1

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

COACH: PERSPECTIVA EFICAZ PARA GESTÃO EMPRESARIAL

Por: Alessandra da Silva Pinto

Orientadora

Prof. Mônica Melo

Rio de Janeiro

2009

2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

COACH: PERSPECTIVA EFICAZ PARA GESTÃO EMPRESARIAL

Apresentação de monografia ao Instituto A Vez do

Mestre – Universidade Candido Mendes como requisito

parcial para obtenção do grau de especialista em

Gestão Empresarial

Por: . Alessandra da Silva Pinto

3

AGRADECIMENTOS

Aos meus pais e irmão por me apoiarem,

ao meu filho que me esperava sempre

para me abraçar e recompor minhas

energias. A minha amiga Kátia Pimenta,

por ser meu incentivo principal para iniciar

e permanecer na realização deste curso.

4

DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho a minha mãe, meu pai e

me minha avó que me auxiliaram nos

cuidados com meu filho Francisco na minha

ausência. Ao meu filhote Francisco que teve

que renunciar a minha presença, mas com

paixão, sempre me esperou tarde da noite

para me abraçar. A minha amiga Kátia

Pimenta, que me instigou e impulsionou o

retorno a aprendizagem.

5

RESUMO

Este trabalho tem a intenção de mostrar através de teorias como

contribuir no desenvolvimento de gestores e líderes, por meio de uma análise do

que contribui ou impede o alcance das metas, por parte do gestor ou líder e/ou do

cenário onde está inserido. Aborda o desenvolvimento humano e profissional que

tem como objetivo auxiliar profissionais de qualquer área de atuação a maximizar

seus resultados com base na otimização de seus próprios recursos técnicos e

emocionais. O “Coach” é inovador, como uma ferramenta, auxiliando em seu

autoconhecimento através de um ângulo de visão diferenciada.

6

METODOLOGIA

A metodologia utilizada para este estudo, envolve levantamento

bibliográfico do conteúdo com enfoque predominante, embasada em autores

diversos que falam sobre a importância do líder-coach, que as organizações tanto

precisam e é aquele que cria condições para que o liderado aprenda e se

desenvolva, aumentando sua iniciativa e criatividade. Além da pesquisa

bibliográfica, também será mencionado a pesquisa observatória considerando a

área de atuação, Treinamento e Desenvolvimento e também de fontes

webgráficas, onde é possível obter informações atuais do tema que tem

representado muito mais que um mero modismo.Foi realizado pesquisas

bibliográficas dos autores Paul Campbell Dinsmore e Monique Cosendey Soares,

Matt M. Starcevich, Daniel Goleman, Peter Salovey & John D. Mayer, Bartira

Bertoni que contribuíram com o embasamento ao estudo.

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I - Liderar consiste em... 12

CAPÍTULO II - Como ser um Líder eficaz 18

CAPÍTULO III – GERENCIAMENTO DE EMOÇÕES: PERSPECTIVAS

DA INTELIGÊNCIA EMOCIONAL 27

CAPÍTULO IV – As Três Funções do Coach 33 CAPÍTULO V - Habilidades Básicas do Coach 40 CAPÍTULO VI - O Processo do Coaching 44

CONCLUSÃO 48 ANEXOS 51

BIBLIOGRAFIA 65

ÍNDICE 68

8

INTRODUÇÃO

Liderar times é um assunto que todos os gestores deveriam pensar

incessantemente. Se era importante no passado, em que prevalecia o valor das

máquinas e dos processos padronizados, muito mais agora, em que a tônica do

sucesso organizacional está centrada na gestão adequada das mudanças e das

pessoas, que geram o conhecimento necessário de que as organizações

necessitam para serem competitivas.

Fazer com que todas as pessoas da organização caminhem na mesma

direção é um desafio constante, equilibrar objetivos organizacionais e pessoais

não é fácil, e é portanto que as competências dos líderes são colocadas em

questão, percebemos então que o aprendizado como pessoas e com pessoas

deve ser constante.

No capítulo inicial iremos identificar a importância de se construir Times,

com membros atuantes, autônomos e responsáveis. Através de uma análise

comportamental, entenderemos os fatores de sucesso que resultam no

desenvolvimento de um Time, que se fortalece através de práticas constantes

como coaching e feedback, processos que fazem com que o líder-gestor

transforme verdadeiramente pessoas, provocando mudanças constantes.

No capítulo seguinte estaremos nos baseando nas citações do autor Paul Campbell Dinsmore, entendendo que nada é atualmente mais vital às

9

organizações do que a capacidade de lidar com complexidade, ambigüidade e

incertezas – desdobramentos naturais da aceleração nos processos de mudança

no ambiente externo.

No terceiro capítulo faremos referência ao estudo do conceito de

inteligência extremamente divulgado depois do sucesso do livro de Daniel

Goleman, psicólogo e jornalista do New York Times, que causou euforia nos

meios científicos popularizando conceitos sobre o comportamento humano e que

as emoções não só exercem um papel importante para produtividade individual

como são responsáveis por 80% do rendimento pessoal.

No quarto capítulo oferecemos a oportunidade de identificação das funções

do coach, que variam de acordo com: as necessidades de desenvolvimento do

funcionário, a meta de coaching a ser alcançada e a fase do processo de

coaching.

No quinto capítulo vamos fazer o check list das habilidades do

Coaching.Envolvendo um fluxo contínuo de instrução, demonstração, diálogo,

prática, suporte e feedback, além de exigir a criação de uma parceria baseada no

respeito e confiança mútuos. Coaching implica em saber como e quando utilizar

seis ferramentas-chave: ouvir, observar, analisar, entrevistar, firmar acordos e

fornecer feedback.

Como você lida com um funcionário com talento e potencial cujo

perfeccionismo atravanca seus relacionamentos? Ou com aquele extremamente

especializado que, apoiado em sua superioridade técnica, freqüentemente

desvaloriza sua equipe? E o que fazer com aquele que por ser muito sensível

10

esquiva-se de qualquer embate? Você ignora? Mantém a distância? Ou

desempenha o papel de Coach junto a eles.

No sexto capítulo concluiremos o estudo do processo de coaching.

Tornando possível desta forma ajudar as pessoas a mudarem comportamentos

que ameaçam sua carreira a serem bem sucedidas. Esta mudança pode ser

incentivada através de coaching e implica que o Coach avalie o comportamento

no contexto, identificando se ele pode ser alterado e encorajando a pessoa a

mudar.

11

CAPÍTULO I

LIDERAR CONSISTE EM PERSPECTIVAS EFICAZES

Integrar de forma organizada e sistemática as ações em nível

individual, grupal e organizacional, visando à realização dos objetivos pretendidos.

Para isso, precisamos entender que o processo envolve:

• Objetivos;

• Competências;

• Motivação;

• Planejamento e Organização do trabalho;

• Coordenação de Pessoas;

• Estratégias e Metas;

• Cultura: visão,missão e valores;

• Recursos: Humanos, Financeiros e materiais tecnológicos.

A Gestão de Pessoas vem passando por um amplo processo de

transformação, na medida em que os sistemas tradicionalmente utilizados como

referencial – centrados em cargo – vem demonstrando fragilidades diante do

ambiente turbulento e mutável pelo qual vem passando as organizações. No

contexto em que mudanças ocorrem a todo o momento, a organização precisa

estar alinhada em torno de definições estratégicas claras, sustentadas por uma

gestão com amplo envolvimento e participação. Uma organização que pretende

12

ter de si mesma uma visão estratégica, precisa levar em conta que há um fluxo de

conhecimentos que afeta a produção como um todo. É preciso, portanto,

estabelecer um compromisso, baseando-se em respeito mútuo. O momento atual

exige ampla transformação, uma nova "filosofia de gestão", o que implica em uma

grande mudança no paradigma anterior. Torna-se fundamental ao gestor aprender

a criar novas formas organizacionais em torno dos Times e dos processos

executados por eles.

Atualmente dentro de uma empresa não tem como se trabalhar sozinho,

sendo assim grupos de pessoas são essenciais para o seu funcionamento. Toda

formação básica de pessoas com objetivo comum é definida como “grupo”.

Vejamos as fases da formação de um grupo de acordo com os autores: Shultz,

Robbins e Lundgren.

1ª Fase: Aproximação; Formação; Inclusão e Encontro Inicial

2ª Fase: Ajustes/Controle; Conflitos e Definição de Papéis

3ª Fase: Estabilização; Confiança; Abertura e Feedback

4ª Fase: Dissolução; Interrupção; Terminação e Fechamento.

Mas ter um objetivo comum é suficiente para manter e desenvolver um

‘Time de alta performance’? Entendamos as diferenças entre Grupo, Equipe e

Time.

Também considera as dimensões dependência e interdependência,

como fatores centrais em sua teoria. Para ele no estudo de

desenvolvimento do grupo precisam ser considerados aspectos de

personalidade de seus membros com relação a essas dimensões,

dependência (autoridade) e interdependência (intimidade), além da

dimensão tempo e outros fatores, tais como objetivos do grupo, contexto

físico –social e outros.(Shultz,1958,

http://www.algiconsultoria.com.br/artigos/etapas_grupo.htm, acessado

em 02.10.2009)

13

1.1 - Dos Grupos aos Times Grupo é um conjunto de pessoas com objetivos comuns, em geral se

reúnem por afinidades. O respeito e os benefícios psicológicos que os membros

encontram, em geral, produzem resultados aceitáveis. No entanto este grupo não

é um Time.

Equipe é um conjunto de pessoas com objetivos comuns atuando no

cumprimento de metas específicas. A formação do Time deve considerar as

competências individuais necessárias para o desenvolvimento das atividades e

atingimento das metas. O respeito aos princípios do Time, a interação e

especialmente o reconhecimento entre seus membros no atingimento dos

resultados, deve favorecer ainda os resultados das outras equipes e da

organização como um todo. É isso que torna o trabalho desse grupo um

verdadeiro ‘trabalho em equipe’. Para exemplificar essa diferença imagine um

grupo de pessoas que vão ao cinema para assistir ao mesmo filme. Elas não se

conhecem, não interagem entre si, mas o objetivo é o mesmo: assistir ao filme. Já

equipe pode ser o elenco do filme: todos trabalham juntos para atingir uma meta

específica, que é fazer um bom trabalho, um bom filme.

