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Sistemas de qualidade

Sistema ERPERP um sistema de gesto empresarial que gerencia as informaes relativas aos processos operacionais, administrativos e gerenciais das empresas.O Objetivo de um Sistema ERP centralizar as informaes e gerir o seu fluxo durante todo processo de desenvolvimento da atividade empresarial, integrando os setores da organizao e possibilitando aos gestores acesso gil, eficiente e confivel s informaes gerenciais.Os sistemas ERP consolidam todas as operaes de uma empresa em um nico sistema, que pode residir em um servidor centralizado, ser distribudo em unidades de hardware autnomas em rede local ou ser hospedado remotamente via web.Os sistemas ERP abrangem cada passo da operao, desde as compras, provises, planejamento, manufatura, formao de preos, contas a pagar e receber, processos contbeis, controle de estoque, administrao de contratos, venda de servios e todos os nveis de comrcio varejista ou atacado.O uso de um Sistema ERP em uma empresa d a seus gestores o controle total sobre a empresa, auxiliando na tomada de decises e fornecendo todas as informaes vitais de maneira acessvel e clara.

Os Principais objetivos da implantao de um sistema ERP so:

- Automatizao de tarefas manuais;- Otimizao de processos;- Controle sobre as operaes da empresa;- Disponibilidade imediata de informaes seguras;- Reduo de custos;- Reduo dos riscos da atividade empresarial;- Obteno de informaes e resultados que auxiliem na tomada de decises e permitam total visibilidade do desempenho das reas da empresa.Benefcios da implantao de um sistema ERP em uma empresa

- Aumento na eficincia do uso da capacidade instalada;- Blindagem contra fraudes e furtos;- Reduo de erros;- Eliminao de retrabalho;- Melhor proximidade e conhecimento sobre os clientes (CRM);- Informao precisa e segura, sincronizada em tempo real com as operaes da empresa;- Padronizao dos processos em todas as reas, com integrao e uniformidade;- Reduo de despesas administrativas, gerais e de vendas;- Queda nos custos de estoque;- Reduo em custos de materiais;- Reduo do ciclo de venda;- Reduz o lead time de produo e entrega;- Diminuio de impresso em papel;- Eliminao de erros de sincronizao entre diferentes sistemas;- Controle sobre processos de negcios que envolvem diferentes departamentos;- Segurana da informao atravs da definio de permisses de acesso e log de alteraes;- Facilita o aprendizado do negcio e a construo de vises comuns;- Favorece o desenvolvimento, a implantao e utilizao de SGQs (Sistemas de Gesto da Qualidade) e adequao a normas como ISO e outras.

Custos da Implantao de um sistema ERP

Os custos da implantao de um sistema ERP variam conforme o nmero de licenas, de mdulos que sero implantados, a complexidade das operaes da empresa, a quantidade de horas de desenvolvimento especfico e a quantidade de horas de treinamento dos usurios no sistema.

Sistema ERP e a Segurana das Informaes

O sistema ERP possui recursos de segurana que, alm de evitar falhas humanas, protegem a empresa contra crimes de sabotagem, espionagem, invases de hacker e utilizao indevida de informaes privilegiadas.Os principais mecanismos de controle consistem em criptografia, senhas individuais, limitao de acesso dos usurios e gerao de histrico de uso.

VDAVDA 6.3 um requisito de sistema da qualidade especfico para a indstria automobilstica alem, sua 1 edio foi publicada em 1998 e foi elaborado com a ajuda da Volkswagen e outras 20 empresas.O VDA 6.3 tem como objetivo estabelecer diretrizes comuns para o desenvolvimento de Sistemas da Qualidade para a indstria automobilstica, proporcionar condies necessrias para a melhoria contnua, prevenir as causas de produtos no conformes, corrigir eficientemente e de forma eficaz as deficincias encontradas, reduzir as perdas em toda a base de fornecimento da indstria automobilstica, diminuir a variao do processo e produto, formar e treinar Auditores de Processos e realizar Auditoria periodicamente para a avaliao do Processo.

SGIEncontra-se a definio de sistema de gesto descrita de diversas formas por diferentes autores, porm percebe-se que o conceito embutido nessas definies convergente.Sistema um conjunto de partes interagentes e interdependentes que, conjuntamente, forma um todo unitrio com determinado objetivo e efetuam determinada funo produzindo um ou mais resultados.As normas de gesto especficas (ISO 9001,ISO 14000eOHSAS18001) definem, em resumo, que sistema de gesto a parte de um sistema da organizao utilizado para desenvolver e programar.Os sistemas de gesto tm por objetivo prover asorganizaesde elementos de um modelo de gesto eficaz que possa ser integrado a outros requisitos da gesto. Esse fator de integrao o ponto-chave na gesto da organizao. As estruturas das normas de gesto so semelhantes e fundem-se num nico modelo de gesto. As normas de gesto seguem a estruturao do modelo baseado no ciclo P (Plan), D (Do), C (Check) e A (Act), partindo da premissa de se estabelecer uma poltica de gesto, realizar um planejamento desdobrando a poltica em objetivos e metas de desempenho, definindo procedimentos e processos operacionais a fim de garantir e direcionar a implantao efetiva das diretrizes dapolticada organizao. Como forma de anlise e melhoria do sistema de gesto, destacam-se as atividades de verificao, monitoramento e as aes corretivas/preventivas visando a melhoria do desempenho do sistema de gesto.Em todos os sistemas de gesto percebe-se que a estrutura pode ser organizada nas seguintes categorias: Poltica de Gesto; Planejamento; Implementao e Operao; Avaliao de Desempenho; Melhoria; Anlise Critica.As normas de sistemas de gesto possuem seus prprios requisitos especficos, porm as seis categorias relacionadas acima esto presente nelas e podem ser adotadas como eixo central para a integrao das normas.Dizer que um sistema de gesto integrado no significa apenas que os requisitos das normas so tratados de maneira agrupada, no mesmo documento ou que as auditorias so realizadas no mesmo momento. A integrao vai alm do agrupamento de requisitos, ela considera a sinergia que cada assunto pode ocasionar.

TQMO conceito do TQM foi sendo desenvolvido por numerosos consultores empresariais norte-americanos tais comoW. Edwards Deming,Joseph M. JuraneArmand V. Feigenbaum. Em 1961, Feigenbaum definia o TQC como um sistema eficaz que integra o desenvolvimento da qualidade, a manuteno da qualidade e os esforos de melhoria da qualidade entre os diferentes setores da empresa, com o objetivo de criar produtos/servios com o mximo de economia e a plena satisfao dos consumidores. Mas foi no Japo (onde Deming e Juran trabalharam aps a Segunda Guerra Mundial) que a Qualidade Total tomou o formato que influenciou os empresrios do mundo todo.AToyota, noJapo, foi a primeira organizao a empregar o conceito de "TQM", superando a etapa dofordismo, onde esta responsabilidade era limitada apenas ao nvel da gesto. No "TQM" os colaboradores da organizao possuem uma gama mais ampla de atribuies, cada um sendo diretamente responsvel pela consecuo dos objetivos da organizao. Desse modo, a comunicao organizacional, em todos os nveis, torna-se uma pea-chave da dinmica da organizao.Em 1985 a empresa ganhou oPrmio Deming(prmio japons) de gesto de qualidade. Em 1987, Nemoto teve dois livros publicados em ingls com o ttuloTotal Quality Control for Management - Strategies and Techniques from Toyota and Toyoda Gosei. Nemoto combinara o sistema de produo da Toyota (com o sistemaKanbane o just-in-time), os conceitos de qualidade e sua filosofia gerencial que resume em dez princpios.Tem sido amplamente utilizada,na atualidade, por organizaes pblicas e privadas, de qualquer porte, emmateriais,produtos,processosouservios. A conscientizao e a busca da qualidade e do reconhecimento da sua importncia tornou a certificao dossistemas de gerenciamento da qualidadeindispensvel uma vez que:Aumenta a satisfao e a confiana dosclientes;Aumenta a produtividade;Reduz os custos internos;Melhora a imagem e os processos de modo contnuo;Possibilita acesso mais fcil a novos mercados.A certificao permite avaliar as conformidades determinadas pela organizao atravs de processos internos, garantindo ao cliente um material, processo, produto ou servio concebido conforme padres, procedimentos e normas.Podemos definir qualidade de inmeras formas. Podemos considerar que um atributo essencial e diferenciador de alguma coisa ou de algum, como uma medida de valor ou excelncia, como a adequao ao uso, tal como J.M.Muran a definiu, como conformidade com as situaes, nas palvras de P.B.Crosby, ou ainda, usando as palavras de Vicente Falconi, um produto ou servio com qualidade aquele que atende sempre perfeitamente e de forma confivel, de forma acessvel, de forma segura e no tempo certo s necessidades do cliente.Os princpios bsicos da qualidade total so:Produzir bens ou servios que respondam concretamente s necessidades dos clientes;Garantir a sobrevivncia da empresa por meio de um lucro continua obtido com o domnio da qualidade;Identificar o problema mais crtico e solucion-lo pela mais elevada prioridade (Pareto);Falar, raciocinar e decidir com dados e com base em factos;Administrar a empresa ao longo do processo e no por resultados;Reduzir metodicamente as disperses por meio do isolamento das causas fundamentais;O cliente Rei. No se permitir servi-lo se no com produtos de qualidade;A preveno deve ser a to montante quanto possvel;Na lgica anglo-saxnica de trial and error, nunca permitir que um problema se repita;

