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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
O ENDOMARKETING COMO PROPULSOR DE LUCROS NAS
ORGANIZAÇÕES
Por: Nilton Moreira da Silva
Orientador
Professor Ms. Marcelo Saldanha
Rio de Janeiro
2008
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
O ENDOMARKETING COMO PROPULSOR DE LUCROS NAS
ORGANIZAÇÕES
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como requisito parcial para
obtenção do grau de especialista em Gestão
Empresarial
Por: Nilton Moreira da Silva
3
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus, Meishu-Sama, meus
Antepassados, ao meu amigo Ronaldo
Mota, minha mãe, meu irmão e ao meu
orientador professor Ms. Marcelo
Saldanha.
4
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho ao meu amigo e
companheiro das horas mais difíceis,
Ronaldo Mota, muito obrigado.
5
RESUMO
Este trabalho aborda o tema endomarketing, que é um instrumento que
completa o esforço de marketing de uma organização, mobilizando seu público
interno na tentativa de tornarem claros os objetivos da empresa e conciliá-los
aos objetivos de seus funcionários, estabelecendo um equilíbrio entre ambos.
Uma das grandes dificuldades que as organizações encontram atualmente é
fazer com que seus funcionários absorvam sua cultura, compartilhem dos seus
objetivos e entendam claramente a comunicação interna da empresa. O
emprego de programas de endomarketing tornou-se uma prática cada vez
mais comum nas organizações que buscam alcançar seus objetivos e o lucro
tão esperado, o endomarketing funciona como um caminho para criar
vantagem competitiva, ecológica e economicamente sustentável. No primeiro
capítulo são apresentadas as três eras organizacionais, com o objetivo de
entender como surgiu o atual ambiente para aplicação do endomarketing. No
capítulo dois, apresenta-se a evolução do marketing até o surgimento do
endomarketing, seu objetivo, sua importância, seus processos e programas e
sua avaliação. No capítulo Três são abordadas questões a respeito do cliente
interno, formas de gestão, alcance do sucesso através dos funcionários e a
contribuição do mesmo para agregar valor ao produto. No capítulo quatro
aborda-se o lucro organizacional e as ferramentas utilizadas para seu
crescimento. No capítulo cinco é apresentado um estudo de caso a respeito
da empresa TIM celular demonstrando o seu crescimento e aumento do lucro
através de um programa de endomarketing. Na conclusão são colocados
aspectos a respeito da utilização do endomarketing como ferramenta para o
alcance de vantagens competitivas dentro do atual mercado consumidor.
6
METODOLOGIA
A metodologia utilizada neste trabalho destina-se a fazer uma analise
das relações entre as empresas e seus colaboradores, apresentando como as
empresas podem obter lucro dentro de um ambiente competitivo e globalizado,
utilizando as ferramentas oferecidas pelo Endomarketing.
Partindo primeiramente da apresentação do contexto histórico da
evolução das organizações e do Marketing de onde se originou o
Endomarketing, demonstra-se em seguida como essa ferramenta de marketing
pode levar o cliente interno de uma organização, seus colaboradores, a
conquistar o lucro tão almejado pelas empresas.
Por meio de pesquisa em livros, estudo de caso na empresa TIM Rio
Celular S.A e conversa por e-mail com Saul Faigson Bekin, criador do termo
Endomarketing e autor de vários livros a respeito do tema, é dado de forma
clara ao leitor a possibilidade de encontrar aqui descrições de caráter
informativo a respeito da ferramenta de Endomarketing e sua aplicação em
organizações corporativas, levando ao seu conhecimento a evolução do
Marketing e os motivos que influenciam uma organização a tratar seus
recursos humanos como clientes.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I - Histórico da Evolução Organizacional 09
CAPÍTULO II - Endomarketing 12
CAPÍTULO III – O Cliente Interno 22
CAPÍTULO IV – O Lucro Organizacional 28
CAPÍTULO V – Estudo de Caso Tim Rio S.A. 34
CONCLUSÃO 38
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 39
ÍNDICE 41
FOLHA DE AVALIAÇÃO 43
8
INTRODUÇÃO
O termo “endo” é derivado do grego e significa dentro, interno. Logo
endomarketing é utilizado para designar marketing interno, sendo definido
como “Ações de marketing voltadas para o publico interno da organização,
com o fim de promover entre seus colaboradores valores destinados a servir
ao cliente” (BEKIN, 1995, p. 2). O endomarketing começa com a noção de que
os empregados constam como o primeiro mercado interno para as
organizações. Durante os últimos quinze anos o conceito de marketing interno
ou endomarketing emergiu primeiro na literatura de marketing de serviços e,
depois na literatura de gerência de serviços, descreve Grönroos (1995). O
endomarketing é considerado um pré-requisito para o desenvolvimento externo
de um marketing bem sucedido e também uma estratégia de gerência.
“Toda empresa ou qualquer organização tem um mercado interno de
empregados que deve receber a primeira atenção” (GRÖNROOS, 1995 P.
278). Ainda para Kotler (1998, p. 459) “o marketing interno deve preceder o
marketing externo”.
Ainda segundo Bekin (2005) o endomarketing busca a verdadeira
satisfação do cliente interno no seu ambiente de trabalho. Seu objetivo
também é fazer com que o mesmo “compre” o objetivo da empresa,
estabelecendo um serviço feito por clientes internos para clientes externos.
Será demonstrado ainda que o endomarketing busca o equilíbrio entre
o objetivo pessoal de cada membro da organização com o objetivo macro da
mesma, que é atender da melhor maneira às expectativas do cliente externo,
encantando-o e mantendo-o fiel aos serviços e produtos da empresa.
Pretende-se ainda demonstrar que o cliente interno é o principal foco
do termo endomarketing, no entanto as principais ações serão demonstradas
em seu ambiente de trabalho, na busca da satisfação do cliente interno
refletindo diretamente na satisfação do cliente externo, no aumento da
produtividade e na lucratividade do negócio.
9
CAPÍTULO I
HISTORICO DA EVOLUÇÃO ORGANIZACIONAL
No decorrer da História Humana, as atividades de trabalho passaram
por várias transformações e evoluções, principalmente no que tange a mão-de-
obra e os donos dos meios de produção. Na visão de Chiavenato (2005) o
trabalho na forma que se conhece surgiu com a Revolução Industrial e foi no
decorrer do século XX que as atividades de administração, a organização
propriamente dita e seu comportamento passou por três fases distintas: Era
Industrial Clássica, Era Industrial Neoclássica e Era de Informação. O
posicionamento de cada uma delas permite compreender a forma de lhe dar
com as pessoas que fazem parte de uma organização.
