ANHANGUERA EDUCACIONAL S.A.

Faculdade Anhanguera de Jacare

Curso de Administrao de EmpresasATIVIDADES PRTICAS SUPERVISIONADAS

GESTO DA QUALIDADEJacare SP

2013

ANHANGUERA EDUCACIONAL S.A.

Faculdade Anhanguera de Jacare

Curso de Administrao de EmpresasGRUPO:Amanda de Souza...................................................RA 4440878494 7 ADM ABianca de Oliveira...............................................RA 4997009189 8ADM AFrancelle Marine................................................RA 1053011221 8 ADM AGisele Aparecida.....................................................RA 1054013347 7 ADM AHugo Leandro.........................................................RA 1053013683 8 ADM AMariane Cristina.....................................................RA 1054013470 7 ADM ARoberta da Silva......................................................RA 1099140864 8ADM A

PROFESSOR: Srgio FerreiraJacare SP

2013

ETAPA 1Aula-tema: Introduo a Qualidade e a importncia para o Gestor. Gesto da Qualidade Definies e Conceitos.Passo 1

Seguem abaixo alguns conceitos sobre qualidade:

A totalidade dos requisitos e caractersticas de um produto ou servio que estabelecem a sua capacidade de satisfazer determinadas necessidades. (American Society for Quality ASQ/ The American National Standards Institute ANSI, 1978)

Totalidade de caractersticas de uma entidade que lhe confere a capacidade de satisfazer as necessidades implcitas e explcitas. (NBR-ISO, 9000:2000)

Qualidade a ausncia de deficincias. (Joseph MosesJURAN,1992)

Qualidade a correo dos problemas e de suas causas ao longo de toda a srie de fatores relacionados com marketing, projetos, engenharia, produo e manuteno, que exercem influncia sobre a satisfao do usurio. (Armand VallinFEIGENBAUM,1994)

Qualidade a conformidade do produto s suas especificaes. (Philip BayardCROSBY, 1986)

Qualidade tudo aquilo que melhora o produto do ponto de vista do cliente. (William Edwards DEMING,1993)

Qualidade desenvolver, projetar, produzir e comercializar um produto que mais econmico, mais til e sempre satisfatrio para o consumidor. (KaoruISHIKAWA,1993)

Um produto ou servio de qualidade aquele que atende perfeitamente, de forma confivel, de forma acessvel, de forma segura e no tempo certo s necessidades do cliente. (VicenteFALCONI,1992).

A importncia da Qualidade para o gestor:Qualquer produto ou servio lanado ao mercado consumidor visa qualidade em todos os aspectos, visto que, sem qualidade, o que quer que seja, e, por melhor que seja, tende a no ser aceito. Sem falar que, o gestor encontra, hoje, um desafio ainda maior de atrair e fidelizar seus clientes, j que a globalizao facilitou o acesso informao e as pessoas, em geral, esto mais exigentes. coerente que o gestor, atual, veja com os olhos do cliente (foco do cliente) garantindo que esse seja um indicador de qualidade. Passo 2

Entrevista do Sr. Fernando Martinelli:Quando surgiu a gesto da qualidade, no existiam metodologias, padronizaes, o que dificultava bastante qualquer tarefa.

Passo 3

Adoo de programas e ferramentas de gesto da qualidadeCada vez mais, as organizaes tm buscado a certificao da ISO 9001, visando crescimento e desenvolvimento na produtividade, qualidade dos produtos e processos e aumento na participao de mercado. Para receber, continuamente, os benefcios da ISO 9001 as organizaes adotam programas e ferramentas da qualidade em seu cotidiano, de acordo com suas necessidades, buscando atingir a melhoria contnua dos processos. Passo 4

RELATRIO

A gesto da qualidade originou-se nas prticas dos artesos que se desgastavam, em demasia, devido ausncia de padronizao. Fabricaes artesanais encontravam-se impossibilitadas de alcanar uma qualidade padro, o que sugava esforos para a conquista da excelncia.

Em relao qualidade, conferimos algumas das definies mais conhecidas e consagradas, pelas palavras de autores renomados: Qualidade a ausncia de deficincia (Joseph Moses JURAN, 1992), Qualidade tudo aquilo que melhora o produto do ponto de vista do cliente (William Edwards DEMING, 1993), Qualidade desenvolver, projetar, produzir e comercializar um produto que mais econmico, mais til e sempre satisfatrio para o consumidor (Kaoru ISHIKAWA, 1993). Em geral, fica claro que, qualidade produzir um produto ou prestar um servio com excelncia, garantindo o renome da organizao e a satisfao do cliente.

