INTRODUÇÃO

As empresas estão constantemente buscando métodos de produção que

maximizem os lucros, amortizem custos e despesas. Além disso, reduzam os gargalos

que barram o atendimento da demanda e que influenciam diretamente na vantagem

competitiva da organização. O relacionamento entre empresas e seus fornecedores é

fator diferenciado na competitividade da organização.

Neste relatório serão abordados diversos conceitos que fomentam estratégias de

produção.

ETAPA 01

Adiante serão abordados os principais conceitos de algumas ferramentas ou

metodologias mais utilizadas na gestão da produção na qual tem efeitos grandiosos na

maximização dos processos e lucratividade na produção, um breve resumo sobre a

evolução da administração da produção até a atualidade. Além disso, um estudo do

processo produtivo da WK GALVANIZAÇÂO.

Passo 01

A evolução histórica da administração da produção desde a revolução

industrial até os dias de hoje.

Até meados do século XVIII, foram as oficinas de artesanato que produzem a

maior parte dos bens consumidos na Europa. Nessas oficinas, os artesãos controlavam o

processo de produção. Muitas vezes, em um grupo de artesãos oficinas foram dedicados

à produção de uma mercadoria desde o seu início até o seu fim, ou seja, produtos feitos

na íntegra houve uma profunda divisão do trabalho, e eles foram os únicos a estabelecer,

por exemplo, os dias de trabalho. (CHIAVENATO, 2005).

Segundo Martins e Laugen (2005), é na segunda metade do século XVIII, com

o advento da Revolução Industrial, quando a extensão e profissionalização da produção

de bens de consumo, bem como a direção dessas operações, teve uma grande chance. A

Revolução Industrial foi dividida em duas etapas: a primeira do ano 1750-1840,

aproximadamente. Uma das inovações mais importantes foi o motor a vapor,

impulsionado por energia de carvão. A produção e desenvolvimento de novos modelos

de máquinas favorecendo um enorme aumento na capacidade de produção.

Após a primeira fase de industrialização, começou uma nova era, a Segunda

Revolução Industrial, que duraria 1880-1914. Esta fase envolve o desenvolvimento de

setores como energia elétrica, petróleo e aço. Este pela substituição de ferro na indústria

siderúrgica e na substituição de vapor para eletricidade e petróleo como fonte de

energia. (MARTINS E LAUGEN,2005).

Com a complexidade dos novos processos de produção, nesta segunda fase da

industrialização, surgiu a necessidade de novos sistemas organizacionais. Neste

momento, acentua a divisão do trabalho e a especialização. A ciência vem para a

indústria. É então, quando ele aparece Frederic W. Taylor (1856 - 1915) no palco.

No final das duas primeiras décadas do século XX, a Ford (com base na forma

de produção e organização do trabalho definido por Taylor) conseguiu mudar os

sistemas de produção de modo que conseguiu afetar significativamente o sistema

econômico.

Até então, a taxa de crescimento da demanda havia sido contínua e previsível,

mas nos últimos anos da década de 1960 apresentou uma série de fatores sociais e

econômicos que mudaram as características da demanda, levando a grande indústria

fordista em uma crise profunda, revelando a fragilidade do sistema. O novo modelo de

concorrência imposta aumentar a variedade da oferta em cada segmento de mercado,

melhorar a qualidade e introduzir continuamente novos produtos no mercado, de modo

que induzir o desenvolvimento de demanda de reposição adequada para garantir a

capacidade de manter a alta os níveis de produção. (CHIAVENATO, 2005).

15 de agosto de 1945 foi o dia em que o Japão perdeu a guerra, também, esta

data marcou o início de uma nova era para a Toyota Motor Company. Kiichiro Toyoda

(1894-1952), então presidente da empresa disse: "Chegar a América em três anos, caso

contrário, a indústria automobilística japonesa não vai sobreviver". (OHNO, 1988). O

objetivo era claro: melhorar o processo de fabricação para combiná-lo com a

produtividade da Toyota Ford, no entanto, como os paradigmas da produção em massa

daqueles dias, era quase impossível para o pequeno Toyota.