1.1 – Era Industrial Clássica
Período após a Revolução Industrial que durou até meados de 1950
compreendendo a primeira metade do século XX. Sua principal característica
foi à divulgação do processo de industrialização em âmbito mundial e como
conseqüência o aparecimento dos países desenvolvidos ou industrializados.
De acordo com Chiavenato (2005) nesse período as organizações eram
altamente burocratizadas e sua estrutura hierarquizada e com ênfase na
departamentalização funcional e o poder de decisão centralizado e tomado no
topo da alta administração. Eram estabelecidos padrões para o
comportamento humano dentro da organização. Sistematizou o conceito de
burocracia como uma forma de organização centralizada através de regras,
muita disciplina e regulamentos internos.
10 1.2 – Era Industrial Neoclássica
Período entre as décadas de 1950 a 1990. Iniciou logo após a II
Guerra Mundial, momento em que o planeta e os hábitos das pessoas
passaram a mudar consideravelmente conforme coloca Chiavenato (2005). De
acordo com ele a velocidade das inovações aumentou progressivamente e as
relações comerciais deixaram de ter um enfoque local para um regional
passando logo em seguida para um enfoque global. A Teoria Clássica foi
substituída pela Neoclássica.
Segundo Baumam a produção passa a ser em escala e a
concorrência é incentivada pelas nações com o objetivo de se destacarem no
cenário mundial. Para ele com a criação de órgãos não governamentais houve
uma facilidade muito maior em obter capital para financiar a reestruturação e
modernização das indústrias existentes e construção de novas unidades
industriais que promovessem a produção em escala. Surgem as primeiras
multinacionais.
Para Chiavenato (2005) a estrutura burocrática deu lugar a novas
estruturas menos burocráticas, passou-se a observar o comportamento
humano da organização e a ouvir as pessoas que nelas trabalhavam
ocorrendo a uma humanização e uma fragmentação na estrutura
organizacional com o objetivo de torná-las mais simples e ágeis e bem mais
próximos do mercado e do seu cliente.
11 1.3 – Era da Informação
Período que iniciou na década de 1990 até os dias atuais. Suas
principais características segundo Chiavenato (2005) são: as inovações muito
mais rápidas e imprevistas, a utilização da tecnologia da informação e a
utilização de rápidos computadores interligados pela Internet, que permite que
as informações cruzem o mundo em segundos. Com isso os mercados
tornaram-se altamente competitivos.
Entende-se que a estrutura organizacional passou a ter mais
velocidade e as organizações tornaram-se mais ágeis para acompanhar a
rapidez dos mercados. O conhecimento do homem passou a ser a maior
riqueza das organizações. O trabalho braçal e mecânico deram lugar ao
trabalho intelectual e o conhecimento das pessoas passou a ter maior
destaque na organização. As atividades migraram das indústrias e foram para
o setor de serviços deixando para trás as organizações complexas e lentas,
que passaram a fazer parte da história da humanidade.
Bekin (2005, p. 7) complementa muito bem essa nova Era da
Informação com a seguinte conclusão:
Como se sabe, nossa época é marcada por grandes
mudanças de ordem tecnológica, econômica, social e
cultural, há uma mudança no próprio ritmo dessas
mudanças, que se tornaram cada vez mais velozes.
Trata-se de uma nova realidade marcada por um mercado
orientado para o cliente, quer de modo direto como na
área de serviços, quer como serviço agregado ao
produto. Nesse novo mundo o recurso essencial para a
criação de riquezas é a informação, o conhecimento. E
quem detém o conhecimento e as informações são as
pessoas.
12
CAPÍTULO II
O ENDOMARKETING
2.1 – A Evolução do Marketing Dentro da Organização
Dentro de um enfoque concreto e resumido de acordo com Bekin
(2004) descreve as etapas da evolução do Marketing dentro de uma
organização em quatro etapas:
1ª - A organização desconhece o Marketing e só tem uma área de vendas
tratada como os demais departamentos;
2ª - Nessa fase a organização já utiliza as funções de marketing dentro da área
de vendas com o objetivo de desbravar novos mercados;
3ª - Nesta etapa as organizações já demandam certa urgência na criação de
um departamento de Marketing, uma vez que, já realiza pesquisas de
marketing, desenvolvimento de novos produtos, publicidade e promoção.
Surgem indagações quanto ao perfil de clientes que a empresa deve buscar,
de que forma a mesma é vista pelo mercado e por seus consumidores entre
outros aspectos.
4ª - Nessa última fase a empresa já possui seu departamento de marketing
complexo e estruturado com suas funções definidas e um papel de destaque e
poder de decisão na organização.
Conforme explica Kotler (2000) o marketing hoje não deve ser
compreendido apenas no sentido de fazer uma venda, mas sim satisfazer a
necessidade e expectativa do cliente através do desenvolvimento do produto e
13 serviços de valor superior, promovê-los e vendê-los com a maior eficiência. O
autor ainda define Marketing como um processo social e gerencial através dos
quais indivíduos, grupos obtêm aquilo que necessitam e desejam, criando e
trocando produtos e valores.
Druker (2000 apud Kotler, 2000 p. 30) define resumidamente o objetivo
do Marketing dentro das organizações:
Pode-se presumir que sempre haverá necessidade de
algum esforço de vendas, mas o objetivo de venda é
tornar a venda supérflua à meta é compreender e
conhecer tão bem o cliente que o produto ou serviço se
adapte a ele e se venda por si só. O ideal é que o
Marketing deixe o cliente pronto para comprar. A partir
daí, basta tornar o produto ou serviço disponível.
2.2 – Surgimento do Endomarketing
Com a evolução do mundo e as constantes mudanças no
comportamento dos consumidores, que a cada dia, tornam-se mais exigentes
quanto ao atendimento de suas expectativas e a qualidade dos produtos e
serviços oferecidos pelas organizações. Surge o Endomarketing como
orientador do comportamento humano dentro da empresa, bem como, difusor
de uma comunicação clara e objetiva, onde os funcionários passaram a ser
tratados como clientes internos e participativos dos objetivos e interesses que
antes só eram difundidos na alta cúpula da organização Bekin (1994).
Bekin (2004) descreve o processo de reestruturação da Johnson &
Johnson onde na época atuava como gerente de produtos e pode observar
que a empresa apresentava alguns problemas como: falta de interação entre
os seus diversos departamentos e ausência de conhecimento da empresa de
forma global. Foi então que concluiu que faltava: marketing para dentro da
empresa, ou seja, entrosamento entre as pessoas e os objetivos da
14 organização, comunicação clara e direta além da falta de conhecimento da
empresa, sua cultura e objetivos. Iniciou assim, seus estudos a respeito do
Endomarketing.
