atps de gestão de qualidade
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B1 - Etapa 1 e Etapa 2TRANSCRIPT
Centro Universitario de Santo André
Atividades Práticas
Supervisionadas
CENTRO UNIVERSITÁRIO ANHANGUERA
DE SANTO ANDRÉ
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
Disciplina: Gestão da Qualidade
Professor: Carlos Augusto Rogano
CENTRO UNIVERSITÁRIO ANHANGUERA
DE SANTO ANDRÉ
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
Atividades Práticas Supervisionadas
Disciplina: Gestão da Qualidade
Professor: Carlos Augusto Rogano
Componentes do Grupo
Andréia Sampaio de Lima RA: 5660119514
Ladislene Apª Corol Ferreira RA: 3708607897
Marcela Oliveira Lopes Santos RA: 1299101283
Marcio José de Jesus Ramos RA: 3715649670
Mikaele de Sousa Vieira RA: 2543444540
Tiago Pereira Lins dos Santos RA: 6653369138
SUMÁRIO
Introdução.......................................................................................................................3
Etapa 1 3
Etapa 2 19
Etapa 3 ..........................................................................23
Conclusão......................................................................................................................33
Referencias...................................................................................................................33
ERA PRINCIPAIS
CARACTERÍSTICAS
ÊNFASE MÉTODOS RESPONSÁVEL PELA
QUALIDADE
Inspeção Inspeção e verificação de
produtos
Ao produto Contagem,
classificação de
qualidade e reparos
Inspetor de qualidade
Controle
Estatístico
de
Qualidade
Desenvolvimento e
implementação de dados
estatísticos precisos e
mensuráveis, dentro do
processo de fabricação da
empresa
Ao
processo
Uso de dados
estatísticos mais
confiáveis, tais como
amostragens e
técnicas de
acompanhamento e
avaliação da
produção diária
Setor de Controle
Estatístico de Qualidade
da Empresa
Garantia de
Qualidade
Implicações mais amplas
de gerenciamento.
Além do objetivo voltado
à prevenção de problemas,
os instrumentos de
qualidade utilizados se
expandiram.
Houve a implementação
de novas
responsabilidades a toda
organização,
especialmente a alta
gestão.
Substituição para o foco
na indústria, prevenindo
defeitos (coordenação)
Ao sistema Aplicação de testes e
inspeção de recursos
independentes da
linha de produção
Toda a organização
empresarial
Gestão
Estratégica
de
Qualidade
Os gerentes receberam
novas responsabilidades,
tais como a
implementação de
sistemas de gestão da
Ao negócio Pesquisas de
mercado, análise dos
produtos dos
concorrentes, voz do
cliente, ciclo de vida
Toda organização
empresarial, sobretudo a
gerência.
(TQM) qualidade, dentro das
organizações
A gestão de qualidade está
calcada em princípios bem
estabelecidos:
coordenação entre
funções, zero defeitos,
custos da qualidade e
controle estatístico de
qualidade.
dos produtos, custos
e reclamações dos
clientes e impacto
estratégico:
certificações e
registros
ABORDAGEM CARACTERÍSTICAS DA ABORDAGEMTranscendental Qualidade considerada algo inato ao produto, mas
relacionada a seu funcionamento.Precisão de medição e reconhecimento ocorre
através das experiências de sua clientela, no qual só pode percebê-la ao ter contato com o produto.
Centrada no produto Qualidade considerada como algo mensurável e observável, através de medidas de alguns atributos
do produto.A melhor qualidade seria que o produto apresente
maiores e melhores características, implicando maiores custos para alcançar um alto nível de
qualidade.Centrada no valor Produto de boa qualidade com alto grau de
conformação, a um custo aceitável.Reunião de conceitos necessários do consumidor, às exigências de fabricação, que é definida pela
qualidade, em termos de custos e preços.O preço acaba ser envolvido, por uma questão de adequação do produto, à finalidade a que ele se
estima.Centrada na fabricação Qualidade como conformidade de especificações
pré-definidas, por ocasião do projeto.As melhorias de qualidade ocorrem através da
redução do número de desvios, o que representa redução de custos.
Centrada no cliente Qualidade do produto condicionada ao atendimento das necessidades e conveniências do
cliente.A avaliação do cliente, relacionada com as
especificações, passa a ser considerada como padrão de qualidade, pois sua visão é bastante
subjetiva, que se define o produto de qualidade, como aquele que atende melhor as preferências de
cada cliente.
1 A EVOLUÇÃO DA QUALIDADE
Nos últimos 50 anos os processos produtivos passaram por profundas
transformações , a partir do momento em que os consumidores ficaram mais atentos ao que
podem exigir das empresas.
Gerentes e pesquisadores precisaram descobrir novas formas de melhorar os
níveis de qualidade com maior produtividade e menores custos.
O movimento em direção à qualidade começou há algumas décadas, e a definição
do que é qualidade vem mudando ao longo do tempo.
Adeptos do 6 sigma a definiriam a partir de algum tipo de contagem de defeitos;
pesquisadores a chamariam de conformidade com o design , mais próximo do ponto de vista
do que o consumidor deseja.
Druker diz que qualidade “não é aquilo que os fabricantes põem no produto, mas
aquilo pelo qual os consumidores estão dispostos a pagar”.
O Controle da Qualidade Total define que o controle da qualidade deve começar
no design e terminar somente quando o produto for entregue ao cliente.
Hoje em dia é preciso ter qualidade no serviço pós venda, manutenção, suporte, e
até mesmo destinando adequadamente o produto após o uso.
Quando toda a empresa está focada na melhoria da qualidade, alcançamos o
estágio da Gestão da Qualidade Total (ou TQM na sigla em inglês), que se apresenta nos
moldes do sistema Toyota de produção. Avanços como a Gestão da cadeia de suprimentos
levam a TQM para um novo nível, integrando parceiros, fornecedores e distribuidores na
política de melhoria contínua da qualidade.
1.1 Medir para melhorar
Existe o controle estatístico da qualidade, totalmente desenvolvido com o intuito
de medir, avaliar e melhorar a qualidade de processos produtivos.
