UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

ADMINISTRAÇÃO DO TEMPO

GERENCIANDO O TEMPO COMO ALIADO

Por: Elias Chagas Tamashiro

Orientadora

Profª. Adélia Maria Oliveira de Araújo

RIO DE JANEIRO

2003

6

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

ADMINISTRAÇÃO DO TEMPO

GERENCIANDO O TEMPO COMO ALIADO

Apresentação de monografia à Universidade

Candido Mendes como condição prévia para a

conclusão do Curso de Pós-Graduação “Lato

Sensu” em Gestão Estratégica e Qualidade

Por: . Elias Chagas Tamashiro

7

T153

Tamashiro, Elias Chagas

Administração do tempo: gerenciando o tempo como

aliado / Elias Chagas Tamashiro. – Rio de Janeiro: UCAM,

2003.

38f.: il.

Inclui bibliografia

Monografia (Pós – Graduação) UCAM, 2003.

1. Administração do tempo I. Título

CDU 658.015.14

AGRADECIMENTOS

8

Ü Agradeço a Deus por estar comigo em todos os momentos;

Ü A minha mãe Gasparina, ao meu irmão Lincoln, a minha irmã Ivete e

ao meu pai Edson;

Ü À Marcele por ser minha fonte de inspiração e luz do meu caminho;

Ü A todos os meus amigos;

Ü A minha orientadora profª. Adélia pela atenção e auxílio.

9

“Discutir o tempo é algo muito

complicado, pois o tempo parece

ser quando não tentamos discorrer

sobre ele, algo simples, que todo

mundo conhece. Basta porém

teorizar sobre ele para que nos

vejamos diante de grande

confusão”

Santo

Agostinho

RESUMO

Aborda a importância de se administrar eficazmente o tempo,

enfatizando habilidades que possibilitem a adequada gerência dos

facilitadores e dificultadores no aproveitamento diário do tempo. Apresenta

10

as características e fundamentos do tempo e as conseqüências da má

administração do mesmo. Utiliza como metodologia para a elaboração deste

trabalho a revisão de literatura onde se buscou analisar fontes tradicionais

como livros, publicações seriadas, textos impressos, ou disponibilizados

virtualmente, além de multimeios. Apresentam-se as dificuldades na

administração do tempo, as realidades e os mitos que são criados a respeito

do assunto; além do uso eficaz do tempo, dos economizadores e

desperdiçadores e das ferramentas de administração do mesmo. Cita a

importância do planejamento nas atividades e do estabelecimento de

prioridades: importante x urgente. Espera-se que este trabalho possa

fornecer informações úteis aos profissionais de todas as áreas e estudantes

que tenham interesse em estruturar uma forma eficiente para administrar o

tempo.

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 6

11

CAPÍTULO I – TEMPO 7 1.1 A Compreensão do Tempo

7 1.2 Mitos e Realidades

8 CAPÍTULO II - ADMINISTRAÇÃO DO TEMPO 10 2.1 Princípios Básicos 10 2.2 Desperdiçadores e Economizadores do Tempo 12 2.3 Ferramentas de Administração do Tempo

17 CAPÍTULO III - GERENCIAMENTO DA ROTINA DE TRABALHO 23 3.1 Importante X Urgente

23 3.2 Mudanças de Hábitos

25

CONCLUSÃO 31 BIBLIOGRAFIA 32 ANEXOS 35 FOLHA DE AVALIAÇÃO 38

12

INTRODUÇÃO

A administração do tempo é uma competência fundamental, tanto

para garantir a eficácia do trabalho como para qualidade de vida. É algo

cada vez mais necessário, principalmente com tantas pressões, mudanças e

imprevistos surgidos com as solicitações e demandas aos profissionais. Com

as necessidades da vida moderna e atividades cada vez mais intensas, o

tempo torna-se algo raro e assim meio estratégico a administração.

O tempo torna-se muito curto e o estresse alto e a boa administração

do tempo supõe saber usar bem algumas habilidades que se pretende aqui

comentar, visando despertar para a reflexão e conscientização sobre o tema.

Assim, o tema desta monografia propõe destacar a importância da

administração do tempo, abordando suas características e fundamentos.

A metodologia empregada para a elaboração deste trabalho

constituiu-se na revisão de literatura onde se buscou analisar fontes

tradicionais como livros, publicações seriadas, textos impressos, ou

disponibilizados virtualmente, além de multimeios.

São apresentadas as dificuldades na administração do tempo, as

realidades e os mitos que são criados a respeito do assunto; além do uso

eficaz do tempo, dos economizadores e desperdiçadores e das ferramentas

de administração do mesmo. Cita a importância do planejamento nas

atividades e do estabelecimento de prioridades: importante x urgente.

Espera-se que este trabalho possa fornecer informações úteis aos

profissionais de todas as áreas e estudantes que tenham interesse em

estruturar uma forma eficiente para administrar o tempo.

13

CAPÍTULO I

TEMPO

1.1 A Compreensão do Tempo

Neste trabalho corre-se o risco de dizer o óbvio. Mas tem momentos

que se faz necessário dizer o óbvio.

Fala-se e escuta-se diariamente frases que passam desapercebidas,

mas é só parar para refletir e analisá-las para perceber sua importância.

Logo abaixo se destacam algumas, de acordo com KRAUSZ (1986 p.5).

“O tempo voa”

“Compense o tempo perdido”

“O tempo é o nosso pior inimigo”

“É preciso correr contra o tempo”

“Nunca tenho tempo suficiente”

“Tempo é dinheiro”

“Dar tempo ao tempo”

“A gente é que faz o tempo”

“Nunca se tem tempo para fazer o que se quer”

“Posso tomar um pouco do seu tempo?”

“Tempo não se tem, consegue-se”

“O tempo não passa, somos nós que passamos”

“Não deixe para amanhã que pode fazer hoje”

“O tempo é o algoz de todos nós”

“Só ter tempo não basta”

“Tempo perdido não se recupera”

“Deus ajuda a quem cedo madruga”

“Tempo é organização”

14

Cada frase citada reflete a filosofia de vida de cada um, mas a

verdade é que tempo é vida: quando o tempo termina a vida acaba.

Recebe-se 24h. por dia, o tempo é individual, subjetivo, intransferível; outra

pessoa só pode usar o tempo de alguém se este o permitir.

DRUCKER (1978, p. 35) afirma que “o gerente eficaz sabe que para

controlar o tempo é preciso saber onde este é realmente empregado”. Para

tal é fundamental o planejamento do tempo e é isto que destacam os

próximos capítulos.

1.2 Mitos e Realidades

Através da revisão bibliográfica verificou-se que muitos mitos são

criados em relação ao controle do tempo e de acordo com CHAVES (2003),

existem quatro mitos principais que são os seguintes:

O primeiro mito: “Quem administra o tempo torna-se escravo do

relógio”

Na realidade quem administra o tempo o controla, torna-se senhor

dele. Quem não o administra é dominado por ele, pois faz as coisas segundo

as pressões do momento, não na ordem e no momento em que desejaria.

Esse mito ocorre porque muitas pessoas pensam que é possível programar

100% do seu tempo e esquece-se que administrar o tempo não é programar

a vida nos mínimos detalhes: é adquirir controle sobre ela. É necessário

planejar, mas com flexibilidade, saber fazer correções de curso.

O autor afirma que administrar o tempo é fazer o que você considera

importante e prioritário, é ser senhor do próprio tempo, e não programá-lo

nos mínimos detalhes e depois se tornar escravo dele.

O segundo mito: “ A gente só produz mesmo, ou então só trabalha

melhor, sob pressão”

15

CHAVES (2003) cita que esse é um mito criado para racionalizar a

preguiça, a indecisão, a tendência à procrastinação. Não há evidência que o

justifique, até porque os que assim agem poucas vezes tentam trabalhar

sem pressão para comparar os resultados - sobre si mesmos e sobre os que

os circundam.

O terceiro mito: “Administrar o tempo é algo que se aplica apenas à

vida profissional”.

Esta afirmação é absolutamente falsa. Realmente há muitas coisas no

âmbito familiar que se deixa de fazer "por falta de tempo". Mas a

administração do tempo poderá permitir que se faça essas coisas tanto a

nível pessoal, familiar e profissional.

O quarto mito “Ter tempo é questão de querer ter tempo”.

Seguramente, quando se quer dar-se um jeito. Mas a afirmação não

diz tudo. Não basta querer ter tempo para ter tempo, é necessário também

querer o meio indispensável de obter mais tempo - e esse meio é a

administração do tempo.

Apesar de diversos mitos terem sido criados sobre o assunto, a

verdade é que administrar o tempo é saber usá-lo para fazer aquelas coisas

que considera-se importantes e prioritárias, profissional ou pessoalmente.

16

CAPÍTULO II

ADMINISTRAÇÃO DO TEMPO

2.1 Princípios Básicos

A Administração do tempo é conceituada como uma ferramenta

gerencial, que tanto pode ser utilizada nas empresas quanto no dia-a-dia,

permitindo a organização de metas pessoais e profissionais com menor

dispêndio de energia física e mental. A boa administração de tempo é

provavelmente o fator mais importante na administração de si mesmo e do

trabalho executado.

CHAVES (2003) declara que administrar o tempo é organizar a sua

vida de tal maneira que se obtenha tempo para fazer as coisas que

realmente gostaria de estar fazendo, profissional e pessoalmente, e que

possivelmente não vem fazendo porque anda tão ocupado com tarefas

urgentes e de rotina (muitas delas não tão urgentes nem tão prioritárias) que

não sobra tempo.

KRAUZ (1986 p. 8) afirma que o objetivo da administração do tempo é

aumentar a eficácia do indivíduo, permitindo que o mesmo produza mais em

menos tempo, atingindo seus objetivos profissionais e pessoais com menor

desgaste emocional e evitando que as preocupações com o trabalho

invadam prejudicialmente outras áreas da sua vida.

Quem tem tempo é quem consegue administrar o tempo que possui.

O indivíduo que está sempre ocupado, que fica até mais tarde no serviço e

leva trabalho para casa certamente não sabe administrar o tempo.

Logo a seguir, citam-se quatro tópicos relativos a administração do

tempo que são relevantes para melhor entendimento do processo.

17

Análise do Tempo

Analisar continuamente como o tempo está sendo utilizado e para que

finalidades e objetivos. Significa a preocupação em saber exatamente onde

e como está sendo utilizado o tempo disponível do executivo e com que

eficiência e eficácia.

Planejamento do tempo

Planejar racionalmente o tempo disponível no sentido de definir

prioridades e alcançar objetivos e metas relevantes. Significa o modo como

o executivo aloca e disponibiliza seu tempo entre diferentes atividades.

Alguns executivos planejam seu tempo em função de prioridades a serem

atendidas e em função de objetivos estratégicos, tácitos e operacionais a

serem alcançados.

Organização do tempo

Organização adequadamente do tempo disponível para realizar

atividades estratégicas, táticas e operacionais e obter retornos e resultados.

