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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

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O PAPEL DO RH NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

Por: Andréia Cristina da Silva

Orientador

Prof. Paulo José

Rio de Janeiro

2012

2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

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O PAPEL DO RH NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

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Apresentação de monografia à AVM Faculdade

Integrada como requisito parcial para obtenção do

grau de especialista em Gestão de Recursos

Humanos

Por: Andréia Cristina da Silva

3

AGRADECIMENTOS

Primeiramente a Deus por trilhar minha

vida, meu destino.

À minha família: Tereza Silvéria da

Silva (mãe), Eucimar Maria da Silva

(irmã) e Yan Nicholas da Silva Barreto

(sobrinho) pela paciência e dedicação

e aos excelentes professores e amigas

da AVM por toda ajuda durante o

Curso.

4

DEDICATÓRIA

Ao meu eterno ídolo Antônio Carlos Silva

(in memorian), meu pai, por sempre ter

me incentivado nos estudos.

5

RESUMO

O objetivo do trabalho é realizar uma análise da gestão de Recursos

Humanos da Administração Pública, através da Secretaria de Estado de Obras

– SEOBRAS, de forma que seja possível mudar a imagem da Secretaria tanto

para o cliente interno como para o externo.

Através de pesquisa de campo ficou evidente a grande insatisfação dos

servidores do quadro da SEOBRAS, tendo como principais motivos a falta de

reconhecimento, falta de benefícios, sobrecarga de trabalho, baixa

remuneração, falta de treinamento, horário de trabalho extrapolado

diariamente, condições de trabalho precárias e servidores exercendo a mesma

função por longo período.

A partir dessa insatisfação, foi realizada a Pesquisa de Clima

Operacional – PCO, através da aplicação de questionário com 20 questões aos

funcionários. Essa Pesquisa tem como objetivo medir a satisfação dos

funcionários na organização.

Através da análise do resultado da Pesquisa e mapeamento dos

problemas será possível elaborar um plano de ação para solucionar os

problemas encontrados.

Cabe ressaltar que o sucesso na efetivação de um Plano de Ação não

depende somente do Departamento de Recursos Humanos. Este

Departamento deverá se reunir com a alta cúpula da Secretaria e apresentar

os problemas, bem como propor as melhores alternativas para solucioná-los.

6

METODOLOGIA

Este trabalho buscará apoio básico em pesquisas na internet e livros na

área de Recursos Humanos.

O trabalho será desenvolvido através da análise dos livros: Campeões

de RH, de David Ulrich; Fundamentos do Comportamento Organizacional, de

Stephen Robbins; Gestão de Pessoas - Perspectivas Estratégicas, de Lindolfo

Galvão de Albuquerque e Nildes Leite; Gerando Envolvimento na Equipe, da

Harvard Business School; e Mantendo os Talentos da sua Empresa, da

Harvard Business School.

Além dos livros informados acima, serão analisados também os

materiais disponíveis pelos professores, o site da SEOBRAS

(www.obras.rj.gov.br), bem como publicações no Diário Oficial do Estado do

Rio de Janeiro.

Será realizada também uma Pesquisa de Clima Operacional - PCO

através da aplicação de questionário com 20 questões, sendo 16 perguntas do

tipo fechada única, 1 do tipo fechada fonte múltipla e 3 perguntas do tipo

aberta.

A Pesquisa sobre a percepção do clima organizacional será realizada

com 20 servidores. Foram escolhidos quatro servidores ativos dos seguintes

setores: Financeiro, Jurídico, Protocolo, Informática e Recursos Humanos para

participarem da pesquisa. Na SEOBRAS há um total de 120 funcionários,

sendo 80 ativos, 10 cedidos a outros órgãos e 30 aposentados.

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I - ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS 09

1.1. RH da Administração Pública X RH da Administração Privada 10

CAPÍTULO II - ESTUDO DE CASO - SEOBRAS 14

2.1. Gestão de Pessoas na SEOBRAS 17

CAPÍTULO III – CLIMA OPERACIONAL 20

CAPÍTULO IV – PESQUISA DE CLIMA OPERACIONAL 22

4.1. Etapas para a Aplicação da Pesquisa de Clima 24 4.2. Instrumento 25 4.3. Amostra e Dados da Pesquisa 26 4.4. Resultados 31 CONCLUSÃO 34

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 36

ANEXO 38

ÍNDICE 42

8

INTRODUÇÃO

O objetivo desse trabalho é propor alternativas para minimizar a

insatisfação dos servidores públicos e extra-quadro lotados na

Secretaria de Estado de Obras.

A partir do estudo de caso da SEOBRAS, ao longo desse trabalho

iremos propor mudanças administrativas, principalmente no que se

refere ao Departamento de Recursos Humanos.

O Departamento de Recursos Humanos de uma empresa exerce um

papel de suma importância, pois é o elo entre a diretoria e os seus

funcionários, tendo a função de mostrar para o funcionário que a

empresa em que ele trabalha é um lugar bom para se trabalhar e

apontar para a empresa quando um funcionário está se destacando

ou quando precisa ser mais capacitado ou auxil iado em algum

aspecto.

Uma organização para ser bem sucedida deve ter funcionários

dedicados e satisfeitos.

9

CAPÍTULO I

ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

O conceito de Recursos Humanos é a ciência que se dedica à gestão de

empresas reúne a totalidade dos empregados e dos colaboradores de uma

organização sob o conceito dos recursos humanos. Também se dá a mesma

designação ao departamento ou à pessoa responsável por selecionar,

contratar, formar e reter os trabalhadores de uma empresa.

A área de Recursos Humanos em uma empresa tem semelhança na razão de

existir com todas as outras áreas.

Dentro de um sistema capitalista, onde o objetivo da empresa é gerar lucro

para o acionista através do atendimento das necessidades da sociedade,

todas as áreas de uma empresa têm o objetivo de melhorar o resultado da

empresa, através de algum tipo de recurso.