Utilizando-se de ferramentas como design de experimentos, técnicas de
amostragem, gráficos de controle, diagramas de causa-e-efeito, índices de capacidade, dentre
outros, é possível ter uma visão mais técnica e menos subjetiva.
Com o desenvolvimento destas técnicas, a qualidade passou a ser vista com mais
rigor técnico e quantitativo e a atenção recaiu fortemente sobre os processos produtivos.
Qualquer empresa consegue levantar uma quantidade enorme de dados, mas o que
fazer com eles? É preciso que os dados levem à análise, e que esta siga o rumo, da ação, é
preciso entender os dados e utilizá-los para melhorar cada vez mais os processos e produtos.
Este foco na qualidade tem embasamento científico de que trará benefícios na
confiabilidade dos processos, na velocidade produtiva e finalmente ajudará na redução de
custos. De acordo com os idealizadores desta teoria, agindo nesta ordem acarreta resultados
duradouros e cada um dos elementos melhorados vai interagir positivamente um com o outro.
1.2 Indicadores de qualidade
Pedido perfeito: indica o percentual dos pedidos que foram perfeitamente atendidos e
entregues no prazo combinado, sem avarias e no preço combinado com o cliente, na
quantidade exigida, etc;
Tempo de ciclo: mede quanto tempo sua empresa leva entre o recebimento do pedido
e a entrega do produto no cliente;
Manutenção de estoques: indica quantos centavos se gasta em estoques por cada Real
faturado, e depende do tipo de produto e do tipo de mercado. No entanto, uma boa
previsão de demanda e boa gestão de estoques conseguem reduzir consideravelmente
este índice. Há alguns anos dizia-se que o custo de estoques era, em média, de 40% do
seu valor; com controle mais rígido atualmente, em média, este número é menor.
1.3 A Evolução da Qualidade
As formas pelas quais as empresas estão buscando mais qualidade e a
oportunidade de acompanharem as mudanças que ocorrem nos mercados, possibilitam que se
visualize a contínua evolução que as teorias da qualidade total vêm sofrendo.
Didaticamente pode-se afirmar que a qualidade é dividida em três períodos:
1.4 Era da inspeção, Era da estatística e Era da qualidade total.
Embora alguns autores citem dois períodos anteriores à inspeção: a era do
operador e a era do supervisor.
Cada uma dessas épocas representa uma reformulação de conceitos e posturas
administrativas fundamentadas na preocupação das empresas com os seus produtos, com os
seus processos e com os seus clientes, respectivamente. O que denota uma evolução da
consciência nas relações comerciais.
No sistema de produção artesanal, onde o operador era o próprio artesão, ele era o
responsável por todas as etapas da produção, inclusive a comercialização. Sendo o contato
direto com o mercado consumidor, isso proporcionava ao operador (artesão) ter uma visão das
necessidades de seus clientes, possibilitando a confecção de peças sob medida para atender
um desejo específico.
No sistema de manufatura, onde os artesãos perceberam que necessitavam de mão-de-
obra, os trabalhadores passaram a executar o trabalho operacional e exercer o ofício
organizavam a produção e, através de supervisores, passam a assumir o controle da qualidade.
Essa fase onde o supervisor acumula as funções de responsável pela produção e controlador
da qualidade predominou até primórdios do sistema fabril.
No período caracterizado pela inspeção, iniciado pouco antes da Revolução Industrial,
os produtos eram o principal foco de produtores e clientes. A detecção de defeitos de
produção ocorria sem seguir uma metodologia pré-estabelecida para ser executada.
No período seguinte, o controle estatístico foi adotado por se ter como foco não mais
os produtos fabricados e comercializados, mas os processos de produção. Em consequência
do aumento da demanda mundial por produtos manufaturados, tornou-se inviável a inspeção
individual dos produtos e a técnica da amostragem passou a ser adotada. A seleção aleatória
de produtos para serem inspecionados passou a ser usada de forma que um grupo representava
a qualidade de todo um lote. No início, o foco, como no período anterior, era no produto, mas
com o passar do tempo foi-se dando prioridade ao controle do processo de produção,
viabilizando qualidade total.
Já no período da qualidade total, que se presencia hoje, a ênfase é dada ao cliente,
tornando-o o centro das atenções das empresas. Uma particularidade dessa época é que todas
as pessoas da organização passam a ser responsáveis pela qualidade proporcionada aos
clientes, mas para isso ocorrer sem atropelos é necessário que todos entendam e incorporem
os conceitos relacionados à gestão da qualidade total como um sistema de inter-
relacionamentos e interdependências que envolvem todo o corpo funcional da organização.
A partir do esforço para a reconstrução do Japão pós-guerra, a indústria nipônica
surpreendeu o ocidente ganhando a liderança em diversos setores. Com os conceitos da
Qualidade Total arraigados em sua cultura, o Japão utilizou deu início a retomada de sua
economia e tornou esta a sua principal estratégia para sobrevivência e competição. A partir da
década de 60 o Japão passou a ser modelo em gerenciamento da qualidade, deixando para o
passado a imagem de fabricante de produtos ordinários. Surgiram, então, alguns autores de
imponência (Ishikawa, Kondo, Kusaba, Mizumo, etc), que promoveram distinções do enfoque
ocidental dado à qualidade e batizaram-no de Controle de Qualidade por Toda a Empresa
(CWQC, sigla do inglês: Company Wide Quality Control, também conhecido no Brasil como
CQAE - Controle de Qualidade Amplo Empresarial). No Japão se utiliza como sinônimos as
siglas CWQC e TQC.
O Japão se rendeu ao CWQC e utilizou todos os seus elementos para poder
proporcionar o crescimento econômico desse atual potencial mundial. Os principais elementos
são:
Ênfase no treinamento e no ensino;
Aplicação de métodos estatísticos;
Participação de todos os trabalhadores, inclusive dos gerentes de níveis altos;
Aperfeiçoamento contínuo da qualidade (“Kaizen”); Envolvimento de fornecedores no
processo de Qualidade Total; Utilização do sistema de produção Just-in-Time;
Incentivos através de prêmios; Adoção de auditorias da qualidade constantes.