Significa a maneira pela qual o executivo distribui o seu tempo para a

realização de suas atividades. Geralmente, cada executivo segue uma

estrutura de prioridades ou de objetivos (estratégicos, táticos ou

operacionais) a serem atendidos em função do tempo disponível.

Controle do tempo

Controlar adequadamente o tempo utilizado no sentido de obter o

máximo rendimento possível do seu tempo. Significa medir e avaliar os

resultados da utilização do tempo. O controle verifica se o que foi planejado

e organizado foi realmente aplicado e executado.

18

2.2 Desperdiçadores e Economizadores do Tempo

Em diversos âmbitos como o familiar, universitário, pessoal ou trabalho se dão grandes obstáculos que se poderia denominar

“Desperdiçadores”. Estes podem ser externos ou internos; os primeiros podem ser as interrupções, os telefonemas, ou a má comunicação. Os internos têm a ver com própria personalidade e organização pessoal,

autodisciplina, claridade de objetivos e prioridades. Os desperdiçadores de tempo internos são de maior importância no manejo do tempo e depende de como os manejam para poder superar os externos. Logo

abaixo seguem alguns deles. ¬ Falta de Planejamento;

¬ Indisciplina;

¬ Indefinição de objetivos na execução das tarefas;

¬ Menosprezo ou ênfase inadequada em certas atividades;

¬ Indefinição de prioridades;

¬ Excesso de reuniões e burocracia interna;

¬ Má utilização dos recursos (telefone, fax, xerox, computador);

¬ Centralização de poder;

¬ Execução de serviço particular, em horário comercial;

¬ Resistências às mudanças;

¬ Desrespeito aos horários;

¬ Incapacidade de dizer "não";

¬ Envolvimento operacional;

¬ Falta de consciência sobre a importância do tempo como recurso;

¬ Gastar tempo excessivo com problemas que lhe são trazidos por

subordinados;

¬ Supervisionar subordinados em excesso (mais do que o necessário);

¬ Supervisionar subordinados insuficientemente, com conseqüentes

“crises”;

¬ Começar a fazer algo sem antes pensar cuidadosamente sobre

o mesmo;

19

¬ Abandonar um trabalho antes de terminá-lo (para pegar outro,

etc.);

¬ Realizar trabalhos rotineiros que poderiam ser delegados a

outra pessoa;

¬ Fazer coisas que poderiam ser feitas por um equipamento;

¬ Fazer coisas que na verdade não são partes do seu trabalho;

¬ Gastar tempo excessivo em áreas de trabalho que eram de sua

especialidade em cargos que ocupava anteriormente;

¬ Fazer coisas improdutivas por puro hábito;

¬ Manter quantidade excessiva de registros, complicados e

repetitivos;

¬ Dedicar-se a projetos que provavelmente não vai poder

realizar;

¬ Dar demasiada atenção a projetos de baixo rendimento

(resultados não significativos);

¬ Lidar com uma variedade excessiva de coisas ao mesmo

tempo;

¬ Evitar “driblar” trabalho pouco conhecido;

¬ Deixar campo livre para interrupções durante a realização de

trabalhos que exigem concentração;

¬ Permitir divagações em reuniões e contatos de trabalho;

¬ Pessoal não treinado;

¬ Pessoal insuficiente;

¬ Instalações inadequadas;

¬ Convocar ou participar de reuniões desnecessárias;

¬ Procurar obter dados (triviais, não importantes) depois de já ter obtido

os principais;

¬ Dedicar-se, em excesso a afazeres ou conversas pessoais;

¬ Dedicar-se a demorado “convívio social” entre as tarefas

(cafezinho ou papos prolongados);

¬ Ler revistas profissionais, jornais, documentos e relatórios sem

importância direta para o seu trabalho;

¬ Responsabilidade e autoridade não claramente definidas;

¬ Excesso de interrupções pelo telefone;

20

¬ Falta de objetivos, prioridades e prazos nos trabalhos;

¬ Mesa atulhada e desorganização pessoal;

¬ Indecisão / protelar decisões;

¬ Falta de controles, padrões e relatórios de resultados;

¬ Convocar / participar de reuniões sem objetivos, duração e

prioridades não claramente definidas;

¬ Equipamento insuficiente.

Verificando os desperdiçadores do tempo faz-se necessário examinar

as causas, que são:

ESTRUTURAIS

São aquelas provenientes de pontos relacionados à estrutura

organizacional, tais como, indefinição dos níveis de

responsabilidade/autoridade; ausência, insuficiência, excesso ou mau uso

das normas internas; níveis hierárquicos não claramente definidos.

AMBIENTAIS

Refere-se aos fatores ambientais que podem ocasionar o desperdício de

tempo, são as divisórias inadequadas; auto grau de ruído; auto grau de

insalubridade; baixo nível de iluminação; alta temperatura; distribuição

inadequada das áreas.

CULTURAIS

Dizem respeito aos traços da cultura, valores, ideologia, hábitos

organizacionais, tais como: informalidade; excesso de formalismo;

centralização.

INDIVIDUAIS

São pontos de caráter pessoal que se manifestam através de estilos

individuais, como: autodisciplina; falta ou excesso de delegação; forte

envolvimento com detalhes; não utilização adequada da secretária.

21

GERENCIAIS

Dizem respeito a fatores relacionados às habilidades gerenciais,

como: comunicação; delegação; liderança; motivação.

Economizadores

A chave para a administração bem-sucedida do tempo é tomar uma

decisão consciente de atingir uma meta específica. Diariamente faz-se

diversas atividades que podem ser organizadas através de um

planejamento. Os economizadores de tempo na realidade são frutos do

planejamento do mesmo. Seguem logo abaixo alguns dos economizadores.