Podemos concluir que grupo e equipe não são sinônimos e um dos

aspectos que distingue o grupo de um Time, é a forma como as tarefas e

responsabilidades são vistas, aceitas e cumpridas. No grupo, a realização do

trabalho depende essencialmente do indivíduo responsável por ele. No Time,

embora haja distribuição de tarefas, a responsabilidade pelos resultados é de

todos os membros. Quando um fraqueja, encontra dificuldades ou, por qualquer

motivo, é impedido de agir, outro assume o seu lugar. Assim, outra diferença entre

grupo e equipe está na interdependência existente entre as pessoas. Agora que

estabelecemos algumas diferenças entre grupo e equipe, você pode estar se

perguntando – E qual a diferença entre Equipe e Time? Um dos valores mais

14

praticados na atualidade, enquanto mundo corporativo é o ‘Time’, que na nossa

leitura significa a “criação de um ambiente que valorize a simplicidade, o

entusiasmo, o respeito e a auto-realização”, ou seja, é preciso fazer com que cada

membro do Time se realize e encontre sentido no que faz. Desta forma, os meios

justificam os fins, compartilhar objetivos com pessoas competentes, conscientes

do seu papel e que se ajudam entre si, não é suficiente para manter um Time para

toda a vida. Num Time, os membros conseguem não só a realização profissional,

mas também a pessoal, compartilham valores, crenças e torcem pelos mesmos

ideais.

1.2 - Variáveis que influenciam os Times 1.2.1 -Tamanho

Números de membros, dimensionado adequadamente para permitir a

realização das tarefas.

1.2.2 - Organização

Relação de dependência necessária para realização e distribuições das

tarefas.

1.2.3 - Interação

Processos de comunicação, tendo como base as posições individuais dos

membros do Time e a ligação com as demais áreas.

1.2.4 - Coesão

Força de atração existente intra-equipe, que resulta em estímulo para a

permanência dos membros no Time.

1.2.5 - Competência

Conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para o cumprimento

total dos objetivos organizacionais propostos e confiados ao time.

15

1.2.6 - Tarefa

Forma e clareza de como as tarefas diárias guardam relação com a

visão e os objetivos da organização.

1.2.7 - Valorização

Valorização e recompensa que a empresa oferece aos membros de um

Time como um todo.

1.2.8 - Recursos

Recursos físicos, materiais, financeiros e tecnológicos disponibilizados ao

Time para criar condições desejáveis para o exercício do trabalho.

1.3 – Comportamento Humano

Acabamos de ver que os Times são importantes para o cumprimento dos

objetivos de uma empresa. Por sua vez, os Times são compostos de pessoas que

através das suas competências agregam conhecimento e são decisivas na

continuidade do próprio negócio. O desempenho dos membros do Time é

resultado de um comportamento adotado por cada um. Na maioria das vezes, o

comportamento é regido pelas emoções. É este lado emocional responsável pela

presença do otimismo, da motivação, do comprometimento, da busca do sucesso

conjunto, que faz alcançar os resultados; assim como pelos fatores que destroem

qualquer Time: inveja, ciúmes, rigidez, angústia, decepção, medo, insegurança,

resistência e ‘estrelismo’. Portanto, para assegurar a alta performance de um

Time, há de se trabalhar os processos emocionais oriundos das relações entre os

membros do Time. Em outras palavras, é preciso olhar o invisível, tornar explícito

o conteúdo implícito do grupo e tirar debaixo do “tapete” a “sujeira” emocional

escondida. E aí está a grande diferença de um líder: o que enxerga além da

tarefa, todo conteúdo emocional que permeia o trabalho e as pessoas. Essa

afirmação baseia se no simples fato de que toda ação ou relação humana está

carregada de conteúdos emocionais que interferem positiva ou negativamente nos

16

comportamentos observáveis no Time, lembrando que o desempenho profissional

é fruto deste comportamento. Quando os conteúdos emocionais de um grupo não

são trabalhados, parte da energia que deveria estar a serviço da tarefa é usada

para represar essas emoções e alimentá-las, construindo estruturas de defesa e

"boicotes". O medo, angústia, desespero, incompetência, intranqüilidade,

ansiedade, raiva, tristeza e ressentimentos, tornam a relação no Time falsa e a

tarefa improdutiva.

Em todo processo de negociação, segundo Robbins, existem cinco fases

distintas: a primeira seria a preparação e o planejamento da negociação,

onde deve-se analisar a natureza do conflito, quem está envolvido, quais

as percepções pessoais dos envolvidos e quais as metas do grupo.

( ROBBINS, Sthephen P. Comportamento organizacional (trad. Cristina

Ávila de Menezes). 8ª edição. Rio de Janeiro. LTC. 1994. Cap. 12)

1.4 – O MAPA NÃO É O TERRITÓRIO A realidade não é conhecida e, sim, percebida por meio dos cinco

sentidos. É representada internamente por imagens, sons, sensações e palavras.

Cada indivíduo cria modelos (mapas) do mundo, a partir de informações

sensoriais do ambiente, recordações do passado e interpretação do que seja a

realidade. realidade. Esse mapa determina a interpretação que se dá aos

acontecimentos na vida e o significado que damos a eles. Geralmente é o mapa

individual que limita as nossas ações e não o mundo em si. Enriquecer o mapa

pessoal permite mais escolhas ao lidar com um mundo complexo. Conhecer o

mapa do outro melhora a comunicação e os relacionamentos.

1.5 - A VIDA E A MENTE SÃO PROCESSOS SISTÊMICOS Um indivíduo é um sistema dentro de um outro sistema maior. Mente e

corpo são partes de um mesmo sistema; mente e corpo forma um conjunto.

Nenhuma parte é isolada das outras. Todas têm influência recíproca. Esses

17

sistemas se organizam buscando equilíbrio e estabilidade. Em qualquer sistema

aberto é necessário flexibilidade, sendo esta necessária para adaptar-se até

atingir o objetivo proposto.

Embora tenhamos o mesmo “aparelho” mental, possuímos habilidades

diferentes, podendo estas serem modeladas, superando limitações pessoais.

Portanto é um desafio para os executivos, especialmente os da alta administração:

como assegurar que a organização como um todo esteja apropriadamente

sintonizado à questão de uma direção maior? Um desafio que deve ser enfrentado

com liderança eficaz.

Com base no estudo de Lundgren, distinguiu 05 estágios de desenvolvimento: encontro inicial, confrontação do coordenador, solidariedade grupal, intercâmbio de feedback e terminação.(Lundgren,1972;http://www.algiconsultoria.com.br/artigos/etapas_grupo.htm, acessado em 02.10.2009)

18

CAPÍTULO II

COMO SER UM LÍDER EFICAZ

Baseando-se nas citações do autor Paul Campbell Dinsmore, entendemos que nada é atualmente mais vital às organizações do que a capacidade de lidar

com complexidade, ambigüidade e incertezas – desdobramentos naturais da

aceleração nos processos de mudança no ambiente externo.

Nesta era de rápidas transformações, é necessário que as organizações

estejam mais do que nunca, orientadas para o futuro, preocupadas em selecionar

a direção apropriada a seguir. Liderança é a força central por trás de organizações

bem sucedidas. Uma força necessária para fazer as organizações desenvolverem

uma visão clara do que podem construir, e efetivamente agirem em direção a ela.

2.1- Assegurando a Liderança Eficaz

Um dos principais problemas de muitas empresas hoje em dia é que elas são

“super-administradas” e “subliberadas”. Seus executivos não alocam atenção

suficiente ao processo de se fazer as coisas certas; eles alocam a maior parte de

sua energia em “fazer certo”, não necessariamente as coisas certas.

A extrema importância da liderança, não apenas para empresas como

também para organizações supra-empresariais e países, têm levado, ao longo dos

anos, diversos especialistas sobre management a efetuarem pesquisas visando a

encontrar características que sejam comuns aos líderes eficazes. Muitas vezes

19

essas pesquisas acabam sendo submersas pela diversidade, variações e

diferenças, sem chegar-se a essas características comuns: há líderes eficazes

baixos e altos, articulados e não articulados, altamente conscientes sobre o que

estão fazendo ou “naturais”/espontâneos, com raciocínio mais baseado no lado

esquerdo do cérebro (racional, lógico) ou no lado direito (emocional, intuitivo).

Mesmo em termos de estilos de atuação, os líderes podem ser muito diferentes.

Entretanto, dentre tanta diversidade, quatro competências básicas podem ser

identificadas como características comuns aos líderes eficazes: gerenciamento da

atenção, gerenciamento do significado, gerenciamento da confiança e

gerenciamento do eu.

O Coaching Pratico via Projetos baseia-se num arcabouço chamado

Modelo PBC, Project-Based Coaching, que facilita a navegação pelo

processo de coaching, tanto para o coach, quanto para o cliente. O

modelo propõe um trabalho de base que parte do sonho do cliente,

levanta o ambiente atual da pessoa, estabelece sua missão, traz a tona

seus valores, define sua visão e consequentemente seus objetivos.

Existem uma correlação lógica com coaching e gestão de projetos, já

que projetos de coaching também são únicos, tem inicio, meio e fim,

portanto possuem características de projeto. A metodologia de projetos,

portanto, garante o bom planejamento e acompanhamento dos objetivos

do cliente.( Este artigo é parte do livro Coaching Prático - O Caminho

para o Sucesso, escrito por Paul Campbell Dinsmore e Monique

Cosendey Soares. –

http://www.dinsmorecorp.com/br/articles/id127/Auto_coaching, acessado

em 09.10)

2.2- GERENCIAMENTO DA ATENÇÃO

Líderes são capazes de atrair para si próprios a atenção das outras

pessoas, porque criam e disseminam um foco de comprometimento. Eles fazem

20

com que as pessoas desejem engajar-se à busca desse foco; eles envolvem as

pessoas em torno de uma visão.

Os líderes gerenciam a atenção de todos os colaboradores por meio de

uma visão compelidora. Realizar a visão na prática é um processo de longo prazo,

mas todas as ações – mesmo as de curto prazo – são sintonizadas num só macro-

sentido. Nesse processo, as estratégias da empresa desempenham o papel de

“ponte” entre o curto prazo e a realização da visão maior.

Visão é um guia de longo prazo. Visão é uma definição do que será a

empresa no futuro.

2.3 - GERENCIAMENTO DO SIGNIFICADO

Para tornar os “sonhos” visíveis a todos os colaboradores da empresa e

fazê-los alinhar-se a eles, os líderes usam sua competência em comunicação. Por

meio da comunicação, os líderes criam significado para as pessoas.

Nesse sentido, o papel dos líderes é integrar fatos, conceitos, histórias e mitos em

conjunto que faça sentido para seus seguidores. Os líderes devem tornar as idéias

tangíveis e reais para os demais (caso contrário não há como apoiá-los...). Não

importa o quão maravilhosa possa ser uma visão, o líder eficaz precisa usar

palavras e modelos para fazer com que sua essência seja compreendida por

todos.

Isso não significa, no entanto, que os líderes sejam mestres da oratória. Na

verdade, os líderes são eficazes em fazer as pessoas compreenderem e apoiarem

suas metas por meio de diversas formas. A habilidade de gerenciar o significado

(assim como a atenção) é inerente à pessoa como um todo. Não é suficiente

empregar expressões de efeito e tecnologias sofisticadas, ou contratar uma

consultoria de relações públicas para escrever discursos bem estruturados. A

21

comunicação da essência depende da pessoa do líder, que a transmite não só por

meio de palavras, mas principalmente por meio de atitudes, posturas e exemplos.

Quanto mais problemática e complexa uma organização, mais importante a

habilidade do líder de fazer com que os significados essenciais sejam bem

captados. Idéias comunicadas por líderes têm o poder de atravessar os vários

níveis organizacionais, grandes distâncias e até mesmo bloqueios de grupos com

interesses divergentes.

Para conseguir tal eficácia em comunicação e efeitos de impacto, os líderes

valem-se de analogias, metáforas/ilustrações vívidas e emoção, gerando posturas

de confiança e otimismo/esperança.

2.4 - GERENCIAMENTO DA CONFIANÇA

Líderes são confiáveis e constante-coerentes. Estudos recentes mostram

que pessoas preferem seguir um indivíduo com que possam contar, mesmo que

discordem de seus pontos de vista, do que seguir outros com quem tenham mais

pontos em comum, mas que sejam inconstantes, mudando freqüentemente de

posição.

A confiança é um elemento essencial nos processos de mudança,

especialmente quando é preciso lidar com resistências. Nessas ocasiões, é

essencial que o líder seja consistente. E é exatamente essa coerência que traz

confiabilidade. As pessoas gostam de saber com clareza a posição líder, mesmo

que discordem dela.

2.5- GERENCIAMENTO DO EU

A quarta competência que garante liderança eficaz é o gerenciamento do

eu – a capacidade de conhecer profundamente as habilidades próprias de outros e

de utilizá-las e desenvolvê-las eficazmente.

22

O gerenciamento do eu é um fator crítico. Sem ele líderes em potencial

podem causar mais danos do que benefícios. Como médicos incompetentes,

executivos incompetentes podem tornar a vida nas empresas ruim, gerando

pessoas doentes e com menor capacidade vital.

Alguns executivos chegam até os ataques cardíacos e colapsos nervosos;

ainda pior, muitos são “carregadores” fazendo seus colaboradores adoecerem.

Líderes conhecem-se bem; conhecem seus pontos fortes e os desenvolvem

muito precocemente. Além disso, parecem não querer estar muito familiarizados

com o próprio conceito de fracasso. O que comumente a maioria das pessoas

chamaria de “fracasso” recebe dos líderes designações de caráter mais

“transitório” como erro, perda, etc.

Outra importante característica do gerenciamento do eu é a capacidade

demonstrada pelos líderes de concentrar todas suas energias no que percebem

como sendo sua principal área de atuação/trabalho. Para se ter eficácia em

liderança, devemos ser Coach.

2.6- Mas o que vem a ser Coach?

A palavra “Coach” traduzida para o português significa treinador. A figura

mais familiar para nós que exerce a função de Coach é o treinador de futebol. Ele

estimula um time inteiro a trabalhar em equipe, a se manter atualizado com o que

acontece com seus adversários, a aceitar e vencer desafios. É claro que o papel

do Coach dentro das organizações difere dessa figura tão popular entre nós. Mas,

segundo Matt M. Starcevich, PHD e co-fundador do CMOE (Center for

Management and Organization Effectiveness nos EUA), “qual o ‘jogador’ que,

diante de uma situação incômoda, se sentindo inseguro com o que deve fazer,

23

não gostaria de encontrar em alguém, equilíbrio mental para checar se está no

caminho certo?”.

O Coach não está só limitado aos esportes. Podemos encontrá-lo muito além

dos campos de futebol. Nas organizações o papel de Coach é desempenhado de

acordo com as necessidades e especificações do grupo em que se encontra. Por

exemplo: no Vaticano, onde o Papa mantém sempre ao seu lado seu Conselheiro

para ajudá-lo com os problemas das leis da Igreja; nos grupos de Alcoólatras

Anônimos que tem como base não só dar suporte e encorajamento aos seus

membros, como também estabelecer uma cultura onde são encorajados a buscar

apoio fora e ter um “padrinho” que os auxilie nos passos de sua cura; atualmente,

nas empresas, que buscam cada vez mais dar suporte aos seu recursos

humanos.

Nas organizações existem duas formas de fazer Coaching. Uma delas é o

Coach interno, onde uma pessoa que compõe o quadro funcional da empresa é

designada a desempenhar essa função. Outra é o Coaching externo em que uma

pessoa é contratada especificamente para essa atividade. Como consultor, o

Coach ajuda a organização a identificar e resolver seus problemas, alcançar seus

objetivos, desenvolver um plano de ação e tomar decisões. Segundo Paul

Campbell Dinsmore, que já realizou Coaching em grandes empresas, a “figura do

Coach externo é de facilitador, advogado do diabo, mentor e palpiteiro.”

Para entender melhor o papel de Coach, pense nos períodos em que você

se sente mais realizado e feliz em seu trabalho. Que diferenças existem entre eles

e os momentos em que você se percebe menos satisfeito? A grande maioria das

pessoas relaciona a fase de satisfação ao período em que tem um supervisor

atuando mais como mentor do que como “gerente”; atuando como alguém que

deixa claro que gosta de você e acredita em seu potencial. São períodos em que

as pessoas se sentem mais fortes, com mais poderes, devido a essa relação

positiva com o gestor.

24

O mentor ajuda a clarificar, a entender quais são os objetivos da empresa,

os objetivos do seu departamento e seu papel dentro da empresa. Ele dá o apoio

necessário para que você defina seus objetivos individuais, e faz com que você

saiba qual é a expectativa que a empresa tem com relação ao teu trabalho. Se

você fez um bom trabalho, teve muitos ganhos, o mentor comemora com você.

Porém, nessa trajetória, erros são cometidos e o mentor não procura criticar

e sim ajudar a corrigir, aprender com esses erros e fazer com que o percurso de

trabalho seja retomado na direção certa.

Quando é referido Coach como mentor deve entender o significado

qualitativo dessa palavra. O mentor é tido como “sábio”, como figura permanente

de apoio, pessoa a quem ouvir e confiar. Imaginem um guarda chuva com a

palavra ”Mentor”. Em cada ponta deste guarda chuvas acharão descrições sobre o

papel de mentor. Encontraremos tutor, defensor, conselheiro, protetor, guia e

Coach. Visto isso, o Coach é somente um dos diversos papéis que o mentor pode

desempenhar. Suas ações são específicas e com prazos determinados

diferenciando-as das do mentor. Ou seja, nem todo Coach é mentor.

O sucesso do Coaching não está somente vinculado à qualificação da

pessoa “Coach”. Para Paul Campbell Dinsmore, “esse sucesso depende dos

seguintes fatores: a vontade do executivo, a relação entre o Coach , o executivo e

a metodologia aplicada”. A vontade do funcionário em querer receber Coaching é

tão importante quanto à do Coach em querer desempenhar esse papel. (livro

Coaching Prático - O Caminho para o Sucesso, escrito por Paul Campbell

Dinsmore e Monique Cosendey Soares; 2007).

Após os breves esclarecimentos acima, voltemos à questão inicial: O que

vem a ser Coach?

25

Seja ele interno ou externo a uma Organização, o Coach não

desempenha apenas um papel na empresa. Ele é o próprio papel. Ghandi ou

Martin Luther King nunca fizeram curso sobre “não-violência”, Walter Gronkite

sobre “integridade”, eles confiaram em seus valores e crenças. Eles eram seus

valores. O coach tem que ser e não fazer o suporte. O suporte é um trabalho

interior, uma decisão interna que, segundo Matt M.Starcevich, “vem como

resposta encontrada no coração da natureza humana”. (Matt M. Starcevich, Ph.D.

Fundador e CEO, Centro de Coaching & Mentoring – 1989)

O Coach encontra vários obstáculos e dificuldades para seu sucesso. Um

deles é criar condições para motivar a equipe a vencer desafios, superar limites.

Tirar as pessoas da zona de conforto, da rotina, fazendo com que elas

experimentem novidades, faz com que sentimentos de ansiedade, insegurança e

frustração venham à tona. Saber como lidar com eles e fazer com que esses

sentimentos não contaminem a equipe e prejudiquem o processo é um trabalho

árduo e difícil.

Há também situações onde o Coach é visto como uma figura boa, em que

se pode confiar e que diante de um erro dá apoio e ajuda. Isso muitas vezes pode

ser confundido como uma figura paternal onde a acomodação não demora em

surgir.

O Coach também é um ser humano com virtudes e falhas. O dia a dia da

pessoa Coach está sujeita às variações normais de humor do desenvolvimento

humano. Porém, a equipe exige uma disponibilidade emocional e profissional em

tempo integral que dificilmente pode ser atendida.

Ser Coach exige empenho, persistência e disponibilidade de corpo e alma

para que esse processo dê certo. Ele mexe muito com as pessoas, com suas

26

emoções. Em especial nas organizações, o Coach, muitas vezes, deve ter a

sapiência do mentor para fazer com que seu time continue vencendo barreiras,

superando desafios, estimulando-o a encarar a mudança como forma de

crescimento. Mudança na forma de pensar, nas crenças, não é fácil de acontecer.

Porém, a poderosa força da história mostra que os vencedores de amanhã são

aqueles que estão em constante processo de aprendizagem, adaptação e atentos

às repentinas mudanças no mercado. Assim, percebemos que é a permanente

busca de melhores resultados que faz com que esse processo seja irreversível.

"Mentoring é tendenciosa a seu favor. Coaching é imparcial, com foco

em melhoria no comportamento". Em resumo, o mentor tem um

profundo interesse pessoal envolvido pessoalmente um amigo que se

preocupa com você e seu desenvolvimento a longo prazo. O coach

desenvolve habilidades específicas para a tarefa, desafios e

expectativas de desempenho no trabalho. (Matt M. Starcevich, PhD.Fundador e CEO, Centro de Coaching & Mentoring –

1989www.yesweb.org/2006/Publications.../Coach_Mentor.doc,acessado

em 10.10.2009)

27

CAPÍTULO III

GERENCIAMENTO DE EMOÇÕES: PERSPECTIVAS DA

INTELIGÊNCIA EMOCIONAL

O conceito de inteligência está sendo largamente divulgado depois do

sucesso do livro de Daniel Goleman, psicólogo e jornalista do New York Times,

que entrevistou inúmeros pesquisadores ao longo de sua carreira. Sob o título de

Emotional Intelligence lançado nos Estados Unidos em 1995, esse livro causou

grande agitação nos meios científicos. A edição em português chegou às livrarias

em maio de 1996 e, desde então, está “sacudindo” profissionais de todas as

áreas, por popularizar conceitos até agora conhecidos em meios acadêmicos

através de linguagem séria, ordenada e descritiva. Seu grande mérito é o de

compilar pesquisas realizadas sobre o comportamento humano, algumas recentes

e inéditas, que revolucionam conceitos pela visão científica do mundo,

comprovando, também cientificamente, que as emoções não só exerce um papel

importante para produtividade individual como são responsáveis por 80% do

rendimento pessoal. (GOLEMAN, D.. Emotional intelligence. New York: Bantam

Books, 1995)

O que determina uma carreira de sucesso? Quais os conhecimentos vão

fazer de um gestor, um líder capaz de mobilizar e estimular seu time?

Para Daniel Goleman, a resposta está na Inteligência Emocional. Para o

especialista, líder é a pessoa capaz de aliar suas emoções e

conhecimentos, levando em consideração as emoções e conhecimentos

das pessoas de sua equipe.( GOLEMAN, D.. Emotional intelligence. New

York: Bantam Books, 1995, http://br.hsmglobal.com/notas/45899-daniel-

goleman---intelig%C3%AAncia-emocional,acessado em 10.10)

28

3.1 – Conceitos

O termo “Inteligência Emocional” é atribuído ao psicólogo da Universidade

de Yale, Peter Salovey, e a seu colega, John Mayer, que definem como cinco as

áreas de abrangência dessa habilidade no comportamento humano:

A. Conhecer suas próprias emoções;

B. Administrá-las;

C. Motivar a si próprio;

D. Reconhecer emoções em outras pessoas, e

E. Manejar relacionamentos.

3.1.1 - Conhecer suas próprias emoções

É não só a capacidade de reconhecer a emoção ou o sentimento que o

envolve, assim que ele aparece, mas saber qualificá-lo corretamente.

3.1.2 - Administrar as próprias emoções

Ser capaz de adequar a energia da emoção para entrar em conformidade

com o momento, qualidade e intensidade da emoção, o que é um aprendizado.

3.1.3 - Motivar a si próprio

29

Habilidade de conter emoções e reter impulsos, para alcançarem objetivos e

manter-se confiante e otimista mesmo frente a situações adversas.

3.1.4 - Reconhecer emoções em outras pessoas

Sua presença é percebida em quase todos os papéis sociais, da área de

vendas à gerência e chama-se “empatia”. Sua falta é também notada e é a causa

de inúmeros problemas do século XX. A chave para intuir as emoções alheias é a

habilidade para ler as mensagens não-verbais: olhar, expressão facial, tom de voz,

etc.

3.1.5 - Manejar relacionamentos

Quando duas pessoas interagem, a direção do estado de humor de uma

passa para a outra pessoa. A sincronia de emoções determina se uma relação

está indo bem ou não. Emoções não só comunicam como também contagiam o

estado de uma e de outra pessoa. (Peter Salovey & John D. Mayer – 1990)

Embora Goleman não o cite, Bartira Bertoni, reconhecida consultora

organizacional comenta que já existem pesquisas comprovando que, quando um

subordinado apresenta doenças psicossomáticas, há uma relação estreita com o

humor transmitido pelo gerente; o subordinado é contagiado pela maneira como é

tratado e pelo estado emocional do chefe. Baseada nisso, ela se pergunta se

poderemos, no futuro, chamar de doenças profissionais: o estresse, a úlcera e o

enfarte adquiridos por convivência em ambientes hostis.

A teoria da Inteligência Emocional refere-se ainda aos componentes de uma

inteligência social, enumera atividades típicas da gerência de pessoas e

30

demonstra a que grau os pressupostos da psicologia científica são incompletos e

errôneos para levar as pessoas ao equilíbrio e à tão propalada qualidade de vida.

Conhecer as próprias emoções. Autoconsciência - é a pedra

fundamental da inteligência emocional. Controlar os sentimentos nos

mais variados momentos e situações para melhorar o discernimento

emocional e a autocompreensão.Administrar as emoções. Lidar com os

sentimentos apropriadamente é uma capacidade que nasce do

autoconhecimento.Motivação. Direcionar as emoções e atenção para

determinado objetivo ou de uma meta é essencial para concentrar a

atenção e promover realizações.Reconhecer as emoções dos outros. A

empatia é um atributo que se desenvolve na autoconsciência emocional,

base inequívoca para a “aptidões pessoais”, despertando a sensibilidade

para as necessidades e anseios do próximo.Administrar

relacionamentos. A arte do relacionamento é, em grande parte, a aptidão

de lidar com as emoções dos outros. Reforçam a popularidade, liderança

e eficiência interpessoal. (Salovey e Mayer, Emotional Intelligence. apud

Goleman, 1995, p.55)

Em primeiro lugar, ela desmistifica o tema emoções, considerado quase que

tabu na sociedade ocidental. Depois populariza conceitos embasados em pesquisas

científicas — como, por exemplo, o fato de que a frustração, até hoje tida como

negativa na educação de crianças é, na verdade, um fator importante para levar os

indivíduos a se manterem dentro de seus objetivos. Rompe-se, dessa forma, um dos

pressupostos da psicanálise.

Mostra a importância do fator esperança na busca de soluções de problemas e,

tal como é definida no livro de Goleman, engloba a capacidade de raciocínio em

longo prazo, comprova a existência de um centro distribuidor que duplica os

estímulos recebidos através da visão — a amígdala — localizada no cérebro, que nos

permite responder a situações emergenciais sem o uso do centro racional, o que nos

31

dá uma abertura fantástica para começar a resgatar a intuição como recurso licito do

psiquismo humano.

Ao mencionar coisas abstratas como emoções, em uma linguagem acessível,

mas de maneira científica, a teoria da Inteligência Emocional propõe alguns modelos

do que venha a ser o comportamento saudável.

Bartira Bertoni, autora do livro Reengenharia Humana - Preparando o

Indivíduo para a Mudança, comenta que, até o momento, a psicologia parte de

modelos trazidos da observação de pacientes em hospitais psiquiátricos, aliando-se à

psiquiatria para desvendar o comportamento das pessoas saudáveis. Os teóricos da

Inteligência Emocional, por outro lado, indicam que a psicologia - o estudo da psique

(do cérebro) - depende da neurofisiologia, e não da psiquiatria e que entender o

cérebro depende de avanços tecnológicos. Dessa forma, fica comprovado que gerir

pessoas tem como tarefa a “reeducação das emoções”, porque, na proporção

apontada por Goleman, para que uma empresa possa ter sucesso, o enfoque do

treinamento deverá ser: 80% nos aspectos emocionais e apenas 20% nos aspectos

intelectuais.

Uma vez que, segundo as pesquisas da neurociência (ciência que estuda o

cérebro), emoções são aprendidas, no campo organizacional isto abre caminho para

que propostas de ensiná-las sejam possíveis - após, é claro, o devido diagnóstico de

maturidade emocional e identificação das principais emoções.

Tratar das emoções passa a ser a criação de novos modelos de atuação em

circunstâncias desagradáveis e, através da introdução de novas formas de

administrá-las, torna-se possível modificar a cultura organizacional de maneira rápida

e eficaz.

32

A teoria da Inteligência Emocional descreve uma nova abordagem do

comportamento humano e prova que é possível reaprender a lidar com emoções.

(Bertoni, B Reengenharia Humana - Preparando o Indivíduo para a Mudança – 1994)

A questão que se impõe agora é procurar entender como a escola, com

funções tão definidas e claramente diferenciadas antes da Revolução

Industrial, foi se tornando permeável às demandas do sistema produtivo,

a ponto de hoje a própria empresa emergir "como a quinta instituição

formal de educação na sociedade", como afirma B. Bertoni(BERTONI,

Bartira. Reengenharia humana: preparando o indivíduo para a

mudança. Salvador: Casa da qualidade, 1994. p. 131.)

33

CAPÍTULO IV

AS TRÊS FUNÇÕES COACH

Para que sejam eficazes no desempenho de suas funções, os integrantes

de uma organização precisam compreender claramente seus papéis nos vários

contextos em que atuam. Conforme estudos webgráficos, avaliei que certas

perguntas permanecem vivas na mente dos funcionários à medida em que

desempenham suas funções no contexto de uma determinada cultura corporativa.

A função do Coach consiste em ouvir essas perguntas e

ajudar os funcionários a respondê-las

Em geral, as principais perguntas que os funcionários precisam / desejam

responder são as seguintes:

§ Como estou me saindo?

§ Como os outros me vêem?

§ O que esperam de mim?

§ Como posso desempenhar melhor minha nova função?

§ Como é a cultura desta empresa?

§ Como posso me manter / crescer na empresa?

§ Posso assumir riscos aqui?

§ Estou sendo pago para pensar ou simplesmente para executar?

§ Quais são as recompensas pelo meu empenho no trabalho?

34

§ De que maneira você, gestor, pode me ajudar a ter satisfação no

trabalho e a alcançar meus objetivos na minha carreira?

Para responder a essas e outras perguntas, o gestor precisa assumir

diferentes funções de coach, que variam de acordo com: as necessidades de

desenvolvimento do funcionário, a meta de coaching a ser alcançada e a fase do

processo de coaching.

Definindo funções

Para isso, as três funções do coach são:

MENTOR

MODELO

AVALIADOR

4.1 - MENTOR

É uma pessoa envolvida continuamente em um processo de auto-

desenvolvimento, mantendo-se atualizado em sua área de trabalho. Sabe como as

redes operam e como lidar com a política corporativa, ajudando o funcionário a:

§ Priorizar projetos em função das estratégias e das políticas

organizacionais;

§ Decidir qual a melhor abordagem para um determinado problema;

§ Compreender as mudanças, bem como planejá-las e implementá-las;

§ Lidar com a cultura corporativa e com a burocracia, eliminando

barreiras ao desempenho.

35

4.1.1 - Como age o Mentor

A) Protege o funcionário de estresses desnecessários.

B) Ajuda o funcionário a evitar o envolvimento em situações políticas que

possam prejudicar sua carreira.

C) Adota a chamada “política de portas abertas”.

D) Valoriza a diversidade de opiniões, estilos de trabalho etc.

E) Mostra ao funcionário como agir objetivamente e reduzir o ônus

administrativo do trabalho.

F) Mantém o funcionário informado sobre aspectos importantes para o seu

crescimento na organização, inclusive normas sobre traje, estilos de liderança e

resolução de conflitos.

G) Mantém sigilo.

H) É empático e apóia o funcionário sempre que necessário.

I) Auxilia o funcionário a superar obstáculos ao seu desenvolvimento.

J) Transmite informações sobre as mudanças e decisões que afetam o

trabalho e as oportunidades na carreira do funcionário.

4.1.2 - Perguntas que o Mentor precisa fazer

§ Como você se sente em relação às suas atribuições atuais?

§ Que dificuldades você vem enfrentando no seu trabalho?

§ O que você pode fazer para superá-las?

§ Que dificuldades políticas você vem enfrentado?

§ Seu trabalho pode ser simplificado de alguma forma?

§ Que relacionamentos você considera mais ou menos gratificantes?

§ Como você pode melhorar os seus relacionamentos?

36

§ Como você acha que a nossa empresa deveria ser? Como você pode

ajudar nessa direção?

§ Que recursos o ajudariam a melhorar seu desempenho atual e futuro?

4.2 - MODELO

Como modelo o coach busca oportunidades de demonstrar os

comportamentos desejáveis e relevantes para a cultura corporativa que pretende

criar ou apoiar. É uma função básica, uma vez que precisa ser visto como uma

pessoa confiável, competente e digna de crédito para orientar os outros. Os

modelos “praticam o que pregam” e demonstram o estilo de liderança adequado

em sua cultura corporativa.

4.2.1 - Como age o Modelo

A) Demonstra entusiasmo pela visão e pelos valores da empresa.

B) Busca oportunidades para o crescimento pessoal e profissional.

C) Mantém-se atualizado em sua especialidade através da leitura, da

participação em conferências e da formação de redes.

D) Comunica as razões existentes por trás das mudanças.

E) Oferece ao funcionário a oportunidade de expressar suas preocupações

antes que ocorram as mudanças que podem afetá-lo.

F) Transmite e demonstra a importância da cooperação e da colaboração ao

solucionar problemas e tomar decisões.

G) Demonstra idoneidade nas relações com funcionários e clientes.

H) Demonstra habilidades interpessoais ao lidar com funcionários em todos

os níveis.

I) Estimula o comportamento colaborativo.

J) Admite e cresce com os erros, respeitando a filosofia da melhoria

contínua.

37

4.3-AVALIADOR

Ajuda os funcionários a avaliar seus pontos fortes, bem como suas

necessidades de aperfeiçoamento, seus pontos cegos, seus interesses e suas

metas profissionais. O avaliador estabelece um consenso com o funcionário, no

sentido de observar seu desempenho em determinadas condições e fornecer

feedback e apoio adequados.

4.3.1 - Como age o avaliador

A) Analisa as habilidades necessárias às competências atuais e futuras de

um funcionário.

B) Observa diversas situações em que o funcionário pode demonstrar tais

habilidades.

C) Fornece feedback construtivo, positivo e corretivo sobre comportamentos

e habilidades específicas, concretas e observáveis.

D) Aborda os problemas de desempenho de forma direta e construtiva.

E) Ajuda o funcionário a definir critérios de avaliação de seu desempenho.

F) Por ocasião da avaliação, compara o desempenho do funcionário com as

metas e expectativas acordadas anteriormente.

G) Ajuda o funcionário a analisar as razões de seus sucessos e fracassos.

H) Oferece reconhecimento e recompensas adequadas aos resultados

alcançados.

I) Verifica se as recompensas estão adequadas aos resultados e se o

funcionário percebe a relação entre o que faz e o reconhecimento que recebe.

J) Incentiva o funcionário a receber feedback de seus clientes e dos outros

membros da equipe.

4.3.2 - Perguntas que o avaliador precisa fazer

38

É necessário chegar a um consenso com o funcionário antes de realizar

sessões de avaliação. As respostas para as perguntas a seguir ajudam a obter

esse consenso:

§ Que habilidades você considera mais importantes para a sua função

atual?

§ Quais dessas habilidades você julga possuir atualmente? E as que mais

precisam ser trabalhadas?

§ Que habilidades você considera mais importantes para as atribuições que

deseja desempenhar?

§ Quais dessas habilidades você julga possuir e quais precisam ser

trabalhadas?

§ Em que situações é possível observar que você demonstra tais

habilidades?

§ Onde e quando essas observações devem ocorrer?

§ Quem deve observar e fornecer o feedback?

§ É necessário buscar feedback de clientes e fornecedores?

§ Como e quando você quer receber o feedback?

Neste capítulo verificamos que Coaching é uma maneira de identificar e

incentivar o potencial dos funcionários. Envolvendo um fluxo contínuo de

instrução, demonstração, diálogo, prática, suporte e feedback, além de exigir a

criação de uma parceria baseada no respeito e confiança mútuos. Exige

também que os gestores estejam sempre desenvolvendo suas habilidades e

aprimorando suas ferramentas.

Coaching implica em saber como e quando utilizar seis ferramentas-chave:

ouvir, observar, analisar, entrevistar, firmar acordos e fornecer feedback.

39

“Coaching não é terapia. Nosso negócio é pensar à frente”

(Villela da Matta, presidente da Sociedade Brasileira de Coaching, http://www.sbcoaching.com.br,acessado em 29.09)

40

CAPÍTULO V

HABILIDADES BÁSICAS DO COACH

Coaching é uma maneira de identificar e incentivar o potencial dos

funcionários. Através de estudo observatório e leitura webgráfica percebi o

envolvimento de um fluxo contínuo de instrução, demonstração, diálogo, prática,

suporte e feedback, além de exigir a criação de uma parceria baseada no respeito

e confiança mútuos. Exige também que os gestores estejam sempre

desenvolvendo suas habilidades e aprimorando suas ferramentas. Coaching

implica em saber como e quando utilizar seis ferramentas-chave: ouvir, observar,

analisar, entrevistar, firmar acordos e fornecer feedback.

5.1-Definido as habilidades

5.1.1 – Ouvir

Um Coach deve dar atenção pessoal ao funcionário, minimizando as

distrações, mantendo o contato visual e demonstrando uma postura física

descontraída. Uma das formas de demonstrar atenção é parafrasear o que os

funcionários dizem e demonstrar empatia pelo que sentem. Outra maneira é fazer

perguntas abertas de modo a demonstrar interesse e sondar informações

importantes, prestar atenção na postura gestual dos funcionários e, ao final de

cada discussão, fazer um resumo do que ouviu.

5.1.2 - Observar

Os Coaches devem ter a habilidade de ver e ouvir, identificando pistas que

lhes indiquem que seus funcionários necessitam de ajuda ou têm condições de

assumir maiores responsabilidades e autonomia. Devem atentar para as

41

mudanças de comportamento, observando os funcionários em diversas situações

e vendo como reagem ao estresse. Os Coaches devem, ainda, identificar

oportunidades para ampliar competências, reforçar o desempenho positivo e

eliminar barreiras.

5.1.3 – Analisar

Os Coaches devem saber como determinar a causa básica em caso de

tendência a queda ou mudança de desempenho. O problema está sendo causado

por questões pessoais, por falta ou deficiência de habilidade ou por baixa

motivação? O funcionário desempenha a função há muito tempo? O trabalho é

altamente repetitivo? Os Coaches devem também ser capazes de avaliar o que

provoca tendências de melhoria para que possam conhecer o estilo de

aprendizado do funcionário e o tipo de estímulo que tende a motivar cada pessoa.

5.1.4 – Entrevistar

Um Coach deve ser capaz de formular perguntas úteis destinadas a sondar

as habilidades, os valores, os interesses e as realizações dos funcionários. Devem

saber como obter informações importantes sem que o funcionário sinta-se

interrogado ou assuma uma posição defensiva.

As perguntas abertas incentivam o funcionário a refletir. Por exemplo: “como

você está se sentindo em relação à sua função atual?”. As perguntas fechadas

sondam aspectos específicos. Por exemplo: “quando você espera participar dessa

aula?”. As perguntas reflexivas esclarecem e asseguram o entendimento. Por

exemplo: “você está dizendo que não tem certeza se quer ser promovido?”.

42

5.1.5 - Firmar Acordos

Coaching significa criar uma parceria e incentivar os funcionários para que

assumam responsabilidades por suas carreiras. Conseqüentemente, ambas as

partes devem firmar acordos em torno das expectativas e compromissos de quem

fará o quê. Algumas das perguntas a serem respondidas são: Quem fará o quê?

Como? Quando? Qual a responsabilidade e a autoridade de cada uma das

partes? Que informações serão repassadas? Quando serão realizadas reuniões

de análise?

5.1.6 - Fornecer Feedback

O feedback pode melhorar substancialmente o desempenho de um

funcionário. Ao fornecer feedback positivo, os Coaches devem focalizar

comportamentos observáveis e descrever o que foi observado, em vez de julgá-lo.

Além disso, o comportamento desejado deve ser expresso e compreendido. Não

basta simplesmente identificar o comportamento negativo. Recomendar / sugerir

opções de comportamentos futuros a serem experimentados pode reduzir a

probabilidade de postura defensiva por parte do funcionário.

Os Coaches devem administrar feedback relativo a habilidade e

conhecimento dos funcionários, tendo o cuidado de não sobrecarregá-los com

uma quantidade excessiva de feedback negativo. É importante preservar a auto-

estima, concentrando-se em apenas duas ou três áreas que necessitam de

mudanças, ainda que várias áreas exijam melhorias. Lembre-se de observar as

formas de comportamento positivas e elogiar com freqüência.

Sendo assim, todo Time precisa de coaching porque não podemos observar

nossas próprias ações sem a ajuda dos outros; é com os olhos dos outros que nos

enxergamos melhor, que vemos quem realmente somos e os resultados que, de

43

fato, produzimos. As pessoas deveriam dedicar-se ao desenvolvimento dos

outros, porque é uma forma de também se desenvolverem. Coaching é um

exercício refinado de liderança. Para os Times, o benefício do processo de

coaching é um clima de maior confiança e cooperação, aumentando o nível de

satisfação no trabalho. O maior beneficiário desse processo é a própria

organização, que ganha uma extraordinária rede de cooperação, formação

contínua e compromisso com resultados.

(coach - "Profissional especializado em gestão e acompanhamento de

carreiras" Fonte: Redação Brasil Profissões,

http://www.brasilprofissoes.com.br,acessado em 03.10.2009)

44

CAPÍTULO VI

O PROCESSO DO COACHING

O coaching pode ser entendido, em síntese, como um estilo gerencial

baseado na atuação de um líder orientado para melhorar substancialmente o

desempenho de um membro de sua equipe, através do desenvolvimento de

habilidades especificas que contribuirão para a melhor execução de tarefas

específicas. O coaching é igualmente aplicável para melhorar o desempenho de

uma equipe. Neste sentido, o desempenho da equipe será o resultado da

capacidade dos seus membros de trabalhar em conjunto, dentro de um conceito

de melhoria contínua.

Como elemento no processo global de mudança, o coaching promove e

sustenta a delegação e transferência de responsabilidades e estende o domínio

das ações a todos os funcionários.

6.1 - O papel do coaching

O papel fundamental do coaching é o de ajudar as pessoas a encontrar sua

própria motivação, a definir suas metas, a descobrir através de suas próprias

45

experiências e habilidades que o crescimento contínuo do desempenho é

possível, ajudando-os, então, a produzi-lo. Neste processo, a atitude do coach é

fundamental, pois, na medida em que este mostra uma atitude e approach

positivo, induz a que os outros profissionais adquiram motivação para assumir a

mesma atitude.

Dentro das principais tarefas do Coach, destacam-se como ações:

§ Ajudar

§ Orientar

§ Conseguir que os profissionais adquiram domínio sobre os objetivos fixados

§ Ajudar pessoas a explorar opções

§ Conseguir um clima, no qual o crescimento contínuo se converta, não só em possível como em desejável.

O Coach deve estar atento aos motivos pelos quais as pessoas podem estar

não se desempenhando bem, buscando compreender que a performance dos

membros de uma equipe pode estar sendo afetado negativamente por que:

§ Não entendem completamente o que esperam dele

§ Não tem os conhecimentos ou habilidades necessárias para completar a

tarefa

§ Foram interrompidos ou distraídos enquanto executavam as tarefas

§ Não usaram ou não tiveram as ferramentas corretas à disposição

§ Certamente necessitavam coaching

§ A comunicação não foi clara.

Por outro lado, o líder de uma equipe, para atuar como coach, deve

desenvolver algumas habilidades específicas, tais como: empatia, vontade de

46

arriscar, compromisso de desenvolver aos outros e a si próprio, ser paciente, ter a

percepção do momento adequado para provocar e para apoiar, vontade de

reconhecer méritos e saber avaliá-los, vontade de compartilhar e ser aberto.

6.2 - Solucionar problemas

O processo para solucionar problemas descreve o que geralmente ocorre

nas conversas de coaching bem sucedidas, que têm as funções de orientação,

aconselhamento e tutoria.

É a conversa de coaching que produz os resultados desejados de maneira

mais consistente e eficaz. Para se tornar um “coach” competente, o gerente tem

que ser capaz de conduzir o processo do início ao fim.

O processo tem três estágios:

§ Estágio 1 – Envolvimento

§ Estágio 2 – Desenvolvimento

§ Estágio 3 – Solução

Em geral o desenvolvimento do processo é o mesmo, independentemente

de ser uma orientação, um aconselhamento ou uma tutoria, mas cada estilo

requer a correta definição dos objetivos que se pretende alcançar e a utilização de

habilidades específicas.

Todos os estágios do processo são interdependentes e normalmente há um

movimento bilateral entre eles. O processo é direcionado a conclusões e

resultados específicos.

47

Alguns estágios exigem o uso de certas habilidades, mas a maioria destas,

particularmente as habilidades de desenvolvimento de informação do Estágio 1

são usadas no decorrer de todo o processo.

É o processo de “coaching” e não o “conteúdo” que conduz ao

compromisso de um alto desempenho juntamente com uma relação produtiva de

trabalho.

6.3. – Envolvimento

É necessário:

§ Esclarecer o objetivo da conversa. O que está sendo discutido? Quais são os resultados esperados?

§ Envolver o funcionário numa interação livre e natural

§ Criar um clima de confiança

6.4 - Habilidades Requeridas:

§ Parafrasear

§ Ouvir sem avaliar

§ Mostrar-se presente dando indicações verbais e não-verbais de que está envolvido na conversa

§ Manter a conversa fazendo perguntas e resumos

6.5. - Desenvolvimento

É necessário:

48

§ Utilizar habilidades verbais eficientes para estabelecer uma conversa de mão-dupla.

6.6 - Habilidades Requeridas

§ Objetividade: ser específico e objetivo no compartilhamento de informações e expectativas

§ Formulação de perguntas de forma correta: sondar, esclarecer e definir o problema

§ Relacionamento: chamar a atenção para o que está acontecendo na

conversa

§ Treinamento: dar informação e instruções, fazer referências e

recomendações

§ Síntese: fazer pausas na conversa para resumir os pontos-chave.

6.7 - Solução

Consiste em planejar o futuro, isto é, o que vai acontecer a partir de agora.

O objetivo geral e principal do “coaching” é conseguir que o funcionário atinja

altos níveis de desempenho mantendo uma relação eficiente de trabalho com os

Gerentes e demais colegas. A solução se dá com a revisão do que ocorreu na

sessão de “coaching”.

6.8 - Objetivos

§ Conclusão

§ Etapa(s) seguinte(s)

§ Relacionamento construtivo

§ Compromisso

49

6.9 - Habilidades Requeridas

§ Síntese: rever os pontos-chave da entrevista para garantir compreensão

comum

§ Planejamento: elaborar estratégias e estabelecer as etapas seguintes

§ Atitude Positiva: comentar os pontos fortes do funcionário e as perspectivas

positivas sobre ele.

6.10 – Síntese

ETAPAS FINALIDADE AÇÕES DO COACH

Envolvimento Esclarecer o objetivo da conversa, bem como dos resultados dela esperados

Criar um clima de confiança por meio da manifestação livre e natural das percepções de ambas as partes

Fazer perguntas e resumos de forma a esclarecer o(s) fato(s) usado(s) como referência no processo

Ouvir sem avaliar Dar indicações verbais e não-verbais do seu envolvimento na conversa. Sentar frente à frente com o funcionário, mantendo contato visual

Desenvolvimento Verbalizar as percepções de ambas as partes sobre o(s) fato(s) em discussão, de forma a esclarecê-lo(s)

Ser específico no compartilhamento de informações e expectativas

Comentar os pontos-fortes do funcionário e as perspectivas positivas sobre ele

Formular perguntas abertas de forma a sondar, esclarecer e definir o problema

Fazer pausas e resumir os pontos-chaves

Se necessário: Chamar a atenção para o que está acontecendo na conversa

Dar informação e instruções, bem como fazer recomendações

Solução Planejar o futuro Obter o compromisso Rever o que aconteceu

Rever os pontos-chave da entrevista para garantir compreensão comum – fazer a

50

durante o “coaching”, reafirmando um relacionamento construtivo

síntese Ressaltar os pontos mais fortes do funcionário, estimulando uma atitude positiva

Elaborar estratégias e estabelecer as etapas seguintes - planejamento

MINOR, – Marianne - Coaching para o desenvolvimento – Habilidades para Gerentes e Líderes de Equipe, Qualitymark, 2002.

Como visto, a atitude do coach é fundamental, na condução de identificação

da motivação do funcionário. Sendo importante o desenvolvimento de algumas

habilidades específicas afim de alcançar o resultado efetivo da estratégia

previamente planejada.

Os objetivos de Coaching para o Desenvolvimento, relacionados a seguir, foram desenvolvidos, quanto às questões essenciais. Explicar o papel do gerente como treinador. Esclarecer o significado dos cinco papéis dos Treinadores. Fornecer exemplos de técnicas em decisões de coaching de qualidade.( MINOR, – Marianne - Coaching para o desenvolvimento – Habilidades para Gerentes e Líderes de Equipe, Qualitymark, 2002,p23)

51

CONCLUSÃO

A essência do “coaching” é a criatividade e a busca das soluções. O

Coaching deve refletir a complexidade e a dificuldade do verdadeiro esforço para

mudar um comportamento. Mudança comportamental requer entendimento do

efeito que o comportamento de uma pessoa causa nas outras – um processo que

pode ser doloroso. Mudança requer paciência, acompanhamento constante e

disciplina. Não espere atrasos, mesmo depois de uma grande melhora no

comportamento algumas pessoas só irão notar a diferença quando esse

comportamento, algumas pessoas só irão notar a diferença quando esse

comportamento estiver bem estabelecido. Mudança não é linear.

Atualmente as organizações reconhecem a importância de gerenciar as

habilidades a favor do fator humano – trabalhar com o desenvolvimento de

pessoas.Coach é inovador como uma ferramenta que auxilia no desenvolvimento

de recursos humanos, principal patrimônio da empresa, além de desenvolver a

capacidade de aprendiagem da empresa. É fundamental o papel do líder-gestor, a

fazer com que cada membro do time se realize e encontre sentido no que faz,

estimulando no time um comportamento que busque resultados e satisfação para

o cliente. Dentro de uma organização fazer com que cada um tenha um

autoconceito sadio é um passo importante no reconhecimento líder – liderado,

onde esse processo se faz em mão dupla, compreendendo que devemos praticar

a empatia de forma genuína, devendo fazer aos outro o que realmente gostariam

que fizéssemos.

52

O líder deve compreender que a habilidade interpessoal é fundamental,

pois a forma de aprendizagem será adequada ao grau de maturidade, autonomia,

experiência,conhecimentos, crenças, princípios e valores dos liderados. Nesse

contexto também vamos considerar e estimular os canais de comunicação

predominantes em cada um, avaliando o desempenho e mapeando o potencial de

cada um. Como “Coach” é importante ter o foco nos resultados e no

desenvolvimento profissional e pessoal de cada um. Salientamos que a Liderança,

como “Coach” através da presente pesquisa vai diagnosticar de que forma será

mais eficaz o desenvolvimento do líder, como “Coach” em toda Gestão

Empresarial, dinamizando a humanização corporativa. Ser um coach eficiente é

uma parte essencial para o sucesso.

53

ANEXOS

ÍNDICE DE ANEXO

ANEXO 01 O QUE É COACHING PARA O DESENVOLVIMENTO?

ANEXO 02 NÍVEIS DE COACHING

ANEXO 03 Coaching: Os 10 mitos mortais

54

ANEXO 01

LEITURA COMPLEMENTAR

§ O que é coaching para o desenvolvimento

Marianne Minor

§ Coaching: Os 10 mitos mortais

Constatine Von Hoffman

55

O QUE É COACHING PARA O DESENVOLVIMENTO?

Marianne Minor

Coaching para desenvolvimento é um processo de construção de um

ambiente e um relacionamento de trabalho destinado a desenvolver

habilidades e melhorar o desempenho de uma ou ambas as partes. O

coaching deve contar com o apoio e o respaldo do sistema de gestão de

desempenho e da cultura empresarial.

O que é “desenvolvimento”? É a identificação de oportunidades de

preparação de funcionários de modo a permitir-lhes maior alcance ou

profundidade em suas funções atuais ou futuras. O desenvolvimento eficaz

deve proporcionar maior crescimento pessoal e satisfação dos funcionários no

trabalho.

Quais os benefícios para a empresa?

§ Melhora a produtividade e o desempenho dos funcionários

§ Aumenta a taxa de retenção de funcionários

§ Fomenta a motivação e o compromisso com os valores e a visão corporativos

§ Permite que os funcionários respondam rapidamente e de forma mais favorável às mudanças

Quais os benefícios para os funcionários?

§ Ajuda-os a crescer

§ Mantém suas habilidades atualizadas

§ Aumenta o envolvimento no processo decisório e de gestão

§ Proporciona aos funcionários maior visibilidade e contato com as informações

56

Quais os benefícios para os líderes de equipes?

§ Respalda responsabilidades de liderança compartilhadas

§ Proporciona a satisfação de ver os funcionários crescerem

§ Promove grande aprendizado quanto ao processo de gestão de pessoas

§ Oferece mais oportunidades para a delegação de tarefas

§ Libera tempo a ser dedicado ao planejamento, à formação de equipes e ao reconhecimento de funcionários

57

ANEXO 02

Níveis de Coaching

Diversas são as abordagens que um gestor pode adotar para fins de coaching,

dependendo do nível de desempenho dos funcionários, do relacionamento gestor /

funcionário e das metas do processo de coaching. Três das abordagens

comumente utilizadas são:

Nível Um Melhorar o desempenho padrão

O coach utiliza uma abordagem diretiva para estabelecer normas, padrões e

rever expectativas, quando um funcionário não sabe o que fazer ou como

desempenhar uma determinada tarefa.

Nível Dois Manter o desempenho padrão

O coach utiliza diversas estratégias de reforço e recompensa para manter os

funcionários suficientemente interessados / satisfeitos em comparecer ao trabalho

e atender ã maioria das exigências e normas funcionais.

Nível Três Coaching para o desenvolvimento com a finalidade de

superar o

desempenho padrão e desenvolver novos conjuntos de

habilidades

O coach avalia as necessidades de desenvolvimento do funcionário e oferece

oportunidades personalizadas, dentro e fora da função, àqueles que já estejam

atendendo às expectativas funcionais.

Isso garantirá a constante motivação dos funcionários para assumir novas

tarefas e responsabilidades. O coaching de nível três tem por finalidade auxiliar o

funcionário na passagem ao nível seguinte de responsabilidade em termos de

alcance ou profundidade funcional, o que pode não significar necessariamente

uma promoção vertical, uma vez que o número de níveis de ascensão dentro das

organizações de hoje é cada vez menor. Esse quadro envolve a criação de uma

58

parceria em que são examinadas tanto as necessidades da empresa quanto as do

funcionário.

Todo coaching deve ser praticado levando-se em consideração a cultura

corporativa mais ampla e os valores e sistemas existentes, como no que diz

respeito a contratação, monitoramento e avaliação de desempenho, remuneração

e sucessão, uma vez que as organizações diferem amplamente umas das outras.

59

COACHING: OS 10 MITOS MORTAIS

Constatine Von Hoffman

Nesses novos tempos é esperado de todos nós, como gerentes, que

sejamos coachs de pessoas. Contudo, sabe-se que a maior parte dos

executivos continua atuando como sempre fizeram. As razões não são difíceis

de entender. Poucas pessoas têm realmente uma idéia clara sobre o

significado do que é coaching na prática. E, aqueles que sabem algo a

respeito, sentem-se desencorajados a praticá-lo. O coaching, portanto, corre

o risco de tornar-se mais uma daquelas boas idéias que “entram na moda” e

depois são engavetadas pela maioria dos gerentes.

O que se pretende reforçar neste artigo é que e fácil de aprender, não há

mistérios na prática do coaching. Na verdade é preciso quebrar alguns

paradigmas a seu respeito.

Abaixo estão listados dez mitos mais comuns e que geralmente

encontramos nos “bastidores” da nossa incompreensão.

11.. NNIINNGGUUÉÉMM RREEAALLMMEENNTTEE CCOONNSSEEGGUUEE DDEEFFIINNIIRR CCOOAACCHH..

Isto é absurdo diz Cathy Joy, diretora da Interaction Associates de São

Francisco. Coaching significa ajudar as pessoas a definir suas metas e

objetivos, estabelecendo um prazo específico para alcançá-los. Seus objetivos

como coach podem ser atingidos com feedback e monitoramentos constantes,

de modo que a pessoa alcance seus objetivos profissionais.

Ponto Chave: Coaching pode ser um processo muito bem definido. Com

princípio, meio e fim. O que difere um caso do outro não é o processo. Mas

sim, o potencial da pessoa envolvida. Esse é o fator critico de sucesso. E

sucesso não fácil de quantificar.

60

22.. CCOOAACCHHIINNGG ÉÉ GGEERREENNCCIIAARR SSEENNDDOO ““BBOONNZZIINNHHOO”

Muitos gerentes acreditam que para agirem como coach, basta apenas

serem mais “compreensivos” com os sentimentos e problemas das pessoas

que lidera. Isto pode ser muito pior, enfatiza James Waldroop, Diretor do

Programa de Desenvolvimento de Carreiras da Havard Business School e

Diretor da Empresa de Consultoria Waldroop Butler Associates em Brookline,

Massachussets. “Gerenciar é conseguir que algo seja realizado. Isto está

ligado a missão da Organização e como a ela se desdobra em objetivos

operacionais específicos. Quando eu estou gerenciando, sempre tenho dois

focos de atuação: Olho por cima de seu ombro para ver o que eu quero que

seja feito, depois olho para você. Como coach, eu somente olho para você”.

Ponto Chave: Certificar-se que as pessoas atinjam certos níveis de

performance é gerenciar. Ajudar as pessoas as lidarem, por si mesmas, com

seus problemas e a superá-los é coaching.

3. COACHING NÃO PASSA DE UM NOME DIFERENTE PARA MENTORING

Isto é o que mais assusta os gerentes, diz Waldroop. Mentoring é um

processo que se dá num relacionamento de longo prazo, enquanto coaching

tem tempo limitado. “Mentoring é um processo sem fim, sem “contratos

específicos”. Eu digo, vou ser seu “big brother” e estarei sempre por perto por

todo o tempo que for necessário e para qualquer trabalho ou objetivo que

surgir. Este não é o conceito de contrato de coaching. Um contrato de

coaching tem prazo definido, para se trabalhar e, normalmente, está ligado ao

atingimento de objetivos específicos, com resultados mensuráveis, que devem

ser monitorados a cada etapa do processo”. Mentoring tem a conotação de

conectar alguém a sua própria imagem. Coaching, não.

Ponto Chave: Um coach é mais imparcial que um mentor. Se alguém pensa

em desistir de um compromisso, um mentor provavelmente diria: “Você está

61

me desapontando”. Coaches dizem: “Isso é o que você diz que quer, mas

você não vai fazer assim...”

4. SER UM COACH SIGNIFICA SER O ”CHEFE DA TORCIDA”

Muitas pessoas acreditam que ser coach é o mesmo que ficar gritando:

“Vamos pessoal vamos!. “Não é isso”, diz Timothy Butler, também Diretor do

Programa de Desenvolvimento de Carreiras de Harvard . Se você está

vivendo o papel de chefe da torcida como coach, você deve revisitar esse

papel, reexaminando-o profundamente. Todo processo de coaching começa

com uma análise imparcial do potencial e limites de cada pessoa. Seus pontos

fortes e pontos a desenvolver”. Coaching está baseado na ação orientada do

coach, que objetiva ajudar as pessoas a descobrir o que elas querem do seu

trabalho. Ajudar as pessoas à “chegar lá”.

Ponto chave: O coach não somente elogia os esforços individuais. O coach

deve sim, ajudar as pessoas a entender o que elas precisam mudar para

alcançar seus objetivos profissionais e pessoais.

5. FAZER COACHING TOMA MUITO TEMPO

O medo do compromisso com o tempo que se gasta fazendo coach,

desencoraja muitas pessoas. É preciso saber que não será necessário gastar

todo seu tempo atuando no papel de coach, mas levará certo tempo para

realizar um bom trabalho de coach, diz Butler. “É necessário pensar bem

antes de se comprometer com alguém”. Por outro lado, Joy argumenta que

coaching pode ser uma “missão de tempo limitado”. “Bons gerentes utilizam

apenas 5% do seu tempo nessa atividade, complementa. Descobrirão também

que fazer coaching, economizará seu tempo a médio / longo prazos, pois

incentivará a autonomia e independência das pessoas. “Você ensinará as

pessoas a resolverem seus problemas sozinhos”.

Ponto chave: As relações de coaching devem durar de 3 meses a 2 anos,

dependendo do que a pessoa envolvida está realizando. Durante esse

período, sessões de coaching devem tomar, por semana, de 30 a 45 minutos

62

do seu tempo. Você deverá monitorar tudo que foi feito desde a última

conversa e estabelecer próximos passos a serem seguidos.

6. COACHING É UM TIPO DE “PSICOTERAPIA”

Alguns gerentes freqüentemente são avessos a atuar como coaches,

devido ao medo de que seus times os vejam como psicólogos, capazes de

enxergar obscuros segredos do coachee. Na verdade, como coaches

devemos sim atuar como uma espécie de psicólogo, entendendo os

comportamentos que estão sendo observados, e assim falarmos a seu

respeito. Não é necessário ser mestre em Psicologia para ser um bom coach.

É preciso somente ser sensível às questões humanas, às diferenças

individuais e saber como lidar com questões de natureza pessoal e emocional.

E isso acontece o tempo todo. Não é possível gerenciar, sem desenvolver

essa habilidade. A distinção entre o processo de Coaching e o terapêutico é

que a terapia tem seu foco de análise em um problema que necessita ser

identificado e, a maneira de fazer isso é através da investigação de sua

história psicológica e emocional. O coaching olha para o presente e segue em

frente. É sempre orientado para o futuro.

Ponto chave: Coaches, como todos os executivos necessitam ter um certo

conhecimento e compreensão psicológica, bem como saber criar sempre as

melhores condições para motivação de pessoas. O foco do coaching é no que

as pessoas fazem agora e não no que deixaram de fazer ou fizeram errado no

passado.

7. UMA MESMA “RECEITA” SERVE PARA QUALQUER SITUAÇÃO QUE

EXIJA COACHING

Coaching não é um processo mecânico, diz Butler. As pessoas que

normalmente falham ao desempenhar seu papel de coach, utilizam-se

geralmente da mesma “fórmula”. Fórmulas prontas não funcionam, pois são

impessoais. Não têm a profundidade necessária para atingirem questões

individuais, que necessariamente são diferentes em sua natureza.

63

Ponto chave: Não existe a estratégia one size fits all para dar coaching para

pessoas em situações diferentes. Assim como os indivíduos, seus objetivos

diferem e, serão também diferentes suas necessidades de aprendizado para

realizá-los.

8. ALGUMAS PESSOAS NÃO CONSEGUEM RECEBER COACHING

Se uma relação de coaching não dá certo - por exemplo, se um coachee

não corresponde às suas expectativas - alguns gerentes acreditam,

indevidamente que aquela pessoa é uncoachable. Essa questão, contudo,

merece uma análise diferente: se existem pessoas que não correspondem às

expectativas, a responsabilidade pode ser do próprio coach. Esse problema é

comum em alguns gerentes, pois simplesmente subestimam o impacto de seu

poder de influência, de sua autoridade. Se algo não está dando certo é preciso

começar a investigar quais as possíveis causas do mau desempenho. Não

assuma que a pessoa é incapaz.

Ponto chave: Se alguém está totalmente indiferente ao seu estilo de

coaching, pode estar havendo problemas outros na própria relação de

coaching que você desconhece. Tente outra estratégia antes de rotular

alguém como “uncoachable”.

9. SE VOCÊ FOR UM BOM COACH DE PESSOAS, ELAS IRÃO

ABANDONÁ-LO.

Alguns gerentes temem o fato de que ajudando pessoas a atingirem suas

metas profissionais, irão encorajá-las a buscarem algo melhor. “Sim e não” diz

Joy. A maioria de nós busca pessoas que invistam no nosso desenvolvimento

profissional. O coaching é uma das melhores ferramentas para isso. Algumas

vezes as pessoas realmente vão embora - mas se elas tiverem prontas para ir,

você não irá querer que elas permaneçam. As pessoas possuem talentos

desconhecidos. Uma vez descobertos e identificados os impactos positivos

disso no trabalho, tendem a ficar cada vez mais entusiasmadas e têm desejo

de fazer algo mais desafiante. Gerentes insensíveis podem não perceber isso.

64

Ponto chave: Mesmo que alguns funcionários ao identificarem objetivos mais

desafiantes partam, levarão consigo um sentimento de gratidão e lealdade a

uma organização que se mostrou interessada no seu desenvolvimento

profissional.

10. O TRABALHO DE COACHING NÃO “APARECE” NO RESULTADO

FINAL.

Muitos executivos subestimam o exercício de coaching, acreditando que

não traz um “efeito imediato aos números”. Mas na verdade, coaching produz

resultados mais consistentes e de maior repercussão do que qualquer outra

técnica de gerenciamento. Coaching alavanca a criatividade das pessoas e as

encoraja a ser mais flexíveis e adaptáveis. Esse tipo de resposta por parte dos

funcionários pode ter um poderoso efeito nos resultados finais.

Ponto chave: Coaching pode ter um impacto positivo na performance do

negócio, mas não espere isso no curto prazo.

65

BIBLIOGRAFIA

JEROME, Paul J. – Coaching Through Effective Feedback – Richard Chang

Associates, Inc., 1994.

MINOR, Marianne – Coaching e Aconselhamento: Um Guia Prático para Gerentes

– Editora Qualitymark, 1997.

MINOR, – Marianne - Coaching para o desenvolvimento – Habilidades para

Gerentes e Líderes de Equipe, Qualitymark, 2002.

SALISBURY, Frank S. – Developing Managers as Coachers: Trainer’s Guide –

McGraw-Hill Training Series, 1994.

Matt M. Starcevich, Ph.D.

Fundador e CEO, Centro de Coaching & Mentoring, 1989

GOLEMAN, D.. Emotional intelligence. New York: Bantam Books, 1995

ROBBINS, Sthephen P. Comportamento organizacional (trad. Cristina Ávila de

Menezes). 8ª edição. Rio de Janeiro. LTC. 1994. Cap. 12

66

GLOSSÁRIO

Coach

Palavra de origem inglesa que designa treinador, preparador, técnico esportivo.

Na linguagem empresarial, aquele que orienta e desenvolve relacionamentos

voltados para o desenvolvimento e crescimento do orientado. Facilitador da

mudança.

Coachee

Pessoa que recebe coaching.

Coaching

Estilo gerencial baseado na atuação de um líder orientado para melhorar o

desempenho de uma pessoa ou equipe, por meio do desenvolvimento de

habilidades que contribuirão para a melhor execução de tarefas específicas.

Empatia

Colocar-se no lugar do outro. Refletir sobre como se sentiria / o que pensaria caso

estivesse na circunstância vivida por outra pessoa.

Feedback

Comunicação que objetiva informar a respeito de como alguém (emissor) “analisa

/ percebe / sente” o comportamento ou desempenho de outra pessoa (receptor).

Na ótica do desenvolvimento da competência interpessoal, feedback é um

processo de ajuda para mudanças de comportamento; é comunicação a uma

pessoa, ou grupo, no sentido de fornecer-lhe informações sobre como sua

atuação está afetando outras pessoas.

67

No processo de gestão de desempenho, feedback é um processo de suporte ao

alinhamento do desempenho individual ou de equipe, na direção de objetivos e

metas previamente definidas.

Gestor

Coordena pessoas e recursos na direção dos objetivos que farão com que o futuro

anunciado aconteça.

Inteligência Emocional

Habilidade de gerenciar as próprias emoções, por meio do desenvolvimento de

cinco áreas: autoconhecimento, administração das próprias emoções, auto-

motivação, reconhecimento de emoções em outras pessoas, manejo de

relacionamentos.

Líder

Anuncia um futuro e influencia as pessoas para que superem limites e façam o

futuro acontecer.

Linguagem Assertiva

Linguagem precisa e positiva voltada para o aumento da eficácia do processo de

comunicação.

Percepção Seletiva

Fenômeno que ocorre durante a interação entre pessoas e que consiste no

registro e seleção individual de determinados aspectos da mensagem, em

detrimento de outros, de acordo com a experiência passada, a motivação, os

conhecimentos e as crenças do indivíduo.

68

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO 7

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I

LIDERAR CONSISTE EM 11

1.1- Dos Grupos aos Times 12

1.2- Variáveis que influenciam os Times 14

1.2.1 –Tamanho 14

1.2.3 – Interação 14

1.2.4 – Coesão 14

1.2.5 – Competência 14

1.2.6 – Tarefa 14

1.2.7 – Valorização 14

1.2.8 – Recursos 14

1.3 – Comportamento Humano 15

1.4 - – O MAPA NÃO É O TERRITÓRIO 16

1.5 - A VIDA E A MENTE SÃO PROCESSOS SISTÊMICOS16

CAPÍTULO II

COMO SER UM LÍDER EFICAZ 18

1. Assegurando a Liderança Eficaz 18

1.1 - GERENCIAMENTO DA ATENÇÃO 19

1.2 - GERENCIAMENTO DO SIGNIFICADO 20

1.3 - GERENCIAMENTO DA CONFIANÇA 21

1.4 – GERENCIAMENTO DO EU 21

69

1.5 - Mas o que vem a ser Coach? 22

CAPÍTULO III

GERENCIAMENTO DE EMOÇÕES: PERSPECTIVAS DA INTELIGÊNCIA

EMOCIONAL 27

3.1 Conceitos 27

3.1.1 - Conhecer suas próprias emoções 27

3.1.2 - Administrar as próprias emoções 27

3.1.3 - Motivar a si próprio 27

3.1.4 - Reconhecer emoções em outras pessoas 27

3.1.5 - Manejar relacionamentos 28

CAPÍTULO IV

AS TRÊS FUNÇÕES DO COACH 33

Definindo funções 34

4.1 – Mentor 34

4.1.1 – Como agem Mentor 35

70

4.1.2 - Perguntas que o Mentor precisa fazer 36

4.2 – MODELO 37

4.2.1 – Como age o Modelo 37

4.3 – AVALIADOR 37

4.3.1 – Como age o avaliador 35

4.3.2 – Perguntas que o avaliador precisa fazer 36

CAPÍTULO V

HABILIDADES BÁSICAS DO COACH 40

5.1 – Definindo as Habilidades 40

5.1.1 – Ouvir 40

5.1.2 – Observar 40

5.1.3 – Analisar 41

5.1.4 – Entrevistar 41

5.1.5 – Firmar Acordos 42

5.1.6 – Fornecer Feedback 42

CAPÍTULO VI

O PROCESSO DO COACHING 44

6.1 – O Papel do Coaching 44

6.2 – Solucionar problemas 46

6.3 – Envolvimento 47

6.4 – Habilidades Requeridas 47

6.5 – Desenvolvimento 47

6.6 – Habilidades Requeridas 48

6.7 – Solução 48

6.8 – Objetivos 48

6.9 – Habilidades Requeridas 49

6.10 – Síntese 49

CONCLUSÃO 51

ANEXOS 53

ANEXO 1 54

71

ANEXO 2 57

ANEXO 3 59

BIBLIOGRAFIA 65

GLOSSÁRIO 66

72

FOLHA DE AVALIAÇÃO

Nome da Instituição: Universidade Candido Mendes

Título da Monografia: COACH: PERSPECTIVA EFICAZ PARA GESTÃO

EMPRESARIAL

Autor: Alessandra da Silva Pinto

Data da entrega: 19/10/2009

Avaliado por: Mônica Melo Conceito: