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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
AVALIAÇÃO INSTITUCIONAL NA GESTÃO ESCOLAR
Por: Célia Regina Reinehr Wanzeller
Orientador
Prof. Dr. Vilson Sergio de Carvalho
Rio de Janeiro
2012
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
AVALIAÇÃO INSTITUCIONAL NO ENSINO FUNDAMENTAL
Apresentação de monografia à AVM Faculdade
Integrada como requisito parcial para obtenção do
grau de especialista em Administração e Supervisão
Escolar
Por: Célia Regina Reinehr Wanzeller
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AGRADECIMENTOS
....aos amigos e colegas da área de
Educação que muito me ajudaram, aos
familiares que oraram por mim e a
Deus que me deu condições de chegar
até aqui.
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DEDICATÓRIA
Dedica-se a mim mesma, pois é uma
conquista minha, e a Deus, que é o
motivo da minha vida e razão de tudo o
que tenho e faço.
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RESUMO
Administrar uma escola implica em lidar com uma série de variáveis, entre as
quais estão as condições de infraestrutura física, a motivação dos profissionais, a
interferência ou participação dos pais, o comportamento dos alunos. A forma como o
diretor ou gestor lida com estes e outros fatores tem impacto decisivo no sucesso
escolar. Tanto a rede pública como a rede privada sofrem interferências das variáveis
do ambiente externo. Porém ambas fazem parte do Sistema Educacional Brasileiro.
Os aspectos políticos, legais, econômicos, sociais, culturais, demográficos e
tecnológicos, geram oportunidades e ameaças para a escola pública e privada. Como
também, as variáveis internas do tipo: estrutura, orçamento, pessoas, relacionamento
com a comunidade, comunicação interna, entre outras, resultam em forças ou
fraquezas. Tudo isso precisa ser analisado nos dois setores. A gestão é fruto da
ciência responsável pelo planejamento, organização, avaliação e controle de recursos
materiais, financeiros, tecnológicos e humanos. Esta é uma competência que toda
organização de ensino hoje, tem que provar. No entanto, muitas instituições de ensino
brasileiras estão desatualizadas e engolidas pelos incêndios do dia-a-dia, não
percebendo o risco que estão correndo num mundo em constantes mudanças e
globalizado. É preciso criar uma identidade organizacional, desenvolver estratégia de
relacionamento com alunos e responsáveis, pois eles são os clientes de uma
instituição de ensino. È onde a Avaliação Institucional se faz necessária pois o
sucesso do passado garante o presente. A organização escolar precisa de um sistema
permanente de diagnóstico institucional como forma de intervir nas não conformidades
do rumo planejado. O objetivo do processo auto-avaliativo é construir um
conhecimento sobre a realidade interna da instituição, identificando o perfil e o
significado da atuação da mesma, com o intuito de levantar possíveis falhas e
empreender ações para melhorar a sua qualidade educativa e alcançar maior
relevância social. Esta etapa da Avaliação Institucional se dá em três momentos:
Preparação – etapa em que se constitui a Comissão Interna de avaliação com a
função de coordenar e articular todo o processo auto- avaliação e disponibilizar
informações. Planejamento – etapa em que se define os objetivos, estratégias,
metodologias, recursos e calendário das ações avaliativas. Sensibilização – etapa em
que se busca o envolvimento da comunidade acadêmica na construção da proposta
avaliativa por meio da realização de reuniões, palestras, seminários, entre outros.
Consolidação – referente à elaboração, divulgação e análise do relatório final. Nesta
etapa, faz-se um balanço crítico do processo avaliativo e de seus resultados em
termos da melhoria da qualidade da instituição.
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METODOLOGIA
O instrumento de pesquisa utilizado neste trabalho foi a observação direta em
escolas da rede pública e particular, além de pesquisas bibliográficas e webgráficas.
Este estudo registrou resultados em gestão de pessoas, gestão pedagógica e
gestão financeira de diretores escolares que se apropriem, ou não, do hábito da auto-
avaliação/avaliação institucional como ferramenta essencial para uma boa gestão –
gestão de resultados positivos.
Ficou destacado que nenhuma escola é boa, por melhor que sejam os seus
processos de gestão e de ensino, se não promover a melhoria contínua de
aprendizagem de todos os seus alunos. Como decorrência, essa avaliação e essas
reflexões devem orientar para a elevação contínua das metas de rendimento escolar.
Registro o agradeçimento às escolas municipais e creches da 6ª CRE, e às
escolas particulares que gentilmente atenderam e permitiram a observação de seu
trabalho embora não tenham autorizado os registros para a elaboração deste trabalho,
a saber: E.M.Octavio Tarquínio, E.M. Otavio Kelly, E.M. Hilton Gama, C.M. Edna Lotte,
C.M. Major Celestino, Colégio Cursos Primícias e Centro Educacional Vida e Luz.
À partir da observação nas escolas acima, ficou concluido quão importante é a
ferramenta: Avaliação Institucional. Muitas têm lindas metas e missão, mas não
sabiam gerir pessoas. Outras geriam bem o financeiro, mas não tinham metas, nem
missão. Outras, uma boa gerência de pessoas e metas, mas não dispunham de bons
recursos financeiros, ou não sabiam geri-los para desenvolver sua missão.
O presente estudo foi construído por pesquisas na história da Avaliação
Institucional, e do como realizar essa Avaliação. Também procurou defender sua
importância na Educação através da observação direta de diversos gestores
escolares.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I - Avaliação Institucional – Histórico, Conceito e
Múltiplas Dimensões 12
CAPÍTULO II - Avaliação Institucional e Planejamento Estratégico 21
CAPÍTULO III – Avaliação Institucional e sua prática 33
CONCLUSÃO 42
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 43
INTRODUÇÃO
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Qual é a relevância da Avaliação Institucional para a Gestão Escolar? Como
colocá-la a serviço da formação de sujeitos solidários e cidadãos participantes?
Pretendo com esse trabalho investigativo reconhecer as múltiplas dimensões da
Avaliação Institucional e colocá-las a serviço da solidariedade e coletividade. Esse
trabalho mostrará que a Avaliação Institucional é um processo sistemático e contínuo,
mas que essa busca de resultados deve ter um fim, um propósito. O que se pretende
fazer com esses resultados? Mais importante do que descobrir o porquê é descobrir o
para quê avaliar.
Entende-se por Avaliação Institucional, aquela em que o processo de
avaliação é inserida em escolas públicas e privadas para avaliar, estas instituições
com o objetivo de melhorar a qualidade de ensino. A educação brasileira não dispunha
de uma metodologia que nos permitisse avaliar, de forma sistemática, a qualidade das
ações dos educadores e da escola. (Falcão p. 313).
Nos últimos anos instituições educacionais públicas e privadas lançaram-se de
uma busca de métodos e técnicas que as ajudassem a melhorar a qualidade da
educação brasileira em todos os níveis e modalidades. Foram criadas diversas
instâncias de avaliação da educação, abrangendo diversos níveis de ensino, entre
elas estão: SAEB – Sistema de avaliação da Educação Básica , tem por objetivo a
definição de prioridades e a melhoria da qualidade de ensino , fornecendo informações
sobre a qualidade, a eqüidade , e a eficiência da educação nacional , de forma a
permitir o monitoramento das políticas brasileiras . Temos também o ENEM (Exame
Nacional do Ensino Médio ) é um exame anual destinados aos alunos em vias de
concluir ou que já tenham concluído o ensino médio. O artigo9º da Lei de Diretrizes e
Bases da Educação Nacional estabelece que compete a União autorizar , reconhecer ,
credenciar , supervisionar e avaliar os cursos das instituições de educação superior. O
Exame Nacional de Cursos, também conhecido como Provão, é um dos componentes
da avaliação dos cursos superiores de graduação. O Provão é um exame obrigatório
para os estudantes de ensino superior que estejam cursando o último ano letivo. Não
existe apenas uma única metodologia capaz de medir e garantir a qualidade de ensino
da aprendizagem e da gestão possível de ser utilizada em qualquer tipo de escola. Ao
analisar o processo de mudança deve-se estudar como se pretende investigar o que
caracteriza um processo de avaliação institucional na espectativa de que permita a
reformulação de princípios administrativos / pedagógicos e que produza mecanismos
para a efetivação de uma avaliação democrática. Segundo Edsom Machado de Souza,
avaliar significa comparar, contrastar uma situação real com algum paradigma, ideal,
utópico ou também real mas que se verifique em outro contexto.
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Sempre será necessário ter algum padrão de referência - o paradigma - em
relação ao qual o sujeito da avaliação será comparado. Para que se tenha uma
formulação ou implementação de políticas públicas é necessário que se siga os
seguintes passos:
a) Avaliação de diagnóstico (contínua e permanente – identificação da
necessidade de mudança );
b) Formulação de objetivos e metas;
c) Decisão política;
d) Reformulação.
Segundo Robert Lassance, a avaliação institucional torna-se valiosa, quando
compreendida como dimensão do processo de desenvolvimento de uma universidade
comprometida com a sociedade. Educação é um bem público que precisa de
qualidade gerencial para ter qualidade de ensino. O papel político do gestor começa
com a sua capacidade de perceber o papel social da escola e perceber a escola, a
sociedade e o sistema educacional como um todo, presumindo as implicações de suas
decisões para a escola e para a comunidade. O gestor precisa articular as relações
políticas necessárias para o bom andamento da instituição. Esse gestor eficiente é
capaz de desempenhar as funções de “educador e treinador, formador de equipe,
engenheiro de manutenção e arquiteto do futuro sempre de forma equilibrada e com
bom senso”. Para isso o Planejamento Estratégico da gestão deve ser bem elaborado,
caso contrário o gestor escolar será meramente um “bombeiro”, um mero “apagador”
de incêndios.