¬ Utilização de uma agenda ou um calendário de reuniões;

¬ Criação de listas de afazeres;

¬ Definição de metas;

¬ Manutenção de suas metas em vista;

¬ Definição de prioridades;

¬ Acompanhamento das prioridades;

¬ Organização das tarefas;

¬ Negociar com subordinados ou demais áreas da organização as

atribuições e respectivo grau de autonomia;

¬ Organização e acesso com rapidez a informações usadas com

freqüência;

¬ Controle das informações (saber quais informações deve fornecer e

receber);

¬ Correspondência (respostas rápidas / rascunhe a resposta

no verso da

¬ carta / memorando ou responda no próprio e-mail);

¬ Correspondência que depende de informação (informar de

imediato);

¬ Cuidado com as preferências (favoritos no atendimento);

22

¬ Faça a Secretária responder as correspondências (75 a

80%);

¬ Uma excelente Secretária (redação própria, triagem de

telefonemas e visitas, etc);

¬ Reuniões objetivas (estabeleça critérios e prioridades para

a realização de reuniões);

¬ Memorandos, cartas e e-mails mais breves;

¬ Treinamento dos subordinados;

¬ Responsabilidades x Autoridade (comunicar as pessoas

para evitar sentirem-se perdidas);

¬ Planejamento e Organização do tempo (não culpe os

outros);

¬ Lazer (permitir algum “recreio”, sem se sentir culpado);

¬ Aprenda a dizer “NÃO”;

¬ Autodesenvolvimento (seleção cuidadosa de leituras,

palestras, seminários e visitas);

¬ Certifique-se de que foi entendido o que você delegou;

¬ Delegue para cima (você pode conseguir que o seu chefe

trabalhe com você);

¬ Delegue para baixo (subordinados);

¬ Tempo discricionário (ao planejar o tempo considere o

período fora da rotina);

¬ Final de expediente é Final de expediente – Não insista!;

¬ Estabeleça tempo para isolamento (pensar e elaborar

idéias, ordenar prioridades, etc);

¬ Receber apenas informações sobre os resultados;

¬ Filtragem nos atendimentos (selecione as pessoas que

você quer falar diretamente);

¬ Fixar horário para atendimentos (internos e externos);

¬ Discipline o uso do telefone (você domina ou é dominado

pelo telefone?);

23

¬ Evite atendimentos cruzados;

¬ Concentre os assuntos particulares;

¬ Ambiente de trabalho (instalações, posição da mesa de

trabalho, etc);

¬ Aumente os contatos horizontais (programe contatos com

os gerentes do seu nível);

¬ Contatos regulares (interno / externo) - controle a

solicitação dos outros em relação a você);

¬ Rotina x Inovação (equilíbrio entre atividades repetitivas e

inovadoras);

¬ Cuidado com o perfeccionismo (há diferença entre buscar

qualidade/querer perfeição);

¬ Mapa de relacionamentos (são importantes, significativos e

contribuem p/resultados);

¬ Faça um diagnóstico (peça para a Secretária anotar onde

vocês esta gastando tempo);

¬ Específico x geral (procure determinar o que é específico

em relação ao geral);

¬ Diluir pressões (não deixe tudo para a última hora);

¬ Tome a iniciativa (nas visitas de subordinados ou colegas -

inverta a situação);

¬ Encurte a interrupção (receba de pé, na ante-sala, não

ofereça cafezinho, etc);

¬ Peça alternativas para economizar tempo (aos

subordinados);

¬ Ataque às causas (não se iluda de que os problemas se

resolvem com a simples tomada de consciência).

2.3 Ferramentas de Administração do Tempo

É fácil listar os problemas, pois a maioria das pessoas conhece suas

dificuldades em relação à administração do tempo, a questão é: como

resolver estes problemas? As soluções são baseadas no bom senso.

24

CHAGAS (2003) destaca ferramentas que podem ser usadas para

lidar com alguns desperdiçadores do tempo, são elas:

Excesso de Tarefas

São diversas as coisas que devem ser feitas diariamente. Algumas

podem ser feitas ao longo do tempo, outras podem ser episódicas e rápidas,

envolvendo uma só tarefa. Algumas dizem respeito ao serviço e são

urgentes, outras têm a ver com a vida pessoal e não tem maior urgência;

umas são desagradáveis ou prazerosas. Assim, faz-se necessário separar,

entre aquelas coisas que se deseja ou precisa-se fazer, aquelas que se

constituem verdadeiros projetos, envolvendo várias tarefas, e aquelas coisas

que, pela sua natureza, já são "agendáveis" enquanto tais. As primeiras vão

para uma Lista Mestra; as segundas, para uma Lista de Lembretes.

Lista Mestra

Uma lista mestra é a lista de afazeres. É a partir dela que monta-se a

agenda diária. É aquela lista dos projetos que se quer ou precisa

desenvolver a curto, médio e longo prazo. Deve incluir também os seus

projetos de vida.

Depois de elaborada e revista, deve ser priorizado cada um dos projetos

incluídos; após isso deve se separar os projetos prioritários em tarefas, até

que fiquem reduzidos e sejam incluídos na lista de lembretes para

agendamento.

Lista de Lembretes

A Lista de Lembretes incluirá todas as coisas que se pode fazer e

que podem ser incluídas na agenda diária como um item.

A Agenda (Semanal e Diária)

25

Fazendo estes levantamentos, citados anteriormente, já facilita o

agendamento das atividades; é necessário agendar no mínimo uma semana

e; descubrir os momentos mais produtivos. Com isso deve-se agendar as

tarefas importantes e que envolvem um pequeno dispêndio de tempo e fazer

todas.

