atps de gestão de qualidade (etapas 1 e 2)
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Centro Universitario de Santo André
Atividades Práticas
Supervisionadas
CENTRO UNIVERSITÁRIO ANHANGUERA
DE SANTO ANDRÉ
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
Disciplina: Gestão da Qualidade
Professor: Carlos Augusto Rogano
CENTRO UNIVERSITÁRIO ANHANGUERA
DE SANTO ANDRÉ
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
Atividades Práticas Supervisionadas
Disciplina: Gestão da Qualidade
Professor: Carlos Augusto Rogano
2
Componentes do Grupo
Andréia Sampaio de Lima RA: 5660119514
Ladislene Apª Corol Ferreira RA: 3708607897
Marcela Oliveira Lopes Santos RA: 1299101283
Marcio José de Jesus Ramos RA: 3715649670
Mikaele de Sousa Vieira RA: 2543444540
Tiago Pereira Lins dos Santos RA: 6653369138
3
SUMÁRIO
Etapa 1..........................................................................................................................5
Evolução da qualidade .................................................................................................7
Evolução da gestão da qualidade................................................................................21
Etapa 2 ........................................................................................................................23
Seis Sigmas..................................................................................................................23
Referencias...................................................................................................................34
4
ERA PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS
ÊNFASE MÉTODOS RESPONSÁVEL PELA QUALIDADE
Inspeção Inspeção e verificação de produtos
Ao produto Contagem, classificação de
qualidade e reparos
Inspetor de qualidade
Controle Estatístico de
Qualidade
Desenvolvimento e implementação de dados
estatísticos precisos e mensuráveis, dentro do
processo de fabricação da empresa
Ao processo
Uso de dados estatísticos mais
confiáveis, tais como amostragens e
técnicas de acompanhamento e
avaliação da produção diária
Setor de Controle Estatístico de Qualidade
da Empresa
Garantia de Qualidade
Implicações mais amplas de gerenciamento.
Além do objetivo voltado à prevenção de problemas,
os instrumentos de qualidade utilizados se
expandiram.Houve a implementação
de novas responsabilidades a toda
organização, especialmente a alta
gestão.Substituição para o foco na indústria, prevenindo defeitos (coordenação)
Ao sistema Aplicação de testes e inspeção de recursos
independentes da linha de produção
Toda a organização empresarial
Gestão Estratégica
de Qualidade
Os gerentes receberam novas responsabilidades,
tais como a implementação de
sistemas de gestão da qualidade, dentro das
organizaçõesA gestão de qualidade está calcada em princípios bem
estabelecidos: coordenação entre
funções, zero defeitos, custos da qualidade e controle estatístico de
qualidade.
Ao negócio Pesquisas de mercado, análise dos
produtos dos concorrentes, voz do cliente, ciclo de vida dos produtos, custos e reclamações dos clientes e impacto
estratégico: certificações e
registros
Toda organização empresarial, sobretudo a
gerência.
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Abordagem Características da AbordagemTranscendental Qualidade considerada algo inato ao
produto, mas relacionada a seu funcionamento.
Precisão de medição e reconhecimento ocorre através das experiências de sua
clientela, no qual só pode percebê-la ao ter contato com o produto.
Centrada no produto Qualidade considerada como algo mensurável e observável, através de
medidas de alguns atributos do produto.A melhor qualidade seria que o produto
apresente maiores e melhores características, implicando maiores custos para alcançar um alto nível de qualidade.
Centrada no valor Produto de boa qualidade com alto grau de conformação, a um custo aceitável.Reunião de conceitos necessários do
consumidor, às exigências de fabricação, que é definida pela qualidade, em termos
de custos e preços.O preço acaba ser envolvido, por uma questão de adequação do produto, à
finalidade a que ele se estima. Centrada na fabricação Qualidade como conformidade de
especificações pré-definidas, por ocasião do projeto.
As melhorias de qualidade ocorrem através da redução do número de desvios,
o que representa redução de custos.Centrada no cliente Qualidade do produto condicionada ao
atendimento das necessidades e conveniências do cliente.
A avaliação do cliente, relacionada com as especificações, passa a ser considerada
como padrão de qualidade, pois sua visão é bastante subjetiva, que se define o
produto de qualidade, como aquele que atende melhor as preferências de cada
cliente.
6
A Evolução da Qualidade
Nos últimos 50 anos os processos produtivos passaram por profundas
transformações ,a partir do momento em que os consumidores ficaram mais atentos ao
que podem exigir das empresas.
Gerentes e pesquisadores precisaram descobrir novas formas de melhorar os
níveis de qualidade com maior produtividade e menores custos.
O movimento em direção à qualidade começou há algumas décadas, e a
definição do que é qualidade vem mudando ao longo do tempo.
Adeptos do seis sigma a definiriam a partir de algum tipo de contagem de
defeitos; pesquisadores a chamariam de conformidade com o design , mais próximo do
ponto de vista do que o consumidor deseja.
Druker diz que qualidade “não é aquilo que os fabricantes põem no produto,
mas aquilo pelo qual os consumidores estão dispostos a pagar”
O Controle da Qualidade Total, define que o controle da qualidade deve começar
no design e terminar somente quando o produto for entregue ao cliente.
Hoje em dia é preciso ter qualidade no serviço pós venda, manutenção, suporte,
e até mesmo destinando adequadamente o produto após o uso.
Quando toda a empresa está focada na melhoria da qualidade, alcançamos o
estágio da Gestão da Qualidade Total (ou TQM na sigla em inglês), que se apresenta
nos moldes do sistema Toyota de produção. Avanços como a Gestão da cadeia de
suprimentos levam a TQM para um novo nível, integrando parceiros, fornecedores e
distribuidores na política de melhoria contínua da qualidade.
Medir para melhorar
7
Existe o controle estatístico da qualidade, totalmente desenvolvido com o
intuito de medir, avaliar e melhorar a qualidade de processos produtivos.