A qualidade alcana suma importncia para o gestor, visto que, qualquer produto ou servio lanado ao mercado consumidor sem qualidade em sua totalidade, mesmo que seja excelente em sua funcionalidade especfica, tende a no ser aceita.

O gestor encontra, atualmente, um desafio ainda maior para atrair e fidelizar seus clientes, devido globalizao, pela popularizao do acesso informao, o que por sua vez tornou os consumidores muito mais exigentes.

, inclusive, mais prspero que o gestor se coloque no lugar do cliente e veja com seus olhos, garantindo o pice da qualidade, j que um produto nessa posio o perfeccionismo e a busca pelo melhor algo esperado.

Uma certificao de qualidade bastante visada a ISO 9001, para chegar a sua conquista a organizao precisa encontrar meios de facilitar/simplificar os processos, produzir mais e melhor/padronizao e suas chances de garantir maior participao de mercado tende a aumentar. Para que os benefcios advindos da ISO 9001 sejam constantes as organizaes adotam programas e ferramentas da qualidade em seu cotidiano, de acordo com suas necessidades, buscando atingir a melhoria contnua.

Para a construo de um plano de consultoria indispensvel o ensinamento das funcionalidades das ferramentas da qualidade, a escolha da ferramenta que melhor se enquadra nas necessidades da organizao algo coletivo, a opinio de todos os envolvidos essencial. Ningum melhor que os colaboradores para apontar os pontos a desenvolver na organizao, a comear por tarefas simples e do seu prprio setor.

A conquista da ISO 9001 ou a renovao da certificao de extrema valia, sua conquista se torna uma meta fcil de ser alcanada desde que as prticas de melhoria contnua sejam corriqueiras e o uso das ferramentas de qualidade adequadas seja natural.

ETAPA 2

Aula-tema: Qualidade por setores. Gesto da Qualidade Total - TQM.

Passo 1

Ler os artigos indicados a seguir sobre Qualidade TotalA partir da implantao de indicadores de qualidade em inmeras empresas brasileiras, nota-se que o relacionamento com o cliente est mais prximo e que os laos com fornecedores esto cada vez mais seguros, alm do que o investimento em qualidade tem contribudo, inclusive, com a produtividade.Passo 2

Identificar uma empresa de pequeno ou mdio porte em que a equipe de trabalho possa desenvolver o desafio propostoNome da empresa: Cooperativa Odontolgica de Jacare - Uniodonto

Localizao: Rua Major Accio Ferreira, 670 Jardim Leondia Jacare SP

Tipo de segmento em que atua: Prestao de Servios Odontolgicos

Porte: Mdio

Produtos comercializados: Atendimento odontolgicoPblico-alvo: Residentes da cidade de: Jacare, Santa Branca, Guararema e regio.

Nome e cargo do contato da equipe na empresa: Roberta Estagiria do faturamentoPasso 3

Escolher um setor da empresa onde o plano de consultoria ser desenvolvido (consultar no livro texto da disciplina os conceitos sobre qualidade nos setores).Levantar as informaes descritas abaixo:1. A empresa utiliza algum princpio da gesto da qualidade? Se sim, quais?

Resposta: 5S e melhoria contnua. 2. A empresa j ouviu alguma vez sobre a qualidade total?

Resposta: Sim.3. Quais os pontos crticos da empresa com relao gesto da qualidade?Resposta: Organizao e descarte de documentos.4. Os processos e documentos so definidos e padronizados?Resposta: Sim.Passo 4RELATRIO

A Cooperativa Odontolgica de Jacare, mais conhecida como Uniodonto, uma organizao que possui a certificao da ISO 9001 e, recentemente, renovou sua certificao.

A Uniodonto adota em seu cotidiano a prtica do 5S e da melhoria contnua. O 5S uma ferramenta da qualidade que mantm a organizao organizada, limpa, prtica e inteligente, atravs de prticas simples, individuais e coletivas. A melhoria contnua utilizada, inclusive, como indicador individual de qualidade. Essa ferramenta da qualidade possibilita que a organizao, como um todo, se manifeste e conquiste melhorias setoriais que somadas s demais melhorias fazem com que seja alcanvel a melhoria dos pontos em desenvolvimento, na rotina individual, conquistando resultados superiores aos esperados por refletir em melhorias completas em toda a organizao.