HACCP A sigla em ingls representa Hazard Analysis Critical Control Points, ou seja, Anlise de Perigo e Ponto Crtico de Controle.O HACCP foi empregado inicialmente nos programas espaciais dos EUA como um sistema de controle de segurana microbiolgica, sendo que era vital garantir que os alimentos dos astronautas fossem seguros. Naquela poca a maioria dos sistemas de qualidade e segurana dos alimentos estava voltada para anlise dos produtos finais, porm, no se pode assegurar, mesmo analisando 100% dos produtos, que estes eram seguros. Ao invs disto, se pode comprovar que para produzir alimentos seguros era necessrio um sistema preventivo que ofereceria um alto nvel de confiana, nascendo assim o Sistema HACCP. O HACCP, ao contrrio do BPF (Boas Prticas de Fabricao), que busca a eliminao genrica das fontes de contaminao e cria as bases para o desenvolvimento satisfatrio das anlises de perigo e ponto crtico de controle, enfoca os perigos especficos de cada produto ou linha de produo. realizada uma avaliao tcnica minuciosa do produto e do processo para detectar possveis pontos de contaminao e control-los.

Aqueles que no esto habituados com o uso do HACCP pensam erroneamente que um sistema complicado e difcil. verdade que necessrio certa experincia para a utilizao deste sistema, porm est experincia no mais do que um conhecimento aprofundado dos produtos,matrias-primas e processos de fabricao, junto com o conhecimento dos fatores que podem trazer riscos a sade do consumidor. A implementao deste programa segue com a realizao dos seguintes princpios: - Identificao e anlise de perigos e medidas preventivas; - Identificao dos pontos crticos de controle; - Definio dos limites para cada ponto crtico; - Definio do sistema de monitoramento; - Definio das medidas e aes corretivas; - Definio dos procedimentos de verificao do sistema; - Definio dos registros de verificao do sistema.

BPF Boas Prticas de Fabricao (BPF) so um conjunto de regras, normas e atitudes as quais, quando aplicadas ao manuseio de alimentos, asseguram que estes cheguem at o consumidor em condies higinico-sanitrias adequadas necessrias e suficientes para atendimento do que rege a legislao em vigor. O programa introduz mudanas nos mtodos de produo, no projeto e uso de equipamentos, edifcios e instalaes. Implica tambm em mudanas comportamentais de todas as pessoas envolvidas na produo e distribuio de alimentos, buscando controlar todas as principais fontes e possibilidades de contaminao. Para estabelecer um programa BPF necessrio: - Comprometimento da direo; - Designao do tcnico responsvel; - Anlise das prticas de manufatura da empresa; - Correes fsicas em edificaes, instalaes e equipamentos; - Definio das operaes sanitrias e documentao; - Treinamento de funcionrios.Relatrio da Empresa

SGI o sistema de gesto da ScaniaPor meio dele a empresa administra seus meios de produo, sendo que este sistema est pautado em trs polticas.Poltica de Segurana: prioridade fundamental de a Scania trabalhar de forma preventiva sempre utilizando ferramentas como os quase acidentes, p27, treinamentos para promover tal ao, discutir e eliminar atos e aes inseguras atravs da padronizao dos processos, treinar o colaborador para que ele tenha uma viso crtica da sua importncia e atitudes na empresa.Poltica de Sade e meio de trabalho: As atividades de sade e ambiente de trabalho devem ser baseadas no Princpio de Sade Scania.So necessrios os seguintes fatores para o desenvolvimento de um ambiente de trabalho saudvel: Liderana que demonstre respeito pelo individuo, Coparticipao nas atividades profissionais que incluem assumir responsabilidades, Uma organizao de trabalho que promova o esprito de equipe e coerncia a fim de alcanar uma situao de trabalho eficiente e estabelecer as precondies adequadas para uma boa sade.Poltica de Qualidade: A satisfao e a rentabilidade dos clientes demandam a entrega de produtos e servios de alta qualidade por parte da Scania. Conhecendo as necessidades dos clientes, a Scania melhora continuamente a qualidade de seus produtos e servios. Desvios so usados como valiosa fonte de informao para melhorias adicionais e so tratados em processos bem estabelecidos.Poltica de Meio Ambiente: A Scania melhora continuamente o desempenho ambiental de seus produtos, processos e servios.Demandas de mercado e outros requisitos formam a base para melhoria, sendo que o atendimento a legislao fundamental.O trabalho ambiental da Scania pr-ativo, baseado numa perspectiva de ciclo de vida e no princpio da precauo.Buscando atender os objetivos dos seus Clientes a Scania possui um sistema de produo totalmente alinhado com a sua viso e misso de ser.Este programa de desenvolvimento pessoal alinha os valores da empresa as atividades dirias tendo o SGI como mecanismo de manuteno que garante que isso ocorra, utilizando suas ferramentas, conceitos, rondas, etc. Cliente em primeiro lugar Respeito com o individuo Eliminao de desperdcios Esses valores matem o funcionamento da ferramenta.Ela tambm abrange princpios como a busca por uma situao normal de trabalho (padronizao para garantir a segurana e qualidade). Correto a partir de mim; o PBC; melhoria continua, sendo assim a empresa busca o seu gerenciamento atravs desses meios.Sempre a Scania vai olhar para suas prioridades que so: Segurana/meio ambiente Qualidade Entrega Economia (custo)Isso s possvel com uma liderana alinhada e focada no mtodo de trabalho, que coopere assumindo responsabilidades e buscando melhorias continuas. importante frisar que todos os colaboradores passam por um rigoroso processo de integrao para conhecer um pouco do SGI e com isso por em prtica o que lhe foi passado.A Scania precisa oferecer com mais frequncia treinamentos para que todos os colaboradores estejam cada vez mais por dentro dos conceitos Scania, precisa tambm ter planos de carreira pra aqueles que se destacarem nas suas respectivas reas, e com isso aumentar o incentivo dos colaboradores.

Histria da Qualidade

A qualidade pode ser definida como: 1. Aquilo que caracteriza uma pessoa ou coisa e que a distingue das outras; 2. Modo de ser; 3. Atributo, predicado, aptido; 3. Melhoria contnua, conformidade com os requisitos e adequao ao uso, observados critrios como custos, controles internos e prazos, dentre outros.Podemos dizer que a histria da qualidade comeou com a Revoluo Industrial e a disseminao da produo em srie.A qualidade como conhecemos hoje, s surgiu por causa da segunda guerra mundial. Naquela poca j existia uma certa preocupao com a qualidade dos produtos, o que significava garantir que todos os produtos fabricados teriam as mesmas caractersticas e no apresentariam defeitos, na medida do possvel. Para isso, foram criados os inspetores de qualidade, responsveis por inspecionar produto por produto.O mtodo no muito eficiente foi logo substitudo pelas tcnicas estatsticas de controle da qualidade, criadas por Walter Andrew Shewhart que, ento, trabalhava na Western Eletric, por volta de 1920.Finda a guerra, surgem os japoneses.Bem, os japoneses, como dependiam das exportaes para conseguir comprar praticamente tudo de que necessitavam e ainda pagar sua dvida, se viram diante do desafio de vender a outros mercados com preos menores, produtos de qualidade igual ou superior. Para os japoneses, que tinham uma lgica de preos diferente da americana, o mtodo de inspeo do produto pronto mesmo que por tcnicas estatsticas de controle de qualidade era ineficiente e ainda encarecia o produto. Enquanto para os ocidentais o preo igual ao custo mais a margem de lucro, p=c+m, para os japoneses a equao se invertia, era o custo igual ao preo menos a margem, c=p-m. Ou seja, para os japoneses o preo era definido antes mesmo da fabricao e os projetistas eram responsveis por encontrar um meio de produzir dentro daquele custo estipulado, logo deveriam ser eliminadas todos os itens que no agregassem valor ao produto: desperdcio, tempo ocioso, troca de ferramentas, sujeiras e contaminaes, lotes de produo, estoques em trnsito, defeitos, falhas e inspees. Assim, os japoneses desenvolveram um mtodo de controle de qualidade que ao invs de encontrar e eliminar as peas defeituosas buscava evitar que os defeitos ocorressem. Os responsveis pela revoluo japonesa da qualidade foram a JUSE (Union of Japanese Scientists and Engineers) e os estatsticos W. E. Deming, Shewhart, Kaoru Ishikawa e Joseph M Juran.Nos anos seguintes, Armand V. Feigenbaun lanou o livro Total Quality Control: engineering and management do qual surgiu o conceito de TQC. Philip B. Crosby criou o conceito de defeito-zero no qual tudo pode ser bem feito da primeira vez.O prximo grande passo da histria da qualidade pode ser chamado de normalizao. A partir de 1987, com a criao da ISO9000, o que houve foi nem tanto uma mudana de conceitos ou abordagem, mas uma popularizao impressionante em meio s indstrias das certificaes dos sistemas de garantia da qualidade segundo padres adotados internacionalmente.