Utilizando-se de ferramentas como design de experimentos, técnicas de
amostragem, gráficos de controle, diagramas de causa-e-efeito, índices de capacidade,
dentre outros, é possível ter uma visão mais técnica e menos subjetiva.
Com o desenvolvimento destas técnicas, a qualidade passou a ser vista com mais rigor
técnico e quantitativo e a atenção recaiu fortemente sobre os processos produtivos
Qualquer empresa consegue levantar uma quantidade enorme de dados mas o
que fazer com eles? É preciso que os dados levem à análise, e que esta siga o rumo da
ação , é preciso entender os dados e utilizá-los para melhorar cada vez mais os
processos e produtos.
Este foco na qualidade tem embasamento científico de que trará benefícios na
confiabilidade dos processos, na velocidade produtiva e finalmente ajudará na redução
de custos. De acordo com os idealizadores desta teoria, agindo nesta ordem acarreta
resultados duradouros e cada um dos elementos melhorados vai interagir positivamente
um com o outro.
Indicadores de qualidade
Pedido perfeito: indica o percentual dos pedidos que foram perfeitamente atendidos e
entregues no prazo combinado, sem avarias e no preço combinado com o cliente, na
quantidade exigida, etc.
Tempo de ciclo: mede quanto tempo sua empresa leva entre o recebimento do pedido e
a entrega do produto no cliente.
Manutenção de estoques: indica quantos centavos se gasta em estoques por cada Real
faturado ,e depende do tipo de produto e do tipo de mercado. No entanto, uma boa
8
previsão de demanda e boa gestão de estoques conseguem reduzir consideravelmente
este índice. Há alguns anos dizia-se que o custo de estoques era, em média, de 40% do
seu valor; com controle mais rígido atualmente, em média, este número é menor.
A Evolução da Qualidade
As formas pelas quais as empresas estão buscando mais qualidade e a
oportunidade de acompanharem as mudanças que ocorrem nos mercados, possibilitam
que se visualize a contínua evolução que as teorias da qualidade total vêm sofrendo.
Didaticamente pode-se afirmar que a qualidade é dividida em três períodos:
Era da inspeção, Era da estatística e Era da qualidade total.
Embora alguns autores citem dois períodos anteriores à inspeção: a era do
operador e a era do supervisor.
Cada uma dessas épocas representa uma reformulação de conceitos e posturas
administrativas fundamentadas na preocupação das empresas com os seus produtos,
com os seus processos e com os seus clientes, respectivamente. O que denota uma
evolução da consciência nas relações comerciais.
No sistema de produção artesanal, onde o operador era o próprio artesão, ele era
o responsável por todas as etapas da produção, inclusive a comercialização. Sendo o
contato direto com o mercado consumidor, isso proporcionava ao operador (artesão) ter
uma visão das necessidades de seus clientes, possibilitando a confecção de peças sob
medida para atender um desejo específico.
No sistema de manufatura, onde os artesãos perceberam que necessitavam de
mão-de-obra, os trabalhadores passaram a executar o trabalho operacional e exercer o
ofício organizavam a produção e, através de supervisores, passam a assumir o controle
da qualidade. Essa fase onde o supervisor acumula as funções de responsável pela
produção e controlador da qualidade predominou até primórdios do sistema fabril.
9
No período caracterizado pela inspeção, iniciado pouco antes da Revolução
Industrial, os produtos eram o principal foco de produtores e clientes. A detecção de
defeitos de produção ocorria sem seguir uma metodologia pré-estabelecida para ser
executada.
No período seguinte, o controle estatístico foi adotado por se ter como foco não mais os
produtos fabricados e comercializados, mas os processos de produção. Em consequência
do aumento da demanda mundial por produtos manufaturados, tornou-se inviável a
inspeção individual dos produtos e a técnica da amostragem passou a ser adotada. A
seleção aleatória de produtos para serem inspecionados passou a ser usada de forma que
um grupo representava a qualidade de todo um lote. No início, o foco, como no período
anterior, era no produto, mas com o passar do tempo foi-se dando prioridade ao controle
do processo de produção, viabilizando qualidade total.
Já no período da qualidade total, que se presencia hoje, a ênfase é dada ao cliente,
tornando-o o centro das atenções das empresas
. Uma particularidade dessa época é que todas as pessoas da organização passam a ser
responsáveis pela qualidade proporcionada aos clientes, mas para isso ocorrer sem
atropelos é necessário que todos entendam e incorporem os conceitos relacionados à
gestão da qualidade total como um sistema de inter-relacionamentos e
interdependências que envolvem todo o corpo funcional da organização.
A partir do esforço para a reconstrução do Japão pós-guerra, a indústria nipônica
surpreendeu o ocidente ganhando a liderança em diversos setores. Com os conceitos da
Qualidade Total arraigados em sua cultura, o Japão utilizou deu início a retomada de
sua economia e tornou esta a sua principal estratégia para sobrevivência e competição.
A partir da década de 60 o Japão passou a ser modelo em gerenciamento da qualidade,
deixando para o passado a imagem de fabricante de produtos ordinários. Surgiram,
então, alguns autores de imponência (Ishikawa, Kondo, Kusaba, Mizumo, etc), que
promoveram distinções do enfoque ocidental dado à qualidade e batizaram-no de
Controle de Qualidade por Toda a Empresa (CWQC, sigla do inglês: Company Wide
Quality Control, também conhecido no Brasil como CQAE - Controle de Qualidade
Amplo Empresarial). No Japão se utiliza como sinônimos as siglas CWQC e TQC.