O autor deixa claro o conceito de que a organização precisa ter em
mente, que ela não existe somente para produzir e vender, mas para atender
as necessidades dos seus clientes, encantá-lo, retê-los e também solidificar o
pensamento de que as pessoas devem querer muito trabalhar em sua
organização. Ainda segundo Bekin (2004) o Endomarketing ganha força e
espaço a partir da transformação dos mercados e dos consumidores e da
mudança ocorrida na economia que passou a ser baseada em produtos e
serviços influenciada pela mudança ocorrida no mundo e nos hábitos dos
consumidores.
2.2.1 – Objetivos do Endomarketing
Segundo Bekin (2004) o objetivo do Endomarketing é tornar
claros os objetivos da empresa e conciliá-los aos objetivos de seus
funcionários estabelecendo um equilíbrio entre ambos. Para isso é indicado
que as empresas reduzam seu marketing externo e invista mais para conhecer
seu público interno e aplicar políticas voltadas para a melhora do ambiente
interno e uma comunicação que seja clara e do entendimento de todos dentro
da organização.
Já para Brum (1998) os objetivos do Endomarketing
compreendem em:
a) Estabelecer uma noção de cliente nos processos internos da
organização com o objetivo de melhorar seus produtos e serviços.
b) Fazer com que todos os funcionários e departamentos da organização
compartilhem do mesmo objetivo e foco da organização.
15 c) Estruturar e amadurecer a cultura organizacional na cabeça de todos os
seus funcionários.
d) Melhorar o nível de comunicação e coesão em todos os níveis da
organização;
e) Dentre outros objetivos fomentar a mudança de hábitos e quebra de
paradigmas entre todos os membros da organização.
2.2.2 – A Importância Estratégica
O Endomarketing utiliza-se de projetos e ações para consolidar a
base cultural do comprometimento de seus funcionários com o
desenvolvimento adequado dos objetivos da organização Do ponto de vista
estratégico o Endomarketing é um processo para adequar a empresa a um
mercado orientado para o cliente.
Para Bekin (2000) o endomarketing deve ser considerado
estratégico, pois seus programas garantem o retorno ao investimento
empregado no esforço de conquistar o cliente interno com o objetivo de gerar
produtos e serviços de acordo com a expectativa e exigências do cliente
externo.
Chiavenato (1996, p. 39) descreve muito bem a
nova postura que as organizações devem adotar:
Acontece que o mundo mudou. Tudo ficou diferente. E
tudo será mais diferente ainda. A enorme mudança que
afeta todas as nossas vidas. O aumento da competição e
os clientes preocupados agora em comprar preço,
qualidade e valor agregado, constituem os três grandes
fatores, que estão levando as empresas rumo ao sucesso
ou ao fracasso. “As empresas bem sucedidas são
16 aquelas abertas à mudança, são competitivas e
totalmente voltadas para o cliente.”
2.2.3 – Níveis do processo de Endomarketing
Como todo processo existente em uma organização o processo de
Endomarketing apresenta duas fases bem distintas, o diagnóstico e o
programa de ação que serão avaliadas e implementadas no dia a dia da
organização. Bekin (2000) explica bem essas duas fases:
1ª) Diagnóstico – é a analise do ambiente interno da organização que levará
em conta sua cultura, seus processos, seus meios de comunicação,
benefícios, instalações e gestão. E o perfil de seus funcionários levando em
conta seus valores, motivações e o clima decorrente de seu comportamento.
2ª) O programa de ação que se divide em três itens:
a) Níveis de abrangência ou situações internas – que consiste na criação e
manutenção dentro de toda a organização, de uma cultura de serviços
(orientação para o cliente prestando-lhe o melhor serviço).
b) Linha de ação – compreende as atitudes dos funcionários frente ao
programa e a comunicação com sua gerência e feedback das ações já
realizadas;
c) Tópicos – são as ações que envolverão o processo de seleção,
treinamento, plano de carreira, motivação e valorização,
comprometimento e recompensa, informações de rede de comunicação
internos sendo todos esses tópicos tratados sob a perspectiva da cultura
organizacional voltada para o atendimento do cliente, orientada por uma
17 noção de excelência no serviço e valorização daqueles que prestam
serviço, o funcionário.
2.3 – Planejamento de um Programa de Endomarketing
Segundo kotler (2000) o planejamento de estimula a pensar de forma
clara e sistemática forçando a estabelecer suas políticas e objetivos ajudando
a empresa a prever mudanças no ambiente e reagir de forma mais de forma
mais eficiente. Considera como processo de desenvolver e manter uma
estratégia segundo seus objetivos. E capacidade a reagir às mudanças.
Um planejamento de Endomarketing deve estimado dentro de um
curto período de um curto período de tempo a fim de estar sempre ajustado
com as mudanças externas, que são continuas e rápidas.
Para Brum (1998) o planejamento de Endomarketing pode ser
dividido em seis fases:
1ª) Pesquisa e diagnóstico – é o momento em que serão levantadas todas as
necessidades, objetivos e sentimentos do publico interno da organização;
2ª) Definição de meta global – é a definição das metas da organização,
compreende em o que ela pretende fazer para atingir seus objetivos, que pode
ser, por exemplo, o aumento da produtividade, conquista de mercados e,
conquista de credibilidade de seu publico interno dentre outros.
3ª) Criação dos ícones de comunicação interna – criada a meta global esse é o
momento em que deverá comunicada, ou seja, levada ao conhecimento de seu
público interno através da criação de slogan, divulgação de cartazes e
utilização de todos os instrumentos de comunicação.
18 4ª) Divisão do publico interno – o publico interno deverá ser dividido em três
camadas distintas que são: direção chefia intermediária e pessoal de base.
5ª) O programa propriamente dito – é o programa em sua integra e todas as
suas fazes já idealizadas e formatadas;
6ª) Escolha de um momento para lançamento – é o momento interno e externo
mais oportuno para observado pela direção do programa para seu lançamento
onde geralmente o rico de insucesso seja baixo.
2.4 – Os Programas de Implementação do Endomarketing
São vários os instrumentos para a implementação de um programa de
Endomarketing a disposição das empresas, porém deve-se, destacar a
necessidade de promover ajustes para a adequação de cada realidade e
identificar as prioridades desse programa. Conforme a seguir ilustra usar
essas ferramentas de forma isolada não produzirá os efeitos esperados
segundo Bekin (1995)
O programa de Endomarketing consiste em duas linhas de ação: a
primeira é da atitude onde inclui todas as ações voltadas a conscientizar os
funcionários da importância estratégicas dos serviços prestados por ele para a
satisfação do cliente. Significa envolvê-lo e prepará-lo apara assumir
responsabilidades e iniciativas na organização. A segunda consiste na
comunicação e todos os seus instrumentos utilizados para estabelecer um
amplo sistema de informação entendimento das metas e objetivos da empresa.
O autor destaca conforme abaixo alguns dos principais instrumentos que
poderão ser utilizados para implementar um programa de endomarketing.
