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Instituto de Educação Tecnológica Pós-graduação Análise de Negócio e Processos Turma n° 06 28 de outubro de 2017 Elicitação e Análise de Requisito: Indefere da metodologia de desenvolvimento de software e da maturação de qualidade que a empresa possui MYRIAN GABRIELA ALVES CAMILO PEDRONI Analista de Projetos [email protected] RESUMO Este artigo foi desenvolvido em estudos bibliográficos sobre análise de negócios e processos, objetivando a importância da elicitação e análise de requisitos em projetos de softwares. Independente da metodologia de desenvolvimento utilizada na empresa (ágil ou tradicional) ou, o modelo de maturidade de qualidade de software (CMMI ou MPS.BR), a falta de informações nos projetos resulta em soluções errôneas, insatisfação do cliente e vários problemas no processo de desenvolvimento de software. Palavras-chave: Análise de negócios, Metodologia ágil. Metodologias tradicionais. Elicitação de requisitos. CMMI. MPS.BR. 1 INTRODUÇÃO Nos dias atuais, as empresas estão numa corrida constante e passam a necessitar de produtos com qualidade e soluções rápidas. O crescimento tecnológico e a competitividade nas organizações fazem com as empresas se inovem tecnologicamente para oferecer melhores produtos que atendam às necessidades do cliente/mercado. Segundo Ventorin (1999, p.8) a necessidade de um bom projeto de software passou a ser fundamental para que se tenha êxito esperado após sua implantação, onde o objetivo maior é satisfazer as necessidades do usuário.

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Instituto de Educação Tecnológica Pós-graduação

Análise de Negócio e Processos – Turma n° 06 28 de outubro de 2017

Elicitação e Análise de Requisito: Indefere da metodologia de desenvolvimento de software e da maturação de qualidade que a

empresa possui

MYRIAN GABRIELA ALVES CAMILO PEDRONI Analista de Projetos

[email protected]

RESUMO

Este artigo foi desenvolvido em estudos bibliográficos sobre análise de negócios e

processos, objetivando a importância da elicitação e análise de requisitos em projetos de

softwares. Independente da metodologia de desenvolvimento utilizada na empresa (ágil ou

tradicional) ou, o modelo de maturidade de qualidade de software (CMMI ou MPS.BR), a

falta de informações nos projetos resulta em soluções errôneas, insatisfação do cliente e

vários problemas no processo de desenvolvimento de software.

Palavras-chave: Análise de negócios, Metodologia ágil. Metodologias tradicionais. Elicitação

de requisitos. CMMI. MPS.BR.

1 INTRODUÇÃO

Nos dias atuais, as empresas estão numa corrida constante e passam a necessitar de

produtos com qualidade e soluções rápidas. O crescimento tecnológico e a competitividade

nas organizações fazem com as empresas se inovem tecnologicamente para oferecer

melhores produtos que atendam às necessidades do cliente/mercado.

Segundo Ventorin (1999, p.8) “a necessidade de um bom projeto de software passou a ser

fundamental para que se tenha êxito esperado após sua implantação, onde o objetivo maior

é satisfazer as necessidades do usuário”.

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Com isso, dentro do contexto de metodologias tradicionais e ágeis (será discutido nas

seções 2,2 e 2.3 do presente artigo) de gerenciamento de projetos, as empresas têm

adotado modelos de maturidade de software que visam a melhoria da qualidade dos

processos de desenvolvimento. O nível de maturidade utilizado neste trabalho será o

MPS.BR Nível G ágeis (abordado no item 2.1.1 do presente artigo). Com a ressalva de que

ele é o nível básico de maturidade do modelo adotado.

Segundo Ventorin (1999, p.8) “o ciclo de vida de um projeto de software passa pelas fases

de identificação do problema e da necessidade do usuário, estudo de viabilidade, análise e

projeto de sistemas, desenvolvimento, testes e manutenção”. Mesmo com processos bem

definidos, as empresas enfrentam problemas relacionados ao processo de desenvolvimento.

Entregar uma solução satisfatória para o cliente é uma das maiores dificuldades que as

empresas enfrentam atualmente. O objetivo deste trabalho é informar que independente da

metodologia escolhida pela empresa (seja tradicional ou ágil) e independentemente do nível

de maturidade de qualidade de software que possui, para o desenvolvimento de um

software com qualidade (CMMI ou MPS.BR), a elicitação de requisitos (uma das técnicas da

análise de negócio) deve ser feita de forma efetiva. Os envolvidos no projeto devem saber

exatamente o que o software a ser construído irá fazer e o que não irá.

2 REVISÃO DE LITERATURA

2.1 – MODELO DE MATURIDADE - MPS.BR

Rubinstein, Rubinstein e Boria (2013, p.33) afirmam que:

O Modelo de referência para Software MPS (MR- MPS-SW) [SOFTEX, 2012a] é um modelo de maturidade de processos, inspirado e compatível com o CMMI-DEV [SEI, 2010] e aderente às normas internacionais ISO/IEC 12207 [ISO/IEC, 2008] e ISO/IEC 15504 [ISO/IEC, 2003].

Na arquitetura do MPS.BR são descritos processos que compõem o modelo. Segundo

Rubinstein, Rubinstein e Boria (2013, p.35):

É possível entender cada processo de forma separada, mas não reside aí o valor do modelo: como modelo de estados de maturidade, o MPS organiza o desenvolvimento utilizando grupos de processos.

No MPS.BR os níveis de maturidade são sete identificados pelas letras de “G” até “A”.

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Segundo Rubinstein, Rubinstein e Boria (2013, p.35) “a Capacidade do Processo expressa o

grau de refinamento e a institucionalização com que o processo é executado na

organização”. Segue abaixo Figura 1.0 onde são representados os níveis de maturidade e

seus atributos em questão.

FIGURA 1 - Níveis de maturidade do MR-MPS-W]

Fonte: Rubinstein, Rubinstein e Boria (2013, p.35)

2.1.1 – Nível G (Parcialmente Gerenciado) de Maturidade MPS.BR

O nível de maturidade G é composto pelos processos Gerência de Projetos e Gerência de

Requisitos.

Segundo Softex (2012, p.30), o propósito do processo de Gerência de Projetos/Trabalho é:

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Estabelecer e manter planos que definem as atividades, recursos e responsabilidades do projeto, bem como prover informações sobre o andamento do projeto que permitam a realização de correções quando houver desvios significativos no desempenho do projeto. Seus resultados esperados de acordo com a Softex são:

GPR 1. O escopo do trabalho para o projeto é definido;

GPR 2. As tarefas e os produtos de trabalho do projeto são dimensionados utilizando métodos apropriados;

GPR 3. O modelo e as fases do ciclo de vida do projeto são definidos;

GPR 4. (Até o nível F) O esforço e o custo para a execução das tarefas e dos produtos de trabalho são estimados com base em dados históricos ou referências técnicas;

GPR 5. O orçamento e o cronograma do projeto, incluindo a definição de marcos e pontos de controle, são estabelecidos e mantidos;

GPR 6. Os riscos do projeto são identificados e o seu impacto, probabilidade de ocorrência e prioridade de tratamento são determinados e documentados;

GPR 7. Os recursos humanos para o projeto são planejados considerando o perfil e o conhecimento necessários para executá-lo;

GPR 8. (Até o nível F) Os recursos e o ambiente de trabalho necessários para executar o projeto são planejados;

GPR 9. Os dados relevantes do projeto são identificados e planejados quanto à forma de coleta, armazenamento e distribuição. Um mecanismo é estabelecido para acessá-los, incluindo, se pertinente, questões de privacidade e segurança;

GPR 10. Um plano geral para a execução do projeto é estabelecido com a integração de planos específicos;

GPR 11. A viabilidade de atingir as metas do projeto é explicitamente avaliada considerando restrições e recursos disponíveis. Se necessário, ajustes são realizados;

GPR 12. O Plano do Projeto é revisado com todos os interessados e o compromisso com ele é obtido e mantido;

GPR 13. O escopo, as tarefas, as estimativas, o orçamento e o cronograma do projeto são monitorados em relação ao planejado;

GPR 14. Os recursos materiais e humanos bem como os dados relevantes do projeto são monitorados em relação ao planejado;

GPR 15. Os riscos são monitorados em relação ao planejado;

GPR 16. O envolvimento das partes interessadas no projeto é planejado, monitorado e mantido;

GPR 17. Revisões são realizadas em marcos do projeto e conforme estabelecido no planejamento;

GPR 18. Registros de problemas identificados e o resultado da análise de questões pertinentes, incluindo dependências críticas, são estabelecidos e tratados com as partes interessadas;

GPR 19. Ações para corrigir desvios em relação ao planejado e para prevenir a repetição dos problemas identificados são estabelecidas, implementadas e acompanhadas até a sua conclusão.

Segundo Softex (2012, p.29), o propósito do processo de Gerência de Requisitos é:

Gerenciar os requisitos do produto e dos componentes do produto do projeto e identificar inconsistências entre os requisitos, os planos do projeto

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e os produtos de trabalho do projeto. Seus resultados esperados de acordo com a Softex são:

GRE 1. O entendimento dos requisitos é obtido junto aos fornecedores de requisitos;

GRE 2. Os requisitos são avaliados com base em critérios objetivos e um comprometimento da equipe técnica com estes requisitos é obtido;

GRE 3. A rastreabilidade bidirecional entre os requisitos e os produtos de trabalho é estabelecida e mantida;

GRE 4. Revisões em planos e produtos de trabalho do projeto são realizadas visando identificar e corrigir inconsistências em relação aos requisitos;

GRE 5. Mudanças nos requisitos são gerenciadas ao longo do projeto.

