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Qualidade de Software

Professor conteudista: Ivanir Costa

SumárioQualidade de SoftwareUnidade I

1 HISTÓRICO E CONCEITOS DE QUALIDADE ................................................................................................11.1 Introdução ..................................................................................................................................................11.2 Definições da qualidade .......................................................................................................................51.3 Conceitos de qualidade de produto e de processo ..................................................................11

1.3.1 A dimensão produto ...............................................................................................................................111.3.2 A dimensão processo ............................................................................................................................. 131.3.3 A qualidade total .................................................................................................................................... 151.3.4 O gerenciamento da qualidade ......................................................................................................... 151.3.5 As ferramentas da qualidade ............................................................................................................. 17

1.4 Conclusão ................................................................................................................................................ 23

Unidade II

2 QUALIDADE DE SOFTWARE ......................................................................................................................... 242.1 Introdução ............................................................................................................................................... 242.2 Garantia de produto de software .................................................................................................. 272.3 Garantia da qualidade de software .............................................................................................. 292.4 Evolução da qualidade de software. ............................................................................................. 342.5 Fatores de qualidade de software ................................................................................................. 352.6 Indicadores de qualidade de software ......................................................................................... 372.7 Confiabilidade de software .............................................................................................................. 382.8 Medidas de confiabilidade de software ...................................................................................... 392.9 Controle de qualidade ........................................................................................................................ 402.10 Prevenção X Detecção ..................................................................................................................... 422.11 Verificação e validação ..................................................................................................................... 432.12 Revisões Técnicas Formais (RTF) .................................................................................................. 452.13 Testes de software ............................................................................................................................. 462.14 Conclusão ............................................................................................................................................. 49

Unidade III

3 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................................... 513.1 Norma ISO/IEC 12207 IEEE Std 12207-2008 – engenharia de software e sistemas – processo do ciclo de vida de software .......................................................................... 54

3.1.1 Resumo ....................................................................................................................................................... 543.1.2 Definições .................................................................................................................................................. 543.1.3 Categorias de processos do ciclo de vida ..................................................................................... 663.1.4 Processo de gestão da qualidade ..................................................................................................... 69

3.2 Normas da série NBR ISO 9000 ...................................................................................................... 723.2.1 Norma NBR ISO 9000-3 – projeto, desenvolvimento, fornecimento, instalação e manutenção de software ............................................................................................................................ 73

3.3 Norma NBR ISO/IEC 9126-1 2003 – engenharia de software – qualidade de produto ............................................................................................................................................................ 83

3.3.1 Diretrizes para uso da norma NBR ISO/IEC 9126-1 .................................................................. 843.3.2 Características da qualidade da norma NBR ISO/IEC 9126-1 .............................................. 843.3.3 Visões da qualidade de software da norma NBR ISO/IEC 9126-1 ...................................... 88

3.4 Conclusão ................................................................................................................................................ 89

Unidade IV

4 MODELOS DE QUALIDADE DE SOFTWARE ............................................................................................. 904.1 Introdução ............................................................................................................................................... 904.2 O modelo MPS.BR ................................................................................................................................ 91

4.2.1 Introdução ................................................................................................................................................. 914.2.2 Descrição geral do MPS.BR ................................................................................................................. 914.2.3 Objetivos do MPS.BR ............................................................................................................................. 924.2.4 Os níveis de maturidade do modelo MPS.BR .............................................................................. 94

4.3 O modelo ISO/IEC 15504 (Software Process Assesment) ...................................................1004.3.1 Introdução ...............................................................................................................................................1004.3.2 Objetivos da ISO/IEC 15504 ..............................................................................................................1004.3.3 As dimensões do modelo de referência .......................................................................................1034.3.4 Conclusão .................................................................................................................................................107

4.4 O modelo CMMI-DEV adpatado do manual CMU/SEI-2006-TR-008 ........................... 1074.4.1 Introdução ...............................................................................................................................................1074.4.2 Evolução do CMMI ............................................................................................................................... 1104.4.3 Objetivos do CMMI ............................................................................................................................... 1134.4.4 Agrupamentos do CMMI ................................................................................................................... 1154.4.5 Métodos de avaliação ........................................................................................................................ 1244.4.6 Conclusão ................................................................................................................................................ 124

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1 HISTÓRICO E CONCEITOS DE QUALIDADE

1.1 Introdução

Quando se fala em qualidade pode-se remontar ao início da organização do homem para comercializar seus produtos há milhares de anos atrás. O conceito de qualidade muda de pessoa para pessoa, de local para local, de época para época e, por isso, pode ser considerado como uma noção subjetiva do valor de um produto.