O sistema de produção Toyota irá soar um método de fabricação que visa

aumentar a produtividade, eliminando completamente os itens desnecessários para

reduzir custos. A sua ideia básica é a de obter o tipo necessário de unidades no tempo e

na quantidade necessária. A implementação dessa ideia pode eliminar os estoques

desnecessários de trabalho em andamento e fabricação de produtos acabados.

(MONDEN, 1993).

O novo sistema de produção introduziu um novo conceito que se encaixam os

recursos e as possibilidades de fábricas japonesas, o que era muito para o sistema que

estava sendo usado Ford. Aconteceu a pensar não na produção de grande volume, mas

pequeno, não padronização e uniformidade do produto, mas na sua diferença, a sua

variedade. Shingo (1998) afirma que as diferenças básicas que distinguem este sistema

de Ford são: produção de pequenos lotes e produção de modelos de mistura.

Just in time (JIT)

O sistema Just in Time (JIT), foi desenvolvido no início dos anos 50 do pela

Toyota Motors Company, no Japão, como uma forma de aumentar a produtividade,

apesar dos recursos limitados. (MOURA & BANZATO, 1994).

Em japonês, Just in Time significa "o momento certo", "oportuno". A Tradução

para o inglês é algo como no tempo, significa "tempo", ou seja, "não exatamente na hora

marcada, mas um pouco antes, com certa folga”.

Atividade que consome recursos e não acrescenta valor ao produto é tido como

desperdício. Assim, estoques custam dinheiro e ocupa espaço, transporte interno,

paradas intermediárias, sucata e retrabalho são exemplos de desperdício que devem ser

neutralizados ou reduzidos ao máximo. Just in Time denota que, num processo de fluxo,

os elementos necessários para a montagem correta atinjam a linha de montagem no

momento em que são necessárias, e apenas na medida necessária disse Ohno (1997).

De acordo com Uhlmann (1997), o conceito de JIT se desenvolveu, e hoje é

uma filosofia de gestão que busca não só eliminar desperdícios, todavia alimentar o

sistema de produção em tempo atender suas necessidades, ao contrário do método

tradicional de produção de produzir para caso seja necessário. O JIT induz a estoques

menores, custos baixos e qualidade superior aos sistemas convencionais.

Engenharia Simultânea (ES)

Salerno (1992) afirma, as organizações passaram por uma série de mudanças

na produção de seus bens e serviços, tentando se adaptar a um mercado globalizado e,

portanto, mais competitivo. Assim, não existe um processo de reestruturação em curso,

o que requer nova administração. Uma nova tecnologia de gestão que é utilizado por

organizações hoje é a Engenharia Simultânea.

Engenharia Simultânea é uma abordagem sistemática para o desenvolvimento integrado de produtos que enfatiza o atendimento das expectativas dos clientes. Inclui valores de trabalho em equipe, tais como cooperação, confiança e compartilhamento, de forma que as decisões sejam tomadas, no início do processo, em grandes intervalos de trabalho paralelo incluindo todas as perspectivas do ciclo de vida, sincronizadas com pequenas modificações para produzir consenso" (ASHLEY, 1992 apud PRASAD, 1996).

Esta definição é válida. No entanto, a Engenharia Simultânea deve ser

apropriada para a importância atual da modelagem dos processos de negócios das

empresas.

Observa-se que é imprescindível que haja integração entre estes profissionais

para que a implantação da ES obtenha êxito. Essa integração pode ser amparada por um

ambiente de trabalho adequado, que permita forte interação das pessoas na realização de

suas atividades, seja compartilhando informações coletadas em todo o ciclo de vida do

produto ou tomando decisões em grupos. (SALERNO,1992).

Tecnologia de Grupo (TG)

Segundo Muniz (2009), TG é um método que tenta analisar e arranjar o spectrum

de peças e os processos de fabricação aplicáveis de acordo com as similaridades de

desenho e usinagem, de modo que uma base de grupo e famílias possa ser estabelecido

para a racionalização dos processos de produção na área de produção em lotes médios e

pequenos.

Célula de Produção

São pequenas unidades de manufatura e/ou serviços com mecanismos de

transporte e estoques intermediários entre elas. São dispostas em “U” com o objetivo de

haver maior produção. Exige que o funcionário seja polivalente. Visa também obter um

melhor controle de qualidade, pois o defeito é, muitas vezes, detectado na própria

estação. (CHIAVENTATO, 2002).