• Folder;
19 • Material promocional;
• Pesquisa de satisfação;
• Painéis comerciais;
• Revistas internas;
• Jornais internos;
• Atividades festivas.
Segundo Bekin (1995) o implementar o Endomarketing, a organização
deve consolidar a base cultural do desenvolvimento de seus funcionários
considerando como pontos essências para o sucesso do programa:
• Treinamento sob a ótica do desenvolvimento pessoal;
• Processo de seleção;
• Plano de carreira;
• Motivação e valorização, comprometimento e reconhecimento;
• Segmentação de marcado de cliente interno;
• Cenário para novos produtos e serviços e campanhas
publicitárias.
20 2.5 – Avaliação do Programas de Endomarketing
Existem fatores que determinam o sucesso o sucesso ou
fracasso ou fracasso dos programas e que devem ser levados em conta no
momento em que todos os esforços estiverem sendo planejados, dentre eles,
segundo Brun (1994) tem-se;
• A valorização da cultura da empresa: Quando se fala em cultura,
falasse de valores, crenças e comportamentos que fazem parte da
empresa. Cada organização tem um tipo de cultura exatamente porque
é uma organização de seres humanos;
• Endomarketing como processo educativo – Não existem mudanças
sem que as pessoas sejam educadas para isso. O processo de
endomarketing por ser educativo prepara as pessoas para essas
mudanças;
• Instrumentos que encantam o público interno – A comunicação é
utilizada da melhor forma e todos os recursos técnicos e financeiros são
aplicados para encantar o público interno;
• Informação como responsabilidade da empresa – O endomarketing
trabalha a informação de forma que ela contribua para que os objetivos
e as metas globais da empresa sejam alcançados com a participação
dos funcionários;
• As mensagens devem ser simples, curtas e claras – A linguagem no
programa de endomarketing tem o compromisso da construção de um
significado para as certezas e expectativas da empresa na cabeça e no
coração das pessoas envolvidas.
21 Bekin (2005, p. 110) Descreve a avaliação do processo de
implementação do Endomarketing da seguinte forma:
A avaliação se faz através de reuniões entre
departamentos ou entre funcionários de um mesmo
departamento.Nessas reuniões, deve-se também
esclarecer e resolver problemas que possam surgir na
prática do Endomarketing, como por exemplo, de mútua
dependência entre departamentos. A avaliação pode se
concentrar ainda na própria questão da resistência ao
processo de Endomarketing, procurando identificar onde,
como e por que surgem esses focos de resistência.
Deve-se relembrar aos profissionais de Marketing e de
outras áreas que, para atingir crescimento no faturamento
e nos lucros, a pesquisa de questões relacionadas aos
funcionários não devem ser ignoradas.
22
CAPÍTULO III
O CLIENTE INTERNO
3.1 – Definindo cliente Interno
Quando se pensa em cliente a primeira idéia que vem à cabeça é a de
mercado consumidor, ou seja, pessoas que consomem os produtos e serviços
ofertados pelas diversas organizações. E a última idéia é a de que o
colaborador também é um cliente. De acordo com Chiavenato (1998), as
pessoas devem ser tratadas como seres humanos, com suas diferenças
peculiares entre si, e ainda como pessoas, e não como meros recursos da
organização, para Chiavenato as pessoas são instrumentos impulsionadores,
capazes de transferir para a organização seu talento, inteligência e técnicas
adquiridas em sua trajetória. Conclui-se que o colaborador deve ser o primeiro
consumidor da idéia, produtos e objetivos da organização.
Para Bekin (2004), o conceito de cliente interno da organização
vem reforçar os princípios básicos do endomarketing, onde o funcionário deve
ser visto como o primeiro consumidor dos produtos e serviços oferecidos pela
organização, pois só assim entenderá o sentimento e expectativa do
consumidor externo, agregando assim valor ao produto ou serviço oferecido
por sua organização.
23 3.2 – O Funcionário em Primeiro Lugar
Dentro do atual cenário organizacional, as empresas estão
colocando seus funcionários em primeiro lugar, com o objetivo de melhorar o
ambiente interno da organização e refletindo diretamente em seus produtos e
serviços. Eles têm liberdade de escolha a respeito da satisfação do cliente
externo, e total autonomia de decisão no que tange a atender e superar as
expectativas dos seus consumidores e isso faz com que as pessoas se sintam
as donas do negócio, zelando pela qualidade dos serviços ou produtos
oferecidos, a fim de manter o sucesso organizacional, o que reverterá em
benefícios e proventos a elas mesmas Chiavenato (2005).
3.3 – Gestão do Ativo Humano e o Endomarketing
Quando se fala em ativo, compreende-se que se trata da riqueza
da empresa. Assim deveriam ser considerados os recursos humanos de uma
organização, nos dias de hoje. Bekin (2004).
Para Chiavenato (2000 b), no cenário atual surgem as gerências
de ativos humanos em lugar do antigo departamento de RH. As tarefas de
rotina e não afins com a atividade realizada pela empresa poderão ser
terceirizadas, reservando ao publico interno as mais nobres e afins ao foco da
empresa, que poderão melhorar a motivação ao trabalho e a melhor
apresentação dos produtos ou serviços da organização. O ativo humano deixa
de ser agente de processo sem maior criatividade, voltando-se para a geração
de produtos que ensejam mais raciocínio e geração de mais alternativas em
seus resultados, que utiliza o seu talento e conhecimento para contribuir com o
atendimento dos objetivos organizacionais. Nessa atual fase lidar com
24 pessoas deixou de ser um desafio e passou a ser vantagem competitiva.1 A
gestão de pessoas passou a ser aberta, transparente e descentralizada Stwart
(1994 apud Chiavenato, 2005, p. 44) afirma que:
Longe de estar alienado das ferramentas e do fruto do
trabalho, o trabalhador do conhecimento os carrega
dentro de suas cabeças. Essa mudança põe de pernas
para o ar a natureza da administração das empresas. O
capital humano é o lugar onde se iniciam todas as
escadas a fonte de inovações. O dinheiro fala, mas não
pensa. As maquinas trabalham muitas vezes muito
melhor do que qualquer ser humano poderia trabalhar,
mas não criam. No entanto pensar e criar são os ativos
fixos dos quais dependem as empresas do conhecimento.
Em um ambiente onde estão sendo executados os programas de
endomarketing a nova gestão do capital intelectual deve focalizar não apenas
as atividades e trabalhos a serem realizados, mas as metas e resultados, para
a partir daí, definir os papéis e funções dos funcionários de uma organização, e
dentro desse novo contexto os gestores passam a assumir novas
responsabilidades e habilidades humanas para lidar com suas equipes de
trabalho, para que o papel de delegação e descentralização possam ser bem
sucedidos. (Bekin, 2004)
Ainda para Bekin (2004, p. 7) “A Chave para a eficiência está na
valorização das pessoas, no poder gerencial descentralizado, na capacidade
de decisão rápida, em uma organização de trabalho que privilegie a coesão
interna e a circulação da informação vinculada a realidade de mercado”.