No entanto, somente ao final do século XIX é que o homem, com o surgimento da industrialização, passou a estudar e implantar conceitos de padrões de qualidade com o intuíto de evitar os retrabalhos e a entrega dos produtos com problemas ao consumidor final. Nesta época era o próprio operário que com o conhecimento adquirido, com a experiência e com os ensinamentos recebidos procedia a aceitação ou provocava ajuste ou rejeitava o produto.

Já no século XX, teve início a verificação da qualidade como uma tarefa para pessoas mais qualificadas, denominadas de supervisores, que ao fazer a inspeção do trabalho executado pelos seus subordinados atuavam para evitar os retrabalhos e a rejeição de produtos. Com o passar do tempo essa forma de atuação avançou em direção à inspeção dos produtos, realizadas por inspetores de qualidade.

A partir da década de 1930, surge a desvinculação dessas tarefas da linha de produção em direção a áreas específicas

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de qualidade, que evoluíram para o uso de controles mais quantitativos da qualidade dos produtos com o uso efetivo da estatística da qualidade desenvolvida por W. A. Shewhart.

Somente após a Segunda Guerra Mundial voltou-se a atenção para o controle de processos, já que nas décadas anteriores o foco da qualidade era eliminar os produtos com problemas ou defeitos (Juran, 2002). O controle de processos introduziu procedimentos que deveriam ser seguidos de forma rigorosa na produção industrial durante todas as etapas do ciclo de produção de um determinado produto.

Na década de 1950, o Japão convidou dois estatísticos americanos, discípulos de Shewhart, Edward Deming e Joseph Juran, que encontraram no Japão as condições ideais para implementar as técnicas de qualidade que tinham desenvolvido, já que o país atravessava uma grande crise devido à rejeição de seus produtos que apresentavam uma má qualidade. Os resultados aparecem no final da década de 1970, com o Japão se tornando uma potência industrial e uma referência com relação à gestão da qualidade (Juran, 2002).

Nas décadas de 1970 e 1980, outros movimentos surgem na Europa e nos Estados Unidos. Na Europa, o movimento se deu em torno do comportamento humano no processo de produção, indicando que para melhorar a qualidade e a produtividade era importante preparar os empregados através de constantes treinamentos. Surgiram incentivos para o trabalho dos empregados em equipes, foram criadas leis que asseguravam os benefícios, a estabilidade e um movimento que valorizava o relacionamento entre o cliente e o fornecedor. Nos Estados Unidos, por outro lado, o processo de produção passou a aplicar a vertente da qualidade denominada de “garantia da qualidade”, que era um conjunto de acordos para cumprir o planejamento da qualidade. (Juran, 2002; Rocha, 2001).

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Conforme Card (1990), a tecnologia da qualidade em manufatura pode ser apresentada em três níveis históricos apresentados na figura 1 e cada nível tecnológico tem aumentado a qualidade e permitido que as empresas operem em diferentes níveis de qualidade.

Figura 1: Evolução da tecnologia da qualidade

Melhoria da qualidade

Nível 3

Nível 2

Nível 1 Inspeção do produto

Controle de qualidade

Melhoria do processo

Tempo

1920 1940 1960 1980 2000

Adaptada: Côrtes & Chiossi (2001) apud Card (1990).

Ainda citando Card (1990), os níveis de tecnologia da qualidade podem ser definidos como:

1. Inspeção do produto: a inspeção do produto é um processo que examina os produtos intermediários e o produto final na procura de defeitos. Esse processo é aplicado nas linhas de montagem dos produtos e foi popularizado a partir da década de 1920.

2. Controle de qualidade: o controle da qualidade trabalha com o monitoramento das taxas de defeitos utilizando a estatística da qualidade e tem como objetivo a redução dos defeitos e dos custos para se identificar os elementos defeituosos do processo de produção. O objetivo é identificar e corrigir esses elementos defeituosos através das taxas de defeitos.

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3. Melhoria do processo: a proposta da melhoria do processo e a procura das tarefas ou atividades que introduzem defeitos no processo de produção da empresa. Melhorando-se os processos minimiza-se os defeitos e os custos envolvidos.

Uma outra visão histórica da qualidade total pode ser apresentada como na tabela 1 criada e apresentada por Shiba (1997). Nesta visão mostra-se a evolução da qualidade total também ao longo do tempo, mas focando os objetivos da qualidade.

Tabela 1: Quatro revoluções da qualidade.

Evolução dos objetivos da qualidade ao longo do tempo

Época Objetivos Resultados esperados

Década de 1950 Adequação ao padrão

Produzir produto de acordo com o padrão escolhido (conformidade).

Década de 1960 Adequação ao uso Garantir satisfação das necessidades do mercado (foco no cliente).