Desdobramento da Função Qualidade

Garvin, (1992) conceitua Quality Function Deployment ou Desdobramento

da Função Qualidade, inicia ouvindo a voz do cliente, reconhecendo todos os itens da

qualidade demandada a função qualidade assumiu uma perspectiva estratégica, sendo

então considerada uma arma competitiva, com a qual as empresas que melhor

equacionam as necessidades dos clientes, bem como os pontos forte e fracos dos

concorrentes e delas próprias, tem maiores chances de sucesso.

Comakership

O Comakership é uma das formas mais desenvolvidas de acordos entre clientes

e fornecedores, através de uma visão sistêmica e integradora da cadeia de suprimentos,

abordando estratégias, políticas e aspectos operacionais, relacionados à questão da

qualidade, escolha e avaliação de fornecedores e logística que promovem a

competitividade global da cadeia.

Segundo Merli (1998): “Comakership é uma relação evoluída entre cliente e

fornecedor, e é considerado um fator prioritário na estratégia industrial”.

Sistemas Flexíveis de Manufatura

As características do mercado atual incentivam empresas a buscarem novos

métodos de fabricação a fim de obterem vantagens competitivas e satisfazerem as

exigências e necessidades do consumidor.

Severiano Filho (1999), diz que a flexibilidade da manufatura pode ser

considerada uma solução da produção para atender às diversidades nas conformidades e

as exigências do mercado, garantindo uma melhor qualidade do produto e resultados em

resposta rápida aos consumidores.

Manufatura Integrada Por Computador

Em plena num mudo globalizado e competitivo, a aplicação dessas recentes

tecnologias pelas organizações nos mostra que podem ajudar no desenvolvimento de

produtos novos, aumentando a qualidade e produtividade, reduzindo custos e prazos de

entrega, melhorando o desempenho das organizações.

CIM (Computer Integrated Manufacturing) que torna possível a integração dos

sistemas de produção que utiliza a informação, a computação e a automação, formando

uma grande assistência tanto em níveis operacionais, quanto táticos e estratégicos para

as organizações. (PEREIRA; ERDMANN, 1998).

Benchmarking

São as comparações das operações realizadas em uma unidade produtiva com

os indicadores apresentados por empresas líderes em seus segmentos. O benchmarking

pode ser pensado também como uma forma científica de fixação de objetivos que atuará

como alvos antes e durante o período de funcionamento, e comparadores durante e após

o período. (MARTINS, 2005).

Produção Customizada

Em ambientes de constantes mudanças, onde as empresas necessitam de

flexibilidade para os clientes, aparece à produção customizada. Produção customizada é

qualquer produto que é personalizado para o cliente.  O alvo principal da customização

é produzir grandes variedades de produtos ou serviços de forma que quase todos

encontram exatamente o que querem a um preço acessível.

Passo 02

No intuito de compreender como se dá os processos produtivos e entender as

ferramentas utilizadas pelas variadas organizações na prática, foi escolhida uma

empresa no ramo industrial a WK Galvanização no qual será fruto deste estudo.

Dados da Empresa:

Nome da empresa: WK GALVANIZAÇÃO

Localização: Av. Gury Marques, 7176 – Jardim Monumento – Campo

Grande/MS.

Nome do contato da equipe na empresa: Marta Fukuchi

Cargo: Administradora e Proprietária.

Atividade:

Prestação de serviço de Galvanoplastia, processo produtivo desenvolvido por

Galvani, que consiste no depósito de finas camadas de um metal sobre o outro. A

finalidade principal do processo é assegurar melhor a proteção de um metal mais fraco

por outro menos sujeito aos efeitos da corrosão, o que permite a peças feitas com metais

baratos tornarem-se mais resistentes e ganharem melhor aparência. No processo de

galvanoplastia as reações não são espontâneas, é necessário fornecer energia elétrica

para que ocorra a deposição (eletrólise). A galvanoplastia é, portanto um processo de

eletrodeposição, neste caso de zinco.

Passo 3

Informações Sobre o Sistema de Produção

Figura 1 – Representação Clássica de Sistema

Fonte: MARTINS e LAUGENI, 2009, p. 11.