Uma prtica adotada pela Uniodonto para analisar a organizao de maneira detalhada, interna e externamente, foi a contratao de uma consultoria. A consultora consegue visualizar pontos a desenvolver que para a equipe passa despercebido e contribui com dicas, devido sua vivncia em inmeros ambientes empresariais.

Outra prtica, comum, para manter a qualidade da Uniodonto a auditora interna, onde alguns colaboradores se elegem ou so nomeados para serem auditores e embora todos participem explicando suas funes e apresentando rotinas simples e organizadas, apresentando as documentaes, utilizadas no decorrer de sua rotina de trabalho, de forma acessvel e devidamente identificada.

Atravs das inmeras prticas, buscando viver a qualidade e conviver com a gesto da qualidade, a Uniodonto encontra meios de melhorar continuamente seus processos, identificando os pontos a melhorar e investindo esforos neles. Cada colaborador tem sua participao nos resultados da organizao, de maneira significativa, e de acordo com os resultados apresentados a organizao e os colaboradores so presenteados com acessrios que possibilitem mais conforto ao ambiente de trabalho, facilitando, ainda mais, a busca pela conquista da qualidade.FALTA DE PROCESSO E PADROProcesso: fazer da entrada de insumos, boas sadas, observando o todo, alcanando a viso sistmica.

Padronizao: Ferramenta que assegura que as melhorias sero mantidas.

Sem padronizao: Melhorias so inconsistentes; Resultados so imprevisveis; Ganhos no so sustentados; Melhorias tornam-se repetitivas. Com padronizao:

Traz melhorias consistentes; Traz resultados previsveis; Assegura estabilidade das melhorias; Permite melhoria contnua em vez de repetitiva.Os benefcios

Estabilidade do processo; Definio clara do incio e do fim de cada etapa; Instrumento de aprendizagem; Auxilia na auditoria e soluo de problemas; Envolvimento dos colaboradores; Treinamento. PDCA

Planejar: Definir um processo (tarefa) e elaborar metas de execuo. As metas devem ser possveis de ser avaliadas dentro de determinado prazo. Desenvolver: Essa etapa envolve o treinamento dos operadores, ou seja, aqueles que sero responsveis pela execuo. interessante que os mesmos, inclusive, participem da elaborao das metas. Depois de explicadas as metas e a forma de execuo combinada, parte-se para a operao propriamente dita. Checar: Nesta fase so avaliados os resultados. A execuo, conforme proposto, permitiu que as metas fossem atingidas? Quais resultados da operao em relao meta? Agir: A ao a deciso que ser tomada aps a anlise do plano. Se for satisfatrio, pode-se padronizar o processo, ou seja, sempre que for realizado daquela maneira, h maiores chances das metas serem atingidas. Se as metas no forem atingidas, gira-se novamente o PDCA buscando corrigir as falhas do plano de execuo.Agindo desta maneira, lentamente toda a empresa possuir um manual de conduta por processos.Iniciar os giros do PDCA por processos simples tende a ir criando o hbito do planejamento, e este permite economia de tempo. Embora mais difcil no comeo, o planejamento permite ganho exponencial, ou seja, a melhoria ser naturalmente contnua. I Estabelecer a Constncia do propsito de melhorar o produto e o servio, com a finalidade de a empresa tornar-se competitiva, permanecer no mercado e criar empregos.A melhoria contnua por si s, uma ferramenta que busca esgotar as possibilidades visando qualidade mxima. Viemos, por meio desta Atividade Prtica Supervisionada, explicitar a busca incessante pela excelncia nos servios prestados pela Uniodonto.Uma melhoria imediata, que podemos destacar, o atendimento ao cliente, seja pessoalmente, por e-mail ou telefone. O nmero de funcionrios hoje no supre demanda, logo, as atendentes se desgastam em demasia e os clientes no recebem atendimento personalizado devido escassez de tempo. Um atendimento mais humanizado, certamente, fideliza os antigos clientes e atrai novos e potenciais clientes, tornando a empresa mais competitiva, sem falar que, para um atendimento mais individual e mais prximo se faz indispensvel contratao de, ao menos, mais uma atendente, o que por sua vez cria novos empregos.Por fim, visto que a melhoria contnua j uma ferramenta em uso pela Uniodonto de Jacare, a melhoria no atendimento seria parte da rotina da Cooperativa e somaria esforos de todos os envolvidos para conquist-la. Poderamos conferir resultados favorveis e crescimento exponencial dos negcios.PRINCPIOS DA QUALIDADE TOTALO que qualidade?

Ver, com os olhos, do cliente, evitar criar expectativa ao que se supe ser necessidade do cliente, em questo. Em muitos casos, a exigncia do mercado to grande que prefervel personalizar o produto, atendendo s necessidades de cada cliente individualmente: foco do cliente.

O que Qualidade Total? desenvolver a qualidade como ponto central de um processo, uma atividade movida por idia e aes.Os 10 Princpios da Qualidade Total:

1- Total satisfao do cliente;

2- Gerncia participativa;

3- Desenvolvimento de recursos humanos;

4- Constncia de propsitos;

5- A busca pela melhoria contnua;

6- Planejar, executar, verificar e atuar corretivamente;

7- Delegao de poderes;

8- Disseminao da informao;

9- Garantia da qualidade;

10- No aceitao de erros.

QUALIDADE E CUSTO DA NO QUALIDADEInvestir em qualidade o mesmo que gerenciar custos para inspeo e preveno para produzir com excelncia visando total satisfao do cliente.Exemplos de inspeo: verificao de registros, fiscalizao, inspeo de entrada e sada de materiais, anlise do faturamento, reviso dos projetos, entrevistas de demisses, auditorias internas.

Exemplos de preveno: treinamentos, avaliao de fornecedores, planejamento de visitas, pesquisa de mercado, definio de cliente, programa de integrao, descrio de funes e manuteno preventiva. Esses so alguns dos custos no investimento da qualidade.

Vemos que os custos da no qualidade so muito superiores implantao da qualidade como rotina de trabalho, existem dois tipos de no qualidade: falhas internas e externas.

Falhas internas so custos gerados pela m qualidade antes que o cliente reclame seu produto/servios. So casos como refugo, reprocessamento e retrabalho.Falhas externas so os custos gerados pela m qualidade de produtos que chegam at o cliente, que tende a necessitar de substituio de produtos, servios ou informaes e compensaes por perdas sofridas pelo cliente: recall, reposio de produtos devolvidos, atendimento a reclamaes, multas, penalidades, entre outras.Essas falhas por no qualidade causam grandes perdas, inclusive, destruio da imagem da empresa e credibilidade em baixa. Quanto mais tempo passar para efetuar correo de erros de no qualidade, maiores sero os custos para corrigi-los.

PROCESSO IMATURO

O que processo? uma seqencia de passos realizados com o propsito de concluir algo.O que processo imaturo?

So processos improvisados por colaboradores e gerncia. No rigorosamente seguido e sua realizao no controlada, depende dos colaboradores que iniciaram suas atividades, possui pouca ou nenhuma viso de progresso e qualidade, a funcionalidade e a qualidade do produto podem ficar altamente comprometidas para que os prazos sejam cumpridos, custo de manuteno, muito, altos e qualidade difcil de prever.ETAPA 3PASSO 1Leitura dos artigos sobre os processos de melhoria continua.

PASSO 2Entrevista sobre a busca de melhoria contnua da qualidade.

PASSO 3A empresa Cooperativa Odontolgica de Jacare Uniodonto- utiliza o programa 5S e o processo de melhoria contnua. Tendo em vista que o 5S um programa que visa estabelecer um ambiente de trabalho agradvel, organizado e limpo, alm de promover nos trabalhadores a conscientizao, disciplina e atendimento a padres. algo bastante simples, que pode trazer grandes resultados para uma organizao no que diz respeito ao envolvimento da fora de trabalho e melhoria do ambiente. A produtividade e a qualidade podem ser muito beneficiadas pela implantao do 5S. J o programa de melhoria continua mais do que uma simples seqncia de melhorias implantadas em um processo e tem um aspecto cultural muito forte, alm de ser caracterizada pela nfase no processo aumentando a eficincia de todo o processo.

PASSO 4So inmeras as empresas que atualmente possuem alguma iniciativa ligada ao 5S. A variedade enorme e contempla desde micro empresas at gigantes multinacionais. Os conceitos do 5S so conhecidos h vrias dcadas e vm sendo aplicados desde ento (muitas vezes mal aplicados).

O 5S o bom-senso que pode ser ensinado, aperfeioado, praticado para o crescimento humano e profissional. Convm se tornar hbito, costume, cultura. Os propsitos da metodologia 5S so de melhorar a eficincia atravs da destinao adequada de materiais (separar o que necessrio do desnecessrio), organizao, limpeza e identificao de materiais e espaos e a manuteno e melhoria do prprio 5S. Quais so os 5S:

Seiri: Senso de utilizao. Refere-se prtica de verificar todas as ferramentas, materiais, etc. na rea de trabalho e manter somente os itens essenciais para o trabalho que est sendo realizado. Tudo o mais guardado ou descartado. Este processo conduz a uma diminuio dos obstculos produtividade do trabalho.

Seiton: Senso de ordenao. Enfoca a necessidade de um espao organizado. A organizao, neste sentido, refere-se disposio das ferramentas e equipamentos em uma ordem que permita o fluxo do trabalho. Ferramentas e equipamentos devero ser deixados nos lugares onde sero posteriormente usados. O processo deve ser feito de forma a eliminar os movimentos desnecessrios. Seis: Senso de limpeza. Designa a necessidade de manter o mais limpo possvel o espao de trabalho. A limpeza, nas empresas japonesas, uma atividade diria. Ao fim de cada dia de trabalho, o ambiente limpo e tudo recolocado em seus lugares, tornando fcil saber o que vai aonde, e saber onde est aquilo o que essencial. O foco deste procedimento lembrar que a limpeza deve ser parte do trabalho dirio, e no uma mera atividade ocasional quando os objetos esto muito desordenados.

Seiketsu: Senso de Normalizao. Criar normas e sistemticas em que todos devem cumprir. Tudo deve ser devidamente documentado. A gesto visual fundamental para fcil entendimento de cada norma. Shitsuke: Senso de autodisciplina ou hbito, costume. Refere-se manuteno e reviso dos padres. Uma vez que os 4 Ss anteriores tenham sido estabelecidos, transformam-se numa nova maneira de trabalhar, no permitindo um regresso s antigas prticas. Entretanto, quando surge uma nova melhoria, ou uma nova ferramenta de trabalho, ou a deciso de implantao de novas prticas, pode ser aconselhvel a reviso dos quatro princpios anteriores.

O estabelecimento de um Programa 5S , de fato, o meio ideal para se estabelecer a cultura 5S efetivamente na empresa. No raro encontrar iniciativas 5S que no deram certo por falta de estruturao do programa. A falta de mtodo, de estrutura e de definio de padres contribuem para o fracasso do programa. Por outro lado, o treinamento, a implementao dos 5S acompanhada de perto e a criao de meios de acompanhamento e avaliao parcial das implementaes praticamente garantem uma implementao de sucesso e uma mudana cultural consistente.

Uma falha muito frequente que se encontra nas empresas a m interpretao dos conceitos do 5S. Talvez a frase mais dita dentro de um programa 5S tradicional seja: "um lugar para cada coisa, cada coisa em seu lugar". Seguinto esta diretiva, os participantes do programa passam a identificar todas as "coisas" e todos os "lugares das coisas". Em geral neste momento que acontecem os excessos que contribuem para que o programa como um todo caia em descrdito. Exemplos clssicos so tomadas e interruptores. Para que serve uma etiqueta colada em uma tomada dizendo: "tomada"? No seria melhor uma informao mais til como: "110V"? A etiqueta "interruptores" no seria mais til a um palestrante se fosse substituda por "frente", "meio", "fundo" sinalizando qual boto controla quais lmpadas? Chamamos esta implementao racional (e til!) do 5S de "5S Produtivo".

Principais Benefcios do Programa 5S:

1. Maior produtividade pela reduo da perda de tempo procurando por objetos. S ficam no ambiente os objetos necessrios e ao alcance da mo.

2. Reduo de despesas e melhor aproveitamento de materiais. O acmulo excessivo de materiais tende degenerao.

3. Melhoria da qualidade de produtos e servios

4. Menos acidentes do trabalho.

5. Maior satisfao das pessoas com o trabalho.J no Processo de Melhoria Continua, no existe mais dvida para ningum que a abertura dos mercados e a conscincia da importncia da preservao do meio ambiente e a se transformaram em competitividade para as organizaes. Por outro lado, as empresas redescobriram um capital relegado para segundo plano por muitos anos: as pessoas da empresa, o seu maior capital.

Na maioria das empresas seus colaboradores foram selecionados, contratados, treinados e postos a trabalhar sob-rgidos modelos ultrapassados. Toda a experincia acumulada nas tarefas aprendidas e gerada nas anteriores ou nas posies anteriores tinha servido muito pouco, j que o uso do intelecto para desafiar as metas e paradigmas instalados no estava sendo usado pelas pessoas detentoras das funes.

Esquemas competitivos foram gerados baseados, principalmente, em performances individuais que ao invs de promover a cooperao e melhoria dos resultados gerou desgastes e lutas entre indivduos e reas, em nome do estar fazendo o melhor.

Dentro deste panorama surge uma grande revoluo trazida pela Qualidade e Produtividade. Elas mostraram para todos os gerentes do mundo todo o que se pode obter quando se trabalham juntos na soluo de problemas comuns. Quando os colaboradores focam objetivos comuns mudanas ocorrem na empresa e dentro deles mesmos. A combinao de mltiplas inteligncias individuais e funcionais resulta na soma de resultados nunca antes atingidos.

ETAPA 4

PASSO 11. A empresa utiliza ou conhece as normas de qualidade ISO?

Resposta: Sim, a empresa uma organizao que possui a certificao da ISO 9001 e, recentemente, renovou sua certificao.2. A organizao fornece treinamentos e conscientizao para atingir as competncias necessrias?

Resposta: Sim, oferece inmeros treinamentos dentro e fora da unidade.

3. Como a infraestrutura desta organizao (espao de trabalho, equipamentos de processo, servios de apoio)?

Resposta: O prdio da Uniodonto de pequeno porte, com poucos funcionrios, ento seu espao satisfaz as necessidades dos colaboradores, por outro lado a recepo um local melhor, iluminado, ventilado e com o maior espao da unidade.

4. O ambiente de trabalho adequado?

Resposta: Sim, adequado para todos os clientes e colaboradores.

5. Quais so os objetivos da qualidade referentes aos requisitos dos produtos?

Resposta: Na Uniodonto o objetivo a excelncia na prestao de servio odontolgica.

6. Quais so os mtodos utilizados para o monitoramento da satisfao do cliente?

Resposta: A auditoria tcnica.

7. So realizadas auditorias internas e, intervalos planejados para determinar se o sistema de gesto da qualidade esta conforme as disposies planejadas?

Resposta: Sim, antes de acontecer s auditorias internas os prprios colaboradores fazem a auditoria interna.

8. Como feito o monitoramento e a medio dos processos?

Resposta: Atravs de indicadores padres de qualidade por setor.

9. Como feito o controle de produtos que no estejam conforme requisitos da qualidade?

Resposta: Atravs da auditoria tcnica.

PASSO 2As normas ISO referentes ao atendimento ao cliente e prestao de servio so as que melhor se enquadram ao perfil da Unidonto, pois, os clientes e os potenciais clientes movem e mantm a unidade em funcionamento e uma prestao de servio com excelncia interligada a um atendimento satisfatrio justamente o que fideliza os clientes.PASSO 3Elaborar um plano de implantao (relatrio final) das normas da qualidade para a empresa escolhida.

A Uniodonto de Jacare, recentemente, atualizou a sua certificao ISO atravs de uma minuciosa anlise de um auditor externo que esteve na unidade com o intuito de verificar a presena ou ausncia de irregularidades.

Quando ingressei no quadro de funcionrios da Uniodonto, ela j usava ferramentas da qualidade em sua rotina de trabalho, os programas utilizados, at o momento em que sa da cooperativa, eram: 5S e melhoria contnua.

Ficou evidente, atravs da auditoria externa, que a necessidade da Uniodonto estava na acomodao inapropriada dos documentos, o arquivo precisava ser reestruturado, as caixas estavam empilhadas e dificultava a visualizao e retirada dos documentos em casos de necessidade.Os pontos fortes da Uniodonto esto nas freqentes reunies, visando atualizar seus colaboradores sobre a atual situao da cooperativa, bem como, analisar os indicadores, individualmente, buscando melhorias contnuas por setor e aps anlise concluir melhorias contnuas para o todo.