Com isso o autor reforça a importância de uma boa gestão do ativo
humano dentro de um ambiente interno organizacional onde o endomarketing
está sendo aplicado e o diferencial competitivo que essa nova postura
representa.
1 Vantagem competitiva – Entende-se por vantagem competitiva a vantagem, que leva a organização ao ganho de recursos que lhe propicia resultados extraordinários e diferencial competitivo em relação as demais organizações
25 3.4 – O Cliente Interno e o Sucesso Organizacional
Bekin (1995), explica que o cliente interno da organização é o principal
elemento de difusão da comunicação e dos objetivos e metas traçadas pelo
alto escalão da empresa. Mostra também a importância de se comunicar ao
colaborador que é ele o primeiro cliente a comprar os produtos e serviços
oferecidos pela companhia.
Explicando como o endomarketing é importante no envolvimento do
cliente interno e seu comprometimento com o sucesso da empresa Bekin
(2004, p. 3) relata:
Em uma primeira aproximação, o endomarketing consiste
em ações de marketing dirigidas para o publico interno da
empresa ou organização. Sua finalidade é promover entre
os funcionários valores destinados a servir o cliente ou
dependendo do caso, o consumidor. Essa noção de
cliente, por sua vez, transfere-se para o tratamento dado
aos funcionários comprometidos de modo geral com os
objetivos da empresa. O comprometimento implica a
adesão de valores e objetivos da empresa por meio do
Endomarketing e pressupõe o trabalho em equipe, em um
contexto marcado pela cooperação e pela integração dos
vários setores da organização.
Segundo Kotler (1998), o funcionário deve estar satisfeito por
produzir o que o cliente demonstrou querer. Para chegar a esse resultado, é
fundamental renovar a própria concepção de marketing, que não pode ser
mais visto como uma atividade isolada. É preciso que a realidade do
marketing esteja na empresa desde o departamento de finanças até as
vendas. Só assim todos poderão compreender a necessidade de que suas
ações devem estar orientadas para o cliente, como parte da estratégia final da
empresa.
26 Ainda de acordo com Levit (1998 apud Bekin, 2004, p 5) “Se a
empresa espera atingir o seu objetivo lá fora, precisa se certificar se todos os
seus participantes estão comprometidos com esse objetivo”.
Bekin (2004), conclui ainda que o sucesso organizacional está
estreitamente ligado a eficiência de um bom endomarketing que trabalhará os
funcionários de modo a se sentirem responsáveis por esse sucesso.
Também há que se fazer sentir aos próprios funcionários que esse
sucesso, que a ele pertence, resulta em benefícios sobre eles próprios, que
gerará um retorno que ampliará a capacidade de crescimento funcional.
3.5 – A Identidade através do seu Cliente Interno
Hoje as empresas estão buscando tratar seus talentos humanos como
ativos, e essa é sem dúvida uma importante tarefa para a administração do
atual século. No momento em que seus colaboradores passam a ser tratados
como verdadeiros ativos geradores de lucros, seja pela boa produção, seja
pelas vendas ou forma de atender o cliente externo, a empresa acaba criando
uma imagem perante seus clientes consumidores, que nitidamente percebem o
seu diferencial perante o mercado. A empresa acaba tomando a forma e
características de seus colaboradores. Sua imagem, produto ou serviço estão
intimamente ligados a forma como o colaborador trata seus clientes, a
empresa passa a ser o colaborador. A organização deixa de ser vista pelas
suas instalações e ações de mercado e passa a ser vista através de seus
colaboradores, a maneira como os mesmos tratam os clientes externos
(Chiavenato, 2000 b).
Bekin (2004, p. 5), destaca muito bem, da seguinte forma: “Para atrair
clientes, toda empresa deve ser considerada um organismo destinado a criar e
atender clientes. A administração não deve julgar que sua que sua tarefa é
fabricar produtos, mas sim, proporcionar satisfação que conquiste o cliente”.
Kotler (1998) complementa: um ambiente criado a partir do momento
em que todos os que formam a empresa se comprometem com a ação
27 marcada por valores de cooperação entre o crescimento pessoal, coletivo,
rumo ao objetivo final satisfazer o cliente, dando-lhe a qualidade esperada.
Assim as ações de endomarketing levam a empresa a consolidar-se
internamente e transferir para seus produtos ou serviços, valores que os
tornarão mais valorizados e consumidos pelo mercado consumidor. Isso
significa também a solidificação da imagem da empresa na memória de seus
consumidores (Bekin, 2004).
28
CAPÍTULO IV
O LUCRO ORGANIZACIONAL
4.1 – Definindo O Lucro Organizacional
O lucro na linguagem popular é simplesmente um ganho, uma
vantagem ou um beneficio que se obtém de alguma coisa ou com uma
atividade qualquer. Conforme Silva2 (1999) o lucro é o beneficio livre de
despesas que a organização obtém através da exploração de uma atividade
econômica. Diz também que o lucro é o crédito verificado em uma operação
organizacional dentro de um determinado exercício financeiro. O Lucro
organizacional ocorre quando, através de vendas dos produtos ou serviços,
aufere-se um valor maior do que aquele despendido na mão-de-obra, matéria-
prima e recursos de produção. Ainda de acordo com o autor pode-se dizer que
o lucro é o resultado econômico das operações de uma empresa capitalista e
no geral ele constitui a diferença entre a receita e a despesa de uma
organização em um determinado período de tempo, pré-estabelecido dia, mês
e ano.
Pode-se dizer também que o lucro organizacional é o que
extrapola o lucro financeiro ou de capital, sendo o que bem redireciona a
organização junto a sua clientela ou ao mercado competitivo, de um modo
geral. Esse novo posicionamento há de gerar novos resultados e novo status.
29 4.2 – Agregando Valor Através do Cliente Interno
Atualmente fala-se muito em agregar valor ao negócio, ao produto ou
serviço, mas como colocar essa importante teoria em prática. Em primeiro
lugar a empresa deverá se conscientizar da importância da comunicação
interna e clima criado para seus colaboradores. Os mesmos devem estar
preparados para diariamente recebem uma gama de novas informações,
estarem de acordo com as exigências do mercado consumidor e, sobretudo,
estarem em consonância com os ideais da empresa.
As empresas precisam estar cientes de que o ambiente autoritário e
altamente hierarquizado deverá ser substituído pela orientação de seus
gestores aos seus colaboradores, os mesmos deverão ser sugestionados e
comprarem assim o objetivo de sua organização. Silva (1999) descreve que o
controle dos colaboradores era feito por intermédio da imposição, porém
atualmente o grande potencial das pessoas e sabem usar também o cérebro,
pois não dá mais para usarem somente os braços, pernas e a força muscular a
maior riqueza de uma organização é seu capital intelectual, direcionado ao
melhor atendimento e a superação das expectativas de seus clientes
consumidores é o seu maior capital.
Atualmente as empresas vencedoras são aquelas que deixaram de
focar somente seus fluxos de caixa e processos e passaram a valorizar o seu
capital humano, e a utilizando-o para agregar valor ao seu produto final.
4.2.1 – A Participação Nos Lucros
Segundo Chiavenato (2000 a), a interação entre as pessoas e a
organização pode ser explicada pela troca de incentivos financeiros e
contribuições dos funcionários em resposta ao incentivo. Como a organização
2 Américo Luis Martins da Silva – Procurador Autárquico Federal. Professor do curso de graduação em Direito da Universidade Veiga de Almeida. Professor de pós-graduação “Latu Sensu” (Especialista) em direito Constitucional da Universidade Federal de Direito de Juiz de Fora
30 é um sistema racional, torna-se necessário conhecer os motivos que levam os
indivíduos a cooperar. Os indivíduos estão dispostos a cooperar sempre que
suas atividades sejam reconhecidas pela organização. O autor aponta a
participação nos lucros como uma das mais eficientes ferramentas de
incentivos utilizadas para influenciar o funcionário a cumprir as metas da
organização e o alcance do lucro tão esperado. Ou seja, a lucratividade da
organização é, em contra partida, a garantia do seu incentivo.
Chiavenato (2000 a, p. 407) diz:
Remuneração variável ou participação nos lucros ou
resultados é a parcela da remuneração total creditada
periodicamente a favor do funcionário. Em geral, é de
caráter seletivo (para alguns funcionários e executivos) e
depende dos resultados alcançados pela empresa, seja
na área, departamento ou cargo, em determinado período
por meio do trabalho da equipe ou pelo trabalho isolado
de cada funcionário. Há forte vantagem em relação a
outros benefícios, pois o funcionário somente recebe mais
dinheiro se a empresa tiver ganho de produtividade
negociados no inicio do exercício. Essa remuneração
não fissiona os custos da empresa. Ela é autofinanciada
com o aumento da produtividade e com a redução dos
custos.
Essa visão monetarista que gera satisfação não é tão universal.
Há outros meios de geração de satisfação ao ser humano, além de considerar
que a melhor satisfação é se origina no interior humano, pela satisfação maior
da prestação de serviço ou apresentação de produtos esperados. Na gama de
remunerações há o chamado “benefícios indiretos”, que muitas vezes
superam, e em muito, a recompensa monetarista direta de uma “participação
nos lucros”. Exemplos são os “Planos de saúde”, as “Ajudas de alimentação”,
“Ajuda de moradia”, “Ajuda de educação” e outras, mesmo que representem
um ganho indireto. É bom repetir: dinheiro só não basta!
31
4.2.2 – A Qualidade Levando Ao Lucro
Uma das premissas básicas da qualidade é a valorização do ser
humano dentro da organização, seja pela oportunidade de crescer, seja pelo
ambiente agradável que lhe for oferecido no trabalho. As empresas que
desejam implantar qualidade a sua política de recursos humanos deverá
promover tarefas e recompensas que satisfaçam as necessidades humanas de
acordo com Kotler (1998). Ainda segundo Bekin (2004) existem muitas
definições para qualidade, mas as mais importantes são:
• Excelência – a qualidade significa o melhor que se pode fazer, o padrão
mais elevado de desempenho, a aplicação dos melhores talentos e
esforços para produzir os resultados mais elevados.
• Valor – Qualidade significa ter mais atributos, usar materiais ou serviços
raros que custam muito mais caro;
• Conformidade com as especificações – qualidade significa o produto ou
serviço estar de acordo com as especificações do projeto.
• Durabilidade – O conceito de bem durável teve mudanças profundas ao
longo do tempo, pois não há interesse em ter bens que durem por longo
tempo.
Uma boa lucratividade depende diretamente da forma como os bens
ou serviços foram elaborados e executados, e principalmente do atendimento
às expectativas do consumidor. Bekin (2004, p. 8) explica da seguinte forma:
Nesse cenário em que a economia é orientada para
atender e servir e reter o cliente, a prioridade esta em
atender as demandas do consumidor. Esse deve ser o
32 mantra da estrutura organizacional. Não se trata mais de
entregar um produto ou serviço ao consumidor apenas
dentro das conformidades técnicas, mas de adequá-lo às
expectativas de qualidade leiam-se expectativas de
desempenho e conveniência ao do consumidor final Isso
se chama associar um determinado tipo de serviço
agregado ao produto, o popular valor agregado. A
percepção que o cliente tem do produto vai determinar
como esse produto ou marca será adotada.
Logo se entende que a lucratividade e o sucesso das empresas
esta intimamente ligada à forma como as mesmas irão tratar seus clientes, e
ao valor que as irão agregar ao seu produto final, para atender às expectativas
de seus consumidores, que hoje não consomem somente produtos, mas sim
qualidade, excelência e valor agregado.
4.3 – As Estratégias de Endomarketing e o Lucro
Segundo Brum (1994), as organizações devem ficar atentas, pois os
clientes aumentam cada vez mais suas exigências. Quem não souber
entendê-las ou atendê-las não sobreviverá às exigências do atual ambiente
competitivo. Um dos pilares das estratégias de endomarketing é justamente a
ênfase no cliente interno e externo.
Para Kotler (2000 a) as estratégias de endomarketing levam a
qualidade dos serviços ou produtos oferecidos pela organização, e é nesse
momento que se demonstra a eficiência da organização voltada para o cliente
surgindo assim à vantagem competitiva que certamente levará ao aumento da
lucratividade da organização.
De acordo com Bekin (2004, p. 40) pode-se complementar que:
Sempre é possível oferecer algo de valor ao consumidor,
desde que haja uma vantagem econômica. É necessário
33 gerar lucro pelo processo de atender aos anseios. Temos
ai uma habilidade: entender o comportamento da
concorrência, entendida hoje pela chamada metodologia
benchmarketing. Que diz: observo quem faz muito bem, e
pela observação, aprimoro meus processos, mas só se
eles representarem avanço para o mercado.
Para Brum (2003), as empresas perceberam que, além da
remuneração convencional, um número crescente de outras recompensas
fazem parte de um programa de endomarketing, e vêm entusiasmando e
motivando seus funcionários. Como resposta tem conseguido reter talentos em
maior escala, diminuir seus índices de absenteísmo e rotatividade, melhorar o
atendimento ao cliente e o nível de motivação o que acaba resultando um
maior ganho para a organização, refletindo positivamente em seu lucro final.
34
CAPÍTULO V
ESTUDO DE CASO TIM RIO S.A
Para ser a melhor e maior empresa na área de telefonia móvel
celular do Estado do Rio de Janeiro, e obter satisfatório lucro, a Tim Celular
percebeu que precisaria, antes de tudo, de um quadro de funcionários (clientes
internos) dinâmicos e ajustados, com as metas de crescimento e produtividade
da empresa.
Sendo sua sede situada na cidade do Rio de Janeiro, onde há
três fortes concorrentes (Claro, Oi, Vivo), mercado praticamente coberto e
atendido nas questões de telefonia móvel, logo percebeu a necessidade de
criar um ambiente de trabalho favorável, provendo treinamento e aplicando
benefícios, mas isso não era o bastante. No início de 2007 a empresa decidiu
implementar, juntamente com a área de recursos humanos, marketing e outras
áreas, um programa de endomarketing.
Em princípio, encontrou várias barreiras para sua implementação
no que diz respeito à comunicação interna, que não era clara o bastante para
fazer com que seus colaboradores, (forma com que a empresa trata seus
funcionários) entendessem seu propósito. A Tim Rio S.A estava querendo
melhorar a maneira que seus funcionários eram tratados. Com os esforços
aplicados pela empresa percebeu-se uma mudança positiva no clima interno,
porém os resultados não foram satisfatórios.
Em de junho de 2007 a empresa reformulou sua estratégia de
endomarketing e entendeu que, para ter sucesso no programa, a mesma teria
que reformular sua comunicação e as demais ferramentas envolvidas,
inclusive, o seu processo de endomarketing.
Foi, então, que efetivou (contratou) mais da metade de seus
colaboradores terceirizados, dando uma nova roupagem aos canais de
comunicação interna criando uma revista semestral (Noi), antes anual,
passando a divulgar todas as suas mensagens via intranet e celular, a ouvir
35 seus colaboradores através de pesquisas, antes de qualquer ação tomada pela
empresa, e pedindo um retorno dos seus colaboradores após essas ações.
Com isso, passou a realizar um evento conhecido como
“Oxigenação” (evento anual que ocorre fora da empresa com o objetivo de
integrar todos os colaboradores e promover uma descontração). Além de
campanhas, mobilizando todos os colaboradores. Campanha do agasalho
para quem tem frio, doação de brinquedos, Mc Dia Feliz etc.
A empresa passou a investir mais nos programas de
desenvolvimento profissional através de treinamento interno, externo e
laboratórios de ensaio de sistemas. O processo de seleção interna em 2007
foi 30% maior em relação a 2006, quando o número foi de apenas 300
funcionários. A efetivação de 600 funcionários, antes terceirizados, foi o que
realmente trouxe uma atmosfera de empenho e credibilidade à organização.
Mas as grandes estrelas dessa nova fase foram às medidas
relativas à remuneração e benefícios, sendo os salários corrigidos e
aumentados. Outra medida foi à implantação da participação nos resultados,
criando um clima de comprometimento e alcance das metas. Além dessas
medidas, o vale refeição e alimentação sofreram um considerável aumento.
Todas essas mudanças e evoluções resultaram em um efeito
positivo e muito animador, conforme último comunicado vindo de sua matriz na
Itália.
36 Pode-se comprovar tal afirmação observando os resultados do
quadro comparativo da empresa TIM RIO S.A demonstrado no quadro abaixo.
Figura 1 - Quadro comparativo da empresa TIM RIO S.A demonstrando o antes e o depois de implementar seu programa de endomarketing.
2006 2007
Número de funcionários Tim Rio 850 1690
Média salarial em Real (R$) ao mês
Diretoria 10.000,00 11.200,00
Gerência 3.500,00 5.000,00
Administração 1.600,00 1.900,00
Número de treinamentos ao ano 30 100
Resultado anual em dólares 100.000.000 190.000.000
Lucro anual em dólares 20.000.000 50.000.000
Número reclamações ANATEL 50.000 15.000
Crescimento em porcentagem Não informado 90%
Número de Assinantes (Estado do RJ) 800.000 1.000.000
Cobertura no Estado do RJ 80% 100%
Fonte: Intranet corporativa Tim Holding – Janeiro de 2008
De acordo com o quadro comparativo da empresa TIM RIO S.A.
conclui-se que através da implementação de seu programa de endomarketing,
a empresa apresentou um considerável crescimento comprovada a eficiência
de seu endomarketing.
37 O número de contratações em 2007 cresceu cerca de 98,82 % em
relação ao ano de 2006, demonstrando que a empresa passou a comercializar
um número maior de serviços de telefonia, sendo sua cobertura ampliada para
100% em todo o estado do Rio de Janeiro, e o número de assinantes que em
2006 era de 800.000, crescendo 25 % em 2007. Seus funcionários foram
beneficiados por este crescimento, sendo comprovado que o salário aumentou
em média 18,75% em relação a 2006. Como parte do programa de
endomarketing, os treinamentos em 2007 foram aumentados em 233,33 %,
refletindo diretamente na redução de reclamações na ANATEL3 que em 2006
era em média 50.000 reclamações por ano, e em 2007 (15.000) ao ano,
representando uma redução de 70%. Todas as ações de endomarketing
influenciaram positivamente os resultados da empresa que em 2007 teve um
resultado positivo de 90% em relação a 2006, sendo seu lucro anual em
dólares 150 % maior.
Entende-se que através da adesão dos programas de endomarketing
os resultados melhoram quantitativamente e qualitativamente, além de trazer
um novo ambiente, cada dia melhor, para seus colaboradores.
Atualmente a empresa esta implantando mais uma fase do seu
programa de endomarketing, consistindo na conscientização da saúde física e
mental de seus colaboradores. E com a criação de um bloco de prédio com
três andares, cada destinado, respectivamente, ao Centro de Treinamento,
Academia de ginástica e Centro Gastronômico. Toda empresa esta envolvida
nessa nova fase do programa de endomarketing, buscando no ano de 2008
elevar seu lucro anual em mais 30 %, superando as expectativas de sua matriz
na Itália, que estima um aumento de 13% nos lucros.
3 ANATEL – Agência Nacional de Telecomunicações. Organização governamental responsável pela regulamentação das normas de telefonia fixa e móvel em todo o Brasil
38
CONCLUSÃO
Atualmente, para que as empresas alcancem vantagens
competitivas sobre a concorrência, uma das alternativas é investir na
implementação de um programa de endomarketing, pois através dele,
aspectos organizacionais e humanos podem ser abordados e tratados pela alta
gerência de forma a conduzir a organização ao alcance das metas, gerando
resultados positivos.
