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O CICLO PDCA COMO FERRAMENTA PARA ALCANÇAR A

EFICIÊNCIA E EFICÁCIA NA GESTÃO DA MANUTENÇÃO

Área temática: Gestão da Produção

Sérgio Ribeiro e Silva

[email protected]

Jailson Teixeira Medeiros

[email protected]

Resumo: A Gestão da Manutenção se constitui de ações, normas e instruções relacionadas a um sistema de

manutenção e sua finalidade é definir objetivos e metas para obter um melhor aproveitamento de pessoas,

equipamentos e materiais. No caso da Eletrobras Eletronorte, empresa de energia elétrica subsidiária da Eletrobras, o

objetivo maior da Gestão de Manutenção é a disponibilidade de suas funções de geração e transmissão de energia, de

onde advém a maior parte de sua receita operacional, através da confiabilidade dos equipamentos. Para isso são

utilizadas estratégias, tais como a manutenção corretiva, manutenção preventiva e manutenção preditiva. Todas essas

estratégias necessitam de uma ferramenta de gestão que possibilite a correta utilização dos recursos disponíveis, bem

como assegure o alcance dos resultados desejados. O Ciclo PDCA, composto pelas etapas de Planejamento (P),

Execução (D), Monitoramento (C) e Ações Corretivas (A), mostra-se uma ferramenta ideal para a gestão da

manutenção, devido à sua simplicidade e promoção da melhoria contínua. Neste trabalho, o Ciclo PDCA é aplicado à

Gestão da Manutenção, mostrando desde o início da elaboração de uma programação de manutenção, apresentando

todo o planejamento, os controles utilizados para monitorar as atividades, tais como Análise de Valor Agregado e as

ações corretivas necessárias.

Palavras-chaves:

ISSN 1984-9354

XI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 13 e 14 de agosto de 2015

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1. INTRODUÇÃO

Pode-se dividir aproximadamente a história da manutenção em três períodos ou gerações diferentes, a

seguir (SIQUEIRA, 2005):

Primeira Geração: mecanização;

Segunda Geração: industrialização;

Terceira Geração: automatização.

As diferenças de evolução tecnológica dos meios de produção, bem como a introdução de

novos paradigmas, é o que caracteriza cada geração.

O período da Primeira Geração estende-se de 1940 até 1950. Eram utilizados equipamentos

simples e sobredimensionados, porém a sociedade da época pouco dependia de seu desempenho, de

modo que intervenções eram realizadas somente quando apresentavam defeitos.

A Segunda Geração iniciou-se após 1950 e estendeu-se até 1975. Nessa época houve um

grande esforço científico de pesquisa e desenvolvimento, que resultaram em técnicas de manutenção

preventiva e preditiva, de modo que as consequências das falhas nos processos de produção fossem

minimizadas. Isso aconteceu devido ao aumento da expectativa da sociedade sobre o desempenho da

indústria.

Devido à incapacidade das técnicas de manutenção preventiva e preditiva frente às exigências

de automação ocorrida na indústria a partir de 1975, a manutenção evoluiu para a Terceira Geração,

época em que a sociedade elevou significativamente sua dependência dos produtos industrializados e

passou a exigir melhor qualidade e garantia de desempenho dos produtos. Então, surgiram novos

conceitos de manutenção, tais como disponibilidade, confiabilidade e vida útil.

Para as empresas estatais do setor de energia elétrica, a manutenção como parte da estratégia da

empresa se tornou ainda mais importante após a publicação, pela Agência Nacional de Energia Elétrica

(ANEEL), da Resolução nº 270/2007, que estabelece o pagamento de Parcela Variável por

Indisponibilidade (PVI). Desse modo, a disponibilidade passou a ser o principal drive das empresas de

modo a garantir sustentabilidade e competitividade.

O cenário se tornou ainda mais difícil com a edição da Medida Provisória 579, pelo Governo

Federal, antecipando a renovação das concessões em troca da redução das tarifas de energia, o que

levou a uma queda de 76% nas receitas, no caso da Eletrobras Eletronorte. Essa situação tornou ainda


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mais desafiante o ambiente em que atuam as empresas, levando as mesmas a adotarem novas políticas

de custos, o que certamente influenciará na Gestão da Manutenção como é conhecida hoje.

Entra em cena, nesse contexto, o Ciclo PDCA, ferramenta conhecida no mundo empresarial

como forma de alcançar a melhoria contínua. Em um cenário de redução de receitas, é imperativo que

a Manutenção, como parte do negócio da empresa, torne-se cada vez mais eficiente, ao mesmo tempo

em que preserva sua capacidade de alcançar os resultados esperados.

Este trabalho apresenta uma pesquisa bibliográfica para propor uma metodologia de Gestão de

Manutenção baseada no Ciclo PDCA, de modo a alcançar a melhoria contínua em seus processos.

Apresenta o desenvolvimento de um framework inspirado na “bíblia” do Gerenciamento de Projetos, o

Guia PMBOK (PMI, 2008), que é utilizado para modelar os processos que comporão a metodologia.

Por fim, a metodologia desenvolvida é aplicada a uma programação de manutenção real e então os

resultados são discutidos.

2 GERENCIAMENTO DE PROJETOS

De acordo com o guia PMBOK (PMI, 2008), um projeto é um esforço temporário empreendido para

criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. Gerenciar projetos significa aplicar conhecimento,

habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto de modo a atender aos seus requisitos. Um

projeto possui um ciclo de vida, que pode ser observado na Figura 1.

Figura 1 – Ciclo de vida de um projeto (PMI, 2008).

Nas organizações os trabalhos podem ser considerados de projetos ou de operações. Várias

características são compartilhadas entre esses dois tipos de trabalho, pois ambos são realizados por

pessoas, possuem restrições de recursos, são planejados e visam atingir objetivos estratégicos.


4

Aplicar conhecimentos e práticas de projetos a trabalhos contínuos (operações) é um grande

desafio, pois a cultura organizacional vigente classifica a manutenção, que é um trabalho contínuo,

como custeio e não como investimento.

O gerenciamento de projetos é divido em áreas do conhecimento, que descrevem o projeto em

termos dos processos que os compõem. São nove grupos integrados, conforme mostra a Figura 2.

Figura 2 – Áreas integradas do gerenciamento de projetos (VERAS, 2010).

Uma breve descrição de cada área do conhecimento é apresentada a seguir (VARGAS, 2009):

Gerenciamento de Escopo: define e controla os trabalhos que serão realizados pelo

projeto para garantir que o produto, serviço ou resultado exclusivo atenda a todos os

requisitos definidos pelas partes interessadas no projeto.

Gerenciamento de Tempo: responsável por garantir que as entregas do projeto sejam

efetuadas dentro do prazo determinado.

Gerenciamento de Custos: seu objetivo é garantir que os recursos financeiros

disponíveis são suficientes para realizar os trabalhos do projeto.

Gerenciamento da Qualidade: o objetivo mais importante dessa área é garantir que as

entregas serão realizadas com a qualidade desejada.

Gerenciamento de Recursos Humanos: tem o objetivo de fazer o melhor uso das

pessoas envolvidas no projeto.

Gerenciamento das Comunicações: necessário para garantir que as informações

desejadas sejam repassadas às pessoas certas no momento adequado.


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Gerenciamento de Riscos: possibilita à equipe identificar as ameaças e oportunidades

trazidas pelo projeto e como responder a eles.

Gerenciamento das Aquisições: objetiva garantir que todos os recursos externos à

organização sejam disponibilizados para o trabalho do projeto.

Gerenciamento da Integração: consiste em garantir que as demais áreas do

gerenciamento de projetos estejam integradas.

3 GESTÃO DE MANUTENÇÃO

A finalidade da gestão de manutenção é definir metas e objetivos visando à obtenção de maior

eficiência, ou seja, melhor aproveitamento de mão-de-obra, máquinas e equipamentos, tendo como

resultado final a máxima disponibilidade dos mesmos.

A manutenção pode trabalhar de diversas formas para alcançar suas metas. Para isso, são

utilizadas estratégias que, devidamente combinadas, são capazes de proporcionar os resultados

esperados. Essas estratégias são:

Manutenção Corretiva;

Manutenção Preventiva

Manutenção Preditiva.

Engenharia de Manutenção.

A seguir, será analisada cada uma dessas estratégias.

3.1 Manutenção Corretiva

É toda ação realizada em máquinas ou equipamentos que estejam em estado de falha, ou seja, perda de

sua função principal. A ação tem o objetivo de reparar o item sob manutenção para restaurar sua

função.


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3.2 Manutenção Preventiva

É todo trabalho realizado em máquinas e equipamentos em condições operacionais, como forma de

prevenção para o surgimento de falhas ou defeitos. Ou seja, a Manutenção Preventiva exige parada de

funcionamento do item sob manutenção.

3.3 Manutenção Preditiva

O acompanhamento e monitoração das condições, parâmetros operacionais e degradação de máquinas

e equipamentos compõem o trabalho da Manutenção Preditiva. Não exige parada de funcionamento,

pois a coleta de informações pode ser realizada on-line ou através de medições periódicas.

3.4 Engenharia de Manutenção

Compreende um conjunto de análises, estudos, planejamento, logística, treinamento, apoio e suporte

técnico e operacional, com o objetivo de deixar de ficar consertando continuamente, eliminando as

causas fundamentais das falhas e defeitos (ELETRONORTE, 2006).

4 O CICLO PDCA

O ciclo PDCA é um método gerencial para a promoção da melhoria contínua. Como deve ser praticado

de forma contínua e ininterrupta, promove a melhoria contínua e sistemática da organização

(MARSHALL JÚNIOR et al, 2010). É formado por quatro etapas que podem ser vistas na Figura 3.

Figura 3 – Etapas do ciclo PDCA (PERIARD, 2011).


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As quatro fases estão descritas as seguir:

Planejar (plan): são estabelecidos os objetivos e metas, visando-se à escolha dos métodos e

procedimentos para alcançá-los;

Fazer (do): etapa de implementação do planejamento;

Checar (check): verificação da consistência do planejamento, através da comparação entre as

metas estabelecidas e os resultados alcançados;

Agir (action): etapa em que são realizadas correções de eventuais desvios encontrados na fase

de monitoramento (check), de modo a melhorar a eficiência e eficácia.

A utilização do ciclo PDCA implica para a organização a previsibilidade dos processos, devido

à padronização, com consequente aumento de sua competitividade. Como pode ser utilizado em

qualquer processo, de qualquer porte, é a ferramenta ideal para gestão de manutenção, com ênfase em

elaboração de programações de manutenções em máquinas e equipamentos.

5. METODOLOGIA DE GESTÃO DE MANUTENÇÃO BASEADA NO CICLO PDCA

Uma metodologia é um passo-a-passo, contendo procedimentos (métodos), com informações de como

um trabalho deve ser iniciado, planejado, executado, monitorado e encerrado. É equivocada a visão

que afirma que a adoção de uma metodologia torna os processos mais lentos. De fato, há mais

formalidade, principalmente com a utilização de mais documentos, no entanto, a capacidade de

controle do gestor é significativamente elevada, justamente devido à maior documentação dos

processos, o que possibilita a formação de um banco de dados de que pode ser utilizado como fonte de

lições aprendidas para novos trabalhos.

O Ciclo PDCA, neste trabalho, foi utilizado como base para o desenvolvimento de uma

metodologia de gestão de manutenção, focada em elaboração de programações de serviços em um

determinado período de tempo (semanal, mensal, anual etc.). As etapas do Ciclo PDCA funcionam de

forma semelhante aos grupos de processos do guia PMBOK. A combinação da ferramenta com a

utilização de processos inspirados nas áreas de conhecimento do guia PMBOK possibilita ao gestor


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uma visão completa do que acontece na manutenção, o que lhe permite tomar decisões baseado em

critérios objetivos. A Figura 4 apresenta o mapa de processos da metodologia.

Figura 4 – Mapa de processos da metodologia desenvolvida com base no Ciclo PDCA (elaborado pelos autores).

Também foi desenvolvido um framework apresentando os processos da metodologia e as áreas

de conhecimento do guia PMBOK, apresentado na Tabela 1.


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Tabela 1 – Framework da metodologia desenvolvida para gestão de manutenção.

Áreas de

conhecimento (guia

PMBOK)

Etapas do Ciclo PDCA (grupos de processos)

Planejar (P) Fazer (D) Checar (C) Agir (A)

Integração Desenvolver o

plano de

gerenciamento da

programação

Gerenciar o

trabalho da

programação

Checar o

trabalho da

programação

Agir para

corrigir

distorções

Comunicações Identificar os

envolvidos com a

programação e suas

expectativas

Gerenciar as

expectativas dos

envolvidos com a

programação

Escopo e

Qualidade

Planejar o escopo e

definir os

parâmetros de

qualidade

Tempo e Recursos Desenvolver o

cronograma e

definir os recursos

necessários

Aquisições Identificar as

necessidades de

aquisições de

materiais e serviços

Custos Elaborar o

orçamento da

programação

Riscos Identificar os riscos

e planejar as

respostas

Fonte: elaborado pelos autores com base no guia PMBOK (PMI, 2008).


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6 ESTUDO DE CASO

Os processos da metodologia serão aplicados para elaboração de uma programação mensal de uma

equipe de manutenção eletromecânica em uma divisão de transmissão da Eletrobras Eletronorte.

6.1 Planejar (P)

a) Identificar os envolvidos com a programação e suas expectativas

Os envolvidos com a programação são todos aqueles que se relacionam direta e indiretamente com a

mesma, desde quem aprova os serviços até o responsável pela análise das informações geradas,

podendo ser pessoas ou outros órgãos da empresa. Para fins didáticos, optou-se por não citar nomes de

pessoas, pois nesse caso o mais importante é a função do envolvido e sua expectativa. Como resultado

desse processo, tem-se a lista dos envolvidos apresentada na Tabela 2.


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Tabela 2 – Lista de envolvidos com a programação, suas expectativas e estratégias de gerenciamento.

LISTA DE ENVOLVIDOS COM A PROGRAMAÇÃO DA MANUTENÇÃO ELETROMECÂNICA

ID Organização /

Cargo Envolvimento Expectativa Poder Interesse

Estratégia de

gerenciamento

1 Gerente da Divisão

de Transmissão

Analisa e/ou encaminha

planejamentos de ordens

de serviço e encaminha

solicitações de

reprogramação à Divisão

de Engenharia Regional

Planejamentos de

ordens de serviço

contemplando todas as

etapas do trabalho, além

de condições corretas de

isolação e precauções

(segurança)

Alto Alto Gerenciar com

atenção

2 Divisão de

Engenharia

Analisa e/ou encaminha

planejamentos de ordens

de serviço e encaminha

solicitações de

reprogramação à

Gerência de Engenharia

de Manutenção da

Transmissão (sede da

empresa)

Planejamentos de

ordens de serviço

contemplando todas as

etapas do trabalho, além

de condições corretas de

isolação e precauções

(segurança)

Alto Baixo Manter satisfeito

3 Supervisor de

operação local

Tramita ordens de

serviço na operação local

ou encaminha ao Centro

de Operação Regional

(COR)

Receber e encaminhar

as solicitações de

tramitação de ordens de

serviço dentro dos

prazos estabelecidos nas

normas internas da

empresa


atenção

4

Líder de

manutenção

eletromecânica

Realiza atividades de

Engenharia de 1º nível,

planejamento e

monitoramento de

manutenção

Comprometimento da

equipe com 100% da

execução da

programação da

manutenção


atenção

5

Equipe de

manutenção

eletromecânica

Planejar e executar as

ordens de serviço da

programação

Ter o trabalho

reconhecido pelos

superiores e estar apto

para promoções por

merecimento

Baixo Alto Manter informado

Fonte: elaborado pelos autores.

b) Planejar o escopo e definir os parâmetros de qualidade

Esse processo envolve a determinação de todo o trabalho a ser realizado para alcançar o objetivo da

programação, sua estratégia de condução e a definição dos parâmetros de qualidade.


12

Esta programação tem como escopo a realização de manutenção eletromecânica nas subestações pertencentes à divisão de transmissão objeto

deste estudo de caso. Os serviços relativos a melhorias em equipamentos serão objetos de programações exclusivas, não fazendo parte do escopo desta programação

(exclusão de escopo).

A manutenção eletromecânica será conduzida de acordo com as diretrizes propostas pelo Manual de Manutenção (ELETRONORTE, 2006), que a divide por tipos, a saber:

Manutenção Corretiva;

Manutenção Preventiva;

Manutenção Preditiva;

Ensaios Especiais;

Serviços Especiais.

A programação vai contemplar também análises e estudos que serão conduzidos pela Engenharia de Manutenção.

Será criado um grupo de pacotes de trabalho e atividades cuja função exclusiva será o gerenciamento da programação.

O acompanhamento da programação será realizado através de reuniões com a equipe de execução de manutenção. As reuniões serão realizadas semanalmente, sempre às segundas-feiras, onde serão avaliados o desempenho da semana anterior, os pacotes de trabalho a serem iniciados ou

concluídos na semana corrente e os planejamentos dos pacotes da semana seguinte, além de verificação dos status das ordens de serviço junto à

operação local. O progresso da execução da programação, bem como as estimativas para o seu término serão avaliados por meio de Análise de Valor Agregado (EVA). Eventuais correções de rota serão avaliadas em termos de impacto no escopo e cronograma e, caso haja impacto nos custos,

negociadas com o gerente da divisão e registradas em ata.

O desempenho da equipe e da execução da programação serão reportados semanalmente ao

gerente da divisão, por meio de relatório específico para este fim.

A Estrutura Analítica de Trabalho (EAT) está apresentada na Figura 5.

Figura 5 – Estrutura Analítica de Trabalho (EAT) (elaborado pelos autores).

A descrição dos serviços e seus responsáveis (Dicionário da EAT) estão apresentados na

Tabela 3

.


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Tabela 3 – Descrição dos serviços a serem executados como escopo da programação.

Código da

EAT

Nome do produto ou serviço Descrição Responsável

1.1.1 Reunião de lançamento da

programação

Reunião para apresentação da programação para a equipe

de execução e gerente da divisão.

Líder de manutenção

eletromecânica

1.1.2 Plano de gerenciamento da

programação

Documento contendo o planejamento da programação e

sua estratégia de condução.


eletromecânica

1.1.3 Reuniões de acompanhamento

Reuniões semanais com a equipe de execução da

programação, coordenadas pelo líder, que reportará o

andamento em seguida para o gerente da divisão, por e-

mail.


eletromecânica

1.2.1 Análise de Planos de

Manutenção

Verificação da conformidade das datas planejadas dos

planos de manutenção.


eletromecânica

1.2.2 Análise de notas de anomalias Retirada diária de relatório de notas de anomalias emitidas

pela operação local ou pela manutenção.


eletromecânica

1.2.3 Análise de ocorrências Análise de ocorrências através de software específico. Líder de manutenção

eletromecânica

1.3.1 Normalizar comando

elétrico IZSY6-03

Verificação de causa raiz da ausência de comando elétrico

da chave seccionadora.

Membro da equipe de manutenção

eletromecânica

1.3.2

Corrigir anomalia nos

isoladores IZPF-LT601-

TC601

Preenchimento de saias quebradas do invólucro de

porcelana de modo a evitar a penetração de umidade no

conjunto da isolação sólida e líquida do equipamento.


eletromecânica

1.4.1

PMP-TC-301 INSP.

GERAL E ENSAIOS (5A)

SEIZ-TF604-TC601

Manutenção preventiva do equipamento, contemplando a

realização de inspeção visual, limpeza e testes elétricos,

com necessidade de desligamento.


eletromecânica

1.4.2

PMP-DP-301 INSP.

GERAL E ENSAIOS (5A)

SEPF-BP501-DP501

Manutenção preventiva do equipamento, contemplando a

realização de inspeção visual, limpeza e testes elétricos,

com necessidade de desligamento.


eletromecânica

1.5.1

PMP-BA-301 INSP.

PREDITIVA (6M) BAT.

Nº03 CR-504A

Manutenção preditiva do equipamento, contemplando a

realização de inspeção visual e testes elétricos, sem

necessidade de desligamento.


eletromecânica

1.5.2

PMP-PR-301 MEDIÇÃO

DE CORRENTE DE

FUGA (1A) SEIZ-TF605-

PR401

Manutenção preditiva do equipamento, contemplando a

realização de inspeção visual e testes elétricos sem a

necessidade de desligamento.


eletromecânica

1.6.1

Medição extraordinária de

fator de potência SEIZ-

RE701-TC701

Medição a ser realizada em periodicidade diferente da

proposta no plano de manutenção, para fins de investigação

de possível anomalia no conjunto da isolação papel-óleo.


eletromecânica

1.6.2

Inspeção termográfica nas

caixas de interligação dos

TCs da SE Porto Franco

Inspeção a ser realizada com termovisor nas caixas de

interligação de todos os TCs da SE Porto Franco, para fins

de detecção de possíveis pontos quentes que possam

comprometer a confiabilidade operacional dos

equipamentos.


eletromecânica

1.7.1 Lubrificação e regulagem

geral - IZSD7-01

Serviço a ser realizado em aproveitamento ao desligamento

da linha MBIZ-LT7-01, de modo a garantir a

confiabilidade operacional do equipamento.


eletromecânica

1.7.2 Inspeção interna da chave

seletora IZAT7-01 fase A

Inspeção a ser realizada por determinação da engenharia

regional de modo a detectar causa raiz de sinistro ocorrido

em outra fase do banco de autotransformadores IZAT7-01.


eletromecânica

1.8.1 Relatório técnico da

programação

Relatório contendo o desempenho da programação, com

percentual de serviços executados e justificativas para os

não executados, bem como relação de serviços não

programados com as devidas justificativas e esforço

empreendido para execução da programação.


eletromecânica

1.8.2 Reunião de análise crítica Reunião para análise em conjunto com a equipe do Líder de manutenção


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da programação desempenho da programação, com apresentação da

evolução dos indicadores e avaliação das causas de

possíveis desvios.

eletromecânica


Os parâmetros de qualidade por pacote de trabalho e seus respectivos critérios de validação

estão apresentados na Tabela 4.

Tabela 4 – Requisitos de qualidade por pacote de trabalho e critérios de validação.

Código da

EAT

Nome do produto ou

serviço Requisitos de qualidade

Ferramentas de validação e

garantia da qualidade

1.1.2 Plano de gerenciamento

da programação

O Plano de Gerenciamento da Programação deve conter todas

as informações necessárias ao bom andamento da

programação, tais como cronograma, recursos necessários,

orçamento e ferramentas de monitoramento e controle.

Leitura e análise do plano pelo

líder de manutenção

1.2.1 Análise de Planos de

Manutenção

A análise deve equacionar as datas planejadas com as datas-

base das ordens de serviço.

Análise do relatório de planos de

manutenção pelo gerente de

divisão

1.2.2 Análise de notas de

anomalias

Deve ser realizada a classificação das notas EA com relação

aos graus de importância e dificuldade, bem como a descrição

exata do modo de falha detectado.

Análise do relatório de notas pelo

gerente de divisão.

1.2.3 Análise de ocorrências

A análise de ocorrências deve estabelecer novas tarefas para

os planos de manutenção, melhorias de projeto ou ajustes de

relés de proteção

Análise de 2º nível pela

engenharia regional

1.3.1 Normalizar comando

elétrico IZSY6-03

As informações referentes ao modo de falha, como causa e

efeito e medidas tomadas para eliminar o problema devem

estar presentes na nota de anomalia

Análise da nota de anomalia pelo


1.3.2

Corrigir anomalia nos

isoladores IZPF-LT601-

TC601

As informações referentes ao modo de falha, como causa e

efeito e medidas tomadas para eliminar o problema devem

estar presentes na nota de anomalia

Análise da nota de anomalia pelo


1.4.1

PMP-TC-301 INSP.

GERAL E ENSAIOS

(5A) SEIZ-TF604-

TC601

Emissão de relatório técnico com resultados de ensaios,

verificações visuais, notas de anomalias abertas e diagnóstico

Análise da nota de manutenção

preventiva pelo líder de

manutenção

1.4.2

PMP-DP-301 INSP.

GERAL E ENSAIOS

(5A) SEPF-BP501-

DP501




preventiva pelo líder de

manutenção

1.5.1

PMP-BA-301 INSP.

PREDITIVA (6M) BAT.

Nº03 CR-504A




preditiva pelo líder de manutenção

1.5.2

PMP-PR-301

MEDIÇÃO DE

CORRENTE DE FUGA

(1A) SEIZ-TF605-

PR401




preditiva pelo líder de manutenção

1.6.1

Medição extraordinária

de fator de potência

SEIZ-RE701-TC701

Emissão de relatório técnico com resultados de ensaios, notas

de anomalias abertas e diagnóstico

Análise da nota de ensaios

especiais pelo líder de manutenção

1.6.2

Inspeção termográfica

nas caixas de

interligação dos TCs da

SE Porto Franco

Emissão de relatório técnico com termogramas de pontos

quentes encontrados, notas de anomalias abertas e necessidade

ou não de intervenção urgente para intervenção

Análise da nota de ensaios


1.7.1 Lubrificação e

regulagem geral -

Emissão de relatório técnico com atividades realizadas e

anomalias encontradas, caso necessário

Análise da nota de serviços



15

IZSD7-01

1.7.2

Inspeção interna da

chave seletora IZAT7-01

fase A

Emissão de relatório fotográfico com possíveis pontos de

deterioração interna do equipamento

Análise do relatório fotográfico

pela engenharia regional

1.8.1 Relatório técnico da

programação

O relatório deve conter a análise da evolução da programação,

estatísticas de encerramentos técnicos, solução de problemas,

esforço realizado e análise crítica dos indicadores de

manutenção.

Análise do relatório técnico pelo

gerente de divisão


c) Desenvolver o cronograma e definir os recursos necessários

Esse processo envolve a elaboração do cronograma e a definição dos recursos materiais e humanos que

serão utilizados na programação. O resultado está apresentado na Tabela 5 e os recursos materiais e de

equipamentos estão implícitos nos pacotes de trabalho.

Tabela 5 – Cronograma da programação de manutenção Eletromecânica.

Nome da tarefa Duração Início Término

Programação de Manutenção Eletromecânica 51 dias Seg 04/03/13 Seg 13/05/13

Reunião de partida da programação 0,5 dias Seg 04/03/13 Seg 04/03/13

Gerenciamento da Programação 4,5 dias Seg 04/03/13 Sex 08/03/13

Plano de gerenciamento da programação 4,5 dias Seg 04/03/13 Sex 08/03/13

Reunião de lançamento da programação 0,5 dias Seg 11/03/13 Seg 11/03/13

Reuniões de acompanhamento 15,5 dias Seg 08/04/13 Seg 29/04/13

Engenharia de Manutenção 9 dias Ter 12/03/13 Sex 22/03/13

Análise de Planos de Manutenção 2 dias Ter 12/03/13 Qua 13/03/13

Análise de Notas de Anomalias 2 dias Qui 14/03/13 Sex 15/03/13

Análise de Ocorrências 4 dias Ter 19/03/13 Sex 22/03/13

Manutenção Corretiva 2,5 dias Ter 02/04/13 Qui 04/04/13

Normalizar comando elétrico IZSY6-03 2,5 dias Ter 02/04/13 Qui 04/04/13

Corrigir anomalia nos isoladores - IZPF-LT601-TC601 1,5 dias Ter 02/04/13 Qua 03/04/13

Manutenção Preventiva 3,5 dias Seg 15/04/13 Qui 18/04/13

PMP-TC-301 INSP. GERAL E ENSAIOS (5A) SEIZ-TF604-TC601 2,5 dias Seg 15/04/13 Qua 17/04/13

PMP-DP-301 INSP. GERAL E ENSAIOS (5A) SEPF-BP501-DP501 2,5 dias Ter 16/04/13 Qui 18/04/13

Manutenção Preditiva 2 dias Seg 22/04/13 Ter 23/04/13

PMP-BA-301 INSP. PREDITIVA (6M) BAT. Nº03 CR-504A 1,5 dias Seg 22/04/13 Ter 23/04/13

PMP-PR-301 MEDIÇÃO DE CORRENTE DE FUGA (1A) SEIZ-TF605-

PR401 1 dia Ter 23/04/13 Ter 23/04/13

Ensaios Especiais 5,5 dias Seg 22/04/13 Seg 29/04/13

Medição extraordinária de fator de potência SEIZ-RE701-TC701 2,5 dias Seg 22/04/13 Qua 24/04/13

Inspeção termográfica nas caixas de interligação dos TCs da SE Porto

Franco 3,5 dias Qua 24/04/13 Seg 29/04/13

Serviços Especiais 5,5 dias Seg 29/04/13 Seg 06/05/13

Lubrificação e regulagem geral - IZSD7-01 3,5 dias Seg 29/04/13 Qui 02/05/13

Inspeção interna da chave seletora IZAT7-01 fase A 5,5 dias Seg 29/04/13 Seg 06/05/13

Encerramento da Programação 5 dias Ter 07/05/13 Seg 13/05/13

Relatório técnico da programação 2 dias Ter 07/05/13 Qua 08/05/13

Reunião de análise crítica da programação 1 dia Seg 13/05/13 Seg 13/05/13



16

Os recursos foram definidos com base na técnica do Caminho Crítico de Recursos (CCR),

utilizada no desenvolvimento de cronogramas de projetos. A técnica considera a disponibilidade dos

recursos, de modo a evitar problemas com superalocação.

d) Identificar as necessidades de aquisições de materiais e serviços

Os recursos externos (materiais, componentes e pessoas) à empresa e necessários para a execução da

programação estão listados na Tabela 6.

Tabela 6 – Mapa de aquisições necessárias à programação da manutenção eletromecânica.

MAPA DE AQUISIÇÕES

Item Descrição Qtd. Ref. EAT Lista de Fornecedores Orçamento Prazo

1

Componentes para

comando de chave

seccionadora

01 unidade 1.4.1 ABB, Siemens R$ 500,00

Semana anterior à

execução do

trabalho

2

Verniz para

correção de trinca

de isoladores de

porcelana

01 unidade 1.4.2 Araldite R$ 500,00

Semana anterior à

execução do

trabalho

3

Réguas de bornes

para substituição de

componentes em

fim de vida útil

05 unidades 1.5.1 Areva R$ 500,00

Semana anterior à

execução do

trabalho

4

Bicarbonato de

Sódio para trabalhos

com baterias

20 kg 1.6.1 NeoQuímica R$ 600,00

Semana anterior à

execução do

trabalho

5 Ajudantes para

trabalhos de campo 132 h

1.5.1, 1.6.1,

1.7.2 Eletrimar R$ 1.980,00

1 hora antes do

início dos

trabalhos


e) Elaborar o orçamento da programação

O resultado desse processo é o orçamento da programação, apresentado na Tabela 7, com os custos

orçados por pacote de trabalho. Não foram considerados os custos com mão-de-obra interna da

empresa (horas-extras, hospedagem, diárias etc.).


17

Tabela 7 – Orçamento da programação de manutenção.

Programação de Manutenção Eletromecânica R$ 4.080,00

Reunião de partida da programação R$ 0,00

Gerenciamento da Programação R$ 0,00

Plano de gerenciamento da programação R$ 0,00

Reunião de lançamento da programação R$ 0,00

Reuniões de acompanhamento R$ 0,00

Engenharia de Manutenção R$ 0,00

Análise de Planos de Manutenção R$ 0,00

Análise de Notas de Anomalias R$ 0,00

Análise de Ocorrências R$ 0,00

Manutenção Corretiva R$ 1.000,00

Normalizar comando elétrico IZSY6-03 R$ 500,00

Corrigir anomalia nos isoladores - IZPF-LT601-TC601 R$ 500,00

Manutenção Preventiva R$ 1.100,00

PMP-TC-301 INSP. GERAL E ENSAIOS (5A) SEIZ-TF604-TC601 R$ 800,00

PMP-DP-301 INSP. GERAL E ENSAIOS (5A) SEPF-BP501-DP501 R$ 300,00

Manutenção Preditiva R$ 600,00

PMP-BA-301 INSP. PREDITIVA (6M) BAT. Nº03 CR-504A R$ 600,00

PMP-PR-301 MEDIÇÃO DE CORRENTE DE FUGA (1A) SEIZ-TF605-PR401 R$ 0,00

Ensaios Especiais R$ 300,00

Medição extraordinária de fator de potência SEIZ-RE701-TC701 R$ 300,00

Inspeção termográfica nas caixas de interligação dos TCs da SE Porto Franco R$ 0,00

Serviços Especiais R$ 1.080,00

Lubrificação e regulagem geral - IZSD7-01 R$ 420,00

Inspeção interna da chave seletora IZAT7-01 fase A R$ 660,00

Encerramento da Programação R$ 0,00

Relatório técnico da programação R$ 0,00

Reunião de análise crítica da programação R$ 0,00


f) Identificar os riscos e planejar as respostas

Não é papel de uma programação de manutenção analisar e quantificar os riscos aos quais o negócio

da organização está sujeito. Nesse caso, devem ser identificados somente os riscos relativos à

segurança do trabalho; e para isso a ferramenta a ser utilizada é Análise Preliminar de Riscos (APR),

que deve ser anexada às respectivas ordens de serviço.

Na APR, além da identificação dos riscos, são elencadas também as medidas de controle dos

riscos aos quais os empregados estão expostos. O monitoramento dessas medidas será realizado pelo

Serviço Especializado em Engenharia de Segurança e Medicina do Trabalho (SESMT), através de

inspeção visual em campo.


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6.2 Fazer (D)

a) Gerenciar o trabalho da programação

A execução do plano de gerenciamento da programação foi gerenciada pelo líder de manutenção

eletromecânica, com inspeções dos trabalhos em campo como forma de controle da qualidade

(observando os parâmetros de qualidades definidos no planejamento), análise das informações

inseridas nas ordens de serviço e dos relatórios de ensaios, de modo a realizar a garantia da qualidade

das informações geradas pela programação.

As mudanças solicitadas pelos técnicos durante a execução dos serviços não provocaram

impactos no escopo e no cronograma da programação, mas representaram impacto nos custos, que

foram aprovados pelo gerente da divisão por estarem dentro dos limites do que pode ser adquirido pela

empresa sem licitação.

O técnico de segurança do trabalho esteve presente durante a execução dos serviços para

verificação das medidas de controle dos riscos definidas na Análise Preliminar de Riscos (APR)

anexada a cada ordem de serviço.

b) Gerenciar as expectativas dos envolvidos com a programação

O sucesso da execução da programação depende fundamentalmente de a gestão da manutenção ser

capaz de atingir as expectativas dos envolvidos. No caso da programação objeto deste estudo de caso,

duas ferramentas foram utilizadas para o gerenciamento das expectativas dos envolvidos: reuniões

presenciais, videoconferências e e-mail.

6.3 Checar (C)

a) Checar o trabalho da programação

Foram realizadas reuniões semanais de acompanhamento da programação, sempre às segundas-feiras,

com o objetivo de avaliar o andamento da execução dos serviços.


19

O controle do cronograma e dos custos foi realizado simultaneamente através de Análise de

Valor Agregado (EVA), cujo resultado, após a última semana de trabalho (em um total de cinco,

conforme linha de base do cronograma), está apresentado na Tabela 8.

Tabela 8 – Resultados da Análise de Valor Agregado (EVA) após a última semana de trabalho.

Fonte:

elaborado pelos autores.

Os números marcados em vermelho na tabela representam os pacotes de trabalho em que houve

estouro do orçamento, causado pela necessidade maior do que a planejada de materiais, componentes e

pessoas externas à empresa (ajudantes).

Todos os pacotes de trabalho foram concluídos no prazo, motivo pelo qual o Índice de

Desempenho de Prazos (IDP) é igual a 1. No entanto, a Variação no Término (VNT) foi de R$

1.725,00, que foi o valor gasto a mais do que o orçado para que o prazo não fosse prejudicado e assim

comprometesse os indicadores estabelecidos no contrato de gestão, mais especificamente o Índice de

Realização da Programação da Manutenção Planejada (IRPMP, equivalente ao campo “% concluído”

na tabela), cuja meta corporativa é de 70%.


20

6.4 Agir (A)

a) Agir para corrigir distorções

As distorções relativas aos custos reais incorridos nos pacotes de trabalho em relação aos custos

orçados foram devidamente avaliadas pelo líder de manutenção eletromecânica e submetidas à análise

do gerente da divisão, que autorizou as aquisições não previstas no mapa de aquisições constante do

plano de gerenciamento da programação, devido ao fato de não ultrapassarem o valor previsto nas

instruções normativas para compras sem licitação. Sendo assim, não houve impacto no escopo e nem

no cronograma, não necessitando de ações de correção de rota nesses dois aspectos.

7 CONCLUSÕES

A utilização de metodologias de gerenciamento apresenta diversas vantagens para o planejamento e

execução de programações de manutenção, entre elas a sistematização do planejamento, documentação

dos processos, fácil orçamentação e formação de base de lições aprendidas para programações futuras.

O trabalho mostrou com sucesso o desenvolvimento de uma metodologia que utiliza o Ciclo

PDCA como base para melhoria contínua na manutenção, utilizando também os conceitos

demonstrados no guia PMBOK (PMI, 2008), o que potencializou os benefícios da aplicação da

metodologia. Os processos foram descritos de forma detalhada, em termos de suas entradas e saídas, o

que contribuiu para o desenvolvimento de forma clara e objetiva.

A elaboração do framework foi um ponto importante do trabalho, pois mostrou a aderência da

metodologia aos conceitos de gerenciamento de projetos, bem como facilitou a aplicação em uma

programação de manutenção real.

Foram identificados, com a aplicação da metodologia, ganhos em relação à qualidade das

informações geradas pela programação, que era um dos gargalos da manutenção. Como consequência

da melhor visualização dos processos que compõem uma programação, o percentual de execução foi

de 100% (ganho de eficácia).

O controle dos custos através da Análise de Valor Agregado, com seus indicadores de

desempenho de tempo e custo, mostrou-se satisfatório, uma vez que foi plenamente capaz de


21

identificar os estouros de orçamento que antes não eram visíveis para a equipe de manutenção (ganho

de eficiência).

As necessidades de aquisições não identificadas no planejamento comporão a base de

informações de lições aprendidas de programação de manutenção, ferramenta essa que ainda não havia

sido implementada na divisão.

Em virtude das melhorias alcançadas, como o aumento no percentual de realização da

programação da manutenção, a definição de parâmetros de qualidade para as informações e o melhor

controle de custos, conclui-se que o Ciclo PDCA, aliado às boas práticas de gerenciamento de projetos

descritas no guia PMBOK (PMI, 2008), é uma ferramenta fundamental para o sucesso da manutenção

na Eletrobras Eletronorte, possibilitando à empresa alcançar a máxima disponibilidade e confiabilidade

de seus ativos de geração e transmissão de energia elétrica.


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9 REFERÊNCIAS

ELETRONORTE. Manual de Manutenção. Brasília: Diretoria de Produção e Comercialização – DC,

2006. 127p.

MARSHALL JÚNIOR et al. Gestão da Qualidade. 10 ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2010. 204p.

PERIARD, Gustavo. O Ciclo PDCA e a Melhoria Contínua. Disponível em

<http://www.sobreadministracao.com/o-ciclo-pdca-deming-e-a-melhoria-continua/>. Acesso em

09/10/2013.

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de

Projetos (Guia PMBOK). 4 ed. Newton Square, PA, EUA, 2008.

SIQUEIRA, Iony Patriota de. Manutenção Centrada na Confiabilidade: Manual de Implementação.

Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005, 408p.

VARGAS, Ricardo Viana. Manual Prático do Plano do Projeto: utilizando o PMBOK guide 4th

Ed.

4 ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2009. 237p.

VERAS, Manoel. Gestão & TI. Disponível em

<http://gestaodeprojetos10.blogspot.com.br/2010_06_01_archive.html>. Acesso em 09/10/2013.

o ciclo pdca como ferramenta para alcanÇar a … · o ciclo pdca como ferramenta para alcanÇar a...

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