2.2 – MODELO DE MATURIDADE - CMMI

O CMMI (Capability Maturity Model Integration) é um modelo que define práticas para

desenvolvimento e maturidade de software na empresa.

Segundo Mello (2011, p.13 e 14):

O CMMI-DEV (SEI, 2006a) possui dois tipos de representação: contínua e por estágios. Na representação contínua, as áreas de processos são organizadas em categorias e a implementação da melhoria ocorre por níveis de capacidade, enquanto que na representação por estágios, as áreas de processos são organizadas em níveis de maturidade. Na primeira, as áreas de processos podem ser avaliadas individualmente, segundo a estratégia e objetivos de negócio da organização. Já na representação por 14 estágios, a avaliação é realizada em todas as áreas de processos que compõem o nível de maturidade selecionado pela organização. Os tipos de representação diferem na seleção e organização dos componentes do modelo, mas utilizam o mesmo conjunto de processos e práticas. Os níveis de maturidade e de capacidade definidos no CMMI-DEV estão relacionados na Tabela abaixo.

FIGURA 2 - Níveis de capacidade e de maturidade do CMMI-DEV (SEI, 2006a)

Fonte: Mello (2011, p.14)

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2.3 – METODOLOGIA TRADICIONAL – RUP

Segundo Silva, Souza e Camargo (2013, p.41), “o gerenciamento de projetos constitui-se

uma tarefa de fundamental importância no processo de desenvolvimento de software”. Em

algumas organizações, um projeto só é aprovado após a realização de um estudo de

viabilidade financeira e técnica.

Para análise da metodologia tradicional, foi levado em consideração que a empresa possui

certificação de maturidade de software MPS.BR Nível G e utiliza no seu processo de

desenvolvimento de software metodologia tradicional PDCA. Segundo Pacheco et al (2012,

p.3), o ciclo PDCA é também conhecido como:

Ciclo de Shewhart, Ciclo da Qualidade ou Ciclo de Deming, é uma metodologia que tem como função básica o auxílio no diagnóstico, análise e prognóstico de problemas organizacionais, sendo extremamente útil para a solução de problemas. Poucos instrumentos se mostram tão efetivos para a busca do aperfeiçoamento quanto este método de melhoria contínua, tendo em vista que ele conduz a ações sistemáticas que agilizam a obtenção de melhores resultados com a finalidade de garantir a sobrevivência e o crescimento das organizações (QUINQUIOLO, 2002). Como a utilização do Ciclo PDCA está intimamente ligada ao entendimento do conceito de processo, é importante que todos os envolvidos em sua aplicação entendam a visão processual como a identificação clara dos insumos, dos clientes e das saídas que estes adquirem, além dos relacionamentos internos que existem na organização (TACHIZAWA, SACAICO, 1997), ou seja, a visão de cliente/fornecedor interno.

O ciclo PDCA é composto por etapas. As etapas do ciclo PDCA segundo Simões e Ribeiro

(2009, p.5) tem o seguinte objetivo:

Possibilitar que os métodos a serem utilizados na solução do problema sejam planejados, executados, verificados e padronizados. Segundo Werkema (1995), as etapas do ciclo PDCA são:

a) Planejamento (plan): está é a primeira etapa do ciclo, nesta fase toma-se por base as informações coletadas no diagrama 6M e planeja-se uma ação que solucione as causas identificadas. O planejamento é feito com a utilização da técnica 5W 2H;

b) Execução (do): a segunda etapa do ciclo consiste em executar o planejamento que foi elaborado; 6

c) Verificação (check): a terceira etapa é a verificação da ação, nessa fase analisa-se a situação atual, compara com a situação anterior, e verifica se o que foi planejado realmente foi realizado;

d) Ação (action): a quarta etapa é a ação a ser tomada diante do resultado obtido. Caso o efeito tenha sido negativo e o problema persiste inicia-se outro ciclo, se o efeito foi positivo e o problema foi solucionado então avalia-se a situação atual, e as mudanças que proporcionaram o alcance das metas para que seja feita uma padronização do sistema utilizado.

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A metodologia resulta num grande volume de documentações gerando reclamações dos

clientes pelo excesso de burocracia. Na tentativa de resolver essas insatisfações dos

clientes e outros problemas que serão discutidos na seção 3 deste trabalho, sugere-se

modificar o processo de desenvolvimento de software para metodologia ágil SCRUM

(mantendo a nível de maturação de qualidade de software MPS.BR Nível G).