10
O Japão se rendeu ao CWQC e utilizou todos os seus elementos para poder
proporcionar o crescimento econômico desse atual potencial mundial. Os principais
elementos são:
Ênfase no treinamento e no ensino; Aplicação de métodos estatísticos;
Participação de todos os trabalhadores, inclusive dos gerentes de níveis altos;
Aperfeiçoamento contínuo da qualidade (“Kaizen”); Envolvimento de fornecedores no
processo de Qualidade Total; Utilização do sistema de produção Just-in-Time;
Incentivos através de prêmios; Adoção de auditorias da qualidade constantes.
11
Princípios da Qualidade Total
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Vários princípios embasam a Qualidade Total, porém alguns se destacam pela
importância direta que representam para as relações comerciais das organizações com
seus clientes, por exemplo: os custos com a qualidade, a engenharia da confiabilidade e
o zero defeito.
Costuma-se associar a melhoria de qualidade com aumento dos custos de produção, mas
quando há um aumento expressivo na qualidade do produto ofertado, ocorrem,
proporcionalmente, aumentos de produtividade e de ganhos. Na realidade, os custos são
decorrentes da falta de qualidade e podem ser classificados, como:
a) custos de prevenção: ocorrem quando potenciais problemas são identificados nos
processos ou nos produtos antes de serem fabricados;
b) custos de avaliação: ocorrem durante a checagem de erros durante e após a
fabricação do produto;
c) custos de falhas internas: quando os defeitos e as falhas ocorrem ainda na fábrica;
d) custos de falhas externas: quando resultam de problemas após a entrega do produto
ao consumidor.
A engenharia da confiabilidade é fundamentada na irregularidade e na
inconstância das taxas de falhas e erros com probabilidades de ocorrência dentro do
processo produtivo. Ela teoriza que sempre há um período de adaptação, onde as taxas
de falhas são altíssimas por se tratar de uma fase de adequação; em seguida um período
de operação normal, onde as taxas de falhas tornam-se mais regulares e relativamente
baixas; e, por último, uma fase de desgaste, que se caracteriza por um aumento das
falhas que passam a ocorrer de forma constante refletindo no produto final. A origem
dessas fases está associada a testes meticulosos que visam simular condições extremas
de operação para estimados níveis de confiabilidade, mesmo antes dos produtos
atingirem uma produção em larga escala.
A teoria do zero defeito está fundamentada no princípio de que todo ser humano
possui capacidade para execução de tarefas sem a incidência de falhas, desde que seja
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ofertada uma capacitação técnico-psicológica adequada. Contudo, muitas vezes a
limitação para alcançar a perfeição não está na aptidão física e/ou intelectual, mas na
“consciência” que a perfeição é factível, o que é o essencial para esta teoria. Para que a
qualidade total seja implantada e desenvolvida com sucesso é necessário obedecer aos
seguintes princípios:
1. A satisfação total do cliente - O cliente é o foco, logo é necessário que as decisões
empresariais e os processos operacionais visem as necessidades e às expectativas dos
consumidores e procurem superá-las.
2. Uma gerência participativa - Por não haver uma cultura, principalmente no Brasil,
de se considerar a opinião dos funcionários nas decisões gerenciais, essa atitude traz
sérias consequências ao desempenho dos processos e dos produtos, pois quem executa a
ação tem mais condições de identificar pontos falhos e até de propor soluções de forma
mais eficaz.
3. O desenvolvimento das pessoas - As pessoas são a alma da empresa e delas depende
o sucesso de uma organização. Deve haver uma preocupação constante com a
capacitação e reciclagem do corpo funcional, a fim de possibilitar o seu
desenvolvimento. Remunerações justas devem ser praticadas para que os funcionários
se sintam motivados a buscarem melhora profissional e pessoal e com isso contribuam
para os propósitos do sistema de qualidade.
4. A constância de propósitos - Uma das grandes dificuldades para se introduzir os
conceitos de qualidade em uma organização está na resistência de seus funcionários,
que agem em conformidade com a cultura arraigada da empresa.
5. O aperfeiçoamento contínuo do sistema - As empresas que buscam o sucesso,
obrigatoriamente, devem estar acompanhando as mudanças que o mercado e da
sociedade impõem. Essa constante vigília possibilita monitorar as tendências do
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comportamento do consumidor e permite que os objetivos e atitudes das organizações
estejam sempre alinhados com as necessidades dos clientes. Para garantir essa postura é
imprescindível que a empresa aperfeiçoe continuamente seu sistema de qualidade.
É importante ressaltar uma filosofia japonesa batizada de “Kaizen”, que defendia
um sistema de aprimoramento contínuo nas organizações, onde todos os funcionários
devem estar envolvidos com o espírito de desenvolvimento e a melhoria do sistema.
Fundamentado nesse preceito, um importante conceito de Gestão da Qualidade Total foi
idealizado por Edwards Deming em 1982, chamado de Ciclo PDCA, onde cada letra
significa uma ação a ser desempenhada pelas pessoas para garantir o sucesso do
processo de implementação da Qualidade.
A engenharia da confiabilidade é fundamentada na irregularidade e na
inconstância das taxas de falhas e erros com probabilidades de ocorrência dentro do
processo produtivo. Ela teoriza que sempre há um período de adaptação, onde as taxas
de falhas são altíssimas por se tratar de uma fase de adequação; em seguida um período
de operação normal, onde as taxas de falhas tornam-se mais regulares e relativamente
baixas; e, por último, uma fase de desgaste, que se caracteriza por um aumento das
falhas que passam a ocorrer de forma constante refletindo no produto final. A origem
dessas fases está associada a testes meticulosos que visam simular condições extremas
de operação para estimados níveis de confiabilidade, mesmo antes dos produtos
atingirem uma produção em larga escala.
