atps de gestão de qualidade

51
Centro Universitario de Santo André Atividades Práticas Supervisionadas CENTRO UNIVERSITÁRIO ANHANGUERA DE SANTO ANDRÉ CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

Upload: thiago-lins

Post on 23-Jul-2016

217 views

Category:

Documents


1 download

DESCRIPTION

B1 - Etapa 1 e Etapa 2

TRANSCRIPT

Centro Universitario de Santo André

Atividades Práticas

Supervisionadas

CENTRO UNIVERSITÁRIO ANHANGUERA

DE SANTO ANDRÉ

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

Disciplina: Gestão da Qualidade

Professor: Carlos Augusto Rogano

CENTRO UNIVERSITÁRIO ANHANGUERA

DE SANTO ANDRÉ

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

Atividades Práticas Supervisionadas

Disciplina: Gestão da Qualidade

Professor: Carlos Augusto Rogano

Componentes do Grupo

Andréia Sampaio de Lima RA: 5660119514

Ladislene Apª Corol Ferreira RA: 3708607897

Marcela Oliveira Lopes Santos RA: 1299101283

Marcio José de Jesus Ramos RA: 3715649670

Mikaele de Sousa Vieira RA: 2543444540

Tiago Pereira Lins dos Santos   RA: 6653369138

SUMÁRIO

Introdução.......................................................................................................................3

Etapa 1 3

Etapa 2 19

Etapa 3 ..........................................................................23

Conclusão......................................................................................................................33

Referencias...................................................................................................................33

ERA PRINCIPAIS

CARACTERÍSTICAS

ÊNFASE MÉTODOS RESPONSÁVEL PELA

QUALIDADE

Inspeção Inspeção e verificação de

produtos

Ao produto Contagem,

classificação de

qualidade e reparos

Inspetor de qualidade

Controle

Estatístico

de

Qualidade

Desenvolvimento e

implementação de dados

estatísticos precisos e

mensuráveis, dentro do

processo de fabricação da

empresa

Ao

processo

Uso de dados

estatísticos mais

confiáveis, tais como

amostragens e

técnicas de

acompanhamento e

avaliação da

produção diária

Setor de Controle

Estatístico de Qualidade

da Empresa

Garantia de

Qualidade

Implicações mais amplas

de gerenciamento.

Além do objetivo voltado

à prevenção de problemas,

os instrumentos de

qualidade utilizados se

expandiram.

Houve a implementação

de novas

responsabilidades a toda

organização,

especialmente a alta

gestão.

Substituição para o foco

na indústria, prevenindo

defeitos (coordenação)

Ao sistema Aplicação de testes e

inspeção de recursos

independentes da

linha de produção

Toda a organização

empresarial

Gestão

Estratégica

de

Qualidade

Os gerentes receberam

novas responsabilidades,

tais como a

implementação de

sistemas de gestão da

Ao negócio Pesquisas de

mercado, análise dos

produtos dos

concorrentes, voz do

cliente, ciclo de vida

Toda organização

empresarial, sobretudo a

gerência.

(TQM) qualidade, dentro das

organizações

A gestão de qualidade está

calcada em princípios bem

estabelecidos:

coordenação entre

funções, zero defeitos,

custos da qualidade e

controle estatístico de

qualidade.

dos produtos, custos

e reclamações dos

clientes e impacto

estratégico:

certificações e

registros

ABORDAGEM CARACTERÍSTICAS DA ABORDAGEMTranscendental Qualidade considerada algo inato ao produto, mas

relacionada a seu funcionamento.Precisão de medição e reconhecimento ocorre

através das experiências de sua clientela, no qual só pode percebê-la ao ter contato com o produto.

Centrada no produto Qualidade considerada como algo mensurável e observável, através de medidas de alguns atributos

do produto.A melhor qualidade seria que o produto apresente

maiores e melhores características, implicando maiores custos para alcançar um alto nível de

qualidade.Centrada no valor Produto de boa qualidade com alto grau de

conformação, a um custo aceitável.Reunião de conceitos necessários do consumidor, às exigências de fabricação, que é definida pela

qualidade, em termos de custos e preços.O preço acaba ser envolvido, por uma questão de adequação do produto, à finalidade a que ele se

estima.Centrada na fabricação Qualidade como conformidade de especificações

pré-definidas, por ocasião do projeto.As melhorias de qualidade ocorrem através da

redução do número de desvios, o que representa redução de custos.

Centrada no cliente Qualidade do produto condicionada ao atendimento das necessidades e conveniências do

cliente.A avaliação do cliente, relacionada com as

especificações, passa a ser considerada como padrão de qualidade, pois sua visão é bastante

subjetiva, que se define o produto de qualidade, como aquele que atende melhor as preferências de

cada cliente.

1 A EVOLUÇÃO DA QUALIDADE

Nos últimos 50 anos os processos produtivos passaram por profundas

transformações , a partir do momento em que os consumidores ficaram mais atentos ao que

podem exigir das empresas.

Gerentes e pesquisadores precisaram descobrir novas formas de melhorar os

níveis de qualidade com maior produtividade e menores custos.

O movimento em direção à qualidade começou há algumas décadas, e a definição

do que é qualidade vem mudando ao longo do tempo.

Adeptos do 6 sigma a definiriam a partir de algum tipo de contagem de defeitos;

pesquisadores a chamariam de conformidade com o design , mais próximo do ponto de vista

do que o consumidor deseja.

Druker diz que qualidade “não é aquilo que os fabricantes põem no produto, mas

aquilo pelo qual os consumidores estão dispostos a pagar”.

O Controle da Qualidade Total define que o controle da qualidade deve começar

no design e terminar somente quando o produto for entregue ao cliente.

Hoje em dia é preciso ter qualidade no serviço pós venda, manutenção, suporte, e

até mesmo destinando adequadamente o produto após o uso.

Quando toda a empresa está focada na melhoria da qualidade, alcançamos o

estágio da Gestão da Qualidade Total (ou TQM na sigla em inglês), que se apresenta nos

moldes do sistema Toyota de produção. Avanços como a Gestão da cadeia de suprimentos

levam a TQM para um novo nível, integrando parceiros, fornecedores e distribuidores na

política de melhoria contínua da qualidade.

