pdca - ciclo de deming

Download PDCA - Ciclo de Deming

Post on 10-Feb-2016

64 views

Category:

Documents

0 download

Embed Size (px)

DESCRIPTION

Eng de Qualidade

TRANSCRIPT

  • TEXTO 1

    Este trabalho tcnico foi preparado como estudo de viabilidade de implantao de produo enxuta

    em uma empresa de embalagens em Novembro de 2009, em So Paulo, SP, como oportunidade

    de melhoria de produtividade, reduo de custos, aumento da lucratividade, reduo de

    desperdcios e aumento da competitividade no mercado nacional.

    Resumo

    O ciclo PDCA uma proposta de abordagem organizada que tem como objetivo solucionar

    qualquer tipo de problema. Desta forma, pode-se orientar de maneira eficaz e eficiente a

    preparao e a execuo de atividades planejadas para a soluo de um problema. Foi introduzido

    no Japo no perodo ps-guerra por Willian Edward Deming, porm foi desenvolvido por Walter

    Shewhart na dcada de 20. O ciclo PDCA tem por princpio tornar mais claro e mais geis os

    processos envolvidos na execuo da gesto, comeando pelo planejamento, em seguida executa-

    se o conjunto de aes planejadas. Posteriormente, compara-se os resultados obtidos com a meta

    estipulada e, por fim, toma-se uma ao para eliminar ou ao menos reduzir os defeitos no produto

    ou processo.

    Abstract

    The PDCA cycle is a proposal for organized approach that aims to solve any problems. Thus, it can

    be oriented in an effective and efficient preparation and implementation of activities planned for

    the solution of a problem. It was introduced in Japan in the postwar period by William Edwards

    Deming, but was developed by Walter Shewhart in the 20s. The PDCA cycle is beginning to clarify

    and to speed up the processes involved in the implementation of management, beginning with

    planning, then execute the set of planned actions. Subsequently, we compare the results with the

    target set and, finally, becomes an action to eliminate or at least reduce the defects in the product

    or process.

    1. Fundamentao terica

    importante, antes de estabelecer a proposta metodolgica para o uso do PDCA para a

    soluo de problemas, conhecermos as ferramentas bsicas e gerenciais da qualidade, ou as sete

    velhas e as sete novas ferramentas da qualidade, que sero muito teis durante o uso do ciclo

    PDCA.

    1.1 Brainstorming

  • O brainstorming uma ferramenta associada criatividade e , por isso,

    preponderamente usada na fase de planejamento (na busca por solues). Este mtodo foi

    inventado por Alex F. Osborn em 1939, quando ele presidia uma importante agncia de

    propaganda.

    Ele usado para que um grupo de pessoas crie o maior nmero de idias acerca de um

    tema previamente selecionado. Brainstorming significa tempestade mental ou tempestade de

    idias e tambm pode ser utilizado para identificar problemas no questionamento de causas ou

    para se fazer a anlise da relao causa-efeito.

    No braistorming estruturado, todos os integrantes devem dar uma idia quando chegar

    a sua vez na rodada, ou passar a vez at a prxima rodada. Isso evita a preponderncia dos

    integrantes mais falantes, proporciona a todos uma oportunidade igual para contribuir com idias

    e promove o envolvimento maior de todos os integrantes, mesmo os mais tmidos. O

    brainstorming termina quando nenhum dos integrantes tem mais idias e todos passam a vez

    em uma mesma rodada.

    No brainstorming no estruturado, qualquer integrante lana idias medida que vo

    surgindo na mente. Tende-se a criar uma atmosfera mais relaxada, mas tambm h o risco dos

    integrantes mais falantes dominarem o ambiente. Torna-se mais fcil para certos integrantes

    pegar carona nas idias dos outros. Essa tcnica termina quando nenhum integrante tem mais

    idias e todos concordam em parar.

    O brainstorming realizado em seis etapas bsicas:

    1) Construir a equipe, onde geralmente participam os membros do setor que busca resolver o

    problema. Eventualmente, pessoas criativas de outros setores da empresa podero ser

    convocadas. Os participantes devem estar reunidos em torno de uma mesa e indicar uma pessoa

    para secretariar a reunio, isto , anotar as idias que cada membro ir ditar.

    2) Definio do foco e enfoque, onde o foco o tema principal (o assunto). Geralmente est

    associado a um resultado indispensvel (problema) ou a um desafio que se quer vencer. Definido

    o foco, necessrio estabelecer o enfoque, que mostrar como o foco ser abordado. Por

    exemplo, se o foco for frias, poder ser abordado este foco de angulos distintos (enfoques),

    como por exemplo onde gostaramos de passar frias? ou o que podemos fazer para diminuir

    nossas despesas nas frias?.

    3) Gerao de idias, onde o que importa, nesta etapa, a quantidade de idias geradas, no

    importando a qualidade destas idias.

    a) O exerccio dever centrar-se sobre um nico foco j clara e previamente definido.

    b) As idias emitidas, nesta etapa, devem ser anotadas pelo facilitador e devem ser isentas de

    crticas. Pode-se dizer que quanto mais potencialmente disparata for uma idia, melhor, pois mais

    facilmente pode induzir a criatividade para a soluo. O objetivo nesta etapa emitir idias que

    possam ser associadas s outras j emitidas.

    c) O participante deve emitir qualquer idia, sem nenhum exerccio de censura quanto s

    prprias e quanto as idias dos demais. A idia dever ser formulada mesmo que num primeiro

    instante parea ridcula.

    d) O secretrio dever anotar as idias emitidas pelos participantes sem qualquer crtica.

    Quando emitir uma idia, deve express-la em voz alta e anot-la.

    e) Periodicamente, o secretrio faz a leitura de todas as idias at ento anotadas. Ao trmino

    de um determinado perodo de tempo (entre 10 e 20 minutos), as idias comeam a rarear e o

    secretrio poder propor o encerramento, passando para a etapa seguinte.

    f) Uma vez selecionadas as idias em consonncia com o foco, estas sero agrupadas por

    parentesco ou semelhana de contedo, de forma a gerar subttulos ou mltiplas respostas.

  • 4) Na concluso, dever ser feita uma anlise dos tpicos, subttulos ou respostas, deve-se

    selecionar aquelas que, combinadas ou isoladamente, respondem questo exposta no foco.

    1.2 Diagrama de Pareto

    O Diagrama de Pareto (ou 80-20 ou 70-30) um grfico de barras que ordena os

    problemas, identificando os mais importantes e medindo-os em diversas escalas, permitindo usar

    a teoria de Pareto (poucos essenciais, muito triviais), ou seja, h muitos problemas sem

    importncia diante de outros mais importantes. Alm disso, o Diagrama de Pareto permite agrupar

    os dados de diferentes formas, medem o impacto de mudanas no processo e quebra causas

    genricas em causas especficas.

    No topo da barra mais alta, traa-se uma linha para poder verificar a medida

    cumulativa das categorias, podendo assim identificar o peso que os problemas tm em relao ao

    todo.

    Figura 1 Diagrama de Pareto

    Para montar o Diagrama de Pareto, as fontes podem ser:

    a) Brainstorming;

    b) Dados coletados atravs de planilhas;

    importante destacar algumas regras durante a anlise do Diagrama de Pareto:

    a) Os problemas mais frequentes nem sempre so os mais caros;

    b) Construa o grfico indicando corretamente as grandezas e a que elas se referem (unidades

    de medida);

    c) O grfico dever possuir ttulos e nomenclatura para os eixos X-Y.

    Passos para a construo do Diagrama de Pareto:

    1) Coletar os dados (brainstorming ou apontamentos);

  • 2) Organizao dos dados;

    3) Contagem dos nmeros, separados por categoria;

    4) Reescrever as categorias, por ordem de ocorrncia;

    5) Juntar as categorias com menos frequncia sob o nome de outros;

    6) Construir uma tabela;

    7) Elaborar o grfico (barras ou linhas);

    1.3 Diagrama de Causa e Efeito ou Diagrama de Ishikawa

    O Diagrama de Ishikawa leve este nome em homenagem ao seu criador, Kaoru

    Ishikawa, que desenvolveu esta ferramenta na dcada de 40. Ela se apresenta como uma

    ferramenta de qualidade muito eficiente na identificao das causas e efeitos relacionados com a

    maioria dos problemas detectados em uma organizao. A exemplo do que ocorre na maioria das

    empresas, os pontos fracos acabam por gerar inmeras dificuldades e problemas operacionais,

    com grandes e inevitveis reflexos negativos sobre o meio organizacional.

    Alguns fatores so apresentados por sentar que concorrem para o efeito que ser

    estudado. As causas ou fatores complexos podem ser decompostos em seus mnimos detalhes,

    sem com isso perder a viso de conjunto. Normalmente, os processos so analisados a partir de

    seis grandes grupos de fatores:

    Mquina = inclui todos os aspectos relativos s mquinas, equipamentos e instalaes, que podem

    afetar o efeito do processo;

    Mtodo = inclui todos os procedimentos, rotinas e tcnicas utilizadas que podem inteferir no

    processo e, consequentemente, no seu resultado.

    Material = inclui todos os aspectos relativos materiais como insumos, matrias-primas,

    sobressalentes, peas, etc, que podem interferir no processo e, consequentemente, no seu

    resultado.

    Mo de obra = inclui todos os aspectos relativos ao pessoal que, no processo, podem influenciar o

    efeito desejado.

    Medida = inclui a adequao e confiana nas medidas que afetam o pr

View more >