metodologia masp e ciclo pdca

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METODOLOGIA MASP E CICLO PDCA NA CRIAÇÃO DE UM PLANO DE AÇÃO: ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA DE VAREJO CALÇADISTA Matheus Eduardo Leusin (UFSM ) [email protected] Hedley Colman Machado Lemos (UFSM ) [email protected] Pedro Fidler Rios (UFSM ) [email protected] marcelo hoss (UFSM ) [email protected] O presente artigo tem como objetivo apresentar a aplicação do Método de Análise e Solução de Problemas em uma empresa de varejo de calçados na cidade de Santa Maria - RS. O trabalho realizado teve o intuito de melhorar a eficiência do proceesso de troca de produtos com os clientes, diminuindo a demora para a realização do mesmo. Para definição das causas fundamentais, foram coletadas informações qualitativas sobre as reclamações dos clientes quanto ao processo, que foram categorizadas, analisadas e transformadas em dados quantitativos. Assim, e ainda utilizando-se de ferramentas como brainstorming, gráficos de pareto e diagrama de causa e efeito, foi identificado que a principal motivação para a ocorrência das insatisfações era a demora no processo de troca dos produtos. Sendo assim, buscou-se analisar o problema utilizando ferramentas da qualidade até a criação de um plano-de-ação que pudesse ser utilizado pela empresa para solucionar o problema. Palavras-chaves: MASP,Ciclo PDCA, Plano de ação, Ferramentas da Qualidade XXXIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO A Gestão dos Processos de Produção e as Parcerias Globais para o Desenvolvimento Sustentável dos Sistemas Produtivos Salvador, BA, Brasil, 08 a 11 de outubro de 2013.

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O artigo tem como objetivo apresentar a aplicação do Método de Análise e Solução de Problemas em uma empresa de varejo de calçados na cidade de Santa Maria - RS.

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  • METODOLOGIA MASP E CICLO PDCA

    NA CRIAO DE UM PLANO DE AO:

    ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA

    DE VAREJO CALADISTA

    Matheus Eduardo Leusin (UFSM )

    [email protected]

    Hedley Colman Machado Lemos (UFSM )

    [email protected]

    Pedro Fidler Rios (UFSM )

    [email protected]

    marcelo hoss (UFSM )

    [email protected]

    O presente artigo tem como objetivo apresentar a aplicao do Mtodo

    de Anlise e Soluo de Problemas em uma empresa de varejo de

    calados na cidade de Santa Maria - RS. O trabalho realizado teve o

    intuito de melhorar a eficincia do proceesso de troca de produtos com

    os clientes, diminuindo a demora para a realizao do mesmo. Para

    definio das causas fundamentais, foram coletadas informaes

    qualitativas sobre as reclamaes dos clientes quanto ao processo, que

    foram categorizadas, analisadas e transformadas em dados

    quantitativos. Assim, e ainda utilizando-se de ferramentas como

    brainstorming, grficos de pareto e diagrama de causa e efeito, foi

    identificado que a principal motivao para a ocorrncia das

    insatisfaes era a demora no processo de troca dos produtos. Sendo

    assim, buscou-se analisar o problema utilizando ferramentas da

    qualidade at a criao de um plano-de-ao que pudesse ser utilizado

    pela empresa para solucionar o problema.

    Palavras-chaves: MASP,Ciclo PDCA, Plano de ao, Ferramentas da

    Qualidade

    XXXIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO A Gesto dos Processos de Produo e as Parcerias Globais para o Desenvolvimento Sustentvel dos Sistemas Produtivos

    Salvador, BA, Brasil, 08 a 11 de outubro de 2013.

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    Salvador, BA, Brasil, 08 a 11 de outubro de 2013.

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    1.Introduo

    A instituio do Cdigo de Defesa do Consumidor (CDC), em vigor no Brasil desde o ano de

    1990, mudou consideravelmente a maneira com que uma empresa se relaciona com seu

    cliente. Com ele, o consumidor ganhou diversos direitos para se defender desde eventuais

    praticas abusivas das companhias ao simples no cumprimento de pequenos quesitos

    acordados no ato da compra. Um desses direitos garantido pelo Artigo 18, que estabelece

    que Os fornecedores de produtos de consumo durveis ou no durveis respondem solidariamente pelos vcios de qualidade ou quantidade que os tornem imprprios ou

    inadequados ao consumo a que se destinam ou lhes diminuam o valor, assim como por

    aqueles decorrentes da disparidade, com as indicaes constantes do recipiente, da

    embalagem, rotulagem ou mensagem publicitria, respeitadas as variaes decorrentes de sua

    natureza, podendo o consumidor exigir a substituio das partes viciadas. (...) ou seja, no caso da aquisio de produtos defeituosos, total responsabilidade da empresa e direito do

    consumidor que o produto seja trocado ou ressarcido se o conserto no for vivel.

    Contudo, o que pde ser considerada uma conquista importante para o consumidor, tornou-se

    um problema para as empresas medida que passou a ser necessria a realizao de processos

    burocrticos para a obteno da restituio do Imposto sobre Operaes relativas Circulao

    de Mercadorias e Prestao de Servios de Transporte Interestadual e Intermunicipal e de

    Comunicao (ICMS) do produto devolvido. Para tal, preciso que o cliente apresente a nota

    fiscal da compra do item no ato da troca, o que nem sempre possvel por motivos diversos,

    gerando complicao e demora na realizao do processo.

    Esse foi o problema encontrado na companhia de varejo de calados e acessrios de

    vestimentas na qual foi feito este estudo de caso, cuja sede localizada na cidade de Santa

    Maria, Rio Grande do Sul. Para no comprometer a empresa, ser utilizado o codinome

    fictcio Alpha para denomin-la. Esta empresa, uma das maiores do ramo no estado, estava se

    deparando com muitas reclamaes por parte dos clientes sobre a demora no processo de

    troca de produtos.

    O presente artigo tem por objetivo principal desenvolver um plano de ao que possa ser

    utilizado pelos funcionrios para solucionar o problema da demora na troca de produtos na

    empresa Alpha, utilizando-se do Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas (MASP) e dos

    fundamentos do ciclo PDCA, bem como de ferramentas da qualidade.

    2. Referencial terico

    2.1. PDCA

    Segundo Werkema (1995) o PDCA uma ferramenta de controle de processos concebida por

    Walter A. Shewhart que possui as seguintes etapas: planejar, executar, verificar e executar.

    utilizada para as atividades de anlise e soluo de problemas e tornou-se conhecida em

    funo dos trabalhos executados por William Edward Deming, que a aperfeioou.

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    Para a execuo completa do ciclo PDCA, as seguintes etapas devem ser seguidas:

    a) Planejamento (P): Consiste em estabelecer metas e o mtodo para alcanar as metas

    propostas.

    b) Execuo (D): Equivale a executar as tarefas exatamente como foi previsto na etapa de

    planejamento e coletar dados que sero utilizados na prxima etapa de verificao do

    processo. Na etapa de execuo so essenciais a educao e o treinamento no trabalho.

    c) Verificao (C): A partir dos dados coletados na execuo, comparar o resultado

    alcanado com a meta planejada.

    d) Atuao Corretiva (A): Baseia-se em atuar no processo em funo dos resultados obtidos. Existem duas formas de atuao possveis: adotar como padro o plano

    proposto, caso a meta tenha sido alcanada, e agir sobre as causas do no alcance da

    meta, caso o plano no tenha sido efetivo.

    Aguiar (2006) complementa que para a efetiva utilizao do ciclo PDCA so necessrias

    ferramentas da qualidade, estatsticas ou no, que constituiro o meio necessrio para se obter

    dados, process-los e disponibiliz-los em informaes.

    Werkema (1995) descreve algumas dessas ferramentas da qualidade, algumas so detalhadas

    a seguir:

    Brainstorming: uma tcnica que tem como objetivo auxiliar um grupo de pessoas a produzir

    o maior nmero de ideias possvel em um curto perodo de tempo.

    Estratificao: a diviso de um determinado grupo de dados em diversos subgrupos de

    acordo com os fatores desejados, que so conhecidos como fatores de estratificao.

    Grfico de Pareto: dispe a informao de forma a permitir a concentrao dos esforos para

    melhoria nas reas onde os maiores ganhos podem ser obtidos. um grfico de colunas

    arranjadas em ordem decrescente de altura, com a categoria que ocorre com maior frequncia

    aparecendo em primeiro lugar.

    Diagrama de rvore: empregado a fim de se conhecerem as tarefas necessrias para se

    atingir um objetivo.

    5W1H: estrutura aes em um plano de contramedidas que objetivam bloquear os pontos

    crticos identificados no processo.

    2.2.MASP

    O Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas (MASP) uma forma sistemtica de realizao

    de aes corretivas e preventivas para eliminar problemas (FREITAS, 2009). um mtodo

    baseado em uma sequncia de oito etapas, utilizadas, segundo Santos (2004) para identificar,

    analisar e solucionar problemas, de modo a evitar reincidncias, atravs do uso da

    metodologia PDCA e das ferramentas de qualidade.

    Segundo Ferreira (2005), essas 8 etapas so:

    a) Identificao do Problema: Seleo do problema, elaborao do histrico do problema,

    demonstrao das perdas atuais e ganhos viveis, definio de prioridades e nomeao dos

    responsveis;

    b) Observao: Descoberta das caractersticas do problema atravs da coleta de dados,

    observao do local e da elaborao dos oramentos e metas;

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    c) Anlise: Definio das causas influentes e escolha das causas mais provveis;

    d) Planejamento da ao: Elaborao da estratgia de ao e elaborao do plano de ao;

    e) Ao: Aplicao de treinamentos, isto , a divulgao do plano para todos atravs de

    reunies participativas e a execuo da ao;

    f) Verificao: Engloba a comparao de resultados, listagem dos efeitos, verificao da

    continuidade ou no do problema e bloqueio da causa bsica;

    g) Padronizao: Elaborao ou alterao do padro, comunicao, educao e treinamento e

    acompanhamento da utilizao do padro;

    h) Concluso: Relao dos problemas remanescentes, planejamento do ataque aos problemas

    e reflexo.

    Campos (2004) cita que entre as principais vantagens do uso do MASP esto: a possibilidade

    de que as pessoas envolvidas no processo entendam a importncia da qualidade atravs das

    solues de problemas; a gerao de benefcios em termos da qualidade, custos, segurana,

    entrega, moral, vendas; a identificao das habilidades de liderana; e o gerenciamento das

    pessoas.

    Apesar de parecerem iguais devido relao entre suas etapas, h diferenas entre o ciclo

    PDCA e o MASP. De acordo com Jeniffer Elaina (2011), o primeiro um mtodo de soluo

    de problemas onde as causas destes so investigadas atravs de fatos, causas e efeitos de

    maneira detalhada a fim de oferecer medidas planejadas, enquanto que o segundo um

    mtodo sistmico utilizado para solucionar uma situao de insatisfao que pode acontecer

    devido a um desvio padro ou objetivo, que leva a diversas alternativas de ao. Pode-se

    observar a relao entre PDCA e MASP na Figura 1.

    Figura 1 Relao entre o MASP e o ciclo PDCA

    FONTE: Campos (1999)

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    3.Metodologia

    O trabalho realizado caracterizado como um estudo de caso (GIL, 2002), tendo em vista que

    seu objetivo principal era a aplicao prtica de um contedo acadmico, visando a

    elaborao de um plano de ao (etapa 4 do planejamento da Figura 01) de um problema real

    em uma empresa de varejo. A empresa se situa em Santa Maria, RS, atua no setor caladista,

    com venda anual de mais de um milho de calados em suas 14 lojas e conta com mais de 200

    mil clientes.

    A motivao inicial para a realizao do estudo deu-se devido a uma demanda da disciplina

    de Ferramentas Gerenciais da Qualidade, no curso de Engenharia de Produo da

    Universidade Federal de Santa Maria. Basicamente, a disciplina propunha que os alunos

    aplicassem a etapa de Planejamento da metodologia PDCA, fazendo uso de diversas

    ferramentas de qualidade, com a finalidade de identificar causas e propor solues para

    problemas reais de empresas da cidade de Santa Maria, RS. A inteno era propiciar ao aluno

    a possibilidade de aplicar, na prtica, metodologias de anlise e soluo de problemas. Essa

    prtica permite a vivncia, na empresa, com um grupo de profissionais que esto trabalhando

    na conduo de melhorias no desempenho.

    A metodologia, tambm, seguiu um cronograma de atividades determinado pela disciplina. A

    construo do planejamento se deu em paralelo com a orientao semanal dos professores,

    que auxiliavam no s na utilizao das ferramentas, mas tambm nas questes mais

    subjetivas, como em eventuais dificuldades de aproximao aos gerentes na empresa ou aos

    os demais colaboradores. Alm disso, foi cobrado o cumprimento de um cronograma, com

    prazos especficos para a entrega de cada etapa do planejamento, como mostra a tabela 01

    abaixo.

    Tabela 01: Cronograma de prazos

    P D C A Abril Maio

    1 2 3 4 1 2 3 4

    Identificao do problema

    P

    Escolher um problema ou uma oportunidade de melhoria

    Elaborar o histrico do problema

    Mostrar perdas atuais e ganhos viveis

    Priorizar temas

    Nomear responsveis

    Observao (fenmeno)

    P

    Descobrir as caractersticas do problema por meio da coleta de dados

    Descobrir as caractersticas do problema por meio da observao no local

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    Elaborar um cronograma e um oramento

    Anlise (processo)

    P

    Definir as causas influentes/fundamentais

    Escolher as causas mais provveis (hipteses)

    Analisar as causas mais provveis (verificar as hipteses)

    Testar a consistncia da causa fundamental

    Plano de ao P

    Elaborar a estratgia de ao para bloquear as causas fundamentais

    Elaborar o plano de ao e revisar o cronograma e o oramento finais

    Fonte: Adaptada pelos autores

    Aps o trmino do trabalho, no final do semestre, foi requisitada aos alunos da disciplina a

    entrega de um relatrio das atividades realizadas. Alm disso, a concluso do trabalho se deu

    atravs de uma apresentao em formato de seminrio para os corpos discente e docente, bem

    como os membros da empresa diretamente relacionados ao trabalho.

    4.Anlise dos resultados

    4.1. Identificao do Problema:

    Baseando-se na sequncia metodolgica do MASP, primeiramente buscou-se a identificao

    do problema. Para tal foram analisados os registros das pesquisas de satisfao dos clientes

    realizadas bimestralmente pela empresa Alpha. As informaes obtidas destes registros

    serviram basicamente para corroborar a hiptese de que o descontentamento com a demora

    durante o processo de trocas era um ponto crtico para a satisfao do cliente.

    Como a pesquisa de satisfao muito ampla, atravs dela no era possvel identificar o qu

    estava diminuindo o ndice de satisfao do cliente em relao ao sistema de trocas. Por isso,

    em um segundo momento, buscou-se mais informaes nos relatrios do Servio de

    Atendimento ao Consumidor (SAC). Essas informaes, inicialmente qualitativas, foram

    separadas em categorias e tiveram suas ocorrncias quantificadas para gerar informaes mais

    representativas. Aps essa categorizao, os dados foram plotados em um grfico de pareto e

    foi identificado e priorizado o problema mais significante, que foi a demora na troca de

    produtos sem a nota fiscal.

    Analisando os relatrios do Servio de atendimento ao consumidor (SAC) feitos pelos

    clientes da empresa do perodo de janeiro de 2011 at abril de 2012, viu-se que de fato, o

    setor de trocas apresentava um considervel nmero de reclamaes. Para explicitar a

    relevncia que este setor possui dentro do nmero total de reclamaes, foi feita uma

    estratificao de todas as reclamaes relativas a trocas em um grupo. O mesmo foi feito com

    os outros diversos tipos de reclamaes, que foram agrupadas em grupos mais genricos,

    visando possibilitar a comparao entre estes vrios grupos no grfico de Pareto explicitado a

    seguir:

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    Figura 2 - Grfico de Pareto

    Fonte: Adaptada pelos autores de Vilfredo Pareto

    Atravs deste grfico, conclui-se que, a maioria das reclamaes feitas pelos clientes da

    empresa relaciona-se a problemas encontrados na troca, seja ela de qual tipo for.

    4.2.Observao

    Feito isso, partiu-se para a caracterizao do problema priorizado por meio da observao.

    Utilizou-se, alm dos relatrios do SAC, o relatrio de vendas e movimentaes da empresa.

    Com isso foi possvel constatar no s o relativo grande nmero de ocorrncias de

    reclamaes com relao ao problema principal, mas tambm o nvel de participao que as

    trocas possuam nas movimentaes da empresa Alpha. Tambm foi realizada uma

    observao do local atravs de reunies com pessoas que ocupavam cargos de gerncia nas

    reas relacionadas ao tema do problema.

    Ainda dentro das trocas, fazendo uso de um grfico de pizza possvel mostrar que as trocas

    representam 40% das reclamaes. Quando estratificadas em subgrupos, nota-se que metade

    das reclamaes referente sistemtica de trocas (Falta de Nota Fiscal, Dvida na Troca e

    Reclamao sobre a Troca).

    Figura 3: Grfico de nmero de ocorrncia

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    Fonte: Autores do artigo

    Analisando o registro de reclamaes dos clientes referentes sistemtica de trocas, notou-se

    que reclamaes relativas demora do processo quando o cliente no possui a nota fiscal j

    vm ocorrendo desde o incio do perodo analisado, mostrando que por esse tempo nada de

    efetivo foi feito para evitar a ocorrncia de novas reclamaes.

    Para a troca de produto ocorrer, a empresa precisa do nmero e da data da Nota Fiscal para

    que possa pedir a restituio do ICMS, possibilitada pela devoluo do produto. Caso a Nota

    Fiscal no seja apresentada, necessria a expedio de uma segunda via desta, que pode

    demorar questo de horas ou at mesmo dias para ser entregue ao cliente. O prazo em que a

    empresa promete cumprir a entrega da nota fiscal para o cliente de at cinco dias.

    O ponto principal observado nesse processo todo que o problema em questo independe no

    nmero de trocas realizadas ao todo. Se for alto ou baixo, esse nmero no cabe empresa

    reduzir. O foco da empresa deveria ser aumentar a eficincia do processo de trocas sem Nota

    Fiscal, que se tornou altamente burocrtico e com um tempo de atravessamento extremamente

    varivel. A Figura 4 ilustra o processo de troca.

    Figura 4 - Fluxograma de troca e devoluo de mercadorias

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    Verificar

    condies de

    troca

    Possui Nota

    Fiscal?

    Avaliar produto

    Mercadoria para

    devoluo?

    Mercadoria para

    conserto?

    Enviar mercadoria

    para sapataria

    Trocar a

    mercadoria

    Valor a

    restituir?

    Emitir vale

    Atender cliente

    No

    Sim

    Sim

    No

    Sim

    No

    NoSim

    Utilizao

    incorreta do

    produto?

    Sim

    No

    Solicitar 2 via da

    Nota Fiscal

    No realizada a

    troca

    Enviar para a

    fbrica

    Devolver

    mercadoria para o

    cliente

    Restituir valor

    Fonte: Documento cedido pela empresa Alpha

    4.3.Anlise

    Em seguida, foi realizada uma anlise do problema para se entender as causas fundamentais.

    Foi utilizado um diagrama de rvore para se verificar quais das vrias causas seriam

    candidatas a serem a causa principal do problema. Aps isso, essas hipteses passaram por

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    um teste de consistncia da causa fundamental e suas relevncias foram estudadas. Logo,

    foram criadas estratgias para bloquear as causas fundamentais e o plano de ao foi

    construdo, utilizando a ferramenta 5W1H. Por meio da observao das caractersticas do problema, percebeu-se que a temtica inicial

    Problemas na troca muito abrangente e pode ocorrer devido a vrias causas diferentes.

    Para poder visualizar melhor todas as possveis causas e o porqu de cada uma ocorrer, foi

    utilizada uma ferramenta da qualidade denominada diagrama de rvore, que possibilitou

    identificar as seguintes causas como sendo as mais provveis: o produto foi um presente,

    atraso na entrega da mercadoria, o cliente perdeu a nota, o cliente no sabia da necessidade da

    nota ou o cliente s consegue realizar a troca aps serem localizados dados contidos na nota

    fiscal. Buscando verificar estas hipteses, fez-se uso novamente dos relatrios do SAC, onde

    foi comprovado que o maior nmero de reclamaes est associado demora na troca do

    produto ocasionada pela demora da impresso da segunda via da nota fiscal.

    Figura 5 - Diagrama de rvore

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    Fonte: Adaptada pelos autores de Ishikawa

    4.4.Plano de ao

    Por fim, fez-se uma explanao acerca das aes que poderiam ser tomadas na sequencia de

    etapas do MASP, bem como os meios de verificao que foram julgados mais adequados e a

    exposio sobre as aes que deveriam ser padronizadas. Aps anlise e compreenso de todas as etapas que envolvem o processo de troca, percebeu-

    se que toda a burocracia que envolve a impresso da segunda via da nota fiscal poderia ser

    evitada se fosse feito um cadastro simples do cliente na hora da compra. Fazendo um cadastro

    com o nome do cliente relacionado ao seu CPF permitiria um registro preciso das compras

    desse cliente, o que possibilitaria localizar instantaneamente as compras feitas por esse

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    cliente, e consequentemente a impresso da segunda via da nota fiscal requerida para realizar

    a troca de produto solicitada por este. uma soluo simples e efetiva, que impediria a

    reincidncia do problema com investimento quase nulo para criar um campo para registro do

    cliente na gerao da nota fiscal e o treinamento dos funcionrios para utilizar este software.

    Aps ter sido feito o software, uma pesquisa piloto para comprovar a eficcia do software

    poderia ser realizada, e depois executar de fato a implementao.

    4.5.Ao

    O plano de ao foi montado e apresentado aos gerentes da empresa. Sua aplicao ainda no

    foi realizada at o presente momento, pois depende do desenvolvimento e estruturao do

    banco de dados e do software que ir armazenar e cadastrar os CPFs dos clientes. No houve

    resistncia por parte da gerncia durante a proposta da implementao do plano, somente o

    receio de que os clientes no queiram fornecer o CPF por se sentirem inseguros. Em relao a

    esse receio, ressalta-se a importncia de um teste com uma amostra, que o confirmaria ou no.

    Cabe destacar ainda a necessidade de um treinamento adequado aos colaboradores que iro

    utilizar o sistema, tanto para que estes saibam utilizar o software quanto para que saibam

    explicar corretamente a importncia da solicitao do registro do CPF para o cliente.

    5.Concluso

    Seguindo os passos do mtodo corretamente, o MASP torna-se simples de ser aplicado e

    mostrou-se, com o auxlio de outras ferramentas da qualidade, muito til na identificao e

    sugesto de melhoria do problema encontrado. Relacionando o MASP com o ciclo PDCA,

    ressalta-se a importncia da etapa P, do PDCA, que envolve as 4 primeiro etapas do MASP. A

    relevncia dessa etapa se d pelo fato de que esta que permite a maior conscientizao

    acerca das caractersticas dos problemas existentes, viabilizando a preparao da empresa

    para enfrent-los e o comprometimento dos colaboradores durante a implementao.

    A eficcia da alternativa proposta e a sua simplicidade merecem destaque na medida em que,

    apesar de serem vrios os passos at se encontrar de fato a raiz do problema, no momento em

    que esta foi encontrada, a alternativa tornou-se quase bvia. A evidncia dessa soluo s foi

    possvel graas aplicao sequencial do MASP, que permitiu visualizar o mesmo problema

    de diversas maneiras diferentes.

    importante ressaltar tambm a importncia do ciclo PDCA para desenvolver o MASP, que

    pode vir a ser repetido para aperfeioar os resultados, ou at em outras reas problemticas da

    empresa, caso seja necessrio.

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    Para futuros trabalhos, poderiam ser desenvolvidas as outras etapas do MASP, referentes

    ao, verificao, padronizao e concluso, junto com a aplicao do PDCA para controlar

    os resultados.

    Finalmente, vale destacar a importncia da participao ativa de todo o pessoal que auxiliou

    durante a aplicao do mtodo e das ferramentas. Foi esse envolvimento que possibilitou o

    sucesso do estudo e que demonstra o comprometimento que possibilitar que o plano de ao

    seja aplicado com sucesso, assim como etapas conseguintes do MASP dentro do ciclo PDCA.

    REFERNCIAS

    AGUIAR, S. Integrao das ferramentas da qualidade ao PDCA e ao programa seis sigma. Minas

    Gerais/Nova Lima: INDG, 2006.

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