1.1 Medir para melhorar

Existe o controle estatístico da qualidade, totalmente desenvolvido com o intuito

de medir, avaliar e melhorar a qualidade de processos produtivos.

Utilizando-se de ferramentas como design de experimentos, técnicas de

amostragem, gráficos de controle, diagramas de causa-e-efeito, índices de capacidade, dentre

outros, é possível ter uma visão mais técnica e menos subjetiva.

Com o desenvolvimento destas técnicas, a qualidade passou a ser vista com mais

rigor técnico e quantitativo e a atenção recaiu fortemente sobre os processos produtivos.

Qualquer empresa consegue levantar uma quantidade enorme de dados, mas o que

fazer com eles? É preciso que os dados levem à análise, e que esta siga o rumo, da ação, é

preciso entender os dados e utilizá-los para melhorar cada vez mais os processos e produtos.

Este foco na qualidade tem embasamento científico de que trará benefícios na

confiabilidade dos processos, na velocidade produtiva e finalmente ajudará na redução de

custos. De acordo com os idealizadores desta teoria, agindo nesta ordem acarreta resultados

duradouros e cada um dos elementos melhorados vai interagir positivamente um com o outro.

1.2 Indicadores de qualidade

Pedido perfeito: indica o percentual dos pedidos que foram perfeitamente atendidos e

entregues no prazo combinado, sem avarias e no preço combinado com o cliente, na

quantidade exigida, etc;

Tempo de ciclo: mede quanto tempo sua empresa leva entre o recebimento do pedido

e a entrega do produto no cliente;

Manutenção de estoques: indica quantos centavos se gasta em estoques por cada Real

faturado, e depende do tipo de produto e do tipo de mercado. No entanto, uma boa

previsão de demanda e boa gestão de estoques conseguem reduzir consideravelmente

este índice. Há alguns anos dizia-se que o custo de estoques era, em média, de 40% do

seu valor; com controle mais rígido atualmente, em média, este número é menor.

1.3 A Evolução da Qualidade

As formas pelas quais as empresas estão buscando mais qualidade e a

oportunidade de acompanharem as mudanças que ocorrem nos mercados, possibilitam que se

visualize a contínua evolução que as teorias da qualidade total vêm sofrendo.

Didaticamente pode-se afirmar que a qualidade é dividida em três períodos:

1.4 Era da inspeção, Era da estatística e Era da qualidade total.

Embora alguns autores citem dois períodos anteriores à inspeção: a era do

operador e a era do supervisor.

Cada uma dessas épocas representa uma reformulação de conceitos e posturas

administrativas fundamentadas na preocupação das empresas com os seus produtos, com os

seus processos e com os seus clientes, respectivamente. O que denota uma evolução da

consciência nas relações comerciais.

No sistema de produção artesanal, onde o operador era o próprio artesão, ele era o

responsável por todas as etapas da produção, inclusive a comercialização. Sendo o contato

direto com o mercado consumidor, isso proporcionava ao operador (artesão) ter uma visão das

necessidades de seus clientes, possibilitando a confecção de peças sob medida para atender

um desejo específico.

No sistema de manufatura, onde os artesãos perceberam que necessitavam de mão-de-

obra, os trabalhadores passaram a executar o trabalho operacional e exercer o ofício

organizavam a produção e, através de supervisores, passam a assumir o controle da qualidade.

Essa fase onde o supervisor acumula as funções de responsável pela produção e controlador

da qualidade predominou até primórdios do sistema fabril.

No período caracterizado pela inspeção, iniciado pouco antes da Revolução Industrial,

os produtos eram o principal foco de produtores e clientes. A detecção de defeitos de

produção ocorria sem seguir uma metodologia pré-estabelecida para ser executada.

No período seguinte, o controle estatístico foi adotado por se ter como foco não mais

os produtos fabricados e comercializados, mas os processos de produção. Em consequência

do aumento da demanda mundial por produtos manufaturados, tornou-se inviável a inspeção

individual dos produtos e a técnica da amostragem passou a ser adotada. A seleção aleatória

de produtos para serem inspecionados passou a ser usada de forma que um grupo representava

a qualidade de todo um lote. No início, o foco, como no período anterior, era no produto, mas

com o passar do tempo foi-se dando prioridade ao controle do processo de produção,

viabilizando qualidade total.

Já no período da qualidade total, que se presencia hoje, a ênfase é dada ao cliente,

tornando-o o centro das atenções das empresas. Uma particularidade dessa época é que todas

as pessoas da organização passam a ser responsáveis pela qualidade proporcionada aos

clientes, mas para isso ocorrer sem atropelos é necessário que todos entendam e incorporem

os conceitos relacionados à gestão da qualidade total como um sistema de inter-

relacionamentos e interdependências que envolvem todo o corpo funcional da organização.

A partir do esforço para a reconstrução do Japão pós-guerra, a indústria nipônica

surpreendeu o ocidente ganhando a liderança em diversos setores. Com os conceitos da

Qualidade Total arraigados em sua cultura, o Japão utilizou deu início a retomada de sua

economia e tornou esta a sua principal estratégia para sobrevivência e competição. A partir da

década de 60 o Japão passou a ser modelo em gerenciamento da qualidade, deixando para o

passado a imagem de fabricante de produtos ordinários. Surgiram, então, alguns autores de

imponência (Ishikawa, Kondo, Kusaba, Mizumo, etc), que promoveram distinções do enfoque

ocidental dado à qualidade e batizaram-no de Controle de Qualidade por Toda a Empresa

(CWQC, sigla do inglês: Company Wide Quality Control, também conhecido no Brasil como

CQAE - Controle de Qualidade Amplo Empresarial). No Japão se utiliza como sinônimos as

siglas CWQC e TQC.