Figura 2 – Representação Do Fluxograma De Galvanização Eletrolítica

Entradas (inputs):

1. Mão-de-obra

a. Secretária: recepciona os clientes, emite pedidos, autorizações de entrega

do material, emite NF.

b. Administradora: departamento de pessoal, departamento financeiro,

compras.

c. Serviços gerais: movimentação de peças, pesagem, controle de estoque.

d. Decapador: limpa as peças no desengraxante e decapante para facilitar a

aderência do zinco na superfície da peça.

e. Galvanizador: por meio da talha elétrica ou manualmente com auxílio de

outro empregado, as peças são movimentadas para receberem banhos

químicos em tanques.

2. Matéria prima:

a. Desengraxante (Matéria-prima: CLEAR)

b. Decapante (Matéria-prima: G-DECAP)

c. Solução de soda cáustica

d. Banho de zinco:

i. óxido de zinco

ii. Cianeto de sódio

iii. Soda Cáustica

iv. Abrilhantador (Matéria-prima: X-80)

v. Purificador (Matéria-prima: PURIFIER)

vi. Anodos de zinco

e. Ativação ácida (Matéria- prima: N-800)

f. Cromatizante (Matéria-prima: BLUE-L)

3. Energia elétrica

4. Pedidos dos clientes (Peças a serem galvanizadas,)

Transformação (Processamento)

Antes de se aplicar o processo, é necessário preparar cuidadosamente a peça a

ser galvanizada, cuja superfície deve estar livre de poeira, óleo, ferrugem ou outras

impurezas, principalmente aquelas constituídas de óxidos.

O processo de preparação da superfície consiste, basicamente, das seguintes etapas:

1º Passo: Tanque Desengraxante 2º Passo – Tanque Decapante: Remoção de oxidação na superfície das peças

– mergulha-se a peça no tanque contendo decapante, por aproximadamente, 1hora.

3º Passo – Enxague : A peça é enxaguada com jatos d’agua.

4º Passo – Neutralizante (água de descanso): Neutraliza vestígios de ácido remanescentes nas peças, provenientes da decapagem, e evita a oxidação das peças no período de espera antes da zincagem.

5º Passo – Gancheiras: Pendurar as peças em ganchos para entrada no tanque propriamente dito de galvanização.

6º Passo – Banho de Zinco: Mergulha as peças que estão penduradas dentro do banho de zinco, por aproximadamente 30 minutos a 1 hora dependendo da espessura da camada que deseja.

7º Passo – Água de Enxague: Mergulhar as peças no tanque contendo água, de forma a transferir os contaminantes arrastados do banho anterior para a água de lavagem, por 30 segundos.

8º Passo – Ativação Ácida: Ativar a superfície zincada, facilitando a cromatização subsequente. Mergulhar a peça por aproximadamente 20 segundos.

9º Passo – Cromatizante: Forma uma película de cromato azulada iridescente, que protege a superfície zincada contra corrosão. Mergulha a peça por 20 segundos.

10º Passo – Água de Enxague: Mergulhar as peças no tanque contendo água, de forma a transferir os contaminantes arrastados do banho anterior para a água de lavagem, por 30 segundos. Evitando o ataque à película de cromato formada e manchas de arraste de produtos.

11º Passo – Descarga De Peças: Retirar as peças das gancheiras. 12º Passo – Vistoria De Qualidade: Verificar a qualidade da galvanização e

enviar para o cliente.

Saídas (Outputs):Peças revestidas (Galvanizadas).

ETAPA 03

Nesta etapa serão tratados os principais conceitos sobre Previsão de Vendas,

Administração de Recursos de Materiais e Sistemas ERP. Em contato com a teoria e a

prática, um levantamento sobre como se dá a gestão dos processos internos WK

GALVANIZAÇÃO.

Passo 01

Previsão de Vendas

Na complexidade do ambiente de negócios exige cada vez uma administração

que tome decisões ponderadas, onde se necessita de estimativas confiáveis sobre as

perspectivas da Economia como um todo ou do mercado específico.

Petrônio G. e Fernando P. (2005, p. 226, 227) :

Previsão é a estimativa de situações futuras e um elemento importante para tomadas de decisões. Poderíamos então equacionar com a seguinte fórmula o esquema de

previsão: Previsão = Projeção + Predição. Onde a projeção é o elemento calculável e predição o elemento conjetural.

As Previsões de venda podem ser de curto, médio e longo prazos, Para as

Previsões de curto prazo (até 3 meses), são geralmente utilizados métodos estatísticos

baseados em médias ou no ajustamento de retas. Para prever o médio prazo (até 2 ou 3

anos) e o longo prazo (acima de 2 anos), são utilizados modelos explicativos ou

modelos econométricos. (PETRÔNIO G. E FERNANDO P., 2005)

As previsões de vendas são de suma importância para prevalecer o bom

desenvolvimento da organização em geral, pois para uma saúde saudável da mesma

depende das vendas.

Diferença entre Planejamento, Predição e Previsão.

 De forma geral, o planejamento constitui-se num processo lógico que descreve

as atividades necessárias para atingir os objetivos, já predição é o processo de

determinação de acontecimentos futuros com base em dados subjetivos. A Previsão é

um processo metodológico para determinação de acontecimentos futuros baseados em

modelos estatísticos, matemáticos e econométricos, mesmo modelos subjetivos, porém

com uma metodologia clara e pré-definida. (DRUCKER, 1977).

Passo 02

Descrição do Ciclo da Administração de Materiais

Figura 3- Ciclo da Administração de Materiais

Fonte: MARTINS e LAUGENI, 2009, p. 262.

Reis apud Mantovani (2011) descreve cada item do ciclo da Administração de Materiais:

Necessidades do Cliente: as necessidades dos clientes são os dados originais dos desejos dos clientes, que podem ser redundantes e expressar características dos produtos.

Analise: é um identificador de todos os componentes de produção, como o local onde estão os possíveis fornecedores, os preços de compra praticados pelo mercado, as condições de pagamento, o prazo de entrega e condições de atender aos pedidos, a qualidade dos suprimentos.

Reposição de Materiais: Dados que auxiliam na comprar dos materiais, as condições oferecidas por cada um dos fornecedores e a analise de preços são importante no momento de decidir sobre a compra. O que é mais importante no momento de fechar a compra dos insumos e matéria-prima.

Recebimento: todo produto é encaminhado para uma plataforma na empresa, que recebe todo produto comprado. Neste ato, os conferencistas usam o pedido formal de compras para conferir especificações técnicas, preço, as condições do produto e a qualidade de chegada do produto.

Armazenamento: após a conferência do pedido, de todos os itens adquiridos que são encaminhados para o controle de qualidade e entregues ao almoxarifado para que os produtos sejam depósitos e lançados no estoque para serem, posteriormente, utilizados no processo produtivo.

Logística: a logística realiza todo o trabalho final, entre eles o controle de atendimento dos pedidos de venda. A organização e emissão de notas fiscais de venda e entregar dos produtos acabados ao transportador, bem como providenciar o seguro dos produtos.

Passo 3

Sistemas ERP

Nas últimas décadas, muito tem se falado dos sistemas integrados do tipo

Enterprise Resource Planning ou simplesmente ERP, que nada mais são que sistemas de

informação que integram todos os dados e processos de uma organização em um único

sistema.

Polloni (1999) define ERP como “uma arquitetura de software que facilita o

fluxo de informações entre todas as atividades da empresa como fabricação, logística,

finanças e recursos humanos. É um sistema amplo de soluções e informações. Um

banco de dados único, operando em uma plataforma comum que interage com um

conjunto integrado de aplicações, consolidando todas as operações do negócio em um

simples ambiente computacional”.

Entre as milhares de funcionalidades do Enterprise Resource Planning (ERP),

esta integrar todos os departamentos e serviços de uma empresa em um único Sistema

de informação que atende as necessidades particulares de cada departamento. Cada

departamento terá seu sistema de informação preparado para realizar as tarefas

necessárias. (SILVA SOARES, 2001, JAN.10).