Vários princípios embasam a Qualidade Total, porém alguns se destacam pela
importância direta que representam para as relações comerciais das organizações com seus
clientes, por exemplo: os custos com a qualidade, a engenharia da confiabilidade e o zero
defeito.
Costuma-se associar a melhoria de qualidade com aumento dos custos de
produção, mas quando há um aumento expressivo na qualidade do produto ofertado, ocorrem,
proporcionalmente, aumentos de produtividade e de ganhos. Na realidade, os custos são
decorrentes da falta de qualidade e podem ser classificados, como:
A. Custos de Prevenção: Ocorrem quando potenciais problemas são identificados nos
processos ou nos produtos antes de serem fabricados;
B. Custos de Avaliação: ocorrem durante a checagem de erros durante e após a
fabricação do produto;
C. Custos de Falhas Internas: quando os defeitos e as falhas ocorrem ainda na fábrica;
D. Custos de Falhas Externas: quando resultam de problemas após a entrega do produto
ao consumidor.
A engenharia da confiabilidade é fundamentada na irregularidade e na
inconstância das taxas de falhas e erros com probabilidades de ocorrência dentro do processo
produtivo. Ela teoriza que sempre há um período de adaptação, onde as taxas de falhas são
altíssimas por se tratar de uma fase de adequação; em seguida um período de operação
normal, onde as taxas de falhas tornam-se mais regulares e relativamente baixas; e, por
último, uma fase de desgaste, que se caracteriza por um aumento das falhas que passam a
ocorrer de forma constante refletindo no produto final. A origem dessas fases está associada a
testes meticulosos que visam simular condições extremas de operação para estimados níveis
de confiabilidade, mesmo antes dos produtos atingirem uma produção em larga escala.
A teoria do zero defeito está fundamentada no princípio de que todo ser humano
possui capacidade para execução de tarefas sem a incidência de falhas, desde que seja
ofertada uma capacitação técnico-psicológica adequada. Contudo, muitas vezes a limitação
para alcançar a perfeição não está na aptidão física e/ou intelectual, mas na “consciência” que
a perfeição é factível, o que é o essencial para esta teoria. Para que a qualidade total seja
implantada e desenvolvida com sucesso é necessário obedecer aos seguintes princípios:
1. A satisfação total do cliente: O cliente é o foco, logo é necessário que as decisões
empresariais e os processos operacionais visem às necessidades e às expectativas dos
consumidores e procurem superá-las;
2. Uma gerência participativa: Por não haver uma cultura, principalmente no Brasil, de
se considerar a opinião dos funcionários nas decisões gerenciais, essa atitude traz
sérias consequências ao desempenho dos processos e dos produtos, pois quem executa
a ação tem mais condições de identificar pontos falhos e até de propor soluções de
forma mais eficaz;
3. O desenvolvimento das pessoas: As pessoas são a alma da empresa e delas depende
o sucesso de uma organização. Deve haver uma preocupação constante com a
capacitação e reciclagem do corpo funcional, a fim de possibilitar o seu
desenvolvimento. Remunerações justas devem ser praticadas para que os funcionários
se sintam motivados a buscarem melhora profissional e pessoal e com isso contribuam
para os propósitos do sistema de qualidade;
4. A constância de propósitos: Uma das grandes dificuldades para se introduzir os
conceitos de qualidade em uma organização está na resistência de seus funcionários,
que agem em conformidade com a cultura arraigada da empresa;
5. O aperfeiçoamento contínuo do sistema: As empresas que buscam o sucesso,
obrigatoriamente, devem estar acompanhando as mudanças que o mercado e da
sociedade impõem. Essa constante vigília possibilita monitorar as tendências do
comportamento do consumidor e permite que os objetivos e atitudes das organizações
estejam sempre alinhados com as necessidades dos clientes. Para garantir essa postura
é imprescindível que a empresa aperfeiçoe continuamente seu sistema de qualidade.
É importante ressaltar uma filosofia japonesa batizada de “Kaizen”, que defendia
um sistema de aprimoramento contínuo nas organizações, onde todos os funcionários devem
estar envolvidos com o espírito de desenvolvimento e a melhoria do sistema. Fundamentado
nesse preceito, um importante conceito de Gestão da Qualidade Total foi idealizado por
Edwards Deming em 1982, chamado de Ciclo PDCA, onde cada letra significa uma ação a ser
desempenhada pelas pessoas para garantir o sucesso do processo de implementação da
Qualidade.
A engenharia da confiabilidade é fundamentada na irregularidade e na
inconstância das taxas de falhas e erros com probabilidades de ocorrência dentro do processo
produtivo. Ela teoriza que sempre há um período de adaptação, onde as taxas de falhas são
altíssimas por se tratar de uma fase de adequação; em seguida um período de operação
normal, onde as taxas de falhas tornam-se mais regulares e relativamente baixas; e, por
último, uma fase de desgaste, que se caracteriza por um aumento das falhas que passam a
ocorrer de forma constante refletindo no produto final. A origem dessas fases está associada a
testes meticulosos que visam simular condições extremas de operação para estimados níveis
de confiabilidade, mesmo antes dos produtos atingirem uma produção em larga escala.