2.4 – MEDOTOLOGIA AGIL SCRUM

Metodologia Ágil surgiu nos anos 90. Para Andrade et al (2012, p.3), O termo metodologia

ágil é:

O termo metodologias ágeis tornou-se popular em 2001, quando 17 especialistas em processo de desenvolvimento de software estabeleceram princípios comuns compartilhados por todos esses métodos. O resultado foi a criação do “The Agile Manifesto” no qual abordaram o nome Metodologia Ágil. Este manifesto foi criado com o intuito de fazer a união entre diferentes metodologias ágeis [Agile 2011].

As metodologias ágeis tratam-se de metodologias de desenvolvimento adaptativas e flexíveis, e que são indicadas para cenários onde a mudança de requisitos é constante e os resultados precisam ser entregues ao cliente em curtos espaços de tempo. A proposta destas metodologias é dividir o desenvolvimento em ciclos curtos, ou iterações, de apenas algumas semanas, de modo que, ao final de cada ciclo, o cliente (interno ou externo) receba uma versão que agregue valor ao seu negócio [Dantas 2003].

Existem várias metodologias de desenvolvimento ágil, dentre elas a metodologia SCRUM.

Segundo Andrade et al (2012, p.3), SCRUM é:

O SCRUM (nome derivado de uma atividade que ocorre durante um jogo de rugby) é um modelo ágil de processo que foi desenvolvido por Jeff Sutherland e por sua equipe no início da década de 1990 [Pressman 2006]. Originalmente, o Scrum foi desenvolvido para ser implementado em equipes de desenvolvimento de produtos de software. Porém, pode ser utilizado por qualquer empresa que necessite implementar processos de gerenciamento de projetos, tais como agências de publicidade, projetos de arquitetura, bancos etc [Silva et al 2010].

O SCRUM baseia-se em seis características: flexibilidade dos resultados; flexibilidade dos prazos; times pequenos; revisões frequentes; colaboração; orientação a objetos [Schwaber 1995]. Este método não requer ou fornece qualquer técnica específica para a fase de desenvolvimento, apenas estabelece conjuntos de regras e práticas gerenciais que devem ser adotadas para o sucesso de um projeto [Carvalho & Mello 2009].

No SCRUM são utilizados diversos vocabulários. Segue abaixo vocabulário segundo Bissi

(2007, p.4):

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• Backlog: Lista de todas as funcionalidades a serem desenvolvidas durante o projeto completo, sendo bem definido e detalhado no início do trabalho, deve ser listado e ordenado por prioridade de execução; • Sprint: Período não superior a 30 dias, onde o projeto (ou apenas algumas funcionalidades) é desenvolvido; • Sprint Planning Meeting: Reunião de planejamento; • Sprint Goal: Disparo dos objetivos/metas; • Sprint Review Meeting: Revisão da reunião; • Sprint Backlog: Trabalho a ser desenvolvido num Sprint de modo a criar um produto a apresentar ao cliente. Deve ser desenvolvido de forma incremental, relativa ao Backlog anterior (se existir); • Dayling SCRUM: Reunião diária; • Scrum: Reunião diária onde são avaliados os progressos do projeto e as barreiras encontradas durante o desenvolvimento; • Scrum Meeting: Protocolo a seguir de modo a realizar uma reunião Scrum; • Scrum Team: A equipe de desenvolvimento de um Sprint; • Scrum Master: Elemento da equipe responsável pela gestão do projeto e liderar as Scrum Meetings, são normalmente engenheiros de software ou da área de sistemas. Apesar de ser gestor não tem propriamente autoridade sobre os demais membros da equipe. • Product Backlog: Produção do trabalho executado. • Product Owner: Proprietário do produto.

FIGURA 4 – Ciclo do Scrum

Fonte: Andrade et al (2012, p.5)

2.4.1 – APLICANDO SCRUM NO NÍVEL DE MATURIDADE DE QUALIDADE DE

SOFTWARE MPS.BR NÍVEL G

Para manter o nível de maturação de qualidade de software MPS.BR nível G na

metodologia ágil SCRUM, é sugerido o seguinte processo para o desenvolvimento de

software:

As fases utilizadas são representadas Figura 5 a seguir:

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FIGURA 5 – Fases do Processo de Desenvolvimento do Projeto

Fonte: Autora, 2017.

2.4.1.1 – Fase 1 (Iniciação do Projeto)

Esta fase inicia-se com a formalização enviada pelo comercial referente à proposta

assinada. O coordenador do projeto responsável pelo projeto, deve marcar uma Reunião de

Abertura envolvendo o Analista de Negócio, o Líder do Projeto e o Analista de Requisitos

para obter entendimento comum dos requisitos elicitados (abordado no item 2.5 do presente

artigo), bem como definir as responsabilidades de cada integrante da equipe e

comprometimento a fim de alcançar os objetivos propostos.

Na Reunião de Abertura, são debatidos os objetivos, restrições, prazos e cronogramas,

além de analisar a aceitação dos requisitos. O projeto sendo aceito, a ata de reunião de

abertura é registrada finalizando o 1º marco do projeto, caso contrário, deve-se registrar na

ata da Reunião de Abertura a inviabilidade deste para manter seu histórico. Nesta fase não

são utilizadas práticas da metodologia SCRUM.

