Etapa 1

Passo 2

AUTOR CONCEITO CARACTÉRISTICAS DOS CONCEITOS E DA ERA

W.A SHEWART (1891 – 1967).Estatístico americano, Engenheiro com doutorado em física.

Foi o criador do Ciclo PDCA (ciclo de Deming – popularizou)

Preocupou-se com a variabilidade dos produtos na linha de produção.

W.E DEMING (1900 – 1993).Estatístico americano e professor universitário

Popularizou/disseminou o Ciclo PDCA criado por Shewhart; “Pai da revolução da qualidade no Japão”

Fez contribuições significativas para o Japão tornar-se notório pela fabricação de produtos inovadores de alta qualidade, Deming elaborou 14 princípios básicos da qualidade.

PHILIP CROSBY (1926 – 2001).Engenheiro, empresário e professor na área de qualidade.

Popularizou os conceitos de “Zero Erro” e “Fazer certo da primeira vez”

Pregava que a prevenção de problemas é economicamente mais rentável do que ser competente para resolve-los após ocorrerem.

Joseph M. Juran (1904 – 2008).

Pontos fundamentais da gestão da qualidade -Trilogia da Qualidade – o Planejamento da Qualidade – a Melhoria da Qualidade – o Controlo da Qualidade

Para ele, os processos de negócios são a maior e a mais negligenciada oportunidade de melhoria

Kaoru Ishikawa (1915 – 1989). Engenheiro de controle de qualidade e teórico da Administração de Empresas.

Armand Feigenbaun (1922)

Pai dos círculos de qualidade, criador do chamado Diagrama de Causa e Efeito.

Pai do Controle da Qualidade Total

Para Ishikawa, 95% dos problemas podem ser resolvidos com métodos simples de controle de qualidade.

Pode ser definido como um método preventivo.

ETAPA 1

Os Gurus da QUALIDADE

Juran e Deming foram os dois pioneiros do movimento da qualidade. Os

nipônicos consideram-nos os inspiradores do milagre industrial japonês iniciado na

década de 50. Os norte-americanos só os descobriram nos anos 1980. As suas ideias

foram a base de uma revolução da qualidade que restabeleceu a confiança na indústria

nacional. Mas seria injusto associar o movimento a estes dois gurus. Do lado norte-

americano, Philip Crosby deu uma preciosa ajuda com a sua teoria dos zero defeitos e

Armand Feigenbaum foi o grande impulsionador do conceito de controlo total da

qualidade. Do lado japonês, Kaoru Ishikawa e Genichi Taguchi são dois nomes

sonantes. Ishikawa foi o pioneiro. Deu um cunho japonês aos ensinamentos de Deming

e Juran e criou as sete famosas ferramentas do controle estatístico da qualidade. Foi

também o grande inspirador dos círculos de qualidade. Taguchi prestou um forte

impulso à promoção do design industrial, que marcou a segunda fase do movimento da

qualidade no Japão após a primeira fase baseada no controle estatístico.

Fora da lista ficam outros gurus respeitáveis como Massaaki Imai (criador da

filosofia Kaisen, que significa melhoria contínua); James Harrington (cujos passos para

a melhoria contínua ficaram célebres); Richard Schonberger (que fez a transição de

técnicas japonesas como o just-in-time para o mundo ocidental); e, por fim, Blanton

Godfrey (o atual presidente do Juran Institute). Eis a vida e a obra daqueles que a

"Sociedade Latino-americana para a Qualidade" (SLC) elegeu como os seis gurus da

qualidade.

CROSBY PHILIP

O essencial da obra: Philip Crosby está associado aos conceitos de “ZERO

DEFEITOS” (lançada em 1961) e de “fazer bem à primeira vez”. Em sua opinião, a

qualidade significa conformidade com especificações, que variam consoante as

empresas de acordo com as necessidades dos seus clientes. O objetivo é ter ZERO

DEFEITOS e não produzir suficientemente bem. Essa meta ambiciosa irá encorajar as

pessoas a melhorarem continuamente.

Crosby acredita que ZERO DEFEITOS não é só um slogan. É um Standard de

desempenho da gestão. Ele justifica esta ideia com a interrogação: “Se os erros não são

tolerados na gestão financeira por que não se faz o mesmo na área industrial?”