O Japão se rendeu ao CWQC e utilizou todos os seus elementos para poder

proporcionar o crescimento econômico desse atual potencial mundial. Os principais elementos

são:

Ênfase no treinamento e no ensino;

Aplicação de métodos estatísticos;

Participação de todos os trabalhadores, inclusive dos gerentes de níveis altos;

Aperfeiçoamento contínuo da qualidade (“Kaizen”); Envolvimento de fornecedores no

processo de Qualidade Total; Utilização do sistema de produção Just-in-Time;

Incentivos através de prêmios; Adoção de auditorias da qualidade constantes.

1.5 Princípios da Qualidade Total

Vários princípios embasam a Qualidade Total, porém alguns se destacam pela

importância direta que representam para as relações comerciais das organizações com seus

clientes, por exemplo: os custos com a qualidade, a engenharia da confiabilidade e o zero

defeito.

Costuma-se associar a melhoria de qualidade com aumento dos custos de

produção, mas quando há um aumento expressivo na qualidade do produto ofertado, ocorrem,

proporcionalmente, aumentos de produtividade e de ganhos. Na realidade, os custos são

decorrentes da falta de qualidade e podem ser classificados, como:

A. Custos de Prevenção: Ocorrem quando potenciais problemas são identificados nos

processos ou nos produtos antes de serem fabricados;

B. Custos de Avaliação: ocorrem durante a checagem de erros durante e após a

fabricação do produto;

C. Custos de Falhas Internas: quando os defeitos e as falhas ocorrem ainda na fábrica;

D. Custos de Falhas Externas: quando resultam de problemas após a entrega do produto

ao consumidor.

A engenharia da confiabilidade é fundamentada na irregularidade e na

inconstância das taxas de falhas e erros com probabilidades de ocorrência dentro do processo

produtivo. Ela teoriza que sempre há um período de adaptação, onde as taxas de falhas são

altíssimas por se tratar de uma fase de adequação; em seguida um período de operação

normal, onde as taxas de falhas tornam-se mais regulares e relativamente baixas; e, por

último, uma fase de desgaste, que se caracteriza por um aumento das falhas que passam a

ocorrer de forma constante refletindo no produto final. A origem dessas fases está associada a

testes meticulosos que visam simular condições extremas de operação para estimados níveis

de confiabilidade, mesmo antes dos produtos atingirem uma produção em larga escala.

A teoria do zero defeito está fundamentada no princípio de que todo ser humano

possui capacidade para execução de tarefas sem a incidência de falhas, desde que seja

ofertada uma capacitação técnico-psicológica adequada. Contudo, muitas vezes a limitação

para alcançar a perfeição não está na aptidão física e/ou intelectual, mas na “consciência” que

a perfeição é factível, o que é o essencial para esta teoria. Para que a qualidade total seja

implantada e desenvolvida com sucesso é necessário obedecer aos seguintes princípios:

1. A satisfação total do cliente: O cliente é o foco, logo é necessário que as decisões

empresariais e os processos operacionais visem às necessidades e às expectativas dos

consumidores e procurem superá-las;

2. Uma gerência participativa: Por não haver uma cultura, principalmente no Brasil, de

se considerar a opinião dos funcionários nas decisões gerenciais, essa atitude traz

sérias consequências ao desempenho dos processos e dos produtos, pois quem executa

a ação tem mais condições de identificar pontos falhos e até de propor soluções de

forma mais eficaz;

3. O desenvolvimento das pessoas: As pessoas são a alma da empresa e delas depende

o sucesso de uma organização. Deve haver uma preocupação constante com a

capacitação e reciclagem do corpo funcional, a fim de possibilitar o seu

desenvolvimento. Remunerações justas devem ser praticadas para que os funcionários

se sintam motivados a buscarem melhora profissional e pessoal e com isso contribuam

para os propósitos do sistema de qualidade;

4. A constância de propósitos: Uma das grandes dificuldades para se introduzir os

conceitos de qualidade em uma organização está na resistência de seus funcionários,

que agem em conformidade com a cultura arraigada da empresa;

5. O aperfeiçoamento contínuo do sistema: As empresas que buscam o sucesso,

obrigatoriamente, devem estar acompanhando as mudanças que o mercado e da

sociedade impõem. Essa constante vigília possibilita monitorar as tendências do

comportamento do consumidor e permite que os objetivos e atitudes das organizações

estejam sempre alinhados com as necessidades dos clientes. Para garantir essa postura

é imprescindível que a empresa aperfeiçoe continuamente seu sistema de qualidade.

É importante ressaltar uma filosofia japonesa batizada de “Kaizen”, que defendia

um sistema de aprimoramento contínuo nas organizações, onde todos os funcionários devem

estar envolvidos com o espírito de desenvolvimento e a melhoria do sistema. Fundamentado

nesse preceito, um importante conceito de Gestão da Qualidade Total foi idealizado por

Edwards Deming em 1982, chamado de Ciclo PDCA, onde cada letra significa uma ação a ser

desempenhada pelas pessoas para garantir o sucesso do processo de implementação da

Qualidade.

A engenharia da confiabilidade é fundamentada na irregularidade e na

inconstância das taxas de falhas e erros com probabilidades de ocorrência dentro do processo

produtivo. Ela teoriza que sempre há um período de adaptação, onde as taxas de falhas são

altíssimas por se tratar de uma fase de adequação; em seguida um período de operação

normal, onde as taxas de falhas tornam-se mais regulares e relativamente baixas; e, por

último, uma fase de desgaste, que se caracteriza por um aumento das falhas que passam a

ocorrer de forma constante refletindo no produto final. A origem dessas fases está associada a

testes meticulosos que visam simular condições extremas de operação para estimados níveis

de confiabilidade, mesmo antes dos produtos atingirem uma produção em larga escala.