A teoria do zero defeito está fundamentada no princípio de que todo ser humano
possui capacidade para execução de tarefas sem a incidência de falhas, desde que seja
ofertada uma capacitação técnico-psicológica adequada. Contudo, muitas vezes a
limitação para alcançar a perfeição não está na aptidão física e/ou intelectual, mas na
“consciência” que a perfeição é factível, o que é o essencial para esta teoria. Para que a
qualidade total seja implantada e desenvolvida com sucesso é necessário obedecer aos
seguintes princípios:
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1. A satisfação total do cliente - O cliente é o foco, logo é necessário que as decisões
empresariais e os processos operacionais visem as necessidades e às expectativas dos
consumidores e procurem superá-las.
2. Uma gerência participativa - Por não haver uma cultura, principalmente no Brasil,
de se considerar a opinião dos funcionários nas decisões gerenciais, essa atitude traz
sérias consequências ao desempenho dos processos e dos produtos, pois quem executa a
ação tem mais condições de identificar pontos falhos e até de propor soluções de forma
mais eficaz.
3. O desenvolvimento das pessoas - As pessoas são a alma da empresa e delas depende
o sucesso de uma organização. Deve haver uma preocupação constante com a
capacitação e reciclagem do corpo funcional, a fim de possibilitar o seu
desenvolvimento. Remunerações justas devem ser praticadas para que os funcionários
se sintam motivados a buscarem melhora profissional e pessoal e com isso contribuam
para os propósitos do sistema de qualidade.
4. A constância de propósitos - Uma das grandes dificuldades para se introduzir os
conceitos de qualidade em uma organização está na resistência de seus funcionários,
que agem em conformidade com a cultura arraigada da empresa.
5. O aperfeiçoamento contínuo do sistema - As empresas que buscam o sucesso,
obrigatoriamente, devem estar acompanhando as mudanças que o mercado e da
sociedade impõem. Essa constante vigília possibilita monitorar as tendências do
comportamento do consumidor e permite que os objetivos e atitudes das organizações
estejam sempre alinhados com as necessidades dos clientes. Para garantir essa postura é
imprescindível que a empresa aperfeiçoe continuamente seu sistema de qualidade.
É importante ressaltar uma filosofia japonesa batizada de “Kaizen”, que defendia
um sistema de aprimoramento contínuo nas organizações, onde todos os funcionários
devem estar envolvidos com o espírito de desenvolvimento e a melhoria do sistema.
Fundamentado nesse preceito, um importante conceito de Gestão da Qualidade Total foi
idealizado por Edwards Deming em 1982, chamado de Ciclo PDCA, onde cada letra
significa uma ação a ser desempenhada pelas pessoas para garantir o sucesso do
processo de implementação da Qualidade.
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Esse mecanismo prega que todas as ações devem ser planejadas, executadas,
observadas e mensuradas e em seguida deve-se realizar uma avaliação dos resultados
alcançados. Esse ciclo se desenvolve de forma contínua e indefinidamente a fim de
possibilitar a constante melhoria dos processos com vista à evolução.
6. A gerência e o controle dos processos - A gestão da qualidade prevê que alguns
processos que não agregam valor ao produto sejam eliminados ou simplificados.
Algumas tarefas nas organizações são mal ordenadas ou dimensionadas, um rearranjo
pode ser capaz de otimizá-las.
7. A disseminação da informação - É fundamental para um sistema de gestão da
qualidade que as informações que sejam de livre circulação estejam disponíveis e de
forma sistemática e eficiente sejam repassadas para que todos saibam e entendam qual é
o negócio da empresa, bem como sua missão, sua visão de futuro, seus objetivos e
princípios.
8. A delegação - A adoção de um estilo de gerência que privilegie a transferência de
decisões para escalões inferiores, de forma consciente e planejada, possibilita inúmeros
benefícios à organização. Por exemplo: tomada de decisões por pessoas que tenham
vivência do problema, possibilidade de real envolvimento com os problemas da
empresa, desenvolvimento de novas lideranças, dentre outros.
9. A assistência técnica - Mesmo colocando em prática todas as teorias e utilizando
todas técnicas e as ferramentas disponíveis durante o processo de implantação e gestão
da qualidade, ainda é possível que alguns produtos apresentem problemas durante a sua
utilização pelo consumidor. Em razão das imprevisibilidades, esse fato, se não
considerado de fato, pode trazer sérios prejuízos à imagem da organização.
10. A gestão das interfaces com os agentes externos - Para o sucesso de um sistema
de qualidade é necessário que haja uma perfeita gerência das relações entre os
interesses, objetivos e visões que são particulares de cada um dos agentes que compõem
a cadeia produtiva, como: os fornecedores, os órgãos públicos, os distribuidores, os
intermediários e outros.
11. A garantia da qualidade - A garantia da qualidade se dá como conseqüência da
utilização plena e racional de todos os princípios anteriormente descritos. Através de um
processo produtivo monitorado constantemente, de um quadro de pessoal capacitado,
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motivado e consciente das suas responsabilidades e dos objetivos da organização, o
funcionamento eficaz e eficiente de um sistema de informações, a consciência da
necessidade e implementação de uma assistência técnica para minimizar possíveis
impactos negativos à imagem da organização e a busca incansável da melhoria, em
todos os processos que compõem a empresa, garantirá, naturalmente, um nível de
qualidade ao produto, onde, dessa forma, as expectativas dos clientes serão satisfeitas e,
se possível, superadas.
Abordagens da Qualidade e suas Características:
Por ser um assunto complexo e controverso, além de fundamental para as
organizações modernas, a gestão da qualidade será tratada fora das áreas funcionais da
empresa. Geralmente se fala de qualidade dentro da área de produção como afirma
Garvin (2002, p. 45): “Em sua versão original, a qualidade era responsabilidade do
departamento de produção; hoje saiu da fábrica e entrou na sala de alta gerência. ”,
Garvin (2002) complementa dizendo que essa mudança foi fundamental para o
entendimento da qualidade. Por isso será realizado um estudo específico sobre a
qualidade percebendo que esse é um tópico que deve ser compreendido a partir de uma
visão sistêmica e total do negócio, e não a partir de uma área funcional da empresa.