Delegação de Tarefas e Follow-Up

Delegar tarefas é algo que toda pessoa em posição de direção,

chefia, supervisão ou coordenação precisa aprender a fazer.

Às vezes uma tarefa delegada não é executada satisfatoriamente

porque a pessoa que delegou não explicou exatamente o que deveria ser

feito.

Talvez tão difícil que seja o delegar é manter um esquema eficiente

de acompanhamento ou follow-up das tarefas delegadas. Sem um follow-up

efetivo torna-se muito difícil verificar se elas estão sendo executadas

adequadamente.

Eliminação de Tarefas

Por mais que se racionalize atividades e delegue tarefas, é necessário

reduzir o número de coisas que se faz, eliminando tarefas. É preciso

eliminar, aquelas que não são nem importantes nem urgentes; depois as que

parecem urgentes mas não são importantes.

Excesso de papéis

Não se guarda cópia de nenhum papel que possa localizar facilmente

na biblioteca ou nos arquivos gerais da empresa. Apenas se guarda aquilo

que não está disponível facilmente em outro local e que poderá precisar. Se

tiver a menor dúvida quanto à utilidade, joguar fora.

26

Examinar, uma vez por mês, os papéis que guardou fora de arquivo e

jogar fora os que já caducaram ou aqueles que concluiu que não vai usar.

Quanto à correspondência expedida é necessário ser sucinto na

correspondência interna, usando cartas-padrão. Procurar arquivar toda a

correspondência expedida em duas cópias: uma ordenada seqüencialmente

pela data da correspondência e outra na pasta do projeto a que se refere ou

em alguma outra pasta.

Quanto a relatórios ler o índice, introdução, sumário, pois já dão uma

idéia se vale investir na leitura mais tempo.

Excesso de Interrupções

A solução é o bloqueio, geralmente através de uma secretária. Às

vezes é necessário dizer com franqueza a quem o interrompeu que está

fazendo algo importante e/ou urgente e que depois atenderá, se não for

nada importante, ele dirá de pronto.

Excesso de Telefonemas

A solução também é o bloqueio, através de uma secretária

competente; caso não tenha pode ser uma secretária eletrônica no telefone;

atualmente o e-mail pode ser uma ótima ferramenta para solicitações e

respostas rápidas.

Excesso de Reuniões

27

A solução é reduzir o número de reuniões. Há várias maneiras de

saber o que se passa em reuniões sem delas participar (pedindo para

receber as atas ou minutas).

Tendência à Procrastinação

Este item é extremamente subjetivo pois entra na área dos

empecilhos pessoais à administração do tempo. Para combater a tendência

à procrastinação ou protelação, é necessário entender suas causas. Elas

são todas de natureza psicológica e a principal causa da procrastinação é a

falta de vontade de fazer determinada coisa.

Procurar se compenetrar do fato de que nem todas as tarefas

precisam ser feitas com o mesmo nível de qualidade, e, portanto, nem todas

elas precisam receber quotas equivalentes de tempo.

Uma terceira causa da procrastinação é a ilusão de que não é feita a

tarefa que se esta procrastinando por falta de tempo. Na verdade, o temor

do fracasso é, em geral, uma causa independente da procrastinação e da

indecisão. Quem não tenta não falha, mas também não alcança sucesso.

Existem duas importantes táticas para combater a procrastinação.

X Dividir um problema complexo e difícil em vários problemas

menores, ou estágios, e atacar imediatamente os mais simples e

fáceis.

X Dar um prêmio ou uma recompensa pela conclusão de cada

parcela ou estágio da tarefa. Mas devemos manter a honestidade: a

recompensa deve vir depois da conclusão, não antes ou em vez dela.

Como o Computador Pode Ajudar

Para fazer dos recursos tecnológicos aliados, o ponto fundamental é:

avaliar corretamente as necessidades em informática. Não adianta aprender

programas só por aprender, se jamais serão utilizados no trabalho. Por outro

28

lado, muitas vezes não aprende-se “por falta de tempo”, mas acaba-se

perdendo muito mais tempo por não utilizar-se recursos que facilitam o dia-

a-dia.

Outro ponto que não pode ser esquecido é: sempre fazer cópias de

segurança dos arquivos. Não existe maior desperdício de tempo do que ter

que fazer um trabalho duas vezes devido a uma falha no disco rígido do

computador.

Uma vez avaliadas as reais necessidades, são necessários os seguintes

procedimentos:

Organizar os arquivos, sejam eletrônicos, sejam em papel: O indivíduo

deve ser organizado no armazenamento de papéis e de arquivos eletrônicos.

Criar pastas para cada assunto e, no caso dos arquivos eletrônicos, se

necessário, subpastas, para gravar os arquivos separadamente,

classificados por assunto. Ter uma estrutura de pastas e subpastas bem

organizada facilita a localização de um determinado arquivo, o que

economiza um tempo precioso. Além disso utilizar a função de pesquisa do

seu sistema operacional para, rapidamente, localizar um determinado

arquivo.

Gerenciar o e-mail também é algo fundamental pois é comum receber

todos os tipos de mensagens por e-mail. Muitas vezes, os programas de

correio eletrônico ficam abarrotados de mensagens não solicitadas. E, além

de e-mails não solicitados, também recebe-se uma série de mensagens

solicitadas, como o boletim semanal com as novidades e lançamentos da

livraria preferida, as chamadas listas de distribuição. O problema é que

normalmente a pessoa se inscreve em um número muito maior de listas de

distribuição, do que de fato pode ler. Deve se manter inscrito somente

naquelas que julgar realmente importantes e cancelar a inscrição das

demais. Para as mensagens não solicitadas, utilizar as funções de filtragem

do programa de e-mail, para enviar estas mensagens diretamente para a

lixeira.