A teoria do zero defeito está fundamentada no princípio de que todo ser humano

possui capacidade para execução de tarefas sem a incidência de falhas, desde que seja

ofertada uma capacitação técnico-psicológica adequada. Contudo, muitas vezes a limitação

para alcançar a perfeição não está na aptidão física e/ou intelectual, mas na “consciência” que

a perfeição é factível, o que é o essencial para esta teoria. Para que a qualidade total seja

implantada e desenvolvida com sucesso é necessário obedecer aos seguintes princípios:

1. A satisfação total do cliente: O cliente é o foco, logo é necessário que as decisões

empresariais e os processos operacionais visem às necessidades e às expectativas dos

consumidores e procurem superá-las;

2. Uma gerência participativa: Por não haver uma cultura, principalmente no Brasil, de

se considerar a opinião dos funcionários nas decisões gerenciais, essa atitude traz

sérias consequências ao desempenho dos processos e dos produtos, pois quem executa

a ação tem mais condições de identificar pontos falhos e até de propor soluções de

forma mais eficaz;

3. O desenvolvimento das pessoas: As pessoas são a alma da empresa e delas depende o

sucesso de uma organização. Deve haver uma preocupação constante com a

capacitação e reciclagem do corpo funcional, a fim de possibilitar o seu

desenvolvimento. Remunerações justas devem ser praticadas para que os funcionários

se sintam motivados a buscarem melhora profissional e pessoal e com isso contribuam

para os propósitos do sistema de qualidade;

4. A constância de propósito: Uma das grandes dificuldades para se introduzir os

conceitos de qualidade em uma organização está na resistência de seus funcionários,

que agem em conformidade com a cultura arraigada da empresa;

5. O aperfeiçoamento contínuo do sistema: As empresas que buscam o sucesso,

obrigatoriamente, devem estar acompanhando as mudanças que o mercado e da

sociedade impõem. Essa constante vigília possibilita monitorar as tendências do

comportamento do consumidor e permite que os objetivos e atitudes das organizações

estejam sempre alinhados com as necessidades dos clientes. Para garantir essa postura

é imprescindível que a empresa aperfeiçoe continuamente seu sistema de qualidade. É

importante ressaltar uma filosofia japonesa batizada de “Kaizen”, que defendia um

sistema de aprimoramento contínuo nas organizações, onde todos os funcionários

devem estar envolvidos com o espírito de desenvolvimento e a melhoria do sistema.

Fundamentado nesse preceito, um importante conceito de Gestão da Qualidade Total

foi idealizado por Edwards Deming em 1982, chamado de Ciclo PDCA, onde cada

letra significa uma ação a ser desempenhada pelas pessoas para garantir o sucesso do

processo de implementação da Qualidade. Esse mecanismo prega que todas as ações

devem ser planejadas, executadas, observadas e mensuradas e em seguida deve-se

realizar uma avaliação dos resultados alcançados. Esse ciclo se desenvolve de forma

contínua e indefinidamente a fim de possibilitar a constante melhoria dos processos

com vista à evolução;

6. A gerência e o controle dos processos: A gestão da qualidade prevê que alguns

processos que não agregam valor ao produto sejam eliminados ou simplificados.

Algumas tarefas nas organizações são mal ordenadas ou dimensionadas, um rearranjo

pode ser capaz de otimizá-las;

7. A disseminação da informação: É fundamental para um sistema de gestão da

qualidade que as informações que sejam de livre circulação estejam disponíveis e de

forma sistemática e eficiente sejam repassadas para que todos saibam e entendam qual

é o negócio da empresa, bem como sua missão, sua visão de futuro, seus objetivos e

princípios;

8. A delegação: A adoção de um estilo de gerência que privilegie a transferência de

decisões para escalões inferiores, de forma consciente e planejada, possibilita

inúmeros benefícios à organização. Por exemplo: tomada de decisões por pessoas que

tenham vivência do problema, possibilidade de real envolvimento com os problemas

da empresa, desenvolvimento de novas lideranças, dentre outros;

9. A assistência técnica: Mesmo colocando em prática todas as teorias e utilizando todas

técnicas e as ferramentas disponíveis durante o processo de implantação e gestão da

qualidade, ainda é possível que alguns produtos apresentem problemas durante a sua

utilização pelo consumidor. Em razão das imprevisibilidades, esse fato, se não

considerado de fato, pode trazer sérios prejuízos à imagem da organização;

10. A gestão das interfaces com os agentes externos: Para o sucesso de um sistema de

qualidade é necessário que haja uma perfeita gerência das relações entre os interesses,

objetivos e visões que são particulares de cada um dos agentes que compõem a cadeia

produtiva, como: os fornecedores, os órgãos públicos, os distribuidores, os

intermediários e outros;

11. A garantia da qualidade: A garantia da qualidade se dá como consequência da

utilização plena e racional de todos os princípios anteriormente descritos. Através de

um processo produtivo monitorado constantemente, de um quadro de pessoal

capacitado, motivado e consciente das suas responsabilidades e dos objetivos da

organização, o funcionamento eficaz e eficiente de um sistema de informações, a

consciência da necessidade e implementação de uma assistência técnica para

minimizar possíveis impactos negativos à imagem da organização e a busca incansável

da melhoria, em todos os processos que compõem a empresa, garantirá, naturalmente,

um nível de qualidade ao produto, onde, dessa forma, as expectativas dos clientes

serão satisfeitas e, se possível, superadas.

1.6 Abordagens da Qualidade e suas Características:

Por ser um assunto complexo e controverso, além de fundamental para as

organizações modernas, a gestão da qualidade será tratada fora das áreas funcionais da

empresa. Geralmente se fala de qualidade dentro da área de produção como afirma Garvin

(2002, p. 45): “Em sua versão original, a qualidade era responsabilidade do departamento de

produção; hoje saiu da fábrica e entrou na sala de alta gerência”, Garvin (2002) complementa

dizendo que essa mudança foi fundamental para o entendimento da qualidade. Por isso será

realizado um estudo específico sobre a qualidade percebendo que esse é um tópico que deve

ser compreendido a partir de uma visão sistêmica e total do negócio, e não a partir de uma

área funcional da empresa.

Sobre a evolução histórica dos estudos da qualidade, Garvin (2002) destaca quatro

etapas: Inspeção; Controle Estatístico da Qualidade; Garantia da Qualidade; e Gerenciamento

Estratégico da Qualidade. As duas primeiras etapas tratam de métodos e ferramentas para

certificar a qualidade do produto e da produção, seja através de inspeção ou controle

estatístico. A terceira etapa traz uma inovação ao buscar a garantia da qualidade de uma forma

total, através da qualidade em todos os processos, desde a concepção e desenvolvimento até a

entrega ao cliente através de bons serviços. Já a última etapa trata de utilizar a qualidade como

um fator estratégico e competitivo, relacionando qualidade à lucratividade.

