1 faculdade boa viagem devry brasil centro de pesquisa e...
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Faculdade Boa Viagem – DeVry Brasil
Centro de Pesquisa e Pós-Graduação em Administração – CPPA
Mestrado Profissional Em Gestão Empresarial
Felipe Cavalcanti de Sá
Aspectos de uma Universidade Empreendedora?:
um estudo de caso a partir de elementos dramatúrgicos em uma
instituição de ensino superior da região metropolitana do Recife
Recife, 2014
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FACULDADE BOA VIAGEM – DeVry Brasil
CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO – CPPA
MESTRADO PROFISSIONAL EM GESTÃO EMPRESARIAL – MPGE
CLASSIFICAÇÃO DE ACESSO A DISSERTAÇÕES
Considerando a natureza das informações e compromissos assumidos com suas fontes, o
acesso a dissertação do Mestrado Profissional em Gestão Empresarial – MPGE do Centro de
Pesquisa e Pós-Graduação em Administração – CPPA – da Faculdade Boa Viagem é definido
em três graus:
Grau 1: livre (sem prejuízo das referências ordinárias em citações diretas e indiretas);
Grau 2: com vedação a cópias, no todo ou em parte, sendo, em conseqüência, restrita a
consulta em ambientes de bibliotecas com saída controlada;
Grau 3: apenas com autorização expressa do autor, por escrito, devendo, por isso,
o texto, se confiado a bibliotecas que assegurem a restrição, ser mantido em local sob
chave ou custódia;
A classificação desta dissertação se encontra, abaixo, definida por seu autor.
Solicita-se aos depositários e usuários sua fiel observância, afim de que se preservem as
condições éticas e operacionais da pesquisa científica na área de administração.
Título da Dissertação: “ASPECTOS DE UMA UNIVERSIDADE EMPREENDEDORA?:
um estudo de caso a partir de elementos dramatúrgicos em uma
instituição de ensino superior da região metropolitana do Recife”
Nome do autor: Felipe Cavalcanti de Sá
Data da Aprovação: 30 de abril de 2014
Classificação conforme especificação acima:
Grau 1
Grau 2
Grau 3
Recife, 30 de abril de 2014
Assinatura do autor
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FELIPE CAVALCANTI DE SÁ
ASPECTOS DE UMA UNIVERSIDADE EMPREENDEDORA?:
um estudo de caso a partir de elementos dramatúrgicos em uma
instituição de ensino superior da região metropolitana do Recife
Dissertação apresentada à Banca Examinadora do
Centro de Pesquisa e Pós-Graduação em
Administração da Faculdade Boa Viagem –
Devry Brasil, para obtenção do título de Mestre
em Gestão Empresarial.
Linha de Pesquisa: Gestão Humana, Social e
Tecnológica das Organizações
Orientadora: Dra. Maria Auxiliadora Diniz de Sá
Recife / PE
2014
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FACULDADE BOA VIAGEM – DeVry Brasil
CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO – CPPA
MESTRADO PROFISSIONAL EM GESTÃO EMPRESARIAL – MPGE
ASPECTOS DE UMA UNIVERSIDADE EMPREENDEDORA?:
um estudo de caso a partir de elementos dramatúrgicos em uma
instituição de ensino superior da região metropolitana do Recife
FELIPE CAVALCANTI DE SÁ
Dissertação submetida ao corpo docente do
Mestrado Profissional em Gestão Profissional (MPGE) do
Centro de Pesquisa e Pós-Graduação em Administração (CPPA) da
Faculdade Boa Viagem – Devry Brasil e aprovada em 30 de abril de 2014
Banca Examinadora:
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Sa11a Sá, Felipe Cavalcanti de.
ASPECTOS DE UMA UNIVERSIDADE EMPREENDEDORA?:
um estudo de caso a partir de elementos dramatúrgicos em uma
instituição de ensino superior da região metropolitana do Recife /
Felipe Cavalcanti de Sá – Recife: FBV / Devry, 2014.
129f.: il.
Orientador(a): Maria Auxiliadora Diniz de Sá.
Dissertação (Mestrado) – Faculdade Boa Viagem – Devry.
Inclui anexo e apêndice.
1. Empreendedorismo. 2. Cultura empreendedora. 3. Educação
empreendedora. I. Título.
DISS658[14.1]
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AGRADECIMENTOS
a Deus, pela força, pela constante presença, pelas portas abertas: uma
abençoada conspiração em meu favor;
aos meus pais, pela confiança constante em todos esses anos de estudos, me
permitindo errar e aprender sempre, além de serem os
patrocinadores deste curso;
à minha tia Germana, pelo incentivo a cursar o Mestrado, convencendo minha mãe a
investir nessa ideia (risos);
à minha orientadora
Maria Auxiliadora Diniz de Sá,
pela orientação neste trabalho, pela amizade, pelas conversas,
por acreditar em mim, por ter me aceito como orientando;
à professora Elizabeth Tschá,
a primeira orientadora e a idealizadora deste estudo;
à examinadora externa
Maria de Lourdes,
que contribuiu significativamente na qualificação do projeto desta
dissertação;
à examinadora interna
Hajnalka Gati
que contribuiu significativamente na qualificação do projeto desta
dissertação;
à direção da IES, locus desta
pesquisa
por permitir que este estudo fosse realizado e pela participação
neste;
aos professores dessa instituição, que gentilmente aceitaram participar desta pesquisa;
aos alunos participantes
deste estudo,
que gentilmente aceitaram participar desta pesquisa.
A todos, meu muito obrigado!
“O Senhor te abençoe e te guarde;mmm
O Senhor faça resplandecer o seu rosto sobre ti,
e tenha misericórdia de ti;mmmmmm
O Senhor sobre ti levante o seu rosto e te dê a paz.”
Números 6:24-26mm mm
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“O mundo inteiro é um palco
E todos os homens e mulheres não passam de meros atores
Eles entram e saem de cena
E cada um, no seu tempo, representa diversos papéis.”
William Shakespeare,
poeta e dramaturgo inglês
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RESUMO
A fim de identificar aspectos de uma cultura e educação empreendedoras em uma instituição
de ensino superior (IES) da região metropolitana do Recife e suas contribuições para a
formação de competências empreendedoras de seus concluintes e egressos do curso de
graduação em Administração, esta pesquisa buscou analisar o papel da Direção (4 diretores:
Diretores Acadêmico, da Escola de Negócios, do curso e de extensão), as atuações dos Atores
(12 docentes) e as percepções da Platéia (50 alunos) do curso de graduação em Administração
dessa instituição. Para tanto, o método qualitativo foi escolhido para coletar dados por meio
de entrevistas por pauta, questionário online e documentos, para posteriormente tratá-los pela
análise de conteúdo e dramaturgia. Conclui-se que a referida instituição de ensino superior é
reconhecida pela Platéia (alunos) pelos aspectos de uma cultura e educação empreendedoras,
bem como pelos atores e diretores que o Cenário e o Roteiro são propícios para uma formação
das competências empreendedoras de sua Platéia.
Palavras-chave: Empreendedorismo. Cultura empreendedora. Educação empreendedora.
Competências empreendedoras. Dramaturgia.
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ABSTRACT
In order to identify aspects of a culture and entrepreneurial education at a higher education
institution (HEI) in the metropolitan region of Recife and its contributions to the formation of
entrepreneurial competencies of its senior undergraduates and graduates of the
Business Administration course, this study aimed to examine the role of Directing
(4 directors: Director Academic, Business School, graduate and extension), the performances
of Actors (12 teachers) and the perceptions of the Audience (50 students) of the business
administration graduation course of this institution. Thus, the qualitative method was chosen
in order to collect data through structured interviews, online questionnaire, and documents
that will enable further data processing through content analysis and dramaturgy methods.
It is concluded that such higher education institution is recognized by the Audience (students)
for its entrepreneurial education and cultural aspects as well as for the actors and directors
who understand that the Scenario and Screenplay are propitious to develop its Audience
entrepreneurial competencies.
Keywords: Entrepreneurship. Entrepreneurial culture. Entrepreneurial education.
Entrepreneurial competencies. Dramaturgy.
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LISTA DE QUADROS
QUADRO 1 – Diretrizes para atividades do ensino do Empreendedorismo 39
QUADRO 2 – Objetivos da Educação Empreendedora 40
QUADRO 3 – Antiga Escola versus a Nova Escola do empreendedorismo 41
QUADRO 4 – Subdivisão das atividades de desenvolvimento de empreendedores 43
QUADRO 5 – Autores mais citados sobre o conceito de ‘Competências’ 47
QUADRO 6 – Competências empreendedoras 51
QUADRO 7 – Desenho da Pesquisa 54
QUADRO 8 – Sujeitos da Pesquisa 56
QUADRO 9 – Dimensões da Pesquisa 57
QUADRO 10 – Estrutura curricular dividida em categorias 78
QUADRO 11 – Ambientes disponíveis pela faculdade 79
QUADRO 12 – Recursos disponíveis pela faculdade 79
QUADRO 13 – Dados demográficos dos sujeitos da Pesquisa 80
QUADRO 14 – Dados profissionais 80
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LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 – Elementos dramatúrgicos e os constructos 17
FIGURA 2 – Centro de Empreendedorismo como um hub de conexões 38
FIGURA 3 – Convite aos docentes por e-mail particular 61
FIGURA 4 – Convite aos alunos egressos pelo Facebook (em particular) 61
FIGURA 5 – Convite aos alunos concluintes pelo Facebook 62
LISTA DE TABELAS
TABELA 1 – Número de registros das expressões 19
TABELA 2 – Formação profissional dos docentes e Tempo de atuação na IES 70
TABELA 3 – Disciplinas cursadas segundo a relevância para a formação técnica 89
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LISTA DE GRÁFICOS
GRÁFICO 1 – Percepção do aluno sobre suas competências 82
GRÁFICO 2 – Satisfação do aluno com a formação acadêmica 84
GRÁFICO 3 – Escala de valor para as competências empreendedoras em curso 85
GRÁFICO 4 – Importância das atividades complementares 88
GRÁFICO 5 – Avaliação da Rede de Relacionamentos 89
GRÁFICO 6 – Disciplinas cursadas segundo a relevância para a formação técnica 90
GRÁFICO 7 – Escala de valor para Liderança 91
GRÁFICO 8 – Escala de valor para Inovação 92
GRÁFICO 9 – Escala de valor para Empreendedorismo 93
GRÁFICO 10 – Competências empreendedoras (Cooley, 1990) 95
GRÁFICO 11 – Ambientes e recursos usados pelos alunos 97
GRÁFICO 12 – Pretensão de abrir o próprio negócio 97
GRÁFICO 13 – Tempo de abrir o próprio negócio 99
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SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO 15
1.1 Contextualização do problema 15
1.2 Objetivos da pesquisa 17
1.2.1 Objetivo geral 17
1.2.2 Objetivos específicos 17
1.3 Justificativas 19
1.3.1 Justificativas teóricas 19
1.3.2 Justificativas práticas 20
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 22
2.1 Empreendedor(ismo) 22
2.2 Cultura Empreendedora 30
2.3 Educação Empreendedora 35
2.4 Competências empreendedoras 45
3 METODOLOGIA DA PESQUISA 53
3.1 Caracterização da Pesquisa 53
3.2 Desenho da Pesquisa 54
3.3 Locus da Pesquisa 55
3.4 Sujeitos da Pesquisa 55
3.5 Dimensões da Pesquisa 56
3.6 Instrumentos de Coleta dos dados 58
3.7 Tratamento dos dados 59
3.8 Processo de coleta dos dados 61
3.9 Limites da Pesquisa 62
3.10 Limitação da Pesquisa 63
4 ANÁLISE DOS DADOS E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS 64
4.1 Segundo a DIREÇÃO 64
4.2 Segundo os ATORES 70
4.3 Segundo o ROTEIRO 76
4.4 Segundo o CENÁRIO 79
4.5 Segundo a PLATÉIA 80
5 CONCLUSÕES E SUGESTÕES 100
5.1 Recomendações 102
5.2 Sugestões para futuros trabalhos 104
REFERÊNCIAS 105
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APÊNDICES
Apêndice A – Roteiro de Entrevista por pauta: Atores (docentes) 116
Apêndice B – Roteiro de Entrevista por pauta: Direção (diretores) 119
Apêndice C – Questionário de pesquisa: Platéia (alunos concluintes e egressos) 122
ANEXOS
Anexo A – Estrutura Curricular do Curso por categorias (2013) 126
Anexo B – Informativo da Diretoria de Relacionamento com Estudante 128
Anexo C – Homepage do curso de Administração da IES estudada 129
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1.INTRODUÇÃO
Neste capítulo, apresentam-se os tópicos introdutórios deste trabalho: a contextualização do
problema, a pergunta de pesquisa, os objetivos geral e específicos, como também as
justificativas teórica e prática para a efetivação deste estudo.
1.1 Contextualização do problema
Nos últimos tempos, a educação de ensino superior no Brasil vem se democratizando
tornando-se acessível, desejada e disputada diante das muitas instituições de ensino e das
ofertas de cursos, bem como da facilidade de ingresso e do interesse, cada vez maior, de
alunos que procuram aumentar suas chances de empregabilidade no mercado de trabalho, seja
para ocupar um posto ou para manter-se nele.
Nesse cenário, parece imprescindível a preocupação de uma instituição de ensino superior
(IES) com a qualidade do serviço educacional prestado, seja na formação acadêmica ou
formação profissional de seus alunos, uma vez que qualquer esforço nesse processo
educacional visa à preparação ao mercado de trabalho, à sociedade e à transferência dos
conhecimentos, sendo assim, necessário rever essa formação de profissionais.
Corroborando com Demo (2009, p. 1), acredita-se que “a Universidade poderia ser uma das
instituições mais relevantes da sociedade e da economia, tendo em vista o seu papel educador
e formador, mas o que se tem visto é a permanência na condição de centro de treinamento de
recursos humanos”, o que “pode até satisfazer o ego da classe média e alta em termos de
acesso a diploma, mas pratica a subalternidade do conhecimento meramente copiado”.
Sendo assim, formar profissionais competentes, empreendedores e empregáveis deveria ser o
maior esforço de uma universidade que deseja ser referência na qualificação de seus alunos
para empreenderem esforços na geração de ideias, novos negócios e mais empregos,
preparando esses profissionais para a autonomia, cidadania e carreira profissional.
Em 1975, nos EUA, cinqüenta instituições universitárias ministravam aulas de
empreendedorismo, sendo que em 1998 já eram mais de mil. Hoje, o ensino de
empreendedorismo no primeiro grau tornou-se obrigatório em cinco estados americanos
(TERRA; DRUMONND, 2004).
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Constata-se com isso, que o sistema de formação profissional do administrador no Brasil está
em crise, assim como estão em crise vários outros sistemas e várias áreas de formação
profissional. Observa-se, portanto, uma tentativa de dar algum valor, na acepção plena do
termo empreendedorismo. Sabe-se que não é novidade para aluno ou professor que, pelo
menos ocasionalmente, há revisões de currículos como forma de adaptar o curso às mudanças
ambientais (DORNELAS, 2014).
Para Abranches (2014), o ensino do empreendedorismo deveria ser incluído na grade escolar
desde o ensino infantil, como forma de inserir a cultura empreendedora desde cedo, ao invés
de se abordar esse assunto apenas na faculdade, quando os jovens já têm, em geral, certa
opinião formada a respeito do futuro profissional, o que torna mais difícil a mudança de visão
e comportamento.
Ao estimular o comportamento empreendedor, as instituições de ensino poderiam ter um
papel fundamental em cumprir a alteração do modelo social, oferecendo uma formação
acadêmica, multidisciplinar e generalista, despertando nos alunos características que se
tornassem indispensáveis para o sucesso dos futuros profissionais, afirma Friedlaender
(2004).
Esse olhar para o ensino do empreendedorismo – considerado pelos especialistas da área
como vital para a formação dos profissionais deste momento da economia – significa uma
quebra de paradigma na tradição didática, uma vez que aborda o saber como consequência
dos atributos do ser, afirma Dolabela (2000).
Acredita-se que as instituições de ensino que primam pelo desenvolvimento de competências
para uma carreira empreendedora têm apostado nessa ferramenta para a formação da
empregabilidade de seus discentes. Essas instituições concebem seu projeto pedagógico
baseado em novos paradigmas educacionais e no desenvolvimento das competências para o
trabalho, considerando todas as peculiaridades e incertezas da sociedade do século XXI.
Segundo estudo da Endeavor Brasil ‘Empreendedorismo nas Universidades Brasileiras 2012’
(ENDEAVOR, 2014b), entre as Instituições de Ensino Superior (IES) pesquisadas, apenas
4,3% delas não oferecem atividades ligadas ao tema, sendo que 76,1% dentre elas têm cursos
para a graduação, 52,2% para a pós-graduação e 23,9% para a educação executiva. Entre os
estudantes universitários pesquisados, 60% deles pensam em abrir um negócio no futuro e
17
47,6% concordam totalmente com a afirmação: “muitas vezes, penso em me tornar um
empreendedor”.
Logo, o comportamento empreendedor dos alunos deve ser estimulado, fomentado e
desenvolvido durante todo o curso de graduação de uma instituição de ensino superior,
principalmente nos cursos de formação de gestores, como o de Administração, onde a
exigência, tradicionalmente, é maior para a criação, gestão e sustentabilidade de empresas.
Diante disso, cabe a reflexão sobre os esforços que a educação superior tem feito pela
empregabilidade de seus educandos, competência de seus educadores e competitividade das
instituições de ensino, o que exige um repensar desse processo que se tem ao fomentar uma
educação que desenvolva o senso de autoconfiança e independência aos beneficiados por ela.
Basil e Cook (1978) entendem que as universidades contemporâneas servem ao mesmo tempo
como fonte de conhecimentos teóricos e formação profissional e como um dos principais
modelos para iniciador de mudança social.
Para tanto, esta pesquisa prossegue a partir da seguinte questão: quais os aspectos de uma
cultura e educação empreendedoras em uma instituição de ensino superior (IES) da região
metropolitana do Recife e suas contribuições para a formação de competências
empreendedoras de seus concluintes e egressos do curso de graduação em Administração?
Como se vê na Figura 1, os
elementos dramatúrgicos são
usados com fins de entender como
um vê o outro, havendo uma
combinação desses aspectos com os
constructos desta pesquisa.
Para proceder à pesquisa neste
estudo, e para um melhor
entendimento dos constructos, a
direção (diretores) será estudada
quanto à cultura empreendedora,
enquanto que os atores (docentes)
serão estudados quanto à educação
empreendedora e a platéia (concluintes e egressos), quanto às competências empreendedoras
adquiridas durante os anos de graduação em Administração.
18
1.2 Objetivos da pesquisa
1.2.1 Objetivo geral
Identificar aspectos de uma Cultura, Educação e Competências empreendedoras em
uma instituição de ensino superior (IES) da região metropolitana do Recife, a partir da
perspectiva dramatúrgica, no curso de graduação em Administração.
1.2.2 Objetivos específicos
Analisar o papel da Direção (diretores Acadêmico, da Escola de Negócios, do curso e
de extensão) da instituição de ensino superior e do curso de graduação em
Administração quanto à Cultura empreendedora;
Analisar as atuações dos Atores (docentes) do curso de graduação em Administração
de uma instituição de ensino superior quanto à Educação empreendedora;
Analisar o Roteiro (site, Projeto Político-pedagógico do Curso (PPC) e planos de
ensino) das cenas dos atores (docentes) do curso de graduação em Administração de
uma instituição de ensino superior quanto à Educação empreendedora;
Analisar o Cenário (ambientes e recursos) do palco pela Platéia (alunos concluintes e
egressos) do curso de graduação em Administração de uma instituição de ensino
superior quanto às Competências empreendedoras;
Analisar as percepções da Platéia (alunos concluintes e egressos) do curso de
graduação em Administração de uma instituição de ensino superior quanto às
Competências empreendedoras.
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1.3 Justificativas da pesquisa
Richardson (2012) afirma que os motivos de ordem teórica e prática são definidos para
justificar a pesquisa. Para tanto, devem-se explicitar: a experiência vivida em relação ao
fenômeno; a formulação do problema que se pretende estudar; quais as contribuições do
trabalho; sendo assim, seguem as justificativas.
1.3.1 Justificativas teóricas
Diante do atual momento de novas e renovadas áreas do conhecimento que a educação,
mercados e sociedade testemunham e, por isso, se vêem desafiados a uma adequação ou a um
rompimento de velhos métodos do compartilhar desses conhecimentos, é que a tecnologia,
informações e formas de (re)pensar serão determinantes para a permanência e solidez dessas
organizações aprendentes e adaptáveis.
Estudar sobre universidade empreendedora sob a metáfora da dramaturgia será o diferencial
deste trabalho de pesquisa, afinal, o método de tratamento dos dados ainda é de pouco uso nos
trabalhos pesquisados e na literatura selecionada para a elaboração das teorias que servirão de
fundamento para a elaboração dos instrumentos de coleta de dados (Tabela 1). Portanto,
busca-se uma ruptura dos tradicionais métodos de pesquisa qualitativa para uma compreensão
das percepções dos sujeitos desta pesquisa, contribuindo para a ciência, visto que há uma
escassez de trabalhos científicos fazendo uso da metáfora dramatúrgica como método
qualitativo de pesquisa, no tratamento dos dados coletados.
TABELA 1 – Número de registros das expressões
EXPRESSÕES PESQUISADAS SCIELO*
(Brasil) CAPES**
Scholar*** SPELL****
“Cultura empreendedora” 3 108 2.300 3
“Educação empreendedora” 0 88 888 2
“Universidade empreendedora” 3 144 485 2
“Competências empreendedoras” 3 55 656 11
“Comportamento empreendedor” 12 148 2.090 10
* Scientific Electronic Library Online
** Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior
*** Google acadêmico
****Scientific Periodicals Electronic Library
Fonte: Elaborado pelo próprio autor, 2014 (consulta em 20.abr.14)
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Além disso, tratar de cultura empreendedora e suas contribuições para a formação de
competências empreendedoras junto ao público concluinte e egresso também será a grande
contribuição deste trabalho para um estudo em que as percepções desses são indispensáveis
para uma revisão do espetáculo oferecido por parte das IES e visto por esse público,
determinante para a retenção e atração de uma audiência que busca formação acadêmica
reconhecida pela qualidade do ensino, pela competência de seu corpo docente e pelo valor
agregado à carreira desse profissional.
Porém, qualquer conclusão deste estudo dará fundamentos para rever as ações de todos
envolvidos neste palco.
1.3.2 Justificativas práticas
Este estudo visa contribuir para uma avaliação das ações do curso de graduação em
Administração de uma determinada IES. Logo, busca-se (re)conhecer a percepção de alunos
concluintes e egressos para se projetar uma formação acadêmica e profissional mais próxima
às exigências do cenário atual, ambiente onde a demanda por profissionais mais
empreendedores – ou seja, mais capazes de pensar como donos de negócio, detentores de
princípios, características e comportamentos daqueles que são chamados de líderes,
visionários e realizadores: os empreendedores – será determinante para a sobrevivência das
organizações públicas ou privadas, sociais ou empresariais, de causas ou de negócios.
Além disso, pretende-se questionar quais os diferenciais da instituição de ensino – locus desta
pesquisa – em relação às demais instituições também de ensino superior da região
metropolitana do Recife, uma vez que não há missão, valores e visão do curso de graduação,
mas da empresa estudada, um entrave para a avaliação da performance específica de cada
curso quando o assunto é formação acadêmica, empregabilidade e carreira empreendedora,
uma vez que nem todas as instituições brasileiras de ensino superior adotam essa postura, esse
meio, esse fim.
Propor melhorias para o ensino no curso de Administração da IES em estudo, favorecendo o
comportamento empreendedor dos atuais e futuros alunos, também é uma das expectativas
deste trabalho, que será apresentado à direção acadêmica, a qual poderá fazer uso das análises
e conclusão deste para ajustes, adaptações ou, caso queiram, a reestruturação de um modelo
de educação empreendedora voltada para o desenvolvimento da carreira profissional alinhada
21
às reais demandas, exigências e tendências do mercado de trabalho em qualquer lugar do
mundo – sob a perspectiva de um profissional qualificado para atuar em qualquer segmento
do mesmo.
Justifica-se, ainda, este trabalho, quando se reconhece que, fornecer um serviço de educação
diferenciado a seu público, mediante um ambiente, cultura e ensino empreendedor, poderá
fazer com que este responda de forma favorável às demandas do mercado. Como também
poderá contribuir para que os atores e a direção se sintam importantes, valorizados e bem
avaliados pelo trabalho que desempenham.
22
2.FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Neste capítulo, apresentam-se os fundamentos teóricos relativos aos temas que embasam esta
pesquisa. São eles: Cultura empreendedora, Educação empreendedora e Competências
empreendedoras como constructos deste estudo.
2.1 Empreendedor(ismo)
Originado do inglês entrepreneurship, significando aquele que incentivava brigas – e sem
conotoção econômica alguma (FILION, 1999) –, o termo empreendedorismo é, hoje, assunto
de produções acadêmicas, alternativa de geração de empregos, possibilidade de encontrar-se
com a vocação, sonho de tocar o próprio negócio, garantia de evolução no âmbito das ideias,
do conhecimento e da tecnologia, resultando assim no progresso.
Leite (2014a) defende a ideia de que a criação de empresas é o fenômeno imprescindível para
a manutenção e renovação do tecido econômico de todas as sociedades orientadas pela livre
iniciativa, concorrência e mercado. Representa a oferta de novos empregos, amplia a gama de
produtos/serviços e gera impostos.
Empreender, portanto, é uma atividade em processo que geralmente envolve: uma
oportunidade, um ou mais indivíduos pró-ativos, um contexto organizacional, risco, inovação
e recursos, podendo resultar em uma nova empresa, valor, produtos ou processo novos, lucro
ou benefício pessoal/social e desenvolvimento/crescimento econômico (MORRIS; LEWIS;
SEXTON, 1994).
A temática do empreendedorismo não é nova. Pode-se dizer que possivelmente o primeiro uso
do termo foi relacionado ao viajante italiano Marco Polo – no século XIII. Na Idade Média,
foi associado a grandes projetos de produção com o uso de recursos disponíveis, provenientes
do governo do país, sem assumir grandes riscos. Já no século XVIII, o empreendedorismo foi
diferenciado do capitalismo, e no final do século XIX e início do XX, confundido com o ato
de administrar organizações, mas a serviço do capitalismo (DORNELAS, 2001).
No Brasil e no mundo, o ato de empreender tem sido alternativa de subsistência, medida de
urgência, segurança econômica de curto prazo: resultado do declínio do número de vagas de
trabalho nas empresas da economia formal, da automação nos processo produtivos, da
apologia ao auto-emprego, bem como uma defesa de uma qualidade de vida no trabalho.
23
Como se vê, o termo vem se aperfeiçoando para sua real essência: percepção e
aproveitamento de novas frentes de trabalho, ideias, oportunidades, conhecimento e negócios.
São causas como essas que fazem muitos brasileiros – apesar de poucos conhecimentos e
experiências, mas com muita determinação, criatividade e ousadia – abrirem seus negócios,
ainda que inicialmente pequenos e informais, movidos pela paixão e desejo de sucesso
duradouro ou por essa onda de empreendedorismo tão em voga e oportuna – mas, em muitos
casos, não dura tanto.
Talvez seja esta uma das causas da precoce mortalidade das micro e pequenas empresas no
Brasil nos três primeiros anos de funcionamento: empreender sem identificar oportunidade,
sem conhecer o mercado, sem perfil de empreendedor, sem foco, sem estratégias, sem
competências, sem inovação, sem aprendizado contínuo, sem comprometimento com o
crescimento econômico e social nem com o futuro da empresa, caracterizando, assim, uma
cultura empreendedora despreocupada com a sustentabilidade, longevidade e prosperidade de
seus negócios.
Isso é preocupante e perigoso, já que poderá criar uma percepção de considerar natural,
comum, habitual o abrir e fechar de empresas como um abrir e fechar de olhos, provocando
prejuízos financeiros, sociais e emocionais ao empregador e aos empregados, pelos desgastes
da alta rotatividade.
Gerber (2011, p. 22-25) apresenta três personalidades que correspondem a papéis
organizacionais. São eles:
O Empreendedor, que transforma a situação mais trivial em uma oportunidade
excepcional; é visionário; sonhador; o catalisador da mudança; vive no futuro, nunca
no passado e raras vezes no presente; nos negócios, é o inovador, o grande estrategista,
o criador de novos métodos para penetrar nos novos mercados; para ele, as pessoas são
obstáculos no caminho da realização de seu sonho; sem o Empreendedor, não haveria
inovação;
O Administrador: que é pragmático; vive no passado;quer ordem; se apega
compulsivamente ao status quo; sempre enxerga os problemas; constrói uma casa e
vive nela para sempre; vai atrás do empreendedor arrumando a bagunça deixada por
ele; sem o Administrador, não haveria empresas nem sociedade, não haveria
planejamento nem previsibilidade;
24
O Técnico: que é o executor; adora consertos; gosta de ter o que fazer e de saber que
as tarefas podem ser cumpridas; vive no presente; para ele, pensar é desnecessário, a
não ser quando se pensa no trabalho a ser feito; não se interessa por ideias, interessa-se
pelo modo de fazer; sem o Técnico, não haveria execução.
Empreender pelo motivo certo é um bom negócio: emprega o desempregado, inclui
socialmente o excluído, satisfaz o cliente pelo bom produto vendido e/ou serviço prestado,
abre novas fronteiras, eleva a qualidade de vida, exercita a paixão, o entusiasmo, a vocação
por quem empreende e contagia a todos os que no negócio se envolvem, ganhando parceiros,
apoio e até crédito.
Empreendedorismo, portanto, está relacionado à identificação, análise e implementação de
oportunidades de negócio, tendo como foco a inovação e a criação de valor (DORNELAS,
2001, p.) e que venham a ser valores econômicos, sociais e humanos, com vistas à criação de
um mercado competitivo, à inovação dos processos, produtos e serviços, ao desenvolvimento
e crescimento econômico, à elevação do nível de qualificação dos empregados na empresa e,
principalmente, ao favorecimento de uma cultura de empreendedorismo para a longevidade,
sustentabilidade e prosperidade de suas atividades produtivas.
Sendo assim, a (r)evolução do empreendedorismo é para o século XXI muito mais que a
revolução industrial representou para o século XX – assim pensou Timmons (). E essa
revolução – não mais silenciosa, como propôs Timmons – está nas mãos de quem “está
disposto a enfrentar tempo ruim, cara feia, juros altos, crises políticas e incertezas” (BRITTO;
WEVER, 2003, p. 41).
Quanto ao Empreendedor, agente do empreendedorismo, Pombo (2014, p. 45) o considerou
“um ser social e, assim sendo, é fruto da relação constante entre os talentos e características
individuais e o meio em que vive”, o empreendedor, também definido como sendo aquele
capaz de deixar os integrantes da empresa surpreendidos, sempre pronto para trazer e gerir
novas ideias, produtos ou mudar tudo o que já existe, é um otimista que vive no futuro,
transformando crises em oportunidades e exercendo influência nas pessoas para guiá-las em
direção às suas ideias (FELIPPE, 1996).
O empreendedor é o agente básico do processo de destruição criativa, numa proposta de
desenvolver novos produtos, novos métodos de produção e novos mercados, ao destruir o
25
velho para se criar o novo (SCHUMPETER, ). Por isso é que também se diz que o
empreendedor imagina, desenvolve e realiza visões (FILION, 2000).
O termo empreendedor – entrepreneur de origem francesa, é usado para designar aquele que
assume riscos e começa algo novo (DORNELAS, 2001, p.), ratificando o conceito já dado
pelo economista austríaco Schumpeter ao sugerir uma destruição criativa – assume variadas
definições, mas em todas elas, palavras em comum como oportunidade, risco e inovação
estarão sempre presentes, pois trata-se de um comportamento assumido diante de
necessidades de criação, mudança, crescimento, desenvolvimento e prosperidade.
Leite (2012) defende a ideia de que o empreendedor é um individuo capaz de estimular a
criação do futuro, dotado de rara sensibilidade para antever uma situação determinada com os
olhos da fé, que quando empreende possibilita a todos os seus colaboradores a escolha do
melhor caminho para o sucesso do empreendimento. Para esse mesmo autor, o
empreendedorismo é baseado nos seguintes princípios:
Busca de oportunidades;
Processo decisório, baseado em múltiplos estágios;
Emprego de recursos de outras pessoas;
Gestão de rede de contatos e relacionamentos;
Reconhecimento e recompensa pelo valor criado.
Os três principais teóricos do pensamento empreendedor discorrem sobre esse tema, em
diversas áreas, mesmo com enfoques diferentes: sob a perspectiva econômica, Joseph
Schumpeter defende a ‘destruição criativa’; David McClelland sob a perspectiva psicológica,
aborda a teoria de necessidades: afiliação, poder e realização; já a visão de Peter Drucker é
reconhecida pela perspectiva da gestão.
A seguir, vemos um resumo dos estudos elaborados sobre o desenvolvimento da teoria do
empreendedorismo e o termo empreendedor (LEITE, 2012, p. 131-132):
Idade Média: um indivíduo que administra projeto de produção em larga escala;
Século XVIII: indivíduo com o comportamento voltado para o risco de ter lucro
(prejuízo) na fixação de um preço num contrato com o governo;
Richard Cantillon (1725): o indivíduo assumindo riscos é diferente de um fornecedor
de capital;
26
Beaudeu (1797): indivíduo assumindo riscos, planejando, supervisionando e
organizando;
Jean-Baptiste Say (1803): separa os lucros do empreendedor do lucro do capitalista;
Francis Walter (1876): estabelece distinção entre os que fornecem fundos (capital) e
recebem lucros gerados por sua capacidade gerencial;
Joseph Schumpeter (1934): um inovador que desenvolve tecnologia inédita;
David McClelland (1961): um tomador de risco moderado;
Peter Drucker (1964): maximiza oportunidades;
Albert Shapero (1975): toma iniciativa, organiza alguns mecanismos socioeconômicos
e aceita risco de fracasso;
Karl Vesper (1976): parece diferente de economistas, engenheiros, gestores e
políticos;
GiffordPinchot (1983): intrepreneur é um empreendedor dentro de uma organização já
estabelecida;
Robert Hishrich (1985): empreendedorismo é um processo de criação de algo
diferente, com valor pela dedicação do tempo necessário, assumindo o
acompanhamento financeiro, psicológico e riscos sociais pelo empreendimento, e
recebendo pelo resultado recompensas monetárias e gratificação pessoal.
São os empreendedores, gente que ousa dar a vida a uma ideia, atravessar a primeira crise, a
segunda, a terceira, cair e se levantar, por isso tem em seu currículo histórias de surpreender e
lições para encorajar pelas experiências de se empreender. Tudo para garantir que seu sonho
se transforme num grande, duradouro e bem-sucedido negócio.
Se o ato de empreender não é ciência nem arte, mas uma prática, assim defende Drucker
(1991), o empreendedor tem suas características reforçadas ao longo do ato, aperfeiçoando
suas deficiências, fraquezas, como também conhecimentos, atitudes e habilidades, numa
tentativa de qualificar os feitos do mesmo.
O empreendedorismo, como um modelo de gestão orgânico e adaptativo (KAST;
ROSENZWIEG, 1980), favorece a criatividade, a flexibilidade e a independência. Um
modelo onde prevalece o desenvolvimento de expectativas, de metas e planos de ação; a
sugestão, a tentativa, a experimentação e a criação; e a recompensa pelos atos empreendidos.
O trabalho não é encarado como dever, e sim como prazer (HISRICH; PETERS, 2004).
27
Estimuladas a empreender, as pessoas são criativas e inovadoras dentro do círculo da sua
competência, concluem Kast e Rosenzwieg (1980). É necessário estabelecer uma estrutura e
um ambiente propícios às novas ideias para que o empreendedorismo se institua desde o
início numa organização (DRUCKER, 2008), não apenas como um meio de se ampliar o nível
de inovação (PINCHOT, 1989) e prosperidade (TAYLOR, 2008), mas como um sistema de se
organizar o negócio de modo que o trabalho recupere a expressão alegre da contribuição da
pessoa à sociedade (PINCHOT, 1989).
Muitas são as atribuições e papéis desempenhados pelo empreendedor, pois nisso está seu
diferencial como cidadão onde quer que ele se encontre: motor da economia, agente de
mudanças, sonhador e realizador, responsável pelo crescimento econômico e desenvolvimento
social, protagonista e autor de si mesmo, líder, capaz de alterar o mundo, um insatisfeito que
transforma seu inconformismo em descobertas e propostas positivas para si mesmo e para os
outros (DOLABELA, 2006). Trata-se de quem ousa viver, fazer e conquistar o que ainda não
foi descoberto, identificado, explorado.
Podem assumir esse comportamento, o pesquisador, o funcionário público, o empregado da
empresa, o político, os governantes, o professor, o artista, o escritor, o estilista, o publicitário,
o poeta, o voluntário de uma ONG, uma autoridade religiosa, um produtor de eventos, o
empresário etc. (DOLABELA, 2006). O que se vê é que qualquer um pode empreender, desde
que a autoconfiança, a habilidade em assumir riscos, a flexibilidade, uma forte necessidade de
se realizar e um desejo intenso de se tornar independente sejam visíveis em suas atitudes
(AGOSTINI, 2014) sempre ousadas, originais, arrojadas, desafiadoras – e como não poderiam
deixar de ser – inovadoras.
Um comportamento de empreendedor – com um perfil de tantas qualificações, inúmeros
atributos e diversas competências – também tem sido exigência de muitas, boas e grandes
empresas no Brasil aos candidatos às vagas de trainee e cargos de nível intermediário e
estratégico. Muitos executivos chegaram ao topo de suas organizações – assim como suas
empresas – graças a esse desejo de fazer acontecer, adotando valores, caminhos e estratégias
para garantir uma carreira profissional progressiva e bem-sucedida.
Dolabela (2000) acredita que estudar o comportamento do empreendedor é fonte de novas
formas para a compreensão do ser humano em seu processo de criação de riquezas, de
28
realização pessoal e de entendimento e construção da liberdade humana, o que significa
abertura para a originalidade, permissão para os erros e inovação para a liderança.
Isso resulta numa busca insaciável por pioneirismo, excelência e inovação nos mercados em
que o entrepreneur atua e interage, o que faz que esse tipo de comportamento – como sendo o
‘dono do negócio’ – seja bem aceito nas organizações onde esses trabalham. Em outros
tempos, tal comportamento era visto como uma ameaça pelos gestores pelo medo de perda de
poder.Kaufmann (1990) enfatiza que a capacidade empreendedora está na habilidade de
inovar, de se expor a riscos de maneira inteligente e de se ajustar às rápidas e contínuas
mudanças do ambiente de forma rápida e eficiente.
Para Filion (1999), um empreendedor é uma pessoa que imagina, desenvolve e realiza visões,
além de ser uma pessoa criativa, marcada pela capacidade de estabelecer e atingir objetivos,
mantendo um nível de consciência do ambiente em que vive e utilizando-o para detectar
oportunidades de negócios. Aos dispostos a aplicar sua criatividade em uma nova ideia, seja
para identificar novos clientes, ou, ainda, para distribuir ou produzir de maneira diferente,
algumas características são comuns quanto ao modo como eles imaginam, projetam e operam
seus sistemas de atividade.
A partir de um resultado de pesquisa junto aos empreendedores mais bem-sucedidos, um
perfil foi traçado com as características daqueles que buscam a mudança, reagem a ela e
vislumbram uma oportunidade, nem sempre vista pelos demais. É o empreendedor que cria
algo novo, diferente, transformando valores e conseguindo conviver com as incertezas e
riscos inerentes ao negócio (DRUCKER, 1991).
Para isso, Filion (2000) destaca os fatores decisivos para a excelência, o sucesso e a
prosperidade tanto de seu negócio quanto de sua carreira:
Valores e cultura de empreendedorismo adquiridos por meio de contato com, pelo
menos, um modelo empreendedor durante sua juventude;
Experiência em negócios;
Diferenciação;
Comprometimento;
Trabalhadores incansáveis;
Sonhadores realistas (visionários);
Líderes;
29
Trabalham em rede com moderação;
Têm o próprio sistema de relações com os empregados;
Controladores do comportamento das pessoas ao seu redor;
Aprendizagem dos próprios padrões.
Com tantos aspectos positivos que desenham o perfil do empreendedor, há de se pensar que o
mesmo seja um infalível, um “super-herói”, um mito, um posto inalcançável, um prestígio
para poucos. Na realidade, empreender é um comportamento, que ao se exercer, tende a ser
natural, espontâneo, chegando a ser despercebido por quem o pratica. Empreendedorismo é o
espírito empreendedor, é a prática de empreender (o ato, a ação árdua, criativa, difícil e
arrojada), é o resultado (efeito) dessa prática (a empresa, o empreendimento, o negócio). Não
é arte nem ciência, mas sim prática e disciplina.
Portanto, o espírito, o comportamento, o exercício do empreendedorismo – como queiram
chamar os teóricos – deve ser enaltecido – principalmente em países em desenvolvimento,
como o Brasil – para fomentar o desenvolvimento tecnológico, econômico e social de uma
nação, a partir da implementação de políticas públicas, de serviços de apoio e agentes
financeiros que incentivem a geração de novos e renovados negócios, emprego, renda,
inclusão social, riquezas, competências, competitividade, oportunidades, valores, ideias, a
“geração” de sonhos, ou melhor, de sonhadores (e realizadores também!)
30
2.2 Cultura Empreendedora
Entende-se por cultura um fenômeno dinâmico e presente em todos os momentos
desempenhado e criado pelas interações sociais, moldada por comportamento de liderança
através de um conjunto de estruturas, rotinas, regras e normas que orientam, restringem e
determinam o comportamento (SCHEIN, 1985). Para Ernest (1985, p. 49), “a cultura é um
sistema de valores e crenças compartilhados que modelam o estilo de administração de uma
empresa e o comportamento cotidiano de seus membros”.
No entanto, não há, na literatura, um consenso para conceito de cultura, como também não se
pode apontar com precisão os motivos que trouxeram o uso dessa expressão para abrangência
maior e mais direcionada às organizações. Vejamos a evolução dessa definição e como foi
usado ao longo das gerações, fases e fatos marcantes:
A origem etimológica da palavra cultura remonta no verbo latino colere que, na antiga
Roma, associava-se ao trabalho agrícola de cultivar a terra, de semear a natureza. O
emprego do termo evoluiu ainda na própria Roma, passando à ideia de refinamento e
sofisticação pessoal ou ainda de cultivo da natureza humana (SANTOS, 1983);
Ao final do século XVIII, os estudos apontam que na Germânia usava-se o termo
kultur para se referir aos aspectos espirituais de uma comunidade, enquanto que a
palavra francesa civilisation referia-se às realizações materiais de um povo (LARAIA,
2009);
Em 1917, ambos os termos foram sintetizados pelo britânico Edward Tylor (1871,
apud LARAIA, 2009) no vocábulo inglês culture que, tomado em seu amplo sentido
etnográfico, remete-se a conhecimento, crenças, arte, moral, leis, costumes ou
qualquer outra capacidade ou hábito adquiridos pelo homem como membro de uma
sociedade;
Para o antropólogo americano Harris (1969), ao escrever um ensaio acerca do
entendimento humano, John Locke procura demonstrar que a mente humana não
ultrapassa uma caixa vazia no momento do nascimento, com capacidade ilimitada de
obter conhecimento, pelo processo permanente de aprendizagem de uma cultura que
se inicia com assimilação de valores e experiências a partir do nascimento de um
indivíduo e que se completa com a morte, chamado de endoculturação pelo próprio
John Locke;
Desta forma, em termos organizacionais, pode-se afirmar que a ideia de enxergar as
organizações como uma realidade cultural é um fenômeno relativamente recente. Até
31
meados da década de oitenta, as organizações eram vistas, quase sempre, apenas como
uma forma racional de coordenar e controlar um grupo de pessoas (SMIRCICH,
1983).
Em 1983, o periódico Administrative Science Quarterly aprofundou as relações
acadêmicas aos estudos organizacionais, quando Smircich (1983) traçou diretrizes
para o entendimento de conceitos de cultura organizacional, dentre as quais se podem
destacar a distinção entre a noção de cultura como variável independente, ou algo que
a empresa possui, e a noção de cultura como metáfora da realidade organizacional, ou
algo que a organização é de fato.
Na tentativa de integrar a visão que se tem de cultura com a de cultura organizacional,
Fleury (2002) define a cultura não apenas como instrumento de poder, mas também como um
conjunto de representações sociais imaginárias que se constroem nas relações cotidianas da
organização, expressas em valores, normas, significados e interpretações, visando um sentido
de direção e unidade fazendo com que a organização seja fonte de identidade e de
reconhecimento para seus membros.
Segundo Maranhão (2012), as definições sobre cultura organizacional trazem, como ideia
central, a noção de um fenômeno estruturante, padronizante e estabilizante do
comportamento, da maneira de agir e de pensar, da performance dos valores, das crenças e da
transmissão de informações. Sabe-se que toda cultura organizacional é composta por alguns
elementos que integram o constructo cultura, alguns mais citados pela literatura especializada,
a saber: valores; crenças e pressupostos; ritos, rituais, cerimônias; estórias e mitos; tabus;
heróis; normas (TAMAYO, 1996; NAVES; COLETA, 2003; FREITAS, 2007).
Quanto à Cultura Empreendedora, sabe-se que essa expressão vem sendo difundida e definida
como um sistema abrangente de atividades que fomentem uma educação voltada à liderança,
à inovação e ao empreendedorismo, sistema esse bem maior que apenas disponibilizar cursos
de criação de novos negócios, estimular a formalização desses negócios e criar ambientes e
dispor de recursos propícios ao gerenciamento de empresas.
Freitas (2008) afirma que cultura empreendedora refere-se a normas, valores, práticas,
símbolos que caracterizam uma organização ou sociedade como resultado de uma educação
empreendedora. Para uma cultura empreendedora atuante e reconhecida como tal, em cena,
entra a cultura da inovação, que pode ser compreendida como o que é feito de modo diferente,
32
agregando valor, ou seja, toda e qualquer solução que gere mais valor, novos conhecimentos,
novas e melhores soluções para problemas (DAVILA et al, 2007).
De um modo geral, inovação é o “esforço para gerar novidade, novos processos, novas
práticas, novos métodos, enfim, novas ações com base em informação e conhecimento, tendo
a ambiência das comunidades educacionais, tanto a interna como as condições gerenciais, de
infra-estrutura e tecnológica, como a externa como as redes sociais como fatores que
possibilitam o desenvolvimento do compromisso das pessoas com a inovação, afirma Souza
et al (2013)
Para Dornelas (2001), o SEBRAE é um dos órgãos mais conhecidos pelo pequeno empresário
brasileiro, que busca junto a essa entidade todo o suporte de que precisa para iniciar sua
empresa, bem como consultorias nas áreas de gestão como finanças, mercado e estratégias.
Nestes órgãos, podem-se citar alguns exemplos como: Associação Nacional de Entidades
Promotoras de Empreendimentos Inovadores (ANPROTEC), Banco Nacional de
Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES), ENDEAVOR.
Em se tratando de cultura empreendedora em instituições de ensino superior, Leite (2012)
constata que, enquanto que na universidade tradicional as atividades de ensino, pesquisa e
extensão estão voltadas prioritariamente para a produção de conhecimentos e formação de
especialistas, na universidade empreendedora, agregam-se ao tradicional os aspectos da
inovação tecnológica (geração, adoção e transferência) e da formação de empreendedores, em
resposta às demandas da sociedade em permanente estado de transformação.
A cultura empreendedora em Instituições de Ensino Superior (IES) também pode ser
entendida como Universidade Empreendedora que, segundo Ropke (1998) apud Guaranys
(2010), pode significar três coisas, embora todos os três aspectos sejam condições necessárias
e suficientes para tornar uma universidade empreendedora:
1. A universidade, como uma organização, se torna empreendedora;
2. Os membros da universidade – corpo docente, discente e funcionários – se tornam, de
alguma maneira, empreendedores;
3. A interação entre a universidade e o meio ambiente, a ligação estrutural entre
universidade e região, seguem padrões empreendedores.
33
Uma universidade empreendedora possui três missões: ensino, pesquisa – que tem foco na
transferência de conhecimento, sobretudo em tecnologia para o setor produtivo, através da
geração de empresas e da elevação do nível tecnológico das empresas existentes – e
desenvolvimento social e econômico.
Cinco caminhos são apontados por Clark (1998 e 2000) para a formação de um ambiente
empreendedor numa IES. São eles:
1. Reforçar o núcleo gerencial; incrementar o desenvolvimento das unidades periféricas à
estrutura tradicional: escritórios de transferência de tecnologia e de consultoria,
2. Educação continuada e unidades multidisciplinares;
3. Ter uma base de financiamento diversificada;
4. Ter departamentos acadêmicos tradicionais engajados no empreendedorismo;
5. Internalizar a cultura empreendedora.
Já Etzkowitz (2003) apresenta seis elementos-chave de uma universidade empreendedora:
1. A organização do grupo de pesquisa;
2. A criação de uma base de pesquisa com potencial comercial;
3. O desenvolvimento de mecanismos organizacionais para levar a pesquisa para fora da
universidade como propriedade intelectual protegida;
4. A capacidade de organizar empresas dentro da universidade;
5. A integração de elementos da academia e da empresa em novos formatos, como os
centros de pesquisa universidade-indústria;
6. A atuação no desenvolvimento econômico e social regional.
Segundo Guaranys (2010), os seguintes aspectos caracterizam o modelo proposto de uma
universidade empreendedora:
Adequações permanentes nos currículos e programas da graduação, pós-graduação e
extensão, de acordo com as demandas da sociedade;
34
Ensino de empreendedorismo em nível de graduação (formação complementar através
do domínio adicional), pós-graduação e extensão (educação continuada);
Formação de uma nova geração de empreendedores;
Organizações que realizam serviços profissionais por meio do trabalho de alunos, sob
a orientação de professores, com vistas à prática profissional e ao atendimento de
necessidades da sociedade (Empresa Júnior; Núcleo de Prática Jurídica; Serviço de
Psicologia Aplicada etc.);
Incubadoras que apóiam a criação e a consolidação de empresas como forma de
transferência de conhecimento (tecnologia e gestão) para a sociedade, gerando
desenvolvimento socioeconômico e regional (Incubadora Tecnológica; Cultural etc.);
Realização de ações de disseminação da cultura empreendedora e apoio a
empreendimentos sociais e econômicos, com o objetivo de gerar sustentabilidade e
desenvolvimento socioeconômico regional (Incubadora de cooperativa populares;
Incubadora social de comunidades; Desenvolvimento Local –
Cidades/Municípios/Comunidades; Arranjos Produtivos Locais (APLs) etc.);
Os dirigentes da universidade empreendedora são empreendedores, e são escolhidas
pessoas com características empreendedoras para os cargos gerenciais;
Possui governança interna que gera articulação permanente entre os diversos atores da
universidade empreendedora;
Possui governança externa que gera comprometimento e fluxo de informações com
seus financiadores e parceiros;
Os recursos financeiros são de origem diversificada (próprios, públicos e privados),
com o propósito de promover a auto-sustentabilidade;
Dirigentes e docentes propõem atividades, participam ativamente delas e/ou as lideram
com outras organizações em sua região, comunidades, cidades, setores da economia
ou áreas cientificas, como contribuição para a sociedade (conselhos, grupos de
discussão, painéis, seminários, congressos etc.).
A seguir, conceitos, histórico, diretrizes, objetivos e um retrato da Educação Empreendedora
nas universidades brasileiras.
35
2.3 Educação Empreendedora
Considerando que as instituições de ensino são as grandes disseminadoras do conhecimento, e
que podem ser formadoras de indivíduos empreendedores, é necessário que estas deixem de
lado a forma arcaica de ensino, a qual se preocupa unicamente com a formação de
funcionários e utilizem estratégias inovadoras que facilitem o processo de aprendizagem dos
alunos.
Segundo Freitas (2008), a educação empreendedora se trata de conjunto de ações
desenvolvidas pelo sistema educacional com o objetivo de valorizar o papel do empreendedor,
disseminar a cultura empreendedora e despertar vocações empresariais. Busca criar na escola
e na sociedade uma mentalidade empreendedora através do estímulo à geração de negócios.
Para tanto, as universidades precisam estar em sintonia com as transformações, visando à alta
qualificação das pessoas e a preparação delas para o mercado de trabalho e dos negócios, em
especial, para a constituição de empresas voltadas para o desenvolvimento de novos produtos,
processo e serviços, capazes de desenvolver um ambiente propício à disseminação da cultura
empreendedora.
No entanto, o que se percebe é um distanciamento do que é ensinado na graduação com a
realidade socioeconômica atual. De acordo com Hoeltgebaum e Tomio (2002), os cursos de
graduação geralmente utilizam exemplos de grandes empresas ou corporações, sendo que as
empresas de micro e pequeno porte somam a grande maioria das empresas registradas no
Brasil. É por meio de um ensino, voltado para as necessidades sociais da comunidade que se
formarão futuros e verdadeiros empreendedores.
Segundo Ferreira e Mattos (2003), as práticas de ensino que incentivam o empreendedorismo
são aquelas que simulam uma situação de empreendimento e que são atividades práticas,
interativas e construtivistas. Para esses mesmos autores (2003), as metodologias que se
limitam à simples transmissão de conhecimento, tendem a inibir o potencial de
autodesenvolvimento e criatividade dos alunos. Conforme Marcarini, Silveira e Hoeltgebaum
(2003) quanto mais o estudante é exposto a experiências empreendedoras, maior será seu
potencial empreendedor.
A origem do ensino do empreendedorismo está associada aos cursos de Administração de
empresas como uma necessidade prática (LAVIERI, 2010). Em 1947, o professor Myles
Mace em Harvard Business School oferece o primeiro curso de empreendedorismo, chamado
36
de Management of New Enterprises, para 600 alunos do segundo ano do MBA em
Administração. Em fevereiro de 1947, 188 estudantes começam o curso. Um pouco mais
tarde, em 1953, Peter Drucker agrega ao ensino de empreendedorismo o conceito de inovação
e inicia o curso Entrepreneurship and Innovation, na New York University. (KATZ, 2003)
No Brasil, o primeiro curso de empreendedorismo acontece em 1981, na Fundação Getúlio
Vargas, como disciplina ‘Novos Negócios’ no curso de especialização em Administração para
Graduados, ministrada pelo Professor Ronald Degen. Vejamos o histórico do ensino do
empreendedorismo no país (DOLABELA, 2000) apresentado a seguir:
Em 1984, na Fundação Getúlio Vargas em São Paulo, com a disciplina ‘Criação de
Novos Negócios – Formação de empreendedores’ no curso de graduação em
Administração de Empresas, ministrada pelo professor Ronald Degen;
Em 1984, na Universidade de São Paulo, com a disciplina ‘Criação de empresas’ no
curso de graduação em Administração de empresas, ministrada pelo professor Silvio
Aparecido dos Santos;
Em 1984, na Universidade Federal do Rio Grande do Sul, com a disciplina ‘Criação
de empresas’ no curso de graduação em Ciência da Computação, ministrada pelo
professor Newton Braga Rosa;
Em 1985, na Universidade de São Paulo, com a disciplina ‘Criação de empresas e
Empreendimentos de Base Tecnológica’ no curso de pós-graduação em Administração
de Empresas tendo a Faculdade de Economia e Administração (FEA) como
responsável;
Em 1996, na Universidade Federal de Pernambuco, com a disciplina
‘Empreendedorismo’ no curso de graduação em Ciência da Computação, ministrada
pelo professor Fábio Silva e Hermano de Moura.
Outras iniciativas também merecem destaque, ainda segundo Dolabela (2000) como:
Em 1989: O Centro Integrado de Gestão Empreendedora (CIAGE), responsável por
realizar estudos sobre Empreendedorismo, na Fundação Getúlio Vargas em São Paulo;
Em 1990: O Grupo de Estudos da Pequena Empresa (GEPE), responsável por desen-
37
volver estudos na área de Empreendedorismo, na Universidade Federal de Minas
Gerais;
Em 1992: O Centro de Estudos e Sistemas Avançados do Recife (CESAR),
responsável por aproveitar resultados acadêmicos na indústria, na Universidade
Federal de Pernambuco e Fundação de Apoio à Ciência do Estado de Pernambuco
(FACEPE);
Em 1995: A Escola de Empreendedores, responsável por sensibilizar o ensino do
empreendedorismo, na Universidade de Brasília e SEBRAE do Distrito Federal;
Em 1996: O Projeto Gênesis, responsável por estimular a incubação universitária, no
Programa Softex em parceria com o CNPQ;
Em 1996: O Projeto Softstart, responsável por estimular o ensino do
empreendedorismo, no Programa Softex em parceria com o CNPQ;
Em 1996: O Projeto Gênesis para a Inovação e Ação Empreendedora, responsável por
desenvolver atividades nas áreas de incubação de empresas, de pesquisa e ensino de
empreendedorismo, na Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro;
Em 1997: A Rede de Ensino Universitário de Empreendedorismo (REUNE),
responsável por disseminar o ensino de empreendedorismo nas universidades
mineiras, no Instituto Evaldo Lodi (IEL), Sebrae MG e Secretaria de Estado de
Ciência e Tecnologia de Minas Gerais e Fundação João Pinheiro.
Com esse crescimento das iniciativas empreendedoras no país, as IES foram forçadas a se
posicionarem neste novo contexto. Os centros de empreendedorismo começaram a ser
criados, a partir da década de 70, originalmente como um caminho para que os estudantes
pudessem gerar soluções na pesquisa científica para o mercado (DEL-PALACIO, 2008). Um
Centro de Empreendedorismo pode ser definido como uma unidade existente dentro da IES
que tem a missão de promover as iniciativas de natureza empreendedoras de sua comunidade.
Conceitualmente, os CE contam com o apoio formal da IES e não são uma iniciativa informal
de professores ou alunos que se reúnem para estudar e ensinar empreendedorismo, como
vários existentes atualmente (MENZIES, 2009). Segundo Morris (2010), o Centro de
Empreendedorismo (CE) precisa ter grande proximidade com a comunidade local, nos dois
sentidos, tanto na prestação de serviços de apoio para o desenvolvimento da atividade
38
empreendedora na comunidade, como na busca de exemplos, casos e histórias que possam
influenciar, educar e inspirar alunos.
Da mesma forma, o CE precisa ter forte integração com outras partes da universidade, uma
vez que o tema empreendedorismo é transversal, não só abrangendo a criação de novos
negócios, mas o desenvolvimento de uma série de competências pessoais que servem para
qualquer tipo de carreira.Sendo assim, o CE deve atuar como um elemento central que
estabelece conexões de alto valor para os meios, funcionando como um tipo de hub de
interesses que usa as relações para gerar benefícios para todos, conforme apresentado na
Figura 2.
FIGURA 2 – Centro de Empreendedorismo como um hub de conexões
Fonte: Hashimoto (2013)
Para Carson e Gilmore (2000), os CE contribuem com o desenvolvimento do ensino de
empreendedorismo e geram receita adicional por meio de consultoria e atividades de pesquisa.
Além dessas categorias, Menzies (2009) também sugeriu atividades de ensino:
Pesquisa: atividades relacionadas com a geração do conhecimento em
empreendedorismo, aprimorando a qualidade do conteúdo explorado em sala de aula e
conduzido pelo corpo de professores pesquisadores (SANDBERG & GATEWOOD,
1991). Envolve a produção acadêmica de artigos, livros, relatórios e outras formas de
publicação;
Ensino: A maior parte dos CE promove a formação educacional básica aos alunos,
pela transmissão do conhecimento em empreendedorismo (MASON, 2000). Esta
função é realizada de diversas formas, sobretudo por meio de cursos, disciplinas de
empreendedorismo, seminários, workshops, congressos e outros tipos de eventos, além
da revisão de conteúdos de disciplinas em cursos curriculares;
39
Prática: Atividades relacionadas com a aplicação do conhecimento em
empreendedorismo. Envolve não só atividades de consultoria, mas uma variedade
grande de iniciativas que englobam competições em geral: de pitching, de planos de
negócios, de inovação e criatividade, de sumários executivos, feiras de negócios etc.
Filion (2000) ressalta as diretrizes – guias, rumos e indicadores – para um ensino em que o
empreendedorismo seja mais que uma disciplina ou curso, mas um estilo de gestão, de
atuação, de vida, como se vê no quadro abaixo.
QUADRO1 – Diretrizes para atividades do ensino do Empreendedorismo
Cada curso deverá ser concebido de modo a permitir que cada participante identifique o que
quer aprender e defina a estrutura na qual vai aprender (Filion, 1989);
Cada curso deverá incluir estratégias de multiinstrução;
Cada curso deverá ser concreto e prático;
Cada curso deverá apresentar material que será útil na prática quando o curso estiver
concluído;
Cada curso deverá ser visto pelos participantes como uma atividade de aprendizagem, e não
apenas como transmissão de conhecimento pelo professor;
Cada curso deverá incluir interação com empreendedores reais por meio de estudos de
casos, vídeos e reuniões com empreendedores em sala de aula e trabalhos de campo em que
pelo menos um empreendedor seja estudado a fundo;
Cada curso deverá incluir acompanhamento pessoal dos objetivos de aprendizagem de cada
participante. A formação empreendedora lembra a formação de liderança ao requerer um
mínimo de acompanhamento individual;
Os estudos de casos deverão ser adaptados às características da área. Eles deverão ajudar os
participantes a aprender a entender contextos e a definir situações.
Fonte: FILION, 2000
Dolabela (2003) defende a ideia de que a educação tradicional aprisiona, impõe limites,
preserva poderes, exclui, enquanto que a Pedagogia Empreendedora liberta, não priva os
jovens do conhecimento e dos sonhos. Ainda segundo o autor, A Pedagogia Empreendedora
entende o ser humano como alguém habilitado a criar novos conhecimentos a partir de um
conjunto de saberes que constituem 'os quatro pilares da educação' – aprender a saber,
aprender a fazer, aprender a conviver e aprender a ser (DOLABELA, 2003).
40
Sobre o Empreendedorismo dentro de uma instituição de ensino superior, Brito Filho (1999)
relata que este pode ser o elo que falta para a cooperação entre a universidade e a empresa. De
acordo com o autor, a aproximação da universidade com o setor produtivo nos anos 90 foi
apenas por uma questão de sobrevivência entre as partes, mas que representou avanços
significativos para a sociedade, devido aos resultados que se propôs alcançar.
A seguir, os objetivos da Educação Empreendedora aqui apresentados, segundo Rabbior
(1990).
QUADRO2 – Objetivos da Educação Empreendedora
Conscientizar a respeito do empreendedorismo e da carreira empreendedora, lançando
sementes para o futuro;
Influenciar/desenvolver atitudes, habilidades e comportamentos empreendedores;
Desenvolver qualidades pessoais relacionadas às competências necessárias para o mundo
moderno: criatividade, assumir risco e assumir responsabilidade;
Estimular a criação de negócios/novas iniciativas. Apoiar o desenvolvimento destas;
Gerar empregos;
Desenvolver conhecimentos, técnicas e habilidades focado no mundo dos negócios e
necessários para a criação de uma empresa;
Auxiliar empreendedores e empresas, através de conhecimento e ferramentas, a melhorar
sua competitividade.
Fonte: Rabbior (1990) adaptado por Lopes (2010)
Uma universidade que almeja assumir um perfil empreendedor deveria ter como meta
primária a criação de um setor interativo capaz de atuar como um núcleo de
empreendedorismo. Este núcleo estaria atrelado a um ambiente empresarial dentro da
universidade, integrado fortemente ao ensino, extensão e pesquisa, de tal maneira que as
demais ações de interação com o setor produtivo ocorreriam espontaneamente (BRITO
FILHO, 1999).
Entretanto, tais práticas somente são possíveis quando trazem, em sua essência, o
envolvimento do maior número de pessoas que compartilhem desta ideia e queiram tornar a
universidade mais aberta aos setores produtivos, criando uma verdadeira corrente de
desenvolvimento (SICSU; MELO, 1999).
41
Vejamos o quadro a seguir com a comparação das realidades do modelo de educação: a
tradicional e a empreendedora, a que oprime e a que liberta, como bem apregoava Paulo
Freire (1968) em sua reverenciada obra A Pedagogia do Oprimido.
QUADRO 3 – Antiga Escola versus a Nova Escola do empreendedorismo
A ANTIGA ESCOLA DIZIA A NOVA ESCOLA DIZ
Não pense muito acerca do empreendimento.
Execute-o.
Empreendedores bem-sucedidos são pensadores
críticos, bem como orientados para a ação.
Encontre qualquer oportunidade. Não importa
qual seja. Agarre-a. Coloque-a em prática.
Construa e confie na experiência pessoal em
atividades industriais, nos conhecimentos
técnicos anteriormente adquiridos. Isto contribui
para a formação da “experiência empreen-
dedora”.
Espere no mínimo você ter 35 anos.
Qualquer idade pode ser a idade certa, porém as
carreiras singulares mostram que se deve
começar o mais cedo possível.
Fazer primeiro o plano de negócios.
Planos de negócios tomam muito tempo e não
são apropriados para muitos empreendimentos.
Fazer um criativo
Focalizar exclusivamente a “venture statrt-up”,
quase sempre o empreendimento inicial.
“Empreendedorismo” é uma carreira, composta
mais frequente que nunca, de múltiplas ventures.
Como tal, outras iniciativas “empreendedoras”
existem junto às janelas de oportunidades que se
abrem para o primeiro empreendimento.
Valorizar de forma exagerada todas as sugestões
que lhes são feitas.
Empreendedores bem-sucedidos filtram com
bastante cuidado as sugestões que recebem.
Pouco ou quase nada se discute sobre questões
éticas. Na melhor das hipóteses dedicam umas
horas de reflexão sobre o tema, e não certamente
como um princípio do curso.
O respeito pela ética é um fator crítico para o
sucesso a longo prazo para o empreendedor.
As questões ligadas à ética são itens fun-
damentais do programa do curso.
Fonte: Leite, 2012
São várias as ações que podem auxiliar no desenvolvimento do empreendedorismo dentro das
universidades:
Criação de disciplinas que estejam voltadas a este tema, tanto na graduação quanto na
pós-graduação;
Incentivo à criação de empresas juniores e incubadoras de empresas;
Sistema de consultoria envolvendo os docentes e discentes das universidades e o setor
produtivo.
Segundo Leite (2012, p. 257-258), um programa de formação em empreendedorismodeve
fornecer instrumental para que os participantes sejam capazes de:
42
Descrever o papel do empreendedorismo e sua contribuição para o desenvolvimento
econômico do seu país;
Reconhecer a necessidade de um processo contínuo de aprendizagem para a expansão
de seu empreendimento;
Identificar, através de um conjunto de processos, seus pontos fortes e fracos como
empreendedor;
Identificar novas oportunidades de negócios e ampliação dos mercados já existentes;
Desenvolver um plano de negócio que inclua vários componentes, tais como aspectos
financeiros, produção, recursos humanos e marketing;
Identificar e utilizar serviços de apoio de entidades voltadas para o fomento do
empreendedorismo;
Ser capaz de implementar estratégias gerenciais eficazes.
Dolabela (2003, p. 106) defende a ideia de que as relações sociais e a vida pessoal
impregnadas pela emoção consistem a matéria-prima do sonho e a base mais rica para dar
significado aos conteúdos das disciplinas. Ainda segundo o autor, ao abraçar a pedagogia
empreendedora, o professor estará se envolvendo em uma estratégia de ensino-aprendizagem
com estas características:
A partir dos escritos de Hynes (2005) é proposto um modelo de processo para a educação
empreendedora que designa estruturas alternativas e mecanismos de conhecimento, para
assegurar que a aprendizagem correta ocorra. Para isto, metas são estabelecidas para a
aprendizagem de conhecimentos, habilidades e atributos. Hynes subdivide em três as
atividades de desenvolvimento de empreendedores em:
Para Ferreira e Mattos (2003), o empreendedorismo dificilmente poderia ser ensinado, nesta
linha de raciocínio; destaca-se que um dos grandes problemas enfrentados no ensino de
empreendedorismo é a ideia de que as características empreendedoras são inatas ao ser
humano e, desta forma, apenas pequena parte delas estaria providas do ato de empreender.
Por fim, segundo pesquisa da Endeavor (2012, p. 45-46) sobre Empreendedorismo nas
Universidades, as instituições de ensino superior devem:
Incentivar o ensino através da experiência;
Aprofundar o ensino do empreendedorismo;
Distribuir melhor a oferta de cursos;
Entender melhor os estudantes, enquanto empreendedores em potencial;
43
Aproximar ainda mais a universidade do mercado de trabalho;
Fazer com que o estudante se sinta capaz;
Estimular o empreendedorismo entre as mulheres.
O quadro abaixo apresenta meios, recursos e a importância de se abordar o
empreendedorismo, segundo Hynes (2005), com atividades desenvolvidas para fins de ensino-
aprendizagem.
QUADRO 4 – Subdivisão das atividades de desenvolvimento de empreendedores
Métodos Recursos Importância
Métodos didáticos
(Teóricos)
Aulas expositivas, prescrição de
leituras, adoção de livros de texto,
elaboração de planos de negócio e
promoção de seminários.
O uso desses métodos didáticos
ajuda os estudantes a usar dados
imediatos e analisar e interpretar
esses dados; e fornecem
informações que ajudam
osdiscentes a alcançar os objetivos
cognitivos do programa com
métodos de construção de
habilidades.
Métodos de
Construção de
Habilidades
Estudos de casos, discussões em
grupo, brainstorming e assemelhados.
Estes métodos são usados para
aumentar a efetividade no
comportamento dos estudantes, o
que resulta na melhoria de
habilidades pré-existentes e no
desenvolvimento de novas
habilidades.
Métodos de
Descoberta
(Experiências)
Resolução de problemas e situações do
mundo real, contatos com
organizações externas para a
constituição de relacionamentos úteis
para a carreira profissional.
Esses métodos encorajam a
aprendizagem através da desco-
berta e da aprendizagem
experiência.
Fonte: Hynes (2005), adaptado por Santa Rita et al. (2008).
Para tanto, Tomaz e Bittencourt (2013, p. 312) sugerem programas e metodologias para uma
educação empreendedora, uma educação em que os jovens desenvolvam habilidades e que
disseminem conhecimentos para o empreendedorismo e para a inovação:
Jogos empresariais: games que além de proporcionar conhecimento possibilitam o
entretenimento e a integração dos estudantes com conteúdos que podem ser
explorados e associados ao empreendedorismo;
Filmes do mercado cinematográfico: partes e cenas de filmes que abordam temas
gerenciais como recurso de reflexão sobre o empreendedorismo;
44
Dinâmicas: explorar temas que desenvolvam conhecimento, habilidades e atitudes
empreendedoras;
Debates: a partir das vivências, de textos, dos filmes e dos jogos utilizados para
disseminar o empreendedorismo;
Estudos de caso: tomando por base os livros editados pelo Sebrae com histórias de
sucesso.
Para Filion (2003), a educação representa um papel fundamentalno desenvolvimento de uma
sociedade empreendedora e, muitas vezes, supõe erequer dimensões mais ligadas à
aprendizagem da liderança e a outros conhecimentos do que às práticas de negócios.
Por fim, segundo Volker (2001), a Universidade, através do ensino do empreendedorismo,
deve por meio da capacitação dos seus alunos a aquisição das riquezas do conhecimento, da
comunicação e da criatividade, podendo conscientizar os seus alunos sobre a riqueza na forma
de bens e na forma de capital (humano, social, intelectual, monetário entre outros). Essa
construção passa, evidentemente, pelos processos de produção, concentração, distribuição e
ampliação desses capitais.
A seguir, abordagens, tipos e apresentação das Competências empreendedoras.
45
2.4 Competências empreendedoras
Nos últimos anos, o tema competência entrou para a pauta das discussões acadêmicas e
empresariais, associado a diferentes níveis de compreensão: individual e organizacional,
como também vem recebendo destaque na literatura em empreendedorismo nos últimos anos
(SNELL; LAU, 1994; MAN; LAU, 2000; LEIRIA, 2002; MAMEDE; MOREIRA, 2005;
ANTONELLO, 2005; BARON; SHANE, 2007).
Segundo Fleury e Fleury (2014), a competência do indivíduo não é um estado, não se reduz a
um conhecimentoou know-howespecífico. Le Boterf (1995) situa-a numa encruzilhada, com
três eixos formados pela pessoa, sua formação educacional e experiência profissional. A
competência é o conjunto de aprendizagens sociais e comunicacionais nutridas ao montante
pela aprendizagem e formação e à jusante pelo sistema de avaliações. Competência, ainda
segundo esse mesmo autor, é o saber mobilizar, integrar e transferir os conhecimentos,
recursos e habilidades num contexto profissional determinado.
Além disso, procurou-se identificar a abordagem de estudo das competências segundo as
categorias de sistematização propostas por Ruas et al. (2005), que caracteriza as macro
abordagens mais utilizadas de competências seguindo as principais tendências da literatura a
saber:
Competências Individuais e/ou Gerenciais: refere-se à competência de indivíduos, cuja
entrega é resultante de trabalho individual, na perspectiva de Parry (1988); Le Boterf
(1995), Zarifian (2001), Dutra (2004);
Competências Coletivas e/ou grupais: refere-se às competências coletivas, cuja
entrega é resultado de trabalho coletivo, na perspectiva de Dejoux (2001), Le Boterf
(2000), Figueiredo (2003), Ruas (2005);
Competência organizacional: refere-se às competências que dizem respeito à estratégia
da empresa e são evidentemente também competências coletivas, na perspectiva de
Hamel e Prahalad (1995), Fleury & Fleury (2000, 2004), Ruas (2005);
Conceito de competência: refere-se ao debate acerca da construção e natureza do
conceito de competências, na perspectiva de Le Boterf (1995), Zarifian (2001), Fleury
e Fleury (2002), Dutra (2004).
Quanto à competência organizacional, Zarifian (1999) a diferencia em cinco aspectos
diferentes:
Competências sobre processos: os conhecimentos do processo de trabalho.
46
Competências técnicas: conhecimentos específicos sobre o trabalho que deve ser
realizado.
Competências sobre a organização: saber organizar os fluxos de trabalho.
Competências de serviço: aliar à competência técnica a pergunta: qual o impacto que
este produto ou serviço terá sobre o consumidor final?
Competências sociais: saber ser, incluindo atitudes que sustentam os comportamentos
das pessoas; o autor identifica três domínios destas competências: autonomia,
responsabilização e comunicação.
Em 1973, McClelland publicou o Testing for CompetenceratherthanIntelligence, que de certa
forma iniciou o debate sobre competência entre os psicólogos e os administradores, nos
Estados Unidos. Segundo esse autor, competência é uma característica subjacente a uma
pessoa que é casualmente relacionada com desempenho superior na realização de uma tarefa
ou em determinada situação. Diferenciava assim competência da visão que tem Mirabile
(1997):
Conhecimentos: o que as pessoas precisam saber para desempenhar uma tarefa;
Habilidades: demonstração de um talento particular na prática;
Aptidões: talento natural da pessoa, o qual pode vir a ser aprimorado.
O conceito de competência é pensado como “conjunto deconhecimentos, habilidades e
atitudes – isto é, conjunto de capacidades humanas – que justificam um alto desempenho,
acreditando-se que os melhores desempenhosestão fundamentados na inteligência e
personalidade das pessoas”; em outras palavras, “a competência é percebida como estoque de
recursos que o indivíduo detém” (FLEURY, 2014, p. 3). Embora o foco de análise seja o
indivíduo, a maioria dos autores americanos sinaliza a importância de se alinharem as
competências às necessidades estabelecidas pelos cargos ou posições existentes nas
organizações.
Segundo os teóricos Cheetham e Chivers (1996; 1998) e Gefroy e Tijou (2002), o estudo das
competências pode ser entendido sob três aspectos predominantes:
Americana: na qual o foco são os elementos comportamentais ou os atributos
individuais. Nela, a competência é vista como um estoque de recursos do indivíduo,
ou seja, seus conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA);
47
Inglesa (Funcional): CHA identificado mediante análise funcional do desempenho e
das responsabilidades assumidas pelo indivíduo e as competências vinculadas aos
objetivos organizacionais. e é alvo de várias publicações;
Francesa (Construtivista): analisa a competência como um processo dinâmico
reconhecido pelos resultados da ação e trata da competência prática.
No Brasil, o tema de competências inspira-se nessas três vertentes, e é alvo de várias publica-
ções:Zampier, Takahashi e Fernandes (2012) utilizaram uma amostra de 51 artigos científicos
publicados na RAUSP, RAE-GV, RAC, O&S e ENANPAD. As instituições com o maior
número de publicações respectivamente foram: FEA/USP (13), UFRGS (11), UFMG (10),
UnB (6), UFBA (5) e os 20 autores mais citados como referências bibliográficas nas
publicações foram:
QUADRO 5 – Autores mais citados sobre o conceito de ‘Competências’
Autor Quantidade de citações Autor Quantidade de citações
HAMEL, G. 37 NONAKA 14
PRAHALAD, C. K. 33 TEECE, D. J. 14
ZARIFIAN, P. 33 BOYATSIS, R. 12
FLEURY, M. T. 30 HEENE, A. 12
LE BOTERF, G. 24 ROPE, A. 12
FLEURY, A C. 21 BARNEY, J. B. 11
DUTRA, J. S. 19 BITTENCOURT, C. 11
RUAS, R. 18 PORTER, M. E. 11
TANGUY, L. 16 SPENCER, S. 11
SPENCER, L. M. 16 SENGE, P. 10
Fonte: RUAS et al.(2005) adaptado por ZAMPIER et al. (2012)
Em se tratando de competências empreendedoras, Leite (2012, p. 254), afirma que a
capacidade empreendedora de determinado indivíduo é fruto de um conjunto de faculdades
(imaginação; criação e execução de planos; negociação; liderança) e características pessoais
(determinação; otimismo; independência; coragem para gerar desafios; vontade para correr
riscos) que interagem entre si, potencializando o comportamento singular.
Para Man e Lau (2000), a competência empreendedora pode ser considerada como um nível
mais alto de características que envolvem diferentes traços de personalidade, habilidades e
conhecimentos, podendo ser influenciados pela experiência de cada indivíduo, seu grau de
instrução, sua educação e sua vivência familiar dentre outras variáveis.
48
Ainda segundo Leite (2012, p. 262-263), empreendedor tem o seguinte perfil de
competências:
Capacidade de assumir riscos;
Sentido de oportunidade – identificar tendências, necessidades atuais e futuras dos
clientes;
Liderança – delegar responsabilidade, valorizar o empregado, formar uma cultura na
empresa para alcançar o objetivo principal: a satisfação dos clientes;
Jogo de cintura – ser flexível;
Persistência – manter o rumo é saber para onde se vai e como chegar lá;
Visão global da organização –processo de satisfação das necessidades do cliente, em
permanente interação com o meio onde atua;
Atualização – uma descoberta abre caminho para tantas outras e a consequência é o
aperfeiçoamento;
Organização – compreender que só se obtêm resultados positivos com a aplicação dos
recursos disponíveis de forma lógica, racional e organizada;
Inovação – cultivar ideias novas, algumas em fase de estudo, outras em via de
execução;
Disposição de trabalho – se envolver com a organização em todos os sentidos, da
forma mais completa possível.
Competência constitui conceito complexo e multifacetado, podendo ser analisado sob
diferentes perspectivas, como afirmam Ruas et al.(2005). Verifica-se, contudo, a existência de
duas correntes teóricas, conforme Dutra (2004):
1. Enquanto que os americanos McClelland (1973) e Boyatzis (1982) entendem
competência como conjunto de qualificações pertencentes à pessoa;
2. os franceses Le Boterf (1999) e Zarifian (1999) associam competência às realizações
da pessoa em determinado contexto.
Nos últimos anos, surgiu uma terceira corrente, que adota perspectiva integradora, a partir da
junção de concepções das referidas correntes, onde a competência está associada e expressa
pelo desempenho profissional dentro de um contexto organizacional (FREITAS; BRANDÃO,
2001).
Entenda que para que um empreendedor tenha atitudes vencedoras, o mesmo deve ter princí-
49
pios norteadores a fim de elevar seu nível de competências, para que assim seja digno de ser
chamado de empreendedor. Com esse perfil formado por características de empreendedores
que obtiveram êxito em seus negócios, esperam-se deles os seguintes princípios, atitudes e
competências para uma gestão eficiente que garanta a eficácia em seus empreendimentos.
Man e Lau (2000, p.), sintetizadores dos estudos de competências empreendedoras, detectam
sete tipos de competências:
1. Oportunidade: identificação, avaliação e busca;
2. Relacionamento: construção, manutenção e uso de redes de relacionamentos e de
confiança;
3. Conceituais: pensamento intuitivo, visão de diferentes ângulos, inovação e avaliação
de riscos;
4. Administrativas e organizadoras: planejamento, organização, liderança, motivação,
delegação e controle;
5. Estratégicas: visão, fixação e avaliação de objetivos e posição de mercado, usos do
alcance e capacidades do negócio, realização de mudanças estratégicas e controle de
resultados estratégicos;
6. Comprometimento: com os objetivos de longo prazo, com os empregados, com
crenças e valores com objetivos pessoais e devoção ao trabalho;
7. Competências de apoio e equilíbrio entre trabalho e vida pessoal: aprendizado,
adaptação, administração do tempo, avaliação pessoal, equilíbrio entre trabalho e vida
pessoal, administração de preocupações e stress, manutenção da integridade.
Cinco anos depois, esses autores (MAN; LAU, 2005) ampliaram esse conjunto para onze
competências, contemplando as competências de:
8. Aprendizagem: capacidade dos empreendedores de aprender a aprender, capacitando-
os para experiências cada vez mais complexas por meio da aquisição de novos
conhecimentos;
9. Relacionamento: capaz de criar e fortalecer uma imagem de confiança e reputação
junto a parceiros atuais ou futuros;
50
10. Inovação: capacidade de replicar o seu portfólio de serviços ao maior número de
clientes possível, por meio da ampliação e reconfiguração para cada cliente dos
elementos adaptáveis de cada serviço oferecido;
11. Sociais: capacidade de construir e manter relacionamentos de confiança com
stakeholders, de utilização das redes sociais para adquirir e fortalecer eventuais
oportunidades de negócios ou obtenção de recursos e capacidades específicas para o
empreendimento.
Já Cheetam e Chivers (1996) apresentam um modelo de competências profissionais que
procura contemplar elementos coerentes de algumas abordagens distintas de estudos de
competências já realizados. Nesse modelo, identificamos quatro componentes-chave de
competências profissionais que compõem o que os autores definem como o coração do
modelo. São eles:
1. Competências cognitivas: definido como a posse dos conhecimentos relacionados ao
trabalho e a habilidade de/para colocá-los em uso efetivo;
2. Competências funcionais: a habilidade de desempenhar efetivamente certas tarefas, de
forma a produzir determinados resultados;
3. Competências pessoais ou comportamentais: visto como a habilidade de adotar
comportamentos adequados às situações de trabalho, também presente no modelo de
Man e Lau (2005);
4. Competências de valores e ética: posse de valores pessoais e profissionais apropriados
e a habilidade de fazer julgamentos claros neles baseados, em situações relacionadas
ao trabalho.
Dentro do tema ‘Competências empreendedoras’, alguns autores tem se preocupado em criar
tipologias que possibilitem a identificação por parte dos pesquisadores das competências
necessárias ao desenvolvimento de suas atividades. A classificação de Cooley (1990) é
voltada especificamente para os empreendedores e foi revisada e adaptada do modelo de
competências de McClelland, no qual existem comportamentos e características
empreendedoras, que podem diferenciar empreendedores bem sucedidos de outros.
Nesse estudo, foram destacadas dez características de comportamento empreendedor, também
chamadas de competências empreendedoras, agrupadas em três categorias conforme se
demonstra no quadro a seguir:
51
Quadro 6 – Competências empreendedoras
CONJUNTO DE REALIZAÇÃO
Busca de oportunidades e iniciativas
· faz as coisas antes do solicitado ou, antes de forçado pelas circunstâncias
· age para expandir o negócio a novas áreas, produtos ou serviços;
· aproveita oportunidades fora do comum para começar um negócio, obter financiamentos,
equipamentos, terrenos, local de trabalho ou assistência.
Correr riscos calculados
· avalia alternativas e calcula riscos deliberadamente
· age para reduzir os riscos ou controlar os resultados
· coloca-se em situações que implicam desafios ou riscos moderados
Exigência de qualidade e eficiência
· encontra maneiras de fazer as coisas melhor e/ou mais rápido, ou mais barato;
· age de maneira a fazer coisas que satisfazem ou excedem padrões de excelência;
· desenvolve ou utiliza procedimentos para assegurar que o trabalho seja terminado a tempo ou que o
trabalho atenda a padrões de qualidade previamente combinados.
Persistência
· age diante de um obstáculo;
· age repetidamente ou muda de estratégia a fim de enfrentar um desafio ou superar um obstáculo;
· assume responsabilidade pessoal pelo desempenho necessário para atingir as metas e os objetivos.
Comprometimento
· faz um sacrifício pessoal ou despende um esforço extraordinário para complementar uma tarefa;
· colabora com os empregados ou se coloca no lugar deles, se necessário, para terminar um trabalho;
· esforça-se para manter os clientes satisfeitos e coloca em primeiro lugar a boa vontade em longo
prazo, acima do lucro em curto prazo.
CONJUNTO DE PLANEJAMENTO
Busca de informações
· dedica-se pessoalmente a obter informações de clientes, fornecedores e concorrentes;
· investiga pessoalmente como fabricar um produto ou fornecer um serviço;
· consulta os especialistas para obter assessoria técnica ou comercial.
Estabelecimento de metas
· estabelece metas e objetivos que são desafiantes e que têm significado pessoal;
· define metas em longo prazo, claras e específicas;
· estabelece metas em curto prazo, mensuráveis.
Planejamento e monitoramento sistemáticos
· planeja dividindo tarefas de grande porte em sub-tarefas com prazos definidos;
· constantemente revisa seus planos levando em conta os resultados obtidos e mudanças
circunstanciais;
· mantém registros financeiros e utiliza-os para tomar decisões.
CONJUNTO DE PODER
Persuasão e rede de contatos
· utiliza estratégias deliberadas para influenciar ou persuadir os outros;
· utiliza pessoas-chave como agentes para atingir seus próprios objetivos;
· age para desenvolver e manter relações comerciais.
Independência e autoconfiança
· busca autonomia em relação a normas e controles de outros;
· mantém seu ponto de vista, mesmo diante da oposição ou de resultados inicialmente desanimadores;
· expressa confiança na sua própria capacidade de completar uma tarefa difícil ou de enfrentar um
desafio.
Fonte: Cooley (1990)
52
Essa classificação é utilizada, hoje, pelo Programa das Nações Unidas para o
Desenvolvimento (PNUD) e também pelo SEBRAE, no Brasil, para programas de
capacitação dos empreendedores, como o Programa para Empresários e Futuros
Empreendedores – EMPRETEC (HONMA, 2007).
Sendo assim, Antonelo e Boff (2005) definiram Competência Empreendedora como um
conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que viabilizam a um indivíduo imprimir
sua visão, estratégias e ações na criação de valor (intangíveis ou tangíveis) para a sociedade,
enquanto que Zarifian (2006) argumenta que as competências são necessárias nos diversos
níveis, mas que as competências empreendedoras refletem ações eficazes do dirigente de
perfil empreendedor.
53
3.METODOLOGIA DA PESQUISA
Neste capítulo, apresentam-se os meios metodológicos adotados pelo pesquisador para
conduzir este estudo: o método e natureza, os instrumentos de coleta dos dados e as técnicas
de análise desses, além das dimensões da pesquisa e, por fim, os limites e limitações do
mesmo.
3.1 Caracterização da Pesquisa
A abordagem mais adequada para atingir os objetivos propostos para esta pesquisa é a
qualitativa que, segundo Richardson (2012, p. 79), “...além de ser uma opção do investigador,
justifica-se, sobretudo, por ser uma forma adequada para entender a natureza de um fenômeno
social”.
Richardson (2012, p. 79) afirma também que a pesquisa qualitativa “pode ser caracterizada
como a tentativa de uma compreensão detalhada dos significados e características situacionais
apresentadas pelos entrevistados, em lugar da produção de medidas quantitativas de
características ou comportamentos”.
Para Minayo (1993, p. 21-22), o método qualitativo “trabalha com o universo de significados,
motivos, aspirações, crenças, valores, atitudes, o que corresponde a um espaço mais profundo
das relações, dos processos e dos fenômenos que não podem ser reduzidos à
operacionalização de variáveis”. Roesch (2005) afirma que a pesquisa qualitativa permite
utilizar diversos métodos e técnicas, bem como prioriza uma postura investigativa atenta à
captação do ponto de vista dos entrevistados, sem partir de um modelo pré-estabelecido.
Segundo Godoy (2007), a pesquisa qualitativa é descritiva por natureza, pois os dados
coletados aparecem em forma de transcrições de entrevistas, anotações de campo, fotografias,
vídeos e outros tipos de documentos visando à compreensão ampla do fenômeno estudado.
Classifica-se como um estudo de caso que, no entendimento de Godoy (2007, p. 359), “se
caracteriza como um tipo de pesquisa, cujo objeto central de análise é o exame detalhado de
um determinado fenômeno, que é investigado em profundidade” numa unidade social:
indivíduo, grupo, evento, instituição, comunidade, organização, interorganização – de modo a
possibilitar, ao investigador, entender como funciona tal fenômeno.
54
Para Yin (2005), o estudo de caso é indicado se o tipo de questão da pesquisa é ‘como’ e
‘porque’, em situações nas quais o investigador possui controle reduzido sobre os eventos e
quando estão sendo abordados fenômenos contemporâneos imersos no contexto da vida real.
Vergara (2003) afirma que o estudo de caso se restringe a uma ou poucas unidades,
entendidas essas como pessoa, família, produto, empresa, órgão público, comunidade ou
mesmo país. Possui caráter de profundidade e detalhamento.
Segundo Gil (2002), o estudo de caso passa a ser utilizado com as seguintes finalidades:
a. explorar situações da vida real cujos limites não estão claramente definidos;
b. preservar o caráter unitário do objeto estudado;
c. descrever a situação do contexto em que está sendo feita determinada investigação;
d. formular hipóteses ou desenvolver teorias;
e. explicar as variáveis causais de determinado fenômeno em situações muito complexas
que não possibilitam a utilização de levantamentos e experimentos.
3.2 Desenho da Pesquisa
Segundo Kerlinger (1980), ao delinear a pesquisa, procura-se a maneira pela qual um
problema de pesquisa é concebido e colocado em uma estrutura que se torna um guia para o
planejamento, coleta de dados e experimentação. Também Gil (2008) se refere ao desenho de
pesquisa como planejamento do estudo em sua dimensão mais ampla, envolvendo tanto a sua
diagramação quanto a previsão de análise e interpretação dos dados, como o quadro 7 nos
apresenta.
QUADRO 7 – Desenho da Pesquisa
Caracterização
Pesquisa qualitativa;
Estudo de caso;
Locus
Instituição de Ensino Superior localizada no município de Jaboatão dos
Guararapes, região metropolitana do Recife/PE;
Sujeitos
Diretores, docentes e alunos dessa IES;
Coleta de dados
Entrevista por pauta;
Questionário online;
Documentos;
Observação direta participante;
Análise dos dados
Análise de conteúdo;
Dramaturgia.
Fonte: Elaborado pelo próprio autor, 2014.
55
3.3 Locus da Pesquisa
Neste estudo, o locus foi representado por uma instituição de ensino superior (IES) atuante em
Piedade, no município de Jaboatão dos Guararapes, região metropolitana do Recife, em
Pernambuco. Trata-se de uma faculdade que está em transição para o reconhecimento de
centro universitário.
A referida IES tem por finalidade promover o ensino, a pesquisa e a extensão como forma de
participar do processo de desenvolvimento educacional, científico e tecnológico desse Estado,
e visando ao bem-estar e à valorização do homem. A Faculdade tem suas iniciativas
estruturadas para atender às necessidades da comunidade local.
A Faculdade foi autorizada em 2001, pela Portaria Ministerial de nº 1.738/2001/MEC,
objetivando desenvolver a formação de profissionais por meio de cursos e atividades
acadêmicas diversificadas, contribuindo para o processo de desenvolvimento sustentável de
Jaboatão dos Guararapes e do Estado de Pernambuco. Sua oferta acadêmica teve início em
2002, com os cursos de graduação em Administração (habilitações em Marketing e em
Análise de Sistemas), Direito e Ciência de Computação. Em 2004, foi ampliada a oferta,
mediante a instalação do Curso de Graduação em Administração Hospitalar.
Tendo à frente a necessidade de consolidar-se como instituição de ensino superior, a
Faculdade, de acordo com o seu Plano de Desenvolvimento Institucional, já está com novos
cursos na área como saúde, além de cursos superiores de tecnologia. É a continuidade de uma
história há pouco iniciada, na qual está presente o componente político, na medida em que são
abertas novas possibilidades de ingresso de vários segmentos sociais ao ensino superior.
Desde novembro de 2007, a IES integrou-se à maior rede de universidades do mundo. Isso
significa oportunidade para os alunos estudarem e pesquisarem em instituições estrangeiras,
durante o período do curso de graduação.
3.4 Sujeitos da Pesquisa
Nesta pesquisa, participaram (como mostra o Quadro 8), 4 diretores, 12 professores e
50alunos do curso de graduação em Administração. Escolheu-se esse curso por se tratar do
curso com maior número de alunos, bem como pelo trabalho do autor desta pesquisa junto aos
seus alunos.
56
Como vemos no Quadro abaixo, os diretores desse espetáculo (ensino, pesquisa e extensão)
responderam por aspectos pertinentes à Cultura empreendedora, por ser da direção o papel
estratégico de instaurar uma cultura na instituição que priorize uma formação acadêmica e
profissional empreendedora aos atores (docentes) e à platéia (alunos).
Enquanto que os atores (docentes), responderam por aspectos da Educação empreendedora,
uma vez que esses são os diretamente responsáveis pela formação acadêmica e profissional
desse Público ao estimular as Competências empreendedoras do mesmo ao fazer uso do
cenário (recursos e ambientes) e roteiro (planos de ensino e aulas), cabendo à Platéia fazer
avaliação de como esse espetáculo é apresentado, afinal é ela a mais impactada por esses
aspectos de uma Universidade empreendedora.
QUADRO 8 – Sujeitos da Pesquisa
ASPECTOS METÁFORA
DRAMATÚRGICA SUJEITOS DA PESQUISA
Cultura empreendedora Diretores
Diretora acadêmica: 1;
Diretor da Escola de Negócios: 1;
Diretor do curso: 1;
Diretor de extensão: 1
Educação empreendedora Atores
Professores: 12
Competências empreendedoras Público
Concluintes/egressos: 50
Fonte: Elaborado pelo próprio autor (2014)
3.5 Dimensões da Pesquisa
Sendo assim, o Quadro 9 apresenta as Dimensões da Pesquisa que apresenta os elementos
dramatúrgicos, os indicadores da Pesquisa, os instrumentos de coleta dos dados e como esses
foram tratados, todos eles apresentados de modo que os objetivos específicos sejam
cumpridos e o objetivo geral, alcançado.
Buscou-se cumprir cada objetivo específico deste estudo delimitando as variáveis da pesquisa,
bem como os instrumentos e tratamentos apropriados para esse fim, uma vez que cada
objetivo específico está relacionado a um elemento dramatúrgico, metáfora teatral.
57
QUADRO 9 – Dimensões da Pesquisa
Elementos
dramatúrgicos Indicadores da Pesquisa
Instrumentos de
coleta dos dados
Tratamento
dos dados
coletados
Ob
jeti
vo
esp
ecíf
ico
1
Direção:
Diretoria
acadêmica,
da Escola de
Negócios,
do curso,
da Extensão
Plano de Política Pedagógica
Atividades de ensino
Atividades de pesquisa
Atividades de extensão
Eventos acadêmicos
Relações com a comunidade
Qualificação de pessoal
Universidade Empreendedora
Missão, valores e visão do curso
Entrevista
por pauta
Observação
participante
Dramaturgia
Análise de
documentos
Análise de
conteúdo
Ob
jeti
vo
esp
ecíf
ico
2
Atores: Docentes
Procedimentos metodológicos
Atividades discentes
Procedimentos de avaliação
Atividades extracurriculares
Ambientes disponíveis
Recursos disponíveis
Eventos acadêmicos
Estímulos à liderança
Estímulos à inovação
Estímulos ao empreendedorismo
Entrevista
online
Dramaturgia
Ob
jeti
vo
esp
ecíf
ico 3
Roteiro:
Script
Plano estratégico da instituição e
do curso
Estrutura curricular do curso
Planos de ensino das disciplinas de
gestão
Análise de
documentos
Análise de
documentos
Ob
jeti
vo
esp
ecíf
ico 4
Cenário:
Palco
Ambientes disponíveis
Recursos disponíveis
Observação
participante
Dramaturgia
Ob
jeti
vo
esp
ecíf
ico
5
Platéia:
Público
Ato de empreender
Estímulo dado pelos professores
Métodos/ações eficazes
Atividades complementares
Rede de relacionamentos
Disciplinas cursadas
Estímulo à Liderança
Estímulo à Inovação
Estímulo ao Empreendedorismo
Competências empreendedoras
Uso dos ambientes/recursos
disponibilizados
Pretensão de desenvolver negócio
Questionário
online
Dramaturgia
Análise de
conteúdo
Fonte: Dados da pesquisa, 2014
58
3.6 Instrumentos de Coleta dos dados
As técnicas de coletas de dados, segundo Lakatos e Marconi (2001), representam os conjuntos
de preceitos ou de processos utilizados pela ciência, para que se possam obter seus propósitos.
Nesta pesquisa foram utilizados vários instrumentos para a coleta dos dados: entrevista por
pauta e online, observação participante, análise de documentos, questionário e imagens.
Para coletar dados da Direção (Diretoria acadêmica, da Escola de Negócios, do curso e de
Extensão) e dos Atores (docentes da disciplina de Empreendedorismo e áreas afins) ‘em
cena’, a entrevista por pauta e questionário online, respectivamente, foram adotadas. Para Gil
(2008, p. 120), ela apresenta certo grau de estruturação, já que se guia por uma relação de
pontos de interesse que o entrevistador vai explorando ao longo de seu curso. Esse tipo de
instrumento permite que o entrevistador faça poucas perguntas diretas, deixando o
entrevistado falar livremente, à medida que se refere às pautas assinaladas.
Nas entrevistas por pauta o entrevistado pode decidir-se pela forma de construir a resposta,
permitindo espaços a serem preenchidos por perguntas surgidas com base nas respostas dos
entrevistados (GIL, 2008), ou responder à “visão de mundo emergente do respondente e às
novas ideias sobre o tópico” (MERRIAM, 1998, p. 74).
Nos meses de janeiro e fevereiro de 2014, solicitou-se aos alunos o preenchimento de um
questionário online, formado por questões de resposta fechada e questões de resposta aberta
como pedido de justificativa de sua resposta. Como as respostas às questões fechadas se
tornam fáceis de analisar e de responder, por vezes a informação apresenta lacunas, pelo que o
questionário, ao ser enriquecido com questões abertas, permite obter informações mais
detalhadas e aceder à visão do respondente (HILL; HILL, 2005; OPPENHEIM, 2004).
O recurso ao questionário online permitiu obter dados de um número suficiente de estudantes
no tempo de coleta e, tal como Gilham (2000) evidenciou, permite aos respondentes
preencher e completar o questionário em função da sua disponibilidade, tornando-se mais
cômodo.
Segundo Gil (2008, p. 128), o questionário pode ser definido como a técnica de investigação
composta por um número mais ou menos elevado de questões apresentadas por escrito às
pessoas, tendo por objetivo o conhecimento de opiniões, crenças, sentimentos, interesses,
expectativas, situações vivenciadas etc.
59
Neste trabalho, o questionário utilizado teve questões fechadas – apresentando ao sujeito um
conjunto de alternativas de resposta para que seja escolhida a que melhor representa sua
situação ou ponto de vista (GIL, 2008) – e abertas – apresentando a pergunta e deixando um
espaço em branco para que as pessoas pudessem escrever sem qualquer restrição (GIL, 2008).
Ele foi usado para conhecer a percepção do Público expectador (concluintes e egressos do
curso de graduação em Administração de uma instituição de ensino superior).
Já a observação participante – na qual o observador não é apenas um espectador do fato que
está sendo estudado, mas se coloca na posição e ao nível dos outros elementos humanos que
compõem o fenômeno a ser observado (RICHARDSON, 2012) – foi adotada para analisar
sinais declarados e não-declarados de um ambiente onde deveria favorecer uma educação
empreendedora voltada para a formação profissional de seu Público (concluintes e egressos da
instituição de ensino superior em estudo).
Quanto aos documentos usados como dados da Pesquisa, alguns deles como o Projeto
Pedagógico do curso de Graduação em Administração – contendo a política para o ensino, a
pesquisa, a extensão e as respectivas normas de operacionalização e procedimentos para
estímulo à Produção –, os planos de ensino e o site da instituição foram consultados e
analisados para ampliar o entendimento de como o os atores e platéia vêem as cenas desse
espetáculo. Esse roteiro dá margem à cultura declarada da instituição pesquisada.
3.7 Tratamento dos dados
Nesta pesquisa, a metáfora teatral ou dramatúrgica (GROVE; FISK; BITNER, 1992) foi
usada para um entendimento da atuação dos sujeitos desta pesquisa, principalmente para
compreender como se deu essa percepção por parte da Platéia, ou seja, o Público (alunos e
egressos da instituição em análise).
A perspectiva dramatúrgica surgiu em parte do interacionismo simbólico, suposição geral de
que a percepção e a interação dos indivíduos acontecem por meio do uso de símbolos (BERG,
2007). A perspectiva dramatúrgica utiliza-se da metáfora teatral para entender a interação
social (PATTON, 2002). Em geral, para analisar dramaturgicamente as interações humanas,
fez-se necessária a utilização de alguns conceitos teatrais, tais como: roteiro, palco, diálogo,
direção, fantasias e adereços, confronto entre os protagonistas (atores principais) e os
60
antagonistas (adversários) e a lealdade dramatúrgica (PATTON, 2002). Entretanto, é
importante ressaltar que eventualmente outros elementos da dramaturgia podem surgir nas
análises.
Nesta pesquisa, os principais elementos dramatúrgicos utilizados para efeito da análise foram:
Atores (docentes), Direção (Diretora acadêmica, Direção da Escola de Negócios,
Coordenador do curso, Coordenador de extensão) e Público (audiência ou platéia: discentes).
Por ter sido a análise dramatúrgica utilizada nesta pesquisa, a formação profissional foi
tratada como um espetáculo. Para Pavis (1999), este termo refere-se à parte visível do
espetáculo e é utilizado para indicar qualquer representação teatral. Esta, por sua vez engloba
uma ópera, uma dança, um circo etc, como também outras atividades que requeiram a
participação do público, como por exemplo, interações sociais, esportes, rituais etc. (PAVIS,
1999).
Já para analisar o roteiro (planos de ensino, estrutura curricular, plano estratégico da
instituição) desse espetáculo, que segundo Pavis (1999, p. 141), “é tudo o que se oferece ao
olhar”, foi usada a técnica da análise de conteúdo – técnica de investigação que, através de
uma descrição objetiva, sistemática e quantitativa do conteúdo manifesto das comunicações,
tem por finalidade a interpretação destas mesmas comunicações (BERELSON,).
A análise de conteúdo foi utilizada tanto para descrever como para interpretar o conteúdo de
documentos e textos, num processo contíguo de técnicas de análise de comunicação, que
visam obter, por procedimentos sistemáticos e objetivos a descrição do conteúdo das
mensagens. Segundo Bardin (2010), essa técnica desenvolve-se em três fases:
a. Pré-analise: consiste na seleção do material e na definição dos procedimentos a serem
adotados na pesquisa, podendo ser descrita como a fase de organização propriamente
dita (VERGARA, 2005);
b. Exploração do material: fase onde acontecem as análises propriamente ditas
(BARDIN, 2010);
c. Tratamento dos dados, inferência e interpretação: objetivam tornar os dados válidos e
significativos (GIL, 2008).
61
3.8 Processo de coleta dos dados
Para coletar os dados dos diretores, de imediato se prontificaram a responder às questões em
suas salas de trabalho. Quanto aos dados dos docentes, um e-mail foi enviado para todos os 30
professores, como se vê na Figura abaixo. Aos poucos, foram respondendo e chegou-se a 12,
o que representa um pouco mais de 30% do universo de professores do curso de
Administração.
FIGURA 3 – Convite aos docentes por e-mail particular
Fonte: Elaborado pelo próprio autor (2014)
Para que os alunos egressos participassem desta pesquisa, mensagem particular foi enviada a
alguns dos recém-formados (2013.2, 2013.1 e 2012.2), uma vez que esses já tinham sido
alunos do autor deste levantamento, facilitando a comunicação e aceitação pela rede social.
FIGURA 4 – Convite aos alunos egressos pelo Facebook (em particular)
Fonte: Elaborado pelo próprio autor (2014)
62
Já para convidar os concluintes do curso de Administração (2014.1), optou-se por fazer uso
do grupo fechado no Facebook criado pelo autor, também professor de disciplina do
penúltimo período do curso. Nele, estão quase todos os concluintes deste semestre (2014.1).
FIGURA 5 – Convite aos alunos concluintes pelo Facebook (grupo fechado da disciplina)
Fonte: Elaborado pelo próprio autor (2014)
O questionário aplicado aos Atores (docentes) e Público (alunos e egressos) foi preenchido no
SurveyMonkey, um software de questionário online gratuito disponibilizado em link para o
preenchimento do mesmo, como se vê nas figuras anteriormente apresentadas.
3.9 Limites da Pesquisa
Apesar da IES em estudo fazer parte de um grupo maior, no Brasil, limitou-se esta pesquisa à
unidade localizada na região metropolitana do Recife, no estado de Pernambuco.
Outra ação limitadora, nesta pesquisa, trata-se da quantidade de participantes: 4 gestores, 12
professores, 50 alunos entre concluintes e egressos do curso de graduação em Administração,
uma vez que na IES os gestores foram escolhidos pelo cargo que ocupam e pela relevância
dele na tomada de decisões atuais e futuras.
63
3.10 Limitação da Pesquisa
Como limitações desta pesquisa, pode-se ressaltar que nem todos os professores
demonstraram interesse em participar deste estudo. Dos 30 professores do curso de
Administração, 12 desses responderam ao link do SurveyMonkey enviado ao correio
eletrônico desses. Para minimizar essa limitação, recorreu-se aos Planos de Ensino e, pela
análise documental, mais dados foram coletados para que se chegasse a um entendimento
mais próximo do que seja a real atuação desses atores.
Vale ressaltar que o autor foi questionado pelos docentes o que seria uma Educação
empreendedora, visto que a pergunta-chave para todo o questionário foi “Como você e sua
disciplina contribuem para uma Educação Empreendedora dos alunos da Faculdade ***
quanto aos/às...”, como se vê no ‘Apêndice A – Roteiro de Questionário online: Docentes’,
demonstrando assim um indício de desconhecimento do termo, de práticas e de cultura
empreendedora na instituição onde ensinam. O autor então respondeu ao docente que se
tratava de uma educação voltada à empregabilidade, autonomia e formadora de competências
empreendedoras como planejamento, persistência, persuasão, rede de contatos, dentre outros.
Outra limitação foi quanto ao número de alunos egressos de 2012, uma vez que apenas sete
participaram desta pesquisa. No entanto, concluintes deste semestre foram convidados um a
um pelo Facebook (conforme visto na Figura 3) a participar respondendo também ao link do
SurveyMonkey, um questionário online que facilita aos respondentes e a quem tratos dos
dados trazendo uma maior comodidade e segurança por se tratar de uma ferramenta
reconhecida e validada no meio acadêmico.
Apresentados os contornos acerca do método, dos instrumentos e do processo de coleta de
dados para este estudo, segue a análise dos mesmos e a discussão desses resultados.
64
4.ANÁLISE DOS DADOS E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
Nesta Seção, estão expostos os resultados da pesquisa realizada junto à Direção (diretores
Acadêmico, da Escola de Negócios, do curso e de extensão), aos Atores (docentes) ao Roteiro
(script), ao Cenário (palco) e ao Público (concluintes e egressos do curso de Administração)
acerca dos aspectos de uma Universidade empreendedora: Cultura, Educação e Competências
empreendedoras. Para efeito de compreensão por parte do leitor, são apresentados os
conteúdos das declarações dos sujeitos estudados, pelo menos aquelas mais significativas,
segundo cada indicador desta pesquisa. Em seguida, vão ser apresentadas também, as
considerações a cerca das observações feitas na faculdade, a fim de contribuir com as
discussões aqui levantadas.
Os dados foram analisados seguindo cada um dos objetivos específicos, relativos aos
elementos dramatúrgicos, conforme o Quadro 9 (p. 55).
4.1 Segundo a DIREÇÃO
O primeiro objetivo específico deste trabalho teve como propósito o de analisar o papel da
Direção (diretores Acadêmico, da Escola de Negócios, do Curso e de Extensão) da instituição
de ensino superior e do curso de graduação em Administração quanto à Cultura
empreendedora. Das seções 4.1.1 a 4.1.8, apenas o Diretor do Curso (DC) respondeu por ser
mais familiar e próximo das respostas esperadas.
4.1.1 A Direção e o Projeto político-pedagógico do curso (PPC)
No momento da entrevista, o PPC estava sobre a mesa do Diretor do curso. Segundo ele,
todas as ações estão pautadas pelo Projeto Político-pedagógico do curso. As políticas
institucionais para o ensino, segundo o PPC, se articulam de forma indissociável a um projeto
de sociedade e de educação e dialogam com os referenciais de qualidade estabelecidos pelo
Ministério da Educação e Cultura (MEC).
São elas: formação humanista em todas as áreas de conhecimento; teoria e prática associadas
por meio da Integração Curricular; aprendizagem por formação de competências;
65
interdisciplinaridade; compromisso da Instituição para com a sociedade e do aluno consigo
mesmo.
4.1.2 A Direção e as atividades de ensino
Sobre as atividades de ensino, consta no PPC:
Definir o seu diferencial, situando o curso competitivamente;
Ter visão de futuro;
Desenvolver a empregabilidade;
Valorizar novos e diferenciados recursos de ensino e de aprendizagem;
Valorizar programas, projetos e atividades que estimulem a iniciação científica, o
empreendedorismo;
Adotar a flexibilidade, a interdisciplinaridade, a contextualização e a atualização
como princípios curriculares;
Considerar as dimensões técnica e humanística da formação;
Desenvolver postura ética;
Avaliar com foco nos resultados;
Desenvolver atividades diversificadas extra sala de aula;
Criar e diversificar os cenários de aprendizagens.
4.1.3 A Direção e as atividades de pesquisa
A Instituição criou, em 2013, o Núcleo de Pesquisa e Iniciação Científica com a função de
estimular a produção científica dos professores e alunos, promover encontros científicos
institucionais, participar e divulgar eventos locais, nacionais e internacionais, integrando a
comunidade acadêmica e criando novos ambientes de estudo.
Para essa variável, os Trabalhos de Conclusão de Curso (TCC) também foram citados pelo
Diretor do Curso.
DC: “Atualmente, há 2 inscritos no Programa de Iniciação
científica. Para os trabalhos de conclusão de curso, há duas
etapas: a elaboração de um artigo científico e um Plano de
Negócios, ambos sob a orientação de professores.”
66
4.1.4 A Direção e as atividades de extensão
No âmbito da extensão, conta no PPC:
Desenvolver programas, projetos e atividades considerando as potencialidades e
demandas do Estado, da região e do país, em articulação com o ensino e a pesquisa;
Privilegiar as ações que representem a responsabilidade social da instituição;
Prever formas diferenciadas e inovadoras de serviços e produtos, intervindo na
comunidade a partir das demandas evidenciadas e buscando a auto-sustentabilidade;
Prever estratégias de apoio ao ensino, propiciando a integração teoria-prática e a
complementação da formação profissional;
Considerar alunos e professores como partícipes do processo de formação profissional,
incluídas as dimensões ética e cidadania;
Estabelecer ou consolidar mecanismos de avaliação contínua de serviços e produtos;
Observar a importância da educação continuada como estratégia de consolidação e
aperfeiçoamento profissional;
Estabelecer relações de reciprocidade com a comunidade de forma a expressar a
participação dos cursos, programa ou projeto nas ações de responsabilidade social da
faculdade.
4.1.5 A Direção e os eventos acadêmicos
Alguns eventos foram citados pelo coordenador a exemplo do Bazar Solidare, uma feira de
produtos novos e usados no Instituto Solidare, porém trata-se de um trabalho interdisciplinar
realizado pelos alunos do primeiro período do curso de Administração.
Não se informou o orçamento destinado a eventos específicos para a difusão da cultura
empreendedora. Em 2013, não houve nenhum evento em comemoração ao Dia do
Administrador no mês de setembro, mês em que se comemora, no dia 9, o Dia do Profissional
de Administração.
4.1.6 A Direção e as relações com a comunidade
A relação, segundo o Diretor do Curso, se dá pela realização de um Bazar – feira de produtos
novos e usados – com receita destinada ao Instituto Solidare, uma parceria com a faculdade de
2010 a 2013. Em 2014, essa parceria foi desfeita para se tentar um outro Instituto ou vários.
67
Porém, o empreendedorismo social continua presente na atividade discente estruturante
(ADE) do primeiro período do curso em questão.
4.1.7 A Direção e a qualificação de pessoal
Sobre o que a faculdade tem feito pela capacitação de seus atores, a Direção do Curso
enfatizou que apenas em 2013, os docentes foram convidados a participar do curso Empretec,
um dos mais recomendados e reconhecidos por sua educação empreendedora. Segundo consta
no site do Sebrae (EMPRETEC, 2014), trata-se de uma metodologia da Organização das
Nações Unidas (ONU) voltada para o desenvolvimento de características de comportamento
empreendedor e para a identificação de novas oportunidades de negócios, promovido em
cerca de 34 países.
No Brasil, o Empretec é realizado exclusivamente pelo Sebrae e já capacitou cerca de 190 mil
pessoas, em 8.400 turmas distribuídas pelos 27 Estados da Federação(EMPRETEC, 2014).
Todo ano, o Empretec capacita em torno de 10 mil participantes. São 60h de capacitação em
seis dias de imersão onde o participante é desafiado em atividades práticas, cientificamente
fundamentadas que apontam como um empreendedor de sucesso age, tendo como base 10
características comportamentais apresentadas no Quadro 6 na página 49.
Nota-se que essa capacitação aos docentes não é suficiente para uma cultura empreendedora.
Deve, no entanto, haver uma constância nos treinamentos para que se aperfeiçoe e se invista
em mais capacitações ao seu quadro funcional.
4.1.8 A Direção e o modelo de Universidade Empreendedora
A partir das próximas variáveis desta seção (A Direção), as falas do Diretor de Escola (DE),
Diretor de Extensão (DEx) e Diretora Acadêmica (DA) serão acrescidas às falas do Diretor do
Curso (DC). Optou-se por entrevistar por pauta esses diretores sobre apenas estas questões
por se tratar de respostas mais pessoais que institucionais, embora fossem feitas provocações
para uma reflexão sobre os esforços da instituição sobre o que já foi feito e o que se pretende
fazer nos próximos meses e anos.
68
DC: “Sim, aqui temos flexibilidade, atividades de extensão e
desenvolvemos parcerias com empresas e com a
comunidade e sociedade em geral.”
DE: “Em partes: há ações empreendedoras, como por
exemplo a ferramenta de simulação para a preparação de
profissionais. Busca-se a inovação na faculdade.”
DEx: “Sim, considero que a Faculdade tem na sua missão um
fundamento básico que é contribuir para o desenvolvimento
sustentável do estado de Pernambuco, por meio de uma
formação humanística e tecnocientífica, missão confirmada
pela atuação que se destaca pelo crescimento e influência ao
desenvolvimento em seu entorno.”
DA: “Sim, pelo perfil do egresso institucional, pelos projetos
que estimulam uma formação empreendedora, pelo Posto
de Atendimento do Sebrae, por criar oportunidades e
cenários de inovação...”
4.1.9 A Direção e a missão, valores e visão do curso
Questionados qual deveria ser a missão do curso de Administração, os quatro diretores foram
enfáticos:
DC: “Desenvolver competências empreendedoras na
formação dos profissionais de Administração.”
DE: “Buscar responder às questões globais com ações locais.”
DEx: “Formar profissionais comprometidos com a profissão
do administrador e contribuir para o progresso da ciência da
administração por meio do ensino, da pesquisa e extensão e
do incentivo ao estudo e a prática de conhecimentos.”
DA: “Formação generalista: formar profissionais capazes de
ter visão futurista para ser sustentável no mercado.”
Quanto aos valores, responderam que o curso deveria pautar-se em questões bem urgentes às
demandas do mercado, como a capacidade de empreender,
DC: “Capacidade de empreender, ética, trabalho em equipe.”
DE: “Interdisciplinaridade, integração teoria-prática,
responsabilidade social.”
DEx: “Profissionais comprometidos com a gestão
responsável em todos os aspectos [...] Econômico – Ser
lucrativo; Legal – Obedecer a Lei; Ético – Fazer o que bom e
certo; e Discricionário –Contribuir para a comunidade.”
69
DA: “Formação cidadã, sustentabilidade e respeito à
diversidade.”
Sobre a visão desejada para os próximos anos, os DE e DA deram ênfase à questão
mercadológica: ‘Ser referência entre as melhores’, ‘conceito máximo no ENADE’ – (Exame
Nacional de Desempenho de Estudantes, que integra o Sistema Nacional de Avaliação da
Educação Superior (Sinaes) – não fazendo muitas menções à temática do Empreendedorismo.
DC: “Ter profissionais no mercado com competências que
atendam ao desenvolvimento da sociedade.”
DE: “Ser referência comparada às melhores IES do país.”
DEx: “Formar os melhores profissionais de Administração
do estado de Pernambuco.”
DA: “Garantir o conceito máximo do ENADE e manter os
indicadores de desempenho de excelência.”
Segundo o Diretor de Extensão, estão entre os projetos o de promover o alinhamento
institucional entre o ensino, pesquisa e extensão por meio de ações como: realização de
Cursos de Extensão – Oferta de cursos pagos; oportunizar o espaço para a demanda
espontânea de atividades de extensão gratuitas e acadêmicas; realizar a Semana de Extensão;
promover o Ação Faculdade * – Dia da Responsabilidade Social; realizar projetos e
programas de extensão, voltados, a arte, cultura e filosofia.
Já a direção acadêmica, dentre os futuros planos da instituição estão: lançar cursos e
programas (como o Bacharelado em Economia Criativa e o Mestrado Profissional), cursos de
graduação à distância e adotar novas tecnologias para acesso à educação superior.
70
4.2 Segundo os ATORES
Para analisar as atuações dos atores (docentes) do curso de graduação em Administração de
uma instituição de ensino superior quanto à Educação empreendedora, participaram como
atores 12 professores (30% do total de professores que trabalham na instituição): 1 doutor, 7
mestres, 4 especialistas. Quanto ao tempo em que estão na instituição, 1 docente está há 1
ano, enquanto que 5 desses estão de 1 a 2 anos e 6, a mais de 2 anos atuando na instituição em
pesquisa.
TABELA 2 – Formação profissional dos docentes e Tempo de atuação na IES
Doutor(a): 1
Até 1 ano: 1 docente
De 1 a 2 anos: 5 docentes
Mais de 2 anos: 6 docentes
Mestres(as): 7
Especialistas: 4
Fonte: Elaborado pelo próprio autor (2014)
4.2.1 Os Atores e procedimentos metodológicos
Quanto aos métodos usados em sala de aula, os docentes afirmaram que fazem bom e
equilibrado uso das teorias e práticas em sala de aula.
“Estimulando a pesquisa em empresas, para geração de
conhecimento válido e preparação para a tomada de decisões.”
“Aula teórica; aula prática (o aluno entendendo o mundo dos
negócios); teoria X prática.”
“Aulas expositivas dialogadas; oficinas de trabalhos
individuais e em grupo; vídeos sobre as temáticas do
empreendedorismo; pesquisas e debates estruturados.”
“Costumo me basear na Teoria das Inteligências Múltiplas, de
Howard Gardner, para explorar perspectivas diferentes de
como um determinado assunto poderia ser abordado.”
“Quanto aos procedimentos metodológicos procuro sempre
fazer com que os alunos trabalhem,simulem as práticas que
ocorrem nas empresas. Acredito que é muito importante fazer
71
simulação da vida cotidiana de forma que os alunos se
interessem mais pela disciplina e vejam diante disso a
aplicação real dos conceitos e teorias discutidos em sala.”
“Aula expositiva dialogada; estudos de casos; oficinas de
trabalhos práticos individuais; oficinas de trabalhos práticos
grupais; exercícios de auto-avaliação e autoconhecimento;
interdisciplinaridade; vídeos sobre empreendedorismo e sua
discussão; pesquisas; seminários e painéis.”
4.2.2 Os Atores e as atividades com a Platéia
Os atores fazem uso de vários meios que os assuntos em sala de aula abordados sejam os mais
práticos, bem assimilados e estimuladores às competências dessa Platéia:
“Mesa redonda; jogos de empresa.”
“Eles alinham os conhecimentos adquiridos em sala de aula e
através de equipe montam o seu negócio.”
“Seminários; leituras dirigidas; construção do Plano de
Negócio; estudos de caso e exposição/debate em sala de aula.”
“Procuro incentivar os alunos a utilizarem os estilos de
aprendizagem (visual, auditivo e cinestésico) (sic) com os
quais eles mais se identifiquem, de modo a facilitar a retenção
de conteúdo.”
“Os estudantes de matemática financeira irão resolver,
individualmente ou em grupo, diversas situações e problemas
reais que podem ser encontrados no dia-a-dia do
empreendedor.”
“Os dicentes (sic) são instigados a pensar em projetos de
terceiro setor, empresariais e de cunho social como
atividades discentes efetivas e na própria sala de aula.”
4.2.3 Os Atores e os procedimentos de avaliação
Sobre como os atores avaliam o discente, nem só de provas eles fazem uso. Há quem prefira
adotar outros meios de avaliar e pontuar a participação desse discente: seminários, elaboração
de plano de negócio, vivências e, até mesmo, estudo de casos de ‘fracassos’.
“Sempre que possível, utilizo questões contextualizadas, de
modo a estimular a preparação para a tomada de decisão
empreendedora.”
“Atividades em sala; seminários.”
72
“A avaliação é traduzida na participação, cumprimento das
metas, organização e pontualidade da equipe.”
“Provas (com questões objetivas e discursivas); seminários;
trabalho interdisciplinar; apresentação de plano de negócio.”
“Ao invés de aplicar casos de sucesso, prefiro os casos de
fracasso para que os alunos reflitam criticamente sobre o que
deu errado nas decisões empresariais e o que eles poderiam ter
feito para que o resultado fosse mais satisfatório.”
“As avaliações são elaboradas com a finalidade de verificar a
aprendizagem. Utilizo a interpretação de textos cobrando do
estudante os conteúdos vivenciados em sala de aula e o seu
posicionamento diante das questões da sociedade ao qual está
inserido.”
“Trabalho sempre focando não apenas as provas, mas sim na
construção do aprendizado através da vivência prática (sic)da
matéria. Acredito que a melhor forma de avaliar o aluno e
observando-o atuar numa situação "piloto", semelhante ao que
ocorre na vida profissional.”
4.2.4 Os Atores e as atividades extra-curriculares
Cabe ao ator (docente) sair das paredes de sala de aula, se quiser adotar uma postura de
inovação quanto aos ambientes e recursos que a instituição não oferece, bem como aproximar
a teoria dos livros e textos à realidade do mercado, das empresas e organizações.
“Visitas técnicas; pesquisa organizacional (tendenciando o
relacionamento interpessoal, liderança, salário, treinamento).”
“Através da uma parceria com o Sebrae, trazemos instrutores
para capacitar com o cursos direcionados a disciplina.”
“Visitas técnicas presenciais; palestras;
“Apenas para cumprir o ADE e visitas técnicas.”
“Utilizo ambientes de empresas parceiras e de fácil acesso.”
“É muito importante a provocação de atividades extra-
curriculares. Estas atividades serve muitas vezes para a
construção do espírito de equipe da turma, além de
quebrarmos o gelo do dia a dia da sala de aula. Atividades
sociais são sempre uma boa pedida para esse momento de
integração e sensibilização.”
“Visitas técnicas e jogos de negócios.”
73
4.2.5 Os Atores e os ambientes/recursos disponíveis pela faculdade
Quanto aos ambientes que a faculdade dispõe, os atores demonstraram fazer uso deles:
“Estimulo os discentes a frequentarem a biblioteca, no sentido
de não se limitarem à bibliografia da disciplina.”
“Auditório para palestrantes e alunos como 'instrutores' para
alunos iniciantes do curso de Administração; laboratórios de
informática; biblioteca para atividades.”
“Posto de atendimento do Sebrae na faculdade; utilização do
laboratório de informática para elaboração do Plano de
Negócio por meio da ferramenta (Planilha Excel)
disponibilizada pelo Sebrae.”
“A Instituição carece de Ambiente para Simulação de
Negócios.”
“O componente de matemática financeira utiliza normalmente
os recursos de projetor de dados e internet. Os ambientes
utilizados normalmente são: laboratório de informática para
utilização do emulador da calculadora financeira e planilha
eletrônica; biblioteca para pesquisa bibliográfica. Tais
ambientes e recursos são utilizados com a finalidade de
facilitar a aprendizagem dos estudantes e futuros
empreendedores.”
“Uso da quadra(poliesportiva) para aplicação de jogos de
empresa, laboratórios de informática para criação de e-
commerce.”
“Utilizo todos os recursos disponibilizados pela faculdade.”
4.2.7 Os Atores e a liderança
Questionados sobre como estimulam em suas disciplinas a liderança nesses integrantes da
Platéia, os atores assim responderam:
“As minhas disciplinas são na área de liderança. Assim, esse
foco é constante.”
“Desenvolver junto ao aluno projetos de gestão bem como
aspectos simples no que tende à cognição humana.”
“Toda a equipe é direcionada a confirmar qual é o líder e o
professor só se reporta ao mesmo onde é responsável pela
transmissão das informações a equipe.”
74
“Estudos de caso e debates situacionais, no qual o discente
precisa se posicionar como líder; Dinâmicas de grupo;
leitura de livros, participação em congressos, palestras...”
“Geralmente através dos jogos de empresa e dinâmicas em
sala.”
“Principalmente nas atividades em grupo, onde um aluno é
eleito para coordenar as atividades dos seus colegas de sala.”
“Por meio de textos dentre os gêneros textuais mais diversos
e o uso de artigos, periódicos acadêmicos é estimulada a
liderança.”
4.2.8 Os Atores e a Inovação
Questionados sobre como estimulam em suas disciplinas a inovação nesses integrantes da
Platéia, os atores assim responderam:
“Criação de projetos de gestão de RH.”
“Criatividade e inovação são estimuladas desde o início onde a
maioria é condicionada a pensar em algo inovador no
mercado.”
“Trabalhos e dinâmicas simulando em sala de aula o papel
das incubadoras de empresas; estudo sobre ferramentas de
Gestão Empreendedora como 5W2H e Canvas Business
Model.”
“O componente de matemática financeira não trabalha
muito com inovação. A única situação que envolve inovação é
a seguinte: Os estudantes são estimulados a trazerem situações
novas (não trabalhadas anteriormente) e reais, vividas por eles
nas empresas que trabalham para que sejam discutidas,
analisadas e, se possível, resolvidas em sala de aula.”
“Normalmente não são contempladas nas disciplinas de
maneira abrangente.”
“Esta temática não me compete.”
“Vislumbro esse tema diariamente nos projetos de minha
disciplina. [...] precisamos buscar algo que seja útil, que
resolva um problema e que seja viável. Os alunos precisam
estar contagiados por esse propósito, pois o próprio mercado
é demandante de tal comportamento e o professor tem que ser
o agente catalisador desse processo de estímulo a inovação.”
75
4.2.9 Os Atores e o empreendedorismo
Questionados sobre como estimulam em suas disciplinas o empreendedorismo nesses
integrantes da Platéia, os atores assim responderam:
“Tento desenvolver espírito de empreender seu negócio com
a capacidade da auto-gestão.”
“São trabalhados os comportamentos empreendedores,
também levando ao intra-empreendedor a trabalhar estas
características.”
“Elaboração prática e teórica de uma empresa (Bazar
solidário); Elaboração de Plano de Negócio com foco em
novos nichos de atuação do empreendedorismo.”
“Desenvolvimento de Projeto de Viabilidade de
Exportação, a partir da criação de empresa fictícia, mas
utilizando dados e análise de mercados nacionais e
internacionais concretos.”
“Mostrando e analisando, em sala de aula, situações reais
vividas por outros empreendedores.”
“Por meio das atividades interdisciplinares.”
“Esse é um tema recorrente em praticamente todas as aulas.
Como trabalho com disciplinas de tecnologia, vemos
diariamente o sucesso das startups. [...] Às vezes, grandes
ideias inovadoras não são um sucesso por falta de espírito
empreendedor. O professor tem que cultivar esse sentimento
nos seus alunos.”
76
4.3 Segundo o ROTEIRO
Para analisar o Roteiro das cenas dos atores (docentes) do curso de graduação em
Administração de uma instituição de ensino superior quanto à Educação empreendedora,
utilizou-se do site da instituição em pesquisa para que a análise de conteúdo fosse adotada
como tratamento dos dados coletados, assim como do Projeto Político-pedagógico do Curso
(PPC) de Graduação em Administração e dos planos de ensino de algumas das disciplinas do
curso.
4.3.1 Plano estratégico da instituição e do curso
Assim consta no site da instituição a missão da mesma:
A Faculdade *** tem por finalidade desenvolver processos de
formação de nível superior, envolvendo o ensino, a pesquisa
e a extensão, a prestação de serviços à comunidade, a
investigação e a difusão da cultura, da ciência, da tecnologia
e das artes.
Criada com o propósito de promover o ensino, a pesquisa e a
extensão, como forma de participar do processo de
desenvolvimento educacional, científico e tecnológico do
Estado de Pernambuco, e visando ao bem-estar e à
valorização do homem, a Faculdade tem suas iniciativas
estruturadas para atender às necessidades da comunidade
local.
Nota-se que não há nenhuma menção direta à palavra ‘empreendedor’, ‘empreendedorismo’
ou ‘empreender’. O mesmo se repete na apresentação do objetivo geral do curso de graduação
em Administração – também consta no site da faculdade.
“Formar administradores que agreguem, às competências que
hoje são exigidas, conhecimentos e habilidades
complementares para que possam atuar mais eficaz e
eficientemente nas organizações.”
Também são expostos os objetivos específicos do referido curso. Nesse caso, nota-se
facilmente a intenção de formar graduados com competências empreendedoras ao citar nos
objetivos 2 e 3 propostas de desenvolvimento de novos negócios e áreas da gestão voltadas
para o empreendedorismo utilizando metodologias inovadoras, como se vê em seguida:
77
1. Aprofundar os conhecimentos essenciais em gestão através
da capacidade de comunicação;
2. Formar o graduado em áreas específicas voltadas para o
empreendedorismo e o desenvolvimento de novos
negócios;
3. Estimular o processo de ensino em função de
aprendizagens significativas, utilizando metodologias
inovadoras;
4. Incentivar a construção do saber, através de pesquisa,
simulações, estudos de casos, comunicações e atividades
de formação, oferecendo ao aluno um ambiente de
aprendizagem que fornece experiências necessárias ao
exercício de sua função profissional.
4.3.2 O Roteiro e aEstrutura curricular do curso
O curso de Administração está assim apresentado no site da IES em estudo:
“O Curso de Administração desenvolve um aluno com uma
visão global e capacidade de compreender o meio social,
político, econômico e cultural. Seguindo o método de ensino
baseado na proposta político-pedagógica da ***, que procura
formar o administrador para atender às exigências do mercado
e, ao mesmo tempo, fazer dele um profissional consciente dos
seus deveres como cidadão. A graduação motiva o futuro
administrador ao contínuo aperfeiçoamento profissional e
desenvolve sua autoconfiança. O formando irá receber uma
preparação técnica e científica para atuar na administração das
organizações, com a habilidade de adaptar, criar, inovar,
delegar, liderar, negociar e motivar. Além disso, ele ainda
desenvolve consciência ecológica, justiça, ética profissional
e responsabilidade social.
Com uma grade curricular ajustada às Diretrizes Curriculares
da Câmara de Educação Superior do Conselho Nacional de
Educação, a *** forma profissionais conscientes do seu
papel social. Seu currículo foi organizado com o objetivo de
desenvolver competências, habilidades e atitudes que se
requerem para o administrador, através da sistematização de
conteúdos das disciplinas e atividades complementares que o
compõem num enfoque inovador e integrador.
A partir dos conhecimentos obtidos, o administrador
possuirá competências suficientes para empreender,
analisando criticamente as organizações, antecipando e
promovendo suas transformações, através da atuação oportuna
em equipes interdisciplinares.”
78
Para tanto, oito semestres, 43 disciplinas, 3.000 horas-aulas e mais 200 horas de atividades
complementares (dados que consta no site da IES), são oferecidos para o alcance desses
objetivos geral e específicos apresentados no 4.3.2, reforçando assim a importância desse
espetáculo visto pela Platéia e encenado pelos Atores (docentes). Para cumprir com o roteiro
assinado pela direção, vejamos como estão distribuídas as disciplinas conforme o Quadro
abaixo com base no Anexo A – Estrutura Curricular do Curso por categorias (2013):
QUADRO 10 – Estrutura curricular dividida em categorias
Disciplinas de elaboração de TCC:3
Disciplinas básicas:4
Disciplinas específicas de empreendedorismo:5
Disciplinas de outros cursos: 11
Disciplinas técnicas: 20
Fonte: Dados da Pesquisa (2014) conforme Anexo
À temática do Empreendedorismo são destinadas cinco disciplinas: Administração da carreira
profissional, Empreendedorismo, Introdução à Administração, Desenvolvimento de Novos
Negócios 1 e Desenvolvimento de Novos Negócios 2, totalizando 320 horas-aula, um pouco
mais de 10% do total de disciplinas da estrutura curricular. Cabe aos professores das demais
disciplinas adotarem métodos e fazerem uso dos ambientes e recursos que fomentem o
comportamento empreendedor desses alunos.
79
4.4 Segundo o CENÁRIO
Para analisar o Cenário (ambientes e recursos) do palco pela Platéia (alunos) do curso de
graduação em Administração de uma instituição de ensino superior quanto às Competências
empreendedoras, recorreu-se à observação direta não-participante, uma vez que o autor é
docente dessa instituição e atesta a existência desses ambientes e recursos.
4.4.1 O Cenário e os ambientes disponíveis
Foi observada a disponibilidade dos ambientes que a instituição oferece aos atores e à Platéia.
São eles:
QUADRO 11 – Ambientes disponíveis pela faculdade
Biblioteca: livros, teses, periódicos,
jornais, anais, folhetos, fitas de
vídeo, DVDs e CD-ROM;
Centro Integração Empresa-Escola
(CIEE);
Posto de Atendimento do Sebrae; Coordenação de Extensão (COEX);
Consultoria Júnior; 8Laboratórios de Informática;
Anfiteatro I (150 pessoas); Anfiteatro II (350 pessoas).
Quadra poliesportiva;
Fonte:Dados da Pesquisa, 2014
4.4.2 O Cenário e os Recursos disponíveis
Os recursos que a faculdade dispõe estão no site da instituição, bem como foram observados
pelo autor. Há registros desses recursos no Projeto Político-pedagógico do Curso também.
QUADRO 12 – Recursos disponíveis pela faculdade
Ouvidoria; Núcleo de Acessibilidade;
Projetos de Extensão e Pesquisa; Núcleo de Apoio Psicopedagógico;
Projetos de Responsabilidade social; International Office (Intercâmbios);
Direção de Relacionamento com o
estudante;
Núcleo Docente Estruturante (NDE)
e apoio Didático-pedagógico;
Bolsas de iniciação científica e
monitoria;
Projetores multimídia em todas as
salas de aula.
Fonte: Dados da Pesquisa, 2014
80
4.5 Segundo a PLATÉIA
Por fim, para analisar as percepções do espetáculo pela Platéia (alunos) do curso de graduação
em Administração de uma instituição de ensino superior quanto às Competências
empreendedoras, comecemos apresentando os dados demográficos (Quadro 13) e
profissionais (Quadro 14) dos sujeitos da pesquisa. Ao todo foram 50 participantes sendo 23
homens e 27 mulheres com idades que predominam dos 21 aos 30 anos. Em sua maioria,
trabalham em empresa privada no cargo de gerência e analista.
QUADRO 13 – Dados demográficos dos sujeitos da Pesquisa
Semestre de conclusão Faixa etária Sexo
23: 46,9%
27: 53,1%
Fonte: Dados da Pesquisa, 2014
QUADRO 14 – Dados profissionais
Local de trabalho Cargo que ocupa
Empresa privada: 64% 32
Organização pública: 4% 2
Dono do próprio negócio: 18% 9
Desempregado(a): 18% 9
Estágio remunerado: 15,6% 7
Estágio não-remunerado: 6,7% 3
Cargo gerencial: 44,4% 20
Trainee: 2,2% 1
Analista: 33,3% 15
Técnico: 13,3% 6
9
Fonte: Dados da Pesquisa, 2014
81
4.5.1 A Platéia e o ato de empreender
Sobre a ideia que tem do ato de empreender, indispensável para perceber como encaram o
termo e as competências para tal, 40 alunos responderam assim:
“Ter seu próprio negócio.”
“...de fato, é ser incansável, trabalhar muito por um ideal,
por uma causa, por um objetivo e quando alcançá-lo, querer
sempre mais.”
“Ter ideias direcionadas a bens e serviços e tornar real essa
ideia (objetivo), empreender é ser motivado a está (sic)
sempre renovando e inovando o que você faz e acredita, de
forma ousada e responsável.”
“Tirar do papel algo em que você acredita ser promissor,
sair da zona de conforto, inovar, buscar ganhar dinheiro no
que acredita.”
“É pensar diferente, enxergar a oportunidade que está
escondida no cantinho da sala (mundo).”
“Na minha compreensão, é o ato de inovar em algo que está
em falta no mercado e que as pessoas sentem falta e
necessitam [...], com o objetivo de ganhar mais clientes e,
consequentemente, mais fatia de mercado.”
“É ser inovador, criar, de forma a gerar novas oportunidades.”
“É idealizar um ramo de negócio, projetá-lo, colocá-lo em
prática e torná-lo sustentável/lucrativo.”
“É investir seja em um negócio ou em sua própria carreira.”
“...para mim, é a atitude de colocar uma ideia em prática de
forma estruturada e planejada almejando lucro.”
“Ver oportunidade onde os outros não vêem.”
“De forma resumida seria: investir!”
“Desenvolver seu negócio próprio com competências e
habilidades.”
“Tomar decisões e gerar resultados.”
“Buscar conquistar o mercado com uma estratégia (ideia)
inovadora, surpreendendo as expectativas seu público alvo.”
82
“É fazer o que ninguém até hoje ainda não fez, é criar uma
nova forma de tudo, é inovar sempre naquilo que lhe deixa
feliz.”
“É saber liderar.”
“Planejamento para abrir o negócio que incentivando e
contribuindo para a criação de novos empreendimentos viáveis
e a sustentabilidade dos existentes.”
“É o ato de agir, de tentar sem medo de se arriscar.
Geralmente quem empreende tem perfil criativo e inovador e
traça desafios perigosos.”
4.5.2 A Platéia e a competência profissional
Quanto à percepção de como os alunos se vêem competentes em seus cargos e funções
profissionais, dos 44 respondentes, 90,9% (40 alunos) respondeu que SIM, enquanto que
2,3% (1 aluno) respondeu que NÃO e 6,8% (3 alunos) respondeu EM PARTES. Não se sabe
ao certo se estão assim afirmando com base na formação acadêmica recebida ou se eles se
percebem competentes pela positiva auto-imagem que tem sobre si mesmos.
GRÁFICO 1 – Percepção do aluno sobre suas competências
Fonte: Dados da Pesquisa, 2014
83
Algumas justificativas foram apontadas, tais como:
“Sou interessada, ativa e dinâmica.”
“Por ter capacidade gerencial, de liderança, e trabalho
sempre de olho no resultado.”
“Como aprendemos desde o início da faculdade o que torna
um profissional competente é: cumprir todas as metas pré-
estabelecidas, dedicação, bom relacionamento
interpessoal...E eu acredito que me enquadro nessas
características assim como outras, pois sou bastante
competente e procuro sempre resolver problemas quando os
mesmo surgem, pois não temo os desafios.”
“Ser competente é algo que pode ser observado pelo seu
ângulo e o da empresa. Acredito que quando você faz algo e
aquilo te deixou com uma sensação de missão cumprida e não
houve nenhuma objeção da empresa, você estar no caminho
certo, ou seja, é um profissional competente nas suas funções.
E como tal me considero assim.”
“...dou o melhor para atingir o objetivo proposto.”
“Me considero um profissional acima da média, procurando
sempre dar o melhor de mim para a empresa.”
“Sim, pois procuro obter resultados no menor tempo e com
a menor quantidade de recursos possíveis.”
“Gosto do meu trabalho, entrego tudo no prazo, vez ou outra
estou acima da média e sempre que possível ajudo no
desenvolvimento de pessoas.”
“Durante a minha graduação, eu fiz estágios onde busquei
aplicar o que eu aprendia na faculdade e assim pude
desenvolver uma sensibilidade com relação à minha
profissão.”
“Além da busca pela qualificação para atender as necessidades
que o meu mercado exige, tenho 10 anos de experiência no
meu segmento, onde me ajuda nas tomadas de decisões.”
“Não levei a sério meu curso.”
“Sempre busco cumprir minhas obrigações dentro de minha
função, assim como trazer novas competências para a
organização.”
84
“Tenho sempre desafios. Busco sempre traçar metas e
objetivos e com isso adquiro experiências, conhecimentos e
habilidades...”
“Procuro sempre esta em destaque no grupo, buscando sempre
ser o idealizador dos diferenciais.”
“Venho vencendo o desafio em permanecer em um mercado
de trabalho completamente competitivo.”
“Foco nos objetivos traçados e nas metas estabelecidas.”
“Por realizar as atividades que gosto, e que me identifico.”
“Um bom profissional precisa ser dotado de características
básicas como o espírito de liderança unido ao dinâmico
trabalho em equipe, influenciar pessoas positivamente em prol
do bem comum e de acordo com os objetivos da empresa. Eu
tenho essas características.”
4.5.3 A Platéia e a satisfação com a formação acadêmica
Questionados sobre a formação acadêmica pela faculdade, os 45 alunos (90% desses sujeitos
da pesquisa quanto ao público/platéia) responderam usando como valores uma escala de 0 a
10, nenhuma ou total (respectivamente) satisfação em ter sido aluno da instituição e, portanto,
se ter cursado a graduação em Administração os tornamprofissionais diferenciados no
mercado de trabalho.
GRÁFICO 2 – Satisfação do aluno com a formação acadêmica
Fonte: Dados da Pesquisa, 2014
85
Considerando as respostas válidas, a NOTA7 recebeu 17,8%dos (8 alunos) ; a NOTA8
recebeu 44,4% (20 alunos), índice considerado muito bom; a NOTA9teve 11,1% dos votos
(5 alunos); a NOTA 10 teve 6,7%, o que corresponde a 3 alunos que se mostraram . Se
somarmos as NOTAS 8, 9 e 10, teremos 56% de aprovação do público quanto à formação
acadêmica da graduação em Administração na IES estudada. Já as NOTAS ABAIXO DE7
somam 19,9%: 9 alunos pontuaram assim a sua formação acadêmica e profissional.
4.5.4 A Platéia e as competências empreendedoras
Questionados sobre o quanto se sentiram estimulados pelos docentes do curso a exercerem
competências empreendedoras, os 42 alunos (84% desses sujeitos da pesquisa quanto ao
público/platéia) responderam usando como valores uma escala de 0 a 10, nenhuma ou total
satisfação (respectivamente) com esses incentivos e exercícios das habilidades durante os
anos de graduação em Administração.
Considerando as respostas válidas, a NOTA 7 recebeu 14,3% dos (6 alunos); a NOTA 8
recebeu 38,1% (16 alunos), índice considerado muito bom; a NOTA 9 teve 16,7% dos votos
(7 alunos); a NOTA 10 teve 7,1%, o que corresponde a 3 alunos que se mostraram.
Se somarmos as NOTAS 8, 9 e 10, teremos 61,9% (alunos) de aprovação do público quanto à
formação acadêmica da graduação em Administração na IES estudada. Já as NOTAS
ABAIXO DE 7 somam 38%: 16 alunos pontuaram assim a sua percepção de como se
sentiram potencializados quanto às suas competências empreendedoras.
GRÁFICO 3 – Escala de valor para as competências empreendedoras em curso
Fonte: Dados da Pesquisa, 2014
86
Dos 42 alunos que responderam à questão, 31 justificaram a NOTA dada. Vejamos algumas
delas:
“Por não ter tido durante o curso dinâmicas, leitura de
livros, e estudo de caso, direcionado para estímulo dessas
competências.”
“Muitos trabalhos relacionados ao tema.”
“Poucos professores focam nessa área.”
“Primeiro, não é a faculdade em si que vai tornar você um
excelente profissional ou não, e sim sua determinação. [...] os
professores eles sim, ajudam bastante, pois eles sempre nos
mostram novos caminhos, ou coisas que por imaturidade ainda
não conseguimos ver para nos tornar um bom profissional.”
“No decorrer do curso, nos deparamos com várias atividades
de apoio ao empreendedorismo, mas não chegaram a ter tanta
ênfase. Gostei dos trabalhos com a base de apoio do Sebrae.
Achei bastante interessante e enriquecedor.”
“A maioria dos professores nos incentivam, mas acho que
falta mais incentivo prático: estudos de casos, visita técnicas
etc.”
“Alguns professores tem essa cultura, porém outros não estão
nem aí para o crescimento do aluno.”
“O próprio curso da Faculdade *** é voltado para o
Empreendedorismo.”
“Nem 100% dos professores nos incentivam, pois eles
mesmos em determinados casos não tem a autonomia de
fazer poder acontecer.”
“Esse é um fator que na experiência que tive na faculdade foi
independente de disciplina, dependeu mais do professor. E
no meu caso, foram poucos que deram esse estímulo.”
“Poucos professores na instituição em questão estimulam
nós, estudantes, a buscarmos algo mais além da sala de aula.”
“Logicamente, em toda instituição, existem os professores
interessados e os que estão ali ganhando o seu dinheiro apenas.
Nos mais interessados, pude notar uma forte influência
empreendedora. A Faculdade é uma instituição que também
demonstra querer formar executivos, porém seu perfil de
ensino empreendedor é mais forte.”
87
“Em média chega a ser 40%, mas existem excelentes
professores que se destacam, como outros que levam a média
para baixo. Isso depende da motivação do corpo docente,
que muitas vezes não tem o perfil empreendedor...”
“Às vezes, falta tempo na aula para aprofundarmos os
assuntos e desenvolvermos projetos diferenciados.”
“Alguns professores são de outras áreas e ocasionalmente o
empreendedorismo não faz parte do léxico profissional dos
mesmos.”
“Porque nem todos os professores estimulam os alunos.”
“Em alguns casos os professores deixam transparecer que
não está de acordo com o proposto pela faculdade e com
isso deixa a desejar.”
“Os professores sempre estimulam os alunos, como se cada
um pudesse ser um "Steve Jobs".”
“Estimulam a busca do conhecimento para se tornar um líder
gerencial competente.”
“Todos os professores do curso de administração incentivam
o empreendimento.”
Percebe-se uma divisão quanto à satisfação da Platéia em relação ao estímulo dados pelos
atores às competências empreendedoras: nota-se um pouco de frustração nessa Platéia.
4.5.5 A Platéia e as ações eficazes
Quanto aos métodos de ensino-aprendizagem, atividades discentes e procedimentos de
avaliação, os 41 respondentes desta questão avaliaram o PLANO DE NEGÓCIOS (73,2%: 30
alunos) como eficaz para a formação das competências empreendedoras; os ESTUDOS DE
CASOS DE SUCESSO (58,5%: 24 alunos), os DEBATES / DISCUSSÕES EM GRUPO
(61%: 25 alunos) e as VISITAS TÉCNICAS (56,1%: 23 alunos) foram bem vistos pelos
alunos e pode-se dizer que foram aprovados pelos mesmos. Por sua vez, as AVALIAÇÕES
(PROVAS) (14,6%: 6 alunos) e os TRABALHOS INTERDISCIPLINARES (19,5%: 8
alunos) foram poucos eficazes para estimular o exercício das competências empreendedoras
neles.Alguns desses alunos opinaram sobre outros métodos de ensino-aprendizagem.
Vejamos:
88
“Algumas atividades feitas em sala como as da matéria de
SGI, acredito que quem participava das aulas do professor
Felipe conseguia aprender muito mais, por ser bem dinâmica e
mais fácil de compreender.”
“Investimento em Networking.”
“Palestrantes empreendedores de sucesso.”
“Tudo é bem relativo: avaliação tem que ser pertinente, o
interdisciplinar dinâmico e bem coordenado.”
“Vários tipos de estudos de casos e debate.”
4.5.6 A Platéia e as atividades complementares
Durante os anos de graduação, os alunos de graduação em Administração da IES em estudo
devem acumular 200 horas de atividades extra-curriculares de livre escolha do discente. São
palestras, cursos, seminários, congressos e outras atividades que comprovem a carga-horária
para que ao final do curso os alunos estejam aptos a concluírem a graduação. Segundo a
amostra de alunos pesquisados, 29 alunos (69% dos 43 respondentes) consideraram a
obrigatoriedade das atividades complementares INDISPENSÁVEL (9,5%: 4 alunos), MUITO
IMPORTANTE (9,5%: 4 alunos) e IMPORTANTE (50%: 21 alunos) para a formação
profissional.
GRÁFICO 4 – Importância das atividades complementares
Fonte: Dados da Pesquisa, 2014.
89
4.5.7 A Platéia e as redes de relacionamentos
Dos 42 respondentes, 16 alunos consideraram MUITO SATISFATÓRIA (38,1%) e20 alunos,
SATISFATÓRIA (47,6%) a rede de relacionamentos criada durante os anos de graduação. Já
apenas 6 alunos avaliaram como POUCO SATISFATÓRIA (4 alunos: 9,5%) e
INSATISFATÓRIA (2 alunos: 4,8%).
GRÁFICO 5 – Avaliação da Rede de Relacionamentos
Muito satisfatória: 38,1% 16
Satisfatória: 47,6% 20
Pouco satisfatória: 9,5% 4
Insatisfatória: 4,8% 2
42
Fonte: Dados da Pesquisa, 2014
4.3.3 A Platéia e as disciplinas
Quanto à relevância das disciplinas cursadas para o desenvolvimento das competências
técnicas dos alunos, 42 respondentes assim avaliaram a estrutura curricular do curso:
TABELA 3 – Disciplinas cursadas segundo a relevância para a formação técnica
Disciplinas Porcentagem de
respostas
Contagem de
respostas
1. Empreendedorismo 61,9% 26
2. Administração de Recursos Humanos 50,0% 21
3. Administração Financeira 50,0% 21
4. Desenvolvimento de Novos Negócios I 45,2% 19
5. Comunicação Empresarial 42,9% 18
6. Planejamento Estratégico 42,9% 18
7. Administração de Marketing 38,1% 16
8. Gestão da Qualidade 38,1% 16
90
9. Gestão de Processos 38,1% 16
10. Sistemas de Gestão Integrados 38,1% 16
11. Desenvolvimento de Novos Negócios II 35,7% 15
12. Teoria Geral da Administração 35,7% 15
13. Logística 21,4% 9
14. Administração de Sistemas de Informação 16,7% 7
15. Todas as disciplinas anteriores 16,7% 7
16. Introdução à carreira profissional 9,5% 4
17. Administração da Produção 7,1% 3
18. Outra (favor especificar) 4,8% 2
Fonte: Dados da Pesquisa, 2014
Nota-se que as disciplinas mais bem avaliadas não foram as da temática ligadas ao
Empreendedorismo, embora esta fosse a mais reconhecida pelos sujeitos. Mereceram
destaque as disciplinas técnicas: 2°: Administração de Recursos Humanos; 3°: Administração
Financeira; 6º: Planejamento Estratégico; 7°: Administração de Marketing.
GRÁFICO 6– Disciplinas cursadas segundo a relevância para a formação técnica
Fonte: Dados da Pesquisa, 2014
Outras disciplinas foram citadas como: Introdução à Administração, Inglês instrumental,
Contabilidade para Administradores.
91
4.5.8 A Platéia e a liderança
Questionados sobre o quanto se sentiram estimulados pelos docentes do curso a exercerem
Liderança, os 40 alunos (80% desses sujeitos da pesquisa quanto ao público/platéia)
responderam usando como valores uma escala de 0 a 10, nenhuma ou total satisfação
(respectivamente) com esses incentivos e exercícios dessa habilidade durante os anos de
graduação em Administração.
GRÁFICO 7 – Escala de valor para Liderança
Fonte: Dados da Pesquisa, 2014
Considerando as respostas válidas, a NOTA 7 recebeu 12,5% dos (5 alunos); a NOTA 8
recebeu 22,5% (9 alunos), índice considerado muito bom; a NOTA 9 teve 30% dos votos (12
alunos); a NOTA 10 teve 22,5%, o que corresponde a 9 alunos que se mostraram . Se
somarmos as NOTAS 8, 9 e 10, teremos 61,9% (alunos) de aprovação do público quanto à
formação acadêmica da graduação em Administração na IES estudada.
Já as NOTAS ABAIXO DE 8 somam 38%: 16 alunos pontuaram assim a sua percepção de
como se sentiram potencializados quanto às suas competências empreendedoras.
92
4.5.9 A Platéia e a inovação
Questionados sobre o quanto se sentiram estimulados pelos docentes do curso a exercerem
competências empreendedoras, os 42 alunos (84% desses sujeitos da pesquisa quanto ao
público/platéia) responderam usando como valores uma escala de 0 a 10, nenhuma ou total
satisfação (respectivamente) com esses incentivos e exercícios das habilidades durante os
anos de graduação em Administração.
GRÁFICO 8 – Escala de valor para Inovação
Fonte: Dados da Pesquisa, 2014
Considerando as respostas válidas, a NOTA 7 recebeu 14,3% dos (6 alunos); a NOTA 8
recebeu 38,1% (16 alunos), índice considerado muito bom; a NOTA 9 teve 16,7% dos votos
(7 alunos); a NOTA 10 teve 7,1%, o que corresponde a 3 alunos que se mostraram. Se
somarmos as NOTAS 8, 9 e 10, teremos 61,9% (alunos) de aprovação do público quanto à
formação acadêmica da graduação em Administração na IES estudada. Já as NOTAS
ABAIXO DE 8 somam 38%: 16 alunos pontuaram assim a sua percepção de como se
sentiram potencializados quanto às suas competências empreendedoras.
4.5.10 A Platéia e o Empreendedorismo
Questionados sobre o quanto se sentiram estimulados pelos docentes do curso a exercerem
competências empreendedoras, os 42 alunos (84% desses sujeitos da pesquisa quanto ao
93
público/platéia) responderam usando como valores uma escala de 0 a 10, nenhuma ou total
satisfação (respectivamente) com esses incentivos e exercícios das habilidades durante os
anos de graduação em Administração.
GRÁFICO 9 – Escala de valor para Empreendedorismo
Fonte: Dados da Pesquisa, 2014
Considerando as respostas válidas, a NOTA 7 recebeu 14,3% dos (6 alunos); a NOTA 8
recebeu 38,1% (16 alunos), índice considerado muito bom; a NOTA 9 teve 16,7% dos votos
(7 alunos); a NOTA 10 teve 7,1%, o que corresponde a 3 alunos que se mostraram . Se
somarmos as NOTAS 8, 9 e 10, teremos 61,9% (alunos) de aprovação do público quanto à
formação acadêmica da graduação em Administração na IES estudada. Já as NOTAS
ABAIXO DE 8 somam 38%: 16 alunos pontuaram assim a sua percepção de como se
sentiram potencializados quanto às suas competências empreendedoras.
4.5.11 A Platéia e a formação profissional
A Platéia (alunos) se manifestou sobre a sua percepção quanto ao estilo de aula que possa
favorecer o desenvolvimento de competências empreendedoras, durante o curso: parece que o
maior interesse está voltado para a exploração do conhecimento técnico, por meio de
exemplos de situações reais e visitas técnicas, além de palestras, filmes, eventos e outras
atividades do gênero.
94
“Sinto falta de atividades mais explorados no técnico de
administração.”
“Estudando as disciplinas focando em nossa área
profissional.”
“Desenvolvendo mais aulas em campos, aulas externas,
situações reais.”
“Deveria ser mais especifico em alguns assuntos,como
elaboração da folha de pagamento,administração pública,entre
outros assuntos que foram dados por cima e olhe lá...”
“Sentir muita falta de conhecimento técnico em algumas
cadeiras que acredito ser indispensáveis aos que cursam.”
“Acho que ter acompanhado melhor o plano de negócios e ou
ter feito mais visitas técnicas!”
“Acredito que visitas técnicas deveriam ser mais frequentes.”
“Explorar mais visitas técnicas, debates e estudos de casos.”
“Mais visitas técnicas, opções de palestras sem atrapalhar o
horário de aula, exibição de filmes e documentários para
posterior debate.”
“Com mais palestrantes e visitas técnicas.”
“Um banco de talentos, incentivo a participação em programas
de estágio e trainees, incentivo a cursos de linguas
estrangeiras, mais visitas em grandes empresas, incentivos a
revistas especializadas...”
“O curso de Administraçao apesar de ser o que tem maior
numero de alunos na faculdade, não ofereceu ao aluno eventos
da area de administração.”
“Poderia ter utilizado mais os recursos existentes na
faculdade, como os laboratórios, por exemplo, além de
divulgar com maior eficiência e abrangência os eventos
oferecidos.”
“Nessa questão eu acredito fortemente que a faculdade poderia
ter investido melhor seu tempo de 'atividades
complementares' na real situação de trazer para dentro da
vivência do alunado o que o mercado vivenciou ao longo dos 8
semestres de curso. A faculdade pouco trouxe em quesitos de
inovação e empreendedorismo, e quando assim o fez, pouco
divulgou.”
95
Nesse mesmo sentido, a Platéia (alunos) indicou a preferência por aulas mais dinâmicas,
inclusive com a oportunidade de realização de trabalhos práticos:
“Mais visitas técnicas, mais aulas práticas.”
“Tendo aulas práticas, sobre o que aprendemos na teoria.”
“O curso de Administração poderia ter feito mais pela minha
formação se existisse mais ambiente de prática e o estímulo
da prática em si.”
“Poderia-se ter realizado mais algum trabalhos práticos.”
“Faltou muito a parte prática e a meu ver os professores
trouxeram pouca experiência para sala de aula, tornando 90%
das aulas monótonas.”
“Utilizando-se de sistemas integrados de inteligência e
objetivos centrados no mercado de trabalho, como exemplo
ver as mudanças que houve em Havard a partir de 2008.”
“Ter tido mais aulas práticas, porque sem a prática ateoria
conta muito pouco.”
Finalmente, alguns membros da Platéia (alunos) reconheceram que o curso valeu a pena,
quando se tratou do estímulo às competências empreendedoras, embora dois deles considerem
que os professores poderiam melhorar.
“Acho que a faculdade me deu o caminho para buscar mais.”
“Acredito que o curso foi suficiente.”
“Acho que o curso foi muito satisfatório.”
“Acredito que foi feito o possível.”
“Visto mais na prática e estimulado em ter meu próprio
negócio.”
“O estímulo pelo emprendedorismo aconteceu muito no início
do curso, porém no final do curso tudo foi esquecido...”
“Professores melhores e alinhamento das disciplinas.”
“Professores podiam ser um pouco mais capacitados.”
96
4.5.12 Competências empreendedoras
Abaixo, as competências empreendedoras, segundo Cooley (1990), mais citadas pela Platéia
que foram mais estimuladas, vividas e reconhecidas como indispensáveis à carreira. São elas:
GRÁFICO10 – Competências empreendedoras (Cooley, 1990)
Fonte: Dados da Pesquisa, 2014
‘Visão holística e faro empreendedor’ e ‘o curso ajuda, mas cabe ao profissional/aluno ter a
personalidade de buscar sempre mais’ foram algumas falas justificadas pelos participantes.
97
4.5.13 Uso dos ambientes/recursos disponibilizados
Estão reconhecidos, por ordem de importância pela Platéia, os seguintes ambientes e recursos que IES
oferece aos seus atores:
GRÁFICO 11 – Ambientes e recursos usados pelos alunos
Fonte: Dados da Pesquisa, 2014
4.5.14 Pretensão de desenvolver negócio
Quanto à ideia de abrir o próprio negócio ou se tornar um empreendedor, a Platéia (alunos) se
mostrou favorável. Para a maior parte dos seus integrantes, faz parte de um sonho ou projeto
de vida.
GRÁFICO 12 – Pretensão de abrir o próprio negócio
Fonte: Dados da Pesquisa, 2014
98
Principais motivos apontados:
“Sonho em ser empreendedor.”
“Independência financeira e sonho pessoal.”
“Realização Pessoal! Oportunidade.”
“Questão financeira e realização pessoal.”
“Por ter uma geração de empreendedores na família.”
“Me vejo inovando e buscando algo pra mim. A oportunidade
ainda não apareceu, mas ela vai aparecer e a vontade é
crescente.”
“Por sempre ter a vontade e determinação.”
“A ideia de lançar um projeto pessoal será a conseqüência de
poder trabalhar com o que gosto de verdade e não depender
mais de patrões carrascos.”
“Sempre quis ter algo meu e poder gerar emprego para outras
pessoas.”
“Acho que serei um ótimo intra-empreendedor (sic)”.
Para outros componentes dessa Platéia (alunos), criar um negócio próprio já era uma intenção,
uma possibilidade, mas depois do curso de graduação em Administração, ela se aproximou de
uma futura realidade.
“Já tinha em mente ter um próprio negócio antes mesmo do
curso, o curso de administração serviu para eu entender melhor
a responsabilidade de montar a própria empresa e ter uma
visão global de todos os processos que precisarei executar.”
“Já faço parte de um negócio familiar e penso em abrir um
negócio no ramo de cosméticos.”
“Eu não quero ser simplesmente mais um funcionário e
trabalhar para poder apenas pagar minhas contas... Eu quero
ter meu próprio negócio, trabalhar com o que realmente eu
gosto, fazer sucesso e viver bem...”
“Sempre quis meu próprio negocio então estou fazendo meu
plano de negócios na área que escolhi.”
“O curso de administração nos leva a uma reflexão sobre ter o
próprio negócio.”
99
“Talvez quando eu tiver uma estabilidade financeira posso
tentar abrir um negócio que eu tenho aptidão, mas não daqui
a (sic) menos de 10 anos.”
Para alguns dessa Platéia (alunos), essa pode ser uma idéia visionária, promissora, para outros
ela pode representar uma fuga aos atuais modelos de emprego, enquanto para outros, ainda,
ela está fora de cogitação.
“Desenvolver um negócio diferenciado.”
“Oferecer ao mercado algo que tenho capacidade de produzir
o melhor e satisfazer meu cliente.”
“Horários flexíveis e possibilidade “ilimitada” de
crescimento.”
“Empreender é satisfatório e espero um bom retorno
financeiro.”
“Meu objetivo é concurso público.”
“Já tive por dez anos, por razões pessoais em que o destino me
pregou, hoje não quero mais.”
“Não tenho o perfil de extremo empreendedor, que precisa
correr grandes riscos, mas percebo pontos de melhoria em
diversas possíveis oportunidades de iniciação.”
“Ainda estou analisando as possibilidades.”
Sobre o prazo que puseram sobre esse sonho de ter o próprio negócio, 48% dos participantes
disseram que dentre os próximos três anos estarão com esse sonho realizado, enquanto que
33% desses afirmaram não ter previsão desse negócio ser aberto.
GRÁFICO 13 – Tempo de abrir o próprio negócio
Fonte: Dados da Pesquisa, 2014.
100
5.CONCLUSÕES E SUGESTÕES
Esta pesquisa teve como objetivo geral o de identificar aspectos de uma cultura e educação
empreendedoras em uma instituição de ensino superior (IES) da região metropolitana do
Recife e suas contribuições para a formação de competências empreendedoras de seus
concluintes e egressos do curso de graduação em Administração.
Após todo o processo de coleta de dados e análise dos resultados, chegou-se a algumas
conclusões, as quais serão apresentadas seguindo a ordem dos objetivos específicos deste
trabalho.
Após analisar o papel da Direção (diretores Acadêmico, da Escola de Negócios, do curso e de
extensão) da instituição de ensino superior e do curso de graduação em Administração quanto
à Cultura empreendedora, encontramos evidências de que há um discurso entre eles de formar
profissionais competentes que atendam às necessidades de um mercado local e global com
base nas tentativas de se promover um ambiente onde o empreendedorismo seja incentivado
pelo ensino, pesquisa e extensão.
Algumas práticas precisam ser reforçadas como a realização de mais eventos acadêmicos,
bem como destinar orçamento anual para isso. Também se faz necessário estreitar as relações
com a comunidade através de ações mais efetivas que sejam reconhecidas pela mesma.
Durante a coleta, não se identificou com precisão como se dá esse relacionamento com o
município de Jaboatão dos Guararapes.
Outro ponto que chama a atenção é a falta de treinamentos constantes aos atores, professores
que atuam nesse palco (IES): não há evidências de capacitações do seu quadro funcional.
O EMPRETEC, único curso citado pelo Diretor do Curso, foi realizado pelo Sebrae em
parceria com a faculdade para a disseminação da cultura empreendedora entre as IES da
região metropolitana do Recife.
Não consta no Projeto Político-pedagógico do Curso (PPC) da instituição menções aos termos
‘Cultura Empreendedora’ e ‘Educação Empreendedora’, o que deixa dúvidas se há interesse
por parte da Direção de dar um enfoque maior às suas estratégias de captação e retenção de
alunos ao querer ser reconhecida como uma ‘Universidade Empreendedora’ pelo seu Público.
Após analisar as atuações dos Atores (docentes) do curso de graduação em Administração da
instituição de ensino superior quanto à Educação empreendedora, verificou-se um interesse
por parte deles de tornar sua Platéia capacitada a liderar, inovar e empreender através de
101
métodos e ações que estimulem as competências empreendedoras, bem como fazendo uso –
como pode e se achar conveniente – dos ambientes e recursos que a faculdade, locus da
pesquisa, dispõe como anfiteatros, laboratórios de informática, biblioteca e até mesmo a
quadra poliesportiva.
Percebe-se um comprometimento maior por partes dos Atores do que da Direção em
promover esse ambiente de ensino-aprendizagem através de uma didática que estimula a
formação de equipes, o desenvolvimento de redes de relacionamentos e a competitividade
entre elas.
Quanto ao Roteiro (site da instituição, Estrutura Curricular do Curso e Planos de Ensino)
analisado das cenas dos atores (docentes) do curso de graduação em Administração de uma
instituição de ensino superior quanto à Educação empreendedora, nota-se uma cultura
declarada na apresentação do curso no site da instituição (‘formar o graduado em áreas
específicas voltadas para o empreendedorismo e o desenvolvimento de novos negócios’;
‘estimular o processo de ensino em função de aprendizagens significativas, utilizando
metodologias inovadoras’), assim como na Estrutura Curricular do Curso com a distribuição
de disciplinas referentes às temáticas do empreendedorismo e criação de negócios no começo
(1º período: Empreendedorismo), no meio (5º e 6º períodos: Desenvolvimento de Novos
Negócios I e II, respectivamente) e fim do curso (8º período: Elaboração de Plano de Negócio
como Trabalho de Conclusão de Curso), intercaladas com disciplinas de gestão como Pessoas,
Marketing, Finanças e Planejamento estratégico.
Sobre o Cenário (ambientes e recursos) do espetáculo, é de se reconhecer que a instituição
dispõe de uma excelente estrutura como apresentada nos Quadros 11 e 12 (p. 77).
As instalações são convidativas para a realização de eventos, projetos de extensão e pesquisa,
qualificação dos atores (docentes) e uso das dependências para atividades ao ar livre. Além
disso, a faculdade dispõe de um posto de Atendimento do Sebrae – único na região Nordeste e
um dos poucos no país a se fazer presente numa instituição de ensino superior –, o que facilita
o atendimento aos atuais e futuros empresários ou aos alunos que buscam informações sobre
cursos, palestras e consultorias realizadas pela reconhecida entidade brasileira de apoio aos
pequenos negócios.
Por fim e mais importante conclusão, ao se analisaras percepções da Platéia (alunos) do curso
de graduação em Administração de uma instituição de ensino superior quanto às
Competências empreendedoras, evidenciou-se que a Platéia (alunos concluintes e egressos)
102
reconhece os esforços que a referida instituição de ensino superior faz pelos aspectos de uma
cultura e educação empreendedoras, bem como pelos atores e diretores que o Cenário e o
Roteiro propiciam uma formação das competências empreendedoras.
Há pretensões de abrir o próprio negócio até os próximos dois anos, pois se vêem capacitados,
competentes e competitivos para essa iniciativa, bem como estimulados a liderar, inovar e
empreender, consequências da atuação dos atores que fazem uso eficiente dos métodos, dos
ambientes e recursos, e sabem desenvolver o conhecimento somando às habilidades e atitudes
individuais e grupais.
Como conceitua Zarifian (2001, p. 66) o termo Competência: “uma combinação de
conhecimentos, de saber fazer, de experiências e comportamentos que se exerce em um
contexto preciso”. Seguindo a mesma linha conceitual, o francês Le Boterf (2003) afirma que
a competência é o resultado do cruzamento de três eixos: o sujeito, envolvendo sua biografia e
sua socialização; sua experiência profissional e a situação de sua formação educacional.
Portanto, a competência não pode ser copiada com exatidão, afinal, cada um desenvolve sua
própria competência, por meio de treinamento, prática, erros, reflexão e repetição (SVEIBY,
1998).
5.1 Recomendações
Acredita-se que este estudo tenha respondido a questão norteadora de maneira satisfatória e
espera-se que este possa vir a ser o ponto inicial para a criação de um Centro de
Empreendedorismo e Inovação: trata-se de uma unidade existente dentro da IES que tem a
missão de promover as iniciativas de natureza empreendedora de sua comunidade
(HASHIMOTO, 2013).
Segundo Morris (2010), o CE precisa ter grande proximidade com a comunidade local, nos
dois sentidos, tanto na prestação de serviços de apoio para o desenvolvimento da atividade
empreendedora na comunidade, como na busca de exemplos, casos e histórias que possam
influenciar, educar e inspirar alunos. Da mesma forma, afirma Hashimoto (2013, p. 153),
o Centro de Empreendedorismo precisa ter forte integração com outras partes da universidade,
uma vez que o tema empreendedorismo é transversal, não só abrangendo a criação de novos
negócios, mas o desenvolvimento de uma série de competências pessoais que servem para
qualquer tipo de carreira.
103
No Brasil, o professor Marcos Hashimoto – coordenador do Centro de Empreendedorismo
desde fevereiro de 2013 da Fundação Armando Álvares Penteado (FAAP), uma das mais
tradicionais e reconhecidas instituições de ensino do país – encabeça essa iniciativa.
Praticamente cada universidade americana possui um Centro de Empreendedorismo ou
similar, enquanto que das mais de 1600 instituições brasileiras identificadas, menos de um
quarto delas apresentava algum tipo de CE (HASHIMOTO, 2014).
Ao todo, em recente pesquisa, são 33 Centros de Empreendedorismo no Brasil estando 58%
desse total concentrados na região Sudeste. Embora não haja um modelo único, uma bem-
sucedida implementação de um CE (HASHIMOTO, 2014):
Busca continuamente fontes de recursos: o CE deve se manter ao menos por um ano
com recursos próprios, assim poderá mostrar ações concretas;
Responsabilizar-se pelo currículo: o CE deve colaborar com a revisão e
direcionamento das grades curriculares das disciplinas de empreendedorismo junto ao
corpo docente, de forma complementar à linha pedagógica da IES, com isso buscar
balancear a teoria e prática de empreendedorismo;
Equilíbrio entre pesquisa, ensino e prática: é possível alguns professores se dedicarem
apenas à pesquisa, enquanto outros se dedicam apenas à prática, desde que conciliadas
com as necessidades e interesses do CE;
Facilidades para os alunos: acesso a incubadoras, aceleradoras de negócios, escritórios
de projetos, parques tecnológicos, advogados, contadores, escritórios de transferências
de tecnologia, registro de patentes, registros legais etc.;
Planejamento estratégico: atrelado a uma missão significativa e inspiradora que
direcione as ações de todos ligados ao CE e que leve às pessoas a entenderem o
significado de suas atividades no CE;
Indicadores de desempenho: fundamentais para apresentar os resultados à comunidade
interna e externa, bem como para buscar investimentos. A escolha dos indicadores
dependerá da missão, propósitos e características próprias do CE.
104
5.2 Sugestões para futuros trabalhos
Ainda, segue abaixo algumas sugestões teóricas como forma de contribuição para futuras
investigações. São elas:
ampliar a pesquisa junto aos egressos a fim de criar demandas de cursos
complementares;
estender essa mesma identificação de aspectos de uma universidade empreendedora
junto à Platéia dos cursos de pós-graduação da IES;
estudar as percepções sobre esses mesmos aspectos junto à Platéia de outros cursos de
graduação e tecnológicos a fim de se conhecer como esses aspectos podem fomentar
intenções empreendedoras nesses discentes.
105
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OBS.: Todas as datas de acesso aos conteúdos eletrônicos estão uniformes. O autor verificou
a disponibilidade de todos na data de 17 de abril de 2014.
116
APÊNDICE A – Roteiro de Questionário online: Atores (docentes)
FBV Devry Brasil – Dissertação de Mestrado Profissional em Gestão Empresarial
ROTEIRO DE QUESTIONÁRIO ONLINE
Cargo: Tempo de atuação na empresa: ooooo
Formação profissional: ( ) Especialista ( ) Mestre ( ) Doutor(a)
Como você e sua disciplina contribuem para uma Educação Empreendedora dos alunos da
Faculdade *** quanto aos/às:
1. Procedimentos metodológicos: 1
2
3
4
5
2. Atividades discentes: 1
2
3
4
5
3. Procedimentos de avaliação: 1
2
117
3
4
5
4. Atividades extra-curriculares: 1
2
3
4
5
5. Uso dos ambientes e recursos disponíveis pela faculdade: 1
2
3
4
5
6. Iniciativas livres do docente: 1
2
3
4
5
7. Atividades de estímulo à liderança: 1
2
3
4
5
118
8. Atividades de estímulo à inovação: 1
2
3
4
9. Atividades de estímulo ao empreendedorismo: 1
2
3
5
1
Grato pela participação.
119
APÊNDICE B – Roteiro de Entrevista por pauta: Direção (diretores)
FBV Devry Brasil – Dissertação de Mestrado Profissional em Gestão Empresarial
ROTEIRO DE ENTREVISTA POR PAUTA
Cargo: Tempo de atuação na empresa: ooooo
Formação profissional: ( ) Especialista ( ) Mestre ( ) Doutor(a)
Como a instituição e o curso de Administração vem contribuindo para a formação de uma
CULTURA EMPREENDEDORA? Considere:
1. Você considera a instituição uma ‘Universidade empreendedora’? Por que?
2. Qual seria a missão do curso de Administração?
3. E os valores, quais seriam?
4. E a visão do curso de Administração, qual seria?
5. Plano estratégico da instituição:
2
120
4
5
6. Plano de Política Pedagógica: 1
2
4
5
7. Atividades de ensino: 1
2
4
5
8. Atividades de pesquisa: 1
2
4
5
9. Atividades de prática: 1
2
4
5
10. Eventos acadêmicos: 1
4
5
121
11. Ambientes/recursos disponíveis pela faculdade:
12. Relações com a comunidade:
13. Qualificação dos docentes:
Grato pela participação.
122
APÊNDICE C – Roteiro de Questionário online: Platéia (alunos concluintes e egressos)
Caro participante desta pesquisa,
Sou Felipe Sá, professor da Faculdade *** e mestrando da Faculdade Boa Viagem (FBV).
Autorizado pela Faculdade ***, convido você a participar desta pesquisa que objetiva identificar
aspectos de uma Cultura e Educação empreendedoras de uma instituição de ensino superior (IES) da
região metropolitana do Recife e suas contribuições para a formação de Competências dos alunos do
curso de graduação em Administração. Desde já, agradeço sua participação neste estudo indispensável
para a dissertação que estou elaborando sob a orientação da Dra. Maria Auxiliadora Diniz de Sá.
ROTEIRO DE QUESTIONÁRIO ONLINE
Concluinte: ( ) 2014.1 ( ) 2013.2 ( ) Outro: Sexo: ( ) M ( ) F
Faixa etária:
( ) menor que 20 anos ( ) entre 26 e 30 anos ( ) entre 36 e 40 anos
( ) entre 21 e 25 anos ( ) entre 31 e 35 anos ( ) acima de 40 anos
Atualmente,
trabalho:
( ) numa empresa privada
( ) numa organização pública
( ) no próprio negócio
( ) estou sem trabalho ainda
Cargo ocupado:
( ) Estágio remunerado
( ) Estágio não-remunerado
( ) cargo gerencial
( ) Trainee
( ) Analista
( ) Técnico
1. Pra você, o que é o ato de empreender?
2. Você se considera um profissional competente? ( ) Sim ( ) Não ( ) Em parte.
Justifique sua resposta.
123
3. Em uma escala de ZERO (nada) a DEZ (extremamente), como você avalia que cursar
Administração, na Faculdade ***, faz/fez de você um profissional diferenciado no mercado
de trabalho?
( ) 0 ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( ) 6 ( ) 7 ( ) 8 ( ) 9 ( ) 10
4. Em uma escala de ZERO (nada) a DEZ (extremamente), como você avalia o estímulo dado
pelos professores aos alunos para terem competências empreendedoras?
( ) 0 ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( ) 6 ( ) 7 ( ) 8 ( ) 9 ( ) 10
5. Quais dos métodos/ações você percebe como eficazes para a formação das competências?
( ) Plano de Negócios ( ) Estudos de casos de sucesso
( ) Debates / Discussões em grupo ( ) Avaliações (provas)
( ) Visitas técnicas ( ) Trabalho interdisciplinar
( ) Outro: _______________________________________________________________
6. Como você avalia a obrigatoriedade das 240 horas de atividades complementares (palestras,
cursos, congressos etc.) para a sua formação profissional?
( ) Indispensável ( ) Muito Importante
( ) Dispensável ( ) Importante
7. Como você avalia sua rede de relacionamentos construída nos anos de curso em
Administração?
( ) muito satisfatória ( ) pouco satisfatória
( ) satisfatória ( ) insatisfatória
8. Destas disciplinas, quais possuíram contribuição significativa para o desenvolvimento de
competências técnicas?
( ) Introdução à carreira profissional ( ) Desenvolvimento de Novos Negócios I
( ) Empreendedorismo ( ) Desenvolvimento de Novos Negócios II
( ) Comunicação Empresarial ( ) Gestão de Processos
( ) Teoria Geral da Administração ( ) Planejamento Estratégico
( ) Administração de Recursos Humanos ( ) Logística
( ) Administração da Produção ( ) Gestão da Qualidade
124
( ) Administração Financeira ( ) Sistemas de Gestão Integrados
( ) Administração de Marketing ( ) Outra: ____________________________
( ) Administração de Sist. de Informação ( ) Todas as disciplinas anteriores
9. Em uma escala de ZERO (nada) a DEZ (extremamente), quanto você se sentiu
estimulado(a) a liderar?
( ) 0 ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( ) 6 ( ) 7 ( ) 8 ( ) 9 ( ) 10
10. Em uma escala de ZERO (nada) a DEZ (extremamente), quanto você se sentiu estimulado a
inovar?
( ) 0 ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( ) 6 ( ) 7 ( ) 8 ( ) 9 ( ) 10
11. Em uma escala de ZERO (nada) a DEZ (extremamente), quanto você se sentiu estimulado a
empreender?
( ) 0 ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( ) 6 ( ) 7 ( ) 8 ( ) 9 ( ) 10
12. Como você acha que o curso de Administração poderia ter feito mais por sua formação
profissional?
13. Quais das competências abaixo, a graduação em Administração deu a você.
( ) Busca de Oportunidade e Iniciativa ( ) Busca de informações
( ) Comprometimento ( ) Independência e autoconfiança
( ) Correr riscos calculados ( ) Planejamento e monitoramento sistemáticos
( ) Exigência de qualidade e eficiência ( ) Persuasão e rede de contatos
( ) Persistência ( ) Estabelecimento de metas
125
14. Dos ambientes/recursos disponibilizados pela faculdade, marque os que você já fez uso
deles:
( ) Posto de atendimento do Sebrae PE ( ) Centro Integração Empresa-Escola (CIEE)
( ) Empresa júnior (Íkone Consultoria) ( ) Livros especializados (Biblioteca)
( ) Agência de intercâmbio ( ) Vídeos especializados (Biblioteca)
( ) Revistas especializadas (Biblioteca) ( ) Outro: ____________________________
15. Em seus planos pessoais/profissionais está o de desenvolver o próprio negócio?
( ) Sim ( ) Não ( ) Talvez
Por gentileza, cite aqui algum(ns) dos principais motivos para essa decisão:
16. Se você marcou SIM, daqui a quanto tempo esse negócio será desenvolvido?
( ) 1 ano ( ) 4 anos
( ) 2 anos ( ) sem tempo determinado ainda
( ) 3 anos
Grato por sua participação nesta pesquisa.
126
Anexo A – Estrutura Curricular do Curso por categorias (2013)
127
128
Anexo B – Informativo da Diretoria de Relacionamento com Estudante
129
Anexo C – Homepage do curso de Administração da IES estudada