Sobre a evolução histórica dos estudos da qualidade, Garvin (2002) destaca quatro
etapas: Inspeção; Controle Estatístico da Qualidade; Garantia da Qualidade; e
Gerenciamento Estratégico da Qualidade. As duas primeiras etapas tratam de métodos e
ferramentas para certificar a qualidade do produto e da produção, seja através de
inspeção ou controle estatístico. A terceira etapa traz uma inovação ao buscar a garantia
da qualidade de uma forma total, através da qualidade em todos os processos, desde a
concepção e desenvolvimento até a entrega ao cliente através de bons serviços. Já a
última etapa trata de utilizar a qualidade como um fator estratégico e competitivo,
relacionando qualidade à lucratividade.
Conceituar a qualidade pode ser muito arriscado por se tratar de uma palavra tão comum
e popular, o que gera uma diversidade grande de significados, por isso serão utilizadas
duas classificações que interagem entre si.
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A primeira classificação é de Garvin (2002) que diz que a qualidade pode ser definida
dentro de cinco abordagens principais, são elas:
1- Transcendente: Qualidade vai além das definições racionais e científicas, qualidade
é uma percepção intuitiva, não se sabe porque algo possui qualidade, mas se sente e se
sabe que esse algo é de qualidade;
2- Baseada no produto: A qualidade é baseada em uma série de especificações
mensuráveis que a garantem e certificam;
3- Baseada no usuário: A qualidade parte da percepção do cliente, o que ele acha bom
o satisfaz é de qualidade;
4- Baseada na produção: A qualidade é a eficiência em se produzir exatamente o que
foi projetado, de forma otimizada e sem perdas;
5- Baseada no valor: É a definição que passa pelo custo e preço, quanto maior o
desempenho com o menor preço ou custo, mais qualificado será o produto.
Segundo Garvin (2002) dessas cinco abordagens pode-se identificar oito dimensões ou
categorias da qualidade. Dentro da abordagem baseada no produto tem-se as dimensões
de desempenho, características e durabilidade. Na abordagem baseada no usuário pode
ser identificada as dimensões de atendimento, estética e qualidade percebida. Na
abordagem baseada na produção tem-se as dimensões de conformidade e confiabilidade.
Dessa forma é construído uma conceituação de qualidade ampla, baseada em cinco
abordagens e oito dimensões. A segunda classificação é de Paladini (2000)que
conceitua a qualidade baseado em dois elementos: Espacial; e Temporal. Para Paladini
(2000):
1. a qualidade envolve muitos aspectos simultaneamente, ou seja, uma multiplicidade de
itens. Essa seria a componente “espacial” do conceito;
2. a qualidade sofre alterações conceituais ao longo do tempo, isto é, trata-se de um
processo evolutivo. Essa seria a componente “temporal” do conceito. (Paladini, 2000, p.
19
24) .Paladini (2000) diz que se deve acertar o conceito primeiro, o que seria a parte
espacial, para se direcionar o processo da qualidade total posteriormente, o que seria a
parte temporal.
Embora a qualidade seja difícil de se conceituar, é fundamental buscá-la
incessantemente como uma maneira de se obter vantagem competitiva e diferencial
estratégico.
Empresas que não investem em qualidade, desde os pequenos detalhes aos
maiores planejamentos estratégicos integrados, estão perdendo espaço para outras que
investem e colhem o retorno, seja ele através da fidelidade do cliente e da alta
rentabilidade deste cliente satisfeito, ou evitando os desperdícios produtivos através de
uma otimização das operações tornando-as mais eficientes.
O investimento na qualidade é tão importante ou até mais que os investimentos
nas áreas funcionais da empresa.
Conclusão:
O movimento da qualidade veio para ficar, uma vez que qualidade não é mais
opção: ela é obrigatória, quem não tem, está fora do mercado. No entanto, as evoluções
práticas ao longo do tempo abrem espaço para diferentes abordagens e para a “melhoria
contínua” da qualidade.
O mais importante é saber que a qualidade não pode mais ser vista como
redução de defeitos, mas sim como agregação de valor ao produto, na visão do cliente.
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ETAPA 2 ( passo 3) Individual
Andréia Sampaio de Lima RA: 5660119514
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Definição de seis sigmas: pode ser definido como um conjunto de práticas
desenvolvidas para maximizar o desempenho dos processos dentro da empresa,
eliminando os seus defeitos e as não conformidades de acordo com as especificações de
fábrica.
pode ser definido, também, como uma estratégia gerencial planejada, com foco nos
resultados de qualidade e financeiros, com o objetivo de promover mudanças
significativas nas organizações,
Quais as perspectiva estratégicas do Seis Sigma?
Melhorias nos processos, produtos e serviços oferecidos aos clientes. satisfação dos
clientes, através da redução de defeitos nos processos .
3. Quais as caracterizações dos projetos Seis Sigma?
impulsiona a melhoria da liderança, ao fornecer instrumentos para que se raciocine
sobre assuntos difíceis, agita-se uma ideia capaz de virar uma empresa pelo avesso,
deslocando o foco da organização para fora de si própria e convergindo-o no cliente.”
4. Explicar a equipe Seis Sigmas e seus papéis.
O Seis Sigma segue duas metodologias principais, compostas de cinco fases cada uma.
Ambas foram inspiradas no ciclo PDCA. São elas: DMADV
Utilizada em projetos focados em criar novos desenhos de produtos, serviços e
processos:
Define goals: definição de objetivos que sejam consistentes com as demandas dos
clientes e com a estratégia da empresa;
Measure and identify: mensurar e identificar características que são criticas para a
qualidade, capacidades do produto, capacidade do processo de produção e riscos;
Analyze: analisar para desenvolver e projetar alternativas, criando um desenho de alto
nível e avaliar as capacidades para selecionar o melhor projeto;
Design details: desenhar detalhes, otimizar o projeto e planejar a verificação do
desenho. Esta fase se torna uma das mais longas pelo fato de necessitar muitos testes;
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Verify the design: verificar o projeto, executar pilotos do processo, implementar o
processo de produção e entregar ao proprietário do processo.
5. Explicar o Modelo DMAIC
Utilizada em projetos focados em melhorar produtos, serviços e processos de negócios
já existentes. Também é conhecida como DFSS (“Design For Six Sigma”):
Define the problem: definição do problema a partir de opiniões de consumidores e
objetivos do projeto;
Measure key aspects: mensurar os principais aspectos do processo atual e coletar dados
importantes;
Analyse the data: analisar os dados para investigar relações de causa e efeito.
Certificando que todos os fatores foram considerados, determinar quais são as relações.
Dentro da investigação, procurar a causa principal dos defeitos;
Improve the process: melhorar e otimizar o processo baseada na análise dos dados
usando técnicas como desenho de experimentos, poka-yoke ou prova de erros, e
padronizar o trabalho para criar um novo estado de processo. Executar pilotos do
processo para estabelecer capacidades;
Control: controlar o futuro estado de processo para se assegurar que quaisquer desvios
do objetivo sejam corrigidos antes que se tornem em defeitos. Implementar sistemas de
controle como um controle estatístico de processo ou quadro de produções, e
continuamente monitorar os processos.
ETAPA 2 ( passo 3) Individual
Ladislene Apª Corol Ferreira RA: 3708607897
1.Defina Seis Sigma:
24
Seis sigmas é uma estratégia de negócios adotada pelas empresas para o aumento da
competitividade através da melhoria da qualidade e da produtividade se concentra na
melhoria da qualidade ao ajudar as organizações a produzir de forma melhor, mais
rápida e mais econômica.
2.Quais as perspectiva estratégicas do Seis Sigma? .
Seis Sigmas é uma estratégia que busca a satisfação dos clientes e de menores custos
pela redução da variabilidade e, consequentemente, dos defeitos.Temos como objetivo,
além do aumento da satisfação do cliente, a redução de perdas, ao que denominamos de
fábrica oculta. A base da melhoria é a realização de aprimoramentos, projeto a projeto.
Cada "problema" potencial é visto como uma oportunidade de aumento da satisfação do
cliente ou uma economia que pode ser revertida em benefício da organização.
3. Quais as caracterizações dos projetos Seis Sigma?
As características dos projetos Seis Sigma são
Forte contribuição para o alcance das metas e estratégicas da empresa:
Grande colaboração para o aumento da satisfação dos clientes/consumidores;
Chance elevada de conclusão dentro do prazo estabelecido;
Grande impacto para a melhoria do desempenho da organização
Quantificação precisa, por meio do emprego de métricas apropriadas, dos resultados que
devem ser alcançados no projeto.
Elevado patrocínio por parte da alta administração da empresa e dos demais gestores
envolvidos.
4. Explicar a equipe Seis Sigmas e seus papéis.
O responsável pela estratégia deve desenvolver um amplo plano para implementar e
disseminar o Seis Sigma pela empresa. É ele que deve selecionar os executivos,diretores
e gerente que desempenharão o papel na organização. A principal responsabilidade dos
mesmos é fazer com que equipes multifuncionais se empenhem no desenvolvimento de
projetos específicos de melhoria e de redução de custos,eles devem ser capazes de
pavimentar o caminho para as mudanças necessárias e para a integração de resultados.
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5. Explicar o Modelo DMAIC
Dentro da ferramenta de gestão Seis Sigma, existe a metodologia DMAIC que possui
cinco fases que é de importância claro ser executada corretamente,que são:
Definir: Neles são analisados os requisitos do cliente as necessidades do negócio, e a
identificação dos processos críticos que definirão a escolha dos projetos a serão
desenvolvidos.
Medir: São aplicadas as ferramentas estatísticas que medem o desempenho dos
processos, permitindo a visualização. Do estado atual dos mesmos, para a definição das
metas de aprimoramento. Esta etapa é fundamental para que, no futuro, possamos saber
se obtivemos sucesso nos projetos.
Analisar: Nesse processo são aplicadas as ferramentas estatísticas que permite
descobrir a causa dos problemas apresentados ela define qual é a causa para que
atuemos nela e não nas suas conseqüências.
Aprimorar: São aplicadas as ferramentas estatísticas que permitem aprimorar o
processo. Onde começa o aperfeiçoamento dos processos, eliminando os erros ou
desenvolvendo novas soluções
Controle: controle estatístico do processo através de medições e monitoramento para
manter as melhorias no desempenho
ETAPA 2 ( passo 3) Individual
Marcio José de Jesus Ramos RA: 3715649670
1. Defina Seis Sigma.
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São um conjunto de práticas que criadas para aumentar o desempenho dos
processos dentro de uma empresa permitindo a diminuição dos defeitos e as não
conformidades de acordo com as especificações de fabrica. Definição seis
sigmas: qualidade, alinhamento estratégico, medição de desempenho , DMAIC.
Pensamento estatístico
2. Quais as perspectiva estratégicas do Seis Sigma?
O fator chave da do alinhamento estratégico tem propósitos e ações diante das
iniciativas de melhoria dando competitividade e formulações de projetos
3. Quais as caracterizações dos projetos Seis Sigma?
Contribuição para o alcance das metas estratégicas da empresa
Ajuda no aumento da satisfação dos cliente/consumidores
Cumprir prazos pré-estabelecidos
Aumento na qualidade, parte financeira e desenvolvimento de novos produtos
ou novos processos
Qualificação métrica apropriada resultados alcançados
Elevação de patrocínio da administração e dos demais gestores envolvidos
4. Explicar a equipe Seis Sigmas e seus papéis.
Segundo Henry a equipe dos Seis Sigmas desenvolvem um papel importante no
sucesso e desenvolvimento por pessoas que devem estudar e trabalhar em grupos
conciliando as atividades técnicas
Pelo projeto de treinamento consistente sendo baseada na graduação de artes
marciais
5. Explicar o Modelo DMAIC
É um aprofundamento do ciclo da melhoria da qualidade de Deming,
Planear, vericar e ajustar. São as cinco fazer dos seis sigmas conhecido como
processo DMAIC: DEFINIR MEDIR ANALISAR IMPLEMENTAR
MELHORIAS CONTROLAR
ETAPA 2 ( passo 3) Individual
Marcela Oliveira Lopes Santos RA: 1299101283
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O Seis Sigma pode ser definido como um conjunto de práticas
desenvolvidas para maximizar o desempenho dos processos dentro da empresa,
eliminando os seus defeitos e as não conformidades de acordo com as especificações de
fábrica e com isso ter a satisfação de clientes e consumidores, tem foco nos resultados
de qualidade e financeiros, com o objetivo de promover mudanças significativas nas
organizações e a lucratividade da empresa.
A perspectiva estratégica dos Seis Sigma tem como objetivo conseguir
minimizar defeitos e erros em todo o desempenho da gestão na empresa.
As principais características que um bom projeto Seis Sigma deve apresentar
são: alcançar metas, aumento da satisfação dos clientes/consumidores, concluir dentro
do prazo estabelecido e aumentar lucros.
Seis Sigma é formado pelos Green-Belt, MaterBlack-Belt, Black-Belt, o Líder,
Champions (Frente Gerencial), membros da equipe Seis Sigma e o Patrocinador.
EXECUTIVO LÍDER: É ele responsável pela colocação do Seis Sigma, comanda,
acompanhando interesses financeiros ao portfólio selecionando campeões estimulando-
os.
CAMPEÃO: O campeão comanda os executivos da empresa, domínio da teoria,
princípio e práticas aderindo a mudanças necessárias para o melhor andamento nas
organizações.
MASTER BLACK BELTS: Apoia o campeão, seu papel principal é o processo de
mudanças e ainda treina os Black Belts e o Green Belts. Concentra-se nos projetos Seis
Sigma possuindo habilidades em comunicação e didática.
BLACK BELTS: Também dispõe seu tempo total a trabalhar com projetos Seis Sigma
possuindo treinamentos intensivos para solução de problemas, facilidade para trabalho
com equipe com domínio de ferramentas estatísticas.
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GREEN BELTS: Tem o tempo dividido entre atividades Seis Sigma e tarefas do dia-a-
dia. Ajuda o Black Belts na coleta de dados e está envolvido com pequenos projetos
com o objetivo de melhorar o trabalho.
O Modelo DMAIC é um ciclo de desenvolvimento de projetos com a finalidade
de melhorar a estratégia dos Seis Sigmas. Não somente criado para a redução e defeitos
redução de defeitos, mas também para o aumento de produtividade, redução de custo,
melhoria em processos administrativos entre outros. Possui várias etapas sendo que cada
letra corresponde sequencialmente uma etapa do processo de evolução que são: Define
(definir), Measure (medir), Analyse (analisar), Improve (melhorar).
ETAPA 2 ( passo 3) Individual
Mikaele de Sousa Vieira RA: 2543444540
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1.Defina Seis Sigma:
Seis sigmas é uma estratégia de negócios adotada pelas empresas para o aumento da
competitividade através da melhoria da qualidade e da produtividade se concentra na
melhoria da qualidade ao ajudar as organizações a produzir de forma melhor, mais
rápida e mais econômica.
2.Quais as perspectiva estratégicas do Seis Sigma? .
Seis Sigmas é uma estratégia que busca a satisfação dos clientes e de menores custos
pela redução da variabilidade e, consequentemente, dos defeitos.Temos como objetivo,
além do aumento da satisfação do cliente, a redução de perdas, ao que denominamos de
fábrica oculta. A base da melhoria é a realização de aprimoramentos, projeto a projeto.
Cada "problema" potencial é visto como uma oportunidade de aumento da satisfação do
cliente ou uma economia que pode ser revertida em benefício da organização.
3. Quais as caracterizações dos projetos Seis Sigma?
As características dos projetos Seis Sigma são
Forte contribuição para o alcance das metas e estratégicas da empresa:
Grande colaboração para o aumento da satisfação dos clientes/consumidores;
Chance elevada de conclusão dentro do prazo estabelecido;
Grande impacto para a melhoria do desempenho da organização
Quantificação precisa, por meio do emprego de métricas apropriadas, dos resultados que
devem ser alcançados no projeto.
Elevado patrocínio por parte da alta administração da empresa e dos demais gestores
envolvidos.
4. Explicar a equipe Seis Sigmas e seus papéis.
O responsável pela estratégia deve desenvolver um amplo plano para implementar e
disseminar o Seis Sigma pela empresa. É ele que deve selecionar os executivos,diretores
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e gerente que desempenharão o papel na organização. A principal responsabilidade dos
mesmos é fazer com que equipes multifuncionais se empenhem no desenvolvimento de
projetos específicos de melhoria e de redução de custos,eles devem ser capazes de
pavimentar o caminho para as mudanças necessárias e para a integração de resultados.
5. Explicar o Modelo DMAIC
Dentro da ferramenta de gestão Seis Sigma, existe a metodologia DMAIC que possui
cinco fases que é de importância claro ser executada corretamente,que são:
Definir: Neles são analisados os requisitos do cliente as necessidades do negócio, e a
identificação dos processos críticos que definirão a escolha dos projetos a serão
desenvolvidos.
Medir: São aplicadas as ferramentas estatísticas que medem o desempenho dos
processos, permitindo a visualização. Do estado atual dos mesmos, para a definição das
metas de aprimoramento. Esta etapa é fundamental para que, no futuro, possamos saber
se obtivemos sucesso nos projetos.
Analisar: Nesse processo são aplicadas as ferramentas estatísticas que permite
descobrir a causa dos problemas apresentados ela define qual é a causa para que
atuemos nela e não nas suas conseqüências.
Aprimorar: São aplicadas as ferramentas estatísticas que permitem aprimorar o
processo. Onde começa o aperfeiçoamento dos processos, eliminando os erros ou
desenvolvendo novas soluções
Controle: controle estatístico do processo através de medições e monitoramento para
manter as melhorias no desempenho
ETAPA 2 ( passo 3) Individual
Tiago Pereira Lins dos Santos RA: 6653369138
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Defina 6 Sigma.
Resp: O 6 Sigma é uma estratégia disciplinada e altamente quantitativa, cuja
característica está direcionada a uma abordagem sistemática. Seus principais objetivos
são: a redução de custos e o aumento e melhora da eficiência da eficiência da
organização, através da otimização de produtos e processos, além do incremento de
satisfação da clientela.
Quais as perspectiva estratégicas do 6 Sigma?
Resp: Suas principais perspectivas estratégicas são: direcionamento ao ambiente
organizacional, buscando um incremento em sua posição competitiva; haver evidências
dos pontos de trade-off e imposição de feedbacks estratégicos, perante as metas
financeiras incorporadas ao escopo de projetos.
Quais as caracterizações dos projetos Seis Sigma?
Resp: A principal caracterização de projeto do 6 Sigma é a redução da variabilidade e o
aumento da capacidade dos processos. Logo, sua implementação está vinculada ao uso
de métodos estatísticos, nos quais facilitam as interpretações de relações causa-efeito,
diretamente afetando os processos críticos de negócios.
Em estruturas de modelo referenciais, os projetos 6 Sigma são catalizadores de
sistema, permitindo um feedback operacional, principalmente, o feedback estratégico,
no qual auxilia a revisão e o redirecionamento de metas (médio e longo prazos). Logo,
os resultados influenciam diretamente nas tomadas de decisão, tanto nos níveis
estratégico, tático e operacional.
Através da ligação, haverá estabelecimento de indicadores de desempenho, com seus
direcionadores. Logo, os resultados desse processo implicarão em ganhos significativos
e tangíveis às algumas direções e categorias de desempenho, definidas na composição
do sistema de medição de desempenho organizacional.
Explicar a equipe Seis Sigma e seus papéis.
Resp: O sistema 6 Sigma contribui na melhoria contínua da qualidade dos processos,
produtos e serviços, através do sinergismo entre a organização e pessoas, no qual
possibilita a preparação e o envolvimento de sua equipe, às fundamentações estatísticas
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e extrações de conhecimento, perante de dados quantitativos e qualitativos, usando o
conhecimento de dinâmica de processos, etc. Desta forma, haverá a melhoria de
desempenho almejada.
Explicar o Modelo DMAIC
Resp: O DMAIC é um ciclo de desenvolvimento de projetos de melhorias, originados
do uso estratégico do 6 Sigma. Ele abrange projetos de aumento da produtividade,
redução de custos, melhoria em processos administrativos e entre outros. As palavras-
chave deste ciclo são: definição, medição, análise, melhoria e controle.
Definição: É a fase de criação de documento, denominado de termo de abertura de
projeto, no qual contém um escopo, objetivos e participantes. Ademais, alguns aspectos
devem ser identificados, pois serão fundamentais ao sucesso do projeto. Desta forma,
criará uma visão de alto nível do processo e o atendimento das necessidades de seus
consumidores.
Medição: É a fase de documentação do processo, com as quais as técnicas de medição e
o desempenho devem ser bem avaliados. No entanto, algumas ferramentas são
utilizadas, tais como gráficos de tendência e de Pareto, fluxogramas do processo e entre
outros.
Análise: É a fase de análise das principais causas do problema, pois serão identificadas
as causas. Logo, existem várias ferramentas de coletas de dados e condução de
experimentos objetivos, que identificam ou confirmam as principais causas.
Melhoria: É a fase de enfocar completamente as causas identificas na etapa de análise,
cujo objetivo é controlar e eliminar causas, para atingir um desempenho inovador.
Controle: É a fase de sustento de mudanças feitas na fase de melhoria, para garantir
resultados duradouros, ou seja, não haverá a necessidade de monitoramento para
melhorar os controles de produção. Entretanto, há bastantes reajustes e processos de
configuração neste processo.
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mod_2.html
https://www.google.com.br/search?sourceid=chrome-
psyapi2&ion=1&espv=2&ie=UTF-8&q=a%20evolucao%20da%20qualidade&oq=a
%20evoluca&aqs=chrome.0.69i59j69i57j0l4.7744j0j8
http://www.sobreadministracao.com/seis-six-sigma-o-que-e-como-funciona/
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sigma-e-ferramenta-dmaic/>. Acesso em: 12 set. 2015.
ESCOBAR, J. DMAIC. Kaizen Institute Consulting Group, São Paulo, 2015.
Disponível em: <http://br.kaizen.com/artigos-e-livros/artigos/dmaic.html>. Acesso em:
12 set. 2015.
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MUNIZ, J.; MOELLMANN, A. H. Gestão da qualidade: TQM e modelos de
excelência. 2010. 44 f. (Especialização em Gestão de Produção). – Faculdade de
Engenharia, Universidade Estadual Paulista, Guaratinguetá, SP, 2010. Disponível em: <
http://www.feg.unesp.br/dpd/cegp/2009/GQ/Gest%E3o%20da%20Qualidade
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SANTOS, A. B.; MARTINS, M. F. Model de referência para.... Gestão de Produção,
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http://www.sobreadministracao.com/seis-six-sigma-o-que-e-como-funciona/
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