ANHANGUERA EDUCACIONAL S/A

FACULDADE DE BELO HORIZONTE

Cássio Rodrigo

Edna Freitas

Fernanda Andrade

Julimar Araújo

Marcos Vinícius

ATIVIDADES PRÁTICAS SUPERVISIONADAS

GESTÃO DA QUALIDADE

BELO HORIZONTE

2014

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Cássio Rodrigo

Edna Freitas

Fernanda Andrade

Julimar Araújo

Marcos Vinícius

ATIVIDADES PRÁTICAS SUPERVISIONADAS

GESTÃO DA QUALIDADE

Os alunos do curso de Administração de

Empresas da Faculdade Anhanguera

Educacional de Belo Horizonte apresenta o

trabalho à matéria de Gestão da Qualidade

Professor: Nilson Borges

BELO HORIZONTE

2014

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SUMÁRIO

01. EVOLUÇÃO DA QUALIDADE ..............................................................................03

02. ABORDAGEM DA QUALIDADE E SUAS CARACTERÍSTICAS.....................04

03. GESTÃO DA QUALIDADE .....................................................................................04

04. MODELOS DE TQM E SUAS CARACTERÍSTICAS..........................................07

05. SEIS SIGMA ...............................................................................................................08

06. EXPLICAR O MODELO

DMAIC............................................................................10

07. COMPARATIVO ENTRE ISSO 9000 E 14001.......................................................11

08. FLUXOGRAMA DA EMPRESA GAMBIARRA SERVIÇOS.............................12

09. GRÁFICO DE CEP - CONTROLE ESTATÍSTICO DO

PROCESSO.................14

10. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.....................................................................17

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01. EVOLUÇÃO DA QUALIDADE

ERA PRINCIPAIS

CARACTERISTICAS

ÊNFASE MÉTODOS RESPOSÁVEL

PELA

QUALIDADE

Inspeção Verificação

Uniformidade

do produto

Exceção e

Medição

Departamento de

Inspeção

Controle

Estatístico

do

Processo

Controle

Uniformidade

do produto

com mais

exceção

Ferramentas

técnicas e

estatísticas

Controle de

qualidade

Garantia

da

Qualidade

Coordenação

Toda cadeia

de fabricação

desde o

projeto até o

mercado

Programas e

Sistemas

Todas as áreas da

empresa, com a

alta administração

dando as diretrizes

do planejamento e

execução das

atividades.

Gestão

total da

Qualidade

Impacto Estratégico

As

necessidades

do mercado e

do cliente

Planejamento

Estratégico,

estabelecimento

de objetivos e a

mobilização da

organização.

Todos na empresa,

com a alta

administração

exercendo forte

liderança.

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02. ABORDAGEM DA QUALIDADE E SUAS CARACTERÍSTICAS

ABORDAGEM CARACTERISTICAS DA ABORDAGEM

Transcendental

Qualidade é um sinônimo de excelência. É absoluta e universalmente

reconhecível. Há pouca orientação prática

Baseada no produto

Qualidade é uma variável que precisa ser mensurável. Só existe uma

melhor qualidade com um maior custo.

Nem sempre existe uma correspondência nítida entre os atributos dos

produtos e a qualidade

Baseada no usuário

Qualidade é uma variável subjetiva. Produtos de melhor qualidade

atende melhor aos desejos dos consumidores

Baseada na

Produção

Qualidade é uma variável que precisa ser mensurável, oriunda do

grau de conformidade do planejamento com o executado. Esta

abordagem dá ênfase a ferramentas estatísticas. (Controle do

processo). Tem o seu foco voltado para a eficiência e não a eficácia

Baseada no valor

Abordagem de difícil aplicação, pois mistura dois conceitos distintos:

qualidade x preço. Esta abordagem dá ênfase à análise de valor.

3. GESTÃO DA QUALIDADE

A qualidade tem existido desde tempos em que os chefes tribais e reis gorvenavam. Inspetores

aceitavam ou rejeitavam os produtos se estes não cumpriam as especificações

governamentais. O movimento da qualidade tem contribuído de forma marcante até os dias

atuais na obtenção de vantagem competitiva junto às empresas.