Segundo Pamplona (1999), os sistemas ERP são comercial e didaticamente

divididos em módulos. Módulo financeiro, de controladoria, de materiais, vendas, de

produção, qualidade, de recursos humanos, e assim por diante. Cada módulo dos

sistemas de gestão integrada contempla funcionalidades relacionadas à área de atuação

específica. Os módulos financeiros e de controladoria abrangem, por exemplo,

funcionalidades de contabilidade geral, faturamento, contas a receber, contas a pagar,

contabilidade de centros de custos, gestão de ativos, etc. Já o módulo de materiais

contempla, entre outras, as funcionalidades de compra e controle de estoques.

Vantagens : Eliminar o uso de interfaces manuais; Reduzir os limites de tempo

de resposta ao mercado; Reduzir custos; Eliminar redundâncias de atividades; Otimizar

o processo de tempo de resposta. (SILVA SOARES, 2001).

Dificuldades: não resolve problemas relacionados a procedimentos, ou seja, um

sistema não é capaz de solucionar problemas decorrentes da falta ou do não

cumprimento de procedimentos internos, assim como da presença de controles fracos

dentro de uma empresa. LIEBER (1995).

WK GALVANIZAÇÃO: Possui Sistema Integrado de Gestão

Empresarial?

A empresa utiliza a Microsoft Access, que não pode ser considerado um ERP,

pois se trata de um Sistema de gerenciamento de banco de dados. A WK

GALVANIZAÇÃO adota Microsoft Access para controle e lançamento de contas a

pagar e recebimentos futuros correlacionados às vendas, onde o mesmo fornece

planilhas de custos dos últimos preços pagos como fonte de controle de custos de

produção. O departamento de pessoal é gerenciado através de lançamentos em planilhas

do Microsoft Excel. A produção é gerida por fluxo de encomendas, onde não há

controle estritamente informatizado, ou seja, não está interligada aos softwares adotados

e os mesmo são independentes.

A empresa possui interesse na implantação de um sistema ERP, onde já

recebeu propostas de empresas que trabalham com terceirização e suporte deste tipo de

sistema. Contudo, existe um alto custo no investimento sobre este serviço, onde a

empresa precisa de maior preparação para receber a implantação, através estudos de

viabilidade técnica - econômica para que em um futuro próximo seja implantado.

Os módulos que o sistema deve abranger para que atenda completamente as

necessidades da WK Galvanização são: financeiro, de materiais, vendas, de produção,

qualidade, de recursos humanos.

ETAPA 04

Esta etapa compreende as principais técnicas japonesas utilizadas na

atualidade, bem como seus conceitos e aplicabilidade.

Passo 01

Técnicas Japonesas

Programa 5 S

 Segundo Jordão (2011), método visa obter um local de trabalho ordenado,

limpo e saudável, ideal para a implantação de um sistema de gestão da Qualidade na

empresa. Pretende, também, garantir o bem-estar das pessoas e sua valorização. O

programa mostra os cinco passos necessários para evitar desperdícios e organizar

trabalho, ambiente, informações e até nossa própria vida.

Assim como algumas palavras que usamos do inglês, os 5S são as letras

iniciais das palavras em japonês (Seiri, Seiton, Seisô, Seiketsu e Shitsuke) e sua

tradução literal para o português (Classificar, Organizar, Limpar, Padronizar e Manter)

impediria o uso da mesma sigla. (NAKAGAWA, 2012).

FARIA,2013 nos diz o significado de cada “S”, conforme segue:

SEITON: significa deixar tudo em ordem, ou o “senso de organização”. É literalmente arrumar tudo, deixar as coisas arrumadas e em seu devido lugar para que seja possível encontrá-las facilmente sempre que necessário. Assim, evita-se o desperdício de tempo e energia.

SEIRI: se refere a evitar o que for desnecessário, ou o “senso de utilização”. Ao separar aquilo que é realmente necessário ao trabalho daquilo que é supérfluo, ou desnecessário, passando-o para outros que possam fazer uso dele ou simplesmente descartando, conseguimos melhorar a arrumação e dar lugar ao novo.

 SEISO: significa manter limpo, ou o “senso de limpeza”. Agora que você já tirou tudo que era desnecessário e deixou tudo em ordem, é preciso manter assim.

 SEIKETSU: zelar pela saúde e higiene, ou “senso de saúde e higiene”. Não adianta nada mantermos o local de trabalho limpo se não cuidarmos de nossa higiene pessoal também.

SHITSUKE: disciplina. Este conceito é um pouco mais abrangente do que o significado ao qual estamos acostumados de seguir as normas. Ele se refere também ao caráter do indivíduo que deve ser honrado, educado e manter bons hábitos.

Nakagawa (2012), enfatiza que o programa 5 S tem o objetivo específico de

melhorar as condições de trabalho e criar na organização o “ambiente da qualidade”,

tornando-o altamente estimulador para que as pessoas possam transformar os seu

potenciais em realização.

Kaizen

A palavra kaizen significa uma melhoria contínua (Zen=Modificar e Kai =

Bem), envolvendo todos, inclusive gerentes e trabalhadores. Este método consiste em

uma filosofia ou uma estratégia organizacional através da qual cria equipes

multifuncionais de diferentes níveis hierárquicos, a fim de eliminar o desperdício,

aumentar a flexibilidade da zona de produção e de reorganização dos processos de

produção. (MERCEDES-BENZ, 2008).

A filosofia do kaizen afirma que o modo de vida de qualquer pessoa - seja no

trabalho, na sociedade ou em casa - merece ser constantemente melhorado. Ela se baseia

na eliminação de desperdícios por meio de soluções baratas e baseadas na motivação e

na criatividade dos colaboradores em melhorar seus processos empresariais, buscando a

melhoria contínua. (BRIALES, 2005).

Poka-Yoke

O Poka-Yoke é uma ferramenta de melhoria nos processos de fabricação

baseadas na detecção de erros. Inicialmente, considerou-se um dispositivo físico

utilizado para impedir que os erros pudessem ocorrer. Atualmente, pode ser definido

como uma ferramenta antierro, uma técnica de controle de qualidade. O princípio básico

é a prevenção de erros. Poka-Yoke é uma ferramenta que pode gerar um rendimento

satisfatório, mas que depende do valor do investimento. Ou seja, existe um valor abaixo

do qual a aplicação de Poka-Yoke torna-se vantajosa. Este valor corresponde ao custo

da não qualidade. (CHASE et al,. 2004).

De acordo com Shingo (1996 , p.55 ) , o inspeção sucessiva, auto – inspeção e

inspeção na origem podem ser alcançados através da " utilização de métodos de Poka -

Yoke . O Poka -Yoke permite a inspeção profunda para o controle físico ou mecânico.

No que diz às funções de controle do Poka- Yoke , existem duas maneiras em que

podem ser utilizados para corrigir os erros :

• Método de controle: Quando ativado o Poka -Yoke , as de máquina ou linha de

processo param, de modo que o problema possa ser corrigido .

• Método de advertência: Quando o Poka-yoke é ativado um alarme soa ou uma luz

sinaliza, visando alertar o trabalhador.

Defeitos frequentes ou que apresenta grandes dificuldades de correção exigem

o controle de Poka -Yoke de controle, enquanto a frequência de defeitos é baixa e o

defeito pode ser corrigido é preferível Poka -Yoke de advertência. O Poka-yoke de

controle é o mais eficiente na maioria dos casos. (CHASE et al,. 2004).

Manutenção Produtiva Total

Segundo Slack (2002) a manutenção produtiva total - MPT é definida como "a

manutenção produtiva realizada por todos os empregados através de atividades de

pequenos grupos".

Xenos (1998) afirma que a manutenção produtiva tem como princípio que

somente as ações do departamento de manutenção serão insuficientes para melhorar o

desempenho dos equipamentos e busca a estreita cooperação com outros departamentos

da empresa, principalmente com o departamento de produção. Afinal de contas, a

operação dos equipamentos pelo pessoal da produção influencia diretamente os custos

de manutenção.

"O objetivo fundamental da manutenção produtiva não é apenas evitar falhas

nos equipamentos, mas aplicar a melhor combinação dos métodos de manutenção para

que a produção não fique prejudicada, obtendo como retorno um elevado resultado

econômico para toda a empresa" (XENOS, 1998).

Contador (1997) ao utilizar o termo Manutenção Produtiva Total, o define

como:

É uma filosofia que integra todos os funcionários da empresa, destacadamente as equipes de manutenção e produção, na execução dos serviços de manutenção. O operador também executa serviços de manutenção no equipamento, particularmente aqueles que não exigem conhecimento tecnológico altamente especializado.

Takahashi (1993), afirma que o TPM está entre os métodos mais eficazes para

transformar uma fábrica em uma operação com gerenciamento orientado para o

equipamento, coerente com as mudanças da sociedade contemporânea, em que o

sucesso do método é comprovado pelo sucesso das grandes empresas japonesas.

Segundo Slack (2002) a TPM visa estabelecer boa prática de manutenção na

produção por meio de cinco metas, as quais são:

1. Melhorar a eficácia dos equipamentos, por meio da análise de todas as perdas

por tempo parado, perdas de velocidade ou perdas por defeito;

2. Realizar a manutenção autônoma;

3. Planejar a manutenção (preventiva e preditiva);

4. Treinar todo o pessoal em habilidades relevantes de manutenção;

5. Conseguir gerir os equipamentos logo no início.

Para Nakajima (1989), a TPM busca a conquista da quebra zero / falha zero de

equipamentos. Um equipamento sempre disponível e em perfeitas condições de uso

propicia elevados rendimentos operacionais, diminuição dos custos de fabricação e

redução do nível de estoque. A melhoria da performance de trabalho é indiscutível.

Segundo Mirshawka (1994), ao zerar cada uma das paradas do equipamento, o

máximo rendimento operacional do equipamento será alcançado.

Passo 03

WK GALVANIZAÇÃO utiliza alguma de técnica Japonesa?

A empresa não tem claramente definida ou declarada à aplicação específica de

técnicas japonesas na gestão dos processos, porém fatores como limpeza, disciplina e

organização são tidos cultura dentro da empresa (alguns dos pontos considerados pelo

5s). Os funcionários são treinados e capacitados para a gestão de manutenção mais

simples e utilização adequada das máquinas, estes são tidos como uma das abordagens

da TPM.

No entanto, conscientemente como observado acima, a empresa não apresenta

em funcionamento pleno e orientado sobre as técnicas. A adoção completa destas

técnicas não se deu por razões internas da própria empresa, muitas vezes por falta de

orientação especializada ou designação de investimentos para este fim.

CONCLUSÃO

Este trabalho contribuiu para a compreensão mais ampla sobre os temas

abordados. E enfatizou-se a importância histórica que os avanços nos meios de

produção contribuíram para o crescimento da economia e da tecnologia. Além disso, A

exposição com uma pesquisa prática direcionou-nos a um olhar mais crítico e

interessado ao estudo e aperfeiçoamento sobre estes assuntos.

REFERÊNCIAS

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Gerenciando Organizações. 3 ed. São Paulo, 2006.

BRIALES, Julio Aragon. Melhoria contínua através do kaizen: Estudo de caso

DaimlerChrysler do Brasil. 2005. 156f. Dissertação (Mestrado em Sistema de Gestão)

Programa de Mestrado em Sistema de Gestão pela Qualidade Total. Universidade

Federal Fluminense. Niterói. 2005.

MARTINS, G. Petrônio e Laugeni. P. Fernando. Administração da Produção. Editora

Saraiva, 2001.

MARTINS, Petrônio G e LAUGENI, Fernando P. Administração da Produção. 2 ed.

São Paulo, 2006.

MONDEN, Y. El Sistema de Produccion Toyota. Buenos Aires, Argentina:Ediciones

Macchi, 1993.

MOURA, Reinaldo Aparecido e BANZATO, José Maurício. Jeito Inteligente de

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CENTRO UNIVERSITÁRIO ANHANGUERA DE CAMPO GRANDE - UNIDADE 2

CURSO SUPERIOR EM ENGENHARIA MECÂNICA- 6º SÉRIE

PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DE PRODUÇÃO

PROFª MSC. CARLA DAL PIVA

DOUGLAS LAERTES DE FREITAS RA: 1158389768

EDUARDO DE OLIVEIRA QUEIROS RA: 2504116618

MARTA FUCUCHI RA:1136329384

RAFAEL HENRIQUE DE OLIVEIRA RA:2505001935

THIAGO LOPES QUEVEDO RA: 1183405919

ATPS- ATIVIDADE PRÁTICA SUPERVISIONADA

CAMPO GRANDE-MS

2013