29

O programa de correio eletrônico talvez seja o mais subtilizado pela

maioria das pessoas. Muitos se limitam a ler, enviar e receber mensagens.

Aprender a utilizar algumas das funções avançadas do programa de correio

eletrônico pode ajudar na batalha pela melhor utilização do tempo.

O e-mail é uma ferramenta valiosíssima, contudo é necessário

administrar o tempo para ler e responder.

Em relação à internet é preciso utilizá-la com eficiência, pois este é

um recurso precioso. Muitas vezes é encantadora a variedade de conteúdo

da Web e perde-se tempo “navegando” sem objetivo definido. Ao realizar

pesquisas na internet urge objetividade e antes de começar é necessário

definir muito bem o tema da pesquisa. Basta utilizar os mecanismos de

pesquisa, e dar preferência àqueles que oferecem ferramentas de

refinamento sucessivo da busca, que permitem fazer uma nova pesquisa no

conjunto de páginas obtidas como resultado de uma pesquisa anterior. Dois

sites que oferecem este recurso para pesquisa de páginas na língua

portuguesa são o www.uol.com.br/busca e o www.altavista.com.br.

CAPÍTULO III

GERENCIAMENTO DA ROTINA DE TRABALHO

3.1 Importante X Urgente

A priorização é essencial para o planejamento. Nesta etapa é

necessário seguir o Princípio de Pareto, que determina que não importa a

área ou a atividade, oitenta por cento dos retornos se você obtém provêm de

vinte por cento de seus investimentos. Esse princípio, também chamado de

princípio dos 80/20. Quer dizer que oitenta por cento do sucesso que você

obtém, ou virá a obter, depende, ou dependerá, de vinte por cento de suas

atividades. Assim, significa que se o indivíduo se contentar com apenas

oitenta por cento do sucesso que aspira a alcançar, poderá eliminar oitenta

por cento das coisas que hoje faz!

30

É necessário ter em mente que há uma distinção entre o importante e

o urgente.

Conceitualmente, é possível distinguir o importante do urgente, mas é

importante lembrar que, em relação às coisas que se contempla fazer, há

sempre quatro possibilidades:

• Elas são importantes e urgentes

• Elas são importantes e não-urgentes

• Elas são não-importantes e urgentes

• Elas são não-importantes e não-urgentes

COVEY apud SILVEIRA (2003) distribuiu uma série de atividades de

acordo com as quatro maneiras (quadrantes) em que, segundo ele, o

indivíduo emprega o tempo.

QUADRO 1 – Os Quatro Quadrantes URGENTE NÃO-URGENTE

QUADRANTE I QUADRANTE II I M P O R T A N T E

- Crises - Reuniões - Problemas urgentes e inadiáveis - Projetos com data marcada

- Prevenção - Criatividade - Recreação - Aprendizado - Planejamento -

Desenvolvimento de relacionamentos - Identificação de novas oportunidades

N QUADRANTE III QUADRANTE IV

31

à O I M P O R T A N T E

- Interrupções - Telefonemas -

Relatórios - Correspondência -

Atividades populares - Assuntos

estressantes

- Detalhes - Pequenas tarefas - Correspondência sem importância - Atividades

agradáveis - Perda de tempo

Quadrante I - Nesse espaço estão representadas as atividades e as

situações urgentes e importantes e que exigem a atenção imediata. De

acordo com Covey, esse quadrante sufoca as pessoas, pois elas vivem

apagando incêndio, administrando crises e se tornam escravas dos

problemas. "Enquanto o foco maior permanecer nesse quadrante, o

indivíduo continuará sendo dominado pela correria e pela ansiedade e

sentindo-se impotente diante do desperdício de tempo".

Quadrante II - Refere-se às atividades importantes mas não urgentes. Trata-

se de um quadrante de grande importância para a vida, pois é onde deve

estar todo o seu planejamento de longo prazo: desenvolvimento pessoal e

profissional, reavaliação da carreira e de suas competências pessoais,

análise e antecipação de problemas futuros, estudos, leitura de livros da sua

área de atuação, elaboração de estratégias para delegação de tarefas aos

subordinados, aprimoramento dos relacionamentos etc. Muitas vezes

negligencia-se esse quadrante porque, embora fundamental para a vida, ele

não tem a característica de urgência.

Quadrante III - Nele está incluído tudo que é urgente mas não é importante.

Quando o indivíduo prioriza atividades que são apenas urgentes, corre o

risco de cometer um erro fatal para a perda de tempo: o de fazer algo que

não o ajudará em nada a atingir seus objetivos de curto, médio ou longo

prazo.

32

Quadrante IV - São aquelas atividades que não são urgentes nem

importantes. Quando o indivíduo usa o tempo para algo relacionado a esse

quadrante, está na maioria das vezes fazendo mau uso dele. As pessoas

freqüentemente entram nessa área porque ela serve de válvula de escape

para uma série de problemas, atividades e compromissos indesejados.

A questão é saber diagnosticar as coisas que são importantes mas não

urgentes e urgentes mas não importantes. Ver o que pode delegar e caso

não haja como delegá-las faz-se necessário transferi-las, eliminá-las ou

substituí-las.

3.2 Mudanças de Hábitos

De acordo com BERNHOEFT (1990) de diversos desperdiçadores

existem dez que se destacam e que na realidade fazem parte de hábitos dos

indivíduos, o autor salienta as ações possíveis para essas mudanças de

hábitos. Logo abaixo são citados esses 10 exemplos.

