pdca masp

Abril 2006

Marco [email protected]

Metodologia

Análise e

Solução de

Problemas

“Se não se conhecer o inimigo nem a si próprio, sucumbir-se-á em todas as batalhas.”

Sun Tzu, A Arte da Guerra

1

12

3

8

7

65

4P

DC

A

P

D

C

A

Definir asmetas

Definir os métodos quepermitirão atingir

as metaspropostas

Educar etreinar

Executara tarefa(coletardados)

Verificar osresultados da tarefa

executada

Atuar corretivamente

GERENCIAMENTO ATRAVÉS DOPDCA

IDENTIFICAÇÃO DOPROBLEMA

Reconhecer a importânciado Problema

- Apresentação dohistórico- Mostrar perdas eganhos- Usar - BRAISTORMING

E DIAGRAMA DEPARETO

OBSERVAÇÃO- Descobrir fatores quecausam o problema,investigar sob vários

ângulos (tempo, local,tipo, efeito)- Ir ao local e anotarpistas- Usar: 5W1H, DIAG.PARETO, FLUXOGRAMA

ANÁLISE- Buscar causasprincipais- Estabelecer

hipóteses- Verificarhipóteses- Usar: BRAINSTORMING,

DIAG. PARETO, GUT,DIAG. CAUSA E EFEITO

PLANO DE AÇÃO- Traçarestatégias-Planejar diferentes

propostasCertificar que não ocorrerão

efeitoscolaterais- Usar: CDP

AÇÃO

- Divulgar o Plano- Treinarenvolvidos- Executar oPlano

VERIFICAÇÃO - Comparar dados (antese depois do

plano)- Anotar efeitos (bons ouruins)

- Se a ação de bloqueionãofor efetiva, voltar a 2(observação) erecomeçar- Usar: DIAG. PARETO,

GUT

PADRONIZAÇÃO

- Elaborarprocedimentos-Treinar os

envolvidos- Comunicarmudanças- Definir

responsabilidades- Usar: CDP

CONCLUSÃO

- Refletir sobre o que foifeito.

- Registrar todos os fatosacontecidos

- Partir para novoproblema.

Dicas de como fazer as reuniões de MASP

Selecione o com o qual irá trabalhar. Certifique-se de que não estejam ausentes as pessoas diretamente ligadas ao problema.

Defina claramente os objetivos , o horário e a duração de cada reunião.

Na véspera de cada reunião faça contato com cada participante do grupo, salientando a importância da sua participação. Esse contato prévio valorizará o evento.


Elabore uma pauta destacando os objetivos, o horário, a duração e a relação dos participantes da reunião. Relacione a ordem dos assuntos de modo que aquele que necessitarem esforços maiores sejam tratados primeiro. Tópico que une o grupo, como a relação de progressos alcançados, deverão ser tratados no final.

Reuniões que duram mais de duas horas costumam apresentar queda de produtividade.

Procure tratar somente da matéria em pauta se desviar-se do assunto. Se necessário, marque outra reunião para assuntos importantes que surgirem.


No início da reunião procure estimular os participantes:

-Relembre os objetivos

-Ressalte a importância de cada um.

-Fale sobre a importância desse trabalho para a organização e seus membros.

-Diga-lhes em linhas gerais, o que será feito.

Procure evitar debates paralelos.

Não deprecie qualquer opinião. Tenha em mente que todas elas são valiosas. Tenha consideração para com os menos experientes do grupo.


Defina uma periodicidade para as reuniões de acordo com as necessidades e disponibilidade do setor. A freqüência às reuniões está diretamente ligada ao grau de união do grupo.

Alguns pontos poderão indicar que a discussão deva ser encerrada:

- faltam fatos e/ou pessoas para se tomar decisão

- O tempo previsto para discussão é insuficiente

- São previstas mudanças que alterarão uma decisão imediata.


Reserve alguns minutos para destacar os progressos alcançados e para marcar a data, a hora e o local da próxima reunião.

Atribua as responsabilidades durante a reunião pois isso possibilitará que os membros se comprometam perante o grupo, resultando em um melhor entrosamento, apoio mútua e facilitando o acompanhamento das tarefas delegadas.


Depois da reunião a ata deverá conter

-Dia, hora e local da reunião

-Nome do coordenador

-Nomes dos presentes e ausentes (com justificativa)

-Pauta prevista e modificações, se for o caso

-Descrição do que foi feito (resultados)

-Horário de encerramento

-Data, Hora e local da próxima reunião.

Busque a Raiz do ProblemaPergunte as pessoas envolvidas, por que

O problema não é resolvido. Elas:

Não Quer

Busque a Raiz do Problema

Não sabem? Treinamento, pesquisa,

análise de problema!

Não podem? Quem Pode? Pergunte

A pessoa indicada se: Não Sabe,

Não Pode ou se ela Não Quer resolver o

Problema em questão!

Não quer? Medidas administrativas!

1. Identificação do Problema

2. Observação

3. Análise

4. Plano de Ação

5. Ação

6. Verificação

7. Padronização

8. Conclusão

Planejar,

Objetivos, Meios e Coletar Dados

Executar plano

Controlar,

Medir e Comparar

Avaliar,

Corrigir, Melhorar e Padronizar

Escolha do Problema

Diretrizes gerais da área de trabalho

(Qualidade, Custo, Atendimento, Moral, Segurança)

Seqüência Básica para Análise de Problema

• Levante todas as informações que você puder sobre o problema.

• Convoque todas as pessoas envolvidas.

• Faça uma reunião visitando se possível o local no qual ocorre o problema, tome nota de tudo.

• Tenha claramente definido qual é a meta a ser atingida.

• Escreva de forma clara qual é o problema, não se perca nos “meios” foque o trabalho na busca dos “fins” (Resultado Final).

FluxogramaConheça o processo no

qual há problema, o fluxo grama é a representação gráfica de um processo.

Existe vários símbolos e formas de se fazer um fluxograma, usaremos neste curso um formato simplificado, porém não menos eficiente.

FluxogramaSímbolo Significado Instruções

Início, fim Início , fim, entradas ou saídas para outro fluxo

Ação, tarefa Descrever sucintamente a ação no interior do símbolo

Decisão Inscrever a pergunta sobre a qual será tomada a decisão

Conector Inscrever o número da conexão

Fluxograma (Um Exemplo)

É Gerente ?

Obtenção de Aprovação do chefe imediato

Aprovado

Obter aprovação do Gerente de unidade ou Gerente Geral

Cancelar Viagem

Aprovado

É de avião ?

Solicitar marcação da viagem com antecedência de sete dias, obtendo assim melhor condição de negociação.

Aprovado

S

N

Solicitar autorização do diretor executivo

S

S

N

S

S

N

N

Carro , Ônibus 1

1

Início

S

Um problema é o resultado indesejado de um trabalho (esteja certo de que o problema escolhido é o mais importante baseado em fatos e dados).

Por Exemplo:

• Perda de produção por parada de equipamento

• Custo elevado da Administração

• Acidentes recorrentes

• Baixa lucratividade nos contratos

Histórico do Problema

• Gráficos

• Fotografias

• Planilhas

• Banco de Dados

• Análise de Falha

Histórico do Problema

• Qual é a Freqüência do problema?

• Como ocorre o problema?

• Onde ocorre o problema?

• Quando ocorre o problema?

• Equipe/pessoas envolvidas no problemas?

Relato de Perdas e possíveis ganhos

• O que está perdendo?

Tempo

Dinheiro

Material

• O que é possível ganhar?

Estratificação do Problema

Análise de Pareto, permite priorizar temas e estabelecer metas numéricas viáveis. Subtemas também podem ser estabelecidos se necessários.

NOTA:Não se preocupe com as Causas.

Só resultados indesejáveis.

Gráfico de Pareto Grandes Gastos X Poucos Itens

1300

740

230 100 500

500

1000

1500

2000

2500

3000

Despesas Administrativas

Um CasoFazer um gráfico de pareto para perda de produtividade de escavadeiras

Dados – Horas perdidas:

Chuva 30 horas / ano

Não utilização do equipamento 144 horas / ano

Manutenção corretiva 90 horas / ano

Manutenção preventiva 60 horas / ano

Outros 20 horas / ano

050

100150200250300350

Perda de Produtividade

Nomeação de um Responsável

•Nomear a pessoa responsável ou nomear o grupo responsável e o líder.

•Propor uma data-limite para ter o problema solucionado

Descoberta das características do problema através de coleta de dados.

Recomendação:

Quanto melhor for o levantamento, mais fácil será resolver o problema.

Ferramentas

•Estratificação

•Lista de verificação (Planilha de Dados)

•Gráfico de Pareto

•Priorize – Escolha dos temas mais importantes

Observe o problema sob vários pontos de vista (estratificação)

A-Tempo: Os resultados são diferentes de manhã, à tarde, à noite, às segundas-feiras, feriados, etc

B-Local: Os resultados são diferentes em partes diferentes de uma peça (defeitos no topo, na base, periferia)? Em locais diferentes (Acidentes em esquinas, no meio da rua, calçadas), etc?

C-Tipo: os resultados são diferentes dependendo do produto, matéria-prima, dos materiais usados?

D-Sintoma: os resultados são diferentes se os defeitos são cavidades ou porosidade, se o absenteísmo é por falta ou licença médica, se a parada é por queima de um motor ou falha mecânica, etc?

E-Indivíduo: que turma? Que operador?

Deverá também ser necessário investigar aspectos específicos, como por exemplo: condições dos instrumentos de medição, confiabilidade dos padrões, treinamentos, quem é o operador, qual a equipe que trabalhou, quais as condições climáticas, etc.?

Para coletar os Dados, faça as perguntas:

O que?

Quem?

Quando?

Onde?

Por quê?

Como?

EstratificaçãoTransformar um grande problema em

vários pequenos problemas

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1300740

230 100 50

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Padronização

Ação

Causas

5W2H

Verificação

Um CasoUsando os dados do exercício anterior, faça a estratificação do maior item.

Não utilização do equipamento

Exercício Estratificação (Resolução)Deslocamento de Operador ao Equipamento

Deslocamento entre frentes de trabalho

Esperando caminhão

Esperando detonação

Abastecimento

Exercício Estratificação (Resolução)

020406080

100120140160

Não Utilização do Equipamento

Exercício Estratificação (Resolução)

020406080

100

Primeiro Turno Segundo Turno Terceiro Turno

Turnos de Trabalho

Estratificação

020406080

100

Primeiro Turno Segundo Turno Terceiro Turno

Turnos de Trabalho

020406080

100120140160

Des

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Perda de Produtividade

Descoberta das Características

Análise no local da ocorrência do problema pelas pessoas envolvidas na investigação.

Deve ser feita não no escritório mas no próprio local da ocorrência, para coleta de informações suplementares que não podem ser obtidas na forma de dados numéricos. Se necessário, utilize filmagens e fotografias.

Cronograma, Orçamento e Metas

•Estimar um cronograma para referência. Este pode ser atualizado em cada processo.

•Estimar um orçamento

•Definir uma meta a ser atingida

SUP. FABRIC. 23 24 25 26 27 28 29 30 31 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 2171148002 PC-3 460V Helder Argeu Daniel

PC-3 460V Leonard

71148003 DC LINK 1A Joaquim JoaquimDC LINK 1A Joaquim JoaquimDC LINK 1B Joaquim EdvaldoDC LINK 1B Joaquim JoaquimDC LINK 2 Joaquim JoaquimDC LINK 2 Joaquim JoaquimDC LINK 2A Joaquim EdvaldoDC LINK 2A Joaquim EdvaldoKit Frenagem Joaquim JoaquimKit Frenagem Joaquim Joaquim

71148004 CCM BOF HelderCCM BOFCCM Inversores Helder Rubens DanielCCM Inversores Leonard LeonardCCM Adic. Mats. HelderCCM Adic. Mats.CCM HelderCCM

fev/06OS TAG

APOIO MECATRONRESP. TESTE

jan/06

Definição das Causas Influentes

Tempestade cerebral - Brainstorming

(torro de parpites)

Formação do grupo de trabalho, envolvendo todas as pessoas que possam contribuir na identificação das causas.

Pergunte: Por que ocorre o problema?

Tempo para raciocínio

Apresentação das anotações / sugestões

Regras de um Brainstorming•Não criticar as idéia

•Não interpretar as idéias do participante

•Não deve haver discussões

•Incentivar a liberdade

•Vale “carona”na idéia de um colega

O tempo de duração de uma sessão está vinculado à capacidade de geração de novas idéias. Em geral 15 minutos são suficientes

Formação do grupo de trabalho

Envolva todas as pessoas que possam contribuir na identificação das causas.

As reuniões devem ser participativas

Diagrama de causa e efeito

Anote o maior número de causas. Estabeleça a relação de causa e efeito entre as causas levantadas. Construa o diagrama de causa e efeito colocando as causas mais gerais nas espinhas maiores e causas secundárias, terciárias, etc, nas

ramificações menores.

Escolha as causas mais prováveis

(Hipóteses)

As causas prováveis, são as assinaladas na tarefa anterior têm que ser reduzidas por eliminação das causas menos prováveis baseadas nos dados levantados no processo de observação. Deve-se aproveitar também as sugestões baseadas nas experiência do grupo e dos superiores hierárquicos. Baseado nas informações colhidas na observação, priorize as causas prováveis.

EFEITO

Dando Prioridade GUT

(Hipóteses)

�G - Gravidade

�U - Urgência

�T - Tendência

Item a priorizar G U T G x U x T

� GRAVIDADE

Representa o DANO ou o PREJUÍZO que a situação acarreta e responde pelonível desse dano ou prejuízo em cinco casos:

5 Os prejuízos ou dificuldades são extremamente graves

4 Muito Graves

3 Graves

2 Pouco Graves

1 Sem Gravidade

� URGÊNCIA

� Representa o TEMPO de que se dispõe para resolver a questão eresponde por duas categorias de tempo: QUANTIDADE E QUALIDADE.

� A quantidade é a disponibilidade do tempo relacionada a PRAZO.

� A qualidade é a disponibilidade do tempo relacionada à OPORTUNIDADEdo momento conjuntural.

� A prioridade de tempo é pesada segundo cinco questões:

5 É Necessária uma Ação Extremamente Urgente

4 Muito Urgente

3 Urgente

2 Pouco Urgente

1 Sem Urgência

� TENDÊNCIA

Representa o que poderá acontecer SE NADA FOR FEITO a respeito;responde pelos aspectos ou fatores mais desvantajosos da situação;caracteriza-se por cinco perguntas:

5 Se Nada For Feito o Agravamento da Situação Será Imediato

4 Vai Piorar a Curto Prazo

3 Vai Piorar a Médio Prazo

2 Vai Piorar a Longo Prazo

1 Não vai Piorar ou Pode até Melhorar

Escolha as causas mais prováveis

(Hipóteses)

Cuidado com os efeitos “cruzados”: problemas que resultam de 2 ou mais fatores simultâneos. Maior atenção nesses casos.

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

5 Por Quês?

Medida Mão de Obra Material

Máquinas Método Meio-Ambiente

EFEITO

CAUSAS

Medida Mão de Obra Material

Máquinas Método Meio-Ambiente

EFEITO

CAUSAS

CAUSA PRIMÁRIA

Causa Terciária

CAUSA SECUNDÁRIA

EFEITO

CAUSA PRIMÁRIA


� Método - quando as causas estiverem relacionadas a execução ou falta ouinadequação, de práticas operacionais, aplicação de procedimentos,instruções de trabalho ou métodos de análise.

� Medição - quando as causas estiverem relacionadas a equipamentos demedição e ensaio, medição através de indicadores, pesquisas, etc.

� Mão de obra - quando as causas estiverem relacionadas a treinamento,capacitação, disciplina de pessoal (própio ou de terceiros), escolha de mãode obra para a atividade desenvolvida, ou situações similares.


� Máquinas / Equipamentos - quando as causas da NC estiverem relacionadasao uso / quantidade de equipamentos de produção ou veículos,manutenção, ou situações similares.

� Materiais - quando as causas estiverem relacionadas ao uso de materiais,dentro ou fora de especificação. Materiais de embalagem, materiais deidentificação, insumos de produção, etc..

� Meio ambiente - quando as causas estiverem relacionadas a condiçõesambientais de preservação / aplicação dos produtos, ou condiçõesambientais para realização de tarefas, processos e utilização deequipamentos, etc.

Análise das causas mais prováveis

(Verificação das Hipóteses)

•Coletar novos dados sobre as causas mais prováveis usando lista de verificação

•Analisar dados coletados usando Pareto, Diagramas de Relação, Histogramas, Gráficos

•Testar as causas

Análise das causas mais prováveis (Verificação das Hipóteses)

•Visite o local onde atuam as hipóteses. Colete informações

•Estratifique as hipóteses. Colete dados utilizando a lista de verificação para maior facilidade. Use o Pareto para priorizar, o Diagrama de Relação para testar a correlação entre a hipótese e o efeito. Use o histograma para avaliar a dispersão e gráficos para verificar a evolução

•Teste as hipóteses através de experiências

Análise das causas mais prováveis (Verificação das Hipóteses)

Após a verificação, houve confirmação de alguma causa mais provável?

Com base nos resultados das experiência será confirmada ou não a existência de relação entre o problema (efeito) e as causas mais prováveis (hipóteses).

Teste de consistência da causa fundamentalExiste evidência técnica de que é possível bloquear a causa?

O bloqueio geraria efeitos indesejáveis?

Se o Bloqueio é tecnicamente impossível ou se pode provocar efeitos indesejáveis (Sucata, alto custo, retrabalho, complexidade, etc.) pode ser que a causa determinada ainda não seja a causa fundamental, mas um efeito dela. Transforme no novo problema e pergunte outro “POR QUE” voltando ao início do processo de análise.

Elaboração da estratégia de Ação Discuta com o grupo envolvido:

Certifique-se de que as ações serão tomadas sobre as causas fundamentais e não sobre os seus efeitos.

Certifique-se de que as ações propostas não produzam efeitos colaterais. Se ocorrem, adote ações contra eles.

Proponha diferentes soluções, analise a eficácia e custo de cada uma, escolha a melhor.

Elaboração do plano de ação para o bloqueio e revisão do cronograma e orçamento finalFerramentas:

•Discussão com o grupo envolvido.

•5W2H

•Diagrama de barras

•Custos

Elaboração do plano de ação

Discuta:

•Defina O QUÊ será feito

•Defina QUANDO será feito

•Defina QUEM fará

•Defina ONDE será feito

•Detalhe ou delegue o detalhamento de COMO será feito

•Determine a meta a ser atingida e quantifique ($, toneladas, defeitos, etc.)

•Determine indicadores para o acompanhamento dos diversos níveis envolvidos.

PLANEJAMENTO

What Who Where Why How When

(A ssu n to ) Q u a l a o p e ração ?Q u a l o A ssu n to ?W h at O q u e

W h o Q u em

W h en Q u an d o

W h y P o r Q u e

H o w C o m o

(R esp o n sáv e l) Q u em co n d u z e stao p e ração ? Q u al d ep a rtam en to re sp o n sáv e l?

W h ere O n d e O n d e a o p e ração se rá co n d u z id a?E m q u e lu g a r?

Q u an d o a o p e ração se rá co n d u z id a?A q u e h o ra? C o m q u e freq ü ên c ia?

P o r q u e a o p e ração é n ecessá ria?

(M é to d o ) C o m o co n d u zir es ta o p e ração ?D e q u e m an e ira?

5 W

1 H

TreinamentoDivulgar o plano de ação a todos Certifique quais ações necessitam da ativacooperação de todos. Dê especial atenção a estas ações.

Reuniões participativa Apresente claramente as tarefas e a razão delas

Técnicas e treinamento Certifique que todos entenderam e concordam com as medidas propostas

Execução da AçãoPlanos e Cronograma

Durante a execução verifique fisicamente e no local em que as ações estão sendo efetuadas.

Todas as ações e os resultados bons ou ruins devem ser registrados com a data em que foram tomados.

Comparação dos resultadosPareto, carta de controle, histograma

•Deve-se utilizar os dados coletados antes e após a ação de bloqueio para verificar a efetividade da ação e o grau de redução dos resultados indesejáveis.

•Os formatos usados na comparação devem ser os mesmos antes e depois da ação.

•Converta e compare os efeitos, também em termos monetários.

Listagem dos efeitos secundáriosTodas as alterações do sistema podem provocar efeitos secundários positivos ou negativos

Verificação da continuidade ou não do problemaGráfico seqüencial - GANTT

•Quando o resultado da ação não é tão satisfatório quanto o esperado, certifique-se de que todas as ações planejadas foram implementadas conforme o plano.

•Quando os efeitos indesejáveis continuam a ocorrer , mesmo depois de executada a ação de bloqueio, significa que a solução apresentada foi falha.

Efetividade do bloqueioPergunta: A causa fundamental foi efetivamente encontrada e bloqueada?

Utilize as informações levantadas nas tarefas anteriores para a decisão.

Se a solução foi falha, retornar ao processo 2 Observação.

Elaboração ou Alteração do PadrãoEstabelecer novo procedimento operacional ou rever o antigo pelo uso do 5W1H

Incorpore sempre que possível um mecanismo “Foll Proff” (aprova de bobeira).

Elaboração ou Alteração do PadrãoEsclarecer no procedimento operacional “O que”, “Quem”, “Quando”, “Onde”, “Como” e principalmente “Por que”, para as atividades que efetivamente devem ser incluídas ou alteradas nas normas já existentes.

Verificar se as instruções e procedimentos implantados no processo 4 devem sofrer alterações antes de serem normalizados, baseados nos resultados obtidos no processo 5.

Use a criatividade para garantir o não reaparecimento do problema. Incorpore na norma , se possível, o mecanismo “aprova de bobeira”, de modo que o trabalho possa ser realizado sem erro por qualquer trabalhador.

Comunicação

Comunicado, circulares reuniões etc.

Evite possíveis confusões: estabeleça a data de início da nova sistemática quais as áreas que serão afetadas para que a aplicação da norma ocorra em todos os locais necessários ao mesmo tempo e por todos os envolvidos.

Educação e Treinamento

•Reuniões e palestras.

•Manuais de treinamento.

•Treinamento no trabalho.

Educação e TreinamentoGaranta que as novas normas ou as alterações nas existentes sejam transmitidas a todos os envolvidos.

Não fique apenas na comunicação por meio de documento. É preciso expor a razão da mudança e apresentar com clareza os aspectos importantes que mudou.

Certifique-se que os funcionários estão aptos a executar as normas. Proceda o treinamento no trabalho no próprio local.

Providencie documentos no local e na forma que forem necessários.

Acompanhamento da Utilização do PadrãoSistema de verificação do cumprimento do padrão.

• Evite que um problema resolvido reapareça devido à degeneração no cumprimento dos padrões.

• Estabeleça um sistema de verificações periódicas.

• Delegue o gerenciamento por etapas.

• O líder responsável pelo projeto, deve acompanhar periodicamente sua turma para verificar o cumprimento dos procedimentos operacionais padrão.

Relação dos Problemas Remanescentes •Análise de resultados.

•Demonstrações gráficas.

•Gestão avista.

Buscar a perfeição por um tempo muito longo pode ser improdutivo. A situação ideal quase nunca existe, portanto, delimite as atividades quando o limite de tempo ideal for atingido.

Relacione o quê e quando não foi realizado.

Mostre também os resultados acima do esperado, pois são indicadores importantes para aumentar a eficiência nos futuros trabalhos.

Planejamento do Ataque aos Problemas Remanescentes •Aplicações do método de solução de problemas no que forem importante.

Reavalie os itens pendentes, organizando-os para uma futura aplicação do método de solução de problemas .

Se houver problemas ligados à própria forma que a solução de problemas foi tratada, isso pode se transformar em temas para projetos futuros.

Reflexão Reflexão cuidadosa sobre as próprias atividades da

solução de problemas.

Analise as etapas executadas do método de solução de problemas nos aspectos:

1. Cronograma – houve atrasos significativos ou prazos folgados demais? Quais os motivos?

2. Elaboração do diagrama causa-efeito – foi superficial? Isso dará uma medida de maturidade da equipe envolvida. Quanto mais completo o diagrama, mais habilidosa é a equipe.

Reflexão 3. Houve Participação dos membros? O grupo era o

melhor para solucionar aquele problema? As reuniões eram produtivas? O que melhorar?

4. As reuniões ocorreram sem problemas (faltas, brigas, imposições de idéias?

5. A distribuição de tarefas foi bem realizadas?

6. O grupo ganhou conhecimento?

7. O grupo melhorou a técnica de solução de problemas, usou todas as técnicas?

pdca masp

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