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FACULDADE BOA VIAGEM – DeVry BRASIL
CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO – CPPA
MESTRADO PROFISSIONAL EM GESTÃO EMPRESARIAL - MPGE
ADEMIR MENGUE
CULTURA E COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL:
um estudo de caso na instituição de ensino recrear, em Recife-PE
RECIFE
2013
ADEMIR MENGUE
CULTURA E COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL:
um estudo de caso na instituição de ensino recrear, em Recife-PE
Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado
Profissional em Gestão Empresarial da
Faculdade Boa Viagem – DeVry Brasil, como
requisito complementar para a obtenção do
grau de Mestre em Gestão Empresarial.
Orientadora: Profª. Drª. Maria Auxiliadora
Diniz de Sá.
Recife
2013
Dedico este trabalho à minha família, amigos,
orientadora, pelo carinho, paciência incentivo
e compreensão que foram fundamentais para a
realização deste mestrado.
AGRADECIMENTOS
A cada vitória o reconhecimento primeiramente a Deus, pois só ele é digno de toda
honra glória e louvor, e que sempre ouviu minha suplicas e nunca me desamparou.
Aos meus pais Agenor e Dilma pelo exemplo de educação, caráter e fé que me deram
ao longo desta vida, e pelo porto seguro que me representam sem eles eu não seria nada e
pelas palavras de incentivos de que a única coisa que ninguém irá nos tirar desta vida é a
educação.
Aos meus irmãos, que mesmo longe sempre me apoiaram e acreditaram na minha
trajetória.
A minha madrinha Fernanda, que Deus colocou em minha vida, e ao amigo Cleytoon
Davyd, que me incentivou e apoiou no inicio deste desafio, e esteve sempre próximo de
maneira especial, incentivando e acreditando na concretização deste sonho.
Aos meus amigos, Uthant Diniz, Giovana, Cláudia, Maristela, Isla, Cristiane,
Eduardo, Alexandre e Cleberson, que mesmo pela distância sempre estiveram próximos ao
qual tenho a honra de chama-los de meus amigos.
A minha Orientadora, Professora Maria Auxiliadora Diniz de Sá, pela luz que irradia
por onde passa, pelo exemplo de amor e dedicação, pelas aulas inesquecíveis, pelas palavras
de apoio nos momentos difíceis em que pensei em desistir, pela fé o sentimento puro e
inigualável de acreditar no meu potencial e ser a principal idealizadora deste sonho.
A professora Hajnalka Halász Gati, pela dedicação e apoio oferecidos durante este
trajeto.
Ao professor Sérgio Alves, pela atenção e disponibilidade de participar desta etapa de
minha vida.
A todos os professores dos Mestrado da FBV.
Aos meus amigos do mestrado, em especial Jorge e Rafaela que me estenderam a
mão e se prontificaram a me ajudar, a toda a minha família, sobrinho pelo apoio, carinho e
compreensão pela minha ausência ao longo desta jornada.
RESUMO
Com o avanço do crescimento tecnológico e o surgimento de novas empresas são inúmeras as
oportunidades que surgem de trabalho, porém parece que fica mais difícil adquirir mão de
obra qualificada e, principalmente comprometida com a organização. Desta forma este
trabalho teve como objetivo geral e de acordo com o modelo proposto de Meyer e Allen
(1997) e Sá (1997) investigar de que maneira a cultura contribui para o comprometimento de
colaboradores em uma Instituição de Ensino a Recrear, em Recife-PE. O método escolhido
para este estudo foi o qualitativo, bem como se optou pelo estudo de caso, definido como
instrumento de coleta de dados entrevistas por pauta e observações diretas não participantes.
A partir dos dados coletados e analisados segundo Bardin (2011) concluiu-se que uma grande
parte dos colaboradores dessa Instituição apresenta o tipo de comprometimento instrumental.
Parece que eles permanecem na organização, por vários fatores, dentre eles, a necessidade de
permanecer no trabalho (‘precisam permanecer’) devido às questões financeiras ou até mesmo
por falta de opções ou recolocações no mercado de trabalho. Desta forma podemos concluir
de modo geral que na Recrear-PE apenas uma pequena parte dos colaboradores são
comprometidos com a organização, onde predomina a falta de identificação com a instituição
de ensino, não se sentem integrados com a direção e tão pouco fazem esforços para o sucesso
da empresa.
Palavras-chave: Cultura organizacional. Comprometimento organizacional. Estilo de direção.
ABSTRACT
With the advancement of technological growth and the emergence of new businesses when
opportunities arise to work, but it seems that it is more difficult to acquire skilled labor and
especially committed to the organization. Thus this work aimed to and in accordance with the
model proposed by Meyer and Allen (1997) and Sa (1997) investigate how culture contributes
to the commitment of employees in an Institution of Learning Recrear in Recife-PE. The
method chosen for this study was qualitative, as well as opted by the case study, defined as a
tool for data collection by staff interviews and direct observations no participants. From the
data collected and analyzed according to Bardin (2011) concluded that a large part of the
employees of this institution shows the type of instrumental commitment. It seems that they
remain in the organization for several reasons, including the need to stay at work ('must stay')
due to financial issues or even a lack of options or replacements in the labor market. Thus we
can conclude that in general Recrear-PE only a small portion of employees are committed to
the organization, where predominates the lack of identification with the educational
institution, do not feel integrated with the direction and so little effort to make the success of
the company.
Keywords: Organizational culture. Organizational commitment and management style.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Organograma 1 - Desenho da pesquisa 35
Quadro 1 - Dimensões da pesquisa 37
Quadro 2 - Fatores e indicadores do estilo de liderança 41
Quadro 3 - Indicadores do estilo de liderança 42
Quadro 4 - Fatores e indicadores do relacionamento interpessoal 43
Quadro 5 - Indicadores do relacionamento interpessoal 44
Quadro 6 - Fatores e indicadores da organização do trabalho 45
Quadro 7 - Indicadores da organização do trabalho 46
Quadro 8 - Comprometimento organizacional 47
Quadro 9 - Indicadores do comprometimento organizacional 47
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO 9
1.1 OBJETIVOS DA PESQUISA 12
1.1.1 Objetivo geral 12
1.1.2 Objetivos específicos 12
1.2 JUSTIFICATIVAS DA PESQUISA 12
1.2.1 Justificativas teóricas 12
1.2.2 Justificativas práticas 13
1.2.3 Estruturação do trabalho 14
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 16
2.1 CULTURA ORGANIZACIONAL 16
2.1.1 Aspectos da cultura organizacional 22
2.2 COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL 23
2.2.1 Principais correntes teóricas sobre comprometimento organizacional 31
3 METODOLOGIA DA PESQUISA 34
3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA 34
3.1.1 Desenho da pesquisa 35
3.2 LÓCUS DA PESQUISA 35
3.2.1 Dimensões da pesquisa 36
3.2.2 Sujeitos da pesquisa 37
3.3 INSTRUMENTOS DE COLETA DOS DADOS 38
3.3.1 Técnica de análise dos dados 38
4 ANÁLISE DOS DADOS E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS 41
4.1 DIMENSÃO DA CULTURA ORGANIZACIONAL 41
4.1.1 Estilo de liderança 41
4.1.2 Relacionamento interpessoal 43
4.1.3 Organização do trabalho 45
4.2 DIMENSÃO DO COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL 46
4.2.1 Dimensão da cultura e do comprometimento organizacional 49
5 CONCLUSÃO 51
REFERÊNCIAS 54
APÊNDICE A - Roteiro de entrevista por pauta 62
9
1 INTRODUÇÃO
Com o avanço do crescimento tecnológico e o surgimento de novas empresas são
inúmeras as oportunidades que surgem de trabalho, porém parece que fica mais difícil
adquirir mão de obra qualificada e, principalmente, comprometida com a organização. Por
isto o tema comprometimento, tem sido objeto de estudo de vários pesquisadores, nas últimas
décadas, objetivando, auxiliar as organizações a encontrar métodos e estratégias de
gerenciamento das pessoas, que as tornem mais satisfeitas e, ao mesmo tempo, mais
envolvidas com a empresa.
Pessoas comprometidas podem ser classificadas como importantes para a organização
e são vistas como diferencial competitivo, em tempos de concorrência. Também podem ser
consideradas como importantes para o alcance das metas e objetivos das empresas.
Becker (1960) um dos primeiros a estudar o termo comprometimento, destaca que o é
uma tendência do individuo para se comprometer com suas atividades, desde que seja
garantida a sua estabilidade na organização.
Para Thévenet (1983) o comprometimento é o resultado da identidade entre os valores
de uma pessoa com os valores da empresa, isto é, a sua cultura. Neste mesmo sentido, Meyer
e Allen (1991) afirmam que o comprometimento é uma consequência da cultura. Para esses
autores, ainda, ele pode refletir em um sentimento de obrigação dos indivíduos para com a
empresa.
Neste mesmo sentido Siqueira e Marques (2005), enfatiza a natureza afetiva como um
processo de identificação com a organização, onde os objetivos pessoais identificam-se com
os da organização e permanece o desejo de se sentirem membros da Instituição.
Para Silverthorne (2004), que destaca a relevância do papel que a cultura
organizacional tem sobre o comprometimento das pessoas com o seu trabalho e Batista
(2005), o qual assegura que o comprometimento pode se dar em função da equipe de trabalho,
da organização, da profissão e, finalmente, pelo conjunto de tarefas que a pessoa desenvolve
entre suas atribuições.
Bastos (2010) afirma a importância de se entender o que leva o funcionário a se
vincular com a empresa e qual a reflexão desse comprometimento em sua vida pessoal. Para
Bastos (1994) o envolvimento do individuo pode refletir em determinadas situações, porém
são levados em consideração os sentimentos ou reações considerados positivos, tal como o
comprometimento e a lealdade.
10
Segundo Meyer e Allen (1997), o comprometimento organizacional tem gerando
muita controvérsia a respeito de como acontecem os vínculos dos empregados com as
organizações, por isto vários estudos têm surgido, entre eles podemos destacar Mathieu e
Zajac (1990); onde direcionam como antecedentes do comprometimento, as características
individuais, e o elo de ligações entre os grupos e o líder, e as características do trabalho. Já
para Bastos (1993), Sá e Lemoine (1998, 1999) ressaltam que a partir dos anos 90 o estudo
sobre comprometimento organizacional vem se destacando pela sua contribuição como
vantagens competitivas para as organizações, ou seja, consideram que pessoas comprometidas
têm importância fundamental para que as organizações alcancem os seus objetivos.
Nos estudos de Mowday (1982), foi consolidada a probabilidade afetiva que deu
origem ao nome de pesquisa atitudinal, ou seja, identifica os valores e objetivos dos
colaboradores com o da organização. Outro estudo de grande relevância é o de Medeiros et
al. (2003), realizado comum a amostra de 295 indivíduos, vendedores de shopping centers, no
Brasil. Esta pesquisa foi utilizado um instrumento com 30 itens. A estrutura apresentada
apontou 07 fatores: 01 fator afetivo, 03 fatores Instrumentais, e 02 normativos e 01 afiliativos.
Também se faz necessário destacar que no ponto de vista de Klein e colab. (2009)
existe uma grande controvérsia em relação ao comprometimento organizacional. Porém
difunde com os conceitos de Meyer e Allen (1997) onde o individuo procura um elo de
ligação com a organização, seja por compartilhamento de metas, lealdade, identificação ou
sentimentos de obrigação.
Já para Solinger e colab. (2008), caracteriza o modelo tridimensional do
comprometimento um antecessor de permanência, tornando-o como fator base de
continuação. Neste caso os autores criticam os objetos do comprometimento atitudinal e
comportamental e alegam ter uma inconsistência do modelo: é analisado no mesmo construto
comportamentos frente a um objeto ou seja a organização que é o comprometimento afetivo e
maneiras frente a um comportamento de permanecer na organização que podemos chamar de
comprometimento normativo. Segundo os mesmos autores afirmam que devido as
inconsistências do conceito pode gerar diferenças nas pesquisas empíricas com três bases, a
afetiva se refere a fortes associações com diversas variáveis analisadas, e a base de
continuação, retrata posturas mais fracas e negativas. Porém como os autores citam o
instrumento normativo como relações mais fracas, é possível que tal resultado possa estar
associado as limitações de estudos envolvendo estes componentes.
Thévenet (1985), Flannery, Hofrichter e Platten (1997), Sá (1998), e Freitas (2007),
afirmam que os estudos iniciais podem até ser considerados como modismo da
11
Administração, porém é utilizado até os dias de hoje como ferramenta para o gerenciamento
de pessoas e adaptação ao processo de mudança nas organizações.
Sabemos que o comprometimento sozinho não garante o sucesso de uma organização,
porém as pesquisas revelam que quando existe um alto grau de comprometimento com a
empresa contribui para atingir os seus objetivos. Teixeira (1994, p. 268) afirma a importância
dos estudos relacionados ao comprometimento que aponta uma maneira de compreender a
natureza dos processos psicológicos que identificam os ambientes e seus objetivos.
Desta forma Bastos (1997) define: comprometer-se é sentir-se vinculado a um
ambiente ou situação e desejar fazer parte daquele curso ou ação. Senge (1998) relata que o
comprometimento é o pressuposto de um sentimento de obrigação e responsabilidade para a
contribuição da transformação dos objetivos e metas até a concretização.
Bastos, Brandão e Pinho (1996) destacam que o comprometimento organizacional foi
uma característica muito explorada nos anos 70, destacando sua influência na obtenção dos
objetivos da empresa. As pessoas são o diferencial das organizações quando todas fazem
praticamente as mesmas coisas melhoram o seu desenvolvimento e a criatividade, pessoas
comprometidas com as metas e objetivos das empresas não medem esforços para esta
concretização.
Como em tantas outras organizações, essa situação também é desejada pela Instituição
de Ensino Recrear, em Recife- PE, onde alguns colaboradores são mais atenciosos às ordens e
às suas atividades, parece até que têm prazer em estar na organização, enquanto que outros
não são comprometidos, desrespeitam as ordens ou executam de forma contaria ao solicitado
e muitos colaboradores não mostram ser engajados em suas atividades.
Seria, nesse último caso, a falta de identidade da cultura, em termos de valores, hábitos
e costumes desses colaboradores, com a cultura dessa Instituição de ensino? Ou simplesmente
trabalham sem o prazer da profissão? Pensa-se, por exemplo, que talvez possa existir uma
relação entre o comprometimento de pessoas que trabalham em função talvez, da cultura
dessa organização.
Neste sentido, formulou-se a seguinte questão de pesquisa, que norteia este trabalho:
de que maneira a cultura organizacional contribui para o comprometimento de colaboradores
na Instituição de Ensino Recrear, em Recife-PE?
Para se responder a essa questão, estabeleceram-se os seguintes objetivos para esta
pesquisa, descritos na Seção seguinte.
12
1.1 OBJETIVOS DA PESQUISA
1.1.1 Objetivo geral
Investigar de que maneira a cultura organizacional contribui para o comprometimento
de colaboradores na Instituição de Ensino Recrear, em Recife-PE.
1.1.2 Objetivos específicos
Identificar aspectos da cultura organizacional, em termos de organização do
trabalho, relações interpessoais e estilo de direção, na Instituição de Ensino
Recrear, em Recife-PE, segundo o modelo de Sá (1997);
Verificar se há comprometimento de colaboradores com a Instituição de Ensino
Recrear, em Recife-PE, segundo o modelo de Meyer e Allen (1997);
Verificar se há relação entre aspectos da cultura organizacional, em termos de
organização do trabalho, relações interpessoais e estilo de direção, da Instituição
de Ensino Recrear, em Recife-PE e o comprometimento de funcionários.
1.2 JUSTIFICATIVAS DA PESQUISA
1.2.1 Justificativas teóricas
Ressalta-se a importância deste trabalho, pelo fato de não ter encontrado nenhum
estudo em colégios e vir a ser mais uma publicação científica, tanto na área de
comprometimento, quanto de cultura organizacional, temas esses de relevância para a gestão
dos recursos humanos, visto que, por mais que se publiquem textos ou resultados de pesquisa,
na prática, parece que resta sempre a dúvida de como realmente esses constructos se aplicam.
De sua parte, o tema comprometimento tem recebido uma atenção especial pelos
pesquisadores, sobretudo nas últimas décadas (JAUSSI, 2007). Nas primeiras pesquisas
enfatizavam a natureza de cada base do comprometimento (afetivo, instrumental e normativo)
com a empresa; os estudos posteriores se dedicaram na investigação da dimensão desse
construto e o elo entre as variáveis que se comportam como dependentes e independentes,
13
também quando se considera a união do individuo com a organização de trabalho (LANDRY;
PANACCIO; VANDENBERGHE, 2010).
Johnson, Chang e Yang (2010) afirmam nessa mesma linha de raciocínio, que por
mais que já exista a discussão sobre variáveis que influenciam e quais são influenciadas pelo
comprometimento, este debate tem persistido. Para esses mesmos autores isso ocorre em
função das diferentes bases do comprometimento, destacando a dimensão afetiva e normativa,
associam uma relação similar com outras variáveis (intenção de saída e satisfação).
Além dessa discussão, existe uma dificuldade de avaliar os efeitos de ligação do
colaborador com a organização sobre fatores de natureza comportamental, e não estritamente
atitudinal. Para Jafri (2010), se faz necessário transpor o exame da associação entre o
comprometimento com outras variáveis atitudinais e se aprofundar no detalhamento da
relação entre as bases do comprometimento e o comportamento do colaborador na empresa.
Entendendo-se a importância de todas essas correntes de pesquisa, surge neste
trabalho, o interesse de analisar o comprometimento em função da cultura organizacional.
Percebe-se que não foram encontrados trabalhos que analisam essa correlação, ou melhor,
como a cultura de uma organização pode influenciar o comprometimento do seu pessoal em
uma Instituição de Ensino fundamental e médio. Como pesquisadores mais citados nessa
temática, pode-se encontrar Thévenet (1983) e Sá e Lemoine (1998, 1999, 2000).
Neste sentido, pensa-se que a maior relevância deste trabalho seja retomar essa linha
de raciocínio, tão pouco explorada nos colégios, apesar das diversas publicações sobre cultura
organizacional e comprometimento em empresas de outros ramos de atividades.
1.2.2 Justificativas práticas
Entendendo que o comprometimento dos funcionários pode ser considerado essencial
para o sucesso e solidificação de uma organização em um mercado competitivo e que ele pode
ser reflexo da cultura dessa mesma organização, por meio desta pesquisa, espera-se contribuir
para o desenvolvimento da Instituição de Ensino Recrear, na medida em que os seus
resultados possam contribuir para a compreensão dos aspectos da cultura organizacional que
podem levar os seus colaboradores a se comprometerem ou, ao contrário, conhecer os fatores
limitadores dessa cultura que dificultam o processo de comprometimento, nessa Instituição de
ensino.
Por outro lado, será relevante, uma vez que se terá a oportunidade de conhecer valores
tanto da organização, quanto dos colaboradores dessa Instituição.
14
Este trabalho também poderá contribuir devido não ser encontrado trabalhos
direcionados a colégios de ensino fundamental e médio e também com outras Instituições não
necessariamente de ensino, ajudando-as a entender as posições dos gestores, das suas culturas
e do comprometimento de seus funcionários, apoiando o fortalecimento dessas mesmas
empresas no mercado atual.
1.2.3 Estruturação do trabalho
O Trabalho foi estruturado em quatro capítulos, conforme descritos a seguir:
Capítulo 1: Introdução – Neste capítulo foram destacados a importância dos estudos
relacionados a cultura e o comprometimento organizacional a partir dai, formulou-se a
seguinte questão de pesquisa, que norteia este trabalho: de que maneira a cultura
organizacional contribuiu para o comprometimento de colaboradores na Instituição de
Ensino Recrear, em Recife-PE?. Apos identificado esta questão procurou-se investigar
de que maneira a cultura organizacional contribui para o comprometimento de
colaboradores na Instituição de Ensino Recrear, em Recife-PE e os aspectos da cultura
organizacional nesta Instituição, bem como a verificação do comprometimento dos
colaboradores segundo modelo proposto por Meyer e Allen (1997) e a relação entre os
aspectos da cultura organizacional em termos de organização do trabalho, relações
interpessoais e estilo de direção.
Ressalta-se também a importância deste trabalho, pelo fato de não ter encontrado
nenhum estudo em colégios e vir a ser mais uma publicação científica, tanto na área de
comprometimento, quanto de cultura organizacional, temas esses de relevância para a gestão
dos recursos humanos, visto que, por mais que se publiquem textos ou resultados de pesquisa,
na prática, parece que resta sempre a dúvida de como realmente esses constructos se aplicam.
Desta forma entende-se que o comprometimento dos funcionários pode ser
considerado essencial para o sucesso e solidificação de uma organização em um mercado
competitivo e que ele pode ser reflexo da cultura dessa mesma organização, por outro lado ,
será relevante, uma vez que se terá a oportunidade de conhecer valores tanto da organização,
quanto dos colaboradores dessa Instituição.
Capítulo 2 : Fundamentação Teórica – Onde apresenta uma revisão bibliográfica
sobre cultura organizacional desde a origem do termo cultura até o relacionamento de
15
cultura organizacional, aspectos da cultura organizacional pode ser traduzida em
termos de organização do trabalho, relações interpessoais e estilo de direção, conforme
modelo de Sá e Lemoine (1999). Outro ponto de grande relevância para este estudo foi
as principais correntes teóricas sobre comprometimento organizacional, onde
escolheu-se o modelo proposto por Meyer e Allen (1997) que conceituam os três
componentes do comprometimento organizacional:
Comprometimento afetivo pela empresa onde os colaboradores têm afeto pela
organização.
Comprometimento instrumental os colaboradores trabalham por necessidade e falta de
opções no mercado do que pelo prazer ou motivação para alcance do sucesso da
empresa.
Comprometimento normativo onde os colaboradores sentem uma responsabilidade e
obrigação moral de permanecerem na empresa
Capítulo 3 : Metodologia – Neste capítulo estão apresentados os aspectos desta
pesquisa, que são identificados segundo Kahlmeyer-mertenset (2007) como conjunto
de procedimentos coordenados por uma habilidade critica e criadora voltada para o
descobrimento de afirmações e para construção da pesquisa. Neste estudo a proposta
de investigação escolhida foi a qualitativa e o método para a realização desta pesquisa
foi o estudo de caso, tendo em vista os objetivos deste estudo.
Capítulo 4 : Análise e Discussão dos Dados – Neste capitulo são apresentados a
análise e os resultados desta pesquisa, cujo propósito foi investigar de que maneira a
cultura organizacional contribui para o comprometimento de colaboradores na
Instituição de Ensino Recrear, em Recife-PE. Para tanto, foram estabelecidos alguns
objetivos específicos. A partir dai foram analisados os depoimentos dos entrevistados,
com o propósito de responder e identificar os aspectos da cultura organizacional em
termos de organização do trabalho, verificar se há comprometimento de colaboradores
na Instituição de ensino e relacionar os aspectos da cultura organizacional.
Capítulo 5 : Conclusão – Após todo o processo de coleta e análise dos dados,
chegou-se à conclusão de que uma grande parte dos colaboradores dessa Instituição
apresenta o tipo de comprometimento instrumental. Parece que eles permanecem na
organização, por vários fatores, dentre eles, a necessidade de permanecer no trabalho
(‘precisam permanecer’) devido às questões financeiras ou até mesmo por falta de
opções ou recolocações no mercado de trabalho.
16
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Neste capítulo vão-se tratar as teorias que fundamentam esta pesquisa, a saber: cultura
e comprometimento organizacional.
2.1 CULTURA ORGANIZACIONAL
Cultura é uma palavra intrinsecamente polissêmica, não apenas em relação a
significância do seu termo, mas em sua própria significância e traduções. Os conceitos
relativos a ela são diversos e é necessário estabelecer uma ou mais perspectivas a que se
deseja referir para que se possa consensuar seu significado.
Etimologicamente, cultura vem do latim cultura-ae, cognato do verbo colo-colui-
cultum-coléreque, por ser usado com diversos significados, formou uma grande
família de palavras. Alguns sentidos de colére são: encontrar-se
habitualmente cultivar, morar em, cuidar de, adornar, preparar, proteger, ocupar-se
de, realizar, cumprir, praticar, honrar, venerar, respeitar.Ainda no Latim, alguns
derivados de colére são: colonus/i, o lavrador, rendeiro, feitor,
agricultor;cultio/onis, cultura, amanho, adoração, veneração; cultor/oris, aquele que
cultiva, que habita em, que adora os deuses. Cultus/us, também forma verbal
de colére, significa igualmente, como substantivo, cultura da terra, educação,
civilização, gênero de vida, costume, adoração, reverência, respeito, maneira de
viver, culto (ANDRADE; SOARES; HUCK, 1999, p. 27, grifo do autor).
Nesta mesma linha Morgan (2007) afirma que a cultura deriva-se da ideia de cultivo,
ou seja, do processo de cultivar o solo. Desta forma utiliza-se o termo cultura quando se refere
ao desenvolvimento que se reflete nos sistemas sociais, ideologias, valores e leis, diferentes
grupos podem ter maneiras diferentes de agir. Schein (2009) define cultura como uma
abstração, embora as forças que são criadas em situações sociais e empresarias que dela
derivam tenham poder.
Para esse autor, a cultura como conceito tem uma historia extensa e diversificada. Foi
utilizada pelos advogados como um conceito de apontar sofisticação da mesma forma que se
diz quando alguém é muito culto, também foi utilizada pelos antropólogos para identificar os
costumes e rituais de uma sociedade. Nas ultimas décadas, esse termo tem sido utilizado por
vários pesquisadores de organizações e gestores, para explicar as diferentes maneiras que as
empresas desenvolvem ao lidar com o ser humano, ou como exibe seus valores e o seu credo.
Para Campos (1997) com o passar do tempo, o verbo cólere foi adquirindo outros
sentidos e significados, pode significar habitar, referindo-se aquele que cultiva/ara a terra para
posteriormente nela poder habitar, pode também significar o culto de deuses e/ou pessoas
17
queridas, amigos, por exemplo. Aos deuses para que propiciem o cuidado da terra e aos
amigos por serem companheiros de labuta.
Posteriormente, o verbo cólere associado ao termo animus, cultura anime refere-se ao
cultivo do pela natureza, assim como cultiva a sua própria natureza, daí o termo cultura passa
a significar educação, no sentido de aperfeiçoamento de alma. Os gregos, mais sociais e
políticos, ao invés de usarem o conceito de cultura anime, usavam o politéia, vindo de
paidéia, ou seja, polidez e nobreza para a vida social da polis (SCHETTERT, 2013).
A partir daí e de acordo com autor acima citado pode-se definir cultura como a ação
humana individual ou coletiva de cultivar desde a natureza, a terra, deuses, outros homens e
até a si próprio, visando mais e melhor produção e colaboração.
Trazendo o conceito para o cenário corporativo, percebe-se que o termo
organizacional traz diferentes nuances e significados ao termo cultura, de acordo com Mendes
(2010) cultura organizacional é um sistema de valores compartilhados por colaboradores de
todos os níveis, que diferencia uma organização das demais, ou seja, trata-se de um conjunto
de características-chave que a organização valoriza, compartilha e utiliza para atingir seus
objetivos.
A cultura é uma fonte de referências exprimindo, ao mesmo tempo, a personalidade
da organização, mas também a permanência e a coerência de um sistema de
referências que ela constitui para si mesma. Os mais otimistas (PETERS;
WATERMAN,1984) associam este recurso diretamente a um fator de eficiência; de
maneira mais razoável, a cultura aparece como o recurso e a consequência do modo
pelo qual a empresa trata seus problemas de ambiente e coesão interna (SCHEIN,
1985; THÉVENET, 1990, p. 33).
Sendo assim, observa-se que a cultura de uma organização precisa ser um tanto
plástica/maleável, tendo em vista a possibilidade de surgimento de situações que ainda não
haviam acontecido, ou seja, situações inaugurais, onde a empresa precisa se manifestar e atuar
de alguma forma, ainda que não tenha parâmetros nem referências relativas àquela
determinada situação, pois num plano prático, as empresas não dispõem de todas as
referências apropriadas para lidar com todas as situações prováveis e possíveis.
“A cultura constitui, portanto, um instrumento para valorizar a multiplicidade possível
dos laços tecidos entre o indivíduo e a organização segundo critérios antes de coerência do
que da estandardização.” (THÉVENET, 1991, p. 33)
É pertinente enfatizar que as situações com as quais uma organização se depara não
são situações previamente estruturadas, elas simplesmente se desenrolam no dia a dia,
portanto pode perfeitamente se tratar de situações novas, inusitadas, e nesses casos, a
estandardização não pode ser aplicada.
18
Situações e eventos que podem se classificar como inaugurais são/estão sempre
passíveis de acontecer, até porque as organizações são compostas de pessoas, que por sua vez
são elementos que não se pode estandardizar, apesar das tentativas, o que se pode
estandardizar são elementos do cenário onde as pessoas estão alocadas, como por exemplo,
fardamento, postura, comportamento, mas não o indivíduo em si, para este, a estandardização
simplesmente não se aplica.
Por isso que, Bolman e Deale (1984) assim como Morgan (1986 apud THÉVENET,
1991, p. 33) já previam desde a década de 1980, “a necessidade de paradigmas mais vastos e
pertinentes para tratar de nossos problemas atuais”.
A abordagem cultural integra o tempo como um dado fundamental do processo
organizacional. A cultura faz referência a um processo de aprendizagem. Num
plano descritivo, ela transparece através da história da organização, das origens de
sua fundação; num plano prescritivo, ela incita a que se leve em conta o tempo, nos
procedimentos de mudança e de desenvolvimento da organização (THÉVENET,
1991, p. 33).
De acordo com a literatura explorada, pode-se inferir que a cultura organizacional é
um apoio ou ainda um esteio para o processo de aprender a aprender e que ela pode ser uma
transmissora de mudança de modos de pensar. Porém, de acordo com Thévenet (1991) ela não
é uma panacéia, ou seja, não se trata de solução para todas as coisas, problemas e/ou
situações, apesar de toda sedução envolvida em seu conceito.
A cultura é uma realidade que somente tem sentido quando confrontada com a
realidade dos problemas a serem resolvidos. Levar em consideração a cultura,
juntamente com a análise rigorosa dos problemas propostos à empresa é, em si, o
caminho de uma administração eficiente (THÉVENET, 1991, p. 38).
Para Smircich (1983 apud THÉVENET, 1991, p. 34) a empresa tem uma cultura, ou
seja, um conteúdo, um conjunto de componentes próprios que distingue ela das outras, assim
como a empresa é uma cultura, e a cultura tem valor de modelo para descrever a organização.
“A empresa pode ser descrita como uma sociedade humana, colocando-se em evidência,
como os fatores mais estruturadores, as criações coletivas dessas sociedades.”
Diante da colocação do autor acima se pode entender que a cultura de uma
organização é algo como a personalidade, o perfil, a identidade da organização, ou seja, pode-
se entender cultura organizacional como a “marca registrada” da organização. Vendo a
organização como um organismo vivo, a cultura dela é a forma como ela se porta/comporta
diante das situações assim como sua postura diante do desenrolar cotidiano, em outras
palavras, pode-se definir/conceituar cultura organizacional como a forma como as coisas são
19
feitas nos limites das organizações, os valores com que essas coisas são feitas, a ética e as
regras explícitas e/ou implícitas que devem ser seguidas.
De acordo com Carmazzi (2013) os profissionais de uma organização trabalham,
agem, pensam e sentem em diferentes níveis de compromisso pessoal; o autor classifica esses
tipos de compromisso em:
Compromisso individual
Os colaboradores dependem de suas capacidades e do direcionamento de seus líderes.
Quando se concentram em suas capacidades, o fazem individualmente, pois sabem que é a
única forma de garantir a segurança do emprego.
Compromisso de grupo
Os colaboradores estão emocionalmente conectados com seus trabalhos, os esforços
prosperam num ambiente de crescimento profissional onde todos assumem o mesmo tipo de
compromisso. Aqui a concentração é na atitude de cada um e não nas capacidades individuais.
Os colaboradores aceitam simpaticamente mais tarefas para serem executadas e se esforçam
para executa-las corretamente. Nesse caso os líderes precisam apenas apontar os objetivos,
não carece instruções individuais.
Compromisso de organização
Já neste nível de compromisso, os colaboradores assumem os objetivos da organização
como uma questão pessoal, eles vêem a empresa como um modo de vida que lhes permitem
serem melhores do que são. O autor enfatiza que quando a motivação é tanta que o
cumprimento de objetivos tem o mesmo valor das causas individuais, a linha que separa a
ética da empresa da ética do sujeito é consideravelmente tênue.
Carmazzi (2012) ainda postulou e definiu cinco tipos de cultura organizacional, e de
acordo com ele, as organizações podem evoluir desde o tipo que contempla um nível mínimo
de compromisso possível até o tipo que comtempla o máximo de compromisso possível e até
transições entre os níveis de compromisso e esses tipos de cultura são:
Cultura da culpa: esta é a cultura que contempla e cultiva a desconfiança e o medo.
Uns culpam os outros pelos resultados desagradáveis, para evitar culpas
individuais. Neste tipo de cultura não existe iniciativa própria, nem cultura de
20
risco, pois o medo de assumir responsabilidades e das consequentes sanções que
estas podem trazer, bloqueia posturas proativas. Ou seja, o compromisso com a
organização existe apenas a nível individual.
Cultura multi-direcional: neste tipo de cultura, a comunicação e a cooperação entre
departamentos são mínimas. A lealdade vigora apenas entre determinados grupos.
Uns assumem apenas compromissos individuais e outros assumem compromissos
coletivos. A empresa é ineficiente e cultiva conversas de bastidores, os chamados
boatos.
Cultura do viva e deixe viver: aqui a cultura organizacional cultiva a gentileza, a
estagnação mental e a pouca criatividade. Grande parte dos colaboradores tem
pouca ou nenhuma visão de futuro e deixou de lado a paixão pelo trabalho. Apesar
da comunicação e a cooperação serem mínimas, as coisas parecem funcionar mas
o alarme toca quando os colaboradores sentem que tem pouco a aprender na
organização. As relações pessoais existem de forma segregada e o nível de
compromisso oscila entre o individual e o de grupo.
Cultura que respeita a marca: os colaboradores acreditam nos produtos e/ou
serviços que a empresa oferece, simpatizam com o que a organização se propõe
fazer e colaboram de forma ativa com seus esforços próprios. Os colaboradores
preveem problemas e pensam em trabalhos futuros de forma efetiva, mas, isso não
significa que eles se relacionam de forma positiva com a gestão, porém não
obstante existe um compromisso geral sobre o que está sendo feito e o que ainda
será. Grande parte dos colaboradores assumem um compromisso coletivo.
Cultura da liderança enriquecida: os colaboradores percebem a organização como
uma extensão de si mesmos, existe satisfação com o que eles conseguem fazer e
existe ainda cooperação ativa entre eles. Os objetivos individuais são
sincronizados com os da organização e existe um esforço para tirar o máximo
proveito possível dos trabalhos coletivos. Os líderes não criam liderados, mas sim
novos líderes e uma quantidade significativa de colaboradores assumem um
compromisso de nível organizacional.
De acordo com os autores acima faz necessário direcionar o estudo da cultura para
área organizacional, mais especificamente para colégios, onde são temas quase inexistentes. A
maioria dos estudos não relata a relação de cultura entre funcionários nos colégios.
21
Segundo Hofstede (1994) afirma que a palavra cultura é utilizada para designar a
sociedade, ou para grupos regionais ou étnicos. Desta forma o termo cultura pode ser utilizado
para mencionar outros grupos de indivíduos como: as famílias, as profissões e as
organizações.
Posteriormente novos conceitos foram descobertos e o termo cultura foi relacionado,
na década de 80, às organizações (RÉVILLION, 2004), a partir daí vários pesquisadores
identificaram a oportunidade e interesse por esse fenômeno. Morgan (1980), Oushi (1982),
Schein (1983, 1985), Freitas (2007) e Cruz Neto (2010), têm em comum linhas de pesquisas e
descobertas práticas semelhantes.
Thévenet (1990), Sá (1998), Freitas (2007) e Bertero (2009) apontaram em seus
estudos que o interesse relacionado à cultura organizacional despertou no auge do sucesso das
empresas japonesas e paralelamente em declínio das organizações americanas.
Desta forma vários estudos relacionados à cultura organizacional têm contribuído de
formas diversificadas no conhecimento cientifico, iniciando pela antropologia cultural, que se
beneficia da coerência de conhecimentos. Deste modo o conceito sobre cultura organizacional
se destaca e desperta o interesse de muitos pesquisadores nesta área do conhecimento.
Além dos conceitos citados acima se faz necessário destacar segundo Schein (1984)
que a cultura organizacional pode ser definida como um conjunto de suposições que um
determinado grupo desenvolveu, ou seja, descobriu formas diferentes de aprendizagem em
determinadas situações e como lidar com dificuldades de adaptação externa ou interna,
consideradas de forma correta na maneira de agir, pensar ou solucionar problemas. Esse
mesmo autor considera três diferentes níveis:
Artefatos visíveis, onde leva em consideração o ambiente organizacional, tais
como arquitetura, normas e procedimentos e a maneira de se vestir. Esta analise
segundo Shein (1984) é considerada superficial e imaginária, devido às
informações serem fáceis e de difícil interpretação. Desta forma uma equipe pode
construir um espaço e discerne o comportamento dos seus membros, mas não é
possível compreender a lógica do grupo.
Nível de valores são direcionados para a conduta das pessoas, desta forma são de
difícil observação, sendo indispensável entrevistar os colaboradores de destaque da
empresa ou apreciar os documentos formais da empresa.
Por ultimo os pressupostos inconscientes, ou seja, está relacionado com as forma
de observação de um determinado grupo. Neste caso os valores são compartilhados
e influenciados na forma de solucionar os problemas.
22
Segundo Pettigrew (2009), pode-se entender que a cultura organizacional cria um
sistema coeso de significados composto por diferentes formas, opiniões e classes, acolhidas
pelo grupo em determinado tempo, transmitindo para os colaboradores suas experiências
vividas. Porém para Thévenet (1991) define a cultura organizacional como uma ferramenta
para entender e compreender, a realidade com as dificuldades a serem solucionadas. Com este
mesmo pensamento Trompenaars (1994) aprecia que a cultura organizacional é uma maneira
em que os costumes são expressos em uma empresa e podem ser analisados de diferentes
formas e comparando as soluções.
Como se pode observar, a cultura organizacional oferece interpretações e
direcionamentos às pessoas na forma de se comportarem em grupo, a criar e inovar o universo
em que vivem, estas são características que diferentes organizações desenvolvem.
2.1.1 Aspectos da cultura organizacional
É importante ressaltar que a cultura organizacional pode ser traduzida em termos de
organização do trabalho, relações interpessoais e estilo de direção, conforme modelo de Sá e
Lemoine (1999), onde destaca que condições precárias de trabalho, atividades rotineiras e sem
autonomia não é um fator predominante que possa refletir no comprometimento, nem mesmo
ambientes com barulho excessivo e não climatizados, com mínimas condições de conforto
não prejudicaram as atividades dos operários.
Para Sá e Lemoine (1998, 1999), a qualidade de vida pode ser incitada pela
participação dos colaboradores no processo decisório, permitindo a participação nos processos
da organização e contribuindo para o bom funcionamento.
Neste mesmo sentido Fleury e Freitas (1996) estabelece um modelo para identificar a
cultura da empresa, abordando o histórico da organização atualizando e inserindo no contexto
atual, em seguida o processo de socialização dos novos integrantes do grupo é gerado através
de integração do colaborador com os valores da organização, em relação as politicas de
recursos humanos é destacada como recurso de grande importância na construção da cultura
organizacional, já os processos de comunicação estabelece um artificio primordial de criação,
comunicação da organização. E por fim a organização do processo de trabalho que tem como
finalidade analisar todo o processo em seus componentes tecnológicos e sociais, através deles
que pode se descobrir os aspectos que formam a identidade da instituição.
Em relação ao estilo de direção, a qualidade de vida no trabalho pode se mostrada de
diferentes maneiras podendo se diferenciar de um estilo autoritário onde enfatiza-se a
23
atividade, e o uso excessivo de poder. Já o mais democrático predomina o interesse da
integração entre as politicas da organização e as relações sociais mais próximas entre
superiores e subordinados, destaca o trabalho em equipe e a liberdade de
comunicação aberta (PICCININI; OLIVEIRA, 2002).
E por último vale ressaltar segundo Sá e Lemoine (1998), a ênfase na integração entre
os membros de uma organização pode ser agilizada pela minimização da burocrática ou
formalismo, pois desde que o ambiente gere um clima de simplicidade as relações entre os
indivíduos podem se tornar mais fáceis e a interação e sentimento de ajuda ou solidariedade
podem aumentar entre o grupo. Segundo os mesmos autores para os colaboradores estes são
sentimentos de grande valor, e para a organização reflete no melhor desenvolvimento e
competitividade.
2.2 COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL
Para explorar o conceito de comprometimento organizacional é importante
elucidarmos o termo, para a partir daí discorrer com mais lucidez e clareza sobre o mesmo.
Partindo do verbo que dá origem ao termo, o primitivo comprometer agrega vários
significados: expor alguém ou algo a um risco, constituir uma obrigação a alguém; fazer
alguém ser responsável de algo, contrair um compromisso.
Etimologicamente, comprometer vem do infinitivo latino compromittĕre, que significa
comprometer-se reciprocamente a, ou seja, o nível ou grau de comprometimento está
diretamente ligado (ou ao menos deveria estar) a reciprocidade.
Segundo Bastos et al (1997), o termo mais comumente utilizado na literatura técnica
internacional relativa ao tema é originado da língua inglesa, a expressão commitment.
Comprometer, na língua inglesa, tem quatro eixos de significados: a noção de confiar; a de
encarregar, comissionar, designar; de perpetrar ou desempenhar; e o significado de envolver,
juntar, engajar. Na língua portuguesa, comprometer pode significar: obrigar-se por
compromisso; envolver-se; expor algo a algum embaraço ou perigo. Pode ainda ser
identificada com um significado de engajamento, agregamento e envolvimento.
Numa tentativa de visualizar uma linha evolutiva do comprometimento
organizacional, percebe-se que o conceito caminha numa tentativa de entender a natureza
controversa dos vínculos empregado-organização. De acordo com Medeiros et al (2005)
“diversos estudos têm defendido a realização de uma maior investigação da dimensionalidade
24
do comprometimento organizacional” (MATHIEU; ZAJAC, 1990; BASTOS, 1993; MEYER;
ALLEN, 1997; MOWDAY, 1998; MEDEIROS, et al 2002).
Ainda de acordo com os autores acima, as pesquisas acerca descomprometimento
organizacional ainda estão longe de chegar a um consenso quanto a uma definição do mesmo,
estabelecendo que o comprometimento ainda é um conceito em construção.
Arrisca-se inferir que o conceito de comprometimento organizacional estará sempre
em construção, desde que os seres humanos continuem sendo seres com peculiaridades e
particularidades diferentes e em alguns casos, únicas, mesmo levando em consideração uma
significativa quantidade de interseções.
De qualquer forma e independente de qualquer pensamento filosófico, a literatura
seguiu adiante e teve seus altos e baixos, a perspectiva que dominou a literatura acerca do
comprometimento organizacional por mais tempo foi a perspectiva afetiva, surgida a partir
dos trabalhos efetivados pela equipe liderada por Lyman Porter, no início da década de 1970
(MOWDAY; PORTER; STEERS, 1979).
Mowday, Porter e Steers (1982, p. 27) afirmam que o comprometimento
organizacional pode ser caracterizado por no mínimo três fatores: “(a) uma forte crença e a
aceitação dos objetivos e valores da organização; (b) estar disposto em exercer um esforço
considerável em benefício da organização; e (c) um forte desejo de se manter membro da
organização”.
A segunda perspectiva mais considerada na área é a perspectiva instrumental do
comprometimento organizacional, derivada dos estudos de Becker (1960), onde o autor
descreve que comprometimento instrumental como uma tendência do sujeito em se engajar
em “linhas consistentes de atividade”, também chamado de sidebet, que podeser entendido
como trocas laterais.
Para Becker “o indivíduo permanece na empresa devido aos custos e benefícios
associados a sua saída, que seriam as trocas laterais, assim passa a se engajar em linhas
consistentes de atividade para se manter no emprego” (BECKER, 1960 apud MEDEIROS et
al. 2005, p. 4).
Observa-se que a visão de Becker (1960) tende a ser um tanto fatalista, quando
considera que o sujeito permanece no emprego, pensando nas benesses associadas a sua saída.
Talvez esse tipo de sujeito predominasse nos cenários organizacionais na época que o autor
fez suas observações. Desta forma é pertinente colocar que com a evolução dos tempos, a pós-
modernidade e a explosão tecnológica que o mundo viveu, vive e acompanha, trouxe a tona
diferentes tipos de personas e diferentes posturas nos ambientes organizacionais. Posturas que
25
não podiam ser catalogadas e categorizadas outrora, até porque não faziam parte dos cenários
daquelas épocas.
Infere-se ainda a ideia de estudos quanto à temática em questão para que se possa, com
o olhar de hoje, observar as variáveis e nuances de hoje, época em que o tempo é tão efêmero
quanto urgente e postulações estabelecidas no agora, já não terão a mesma aplicabilidade para
pouco tempo depois.
Hrebiniak e Alutto (1972 apud MEDEIROS et al, 2005, p. 4) interpretam as ideias de
Becker e definem comprometimento como um fenômeno estrutural que ocorre como um
resultado das transações indivíduo-organização e das alterações nos benefícios adquiridos e
investimentos realizados pelo indivíduo em seu trabalho (sidebets) ao longo do tempo.
Wiener (1982, p. 421) conceitua o comprometimento como: “a totalidade das pressões
normativas internalizadas para agir num caminho que encontre os objetivos e interesses
organizacionais”.
“O que vem ocorrendo é que os modelos não têm encontrado um ajuste preciso às
diferentes culturas em que são testados” (MEDEIROS et al, 2005, p. 2) pois predizer e
compreender as intenções comportamentais dos indivíduos é algo de extrema complexidade.
Da mesma forma, as organizações também galgaram sua trajetória evolutiva e hoje
apresentam formas e metodologias de trabalho abertas, maleáveis e preocupadas de uma
forma muito especial com seus colaboradores, observa-se a forma de ver e tratar o sujeito
como alguém que não se enquadra em padrões.
É importante ressaltar a visão de Fleury (1987) que classifica dois grupos relacionados
à organização do trabalho: primeiramente o modelo clássico, que é concebido pela
administração científica, de origem de um período conflituoso da sociedade norte-americana,
tendo como foco principal as relações de trabalho que consentiu um desequilíbrio das relações
de poder, provendo o favoritismo de um esquema de autoridade. No segundo grupo deu
origem os novos modelos de organização do trabalho, que rompeu os princípios estabelecidos
por Taylor, incluindo as propostas enriquecedoras de cargos e grupos semi-autônomos, ambos
direcionados as necessidades humanas em geral com a relação do trabalho, e o modelo
japonês de organização do trabalho, integrando a lógica organizacional e a cultura japonesa.
Ainda pela visão do mesmo autor pode existir uma influencia da comunidade na
cultura da organização, fornecendo e adquirindo recursos econômicos necessários a
continuidade da mesma. Desta forma o consumidor possui expectativas relacionadas a
qualidade dos produtos. O porte da organização gera impacto a cultura quanto a delegação de
poder e responsabilidades. O caráter jurídico do proprietário, pública ou particular, aponta os
26
níveis de corporativismo e a reivindicação por eficácia. A aparência de tecnologia como
sistema técnico, define a materialização de alguns valores relacionados ao tempo,
empregabilidade, qualidade e dimensão das atividades.
Para Fleury (1987) a cultura, influencia as crenças, valores compartilhados pelos
membros de uma organização, e deve solidificado com outras variáveis organizacionais, como
o estilo de liderança, a tecnologia e a estrutura da empresa. Por esta visão pode-se associar a
eficácia do sistema organizacional a inter-relação do ambiente de trabalho.
Outro ponto importante que vale a pena salientar é que com o surgimento da internet e
sua evolução para além de apenas a grande rede mundial de computadores, a internet como
plataforma de construção colaborativa de conteúdo e inteligência coletiva faz surgir no
cenário organizacional um novo tipo de sujeito, alguém conceituado como prosumidor, uma
casadinha dos termos produtor e consumidor, só que relativos a conteúdo. Um novo sujeito
que além de consumir conteúdos dispostos na internet, também participa ativamente da
construção do mesmo, escrevendo, publicando e/ou se expressando de alguma forma.
Hoje se fala em trabalho do futuro e essa nova forma de trabalho traz pontos como a
inexistência de um chefe, decisões individuais de participação em projeto(s), horário livre, ida
opcional ao escritório/empresa/organização, ideias e atitudes que valem mais que um diploma,
etc.
O método de trabalho de algumas organizações é algo que vem mudando
gradativamente e fazendo diferença significativa na vida dos funcionários/colaboradores. Os
modelos de gestão abertos, sem chefes, horários fixos ou reuniões intermináveis estão cada
vez mais presentes.
De acordo com Barreto e Brasil (2013) determinadas organizações priorizam a
criatividade, a liberdade para o funcionário definir em que projeto quer trabalhar, bem como
as tecnologias integrarão as equipes. O ambiente de trabalho e a política salarial são norteados
de forma colaborativa. Da mesma forma, as decisões sobre contratações, remuneração e
folgas são tomadas em conjunto pelos funcionários/colaboradores.
na sede da Valve (uma startup criada por dois ex-funcionários da Microsoft), em
Belleuve, Washington, nenhum dos mais de 400 funcionários pode reclamar de seus
chefes. Até porque eles não tem um. A empresa usa grupos temporários que tocam
projetos de acordo com as habilidades dos profissionais disponíveis. No fim de cada
trabalho, os grupos são dissolvidos. Quem liderou um processo pode ser liderado no
projeto seguinte (BARRETO; BRASIL, 2013, p. 62, grifo nosso).
Um dos colaboradores da referida empresa, Michael Abrash, admite que o modelo de
trabalho adotado pela Valve é desordenado e possui peculiaridades que as empresas dentro de
27
um padrão de normalidade não tem, mas que ainda assim, surpreende em seu funcionamento.
“Nosso modelo é bagunçado e com ineficiências que empresas normais não têm, mas
alcançamos resultados notáveis e fazemos projetos que jamais veriam a luz do dia em um
modelo de hierarquia tradicional” (ABRASH, 2013 apud BARRETO; BRASIL, 2013, p. 62).
As ditas novas maneiras de trabalhar, como as da Valve, a organização supra citada, já
estão se disseminando por diversas organizações de variados portes e segmentos. De acordo
com Barreto e Brasil (2013) tanto em pequenas startups como em grandes organizações já
acontecem iniciativas inovadoras que se distanciam muito dos tradicionais/tradicionalistas
departamentos de RH.
Percebe-se claramente um movimento das organizações para levantar e elucidar as
necessidades dos funcionários de uma forma muito ampla, necessidades estas que até bem
pouco tempo não passariam pelos crivos e/ou pautas de nenhum gestor.
É perfeitamente possível verificar que as organizações (ou ao menos algumas delas)
estão dispostas a se mobilizar para deixar seus colaboradores satisfeitos, pois na vida prática,
onde a teoria por vezes é obrigada a sofrer adaptações, é que se pode enxergar lacunas que
comprometem o comprometimento.
De acordo com Maciel; Camargo, (2011, p. 434), a satisfação é posicionada como
construto antecedente das dimensões do comprometimento e a cooperação como consequente
comportamental desses dois construtos, apesar da colocação dos autores, arrisca-se colocar
que o ser humano é uma composição de engrenagens tão complexas que talvez seja incipiente
estabelecer que apenas a satisfação é o construto, e os outros sentimentos, sensações e/ou
emoções que não estão catalogados nos conceitos teóricos?
É bem verdade que a possibilidade de ausência de resposta no que tange a questão do
comprometimento organizacional é eminente, ainda assim arrisca-se inferir que a cultura
organizacional está diretamente ligada a questão do comprometimento organizacional, ou
seja, se temos que cultura organizacional, de acordo com Thevenet (1991, p. 33) “ é um
instrumento para valorizar a multiplicidade possível dos laços tecidos entre o indivíduo e a
organização segundo critérios antes de coerência do que da estandardização.”
Que esses critérios, pois sejam coerentes e congruentes com a proposta de tornar e
sobretudo manter os colaboradores comprometidos, refinando um pouco mais a questão,
infere-se que a cultura organizacional não deve se ater a padronizações, tendo em vista que o
ser humano não é algo padronizado, não temos um único ser sequer que seja igual a outro,
cada ser é um mundo com suas próprias questões e peculiaridades.
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Portanto para uma cultura organizacional coerente, se faz necessário que ela seja semi
estruturada, ou seja, que ela tenha suas postulações pré-estabelecidas, mas que disponha de
abertura suficiente para que possa ser moldada/adequada aos costumes e aos perfis das épocas
em que ela esteja vigorando.
A padronização é uma tendência, até porque, de certa forma, facilita a forma de lidar
com algumas questões. Pesquisas na área mostram as preocupações acerca de padronização,
ou seja, existe uma necessidade de categorizar, até pelo fato de querer se desenvolver alguma
ferramenta padrão que cuide dessa parte. As pessoas estão em diferentes estágios de evolução,
consequentemente possuem necessidades e desejos diferentes umas das outras.
Enquanto num mesmo setor e ou área, alguns estão precisando de determinada coisa
para se tornarem ou manterem comprometidas, outros tem outras necessidades, ou seja, é
muito variável e são muitas as variáveis. Diante disso, talvez seja interessante se pensar em
modelos semi-estruturados, composto das intersecções de diversos estudos e ou modelos
acerca de comprometimento e de abertura para receber as colocações dos sujeitos de forma
mais aberta, mais livre, sem tentar enquadrá-los em pré-respostas de questionários
estruturados.
Da mesma forma reflete-se acerca da cooperação, do latim, pode ser traduzida como
trabalhar junto, enfatizando a literalidade, cooperação não precisa ser postulada como
consequência da satisfação, como o autor acima coloca, ela pode acontecer antes mesmo da
satisfação, e até arrisca-se dizer que ela pode ser a própria satisfação ou que traz a satisfação
intrínseca em si.
Porém concordo com os autorers Maciel e Camargo, (2011, p. 435), quando ele fala
em verificar o relacionamento entre comprometimento e cooperação à luz da influência da
satisfação no trabalho. acredita-se ser interessante e possível observar o relacionamento entre
os principais fatores (“os oficiais”) tão diretamente ligados a satisfação.
Numa tentativa de maior aprofundamento no imbricamento satisfação-cooperação-
comprometimento,
a consideração da variável satisfação é necessária em função da investigação do
construto cooperação, visto que, de acordo com Barnard (1979), a cooperação do
indivíduo no trabalho varia em função do atendimento (satisfação) das suas
necessidades. Não considerar a satisfação no exame da relação entre
comprometimento e cooperação poderia conduzir a um superdimensionamento da
influência de um fator sobre o outro ou ainda relegar a possibilidade de potenciação
dos efeitos do comprometimento sobre a cooperação, em função da variação na
satisfação no trabalho. (MACIEL; CAMARGO, 2011, p. 435)
como comprova a citação acima, o autor demonstra considerada preocupação em enfatizar
apenas os três elementos como elementos pré, durante e pós no processo de comprometimento
29
entre os indivíduos e as organizações. Já os estudos de Jafri (2010) trazem outras nuances aos
tons do comprometimento organizacional,
o comprometimento organizacional é um estado psicológico de natureza atitudinal,
que reflete as formas com que as pessoas pensam sobre seu relacionamento com a
organização, a partir de três dimensões: comprometimento afetivo (affective);
comprometimento instrumental (continuance); e comprometimento moral ou
normativo (normative) (MEYER; ALLEN 1991 apud JAFRI, 2010, p. 4, grifo do
autor).
O modelo foi considerado tão pertinente, que desde então, de acordo com Maciel;
Camargo (2011, p. 436), esse tem sido o modelo que prevalece nos estudos dessa temática,
com os estudos de Meyer e Allen pôde-se entender um pouco mais a complexidade do
comprometimento organizacional e da mesma forma, ainda poder perceber a evolução da
construção do conceito. Já que as relações de trabalham vão se desenrolando e tomando forma
gradativamente e enquanto isso, as sensações, sentimentos e emoções vão surgindo, brotando
de forma distinta em cada indivíduo.
Desta forma se faz necessário um olhar acurado para identificar esses elementos
subjetivos que surgem de forma não padronizada nos ambientes de trabalho. As variáveis
estabelecidas pelos autores visam auxiliar o processo de enquadramento desses elementos,
para direcionar ações e atitudes que sejam geradoras de comprometimento.
Continuando a exploração do modelo, é importante mencionar as conclusões com as
quais os mesmos autores exemplificam os perfis dos sujeitos em cada uma das dimensões,
[...] empregados com forte comprometimento afetivo permanecem na organização,
porque eles querem; aqueles com comprometimento instrumental permanecem,
porque eles precisam; e aqueles com comprometimento normativo permanecem na
organização, porque eles sentem que são obrigados (MEYER; ALLEN; SMITH,
1993, p. 3)
Ampliando um pouco mais a literatura, concorda-se de forma ainda mais enfática com
Medeiros e Enders (1998, p. 69) quando eles colocam “o comprometimento como um
conjunto de sentimentos e ações do indivíduo em relação a sua organização”. Talvez se faça
pertinente não apenas colocar, mas também enfatizar que a cultura organizacional está
imbricada de forma muito direta com a questão do comprometimento, ou seja, esse “conjunto
de sentimentos e ações do indivíduo em relação a sua organização”.
Para esses autores, o comprometimento é tocado, impactado e sentido a partir da
cultura organizacional do local onde esses indivíduos dedicam tantas horas de seus dias, afinal
de contas se somos mesmo um produto do meio como dizia Machado de Assis, não seria
30
possível separar a cultura da organização dos sentimentos e ações dos indivíduos que nela
atuam, interagem e até mesmo vivem parcelas significativas de suas trajetórias.
Acredita-se ainda ser importante colocar que o perfil do indivíduo que se sente
insatisfeito com o cenário organizacional onde está inserido, assim como o individuo que
possui falta de proatividade e de iniciativa, não tem espaço diante de perfis.
Há de se concordar que é mais do que convincente que quando se trata da casadinha
cultura e comprometimento organizacional, se lidam com uma coleção de sentimentos,
peculiaridades, particularidades e atitudes dos sujeitos quando de sua interação com as
organizações, locus onde esses sujeitos passam muitas horas de seus dias, ou seja, sujeitos que
muitas vezes enxergam a organização num patamar de sobrevivência.
A partir daí, entende-se que os elementos intrínsecos ao comprometimento
organizacional são muitos, e tão complexos quanto difíceis de mensurar, por isso mesmo é
que apoia-se modelos maleáveis que possam levar em consideração, sentimentos, atitudes e
emoções que não estejam enquadrados em formatos engessados. Ou seja, que a literatura
possa ser aplicada na prática e que se isso não for possível, que ao menos a literatura sirva de
aporte para sustentar uma prática congruente.
Desta forma pode-se dizer que o construto comprometimento tem ganhado destaque
no universo das pesquisas em comportamento nas organizações, sobretudo no Brasil, aonde
vários pesquisadores vêm desenvolvendo ferramentas para mensurá-lo. Para Luz (2010) a
profundidade e amplitude desses construtos vêm dando ao Brasil destaque e solidez.
Bastos (1993), Sá e Lemoine (1998, 1999) ressaltam que a partir dos anos 90 o estudo
sobre comprometimento organizacional vem se destacando pela sua contribuição como
vantagens competitivas para as organizações, ou seja, consideram que pessoas comprometidas
têm importância fundamental para que as organizações alcancem os seus objetivos. Esse
mesmo pensamento tem Colossi (2004) quando afirma que as pesquisas realizadas sobre o
comprometimento organizacional contribuem para o entrosamento do comportamento do
individuo nas empresas, desta forma podemos entender que pessoas comprometidas com a
organização podem ser consideradas mais produtivas.
Ele difere da satisfação no trabalho, uma vez que esse diz respeito ao ambiente em que
o funcionário realiza suas atividades, enquanto que o comprometimento relaciona o respeito
ao vinculo com a empresa, inclui seus valores e objetivos da organização como um todo
(AMOS WEATHINGGTON, 2008). Assim também afirma Gama (1993) quando diz que um
colaborador pode não estar satisfeito com suas funções ou atribuições, mas comprometimento
com a empresa de forma geral.
31
Outros trabalhos em destaque foram desenvolvidos por Moraes et al. (1997) e por
Moraes, Marques e Correia (1998) que avaliaram o comprometimento nas perspectivas
atitudinal e comportamental.
Dias (2005) não descarta a possibilidade de comprometimento com aspectos
relacionados ao ambiente, como: sindicatos e partidos políticos e família.
2.2.1 Principais correntes teóricas sobre comprometimento organizacional
Becker (1960) inicialmente raciocinou o comprometimento de uma forma
instrumental, ou seja, o individuo solidifica sua permanência na organização, na medida em
que ele a relaciona aos custos de seu desligamento e aos seus objetivos.
Com o trabalho de Mowday et al. (1982), foi consolidada a probabilidade afetiva que
deu origem ao nome de pesquisa atitudinal, ou seja, identifica os valores e objetivos dos
colaboradores com o da organização. Este enfoque afetivo do comprometimento tem se
destacado pela literatura. Para este mesmo autor os funcionários sentem uma forte
identificação com a empresa onde está inserido e se fideliza a esta organização de forma ativa,
contribuindo de forma pessoal almejando o sucesso da organização e não somente o bem estar
pessoal.
Ainda pelo mesmo autor o enfoque normativo entendeu-se que o comprometimento é
adquirido através de uma imposição normativa internas pelo individuo de maneira que se
conforma com os objetivos e interesses da organização. A cultura pode refletir nos
colaboradores no intuito de produzir funcionários comprometidos influenciando em longo
prazo o comportamento no trabalho.
Para Mowday et al. (1982), o enfoque comportamental ajusta no comprometimento
analisando através das ações que vão além das perspectivas normalizadas pela organização
para os colaboradores, a pontualidade o tempo de permanência na organização e a qualidade
do desenvolvimento de suas tarefas são destacados como apontadores aproveitados na
operacionalização dos construtos.
Porém os estudos realizados por Sá e Lemoine (1998), constataram que o
comprometimento é coerente com a cultura da organização, medida através do estilo de
liderança, já a cultura dos colaboradores é analisada através das referencias culturais.
Para estes mesmos autores consideram a cultura como fator influente no modo de gerir
as organizações. Thévenet (1992 apud SÁ; LEMOINE, 1998, 1999, 2000), para fundamentar
que os colaboradores investem na empresa quando existe uma relação entre os projetos
32
individuais e seus objetivos, e quando une aos valores que corresponde aos da organização,
desta forma o comprometimento julga uma conexão entre a cultura empresarial e a do
individuo.
Vale ressaltar outro dado relevante da pesquisa de Sá e Lemoine, que consideram uma
característica da cultura brasileira: o colaborador espera que a empresa reproduza a família,
espera da empresa hospitalidade e por fim espera se sentir em casa no ambiente profissional.
Devido a vários estudos, Meyer e Allen (1997) conceituam os três componentes do
comprometimento organizacional:
Comprometimento afetivo pela empresa onde os colaboradores têm afeto pela
organização;
Comprometimento instrumental os colaboradores trabalham por necessidade e
falta de opções no mercado do que pelo prazer ou motivação para alcance do
sucesso da empresa;
Comprometimento normativo onde os colaboradores sentem uma responsabilidade
e obrigação moral de permanecerem na empresa.
Neste modelo citado acima os colaboradores são investigados através de questionários
onde aponta o nível de comprometimento em relação aos ter níveis acima citados. Esta
ferramenta tem o intuito de avaliar o desempenho dos colaboradores em relação a
produtividade, centralidade dos empregados para o trabalho e o comprometimento com a
organização. Para estes mesmos autores o comprometimento afetivo e instrumental podem ser
considerados construtos distintos, porem o comprometimento afetivo e normativo embora
distintos são relacionados.
Outro estudo de grande relevância é o de Medeiros et al. (2003), realizado comum a
amostra de 295 indivíduos, vendedores de shopping centers, no Brasil. Esta pesquisa foi
utilizado um instrumento com 30 itens. A estrutura apresentada apontou 07 fatores: 01 fator
afetivo, 03 fatores Instrumentais, e 02 normativos e 01 afiliativos.
Os instrumentos normativo, afetivo e instrumental detalhou-se dos fatores sugeridos
antecedentes de Meyer e Allen (1979). Através deste detalhamento aprofundado dos fatores já
compreendidos, as pesquisa apresentaram uma nova dimensão conhecida como afiliativa. Esta
dimensão recomendou que o comprometimento é o resultado das interações sociais que
acontecem na empresa. Anteriormente a esta pesquisa, somente Goudner (1960) identificou
uma dimensão, em seus estudos, que produzia a ideia de integração, o que se aproximava dos
fatores sugeridos por Medeiros (2003).
33
De acordo como foi retratado acima existe vários estudos sobre comprometimento
organizacional, entretanto para esta pesquisa, vai-se adotar o modelo teórico de Meyer e Allen
(1997), para investigar de que maneira a cultura organizacional contribui para o
comprometimento de colaboradores na Instituição de Ensino Recrear, em Recife-PE.
34
3 METODOLOGIA DA PESQUISA
Neste capítulo estão apresentados os aspectos desta pesquisa, que são identificados
segundo Kahlmeyer-mertenset al (2007) como conjunto de procedimentos coordenados por
uma habilidade critica e criadora voltada para o descobrimento de afirmações e para
construção da pesquisa.
3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA
Nas pesquisas relacionadas com a cultura organizacional não existe uma tendência
para metodologia quantitativa ou qualitativa, porem um ajuste entre os fins estabelecidos.
Desta forma a metodologia sugerida para esta pesquisa esta fundamentada na abordagem
qualitativa.
Sobre a abordagem qualitativa Godoy (1995, p. 58) afirma que:
envolve a obtenção de dados descritivos sobre pessoas, lugares e processos
interativos pelo contato direto do pesquisador com a situação estudada, procurando
compreender os fenômenos segundo a perspectiva dos sujeitos, ou seja, dos
participantes da situação em estudo.
A proposta da investigação qualitativa permite a abertura e flexibilidade que são de
extrema importância para análise com os sujeitos sociais envolvidos da pesquisa. Para Minayo
(2004) os instrumentos podem ser facilmente readaptados no desenvolver dos processos da
pesquisa de campo, apontando os objetivos de averiguação.
Segundo Godoy (1995) a pesquisa qualitativa possibilita a busca em campo dos fatos
pesquisados sob à visão dos membros envolvidas, onde pode-se entender a dinâmica dos fatos
relacionados aos vários dados coletados.
O método escolhido para a realização desta pesquisa foi o estudo de caso, tendo em
vista os objetivos deste estudo. Para Yin (2001) “quando o pesquisar tem pouco controle
sobre os acontecimentos e quando o foco se encontra em fenômenos inseridos em algum
contexto da vida real”.
Segundo Gil (1999), esta pesquisa pode ser caracterizada como descritiva pois tem
como foco apresentar particularidades de um grupo, inserindo as pesquisas com a finalidade
de identificar opiniões, comportamentos, crenças e valores de uma população.
35
3.1.1 Desenho da pesquisa
Para melhor compreensão neste capítulo serão abordados os instrumentos de
metodologia segundo Kahlmeyer-Mertens et al. (2007, p. 15) de forma facilitadora do
entendimento dos processos utilizados na investigação para o descobrimento do objetivo geral
e específicos desta pesquisa.
Organograma 1 - Desenho da pesquisa
Fonte: Adaptada de Oliveira, 2011.
3.2 LÓCUS DA PESQUISA
Estabeleceu-se como lócus desta pesquisa a empresa Recrear, uma Instituição de
ensino localizada em Recife-PE e fundada desde 1999.
CARACTERIZAÇÃO LÓCUS DA
INVESTIGAÇÃO
SELEÇÃO DOS
SUJEITOS
COLETA DOS
DADOS
MÉTODO ANÁLISE DOS
DADOS
METODOLOGIA
Abordagem
Qualitativa
Estudo de caso
Pesquisa
Descritiva
Instituição de
Ensino Recrear
Recife- PE
Colaboradores
(19) Instrumento Análise de
conteúdo
Entrevista
por pauta
Análise e Discussão dos Resultados
36
A Recrear pertence ao grupo educacional Liderar que trabalha com crianças e
adolescentes, se comprometendo com a qualidade do ensino prestado. Também desenvolve
projetos que integram os alunos com a comunidade.
Desta forma por se tratar de um grupo educacional composto de seis escolas
espalhadas em Recife e na região metropolitana, e em uma das unidades funciona uma
Instituição de ensino superior, onde o idealizador desta pesquisa pertence. Porém não tem
nenhum vínculo com a unidade Recrear em Recife-PE que foi escolhida para se aplicar esta
pesquisa.
A Recrear conta com uma equipe de 19 colaboradores entre coordenação, supervisão,
Direção, auxiliares de pátio, secretaria e administrativos que foram submetidos a esta
pesquisa, também possui cerca de 20 professores. Atualmente a escola possui em média de
400 alunos distribuídos entre o ensino fundamental e médio.
Esta instituição exercer suas atividades ha 12 anos no mesmo local onde prevalece a
cultura do fundador da instituição, mesmo ao longo dos anos com a mudança de novas
gestões existe uma forte influência por parte dos pais, funcionários e alunos em relação as
tradições mantidas no passado.
Desta forma o comprometimento acaba sendo afetado por alguns colaboradores não
aceitando as mudanças estabelecidas pela gestão atual, gerando conflitos e até mesmo o não
cumprimento das atividades para obter o sucesso da instituição.
3.2.1 Dimensões da pesquisa
Duas são as dimensões desta pesquisa: a primeira diz respeito à cultura organizacional,
analisada segundo o modelo de Sá (1997) e que compreende as seguintes dimensões: estilo de
liderança, relacionamento interpessoal e organização do trabalho. Escolheu-se esse modelo
por ele analisar indicadores abrangentes sobre aspectos culturais do quotidiano da
organização.
A segunda dimensão desta pesquisa refere-se ao Comprometimento organizacional,
analisado por meio do modelo de Meyer e Allen (1997) o qual é composto por três categorias:
afetivo, instrumental e normativo. Elegeu-se esse modelo, uma vez que indica o principal
motivo das pessoas para permanecerem na organização: ‘querer permanecer’, ‘precisam
permanecer’ e ‘obrigados a permanecer, segundo os tipos de comprometimento,
respectivamente.
37
Quadro 1 - Dimensões da pesquisa
Dimensões Fatores Indicadores
Cultura
Organizacional
Estilo de liderança
Apoio
Confiança
Superioridade/inferioridade
Relacionamento
interpessoal
Equipe
Colaboração
Amizade
Organização do trabalho Autonomia
Decisão
Comprometimento
organizacional
Afetivo Quer permanecer
Instrumental Precisa permanecer
Normativo Obrigados a permanecer
Fonte: Adaptado de Sá, 1997.
De acordo com as dimensões acima citadas, apresentam-se, na próxima seção, os
sujeitos da pesquisa e as técnicas de analise dos dados.
3.2.2 Sujeitos da pesquisa
Os sujeitos desta pesquisa compõem-se de todos os funcionários desta Instituição
totalizando 19 colaboradores, o que representa o senso, distribuídos dentre eles: dois
coordenadores, três auxiliares de coordenação, dois supervisores, três do departamento
financeiro sendo um Diretor e dois auxiliares, três da cantina, um da secretaria acadêmica, um
auxiliar de informática e um da copiadora.
Notou-se ao longo dos anos e através das insatisfações e reclamações por parte de
alunos e pais os serviços prestados pela instituição relacionando o mal desenvolvimento por
parte dos colaboradores da escola. Existe uma dificuldade na comunicação e aceitação das
tarefas e obrigação de cada setor. Colaboradores que pertencem na instituição desde a sua
fundação não aceitam as novas regras estabelecidas pela gestão atual influenciando os demais
colaboradores.
38
Alguns funcionários quando são chamados pela direção de forma a compreender oque
acontece com o setor se mostram motivados e dispostos a realizar tudo o que for preciso,
porém quando retorna ao seu local de trabalho desenvolve as atividades de forma que parece
estar contra a instituição. Desta forma foram investigadas as causas que levam a este
comportamento que serão apresentadas nos resultados das entrevistas.
3.3 INSTRUMENTOS DE COLETA DOS DADOS
Segundo Gil (2002) a entrevista não é apenas uma ferramenta para coletar os dados,
porém uma situação de interação com o entrevistador poderá afetar nas informações dadas
pelos colaboradores.
Para esta pesquisa foi escolhido como instrumento de coleta dos dados a entrevista por
pauta por se tratar de uma técnica que facilita a obtenção das informações diversas dos
colaboradores.
Desta forma a entrevista por pauta (cf. roteiro no Apêndice) foi estruturada de acordo
com as necessidades destacadas pelo interesse desta pesquisa, deixando o entrevistado de
forma descontraído e seguro nas respostas solicitadas (GIL, 1999).
Outra técnica utilizada foi a observação não-participante, que possibilitou
apontamentos físicos e comportamentais levando em consideração Schein (2009), sobre os
artefatos como elementos da cultura.
3.3.1 Técnica de análise dos dados
Segundo Rauen (1999) a análise dos dados é a amostra que representa os resultados
alcançados na pesquisa e analisa a triagem dos objetivos ou suposições, desta forma o
pesquisador descreve as observações e através delas conseguem as respostas de pesquisa,
considerando os seus objetivos de estudo. Levando em consideração estas informações optou-
se como ferramenta para análise e interpretações deste estudo a análise de conteúdo.
A análise de conteúdo é uma ferramenta de pesquisa utilizada para interpretar e
descrever o conteúdo dos documentos e textos obtidos. Segundo Moraes (1999), pode
conduzir a traços sistemáticos, quantitativos ou qualitativos, auxiliando a reinterpretar as
informações, abrangendo a compreensão de seus significados em um grau mais elevado do
que uma leitura comum.
39
Existem diferentes técnicas que podem ser utilizadas no desenvolvimento de pesquisas
diferenciadas, porém na analise de conteúdo incide uma técnica de analisar os dados que vêm
se destacando com frequência.
Segundo Bardin (2011), analise de conteúdo é caracterizado como um método
empírico dependente do tipo de “fala” a que se destina e da classificação de interpretação que
se pretende como objetivo. Para o mesmo autor, se a técnica de análise de conteúdo adequada
ao comando e ao alvo pretendido tem que ser reinventada a cada momento afora para uso
simples e generalizado.
Ainda segundo a mesma autora, as diferentes etapas da analise de conteúdo, tal como a
averiguação sociológica ou experimento, institui-se em três partes:
1) pré-análise;
2) exploração do material;
3) tratamento dos resultados, inferência e interpretação.
Na pré analise a etapa em que se organiza o material a ser analisado com o objetivo de
torná-lo operacional, sistematiza as ideias inicias. Refere-se da instituição propriamente dita
por meio de quatro etapas:
a) leitura flutuante, onde destaca o contato com os documentos da coleta de dados, e
começa a ter uma visão do texto;
b) escolha dos documentos, que consiste na demarcação do que será analisado; (c)
elaboração das hipóteses e dos objetivos;
c) referenciação dos índices e elaboração de indicadores, que abrange a decisão de
apontadores por meio de recortes de texto nos documentos que serão analisados
(BARDIN, 2011).
A segunda etapa, refere-se na exploração do material com a definição de categorias
(sistemas de codificação) e a assimilação das unidades de registro (unidade de registro que
codifica e corresponde ao segmento de conteúdo considerando como unidade base, focando a
categorização e a contagem na sequencia) e se tratando das unidades de contexto nos
documentos (unidade de compreensão para codificar a unidade de registro que corresponde ao
segmento da mensagem, com intuito de entender a definição exata d unidade de registro).
A visão mais aprofundada do material consiste na etapa importante, porque possibilita
ou não o enriquecimento das interpretações e deduções. Nesta fase da descrição analítica, a
40
qual diz respeito ao corpus (qualquer material textual coletado) submetido a uma disciplina
detalhada, orientado pelas suposições e referencias teóricas. Dessa forma, a codificação, a
classificação e a categorização são básicas nesta etapa (BARDIN, 2011).
Segundo Bardin (2011) na terceira e ultima etapa referem-se ao tratamento dos
resultados. Esta fase é destinada ao tratamento dos resultados; ocorre nela o adensamento e o
destaque das informações para analise, culminando nas explanações inferenciais; é a fase da
intuição, da analise reflexiva e critica.
41
4 ANÁLISE DOS DADOS E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
Neste capitulo são apresentados a análise e os resultados desta pesquisa, cujo
propósito foi investigar de que maneira a cultura organizacional contribui para o
comprometimento de colaboradores na Instituição de Ensino Recrear, em Recife-PE. Para
tanto, foram estabelecidos alguns objetivos específicos, sobre os resultados dos quais essa
Seção vai discorrer.
4.1 DIMENSÃO DA CULTURA ORGANIZACIONAL
Nesta seção, são analisados os depoimentos dos entrevistados, com o propósito de
responder ao primeiro objetivo específico, a saber: identificar aspectos da cultura
organizacional, em termos de estilo de liderança, relacionamento interpessoal e organização
do trabalho, na Instituição de Ensino Recrear, em Recife-PE, segundo o modelo de Sá (1997).
4.1.1 Estilo de liderança
Estão apresentados, aqui os relatos dos entrevistados discorrem sobre o estilo de
liderança na Recrear em Recife-PE, segundo os aspectos: apoio, confiança,
superioridade/inferioridade:
Quadro 2 - Fatores e indicadores do estilo de liderança
Dimensões Fatores Indicadores
Cultura
Organizacional
Estilo de Liderança
Apoio
Confiança
Superioridade/Inferioridade
Relacionamento
Interpessoal
Equipe/ Colaboração
Amizade
Organização do Trabalho
Afetivo
Autonomia/Decisão
Quer Permanecer
Comprometimento
Organizacional
Instrumental Precisa Permanecer
Normativo Obrigados a Permanecer
Fonte: Adaptado de Sá, 1997.
42
Quanto ao apoio que a direção dá aos funcionários, pode-se observar que as opiniões
estão bem divididas. Para uns existe apoio por parte dos superiores; para outros, eles deixam
transparecer um sentimento de incerteza sobre esta questão:
Quadro 3 - Indicadores do estilo de liderança
Estilo de liderança
Apoio
- “Sempre apóia a gente” (C9).
- “Olha eu sempre fui apoiada sim, sempre que precisei ir até a Direção por algum
motivo eles sempre me deram apoio e sempre me ajudaram” (C11).
- “Ah o professor ajuda sim, ele tem aquele jeitão dele sabe, mas ajuda sim” (C13).
- “Sim, sim, sempre apóiam a gente sim” (C18).
- “Ah você sabe como é, a Direção aqui é pouco complicada” (C3).
- “Depende, eu acho que nem sempre são apoiadas” (C12).
- “Nem tudo que precisamos eles (sic) concordam” (C15).
- “Eles dizem que apóiam a gente e tal, mas acho que isso na prática não é bem assim
não [...]” (C19).
Confiança
- “Podem confiar em mim sim, gosto das coisas certas e confio também na escola”
(C7).
- “[...] confio sim e muito neles senão nem trabalharia aqui não (sic) [...]” (C11).
- “Eu confio sim a escola é deles e devem saber o que tá fazendo né (sic)” (C17).
- “É confio sim e podem confiar no meu trabalho também” (C19).
- “Confio sim, mas isso pra mim é indiferente” (C6).
- “Por mim é indiferente, eu confio sim nunca fizeram nada de mais pra mim” (C14).
- “Eu confio sim, e acho que eles confiam em mim também” (C5).
- “Acho que confio e eles podem e confiam em mim” (C2).
- “Confiança acho um pouco forte, mas posso dizer que sim ambas as partes se
entendem” (C9).
- “Eu confio às vezes, eu sou assim, confio desconfiando de todo mundo” (C10).
- “Ah, sei lá! Eu não confio em ninguém, quem dirá patrão” (C1).
- “Eu não confio em ninguém aqui, sabe como e o povo é maldoso, na sua frente fala
uma coisa e por trás diz tudo diferente” (C4).
- “Confio não, eu não confio em ninguém aqui dentro [...] se quiserem podem confiar
em mim sim” (C15).
Superioridade/
Inferioridade
- “Eu nunca senti nada disso não” (C2).
- “Sou tratada normal aqui, nunca vi nada não”(C7).
- “Não, aqui não tem isso não” (C10)
- “De forma alguma” (C12).
- “Não sinto isso não, todos me tratam muito bem” (C13).
- “De forma alguma, eu sempre fui respeitada aqui dentro por todo mundo” (C14).
- “Não, comigo nunca houve isso não” (C15).
- “Acho que não! Nunca percebi nada a respeito disso” (C1).
- “Não, eu acho que não” (C4).
Fonte: Dados da pesquisa, 2013.
Sic é um termo da língua latina que significa: assim. É usado para indicar que aquilo
(palavra ou expressão) está escrito tal qual foi falado originalmente (ISKANDAR, 2012).
Sobre o sentimento de confiança entre a direção e os funcionários, a maioria dos
resultados aponta para um clima positivo, embora os depoimentos possam se classificar em
43
três categorias diferentes: a primeira é aquela maior, que reúne as respostas afirmativas e com
convicção (quatro deles); a segunda comporta aqueles que respondem afirmativamente, mas
deixam transparecer certo desdém ou dúvida quanto aos superiores (três deles); a terceira
representa o grupo que não se sente seguro quanto à confiança mútua (três deles), embora
respondam favoravelmente a essa questão - talvez por temor a algum tipo de revanche, caso
emitam uma resposta contrária. Apenas três dos respondentes negam haver confiança nos seus
superiores. Para Fischer (2008), deve existir uma conexão entre colaboradores e lideres
descartando os procedimentos formais e reduzindo a hierarquia.
Sobre a existência do sentimento se superioridade contra inferioridade, nas relações
de trabalho, constata-se que na visão dos funcionários, ele é inexistente nessa organização:
são sete depoimentos com respostas afirmativas e determinadas, contra apenas dois que
transmitem dúvida e insegurança.
Para Fadiman (2002) em alguns casos a superioridade focaliza o seu próprio bem estar
gerando sentimento de poder para se obter o seu próprio bem estar ou condições favoráveis.
Na Recrear não foi encontrado entre os entrevistados o sentimento de superioridade ou
inferioridade, todos afirmam que nunca passaram por constrangimentos e nem acreditam que
na instituição isso possa ocorrer.
4.1.2 Relacionamento interpessoal
Nesta seção apresentam-se os depoimentos dos funcionários em relação ao fator:
relacionamento interpessoal na Recrear em Recife-PE, segundo os indicadores: equipe,
colaboração e amizade, conforme o Quadro 4:
Quadro 4 - Fatores e indicadores do relacionamento interpessoal
Dimensões Fatores Indicadores
Cultura
Organizacional
Estilo de Liderança Apoio/Confiança
Superioridade/Inferioridade
Relacionamento
Interpessoal
Equipe/ Colaboração
Amizade
Organização do Trabalho Autonomia/Decisão
Comprometimento
Organizacional
Afetivo Quer Permanecer
Instrumental Precisa Permanecer
Normativo Obrigados a Permanecer
Fonte: Adaptado de Sá, 1997.
44
Quadro 5 - Indicadores do relacionamento interpessoal
Relacionamento interpessoal
Equipe
- “Eu trabalho sozinha no meu setor, então nunca tenho que dividir nada com
ninguém” (C2).
- “Todo mundo aqui tem que trabalhar em equipe eu acho [...]” (C9).
- “Até agora as pessoas que precisei trabalhar junto deu tudo certo” (C13).
Colaboração
- “Eu divido meu setor com outra pessoa, sempre combinamos tudo entre nós para
facilitar nosso dia-a-dia” (C3).
- “Sim, sempre que preciso chamo os colegas e eles sempre me ajudam” (C12).
- “Eu prefiro fazer minha parte e não depender de ninguém” (C1).
- “Nem todos colaboram aqui, existe má vontade por partes de alguns” (C5).
- “Nem todo mundo colabora aqui não o senhor sabe” (C6).
- “Este é grande problema aqui todo mundo cai fora na hora da responsabilidade”
(C7).
- “[...] nem todos colaboram como deveria (sic)” (C9).
- “Isso nem sempre acontece, tem gente aqui que não aceita compartilhar nada com
ninguém” (C11).
- “Se a equipe for formada por apenas uma pessoa sim, mas se depender de outra tá
[...] lascado (sic)” (C14).
- “Bom, eu sempre ajudo todo mundo aqui sim, mas acho que nem todos pensam
desta forma” (C15).
- “Ah, senhor sabe como é as coisas aqui, todo mundo na hora da bronca corre né e
sobra pra gente fazer” (sic) (C17).
- “É tem gente que faz corpo mole né (sic)” (C19).
Amizade
- “Eu acho que todo mundo se dá bem sim” (C7).
- “Ah aqui todo mundo se dá bem [...] gosto dos meus colegas de conversar com eles,
às vezes chego aqui com algum problema e converso e isso me ajuda a distrair a
cabeça” (C9).
- “[...] todo mundo se dá bem” (C11).
- “Veja as pessoas que eu convivo mais aqui se dão bem sim” (C12).
- “É eu acho que aqui todos se dão bem na medida do possível” (C1).
- “Não sou de conversa paralela nem dou cabimento para ninguém se intrometer na
minha vida” (C2).
- “Acho difícil todo mundo se dar bem, sempre discordamos de alguma coisa [...] eu
não tenho muito intimidade com ninguém, é melhor assim” (C3).
- “Eu não confio em ninguém aqui, sabe como e o povo é maldoso” (C5).
- “De forma alguma aqui todo mundo é uma cobra” (C13).
- “É daquele jeito né (sic), nem todo mundo se dá bem aqui não [...] Eu gostava
muito quando era o professor [...] mas hoje em dia não tenho nenhum relacionamento
mais forte com ninguém aqui não” (C15).
- “Eita [...] quando entrei aqui já fui logo avisada que o povo era complicado” (C17).
Fonte: Dados da pesquisa, 2013.
Percebe-se que nessa Instituição o trabalho não é desenvolvido em equipe, apenas um
dentre eles se refere afirmativamente a essa questão, enquanto que os outros dois deixam
escapar um sentimento de obrigatoriedade, quando eventualmente devem proceder
coletivamente em uma atividade.
Essa situação se agrava quando se analisam os resultados referentes à colaboração
entre eles (Quadro 5): enquanto dois dos respondentes mostram-se de acordo com essa
45
questão, dez negam! De certa maneira, pode-se auferir que nessa Instituição a cultura não é de
prover um trabalho em equipe ou em colaboração entre os funcionários. Parece que se prioriza
mesmo um trabalho individualizado e parcelado, como nos moldes de um sistema taylorista-
fordista. Segundo Hargreaves (1999) a colaboração pode ser benéfica, na medida em que
pode induzir praticas e pontos de vista de uma maioria.
Quanto à amizade no ambiente de trabalho nessa Instituição (Quadro 5), constata-se
que os dados revelam a falta desse sentimento entre os funcionários: somente quatro
declararam manter um bom relacionamento com os seus colegas, enquanto que a maioria (sete
dentre eles) emite sua opinião acerca de um clima desfavorável; dois mostram-se um tanto
neutros a essa situação, ao passo que cinco são afirmativos e seguros ao emitir suas opiniões
em favor de um clima desagradável para se relacionar entre colegas e para trabalhar. Ao
contrario do que se refere Bergamini (1982), onde relata a necessidade do ser humano em
procurar relacionamento no ambiente profissional.
4.1.3 Organização do trabalho
Nesta Seção, podem-se constatar as declarações dos entrevistados, sobre a organização
do trabalho na Recrear em Recife-PE, em termos de autonomia e decisão, conforme o Quadro 6.
Quadro 6 - Fatores e indicadores da organização do trabalho
Dimensões Fatores Indicadores
Cultura
Estilo de Liderança Apoio/Confiança
Superioridade/Inferioridade
Relacionamento
Interpessoal
Equipe/ Colaboração
Amizade
Organização do Trabalho Autonomia
Decisão
Comprometimento
Organizacional
Afetivo
Instrumental
Normativo
Quer Permanecer
Precisa Permanecer
Obrigados a Permanecer
Fonte: Adaptado de Sá, 1997.
46
Quadro 7 - Indicadores da organização do trabalho
Organização do trabalho
Autonomia
- “Olha eu me dou bem com a Direção, até hoje nunca fui barrada em nada” (C2).
- “Sim, ele me dá toda autonomia” (C5).
- “[...] ele sempre me deu carta branca para trabalhar” (C17).
- “Acho que não temos autonomia para decidir nada, eu já tive casos de tomar a
frente e depois fui recriminada, chamada a atenção” (C1).
- “Depende do problema, mas nem sempre tenho liberdade para resolver as coisas”
(C7).
- “Depende, eu acho que nem sempre são apoiadas” (C12).
- “[...] nós temos que fazer tudo conforme o que eles acham” (C19).
Decisão Nenhum depoimento foi registrado com relação a esse indicador.
Fonte: Dados da pesquisa, 2013.
No que se refere à autonomia, vê-se que a maior parte das opiniões (quatro dentre eles)
alega a dificuldade para realizar os seus trabalhos de maneira mais livre, segundo os seus
conhecimentos e experiências; parece que se deve seguir os prosseguimentos; embora as
visões contrárias não sejam tão distantes, em termos de quantidade (três dentre eles).
Nota-se que a Direção é centralizadora gerando um sentimento de comodismo por
parte dos colaboradores, ou seja, não assumem riscos para evitar cobranças futuras. Segundo
Alencar (1998) essa seria uma condição importante para se desenvolver a criatividade entre os
colaboradores e automaticamente gerar a motivação entre eles: favorecer condições para que
eles mesmos agissem com segurança e confiabilidade.
Assim, segundo Moraes (2010), a organização do trabalho poderia ser apresentada
como uma base onde se desenvolvem os processos de trabalho como um núcleo no qual se
pode conviver a relação de sofrimento e prazer.
Em relação à decisão nessa Instituição, os colaboradores da Recrear não convivem
com essa prática: relatam a força que a direção impõe nos casos a serem solucionados e
impostos de forma decisiva, ou seja, os colaboradores não têm liberdade para decisão perante
as tarefas ou problemas que venham a surgir no decorrer de suas atividades.
4.2 DIMENSÃO DO COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL
O segundo objetivo específico deste trabalho visa verificar se há comprometimento de
colaboradores com a Instituição de Ensino Recrear, em Recife-PE, segundo o modelo de
Meyer e Allen (1997). Desta forma iremos analisar o comprometimento afetivo onde o
individuo quer permanecer na instituição, o comprometimento instrumental que se refere a
47
necessidade de permanecer porque precisa e por fim o comprometimento normativo onde o
individuo se sente obrigado a permanecer.
Quadro 8 - Comprometimento organizacional
Dimensões Fatores Indicadores
Cultura
Organizacional
Estilo de Liderança Apoio/Confiança
Superioridade/Inferioridade
Relacionamento
Interpessoal
Equipe/ Colaboração
Amizade
Organização do Trabalho Autonomia/Decisão
Comprometimento
Organizacional
Afetivo Querer permanecer
Instrumental Precisa permanecer
Normativo Obrigados a permanecer
Fonte: Adaptado de Sá, 1997.
Quadro 9 - Indicadores do comprometimento organizacional
(Continua)
Comprometimento organizacional
Afetivo
- “Eu gosto do que faço aqui, não tenho motivos para sair não” (C5).
- “De forma alguma, penso que se eu sair foi porque a empresa não me valorizou” Não é
Verdade? (C7).
- “Ah eu adoro isso aqui [...] Eu trabalho aqui tem uns 9 anos, gosto muito disso aqui e
conheço tudo, não penso em sair não”(C8).
- “Sim, eu gosto muito daqui, gosto muito da escola dos alunos, acho que não me vejo
fora deste ambiente” (C9).
- “Eita [...] eu adoro trabalhar aqui [...] Claro que sim, eu gosto muito de trabalhar aqui,
não pretendo sair não. A não ser que eles não queiram mais eu (sic) por aqui [...] eles
podem contar comigo sempre” (C11).
- “Olha professor eu gosto daqui, mesmo porque tem gente boa não é todo mundo, mas eu
gosto sim” (C16).
- “Sim, eu gosto do que faço aqui, meu trabalho é tranquilo, não ganho lá aquelas coisas,
mas é normal isso nas empresas” (C18).
Normativo
- “Eu estou aqui por causa do professor [...] que em chamou, tenho obrigação com ele sim,
afinal ele confiou em mim e trouxe para escola dele né (sic), devo honrar este
compromisso com ele” (C17).
- “Sim eu fui chamado para trabalhar aqui por intermédio do professor [...] então eu devo a
ele sim obrigação e respeito também” (C19).
48
Quadro 9 - Indicadores do comprometimento organizacional
(Conclusão)
Comprometimento organizacional
Instrumental
- “É como te disse: eu preciso trabalhar e pagar minhas contas; tenho filha para criar e
manter minha casa e quero algo melhor ou mais remunerado [...] Olha eu preciso
trabalhar, e estudo uma área totalmente diferente do que faço aqui. Penso no futuro
trabalhar na área que estou estudando” (C1).
- “Ah eu preciso trabalhar, gosto do que eu faço, mas acho que ganho pouco para isso [...]
Eu trabalho aqui já faz algum tempo e conheço todo mundo, é bom, mas acho que isso não
me prenderia aqui não” (C2).
- “Aqui é tudo muito complicado e eu pretendo passar num concurso público” (C3).
- “Preciso trabalhar, não posso ficar em casa [...] Eu já trabalhei em vários lugares, só sai
deles porque recebi algo melhor pra mim. Aqui não seria diferente” (C4).
- “(risos) se me pagar melhor tô (sic) indo embora agora” (C5).
- “Acho que agora não, primeiro preciso acabar meu curso para depois pensar em outra
coisa [...] Sei não, eu estou um pouco desanimada com isso aqui! A cada dia que passa
as pessoas ficam mais complicadas, o trabalho só aumenta e eu não vejo muito retorno da
escola [...] (C6).
- “Eu fico até quando achar que devo, ou quando aparecer algo melhor; tenho vontade
de montar meu próprio negócio” (C7).
- “Hum...nem penso nisso não, só se o salário fosse muito bom, você sabe ...com dinheiro
tudo pode mudar” (C9).
- “Motivos especiais assim não, eu apenas preciso trabalhar e gosto do que faço aqui [...]
Depende do lugar e do valor que vão me pagar, mas gostaria de ter novos desafios,
pode ser até aqui dentro mesmo” (C10).
- “Ah eu preciso trabalhar né, não é aquelas coisas o salário não é tão bom assim, mas eu
tenho minha família que depende de mim, então eu preciso ficar aqui até encontrar algo
melhor” (sic) (C12).
- “Hoje em dia não tenho mais não, só estou aqui porque não tenho outra coisa para
fazer, eu preciso trabalhar tenho minha filha que depende de mim então estou aqui, mas
pretendo sair sim [...] não me prendo a ninguém aqui, é como te falei o povo aqui é
complicado demais [...] Eu não tenho obrigação com ninguém aqui não, gosto de todo
mundo, mas isso não é suficiente” (C13).
“Eu já estou velho né (sic), preciso trabalhar e se eu sair daqui não vou conseguir nada
em outro lugar” (C14).
- “Aqui é difícil, eu fico mesmo porque preciso, mas não reconhecem a gente não [...] só
faço minha parte e pronto [...]” (C15).
- “[...] (risos) eu gosto até de trabalhar aqui sim, tem gente que complica um pouco, mas
eu gosto. Porém não tem ninguém em especial que me prenda aqui não [...] Ah eu
queria sim arrumar estágio ou alguma coisa na minha área, mas tá difícil viu” (C16).
- “Eu não sei bem, isso vai depender da proposta, para mim é cômodo ficar aqui é perto
da minha casa, agora se fosse uma boa oportunidade poderia pensar na ideia [...] (risos)
tenho obrigação com minhas responsabilidades não pelas pessoas daqui não” (C18).
Fonte: Dados da pesquisa, 2013.
Pode-se constatar que de acordo com os depoimentos dos entrevistados e segundo o
modelo proposto por Meyer e Allen (1997) a grande maioria dos colaboradores da Instituição
49
de ensino Recrear (quatorze dentre eles) apresenta um comprometimento instrumental para
com ela. Eles declaram que ‘precisam permanecer’ na Instituição, em geral, por enquanto
que algo melhor ou mais remunerado não aconteça ou pela necessidade de trabalhar ou, ainda,
esperam a aprovação em algum concurso público. Outros motivos são citados, tais como:
proximidade de suas casas ou por não conseguirem emprego em outro lugar devido à idade.
Percebe-se, ainda, a falta de compromisso ou obrigação para com alguém.
A segunda categoria do comprometimento segundo o modelo de Meyer e Allen (1997)
mais presente na Recrear, trata-se do tipo afetivo, isto é, sete dentre todos os funcionários
entrevistados, admitem ‘querer permanecer’ lá, pelo principal motivo: gostar do que fazem!
Alguns deles revelaram que ‘adoram’ essa Instituição e, por isto, não pensam em sair de lá,
pois não se vêem fora desse ambiente. Finalmente revelaram um comprometimento tal, a
ponto de declararem: “eles podem contar comigo sempre”!
Finalmente, o tipo de comprometimento menos presente na Recrear, segundo o
modelo de Meyer e Allen (1997) é aquele normativo, em que os funcionários entrevistados se
dizem ‘obrigados a permanecer’. Apenas dois deles se declararam nessa condição e a
justificativa dada por ambos foi o emprego que conseguiram nessa Instituição.
4.2.1 Dimensão da cultura e do comprometimento organizacional
Por fim, esta pesquisa pretende verificar se há relação entre aspectos da cultura
organizacional, em termos de estilo de direção, relacionamento interpessoal e organização do
trabalho, da Instituição de Ensino Recrear, em Recife-PE e o comprometimento de
colaboradores.
Revendo os dados, pode-se dizer que em termos de estilo de direção os resultados
indicam que o clima de apoio e confiança é favorável, nessa Instituição, bem como não é
muito percebido o sentimento de superioridade contra inferioridade, nas relações entre
gestores e funcionários. Acredita-se que esse resultado possa ter contribuído com o
comprometimento afetivo, discretamente presente na Recrear, segundo os depoimentos.
De acordo com Sá (1997), Sá e Lemoine (1998), o estilo de direção, exerce influência
sobre o comprometimento de pessoas no seu trabalho. Aliás, esses autores afirmam que o
sentimento de ‘intimidade’ e de aproximação entre superiores e subordinados, isto é, um
clima ‘familiar’, em organizações brasileiras, traduz em uma identidade de valores
organização-indivíduo que resulta em níveis superiores de comprometimento.
50
Outra constatação diz respeito ao relacionamento interpessoal, nessa Instituição, o
qual não se mostra agradável, segundo os respondentes. Para Sá (1997), Sá e Lemoine (1999),
esse é o fator principal quando se quer comprometer pessoas em organizações também
brasileiras. De acordo com esses autores, o povo desse país aprecia ambientes mais coletivos,
solidários, em que haja aproximação, confiança e amizade entre as pessoas, tal como em
ambientes familiares.
De certa maneira, esse resultado pode ter influenciado o baixo nível de
comprometimento nessa Instituição, ou o que chama Meyer e Allen (1997):
comprometimento instrumental que, para Thévenet (1990), esse não deve ser considerado
como tal.
Nessa mesma linha de raciocínio encontra-se o comprometimento normativo, o qual
foi o mais sutilmente indicado pelos entrevistados. Para Thévenet (1990), ainda, esse também
não representa um comprometimento organizacional, uma vez que a razão de manter as
pessoas no trabalho é temporária e, portanto não muito confiável. Para esse autor, esse
fenômeno acontece quando existe simultaneamente o comprometimento afetivo (chamado
psicológico) e aquele instrumental (de troca), ou seja, as pessoas se comprometem em uma
organização, na medida em que elas se doam, mas recebem em troca alguma vantagem ou
benefício da organização (SÁ, 1997; SÁ; LEMOINE, 1998, 1999, 2000).
Neste caso, pode-se sugerir para essa Instituição, estimular e até mesmo favorecer o
relacionamento interpessoal a fim de que se possa melhorar não somente o comprometimento
nessa organização, mas também o nível de motivação e satisfação entre os seus funcionários,
sentimentos esses independentes, mas fortemente inter-relacionados (SÁ, 1997).
Na seção seguinte, passa-se a conclusão desta dissertação.
51
5 CONCLUSÃO
Este trabalho tem como objetivo investigar de que maneira a cultura organizacional
contribui para o comprometimento de colaboradores na Instituição de Ensino Recrear, em
Recife-PE.
Para esta investigação e base de conhecimento, o grupo educacional conta com 6
unidades de ensino fundamental e médio, apenas em uma das unidades funcionam no período
noturno uma Instituição de Ensino Superior que também pertence ao mesmo grupo
educacional. Desta forma o idealizador deste estudo faz parte apenas da Instituição de Ensino
Superior, não tendo nenhum vínculo empregatício com as escolas de ensino fundamental e
médio.
Para a primeira dimensão desta pesquisa: cultura organizacional escolheu-se o modelo
de Sá (1997), o qual analisa indicadores abrangentes sobre aspectos culturais do quotidiano da
organização, quais sejam: estilo de direção, relacionamento interpessoal e organização do
trabalho.
Para a segunda dimensão: comprometimento organizacional elegeu-se o modelo de
Meyer e Allen (1997), uma vez que distingue o motivo maior das pessoas permanecerem na
organização: ‘querer permanecer’, ‘precisam permanecer’ e ‘obrigados a permanecer’,
segundo os tipos de comprometimento: afetivo, instrumental e normativo.
Após todo o processo de coleta e análise dos dados, chegou-se à conclusão de que uma
grande parte dos colaboradores dessa Instituição apresenta o tipo de comprometimento
instrumental. Parece que eles permanecem na organização, por vários fatores, dentre eles, a
necessidade de permanecer no trabalho (‘precisam permanecer’) devido às questões
financeiras ou até mesmo por falta de opções ou recolocações no mercado de trabalho.
A maioria dos colaboradores demonstra e proclama claramente seu desinteresse e
desconfiança pela organização, mesmo assim continuam lá, declarando de forma assumida
que não sentem identificação com a instituição. Isto é o que Thévenet (1990) chama de
engajamento e não comprometimento; quando não existe mais nenhuma admiração ou amor
pela organização e o desejo de crescer, restando apenas a intenção de permanecer
‘temporariamente’.
Ao contrário, apenas uma menor parte dentre eles demonstra ter o tipo de
comprometimento afetivo (‘querer permanecer’), mostrando-se mais satisfeita e fiel à
organização, ora por gostarem do que fazem, ora por se identificarem com a gestão e com os
52
colegas de trabalho. Para Thévenet (1990) esse que representam os sinais de um verdadeiro
comprometimento com a organização onde trabalham.
Finalmente, apenas dois dentre todos os entrevistados mostraram o tipo de
comprometimento normativo (‘obrigados a permanecer’), isto é, o motivo principal para
continuar nessa organização é o sentimento de agradecimento e respeito àquele que lhes
proporcionou o emprego que têm nessa Instituição. Ainda segundo Thévenet (1990) essa
postura não garante a energia para o desenvolvimento das atividades que se lhes são
confiadas, tampouco satisfação e motivação no trabalho.
Entende-se que esse resultado recebe a influência da cultura dessa organização.
O segundo objetivo procurou identificar aspectos da cultura organizacional, em termos
de organização do trabalho, relações interpessoais e estilo de direção, na Instituição de Ensino
Recrear, em Recife-PE.
Claramente é mostrado nas pesquisas e nos relatos dos colaboradores o reflexo da
cultura da empresa e até mesmo pela mudança de direção, ou seja com a chegada de uma
nova gestão gerando um nova cultura imposta aos colaboradores sem ter a participação por
parte dos funcionários na construção desta nova administração, a relação entre direção e
colaboradores é apresentada de forma isolada, rígida e sem aproximação causando uma
distância e o descomprometimento por parte dos colaboradores.
O terceiro e ultimo objetivo verificou se há relação entre aspectos da cultura
organizacional, em termos de organização do trabalho, relações interpessoais e estilo de
direção, da Instituição de Ensino Recrear, em Recife-PE e o comprometimento de
colaboradores, segundo o modelo de Meyer e Allen (1997).
Foi identificado algumas poucas declarações referentes a relação entre a cultura
organizacional e o relacionamento interpessoal o que não se pode afirma que nessa Instituição
haja o habito e o costume de se estimular trabalhos em equipes e a prática da confiança
mutua.
Desta forma podemos concluir de modo geral que na Recrear-PE apenas uma pequena
parte dos colaboradores são comprometidos com a organização, onde predomina a falta de
identificação com a instituição de ensino, não se sentem integrados com a direção e tão pouco
fazem esforços para o sucesso da empresa.
Em relação a trabalhos futuros recomenda-se a aplicação dos instrumentos utilizados
nesta pesquisa em outras instituições de ensino fundamental e médio, a fim de identificar se
há ou não comprometimento dos colaboradores nestas instituições e o os que os levam a este
53
comprometimento. Também apontar quais os aspectos da cultura podem favorecer ou não a
identificação dos colaboradores com a organização segundo o modelo proposto por Meyer e
Allen (1997).
54
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62
APÊNDICE A - Roteiro de entrevista por pauta
Na sua opinião, na Recrear as pessoas... ( Cultura)
1. Se relacionam bem entre os colegas.
2. Realizam o seu trabalho em equipe.
3. São apoiadas pelos seus líderes, no que for preciso.
4. Têm líderes compreensivos.
5. Confiam nos seus líderes e merecem a confiança deles.
6. São tratadas por um sentimento de inferioridade por seus superiores.
Na Recrear você... (Comprometimento)
1. Tem motivos para permanecer.
2. Tem motivos para sair.
3. Vê-se futuramente.
4. Mudaria de Instituição se tivesse oportunidades.
5. Sente-se envolvido com problemas Institucionais.
6. Acredita ter alguma missão nesta Instituição.
7. Ficaria com sentimento de culpa caso fosse para outra Instituição.
8. Fica na Instituição porque tem alguma obrigação com as pessoas que ali trabalham.