A teoria do zero defeito está fundamentada no princípio de que todo ser humano
possui capacidade para execução de tarefas sem a incidência de falhas, desde que seja
ofertada uma capacitação técnico-psicológica adequada. Contudo, muitas vezes a limitação
para alcançar a perfeição não está na aptidão física e/ou intelectual, mas na “consciência” que
a perfeição é factível, o que é o essencial para esta teoria. Para que a qualidade total seja
implantada e desenvolvida com sucesso é necessário obedecer aos seguintes princípios:
1. A satisfação total do cliente: O cliente é o foco, logo é necessário que as decisões
empresariais e os processos operacionais visem às necessidades e às expectativas dos
consumidores e procurem superá-las;
2. Uma gerência participativa: Por não haver uma cultura, principalmente no Brasil, de
se considerar a opinião dos funcionários nas decisões gerenciais, essa atitude traz
sérias consequências ao desempenho dos processos e dos produtos, pois quem executa
a ação tem mais condições de identificar pontos falhos e até de propor soluções de
forma mais eficaz;
3. O desenvolvimento das pessoas: As pessoas são a alma da empresa e delas depende o
sucesso de uma organização. Deve haver uma preocupação constante com a
capacitação e reciclagem do corpo funcional, a fim de possibilitar o seu
desenvolvimento. Remunerações justas devem ser praticadas para que os funcionários
se sintam motivados a buscarem melhora profissional e pessoal e com isso contribuam
para os propósitos do sistema de qualidade;
4. A constância de propósito: Uma das grandes dificuldades para se introduzir os
conceitos de qualidade em uma organização está na resistência de seus funcionários,
que agem em conformidade com a cultura arraigada da empresa;
5. O aperfeiçoamento contínuo do sistema: As empresas que buscam o sucesso,
obrigatoriamente, devem estar acompanhando as mudanças que o mercado e da
sociedade impõem. Essa constante vigília possibilita monitorar as tendências do
comportamento do consumidor e permite que os objetivos e atitudes das organizações
estejam sempre alinhados com as necessidades dos clientes. Para garantir essa postura
é imprescindível que a empresa aperfeiçoe continuamente seu sistema de qualidade. É
importante ressaltar uma filosofia japonesa batizada de “Kaizen”, que defendia um
sistema de aprimoramento contínuo nas organizações, onde todos os funcionários
devem estar envolvidos com o espírito de desenvolvimento e a melhoria do sistema.
Fundamentado nesse preceito, um importante conceito de Gestão da Qualidade Total
foi idealizado por Edwards Deming em 1982, chamado de Ciclo PDCA, onde cada
letra significa uma ação a ser desempenhada pelas pessoas para garantir o sucesso do
processo de implementação da Qualidade. Esse mecanismo prega que todas as ações
devem ser planejadas, executadas, observadas e mensuradas e em seguida deve-se
realizar uma avaliação dos resultados alcançados. Esse ciclo se desenvolve de forma
contínua e indefinidamente a fim de possibilitar a constante melhoria dos processos
com vista à evolução;
6. A gerência e o controle dos processos: A gestão da qualidade prevê que alguns
processos que não agregam valor ao produto sejam eliminados ou simplificados.
Algumas tarefas nas organizações são mal ordenadas ou dimensionadas, um rearranjo
pode ser capaz de otimizá-las;
7. A disseminação da informação: É fundamental para um sistema de gestão da
qualidade que as informações que sejam de livre circulação estejam disponíveis e de
forma sistemática e eficiente sejam repassadas para que todos saibam e entendam qual
é o negócio da empresa, bem como sua missão, sua visão de futuro, seus objetivos e
princípios;
8. A delegação: A adoção de um estilo de gerência que privilegie a transferência de
decisões para escalões inferiores, de forma consciente e planejada, possibilita
inúmeros benefícios à organização. Por exemplo: tomada de decisões por pessoas que
tenham vivência do problema, possibilidade de real envolvimento com os problemas
da empresa, desenvolvimento de novas lideranças, dentre outros;
9. A assistência técnica: Mesmo colocando em prática todas as teorias e utilizando todas
técnicas e as ferramentas disponíveis durante o processo de implantação e gestão da
qualidade, ainda é possível que alguns produtos apresentem problemas durante a sua
utilização pelo consumidor. Em razão das imprevisibilidades, esse fato, se não
considerado de fato, pode trazer sérios prejuízos à imagem da organização;
10. A gestão das interfaces com os agentes externos: Para o sucesso de um sistema de
qualidade é necessário que haja uma perfeita gerência das relações entre os interesses,
objetivos e visões que são particulares de cada um dos agentes que compõem a cadeia
produtiva, como: os fornecedores, os órgãos públicos, os distribuidores, os
intermediários e outros;
11. A garantia da qualidade: A garantia da qualidade se dá como consequência da
utilização plena e racional de todos os princípios anteriormente descritos. Através de
um processo produtivo monitorado constantemente, de um quadro de pessoal
capacitado, motivado e consciente das suas responsabilidades e dos objetivos da
organização, o funcionamento eficaz e eficiente de um sistema de informações, a
consciência da necessidade e implementação de uma assistência técnica para
minimizar possíveis impactos negativos à imagem da organização e a busca incansável
da melhoria, em todos os processos que compõem a empresa, garantirá, naturalmente,
um nível de qualidade ao produto, onde, dessa forma, as expectativas dos clientes
serão satisfeitas e, se possível, superadas.
1.6 Abordagens da Qualidade e suas Características:
Por ser um assunto complexo e controverso, além de fundamental para as
organizações modernas, a gestão da qualidade será tratada fora das áreas funcionais da
empresa. Geralmente se fala de qualidade dentro da área de produção como afirma Garvin
(2002, p. 45): “Em sua versão original, a qualidade era responsabilidade do departamento de
produção; hoje saiu da fábrica e entrou na sala de alta gerência”, Garvin (2002) complementa
dizendo que essa mudança foi fundamental para o entendimento da qualidade. Por isso será
realizado um estudo específico sobre a qualidade percebendo que esse é um tópico que deve
ser compreendido a partir de uma visão sistêmica e total do negócio, e não a partir de uma
área funcional da empresa.
Sobre a evolução histórica dos estudos da qualidade, Garvin (2002) destaca quatro
etapas: Inspeção; Controle Estatístico da Qualidade; Garantia da Qualidade; e Gerenciamento
Estratégico da Qualidade. As duas primeiras etapas tratam de métodos e ferramentas para
certificar a qualidade do produto e da produção, seja através de inspeção ou controle
estatístico. A terceira etapa traz uma inovação ao buscar a garantia da qualidade de uma forma
total, através da qualidade em todos os processos, desde a concepção e desenvolvimento até a
entrega ao cliente através de bons serviços. Já a última etapa trata de utilizar a qualidade como
um fator estratégico e competitivo, relacionando qualidade à lucratividade.
Conceituar a qualidade pode ser muito arriscado por se tratar de uma palavra tão
comum e popular, o que gera uma diversidade grande de significados, por isso serão
utilizadas duas classificações que interagem entre si.
A primeira classificação é de Garvin (2002) que diz que a qualidade pode ser
definida dentro de cinco abordagens principais, são elas:
1. Transcendente: Qualidade vai além das definições racionais e científicas, qualidade é
uma percepção intuitiva, não se sabe porque algo possui qualidade, mas se sente e se
sabe que esse algo é de qualidade;
2. Baseada no produto: A qualidade é baseada em uma série de especificações
mensuráveis que a garantem e certificam;
3. Baseada no usuário: A qualidade parte da percepção do cliente, o que ele acha bom o
satisfaz é de qualidade;
4. Baseada na produção: A qualidade é a eficiência em se produzir exatamente o que
foi projetado, de forma otimizada e sem perdas;
5. Baseada no valor: É a definição que passa pelo custo e preço, quanto maior o
desempenho com o menor preço ou custo, mais qualificado será o produto.
Segundo Garvin (2002) dessas cinco abordagens pode-se identificar oito
dimensões ou categorias da qualidade. Dentro da abordagem baseada no produto tem-se as
dimensões de desempenho, características e durabilidade. Na abordagem baseada no usuário
pode ser identificada as dimensões de atendimento, estética e qualidade percebida. Na
abordagem baseada na produção tem-se as dimensões de conformidade e confiabilidade.
Dessa forma é construído uma conceituação de qualidade ampla, baseada em
cinco abordagens e oito dimensões. A segunda classificação é de Paladini (2000)que
conceitua a qualidade baseado em dois elementos: Espacial; e Temporal. Para Paladini
(2000):
A qualidade envolve muitos aspectos simultaneamente, ou seja, uma multiplicidade de
itens. Essa seria a componente “espacial” do conceito;
A qualidade sofre alterações conceituais ao longo do tempo, isto é, trata-se de um
processo evolutivo. Essa seria a componente “temporal” do conceito. (Paladini, 2000,
p. 24) .Paladini (2000) diz que se deve acertar o conceito primeiro, o que seria a parte
espacial, para se direcionar o processo da qualidade total posteriormente, o que seria a
parte temporal.
Embora a qualidade seja difícil de se conceituar, é fundamental buscá-la
incessantemente como uma maneira de se obter vantagem competitiva e diferencial
estratégico.
Empresas que não investem em qualidade, desde os pequenos detalhes aos
maiores planejamentos estratégicos integrados, estão perdendo espaço para outras que
investem e colhem o retorno, seja ele através da fidelidade do cliente e da alta rentabilidade
deste cliente satisfeito, ou evitando os desperdícios produtivos através de uma otimização das
operações tornando-as mais eficientes.
O investimento na qualidade é tão importante ou até mais que os investimentos
nas áreas funcionais da empresa.
Conclusão
O movimento da qualidade veio para ficar, uma vez que qualidade não é mais
opção: ela é obrigatória, quem não tem, está fora do mercado. No entanto, as evoluções
práticas ao longo do tempo abrem espaço para diferentes abordagens e para a “melhoria
contínua” da qualidade.
O mais importante é saber que a qualidade não pode mais ser vista como redução
de defeitos, mas sim como agregação de valor ao produto, na visão do cliente.
(MUNIZ; MOELLMANN, 2010).
ETAPA 2 ( passo 3) Individual
Andréia Sampaio de Lima RA: 5660119514 (MUNIZ, MOELLMANN, 2010).(MUNIZ, MOELLMANN, 2010).
Definição de seis sigmas: pode ser definido como um conjunto de práticas
desenvolvidas para maximizar o desempenho dos processos dentro da empresa, eliminando os
seus defeitos e as não conformidades de acordo com as especificações de fábrica.
pode ser definido, também, como uma estratégia gerencial planejada, com foco nos resultados
de qualidade e financeiros, com o objetivo de promover mudanças significativas nas
organizações,
Quais as perspectiva estratégicas do Seis Sigma?
Melhorias nos processos, produtos e serviços oferecidos aos clientes. satisfação dos clientes,
através da redução de defeitos nos processos .
3. Quais as caracterizações dos projetos Seis Sigma?
impulsiona a melhoria da liderança, ao fornecer instrumentos para que se raciocine sobre
assuntos difíceis, agita-se uma ideia capaz de virar uma empresa pelo avesso, deslocando o
foco da organização para fora de si própria e convergindo-o no cliente.”
4. Explicar a equipe Seis Sigmas e seus papéis.
O Seis Sigma segue duas metodologias principais, compostas de cinco fases cada uma.
Ambas foram inspiradas no ciclo PDCA. São elas: DMADV
Utilizada em projetos focados em criar novos desenhos de produtos, serviços e processos:
Define goals: definição de objetivos que sejam consistentes com as demandas dos clientes e
com a estratégia da empresa;
Measure and identify: mensurar e identificar características que são criticas para a qualidade,
capacidades do produto, capacidade do processo de produção e riscos;
Analyze: analisar para desenvolver e projetar alternativas, criando um desenho de alto nível e
avaliar as capacidades para selecionar o melhor projeto;
Design details: desenhar detalhes, otimizar o projeto e planejar a verificação do desenho. Esta
fase se torna uma das mais longas pelo fato de necessitar muitos testes;
Verify the design: verificar o projeto, executar pilotos do processo, implementar o processo
de produção e entregar ao proprietário do processo.
5. Explicar o Modelo DMAIC
Utilizada em projetos focados em melhorar produtos, serviços e processos de negócios já
existentes. Também é conhecida como DFSS (“Design For Six Sigma”):
Define the problem: definição do problema a partir de opiniões de consumidores e objetivos
do projeto;
Measure key aspects: mensurar os principais aspectos do processo atual e coletar dados
importantes;
Analyse the data: analisar os dados para investigar relações de causa e efeito. Certificando
que todos os fatores foram considerados, determinar quais são as relações. Dentro da
investigação, procurar a causa principal dos defeitos;
Improve the process: melhorar e otimizar o processo baseada na análise dos dados usando
técnicas como desenho de experimentos, poka-yoke ou prova de erros, e padronizar o trabalho
para criar um novo estado de processo. Executar pilotos do processo para estabelecer
capacidades;
Control: controlar o futuro estado de processo para se assegurar que quaisquer desvios do
objetivo sejam corrigidos antes que se tornem em defeitos. Implementar sistemas de controle
como um controle estatístico de processo ou quadro de produções, e continuamente monitorar
os processos.
ETAPA 2 ( passo 3) Individual
Ladislene Apª Corol Ferreira RA: 3708607897
1.Defina Seis Sigma:
Seis sigmas é uma estratégia de negócios adotada pelas empresas para o aumento da
competitividade através da melhoria da qualidade e da produtividade se concentra na melhoria
da qualidade ao ajudar as organizações a produzir de forma melhor, mais rápida e mais
econômica.
2.Quais as perspectiva estratégicas do Seis Sigma? .
Seis Sigmas é uma estratégia que busca a satisfação dos clientes e de menores custos pela
redução da variabilidade e, consequentemente, dos defeitos.Temos como objetivo, além do
aumento da satisfação do cliente, a redução de perdas, ao que denominamos de fábrica oculta.
A base da melhoria é a realização de aprimoramentos, projeto a projeto. Cada "problema"
potencial é visto como uma oportunidade de aumento da satisfação do cliente ou uma
economia que pode ser revertida em benefício da organização.
3. Quais as caracterizações dos projetos Seis Sigma?
As características dos projetos Seis Sigma são
Forte contribuição para o alcance das metas e estratégicas da empresa:
Grande colaboração para o aumento da satisfação dos clientes/consumidores;
Chance elevada de conclusão dentro do prazo estabelecido;
Grande impacto para a melhoria do desempenho da organização
Quantificação precisa, por meio do emprego de métricas apropriadas, dos resultados que
devem ser alcançados no projeto.
Elevado patrocínio por parte da alta administração da empresa e dos demais gestores
envolvidos.
4. Explicar a equipe Seis Sigmas e seus papéis.
O responsável pela estratégia deve desenvolver um amplo plano para implementar e
disseminar o Seis Sigma pela empresa. É ele que deve selecionar os executivos,diretores e
gerente que desempenharão o papel na organização. A principal responsabilidade dos mesmos
é fazer com que equipes multifuncionais se empenhem no desenvolvimento de projetos
específicos de melhoria e de redução de custos,eles devem ser capazes de pavimentar o
caminho para as mudanças necessárias e para a integração de resultados.
5. Explicar o Modelo DMAIC
Dentro da ferramenta de gestão Seis Sigma, existe a metodologia DMAIC que possui cinco
fases que é de importância claro ser executada corretamente,que são:
Definir: Neles são analisados os requisitos do cliente as necessidades do negócio, e a
identificação dos processos críticos que definirão a escolha dos projetos a serão
desenvolvidos.
Medir: São aplicadas as ferramentas estatísticas que medem o desempenho dos processos,
permitindo a visualização. Do estado atual dos mesmos, para a definição das metas de
aprimoramento. Esta etapa é fundamental para que, no futuro, possamos saber se obtivemos
sucesso nos projetos.
Analisar: Nesse processo são aplicadas as ferramentas estatísticas que permite descobrir a
causa dos problemas apresentados ela define qual é a causa para que atuemos nela e não nas
suas conseqüências.
Aprimorar: São aplicadas as ferramentas estatísticas que permitem aprimorar o processo.
Onde começa o aperfeiçoamento dos processos, eliminando os erros ou desenvolvendo novas
soluções
Controle: controle estatístico do processo através de medições e monitoramento para manter
as melhorias no desempenho
ETAPA 2 ( passo 3) Individual
Marcio José de Jesus Ramos RA: 3715649670
1. Defina Seis Sigma.
São um conjunto de práticas que criadas para aumentar o desempenho dos processos
dentro de uma empresa permitindo a diminuição dos defeitos e as não conformidades
de acordo com as especificações de fabrica. Definição seis sigmas: qualidade,
alinhamento estratégico, medição de desempenho , DMAIC. Pensamento estatístico
2. Quais as perspectiva estratégicas do Seis Sigma?
O fator chave da do alinhamento estratégico tem propósitos e ações diante das
iniciativas de melhoria dando competitividade e formulações de projetos
3. Quais as caracterizações dos projetos Seis Sigma?
Contribuição para o alcance das metas estratégicas da empresa
Ajuda no aumento da satisfação dos cliente/consumidores
Cumprir prazos pré-estabelecidos
Aumento na qualidade, parte financeira e desenvolvimento de novos produtos ou
novos processos
Qualificação métrica apropriada resultados alcançados
Elevação de patrocínio da administração e dos demais gestores envolvidos
4. Explicar a equipe Seis Sigmas e seus papéis.
Segundo Henry a equipe dos Seis Sigmas desenvolvem um papel importante no
sucesso e desenvolvimento por pessoas que devem estudar e trabalhar em grupos
conciliando as atividades técnicas
Pelo projeto de treinamento consistente sendo baseada na graduação de artes marciais
5. Explicar o Modelo DMAIC
É um aprofundamento do ciclo da melhoria da qualidade de Deming,
Planejar, verificar e ajustar. São as cinco fazer dos seis sigmas conhecido como
processo DMAIC: DEFINIR MEDIR ANALISAR IMPLEMENTAR MELHORIAS
CONTROLAR
ETAPA 2 ( passo 3) Individual
Marcela Oliveira Lopes Santos RA: 1299101283
O Seis Sigma pode ser definido como um conjunto de práticas desenvolvidas para
maximizar o desempenho dos processos dentro da empresa, eliminando os seus defeitos e
as não conformidades de acordo com as especificações de fábrica e com isso ter a satisfação
de clientes e consumidores, tem foco nos resultados de qualidade e financeiros, com o
objetivo de promover mudanças significativas nas organizações e a lucratividade da empresa.
A perspectiva estratégica dos Seis Sigma tem como objetivo conseguir minimizar
defeitos e erros em todo o desempenho da gestão na empresa.
As principais características que um bom projeto Seis Sigma deve apresentar são:
alcançar metas, aumento da satisfação dos clientes/consumidores, concluir dentro do prazo
estabelecido e aumentar lucros.
Seis Sigma é formado pelos Green-Belt, MaterBlack-Belt, Black-Belt, o Líder,
Champions (Frente Gerencial), membros da equipe Seis Sigma e o Patrocinador.
EXECUTIVO LÍDER: É ele responsável pela colocação do Seis Sigma, comanda,
acompanhando interesses financeiros ao portfólio selecionando campeões estimulando-os.
CAMPEÃO: O campeão comanda os executivos da empresa, domínio da teoria, princípio e
práticas aderindo a mudanças necessárias para o melhor andamento nas organizações.
MASTER BLACK BELTS: Apoia o campeão, seu papel principal é o processo de mudanças
e ainda treina os Black Belts e o Green Belts. Concentra-se nos projetos Seis Sigma possuindo
habilidades em comunicação e didática.
BLACK BELTS: Também dispõe seu tempo total a trabalhar com projetos Seis Sigma
possuindo treinamentos intensivos para solução de problemas, facilidade para trabalho com
equipe com domínio de ferramentas estatísticas.
GREEN BELTS: Tem o tempo dividido entre atividades Seis Sigma e tarefas do dia-a-dia.
Ajuda o Black Belts na coleta de dados e está envolvido com pequenos projetos com o
objetivo de melhorar o trabalho.
O Modelo DMAIC é um ciclo de desenvolvimento de projetos com a finalidade de
melhorar a estratégia dos Seis Sigmas. Não somente criado para a redução e defeitos redução
de defeitos, mas também para o aumento de produtividade, redução de custo, melhoria em
processos administrativos entre outros. Possui várias etapas sendo que cada letra corresponde
sequencialmente uma etapa do processo de evolução que são: Define (definir), Measure
(medir), Analyse (analisar), Improve (melhorar).
ETAPA 2 ( passo 3) Individual
Mikaele de Sousa Vieira RA: 2543444540
1.Defina Seis Sigma:
Seis sigmas é uma estratégia de negócios adotada pelas empresas para o aumento da
competitividade através da melhoria da qualidade e da produtividade se concentra na melhoria
da qualidade ao ajudar as organizações a produzir de forma melhor, mais rápida e mais
econômica.
2.Quais as perspectiva estratégicas do Seis Sigma? .
Seis Sigmas é uma estratégia que busca a satisfação dos clientes e de menores custos pela
redução da variabilidade e, consequentemente, dos defeitos.Temos como objetivo, além do
aumento da satisfação do cliente, a redução de perdas, ao que denominamos de fábrica oculta.
A base da melhoria é a realização de aprimoramentos, projeto a projeto. Cada "problema"
potencial é visto como uma oportunidade de aumento da satisfação do cliente ou uma
economia que pode ser revertida em benefício da organização.
3. Quais as caracterizações dos projetos Seis Sigma?
As características dos projetos Seis Sigma são
Forte contribuição para o alcance das metas e estratégicas da empresa:
Grande colaboração para o aumento da satisfação dos clientes/consumidores;
Chance elevada de conclusão dentro do prazo estabelecido;
Grande impacto para a melhoria do desempenho da organização
Quantificação precisa, por meio do emprego de métricas apropriadas, dos resultados que
devem ser alcançados no projeto.
Elevado patrocínio por parte da alta administração da empresa e dos demais gestores
envolvidos.
4. Explicar a equipe Seis Sigmas e seus papéis.
O responsável pela estratégia deve desenvolver um amplo plano para implementar e
disseminar o Seis Sigma pela empresa. É ele que deve selecionar os executivos,diretores e
gerente que desempenharão o papel na organização. A principal responsabilidade dos mesmos
é fazer com que equipes multifuncionais se empenhem no desenvolvimento de projetos
específicos de melhoria e de redução de custos,eles devem ser capazes de pavimentar o
caminho para as mudanças necessárias e para a integração de resultados.
5. Explicar o Modelo DMAIC
Dentro da ferramenta de gestão Seis Sigma, existe a metodologia DMAIC que possui cinco
fases que é de importância claro ser executada corretamente,que são:
Definir: Neles são analisados os requisitos do cliente as necessidades do negócio, e a
identificação dos processos críticos que definirão a escolha dos projetos a serão
desenvolvidos.
Medir: São aplicadas as ferramentas estatísticas que medem o desempenho dos processos,
permitindo a visualização. Do estado atual dos mesmos, para a definição das metas de
aprimoramento. Esta etapa é fundamental para que, no futuro, possamos saber se obtivemos
sucesso nos projetos.
Analisar: Nesse processo são aplicadas as ferramentas estatísticas que permite descobrir a
causa dos problemas apresentados ela define qual é a causa para que atuemos nela e não nas
suas conseqüências.
Aprimorar: São aplicadas as ferramentas estatísticas que permitem aprimorar o processo.
Onde começa o aperfeiçoamento dos processos, eliminando os erros ou desenvolvendo novas
soluções
Controle: controle estatístico do processo através de medições e monitoramento para manter
as melhorias no desempenho
ETAPA 2 ( passo 3) Individual
Tiago Pereira Lins dos Santos RA: 6653369138
Defina 6 Sigma.
Resp: O 6 Sigma é uma estratégia disciplinada e altamente quantitativa, cuja característica
está direcionada a uma abordagem sistemática. Seus principais objetivos são: a redução de
custos e o aumento e melhora da eficiência da eficiência da organização, através da
otimização de produtos e processos, além do incremento de satisfação da clientela.
Quais as perspectiva estratégicas do 6 Sigma?