O RH é responsável por melhorar o resultado da empresa, através do recurso

“pessoas”. Ou seja, fazer com que os acionistas e a sociedade tenham suas

necessidades atendidas, através do conhecimento, do trabalho e da atitude

das pessoas de uma empresa.

Por isso, em cada empresa o RH é responsável por uma série de atividades e

processos, que, se for resumir em uma frase, todos eles procuram fazer com

que as pessoas alcancem as metas e objetivos propostos através de um tipo

de comportamento, atitudes ou cultura.

10

Sendo assim, na maioria das empresas, o RH cuida dos processos que

selecionam as pessoas, treinam as pessoas, desenvolvem as pessoas e

remuneram as pessoas.

O RH também é responsável, junto com a direção da empresa, por definir em

uma empresa sua cultura, sua identidade, seus valores que irão permear todas

as ações de todas as pessoas em todos os processos.

Além desses, o Recursos Humanos auxilia em todas as atividades da empresa

que impactam no comportamento e atitude das pessoas: estrutura

organizacional, promoção, desligamento, pagamento de salários, comunicação

interna, feedback, liderança, reestruturações, gestão de processos e metas,

gestão de projetos, etc.

Para exercer toda essa gama de atividades, o Recursos Humanos se divide

em áreas ou departamentos para que os profissionais possam se especializar

em um dos tipos de conhecimento e oferecer para as pessoas e a empresa o

que há de melhor.

1.1. RH da Administração Pública X RH da Administração Privada

Apresentamos abaixo as características dos Regimes Estatutário e Celetista:

Regime Estatutário

Direitos/Deveres: Previstos em lei municipal, estadual ou federal.

Características: Estabilidade no emprego; aposentadoria com valor integral do

salário (mediante complementação de aposentadoria), férias, gratificações,

licenças e adicionais variáveis de acordo com a legislação específica.

11

Regime Celetista

Direitos/Deveres: Previstos na Consolidação das Leis do Trabalho.

Características: Apesar de não haver estabilidade, as demissões são raras e

devem ser justificadas. Os servidores têm direito ao Fundo de Garantia por

Tempo de Serviço (FGTS), aviso prévio, multas rescisórias, férias, décimo

terceiro, vale-transporte e aposentadoria pelo Instituto Nacional de Seguro

Social (INSS), que respeita um teto de R$ 3.416,54, entre outros. Muitas

empresas estatais, como o Banco do Brasil, oferecem fundos de previdência

que garantem ganhos superiores ao teto do INSS.

Apresentamos abaixo os quatro papéis fundamentais para o profissional de

RH:

1º. o RH deve ser um parceiro estratégico da empresa, evidenciando para

organização que ele é um importante investimento e transformador de

resultados eficazes para companhia;

2º. ser especialista em suas atividades, ou seja, o RH precisa saber as

suas funções, conhecer as ferramentas que pode utilizar, adequar e

aplicar estes conhecimentos na empresa, e, principalmente, fazer com

que tudo funcione corretamente;

3º: ser representante do empregado e da empresa, alinhando as

necessidades de ambas. E obviamente isso implica em ser o grande

ouvidor, estar aberto às sugestões e críticas, justamente para que ele

consiga eficiência neste alinhamento das necessidades.

4º. ser o agente de mudanças. O RH precisa ajudar a preparar este

ambiente de mudanças, porque certamente elas virão, e o RH precisa

estar preparado para contribuir como um dos agentes principais nesta

gestão.

12

Através dos quatro papéis apresentados, percebemos que os mesmos cabem

perfeitamente tanto para o profissional de RH de empresas públicas, quanto

para o de empresas privadas.

Assim, as diferenças do profissional da área de RH estão ligadas diretamente

à legislação, uma vez que o RH da Administração Pública, além de conhecer a

CLT, tem de conhecer muito bem o Estatuto dos Funcionários Públicos, uma

vez que na Administração Pública todos os procedimentos são norteados por

lei. Além disso, pela própria natureza, a Administração Pública tem grande

responsabilidade social, já que não possui concorrentes e nem visão de lucro.

No processo de seleção, por exemplo, enquanto que a iniciativa privada dispõe

de testes, entrevistas e dinâmicas de grupo, o serviço público tem como

ferramenta o concurso público. Embora o concurso público possa medir

conhecimentos teóricos, deixa a desejar quanto às habilidades

comportamentais.

Além disso, na Administração Pública existem aspectos desfavoráveis, como o

excesso de burocracia, a falta de recursos, bem como as sucessivas

mudanças de gestão, as quais dificultam bastante a atuação do RH.

Neste cenário da gestão do RH é imprescindível que o setor público, seja

federal, estadual e municipal, se componha de pessoas que estejam

preparadas para enfrentar as mudanças constantes, buscando maior

qualidade, otimização dos recursos, produtividade de suas ações e modelos

gerenciais capazes de gerar resultados. Para isso, é importante a obtenção de

algumas características, as quais não se diferem totalmente das demais

administrações de RH, são elas:

- Estratégico;

- Empreendedor;

- Co-responsável pela condução dos programas de governo;

13

- Mediar as competências atuais e ajudar a definir as necessárias;

- Ser um facilitador das mudanças;

- Ter visão agregada e corporativa;

- Ter clareza sobre sua missão e sobre seu cliente;

- Conhecer a lei e saber se atualizar permanentemente;

- Potencializar valores e exercitar a ética; e

- Aceitar o seu desafio profissional e pessoal.

14

CAPÍTULO II

ESTUDO DE CASO – SEOBRAS

A Secretaria de Estado de Obras – SEOBRAS foi criada através do Decreto

Estadual nº 40.486, de 01/01/2007, que estabelece a Estrutura do Poder

Executivo.

Através do Decreto nº 40.563, de 23/01/07, ficou estabelecida a Estrutura

Organizacional da SEOBRAS, que, dirigida por um Secretário de Estado, tem

por incumbência formular, planejar e executar, dentro de suas atribuições

legais, por intermédio de seus entes vinculados e/ou subordinados, a política

de obras públicas do Estado do Rio de Janeiro, exercendo ainda atividades

correlatas.

ESTRUTURA DA SEOBRAS

Fonte: SEOBRAS

15

A Secretaria de Obras tem por finalidade planejar, organizar, orientar,

coordenar, supervisionar e avaliar as ações setoriais a cargo do Estado do rio

de Janeiro relativas ao desenvolvimento viário, urbano, edificações e

saneamento básico, mecanismos de regulação para a concessão de serviços

ou estabelecimento de parcerias público- privadas.

As atribuições da SEOBRAS são:

• orientar, coordenar e supervisionar a política estadual relativa às

ações de desenvolvimento urbano, viário, edificações e

saneamento básico e supervisionar sua execução nas instituições

que compõem sua área de competência;

• cumprir e fazer cumprir as leis, regulamentos, atos, e demais

normas pertinentes aos setores de sua competência;

• formular planos e programas em sua área de competência,

observadas as determinações governamentais;

• programar, coordenar e supervisionar a execução as ações de

desenvolvimento urbano, viário, edificações e saneamento básico

do Estado do Rio de Janeiro, em sua área de competência;

• elaborar e propor planos, programas e projetos relativos às ações

de desenvolvimento urbano, viário, edificações e saneamento

básico e acompanhar as ações referentes a sua execução;

• aprovar preços para execução de estudos, serviços, obras e

taxas de serviços;

• buscar novos modelos de financiamento, que assegurem,

primordialmente, recursos para obras públicas e saneamento;

16

• coordenar a realização de estudos técnicos de viabilidade

econômica e financeira, bem como das modelagens para a

concessão de serviços públicos ou estabelecimento de parcerias

público privadas;

• propor novos atos legais e/ou aperfeiçoamentos na legislação

estadual para o setor;

• cooperar com as autoridades públicas, entidades públicas ou

privadas que tenham interesse no desenvolvimento das atividades

afetas ao setor de atuação;

• firmar convênios, acordos, contratos e demais instrumentos de

atos reguladores com órgãos públicos ou entidades federais,

estaduais e municipais, privadas e pessoas físicas;

• consolidar mecanismos de articulação institucional entre as

esferas de governo, visando à integração do planejamento e

gestão e à viabilidade de projetos e obras públicas e de

saneamento de interesse estratégico para o Estado do Rio de

Janeiro;

• representar-se em conselhos, comissões, câmaras técnicas,

plenários, grupos de trabalho, em articulação com órgãos das

esferas federal, estadual, municipal, entidades públicas e privadas,

entidades do terceiro setor, instituições nacionais e internacionais.

Nos últimos anos a SEOBRAS contratou diversos financiamentos

internacionais e nacionais com os seguintes órgãos: Banco Mundial, Banco

Interamericano de Desenvolvimento – BID, Coorporação Andina de Fomento –

CAF, Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social – BNDES,

Caixa Econômica Federal e Banco do Brasil.

17

Apresentamos, a seguir, algumas obras executadas pela SEOBRAS:

• Plano Diretor do Arco Metropolitano;

• Obras de Infra-estrutura e implantação de equipamentos sociais na

Baixada Fluminense, através do Programa Nova Baixada;

• Obras de Infra-estrutura em Comunidades (Complexo do Alemão,

Complexo de Manguinhos e Comunidade do Pavão-Pavãozinho),

através do Programa de Aceleração do Crescimento – PAC.

• Obras de Infra-Estrutrura e implantação de equipamentos sociais nos

Municípios do Rio de Janeiro, através do Programa Somando Forças.

• Obras de saneamento básico nos Municípios do Rio de Janeiro, através

do Programa Saneamento

• Obras Emergenciais da Região Serrana

• Construção e Reforma de Delegacias

Conforme podemos observar, a SEOBRAS tem grande valor político para o

Governo do Estado uma vez que executa importantes e complexas obras.

2.1. Gestão de Pessoas na SEOBRAS

Pôde-se observar, através de pesquisa de campo, que apesar de ter

participação relevante na Estrutura do Poder Executivo, infelizmente existe

uma grande falha com relação à Gestão de Pessoas.

A partir da Estrutura da SEOBRAS, as áreas de maior destaque são:

Orçamentária/Financeira, Jurídica, de Projetos e de Programas. Dessa forma,

percebemos que área de RH está sendo vista como um departamento de

apoio às demais áreas de maior peso.

O Departamento de Recursos Humanos da SEOBRAS funciona

somente como Departamento Pessoal, ou seja, cuida de folha de pessoal e

18

contratação de profissionais extra-quadro (esses profissionais são indicados a

ocuparem cargos de confiança).

Dutra (2009:38), apud (Barçante, 1999, pág. 20), afirma que:

“Na grande maioria dos órgãos públicos brasileiros,

a área de RH continua limitada a esse papel, ficando

conhecida como departamento pessoal. A

inexistência da definição de diretrizes gerais para as

políticas de recursos humanos aliada à falta de

informação faz com que a área de RH no setor

público continue a possuir uma imagem burocrática,

associada à ineficiência. De modo geral acaba

sendo uma gestão de problemas, emergencialista,

que trabalha para “apagar incêndios”

constantemente, priorizando tarefas rotineiras e

emergenciais,onde atividades como definição de

políticas para contratar, capacitar e remunerar ficam

em segundo plano”.

A Associação Brasileira de Recursos Humanos – ABRH, com vistas à

elaboração do Congresso Nacional sobre Gestão de Pessoas – CONARH

2011, fez um levantamento onde consta que para os profissionais de RH com

mais de dez anos de carreira as maiores dificuldades são; a falta de

reconhecimento, profissionais despreparados, resistência à mudança, falta de

visão estratégica e pouco investimento no setor.

Com a falta de um Departamento de Recursos Humanos Estratégico na

SEOBRAS, encontramos o seguinte cenário:

19

• Departamento de Recursos Humanos não tem participação nenhuma

no cotidiano da empresa, somente o DP (distribuição de contra-

cheques, envio de correspondência de aviso de férias).

• Empresa não dá espaço para o servidor ser pró-ativo

• Servidor assumindo funções para as quais não está preparado.

• Não há treinamento dos servidores.

• Servidores desmotivados.

• Sobrecarga trabalho para alguns servidores.

• Não há interação entre os setores.

• Grande acúmulo de trabalho para alguns setores.

• Alguns servidores com férias vencidas, pois não tem quem possa

substituí-los.

• Servidores estressados, doentes.

• Servidores trabalhando constantemente além do horário de expediente.

• Grande visibilidade política.

• Contratação de pessoas políticas que não freqüentam o ambiente de

trabalho.

• Folha de ponto trimestral (não há cobrança de freqüência).

• Baixos salários.

• Servidores ocupando a mesma função durante longo período.

A partir desse cenário, é muito conveniente que se faça uma análise do Clima

Organizacional, bem como a Pesquisa de Clima, a fim de que possa ser

mapeado os problemas, bem como elaborado um Plano de Ação visando

solucionar os problemas encontrados.

20

CAPÍTULO III

CLIMA ORGANIZACIONAL

Desde a década de 60, quando começaram a aparecer os primeiros

estudos sobre clima organizacional em empresas americanas, várias foram as

correlações já feitas entre o clima e outras áreas críticas das empresas, como

liderança, motivação,desempenho e cultura organizacional.

Apresentaremos, a seguir alguns conceitos e definições de clima

organizacional segundo os principais autores:

Segundo Litwin e Stringer (1968), apud (Mól, 2010, pág. 19), é um

conjunto de propriedades mensuráveis do ambiente de trabalho, percebidas

direta ou indiretamente pelos indivíduos que vivem e trabalham nesse

ambiente e que influencia a motivação e o comportamento dessas pessoas.

Segundo Schneider (1972), apud (Mól, 2010, pág. 19), é uma percepção

generalizada que o indivíduo forma da organização, e que é resultante de

experiências vivenciadas por ele neste ambiente.

Para Coda (1993,1997), apud (Mól, 2010, pág. 19), o clima

organizacional refere-se ao que as pessoas acreditam que existe e que está

acontecendo no ambiente da organização em determinado momento, sendo,

portanto, a caracterização da imagem que essas pessoas têm dos principais

aspectos ou traços vigentes.

Segundo Bowditch e Buono (1992), apud (Mól, 2010 pág. 19), o clima

organizacional pode ser definido como uma percepção da atmosfera e do

21

ambiente da organização, tendo implicações na satisfação do trabalho, no

desempenho, na interação e no comportamento do grupo.

Segundo Luiz Barçante (1999:16),

“ ... CLIMA ORGANIZACIONAL É A ATMOSFERA

RESULTANTE DAS PERCEPÇÕES QUE OS

FUNCIONÁRIOS TÊM DOS DIFERENTES ASPECTOS

QUE INFLUENCIAM SEU BEM-ESTAR E SUA

SATISFAÇÃO NO DIA-A-DIA DE TRABALHO”

De acordo com os conceitos mencionados, podemos observar que há

uma concordância dos principais autores acerca do que é clima organizacional,

ou seja, clima refere-se às percepções do ambiente da organização e de

trabalho, mas de percepções de conjunto ou coletivas, isto é “percepções

compartilhadas”, desenvolvidas por seus membros através de suas relações

com as políticas, as práticas e os procedimentos organizacionais, tanto

formais quanto informais.

As “Melhores Empresas para se Trabalhar” e as vencedoras do “Prêmio

Nacional de Qualidade” têm um ponto em comum: gestão de pessoas como

diferencial competitivo. O clima interno das organizações é fator crítico de

sucesso. Conhecer a percepção coletiva, no trabalho, viabilizando ações que

ampliem os aspectos positivos e solucionem os pontos críticos, resulta em

melhoria do ambiente, e conseqüentemente, dos resultados da empresa.

22

CAPÍTULO IV

PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL

A Pesquisa de Clima Organizacional é uma valiosa ferramenta da

Gestão Estratégica, cujo objetivo principal é maximizar, cada vez mais, as

relações da organização com seus colaboradores oferecendo condições de

trabalho adequadas, proporcionando oportunidades de desenvolvimento e

estabelecendo um ótimo ambiente de trabalho.

Neste contexto, a Pesquisa de Clima Organizacional busca visualizar e

identificar o grau de alinhamento entre a cultura definida pela organização e as

ações realizadas no dia-a-dia, retratando o estado de satisfação dos

colaboradores em relação a: seu trabalho, sua empresa; ele mesmo; seus

colegas de trabalho, condições de trabalho oferecidas; sua chefia/gerência.

Segundo Luiz Barçante (1999:16), uma Pesquisa de Clima bem

estruturada, planejada com base na avaliação crítica da realidade, tem que

afastar do instrumento de medida todo e qualquer fator sobre o qual a

empresa não tenha gerência, conduzindo suas preocupações para aquelas

áreas sobre as quais ela possui total capacidade de ação, de modo a que os

futuros Planos de Ação Gerencial possam, efetivamente, conduzir à melhoria

das condições de trabalho.

Ainda segundo Luiz Barçante (1999:20), ouvir a voz do cliente interno é

mais do que um simples processo; é um indicador eficaz de uma mudança de

mentalidade empresarial, onde o funcionário passa a ser visto não como

alguém que deve simplesmente cumprir ordens, mas como um aliado, de cuja

23

competência e de cujo empenho depende, diretamente, o bom resultado do

negócio.

Grande parte das Pesquisas de Clima foi concebida e aplicada no setor

privado. Todavia, a Administração Pública passa no momento atual por um

amplo processo de transformação. Esse processo e visualiza nas sucessivas

reformas e redefinições de estruturas, processos e instrumentos de gestão

visando combater a gestão burocrática tradicional do setor público, tida como

ineficaz e ineficiente.

Para apreender esse processo de transformação, é preciso fazer

referência à crise da gestão pública, associada à burocracia, que tem sido

objeto de fortes críticas em razão das suas práticas utilitaristas mais voltadas

para os meios que para os fins.

Trosa (2006:68), apud (Mól, 2010, pág. 28), destacou algumas dessas

práticas, tais como:

• ênfase ao funcionamento interno da administração;

• destaque para os instrumentos de racionalização interna referentes

a gestão de processos;

• priorização da eficiência (meios/resultados) em detrimento dos

resultados da ação,ou seja, da eficácia (alcance dos

objetivos/avaliação); e

• falta de ligação entre aspectos como a modernização interna da

administração, o êxito das políticas públicas e a relação entre

administração e cidadãos.

24

4.1. Etapas para aplicação da Pesquisa de Clima

A 1ª etapa é a Preliminar onde é considerado todo o trabalho que

antecede a aplicação do questionário. Esta etapa reveste-se da maior

importância , na medida em que nela deverá ser definida a política do trabalho,

a metodologia a ser usada, a abrangência da pesquisa, bem como os

mecanismos que garantirão a inserção de seus resultados no processo de

busca de qualidade total. Na etapa Preliminar estão englobadas as seguintes

fases: Formação do Grupo de Clima, Elaboração do Questionário, Validação

do Questionário e Comunicação Prévia.

A 2ª etapa é a de Aplicação do Questionário. Nesta etapa estão

englobadas as fases de distribuição e coleta.

A distribuição deve apoiar-se num programa de comunicação interna

que estimule os funcionários a responder os questionários dentro de um prazo

pré-determinado. A escolha da amplitude deste prazo deve ser estabelecida

considerando o número total de pessoas a serem ouvidas e as características

próprias da organização, no que concerne à rapidez da distribuição e da coleta

dos questionários, em função do meio escolhido.

Com relação à coleta, deve-se ter o maior cuidado com o fornecimento

de reais condições para que todos os funcionários possam remeter os

questionários respondidos. Para tanto, deve-se fornecer um tipo eficaz de

coleta, que pode consistir tanto em uma eficiente remessa de documentos via

malote (e com segurança total na entrega) ou um sistema de caixas de coleta,

especialmente espalhadas pela empresa para este fim, ou ainda na utilização

do serviço de correios. Seja qual for o método escolhido, principalmente devido

às dimensões e à realidade da organização, o mais importante é que se

garanta a segurança do envio do questionário e o anonimato do respondente.

25

A 3ª etapa é a de Consolidação dos Resultados. É o momento em que

os dados levantados no campo por meio dos questionários serão totalizados e

analisados, gerando os resultados. A partir deles o Grupo de Clima elaborará

um relatório sucinto, que deverá ser divulgado, embora não necessariamente

enviado, a todo o corpo funcional da empresa. Nesta etapa estão englobadas

as fases de Tabulação, Análise e Divulgação.

A 4ª e última etapa é a de Desdobramentos. Esta é a mais importante

etapa da Pesquisa de Clima, onde os Grupos Focais irão proceder discussões,

a partir dos resultados da Pesquisa de Clima, que possam vir a determinar

suas causas e suas implicações e implementar o Plano de Ação Gerencial.

Os Planos de Ação Gerencial devem ser simples, prescindindo de

grandes recursos e privilegiando idéias novas, criativas e economicamente

viáveis. Isto permitirá que as ações por eles implementadas sejam percebidas

num curto intervalo de tempo, elevando, conseqüentemente, os níveis de

satisfação.

4.2. Instrumento

A Pesquisa de Clima Organizacional proposta para ser aplicada a

alguns servidores da SEOBRAS foi desenvolvida com base em instrumento

composto de 20 questões, sendo 16 perguntas do tipo fechada única, 1 do tipo

fechada fonte múltipla e 3 perguntas do tipo aberta.

As variáveis utilizadas foram:

• Trabalho em Equipe – avalia o quanto a empresa estimula e valoriza o

trabalho em equipe, em times para solucionar problemas, para buscar

oportunidades, para aprimorar processos, para inovar, etc.

26

• Treinamento/Desenvolvimento – avalia as oportunidades que os

trabalhadores têm de se qualificar,de se atualizar, de se desenvolver

profissionalmente.

• Relacionamento Interpessoal – avalia a qualidade das relações

pessoais entre os funcionários, entre eles e suas chefias, entre os

funcionários e a empresa e a existência e intensidade de conflitos.

• Remuneração – essa é uma das principais variáveis a serem

pesquisadas, em função da sua importância sobre o grau de satisfação

dos empregados. Analisa a percepção deles quanto à compatibilização

dos salários da empresa com os praticados no mercado; o equilíbrio

existente na empresa entre os salários dos cargos de mesma

importância; a possibilidade de viver dignamente com o salário,etc.

O instrumento de pesquisa elaborado procurou abordar a percepção dos

servidores da SEOBRAS sobre múltiplas dimensões que apresentam ligações

direta ou indiretamente relacionadas ao clima organizacional, a exemplo das

relações de trabalho, autonomia, comunicação, valorização e recompensa.

4.3. Amostra e Dados da Pesquisa de Clima

A identificação do clima organizacional da SEOBRAS será realizada a

partir de descrição e avaliação do padrão de respostas dos 20 servidores sobre

a percepção do clima organizacional. Foram escolhidos quatro servidores

ativos dos seguintes setores: Financeiro, Jurídico, Protocolo, Informática e

Recursos Humanos para participarem da pesquisa. Na SEOBRAS há um total

de 120 funcionários, sendo 80 ativos, 10 cedidos a outros órgãos e 30

aposentados.

Perfil dos Servidores

As informações relativas ao perfil dos 20 servidores foram estruturadas

a partir das variáveis: escolaridade, faixa etária e tempo de serviço.

27

Escolaridade

Dos 20 servidores que participaram da Pesquisa, 50% apresentam uma

formação de ensino médio, 35% de ensino superior e 15% de pós-

graduação/mestrado.

Faixa Etária

Em relação à idade, 50% dos servidores apresentam idade acima de 55 anos.

Tal evidência alerta para o envelhecimento dos quadros com uma

concentração de aposentadorias em curto e médio prazos, o que certamente

deverá ser objeto de atenção, sob pena de comprometimento das atividades

realizadas.

Tempo de serviço

Em se tratando de tempo de serviço público, os servidores da SEOBRAS

apresentam em sua grande maioria tempo acima de 20 anos de atividade

(65%), o que pressupõe que os servidores tenham grande conhecimento do

funcionamento das atividades realizadas no âmbito da Secretaria.

Análise das respostas do Questionário

A variável Trabalho em Equipe traduz as questões de cooperação e

reciprocidade no ambiente de trabalho.

O elevado percentual de servidores (80%) que afirmam a existência de uma

equipe de trabalho colaboradora e 60% que afirmam relacionar-se de forma

integrada sinaliza para relações de trabalho construtivas e com grande

capacidade mobilizadora para a execução das atividades. Embora nem

Trabalho em Equipe

Meus colegas de trabalho colaboram nas atividades do setor.

Na minha equipe de trabalho as pessoas se relacionam de forma integrada (cooperativa).

Minha equipe de trabalho discute os pontos de vista divergentes.

Meu superior incentiva o trabalho em equipe.

Satisfação 80% 60% 35% 40% Não Satisfação 20% 30% 55% 50% Insatisfação 0% 10% 10% 10%

28

sempre os pontos divergentes são discutidos (55%) e nem sempre o superior

incentiva o trabalho em equipe (50%).

Na variável Relacionamento Interpessoal, podemos observar que há um

relacionamento de amizade (65%) e de confiança (70%) na equipe de trabalho.

O fato de os servidores estarem trabalhando há muitos anos pode explicar

esse sentimento e um ambiente de trabalho bem avaliado em termos das

relações interpessoais. Porém o grau de insatisfação do relacionamento entre

os departamentos é grande (65%).

Treinamento e Desenvolvimento

O treinamento que recebo contribui para realizar bem o meu trabalho.

Eu tenho expectativa de crescimento profissional em curto prazo na empresa.

A empresa oferece possibilidades para meu crescimento profissional.

A empresa oferece treinamento para meu desenvolvimento profissional.

Satisfação 20% 0% 05% 05% Não Satisfação 30% 15% 10% 60% Insatisfação 60% 85% 85% 35%

As respostas quanto à variável Treinamento e Desenvolvimento demonstram

que os servidores não estão recebendo o treinamento devido (60%) e não têm

perspectiva de crescimento profissional (85%). Esses dados apontam que a

Secretaria deve agir imediatamente, pois um ambiente de trabalho que não

haja oportunidades de progressão pode gerar comportamentos de

acomodação e de baixa lealdade institucional.

Relacionamento Interpessoal

Na minha empresa existe um relacionamento de cooperação entre os departamentos.

As relações entre as pessoas do meu setor são de amizade.

Sinto-me satisfeito (a) com a confiança que posso ter em meus colegas de trabalho.

No meu setor, os servidores recebem bem um novo colega.

Satisfação 15% 65% 70% 85% Não satisfação 25% 25% 20% 10% Insatisfação 60% 10% 10% 5%

29

Remuneração

Estou satisfeito com o meu salário atual.

Eu considero adequada a minha remuneração ao trabalho que executo.

O meu salário satisfaz as minhas necessidades básicas.

A Secretaria remunera adequadamente seus funcionários.

Satisfação 15% 10% 10% 05% Não satisfação 25% 20% 25% 15% Insatisfação 60% 70% 65% 75%

Em relação à variável Remuneração, a percepção é de que o salário praticado

não valoriza a capacidade profissional. Apenas 15% dos servidores admitem

estar satisfeitos com o salário, enquanto 60% se manifestam insatisfeitos.

Há que se ressaltar que esta variável, mesmo não sendo considerado

elemento principal para a motivação humana, promove restrições fortes de

desestímulo corporativo. Assim, torna-se um entrave forte para a geração de

um clima organizacional favorável.

Questão do Tipo Fechada Múltipla

Indique as 02 (duas) principais razões pelas quais que você trabalha na

SEOBRAS:

20%

7%

24%

9%

7%

5%

16%

7% 11%

Remuneração

Localização

Oportunidade de crescimento

Estabilidade

Horário

Identificação com empresa

Estrutura da empresa

Ambiente de trabalho

Identificação com trabalho

30

Observamos no gráfico anterior que 24% dos servidores indicam a estabilidade

e 20% a localização como principais razões pelas quais trabalham na

SEOBRAS.

Questões do Tipo Aberta

Indique 02 (dois) aspectos que você considera positivos na Secretaria:

19%

14%

7%

7%5%

29%

12%

5% 2%

Relacionamento Interpessoal

Horário

Comunicação com Superiores

Estrutura Organizacional

Crescimento da Empresa

Baixa Rotatividade

Localização da Secretaria

Imagem da Secretaria

Reconhecimento

No gráfico acima também podemos observar que 29% dos servidores indicam

a baixa rotatividade e 19% o relacionamento interpessoal como principais

aspectos positivos da Secretaria.

Indique os 02 (dois) principais aspectos que precisam ser melhorados na

Secretaria:

13%

17%

22%11%

4%

7%

4%

11%

11%Relacionamento entreDepartamentosTreinamento e Desenvolvimento

Remuneração/Benefício

Comunicação

Infraestrutura

Flexibi l idade de Horário

Motivação

Qualidade de Vida na Secretaria

Feedback das decisões

31

Os aspectos apontados pelos servidores que devem ser melhorados na

Secretaria são a Remuneração (22%) e o Treinamento/Desenvolvimento

(17%). Esses dados apontam para um conjunto de incentivos, capazes de

motivar os servidores e levá-los a um nível de engajamento e

comprometimento maior.

Indique 02 (dois) aspectos que o(a) motivam a ser servidor(a) da Secretaria:

14%

7%

5%

18%

11%

11%

23%

11% RelacionamentoInterpessoalPoucas oportunidades nomercado de trabalhoCrescimento Profissional

Local ização da Secretaria

Estrutura Organizacional

Horário

Estabilidade

Baixa Rotatividade

No gráfico acima identificamos que a estabilidade (23%) e a localização da

Secretaria (18%) são os aspectos que mais motivam os servidores a

trabalharem na Secretaria.

Cabe ressaltar que os todos os aspectos levantados pelos servidores nas

questões do tipo aberta são de suma relevância, uma vez que partiu da

observação dos servidores, ou seja, opinião pessoal.

4.4. Resultados

Os resultados originados pelas investigações tanto de campo, quanto

através do questionário permitem considerar que:

a) há, em geral, um clima organizacional favorável, pois grande parte dos servidores avaliam positivamente os atributos relacionados ao

32

clima. Entretanto, a pesquisa apontou um clima desfavorável com relação ao relacionamento entre os departamentos.

Sugestão: Uma ação que poderá ser tomada é possibilitar a integração dos departamentos através de reuniões, dinâmicas de grupo, café da manhã. Dessa forma, a empresa vai conquistar funcionários cada vez mais comprometidos e motivados visando agregar valor ao trabalho.

b) outro ponto a ser considerado na pesquisa é o fato de que parte relevante dos servidores apresentam tempo de serviço acima 15 anos e em muitos casos ocupando a mesma função. Esta questão sugere um processo de inércia organizacional que pode tender a um processo cultural.

Sugestão: Uma solução viável seria propor um rodízio entre servidores. Dessa forma, estes ser sentiriam mais motivados ocupando novas funções.

c) com relação à remuneração, 85% dos servidores admitem não estarem satisfeitos com o salário e não vêem possibilidade de progressão. Esse fato é preocupante pois pode ser um elemento de acomodação e desmotivação, com sérios prejuízos para o enfrentamento de novos desafios.

Sugestão: Em casos como este o Departamento Pessoal deve propor à alta cúpula da SEOBRAS a revisão do Plano de Cargos e Salários.

d) um aspecto apontado para ser melhorado foi o Treinamento/Desenvolvimento.

Sugestão: Em se tratando de uma Secretaria de Estado, sugere-se que sejam celebrados convênios com instituições educacionais, de forma que o servidor possa investir na sua qualificação. É indispensável também a sensibilização dos servidores, pois verifica-se grande resistência ao novo. Além disso, seria necessário a Secretaria dispor de mais recursos para serem investidos em Treinamento, possibilitando atualização e desenvolvimento do servidor dentro da Secretaria.

e) doenças ocupacionais – o Departamento de Recursos Humanos deve implantar programas de qualidade de vida.

f) a Pesquisa de Clima deverá ser realizada periodicamente.

33

Há que se destacar que a pesquisa foi realizada com apenas 20

servidores em um total de 80 servidores ativos, devendo ser estendida a todos

os servidores, excluindo a alta cúpula da SEOBRAS. Esse seria o primeiro

passo para a realização de mudanças.

A partir dos resultados levantados, o Departamento Pessoal deve se

reunir com a alta direção da Secretaria, apontar as insatisfações dos

servidores e propor alternativas para minimizar essas insatisfações.

Após essa reunião, o resultado da Pesquisa deve ser divulgado aos

servidores através de mecanismos, como por exemplo, jornal eletrônico,

reuniões departamentais, murais instalados em locais estratégicos, dentre

outros.

Acredita-se que o grande diferencial competitivo que as organizações

podem conseguir está nas pessoas, uma vez que a tecnologia, os

equipamentos e os produtos podem ser obtidos por todas as organizações, ao

contrário de se conseguir profissionais comprometidos e motivados.

34

CONCLUSÃO

Ao longo do trabalho observamos que a avaliação do clima

organizacional é uma ferramenta importante para medir o grau de satisfação

dos servidores, possibilitando a organização definir estratégias que

potencializem a motivação e satisfação dos servidores e miniminizem a

insatisfação e desmotivação.

Dentre as contribuições oferecidas pela Pesquisa de Clima, observa-se

ainda a possibilidade de buscar o alinhamento da cultura organizacional, o

desenvolvimento dos colaboradores, a otimização da comunicação, a

diminuição da burocracia, a identificação das necessidades de treinamentos e

a flexibilidade das atividades da organização. Essa ferramenta também permite

que as ações gerenciais tornem-se mais consistentes.

Cabe ressaltar que cuidar do clima organizacional não se restringe

apenas à aplicação dessa ferramenta. É necessário que a Secretaria fique

atenta para o período pós-pesquisa, uma vez que o processo pode gerar

expectativa de mudanças e, quando essas não ocorrem, é possível que o

ambiente da organização seja tomado por uma certa frustração.

Através desse trabalho pudemos observar o quanto é importante a

Gestão de Pessoas. Está cada vez mais comprovado que para conseguirmos

melhores resultados precisamos conseguir montar equipes engajadas,

encorajadas e motivadas para o sucesso.

Dessa forma, ter o Departamento de Recursos Humanos como um setor

estratégico, com participação ativa nas decisões, possibilitará condições

benéficas tanto para a organização, quanto para os próprios servidores.

35

A realização desse trabalho se justificou em se obter um conjunto de

informações quanto à motivação dos servidores da SEOBRAS capaz de dar

suporte a futuros planos de reforma, visando maior eficiência e eficácia da

máquina administrativa.

A identificação do clima organizacional é uma primeira iniciativa para

trilhar o caminho da mudança organizacional

36

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

ALBUQUERQUE, Lindolfo e LEITE Nildes. Gestão de Pessoas: perspectivas

estratégicas. São Paulo: Atlas, 2009.

BARÇANTE, Luiz e CASTRO, Guilherme. Ouvindo a Voz do Cliente Interno.

Qualitymark, 1999.

LUZ, Ricardo. Gestão do Clima Organizacional. Rio de Janeiro: Qualitymark,

2003.

MARRAS, Jean. Gestão de Pessoas em Empresas Inovadoras. São Paulo:

Saraiva, 2011.

MÓL, Anderson Luiz et al. Clima Organizacional na Administração Pública. Rio

de Janeiro: FGV, 2010.

MORGAN, GARETH. Imagens da Organização. São Paulo: Atlas, 1996.

ROBBINS, Stephen Paul. Fundamentos do Comportamento Organizacional.

Pearson, 2009.

ULRICH, David. Os Campeões de Recursos Humanos. São Paulo: Futura,

2002.

Gerando envolvimento na Equipe. Harvard Business School. Rio de Janeiro:

Elsevier, 2007

Mantendo os talentos da sua empresa. Harvard Business School. Rio de

Janeiro: Elsevier, 2007

37

WEBGRAFIA CONSULTADA

BISPO. Patrícia. Clima Organizacional: uma preocupação da Intelbrás.

www.rh.com.br. Acesso em 20/12/2011. BISPO, Patrícia. Hertz: apostando no RH Estratégico. www.rh.com.br . Acesso

em 15/01/2012.

Estrutura e Atribuições da SEOBRAS. www.obras.rj.gov.br. Acesso em

13/12/2011.

RH na Administração Pública. www.rhcentral.com.br. Acesso em 23/02/2012.

38

ANEXO 1

QUESTIONÁRIO DE PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL

Prezado Participante,

Este questionário tem o objetivo de coletar sua opinião sobre vários aspectos de

seu trabalho na Seretaria. Suas respostas serão utilizadas na elaboração de um

plano de ação capaz de minimizar os principais problemas identificados. Não existe

uma resposta certa ou ideal.

Suas respostas serão totalmente confidenciais e anônimas sendo analisadas de

forma agrupada e em conjunto com as respostas de outros participantes.

Agradecemos sua colaboração!

Data do preenchimento: ____/____/____

Sexo: Masculino Feminino

Idade Até 25 anos De 25 a 35 De 35 a 45 De 45 a 55 Acima de 55

Tempo

de

Serviço

Até 05 anos Acima de 5

anos

Acima de 10

anos

Acima de 15

anos

Acima de

20 anos

Escolaridade

(completa)

Ensino

Fundamental

Ensino

Médio

Ensino

Superior

Pós-Graduação Mestrado /

Doutorado

Itens Pesquisados Concordo Concordo

parcialmente

Discordo

parcialmente

Discordo

1. Meus colegas de trabalho

colaboram nas atividades do

setor.

2. Na minha equipe de

trabalho as pessoas se

relacionam de forma integrada

(cooperativa).

3. O treinamento que recebo

contribui para realizar bem o

meu trabalho.

4. Eu tenho expectativa de

crescimento profissional em

curto prazo na empresa.

5. Na minha empresa existe

um relacionamento de

cooperação entre os

departamentos.

6. As relações entre as pessoas

do meu setor são de amizade.

7. Estou satisfeito com o meu

salário atual.

8. Eu considero adequada a

minha remuneração ao

trabalho que executo.

40

Itens Pesquisados Sempre Às vezes Raramente Nunca

9. Minha equipe de trabalho

discute os pontos de vista

divergentes.

10. Meu superior incentiva o

trabalho em equipe.

11. A empresa oferece

possibilidades para meu

crescimento profissional.

12. A empresa oferece

treinamento para meu

desenvolvimento profissional.

13. Sinto-me satisfeito (a) com a

confiança que posso ter em meus

colegas de trabalho.

14. No meu setor, os servidores recebem bem um novo colega.

15. O meu salário satisfaz as

minhas necessidades básicas.

16. A minha empresa

remunera adequadamente seus

funcionários.

17. Indique as 02 (duas) principais razões pelas quais que você trabalha na empresa:

Remuneração Horário

Localização Identificação com a Secretaria

Estrutura da empresa Estrutura da Secretaria

Estabilidade Ambiente de trabalho

Identificação com trabalho

41

18. Indique 02 (dois) aspectos que você considera positivos na empresa.

1º Aspecto:___________________________________________________________________

2º Aspecto:___________________________________________________________________

19. Indique os 02 (dois) principais aspectos que precisam ser melhorados

na empresa.

1º Aspecto:___________________________________________________________________

2º Aspecto:___________________________________________________________________

20. Indique 02 (dois) aspectos que o(a) motivam a ser funcionário(a) da

empresa.

1º Aspecto:___________________________________________________________________

2º Aspecto:___________________________________________________________________

42

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO

02

AGRADECIMENTO

03

DEDICATÓRIA 04

RESUMO 05

METODOLOGIA 06

SUMÁRIO 07

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I - ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS 09

1.1. RH da Administração Pública X RH da Administração Privada 10

CAPÍTULO II - ESTUDO DE CASO - SEOBRAS 14

2.1. Gestão de Pessoas na SEOBRAS 17

CAPÍTULO III – CLIMA OPERACIONAL 20

CAPÍTULO IV – PESQUISA DE CLIMA OPERACIONAL 22

4.1. Etapas para a Aplicação da Pesquisa de Clima 24

4.2. Instrumento 25

4.3. Amostra e Dados da Pesquisa 26

4.4. Resultados 31

CONCLUSÃO 34

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 36

ANEXO 38

ÍNDICE 42