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241
PDCA

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Management TrainingQualidade
Qualidade é uma questão de vida ou morte. Sua empresa só sobreviverá se for a melhor no seu negócio.
Qualidade é mudança cultural. É preciso que as pessoas sintam a ameaça de morte da empresa, ainda que ela possa estar num horizonte de 5 a 10 anos.
Qualidade é mudança cultural. É preciso tempo para conduzir mudanças (5 a 10 anos).
Qualidade é mdança cultural. É preciso liderança para conduzir mudança.
*
Por que Falhamos?
Não colocamos as metas certas (ou não definimos nossos problemas de forma correta).
Não fazemos bons Plano de Ação, seja porque desconhecemos os métodos de análises, seja porque não temos acesso às informações necessárias (falta conhecimento técnico).
Não executamos completamente, e a tempo, os Planos de Ação.
Podem ocorrer circunstâncias fora de nosso controle.
*
Gestão do Conhecimento
*
*
Para buscar resultados diferentes é necessário identificar novas oportunidades.
*
Insanity: doing the same thing over and over again and expecting different results.
Albert Einstein
MASTER STAMP
Aumentar o EDITIDA em 15% ao ano
Aumentar a EFICIÊNCIA GLOBAL da linha de produção de 76% para 95%
Reduzir HORAS PARADAS por falta de matéria-prima / disponibilidade de equipamentos de 32h/mês para 16h/mês
MASTER STAMP
*
*
MASTER STAMP
*
*
Do ponto de vista do pensamento sistêmico, os problemas correspondem a “perda de função” de um sistema, ou seja ele deixou de cumprir a(s) função (ões) para a(s) qual (is) foi projetado! (disfunção)
Do ponto de vista gerencial, os problemas são indicadores gerenciais cujo valor não é desejado (problema é um resultado indesejado).
MASTER STAMP
*
Quem não mede não gerencia. o gerenciamento começa pelos indicadores.
                 Kaoru Ishikawa
MASTER STAMP
?
Indicador é a forma numérica de gerenciar os fins e os meios!
MASTER STAMP
Um indicador representa uma inspeção;
Um indicador é estabelecido para que se possa atuar em suas alavancas;
Temos que ter domínio sobre os fatores causais para que se possa gerenciar. Seus fatores não podem estar contaminados por outros desconhecidos;
Todo indicador tem que cumprir sua função...
INPUT
OUTPUT
Possibilitar identificar a origem do Negócio;
Possibilitar a mostra de desempenho do negócio, do processo, da área, do turno, da operação, etc;
Possibilitar realizar as análises dos resultados;
Permitir a tomada de decisão com segurança;
Permitir a interação entre as funções: operação com a supervisão, supervisão com gerência, gerência com diretoria.
É um ótimo meio de comunicação;
*
Item de Verificação (IV)
São as principais causas que afetam um determinado item de controle de um processo que podem ser medidas e controladas.
São Pro-ativos;
Mais baratos;
Item de Controle (IC)
São Características mensuráveis por meio das quais um processo é gerenciado;
São Reativos;
Mais caros;
MASTER STAMP
*
Aumentar a produção;
Reduzir faixa de consumo de material, dentro da tolerância especificada pelo cliente;
Reduzir custo;
Produzir dentro do custo especificado;
A
P
C
D
A
S
C
D
Um indicador deve estar associado ao método gerencial (PDCA)
Os japoneses deram uma designação certa para os indicadores, chamando-os de itens de controle;
Porém, eles cometeram um engano na tradução da palavra gerenciamento e utilizaram de forma imprecisa o termo controle (pensando em “controle de processos”);
*
Um indicador está sempre associado ao produto de um processo
“Processo é um conjunto de causas” (Ishikawa);
Estas causas nem sempre estão “em linha”.   Portanto, um “conjunto de meios” provoca determinado fim que medimos e chamamos de indicador;
Portanto, um indicador mede sempre as características do produto (fim) de um processo.
Um indicador deve sempre ter um dono e refletir fatores controláveis
Um indicador tem que ter um dono e não mais que um;
*
Não pode haver muitos indicadores
Como os indicadores representam prioridades, não pode haver muitos indicadores para cada dono;
Os seres humanos conseguem guardar, em média, três itens na memória.   Algumas pessoas excepcionais chegam a cinco;
Indicadores custam caro
Cada indicador tem um processo de levantamento de informações, análise e disposição dos dados, o que tem um custo;
*
Um indicador deve sempre ter uma regra
Se estou gerenciando certo processo, meus indicadores devem seguir “regras universais”, por exemplo:  “custos de overhead devem cair sempre”;
Sabemos que os custos variáveis flutuam com o nível de produção.   No entanto, se expressarmos os custos variáveis em valor por unidade produzida então poderemos ter como regra universal o seguinte: “custos variáveis por unidade de produto devem cair sempre”;
*
Os indicadores interagem entre si na estrutura empresarial num relacionamento causa-efeito;
O chefe tem indicadores sobre os fins e sua equipe tem indicadores sobre os meios do processo do chefe;
Do ponto de vista de cada membro da equipe, seus indicadores são estabelecidos sobre os meios do processo do chefe, que são os fins de seus próprios processos;
*
Indicadores de melhoria podem ser temporários   
Empresas buscam padronizar indicadores;
Já indicadores de melhoria são estabelecidos sobre itens prioritários, naquele momento e naquele local, que se deseja gerenciar;
Os problemas variam no espaço e no tempo e,   portanto, também os indicadores;
*
Indicadores de rotina (operacionais) são mais estáveis    
Os indicadores de rotina (operacionais) são mais estáveis porque a operação é repetitiva por natureza.   Neste caso o que varia é a periodicidade das medições realizadas;
À medida que melhoramos a operação e esta se torna mais estável podemos ir reduzindo a periodicidade das medições;
*
O indicador líder numa empresa é sempre de caráter financeiro       
Faltou dinheiro, faltou tudo.
Desta forma, não poderá haver nada mais importante para uma empresa do que ter uma operação que gere um bom caixa.
*
*
…Tudo que você sempre quis saber e sempre teve vontade de perguntar… mas ninguém para responder!!!!
MASTER STAMP
Contador:
Exemplo: Número de peças produzidas, número de peças produzidas com defeito, número de alunos matriculados;
Contador é um indicador?
É necessário ter contadores?
Dados e Informação;
Exemplo: Em um diagnóstico de rotina, um entrevistado respondeu que sim, que tinha os indicadores da área e eram controlados, e pediu “me dê dois dias que te respondo sobre as informações de viagem da empresa”;
Nesse caso, ele possui indicadores?
MASTER STAMP
SLA e indicadores:
Um Acordo de Nível de Serviço (ANS ou SLA, do inglês Service Level Agreement) é a parte de contrato de serviços entre duas ou mais entidades no qual o nível da prestação de serviço é definido formalmente. Na prática, o termo é usado no contexto de tempo de entregas de um serviço ou de um desempenho específico.
O cumprimento de um SLA está atrelado a indicadores para coleta e monitoramento dos itens do contrato. Estes indicadores devem incluir meios de segurança e auditoria que agreguem confiabilidade ao indicador. Estes indicadores devem ser disponibilizados tanto para o cliente quanto para o fornecedor do contrato, ainda, os mecanismos de monitoramento dos indicadores podem estar implantados tanto no cliente quanto no fornecedor.
MASTER STAMP
*
Parâmetro é uma variável numérica que permite definir indicadores comparáveis.
Exemplo de indicador: Despesa com vigilância/m2.
Parâmetro: m2.
MASTER STAMP
*
Indicador de Fornada de pão de queijo queimada: Acompanhamento Mensal
Indicador de Fornada de pão de queijo queimada: Acompanhamento Diário
CUIDADO
Fornada
Fornada
MASTER STAMP
*
CUIDADO
Indicador de Fornada de pão de queijo queimada: Acompanhamento por fornada
Agora sim, desdobrei ate o último nível, então cheguei ao indicador de processo...????
Não é o desdobramento do tempo que transforma o IC em IV!
Fornada
MASTER STAMP
*
MASTER STAMP
MASTER STAMP
*
Entendendo o Pulo do Gato!
*
Entendendo o Pulo do Gato!
*
Entendendo o Pulo do Gato!
*
A parte traseira é alinhada com a dianteira
*
Entendendo o Pulo do Gato!
*
Entendendo o Pulo do Gato!
*
Entendendo o Pulo do Gato!
*
O segredo está na disciplina de utilização de um método.
Não importa a forma como é atirado, ele segue o Método passo a passo.
Este é o famoso PULO DO GATO.
M
O método é então a essência do gerenciamento!
Gestão é método!
MASTER STAMP
*
*
Para que serve:
Serve para analisarmos o comportamento histórico de um determinado indicador em um determinado período. Ou seja, verificar se houve alguma mudança no processo. É importante construí-lo antes de realizar a Análise de Fenômeno. Desta forma iremos analisar os dados que correspondem a realidade deste indicador.
MASTER STAMP
Ferramentas: Estratificação
O que é:
Processo de classificar os dados em subgrupos baseados em características ou categorias. Estratificar é dividir as informações (dados) em grupos (ou estratos), constituindo-se numa ferramenta para a busca das causas ou origens de um problema. Os dados devem ser agrupados por tempo, local, tipo, sintoma e outros fatores. A estratificação é fundamental para a construção do Gráfico de Pareto.
Para que serve:
Serve para quebrar um problema em partes menores, e auxiliar na focalização.
MASTER STAMP
O que é:
Formulário no qual os itens a serem verificados para a observação do problema já estão impressos. O tipo de folha de verificação a ser utilização depende do objetivo da coleta de dados. Normalmente é construída após a definição das categorias para a estratificação dos dados.
Para que serve:
Serve para facilitar a coleta e o registro dos dados.
MASTER STAMP
Indique a fonte dos dados;
Especifique o período da coleta;
Indique se os valores são a média ou o acumulado no período;
Cuidado com os “Outros”;
Pareto é usado quando os dados estão em escala absoluta, fechando em 100%;
Para dados em escala relativa, utiliza-se o gráfico de colunas ordenados;
Fonte: Controladoria da Empresa;
Período: Jan/09 a Jul/09;
O que é:
Gráfico de barras que ordena as freqüências das ocorrências, da maior para a menor, permitindo a priorização dos problemas. Mostra ainda a curva de percentagens acumuladas.
Para que serve:
É utilizado na análise de fenômeno e na priorização. Permite uma fácil visualização e identificação das causas ou problemas mais importantes, possibilitando a concentração de esforços sobre os mesmos.
MASTER STAMP
*
*
O que é:
Mostra a relação entre um conjunto de causas (processo) que provoca um ou mais efeitos. É uma forma organizada de correlacionar o efeito com suas causas, agrupando-as em "famílias de causas", tais como: Matéria-Prima, Máquina, Mão de Obra, Medida, Método e Meio Ambiente. É também conhecido como Diagrama de Ishikawa ou Espinha de Peixe.
Para que serve:
É utilizada na análise de processo para identificar as causas raízes do problema (efeito).
MASTER STAMP
*
*
O que é:
Análise estatística onde são comparados os dados individuais de um determinado item de controle com os seus respectivos limites de especificação.
Para que serve:
É utilizado para avaliar a capacidade do processo e determinar se o problema é proveniente de deslocamento de média ou de alta variabilidade de causas comuns.
MASTER STAMP
A
S
C
D
A
P
C
D
A
S
C
D
A
P
C
D
Onde está o maior custo?
Onde está o capital empregado?
Onde está a maior possibilidade de ganho?
*
Conhecimento do Processo
Exigências técnicas de conhecimento necessárias para o desempenho das tarefas e processos.
Deve ser permanentemente atualizado (papel técnico da organização e das pessoas).
MASTER STAMP
Liderança
"Liderar é ter seguidores, que fazem as coisas certas. É ter visibilidade e servir de exemplo. É ser uma pessoa ativa. É ser responsável, é atingir metas.“
Peter Drucker
Papel do Líder: "Cultivar uma equipe de elevada competência para atingir resultados. Isso é garantia de Vida para a instituição."
MASTER STAMP
*
*
*
*
*
*
*
*
*
Média último ano: 40,3 Kg / t
Variação entre 28,7 kg/t e 47,8 kg/t
As informações são suficientes para definição do valor?
Talvez sejam necessárias outras informações...
Cuidado:
23.unknown
*
MASTER STAMP
Interno
Tipos de Benchmark:
Competitivo
Tipos de Benchmark:
Competitivo
Funcional
Tipos de Benchmark:
Competitivo
Funcional
Tipos de Benchmark:
*
Empresa produtora de refratários
Dúvida: reduzir em quanto???
Problema crônico: alto índice de refugos.
Objetivo da empresa: reduzir o índice de refugo (kg / tonelada produzida).
MASTER STAMP
*
R
e
f
u
g
o
40,3 kg / t
R
e
f
u
g
o
40,3 kg / t
Refugo (Kg/t)
Lacuna = 25,3
Nível Atual
R
e
f
u
g
o
40,3 kg / t
na meta?
MASTER STAMP
R
e
f
u
g
o
40,3 kg / t
na meta?
R
e
f
u
g
o
40,3 kg / t
na meta?
*
40,3 kg / t
50% da
*
40,3 kg / t
Redução de 31,3%
*
Lacuna
Meta
15
40,3
25,3
12,6
Dica: Normalmente se recomenda 50% da lacuna, porém, a definição do esforço deve ser avaliada de acordo com a característica do problema e o grau de dificuldade da solução do problema.
MASTER STAMP
*
E o que significa GAP? É o mesmo que lacuna? É a marca de Roupa?
GAP: Ganho Anualizado Potencial
*
O prazo definido na meta geral deve ser coerente com:
MASTER STAMP
*
O prazo definido na meta geral deve ser coerente com:
Complexidade do problema
Ganho em economia
Melhor
Melhor
Gráf1
10
12
11
10.16
12.22
10.74
11.5
10
Plan1
10
12
11
10.16
12.22
10.74
11.5
10
Plan1
0
0
0
0
0
0
0
0
Plan2
Plan3
Gráf1
10
12
11
10.16
12.22
10.74
11.5
10
Plan1
10
12
11
10.16
12.22
10.74
11.5
10
Plan1
0
0
0
0
0
0
0
0
Plan2
Plan3
Gestão à Vista
*
*
A Gestão à Vista é uma forte ferramenta de comunicação organizacional, baseada na disponibilização das informações de maneira clara, simples e de fácil assimilação (Gráficos, Símbolos e Diagramas)
TROCAR FIGURAS
MASTER STAMP
*
A principal finalidade é buscar o envolvimento e a participação da equipe na busca pela melhoria contínua, além de agilizar a divulgação das informações dentro da empresa
MASTER STAMP
Benefícios da Gestão à Vista
Torna possível a divulgação de informações para um maior número de pessoas simultaneamente;
Ajuda a estabelecer a prática do compartilhamento do conhecimento;
Permite maior facilidade de assimilação das informações por parte da força de trabalho;
Facilita o controle;
Funções da Gestão à Vista:
Estar à vista;
Permitir a auto gestão dos operadores;
Permitir a interação da função operação com a supervisão;
Ajudar no comprometimento com o alcance dos resultados;
Exercer controle social;
Planejando a execução da Gestão à Vista
Faça uma visita à área avaliando onde as atividades mapeadas acontecem e onde são avaliados os produtos produzidos e apurados os dados dos indicadores
Identifique os postos de trabalho e onde as funções operacionais realizam suas tarefas
Defina os pontos de gestão à vista, avaliando o número de gestão à vista necessário;
*
Planejando a execução da Gestão à Vista
Para cada ponto de gestão à vista:
Identifique espaço disponível para definir as dimensões do quadro e dos formatos adotados dos gráficos, tabelas e etc.
Avaliar o público alvo para definir o conteúdo e melhores formatos
Avaliar as condições do local para definir proteções à água, vento, fuligem e etc.
Definir um responsável pela atualização e manutenção do quadro
Para cada informação disposta no quadro, definir a periodicidade de atualização dos dados.
*
Gráficos e informações devem ser adequados ao público-alvo;
Informações devem ser suficientes e necessárias;
Local de fácil acesso;
Freqüência e prazo para a atualização devem ser cumpridos.
*
*
A importância da utilização correta do método PDCA
*
*
*
Gerente: estamos com problema de falta de caminhão.
Diretor (que estava alerta para isto): a sua missão (objetivo) é ter muitos caminhões ?
Gerente: não, o objetivo do meu trabalho é transportar cargas.
Diretor: então qual é a sua meta?
Gerente: transportar 120.000 toneladas por mês. Esta é a demanda do mercado.
Diretor: quanto você está conseguindo transportar?
Gerente: 100.000 toneladas mês!
Diretor: então qual é o seu verdadeiro problema?
Gerente: meu problema é: incapacidade de transporte da demanda de carga.
Diretor: Ótimo, então vá e resolva o problema.
*
MASTER STAMP
Case Caminhão
Depois dessa conversa, o gerente reuniu novamente sua equipe e começou a levantar informações para conhecer melhor o problema (análise do fenômeno). Logo descobriram que os caminhões paravam muito na oficina e na estrada. Na oficina descobriram que às vezes formavam-se filas para atendimento e faltavam peças.
Passaram então a verificar as causas (análise de processo). Descobriram que não havia manutenção preventiva programada dos caminhões, não havia procedimento de socorro aos caminhões na estrada e fazia tempos que não se dimensionava o estoque de peças.
Estabeleceram então um PLANO DE AÇÃO, que constava de três iniciativas:
estabelecer um programa de manutenção (para evitar filas);
redimensionar o estoque de peças (para evitar falta de peças);
*
MASTER STAMP
Case Caminhão
Entre as medidas da iniciativa (a) estava a contratação de mecânicos, compra de peças, etc...
Após a implementação do plano, a meta de transportar 120.000 toneladas de carga no mês foi atingida. Com um detalhe: foi possível reduzir a frota em 15 caminhões.
Definitivamente o problema não era “falta de caminhões”.
Tem sido observado, em todos os níveis gerenciais de uma organização, que grandes erros e desperdícios são evitados quando se define perfeitamente o problema.
*
MASTER STAMP
Causa e Efeito: mostre o cartão verde para verdadeiro e o vermelho para falso
1 - A ambulância se atrasou várias vezes neste mês por que não pode parar para manutenção devido à inexistência de outra para substituí-la. Houve várias reclamações e o convênio foi interrompido.
*
MASTER STAMP
Causa e Efeito: mostre o cartão verde para verdadeiro e o vermelho para falso
2 - A empresa foi contratada para realizar um show na cidade. Faltou energia. O show foi cancelado e a empresa perdeu um valor significativo de receita para pagamento das suas despesas.
*
MASTER STAMP
Causa e Efeito: mostre o cartão verde para verdadeiro e o vermelho para falso
3 - As peças da máquina 1 estão se desgastando com muita freqüência. A máquina 2 utiliza as mesmas peças. O supervisor retira as peças todas as vezes que elas se danificam e as substitui.
O supervisor está atuando no efeito. V ou F?
*
MASTER STAMP
Causa e Efeito: mostre o cartão verde para verdadeiro e o vermelho para falso
4 - O Hospital tem uma alta taxa de infecção geral. Foi realizada a terceirização do serviço de higiene e limpeza e de processamento de roupas. As empresas contratadas não são especializadas em limpeza hospitalar.
*
MASTER STAMP
Causa e Efeito: mostre o cartão verde para verdadeiro e o vermelho para falso
5 - O custo das refeições da empresa está aumentando muito. Há um aumento do consumo de óleo, um desperdício crescente de alimentos e necessidade de reposição de vasilhame em função de quebras constantes.
A causa é o aumento de custo das refeições da
empresa. V ou F?
MASTER STAMP
Causa e Efeito: mostre o cartão verde para verdadeiro e o vermelho para falso
6 - Ao receber uma alta devolução de produtos, a fábrica verificou que algumas embalagens estavam com peso abaixo do padrão. A aferição da balança da linha A estava desatualizada.
*
MASTER STAMP
Causa e Efeito: mostre o cartão verde para verdadeiro e o vermelho para falso
7 - Devido ao crescimento da criminalidade, a Secretaria da Justiça tem um grande déficit de vagas para abrigar presos que aguardam julgamento em delegacia.
*
MASTER STAMP
Causa e Efeito: mostre o cartão verde para verdadeiro e o vermelho para falso
8 - A Escola José Drumond obteve baixa pontuação no IDEB (Índice de Desenvolvimento da Escola Básica) neste ano. Ela não conseguiu dar as aulas de reforço para os alunos com dificuldade de aprendizagem.
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MASTER STAMP
*
*
MASTER STAMP
*
Definir claramente o problema e reconhecer sua importância.
*
P – Cuidados na Definição de Problemas
A partir do foco de atuação já definido (Redução de custo fixo ou variado, aumento da produtividade através do aumento de volume, etc) e do estabelecimento de uma meta de melhoria, identificar o problema;
Caso a meta ainda não tenha sido definida, definir o problema tomando o cuidado para definir nos fins e não nos meios!
Priorizar o problema, caso ele esteja grande demais!
Contextualizar o problema no cenário da área!
*
*
*
Saia da sala...Vá ao local onde o problema acontece!
Questione o sistema de medição, pergunte às pessoas da área sobre os sintomas do problema. Faça uma análise das informações! Movimente-se...
Deve-se investigar o histórico do problema, de forma a encontrar todas as “pistas” possíveis que o caracterizem melhor!
MASTER STAMP
Planejar (P) – Observação do Problema
Levantar todos os dados e fatos disponíveis sobre o problema no local da ocorrência. Mapear o processo se necessário.
Estratificar os dados de diversas formas, procurando identificar aspectos diferenciados do problema.
*
Planejar (P) – Observação do Problema
Antes de realizar as análises ou de tirar qualquer conclusão, fique atento. Nem sempre as Informações são o que parecem ser:
Se houve informações disponíveis, faça uma análise crítica no banco de dados;
Não havendo informação, planeje cuidadosamente a coleta;
Com as informações em mãos, vá em frente...
*
*
É necessário garantir a confiabilidade dos dados !!
Se os dados não forem confiáveis, toda a análise ficará comprometida!
Dados
Análise
*
Histograma
*
Pareto
Estratificação
*
Conceito de Comer a Baleia
Quando os Problemas são grandes, podem ser divididos em partes menores (comer a baleia dando uma mordida de cada vez) e selecionadas as partes mais interessantes para atacar. Isto se chama “Desdobramento do Problema” (Eduardo Caramori).
MASTER STAMP
Estratificar dados de diversas formas
*
*
*
*
Desdobramento do Problema: Permite estratificar o problema descobrindo as várias características
Análise do Problema: Permite analisar o problema descobrindo as variáveis que o afetam e estão relacionadas, facilitando a descoberta das causas
37.unknown
Avaliar dados históricos do problema, expurgando dados inconsistentes e analisando o seu comportamento para definir o período da análise;
Elaborar os gráficos e estratificar os dados definindo problemas específicos (metas específicas) e calcular o impacto de sua atuação frente à meta global;
Realizar as análises do problema identificando as relações entre variáveis, o que poderá facilitar a análise das causas;
Registrar as conclusões das análises realizadas;
*
*
MASTER STAMP
*
Turno Manhã (8,1%)
Cobrança (48,8%)
Atraso (70%)
Erro (16%)
*
Priorizar as causas
*
*
“Dinâmica de grupo em que as pessoas, de forma organizada e com oportunidades iguais, fazem um esforço mental para opinar sobre determinado assunto.”
Maria Helena Godoy
*
Somatório de conhecimento das pessoas envolvidas, o que é na maioria das vezes, superior à soma dos conhecimentos isolados!
Forma fácil e agradável de gerar idéias!
MASTER STAMP
*
Escolha o facilitador
Escolha os participantes, defina local de reunião, data, recursos necessários e faça a convocação
MASTER STAMP
*
Explicar detalhadamente o conteúdo de cada etapa;
Certificar-se que todos entenderam a sequencia;
Garantir o cumprimento do roteiro;
Não Permitir que ideias apontadas por integrantes do grupo sejam ridicularizadas;
Não induzir qualquer tipo de raciocínio;
Garantir liberdade de plena participação de forma ordenada;
Evita a monopolização da reunião;
Evita a intervenção paralela de determinado integrante;
MASTER STAMP
*
Ajudar a distribuir o material...
...Enfim, alguém vai ter que trabalhar!!
MASTER STAMP
Participantes da Reunião:
Pessoas com muita experiência no processo que trabalham diretamente no setor ou área;
Convidados de outras áreas que interajam com o processo ou que já trabalharam no setor anteriormente e possuem experiência (conhecimento) no processo;
Especialista no assunto, caso exista;
Cliente;
Fornecedor;
*
*
Pessoas criativas;
MASTER STAMP
*
Distribua os participantes de forma adequada na sala, normalmente em semi-círculo ou formato de U;
Defina os objetivos da reunião e reforce o papel de cada um;
MASTER STAMP
*
Determinação das causas fundamentais;
MASTER STAMP
*
Definir o problema e inseri-lo na “cabeça” da espinha de peixe do Diagrama de Causa e Efeito
2
1
Meta: Reduzir o Índice de paradas de manutenção no LL até dez/08
Alto índice de paradas de manutenção na LL
MASTER STAMP
*
Está focado ou pode desdobrar mais??
Desenhar o Diagrama de Causa e Efeito usando os 6M’s
3
Medidas
MASTER STAMP
*
Quando tem-se informações específicas do problema outra forma de elaborar o diagrama de causa e efeito é trocar os 6M’s pelas informações existentes.
Desenhar o Diagrama de Causa e Efeito usando os 6M’s
3
Processo seguinte danifica a peça
Montagem incorreta
Material defeituoso
Projeto Deficiente
*
Mostre gráficos;
Mostre fotografias;
Explique como o problema ocorre;
Mostre a perda que está tendo com o problema;
Mostre a quantificação do ganho;
Mostre os sintomas do problema (dados da etapa de análise de fenômeno);
Problema
*
Agora, analise o problema verificando a variabilidade dentro do processo...
MASTER STAMP
*
*
• A especificação do material muda constantemente?
• Os colaboradores estão preparados e treinados em sua função?
• Os colaboradores seguem os procedimentos?
• Os colaboradores possuem autoridade para executar modificações em sua área?
• Existe algum critério para execução do processo ou da tarefa?
• Os procedimentos estão corretos,atualizados e contém as melhores práticas para tarefa?
• Existem procedimentos para as tarefas críticas?
• Os procedimentos são facilmente entendidos?
• O equipamento está calibrado ?
• A Freqüência de medição é adequada?
• Os resultados dos indicadores de desempenho estão sendo acompanhados?
• Os resultados dos indicadores de desempenho mostram ineficiência?
• A conscientização e moral dos colaboradores estão em níveis normal?
• A unidade industrial possui as condições de ambiente de trabalho adequadas para o processo, material e trabalhadores?
• O equipamento quebra com freqüência?
• O equipamento é adequado para o processo?
• A manutenção do equipamento está em dia?
MASTER STAMP
Ao final do tempo de preenchimento, o coordenador deve:
Verificar se cada participante preencheu os cinco post-it;
Iniciar a leitura das causas:
Escolher um participante, recolher um post-it e ler para o grupo a primeira causa;
Verificar se algum componente apontou a mesma causa, mesmo com palavras diferentes, mas dizendo a mesma coisa. Causas iguais devem ser eliminadas;
Caso haja correlação entre as causas elas devem ser agrupadas;
continuar até que os post-its acabem...
MASTER STAMP
P – Análise do Problema – Brainstorming - Diagrama de Causa e Efeito
Colar os post-its no diagrama colocando as causas mais gerais como causas primárias (espinhas maiores), sempre seguindo a ordem do efeito para a causa:
4
1
3
2
5
6
P – Análise do Problema – Brainstorming - Diagrama de Causa e Efeito
Continuar perguntando “Por Quê?” para cada causa escrita detalhando o diagrama até que as possibilidades sejam esgotadas:
4
1
3
2
5
6
7
10
8
9
12
11
P – Análise do Problema – Brainstorming
ATENÇÃO: Vale a regra prática que a causa fundamental está em geral além do quarto porquê.
Entrada de água pela coifa do esguicho (célula 23XX)
Material defeituoso
Montagem incorreta
Projeto Deficiente
MASTER STAMP
P – Análise do Problema – Brainstorming - Erros na elaboração do Diagrama de Causa e Efeito
Causa primária: Temperatura
O que está errado com a temperatura?
Temperatura acima ou abaixo da especificação;
Não identificar o aspecto negativo da causa
1
Temperatura
Cuidado:
MASTER STAMP
P – Análise do Problema – Brainstorming - Erros na elaboração do Diagrama de Causa e Efeito
Não identificar o aspecto negativo da causa
2
Inexistente? Ineficaz?
Ausência de sistemática para treinar ou de avaliação da eficácia ou de DTO;
Treinamento
Cuidado:
MASTER STAMP
P – Análise do Problema – Brainstorming - Erros na elaboração do Diagrama de Causa e Efeito
3
O que a falta de treinamento gera?
Qual o sintoma da falta de treinamento?
Gera uma diferença de resultados entre os operadores?;
Cuidado:
4
3
MASTER STAMP
P – Análise do Problema – Brainstorming - Erros na elaboração do Diagrama de Causa e Efeito
4
Exemplo: Causa fundamental = dar treinamento
Cuidado, dar treinamento é solução e não problema;
Por que dar treinamento?
Cuidado:
4
3
Dar
treinamento
1
MASTER STAMP
P – Análise do Problema – Brainstorming - Erros na elaboração do Diagrama de Causa e Efeito
5
Qual a ineficiência do padrão?
- Ex: Máquina quebrada...???
CASO: Parada de uma máquina.
(Depoimento de Taichi Ohno, ex vice-presidente da Toyota Motors)
Por que a máquina parou?
Porque o fusível queimou.
Porque houve uma sobrecarga.
Porque a bomba de lubrificação não estava funcionando direito.
Por que houve uma sobrecarga?
Porque a lubrificação do rolamento foi inadequada.
Por que a bomba de lubrificação não estava funcionando direito?
Porque o eixo da bomba estava gasto.
Por que o eixo da bomba estava gasto?
Porque entrou sujeira.
*
Após as eleições, o novo prefeito, preocupado com as despesas de manutenção da prefeitura, resolveu investigar o que estava acontecendo.
Tudo começou em uma pequena cidade do interior...
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Os gastos eram com a troca das placas de mármore que caiam e quebravam com freqüência.
Então, descobriu que havia um alto gasto de manutenção com o monumento da praça principal da cidade...
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Para resolver o problema, o prefeito contratou uma equipe de engenheiros para analisar e solucionar o problema.
MASTER STAMP
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O grupo de engenheiros constatou que as placas de mármore caíam do monumento porque este era lavado constantemente.
Foi identificado que o produto químico que era utilizado para limpeza reagia com a cola da placa, e fazia com que esta enfraquecesse com o tempo.
MASTER STAMP
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Descobriram que a limpeza diária era necessária por causa da presença constante de pombos que sujavam o monumento.
Não contentes com o resultado, o grupo resolveu investigar o motivo da necessidade de se limpar tantas vezes o monumento.
MASTER STAMP
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Percebendo que a idéia de matar os pombos não era uma solução adequada, em função da oposição de ambientalistas, foram procurar o motivo de haver tantos pombos na praça.
Após observação, verificaram uma enorme quantidade de aranhas no monumento, as quais atraiam e serviam de alimentos para os pombos.
MASTER STAMP
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Mas, ainda descontentes com a resposta, indagaram então o motivo de haver tantas aranhas no monumento.
Depois de mais investigações descobriram que as aranhas ali estavam em função da presença de pequenos insetos que serviam de alimento para as mesmas.
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Perceberam então que os insetos eram provenientes de uma pequeno riacho que ficava perto da praça.
Eles eram atraídos pelas luzes que iluminavam o monumento.
MASTER STAMP
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Pensaram até em deixar de iluminar o monumento para não atrair insetos, mas não gostariam de deixar de apreciá-lo à noite.
Foi aí que perceberam que os insetos eram atraídos pela luz somente em determinada hora do dia (ao entardecer), quando a foto-célula ligava automaticamente.
A solução encontrada foi passar a ligar as luzes que iluminavam o monumento três horas mais tarde, hora em que os insetos não mais migravam do riacho para as lâmpadas.
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Planejar (P) – Plano de Ação
Discutir as medidas possíveis e definir as mais adequadas para eliminar as causas fundamentais.
São importantes as medidas eficazes, simples, de baixo custo e que são compatíveis com os prazos das metas.
Elaborar o plano de ação 5W2H.
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Objetivo: Elaborar um plano para bloquear as causas fundamentais.
Elaboração da estratégia de ação através da discussão com o Grupo envolvido
Elaboração do Plano de Ação para bloqueio, revisão do cronograma e orçamento, utilizando 5W1H
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*
Propor ações eficazes, eficientes e sobre as quais se tenha autoridade!
Causa
A ação deve:
Remover o(s) sintoma(s);
Eliminar a(s) causa(s);
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Lâmpadas queimadas
Fazer sistema elétrico adequado para a área
Sistema elétrico inadequado para área
Área mal iluminada
Ações
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O que
Como
Quanto
Retorno
Definir as contramedidas a serem realizadas para bloquear a causa fundamental
O que
Definir a data em que a ação irá se realizar
Quando
Onde
Retorno
Quanto
Descrever a importância da execução da ação e a relação entre causa e efeito
Por que
Detalhar as etapas de execução da ação, identificando os responsáveis por cada etapa, quando necessário
Como
Definir o nome do responsável pela implementação da ação, que deverá ter autoridade sobre a execução da ação
Quem
O QUE:
Utilizar sempre um verbo no infinitivo (trocar, treinar, modificar) para descrever a ação;
Atenção para não utilizar ações que não sejam capazes de realizar um bloqueio efetivo da causa raiz, como: “garantir”, “manter”, e etc.;
QUEM:
Sempre deve conter o nome de uma ÚNICA pessoa, não deve ser preenchido com departamentos ou cargos.
Esta pessoa não é necessariamente o executante da ação, mas é o responsável pela execução da ação. Poderá executar pessoalmente a tarefa ou coordenar a execução, delegando atividades para outras pessoas;
QUANDO:
*
POR QUÊ:
Descreve a razão para a execução da ação proposta, normalmente iniciando-se com “Para”;
ONDE:
COMO:
Quase todas as ações de um Plano possuem um grau de complexidade que exige detalhamento para que haja plena compreensão da ação.
Tente colocar todas as etapas de detalhamento possíveis como sub-itens e sempre que tiver diferentes responsáveis, assim como datas, deve-se relacionar os nomes e datas;
Utiliza-se verbos no gerúndio (verificando, analisando, trocando, comprando) para detalhar a execução da ação.
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Planejar (P) – Plano de Ação – Consistência
São as análises necessárias realizadas pelos participantes do Grupo de Melhoria, visando garantir:
Que as ações estão atacando as causas fundamentais e não somente nos sintomas;
Que as ações sejam de melhoria e não de rotina;
Que as ações estão bem distribuídas entre os responsáveis;
Que as ações são suficientes, consistentes e bem distribuídas ao longo do período;
Que a priorização das causas e das ações foram bem realizadas;
Que o Plano de Ação foi bem elaborado;
*
Deve-se verificar:
A responsabilidade pela execução das ações está bem distribuída?
Como cada ação proposta irá contribuir para o alcance das metas?
A ação proposta está suficientemente detalhada de forma a garantir a sua execução dentro do prazo previsto?
O prazo previsto para as ações é compatível com o prazo para alcançar a meta?
Toda ação que envolve padronização contempla a etapa de treinamento?
Os responsáveis pela ação tem conhecimento da ação e concordam com a sua execução?
Os envolvidos têm conhecimento técnico para executar as ações?
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Planejar (P) – Plano de Ação - Validação
São as análises necessárias realizadas pelo Diretor e/ou Gerentes em conjunto com o Grupo de Melhoria, visando garantir:
Que as ações definidas estão atacando as principais causas fundamentais e não somente sintomas;
Que as ações sejam de melhoria e não de rotina;
Que a ação proposta esteja suficientemente detalhada;
Que os prazos definidos das ações estão coerentes com o prazo de alcance da meta;
Que as ações definidas estão dentro dos recursos previstos;
Que os responsáveis pela execução tenham autoridade sobre os processos;
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*
Análise crítica da quantidade e distribuição de ações ao longo do ano no alcance das metas!!
MASTER STAMP
Ação – Educar e Treinar
Para execução das ações e atingir resultados é fundamental a capacitação dos indivíduos nas competências necessárias para realizar seu trabalho.
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Ação – Execução das Ações
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É de fundamental importância que o responsável pelo plano explique aos executantes o porquê e o como de cada ação, obtendo o comprometimento pela execução.
MASTER STAMP
Esteja atento para:
Envolver as pessoas na solução proposta, agregando novos conhecimentos e pontos de vista;
Não parar no primeiro obstáculo, de forma a não realizar a tarefa;
Alterar o passo a passo (como), caso seja necessário, sem, no entanto, prejudicar o prazo anteriormente acordado;
Informar as pessoas da área quanto à execução das ações;
Registrar a execução da ação através de fotos, filmes ou mesmo uma certificação da execução por meio de registros;
*
Check – Acompanhamento da execução das ações
Verificar adequadamente o status de cada ação do plano. Esse status deve ser registrado no documento do plano.
A comprovação da conclusão de uma ação pode exigir visita ao local.
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É importante ressaltar que não devemos ser apontadores de erros.
Devemos atuar para ajudar o grupo a traçar o melhor caminho.
MASTER STAMP
Check – Acompanhamento da execução das ações
As ações estão sendo executadas dentro do tempo previsto, inclusive o percentual de execução;
Existe alguma ação atrasada, quais as providências devem ou já foram tomadas, reprogramando a nova data, sem alterar a data original;
Há alguma ação que não está sendo feita adequadamente;
*
Check – Acompanhamento da execução das ações
Novas ações podem ser incluídas no plano quando for preciso, bem como retiradas, caso desnecessárias, classificando como “canceladas” e explicando o motivo.
É possível propor ações preventivas para evitar que os problemas aconteçam novamente;
Se estamos atualizando o Plano de Ação com o status da execução das ações e se estamos adicionando as fotos e registros;
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Verificar a quantidade de ações atrasadas para cada responsável;
Imprimir e enviar as ações atrasadas para cada responsável antes da reunião de acompanhamento;
Verificar e acompanhar a quantidade de ações atrasadas por líder;
Priorizar as ações mais atrasadas;
Identificar, quando possível, as ações atrasadas de maior impacto no resultado;
Verificar as causas do atraso;
Verificar as contramedidas para redução ou eliminação dos atrasos, assim como os responsáveis e prazos;
*
As ações concluídas foram eficientes? (Avaliar o impacto nos resultados)
Há alguma ação que não está sendo feita adequadamente ou está ineficiente?
O que nós temos para garantir a execução correta das ações?
*
*
MELHOR
Ações Corretivas:
Combate às causas não bloqueadas de uma meta não alcançada.
Conclusão:
*
*
Agir – Relatório 3G
O Relatório 3G deve ser criado para definir contramedidas para bloquear as causas raiz do problema, quando a meta mensal não foi alcançada!
*
Verifique se:
PASSADO
PRESENTE
FUTURO
Atenção!!!
Antes de fazer uma nova análise de fenômeno, verifique o status do Plano de Ação! O que foi planejado foi feito?
MASTER STAMP
PASSADO
PRESENTE
FUTURO
Verifique se:
Os resultados alcançados são reflexo das ações propostas no Plano de Ação;
As ações atrasadas foram as responsáveis pelo não alcance da meta;
A distribuição das ações ao longo dos meses e as datas propostas para a sua execução consideraram o escalonamento das metas;
Serão necessárias novas ações para complementar o Plano de Ação;
As ações não iniciadas ou atrasadas ao serem implementadas serão suficientes para atingir a meta;
As ações implementadas foram suficientes para alcançar a meta;
Os desdobramentos das ações estão sendo realizados garantindo a eficiência da ação principal;
As ações propostas atuam na causa ou no sintoma.
MASTER STAMP
Verifique:
As ocorrências diárias, semanais ou quinzenais dos indicadores na área ao longo do mês;
Se há algum relato de anomalia na área através do FCA – Fato, Causa, Ação, ou outro registro que possa ser usado para ajudar;
Se o problema pode ser mais focado em razões ou causas mais específicas, mostradas pela análise dos dados ao longo do mês, de forma a facilitar o tratamento e a proposição de contramedidas;
Investigue por que a meta não foi atingida;
Analise os dados para o problema específico e encontre a causa raiz;
PASSADO
PRESENTE
FUTURO
3 Gerações
Acompanhamento diário do indicador
Verificar os fatos, causas e ações que aconteceram diariamente ao logo do mês e como estratificá-los:
Dia;
Turno;
Turma;
Por que a meta não foi atingida?
Analise os dados para o problema específico e encontre a causa raiz;
utilize as causas e ações propostas do “passado” e do “presente”;
Estabeleça contramedidas para bloquear as causas raiz identificadas;
Brainstorming
+
=
*
O Relatório 3G é a consolidação do tratamento feito pelo fato, causa e ação durante o mês, e com novas contramedidas através de Causa e Ação focado, adicionadas ao Plano de Ação.
PASSADO
PRESENTE
FUTURO
Contramedidas
*
Nossos sistemas são diferentes
Isso não é meu trabalho
Nós estamos muito ocupados para fazer isto.
É uma mudança muito radical
Não há bastante ajuda
Não há tempo
Voltemos à realidade
Por que mudar? Ainda está funcionando bem
Eu não gostei dessa idéia
Você tem razão, mas...
Não está no orçamento
Parece bom, mas não prático
Levemos isto em conta
Isso não impressiona nem a meu filho
Ninguém se preocupa com isso
Nós sempre fizemos isto deste modo
Pode não funcionar
Nunca foi experimentado antes
O que você realmente está dizendo é...
Não sejamos os primeiros
Talvez isso funcione no seu departamento, mas não no meu
Nunca será seguido
Não posso ensinar para um cachorro velho truques novos
Me deixe pensar sobre isso que eu voltarei a vocês
Esperamos até a próxima geração
A legislação diz que nós não podemos fazer isso
Nós não podemos lutar contra as leis
Isso é negócio velho/novo e não pode ser discutido agora
Isso é um assunto muito sério
Ninguém está interessado
MASTER STAMP
Referências Bibliográficas
Campos, Vicente Falconi. Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia. 8ed. INDG Tecnologia e Serviços Ltda. Nova Lima, MG; 2004.
Campos, Vicente Falconi. O Valor dos Recursos Humanos na Era do Conhecimento. 7ed. Editora de Desenvolvimento Gerencial. Belo Horizonte, MG; 1995.
Campos, Vicente Falconi . TQC – Controle de Qualidade Total (no estilo japonês), Fundação Christiano Ottoni, UFMG, 1992.
*
0.87%
0.46%
0.07%
0.12%
0.50%
0.30%
0.34%
0.00%
0.10%
0.20%
0.30%
0.40%
0.50%
0.60%
0.70%
0.80%
0.90%
1.00%
2004
Average
janfebmaraprmayjunjulaugsepoctnovdec
month
0
50
100
150
200
250
300
350
400
450
500
JANFEVMARABRMAIJUNJULAGOSETOUTNOVDEZ
Mês
Toneladas
OutroParadaRefugo
Total
R$ -
Total
55
50
55
52
CenáriosResultados Ações Recomendações
% de Ações
Concluídas Alto
apareceram no período analisado.
suficientes para alcançar a meta do ano.
3) Se as ações não são suficientes, promova análises e
elabore novas ações.
% de Ações
Concluídas Baixo
% de Ações
Atrasadas Alto
1) Identifique os motivos da não realização do plano conforme
previsto (dificuldades ou impedimentos).
3) Reprograme as ações, registrando novos prazos sem
alterar as datas previstas iniciais.
Análise de Cenários (Meta x Ações) e Recomendações
CenáriosResultados Ações Recomendações
% de Ações
Concluídas alto
1) Verifique se a meta foi alcançada 100% devido as ações
concluídas:
resultados obtidos.
b) Promova a revisão de padrões incorporando as ações de
sucesso identificadas.
revisados
e) Identifique quais foram as outras causas positivas que
provocaram o atingimento da meta.
Cenário 4:
1) Identifique a causa positiva que provocou o atingimento da
meta.
2) Identifique os motivos da não realização do plano conforme
previsto (dificuldades ou impedimentos).