Resp: Suas principais perspectivas estratégicas são: direcionamento ao ambiente
organizacional, buscando um incremento em sua posição competitiva; haver evidências dos
pontos de trade-off e imposição de feedbacks estratégicos, perante as metas financeiras
incorporadas ao escopo de projetos.
Quais as caracterizações dos projetos Seis Sigma?
Resp: A principal caracterização de projeto do 6 Sigma é a redução da variabilidade e o
aumento da capacidade dos processos. Logo, sua implementação está vinculada ao uso de
métodos estatísticos, nos quais facilitam as interpretações de relações causa-efeito,
diretamente afetando os processos críticos de negócios.
Em estruturas de modelo referenciais, os projetos 6 Sigma são catalizadores de
sistema, permitindo um feedback operacional, principalmente, o feedback estratégico, no qual
auxilia a revisão e o redirecionamento de metas (médio e longo prazos). Logo, os resultados
influenciam diretamente nas tomadas de decisão, tanto nos níveis estratégico, tático e
operacional.
Através da ligação, haverá estabelecimento de indicadores de desempenho, com seus
direcionadores. Logo, os resultados desse processo implicarão em ganhos significativos e
tangíveis às algumas direções e categorias de desempenho, definidas na composição do
sistema de medição de desempenho organizacional.
Explicar a equipe Seis Sigma e seus papéis.
Resp: O sistema 6 Sigma contribui na melhoria contínua da qualidade dos processos, produtos
e serviços, através do sinergismo entre a organização e pessoas, no qual possibilita a
preparação e o envolvimento de sua equipe, às fundamentações estatísticas e extrações de
conhecimento, perante de dados quantitativos e qualitativos, usando o conhecimento de
dinâmica de processos, etc. Desta forma, haverá a melhoria de desempenho almejada.
Explicar o Modelo DMAIC
Resp: O DMAIC é um ciclo de desenvolvimento de projetos de melhorias, originados do uso
estratégico do 6 Sigma. Ele abrange projetos de aumento da produtividade, redução de custos,
melhoria em processos administrativos e entre outros. As palavras-chave deste ciclo são:
definição, medição, análise, melhoria e controle.
Definição: É a fase de criação de documento, denominado de termo de abertura de projeto, no
qual contém um escopo, objetivos e participantes. Ademais, alguns aspectos devem ser
identificados, pois serão fundamentais ao sucesso do projeto. Desta forma, criará uma visão
de alto nível do processo e o atendimento das necessidades de seus consumidores.
Medição: É a fase de documentação do processo, com as quais as técnicas de medição e o
desempenho devem ser bem avaliados. No entanto, algumas ferramentas são utilizadas, tais
como gráficos de tendência e de Pareto, fluxogramas do processo e entre outros.
Análise: É a fase de análise das principais causas do problema, pois serão identificadas as
causas. Logo, existem várias ferramentas de coletas de dados e condução de experimentos
objetivos, que identificam ou confirmam as principais causas.
Melhoria: É a fase de enfocar completamente as causas identificas na etapa de análise, cujo
objetivo é controlar e eliminar causas, para atingir um desempenho inovador.
Controle: É a fase de sustento de mudanças feitas na fase de melhoria, para garantir resultados
duradouros, ou seja, não haverá a necessidade de monitoramento para melhorar os controles
de produção. Entretanto, há bastantes reajustes e processos de configuração neste processo.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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http://unipvirtual.com.br/material/MATERIAL_ANTIGO/gestao_qualidade/html/mod_2.html
https://www.google.com.br/search?sourceid=chrome-psyapi2&ion=1&espv=2&ie=UTF-8&q=a%20evolucao%20da%20qualidade&oq=a%20evoluca&aqs=chrome.0.69i59j69i57j0l4.7744j0j8
http://www.sobreadministracao.com/seis-six-sigma-o-que-e-como-funciona/
https://pt.wikipedia.org/wiki/Seis_Sigma
APRESENTAÇÃO SEIS SIGMAS. Disponível em: <www.marcusviniciusrodrigues.com.br/LinkClick.aspx?fileticket...>. Acesso em: 12 set. 2015
BARÇANTE, L. C. A evolução da qualidade. Qualidade total: uma visão brasileira... Rio de Janeiro: Campus, 1999. Disponível em: <http://www.professorbarcante.files.wordpress.com/2009/05/capitulo1.pdf>. Acesso em: 11 set. 2015.
COLTRO, A. A Gestão de Qualidade Total...Caderno de Pesquisas em Administração, São Paulo: USP, v.1, n. 2, 1. sem. 1996. Disponível em: <http://www.ead.fea.usp.br/cad-pesq/arquivos/C02-art04.pdf>. Acesso em: 11 set. 2015.
DIAS, J. A metodologia Six Sigma e a ferramenta DMAIC. Blog da Engenharia, São Paulo, 25 ago. 2014. Disponível em: < http://blogdaengenharia.com/metodologia-six-sigma-e-ferramenta-dmaic/>. Acesso em: 12 set. 2015.
ESCOBAR, J. DMAIC. Kaizen Institute Consulting Group, São Paulo, 2015. Disponível em: <http://br.kaizen.com/artigos-e-livros/artigos/dmaic.html>. Acesso em: 12 set. 2015.
MUNIZ, J.; MOELLMANN, A. H. Gestão da qualidade: TQM e modelos de excelência. 2010. 44 f. (Especialização em Gestão de Produção). – Faculdade de Engenharia, Universidade Estadual Paulista, Guaratinguetá, SP, 2010. Disponível em: < http://www.feg.unesp.br/dpd/cegp/2009/GQ/Gest%E3o%20da%20Qualidade%20Total_Modelos%20de%20Excel%EAncia.pdf>. Acesso em: 11 set. 2015.
SANTOS, A. B.; MARTINS, M. F. Model de referência para.... Gestão de Produção, São Carlos, SP: UNESP, v. 15, n. 1, p. 43-56, jan./abr. 2008. Disponível em: <http://www.scielo.br/pdf/gp/v15n1/a06v15n1>. Acesso em: 11 set. 2015.
http://www.sobreadministracao.com/seis-six-sigma-o-que-e-como-funciona/