Conceituar a qualidade pode ser muito arriscado por se tratar de uma palavra tão

comum e popular, o que gera uma diversidade grande de significados, por isso serão

utilizadas duas classificações que interagem entre si.

A primeira classificação é de Garvin (2002) que diz que a qualidade pode ser

definida dentro de cinco abordagens principais, são elas:

1. Transcendente: Qualidade vai além das definições racionais e científicas, qualidade é

uma percepção intuitiva, não se sabe porque algo possui qualidade, mas se sente e se

sabe que esse algo é de qualidade;

2. Baseada no produto: A qualidade é baseada em uma série de especificações

mensuráveis que a garantem e certificam;

3. Baseada no usuário: A qualidade parte da percepção do cliente, o que ele acha bom o

satisfaz é de qualidade;

4. Baseada na produção: A qualidade é a eficiência em se produzir exatamente o que

foi projetado, de forma otimizada e sem perdas;

5. Baseada no valor: É a definição que passa pelo custo e preço, quanto maior o

desempenho com o menor preço ou custo, mais qualificado será o produto.

Segundo Garvin (2002) dessas cinco abordagens pode-se identificar oito

dimensões ou categorias da qualidade. Dentro da abordagem baseada no produto tem-se as

dimensões de desempenho, características e durabilidade. Na abordagem baseada no usuário

pode ser identificada as dimensões de atendimento, estética e qualidade percebida. Na

abordagem baseada na produção tem-se as dimensões de conformidade e confiabilidade.

Dessa forma é construído uma conceituação de qualidade ampla, baseada em

cinco abordagens e oito dimensões. A segunda classificação é de Paladini (2000)que

conceitua a qualidade baseado em dois elementos: Espacial; e Temporal. Para Paladini

(2000):

A qualidade envolve muitos aspectos simultaneamente, ou seja, uma multiplicidade de

itens. Essa seria a componente “espacial” do conceito;

A qualidade sofre alterações conceituais ao longo do tempo, isto é, trata-se de um

processo evolutivo. Essa seria a componente “temporal” do conceito. (Paladini, 2000,

p. 24) .Paladini (2000) diz que se deve acertar o conceito primeiro, o que seria a parte

espacial, para se direcionar o processo da qualidade total posteriormente, o que seria a

parte temporal.

Embora a qualidade seja difícil de se conceituar, é fundamental buscá-la

incessantemente como uma maneira de se obter vantagem competitiva e diferencial

estratégico.

Empresas que não investem em qualidade, desde os pequenos detalhes aos

maiores planejamentos estratégicos integrados, estão perdendo espaço para outras que

investem e colhem o retorno, seja ele através da fidelidade do cliente e da alta rentabilidade

deste cliente satisfeito, ou evitando os desperdícios produtivos através de uma otimização das

operações tornando-as mais eficientes.

O investimento na qualidade é tão importante ou até mais que os investimentos

nas áreas funcionais da empresa.

Conclusão

O movimento da qualidade veio para ficar, uma vez que qualidade não é mais

opção: ela é obrigatória, quem não tem, está fora do mercado. No entanto, as evoluções

práticas ao longo do tempo abrem espaço para diferentes abordagens e para a “melhoria

contínua” da qualidade.

O mais importante é saber que a qualidade não pode mais ser vista como redução

de defeitos, mas sim como agregação de valor ao produto, na visão do cliente.

(MUNIZ; MOELLMANN, 2010).

ETAPA 2 ( passo 3) Individual

Andréia Sampaio de Lima RA: 5660119514 (MUNIZ, MOELLMANN, 2010).(MUNIZ, MOELLMANN, 2010).

Definição de seis sigmas: pode ser definido como um conjunto de práticas

desenvolvidas para maximizar o desempenho dos processos dentro da empresa, eliminando os

seus defeitos e as não conformidades de acordo com as especificações de fábrica.

pode ser definido, também, como uma estratégia gerencial planejada, com foco nos resultados

de qualidade e financeiros, com o objetivo de promover mudanças significativas nas

organizações, 

Quais as perspectiva estratégicas do Seis Sigma?

Melhorias nos processos, produtos e serviços oferecidos aos clientes. satisfação dos clientes,

através da redução de defeitos nos processos .

3. Quais as caracterizações dos projetos Seis Sigma?

impulsiona a melhoria da liderança, ao fornecer instrumentos para que se raciocine sobre

assuntos difíceis, agita-se uma ideia capaz de virar uma empresa pelo avesso, deslocando o

foco da organização para fora de si própria e convergindo-o no cliente.”

4. Explicar a equipe Seis Sigmas e seus papéis.

O Seis Sigma segue duas metodologias principais, compostas de cinco fases cada uma.

Ambas foram inspiradas no ciclo PDCA. São elas: DMADV

Utilizada em projetos focados em criar novos desenhos de produtos, serviços e processos:

Define goals: definição de objetivos que sejam consistentes com as demandas dos clientes e

com a estratégia da empresa;

Measure and identify: mensurar e identificar características que são criticas para a qualidade,

capacidades do produto, capacidade do processo de produção e riscos;

Analyze: analisar para desenvolver e projetar alternativas, criando um desenho de alto nível e

avaliar as capacidades para selecionar o melhor projeto;

Design details: desenhar detalhes, otimizar o projeto e planejar a verificação do desenho. Esta

fase se torna uma das mais longas pelo fato de necessitar muitos testes;

Verify the design: verificar o projeto, executar pilotos do processo, implementar o processo

de produção e entregar ao proprietário do processo.