2.4.1.2 – Fase 2 (Planejamento e Especificação do Projeto)

Conforme Catunda et al. (2014, p.3) diz:

Inicialmente é realizado um planejamento para a Fase 1, seguindo do levantamento e análise dos requisitos, englobando a identificação dos requisitos de cliente (parcialmente identificados na Fase 1) dos requisitos funcionais e não funcionais e dos casos de uso.

Com base no levantamento e análise dos requisitos, o coordenador responsável pelo projeto

refina as estimativas para o projeto e elabora o cronograma do projeto indicando os marcos

e as dependências entre as tarefas, além de consistir a quantidade de sprints necessários

para o desenvolvimento do projeto de uma alocação prévia dos casos de uso nos sprints

(Release Planning) e elabora a Matriz de Risco do projeto.

O analista de requisitos elabora o documento de caso de uso após o planejamento do

projeto, o documento de rastreabilidade dos casos de uso (além de mantê-lo atualizado).

Após o término da elaboração da Especificação, o Especificador a envia para o cliente.

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Se houver mudanças nos requisitos definidos na Proposta Inicial, o Analista de Requisitos

cria o documento de Análise de Impacto para registrar os efeitos causados pelas alterações

no esforço, prazo do projeto.

Segundo Catunda et al. (2014, p.4):

As práticas da metodologia SCRUM utilizadas nesta fase são o Release Planning (na qual a estimativa do número de sprints necessários e uma alocação prévia de estórias nos sprints gerando uma estimativa inicial e fim do projeto são realizadas).

A divisão do projeto em sprints tem duração fixa de duas semanas. O método para estimar

quais casos de uso serão desenvolvidos em cada sprint, é analisado conforme

complexidade por caso de uso e tecnologias utilizadas no projeto contendo data início e fim

e esforço.

2.4.1.3 – Fase 3 (Análise, Projeto, Construção, Homologação e Implantação (Sprint))

A fase 3 representa sprint e tem duração de duas semanas. Nessa fase segundo Catunda et

al. (2014, p.4) “são realizados as atividades relacionadas com análise, projeto, construção,

homologação, e implantação de alguns casos de uso do projeto”. Caso tenha mais de um

sprint no projeto, a fase observada na figura abaixo ficará mais iterativa.

FIGURA 6 – Fases (Análise e Desenvolvimento da Sprint)

Fonte: Autora, 2017.

O sprint é iniciado com o planejamento utilizando as práticas da metodologia Scrum Sprint

Planning 1 (no qual os casos de usos a serem desenvolvidos no sprint atual serão

selecionados) e Sprint Planning 2 (no qual os casos de uso selecionado para o sprint são

detalhados e analisados). O cliente deve ser envolvido para analisar e dar aceite nos Casos

de Uso desenvolvidos. Caso o cliente não concorde com a solução apresentada, deve haver

uma reavaliação. Porém, se houverem mudanças nos requisitos definidos na Proposta, o

Analista de requisitos cria o documento de Análise de Impacto conforme descrito na fase 2

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da metodologia. Somente após aprovação do cliente é que a equipe analisa a viabilidade

técnica (registro formal do 2º marco do projeto) conclui o primeiro caso de uso do sprint. Um

sprint deve possuir cerca de 1 a 3 casos de uso.

As reuniões de monitoramento do projeto são chamadas de Daily Scrum onde, o

coordenador do projeto realiza reuniões semanais do projeto. Segundo Catunda et al.

(2014, p.5), “o sprint se encerra com as reuniões Sprint Review, na qual as funcionalidades

desenvolvidas são apresentadas para o cliente, homologada e implantada. ” Após

implantação realiza-se reunião Sprint Retrospective (registro formal do 3º marco do projeto)

na qual são coletadas lições aprendidas.

Caso cliente não apresente interesse em receber versões intermediárias do produto e

solicita receber apenas uma versão final do desenvolvimento, as atividades de homologação

e implantação segundo Catunda et al. (2014, p.5) devem ser “removidas dos sprints

intermediários e são mantidas apenas no último sprint do projeto”.

2.4.1.4 – Fase 4 (Treinamento/Manual Operacional)

Esta fase é opcional, caso haja contratação desta, é realizado um documento chamado

“Manual Operacional” para o uso e operação do produto pelo cliente. Nesta fase não são

utilizadas práticas da metodologia Scrum.

2.4.1.5 – Fase 5 (Produção Assistida/Encerramento)

Nessa fase contempla o planejamento, execução e encerramento do projeto, no qual o

cliente tira dúvidas sobre a utilização do produto e a empresa corrigi os erros encontrados

pelo cliente.

Caso sejam identificados problemas a serem corrigidos, novos sprints são planejados para o

projeto, repetindo as atividades descritas na fase 2 deste documento.

Caso não sejam identificados erros no projeto e/ou os erros foram corrigidos, o coordenador

cria um documento de Encerramento do projeto (registro formal do 4º marco do projeto) e

solicita a aprovação do cliente por meio de assinatura, onde é comprovada a conclusão das

atividades do ciclo de vida do projeto.

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2.5 – Cobertura dos processos MPS.BR Nível G de Maturidade

Conforme as fases descriminadas no item 2.3 deste documento, os processos de Gerência

de Projetos e Gerência de Requisitos foram cobertos.

2.6 – Elicitação e análise de Requisitos

Segundo PMI (2016, p.89):

Elicitação e análise de requisitos consistem no repetitivo trabalho de planejar, preparar e fazer o levantamento de informações das partes interessadas, bem como analisar e documentar os resultados desse trabalho e, eventualmente, especificar um conjunto de requisitos que permitam a definição e a escolha da melhor solução. Na elicitação e na análise de requisitos, analistas de negócios utilizam uma série de técnicas de identificação e aplicam diversos modelos de análise para apoiar as atividades de elicitação e análise.

Existem várias técnicas para elicitar informações, cada uma tem suas características de

pontos fortes e fracos. O analista de negócio deve utilizar a técnica correta para extrair

informações necessárias do seu cliente.

A técnica de elicitar requisitos utilizados neste trabalho foi a de Entrevistas que segundo PMI

(2016, p.104) é:

Uma abordagem formal ou informal usada para elicitar informações das partes interessadas. Compõe-se de perguntar preparadas e/ou espontâneas e da documentação das respostas. Entrevistas são, muitas vezes, conduzidas individualmente- apenas entre entrevistador e entrevistado -, mas também podem envolver múltiplos entrevistadores e/ou múltiplos entrevistados. Entrevistar participantes experientes do projeto, partes interessadas e especialistas no assunto ajuda a identificar e a definir características e funções necessárias à solução desejada.

O tipo de Entrevista utilizada neste trabalho foi Entrevistas estruturadas que segundo PMI

(2016, p.104), “começam com uma lista de perguntas preparadas com objetivo de solicitar e

obter respostas a cada pergunta da lista ou, ainda, no prazo estipulado”.

As entrevistas foram conduzidas de forma Assíncronas, segundo PMI (2016, p.105):

Entrevistas assíncronas: não são realizadas em tempo real; o analista de negócios ou entrevistados não está envolvido na entrevista ao mesmo tempo que o entrevistado. Entrevistas assíncronas têm a possibilidade de ser realizadas por e-mail ou gravações; por exemplo, as perguntas da entrevista podem servir de roteiro, então o entrevistado registra suas respostas em vídeo.

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3 MATERIAL E MÉTODOS (OU DESENVOLVIMENTO)

O método utilizado no presente trabalho é a pesquisa Survey, esta metodologia é utilizada

em diversas áreas como tecnologia, meio-ambiente, política, economia, saúde dentre

outras. A metodologia possui baixo custo pois, é uma pesquisa com questionário de poucas

perguntas, e rápida onde existe contato diário com os entrevistados tornando-se mais ágil o

levantamento das informações/respostas.

Segundo Gerhardt e Silveira (2009), Survey é:

A pesquisa que busca informação diretamente com um grupo de interesse a respeito dos dados que se deseja obter. Trata-se de um procedimento útil, especialmente em pesquisas exploratórias e descritivas (SANTOS, 1999). A pesquisa com Survey pode ser referida como sendo a obtenção de dados ou informações sobre as características ou as opiniões de determinado grupo de pessoas, indicado como representante de uma população-alvo, utilizando um questionário como instrumento de pesquisa (FONSECA, 2002, p. 33). Nesse tipo de pesquisa, o respondente não é identificável, portanto o sigilo é garantido. São exemplos desse tipo de estudo as pesquisas de opinião sobre determinado atributo, a realização de um mapeamento geológico ou botânico.

3.1 – Etapas da Pesquisa

Ao decorrer do curso de Análise de Negócios e Processos, a primeira etapa foi a definição

do tema em conjunto com professor orientador, as demais etapas serão descritas a seguir.

3.1.1 – Definição da população alvo e amostra

Os respondentes selecionados para pesquisa foram profissionais de Tecnologia da

Informação. A amostra é composta por 3 Analistas/Analistas de Sistemas, 6 Coordenadores

(fábrica de software, sistemas e operações), 1 Diretor de Operações, 4 Gerentes de

Operações/Projetos, 2 Líderes de projetos/desenvolvimento e 1 Líder PMO. Na figura a

representação da estatização da amostra:

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FIGURA 7 – Amostra de classificações

Fonte: Autora, 2017.

Todos os respondentes selecionados para pesquisa são profissionais nível pleno e sênior.

3.1.2 – Elaboração e validação da pesquisa

O questionário empregado na pesquisa realizada encontra-se disponível no Anexo 1 no

presente trabalho. O instrumento de pesquisa foi elaborado empregando-se

conhecimento/experiência da autora no mercado de Tecnologia da Informação.

A elaboração e aplicação do instrumento de pesquisa empregou-se o seguinte método de

trabalho:

a) A ferramenta utilizada para elaborar o questionário foi a Formulários Google, devido

ser gratuita;

b) Apresentou uma lista de 7 questões. 2 relacionadas à qual atividade exerce e há

quanto tempo exerce; 2 relacionadas à quantidade de funcionário tem na empresa

que trabalha e na equipe; 1 relacionada a metodologia de desenvolvimento de

software; 1 relacionada em certificação de maturidade de software na empresa e 1

relacionada aos problemas enfrentados atualmente no desenvolvimento de software.

c) As 7 questões apresentadas foram entregues em forma de questionários via e-mail;

d) O questionário teve 3 questões abertas; 4 questões fechadas sendo a última com

campo aberto para listar outros problemas encontrados no desenvolvimento de

software que não foi citado.

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3.1.3 – Divulgação e aplicação da pesquisa

O questionário foi entregue dia 23/05/2017 e ficou disponível até o dia 13/06/2017. O

questionário final teve um retorno de (70%), o que evidenciou interesse aos entrevistados e

gratificação ao pesquisador.

3.1.4 – Análise dos resultados

Nesta etapa apresenta a interpretação da análise dos dados. A própria ferramenta utilizada

para elaborar o questionário (Formulários Google) disponibiliza gráficos estatísticos que

serão discutidos a partir da próxima seção.

4 RESULTADOS E DISCUSSÃO

A figura abaixo exibe percentual de metodologias de desenvolvimento utilizada na empresa

que os respondentes trabalham. Sendo 47,1% utilizam SCRUM (ágil), 35,3% RUP

(tradicional), XP (ágil), um pouco de cada (significa que tem cliente que o contrato exibe

metodologia ágil, e tem cliente que exigem a metodologia tradicional) e não utilizamos.

FIGURA 8 – Metodologia de desenvolvimento

Fonte: Autora, 2017.

Para a pergunta Qual ou quais os principais problemas encontrados relacionados ao

desenvolvimento de softwares existente (s) na empresa que trabalha, os respondentes

tiveram 10 opções de respostas e 1 opção para inserir comentário. Segue as opções de

respostas abaixo:

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1. Imaturidade/inexperiência dos analistas de negócio/desenvolvimento/especificação e

teste;

2. Imaturidade/inexperiência do gerente de projetos;

3. Ausência de Processos de Gestão de Projetos;

4. Estimativas de prazos do projeto são definidas de forma bastante imprecisa;

5. Não existem dados suficientes para se determinar um custo/esforço adequado;

6. A comunicação entre cliente e os analistas são insuficientes;

7. A prática de teste de software é recente, e apenas agora sua importância está sendo

realmente entendida;

8. Os funcionários têm recebido pouco e /ou nem treinamento específico;

9. Falta de controle e disciplina na atividade de desenvolvimento quase sempre traduz

em problemas durante a manutenção do software;

10. Os objetivos/ necessidades do cliente não estão totalmente claros e especificados;

11. Outros.

Na amostra abaixo, completa os resultados obtidos dos 17 respondentes:

FIGURA 8 – Principais problemas no desenvolvimento de softwares

Fonte: Autora, 2017.

A primeira resposta de Imaturidade/ inexperiência dos analistas de

negócio/desenvolvimento/especificação e teste apresentou o maior percentual de (58,8%), o

os respondentes percebem que a imaturidade e inexperiência de profissionais causam

problemas para o desenvolvimento do software.

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Estimativas de prazos do projeto são definidas de forma bastante imprecisa apresentou

como segundo maior percentual (52,9%). Fica evidenciado que projetos estimados errados

podem gerar alto custo para empresa.

Falta de controle e disciplina na atividade de desenvolvimento quase sempre traduz em

problemas durante a manutenção do software, apresentou o terceiro maior percentual

(47,2%). Fica evidenciado as atividades do projeto devem controladas/monitoradas, para

facilitar sua manutenção.

Os objetivos/ necessidades do cliente não estão totalmente claros e especificados,

apresentou o quarto maior percentual (41,2%). Percebe-se que a falta de uma análise de

negócio ao longo do ciclo de vida do projeto as necessidades do cliente podem não ser

traduzidas de forma clara e objetiva. Onde gera insatisfação do cliente ao receber um

serviço que não atende suas expectativas ou parte delas.

Não existem dados suficientes para se determinar um custo/esforço adequado teve

percentual de (29,4%). Onde fica claro a importância dos registros das lições aprendidas

para o sucesso do projeto.