Não há como abordar Avaliação Institucional sem citar Planejamento
Estratégico ou Plano Institucional, pois não há como avaliar, sem antes planejar. Em
uma palestra Débora Gomes afirmou: “... o planejamento precisa ser participativo, só
teremos uma organização através de um conjunto de objetivos, de pessoas que
saibam seus papéis claramente, conheçam seus processos e sejam educadas e
treinadas nos procedimentos operacionais. E, finalmente, o exercício do controle
requererá o hábito de coleta de dados confiáveis e análise coerente. Ter tudo sob
controle é muito mais do que dar ordens. É criar uma cultura de dados e manter um
comportamento organizacional com o foco nos resultados desejados.”
Assim sendo, diante das perspectivas atuais da Educação a Avaliação
Institucional não pode, nem deve ser ignorada. Para tal, a elaboração do Planejamento
Estratégico, o conhecimento do conceito e da evolução da Avaliação Institucional,
assim como a necessidade de receber e dar feedback na prática diária, são o caminho
para a liderança participativa, numa gestão de mudanças que direciona a educação
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para um novo significado de administração escolar, a fim de cumprir a missão da
escola.
A sociedade brasileira já está reconhecendo hoje a importância da educação
como um dos fatores básicos para solucionar os desafios da desigualdade social e da
competitividade econômica. Da formação de pessoal qualificado e empreendedor
depende o sucesso das políticas de desenvolvimento econômico, tecnológico e social
do país. A qualidade da educação em todos os níveis é hoje um diferencial das
nações.
Para a escola desempenhar o papel que a sociedade espera dela, enfatizam-se,
hoje, os princípios da autonomia. A autonomia permite que escola assuma sua
própria gestão com liberdade para encontrar a melhor sintonia com a comunidade que
atende de modo a desenvolver a relevância social e econômica da educação que
oferece. De outro lado, a autonomia das escolas liberou os órgãos educacionais de
suas antigas funções administrativas, substituindo-as pelas funções de avaliação da
qualidade e de assessoramento às redes de ensino.
A contrapartida da autonomia é a transparência. Ela vem associada à
necessidade de avaliação não só do aprendizado dos alunos, mas também dos
professores e da escola como um todo. Somente dessa maneira pode-se:
1) prestar contas à sociedade que, afinal, é quem paga a educação que recebe; e
2) realimentar o processo educativo que a escola desenvolve, revelando erros e
acertos que servem para redirecionar práticas e reformular as estratégias que devem
levar aos objetivos visados.
Fundamentação
A avaliação deve ser entendida como:
• um processo contínuo de aperfeiçoamento do ensino;
• uma ferramenta para o planejamento e gestão compartilhada da escola; e
• um processo sistemático de prestação de contas à sociedade.
Avaliar significa acompanhar mais de perto, aumentando as interações entre a
equipe para aprimorar as ações da escola como um todo. E também verificar se as
funções e prioridades determinadas coletivamente estão sendo realizadas e atendidas
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com os resultados esperados. É este contraponto entre o pretendido e o realizado que
dá sentido à avaliação.
A escola de ensino fundamental pública tem necessidade de se auto-avaliar e de
ser avaliada externamente devido ao caráter público de suas ações. Como seu custeio
e resultados afetam toda a sociedade, ela deve ser avaliada em termos de sua eficácia
social e da eficiência de seu funcionamento
A avaliação institucional, interna e externa são também maneiras de estimular a
melhoria do desempenho e de evitar que a rotina descaracterize os objetivos
fundamentais. A avaliação institucional preocupa-se essencialmente com os
resultados das ações educativas da escola, em particular, os relativos a ensinar e
aprender. Deve ser um processo contínuo e aberto, no qual os setores da escola -
pedagógicos e administrativos - reflitam sobre seus modos de atuação e os resultados
de suas atividades em busca da melhoria da escola como um todo.
Além de valer-se da racionalidade dos meios, usando aferições quantitativas e
indicadores clássicos, a avaliação institucional abrange dimensões qualitativas,
inclusive, aquelas vinculadas ao Projeto Político Pedagógico da Escola.
Ao se avaliar não se espera eliminar todas as discordâncias, dúvidas e
contradições características do cotidiano escolar. No entanto, a avaliação deve
contribuir para revelar e estimular a identidade própria de cada escola, preservando
também a pluralidade de opiniões que é constitutiva de qualquer escola.
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CAPÍTULO I
AVALIAÇÃO INSTITUCIONAL:
HISTÓRICO, CONCEITO e MÚLTIPLAS DIMENSÕES
O mais importante é a mudança, movimento, a dinâmica, a energia.
Clarice Lispector
A. Histórico
No Brasil, as primeiras articulações executadas a fim de discutir a respeito da
Educação foram realizadas pelo INEP – Instituto Nacional de Ensino e Pesquisa
Anísio Teixeira, criado em 1937 e denominado, inicialmente, Instituto Nacional de
Pedagogia.
O INEP teve como finalidade organizar a documentação relativa à história e ao
estado atual das doutrinas e técnicas pedagógicas; manter intercâmbio com
instituições nacionais e internacionais; promover inquéritos e pesquisas; prestar
assistência técnica aos serviços estaduais, municipais e particulares de educação,
bem como esclarecimentos e soluções sobre problemas pedagógicos; divulgar
trabalhos, e participar da orientação e seleção profissional dos funcionários públicos
da União.
O INEP foi o primeiro órgão nacional a se estabelecer como fonte primária de
documentação e investigação, intercâmbio e assistência técnica, tornando-se
referência para a questão educacional no país.
Em 1972, o INEP foi transformado em órgão autônomo, passando a
denominar-se Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais, objetivava
realizar levantamentos da situação educacional do País. Estes deveriam subsidiar a
reforma do ensino em andamento e ajudar na implantação de cursos de pós-
graduação, mediante a Lei nº 5.692/71. Em 1985, o INEP retomou sua função de
suporte e assessoramento aos centros decisórios do Ministério da Educação.
No governo Collor, quase foi extinto, então o INEP iniciou um processo de
reestruturação com missão, centrada em dois objetivos: a) reorientação das políticas
de apoio a pesquisas educacionais, buscando melhorar sua performance no suporte à
tomada de decisões em políticas educacionais; b) reforço do processo de
disseminação de informações educacionais, com novas estratégias de modalidades de
produção e difusão de conhecimentos e informações.
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Nos anos 90, o INEP atuou como um financiador de trabalhos acadêmicos
voltados para a educação e a partir de 1995 houve o processo de reestruturação do
setor de levantamentos estatísticos, onde pretendia orientar a formulação de políticas
do Ministério da Educação. Então foi incorporado o Serviço de Estatística da
Educação e Cultura (SEEC), em 1996, à Secretaria de Avaliação e Informação
Educacional (SEDIAE), do Ministério da Educação. Ainda em 1996, foi implantada
uma sistemática de avaliação baseada na realização de uma prova pelos formandos
da graduação e que visava, principalmente, à constituição de um “quase-mercado” da
Educação Superior, Em 1997, a SEDIAE é integrada à estrutura do INEP, tendo a
partir desta data, um único órgão encarregado das avaliações, pesquisas e
levantamentos estatísticos educacionais no âmbito do governo federal. Ainda nesse
ano, o INEP foi transformado em autarquia federal.
Quanto à Educação Superior, a mais antiga experiência brasileira de aspectos
da avaliação é a da Pós-Graduação estrito senso, realizada pela CAPES desde 1976.
Entretanto, por exigência das agências internacionais de financiamento como o
Banco Mundial (Bird) e o Fundo Monetário Internacional (FMI), no governo de
Fernando Henrique Cardoso, foi criado mecanismos de avaliação em todos os níveis
de educação: na Educação Básica com o SAEB (Sistema de Avaliação da Educação
Básica), no ensino médio com o ENEM (Exame Nacional do Ensino Médio) e no
Ensino Superior com o Exame Nacional de Cursos (Provão).
O Sistema de Avaliação Institucional, no Brasil, começou pelas Instituições de
Ensino Superior (IES) e teve início no final dos anos 1970, porém nos anos 1980,
houve um grande movimento docente, que coordenado pela Associação Nacional de
Docentes do Ensino Superior (ANDES), debateu e discutiu sobre o assunto. Assim,
em 1983, surgiu a primeira proposta de avaliação do ensino superior no Brasil,
denominado Programa de Avaliação da Reforma Universitária (PARU), ele tinha como
intuito discutir através de questionários aplicados a estudantes, dirigentes e docentes
de universidades, os temas gestão, produção e disseminação de conhecimentos,
colaborando de maneira significativa na percepção do impacto da lei 5.540/68. De
acordo com a Comissão especial de Avaliação, essa lei propunha mudanças no
ensino superior no que se refere à "estrutura administrativa, `a expansão da matrículas
e à sua caracterização, à relação entre atividades de ensino, pesquisa e extensão,
características do corpo docente e técnico administrativo e vinculação com a
comunidade". (2003,p.16)
Outras iniciativas foram realizadas, entre elas: em 1986 a criação do Grupo
Executivo para Reformulação da Educação Superior - GERES; e da Proposta de
Avaliação do Ensino Superior, que foi um projeto instituído pela UNB (Universidade de
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Brasília), ambos foram de suma importância pois, criaram estratégias que
colaborassem com o processo de avaliação institucional.