5. Explicar o Modelo DMAIC

Utilizada em projetos focados em melhorar produtos, serviços e processos de negócios já

existentes. Também é conhecida como DFSS (“Design For Six Sigma”):

Define the problem: definição do problema a partir de opiniões de consumidores e objetivos

do projeto;

Measure key aspects: mensurar os principais aspectos do processo atual e coletar dados

importantes;

Analyse the data: analisar os dados para investigar relações de causa e efeito. Certificando

que todos os fatores foram considerados, determinar quais são as relações. Dentro da

investigação, procurar a causa principal dos defeitos;

Improve the process: melhorar e otimizar o processo baseada na análise dos dados usando

técnicas como desenho de experimentos, poka-yoke ou prova de erros, e padronizar o trabalho

para criar um novo estado de processo. Executar pilotos do processo para estabelecer

capacidades;

Control: controlar o futuro estado de processo para se assegurar que quaisquer desvios do

objetivo sejam corrigidos antes que se tornem em defeitos. Implementar sistemas de controle

como um controle estatístico de processo ou quadro de produções, e continuamente monitorar

os processos.

ETAPA 2 ( passo 3) Individual

Ladislene Apª Corol Ferreira RA: 3708607897

1.Defina Seis Sigma:

Seis sigmas é uma estratégia de negócios adotada pelas empresas para o aumento da

competitividade através da melhoria da qualidade e da produtividade se concentra na melhoria

da qualidade ao ajudar as organizações a produzir de forma melhor, mais rápida e mais

econômica.

2.Quais as perspectiva estratégicas do Seis Sigma? .

Seis Sigmas é uma estratégia que busca a satisfação dos clientes e de menores custos pela

redução da variabilidade e, consequentemente, dos defeitos.Temos como objetivo, além do

aumento da satisfação do cliente, a redução de perdas, ao que denominamos de fábrica oculta.

A base da melhoria é a realização de aprimoramentos, projeto a projeto. Cada "problema"

potencial é visto como uma oportunidade de aumento da satisfação do cliente ou uma

economia que pode ser revertida em benefício da organização.

3. Quais as caracterizações dos projetos Seis Sigma?

As características dos projetos Seis Sigma são

Forte contribuição para o alcance das metas e estratégicas da empresa:

Grande colaboração para o aumento da satisfação dos clientes/consumidores;

Chance elevada de conclusão dentro do prazo estabelecido;

Grande impacto para a melhoria do desempenho da organização

Quantificação precisa, por meio do emprego de métricas apropriadas, dos resultados que

devem ser alcançados no projeto.

Elevado patrocínio por parte da alta administração da empresa e dos demais gestores

envolvidos.

4. Explicar a equipe Seis Sigmas e seus papéis.

O responsável pela estratégia deve desenvolver um amplo plano para implementar e

disseminar o Seis Sigma pela empresa. É ele que deve selecionar os executivos,diretores e

gerente que desempenharão o papel na organização. A principal responsabilidade dos mesmos

é fazer com que equipes multifuncionais se empenhem no desenvolvimento de projetos

específicos de melhoria e de redução de custos,eles devem ser capazes de pavimentar o

caminho para as mudanças necessárias e para a integração de resultados.

5. Explicar o Modelo DMAIC

Dentro da ferramenta de gestão Seis Sigma, existe a metodologia DMAIC que possui cinco

fases que é de importância claro ser executada corretamente,que são:

Definir: Neles são analisados os requisitos do cliente as necessidades do negócio, e a

identificação dos processos críticos que definirão a escolha dos projetos a serão

desenvolvidos.

Medir: São aplicadas as ferramentas estatísticas que medem o desempenho dos processos,

permitindo a visualização. Do estado atual dos mesmos, para a definição das metas de

aprimoramento. Esta etapa é fundamental para que, no futuro, possamos saber se obtivemos

sucesso nos projetos.

Analisar: Nesse processo são aplicadas as ferramentas estatísticas que permite descobrir a

causa dos problemas apresentados ela define qual é a causa para que atuemos nela e não nas

suas conseqüências.

Aprimorar: São aplicadas as ferramentas estatísticas que permitem aprimorar o processo.

Onde começa o aperfeiçoamento dos processos, eliminando os erros ou desenvolvendo novas

soluções

Controle: controle estatístico do processo através de medições e monitoramento para manter

as melhorias no desempenho

ETAPA 2 ( passo 3) Individual

Marcio José de Jesus Ramos RA: 3715649670

1. Defina Seis Sigma.

São um conjunto de práticas que criadas para aumentar o desempenho dos processos

dentro de uma empresa permitindo a diminuição dos defeitos e as não conformidades

de acordo com as especificações de fabrica. Definição seis sigmas: qualidade,

alinhamento estratégico, medição de desempenho , DMAIC. Pensamento estatístico

2. Quais as perspectiva estratégicas do Seis Sigma?

O fator chave da do alinhamento estratégico tem propósitos e ações diante das

iniciativas de melhoria dando competitividade e formulações de projetos

3. Quais as caracterizações dos projetos Seis Sigma?

Contribuição para o alcance das metas estratégicas da empresa

Ajuda no aumento da satisfação dos cliente/consumidores

Cumprir prazos pré-estabelecidos

Aumento na qualidade, parte financeira e desenvolvimento de novos produtos ou

novos processos

Qualificação métrica apropriada resultados alcançados

Elevação de patrocínio da administração e dos demais gestores envolvidos

4. Explicar a equipe Seis Sigmas e seus papéis.

Segundo Henry a equipe dos Seis Sigmas desenvolvem um papel importante no

sucesso e desenvolvimento por pessoas que devem estudar e trabalhar em grupos

conciliando as atividades técnicas

Pelo projeto de treinamento consistente sendo baseada na graduação de artes marciais

5. Explicar o Modelo DMAIC

É um aprofundamento do ciclo da melhoria da qualidade de Deming,

Planejar, verificar e ajustar. São as cinco fazer dos seis sigmas conhecido como

processo DMAIC: DEFINIR MEDIR ANALISAR IMPLEMENTAR MELHORIAS

CONTROLAR

ETAPA 2 ( passo 3) Individual

Marcela Oliveira Lopes Santos RA: 1299101283

O Seis Sigma pode ser definido como um conjunto de práticas desenvolvidas para

maximizar o desempenho dos processos dentro da empresa, eliminando os seus defeitos e

as não conformidades de acordo com as especificações de fábrica e com isso ter a satisfação

de clientes e consumidores, tem foco nos resultados de qualidade e financeiros, com o

objetivo de promover mudanças significativas nas organizações e a lucratividade da empresa.

A perspectiva estratégica dos Seis Sigma tem como objetivo conseguir minimizar

defeitos e erros em todo o desempenho da gestão na empresa.

As principais características que um bom projeto Seis Sigma deve apresentar são:

alcançar metas, aumento da satisfação dos clientes/consumidores, concluir dentro do prazo

estabelecido e  aumentar lucros.

            Seis Sigma é formado pelos Green-Belt, MaterBlack-Belt, Black-Belt, o Líder,

Champions (Frente Gerencial), membros da equipe Seis Sigma e o Patrocinador.

EXECUTIVO LÍDER: É ele responsável pela colocação do Seis Sigma, comanda,

acompanhando interesses financeiros ao portfólio selecionando campeões estimulando-os.

CAMPEÃO: O campeão comanda os executivos da empresa, domínio da teoria, princípio e

práticas aderindo a mudanças necessárias para o melhor andamento nas organizações.

MASTER BLACK BELTS: Apoia o campeão, seu papel principal é o processo de mudanças

e ainda treina os Black Belts e o Green Belts. Concentra-se nos projetos Seis Sigma possuindo

habilidades em comunicação e didática.

BLACK BELTS: Também dispõe seu tempo total a trabalhar com projetos Seis Sigma

possuindo treinamentos intensivos para solução de problemas, facilidade para trabalho com

equipe com domínio de ferramentas estatísticas.

GREEN BELTS: Tem o tempo dividido entre atividades Seis Sigma e tarefas do dia-a-dia.

Ajuda o Black Belts na coleta de dados e está envolvido com pequenos projetos com o

objetivo de melhorar o trabalho.

O Modelo DMAIC é um ciclo de desenvolvimento de projetos com a finalidade de

melhorar a estratégia dos Seis Sigmas. Não somente criado para a redução e defeitos redução

de defeitos, mas também para o aumento de produtividade, redução de custo, melhoria em

processos administrativos entre outros. Possui várias etapas sendo que cada letra corresponde

sequencialmente uma etapa do processo de evolução que são: Define (definir), Measure

(medir), Analyse (analisar), Improve (melhorar).

ETAPA 2 ( passo 3) Individual

Mikaele de Sousa Vieira RA: 2543444540

1.Defina Seis Sigma:

Seis sigmas é uma estratégia de negócios adotada pelas empresas para o aumento da

competitividade através da melhoria da qualidade e da produtividade se concentra na melhoria

da qualidade ao ajudar as organizações a produzir de forma melhor, mais rápida e mais

econômica.

2.Quais as perspectiva estratégicas do Seis Sigma? .

Seis Sigmas é uma estratégia que busca a satisfação dos clientes e de menores custos pela

redução da variabilidade e, consequentemente, dos defeitos.Temos como objetivo, além do

aumento da satisfação do cliente, a redução de perdas, ao que denominamos de fábrica oculta.

A base da melhoria é a realização de aprimoramentos, projeto a projeto. Cada "problema"

potencial é visto como uma oportunidade de aumento da satisfação do cliente ou uma

economia que pode ser revertida em benefício da organização.

3. Quais as caracterizações dos projetos Seis Sigma?

As características dos projetos Seis Sigma são

 Forte contribuição para o alcance das metas e estratégicas da empresa:

Grande colaboração para o aumento da satisfação dos clientes/consumidores;

Chance elevada de conclusão dentro do prazo estabelecido;

Grande impacto para a melhoria do desempenho da organização

Quantificação precisa, por meio do emprego de métricas apropriadas, dos resultados que

devem ser alcançados no projeto.

Elevado patrocínio por parte da alta administração da empresa e dos demais gestores

envolvidos.

4. Explicar a equipe Seis Sigmas e seus papéis.

 O responsável pela estratégia deve desenvolver um amplo plano para implementar e

disseminar o Seis Sigma pela empresa. É ele que deve selecionar os executivos,diretores e

gerente que desempenharão o papel na organização. A principal responsabilidade dos mesmos

é fazer com que equipes multifuncionais se empenhem no desenvolvimento de projetos

específicos de melhoria e de redução de custos,eles devem ser capazes de pavimentar o

caminho para as mudanças necessárias e para a integração de resultados.

 

5. Explicar o Modelo DMAIC

Dentro da ferramenta de gestão Seis Sigma, existe a metodologia DMAIC que possui cinco

fases que é de importância  claro ser executada corretamente,que são:

Definir: Neles são analisados os requisitos do cliente as necessidades do negócio, e  a

identificação dos processos críticos que definirão a escolha dos projetos a serão

desenvolvidos.

Medir: São aplicadas as ferramentas estatísticas que medem o desempenho dos processos,

permitindo a visualização. Do estado atual dos mesmos, para a definição das metas de

aprimoramento. Esta etapa é fundamental para que, no futuro, possamos saber se obtivemos

sucesso nos projetos.

Analisar: Nesse processo são aplicadas as ferramentas estatísticas que permite descobrir a

causa dos problemas apresentados ela define qual é a causa para que atuemos nela e não nas

suas conseqüências.

Aprimorar: São aplicadas as ferramentas estatísticas que permitem aprimorar o processo.

Onde começa o aperfeiçoamento dos processos, eliminando os erros ou desenvolvendo novas

soluções

Controle: controle estatístico do processo através de medições e monitoramento para manter

as melhorias no desempenho

ETAPA 2 ( passo 3) Individual

Tiago Pereira Lins dos Santos   RA: 6653369138

Defina 6 Sigma.

Resp: O 6 Sigma é uma estratégia disciplinada e altamente quantitativa, cuja característica

está direcionada a uma abordagem sistemática. Seus principais objetivos são: a redução de

custos e o aumento e melhora da eficiência da eficiência da organização, através da

otimização de produtos e processos, além do incremento de satisfação da clientela.

Quais as perspectiva estratégicas do 6 Sigma?

Resp: Suas principais perspectivas estratégicas são: direcionamento ao ambiente

organizacional, buscando um incremento em sua posição competitiva; haver evidências dos

pontos de trade-off e imposição de feedbacks estratégicos, perante as metas financeiras

incorporadas ao escopo de projetos.

Quais as caracterizações dos projetos Seis Sigma?

Resp: A principal caracterização de projeto do 6 Sigma é a redução da variabilidade e o

aumento da capacidade dos processos. Logo, sua implementação está vinculada ao uso de

métodos estatísticos, nos quais facilitam as interpretações de relações causa-efeito,

diretamente afetando os processos críticos de negócios.

Em estruturas de modelo referenciais, os projetos 6 Sigma são catalizadores de

sistema, permitindo um feedback operacional, principalmente, o feedback estratégico, no qual

auxilia a revisão e o redirecionamento de metas (médio e longo prazos). Logo, os resultados

influenciam diretamente nas tomadas de decisão, tanto nos níveis estratégico, tático e

operacional.

Através da ligação, haverá estabelecimento de indicadores de desempenho, com seus

direcionadores. Logo, os resultados desse processo implicarão em ganhos significativos e

tangíveis às algumas direções e categorias de desempenho, definidas na composição do

sistema de medição de desempenho organizacional.

Explicar a equipe Seis Sigma e seus papéis.

Resp: O sistema 6 Sigma contribui na melhoria contínua da qualidade dos processos, produtos

e serviços, através do sinergismo entre a organização e pessoas, no qual possibilita a

preparação e o envolvimento de sua equipe, às fundamentações estatísticas e extrações de

conhecimento, perante de dados quantitativos e qualitativos, usando o conhecimento de

dinâmica de processos, etc. Desta forma, haverá a melhoria de desempenho almejada.

Explicar o Modelo DMAIC

Resp: O DMAIC é um ciclo de desenvolvimento de projetos de melhorias, originados do uso

estratégico do 6 Sigma. Ele abrange projetos de aumento da produtividade, redução de custos,

melhoria em processos administrativos e entre outros. As palavras-chave deste ciclo são:

definição, medição, análise, melhoria e controle.

Definição: É a fase de criação de documento, denominado de termo de abertura de projeto, no

qual contém um escopo, objetivos e participantes. Ademais, alguns aspectos devem ser

identificados, pois serão fundamentais ao sucesso do projeto. Desta forma, criará uma visão

de alto nível do processo e o atendimento das necessidades de seus consumidores.

Medição: É a fase de documentação do processo, com as quais as técnicas de medição e o

desempenho devem ser bem avaliados. No entanto, algumas ferramentas são utilizadas, tais

como gráficos de tendência e de Pareto, fluxogramas do processo e entre outros.

Análise: É a fase de análise das principais causas do problema, pois serão identificadas as

causas. Logo, existem várias ferramentas de coletas de dados e condução de experimentos

objetivos, que identificam ou confirmam as principais causas.

Melhoria: É a fase de enfocar completamente as causas identificas na etapa de análise, cujo

objetivo é controlar e eliminar causas, para atingir um desempenho inovador.

Controle: É a fase de sustento de mudanças feitas na fase de melhoria, para garantir resultados

duradouros, ou seja, não haverá a necessidade de monitoramento para melhorar os controles

de produção. Entretanto, há bastantes reajustes e processos de configuração neste processo.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

http://www.logisticadescomplicada.com/a-evolucao-da-qualidade-dos-processos-aos-produtos/

http://unipvirtual.com.br/material/MATERIAL_ANTIGO/gestao_qualidade/html/mod_2.html

https://www.google.com.br/search?sourceid=chrome-psyapi2&ion=1&espv=2&ie=UTF-8&q=a%20evolucao%20da%20qualidade&oq=a%20evoluca&aqs=chrome.0.69i59j69i57j0l4.7744j0j8

http://www.sobreadministracao.com/seis-six-sigma-o-que-e-como-funciona/

https://pt.wikipedia.org/wiki/Seis_Sigma

APRESENTAÇÃO SEIS SIGMAS. Disponível em: <www.marcusviniciusrodrigues.com.br/LinkClick.aspx?fileticket...>. Acesso em: 12 set. 2015

BARÇANTE, L. C. A evolução da qualidade. Qualidade total: uma visão brasileira... Rio de Janeiro: Campus, 1999. Disponível em: <http://www.professorbarcante.files.wordpress.com/2009/05/capitulo1.pdf>. Acesso em: 11 set. 2015.

COLTRO, A. A Gestão de Qualidade Total...Caderno de Pesquisas em Administração, São Paulo: USP, v.1, n. 2, 1. sem. 1996. Disponível em: <http://www.ead.fea.usp.br/cad-pesq/arquivos/C02-art04.pdf>. Acesso em: 11 set. 2015.

DIAS, J. A metodologia Six Sigma e a ferramenta DMAIC. Blog da Engenharia, São Paulo, 25 ago. 2014. Disponível em: < http://blogdaengenharia.com/metodologia-six-sigma-e-ferramenta-dmaic/>. Acesso em: 12 set. 2015.

ESCOBAR, J. DMAIC. Kaizen Institute Consulting Group, São Paulo, 2015. Disponível em: <http://br.kaizen.com/artigos-e-livros/artigos/dmaic.html>. Acesso em: 12 set. 2015.

MUNIZ, J.; MOELLMANN, A. H. Gestão da qualidade: TQM e modelos de excelência. 2010. 44 f. (Especialização em Gestão de Produção). – Faculdade de Engenharia, Universidade Estadual Paulista, Guaratinguetá, SP, 2010. Disponível em: < http://www.feg.unesp.br/dpd/cegp/2009/GQ/Gest%E3o%20da%20Qualidade%20Total_Modelos%20de%20Excel%EAncia.pdf>. Acesso em: 11 set. 2015.

SANTOS, A. B.; MARTINS, M. F. Model de referência para.... Gestão de Produção, São Carlos, SP: UNESP, v. 15, n. 1, p. 43-56, jan./abr. 2008. Disponível em: <http://www.scielo.br/pdf/gp/v15n1/a06v15n1>. Acesso em: 11 set. 2015.

http://www.sobreadministracao.com/seis-six-sigma-o-que-e-como-funciona/