universidade candido mendes pÓs-graduaÇÃo “lato … · candido mendes como condição prévia...
TRANSCRIPT
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
<>
<>
<>
<>
<>
UTILIZAÇÃO DA GESTÃO DE MUDANÇAS COMO FATOR DE INTERAÇÕES ENTRE A EMPRESA E OS FUNCIONÁRIOS
<>
<>
POR: LETICIA MEYER <>
<>
<>
Orientador
Prof. Antonio Medina
Rio de Janeiro
2014
DOCUMENTO PROTEGID
O PELA
LEI D
E DIR
EITO AUTORAL
2
FOLHA DE ROSTO UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
<>
<>
<>
<>
<
UTILIZAÇÃO DA GESTÃO DE MUDANÇAS COMO FATOR DE INTERAÇÕES ENTRE A EMPRESA E OS FUNCIONÁRIOS
<>
<>
<>
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como condição prévia para a
conclusão do Curso de Pós-Graduação “Lato Sensu”
em Gestão Empresarial
Por: Letícia Meyer
3
AGRADECIMENTOS
Agradeço à Deus, aos meus
professores e aos meus amigos de
Faculdade.
4
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho a minha família.
5
LISTA DE SIGLAS
GM Gestão de Mudanças
GO Goiânia
GP Gestão de Pessoas
RH Recursos Humanos
SP São Paulo
6
RESUMO
A cada dia, surgem novas discussões sobre como valorizar as pessoas
no trabalho, pois essas constituem fonte de produção de novos conhecimentos
e são peças fundamentais para o pleno funcionamento das organizações. A
gestão de pessoas compreende a importante função de gerenciar pessoas nas
organizações, sejam estas públicas, sejam privadas. Todavia, as mudanças
ocorridas no mundo do trabalho provocaram alterações no modo como as
pessoas passaram a ser consideradas no contexto organizacional e com isso
trouxeram algumas situações de insatisfação e conflitos. Nesse caso, em
relação à gestão de mudanças resumem-se todas as tarefas, medidas e
atividades que provocam uma mudança extensiva a toda a área e de longo
alcance em termos de conteúdo quanto à implementação de novas estratégias,
estruturas, sistemas, processos ou modos de comportamento numa
organização. A negociação é uma forma de resolver os conflitos
organizacionais de forma pacifica e vantajosa para ambas às partes.
Palavras-chave: Gestão; Mudanças; Negociação.
7
METODOLOGIA
A metodologia usada neste estudo realizou-se através de livros, sites
especializados e PDFs, de autores como, por exemplo, GONÇALVES, Carla
Campos Vicente. Gestão de Mudanças - O Fator Humano na Liderança de
Projetos; WOOD JUNIOR, Thomaz. Mudança Organizacional dentre outros
autores, além da pesquisa em textos bibliográficos. Também serão analisados
cases de sucesso de várias empresas, por exemplo, Laboratório Ache –
fornecedor de produtos para a indústria farmacêutica dentre outras empresas.
8
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 9
CAPITULO I – CONCEITUAÇÃO DE GESTÃO DE MUDANÇAS
11
CAPITULO II – GESTÃO DE MUDANÇAS E GESTÃO DE PESSOAS
18
CAPITULO III – RELAÇÃO ENTRE GESTÃO DE MUDANÇAS, NEGOCIAÇÃO E IMPACTOS DENTRO DA EMPRESA
33
CONCLUSÃO 44
BIBLIOGRAFIA 48
INDICE 53
FOLHA DE AVALIAÇÃO 54
ANEXOS 55
9
INTRODUÇÃO
Utilização da gestão de mudanças como fator de interações entre a
empresa e os funcionários.
Como a utilização da gestão de mudanças pode direcionar os
relacionamentos e negociações entre a empresa e os funcionários?
A justificativa para a escolha do tema sobre a utilização da gestão de
mudanças e a interação entre a empresa e os funcionários, visa esclarecer a
respeito da necessidade de mudança das gerações e como isso impacta nas
empresas, adaptação da gestão ao novo perfil de funcionários, a importância
de um líder, conhecer o mercado e concorrentes para traçar um plano
estratégico.
A convivência de várias gerações vem sendo discutida muito
atualmente, e as organizações precisam trabalhar no sentido de equilibrar as
diferenças para possam se posicionar e assim, reduzir impactos e conflitos
gerando melhores resultados.
Este estudo tem por objetivo geral analisar sobre a Gestão de
Mudanças interagindo como forma de negociação entre a empresa e os
funcionários.
Este estudo tem por objetivos específicos: conceituar gestão de
mudanças; definir gestão de pessoas; estabelecer o novo perfil dos
funcionários adaptados a mudança das gerações; justificar a relação entre
gestão de mudanças, negociação e os impactos dentro da empresa;
exemplificação através de cases de sucesso sobre a utilização da gestão
estratégica de mudanças na organização.
10Normalmente, as mudanças ocorrem nas empresas e são
impulsionadas por fatores externos, como adesão às novas tecnologias para
acompanhar a demanda. Existem outros impulsos para mudanças, como a
conquista de novos clientes ou manutenção dos que detém, a inserção de
novos produtos e serviços, inserção de programas de responsabilidade social e
ainda a transformação da imagem empresarial com os públicos os quais ela se
relaciona.
Esta pesquisa delimitou-se em esclarecer sobre a Gestão de
Mudanças e a interação entre a empresa e os funcionários.
11
CAPÍTULO I
CONCEITUAÇÃO DE GESTÃO DE MUDANÇAS
Desde a época do surgimento da escrita até a evolução do próprio
homem, as organizações debatem sobre as mudanças organizacionais, porém
ressalte-se que as mudanças ocorrem decisivamente no dia-a-dia sob qualquer
aspecto, não se restringindo somente ao contexto do ambiente da empresa.
De acordo com Vergara e Silva (2003):
O espaço ocupado pela organização na vida das pessoas faz com ela (a empresa) seja um elemento de primeira grandeza no imaginário desses indivíduos. Logo, a mudança organizacional pode afetar a compreensão do indivíduo com relação à empresa. Essa compreensão merece atenção, pois ela pode ser determinante para a resistência a mudança (2003, p. 126).
As variações que ocorrem dentro das empresas, tais como pesquisa e
desenvolvimento, produção, desing, mercadológica e administrativa, criaram
um novo tipo de organização e uma nova forma de administração. Essa
organização surgiu com a integração de várias funções entre os setores da
empresa, mas também através do estabelecimento de novas relações entre as
instituições já existentes no mercado empresarial.
Segundo Cassiolato (1999, p. 172), a mudança organizacional é
apenas “um componente importante e integral de mudanças tecnológicas que
se originam principalmente no desenvolvimento dos equipamentos de base
eletrônica que é o hardware e do software neles utilizados”.
Desta forma, com Lundval e Johson (1994) a importância dos
investimentos em “inovação tecnológica está associada ao fato de que o
recurso mais fundamental para a competitividade na moderna economia
mundial é o conhecimento” (p. 90).
12Entretanto, com a evolução tanto na área tecnológica quanto na área
de relacionamentos entre os funcionários, supervisores, diretores pode-se
perceber que ainda existem dúvidas sobre o processo de produção de
conhecimento e suas relações com a atividade econômica.
De acordo com Senge:
Talvez pela primeira vez na história, a humanidade tenha a capacidade de criar muito mais informação do que o homem pode absorver, de gerar muito mais interdependência do que o homem pode administrar e de acelerar as mudanças com muito mais rapidez do que o homem pode acompanhar (1990, p. 76).
Nos últimos anos, a necessidade de ocorrerem mudanças nas
organizações tem se intensificado devido a certos fatores como a globalização,
a concorrência entre as empresas, a sustentabilidade empresarial, o
fortalecimento de novas forças mundiais, que levam as empresas a
adequarem-se ao novo contexto e padrões, para não decaírem na no fracasso
organizacional.
Atualmente, as empresas que trabalham com recursos humanos, se
preocupam não apenas com a diretoria e gerência, mas com tudo que se refira
com as pessoas que pertencem à estrutura da organização. A cada dia, as
empresas enfrentam novos desafios enquanto seguem rumo ao processo
evolutivo das mudanças organizacionais, e nesses desafios encontram-se os
conflitos que surgem da convivência de diferentes opiniões, entendimentos e
formações dos funcionários das empresas.
A inserção das empresas no ambiente globalizado, juntamente com a
terceira revolução industrial, tratada como a era da informação, vem
confirmando um novo paradigma produtivo, tendo como origem as
transformações sócio-técnicas e o novo padrão tecnológico, baseado nas
experiências japonesas, suecas e alemãs.
No entendimento de Passos:
13A gestão de alto desempenho a ser adotada pelas empresas no Brasil exige uma revolução tanto nas formas de relação entre o capital e trabalho quanto nas alterações sobre o tipo de base de informações requeridas para viabilizar esta nova forma de gestão (1999, p. 69).
Neste novo panorama que se visualiza as empresas brasileiras
encontram-se inseridos os processos organizacionais, as estratégias e a
cultura organizacional que forma uma nova estrutura empresarial.
De acordo com Chiavenato:
A maior parte das organizações foram estruturadas dentro de padrões de estabilidade e permanência. São organizações feitas para durar para sempre, como se fossem prontas, perfeitas e acabadas e que não necessitam de melhorias e adaptações ao longo dos tempos (1999, p. 314).
Para que se encaixe neste novo cenário organizacional, os
profissionais que atuam no mercado devem possuir um perfil criativo e
inovador, engenhosidade e discernimento para buscar as soluções dos
problemas.
De acordo com Chiavenato:
Os gerentes, em especial, precisam utilizar todas as vantagens da participação, envolvimento e empoderamento das pessoas para estimular a criatividade individual e grupal (1999, p. 317).
As organizações estão cada vez mais exigindo de seus gerentes a
criação de ambientes novos para o trabalho, que estimulem a criatividade e o
surgimento de novas ideias nas pessoas.
De acordo com Pereira:
Atualmente as organizações estão passando por mudanças de paradigmas, onde técnicas tradicionais de administração não atendem as rápidas mudanças e inovações existentes no mercado. Saber mudar é essencial para crescer e garantir o sucesso (1997, p. 201).
Para Freitas et al:
14O mundo dos negócios está mudando, e para sobreviver à empresa precisa romper barreiras a fim de garantir a permanência do seu negócio num mercado que tende a ser cada vez mais competitivo. A forma pela qual as organizações são conduzidas será responsável pelos seus resultados (1997, p. 166).
As mudanças estruturais das empresas buscam aperfeiçoar o modelo
organizacional em relação atitude gerencial e ao comportamento das pessoas
visando alcançar maiores níveis de desempenho organziacional.
Segundo Gouillart:
As empresas estão permanentemente enfrentando desafios para se adaptar a mudanças em seu meio ambiente, mudanças nas atitudes dos clientes e dos órgãos reguladores e sinais de extinção de seus ramos de atuação (1995, p. 105).
Entretanto, para Want existem cinco tipos de formas de mudança no
ambiente empresarial:
a) Por opção: quando a organização não está sujeita a nenhuma pressão; b) Operacional: quando se identifica a necessidade de suprir deficiências específicas; c) Direcional: quando uma alteração estratégica se faz necessária; d) Fundamental: quando a própria missão é alterada; e) Total: casos mais críticos, como por exemplo, uma falência iminente (1990, p. 120).
Para que as empresas estejam em nível de uma mudança
organizacional, foram adequadas novas práticas, como: reestruturação do
processo de negócio, gestão de qualidade total, reengenharia dentre outros
processos que compõem a gestão de mudanças.
Segundo Wood Jr.:
No histórico da Mudança Organizacional, Wood Jr. (1995) identifica que as publicações entre o final da década de 1960 e o início da década de 1970, objetivavam estudos que valorizavam a influência do Japão no mundo ocidental, por meio do desempenho esplendoroso de suas organizações. Nesse caso, ainda existe a definição da Mudança Organizacional é visto como uma tarefa árdua e desafiadora, por tratar de um tema que possibilita múltiplas características, como a profundidade e a complexidade (1995, p. 177).
Nesse entendimento, Cândido e Abreu (2002) expõem que: “a
velocidade das mudanças ambientais se acentuou a partir da metade da
15década de 1970 e cresceram fortemente a partir da década de 1980 (2002,
p.132).
Entretanto, Wood Jr. (1995) argumenta que:
A Mudança Organizacional através da categorização: as mudanças estruturais, baseadas na Escola de Administração Clássica; e as mudanças comportamentais, influenciada pela Escola de Relações Humanas. Também cita que os estudos organizacionais recebem contribuições de outras correntes de pensamentos, como a sociologia, antropologia, filosofia e política (1995, p. 179).
Todavia, Araujo conceitua que essa mudança organizacional é vista
como:
(...) qualquer alteração significativa, articulada, planejada e operacionalizada por pessoal interno e/ou externo à organização que tenha o apoio e a supervisão da administração superior e atinja integradamente, os componentes de cunho comportamental, estrutural, tecnológico e estratégico (2001a, p. 166).
Para Bertero (1976) a mudança organizacional também pode ser
considerada como:
O resultado da alteração da estrutura organizacional, tornando-a mais
flexível e adequada ao desempenho das tarefas, e da mudança
comportamental pela quais novos estilos de administração são incorporados à
organização (1976, p. 145).
Enquanto que para Fischer (2001, p. 2) “Esta oposição entre
velocidade das mudanças do ambiente do setor e a velocidade das mudanças
do ambiente interno da organização impõe a intimidante tarefa de usar o
processo da mudança organizacional”.
Soto (2002, p. 248) em relação a viver as mudanças do dia a dia afirma
que “a mudança é um caminho eterno, imutável, sem retorno possível e
somente àqueles que aprendem a preveni-la, a provocá-la ou a aproveitá-la
poderão ser seus aliados para viver de forma criativa”.
16Já Wood Jr. (1995, p. 182) aborda mudança organizacional como: “o
esforço para alterar as formas vigentes de cognição e ação, de maneira a
capacitar a organização a programar as estratégias por ela desenvolvidas”.
O mencionado autor Wood Jr. (1995, p. 184), através de seu
entendimento sobre a gestão da mudança constrói uma definição mais extensa
para mudança organizacional, considerando-a como: “qualquer transformação
de natureza estrutural, estratégica, cultural, tecnológica, humana ou de
qualquer outro componente, capaz de gerar impacto em partes ou no conjunto
da organização”.
Atualmente, as empresas visando se adaptarem as mudanças sejam
em nível gerencial, tecnológico ou recursos humanos devem contemplar uma
visão alternativa considerando todo e qualquer aspecto, não restringindo o foco
e não perdendo o controle.
De acordo com Silva e Vergara (2003):
A mudança organizacional deve valorizar uma dimensão social como fator determinante para com o sucesso das organizações. É necessário perceber a mudança organizacional também como uma mudança de relações: do indivíduo com a organização, dele com os companheiros, da organização com a sociedade, do indivíduo com a sociedade e consigo mesmo (2003, p. 199).
Porém, para as organizações adaptarem-se as mudanças é preciso
compreender a magnitude de sua realidade, pois segundo Naves et. al (2000):
As ocorrências de constantes mudanças sejam previstas, desejáveis ou incontroláveis não podem ficar sem uma observação mais acurada. As mudanças no ambiente organizacional são influenciadas pela relação entre os indivíduos e a organização, e que se refletem na estrutura, na estratégia e na dinâmica das organizações (2000, p. 144).
Em relação a obter vigilância das organizações no que se referea
gestão da mudança, segundo Wood Jr. et. al (1995),
As organizações deverão estar preparadas para a mudança organizacional no sentido de que esta mudança torna-se essencial quando ocorrem alterações ambientais, e mudar caracteriza-se uma
17questão de sobrevivência, considerando que as mudanças ambientais nem sempre são percebidas pela organização (1995, p. 185).
As pessoas que compõem as empresas contribuem no processo de
mudança organizacional, executando as operações, tomando decisões, além
de comunicarem e interagirem entre si e com a organização, fortalecendo a
cultura organizacional. Para que estas pessoas se adaptem as mudanças, elas
precisam conhecer sua razão de existência, a fim de que não se sintam
ameaçadas, e prejudicadas pela eminente mudança organizacional.
Para Fonseca (2002, p. 12), “A informação oportuna e relevante
permite reduzir a incerteza inerente às mudanças”.
A comunicação empresarial, ou seja, interpessoal funciona quando
ocorre entre os funcionários dos setores e os funcionários dos departamentos
juntamente com seus supervisores, destacando as razões da gestão da
mudança e suas reais necessidades no ambiente empresarial.
18
CAPÍTULO II
GESTÃO DE MUDANÇAS E GESTÃO DE PESSOAS
Atualmente, as pessoas têm buscado por uma sociedade modificada
tanto no que se refere ao âmbito social quanto tecnológico e trabalhista. Essa
sociedade será, por exemplo, uma sociedade pós-industrial, pós-fordista, pós-
capitalista, e até mesmo como sistema de especificação flexível que se vem se
adaptando as constantes mudanças de conhecimentos e aprendizados
empresariais. Esse novo entendimento de sociedade faz surgir um sistema que
dá origem a organizações caracterizadas pelo consumo aberto e diversificado,
por trabalhadores que se qualificaram em várias formações profissionais
trabalhando em conjunto com um gerenciamento participativo.
James Martin argumenta sobre essas características da denominada
era do conhecimento:
Definitivamente, essa grande transição será mais devastadora do que a Revolução Industrial. As forças que a estão moldando incluem super autoestradas mundiais da informação, investimentos em países de mão-de-obra barata, parcerias internacionais, downsizing, o conceito de fluxos de valor, equipes de fluxo de valor, revolução da qualidade, microeletrônica poderosa, ciberespaço, operações virtuais, produção ágil e a reinvenção da gerência (1996, p. 122).
O período conhecido como “Revolução Informacional” surgiu através
da indústria da informação, sendo delimitado pelo aparecimento dos
computadores, telefones, televisões, faxes, controladores, programas,
aplicativos e, principalmente, a internet, que se tornaram vínculos
indispensáveis na produção e nos serviços das empresas. Estas empresas
encontram-se inseridas à mega-sistemas, como os de estocagem, transporte e
aplicação de informação, que possibilitam atender a mercados individualizados
em todos os países.
Para Lopes et al (2003):
19 Mudança organizacional significa desde uma alteração de uma posição no mercado em que está inserida, mudança em sua função social, modificação em seu direcionamento estratégico, com uma possível alteração na sua missão, ou mudança em sua cultura, com reavaliação de seus valores e práticas em diferentes níveis de autoridade e responsabilidade (2003, p. 3).
Entretanto, argumenta Chiavenato (2005, p. 425) que “mudança é a
passagem de um estado para o outro. É a transição de uma situação para
outra situação diferente. Mudança representa transformação, perturbação,
interrupção, fratura”.
Wood Jr (2000, p. 227) argumenta que: “definir mudança é qualquer
transformação de natureza estrutural, estratégica, cultural, tecnológica, humana
ou de outro componente, capaz de gerar impacto em partes ou no conjunto da
organização”.
Todavia, mesmo diante de tantos entendimentos de vários autores
sobre a gestão da mudança organizacional, as organizações não podem
começar um processo de mudanças sem que esteja comprometida com o
grupo de pessoas que desempenham funções dentro da empresa. Nesse caso,
a mudança organizacional vai desde os conhecimentos, o comportamento até a
tecnologia utilizada para desenvolver as atividades.
De acordo com Vergara e Pinto (1998):
A mudança cultural precisa, então, ser sustentada por formas que não sejam estranhas à organização, para que haja real motivação e comprometimento com seus objetivos. Independentemente das ameaças oriundas da percepção da mudança pelo grupo serem imaginárias ou não, seus efeitos são sempre reais e se manifestam na resistência que o grupo impõe ao processo (1998, p. 112).
Desta forma, mesmo que seja utilizado um projeto forçado ou imposto
a respeito da mudança organizacional visando mudanças que venham a
desequilibrar um grupo, este tipo de mudança será do conhecimento de todos
dentro do ambiente empresarial, e nesse entendimento Freitas citado por
Vergara e Pinto (1998) afirma que: “os símbolos que são criados para dar
20sentido à vida, e que são uma forma de manifestação desse sentido, são
quebrados, negados ou substituídos” (apud VERGARA; PINTO, 1998, p. 155).
Em relação às empresas, é fundamental destacar que as mudanças
tecnológicas e organizacionais podem e devem ser programadas de forma
independente ou complementar a uma série de procedimentos.
Segundo o entendimento de Kovács:
Os processos de inovação tecnológica melhor sucedidos são aqueles que são acompanhados por mudanças organizacionais que valorizam o contributo dos RH para a implementação da modernização tecnológica, evitando ou minorando, por esta via, eventuais fenômenos de resistência à mudança. A mudança organizacional e, particularmente, as novas formas de trabalhar enfatizam o lugar dos RH nas estratégias de desenvolvimento das empresas, remetendo para um processo de reorganização em diversos domínios, orientado pelos princípios antropocêntricos de gestão da inovação (1998c, p. 103).
A Mudança Organizacional de acordo com Pettigrew; Woodman;
Cameron (2001):
Permanece numa posição fundamental nos estudos organizacionais. Estudos referentes à mudança estratégica da organização que analisam as transformações no desempenho decorrentes do processo e do contexto da mudança não são frequentes na literatura (2001, p. 210).
Atualmente, percebe-se que a sociedade encontra-se inserida na era
da aprendizagem organizacional, na qual as organizações que aprendem
através de pessoas, valores e sistemas se habilitam a mudar e melhorar sua
atuação através da experiência. As peças fundamentais dessa aprendizagem
organizacional são a criatividade e inovação.
Para Chiavenato (2004, p. 225), “as organizações e seus gerentes
devem adaptar-se constantemente a novas situações para que possam
sobreviver e prosperar. Isso requer a administração progressiva”.
Nas organizações que se apresenta atualmente, a mudança é um
ponto importante em relação à criatividade e a inovação. E estas
21características de mudança se apresentam nas organizações, nas pessoas,
nos clientes, nos produtos e serviços, na tecnologia, no tempo e no clima.
Os profissionais que se especializaram em Recursos Humanos de
acordo com Chiavenato (2004):
Estão se tornando consultores internos, enquanto os gerentes de linha estão se tornando agentes de mudança dentro das organizações. Para funcionar como facilitador do processo de mudança, o gerente de linha deve atuar de maneira a incentivar as etapas de descongelamento, mudança e recongelamento (2004, p. 160).
A metodologia que é utilizada para desenvolver a gestão da mudança
organizacional ocorre dentro de um campo de forças que atuam de modo
dinâmico em diversos sentidos.
Nesse caso, para Lopes et al (2003)
Na formação da gestão da mudança existem forças positivas de apoio e suporte à mudança e, forças negativas de oposição e resistência a essa mudança. Para que todo o processo de mudança organizacional esteja equilibrada existe uma balança dinâmica de forças positivas que apoiam e impulsionam a mudança e de forças negativas que restringem e impedem a mudança (2003, p. 3).
Essa mudança organizacional torna-se necessária para que as
empresas possam se adequar as inovações que surgem diariamente no
mercado empresarial.
Entretanto, para Chiavenato:
Esse sistema funciona dentro de um estado de relativo equilíbrio onde ocorre o quase estacionário de Lewin que é rompido toda vez que se introduz alguma tentativa de mudança. A mudança passa a sofrer pressões positivas, por exemplo, de apoio e de impulso e pressões negativas, no caso de oposição e resistência, criando um campo de forças (2004, p. 166).
Todavia, é importante observar a respeito da influência das forças em
decorrência das forças negativas de acordo com Lopes et al (2003) que:
No momento em que as forças positivas são maiores do que as forças negativas, a tentativa de mudança é bem-sucedida e a
22mudança ocorre efetivamente. Porém, quando essas forças negativas são maiores do que as forças positivas, a tentativa de mudança é malsucedida e a mudança não ocorre, prevalecendo a velha situação.
Em relação a gestão da mudança organizacional para Chiavenato:
O agente de mudança deve tentar maximizar o efeito das forças positivas e minimizar o efeito das forças negativas para poder conduzir o processo de mudança com eficácia. Toda mudança rompe a rotina e impõe uma ruptura com relação ao passado. Na verdade, o processo de mudança organizacional é um pouco mais complicado e segue um padrão comum. Ele surge a partir de um estímulo interno ou externo na forma de pressão sobre a administração e que incentiva a ação de mudança (2004, p.219).
De acordo como o próprio nome diz, mudança tem haver com
transformação, e não basta apenas mudar a estrutura da empresa, é preciso
mudar também as pessoas que trabalham dentro do ambiente da empresa.
Segundo Newman (1991, p. 346), dentre os fatores que determinam o
comportamento humano e suas relações, pode-se destacar: “reação individual
ao meio ambiente e fatores que condicionam as reações individuais como, por
exemplo, os padrões de convicção e organização social”.
O momento da decisão para que a empresa aceite a mudança
organizacional será influenciado por um ou dois fatores que demonstram que a
empresa encontra-se em transformação, como constantes conflitos entre os
funcionários; falta de conhecimento tecnológico dentre outros problemas.
De acordo com Newman:
A tarefa da administração é criar condições capazes de permitir que os atos escolhidos pelos empregados, em virtude da satisfação pessoal neles encontrada, conduzam aos melhores resultados para a empresa em geral. Todavia, os fatores condicionantes das reações individuais surgem como a maneira pela qual um indivíduo reage a determinadas instruções e medidas destinadas a motivá-lo são geralmente difíceis de prever e de explicar (1991, p. 346).
As atividades e o comportamento humano dependem de vários fatores
para serem equilibradas, contudo manter esse equilíbrio é complicado e difícil
compreensão no que se refere às reações do indivíduo em suas necessidades
e características pessoais.
23
Ainda, no entendimento de Newman:
As reações do indivíduo, suas atividades e o comportamento humano vão além da sua necessidade biológica como: alimento e abrigo influenciam suas reações, mas a renda da maioria das pessoas leva-as além dos requisitos mínimos dessa espécie pelo desejo de segurança, sociabilidade e atualização (1991, p. 347).
As opiniões e as reações de um indivíduo são fortemente influenciadas
pelo seu grupo social a que pertence. Esses grupos informais se constituem
onde quer que haja uma agregação de pessoas com um mesmo objetivo
profissional.
Ainda, segundo Newman:
O indivíduo deve se entregar à motivação compreendendo perfeitamente os efeitos dessas influências sobre o comportamento do indivíduo. Sendo assim, as necessidades e características pessoais, os preconceitos e os grupos sociais influem na maneira pela qual o indivíduo reage a um pedido ou a uma sugestão (1991, p. 348).
As organizações não existem no espaço vazio e nem funcionam por
casualidade. Para Chiavenato (2004):
Como sistemas abertos às organizações operam através de mecanismos de cooperação e de competição com outras organizações. Em sua interação com o ambiente, elas dependem de outras organizações e lutam contra outras organizações para manterem seus domínios e mercados. A estratégia organizacional constitui o mecanismo através do qual a organização interage com o seu contexto ambiental (2004, p. 221).
O comportamento de uma empresa pode ser definido pelo tipo de
estratégia que utiliza para melhorar a produção e relacionamento entre os
funcionários transformando essa organização em uma força mais dinâmica e
competitiva. Entretanto, a empresa na parte que se refere à missão, visão e os
objetivos organizacionais condicionam estes aspectos à estratégia que é
utilizada para melhorar o desempenho tanto a nível tecnológico, quanto social.
Contudo, é importante destacar que o fator fundamental da estratégia na
empresa é o elemento humano.
24Para Carbone et al:
A gestão por pessoas e por competências propõe-se fundamentalmente a gerenciar o gap ou lacuna de competências eventualmente existente na organização, procurando eliminá-lo ou minimizá-lo (2006, p. 203).
Nesse caso, a ideia é colocar em conjunto tanto as competências
existentes na organização quanto as competências necessárias para a
consecução das finalidades organizacionais.
2.1 NOVO PERFIL DOS FUNCIONÁRIOS ADAPTADOS A MUDANÇA DAS GERAÇÕES
De acordo com Morgan (1996, p. 53) as “organizações são sistemas
abertos que necessitam de cuidadosa administração para satisfazer e equilibrar
necessidades internas, assim como adaptar-se a circunstâncias ambientais”.
Ao mesmo tempo, o mencionado autor Morgan (1996) afirma que à
medida que “as organizações sedimentam as suas identidades, podem iniciar
transformações mais amplas na ecologia social a que pertencem”.
Neste entendimento, então, as organizações podem estabelecer os
alicerces para criar as categorias de desenvolvimento respectivamente ao
ambiente em que são inseridas.
Para Silva e Vergara (2002):
A mudança organizacional passa a ser a compreensão das pessoas do processo pelo qual reconstrói a visão de mundo coletivo e das identidades dos participantes do processo de mudança organizacional, pois está estreitamente relacionada à forma como os indivíduos interpretam e dão significado a ela (2002, p. 188).
Nesse processo de mudança, novos intérpretes surgem com
possibilidades concretas de propor e conduzir mudanças, conforme a
percepção de Brunstein et. al (2008).
25
Todavia, o objetivo da mudança, na visão de Cândido e Abreu (2002, p.
12), seria “trazer satisfação e harmonia no ambiente de trabalho,
proporcionando as condições para a autoestima e realização das pessoas, e
gerando maior eficiência, eficácia e efetividade nas organizações”.
Nesse caso, Sommer e Amick (2003) concluem que:
Em momentos de mudanças nas organizações, as características pessoais são importantes para manejar ambiguidades e estresse, soluções de problemas externos e internos, sensibilidade para com os sentimentos dos indivíduos, além da integridade e ética profissional. Eles ainda destacam que pesquisadores e acadêmicos não se interessam em fazer suas respectivas pesquisas em organizações locais. Neste ponto de vista, talvez tenham objetivado incentivar a intensificação de investigações que forneçam subsídios para o desenvolvimento regional, sem dar prioridade apenas aos grandes casos ou organizações (2003, p. 150).
Entretanto, Wood Jr. et. al (1995, p. 170) afirmavam que “a cultura
organizacional é uma das mudanças mais difíceis de ser alcançada”, enquanto
que Naves et. al (2000, p. 189) definiram “as mudanças, como requerentes de
um amplo e real conhecimento da estrutura e dinâmica da organização por
parte de seus membros”.
Todavia, Bertero (1976, p. 117) conclui que “somente poderá ser
considerada a mudança organizacional como efetuada quando está
incorporada ao comportamento dos indivíduos da organização”.
Um dos temas debatido e questionável sobre Mudança Organizacional
é a resistência dos indivíduos em momentos de passagem.
Por isso Vergara e Pinto (1998, p. 69) observam que “talvez não exista
tema mais antigo e mais atual que a mudança, e que a resistência à mudança
é um movimento inerente ao grupo na sua tentativa de preservar os padrões de
comportamento já testados”.
26O que vem apoiar a posição de Estrada e Almeida (2007, p. 247), onde
a “mudança organizacional promoverá um crescimento técnico e
comportamental da organização e de seus membros”.
Segundo Vergara e Pinto:
A cultura da organização produtiva entre as décadas de 1970, 1980 e 1990 foi motivo de análise e interesse perante as organizações e seus funcionários Até a década de 1970 as propostas de mudanças dentro do ambiente organizacional, com vistas a responder as variações ambientais ou a estratégias de crescimento mostravam-se vinculadas à visão clássica, funcionalista e comportamentalista da empresa, com alteração de organogramas e trocas de pessoal (1998, p. 67).
Nas organizações tanto as mudanças quanto à cultura são aspectos
importantes que precisam ser analisadas e estudadas com atenção e cuidado,
por que precisam ser utilizadas de forma adequada visando sempre o bem
comum de todos da empresa.
No entanto, para Cruz, Cecchi e Souza:
A partir da década de 1980, os autores constaram a falta de entendimento mais completo, holístico e multifacetado das empresas, o que inviabilizou várias tentativas e esforços de transformação organizacional. Ainda hoje se pode observar a existência de opções teóricas-práticas, as quais são lançadas na tentativa de amenizar os efeitos de ambiente às organizações, como a valorização da adaptação organizacional como fator determinante das mudanças organizacionais (2009, p. 195).
Em seus estudos, Neiva e Paz (2007, p. 90) concluíram que “as
mudanças no ambiente externo pressionam e estimulam a instabilidade na
organização, entretanto reforçam que não há mudança de valores e de cultura
organizacional”.
Entretanto, em se tratando de resistência à mudança, Cândido e Abreu
(2002, p. 101) relatavam que “a resistência à mudança surgirá de indivíduos
que não aceitam a mudança, devido à organização ser composta por pessoas
com diferentes valores e papéis sociais, atitudes e comportamentos”.
27Mesmo considerando a posição de Vasconcelos et. al (2006, p. 81) que
argumentam que “a mudança sem romper com a memória e com a identidade
organizacional preserva a identidade dos indivíduos e pode desencadear
menos processos de resistência organizacional”.
Em relação às organizações, existe tanto a aceitabilidade de novos
processos quanto resistência às mudanças, entretanto, o nível de
comprometimento é maior quando a ação de mudar inicia-se na base da
pirâmide, ou seja, ela começa de baixo para cima. Essa mudança
organizacional começa dos funcionários e setores básicos para atingir
departamentos maiores.
Todavia, Vasconcelos et. al (2006, p. 173) expõem que “em processos
amplos de mudança organizacional os gestores projetam a construção de um
futuro superior, por meio do desenvolvimento um novo produto ou uma nova
competência técnica”.
A história de uma geração está baseada em um conjunto de vivências
comuns, valores, visão de vida, cenário sociopolítico e a aproximação de
idades (LOMBARDIA et al., 2008).
Todavia, cada geração carrega consigo a experiência no que se refere
às relações humanas, culturais, comportamentais e valores, os quais se tornam
desafios perante a sociedade, que acolhe e compreende essas novas
gerações.
Diante da literatura que expõe temas sobre os estudos das gerações,
de acordo com Lombardia et al (2008, p. 158) foi possível encontrar os
aspectos de quatro gerações, que são: “a) tradicionais; b) baby boomers; c)
geração X ou baby busters; e d) geração Y, ou echo boomers, ou geração net
ou geração Why”.
28Para Erickson (2011, p. 122) “a geração é definida como um grupo de
pessoas que, com base na faixa etária, compartilham não só uma localização
cronológica na história, mas também as experiências a elas associadas”.
Com o avanço das inovações tecnológicas, as gerações desde a
tradicional até a baby boomers tem se adequado as vantagens e desvantagens
de utilizar a gestão da mudança organizacional.
Robbins (2005, p. 55), descreve “as gerações a partir de seus valores,
relacionando-os com o assunto em que cresceram, e as segmenta de acordo
com a época em que entraram no mercado de trabalho (entre os 18 e 23
anos)”.
Ainda, para Robbins:
Com o surgimento de novas gerações, torna-se fundamental ressaltar que os veteranos eram os membros da geração que cresceu influenciada pela Grande Depressão, pela Segunda Guerra Mundial e pelo Muro de Berlin, tendo entrado no mercado de trabalho entre os anos 50 e 60. Seus principais valores são a lealdade aos patrões, à crença no trabalho no status quo e em figuras de autoridade (2005, p. 57).
“A geração baby boomers nasceu entre os anos 1946 e 1964 e
ingressou na força de trabalho das organizações entre 1965 e 1985”
(ROBBINS, 2005, p. 56).
Nesse caso, o período em que cresceram a geração dos veteranos, de
acordo com Robbins (2005, p. 159) foi marcado pelos “movimentos dos direitos
civis, pelos Betles e pela Guerra do Vietinã”. Em relação ao Brasil, segundo
Robbins (2005, p. 59) o principal limite foi “o movimento hippie e a Ditadura
Militar, fazendo parte de um período de prosperidade pós-guerra em que, com
a estabilização das famílias, houve um aumento das taxas de natalidade”.
Ainda, de acordo com Robbins (2005):
29Os valores dominantes nessa geração são sucesso, realização, ambição, rejeição ao autoritarismo e lealdade à carreira Nota-se que há uma grande oposição entre os Veteranos e os BabyBoomers: em contraposição à lealdade à organização e ao respeito ao autoritarismo dos primeiros, os BabyBoomers valorizam a própria carreira e repudiam o autoritarismo Robbins (2005, p. 133).
Porém, segundo Kuntz (2009, p. 122), “os BabyBoomers ainda se
fidelizam à organização em que trabalham, ou seja, ainda que valorizem
bastante a própria carreira, buscando a ascensão profissional, fazem vínculos
com a organização”.
De acordo com Robbins (2005):
A geração X foi notadamente influenciada pela globalização, por pais e mães dedicados à sua carreira profissional, pelo surgimento da Aids e dos computadores, essa geração testemunhou as mulheres adotarem uma postura mais independente (2005, p. 164).
Ainda, segundo o entendimento de Robbins (2005):
A conhecida geração X nasceu entre os anos 1965 e 1979, e ingressaram no mercado de trabalho por volta dos anos 1985 a 2000, sendo considerados como profissionais pouco dispostos a se sacrificar por seus empregadores e a obtenção de um estilo de vida equilibrado, satisfação no trabalho, importância da família e dos relacionamentos. Esta geração é informal, e busca o equilíbrio entre a vida profissional e pessoal. Acreditam que o dinheiro é importante e representa um indicador da sua qualidade profissional, mas estão dispostos a trocar promoções e aumentos salariais por uma vida com mais tempo para o lazer (2005, p. 170).
Atualmente, essa Geração X se vê delimitada por duas grandes
gerações no ambiente de trabalho, os Boomers e os Y. Esta situação causa
neles um grande desconforto, porque além de tudo Boomers e Y parecem se
dar muito bem.
Para Erickson (2011):
Estando hoje na faixa dos trinta a cinquenta anos, a Geração X não deve enxergar a aposentadoria ou mesmo a velhice tão próxima quanto seus pais. Com aumento de expectativa de vida, chegar aos oitenta anos de forma ativa no mercado já se mostra como uma realidade possível (2011, p. 177).
No entendimento de Robbins (2005):
30A Geração Y, também denominada Geração da Tecnologia por ter sido a primeira a crescer imersa nela, é hoje a geração mais nova nas organizações: eles nasceram e cresceram em meio a esse contexto pós-moderno. Nascidos após os anos 1980 ingressaram no mercado de trabalho a partir dos anos 2000 (2005, p. 118).
Já a geração Y, tem por característica possuir a infância e
adolescência marcadas pelo crescimento econômico e fortalecimento do
neoliberalismo.
Ainda, para Robbins (2005):
Filhos de pais superprotetores aprenderam a se acostumar com o vazio deixado pelos pais workaholics, que, para compensar a sua ausência, lhes davam tudo o que queriam. Os valores dominantes dessa geração são a autoconfiança, sucesso financeiro, independência pessoal aliada ao trabalho em equipe, lealdade a si mesmos e aos relacionamentos (2005, p. 119).
Dessa forma, de acordo com Robbins (2005, p. 121), é fundamental
“enfatizar valores terminais como a liberdade e uma vida confortável”.
Segundo Oliveira (2010):
Os integrantes dessa geração são flexíveis, individualistas, competitivos, acostumados a fazer escolhas, fazendo questão de produzir conteúdo, não apenas recebê-lo pronto. Adquiriram uma atitude questionadora, que acaba colidindo com o modelo tradicional de hierarquia. Nasceram em tempos de prosperidade, não temem o desemprego, têm autoconfiança, gastam mais tempo com educação integral, o trabalho para essa geração é um meio e não um fim (2010, p. 150).
Essa geração se conectou desde cedo com o mundo digital e aprendeu
na prática cotidiana como incorporar as novas tecnologias, conseguindo,
assim, desenvolver competências diferentes das gerações anteriores ainda
ativas no mercado de trabalho: a BabyBoomers e a geração X. Os jovens são
considerados ambiciosos, confiantes e acreditam que podem mudar o mundo.
Segundo Oliveira (2010):
A geração Y é motivada por desafios e interesse de ascensão rápida, seus integrantes mudam de direção quando percebem que isso não acontecerá em um curto espaço de tempo. Em decorrência, a rotatividade nas empresas está crescendo: trabalhar na mesma
31empresa por muitos anos não faz parte dos planos desses novos profissionais (2010, p. 106).
De acordo com Erickson (2011):
Um novo grupo de trabalhadores foi formado, que não tem medo de questionar a autoridade, gostam de ser ouvido e de sentirem que fazem a diferença. Para eles todos se interessam por suas opiniões, eles se manifestam independente de hierarquia ou mesmo protocolo adequado. Sua habilidade com a tecnologia transforma-os em multitarefa e querem executar várias coisas ao mesmo tempo (2011, p. 133).
A composição das novas gerações nas empresas surgiu de acordo
com a necessidade e as mudanças que sofreram tanto o nível social,
econômico, quanto o profissional.
Para Erickson:
A Geração Y está constantemente conectada. Suas interações são muito mais virtuais do que presenciais e tudo que compartilham gera um volume enorme de informação, que para as outras gerações é difícil de compreender. Questionam tudo a que são submetidos e muitas vezes aparecem com solução simples (2011, p. 136).
Para a conscientização e o conhecimento de algumas gerações é
fundamental saber que elas somente surgirão porque as inovações
tecnológicas faz com que a empresa busque por novas atitudes, novas ideias e
novos comportamentos entre seus funcionários.
De maneira geral, para Vergara e Silva;
Os funcionários sentem-se sobrecarregados em virtude do aumento da demanda. Entretanto, o problema não se concentra apenas no cansaço físico ou mental, mas a contrapartida da empresa em detrimento desse fato. A mudança é importante, mas não se deve enfatizar apenas a racionalidade e ignorar a complexidade, a ambiguidade e os paradoxos que fazem parte da organização (2003, p. 166).
Em relação às mudanças organizacionais, percebe-se que elas são
fundamentais para que se abram novas oportunidades, para que os conflitos
possam ser resolvidos e principalmente para preparar as empresas para a
concorrência neste mercado tão competitivo.
32
33
CAPÍTULO III
RELAÇÃO ENTRE GESTÃO DE MUDANÇAS, NEGOCIAÇÃO E IMPACTOS DENTRO DA EMPRESA
A negociação está presente nas situações mais comuns das vidas das
pessoas. De acordo com Ferreira (2008, p. 132) atualmente negocia-se “nos
relacionamentos sociais, em clubes, com prestadores de serviços, nos
condomínios, dentre outros”. Nestes ambientes, são encontrados os mais
diversos tipos de situações que requerem, em todos os momentos, que as
pessoas realizem negociações.
Para Rosalem e Santos:
A origem do termo negociação remete ao latim negocium, palavra formada pela junção dos termos nec (nem, não) + ocium (ócio, repouso), cujo significado preciso é o de atividade difícil, trabalhosa. Seu uso mais comum, porém, tanto no latim quanto no português, gira em torno de comércio, mercancia, relações comerciais, transação, combinação, ajuste (2007, p. 138).
Ainda, segundo os citados autores, Rosalem e Santos (2007, p. 139), o
termo está “associado a estratagema ou truque para ganhar dinheiro com
facilidade, oportunidade. No inglês, o termo equivalente negociate tem apenas
o significado de transação comercial”. Nesse sentido, negociação é o ato de
negociar, transacionar.
Desta forma, o tema negociação tem sido objeto de estudo e grande
debate no meio organizacional, motivo pelo qual as maiores contribuições vêm
de autores com esse enfoque (ROSALEM; SANTOS, 2007). Os autores trazem
diversas definições para o assunto, sendo que estas variam de acordo com o
efetivo objetivo adotado em cada abordagem.
Cohen (1980 apud BRANDÃO et al., 2010, p. 140) argumenta que “a
negociação é um campo desconhecimento e empenho que visa à conquista de
34pessoas de quem se deseja alguma coisa, isso se considerar a negociação
voltada exclusivamente para a obtenção de vantagem unilateral.
Já adotando uma visão pluralista, Fisher & Ury (1994 apud BRANDÃO
et al., 2010,p. 141) afirmam que “negociação é um processo de comunicação
bilateral, com o objetivo de se chegar a uma decisão conjunta”.
Nessa mesma linha de raciocínio, Acuff (1998 apud FERREIRA, 2008,
p. 166) argumenta que “negociação é o processo de comunicação com o
propósito de se atingir um acordo agradável sobre diferentes ideias e
necessidades”.
Para o autor Nierenberg (1981 apud FERREIRA, 2008, p. 168),
negociação é uma atividade que “pode afetar profundamente qualquer tipo de
relacionamento humano e produzir benefícios duradouros para todos os
participantes”.
Negociação importa em acordo e, assim, pressupõe a existência de afinidades, uma base comum de interesses que aproxime e leve as pessoas conversarem. A negociação como filosofia implica a aceitação dos valores que embasam uma administração participativa, os ideais de direitos humanos e justiça social, bem como os pressupostos de corresponsabilização dos resultados (MATOS, 1989 apud FERREIRA, 2008).
Uma visão contemporânea sobre as negociações é trazida por
Martinelli (2002), que:
Leva a refletir sobre a eficácia de uma negociação na qual somente uma das partes envolvidas ganhe. Uma grande linha de pensamento, baseada em uma visão sistêmica, nos aponta que quando todas as partes envolvidas em uma negociação saem satisfeitas, conhecida como negociação ganha-ganha, as chances de novas negociações existirem e gerarem novos frutos para essas partes se intensificam (2002, p. 107).
Na família, muitas vezes os entendimentos pessoais, e econômicos
entre marido e mulher são diferentes. Imagine-se então em um ambiente
profissional, ou empresarial, onde diariamente se multiplicam milhares de
ideias e opiniões de várias pessoas com várias formações profissionais.
35
No entendimento de Brandão et al:
Nas empresas, não é diferente, elas negociam o tempo todo com os parceiros. São vários os processos, os objetivos, os recursos, as condições gerais de trabalho, dentre outros. Internamente, todos negociam com clientes, fornecedores, agentes financeiros, comunidade. Estas inter-relações e negociações têm vários objetivos e as realizações são o prêmio e o reconhecimento pelo sucesso alcançado (2010, p. 145).
Até mesmo no ambiente político é utilizada a negociação como
estratégia de solução de conflitos e problemas de entendimentos diversificados
para atingir algum objetivo seja único ou em comum.
Brandão et al afirmam que:
Através da negociação é que se obtém o devido sucesso nas relações. Com ela, as pessoas tornam-se capazes de ouvir melhor o outro, compreendê-lo, respeitá-lo, interpretar melhor as suas necessidades e suas limitações, encontrar arranjos mutuamente satisfatórios e, com isto, poder realizar a busca do bem comum para que se tenham uma sociedade mais justa (2010, p. 147).
Negociar é um artifício, e tem por características básicas, a
sensibilidade, criatividade, assertividade, capacidade de análise, compreensão
de relações às vezes muito complicadas. Arte da negociação pode ser
aprendida e desenvolvida através do acesso a conceitos e técnicas. A
negociação é uma permuta de valores, nas quais as pessoas aprimoram as
suas qualidades para tornarem-se negociadores de alto nível.
Todos os dias, percebe-se que o mundo está passando por intensas
transformações, onde a maior constante é a mudança. Segundo Kotter (apud
CHU, 2003):
A economia global proporciona tanto riscos quanto oportunidades forçando as organizações a buscarem melhorias contínuas, não somente para competir, mas para sobreviver. Diante disso, as organizações precisam reinventar-se, sair do status quo, quebrar paradigmas e revolucionar mudanças (apud CHU, 2003, p. 55).
36Vale observar que é importante utilizar o planejamento para
desenvolver as mudanças organizacionais avaliando-se as autênticas
necessidades situacionais da empresa. Talvez o grande desafio das
organizações seja diminuir os impactos na programação de mudanças e
transformações, dado que a resistência tem se tornado uma ameaça ao
sucesso na gestão das mudanças.
Segundo Chiavenato (2004, p. 24), “mudança é a passagem de um
estado para outro. É a transição de uma situação para outra situação diferente.
Mudança representa transformação, perturbação, interrupção, fratura”.
E, do mesmo modo como a história foi construída por mudanças políticas, econômicas e sociais, as mudanças organizacionais estão tornando-se cada vez mais comuns, na busca pela vantagem competitiva e sobrevivência no mercado. Antes de tudo, a mudança tornou-se mais difundida e persistente. Ela é a normalidade (HAMMER; CHAMPY, 1994, apud BRANDÃO et al., 2010, p. 14).
Morgan (1996 apud BRANDÃO et al., 2010) propõe que “a análise das
organizações deve considerar diferentes perspectivas, sendo uma delas a que
as interpreta como sistemas em fluxo e constante transformação”.
Segundo Brandão et al:
A negociação é o processo por meio do qual, duas ou mais partes com objetivos diferentes procuram um acordo que as satisfaça, podendo ser uma relação de compra e venda, ou não. A negociação é a relação de compra e venda de um determinado produto onde não há interesses divergentes entre as partes. É, também, a decisão de duas ou mais pessoas que tratam algo de seus respectivos interesses sem qualquer questionamento (2010, p. 148).
A necessidade e adequação das organizações diante das mudanças
no cenário mundial têm incitado muitos pesquisadores a tentarem explicar o
motivo que, leva as organizações a desenvolverem um processo de mudanças.
Como consequência, vários enfoques foram desenvolvidos pelos
teóricos e práticos das organizações, justificando a opinião de Motta (1999
apud BRANDÃO et al., 2010):
37Segundo o qual, alguns desses modelos e teorias são considerados apenas modismos pelo fato de não apresentarem uma base teórica consistente, falseando a realidade que se busca conhecer, caracterizando-se por pensamentos teóricos fragmentados, pouco sistematizados, sem lógica ou coerência.
De tudo isso, compreende-se que a negociação, mesmo sendo
considerada apenas um processo de resolução de conflitos, tem papel
fundamental quando trabalha em conjunto com a gestão da mudança
organizacional.
3.1 CASES DE SUCESSO: LABORATÓRIO ACHE – FORNECEDOR DE PRODUTOS PARA A INDÚSTRIA FARMACÊUTICA
O Aché Laboratórios é uma empresa 100% brasileira, com 47 anos de
atuação no mercado farmacêutico. Conta com três complexos industriais: um
em sua sede, em Guarulhos (SP), e outro na capital em São Paulo, além da
participação acionária de 50% na Melcon, em Anápolis (GO). Atualmente
dispõe de aproximadamente 3800 colaboradores e uma das maiores forças de
vendas do segmento no Brasil (LABORATÓRIO ACHE, 2014).
Para atender às necessidades dos profissionais de saúde e
consumidores, o Aché oferece um portfólio abrangente com 279 marcas, em
689 apresentações de medicamentos sob prescrição, isentos de prescrição e
genéricos. A Companhia atua também nos segmentos de dermatologia,
nutracêuticos e probióticos. Ao todo, atende a 18 especialidades terapêuticas
(LABORATÓRIO ACHÉ, 2014).
A forte presença em todo o país, a qualidade dos seus produtos e a
contínua busca por diferenciação tecnológica e de gestão permitem que o Aché
atenda às expectativas dos consumidores e, em especial, dos médicos. A
valorização do profissional de saúde é uma característica que o Aché cultiva
desde a sua fundação, em 1966, e que fortalece o sonho de seus acionistas ao
criar uma indústria farmacêutica nacional robusta, com marcas reconhecidas e
38que ofereça à população acesso à saúde e bem-estar (LABORATÓRIO ACHÉ,
2014).
Em 2012, a empresa colheu os frutos dos aportes feitos em renovação
de portfólio nos últimos anos. A receita líquida do Aché foi de R$ 1,6 bilhão e
houve o lançamento de 33 novos produtos. Em 2013, a receita líquida atingiu
R$ 1,8 bilhão e foram colocados à disposição dos consumidores mais 32 novos
produtos (LABORATÓRIO ACHÉ, 2014).
Em 2013, a Companhia investiu R$ 54,9 milhões em pesquisa,
desenvolvimento e inovação. Para 2014 e os próximos anos, mais de 170
projetos estão previstos (LABORATÓRIO ACHÉ, 2014).
Os resultados e as perspectivas espelham o melhor período da
empresa em termos de renovação de portfólio, o que se reflete na solidez
financeira da Companhia, no crescimento consistente e na posição de
destaque que ocupa no setor, comprovada pela elevação do rating pela
agência Fitch de AA+ para AAA em escala nacional e de BBB- para BBB em
escala global, e também pela concessão do rating em grau de investimento
pela Standard & Poor’s, com nota AAA em escala nacional e BBB- em escala
global, ambos com perspectiva estável (LABORATÓRIO ACHÉ, 2014).
O Aché sempre desenvolveu novas apresentações e versões para os
medicamentos, buscando a ampliação das opções terapêuticas para os
médicos e pacientes. Atualmente a empresa investe em pesquisa e
desenvolvimento de fitomedicamentos, produtos desenvolvidos a partir do
extrato padronizado de plantas (LABORATÓRIO ACHÉ, 2014).
Lançado em junho de 2005, o Acheflan® (Cordia verbenacea DC.) foi o
primeiro medicamento 100% nacional. Foram sete anos de estudos, mais de
R$ 15 milhões de investimentos em pesquisa, parcerias com importantes
39universidades nacionais e com pesquisadores de renome internacional
(LABORATÓRIO ACHÉ, 2014).
O Acheflan® (Cordia verbenácea DC.) é um anti-inflamatório na versão
tópica (creme) e aerossol, que é indicado para tendinites crônicas e dores
miofasciais (musculares). Já está em estudo a versão oral, além de pesquisas
para seu uso em artrose de mão e joelho e dermatológico. Além do Acheflan, a
empresa conta com outros fitomedicamentos, todos desenvolvidos a partir de
plantas brasileiras (LABORATÓRIO ACHÉ, 2014).
O Aché Laboratórios é uma empresa 100% brasileira, com mais de 45
anos de atuação no mercado farmacêutico. Conta com três complexos
industriais, um em sua sede, em Guarulhos (SP), e outro na capital em São
Paulo, e participação acionária de 50% na Melcon, em Anápolis (GO), cerca de
3900 colaboradores e uma das maiores forças de vendas do segmento no
Brasil (LABORATÓRIO ACHÉ, 2014).
Para atender às necessidades dos profissionais de saúde e
consumidores, o Aché oferece um portfólio abrangente com mais de 280
marcas em 695 apresentações de medicamentos sob prescrição, genéricos e
MIP (isentos de prescrição), além de atuar também nos segmentos de
dermatologia e nutracêuticos. Ao todo, são 132 classes terapêuticas e 17
especialidades médicas atendidas (LABORATÓRIO ACHÉ, 2014).
A forte presença em todo o país, a qualidade dos seus produtos e a
contínua busca por diferenciação tecnológica e de gestão permitem que o Aché
atenda às expectativas dos consumidores e, em especial, dos médicos
(LABORATÓRIO ACHÉ, 2014).
A valorização do profissional de saúde é uma característica que o Aché
cultiva desde a sua fundação, em 1966, e que fortalece o sonho de seus
acionistas ao criar uma indústria farmacêutica nacional robusta, com marcas
40reconhecidas e que ofereça à população acesso à saúde e bem-estar
(LABORATÓRIO ACHÉ, 2014).
Em 2012, a empresa colheu os frutos dos aportes feitos em renovação
de portfólio nos últimos anos. A receita líquida do Aché foi de R$ 1,6 bilhão e a
Companhia lançou 33 novos produtos, um número significativo frente ao
mercado (LABORATÓRIO ACHÉ, 2014).
Esses resultados espelham o melhor período da empresa em termos
de renovação de portfólio, o que se reflete na solidez financeira da Companhia,
no crescimento consistente e na posição de destaque que ocupa no setor,
comprovada pela elevação do rating pela agência Fitch de AA+ para AAA em
escala nacional e de BBB-para BBB em escala global, e também pela
concessão do rating em grau de investimento pela Standard & Poor’s, com nota
AAA em escala nacional e BBB- em escala global, ambos com perspectiva
estável (LABORATÓRIO ACHÉ, 2014).
O Aché sempre desenvolveu novas apresentações e versões para os
medicamentos, buscando a ampliação das opções terapêuticas para os
médicos e pacientes. Atualmente a empresa investe em pesquisa e
desenvolvimento de fitomedicamentos, produtos desenvolvidos a partir do
extrato padronizado de plantas (LABORATÓRIO ACHÉ, 2014).
Lançado em junho de 2005, o Acheflan® (Cordia verbenacea DC.) foi o
primeiro medicamento 100% nacional. Foram sete anos de estudos, mais de
R$ 15 milhões de investimentos em pesquisa, parcerias com importantes
universidades nacionais e com pesquisadores de renome internacional
(LABORATÓRIO ACHÉ, 2014).
41FIGURA 1: DESCRIÇÃO HISTÓRICA DA EVOLUÇÃO DO
LABORATÓRIO ACHÉ.
FONTE: LABORATÓRIO ACHÉ, 2014
A parceria comercial com a farmacêutica mexicana Silanes, com a
exportação de produtos do Aché para o México e a incorporação de
medicamentos produzidos pela Silanes ao portfólio de vendas no Brasil, por
exemplo, encaminhou o Aché para o segmento de diabetes e também
42consolidou o aprendizado da atuação internacional (LABORATÓRIO ACHÉ,
2014).
O Acheflan® (Cordia verbenacea DC.) é um anti-inflamatório na versão
tópica (creme) e aerossol, que é indicado para tendinites crônicas e dores
miofasciais (musculares). Já está em estudo a versão oral, além de pesquisas
para seu uso em artrose de mão e joelho e dermatológico. Além do Acheflan, a
empresa conta com outros fitomedicamentos, todos desenvolvidos a partir de
plantas brasileiras (LABORATÓRIO ACHÉ, 2014).
No projeto de internacionalização, os acordos de licenciamento
contribuem para a consolidação das marcas em 12 países nas Américas e na
África, e contam com uma carteira de 21 medicamentos, em 32 apresentações
(LABORATÓRIO ACHÉ, 2014).
A experiência internacional obtida na América Latina tem permitido à
companhia mirar também outros mercados. O Acheflan conquistou a
concessão de patente na Europa até 2024. O registro foi concedido pelo EPO
(European Patent Office – Escritório de Patentes Europeias) e representa um
marco não só para o Aché, como para a ciência brasileira (LABORATÓRIO
ACHÉ, 2014).
O Aché segue as diretrizes de uma empresa de capital aberto, mesmo
sem ter ações na Bolsa de Valores. A Companhia adota normas rígidas e
modernos procedimentos de gestão, como auditorias independentes, Código
de Conduta Ética e Ouvidoria (LABORATÓRIO ACHÉ, 2014).
O modelo de gestão do Aché tem como principais objetivos
(LABORATÓRIO ACHÉ, 2014): excelência na gestão do portfólio de
prescrição; agressividade e eficácia na renovação de portfólio; Formação de
uma ampla e competitiva unidade de Genéricos (ampliação do portfólio);
criação de uma sólida e inovadora unidade de MIP, com intensa exploração
43dos recursos de mídia, para criar e fortalecer as marcas; novos investimentos
em pesquisa e inovação e segmentos de mercado, para garantir a
sustentabilidade, no médio e longo prazos; desenvolvimento de pessoas.
A Empresa desenvolve processos de melhoria contínua de suas
práticas de governança corporativa, iniciado em 1997, com a contratação de
uma empresa de auditoria independente. O avanço na profissionalização da
gestão da Companhia se deu a partir de 2001, quando os acionistas passaram
a compor o Conselho de Administração e criaram comitês de auxílio à Diretoria
Executiva (LABORATÓRIO ACHÉ, 2014).
44
CONCLUSÃO
A Gestão de Mudanças é o procedimento de usar processos de gestão,
planos de comunicação e programas de transferência de conhecimento para
assegurar uma transição suave de um sistema ou processo para outro. A
Gestão de Mudanças bem sucedida aborda os três aspectos do negócio:
Pessoas, Sistemas e Processos. Durante qualquer projeto estas três forças
devem ser abordadas em maior ou menor intensidade, mas a ênfase variará
dependendo de fatores tais como complexidade técnica, número de pessoas
envolvidas, impacto nos processos de negócio e conhecimento dos
participantes do projeto.
Se uma organização, de qualquer tamanho ou divisão, decide mudar e
aperfeiçoar seus departamentos e divisões, entre elas, a sua área de
Tecnologia da Informação, consequentemente, a empresa e os seus
colaboradores irão modernizar seus métodos de trabalho, muitas vezes,
tornando-os mais simples e diretos. Num primeiro momento, qualquer mudança
requer o desejo para que ela aconteça e, para tanto, precisa existir o
conhecimento intenso da organização e de seus negócios, chamado de análise
organizacional. Nessa hora é preciso buscar a visão macro da empresa, e
quando são levantados os dados de como está ela está em relação à
concorrência e seus clientes, os seus problemas e causas geradoras de tais,
análises das situações atuais, seus pontos fortes, onde se almeja chegar, e
também se existe e quem são as pessoas capazes de tal feito.
As organizações procuram atender ao novo perfil do consumidor,
prestando atendimento personalizado, tratando-o como se fosse o único
cliente, e este, por sua vez, já está sendo caracterizado como consumidor
global, buscando produtos globais fornecidos por empresas globalizadas. As
inovações tecnológicas dentro das organizações trouxeram profundas
transformações, levando a um novo tipo de organização e a uma nova forma
45de administração. Existiu mudanças não apenas na integração das várias
funções dentro da organização, mas também no estabelecimento de novas
relações entre as instituições.
Em conjunto com as mudanças organizacionais percebe-se a
necessidade de utilizar a negociação como forma de conversa entre as partes
interessadas na empresa, como funcionários, chefes, diretores e presidentes. A
negociação considerada como um processo envolve além de meios de
comunicação, uma preparação do negociador e o desenvolvimento de um
planejamento adequado. O acréscimo de habilidades aparece juntamente com
a organização do negociador através de um foco bem definido no alcance do
objetivo proposto.
Por ser concebida então, como um processo, é necessário ter a
definição do objeto da negociação e, principalmente, saber de onde extrair as
informações para seu adequado planejamento e condução. Quando se fala que
uma negociação é um processo, a característica intrínseca é que ela acontece
em partes bem definidas. Observe-se que a negociação não busca apenas o
resultado positivo para uma das partes, mas sim para todas as envolvidas.
O mundo organizacional muda constantemente e de maneira
surpreendente, em função disso muitos esforços têm sido feitos para melhor
compreender as organizações, de modo a auxiliá-las na adaptação aos novos
contextos ambientais. Pois nessa nova realidade não há mais espaço para
pensamentos reducionistas e modelos simplistas, onde receitas e fórmulas de
sucesso são rejeitadas pelas organizações.
Entender as organizações por meio de uma visão profunda e integrada,
onde seja considerada e valorizada a complexidade das suas relações internas
e externas. Então, a visão ampla sobre o tema Mudança Organizacional poderá
trazer concepções úteis para o campo dos Estudos Organizacionais e para a
evolução das organizações. O interesse dos estudos organizacionais em
46pesquisar a mudança organizacional faz sentido pela complexidade do tema no
cotidiano dos indivíduos no ceio das organizações. Esta relação entre os
mesmos e para com o ambiente reflete a forma como a adaptação ocorre em
detrimento de aspectos macro ambientais.
As influências externas têm suscitado constantes alterações do
ambiente organizacional, seja em momentos atuais, no passado e
provavelmente no futuro. As mudanças planejadas pelas próprias organizações
também fazem parte do cenário, mas ocorrem talvez em menor intensidade,
todavia também provocam repercussões no ambiente organizacional, de modo
a gerar mudanças de atitudes. As organizações e os indivíduos que dela fazem
parte, uma das razões de ser das pesquisas, devido aos indivíduos presentes
na organização formarem interações e constituírem um contexto socialmente
fértil.
Entretanto, as relações nesse ambiente tornam-se satisfatórias ou não,
dependendo como se constrói a cultura da organização e de seus membros,
principalmente quando estão em fase de mudança, onde indivíduos terão
contato com novas tecnologias, novos modelos de trabalho, alterações de
comando, enfim, uma mudança total ou parcial no ambiente organizacional.
Mesmo assim poderá acarretar em tensões e resistências por parte daqueles
que necessitarão de alterações em sua rotina ou modo de fazer, e não estarão
dispostos a sair de uma zona de conforto.
Nesse caso, atualmente as empresam utilizam a informática tornando
as organizações mais ágeis na área operacional e na relação com os clientes e
fornecedores. Esta tendência obriga que os negócios sejam reestruturados,
estabelecendo uma nova visão e novos princípios operacionais.
Não só a evolução tecnológica é alvo de preocupação das
organizações. Igualmente, a área de recursos humanos tem elevado peso no
contexto das mudanças organizacionais. As pessoas são partes integrantes e
47inseparáveis no processo e têm que ser preparadas paralelamente à evolução
das máquinas de um modo geral. Criar condições para a educação,
treinamento e motivação é característica típica das organizações que se
preocupam com o seu futuro. Demonstrar o ambiente externo com
transparência a todos os funcionários, não somente na diretoria e gerência,
transfere responsabilidade e comprometimento com o resultado,
disponibilizando a organização para um ambiente mercadológico globalizado.
48
BIBLIOGRAFIA
ANDRADE, D. G.; FALK, J. A. Eficácia de sistemas de informação e percepção de mudança organizacional: um estudo de caso. Revista de Administração Contemporânea – RAC. V. 5, n. 3, p. 53-84, set./dez. 2001. ARAUJO, Luis César G. de. Organização, Sistemas e Métodos e as Modernas Ferramentas de Gestão Organizacional. São Paulo: Atlas, 2001a. ARAUJO, Luis César G. de. Tecnologias de Gestão Organizacional. São Paulo: Atlas, 2001b ASTLEY, W. G.; VAN DE VEN, H. Debates e perspectivas centrais na teoria das organizações. In: CALDAS, M. P.; BERTERO, C. O. (coords.). Teoria das organizações. São Paulo: Atlas, 2007. BAHRY, Carla Patrícia; BRANDÃO, Hugo Pena. Gestão por competências: métodos e técnicas para mapeamento de competências. Revista do Serviço Público, v.56, n.2, abr./jun., 2005, p.179-194. BAUER, Ruben. Gestão da mudança: caos e complexidade nas organizações. São Paulo: Atlas, 1999. BORGES-ANDRADE, Jairo Eduardo; LIMA, Suzana Maria Valle. Avaliação de necessidades de treinamento: um método de análise de papel ocupacional. Tecnologia Educacional. v. 12, nº 54, set./out.,1983, p. 5-14. BORGES-ANDRADE, Jairo Eduardo. Competências profissionais relevantes à qualidade no atendimento bancário. Revista de Administração Pública. Rio de Janeiro, v. 35. nº 6, nov./ dez., 2001, p. 61-81. BRANDÃO, Adalberto; SPINOLA, Ana Tereza; DUZERT, Yann. Negociação. 3 ed., Rio de Janeiro: Fundação Getúlio Vargas – FGV, 2010. CARBONE, Pedro Paulo. Fenômenos ligados ao autoritarismo organizacional: a visão crítica de Guerreiro Ramos sobre organização autocrática. Revista de Administração Pública. Rio de Janeiro, v. 25, nº 3, jul/set, 1991. ——————. Cultura organizacional do setor público brasileiro: desenvolvendo uma metodologia de gerenciamento da cultura. Revista de Administração Pública. Rio de Janeiro, v. 34, nº 2, mar./abr., 2000. CARBONE, Pedro Paulo; et al. Gestão por competências e gestão do conhecimento. 2 ed., Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006.
49CASSIOLATO, José Eduardo. A Economia do Conhecimento e as Novas Políticas Industriais e Tecnológicas. Albagli, Sarita, Lastres, Helena M.M.(org).In:Informação e Globalização na Era do Conhecimento. Rio de Janeiro: Editora Campus,1999. CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: O novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. ———————————. Gerenciando com as pessoas: transformando o executivo em um excelente gestor de pessoas. Um guia para o executivo aprender a lidar com sua equipe de trabalho. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. ———————————. Como transformar RH de um centro de despesa em um centro de lucro. São Paulo: Makron Books, 1996. CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: Campus, 1999. COHEN, H. Você pode negociar qualquer coisa. Rio de Janeiro: Record. 1980. CURY, A. Organização e métodos: uma visão holística. 8. ed. rev. e ampl. São Paulo: Atlas, 2005. DUTRA, Joel S. Competências: conceitos e instrumentos para a gestão de pessoas na empresa moderna. São Paulo: Atlas, 2008. DRUCKER, Peter F. Administrando para o futuro: os anos 90 e a virada do século. (Trad). Nivaldo Montingelli Junior. Rio de Janeiro: Pioneira Thomson Learning, 2003. EMPRESA – LABORATÓRIO ACHÉ. História e estrutura da empresa Laboratório Aché. Disponível em: http://www.ache.com.br. Acesso em: jul.2014. FAISSAL, Reinaldo; et al. Atração e seleção de pessoas. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2005. FERREIRA, Gonzaga. Negociação: como usar a inteligência e a racionalidade. São Paulo: Atlas, 2008. FILHO, A. T. Geração Y, Geração X e Baby boomers: sinergia ou cisão em projetos? (2010) Disponível em: <http://www.artigonal.com/ger-de-projetos-artigos/geracao-y-geracao-x-e-baby-boomers-sinergia-ou-cisao-em-projetos-3924402.html> Acesso em 20.mar 2011. FISHER, R., URY, W., PATTON, B. Como chegar ao sim. Rio de Janeiro. Imago. 1994. FLEURY, A.; FLEURY, M. T. L. Estratégias empresariais e formação de competências. São Paulo: Atlas. 2006.
50 GRACIOSO, Francisco. Marketing Estratégico: Planejamento estratégico orientado para o mercado. 5.ed. São Paulo: Atlas, 2005. KAPLAN, Robert. S.; NORTON, David P. A estratégia em ação: balanced Scorecard. Rio de Janeiro: Campus, 1997. ——————. Mapas estratégicos: convertendo ativos intangíveis em resultados tangíveis. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. KIERNAN, Mathew J. 11 Mandamentos da Administração do século XXI: o que as empresas de ponta estão fazendo para sobreviver e prosperar no turbulento mundo dos negócios da atualidade. São Paulo: Makron Books, 1998. KOTTER, John P. Liderando mudança. (Trad.) Traduções e Assessoria de Informática. Rio de Janeiro: Campus, 1997. KUNTZ, A. P. Entendendo as Gerações X e Y. Data de publicação. 2009. Disponível em: <http://vocesa.abril.com.br/desenvolva-sua-carreira/materia/entendendogeracoes-x-y-500937.shtml> Acesso em: 17.abr. 2011. LAB SSJ. Geração Y: perspectivas sobre o ambiente multigeracional. Pocket learning 4. (2010). Disponível em: <http://www.ssj.com.br/criacao/Pocket4_GeracaoYweb.pdf> Acesso em: 11.abr. 2011. LOBATO, David Menezes. Administração estratégica: uma visão orientada para a busca de vantagens competitivas. Rio de Janeiro: Editoração, 2002. LODI, João Bosco. A entrevista: teoria e prática. São Paulo: Pioneira, 1991. LOHÓZ, André. Não é hora de Chorar. Revista Exame. Edição 726, São Paulo:Editora Abril, n.22, p.135-143, nov.2000. LONGENECKER, Justin G.; MOORE, Carlos W.; PETTY, J. William. Administração de Pequenas Empresas. (trad.) Maria Lucia G. L. Rosa e Sidney Stancatti. São Paulo: Makron Books, 1997. LOPES, Paulo Cesar Barbosa, et al., Gestão da Mudança Organizacional. Publ. UEPG Ci. Hum., Ci. Soc. Apl. Ling. Letras e Artes. Ponta Grossa. 11(1): 51-57, jun – 2003. Disponível em: www.revistas2.uepg.br/index.php/humanas/article/view/491/492. Acesso em: 15.ago.2014. MARTINELLI, Dante; ALMEIDA, Ana Paulo. Negociações Internacionais. São Paulo: Atlas, 2004.
51MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Teoria Geral da Administração: da revolução urbana à revolução digital. 4 ed. São Paulo: Atlas, 2004. NEWMAN, William H. Ação Administrativa: As técnicas de organização e gerência. São Paulo: Atlas S/A, 1991. NISEMBAUM, Hugo. A competência essencial. São Paulo: Infinito, 2000. PASSOS, Carlos Artur Krüger. Novos Modelos de Gestão e as Informações. Albagli, Sarita, Lastres, Helena M.M.(org).In: Informação e Globalização na Era do Conhecimento. 1.ed., Rio de Janeiro: Campus, 1999. PORTER, Michael E. Estratégia competitiva. Técnicas para análise de indústrias e da concorrência. 2.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. ——————. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro: Campus, 1989. RABAGLIO, Maria Odete. Seleção por competências. São Paulo: Educator, 2001. REZENDE, Enio J. O livro das competências. 2 ed., Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003. RICHARDSON, Roberto Jarry et al. Pesquisa social: métodos e técnicas. São Paulo: Atlas, 1999. ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005. RUANO, A . M. Gestão por competência: uma perspectiva para a consolidação da gestão estratégica de recursos humanos. Rio de Janeiro: Qualimark, 2003. SAFARTI, Gilberto. Manual de Negociação. São Paulo: Saraiva, 2010. SANTOS, Armando Cuesta. O uso do método Delphi na criação de um modelo de competências. Revista de Administração de Empresas. São Paulo, v. 36, nº 2, abr/jun, 2001. SILVA, M. C. M. Competência e resultados de recursos humanos: um fator diferencial da empresa moderna. 2 ed. Rio de Janeiro: Qualimark, 2003. TEIXEIRA FILHO, Jaime. Gerenciando Conhecimento: Como a empresa pode usar a memória organizacional e a inteligência competitiva no desenvolvimento de negócios. Rio de Janeiro: Senac, 2000. TERRA, José C. Gestão do conhecimento. São Paulo: Negócio, 2000.
52TROSTER, Roberto Luiz, MONCHON Francisco. Introdução à Economia. 3.ed., São Paulo: Makron Books do Brasil Editora Ltda, 1999. VALERIANO, Dalton L. Gerenciamento estratégico e Administração por Projetos. São Paulo: Makron Books, 2002. VALSANI, Flávio. Novas formas de comunicação interna. in KUNSCH, Margarida M. K. (org.) Obtendo resultados com relações públicas. São Paulo: Pioneira, 1997. VASCONCELOS, F. C.; CYRINO, A . B. Vantagem competitiva: os modelos teóricos atuais e a convergência entre estratégia e teoria organizacional. Revista de Administração de Empresas. São Paulo, v. 40, nº 1, out/dez, 2000. VERGARA, S. Métodos de Pesquisa em Administração. 4 ed. São Paulo: Atlas, 2010. VERGARA, Sylvia C.; PINTO, Mario C. S. Cultura e mudança organizacional: o caso TELERJ. Revista de Administração e Contabilidade. Rio de Janeiro, 1998. VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. 3 ed. São Paulo: Atlas, 2004. WOOD, Thomaz Jr. Mudança organizacional: aprofundando temas atuais em administração de empresas. São Paulo. Atlas, 2000. ZENONE, Luiz Claudio. Marketing de Relacionamento: tecnologia, processos e pessoas. São Paulo: Atlas, 2010. ZENONE, Luiz Cláudio. Marketing de Gestão & Tecnologia. São Paulo: Futura, 2003.
53
INDICE
FOLHA DE ROSTO ........................................................................................... 2
AGRADECIMENTOS ......................................................................................... 3
DEDICATÓRIA .................................................................................................. 4
LISTA DE SIGLAS ............................................................................................ 5
RESUMO ........................................................................................................... 6
METODOLOGIA ................................................................................................ 7
SUMÁRIO .......................................................................................................... 8
INTRODUÇÃO ................................................................................................... 9
CAPÍTULO I ..................................................................................................... 11
CONCEITUAÇÃO DE GESTÃO DE MUDANÇAS .......................................... 11
CAPÍTULO II .................................................................................................... 18
GESTÃO DE MUDANÇAS E GESTÃO DE PESSOAS .................................. 18
2.1 NOVO PERFIL DOS FUNCIONÁRIOS ADAPTADOS A MUDANÇA DAS GERAÇÕES ..................................................................................................... 24
CAPÍTULO III ................................................................................................... 33
RELAÇÃO ENTRE GESTÃO DE MUDANÇAS, NEGOCIAÇÃO E IMPACTOS DENTRO DA EMPRESA ................................................................................. 33
3.1 CASES DE SUCESSO: LABORATÓRIO ACHE – FORNECEDOR DE PRODUTOS PARA A INDÚSTRIA FARMACÊUTICA ..................................... 37
CONCLUSÃO .................................................................................................. 44
BIBLIOGRAFIA ............................................................................................... 48
INDICE ............................................................................................................. 53
FOLHA DE AVALIAÇÃO................................................................................. 54
ANEXOS .......................................................................................................... 55
54
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição: Universidade Candido Mendes
Título da Monografia: Utilização da gestão de mudanças como fator de interações entre a empresa e os funcionários Autora: Letícia Meyer
Data da entrega:
Avaliado por: Prof Conceito:
55
ANEXOS