Os pontos fracos da Uniodonto de Jacare esto nas acomodaes do arquivo e na seleo entre colegas, existe diviso entre profissionais que contribuem unicamente com colegas que possuem maior afinidade, o profissionalismo deixado de lado no quesito diviso de tarefas e o paternalismo por parte da gerncia e coordenao tambm algo presente.

A oportunidade de melhoria imediata que consigo visualizar na Uniodonto a reengenharia do arquivo de modo que facilite a retirada de documentos e que o evite empilhar caixas e afins. Existe tambm a possibilidade de separar os documentos de arquivo dos materiais de estoque (materiais de escritrio), que podem ser alocados em armrios distribudos por setor.Minha sugesto, quanto padronizao de processo e documentos se reservam ao arquivo, devido o grande volume de papis posso garantir que caixas de arquivo so inapropriadas para o acondicionamento e que, ao invs delas, pode-se utilizar, com muito mais sucesso na atividade de arquivo, as pastas para arquivo suspenso, os documentos ficaram melhor identificveis e organizados e a localizao seria imediata.

Quanto implantao da qualidade total sugiro que o foco da Uniodonto continue sendo seus clientes, mas que a conquista e a manuteno das fidelizaes sejam habituais.

Visto que a Uniodonto j utiliza ferramentas de qualidade em sua rotina de trabalho o que resta fazer mant-la atualizada, incluindo os avanos anteriores aos ajustes que se fazem necessrios para adequao da realidade presente, exemplo: o 5S deve ser transformado e aplicado como 10S, complementando as melhorias que o 5S j trouxe.A qualidade total no necessariamente uma mudana profunda na maneira de administrar tal negcio, mas sim uma mudana profunda na maneira como as coisas acontecem, temos o exemplo do arquivo novamente: o local do arquivo pode ser o mesmo, as prateleiras e as caixas que sero substitudas por armrios e pastas suspensas.

Deixando claro que, a implantao do programa de melhoria sugerido para a Uniodonto, nada mais que a atualizao do modelo utilizado at o momento. Justificamos nossa sugesto pensando na facilidade de aplicao na rotina da cooperativa e a expanso e adoo de melhorias em outras reas da organizao atingindo uma responsabilidade social significativa tornando-a visvel.

Em relao ISO, sugerimos que amplie espao na gesto da Uniodonto para a insero de mais uma ISO, que complemente e melhore a ISO 9001, a ISO sugerida a 10002 que trata da satisfao do cliente, o motivo para a utilizao desta ISO que o custo para uma empresa conquistar novos clientes de trs a quatro vezes maiores do que manter os clientes existentes, sem falar que perder cliente afeta negativamente a imagem da organizao. Coloco-me disposio da Uniodonto para colocar essa tarefa em prtica, j estive em seu quadro de funcionrios, conheo suas necessidades, tenho experincia em reengenharia de arquivo, trabalhei mais de um ano num projeto de reengenharia de um arquivo de grande porte e o resultado foi bastante satisfatrio quando finalizado. O valor atribudo a essa prestao de consultoria fica em torno de R$ 3900, 00 e esse investimento aumentar exponencialmente os lucros e facilitar bastante rotina de trabalho da Uniodonto.

FABRICAO CLASSE UNIVERSAL (FCU)Durante bastante tempo as organizaes avaliaram seu desenvolvimento baseados somente nos registros contbeis, conferindo um lucro crescente.Richard J. Schonberger um consultor renomado dos Estados Unidos e inclui em suas consultorias a divulgao das tcnicas japonesas de qualidade e eficincia na fabricao.

Segundo Schonberger, 1997: a mudana de estratgia um resultado de todos os 16 princpios. Os executivos seniores no devem ser os nicos proprietrios da estratgia. A obteno passo a passo de pontuaes mais altas em cada princpio transfere poderes estratgicos organizao e a todos os envolvidos. Esse o desafio definitivo.O FCU mantm foco no modelo oriental, sendo uma ferramenta para alcanar a produo enxuta, enfatiza a eliminao do desperdcio, com resultados instantneos e perceptveis com baixo custo e envolvimento de todos os profissionais de produo.O Princpio do FCU que se aplica Uniodonto o apoio aos departamentos auxiliares:

Reduz potencialmente as necessidades de contratao de consultorias;

Esses departamentos devem ter ateno redobrada e proximidade dos setores onde o ndice de problemas maior, no caso da Uniodonto essencial que acompanhe o atendimento e o arquivamento.

