“ciclo pdca: um estudo de caso na distribuidora de bebidas...
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MINISTÉRIO DA EDUCAÇÃO
UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL DA AMAZÔNIA
EMILY LAIANA MENDES LUCENA
“Ciclo PDCA: Um Estudo de Caso na Distribuidora de Bebidas Alef”
Capanema-Pa
2017
2
Emily Laiana Mendes Lucena
“Ciclo PDCA: Um Estudo de Caso na Distribuidora de Bebidas Alef”
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao
curso de Administração da Universidade Federal
Rural da Amazônia como requisito para obtenção
do grau de Bacharel em Administração.
Orientador: Prof. Msc. Artur Vicente da Costa
Capanema-Pa
2017
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Lucena, Emily Laiana Mendes
Ciclo PDCA: um estudo de caso na Distribuidora de
Bebidas Alef / Emily Laiana Mendes Lucena. – Capanema,
PA, 2017.
50 f.
Trabalho de Conclusão de Curso (Bacharelado em
Administração) – Universidade Federal Rural da Amazônia, 2017.
Orientador: Artur Vicente da Costa.
1. Administração - Gestão da Qualidade. 2. Logística.
3. Ferramentas da qualidade. 4. Ciclo PDCA. I. Costa,
Artur Vicente da, (orient) II. Título.
CDD – 658.5
4
5
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a HaShem, por me permitir realizar este sonho e ter me
concedido força para superar as dificuldades e obstáculos ao longo dessa trajetória.
Ao meus familiares que emanaram energias positivas e torceram pela realização deste
sonho e em especial ao meu pai Emilio Lucena por ter se dedicado com amor e perseverança
na minha formação pessoal e criação de caráter , foi essa base que me proporcionou seguir
em frente nos momentos em que pensei em desistir, e a minha mãe e amiga Lenny Lucena por
ser meu porto seguro e minha referência de força nas horas difíceis, você minha mãe com
certeza foi a maior contribuinte dessa vitória, nunca mediu esforços para que eu chegasse
nesse momento, obrigada por todo amor e dedicação que sempre me destes.
A meu irmão Thiago Lucena por me mostrar que com força de vontade e determinação
podemos estudar e nos aperfeiçoar na vida acadêmica, você é meu exemplo de determinação e
meu orgulho, agradeço por ter cuidado dos nossos pais nesses anos em que passei distante de
casa e por todos os conselhos nas horas que precisei.
Aos meus orientadores Prof. Artur Vicente e Luís Carlos Rodrigues, pelo tempo
disponibilizado e orientações que contribuíram para que esse trabalho fosse concluído.
E agradeço a Ricardo Falcão pelo incentivo e apoio nas horas em que precisei me
ausentar de meu emprego para a realização desse trabalho, sua ajuda foi fundamental para que
eu concluísse essa caminhada.
6
“A meta fácil demais a ser atingida
não leva à busca de
conhecimento”
(Vicente Falconi Campos)
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RESUMO
A necessidade das empresas em se adequarem as exigências do mercado, é fundamental para
sua sobrevivência, a gestão pela qualidade tem papel decisivo dentro desse cenário, por gerir
os processos de maneira eficiente, reduzindo custos ao mesmo tempo em que serve a
necessidades e desejos dos clientes. Outro fator relevante é o setor logístico que vem se
destacando cada vez mais dentro das organizações e nas decisões gerencias, por ser o
responsável por promover uma melhora de rentabilidade e agregar valor ao resultado final e
por ser de sua incumbência a entrega de produtos no local certo e quantidade certa. Nesse
contexto o presente trabalho tem como objetivo analisar a viabilidade de aplicação da
ferramenta do PDCA, uma vez que a mesma é responsável por solucionar problemas ou
melhorar processos dentro da gestão da qualidade, sendo aplicado o estudo de caso na
Distribuidora de Bebidas “Alef” na cidade de Capanema, Pará. O problema estudado foram os
motivos de devoluções de mercadorias, através da utilização de ferramentas da qualidade para
a tabulação de dados dos relatórios fornecidos pela empresa e através de observação dos
processos que envolvem a mesma. Com a análise dos resultados, foi proposto soluções de
melhoria de processos através da implantação da ferramenta PDCA.
Palavras-chaves: Qualidade, Logística, Ferramentas da Qualidade e PDCA.
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ABSTRACT
The companies necessity to be into the market requirements it is fundamental to their
permanence, the quality management works as decisive role in the scenario, by managing the
processes of efficient quality, Customers. The logistics sector is another relevant factor that
has been increasingly emphasizing within organizations and in managerial decisions, because
it is responsible for promoting an improvement in profitability and adding value to the final
result and because of the incumbent on the products delivery without a place and a price. In
this context, the research objective is to analyze the feasibility of PDCA application,
sometimes it is responsible for solving problems or improving the processes within the quality
management, it was applied the study case in the Distribuidora de Bebidas "Alef "In the city
of Capanema, Pará. The problem studied was the reasons for the return of goods, through the
use of quality tools to tabulate data provided by the company and by observing processes
involving it. After the analysis of the results were proposed solutions for the process
improvement to the implementation of the PDCA tool.
Keywords: Quality, Logistics, Quality Tools and PDCA.
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LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Diagrama de Causa e Efeito .............................................................................. .....19
Figura 2 – Folha de Verificação – Defeito dos Eixos ..............................................................20
Figura 3 – Modelo de Fluxograma............................................................................................23
Figura4– Ciclo PDCA para Controle de Processos..................................................................27
Figura 5 – Ciclo PDCA para Melhoria de Processos ...............................................................29
Figura 6 – “Ciclo Critico” ........................................................................................................33
Figura 7 – Fluxograma do Macroprocesso de Carregamento ..................................................36
Figura 8 – Fluxograma do Processo de Carregamento.............................................................38
Figura 9– Folha de Verificação dos Motivos de Devoluções...................................................43
Figura 10– Diagrama de Causa e Efeito sobre as Devoluções.................................................45
10
LISTA DE GRAFICOS
Gráfico 1 – Histograma ........................................................................................................... 20
Gráfico 2 – Gráfico de Pareto – Motivo de Devoluções ..................................................... ... 21
Gráfico 3 - Gráfico de Controle............................................................................................... 22
Gráfico 4 – Diagrama de Dispersão..........................................................................................22
Gráfico 5 – Gráfico de Pareto dos motivos de devoluções de notas fiscais .......................... 44
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LISTA DE SIGLAS
PDV – Ponto de Venda
PDCA – Plan, Do, Check, Action
TQC – Total Quality Control (Controle da Qualidade Total)
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Sumário
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................... 14
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ...................................................................................... 16
2.1 QUALIDADE ................................................................................................................ 16
2.2 PROCESSO E CONTROLE ....................................................................................... 18
2.3 FERRAMENTAS DA QUALIDADE ......................................................................... 18
2.3.1 Diagrama de Causa e Efeito .................................................................................... 18
2.3.2 Histograma .............................................................................................................. 19
2.3.3 Folhas de Verificação .............................................................................................. 20
2.3.4 Gráfico de Pareto ..................................................................................................... 20
2.3.5 Gráfico de Controle ................................................................................................. 21
2.3.6 Diagrama de Dispersão ............................................................................................ 22
2.3.7 Fluxograma .............................................................................................................. 22
2.4 CICLO PDCA ............................................................................................................... 23
2.4.1 Planejar (P) .............................................................................................................. 24
2.4.2 Desenvolver (D) ...................................................................................................... 25
2.4.3 Verificação (C) ........................................................................................................ 25
2.4.4 Ações Corretivas (A) ............................................................................................... 25
2.4.5 Ciclo PDCA para manutenção da qualidade ........................................................... 25
2.4.6 Ciclo PDCA para melhoria da qualidade ................................................................ 27
2.4.7 Ciclo PDCA para gerenciamento do planejamento da qualidade ou inovação ....... 29
2.5 LOGISTICA .................................................................................................................. 30
2.5.1 Primeira Fase ........................................................................................................... 30
2.5.2 Segunda Fase ........................................................................................................... 30
2.5.3 Terceira Fase............................................................................................................ 31
2.5.4 Quarta Fase .............................................................................................................. 31
3 HISTORICO DA EMPRESA ............................................................................................. 35
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3.1 SURGIMENTO DA DISTRIBUIDORA “ALEF”.....................................................35
3.2 PROCESSO DE VENDA ............................................................................................. 35
3.3 PROCESSO DE FATURAMENTO ............................................................................ 35
3.4 PROCESSO DE CARREGAMENTO ........................................................................ 37
3.5 PROCESSO DE DISTRIBUIÇÃO .............................................................................. 38
3.6 PROCESSO DE FECHAMENTO .............................................................................. 39
4 PROCEDIMENTOS METODOLOGICOS ..................................................................... 40
4.1 JUSTIFICATIVA DA PESQUISA ............................................................................ 40
4.2 TIPO DE PESQUISA .................................................................................................. 40
4.3 INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS ......................................................... 41
5 RESULTADOS E DISCUSSÕES ..................................................................................... 42
5.1 FASE DE DEFINIÇÃO...............................................................................................42
5.1.1 Etapa (P) Fase de Identificação do Problema .......................................................... 42
5.1.2 Etapa (P) Fase de Observação do Fenômeno .......................................................... 43
5.1.3 Etapa (P) Fase de Análise do Problema................................................................... 44
5.1.4 Etapa (P) Fase de Estabelecimento do Plano de Ação ............................................ 46
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................................. 48
REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS ................................................................................. 49
14
1 INTRODUÇÃO
Atualmente é crescente a preocupação das organizações, em se adequarem as
necessidades do mercado, visto que a globalização é cada vez mais expressiva, e as
organizações precisam estar sempre evoluindo para que possam permanecer competitivas no
neste ambiente.