Década de 1970 Adequação ao custo

Reduzir os custos e alcançar a mais alta qualidade.

Década de 1990Adequação às necessidades latentes

Satisfazer as necessidades dos clientes antes do momento esperado pelo cliente.

Fonte: Shiba (1997).

De acordo com Lucena (2007), a tabela 1 ilustra o que ocorreu historicamente em cada década, apresentando, respectivamente, qual era o objetivo e qual era o resultado esperado. Lucena ainda mostra que o foco, na década de 1950, era conseguir uma produção padronizada; na década de 1960, o foco era o uso do produto e passa-se a considerar a necessidade do mercado no processo de produção; na décade de 1970, o foco mudou para o custo, pois a meta era reduzir custos no processo de produção; na década de 1990, o enfoque passou a ser sobre qual a forma de surpreender satisfatoriamente o cliente para estimulá-lo na compra do produto.

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Na atualidade, a qualidade é encarada como um conjunto de atributos essenciais à sobrevivência das organizações num mercado altamente competitivo, objeto da gerência estratégica, líder do processo, que envolve planejamento estratégico, estabelecimento de objetivos e mobilização de toda organização. É o clímax de uma tendência que teve início no começo do século XX (Garvin, 1992), e que envolve, também na atualidade, a responsabilidade social das empresas com o seu ambiente externo, potencializando seu uso em vários setores da economia e mais notadamente no setor de serviços.

1.2 Definições da qualidade

Existem diversas escolas e mestres que ficaram marcados ao longo da história da qualidade. Abaixo serão apresentados os principais mestres e seus conceitos sobre a qualidade.

Frederick Taylor considerado um dos precursores da qualidade desenvolve no início do século XX uma teoria denominada “princípios da administração científica”, que prega que os processos produtivos podem ser repetidos com um grau de variabilidade controlada. Com a padronização pode-se reproduzir um determinado processo em vez do paradigma vigente em que a arte imperava nas tarefas e, dessa forma, não se podia reproduzir nada (Taylor, 1911).

O livro Princípios da administração científica cita:

O aumento da eficiência, a racionalização dos métodos de trabalho, a crença no homem econômico, a divisão e a hierarquização do trabalho, a relevância da organização formal.

Na atualidade, as propostas de Taylor não são bem aceitas pelos estudiosos da área de gerenciamento, pois ficou a idria de que a sua teoria considerava os trabalhadores como pessoas preguiçosas e que era necessário forçá-los e puni-los de

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acordo com as boas práticas e hábitos de trabalho. Outro fator importante é que os trabalhadores, na teoria de Taylor, deveriam saber o que fosse estritamente necessário para desempenhar de forma eficiente o seu trabalho, o que comumente se chamou de “saber tudo sobre apertar parafusos”. Hoje, vigora a ideia de que as pessoas gostam de trabalhar e que podem ser motivadas no seu trabalho, por mais repetitivo que seja.

Nos anos 1930, o Dr. W.A. Shewhart, estatístico norte-americano que já na década de 1920 tinha um grande questionamento com a qualidade e com a variabilidade encontrada na produção de bens, causa uma revolução à teoria científica da administração de Taylor quando propõe um método voltado para a gestão das organizações, conhecido como: “controle da qualidade”, ou “Controle Estatístico da Qualidade (CEQ)”, ou “Controle Estatístico de Processos (CEP)” que se baseava na aplicação de gráficos de controle, na inspeção por amostragem.

Shewhart criou também o ciclo PDCA (Plan, Do, Check e Action), método essencial da gestão da qualidade (Longo, 2010). O ciclo PDCA foi divulgado por Deming e é atualmente conhecido como “Ciclo de Deming” (Walton, 1989).

Já Deming (1982) define que qualidade é:

Atender continuadamente às necessidades e expectativas dos clientes a um preço que eles estejam dispostos a pagar.

Deming é reconhecido pelos estudiosos da qualidade como o grande líder no gerenciamento da qualidade e como fundador da terceira onda industrial (revolução da informação). Ainda segundo Deming (1982) apud Côrtes & Chiossi (2001):

A qualidade é um grau previsível de uniformidade e dependência, baixo custo e satisfação do mercado, ou

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Os pontos-chave da teoria de Deming referem-se ao controle estatístico da qualidade, partricipação do trabalhador no processo de decisão e limitação das fontes de fornecimento.

Resumindo os conceitos e definições do mestre Deming, pode-se dizer que qualidade é o aperfeiçoamento contínuo e firmeza de propósitos; compreender o que acontece, construir e interpretar estatísticas e agir aperfeiçoando; não há respostas corretas, apenas respostas geradas pelos métodos usados para gerá-las; o objetivo deve ser as necessidades do usuário, presentes e futuras.

