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1
Faculdade Boa Viagem – DeVry Brasil
Centro de Pesquisa e Pós-Graduação em Administração – CPPA
Mestrado Profissional em Gestão Empresarial
Luís Fernando Sulzbach Rauber
A Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos (ECT), desafios impostos pela Revolução
Digital e proposição de novas estratégias
Recife, 2017
2
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Luís Fernando Sulzbach Rauber
A Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos (ECT), desafios impostos pela Revolução
Digital e proposição de novas estratégias
Dissertação apresentada como requisito
complementar para obtenção do grau de Mestre
em Gestão Empresarial do Centro de Pesquisa e
Pós-Graduação em Administração – CPPA da
Faculdade Boa Viagem - DeVry Brasil, sob a
orientação do Prof. Dr. Olímpio José de
Arroxelas Galvão.
Recife, 2017
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Catalogação na fonte -
Biblioteca da Faculdade Boa Viagem | DeVry, Recife/PE
R239e Rauber, Luis Fernando Sulzbach. A Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos (ECT),
desafios impostos pela Revolução Digital e proposição de novas
estratégias / Luis Fernando Sulzbach Rauber. – Recife : DeVry
| FBV, 2017.
158 f. : il.
Orientador(a): Olímpio José de Arroxelas Galvão.
Dissertação (Mestrado) Gestão Empresarial -- Faculdade
Boa Viagem - DeVry.
1. Revolução digital. 2. Correios. 3. Estratégias. 4. E-
commerce. 5. Correspondências. 6. Logística. I.
Título.
DISS
658[17.1]
Ficha catalográfica elaborada pelo setor de processamento técnico.
5
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Dedico este trabalho, inicialmente, à Maria Laura, minha filha amada.
Com profunda gratidão, dedico, também, aos meus tios Lauro e Tereza Rauber (in
memoriam), por me acolherem e amarem em um momento extremamente delicado de minha
vida.
Com amor, dedico ainda a toda minha família, especialmente em função do apoio irrestrito
concedido ao longo do tempo.
Finalmente, dedico à minha mãe, Glória (in memoriam), pelo seu infinito amor.
7
AGRADECIMENTOS
Agradeço a meu orientador, professor Dr. Olímpio José de Arroxelas Galvão, que tão
brilhantemente me conduziu ao longo deste desafio. O senhor exemplifica perfeitamente, para
mim, como deve ser a relação professor-aluno, razão pela qual externo minha profunda
admiração e, também, gratidão.
Agradeço, também, à Empresa Brasileira de Correio e Telégrafos, pelo crédito e investimento
em minha qualificação profissional. Em especial, agradeço ao Diretor Regional de
Pernambuco – Pedro Luiz Mota Soares – pelas oportunidades concedidas e, também, ao
Gerente de Segurança Empresarial, Leonardo Melo Barbosa, pelo apoio e compreensão ao
longo de todo o mestrado.
Agradeço, ainda, à família Fernandes Porto, maiores responsáveis pela minha chegada e
permanência em Pernambuco.
À Andréa Cristina, minha esposa amada, agradeço por me completar por inteiro e, dessa
forma, colaborar para que eu me torne um ser humano menos imperfeito. Além disso, muito
obrigado por ter me proporcionado o maior presente de todos, nossa filha Maria Laura.
Finalmente, agradeço a Deus pela vida.
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A primeira regra de qualquer tecnologia utilizada nos
negócios é que a automação aplicada a uma
operação eficiente aumentará a eficiência. A segunda
é que a automação aplicada a uma operação
ineficiente aumentará a ineficiência.
Bill Gates
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RESUMO
Com o advento da Revolução Digital, especialmente a partir do fax e da internet, a indústria
postal mundial começou a vivenciar uma queda contínua no volume do seu principal produto:
as correspondências. Em decorrência disso, os operadores postais passaram a perder
rentabilidade e, consequentemente, ter diminuída sua importância na economia, tendo em
vista sua menor participação no PIB mundial. Neste contexto, e no intuito de diversificar seu
portfólio de negócios, a indústria postal, principalmente a europeia, reviu suas estratégias no
intuito de responder mais rapidamente às exigências impostas pela nova realidade do
mercado. Assim, buscou-se, por meio deste estudo, analisar como as estratégias adotadas
pelos correios de países europeus poderiam contribuir para tornar a ECT uma empresa
competitiva no Brasil e no mundo. A metodologia adotada foi de natureza qualitativa, sendo
empregado o método do Estudo de Caso, de caráter descritivo e exploratório. Para a pesquisa,
foram utilizados dados secundários a partir de fontes bibliográficas (livros, artigos científicos,
relatórios anuais de correios europeus, etc.) e estatísticas da União Postal Universal (UPU).
A técnica empregada foi a Análise de Conteúdo, por meio do estabelecimento de duas
categorias e dez unidades de registro, as quais relataram as estratégias postais adotadas pelos
correios europeus. Como resultado, algumas destas, depois de adaptadas à realidade brasileira,
foram sugeridas à ECT como estratégias capazes de tornar a organização mais competitiva,
eficiente, e, por conseguinte, apta a concorrer em uma economia cada vez mais digital.
Palavras-chave: Revolução Digital. Correios. Estratégia. E-commerce. Correspondências.
Logística.
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ABSTRACT
With the advent of the Digital Revolution, especially from the fax and the internet, the postal
industry worldwide began to experience a continuous drop in the volume of its main product:
the correspondence. As a result, postal operators began to lose profitability and, consequently,
their importance in the economy diminished, in view of their smaller participation in world
GDP. In this context, and in order to diversify its business portfolio, the postal industry,
mainly the European industry, has revised its strategies in order to respond more quickly to
the demands imposed by the new reality of the market. Thus, this study aimed to analyze how
the strategies adopted by the post offices of European countries could contribute to make ECT
a competitive company in Brazil and in the world. The methodology adopted was of a
qualitative nature, using the case study method, with a descriptive and exploratory character.
For the research, secondary data were used from bibliographic sources (books, scientific
articles, annual European postal reports, etc.) and Universal Postal Union (UPU) statistics.
The technique employed was Content Analysis, through the establishment of two categories
and ten registration units, which reported the postal strategies adopted by the European Post.
As a result, some of these, after being adapted to the Brazilian reality, were suggested to ECT
as strategies capable of making the organization more competitive, efficient, and therefore
able to compete in an increasingly digital economy.
Key-words: Digital Revolution. Post offices. Strategy. E-commerce. Mail. Logistics.
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LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ABRAED
ACFs
ANATEL
APPS
B2B
Associação Brasileira das Empresas de Distribuição
Agências de Correios Franqueadas
Agência Nacional de Telecomunicações
Aplicativos
Business to business
B2C Business to commerce
CADE
CDO
CEO
CORREIOSPAR
DASP
DCT
EACT
ECT
EPL
ERP
ESAP
Conselho Administrativo de Defesa Econômica
Chief Digital Officer
Chief Executive Officer
Correios Participações S/A
Departamento de Administração do Serviço Público
Departamento de Correios e Telégrafos
Escola de Aperfeiçoamento dos Correios e Telégrafos
Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos
Empresa de Planejamento e Logística
Enterprise Resource Planning
Escola Superior de Administração Predial
FHC
FNDE
GPS
GTI
IA
LTs
MVNO
OCDE
PASTE
PIB
Fernando Henrique Cardoso
Fundo Nacional de Desenvolvimento da Educação
Global Positioning System
Grupo de Trabalho Interministerial
Inteligência Artificial
Linhas Tronco
Mobile Virtual Network Operator
Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico
Programa de Recuperação e Ampliação do Sistema de
Telecomunicações e do Sistema Postal
Produto Interno Bruto
PNLD
PUC/RJ
P&D
RAE
Programa Nacional do Livro Didático
Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro
Pesquisa e Desenvolvimento
Revista de Administração de Empresas
12
RESP
RPN
SEDEX
SEED
SERCA
STF
TI
TICs
UPU
Reforma Estrutural do Setor Postal Brasileiro
Rede Postal Noturna
Serviço de Encomenda Expressa Nacional
Serviço Especial de Entrega de Documentos
Serviço Especial de Correspondência Agrupada
Supremo Tribunal Federal
Tecnologia da Informação
Tecnologias de Informação e Comunicações
União Postal Universal
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LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1
Gráfico 2
Gráfico 3
Gráfico 4
Gráfico 5
Gráfico 6
Gráfico 7
Gráfico 8
Gráfico 9
Gráfico 10
– Mudança na produtividade anual no setor de negócios não agrícolas por
década, 1980-2000...........................................................................................
– Maestria digital por setor..............................................................................
– Modos de entrega de correspondências, no mundo, em 1980 e 2011..........
– Modos de entrega em todas as regiões (2011)..............................................
– Quantidade de empregados no setor postal mundial entre 1980 e 2014......
– Participação do emprego de jornada parcial nas Regiões, em 2000 e
2014............................................................................................................
– Receita Operacional (SDR) gerada por empregado, nas Regiões e na
ECT, em 2000 e 2014......................................................................................
– Participação percentual dos custos com pessoal em relação aos custos e
receitas totais, entre 2003 e 2015.....................................................................
– Margem Ebit (%) da ECT e dos países pesquisados pela IPC, entre 2012 e
2014.................................................................................................................
– Percentual dos gastos com pessoal em relação aos gastos totais, em 2009
e 2015..............................................................................................................
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LISTA DE QUADROS
Quadro 1
Quadro 2
– Categorias, unidades de registro e unidades de contexto para o
levantamento documental ...............................................................................
– Categorias estratégicas dos operadores postais............................................
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LISTA DE TABELAS
Tabela 1
Tabela 2
Tabela 3
Tabela 4
Tabela 5
Tabela 6
Tabela 7
Tabela 8
Tabela 9
Tabela 10
Tabela 11
– Quantidade de agências, por região, em 2014 .............................................
– Número médio de habitantes servidos por uma agência de correios, em
1980, 1990, 2000 e 2014 ................................................................................
– Proporção de agências próprias e terceirizadas em 1980 e 2014.................
– Número de empregados no setor postal, por região, entre 1980 e 2014.......
– Os dez Correios que mais empregam no setor postal e a relação entre o
número de habitantes por empregado, em 2014..............................................
– Produtos postais e sua participação na receita dos operadores postais, em
2014.....................................................................................................................
– Quantidade total de correspondências (bilhões), por região, em 1980, 1990,
2000 e 2014, e correspondências per capita em 2014.........................................
– Serviço de encomendas simples, por região, em 2011.....................................
Crescimento percentual das receitas da indústria postal e do PIB, por região,
entre 2011 e 2014................................................................................................
Número de empregados no setor postal, por país e tipo de jornada de trabalho,
em 2000 e 2014...................................................................................................
Quantidades de agências próprias e terceirizadas, por país, em 2000 e 2015.....
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SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................
1.1 Contextualização do problema ..........................................................................
1.2 Objetivos de pesquisa .....................................................................................
1.2.1 Objetivo geral ...............................................................................................
1.2.2 Objetivos específicos ...............................................................................................
1.3 Justificativas da pesquisa ................................................................................
1.3.1 Justificativa prática.......................................................................................
1.3.2 Justificativa teórica......................................................................................
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18
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23
23
23
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2 OS CORREIOS NO BRASIL: UM RELATO HISTÓRICO A PARTIR DE
1930.....................................................................................................................
2.1 O Departamento de Correios e Telégrafos (DCT) – 1930 a 1969..........................
2.2 A Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos (ECT) no período militar –
1969 a 1985......................................................................................................................
2.3 A Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos e o setor postal brasileiro no
período democrático – 1985 a 2016.............................................................................
3 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .......................................................................
3.1 Revolução Digital e Indústria Postal ......................................................................
3.1.1 Terceira Revolução Industrial ..................................................................................
3.1.2 Revolução Digital na Indústria Postal .....................................................................
3.2 Estratégias .......................................................................................................
3.2.1 Estratégia no Nível de Negócio .......................................................................
3.2.1.1 Liderança em Custo ....................................................................................
3.2.1.2 Diferenciação de Produto e/ou Serviço ..............................................................
3.2.1.3 Enfoque ..............................................................................................................
3.2.2 Estratégias Corporativas ....................................................................................
3.2.2.1 Integração Vertical ..............................................................................................
3.2.2.2 Diversificação Corporativa ............................................................................
3.2.2.3 Alianças Estratégicas .....................................................................................
4 METODOLOGIA DA PESQUISA ............................................................................
4.1 Caracterização da pesquisa ..................................................................................
4.2 Percurso Metodológico.............................................................................................
4.3 Limites da pesquisa ............................................................................................
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66
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5 O SETOR POSTAL NO BRASIL E NO MUNDO............................................
5.1 Regulação, natureza jurídica e categorias estratégicas dos Correios...................
5.2 Infraestrutura Postal.......................................................................................
5.3 Emprego no Setor Postal................................................................................
5.4 Segmentos de Negócios do Setor Postal...................................................................
5.4.1 Entrega de Correspondências..........................................................................
5.4.2 Entrega de Encomendas e Serviços Logísticos................................................
5.4.3 Serviços Financeiros......................................................................................
5.4.4 Correio Híbrido e outros................................................................................
5.5 Economia do setor postal................................................................................
6 ESTRATÉGIAS ADOTADAS PELOS CORREIOS EUROPEUS.........................
6.1 Gestão............................................................................................................
6.1.1 Gestão Estratégica....................................................................................................
6.1.2 Gestão Econômico-Financeira.................................................................................
6.1.3 Gestão Operacional...................................................................................................
6.1.4 Gestão da Rede de Varejo........................................................................................
6.2 Produtos e serviços postais.............................................................................
6.2.1 Encomendas e serviços logísticos..................................................................
6.2.2 Serviços Financeiros............................................................................................
6.2.3 Correio Híbrido............................................................................................
6.2.4 Marketing....................................................................................................
6.2.5 Produtos de segurança digital................................................................................
6.2.6 Serviços de natureza social e outros..............................................................
7 CONCLUSÕES E PROPOSIÇÕES DE ESTRATÉGIAS PARA A ECT .............
7.1 Estratégias de Curto Prazo.............................................................................
7.1.1 Estratégias de Gestão....................................................................................
7.1.2 Estratégias de produtos e serviços postais..........................................................
7.2 Estratégias de Médio Prazo.............................................................................
7.2.1 Estratégias de Gestão....................................................................................
7.2.2 Estratégias de produtos e serviços postais..........................................................
7.3 Estratégias de Longo Prazo.............................................................................
7.3.1 Estratégias de Gestão....................................................................................
7.3.2 Estratégias de produtos e serviços postais..........................................................
REFERÊNCIAS ..................................................................................................
69
69
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79
85
85
89
94
98
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107
107
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137
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145
145
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148
18
1 INTRODUÇÃO
Este capítulo destina-se à contextualização do problema de pesquisa e diz respeito à
necessidade de definição de novas estratégias pela Empresa Brasileira de Correios e
Telégrafos (ECT), a fim de que possa superar os obstáculos decorrentes das inovações
impostas pela Revolução Digital, o que será abordado a partir das experiências de outros
operadores postais no Mundo. Em seguida, será apresentado o problema de pesquisa, os
objetivos e as justificativas que arrimam este estudo.
1.1 Contextualização do problema
Frequentemente a ciência desenvolve modelos e teorias para explicar as consequências
advindas de mudanças que acometem dada área do conhecimento. A Economia, por exemplo,
estuda, entre outras coisas, as variações na demanda provocadas por mudanças no nível de
preços de produtos, assim como a Contabilidade estuda a mudança patrimonial decorrente dos
resultados financeiros de uma empresa.
Para as organizações, contudo, as mudanças são forças impulsionadoras, visto que impõem às
empresas a necessidade de rápida adaptação ao mundo corporativo, sob pena de terem sua
perenidade comprometida em função da incapacidade de responderem adequadamente às
exigências do mercado.
O setor postal, por exemplo, enquadra-se perfeitamente ao exposto acima. O advento do fax,
no final dos anos 80, e do serviço de e-mail, na década de 90, geraram uma série de impactos
nesse segmento, haja vista terem acelerado a comunicação entre as pessoas, a custos mais
baixos.
Em que pese o advento de novas tecnologias terem impulsionado avanços para o setor postal -
coleta e distribuição de objetos com maior eficiência, oferta de novos produtos e serviços,
elevação da produtividade por meio de modernas máquinas de triagem de objetos – essas
também proporcionaram forte concorrência ao principal serviço do segmento, qual seja, a
entrega de correspondências.
19
Segundo Ansón e Helble (2014), a entrega de correspondências era responsável, em 2001,
pela maior parte das receitas auferidas pelos Correios no mundo, demonstrando a importância
estratégica desse serviço para a indústria postal naquela época.
O mesmo estudo revela, também, um descolamento crescente entre o crescimento econômico
e o aumento da quantidade de correspondências, independentemente do nível de
desenvolvimento dos países.
Em países industrializados, entre 1980 e 2000, a quantidade de correspondências per capita e
o Produto Interno Bruto (PIB) per capita demonstraram o mesmo padrão. A partir de 2001,
entretanto, inicia-se um afastamento das mencionadas variáveis, visto que, enquanto o PIB
per capita continuou a crescer, a quantidade de correspondências per capita passou a
evidenciar declínio considerável (ANSÓN; HELBLE, 2014).
Em países em desenvolvimento, a situação é ainda mais impactante, pois, segundo Ansón e
Helble (2014), o descolamento ocorreu na década de 90, e foi potencializado nos anos 2000,
quando o PIB per capita disparou e as correspondências per capita declinaram
acentuadamente.
De forma análoga, o estudo da participação da indústria postal no PIB mundial demonstra a
desaceleração vivida pelo setor nos últimos 30 anos, uma vez que neste período, segundo
Ansón e Helble (2014), a participação dos operadores postais no PIB mundial declinou.
O comportamento das variáveis acima revela uma tendência de perda de importância da
indústria postal ao longo do tempo, motivo pelo qual o setor deve rever suas estratégias, no
intuito de responder mais rapidamente às exigências impostas pelo mercado consumidor.
Nesse sentido, Baier (2014) exprime que, se no passado, a transformação postal baseava-se na
racionalização do core business, agora esta se baseia na criação de novos core businesses,
fundamentados, principalmente, nas oportunidades decorrentes do crescimento do e-
commerce e dos serviços de logística.
20
A crescente conectividade à internet está alterando a forma pela qual o mundo interage, e um
exemplo perfeito disso é o crescimento do e-commerce, modalidade de comércio que utiliza
plataformas eletrônicas, tais como computadores, smartphones, tablets, etc.
De forma análoga, Lenhardt (2014) versa que o setor de logística apresenta importância
econômica ascendente no longo prazo, visto que é sustentada pelo crescimento do comércio
internacional em decorrência da globalização. Ainda segundo o referido autor, os operadores
postais podem se beneficiar largamente deste setor, especialmente nos segmentos business to
business (B2B) e business to commerce (B2C). O último, lecionam Carvalho e Encantado
(2006), está associado a trocas comerciais de produtos e/ou serviços entre empresas e
consumidores, enquanto o primeiro, a trocas comerciais de produtos e/ou serviços entre
empresas (O´CONNELL, 2002).
Já para Sund e Osborn (2011), além dos segmentos acima, outras áreas podem conter grande
potencial para os operadores postais, como, por exemplo, mala direta, correio híbrido e
serviços financeiros.
A mala direta1 apresenta grande potencial para o setor postal, uma vez que pode reduzir o
efeito substituição das correspondências em suporte de papel, por se tratar de mídia pouco
invasiva, com muitos recursos e relativamente barata.
O correio híbrido, segundo Johnsen (2010), incorpora a convergência de soluções eletrônicas
e físicas, gerando, dessa forma, novas oportunidades de negócios para os operadores postais,
tais como impressão de envelopes e encartes, serviços de composição e edição,
rastreabilidade, entre outros.
Segundo Ansón et al. (2013), os operadores postais podem, também, liderar a promoção da
inclusão financeira no mundo, utilizando-se da vasta rede de agências existente nos países. Ao
atuar nesse sentido, assinalam Ansón e Bialot (2014), os prestadores de serviços postais
estarão reforçando sua sustentabilidade e, por conseguinte, garantindo sua sobrevivência
financeira em um momento de grandes mudanças no setor.
1 Materiais publicitários enviados por correio para endereços específicos (UPU. Disponível em:
<http://ukmcvm01.multicorpora.net/TermbaseUPU_En/Main2.aspx?changeTermbase=0>. Acesso em: 26 mar.
2016).
21
Contudo, para que essas oportunidades sejam devidamente usufruídas pelos correios no
mundo, colaborando, assim, para a diversificação do portfólio de negócios da indústria postal,
desafios precisam ser identificados, enfrentados e superados.
No tocante ao enfrentamento dos desafios, inicialmente há que se ponderar que a crescente
liberalização do setor de entrega de correspondências, assim como o surgimento de novas
tecnologias, têm exposto os operadores postais aos rigores da concorrência. A sobrevivência
neste tipo de mercado, contudo, exige preços competitivos, o que conduz a empresa a
perseguir e efetivar critérios de eficiência.
Neste sentido, é fundamental que os operadores postais substituam a cultura do ambiente
protetor - incompatível com as exigências do mercado competitivo - pela cultura da
eficiência, a qual se caracteriza pela diversificação do portfólio de negócios, elevada
produtividade, inovação, foco no cliente, entre outros aspectos.
Ao diversificar o negócio, os prestadores de serviços postais reduzem a dependência do
segmento tradicional de entrega de correspondência, diminuindo, assim, sua vulnerabilidade
econômica. Com efeito, O’Brien (2010) expõe que, para o sucesso da diversificação de
produtos e/ou serviços, existe a necessidade de uma análise profunda sobre as oportunidades
identificadas, para somente então serem selecionadas aquelas viáveis economicamente e,
também, possíveis de serem implementadas.
Complementarmente, os operadores postais devem elevar a produtividade de suas atividades,
uma vez que estas produzem ganhos de escala, possibilitando, assim, que produtos e/ou
serviços sejam ofertados com menor preço ou maior qualidade.
Os resultados citados acima podem, também, ser obtidos por meio da inovação. Segundo
Palder (2010), poucos operadores postais têm sido destemidos o bastante para estabelecer um
modelo de governança voltado à inovação, motivo pelo qual esta é uma área a ser
profundamente incentivada, especialmente no gerenciamento de inovações focadas em
portfólio de produtos e/ou serviços e modelagem de negócios.
Embora as inovações em modelagens sejam um campo de grandes oportunidades para o setor
postal, consoante o referido autor, parece haver um consenso no tocante ao assunto: a
22
importância dos operadores postais focarem nas necessidades dos clientes. E, para tanto, Baier
(2014) defende ser necessária à compreensão das preferências dos consumidores, de forma
que os correios possam ofertar produtos e/ou serviços adequados às necessidades de seus
clientes, gerando, assim, uma relação de mútuos benefícios.
O arcabouço teórico ora demonstrado confirma a crescente complexidade na gestão do
negócio postal, visto que, a partir da Revolução Digital, os operadores postais passaram a
diversificar suas atividades no intuito de reduzir a vulnerabilidade a que estão submetidos,
especialmente em função da maior parte de suas receitas advirem de um produto em
obsolescência.
Neste sentido, a Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos (ECT) lançou, em 2011, o Plano
Estratégico Correios 2020, que teve por objetivo representar a visão de médio e longo prazo
da organização, assim como determinar as etapas a serem percorridas em três ciclos
estratégicos distintos (ECT, 2011).
O referido documento elencou, para tanto, objetivos estratégicos em três grupos distintos, a
saber: Corporativos, Linha de Negócios e Linha de Gestão. O primeiro visa a perenidade da
empresa, a ser atingida mediante a execução de cinco metas.
O segundo, por sua vez, destina-se a identificar as fraquezas e ameaças que se oponham ao
negócio, ao passo que define ações contra as oscilações do mercado, assim como as
oportunidades delas advindas, de modo a tornar a organização mais competitiva. Para tanto,
foram formuladas cinco linhas de negócios, com escopo de sistematizar a atuação da ECT em
consonância com as atividades clássicas de correios, especialmente em encomendas, logística,
serviços financeiros e comunicação.
Por fim, o terceiro grupo busca a sustentabilidade empresarial e a excelência na gestão, pelo
que coloca em foco a relevância dos processos gerenciais no cumprimento da estratégia
proposta.
Todas essas reflexões fomentaram a elaboração da pergunta norteadora da presente pesquisa,
qual seja: Que estratégias a Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos (ECT) pode adotar
para superar as dificuldades advindas da revolução no setor postal?
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Para responder a supracitada questão, foram traçados objetivos, conforme abaixo:
1.2 Objetivos de pesquisa
1.2.1 Objetivo geral
Analisar como as estratégias adotadas pelos Correios de países selecionados podem contribuir
para tornar a ECT uma empresa competitiva no Brasil e no mundo.
1.2.2 Objetivos específicos
a) Descrever as principais características do setor postal no Brasil e no mundo.
b) Identificar, dentre os correios europeus2, estratégias que tornaram as empresas postais
mais eficientes e produtivas.
c) Propor estratégias que possam contribuir para a elevação da eficiência e
competitividade da ECT.
1.3 Justificativas da pesquisa
1.3.1 Justificativa prática
O presente estudo nasceu da necessidade de a ECT se reposicionar no segmento postal,
especialmente em virtude da crescente liberalização do setor e dos avanços tecnológicos que
geraram forte concorrência ao principal produto da empresa, a entrega de correspondências.
Contudo, este reposicionamento exigirá da organização a adoção de novas diretrizes,
especialmente no tocante à gestão eficiente do negócio, dada a atual escassez de recursos
vivenciada pela empresa.
Nesse sentido, esta investigação busca propor à ECT estratégias que possam contribuir para o
desenvolvimento da organização, a qual gera mais de 120 mil empregos diretos, assim como
foi responsável, em 2014, por 0,42% do PIB de serviços e 0,30% do PIB nacional.
2 Correios europeus selecionados: Alemanha, Áustria, Bélgica, Dinamarca, Espanha, Finlândia, França, Grã-
Bretanha, Holanda, Hungria, Noruega, Suécia e Suíça.
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1.3.2 Justificativa teórica
A pesquisa busca preencher uma lacuna existente na literatura postal nacional, visto que, após
consultas realizadas nas plataformas Scielo, RAE e Spell, constatou-se a existência de apenas
oito publicações correlatas ao tema - somente três foram publicadas a partir de 2010 - mas
nenhuma aborda a proposição de estratégias para a ECT, tornando o estudo, dessa forma,
inédito.
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2 OS CORREIOS NO BRASIL: UM RELATO HISTÓRICO A PARTIR DE 1930
Segundo Barros Neto (2004), o serviço postal no Brasil teve início em 1520, quando D.
Manuel outorgou o cargo de Correio-mor3 do Reino a Luiz Homem. Nessa época, o serviço
postal compreendia o monopólio sobre todas as cartas, prevendo, inclusive, a exploração de
linhas de correio terrestre na Capitania e correio marítimo entre os portos do Brasil.
Embora muitas alterações tenham ocorrido nos Correios do Brasil entre os séculos XVIII e
XX, estas não mudaram profundamente sua estrutura, motivo pelo qual será aprofundada
nesta seção a história dos Correios a partir de 1930, tendo em vista as mudanças significativas
ocorridas desde então.
2.1 O Departamento de Correios e Telégrafos (DCT) – 1930 a 1969
O ano de 1930 registra, no Brasil, o término da República Velha, período este caracterizado
pelo domínio político das grandes oligarquias rurais paulistas e mineiras, o qual se
convencionou chamar de política do café com leite.
Tal ruptura decorre da Revolução de 1930, um movimento armado liderado pelos estados de
Minas Gerais, Paraíba e Rio Grande do Sul, e apoiado pelos militares. Com o término da
Revolução, e a consequente deposição do presidente Washington Luís do cargo de Presidente
da República, Getúlio Vargas assume o comando do Governo Provisório, tendo início, então,
um período de intensas reformas, especialmente nas áreas econômica e social.
Dentre as reformas promovidas pelo Governo Provisório, está a criação, em 1931, do
Departamento de Correios e Telégrafos (DCT), resultado da fusão da Diretoria Geral dos
Correios e da Repartição Geral dos Telégrafos.
A criação do DCT tinha por objetivo, segundo Barros Neto (2004), reverter a deterioração dos
serviços postais à época, os quais caracterizavam-se por constantes atrasos na entrega das
correspondências e ausência de sistematização e de normas reguladoras.
3 Correio-mor era o título dado ao cidadão que tivesse o privilégio da exploração dos serviços postais em
Portugal no século XVI.
26
Para atingir o supracitado objetivo, o DCT adotou algumas medidas emergenciais, tais como:
congelamento do quadro de pessoal, abertura de concurso para diaristas, criação de uma seção
especial para o tráfego aéreo, fechamento de agências abertas por interesses pessoais, entre
outros (BARROS NETO, 2004).
Em 1934, e em complemento as ações acima, o DCT, no intuito de modificar a cultura
organizacional existente à época, fundou no Rio de Janeiro a Escola de Aperfeiçoamento dos
Correios e Telégrafos (EACT), a qual tinha por objetivo realizar treinamentos específicos para
funcionários da área postal (VERGARA; CAVALCANTI, 1995a).
Em 1938, foi criado o Departamento de Administração do Serviço Público (DASP), órgão
que introduziu a adoção dos princípios científicos na organização pública. O referido
Departamento promoveu, por meio de seus técnicos, inúmeras reformas (pessoal, material,
orçamentária, etc.) e mudanças nas estruturas organizacionais de entidades públicas
(VERGARA; CAVALCANTI, 1995a).
Dentro dos princípios disseminados pelo DASP, o DCT passou a ser gerido com fundamentos
baseados na técnica e na eficiência, fato este que provocou uma revolução sem precedentes no
setor postal nacional.
Segundo Vergara e Cavalcanti (1995a), na década de 40 e no início dos anos 50 ocorreram
profundas mudanças no DCT. Neste período, foi possível identificar a criação do Correio
Aéreo Nacional, a obrigatoriedade do transporte das malas postais por empresas aéreas, o
início da triagem manual de correspondências e a definição de que seria monopólio na União
o transporte, a distribuição no Brasil e a expedição para o exterior de correspondências.
Em que pese os supracitados avanços, os quais, inclusive, culminaram com o equilíbrio
orçamentário e a melhoria na qualidade de prestação dos serviços, o setor postal nacional caiu
em nova fase de deterioração, mais fortemente percebida na década de 60. Tal fato deveu-se,
principalmente, ao não reajustamento das tarifas postais em um cenário de elevada inflação da
época, tornando escassos, então, os recursos financeiros necessários para o DCT financiar o
desenvolvimento tecnológico e humano exigido para o período (BARROS NETO, 2004).
27
A situação acima, somada ao momento político, econômico e social vivido pelo Brasil na
década de 60, compuseram as bases que, em razão das profundas modificações no aparato
burocrático imposto pelo governo militar, determinaram a transformação do DCT na Empresa
Brasileira de Correios e Telégrafos, em 20/03/1969, como veremos a seguir de forma mais
detalhada.
2.2 A Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos (ECT) no período militar – 1969 a
1985
Em 31 de março de 1964, sob a justificativa de conter a ameaça comunista e,
consequentemente, valorizar os princípios capitalistas no Brasil, os militares, com o apoio de
importantes classes civis – proprietários rurais, burguesia industrial paulista, Igreja Católica,
entre outros – depuseram o presidente João Goulart, dando início, então, ao que se
convencionou denominar Governo Militar.
Logo no início do Governo Militar, e com o intuito de adaptar a máquina administrativa ao
novo papel a ser desempenhado pelo Estado a partir de então, o Presidente da República -
marechal Castelo Branco - criou a Comissão Especial da Reforma Administrativa (Comestra).
Os trabalhos da referida comissão resultaram no Decreto-Lei n° 200/1967, um instrumento de
gestão pública que tinha como princípios norteadores o planejamento, a coordenação, a
descentralização, a delegação de competências e o controle (VERGARA; CAVALCANTI,
1995a).
Além das contribuições supramencionadas, o Decreto-Lei n° 200/1967 criou, também, o
Ministério das Comunicações, órgão que acabou absorvendo o Conselho Nacional de
Telecomunicações, o Departamento Nacional de Telecomunicações e o DCT. Este, inclusive,
foi autorizado pelo mesmo Decreto-Lei a ser uma entidade da Administração Pública Indireta
(BARROS NETO, 2004).
As referidas modificações lançaram os fundamentos e, em 20 de março de 1969, o Decreto-
Lei n° 509 transformou o DCT na Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos (ECT), uma
organização com personalidade jurídica própria e vinculada ao Ministério das Comunicações
(VERGARA; CAVALCANTI, 1995a).
28
Segundo Teixeira (2013), o supracitado Decreto-Lei manteve o patrimônio da ECT como
integralmente pertencente à União, concedendo-lhe, no entanto, autonomia administrativa e
gerencial, no intuito de que a empresa buscasse a eficiência e o lucro operacional. Além disso,
tornou a ECT responsável por executar e controlar, em regime de monopólio, os serviços
postais em todo o território nacional.
Com a criação da ECT, o então presidente – general Rubem Rosado – foi substituído pelo
coronel Haroldo Corrêa Mattos, o qual teve como objetivo principal adequar a empresa à
lógica da iniciativa privada, tendo, para isso, o desafio de aproximar a gestão da ECT dos
pressupostos da racionalidade técnica (TEIXEIRA, 2013).
No entanto, este não foi um desafio fácil de ser superado, dada a situação herdada do DCT.
As instalações eram subdimensionadas, o clientelismo político já estava incorporado à
organização, assim como o empreguismo e a forte centralização. Além disso, o quadro de
pessoal era inadequado para a atividade postal, visto que a habilidade profissional distanciava-
se da especificidade dos Correios. (VERGARA; CAVALCANTI, 1995a).
Consoante Vergara e Cavalcanti (1995a), para combater os problemas acima relatados, e dar
início ao processo de reestruturação da organização, a ECT contratou, em 1970, o especialista
da União Postal Universal (UPU) – José Luiz Saez Bonilla – cuja missão era, em um prazo de
dois meses, realizar uma avaliação da situação dos Correios. O estudo entregue à ECT
apontou a necessidade de permanência de oito técnicos estrangeiros no Brasil, por um período
de cinco anos, para prestação de consultoria geral e assessoria em cursos de formação e de
especialização em administração postal.
Em 1971, a ECT contratou uma consultoria de especialistas postais franceses - considerados
os melhores do mundo, à época. Para tanto, foram assinados dois contratos: um para
diagnóstico global da situação do processo de trabalho e avaliação técnica do serviço postal e
outro para proposição de medidas de modernização. As proposições apresentadas
estimulavam a adoção de métodos de gestão focados no controle, disciplina e racionalização
da força de trabalho, consoante ao modelo taylorista de organização do processo de trabalho
(TEIXEIRA, 2013).
29
Também foram contratadas consultorias nacionais, mas estas, ao contrário das anteriores,
tinham como foco a organização do sistema de recursos humanos, especialmente no tocante à
classificação de cargos, à estrutura de salários, ao recrutamento, à promoção e ao treinamento
dos funcionários da empresa (VERGARA; CAVALCANTI, 1995a).
Concomitantemente à realização dos supramencionados estudos, importantes ações foram
realizadas, como a criação do Serviço Especial de Entrega de Documentos (SEED) e o
Serviço Especial de Correspondência Agrupada (SERCA), os quais tinham por função
entregar com segurança e regularidade documentos e malotes, respectivamente. Além disso,
foram criadas as Linhas Tronco (LTs), as quais utilizavam o transporte rodoviário fretado, no
intuito de reduzir o tempo de entrega das correspondências (BARROS NETO, 2004).
De acordo com Barros Neto (2004), a gestão do general Rubem Rosado ainda proporcionou à
ECT outros avanços, tais como: mecanização da triagem, criação de Agências Postais Móveis,
ampliação do serviço de distribuição domiciliária, padronização de envelopes e início das
operações internacionais de malotes.
Vergara e Cavalcanti (1995a), por sua vez, acrescentam que no referido período foi dado
tratamento prioritário à realização de treinamentos (estima-se que foram treinados mais de
trinta e três mil empregados), inclusive com a realização de um convênio com a Pontifícia
Universidade Católica do Rio de Janeiro (PUC/RJ), o qual permitiu a formação de pessoal no
curso superior de administração postal. Além disso, foi nesta gestão que foi lançado o Plano
Nacional de Encaminhamento Postal, programa que, por meio da atuação na coleta, triagem,
transporte e distribuição de objetos, reformulou totalmente o sistema postal nacional.
Segundo Vergara e Cavalcanti (1995b), a gestão de Haroldo Corrêa Mattos foi o período da
grande virada, no qual o velho e decadente DCT foi transformado no que viria a ser a bem-
sucedida ECT, mas não sem a gestão de seu sucessor, o coronel Adwaldo Cardoso Botto, que
assumiu a presidência da empresa em 1974. Enquanto o primeiro lançou as bases para o
sucesso, o segundo implementou os programas e projetos de seu antecessor, levando à ECT a
figurar entre os cinco melhores operadores postais do mundo.
Botto permaneceu à frente da presidência da ECT por onze anos, o maior tempo de qualquer
presidente até hoje. Este longo período, algo incomum na administração pública, foi marcado
30
pelo resgate da confiança da sociedade, elevação da produtividade, significativo crescimento
da demanda por serviços/produtos dos Correios e equilíbrio financeiro (VERGARA;
CAVALCANTI, 1995b).
Entretanto, estes resultados só foram obtidos mediante a adoção de uma série de ações e
estratégias, como a inauguração da Rede Postal Noturna (RPN), sendo esta, segundo Barros
Neto (2204), a maior responsável pela evolução na qualidade da entrega postal, visto que
garantia a entrega de objetos e correspondências no dia seguinte à postagem. De acordo com
Vergara e Cavalcanti (1995b), a RPN caracterizava-se por uma frota de aviões
especificamente contratados para realizar o transporte de malas postais no período noturno, e
seu sucesso pode ser medido quando comparados os tráfegos de malotes em 1970 (45.656) e
1974 (6.378.626).
De acordo com Vergara e Cavalcanti (1995b), no mesmo ano Botto contratou agências de
publicidade com o intuito de desenvolver as atividades de marketing da ECT, visto que
entendia ser necessário difundir junto à população a imagem de uma empresa capaz de vender
produtos, movimentar numerário, transportar encomendas e entregar documentos públicos.
O treinamento, atividade fundamental na gestão de Mattos, teve continuidade com Botto. Em
1978 foi criada a Escola Superior de Administração Predial (ESAP), estrutura voltada para o
treinamento e aperfeiçoamento de pessoal em todos os níveis, inclusive os executivos da
empresa (VERGARA; CAVALCANTI, 1995b).
Segundo Barros Neto (2004), a segunda metade da década de 70 foi marcada pela criação de
novos tipos de unidades de atendimento (Agências Postais, Postos de Correios, Postos de
Venda de Selos), pela universalização dos serviços postais em todo território nacional e,
principalmente, pelo registro do primeiro superávit financeiro da ECT, em 1977. Em
complemento, Vergara e Cavalcanti (1995b) acrescentam que o equilíbrio financeiro foi
obtido graças à política financeira definida por Botto, a qual era baseada no aumento das
receitas (maior oferta de facilidades operacionais, suspensão da gratuidade de franquias
postais, conquistas de novos mercado, etc.), redução das despesas (acréscimo de
produtividade e controle rígido dos gastos de custeio) e obtenção de reajustes tarifários
compatíveis com a inflação da época.
31
Este período também foi marcado pela criação da rede de caixas de coleta, serviço que
facilitava o acesso às atividades de correios, bem como descentralizava as operações de
guichê nas agências, como defendido pelo marketing da época. Além disso, foram adotadas
medidas para recuperar os serviços telegráficos, as quais se estruturam em torno de três
diretrizes, a saber: reestruturação organizacional dos órgãos central e regionais do sistema;
recuperação e adaptação da rede telegráfica; e expansão do serviço de telegramas fonados
(VERGARA; CAVALCANTI, 1995b).
Na década de 80 a ECT começou a consolidar seu papel como agente social do governo,
atuando no pagamento de pensões e aposentadorias, na distribuição de livros escolares, no
transporte de donativos, assim como no desenvolvimento de ações voltadas à preservação do
patrimônio cultural do Brasil. Também foi neste período que a ECT criou o Sedex (Serviço de
Encomenda Expressa Nacional), com coleta e distribuição domiciliar, até 5 kg, com prazo
máximo de 24 horas entre as principais capitais do país. (BARROS NETO, 2004).
A supracitada década é marcada, em termos políticos, pelo fim do Governo Militar e, com o
término deste, também é iniciada uma nova fase nos Correios, como será visto a seguir.
2.3 A Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos e o setor postal brasileiro no período
democrático – 1985 a 2016
Se a década de 70 no Brasil registrou o que se convencionou denominar de Milagre
Econômico Brasileiro, também foi nessa década que teve início a redemocratização, termo
utilizado para definir o período de abertura política no qual teve início a recuperação das
instituições democráticas brasileiras.
A redemocratização teve início no governo Ernesto Geisel e se estendeu até o governo de
João Figueiredo, quando ocorreram as eleições indiretas que elegeram Tancredo Neves e José
Sarney como Presidente e Vice-Presidente da República, respectivamente. No entanto, antes
de assumir o cargo, Tancredo Neves falece e, em 15 de março de 1985, José Sarney torna-se
Presidente de República, assumindo um país mergulhado em uma grave crise econômica,
especialmente em função da hiperinflação, do desemprego crescente e do elevado
endividamento interno e externo.
32
É nesse contexto, e com a saída de Botto da ECT – foi eleito Secretário Geral da UPU em
1984 – que, segundo Vergara e Cavalcanti (1995c), a empresa enfrentou uma grave crise
financeira na segunda metade da década de 80, visto que o Plano Cruzado congelou as tarifas
postais sem, contudo, conter a inflação, fato este que deteriorou as finanças da empresa.
Para enfrentar essa situação, os Correios procuraram realizar um estudo (Projeto ECT – Ano
2000) para apresentar alternativas ou ações que redirecionassem os objetivos e caminhos a
serem percorridos pela empresa na década de 90. O estudo indicou que a área de atendimento
era o ponto crítico do sistema postal e que, por isso, todas as atividades deveriam ser
orientadas para um programa de desenvolvimento da mesma (VERGARA; CAVALCANTI,
1995c).
Para tanto, segundo Vergara e Cavalcanti (1995c), investiu na uniformização da rede de
atendimento e na padronização dos serviços, assim como na realização de treinamentos. O
objetivo era preparar as agências de correios para concorrer com as agências bancárias na
prestação de serviços, especialmente no tocante ao pagamento do Fundo Rural e de benefícios
previdenciários.
Além da modernização da rede de atendimento, a ECT continuou se preparando para os
desafios no novo milênio, e a estratégia adotada foi a diversificação do portfólio de negócios.
Neste período houve o lançamento de inúmeros produtos e/ou serviços, dentre os quais se
destacam: criação do Cartão de Crédito Postal e do Cheque Postal; venda de loterias;
pagamento de contas de energia elétrica e água; emissão de passaportes e carteiras de
estudante; entrega de livros e remédios; remessa de dinheiro para o exterior, entre outros
(VERGARA; CAVALCANTI, 1995c).
Além disso, e considerando que, segundo Vergara e Cavalcanti (1995c), a ECT não tinha
recursos financeiros suficientes para expandir a rede de atendimento, a empresa optou por
privatizar parte de suas atividades, através do lançamento das Agências de Correios
Franqueadas (ACFs). De acordo com Barros Neto (2004), a mencionada estratégia foi
inovadora e eficaz, visto que permitiu a expansão da rede de atendimento a custos mínimos de
investimento.
33
O sucesso das franquias postais, consoante Vergara e Cavalcanti (1995c), manifestou-se
positivamente nos resultados financeiros dos Correios, como pode ser visto pela participação
da receita proporcionada pelas mesmas à ECT (27,2%), em relação ao total do faturamento.
Segundo Vergara e Cavalcanti (1995c), as estratégias adotadas pela ECT nos 10 anos
seguintes à redemocratização - diversificação dos serviços e adoção do modelo das ACFs -
embora não tenham proporcionado vultosos lucros para a empresa, a colocaram em destaque
no cenário nacional e mundial no tocante à qualidade dos serviços prestados (segundo a
McKinsey & Company, em 1995 a ECT estava entre os cinco operadores postais mais
eficientes do mundo, ao lado da França, Canadá, Estados Unidos e Japão).
Em 1993, o então Presidente da República - Itamar Franco - nomeia Antônio Corrêa de
Almeida como novo presidente dos Correios, impedindo, dessa forma, a continuidade dos
planos e ações da empresa, tendo em vista que se iniciava um período de seguidas indicações
políticas para a presidência da ECT (VERGARA; CAVALCANTI, 1995c).
Em 1995, Fernando Henrique Cardoso (FHC) torna-se Presidente da República, e seu governo
é marcado, entre diversas políticas, pela consolidação do Plano Real, enfrentamento de
diversas crises econômicas internacionais, criação de programas de transferência de renda
(bolsa escola, vale gás e bolsa alimentação) e reforma do Estado brasileiro, por meio da
privatização de empresas estatais e criação de Agências Reguladoras.
No primeiro ano do Governo FHC é lançado o Programa de Recuperação e Ampliação do
Sistema de Telecomunicações e do Sistema Postal (PASTE), cujo objetivo era, inicialmente,
modernizar a infraestrutura e o sistema gerencial, para logo em seguida privatizá-lo, como
veio a ocorrer, por exemplo, com o setor das telecomunicações.
Segundo Teixeira (2013), a modernização do setor postal tinha por fundamentos a elevação da
oferta de serviços, modernização tecnológica e consolidação e ampliação do papel dos
Correios como agente prestador de serviços públicos.
Já para os Correios, a plano previa a modernização em três setores - mecanização da triagem,
informatização das agências e racionalização da RPN – assim como a realização de estudos
sobre a reestruturação institucional da empresa (BRASIL, 1998).
34
Nesse sentido, foi implantado em 1997 a Reforma Estrutural do Setor Postal Brasileiro
(RESP), um projeto do Ministério das Comunicações que previa a reforma regulamentar,
comercial e organizacional da ECT, bem como a utilização da infraestrutura de atendimento
da ECT para prestação de serviços financeiros básicos à população sem acesso à rede bancária
(BRASIL, 1998).
De acordo com Teixeira (2013), o referido estudo identificou e estabeleceu que a ECT deveria
atuar nos seguintes segmentos de negócios:
a) Correio Tradicional: transporte de cartas e impressos;
b) Encomendas: entrega de mercadorias e objetos (e-commerce);
c) Correio Híbrido: tipo de serviço que combina a utilização da informática para o envio
de mensagens e a impressão em local próximo à área de distribuição;
d) Atendimento ou Serviços de Conveniência: transformação das agências em lojas para
vendas de serviços de atendimento;
e) Prestação de Serviços Financeiros: prestação de serviços bancários.
O supracitado projeto, de inspiração ideológica neoliberal, e baseado em orientações da União
Postal Universal, do Banco Mundial e da Organização para a Cooperação e Desenvolvimento
Econômico (OCDE) – sobretudo de países situados na União Europeia – resultou no Projeto
de Lei n° 1.491/1999, que ficou nacionalmente conhecido como Lei Geral do Sistema
Nacional de Correios (TEIXEIRA, 2013).
A Lei Geral do Sistema Nacional de Correios previa, entre outras, as seguintes proposições:
a) Transformação da ECT em uma empresa de economia mista - Correios do Brasil S/A
– permitindo, assim, que a organização criasse subsidiárias, participasse em outras empresas,
vendesse ações, etc.;
b) Liberalização do mercado postal após um período de dez anos. Durante este período,
os Correios do Brasil S/A permaneceriam com o monopólio nos segmentos de cartas,
telegramas, cartões postais e malotes;
c) União como maior acionista dos Correios do Brasil S/A;
35
d) Criação da Agência Nacional de Serviços de Correios, a qual teria como função
regular, controlar e fiscalizar o Sistema Nacional de Correios;
e) Criação do Sistema Nacional de Correios, o qual seria composto pelos Correios do
Brasil S/A, pela Agência Nacional de Serviços de Correios e pelas empresas privadas que
entrassem no mercado postal;
f) Entrada de empresas privadas no mercado postal sujeita à autorização em Regime de
Exploração, sendo a concessão, permissão e autorização os principais instrumentos para isso;
g) Criação de um Banco Postal para atuar em parceria com os Correios do Brasil S/A, o
qual prestaria serviços financeiros básicos às populações de baixa renda e de localidades sem
serviços bancários.
Como se poderia esperar, o sindicato dos funcionários da ECT reagiu negativamente às
mudanças propostas Projeto de Lei n° 1.491/1999, sob alegação de que a empresa seria
privatizada e que o fim do monopólio prejudicaria as populações localizadas em áreas
afastadas dos grandes centros urbanos.
Contudo, e surpreendentemente, o projeto de lei também não agradou aos grupos
empresariais, que criticaram fortemente o excesso de regulação do mercado, a indefinição da
área de atuação das agências de banco postal dos Correios do Brasil S/A e, principalmente, a
manutenção, por um período de dez anos, do monopólio nos segmentos de cartas, telegramas,
cartões postais e malotes (TEIXEIRA, 2013).
Conforme Teixeira (2013), a conjunção das supramencionadas insatisfações, da perda de
força política no Congresso e da inflexibilidade do governo quanto a mudanças no projeto de
lei fizeram com que a Lei Geral do Sistema Nacional de Correios não fosse aprovada até
2001, ano em que foi eleito Luiz Inácio Lula da Silva o novo presidente brasileiro.
No tocante aos Correios, o período registrou a criação de dois novos produtos, o e-sedex e o
Exporta Fácil. O primeiro é um serviço formatado sob medida para atender com exclusividade
as empresas do e-commerce, enquanto o segundo é um programa voltado para facilitar as
36
exportações de micro e pequenas empresas brasileiras, visto que simplificava os
procedimentos alfandegários e postais, reduzindo, assim, a burocracia (ECT, 2000).
Essa fase registrou, ainda, o início das atividades do Banco Postal no Brasil (em parceria com
o Banco Bradesco), cujo objetivo era realizar a inclusão bancária de mais de 45 milhões de
pessoas (ECT, 2001).
Por fim, no último ano do governo FHC à frente da Presidência da República, a ECT, em
parceria com o Fundo Nacional de Desenvolvimento da Educação (FNDE), começou a
realizar a distribuição dos livros do Programa Nacional do Livro Didático (PNLD), a maior
operação logística da época (ECT, 2016).
Em 2002, Luiz Inácio Lula da Silva assume a Presidência da República, e logo em seu
primeiro ano, solicita a retirada do Projeto de Lei n° 1.491/1999 do Congresso Nacional.
No referido ano, a ECT lançou dois novos serviços - Logística Integrada e PAC. Este é uma
modalidade de serviço de encomenda econômica não expressa dos Correios, enquanto aquele
ofertou um serviço em que a ECT seria responsável por todo o processo logístico, desde a
origem até o consumidor final (ECT, 2016).
Em 2003, a Associação Brasileira das Empresas de Distribuição (ABRAED) acionou o
Supremo Tribunal Federal (STF) para que este reconhecesse a atividade postal como de
natureza econômica e, portanto, possível de ser executada por empresas privadas. Depois de
uma longa análise – compreendeu o período entre 2003 e 2009 – o STF garantiu o monopólio
aos Correios e a constitucionalidade da Lei n° 6.538/1978. Desta forma, estava reconhecido
que a ECT detinha o monopólio em relação a cartas, cartões postais e correspondências
agrupadas (malotes), ficando as encomendas e impressos (jornais e revistas) expostos à livre
concorrência (TEIXEIRA, 2013).
Em 2007, a ECT tornou-se o operador logístico dos Jogos Pan-Americanos e Para-Pan Rio
2007, sendo responsável pelo transporte e toda a movimentação de carga, materiais,
equipamentos e insumos nos locais dos jogos e a logística reversa dos equipamentos, após a
realização do evento (ECT, 2007).
37
Em 2008, a pedido do Ministro das Comunicações – Hélio Costa - foi criado um Grupo de
Trabalho Interministerial (GTI), cuja finalidade era elaborar estudos e propor diretrizes para a
modernização da ECT.
Depois de realizados os estudos, os quais tiveram como foco serviços prestados,
infraestrutura e gestão, foram identificadas as seguintes restrições estruturais da ECT
(BRASIL, 2009):
a) Impossibilidade de atuação no mercado internacional;
b) Limitação do objeto social, dificultando, assim, a atuação em novos segmentos de
mercado;
c) Restrição Legal para contratação de serviços para a RPN;
d) Modelo institucional e organizacional desatualizados;
e) Indefinição da personalidade jurídica da ECT.
No tocante à alínea “a”, o GTI propôs a expansão das atividades dos Correios para a América
Latina, por entender que a ECT possuía uma vantagem competitiva em relação aos operadores
postais da referida região, tendo em vista a maior qualidade dos serviços prestados pela ECT
em relação aos correios daqueles países (BRASIL, 2009).
Em relação à alínea “d”, o governo recomendou que a ECT fosse transformada em uma
empresa S/A com capital pertencente exclusivamente à União, podendo, futuramente, ser
compartilhado com Estados e Municípios (BRASIL, 2009).
Mais uma vez, segundo Teixeira (2013), o sindicato dos funcionários da ECT posicionou-se
de forma contrária à proposta apresentada pelo governo, alegando que a mesma era avessa aos
interesses da população e dos trabalhadores, visto que, ao permitir a livre demissão e o corte
de benefícios, estaria precarizando as condições de trabalho dos funcionários.
Diante de tal reação, e considerando que as eleições de 2010 estavam próximas, o governo
optou por descartar o projeto de transformação dos Correios em uma empresa S/A, pelo
menos até a eleição da presidente Dilma Rousseff (TEIXEIRA, 2013).
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No primeiro ano de gestão da presidente Dilma Rousseff, foi aprovada a Lei n° 12.490/2011,
cujo teor incorporava algumas propostas realizadas pelo GTI. Entre as mudanças permitidas
pela lei, estava a possibilidade de atuação da ECT no mercado internacional, assim como a
reestruturação organizacional da empresa. Em relação a esta, embora a supracitada lei não
tenha realizado a abertura de capital dos Correios – permanece sendo integralmente da União
- ela incorporou os princípios e instrumentos da Lei das Sociedades Anônimas (Lei n°
6.404/1976), permitindo, dessa forma, que a ECT constitua subsidiárias, possua participação
acionária em empreendimentos empresarias, controle holdings, etc.
Outra modificação trazida pela Lei n° 12.490/2011 foi a ampliação dos segmentos de atuação
dos Correios, visto que permitiu a esta explorar atividades relacionadas a logística integrada,
serviços financeiros e eletrônicos. O primeiro inclui a captação, preparação, transporte,
entrega domiciliar e prestação de contas aos clientes de pedidos/remessas realizadas. O
segundo amplia a possibilidade de oferta de produtos e/ou serviços financeiros, tais como
seguros, empréstimos, etc. Por fim, o último permite a adoção de novas tecnologias em
produtos e/ou serviços a serem ofertados - Correio Híbrido (TEIXEIRA, 2013).
Em 2011, ainda, foi aprovado o Plano Estratégico Correios 2020, o qual buscava representar a
visão de médio e longo prazo da empresa, determinando caminhos a serem percorridos em
diferentes ciclos estratégicos (ECT, 2011).
Em 2012, o Banco do Brasil, em substituição ao Banco Bradesco, inicia as operações do
Banco Postal em parceria com a ECT, conseguindo atingir a marca de um milhão de novas
contas (ECT, 2012).
Em 2013, a ECT, aproveitando-se das permissões concedidas pela Lei n° 12.490/2011,
inaugura os dois primeiros centros de digitalização e produção de objetos postais (Brasília e
Florianópolis), dando início às atividades de Correio Híbrido. Também foram firmadas
parcerias com a Empresa de Planejamento e Logística (EPL) e a Apex-Brasil, as quais tinham
como objetivo, respectivamente, atuar na modernização logística do país e realizar a
internacionalização dos Correios, através da abertura de um escritório em Miami, nos Estados
Unidos (ECT, 2013).
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Em 2014 os Correios venceram um processo de concorrência internacional para realizar a
logística da maior competição esportiva mundial, os Jogos Olímpicos Rio 2016. No mesmo
ano, o Conselho Administrativo de Defesa Econômica (CADE) aprovou a ampliação dos
serviços do Banco Postal e a criação de duas holdings – uma financeira (responsável pelo
controle do banco) e outra não financeira - responsável por produtos e serviços não
financeiros (ECT, 2014).
Em 2015 foi criada a Correios Participações S/A (CorreiosPar), uma empresa subsidiária de
capital 100% estatal, que tem por objetivo administrar empresas criadas para atuar nas
permissões estabelecidas na Lei n° 12.490/2011 (ECT, 2015).
Em 2016 os Correios e a EUTV assinaram contrato de representação que permitirá à ECT
atuar como operadora de telefonia móvel – por meio de rede virtual Mobile Virtual Network
Operator (MVNO) – seguindo a regulamentação nº 550/2010 da Agência Nacional de
Telecomunicações (Anatel) (ECT, 2016).
Apesar das realizações acima, nos últimos dois anos a ECT presenciou a precarização de sua
situação financeira. As Demonstrações Financeiras de 2013 (ECT, 2014a) e 2014 (ECT,
2015b) revelam que a organização apresentou um lucro líquido de 325,3 milhões e 9,9
milhões, respectivamente. Já em 2015, o Conselho de Administração dos Correios aprovou as
contas que apontam um prejuízo de 2,1 bilhões. Segundo a ECT, dois são os principais
motivos para o referido prejuízo – defasagem no valor das tarifas postais e provisionamento
de 1,3 bilhão em benefícios pós-emprego, para garantir saúde e previdência dos trabalhadores
aposentados (CRAIDE, 2016).
Relatados os momentos e ações mais importantes da história recente dos Correios no Brasil,
faz-se oportuno, a seguir, compreender as características da Revolução e Digital e suas
implicações para o setor postal, bem como conhecer as teorias que versam sobre estratégias
empresariais.
40
3 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Este capítulo tem por objetivo versar sobre as teorias e as bases conceituais que sustentam a
realização do presente estudo. Neste sentido, o capítulo dividir-se-á em duas seções. A
primeira discutirá os impactos provocados pela Revolução Digital na economia mundial e, em
especial, no setor postal, enquanto a segunda seção tratará sobre as estratégias competitivas e
suas contribuições para o desenvolvimento das empresas.
3.1 Revolução Digital e Indústria Postal
Esta seção tem por objetivo descrever os principais impactos da “Terceira Revolução
Industrial” sobre a economia e às organizações e, também, sobre o setor postal mundial. Neste
sentido, a seção dividir-se-á em duas subseções. A primeira versará sobre os impactos da
revolução digital em aspecto amplo, bem como fornecerá insights de como as organizações
podem se beneficiar do avanço tecnológico exponencial. Em seguida, serão analisados,
principalmente, os desafios enfrentados pela indústria postal com o advento da revolução
digital, bem como as oportunidades que com ela surgiram.
3.1.1 Terceira Revolução Industrial
O crescimento da população mundial e o desenvolvimento social foram quase nulos até o
advento, no século XVIII, da Primeira Revolução Industrial, cuja tecnologia disruptiva foi a
invenção do motor a vapor. Esta permitiu o crescimento substancial da população, o
desenvolvimento social e melhores padrões de vida (BRYNJOLFSSON; McAFEE, 2014).
A Segunda Revolução Industrial, por sua vez, que foi pautada na eletricidade, no motor a
combustão interna e no encanamento interno, permitiu a continuidade das supracitadas
tendências, assim como propiciou uma forte aceleração da produtividade até 1970, momento
que registrou o fim dos benefícios das grandes invenções que marcaram esse período
(BRYNJOLFSSON; McAFEE, 2015).
Atualmente o mundo vivencia uma Terceira Revolução Industrial (Revolução Digital), cuja
força motriz, segundo Anderson (2012), é a computação combinada com as redes e as
chamadas “tecnologias de informação e comunicações (TICs)”, as quais, em vez de amplificar
41
o poder dos músculos humanos (como nas revoluções anteriores), reforçam o poder do
cérebro.
A referida revolução só tem sido possível porque, assim como previsto por Gordon Moore4
em 1965, ao longo da história do hardware de computação a capacidade de processamento por
dólar dobraria a cada ano, por pelo menos uma década. A previsão de Moore, segundo
Brynjolfsson e McAfee (2015), foi errônea apenas por ter sido conservadora demais, uma vez
que sua “lei” cumpriu-se por quase quatro décadas, e tem sido verdadeira, também, para o
progresso tecnológico em áreas além de circuitos integrados.
Nos últimos vinte anos o progresso tecnológico tem avançado exponencialmente –
especialmente em hardware, software e redes – tornando o que, em outrora era ficção
científica, em realidade nos dias atuais. Como exemplo, pode-se citar a criação de veículos
autônomos pelo Google, os quais, segundo Brynjolfsson e McAfee (2015), já haviam
registrado, coletivamente, centenas de milhares de quilômetros sem intervenção humana em
sua condução, e com grande sucesso.
Igualmente surpreendente é o avanço existente no que Levy e Murnane (2004) nominaram de
comunicação complexa – diálogo crítico que envolve a transferência e interpretação de uma
ampla variedade de informações. Inimaginável até 10 anos atrás, hoje a comunicação entre
computadores e seres humanos é uma realidade, não obstante os grandes avanços ainda
possíveis. Como exemplo, pode-se citar o “Siri”, um software que, segundo Brynjolfsson e
McAfee (2015), responde com uma voz sintetizada a perguntas vocais elaboradas por seus
usuários.
Outra área que vivencia forte aceleração é a robótica, a qual tem expandido rapidamente o
volume a variedade de robôs em uso nas empresas, assim como fabricantes têm enfrentado,
recentemente, o Paradoxo de Movarec5. Nesse sentido, fabricantes têm buscado criar robôs
capazes de se mover com agilidade, segurança e eficácia para diversos fins, como realização
de trabalhos em fábricas ou, até mesmo, apoio a tropas americanas no transporte de cargas
pesadas em terrenos irregulares (BRYNJOLFSSON;McAFEE, 2015).
4 Gordon Moore foi cofundador da fabricante de microprocessadores Intel. 5 O Paradoxo de Movarec versa que o raciocínio de alto nível exige muito pouca computação, enquanto as
habilidades sensório-motoras de baixo nível exigem enormes recursos computacionais.
42
Outra criação promissora da revolução digital é a impressora 3D, tendo em vista seu potencial
de transformar a economia da fabricação, redirecionando-a da produção em grande escala
para o modelo de customização artesanal (KARLGAARD, 2011). Segundo Anderson (2012),
isso é possível porque as impressoras 3D apresentam, dentre outras, as seguintes
propriedades:
a) A diferenciação não é mais dispendiosa que a padronização, uma vez que a
diversidade de produtos não representa maiores custos de fabricação;
b) A complexidade da fabricação não representa maiores custos, uma vez que o
computador não se importa com a quantidade de cálculos;
c) Mudanças do produto ao longo da fabricação não impactam os custos, visto que o
único ajuste necessário é a mudança do software.
Além disso, Anderson (2012) argumenta que as impressoras 3D podem oferecer uma maneira
sustentável de fabricação, tendo em vista os baixos ou inexistentes desperdícios, visto que a
mesma utiliza apenas a quantidade de material necessária à produção.
Não obstante a ampla relevância dos supracitados desenvolvimentos tecnológicos, a
Inteligência Artificial (IA) promete assumir o papel de protagonismo na Terceira Revolução
Industrial. De acordo com Brynjolfsson e McAfee (2015), as máquinas, depois que superaram
seus limites e começaram a demonstrar elevada capacidade de reconhecimento de padrões,
comunicação complexa e outros domínios antes exclusivos dos humanos, passarão a ser ainda
mais úteis e, consequentemente, melhorarão a vida das pessoas. Isto já é uma realidade,
especialmente na área médica, onde tecnologias digitais têm devolvido a audição aos surdos
por meio de implantes cocleares, assim como prometem devolver a visão a pessoas
completamente cegas.
Os supracitados progressos tecnológicos, assim como os verificados nas duas primeiras
revoluções industriais, têm sido capazes de impactar fortemente diversos setores da economia
e, por conseguinte, estão alterando a sociedade como um todo.
Um dos principais impactos do avanço tecnológico é o crescimento do nível de desemprego e
suas nocivas consequências para a sociedade. Segundo Rifkin (1995), a crescente automação
está levando a economia mundial para a era das fábricas sem trabalhadores, visto que a
43
substituição de seres humanos por máquinas, no setor da produção, tem sido parte de uma
tendência de longo prazo.
Com a crescente redução de empregos no setor industrial, a esperança pela absorção dessa
mão de obra desempregada recairia sobre o setor de serviços, mas esta parece ser uma
realidade distante, tendo em vista que a inteligência artificial já é capaz de executar tarefas
antes restritas aos homens, e numa velocidade muito maior, gerando, dessa forma,
desemprego no setor de serviços, também (RIFKIN, 1995).
Em complemento, Brynjolfsson e McAfee (2015) expõem que a demanda por atividades
manuais ou cognitivas rotineiras - atendentes bancários e de correio, operadores de máquinas,
pedreiros, costureiras, etc. – estão caindo aceleradamente e, por conseguinte, as chances de
desemprego nessas áreas tendem a ser maiores com o passar dos anos.
Concomitantemente ao desemprego, ou em função dele, a desigualdade na distribuição da
renda tem aumentado. De acordo com Brynjolfsson e McAfee (2015), os avanços na
tecnologia estão promovendo uma realocação sem precedentes da renda, uma vez que aqueles
criam riqueza para a sociedade e para os inovadores, mas diminuem a demanda por tipos de
trabalho anteriormente importantes e bem remunerados e, consequentemente, afetam a
distribuição da renda. Para explicar isso, Brynjolfsson e McAfee (2014) versam que, em razão
de a tecnologia diminuir a importância relativa da mão de obra humana em certos processos
de produção, os donos dos equipamentos auferem uma parcela maior da renda dos bens e
serviços produzidos e, como os mesmos representam uma pequena parcela da sociedade, a
renda é desigualmente distribuída.
Segundo Rifkin (1995), a concentração de riqueza nos Estados Unidos permaneceu
razoavelmente estável entre 1963 e 1983 e, a partir da década de 1980, as diferenças
começaram a se acentuar drasticamente. Como exemplo, o autor assevera que os 5% dos
assalariados mais bem pagos do país tiveram sua renda aumentada de US$ 120.253 em 1979,
para US$ 148.438 em 1989, enquanto os 20% mais pobres a população tiveram uma redução
em seus rendimentos de US$ 9.900 para US$ 9.431 por ano.
Além disso, segundo o supracitado autor, enquanto a primeira onda de automação teve seu
impacto maior sobre os operários, a nova revolução da reengenharia está começando a afetar
44
o grupo político mais importante da sociedade americana – a classe média. De acordo com
dados do Departamento de Recenseamento daquele país, o número de americanos com renda
de classe média caiu de 71% da população em 1969, para menos de 63% no início da década
de 1990.
Não obstante a terceira revolução industrial promover efeitos indesejáveis à sociedade – como
os supramencionados – é inegável que a mesma também tem ofertado inúmeros benefícios,
visto que, ao tornarem os mercados e os negócios mais eficientes, eles beneficiam, também, a
sociedade como um todo.
Um dos benefícios ofertados pela revolução digital foi o crescimento da produtividade e, por
conseguinte, sua contribuição para o crescimento do PIB mundial, visto que aquela é uma
relevante variável deste. Como pode ser visto no Gráfico 1, enquanto o período compreendido
entre 1970 e 1989 registrou redução da produtividade, o período que registrou a popularização
dos benefícios da revolução digital (1990 em diante) apresentou acentuado crescimento,
motivo pelo qual grande parte dos economistas credita à tecnologia da informação à explosão
da produtividade.
Gráfico 1 - Mudança na produtividade anual no setor de negócios não agrícolas por década, 1950-2000
Fonte: Brynjolfsson e McAfee (2014)
Em complemento, Brynjolfsson e McAfee (2015) versam que, embora menos visível, os
grandes sistemas de Tecnologia da Informação (TI) corporativos adotados pelas empresas nos
anos 1990 têm tido um impacto ainda maior sobre a produtividade, visto que têm
possibilitado uma nova onda de desenvolvimento dos processos de negócio. Contudo,
ponderam que são necessários, em média, sete anos antes que os benefícios completos da
2,20%
2,70%
1,70% 1,60%
2,10%
2,50%
0,00%
0,50%
1,00%
1,50%
2,00%
2,50%
3,00%
1950-59 1960-69 1970-79 1980-89 1990-99 2000-09
45
produtividade sejam visíveis, visto que esse período reflete o tempo e o esforço necessários
para fazer outros investimentos complementares ao esforço da informatização.
Assim como a produtividade, os avanços tecnológicos também têm afetado o modus operandi
das empresas, especialmente daquelas vinculadas à área de tecnologia. Com o surgimento, na
internet, das comunidades de inovação aberta6, muitas empresas têm investido menos em
Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) e mais na participação destas, visto que as comunidades
apresentam custos financeiros muito inferiores e, também, porque conseguem atrair
profissionais de vanguarda que, por diversas razões (geográficas, financeiras, etc.), seriam
inacessíveis de outra forma. Isso ocorre porque nas comunidades de inovação aberta os
participantes se autosselecionam, visto que são atraídos por projetos e pessoas fascinantes
(ANDERSON, 2012).
A revolução digital tem propiciado, também, a diversificação da oferta de bens físicos, visto
que agora a variedade de produtos é limitada pelas preferências humanas, e não pelas
características econômicas do varejo do século XX. Isso ocorre porque a internet ajudou a
superar dois grandes gargalos na distribuição, a saber:
a) Os produtos deviam ser bastante populares para serem oferecidos pelos varejistas; e
b) Os produtos deviam ser bastante conhecidos para serem encontrados pelos
consumidores (via propaganda ou pela exposição com destaque nas lojas).
Com o advento de eficientes mecanismos de busca on line, ambos os gargalos foram
superados, visto que a internet difundiu produtos antes desconhecidos e, por esta razão, forçou
os grandes varejistas a ofertar esses produtos, ampliando, assim, a diversificação da oferta de
bens físicos (ANDERSON, 2012).
Contudo, parece que o maior benefício proporcionado pela revolução digital são as benesses
da digitalização. Segundo Brynjolfsson e McAfee (2015), digitalização é a transformação de
todos os tipos de informação e mídias – textos, sons, fotos, vídeos, dados de sensores, etc –
em código binário, que é a linguagem nativa dos computadores e afins.
6 Espaço destinado ao compartilhamento e aprimoramento de ideias ou projetos existentes, as quais se
caracterizam por explorar variações em algo e, no processo, melhorá-lo e difundi-lo com muito mais rapidez que
qualquer indivíduo ou empresa, em si, seria capaz de fazer (ANDERSON, 2012).
46
Ainda de acordo com os supracitados autores, os benefícios da digitalização advêm de uma
importante característica: seus produtos são feitos de bits, e estes, diferentemente de bens
formados por átomos, podem ser replicados perfeitamente e enviados para qualquer local do
mundo quase que instantaneamente, e praticamente sem custos.
Em função da característica acima, a digitalização tem sido considerada o principal impacto
da Terceira Revolução Industrial, visto que torna acessíveis grandes quantidades da força vital
da ciência – os dados. De forma semelhante, a digitalização de produções científicas e/ou
literárias democratiza o conhecimento, impulsionando, assim, o desenvolvimento e bem estar
social. Além disso, proporcionam custos inferiores de busca – o tempo gasto em pesquisas na
internet é inferior ao tempo gasto em pesquisas em biblioteca, por exemplo – e de transação,
uma vez que sites de comparação estruturada permitem comparar preços de diferentes
concorrentes em um mesmo espaço, fornecendo, então, mais conveniência e eficiência no
consumo (BRYNJOLFSSON; McAFEE, 2015).
Os supracitados impactos e a velocidade com que inovações são geradas atualmente desafiam,
em conjunto, as empresas com oportunidades e ameaças, fazendo com que estas tenham de
repensar a maneira de fazer negócios, tendo em vista a necessidade de continuarem
sustentáveis em um ambiente cada vez mais competitivo e pluralizado.
Nesse contexto, e complementarmente às inovações de produtos e/ou serviços, as empresas
necessitam investir em novos modelos de negócios e na estruturação de seus processos, visto
que, se estes forem ignorados, podem comprometer tanto o capital organizacional quanto o
humano. Para tanto, devem reinventar os sistemas de incentivo, fluxos de informação e
sistemas de utilização do capital organizacional para tirar o máximo proveito da tecnologia
(BRYNJOLFSSON; McAFEE, 2014).
Complementarmente, Westerman, Bonnet e McAfee (2016) asseveram que, para a
consecução do objetivo acima, as empresas precisam desenvolver “capacidades digitais” e
“capacidades de liderança”. A primeira envolve a compreensão de que a tecnologia muda a
forma da organização de fazer negócios, uma vez que cria vínculos com os clientes, modifica
as atividades internas, entre outros. A segunda, por sua vez, está associada à necessidade de
uma forte coordenação e governança para a transformação das organizações, a qual tem por
47
objetivo envolver seus funcionários na construção da visão de futuro da empresa ao longo do
tempo.
Contudo, as inovações em modelos de negócios devem considerar as peculiaridades das
organizações, bem como os setores econômicos nos quais estão inseridas as empresas. Nesse
sentido, e depois de uma pesquisa com mais de 400 empresas, Westerman, Bonnet e McAfee
(2016) identificaram quatro níveis de maestria digital7, a saber:
a) Principiantes: empresas que se encontram no início da jornada digital, possuindo
capacidades digitais e de liderança básicas.
b) Fashionistas: empresas que possuem elevadas “capacidades digitais” mas, que em
função da baixa “capacidade de liderança”, desperdiçam muito dos recursos que investem.
c) Conservadores: são o oposto dos fashionistas, uma vez que possuem elevada
“capacidade de liderança”, mas baixa “capacidade digital”, especialmente em virtude da
prudência excessiva na tomada de decisão que envolvam investimento em tecnologia digital.
d) Mestres Digitais: possuem as duas capacidades bem desenvolvidas, razão pela qual
estão explorando com sucesso as oportunidades ofertadas pelas tecnologias digitais, tornando-
as, assim, organizações competitivas em seus setores.
Como pode ser visto no Gráfico 2, os “Mestres Digitais” são mais presentes no setor de alta
tecnologia, e quase inexpressivos no setor farmacêutico. As empresas que prestam serviços de
utilidade pública, por sua vez, são consideradas, em sua maioria, como “Conservadoras”,
enquanto no setor de turismo e hotelaria a maior parte das organizações enquadra-se como
“Fashionistas”. Por fim, o setor industrial possui a maior parte de suas empresas classificadas
como “Principiantes”, demonstrando, portanto, a imaturidade da cultura digital do setor.
Segundo Westerman, Bonnet e McAfee (2016), as empresas enquadradas como “Mestres
Digitais” apresentam desempenho financeiro bem superior em relação a seus concorrentes de
setor, visto que, em média, são 26% mais lucrativas e geram 9% mais receita a partir de seus
bens tangíveis.
7 Nível de excelência de empresas que correlaciona o impulso fornecido pela utilização de tecnologias digitais
para a lucratividade, a produtividade e o desempenho de uma organização.
48
Gráfico 2 - Maestria digital por setor
Fonte: Westerman, Bonnet e McAfee (2016)
Contudo, e ainda de acordo com Westerman, Bonnet e McAfee (2016), esses resultados são
obtidos porque os “Mestres Digitais” transformam suas experiências com o consumidor por
meio da soma de quatro intervenções. Na primeira, segundo os autores, as organizações
investem tempo tentando entender o comportamento do cliente, de modo que seja possível
trabalhar a questão de onde e como a experiência pode ser digitalmente aprimorada através
dos canais existentes. Na segunda, as empresas usam as tecnologias para aumentar o alcance e
o envolvimento com o cliente através de investimentos inteligentes em novos canais digitais –
mídias sociais, aplicativos (apps), entre outros. Em terceiro lugar, os mestres digitais utilizam
dados dos clientes para, por meio de métricas a analytics8 promover mudanças e campanhas
de marketing preditivo, por exemplo. Por fim, as organizações mesclam as experiências
físicas e digitais, substituindo aquelas por estas, mas usando tecnologias para aprimorar a
satisfação vivida pelo cliente.
3.1.2 Revolução Digital na Indústria Postal
De acordo com Faltum (2014), no último século o setor postal passou por três grandes
inovações tecnológicas. A primeira ocorreu quando os carteiros passaram a utilizar bicicletas
8 Analytics refere-se à habilidade de utilizar dados, análises e raciocínio sistemático para conduzir a um processo
de tomada de decisão mais eficiente. Existem diversos tipos de análises que compõe o termo “Analytics”:
Modelagem Estatística, Previsão (Forecasting), Data Mining, Text Mining, Otimização, Delineamento de
Experimentos, entre outras (METANALYTICS, 2017).
7%
17%
20%
24%
26%
30%
31%
33%
35%
38%
17%
26%
40%
16%
30%
17%
19%
33%
23%
25%
43%
17%
20%
28%
17%
48%
50%
13%
23%
21%
33%
40%
20%
32%
27%
5%
21%
19%
16%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Farmacêutico
Industrial
Serviços de utilidade pública
Bens de consumo embalados
Varejo
Telecomunicações
Turismo e hotelaria
Seguros
Bancário
Alta tecnologia
Mestres Digitais Conservadores Fashionistas Principiantes
49
e veículos para entregar as correspondências, abandonando, assim, a utilização de cavalos
para deslocamento. A segunda inovação ocorreu nas décadas de 1960 e 1970, quando foram
introduzidas máquinas de triagem de correspondências, as quais acabaram por criar as
primeiras “fábricas” postais. A terceira evolução adveio nas décadas de 1980 e 1990, quando
o setor postal introduziu a triagem mecanizada de acordo com o percurso do carteiro.
Não obstante a importância das supracitadas evoluções, o autor ressalta que as mesmas foram
locais e afetaram somente os processos operacionais dos correios, não colaborando em
nenhum momento para alterar as entradas e/ou saídas da indústria postal, visto que os
produtos postais não foram afetados pela introdução de novas tecnologias.
Contudo, e como visto na seção anterior, isso foi modificado com o advento da Terceira
Revolução Industrial, uma vez que as novas tecnologias de comunicação estão reduzindo a
importância do principal produto postal, as correspondências, levando a indústria postal ao,
provavelmente, maior desafio de sua história: manter-se relevante.
Neste contexto de perda contínua de receitas, a indústria postal vivencia uma deterioração de
seus resultados econômico-financeiros, razão pela qual urge a necessidade de soluções para
seu enfrentamento. Inevitavelmente esta passa pelo crescimento das receitas ou pela redução
das despesas, ou, em um cenário perfeito, pela conjugação das duas coisas.
Atuar no segmento de telefonia móvel (MVNO) e ofertar serviços de mobile banking (Poste
Mobile) são exemplos de inovações que afetaram as receitas da indústria postal, e que só
foram possíveis em virtude do progresso tecnológico exponencial vivido nas últimas duas
décadas, especialmente na área de telecomunicações.
Da mesma forma, o renascimento do Correio Híbrido na indústria postal também está
diretamente relacionado ao surgimento das novas tecnologias da informação e, assim como as
inovações supracitadas, tendem a diversificar o portfólio de negócios postais e,
consequentemente, afetar positivamente as receitas dos correios.
Não obstante a relevância das supracitadas inovações, bem como o impacto que exercem
sobre os resultados econômico-financeiros da indústria postal, os grandes avanços
50
proporcionados pela revolução digital estão relacionados à redução das despesas, uma vez que
as novas tecnologias estão afetando positivamente a produtividade do setor postal mundial.
Segundo King (2014), a produtividade no setor postal aumentou significativamente com o
advento da Terceira Revolução Industrial, especialmente em função das novas tecnologias de
automação. Contudo, pondera o autor, os benefícios marginais adicionais a serem obtidos por
meio da automação estão diminuindo, razão pela qual contínuas inovações precisam ser
identificadas para que os operadores postais continuem auferindo ganhos de produtividade.
Adicionalmente, Westerman, Bonnet e McAfee (2016) versam que a automação proporciona,
também, melhor qualidade, proteção ambiental e maior segurança, visto que existe uma
ocorrência menor de acidentes de trabalho.
Outra forma encontrada por alguns operadores postais para a redução de gastos,
principalmente pelos europeus, foi a disponibilização de terminais automatizados de
encomendas. Localizados em pontos estratégicos, estes terminais de autoatendimento
possibilitam o recebimento e envio de encomendas 24 horas por dia, sete dias por semana e,
segundo Roset (2014), são uma solução adequada, principalmente, para destinatários de
encomendas dispersos, visto que reduzem os custos de entrega final, de ausência do
destinatário e de transação. Além disso, alguns operadores postais alugam o espaço da
fachada dos terminais automatizados para fins de publicidade, conseguindo, dessa forma,
auferir receita com uma solução destinada, inicialmente, à redução de despesas.
Outra solução tecnológica adotada pelos operadores postais, e que trouxe enormes benefícios
aos mesmos, é a utilização de sistemas ERP (Enterprise Resource Planning), os quais se
caracterizam pela integração, automatização e inteligência. A integração corresponde à
capacidade do sistema de conectar todos os departamentos de uma empresa em um banco de
dados central. A automatização refere-se à possibilidade de coleta e processamento de
informações em tempo real, sem que sejam necessários procedimentos manuais de entrada e
consolidação de dados. Por fim, inteligência é a capacidade do sistema de, por meio do
cruzamento de diferentes tipos de informações, fornecer insights e análises úteis para a gestão
estratégica da organização (LEITE, 2015).
51
Finalmente, King (2014) assevera que o uso de plataformas móveis também tem contribuído
decisivamente para o crescimento da produtividade no setor postal. De acordo com o autor, os
desenvolvimentos nessa área, pelos correios, podem ser agrupados em três categorias
principais.
A primeira categoria compreende a crescente utilização de códigos de barras criptografados
de correspondências e de fotografias dos objetos postais avariados, dentre outros. A primeira
tem por objetivo melhorar a eficiência dos processos de negócios integrados, enquanto a
segunda busca evitar gastos com indenizações a clientes, bem como fortalecer junto aos
mesmos a imagem de eficiência da organização.
A segunda categoria envolve a utilização de plataformas móveis para o gerenciamento do
transporte de objetos postais, visto que, ao incorporar o Global Positioning System (GPS) as
suas funcionalidades, tornam-se capazes de determinar uma rota ótima para os motoristas,
propiciando, assim, elevados ganhos de produtividade, visto que reduzem os gastos com
combustível e tempo ocioso dos motoristas, bem como evitam o cometimento de
irregularidades passíveis de multas de trânsito, entre outras.
A terceira e última categoria busca, por meio de aplicativos para dispositivos móveis,
promover uma maior integração com o destinatário, especialmente no tocante ao
agendamento de datas e horários para entrega, visto que, dessa forma, seriam evitados os
elevados custos envolvidos em uma segunda tentativa de entrega de um objeto postal.
Em que pese os supramencionados avanços na indústria postal, a velocidade exponencial do
progresso tecnológico ainda reserva grandes oportunidades para o setor. Neste contexto, e de
acordo com a Accenture Consulting (2015), as principais oportunidades para setor postal são:
a) Big Data Analytics: segundo Westerman, Bonnet e McAfee (2016), esta inovação
pode ser a mais impactante para as organizações, uma vez que, por meio da análise de grande
quantidade de dados, permite às empresas a tomada de decisões mais eficientes em atividades
fundamentais, como otimização de processos internos, atributos de produtos/serviços,
marketing e propaganda, entre outros. Para a Accenture Consulting (2015), as organizações
postais digitais perceberam que dados são os seus mais importantes ativos e, por esta razão,
estão começando a investir na captura e análise desses dados. Como exemplo, cita o
52
“Resilience 360”, um software do Correio Alemão que utiliza o big data analytics para
identificar potenciais problemas nas cadeias de suprimento da organização.
b) Internet das coisas: embora ainda não seja uma prioridade para os operadores postais
na atualidade, a Accenture Consulting (2015) acredita que a Internet das Coisas pode se tornar
crítica para a indústria postal nos próximos cinco anos. Segundo aquela consultoria, as
organizações postais poderiam usar a Internet das Coisas para melhor ainda mais a
produtividade, monitorar e otimizar operações ou frotas de veículos, criar novos negócios
orientados por dados e gerar melhorias sem precedentes na experiência dos consumidores.
c) Fornecedor de Dados: poucas organizações têm mais veículos e cobertura do que os
operadores postais, tornando estes plataformas perfeitas para obtenção de dados por meio de
leitores móveis dispersos. Estes leitores poderiam captar uma série de informações para,
posteriormente, serem vendidos a consumidores, empresas e, até mesmo, ao governo
(ACCENTURE CONSULTING, 2015).
d) Drones: de acordo com a Accenture Consulting (2015), os drones podem ser uma
tecnologia disruptiva para a indústria postal, visto que possuem o potencial de integrar as
operações de entrega de pequenas encomendas, ou até mesmo tornar-se o responsável pela
mesma. Contudo, e considerando que essa aplicação ainda não é uma realidade, o uso
comercial fora da indústria de entrega mostra que os drones podem desempenhar um
importante papel dentro do espaço postal, tais como: monitoramento do esforço de entrega ou
do tráfego, identificação de novos pontos de entrega, etc.
Diante de todo o exposto, embora a Revolução Digital tenha afetado fortemente o principal
produto postal de outrora, ela também proporcionou inúmeras possibilidades à indústria
postal, devendo os operadores postais estar preparados estrategicamente para o futuro digital.
Neste contexto, e no intuito de fornecer subsídios à futura proposição de estratégias à ECT, a
seção subsequente estudará a temática da estratégia empresarial.
53
3.2 Estratégia Empresarial
Segundo Quinn (2001), estratégia é o padrão ou plano que integra as principais metas,
políticas e sequência de ações de uma organização, ajudando-a a ordenar e alocar os recursos
para uma postura singular viável, com base em suas competências e deficiências internas. De
maneira mais simples, Barney e Hesterly (2011) definem estratégia como a teoria utilizada
por uma empresa para obter vantagens competitivas, ou seja, a forma pela qual uma
organização é capaz de gerar maior valor econômico que seus concorrentes.
Para Certo e Peter (1993), uma empresa pode obter diversos benefícios por meio de uma
correta estratégia empresarial, dentre as quais destaca:
a) Tendência de crescimento dos níveis de lucratividade;
b) Maior comprometimento dos membros das organizações com a realização de metas de
longo prazo;
c) Menor risco de desvantagem repentina, tendo em vista o maior conhecimento das
ações e políticas de seus concorrentes;
d) Facilidade na identificação e exploração de futuras oportunidades de mercado;
e) Estímulo a uma abordagem cooperativa, integrada e entusiástica para o enfrentamento
de problemas e oportunidades.
Ainda de acordo com os supracitados autores, o processo de administração estratégica
envolve cinco etapas distintas. A primeira, denominada de “Análise do Ambiente”, tem por
objetivo monitorar o ambiente organizacional para identificar os riscos e oportunidades
presentes e futuras. A segunda etapa compreende o estabelecimento de uma diretriz
organizacional, ou seja, determina a missão e os objetivos da empresa. Enquanto a missão
define a finalidade da organização, os objetivos definem as metas que a mesma têm. A
terceira etapa é a “Formulação da Estratégia Empresarial”, cujo objetivo é projetar e
selecionar estratégias que levem a organização à consecução dos objetivos organizacionais. A
quarta etapa – “Implementação da Estratégia” – envolve a implementação das estratégias
desenvolvidas por meio das etapas anteriores. Por fim, a última etapa, “Controle Estratégico”,
é um tipo especial de controle organizacional que se concentra na monitoração e avaliação do
processo de administração estratégica, de forma a assegurar um funcionamento adequado,
bem como proporcionar melhorias quando necessário.
54
Não obstante as supramencionadas etapas serem algo comum entre as empresas que adotam a
estratégia empresarial, os caminhos percorridos pelas mesmas para sua consecução são muito
diferentes, especialmente na etapa de “Formulação da Estratégia Empresarial”, tendo em vista
a necessidade de considerar as particularidades da organização, o segmento de atuação, seus
objetivos, etc.
De acordo com Barney e Hesterly (2011), a literatura fornece diversas teorias estratégicas, e
estas se dividem em dois grupos, a saber: “Estratégias no Nível de Negócio” e “Estratégias
Corporativas”, cujas subdivisões e características serão detalhadas e explicadas a seguir.
3.2.1 Estratégia no Nível de Negócio
Estas estratégias, que também são conhecidas como Estratégias de Negócios Genéricas, são
caracterizadas pelas ações empreendidas pelas empresas para conquistar vantagem
competitiva em um único mercado ou setor (Barney; Hesterly, 2011). Segundo Porter (2004),
as Estratégias no Nível de Negócio dividem-se em três categorias, as quais serão descritas e
analisadas abaixo.
3.2.1.1 Liderança em Custo
Este tipo de estratégia requer a construção agressiva de instalações em escalas eficientes,
robusta busca pela redução de custos pela experiência, controle rígido dos custos e das
despesas gerais, minimização do custo em áreas como P&D, assistência, força de vendas,
publicidade, entre outros. Dito de outra forma, o foco desta estratégia é que a organização
mantenha um baixo custo em relação a seus concorrentes, sem ignorar, contudo, a qualidade,
assistência e outras áreas de grande relevância na empresa (PORTER, 2004).
Ainda de acordo com o supracitado autor, este tipo de estratégia produz para a empresa
retornos acima da média, conferindo à mesma uma defesa contra a rivalidade dos
concorrentes, tendo em vista que seu baixo nível de custos permite a obtenção de retornos
depois que seus concorrentes tenham consumido seus lucros na competição.
De acordo com Barney e Hesterly (2011), as fontes mais importantes de vantagem de custo
são as seguintes:
55
a) Diferenças de tamanho e economia de escala: quando o tamanho da empresa lhe
proporciona significativa economia de escala (produção, marketing, distribuição, etc), esta
obterá, até certo ponto, vantagens de custos e relação às firmas menores.
b) Diferenças de experiência e economias de curva de aprendizagem: organizações com
maior experiência na produção de um produto ou serviço têm custos menores no setor, e,
portanto, uma vantagem baseada em custo.
c) Vantagens tecnológicas: a adoção de novas tecnologias por uma empresa pode criar
diferenças significativas de custo em relação a suas concorrentes, mesmo quando estas
possuem mesmo tamanho em termos de volume de produção. Importante salientar que as
tecnologias não incluem apenas hardware (máquinas e robôs, por exemplo), mas também
software (sistemas ERP, entre outros).
Contudo, para implementar esta estratégia e, dessa forma, gozar das vantagens em custos,
Porter (2004) assevera que uma organização deve possuir diferentes recurso e habilidades,
dentre as quais destaca: investimento de capital sustentado e acesso ao capital, boa capacidade
de engenharia de processo, supervisão intensão de mão de obra, sistema de distribuição com
baixo custo, entre outras.
3.2.1.2 Diferenciação de produto e/ou serviço
Para Mintzberg (2001), uma organização se distingue de outra em um mercado competitivo
quando diferencia suas ofertas de alguma maneira, agindo para distinguir seus produtos e/ou
serviços de seus concorrentes. Segundo Barney e Hesterly (2004), a estratégia de
diferenciação de produtos e/ou serviços pode ocorrer, basicamente, de duas maneiras
distintas, conforme abaixo.
a) Foco nos atributos dos produtos e/ou serviços: consiste em atribuir características
únicas aos produtos e/ou serviços, conferindo ao mesmo, dessa forma, grande poder de
mercado. A diferenciação, neste caso, pode ocorrer de três maneiras diferentes. Enquanto a
primeira forma modifica as características do produto, a segunda consiste no pioneirismo da
empresa no lançamento de um novo produto e/ou serviço, visto que nestas ocasiões é criada
uma percepção entre os consumidores de que os produtos/serviços são de alguma forma mais
valiosos do que dos concorrentes. A terceira e última forma de diferenciação, e mais comum
56
na prestação de serviços, é a localização física da empresa. Quando a sede da organização, ou
o local onde o serviço é prestado, possui uma infraestrutura maior e melhor, esta acaba por
diferenciá-la de seus concorrentes e, consequentemente, confere à firma vantagens
competitivas.
b) Foco nas relações com os consumidores: a primeira forma de diferenciação nesta
categoria é por meio da personalização de um produto e/ou serviço específico para o cliente.
Esta modalidade, muito comum na venda de softwares empresariais, tem por objetivo atender
as necessidades específicas das empresas por meio da personalização dos softwares de gestão
adquiridas pelas mesmas. A segunda forma – marketing de consumo – tem por objetivo
mudar a percepção dos clientes atuais ou potenciais, independentemente das características
dos produtos e/ou serviços terem sido modificados ou não. Já a última forma, e possivelmente
a mais importante nesta categoria, é a reputação da empresa no mercado, uma vez que
desenvolvida, esta tende a ser duradoura, mesmo que a base para sua construção não exista
mais.
De acordo com Porter (2004), a diferenciação proporciona isolamento contra a rivalidade
competitiva devido à lealdade dos consumidores em relação à marca, assim como quanto a
menor sensibilidade aos preços. Essas características, segundo o autor, torna impossível a
obtenção de uma alta parcela de mercado, uma vez que nem todos os clientes estarão
dispostos a pagar os altos preços conferidos pela exclusividade.
Contudo, para obter as vantagens da diferenciação, as empresas precisam possuir, entre
outros, os seguintes recursos e habilidades: grande habilidade em marketing, reputação da
empresa como líder em qualidade ou tecnologia, forte cooperação de canais e desenvolvida
engenharia de produtos.
3.2.1.3 Enfoque
A última estratégia genérica tem por objetivo focar um determinado grupo de compradores,
um segmento da linha de produtos/serviços ou um mercado geográfico. Essa estratégia visa
atender muito bem o alvo determinado por meio de uma política funcional desenvolvida para
esse fim, gerando, dessa forma, vantagens competitivas em relação a seus concorrentes, uma
vez que estes estão competindo de forma mais ampla (PORTER, 2004).
57
Segundo o referido autor, empresas que adotam a estratégia do enfoque podem obter retornos
acima da média, uma vez que apresentam uma posição de baixo custo com seu alvo
estratégico, alta diferenciação, ou ambas. Além disso, essa estratégia necessariamente implica
em restrições na demanda, razão pela qual expõe a organização a um trade-off entre
rentabilidade e volume de vendas.
3.2.2 Estratégias Corporativas
Diferentemente da “Estratégia no Nível de Negócio”, que opera em um único setor ou
mercado, a “Estratégia Corporativa” é a teoria adotada por uma empresa para obter vantagens
competitivas em vários negócios simultaneamente. Segundo Barley e Hesterly (2011), este
grupo de estratégias divide-se, basicamente, em três categorias, as quais serão descritas e
analisadas abaixo.
3.2.2.1 Integração Vertical
De acordo com Porter (2004), integração vertical é a combinação de processos econômicos
distintos - produção, distribuição, vendas, etc. - dentro das fronteiras de uma mesma empresa.
De maneira mais simples, Barney e Hesterly (2011) versam que integração vertical é o
número de etapas da cadeia de valor que a empresa realiza internamente.
Quando uma empresa incorpora novos estágios na cadeia de valor, e estes estágios situam-se
no início da mesma, diz-se que a organização está promovendo uma “integração vertical para
trás”. Contudo, quando os novos estágios incorporados estão posicionados no fim da cadeia
de valor, diz-se que a empresa está realizando uma “integração vertical para a frente”
(BARNEY; HESTERLY, 2011).
Segundo Porter (2004), muitas decisões de integração vertical levam em consideração apenas
a análise dos custos e investimentos necessários, sonegando outras análises importantes, como
problemas estratégicos mais amplos da integração, assim como as dificuldades
administrativas impostas pela mesma, e que, por diversas razões, podem afetar o sucesso da
empresa.
58
Para descobrir a extensão estrategicamente adequada de integração vertical – se parcial ou
total - uma empresa deve conhecer os benefícios e custos econômicos e administrativos
envolvidos na integração. De acordo com Porter (2004), os principais benefícios propiciados
pela integração vertical estão listados e explicados abaixo.
a) Contenção de custos: se o nível de produção permite a obtenção de ganhos de escala, o
benefício mais comum da integração vertical é contenção de custos. Ao reunir operações
tecnologicamente distintas, a empresa pode ganhar eficiência, assim como os custos de
coordenação e de respostas às emergências podem ser inferiores em empresas integradas
verticalmente. Estas também possuem um custo inferior para obtenção de informações, assim
como reduzidos custos de transação (vendas, compras, etc.).
b) Aprofundamento na tecnologia: em algumas circunstâncias, a integração vertical
propicia elevado desenvolvimento do capital intelectual em relação às tecnologias necessárias
ao negócio, tornando-se um fator essencial para o sucesso da organização. Empresas que
buscam este tipo de benefício normalmente adotam a integração parcial, uma vez que a
integração total acarreta riscos tecnológicos consideráveis.
c) Compensação do poder de negociação e das distorções nos custos dos insumos:
quando uma firma opera com clientes e/ou fornecedores com elevado poder de barganha, a
integração trará benefícios, ainda que não exista nenhuma outra economia envolvida no
processo, visto que proporcionará redução dos custos com suprimentos (pela integração para
trás), elevação dos preços (pela integração para a frente) e maior eficiência, tendo em vista a
eliminação de práticas de enfrentamento aos poderosos compradores ou fornecedores.
Quanto aos custos envolvidos na integração vertical, Porter (2004) versa que os mesmos
envolvem, basicamente, custos de entrada, flexibilidade, equilíbrio, habilidades de gestão e o
uso de incentivos organizacionais internos em oposição aos incentivos de mercado, dentre os
quais três merecem relevante destaque, conforme abaixo.
a) Maior alavancagem operacional: a integração vertical eleva os custos fixos, visto que a
empresa tem de arcar com quaisquer custos envolvidos na sua produção, mesmo que um
decréscimo sazonal reduza sua demanda. Dessa forma, a integração vertical aumenta a
59
alavancagem operacional da organização, expondo-a crescentemente a oscilações recorrentes
em sua rentabilidade.
b) Elevado investimento de capital: a integração vertical consome recursos de capital, e
estes representam custos de oportunidade para as empresas, diferentemente de organizações
que possuem entidades independentes, tendo em vista que estas utilizam capital de
investimento de terceiros. Além disso, a integração pode reduzir a flexibilidade com a qual a
empresa aloca seus fundos de investimento, uma vez que a organização pode ser forçada a
investir em partes marginais da cadeia de valor para preservar a empresa como um todo.
c) Inacessibilidade ao know-how de fornecedores e/ou consumidores: normalmente a
integração inviabiliza o acesso às tecnologias dos fornecedores ou compradores, uma vez que
a empresa torna-se responsável pelo desenvolvimento de sua própria capacidade tecnológica.
Tal situação representa um risco significativo quando há muitos fornecedores que realizam
pesquisas em grande escala, ou se os mesmos sejam detentores de know-how próprio e difícil
de ser replicado, uma vez que tende a ocorrer uma defasagem tecnológica na organização
integrada.
Para implementar a integração vertical em uma organização, Barney e Hesterly (2011)
asseveram que esta depende da estrutura organizacional da mesma e de seus controles
gerenciais. A estrutura organizacional mais comumente usada na implantação da integração
vertical é a empresa funcional, uma vez que estas adotam estratégias de liderança em custos e
de diferenciação. No tocante aos controles gerenciais, os autores destacam a importância da
utilização do “processo de orçamento” e dos “comitês gerenciais de supervisão”, uma vez que
estes, além de ajudar na implantação das estratégias de integração vertical, solucionam
possíveis conflitos funcionais.
3.2.2.2 Diversificação Corporativa
De acordo com Barney e Hesterly (2011), uma empresa adota uma estratégia de
diversificação corporativa quando opera em mais de um mercado ou setor simultaneamente.
Se a organização opera em mais de um mercado, diz-se que a mesma possui uma “estratégia
de diversificação de produto”, enquanto as empresas que atuam em múltiplos mercados
geográficos adotam uma “estratégia de diversificação de mercado geográfico”. Porém,
60
quando uma firma implementa os dois supracitados tipos de diversificação, diz-se que a
mesma segue uma “estratégia de diversificação produto-mercado”.
Ainda em consonância com os supramencionados autores, a diversificação corporativa possui
assumir três formas distintas, conforme abaixo:
a) Diversificação corporativa limitada: ocorre quando todos, ou a maior parte dos
negócios de uma empresa, se enquadram em um único setor ou mercado geográfico, razão
pela qual este grupo estratégico é composto por empresas de negócios únicos9 e empresas de
negócio dominante10.
b) Diversificação corporativa relacionada: ocorre quando menos de 70% da receita da
organização advém de um único negócio e, paralelamente, existe uma sinergia potencial entre
o negócio principal e o(s) negócio(s) secundário(s). Quando os negócios compartilham um
número significativo de insumos, tecnologias, canais de distribuição, clientes, etc., esta
estratégia de diversificação corporativa é denominada de “relacionada restrita”. Contudo,
quando os diferentes negócios operados por uma empresa estão vinculados em apenas um par
de dimensões, essa estratégia é chamada de “relacionada vinculada”.
c) Diversificação corporativa não relacionada: ocorre quando menos de 70% da receita
de uma empresa vem de um único mercado e seus negócios possuem poucos (ou nenhum)
atributos em comum.
Para que uma estratégia de diversificação corporativa seja economicamente atrativa, esta
precisa ser capaz, necessariamente, de explorar economias de escopo. Dentre as muitas
economias de escopo já identificadas pela literatura, duas assumem maior importância –
operacionais e financeiras - razão pela qual serão devidamente estudadas abaixo.
As economias de escopo operacionais caracterizam-se pela existência de vínculos
operacionais entre os segmentos de negócios de uma empresa e, geralmente, assumem duas
formas: atividades compartilhadas e competências centrais compartilhadas (BARNEY;
HESTERLY, 2011).
9 Empresas que possuem 95% ou mais de suas receitas oriundas de um único negócio. 10 Empresas que possuem entre 70% e 95% de suas receitas oriundas de um único negócio.
61
De acordo com os referidos autores, as atividades compartilhadas podem fornecer às empresas
diversificadas dois efeitos: redução dos custos ou crescimento das receitas. Um exemplo de
redução de custo propiciado pelo compartilhamento das atividades é a existência de uma
única área de compras, a qual é responsável por abastecer todos os segmentos de negócios da
empresa. No tocante ao crescimento das receitas, estas podem ocorrer de duas maneiras. A
primeira maneira ocorre quando dois ou mais negócios de uma empresa ofertam, a um preço
mais elevado, um pacote de produtos/serviços ao consumidor. A segunda forma ocorre
quando um dos negócios da empresa se baseia na reputação positiva de outros negócios da
organização, alavancando assim, maiores vendas e, por conseguinte, receitas.
De forma análoga, as empresas que exploram as competências centrais compartilhadas,
igualmente conhecidas como “empresas diversificadas aparentemente não relacionadas”,
também podem ofertar os dois supramencionados efeitos, não obstante compartilharem
recursos menos tangíveis, como conhecimento gerencial e técnico, experiência e sabedoria.
As economias de escopo financeiras, por sua vez, apresentam três importantes vantagens às
organizações diversificadas: alocação de capital interno, redução de risco e vantagens fiscais.
A alocação de capital interno consiste na busca por capital externo de uma empresa
diversificada e sua alocação entre os diversos segmentos de negócios, proporcionando, dessa
forma, que os negócios de uma empresa concorram por capital corporativo, e não por capital
externo. Segundo Barney e Hesterly (2011), essa estratégia reduz os erros de financiamento,
gerando, portanto, vantagens na alocação de capital que, por conseguinte, geram elevadas
taxas marginais de retornos de capital.
Outra vantagem proporcionada pelas economias de escopo financeiras é a redução dos riscos
de redução dos fluxos de caixa, tendo em vista a pequena correlação entre os fluxos de caixa
associados aos diferentes negócios de uma mesma empresa. Dessa forma, organizações que
diversificam suas atividades econômicas – especialmente em atividades com fluxos
financeiros pouco correlacionados - obtêm retornos relativamente estáveis ao longo do tempo,
reduzindo, assim, o risco de inadimplemento de obrigações financeiras de curto prazo.
Finalmente, as economias de escopo financeiras ofertam, também, vantagens fiscais, as quais
são provenientes, basicamente, de dois efeitos. O primeiro é a utilização dos lucros de
62
determinados negócios para compensar possíveis perdas em outros, reduzindo, assim, sua
obrigação fiscal como um todo. O segundo efeito diz respeito à possibilidade de elevação do
endividamento da empresa, tendo em vista os baixos riscos de falência de uma organização
diversificada, os quais são fruto dos baixos riscos envolvendo os fluxos de caixa da empresa.
3.2.2.3 Alianças Estratégicas
Alianças estratégicas são formadas quando duas ou mais empresas independentes colaboram
no desenvolvimento, na produção ou na venda de produtos e/ou serviços. De acordo com
Barney e Hesterly (2011), estas podem ser agrupadas, basicamente, em três categorias:
alianças sem participação acionária, alianças com participação acionária e joint-ventures.
Nas alianças sem participação acionária a cooperação entre as organizações é regida por
diversos tipos de acordos, não existindo, portanto, a participação acionária, tampouco a
criação de uma nova empresa. Nos “Acordos de Licenciamento”, por exemplo, uma empresa
permite que outras organizações usem sua marca para vender produtos, enquanto que nos
“Acordos de Distribuição” uma firma concorda em distribuir os produtos de outras.
O que difere a supracitada aliança estratégica das alianças com participação acionária é que
nestas a cooperação ocorre por meio da aquisição de ações de uma parceira, podendo, ainda,
estes investimentos serem recíprocos.
Finalmente, nas joint-ventures as empresas em cooperação investem em uma empresa
independente e, por conseguinte, compartilham quaisquer lucros que sejam gerados pela
mesma.
Assim como as estratégias anteriores, a formação de alianças estratégicas também tem por
objetivo criar valor para a organização, visto que permite explorar oportunidades que, antes da
realização da parceria entre as empresas, seria algo muito difícil de ser obtido. De acordo com
Barney e Hesterly (2011), as principais oportunidades advindas das alianças estratégicas
podem ser classificadas em três grandes categorias, conforme abaixo:
a) Melhor desempenho das operações atuais: nesta categoria estão presentes três grandes
oportunidades. A primeira é a possibilidade de ganhos de escala por empresas que não
63
possuem um volume de produção suficiente, mas que, ao unirem-se, alcançam este nível de
produção a começam a auferir ganhos de escala. A segunda oportunidade repousa na
possibilidade de, ao realizar a aliança estratégica, obter aprendizado com a empresa parceira
e, desta forma, alcançar vantagens competitivas. Por fim, organizações também podem firmar
alianças para compartilhar seus riscos e custos.
b) Criação de um ambiente competitivo favorável: nesta categoria, as empresas formam
alianças para definir padrões em determinados setores, tornando possível o desenvolvimento
de produtos que, na ótica dos consumidores, serão úteis por um período razoável de tempo,
tendo em vista a sua compatibilidade com os padrões do setor.
c) Facilidade de entrada ou saída em um novo mercado ou setor: em algumas
circunstâncias, a organização pode desejar ingressar em determinado mercado, mas, para
tanto, dela serão exigidas competências, habilidades e produtos de que ainda não dispõe.
Assim, nesta categoria, as alianças agregam valor na medida em que outras empresas aliadas
podem socializar recursos que já possuem, evitando dispêndios elevados com a criação desses
novos ativos por parte da empresa que se apresenta como potencial ingressante. Trata-se,
portanto, de um mecanismo que viabiliza a redução de custos, ao passo que serve como
estratégia para enfrentamento em um cenário de incertezas.
Ocorre que nem sempre os resultados proporcionados pelas alianças estratégicas são exitosos,
e, segundo Barney e Hesterly (2011), isso pode ocorrer por dois motivos: ou porque alguns
dos parceiros que se aliou não é dotado de potencial para criar valor ou em decorrência de
trapaças praticadas que levam o aliado a deixar de colaborar para essa finalidade.
Os referidos autores ressaltam que há três formas distintas pelas quais as trapaças podem ser
vislumbradas em um cenário de alianças estratégicas, a saber:
a) Seleção adversa: essa forma de trapaça ocorre quando, por não dispor ou não poder
adquirir, potenciais parceiros distorcem as competências, habilidades, produtos e outros
recursos que se propõem a agregar para a aliança, o que leva à conclusão de que o aliado que
se porta desta forma não pode ser considerado competente. Barney e Hesterly (2011)
recomendam cautela para as alianças que se formem para reunir recursos intangíveis, a
exemplo daqueles que dependam do conhecimento sobre a realidade local ou do contato com
64
autoridades políticas, uma vez que, nesses casos, potencializam-se as chances da ocorrência
desse tipo de trapaça.
b) Dano moral: ocorrerá o dano moral sempre que um dos parceiros estratégicos se
comprometer a apresentar determinadas competências, habilidades e produtos, no entanto, na
prática, trazem para aliança recursos de qualidade inferior à prometida. Contudo, segundo os
mencionados autores, tal circunstância pode derivar de mudanças no mercado, posteriores à
constituição da aliança, o que leva o parceiro a redefinir suas estratégias, não sendo possível
afirmar que, necessariamente, o aliado que assim proceda está se comportando de forma
maliciosa ou desonesta.
c) Apropriação: nessa modalidade de trapaça uma empresa parceira que não realizou
investimentos expressivos para a aliança exige retornos maiores que aqueles que os demais
parceiros anuíram em realizar quando da criação da própria aliança. Consoante Barney e
Hesterly (2011), estão mais sujeitas a serem alvo desse tipo de trapaça as empresas que
promovem investimentos em transação específica, ou seja, quando o valor do seu
investimento dentro da aliança é muito superior ao valor que pode auferir fora dela, tais como
com outras trocas econômicas firmadas com parceiros alheios à aliança. Todavia, ainda
conforme os referidos autores, a formação da aliança estratégica ainda é a melhor forma de
combate a esse ameaça, isso porque viabiliza a criação de uma estrutura explícita de
gerenciamento entre os parceiros, sendo mais eficiente do que a tentativa de gerenciar esses
problemas através de relacionamentos de mercado independentes.
65
4 METODOLOGIA DA PESQUISA
Este capítulo tem por propósito explicitar os aspectos metodológicos que irão pautar a
pesquisa. Para tanto, será detalhada a caracterização da pesquisa, assim como o percurso
metodológico que será observado na execução do estudo.
4.1 Caracterização da pesquisa
A definição dos objetivos da pesquisa conduziu à constatação que o estudo contemplará a
abordagem qualitativa, uma vez que, além do estudo possuir natureza profundamente
interpretativa, o fenômeno será analisado holisticamente, tendo em vista a complexidade e
abrangência do tema ser investigado (CRESWELL, 2007).
Adicionalmente, verifica-se que o método adequado é o de Estudo de Caso, que, segundo
Laville e Dione (1999), corresponde à estratégia de pesquisa firmada com dados existentes,
em que o investigador debruça seus estudos sobre um caso escolhido em virtude de seu
caráter típico. Segundo os referidos autores, sua principal vantagem reside na possibilidade de
aprofundamento dos estudos desenvolvidos, uma vez que os recursos estão concentrados
apenas no caso visado.
Considerando que este projeto se propõe a analisar quais as estratégias a ECT pode adotar
para superar as dificuldades advindas da revolução digital no setor postal, percebe-se que há
inteira adequação entre seu objetivo, a abordagem e o método selecionado.
Pode-se ainda acrescentar que a pesquisa é dotada de conteúdo descritivo e exploratório.
Descritivo porque se propõe a detalhar as características do caso pretendido, e exploratório,
pois se destina a esclarecer a formulação do problema de pesquisa, uma vez que, até o
presente momento, a abordagem dada ao tema – proposições de estratégia à ECT – não tenha
sido anteriormente explorada pela academia (GIL, 2008).
66
4.2 Percurso Metodológico
Para que o objetivo geral do trabalho seja alcançado, foram definidos três objetivos
específicos, sendo que os dois primeiros são condição sine qua non para a consecução do
terceiro.
O primeiro objetivo específico, qual seja, descrever as principais características do setor
postal no Brasil e no mundo, tem por finalidade subsidiar o cumprimento do terceiro objetivo,
uma vez que as características descritas poderão explicar porque estratégias de sucesso
adotadas em alguns operadores postais não se aplicam à ECT, fundamentadas,
principalmente, nas diferenças entre as regiões estudadas no presente trabalho. Para tanto, será
realizada uma pesquisa bibliográfica em livros e artigos científicos, assim como análise das
estatísticas postais disponibilizadas pela UPU.
O segundo objetivo específico - identificar, dentre os correios europeus, estratégias que
tornaram as empresas postais mais eficientes e produtivas – tem por finalidade elencar
estratégias adotadas pela indústria postal da União Europeia, independentemente de sua
aplicabilidade à ECT. Como no objetivo anterior, os dados serão obtidos por meio de pesquisa
bibliográfica, acrescentando-se, porém, planos estratégicos e relatórios de operadores postais
europeus.
Depois de alcançados os supracitados objetivos, torna-se possível a execução do último
objetivo específico, qual seja, propor estratégias que possam contribuir para a elevação da
eficiência e competitividade da ECT, visto que os dois primeiros objetivos possibilitam a
realização de uma análise capaz de compreender as razões do sucesso de tais estratégias.
Dessa forma, será possível verificar a aplicabilidade das mesmas à situação nacional e, por
conseguinte, torná-las parte integrante das estratégias a serem propostas à ECT.
Para tanto, será adotada a técnica da Análise de Conteúdo para apreciação dos dados, que, de
acordo com Bardin (2011), corresponde a um conjunto de técnicas de análise das
comunicações que, por meio de procedimentos sistemáticos e objetivos de descrição,
permitem interpretar o teor das mensagens e apresentar resultados de maneira lógica.
67
Para tanto, foi realizada a análise categorial, mediante o desmembramento dos textos dos
operadores postais europeus, a serem analisados em categorias e unidades de registro, que
serão agrupados, permitindo, dessa forma, maior conhecimento de suas significações e,
consequentemente, sua adequação ao contexto da ECT.
Nesse sentido, para a realização da análise categorial, foram percorridas três fases. A
primeira, pré-análise, consistiu na organização da bibliografia para a leitura inicial e
consequente sistematização das ideias. A segunda- exploração do material - correspondeu à
etapa da construção das operações de codificação, definindo-se as unidades de registro e a
classificação das informações em categorias temáticas. E a última fase – tratamento dos
resultados - consistiu no tratamento das informações obtidas, de modo a se tornarem
significativas e válidas para a pesquisa (BARDIN, 2011).
Depois de finalizada a pesquisa bibliográfica, a codificação foi realizada a partir da definição
das unidades de registro, a qual, segundo Bardin (2011), busca a significação que corresponde
como à base do conteúdo para, em seguida, realizar a categorização. Em seguida, foi realizada
uma análise temática, cujo objetivo foi descobrir os núcleos de sentido a partir da presença ou
frequência de aparição de determinadas estratégias de correios europeus.
Para facilitar o entendimento dessa distribuição, o Quadro 1, a seguir, evidencia as categorias,
as unidades de registro e os indicadores.
Quadro 1 - Categorias, unidades de registro e indicadores para a pesquisa bibliográfica.
Categorias Unidades de Registro Indicadores
Gestão
Gestão Estratégica
Estratégias adotadas para o enfrentamento
da queda das receitas (expansão vertical,
horizontal e/ou geográfica), diversificação
do portfólio de negócios, defesa dos
principais produtos, etc.
Gestão Econômico-
Financeira
Gestão dos recursos financeiros dos
operadores postais, sobretudo no tocante aos
gastos com pessoal.
Gestão Operacional
Gestão da cadeia logística dos operadores
postais, a qual envolve variáveis como
coleta, tratamento, distribuição, entre outras.
Gestão da Rede de
Varejo
Gestão de rede de varejo dos operadores
postais, cuja abordagem contempla o
número de estabelecimentos postais, tipos de
estabelecimento, modelos de negócios, etc.
68
Produtos e
Serviços Postais
Encomendas e serviços
logísticos
Prestação de serviços de armazenamento
e/ou transporte de produtos, alimentos,
medicamentos, etc.
Serviços Financeiros Prestação de serviços financeiros em lojas
físicas ou na Web.
Correio Híbrido
Prestação de serviço que combina a
utilização de recursos de telecomunicação,
informática e redes físicas para converter
mensagens em correspondências.
Marketing Prestação de serviço de publicidade
endereçada não endereçada.
Produtos de segurança
digital
Produtos de Web para identificação,
assinaturas digitais e comunicações seguras.
Serviços de natureza
social e outros
Prestação de serviços de interesse social -
atendimento de pessoas e/ou populações
mais vulneráveis e/ou afastadas – e outros,
como impressoras 3D, transporte de
passageiros, etc.
4.3 Limites da pesquisa
A pesquisa tem por limitação o estudo das estratégias adotas por operadores postais europeus
no enfrentamento da Revolução Digital nos últimos 20 anos, não fazendo parte do estudo,
portanto, estratégias adotadas pelos correios dos outros quatro continentes.
69
5 O SETOR POSTAL NO BRASIL E NO MUNDO
Este capítulo tem por objetivo descrever com profundidade as características da indústria
postal no mundo, sem deixar de realizar, contudo, um paralelo com o setor postal brasileiro.
Neste sentido, o capítulo dividir-se-á em cinco seções. A primeira versará sobre a regulação
no setor postal, assim como a natureza jurídica e as categorias estratégicas dos Correios no
mundo. Em seguida, será discutida a infraestrutura do setor postal, especialmente no tocante à
capacidade dos correios de se fazerem presentes na maior parte do globo. Posteriormente, será
discutido o emprego no setor postal, especialmente no tocante a sua evolução ao longo do
tempo, produtividade, entre outros. A quarta subseção versará sobre os segmentos de negócios
postais – correspondências, encomendas e serviços logísticos, serviços financeiros, Correio
Híbrido e outros. Já a última subseção tratará sobre a economia da indústria postal nas últimas
décadas, abordando assuntos como participação no Produto Interno Bruto (PIB), evolução das
receitas e despesas, etc.
5.1 Regulação, natureza jurídica e categorias estratégicas dos Correios.
O monopólio na entrega de correspondências foi estabelecido há séculos, no intuito de
garantir o controle da realeza sobre a distribuição de informações. Com o surgimento do
conceito de serviço universal11 para o setor postal, ele foi concebido como monopólio
natural12, pois este permitia a geração de economias de escala ao setor (IANNI, 2014).
O cenário acima começou a ser alterado com o lançamento, em 1992, do Livro Verde Postal,
um estudo elaborado pela Comissão das Comunidades Europeias que tinha por objetivo
apresentar um relatório da situação do setor postal europeu, assim como exibir propostas para
o futuro do setor postal na União Europeia (UE).
O referido estudo, que adotou como premissa a manutenção do serviço universal a preços
acessíveis e de boa qualidade, evidenciou que a liberalização total do mercado postal
comprometeria a universalização dos serviços, motivo pelo qual a Comissão propôs a
11 Segundo a UPU, serviço universal são serviços básicos de qualidade permanentemente disponível em todos os
pontos do território de um país, a preços acessíveis. 12 Segundo Varian (2003), o monopólio natural é caracterizado pela existência simultânea de elevados custos
fixos e reduzidos custos marginais.
70
liberalização gradual do mercado postal (COMISSÃO DAS COMUNIDADES EUROPEIAS,
1993).
Em 1997, depois de realizada uma série de consultas e debates pela Comissão das
Comunidades Europeias, foi implementada a Diretiva Postal I, que determinou o início do
processo de liberalização do sistema postal da UE. Esta foi sucedida pelas Diretivas Postais II
(2002) e III (2008), sendo a última de grande importância, visto que determinou a
liberalização total dos serviços postais comunitários até o ano de 2013 (NIEDERPRÜM;
DIEKE, 2010).
Outros operadores postais, além dos comunitários europeus, também já liberalizaram os
serviços postais, como os correios da Rússia, Cingapura, Nova Zelândia, Japão, Argentina,
entre outros. Segundo a UPU13, atualmente 56 correios estão inseridos em mercados postais
com algum tipo de liberalização, enquanto em 104 países – incluindo os Estados Unidos -
ainda predomina o monopólio (UNIVERSAL POSTAL UNION, 2016). O Brasil, como
exposto anteriormente na subseção 2.1.3., mantém o regime de monopólio, o qual foi
garantido por meio de julgamento ocorrido no STF, em 2008.
Contudo, segundo Niederprüm e Dieke (2010), o mercado totalmente liberalizado não
implicou, necessariamente, a entrada de novas empresas no segmento postal europeu, como
mostram as experiências da Finlândia e Estônia. Para Bosacki (2011), tal situação pode ter
ocorrido em virtude das seguintes situações:
a) Existência de barreiras à entrada;
b) Condições desiguais de concorrência;
c) Inexistência de uma definição clara de serviço universal e de cálculo de custos;
d) Inexistência de uma autoridade reguladora forte e independente; e
e) Ausência de uma comissão de supervisão proativa.
Para Niederprüm e Dieke (2010), apesar de o processo de liberalização dos mercados ter
elevado a competição de forma limitada, o mesmo afetou positivamente o fornecimento de
serviços postais, visto que garantiu: a) tarifas acessíveis aos consumidores; b) maior
13 A consulta realizada pela UPU, embora direcionada aos 192 correios membros, contou com 160 respondentes
no tocante à existência de monopólio no país.
71
acessibilidade aos serviços postais; c) maior possibilidade de escolhas (entre produtos e,
algumas vezes, entre operadores); e d) maior confiança quanto à observância dos prazos de
entrega.
Segundo Lee (2014), a abertura do setor postal europeu levou vários países a questionarem o
modelo tradicional de governança dos correios, visto que os operadores postais necessitavam
de uma maior liberdade comercial para competir em um mercado liberalizado. De acordo com
Osborn e Sund (2010), essa falta de liberdade decorria da natureza jurídica dos operadores
postais típicos da época, uma vez que estes eram agências governamentais.
Nesse sentido, ao longo das últimas duas décadas os correios europeus realizaram uma série
de mudança na estrutura corporativa das organizações, concedendo-lhes um formato de
empresas privadas e, em alguns casos, realizando a privatização (NIEDERPRÜM; DIEKE,
2010).
Atualmente observa-se que os operadores possuem quatro modelos corporativos distintos. O
primeiro deles, e mais agressivo, é a transformação do operador postal em uma sociedade
anônima (S/A) de capital majoritariamente privado. Este modelo, segundo a UPU14, é adotado
por oito dos Correios membros da UPU (Malásia, Malta, Países Baixos, Cingapura, Líbano,
Portugal, Aruba e Grã-Bretanha) (UNIVERSAL POSTAL UNION, 2016).
No segundo modelo, ao contrário do anterior, o governo é o único acionista ou acionista
majoritário. Este modelo é seguido por nove operadores postais membros da UPU, quais
sejam, Áustria, Bélgica, Bulgária, Alemanha, Hungria, Grécia, Itália, Uzbequistão e Japão.
O terceiro modelo existente, que prevalece no Brasil e é muito comum na Europa, é o de
transformação dos correios em empresas estatais. Já no quarto modelo, e também o mais
tradicional, os operadores globais funcionam como órgãos governamentais, como é o caso da
USPS, o correio norte-americano.
14 A consulta realizada pela UPU, embora direcionada aos 192 correios membros, contou com 165 respondentes
no tocante à natureza jurídica dos correios.
72
Embora seja correto afirmar que a transformação dos operadores postais em empresas - de
capital aberto ou fechado – facilita a gestão do negócio postal, isto por si só não garante o seu
desenvolvimento.
Nesse sentido, e consoante Barton (2010), a escolha estratégica é absolutamente vital para o
sucesso dos correios e reflete uma prioridade chave dos mesmos. De acordo com a autora,
foram identificadas, em 2009, quatro categorias estratégicas entre os correios, conforme
descrito no Quadro 2, abaixo.
Como pode ser visto no supracitado quadro, embora a natureza jurídica dos operadores
postais seja uma variável importante, o percurso para o alto desempenho é determinado pelas
estratégias escolhidas pelas organizações postais. O correio da Alemanha – Deustch Post,
embora pertença majoritariamente ao governo, situa-se na categoria estratégica que demanda
maior complexidade gerencial, tendo em vista sua inserção no mercado internacional. Por sua
vez, o correio de Cingapura (Singapore Post), não obstante ser controlado majoritariamente
pela iniciativa privada, pertence à categoria estratégica que foca suas atividades
regionalmente e, por esta razão, apresenta menor complexidade gerencial que o exemplo
acima.
No tocante à ECT, as medidas adotadas pelos Governos de Lula e Dilma Rousseff,
especialmente no tocante à permissão de atuação da empresa fora do território nacional,
sugerem a intenção de reposicioná-la estrategicamente, embora não seja possível definir para
qual categoria estratégica, dada a incoerência das ações adotadas. Quando o GTI concluiu seu
estudo, em 2009, o mesmo propôs a expansão das atividades dos Correios para a América
Latina, sugerindo, assim, a intenção de reposicionamento estratégico para a categoria
Diversificadores Regionais. Contudo, em 2013, a ECT firmou parceria com a Apex-Brasil,
cujo objetivo foi inaugurar um escritório da empresa em Miami, nos Estados Unidos, fato este
que denotaria a intenção de reposicionar a empresa na categoria Operadores Globais.
As categorias estratégicas acima mostram as principais trajetórias – não únicas - a serem
percorridas pelos operadores postais para o atingimento de um elevado nível de desempenho,
mas o que define, de fato, o sucesso dessas estratégias, são as ações adotadas pelos correios
para sua consecução. Neste contexto, a seguir será analisada a infraestrutura do setor postal,
73
bem como a forma em que esta foi concebida para a consecução das estratégias adotadas pelas
diferentes organizações postais.
Quadro 2 - Categorias estratégicas dos operadores postais.
Categoria
Estratégica Critérios Onde
Operadores
Globais
a) Pelo menos 25% das receitas obtidas fora
do mercado doméstico em 2006;
b) Receitas advindas de mais de um
continente ou bloco comercial;
c) Clara estratégia de crescimento
internacional.
Correios da
Alemanha e dos
Países Baixos.
Diversificadores
Regionais
a) Pelo menos 12,5% das receitas obtidas fora
do mercado doméstico em 2006;
b) Receitas advindas de países fronteiriços ou
do mesmo continente;
c) Estratégia dominante de crescimento
regional.
Correios da Áustria,
Finlândia, França,
Noruega, Suécia e
Suíça.
Fornecedores de
Serviços
a) Estratégia dominante de diversificação por
meio de conveniência e proximidade;
b) Serviços em adição a correspondências,
remessas bancárias e venda de produtos de
escritório e papelaria.
c) Expansão para locais onde já existe uma
plataforma operacional e onde suas marcas
são fortes.
Correios da
Austrália, Nova
Zelândia, Itália,
Cingapura, África
do Sul e Brasil.
Tradicionalistas
a) Abordagem estratégica fundamental focada
na melhoria da eficiência da
correspondência.
b) Foco nacional
Estados Unidos,
República Tcheca,
etc.
Fonte: BARTON, 2010.
74
5.2 Infraestrutura Postal
Uma das características mais importantes do setor postal, senão a maior, é sua presença em
quase todas as regiões do globo, o que lhe confere uma ampla rede de alcance global,
constituindo, assim, a espinha dorsal da indústria postal.
Para servir toda população, contudo, os operadores postais devem, de alguma forma, propiciar
aos habitantes do globo a distribuição de objetos postais. Ao longo da história, os correios
proveram a universalização dos serviços postais de duas formas, a saber: entrega em
domicílio e retirada das correspondências em um estabelecimento postal.
Por meio de um estudo que contou com dados de sessenta e sete países, Ansón e Helble
(2014b) concluíram que o setor postal pouco mudou nos últimos 30 anos, como pode ser visto
no Gráfico 3.
Gráfico 3 - Modos de entrega de correspondências, no mundo, em 1980 e 2011.
Fonte: UNIVERSAL POSTAL UNION. Estatísticas postais.
A redução da entrega domiciliar, embora pequena, pode estar relacionada a uma estratégia
adotada pelos operadores postais, visto que, por meio de entregas em estabelecimentos postais
e/ou máquinas de autoatendimento, eles atendem as exigências do serviço universal e, ainda,
reduzem seus custos operacionais.
81%
14%5%
77%
18%
5%
Entrega de correspondências em domicílio
Retirada das correspondências pelos usuários
Sem acesso aos serviços postais1980
2011
75
No Brasil, assim como no mundo, também ocorreu uma redução na entrega domiciliar – 94%
em 1980 e 85% em 2014. Contudo, tal comportamento não comprometeu a universalização
dos serviços postais básicos, visto que, se em dada localidade não ocorre a entrega domiciliar,
a ECT disponibiliza à população local um estabelecimento postal para retirada das
correspondências.
Se o Gráfico 3 se caracteriza por apresentar pouca variação, o mesmo não se pode dizer do
Gráfico 4, visto que este expõe a profunda diferença existente entre os modos de entrega de
correspondências da África e das demais regiões. Enquanto em todas as demais regiões
observa-se um padrão (maioria da população com entrega domiciliar e a menor parte da
população sem entrega domiciliar), na África este padrão não é observado, visto que a maior
parte da população precisa retirar suas correspondências em algum estabelecimento postal,
enquanto a menor parte é servida pela entrega domiciliar.
Gráfico 4 - Modos de entrega em todas as regiões15 (2011).
Fonte: UNIVERSAL POSTAL UNION. Estatísticas postais.
Outra informação relevante que o Gráfico 4 explicita é a grande capacidade operacional dos
operadores postais da Ásia-Pacífico, visto que na região – de território extenso e população
significativa – 94,7% da população conta com entrega domiciliar e apenas 0,6% não tem
acesso aos serviços postais.
15 As regiões foram definidas conforme a nomenclatura utilizada pela UPU para a elaboração das Estatísticas
Postais, não devendo ser entendidas exclusivamente por características geográficas, uma vez que considera,
também, aspectos econômicos.
0 20 40 60 80 100
Total
África
América Latina
Ásia-Pacífico
Europa do Leste e CEI
Países Árabes
Países Industrializados
População com entrega domiciliar
População que precisa retirar as correspondências em um estabelecimento postal
População sem serviço postal
76
O Gráfico 4 permite, ainda, verificar que 95% da população mundial é atendida por algum
operador postal, enquanto 5% não tem acesso aos serviços oferecidos pelo setor postal.
Segundo Ansón e Helble (2014a), estima-se que 5,9 bilhões de pessoas têm suas
correspondências entregues em suas residências, enquanto 808 milhões têm que buscar as
correspondências em um estabelecimento postal. Ainda de acordo com os autores, 353
milhões de pessoas não têm acesso aos serviços postais, e destes, mais de 200 milhões situam-
se na África.
Contudo, para que, como vimos acima, 95% da população seja atendida pelos serviços de
distribuição postal, os operadores necessitam de uma grande infraestrutura física, e esta se dá
por meio da existência de unidades de atendimento postal nas mais diversas localidades.
Segundo Ansón e Helble (2014a), o setor postal contava, em 1980, com cerca de 630.000
agências postais no mundo. Em 2014, porém, os operadores postais disponibilizaram à
população 679.496 unidades de atendimento, representando, assim, um crescimento de 7,85%
em relação ao ano de 1980. Contudo, se considerada apenas a última década, a quantidade de
agências apresentou um crescimento de 4,2%.
Tabela 1 - Quantidade de agências, por região, em 2014.
Região 2014 Participação do
total (%)
Variação %
(2004-2014)
África 13.213 1,9 -4,8
América Latina/Caribe 48.511 7,2 14,6
Ásia-Pacífico 322.152 47,4 10,7
Europa/CEI 106.041 15,6 -5,1
Países Árabes 14.843 2,2 -10,2
Países Industrializados 174.736 25,7 0,1
TOTAL 679.496 100 4,2
Fonte: UNIVERSAL POSTAL UNION. Estatísticas postais.
Como pode ser visto na Tabela 1, as regiões da Ásia-Pacífico e Países Industrializados, em
conjunto, são responsáveis por 73,1% das agências postais do globo, demonstrando, dessa
forma, seu relevante papel no mercado postal. Outro dado significativo é o crescimento no
número de agências da América Latina/Caribe e Ásia-Pacífico na última década, destoando
fortemente da África, Europa/CEI e Países Árabes, visto que estes reduziram a quantidade de
agências postais no mesmo período.
77
Uma forma alternativa de analisar a capacidade de atendimento dos operadores postais é
verificar o número médio de habitantes servidos por uma agência de correios. A tabela 2
apresenta a evolução desse dado para os anos de 1980, 1990, 2000 e 2014, para todas as
regiões e para o Brasil.
Tabela 2 - Número médio de habitantes servidos por uma agência de correios, em 1980, 1990, 2000 e
2014.
Região / País 1980 1990 2000 2014 Variação %
(1980-2014)
África 37.295 56.703 89.050 172.921 363,66
Países Árabes 24.696 23.909 32.505 45.646 84,83
Ásia e Pacífico 19.230 15.889 21.810 30.362 57,89
Europa/CEI 4.198 3.671 5.159 6.587 56,91
América Latina/Caribe 9.393 13.406 19.523 33.168 253,11
Países Industrializados 3.031 3.568 3.904 5.250 73,21
Brasil 17.185 13.007 14.261 16.548 -3,71 Fonte: UNIVERSAL POSTAL UNION. Estatísticas postais.
Os dados revelam que os correios das regiões África e América Latina/Caribe não estão
conseguindo ofertar serviços postais na mesma proporção do crescimento demográfico de
suas respectivas regiões, precarizando, dessa forma, o atendimento à população.
O caso da África, contudo, parece mais desafiador, tendo em vista que, apesar do crescimento
populacional da região no período, houve entre 2004 e 2014, conforme Tabela 2, uma redução
de 4,8% na quantidade de agências na região, revelando, assim, a necessidade de ações
urgentes para conter e, quem sabe, reverter a precarização dos serviços postais ora prestados
no continente.
Em relação ao Brasil, cumpre registrar que desde o ano de 1990 o número médio de
habitantes servidos por uma agência de correios no Brasil é inferior ao registrado na região na
qual está inserido – América Latina, ocupando, assim, uma posição de destaque na região,
especialmente quando considerada a extensão territorial e sua elevada população. Apesar
disso, e como pode ser visto na Tabela 2, uma agência de correios, no Brasil, atende uma
quantidade de pessoas três vezes maior que nos Países Industrializados, demonstrando, assim,
existir espaço para a ampliação da rede de atendimento e, por conseguinte, proporcionar um
melhor atendimento à população.
78
Segundo dados da UPU, do total de agências existentes no mundo em 2014, pouco mais de
um terço (35,01%) eram operadas por terceiros, geralmente por meio de um modelo de
franquia que permitia aos operadores postais o compartilhamento de custos fixos com outros
serviços.
Como pode ser visto na Tabela 3, o valor estratégico dado à rede de varejo postal, ao longo
das últimas três décadas, apresentou comportamento dual. De um lado, Países
Industrializados e América Latina/Caribe, e do outro, as demais regiões. Enquanto a segunda
região apresentou, entre 1980 e 2014, clara tendência de substituição das agências
terceirizadas por agências próprias, a primeiras realizou o caminho inverso.
Tabela 3 - Proporção de agências próprias e terceirizadas em 1980 e 2014.
Região 1980 2014
Própria(%) Terceirizada(%) Própria(%) Terceirizada(%)
África 46,45 53,55 58,50 41,50
América Latina/Caribe 61,47 38,53 28,72 71,28
Ásia-Pacífico 39,54 60,46 69,25 30,75
Europa/CEI 74,34 25,66 92,35 7,65
Países Árabes 49,05 50,95 78,02 21,98
Países Industrializados 72,85 27,15 49,99 50,01
ECT 65,97 34,03 53,00 47,00 Fonte: UNIVERSAL POSTAL UNION. Estatísticas postais.
Em relação à ECT, também houve um movimento de substituição da rede postal própria pela
rede terceirizada, mas não na magnitude verificada nos Países Industrializados e na América
Latina, visto que em 2014 a rede própria ainda era responsável por 53% das unidades de
atendimento postal do Brasil. Tal situação, provavelmente, não decorre da inexistência de um
posicionamento estratégico, mas sim das dificuldades impostas pelo Artigo 175 da
Constituição Federal, o qual assevera que a prestação de serviços públicos, quando realizados
pela iniciativa privada, obrigatoriamente deverão ocorrer mediante regime de concessão ou
permissão, e sempre através de licitação.
Independentemente da estratégia de varejo adotada pelos operadores postais, esta só é
realizada mediante a disponibilização de uma infraestrutura física – situação amplamente
discutida acima – e de capital humano, tema a ser discutido na próxima subseção.
79
5.3 Emprego no Setor Postal
Segundo Ansón e Helble (2014a), em que pese o progresso tecnológico elevar a produtividade
do setor postal, especialmente em razão de modernas máquinas de triagem e aumento da
conectividade eletrônica, os operadores postais permanecem intensivos em mão de obra.
De acordo com dados da UPU, o emprego no setor postal cresceu entre 1980 e 2014
(12,13%), embora não de forma contínua. Como pode ser visto no Gráfico 5, entre 1980 e
1990 o nível de emprego apresentou crescimento quase constante. Entretanto, em 1992 a
indústria postal presenciou um aumento substancialmente maior do que nos anos anteriores
(13,20%). O ano seguinte registrou o maior nível de ocupação do segmento postal até hoje,
com 6.083.792 pessoas empregadas. Entre 1995 e 2014, embora em certo período o emprego
tenha voltado a crescer (entre 2004 e 2008), o setor apresentou uma queda média anual do
nível de emprego de 0,72%. Tal comportamento, possivelmente, está relacionado à crise
econômica mundial de 2008, assim como os efeitos da substituição tecnológica que vêm
afetando o nível de emprego global e, em especial, da indústria postal, dada sua característica
de intensividade de mão de obra.
Já no Brasil, entre 1980 e 2014, o quadro de funcionários da ECT cresceu a uma taxa de
89,70% no período, e taxa média anual de 2,15%, percentual este bem superior ao verificado
no mundo. Tal situação parece decorrer, contudo, da ampliação do número de agências de
correios no período, uma vez que, como visto anteriormente, o número médio de habitantes
servidos por uma agência de correios manteve-se estável entre 1980 e 2014.
Embora o emprego na indústria postal tenha crescido entre 1980 e 2014, este ocorreu de
forma bastante diversa entre as regiões, inclusive com redução de 21,16% no nível de
emprego na África, como demonstrado na Tabela 4. Ainda de acordo com esta tabela, a
Europa/CEI apresentou o maior crescimento entre todas as regiões, não obstante a redução do
nível de emprego que vem acometendo o setor desde 2008.
80
Gráfico 5 - Quantidade de empregados no setor postal mundial entre 1980 e 2014.
Fonte: UNIVERSAL POSTAL UNION. Estatísticas postais.
Situação análoga à anterior ocorreu com os Países Industrializados, visto que, apesar do
crescimento de 1,22% em relação a 1980, a região apresentou uma queda do nível de
empregado de aproximadamente 7% em relação ao início de presente século. Já na América
Latina/Caribe e nos Países Árabes, o crescimento do emprego parece estar associado à maior
oferta de estabelecimentos postais nas duas regiões, como visto anteriormente na Tabela 1.
Tabela 4 - Número de empregados no setor postal, por região, entre 1980 e 2014.
Região / País 1980 1989 2000 2014 Variação %
(1980-2014)
África 72.912 91.398 80.903 57.486 -21,16
Países Árabes 81.187 93.076 111.420 114.931 41,56
Ásia e Pacífico 1.642.618 1.897.385 1.439.690 1.683.570 2,49
Europa/CEI 301.548 253.740 845.026 751.468 149,20
América Latina/Caribe 176.240 186.928 171.580 205.157 16,41
Países Industrializados 2.402.807 2.610.214 2.616.317 2.432.116 1,22
TOTAL 4.677.312 5.132.741 5.264.936 5.244.728 12,13 Fonte: UNIVERSAL POSTAL UNION. Estatísticas postais.
A Tabela 5, por sua vez, mostra os dez correios que mais empregam no mundo, assim como
expõe a relação entre número de habitantes por empregado dos mesmos, em 2014. A análise
da referida tabela expõe algumas curiosidades. O correio japonês, por exemplo, que possui a
sétima maior extensão territorial no grupo, é o terceiro que mais emprega. Em sentido oposto,
4.000.000
4.500.000
5.000.000
5.500.000
6.000.000
6.500.000
81
o correio brasileiro - quarta maior extensão territorial no grupo - é o oitavo maior empregador
postal, fato este que sugere, a princípio, uma precariedade de mão de obra na ECT.
Ainda segundo a Tabela 5, e no tocante à relação entre o número de habitantes e a quantidade
de empregados postais, percebe-se um comportamento similar entre aqueles correios, exceto
para os correios da China e do Brasil. Enquanto os outros correios apresentam uma relação
média de 438 habitantes por empregado postal, na China e no Brasil esses valores são de
1.542 e 1.679, respectivamente, inferindo, assim, uma provável desvantagem na prestação do
serviço em relação aos demais países do grupo.
Tabela 5: Os dez Correios que mais empregam no setor postal e a relação entre o número de
habitantes por empregado, em 2014.
País Número de empregados Número de habitantes
por empregado
Extensão
Territorial (Km²)
China 903.357 1.542 9.596.961
EUA 617.877 516 9.629.091
Japão 394.726 320 377.873
Rússia 294.656 478 17.075.400
França 216.027 296 551.500
Grã Bretanha 142.894 438 242.900
Itália 141.459 424 301.318
Brasil 120.461 1.679 8.514.047
Polônia 81.985 464 323.250
Ucrânia 78.838 568 603.700 Fonte: UNIVERSAL POSTAL UNION. Estatísticas postais.
Quando integramos as informações constantes nas Tabelas 4 e 5, podemos concluir que os dez
maiores empregadores da indústria postal são responsáveis por 57,05% do emprego no setor
postal global, revelando, assim, a importância destes para o nível de emprego no setor postal
e, também, na economia mundial.
Segundo Ansón e Helble (2014a), há uma tendência de que a indústria postal opte, cada vez
mais, pela celebração de contratos de trabalhos flexíveis, uma vez que os operadores postais
têm o interesse de transformar custos fixos em custos variáveis. Tal tendência pode ser
evidenciada pelo aumento na representatividade dos empregados que possuem jornada de
trabalho parcial.
82
Entre 1980 e 2014, a indústria aumentou a quantidade de empregados com jornadas parciais
de trabalho em 56,05%, o equivalente a 410.397 funcionários. Entretanto, o boom desse
crescimento ocorreu na década de 90, visto que no referido período esse tipo de contratação
teve um aumento de 35,45%.
Em que pese o supracitado crescimento e, conforme Ansón e Helble (2014a), este ser uma
tendência dentro da indústria postal, o Gráfico 6 revela que, até o momento, a contratação de
trabalhadores em regimes parciais está fortemente concentrada na Ásia/Pacífico e nos Países
Industrializados – 82% dos empregados em regime de trabalho parcial, em 2014, estavam
nessas duas regiões. No lado oposto estão as regiões da África, Países Árabes e América
Latina/Caribe, que juntas, no mesmo ano, representaram apenas 1% dos empregados em
regime de trabalho parcial na indústria postal global.
Gráfico 6 - Participação do emprego de jornada parcial nas Regiões, em 2000 e 2014.
Fonte: UNIVERSAL POSTAL UNION. Estatísticas postais.
Importante destacar que, apesar de todas as mudanças que vêm ocorrendo no setor postal, o
padrão apresentado pelo Gráfico 6 pouco se alterou ao longo das últimas três décadas,
sugerindo, assim, que a adoção dessa modalidade de contratação parece estar mais vinculada
às características regionais das duas regiões e, por conseguinte, de seus operadores postais, do
que em decorrência de algum tipo de estratégia dos mesmos.
45%
41%
12%2%
53%
29%
17%
1%
Países Industrializados
Ásia e Pacífico
Europa do Leste/CEI
Países Árabes, África e AméricaLatina/Caribe2000
2014
83
Em relação à ECT, a quantidade de empregados com jornada parcial foi e continua sendo
insignificante, visto que nunca chegou a representar 4% do total de empregados – em 2014 a
participação foi inferior a 1%. Nos correios francês e americano, por exemplo, os
trabalhadores com jornada parcial, em 2014, representaram 10,42% e 20,97% do total de
empregados, respectivamente. No correio norte-americano (United State Postal Service),
inclusive, a quantidade de empregados com jornada parcial (129.577) é superior à quantidade
total de empregados da ECT.
No tocante ao perfil dos empregados, em 2014, segundo a International Post Corporation
(2015), aproximadamente um terço dos trabalhadores postais tinha mais de 50 anos de idade,
enquanto aqueles com menos de 30 anos representavam cerca de apenas 10% do total. Estes
dados revelam que o setor postal, dentro de duas décadas, perderá boa parte de seu capital
intelectual, motivo pelo qual o setor deve criar programas de retenção de conhecimento, tendo
em vista que a perda deste poderá gerar queda de produtividade no futuro.
A elevação da produtividade, inclusive, é algo a ser buscado incessantemente pelos
operadores postais, tendo em vista que esta torna os correios mais eficientes e, por
conseguinte, capazes de ofertar produtos e serviços a preços mais competitivos. Nesse
sentido, e considerando a receita operacional gerada por empregado como uma medida de
produtividade, percebe-se grande diversidade entre as diferentes regiões, como pode ser
visualizado no Gráfico 7.
Entre 2000 e 2014, os Países Industrializados continuaram apresentando a melhor
produtividade, não obstante terem atingido o menor crescimento para o período, 30,97%. A
região da Ásia e Pacífico, embora muito distante, ainda, da produtividade dos Países
Industrializados, apresentou o maior crescimento para o período (483,20%).
As referidas situações, assim como a análise do Gráfico 4, sugerem uma redução da
desigualdade nos níveis de produtividades dos operadores postais, revelando, assim, o avanço
do setor postal como um todo, apesar das dificuldades impostas pela revolução digital.
84
Gráfico 7 - Receita Operacional16 (SDR17) gerada por empregado, nas Regiões e na ECT, em 2000 e
2014.
Fonte: UNIVERSAL POSTAL UNION. Estatísticas postais.
Em relação à ECT, em 2014 a empresa possuía a vigésima quarta melhor produtividade dentre
113 operadores postais, valores estes, inclusive, superiores às médias verificadas para cada
uma das seis regiões do Gráfico 7. Não obstante em 2014 a receita operacional gerada por
empregado dos correios britânico (SDR 71.067,87) e americano (SDR 75.762,00) ser maior
que a da ECT (SDR 35.924,19), o correio brasileiro apresentou crescimento na produtividade
de 90,74% em relação ao ano de 2000, enquanto aqueles apresentaram elevação de 60,70% e
37,71%, respectivamente.
O comportamento ascendente da produtividade no setor postal torna os operadores postais
mais eficientes e, consequentemente, mais aptos à concorrência da iniciativa privada em
diferentes segmentos de negócios. Nesse sentido, faz-se oportuno, a seguir, aprofundar a
análise sob o portfólio dos negócios postais, explicitando suas características,
representatividade nas receitas, taxas de crescimento, entre outros.
16 Para obtenção da Receita Operacional por Empregado, foi procedida pesquisa na UPU (Estatísticas Postais) de
duas variáveis: quantidade de empregados e receita operacional. Países que não possuíam algumas das
supracitadas variáveis foram desconsiderados, como foi o caso, por exemplo, dos correios da Alemanha,
Malásia, Holanda, Espanha, entre outros.
17 Segundo o Fundo Monetário Internacional, o valor da moeda da SDR é determinado pela soma dos valores em
dólares norte-americanos, com base nas taxas de câmbio de mercado, de uma cesta das principais moedas (dólar
americano, euro, iene japonês e libra esterlina).
0,00
10.000,00
20.000,00
30.000,00
40.000,00
50.000,00
60.000,00
70.000,00
80.000,00
2000 2014
África Países Árabes Ásia e Pacífico
Europa/CEI América Latina/Caribe Países Industrializados
ECT
85
5.4 Segmentos de Negócios do Setor Postal
Ao longo da história, os operadores postais tiveram como negócio principal a entrega de
correspondências, a qual exigiu dos mesmos uma ampla infraestrutura de entrega, como visto
anteriormente. Contudo, e em resposta aos desafios estabelecidos pelo avanço tecnológico, a
indústria postal, no intuito de reduzir a vulnerabilidade do seu negócio, precisou diversificar
seu portfólio de produtos/serviços. Para melhor compreender esse processo, a seguir serão
detalhados os produtos e serviços postais contemporâneos, assim como explicitados seus
resultados ao longo dos últimos anos.
5.4.1 Entrega de Correspondências
Desde outrora os serviços postais têm se estabelecido nos países para o transporte e entrega de
correspondências, as quais, até o final do último século, eram impulsionadas pelo aumento da
demanda por comunicação em suporte de papel e a exigência crescente de entregas rápidas e
confiáveis (LENHARDT, 2014).
Segundo Lenhardt (2014), como o papel histórico dos correios esteve vinculado,
predominantemente, às comunicações, a entrega correspondências assumiu o protagonismo
nos negócios postais. Para ilustrar tal assertiva, um estudo da International Post Corporation
(2015), que contou com dados de 45 operadores postais, revelou que 44,8% das receitas dos
correios é oriunda da entrega de correspondências.
Tomando por base as informações contidas na Tabela 6, o qual expõe a diversificação das
receitas postais de seis regiões diferentes, percebe-se que nas regiões América Latina/Caribe e
Países Industrializados, a participação das correspondências nas receitas é superior a 50%,
assim como a composição das receitas entre os diferentes produtos apresentam grande
semelhança. Contudo, possivelmente nos Países Industrializados a participação das
correspondências assume essa importância em virtude das correspondências de publicidade,
tipo de correspondência com maior valor agregado.
Nas regiões da África, Ásia/Pacífico e Países Árabes também ocorre grande semelhança na
participação dos produtos postais em relação às receitas, mas nestas a entrega de
86
correspondência assume importância menor, visto que estas representam, em média, 28,81%
das receitas dos operadores postais.
Tabela 6 - Produtos postais e sua participação na receita dos operadores postais, em 2014.
Região Correspondências
(%)
Encomendas e
Serviços de
Logística (%)
Serviços
Financeiros
(%)
Outros
(%)
África 29,75 20,09 16,93 33,23
América Latina/Caribe 60,83 21,28 3,71 14,18
Ásia e Pacífico 26,92 25,70 18,50 28,88
Europa/CEI 43,81 9,75 23,37 23,07
Países Árabes 29,77 20,61 28,84 20,78
Países Industrializados 52,70 22,43 14,21 10,66
ECT 51,60 37,90 5,06 5,44
Fonte: UNIVERSAL POSTAL UNION. Estatísticas postais.
Na ECT, por sua vez, a entrega de correspondências continua a ser o principal serviço em
termos de receita, não obstante a perda de sua importância ao longo do tempo. As
encomendas e serviços logísticos representam 37,90% das receitas da organização, revelando,
dessa forma, a grande vulnerabilidade a qual está sujeita a empresa, tendo em vista que
89,50% de suas receitas advêm de dois produtos/serviços, sendo que um deles –
correspondência – apresenta queda contínua ao longo da última década, enquanto o segundo
está inserido em um mercado amplamente concorrencial e de grande atratividade.
O surgimento de novas tecnologias – especialmente do fax e da internet – tem contribuído
para a redução na quantidade de correspondências nas últimas três décadas. Embora, como
pode ser visualizado na Tabela 7, entre 1980 e 2014 tenha ocorrido um crescimento na
quantidade de correspondências de 12,65% - crescimento médio anual de 0,36% - o período
compreendido entre 2000 e 2014 apresentou uma redução de 25%. Dado semelhante foi
encontrado pela International Post Corporation (2015), cujo estudo relatou que as
correspondências registraram, desde 2004, redução de quase 25% em seu volume.
A Tabela 7 também permite verificar que, no período compreendido entre 1980 e 2014,
metade das regiões registrou queda superior a 49% na quantidade de correspondências,
diferentemente da América Latina/Caribe que, em sentido oposto, apresentou crescimento
médio anual de 5,64%. Quando considerado apenas o período de 2000 e 2014, todas as
87
regiões exibiram declínio de dois dígitos, exceto, mais uma vez, a América Latina/Caribe,
que registrou crescimento de 3,32%. Tais dados sugerem que, diferentemente dos correios de
outras regiões em desenvolvimento, os operadores postais da América Latina/Caribe
aproveitaram-se do crescimento econômico da região e, dessa forma, elevaram suas receitas
por meio do aumento no volume de correspondências - efeito push-and-pull.
Tabela 7 - Quantidade total de correspondências (bilhões), por região, em 1980, 1990, 2000 e 2014, e
correspondências per capita em 2014.
Região 1980 1990 2000 2014 Correspondências
per capita
África 2,83 3,42 2,96 1,43 1,59
Países Árabes 1,51 1,56 1,82 0,68 1,83
Ásia/Pacífico 16,60 38,64 54,48 21,60 5,54
Europa/CEI 62,90 70,75 14,79 13,11 27,14
América Latina/Caribe 3,80 5,27 10,93 11,29 18,14
Países Industrializados 202,95 299,90 354,43 279,25 301,24
ECT 1,48 3,47 8,76 8,09 39,99
TOTAL 290,592 419,536 439,413 327,364 45,44
Fonte: UNIVERSAL POSTAL UNION. Estatísticas postais.
Em relação à ECT, os dados registram que a empresa foi responsável, em 2014, por 71,65%
de todas as correspondências distribuídas na América Latina/Caribe, confirmando, assim, o
papel de destaque da empresa entre os operadores postais da região. As décadas de 1980 e
1990 registraram elevado crescimento no volume de correspondências no Brasil, visto que, no
período, houve um crescimento na ordem de 491,89%. Contudo, e seguindo a tendência
mundial, entre 2000 e 2014 a ECT registrou uma queda de 7,64% no volume do seu principal
produto.
Uma forma diferente de analisar o segmento de entrega de correspondências, e não menos
importante, é estudar a quantidade de correspondências per capita. Como pode ser visto no
quadro acima, a região dos Países Industrializados apresenta um comportamento bastante
díspar em relação às demais regiões, uma vez que exibe quantidade de correspondências per
capita muito superior. A ECT, embora apresente quantidade de correspondências per capita
superior a todas as regiões – exceto Países Industrializados, ainda está muito distante desta,
sugerindo que, não obstante possuir um extenso e robusto mercado, ainda pode ampliá-lo e,
por conseguinte, contribuir para o desenvolvimento da organização.
88
A disparidade da quantidade de correspondências per capita parece estar associada com as
ações estratégicas dos operadores postais dos Países Industrializados, especialmente no
tocante à compreensão da importância das correspondências de publicidade como uma forma
de compensar parte da queda na quantidade de correspondências transacionais. Esta queda, de
acordo com Ecorys (2008), ocorre, principalmente, em virtude do efeito e-substituição nos
segmentos consumer to consumer (C2C) e business to consumer (B2C).
Não obstante os esforços dos operadores postais para evitar a redução na quantidade de
correspondências per capita, estes não têm sido eficazes o suficiente. Segundo a UPU
(2013a), na região dos Países Industrializados a quantidade de correspondências per capita
cresceu quase no mesmo ritmo do PIB per capita até 2000 e, desde então, tem havido um
claro descolamento das duas tendências, visto que, enquanto o PIB per capita continuou a
crescer, o número de correspondências per capita declinou consideravelmente durante o
mesmo período. Nos países em desenvolvimento essa situação é ainda mais acentuada, visto
que o montante de correspondências, em 2011, correspondia a 41% do seu nível em 1980,
enquanto que o PIB per capita aumentou para 227% de seu valor inicial em 1980.
Como visto anteriormente, os operadores postais - especialmente dos Países Industrializados
- têm investido fortemente na mala direta, um produto relacionado ao marketing direto e que,
por ser considerado um tipo de correspondência, tende a assumir o protagonismo nessa
espécie de produto postal, haja vista a tendência de redução das correspondências
transacionais.
O marketing direto, segundo Zapf (2014), tem o melhor retorno sobre os investimentos em
relação a todas as mídias de marketing, estando, geralmente, integrado como parte de uma
campanha multicanal. Em complemento, Hope e Ducasse (2014) versam que o marketing
direto é um canal de marketing autônomo (stand-alone) e complementar para outros canais,
especialmente aqueles relacionados com mídias digitais e outros avanços tecnológicos.
De acordo com Hope e Ducasse (2014), a correspondência de publicidade ainda detém
relevante importância no marketing, e como exemplo, citam os Estados Unidos, o Reino
Unido e a Austrália, países em que a participação da correspondência de publicidade
representa 13%, 10% e 17% dos gastos totais com publicidade, respectivamente.
89
Nesse sentido, ao longo dos últimos anos vários operadores postais desenvolveram um
portfólio de marketing direto englobando a correspondência endereçada e não endereçada. O
correio alemão (Deutsche Post) tem oferecido aos anunciantes uma solução de mídia cruzada,
que relaciona o marketing direto com mensagens on-line personalizadas por meio do uso de
QR code18 e códigos alfanuméricos (ZAPF, 2014). O correio chinês (China Post), por sua vez,
criou agências especializadas de publicidade para ajudar os expedidores a combinarem
eficientemente o marketing direto com outros canais de publicidade, incluindo jornais e
publicidade em outdoors de LED (HOPE e DUCASSE, 2014).
As supracitadas mudanças, além de outras, têm contribuído para que o marketing direto
apresente taxas positivas de crescimento nos últimos anos e, consequentemente, ofereçam
uma alternativa ao comportamento descendente das correspondências. Segundo a
International Post Corporation (2014), em 2012 e 2013 as correspondências de publicidade
não endereçada apresentaram crescimento de 2,1% e 2,4%, respectivamente, sugerindo, dessa
forma, que a utilização eficiente deste produto/serviço pode ofertar aos operadores postais
resultados promissores.
Concluída a análise do, por enquanto, principal serviço postal, a seguir será descrita e
analisada a importância do segmento de entrega de encomendas e serviços logísticos, que, em
virtude da expansão do e-commerce, tende a se tornar a principal fonte de receita dos
operadores postais a médio e longo prazo.
5.4.2 Entrega de Encomendas e Serviços Logísticos
Se, de um lado, a digitalização da economia é um dos principais motivos para o declínio dos
serviços de correspondências tradicionais, do outro, é a força impulsionadora do crescimento
do e-commerce, que oferece aos correios grandes oportunidades de crescimento.
De acordo com a International Post Corporation (2014), o e-commerce cresceu quase 20% em
2013, e registra crescimento estimado de dois dígitos até 2018. Ainda de acordo com aquele
estudo, a América do Norte e a Europa continuam dominando o mercado, visto que
18 Código de barras bidimensional que pode ser facilmente escaneado utilizando-se aparelhos celulares com
câmera. Esse código pode ser convertido em texto, endereço URL, uma localização georeferenciada, um e-mail,
entre outros.
90
respondem por quase dois terços das vendas globais do e-commerce, não obstante a previsão
de forte crescimento dos mercados emergentes ao longo dos próximos cinco anos.
Nesse sentido, e considerando que, segundo a Accenture Consulting (2015), uma clara
correlação emerge entre a quantidade de encomendas e o crescimento das receitas, torna-se
evidente a necessidade de a indústria postal investir fortemente nesse segmento de negócio.
Em 2011, a quantidade total de encomendas simples (serviços doméstico e internacional)
entregues pela indústria postal ultrapassou os 6,4 bilhões, representando um aumento de 2,1%
em relação a 2010. Quando considerado o período compreendido entre 2006 e 2011, o
crescimento médio anual é ainda maior, 5,3% (ANSÓN e HELBLE, 2014b). Em
complemento, e consoante a International Post Corporation (2015), as encomendas simples e
expressas apresentaram, entre 2012 e 2014, crescimento anual médio de 5,76%.
Não obstante o crescimento do setor de encomendas e expressos no setor postal, os dados
constante na tabela 8 revelam que os ganhos com o supracitado segmento estão fortemente
concentrados nos correios dos Países Industrializados, visto que estes foram responsáveis, em
2011, por quase 92% das encomendas simples tratadas e distribuídas pela indústria postal.
Uma maior concentração nessa região faz sentido, tendo em vista o nível de renda desses
países, mas não na magnitude apresentada, uma vez que a diferença para as demais regiões é
colossal.
A supramencionada situação sugere que há uma grande oportunidade para os operadores
postais das demais regiões, uma vez que o acesso ao mercado doméstico é, de certa forma,
protegido, tendo em vista que, segundo Khechfé (2014), os consumidores ainda têm restrições
em relação a compras on line de produtos no exterior, visto que o processo de devolução, que
representa um risco real no e-commerce, é muito complicado e, por esta razão, de elevado
risco.
Este parece ser o caso da América Latina/Caribe que, embora apresente participação de
apenas 1,23% no segmento de encomendas mundial, exibiu o maior crescimento em 2011
(21,7%), assim como no período compreendido entre 2006 e 2011 (26,4% ao ano) (ANSÓN e
HELBLE, 2014b). Similarmente, a ECT, que é responsável por quase 42% da quantidade total
da América Latina/Caribe, exibiu, em 2014, crescimento de 20,65% em relação ao ano
91
anterior, e quando considerado o período 2009-2014, este foi ainda maior, 21,64% ao ano.
Contudo, em decorrência do aumento da concorrência e, também, de uma série de problemas
estruturais da empresa – baixa automação, descumprimento de prazos de entrega, crescente
número de extravios, entre outros – a ECT corre o sério risco de perder parte significativa
deste mercado em médio prazo.
Tabela 8 - Serviço de encomendas simples, por região, em 2011.
Região 2011 % do Total Doméstico (%) Internac.(%)
África 4.531.000 0,07 91,30 8,70
América Latina/Caribe 78.681.000 1,23 99,25 0,75
Ásia Pacífico 345.209.000 5,39 98,62 1,38
Europa/CEI 94.587.000 1,48 97,92 2,08
Países Árabes 1.392.000 0,02 65,30 34,70
Países Industrializados 5.877.241.000 91,81 99,15 0,85 Fonte: Ansón e Helble (2014b)
Contudo, e no intuito de aproveitar o potencial do e-commerce e responder melhor à
necessidade dos e-varejistas, a indústria postal precisa ser ativa ao longo de toda a cadeia de
valor – compra, desenvolvimento de website, marketing, transporte, desembaraço
alfandegário, pagamento, entrega, devoluções e serviços ao cliente (ZAPF ,2014).
Nesse sentido, os operadores postais devem aproveitar plenamente as mudanças no mercado e
suas tendências. Uma delas é o m-commerce – comércio eletrônico via dispositivos móveis –
que, de acordo com a Accenture Consulting (2015), já representa mais de 25% de todas as
transações do e-commerce. Neste contexto, aponta o referido estudo, os operadores postais
devem proporcionar aos consumidores uma entrega tão digital quanto à compra, oferecendo
aos clientes a oportunidade de gerenciar a entrega dos produtos usando o mesmo dispositivo
móvel.
Outra tendência, segundo Zapf (2014), e que já ocorre nos correios da Bélgica e Japão, é o
desenvolvimento de um portal na internet por meio do qual os consumidores podem comprar
produtos de mercado e tê-los entregues junto com outros tipos de serviço (lavanderia, por
exemplo) em uma entrega consolidada feita pelos Correios.
Tão importante quanto à compreensão das supracitadas tendências, devem os operadores
postais estar atentos à necessidade de ofertar novas opções de entrega. De acordo com a
92
Accenture Consulting (2015), 56% dos varejistas investem em soluções omnichannel que
fornecem a possibilidade de comprar produtos na internet e retirá-los em lojas (ship-to-store).
Neste contexto, operadores postais têm desenvolvido alternativas à entrega domiciliar, tais
como pontos de retirada ou máquinas de autoatendimento. Estas máquinas, que permitem a
postagem e retirada de encomendas, já são utilizadas, inclusive, por vários correios, como o
Deutsche Post (Correio alemão), o Grupo La Post (Correio francês), o Bpost (Correio belga) e
o Correio da Suíça (ZAPF ,2014).
Por fim, e não menos importante, o e-commerce transfronteiras continua representando um
potencial não explorado para o setor postal, visto que se estima para o mesmo crescimento de
mais de 10% ao ano (ZAPF, 2014). Como pode ser visto na Tabela 8, em todas as regiões,
exceto Países Árabes, a participação das encomendas internacionais é inferior a 10%,
demonstrando, assim, um mercado pouco explorado pelos operadores postais, razão pela qual
deve ser devidamente estudado, tendo em vista a possibilidade de elevação de receita que
oferta.
Contudo, para usufruir dos benefícios do comércio internacional, a indústria postal precisa
apresentar soluções confiáveis, especialmente no tocante ao rastreamento, entrega e
devolução de produtos. Em relação ao último, inclusive, Khechfé (2014) entende que as
organizações postais devem expandir seus produtos e serviços para atender a supracitada
necessidade, visto que a maior parte dos correios do mundo não permite a devolução de
encomendas internacionais.
Um dos correios que percebeu essa oportunidade e investiu em soluções para o problema foi o
Correio da Bélgica (Bpost), que, no intuito de tornar-se o portal para a União Europeia,
estabeleceu escritórios em Hong Kong, Beijing e EUA, além de comprar a empresa Landmark
Global19 (ACCENTURE CONSULTING, 2015).
A aquisição de empresas, inclusive, foi a forma encontrada pelos operadores postais que
optaram por entrar no negócio de logística completa de ponta a ponta (fulfilment), logística
prestada por terceiros e logística de transporte de pallets e containers. Como exemplo,
19 Empresa de logística internacional e de soluções de comunicação.
93
podemos citar a aquisição da DHL pelo Deutsche Post (correio alemão) e da TNT pelo correio
dos Países Baixos (LENHARDT, 2014).
De acordo com a International Post Corporation (2014), a indústria postal registrou, entre
2009 e 2013, mais aquisições (135) do que desinvestimentos (87), as quais, em sua maioria,
foram domésticas ou regionais, sugerindo, dessa forma, que o foco dos operadores postais tem
sido os países vizinhos ou próximos, relegando a segundo plano os mercados mais distantes.
Segundo a Accenture Consulting (2015), os operadores de alto desempenho tendem a ofertar
soluções para além da cadeia de suprimento, fornecendo mercado, pagamento, atendimento de
pedidos e soluções de armazenagem para atender as necessidades dos clientes. Como
exemplo, cita o correio de Cingapura, que oferece soluções de logística que incluem carga
aérea, carga marítima, armazenagem e gerenciamento de estoques e devoluções, assim como
logística de entrega final (downstream).
Contudo, esse tipo de solução requer que os operadores postais estejam aptos a gerenciar da
melhor forma seus diversos centros logísticos. Nesse sentido, e no intuito de assegurar a
qualidade do serviço, minimizando seus custos, é essencial o uso eficiente da rede de
transportes, razão pela qual se torna fundamental a troca de dados entre estes e os centros
logísticos (SAVELBERG e SIMON, 2014). Além disso, Lenhardt (2014) assevera que os
operadores de logística precisam de sensoriamento inteligente, sistemas de TI e de
comunicação, os quais devem ser capazes de fornecer informações para vários stakeholders
dentro da cadeia de suprimento.
Neste contexto, e consoante entendimento de Lenhardt (2014), os operadores logísticos têm as
seguintes opções:
a) Investir em seus próprios sistemas de TI de transporte;
b) Unirem-se a uma plataforma de TI para serviços compartilhados de transporte; e
c) Formar equipes com fornecedores de TI para transporte, no intuito de criar um serviço
de ponta para os clientes de logísticas dos fornecedores.
O investimento em sistemas de tecnologia da informação torna-se, portanto, condição sine
qua non para que os operadores logísticos postais sejam capazes de concorrer em um mercado
94
cada vez mais competitivo, onde o sucesso será definido com base no preço, na qualidade dos
serviços e nos diferenciais oferecidos aos clientes.
Na ECT, os serviços de logística estão mais restritos aos entes governamentais e/ou públicos,
não atingindo o setor privado. Como exemplo, podem-se citar as operações logísticas do
Fundo Nacional de Desenvolvimento da Educação (FNDE), do Exame Nacional do Ensino
Médio (ENEM), dos Jogos Pan-Americanos e Para-Pan Rio 2007 e dos Jogos Olímpicos Rio
2016.
Finalizada a análise do segmento de encomendas e serviços de logística, a seguir será
estudada outra opção de negócio para a indústria postal - serviços financeiros - que representa
a terceira principal fonte de receita dos correios na atualidade.
5.4.3 Serviços Financeiros
Como visto anteriormente na Tabela 6, os serviços financeiros são a terceira maior fonte de
receita para a indústria postal mundial, visto que sua participação nas receitas é, em média, de
17,59%. Segundo Ansón e Bialot (2014), a prestação dos supracitados serviços pelos correios
é movida pela extensa rede de comunicação física, sua proximidade com os clientes e a
confiança destes nos operadores postais.
Em 1861 foi criado, na Inglaterra, o Post Office Saving Bank, e desde então os correios têm
prestado serviços financeiros à população, não obstante a perda de importância desse tipo de
serviço nos correios ao longo da segunda metade do século 20 (ANSÓN e BIALOT, 2014). A
referida perda de importância, contudo, não ocorreu em todos os operadores postais, e um
exemplo disso é o Correio da Finlândia, que em 1970 converteu seu banco de poupança postal
em banco postal de pleno direito, devendo este se reportar ao Banco Central do país (ANSÓN
et al., 2013).
Devido à necessidade de diversificar o portfólio de negócios postais e, consequentemente,
reduzir a vulnerabilidade da organização em função da redução do volume de
correspondências, a prestação de serviços financeiros voltou a assumir, na década de 90, papel
de grande importância dentro da indústria postal, visto que este segmento de negócio
95
contribui para reduzir os elevados custos de manutenção dos serviços postais universais, bem
como cooperam para diversificação das receitas.
De acordo com Ansón e Bialot (2014), os correios adotam cinco diferentes modelos
econômicos para a prestação de serviços financeiros, a saber:
a) Prestação de serviços financeiros transacionais próprios: em sua versão mais pura,
consiste no desenvolvimento de uma cesta limitada de serviços financeiros - geralmente
pagamentos - sem o envolvimento de parceiros externos e/ou contratos de exclusividade.
Exemplo: Correio da Rússia;
b) Prestação de serviços financeiros em parceria com uma instituição financeira externa:
este modelo permite uma ampla e diversificada oferta de serviços financeiros, minimizando o
risco do crédito e a necessidade de desenvolvimento, pelos correios, de produtos financeiros.
Exemplo: ECT;
c) Prestação de serviços financeiros não licenciados: os operadores postais que utilizam
esse modelo não estão envolvidos na intermediação financeira, ou seja, seus investimentos
são legalmente restritos e não há criação de moeda através do crédito. Exemplo: Correio da
Índia;
d) Prestação de serviços financeiros licenciados: os correios que adotam este modelo
precisam de autorização do Banco Central do país, cuja permissão possibilita o
desenvolvimento, pelo próprio operador postal, de uma quase completa gama de serviços
financeiros. Exemplo: Correio da China;
e) Prestação de serviços financeiros transacionais de terceiros: neste modelo, que é
adotado pela maioria dos operadores postais no mundo (83,5%), os correios exercem o papel
de operador bancário (cash merchant) de uma instituição financeira externa.
De acordo com Ansón et al. (2013), os correios de países industrializados adotam com mais
frequência o modelo de parceria com uma instituição financeira, enquanto os correios de
países emergentes, em sua maioria, optam pelo modelo de prestação de serviços financeiros
não licenciados.
Independentemente do modelo escolhido, fato é que, atualmente, os operadores postais
desempenham papel de destaque no sistema financeiro mundial. O Instituto McKinsey
estimou, em 2009, que os correios detinham 19,2% do varejo bancário global, e esta
96
participação tende a ser ainda maior, tendo em vista o acréscimo de 1,5 bilhão de contas
proporcionado pelo correio chinês. Entretanto esta participação pode ser ainda maior, visto
que existe um mercado inexplorado de 2,5 bilhões de pessoas sem acesso ao sistema
financeiro mundial (ANSÓN e BIALOT, 2014).
Em alguns países emergentes - Brasil, Índia e China, por exemplo - a prestação de serviços
financeiros por operadores postais transcende a visão puramente mercadológica e assume,
também, uma conotação de política pública, visto que promove a inclusão financeira. Esta,
segundo Ansón et al. (2013), tem como público alvo os indivíduos que são mais propensos a
serem financeiramente excluídos, dentre os quais se destacam os pobres, os menos
escolarizados e aqueles fora do mercado de trabalho. Para Ansón e Bialot (2014), a agenda da
inclusão financeira só é possível quando contempla, simultaneamente, o interesse do operador
postal – que busca reforçar a viabilidade econômica de sua rede de atendimento - e uma
política pública clara e proativa de inserção social por parte do governo.
Para Ianni (2010), este foi o caso da implantação, no Brasil, do Banco Postal, uma parceria
firmada, inicialmente, entre a ECT e o Banco Bradesco que, em sete anos de existência,
ofereceu, entre outros, os seguintes resultados:
a) Abertura de 9,5 milhões de novas contas correntes;
b) Atendimento diário de seis mil pessoas;
c) Aproximadamente 1,2 milhão de transações diárias;
d) Concessão de 1,93 milhão de empréstimos;
e) Pagamento de setecentos mil pensionistas.
Além da grandeza dos supracitados resultados, segundo Ansón e Bialot (2014) a implantação
do Banco Postal no Brasil produziu um impacto poderoso em comunidades carentes, visto que
propiciou a) maior formalização das economias locais, b) abertura de novas empresas, c)
crescimento do nível de emprego, d) abertura de novos bancos, e e) maior comodidade para os
cidadãos de baixa renda.
Entretanto, se a implantação do Banco Postal, por um lado, promoveu a inclusão financeira de
populações carentes e, portanto, cumpriu seu papel de política pública, por outro parece não
97
ter contribuído substancialmente para as finanças da ECT, uma vez que os serviços
financeiros representaram, em 2014, apenas 5,06% das receitas da empresa.
O futuro do Banco Postal, inclusive, parece ser uma incógnita em 2016, uma vez que o Banco
do Brasil – atual parceiro – não considera o negócio tão vantajoso como em outrora, tendo em
vista o cenário econômico adverso e a mudança no comportamento dos clientes. Os correios,
por sua vez, alegam que a parceria tem gerado um custo elevado por causa dos investimentos
em segurança e questões trabalhistas e que, por esta razão, precisam ser considerados na hora
da negociação da prorrogação do contrato entre as partes (ALVES e BRONZATI, 2016).
Se no Brasil a ECT vivencia, atualmente, problemas na gestão do Banco Postal, o mesmo não
se pode dizer dos correios da Itália, França e Rússia, visto que os serviços financeiros
prestados por estes operadores postais alavancam elevadas receitas aos mesmos, como será
visto a seguir.
No correio italiano (Poste Italiane), por exemplo, as receitas advindas da prestação de serviços
financeiros e de seguros, em 2014, foram responsáveis por 62,6% da receita total. Para tanto,
segundo Jaag, Moyano e Trinkner (2016), o operador postal italiano oferece produtos
financeiros diversos – pagamentos, cartões pré-pagos, transferências bancárias, remessas de
valores, etc – por meio do Banco Posta, enquanto o Poste Vita oferta diversos serviços de
seguros à população.
O Banco Postal francês (La Banque Postale), por sua vez, fornece serviços de empréstimos
habitacionais, conta corrente e poupança, investimentos, crédito para consumo, seguros e
previdências, entre outros, e foi responsável, em 2014, por um quarto de todas as receitas do
correio francês (La Poste). As receitas do La Banque Postale alcançaram, naquele ano, 5,7
bilhões de euros – crescimento de 1,8% em relação ao ano anterior, com destaque para a
divisão de seguros, que apresentou crescimento de 13% na receita bancária líquida do
período.
Já na Rússia, em 2014 os serviços financeiros alavancaram mais de um terço das receitas do
correio russo, exibindo um crescimento de 4,3% em relação a 2013. Naquele ano, o operador
postal do país iniciou a modernização do segmento de serviços financeiros, promovendo a
otimização do portfólio de produtos, a revisão das parcerias, a descontinuação de projetos
98
ineficientes, a venda de seguros, a inauguração de guichês especializados em finanças, entre
outros.
Com isso, encerra-se a análise dos três principais serviços postais na contemporaneidade e,
consequentemente, dos maiores responsáveis pela diversificação das receitas da indústria
postal. Contudo, a seguir será estudado, principalmente, um segmento de negócios que, apesar
de ainda não apresentar uma participação elevada nas receitas dos operadores postais, serve
de catalisador de melhorias nos diversos segmentos de negócios da organização, o Correio
Híbrido.
5.4.4 Correio Híbrido e outros
De acordo com Rabii (2011), o Correio Híbrido incorpora a convergência de soluções físicas
e eletrônicas, gerando, dessa forma, novas oportunidades estratégicas para a indústria postal.
Ainda segundo o autor, nos correios líderes o Correio Híbrido integra há algum tempo o
portfólio de negócios, enquanto que nos correios de países emergentes sua adoção é recente.
O referido serviço, ao longo do tempo, foi caracterizado pelo recebimento de dados
eletrônicos enviados pelos remetentes, para, em um momento posterior, ser realizada alguma
atividade pelos operadores postais – validação, triagem, transporte, etc – antes da impressão e
distribuição da correspondência (JOHNSEN, 2010). Em complemento, Rabii (2011) assevera
que, inicialmente, o Correio Híbrido foi introduzido para facilitar a criação e envio de
correspondências pelos remetentes.
Atualmente, o Correio Híbrido assume diversas formas, especialmente nos operadores postais
inovadores, como é o caso do Correio da Suíça, que lançou com sucesso a solução híbrida
reversa “Swiss Post Box”. Este produto postal caracteriza-se pelo envio digital do conteúdo
externo da correspondência ao destinatário, e este, caso solicite na web, a terá entregue em
sua residência. Este tipo de produto propicia o gerenciamento do fluxo de entrada ao
destinatário, bem como a execução de ordens de serviços dos clientes pelos correios
(FRIEDLI, 2010).
De acordo com Johnsen (2010), o Correio Híbrido pode oferecer, ainda, diversos produtos
e/ou serviços, tais como: impressão colorida sob medida e a baixo custo; envelopes
99
impressos; encartes de qualquer tipo (incluindo cartão de crédito em relevo, bilhetes aéreos ou
de trens, etc); obtenção, via web, de cópias de arquivos eletrônicos; carregamento (uploading)
na web de documentos com segurança, etc.
De acordo com Rabii (2011), o Correio Híbrido proporciona aos operadores postais inúmeras
vantagens, dentre as quais se destacam:
a) Possibilidade da criação de uma plataforma de cooperação e vendas cruzadas com seus
principais clientes;
b) Fornecimento de uma interface eletrônica confiável e próxima aos clientes,
conferindo, dessa forma, valor de mercado ao operador postal para o lançamento de novas
linhas de serviços digitais;
c) Catalisador de melhorias operacionais, principalmente os relacionados à qualidade da
correspondência, prazo e qualidade da entrega;
d) Catalisador de melhorias em seus principais negócios, especialmente no tocante ao
volume de correspondências, serviços postais e serviços eletrônicos.
Johnsen (2010), por sua vez, e em complemento às supracitadas vantagens, argui que o
Correio Híbrido propicia, também, a oportunidade de fornecimento de serviços adicionais aos
remetentes, tais como controle de endereço (com opção de retificação ou mudança automática
de endereços), rastreamento, inserção de mensagens adicionais em páginas impressas ou em
encartes, entre outros.
O movimento rumo aos canais de entrega eletrônica e a outros serviços digitais colocou a
correspondência híbrida no epicentro do desenvolvimento de uma estratégia postal eletrônica
em vários correios. Neste contexto, percebe-se a aderência do Correio Híbrido às mudanças
de comportamento dos destinatários de correspondências, visto que estes, diferentemente do
passado, estão aceitando crescentemente a distribuição eletrônica de documentos e, em alguns
casos, até exigem dos remetentes a adoção de práticas ambientalmente sustentáveis
(JOHNSEN, 2010).
A supracitada mudança de comportamento, cedo ou tarde, ampliará fortemente a distribuição
digital, pressionando, dessa forma, os operadores postais a adotarem alternativas à
100
correspondência física. Neste contexto, Johnsen (2010) afirma que os correios têm grandes
vantagens sobre seus concorrentes, dentre as quais sobressaem:
a) Os operadores postais são os únicos players capazes de combinar serviços físicos com
serviços eletrônicos integrando toda a cadeia de distribuição;
b) Conhecimento das estratégias de distribuição dos remetentes; e
c) A reputação de confiança que os operadores postais gozam perante a sociedade.
Contudo, essas vantagens podem ser diferentes de acordo com as características de cada
operador postal. Segundo Rabii (2011), a implantação do Correio Híbrido em operadores
postais desenvolvidos é meramente uma extensão lógica dos serviços oferecidos, tendo em
vista o alto índice de automação destes, assim como seu elevado volume de correspondências,
impulsionado, principalmente, pelo segmento business to consumer (B2C). Nos correios de
países emergentes, contudo, a situação é muito diferente, tendo em vista o reduzido volume de
correspondências, sendo este, inclusive, impulsionado por outros segmentos além do B2C -
business to business (B2B) e government to citizen (G2C). Além disso, o baixo nível de
automação desses operadores postais representa, geralmente, um grande desafio tecnológico e
financeiro para a implantação do Correio Híbrido.
Se os correios de países emergentes superarem os desafios existentes, Johnsen (2011) acredita
que o Correio Híbrido pode ser a melhor opção para combater a redução no volume de
correspondências, visto que, por meio da profusão de novos serviços postais, estará não
somente promovendo a melhoria da imagem dos correios, como também fortalecendo a
comunicação postal na era digital.
Contudo, versa Johnsen (2010), o Correio Híbrido não deve ser considerado uma atividade
secundária na estratégia do negócio postal, pelo contrário, a oferta do mesmo deve estar
totalmente integrada ao portfólio postal, pois somente essa formatação propiciará desempenho
ótimo e, consequentemente, o sucesso do operador postal.
Além do Correio Híbrido, outro segmento de negócio que, embora inovador na atualidade,
possui vinculação estreita com a história da indústria postal é a prestação de serviços de
telefonia móvel, tendo em vista o longo período em que os setores postais e de
telecomunicações permaneceram unidos.
101
Para prestar esse tipo de serviço, os correios de alguns países – Itália, Portugal e Polônia, por
exemplo – tornaram-se Operadores Móveis de Rede Virtual (MVNO), cuja principal
característica é a utilização, por meio de uma licença, da infraestrutura de rede de operadoras
de telefonia móvel. Esse tipo de acordo, segundo Sund (2010), evita elevados investimentos
na construção de uma rede própria e, por conseguinte, permitem que o operador postal
concentre seus esforços na oferta de uma cesta singular de serviços.
Foi neste contexto que, no final de 2007, o correio italiano (Poste Italiane) lançou a Poste
Mobile e ingressou no ramo de telefonia móvel. A decisão de ingressar nesse negócio, porém,
não foi apenas a identificação de um nicho de mercado, mas também do reconhecimento de
uma séria de vantagens competitivas da organização, tais como: reputação da marca, grande
base de clientes, sinergias internas e consolidados canais de distribuição (SUND, 2010).
De acordo com Sund (2010), a oferta dos serviços da Poste Mobile incluiu:
a) Serviços básicos: voz, mensagem de texto (SMS), mensagem multimídia, chamadas de
vídeo e conexões de dados 3G;
b) Serviços de valor agregado padrão: navegação, notícias, entretenimento, música e
jogos;
c) Serviços de valor agregado distinto: m-banking, m-pagament, m-commerce e serviços
de m-postal (faturas, telegramas, etc).
A visão de usar o telefone celular não apenas como uma ferramenta de comunicação simples e
barata, mas também como um recurso utilitário ligado aos serviços financeiros, foi um dos
pilares do sucesso da Poste Mobile que, atualmente, possui mais de 3,6 milhões de clientes
ativos e é o operador líder em serviços financeiros móveis na Itália, com mais de 1,4 milhão
de clientes registados e cerca de 1,7 bilhão de euros movimentados com pagamentos e
operações bancárias (Poste Mobile, 2016).
Tendo por base o sucesso da Poste Mobile, bem como o abrangente mercado de telefonia
móvel no Brasil – segundo o Ministério das Comunicações (2016), em abril de 2016 o Brasil
possuía quase 240 milhões de telefones celulares e mais de 195 milhões de conexões de
internet móvel – em maio de 2016 a ECT assinou, com a EUTV S/A, contrato de
representação que permitirá à organização atuar como Operadora Móvel de Rede Virtual
102
(MVNO). Com lançamento previsto para o primeiro trimestre de 2017, o objetivo da ECT é
ofertar planos de serviços de acordo com o perfil do público e de valor agregado em
diferentes segmentos de negócios, tais como: postal, financeiro, encomendas e logística
integrada (EMPRESA BRASILEIRA DE CORREIOS E TELÉGRAFOS, 2016).
Contudo, e tendo por base o caso do Poste Mobile, a ECT precisará envidar muitos esforços
para obter sucesso nesse segmento de negócios, tendo em vista a existência de uma série de
barreiras dentro da organização, dentre as quais se podem destacar: o atraso tecnológico, a
falta de sinergia interna em virtude da atual reestruturação da empresa, o baixo nível de
inovação (principalmente tecnológica), entre outros.
Findada a análise dos principais de segmentos de negócios da indústria postal na atualidade, o
tópico a seguir se propõe a estudar o comportamento da economia postal ao longo das últimas
três décadas, contemplando aspectos como evolução das receitas, participação no PIB
mundial, entre outros.
5.5 Economia do Setor Postal
Em 2014, segundo a International Post Corporation (2015), a indústria postal gerou receitas
superiores a 435 bilhões de euros - crescimento de 2,8% em relação ao ano anterior. Este
crescimento, inclusive, ocorreu de forma muito semelhante nas regiões consideradas, exceto
nos BRICS+México, que apresentou crescimento bem superior (6,90%).
Contudo, como pode ser observado na Tabela 9, o crescimento da receita na indústria postal
das regiões citadas tem ocorrido de forma bastante distinta quando considerado o período
compreendido entre 2011 e 2014. A Europa e a América do Norte vêm apresentando
comportamentos ascendentes desde 2011, ano em que registraram retração nas receitas na
ordem de 0,1% e 1,3%, respectivamente. O inverso vem ocorrendo com a indústria postal da
Ásia/Pacífico e dos BRICS+México, visto que, depois de crescimentos significativos em 2011
– 10,80% e 14,30%, respectivamente - vêm apresentando crescimentos com taxas inferiores
anualmente.
103
Tabela 9 - Crescimento percentual das receitas da indústria postal e do PIB, por região, entre 2011 e
2014.
Região Crescimento das Receitas (%) Crescimento do PIB (%)
2011-2012 2012-2013 2013-2014 2011-2012 2012-2013 2013-2014
Europa -0,10 1,70 2,40 -0,2 0,4 1,7
América do Norte -1,30 1,80 3,20 2,7 1,9 2,5
Ásia/Pacífico 10,80 6,00 2,30 3,1 3,5 3,2
BRICS+México 14,30 9,30 6,90 3,7 3,1 3,2 Fonte: International Post Corporation
Quando confrontada a receita da indústria postal de cada região com seu respectivo PIB, os
dados revelam que na Ásia/Pacífico e nos BRICS+México, apesar do crescimento contínuo
do PIB, as receitas vêm aumentando a taxas decrescentes, contrariando o entendimento
comum, e válido para a América do Norte e Europa - de que as receitas postais são fortemente
correlacionadas com o PIB. Esse crescimento a taxas decrescentes parece estar relacionado
com a elevada participação das correspondências na composição das receitas dos operadores
postais das duas regiões, visto que nestas a diversificação das receitas é bastante inferior em
relação aos correios da América do Norte e Europa.
Se, de um lado, a indústria postal busca elevar suas receitas, de outra ela tem por necessidade
realizar a melhoria de seus custos operacionais, tendo em vista que somente quando estes
forem inferiores aqueles, é que um operador postal gozará de resultados positivos.
Historicamente a indústria postal é intensiva em mão de obra e, consequentemente, a maior
parte de seus custos refere-se a gastos com pessoal.
Segundo um estudo da Ecorys (2008), o qual contemplou 25 correios de países europeus, os
custos de mão de obra têm decrescido ao longo do tempo, embora sua participação ainda
continue sendo muito representativa em alguns operadores postais. O referido estudo, que
utilizou dados de 2006, apontou que em 72% dos correios pesquisados os gastos com mão de
obra representavam mais de 50% dos custos totais da organização, enquanto apenas em quatro
correios aqueles eram inferiores a 30% do total.
Em complemento, a International Post Corporation (2013) assinala que, em 2012, os custos
com pessoal representaram, em média, 49,7% dos custos totais, alertando, contudo, que os
104
mesmos variaram consideravelmente entre os operadores postais pesquisados, visto que sua
participação nos custos totais oscilou entre 18,8% e 59,8%.
Quando analisadas as despesas e receitas da ECT, rapidamente percebe-se que a empresa está
na direção oposta da tendência mundial e, consequentemente, para uma situação de futura
insolvência. Entre 2003 e 2015, a empresa apresentou um crescimento real20 das receitas
totais, despesas totais e despesas com pessoal de 31,35%, 52,95% e 99,11%, respectivamente,
ou seja, claramente as despesas estão crescendo a taxas maiores que o crescimento das
receitas, principalmente as relacionadas com pessoal.
Como pode ser visto no Gráfico 8, a participação das despesas com pessoal em relação às
despesas totais, diferentemente do comportamento apresentado pelos correios europeus no
estudo da Ecorys (2008), assume uma tendência claramente ascendente, o mesmo ocorrendo
quando se compara a participação dos gastos com pessoal em relação às receitas totais,
demonstrando, dessa forma, que a obtenção destas não está cobrindo o avanço daquelas.
Gráfico 8 - Participação percentual dos custos com pessoal em relação aos custos e receitas totais,
entre 2003 e 2015.
Fonte: Relatórios de Administração Empresarial da ECT
Os supracitados resultados evidenciam a inexistência de uma correta política de controle de
custos na ECT, comprometendo, dessa forma, os resultados operacionais da organização,
20 Adotou-se o INPC/IBGE como índice de inflação do período.
40,00%
45,00%
50,00%
55,00%
60,00%
65,00%
2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
Despesa com Pessoal / Receita Despesa com Pessoal/Despesa Total
105
como pode ser visto no gráfico 9, o qual compara a Margem Ebit21 média de quarenta e cinco
correios pesquisados pela International Post Corporation (2015) com a Margem Ebit da ECT.
Gráfico 9 - Margem Ebit (%) da ECT e dos países pesquisados pela IPC, entre 2012 e 2014.
Fonte: IPC e UPU
Como visto acima, e considerando que a queda no volume de correspondências é uma
tendência mundial, operadores postais que realizam uma adequada política de custos tendem a
apresentar melhores resultados operacionais, razão pela qual a ECT deve implementar um
correto programa de controle de custos, especialmente no tocante aos gastos com pessoal.
O referido programa poderia promover, por exemplo, a inserção paulatina da jornada de
trabalho parcial – medida amplamente utilizada nos correios europeus. Complementarmente,
a empresa deveria elevar os investimentos em automação, uma vez que esta reduz a
intensividade de mão de obra nas atividades operacionais e de atendimento, justamente as
áreas com a maior quantidade de empregados da organização.
Não obstante o crescimento dos resultados operacionais dos correios pesquisados pela
International Post Corporation (2015) nos últimos três anos, a indústria postal mundial22,
segundo Ansón e Helble (2014a), vem perdendo importância. De acordo com os autores, a
21A Margem Ebit, ou Lucro Antes de Juros e Imposto de Renda, reflete o resultado operacional de uma empresa,
excluindo, para tanto, as despesas e/ou receitas financeiras. 22 Não foram considerados na análise os países da América Latina/Caribe e da Comunidade dos Estados
Independentes (CEI), dada à impossibilidade de obter dados macroeconômicos consistentes desde o início da
década de 80 até meados dos anos 90.
4
5,14,8
0,35 0,27
-2,28-3
-2
-1
0
1
2
3
4
5
6
2012 2013 2014
Países pesquisados pelo IPC ECT
106
contribuição das receitas postais para a formação do PIB mundial declinou de 0,7% para 0,5%
nos últimos trinta anos, evidenciando, dessa forma, o impacto negativo das novas tecnologias
de comunicação sobre a economia postal no período.
107
6 ESTRATÉGIAS ADOTADAS PELOS CORREIOS EUROPEUS
Este capítulo tem por objetivo descrever estratégias adotadas por correios europeus para o
enfrentamento das adversidades proporcionadas pela Revolução Digital. Neste sentido, e em
conformidade com as categorias e as unidades de registro identificadas na pesquisa
bibliográfica, o capítulo dividir-se-á em duas seções. A primeira seção versará sobre a
temática da gestão nos correios europeus, bem como a forma que esta contribui para o
desenvolvimento dos mesmos. A segunda, por sua vez, abordará os novos produtos e/ou
serviços postais criados e/ou ofertados pela indústria postal europeia.
6.1 Gestão
No intuito de oportunizar melhor entendimento da gestão dos correios europeus, esta seção
dividir-se-á em quatro subseções, cada qual representando uma unidade de registro descrita na
Metodologia. A primeira – Gestão Estratégica – versará sobre os modelos estratégicos
adotados pelos operadores postais, bem como a forma com que foram implementados. A
segunda subseção (Gestão Econômico-Financeira) abordará de que forma os correios têm
atuado para reduzir os custos e, dessa forma, tornar as empresas mais eficientes e, por
conseguinte, competitivas. A terceira subseção - Gestão Operacional – tratará da estratégia
operacional da indústria postal europeia, elencando uma séria de medidas que contribuíram
para melhorar a qualidade da entrega dos objetos postais. Finalmente, a última subseção, qual
seja, Gestão da Rede de Varejo, versará sobre a estratégia adotada pelos correios europeus
para o referido segmento, como a crescente utilização de agências franqueadas, a estrutura de
atendimento, formato de lojas, entre outros.
6.1.1 Gestão Estratégica
De acordo com Dietl e Jaag (2011), para responder aos desafios impostos pela queda do
volume de correspondências, os operadores postais teriam, basicamente, três opções:
a) Reduzir a escala (downsize) das suas operações;
b) Defender seus principais negócios por meio da diferenciação de produtos e de preços,
assim como de serviços de valor agregado;
108
c) Modificar ou transformar seus modelos de negócios e, desse modo, contra-atacar com
maior agressividade.
A primeira opção não seria viável, tendo em vista a importância dos efeitos de rede e da
estrutura de custos dos correios (altos custos fixos e baixos custos marginais). A segunda
opção, que consiste na ampliação da cadeia de valor existente, melhora a retenção de clientes
e estimula a demanda, gerando, dessa forma, receitas adicionais. Já para a terceira opção, qual
seja, transformação dos modelos de negócios, existiriam três opções: 1) expansão vertical:
requer a introdução de novos produtos e/ou serviços de valor agregado (logística, mala direta,
consultoria financeira, etc.); 2) expansão horizontal: crescimento dentro do ambiente
econômico em que atua (distribuição, frete aéreo e marítimo, etc.); e 3) expansão geográfica:
por meio de aquisições e/ou alianças com empresas de outras regiões (DIETL; JAAG, 2011).
Já a Accenture Consulting (2015), em seu relatório anual de 2015, identificou que os
operadores postais de alto desempenho mantêm três prioridades estratégicas: 1) defendem os
principais negócios; 2) aproveitam o crescimento do negócio de encomendas; e 3)
diversificam seletivamente seus negócios das redes de varejo, logística e de entrega, tudo
dentro do contexto de uma organização digital.
De acordo com aquela consultoria, apesar da queda recorrente do volume de
correspondências, estas ainda são as principais fontes de receita para grande parte dos
operadores postais, razão pela qual continuam sendo uma fonte fundamental de recursos
financeiros à indústria. Nesse sentido, por meio de investimentos em inovação de produtos
e/ou serviços, agregariam valor e diminuiriam a queda da quantidade de correspondências. A
referida estratégia adequa-se perfeitamente ao Correio da Áustria, que vem diminuindo com
sucesso a queda no volume de cartas através do crescimento das correspondências de
publicidade. Um exemplo disso é o Postgeo – solução elaborada pelo correio austríaco para
ajudar as empresas a desenvolverem campanhas on-line focadas nas correspondências de
publicidade (AUSTRIAN POST, 2015).
Além disso, segundo a Accenture Consulting (2015), os correios de alto desempenho
executam uma precificação inteligente, testando a elasticidade da correspondência através da
implementação de significativos aumentos de preço. Esta estratégia foi utilizada, por
exemplo, pelo Correio de Portugal, que aumentou o preço da carta doméstica de 20 gramas de
109
US$ 0,35 em 2012 para US$ 0,50 em 2015, obtendo, dessa forma, um aumento de 40% no
preço do serviço.
Por outro lado, os correios de alto desempenho conquistam participação no mercado de
encomendas e, assim como no supracitado caso, precificam os serviços de forma inteligente,
aumentando, dessa forma, suas receitas. Além disso, eles focam na melhoria da rentabilidade
das entregas no segmento B2C e, simultaneamente, estimulam o crescimento das entregas
B2B (ACCENTURE CONSULTING, 2015).
O correio belga, por exemplo, tem fomentado mais receitas nas entregas no segmento B2C
por meio da solução Combo, que busca criar uma entrega sob o controle do consumidor,
combinando, também, novas entregas de valor agregado (produtos locais, serviços de
lavanderia, etc.). Para estimular o crescimento de entregas no segmento B2B, o Correio da
Áustria oferece entrega em um ou dois dias e serviço de rastreamento (ACCENTURE
CONSULTING, 2015).
No tocante a diversificação seletiva dos negócios, a Accenture Consulting (2015) assevera
que a logística é a principal estratégia de diversificação, uma vez que oito dentre os dez
operadores postais de maior desempenho focam principalmente no citado segmento. Contudo,
pondera que essa nova indústria postal cria uma cadeia de valor industrial mais complexa do
que a abordagem histórica (recebimento, processamento e entrega), uma vez que precisa
ofertar soluções que atendam as necessidades dos clientes, fornecendo mercado, pagamento,
atendimento de pedidos e armazenagem de produtos.
O Correio da Alemanha faz exatamente isso, e justamente por estas razões ocupa posição de
destaque mundial do segmento logístico. Dentre as soluções ofertadas pelo correio alemão,
podemos citar: a) serviço de entrega expressa nacional e internacional; b) transporte de carga
(aérea, marítima e terrestre); c) gestão da cadeia de suprimento; d) e-commerce, etc. (DHL,
2017a).
Contudo, para ofertar soluções logísticas completas, assim como aproveitar as taxas de
crescimento do e-commerce internacional que, de acordo com a Accenture Consulting (2015),
é quase duas vezes maior que as taxas de crescimento do e-commerce doméstico, as
organizações postais investiram em soluções internacionais. O Correio da Alemanha, por
110
exemplo, possui 658 subsidiárias totalmente consolidadas no exterior (DEUTSCHE POST
DHL GROUP, 2015), enquanto o correio suíço, por sua vez, opera em 24 países - dois na
América do Norte, dezessete na Europa, três na Ásia e dois na Oceania (SWISS POST, 2015).
Para a Microsoft (2007), o sucesso do correio alemão no segmento logístico foi alcançado
através das grandes aquisições realizadas e dos esforços de integração empreendidos, os quais
possibilitaram a construção de redes globais capazes de atender a demanda por soluções de
remessa confiáveis, globais e seguras.
As aquisições de empresas pela indústria postal também tem o objetivo de adquirir
capacidades singulares, permitindo, dessa forma, uma melhor compreensão do mercado
externo e/ou do novo segmento de negócio. O Correio da Bélgica, por exemplo, realizou a
compra da empresa CityDepot, que teve por objetivo obter conhecimento profundo em
logística internacional (desembaraço alfandegário, carga, etc.) e entregas de encomendas
dento das cidades (ACCENTURE CONSULTING, 2015).
Não obstante a maior parte das aquisições e/ou alianças da indústria postal com outras
organizações terem por escopo principal o setor logístico, há casos em que os objetivos são
diferentes, como no caso do correio húngaro, que celebrou uma parceria com o banco FHB
Bank no intuito de expandir o seu portfólio de serviços financeiros. Outro exemplo do citado
correio foi a aquisição do Grupo Díjbeszedo, que criou a maior capacidade de impressão
personalizada da Hungria, com produção mensal estimada entre 13 e 15 milhões de
correspondências e outros itens de marketing direto (MAGYAR POSTA ZRT, 2014).
6.1.2 Gestão Econômico-Financeira
Como visto anteriormente, há forte pressão sobre as finanças dos operadores postais, tendo
em vista a queda contínua na demanda de seu principal produto, as correspondências. Para
compensar, os correios têm diversificado seu portfólio de negócios, mas nestes,
diferentemente das correspondências, os operadores postais precisam lidar com uma ampla e
forte concorrência.
Para enfrentar com sucesso a competição por mercado, a indústria postal precisa ofertar
produtos e/ou serviços a preços atrativos, e isso requer que os correios sejam mais eficientes,
111
especialmente no tocante aos custos de produção. De acordo com a Accenture Consulting
(2015), os operadores postais de alto desempenho focam rigorosamente na redução de custos
de quatro formas distintas.
A primeira ocorre pela definição, juntamente com os sindicatos, de estratégias de trabalho que
controlam os salários, ao mesmo tempo em que criam flexibilidade. Um exemplo deste tipo
de estratégia foi o novo Acordo Coletivo de Trabalho assinado pelo Correio da Finlândia com
o sindicato dos trabalhadores, o qual eliminou, por exemplo, restrições anteriores em relação
ao uso da mão de trabalho suplementar e/ou subcontratação em períodos de grande demanda
(POSTI, 2015).
A segunda forma, que tem por objetivo reduzir os custos por unidade (desde as operações até
a entrega final), advém da ênfase na automação. O Correio da Polônia, por exemplo,
constatou que depois que a organização adotou os terminais automatizados de encomendas
easyPack24/7 (funcionam 24 horas por dia, sete dias na semana), os custos de entrega final
diminuíram em 80% (BOSACKI, 2011). O Correio da Hungria, por sua vez, instalou em 2014
uma nova linha de máquinas de triagem de cartas que tem a capacidade de triar uma média de
3 milhões de cartas por dia, além de realizar o sequenciamento da correspondência na ordem
da entrega, com base nos nomes das ruas e números das casas (MAGYAR POSTA ZRT,
2014).
A terceira maneira adotada pelos correios de alto desempenho para reduzir seus custos é a
utilização de novas formas de entrega, as quais tentam garantir a entrega na primeira tentativa,
evitando-se, dessa forma, a necessidade de novas tentativas e, por conseguinte, aumento dos
custos. Uma das formas utilizadas pela indústria postal para combater este tipo de situação é a
adoção da Caixa de Encomendas, em substituição à Caixa de Correspondência. As Caixas de
Encomendas, segundo Roset (2014), podem ser utilizadas para uso em duas situações. Na
primeira, a mesma é instalada, pelos correios, em condomínios, sendo compartilhada, dessa
forma, por vários destinatários. Na segunda, a Caixa de Encomenda é adquirida e instalada
pelo próprio destinatário em sua residência. Esta solução foi adotada, por exemplo, pelos
Correios da Alemanha, que já disponibilizaram cerca de mil Caixas de Encomendas no país
(DEUTSCHE POST DHL GROUP, 2015).
112
Finalmente, a última forma encontrada pelos correios europeus para reduzir seus custos foi
negociar agressiva e exitosamente com seus reguladores um serviço universal que atenda a
nova realidade da redução na quantidade de correspondências. Os Correios de Portugal, por
exemplo, obtiveram emendas para alguns parâmetros regulatórios – objetivos e qualidade do
serviço universal- para o quadriênio 2015-2018, além da aprovação de aumento de tarifas
acima daqueles assegurados pelo regulador (ACCENTURE CONSULTING, 2015). De forma
análoga, o PostNord23 assevera estar engajado em um diálogo contínuo com as autoridades
dos estados sueco e dinamarquês, nos quais procura demonstrar a necessidade de adaptações
nas regulações do setor, tendo em vista a situação de mercado postal e os desafios que a
redução do volume de correspondências significa para o negócio postal (POSTNORD, 2015).
Embora não explicitada no estudo da Accenture, tendo em vista tratar-se de uma variável
transversal a todas as quatro situações supracitadas, a redução de custos na indústria postal
passa, necessariamente, pela redução dos gastos de pessoal, tendo em vista ser esta a rubrica
de maior impacto nas despesas dos operadores postais historicamente.
Com pode ser visto no Gráfico 10, os gastos com pessoal em relação aos gastos totais
diminuíram entre 2015 e 2009 nos correios europeus mais importantes, com destaque especial
para os Correios da Noruega que, entre 2009 e 2015, reduziu as despesas com pessoal em
relação às despesas totais em 24,19%.
Certamente grande parte dessa redução dos gastos com pessoal nos correios europeus advém
da redução no emprego na indústria postal europeia, como pode ser visualizado na Tabela 10.
Quando considerados os correios da Europa dos 1524, nota-se uma redução de 25,79% no
nível de emprego total, bem como que todos, sem exceção, reduziram seus quadros de
funcionários, embora em proporções diferentes. Os Correios da França e da Grã-Bretanha
foram as organizações que mais demitiram - 75.785 e 67.373 funcionários, respectivamente –
enquanto os correios de Luxemburgo e da Irlanda foram os que apresentaram menor
diminuição no nível de emprego.
23 Grupo resultante da fusão dos Correios da Suécia e da Dinamarca. 24 Exceto Alemanha, Espanha, Holanda, Bélgica e Suécia, que não possuíam alguns dos dados necessários na
pesquisa realizada nas estatísticas Postais da UPU.
113
Gráfico 10 - Percentual dos gastos com pessoal em relação aos gastos totais, em 2009 e 2015.
Fonte: Relatórios anuais de 2009 e 2015 dos correios dos países contemplados na tabela.
No tocante aos empregados com jornada parcial de trabalho, percebe-se que, embora a
quantidade total deste tipo de empregado tenha diminuído, sua participação no universo do
emprego aumentou – 13,32% em 2000 e 15,01% em 2014. O correio italiano foi o operador
postal que mais acrescentou este tipo de mão de obra entre 2000 e 2014 (12.778 empregados),
enquanto o correio francês adotou uma estratégia oposta, reduzindo a quantidade de
funcionários com jornada de trabalho parcial em mais de 33.000 postos de trabalho.
Tabela 10 - Número de empregados no setor postal, por país e tipo de jornada de trabalho, em 2000 e
2014.
CORREIOS Total
Jornada de Trabalho Integral
Jornada de Trabalho Parcial
2000 2014 2000 2014 2000 2014
Áustria 33.421 19.664 28.957 16.358 4.464 3.306
Dinamarca 24.867 14.014 24.867 10.763 0 3.251
Finlândia 24.763 23.756 17.582 17.399 7.181 6.357
França 291.812 216.027 236.224 193.501 55.588 22.526
Grã-Bretanha 210.267 142.894 174.429 105.183 35.838 37.711
Grécia 11.438 6.848 11.238 6.847 200 1
Irlanda 9.391 8.806 8.715 7.428 676 1.378
Itália 166.102 141.459 166.102 128.681 0 12.778
Luxemburgo 1.784 1.415 1.161 906 623 509
Portugal 17.160 12.120 16.380 11.816 780 304
TOTAL 791.005 587.003 685.655 498.882 105.350 88.121 Fonte: UNIVERSAL POSTAL UNION. Estatísticas postais.
0,00
10,00
20,00
30,00
40,00
50,00
60,00
70,00
2009
2015
114
A redução na quantidade de empregos na indústria postal decorre, basicamente, de duas
formas: demissão do funcionário ou adesão do mesmo a um programa de demissão voluntária.
Em ambas as situações, porém, os operadores postais podem atuar como um empregador
responsável e, assim, auxiliar os antigos empregados na obtenção de novos empregos. Foi
exatamente isso que fez, por exemplo, o Correio da Holanda, que por meio do programa
Mobility, auxiliou os funcionários afetados por cortes de empregos a encontrar trabalho em
outro lugar. O programa, que teve adesão de mais de 8.000 colaboradores desde o seu
lançamento, ofereceu uma solução completa work-to-work (de um emprego para outro),
incluindo oficinas, sessões de treinamento e consultas de empregos (POSTNL, 2015).
Já o Correio de Finlândia, por meio do programa de apoio Uusi polku (Novo Caminho),
oferece aconselhamento pessoal e serviços para aqueles que estão interessados em uma nova
carreira, reciclagem ou iniciar um negócio. Além disso, o correio finlandês oferece um
montante fixo em compensação - proporcional à duração da relação de trabalho - para aqueles
que anuíram ao programa. Em 2015, um total de 1.327 empregados aderiram ao programa, e
925 foram aceitos, sendo que uma proporção significativa dos mesmos (80%) foi bem
sucedida na realização dos planos que tinham ao sair da empresa (POSTI, 2015).
6.1.3 Gestão Operacional
Desde que a demanda por correspondências começou a declinar, a indústria postal buscou
alternativas e, como visto anteriormente, o segmento de encomendas e logística apresentou-se
como um caminho natural para os correios. Mas diferentemente das correspondências, na
logística os operadores postais precisam lidar continuamente com as expectativas dos
consumidores e, paralelo a isso, ofertar serviços de excelência a preços competitivos. Além
disso, ao posicionar-se como operador logístico do e-commerce, a indústria postal passa a
tratar com um novo tipo de cliente, mais conectado ao mundo digital e que, por consequência,
exige agilidade e flexibilidade na entrega.
De acordo com Starkey (2010), uma pesquisa realizada pela IMRG (Interactive Media in
Retail Group) em 2010 revelou alguns achados, dentre os quais se destacam:
a) Para 43% dos consumidores on-line pesquisados, a experiência com a entrega e a
forma de entrega pode influenciar na decisão de compra;
115
b) Quase 40% dos consumidores pesquisados confirmaram que uma experiência de
entrega de baixa qualidade inibiu uma nova compra daquele e-varejista;
c) Pouco mais de 17% das residências nunca têm alguém em casa ao longo do horário
comercial, e 37,5% dos consumidores entrevistados estão em casa apenas em alguns dias da
semana;
d) Três quartos dos entrevistados experimentaram uma falha completa de distribuição ou
uma falha na primeira tentativa de entrega.
Nesse sentido, alguns operadores postais estão assimilando essa nova realidade e
reexaminando sua infraestrutura operacional, no intuito de adequá-la para entregar aos
clientes uma melhor experiência dos serviços postais. Um exemplo disso é a transformação de
espaços vazios antes destinados às correspondências em centros de serviços completos
(fulfilment) para o tratamento de itens do e-commerce, permitindo, dessa forma, que a entrega
seja realizada de maneira extremamente rápida ao consumidor final (SIBIO, 2014).
Além disso, e com o objetivo de evitar falhas nas entregas, especialmente em razão da
ausência dos destinatários, os operadores postais estão flexibilizando-as, oferecendo uma
vasta gama de possibilidades. Os Correios da Áustria, por exemplo, estão realizando entregas
em áreas urbanas aos sábados desde outubro de 2015. Segundo a organização, tal medida traz
vantagens para os clientes, como a inexistência de tarifas adicionais, entrega rápida e dia
perfeito para receber pessoalmente a encomenda (MAGYAR POSTA ZRT, 2014).
O correio holandês, por sua vez, começou a entregar encomendas, dentro dos limites do
Benelux25, aos domingos e à noite. Além disso, oferece aos clientes a opção de entrega no dia
seguinte à compra, desde que a mesma tenha sido realizada até a meia noite do dia anterior.
Finalmente, a organização postal oferece a algumas empresas, ainda, a possiblidade de
entrega das encomendas no mesmo dia (POSTNL, 2015).
O Correio da Alemanha, por sua vez, permite que os clientes escolham a modalidade de
entrega preferida, fornecendo, para tanto, três opções de entrega: a) em um horário específico;
b) no mesmo dia e c) tão rápido quanto possível (DEUTSCHE POST DHL GROUP, 2015).
25 Bloco econômico europeu formado por Bélgica, Holanda e Luxemburgo.
116
Semelhantemente, o Correio da Espanha permite que os clientes tenham a possibilidade de
escolher, desde o momento da compra, se preferem receber suas encomendas na rede de
agências, em domicílio ou por meio do serviço de encomendas Paq48, cujo diferencial é a
entrega dos pedidos em um prazo de 48 horas (GRUPO CORREOS, 2014).
Uma solução que tem sido amplamente utilizada pelos correios europeus é a instalação, em
locais públicos de grande movimentação, de Terminais de Encomendas Automatizados, os
quais permitem que os clientes retirem ou encaminhem encomendas de forma simples e
conveniente, tendo em vista que os mesmos funcionam 24 horas por dia, sete dias na semana.
O correio alemão, por exemplo, possui 2.750 destes terminais, enquanto Áustria e Bélgica
detêm, respectivamente, 210 e 135 Terminais de Encomendas Automatizados.
Além das facilidades na entrega, outra ação que a indústria postal europeia tem adotado é a
utilização de plataformas móveis para oferta de facilidades e serviços, como calculadora de
envio de encomendas, agendamento de coleta, rastreamento, mudança de endereço de entrega,
entre outros. Um bom exemplo deste tipo solução é o aplicativo iCsekk do correio húngaro,
que, além das facilidades acima, informa os serviços e horários de todas as unidades, localiza
agências e terminais de encomendas mais próximos, assim como pode ser integrado ao
Facebook (MAGYAR POSTA ZRT, 2014).
Contudo, não obstante as facilidades ofertadas pela indústria postal europeia para uma entrega
exitosa, estas ainda são passíveis de insucessos, por diferentes razões. Para evitar este tipo de
situação, ou até mesmo minimizar os custos envolvidos no insucesso da entrega, o correio
espanhol oferece três serviços. O primeiro - Localización Inmediata de Destinatarios –
estabelece uma comunicação automática com o destinatário no caso de acontecer qualquer
imprevisto (ausência do domicílio, endereço incompleto ou incorreto, etc.), permitindo, dessa
forma, que o problema seja resolvido imediatamente. O segundo serviço - Gestión Proactiva
de Incidencias – tem por objetivo localizar imediatamente os destinatários para agendar uma
segunda tentativa de entrega no menor tempo possível. Por fim, a solução Predicción de
Franja Horaria informa aos destinatários o horário previsto para a entrega no endereço
designado (GRUPO CORREOS, 2014).
Finalmente, e não menos importante, a gestão operacional dos correios europeus têm buscado
alternativas mais baratas de entrega, e uma tem chamado muito a atenção, dada a sua
117
capacidade tecnológica disruptiva – a utilização de drones. O correio suíço está testando o uso
comercial dos referidos equipamentos para entregas de encomendas em áreas remotas ou
remessas especiais urgentes. Os testes têm demonstrado que, com uma bateria totalmente
carregada e com um objeto de um quilo, o drone é capaz de se deslocar por cerca de 10
quilômetros (SWISS POST, 2015). Outro operador postal que está realizando testes com o
referido equipamento é o correio francês, que iniciou os mesmos em junho de 2014 e, com
sucesso, conseguiu viajar 1.200 metros para entregar uma encomenda de 3 kg em condições
reais. Contudo, uma preocupação central do projeto é quanto à segurança nas fases de
decolagem, aterrisagem e liberação das encomendas, razão pela qual está sendo desenvolvido
um “Terminal de Entrega” – uma estrutura para proteger o acesso ao drone durante as fases de
decolagem e aterrisagem (POST & PARCEL, 2017).
6.1.4 Gestão da Rede de Varejo
Uma das maiores vantagens competitivas da indústria postal, senão a maior, é sua presença
em quase todas as regiões do planeta, garantindo-lhe, dessa forma, amplo acesso a grande
parte dos consumidores mundiais. Contudo, esta vantagem também traz consigo um elevado
custo, tendo em vista a necessidade de manutenção de estruturas físicas em quase todas as
localidades, além de funcionários para gerir essas unidades de atendimento.
Nesse contexto, e considerando que, em função dos elevados custos fixos envolvidos na
manutenção da rede de agências postais, a maior parte das mesmas apresentava desempenho
econômico deficitário, muitos operadores postais começaram a terceirizar parte da rede de
varejo, diminuindo, assim, seus dispêndios e, por conseguinte, tornando-se mais eficientes.
Como pode ser visualizado na Tabela 11, dentre os correios da Europa dos 1526, entre 2000 e
2015, houve um redução na quantidade de agências próprias (10,40%) e um crescimento no
número de agências terceirizadas – 80,51%, situação que acabou por alterar, também, a
importância da rede terceirizada para a indústria postal europeia, uma vez que, em 2015, esta
representava, em média, 65% de todas as unidades de atendimento dos correios europeus –
enquanto que em 2000 essa participação era de 52%.
26 Exceto Alemanha, Espanha, Holanda, Bélgica, Grã-Bretanha e Suécia, que não possuíam alguns dos dados
necessários na pesquisa realizada nas estatísticas Postais da UPU.
118
Em que pese a maior parte dos operadores postais ter dado maior importância à rede
franqueada, os correios da Itália e Luxemburgo continuam apostando em suas próprias redes,
visto que estas representam 99% e 84%, respectivamente, de todo o quantitativo de unidades
de atendimento.
Tabela 11 - Quantidades de agências próprias e terceirizadas, por país, em 2000 e 2015.
Correios Agências Próprias Agências Terceirizadas Total
2000 2015 2000 2015 2000 2015
Áustria 2.497 504 0 1.281 2.497 1.785
Dinamarca 473 6 643 1.104 1.116 1.110
Finlândia 374 87 1.097 818 1.471 905
França 13.738 17.083 2.924 9.254 16.662 26.337
Irlanda 1.374 51 540 1.084 1.914 1.135
Itália 14.913 13.048 5 7 14.918 13.055
Luxemburgo 105 96 3 18 108 114
Holanda 619 2 1.663 2.047 2.282 2.049
Portugal 1.057 616 2.722 1.711 3.779 2.327
TOTAL 35.150 31.493 9.597 17.324 44.747 48.817 Fonte: UNIVERSAL POSTAL UNION. Estatísticas postais.
Em sentido oposto, os correios da Dinamarca, Irlanda e Holanda praticamente terceirizaram
toda sua rede de atendimento, uma vez que a participação das agências próprias foi inferior,
em 2015, a 5% para cada um deles. Embora ainda apresente reduzido percentual de agências
franqueadas (35%), os dados sugerem que os correios da França parecem ter adotado a
estratégia da terceirização, tendo em vista que, em 2000, essa representatividade era de
17,55%.
Além da decisão estratégica de terceirizar, ou não, a rede de agências, a indústria postal
europeia também voltou seu olhar para aspectos mercadológicos, como diferentes
modalidades de agências, conceitos estéticos, oferta de novos produtos e/ou serviços, entre
outros.
O Correio da Alemanha, por exemplo, estabeleceu condições específicas para o atendimento
de pequenos e grandes clientes, tais como: melhoria do acesso em termos de localização e
horários de atendimento; definição de um elenco de produtos orientados aos clientes; e
diminuição do tempo de espera para atendimento (PICKAVÉ, 2008).
119
Além disso, e de acordo com a Pickavé (2008), a empresa definiu cinco formatos de pontos de
venda por toda a Alemanha, conforme abaixo:
a) Deutsche Post AG – Retail Outlet: fornece todos os produtos e serviços postais, bem
como os serviços financeiros do Postbank, além de vender produtos de papelaria e de
telecomunicações;
b) Postbank AG – Financial Outlet: fornece todos os produtos e serviços postais, bem
como os serviços financeiros do Postbank, além de vender produtos de papelaria e de
telecomunicações;
c) Partner Outlet: Fornece quase todos os produtos e serviços postais e, geralmente,
oferecem serviços financeiros do Postbank;
d) Post Service Outlet: fornece uma seleção de produtos e serviços postais básicos.
e) Post Office For Large Volumes Of Mail: este formato de loja fornece uma seleção de
serviços e produtos postais para clientes pessoas jurídicas.
Já para grandes clientes pessoas jurídicas, o correio alemão criou uma loja de formato
específico, o Acceptance Point for Business Mail, que se localiza em áreas de grande
densidade de empresas e tem por objetivo promover uma relação mais próxima com os
citados clientes (PICKAVÉ, 2008).
De forma semelhante, e dependendo das necessidades e estilo de vida de uma população, o
correio belga disponibilizou aos clientes diferentes tipos de lojas, como Agências Postais
(foco em produtos bancários e financeiros), PostPoints (serviços postais básicos oferecidos
em parceria com empresas locais), lojas locais para selos, eShop, entre outros. Além disso, as
demais agências foram redesenhadas para proporcionar mais conforto, com gerenciamento
dos caixas disponíveis para atendimento e do tempo de espera (THIJS, 2011).
O correio húngaro, por sua vez, pensando na satisfação dos clientes, lançou uma nova
ferramenta de informação, cujo objetivo é comunicar visualmente os clientes sobre períodos
de maior e menor ocupação em uma agência específica, permitindo, dessa forma, que os
clientes planejem a visita aos correios no momento mais conveniente (MAGYAR POSTA
ZRT, 2014).
120
Finalizada a demonstração das principais estratégicas de gestão dos correios europeus, a
seguir serão expostas as principais inovações da indústria postal no tocante a produtos e
serviços.
6.2 Produtos e Serviços Postais
Objetivando facilitar o entendimento acerca dos novos produtos e serviços da indústria postal,
a presente seção será subdividida em seis subseções, cada qual representando uma unidade de
registro descrita na Metodologia. A primeira – Encomendas e serviços logísticos – versará
sobre os novos mercados logísticos que os operadores postais têm fornecido, como transporte
de alimentos, medicamentos, soluções de fulfilment, etc. A segunda (Serviços Financeiros)
tratará os produtos financeiros ofertados, principalmente, pelo correio italiano, que, por meio
diversas inovações, tornou-se referência para a indústria postal no segmento. A subseção
seguinte, qual seja, Correio Híbrido, abordará os produtos e/ou serviços oferecidos pelos
operadores postais europeus que estão promovendo a convergência entre soluções físicas e
eletrônicas.
A quarta subseção – Marketing – versará sobre os produtos de marketing direto (endereçado e
não endereçado) oferecidos pelos correios europeus aos clientes, bem como suas vantagens. A
penúltima subseção (produtos de segurança digital) tratará das oportunidades decorrentes da
segurança digital para os correios, tendo em vista a credibilidade obtida pelos mesmos ao
longo do tempo. Finalmente, a última subseção abordará um segmento de negócio
estreitamente relacionado com a natureza social dos correios, qual seja, a prestação de
serviços sociais, tais como visitas a idosos, pessoas frágeis e/ou vulneráveis. Além disso, a
subseção também tratará de serviços prestados por alguns correios, como transporte de
passageiros e impressões em 3D.
6.2.1 Encomendas e serviços logísticos
Como dito anteriormente, os operadores postais têm encontrado na entrega de encomendas a
principal forma de elevar suas receitas e, por conseguinte, minimizar os efeitos nefastos da
queda na quantidade de correspondências. Em que pese este mercado apresentar crescimento
contínuo e elevado – segundo dados da Accenture Consulting (2015), o setor cresceu 34,97%
121
entre 2009 e 2014 – alguns operadores postais europeus ampliaram o rol de produtos a serem
entregues, assim como ofereceram ao público novos serviços logísticos.
No setor de entrega de encomendas, tradicionalmente a indústria postal presta serviço aos e-
varejistas, os quais são os maiores responsáveis pelo crescimento do e-commerce. Contudo, e
no intuito de ampliar mercados e, consequentemente, elevar as receitas, alguns correios
europeus adentraram em mercados diferentes do e-commerce, tais como distribuição de
refeições, alimentos, compras de supermercado, entre outros.
O Correio Austríaco, por exemplo, através de uma parceria com a KochApo.at, tem realizado
entregas em domicílio de alimentos frescos de alta qualidade, assim como fornece serviços de
fulfilment – solução que contempla a coleta, acondicionamento, empacotamento e distribuição
de produtos com temperatura controlada (SIBIO, 2014).
O Correio Belga, por sua vez, que já consolidou em algumas cidades – Bruxelas, Halle-
Vilvoorde e Walloon Brabant - a prestação de serviço de entrega de compras on-line
realizadas em alguns supermercados (Cora, Wink e Carrefour, entre outros), em 2015
expandiu o referido serviço para a Antuérpia (BPOST, 2015).
Já o Correio Suíço tem disponibilizado os terminais de encomendas My Post 24, que foram
inicialmente concebidos para a entrega e retirada de encomendas, para terceiros cujos serviços
podem ser utilmente combinados com os serviços dos correios, permitindo, dessa forma, que
os clientes combinem tarefas diárias com postagem e recolhimento de encomendas. Nesse
sentido, os clientes podem, por exemplo, depositar em um terminal My Post 24 um saco de
roupas sujas, o qual será recolhido pelos correios e, depois de lavadas e passadas pela
lavanderia, será novamente disponibilizada em um terminal My Post 24 para retirada do
cliente. Outra possibilidade é a compra on-line de produtos da loja SBB SpeedyShop, as quais
serão entregues em um terminal My Post 24 em no máximo 30 minutos (SWISS POST,
2015).
Outro segmento logístico que alguns operadores postais europeus têm adentrado é o de
entrega de medicamentos, tendo em vista a crescente demanda por produtos e/ou serviços de
Life Sciences e Healthcare. Considerando que o mercado mundial de fármacos duplicou na
última década, o Correio Alemão têm investido em soluções customizadas para ambas as
122
indústrias, garantindo, dessa forma, a oferta de soluções de transporte eficientes, flexíveis e
altamente confiáveis ao longo de toda a cadeia de suprimento – inclusive para itens de
temperatura controlada. Nesse sentido, a DHL (subsidiária do grupo para Logística) têm
oferecido a seus clientes um grande número de soluções para o controle de temperatura e
serviços de monitoramento, como é o caso do LifeTrack App, um aplicativo de rastreamento
para dispositivos móveis específico para a cadeia fria (DEUTSCHE POST DHL GROUP,
2015). O Correio Holandês, por sua vez, também se inseriu no referido mercado, realizando,
contudo, a entrega de produtos de temperatura controlada apenas para farmácias, centros de
saúde e hospitais (POSTNL, 2015).
O Correio Francês igualmente adentrou no supracitado segmento logístico por meio do Porteo
Médical, uma solução na qual, diferentemente dos correios acima, os medicamentos são
confiados diretamente pelo farmacêutico ao carteiro, e este entrega no mesmo dia ao
consumidor final – geralmente pessoas idosas ou de baixa mobilidade (COURRIER-COLIS,
2017).
O supracitado Correio também lançou o Porteo Médiathèque, serviço cujo objetivo é atuar
como intermediário entre a biblioteca/mediateca27 e seus assinantes. Para pessoas com
dificuldade de locomoção (pacientes acamados, idosos dependentes, mulheres grávidas em
repouso absoluto, etc.) o serviço é gratuito, enquanto que para o público em geral existe a
cobrança de uma taxa, a qual garante cobertura do serviço por um período de seis meses
(INFO-LEVALLOIS, 2017).
Segundo Khechfé (2014), um processo de devolução complicado pode ser o principal
obstáculo para os compradores on-line, especialmente se a compra for realizada no mercado
externo. Nesse sentido, versa o autor, é essencial que as empresas redefinam suas políticas e
procedimentos de devolução internacionais.
Diante desta realidade, para manter os clientes atuais e, também, angariar novos, os
operadores postais devem oferecer soluções para a devolução de encomendas, como tem feito
o Correio da Bélgica, que proporciona a seus clientes serviços alfandegários e de gestão de
devoluções (BPOST, 2015). O Correio da Grã Bretanha, por sua vez, lançou em março de
27 Conjunto de diversos meios de comunicação e cultura (dispositivos, filmes, livros, jornais, discos, CDs,
videocassete, etc.) reunidos em um só local, para consulta ou empréstimo.
123
2015 um novo portal para ajudar os varejistas on-line a gerenciar melhor suas devoluções, o
qual oferece visibilidade total dos itens devolvidos, identificando o cliente e o motivo da
devolução, melhorando, assim, a gestão de estoque do e-varejista (ROYAL MAIL PLC,
2015).
Outro campo que vem sendo explorado pelos correios europeus refere-se às soluções de
logísticas completas (one-stop-shop) pra seus clientes, incluindo compra, fulfilment e entrega.
O Correio Suíço, por exemplo, por meio do serviço YellowCube, oferece a seus clientes uma
solução de logística que inclui coleta, armazenamento, embalagem, transporte e gestão de
devoluções, permitindo, assim, que os fornecedores terceirizem totalmente as referidas
atividades (JAAG, MOYANO E TRINKNER, 2016).
Finalmente, o Correio Alemão – líder mundial entre os correios no supracitado segmento –
oferece uma vasta gama de serviços logísticos, tais como: a) transporte por frete; b)
armazenagem e distribuição; c) soluções para cadeia de suprimento; d) logística para produtos
de temperatura controlada; e) soluções em logística verde e f) soluções para as indústrias
Química, Automobilística, Farmacêutica, Consumo, Tecnologia e Varejo (DHL, 2017b).
Além disso, a unidade de negócio de carga e encaminhamento global do Grupo Deutsche Post
DHL oferta serviços que incluem transportes padronizados, transportes multimodais (aéreo,
marítimo e terrestre), soluções setoriais específicas e projetos industriais individualizados
(DEUTSCHE POST DHL GROUP, 2015).
6.2.2 Serviços Financeiros
Segundo já demonstrado, uma das formas encontradas pela indústria postal para diversificar
suas atividades foi através da prestação de serviços financeiros, seja por meio de parceria com
alguma instituição financeira externa (o modelo mais utilizado pelos correios europeus) ou
através da criação de seu próprio banco.
Entre todos os operadores postais, nenhum deles investiu tanto nos serviços financeiros – e
obtém tantos ganhos em decorrência disso – quanto o Correio da Itália. Por meio do Banco
Posta (produtos financeiros) e do Poste Vita (produtos de seguros), o correio italiano tornou-
se o maior prestador de serviços financeiros de varejo da Itália, assim como a maior
seguradora de vida (SUND, 2010).
124
O Banco Posta oferta serviços financeiros tradicionais a seus clientes, como conta corrente,
conta poupança, empréstimo e pagamentos. Contudo, o banco postal italiano disponibiliza,
ainda, diversos outros produtos e serviços. Um deles é o cartão PostePay, um cartão pré-pago
na versão padrão que permite ao usuário, basicamente, efetuar retiradas de dinheiro, realizar
compras nacionais e internacionais. O Banco Posta disponibiliza, ainda, outras opções de
cartões PostePay, como o PostePay Evolution, PostePay NewGift, MyPostePay, PostePay
Corporate, entre outros, todos com características e vantagens a públicos específicos (POSTE
ITALIANE, 2017b). Outro diferencial do Banco Posta é atuação no mercado de hipotecas,
seja comprando, reestruturando ou sub-rogando as mesmas, sempre com um período de
duração entre 10 e 30 anos (POSTE ITALIANE, 2017a).
O Poste Vita, por sua vez, disponibiliza ainda modalidades de seguros, como proteção
individual (saúde, acidentes e família), proteção de atividade profissional, proteção de ativos
(residências e veículos), além de planos de previdência individual e gestão de fundos de
investimento (POSTE ITALIANE, 2017a).
O Banco Postal Francês – La Banque Postale - além dos produtos e/ou serviços antes
mencionados, também lançou uma linha de serviços financeiros específicos para jovens, como
o financiamento estudantil (inclusive no exterior), da carteira de motorista e da primeira
habitação (LA BANQUE POSTALE, 2017).
Além dos produtos e/ou serviços ofertados, os operadores postais também têm desenvolvidos
soluções tecnológicas para facilitar o acesso aos serviços financeiros. O Correio Suíço, por
exemplo, desenvolveu, em parceria com a empresa TWINT (empresa subsidiária do grupo),
um aplicativo para pagamentos que opera em qualquer smartphone (SWISS POST, 2015). Já
o correio húngaro iniciou, em 2014, a introdução de terminais de pagamento de contas por
meio de cartão de crédito, assim como lançou o aplicativo iCsekk, que permite o pagamento
de contas utilizando a câmera de um smartphone para leitura de um QR Code.
6.2.3 Correio Híbrido
Conforme antes exposto na Seção 5.4.4, o Correio Híbrido incorpora a convergência de
soluções físicas e eletrônicas, caracterizando-se, tradicionalmente, pelo recebimento de dados
eletrônicos pelo operador postal que, posteriormente, os imprime e entrega aos destinatários.
125
Contudo, alguns operadores postais europeus estão começando a impulsionar o segmento por
meio de inovações, como foi o caso do Correio da Suíça, que lançou a solução híbrida reversa
denominada “Swiss Post Box”, serviço que se caracteriza pelo envio digital do conteúdo
externo do envelope ao destinatário. Este, então, tem as seguintes opções: a) solicitar que o
correio abra a correspondência, digitalize-a e envie novamente por e-mail; b) reciclar; c)
arquivar; ou d) entregar fisicamente no endereço do destinatário (DIETL; JAAG, 2011).
O Correio da Polônia (InPost), por sua vez, lançou uma série de ações intituladas InPost
LOVE, as quais usavam tecnologias inovadoras e vendas cruzadas de vários serviços do
correio polonês. Uma das ações solicitava que os seguidores da página do correio no
Facebook escrevessem, no computador, cartas de amor para pessoas próximas. Estas, por
meio de tecnologia de correspondência híbrida, eram impressas e entregues aos destinatários
pelo InPost (BOSACKI, 2011).
Já o Correio da Áustria, através de um aplicativo para smartphones (Postcard App), permite
que os clientes criem, a partir de uma foto tirada instantaneamente, um cartão postal
personalizado, o qual será entregue pelos correios em qualquer lugar do mundo por menos de
dois euros (AUSTRIAN POST, 2015).
Finalmente, o Correio da Alemanha, valendo-se do portal E-Post (www.epost.de),
disponibiliza a seus clientes, pessoas físicas e jurídicas, uma vasta gama de serviços híbridos,
como enviar cartas e receber faxes on-line (E-Post Brief & Fax), proteger arquivos pessoais
(E-Post Cloud), Caixa de Correio Digital (E-Postscan) e pagamento de contas (EPOST,
2017).
6.2.4 Marketing
Consoante já verificado, os operadores postais - especialmente os europeus - têm investido
fortemente na mala direta, um produto relacionado ao marketing direto, possuindo este,
segundo Zapf (2014), o melhor retorno sobre os investimentos em relação a todas as mídias
de marketing.
Nesse sentido, ao longo dos últimos anos vários operadores postais desenvolveram um
portfólio de marketing direto englobando a correspondência endereçada e não endereçada. O
126
correio alemão (Deutsche Post) tem oferecido aos anunciantes uma solução de mídia cruzada,
que relaciona o marketing direto com mensagens on-line personalizadas por meio do uso de
QR code e códigos alfanuméricos (ZAPF, 2014).
O Correio da França, por sua vez, laçou em 2012 o serviço “Correspondência Conectada”,
uma solução de compra completa (one-stop shopping solution), pela qual o correio fornece às
empresas códigos QR Code e microsites móveis dedicados a suas campanhas. Já o Correio da
Suíça oferece a CRM (Customer Relationship Management) – ferramenta de gerenciamento
de relações com os clientes - e programas de fidelidade que tornam possíveis processos
omnichannel e ajudam na elaboração de mensagens mais focadas (Hope e Ducasse, 2014).
Em 2015 o Correio da Finlândia lançou o Postinen, um novo produto de marketing não
endereçado, que consiste no encaminhamento, duas vezes por semana, de anúncios e outros
itens não tratados em uma embalagem de papel, a qual serve, também, como novo meio de
marketing para os anunciantes. O objetivo do Postinen é melhorar a competitividade das
comunicações baseadas em papel e a rentabilidade das operações de entrega, face o rápido
aumento das comunicações digitais, bem como reduzir o tempo gasto na triagem manual do
correio publicitário (POSTI, 2015).
De forma similar, o Correio da Áustria lançou o Kuvert, serviço que reúne, em apenas um
encarte, publicidades de diferentes clientes. Sendo entregues duas vezes por semana, o Kuvert
tornou-se um canal de publicidade altamente bem sucedido, uma vez que atinge mais de 3,2
milhões de famílias, assim como garante maior ordem nas caixas de correio dos usuários. O
sucesso do KUVERT levou o correio austríaco a criar o Kuvert Digital, solução que permite
às empresas realizar o upload de seus conteúdos publicitários antes que estes sejam
anunciados na mídia on-line da Áustria. No processo, eles são mostrados apenas a um grupo-
alvo pré-definido. Além disso, as empresas só incorrem em custos se as páginas produzidas
forem realmente visualizadas, permitindo, dessa forma, a implementação de campanhas on-
line eficientes, de baixo risco e abordando o grupo-alvo desejado com precisão (AUSTRIAN
POST, 2015).
127
6.2.5 Produtos de segurança digital
De acordo com Friedli (2010), para um produto ou aplicativo na web ser percebido como
digitalmente seguro e comercialmente bem sucedido, o mesmo deve evitar o roubo de dados,
a espionagem e o mau uso, assim como ser simples e distribuído por um terceiro confiável.
Logo, segundo o referido autor, a indústria postal está muito bem posicionada para concorrer
no nicho de produtos de segurança digitais, tendo em vista a credibilidade alcançada pelos
correios ao longo do tempo.
Foi dentro desse contexto que o Correio da Suíça potencializou sua reputação de marca e
confiança oferecendo produtos de segurança digital, tais como certificações eletrônicas, e-
mails criptografados ou registrados, segurança portátil e dispositivos de identificação (DIETL;
JAAG, 2011).
O Correio da Dinamarca, por sua vez, lançou o E-boks, uma caixa de correios digital
vinculada ao documento nacional de identificação do usuário. Segundo o correio
dinamarquês, o E-boks tem como prioridade máxima a segurança, uma vez que todos os e-
mails e/ou documentos são criptografados e armazenados em um centro de dados no país que
cumpre os mais rigorosos requisitos de segurança (EBOKS, 2017). Confiante na segurança
proporcionada pela referida solução, o governo da Dinamarca emitiu regulamentações
exigindo que empresas e cidadãos dinamarqueses se comuniquem com a administração
exclusivamente por meio do E-boks (KLARGAARD; RÉGNARD, 2014).
Solução muito parecida a anterior é o Digipost, a caixa de correios digital gratuita lançada
pelo Correio da Noruega, e que também foi adotada como fornecedora de correio digital para
o setor público (POSTEN NORGE, 2015). Um diferencial do Digipost é que, se o cidadão
pagar uma compra com o cartão de crédito, a empresa envia, automaticamente, o recibo da
compra para a caixa de correios Digipost do consumidor. Outro diferencial é que todas as
faturas recebidas na caixa de correios podem ser facilmente transferidas para a conta bancária
dos Bancos DNB, Skandiabanken e KLP e, se for desejo do correntista, inclusive pode ocorrer
o agendamento do pagamento (DIGIPOST, 2017).
128
6.2.6 Serviços de natureza social e outros
Historicamente a indústria postal presta relevantes serviços a sociedade como um todo e, em
especial, às populações menos abastadas, assim como àquelas residentes em locais mais
distantes dos grandes centros. Para estes, os correios possibilitaram, e ainda possibilitam, o
acesso a todo tipo de informação (privada, pública, governamental, etc.). Para àquelas, a
indústria postal aproximou (ou permitiu) o relacionamento entre Estado e indivíduos, como
por exemplo, através do pagamento de benefícios previdenciários e/ou sociais.
Neste contexto, e considerando que a prestação de serviços de natureza social está no DNA
dos operadores postais, o Correio da Finlândia, em parceria com o Helsinki Deaconess
Institute28, têm realizado serviços de cuidados diários em domicílios de pessoas idosas, tais
como substituir lâmpadas, estender roupas, servir refeições, limpar a geladeira, recolher o
lixo, etc. (POSTI, 2015).
De forma muito semelhante, o Correio da França oferece três tipos de serviços. O primeiro -
Proxi vigia Cohesio – é um serviço realizado por carteiros em domicílios de pessoas frágeis
ou isoladas, que tem por objetivo verificar a presença das pessoas em suas residências, bem
como se as mesmas estão bem. O segundo serviço - Proxi vigie Canicule Grand froid –
fortalece os esforços de prevenção entre os cidadãos mais vulneráveis em situações de calor
ou frio extremo, enquanto o terceiro serviço - Proxi vigie Urbaine – busca identificar,
proativamente, problemas em estradas (buracos), bens públicos e atos de vandalismo (lixeiras
quebradas, pichações, etc.). Todos os referidos serviços são realizados por carteiros que, em
posse de um smartphone, verificam as situações próprias de cada um dos três casos,
disponibilizando, posteriormente, as informações na conta da entidade que solicitou o serviço
(LA POSTE, 2017).
Diferentemente da natureza dos serviços acima, que estão no DNA da indústria postal, e são
prestados pelo carteiro, símbolo maior da indústria postal, os dois casos abaixo demonstram a
inovação pela qual o setor postal está passando, bem como o fato de que as novas tecnologias
podem ser aliadas dos operadores postais, e não ameaças.
28 Fundação de utilidade pública que oferece serviços de assistência social para crianças e jovens,
apoio à habitação e ao emprego, trabalho com abuso de substâncias e programas de saúde mental. Os
serviços são produzidos em conjunto com o estado, municípios, empresas, outros parceiros e
investidores.
129
O Correio da Suíça, por meio do PostBus, presta serviço de transporte de passageiros no país.
Em 2015, a empresa transportou 145 milhões de usuários, assim como registrou 877 rotas e
11.595 paradas atendidas, números que explicam porque o PostBus é o líder no mercado de
transporte público de ônibus na Suíça. Além disso, e no intuito de oferecer conveniência aos
usuários, a empresa fornece vários serviços por meio de um aplicativo – PostBus App – e em
suas lojas de venda (SWISS POST, 2015).
Seguindo a tendência de inovações, o correio suíço está realizando um projeto piloto em seu
laboratório de mobilidade em Sion, que consiste no teste de dois ônibus elétricos autônomos,
ou seja, os ônibus não utilizariam condutores para se deslocarem e seriam capazes de
transportar até oito pessoas, a uma velocidade máxima de 20 Km/h. Segundo o Correio da
Suíça, assim que as autoridades governamentais emitirem as permissões especiais exigidas, os
ônibus estarão rodando brevemente no centro da cidade de Sion (SWISS POST, 2015).
O Correio da França, por sua vez, em continuidade a sua participação no universo da
impressão em 3D, lançou um serviço que permite a referida impressão em sete
estabelecimentos postais. Através de um site exclusivo para essa finalidade – Innover et créer
em 3D (http://impression3d.laposte.fr/fr) – os clientes podem baixar gratuitamente modelos
(peças artísticas, objetos para casa, brinquedos, etc.) para impressão em 3D, assim como
contactar consultores técnicos disponibilizados pelo site para esclarecer dúvidas, solicitar
conselhos e acompanhar a execução ao longo de todo o projeto. Além disso, o site permite,
através do software on-line 3D Slash, a possibilidade de criação de novos modelos, bem como
enviá-los aos consultores para análise e, posteriormente, impressão da própria criação (LE
GROUP LA POSTE, 2017).
130
7 CONCLUSÕES E PROPOSIÇÕES DE ESTRATÉGIAS PARA A ECT
Concluído o cumprimento dos dois primeiros objetivos específicos, quais sejam, descrever as
principais características do setor postal no Brasil e no mundo e identificar, dentre os correios
europeus, estratégias que tornaram as empresas postais mais eficientes e produtivas, é
chegado o momento de realizar o exposto no terceiro objetivo - propor estratégias que possam
contribuir para a elevação da eficiência e competitividade da ECT.
Nesse sentido, e considerando que, conforme Westerman, Bonnet e McAfee (2016), empresas
com elevado nível de maestria digital apresentam resultados financeiros bem superiores em
relação a seus concorrentes, o ponto de partida da estratégia de uma organização deve
considerar a necessidade de atingir o nível mais elevado de maestria digital, qual seja,
“Mestre Digital”.
Dentre os quatro níveis de maestria digital, a ECT se enquadra na categoria “Principiantes”, a
qual, segundo Westerman, Bonnet e McAfee (2016), possui as seguintes características:
a) Gestão cética do valor para a empresa das tecnologias digitais;
b) A organização realiza alguns experimentos digitais; e
c) Cultura digital imatura.
Para atingir o nível de “Mestres Digitais”, os supracitados autores defendem que as empresas
devem desenvolver “capacidades digitais” e “capacidades de liderança”. A primeira envolve a
compreensão de que a tecnologia muda a forma da organização de fazer negócios, enquanto a
segunda está associada à necessidade de uma forte coordenação e governança para a
transformação das organizações.
Tendo em vista que o desenvolvimento das referidas capacidades, assim com a implantação
das estratégias adotadas pelos correios europeus possuem estágios e requisitos bastante
diversos, as estratégias propostas à ECT serão dividas em três horizontes de tempo – curto,
médio e longo prazo.
As estratégias de curto prazo mencionarão, principalmente, sugestões de políticas que a ECT
pode adotar para reduzir gastos e elevar receitas, proporcionando, dessa forma, equilíbrio
131
financeiro. A estabilidade econômica, por sua vez, tornará possível a realização das
estratégias de médio prazo, cujos objetivos principais, mas não únicos, são realizar reformas
reestruturadoras, permitindo, dessa forma, que a empresa eleve seu nível de maestria digital.
No tocante às estratégias de longo prazo, estas serão realizadas considerando-se, basicamente,
a necessidade de evolução da governança corporativa digital da organização, pressupondo,
dessa forma, que a ECT tenha alcançado um nível de maestria digital que permita a adoção de
estratégias mais complexas e, por conseguinte, rentáveis.
7.1Estratégias de Curto Prazo
7.1.1 Estratégias de Gestão
Coordenação e compartilhamento: segundo Westerman, Bonnet e McAfee (2016), a
coordenação compreende a priorização, sincronização e alinhamento das iniciativas na
companhia como um todo, enquanto o compartilhamento utiliza as capacidades e recursos
comuns (inclusive pessoas, tecnologia e dados) na empresa como um todo.
Ainda de acordo com os citados autores, em organizações de grande porte, a coordenação e o
compartilhamento tendem a não ser atos naturais, impedindo, dessa forma, a obtenção dos
benefícios provenientes do envolvimento de diferentes setores organizacionais.
Nesse sentido, a ECT precisa urgentemente criar mecanismos que fortaleçam e estimulem a
coordenação e o compartilhamento, uma vez que, a partir de 2015, com o advento da
reestruturação do modelo empresarial29, ambas as perspectivas restaram comprometidas: a
primeira, em função da falta de um coordenador local (função que, no passado, era exercida
pelo Diretor Regional de cada Unidade da Federação); enquanto que a segunda, em razão do
distanciamento físico entre as unidades pertencentes a um mesmo órgão.
29 Em 2015 a ECT iniciou a reestruturação do modelo empresarial, o qual, segundo ECT (2017a), deu enfoque a
unidades estratégicas voltadas aos negócios e aos clientes (Rede e Varejo, Postal, Logística, Encomendas), assim
como às unidades estratégicas meio (Finanças e Controle, Gestão de Pessoas, Corporativa, Serviços), comitês e a
subsidiária CorreiosPar, que foi criada para gerir as participações acionárias estratégicas dos Correios. Em
decorrência da referida reestruturação, que realizou um grande processo de centralização, todas as unidades dos
correios (administrativas, operacionais, atendimento, entre outras) passaram a ser subordinadas a órgãos
vinculados à Administração Central em Brasília, e não mais às Diretorias Regionais nas Unidades da Federação,
como em outrora.
132
Foco no cliente: de acordo com Westerman, Bonnet e McAfee (2016), as empresas precisam,
dentro deste contexto de crescente oferta de produtos e/ou serviços digitais, priorizar as
opções que gerem maior valor para o cliente, que sejam difíceis de ser replicados pela
concorrência e que sejam, também, capazes de oferecer um modelo econômico rentável.
Nesse sentido, a ECT deve ser capaz de transformar suas experiências com o consumidor e,
dessa forma, mudar fundamentalmente a equação do valor para o cliente. Para tanto, e
consoante entendimento dos supramencionados autores, fazem-se necessárias três
intervenções, conforme abaixo:
a) A empresa deve investir tempo tentando descobrir o que os clientes desejam, por que,
onde e como eles fazem, para, então, trabalhar a questão de onde e como a experiência pode
ser digitalmente aprimorada dentro dos canais existentes;
b) A organização deve realizar investimentos em novos canais digitais (apps, mídias
sociais, etc.) que aumentem o alcance e o envolvimento com os clientes; e
c) A ECT deve colocar os dados dos clientes no âmago das experiências vividas,
utilizando-se, para tanto, de métricas e analytics para realizar ofertas personalizadas e
desenvolver campanhas de marketing preditivo.
Realização de treinamentos exclusivos para a área postal: no Capítulo 2 foi exposto que o
DCT, no intuito de modificar a cultura organizacional existente à época, fundou a Escola de
Aperfeiçoamento dos Correios e Telégrafos (EACT), a qual tinha por objetivo realizar
treinamentos específicos para funcionários da área postal (VERGARA; CAVALCANTI,
1995a). No mesmo capítulo, foi evidenciado que a ECT deu tratamento prioritário à
realização de treinamentos, inclusive com a realização de um convênio com a Pontifícia
Universidade Católica do Rio de Janeiro (PUC/RJ) que permitiu a formação de pessoal no
curso superior de administração postal (VERGARA; CAVALCANTI, 1995a).
As estratégias supracitadas atingiram seus objetivos e, dessa forma, contribuíram
significativamente para que a ECT recuperasse sua credibilidade junto à população à época,
assim como colaborou para a introdução de diversas inovações, tanto em produtos e/ou
serviços como na governança corporativa.
Com efeito, e considerando que o momento atualmente vivenciado pela ECT se assemelha
muito ao vivido pela organização nas décadas de 30 e 70 - necessidade de mudança,
133
principalmente, da cultura organizacional da empresa - torna-se imperativo que a empresa
volte a ofertar a realização de cursos direcionados especificamente para o setor postal. Estes,
contudo, e diferentemente dos cursos do passado, devem enfocar, fundamentalmente, na
utilização das novas tecnologias digitais para a alavancagem do negócio postal.
Reajuste de Tarifas: conforme exposto no Capítulo 2, na década de 60 o sistema postal
nacional vivenciou uma fase de grave deterioração, especialmente em função do não
reajustamento das tarifas postais em um cenário de elevada inflação da época. Na década de
80 a ECT novamente enfrentou uma grave crise financeira em função do congelamento das
tarifas postais, desta vez pelo realizada pelo Plano Cruzado, o qual tinha por objetivo conter a
inflação mensal de dois dígitos.
Atualmente, embora em uma proporção menor, a ECT também vem sofrendo com a
defasagem das tarifas, tendo em vista que, segundo ECT (2017b), desde 2012 as tarifas
acumulavam defasagem em relação à inflação.
Ante o exposto, e considerando que a correção tardia de tarifas não recupera o prejuízo
passado, mas tão somente evita déficits futuros, a ECT, em conjunto com o Ministério das
Comunicações, deve requerer que o Ministério da Fazenda atualize periodicamente as tarifas
postais, sob pena de comprometer a sustentabilidade de uma empresa centenária.
Precificação inteligente no segmento de encomendas: de acordo com a Accenture Consulting
(2015), os correios de alto desempenho executam uma precificação inteligente, testando a
elasticidade-preço da demanda por correspondências através da adoção de significativos
aumentos de preço. Como exemplo, a referida consultoria citou o Correio de Portugal, que
aumentou o preço da carta doméstica de 20 gramas de US$ 0,35 em 2012 para US$ 0,50 em
2015, obtendo, dessa forma, um aumento de 40% no preço do serviço. Conforme exposto na
proposta anterior, no Brasil os valores das tarifas são determinados pelo Ministério da
Fazenda, não sendo possível, portanto, realizar a precificação inteligente já praticada pelo
correio lusitano. Contudo, como no segmento de encomendas a ECT está inserida em um
mercado concorrencial, as tarifas são determinadas pela própria empresa, razão pela qual a
organização pode executar a estratégia da precificação inteligente para este segmento.
134
Aumento do investimento em automação: o capítulo anterior expôs que uma das formas
utilizadas pelos correios europeus para reduzir as despesas com pessoal foi através do
investimento em automação, tendo em vista que tal iniciativa reduz a intensividade de mão de
obra nas atividades operacionais e de atendimento, justamente as áreas com o maior
quantitativo de empregados na organização.
Os Terminais Automatizados de Encomendas são uma excelente opção, pois, conforme
versou Bosacki (2011), reduzem os custos de entrega final em 80%. Contudo, diferentemente
da Europa, onde os Terminais são instalados, inclusive, em ruas e praças, no Brasil o referido
equipamento só poderia ser instalado em locais que minimizassem as chances de ocorrência
de atos de vandalismo (shopping centers, estações de trem, galerias, postos de gasolina,
supermercados, etc.), dados os expressivos níveis de violência urbana no Brasil se
comparados ao contexto europeu.
Outra solução adotada pelos correios europeus, e que contribui para a redução dos custos das
referidas organizações, é a aquisição de modernas máquinas de triagem, cujas características
permitem triar um grande volume de objetos em menor tempo, além de sequenciá-los por
ordem de entrega, com base nos nomes das ruas e números das casas. Este tipo de solução
reduz a necessidade de trabalho braçal, assim como torna o processo de entrega mais ágil e,
por conseguinte, mais eficiente.
Redução do nível de emprego: conforme exposto no capítulo 5, os custos de mão de obra têm
decrescido ao longo do tempo nos correios europeus (ECORYS, 2008). Em complemento, a
International Post Corporation (2013) asseverou que os custos com pessoal representaram, em
média, 49,7% dos custos totais em 2012. Entretanto, na contramão da tendência europeia, na
ECT os gastos com pessoal têm crescido ao longo do tempo (em 2013 atingiu a marca de 60%
das despesas totais), inclusive em patamares bem superiores aos da receita.
Uma das formas encontradas pelos operadores postais europeus para reduzir os gastos com
pessoal foi, certamente, por meio da redução do quadro de empregados. Como informado no
capítulo anterior, houve uma redução de 25,79% no nível de emprego total dos operadores
postais da Europa dos 15. Além disso, todos, sem exceção, reduziram seus quadros de
funcionários, especialmente os Correios da França e da Grã-Bretanha – redução de 75.785 e
67.373 funcionários, respectivamente.
135
Dessa forma, se comparada a ECT a seus concorrentes, sobretudo levando-se em conta a
grave crise financeira pela qual a empresa tem enfrentado, a redução do quadro de
empregados pode ser cogitada como um caminho viável para que a organização busque
manter a sua sustentabilidade.
Neste contexto, e prevendo que a estratégia de automação tornar-se-á, no curto prazo, uma
realidade, a ECT deve reduzir seu quadro funcional sem que isso implique repercussões
prejudiciais à sua produtividade. Para tanto, sugere-se que os critérios adotados para o
desligamento estejam diretamente relacionados à produtividade, e não a outros fatores.
Além disso, recomenda-se que sejam elaborados programas de demissão voluntária, a
exemplo das experiências dos correios na Holanda e Finlândia – Mobility e Uusi polku,
respectivamente – para que os funcionários desligados recebam apoio técnico em busca de
uma recolocação no mercado de trabalho: por meio de oficinas, sessões de treinamento,
reciclagem, consultorias para abertura de negócios, entre outros.
Ampliação da rede de agências franqueadas: outra proposta que vai ao encontro da
experiência bem sucedida vivenciada pela indústria postal da Europa dos 15 consiste na
ampliação da participação da rede de agências franqueadas, como estratégia para redução de
custos. Todavia, para o alcance desse objetivo, faz-se necessário que a rede franqueada seja
estendida para as regiões onde a rede de atendimento pertence à ECT.
Ocorre que tal circunstância, atualmente, pouco se verifica na prática, já que os franqueados
se concentram, predominantemente, em capitais e regiões metropolitanas, locais que, quando
comparados às demais áreas, apresentam fluxo de negócios superior, tornando-se, por
conseguinte, mais rentáveis.
Neste contexto, a ECT deve, mediante a oferta de incentivos adequados e, talvez, até por meio
da concessão de subsídios, fomentar a interiorização da rede franqueada, a fim de que os
elevados prejuízos atualmente existentes sejam extintos, ou, na pior das hipóteses, reduzidos,
contribuindo, dessa forma, para o reequilíbrio financeiro da organização.
Partindo do pressuposto de que o Banco Postal continue sendo um segmento de negócio
rentável para a ECT, o modelo de agências franqueadas para o interior deve contemplar,
136
também, a oferta deste tipo de serviço, tendo em vista que, atualmente, a rede franqueada só
trabalha com serviços postais, haja vista que o Banco Postal é ofertado exclusivamente pela
rede de agências próprias da ECT.
7.1.2 Estratégias de produtos e serviços postais
Inovação em produtos e/ou serviços de Marketing: considerando a tendência mundial que
aponta o declínio no volume das correspondências convencionais, uma estratégia amplamente
utilizada pela indústria postal europeia é o oferecimento de entrega de correspondências de
marketing direto, como evidenciou a International Post Corporation (2014) no capítulo 5.
Apesar de a ECT já desenvolver trabalho nesse segmento, faz-se necessário que as soluções
de marketing ofertadas propiciem, entre outras, a capacidade de desenvolver campanhas on-
line focadas nas correspondências de publicidade, tal como, exitosamente, demonstra a
experiência do Correio da Áustria, por meio do Postgeo.
Outra proposta é a elaboração de uma solução de marketing que reúna, em um único encarte
publicitário, anúncios de diferentes clientes. Essa experiência, que foi desenvolvida pelo
correio da Áustria ao idealizar o Kuvert, revelou-se como uma ação bem sucedida, em
decorrência de seu largo alcance, uma vez que atingiu mais de 3,2 milhões de famílias.
Ademais, essa estratégia também comporta a versão digital, que permite às empresas realizar
o upload de seus conteúdos publicitários direcionados a um público-alvo pré-definido antes
que sejam anunciados na mídia on-line. Neste tipo de solução, as empresas só incorrem em
custos se as páginas produzidas forem realmente visualizadas, permitindo, dessa forma, a
implementação de campanhas on-line eficientes, de baixo risco e abordando o grupo-alvo
desejado com precisão. A oferta deste produto/serviço propiciará aos Correios a conquista de
uma imagem inovadora sob a perspectiva tecnológica (high-tech), assim como elevará as
receitas.
Entregas em domicílio de compras de supermercado: a criação de um portal, na internet, que
permita aos consumidores realizar a compra de produtos em supermercados que venham a ser
entregues pelos Correios já é uma realidade para os operadores postais da Bélgica e da Suíça.
137
A entrega de produtos de supermercado em domicílio – que já tem se revelado, no Brasil,
como estratégia de negócio adotada por grandes redes atacadistas, tais como Extra e Pão de
Açúcar – pode se tornar um filão de mercado para a ECT.
Assim, e considerando que, segundo Burt (2016), as compras on-line em supermercados são
uma das maiores fontes de crescimento para os varejistas e fabricantes de produtos de
consumo, com crescimento esperado de 15 a 18% para a próxima década, propõe-se que os
Correios firmem parcerias com redes de supermercados e/ou plataformas virtuais de compras,
como por exemplo a “Carrinho em Casa”, a fim de que, atuando como operador logístico,
possa se inserir nesse mercado em ascensão e, consequentemente, gerar novas receitas.
7.2 Estratégias de Médio Prazo
7.2.1 Estratégias de Gestão
Estabelecimento de mandatos para as funções de alto escalão: de acordo com Sund (2010),
entre 1951 e 2001, a correio italiano não foi capaz de equilibrar suas receitas e despesas e, por
esta razão, amargou prejuízos por longos 50 anos. Tal situação mudou em 2002, quando foi
nomeado como novo CEO do Gruppo Poste Italiane o senhor Massimo Sarmi, antigo diretor
da Siemens e Telecom, ambas na Itália. Sob a liderança de Sarmi, o correio italiano
desenvolveu uma estratégia de fortalecimento da rede de entrega, inovação tecnológica,
expansão da gama de serviços e entrada em novos setores de negócios, obtendo resultados
financeiros significativos. Em razão de tamanha transformação, o correio italiano constou,
durante cinco anos, na lista das companhias mais admiradas do mundo da revista Fortune,
assim como figurou, em 2011, na relação dos cinco principais operadores postais mundiais.
A história demonstra que, assim como o correio italiano, a ECT também conseguiu se
reinventar sob a gestão de um grande líder. Em 1974, o coronel Adwaldo Cardoso Botto
assumiu a presidência da empresa e, ao longo dos onze anos em que comandou a organização
(algo extremamente raro na administração pública brasileira), conseguiu resgatar a confiança
da sociedade, elevar a produtividade, estimular o crescimento da demanda por
serviços/produtos dos Correios e equilibrar financeiramente a empresa (VERGARA;
CAVALCANTI, 1995b). O sucesso que a ECT alcançou ao longo da gestão de Botto o tornou
138
reconhecido internacionalmente e, em razão disso, foi eleito, em 1984, Secretário Geral da
UPU.
Essas experiências apresentam duas situações em comum: a forma com que realizaram a
gestão dos negócios (com fundamentos baseados em princípios científicos, na técnica e na
eficiência) e pela possibilidade de executar o planejamento de longo prazo, algo muito raro na
administração pública. Além disso, a formação de ambos – engenharia com especialização em
telecomunicações – foi um fator determinante no sentido de as organizações adotarem as
tecnologias disponíveis e, ao fazer isso, torná-las mais eficientes e dotadas de diferenciais de
mercado.
Neste contexto, sugere-se que as nomeações das funções de alto escalão, além de atenderem
os requisitos estabelecidos pela Lei das Estatais30, sejam por um período pré-determinado, por
exemplo, quatro anos, podendo ser prorrogado mediante a comprovação do atingimento das
metas estabelecidas no momento de sua nomeação. Tal medida busca coibir a troca de
gestores em função de mudanças político-partidárias, assim como conceder aos mesmos a
possibilidade de ocupar os referidos cargos por um longo período de tempo e, dessa forma,
contribuir para o planejamento de longo prazo da organização.
Complementarmente, e considerando que a ECT esteja qualificando seu corpo técnico, como
sugerido nas estratégias de curto prazo, recomenda-se que parte das funções do alto escalão
sejam ocupadas por funcionários de carreira da empresa, sob as mesmas condições das
indicações políticas. Esta medida busca incentivar o desenvolvimento de funcionários do
quadro própria da empresa, assim como inibir que a ECT fique sob a direção exclusiva de
pessoas externas à organização, e que, por estas razões, podem não ter o mesmo compromisso
com sua sustentabilidade.
Finalmente, e levando em consideração a necessidade de a ECT se tornar uma empresa
digital, recomenda-se que, preferencialmente, o Presidente da empresa tenha experiência
30 Lei n° 13.303/2016, que dispõe sobre o estatuto jurídico da empresa pública, da sociedade de economia mista
e de suas subsidiárias, no âmbito da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios. Entre as
novidades trazidas pela lei, está uma série de exigências para a ocupação dos cargos de diretor e membros do
Conselho de Administração das estatais, tais como: experiência mínima de 10 anos na área de atuação, formação
acadêmica compatível com o cargo, etc.
139
comprovada em segmentos de alta tecnologia, pois esta contribuiria de sobremaneira para a
identificação de novas oportunidades e nichos de mercado.
Criação de comunidades virtuais: dentre as inúmeras vantagens advindas com o progresso
tecnológico, uma delas está na possibilidade de, por meio da criação de comunidades virtuais,
atrair profissionais de vanguarda e/ou grandes talentos que, por diversas razões – distâncias
geográficas, restrições financeiras, etc. – seriam inacessíveis de outra forma.
Assim, sugere-se que a ECT crie uma comunidade virtual de inovação aberta, a qual terá por
escopo buscar soluções para problemas enfrentados pela organização, em todos os âmbitos de
atuação (operacional, varejo, tecnológico, etc.), contribuindo, ainda, para a redução dos
investimentos em Pesquisa e Desenvolvimento (P&D). Para fomentar a participação na
comunidade, a organização poderia oferecer vantagens e/ou benefícios aos participantes que
apresentassem soluções inovadoras, tais como: prêmios, treinamentos, estágios, entre outros.
Expansão dos negócios por meio da realização de alianças estratégicas: dentre as inovações
provocadas pela aprovação da Lei n° 12.490/2011, está a possibilidade de a ECT constituir
subsidiárias, possuir participação acionária em empreendimentos empresariais, controlar
holdings, etc., tarefa que ficou a cargo, inclusive, da CorreiosPar, uma empresa subsidiária de
capital 100% estatal.
Considerando que a realização de alianças estratégicas oferece a) possibilidade de obtenção
de aprendizado com a empresa parceira; b) compartilhamento de riscos e custos; e c)
facilidade de entrada em um novo mercado ou setor, sugere-se que a CorreiosPar, que até o
momento não celebrou nenhuma aliança com outras organizações, foque suas atividades na
realização das seguintes alianças estratégicas:
a) Constituição de uma joint-venture financeira, com o objetivo de expandir a carteira de
produtos e/ou serviços financeiros atualmente ofertados, assim como fez o correio húngaro,
que expandiu seu portfólio financeiro por meio da realização de uma parceria com o FHB
Bank;
b) Criação de uma aliança com participação acionária, não necessariamente majoritária,
para atuar no segmento de seguros, de modo que a ECT possa ofertar em suas unidades
140
diversas modalidades de seguros, especialmente aqueles voltados para as populações de
média e baixa renda, tendo em vista ser este o público-alvo da organização, no momento;
c) Criação de uma holding no segmento de transporte de cargas aéreas, no intuito de
realizar o transporte aéreo da carga postal, um dos maiores gargalos operacionais enfrentados
pela ECT na atualidade.
Criação de um Comitê de Governança Digital: para atingir o nível de “Mestre Digital” e,
consequentemente, usufruir dos benefícios que gozam este tipo de empresa, uma organização
precisa fomentar constantemente a inovação digital. Esta, contudo, exige uma forte
coordenação, especialmente em grandes organizações.
Assim, e consoante entendimento de Westerman, Bonnet e McAfee (2016), sugere-se que a
ECT crie um Comitê de Governança Digital, cuja composição englobe alguns dos principais
executivos da empresa, os quais terão a função de ratificar políticas, priorizar interesses
conflitantes e eliminar projetos de pouco valor agregado.
A supracitada proposição nasce da crença de que o referido Comitê será capaz de oferecer
alguns benefícios, tais como definição de padrões e políticas digitais, eficiência na utilização
de recursos e permanente acompanhamento das tendências digitais, colaborando, dessa forma,
para que a ECT torna-se, cada vez mais, uma empresa digital.
Criação da função do “Diretor Digital”: como exposto acima, a função do Comitê de
Governança Digital é, resumidamente, tomar decisões. Estas, por sua vez, pressupõem a
existência de propostas, as quais, de certa forma, orientam algum tipo de mudança.
Orientar a mudança digital de grandes corporações é, segundo Westerman, Bonnet e McAfee
(2016), atribuição do CDO (Chief Digital Officer), ou como proposto acima, do Diretor
Digital. Seu papel principal é criar uma cultura de inovação tecnológica na organização,
estimulando a empresa acerca das possibilidades digitais, coordenando as atividades virtuais,
propondo novos produtos e processos para a era digital e fornecendo uma visão digital
unificadora.
Neste contexto, recomenda-se que a ECT crie a referida função, e esta seja ocupada por um
empregado de carreira, com cargo ligado à área de tecnologia, tendo em vista a necessidade
141
de esse líder ser alguém respeitado dentro da corporação. Essa preocupação tem por objetivo
evitar o que Westerman, Bonnet e McAfee (2016) denominaram de anticorpos
organizacionais (unidades que rejeitam o Diretor Digital por considerá-lo uma interferência
desnecessária e ilegítima).
Além disso, e no intuito de coordenar de maneira eficaz o processo de transformação, faz-se
necessário que a empresa como um todo tome conhecimento das atribuições do Diretor
Digital, bem como da liberdade que goza para transitar pelos diferentes órgãos da
organização, inclusive com a possibilidade de intervir em certas ocasiões.
Desenvolvimento das “Capacidades Digitais”: como exposto anteriormente, um dos pré-
requisitos para uma organização atingir o nível de “Mestres Digitais” é o desenvolvimento de
suas “capacidades digitais”, as quais requerem investimento e planejamento.
Para a consecução do objetivo acima, torna-se imperativo, inicialmente, que a ECT
identifique a lacuna de conhecimentos requeridos pela transformação digital, mas ausentes na
organização, de modo que sejam realizados somente os investimentos necessários
(WESTERMAN; BONNET; MCAFEE, 2016).
Depois de identificada a referida lacuna, a empresa deve avaliar a forma pela qual obterá os
conhecimentos necessários, tendo em vista uma vasta gama de possibilidades, conforme
abaixo:
a) Treinamento: programas de conscientização digital, aperfeiçoamento específico em
habilidades digitais, reverse mentoring31 e, até mesmo, uma universidade digital dentro da
própria empresa;
b) Estabelecimento de parcerias: solução bastante efetiva para situações em que existe a
falta de habilidades críticas dentro da organização e, também, para ao acesso a habilidades
específicas essenciais à inovação de produtos e/ou serviços;
c) Aquisições: solução adequada para ocasiões em que os métodos conhecidos são muito
lentos ou as habilidades raras.
31 Dinâmica na qual a categoria de jovens executa o mentoring para o grupo de executivos seniores, tendo em
vista sua maior familiaridade com as novas tecnologias, mídias sociais, web, etc.
142
Contratação de funcionários com jornada parcial de trabalho: seguindo a tendência dos
correios europeus, recomenda-se que a ECT, quando da elaboração dos concursos públicos,
considere a contratação de empregados com jornada parcial de trabalho, tendo em vista que a
referida mão de obra atende perfeitamente, por exemplo, unidades de atendimento em cidades
com baixa demanda por serviços postais. A contratação de empregados com jornada parcial
tende a otimizar os recursos da organização, uma vez que, além de ser menos onerosa às
finanças da corporação, aumenta a produtividade, face à redução do tempo improdutivo.
Redefinição do serviço universal: em contrapartida à obrigação da prestação do serviço
universal, historicamente a indústria postal mundial usufrui da condição de monopolista no
setor. Ocorre que, a partir do momento em que a proteção antes concedida começa a perder
importância, face à queda no volume de correspondências, a obrigação da prestação do
serviço universal passa a ser um fator de deterioração das finanças dos operadores postais.
Neste contexto, e considerando que, atualmente, existem alternativas à entrega de
correspondências físicas, recomenda-se que, no intuito de adequar a obrigação do serviço
universal à demanda atual do referido serviço, a ECT defenda junto ao seu regulador uma
redefinição dos serviços universais, defendendo, entre outros, os seguintes pontos:
a) Redução no número de entregas, por semana, em áreas inviáveis comercialmente;
b) Aceitação de soluções híbridas no atendimento das obrigações do serviço universal.
Um exemplo que poderia ser considerado é o “Swiss Post Box”, uma solução do correio suíço
que consiste no envio digital do conteúdo externo do envelope ao destinatário. Este, por sua
vez, tem as seguintes opções: a) solicitar que o correio abra a correspondência, digitalize-a e
envie novamente por e-mail; b) reciclar; c) arquivar; ou d) entregar fisicamente no endereço
do destinatário (DIETL; JAAG, 2011);
c) Celebração, nos moldes do contrato firmado entre o correio belga e seu regulador, de
um “Contrato de Gestão” entre a ECT e o regulador, no qual ficaria explícito que a obrigação
do serviço universal não poderia comprometer a rentabilidade da organização.
Investimento em plataformas móveis: como exposto no Capítulo 5, o m-commerce já
representa 25% de todas as operações do e-commerce, razão pela qual a Accenture Consulting
(2015) defende que a indústria postal deve proporcionar aos consumidores uma entrega tão
143
digital quanto à compra, oferecendo aos clientes a oportunidade de gerenciar a entrega dos
produtos por meio de um dispositivo móvel.
Assim, propõe-se que a ECT invista fortemente em projetos de plataformas móveis, como fez,
por exemplo, o correio húngaro, que através do aplicativo iCsekk, oferta uma série de
facilidades e serviços, como calculadora de envio de encomendas, agendamento de coleta,
rastreamento, mudança de endereço de entrega, localização de agências e Terminais
Automatizados de Encomendas mais próximos, entre outros.
Oferta do serviço de Gerenciamento de Devolução de Encomendas: como visto
anteriormente, um processo de devolução complicado pode ser o principal obstáculo para os
compradores on-line, especialmente se a compra for realizada no mercado externo.
Logo, para que a ECT seja a escolha logística dos consumidores e/ou e-varejistas, é essencial
que a empresa redefina sua política e procedimentos de devoluções, especialmente no tocante
às devoluções internacionais.
Neste contexto, sugere-se que a ECT, assim como o correio britânico, ofereça o serviço de
Gerenciamento de Devoluções, cujo objetivo principal é fornecer visibilidade total dos itens
devolvidos, identificação do(s) cliente(s) e o motivo da(s) devolução(ões).
7.2.2 Estratégias de produtos e serviços postais
Investimento em Impressoras 3D: o Capítulo três expôs que outra criação promissora da
revolução digital é a impressora 3D, tendo em vista seu potencial de transformar a economia
da fabricação, redirecionando-a da produção em grande escala para o modelo de customização
artesanal (KARLGAARD, 2011).
Diante de tal cenário, a fabricação de novos produtos pode ocorrer nas mais diversas
localidades, não se restringindo mais aos grandes centros urbanos, como em outrora. Para
tanto, basta existir um interessado na referida tecnologia, uma conexão com a internet e uma
impressora 3D, sendo esta, certamente, a maior restrição para a fabricação.
144
Assim, e tendo por base a solução lançada pelo correio francês, recomenda-se que a ECT
lance o serviço de impressão 3D em agências postais referências, de modo que todas as
Unidades da Federação sejam contempladas com três ou quatro impressoras, no intuito de
reduzir as distâncias entre a população e o referido equipamento.
Além disso, poderia ser realizada uma parceria entre e a ECT e o Ministério da Ciência,
Tecnologia e Inovação (ou até mesmo com a iniciativa privada) no intuito de disponibilizar
um site na internet onde as pessoas poderiam baixar gratuitamente modelos para impressão
em 3D, assim como contactar consultores técnicos, os quais estariam disponíveis para
esclarecer dúvidas, solicitar conselhos e acompanhar a execução ao longo de todo o projeto.
Além de adquirir know-how para projetos futuros, a ECT estará criando vínculos com uma
parcela significativa da população composta pelos consumidores que prezam maciçamente
pelas novas tecnologias e, por conseguinte, pelo e-commerce. Assim, os correios
potencializarão o significado de sua marca, maximizando as chances de ser escolhida como o
operador logístico do e-commerce perante essa geração que não vivenciou as experiências
postais tradicionais.
Entrega de medicamentos: de acordo com o Deutsche Post DHL Group (2015), o mercado
mundial de fármacos duplicou na última década. A América Latina, por sua vez, apresentou,
entre 2011 e 2016, um crescimento de 17,1% na venda de medicamentos sem prescrição
médica, demonstrando, dessa forma, elevado potencial de negócios para a indústria postal
nacional.
Neste contexto, e baseado nas experiências dos correios alemão e holandês, a ECT pode tentar
ingressar no referido segmento de duas maneiras distintas. Na primeira, os correios seriam
responsáveis pelo transporte dos medicamentos das indústrias para as distribuidoras de
fármacos, enquanto na segunda a coleta ocorreria nas distribuidoras, e a entrega em farmácias,
hospitais, postos de saúde, etc.
Acredita-se que a primeira opção possa ser mais rentável para a ECT, especialmente se forem
ofertadas soluções completas, tendo em vista que estas ofertam serviços de valor agregado
significativamente maior.
145
Sugere-se, também, que a ECT proponha ao Ministério da Saúde uma solução logística
completa de ponta a ponta, ficando responsável, dessa forma, pela coleta, armazenamento e
entrega de todos os medicamentos disponibilizados pelo Sistema Único de Saúde à população
nacional.
Oferta de soluções de segurança digital: a crescente digitalização promovida pela Revolução
Digital oferece inúmeros benefícios, mas, também, muitos riscos, especialmente os
relacionados à confidencialidade e integridade de dados e informações. De acordo com Friedli
(2010), a indústria postal está muito bem posicionada para concorrer no nicho de produtos de
segurança digitais, tendo em vista a credibilidade alcançada pelos correios ao longo do tempo.
Assim, propõe-se que a ECT, assim como o correio da Noruega, crie uma caixa de correios
digital com elevado nível de segurança, contendo recursos como criptografia de e-mails e/ou
dados, armazenamento em centro de dados que cumpra os mais rigorosos requisitos de
segurança, conta de usuário vinculada a um CPF, etc.
Comprovada a segurança da caixa de correios digital dos Correios – que seria utilizada,
inclusive, para fins de Correio Híbrido – a organização poderia defender junto aos governos
Federal, Estadual e Municipal, que a referida solução fosse adotada como fornecedora de
correio digital do setor público, assim como fez o correio norueguês.
Além disso, a ECT poderia fazer lobby junto à Administração Pública para que esta emitisse
regulamentações no sentido de exigir que empresas e cidadãos se comuniquem com o governo
exclusivamente por meio da caixa de correios digital dos Correios, tornando-a, dessa forma,
uma referência nacional e, por conseguinte, fonte de receitas para a ECT.
7.3 Estratégias de Longo Prazo
7.3.1 Estratégias de Gestão
Internacionalização: indo ao encontro do proposto pelo GTI (exposto no item 2.3), sugere-se a
expansão das atividades da ECT no mercado externo, inicialmente, com inserção nos países
da América Latina, tendo em vista a maior qualidade dos serviços prestados pela ECT em
146
relação aos correios daqueles países, concedendo-lhe, portanto, uma possível vantagem
competitiva.
Conforme a Accenture Consulting (2015), semelhantemente, a experiência da
internacionalização foi aplicada, com sucesso, pelo Correio belga (BPost), que abriu
escritórios em Hong Kong, na China (Pequim) e nos Estados Unidos, além de ter feito a
aquisição de uma a empresa de logística e comunicação – a Landmark Global – tudo com o
propósito de se credenciar para tornar-se o portal para a União Europeia.
Entretanto, o ingresso e a permanência no mercado externo pressupõe planejamento bem
elaborado, o que requer tempo, posto que tal estratégia exige que a empresa apresente
soluções confiáveis no tocante ao rastreamento, à entrega e à devolução dos produtos, sob
pena do comprometimento de sua vantagem competitiva.
Utilização de drones nas entregas: dentre as alternativas reveladas pelos correios europeus em
busca do barateamento dos custos verifica-se a utilização dos drones. Os operadores postais
da Suíça e da França, inclusive, têm alcançado êxito na utilização deste equipamento para a
entrega de pequenas encomendas que sejam consideradas urgentes ou estejam endereçadas
para áreas remotas (SWISS POST, 2015; POST & PARCEL, 2017).
Assim, propõe-se que a ECT explore o potencial dessa, que é uma tecnologia disruptiva, e,
com isso, consiga se beneficiar não apenas com o barateamento de custos de entrega, mas
dele também se utilizar na identificação de novos pontos de entrega, além de monitorar as
encomendas expedidas até que sejam recepcionadas por seus destinatários.
Todavia, há a necessidade de enfrentamento de três desafios para que as vantagens se tornem
reais para a ECT, o que justifica ser essa uma estratégia a longo prazo: primeiro, por se tratar
de uma tecnologia de ponta, o que demandaria um maior investimento tanto para a aquisição,
quanto para a manutenção dos equipamentos. Segundo, porque exigiria um esforço político da
empresa para intervir perante a Agência Nacional de Aviação Civil (ANAC), a fim de
regulamentar o uso desses veículos aéreos não tripulados para fins comerciais, o que, segundo
Baroni (2016), legalmente ainda não é admitido. Terceiro, porque deve haver uma especial
atenção com a questão da segurança na liberação das encomendas e, sobretudo, nas fases da
147
decolagem e aterrissagem, a fim de evitar problemas jurídicos de responsabilidade civil por
eventuais danos que possam ser causados a terceiros.
7.3.2 Estratégias de produtos e serviços postais
Oferta de soluções logísticas completas: a inserção no segmento de logística tem se mostrado
como uma tendência, sobretudo após os operadores postais mundiais observarem, nesse ramo,
uma oportunidade de diversificar o negócio. Nesse particular, segundo a DHL (2017a), o
Correio da Alemanha alcançou notoriedade no mercado, pois, dentre outras atividades, com
qualidade e eficiência, conseguiu realizar entregas expressas, em âmbito nacional e
internacional, transportar cargas (pelos modais aéreo, terrestre e marítimo), gerir a cadeia de
suprimentos e atuar no e-commerce.
Nesse sentido, e indo ao encontro da experiência propiciada pelo YellowCube, do correio
suíço, sugere-se que a ECT oferte soluções logísticas completas, que contemplem atividades
de coleta, armazenamento, embalagem, transporte e gestão de devoluções. Além disso,
propõe-se que as referidas soluções sejam estendidas para produtos de temperatura
controlada, como realizou, por exemplo, o correio austríaco que, por meio de uma parceria
com a KochApo.at, promove a coleta, o acondicionamento, o empacotamento e a distribuição
de alimentos frescos de alta qualidade.
Findada a proposição de estratégias para a ECT, a qual não teve o objetivo de oferecer uma
solução definitiva para a pergunta de pesquisa, mas tão somente apresentar sugestões para sua
resolução, cumpre registrar que, em função da limitação informada na Metodologia deste
trabalho, a realização de novas pesquisas, desta vez contemplando operadores postais de
outros continentes que não o europeu, podem contribuir para o debate, tendo em vista que
ampliam uma escassa literatura sobre a indústria postal e, consequentemente, fornecem novos
olhares sobre a temática ora estudada.
148
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