Feigenbaum (1994:20-22) tem uma visão mais abrangente com relação da evolução da

qualidade e pode ser analisada sob várias etapas, tais como:

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3.1. Etapa (1900) – CONTROLE DA QUALIDADE PELO OPERADOR – Um trabalhador

ou um grupo pequeno era responsável pela fabricação do produto por inteiro, permitindo que

cada um controlasse a qualidade do seu serviço.

3.2. Etapa (1918) – CONTROLE DA QUALIDADE PELO SUPERVISOR – Um supervisor

assumia a responsabilidade da qualidade referente ao trabalho da equipe, dirigindo as ações e

executando as tarefas onde fosse necessário e conveniente em cada caso.

3.3. Etapa (1937) – CONTROLE DE QUALIDADE POR INSPEÇÃO – Esta fase surgiu

com a finalidade de verificar se os materiais, peças, componentes, ferramentas e outros estão

de acordo com os padrões estabelecidos. Deste modo seu objetivo é detectar os problemas nas

organizações.

3.4. Etapa (1960) – CONTROLE ESTATÍSTICO DA QUALIDADE – Essa etapa ocorreu

através do reconhecimento da variabilidade na indústria. Numa produção sempre ocorre uma

variação a matéria-prima, operários, equipamentos, etc. A questão não era distinguir a

variação e sim como separar as variações aceitáveis daquelas que indicasse problemas.

Deste modo surgiu o Controle Estatístico da Qualidade, no sentido de prevenir e atacar os

problemas. Surgiram também os setes ferramentas básicas da qualidade a utilização na

produção: Fluxograma, Folha de Verificação, Diagrama de Pareto, Diagrama de Causa e

Efeito, Histograma, Diagrama de Dispersão e Carta de Controle. Esta etapa permaneceu

restrita a área de produção e no nível de chão de fábrica, se desenvolveu de forma lenta e é

aplicada nas organizações até os dias de hoje.

3.5. Etapa (1980) – CONTROLE DA QUALIDADE – A qualidade passou de método

restrito para um mais amplo, o gerenciamento. Mais ainda continuou com o seu objetivo

principal de prevenir e atacar os problemas, apesar dos instrumentos se expandirem além da

estatística tais como: quantificação dos custos de qualidade, controle da qualidade, engenharia

da confiabilidade e zero defeitos.

3.6.ERA DA INSPEÇÃO

Na era da inspeção o produto era verificado pelo produtor e pelo cliente, o que ocorreu pouco

antes da Revolução Industrial, período que atingiu seu auge. Os principais responsáveis pela

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inspeção eram os próprios artesãos. Nessa época, o foco principal estava na detecção de

eventuais defeitos de fabricação, sem haver metodologia preestabelecida para aplicá-la.

3.7. ERA DO CONTROLE ESTÁTISTICO

Na era seguinte o controle da inspeção foi aprimorado por meio de utilização de técnicas

estatísticas. Em função do crescimento da demanda mundial por produtos manufaturados

inviabilizou-se a execução da inspeção produto a produto, como na era anterior, e a técnica de

amostragem passou a ser utilizada. Nesse novo sistema que obedecia a cálculos estatísticos,

certo número de produto era selecionado aleatoriamente para ser inspecionado, de forma que

representasse todo o grupo, e a parti deles, verificava-se a qualidade de todo lote.

3.8.ERA DA GARANTIA TOTAL

Em 1950 Deming (estatístico especialista em qualidade) foi convidado para capacitar lideres

industriais japoneses, com o objetivo de reconstruir o país após a 2º guerra mundial e sua

contribuição foi muita expressiva.

Em 1954 Juran visitou o Japão e introduziu uma nova era no controle de qualidade tirando o

foco apenas dos aspectos tecnológicos das fabricas para uma preocupação global, abrangendo

toda a organização e todos os aspectos do seu gerenciamento.

3.9. ERA DA QUALIDADE TOTAL

Na era da qualidade total na qual se enquadra o período em estamos vivendo a ênfase passa

ser o cliente, tornando-se o centro das atenções das organizações que dirigem seus esforços

para satisfazer as suas expectativas. A principal característica dessa era é que toda a empresa

passa a ser responsável pela garantia da qualidade dos produtos e serviços, todos os

funcionários e todos os setores. Para tanto, é necessário que se pense sobre os processos

relacionados à gestão da qualidade de forma sistêmica, de tal modo que os inter-relacionados

e interdependências sejam considerados entre todos os níveis da empresa.

A gestão da qualidade total está embasada em alguns conceitos e teorias dentre os quais se

destacam; custos da qualidade, engenharia de confiabilidade e defeitos zero. A teoria da

engenharia da confiabilidade reconhece que as taxas de falhas não são constantes nem variam

regulamente. Em vez disso, há um período de adaptação (quando as taxas de falhas são altas),

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de operação normal (quando as falhas aumentam constantemente e o produto se deteriora). A

análise dessas relações foi associada a programas de testes meticulosos, visando simular

condições extremas de operação para estimar níveis de confiabilidade, mesmo antes de os

produtos atingirem uma produção em plena escala. Já a teoria do Zero defeito parte do

principio de que o ser humano tem capacidade para executar tarefas sem a incidência de erros,

o que está estritamente relacionado treinamento técnico e capacitação psicológica do

funcionário. Segundo Garvin (1992) muitas vezes a perfeição não é alcançada por não se

acreditar que possa ser realmente conseguida e, portanto uma das principais atitudes

responsáveis pelo sucesso dessa teoria é a conscientização.

4. MODELOS DE TQM E SUAS CARACTERÍSTICAS

MERLI

Destaca principalmente o relacionamento com o cliente

Abordagem Convencional – Qualidade e ênfase em inspeção

Aperfeiçoamento – Controle dos processos; equipes em melhoria; equipes dinâmicas.

Gerência de Processos – Gerência por processos; benchmarking

Implementação do TQM – Análise de custos globais; gestão de tempo; desmembramento ou

análise da qualidade.

SHIBAOrientação – Missão e visão; objetivos; infra-estrutura da qualidade

Empowerment – Capacitação; aplicação das ferramentas de qualidade.

Alinhamento – Alinhamento de políticas e objetivos; gerência por processos

KAPLANConscientização – Fomentar o trabalho em equipe;

Embasamento – Cautela aos defeitos; diminuição dos ciclos.

Gerência – Planejamento estratégico;

Integração – Estratégia com foco no cliente.

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5. SEIS SIGMA

O Seis Sigma foi popularizado pela Motorola e GE, nos setores de manufatura e serviços.

Possui foco no cliente, utilizando ferramentas estatísticas e sistema de análise da

variabilidade, o que reduz drasticamente a variabilidade dos processos, otimizando produtos e

processos. Implicando em um processo, praticamente isento de erro.

Os seis desvios padrão lhe conferem o nome Seis Sigma.

As perspectivas estratégicas dos projetos Seis Sigma se dá por meio do alinhamento da área

da qualidade com as estratégias da organização.

As caracterizações dos projetos Seis Sigma:

Início do Seis Sigma:

Mercado: Oportunidades ou demandas;

Exigências: Necessidade, pedido do cliente, obrigações legais; avanço tecnológico.

Alocação adequada dos recursos: CTQ

O que é crítico para o mercado

Quais são os processos críticos

Seleção dos Projetos Seis Sigma: Fator Limitação de Recursos:

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Gestão da Qualidade: Modelo Seis Sigma. MOELLMANN, A.H

Características Internas: (CTQ in) – Vem da análise de processos críticos da empresa.

Características Externas: (CTQ ex) – Oriundas das demandas de mercado

a. Explicar a equipe Seis Sigma e seus papéis

A equipe Seis Sigma e seus respectivos papéis:

O executivo Líder

Responsável pela implantação do Seis Sigma, supervisiona, conduz e incentiva a

empresa.Além disso, seleciona os campeões (diretores e gerentes)

Campeão

Organizar o desdobramento do Seis Sigma, dominar a teoria e prática, propiciando as

mudanças necessárias, defini os disseminadores

Master Black Belts

Suporta ao campeão na implantação e organização.

Escolha de novos projetos.

100 % de dedicação aos projetos.

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Habilidades de comunicação e didática.

Black Belts

Respondem aos Mster Black Belts e lideram equipes.

Habilidades:

Iniciativa, entusiasmo, relacionamento interpessoal e comunicação;

Motivação para resultados e mudanças;

Influência positiva;

Capacidade de trabalho em equipe;

Conhecimento técnico robusto da área de trabalho;

Domínio avançado das ferramentas estatísticas e da metodologia Seis Sigma em projetos

específicos.

Green Belts

São parcialmente envolvidos com as atividades

Suporte aos Black Belts na coleta de dados

Lidera pequenos projetos de melhoria

6. EXPLICAR O MODELO DMAIC

DAMIC é o aperfeiçoamento do processo a serem melhorados e das pessoas a serem treinadas

para obtenção dos resultados. Esse aperfeiçoamento passa por cinco fases:

Definir – (Define) - Definir prioridades

Ouvir a voz do cliente.

Mapear os processos críticos que estão afetando diretamente os CTQs, como reclamações de

clientes, problemas funcionais e trabalhistas, ajuste etc.

Medir – ( Measure) - Como o processo é medido e como é executado

A equipe é assessorada pelo Black Belt para desenhar os processos críticos para a qualidade,

definindo as entradas e as saídas e Coleta de dados, por meio de sistemas que produzam

amostras representativas.

Analisar – (Analyse) - Identificação das principais causas

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Análise estruturada dos dados coletados, utilizando ferramentas estatísticas e de qualidade,

identificando suas causas.

Melhorar – ( Improve) - Eliminação das causas dos defeitos

Transformar os dados estatísticos em dados do processo. Estudar as transformações que se

deve executar. Atuar sobre as causar – raiz.

Fase em que a equipe vai até quem executa as atividades.

Controlar – (Control) - Manutenção das melhorias

Definição e formalização dos processos.

Esclarecimento e uso dos métodos que garantirão melhores resultados.

Eliminar o desperdício, reduzindo as variações do processo.

7. COMPARATIVO ENTRE ISSO 9000 E 14001

Tabela 3- Comparativo entre ISO 9000 e 4001

Características ISO 9000 ISO 14001

Objetivos Tem como objetivo orientar a implantação de sistemas de qualidade nas organizações.

O propósito da ISO é desenvolver e promover normas e padrões mundiais que traduzam o consenso dos diferentes países

do mundo.  A sua função é a de promover a normatização de produtos e serviços, para

que a qualidade dos mesmos seja permanentemente melhorada.

 A norma é desenvolvida com objetivo de criar o

equilíbrio entre a manutenção da

rentabilidade e a redução do impacto ambiental; com

o comprometimento de toda a organização. 

Aplicação Elas podem ser aplicadas em diversos tipos de organização: indústrias, empresas,

instituições e afins e se referem apenas a qualidade dos processos da organização e

não dos produtos ou serviços.

A aplicação da norma depende de fatores como a

política ambiental da organização, da natureza

das atividades por ela desenvolvidas, dos seus produtos e serviços, dos

locais e das condições nas quais o sistema funciona.

Princípios Foco no cliente Liderança

A ISO 14001 dispõe de diretrizes básicas de um sistema de gestão ambiental

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Envolvimento das pessoas Abordagem por processos Abordagem sistêmica para a gestão Melhoria contínua Abordagem factual para tomada de

decisão

Relações mutuamente benéficas com fornecedores

para as empresas. Ter o ISO 14001 é o suficiente para demonstrar o comprometimento com a pratica sustentável como um todo.

Estrutura A primeira versão criou uma estrutura de três normas sujeitas à certificação, a ISO 9001, 9002 e 9003, além da ISO 9000 que era uma espécie de guia para seleção da norma mais adequada ao tipo de organização. Em Dezembro de 2000 a série foi totalmente revisada; além das alterações em sua estrutura, agora temos apenas uma norma sujeita à certificação, a ISO 9001, a norma trouxe o enfoque de gerenciamento de processos.

Melhoria continua, política ambiental, planejamento, implementação e operação, verificação e ação corretiva, e analise de administração.

8. FLUXOGRAMA DA EMPRESA GAMBIARRA SERVIÇOS

8.1. Possíveis variáveis críticas do processo.

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As variáveis do processo devem se manter constantes, ou variando dentro dos limites

esperados.

Podemos considerar algumas variáveis críticas de um processo como o seu custo,

duração, a satisfação do consumidor, impacto financeiro e aumento da produtividade.

Dentro dos custos, ainda considera-se o custo de má qualidade, de inventário,

produção, transporte, manutenção, serviço e marketing.

Analisando o nosso fluxograma, considera-se uma variável crítica, o serviço

terceirizado, pois, o cumprimento do prazo de entrega é essencial para que o processo atinja

um dos seus principais objetivos que é a satisfação do cliente.

8.2. Análise das principais causa de melhoria

Para que seja possível a excelência de um processo, é fundamental a analise de

melhorias para o desenvolvimento da organização por meio deste.