Em 1993 e 1994, acontece um grande debate sobre o tema em questão,
reunindo Associação Nacional de Dirigentes das Instituições Federais de Ensino
Superior (ANFIGRS) pela Associação Brasileira dos Reitores das Universidades,
criando assim um programa de apoio à avaliação do sistema de ensino superior,
denominado Programa Nacional de Avaliação Institucional das Universidades
Brasileiras (PAIUB). Esse programa tinha como intuito a adesão voluntária das
universidades brasileiras, sendo primordial a auto-avaliação da instituição, que
consequentemente, daria as informações necessárias para a realização de uma
avaliação externa, ou até mesmo de uma reavaliação, pois o programa previa
continuidade e sistematização do processo. Os objetivos traçados pelo PAIUB foram
os seguintes:
1 - impulsionar um processo criativo de autocrítica da instituição, como
evidência da vontade política de auto avaliar-se, para garantir a qualidade da ação
universitária e para prestar contas à sociedade da consonância dessa ação com as
demandas científicas e sociais da atualidade;
2 – conhecer, numa atitude diagnóstica, como se realizam e se inter-
relacionam na universidade, as tarefas acadêmicas em suas dimensões de ensino,
pesquisa, extensão e administração;
3 – re-estabelecer compromissos com a sociedade, explicitando as diretrizes
de um projeto pedagógico e os fundamentos de um programa sistemático e
participativo de avaliação que permita o constante re-ordenamento, consolidação e/ou
reformulação das ações da Universidade;
4 – repensar objetivos, modos de atuação e resultados na perspectiva de uma
Universidade mais consentânea com o momento histórico em que se insere;
5 – estudar e propor mudanças ao cotidiano das tarefas acadêmicas do ensino, da
pesquisa e da extensão, contribuindo para a formulação de projetos pedagógicos
socialmente legitimados e relevantes;
Outro fator de grande relevância no PAIUB, foi que através do caráter
institucional e global desta proposta as universidades puderam desencadear seus
processos de avaliação institucional. Processos de avaliação institucional.
Em 1995, o Exame Nacional de Cursos (ENC), foi instituído, seu principal
objetivo era medir as aprendizagens dos graduandos de último ano, para então avaliar
externamente o curso, reordenando assim o modelo brasileiro de avaliação
institucional. Essa estratégia de avaliação, foi reconhecida pela sociedade, como
processo de classificação das universidades; que na verdade avaliava de forma
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fragmentada, desconsiderando os fatores determinantes do desempenho dos
estudantes, e principalmente o contexto local e institucional dos cursos.
Nos últimos anos, o INEP reorganizou o sistema de levantamentos estatísticos
e teve como eixo central de atividades as avaliações em praticamente todos os níveis
educacionais. Em 2003, Cristovam Buarque, Ministro da Educação, regulamentou a
Comissão Especial de Avaliação (CEA), que tinha como objetivo oferecer subsídios,
fazer recomendações, propor critérios e estratégias para reformulação dos processos
e políticas da educação superior e elaborar a revisão crítica dos seus instrumentos,
metodologias e critérios utilizados. Em 2004, foi estabelecido um sistema nacional de
avaliação. Apesar da influencia dos modelos internacionais, a concepção de educação
superior e de avaliação presente nas políticas, foi gestada por acadêmicos envolvidos
por comissões governamentais inseridas no Ministério da Educação durante as
décadas de 1980 e 1990. Desse processo destacam-se quatro propostas de educação
superior e de avaliação, que foram expressas nos seguintes documentos: “Programa
de Reformulação da Educação Superior” (1986) e o documento da Comissão Nacional
de Avaliação do Ensino Superior “Programa de Avaliação Institucional das
Universidades Brasileiras” (1993). Essas propostas apresentaram entre si
continuidades, similitudes, diferenças e confronto de posições. Elas tiveram
importância e papel relevante na criação de um sistema de educação superior e de um
sistema de avaliação. (BARREYRO, Gladys B., ROTHEN, José C. 20/01/2008)
A Comissão Especial de Avaliação sugeriu ao Ministério da Educação, a
criação da Comissão Nacional de Avaliação da Educação Superior (CONAES), para
que a mesma passasse a coordenar e supervisionar o Sistema Nacional de Avaliação
da Educação Superior (SINAES), assegurando assim, o funcionamento e
cumprimentos dos princípios e orientações gerais estabelecidos e vinculados a política
pública de educação superior. A aplicação do SINAES acontece em três modalidades:
Avaliação das Instituições de Educação Superior (AVALIES) - através da auto-
avaliação, coordenado pela Comissão Própria de Avaliação de cada IES, e avaliação
externa - realizada por comissões designada pela INEP, segundo diretrizes
estabelecidas pela CONAES. Avaliação dos Cursos de Graduação (ACG) - avaliação
dos cursos de graduação por meio de instrumentos e procedimento que incluem
visitas in loco de comissões externas. A periodicidade dessa avaliação depende
diretamente do reconhecimento a que os cursos estão sujeitos.
Avaliação do Desempenho do Estudante (ENADE) - avaliação aplicada aos
estudantes no final primeiro e ultimo ano do curso. Anualmente o MEC, com base em
indicação da CONAES definirá as áreas que participarão do ENADE.
Nesse sentido, o SINAES prevê a participação e integração, mostrando que os
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projetos institucionais devem ser avaliados, possibilitando assim, princípios
democráticos, afirmação da autonomia, convivência com a diversidade e
fortalecimento da identidade institucional.
B. Conceito
Para Belloni, Magalhães, Sousa (2003) avaliação é uma ação desenvolvida
pelos indivíduos no cotidiano sobre alguma atividade humana. Nesta concepção é um
instrumento imprescindível para conhecer, compreender, aperfeiçoar e orientar as
ações de indivíduos ou grupos formal ou informalmente. Em se tratando de avaliação
formal conceituam-na como um processo sistemático de análise de uma atividade,
fatos e coisas que permite compreender de forma contextualizada, todas suas
dimensões e implicações, com vistas a estimular seu aperfeiçoamento. (BELLONI,
MAGALHÃES, SOUSA, 2003, P.15)
Vasconcellos (2000), a avaliação é um processo abrangente da existência
humana, que implica uma reflexão crítica sobre a prática, no sentido de captar seus
avanços, suas resistências, suas dificuldades e possibilitar uma tomada de decisão
sobre o que fazer para superar os problemas identificados / obstáculos.
Lüdke (1996), O universo da avaliação escolar é simbólico e instituído pela
cultura da mensuração, legitimado pela linguagem jurídica dos regimentos escolares,
que legalmente instituídos, funcionam como uma vasta rede e envolvem totalmente a
escola. (Lüdke, A., M. 1986)
Libâneo (1994), determinando também quanto e em que nível os objetivos
estão sendo atingidos. Para isso é necessário o uso de instrumentos e procedimentos
de avaliação adequados. (Libâneo, 1994, p.204).
A avaliação de sala de aula é uma prática muito antiga, porém quando a
analisamos paralela à avaliação Institucional, constitui-se numa variante nova que
fomenta questionamentos e desperta a necessidades de reflexão sobre o cotidiano
escolar, colocando o sistema educativo, o professor e o aluno no centro do processo
de avaliação. Pressupõe apreender as concepções avaliativas realizadas ao longo da
história do ensino, contribuindo para o debate sobre o produto destas práticas, tendo
como elemento norteador à formação e a prática do professor e o dimensionamento
da aprendizagem.
Trigueiro (s.d.) coloca como Avaliação Institucional: “(...) É o processo
sistemático e permanente que permite captar informações sobre objeto avaliado para
contratá-lo com um marco de referência, e, a partir desta comparação, emitir juízos de
valor e propor alternativas para tomar decisões com vistas à melhoria desse objeto”.
(p. 6)
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A avaliação institucional é uma proposta de avaliação como gestão a fim de
otimizar o rendimento escolar pela criação de uma cultura de discussão dos níveis de
aproveitamento dos alunos.
Hoje verificamos a perda da legitimidade própria das grandes instituições
sociais, ou seja, nenhuma instituição pode ter certeza de seus efeitos devido à
complexidade do mundo, é exigido, então, regularmente uma nova operação de
legitimação. Bonniol (2001) elenca quatro principais funções da avaliação:
• Função do tipo interinstitucional – é a comunicação dos professores aos
alunos, dos professores aos parceiros e de uma instância educacional a outra,
pois é necessário dar conhecimento do que e como fazer com os usuários dos
usuários dos certificados;
• Função de ordem relacional – é dar retorno da imagem do aluno e do professor
a cada um e as instâncias hierárquicas encarregadas de gerilas;
• Função de refletividade – é o estabelecimento da reflexão positiva ou negativa
da nota. Dá a certeza do saber, oferecendo condições de argumentação e
transformao no próprio ator, como sujeito de julgamento.
• Função de conhecimento – é promover a ação conjunta do controle
(verificação) e avaliação (construção) (BONNIOL, 2001).
Atualmente, lidamos com a avaliação Educacional (aprendizagem e desempenho
escolar, currículo e profissional) e a Institucional (políticas públicas, planos ou projetos
e instituições). Esta última se destina a avaliar um órgão ou instituição; visa
promover a autoconsciência da instituição; garante as informações necessárias
para tomada de decisão do gestor e tem a finalidade de constante melhoria da
qualidade e da relevância científica e política das atividades desenvolvidas. Elas
não estão em posição contrária, podendo se complementar. Um determinado modelo
poderá se adaptar tanto à realidade educacional, como institucional.
Bonniol apresenta dois modelos de avaliação bem pertinentes a ambas as
realidades: de Michael Scriven e de Stufflebeam. O Primeiro corresponde à avaliação
baseada no processo; observa mais o contorno da ação e levam em conta numerosos
detalhes que na prática irão fornecer juízos. É uma avaliação contínua. Possui o papel
de avaliação formadora. O segundo é global e macro. Está centrado na decisão em
situação, a fim de melhorar. Compreende o modelo CIPP, isto é, contexto, input,
processo e produto:
• A avaliação de contexto serve para diagnosticar os problemas, se os objetivos
estão à altura das necessidades;
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• Avaliação dos inputs identifica as capacidades do sistema, prever os
procedimentos implantados e os recursos materiais, financeiros e humanos
necessários;
• Avaliação de processo irá registrar e julgar os acontecimentos e as atividades
de formação para fundamentar as tomadas de decisões ligadas a cada etapa,
as modificações a fazer, o tipo de informação a ser coletado;
• A avaliação de produto consiste em interpretar as descrições e os julgamentos
dos resultados em juízo de valor, levando em conta o contexto, o input e o
processo (BONNIOL, 2001).
A avaliação sempre foi vista, portanto, no sentido micro, restrito a sala de aula.
Hoje a preocupação com a mesma surge em termos macro, município, estado, nação,
pois a força do contexto mundial, globalizado, impõe qualidade, movimento rápido,
sem desperdício de recursos humanos, materiais e pedagógicos na educação. Com
isso, certamente, irá ser construída uma relação de influência entre ambos os
processos avaliativos que levará a uma nova reflexãoação para benefício da própria
avaliação e conseqüentemente do processo ensinoapredizagem.
C. Dimensões
A avaliação institucional permite oferecer informações sobre o objetivo avaliado,
permite construção de juízos acerca do que se avalia, determina a qualidade do objeto
avaliado, alimenta os processos de tomada de decisão, propõe alternativas para
aperfeiçoamento do objeto de avaliação, oferecendo elementos para planejamento de
ações que melhorem ou transformem a qualidade do objeto de avaliação.
Segundo Trigueiro (s.d. p. 7 e 8) o resultado da avaliação pode contribuir com:
• Definição de novas necessidades de serviços (...)
• Especificação e adequação dos objetivos a serem atingidos em cada
produto institucional relativamente
• As necessidades da sociedade e do próprio sistema interno
• Determinação e delimitação de políticas de desenvolvimento e
funcionamento interno
• Formulação e atualização de planos (...)
• Melhoria na seleção, formação e atualização de recursos humanos (...)
• Formulação, experimentação e implicação de procedimentos (...)
• Relação e melhoria de recursos (...)
• Análise dos investimentos nos serviços (...), em relação a seus benefícios e
impactos sociais
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• Melhoria do processo de alocação de recursos orçamentários, entre os
vários setores da organização, bem como no processo de planejamento
orçamentário, em conjunto
• Identificação e desenvolvimento de ações, visando a superação de
bloqueios de comunicação entre os diferentes níveis e grupos de indivíduos
na instituição
• Determinação da eficiência do sistema administrativo e as melhorias dos
fluxos internos de comunicação e de rotinas
• Formulação e discussão do projeto institucional, mediante a definição dos
seus grandes objetivos, diretrizes e metas, para médio e a longos prazos,
em consonância com o novo contexto mundial e do país.
Nesse sentido, a Avaliação Institucional para Trigueiro (s.d.) deve enfocar
desde a infraestrutura física e material da organização, passando pelo quadro de
pessoal – categorias, funções, cargos, perfis profissionais, divisões, departamentos e
setores da organização, pelo seu sistema normativo e de comunicação, sua
hierarquia, processo de tomada de decisões, conflitos, lideranças, processos de
inovação e mudança organizacional, pelos resultados obtidos até as suas relações
com o ambiente externo (matriz, consumidor, clientes, fornecedores, órgãos
reguladores, mercado, etc)
É importante destacar que o processo de avaliação institucional não se limita a
levantar dados, produzir instrumentos para essa coleta, aplicá-los e analisá-los sob a
égide de procedimentos e técnicas apropriadas, socializá-los, produzindo relatórios,
publicações, etc. Isto tudo tem seu valor, mas mais importante que todo esse trabalho
é ter certeza do que se pretende fazer com seus resultados. E antes mesmo disso do
porquê e para quê avaliar.
A Avaliação Institucional pode ser um efetivo e poderoso instrumento de
transformação da organização de modo a buscar uma maior sintonia com o contexto
local e global contemporâneo, determinando rumos mais promissores à organização.
Assim, esse processo avaliativo transforma-se em instrumento de gestão
necessário para identificar os esforços da organização no sentido de construir uma
determinada qualidade esperada. É um processo sistemático que busca compreender
a organização em sua globalização, identificando as interfaces de suas múltiplas
dimensões.
Qualidade é um termo polissêmico em significado e concepções. Por isso,
quando se fala em qualidade, nem todos falam a mesma coisa. É preciso identificar no
Projeto Institucional (ou Plano Estratégico) da organização seus valores, crenças e
- 20 -
sua concepção de que qualidade se refere, ou seja, que padrão estabelece para que
as pessoas desta organização busquem conformidade.
Podemos assim concluir que é preciso buscar em qualquer organização
escolar ou não escolar, nos diferentes níveis, a prática da avaliação institucional como
ferramenta privilegiada de gestão na busca de concluir a realidade institucional,
identificando fortalezas e fraquezas em busca do desenvolvimento dos setores e
pessoas para o conseqüente desenvolvimento organizacional.
- 21 -
CAPÍTULO II
AVALIAÇÃO INSTITUCIONAL e PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Uma Jornada de 200 quilômetros começa com um
simples passo. – Provérbio chinês
Assim como o Planejamento, o ato de Avaliar tem valor quando está
diretamente vinculado à observação e ao registro. Isto remete dizer que ele envolve o
registro da avaliação do trabalho, das intervenções, relações e intencionalidade dos
gestores ao organizar o presente, com vistas nos objetivos das ações, tanto a curto,
quanto a médio e longo prazo.
Do grego stratégos, que significa “general”, e tem, portanto, conotação militar, o
Planejamento Estratégico é assim definido por Arguin (2000):
Planejamento Estratégico é um processo que consiste na análise
sistemática dos pontos fortes (competências) e fracos (incompetências ou
possibilidades de melhorias) da organização, e das oportunidades e ameaças do
ambiente externo, com o objetivo de formular (formar) estratégias e ações
estratégicas com o intuito de aumentar a competitividade (fatores críticos de
sucesso) e seu grau de resolutividade (cumpre na sua plenitude todos os
elementos constantes da sua missão).
Alguns objetivos do Planejamento Estratégico:
• Levar a instituição escolar a atingir a resolutividade;
• Criar e manter potenciais em áreas em que a instituição escolar é boa ou
poderá vir a ser;
(...) é um processo de gestão que apresenta, de maneira integrada, o aspecto futuro das decisões institucionais, a partir da formulação da filosofia da instituição, sua missão, sua orientação, seus objetivos, suas metas, seus programas e as estratégias a serem utilizadas para assegurar sua implantação. “p. 23”
- 22 -
• Diminuir os riscos de tomar uma decisão errada;
• Pensar e refletir sobre o futuro para construir o seu próprio futuro;
• Integrar decisões isoladas das áreas funcionais da escola (Finanças;
Recursos Humanos; Trabalho Pedagógico; Imagem da Unidade escolar;
Desempenho) em um plano único e consistente com a estratégia global da
instituição; e
• Fortalecer os pontos fortes e eliminar os pontos fracos da unidade de
ensino.
Inúmeras são as vantagens de uma Gestão Escolar ao realizar um
Planejamento Estratégico (OLIVEIRA, 1998; GREENLEY, 1986):
• Transforma a organização reativa em proativa;
• Permite a integração de todas as áreas funcionais da organização em um
plano único;
• Minimiza os recursos e o tempo que devem ser dedicados a corrigir erros;
• Cria uma estrutura para a comunicação interna entre as pessoas;
• Permite ordenar as prioridades dentro do cronograma do plano:
• Possibilita o comportamento sinergético das áreas funcionais da
organização;
• Coordena a execução do planejamento tático e operacional;
• Fornece uma base para o esclarecimento de responsabilidade individuais e
contribui para a motivação dos membros da organização;
• Desenvolve um processo descentralizado de planejamento;
• Permite a obtenção de melhores resultados operacionais;
• Aponta os problemas que podem surgir antes que eles ocorram;
• Chama a atenção da organização para as mudanças e permite ações em
resposta a elas;
• Identifica necessidades de redefinição na natureza do trabalho e da missão;
• Oferece uma visão objetiva dos problemas da organização;
• Torna clara a razão de ser da organização;
• Estimula uma abordagem cooperativa, integrada e entusiasmada para
enfrentar problemas e aproveitar as oportunidades;
• Ajuda os gestores a relatar as principais decisões de maneira mais efetiva e
a estabelecer estratégias e ações estratégicas.
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Níveis de decisão e tipos de planejamento
O Planejamento Estratégico está ligado ao nível de decisão mais alto da
organização. No nível médio, são apresentados os Planejamentos Táticos. No
nível operacional, são apresentados os Planos Operacionais.
O Planejamento Estratégico relaciona-se com os objetivos de longo prazo e com as
maneiras de alcançá-los. Trata de questões que afetam a organização como um todo
e é de responsabilidade dos níveis hierárquicos mais altos da organização, ou seja,
dos gestores. O Planejamento Estratégico é um processo político que envolve
conflitos, poder e interesses; sua introdução enfrenta resistências, porque implica uma
mudança; requer comprometimento e adaptação de toda a organização, caso contrário
não vai funcionar. Por isso, a sua complexidade é tão grande.
O Planejamento Tático relaciona-se com os objetivos a médio prazo; tem por
objetivo otimizar determinada área de resultado e não a organização como um todo;
trabalha com as decomposições das estratégias e ações estratégicas estabelecidas no
Planejamento Estratégico; e é de responsabilidade da administração de nível médio.
Os Planos Operacionais formalizam a ação, relacionam-se com os objetivos
de curto prazo e são a formalização da metodologia do trabalho pedagógico e
implementação dos resultados específicos a serem alcançados pelas áreas funcionais
da organização escolar.
O Planejamento Estratégico pode ser compreendido em sua essência a partir
de quatro visões distintas, porém complementares: a visão globalística ou sistêmica;
participativa; empreendedora ou inovadora; e humanística.
Na visão globalística ou globalizada ou sistêmica, o Planejamento
Estratégico é formulado a partir da percepção de que as variáveis do mundo – como
um todo – acabam afetando o processo de formulação, ou seja, a instituição deve
observar com olhar mais objetivo os aspectos vinculados ao contexto mundial. O
processo da globalização está mudando a plítica, a economia, a cultura, a história e,
portanto, também a educação.
Na visão participativa, a compreensão do Planejamento Estratégico é a partir
do entendimento de que a organização deve buscar um maior envolvimento das
pessoas no processo de formulação.
Com a visão empreendedora ou inovadora, a instituição escolar cria seu
Planejamento Estratégico com uma visão mais ousada, criativa e desafiadora de si
- 24 -
mesma, em especial pensando e desenvolvendo projetos pedagógicos, metodologias
e ações a partir do próprio Planejamento, pensando em uma realidade de anos à
frente.
Por último, a visão humanística é a compreensão do Planejamento
Estratégico, que tem uma percepção do “todo” interno da instituição, ou seja, com uma
visão mais ampla sobre o processo de gestão, pensando de maneira mais forte em
todo o conjunto da Comunidade Escolar. Pensando-se a partir da visão humanística,
toda e qualquer instituição terá resultado de maneira mais consistente no longo prazo.
Percebemos assim uma das dimensões que permeiam o ato de avaliar uma
instituição – o seu planejamento institucional. Mas, o que é avaliar, afinal?
São três os momentos do processo de Planejamento Estratégico:
1. Diagnóstico Estratégico: Esse é o momento ideal para a escola
desenvolver um Planejamento Estratégico? A Escola não está passando por grandes
turbulências que podem “de largada” inviabilizar o processo todo? Turbulências
financeiras, de convívio entre gestores, funcionários que necessitam ser demitidos ou
remanejados de função etc. Caso elementos como esses e outros parecidos sejam
comuns, o Planejamento Estratégico não deve ser iniciado. Primeiro a gestão terá de
resolvê-los. São elementos que não dizem respeito ao processo de Planejamento
Estratégico, mas sim a decisões estratégicas que, se não forem sanadas antes de
iniciar, temos a certeza que farão o Planejamento ser um grande fracasso. Outro
importante questionamento que deve ser feito: o gestor da instituição está consciente
da sua responsabilidade, ou seja, tem consciência de que terá que se envolver 100%
com o processo? Mais ainda, sabe o que é realmente um Planejamento Estratégico?
Caso contrário não deve começar o processo de Planejamento. Podemos dizer que
esse momento é o da intenção, do discurso, da aceitação por parte da gestão escolar
e demais atores, ou seja, o aceite e o compromisso das pessoas que determinam os
seus rumos estratégicos.
2. Colocar no papel as etapas do processo. O Planejamento Estratégico é
composto pelos seguintes itens: Declaração de Valores (Crenças/Princípios), Missão,
Visão, Fatores Críticos de Sucesso, Análise Externa (oportunidades e ameaças),
Análise Interna (pontos fortes e fracos), Matriz FOFA, Questões Estratégicas,
Estratégias e Ações Estratégicas.
3. Implementação e controle do processo de Planejamento Estratégico. É
o momento da implementação do Planejamento, de seu acompanhamento e controle.
Maurício Pereira (2010, p. 57) ilustra os três momentos na Figura abaixo:
- 25 -
ETAPAS DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
É o momento do Planejamento propriamente dito. Uma vez que o
Planejamento Estratégico é um processo, é algo dinâmico. Pereira (2010, p.71)
acrescenta: “se a organização já definiu a missão e, ao traçar, por exemplo, as
estratégias, alguém teve uma outra idéia sobre a missão... Tudo bem! Estamos no
momento 2, e é um processo, não algo estático. Portanto, devemos retornar e escutar
o que a pessoa que levantou a dúvida tem a dizer, é melhor pararmos agora para uma
nova reflexão, do que depois de finalizarmos o momento 2 e já estarmos no momento
3, ou seja, implementando o Planejamento Estratégico.”
A. Declaração de Valores
Alguns a chamam de crenças, princípios, políticas, filosofia, ideologia, entre
outros. São os elementos em que acreditamos, que os membros da instituição como
um todo vêem nesses elementos os seus norteadores de comportamento, são os
balizadores da ação institucional, eles dizem para todos na empresa (escola é uma
empresa!) o que é certo e o que é errado. São elementos nos quais os membros
acreditam piamente. São os valores que norteiam – guiam – as atividades e as
operações da organização, independentemente de seu porte (Tiffany; Peterson, 1998).
É a cultura corporativa e ela dita o clima organizacional e o clima dita o
comportamento. Manifesta-se nas atividades (cerimônias/celebrações), no ambiente
físico, na linguagem e símbolos, no clima organizacional e no comportamento das
- 26 -
pessoas. Caracteriza-se por conter elementos ideológicos, institucionais e
organizacionais (estrutura, valores adotados, pressupostos básicos).
Para Vasconcellos Filho e Pagnoncelli (2001), a Declaração de Valores tem
alguns benefícios:
• Cria um diferencial competitivo perante o mercado;
• Baliza o processo decisório da organização;
• Orienta o comportamento da organização;
• Baliza o processo de formulação estratégica;
• Orienta o recrutamento e a seleção de pessoas para a organização; e
• Fundamenta o resultado e a avaliação da organização.
Podemos inferir que há algumas perguntas que norteiam a elaboração de uma
Declaração de Valores:
• O que a instituição defende?
• Quais são os comportamentos da instituição?
• Como a instituição trata os funcionários, alunos, responsáveis e a
Comunidade onde está inserida?
• Qual o entendimento da instituição sobre comportamento ético?
• Como incentivamos e valorizamos os funcionários?
• Como a instituição é vista pela sociedade em que atua?
Para a NET: Integridade; Resultados; Excelência; Trabalho em equipe e
Atitudes pragmáticas são seus valores. Na Declaração de Valores da Caixa
Econômica Federal consta: Direcionamento de ações para o atendimento das
expectativas da sociedade e dos clientes; busca permanente de excelência na
qualidade de serviços; equilíbrio financeiro em todos os negócios; conduta ética
pautada exclusivamente nos valores da sociedade; respeito e valorização do ser
humano.
Nenhuma escola pesquisada possuía uma Declaração de Valores redigida.
B. Missão
Missão é a razão de ser da organização. É o papel desempenhado por ela. A
Missão define quem a empresa é e o que faz. Mas, para entendermos melhor e
podermos formular a Missão, devemos considerar algumas perguntas importantes no
momento da construção da Missão:
• O que a organização faz?
• Para quem faz?
• Para que faz?
• Como faz?
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• Onde faz?
• Qual a responsabilidade social e ambiental?
Um exemplo: para a GOOGLE sua Missão é organizar a informação do mundo
e torná-la universalmente acessível e útil.
A Missão da Escola deve possuir tarefa e propósito. Tarefa: expressão de sua
finalidade, destacando as características desejadas por seus promotores imprimindo-
lhes um caráter único focando seus clientes principais (pais e alunos). Propósito:
deve explicitar o caráter de sua responsabilidade social, que seja de interesse coletivo
contextualizando a escola nos aspectos político e social.
C. VISÃO
Deve ter: um conceito claro; uma noção de propósito nobre; e uma chance
plausível de sucesso. Deve ser positiva, inspiradora, abrangente, poderosa, mas clara
e simples e situar-se dentro das possibilidades da análise ambiental. Deve ser
compacta e chamar a atenção das pessoas. Também precisa descrever a situação
escolhida para o futuro e ser desafiadora, indo além do que é confortável.
A Visão funciona como uma bússola, mostrando a direção na qual a
organização está caminhando. Além de apontar o caminho para o futuro, faz com que
ela queira chegar lá; e representa suas maiores esperanças e os seus mais
expressivos sonhos.
É a imagem compartilhada daquilo que os gestores da instituição querem que
ela seja ou venha a ser no futuro. Ela pode ser uma ou duas frases que anunciam
aonde ela quer chegar ou traça um quadro amplo do futuro que as pessoas desejam
para a organização.
Visão organizacional do Conselho Estadual de Educação de Santa Catarina:
Ser um órgão de excelência em matéria de educação.
A Pró-Vida redigiu sua Visão da seguinte forma: Até 2006, a Pró-Vida será a
melhor referência da região sul em qualidade e atendimento, reconhecida pela
preferência dos pacientes, médicos e colaboradores com ampliação de novos serviços
e expansão patrimonial. A Pró-Vida divulgou o Horizonte Estratégico na Visão, que,
como podemos ver, acabou em 2006, portanto, ela tem que parar e fazer uma análise:
Consegui concretizar a Visão? Foi com muito esforço de todos? Foi sem muito esforço
de todos? Não consegui concretizar? Por quê? Ficou ampla demais para um período
de tempo muito curto? Me preparei e me organizei para pensar nela? Muita atenção
em relação a dois elementos: tempo versus o que você quer para a sua organização
no futuro. “Visão sem Ação não passa de um sonho. Ação sem Visão é só um
passatempo. Visão com Ação pode mudar o mundo” (Joel Baker). Melhor ainda, Visão
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com Ação é um diferencial do processo de Planejamento Estratégico e pode mudar a
sua empresa!
D. FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO DA ORGANIZAÇÃO
Os fatores são da instituição. No entanto, não é ela sozinha quem os define.
Quem faz isso na verdade é a demanda, são as condições fundamentais que precisam
necessariamente ser satisfeitas para que a organização tenha sucesso no seu setor
de atuação. Ou seja, são aquelas condições que a instituição tem que ter para
sobreviver; e não é ela quem as estabelece, ou melhor, é ela, mas lendo as condições
que o mercado está passando.
A pergunta que tem que ser feita para se definir os Fatores Críticos de Sucesso
é: O que a organização tem que ter para sobreviver no mercado em que atua?
Não é o que ela tem ou deixa de ter, mas o que o mercado determina, com os
olhos do mercado e não com os olhos da organização. Se ela não tiver, ela
quebra, ou seja, vai a falência! No caso de empresas públicas que a princípio
não quebram, vai sofrer muitos problemas e prejudicar o seu desempenho.
No Planejamento Estratégico do Hospital Universitário da Universidade Federal
de Santa Catarina alguns dos fatores críticos de sucesso são: “Gestão Profissional;
Credibilidade; Capacidade de articulação política com a sociedade; Estabelecimento
de parcerias; Acompanhar e aderir as políticas públicas de saúde; Captação de
recursos; Investimentos tecnológicos; Valorização profissional, institucional e pessoal;
Compromisso profissional; Articulação entre Ensino, pesquisa, extensão e assistência;
e Qualidade na atenção à saúde”.
E. ANÁLISE EXTERNA E ANÁLISE INTERNA
Nos primórdios da Administração, as organizações eram entendidas como
sistemas fechados e, por isso mesmo, não interagiam com o ambiente externo.
Atualmente, é evidente que as organizações que não estão em constante sintonia com
o seu meio externo estão fadadas ao fracasso. Na Análise do Ambiente Externo, as
organizações devem interpretar as situações à luz de suas oportunidades e
ameaças.
Por oportunidade, entendemos a força ou a variável incontrolável pela
instituição que pode favorecer as suas estratégias. As ameaças são os elementos
negativos, ou seja, continuam sendo uma força incontrolável pela organização e criam
obstáculos à sua estratégia, no entanto, poderão, ou não ser evitadas quando
conhecidas em tempo suficiente para serem administradas. São os fatores externos
que dificultam o cumprimento da missão da instituição ou as situações do meio
- 29 -
ambiente que colocam a organização em risco. Exemplos de variáveis ambientais: a
tecnológica; a ecológica; a sindical; a cultural, a social, a comunidade; os clientes; os
concorrentes; as Políticas Públicas; a economia; a educação, entre outras.
Em resumo, as oportunidades são os fatores externos que facilitam o
cumprimento da missão da organização ou mesmo as situações do meio ambiente
que a organização pode aproveitar para aumentar sua competitividade. No entanto,
uma oportunidade conhecida e não aproveitada pode até se tornar uma ameaça à
medida que o concorrente a aproveite. Da mesma forma, a ameaça, se conhecida com
antecedência, pode até se tornar uma oportunidade para a empresa, caso saiba
formular uma boa estratégia para lidar com a ameaça. No mundo de hoje,
instabilidade, imprevisibilidade, incerteza e total complexidade diante dos
acontecimentos continuarão sendo a única constante. Assim, como de uma maneira
ou de outra toda organização depende de seu ambiente, cabe aos gestores buscarem
de alguma maneira ler com antecedência, ou seja, antecipar o futuro, suas
oportunidades e ameaças, para que as organizações não sejam pegas totalmente
despreparadas. Esse é o Líder Visionário e pro-ativo.
Na Análise Interna, a organização vai analisar dois pontos: os fortes e os
fracos. Nos pontos fortes podemos dizer que é o reconhecimento das competências
da organização. Os pontos fracos são as características ou limitações da organização
que dificultam a obtenção de resultado. Em tese, assim como os pontos fortes,
também é uma variável controlável, pois a organização pode agir sobre o problema, ou
situação. Chamamos também de incompetências da organização ou possibilidades de
melhoria. A Equipe de Planejamento Estratégico deve analisar todos os elementos
internos à organização que julgar importantes para o processo, sempre discutindo se o
elemento específico é um ponto forte ou fraco. Porque no momento da programação
estratégica, as estratégias para os fatores financeiros serão diferentes para os fatores
operacionais, por exemplo.
F. ANÁLISE DA MATRIZ FOFA
A parte mais importante da Análise Externa e Interna é a junção das duas. Essa
forma de análise é conhecida como Matriz FOFA (Pontos Fortes, Oportunidades,
Pontos Fracos e Ameaças). E para auxiliar na elaboração desta Matriz, contamos com
alguns questionamentos:
o O ponto forte “x” ajuda a acabar com o ponto fraco “y”? (Sim ou Não)
o O ponto forte “x” ajuda a aproveitar a oportunidade “z”? (Sim ou Não)
o O ponto forte “x” ajuda a minimizar o impacto da ameaça “M”? (Sim ou Não)
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Portanto, a organização deve fazer uma reflexão ao término da Análise Externa e
Interna e localizar todos os elementos listados individualmente e posicioná-los na
Matriz FOFA. Assim, a partir de todos os Pontos Fortes, nós os ligamos com todos os
Pontos Fracos e com todas as Oportunidades e Ameaças. E caso a organização tenha
mais respostas Sim, podemos ter a certeza de que ela estará mais e melhor
posicionada no mercado.
Um exemplo de análise da Matriz FOFA é a seguinte: há uma oportunidade
para a empresa (escola/hospital etc) que é a ampliação de atendimento, porém a
organização tem um ponto fraco, que é a não existência de recursos para investir em
novos equipamentos para aumentar a produção, haja vista que não tem condições de
atender à demanda com os mesmos equipamentos. Portanto, está o típico exemplo
que não se conseguiu uma relação consistente. Assim, sendo percebemos que o mais
importante é reconhecer e aplicar a Matriz FOFA, pois ela permite à organização ter
uma visão geral e profunda da sua situação.
ESTRATÉGIA
Como já vimos a palavra estratégia vem do grego strategos e está intimamente
relacionada com a questão militar. Strategos significa um general em comando de um
exército, ou seja, “a arte do general” (oliveira, 1988a).
Russ (1994) também discute a origem da palavra estratégia, através de um outro
termo, strategia, originário também do grego, o qual quer dizer a arte do estrategista,
de quem dirige alguma coisa. Com o passar do tempo a palavra estratégia foi
incorporada ao mundo dos negócios, de forma que ela começou a ser utilizada pelas
organizações para significar a maneira como estas se comportavam e agiam frente ao
seu ambiente. A partir dos anos 1960, o conceito de estratégia passou a ser visto sob
o enfoque do que se convencionou chamar de “Planejamento Corporativo” ou de
“Planejamento Organizacional” (Gilmore; Brandenburg apud Andrade, 1988); de
“Planejamento Estratégico” ou de “Planejamento de Negócios”; ou ainda de “Estratégia
Organizacional” (Ansoff apud Andrade, 1988).
O pensamento de Abraham Lincoln ilustra a questão do conceito de estratégia:
“se pudéssemos, de início, saber onde estamos e aonde nos dirigimos, poderíamos
melhor julgar o que fazer e como fazê-lo” (Lincoln apud Ansoff, 1994, p.54). Andrews
(1992) conceitua estratégia de forma bastante abrangente. Segundo ele, a estratégia
corporativa é o padrão de decisões de uma organização. Segundo ele, a estratégia
corporativa é o padrão de decisões de uma organização que determina e revela seus
objetivos, propósitos ou metas; produz as principais políticas e planos para atingir
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aquelas metas e define o alcance do negócio da organização, bem como o tipo de
organização – humana ou econômica – que ela é ou deseja ser.
G. QUESTÕES ESTRATÉGICAS, ESTRATÉGIAS E AÇÕES ESTRATÉGICAS
(Objetivos e Metas)
Esse é um ponto fundamental do processo de Planejamento Estratégico. Vimos
a Declaração de Valores, Missão, Visão, Fatores Críticos de Sucesso, Análise Externa
(Oportunidades e Ameaças), Análise Interna (Pontos Fortes e Fracos, Matriz FOFA); e
agora chegou o momento de formular o processo estratégico da organização. Ele
começa elencando as grandes Questões Estratégicas, questões abrangentes e
relevantes segundo todas as etapas até o momento desenvolvidas. Por exemplo:
Como resolver o equilíbrio econômico-financeiro da organização? São as decisões
gerais adotadas nos principais processos da instituição. Na Educação, por exemplo,
seriam nas áreas pedagógica, administrativa, financeira, gestão de pessoas,
inovações e crescimento) e o foco estaria na satisfação das necessidades dos alunos
e comunidade.
Portanto, são os grandes temas ou projetos a serem elaborados e
implementados para o horizonte estratégico definido na Visão. Não existe um número
exato de Questões Estratégicas , mas na verdade elas têm que abarcar todos os
elementos constantes do Planejamento Estratégico. Nada pode ficar sem resposta.
Feito isso, a organização passa a formular as Estratégias (O que fazer?). Para
cada Questão Estratégica, a organização vai formular quantas Estratégias foram
necessárias para resolver a situação. As Estratégias são, então, a resolução das
Questões Estratégicas.
A Estratégia para resolver a questão do equilíbrio econômico-financeiro poderia
ser: cortar custos e despesas.
Para cada Estratégia, você vai montar as Ações Estratégicas (Como fazer?).
Logo, para cada uma das diversas Estratégias teremos várias Ações Estratégicas.
Aqui nas Ações, o nível de detalhamento é bastante grande, pois envolve o como
fazer, então é importante a organização concentrar-se muito na construção de suas
Ações Estratégicas, pois sem elas, a organização não vai conseguir atingir a
Estratégia que por sua vez não vai conseguir resolver suas Questões Estratégicas e,
por conseqüência, o Planejamento Estratégico como um todo.
Para cada Ação Estratégica de haver: um responsável, uma data de início e de
término da Ação, recurso financeiro necessário (quando possível) e algum indicador
de desempenho (quantitativo e qualitativo).
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IMPLANTAÇÃO, ACOMPANHAMENTO E CONTROLE
Finalizado a montagem do documento 2º (segundo) momento com todas as
etapas do processo de Planejamento Estratégico o3º (terceiro) momento tem que
acontecer: é o agir, colocar o documento em prática. A organização deve criar uma
equipe para acompanhar a implantação, acompanhamento e controle do documento,
ou seja, do Planejamento Estratégico. A equipe deve ter o respaldo de toda a
organização, portanto, tem que estar institucionalizada pelos gestores da organização,
pois de outra forma não vai conseguir cumprir com o seu maior objetivo, qual seja:
colocar o Planejamento Estratégico na prática da organização, para a mesma ver os
frutos plantados no momento 2 serem colhidos agora (momento 3). Qual é o seu
papel, Gestor? Não é o de implantar o Planejamento, pois quem vai fazer isso são os
responsáveis por cada Questão Estratégica, Estratégia ou Ação Estratégica. O papel
do Gestor é o de acompanhar e avaliar a implantação e resolver possíveis problemas
que as pessoas venham a enfrentar quando da implantação.
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CAPÍTULO III
AVALIAÇÃO INSTITUCIONAL E SUA PRÁTICA
Coordenadoria Regionais de Educação foram criadas cuja uma das atribuições
é o de orientar, coordenar, acompanhar e avaliar as ações das unidades escolares da
área de sua abrangência . Essa coordenadoria terá uma equipe de acompanhamento
e avaliação, onde, a mesma será multifuncional, compete a essas equipes, orientar,
acompanhar e avaliar as ações das unidades escolares, observar o cumprimento das
determinações da legislação vigente , registrar a situação física dos prédios escolares
supervisionar a distribuição de merenda nas unidades escolares , coletar dados para
efetivação das matrículas na rede estadual. Dentro da avaliação institucional podem
observar questões múltiplas como de estrutura, organização e funcionamento, e
espectativas mas, sobretudo, a construção do conhecimento . A finalidade da
avaliação institucional é perseguir um ensino cada vez melhor que traduza, com
clareza, seus compromissos com a sociedade brasileira. A escola é um lugar de
concepção, realização e avaliação de seu projeto educativo, uma vez que necessita
organizar seu trabalho pedagógico com base em seus alunos. O projeto é construído e
vivenciado em todos os momentos, por todos os envolvidos com a comunidade
escolar . Todo projeto pedagógico da escola é, também um projeto político por estar
intimamente articulado ao compromisso sociopolítico, com os interesses reais e
coletivos da população majoritária . A avaliação está inserida no PPP e desempenha o
papel importantíssimo de possibilitar a construção da autonomia do sujeito e da
instituição escolar, produzindo mudanças melhorando a qualidade da educação como
um todo. Para realizar um ensino de qualidade e lutar por sua autonomia , as escolas
tem que romper com a atual forma de organização burocrática que regula o trabalho
pedagógico. A escola e as ações de seus profissionais serão de qualidade , quando
puderem ser consideradas , ao mesmo tempo efetivas, relevantes, eficientes e
eficazes. A Avaliação Institucional não pode se transformar em um transtorno para a
instituição, sugadores de recursos, dispendiosa e pesada. Cabe aos especialistas em
avaliação, em parceria com os profissionais envolvidos, planejar e executar juntos o
processo de avaliação.
A Avaliação Institucional pode ser um efetivo e poderoso instrumento de
transformação de modo a buscar uma maior sintonia com o contexto local e global
contemporâneo, determinados rumos mais promissores e organização.
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Esse processo avaliativo transforma-se em instrumento de gestão necessário
para identificar os esforços da organização no sentido de construir uma determinada
qualidade esperada.
Para realizar a avaliação da instituição, entretanto, necessário é realizar
previamente alguns questionamentos, tais como:
• A liderança da Unidade Escolar apóia o uso da avaliação institucional, criando
uma atmosfera de confiança e permitindo que os problemas institucionais
sejam discutidos abertamente?
• O projeto de avaliação institucional cujos objetivos, abordagens, estruturas e
procedimentos refletem as necessidades e a dinâmica da instituição?
• Os envolvidos no processo de avaliação institucional possuem recursos
adequados e conhecimento técnico que sejam suficientes para o complexo e
demorado esforço de avaliação?
• A liderança institucional possui motivação interna que constrói as expectativas
dos participantes em relação a um processo que irá beneficiar a instituição
como um todo e não apenas favorecendo unidades isoladas ou atendendo
expectativas externas?
• A instituição possui foco sobre a auto-avaliação e na avaliação, sendo as
mesmas realizadas por membros da própria instituição, para que estes se
tornem informados e assumam a autoria de seu estudo?
• A liderança institucional recompensa e oferece incentivos que assegurem
oportunidades para a melhoria da maior parte das unidades ou contribuam
para prioridades institucionais mais amplas?
• A avaliação institucional é revista por colegas ou pares (peer review) e por
peritos externos imparciais que a examinam cuidadosamente e a questionam
de maneira a contribuir com a auto-avaliação?
• Existe associação do processo de avaliação institucional ao planejamento, à
administração e à alocação de recursos?
• Há o desenvolvimento de uma dinâmica que contribua com outras formas de
avaliação institucional?
Como citado anteriormente a Avaliação Institucional em seu sentido macro e global
compreende o modelo CIPP, isto é, contexto, input, processo e produto:
• A avaliação de contexto serve para diagnosticar os problemas, se os objetivos
estão à altura das necessidades;
• Avaliação dos inputs identifica as capacidades do sistema, prever os
procedimentos implantados e os recursos materiais, financeiros e humanos
necessários;
- 35 -
• Avaliação de processo irá registrar e julgar os acontecimentos e as atividades
de formação para fundamentar as tomadas de decisões ligadas a cada etapa,
as modificações a fazer, o tipo de informação a ser coletado;
• A avaliação de produto consiste em interpretar as descrições e os julgamentos
dos resultados em juízo de valor, levando em conta o contexto, o input e o
processo (BONNIOL, 2001).
A avaliação sempre foi vista, portanto, no sentido micro, restrito a sala de aula.
Hoje a preocupação com a mesma surge em termos macro, município, estado, nação,
pois a força do contexto mundial, globalizado, impõe qualidade, movimento rápido,
sem desperdício de recursos humanos, materiais e pedagógicos na educação. Com
isso, certamente, irá ser construída uma relação de influência entre ambos os
processos avaliativos que levará a uma nova reflexão ação para benefício da própria
avaliação e conseqüentemente do processo ensino aprendizagem.
A prática da Avaliação Institucional começa pelos pressupostos, ou seja, ter claro o
Projeto Institucional, ou Plano Estratégico, estabelecendo seus objetivos e metas. Os
princípios básicos são:
• Adesão voluntária;
• Respeito à identidade da organização;
• Competência técnico-metodológica;
• Não premiação ou punição;
• Unidade de linguagem;
• Caráter pedagógico.
Na operacionalização da Instituição devem ser respeitados as etapas de
implementação, organização e socialização dos dados. Ajustes devem ocorrer na
discussão e uso dos resultados. A liderança deve e precisa apoiar o uso da avaliação,
criando coletivamente objetivos que abordem em seu projeto de avaliação estrutura e
procedimentos que reflitam a necessidade e dinâmica da instituição, além de apresentar
ou buscar recursos adequados e conhecimento técnico. Essa gestão deve ter foco na auto
avaliação, numa motivação que construa expectativa, recompensando e incentivando
resultados.
O INEP sugere que um bom ponto de partida para o gestor interessado em
implantar avaliação institucional em sua rede é a análise das avaliações externas. O
Sistema Nacional de Avaliação da Educação Básica (Saeb / Prova Brasil), bem como o
Índice de Desenvolvimento da Educação Básica (Ideb), situam o grau de desempenho
de cada rede e de cada escola, possibilitando não apenas a comparação entre unidades e
num contexto estadual e nacional, mas também a comparação dos resultados de sua rede
- 36 -
com o passar dos anos, subsidiando a reflexão acerca do trabalho pedagógico para
melhoria do processo ensino-aprendizagem. Essas avaliações apontam o desempenho
dos alunos e também os índices de abandono, aprovação e reprovação. Fazendo uma
comparação livre com um exame médico, é como se a avaliação externa fosse o exame
de laboratório e a avaliação institucional fosse a consulta, quando o médico examina
cada sintoma do paciente e este explica o que sente.
A construção da Avaliação Institucional
A ideia inicial deve ser fazer uma avaliação onde todos os segmentos da
comunidade escolar avaliem os diversos aspectos da escola, incluindo as ações da
Secretaria de Educação. A partir daí elabora-se um projeto com as diretrizes de como
seriam os instrumentos de avaliação, a técnica de aplicação, a metodologia para a
tabulação e a apresentação dos resultados. Dá-se início, então, a construção dos
instrumentos de medida, os questionários a serem aplicados. Os instrumentos devem
ser de tal forma que possibilitassem grande participação, ou seja, devem ter
características como facilidade de compreensão, não ter questões que gerem dupla
interpretação etc.
Reúne-se a equipe administrativa com a proposta e com a consciência de
Gestão Democrática, o grupo aumenta até toda a comunidade escolar estar
representada.
Duas dificuldades são identificadas. A primeira, uma ausência de referenciais
teóricos para auxiliar a elaboração do projeto e, sobretudo, dos instrumentos de
avaliação - há muitos estudos sobre avaliação institucional na educação superior, mas
não na educação básica. A segunda dificuldade é a resistência da própria comunidade
escolar. Historicamente, avaliação em escola é aquela feita pelo professor quanto à
aquisição de conhecimento e ao comportamento do aluno. Ao se sentir avaliado, o
professor reagiu, se sentiu em posição desconfortável. Mas, com o tempo, esse
desconforto desapareceu.
A implantação da Avaliação Institucional
Elaborados os questionários, eles são aplicados a alguns representantes de
cada segmento, para testar sua eficácia. Feitas as devidas adequações, distribuíram-
se os questionários para os alunos, para os pais, para os professores, para os
servidores técnico-administrativos e para a equipe de direção da escola. As respostas
- 37 -
de todos devem ser colocadas em urnas instaladas nos pátios das escolas. Dessa
forma, o sigilo é garantido.
Após recolhimento, são encaminhados para a Secretaria de Educação, onde
uma equipe faz o trabalho de tabulação e, a partir disso, cria um relatório para cada
uma das escolas da rede. Esses relatórios com os resultados são encaminhados para
as escolas. Com os resultados em mãos, as escolas, no período de planejamento -
início de fevereiro - iniciam discussões para construção do plano de ação, para
solucionar os problemas que foram apontados pela própria avaliação. Na primeira
reunião do ano com a comunidade, devem começar as discussões sobre o plano de
ação que será efetivado. No campo pedagógico, as atividades dos docentes são
elaboradas com base nos resultados da avaliação institucional.
Princípios
Tendo em vista a descentralização dos procedimentos e a tomada de decisão
colegiada inerente aos princípios da autonomia da escola, uma avaliação institucional
das atividades da escola deve ser desenvolvida tendo em vista alguns princípios
básicos:
• aceitação ou conscientização da necessidade da avaliação por todos os
segmentos envolvidos, dos executores aos beneficiários;
• reconhecimento da legitimidade e pertinência dos critérios a serem adotados;
• envolvimento direto de todos os segmentos da comunidade escolar _ interna e
externa _ na execução e na implementação de melhoria do desempenho
escolar, tanto administrativo (gestão), quanto pedagógico (ensino).
Objetivos
A avaliação institucional da escola tem por objetivo. rever e aperfeiçoar o
Projeto Político - Pedagógico da escola, promovendo a melhoria da qualidade,
pertinência e relevância das atividades desenvolvidas na área pedagógica e na
administrativa.
Em face deste objetivo geral, pode-se ressaltar os seguintes objetivos específicos:
1. alimentar o interesse de se auto-avaliar como meio de conhecer melhor e
garantir a qualidade de gestão, bem como, de prestar contas à sociedade e de
verificar a consonância dos resultados da escola com as demandas sociais, tanto as
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que se relacionam à satisfação pessoal dos alunos, egressos, suas famílias e equipes
da escola, quanto as que se relacionam ao mundo do trabalho;
2. conhecer melhor como as tarefas pedagógicas e administrativas estão sendo
realizadas e articuladas em benefício da função principal de educar;
3. (re)estabelecer compromissos com a sociedade, explicitando as diretrizes do
Projeto Político-Pedagógico e os fundamentos de um programa sistêmico, e
participativo de avaliação. Este programa deve permitir o constante reordenamento,
consolidação e/ou reformulação das ações escolares, mediante diferentes formas de
divulgação dos resultados da avaliação e das ações dela decorrentes;
4. estudar, propor e implementar mudanças no cotidiano das atividades
pedagógicas e administrativas, contribuindo para a formulação de Projetos Político-
Pedagógicos cada vez mais socialmente legitimados e relevantes.
Para atingir os objetivos visados, a avaliação institucional deve se caracterizar
por:
• levar em consideração os diversos aspectos inter-relacionados das atividade-
fim (pedagógicas) e das atividades de apoio (técnico-administrativas);
• buscar a participação dos membros das comunidades interna e externa da
escola; participação esta que deve abranger a implementação das medidas
voltadas ao aperfeiçoamento da escola;
• inspirar uma atitude permanente de observação, reflexão, crítica e aperfeiço-
amento dos objetivos e prioridades da escola.
É fundamental entender que a avaliação institucional não deve estar vinculada a
mecanismos de punição ou premiação. Ao contrário, a avaliação institucional deve
prestar-se para auxiliar na identificação e na formulação de políticas, ações e medidas
institucionais que impliquem atendimento específico ou subsídios adicionais para
aperfeiçoamento de insuficiências encontradas.
Além dessas características que lhe oferecem legitimidade política, a avaliação
institucional precisa ser legitimada sob a perspectiva técnica. A legitimidade técnica do
processo depende da:
- 39 -
1. metodologia - além de construir indicadores adequados, pode utilizar-se de
procedimentos quantitativos e qualitativos e oferecer modelos analíticos e
interpretativos apropriados aos objetivos do processo avaliativo;
2. fidedignidade da informação - a existência do clima de confiança e de uma
base de dados confiáveis.
Em que pese os esforços do MEC, ainda é insuficiente a base de informações
institucionais e estatísticas úteis para a gestão escolar das redes de ensino municipais
e estaduais. Isso tem prejudicado a construção de indicadores para a análise dos
sistemas de ensino. Exemplo disto são aqueles relativos ao "mapa escolar"
(distribuição geográfica dos prédios escolares x capacidade x demanda), aos
"currículos relevantes, aos "conteúdos programáticos", e ao "custo por aluno".
Etapas do Processo de Avaliação Institucional
1- Sensibilizar
• Realizar diversas reuniões e encontros, objetivando sensibilizar professores,
alunos, funcionários e membros da comunidade usuária para as vantagens e
perigos da avaliação.
• Convidar especialistas em avaliação institucional para dar início ao processo
de sensibilização.
• Fornecer textos para a discussão do assunto e aprofundar o conhecimento
sobre avaliação institucional.
2- Diagnosticar
É o ponto de partida e necessita da existência de um conjunto comparável de
informações que permitam o diagnóstico da situação em estudo. Os dados serão
correlacionados de forma a gerar indicadores e inferências para as avaliações interna
e externa.
3- Avaliação Interna
Consiste em um momento de reflexão e debate interno da escola sobre suas
diversas dimensões, em um processo de auto-avaliação. A perspectiva é que,
considerando um conjunto de indicadores e inferências, a escola possa analisar os
vários dados, gerando relatórios que reflitam como a escola percebe a si mesma.
Nesta etapa, a participação de professores, alunos e funcionários é fundamental.
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a) Avaliação das Séries
Aqui é necessário considerar três conjuntos de elementos:
• Condições - corpo docente; corpo discente; corpo técnico-administrativo; infra-
estrutura; perspectivas utilizadas na definição e organização do currículo;
perspectivas do mercado de trabalho e perfil profissional para este nível de
escolaridade.
• Processos - interdisciplinaridade, institucionalização, qualificação do corpo
docente e sua adequação às diferentes atividades na série (domínio dos
conteúdos, planejamento, comunicação, compromisso com o ensino);
avaliação da aprendizagem (critérios claros e definidos, identificação precoce
das dificuldades de aprendizagem, uso de avaliação para diagnóstico,
relevância dos conteúdos avaliados, variedade de instrumentos, prevenção da
ansiedade estudantil); integração entre os professores da série e da escola
com a comunidade.
• Resultados - capacitação dos alunos concluintes como cidadãos, em termos
gerais, e como indivíduos produtivos (trabalhadores, empreendedores) em
atividades que exigem o nível de escolaridade (ensino fundamental); análise
comparativa com mesmas séries de outras escolas e entre as mesmas séries
da escola.
b) Avaliação da Disciplina
• Objetivos da disciplina, plano de ensino, fontes de consultas/bibliografia por
parte dos alunos e dos professores;
• Procedimentos didáticos, métodos e equipamentos;
• Instrumentos de avaliação, conteúdos das avaliações, atividades práticas
• Condições técnicas: pessoal qualificado e infra-estrutura disponíveis para o
desenvolvimento das disciplinas.
c) Avaliação do desempenho docente
• Desempenho didático-pedagógico
• Interesse e participação nas demais questões da escola
• Aspectos éticos
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d) Avaliação do aluno
O desempenho do aluno expresso pelo seu rendimento escolar, inclusive nos
anos anteriores e por sua participação nas diversas atividades escolares (esportivas,
culturais, etc.). Deve-se considerar ainda os problemas sociais que interferem na
aprendizagem escolar (ligados à violência, ao ambiente escolar e familiar, ao uso de
drogas), além dos físicos e cognitivos.
e) Avaliação de pessoal técnico-administrativo
O desempenho do pessoal administrativo expresso pela compreensão do valor
das atividades de apoio para a concretização do ensino de boa qualidade, pelo
cuidado relativo à documentação escolar, espaço físico e por sua motivação no
trabalho.
f) Avaliação da gestão escolar
O desempenho da equipe de gestão escolar expresso pela competência do
colegiado em deliberar em conjunto, estar atento aos aspectos administrativos e
pedagógicos e mostrar capacidade em realizar a integração escola/comunidade.
4- Avaliação externa
Ela introduz um componente novo e estimulante no âmbito da escola.
Requer dos avaliadores externos e das comunidades da escola, capacidade de
discriminação, disponibilidade para o diálogo e sentido de participação.
A avaliação externa tem o papel de complementar e validar a avaliação interna.
Seu ponto de partida é o relatório da auto-avaliação e ela contempla os mesmos
aspectos da avaliação interna, sempre em uma perspectiva complementar.
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CONCLUSÃO AVALIAÇÃO INSTITUCIONAL: “AÇÃO COLETIVA PARA A QUALIDADE INSTITUCIONAL”.
A avaliação institucional é uma tendência da educação brasileira, hoje, uma
realidade no ensino superior, através do Sistema Nacional de Avaliação da Educação
Superior (SINAES, 2004), porém, ainda, em fase iniciante, no ensino fundamental.
O papel da direção da escola se mostrou de fundamental importância na condução
do processo de participação do coletivo. Nas escolas em que a liderança da direção se
fez presente, atuando ativamente, visando a transformação da escola e não apenas as
tarefas do dia a dia, o processo de implementação da Avaliação Institucional teve
maior sucesso. A atuação política do dirigente escolar se caracteriza, também, por
estabelecer objetivos a alcançar, superando as suas atribuições meramente
burocráticas.
Sem o envolvimento político da gestão, incentivando o coletivo à participação,
promovendo a negociação coletiva, torna-se difícil a existência eficaz da Avaliação
Institucional, uma vez que ela não depende apenas de instrumentalização técnica. A
Avaliação Institucional, apenas como instrumento técnico, não levará a escola à
participação, poderá sim se tornar mais um entrave burocrático, o que vai depender do
compromisso do gestor, com a participação dos vários segmentos da escola, com o
trabalho coletivo.
Para nossa reflexão:1
+ Sempre criticamos os que resistem a mudanças, como se nós não resistíssemos
a elas. Na verdade, resistência a mudanças não é pejorativo, faz parte do ser humano.
Sempre que algo afeta valores, emoções, comportamentos e conhecimentos,
passamos a ter resistência. Procuramos permanecer em uma zona de conforto. A
nossa tendência é nos protegermos dos problemas, evitando o desconhecido.
Refugiamo-nos nos valores e nos hábitos que já conhecemos. Como estamos vivendo
um período de transição, incertezas, a preservação não é uma boa opção e
entendemos que o verdadeiro aprendizado sempre ocorre fora da zona de conforto.
+ Precisamos ter uma escola ágil, que preze a si mesma e seja capaz de se
questionar, uma escola com ambições, que projete um futuro para si, que aspire a
excelência e esteja disposta a reconhecer e aprender com seus erros; uma escola
capaz de conviver com mudanças e de suspeitar de longas calmarias, porque
aprendeu que a mudança é a regra e a estabilidade, a exceção. O que se espera é
que todos - professores, alunos, funcionários, membros da comunidade externa - se
identifiquem com o trabalho que realizam. Quando esta identificação existe, a escola
deixa de girar no mesmo lugar, repetindo as mesmas rotinas ano após ano, porque
energias positivas são liberadas e a escola ganha vitalidade, sinergia e rumo.
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