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Faculdade Boa Viagem – Devry Brasil
Centro de Pesquisa e Pós-Graduação em Administração – CPPA
Mestrado Profissional em Gestão Empresarial – MPGE
CAROLINA NUNES DE SOUSA FRANCA
PRÁTICAS DO GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS EM UM CONTEXTO
DE ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL: UM ESTUDO BIBLIOMÉTRICO
Recife – 2016
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FACULDADE BOA VIAGEM – DeVry Brasil
MESTRADO PROFISSIONAL EM GESTÃO EMPRESARIAL
- MPGE -
CLASSIFICAÇÃO DE ACESSO A DISSERTAÇÕES
Considerando a natureza das informações e compromissos assumidos com suas fontes, o acesso à
dissertação do Mestrado Profissional em Gestão Empresarial - MPGE do Centro de Pesquisa e
Pós-Graduação em Administração – CPPA – da Faculdade Boa Viagem é definido em três graus:
Grau 1: livre (sem prejuízo das referências ordinárias em citações diretas e indiretas);
Grau 2: com vedação a cópias, no todo ou em parte, sendo, em conseqüência, restrita a
consulta em ambientes de bibliotecas com saída controlada;
Grau 3: apenas com autorização expressa do autor, por escrito, devendo, por isso, o
texto, se confiado a bibliotecas que assegurem a restrição, ser mantido em local sob chave ou
custódia;
A classificação desta dissertação se encontra, abaixo, definida por seu autor.
Solicita-se aos depositários e usuários sua fiel observância, afim de que se preservem as
condições éticas e operacionais da pesquisa científica na área de administração.
Título da Dissertação: “PRÁTICAS DO GERENCIAMENTO DE RECURSOS
HUMANOS EM UM CONTEXTO DE ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL: UM
ESTUDO BIBLIOMÉTRICO”
Nome do(a) autor(a): CAROLINA NUNES DE SOUSA FRANCA
Data da Aprovação: 28 de dezembro de 2015
Classificação conforme especificação acima:
Grau 1 ×
Grau 2 ×
Grau 3 ×
Recife, 15 de Março de 2016
Carolina Nunes de Sousa Franca
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Faculdade Boa Viagem– Devry Brasil
Centro de Pesquisa e Pós-Graduação em Administração – CPPA
Mestrado Profissional em Gestão Empresarial – MPGE
PRÁTICAS DO GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS EM UM CONTEXTO
DE ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL: UM ESTUDO BIBLIOMÉTRICO
Dissertação apresentado ao CPPA – Centro de
Pesquisa e Pós-Graduação em Administração,
Mestrado Profissional em Gestão Empresarial,
em cumprimento parcial das exigências para
obtenção do título de mestre.
Orientadora: Profa. Maria Auxiliadora Diniz de Sá, Doutora.
Recife – 2016
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Catalogação na fonte -
Biblioteca da Faculdade Boa Viagem | DeVry, Recife/PE
F814p Franca, Carolina de Sousa. Práticas de um gerenciamento de recursos humanos em um contexto
de estratégia organizacional: um estudo bibliométrico / Carolina de
Sousa Franca. – Recife: FBV | DeVry, 2015.
101 f. : il.
Orientador(a): Maria Auxiliadora Diniz de Sá. Dissertação (Mestrado) Gestão de Pessoas-- Faculdade Boa
Viagem | DeVry.
1. Gestão de pessoas. 2. Práticas de RH. 3.Estratégia
organizacional. I. Título.
CDU 658.3 [15.2]
Ficha catalográfica elaborada pelo setor de processamento técnico da Biblioteca da FBV | DeVry
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AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus por ter me ajudado a tirar forças que não sabia mais que existiam, me dado
discernimento e vontade para realizar esse desafio...
À minha avó, Maria Odete de Sousa (in memorian), por tudo que ela foi na minha vida, pelo
amor infinito que sempre me deu, por ter sido a vida inteira minha companheira, minha cúmplice,
minha fortaleza e meu colo.. Minha gratidão e meu amor eterno a você..
Ao meu avô, João Nunes, exemplo de honra, perseverança e fé, de quem eu herdei o gosto pela
oratória e a paixão por trabalhar para as pessoas.. Junto com a minha avó, sementes de luz e de
amor divino, depositadas em minha vida diariamente... amo muito vocês...
À minha tia, Janete Nunes, que me tem como filha, me provendo de amor e carinho, me
mostrando que quando amamos o que fazemos, Deus capacita, guia e protege... Por ter acreditado
desde sempre no meu potencial..
Ao meu pai, Pedro Franca, meu companheiro com quem divido meus medos e anseios desde que
era pequena, de quem herdei o bom humor, a leveza e a certeza que um mundo melhor começa
em nós.. Em mim... Pelo seu apoio incondicional e presença constante...
À minha mãe, Jane Nunes, de quem herdei o amor pelo conhecimento, pela leitura e pelos
estudos... e a certeza que os limites só existem na nossa cabeça e que com fé e vontade tudo é
possível...
Às minhas irmãs, Cláudia e Clara, minhas companheiras, que alegram a minha vida.. minhas
melhores amigas... para sempre...
À Jean, a minha alma gêmea, meu sol, meu amor, minha vida.. Meu companheiro e apoio de
todas as horas.. Sem você eu não teria conseguido.. e devagar vamos construindo nossos sonhos
em solo firme e a certeza de que juntos podemos tudo...
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Aos meus enteados Jeaninne e Jean, que chegaram de mansinho e enchem meu coração, minha
vida e meus sonhos de alegria.. E junto com os meus sobrinhos Heitor, Elis e Stela, me fazem
crer num amanhã cheio de esperança..
À minha orientadora, Dorinha, um presente de Deus na minha vida, que com sua doçura e
profissionalismo irretocável soube me conduzir, me motivar e me mostrar que eu conseguiria..
Nós conseguiríamos.. Essa conquista também é sua...
Suas aulas inesquecíveis, seu coração santo.. Você é uma criatura rara... Que Deus te conserve
assim e Maria te cubra com seu manto todos os dias.. Você é uma inspiração pra mim..
Dentro e fora das salas de aula..
Aos professores da banca, Diogo Helal e Fernando Pontual, que com contribuições preciosas
elevaram o nível desse trabalho.
Agradecer ao meus coordenadores Antônio Nunes Neto, pela compreensão, incentivo e parceria..
Sem seu apoio eu não conseguiria.. e Alcione Donida por todo o incentivo...
À minha amiga Lindevany Hoffmann, que chegou junto e partilhou não só sua experiência e
conhecimento, mas sua riqueza de espírito.. Uma grande amiga que a vida me deu..
À minha família e amigos que compreenderam as minhas muitas ausências... Um pouquinho de
cada um está nesse trabalho e em meu coração..
Aos colegas do mestrado e do banco (em especial Thata e Paloma), que partilharam das agonias,
angústias e medos do curso, aprenderam comigo que sofrimento ensina... e fortalece..
Aos amigos Nildo Cassundé Júnior e Fernanda Roda Cassundé, que me deram a oportunidade de
experimentar a vida ―docentemente‖ e eu nunca mais consegui viver de outra maneira... Nunca
esquecerei e serei eternamente grata...
Aos de perto e de longe que contribuíram de alguma forma para essa construção.
8
Dedico este trabalho à minha avó Maria
Odete de Sousa (in memorian), por tudo que
foi, é, e sempre será em minha vida.
9
“Tudo posso Naquele que me fortalece”.
Filipenses 4:13
“Tudo concorre para o bem daqueles que
amam a Deus”.
Romanos 8:28
“Nada te perturbe, nada te amedronte, tudo
passa, a paciência tudo alcança, a quem
tem Deus, nada falta”.
Santa Tereza D'avila
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RESUMO:
Diante da importância das pessoas nas organizações e da necessidade cada vez maior de agregar
valor aos seus ativos intangíveis, este trabalho se propôs a analisar a partir de publicações do
GPR/EnANPAD entre 2011 e 2015, até que ponto práticas do gerenciamento de recursos
humanos estão inseridas em um contexto de estratégia organizacional. A pesquisa caracteriza-se
como qualitativa, bibliométrica, descritiva e exploratória, a partir do modelo de Ulrich (2000) que
cita três capacidades essenciais de atuação da GRH para resultados: criar clareza estratégica,
viabilizar as condições para o acontecimento de mudanças e gerar capital intelectual. Foram
encontradas as práticas tradicionais da literatura de gestão de pessoas: recrutamento e seleção,
treinamento, desenvolvimento e gestão de carreira, avaliação de desempenho, administração de
cargos, salários e benefícios, (Júnior; Tonelli; Cooke, 2012; França; Arellano, 2002; Vieira;
Filenga, 2012; Bohlander; Snell, 2013), qualidade de vida no trabalho (França; Arellano, 2002),
higiene e segurança do trabalho (Marras, 2011). A pesquisa também revelou uma necessidade
relevante das empresas trabalharem a comunicação organizacional através do setor de RH, bem
como a importância de ter o comportamento dos funcionários do setor alinhados às práticas
adotadas e ao discurso utilizado. A partir dos artigos analisados, foi possível concluir que não há
novas práticas do gerenciamento de recursos humanos sendo utilizadas por organizações no
Brasil, como também não foi encontrado vinculação entre tais práticas num contexto estratégico.
Palavras-chave: Gestão de Pessoas; Práticas de RH, Estratégia Organizacional
11
ABSTRACT:
Given the importance of people in growing organizations and the need to add value to their
intangible assets, this study aimed to analyze from the GPR / EnANPAD publications between
2011 and 2015, to what extent practices of human resource management are inserted in an
organizational strategy context. The research is characterized as qualitative, bibliometric,
descriptive and exploratory, from the Ulrich model (2000) cites three core capabilities of action
for HRM results: creating strategic clarity, enabling the conditions for the event of changes and
generate intellectual capital. Traditional practices were found of people management literature:
recruitment and selection, training, development and career management, performance
evaluation, management positions, salaries and benefits (Junior; Tonelli; Cooke, 2012; France;
Arellano, 2002 ; Vieira; Filenga, 2012; Bohlander; Snell, 2013), quality of working life (France;
Arellano, 2002), hygiene and occupational safety (Marras, 2011). The survey also revealed a
significant need for companies to work organizational communication through the HR sector as
well as the importance of having the behavior of industry officials aligned with adopted practices
and discourse used. From the articles analyzed, it was concluded that there are no new practices
of human resource management being used by organizations in Brazil, as was also not found
links between such practices in a strategic context.
Keywords: People management; HR Practices, Organizational Strategy.
12
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 – Modelo estratégico Miles e Snow (1978)................................................................... 36
Figura 2 – Modelo estratégico de múltiplos papéis de Ulrich (2004)........................................... 40
13
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 01 – Titulação dos pesquisadores.................................................................................... 53
Gráfico 02 – Abordagem da pesquisa.......................................................................................... 56
Gráfico 03 – Técnicas de pesquisa............................................................................................... 58
14
LISTA DE TABELAS
Tabela 01 – Publicações EnANPAD ........................................................................................... 50
Tabela 02 – Produção de artigos por local.................................................................................... 54
Tabela 03 – Técnicas de pesquisa ................................................................................................ 57
15
LISTA DE QUADROS
Quadro 01 – Dimensões e categorias da GERH ....................................................................... 48
16
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ANPAD Associação Nacional de Pós-Graduação e Pesquisa em Administração
ANT Avaliação da necessidade de treinamento
ENANPAD Encontro da ANPAD
FBV Faculdade Boa Viagem
GERH Gestão estratégica de recusos humanos
GRH Gestão de recursos humanos
RH Recursos humanos
TD&E Treinamento, desenvolvimento e educação
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SUMÁRIO
LISTA DE ILUSTRAÇÕES ...................................................................................................................... 12
LISTA DE GRÁFICOS ............................................................................................................................. 13
LISTA DE TABELAS ................................................................................................................................ 14
LISTA DE QUADROS .............................................................................................................................. 15
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS ............................................................................................... 16
1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................................................... 19
1.1 Objetivos da pesquisa....................................................................................................................... 24
1.1.1 Objetivo geral ................................................................................................................................ 24
1.1.2 Objetivos específicos: .................................................................................................................... 24
1.2 Justificativas da pesquisa ................................................................................................................ 24
1.2.1 Justificativas teóricas .................................................................................................................... 25
1.2.2 Justificativas práticas .................................................................................................................... 25
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .................................................................................................... 27
2.1 Práticas do gerenciamento de recursos humanos .......................................................................... 27
2.2 Estratégias organizacionais ............................................................................................................. 32
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ......................................................................................... 44
3.1 Caracterização da pesquisa ............................................................................................................. 44
3.2 Desenho de pesquisa ......................................................................................................................... 46
3.3 Locus da pesquisa ............................................................................................................................. 47
3.4 Instrumento de coleta dos dados ..................................................................................................... 47
3.5 Processo de coleta de dados ............................................................................................................. 48
3.6 Técnica de análise dos dados ........................................................................................................... 49
3.7 Limites e Limitações da pesquisa .................................................................................................... 50
3.7.1 Limites da pesquisa .......................................................................................................... 51
3.7.2 Limitações da pesquisa .................................................................................................... 51
4 ANALISE DOS DADOS ......................................................................................................................... 51
4.1 Caracterização dos trabalhos e autores.......................................................................................... 52
4.2 Práticas do gerenciamento de recursos humanos .......................................................................... 58
18
4.3 Práticas do gerenciamento de recursos humanos e a estratégia organizacional ........................ 71
5 CONCLUSÃO ......................................................................................................................................... 77
REFERÊNCIAS ......................................................................................................................................... 82
19
1 INTRODUÇÃO
A gestão de recursos humanos (GRH) teve seu desenvolvimento, no Brasil, a partir da
segunda guerra mundial, devido ao aumento do fluxo de contratações e demissões de pessoas,
pelas organizações (Marras, 2011). Surgiram, então, as primeiras práticas: recrutamento e
seleção, bem como treinamento, desenvolvimento e gestão de carreira (JÚNIOR, TONELLI e
COOKE, 2012).
A evolução na função de Recursos Humanos aconteceu na década de 1980, a partir da
mudança de um modelo tradicional, orientado para o controle da gestão da força de trabalho,
para outro, apoiado no comprometimento (Walton, 1985; Silveira; Miranda, 2011), a qual foi
estimulada, sobretudo, por estratégias funcionais, quando os processos eram vinculados aos
sistemas de benefícios, treinamento e compensação.
Na década de 1990, o foco era a cultura, a competência e o comprometimento, entendidos
como fundamentais para assegurar o sucesso de um negócio; a partir dos anos 2000, passou-se
a entender, mesmo que timidamente, estratégias organizacionais vinculandas às ações da
GRH (GUBMAN, 2004).
Ao longo do tempo a atuação da GRH ganhou diferentes nuances, a depender do momento
histórico das organizações. Segundo Rebelo (2013), a partir da década de 60, esse setor
passou a focar o nível societário, a minimização dos efeitos negativos das leis trabalhistas,
impostas às empresas, bem como políticas e práticas que garantissem a sua sobrevivência,
diante dos novos desafios do mercado (CUNHA et al., 2010).
Nesse processo de evolução, a GRH tem atuado muito mais como uma função de apoio às
atividades organizacionais, conforme ressalta Sarsur et al. (2015), do que propriamente ligada
à sua estratégia. Segundo esse mesmo autor, a atuação dessa área permanece, ainda, em uma
concepção tradicional, na relação entre o homem e o trabalho, apesar de algumas tentativas
contrárias.
Esse mesmo pensamento vinha sendo apoiado por Sá e Lemoine (2000), quando afirmaram
que a GRH, até então, não era reconhecida como uma função estratégica pelas organizações,
20
ao lado de outras, como: finanças, produção e marketing, sobretudo; apesar de ser entendida
como fundamental para a competitividade das organizações, na medida em que é capaz de
transformar custo em crescimento e lucratividade (ULRICH, 2005).
Entretanto, parece que a evolução dessa área vinha sendo despertada, pelo menos em termos
teóricos: é o que pode-se deduzir, a partir da declaração de Giannantonio e Hurley (2002) que
indicaram aspectos de mudanças para os profissionais de RH, diante dos desafios cada vez
mais complexos, na prática diária de seus trabalhos. Para esses autores, as atividades que os
departamentos de RH desempenhavam nas organizações estava mudado: de um trabalho
administrativo, para parceiro estratégico, decidido a adicionar valor à organização.
De fato, como afirmaram, mais adiante, Horta, Demo e Roure (2012): as pessoas podem
assumir posição de destaque, a partir do momento em que fontes tradicionais como tecnologia
e equipamentos não conseguem ser fatores de vantagem competitiva. Nessa conjuntura, as
políticas de GRH podem contribuir para o bem-estar dos colaboradores, nas organizações,
fazendo a diferença, em termos de atitudes e comportamentos (NISHII; LEPAK;
SCHNEIDER, 2008; TURNER; HUEMANN; KEEGAN, 2008; DEMO; FOGAÇA; NUNES;
EDREI; FRANCISCHETO, 2011; RUBINO; DEMO; TRALDI, 2011).
Recentemente, Fisher e Pires (2014), bem como Oliveira, Gonçalves e Barbosa (2014)
reforçaram essa compreenção sobre a área de GRH, quando afirmaram que a sua vocação é de
posicionar-se estrategicamente, por se mostrar vital para as empresas, contribuindo
diretamente para seus resultados.
A importância da gestão de pessoas para as empresas dá-se pela necessidade cada vez maior
que elas têm de seus ativos intangíveis, tendo em vista o mercado competitivo em que atuam,
exigindo cada vez mais, maior desempenho e resultados desafiadores, quando as pessoas
fazem a diferença (FISCHER, 2001). Em contrapartida, elas esperam que as empresas
busquem o atendimento de suas expectativas e necessidades profissionais (DUTRA, 2008).
Ulrich (2000) cita, de uma forma geral, três capacidades essenciais de atuação da GRH para
resultados: criar clareza estratégica, viabilizar as condições para o acontecimento de
mudanças e gerar capital intelectual. Sendo assim, os profissionais dessa área devem possuir
conhecimento sobre o negócio da empresa, ter domínio de suas práticas, gerenciar processos
21
de mudança, propiciar condições para a criação de cultura e locais de trabalho que
predominem o desenvolvimento da capacidade individual e do comprometimento com a
empresa; finalmente, demonstrar credibilidade pessoal.
Conforme Mintzberg (2006), a estratégia organizacional é um formato que as empresas
possuem de, através das suas decisões, revelar seus objetivos, propósitos, metas, principais
políticas e planos para transformar o planejamento em realidade; exatamente nesses processos
que as práticas de GRH podem colaborar para que as pessoas estejam alinhadas com as
diretrizes da empresa.
Beauvallet e Houy (2010) reforçam essa compreensão, quando argumentam que os
mecanismos principais e as variáveis determinantes que justificariam as vantagens
competitivas estão diretamente relacionados à GRH. Para eles, a implantação e a gestão de
práticas dessa área, quando bem orientadas, podem favorecer não somente o desenvolvimento
de uma organização, mas sobretudo o bem estar das pessoas que nelas trabalham, levando-as,
inclusive, a um estado de comprometimento com o seu trabalho (KATOU, 2012).
De acordo com Fischer (2002) práticas da GRH são ações baseadas nos princípios da
organização, para conduzir pessoas com o intuito de obter resultados, tanto organizacionais,
quanto individuais; as principais são: recrutamento e seleção, treinamento, avaliação de
desempenho, administração de cargos, salários e benefícios (FRANÇA; ARELLANO, 2002;
VIEIRA; FILENGA, 2012; BOHLANDER; SNELL, 2013).
A qualidade de vida no trabalho, segundo França e Arellano (2002) também faz parte das
práticas que podem ser implantadas, na busca da valorização dos funcionários. A essas
práticas, acrescentam-se: relacionamento interpessoal, organização do trabalho e estilo de
direção, como mecanismos fundamentais para o reconhecimento do valor empregado às
pessoas (SÁ, 1997).
Para Jackson e Schuler (1995) o sistema de GRH é composto, além de práticas, por políticas
formais, que orientam ou limitam o seu desenvolvimento, além de outros fatores, tanto do
ambiente interno (tecnologia, estrutura, tamanho, estágios do ciclo de vida organizacional e
estratégia de negócios), bem como do ambiente externo (aspectos de caráter legal, social,
22
político, sindicalização, condições do mercado de trabalho, características da indústria e
cultura nacional).
As práticas da GRH contribuem para o posicionamento, expectativas e valores da
organização, quando se trata da relação com os indivíduos, além de promover um tratamento
igualitário entre eles; funcionam, ainda, como ponto de referência e decisão (ARMSTRONG,
2009); quando bem direcionadas são capazes de estimular e capacitar pessoas a dedicarem
seus talentos, habilidades e conhecimentos na resolução de problemas e demandas da
organização, os quais podem ser transformados em ações estratégicas, resultando em um
desenvolvimento diferenciado (SILVA, 2014).
Segundo Demo (2010) a GRH, em sua versão mais atual, entende o colaborador como
fundamental no processo de consecução de metas e tomada de decisões, em busca de maior
efetividade e competitividade organizacionais, tornando-se um fator estratégico. Portanto, as
suas práticas precisam ser modificadas, para ajustar-se à estratégia empresarial e efetivamente
valorizar os colaboradores. Neste sentido, Thévenet (1994, p 62) afirma: ―Torna-se cada vez
mais imperativo os cuidados com o indivíduo pois ele é a base de todas as renovações e
práticas que se queira implantar‖.
Diante de um cenário competitivo e em movimento, as empresas cada vez mais são desafiadas
a atender melhor os clientes e serem percebidas de forma diferenciada de seus concorrentes,
por meio de modelos de competitividade que, por sua vez, demandam mais assertividade das
organizacionais (ULRICH; HALBROOK; MEDER; STUCHLIK; THORPE,1991).
Não se exime desta contrução a necessidade premente de empresas se alinharem, cada vez
mais, num contexto estratégico, sendo levadas a rever suas diretrizes e seus processos,
frequentemente, para acompanhar as exigências e a velocidade instalada no contexto
empresarial. Pfeffer (1998) já alertava para que todos os setores identificassem competências
e comportamentos que as pessoas precisavam ter.
Para Ulrich (2004) a capacidade organizacional é resultado do redesenho e da reorganização
das práticas, funções e profissionais da GRH que deve ser amparada por teorias coerentes e
substanciais e, ainda, estar alinhada ao planejamento e à estratégia organizacional; daí a
23
função estratégica de pessoas, para que essas ações se realizem (GUEST, 1987; STOREY,
1995; LEGGE, 2006).
A diferença entre a concepção teórica e prática dessa questão estratégica provocou a
curiosidade de saber quais práticas do gerenciamento de recursos humanos estão inseridas, ou
não, em um contexto de estratégia organizacional, no âmbito do Brasil, tendo em vista as suas
diversas realidades, amplitude geográfica, cultura, bem como os seus aspectos regionais e
mercadológicos.
Sendo assim, buscou-se conhecer essa situação a partir de resultados de pesquisas
apresentadas nos Anais do GPR/EnANPAD, pela divisão acadêmica de Gestão de Pessoas e
Relações de Trabalho (GPR), Tema de interesse 8 (nos anos 2011, 2012 e 2013) e Tema de
interesse 7 (nos anos de 2014 e 2015): Políticas, Modelos e Práticas de/em Gestão de Pessoas,
nos últimos cinco anos, a saber: 2011 a 2015.
A pesquisa foi realizada através das citações de palavras chaves vinculadas às práticas do
gerenciamento de recursos humanos e mediante a estatística gerada, observou-se a relevância
dos temas estudados. Caldas e Tinoco (2004) ressalta a importância do cuidado em relação
aos aspectos qualitativos não se perderem nos levantamentos quantitavos.
O EnANPAD (Associação Nacional de Pós-Graduação e Pesquisa em Administração) é um
evento nacional de promoção do ensino, pesquisa e produção de conhecimento, no campo das
ciências administrativas, contábeis e afins, que reúne trabalhos das diversas regiões do Brasil.
Contempla onze áreas de atuação acadêmica que buscam promover o diálogo entre estudiosos
no assunto e assim, auxiliar o desenvolvimento dos diversos setores. O fato de ter fácil acesso
aos seus artigos e acolher distintas posições teóricas no campo científico, o torna um espaço
democrático de discussão de interesse da sociedade como um todo (site do EnANPAD).
Para orientar esta pesquisa, formulou-se a seguinte questão: até que ponto práticas do
gerenciamento de recursos humanos, analisadas a partir de publicações do GPR/EnANPAD,
entre 2011 e 2015, estão inseridas em um contexto de estratégia organizacional?
Assim sendo, foram estabelecidos objetivos que devem responder à essa questão.
24
1.1 Objetivos da pesquisa
Apoiando-se na escolha da temática proposta, a seguir apresentam-se, os objetivos geral e
específicos.
1.1.1 Objetivo geral
Analisar a partir de publicações do GPR/EnANPAD entre 2011 e 2015 até que ponto práticas
do gerenciamento de recursos humanos estão inseridas em um contexto de estratégia
organizacional.
1.1.2 Objetivos específicos:
a) Caracterizar os trabalhos e autores das publicações do GPR/EnANPAD, entre 2011 e
2015;
b) Identificar práticas do gerenciamento de recursos humanos utilizadas por organizações
no Brasil, segundo publicações do GPR/EnANPAD, entre 2011 e 2015;
c) Descobrir se e quais práticas do gerenciamento de recursos humanos têm sido
utilizadas num contexto de estratégia organizacional, segundo publicações do
GPR/EnANPAD, entre 2011 e 2015.
1.2 Justificativas da pesquisa
Perante a pesquisa realizada, serão descritas as razões nas quais se fundamentam este estudo e
sua contribuição tanto no âmbito teórico, quanto no prático.
25
1.2.1 Justificativas teóricas
Diante da importância das práticas de GRH (Fischer, 2002), e no intuito de investigar quais
são as mais utilizadas nas organizações atuais, a pesquisa buscou indicar como as publicações
tratam neste novo período dos itens verificados como relevantes de acordo com a teoria.
Foi investigado se existem novas práticas que atualmente são aplicadas e assim indicar novos
temas que tenham como objeto de estudo as práticas de recursos humanos que influenciem as
organizações. Procura-se estimular a reflexão do mundo acadêmico para novas práticas de
gestão, onde os resultados surjam mais rapidamente.
Diante da afirmação de Amorim e Silva (2011) que não há mudança sem pessoas motivadas,
existe uma sinalização de que a GP assume atualmente um papel de parceira estratégica
(Ulrich; Brockbank, 2004) e diante desta realidade, estudos que ajudem a compreender
melhor esse processamento são bem-vindos na academia.
Foi observado se existem vínculos teóricos entre as estratégias descritas nos artigos e as
práticas utilizadas, sendo possível não apenas cruzar as informações mas também, indicar se
existe algum tipo de parceria ou modus operandi entre elas.
Também é possível saber se os mecanismos de práticas de gestão permaneceram, perderam
espaço ou se foram ampliados num contexto estratégico dentro das publicações acadêmicas.
1.2.2 Justificativas práticas
A importância que a gestão de pessoas passou a ter no ambiente de trabalho fundamenta a
relevância da pesquisa, principalmente em face as mudanças de mentalidade da área que
verificamos nos últimos anos pelos seguintes aspectos: (i) o modo das empresas encararem o
papel do funcionário; (ii) a responsabilidade da empresa perante as pessoas que nela
trabalham; e (iii) a necessidade dos seres humanos desenvolverem suas potencialidades
(DUTRA, 2001).
26
Por ser um tema pertinente ao contexto do mercado atual, a pesquisa procurou elucidar quais
são as práticas que estão sendo utilizadas pelas empresas mediante um cenário estratégico.
Sinalizar a experiência positiva das organizações que podem ser utilizada em outras empresas
e ter noção do resultado em relação às ações implantadas e sua intervenção no
desenvolvimento das organizações citadas, observando não apenas o quantitativo de ações,
mas também as consequências geradas e seus efeitos.
A pesquisa pode nortear empresas que desejem melhorar o desempenho, desenvolvendo e
aplicando práticas, já conhecidas, mas não direcionadas para esse foco, inclusive podendo
combinar ações na procura de melhoria. O estudo pode indicar alternativas para alinhar as
práticas de recursos humanos e a estratégia organizacional, buscando aprimoramento de
performance e menos esforço demandado da organização.
27
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Este capitulo procura elucidar os principais conceitos trabalhados na pesquisa, introduzindo o
leitor de forma didática ao texto, para que a plenitude de seu conteúdo seja assimilado. Nele
constam as principais práticas do gerenciamento de recursos humanos, depois ressalta-as em
um contexto estratégico.
2.1 Práticas do gerenciamento de recursos humanos
A investigação das decorrências dos sistemas de trabalho e das práticas de gestão de RH sobre
os resultados das organizações, tanto nas áreas das ciências sociais bem como da psicologia
organizacional, já tem longo tempo (ESTEVES; CAETANO, 2010).
Kaufman (2008) descreve que primariamente a gestão de recursos humanos era uma atividade
em que alguém ficava responsável pelo controle e coordenação das ações de outras pessoas no
intuito de produzir bens ou serviços. Percebe-se que essa visão retrata um tipo de gestão como
um exercício de dar ordens, como uma prática rotineira que pode acontecer em qualquer tipo
de empresa.
De acordo com Fischer (2002), a gestão de recursos humanos é a forma que a organização
atua sobre o comportamento dos funcionários, partindo do princípio que a mesma depende da
ação de seus colaboradores para obter sucesso nos seus objetivos. Esse conceito, embora um
tanto tendencioso, revela a importância que as ações dos funcionários representam para que o
empreendimento consiga êxito em seu propósito (SÁ; LEMOINE, 2000).
No início da década de 80, Miles e Snow (1984) já se antecipavam à visão estratégica da
gestão de recursos humanos, quando reconheceram que as suas práticas dependiam da
estratégia da organização; sendo assim eles propuseram uma tipologia estratégia: defensores,
prospectores, analisadores e reatores, o que mais adiante foi denominada por abordagem de
contingência (LENGNICK-HALL et al., 2009).
Nessa mesma linha de raciocínio, Schuler e Jackson (1987), bem como Lengnick-Hall et al.
(2009) afirmaram que diferentes tipos de estratégia (redução de custos, melhoria da qualidade,
e inovação) requerem diferentes tipos de comportamento ou práticas de RH.
28
Sendo assim, o desenvolvimento da gestão estratégica de pessoas associada ao alinhamento
estratégico, trouxe como consequência o debate sobre a adequação indivíduo-cargo, tendo em
vista a necessidade de direcionamento desses requisitos (MASCARENHAS;
KIRSCHBAUM, 2008).
Na sua evolução, a área de gestão de recursos humanos adotou uma postura diferente, mais
adaptada à uma realidade competitividade, em que os líderes transformacionais são preferidos
em prol da excelência da organização, além da intervenção cultural, na busca de valores e
comportamentos em consonância com o contexto dos negócios (JÚNIOR; TONELLI;
COOKE, 2011).
Para Barankievicz et al. (2013), a gestão de recursos humanos necessita posicionar-se de
maneira estratégica e exercer o seu papel de parceiro do negócio. Em paralelo, as estruturas de
formalização, seja de planejamento, controle ou direcionamento, também devem estar
alinhadas para tal. Nessa concepção, as pessoas devem ter mais conhecimento e maior vínculo
com a administração (VASCONCELOS, 2011).
Nesse contexto e de acordo com Bussular, Scheffer e Sawitzki (2013) refletir sobre a criação
e o desenvolvimento das práticas estratégicas do gerenciamento de recursos humanos é ir,
inclusive, além desses aspectos técnicos e incluir aqueles idiossincráticos, referentes à
diferenças, singularidades e pluralidade de ações. Num momento em que o ideal de
diversidade cresce nas empresas, nenhum setor é tão demandado de tal pensamento como essa
área.
Becker, Huselid, Ulrich (2001) e Chaudhuri (2009) ressaltam que quando a estratégia e a
filosofia da organização estão alinhadas com as práticas de RH, a possibilidade de efetivação
de desempenho torna-se superior. Em pesquisa realizada por Hanashiro, Teixeira e Zebinato
(2001) foi evidenciada a importância da área de RH apresentar resultados mensuráveis e
agregadores de valor ao negócio ampliando a visão de todos os intervenientes de uma
determinada atividade na empresa.
Nesse contexto evolutivo, a organização deve promover um sistema psicossocial em que haja
motivação entre os envolvidos, além de uma liderança capaz de gerenciar os seus recursos
29
humanos, a fim de prover desempenho, envolvimento, integração e desenvolvimento dos
participantes (FIUZA et al.,2010).
A partir desta nova perspectiva da gestão estratégica de pessoas, surgiu a necessidade de
acompanhar, mensurar e avaliar as práticas referentes (BOSELIE, 2010). De acordo com
Souza, Paixão e Souza (2011) relatam que nos últimos anos, o processo seletivo de
organizações, por exemplo, de forma estratégica, tem priorizado a competências dos
candidatos, bem como um perfil proativo, por considerar que essas atitudes vão favorecer o
alcance dos seus objetivos.
Esse tipo de seleção busca mapear os perfis de competências profissionais e pessoais dos
cargos e escolher as pessoas que possuam um maior alinhamento com a estratégia da
empresa; assim, ela poderá ampliar a sua competitividade e diferenciação (RABAGLIO,
2004).
A ênfase nas práticas do gerenciamento de recursos humanos com uma visão estratégica é de
certa forma reconhecida por alguns autores, tais como Ulrich (2000) e Albuquerque (2001).
Esse último afirma que é a partir da seleção que as empresas podem construir uma sólida base
de pessoas talentosas para atingir a excelência. Semelhantemente, Silva; Lúcio; Barreto
(2013) reconhecem que falhas nesses processos comprometem o desempenho e a
produtividade da organização. Ainda que em ambientes de grande competitividade, o
crescimento e o sucesso das organizações dependem da sua habilidade de elaborar novas
competências e estratégias.
De sua parte, Limongi-França e Arellano (2002), Lacombe (2011), Silva, Ferret e Mancini,
(2014) também salientam essa decisão estratégica, quando reconhecem a importância de uma
seleção bem feita para a organização. Segundo, ainda, Silva (2013), uma boa relação das
pessoas com a empresa desde o início promove o envolvimento necessário para que as
estratégias sejam cumpridas. A contratação de um novo colaborador não deverá ser
determinada por uma necessidade momentânea, mas enquadrada estrategicamente aos planos
da organização.
Essa mesma compreensão é compartilhada por Hanashiro; Teixeira; Zaccarelli (2007) ao
advertirem que uma decisão acerca de um candidato, pela sua competência técnica, pode
30
prejudicar uma escolha estratégica. Da parte de Binotto, Siqueira e Mortari (2011), eles
ressaltam a importância de ideias apoiadoras das estratégias, a partir das redes de
relacionamento, formadas estrategicamente, a começar pelo processo seletivo.
Helal (2006, p.4) também reconhece a importância da perspectiva dos recursos humanos
estratégicos, na medida em que declara que ―a qualificação passou a depender menos de um
saber-fazer técnico e mais da atitude, da comunicação e de traços de personalidade do
trabalhador‖.
Sobre a prática do treinamento, Silva e Rowe (2012) são de acordo que o papel de um mero
executor de tarefas foi deixado de lado pela gestão e o foco passou a ser num
desenvolvimento integral, capacitando o indivíduo a lidar com circunstâncias e conteúdos
complexos. Esta condição é assegurada por Ferreira (2009), que reconhece a importância do
treinamento como um processo de desenvolvimento e educação, para beneficiar tanto a
organização, quanto as pessoas envolvidas.
Para Coelho, Borges-Andrade (2008); Abbad, Zerbini, Souza (2010); Silva et al (2012), as
ações de treinamento, desenvolvimento e educação de pessoas (TD&E) devem procurar
acompanhar as constantes mudanças da sociedade e conseguir um diferencial competitivo
para as organizações. Para Borges-Andrade (2006), o treinamento representa um instrumento
de grande valia para a estratégia corporativa.
De acordo com Meister (1999), essa visão estratégica da prática do treinamento surgiu a partir
da segunda metade do século XX, quando empresas norte-americanas de pequeno e grande
porte passaram a dedicar mais interesse e investimento à aprendizagem, com o objetivo de
melhorar os processos da empresa. Essa compreensão foi compartilhado por Senge, (1990),
ao reconhecer que as organizações só aprendem por meio de indivíduos que aprendem.
Nesse sentido, nos últimos anos têm sido crescente a quantidade de empresas interessadas em
projetos de educação corporativa, investindo esforços intensos para mapear suas competências
críticas e conseguir desenvolver uma gestão por conhecimento, a fim de construir as
competências críticas, ou seja, aquelas que podem diferenciar a empresa estrategicamente
(BARRETO; SILVA; LUCIO, 2013).
31
Reconhece-se que o treinamento, quando bem planejado, pode despertar a motivação para as
atividades, a autoconfiança e melhorar a qualidade do trabalho (Balarin; Zerbini; Martins,
2014), até porque as pessoas são a fonte de transformação e das modificações que a empresa
precisa, respondendo ao investimento com o aumento da produtividade e cumprimento dos
objetivos (VENTURA et al., 2012).
Para que haja aprendizagem e, consequentemente, inovação em um ambiente cada vez mais
instável (Filenga; Moura; Rama, 2010) é necessário que as pessoas passem por uma avaliação
de desempenho, em que os gestores acompanham a atuação de seus liderados, baseada nas
suas competências, corrigindo o percurso para que os propósitos da empresa aconteçam
(BRANDÃO e GUIMARÃES, 2001; KETTL, 2005; DALDEGAN et.al., 2009).
Para Bohlander e Snell (2009) os resultados das avaliações de desempenho possuem dois
objetivos distintos que se complementam: o primeiro é administrativo e serve como
ferramenta para as decisões relacionadas ao aproveitamento e à carreira das pessoas; o
segundo é de desenvolvimento, pois o feedback gerado pela avaliação leva a uma discussão
dos pontos fortes e fracos dos empregados e à uma consequente melhoria de desempenho.
Segundo Brandão et al. (2008), estrategicamente, o entendimento é de que a avaliação
realizada, conjuntamente, por diversas pessoas, é mais rica e com menos viés do que aquela
feita por uma única, principalmente porque os envolvidos passam a compartilhar a
responsabilidade pelo processo e eventuais discrepâncias em relação aos objetivos da
empresa.
Esse esforço de realização dos objetivos, vai em busca também de uma melhor qualidade de
vida no trabalho, incluindo ainda higiene e segurança, pela noção plena que funcionários
satisfeitos contribuem com mais efetividade para o cumprimento das atividades (NADLER;
HACKMAN; LAWLER, 1979).
A busca pela qualidade de vida dos colaboradores também é vista como uma das questões
estratégicas da gestão de recursos humanos, pois vem ganhando espaço como diferencial de
atração de profissionais; ao mesmo tempo interfere na saúde organizacional. Neste sentido, o
conhecimento sobre a relação existente entre a qualidade de vida no trabalho e o desempenho
32
organizacional pode influenciar diretamente nas estratégias para a criação e manutenção de
vantagem competitiva (MACHADO, 2011).
Essa compreensão também é mantida por Dutra (2006), França (2007); Araújo e Garcia
(2014) que a gestão de recursos humanos é responsável por conduzir todos os processos
referentes ao fornecimento, manutenção e desenvolvimento dos indivíduos que participam da
organização, a fim de que os objetivos pessoais e organizacionais sejam efetivados.
Segundo Machado (2011), as estratégias de organizações podem, quando bem conduzidas,
alinhavar todas as práticas da gestão de recursos humanos, de forma a agregar esforços para
que as ações produzam resultados, além do esperado, mediante a concorrência.
Quishida e Albuquerque (2014) bem como Albuquerque (2002), recomendam que a estratégia
de RH deve seguir as fases do processo de formulação e implementação da estratégia
organizacional: a partir do conhecimento e da visão do negócio, devem-se desenvolver as
diversas etapas da estratégia funcional, aliadas à estratégia organizacional, através do
processo de feedback.
Para Almeida, Teixeira, Martinelli (1993), Davel e Melo (2005), estratégia é um conjunto de
intenções, decisões e ações, que se realizam através das pessoas e de sua convivência, criada
mediante acertos e falhas. A seguir, descreve-se sobre estratégias organizacionais e a sua
relação com práticas do gerenciamento de recursos humanos.
2.2 Estratégias organizacionais
Mintzberg (2000) explica que estratégia é um padrão de comportamento ao longo do tempo;
ela é conceituada como a arte que norteia como fazer, sugerindo a melhor forma aplicada à
organização.
O conceito de estratégia foi desenvolvido a partir de diversas áreas (militarismos, comando de
pessoas, planejamento), inclusive, fora do âmbito de estudo da administração; se baseando no
passado, desenhando o futuro através de cenários, onde se busca prever prováveis
comportamentos (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000).
33
Salles, Fernandes e Filho (2012) explicam que embora a estratégia seja o ponto inicial para
construir o futuro, ela deve ser flexível para sobreviver às intervenções das variáveis que
influenciam na organização, pois elas e o modelo de gestão ditam as políticas da área de
Recursos Humanos, a partir do entendimento e da operacionalização dessas ações, em busca
dos objetivos organizacionais (PASSOS; TRINDADE, 2015).
Dessa forma, as mudanças necessárias para a empresa devem estar alinhadas à estratégia
organizacional, existindo a possibilidade de ser planejada ou emergencial (Cunha; Rego,
2002) e com enfoque estratégico, estrutural, tecnológico, humano, cultural e político
(MOTTA, 2001).
Segundo Kaplan e Norton (2006), o alinhamento das pessoas às estratégias da empresa só se
realiza quando os objetivos pessoais como satisfação, treinamento, produtividade,
remuneração estiverem com mesmo foco. Dessa forma as práticas de gestão de recursos
humanos colaboram para um desempenho organizacional superior quando são utilizadas em
conjunto e de maneira integrada à estratégia de negócios (GUEST; HOQUE, 1994;
EZZAMEL; LILLEY; WILKINSON; WILLMOTT, 1996).
Em relação ao enfoque estratégico, Anthony, Perrewé e Kacmar (1996), ressaltaram que
quando a estratégia de pessoas se integra com a estratégia organizacional e demais estratégias
funcionais, orienta suas ações para as pessoas em todos os níveis organizacionais, enfatiza a
escolha e a tomada de decisão, apresenta foco de longo prazo, reconhece explicitamente os
impactos do ambiente organizacional externo, da competição e da dinâmica do mercado; ela
assume um caráter estratégico.
Becker, Huselid e Ulrich (2001a) reforçam que o enfoque estratégico pressupõe o
alinhamento de recursos humanos com a estratégia maior da organização, através da missão,
visão, estratégias, objetivos e planos.
Uma das preocupações notórias de alguns autores (Guest; Hoque, 1994; Ezzamel; Lilley;
Wilkinson; Willmott, 1996; Mintzberg, 2000; Becker; Huselid; Ulrich, 2001a) que estudam
planejamento estratégico é buscar um formato em que haja a possibilidade de não apenas
34
conseguir um desempenho elevado, mas principalemente, de dar sustentabilidade à vantagem
competitiva (COSTA; SILVA, 2002).
Diante desse desafio, estudiosos como Chrisman, Hofer e Boulton (1988), Porter (1980),
Mintzberg (1988), Miles e Snow (1978) e Ulrich (2004) propuseram tipologias para tentar
enquadrar ações aos vários seguimentos organizacionais. O termo tipologia, no contexto do
estudo do planejamento estratégico, conceitua um conjunto de estratégias genéricas capazes
de descrever os comportamentos estratégicos das indústrias (COSTA; SILVA, 2002).
Nesse sentido, tipologia é um sistema de classificação e, como tal, exige o cumprimento de
alguns requisitos. Chrisman, Hofer e Boulton (1988) explicam que uma classificação precisa
acolher aos objetivos básicos de diferenciação, identificação, generalização e recuperação da
informação.
De acordo com Vasconcelos e Silva (2002), a relevância de se utilizar tipologias está na
diminuição das diversas possibilidades de combinação que um pesquisador poderia
considerar. Assim, segundo os autores, ―as categorias de uma tipologia representam caracteres
gerais que definem um pacote holístico de atributos‖ (p.3), ou seja, uma vez reconhecido,
cada tipo estratégico pode ser verificado e desenvolvido por pesquisadores, que, por sua vez,
determina a primazia de algum conjunto de variáveis.
Para esses autores, a diferenciação está vinculada às nítidas características de cada uma das
classes, enquanto que generalização diz respeito às possibilidades de realização de estudos
comparativos, baseados na classificação. Essa será bem feita se, após a realização de desenhos
comparativos, ela mantiver sua coerência. Por fim, também é indispensável que um sistema
de classificação seja capaz de permitir sua recuperação e não apenas de acumular
conhecimento.
Costa e Silva (2002) complementam: para que os objetivos citados sejam alcançados, é
necessário, ainda, que um sistema de classificação possua certas propriedades. A primeira
delas equivale à existência de características-chave que permitam a identificação das
semelhanças em um mesmo grupo, bem como das diferenças entre dois ou mais grupos. Outra
propriedade importante é a simplicidade, ou seja, é preciso haver um pequeno número de
classes, sem o comprometimento da abrangência do modelo.
35
A terceira propriedade, é a de estrutura hierárquica, permitindo a recuperação das
informações, simplificando a utilização do sistema; finalmente, a quarta, é a capacidade de
dinamismo, em que uma classificação de estratégias genéricas, por exemplo, deve permitir a
avaliação não apenas das estratégias passadas da organização, mas também daquelas futuras
(COSTA; SILVA, 2002).
Para a construção do que foi chamado de contexto estratégico, vão ser explicadas 2 tipologias,
em busca de um delineamento para enquadrar os artigos a serem tratados, neste estudo: de
Miles e Snow (1978) e Ulrich (2004), por serem os mais citados dentre os trabalhos que
aboradam estratégia organizacional.
A tipologia criada por Miles e Snow (1978) procura melhor adequação para as organizações,
de acordo com suas respostas às mudanças de condições e cenários mercadológicos
diferentes, nas quais operam (cf. Figura 1), a seguir.
Figura 1: Modelo estratégico Miles e Snow (1978)
Fonte: http://slideplayer.com.br/slide/1226302/# (2011).
36
Na base de sua taxonomia, esses autores consideram que, mesmo a adaptação organizacional
sendo um processo complexo e dinâmico, ela pode ser trabalhada, de forma geral, em um
ciclo, que requisita resolução e acomodação sob três aspectos:
a) empreendedor, ou empresarial (definição do limite de produtos e mercados a serem
focados, bem como seus limites);
b) de engenharia (escolha da tecnologia a ser utilizada para produzir e distribuir);
c) administrativo (racionalização da estrutura e do processo, buscando mitigar incertezas
internas à organização, proporcionando melhoria, desenvolvimento e adaptação).
Para tanto, esses autores relacionaram quatro tipos de posturas estratégicas: defensiva
(defender), prospectiva (prospector), analítica (analyzer) e reativa (reactor). Cada um desses
tipos busca explicar a forma pela qual as organizações, diante de seu ambiente específico,
configuram e administram três aspectos essenciais: a) estratégia; b) estrutura organizacional; e
c) práticas administrativas (MILES; SNOW, 1978; SILVEIRA; GOECKING, 2014).
No perfil defensivo, Miles e Snow (1978) afirmam que o gestor assume uma configuração
conservadora, pois é avesso ao risco e se mantêm em mercados nos quais têm domínio,
buscando preservá-lo; possuem orientação de curto prazo, baixo custo, com investimentos
apenas em uma tecnologia básica; instituem uma administração tradicional e estável, evitando
mudanças de estrutura, de gestão e de pessoal (MILES; SNOW, 1978; SILVEIRA;
GOECKING, 2014).
Em relação à postura estratégica prospectiva, a gestão busca identificar e explorar novas
oportunidades através da ampliação contínua de seu território, da avaliação e
acompanhamento do ambiente externo, das alterações do mercado e do investimento em
desenvolvimento de novos produtos. Precisam ser flexíveis, o seu foco está no longo prazo e
na descentralização; aceitam diversas tecnologias e risco, visto que buscam novas
oportunidades e a tendência do mercado (MILES; SNOW, 1978; SILVEIRA; GOECKING,
2014).
Quanto ao tipo de estratégica analítica, a gestão possui características híbridas: atuam nas
vertentes de mercado e produto, simultaneamente; investem em treinamento e
desenvolvimento de pessoas; tem foco no aprendizado de tecnologias e de competências
específicas. Valorizam práticas que envolvam lealdade e estabilidade dos indivíduos no
37
emprego, bem como admitem o erro, criando espaço para a inovação. Adotam uma postura
de mudança e imitação, a partir das novas ideias que aparecem (MILES; SNOW, 1978;
MILES; SNOW, 1984).
Finalmente, o modelo estratégico reativo, que como o próprio nome já diz, as decisões só são
tomadas quando a empresa está em dificuldade, e portanto nem sempre são as mais assertivas
para a ocasião e, portanto, a empresa não é capaz de construir uma estratégia que unifique as
ações vinculadas aos processos, a tecnologia e até as demandas e pressões externas aos
objetivos traçados (Miles; Snow, 1978; Miles; Snow, 1984). De acordo com Vasconcelos e
Silva (2002), os reativos podem ser chamados de ―fracasso‖ estratégico, tendo em vista as
incongruências entre sua estratégia, tecnologia, estrutura e processos.
Em relação às práticas de gestão de pessoas exite a sinalização de que as empresas ainda
adotam o modelo reativo citado por Miles e Snow, tendo em vista a demora em implantar
mudanças nos setor, e em muitas vezes perdendo o ―timing‖ do mercado (TANURE;
CANÇADO; CRUZ, 2011)
Para Silveira e Goecking (2014) a adoção de algumas das práticas de gestão de pessoas é em
parte determinada pelo tipo de postura estratégica implantada pela empresa, o que reafirma a
importância do alinhamento entre as práticas de RH e as diretrizes estratégicas do negócio.
Um estudo desenvolvido por esses autores indicou que, predominantemente, as empresas
adotavam o perfil analítico de estratégia e isso significa envolver uma quantidade de
funcionários, de conhecimento e de tecnologias que trabalhem de forma diferenciada, focando
em treinamento e desenvolvimento de novas metodologias que ajudem a empresa a inovar
(SILVEIRA; GOECKING, 2014)
Eles concluiram que essa dinâmica de funcionamento é construída através de práticas que
estimulem a lealdade e por consequência, a permanência dos indivíduos no trabalho, o que
pode envolver a junção de práticas clássicas e modernas, como também, com foco interno e
externo.
Gimenez et al. (1999) chamam a atenção para o equívoco de ver as posturas estratégicas
citadas por Miles e Snow (1978) como etapas de desenvolvimento estratégico de
38
organizações, correlacionando as de perfil defensivo às pequenas empresas, e prospectoras
àquelas maiores, onde tamanho e idade da empresa podem estar associados.
No estudo desenvolvido pelos citados autores, foi confirmado a menor eficácia da estratégia
reativa, quando comparada com as demais. As empresas que apresentaram melhor
desempenho foram as que adotaram o perfil estratégico defensivo, prospectivo e analítico,
principalmente em relação ao número de empregos criados, o que reforça as conclusões de
Silveira e Goecking (2014). O estudo ainda indica que os tipos estratégicos podem variar com
o dinamismo ambiental (GIMENEZ et al.,1999).
No entanto, a idéia de aplicabilidade geral das estratégias é criticada por alguns autores que
sugerem uma abordagem contingencial (Murray, 1988; Hill, 1988), indicando que
determinadas estratégias só poderão levar a organização a um desempenho superior em
determinados cenários ambientais. Chrisman et al. (1988) listam alguns exemplos de autores
que desenvolveram tipologias de estratégias genéricas aplicáveis à circunstâncias específicas,
tais como: situações de mudança, indústrias em dificuldade, negócios em expansão de
mercado, empresas de manufatura, processos de integração vertical.
Vasconcelos e Silva (2002, p.2) explicam que ―estratégias são, de forma ampla, entendidas
como cursos de ação ou linhas-mestras, sejam gerais ou específicos, conscientemente
concebidos para se lidar com uma situação‖. Expondo duas propriedades essenciais, em que
são concebidas antes das ações que elas provocam e são desenvolvidas de forma consciente e
proposital.
Fisher (1998) ressalta que as empresas adotam estratégias tipicamente reativo-defensivas para
enfrentar os novos cenários, concentradas na redução de custos e em enxugamento. Pesquisas
realizadas em 1995 refletem o que estava ocorrendo com a ARH, como resposta a estas
mudanças, reforçando a hipótese de que as empresas não possuem políticas de RH bem
estruturadas e aplicadas e agem reativamente (LACOMBE; TONELLI, 2001).
De acordo com Guns (1998) implantar essas ações de forma rápida, integrada e sistêmica é
um dos maiores desafios que as empresas que anseiam manterem-se competitivas enfrentam.
Esses movimentos precisam estar consonantes com as estratégias da empresa, que por sua
39
vez, seleciona, capacita e retém os talentos necessários, para a realização dos objetivos
organizacionais (HANASHIRO; TEIXEIRA; ZEBINATO, 2001).
Segundo Ribeiro, Roglio e Junior (2013), o desenvolvimento de práticas de gestão de pessoas
apropriadas e alinhadas às estratégias da organização pode ser um catalisador para que as
empresas alcancem maior vantagem competitiva, por ter como consequência aumento na
agilidade dos processos, melhoria da qualidade de produtos ou serviços, geração de novas
competências e redução dos custos.
Esse entendimento coloca a gestão de recursos humanos no âmbito estratégico organizacional,
indicando a valorização do capital humano como uma das fontes de valor e de
competitividade da empresa (ULRICH, 2000; LENGNICK-HALL et al., 2009).
Nessa perspectiva, a estratégia é considerada uma prática social, ou seja, uma atividade típica
da interação entre pessoas (Whittington, 2003; Johnson et al., 2007) em que esses atores
exercem influência e com a qual interagem. O principal foco dessa perspectiva está na
efetividade da performance dos praticantes, a qual influencia diretamente o desempenho da
organização como um todo.
Segundo Ulrich (2004), as demandas da economia, com ciclos de vida dos produtos cada vez
menores, a pressão pela redução de custo e pela inovação, associados aos níveis de qualidade,
cada dia mais exigentes e atendimento às satisfações do cliente, trouxeram procura crescente
ao aumento das competências organizacionais e profissionais. Essa realidade levou as
empresas a dar início à mudanças significativas no seu ambiente interno, que inclui a gestão
de recursos humanos.
Dessa forma, Ulrich (2004) propôs, no processo de criação de valor para a organização, um
Modelo de múltiplos papeis desempenhados pelos profissionais de RH (cf. Figura 3), em dois
eixos: o do foco que vai do estratégico de longo prazo ao operacional de curto prazo e o eixo das
atividades que se estendem da administração de processos à administração de pessoas. Nesse
modelo criado por Ulrich (2004), são definidos quatro papeis de RH:
40
- administração de estratégias da organização, cuja finalidade é o de compor o processo de
definição da estratégia geral e elaboração de estratégias e práticas de gestão de pessoas a ela
interligadas, tornando o profissional de RH em parceiro estratégico da organização;
- administração de infraestrutura da organização, cujo papel do especialista tradicional
administrativo consiste em idealizar e desenvolver processos eficientes para contratar, treinar,
avaliar, premiar, promover e gerir o fluxo de empregados na organização;
- administração da contribuição dos colaboradores, em que a função de defender os funcionários é
enfatizada e cujo objetivo é obter maior envolvimento e competência das pessoas, através do
fornecimento dos recursos necessários aos empregados;
- administração da transformação e da mudança que tem o papel de desenvolver capacidades para
mudança organizacional, transformando o profissional de RH em agente de mudança.
Figura 2: Modelo estratégico de Multiplos papéis de Ulrich (2004)
Fonte: ULRICH, 2004, p. 40.
Os papéis na gestão de pessoas foram trabalhados de forma a abranger as atividades de gestão
vinculadas aos diversos tipos de gestão: dos recursos estratégicos, da transformação e
mudança, da contribuição das pessoas e da infraestrutura (ULRICH, 1997; 2004). A gestão de
infraestrutura é atribuição dos profissionais de recursos humanos; as demais devem ser
compartilhadas com os gestores/líderes e também profissionais das organizações.
Bianchi (2008) reforça que os papéis e a visão do processo de gestão deve ser de toda a
organização, no qual os profissionais de recursos humanos deveriam atuar como parceiros
estratégicos e que, nesse caso, os líderes seriam não somente responsáveis pelo gerenciamento
41
de pessoas, em seus respectivos setores, mas sobretudo, um produto ou resultado da gestão de
pessoas e não apenas um dos atores desse processo.
Desenvolvendo cada um dos papéis desse modelo, invariavelmente se começa a desenhar os
padrões de comportamento estratégico, em uma construção nos diversos níveis hierárquicos,
vinculando as ações, recursos e tipo de gestão ao alinhamento estratégico da empresa
(Silveira; Goecking, 2014). Becker, Huselid e Ulrich (2001b) sugerem uma decomposição da
estratégia principal da empresa em estratégias, políticas e práticas da gestão de recursos
humanos.
Na construção desses papeis essa gestão estratégica torna-se tema frequente e desafiador para
os pesquisadores, mediante a crescente necessidade de valorização dos colaboradores:
competitividade organizacional baseado no capital intangível como fonte de valor conforme
Ulrich (1991; 2000; 2004); Albuquerque (1999); Dessler (2003); Albuquerque; Leite (2009).
Dessa forma, é necessário a participação ativa dos funcionários dos diversos níveis
hierárquicos, na construção da estratégia de maneira a tornar o processo mais interativo e
contínuo, estimulando o aprendizado, a comunicação e o comprometimento das pessoas
(BECKER, et. al., 2001; ULRICH, 2004).
Nessa visão estratégica da gestão de recursos humanos, segundo Ulrich et al. (2011) deve-se
dar atenção às necessidades dos clientes e investidores, a fim de auxiliar as organizações a
alcançarem seus objetivos com êxito; esse deve ser um dos desafios desses profissionais.
A mudança na área de recursos humanos já era esperada, segundo a afirmação de Gonçalves
(1997), quando preconiza a redefinição da missão dessa área. Mais tarde, uma pesquisa
realizada por Hanashiro et al. (2001) sobre os papéis concebidos por Ulrich (1991) foi
identificada uma ação ainda restrita dos profissionais de RH, ao que diz respeito à
participação estratégica e transformadora, dessa área. recentemente, Sarsur et al. (2015), ainda
constataram essa necessidade de mudança. Para Ulrich (2004), essa mudança é mais ampla:
envolve questões estruturais, vinculadas à cultura da empresa.
Uma dessas mudanças foi identificada por Wrigth; Dunfor e Snell (2001), que reforçam a
necessidade da gestão de pessoas incorporar ao seu trabalho, tarefas relacionadas à
42
comunicação, ao desenho do trabalho, à cultura organizacional, bem como à liderança e não
se restringir apenas às funções tradicionais de RH, ou seja, com um perfil estratégico.
É importante observar que essas mudanças citadas, ainda que conhecidas e necessárias, não
são atividades simples; muito pelo contrário, mostram-se ainda presas à concepções, valores e
ideologias sobre o homem ainda como objeto de exploração, que muito precisa evoluir para
atingir um novo modelo de práticas de recursos humanos (SASUR et.al., 2015)
Lacombe e Tonelli (2001) enfatizam a dependência do envolvimento e da atuação de pessoas,
para que a empresa e as estratégias tenham sucesso, impelindo a GRH a adotar novas ações.
Por isso é fundamental ter a confiança dos funcionários através de uma boa relação entre o
nível estratégico e operacional, fornecendo o suporte necessário para a realização do trabalho
(ULRICH, 2004).
De acordo com Bussular, Scheffer e Sawitzki (2013, p.1), ―as sucessivas mudanças de papeis
a que vem sendo demandada a área de Recursos Humanos remetem a uma necessidade de
equivalente alteração de mind set por parte de seus profissionais‖.
Em pesquisa realizada por Silveira e Goecking (2014) eles chegaram à conclusão que a
preferência por certas práticas de recursos humanos e a sua contribuição para a performance
organizacional é, em parte, determinada pela tipologia estratégica escolhida, o que, em parte,
reforça a importância da consonância entre diretrizes estratégicas e práticas de RH.
Processos criativos em melhoramento no desempenho são concretizados através das
competências e das capacidades das pessoas que transformam recursos em novas tecnologias.
Partindo dessa premissa, as práticas e políticas usuais de RH têm sido constantemente revistas
e contestadas, com o propósito de criar uma estrutura, onde os profissionais aos poucos se
transformem de funcionários do administrativo para adotarem ações e posturas estratégicas
(BARANKIEVICZ et al., 2013).
Esse emponderamento fez com que as empresas percebessem que as estratégias, por melhor
planejadas que fossem, não se realizariam se a conduta da organização não estivesse
fundamentada no bom relacionamento com os funcionários, tornando-se então estratégica.
43
Nesse momento, a área de recursos humanos entra como intermediário desta relação, através
de técnicas e práticas para criar um ambiente motivador (ULRICH, 1991).
Diante das duas propostas relatadas, foi utilizado neste estudo como entendimento de
contexto estratégico as práticas que trabalhem os papéis definidos por Ulrich (execução
da estratégia, construção de uma infraestrutura eficiente, aumento do envolvimento e
capacidade dos funcionários e criação de uma organização revigorada através dos processos,
das pessoas, tanto no momento atual da empresa quanto numa contrução futura de ações que
tenham como finalidade o cumprimento dos objetivos traçados pela empresa.
Essa tipologia foi escolhida, tendo em vista ser a que atende a uma perspectiva estratégica, ao
mesmo tempo que requisita uma nova postura do setor de recursos humanos, através da
adoção de práticas que estimulem o funcionário a trabalhar as suas potencialidades,
promovam um maior engajamento das pessoas nos planos da empresa e assim gerem
operações sustentáveis.
Sendo assim, será descrito a seguir os procedimentos metodológicos que orientam esta
pesquisa.
44
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
A disciplina científica utiliza padrões metodológicos para se diferenciar das outras e assim,
obter pontos de referência fazendo a verificação e a adequação de ideias e de questões aos
fenômenos em estudo. A ciência não é o único caminho que leva ao conhecimento e a
verdade, ela diferencia-se do senso-comum, exatamento pelo contexto metodológico em que é
desenvolvida, e não necessariamente do seu conteúdo (LAKATOS; MARCONI, 2010).
Através de escolha de procedimentos sistêmicos será descrito e explicado os fenômenos que
despertam a curiosidade e a dúvida do pesquisador e permite que a ciência avance
(RICHARDSON, 2009). Essa inquietação a cada dia tem crescido principalmente mediante à
pluralização das esferas de vida exigindo sensibilidade para o estudo das questões (FLICK,
2009).
3.1 Caracterização da pesquisa
Em relação à abordagem do problema, esta pesquisa caracteriza-se como qualitativa,
bibliométrica, descritiva e exploratória.
Decidiu-se pela abordagem qualitativa por buscar a compreensão do fenômeno através do
contexto em que ele está inserido; segundo Rodrigues e Moreira (2010) a pesquisa qualitativa
é eficaz para se entender a profundidade dos fenômenos, levando em conta a sua
complexidade e particularidade, com o objetivo de se alcançar o entendimento das
singularidades. Para Flick (2009) a pesquisa qualitativa é relevante ao estudo das relações
sociais, devido às possibilidades de contexto nos fenômenos a serem estudados.
Quanto ao método da pesquisa ele é do tipo bibliométrico, que segundo Pritchard (1969),
busca quantificar os processos de comunicação escrita. A bibliometria surgiu no início do
século 20 devido à necessidade de estudar e avaliar as atividades de produção e comunicação
científica. Sobre isto, Meis (1999) esclarece que os índices bibliométricos são utilizados para
medir a produção e a qualidade das pesquisas dos cientistas por meio de indicadores baseados
em números de publicações e citações dos vários pesquisadores.
45
A bibliometria possui três leis básicas: Lei de Bradford (produtividade de periódicos), Lei de
Lotka (produtividades de autores) e Lei de Zipf (frequência de ocorrência de palavras)
(FERREIRA, 2010).
A Lei de Zipf incide na medição de frequência do aparecimento das palavras em vários textos.
Assim, é gerada uma lista ordenada de termos de uma determinada disciplina ou assunto
(Vanti, 2002). Segundo Araújo (2006, p.17), ―[...] as palavras mais usadas indicam o assunto
do documento [...]‖, através deste levantamento as práticas são mensuradas e analisadas
quanto a sua utilização.
Neste estudo o foco é identificar através desse processo bibliométrico tratado por Zipf, quais
práticas da GRH estão sendo citadas, em que quantidade e se elas apresentam-se em um
contexto estratégico, nos artigos da divisão acadêmica GPR (Gestão de pessoas e relações de
trabalho) e tema de interesse PMPGP (Políticas, modelos e práticas de gestão de pessoas),
constantes nos Anais do ENANPAD, no período compreendido entre 2011 e 2015.
Sendo assim, o método que melhor se adequa a pesquisa é o da Lei de Zipf, tendo em vista o
uso de palavras chaves e informações reiteiradamente utilizadas nos artigos que servirão de
base estatística para a análise dos dados estudados. Os artigos foram separados pelo ano de
publicação, e através de uma leitura flutuante dos temas foram classificados utilizando-se das
práticas de recursos humanos encontrados (recrutamento e seleção, capacitação, gestão da
remuneração, avaliação de desempenho, gestão de carreira e comunicação, benefícios,
treinamento, descrição de cargos, autonomia, oportunidades, ambiente físico e comunicação).
Seguindo a Lei de Zipf, houve uma organização em relação aos temas tratados de acordo com
a quantidade de repetição das palavras chaves e aproximação dos temas. Diante do resultado,
foi construída uma planilha para visualização de todos os dados que fossem relevantes a
pesquisa, bem como o cruzamento deles e as possíveis informações que poderiam ser
descobertas através das análises.
Na pesquisa descritiva a finalidade é observar, registrar e analisar o foco da pesquisa, a partir
do estudo, do registro e da interpretação dos fatos sem a interferência do pesquisador. O
intuito é investigar o fenômeno em sua composição, funcionamento ou como se estrutura,
através de um sistema, método ou processo (LAKATOS; MARCONI, 2010). Quanto ao
46
enfoque exploratório Godoy (1995) explica que o seu objetivo é aprofundar a descrição dos
fenômenos observados.
3.2 Desenho de pesquisa
Abaixo, o desenho da pesquisa para uma melhor visualização da metodologia utilizada (cf.
Figura 1).
Figura 2 – Desenho da pesquisa
Fonte:Adaptado de Gil (2002, p.21).
Locus da pesquisa
Gestão estratégica de recursos humanos
Técnica de coleta dos dados
Documentos
Análise dos dados
Análise de conteúdo
Definição do problema
Até que ponto práticas do gerenciamento de recursos humanos, analisadas a partir de publicações do
GPR/EnANPAD, entre 2011 e 2015, estão inseridas em um contexto de estratégia organizacional?
Definição dos objetivos
Geral:
Analisar até que ponto práticas do gerenciamento de recursos humanos, a partir de publicações do
GPR/EnANPAD, entre 2011 e 2015, estão inseridas em um contexto de estratégia organizacional.
Específicos:
a) Caracterizar os trabalhos e autores das publicações do GPR/EnANPAD, entre 2011 e 2015;
b) Identificar práticas do gerenciamento de RH utilizadas por organizações no Brasil segundo publicações do
GPR/EnANPAD, entre 2011 e 2015;
c) Descobrir se e quais práticas do gerenciamento de RH tem sido utilizadas num contexto de estratégia
organizacional, segundo publicações do GPR/EnANPAD, entre 2011 e 2015;
Caracterização da pesquisa
Qualitativa; bibliométrico, exploratória-descritiva
47
3.3 Locus da pesquisa
O locus desta pesquisa trata-se de práticas do gerenciamento de recursos humanos. Para a sua
exploração, foram escolhidas publicações da divisão acadêmica GPR (Gestão de pessoas e
relações de trabalho) e tema de interesse PMPGP (Políticas, modelos e práticas de gestão de
pessoas)constantes nos Anais do ENANPAD, no período compreendido entre 2011 e 2015.
O ENANPAD, é um Encontro da ANPAD (Associação Nacional de Pós-Graduação e
Pesquisa em Administração) que acontece anualmente e trata-se de um dos acontecimentos de
maior destaque da comunidade acadêmica e científica de administração, no Brasil. Ele reúne
11 divisões acadêmicas, tais quais: ADI – Administração da informação, APB –
Administração pública, COM – Contabilidade, EOR – Estudos organizacionais, EPQ –
Ensino e pesquisa em administração e contabilidade, ESO – Estratégia em organizações, FIN
– Finanças, GTC – Gestão em ciência, tecnologia e inovação, GOL – Gestão de operações e
logística, GPR – Gestão de pessoas e relações de trabalho e MKT – Marketing.
A ANPAD surgiu em 1976, a partir da iniciativa de oito programas de pós-graduação, no
Brasil, representando o principal órgão da integração entre programas associados, grupos de
pesquisa da área e a comunidade internacional (VENÂNCIO et al, 2014).
A escolha desse Anais deveu-se ao fato de poder pesquisar uma produção científica confiável,
a qual possui reconhecimento e prestígio nesse meio acadêmico, diferenciando-se no cenário
nacional e internacional, pela diversidade e contribuição científica, geradas pelos artigos
publicados. Ainda: pela disponibilidade das informações compactadas em formato digital (CD
ROM).
3.4 Instrumento de coleta dos dados
Para esta pesquisa, o instrumento de coleta dos dados é secundário, tendo em vista ser
documentos, representados por artigos constantes nos Anais do GPR/EnANPAD, conforme
descrito na Seção 3.4.
48
Esse instrumento permite ao investigador observar uma quantidade de informações sem
precisar se deslocar, o que não aconteceria se estivesse colhendo as informações pessoalmente
(GIL, 2011).
Os documentos normalmente são considerados fontes de dados secundários, entendendo-os
como: jornais, revistas, diários, obras literárias, científicas e técnicas, cartas, memorandos,
relatórios. Estabelecem uma fonte não-reativa, pois os dados neles contidos conservam-se os
mesmos, após longa data. Podem ser considerados fonte apropriada de informações, à medida
que sua contextualização histórica, econômica e social, remetam e forneçam dados sobre essa
mesma conjuntura (GODOY, 1995).
Extraíram-se dos artigos pesquisados as infomações que sugeriram práticas da GRH e se elas
demonstraram ou não, vinculo a um contexto estratégico, em organizações de várias regiões
do país.
3.5 Processo de coleta de dados
A coleta de dados foi realizada, no período de 7 a 8 de Outubro de 2015, através de CD ROM
dos anos 2011 a 2014 e no site da ANPAD (http://www.anpad.org.br/), os artigos publicados
no encontro que ocorreu de 13 a 16 de setembro de 2015. Não houve dificuldade na coleta dos
artigos, tendo em vista o site ser bastante intuitivo. Os textos são da divisão acadêmica: GPR
(Gestão de pessoas e relações de trabalho), e Temas de interesse: Políticas, modelos e práticas
de gestão de pessoas, totalizando 66 artigos e tiveram os seguintes números de publicação:
Tabela 01: Publicações EnANPAD
ANO PMPGP TEMA
2011 8 8
2012 13 8
2013 13 8
2014 13 7
2015 19 7 Fonte: Site EnANPAD, 2015.
49
3.6 Técnica de análise dos dados
A técnica para a análise dos dados utilizada foi a Análise de conteúdo (Bardin, 2006) que
associa significados e significantes, utilizando tanto procedimentos sistemáticos e descrição
de conteúdos, quanto inferências e deduções lógicas (VERGARA, 2007).
Segundo essa autora, as fases de análise são as seguintes: 1) pré-análise, 2) exploração do
material e 3) tratamento dos resultados, inferência e interpretação.
A pré-análise é a fase de organização do material a ser analisado, sistematizando as ideias
iniciais com o objetivo de torná-lo operacional. Essa organização pode ser feita por meio de
quatro etapas:
a) leitura flutuante, que é um primeiro contato com os documentos da coleta de dados, neste
caso, artigos do EnANPAD, entre 2011 e 2015;
b) escolha dos documentos que tratam das práticas dentro de um contexto estratégico
organizacional;
c) formulação dos objetivos, mediante o material analisado;
d) referenciação dos indicadores por meio de recortes de texto (BARDIN, 2006).
Através da leitura flutuante, foi separado dentro dos 66 artigos os que citavam as práticas do
gerenciamento de recursos humanos (n=25) e a partir daí, se buscou o contexto estratégico em
cada um deles. O objetivo consistiu em caracterizar os trabalhos e autores e em seguida
identificar quais práticas de gestão estratégica de pessoas estão sendo utilizadas e
posteriormente, se essas práticas estão inseridas em um contexto estratégico.
A segunda fase constitui a exploração do material com a definição de categorias (sistemas de
codificação) e a identificação das unidades de registro (unidade de significação a codificar
correspondente ao segmento de conteúdo a considerar como unidade base, visando à
categorização e à contagem frequencial. Os textos foram lidos na íntegra e classificados de
acordo com a repetição das palavras chaves e da similaridade dos assuntos tratados (Nassif et
al., 2010). Essa etapa é importante porque vai possibilitar ou não a riqueza das interpretações
e inferências. Dessa forma, a codificação, a classificação e a categorização são básicas nesta
fase (BARDIN, 2006).
50
A terceira fase diz respeito ao tratamento dos resultados, inferência e interpretação. É o
momento do tratamento dos resultados; ocorrendo nela a condensação e o destaque das
informações para análise, culminando nas interpretações inferenciais; é o momento da
intuição, da análise reflexiva e crítica (Bardin, 2006). Nesta fase houve a construção de uma
planilha com os principais dados a serem tratados como ano, título, autor(es), gênero,
localidade, titulação, metodologia, abordagem e técnica da pesquisa.
O processo de categorização visa representar, de forma simplificada, os dados brutos
utilizando-se de elementos que aglutinam característica e assim são formadas as categorias
referentes às da GRH, conforme o quadro abaixo:
Quadro 01: Dimensões e categorias da GERH
DIMENSÕES CATEGORIAS
Práticas do
gerenciamento de
recursos humanos
Recrutamento e seleção
Treinamento e desenvolvimento
Avaliação de desempenho
Remuneração
Qualidade de vida
Gestão estratégica de
recursos humanos
Estratégias de recursos humanos
Transformação e mudança
Infraestrutura da empresa
Contribuição dos funcionários Fonte: eelaborado pelo autor, 2015.
3.7 Limites e Limitações da pesquisa
Diante da temática proposta, a seguir apresentam-se, os limites da pesquisa, ou seja, a
distinção entre o fenômeno e seu contexto e as limitações encontradas no decorrer da
pesquisa.
51
3.7.1 Limites da pesquisa
Esta pesquisa limita-se aos artigos constantes dos Anais do EnANPAD na divisão acadêmica
GPR (Gestão de pessoas e relações de trabalho) e tema de interesse PMPGP (Políticas,
modelos e práticas de gestão de pessoas), por tratar das duas únicas linhas de pesquisa
referentes a essa modalidade de gestão.
3.7.2 Limitações da pesquisa
Uma das limitações percebidas neste estudo é o fato da utilização de dados secundários como
objeto da pesquisa, o que restringe as possibilidades de interpretação, no entanto, a utilização
dos artigos produzidos no EnANPAD, pela sua credibilidade e diversidade de estudos,
acredita-se que essas limitações foram reduzidas a ponto de não interferir na qualidade das
análises.
4 ANALISE DOS DADOS
Esta pesquisa foi realizada a partir das publicações realizadas nos Anais do GPR/EnANPAD,
pela divisão acadêmica de Gestão de Pessoas e Relações de Trabalho (GPR), Tema de
interesse 8 (nos anos 2011, 2012 e 2013) e Tema de interesse 7 (nos anos de 2014 e 2015):
Políticas, Modelos e Práticas de/em Gestão de Pessoas, nos últimos cinco anos, de 2011 a
2015.
Com a utilização da Lei de Zipf, onde a repetição de palavras chaves gera uma lista de
importância, foi investigado dentro dos artigos selecionados o grau de repetição sob o olhar
estratégico partindo dos conceitos de Ulrich, onde a área de RH constrói junto com a cúpula
da empresa os processo estratégicos lançando mão da infraestrutura da empresa e da
contribuição dos funcionários para alcançar as mudanças necessárias à sustentabilidade
operacional da empresa.
A seguir, os dados estão descritos, segundo os objetivos específicos deste trabalho.
52
4.1 Caracterização dos trabalhos e autores
Dos 66 artigos publicados nesses 5 anos escolhidos como foco deste estudo, foram
encontrados 150 pesquisadores envolvidos, sendo 67 do gênero masculino e 83 do feminino.
Abaixo a tabela que descreve as titulações:
Gráfico 01: Titulação dos pesquisadores
Fonte: Dados da pesquisa (2015).
Quanto à distribuição da titulação dos autores, por sexo, têm-se, respectivamente masculinos e
femininos - doutores: 47 contra 37; mestres: 18 contra 31; especialistas: 1 contra 5;
graduados: 1 contra 3. Percebe-se que há uma maior distribuição entre as titulações, dentre
aqueles do sexo feminino.
Há, ainda 7, denominados de outros, pois dentre os trabalhos estão incluídos: estudantes do
ensino médio e superior (Pereira et al., 2015); tecnóloga e estudante do ensino médio
(Tomazzoni et al., 2015); além de bolsista (Binotto; Siqueira; Mortari, 2011) cf. Gráfico 01.
Referente às localidades onde se realizaram as pesquisas, foram encontradas 15, sendo 12
nacionais (São Paulo, Rio Grande do Sul, Minas Gerais, Paraná, Rio de Janeiro, Distrito
Federal, Rio Grande do Norte, Santa Catarina, Bahia, Espírito Santo, Mato Grosso do Sul e
Paraíba) e 3 estrangeiras (Canadá, França e Estados Unidos), conforme Tabela 02, abaixo:
05
101520253035404550
MASC FEM
53
Tabela 02: Produção de artigos por local
LOCAL GÊNERO
TOTAL % MASC FEM
SP 30 24 54 36,0
RS 3 19 22 14,7
MG 11 10 21 14,0
PR 3 8 11 7,3
RJ 3 7 10 6,7
DF 3 4 7 4,7
RN 4 1 5 3,3
SC 4 1 5 3,3
BA 2 2 4 2,7
ES 1 2 3 2,0
MS 0 2 2 1,3
PB 1 0 1 0,7
CAN 0 2 2 1,3
EUA 1 1 2 1,3
FRA 1 0 1 0,7
TOTAL 67 83 150 100
Fonte: Dados da pesquisa, 2015.
O local que mais se produziu artigo sobre Gestão de Pessoas e Relações de Trabalho (GPR)
foi São Paulo com praticamente o dobro da segunda localidade: Rio Grande do Sul; o que
indica certa centralização dos estudos realizados. Há de se compreender por ser o maior
estado do país em número de empresas, indústrias, comércios e serviços, transformando-se
num grande laboratório de pesquisa.
De acordo com a Global Destination Cities Index (2015) e a Global Financial Centres Index
(2015), São Paulo é o maior centro financeiro da América Latina, além de ter universidades,
reconhecidamente, entre as melhores do mundo, reforçando o compromisso com o
aprendizado e a pesquisa.
54
Da mesma forma, destaca-se a discrepância da quantidade de pesquisadores do sexo feminino,
no Rio Grande do Sul (n=19), seis vezes maior que aqueles do sexo masculino (n=3),
levantando a suspeita de uma inclinação profissional, nessa região.
Participaram também dessas publicações, pesquisadores que atuam fora do país, abordando
questões como qualidade de vida na área docente (Boas; Morim, 2014), itens de atratividade
de emprego para a geração ―Y‖ (Falaster; Ferreira; Reis, 2014), longevidade organizacional e
retenção de talentos (Rêgo; Tomei, 2015), utilizando sobretudo a abordagem quantitativa, em
contraponto a um único que aplicou a análise qualitativa, tratando sobre gestão de RH em
empresas multinacionais (Tanure; Evans; Cançado; Cruz, 2011). De certa forma demonstra a
preferência pela metodologia quantitativa.
Exceto o trabalho de Falaster; Ferreira; Reis (2014), dentre três que analisaram a realidade
entre o Brasil e outros países (Canadá, França e Estados Unidos) não procedeu a uma
comparação entre as duas realidades; essa constatação mostra uma preferência por esse tipo
de procedimento metodológico.
Dos trabalhos publicados, foram encontrados 42 assuntos diferentes, com realce em alguns
temas: gestão de pessoas (6), gestão estratégica de pessoas (6), remuneração (6), práticas de
RH (6), clima organizacional (4), produção científica (4), treinamento (4), recrutamento (3),
competências (2), educação corporativa (2), seleção (2), velhice (2) e outros temas diversos
(19), totalizando 66 artigos.
O assunto mais estudado em seu aspecto e consequências foi remuneração: além dos 6
abordados diretamente, ainda foram encontrados outros, debatidos pela gestão de pessoas e
gestão estratégica de pessoas, que o fizeram envolvendo temas referentes a:
comprometimento, liderança, talentos, gestão pública, terceiro setor e desempenho.
Quanto à abordagem das pesquisas, 31 dos trabalhos adotaram o método qualitativo, enquanto
28 deles seguiram o modelo quantitativo. 4 apresentam trabalhos teórico-empírico e 3, o tipo
quantitativo-qualitativo. Esse resultado reforça a relevância da pesquisa qualitativa nos
estudos sobre relações sociais (FLICK, 2009; GODOI; BALSINI, 2013).
55
Gráfico 02: Abordagem da pesquisa
Fonte: Dados da pesquisa (2015).
05
101520253035
56
Tabela 03: Produção de artigos analisados
ANOS 2011 2012 2013 2014 2015 TOTAL
FREQUÊNCIAS ABSOLUTA
RELATIVA ABSOLUTA RELATIVA ABSOLUTA RELATIVA ABSOLUTA
RELATIVA ABSOLUTA RELATIVA ABSOLUTA RELATIVA
QUANTIDADE DE
AUTORES 19 100% 38 100% 28 100% 27 100% 53 100% 150 100%
SEXO MASC 7 36,8% 18 47,4% 9 32,1% 17 62,9% 25 47,1% 67 44,7%
FEM 12 63,2% 20 52,6% 19 67,9% 10 37,1% 28 52,9% 83 55,3%
ARTIGOS UTILIZADOS 7 87,5% 4 30,7% 3 23,1% 3 23,1% 7 36,8% 24 100%
TOTAL DE ARTIGOS 8 100% 13 100% 13 100% 13 100% 19 100%
Fonte: Dados da pesquisa, 2015.
Dos artigos analisados, permanece a maioria dos pesquisadores do sexo feminino em todos os anos, exceto em 2014 em que houve uma aumento
na contribuição dos pesquisadores do sexo masculino. Proporcionalmente, o ano que mais teve publicações acerca das práticas de gestão de
pessoas no ano de 2011, representando 87,5% das publicações da divisão acadêmica de Gestão de Pessoas e Relações de Trabalho (GPR).
Os anos de 2013 e 2014 foram os que menos trataram das práticas nos anos pesquisados. Em 2015 há uma sinalização de um maior
direcionamento de pesquisas em torno das práticas de gestão, talvez indicando uma retomada da importância da área mediante as dificuldades
vivenciadas pelas empresas nos últimos tempos.
57
Gráfico 03: Técnicas de pesquisa
Fonte: Dados da pesquisa, 2015.
É possível perceber uma tendência para a análise documental, tendo em vista ser uma fonte não-reativa, conservando os dados após longa data;
capazes de fornecer dados sobre certa conjuntura, sendo então considerados fonte apropriada de informações (GODOY, 1995).
0
5
10
15
20
25
58
4.2 Práticas do gerenciamento de recursos humanos
A partir da pré-análise e exploração do material foram selecionados trechos de 24 artigos que
trataram de forma direta ou indireta, as práticas da gestão de recursos humanos, buscando
identificar se elas estão dentro de um contexto estratégico organizacional. A sistematização
será por citação do tema publicado para ser entendida a hierarquia das práticas que são
aplicadas, bem como, analisar se houve evolução ou não delas.
A gestão de pessoas e suas nuances foram estudadas em 18 dos 66 artigos publicados no
GPR/EnANPAD, entre 2011 e 2015. De forma objetiva a contribuir com esta pesquisa foram
utilizados 7 artigos que tratavam de gestão de pessoas (Tanure; Evans; Cançado; Cruz, 2011,
Silveira; Miranda, 2011; Maciel; Camargo; Augusto, 2012; Silveira; Goecking, 2014; Lucas;
Pereira, 2014; Leite; Albuquerque, 2015; Silveira, 2015). Eles possuem de uma forma geral,
um entendimento homogêneo acerca da gestão de pessoas em sua nuance estratégica.
O tema em sua forma ―pura‖ mais citado foi remuneração, em 6 artigos (Orsi; Fischer, 2011,
Fernandes; Silva, 2013; Neto; Theotônio, 2013; Passos; Trindade, 2015; Porto; Neto, 2015;
Pereira et al., 2015), com ênfase no pagamento de executivos, sem se distanciar da
recomendação de Hipólito (2001) que os valores, crenças e o direcionamento estratégico da
organização sejam reforçados e confirmados através da estruturação da política de
remuneração.
De acordo com Passos e Trindade (2015), a remuneração baseada em competências pode
refletir o papel que a gestão de pessoas tem desempenhado nas organizações, onde as ações e
práticas vinculam-se aos resultados da empresa, através de processos que agreguem valor aos
negócios. Os autores defendem que a remuneração por competências está diretamente
relacionado aos objetivos da empresa e portanto, é uma das melhores formas de se administrar
pessoas na medida em que são as competências que sustentam o sistema.
Sob o ponto de vista das organizações, as estratégias precisam estar articuladas com a
remuneração por competência de forma a reconhecer o trabalho das pessoas. Na perspectiva
dos funcionários o trabalho ampliou o escopo incluindo outras percepções que também são
visualizadas como reconhecimento:
59
As organizações também precisam encontrar uma forma de conciliar
suas expectativas e seus objetivos aos da organização. A percepção
dos empregados quanto a variáveis como carreira, qualidade de
vida, oportunidades, confiança, recompensa, e outras, ajudam a
distinguir exatamente as empresas que apenas teorizam, das empresas
que efetivamente praticam a remuneração ideal ao seu contexto,
trazendo benefícios para ambos (PASSOS; TRINDADE, 2015).
Quanto à prática do mercado, é possível perceber o funcionamento através de comparativo
entre bancos estatais e privados, em relação à remuneração de seus executivos em termos de
clareza e composição do que é recebido por eles (Fernandes; Silva, 2013). Há também estudo
de modelos que podem ser utilizados para compor a remuneração de executivos expatriados,
levando-se em consideração tanto a realidade brasileira, quanto a realidade estrangeira, sem
prejuízo a recompensa a ser dada ao funcionário (ORSI; FISCHER, 2011).
O estudo demonstrou que as empresas vêm adequando suas políticas e
práticas de gestão dos processos de recompensas aos expatriados em
um processo contínuo de aprendizado, preparando-se para entenderem
e anteciparem-se às demandas de expansão da internacionalização da
organização ou em reação às mudanças que ocorrem nos aspectos
legais e macroeconômicos. À medida que são expostas a situações
específicas de países ou regiões do planeta em que passam a atuar,
respondem com ajustes nas práticas existentes ou com a introdução de
novas que garantam a colaboração da gestão internacional de pessoas
para o alcance os objetivos empresariais. (ORSI; FISCHER, 2011).
Encontrar pessoas motivadas a buscarem resultados melhores continuamente é um dos
maiores desafios dos gestores nos dias atuais e neste intuito se pesquisou sobre os processos
motivacionais em ambientes de remuneração variável. Partindo-se do princípio que através de
uma recompensa direcionada, se atinge as necessidades que acionam a motivação para o
trabalho:
[...] as recompensas devem ser oferecidas com base em valores
individuais. A remuneração variável procura alavancar os resultados
individuais mediante o alcance de metas previamente estabelecidas,
alinhando-as aos objetivos da organização (NETO; THEOTÔNIO,
2013).
A clareza do vínculo de busca por resultado e recompensa para
atingir determinado objetivo estratégico é de grande importância,
60
sendo uma forma mais sofisticada do que a praticada em décadas
atrás, quando alinhava esforço à recompensa (PEREIRA ET AL.,
2015).
As políticas de RH (como avaliação por desempenho, cargos e salários), os sistemas das
relações de trabalho (como escassez de mão de obra qualificada e elevação do patamar
salarial geral dos trabalhadores que potencializam sua capacidade de renegociação - recursos),
bem como a legislação que trata de isonomia e equiparação salarial (regras) influenciam a
remuneração dos trabalhadores altamente qualificados.
A estratégia de atrair e reter pessoas passa pelos mais diversos
processos de RH como liderança, aprendizado e crescimento, gestão
do desempenho, flexibilização do trabalho (envolvendo jornada e
trabalho a distância, por exemplo) e inevitavelmente remuneração.
(PORTO; NETO, 2015).
O levantamento comprovou que esse tipo de remuneração vem ganhando espaço e atenção da
academia e da gestão, a julgar pelos resultados que têm demonstrado. No entanto, ainda é
necessário ampliar o escopo das ações, tendo em vista serem implantadas no âmbito da alta
cúpula da empresa, pormenorizando as atuações de curto prazo que precisam funcionar no
nível operacional e que efetivamente trazem respostas às demandas da empresa.
O terceiro tema mais citado foram as práticas de RH com 4 artigos mas só 3 contribuíram
para esta pesquisa (VIEIRA; JUNIOR; SILVA, 2011; MACIEL; CAMARGO; AUGUSTO,
2012; LEITE; ALBUQUERQUE, 2015).
Das políticas e práticas encontradas nos artigos, citamos: recrutamento e seleção, gestão da
remuneração, avaliação de desempenho, gestão de carreira e comunicação (Vieira;
Junior; Silva, 2011), benefícios, treinamento e desenvolvimento, descrição de cargos,
autonomia, oportunidades, ambiente físico, comunicação (MACIEL; CAMARGO;
AUGUSTO; 2012).
Ao abordar nessa pesquisa as políticas e práticas de gestão de pessoas, assume-se que as
pessoas constituem o princípio essencial da organização, na medida em que inovam e recriam
situações que podem levar a organização a posicionar-se de maneira diferenciada. O
61
comportamento dos membros da organização interfere no seu funcionamento, na sua estrutura
e nos princípios que lhe dão sustentação (VERGARA, 2001).
Das práticas citadas no trabalho Vieira, Junior e Silva (2011), foi incluída a de gestão de
carreira, partindo do entendimento que é um caminho a ser trilhado através da mobilidade
ocupacional (DUTRA, 2002).
Em artigo escrito por Maciel, Camargo e Augusto (2012) pesquisaram sobre que práticas para
uma avaliação positiva do RH, num levantamento quantitativo, os autores chegaram à
conclusão que, as variáveis comunicação, treinamento e avaliação de desempenho foram as de
maior poder de influência sobre a competência da gestão de recursos humanos.
Além dessas variáveis, as de Remuneração e Descrição de Cargos e Tarefas também foram
significativas. Isso significa que a Comunicação nas organizações é a atividade da Gestão de
Recursos Humanos que influencia mais fortemente a avaliação que os funcionários fazem da
Competência da Gestão de RH de forma global. Já dentro das expectativas, as outras duas
variáveis com maior influência sobre a Gestão de RH foram Treinamento e Avaliação de
Desempenho.
Esse resultado coloca o aperfeiçoamento da Comunicação, enquanto prática da Gestão de
Recursos Humanos, como o meio mais rápido para se atingir uma melhor avaliação da área,
pelo menos de acordo com os funcionários.
Bohlander e Snell (2013) apontam a comunicação interna, como prática fundamental na boa
GP, fazendo-se presente através das reuniões de equipe, bem como outros mecanismos de
comunicação.
O pesquisador ratifica Casado (2002) no tocante às funções em relação aos objetivos da
comunicação nas organizações. O autor cita que primeira função da comunicação é
direcionada para execução, monitoramento, controle e avaliação dos resultados. O segundo
papel é denominado de inovação e aborda a relevância da empresa em comunicar as
mudanças e procedimentos. Por fim, a terceira função se destina à socialização, na medida em
que trata os meios de realização do trabalho (VIEIRA, JUNIOR, SILVA, 2011).
62
A Gestão de Recursos Humanos deveria assumir a Comunicação [...]
como seu exercício nuclear, ou seja, colocar a Comunicação entre
empresa-funcionário e entre departamentos como sua atribuição
principal. Essa mudança de ênfase da Gestão de RH, de típicas
atividades de treinamento para atividades de comunicação pode fazer
valer efetivamente o papel de “parceiro estratégico” à área
(MACIEL; CAMARGO; AUGUSTO; 2012).
De fato, o que há de novo trazido pela presente pesquisa, é a
responsabilidade da área de RH pela comunicação nas
organizações (MACIEL; CAMARGO; AUGUSTO; 2012).
Pesquisas recentes apontam que ouvir é uma prática importante em
gestão pessoas, porém, neste trabalho se estuda a escuta para o diálogo
de interesses e necessidades da organização e de todos os empregados
[...] Dados apontam que todos os empregados entendem a voz como
ferramenta em gestão, todavia, mesmo com abertura organizacional
à voz, parece haver pouca capacidade organizacional de escuta
(MARTINEZ; FISCHER, 2014).
Ouvir as pessoas é a prática mais impressionante na unidade. As
práticas de gestão ajudam a tirar proveito das melhores experiências
de todos. Todas as práticas garantem melhores resultados para a
unidade (LEITE; ALBUQUERQUE, 2015).
Tem-se, portanto, um trilho para o desenvolvimento da capacidade
organizacional de escuta, por meio da habilidade de escutar e dar
feedback às comunicações de subordinados, pares e superiores
(MARTINEZ; FISCHER, 2014).
A dinâmica do trabalho não permite tempo contado para as pessoas. A
razão precisa estar em equilíbrio com a emoção, mas é preciso fazer
tal equilíbrio. Primeiro as pessoas para que o trabalho venha como
consequência (LEITE; ALBUQUERQUE, 2015).
De acordo com Silva e Rowe (2012), são requeridos tratamento e melhoria em relação à
comunicação interna entre gestores, líderes e liderados. O estudo apontou que o grupo avaliou
ser papel da instância tática (gestores e líderes) conseguir a tradução das diretrizes para o
corpo operacional e também das demandas da área operacional para as instâncias superiores,
atuando, de certa forma, como um interlocutor. A comunicação deve ser realizada de forma
aberta, honesta, proativa e planejada sempre que possível.
[...] alguns dos principais problemas relativos à gestão de mudanças
organizacionais referem-se à dificuldade de ―comunicar os objetivos
da organização; tornar esses objetivos compreensíveis para as
63
pessoas e fazer com que assimilem os objetivos e adotem as
mudanças (Salles; Fernandes; Filho, 2012).
Em seguida o tema mais pesquisado individualmente foi treinamento, com 4 artigos (Vieira;
Junior; Silva, 2011; Tanure; Evans; Cançado; Cruz, 2011; Maciel; Camargo; Augusto, 2012;
Leite; Albuquerque, 2015) que, de acordo com Senge (1990), é através da aprendizagem que o
ser humano adquire uma nova visão de mundo, recriando a si mesmo e conseguindo ampliar
também sua capacidade de inovar e produzir. Através dessa mudança de realidade é possível
alcançar novos patamares:
Os entrevistados consideraram que a contribuição para a comunidade
reside na qualificação da mão de obra e educação da população,
como parte da política de responsabilidade social da organização. Os
líderes fizeram alusão ao orgulho de reduzir o passivo ambiental,
contribuir para a elevação da educação das pessoas e mudar as
condições da comunidade (LEITE; ALBUQUERQUE, 2015).
A transformação dos funcionários em fonte de vantagem competitiva é consequência de
investimentos permanentes no desenvolvimento de competências essenciais, ou seja, as de
difíceis imitações, tornando os empregados altamente capacitados (diferenciados) na empresa
(BRANDÃO; GUIMARÃES, 2001).
Quanto mais positiva a avaliação dos treinamentos oferecidos ao
funcionário maior será a sua avaliação em relação à Competência da
Gestão de Recursos Humanos da organização (MACIEL;
CAMARGO; AUGUSTO, 2012).
Essa percepção pode ser confirmada através de comparação quando os treinamentos não
alcançam um nível aceitável perante os funcionários, conforme trechos:
O treinamento é fraco - há pouco treinamento disponível. Hoje a
empresa oferece um programa de bolsas (escola de pós-graduação,
graduação e idiomas). Isso é muito bom, mas não temos programas de
desenvolvimento de pessoas. Não há nenhum disponível hoje –
Empresa Nacional (TANURE; EVANS; CANÇADO; CRUZ, 2011).
(...) De RH? Olha, conheço muito pouco [...] uma prática delas, que o
RH disponibiliza diretamente com o nosso departamento são os
64
treinamentos, a princípio só vejo esses, só assim, preocupação com
treinamento e desenvolvimentos (VIEIRA; JUNIOR; SILVA, 2011).
Sarsur et al. (2015) confirma a percepção de que a GRH ainda atua numa função de apoio às
atividades organizacionais, com um perfil bastante tradicional na relação entre o homem e o
trabalho.
Isso só sinaliza o quanto é urgente a necessidade que as organizações têm de construir uma
função estratégica de RH capaz de envolver-se com as atividades operacionais, incluindo
políticas estratégicas de manutenção dos melhores indivíduos (SARSUR et al.,2015).
Assegurar o desenvolvimento humano contínuo é uma das maneiras de reter talentos nas
organizações. Além disso, é preciso que as empresas se preocupem em manterem-se
confiáveis em suas áreas de atuação, competentes no que fazem e cuidem de seus
funcionários, clientes e comunidades.
Nos artigos avaliados, ficou evidente a implantação dos treinamentos por atendimento à
demanda, onde as reais deficiências ainda não são acompanhadas ou até percebidas pela
empresa. De acordo com Silva e Rowe (2012), esse desalinhamento entre as ações de TD&E e
a estratégia organizacional poderia ser minimizado através da observação das diretrizes
institucionais e emprego de mecanismos criteriosos de avaliação de necessidades de
treinamento (ANT).
Em seguida o tema mais trabalhado foi recrutamento, com 3 artigos tratando do assunto
(Locatelli; Cavedon, 2012; Oliveira; Barbosa, 2013; Reis; Braga, 2014), onde apenas 1 foi
percebido sob o olhar estratégico. Conforme Dutra (2006), recrutamento é atração de pessoas
a partir de pressupostos organizacionais acerca do perfil profissional (conhecimentos,
habilidades e experiência requeridos); perfil comportamental; entregas desejadas (tanto no
presente quanto no futuro); condições de trabalho; condições de desenvolvimento
(investimentos em capacitação) de que tem conhecimento do candidato.
O autor acredita que o processo de chamamento e, consequentemente, de conquista, recebe
pouca atenção por parte das organizações, no entanto, este cenário encaminha-se para tornar o
recrutamento um elemento decisivo da estratégia de gestão de pessoas.
65
Um dos artigos trata acerca dos processos para trainee e faz referência o quanto o
recrutamento poderia ser mais bem conduzido:
A empresa que não deixa claro qual é sua proposta de valor pode
confundir potenciais candidatos ou atrair aqueles cujos valores e
aspirações não estão necessariamente alinhados à sua cultura e àquilo
que ela pode oferecer (OLIVEIRA; BARBOSA, 2013).
O recrutamento é a base onde os futuros funcionários construirão uma cadeia de valor da
gestão de recursos humanos que levará a empresa ao cumprimento de seus objetivos
(Oliveira; Barbosa, 2013). O resultado da pesquisa comprovou grande semelhança na
comunicação dos programas de recrutamento, o que se mostrou prejudicial tanto para
empresas como para os candidatos.
De acordo com Reis e Braga (2014):
A autenticidade é tão importante quanto os benefícios econômicos e
de desenvolvimento esperados, e mais importante do que a perspectiva
de trabalhar em um local desafiador e estimulante, em uma empresa
com produtos inovadores, em um ambiente social e interpessoal
positivo e agradável, em que seja possível aplicar e ensinar expertises
(GPR515/2014).
Outro tema citado foi a seleção (Binotto; Siqueira; Mortari, 2011; Araujo; Lage, 2014) que de
acordo com Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001) busca o ajuste das características
individuais com os objetivos do cargo, levando em conta as habilidades, conhecimentos,
experiência e formação exigida para que as organizações preencham as suas necessidades de
pessoas qualificadas, visando atingir seus objetivos.
No processo de seleção, as organizações buscam de alguma forma a
identificação das características dos candidatos às da empresa
(BINOTTO; SIQUEIRA; MORTARI, 2011).
Nesse percurso de desenvolvimento da área, a seleção de pessoas
partiu da noção de perfil adequado a um determinado cargo, até mais
recentemente, a busca de talentos, ou seja, a busca por pessoas com
habilidades cognitivas, técnicas e conceituais capazes de contribuir
66
com a inovação organizacional (BINOTTO; SIQUEIRA; MORTARI,
2011).
A entrevista foi citada como um elemento bastante importante no processo de seleção de
pessoas e que poucos são os casos de contratação sem que ela aconteça (Bohlander; Snell;
Sherman, 2003):
A entrevista é percebida como ―um canal de comunicação que
permite à organização e ao candidato coletarem informações que, caso
contrário, seriam difíceis de se obter‖. (Tanure; Evans; Cançado;
Cruz, 2011).
Sob o olhar de Marras (2001) a seleção de pessoas acompanhou as mudanças ocorridas na
área de recursos humanos no transcurso das últimas décadas desde a criação do departamento
de pessoal até a nova função dos recursos humanos enquanto setor estratégico, orientado pelas
estratégias corporativas (ULRICH, 2000).
No entanto, os resultados obtidos por Binotto, Siqueira e Mortari (2011) ao pesquisar a
seleção de pessoas no âmbito das universidades federais brasileiras, indicam que mesmo com
os avanços da área, o processo de seleção ainda encontra limitações no que diz respeito a uma
contratação com perfil estratégico, demonstrando a necessidade de aprofundamento na
questão.
A avaliação de desempenho foi citada indiretamente em 2 artigos (Vieira; Junior; Silva,
2011; Silveira; Goecking, 2014) como uma das ferramentas que busca a melhoria da
produtividade das pessoas ao longo do tempo (Hipólito; Reis, 2002). Segundo Paauwe (2004)
a mensuração do desempenho pode demonstrar a contribuição econômica associada à gestão
de pessoas, reforçando o nível de alinhamento entre as práticas e a estratégia da empresa,
sinalizando acerca da efetividade das ações implantadas.
Como os processos que acontecem na empresa estão contidos em um sistema, a avaliação de
desempenho pode promover a motivação e gerar oportunidades para melhoria (BRANDÃO;
GUIMARÃES, 2001):
[...] a mensuração de desempenho em gestão de pessoas funcionaria
como um sistema de feedback, retornando, à alta direção, informações
67
sobre o quanto as práticas de gestão de pessoas adotadas na
organização estão condizentes, ou não, com os parâmetros estratégicos
definidos pela alta direção, assim como informaria, à própria gestão de
pessoas, o seu atual nível de contribuição para a organização
(SILVEIRA; GOECKING, 2014).
Outra prática citada foi a gestão de carreira (GPR2397/2012) direcionando os funcionários
ao objetivo principal da organização, estimulando a auto realização pessoal e profissional
através de um melhor aproveitamento das pessoas na empresa (TACHIZAWA; FERREIRA;
FORTUNA; 2001).
Foi possível verificar também que a literatura de gestão de talentos
(GT) é convergente em alguns aspectos com a de Gestão Estratégica
de RH. Isto se mostrou, principalmente, no que se refere às suas
perspectivas e práticas emergentes, tais como: o alinhamento com a
estratégia organizacional, a busca pela vantagem competitiva e o
caráter contingente e configuracional desta gestão (Freitag; Ohtsuki;
Ferreira, 2012).
Diante das leituras realizadas nos artigos pertencentes a esta pesquisa, foi observado um
número relevante de citações que tratam da utilização da comunicação como ferramenta de
estímulo para as pessoas trabalharem alinhadas com os objetivos estratégicos da organização.
Em levantamento realizado, foi encontrada a palavra ―comunicação‖ incluída no contexto
descrito em 57% (n=38) dos 66 arquivos. Chamou a atenção a forma indireta mencionada em
tantos trabalhos direcionando a liderança em busca de uma clarificação em relação aos
objetivos a serem perseguidos pela empresa.
No ano de 2011, 5 artigos trataram da comunicação (Vieira; Junior; Silva, 2011, Machado;
Marinho, 2011; Spohr; Fleury, 2011; Tanure; Evans; Cançado; Cruz, 2011; Binotto; Siqueira;
Mortari, 2011). A ferramenta foi citada no cenário das práticas e políticas de GP e das
lideranças no processo de institucionalização da cultura se segurança na empresa:
Organizações com uma cultura positiva de segurança são
caracterizadas por comunicações baseadas em mútua confiança, pela
comunhão de percepções da importância da segurança e pela
confiança na eficácia das medidas preventivas (VIEIRA, JUNIOR;
SILVA, 2011).
68
Casado (2002) menciona como uma das funções da comunicação é a de fazer com que as
mudanças e procedimentos cheguem aos funcionáriostrabalhando a socialização e a cultura,
na medida em que aborda os meios de realização do trabalho.
No trabalho de Machado e Marinho (2011), é tratada a comunicação interna através de
reuniões de equipe, prática apontada tanto por França (2007) e Bohlander (2013) como
essencial na boa GP. O artigo de Tanure, Evans, Cançado e Cruz (2011) coloca que as
melhora das ferramentas de comunicação, tanto em sua eficácia quanto em sua transparência
tem aumentado a autonomia e a participação dos empregados em processos de tomada de
decisão.
Também foi feito o registro que os funcionários tendiam a ter menos credibilidade no setor de
RH quando era percebido uma falta de comunicação entre as equipes da área, reforçando a
necessidade de buscar uma melhor visão acerca das ações do setor, bem como perceber os
colaboradores como clientes internos (TANURE; EVANS; CANÇADO; CRUZ, 2011).
No ano de 2012, foi encontrado 9 artigos citando a importância da comunicação como fator
de auxílio a uma melhor integração e uso das práticas de GP (SILVA; ROWE, 2012;
COSTA; ROCHA-PINTO; DUBEUX, 2012; LOCATELLI; CAVEDON, 2012; GALLON;
GARAY; BITENCOURT, 2012; GPR986; MACIEL; CAMARGO; AUGUSTO, 2012;
BRANDÃO ET AL., 2012; SALLES; FERNANDES; FILHO, 2012; BARRETO,
ALBUQUERQUE, MEDEIROS, 2012).
Neste ano, houve de uma forma inusitada a maior quantidade de citações (21 vezes) da
palavra comunicação no artigo de Maciel, Camargo, Augusto (2012), que trata das práticas
para uma avaliação positiva da função de RH. O trabalho foi desenvolvido através de uma
survey com 347 indivíduos:
Verificou-se que variáveis de recompensa não alteram
substancialmente o poder explicativo do modelo sobre a variação na
atitude dos funcionários em relação à competência da Gestão de RH,
mas sim as variáveis denominadas Condições de Trabalho,
prioritariamente a comunicação (MACIEL; CAMARGO;
AUGUSTO, 2012).
69
Outro estudo que reforçou a força da comunicação como instrumento de GP foi o Brandão et
al., 2012 que tratou de fusões e aquisições de empresas, relatando os processos em que foram
submetidos os funcionários que passaram pelas mudanças, através da integração, capacitação,
comunicação direta por diferentes canais durante o processo de incorporação e oportunidades
de carreira. Foi ressaltada a importância da comunicação como ponto facilitador ou
dificultador, necessitando acontecer de forma planejada, aberta, honesta, proativa, frequente e
adequada.
A motivação é baseada no empoderamento, desenvolvimento e
comunicação, enquanto o sucesso é definido em termos da valorização
das pessoas (BARRETO, ALBUQUERQUE, MEDEIROS, 2012).
Em 2013, 6 estudos citaram a comunicação como reforço às práticas de GP (Lima; Amorim;
Fischer (2013); Júnior; Dias; Eboli, 2013; Barankievicz; Quandt; Fernandes; Santos, 2013;
Chiesa; Zingano; Scheffer, 2013; Dias; Guedes, 2013; Bussular; Scheffer; Sawitzki, 2013),
lembrando que o usualmente, é através da comunicação, motivação e liderança que a gestão
busca o comprometimento das pessoas (Storey, 1995), junto as melhores práticas para os
funcionários.
No ano de 2014, 9 trabalhos enriqueceram os temas pesquisados com a ferramenta da
comunicação (Locatelli; Cavedon, 2014; Araújo; Lage, 2014; Reis; Braga, 2014, Silveira;
Goecking, 2014, Falaster; Ferreira; Reis, 2014; Martinez; Fischer, 2014; Pereira; Pereira,
2014; Cunha; Braga, 2014).
Tem-se, portanto, um trilho para o desenvolvimento da capacidade
organizacional de escuta, por meio da habilidade de escutar e dar
feedback às comunicações de subordinados, pares e superiores
(MARTINEZ; FISCHER, 2014).
[...]A passagem citada anteriormente confirma a importância da escuta
para a gestão, porém, deve-se cuidar para a capacidade de escuta e não
somente de ouvidoria, em que se percebe a comunicação do outro,
porém, absorve-se apenas o conteúdo útil ou de interesse para o
ouvinte. Escutar implica em ouvir atentamente o conteúdo, mesmo
aqueles que contrapõem um argumento (MARTINEZ; FISCHER,
2014).
70
O artigo faz menção a importância de se ter o espaço e a atenção devida às sugestões, anseios
e dificuldades que os funcionários expõem, sinalizando, de uma forma indireta o
comprometimento com a empresa e a busca conjunta de se alcançar os objetivos pretendidos.
No encontro de 2015, nove trabalhos mencionaram a comunicação (Passos; Trindade, 2015;
Leite; Albuquerque, 2015; Sassur et al., 2015; Pereira; Oliveira, 2015, Domingos et al., 2015,
Foroni; Bianchi; Quishida, 2015; Locatelli; Cavedon, 2012; Pantuffi, 2015; Pereira et al.,
2015). Diante das pesquisas realizadas, foi colocado a preocupação com uma crescente
performance a ser buscada pelas empresas na implantação das práticas de GP:
Ao longo dessa trajetória evolutiva, esses pesquisadores ressaltaram
que, necessidades como criar a condição de buscar flexibilidade,
enriquecer a tarefa, aumentar a qualificação profissional, incrementar
a participação dos empregados nas decisões organizacionais, usufruir
a criatividade, obter maior comprometimento com as metas, ocorrem,
principalmente, no trabalho em equipe, em que as comunicações
sejam frequentes e confiáveis (LEITE; ALBUQUERQUE, 2015).
Na tipologia proposta por Ulrich (1991) a criação de valor é construída a partir dos papéis
desempenhados pelos funcionários do RH, através das atitudes, do comportamento e da
atuação das pessoas, mas esse resultado é antes de tudo, consequência de uma boa definição
de quais são os objetivos a serem buscados pelo RH e então, traduzidos (comunicados) aos
outros setores da empresa, mediante as atividades desenvolvidas por cada um deles.
Em pesquisa desenvolvida por Maciel, Camargo e Augusto (2012), foi encontrado que as
variáveis comunicação, treinamento e avaliação de desempenho foram as de maior poder de
influência sobre a competência da gestão de recursos humanos, seguidas da remuneração e
descrição de cargos e tarefas.
De acordo com os autores, isso significa que diante das atividades desenvolvidas pelo RH, a
comunicação nas organizações é o fator que influencia mais fortemente a avaliação que os
funcionários fazem da competência da gestão de rh de forma global. ―Esse resultado coloca o
aprimoramento da Comunicação, enquanto prática da Gestão de Recursos Humanos, como o
caminho mais curto para desenvolvimento do status da área, ao menos aos olhos dos
funcionários, como foi o caso da presente investigação‖ (MACIEL; CAMARGO;
AUGUSTO, 2012, p.12),
71
Esse resultado corrobora com o evento observado nos trabalhos acerca da importância da
comunicação como instrumento de gestão capaz de ajudar o setor de RH a integrar as forças
organizacionais em direção ao papel estratégico necessário para uma diferenciação
mercadológica da empresa.
Esse empoderamento é capaz de fundamentar as relações existentes para transformar as
estratégias em conduta das pessoas direcionadas pelos objetivos da empresa. Conforme Ulrich
(1991), é dessa forma que a área de recursos humanos entra como ponte destas relações,
através de técnicas e práticas para motivar as pessoas, tornando-se intermediário de uma
melhor performance.
É observado então a confirmação do que Wrigth; Dunford; Snell (2001) colocam acerca da
necessidade das atividades de comunicação, ao desenho do trabalho, à cultura organizacional,
bem como à liderança serem incorporadas à área de gestão de pessoas e não se restringir
apenas às funções tradicionais de RH.
Outros temas vinculados às práticas de gestão de pessoas foram citadas em alguns trabalhos,
sem vinculação aos processos estratégicos da organização, não acrescentando relevância a
este estudo, por isso não foram incluídos.
4.3 Práticas do gerenciamento de recursos humanos e a estratégia organizacional
Storey (2007) corrobora indicando que apesar de ampliada sob diversas abordagens, a gestão
estratégica de pessoas apresentam características comuns:
a) reconhecem a influência do ambiente externo sobre a dinâmica organizacional;
b) reconhecem o impacto da competição entre organizações e as mudanças no mercado de
trabalho;
c) enfocam objetivos de longo prazo;
d) valorizam o processo decisório e a escolha de alternativas;
e) levam em consideração a relevância dos indivíduos nas organizações e não somente os
altos executivos;
72
f) buscam integrar as estratégias corporativas com as estratégias funcionais de cada área da
empresa;
g) buscam evidenciar as formas pelas quais a gestão de pessoas pode contribuir para o
desempenho organizacional.
Alguns estudos denotam visivelmente a intervenção positiva da área de gestão de pessoas
conforme trechos abaixo:
Seus resultados denotam existência de práticas diferenciadas de
gestão de pessoas, evidências que essas estruturas favorecem a busca
de contribuição, desenvolvimento de solidariedade e obtenção de
comprometimento (LEITE; ALBUQUERQUE, 2015).
A área de RH está estruturada no modelo de consultoria interna
(Tanure; Evans; Cançado; Cruz, 2011).
Nesse estudo foi identificada a presença da correlação positiva e
estatisticamente significante entre os dois construtos, o que evidenciou
a existência de um relacionamento entre as posturas estratégicas —
analítica, defensiva, prospectiva e reativa —, e as configurações e o
nível de relevância atribuída a cada uma das práticas de gestão de
pessoas nas organizações pesquisadas (SILVEIRA, 2015).
[...] a escolha de certas práticas de gestão de pessoas e de mensuração
de resultados e contribuições da gestão de pessoas para o
desempenho organizacional é parcialmente determinada pelo tipo de
postura estratégica adotada pela empresa, o que, por sua vez,
evidencia a importância do alinhamento entre diretrizes estratégicas
do negócio e práticas de RH (SILVEIRA; GOECKING, 2014).
Além do mais, constatou-se que, caso a organização mude sua postura
estratégica, adotando uma nova postura, essa mudança irá promover
mudanças nas práticas de gestão de pessoas relacionadas ao
recrutamento, à seleção, à alocação de pessoal, à gestão do
desempenho, ao treinamento e desenvolvimento, à remuneração e
recompensa, e ao desenvolvimento de carreiras (SILVEIRA, 2015).
A gestão de pessoas depende do líder. Se você tiver um chefe bom
de gestão, a sua gestão de pessoas será boa (TANURE; EVANS;
CANÇADO; CRUZ, 2011).
[...] as práticas de gestão de pessoas são capazes de (a) elevar o valor
do capital humano, por meio do desenvolvimento profissional (por
exemplo, utilizando treinamento de habilidades, rotação de cargos,
técnicas de coaching, etc.) e, também, de (b) influenciar o
73
comportamento do empregado no sentido desejado (SILVEIRA;
MIRANDA, 2011).
A estrutura dessa unidade também contribui para o gerenciamento das
pessoas com o mapa estratégico e indicadores claros. Ademais, a
participação dos profissionais de recursos humanos na
formulação da estratégia organizacional da unidade mostra-se
alinhada ao que foi dito por Bohlander, Snell e Sherman (2003),
Albuquerque (2001), Becker, Huselid e Ulrich (2001), Ulrich (2000)
acerca da renovação do papel do RH (LEITE; ALBUQUERQUE,
2015).
[...] avança no sentido de abranger processos fundamentados na
gestão estratégica de pessoas, como alinhamento com resultados de
governo, planejamento da força de trabalho, alinhamento de
competências e avaliação
de desempenho com foco em resultados grupais e institucionais
(LUCAS; PEREIRA, 2014).
Percebe-se diante dos trechos que há evolução na função de recursos humanos saindo do
modelo tradicional, buscando uma gestão da força de trabalho delineado a partir do
comprometimento das pessoas (Walton, 1985; Silveira; Miranda, 2011). Gubman (2004)
menciona que é fundamental para o sucesso das operações o foco na cultura, na competência
e no comprometimento, vinculada às ações da GRH.
Preocupação também incluída em trabalho que trata de gestão estratégica em prefeituras
(Lucas; Pereira, 2014), mostrando que há inclusive um movimento de organizações estatais
em busca de um posicionamento mais estruturado em relação à intervenção do setor de RH
junto aos objetivos da organização (SILVEIRA, 2015).
Albuquerque (1987), Fischer (1998), Ulrich (2000, 2004), Anthony, Kacmar, Perrawé (2002)
indicavam que as variáveis políticas, econômicas, sociais e culturais, externas à organização,
direcionavam à uma mudança de postura da gestão, conforme trechos destacados.
De acordo com Silveira (2015), deve existir uma adaptação do modelo de gestão de pessoas
às variáveis externas a empresa, principalmente àquelas que atuam em ambientes com forte
competição. Neste sentido, o alinhamento entre a estratégia organizacional e as práticas de
gestão de pessoas trará um maior desempenho organizacional.
74
No entanto, também foi percebido nos artigos publicados como traço nas conclusões, uma
preocupação por maior reconhecimento da área de gestão de pessoas, e entre as mais urgentes
está a mudança da função estratégica do setor (MACIEL; CAMARGO; AUGUSTO, 2012).
Uma realidade cada vez mais dinâmica e exigente, juntamente com a crise de identidade dessa
área funcional, e a necessidade de reconhecimento e legitimidade, contribuiu para que
especialistas e pesquisadores buscassem ampliar a atuação da Gestão de Recursos Humanos.
De acordo com Sarsur et al. (2015), ainda perdura o perfil da GRH como uma função de apoio
às atividades organizacionais, numa concepção bastante tradicional na relação entre o homem
e o trabalho, ainda não reconhecida como uma função estratégica pelas organizações (SÁ;
LEMOINE, 2000):
Após a revisão da literatura utilizada neste artigo, constatou-se que
algumas das concepções sobre gestão estratégica de pessoas herdaram,
simultaneamente, a macro perspectiva da área da estratégia
organizacional e a micro perspectiva da área de recursos humanos,
sem, no entanto, conseguir integrar, ainda, essas duas perspectivas
de forma equilibrada (SILVEIRA; MIRANDA, 2011).
As práticas de gestão podem ser aplicadas de forma isolada, mas os resultados só são
atingidos quando elas estão em conjunto, considerando que os funcionários são expostos a
todas elas simultaneamente (WRIGHT; DUNFORD; SNELL, 2001).
Em relação à gestão de pessoas na área pública, foi apresentada contribuição importante,
através de uma leitura real das políticas e práticas adotadas nas instituições do governo.
Enfatizou-se a relevância de desenvolver primeiramente os servidores, procurando o melhor
desempenho nos planos individuais, tendo em vista um horizonte de desenvolvimento a ser
perseguido por estas instituições (LUCAS; PEREIRA, 2014).
Diante de pesquisa a respeito das diferenças no setor de gestão de recursos humanos entre
empresas nacionais e multinacionais , ficou demonstrado que a percepção dos presidentes de
grandes organizações localizadas nacionalmente avaliam que a GRH brasileira possui perfil
predominantemente de executora, enquanto que as empresas de capital multinacionais são
vistas como parceiras de mudança.
75
De acordo com o estudo, os processos da estratégia das empresas nacionais não estão
adequadamente estruturados e nem vinculados a outros processos funcionais do RH:
A área de RH era estruturada em três equipes: Administração,
Treinamento e Desenvolvimento, e Remuneração e Benefícios. Cada
equipe tinha um objetivo diferente e trabalhava de forma
independente, sem conexão entre elas – Empresa Nacional (Tanure;
Evans; Cançado; Cruz, 2011).
O RH está no caminho certo, ele tem objetivos e direção. Ele está
consciente das suas falhas e tem feito um grande esforço para
definir um plano – Empresa Nacional (Tanure; Evans; Cançado;
Cruz, 2011).
Tem-se que fazer customização para todas as áreas, e isto o RH não
fez. Ao invés de oferecer um buffet self service, eu acho que RH
precisa acompanhar mais as execuções e implementações de certos
projetos. Precisa ser mais presente na hora de estabelecer o
equilíbrio (Tanure; Evans; Cançado; Cruz, 2011).
Numa linha bem diferente de atuação, a empresa multinacional tem atuado de forma
estratégica, onde segundo entrevistado, a organização busca ―ser global e agir de forma
local‖:
Aqui é uma empresa que tem valores muito arraigados e muito
praticados – aqui os valores guiam o processo – Empresa
Multinacional (Tanure; Evans; Cançado; Cruz, 2011).
(...) a área de RH tem sido uma das áreas que mais tem buscado
ser estratégica. Na Empresa Multinacional, se algo vai acontecer nas
áreas, começa primeiro no RH. Ele dá o exemplo – Empresa
Multinacional (Tanure; Evans; Cançado; Cruz, 2011).
Lengnick-Hall et al. (2009) cita que cada vez mais, há interesse em analisar os fatores de
implementação de estratégias, reforçando a necessidade de mensurar as práticas de gestão de
pessoas para que seus resultados sejam conhecidos. No entanto, a vinculação das ações nem
sempre são claramente dispostas nas pesquisas:
Parece que o processo de desenvolvimento teórico da gestão estratégica de pessoas ainda se
encontra em um estágio embrionário, dado que a mudança nas concepções e nas bases
teóricas da gestão de pessoas é um processo complexo, mesmo considerando que este
76
processo de evolução já esteja em andamento desde décadas passadas (SILVEIRA;
MIRANDA, 2011).
77
5 CONCLUSÃO
Diante da crescente atenção acerca das práticas do gerenciamento dos recursos humanos este
estudo se propôs a identificar quais delas são utilizadas por organizações no Brasil a partir das
publicações do GPR/EnANPAD, entre 2011 e 2015.
Foram encontradas as práticas tradicionais da literatura de gestão de pessoas: recrutamento e
seleção, treinamento, desenvolvimento e gestão de carreira, avaliação de desempenho,
administração de cargos, salários e benefícios, (Júnior; Tonelli; Cooke, 2012; França;
Arellano, 2002; Vieira; Filenga, 2012; Bohlander; Snell, 2013), qualidade de vida no trabalho
(França; Arellano, 2002), higiene e segurança do trabalho (MARRAS, 2011).
Entende-se diante dos artigos estudados que existe certa evolução na função de Recursos
Humanos na direção de transformar o modelo tradicional, numa gestão da força de trabalho
em alguns estudos.
No entanto, também foi percebido nos artigos publicados uma lacuna considerável entre a
teoria e a prática de gestão estratégica de pessoas e sua relação com o desempenho
organizacional, através das conclusões a que chegaram os pesquisadores (Silveira; Miranda,
2011; GPR1121/2011; Tanure; Evans; Cançado; Cruz, 2011; Maciel; Camargo; Augusto,
2012; Oliveira; Barbosa, 2013; Lucas; Pereira, 2014; GPR1198/2014; Passos; Trindade, 2015;
LEITE; ALBUQUERQUE, 2015).
Além do fato de algumas empresas ainda manterem um perfil da GRH como uma função de
apoio às atividades organizacionais, ou seja, predominantemente de executora, é nítida a
necessidade de alteração de mind set por parte de seus profissionais em busca de um setor
integrado junto às outras áreas da empresa.
A partir de trabalho realizado entre empresas nacionais e multinacionais, ficou clara a
percepção dos líderes de grandes organizações localizadas no país, avaliando a GRH
brasileira ainda num perfil tradicionalista, enquanto que as empresas de capital
multinacionais são percebidas como parceiras de mudança.
78
Outro fator que chamou atenção foi o a implantação das ações de GP por atendimento à
demandas internas, onde as reais deficiências ainda não são acompanhadas ou percebidas pelo
setor.
Foi constatado que ainda persiste, nas empresas nacionais, uma concepção limitada sobre
gestão estratégica de pessoas onde a área da estratégia organizacional ainda não trabalha em
parceria com a área de recursos humanos, onde as práticas são aplicadas de forma isolada,
sem atingir os objetivos principais da empresa de uma forma totalitária e sinérgica como pode
acontecer quando as áreas trabalham em conjunto.
O único tema em que os artigos não trataram de forma a recomendar melhorias no aspecto de
GP foi o da remuneração. No entanto, foi percebido que todos eles tratavam de remuneração
nos níveis estratégicos ou, no máximo, técnicos das empresas, esquecendo o âmbito
operacional, que na verdade, é quem efetivamente coloca as ações em prática na organização,
denotando um espaço para o estudo das remunerações sobre esse prisma.
Em relação ao segundo objetivo específico desta pesquisa, em descobrir se e quais práticas do
gerenciamento de recursos humanos têm sido utilizadas num contexto de estratégia
organizacional, segundo publicações do GPR/EnANPAD, entre 2011 e 2015, foi percebido
que ainda existe um grande dificuldade em entrelaçar as ações de GP aos objetivos
estratégicos.
Não sob o ponto de vista teórico, mas na prática ainda não são encontrados resultados que
descrevam claramente esse novo papel para a Gestão de RH, dirigido para a interação
empresa-funcionário, renovando seu papel de transformação efetiva na função de Gestão
Estratégica de Recursos Humanos.
Outro ponto a ser colocado é a falta de legitimidade e status enquanto instituição que o setor
precisa conquistar, conforme descrito em alguns trabalhos, a área ainda não tomou posse
dessas novas atribuições para incluir-se como setor estratégico.
Cabe ressaltar a mensagem enviada em tantos trabalhos acerca da necessidade de se melhorar
a comunicação organizacional, no sentido das estratégias serem traduzidas em todos os
setores, tendo a área de recursos humanos como intermediária (Ulrick, 2000), bem como o
79
departamento de RH buscar um discurso alinhado às atitudes de seus funcionários, em
observância de artigos que chamaram a atenção sobre a falta de tato e de visão em atender o
cliente interno com respeito e celeridade.
Sousa (2006) diz que a comunicação depender de três processos:
1 – Atividade em que os comunicadores trocam as mensagens entre si;
2 – Atividade individual em que o indivíduo pensa, medita e toma consciência de si,
modificando o processo da comunicação;
3 – Atividade social onde os indivíduos com determinada cultura criam significados em que o
processo da comunicação depende da cultura e do contexto que os rodeia.
Fica claro, que antes das práticas serem implantadas na empresa é importante que haja um
trabalho de sensibilização nas pessoas e coerência da organização entre discurso e prática para
que as mudanças necessárias aconteçam e as práticas possam acontecer com um foco
estratégico.
Os objetivos, planos e visão da empresa devem ser disseminados através da comunicação com
a maior clareza possível nas informações, pois de acordo com Mendes (2004), empresas com
transparência na comunicação entre os funcionários conseguem fidelizá-los.
É notória a dificuldade que algumas empresaras possuem em abrir o canal de comunicação
para seus empregados, porque isso exige delas atenção constante e abertura suficiente para
ouvir também críticas. Segundo Brum (2010, p. 148) ―poucas são as empresas que estão
preparadas para colocar em prática todas as ideias e sugestões que chegam através dos
programas‖.
Fisher (2003) coloca que no âmbito do trabalho é necessário a influência dos valores, o
modelo de gestão da organização, as práticas e políticas organizacionais, além de aspectos
individuais, como a percepção e as atitudes pessoais, bem como as características da tarefa,
para que as comunicação aconteça.
Nos artigos estudados não foi percebido a vinculação das práticas de GP à dinâmica
mercadológicas das empresas pesquisadas, indicando que ainda é necessário ampliar não só a
80
visão do setor de RH, mas também da liderança da empresa em buscar uma sintonia com o
mercado na adoção das práticas de gestão.
Não foi possível identificar relação direta entre as práticas de gestão de pessoas e as posturas
estratégicas, confirmando que não existem, ainda, práticas específicas de gestão de pessoas
que sejam capazes de conectar, de forma concreta, as práticas e sistemas de RH aos objetivos
estratégicos das organizações.
É notório que também falta nas empresas um maior conhecimento das teorias de gestão
estratégica de RH, onde podemos citar a contribuição da adoção de um dos modelos de
tipologia, em especial o desenvolvido por Ulrich (2000), descrito neste estudo como ponto
inicial de adoção de uma nova postura do setor, reforçando o posicionamento estratégico da
área.
É necessário ressaltar que as melhorias, ainda que se mostrem necessárias, não são atividades
simples; muito pelo contrário, revelam-se tão enraizadas a concepções, valores e ideologias
sobre o homem e sua essência como objeto de exploração, que muito ainda precisa ser
desenvolvido para o obtenção de uma nova prática da área de Recursos Humanos.
A partir dos artigos analisados, é possível concluir que não há novas práticas do
gerenciamento de recursos humanos sendo utilizadas por organizações no Brasil, segundo as
publicações do GPR/EnANPAD, entre 2011 e 2015. Também não foi encontrado vinculação
entre tais práticas num contexto estratégico, segundo as publicações do GPR/EnANPAD,
entre 2011 e 2015
81
RECOMENDAÇÕES PARA TRABALHOS FUTUROS
Considerando a importância das práticas do gerenciamento de recursos humanos utilizados
pelas organizações e da necessidade de se aplicarem a um contexto estratégico pouco
explorados no meio acadêmico brasileiro e, principalmente, no meio corporativo, vários
estudos poderão ser ainda desenvolvidos, focalizando-se as seguintes contribuições:
a) Uma investigação dirigida a novas práticas de gestão tendo em vista que as relações de
trabalho têm se modificado, através de atividades virtuais (à distância);
b) Uma pesquisa sobre sobre práticas que contemplem as novas gerações (Y), bem como as
gerações mais maduras que muito podem contribuir para a inclusão das empresa num
contexto estratégico;
c) A importância da comunicação como ferramenta estratégica de apoio às práticas a serem
implantadas nas organizações e suas implicações;
d) A cultura organizacional e o a sua contribuição para esta nova visão do setor de RH como
parceiro estratégico;
e) Pesquisar sobre os elementos que compõem a gestão estratégica de pessoas, bem como a
possível relação existente entre eles e suas influências.
f) Estudar formas de remuneração/recompensas aos funcionários de nível operacional que
possam transformas as ações em prática na organização, em resultados melhores através de
um melhor desempenho.
g) Examinar se as empresas estão selecionando pessoas com um perfil estratégico, mediante
os objetivos da empresa e o mercado em que atua.
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