Lidar com uma variedade excessiva de coisas ao mesmo tempo

Soluções:

Neste caso é preciso negociar com subordinados ou demais áreas da

organização as atribuições e respectivo grau de autonomia. Atender as

demandas da empresa de maneira ordenada, preservando sua imagem

profissional.

Excesso de interrupções por telefone

Soluções:

Orientar a secretária sobre quem, e em que situações, pode-se atender ou

não atender; procurar concentrar os telefonemas em períodos menos

produtivos intelectualmente; quando usar o telefone, manter uma anotação

dos assuntos específicos a serem tratados com determinada pessoa, para

33

evitar dispersão e prolongamento do contato; caso a ligação seja importante

fazê-la de maneira objetiva.

Deixar campo livre para interrupções durante trabalho que requer concentração

Soluções:

Examinar o local de trabalho e observar quais são os fatores que dificultam a

concentração e facilitam as interrupções; Fixar prioridades para si, seus

subordinados e sua secretária; conhecer as demandas organizacionais

(explícitas ou implícitas) tais como hábitos e costumes, valores, jogos de

poder; realizar esforços no sentido de dedicar algum tempo para pensar,

elaborar idéias e leituras.

Gastar tempo excessivo com problemas trazidos por subordinados

Soluções:

Delegar atividades que possam e devam ser realizadas pelos subordinados;

estimular a iniciativa dos subordinados; reservar a capacidade pessoal para

assuntos mais importantes e decisões dos problemas trazidos pelos

colaboradores.

Responsabilidade e autoridade não claramente definidas Soluções:

Peça à secretária que anote todas as responsabilidades que ela tem;

sente-se com ela e analisar cada responsabilidade e de acordo com a

competência, confiança e iniciativa, dê-lhe um nível de autoridade

equivalente.

34

Falta de objetivos, prioridades e prazos nos trabalhos

Soluções:

Criar o hábito de parar alguns instantes e observar o conjunto de atividades

em andamento, separar as urgentes e as prioritárias; concentrar-se nos

resultados ao invés de preocupar-se com as tarefas; estabelecer, em função

das prioridades, objetivos e prazos para os trabalhos

Abandonar um trabalho antes de terminá-lo para pegar outro

Soluções:

Realizar um esforço no sentido de disciplinar-se na capacidade de

concentração; verificar quais são os melhores horários do dia, que o trabalho

rende mais, estabelecendo horários para movimento e para atividade

intelectual;

35

Pessoal não treinado

Soluções:

Intensificar a delegação como forma de aperfeiçoar, desenvolver e criar

responsabilidade na equipe; desenvolver algumas habilidades didáticas para

saber ensinar como parte da função gerencial; gerar co-responsabilidade,

estabelecendo atribuições aos subordinados; realizar reuniões para avaliação dos

trabalhos e discutir formas de aperfeiçoá-los; estimular participação em cursos,

seminários, visitas, estágios e hábito de leitura.

Realizar trabalhos rotineiros que poderiam ser delegados a outra pessoa

Soluções:

Fazer uma criteriosa análise das suas atividades, dividindo as rotineiras

(repetitivas; estruturadas) e as inovadoras (que podem contribuir diretamente para

os resultados); a partir da análise, delegar a rotina, ou eliminá-la; concentrar-se

nos resultados.

Realizar contatos de trabalho sem hora marcada para o término e sem clara visão

das prioridades

Soluções:

Ao iniciar um contato, perguntar do que se trata; não permitir interrupções; solicitar

uma prévia triagem dos assuntos.

Para exemplificar os tópicos abordados anteriormente são citadas, logo a

seguir, algumas dicas de executivos para poupar o tempo1

1 DICAS de executivos para poupar tempo. Secretária Executiva, Paraná, v.5, n. 50, p.8-9 dez. 1999.

36

Um executivo de banco:

“Sempre fazia as pessoas de minha equipe me esperarem por 15 ou mais minutos

para falarem comigo. Nunca olhava para o relógio. Isso fez com que elas se

sentissem ofendidas, e por isso, perdiam o respeito por minha autoridade. Agora

venho mantendo a pontualidade quando tenho algum compromisso com meus

funcionários. Eles se tornaram mais leais. E também produzem mais.”

Um executivo de planejamento financeiro:

“Ficava horas numa angústia terrível para decidir alguma coisa importante. Então

cheguei à conclusão de que isso de nada adiantava; a protelação raramente

produzia uma decisão mais acertada. Prefiro agir rapidamente. Minhas decisões

continuam acertadas e eu tenho mais tempo para outros afazeres.”

Um vice-presidente de uma fábrica:

“Comecei a almoçar regularmente com meus gerentes de fábrica. A partir daí,

comecei a ter conhecimento de situações e problemas que estavam escapando do

meu controle. Esse tipo de reunião poupa meu tempo, que era desperdiçado na

leitura de relatórios que ignoravam esses mesmos problemas.”

Um executivo de propaganda:

“Sempre perdia meu tempo deixando que me interrompessem a todo instante.

Recebia qualquer um que solicitasse. Agora peço para minha secretária barrar

aqueles que não marcam horário. E tenho tempo para aquilo que interessa – os

assuntos de alta prioridade”.

O presidente de uma grande empresa:

“Tinha problemas de definição de minha agenda de compromissos até que

aprendi o conceito de tarefa-rápida e tarefa-lenta. Agora realizo as tarefas rápidas,

como tomar decisões fáceis e delegar trabalhos, durante os períodos

37

fragmentados do dia. Coloco as tarefas lentas, como redigir relatórios ou examinar

negociações complexas, em blocos consecutivos de horas, quando então posso

fazer processos significativos.

O presidente de um banco:

“Me acostumei a programar meus períodos de trabalho de noventa em noventa

minutos. É o período máximo em que consigo me concentrar produtivamente. Uso

os intervalos entre um período e outro para dar telefonemas e atender mensagens

que foram se acumulando durante o dia.

A quebra de rotina me reanima, e logo estou pronto para mais um período de

concentração”.

Um administrador de hospital:

“Ter um bom relacionamento com a equipe é importante, mas conversas sociais

podem consumir muito tempo. Em vez de atender a todos que estão à minha

volta, cada dia escolho alguém que recebe de concentração”.

Um gerente de fábrica de automóveis:

“Com a premência atual por eficácia, adotei uma nova política sobre reuniões de

rotina. Nunca começamos uma a menos que se determine a hora em que ela deve

terminar. Dessa maneira, há uma pressão constante para que realizemos

rapidamente o que tem de ser feito”.

38

CONCLUSÃO

A velocidade com que o mundo vem mudando, nos faz ver a importância da

administração do tempo como item fundamental na qualidade de vida como um

todo e na competitividade profissional.

Tornar o tempo um aliado é prioridade, pois só nos resta uma alternativa:

fazer com que o tempo trabalhe a nosso favor ou sermos escravos dele; espera-se

que com este trabalho apresentado escolha-se a primeira opção.

Administrar o tempo é na realidade planejar estrategicamente a vida, é

saber onde se quer chegar; transformar objetivos em metas, com prazos e como

as metas serão alcançadas; criar planos táticos, explorar alternativas.

O processo de administrar o tempo não é tarefa fácil. É preciso realmente

querer tornar-se senhor de seu tempo para conseguir administrá-lo e a solução

para administrar o tempo é saber gerenciar o tempo a seu favor.

39

BIBLIOGRAFIA

1. ADMINISTRAÇÃO do tempo. Disponível em:

http://www.sebrae.org.br/br/parasuaempresa/planejeeorganize_928.asp.

Acesso em: 29 set. 2003.

2. ADMINISTRAÇÃO do tempo. Disponível em: <

http://www.fanorpi.com.br/web/exercicios2002/AdmTempo.doc> .

Acesso em: 13 out. 2003.

3. ADMINISTRAÇÃO do tempo. Disponível em: < http://www.

http://www.webaula.com.br/admtmp.asp > . Acesso em: 01 dez. 2003.

4. ADMINISTRACAO do tempo: para maior produtividade gerencial e

pessoal. Dir. geral de Cassandra Schaly; realização de Irisvideo. Rio de

Janeiro: Suma Econômica, 1997. 1 videocassete (47') : NTSC, Sonoro,

Col.

5. BERNHOEFT, Renato. Desperdiçadores de tempo: quais são e como

administrá-los. São Paulo: Nobel, 1989.

6. CASTELO, Luciano. Administração do tempo. Disponível em:

<http://www.francianeulaf.com/tempo/artigos/tempo1.htm>. Acesso em:

02 out. 2003.

40

7. CHAVES, Eduardo O C. Administração do tempo. Disponível em:

<http://www.chaves.com.br/TEXTSELF/MISC/timemgt.htm>. Acesso em:

05 out. 2003.

8. CHAVES, Eduardo O C. Administrar o tempo é planejar a vida.

Disponível em:

<http://www.chaves.com.br/TEXTSELF/MISC/timemgt2.htm>. Acesso

em: 05 out. 2003.

9. DICAS de executivos para poupar tempo. Secretária Executiva, Paraná,

v.5, n.50, p.8-9, dez. 1999.

10. DRUCKER, Peter. O gerente eficaz. Rio de Janeiro: Zahar, 1978.

11. JUNQUEIRA, Luiz Augusto Costacurta. Administração do tempo: um

programa de autodesenvolvimento. Rio de Janeiro: COP Ed., 1985.

12. KRAUSZ, Rosa R. Administre bem o seu tempo. São Paulo: Nobel,

1986.

13. MACKENZIE, Alec. Tempo igual a sucesso: o desafio dos anos 90. Sao

Paulo: McGraw-Hill, 1990. 157 p. (Eficácia empresarial).

14. PIMENTEL, Rosalinda Chedian. Tempo, espaço, tecnologia e o ser

humano. Ribeirão Preto: Novo Saber, 2002. 116 p.

15. SILVEIRA, Mauro. Está sem tempo?. Disponível em:

<www.di.ufpe.br/~msml/Voc%88%20S-A%20-

%20Est%A0%20sem%20tempo.htm>. Acesso em: 12 dez. 2003.

41

16. STALK, George, HOUT, Thomas M. Competindo contra o tempo =

Competing against time. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, c1993. 314 p. :

il.

17. ULAF. Franciane. O desafio da administração do tempo. Disponível

em: http://www.francianeulaf.com/tempo/artigos/desafio.htm.. Acesso

em: 15 ago. 2003.

18. VENCENDO o tempo: modernidade e qualidade de vida. São Paulo:

Rec Play, [199-?]. 1 videocassete (30') : VHS, Sonoro, Col.

42

ANEXOS

ANEXO 1 – ATIVIDADES EXTRA-CLASSE

43

44

45

FOLHA DE AVALIAÇÃO

Nome da Instituição: Universidade Candido Mendes

Título da Monografia: Administração do Tempo: Gerenciando o tempo como

aliado

Autor: Elias Chagas Tamashiro

Data da entrega: / /

Avaliado por: Conceito:

Avaliado por: Conceito:

Avaliado por: Conceito:

Conceito Final: