modelo trabalho pdca

GESTO DA QUALIDADE E APLICAO PARCIAL DO MTODO P DCA EM

UMA EMPRESA DE PRESTAO DE SERVIOS

Anna Jlia Lorenzzon Gelain1

Ariani do Nascimento Zorzela2

Janaina Beatriz Aggens3

Patrcia Linck4

Simone Ropke5

Resumo:

O que torna uma empresa competitiva oferecer um servio de qualidade. Essa pesquisa visa aplicar os preceitos da qualidade, em uma empresa de informtica, cuja atividade principal venda e conserto de equipamentos de informtica. Este estudo foi focado na etapa P do PDCA, que engloba quatro fases: identificao do problema, anlise do fenmeno, anlise do processo e estabelecimento de um plano de ao. Na primeira fase verificou-se que o maior problema da empresa a demora no atendimento. Na segunda fase identificou-se como causas do problema a organizao, a comunicao e a mo-de-obra. Na terceira fase, estabeleceu-se relaes entre as causas e suas respectivas solues, facilitando a organizao do espao. Na quarta fase traou-se um plano de ao para agilizar o atendimento aos clientes. Considera-se de extrema importncia a aplicao deste tipo de trabalho a fim de contribuir com a qualidade no processo de gerenciamento.

Palavras-chave: Qualidade - PDCA - Informtica - Organizao

1 INTRODUO

Todas as empresas buscam ser competitivas no mercado em que atuam. E sabe-se que um dos principais motivos que tornam uma empresa competitiva oferecer um servio de qualidade, seja ele da espcie que for. Mas afinal, o que qualidade?

Existem vrias definies para qualidade. Juran e Gryna (1991) definem qualidade como sendo a adequao finalidade do uso. Para Deming (apud OAKLAND, 2007), a qualidade deve ter como objetivo as necessidades do usurio, presentes e futuras. Crosby (apud OAKLAND, 2007) argumenta que qualidade a conformidade com as exigncias. J Feigenbaum (1994) tem uma definio mais ampla, onde qualidade o total das

1 (UFSM) - < [email protected] >

2 (UFSM) - < [email protected] > 3 (UFSM) - < [email protected] > 4 (UFSM) - < [email protected] > 5 (UFSM) - < [email protected] >

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caractersticas de um produto e de um servio referentes a marketing, engenharia, manufatura e manuteno, pelos quais o produto ou servio, quando em uso, atender s expectativas do cliente. No entanto, dentre todas essas definies um ponto em comum e que define muito bem e em poucas palavras o significado de qualidade : o atendimento das exigncias do cliente.

Deste modo, trabalhar com o controle de qualidade implica em diversos benefcios para as empresas, tais como: aumento da confiabilidade, do nvel de reteno e satisfao dos clientes, da competitividade, dos lucros, do aumento de market sharee da produtividade, da diminuio do nmero de reclamao, de custos, da demora no processo, entre outros. A qualidade to importante para empresas que buscam competitividade e permanncia no mercado, pois de acordo com Campos (1999), um servio de qualidade aquele que atende perfeitamente, de forma confivel, de forma acessvel, de forma segura e no tempo certo s necessidades do cliente.

Diante de tais consideraes, para a realizao desta pesquisa, tem-se como objetivo principal, a aplicao dos preceitos da qualidade, com a utilizao parcial do mtodo PDCA (plan, Do, Check, Actio)em uma empresa de informtica local, cuja atividade principal a venda e o conserto de equipamentos de informtica. Este objetivo visa atingir uma melhoria dos processos da empresa, colaborando com o aumento do potencial competitivo da mesma. A escolha da meta de melhoria, como sendo a agilidade no atendimento ao cliente, justifica-se pelo fato de que as necessidades dos clientes tornam-se as metas dos fornecedores (JURAN, 1997, p.29).

Assim, este estudo encontra-se dividido em etapas. A primeira etapa apresenta o referencial terico necessrio para o entendimento do significado do mtodo PDCA e como ele funciona. A segunda etapa descreve como o trabalho do planejamento e elaborao do plano de ao foi executado. Por fim, h a apresentao do plano de ao, os resultados e as concluses.