Os gurus da qualidade

Willian Edwards DemingInfncia: Willian Edwards Deming nasceu em 14 de Outubro de 1900, em Siox City, estado de Iowa. Filho de Willian Albert Deming e Pluma Irene Edwards. Seu irmo, Robert Edwards em 11 de Maio de 1902, e sua irm, Elizabeth Marie (mais tarde Elizabeth Deming Hood) nasceu em 21 de Janeiro de 1904. Morava com sua famlia na rua Bluff 121 em Sioux City. Em 1904 foram para a fazenda de galinhas do seu av materno, Henry Coffin Edwards, em Polk City, Iowa. Sua av materna, Elizabth Grant, morreu quando sua me era jovem. Em 1907 o governo americano passou a dar terras a quem concordasse em cultiv-las no oeste do pas. A famlia se mudou para o Camp Coulter, hoje Powell, em Wyoming. Eles alugaram uma casa at que construssem uma prpria no seu terreno de 40 acres. William Albert acabou descobrindo que seu pedao de terra no era frtil. Mais tarde construram uma casa retangular parecida com uma caixa, que mal protegia todos do mal tempo. A gua vinha de um poo. A famlia passou frio, fome e tinha dvidas no perodo.EducaoPlumas Irene e William Albert Deming tiveram uma boa educao e sabiam da importncia desta para as crianas. Pluma era musicista e estudou em So Francisco. William Albert estudou cincias e direito. Edwards Deming estudou quando jovem em Powell, ao mesmo tempo em que trabalhava para ajudar a famlia. Entrou para a Universidade de Wyoming em 1917, e se formou em Engenharia Eltrica em 1921. Aps se formar, decidiu permanecer mais um ano para estudar Matemtica. Neste ano, recebeu uma carta da escola de Minas do Colorado, na qual foi convidado por um professor de fsica para lecionar na Universidade e fazer parte de uma banda como bom tocador de flauta que era. Aceitou o convite e iniciou um mestrado em Matemtica e Fsica, recebendo um diploma em 1925. Recebera uma recomendao para trabalhar em Yale como instrutor em tempo parcial. Concluiu um doutorado em Matemtica e Fsica na Yale em 1928. Estudou teoria da msica, tocava vrios instrumentos e comps canes.FamliaDeming casou com Agnes Bell em 1922 em Wyoming. Tiveram uma filha chamada Dorothy que morreu em 1984. Agnes morreu em 1930. Deming ento se casou com Lola Elizabrth Shupe em 1932. Eles tiveram duas filhas, Diana e Linda. Viveram em Washington, D.C. at o final de suas vidas em uma casa que compraram em 1936. Sua mulher morreu em 25 de Junho de 1986. Deming morreu silenciosamente enquanto dormia assistido pela famlia, em 20 de Dezembro de 1993.TrabalhoFoi instrutor de engenharia na Universidade de Wyoming (1921-1922), professor assistente de Fsica na Escola de Minas do Colorado (1922-1924), e exerceu este mesmo cargo na Universidade do Colorado (1924-1925). Foi instrutor de Fsica na Universidade de Yale entre 1925 e 1927.Entre 1927 e 1939, Deming trabalhou como Fsico Matemtico no Laboratrio de Pesquisa de Fixao de Nitrognio do Departamento de Agricultura (USDA). Lanaram 38 publicaes sobre o assunto durante esse perodo, todos mostrando seu interesse pela metodologia estatstica. Trabalhou como conselheiro estatstico no United States Census Bureau (1939-1945). Foi professor de estatstica na Universidade de Nova Iorque 1946 at 1993. Foi consultor em pesquisa e em indstria (1946-1993).Durante seu trabalho no Departamento de Agricultura conheceu Walter A. Shewhart. Deming se inspirou muito no trabalho de Shewhart, considerado o pai do CEP (Controle Estatstico de Processo). As ideias dele tiveram grande influncia na teoria da administrao de Deming.Durante a Segunda Guerra Mundial, Deming fez parte do Comit Tcnico Emergencial, composto por cinco pessoas (H.F Dodge, A.G. Ashcroft, Leslei E. Simon, R.E. Wareham, e Jonh Gaillard) e ensinou controle estatstico do processo para os trabalhadores da guerra. Os mtodos estatsticos foram muito utilizados durante a guerra, mas caram em desuso alguns anos aps o trmino dela.Trabalho no JapoEm 1947, as Foras Aliadas estavam ocupando o Japo, e Deming foi chamado pelo governo americano para ajudar no censo japons de 1951. L, seu conhecimento em tcnicas de controle de qualidade, aliadas ao seu envolvimento com a sociedade japonesa, lhe garantiram um convite da Unio Japonesa de Cientistas e Engenheiros (JUSE). Os membros da JUSE haviam estudado as tcnicas de Shewhart e precisavam de um professor de controle estatstico para ajudar na reconstruo do Japo. Entre Junho e Agosto de 1950, Deming treinou centenas de engenheiros, gerentes e estudantes em SPC e conceitos de qualidade. A mensagem de Deming para os chefes executivos do Japo era: melhorar a qualidade diminuir despesas enquanto aumenta a produtividade e o mercado. Um grande nmero de indstrias japonesas aplicou suas tcnicas e presenciaram um nvel de qualidade e de produo nunca vistos. A melhoria da qualidade combinada com o baixo custo criou uma nova demanda internacional para os produtos japoneses. Deming recusou receber royalties por seus artigos, por isso o JUSE em 1950 criou o Prmio Deming em sua homenagem. O Prmio possui grande influncia no desenvolvimento do controle de qualidade e gerenciamento no Japo.De volta nos Estados Unidos Nos Estados Unidos Deming continuou com seu negcio de consultoria, desconhecido at sua apario em um especial da NBC chamado Se o Japo consegue... Por que ns no conseguimos sobre a competio industrial entre EUA e Japo. Deming continuou dando consultoria at sua morte. Uma das primeiras grandes empresas a buscar ajuda de Deming foi a Ford. As vendas da Ford estavam caindo e Deming foi recrutado para ajudar no levantamento da qualidade. Ele questionou a cultura da empresa e seu gerenciamento. Ele disse a Ford que as decises da gerncia so responsveis por 85% dos problemas da produo de melhores carros, a linha Taurus-Sable. A Ford acabou se tornando a empresa de carros americana mais lucrativa, passando a concorrente General Motors. O sucesso da Ford continuou por anos, confirmando o talento de Deming. Tambm em 1982, Deming se tornou autor. Teve seu livro, Fora da Crise (antes chamado Qualidade, Produtividade e Posio Competitiva) pelo MIT. Ele oferecia sua teoria sobre gerenciamento e seus famosos 14 pontos do gerenciamento. Para ele, gerenciar sem pensar no futuro acarreta em perda de mercado, seguido de perda de empregos.Os 14 pontos de DemingO mais famoso perito em qualidade do mundo ocidental d se as seguintes prescries: 1. Crie constncia de propsito para o aperfeioamento de produtos e servios.2. Adote uma filosofia. No podemos viver com nveis comumente aceitos de atrasos, enganos e defeitos de materiais e mo-de-obra.3. Acabe com a dependncia da inspeo em massa. Exija em vez disso, evidncias estatsticas de que a qualidade esta incorporada.4. Acabe com a prtica de premiar negcios com base no preo.5. Encontre problemas. funo da gerencia trabalhar continuamente no sistema.6. Institua mtodos modernos de treinamento no local de trabalho.7. Institua mtodos modernos de superviso dos trabalhadores da produo. A responsabilidade dos supervisores deve mudar dos nmeros para qualidade.8. Expulse o medo, para que todos possam trabalhar eficazmente para a empresa.9. Derrube as barreiras entre departamentos.10. Elimine metas numricas, cartazes e slogans que pedem novos nveis de produtividade fora de trabalho sem prover os mtodos.11. Elimine os padres de trabalho que prescrevem quotas numricas.12. Remova as barreiras que ficam entre o trabalhador e seu direito ao orgulho pelo seu trabalho.13. Institua um programa vigoroso de educao e treinamento.14. Crie na alta gerencia uma postura que instigue todos a respeito dos 13 pontos acima.Joseph M. JuranNascido em 24 de Dezembro de 1904 na cidade de Braila, Romnia, Joseph Moses mudou-se para Minnessota, Estados Unidos, em 19012. Vindo de uma famlia judaica de origem humilde, Juran destaca-se na escola devido a sua habilidade matemtica, sendo tambm um excelente jogador de xadrez. Em 1920, ingressa na Universidade de Minnessota e, cinco anos depois, forma-se em Engenheira Eltrica. Ele inicia sua carreira como gestor de qualidade no Western Eletrical Company e, em 1926, convidado a participar do Departamento de Inspeo Estatstica da empresa no qual ficou responsvel pela aplicao e disseminao das novas tcnicas de controle estatstico de qualidade, possibilitando uma rpida ascenso na organizao. Como chefe de departamento, publicou seu primeiro artigo sobre qualidade relacionada engenharia mecnica em 1935.Transferido para sede da empresa em Nova Iorque sob o cargo de chefe de Engenharia Industrial, Juran, em visitas as outras companhias, ampliou sua viso a respeito de mtodos de gesto de qualidade. Neste perodo, tambm se dedicou ao estudo do Direito, obtendo seu diploma pela Loyola University Chicago School of Law.Aps a Segunda Guerra Mundial, Juran decidiu deixar a empresa e iniciar sua carreira como consultor, alm de dedicar-se ao estudo da gesto da qualidade. Atuou tambm como professor na Universidade de Nova Iorque onde lecionava cursos de controle de qualidade e promovia seminrios para executivos. Tambm desenvolveu projetos de consultoria para Gilette, Hamilton Watch Company e Borg Warner. Sua obra mais clssica, Quality ControlHandbook, publicada pela primeira vez em 1951 e ainda considerada como referncia para todo gestor de qualidade, despertou o interesse dos japoneses que, no perodo ps-guerra, preocupados com a reconstruo de sua economia, convidaram-no para ensin-los os princpios de gesto de qualidade. Juntamente com W. Edwards Deming, considerado o pai da revoluo da qualidade do Japo e um dos colaboradores na sua transformao em potncia mundial.Em 1979, Juran funda a Juran Institute para facilitar a disseminao de suas idias atravs de livros, vdeos e outros materiais. considerada atualmente uma das mais importantes consultorias de gesto de qualidade do mundo. Mesmo aps a morte de seu idealizador, em 2008, o instituto continua a auxiliar empresas na otimizao da qualidade, alm de manter acessveis as contribuies de Joseph Juran.Juran Management System (JMS)Resultado de mais de 50 anos de estudos, este sistema, cujo desenvolvimento iniciou-se em meados da dcada de 50 na Toyota, continua a aperfeioar-se com o decorrer do tempo, sendo caracterizado como o primeiro a atribuir a qualidade estratgia empresarial. Para Juran, existem duas formas de definir qualidade. A primeira delas utilizada para designar um produto que possui as caractersticas procuradas pelo consumidor e, portanto, capaz de satisfaz-los. De acordo com essa perspectiva, a alta qualidade implica altos custos. No entanto, qualidade tambm pode caracterizar a existncia mnima ou ausncia de falhas e deficincia e, portanto, menores custos. Juran tambm classifica qualidade nas seguintes categorias:Qualidade do Projeto: Pesquisa de Mercado Concepo do produto Especificaes do projetoQualidade de conformidade Tecnologia Potencial humano GerenciamentoServio de campo Pontualidade Competncia IntegridadeA essncia do JMS para o gerenciamento da qualidade denominada Trilogia de Juran e constituda dos seguintes conceitos:Planejamento da qualidade Processo de preparao para encontrar as metas de qualidade. Para isso, faz-se necessrio: Identificar quem so os consumidores Identificar as necessidades destes consumidores Traduzir essas necessidades para o prprio idioma Desenvolver um produto que atenda s necessidades dos consumidores Otimizar o produto para que ele atenda tanto s nossas necessidades como s necessidades dos consumidores O cuidado em identificar pontos crticos no aumento do dilogo entre os diferentes setores produtivos talvez venha a ressaltar a relatividade dos paradigmas corporativosControle da QualidadeProcesso de encontro das metas de qualidade estabelecidas durante as operaes. usado para evitar ou corrigir eventos indesejveis ou inesperados. Confere estabilidade e consistncia. Provar que o processo pode fabricar um produto sobre condies de operao com o mnimo de inspeo.Melhoria de qualidadeProcesso de melhoria contnua da qualidade por meio de mudanas planejadas, previstas e controladas. Desenvolver um processo que seja capaz de produzir o produto certo Otimizar este processoO conceito de breakthrough definido por Juran estabelece que melhorias alcanadas devem ser incorporadas como novos padres para que no haja perdas no nveis de qualidade. As metodologias acima so essenciais para qualquer organizao, segundo Juran.O JMS tambm tem como objetivo mudar a cultura das empresas. Juran acreditava que o fator humano era essencial para o gerenciamento da qualidade e que a resistncia a mudanas era a fonte dos problemas de qualidade. Incentivando a educao e o treinamento dos gestores, o consultor propunha os seguintes comportamentos: Estar disposto a atender as necessidades dos clientes e a satisfaz-los Proporcionar alta qualidade de produtos e servios e, ao mesmo tempo, reduzir custos Estar envolvido para identificar as necessidades dos clientes Treinar todos os nveis hierrquicos nos processos de gerenciamento para a qualidade Agregar matas de qualidade ao planejamento de negcios Fornecer participaes fora de trabalho Altos gerentes devem ter a iniciativa de realizar a gesto de qualidadeGostaria de enfatizar que o julgamento imparcial das eventualidades promove a alavancagem das posturas dos rgos dirigentes com relao s suas atribuies.Princpio de ParetoJoseph Juran expandiu o princpio de Pareto proposto por Vilfredo Pareto em 1941 para a esfera organizacional, na qual 80% dos problemas so causados por 20% das causas. No entanto, ele enfatiza que no se podem desprezar as demais causas.Os 10 pontos de JuranContemporneo de Deming e tambm um respeitado perito em qualidade, aconselha os seguintes passos:1. Crie a conscincia da necessidade e da oportunidade de melhorar.2. Estabelea metas para melhoramentos.3. Organize-se para atingir as metas (forme um conselho de qualidade, identifique problemas, selecione projetos, nomeie equipes, designe facilitadores).4. Fornea treinamento.5. Execute projetos para resolver problemas.6. Divulgue progressos.7. D reconhecimento.8. Comunique resultados.9. Mantenha um sistema de contagem.10. Mantenha o impulso incorporando o aperfeioamento anual dos sistemas e processos regulares da empresa.Armand FeigenbaumNasceu nos EUA em 1922, formou-se em engenharia na MIT.Armand Feigenbaum foi um expert em qualidade da General Eletric (GE) em Nova Iorque.Em 1951 concluiu o doutorado em cincias no Instituto de Tecnologia de Massachussets. Em 1958 foi nomeado diretor mundial de produo da GE e vice-presidente da American Society for Quality Control (ASQC). Em 1961 foi eleito presidente da ASQC. Em 1968 escreveu seu primeiro livro, que se tornou um best-seller e lhe conferiu notoriedade mundial, Controle Total de Qualidade. Neste mesmo ano fundou a General Systems, da qual presidente. Feigenbaum considerado o pai da qualidade e afirma que este um trabalho de todos na organizao, e que no possvel fabricar produtos de alta qualidade se o departamento de manufatura trabalha isolado. Segundo ele, diferentes departamentos devem intervir nas parcelas do processo que resultam no produto, e esta colaborao varia desde o projeto do produto ao controle ps-venda, para que assim no ocorram erros que prejudiquem a cadeia produtiva, causando problemas ao consumidor.Sua proposta esta em fazer com que as organizaes migrem do gerenciamento baseado apenas em ativos tangveis para uma compreenso mais ampla, que compe como fator determinante a capacidade de inovao, inclusive do prprio gerenciamento.Para esse pensador h nove fatores que afetam a Qualidade os chamados 9M que so: Dinheiro (Money) margens de lucros estreitas e investimentos Gerncia (Management) qualidade do produto e assistncia tcnica Pessoas (Man) especializao e engenharia de sistemas Mercados (Markets) competio e velocidade de mudana Motivao (Motivation) educao e conscientizao para a qualidade Materiais (Materials) diversidade e necessidade de exames complexos Mquinas (Machines) complexidade e dependncia da qualidade dos matrias Mercado (Methods) melhores informaes para a tomada de deciso Montagem do Produto (Mouting product requirements) fatores que devem ser considerados poeira, vibrao, etc.

Kaoro Ishikawa

Kaoro Ishikawa (1915 1989), nascido em Tokyo, o mais velho dos oito filhos de Ichiro Ishikawa. Eduacado em uma famlia com extensa tradio industrial, graduou-se em Qumica na Universidade de Tokyo em 1939. De 1939 a 1941 trabalhou no exrcito como tcnico naval, ento foi trabalhar na Nisan Liquid Fuel Company at 1947. Exerceu tambm a o ensino na rea de Engenharia na mesma Universidade em que se formou. Em 1949, Ishikawa entrou para a Unio Japonesa de Cientistas e Engenheiros (JUSE), um grupo de pesquisa de controle de qualidade.Ishikawa aprendeu os princpios do controle estatstico da qualidade desenvolvido por americanos. Kaoro traduziu, integrou e expandiu os conceitos de gerenciamento do Dr. Willian Edwards Deming e do Dr. Joseph Moses Juran para o sistema japons.Talvez a contribuio mais importante de Ishikawa foi seu papel chave no desenvolvimento de uma estratgia especificamente japonesa da qualidade. A caracterstica japonesa a ampla participao na qualidade, no somente de cima para baixo dentro da organizao, mas igualmente comea e termina no ciclo da vida de produto. No final dos anos 50 e no incio dos anos 60, Ishikawa desenvolveu cursos do controle de qualidade para executivos e gerentes. Igualmente ajudou o lanamento da Conferncia Anual do Controle de Qualidade para gerncia, diretores em 1963.Em conjunto com o JUSE, em 1962, Ishikawa introduziu o conceito de Crculo de Qualidade. Em 1982, viria o Diagrama de Causa-e-Efeito, tambm conhecido como Diagrama de Ishikawa. A melhor contribuio do Diagrama de Ishikawa: forneceu uma ferramenta poderosa que facilmente pudesse ser usada por no-especialistas para analisar e resolver problemas.Com o seu diagrama de causa e efeito, este lder da gerncia fez avanos significativos na melhoria da qualidade. Os diagramas de Ishikawa so teis como ferramentas sistemticas para encontrar, classificar e documentar as causas da variao da qualidade na produo e organizar a relao mtua entre eles. Como tal, enfatiza uma comunicao aberta do grupo como crtica construo dos diagramas Dr. W. Edwards Deming, um dos colegas de Ishikawa, adotou este diagrama e usou-o para ensinar o controle de qualidade no Japo. Ishikawa e Deming usaram este diagrama como as primeiras ferramentas no processo de gerncia de qualidade.Kaoru Ishikawa quis mudar a maneira das pessoas pensarem a respeito dos processos de qualidade. Para Ishikawa, a qualidade uma revoluo da prpria filosofia administrativa, exigindo uma mudana de mentalidade de todos os integrantes da organizao, principalmente da alta cpula. Sua noo do controle empresarial da qualidade era voltada ao atendimento ps venda. Isto significa que um cliente continuaria a receber o servio mesmo depois de receber o produto. Este servio se estenderia atravs da companhia em todos os nveis hierrquicos e at mesmo no cotidiano das pessoas envolvidas. De acordo com Ishikawa, a melhoria de qualidade um processo contnuo, e sempre pode ser aperfeioada.

Ishikawa mostrou a importncia das sete ferramentas da qualidade:

Diagrama de Pareto Diagrama de causa e efeito Histograma Folhas de verificao Grficos de disperso Fluxograma Cartas de Controle

Acreditou na importncia da sustentao e da liderana. Outra rea da melhoria de qualidade que Ishikawa enfatiza qualidade duradoura de um produto se no apenas durante a produo. Embora acreditasse fortemente em criar padres, sentiu que os padres eram como programas de melhoria contnuos da qualidade: devem constantemente ser avaliados e renovados. Os padres no so a fonte final de tomada de deciso e sim a satisfao do cliente. Queria que os gerentes encontrassem as necessidades do consumidor, e a partir dessas, tomar decises. Durante toda sua carreira, Ishikawa trabalhou em assuntos muito prticos, mas sempre dentro de uma estrutura filosfica maior. Em seu sentido mais amplo, o trabalha de Ishikawa foi produzir o que chamou ideias novas da revoluo do pensamento sobre a qualidade que poderia revitalizar a indstria. A ampla aceitao de muitas ideias de Ishikawa e das numerosas honras que recebeu em torno do mundo mostra como sua revoluo foi bem sucedida.Frases do pensador: Praticar um bom controle de qualidade desenvolver, projetar, produzir e comercializar um produto de qualidade que mais econmico, mais til e sempre satisfatrio para o consumidor. (Ishikawa)O controle de qualidade comea com a educao e termina com a educao. Para promover o Controle de Qualidade com a participao de toda a educao em controle de qualidade precisa ser dada a todos os empregados, do presidente aos operrios na linha de montagem. (Ishikawa)Genichi TaguchiGenichi Taguchi (1 de Janeiro de 1924 2 de Junho de 2012, nascido em Tokamachi, Japo) foi um engenheiro e estatstico. Da dcada de 1950 em diante, desenvolveu uma metodologia que utilizava a aplicao de mtodos estatsticos objetivando melhorar a qualidade dos produtos manufaturados. Esses mtodos geraram controvrsias entre alguns estudiosos mais convencionais, porm a inovao de Taguchi trouxe conceitos e extenses que representam o escopo deste conhecimento.BiografiaTaguchi iniciou seus estudos essencialmente em engenharia txtil na cidade de Tokamachi, no intuito de entrar para o ramo de criao e desenvolvimento de quimonos da famlia. No entanto, com a exploso da Segunda Guerra Mundial, em 1942, ele foi convocado a participar no Departamento Astronmico do Instituto de Navegao da Marinha Imperial Japonesa.Aps a guerra, em 1948, ele adentrou ao Ministrio da Sade Pblica e Bem Estar, no qual foi inserido sob a influncia do notvel estatstico Matosaburo Masuyama que acendeu o interesse de Taguchi por sua rea de atuao. Graas a isso, posteriormente ele trabalhou no Instituto de Matemtica Estatstica.Em 1950, ele aderiu Electrical Communications Laboratory (ECL), da Nippon Telegraph and Telephone Corporation apenas no controle de qualidade estatstica. Taguchi comeava a tornar-se popular no Japo sob a influncia de W. Edwards Deming e da Unio Japonesa de Cientistas e Engenheiros. Taguchi passou doze anos no desenvolvimento de mtodos para o aumento na qualidade. Nesta altura, ele estava comeando a dar consultoria a toda indstria japonesa, sendo inclusive o sistema Toyota influenciada por suas ideias.Durante a dcada de 1950, ele colaborou amplamente para estudos da qualidade e, em 1954 1955 foi professor no Indian Statistical Institute, onde trabalhou com R. A. Fisher e Walter A.Shewhart. Ao completar o seu doutorado na Universidade de Kyushu em 1962, ele deixou ECL. Em 1964 ele tornou professor de engenheria na Universidade Aoyama Gakuin, em Tquio. No ano de 1966 ele iniciou um trabalho com Yuin Wu, que mais tarde imigrou para os Estados Unidos e, em 1980 convidou Taguchi para palestrar. Durante a visita dele l, Taguchi financiou seu retorno a Bell Labs onde seu ensino inicial teve um pequeno e duradouro impacto. Nesta segunda visita comeou uma colaborao com Madhav Phadke e um crescente entusiasmo com sua metodologia na Bell Labs e em outro lugar, incluindo a Ford Motor Company.De 1982 em diante, Genichi Taguchi, foi assessor dos Japoneses Standards Institute e diretor executivo do American Supplier Institute, uma organizao internacional de consultoria. Seu filho, Shin Taguchi, apontado como o seu sucessor na liderana do instituto.Em 1990 recebeu do imperador japons a Blue Ribbon Award pela sua contribuio para o desenvolvimento da indstria japonesa. Taguchi, que foi o criador do movimento Robust Desegn, ganhou quatro vezes o Prmio Deming, do Japo. Ele recebeu o primeiro destes prmios de excelncia pela sua contribuio para o desenvolvimento da estatstica aplicada qualidade. Taguchi conhecido mundialmente atravs de vrios autores como um dos Gurus ou Notveis da qualidade.

Essencial da Obra Funo PerdasO QFD (quality function deployment ou desdobramento da funo qualidade) nasceu como uma evoluo natural dos sistemas de qualidade no Japo, na medida em que seus especialistas procuravam desdobrar as caractersticas de qualidade de um produto por entre as funes que contribuam para a qualidade da empresa, com o objetivo de garantir a qualidade do produto j na fase de projeto. Genichi Taguchi, recentemente popularizou o conceito da funo perda, focalizando o impacto da variao da qualidade. Ele tem retrato a ideia de que a variao do alvo desejado acarreta perdas para a sociedade.Taguchi aponta que, mesmo o produto estando dentro dos limites de especificao, h um custo definido para a sociedade se a caracterstica no est exatamente no valor nominal; quanto mais longe do nominal, maior o custo.A qualidade de um produto no pode ser aperfeioada a menos que suas caractersticas possam ser identificadas e medidas. Dentro deste contexto, a variabilidade uma caracterstica importante de controle para o bom desempenho do produto.Taguchi divide o processo de controle de qualidade em duas etapas controle de qualidade off-line e on-line.A filosofia de Taguchi relativa a todo o ciclo de produo desde o design at transformao em produto acabado. Ele define qualidade em termos das perdas geradas por esse produto para a sociedade. Essas perdas podem ser estimadas em funo do tempo que compreende a fase de expedio de um produto at o final da sua vida til. So medidas em dlares de forma a permitir que os engenheiros comuniquem com os no especialistas atravs de uma linguagem comum.Para Genichi Tagichi a chave para reduzir as perdas no est na conformidade com as especificaes, mas na reduo da varincia estatstica em relao aos objetivos fixados. Uma empresa considera ter poupado cerca de 60 milhes de dlares, em apenas 18 meses, com a metodologia de Taguchi. Em sua opinio, a qualidade e o custo de um produto so determinados em grande medida pelo seu design e pelo seu processo de fabrico.O proposito geral do sistema total qualidade produzir um produto que seja robusto em relao a todos os fatores perturbadores. Robustez indica que caractersticas funcionais do produto no so sensveis s variaes sofridas por esses mesmos fatores. Com o objetivo de alcanar essa robustez, esforos de controle de qualidade devem comear na fase de projeto do produto e continuar durante as fases de engenharia da produo e fabricao.O controle de qualidade na linha de produo se refere s atividades dirias para se controlar condies do processo, observando-se tanto caractersticas da qualidade de produtos como parmetros de processos. Sabe-se que todos os processos esto sujeitos a derivas se controles no forem postos em prtica. Portanto, o objetivo do controle da qualidade na linha de produo fabricar produtos uniformes ajustando processos de acordo com a informao obtida a respeito de processos e/ou produtos fabricados. Baseada nesta informao, a produo de ser planejada para minimizar a perda da qualidade ou o custo. Sem se controlar o processo, no possvel controlar a qualidade de um produto.

Philip B CrosbyO seu nome ficara para sempre associado aos conceitos de zero defeito e de fazer bem primeira vez. Na sua opinio, a qualidade significa conformidades com as especificaes, que varia consoante as empresas de acordo com as necessidades dos clientes. O objetivo dever ser sempre ter zero defeito e no apenas produzir suficientemente bem. Segundo Crosby, esta meta exatamente ambiciosa ir encorajar as pessoas a melhorarem continuamente. Defende tambm que zero defeito no apenas um slogan, mas antes um verdadeiro standard de desempenho da gesto e justifica esta ideia com a interrogao: Se os erros no so tolerados na gesto financeira por que no se faz o mesmo na rea industrial. Crosby considera a preveno como a principal causadora de qualidade, pelo que as tcnicas no preventivas como a inspeo, o teste e o controle so pouco eficazes. Em alternativa, apresenta uma vacina preventiva que contm trs ingredientes: determinao; formao; e liderana. Nos seus famosos 14 pontos para a melhoria da qualidade Crosby encara este esforo como um processo contnuo e no um programa pelo que a melhoria da qualidade deve ser perseguida de modo permanente.Segundo Crosby, os verdadeiros responsveis pela falta de qualidade so os gestores, e no os trabalhadores. As iniciativas para a qualidade devero vir de cima para baixo e para isso necessrio o empenhamento da gesto de topo e a formao tcnica dos empregados em instrumentos de melhoria da qualidade.

Os 14 pontos de Crosby

Mais conhecido por ter popularizado o movimento pela qualidade nos Estados Unidos e em outros pases, recomenda os seguintes passos:1. Deixe claro que a gerncia est comprometida com a qualidade.2. Forme equipes de melhoramento da qualidade com representantes de todos os departamentos.3. Determine onde esto os problemas da qualidade, correntes e em potncia.4. Avalie a conscincia de qualidade e a preocupao pessoal de todos os funcionrios.5. Eleve a conscincia de qualidade e a preocupao pessoal de todos os funcionrios.6. Empreenda aes para corrigir os problemas identificados atravs dos passos anteriores.7. Forme um comit para o programa de zero defeito.8. Treine os supervisores para que executem sua parte no programa de melhoramento da qualidade.9. Crie um dia de zero defeito, para que todos os funcionrios compreendam que houve uma mudana.10. Encoraje as pessoas a estabelecer metas de melhoramento para si e para seus grupos.11. Encoraje os funcionrios a comunicar gerncia os obstculos que encontrar para atingir suas metas de melhoramento.12. Reconhea e valorize aqueles que participam.13. Estabelea conselhos de qualidade que se comuniquem regularmente.14. Faa tudo de novo, para enfatizar que o programa de melhoramento da qualidade nunca termina.

FluxogramaFluxograma um tipo de diagrama, e pode ser entendido como uma representao esquemtica de um processo, muitas vezes feito atravs de grficos que ilustram de forma descomplicada a transio de informaes entre os elementos que o compem, ou seja, fluxograma um grfico que demonstra a sequncia operacional do desenvolvimento de um processo, o qual caracteriza: o trabalho que est sendo realizado, o tempo necessrio para sua realizao, a distncia percorrida pelos documentos, quem est realizando o trabalho e como ele flui entre os participantes deste processo.O termo Fluxograma designa uma representao grfica de um determinado processo ou fluxo de trabalho, efetuado geralmente com recurso a figuras geomtricas normalizadas e as setas unindo essas figuras geomtricas. Atravs desta representao grfica possvel compreender de forma rpida e fcil a transio de informaes ou documentos entre os elementos que participam no processo em causa.O fluxograma pode ser definido tambm como o grfico em que se representa o percurso ou caminho percorrido por certo elemento (por exemplo, um determinado documento), atravs dos vrios departamentos da organizao, bem como o tratamento que cada um vai lhe dando.A existncia de fluxogramas para cada um dos processos fundamental para a simplificao e racionalizao do trabalho, permitindo a compreenso e posterior otimizao dos processos desenvolvidos em cada departamento ou rea da organizao

Folha de verifacaoAs folhas de verificao so tabelas ou planilhas usadas para facilitar a coleta e anlise de dados. O uso de folhas de verificaoeconomiza tempo, eliminando o trabalho de se desenhar figuras ou escrever nmeros repetitivos. Alm disso, elas evitam comprometer a anlise dos dados. uma das sete ferramentas da qualidade.Veja o exemplo abaixo. A primeira coluna esquerda mostra os defeitos encontrados em uma linha de produo, as cinco colunas do meio representam os dias de uma determinada semana do ms de outubro e a ltima coluna da direita, o total de ocorrncias de um determinado defeito durante essa semana. No dia 12 foram encontrados dois casos do defeito C e 12 casos de defeitos em geral.

Diagrama de Causa e EfeitoEm sua estrutura, as causas dos problemas (efeitos) podem ser classificados como sendo de seis tipos diferentes quando aplicada a metodologia 6M: Mtodo: toda a causa envolvendo o mtodo que estava sendo executado o trabalho; Matria-prima: toda causa que envolve o material que estava sendo utilizado no trabalho; Mo-de-obra: toda causa que envolve uma atitude do colaborador (ex: procedimento inadequado, pressa, imprudncia, ato inseguro, etc.). Mquinas: toda causa envolvendo mquina que estava sendo operada; Medida: toda causa que envolve os instrumentos de medida, sua calibrao, a efetividade de indicadores em mostrar as variaes de resultado, se o acompanhamento est sendo realizado, se ocorre na frequncia necessria etc. Meio ambiente; toda causa que envolve o meio ambiente em si (poluio, calor, poeira, etc.) e o ambiente de trabalho (layout falta de espao, dimensionamento inadequado dos equipamentos, etc.). O sistema permite estruturar hierarquicamente as causas potnciais de determinado problema ou oportunidade de melhoria, bem como seus efeitos sobre a qualidade dos produtos. Permite tambm estruturar qualquer sistema que necessite de resposta de forma grfica e sinttica (isto , com melhor visualizao). O diagrama pode evoluir de uma estrutura hierrquica para um diagrama de relaes, uma das sete ferramentas do Planejamento da Qualidade desenvolvidas por Ishikawa, que apresentam uma estrutura mais complexa e no hierrquica. Ishikawa observou que, embora nem todos os problemas pudessem ser resolvidos por essas ferramentas, ao menos 95% poderiam ser, e que qualquer trabalhador fabril poderia efetivamente utiliz-las. Ex.:

Diagrama de ParetoO diagrama de Pareto um grfico de barras que ordena as frequncias das ocorrncias, da maior para a menor, permitindo a priorizao dos problemas, procurando levar a cabo o princpio de Pareto (80% das consequncias advm de 20% das causas), isto , h muitos problemas sem importncia diante de outros mais graves.[1] Sua maior utilidade a de permitir uma fcil visualizao e identificao das causas ou problemas mais importantes, possibilitando a concentrao de esforos sobre os mesmosDiagrama de Pareto uma ferramenta da qualidade, um recurso grfico utilizado para estabelecer uma ordenao nas causas de perdas que devem ser sanadas. originrio dos estudos de um economista italiano chamado Pareto.O diagrama de Pareto tem o objetivo de compreender a relao ao/benefcio, ou seja, prioriza a ao que trar o melhor resultado. O diagrama composto por um grfico de barras que ordena as frequncias das ocorrncias em ordem decrescente, e permite a localizao de problemas vitais e a eliminao de futuras perdas.Para o Diagrama ser aplicado, importante seguir seis passos bsicos:1. Determinar o objetivo do diagrama, ou seja, que tipo de perda voc quer investigar;1. Definir o aspecto do tipo de perda, ou seja, como os dados sero classificados;1. Em uma tabela, ou folha de verificao, organizar os dados com as categorias do aspecto definido;1. Fazer os clculos de frequncia e agrupar as categorias que ocorrem com baixa frequncia sob a denominao outros, calcular tambm o total e a porcentagem de cada item sobre o total e o acumulado;1. Traar o diagrama.1. EX:

HistogramaEm estatstica, um histograma, tambm conhecido como distribuio de frequncias ou diagrama das frequncias, uma representao grfica na qual um conjunto de dados agrupado em classes uniformes, representado por um retngulo cuja base horizontal so as classes e seu intervalo e a altura vertical representa a frequncia com que os valores desta classe esto presentes no conjunto de dados. . O histograma um grfico composto por retngulos justapostos em que a base de cada um deles corresponde ao intervalo de classe e a sua altura respectiva freqncia. Quando o nmero de dados aumenta indefinidamente e o intervalo de classe tende a zero, a distribuio de freqncia passa para uma distribuio de densidade de probabilidades. A construo de histogramas tem carter preliminar em qualquer estudo e um importante indicador da distribuio de dados.Exemplo. 150 peixes mortos foram encontrados vtimas de contamino do rio e seus comprimentos foram medidos emmilmetros. As medidas foram expressas na forma de tabela de frequncia

O histograma construdo desses dados mostrado abaixo

Diagrama de dispersoO diagrama de disperso um grfico onde pontos no espao cartesiano XY so usados para representar simultaneamente os valores de duas variveis quantitativas medidas em cada elemento do conjunto de dados. A Tabela7 e a Figuramostram um esquema do desenho do diagrama de disperso. Neste exemplo, foram medidos os valores de duas variveis quantitativas, X e Y, em quatro indivduos. O eixo horizontal do grfico representa a varivel X e o eixo vertical representa a varivel Y. Tabela 7: Dados esquemticos.

IndivduosVarivel XVarivel Y

A23

B43

C45

D87

O diagrama de disperso usado principalmente para visualizar a relao/associao entre duas variveis, mas tambm muito til para: Comparar o efeito de dois tratamentos no mesmo indivduo. Verificar o efeito tipo antes/depois de um tratamento; Grficos ou Cartas de ControleCarta de controle um tipo de grfico utilizado para o acompanhamento de um processo. Este grfico determina estatisticamente uma faixa denominada limites de controle, que limitada pela linha superior (limite superior de controle) e uma linha inferior (limite inferior de controle), alm de uma linha mdia. O objetivo verificar, por meio do grfico, se o processo est sob controle, isto , isento de causas especiais.Para distinguir as variaes do processo que anteriormente chamamos de comuns e especiais, e detectar as especiais, foi desenvolvida uma ferramenta que, desde ento, denominamos Cartas ou Grficos de Controle.As funes destes grficos so:1. Mostrar evidncias de que um processo esteja operando em estado de controle estatstico e dar sinais de presena de causas especiais de variao para que medidas corretivas apropriadas sejam aplicadas.1. Manter o estado de controle estatstico estendendo a funo dos limites de controle como base de decises.1. Apresentar informaes para que sejam tomadas aes gerenciais de melhoria dos processos.Formas de aplicaoA forma mais usual dos grficos de controle envolve registros cronolgicos regulares (dia-a-dia, hora-a-hora, etc.) de uma ou mais caractersticas (por exemplo, mdia, amplitude, proporo, etc.) calculadas em amostras obtidas de medies em fases apropriadas do processo. Estes valores so dispostos, pela sua ordem, em um grfico que possui uma linha central e dois limites, denominados limites de controle (ver Figura 2.1).Os grficos de controle fornecem assim uma regra de deciso muito simples: pontos dispostos fora dos limites de controle indicam que o processo est fora de controle. Se todos os pontos dispostos esto dentro dos limites e dispostos de forma aleatria, consideramos que no existem evidncias de que o processo esteja fora de controle".Podemos observar no primeiro grfico que os dados esto dispostos entre os limites do intervalo, exceto uma observao. Observe tambm que h indcios de falta de aleatoriedade no grfico (os ltimos 8 pontos esto abaixo da linha central), entretanto, o grfico da Amplitude apresenta um comportamento supostamente aleatrio.Figura 2.1: Modelo de grficos de controle.Benefcios dos grficos de controleOs grficos de controle, ao distinguir as causas comuns das causas especiais de variao e indicar se o problema local ou merece ateno gerencial, evita frustraes e o custo de erros no direcionamento da soluo de problemas.Ao melhorar o processo os grficos de controle produzem:1. Um aumento na porcentagem de produtos capazes de satisfazer aos requisitos do cliente.1. Uma diminuio do retrabalho e sucata, diminuindo, consequentemente, os custos de fabricao.1. Aumenta a probabilidade geral de produtos aceitveis.1. Informaes para melhoria do processo.Carta de tendciaA Carta de Tendncia permite observar o desempenho de um processo ao longo do tempo, a fim de levantar indicadores do mesmo.

A Carta de Tendncia possibilita identificar tendncias e mudanas no nvel de desempenho em relao mdia dos indicadores facilitando a atuao preventiva e/ou corretiva.

MDIATOTAL DE PEAS

Foram pesquisadas no processo de pintura Scania quais as ferramentas mais usadas no processo.Fluxograma S usamos o fluxograma quando a mudanas de processo onde so implantados novos mtodos de trabalho, no nosso caso so standards.O processo pintura de cabinas de caminhes.1. Temos a entrada de linha onde as cabinas so colocadas por empilhadeiras no incio do processo, em seguidas cabinas so registradas e nasce o documento oficial do produto que chamado de work order documento esse que vem com todas as especificaes das cabinas cor e alguns itens de montagem.1. Calafetaco, passagem de uma massa no assoalho interno para impedir a infiltrao de gua no interior da cabina.1. Primeira limpeza da cabina e passagem por uma estufa com temperatura de 135 para secagem da massa e itens de isolamento da cabina.1. Preparao, onde realizado lixamento para retirada de pequenas partculas de sujeiras.1. Segunda limpeza da cabina com pano embebido em lcool.1. Terceira limpeza da cabina, essa limpeza realizada em uma sala fechada com exausto onde usado um pano prprio umedecido em verniz o qual passado por toda a cabina para retirada de poeira ou partculas que ficam soltas sobre a cabina.1. Pintura de cabina, flash off, passagem por uma estufa de quatro estgios dois a 130, dois a 160 e resfriamento.1. Inspeo de pintura.1. Polimento para retirada de partculas de sujeiras quando necessrio.1. Retoque de pintura quando necessrio.1. Filtro.1. Aplicao de cera de proteo contra ferrugem.1. Qs geral e liberao da cabina para montagem.Recentemente os Standards de todos os postos foram atualizados, pois tnhamos 16 etapas no nosso processo para isso usamos o fluxograma pois identificamos que tnhamos trs etapas que no agregava valor.Folha de verificaoFazemos ronda da qualidade a cada duas horas e coletamos dados em todos os processos e at mesmo conseguimos detectar e resolver problemas e falhas em tempo real. Na ronda coletamos dados de temperatura interna e externa do departamento, verificamos presso dos gases da estufa, presso do ar dos equipamentos de pinturas no caso revlveres, viscosidade e vazo da tinta e tambm verificamos se os trabalhos esto sendo realizados seguindo os Standards e mtodos padronizados.Ex.: Em uma das rondas verificou-se que a temperatura da estufa no estava de acordo com o pedido pelo processo pois o problema estava no painel de comandos e o alarme sonoro que deveria ter disparado no acionou o que ocasionaria a no secagem da pintura das cabinas, e foi detectado na ronda da qualidade.HistogramaUsamos o histograma em vrias etapas do nosso processo, recentemente detectamos na sala de tintas excesso de materiais, pois tnhamos um estoque de materiais, tintas e vernizes o qual percebemos que isso causava um desperdcio de tempo, espao e material.Muitos materiais eram entregues com muita antecedncia o qual ocupava um espao desnecessrio e tambm o problema de validade de materiais.Hoje os materiais tintas e vernizes so entregues um ou dois dias antes do uso para produo.BrainstormingNa empresa usamos essa ferramenta, mas damos o nome de Briefing.Todo incio de turno nos reunimos gerente mais rea da qualidade e todos os participantes expressam uma opinio ou uma ideia para mudana e melhoria na rea ou algum projeto que esteja em desenvolvimento. O item de maior relevncia volta a ser discutido em outro briefing ou marcada uma reunio onde apenas abordado tal assunto.Resultados Os resultados so analisados a cada etapa quanto ao ganho de qualidade, produo, conhecimento e desenvolvimento pessoal e de habilidades, ideias no processo e reas da empresa, algumas reas trabalham com diferentes ferramentas da qualidade.ContribuioNo passado tnhamos um processo muito instvel e com a chegada da ISSO 9000 as cabeas e o modo de pensar foi mudando, pois s sobrevivia no mercado ou sobreviveram as empresas que evoluram e investiram principalmente no pensamento de melhoria contnua e desenvolvimento buscando eficincia e aumento de produtividade. E o grande exemplo disso que o mercado consumista hoje troca de produtos no porque est quebrado ou porque houve desgaste prematuro do produto mas sim devido ao constante avano de tecnologia e melhoria na qualidade. Fragilidades O departamento ao qual fazemos referncia um setor de pinturas de cabinas de caminhes, o mesmo j conta com 55 anos de existncia e devido ao tempo de uso os equipamentos j sofreram com desgastes naturais de uso e de tempo de existncia. Uma falha gravssima que temos, as cabinas so produzidas em um departamento que fica uma distncia de quinhentos metros do setor e pinturas e as cabinas so transportadas para o setor de pinturas por uma carreta que transporta cinco cabinas por viagem. As cabinas quando produzidas ficam aguardando o nmero de sequncia para serem pintadas muitas ficam fora do departamento devido ao grande volume e so alocadas embaixo de uma marquise e muitas vezes as cabinas passam a noite o qual sofrem com a poluio do ar e at mesmo com orvalho da madrugada. Ainda contamos com um sistema de pintura manual enquanto muitas empresas do seguimento j esto no mercado com sistemas automatizados e robotizados. Quanto ao sistema manual de pintura temos uma tima qualidade, mas os equipamentos muitas vezes nos apontam falhas o que interferem visivelmente na qualidade e nmeros de produo. Algumas medidas e solues foram tomadas para diminuir e amenizar tal problema, diminumos o nmero de cabinas produzidas nos finais de semana onde tnhamos maior problema e passamos a alocar um nmero maior de cabinas estiverem sujas e com orvalho. Tambm temos falha nos queimadores, pois as estufas so aquecidas por sistema de gs a uma temperatura mdia de 140c, e constantemente temos falha ou perda de calor.

Relatrio de PesquisaForam pesquisados na Scania quais os sistemas e ferramentas de qualidade so usadas no processo de pintura de cabinas de caminhes.E com essa pesquisa foram descobertas algumas fragilidades no processo e foi proposto juntamente com o departamento de qualidade algumas sugestes para solucionar tais fragilidades.Foi pesquisado tambm se os colaboradores da Scania conhecem e aplicam o sistema de qualidade utilizado pela empresa, foi sugerido que tenha treinamentos com mais frequncia para os colaboradores para que eles estejam cada vez mais por dentro dos conceitos da empresa, foi sugerido tambm ter planos de carreira para aqueles colaboradores que se destacarem nas suas respectivas reas e com isso aumentar o incentivo dos colaboradores.Gerando assim menos defeitos nos processos envolvidos e obtendo a satisfao do cliente final e isso acarretara lucro para a empresa e maior visibilidade no mercado pela qualidade do seu produto e com isso mantendo o emprego de seus funcionrios. Analise das necessidadesDiante das fragilidades apresentadas no processo Scania foi sugerido a implantao da ferramenta de qualidade 5W 2H.Foi sugerida esta ferramenta para ser desenvolvido de um plano de ao para solucionar tais fragilidades.A ferramenta 5W 2H funciona de tal forma:Identificar as origens.What? (O qu?). Oscilao de temperatura / defeitos nos equipamentos.Where? (Onde?). Dentro da estufa / nos revolveres de pintura.When? (Quando?). Quando a cabina est dentro da estufa para ser curada / quando est sendo feita a aplicao de tinta na cabina.Who? (Quem?). Quem vai resolver estas fragilidades ser o setor de manuteno juntamente com alguns colaboradores do setor de pintura.Why? (Por qu?). Problemas nos painis de controle, painis mal ajustados / falta de manuseio adequado.How? (Como?). A manuteno fara testes nos painis de controle / treinamentos adequados para os colaboradores que realizam a aplicao de tinta nas cabinas.How much? (Quanto?). Custos envolvidos nos oramentos dos departamentos.SugestesForam apresentas algumas ideias ao responsvel pela qualidade no setor e so elas:Descobrir a causa raiz das falhas dos equipamentos de pintura e dos queimadores e ter uma maior atuao do setor de manuteno.Ter um maior acompanhamento em relao aos colaboradores que realizam as pinturas de cabinas, para que diminua os desvios com relao pintura das cabinas.Com essas aes o setor tende a diminuir as interferncias na qualidade e no nmero de produo.Atualmente a empresa est investindo milhes em uma nova planta e contara com um prdio moderno e totalmente climatizado e contara tambm com equipamentos de tecnologia avanada e de ltima gerao.

Concluso

Conclumos que a histria da qualidade comeou desde a revoluo industrial e veio evoluindo ao passar do tempo, comeou com um sistema falho, mas logo aps veio a melhorar com vrias pessoas que impulsionaram elas tais como citadas no trabalho, Willian Edwards Deming, Joseph M. Juran Philip B. Crosby entres outros que proporcionaro a expanso da qualidade naquela poca at hoje em dia.Os sistemas que eles desenvolveram so indispensveis no sistema de evoluo da qualidade dentro das organizaes, proporcionando treinamentos eficazes de qualidade dentro delas, fazendo a melhoria do produto at chegar no seu consumidor final, tendo a garantia de um produto satisfatrio.

Fontes de pesquisa

http://pt.wikipedia.org/wiki/William_Edwards_Deminghttp://pt.wikipedia.org/wiki/Joseph_Moses_Juranhttp://pt.wikipedia.org/wiki/Genichi_Taguchihttp://pt.wikipedia.org/wiki/Kaoru_Ishikawahttp://pt.wikipedia.org/wiki/Armand_Feigenbaumhttp://www.knoow.net/cienceconempr/gestao/crosbyphilip.htmhttp://pt.wikipedia.org/wiki/William_Edwards_Deminghttp://pt.wikipedia.org/wiki/Joseph_Moses_Juranhttp://pt.wikipedia.org/wiki/Genichi_Taguchihttp://pt.wikipedia.org/wiki/Kaoru_Ishikawahttp://pt.wikipedia.org/wiki/Armand_Feigenbaumhttp://www.knoow.net/cienceconempr/gestao/crosbyphilip.htm

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