Tratando os problemas de forma adequada, com o objetivo de obter uma garantia da

qualidade, é necessário observar as principais causas de melhoria, desse ou de qualquer outro

projeto.

Satisfação total dos clientes;

Gerencia participativa, uma interação com todos os envolvidos a fim de alcançar um

melhor desempenho;

Desenvolvimento Humano;

Constância de propósitos, consiste em saber onde e como chegar por meio da

metodologia e sua aplicação;

Melhoria contínua;

Gestão de Processos;

Gestão de informação e comunicação. Cuidar para que as informações sejam passadas

corretamente para a pessoa certa, no momento certo de forma correta.

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Garantia da qualidade;

Busca de excelência, evitar os erros e suas causas.

8.3. Resultado da análise das variáveis

De acordo com as variáveis críticas do processo, no caso específico desse fluxograma, a

terceirização foi identificada como um possível dificultador do processo. Podendo causar

atrasos e, consequentemente na insatisfação do cliente.

8.4. Propostas para ações de melhoria no processo

Algumas propostas foram desenvolvidas a fim de otimizar o processo melhorando a

produção:

Realização periódica de uma reunião com os responsáveis de todos os setores

envolvidos, expondo os problemas na tentativa de minimizar os possíveis

desencontros setoriais dentro do processo;

Reavaliar a necessidade de treinamentos específicos para os funcionários envolvidos;

Realização de um Brainstorming a fim de verificar a viabilidade econômica e

funcional de trazer para dentro da fábrica a pintura, que hoje é um serviço terceirizado.

9. ELABORAR O GRÁFICO DE CEP - CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO, COM BASE NOS DADOS PRODUTIVOS ABAIXO:

Tabela - Dados de ProduçãoLote Montagem Trave

Tempo (min)Montagem Pés Tempo (min)

Montagem Total Tempo (min)

Quantidade Produzida

0 12 12 12 801 6 6 12 802 5,3 4,3 9,6 963 4,5 4,8 9,3 364 7,5 8,5 16 605 9,5 9,5 19 766 12,5 12 24,5 1007 12,5 6,5 19 100

15

8 2,5 3,5 6 209 13 2,3 15,3 104

10 15 15 30 120

ANÁLISE DE VARIÁVEIS DO CEP

DADOS DO PROCESSO

Gráfico X-Barra

LimitesLimite Superior: 66,87426364Linha de centro 23,35272727

Limite Inferior:-

20,16880909

Gráfico de amplitudeDesvio padrão: 32,42886619

LimitesLimite Superior: 159,4532545Linha de centro 75,42727273Limite Inferior: 0

16

-20

0

20

40

60

80

Gráfico X-Barra

Peças

Médias

-20.168809

23.352727

66.874264

0

50

100

150

Gráfico de amplitude

Peças

Amplitude

0

75.427273

159.453255

10. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS:

CARVALHO, Marly Monteiro; PALADINI, Edson Pacheco. Gestão da Qualidade: Teoria

e Casos. 10 Ed. Rio de Janeiro; Elsevier, 2005.

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Disponível em:<Gestão da Qualidade: Modelo Seis Sigma. MOELLMANN, A.H> Acesso

em: 03 de out. de 2014

Disponível em:<http://www.bsibrasil.com.br/certificacao/sistemas_gestao/normas/iso14001/: Acesso em: 19 de Novembro 2014.

Disponível em:<http://www.pgpconsultoria.com.br/servicos_iso9000.php : Acesso em: 19 de Novembro 2014.

Disponível em:<http://gestao-de-qualidade.info/mos/view/ISO_9000/ : Acesso em: 19 de Novembro 2014.

Disponível em:<http://certificacaoiso.com.br/iso-14001/: Acesso em: 19 de Novembro 2014.

Disponível em:<http://www.bwsconsultoria.com/2012/02/principios-de-gestao-de-qualidade.html : Acesso em: 19 de Novembro 2014.

Disponível em:<http://www.iso9000.com.br/consultoria-sgq-perguntas-frequentes.html: Acesso em: 19 de Novembro 2014.

Disponível em:<

http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2013_TN_STO_177_007_23058.pdf: Acesso em:

20 de Novembro 2014.

Disponível em:< http://www.decex.ensino.eb.br/pdfs_/analise1.pdf Acesso em: 20 de

Novembro 2014.