2 FUNDAMENTAO TERICA

Qualidade

O Mtodo PDCA (plan, Do, Check, Actiond e gesto necessrio para que empresas garantam sua sobrevivncia no mercado e atinjam as metas pr-estabelecidas nos planos estratgicos, oriundos do gerenciamento pelas diretrizes. Em referncia a qualidade, o mtodo pode ser utilizado tanto para a melhoria da qualidade quanto para a manuteno da mesma em termos de recursos humanos e materiais.

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Na viso de Werkema (1995), o Ciclo PDCA representa o caminho a ser seguido para que as metas estabelecidas possam ser atingidas. Na utilizao do mtodo poder ser preciso empregar vrias ferramentas, as quais constituiro os recursos necessrios para a coleta, o processamento e a disposio das informaes necessrias conduo das etapas desse mtodo.

Este mtodo pode ser usado em quaisquer tipos de projetos, sendo a disciplina um fator de relevante importncia para a manuteno do PDCA, que poder se tornar um problema se a cultura disseminada na empresa for de permitir que se aceite falhas, sendo que isso poder culminar em fracasso da metodologia. Deve-se para tanto adotar a tolerncia zero com descuidos ou falhas no processo, a partir das matrias primas, materiais auxiliares, servios de terceiros e procedimentos para cumprimento das metas de entrega em dia.

O PDCA constitudo de quatro etapas:

Plan (Planejamento): o planejamento, momento em que se definem as metas de interesse e os meios de atingi-las.

Do (Executar): Consiste na execuo do planejamento feito anteriormente. Diz respeito ao treinamento, implementao dos planos e coleta de dados em relao ao alcance da meta.

Check (Verificar):Nesta etapa, os dados coletados anteriormente passam por uma anlise, para que ento possa ser feita a avaliao dos resultados obtidos atravs dos planos.

Action (Agir): Etapa final do ciclo, onde as tarefas realizadas dependem dos resultados obtidos atravs da avaliao feita na etapa anterior. Se concludo que a meta foi atingida, ento, estabelecem-se meios de padronizar e manter os bons resultados. Se, no entanto, a meta no for atingida, deve-se aplicar o mtodo novamente, buscando atingir o objetivo j estabelecido anteriormente na meta, mas atravs de outro plano.

As etapas so mais bem observadas na Figura 1:

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Figura 1 - Ciclo PDCA

Fonte: http://www.dimensaotech.com/wp-content/2008/10/pdca.gif

De acordo com Aguiar (2002, p.63), as melhorias a serem alcanadas nos processos e produtos existentes so estabelecidos tomando como referncia:

As metas anuais da empresa (metas de sobrevivncia), definidas com base nos planos de mdio e longo prazo estabelecidos por meio do gerenciamento pelas diretrizes e pelos resultados obtidos no ano anterior com esse gerenciamento;

As metas anuais fixadas para o tratamento dos problemas crnicos prioritrios, obtidas por meio de uma reviso e de uma priorizao dos problemas crnicos da produo.

Existem ainda, dois tipos de melhorias que podem ser alcanadas com a utilizao do mtodo:

A Melhoria Incremental, que tem por objetivo aumentar a eficincia dos processos e produtos da empresa j existentes na empresa.

A Melhoria Rompedora, que visa romper a situao atual da empresa, implementando novos processos e produtos.

Para gerenciar os processos e, sobretudo, tomar decises com maior preciso, se faz necessrio trabalhar com base em fatos e dados, ou seja, informaes geradas no processo, buscando e interpretando corretamente as informaes disponveis como forma de eliminar o empirismo.

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Para tanto, existem tcnicas importantes e eficazes, denominadas de Ferramentas da Qualidade, capazes de propiciar a coleta, o processamento re a disposio clara das informaes disponveis, ou dados relacionados aos processos gerenciados dentro das organizaes (CAMPOS, 1999).

Para cada uma das fases de aplicao do mtodo PDCA conveniente a utilizao das chamadas ferramentas da qualidade que atuam colaborando na organizao e melhor visualizao dos objetivos correspondentes a cada uma delas. As ferramentas bsicas para a implantao do PDCA so: Coleta de Dados/ Estratificao, Fluxograma, Diagrama de Pareto, Diagrama de Causa e Efeito, Grfico de Correlao, Histograma e Grficos de Controle. As Ferramentas Gerenciais so: Diagrama de Afinidade, Diagrama de Relaes, Diagrama em rvore, Diagrama em Matriz, Tcnicas de Priorizao, Diagrama PDPC e Diagrama da Rede de Atividades

Tais ferramentas passam a ser de grande utilidade no momento em que os colaboradores das empresas passam a adotar o mtodo PDCA para gerenciamento de processos

O maior trunfo das ferramentas, entretanto, que elas ensinam duas lies importantes, porm sutis: primeiro, elas ensinam o significado de variabilidade que se encontra no mago da Administrao da Qualidade Total. Usar a qualidade total para buscar a melhoria contnua exige que as pessoas compreendam as causas dos problemas: a variao no controlada. Segundo, aprendendo a usar as ferramentas da qualidade total, as pessoas aprendem a controlar a variabilidade, e o controle da variao o caminho tcnico para a Qualidade Total. A Administrao da qualidade total funciona quando as pessoas usam as ferramentas estatsticas e as tcnicas comportamentais bsicas para manipular ou coletar dados a fim de analisar e resolver problemas (SASHKIN, 1994).

3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS

Este estudo foi focado apenas na etapa de planejamento - P (Plan), que consiste nos seguintes procedimentos: identificao do problema, anlise do fenmeno, anlise do processo e estabelecimento de um plano de ao. Cada um desses possui caractersticas particulares para anlise e coleta de dados, os quais se inter-relacionam no decorrer das etapas.

A identificao do problema uma fase onde se procura definir claramente o problema, reconhecendo a importncia do mesmo e a convenincia de se solucion-lo. A preocupao chave nesse ponto foi a de conseguir focar bem o problema, pois um problema

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mal focado pode acarretar prejuzos empresa. As aes caractersticas deste segmento da etapa de planejamento incluem a retirada de amostras representativas de determinada situao, a avaliao da confiabilidade dos dados, a representao grfica das informaes relevantes e a avaliao do retorno econmico.

O segundo passo foi a anlise do fenmeno, onde fenmeno sinnimo de problema, e a anlise refere-se ao profundo conhecimento deste bem como o desdobramento em problemas prioritrios mais simples sob vrios ngulos. Para esta anlise foi necessrio a coleta de dados e a partir destes fazer desdobramentos de situaes gerais para se chegar a especficas, priorizando-as e avaliando variaes correspondentes.

Anlise do Processo significa basicamente que se devem procurar as causas geradoras com relao meta especfica atravs do entendimento do processo envolvido, o que permite que se faa uma priorizao das mesmas. Dessa maneira, procura-se definir o processo quantificando o efeito das causas em caractersticas de interesse.

Da ltima fase desse procedimento depende o sucesso ou fracasso de tudo o que j foi estabelecido. Atravs da proposio e priorizao de medidas procura-se avaliar se estas medidas sero eficazes quanto ao alcance da meta especfica. Em seguida elas so classificadas no que diz respeito delegao, ou seja, medidas no delegveis devem ser dispostas em um plano de ao, enquanto que medidas delegveis devem remeter a uma nova identificao do problema. Todas as informaes obtidas at este ponto devem ser organizadas em plano de ao efetivo e de fcil entendimento.

Para cada uma das fases acima descritas conveniente a utilizao das chamadas ferramentas da qualidade que atuam colaborando na organizao e melhor visualizao dos objetivos correspondentes a cada uma delas.

Para a primeira fase desta pesquisa (identificao do problema) utilizaram-se as ferramentas Brainstormig, Grfico de Pareto e folha de verificao.

Para a segunda fase (anlise do fenmeno) foram utilizadas as ferramentas Diagrama de afinidades e o Diagrama de causa e efeito (Ishikawa).

Para a terceira fase (anlise do processo) alm do Bransitorming, utilizou-se o

Diagrama de Matriz e o Diagrama de Matriz de Priorizao o Diagrama de rvore.

Por fim, para o estabelecimento do Plano de Ao (ltima fase do P) foram utilizadas as ferramentas Brainstorming e a ferramenta mais difundida e conhecida dentro desta etapa o 5w1h, dependendo do contexto.

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4 RESULTADOS

4.1. Caractersticas da empresa

Para a realizao da pesquisa foi escolhida uma empresa de prestao de servios nas reas de informtica, manuteno de computadores, mveis para escritrio e materiais de laboratrio. Caracteriza-se como uma micro-empresa familiar composta por quatro scios, uma atendente e cinco tcnicos de manuteno. O espao fsico divide-se em uma rea de manuteno, uma sala de escritrio, uma sala para estoque e a sesso de vendas e atendimento ao cliente.

do problema

Decidiu-se focar o estudo em apenas um dos setores da empresa, priorizando o setor de maior importncia. Para descobrir qual setor era esse, procurou-se a gerente da empresa, a qual forneceu dados de quantos atendimentos eram realizados em cada setor da empresa por semana. Com essas informaes foi elaborado um Grfico de Pareto (Figura 2), para que fosse possvel visualizar as informaes graficamente e identificarmos o setor de importncia da empresa. A partir da anlise dos dados do Grfico de Pareto, concluiu-se que o setor vital para a empresa era o relacionado aos servios de informtica (venda e manuteno), tendo em vista que 80% das atividades da empresa referem-se a este setor, em detrimento de 18,33% no setor de vidraria para laboratrio e apenas 1,67% na venda de mveis para escritrio.

Figura 2 - Grfico de Pareto

Fonte: adaptado de AGUIAR(2006)

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Aps a visita de observao e informaes obtidas com a responsvel pela empresa, percebeu-se que havia dificuldades em relao agilidade no atendimento aos clientes. Para validar se realmente havia demora no atendimento, elaborou-se uma folha de verificao (Anexo 1) para coletar dados com relao ao tempo. Atravs desta folha de verificao observou-se que o tempo de visita a domiclio demora em mdia 1 hora e 50 minutos para o atendimento de cada cliente, sendo que atendem em torno de 6 clientes por dia. No balco so atendidos mais ou menos 12 clientes por dia, cada cliente leva em torno de 4 minutos durante o atendimento. O atendimento por telefone envolve um tempo aproximado de 3 minutos por cliente/dia. A partir da anlise das informaes obtidas, percebeu-se que realmente havia a oportunidade de melhoria nesta rea e escolheu-se estudar solues para este problema.

Vale ressaltar que da folha de verificao foram aproveitados dados com relao ao atendimento presencial e por telefone, descartando as informaes correspondentes atendimento em domiclio, pois esse depende de variveis externas que no foram consideradas neste estudo.

4.3. FASE 2 - Anlise do fenmeno: comportamentoceausas

Para encontrar as causas que bloqueavam o alcance da meta de melhoria escolhida realizou-se um brainstorming e tcnica dos porqus, o qual resultou em idias que foram organizadas em um Diagrama de Afinidades (Figura 3) e, posteriormente, em um diagrama de Ishikawa (Figura 4). Os diagramas foram elaborados para que fosse possvel visualizar e compreender como as causas se relacionavam.

A partir da anlise do Diagrama de Afinidades e do Diagrama de Ishikawa pode-se concluir que a demora no atendimento aos clientes deve-se a questes relacionadas a organizao (meio-ambiente), comunicao (mtodos) e aos funcionrios (mo-de-obra).

A organizao do espao necessita de melhorias, pois se verificou no h um planejamento estratgico no que diz respeito ao acesso aos equipamentos, ao layout da loja e aos produtos a venda. O setor no possui, tambm, uma planilha de controle que permita uma consulta rpida aos equipamentos em conserto.

A comunicao dificultada, pois no existe um canal de comunicao rpida entre os setores e o controle de entrada e sada dos equipamentos deficiente.

Identificou-se, tambm a falta de funcionrios com treinamento adequado na rea.

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Figura 3 - Diagrama de Afinidades


Figura 4 - Diagrama de Ishikawa


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4.4. FASE 3 - Anlise do Processo

De posse das causas devidamente organizadas, passou-se ento busca de ideias e alternativas de solues que as bloqueassem. Para tanto, utilizou-se novamente a ferramenta brainstorming, a qual resultou em ideias que foram relacionadas de diferentes maneiras com a utilizao de trs ferramentas distintas.

A primeira ferramenta, chamada Diagrama de Matriz (Figura 5), estabelece uma relao entre as causas primrias e secundrias e as suas respectivas solues de bloqueio sugeridas.

Nesse Diagrama pode-se concluir que no h controle de entradas e sadas de equipamentos e, tambm que h demora na comunicao interna devido m organizao das informaes e de o setor no possuir um controle eficaz de status de equipamentos. As solues previstas para as causas citadas so a criao de um banco de dados para mquinas da manuteno, criao de um ramal para comunicao interna e organizao do espao e dos produtos de modo eficiente, entre outras.

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O acesso a informao sobre o

status dos equipamentos em

manuteno difcil

No h controle de entradas e sadas de equipamentos

Os produtos se encontro

dispersos pelo ambiente de forma desorganizada

Demora na comunicao

interna

O layout da loja no

suficientemente eficiente

A visibilidade dos produtos venda difcil

Falta de funcionrios eficientes

X

X

X

XX

XX

X

X

X

X

XX

X

X

X

X

X

XX

XX

XX

X

X

X

CAUSASA informao

PRIMRIASno est

organizada

CAUSAS

SECUNDRIAS

SOLUES

O setor noA empresa no

possuise preparou

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adequado asetores para a

sua funoobteno de

informaes

Criao de um banco de dados para mquinas d manuteno

X

X

X

Organizao do espao e dos

produtos de modo eficiente

X

XX

Criar um layout bem definido e

adequado ao espao disponvel

X

XX

Criao de um ramal para

comunicao interna

X

Treinar os funcionrios para

melhor exercer suas funes

Figura 5 - Diagrama de Matriz


X A segunda ferramenta, denominada Matriz de Priorizao(Figura6), objetiva

estabelecer relaes entre metas especficas e solues sugeridas por meio de nveis de intensidade.

Fica evidente, a partir do diagrama abaixo, que a criao do banco de dados tem relao forte com as metas facilitar o acesso a informao de status do equipamento e controlar a entrada e a sada de equipamentos, portanto, a aplicao dessa medida torna-se fundamental para o alcance tanto das metas citadas anteriormente, quanto da meta principal, que agilizar o atendimento ao cliente. Considerando-se o Diagrama como um todo, percebe-se a meta agilizar o atendimento ao cliente relaciona-se em grau forte com todas as solues. Sendo assim, o alcance dessa meta proporcionaria o alcance de todas as outras.

Solues

Metas

Criao de umOrganizao do

banco de dadosespao e dos

para mquinasprodutos de modo

em manutenoeficiente

Criar um layout

bem definido e

adequado ao

espao

disponvel

Criao de umTreinar os

ramal parafuncionrios para

comunicaomelhor exercer

internasuas funes

Facilitar o acesso a

informao do status de101151

equipamento

Controlar a entrada e a

sada de equipamentos

101

151

Facilitar a comunicao

entre setores e partes da511101

empresa

Facilitar o acesso e a

visibilidade dos1101011

produtos venda Ter funcionrios bem

preparados para exercer111110

sua funo

Agilizar o atendimento

ao cliente

10

1010

Legenda: 1- fraco; 5- mdio; 10- forte

1010

Figura 6 - Matriz de Priorizao


A ltima ferramenta utilizada foi o Diagrama de rvore (Figura 7), cujo objetivo a visualizar desdobramentos realizados de modo a compreender, simplificar e priorizar a soluo de problemas. Todas as aes apresentadas foram consideradas viveis.

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Atravs do aproveitamento e reorganizao do espao fsico da empresa, facilitao da comunicao entre os setores e o melhoramento da eficincia dos funcionrios acreditou-se que seria possvel agilizar o atendimento aos clientes. Assim sendo, prope-se aes

respectivas para cada meio de se chegar ao objetivo.

Figura 7 - Diagrama da rvore


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Por fim, considerou-se que no havia uma medida prioritria a ser tomada, pois todas as solues seriam necessrias para o bloqueio das causas principais.

4.4. FASE 4 - Plano de Ao

Com o objetivo de agilizar o atendimento aos clientes elaborou-se um plano de ao com base na ferramenta 5W1H. Sendo que, no Plano de Ao observa-se que para facilitar o acesso a informao sobre o status dos equipamentos e fazer o seu controle se props a criao de um banco de dados para mquinas em manuteno. Sugeriu-se, tambm, a criao de um layout bem definido e uma nova organizao do espao e dos produtos, esta atravs de uma triagem de materiais, para facilitar o acesso a visibilidade dos produtos a venda. Alm disso, a criao a de um ramal facilitar a comunicao entre setores e partes da empresa. Por fim necessrio oferecer treinamento adequado aos funcionrios para que possam exercer sua funo com maior eficincia.

Consta ainda, no Plano de Ao o responsvel pelas aes, onde, quando e como estas sero realizadas.

Figura 8 - Ferramenta 5W1H - Plano de Ao


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5 CONCLUSO

Aps a realizao de todas as etapas apresentadas nos procedimentos metodolgicas e discutidas nos resultados verificaram-se a efetividade da aplicao dessas ferramentas para a obteno de resultados. Estes englobaram desde o problema que era a demora no atendimento ao cliente, at sugestes para o seu bloqueio.

Todas as solues sugeridas tm como objetivo investir em uma melhoria incremental nos processos, em conjunto com o gerenciamento rotina dia a dia.

Atravs da anlise em funo de critrios como disposio de mveis, ferramentas, peas, e demais utilitrios correspondentes ao ofcio, constatou-se que, com relao ao setor de informtica da empresa, a organizao aleatria, sem critrios de classificao ou distribuio, o que dificulta muito a organizao e localizao de quaisquer equipamentos nesse espao, muitas vezes atrasando ou impossibilitando a execuo das atividades.

Sobre a infra-estrutura e sua insero nas instalaes fsicas da empresa, percebeu-se que ocupava cerca de 70% do espao total disponvel, todavia, estimou-se que 30% deste espao, no era destinado exclusivamente a este setor, ou seja, haviam objetos correspondentes a ele espalhados por toda a empresa. Este ponto no acarretava dificuldades somente para o pessoal da manuteno, a secretria responsvel pelo atendimento ao pblico era afetada de forma significativa em relao ao tempo de atendimento, agravado quando o atendimento era referente a um oramento ou retirada de algum equipamento que j se encontrava na empresa.

Alm disso, os equipamentos que se encontravam em lugares no apropriados causavam uma impresso no muito agradvel aos clientes, pois alm de atrapalhar a movimentao das pessoas, eles acabavam remetendo a questes como desorganizao, descuido e relaxamento com o ambiente. Uma observao importante, que mquinas j consertadas encontravam-se mais prximas ao cliente que as mquinas novas, ou seja, alm de ocuparem um espao no destinado a elas, faziam com que produtos mais triviais como teclados e caixas de som, que o cliente geralmente gosta de olhar, pegar e comparar antes de escolher, ficassem dispostos atrs do balco de atendimento dificultando o acesso a eles, enquanto as mquinas consertados ocupavam mesas dispostas no hall de entrada.

Atravs da observao do local constatou-se que em funo dessa caracterizao do ambiente, o atendimento ao cliente era prejudicado devido ao tempo que a atendente demorava a localizar os equipamentos em manuteno e a dificuldade de visualizao dos

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produtos venda. Sendo assim, toda metodologia aplicada neste estudo foi elaborada visando melhoria na agilidade do atendimento ao cliente.

O objetivo inicial deste trabalho era a aplicao de preceitos da qualidade para uma melhoria nos processos da empresa que resultaria no aumento do potencial competitivo, todavia, no se pode afirmar que todas as sugestes deste trabalho serviro para os fins mencionados, pois se trabalhou apenas para a execuo da etapa Plan (Planejamento) do ciclo. Para uma concluso mais apropriada sobre o alcance do objetivo dever-se-ia terminar o ciclo realizando as etapas posteriores: Do, Check e Action.

Mesmo assim, acredita-se que a aplicao das medidas resultaria no bloqueio das causas identificadas e em consequncia a meta de melhoria seria atingida, bem como o objetivo do estudo. Neste sentido, Tubino (2000) salienta que cada vez que um problema identificado e solucionado, o sistema produtivo passa para um patamar superior de qualidade; sempre trabalhando com a lgica de melhoramento contnuo, ou seja, problemas so vistos como oportunidades para melhorar o processo.

Com relao ao ambiente da qualidade este trabalho no gera contribuies significativas, todavia, no que se refere ao contexto da empresa analisada, que caracterizada como familiar, infere-se que a principal contribuio gira em torno da modernizao das tcnicas de gerenciamento neste tipo de organizao, o que traduz em qualidade para a empresa.

Deixa-se como sugesto futura a continuao do estudo desenvolvendo o restante do ciclo PDCA, pois dessa maneira poder-se-ia validar as ferramentas com relao sua eficincia na elaborao de metas e desdobramento de problemas, bem como verificar o alcance dos objetivos do trabalho.

6 REFERNCIAS

o Programa Seis

Sigma. Vol1. 2ed. Nova Lima, MG: INDG TECS, 2006.

CAMPOS, V.F.. TQC: Controle da Qualidade Total (no estilo japons). 8 ed. Belo Horizonte, MG: Editora de Desenvolvimento Gerencial, 1999.

FEIGENBAUM, Armand V. Controle da qualidade total: gesto e sistemas. So Paulo : Makron Books, 1994. v.1

JURAN, J.M. A Qualidade desde o Projetoo s novos passos para o planejamento da qualidade em produtos e servios. 3ed. So Paulo, SP: LIVRARIA PIONEIRA, 1997.

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JURAN, J. M.; GRYNA, Frank M. Controle da qualidade handbook: conceitos, polticas e filosofia da qualidade. So Paulo : Makron Books, 1991. v.1.

OAKLAND, J.Gerenciamento da Qualidade Total TQM. [sem lugar] NOBEL, 2007. Disponvel em:

. Acesso em: 13 jun. 2010.

PALADINI, E.P.Gesto da Qualidade:Teoria e Prtica. 2ed. So Paulo, SP: ATLAS, 2004.

SASHKIN, Marshall. Gesto da Qualidade Total na Prtica. Rio de Janeiro: Campus, 1994.

TUBINO, D.F. Manual de Planejamento e Controle da Produo.2. ed. So Paulo, SP: ATLAS,2000.

cessos.

Vol. 1. Belo Horizonte, MG: Fundao Christiano Ottoni, Escola de Engenharia da UFMG, 1995.

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7 ANEXO

Anexo 1.

2.1. O Mtodo PDCA e a Integrao com as Ferramentas da

4.2. FASE 1 - Priorizao de setor e identificao

AGUIAR, S. Integrao das Ferramentas da Qualidade ao PDCA e a

WERKEMA, M. C. C. As Ferramentas da Qualidade no Gerenciamento de Pro

modelo trabalho pdca

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