Crosby defende que os responsáveis pela falta de qualidade são os gestores, e

não os trabalhadores. As iniciativas de qualidade devem vir de cima para baixo,

lideradas através do exemplo. Isso exige o empenhamento da gestão de topo e a

formação técnica dos empregados em instrumentos de melhoria da qualidade. Crosby

defende a criação de um grupo estratégico de especialistas da qualidade nas empresas.

Crosby considera a prevenção como a principal causadora de qualidade. Logo,

as técnicas não preventivas como a inspeção, o teste e o controlo são pouco eficazes.

Em alternativa, prescreve uma vacina preventiva que contém três ingredientes:

determinação; formação; e liderança. Nos seus famosos 14 pontos para a melhoria da

qualidade Crosby encara este esforço como um processo, não um programa. Logo, a

melhoria da qualidade deve ser perseguida de modo permanente.

As 5 ilusões da qualidade segundo Crosby

A qualidade tem sido encarada como um assunto técnico limitado aos

profissionais. Estes seguem o princípio da inevitabilidade do erro. Eu discordo desta

visão. Se concentrarmos os esforços na prevenção dos problemas, em vez da sua

posterior resolução, podemos atingir zero defeito.

O segredo está na atitude de prevenção. Mas na prática, ela resume-se às ações

de policiamento dos gestores. Tal como nos filmes do 007, eles têm licença para matar

(leia-se despedir) todos os que ousam desobedecer às suas regras. A maior parte das

empresas continua a despender elevados recursos nesta luta, embora sem grandes

resultados.

Em alternativa, eu prefiro pensar que as pessoas sabem o que fazem e encaram a

melhoria da qualidade como uma atividade nobre e necessária. Há quem considere este

princípio uma ilusão. Julgo, no entanto, que as ilusões sobre a qualidade são de outro

tipo. A principal está na crença de que as comissões de qualidade ou as campanhas de

sensibilização para a melhoria contínua são suficientes. Também os governos e as

organizações institucionais vivem na ilusão de que a certificação, segundo as normas

ISO9000, contém todas as informações e ações necessárias à qualidade total. Esta

atitude revela uma grande ingenuidade. Nenhuma outra área das empresas, como o

marketing ou as finanças, aceitaria uma normalização semelhante. A certificação ou os

processos de candidatura aos prêmios de qualidade só beneficiam os consultores.

As tentativas para criar uma cultura de prevenção falham devido às seguintes

cinco ilusões fundamentais sobre qualidade:

1. A qualidade significa luxo ou notoriedade. Está na moda dizer-se que a

qualidade é um esforço para satisfazer as necessidades dos clientes, ou para

ultrapassar o seu expectativas. Encantar o cliente é um objetivo aceitável na fase

de concepção de um produto. Depois é preciso assegurar que o cliente vai

receber aquilo que esperava. Na minha opinião, a qualidade significa

conformidade com as exigências do cliente (e não com especificações técnicas).

Numa conjuntura de negócios cada vez mais turbulenta é fundamental cumprir

as promessas.

2. A qualidade é algo intangível e não mensurável. A maior parte dos programas de

qualidade falha devido à falta de empenhamento da gestão de topo. Este

alheamento deve-se à ausência de estimativas sobre os custos da não

conformidade. Os gestores lidam com dinheiro e tendem a avaliar todos os

problemas segundo uma abordagem financeira. A determinação dos custos da

não conformidade têm outra vantagem: revelam onde concentrar os esforços de

prevenção.

3. A convicção de que é impossível fazer bem à primeira. A sabedoria convencia

diz que é caro fazer tudo bem à primeira. Em 1961 criou o conceito de zero

defeito para combater esta ideia. Eis um bom exemplo do que quero demonstrar.

Um hotel criou uma linha direta de apoio ao cliente. A assistente responsável

pelo serviço de quartos era de uma eficiência notável. Apesar disso, o nível de

satisfação decaiu e os custos do departamento subiram em flecha. A empresa só

resolveu o problema quando instituiu cursos de formação na preparação dos

quartos. Fazer bem à primeira é sempre a melhor solução.

4. Os problemas da qualidade partem dos trabalhadores. Um gestor de topo disse-

me que se tivesse trabalhadores japoneses não teria 8% de defeitos nos

automóveis que produzia. Eu respondi-lhe que só teria uma percentagem menor

se o líder da empresa fosse japonês. Ele reagiu mal ao comentário. Os

trabalhadores não são a causa de todos os males. Por exemplo, os bancos,

seguradoras, restaurantes e hotéis têm um índice de rotação de pessoal de 40%,

um valor que só é justificável devido à ausência de treino para um bom

desempenho das tarefas.

5. A qualidade é criada pelos departamentos de qualidade. Nada mais errado. A

qualidade é uma responsabilidade de todos os empregados e nasce da tomada de

ações concretas. Não é criada por departamentos, comissões ou normas impostas

e controladas por terceiros.

DEMING EDWARDS

O essencial da obra: Para Deming, a qualidade é definida consoante as

exigências e as necessidades do consumidor. Como elas estão em permanente mudança

as especificações de qualidade devem ser alteradas constantemente. Só que Deming

considera não ser suficiente cumprir as especificações. É preciso utilizar os

instrumentos de controle estatístico de qualidade, em vez da mera inspeção de produtos.

Esta não melhora a qualidade, não a garante e até aceita um certo número de defeitos.

Ele recomenda igualmente uma seleção criteriosa dos fornecedores com que a empresa

trabalha.

Deming criticou o sistema empresarial norte-americano por não apostar na

participação dos trabalhadores no processo de decisão. Ele argumenta que os gestores

são responsáveis por 94% dos problemas de qualidade. O seu principal papel é remover

as barreiras na empresa que impedem a realização de um bom trabalho. “Os executivos

devem fazer os outros trabalhar melhor, e não apenas mais”, é uma das suas frases

famosas.

Os 14 pontos de Deming para a melhoria da qualidade (veja abaixo os 14 passos

recomendados por Deming), as sete doenças mortais da qualidade e os 12 grandes

obstáculos tornaram-se uma referência universal no ensino e na prática da qualidade. A

vida e a obra de Deming foram objeto de quatro livros biográficos que se tornaram best-

sellers da gestão.

Os 14 passos recomendados por Deming

1. Crie uma visão consistente para a melhoria de um produto ou serviço.

2. Adote a nova filosofia e assuma a sua liderança na empresa.

3. Termine com a dependência da inspeção como via para a qualidade.

4. Minimize os custos com a seleção de um fornecedor preferencial.

5. Melhore de uma forma constante e contínua cada processo.

6. Promova a aprendizagem no terreno (training on the job).

7. Encare a liderança como algo que todos podem aprender.

8. Não lidere com base no medo. Evite usar um estilo autoritário de gestão.

9. Destrua as barreiras entre os departamentos funcionais.

10. Elimine as campanhas ou slogans com base na imposição de metas.

11. Abandone a gestão por objetivos com base em indicadores quantitativos.

12. Não classifique o desempenho dos trabalhadores ordenando-os por ranking.

13. Crie um ambicioso programa de formação para todos os empregadores.

14. Imponha a mudança como sendo uma tarefa de todos os trabalhadores.

FEIGENBAUM ARMAND

O essencial da obra: Feigenbaum é o pai do conceito de controle da qualidade

total (total quality control). De acordo com a sua abordagem, a qualidade é um

instrumento estratégico que deve preocupar todos os trabalhadores. Mais do que uma

técnica de eliminação de defeitos nas operações industriais, a qualidade é uma filosofia

de gestão e um compromisso com a excelência. É voltada para o exterior da empresa —

baseado na orientação para o cliente — e não para o seu interior — redução de defeitos.

Feigenbaum é reconhecido como pioneiro no estudo dos custos da qualidade. As suas

maiores contribuições para o ensino da qualidade são os 19 passos para a melhoria da

qualidade e os seus quatro pecados mortais.

ISHIKAWA, KAORU

O essencial da obra: Ishikawa aprendeu as noções básicas de controle de

qualidade com os norte-americanos. Com base nessas lições soube desenvolver uma

estratégia de qualidade para o Japão. Uma das suas principais contribuições foi a criação

dos seus sete instrumentos do controle de qualidade: análise de Pareto; diagramas de

causa-efeito (hoje chamados de Ishikawa); histogramas; folhas de controle; diagramas

de escada; gráficos de controle; e fluxos de controle). Na sua opinião, cerca de 95% dos

problemas de qualidade podem ser resolvidos com estas sete ferramentas da qualidade.

Mas o nome de Ishikawa está associado principalmente ao conceito dos círculos

de qualidade. O sucesso desta ideia fora do Japão, surpreendeu-o. Ele julgava que

qualquer país que não tivesse uma tradição budista iria rejeitar esta técnica. Hoje há 250

mil círculos de qualidade registrados no Japão e mais de 3500 casos de empresas que os

aplicaram em mais de 50 países. “Julgo que a razão deste sucesso está no fato de os

círculos de qualidade apelarem à natureza democrática do ser humano”, escreveu no

prefácio do livro QC Circle Koryo, lançado em 1980.

JURAN, JOSEPH

O essencial da obra: Joseph Juran é considerado o primeiro guru que aplicou a

qualidade à estratégia empresarial, em vez de a ligar meramente à estatística ou aos

métodos de controle total da qualidade.

Na sua opinião, a qualidade pode ser definida segundo dois contextos. Segundo

uma óptica de resultados a qualidade consiste nas características do produto que

satisfazem as necessidades do cliente e geram lucros. Logo, alta qualidade implica,

geralmente, maiores custos. De acordo com uma óptica de custos, a qualidade é a

ausência de defeitos ou erros de fabrico. Logo, alta qualidade custa, em regra, menos

dinheiro para as empresas.

Juran defende que a gestão da qualidade se divide em três pontos fundamentais

(Veja caixa “A famosa trilogia de Juran”: planejamento; melhoria; e controle de

qualidade. No livro Managerial Breakthrough, Juran põe a melhoria da qualidade no

topo das prioridades do gestor. Ele acredita que os processos de negócio é a maior e a

mais negligenciada oportunidade de melhoria. Os estudos indicam que 85% dos

problemas de qualidade são causados por processos de gestão. Juran considera o

planejamento a segunda prioridade, um esforço que deve ter a participação das pessoas

que o vão implementar. Na sua opinião, a separação entre o planejamento e a execução

é uma noção obsoleta que remonta aos tempos de Taylor. Em último lugar, deve fazer-

se o controle de qualidade. Juran aconselha a sua delegação para os níveis operacionais

da empresa. Devido à crescente qualificação dos trabalhadores, ele acredita

profundamente nas equipas autogeridas (self management teams). Segundo Juran a

superioridade japonesa na gestão de qualidade deve-se aos seguintes fatores: o

empenhamento da gestão de topo; formação em qualidade para todos os trabalhadores; a

sua participação nas decisões; e a adoção de objetivos de qualidade.

A FAMOSA TRIOLOGIA DE JURAN

Melhoria da qualidade

1 Reconheça as necessidades de

melhoria.

2 Transforme as oportunidades de

melhoria numa tarefa de todos os

trabalhadores.

3 Crie um conselho de qualidade,

selecione projetos de melhoria e as

equipas de projeto e de facilitadores.

4 Promova a formação em qualidade.

5 Avalie a progressão dos projetos.

6 Premie as equipes vencedoras.

7 Faça publicidade dos seus

resultados.

8 Reveja os sistemas de recompensa

para aumentar o nível de melhorias.

9 Inclua os objetivos de melhoria nos

planos de negócio da empresa.

Planejamento da qualidade

1 Identifique os consumidores.

2 Determine as suas necessidades.

3 Crie características de produto que

satisfaçam essas necessidades.

4 Crie os processos capazes de

satisfazer essas características.

5 Transfira a liderança desses

processos para o nível operacional.

Controle da qualidade

1 Avalie o nível de desempenho atual.

2 Compare-o com os objetivos

fixados.

3 Tome medidas para reduzir a

diferença entre o desempenho atual e

o previsto.

ETAPA 2

Passo 2

Conceitos e Funções do GQT

A Gestão da Qualidade Total (GQT) é uma opção para a reorientação gerencial das

organizações. Tem como pontos básicos: foco no cliente; trabalho em equipe

permeando toda a organização; decisões baseadas em fatos e dados; e a busca constante

da solução de problemas e da diminuição de erros.

A GQT valoriza o ser humano no âmbito das organizações, reconhecendo sua

capacidade de resolver problemas no local e no momento em que ocorrem, e busca

permanentemente a perfeição. Precisa ser entendida como uma nova maneira de pensar,

antes de agir e produzir. Implica uma mudança de postura gerencial e uma forma

moderna de entender o sucesso de uma organização.

É uma nova filosofia gerencial que exige mudanças de atitudes e de comportamento.

Essas mudanças visam ao comprometimento com o desempenho, à procura do auto-

controle e ao aprimoramento dos processos. Implica também uma mudança da cultura

da organização. As relações internas tornam-se mais participativas, a estrutura mais

descentralizada, e muda o sistema de controle.

Sistemas de controle são necessários em qualquer organização; porém, se forem

burocráticos ou tradicionais, as pessoas reagem com pouca participação, pouca

criatividade e pouca responsabilidade. O auto-controle — que significa que a

responsabilidade pela qualidade final dos serviços e/ou produtos é a consequência do

esforço conjugado de todas as áreas da empresa, onde todos precisam saber, a todo

momento, o que fazer e como fazer, com informações objetivas e imediatas sobre o seu

desempenho — , permite que as pessoas respondam com participação, criatividade e

responsabilidade.

Como se trata de uma mudança profunda, a implantação desse modelo enfrenta várias

barreiras, pois mexe com o status quo, com o imobilismo, com o conformismo e com os

privilégios. Portanto, deve-se ver a Gestão da Qualidade não como mais um programa

de modernização.

Trata-se de uma nova maneira de ver as relações entre as pessoas, na qual o benefício

comum é superior ao de uma das partes. Da gestão da qualidade total depende a

sobrevivência das organizações que precisam garantir aos seus clientes a total satisfação

com os bens e serviços produzidos, contendo características intrínsecas de qualidade, a

preços que os clientes possam pagar, e entregues dentro do prazo esperado.

É fundamental atender e, preferencialmente, exceder às expectativas dos clientes. A

obtenção da qualidade total parte de ouvir e entender o que o cliente realmente deseja e

necessita, para que o bem ou serviço possa ser concebido, realizado e prestado com

excelência. A GQT ocorre em um ambiente participativo.

A descentralização da autoridade, as decisões tomadas o mais próximo possível da ação,

a participação na fixação das metas e objetivos do trabalho normal e as metas e

objetivos de melhoria da produtividade são considerações essenciais.

O clima de maior abertura e criatividade leva a maior produtividade. A procura

constante de inovações, o questionamento sobre a forma costumeira de agir e o estímulo

à criatividade criam um ambiente propício à busca de soluções novas e mais eficientes.

Evolução Histórica do GQT

A preocupação com a qualidade, no sentido mais amplo da palavra, começou com W.A.

Shewhart, estatístico norte-americano que, já na década de 20, tinha um grande

questionamento com a qualidade e com a variabilidade encontrada na produção de bens

e serviços. Shewhart desenvolveu um sistema de mensuração dessas variabilidades que

ficou conhecido como Controle Estatístico de Processo (CEP). Criou também o Ciclo

PDCA (Plan, Do, Check e Action), método essencial da gestão da qualidade, que ficou

conhecido como Ciclo Deming da Qualidade.

Logo após a Segunda Guerra Mundial, o Japão se apresenta ao mundo literalmente

destruído e precisando iniciar seu processo de reconstrução. W.E. Deming foi

convidado pela Japonese Union of Scientists and Engineers ( JUSE ) para proferir

palestras e treinar empresários e industriais sobre controle estatístico de processo e

sobre gestão da qualidade. O Japão inicia, então, sua revolução gerencial silenciosa, que

se contrapõe, em estilo, mas ocorre paralelamente, à revolução tecnológica "barulhenta"

do Ocidente e chega a se confundir com uma revolução cultural. Essa mudança

silenciosa de postura gerencial proporcionou ao Japão o sucesso de que desfruta até hoje

como potência mundial.

O período pós-guerra trouxe ainda dimensões novas ao planejamento das empresas. Em

virtude da incompatibilidade entre seus produtos e as necessidades do mercado,

passaram a adotar um planejamento estratégico, porque caracterizava uma preocupação

com o ambiente externo às empresas.

A crise dos anos 70 trouxe à tona a importância da disseminação de informações.

Variáveis informacionais, sócio-culturais e políticas passaram a ser fundamentais e

começaram a determinar uma mudança no estilo gerencial. Na década de 80, o

planejamento estratégico se consolida como condição necessária, mas não suficiente se

não estiver atrelado às novas técnicas de gestão estratégica.

A gestão estratégica considera como fundamentais as variáveis técnicas, econômicas,

informacionais, sociais, psicológicas e políticas que formam um sistema de

caracterização técnica, política e cultural das empresas. Tem também, como seu

interesse básico, o impacto estratégico da qualidade nos consumidores e no mercado,

com vistas à sobrevivência das empresas, levando-se em consideração a sociedade

competitiva atual.

A competitividade e o desempenho das organizações são afetados negativamente em

termos de qualidade e produtividade por uma série de motivos. Dentre eles destacam-se:

Deficiências na capacitação dos recursos humanos;

Modelos gerenciais ultrapassados, que não geram motivação;

Tomada de decisões que não são sustentadas adequadamente por fatos e dados;

Posturas e atitudes que não induzem à melhoria contínua.

 

Conceitos sobre Qualidade Total

 

Qualidade, enquanto conceito é um valor conhecido por todos e, no entanto, definido de

forma diferenciada por diferentes grupos ou camadas da sociedade — a percepção dos

indivíduos é diferente em relação aos mesmos produtos ou serviços, em função de suas

necessidades, experiências e expectativas.

Já o termo qualidade total tem inserido em seu conceito seis atributos ou dimensões

básicas que lhe conferem características de totalidade. Essas seis dimensões são:

qualidade intrínseca; custo, atendimento, moral, segurança e ética. Por qualidade

intrínseca entende-se a capacidade do produto ou serviço de cumprir o objetivo ao qual

se destina.

A dimensão custo tem, em si, dois focos: custo para a organização do serviço prestado e

o seu preço para o cliente. Portanto, não é suficiente ter o produto mais barato, mas sim

ter o maior valor pelo preço justo.

Atendimento é uma dimensão que contém três parâmetros: local, prazo e quantidade,

que por si só demonstram a sua importância na produção de bens e na prestação de

serviços de excelência. Moral e segurança dos clientes internos de uma organização

(funcionários) são fatores decisivos na prestação de serviços de excelência: funcionários

desmotivados, mal-treinados, inconscientes da importância de seus papéis na

organização não conseguem produzir adequadamente.

A segurança dos clientes externos de qualquer organização, em um sentido restrito, tem

a ver com a segurança física desses clientes e, em um sentido mais amplo, com o

impacto do serviço prestado ou da sua provisão no meio ambiente. Hoje em dia, pode-se

dizer que o foco no cliente tem primazia absoluta em todas as organizações.

Finalmente, a sexta dimensão do conceito de qualidade total, a ética, é representada

pelos códigos ou regras de conduta e valores que têm que permear todas as pessoas e

todos os processos de todas as organizações que pretendem sobreviver no mundo

competitivo de hoje.

E resumo, o termo Qualidade Total representa a busca da satisfação, não só do cliente,

mas de todos os "stakeholders" (entidades significativas na existência da empresa) e

também da excelência organizacional da empresa. Abrange o gerenciamento do grau de

eficácia e de eficiência em todos os elementos internos e externos à empresa,

impactados pela existência do empreendimento.

Seria, portanto, o estado ótimo de eficiência e eficácia na ação de todos os elementos

que constituem a existência da empresa, extrapolando os conceitos de qualidade dos

produtos e serviços. Este conceito se estende à limpeza, atenção no atendimento,

funcionários bem vestidos, educados e bem treinados, que trabalhem satisfeitos, além de

um pós vendas e serviço de atendimento ao cliente eficazes.

Características da Qualidade Total

As principais características da Qualidade Total são:

Foco no cliente;

Trabalho em equipe permeando toda a organização;

Decisões baseadas em fatos e dados;

A busca constante da solução de problemas e da diminuição de erros;

Valorização do ser humano.

Já o termo qualidade total tem inserido em seu conceito seis atributos ou dimensões

básicas que lhe conferem características de totalidade. Essas seis dimensões são:

qualidade intrínseca; custo, atendimento, moral, segurança e ética. Por qualidade

intrínseca entende-se a capacidade do produto ou serviço de cumprir o objetivo ao qual

se destina.

A dimensão custo tem, em si, dois focos: custo para a organização do serviço prestado e

o seu preço para o cliente. Portanto, não é suficiente ter o produto mais barato, mas sim

ter o maior valor pelo preço justo.

Atendimento é uma dimensão que contém três parâmetros: local, prazo e quantidade,

que por si só demonstram a sua importância na produção de bens e na prestação de

serviços de excelência. Moral e segurança dos clientes internos de uma organização

(funcionários) são fatores decisivos na prestação de serviços de excelência: funcionários

desmotivados, mal-treinados, inconscientes da importância de seus papéis na

organização não conseguem produzir adequadamente.

A segurança dos clientes externos de qualquer organização, em um sentido restrito, tem

a ver com a segurança física desses clientes e, em um sentido mais amplo, com o

impacto do serviço prestado ou da sua provisão no meio ambiente. Hoje em dia, pode-se

dizer que o foco no cliente tem primazia absoluta em todas as organizações.

Finalmente, a sexta dimensão do conceito de qualidade total, a ética, é representada

pelos códigos ou regras de conduta e valores que têm que permear todas as pessoas e

todos os processos de todas as organizações que pretendem sobreviver no mundo

competitivo de hoje.

Passo 3

1 Quais as ferramentas de qualidade e sua principal função?

R: Fluxograma: E uma ferramenta que ilustra a sequencia de um processo interno da

organização.

Mapas de distribuição: nada mais é quem e responsável por cada tarefa.

Gráficos de pareto: Essa ferramenta é utilizada para priorização por objetividade ou para

se escolher um ponto de partida para solução de um problema.

Diagrama de causa e efeito: É uma ferramenta japonesa, inventada por Kaoru Ishikawa,

por isso é também chamada "diagrama de Ishikawa" que possui múltiplas funções,

sendo utilizada para as causas de diversos problemas.

Gráfico de controle: É utilizado para monitorar um processo sob controle estático.

Folha de verificação: É uma ferramenta utilizada para agilizar o processo de coleta e

registro de dados.

Matriz de planejamento (5w 2h): é uma analise do conhecimento para determinado

processo, também utilizado e aplicado para solução de problemas.

5) Conceituar o Controle Estatístico de Processos (CEP).

É uma ferramenta com controle estatístico, que auxilia as etapas no processo de

produção repetitiva, monitorar um produtivo caso houver falhas no processo esta

ferramenta ajudará o problema ser resolvido.

ETAPA 3

Passo 2

1 Conceituar 5S

O 5s tem como objetivo reorganizar e melhorar a produção, a competitividade é um dos

grandes motivos para a criação do 5S.

O 5s visa a importância e necessidade e qualidade do ambiente nas organizações, uma

reeducação cultural que contam com suas equipes para gerar o resultado esperado.

Vislumbra o ambiente limpo, organizado, identificado com asseio para melhor estrutura

e o bem estar do funcionário.

1.º S – Seiri – Senso de Utilização e Descarte

2.º S – Seiton – Senso de Arrumação e ordenação

3.º S – Seiso – Senso de Limpeza

4.º S – Seiketsu – Senso de Saúde e Higiene

5.º S – Shitsuke – Senso de Auto-Disciplina.

2 Conceituar Kaizen: Sistema de Melhoria continua, melhoramento dos empregados,

para melhor realização de tarefas, kaizen significa melhoramento, esforços contínuos.

Defina 6 Sigmas.

São uma combinação de ferramentas, com seus princípios fundada nas idéias de

Shewhart, Demin e Juran e outros. Ela enfatiza o controle estatístico da qualidade

definindo padrões de excelência operacional, é conduzida unicamente pelo o

atendimento das necessidades dos consumidores. Essa ferramenta visa atender e

melhorar a competitividade em seus processos, buscando o maior resultado através de

redução que não agregam no valor no processo.

4 Quais as perspectivas estratégicas do Seis Sigma?

Estratégia de melhoria no processo desenvolver soluções eliminar causa raiz de

problemas.

Quais as caracterizações dos projetos Seis Sigma?

Substituir parte de um processo ou projeto todo novo, os processos tem que ser todos

documentados e gerenciado com medições todas as suas etapas.

Explicar a equipe Seis Sigma e seus papéis.

Possui nomes iguais aos das artes marciais , pois seus idealizadores tem certas

habilidades em comum, os nomes sugerem para os níveis mais altos, habilidade,

disciplina altamente aguçadas, enquanto os níveis mais baixos conhecem a

profundidade de treinamento e experiências entre os membros da equipe existe o

executivo líder que seria responsável pela implantação dos 6 sigmas, tendo também a

função de supervisionar, conduzir , incentivar os programas das empresas.

Tem a função de selecionar executivos para supervisionar , incentivar as iniciativas de

melhoria continua e toda organização além de verificar os resultados financeiros

alcançados como projetos.