A satisfação do cliente tende a ser um fator de diferença competitiva e como
consequência para tal satisfação a qualidade dos produtos e serviços passa a ser um dos
fatores principais por essa satisfação, sendo fundamental para a sobrevivência das empresas.
E como as empresas irão gerir seus processos, é o segredo do sucesso.
Com a crescente competitividade das empresas, um setor tem se destacado dentro das
tomadas de decisões empresarias, por exercer um grande impacto nas operações, é o Setor
Logístico que passar a ser visto não só como operacional, para ganhar espaço com decisões de
cunho estratégico dentro das organizações.
A Logística Empresarial tem o objetivo de estudar os métodos que a administração
poderá utilizar para melhorar o nível de rentabilidade durante o serviço de distribuição de seus
clientes e consumidores, sendo um assunto vital para as organizações. (BALLOU, 1993)
Nesse sentido a logística deixa de se preocupar apenas com a administração de
materiais e a distribuição física, para explorar a natureza estratégica. Passando a ser a essência
de todo o fluxo da organização, agregando valor e reduzindo custos. (RIBEIRO, ANDRADE,
FASSIO E PAIVA 2004).
Com isso é crescente a necessidade das organizações em alinhar seus processos, de
maneira que possa obter maior eficiência e assim gerar qualidade nos produtos e serviços
oferecidos aos clientes.
Uma ferramenta cada vez mais utilizada como tomada de decisões nas organizações é
o ciclo PDCA em sua língua origem significa Plan (Planejar) estabelecer as metas; Do (Fazer)
executar as metas estabelecidas; Check (Controlar) verificar os resultados e Act (Ação)
realizar ações corretivas, método utilizado para solucionar problemas e promover melhoria
continua dos processos, promovendo qualidade dos processos.
Nesse contexto o tema proposto tem como objetivo geral analisar os motivos de
devoluções dos clientes utilizando a ferramenta do PDCA no processo de distribuição de
produtos na Distribuidora Alef através de um estudo de caso onde se levanta o seguinte
15
questionamento: O que pode ser feito para reduzir a quantidade de notas ficais que são
devolvidas a empresa? Visto que tais processos têm grande impacto na percepção dos
clientes.
Para alcançar esse resultado alguns objetivos específicos foram determinados; abordar
o funcionamento do ciclo PDCA de solução de problemas. Propor melhorias que visem a
diminuição de devoluções de produtos, através de melhorias no processo logístico. E utilizar
as ferramentas da qualidade: Folha de Verificação, Gráfico de Pareto e Diagrama de Causa e
Efeito na etapa de planejamento do PDCA para análise do problema e suas causas de forma a
propor ações de melhoria de processo.
O presente estudo está organizado em capítulos, sendo o primeiro capitulo o
embasamento teórico, demonstrando o histórico e conceitos do TQC (Controle da Qualidade
Total), Ferramentas da Qualidade, PDCA e Logística. O segundo capitulo é descrito a
metodologia adotada na pesquisa assim como o histórico e processos da empresa adotada para
estudo de caso. O terceiro capitulo descreve o resultado das coletas e dados e as análises de
processos. E por fim é feito as considerações finais com as propostas de melhoria do processo
logístico da distribuidora adotada.
16
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 Qualidade
As empresas ao longo do tempo criaram métodos e ferramentas para manter a sua
existência no mercado. Contudo, essas mudanças ocorreram em função das exigências dos
consumidores, e umas das questões chave desse processo é o termo chamado Qualidade.
O conceito de qualidade não é algo definido pelas empresas produtoras e sim, pelos
clientes. É algo perceptível e determinado por eles que irá atender as suas respectivas
necessidades ou não. (GAITHER; FRAZIER, 2005).
Feigenbaum (1994) conceitua a qualidade como a experiência através do cliente com o
produto ou serviço e que pode ser medida através de suas exigências. Contudo, Paladini
(1997) ressalta que o termo qualidade não pode ser definido com tanta propriedade e poucas
palavras, mas deve orientar-se sempre ao seu alvo especifico: o consumidor. Assim destaca-se
que a importância do consumidor é a questão chave da qualidade e não deve ser direcionada
apenas em estratégias e técnicas e sim, em fazer parte das políticas de funcionamento das
empresas.
Ao longo do tempo, o termo passou a ser utilizado como um sistema administrativo.
Assim surgiu o Controle da Qualidade que emergiu nos Estados Unidos, mais precisamente
nos anos 30 através de Walter A. Stewart, estatístico que prestava serviços as Forças Armadas
dos Estados Unidos, que criou um gráfico de controle, o que ocasionou a produção de
suprimentos militares mais baratos e em grandes quantidades. (ISHIKAWA,1993).
Após a Segunda Guerra Mundial, o Japão estava devastado por sua derrota, com a
intenção de reestruturar sua economia, estabeleceu uma relação de parceria com os Estados
Unidos, a troca de informações ocorreu através de Deming e Juran, e posteriormente através
de Feigenbaum (SELEME; STADLER,2008).
O processo de inserção da cultura da qualidade nas organizações gera uma redução de
custos e ganho de mercado, Deming (1990, p. 1) “acreditava que a melhora da qualidade
transfere o desperdício de homens-hora e tempo-máquinas para a fabricação de um bom
produto e uma melhor prestação de serviços”.
Essa reação em cadeia tem seu resultado em custos mais baixos e competitividade.
Deming disseminou a cultura do Controle de Qualidade no Japão, mas foi Juran o responsável
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por transmitir o Controle de Qualidade como uma ferramenta de administração, criando assim
uma abertura para o seu aperfeiçoamento. (Deming, 1990).
O controle de qualidade passa a ser uma revolução do pensamento administrativo, uma
nova maneira de pensar sobre administração, sendo definido por Ishikawa (1993, p. 43) como
“desenvolver, projetar, produzir e comercializar um produto de qualidade que é mais
econômico, mais útil e sempre satisfatório para o consumidor”. Para que isso ocorra, é
necessário o comprometimento de toda a organização (incluindo executivos), as divisões da
empresa e todos os empregados.
O conceito de “Controle de Qualidade Total” (TQC) surgi com Feigenbaum. Através
de seus estudos, defini o TQC como um sistema de desenvolvimento de qualidade nos
diversos grupos de uma organização, tanto para a redução de custos quanto para levar
satisfação ao cliente. (ISHIKAWA,1993).
Conclui-se que o Controle de Qualidade Total ocasionou um impacto sobre os
processos gerencias, Feigenbaum (1994, p.22) descreve “transcendendo o controle da
qualidade total em amplo controle empresarial”. Logo, passa a ser a principal estratégia em
negócios.
Pode-se definir que para que ocorra o TQC (Controle de Qualidade Total) dentro de
uma organização, todos os setores e funcionários devem estar com o mesmo objetivo, pelo
fato de possuir dimensões que afetam a satisfação das necessidades das pessoas, e por
consequência, promove a sobrevivência da organização (CAMPOS,1992).
A qualidade total deve envolver cinco dimensões que afetam diretamente a
necessidades das pessoas e por consequência a sobrevivência da empresa conforme Campos
(1992) destacou:
Qualidade – Ligada diretamente a satisfação do cliente interno e externo.
Custo – Esta dimensão se preocupa não só com o custo final do produto, mas também
com o custo das vendas, o custo médio das compras, custo de recrutamento e seleção.
Entrega – Medido através da qualidade total através dos índices de atraso na entrega,
índices de entrega no local errado entre outros.
Moral - Medido através da satisfação de um grupo de pessoas (que pode ser um setor
da empresa) através de índice de faltas.
18
Segurança – Onde é medido a segurança dos funcionários e dos usuários dos produtos
ou serviço, através de índices de acidentes de trabalho entre outros.
A gestão da qualidade total usa de metodologia baseada na análise da integração de
técnicas e ferramentas que irão contribuir para a tomada de decisão, fundamentados nos fatos
e dados obtidos por essa metodologia.
2.2 Processo e controle
Para que o ocorra o TQC é necessário que se tenha conhecimento sobre significado de
processos e controle, uma vez que, através destes conceitos é possível implementar este
sistema administrativo em uma organização.
Processo segundo Campos (1992, p.17) “é um conjunto de causas que provoca um
efeito principal”. Logo, para cada processo haverá um ou mais resultados, e estes poderão ser
medidos através do controle de qualidade, custo, entrega, moral e segurança.
Quando ocorre falhas no processo, o seu resultado é diferente do almejado e o índice
de medição tem um resultado diferente do desejado, sendo assim, é possível identificar o
problema que ocasionou tal resultado.
Para que o processo ocorra da maneira correta sem ocasionar falhas, é necessário um
controle. Sem possuir um único conceito, a palavra “controle” pode ser entendida como
estabelecer metas para o alcance de um objetivo (impedir que o processo ocorra de maneira
diferente do planejado).
2.3 Ferramentas da qualidade
Para que de fato seja implantado o controle de qualidade total, é necessário o
desenvolvimento de métodos e técnicas que servirão de auxílio do controle da qualidade. O
primeiro conjunto de técnicas foi chamado de Ferramentas para a Qualidade, que são:
procedimentos gráficos, números, formulações práticas, mecanismos de operações e métodos
estruturados para a implantação da Qualidade Total (PALADINI,1997). Estas ferramentas
tem o objetivo de acompanhar o desempenho dos processos, identificar falhas e corrigi-las. O
resultado de cada ferramenta auxilia na tomada de decisões que irá resolver ou melhorar um
determinado problema.
Atualmente existem diversas ferramentas usadas como base para as tomadas de
decisões. Podem ser usadas em áreas específicas ou servir de avaliação de desempenho,
19
entretanto existem as ferramentas tradicionais, usadas na maioria das organizações por serem
de fácil entendimento.
2.3.1. Diagrama de Causa e Efeito
Esta ferramenta também é conhecida como gráfico de espinha ou diagrama de
Ishikawa, que foi o responsável por criá-la. É uma ferramenta voltada para a análise de
processos produtivos, funciona de forma a identificar as possíveis causas-raízes de um
problema, sendo que o mesmo também pode ser ajustado as necessidades da organização.
(PALADINI,1997).
Figura 1 – Diagrama de Causa e Efeito
Fonte: Campos (1992)
2.3.2 Histograma
Permite o reconhecimento de padrões de uma determinada amostragem. Esta
ferramenta se baseia na estatística para a representação de dados, Paladini (1997, p.67)
descreve como “sumário gráfico de variação de uma massa de dados”. Os dados são
representados através de histograma o que facilita a visualização do padrão básico.
20
Gráfico 1 – Histograma
Fonte: Paladini,1997
2.3.3 Folhas de Verificação
Documento utilizado para registrar as anotações de forma ordenada para um
determinando problema ou situação que pretende-se resolver. Aguiar (2002) o descreve como:
organizar, simplificar e otimizar a forma como registra-se informações obtidas em uma coleta
de dados, e o seu objetivo é registrar informações para posterior diagnóstico.
Figura 2 – Folha de Verificação – Defeitos do Eixo
Fonte: Paladini (1997)
2.3.4 Gráfico de Pareto
Este diagrama tem a função de classificar em ordem decrescente os problemas que
produzem maior efeito e resolvê-los inicialmente. Nesse sentido o gráfico identifica e
21
classifica os problemas de maior importância e que devem ser logo corrigidos. (SELEME;
STADLER 2008). Usada de maneira a definir as prioridades em situações em que deve
estabelecer níveis de importância.
Também chamado de curva 80-20, é usado como ferramenta de fundamental
importância no planejamento logístico, uma vez que uma minoria de causas conduz a maioria
dos resultados, sendo 20% das causas de erro de distribuição de produtos são responsáveis por
80% dos atrasos, devoluções e reclamações de clientes. (ALVARENGA; NOVAES 2000)
Gráfico 2 – Gráfico de Pareto – Motivo de Devoluções
Fonte: Peinado; Reis (2007)
2.3.5 Gráfico de Controle
O gráfico de controle tem por finalidade separar as causas assinaláveis. No caso
daquelas que podem ser identificadas e acompanhadas, e aquelas causas aleatórias onde sua
ocorrência não pode ser prevista. (SELEME; STADLER 2008).
Os gráficos são temporais com pontos amostrais da medição de uma determinada
característica da qualidade, aonde esses pontos são assinalados de acordo com a escala no
eixo vertical e em função do tempo no eixo horizontal.
22
Gráfico 3 – Gráfico de Controle
Fonte: Werkema (1995)
2.3.6 Diagrama de Dispersão
Conforme Paladini (1997) são técnicas gráficas para a análise da relação entre duas
variáveis usando um sistema cartesiano bidimensional de coordenadas. Assim o diagrama
processa as informações para tornar possível a identificação de variáveis que levem a um
determinado problema que já foi pré-determinado. Com este gráfico torna-se possível estudar
essa relação.
Gráfico 4: Diagrama de Dispersão
Fonte: Paladini (1997)
23
2.3.7 Fluxograma
Representação gráfica das etapas de um processo permitindo um fácil entendimento de
como funciona o processo. (AGUIAR, 2008).
Essa ferramenta é fundamental para a análise de todo o processo ou um processo
específico. Demonstra o fluxo por meio de formas e pequenos detalhes, através dessa
representação visual é possível identificar possíveis pontos onde podem ocorrer problemas.
Sua descrição é feita através de símbolos e os mesmos possuem seu significado.
Figura 3: Modelo de Fluxograma
24
Fonte: Paladini (1997)
2.4 Ciclo pdca
Muito antes da era da implantação da Gestão pela Qualidade, onde surge e ferramenta
do PDCA, já existia nos princípios da administração, de acordo com Taylor o: plan-do-se
(Planeje, execute e veja), usado como referência para os processos produtivos, de forma
linear. No final da década de 30 o norte-americano Walter A. Shewhart, em sua obra sobre
estatística e o controle da qualidade, usa o modelo de Taylor como um sistema que representa
os mesmos passos, porém de forma cíclica, por acreditar ser um processo científico e
dinâmico de aquisição de conhecimento. (ORIBE, 2016)
Esta mudança do modelo de ciclo aberto para um ciclo fechado, agrega valor ao
processo onde os resultados obtidos em um determinado ponto, são considerados no
planejamento de outro ponto, sendo realimentado e permitindo que seja feito uma análise dos
erros e problemas detectados.
Em 1950 o modelo chamado então de Ciclo de Shewhart é levado por Deming ao
Japão e aperfeiçoado pela cultura oriental, passando ser chamado de: plan-de-check-action.
Foi implementado dentro dos conceitos de Qualidade Total em seus trabalhos desenvolvidos
no Japão. É visto com um ícone para o melhoramento contínuo das operações. É a partir da
identificação de um problema ou a identificação de uma oportunidade de melhoria que o ciclo
PDCA é colocado em prática (CORRÊA; CORRÊA 2012).
Mas afinal, o que é o PDCA e qual sua finalidade? Chamado de Método, “palavra que
tem sua origem no grego e deriva das palavras Meta e Caminho, significa que é um caminho
para atingir uma meta”. (CAMPOS, 2004)
O PDCA é um método de solução de problemas e melhoria contínua, com o objetivo
de identificar as causas dos problemas e analisar as medidas que podem ser praticadas como
solução de tais problemas. Tal ferramenta que padroniza informações, tem o objetivo de evitar
erros lógicos e tornar as informações do processo mais fáceis de entender.
Com o aperfeiçoamento dos processos e análise do ciclo, as organizações perceberam
que não apenas as empresas com foco na fabricação poderiam usar esta técnica, mas que, uma
vez adaptado a realidade de cada empresa, a mesma poderia ser utilizada em diversos
processos com o intuito de promover melhoria em toda a empresa. (AGOSTINETTO, 2006).
25
O termo PDCA em sua língua origem significa Plan (Planejar) estabelecer as metas;
Do (Fazer) executar as metas estabelecidas; Check (Controlar) verificar os resultados e Act
(Ação) realizar ações corretivas. Cada etapa tem fundamental importância para o sucesso de
sua implantação. A partir da identificação de um problema ou de uma oportunidade de
melhoramento, as fases a seguir são realizadas. (CORRÊA; CORRÊA 2012).
2.4.1. Planejar (P)
Considerada a etapa de fundamental importância para execução, é neste momento que,
feito a identificação do problema, é estabelecido metas e objetivos, após metas definidas é
feito a análise de risco, custo, prazos e recursos disponíveis. (SELEME; STADLER 2008)
Para Ishikawa (1993) estabelecer objetivos é estabelecer prazos e definir esses
objetivos com base nos problemas detectados pelas empresas, podendo ter objetivos
prioritários e objetivos rotineiros. Para isso é necessário estipular métodos que serão usados
para o alcance dos objetivos e metas.
2.4.2. Desenvolver (D)
São executadas as tarefas como planejado na etapa anterior, e é realizada também a
coleta de dados que será utilizado na próxima etapa. Nesta etapa também está a inserção de
treinamentos, palestras e motivação para que a organização tenha comprometimento com os
novos métodos da empresa. (AGUIAR, 2002)
2.4.3. Verificação (C)
Nessa etapa é feito a averiguação dos resultados das atividades desenvolvidas, nesse
momento é feito a comparação dos resultados com os objetivos definidos. (WERKEMA,
1995)
2.4.4 Ações corretivas (A)
Nesse momento é feito a análise dos resultados e caso a meta tenha sido alcançada é
feito o padrão de processo, caso não tenha ocorrido conforme as metas, é feito a realização de
correção dos desvios em relação aos objetivos propostos.
Para que se obtenha resultados, é necessário estipular metas para o alcance das
mesmas. “Como gerenciar para alcançar um ponto mais baixo de custo? Para isso existe um
caminho que todas as empresas podem adotar o método do Ciclo PDCA, utilizado para prática
de controle.” (CAMPOS,1992, p.29, tradução nossa).
26
O Ciclo PDCA é utilizado para resolver qualquer problema ou realizar qualquer
gerenciamento. E de acordo com o foco que ele é utilizado, seu giro terá formatos diferentes.
Esta ferramenta pode ser usada no gerenciamento pela melhoria da qualidade, assim como o
gerenciamento de manutenção da qualidade.
2.4.5 Ciclo PDCA para manutenção da qualidade.
O controle se mantem através do cumprimento de procedimentos pré-determinados de
uma operação, e deve haver uma previsibilidade de seus processos para que as metas possam
ser atingidas através de operações padronizadas (Aguiar,2002; Campos,1992; Werkema,1995)
Para utilizar a ferramenta do PDCA de manutenção da qualidade, supõe-se que já foi
implantado o PDCA de melhorias ou de Inovação, portanto na etapa P (Planejamento), já
existe a meta padrão e os procedimentos operacionais padrão da organização, portanto esse
procedimento padrão é o próprio planejamento operacional.
Na etapa D (Execução) os elementos necessários para o cumprimento de
procedimentos operacionais padrão se dá através da atividade de treinamento no trabalho,
atividades de supervisão e de auditoria.
Treinamento no trabalho - Treinamento baseado nos procedimentos operacionais
padrão, onde todo os funcionários da empresa devem estar treinados para executar as
tarefas do dia-dia.
Supervisão - Os diretores, gerentes e supervisores, devem acompanhar o trabalho de
seus subordinados com o objetivo de verificar se os procedimentos operacionais estão
sendo cumpridos.
Auditoria - Deve ocorre auditorias internas e externas para a certeza de que está
ocorrendo os procedimentos operacionais.
Nesta etapa também ocorre a coleta de dados para verificação dos processos.
(AGUIAR,2002)
Na etapa C (Verificação) ocorre o acompanhamento das metas. Conforme a análise
dos dados coletados é feita a verificação dos procedimentos operacionais padrões. Nesta etapa
podem ocorrer dois caminhos posteriores. Caso não seja encontrado anomalias no processo, a
ferramenta do PDCA volta a fazer o ciclo; caso contrário, passa-se para a próxima etapa para
que seja corrigida as anomalias.
27
Na etapa A (Ações corretivas) caso a meta não tenha sido atingida, é adotado medidas
corretivas sobre a anomalia.
Figura 4 – Ciclo PDCA para controle de processos
Fonte: Campos (1992).
2.4.6 Ciclo PDCA para melhoria da qualidade.
A utilização do PDCA para melhoria de processos é responsabilidade de todos os
funcionários da organização, também chamada de método de solução de problema, Campos
(1992, p.37) descreve: “é o método mais importante dentro do TQC e deveria ser adotado por
todos das empresas, desde o presidente até os operários”.
Werkema (1995, p.30) conclui que “o PDCA também é denominado como Método de
Solução de problema, já que cada meta de melhoria gera um problema que a empresa deverá
solucionar”.
As melhorias que devem ser alcançadas resultam das referências de metas anuais da
empresa (metas de sobrevivência) e metas anuais fixadas para resolução de problemas
prioritários (AGUIAR,2002)
Na etapa P (Planejamento) o foco é definir o problema relacionado a meta, Werkema
(1995) destaca que nesta primeira fase a meta de melhoria pertence a uma das duas categorias:
28
Meta Boa, é aquela que surge com o planejamento estratégico da empresa e da sua
necessidade de sobrevivência, e a Meta Ruim é aquela que é resultado de solução de
problemas crônicos dentro da empresa, e então ela deverá ser submetida ao giro do Ciclo
PDCA para melhorias. Para isso, esta etapa subdivide-se em 4 passos: o primeiro passo é a
identificação do problema e estabelecer metas, o segundo passo é uma análise (observação)
do problema para que suas características sejam reconhecidas. O próximo passo é analisar
este processo para que possam ser identificadas as causas dos problemas. E após esses
processos é estabelecido um plano de ação, um conjunto de ações que irão bloquear as causas
fundamentais dos problemas.
Esta etapa do ciclo é definida por estabelecer metas e definir ações que deverão ser
utilizadas para que a meta seja alcançada.
Na etapa D (Execução) é implementado os planos de ações definido na etapa anterior e
é coletado informações dos resultados do processo que será usado posteriormente para avaliar
o alcance da meta. É nesta etapa que ocorre o treinamento nas tarefas estabelecidas.
Na etapa C (Verificação) é feito a avaliação a respeito das metas determinadas através
das medidas propostas, para a análise é utilizado os dados coletados durante a execução das
medidas na etapa anterior. Se o bloqueio do problema não foi efetivo e se a meta de melhoria
não foi alcançada, há um retorno para a etapa P onde ocorre a observação das anomalias para
uma nova análise e um novo plano de ação. Caso o resultado tenha sido positivo e tenha
ocorrido o alcance da meta, é feita a próxima etapa.
A última etapa A (Ações corretivas) consiste em padronizar as ações que foram
realizadas ao longo do processo implantado. Para isso ocorre uma consolidação da meta de
melhoria no decorrer do giro da ferramenta do PDCA, que passa a ser utilizado no dia-a-dia,
passando para o PDCA de manutenção da qualidade.
29
Figura 5 – Ciclo PDCA para melhorias de processos
Fonte: Campos (1992).
2.4.7 Ciclo PDCA para gerenciamento do planejamento da qualidade ou inovação.
O gerenciamento através do PDCA da inovação é utilizado para o estabelecimento de
novos produtos que levarão a novos processos ou modificação dos existentes no caso de
implantação para produtos já existentes, onde o objetivo é melhorar o resultado da empresa.
Na etapa P (Planejamento), assim como no PDCA de melhorias, possui 4 fases, devido
ao planejamento ser fundamental para obtenção de resultados; na primeira fase, ocorre a
identificação das oportunidades de mercado (onde a empresa poderá competir), na qual surgi
das necessidades dos clientes ou da capacidade tecnológica em produzir novos produtos.
(AGUIAR, 2002). É estabelecido o conceito do produto, onde ocorre um estudo de
viabilidade e conhece-se a sua aceitação no mercado. Nela também ocorre a viabilidade
econômica.
A segunda fase consiste em analisar o fenômeno, ocorrendo o estabelecimento do
projeto do produto, nessa fase, é essencial conhecer as necessidades prioritárias dos clientes,
da posição competitiva da empresa e o seu posicionamento estratégico. Para Aguiar (2002) é
necessário identificar as necessidades dos clientes e das características do mercado de forma
precisa, avaliar as necessidades dos clientes em relação a qualidade dos produtos que já estão
no mercado, definir os itens estratégicos dos produtos e o posicionamento da empresa, e
assim, projetar as especificações do produto.
A terceira fase da etapa P, consiste em projetar o processo para produzir as
características da qualidade planejadas para o produto, nesta etapa é definido o processo
produtivo básico do produto.
30
Na última fase, é estabelecido padrões nos processos de controle produtivo, assim
como o plano de ação de implementação do processo. (AGUIAR,2002), O estabelecimento de
padrões no processo, consiste em documentar o processo produtivo desde o recebimento da
matéria-prima até a armazenagem do produto acabado.
Na etapa D (Execução) do PDCA de inovação, ocorre a preparação do processo fabril,
assim como os treinamentos necessários para a realização do lote experimental (lote piloto).
Após esse procedimento, é colhido os produtos produzidos e feita análise das informações
para avaliação dos padrões técnicos operacionais definido na etapa anterior.
A etapa C (Verificação) ocorre a verificação do alcance dos benefícios estratégicos e a
efetividade dos procedimentos de controle do processo. (AGUIAR,2002)
Na etapa A (Ações corretivas), ocorrem duas fases: a padronização e a conclusão. A
fase de padronização é feita os ajustes necessários nos procedimentos de controle utilizando
as informações coletada durante a etapa de verificação, transformações dos procedimentos
iniciais de controle em padrões de controle de processo, e promover treinamentos para a
utilização correta dos procedimentos padrões. Após todas essas etapas é que de fato ocorre a
produção dos produtos. Na fase de conclusão, o produto é lançado ao mercado e é realizado
uma análise do seu desenvolvimento.
2.5. Logística
O surgimento da logística advém de tempos remotos e nasce no meio militar com a
necessidade dos alojamentos, deslocamentos e suprimentos da tropa que visasse operações
eficientes no campo de batalha contra os inimigos (BULLER,2012). Dela dependia a vitória
da tropa ou não.
Com o avanço do tempo, houve o estudo do tema com os professores da Universidade
de Harvard e seu aperfeiçoamento para a Segunda Guerra Mundial, logo depois o assunto foi
incluído como disciplina para os cursos de Engenharia e Administração de Empresas
(BULLER,2012).
A logística empresarial como vem sendo chamada, está cada vez mais em expansão,
fazendo parte do planejamento estratégicos das organizações. Conforme Ballou (1993) Pozo
(2010) Novaes (2007) e Buller (2012) a logística passou por fases de aperfeiçoamento.
31
2.5.1 Primeira fase
Até os anos de 1950 pouco se falava no assunto, as empresas fragmentavam as
funções chaves da logística, como: o transporte que era ligado a gerencia de produção, os
estoques que ficavam à responsabilidade do marketing, finanças ou produção e o
processamento de pedidos controlado pelo setor de vendas ou finanças, o que gerava um
conflito de objetivos. A atividade da logística militar na Segunda Guerra Mundial foi o ponto
de partida para o conceito de atividades logísticas, porém esse conceito começou a ser
introduzidos nas organizações por volta de 1945.
2.5.2. Segunda fase
A partir da década de 50 e com as mudanças no cenário econômico, é possível
perceber a teoria e a prática da logística mais presente nas empresas. A crise do petróleo nos
anos 70 encareceu o transporte de mercadorias, o que ocasionou o desenvolvimento da
logística através de um estudo conduzido para determinar o papel do transporte aéreo no
desempenho da distribuição física. O resultado desse estudo foi a criação do conceito do custo
total, o que se tornou um importante instrumento para o reagrupamento das funções antes
fragmentadas, e agora reagrupadas de maneiras logicas. Foi a partir deste momento que houve
o desenvolvimento do assunto, e foram identificadas quatro condições influenciadoras do
assunto: a alteração nos padrões e atitudes de demanda dos consumidores; a pressão por
custos nas indústrias; o avanço tecnológico dos computadores e a influência da logística
militar.
A partir do estudo das quatro condições, foi possível estudar mais afundo as mudanças
que influenciavam o mercado e aprofundar a disciplina da logística, que ganhou um setor
especifico dentro das organizações ao lado do marketing, finanças entre outras. Com o seu
desenvolvimento, as universidades passaram a oferecer cursos na área, livros começaram a
serem criados, e as empresas passaram a colocar em prática as ideias então criadas.
2.5.3. Terceira fase
A logística empresarial passa a ser utilizada como um campo da administração das
empresas, e as firmas começavam a colher os frutos de tal implantação. O período foi de
melhorar a administração de suprimentos, controlar os custos, a produtividade e o controle de
qualidade, uma vez que, o fluxo de mercadorias importadas começou a crescer e a
competitividade deixou de ser local para global. Apesar de a distribuição ter sido o assunto
32
dominante dentro da logística nos anos 50 e 60, o assunto “Compras” ganhava destaque nas
organizações. A partir de então a logística é vista como a integração da administração de
matérias e distribuição física.
2.5.4 Quarta fase
Destaca-se das outas fases pelo surgimento de uma nova concepção dos processos
logísticos, através da SCM – Supply Chain Management (Gerenciamento da Cadeia de
Suprimentos). Essa nova abordagem dá ênfase para a integração ao longo da cadeia de forma
estratégica, buscando os melhores resultados para a redução de custo, de desperdícios e de
agregar valor para o consumidor final. Na fase anterior era nítido o papel de cada fornecedor
dentro da cadeia, agora essa relação já não é nítida devido à relação de operações entre os
elementos da cadeia.
Ainda sobre o conceito de logística Ballou (1993) define o processo logístico como:
“todas as atividades de produção e armazenagem, que facilitem o fluxo de produtos desde a
aquisição de matérias-primas até o consumo final, bem como o fluxo de informações que
colocam os produtos em movimentos”. Tal processo é constituído por atividades primárias
que são de fundamental importância para a obtenção do objetivo da Logística. As atividades
chaves são:
Transporte
Manutenção de Estoque
Processamento de Pedidos
O transporte é a atividade que custa de um a dois terços do custo das operações, e é
essencial para a organização, pois a mesma é a responsável por transportar desde a matéria-
prima até o produto final ao cliente, ou seja, é o método de transportar e movimentar os
produtos. (BALLOU, 1993)
O armazenamento é a administração de materiais enquanto eles estão armazenados,
incluindo as atividades de armazenamento, distribuição, pedido e contabilidade dos produtos
acabados ou de sua produção. (GAITHER E FRAZIER, 2005). A manutenção de estoque é a
chave de todo o processo logístico. É com a gestão de estoque que a organização fornece os
produtos aos clientes, contudo, é preciso lembrar que grandes estoques significam dinheiro
“parado”, necessariamente é preciso manter um estoque mínimo para que não ocorra a falta
do produto ao cliente, porém em uma quantidade suficiente que não prejudique o caixa da
33
empresa. Investir em um produto que pode demorar em seu estoque e gerar custos logísticos
de manutenção de espaço, pode gerar custos desnecessários a organização.
O processamento de pedidos é uma atividade primaria da logística por se tratar de
inicializar a movimentação dos produtos e entrega aos clientes. (BALLOU, 1993)
Essas três atividades, transporte, armazenamento e processamento de pedidos são as
responsáveis de manter o ciclo logístico funcionado, e cada uma tem fundamental importância
para o sucesso da organização, constituindo as atividades primárias da logística. Com isso
Ballou (1993, p.25) as chama de “ciclo crítico de atividades logísticas”. Como o resultado da
operação logística é entregar o produto ou serviço ao cliente na hora e lugar desejado, essas
três atividades são essenciais para esse objetivo.
Figura 6 – “Ciclo Critico”
Fonte: Ballou (1993).
Assim é possível perceber a importância das tomadas de decisões que irão impactar
nos resultados logísticos, essenciais para a obtenção do objetivo da organização. A logística
empresarial vem ganhando cada vez mais espaço dentro das organizações, seja por produtos
ou serviços, a gestão dos processos logísticos é fundamental para as organizações, passando
34
pela obtenção de matéria-prima ou produto, armazenamento e a entrega ao cliente na hora
certa e no lugar certo.
A logística funciona como um método de planejamento, implantação, controle do
fluxo de mercadorias/serviços e informações relacionados desde o fornecedor até o
consumidor final, atendendo os objetivos da organização e atendendo as necessidades do
cliente em prazo, segurança e qualidade.
Pozo (2010) ainda destaca a importância da logística como tendo a função de estudar a
maneira certa de administrar e otimizar os recursos de suprimento, estoque e distribuição dos
produtos e serviços no qual a organização oferece ao mercado com planejamento, organização
e controle efetivo, uma vez que a logística é vista como vital para o sucesso de uma
organização.
Logo a logística empresarial utilizada de forma correta em uma distribuidora de
bebidas, serve como estratégia para o alcance de diferenciação de seus produtos, com o
objetivo de satisfazer os clientes e ganhar vantagem competitiva no mercado.
35
3 A EMPRESA
3.1 Surgimento da distribuidora “Alef”
A empresa “Alef”, nome fictício dado a empresa, pois a mesma optou pela não
divulgação de seu nome, objeto de pesquisa deste estudo, atua como distribuidora de bebidas
na região nordeste do Estado do Pará. Em 2010 na cidade de Capanema no estado do Pará, a
distribuidora instalava-se no municipio como a representante autorizada de uma fábrica de
cervejas do Estado. O fundador da empresa tinha como objetivo atender a região nordeste do
estado paraense com produtos de qualidade, e movimentar a economia local, gerando
emprego e renda. Hoje a empresa possui prédio próprio na cidade e conta com uma filial na
cidade de Salinópolis, no total a distribuidora atende cerca de 2.198 PDVs (Pontos de Vendas)
distribuídos em mais de 22 municípios da região. No ano de 2016 a empresa comercializou
em torno de 24,2 hectolitros de cerveja
Em seu portfólio de venda conta com bebidas alcoólicas, refrigerantes e energéticos,
no total são disponibilizados ao mercado 35 tipos de produtos, variando entre 5 tipos de
cervejas e variação de litros para a revenda, 5 sabores de refrigerantes e 4 tipos de distribuição
de litros e energéticos.
3.2 Processo de venda
Realizada através de rotas de visitas de segunda-feira a sábado, a empresa conta com
uma equipe de 5 vendedores, 1 supervisor e 1 gerente de vendas. É pratica da empresa a
realização da reunião matinal antes dos vendedores saírem para a rota, é durante as reuniões
que tem-se as cobranças das metas mensais que a empresa precisa alcançar, e após a reunião
os vendedores vão para o mercado para realizar as visitas aos PDVs.
O pedido de venda é feito através de palmtops onde registra-se as quantidades
solicitadas pelo cliente, o preço e o produto disponível no mix. Ao finalizar a rota, retorna
para a empresa para descarregar os pedidos no sistema. Após o descarregamento dos pedidos,
eles são analisados conforme prazo de pagamento e disponibilidade de credito pelo financeiro.
3.3 Processo de faturamento
Uma das principias funções da logística é garantir a entrega dos produtos aos clientes,
o processo inicia após a equipe de vendas descarregar os palm’s para o sistema, sempre um
dia antes da entrega. Após esse procedimento o setor de faturamento fica responsável por
coletar os pedidos e fazer a análise dos pedidos e verificar se haverá estoque suficiente para a
36
demanda solicitada. Depois da liberação o faturista usa o modulo do sistema que permite
agrupar os pedidos através das praças cadastradas dos PDV’s, cada um possuiu uma
vinculação com praça e posteriormente cada praça é ligada a uma rota (nome dado aos
municípios), o sistema agrupa todos os clientes com a mesma praça e o faturista seleciona as
praças que irão para a rota, depois de processados é feito a emissão do mapa, com os produtos
que deverão ser carregados, caminhão e nome do motorista responsável pela rota, importante
ressaltar que a empresa não fideliza motorista com uma rota em especifico, tampouco utiliza
roteirização de entrega dos PDV’s. Após a emissão dos mapas das rotas são geradas as NF-E
(nota fiscal eletrônica), a figura 7 descreve o fluxograma dos processos.
Figura 7: Fluxograma do Macro processo de Carregamento
Com
erci
al
Fin
an
ceir
o
Fatu
ram
ento
Carr
ega
men
to
Pedidos?
Verificação de
Cortes e
Bloqueios
Descarregar
pedidos
Início
SIM NÃO Pedidos
sem
estoque
Aprovar
Pedidos
Bloqueados
Ok NÃO
M Pedidos
bloqueados
por títulos
em atraso
SIM
M
Emissão de NF-e
Emitir Mapa
para o
Carregamento
de Pedidos
Montar
cargas
Digitar
Pedidos
Manuais
Consulta
dos Pedidos
no Sistema
Separação e Carregamento
Conferência
da Carga
Saída p/
Rota
37
Fonte: (Elaborado pela autora, 2017)
3.4 Processo de carregamento
A empresa possuiu caminhões com carroceria aberta e fechada, e o processo de
escolha de qual caminhão será carregado por primeiro é feito por ordem de chegada dos
mesmos da rota (atualmente a distribuidora conta 4 caminhões na matriz e 2 na filial),
atualmente a empresa conta com uma equipe apenas para carregar os caminhões, esse
processo começa a partir das 18h, caso ocorra de todos os caminhões já estiverem retornados
a distribuidora, a escolha ocorre pelos mapas de maior volume.
O responsável pelo carregamento e sua equipe começam o processo de carregamento
pelos pallets mistos (constituídos de vários produtos diferentes) e depois os pallets fechados
(pallets que não sofrem alteração entre o que foi recebido da fábrica para o carregamento), o
encarregado faz a verificação do que consta no mapa e conduz a dupla pelo armazém para a
separação dos pallets mistos que são compostos por long neck, lata, garrafas PET e KS e etc.
feito a separação de forma manual em cima de um pallet disposto sobre uma paleteira que irá
auxiliar na locomoção do mesmo, depois de carregado é levado para o ponto determinado
pelo encarregado, e que será carregado através da empilhadeira para o caminhão
A equipe começa o carregamento dos caminhões, estacionados em uma área pré-
determinada, o conferente manobra o caminhão para o local correto. O processo inicia com o
carregamento de palets fechados, que geralmente são os produtos de maior giro (garrafa
retornável de 600 e cerveja em lata), esse processo ocorre do local onde os produtos ficam no
estoque até o caminhão, o empilhador faz esse trajeto até completar a quantidade correta de
produtos do mapa, enquanto a dupla termina de montar os pallets mistos, após o carregamento
dos pallets fechados o empilhador começa o carregamento dos pallets mistos para o
caminhão. Após todo o processo a equipe confere o caminhão, e passa para o próximo
carregamento.
No dia posterior o responsável pelo carregamento que também é o conferente da
empresa, confere a carga com o motorista para que seja liberado o caminhão para rota as 7h.
Todo o processo é descrito no fluxograma da figura 8.
A produtividade no carregamento é essencial para o processo de entrega, uma vez que
qualquer falha durante esse processo, acarretará atrasos e devoluções de produtos. O
38
carregamento que deveria finalizar as 22hs tem passado para o dia posterior a partir das 6hs
da manhã, que ocasiona um atraso na saída da frota para a entrega.
Figura 8: Fluxograma do processo de carregamento dos caminhões
Fonte: (Elaborado pela autora, 2017)
3.5 Processo de distribuição
Após a conferência da carga entre o conferente e o motorista, e a entrega das notas
fiscais pelo faturista, os motoristas saem para a rota. A empresa estudada não utiliza no
momento uma roteirização de entrega, traçando a mesma através da ordem de clientes que
devem ser entregues, e não utiliza entrega customizada a exemplo de horários definidos pelo
cliente ou solicitado pelo mesmo, a ordem de entrega é definida pelo motorista sem analise
previa.
O fluxo de entrega começa através da primeira entrega, onde o motorista estaciona o
caminhão próximo ao PDV, os ajudantes descarregam os produtos de acordo com a nota fiscal
do cliente, e após o cliente receber a mercadoria é feita a análise de valores na nota fiscal,
condições de pagamento, quantidade de produtos negociados previamente com o que consta
na nota fiscal, ocorre também a troca de vasilhames entre o PDV e a empresa, é necessário
verificar se o cliente possui a quantidade exata de vasilhames de acordo com o pedido
Co
nfe
ren
te
Sep
araç
ão d
e
Map
as
Oper
ador
de
Em
pil
had
eira
Início
Carrega os
pallets fechados
com a
empilhadeira até
o caminhão
Distribui
os mapas
Defini a
ordem de
carregamento
Colocar
pallets sobre
a paleteira
Pegar
Paleteira
Colocar no
caminhão com
o auxílio da
empilhadeira
Montar os
pallets mistos
Buscar os
pallets
mistos
Coloca no
caminhão através
da empilhadeira
Colocar os
pallets
montados no
box
Conferir
caminhões
carregados
Fim
39
solicitado, caso ocorra algo diferente do negociado, ou erro de nota fiscal, ou falta de
vasilhames o motorista escreve na nota fiscal o motivo de devolução e os ajudantes recolhem
a mercadoria de volta para o caminhão; se tudo estiver de acordo o motorista realiza a entrega
e segue com as entregas posteriores, repetindo o mesmo procedimento em todos os PDV’s.
Após a entrega de todas as notas a equipe retorna para distribuidora para realizar o
fechamento da carga e prestação de contas.
3.6 Processo de fechamento
Com a chegada do caminhão na distribuidora o primeiro passo é verificar se a
quantidade de vasilhames (ativos de giro) que foram para a rota é o mesmo que retornou, e
caso ocorra devolução de produtos é necessário fazer a contagem para posteriormente
comparar com a quantidade de produtos que terão devoluções de notas fiscais, caso ocorra
diferença de quantidade é feito um vale para o motorista responsável pelo caminhão.
O fechamento no setor financeiro é feito através da conferencia do valor de dinheiro
em espécie de acordo com as notas fiscais, boleto e cheques de acordo com a negociação
assinados pelo cliente, caso ocorra falta de dinheiro o mesmo procedimento de vale ao
motorista é realizado. Após o fechamento a equipe é liberada para retornarem no dia seguinte.
40
4 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
4.1 Justificativa da pesquisa
A competitividade do mercado atual exige que os produtos e serviços ofereçam
qualidade para seus clientes, o ciclo do PDCA surge como uma ferramenta que analisa os
problemas das organizações e propõem melhorias em seus processos, reduzindo custos e
aperfeiçoando os processos. O presente estudo tem por finalidade, a análise dos motivos que
levaram as devoluções de notas fiscais no 2º semestre de 2016 através da ferramenta do
PDCA, de modo que através da identificação das causas e análise de soluções, a empresa
futuramente aplique o PDCA para solucionar seus problemas. Visto que o município de
Capanema tem sua base econômica no comércio, e é evidente a competitividade entre as
empresas. Sua utilização irá agregar valor ao serviço oferecido pela distribuidora de bebidas, e
também para a sobrevivência da mesma no mercado local.
O estudo de caso, tem como um de seus objetivos mostrar na pratica como funciona a
ferramenta de gestão de qualidade chamada de PDCA. Os resultados dessa pesquisa irão
somar para o conhecimento acadêmico, com a empiria das análises in-locus feito junto a
empresa, criando uma simbiose entre a questão acadêmica e a pratica organizacional.
A qualidade de produtos e serviços é extremamente importante para que uma empresa
possa se manter no mercado, cada vez mais concorrido, com isso as organizações passaram a
dá mais importância a esta questão.
Assim o presente estudo aborda uma ferramenta que tem como objetivo analisar e
controlar problemas, propondo melhorias em seus processos, e os aperfeiçoando, o que agrega
qualidade no resultado final.
4.2 Tipo de pesquisa
A presente pesquisa se dará através de pesquisa bibliográfica onde sua base é
desenvolvida a partir de material já elaborado, como de livros e artigos científicos, referentes
ao tema e ao problema da pesquisa, através de exposição teórica sobre os assuntos
mencionados com o histórico e conceito sobre os temas abordados. (MARCONI e
LAKATOS, 2003)
Os dados analisados são considerados qualitativos por se caracterizar na qualificação de
dados coletados, durante a identificação do problema.
41
Seu tipo de pesquisa é classificado como uma pesquisa exploratória devido seu objetivo
ser proporcionar conhecimento sobre um problema e envolver levantamento bibliográfico
(GIL, 2008)
O projeto de pesquisa de dará através de estudo de caso, definido como uma investigação
empírica que investiga um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto, onde se baseia
do desenvolvimento prévio de teorias para conduzir a coleta de dados e suas análises. (YIN,
2001)
4.3 Instrumento de coleta de dados
Quanto a coleta de dados, ocorreu em três momentos, primeiro com o levantamento de
relatórios do sistema utilizado pela empresa que possui informações quanto aos motivos de
devoluções de notas fiscais eletrônicas emitidas. Após o levantamento dessas informações foi
feito uma tabulação de dados, para que fosse feito posteriormente a análise dos resultados. E
por último foi feito uma observação dos processos de logística da empresa, para que fosse
descrito tais processos, uma vez que a empresa não possuía fluxograma de suas atividades.
42
5 RESULTADOS E DISCUSSÕES
5.1 Fase de definição
Após o estudo do referencial bibliográfico e da análise de processos da distribuidora
Alef, objetivou-se analisar a viabilidade de implantação do Ciclo PDCA de Melhorias de
Processos, uma vez que tal ferramenta traz vantagens de redução de custos e aumento de
produtividade, o que fará com que a empresa seja competitiva em um mercado cada vez mais
acirrado. Para isso foi utilizado algumas ferramentas da qualidade com o objetivo de analisar
os problemas e identificar as possíveis causas, os dados utilizados foram fornecidos pela
empresa na forma de relatórios do sistema utilizado e através de observação in loco, o
processo analisado foi processo de distribuição com foco nas devoluções do cliente, os dados
coletados representam a quantidade de notas fiscais devolvidas entre os meses de agosto a
dezembro de 2016. A partir de então aplicou-se a etapa P(Planejar) da ferramenta do PDCA,
para que fosse possível identificar o problema e suas possíveis causas e soluções.
5.1.1. Etapa (P) Fase de identificação do Problema
Um problema é o resultado indesejável de um processo, o indicador de qualidade
adotado nesse estudo foi o indicador de devolução de produtos, nessa fase o objetivo foi
identificar as características do problema, para isso a ferramenta adotada foi a Folha de
Verificação por organizar, simplificar e otimizar a forma de registro das informações
coletadas no sistema.
A partir dos dados fornecidos pela empresa, analisou-se as devoluções por mês para
posterior análise do 2º semestre do ano, o qual foi objeto desse estudo. No total foram
devolvidas 373 notas fiscais. O valor total de notas fiscais que foram devolvidas nesse
período foi de R$ 188.038,29, o que demonstra a importância desse estudo na área escolhida,
uma vez que esse valor deixou de entrar no caixa da empresa. Outro fator importante é que a
imagem da empresa perante o mercado tende a ser negativa, o cliente passa a ficar insatisfeito
com a empresa por não receber sua mercadoria como foi solicitado. Na figura 9 é possível
observar a utilização da ferramenta de qualidade Folha de Verificação.
43
Figura 9 – Folha de Verificação dos motivos de devoluções de notas fiscais.
Fonte: Elaborada pela autora,2017.
5.1.2. Etapa (P) Fase de Observação do Fenômeno
Nesse momento o objetivo é reconhecer as características dos problemas para isso adotou-
se a ferramenta Gráfico de Pareto, por permitir priorizar problemas, através de forma gráfica,
para posterior analise dos motivos de devoluções, consiste na verificação no tempo de 6
meses do número de devoluções por cada motivo especifico.
O gráfico nº 5 chamado de Gráfico de Pareto possibilita a identificação dos principais
motivos que levaram a devolução de notas fiscais, o motivo estabelecimento fechado na hora
da entrega representa 53,09 do total de notas fiscais devolvidas e em seguida o motivo o
cliente não possui com14,21% de notas fiscais devolvidas.
Motivo de Devoluções
NFE's Devolvidas
Agosto a Dezembro de
2016
R$ das NFE's
Devolvidas
Estabelecimento fechado na
hora da entrega198 82.213,50R$
Cliente sem dinheiro 53 12.441,11R$
Cliente não pediu 36 10.749,69R$
Atraso na Entrega 27 23.893,50R$
Preço diferente do negociado 21 44.342,41R$
Desistiu da compra 14 8.059,67R$
Pedido Incompleto 7 2.320,41R$
Pedido duplicado 7 1.787,66R$
Falta de Mercadoria 7 627,10R$
Cliente sem Cheque 2 1.521,52R$
Cliente sem Vasilhame 1 81,72R$
Total 373 188.038,29R$
44
Gráfico 5 – Gráfico de Pareto dos motivos de devoluções de notas fiscais
Fonte: Elaborada pela autora,2017.
A partir da analise do grafico n º 5 é possivel identificar os 4 motivos de maior
impacto nas devoluções de notas fiscais e que representam juntos 84,18% das causas do
problema.
5.1.3. Etapa (P) Fase de Análise do Problema
Nesse momento o objetivo foi identificar as causas fundamentais dos problemas, com isso
a ferramenta utilizada foi o Diagrama de Causa e Efeito, por apresentar a relação existente
entre o problema a ser solucionado e as causas que levaram a esse resultado. É possível
perceber que na figura 10, as causas de retorno de produtos através de devoluções de notas
fiscais ocorrem em sua maioria a problemas relacionados ao setor logístico de carregamento e
distribuição da distribuidora analisada.
45
Figura 10 – Diagrama de Causa e Efeito sobre as Devoluções.
Fonte: Elaborado pela autora,2017.
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5.1.4. Etapa (P) Fase do Estabelecimento do Plano de Ação
Conforme os dados obtidos e a análise das causas relacionadas aos motivos de
devoluções de notas fiscais, pretende-se traçar um plano de ação com o objetivo de reduzir o
número de devoluções da empresa, o que acarretaria o aumento de vendas e lucro da
organização, assim como oferecer um serviço com qualidade aos seus clientes, uma vez que a
não entrega ao consumidor causa uma imagem negativa a empresa, e gera transtornos aos seus
clientes.
O motivo responsável por 53,08% das devoluções de notas fiscais é o estabelecimento
fechado na hora de entrega; uma das causas relacionada a esse motivo é o atraso dos
caminhões devido o processo de carregamento, devido apenas uma equipe estar trabalhando
para fazer os carregamentos dos mapas, o horário de trabalho tem se prolongado e ficado para
o dia posterior, o que faz com que os caminhões atrasem em cerca de 2hs sua saída matinal.
Outra causa que tem ocasionado os estabelecimentos fechados e o atraso na entrega é a
montagem de carregamento em excessos dos caminhões, o proposto é incluir no processo de
montagem de carga um máximo de notas fiscais e peso em kg no caminhão, para que não
ultrapasse a capacidade de entregas possíveis na rota. Assim como roteirizar as entregas nos
PDV’s, a solução seria fornecer ao sistema que a empresa possui os dados necessários para o
sequenciamento de entrega conforme o endereço de cada PDV, assim o tempo em rota
diminuiria, assim como o número de devoluções por atraso na entrega e estabelecimento
fechado. Todo esse processo ainda ocasiona uma jornada de trabalho excessiva aos
funcionários, aderindo a essas mudanças os pontos positivos aconteceriam tanto para os
colaboradores quanto para os clientes.
Os motivos de Cliente sem dinheiro e Cliente não realizou pedido são de
responsabilidade do setor Comercial, o proposto seria os vendedores analisarem todos os
pedidos digitados antes de passarem para o setor de faturamento, e caso ocorresse de
continuar com os retornos referente a cliente não realizou pedido, bloquear o cliente por 30
dias, haja vista que as vezes não ocorre erro do comercial, e sim uma mudança de pedido do
cliente, o qual fala que não solicitou pedido.
Conforme demonstrado na tabela 1 sugerir-se um quadro das ações propostas e os
responsáveis por cada ação, e conforme a implantação de tais ações, é necessário que ocorra
novamente a seleção de dados e informações para a análise de redução das devoluções.
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Tabela 1: Ações para Melhorias de Processos
Ações para Implantação de Melhoria de Processos
Item O que? Como? Quem?
1 Alinhar horario da equipe
responsavel pelo carregamento
Reunir com os colaboradores do
setor logistico, e definir uma
equipe fixa para carregamento e
horario fixo para carregamento
Gerente administrativo
e equipe da logistica
2 Ajuste no sistema para numero de
notas fiscais maximo por
caminhão assim como o peso
maximo
Usar das ferramentas disponiveis
no sistema utilizado pela
organização para definir o
numero de maximo de notas
fiscais e peso por caminhão
Gerencia e Faturamento
3 Roterização de entrega de NFE's Incluir as informações na rotina
de roterização
Faturista
Fonte: Elaborado pela autora
As ações para a melhoria de processos visam alinhar e definir funções aos setores
responsáveis pelo faturamento e carregamento da organização. Uma vez definido os processos
que devem ser feitos, é possível identificar onde poderá ser feito uma melhoria no futuro. A
principal ação visa alinhar os horários da equipe responsável pelo carregamento, de forma a
ajustar um horário fixo e equipe fixa que irá ficar responsável pelo carregamento dos
caminhões, esse alinhamento tem o objetivo de reduzir os atrasos dos caminhões para a rota
que resultam em muitas das vezes devoluções das notas por estabelecimento fechado na hora
da entrega.
Outra ação é a definição de números de notas fiscais que uma caminhão é capaz de
entregar em rota, uma vez que um número elevado de notas fiscais (subentende-se como
pedidos) necessita de um tempo maior de entrega e também causa muitas das vezes
devoluções por estabelecimento fechado por ser fora do horário comercial. Assim como a
ação de roteirização, uma vez que as entregas sendo roteirizadas o motorista levará um tempo
menor para realiza-las, resultando em entregas dentro do horário comercial, redução de custos
com combustível e redução da jornada de trabalho dos funcionários.
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6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Com a competitividade cada vez maior nas organizações é necessário que as empresas
ofereçam seus produtos na hora, lugar e quantidade correta, assim a logística tem papel
fundamental dentro desse contexto, por ser utilizada como diferencial estratégico em seus
processos o que a torna um diferencial competitivo, contundo é possível identifica que os
processos logísticos de distribuição da Distribuidora Alef precisa ser modificado de forma a
tornar eficaz seus processos, uma vez que é do resultado do mesmo que depende o
funcionamento da organização
A qualidade dos produtos e serviços é outro tema relevante dentro desse contexto, por
se tratar de uma nova forma de administrar de maneira que desenvolva seus produtos e
serviços com redução de custos ao mesmo tempo que oferece ao cliente um produto ou
serviço que o agrade e o satisfaça suas necessidades.
Através desse estudo foi possível identificar que a empresa possui processos que não
suprem sua demanda, o uso da ferramenta do PDCA mostra quais os processos podem ser
melhorados, no entanto a empresa desconhece de tal ferramenta.
Assim a pesquisa analisou o processo de logística de entrega de produtos na
distribuidora de bebidas Alef, de forma a identificar os pontos negativos durante sua
distribuição e que levaram a quantidade de notas devolvidas como mencionado anteriormente,
o método utilizado durante esse estudo foi a ferramenta PDCA com foco na solução de
problemas, e posteriormente foi proposto soluções para os problemas detectados, de forma a
trazer benefícios para a organização que aplicar tal ferramenta.
As propostas citadas, são possíveis através de uso de rotinas que não são utilizadas no
momento pelo sistema utilizado pela organização e uma reorganização de turnos e equipes de
trabalho, assim como treinamentos com a equipe do comercial. Logo a implantação do PDCA
de fato na distribuidora Alef não irá gerar custos e investimentos, o que viabiliza
economicamente o plano proposto
Vale ressaltar que a quantidade de notas fiscais devolvidas durante o período analisado
representa uma perda de dinheiro para a distribuidora, o que torna a análise desses motivos de
devoluções essencial para revisão de processos e funções dentro da organização.
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