Juran (1981), considerado um dos arquitetos da revolução da qualidade, a partir da década de 1950 define a qualidade como:

A qualidade consiste nas características do produto que vão ao encontro das necessidades dos clientes e, dessa forma, proporcionam a satisfação em relação ao produto. A qualidade é a ausência de falhas ou defeitos.

e

A qualidade deve ser orientada pelo custo, que consiste na redução dos despedícios e deficiências do processo de produção. Alta qualidade implica em menor custo do produto.

Em contrapartida às propostas de Taylor, Juran defende a delegação aos trabalhadores de funções executadas pelos homens de planejamento e controle (supervisores). Dessa forma,

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o processo de produção assume o autocontrole, a autoinspeção e a autossupervisão. Com essas propostas ele cria e define a gerência para a qualidade que é constituida por três processos: o planejamento da qualidade, o controle da qualidade e a melhoria da qualidade.

Armand Feigenbaum, em 1956, propôs um conceito mais avançado, o “controle total da qualidade”, partindo da premissa de que a qualidade do produto é objeto de todos na organização, desde a concepção, passando pela fabricação, até a chegada dos produtos às mãos dos clientes. Portanto, na sua visão a qualidade não é um trabalho isolado do Departamento de Controle, emas, na verdade, objetivo de toda a organização, da alta gerência aos setores operacionais. A qualidade passou a ser então uma questão de sobrevivência no mercado concorrencial e um objetivo de níveis gerenciais mais elevados, a partir do início da cadeia produtiva, perpassando desde a concepção do projeto da organização até seus produtos (Gurgel Junior, 2002).

A partir desse conceito, foram criadas as equipes interfuncionais, com o objetivo de discutir os processos de padronização dos produtos, que se iniciavam na formulação do projeto, na escolha de bons fornecedores, no controle da produção e na satisfação dos clientes, inclusive no período do pós-venda, mantendo-se o controle estatístico por amostragem, mas não se limitando a ele.

Philip B. Crosby iniciou seus estudos na década de 1960 e em sua teoria a qualidade pode ser vista como uma medida da conformidade com as especificações. O objetivo é ter defeito zero no produto e para isso torna-se necessário a ausência de defeitos na maioria dos componentes do produto. As empresas japonesas então passaram a aplicar corretamente a teoria do defeito zero de Crosby como uma ferramenta de engenharia com a responsabilidade atribuída ao gerenciamento (Crosby, 1979).

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Em 1979, fundou a Philip Crosby Associates e lançou a sua famosa obra Quality is Free, um verdadeiro clássico da qualidade que vendeu mais de 2,5 milhões de cópias e foi traduzido para quinze línguas e, em 1996, lançou um novo livro intitulado Quality is Still Free. O seu nome ficará para sempre associado aos conceitos de “zero defeitos” e de “fazer bem à primeira vez”. Na sua opinião, a qualidade significa conformidade com as especificações, que variam consoante as empresas e de acordo com as necessidades dos clientes.

Crosby considera a prevenção como a principal causadora de qualidade, e por isso pensa que as técnicas não preventivas como a inspecção, o teste e o controle são pouco eficazes. Em alternativa, apresenta uma “vacina” preventiva que contém três ingredientes: determinação; formação; liderança. Nos seus famosos quatorze pontos para a melhoria da qualidade, Crosby encara este esforço como um processo contínuo e não um programa pelo qual a melhoria da qualidade deve ser perseguida de modo permanente. Para ele, os verdadeiros responsáveis pela falta de qualidade são os gestores e não os trabalhadores. As iniciativas para a qualidade deverão vir de cima para baixo e para isso é necessário o empenho da gestão de topo e a formação técnica dos empregados em instrumentos de melhoria da qualidade.

Kaoru Ishikawa,em 1949, entrou para a União Japonesa de Cientistas e Engenheiros (JUSE), um grupo de pesquisa de controle de qualidade. Lá aprendeu os princípios do controle estatístico da qualidade desenvolvido por americanos. Kaoru traduziu, integrou e expandiu os conceitos de gerenciamento do Dr. Deming e do Dr. Juran para o sistema japonês.Talvez a contribuição mais importante de Ishikawa foi seu papel-chave no desenvolvimento de uma estratégia especificamente japonesa da qualidade. A característica japonesa é a ampla participação na qualidade, não somente de cima para baixo dentro da organização, mas igualmente no início e no fim do ciclo de vida do produto. Em conjunto com a JUSE, em 1962,

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Ishikawa introduziu o conceito de “círculo de qualidade” e em 1982 viria o diagrama de “causa e efeito”, também conhecido como “diagrama de Ishikawa”.