Imaturidade/inexperiência do gerente de projetos teve percentual (23,5%). O sucesso do

projeto se dá a gerentes experientes.

Tiveram empate com percentual de (17,6%) Ausência de Processos de Gestão de Projetos;

A comunicação entre cliente e os analistas são insuficientes; Os funcionários têm recebido

pouco e /ou nem treinamento específico. A falta de processo, de comunicação e

treinamentos/capacitação em um projeto podem acarretar diversos problemas como:

controle do projeto, falta de informações passadas pelo cliente, inexperiência dos

profissionais dentre outros.

Capacidade produtiva baixa em relação a quantidade de demandas; Excesso de trabalhos

paralelos; Falta de alinhamento estratégico e maturidade da diretoria; Rotatividade de

profissionais e comprometimento abaixo da expectativa para realizar as entregas, obtiveram

média de (5,9%). Estas respostas são de categoria “contextual” que segundo Dalcin (2007,

p.71) “completa as informações nas quais a qualidade deve ser considerada dentro do

contexto da tarefa que a utiliza para agregar valor, teve dimensões “volatilidade” e teve

“completeza” no instrumento final”. Veja na Figura 8 as categorias da informação.

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FIGURA 9 – Categorias da qualidade da informação

Fonte: Dalcin (2007, p.54).

5 CONCLUSÕES

Neste trabalho foram apresentados vários problemas relacionados ao desenvolvimento de

softwares. Observa- se que as dificuldades da implementação de projetos de softwares e a

complexidade dos sistemas desenvolvidos, são comuns nas empresas. Não importa qual a

certificação de maturidade de qualidade de software que a empresa possui e nem qual

metodologia utilizam, o caminho mais indicado para se obter melhores resultados é a

elicitação e análise de requisitos.

Conforme PMI (2016, p.90):

A falta de informação geralmente resulta em conclusões errôneas e no aumento de suposições; informação em demasia, entretanto, pode dificultar os avanços da equipe. A arte de elicitar resume-se em obter dados suficientes para que seja possível validar os requisitos, por meio de um processo de aprendizagem, como o intuito de confirmar que a equipe de projeto esteja oferecendo a solução adequada.

Saber utilizar as técnicas corretas para obter/extrair informações necessárias, é uma das

tarefas mais importantes para o sucesso do projeto. Segundo PMI (2016, p.90):

Os resultados da elicitação são as principais referências para o trabalho de análise de negócios. As informações elicitadas não servem apenas para gerar requisitos ou responder às perguntas da equipe de soluções, mas são a base para completar eficazmente outras tarefas do analista de negócios, como: apoiar as tomadas de decisão executivas, usar a influência com

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sucesso, auxiliar ou na negociação ou na mediação, resolver conflitos, definir problemas.

Com isso, conclui-se que investir em uma boa elicitação e análise de requisitos garante a

satisfação do cliente e que seu projeto seja um sucesso.

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DALCIN, Tomás. Qualidade da Informação na adoção do software LAMPS2. Porto Alegre, 2007. Trabalho de Conclusão de Curso – TCC (Ciências Administrativas) – universidade Federal do Rio Grande do Sul, 2007. Disponível em: http://www.lume.ufrgs.br/bitstream/handle/10183/24231/000598931.pdf Acesso em: 24 set. 2017

GERHARDT, Tatiana Engel; SILVEIRA, DeniseTolfo. Métodos de Pesquisa. 1 ed. Rio Grande do Sul: Editora UFRGS, 2009. 122P. Disponível em: http://www.lti.pro.br/userfiles/downloads/13_Livro_Metodos_de_Pesquisa.pdf Acesso em: 24 set. 2017.

MELLO, Marcelo. Melhoria de processos de software multi-modelos baseada nos modelos MPS e CMMI-DEV. Rio de Janeiro, 2011. Dissertação de Mestrado – Instituto Alberto Luiz Coimbra de Pós-Graduação e Pesquisa de Engenharia, Rio de Janeiro, 2011. Disponível em: http://www.cos.ufrj.br/uploadfile/1303916283.pdf Acesso em: 24 set. 2017

PACHECO, Ana Paula; SALLES, Bertholdo Werner; GARCIA Marcos Antônio; DR, Osmar Possamai. O Ciclo PDCA na Gestão do Conhecimento: Uma Abordagem Sistêmica. Santa Catarina, 2012. Disponível em: http://isssbrasil.usp.br/artigos/ana.pdf Acesso em: 24 set. 2017

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RUBINSTEIN, Andrés; RUBINSTEIN, Viviana; BORIA, Jorge. Livro A História da Tahini-Tahini. Brasília: Ministério da Ciência, Tecnologia e Inovação, 2013. 202 p.

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Instrumento de Pesquisa

Anexo 1 - Problemas relacionados ao desenvolvimento de software

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