No devem trabalhar individualmente e isolados. Devem acompanhar a unidade de perto e ser acessveis. A simplicidade no processo o ideal da FCU. Quanto melhor for o apoio, menos pessoas precisaram desenvolver uma mesma funo; Maior participao dos colaboradores nas decises;

Sem falar que um bom trabalho, minimiza erros e resulta em clientes satisfeitos. Com maior parcela de mercado atrada pelo servio, temos maior valor agregado.

ISO 31000 GESTO DE RISCOS

A ISO 31000 nasceu da necessidade de padronizao das terminologias e conceitos usuais em gesto de risco e embora no tenha a finalidade de certificao traz consigo o advento da competitividade das organizaes que a adotarem.

A ISO 31000 pode ser utilizada por qualquer organizao independente da sua atividade, at porque no especifica para um tipo de indstria e/ou setor.

Os princpios e diretrizes da ISO 31000 podem ser aplicados no desenvolvimento de uma organizao e em inmeras atividades assim como nas estratgias, decises, operaes, processos, funes, projetos, produtos, servios e ativos.

Risco o efeito da incerteza nos objetivos. A gesto de risco controla os riscos de uma organizao. A estrutura da gesto de riscos so fundamentos e esquemas para a concepo, aperfeioamento, monitoramento, anlise crtica e melhoria contnua da gesto de riscos atravs de toda a organizao. A gesto de riscos auxilia na tomada de deciso para que faam escolhas conscientes, priorizarem aes e visualizem alternativas secundrias para uma mesma situao.

essencial que ocorra uma boa comunicao e acesso a consultas em todas as fases da gesto de risco. A organizao dever desenvolver uma comunicao eficiente que possibilite consulta sempre que necessrio. Um bom meio de consulta so os arquivos fsicos ou virtuais.

Os planos de ao para tratamento dos riscos que em geral, podem ser:

1. Reduo da probabilidade de ocorrer;

2. Evitados, no realizar a atividade;

3. Remoo da fonte de risco;

4. Aumentados, quando eles forem uma oportunidade (risco positivo);

5. Compartilhados com terceiros (seguros, por exemplo);

6. Reduo da conseqncia;

7. Retidos por uma deciso bem consciente e embasada.

O QUE ESTRATGIA ORGANIZACIONAL E QUAL SUA IMPORTNCIA?

Em um mercado cada vez mais competitivo, a busca por preos baixos integrados a qualidade, tem induzido inmeras organizaes a modificarem suas estruturas e processos para sobreviverem no mercado, visando satisfazer as necessidades dos clientes que esto cada vez mais informados e exigentes.

notvel que as empresas pequenas no sobrevivam por muito tempo, j que as empresas de grande porte esto se desenvolvendo e aperfeioando novas capacidades e vantagens competitivas continuamente.

Considerando a realidade competitiva essencial que as empresas elaborem seu planejamento estratgico de maneira abrangente e sustentvel que por sua vez resultar na criao de diferenciais para organizao, para que sobrevivam no mercado, lucrando e satisfazendo seus clientes. O planejamento estratgico um processo gerencial onde se delimita um caminho a percorrer (evidente que mudanas de planos pertinentes tambm contribuem para o sucesso de um planejamento), objetivando alcanar bons resultados.Os responsveis pela formulao, execuo e controle da estratgia geralmente se encontram na alta direo da empresa e so profissionais altamente qualificados e extremamente experientes.A liderana participativa um fator determinante para que a estratgia seja aplicada aos trs nveis organizacionais: operacional, ttico e estratgico. Por fim, conclu-se que tanto uma administrao competente como um planejamento estratgico coerente crucial para a ascenso das organizaes que visam evoluir e alcanar a liderana de mercado.REFERNCIASGARVIN, David A.Gerenciando a qualidade: a viso estratgica e competitiva. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002;

Osny Augusto Junior.Viso estratgica da qualidade. Curitiba, 2009;

SCHONBERGER, Richard J. Fabricao Classe Universal A Prxima Dcada: Aperfeioamento dos Processos Produtivos para Competir no Sculo XXI. So Paulo Futura 1997;Disponvel em: http://www.infoescola.com/administracao_/definicoes-de-qualidade/. Acesso em 08 de setembro de 2013;Disponvel em: http://www.administradores.com.br/artigos/tecnologia/o-processo-de-melhoria-continua/29794/. Acesso em 08 de outubro de 2013;

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