Ishikawa, um guru japonês, um humanista, segundo o qual:

Uma interpretação que se poderia dar à qualidade é que ela significa qualidade de trabalho, qualidade do serviço, qualidade de informação, qualidade do processo, qualidade da estrutura, qualidade das pessoas, incluindo os operários, técnicos, engenheiros, gerentes e alta administração, qualidade do sistema, qualidade da companhia, qualidade dos objetivos etc. (Costa Neto, 2007).

Ainda segundo Costa Neto (2007), é atribuida a ele a paternidade do “diagrama de causa e efeito”, uma das sete ferramentas usuais para a resolução dos problemas.

Resumindo, para Ishikawa a qualidade é fabricar produtos mais econômicos, mais úteis e sempre satisfatórios para o consumidor.

Finalmente, deve-se citar o brasileiro Vicente Falconi Campos, pois ele foi o grande divulgador das técnicas japonesas para a qualidade no Brasil, fruto do intercâmbio entre a Fundação Christiniano Ottoni, de Belo Horizonte, da qual participava, com a JUSE (Japonese Union of Scientists and Engineers) e outros organismos japoneses voltados para a gestão da qualidade, com vários livros publicados nesse campo, a começar por TQC – Controle da qualidade total no estilo japonês, de 1992 (Costa Neto, 2007).

Resumindo, para Falconi (1992):

produto ou serviço de qualidade é aquele que atende perfeitamente, de forma confiável, de forma acessível,

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de forma segura e no tempo certo as necessidades dos clientes.

1.3 Conceitos de qualidade de produto e de processo

O verdadeiro critério da boa qualidade é a preferência do consumidor. A única definição anotada que não privilegia o cliente é a de Crosby (1979), voltada para o produtor. Já o dicionário Aurélio define qualidade como:

propriedade, atributo ou condição das coisas ou das pessoas capaz de distingui-las das outras e de lhes determinar a natureza.

Dessa forma, os autores estudam a qualidade a partir de duas dimensões, que devem ser consideradas: a dimensão do produto e a dimensão do processo.

1.3.1 A dimensão produto

De acordo com Rocha (2001):

Um produto é algo concreto, no qual se percebem as formas, os tamanhos, as cores, a beleza, a perfeição e outras observações perceptíveis aos sentidos humanos.

Já Campos (1992) afirma que qualidade é o sentimento de satisfação de uma pessoa por ter conquistado algum produto desejado. O comprador espera que ele funcione por muito tempo e que dificilmente apresente algum problema.

A qualidade de um produto ou serviço pode ser olhada de duas ópticas: a do produtor e a do cliente. Do ponto de vista do produtor, a qualidade se associa à concepção e produção de um produto que vá ao encontro das necessidades do cliente. Do

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ponto de vista do cliente, a qualidade está associada ao valor e à utilidade reconhecidas ao produto, estando em alguns casos ligada ao preço.

Do ponto de vista dos clientes, a qualidade de um produto pode ser vista por diversas características, por exemplo, sua dimensão, sua cor, sua durabilidade, seu design, as funções que desempenha etc. Assim, a qualidade é um conceito multidimensional. A qualidade tem muitas dimensões e é por isso mais difícil, até para o cliente, de definir o que é qualidade de produto. Do ponto de vista da empresa, contudo, se o objetivo é oferecer produtos e serviços de qualidade, o conceito não pode ser deixado ao acaso. Tem de ser definido de forma clara e objetiva. Isso significa que a empresa deve apurar quais são as necessidades dos clientes e, em função destas, definir os requisitos de qualidade do produto. Os requisitos são definidos em termos de variáveis como: comprimento, largura, altura, peso, cor, resistência, durabilidade, funções desempenhadas, tempo de entrega, simpatia de quem atende ao cliente, rapidez do atendimento, eficácia do serviço etc. Cada requisito é em seguida quantificado, a fim de que a qualidade possa ser interpretada por todos (empresa, trabalhadores, gestores e clientes) exatamente da mesma maneira. Os produtos devem exibir esses requisitos, a publicidade se faz em torno desses requisitos, o controle de qualidade visa assegurar que esses requisitos estejam presentes no produto, a medição da satisfação se faz para apurar em que medida esses requisitos estão presentes e em que medida vão realmente ao encontro das necessidades. Todo o funcionamento da “empresa de qualidade” gira em torno da oferta do conceito de qualidade que foi definido (Brocka, 1994; Fazano, 2006; FNQ, 2007; Paladini, 2005).

De acordo com Shiba (1997) apud ISO/IEC 9126, deve-se considerar alguns aspectos para se obter a qualidade do produto:

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1. Funcionalidade: identifica os procedimentos de funcionamento de um produto.

2. Confiabilidade: o produto não deve apresentar problemas junto ao clientes, caso contrário, o fornecedor deverá resolvê-los.

3. Usabilidade: deve-se testar o máximo possível o produto e constatar o resultado como satisfatório.

4. Eficiência: comprovação, pelo cliente, de sua satisfação com o produto.

5. Manutenibilidade: garantia de correções dos problemas.

6. Portabilidade: o produto muda de ambiente e a operação ocorre da mesma forma satisfatória.

1.3.2 A dimensão processo

Uma das evoluções mais necessárias para o estudo da qualidade está em notar que a qualidade do produto é importante, mas que a qualidade do processo de produção é ainda mais importante. No caso do prato de comida, por exemplo, nós podemos dizer mais sobre a qualidade observando como o prato foi preparado do que analisando o produto final. Afinal, nós não conseguimos ter certeza da higiene ou do valor nutricional apenas comendo o conteúdo do prato. Esta descoberta aconteceu durante a própria evolução dos conceitos de qualidade, ao longo dos anos.

Modernamente, considera-se que a qualidade do produto é conseguida de forma consistente, a longo prazo, a partir da qualidade do processo.

A qualidade do processo pode ser explicada como sendo o “melhor caminho” lógico a ser percorrido entre o início e a conclusão de um produto que será construído. Para determinar

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o melhor caminho, são utilizadas as ferramentas da qualidade total para efetuar os estudos e as simulações e determinar a rota ideal (Oakland, 1994).

Um assunto fundamental no gerenciamento da qualidade é que a qualidade do processo afeta diretamente a qualidade dos produtos liberados. Isto vem dos sistemas de manufatura nos quais a qualidade do produto está intimamente relacionada com o processo de produção. Em um sistema de manufatura automático, o processo envolve a configuração, o setup e a operação das máquinas envolvidas no processo. Uma vez que as máquinas estão operando corretamente, a qualidade do produto acontece naturalmente. A medição da qualidade do produto perrmite a mudança no processo até que se encontre o nível de qualidade que se quer, como mostra a figura 2 (Sommerville, 2007).

Figura 2: Processo base da qualidade

analysis Business Process Model

Define processo

Assegura qualidade

do produtoDesenvolve

produto

Melhora processo

Processo padronizadoProduto

OK?

Evento início

Evento fim

NÃO SIM

Fonte: adaptado de Sommerville (2007).

A figura 2 mostra que há um link claro entre a qualidade do processo e a qualidade do produto na manufatura, porque o processo é relativamente fácil para padronizar e monitorar. Uma vez que o sistema de manufatura é calibrado, ele pode ser executado várias vezes e gerar produtos de alta qualidade.

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1.3.3 A qualidade total

O termo “qualidade total” ou TQM (Total Quality Management) representa a busca da satisfação, não só do cliente, mas de todos os envolvidos em um processo produtivo da empresa, além de buscar também a excelência organizacional da empresa. Dessa forma, a qualidade total engloba os conceitos da qualidade do produto e da qualidade do processo.

A expressão “qualidade total”, em si, não traduz com correção o conceito que pretende divulgar, pois ela induz inadvertidamente a uma confusão com qualidade absoluta ou qualidade acabada, “até mesmo porque qualidade não é algo estático, mas dinâmico. Qualidade não é estado, mas processo ou busca continuada (Mezomo, 1994).

O conceito de qualidade total vem sendo desenvolvido por numerosos teóricos há mais de meio século. Ela se compõe de numerosos elementos, como os princípios da administração científica de Taylor (1995), o controle estatístico de Shewart, os conceitos sobre o comportamento humano de Maslow, McGregor e Herzeberg, e os conceitos sobre fatores técnicos da qualidade de Deming, Juran, Feigenbaum e Crosby, entre outros (Morejón, 2005).

1.3.4 O gerenciamento da qualidade

A responsabilidade do gerenciamento da qualidade é garantir que o nível esperado de qualidade do processo, produto ou serviço seja alcançado. O gerenciamento de qualidade envolve a definição de procedimentos e padrões apropriados e a verificação para que eles sejam seguidos por todos na empresa.

O PDCA (Plan, Do, Check e Act) foi desenvolvido por Shewhart e divulgado por Deming e foi proposto como um meio sistemático para a implementação de mudanças corretivas ou evolutivas. Ele pode ser usado em todos os estágios do ciclo de vida de um

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produto ou processo para: a) correção de problemas; b) melhoria de processos; c) manutenção do nível de desempenho de um processo (Côrtes & Chiossi,2001).

A figura 3 apresenta o ciclo PDCA que hoje é a base de quase todos os modelos de qualidade existentes.

Figura 3: Ciclo PDCA

Ações corretivas

Metas

Métodos e processos

Treinamento

Implantação

Verificação de resultados

A (act)Agir

C (Check)Verificar

P (Plan)Planejar

D (Do)Fazer

Fonte: adaptado de Côrtes & Chiossi (2001) e Deming (1982).

Os quatros elementos do ciclo PDCA significam:

• P (planejamento): onde se estabelecem as metas e o processo formado por métodos, rotinas, documentos, normas, padrões, papéis etc.;

• D (execução): normalmente composta de duas fases, o treinamento das novas práticas planejadas e a implantação do processo;

• C (verificação): verificação dos resultados do processo implantado com relação às metas preestabelecidas;

• A (ações corretivas): ações para corrigir eventuais desvios do processo.

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Além do PDCA, o TQM possui sete ferramentas que possibilitam atuar nas atividades do processo produtivo dos diversos segmentos: financeiros, econômico, industrial, serviços etc.

De acordo com Shiba (1997), essas ferramentas contribuem para as pessoas entenderem os assuntos da mesma forma, pois se tornam uma comunicação padrão no ato de praticar o processo e construir os produtos.

1.3.5 As ferramentas da qualidade

Dentre as ferramentas mais utilizadas destacam-se as denominadas ferramentas básicas da qualidade: diagrama de Pareto, diagrama de causa e efeito, lista de verificação, histograma, diagrama de dispersão, gráfico linear e gráfico de controle. Neste item serão apresentas as principais e mais utilizadas na gestão da qualidade:

1. Diagrama de Pareto

É uma forma de descrição gráfica na qual se procura identificar quais itens são responsáveis pela maior parcela dos problemas.

De acordo com Ramos (2008), os passos para a construção do Diagrama de Pareto são:

• determinar como os dados serão classificados: por produto, por máquina, por turno, por operador etc.;

• construir uma tabela, colocando os dados em ordem decrescente;

• calcular a porcentagem de cada item sobre o total e o acumulado;

• traçar o diagrama.

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Figura 4: Exemplo de diagrama de Pareto

ProblemaCount

PercentCum %

G77

17,317,3

J69

15,532,9

A63

14,247,1

E57

12,859,9

I49

11,070,9

B409,0

80,0

H285,3

86,3

C255,9

92,1

D184,1

96,2

Outros173,8

100,0

80

70

60

50

40

30

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0

Fonte: Ramos (2008).

A figura 4 apresenta um exemplo da aplicação do diagrama de Pareto onde no eixo vertical foram organizadas as quantidades de problemas apresentados em um determinado período de contagem, e na horizontal as quantidades de erros de cada tipo de erro organizadas em ordem descrecente, o percentual de cada tipo de erro em relação ao total e o percentual acumulado ao longo dos tipos de erros.

A partir desse gráfico pode-se analisar os dados sob diferentes pontos de vista para uma tomada de decisão sobre quais ações deverão ser tomadas ou quais os tipos de erros que terão prioridades nas ações, e assim por diante.

2. Diagrama de causa e efeito

Esta ferramenta permite identificar possíveis causas do problema envolvido com os seis elementos (6 Ms) de um processo produtivo: materiais, métodos, máquinas, mão de obra, medição e meio ambiente.

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Utilizando-se os 6Ms (nem todos são necessários – depende do problema analisado) aplica-se o diagrama de causa e efeito ou diagrama de Ishikawa ou diagrama espinha de peixe da seguinte forma:

• desenhar uma seta apontando para o problema (efeito) que está sendo analisado;

• escrever as causas primárias que afetam o efeito nas espinhas grandes;

• escrever as causas secundárias que afetam as espinhas grandes, associando-as às espinhas médias;

• finalmente, escrever as causas terciárias que afetam as espinhas médias, associando-as às espinhas pequenas.

A figura 5 mostra a estrutura básica do diagrama de causa e efeito sobre o qual deve ser montado o problema a ser analisado.

Figura 5: Diagrama básico de causa e efeito

Espinha grande

Espinha pequena

Espinha média

Efeito

A partir de um problema identificado e colocado como efeito no diagrama, depois os elementos macro (Ms) são identificados e relacionados nas espinhas grandes do diagrama (causas primárias). Em sequência, identificam-se as causa possíveis do problema que são colocadas nas espinhas médias (causas secundárias) e pequenas (causa terciárias) do diagrama.

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De acordo com Lucena (2007), um diagrama de causa e efeito ajuda a entender as causas que deram origem ao problema durante o processo de produção. É um gráfico que induz a pensar e a definir quais são os “porquês” das causas dos problemas.

Ainda conforme Ramos (2008), deve-se ter cuidado na montagem do diagrama:

• não criticar ideias dos colegas: deixar a cabeça livre, sem restrições;

• participar ativamente, buscando dar o melhor de si e de seu conhecimento;

• não tentar dominar a discussão: dar chance a todos de exporem suas ideias e debatê-las;

• registrar todas as ideias à medida em que forem sendo geradas;

• pedir esclarecimentos quando não entender.

Entende-se aqui que o diagrama de Ishikawa é uma ferramenta poderosa para a identificação dos direcionadores que potencialmente causam os efeitos indesejáveis. Estes direcionadores, por sua vez, também podem ser EIs originados por outras causas-raízes. O diagrama apresenta como pontos fortes: ser uma boa ferramenta de levantamento de direcionadores; ser uma boa ferramenta de comunicação; estabelecer a relação entre o efeito e suas causas e possibilitar um detalhamento das causas. No entanto, também apresenta os seguintes pontos fracos: não apresentar os eventuais relacionamentos entre as diferentes causas e não focalizar necessariamente as causas que devem efetivamente ser atacadas (TransMeth, 2010).

3. Lista de verificação

É uma forma de coleta de dados referente à quantidade de fatos ocorridos para uma atividade ou um problema. Os fatos

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devem ser coletados num período de tempo devidamente definido. A finalidade da coleta de dados é organizar os dados de uma forma que proporcione uma interpretação de fácil entendimento (Lucena,2007).

Para registrar e ajudar na organização dos dados pode-se empregar listas de verificação ou tabelas. Estas costumam ser de uma das seguintes categorias:

• tabela de frequências;

• tabela de classificação;

• tabela de simples listagem;

• tabela de localização de defeitos;

• tabela de verificação.

Ramos (2008) apresenta dois exemplos gráficos com uma tabela de frequência (figura 6) e uma tabela de classificação (figura 7):

Figura 6: Exemplo de uma tabela de frequência

Tempo (dias) f

10 a 15 ||

15 a 20 ||||

20 a 25 ||||||||||||

25 a 30 |||||||||||

30 a 35 |||||||||||||||||||||||

35 a 40 ||||||||||||||

40 a 45 |||||||

45 a 50 ||||


Esta tabela da figura 6 apresenta duas colunas: a primeira coluna apresenta os dias da contagem organizados de 5 em 5

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dias e a segunda coluna apresenta a frequência para a observação que foi efetuada nos dias.

A tabela de classificação mostrada na figura 7 ilustra uma contagem de erros por tipo de erros. Na primeira coluna ela indica o tipo de erro e na segunda coluna a quantidade observada em um deteminado período definido.

Figura 7: Exemplo de uma tabela de classificação

Erro Qtd

Falha funcional ||||||||||||||||||||

Teste inadequado |||||||||||||

Erro de codificação ||||||

Falha interna |||

Nâo funciona |

Outros ||||||||


4. Histograma

Um histograma é um gráfico de barras que mostra a evolução de um cenário de um processo de produção num intervalo de tempo e, dessa forma, possibilita analisar as concentrações de comportamento de uma pesquisa. Para definir o intervalo das faixas estuda-se estaticamente a frequência adequada.

De acordo com Ramos (2008), o histograma mostra a “forma” dos dados obtidos. Consiste na classificação dos dados em classes e na contagem da quantidade (frequência) em cada uma destas, traçando retângulos cujas alturas são proporcionais a estas. Recomenda-se uma amostra com no mínimo 30 dados, mas 50 dados ou mais são preferíveis, como mostra a figura 8.

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Figura 8: Exemplo de um histograma

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073.96 73.97 73.98 73.99 74 74.01 74.02 74.03 74.04

Frequência

Classes


A divisão por faixas em grupos de valores proporciona um gráfico mais condensado, possibilitando uma visualização de forma resumida. Nota-se no exemplo da figura 8, considerando-se desvios em peças de uma fábrica, que a classe (faixa de valores) na qual as medidas das peças vão de 74 a 74.01 apresenta uma maior concentração, o que corresponde a uma incidência de quase 50 vezes os desvios anotados.

1.4 Conclusão

Este capítulo apresentou um histórico e conceitos da área de qualidade. Diversos autores foram utilizados para dar uma visão resumida e abrangente da história da qualidade, pois quando se trabalha com a área de projetos e qualidade de projetos pode-se aplicar os mesmos conceitos. Existe um processo para a “fabricação” dos projetos e deve-se concentrar esforços para realizar um bom controle desse processo.

É importante que não se faça confusão entre o controle de projeto e o controle do processo de projeto. O primeiro refere-se a um projeto específico e o segundo refere-se à “fábrica” de projetos.

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