Dentro do atual cenário social e organizacional, a abordagem
gerencial das empresas deverá ser mais humanizada, de forma a valorizar o
seu capital intelectual e desenvolver um espírito de propriedade da
organização em cada membro que faça parte de seu corpo.
Isso só ocorrerá através da compreensão e apreensão da cultura
interna da empresa pelos seus colaboradores, além de uma política de
remuneração justa, principalmente valorizando a remuneração variável e a
implementação de instrumentos como treinamento, desenvolvimento
profissional, comunicação clara e de fácil acesso porá todos.
O objetivo do endomarketing é promover a troca de valores com
os colaboradores e a integração dos mesmos com os objetivos e metas da
organização, com a intenção de torná-los aliados às metas da empresa.
Conclui-se então, que endomarketing é um programa que deve
fazer parte da realidade das organizações que buscam alcançar o lucro através
de funcionários motivados, satisfeitos e felizes por fazer parte de um grupo e
que com isso, “vistam a camisa” da empresa, sendo multiplicadores dos
pensamentos e objetivos do alto comando da organização, internalizando sua
cultura e produzindo para atender todas as expectativas do cliente externo.
39
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
ARMSTRONG, Gary, KOTLER, Philip Introdução ao Marketing. 4ª Ed. Rio de Janeiro: LCT, 2000. 640 p. BEKIN, Saul Faigson. Conversando Sobre Endomarketing. 3ª Ed. São Paulo: Nakron Books, 1995. 169 p. BEKIN, Saul Faigson Endomarketing Como Praticá-lo Com Sucesso. 2ª Ed. São Paulo: Prentice Hall. 2004. 188 p. BRUM, Analisa de Medeiros. Endomarketing, Estratégias de Comunicação Para as Empresa que Buscam a Qualidade e a Competitividade. 2ª Ed. Porto Alegre: Ortiz, 1994. 178p. BRUM, Analisa de Medeiros. Endomarketing Como Estratégia de Gestão: Encante Seu Cliente Interno. 2ª Ed. Rio Grande do Sul: L&PM, 1998. 144 p. BRUM, Analisa de Medeiros. Respirando Endomarketing. Porto Alegre: L&PM, 2003. 143 p. CARAVANTES, Geraldo. O Ser Total Talentos Humanos Para O Novo Milênio. 2ª. Ed. Porto Alegre: Atlas. 2000. 180 p. CERQUEIRA, Wilson. Endomarketing: Educação e Cultura Para a Qualidade. Rio de Janeiro: Qualitymark. 1994. 161 p. CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. 2ª. Ed. Rio de Janeiro: Campus. 2005. 99p. CHIAVENATO, Idalberto. Remuneração Benefícios e Relações de trabalho. 4ª. Ed. São Paulo: Atlas. 1998. 200p. CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos Edição Compacta 6ª ed. São Paulo: Atlas. 2000. 631 p. CHIAVENATO, Idalberto. Como transformar RH de um Centro de Custos em um Centro de Lucro. 2ª Ed. São Paulo: Makron Books. 2000. 196 p. CLT ACADÊMICA, Consolidação das leis Trabalhistas. 2ª. Ed. São Paulo: Saraiva. 2004.
40 CONSTITUIÇÃO, Constituição da Republica Federativa do Brasil. 25ª. Ed. São Paulo: Saraiva. 2000. FIGUEIREDO, José Carlos. O ativo Humano na Era da Globalização. 1ª Ed. Negócio editora: São Paulo. 1999 154 p. DRUKER, Peter. O Futuro Já Chegou. 2ª. Ed. São Paulo: Atlas. 2000. 113 p. GRÖRRONS, Christian Mark. Gerenciamento e Serviços. 2ª ed. Rio de janeiro: Campus. 1995. 288 p. GUBMAN, Eduard. Talento Desenvolvendo Pessoas Para Obter Resultados Extraordinários. 4ª. Ed. São Paulo: Campus. 1999. 31 p. Endomarketing Revoluciona Mercado Brasileiro de Telecomunicações Jornal
Valor Econômico. Rio de Janeiro: 25 maio 2008, 15 p.
KOTLER, Philip. Administração de Marketing: Analise, Planejamento, Implementação e Controle. Tradução Ailton Bonfim Brandão. 5ª ed. São Paulo: Atlas. 1998. 725 p. LUCENA. Maria Diva da Salete. Planejamento de Recursos Humanos. 3ª Ed. São Paulo: Atlas. 1991. 239 p. MATIAS, Antonio Viana; ALEXANDRE, Sylvio Moreira Filho. Monografia: do Projeto à Execução. 1ª Ed. Rio de Janeiro: Rio. 2005. 76 p. MINICUCCI, Agostinho. Psicologia Aplicada à Administração. 5ª Ed. São Paulo: Atlas. 1995. 36 PICCARD, Edmond. Benefícios e Remuneração Global. 3ª. Ed. São Paulo: Atlas. 1985. 145p. SILVA, Américo. Remuneração Estratégica. 2ª. Ed. São Paulo: Atlas. 1999. 86p. PORTER, Michel E. Estratégia competitiva Técnicas de Análise de Indústrias e da Concorrência. 23ª. Ed. Campus, 1986. 348 p.
41
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I
Histórico da Evolução Organizacional 9
1.1 - Era Industrial Clássica 9
1.2 – Era Industrial Neoclássica 10
1.3 – Era da Informação 11
CAPÍTULO II
O Endomarketing 12
2.1 – A Evolução do Marketing Dentro da Organização 12
2.2 – Surgimento do Endomarketing 13
2.2.1 – Objetivos do Endomarketing 14
2.2.2 – A Importância Estratégica 15
2.2.3 - Níveis do processo de Endomarketing 16
2.3 – Planejamento de um Programa de Endomarketing 17
2.4 – Os Programas de Implementação do Endomarketing 18
2.5 – Avaliação do Programas de Endomarketing 20
CAPÍTULO III
O Cliente Interno 22
42
3.1 – Definindo cliente Interno 22
3.3 – Gestão do Ativo Humano e o Endomarketing 23
3.4 – O Cliente Interno e o Sucesso Organizacional 25
3.5 – A Identidade Através do Cliente Interno 26
CAPÍTULO IV
O Lucro Organizacional 28
4.1 – Definindo O Lucro Organizacional 28
4.2 – Agregando Valor Através do Cliente Interno 29
4.2.1 – A Participação Nos Lucros 29
4.2.2 – A Qualidade Levando Ao Lucro 31
4.3 – Estratégias de Endomarketing e o Lucro 32
CAPÍTULO V
Estudo de Caso Tim Rio S.A 34
CONCLUSÃO 38
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 39
ÍNDICE 41
43
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição:
Título da Monografia:
Autor:
Data da entrega:
Avaliado por: Conceito: