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Faculdade Boa Viagem – DeVry Brasil
Centro de Pesquisa de Pós-Graduação em Administração – CPPA
Mestrado Profissional em Gestão Empresarial
Pauline Maria de Azevedo Buonafina
Efeitos da diversidade cultural sobre o clima organizacional na percepção dos
funcionários – Um estudo de caso na indústria naval - Suape - PE
Recife, 2013
Faculdade Boa Viagem – DeVry Brasil
Centro de Pesquisa e Pós-Graduação em Administração- CPPA
Mestrado Profissional em Gestão Empresarial
CLASSIFICAÇÃO DE ACESSO A DISSERTAÇÕES
Considerando a natureza das informações e compromissos assumidos com suas
fontes, o acesso a monografias do Mestrado de Administração do Centro de Pesquisa
e Pós-Graduação em Administração da Faculdade Boa Viagem é definido em três
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- "Grau 1": livre (sem prejuízo das referências ordinárias em citações diretas e
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restrita a consulta em ambientes de biblioteca com saída controlada;
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o texto, se confiado a bibliotecas que assegurem a restrição, ser mantido em local sob
chave ou custódia.
A classificação desta dissertação se encontra, abaixo, definida por seu autor.
Solicita-se aos depositários e usuários sua fiel observância, a fim de que se
preservem as condições éticas e operacionais da pesquisa científica na área de
Administração.
_________________________________________________________________
Título da dissertação:
Nome do Autor: Pauline Maria de Azevedo Buonafina
Data da aprovação: 21/03/2013
Classificação, conforme especificação acima:
Grau 1
Grau 2
Grau 3
Local e data:
---------------------------------------
Assinatura do autor
X
Pauline Maria de Azevedo Buonafina
Efeitos da diversidade cultural sobre o clima organizacional na percepção dos
funcionários – Um estudo de caso na indústria naval - Suape - PE
Dissertação apresentada como requisito
complementar para obtenção do grau de Mestre
em Gestão Empresarial do Centro de Pesquisa e
Pós-Graduação em Administração – CPPA da
Faculdade Boa Viagem – DeVry Brasil, sob a
orientação da Prof. Lúcia Maria Barbosa de
Oliveira, Ph.D.
Recife, 2013
Ao amor de toda a vida – André Buonafina...
Aos meus pais, minhas referências...
Aos irmãos Wedja, Cristiane, André e a toda a família Azevedo e Buonafina que estiveram
presentes durante essa conquista...
À Gabriel Buonafina (filho de coração)....
A todos que fazem parte, de algum modo, dos grupos de diversidade presentes nas
organizações...
AGRADECIMENTOS
A André Buonafina, quem mais incentivou na busca desse título....
Aos meus pais, irmãos e toda a família que foram capazes de entender as ausências
necessárias para conquista de um sonho....
A Lúcia Barbosa que, com toda sua paciência, dedicação e atenção, orientou essa busca pelo
conhecimento científico....
Aos professores e amigos do mestrado, em especial, Ana Claudia, Neilce, Janaina e Malu
que compartilharam as angústias e contribuíram com as conquistas dessa pesquisa...
A Mariângela Shoenacker e Rejane Penteado pelo apoio na pesquisa e confiança no trabalho
que estava sendo desenvolvido, e que, a partir dele, me deram grandes desafios voltados
para esse tema na organização...
Por fim, a todos que se dispuseram a ser entrevistados e contribuíram para a riqueza do
aprendizado no decorrer da pesquisa.
Cada um sabe a dor e a delícia de ser o que é.....
(Caetano Veloso)
Visão de alteridade é a capacidade de ver o outro como outro, e não como estranho.
(Mario Sergio Cortella)
RESUMO
Nas organizações tornou-se natural a convivência de pessoas das mais variadas culturas em
razão das mudanças do ambiente corporativo. O seguimento naval, por exemplo, em especial
no nordeste do Brasil, vem sendo estruturado pela diversidade cultural na formação de sua
mão de obra, fator esse que tem como objetivo desenvolver a expertise do negócio do estado
de Pernambuco. As relações entre pessoas diversas no contexto organizacional vêm mudando
ao longo do tempo, e a necessidade de entender os efeitos dessa diversidade no ambiente
corporativo, tornou-se uma necessidade nas companhias. As teorias que suportam o tema
diversidade nas organizações ainda são poucas e bastante recentes. Normalmente estão
relacionadas aos grupos mais evidentes de minorias tais como negros, mulheres ou pessoas
com deficiência. Na perspectiva de ampliar o conhecimento dos efeitos da diversidade
cultural, pouco encontrada na teoria, é que a presente pesquisa foi construída, cujo objetivo
maior foi analisar os efeitos dessa diversidade sobre o clima organizacional na percepção dos
funcionários do nordeste e sudeste do país, utilizando como base o modelo interacional de
impacto da diversidade cultural de Cox Jr. (1994), através dos fatores de nível organizacional
propostos no referido modelo. A metodologia utilizada foi qualitativa através de estudo de
caso, balizada por entrevistas por pautas e observação abordando os cargos de alta gestão,
média gestão, técnicos e administrativos da mão de obra indireta de uma indústria naval,
situada em Suape, Pernambuco. Através da análise de conteúdo foi identificada a percepção
desses funcionários acerca da diversidade cultural e identificado os seus efeitos no clima
organizacional através de variáveis propostas por Coda (1997). Como resultados dessa
pesquisa, observou-se, que a diversidade exerce influência na organização e no clima
organizacional em razão da sua cultura não estar consolidada, está ainda em formação. Por
fim, foi identificado que a organização ainda não detém conhecimento sobre o tema e como
ele pode influenciar de forma positiva ou negativa nos resultados do negócio. Isso corrobora
a necessidade da busca pelo entendimento dos seus efeitos e a valorização do tema no âmbito
corporativo.
Palavras chave: Diversidade. Diversidade cultural. Cultura organizacional. Clima
organizacional.
ABSTRACT
In organizations became natural coexistence of people from different cultures because of
changes in the corporate environment. The following naval, for example, especially in
northeastern Brazil, has been structured for cultural training of its workforce, a factor that
aims to develop the expertise of the business of the state of Pernambuco. Relations between
people in different organizational contexts have changed over time, and need to understand
the effects of diversity in the corporate environment has become a necessity in companies.
Theories that support the theme of diversity in organizations are still few and quite recent.
Are usually related to the most obvious of minorities such as blacks, women or people with
disabilities. In order to expand the knowledge of the effects of cultural diversity, found little
in the theory, is that this study was constructed, whose mains objective was to analyze the
effects of diversity on organizational climate as perceived by employees of the northeast and
southeast of the country using as a basis the interactional model of the impact of cultural
diversity Cox Jr. (1994), through the organizational level factors proposed in the model. The
methodology used was qualitative case study through interviews and observations by
supported guidelines for addressing the positions of senior management, middle
management, technical and administrate manpower indirectly from a shipbuilding industry
locates in Suape, Pernambuco. Through content analysis we identified the perception of these
employees about cultural diversity and indentified its effects on organizational climate
variables through proposals for Coda (1997). As a result of this study it was observed that
diversity influences the organization and the organizational climate because of their culture
not be consolidated, is still in building however, their results will be negative if the culture is
not consolidated. Finally, it was identified that the organization still does not have knowledge
about the subject and how it can impact positively or negatively on business results. This
corroborates the need to search for understanding and appreciation their effects on the
corporate theme.
Keywords: Diversity. Cultural diversity. Oragnizational culture. Organizational climate.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1- Diversidade e Diversidade Cultural ................................................................. .... 27
Figura 2- Modelo Interacional de Impacto da Diversidade Cultural ............................... .... 35
Figura 3- Modelo da dinâmica da diversidade nas equipes de trabalho .......................... .... 39
Figura 4- Modelo para análise de clima organizacional .................................................. .... 43
Figura 5- Desenho metodológico da pesquisa ................................................................. .... 47
Figura 6- Diagramação da pesquisa ................................................................................ .... 55
Figura 7- Quantidade de entrevistados por nível de cargo............... ............................... .... 58
Figura 8- Distribuição percentual de entrevistas por região ............................................ .... 59
Figura 9- Tempo de permanência na empresa ................................................................. .... 59
Figura 10- Relação entre fatores de nível organizacional IMDC e variáveis de clima
organizacional ................................................................................................................... .... 78
Figura 11- Estratégia de trabalho para desenvolvimento da gestão da diversidade ........ .... 81
LISTA DE TABELAS
Tabela 1- Distribuição de posição por região .................................................................. .... 49
Tabela 2- Distribuição quantitativa de posição por estado .............................................. .... 50
LISTA DE QUADROS
Quadro 1- Força da cultura – Percepção dos funcionários.............................................. .... 61
Quadro 2- Distribuição de poder – Percepção dos funcionários ..................................... .... 70
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
IMDC - Modelo de Impacto Interacional da Diversidade Cultural
MOI – Mão de Obra Indireta
PAC – Programa de Aceleração do Crescimento
PCD – Pessoa com Deficiência
PROMEF – Programa de Modernização e Expansão da Frota
SUMÁRIO
1 Introdução .................................................................................................................... 15
1.1Formulação do Problema de Pesquisa .................................................................... 15
1.2 Objetivo Geral ........................................................................................................ 19
1.3 Objetivos Específicos ............................................................................................. 19
1.4 Justificativas Teóricas ............................................................................................ 20
1.5 Justificativas Práticas ............................................................................................. 21
2 Fundamentação Teórica.............................................................................................. 22
2.1 Diversidade ............................................................................................................ 22
2.2 Diversidade Cultural nas Organizações ................................................................. 25
2.3 Cultura Organizacional e Aculturação ................................................................... 29
2.3.1 Aculturação ......................................................................................................... 31
2.4 Modelo Interacional do Impacto da Diversidade .............................................. .....33
2.4.1Fatores de Nível Organizacional ........................................................................ 36
2.4.1.1 Cultura e Aculturação de Processos ................................................................. 36
2.4.2.2 Integração Estrutural ........................................................................................ 37
2.5 Modelos Teóricos ................................................................................................... 38
2.6 Clima Organizacional ............................................................................................ 40
3 Metodologia .................................................................................................................. 45
3.1 Natureza da pesquisa .............................................................................................. 45
3.2 Desenho metodológico da pesquisa ....................................................................... 46
3.3 Locus da Investigação ............................................................................................ 48
3.4 Sujeitos da Pesquisa ............................................................................................... 48
3.5 Método de Coleta de dados .................................................................................... 51
3.6 Análise de dados .................................................................................................... 54
3.7 Limites .................................................................................................................... 56
3.8 Limitações .............................................................................................................. 56
4 Análise e discussão dos resultados ............................................................................. 58
4.1 Análise do primeiro objetivo específico ................................................................ 60
4.2 Análise do segundo objetivo específico ................................................................. 66
4.3 Análise do terceiro objetivo especifico .................................................................. 69
4.4 Análise do quarto objetivo específico .................................................................... 73
5 Conclusões .................................................................................................................... 79
5.1 Recomendação para trabalhos futuros ................................................................... 82
Referências ....................................................................................................................... 83
Apêndices ......................................................................................................................... 86
15
1 INTRODUÇÃO
Neste capítulo, serão abordados o problema da pesquisa acerca do tema diversidade
cultural nas organizações, objetivos geral e específicos e justificativas teórica e prática.
1.1 Formulação do problema da pesquisa
A influência do mercado em que as empresas estão inseridas, cujas forças exigem
mudança no ambiente corporativo vem ampliando, ao longo dos anos, o foco estratégico das
organizações para garantir a vantagem competitiva e sustentável. Essa demanda requer maior
flexibilidade e eficiência pautadas na participação e comprometimento das pessoas na
organização que vão além das fronteiras culturais. Dessa forma, a ideia de um mercado global
faz com que as empresas, cada vez mais, transformem a sua força de trabalho, pois precisam
de pessoas com conhecimentos e habilidades capazes de enriquecer e transformar
criativamente o seu processo produtivo.
As transformações ocorridas no mundo também têm alterado a demografia no
mercado de trabalho e o entendimento da dinâmica populacional humana se configura como
um fator determinante para o sucesso do negócio. Essa mudança impacta, sobremaneira, no
comportamento organizacional e interfere no modelo de gestão das empresas no que tange aos
processos de recursos humanos existentes. Nesse cenário, tornou-se comum encontrar, nas
empresas, profissionais cada vez mais heterogêneos, o que proporciona, ao ambiente
corporativo, a convivência com a diversidade nos seus mais variados contextos, sejam eles
étnicos, culturais, de sexo, gênero, raça ou idade (HANASHIRO, 2008).
Essa perspectiva de mercado, tornou-se o catalisador e motor principal das empresas
para entender os indivíduos diferentes e, dessa forma, as corporações modernas passaram,
então, a preocupar-se mais estrategicamente com a formação do seu quadro de funcionários,
buscando, cada vez mais, estruturar suas expectativas utilizando todo o seu potencial e
procurando adequar sua gestão a essa realidade corporativa (BOHLANDER; SNELL, 2010).
No Brasil, os estudos sobre a diversidade nas organizações ainda são recentes. Embora
o País tenha se formado basicamente pela variedade de povos e a formação da sociedade
16
tenha partido da miscigenação, o tema é pouco discutido. Freyre (2004) fez uma análise da
formação da população brasileira a partir da influência de vários povos, entretanto, explorou
forma mais detalhada a miscigenação racial entre os europeus colonizadores, os nativos
(índios) e os negros trazidos da África; começava no Brasil a diversidade cultural que se
perpetua ao longo dos tempos. Para o autor ―... a miscigenação que largamente se praticou
aqui corrigiu a distância social que de outro modo se teria conservado enorme entre a casa-
grande e a mata tropical; entre a casa-grande e a senzala...‖ (FREYRE, 2004: p. 33).
A Ação Afirmativa foi um dos primeiros movimentos com o intuito de garantir
igualdade de oportunidade e tratamento através de medidas jurídicas iniciados no governo do
então presidente Fernando Henrique Cardoso, porém as discussões limitavam-se às questões
da inclusão das minorias girando em torno da raça e do gênero (HANASHIRO, 2008). Outras
abordagens sobre a diversidade relacionam-se às habilidades físicas, em razão da lei nº
8.213/91, que prevê um percentual do quadro de funcionários composto por pessoas com
deficiência a fim de garantir maior socialização e mudar a referência do individuo com
deficiência como incapaz profissionalmente (BAHIA, 2006).
Outro fenômeno que tem chamado a atenção nos últimos anos trata da diversidade
relacionada à homofobia, tendo em vista o aumento dos movimentos em defesa dos direitos
referentes à opção sexual. No entanto, mesmo com focos de estudos distintos sobre a
diversidade, percebe-se que as discussões sobre o tema partem sempre da ideia de
preconceitos relacionados aos grupos de minoria (NKOMO; COX Jr., 2010).
Ainda nessa linha de formação da diversidade nas organizações, nota-se cada vez mais
que a constituição de mão de obra nas empresas torna-se bastante diversificada. Um fator que
contribui para essa heterogeneidade e que, aos poucos, vem sendo abordado por alguns
autores, como Cox Jr. (1994), Hofstede (1984), Marquardt e Horvath (2001), trata-se da
diversidade cultural, que pode ser constituída da mobilidade humana a partir da migração de
profissionais de outros estados ou países para novos desafios profissionais.
Essa mobilidade humana que ocorre em busca de oportunidades de emprego,
desenvolvimento de carreira ou até pela questão econômica, de certo modo, vem exercendo
influência na demografia da força de trabalho e pode trazer impactos relacionados à
17
diversidade no contexto individual, nas relações grupais e organizacionais. Ainda nesse
pensamento, Mazza e Simson (2011) apontam que, nesse processo migratório, vários fatores
são envolvidos, tais como políticas públicas, negociações empresariais, projetos de vida e o
convívio cotidiano.
Uma possível constatação, nesse sentido da diversidade cultural presente nas
corporações modernas, é que trata-se de uma variável que pode exercer influência no
comportamento organizacional, pois a empresa como um sistema social em que as pessoas
passam a conviver com valores, habilidades, competências, ideias e culturas diferentes
eventualmente podem gerar divergência de ideias e comportamentos que podem ser
traduzidos das mais variadas formas na organização, como, por exemplo, na formação do
clima organizacional. Em seus estudos, Cox Jr. (2001) defende que a necessidade de
identificar se essa diversidade interfere no clima empresarial, que o autor denomina clima da
diversidade, é importante para que a organização possa desenvolver a capacidade de utilizá-la
para o seu melhor desempenho, criando um ambiente que produza bem-estar e qualidade para
todos.
Nessa análise da diversidade cultural presente nas organizações, no estado de
Pernambuco, com sua expansão industrial, em especial o complexo industrial e portuário de
Suape, percebe-se essa heterogeneidade em sua mão de obra uma vez que tem atraído
profissionais das várias regiões do Brasil na busca de oportunidade de emprego e crescimento
profissional, dando vazão à grande mobilidade humana em virtude da implantação de grandes
empresas no complexo. A região vem atraindo grande variedade de indústrias de metal
pesado, entre elas algumas do segmento naval por ser um dos maiores portos no transporte
marítimo brasileiro. O porto de Suape tornou-se um marco no estado, suportando o
ressurgimento da indústria naval e atraindo mão de obra através do investimento na
construção de estaleiros, que se deu através do Programa de Modernização e Expansão da
Frota da Transpetro (Promef), dentro do Programa de Aceleração do Crescimento (PAC), do
Governo Federal do então Presidente Lula (RUIZ et al., 2008).
O histórico da indústria naval no Brasil data das navegações portuguesas e espanholas,
vivenciou conquistas, declínios e vem ressurgindo nos últimos anos (RUIZ at al., 2008). Tais
indústrias situadas no estado de Pernambuco são constituídas de grande diversidade cultural
18
na formação de sua mão de obra, que é composta de profissionais de vários estados do Brasil
em razão da busca pela expertise do negócio, uma vez que o Estado não dispunha de empresas
nesse segmento nem de mão de obra qualificada para implantação desse nicho de mercado.
Na perspectiva de explicar a influência da diversidade em algumas configurações
culturais, Cox Jr. (1994) desenvolveu o modelo interacional de impacto da diversidade
cultural (IMDC) para identificar seus efeitos na organização. Com esse modelo, o autor
explica, através de pesquisas empíricas, os seus efeitos na organização, a partir da interação
dos indivíduos com o ambiente, que refletem no clima, nos resultados de carreira e na eficácia
organizacional. No modelo desenvolvido pelo autor, os efeitos relacionados ao clima
organizacional constituem-se de fatores do nível individual, intergrupal e organizacional. Para
efeitos desse estudo, serão abordados os fatores de nível organizacional considerados como
cultura organizacional e aculturação de processos e integração estrutural.
Cada um dos fatores propostos interage para identificar a influência da diversidade no
clima e foi estruturado a partir dos fenômenos sociopsicológicos aplicando-se as identidades
dos grupos de maioria ou minoria (NKOMO e COX JR., 2010).
Destarte, baseando-se nos argumentos expostos sobre a diversidade nas organizações,
formulou-se a seguinte pergunta de pesquisa: quais os efeitos da diversidade cultural sobre o
clima organizacional na percepção dos funcionários do nordeste e sudeste da indústria naval
de Suape, com base nos fatores de nível organizacional do Modelo interacional de impacto da
diversidade cultural de Cox Jr. (1994)?
19
1.2 Objetivo geral
Identificar os efeitos da diversidade cultural sobre o clima organizacional na percepção dos
funcionários do nordeste e sudeste da indústria naval de Suape com base nos fatores de nível
organizacional do Modelo interacional de impacto da diversidade cultural de Cox Jr. (1994).
1.3 Objetivos específicos
1. Investigar a força da cultura na percepção dos funcionários do Nordeste (NE) e do Sudeste
(SE) em termos de clareza, extensão das normas e valores organizacionais, de acordo com o
Modelo interacional de impacto da diversidade cultural de Cox Jr. (1994).
2. Identificar, através da percepção dos funcionários do Nordeste (NE) e do Sudeste (SE),
como ocorre a aculturação em termos de adaptação cultural entre culturas diferentes, com
base no Modelo interacional de impacto da diversidade cultural de Cox Jr. (1994).
3. Identificar a percepção dos funcionários do Nordeste (NE) e do Sudeste (SE) em relação à
distribuição de poder e potencial de promoção na empresa, com base no Modelo
interacional de impacto da diversidade cultural de Cox Jr (1994).
4. Verificar o clima organizacional através do sentido no trabalho, da identificação com a
empresa, da colaboração entre as áreas e da valorização profissional, de acordo com o modelo
de Coda (1997).
20
1.4 Justificativas teóricas
Poucas são as pesquisas que abordam o tema diversidade nas organizações e as
existentes normalmente tratam da inclusão dos grupos de minoria, tais como negros, mulheres
e pessoas com deficiência; a abordagem do tema, no entanto, é muito mais ampla (NIKOMO
e COX JR, 2010). Nesse contexto, pela carência de análises de como a diversidade interfere
na organização, alguns autores, como Thomas (1991), Jakson et al (1995), Nkomo e Cox Jr.
(2010), Fleury (2000) e Bahia (2006), passaram a explorar o tema ao longo dos anos,
entretanto, no Brasil, poucos ainda são os estudos que abordam esse assunto.
De acordo com uma pesquisa bibliográfica realizada, percebe-se que a diversidade nas
organizações favorece a vantagem competitiva uma vez que estimula a cooperação e a troca
de experiências, fornece adaptação e flexibilidade, entretanto ainda há uma carência de
pesquisas científicas que corroborem tal afirmação.
Nos estudos referentes a clima organizacional, uma série de variáveis é elencada por
alguns autores, como Sbragia (1983), Mussack (2010), Luz (2012), tais como recompensas
proporcionais, sentimentos de identidades, adequação à estrutura, liderança, colaboração entre
áreas etc., que normalmente têm em comum a análise da satisfação, percepção e do
comprometimento dos funcionários. Nenhum dos autores citados, entretanto, refere-se, em
suas pesquisas, à possibilidade de relação que essa análise do clima organizacional pode ter
com a diversidade cultural em termos de benefícios ou problemas.
Dessa forma, pela lacuna existente entre a relação dos dois temas (diversidade cultural
e clima organizacional), esse estudo tem como propósito investigar se de fato os efeitos dessas
diferenças podem influenciar no clima organizacional das empresas e contribuir com a ciência
quanto à necessidade de um maior aprofundamento nos estudos relacionados ao tema,
buscando novas discussões acerca do mesmo no Brasil, já que ainda são escassas. Desse
modo, espera-se que a presente pesquisa possa estimular outras sobre diversidade cultural nas
organizações e diminuir as lacunas existentes sobre os seus estudos no âmbito corporativo.
21
1.5 Justificativa prática
As abordagens de temas ainda pouco estudados, como a diversidade cultural nas
organizações, tornam-se relevantes já que proporcionam maior aprofundamento sobre o
assunto e suas ramificações nos mais variados contextos, bem como a construção de outras
abordagens científicas sobre o assunto estudado.
Outro fator que merece especial atenção é o fato de o estudo ser estruturado em
Pernambuco, que surge como um polo industrial que atrai profissionais de vários estados com
a perspectiva de oportunidades de trabalho e com a expectativa de desenvolvimento
profissional. Nesse contexto de mercado no qual está inserida a indústria naval estudada, a
importância do trabalho reside na perspectiva de auxiliar a empresa a desenvolver ações
estratégicas que contemplem a diversidade cultural existente na sua força de trabalho e ações
que permitam, a partir do entendimento dos seus efeitos no clima organizacional, refletir na
melhoria dos seus resultados.
Sendo assim, desenvolver uma pesquisa no âmbito da diversidade cultural nas
empresas com foco na indústria naval pode ampliar a visão e a compreensão desse fenômeno
para o desenvolvimento organizacional, sua influência na estruturação do clima da empresa e
para o entendimento de sua contribuição na proposta estratégica da companhia.
Na indústria estudada em Suape, ainda são desconhecidas pesquisas que entendam
essa diversidade que compõe a sua força de trabalho desde o início de suas operações, logo, a
importância deste estudo pode elucidar sua influência nesse ambiente corporativo a fim de
proporcionar a compreensão do tema e demonstrar a contribuição estratégica que sua gestão
pode oferecer para a empresa.
22
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
O tema da diversidade, por ser novo nos estudos acadêmicos, tem levantado interesse
por parte de alguns pesquisadores, como Thomas, (1991), Cox Jr. (1994), Jackson at al.
(1995), Hanashiro (2008), Bulgarelli (2008), Nkomo e Cox (2010), Fleury (2000), e, com
isso, conceitos, pesquisas e fundamentações teóricas vêm sendo desenvolvidos. Trata-se de
um tema contemporâneo e que, segundo esses autores, tem apresentado impactos diretos nas
organizações. Em razão disso, este capítulo versará inicialmente sobre os conceitos atuais da
diversidade, a diversidade cultural nas organizações, alguns modelos teóricos que foram
desenvolvidos e, em seguida, abordará a temática da cultura e do clima organizacional para
melhor entendimento desse fenômeno no âmbito corporativo.
2.1 Diversidade
Estudos sobre a diversidade são recentes e tem-se dado mais atenção ao assunto em
função das mudanças ocorridas no cenário de competitividade entre as empresas que estão
inseridas em mercados globais. A diversidade vem se tornando um fenômeno comum e cada
vez mais presente no ambiente corporativo, o que tem levado as organizações a perceberem
que o tema perpassa a questão social, como sempre foi tratado e vem se transformando em
uma estratégia de negócio.
Ao longo dos tempos, alguns autores, como Hofstede (1984), Harrison e Klein (2007),
Fleury (2000), Thomas (1991), Cox Jr. (1994), vêm desenvolvendo pesquisas e aprofundando
seus estudos sobre o tema e é possível encontrarmos algumas teorias e modelos científicos
existentes na literatura, porém trata-se de um campo ainda bastante carente, especialmente no
que tange ao contexto organizacional.
Os primeiros estudos sobre a diversidade surgiram em torno de vinte anos atrás, nos
Estados Unidos, a partir de pesquisas e publicações que já consideravam um aumento da
diversificação da sua força de trabalho em razão da mudança sofrida no perfil demográfico
dos trabalhadores. Essas mudanças foram até então apontadas como raça, idade e
nacionalidade (HANASHIRO, 2008).
23
Com a evolução dos estudos sobre o tema e com o entendimento dos elementos que a
compõem, a discussão defendida por alguns autores, como Bulgarelli (2008), Bahia (2006),
não é ainda muito diferente dos estudos iniciais; as abordagens giram em torno da promoção
da equidade entre todas as pessoas. A proposta de uma ideia inclusiva visa garantir ambientes
de convivência pautados na ética, na igualdade de oportunidades e no tratamento específico,
de acordo com as necessidades e características dos indivíduos e grupos ao qual pertencem
(BULGARELLI, 2008).
Harrison e Klein (2007) dizem, em suas pesquisas, que a construção da diversidade
precisa ser mais detalhada. Afirmam que as definições existentes ainda são genéricas; para
eles, o termo ainda é um constructo. Os autores apresentam uma tipologia da diversidade
baseada em três tipos definidos, como separação, variedade e disparidade, em que a análise do
conjunto formará um conceito real do tema. Nesse conceito, a separação descreve as
diferenças entre os membros, reflete a posição deles em um grupo em relação a valores,
crenças, orientação e atitudes; a variedade envolve as fontes de conhecimento e educação e a
disparidade trata-se das posses de cada indivíduo no conjunto. Para os autores, essas três
perspectivas de diversidade também diferem na sua relevância, portanto, são associadas a
resultados diferentes no contexto em que são sendo estudadas.
Abordagens mais amplas definem a diversidade como todas as diferenças existentes
entre os indivíduos. Sendo assim, em uma ideia mais contemporânea do tema, a diversidade
engloba as mais variadas questões relacionadas à diferença. Fleury (2000, p. 20) a conceitua
como ―um misto de pessoas que possuem suas identidades grupais diferentes, mas que
constantemente interagem em um mesmo sistema social‖.
Nas argumentações de Thomas (1991), a diversidade é formada através de um prisma
de vários elementos e não apenas pelos atributos que são facilmente observáveis pelos
indivíduos, mas também pela formação de seus modelos mentais desenvolvidos a partir de
suas vivências nas relações em qualquer ambiente. Para ele, a contextualização da diversidade
[...] inclui todos, não é algo que seja definido apenas por raça ou gênero. É
um conceito que engloba a idade, história pessoal e corporativa, formação
educacional, função e personalidade. Inclui, também, estilo de vida,
preferência sexual, origem geográfica, tempo de serviço na organização.
(THOMAS, 1991, p.10).
24
Nesta ótica, Hanashiro (2008), observa a existência de fontes que formam essas
diferenças nas pessoas. Elas são divididas em dimensões primária e secundária, consideradas
importantes porque determinam as identidades diferentes dos grupos. Na primária, incluem-se
as características que são biologicamente determinadas, como raça, gênero, idade, estrutura
física familiar e sociedade em que o indivíduo nasceu. Nessa dimensão, as questões que
formam a diferença, em sua grande maioria, não sofrem mudanças ao longo do tempo. Já na
dimensão secundária, os indivíduos passam a ter maior controle das diferenças uma vez que
podem escolher ou modificar conscientemente suas características, tais como experiência de
trabalho, estado civil, crenças políticas ou religiosas, renda percebida e até mesmo nível de
educação desejado.
Fleury (2000) comenta que a diversidade nas organizações relaciona-se à
individualidade; ou seja, as diferenças que tornam as pessoas únicas e o reconhecimento delas
dentro desse âmbito de constantes negócios torna a diversidade como um compromisso com
todos os empregados sem exceção.
Complementando os autores supracitados e com o propósito de melhor conceituar e
entender a diversidade no contexto organizacional, Cox Jr. (2001, p. 03) a define como ―uma
variação de identidades sociais e culturais entre pessoas existindo juntas em um mercado de
trabalho ou ambiente definido‖. Para o autor, as identidades sociais e culturais referem-se à
influência das pessoas nas experiências de vida, a raça, gênero, religião, origem nacional, etc.
O mercado de trabalho ou ambiente definido inclui igrejas, grupos de trabalho em
determinada organização, escolas e outros mais. Por fim, ele menciona que o mercado de
trabalho também inclui um escopo geográfico que pode ser entendido como local, regional,
nacional e ainda global.
Desta forma, a diversidade é constituída por uma grande variedade de diferenças entre
os indivíduos e todas elas certamente estão presentes no ambiente corporativo; ou seja, ela é
um fato nas organizações modernas. O importante no contexto da força de trabalho é a
necessidade de especificá-la e entendê-la para perceber sua influência na companhia.
Sendo assim, compreender os efeitos e como a diversidade é representada no meio
corporativo corrobora o entendimento da sua dimensão estratégica na sobrevivência do
25
negócio, pois, como abordam França e Lourenço (2010), diante da contemporaneidade, a
preocupação das organizações deve residir em entender quais são os processos do contexto
organizacional que sofrem o seu impacto e como transformá-los em vantagem competitiva
para eliminar conflitos e reduzir custos. Esta é uma visão moderna que requer uma nova
lógica de pensamento sobre diversidade, cuja preocupação deve ser em torno de quais
recursos e ações serão necessários para utilizar esse fenômeno como benefício para
organização.
Para especificar melhor essa diversidade e sua influência no contexto empresarial, na
próxima seção, será abordado o tema referente à diversidade cultural nas organizações tendo
em vista a importância do seu entendimento para a estruturação do estudo.
2.2 Diversidade cultural nas organizações
Em razão das realidades históricas, culturais e sociais a que os indivíduos foram e são
submetidos ao longo da vida, a diversidade cultural também tem grande importância na
formação do conceito da diversidade, portanto, cabe o entendimento das identidades
pertencentes a esses grupos de indivíduos e como suas vivências afetam as relações sociais
em qualquer ambiente.
Hofstede (1984), um dos autores a estudar a diversidade cultural no ambiente
corporativo, propôs, em seus estudos, identificar a cultura organizacional de uma empresa nos
diferentes países em que ela é sediada a partir das diferenças culturais de cada um deles. Foi
uma análise comparativa cujo objetivo era verificar a importância da cultura nacional no
contexto organizacional. Em seus estudos, o autor identificou diferenças relacionadas ao
comportamento e a atitudes dos empregados estudados em relação ao trabalho e desenvolveu
quatro dimensões para análise dessas diferenças.
A primeira é denominada de individualismo versus coletivismo e descreve o embate
existente em algumas sociedades em relação à prevalência do interesse do grupo sobre o
indivíduo ou do indivíduo sobre o grupo; a segunda é a distância do poder que expressa o
quanto membros que tenham menos poder em uma cultura convivem com a desigualdade de
poder em uma sociedade; a terceira trata-se de evitar incertezas, pois reflete o grau de
26
insegurança percebido por membros de culturas diferentes aos riscos, incertezas ou situações
desconhecidas; a última é a feminilidade versus masculinidade, que se refere às características
femininas que podem ser compartilhadas pelos homens de uma sociedade. Na pesquisa, o
autor considera que culturas masculinas e femininas criam gestores diferentes. No contexto
organizacional, homens tomam decisões isoladamente e sem apoio do grupo, enquanto, para
mulheres, a intuição e o consenso são mais importantes.
Marquardt e Horvath (2001) definem a diversidade cultural como algo formado pelo
grande multiculturalismo existente nas organizações e que cabe a estas desenvolver propostas
comuns e práticas operacionais que permitam essas diferenças culturais. Para os autores, um
dos primeiros passos das empresas, nesse contexto, é criar valores corporativos que ensejem
que todas as culturas sejam tratadas de forma igual. Eles afirmam, ainda, a importância da
diversidade na criação de poder nas empresas e a necessidade de aproveitá-la de acordo com o
exposto abaixo:
[...] É capaz de criar poder para a organização devido ao seu potencial de
trazer novas ideias e perspectivas necessárias para resolver problemas
relacionados aos produtos ou pensar novos processos. Mas a diversidade
cultural também tem o potencial de criar o caos, desarmonia e desintegração
— a qual, não sendo aproveitada, pode danificar as organizações, a equipe e
seus membros. (MARQUARDT e HORVATH, 2001, p. 102).
Morgan (2007), nesse sentido, afirma que diferentes grupos sociais podem
desenvolver diferentes normas e padrões de comportamento e isso pode impactar no
funcionamento da empresa, o que corrobora a necessidade das organizações entenderem a
diversidade cultural presente em sua estrutura para desenvolver políticas e práticas que visam
à melhoria das interações, bem como uma visão uniforme da natureza do negócio.
A diversidade cultural de acordo com os estudos de Cox, Jr. (1994) compõe um
sistema social com pessoas pertencentes a grupos com significados culturais diferentes. O
autor ainda menciona que as bases da diversidade são de extrema importância para o
entendimento das transações humanas. Dessa forma, a diversidade cultural está contida no
conceito maior de diversidade, como mostra a Figura 1.
27
Figura 1 – Diversidade e Diversidade Cultural
Fonte: (HANASHIRO, 2008 p. 59)
A diversidade cultural nas organizações forma-se em razão das mudanças vivenciadas
pelas corporações em virtude das exigências do mercado. Ela está relacionada às mais
variadas identidades culturais dos indivíduos. Por vezes, ela se dá pela mobilidade, que,
embora seja um fenômeno antigo na sociedade, vem se tornando cada vez mais presente no
mundo moderno. A mobilidade é definida, por Freitas, como:
[...] a capacidade, a disposição e o desejo que um indivíduo tem de mudar
geograficamente e de interagir com diferenças em relação à sua cultura, à
sua profissão, à sua empresa, ao seu cargo e aos seus saberes, fazendo
ajustes que favorecem o seu melhor desempenho profissional e enriquecem a
sua vida pessoal; ou seja, um indivíduo aberto a experiências novas, que
confrontem e alarguem os limites dos seus conhecimentos, de suas
experiências pessoais e profissionais, bem como as suas certezas culturais.
(FREITAS, 2009, p. 249).
A diversidade cultural formada pela mobilidade pode ser considerada internacional
(entre países) ou intranacional (dentro do mesmo país). Freitas (2009), sob a perspectiva do
indivíduo, considera que essa capacidade de mudança ocorre, muitas vezes, em função da
busca de melhores oportunidades profissionais; em contrapartida, existe a perspectiva
organizacional, que busca, nessa mobilidade, a oportunidade de atrair profissionais
qualificados, seja por interesse estratégico ou mesmo pela necessidade de mão de obra.
Sob a ótica de Mazza e Simson (2011), a mobilidade apresenta características que
devem ser compreendidas nas suas múltiplas dimensões, sendo considerada, portanto, como
28
um fato social no sentido econômico, cultural, político e social. Assim, a organização como
um ambiente de constante interação social deve atentar-se a essas questões na medida em que
se dispõe a contratar profissionais de culturas diferentes.
Cox Jr. (1994), um dos primeiros autores a defender as vantagens da diversidade no
desempenho organizacional, ressalta que as organizações devem promover a ideia de
oportunidades iguais para todos respeitando suas diferenças culturais. Para ele, a atenção às
políticas e ações devem ser direcionadas às necessidades específicas de cada grupo para que
se possa investir em iniciativas de cunho ético e moral, o que inclui, entre os muitos objetivos
da organização, ações de responsabilidade social, promoção da equidade e da melhoria das
oportunidades econômicas para os grupos sociais.
Nesse cenário, a constituição da mão de obra diversa independente de ser por
estratégia ou necessidade, entretanto, pode ter impacto significativo no ambiente corporativo.
Um deles é o choque cultural que pode gerar, entre os grupos, uma resistência que, por sua
vez, pode influenciar na interação entre essas culturas, no clima organizacional e nos
resultados corporativos (TANURE, 2007). Desta forma, a importância de entender como essa
diversidade se comporta permite à organização extrair dela os melhores resultados.
Esse fenômeno da diversidade no ambiente corporativo também tem como referência a
cultura da empresa tendo em vista que esta balizará o comportamento organizacional desejado
e o choque entre elas pode ser um contraponto capaz de interferir nesse comportamento.
Nesse contexto, Thomas (1991) afirma que o caminho para essa relação tornar-se sadia é
necessário à identificação dos elementos da cultura corporativa que influenciam a filosofia
sobre a diversidade. Assim, é possível as organizações não só apoiá-la, mas identificar quais
as mudanças necessárias. Para o autor, o conceito de diversidade e sua gestão estão
completamente ligadas à cultura.
Após contextualização da diversidade, a próxima seção abordará a temática cultura
organizacional e sua formação como forma de melhor esclarecer essa relação.
29
2.3 Cultura organizacional e Aculturação
A cultura organizacional é a base para o direcionamento de ações que devem ser
instituídas na empresa. Cox Jr. (1994) descreve cultura como valores e normas que são
compartilhadas e que distinguem um grupo de outro. Ele afirma que a cultura de um grupo é
manifestada na forma como os membros desse grupo pensam, acreditam, entendem e agem.
Para Morgan (2007), cultura refere-se ao processo de construção da realidade que norteia as
pessoas porque permite que elas possam ver e compreender os eventos, ações, objetos,
expressões e situações particulares de maneira distinta.
Thomas (1991) faz uma analogia ao entendimento da cultura em que conceitua a
organização como uma árvore e que suas raízes são a cultura, pois estão abaixo da superfície,
logo, não são visíveis. O tronco e os ramos são as partes visíveis, e atribui a eles os valores,
sistema organizacional, tradições políticas, etc. Para que os ramos se sustentem, naturalmente,
precisam ser congruentes com suas raízes. Ou seja, os esforços da organização para suportar a
abordagem da diversidade precisam ser fortes desde as raízes, caso contrário, serão como os
ramos que não se sustentam naturalmente, qualquer eventualidade pode deslocá-los.
Schein (2009) se refere à cultura representando-a por pressupostos básicos que foram
inventados, descobertos ou mesmo desenvolvidos por um grupo específico como adaptação
aos problemas externos e para a integração interna. No contexto do autor, esses pressupostos
formam as normas não escritas de um sistema social que permitem a convivência em grupos.
Quando contextualiza a cultura, o autor a divide em três níveis: os artefatos que
incluem os fenômenos visíveis ou que causem sensações em determinado grupo,
exemplificados pela linguagem, arquitetura, pelo vestuário ou por produtos que, embora
ensejem facilidade de observação, são difíceis de decifrar; o segundo nível reflete as
estratégias, metas e filosofias da empresa; e o terceiro são os pressupostos básicos, que são as
crenças, percepções, os valores, símbolos e pensamentos assumidos como verdadeiros.
A cultura corporativa, para Denison at al (2012), é construída dos hábitos e rotinas
interligadas em uma organização. De acordo com os autores, para que essa venha se
desenvolver, é necessário constantemente repensar o passado se desprendendo de práticas e
30
princípios que podem estar obsoletos a fim de reinventar a organização que vai conduzir esses
princípios de acordo com o contexto atual e futuro. Ou seja, a construção parte dos princípios
acumulados e vivenciados por determinados grupos ao longo do tempo o que permite que a
cultura seja sempre aprendida.
A fim de complementar a abordagem anterior, Fleury (2011) advoga que a construção
da cultura se dá através dos elementos simbólicos que, imbuídos de significados, transforma-a
na identidade organizacional. A dimensão de poder intrínseca a esses elementos simbólicos
expressa-se no cotidiano das organizações de acordo com as situações vivenciadas.
Normalmente, essa construção da cultura vem dos fundadores da empresa e seu
desenvolvimento acontece através do processo de socialização que se dá pela integração do
indivíduo à organização e reflete na inclusão ou mesmo exclusão dele no grupo.
Trompenaars e Hampden-Turner (1998) destacam que cultura organizacional é
formada por tecnologias e mercados além das preferências culturais dos líderes e empregados
que nela atuam. Os autores afirmam, ainda, que a estrutura organizacional é de grande
importância para a formação da cultura da empresa e elencam três fatores que consideram
mais importantes dessa estrutura na formação da cultura organizacional, a saber:
1. O relacionamento entre empregados e a organização.
2. O sistema de autoridade hierárquico ou vertical que define superiores e
subordinados.
3. A visão geral que os empregados possuem acerca do futuro da organização, suas
propostas e objetivos.
Ainda nessa visão, Morgan (2007) afirma que as organizações são vistas como um
espaço para a coletividade em que os empregados convivem com ênfase na interdependência,
no compartilhamento e na ajuda mútua, estabelecendo compromissos com essa organização.
Para ele, a cultura não é algo imposto é uma atmosfera que se desenvolve no curso da
interação social. Dessa forma, uma vez construída essa cultura, ela deve ser fortalecida. Nesse
sentido, Schein (2009) afirma que a força de uma cultura dependerá da extensão da sua
existência, da estabilidade dos membros nos seus grupos e da intensidade emocional que esses
31
membros vivenciam em suas experiências compartilhadas. O propósito da cultura é permitir
que os membros da organização vivenciem os mesmos objetivos e o mesmo modo de agir.
Em concordância com essa conceituação, Cox Jr. (1994) afirma que as ―culturas
organizacionais são incorporadas em grandes culturas nacionais e são influenciadas pelas
culturas regionais, classes sociais, racioetnia e culturas de gêneros de seus membros‖ (COX,
1994, p. 162).
A cultura organizacional não é estática, ela vai evoluindo com o tempo em razão dos
pequenos grupos que formam a organização. Shein (2009) afirma que, o entendimento da
formação cultural desses pequenos grupos, se torna necessário para evolução dessa cultura
maior na organização e para garantir a devida interação entre essas subculturas e a cultura
organizacional evitando possíveis ilhas culturais que influenciem de forma sistêmica.
Desta forma, entender a cultura vai além dos símbolos visíveis, pois envolve mais que
entender os comportamentos superficiais dos indivíduos em um sistema social, o importante
em um ambiente diverso é entender os valores intrínsecos aos grupos e permitir que se
adaptem a cultura maior da organização, pois culturas fortes possuem uniformidades e
concordâncias e desta forma ela se torna compartilhada e condicionam as respostas dos
indivíduos ao ambiente (THOMAS; INKSON, 2004). Nesse mesmo contexto, o
comportamento compartilhado para Shein (2009), é que todos de um grupo testemunham o
mesmo comportamento de acordo com as normas e regras por ele estipulada, para ele o
compartilhamento é definido pelo plano emocional, a resposta emocional compartilhada de
fazer parte de um grupo.
2.3.1 Aculturação
A aculturação tem o propósito de desenvolver o comportamento compartilhado em um
sistema cultural seja ele corporativo ou não. Ela é definida como uma mudança resultante da
fusão de elementos culturais a partir da interação de várias culturas que convivem no mesmo
sistema social. É um processo de aceitação de valores em ambientes de grande diversidade
cultural.
32
No Brasil o processo de aculturação é antigo e é visto a partir da colonização, Freyre
(2004) em Casa grande e Senzala aborda um pouco do tema quando classifica de forma
antropológica o Nordeste açucareiro através da formação sociocultural brasileira, da
versatilidade e tendência a mestiçagens. Numa visão mais crítica, Bosi (1992) alerta que no
processo de adaptação cultural atenção deve ser dada a forma como a aculturação é
estabelecida em um sistema. Na sua visão, pode ocorrer dos grupos mais fortalecidos
adotarem determinadas culturas para explorar os benefícios da cultura de acolhimento, isso
pode se tornar um abuso tanto no nível do sistema econômico quanto nos hábitos
comportamentais. Para o autor a transposição para um novo mundo de padrões de
comportamento e linguagem pode desenvolver resultados díspares.
Berry (1990) no que tange ao processo de aculturação, a conceitua como uma estratégia
correspondendo a dois processos distintos que se desenvolvem separadamente como a
identificação com a cultura de origem e com a cultura de acolhimento. Para o autor existem
estratégias de são trabalhadas pelos grupos e indivíduos que convivem em ambientes
multiculturais: são a manutenção cultural, em que identidade cultural e características
importantes são mantidas e o contato e participação que corresponde ao envolvimento entre os
grupos culturais. O autor define ainda que o processo de aculturação ocorre de quatro
maneiras distintas; a assimilação quando o indivíduo não deseja manter sua identidade
cultural buscando interação com outras culturas; a separação quando um grupo deseja evitar a
interação entre outras culturas, ocorrendo mínima mudança; a integração quando há interesse
em manter a cultura original e integrar à ela outras culturas e a marginalização em que existe
pouca possibilidade de interesse em manutenção cultural como também se manter pouca
relações com outros.
Ainda nesse contexto, Cox Jr. (1994) a define como processos de transformação e
adaptação de um grupo através da assimilação das diferenças culturais de outros grupos. Ele
se refere a quatro tipos de modelos alternativos no processo de aculturação dos grupos, a
saber: assimilação, separação, deculturação e pluralismo que serão explicados mais a frente.
Quando falamos do ambiente corporativo, em especial nas organizações modernas em
que se convive com grande diversidade cultural o processo de aculturação deve ser
essencialmente discutido e acompanhado, pois de acordo com Cox Jr. (1994) essa
33
preocupação apresenta alternativas estratégicas na movimentação dos relacionamentos
interculturais para produzir resultados para a organização e indivíduos. E sendo esse processo
estruturado, maior a possibilidade dos resultados serem benéficos para a empresa, de modo a
evitar a ideia de dominação ou imposição cultural por parte dos grupos de maioria ou de mais
poder, como discutido por Bossi (1992).
Com o objetivo de entender as relações da cultura e aculturação no ambiente
corporativo, Cox Jr. (1994) desenvolveu um Modelo de impacto da diversidade cultural
(IMDC) a partir de pesquisas empíricas em que ele analisa a interação da diversidade com o
ambiente e sua cultura. Para entender essa abordagem do autor, a próxima seção conceituará
as bases desse modelo.
2.4 Modelo Interacional do Impacto da Diversidade de Cox Jr. (1994)
O Modelo interacional de impacto da diversidade foi desenvolvido por Cox Jr. (1994)
com base em anos de pesquisas científicas e consultorias organizacionais. Este modelo,
adaptado na figura 2, tem o propósito de explicar como a diversidade cultural interfere em
todo o contexto organizacional. Ele analisa o clima, os resultados individuais de carreira e sua
interação, influenciando na eficácia organizacional. No que tange à análise do clima, o autor
postula, no IMDC, que os fatores de nível individual, intergrupais e organizacionais compõem
os aspectos que podem influenciá-lo.
Os fatores do nível organizacional dividem-se em quatro dimensões denominadas:
cultura organizacional e aculturação de processos, integração estrutural, integração informal e
influência nos sistemas de recursos humanos. A ideia do autor de analisar o conjunto desses
fatores resulta no entendimento da relação entre empregados e organização dentro de um
amplo contexto social, que, por sua vez, levanta subsídios para o entendimento e a
consequente gestão da diversidade nas organizações.
No entanto, para efeitos desse estudo, O IMDC foi escolhido como base em razão de
ser o único modelo a apresentar uma relação entre diversidade e clima organizacional através
de um conjunto de níveis individual, intergrupal e organizacional. O nível organizacional é
composto por variáveis tais como cultura e aculturação de processos, integração estrutural e
34
informal e influência dos sistemas de recursos humanos relacionadas ao tema estudado,
porém, optou-se por estudar apenas dois desses fatores (cultura organizacional e aculturação
de processos e a integração estrutural) para identificar a relação entre essas dimensões e o
clima organizacional, pois, de acordo com o autor, ―apesar de todos os itens serem
importantes, não é necessário incluir todos os catorze a fim de ter um diagnóstico utilizável do
clima organizacional‖ (Cox Jr. 2001, p. 66). Os aspectos que serão estudados nesta pesquisa
estão marcados no tracejado em vermelho do modelo citado, estruturado na Figura 2.
Nesse contexto, para análise do clima organizacional, será explorado o fator de nível
organizacional, dois dos seus componentes e alguns de seus subfatores, como a força da
cultura, a aculturação dos processos e a distribuição de poder. Na seção a seguir, serão
especificados esses fatores que foram elencados para este estudo.
35
Figura 2 – Modelo de impacto da diversidade nos resultados organizacionais
Fonte: Adaptado de COX JR. (1994)
36
2.4.1 Fatores de Nível Organizacional
O ambiente organizacional possui suas particularidades quando nos referimos à
diversidade cultural; nesse sentido, é indispensável o entendimento da cultura influenciando o
clima organizacional. Aqui, será analisado o comportamento dessa cultura sob a ótica da
cultura e aculturação de processos e da integração estrutural.
2.4.1.1 Cultura e Aculturação de Processos
O autor propõe analisar alguns processos relacionados à cultura que, no contexto da
diversidade cultural, podem influenciar no clima. A saber:
1. Força da cultura – A força de uma cultura organizacional, para ser bem definida e
vivenciada, precisa apresentar, de forma clara, suas normas e seus valores e sua
aplicação, já que orientam o comportamento das pessoas, o modo de agir de forma
certa e quais as penalidades na sua recusa. Ela promove o direcionamento, portanto,
deve ser forte em um ambiente de grande multiculturalidade, evitando que as pessoas
se comportem de acordo com suas próprias identidades e deixando de compartilhar
atitudes para o bem comum. O autor explica que, quando uma cultura organizacional é
fraca, menor é a apropriação dos comportamentos que são corretos e, assim, as
pessoas invocam suas próprias identidades, já que possuem perspectivas diferentes.
Essa relação de uma cultura fraca não compartilhada entre os membros pode deixar a
organização vulnerável, chegando ao caos.
2. Aculturação – Se refere aos processos de transformação e adaptação de um grupo
através da assimilação das diferenças culturais de outros grupos. Nesse sentido, Cox
Jr. (1994) traz quatro tipos de modelos alternativos no processo de aculturação dos
grupos, a saber: a assimilação que é a adaptação à cultura organizacional, tornando-a
padrão do comportamento das outras culturas; a separação que se traduz na capacidade
dos membros que adentram determinada cultura serem capazes ou quererem se adaptar
à cultura organizacional, ocorrendo, assim, uma mínima mudança cultural, podendo
até segregar alguns membros influenciando negativamente o clima da diversidade; a
deculturação que ocorre quando a cultura dos membros e da organização não possui
37
influência significativa sobre novos membros; e, por fim, o pluralismo que se refere ao
aprendizado e à adaptação dos processos entre a organização e os membros que
entram com várias experiências, mudando alguns graus de reflexão das normas e
valores culturais dos outros, o que enfatiza a interdependência, a apreciação mútua
entre culturas, preservando as microculturas dos grupos.
2.4.1.2 Integração Estrutural
A integração estrutural contextualiza o nível da heterogeneidade encontrada na
estrutura formal da organização, ou seja, é um diagnóstico da diversidade existente na
empresa como um todo.
1. Distribuição do poder – Trata do acesso à distribuição do poder de forma
significativa para o desenvolvimento organizacional, sua relação no trabalho sobre a
diversidade e a importância de seus efeitos nos desequilíbrios entre grupos no contexto
do negócio. Dessa forma, é importante a análise da estrutura hierárquica para
identificar a representação percentual das várias culturas na gestão da organização.
Também são identificadas as lacunas entre os níveis, no que tange à diferença entre a
representação percentual de um determinado grupo na força de trabalho geral da
organização e sua representação percentual nos vários níveis de autoridade existente.
Nessa distribuição de poder, também deve ser analisado o potencial de promoção, os
programas de desenvolvimento de carreiras e as avaliações para promoções imediatas
que contemplam os grupos diversos. Nesse sentido, a distribuição do poder é
importante, uma vez que as lideranças definem quem serão os futuros líderes da
organização. Outro fator que pode ter relevância é o ponto de vista da organização no
qual persiste a homogeneidade de regionalidade na estrutura de poder, logo, o
propósito do entendimento desse fator é evitar que a diversidade afete a avaliação de
promoção e a valorização profissional.
O fator descrito traz uma visão geral da estrutura de poder no contexto da diversidade,
trata-se de um fator que pode gerar conflitos quando não há equilíbrio dessa diversidade em
sua estrutura. Cox Jr. (1994) afirma que, a forma como o acesso ao poder é distribuído na
organização significa o desenvolvimento da diversidade na empresa, por essa razão a
38
importância do entendimento dos efeitos do desequilíbrio devem ser considerados. Desta
forma, cabe uma análise precisa desse movimento no contexto empresarial, pois a
organização como um sistema social precisa, cada vez mais, desenvolver a ideia de que a
diferença nos grupos de trabalho pode ser sadia e essencial para o alcance da eficácia.
Sendo assim, o estudo aqui apresentado tem como objetivo central identificar os
efeitos da diversidade formada por profissionais das regiões Nordeste e Sudeste no clima de
uma indústria do segmento naval. Para essa análise, o modelo de Cox Jr. (1994) foi escolhido
por apresentar, na sua estrutura, um modo mais completo e integrado entre as variáveis que
permeiam clima organizacional e diversidade cultural nas organizações. Dessa forma, serão
analisados os efeitos que algumas variáveis da diversidade no nível organizacional podem
exercer no clima organizacional através da análise de quatro variáveis do clima (sentido no
trabalho, identificação com a empresa, colaboração entre as áreas e valorização profissional),
conforme estudos de Coda (1997).
Na seção seguinte, serão abordados alguns outros modelos teóricos desenhados para o
estudo da diversidade nas organizações.
2.5 Modelos teóricos da diversidade
Nos estudos à luz diversidade nas organizações, alguns pesquisadores dedicaram-se ao
tema na busca de seu maior entendimento, como Cox Jr. (1994), Jackson et al. (1995).
Nessas análises, modelos teóricos foram desenhados e, de acordo com a complexidade do
tema, procuraram explicar a influência dessa diversidade no comportamento e nos resultados
organizacionais (NKOMO e COX JR, 2010). Destes, serão descritos dois que traduzem
algumas dessas pesquisas acerca do tema.
O modelo teórico para o estudo da diversidade desenhado por Triands et al. (1994) é
um modelo abrangente cujo propósito é definir e especificar os inter-relacionamentos entre
variáveis que incluem as similaridades percebidas, o grau de interação e as recompensas.
Nesse modelo, as atitudes intergrupais positivas são a principal variável e os autores
defendem que o aumento da diversidade pode dificultar o grupo de trabalho e o desempenho
organizacional (NKOMO e COX JR, 2010).
39
Jackson at al. (1995) desenvolveram o modelo para o entendimento da dinâmica da
diversidade nas equipes de trabalho com variáveis que, segundo elas, impactam nos resultados
organizacionais. Três elementos principais compõem esse modelo. São eles: os aspectos da
diversidade, os estados de mediação e processos e as manifestações comportamentais. Eles
são analisados nos âmbitos individual, interpessoal e do grupo. A estrutura desse modelo é
apresentada na Figura 3.
Figura 3 – Modelo da dinâmica da diversidade nas equipes de trabalho
Fonte: Adaptado de Jackson at al. (1995)
40
Com esse modelo, é possível analisar a diversidade como uma característica dos
indivíduos, das diferenças que o distinguem de seu grupo de trabalho e como uma
característica do próprio grupo de trabalho. Além disso, as dimensões da diversidade são
listadas como relacionadas à tarefa (tempo de trabalho, formação educacional, etc.) ou
orientadas para as relações (de gênero, raça, etc.) de modo que a combinação entre elas possa
afetar os resultados organizacionais (JACKSON at al, 1995).
O modelo, embora contemple inúmeras variáveis referentes ao tema, tanto no contexto
individual quanto nas relações de equipe traz uma proposta bastante complexa para análise da
diversidade e suas variáveis não contemplam diretamente a diversidade cultural e sua relação
com o clima, que é proposta deste estudo.
Desta forma, os modelos desenhados para análise e diagnóstico da diversidade nas
organizações trazem, cada um com suas peculiaridades, propostas para o entendimento desta
no ambiente corporativo. Entretanto, o IMDC foi o modelo estudado nesta pesquisa em razão
de apresentar variáveis relacionadas à diversidade cultural que, segundo Cox Jr. (1994),
exercem influência na empresa como um todo e, em especial, no clima organizacional e por
ser uma referência de modelo nos estudos sobre a diversidade, já que é citado em várias
pesquisas científicas.
2.6 Clima organizacional
O clima organizacional está relacionado ao sentimento de bem-estar das pessoas nas
organizações de modo que essas precisam sentir-se satisfeitas para conduzirem, de forma
sadia, seu trabalho, o que nos leva a considerar que essas organizações são concebidas como
sistemas vivos, que existem em um ambiente mais amplo do qual dependem suas variáveis de
satisfação das suas várias necessidades (MORGAN, 1997, p.43). Ou seja, segundo o autor, a
organização é um sistema aberto, formado por um conjunto de subsistemas, em que aqueles
que a compõem vivem em contínua troca com o ambiente.
Nesse contexto, de que as organizações são sistemas que interagem para o bom
funcionamento do todo, podermos considerar o clima organizacional como um feedback desse
processo, uma vez que ele se reproduz a partir dos sentimentos e emoções das pessoas, ou
41
seja, ele é uma resposta ao comportamento organizacional relacionado aos aspectos internos
ou externos que podem influenciar positivamente ou negativamente na percepção das pessoas
sobre o ambiente (LUCK, 2011).
De acordo com Luz (2012), o clima é algo abstrato; no entanto, ele é percebido ou
concretizado a partir dos sinais sobre a qualidade do ambiente. Para ele, o que define esse
clima são as variáveis internas ou externas às organizações e se elas afetam de forma positiva
ou negativa o ânimo dos funcionários. Dessa forma, o clima poderá ser favorável,
desfavorável ou neutro em relação às organizações e às pessoas. Para Bergamini e Coda
(1997) citado por Mussack, o clima organizacional é um indicador do nível de satisfação (ou
de insatisfação) vivenciado pelos empregados no trabalho.
Com a perspectiva de diagnosticar o clima nas organizações, alguns autores Souza
(1978), Sbragia (1983), Mussack, (2010), Luz (2012) desenvolveram estudos para identificar
essas relações existentes relacionadas aos subsistemas das organizações e da interação das
pessoas com o ambiente. Trabalhos sobre clima organizacional procuram identificar,
normalmente, quais os fatores internos ou externos que podem afetar a organização,
entretanto, nenhum aborda diretamente a diversidade cultural como defende Cox Jr. (1994)
em seus estudos sobre esse tema no contexto organizacional. Souza (1978, p.38), citado por
Mussack (2010), define o clima afirmando:
O clima é uma resultante das variáveis culturais. Quando essas são alteradas,
ocasionam alterações no clima. Curiosamente, o clima é mais perceptível
que suas fontes causais. É comparável a um perfume: percebe-se o efeito,
sem conhecer os ingredientes, embora, às vezes, seja possível identificar
alguns deles.
Complementando essa visão, Sbragia (1983) cita que o clima também propicia, além
de caracterizar o comportamento das organizações, identificar as percepções das pessoas em
relação aos grupos ou equipes com que trabalham. O autor, de acordo com pesquisas feitas em
instituições de pesquisa, propôs vinte fatores relacionados ao clima, conforme alguns
elencados abaixo:
Estado de tensão - grau das ações das pessoas denominadas por lógica e
racionalidade.
42
Conformidade exigida - grau de flexibilidade das ações das pessoas no
contexto organizacional.
Consideração humana - descreve como as pessoas são tratadas como humanas.
Adequação da estrutura - como a estrutura organizacional influencia nas ações
das pessoas em suas práticas relacionadas a normas, procedimentos e
comunicação.
Sentimento de identidade - sentimento de pertença à organização.
Reconhecimento proporcionado - refere-se à valorização dos desempenhos ou
à atuação excelente no nível individual e dos membros.
Outra abordagem referente a fatores que influenciam no clima é definida por Coda
(1997), que, como premissa essencial no que tange às pessoas na organização, busca descobrir
suas necessidades ou carências; pois, para o autor, além dessas carências fazerem parte
integrante do todo organizacional, precisam, em algum grau, ser atendidas.
Dessa forma, o autor desenhou um modelo para análise do clima composto de dez
fatores que o influenciam. Os mesmos estão descritos Figura 4.
43
Figura 4 – Modelo para análise de clima organizacional
Fonte: Adaptado de Coda (1997)
44
Para fins desta pesquisa o modelo de Coda (1997) foi escolhido em razão de ser amplo,
por analisar variáveis relacionada a cultura organizacional e em seu escopo apresentar
propostas que podem apresentam relação com os fatores estudados no IMDC de Cox Jr.
(1994). Dos dez fatores serão abordados quatro (colaboração entre as áreas funcionais,
valorização profissional, identificação com a empresa e sentido no trabalho) em razão de
serem variáveis que podem ser influenciadas pelas variáveis do IMDC de Cox Jr (1994)
escolhidos para esse estudo.
Sendo assim, o clima retrata o estado de espírito coletivo vivenciado em determinada
organização, ele representa a satisfação e o bem-estar a partir das circunstâncias vividas. O
mapeamento do que pode gerar essa sensação de motivação no ambiente corporativo é a base
para evitar que problemas se cristalizem, evitando a formação de um ambiente pesado ou
negativo (LUCK, 2011).
A próxima seção tratará da metodologia utilizada no trabalho, da natureza da pesquisa,
do desenho metodológico, do locus da investigação e, por fim, dos sujeitos da pesquisa.
45
3 METODOLOGIA
Este capítulo tem por objetivo apresentar uma visão geral dos procedimentos
metodológicos utilizados na pesquisa, que é voltada para a análise dos efeitos da diversidade
cultural sobre o clima em uma indústria do segmento naval em Suape utilizando, como base, o
modelo desenvolvido por Cox Jr (1994), o IMDC.
Para o entendimento do estudo, será, inicialmente, apresentado o delineamento da
pesquisa, em seguida, será explanado o desenho metodológico da mesma. Na seção seguinte,
será exposto o locus da investigação e as características dos sujeitos estudados. Por fim, será
apresentado o instrumento de pesquisa que será utilizado para levantamento dos dados.
3.1 Natureza da pesquisa
Os procedimentos metodológicos utilizados na investigação da pergunta de pesquisa
relacionaram-se ao entendimento dos efeitos da diversidade sobre o clima à luz do modelo
interativo de impacto da diversidade nos resultados organizacionais desenhado por Cox Jr.
(1994). Através do levantamento desses dados, foi feita uma análise com os fatores elencados
no modelo em relação à diversidade existente na empresa estudada.
Na revisão de literatura realizada que aborda temas pouco estudados, a metodologia
mais comumente encontrada é a qualitativa, cujo método abrange várias formas de pesquisa e
permite compreender e explicar o fenômeno social com menor distanciamento da realidade
estudada (GODOI e MATTOS, 2006).
Segundo a classificação dos tipos de pesquisa proposta por Godoy et al. (2006), este foi
um estudo de caso, cujo propósito é focar em situação específica; neste caso, a diversidade
cultural, para analisar problemas decorrentes de situações sociais e individuais vivenciadas
pelas interações cotidianas. De acordo com definições de Gil (2009), o estudo de caso
permite a aproximação entre resultados abstratos e o concreto na prática social.
O tipo de pesquisa aqui apresentado foi exploratório, sendo assim caracterizado de
acordo com a definição de Vergara (1998), posto que aborda um tema ainda pouco explorado
46
no contexto da diversidade. Oliveira (2008), também nesse contexto, conceitua que a natureza
do estudo exploratório é propícia ao estudo de temas pouco trabalhados e que, normalmente, é
antecedida de um levantamento bibliográfico, observações do fenômeno estudado e análises
de estudos de casos.
O estudo aqui presente também tem caráter exploratório por ser amplo, por permitir
aprofundamento das análises do problema de pesquisa levantado com relação a aspectos
sociais, percepções de diferentes grupos e por proporcionar a identificação dos fenômenos e
sua relação de causa e efeito (OLIVEIRA, 2008).
O levantamento qualitativo interpreta dados sociais de acordo com definição de Bauer
e Gaskell (2002). Para tanto, na pesquisa, serão utilizados estudos relacionados às ciências
sociais para o melhor entendimento das teorias citadas e para melhor interpretação dos
resultados que serão levantados através de técnicas de coleta de dados. A pesquisa aqui
apresentada, por tratar-se de uma pesquisa social e sendo o tema aqui exposto um objeto das
ciências sociais, segundo Minayo et al. (1994), é essencialmente qualitativa.
A análise qualitativa visa entender e trabalhar determinado tema sem o interesse de
quantificá-lo, mas, acima de qualquer coisa, entender seus significados, crenças e valores, que
constituem fenômenos que podem ser definidos em razão de inúmeras variáveis (MINAYO et
al., 1994).
Na próxima seção, será apresentado o desenho metodológico da pesquisa para análise
e o estudo do tema proposto.
3.2 Desenho metodológico da pesquisa
O desenho metodológico da pesquisa (Figura 5) apresentado propõe uma visão global
de todo o planejamento da pesquisa e as etapas de execução definidas para o estudo.
47
Figura 5 – Desenho Metodológico da Pesquisa
Fonte: Adaptado por Gil (2002, p. 21)
48
3.3 Locus da investigação
A pesquisa teve como locus uma indústria do segmento naval sediada no Porto de
Suape, em Pernambuco, que iniciou suas operações nesse mercado, em 2008, na construção
de navios-petroleiros, navios-sondas e plataformas offshore. A empresa foi escolhida pela sua
expressiva participação no desenvolvimento de Pernambuco, pela acessibilidade da
pesquisadora, pelo estímulo da organização ao incentivo educacional e por haver, por parte da
direção de Recursos Humanos, o interesse quanto aos resultados práticos da pesquisa que
podem contribuir para o entendimento da diversidade cultural e sua interação com o ambiente
organizacional.
Na organização, existem os mais variados tipos de diversidade, no entanto, a proposta
é estudar a diversidade cultural já que a empresa possui, em sua mão de obra, funcionários de
vários estados do Brasil, porém com predominância nos estados que compõe as regiões
nordeste (NE) e sudeste (SE). Nesse contexto, para o presente estudo, foi analisada a
diversidade existente na mão de obra indireta (MOI), que corresponde aos mais variados
cargos, cujo escopo de trabalho não está diretamente ligado à produção.
Na próxima seção do trabalho, serão detalhados, para maior análise, as características
dos sujeitos da pesquisa.
3.4 Sujeitos da pesquisa
Foram escolhidos, para esta pesquisa, de acordo com a estrutura organizacional da
indústria estudada, os cargos considerados como mão de obra indireta (MOI) em razão de
suas atividades não estarem diretamente ligadas à produção de navios e plataformas. Esses
cargos, para melhor entendimento da pesquisa, foram agrupados nas seguintes posições:
Alta Gestão – composto do cargo de gerente.
Média Gestão – composto dos cargos de coordenadores e supervisores.
Técnicos – composto dos cargos de engenheiros e inspetores.
Administrativo – composto dos cargos de analistas.
49
De acordo com os documentos internos fornecidos pela empresa, a mesma possui
aproximadamente 4.700 (dados do mês de agosto, 2012) funcionários que estão distribuídos
em todos os cargos e trabalham nas mais diversas áreas da produção e administrativa. Em
relação a mão de obra indireta referente aos cargos estudados, o quadro de funcionários é
composto de trezentos e vinte e um (321) profissionais, o que corresponde a um percentual de
seis vírgula oito por cento (6,8%) da mão de obra total da empresa. Essa amostra compõe
cargos da alta gestão, média gestão, cargos técnicos e administrativos. Esses foram estudados
por apresentarem uma maior diversidade de estado de origem dentro do Brasil.
A escolha do grupo se deu em razão da facilidade dos profissionais dos cargos acima
citados deixarem seus postos de trabalho para participarem da pesquisa, de modo que sua
ausência durante as entrevistas não teria impacto na produtividade organizacional. A
distribuição da origem nacional do grupo escolhido é apresentada nas tabelas 1 e 2.
Foram considerados, para esta pesquisa, os funcionários que apresentam no mínimo
seis meses de atuação na empresa estudada a fim de melhor buscar dados relacionados ao
modelo teórico escolhido para este estudo. Para a pesquisa, por ser qualitativa, não foi
definido um número da amostra, pois a mesma se deu por saturação a partir das respostas
percebidas pela pesquisadora.
Alta Gestão Média Gestão Técnicos Administrativos Total
N. % N. % N. % N. % N. %
NORDESTE 11 28,2 45 48,38 46 49,46 81 84,37 183 57,01
SUDESTE 28 71,8 48 51,62 47 50,54 15 15,63 138 42,99
TOTAL POSIÇÃO 39 100 93 100 93 100 96 100 321 100
Tabela 1 – Distribuição de posições por região
Fonte: Dados da pesquisa. Agosto de 2012
50
Cargos Alta
Gestão Média Gestão Técnicos Administrativos
Total por
região
UF N°
UF
% por
região N° UF
% por
região
N°
UF
% por
região N° UF
% por
região
N° UF % por
região
BA 1 9,09 7 15,56 5 10,87 4 4,95 17 9,29
CE 0 0 2 4,45 1 2,17 0 0 3 1,64
PI 0 0 0 0 1 2,17 1 1,23 2 1,09
PB 0 0 1 2,22 1 2,17 2 2,47 4 2,19
PE 9 81,82 33 73,33 37 80,43 71 87,65 150 81,97
RN 0 0 1 2,22 1 2,18 3 3,7 5 2,73
SE 1 9,09 1 2,22 0 0 0 0 2 1,09
TOTAL REGIÃO 11 100 45 100 46 100 81 100 183 100
ES 0 0 3 6,25 0 0 0 0 3 2,17
MG 5 17,86 7 14,58 6 6,4 4 26,67 22 15,94
RJ 17 60,71 38 79,17 35 37,6 9 60 99 71,74
SP 6 21,43 0 0 6 6,4 2 13,33 14 10,14
TOTAL REGIÃO 28 100 48 100 47 100 15 100 138 100
Tabela 2 – Distribuição quantitativa de posição por estado
Fonte: Dados da pesquisa. Agosto de 2012
Como se pode observar, do quantitativo de funcionários da empresa, a mão de obra
indireta que compõe os sujeitos estudados corresponde a uma média de 6,82% dos
colaboradores. Destes, percebe-se que os estados que possuem maior número de funcionários
na empresa são Pernambuco e Rio de Janeiro, seguidos de Minas Gerais, Bahia, São Paulo,
Rio Grande do Norte, Paraíba, Ceará e, por fim, Sergipe e Piauí.
Da região Nordeste, o estado que mais tem concentração de funcionários é
Pernambuco, com 81,97% do total de mão de obra da região. Do Sudeste, o estado que possui
maior representação de funcionários é o Rio de Janeiro, com 71,74% da mão de obra da
região. Essa distribuição de mão de obra nos dois estados se dá, no primeiro, pelo estaleiro ser
51
genuinamente pernambucano e, no Rio, por apresentar estaleiros de grande porte em
funcionamento, tais como Wilson Sons, Keppel Fels Brasil, etc.
Em outro levantamento mais detalhado em relação ao quantitativo de funcionários
para cada uma das posições estudadas, têm-se as seguintes situações:
a. Dos cargos posicionados na alta gestão (gerentes), 71,8% correspondem à região
Sudeste e 28,2% ao Nordeste.
b. Na média gestão (coordenadores), a mão de obra apresenta-se equilibrada, tendo em
vista que 48,38% são da região Nordeste e 51,62% da região Sudeste.
c. Nos cargos técnicos, que incluem engenheiros e inspetores, também se percebe certo
equilíbrio na empresa, sendo 49,46% e 50,54% das regiões Nordeste e Sudeste
respectivamente.
d. Nos cargos administrativos (analistas), a grande maioria é representada pela região
Nordeste, com 84,37%, sendo apenas 15,63% do quadro da região Sudeste.
De acordo com as informações supracitadas, corrobora-se a diversidade cultural
regional existente na empresa, uma variação grande na estrutura da alta gestão e dos cargos
administrativos entre as duas regiões estudadas e um certo equilíbrio nos cargos de média
gestão e técnicos. Dessa forma, torna-e importante elucidar a necessidade de estudar a
diversidade sob a ótica do clima organizacional.
A seção a seguir tratará da descrição do método escolhido para coleta de dados deste
trabalho.
3.5 Método de coleta de dados
Para a coleta de dados, foram formadas 3 etapas para garantir maior levantamento de
dados, a saber:
I. Análise Documental – Levantamento de documentos internos para análise de dados
referentes à diversidade cultural da empresa e às práticas atuais referentes ao clima.
II. Entrevista por Pautas – Método que, segundo Bauer e Gaskell (2010), permite mapear
e compreender o contexto da vida dos respondentes e que fornece dados para o
52
desenvolvimento e compreensão detalhada em relação aos comportamentos e perdas
pessoais em contextos sociais específicos. Para Richardson (1999), a entrevista
permite interação, elemento essencial em pesquisas sociais, e desenvolvimento da
relação entre as pessoas (Apêndice A).
Ainda nessa contextualização das entrevistas, especialmente por ser indicada para
pesquisas sociais, Gil (2009, p. 63) a define:
A entrevista é uma técnica eficiente para a obtenção de dados acerca dos
mais diversos aspectos da vida social. [...] Quando bem conduzida,
possibilita o esclarecimento até mesmo de fatores inconscientes que
determinam o comportamento humano. É também uma técnica muito
flexível, já que possibilita esclarecer o significado das perguntas e adaptar-se
mais facilmente às pessoas e às circunstâncias em que é realizada.
A entrevista é conduzida por pautas que, de acordo com Gil (2009), apresentam uma
relação de interesse do entrevistador que deve ser explorado através de pontos de interesse,
com poucas perguntas diretas, de forma que o entrevistado expresse suas respostas de forma
espontânea; no entanto, cabe ao pesquisador, de forma sutil, intervir caso o entrevistado se
afaste da pauta.
Os pontos de interesse direcionadores da entrevista foram estruturados de acordo com
os fatores de nível organizacional propostos no modelo teórico estudado, em que serão
abordados questionamentos voltados para os fatores relacionados à cultura e à aculturação de
processos e integração estrutural.
As entrevistas foram gravadas de acordo com a autorização dos funcionários e, para
aqueles que não permitiram gravação, foram anotadas todas as respostas em diário como
também as observações acerca dos comportamentos e atitudes dos respondentes.
No que tange ao número de pessoas entrevistadas, foi baseado no critério definido por
Flick (2009), por saturação, onde se faz necessário a partir da repetição excessiva das
respostas a interrupção da coleta de dados uma vez que já não estão mais sendo encontrados
dados que adicionem maior informação à pesquisa.
53
Um fator bastante relevante identificado na pesquisa é problemática existente entre os
funcionários do estado de Pernambuco e do Rio de Janeiro, os dois grupos manifestaram de
forma indireta uma possível barreira de interação em razão de estereótipos criados, pois para
os primeiros o carioca é visto na figura do ―malandro‖, que trabalha pouco, enquanto para os
cariocas os pernambucanos ainda são considerados como o ―homem sertanejo, cortadores de
cana e donas de casa‖.
Após inúmeras tentativas de entrevistas e agendamentos que não se concretizaram
foram entrevistados trinta profissionais que correspondem a 9,3% da amostra, dessas apenas
cinco entrevistas foram gravadas e no geral, tiveram duração de 15 minutos no mínimo e 58
minutos no máximo, para todas elas foram anotadas as respostas tal qual eram faladas bem
como as expressões dos respondentes, esse fator tornou as entrevistas mais extensas em razão
de estarem sendo transcritas em tempo real junto ao entrevistado.
Para controle das entrevistas e confidencialidade da identidade dos entrevistados,
foram denominados as seguintes nomenclaturas para os mesmos:
G1 – Para gerentes – seguido das numerações subsequentes.
C1 – Para coordenadores – seguido das numerações subsequentes.
A1 – Para analistas – seguido das numerações subsequentes.
E1 – Para engenheiros – seguido das numerações subsequentes.
I1 – Para inspetores – seguido das numerações subsequentes.
III Observação – A observação ocorre durante as entrevistas, cuja proposta éi estratégica
e, como afirma Gil (2009), permite entrar em contato maior o fenômeno que está
sendo estudado através da utilização dos sentidos.
A observação utilizada para esse estudo foi sistemática que, segundo abordagem de Gil
(2009), o pesquisador estabelece previamente os itens de interesse a observar para em seguida
serem analisados de acordo com os objetivos do trabalho. Neste sentido, a observação foi
balisada no contexto envolvendo sinais físicos exteriores, tais como aparência física e
vestuário e movimentos expressivos como toques, risos e expressões corporais (GIL, 2009).
54
Os fatores observados no contexto das entrevistas foram descritos ao longo da análise
dos dados coletados que serão apresentados na seção seguinte bem como a diagramação da
pesquisa para melhor entendimento da mesma.
3.6 Análise de dados
Para a análise do material que foi coletado através da entrevista por pautas (Apêndice
A), foi utilizado o método de análise de conteúdo em razão de ser um procedimento analítico
aplicável a qualquer comunicação escrita (GIL, 2009).
O método de análise do conteúdo foi escolhido em virtude do rigor atribuído ao
mesmo e, de acordo com Bardin (2011), divide-se em três fases, a saber:
a. Pré-análise – Tem o propósito de sistematizar, com precisão, o desenvolvimento do
trabalho. Nesta etapa, é possível eliminação, substituição e introdução de elementos
que visem melhor explicação do fenômeno estudado. Para a autora, nesta etapa, é
importante uma leitura superficial do material para se ter primeiras orientações e
impressões sobre os documentos. Em seguida, após escolha dos documentos a serem
analisados, para garantir maior rigor das análises, a autora sugere seguir os princípios
de exaustividade, representatividade, homogeneidade e adequação desses documentos
para cumprir os objetivos da pesquisa.
b. Análise do Material – Trata-se da análise de fato através da categorização e das
inferências para registro dos dados. A categorização tem o propósito de classificar
elementos que constituem um conjunto por diferenciação e, em seguida, por
reagrupamentos do gênero e critérios que foram definidos previamente de modo que
reúnam um grupo de elementos sob um título genérico (BARDIN, 2011). Para esse
estudo foi escolhido o critério semântico por tratar-se categorias temáticas abordadas
nos modelos de Cox Jr. (1994) e Coda (1997). As inferências, ainda de acordo com
Bardin (2011), como parte da análise de conteúdos se propõe a investigar as causas ou
variáveis inferidas a partir dos efeitos que são as variáveis de inferência ou referências
na fundamentação teórica.
c. Tratamento dos resultados – Serão as comparações feitas entre os resultados
encontrados e os objetivos desenhados de acordo com as dimensões estudadas no
IMDC de Cox Jr. (1994).
55
A diagramação da análise dos dados de acordo com as etapas sugeridas por Bardin
(2011) encontram-se na Figura 6.
Figura 6 – Diagramação da Pesquisa (autoria própria)
56
3.7 Limites da pesquisa
A pesquisa teve como propósito identificar os efeitos da diversidade cultural presente
na indústria naval em Suape na percepção dos funcionários. Para isso, foi limitado o grupo
composto de mão de obra indireta correspondente aos cargos de analistas, coordenadores,
gerentes, engenheiros e inspetores, em razão, de nesse grupo, serem encontrados profissionais
de várias regiões do Brasil, porém limitados as regiões nordeste e sudeste. Também foram
limitadas as entrevistas aos funcionários contidos nesse grupo que tivessem no mínimo seis
meses de permanência na empresa.
Outro limite imposto nessa configuração foi a análise de dois dos fatores do nível
organizacional (cultura e aculturação e integração estrutural) e alguns subitens de cada um
desses fatores (Força da cultura, Aculturação e distribuição de poder) em razão de estarem
relacionados às dimensões de clima organizacional que foram estudas, que, por sua vez,
também foram limitadas ao estudo de quatro (sentido no trabalho, identificação com a
empresa, colaboração ente as áreas e valorização profissional) das dez dimensões propostas
por Coda (1997) em virtude de serem as dimensões mais relacionadas à abordagem das
questões pesquisadas no IMDC de Cox Jr (1994).
3.8 Limitações da pesquisa
A pesquisa de caráter qualitativo teve o objetivo de investigar a percepção dos
funcionários em relação à diversidade cultural e, a partir daí, entender seus efeitos no clima
organizacional; entretanto, essa percepção dos respondentes é de caráter pessoal, o que
impede a pesquisadora controlar seus efeitos.
Outra limitação desta pesquisa é que a empresa estudada estava passando por um
processo de reestruturação organizacional com consultoria externa a fim de estruturar o seu
modelo de gestão. Esse fator pode ter interferido nas entrevistas, uma vez que muitos dos
respondentes não permitiram a gravação, variável também que pode ter influenciado nas
respostas dos mesmos.
57
Também foi identificado, no decorrer da pesquisa, que a empresa estava
desenvolvendo um programa voltado para o alinhamento intercultural entre brasileiros e
estrangeiros, o que, de certo modo, também pode ter influenciado nas percepções dos
respondentes referentes à gestão e, consequentemente, em suas respostas já a ação da empresa
também refere-se a diversidade cultural.
Importante ressaltar que mesmo com os fatores citados que envolvem os limites e
limitações dessa pesquisa, foi possível analisar os efeitos da diversidade cultural no clima
organizacional na empresa estudada.
Outro fator que pode ter influenciado a resposta dos entrevistados é o fato da
pesquisadora pertencer a área de Recursos Humanos, porém, foi esclarecido a todos no início
das entrevistas a confidencialidade das respostas de todos e o cunho científico da pesquisa.
Após as observações acerca das variáveis que limitaram o estudo o próximo capítulo
descreve a análise dos dados, iniciando pelo contexto organizacional seguido apresentação da
análise dos dados que foram coletados na pesquisa.
58
4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS DADOS
Este capítulo abordará toda a análise e discussões dos dados coletados de acordo com
os conceitos de Bardin (2011), o qual inicia através de uma primeira leitura seguida da
categorização e inferências a fim de permitir melhor discussão e entendimento dos dados
levantados.
a) Distribuição Percentual de níveis entrevistados
A proposta das entrevistas foi saturar todas as repostas conforme abordagem de Flick
(2009), entretanto, observou-se que essa saturação houve um equilíbrio de entrevistas entre os
cargos definidos para o estudo. A Figura 7 a seguir apresenta a quantidade de entrevistados
por nível de cargo e o número correspondente a cada um deles.
Figura 7 – Quantidade de entrevistado por nível de cargo
Fonte: Dados da pesquisa, Jan. 2013
b) Distribuição de entrevistados por região
Da população entrevistada, a grande maioria pertence ao Nordeste, porém, no nível da
alta gestão, apenas dois gerentes entrevistados são dessa região. Nos demais níveis, a
pesquisadora buscou colaboradores das duas regiões limitadas para o estudo, entretanto, ainda
assim, a maior predominância foi do Nordeste em razão da distribuição da mão de obra. A
Figura 8 apresenta o percentual de colaboradores entrevistados por região e número que
corresponde a esse percentual.
59
Figura 8 – Distribuição percentual de entrevistados por região
Fonte: Dados da pesquisa, Jan. 2013
c) Tempo de permanência na empresa
Em relação ao tempo de permanência que os entrevistados possuem na organização
percebeu-se que a grande maioria está entre dois e três anos na empresa, ou seja, são
profissionais relativamente novos constituindo essa mão de obra indireta. Em relação aos mais
antigos, apenas quatro dos entrevistados estão na companhia desde o início de suas operações,
há pouco mais de cinco anos. A Figura 9 apresenta essa distribuição percentual e os números
correspondentes a ela no que tange ao tempo de permanência atual dos entrevistados.
Figura 9 – Tempo de permanência na empresa
Fonte: Dados da pesquisa, Jan. 2013
60
Nas entrevistas, foi percebido que, dos trinta entrevistados, apenas dois funcionários
da alta gestão e um funcionário da média gestão possuíam experiência consolidada no
segmento naval, os demais possuíam experiência apenas na sua área de atuação. Logo, pode-
se observar que esse aspecto não se caracteriza como um critério para contratação de
profissionais de outras regiões do Brasil como sinalizado por alguns profissionais da região
sudeste.
Após as análises das características dos pesquisados, a seção seguinte apresentará as
análises e discussões acerca dos objetivos específicos definidos para o estudo de acordo com
os dados coletados nas entrevistas e na teoria estudada.
4.1 Análise do primeiro objetivo específico
O primeiro objetivo teve como premissa entender a percepção dos funcionários no que
tange à força da cultura organizacional, sua extensão na organização e sua vivência com base
nos fatores de análise do IMDC de Cox Jr. (1994).
A força da cultura foi analisada através da percepção do grupo estudado conforme
abordagem dos fatores de nível organizacional definido como cultura e aculturação de
processos do IMDC de Cox Jr (1994), no qual o autor aborda que essa força se concretiza
através do conhecimento dos valores organizacionais, sua extensão e abrangência na
organização, sua vivência, a influência da diversidade cultural nos mesmos e as penalidades
geradas por não conformidades em relação a eles. Dentro dessa visão, os valores são
considerados importantes por contribuírem na formação da identidade organizacional e
porque ―consistem em programas compartilhados, que condicionam as respostas dos
indivíduos ao seu ambiente (INKSON e THOMAS, 2004)‖.
Investigar a Força da cultura na percepção dos funcionários do nordeste (NE)
e sudeste (SE) em termos de clareza, extensão das normas e valores
organizacionais, de acordo com o Modelo de impacto da diversidade cultural
de Cox Jr. (1994).
61
Os dados das variáveis dessa dimensão e as posições ocupadas pelos entrevistados
foram separados em colunas para melhor clareza das respostas. O Quadro 1 apresenta a
percepção do grupo entrevistado, que, em sua maioria, apresentou consenso nas respostas,
variando apenas com relação à resposta sobre a influência da diversidade cultural entre as
duas regiões estudadas onde os grupos apresentaram opinião divergentes.
Força da cultura- Percepção dos Funcionários
Dimensões NE SE
Valores e normas da
organização
Na grande maioria, os
colaboradores não lembram dos
valores e normas, desconhecem
ações que os divulguem entre os
funcionários. Alguns lembram que
já viram em algum momento, mas
não sabem dizer quais são.
Na grande maioria, não os
conhecem ou não lembram,
embora saibam da existência
deles. Não lembram de
abordagens sobre os valores e
não sabem onde encontrá-los,
onde visualizar suas
definições.
Valores e normas vivenciados
Não percebem que os valores são
vivenciados, embora não lembrem
deles, acreditam que as atitudes
dos funcionários da empresa, hoje,
não se aplicam à normas
organizacionais e são contrárias ao
que entendem como certo.
Percebem um movimento de
mudança em razão do modelo de
gestão que está sendo implantado
pela nova presidência.
Percebem que os valores são
apenas declarados, que, na
prática, ainda faltam ações
para maior divulgação dos
mesmos na organização.
Percebem que a organização
vem passando por mudanças
com a nova presidência.
Influência da diversidade
cultural na vivência dos valores
Percebem que o fato dos valores
não serem vivenciados pode ter
influência da grande diversidade
cultural existente na organização.
Acreditam que a empresa não
possui uma cultura consolidada e
as pessoas acabam trazendo seus
"vícios" e atitudes que, na sua
percepção, são corretas.
Percebem que existiu no início
da empresa. Atualmente,
acreditam que a diversidade
não tenha influência, que esse
fato independe dela, e, sim, das
pessoas, do caráter de cada
um.
Penalidades diante de
comportamentos contrários aos
valores e normas
organizacionais
A percepção dos funcionários é
que não existem penalidades que
podem estar relacionadas a algum
valor, acham que se possui não
tem critério definido.
Percebem que não existem
penalidades, pois as pessoas
não são orientadas quanto ao
direcionamento. Que é algo
necessário a empresa a partir
de critérios bem definidos
Quadro 1 – Força da cultura
Fonte: Dados da pesquisa, Jan. 2013
No que tange a força da cultura organizacional, às normas e valores, grande maioria dos
entrevistados os desconhecem, fator esse que independe de região e da posição ocupada na empresa.
62
Apenas dois funcionários do grupo administrativo disseram conhecer a missão, a visão e os valores
organizacionais.
Nas falas relacionadas a esse tema, observou-se que as pessoas hesitavam um pouco por
responderem que não conheciam os valores, muitos tentavam justificar o tempo muito corrido, a
quantidade de atividades no decorrer do dia e, de forma generalizada, a falta da abordagem da empresa
neste ponto. Alguns procuravam encontrar os valores em algum documento que tivessem em mãos
para listá-los a entrevistadora. É Importante observar que, na entrada da organização, existe um
outdoor com os cinco valores existentes na organização, entretanto, a grande maioria dos
entrevistados, quando abordada essa questão, informava que não lembrava dessa informação.
Foi percebido, também, que algumas pessoas ficavam bastante confusas para responder, fator
esse atribuído ao fato de a empresa estar fazendo um trabalho referente a um novo modelo de gestão
com uma consultoria externa. Foi apresentado, para a gestão, um novo propósito que, ao que parece,
substituirá os valores atuais. O que se identifica, através da percepção dos entrevistados, é que a
cultura da empresa ainda está em processo de construção, o que permite que existam várias
subculturas com seus valores e suas normas. Por não se apresentar consolidada, pois ainda encontra-se
em formação em razão da empresa ser ainda muito nova, a cultura institucional não se revela capaz de
nortear todo o estilo de gestão e processos da empresa.
Percebeu-se a falta de uma identidade organizacional, pois a empresa, no início de
suas operações, formou grande parte da sua mão de obra indireta por profissionais de outros
estados que já possuíam experiência no segmento naval e já vieram com seus valores e
culturas formadas e que sobressaem à cultura organizacional. Esse fator torna-se preocupante,
pois, de acordo com Denison at al (2012), normalmente, são partes da cultura que não se pode
ver que levam as organizações as dificuldades.
Abaixo, alguns exemplos das falas dessa abordagem:
C2: “... Não sei se ainda são os mesmos que vi logo que entrei, há dois anos e meio, mas não
lembro deles.... a missão não me lembro, não sei onde encontrar essa informação. Deixa eu
ver se tem aqui no crachá...”[SIC]
G2: “... Sei que existem alguns valores, mas não lembro deles... são ainda muito confusos. Houve um
estudo e veio uma proposta de valores que fogem do tradicional, são propósitos que estão sendo
63
trabalhados pela nova gestão. Mas se for falar dos que hoje são oficiais realmente não lembro... acho
que muitos não lembram...”[SIC]
T1: “... Já vi, mas não lembro... Nunca prestei atenção àquele outdoor, não lembrava que ele
falava dos valores organizacionais...”[SIC]
Para os funcionários estudados, os valores (na sua percepção) não se apresentam claramente
definidos na empresa, eles existem apenas de forma declarada e não há, ao menos nesse momento,
cobrança dos mesmos. Questionados sobre a abordagem da vivência desses valores no ambiente
corporativo a grande maioria dos respondentes concorda que são apenas declarados, que eles,
de fato não são vivenciados, o que corrobora a fraqueza da cultura como afirma Cox Jr.
(1994), entretanto nesse caso da indústria estudada a fraqueza da cultura existe em razão da
mesma ainda está em construção, tendo em vista que a empresa e o segmento serem novos no
estado.
Observou-se, nessa análise, que os entrevistados no nível de gestão, embora
concordassem que as atitudes muitas vezes estão em desacordo com os valores, ficavam
pensativos quanto à resposta e foram melindrosos e objetivos a fim de não gerar maiores
questionamentos sobre o tema.
Abaixo alguns recortes das entrevistas relacionadas a essa abordagem:
C5: “... Como falei não conheço, li quando entrei, mas tenho de cabeça... nem eu nem os
outros funcionários, isso não tá fixado nas paredes, nos quadros de aviso (....) Posso falar
que ainda muitos não agem de acordo com os valores... cada um aqui age como acha que é
certo...”[SIC]
G3 “... São formalizados, mas não acontecem na prática, acho que é um processo que vai
demorar ainda para acontecer....Porque ainda falta fortalecer a cultura da
organização...”[SIC]
Em relação à possibilidade da diversidade cultural influenciar na vivência dos valores
na empresa, percebeu-se que, entre as regiões estudadas, existe certa divergência de
percepção. Os funcionários do nordeste afirmam que influencia porque percebem que os
64
colaboradores de outra região acabam se comportando segundo seus valores culturais; já os do
sudeste não acreditam que existe influência hoje, que houve no passado, no início da
organização, mas que, atualmente, isso não acontece.
Seguem alguns exemplos dessa percepção dos funcionários do nordeste:
A2: “...Acho que tem influência, sim, porque ouço, sempre, que estaleiro é assim mesmo e,
como temos muita gente do Rio, que era onde os estaleiros sempre funcionaram, eles acabam
vindo com essa cultura e não a cultura do estaleiro...”[SIC]
T1: “...Acho que influencia, sim, porque não se seguem normas, aqui tem muito
„apadrinhamento‟. Na minha área, por exemplo, tem cinco coordenadores, acho que só um é
daqui...Então acho que não há critério nesse sentido, é cada um quem cria suas
normas...”[SIC]
Exemplos dos funcionários do sudeste em relação ao mesmo tema:
A4: “...Não vejo dessa forma, acho que a diversidade não chega a influenciar dessa forma,
acredito que as pessoas que chegam se adaptam aos valores que a empresa prega.... Se não
se adaptar devem ir embora...”[SIC]
C6: “...Acredito que, no início, teve alguma influência, pode ter gerado conflito porque cada
grupo que chega coloca seus valores, seu ponto de vista, seus procedimentos, mas o que vale
são os valores da empresa..... Acho que, agora, não tem mais isso até porque o problema
cultural já passou...”[SIC]
Em relação às penalidades que podem existir em virtude de comportamentos
contrários, os entrevistados abordaram dúvidas em relação à existência ou não das punições
referentes à vivência ou não dos valores. Não houve, nessas respostas, divergências de
opiniões em relação às regiões estudadas.
65
A3: “...Acho que penalidades é algo ainda a ser estruturado, não vejo critério, uma política
para atitudes que sejam mais simples ou que tragam problemas maiores para
empresa...”[SIC]
G1 ―...Não existem. Melhor: acho que existem para alguns, mas não se tem um critério claro.
Lógico que no fundo em alguns casos as pessoas sabem porque estão sendo penalizados, mas
podem ter casos que as pessoas fazem sem ter uma noção se vai prejudicar ou não...” [SIC]
Na abordagem das penalidades, novamente se identifica que a cultura da organização
ainda não está consolidada e, pelo fato de a organização ser formada por várias subculturas, os
critérios podem ser variados, pois cada grupo vai utilizar o seu uma vez que não existe um
padrão para todo o sistema social. Esse fato configura, mais uma, vez a fraqueza da cultura
perante os membros que dela fazem parte.
Nesse contexto, as normas e valores são o direcionamento dos comportamentos
esperados em um sistema social já que formam uma ideologia organizacional e servem como
guia para a validação social. Como propõe Shein (2009), eles permitem que se reduzam as
incertezas existentes até se transformarem em suposições indiscutíveis, entretanto, no discurso
e na percepção dos profissionais estudados, percebe-se falta de direcionamento e incerteza nos
processos e na organização.
Schein (2009) afirma, ainda, que a força de uma cultura depende da extensão da sua
existência, da estabilidade dos membros nos seus grupos e da intensidade emocional que esses
membros vivenciam nas suas experiências compartilhadas. Entretanto, se percebe, na
organização estudada, a falta da identidade em razão da pouca dos extensão dos valores, bem
como a falta da estabilidade dos membros nesse sistema cultural, pois, dos entrevistados, a
grande maioria tem entre dois e três anos de permanência na organização e muitos afirmaram
que gostariam de ficar, em média, um ano e meio a dois anos na empresa, tempo que
acreditam que podem aprender mais do segmento ou que terminam alguma meta pessoal para
buscar novas oportunidades profissionais.
Ainda nesse contexto, Trompennars e Turner (1998) definem que estabilidade de uma
cultura é refletida quando as normas e valores refletem o comportamento de um grupo diante
66
do que é certo e errado, como se aspira e se deseja comportar-se. Quando isso não acontece,
na visão dos autores, o estado de tensão se torna um desestabilizador no sistema social.
Após análise da força da cultura, passa-se para o segundo objetivo específico, que
aborda o processo de aculturação da empresa em termos de adaptação cultural entre as
diferentes culturas existentes num sistema social.
4.2 Análise do segundo objetivo específico
O segundo objetivo relata a percepção dos funcionários em relação aos processos de
adaptação cultural e valorização da diversidade na organização através de processos
corporativos de aculturação.
Na análise desse objetivo observou-se uma questão importante acerca da abordagem
da diversidade cultural, pois, no caso de todos os entrevistados, notou-se que o tema, embora
seja uma realidade, não é devidamente discutido. O resultado foi um consenso de que seria
trabalhar um misto de várias culturas sendo complementado por uma variedade de
significados, tais como língua diferente, pensamentos diferentes e etc. Percebeu-se que, em
relação a ações voltadas para esse tema, a abordagem de diversidade está, ainda, relacionada
aos profissionais com deficiência - PCDs e ao grupo de japoneses que, atualmente, fazem
parte da organização.
Seguem exemplos das entrevistas dos funcionários das duas regiões estudadas, posto
que não houve divergência das informações nesse aspecto, quando abordados sobre
significado da diversidade cultural:
C3: “ Talvez tenha a questão da região, do segmento do trabalho, das pessoas, cultura do
segmento em regiões distintas, acho que é algo muito complexo que ainda estamos
aprendendo a conhecer...”[SIC]
Identificar, através da percepção dos funcionários do nordeste (NE) e sudeste
(SE) como ocorre a aculturação em termos de adaptação cultural entre as
culturas diferentes de acordo com o IMDC de Cox Jr. (1994).
67
G6: “...Mistura de opiniões populares, uma mistura cultural... A diversidade de Pernambuco,
por exemplo é muito maior que a do Rio de Janeiro, talvez por conta da colonização...”[SIC]
Percebe-se, nesses recortes, que a organização não possui essa abordagem como algo
essencial nas suas ações ou como forma de resolver problemas relacionados às diferenças
culturais que podem gerar conflitos e resultar na falta de integração entre as áreas da empresa.
Quando perguntados sobre essa integração entre os setores, os entrevistados pareceram mais
convictos de suas respostas e, segundo a percepção dos funcionários, esse é um problema na
organização. Percebeu-se, também, que o processo de aculturação não ocorre por vias formais
da organização, mas por processos informais entre alguns grupos que vão se adaptando pelas
afinidades entre eles. Nessa abordagem também não foram identificadas divergências nas
respostas entre as duas regiões estudadas.
Para os colaboradores do Nordeste a diversidade cultural tem influência no processo
de aculturação porque, para eles, os funcionários do Sudeste normalmente trabalham como
uma empresa nos moldes da indústria naval dessa região, especialmente com a cultura das
empresas desse segmento no Rio de Janeiro.
Seguem recortes das entrevistas que abordam tal sentimento:
C3: “São várias empresas dentro de uma só. Acredito que a premissa deveria ser que todos
deviam trabalhar para todos. Acho que isso tem a ver com a diversidade cultural porque aqui
existem áreas que praticamente foram criadas por uma região e isso contribui para a
empresa ser assim. Ex a engenharia...”[SIC]
Em relação aos profissionais do Sudeste existe a concordância com os do Nordeste no
que tange a integração dos setores, onde cada um deles trabalha como uma empresa diferente,
entretanto, na sua percepção, esse fator não está relacionado à diversidade e sim a falta de
critério e padrão dos processos organizacionais.
T2: ―... Não acho que sejam muito integradas, as áreas trabalham cada uma querendo fazer a
sua parte, parece que é comum trabalhar assim.... Cada um faz sua parte... E se tiver um
problema, ele é da área e não da empresa, cada área que resolva o seu...”[SIC]
68
G2: “...Existe um esforço, mas ainda não é uma dinâmica. Acho que tem um conflito, cada
um quer impor o seu jeito. Se percebe na fala a busca pela mudança, a intenção, mas é uma
herança de um tempo e um trabalho desses não se tem uma mudança tão rápida...”[SIC]
Em relação ao processo de aculturação percebido na empresa, pode-se notar que,
atualmente, não há uma preocupação referente a trabalhar as diferenças culturais regionais e
se essas poderiam refletir algum problema no contexto organizacional. Sabe-se que,
inicialmente, a mão de obra da organização, especialmente nos cargos estratégicos, foi
formada por profissionais de outros estados e especialmente do Rio de Janeiro, por ser o berço
da indústria naval no país. Entretanto, após cinco anos de operações da indústria estudada,
esse fator persiste, ainda que em menor escala, o que sugere, de acordo com as entrevistas,
conflitos de entendimento de metas compartilhadas.
Esse fator, também é reflexo da cultura organizacional ainda em formação vista
anteriormente na força da cultura, pois, como afirma Cox Jr. (1994) esse processo de
aculturação é estratégico porque aproxima os relacionamentos interculturais que promovem
os resultados organizacionais a partir do consenso sobre os objetivos e metas que devem ser
atingidas; no entanto, quando não há essa preocupação, as metas tornam-se individuais.
Dentro do contexto percebido nas entrevistas, esse processo pode ser entendido como
uma ―deculturação‖ onde nem a cultura dos membros nem da organização, segundo Cox Jr.
(1994), têm influência nos valores organizacionais. Segundo o autor, isso pode ocorrer entre
os grupos que possuem vários laços com seu grupo sociocultural original, tornando-se
inconsistente em relação à força de uma cultura. Cox Jr. (1994) afirma, ainda, que o grau de
valorização com que a organização tem para com a diversidade é refletido através do modelo
de aculturação que a organização possui, fator esse que, na organização estudada vem sendo
pouco valorizado. De acordo com a literatura pesquisada (Cox Jr 1994), (Tomas e Inkson,
2004), a falta de abordagem da organização em relação ao tema, provoca sentimentos muitas
vezes estereotipados em relação aos grupos diferentes.
Visto como ocorre processo de aculturação na percepção dos funcionários das regiões
nordeste e sudeste e com base na teoria estudada, a seguir serão tratadas a percepção desses
em relação a distribuição de poder e potencial de promoção na indústria naval.
69
4.3 Análise do terceiro objetivo específico
O terceiro objetivo aborda a percepção dos funcionários em relação à distribuição de
poder e sua influência no potencial de promoção e sucessão na estrutura de poder da
organização.
O poder reflete a capacidade de induzir ou influenciar o comportamento das pessoas
em um sistema social, por essa razão surge à preocupação da análise dessa estrutura no
âmbito corporativo. Em relação à estrutura organizacional Morgam (2007), defende que as
organizações se comportam como sistemas políticos, e que nesse contexto se manifestam as
relações entre interesses, conflitos e poder. Para o autor, a estrutura de poder, por vezes,
ocupa o centro das atenções, podendo gerar problemas interpessoais que influenciam no fluxo
da atividade organizacional.
Cox Jr. (2004) discute a ideia de que atenção deve ser dada a essa estrutura em
organizações de grande diversidade cultural, pois, para ele, a discrepância dessa fonte de
poder pode gerar vários conflitos organizacionais já que nas companhias há presença de
múltiplos grupos dominantes com interesses diferentes. Nesse sentido o autor sugere que haja
equilíbrio nas representações dos grupos diversos na estrutura organizacional.
Em relação à distribuição de poder, é bem claro, na percepção dos entrevistados, que,
para todos os cargos estudados na gestão, não se tem um equilíbrio entre regiões; entretanto,
de acordo com os dados reais da empresa, a alta gestão constitui 71,28% de profissionais do
sudeste e apenas 28,3% do nordeste, mas, para a média gestão o número é mais equilibrado,
sendo 51,62% e 48,38%, respectivamente.
De acordo com a percepção dos funcionários entrevistados, a média de profissionais
que compõem a gestão está entre 60% e 100%, conforme Quadro 2, fator esse que gera
Identificar a percepção dos funcionários do nordeste (NE) e sudeste (SE) em
relação à distribuição de poder e potencial de promoção da industria naval de
Suape de acordo com o Modelo de impacto da diversidade cultural de Cox
Jr. (1994).
70
insatisfação para os funcionários do nordeste, especialmente nos critérios de formação dessa
mão de obra e quanto ao processo de promoção/ sucessão desses cargos. Para os funcionários
da região sudeste, aparentemente é normal a empresa trazer, sempre que necessário, mão de
obra de fora, pois, no seu entendimento o nordeste ainda não possui profissionais preparados
para esse segmento industrial.
DISTRIBUIÇÃO DE PODER - PERCEPÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS
Alta gestão Média gestão Técnicos Administrativos
NE Em média 65% a
70% do Rio de
Janeiro e São Paulo
Percebem um
percentual entre 60%
a 70% de fora
Imaginam que entre
95% a 100% é do
Rio de Janeiro
Basicamente 100% é
de São Paulo e rio de
Janeiro
SE Em média 70% é
oriundo de São Paulo
e Rio de Janeiro
praticamente 100% é
oriundo de São Paulo
e Rio de Janeiro
Em média 60% desse
público é de São
Paulo e Rio de
Janeiro
Quadro 2 – Distribuição de poder na percepção dos funcionários
Fonte: Dados da pesquisa, Jan. 2013
É importante observar que, para os funcionários do nordeste, é claro que, inicialmente,
foi necessário grande parte dessa mão de obra ser de fora já que o segmento industrial era
novo na região e no estado de Pernambuco, especificamente, e que ainda é necessário para
algumas funções mais técnicas; entretanto, acham que, após cinco anos de operações, não
necessariamente a gestão deve ser composta dessa forma. Esse grupo também observa que,
atualmente, a competência técnica não é um diferencial para aqueles que são oriundos do
sudeste, para eles, o discurso é que tornou-se natural dentro da organização o sentimento de
que quem é de fora é bom.
Percebem-se também os estereótipos criados acerca dos públicos em função dessa
estrutura de poder. Esses não se apresentaram declarados nas entrevistas, mas sugerido nas
entrelinhas das respostas quando afirmavam que a empresa, normalmente, traz a gestão de
fora porque são pessoas mais preparadas. Os funcionários da região nordeste quando
entrevistados mostraram-se, em sua maioria, desmotivados em relação ao tema e ao tempo
que passariam na empresa, a resposta da maioria em média era de continuar no máximo dois
anos na organização.
71
No que tange aos funcionários da região sudeste, a maioria não se mostrou confortável
nessa abordagem. Ficavam bastante pensativos para responder e tentavam justificar a
necessidade de a gestão basicamente ser composta de fora por conta da competência técnica,
ainda que a grande maioria dos entrevistados não tenha experiência no segmento, com
exceção de três pessoas do grupo entrevistado. No entanto, quando abordados sobre o
potencial de promoção e sucessão, os colaboradores do sudeste, em sua maioria, sinalizaram
que não existe essa perspectiva porque ainda não se tem um plano de cargos e salários
definido na empresa.
Foi colocado, pelos respondentes, algo interessante que é defendido pela presidência
atual sempre que oportuno: a necessidade de formação de mão de obra local para todos os
cargos, inclusive os de MOI pesquisados nesse estudo. Porém, na prática, na percepção dos
funcionários do nordeste, isso ainda não acontece. Seguem alguns recortes das suas
entrevistas em relação a percepção desses funcionários quanto a essa distribuição de poder e
perspectiva de sucessão:
A2: “... Enxergo que a gestão é por indicação, pra mim todo mundo é de fora. A empresa
muito política nesse sentido...porém, não se dá oportunidade para as pessoas mostrarem seu
trabalho... parece que é cultural do negócio, estaleiro é assim mesmo....O critério de
promoção é pessoal, quem vem de fora traz os seus e quem é daqui tem que se
adaptar...”[SIC]
C3: “... Acho que, na liderança, 70% é do Rio de Janeiro e do sul por conta da cultura da
indústria naval, mas acho que não é mais necessário, já teve tempo para as pessoas
aprenderem, para criar uma cultura nova, com pessoas novas que não tem vícios.... Acho que
em relação a essa coisa de competência é um problema cultural se acha sempre que o
nordeste é subdesenvolvido, cortador de cana, sertanejo... Acho[...] parece que já é cultura
da empresa „só é bom quem é de fora..‟.”[SIC]
Na percepção dos funcionários do sudeste essa ideia muda conforme exemplos abaixo:
C6: “...Bom... Acho que na gestão uma grande maioria é do Rio de Janeiro e São Paulo, acho
que isso acontece porque (nós..)esses profissionais possuem experiência em indústria naval....
72
Em relação a sucessão e promoção acho que ainda é um processo que está se construindo...É
até natural as pessoas que vem de qualquer lugar querer montar sua equipe com aquele
grupo que já conhece... Que... Trabalha a tempo... É isso...”[SIC]
G4: “...Não sei, mas acho que na gestão a maioria é de fora. São os pontos chaves da
empresa, mas o choque cultural já teve... No início isso era necessário e acabou se tendo um
a valorização distorcida dos profissionais...Em relação a sucessão queria acreditar que
existe um processo formal para todos, mas existem exemplos contrários, preferências ainda
de quem é de fora...na minha área por exemplo tenho dezessete coordenadores, todos são de
fora...”[SIC]
De acordo com as entrevistas, percebe-se que essa estrutura de gestão é um ponto que
tem trazido certo desconforto para os profissionais do nordeste, especificamente. No
entendimento de Cox Jr. (1994), em um contexto social com grupos de minoria, aparecem
manifestações de comportamentos voltados para estereótipos que chegam a se tornar uma
discriminação sutil e que começam a ser percebidos quando o grupo de menor representação
constitui uma massa critica de apenas 20% a 25% do grupo dominante, caso da estrutura de
gestão da organização estudada. É importante observar que os maiores questionamentos estão
entre os cargos técnicos, administrativos e de média gestão, pois são subordinados à alta
gestão, que é basicamente do sudeste.
As análises das entrevistas corroboram a que a discrepância de poder pode tornar-se
uma fonte de conflitos já que algumas pessoas não se sentem importantes na organização por
conta da sua regionalidade. De acordo com o Cox Jr. (1994), a distribuição do poder apresenta
o significado da importância da diversidade cultural na empresa. Esse fator, por sua vez,
complementa a percepção da falta de valorização da diversidade cultural destacada
anteriormente no processo de aculturação.
Outra percepção do autor é que a estrutura de poder significa o desenvolvimento da
organização para a diversidade; ele aborda também, que os conflitos referentes a esse
desequilíbrio devem ser considerados pela organização. O que se observa é que profissionais
da região nordeste têm baixa perspectiva de promoção que os profissionais do sudeste, ou
seja, as evidências coletadas sugerem que, para ocupar cargos de alta gestão, as identidades
73
dos grupos afetam o potencial de promoção, posto que não se tem uma valorização da
diversidade na estrutura organizacional conforme afirma Cox Jr. (1994).
De acordo com as análises dos objetivos anteriores será abordado o último objetivo
específico que se trata de uma verificação do clima organizacional através de alguns fatores
do modelo de Coda (1997).
4.4 Análise do quarto objetivo específico
O quarto objetivo tem como abordagem a verificação do clima organizacional através
da percepção dos entrevistados a fim de se entender a relação dos funcionários com a
organização.
Em relação à variável sentido no trabalho, percebeu-se que a maioria dos
entrevistados, sem diferença de região, conceituou a organização como uma empresa de
grande porte no mercado, composta de alta tecnologia no seguimento e como sendo uma
referência na retomada da indústria naval do país. Entretanto, nas respostas, não se percebia o
sentimento de pertencer e fazer parte da história. É importante ressaltar que, para os
funcionários mais antigos do Nordeste, que estão na empresa desde o seu início, a companhia
já teve um significado especial em suas vidas; e se mostraram emocionados ao falar da
empresa, especialmente quando questionados sobre a representação da entrega de um navio.
Porém, também demonstraram algum tipo de ressentimento pela situação atual da
organização. De acordo com a abordagem de Coda (1997), citado por Mussack (2010), o
sentido do trabalho demonstra o sentimento de pertencer, de fazer parte. Percebe-se que esse
sentimento de pertença permite criar laços emocionais com a organização e reproduz a
permanência dos funcionários em uma empresa.
Verificar o clima organizacional através do sentido no trabalho, identificação
com a empresa, colaboração entre as áreas e valorização profissional de
acordo com o Modelo de Coda (1997).
74
Nas entrevistas, observou-se que, de acordo com a maioria das respostas em relação à
identificação com o trabalho, a região a qual o colaborador pertence não altera sobremaneira
nas respostas, pois, no que tange a atitudes e comportamentos, como citado anteriormente,
trata-se da falta de direcionamento da corporação balizados pela cultura organizacional.
Foi percebido, também que, a organização, ao menos, na estrutura dos cargos
estudados, em média 70% dos entrevistados estão na empresa há um período de dois a três
anos, o que sugere que a empresa pode ter um turnover alto, o que pode estar relacionado às
variáveis do clima do modelo de Coda (1997), elencadas para esse estudo que são reflexos da
cultura organizacional.
As percepções relacionadas a essa variável encontram-se nos recortes abaixo:
A1: “Já tive muito orgulho de trabalhar aqui, logo no início... Hoje, o único diferencial hoje
e o salário, por isso ainda estou aqui... Existe uma falta de continuidade, estamos sempre
recomeçando... A entrega do navio foi cheia de emoção, vem o sentimento de ter contribuído
de alguma forma, de saber que fiz parte dessa história, mas logo isso passa porque tudo volta
ao normal...”[SIC]
A6: “... Acho que realmente é uma grande empresa, com alta tecnologia, mas que não tem
uma „vibe‟ boa.... Você nunca consegue terminar alguma coisa, mudam as pessoas e tudo se
perde, você tem sempre que recomeçar... Você não sabe, se de fato, pertence porque pode ser
mudado a qualquer momento cada vez que tem uma mudança de gestão...”[SIC]
Em relação identificação com a empresa, as respostas também não foram divergentes
entre as regiões estudadas. O sentimento de não se identificar com valores com a filosofia da
empresa é um determinante de alguns dos entrevistados informarem que pretendem ficar no
máximo dois anos na organização.
Seguem alguns recortes dessas entrevistas:
75
A2: ―...Estou na empresa para não sair do mercado. Não faço parte desse grupo, as atitudes
das pessoas daqui divergem da minha filosofia pessoal e profissional... Tenho pouco mais de
dois anos aqui, mas não penso mais em ficar...”[SIC]
C6: “...Trabalhar aqui é um desafio porque muitas vezes você discorda de muita coisa... isso
te deixa meio desmotivado... É uma filosofia que diverge um pouco da minha....”[SIC]
Na abordagem sobre a colaboração entre as áreas, todos os entrevistados foram
práticos nas respostas, informando a falta de integração e o quanto isso prejudica a
organização porque os processos parecem estar sempre partidos. Não se percebe, por parte
dos entrevistados, uma busca das áreas para essa integração; a maioria citou que essa é uma
proposta no novo modelo de gestão que está sendo implantado, entretanto, percebem que, na
prática, ainda não houve muita mudança. Luz (2012) afirma que os conflitos
interdepartamentais é uma das formas mais aparentes do clima na empresa e pode determinar
que este seja favorável ou tenso na organização.
Nesse contexto a diversidade também apresenta influência posto que se sobressaem às
subculturas presentes na organização evidenciando cada uma suas próprias identidades, assim
aquelas que são mais fortes exercem maior influência no sistema todo. No caso da
organização estudada, essa influência parte, basicamente, da estrutura de poder que compõe
72,8% da região sudeste, região esta que, inicialmente, formou grande parte da mão de obra
especialmente nos cargos estratégicos pela experiência no seguimento naval tendo em vista
que essa região, especialmente o Rio de janeiro, foi o berço desse segmento. Nesse sentido,
Cox Jr. (1991), afirma que, a força de trabalho diversa pode experienciar baixos níveis de
atração social e demonstrar baixos compromissos com os grupos.
Abaixo alguns exemplos de respostas dos colaboradores:
T6: “...Infelizmente as área trabalham independentes, cada uma faz o seu.... Algumas acham
que são mais importantes que outras....isso é muito ruim porque parece que cada um tem um
objetivo, mas todas juntas fazem um navio, todas são importantes....”[SIC]
76
G3: “...Não são integrados, existe o empenho para integrar... Mas, existem conflitos não
declarados...”[SIC]
Na abordagem sobre valorização profissional, a maioria dos colaboradores da região
nordeste demonstrou insatisfação, pois não se sentem valorizados por não visualizarem
possibilidades de promoção em razão da gestão ser, basicamente, de outras regiões. Para eles,
outros profissionais poderão vim de fora ou os que já estão na organização trazem suas
equipes. Em relação aos funcionários da região sudeste, dizem que a valorização precisa
melhorar. Estes não entendem que tenha alguma relação com a gestão, mas com a falta de um
plano de carreira na empresa que suporte o processo de promoções. Importante ressaltar que,
embora a maioria dos entrevistados concordasse quanto a falta de valorização, ainda que por
motivos diferentes, essa insatisfação foi maior percebida nos níveis técnicos e administrativos.
Independente de região vários dos entrevistados pontuaram que a empresa investe pouco em
desenvolvimento e que esse fator também tem influência no processo de promoção.
Ainda na análise da valorização profissional, existe uma relação com a diversidade em
razão da empresa não apresentar processos de reconhecimento e promoção estruturados, o
que, de certo modo, também é um reflexo da cultura e do direcionamento, porém, como
pontuado por Thomas (1991), a cultura é considerada como a raiz de uma árvore, logo,
precisa ser firme para que todos os ramos, ou processos organizacionais, se sustentem. Por
essa razão, precisam ser congruentes com essas raízes. Como os processos estão em
formação, os grupos acabam agindo conforme seus preceitos e valores.
Abaixo alguns recortes desse tema:
T5: “...Não vejo valorização profissional, eu mesma não me sinto valorizada na minha
função, mesmo como engenheira. Acho que seria importante um programa de movimentação
interna e que as competências, as habilidades e conhecimentos fossem os critérios desse
programa..também acho que é preciso investir mais nos profissionais porque senão nunca
vamos ter gente preparada...”[SIC]
C2: “...Se existe algum programa de valorização não é claro. Normalmente quando existem
vagas para gerente, engenheiro e coordenador vem alguém de fora e é natural pela
77
experiência, mas falta um plano de cargos e salários para valorizar todas as pessoas de
forma igual independente de região...”[SIC]
O clima organizacional como afirma Mussack (2010), se manifesta de maneira
diferente nas organizações, ele pode ser sentido através de atos, expressões dos funcionários e
na forma como o trabalho é desenvolvido. A forma de se observar esse clima pode, também,
ser variada: tempo médio de permanência, o nível de cooperação entre os indivíduos e grupos,
a participação dos funcionários em eventos da organização. As respostas dos entrevistados
apontam que o clima organizacional não se apresenta satisfatório para os funcionários. De
acordo com Luz (2012), o clima é prejudicado por variáveis organizacionais que evidenciam
tensões, conflitos, desuniões, ruídos na comunicação, desinteresse pelas tarefas e pela
organização se tornando desfavorável aos objetivos organizacionais e as pessoas que dela
fazem parte.
Luck (2010) aponta que o clima expressa a satisfação de expressão variável segundo
as conjunturas e circunstâncias do momento da organização e, de acordo com respostas dos
entrevistados, o momento atual aponta para uma atmosfera de tensão em razão de elementos
internos que necessitam ser ajustados. Observando, desta forma, a organização como um ser
vivo como afirma Morgan (2007) é possível reconhecer como o clima pode afetar e
determinar a qualidade dos serviços e relações na organização estudada.
Para maior entendimento das variáveis de clima organizacional do modelo de Coda
(1997) e sua relação com os fatores do nível organizacional do IMDC de Cox Jr. (2004) foi
elaborada a Figura 10 que representa que resume graficamente os dados encontrados nesse
objetivo que também é reflexo da cultura organizacional influenciada pela diversidade
cultural.
78
Clima organizacional Cultura e Aculturação de
Processos Integração Estrutural
• Sentido do Trabalho
• Identificação com a
empresa
Valorização
Profissional
Força da Cultura
• Normas e valores
organizacionais
• Sentido da empresa
• Influência da
diversidade nesses
valores
Distribuição de Poder
• Estrutura
Organizacional
• Oportunidades de
carreira
• Processo de sucessão
• Estereótipos Criados
• Colaboração entre as
áreas
Aculturação
• Abordagens sobre a
diversidade cultural
• Permanência do
funcionário na empresa
• Relacionamento e
cooperação entre
departamentos e
culturas diferentes
Figura 10 – Relação entre fatores de nível organizacional do IMDC e variáveis de clima
organizacional (Autoria própria)
Após a análise e discussão dos quatro objetivos desenhados para esse estudo, o
próximo capítulo são descritas as conclusões encontradas nesse trabalho.
79
5. CONCLUSÕES
Esse estudo teve como objetivo geral analisar os efeitos da diversidade cultural na
percepção dos funcionários do nordeste e sudeste sobre o clima organizacional com base na
análise dos fatores de nível organizacional do Modelo interacional da diversidade cultural de
Cox Jr (1994). A proposta foi identificar os dados da cultura organizacional e da estrutura de
poder para se entender os efeitos dessa diversidade e suas relações existentes entre a
diversidade cultural e o clima organizacional de uma indústria naval de Suape.
Na análise proposta sobre o tema, identificou-se, na organização estudada, que o tema
diversidade cultural regional ainda não é uma prioridade porque não se tem entendimento
dele no contexto organizacional. Foi identificado na organização que existe um Programa de
Gerenciamento da Diversidade, cuja responsabilidade de sua gestão pertence à área de
Responsabilidade Social, porém, o programa é específico para tratar dos portadores de
deficiência e não estava em vigor no momento da pesquisa. O que ficou claro, nas análises, é
que a falta de valorização do tema, não é em razão não se querer priorizá-lo, mas por
desconhecimento dos efeitos que essa diversidade cultural pode exercer na organização como
um todo. No caso específico da indústria naval estudada, identificou-se que de diversidade
não é o fator determinante dos problemas por ela vivenciados, mas a falta da consolidação de
uma cultura organizacional que norteie todos os seus processos, bem como as atitudes das
pessoas que a constitui.
A partir da análise da cultura organizacional, detectou-se que sua cultura não está
ainda consolidada, está em formação, entretanto, a empresa, por ser constituída de mão de
obra bastante diversa, possui várias subculturas que apresentam-se em conflito, o que também
gera a falta de identidade organizacional.
Esse fator também fica claro quando analisado o processo de aculturação, pois como
foi percebido é algo que ainda não acontece de forma estruturada na empresa, o que configura
um processo de deculturação.
Em relação à distribuição de poder atual da organização, apenas os colaboradores do
nível de gestão apresentaram divergência de percepção sobre a formação dessa estrutura.
Percebeu-se que a identidade cultural de origem, que foi, em sua grande maioria, da região
80
sudeste, em razão da indústria naval já está consolidada, tem forte influência na formação da
estrutura de poder atual, pois 71,8% da gestão é dessa região e, por vezes, foi destacado pelos
gestores do sudeste que a justificativa dessa formação da mão de obra se dá em razão dos
profissionais serem mais capacitados que os da região nordeste.
Identificou-se, também, nesse estudo, que o momento vivenciado pela organização, de
certo modo, apresenta-se tenso por estar em processo de reestruturação. Entretanto, a relação
dos efeitos da diversidade sobre o clima é algo um pouco mais antigo, pois, como pontuado
pelos pesquisados a mão de obra estratégica basicamente foi formada de profissionais do
sudeste e não houve uma proposta de trabalho voltado para o tema. Esse fator tem gerado
formação de estereótipos sutis, não explícitos declaradamente, mas que ficam claros na
estrutura de gestão. É importante ressaltar que, alguns dos entrevistados, sinalizaram que a
proposta da nova gestão executiva é de mudança desse conceito criado dentro da empresa.
Ficou também evidente nesse estudo, que a relação entre diversidade cultural e clima,
existe pela falta de uma gestão da diversidade. Thomas (1991), nesse contexto, afirma que as
corporações precisam ter visão de futuro para entender as mudanças da demografia da força
de trabalho e dessa forma entender as atitudes dos funcionários nos processos organizacionais.
Cox Jr. (1991), nessa abordagem, afirma que, a qualidade de resolução de possíveis
problemas gerados pela diversidade depende, grandemente, da forma como essa é
proativamente gerida. O autor afirma, ainda que, a gestão da diversidade significa entender os
seus efeitos e implementar comportamentos, práticas de trabalho e políticas que respondam de
forma eficaz.
Por fim, conclui-se de acordo com a observação das relações estudadas, que a cultura,
de fato, é a base para todo o comportamento organizacional e a diversidade cultural exerce
influência no clima e nos resultados organizacionais como um todo caso não seja fortalecida
na organização. Considerando a organização como um organismo vivo, podemos fazer a
analogia de que a cultura são os anticorpos e a diversidade cultural, o corpo estranho que,
diante da imunidade abalada, abre espaço para demais hospedeiros que contaminam o ser
vivo.
81
Sendo assim, sugere-se, para a indústria naval de Suape, escolhida para esse estudo,
iniciar um trabalho referente a consolidação da cultura organizacional através da definição de
valores, objetivos e metas organizacionais que norteiem os processos e comportamento do
negócio. É importante, também, que, a partir dessa estratégia de fortalecimento da cultura,
seja desenhado um modelo de gerenciamento da diversidade, congruente com a cultura, como
um valor importante na estratégia do negócio, tendo em vista sua formação de mão de obra.
Sugere-se, também, que, após o processo de fortalecimento da cultura e do modelo de
gestão da diversidade, continue o desenvolvimento da liderança quanto a esse tema, porém
incluindo todos os grupos diversos encontrados na empresa e por fim divulgar o tema dentro
da organização. A proposta estratégia de trabalho para desenvolvimento da gestão da
diversidade na organização apresenta-se na Figura 11.
Figura 11 – Estratégia de trabalho para desenvolvimento da gestão da diversidade (Autoria
própria)
Importante ressaltar que, a diversidade na força de trabalho é bastante benéfica para a
organização. Ela proporciona maior criatividade e promove adaptação e flexibilidade no
82
âmbito corporativo. Cabe à organização aproveitá-la para atrair, reter e usar os talentos
diversos para torná-los uma vantagem competitiva.
Esse estudo, portanto, teve o propósito de contribuir com o campo de pesquisa acerca
do tema diversidade cultural nas organizações em razão da carência encontrada no mesmo,
trazendo uma ótica sobre a sua influência no comportamento organizacional. Entretanto,
outras contribuições à ciência ainda são necessárias, pois o tema é contemporâneo e pouco se
sabe sobre ele, especialmente no Brasil, logo, ressalta-se a necessidade de reforço do mesmo
no contexto organizacional, conforme sugere a seção seguinte.
5.1 Recomendações para trabalhos futuros
De acordo com as abordagens da diversidade cultural vários são os estudos que podem
ser abordados a partir desse tema, por exemplo:
a) Uma abordagem da transversalidade dos conceitos da diversidade em relação a
cultura organizacional, com pesquisas aplicadas para que se tenha maior precisão das suas
implicações sobre as organizações, identificando quais elementos da cultura são fundamentais
e se elas suportam ou são obstáculos para uma gestão da diversidade.
b) Investigar com maior profundidade os efeitos da diversidade no comportamento
organizacional e sua influência nos resultados organizacionais, como sugere Cox Jr, (1994) no
modelo interacional de impacto da diversidade cultural, tendo em vista que o modelo foi
baseado em pesquisas empíricas, fato esse que pode contribuir sobremaneira para a ciência.
83
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86
APÊNDICES
87
APÊNDICE A – PROTOCOLO DO ESTUDO DE CASO
Parte 1 - Questões confirmatórias das características dos pesquisados
1. Tempo que trabalha na empresa
2. Qual o seu cargo na empresa
3. Experiência no segmento Naval
4. Original de qual estado do País
5. Significado da Diversidade Cultural no na empresa
Fatores de Nível Organizacional
Cultura e Aculturação de Processos (Força da cultura/ Conteúdo da cultura
organizacional/ Socialização)
Integração Estrutural (Distribuição do poder)
Força da cultura/ conteúdos da cultura – Combinação e extensão de quais valores e normas
são claramente definidos e quais são rigorosamente reforçados. Fornece padrões de
comportamentos, o que e certo fazer quais podem ser as penalidades. Baixa aplicação dos
valores essências, não compartilhados cada grupo convive de acordo com suas diferentes
perspectivas.
Significado do da empresa na vida
Identificação com a filosofia e com a cultura organizacional
Missão, Normas e valores
Valores claramente definidos
Normas e valores são vivenciados
Influência da diversidade cultural nesses valores
Existência de penalidades para não conformidades
Significado da construção e entrega de um navio
Percepção da relação existente entre setores
Aculturação (processo desenvolvido para descrever relacionamentos entre culturas de dois
grupos que fundiram-se)– Processo para resolver diferenças culturais da mudança cultural e
adaptação entre grupos. Determina o ponto de referência do grupo dominante e o que é
88
problemático. (assimilação- cultura organizacional torna-se base para todas as culturas;
separação- refere-se a fusões de grupos. Membros são relutantes ou incapazes de adaptar a
organização. Mudança cultural mínima. Isolação de membros da estrutura de poder;
Abordagem da empresa sobre a diversidade cultural
Integração entre os setores/ grupos
Como é trabalhar em um ambiente tão diverso
Adaptação a proposta de trabalho com pessoas diferentes (convivência)
Coisas da diversidade cultural que facilitam e dificultam as atividades
Requisitos essenciais para alguém ser contratado
Distribuição de poder – Representação da diversidade na estrutura de poder. Nível
organizacional, gap entre níveis, potencial de promoções, analise do corpo de decisões,
equilíbrio de poder e performance.
Estrutura organizacional
Culturalmente, como são compostos os cargos de gestão
Motivo pelo qual a gestão é constituída dessa forma
Processo de sucessão para os cargos de gestão
Processo de desenvolvimento de potencial dos funcionários
Valorização profissional
Requisitos para sucessão
Convivência com gestores de lugares diferentes
Estereótipos criados em razão dessa diversidade cultural
Clima organizacional
Sentido do trabalho
Importância dos acontecimentos da organização
Continuidade das ações
Firmeza das decisões por parte da gestão
Identificação com a empresa
Sentimento de pertencer
Significado da entrega de algum produto
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Identificação com os valores organizacionais
Identificação com a filosofia/cultura da empresa
Colaboração entre as áreas funcionais
Integração entre as áreas
Trabalhos compartilhados
Atingimento de metas pelas equipes
Respeito entre as áreas
Valorização profissional
Desenvolvimento de pessoas
Oportunidades de crescimento profissional
Qualidade dos critérios de promoção
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APÊNDICE B – CATEGORIZAÇÃO DA PESQUISA