proposiÇÃo de metodologia para mobilizaÇÃo de …
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FLÁVIO VINÍCIUS MASCARENHAS DOS SANTOS
PROPOSIÇÃO DE METODOLOGIA PARA MOBILIZAÇÃO
DE NOVAS OBRAS EM UMA EMPRESA DO SETOR DE
CONSTRUÇÃO E MONTAGEM INDUSTRIAL
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao curso MBA em Gerenciamento de Projetos, de Pós-Graduação lato sensu, Nível de Especialização, da FGV/IDE como pré-requisito para a obtenção do título de Especialista.
Orientador: Maria Luiza Zacharias
Salvador – Bahia
2018
FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
PROGRAMA FGV MANAGEMENT
MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS
O Trabalho de Conclusão de Curso
Proposição de metodologia para mobilização de novas obras em uma
empresa do setor de construção e montagem industrial
elaborado por (Flávio Vinícius Mascarenhas dos Santos)
e aprovado pela Coordenação Acadêmica do curso de MBA em Gerenciamento de
Projetos, foi aceito como requisito parcial para a obtenção do certificado do curso de
pós-graduação, nível de especialização do Programa FGV Management.
Salvador, 16 de dezembro de 2018.
André Barcaui
Coordenador Acadêmico Executivo
Maria Luiza Zacharias
Orientador
DECLARAÇÃO
A empresa Priner Serviços Industriais, representada neste documento pelo
Sr.(a) Leonardo Sache da Silva Gouveia, Gerente de Operações, autoriza a
divulgação das informações e dados coletados em sua organização, na elaboração
do Trabalho de Conclusão de Curso intitulado (título) Proposição de metodologia
para mobilização de novas obras em uma empresa do setor de construção e
montagem, realizados pelo aluno Flávio Vinícius Mascarenhas dos Santos, do curso
de MBA em Gerência de Projetos, do Programa FGV Management, com o objetivo
de publicação e/ ou divulgação em veículos acadêmicos.
Camaçari, 23 de dezembro de 2018.
Leonardo Sache da Silva Gouveia
Gerente de Operações
Priner Serviços Industriais
TERMO DE COMPROMISSO
O aluno Flávio Vinícius Mascarenhas dos Santos, abaixo assinado, do curso
de MBA em Gerenciamento de Projetos, Turma 37 do Programa FGV Management,
realizado nas dependências da FGV Salvador, no período de Abril/2017 a
Outubro/2018, declara que o conteúdo do Trabalho de Conclusão de Curso intitulado
Proposição de metodologia para mobilização de novas obras em uma empresa do
setor de construção e montagem industrial é autêntico, original e de sua autoria
exclusiva.
Salvador, 23 de dezembro de 2018.
Flávio Vinícius Mascarenhas dos
Santos
Dedico este trabalho aos meus pais
Antônio Esmeraldo e Luiza Margarida.
AGRADECIMENTOS
A trajetória de realização deste MBA em Gerenciamento de Projetos teve início
muito antes da constituição da turma na qual concluí os trabalhos, essa caminhada
que teve muitos inícios e pausas devido à carreira profissional que por vezes insistia
em me manter ausente da sala de aula acadêmica, porém presente à sala de aula
empírica da vida de gerenciamento de projetos. Neste período várias pessoas
contribuíram positivamente para que pudesse chegar até aqui, em destaque gostaria
de agradecer aos meus pais, Antônio e Luiza por todo amor e dedicação, aos
colegas de trabalho pelos ensinamentos constantes, aos professores da Fundação
pelo compartilhamento das suas experiências e a minha namorada Taise por seu
companheirismo e apoio durante essa trajetória.
RESUMO
Este trabalho busca apresentar a proposição de uma metodologia de gerenciamento de projetos aplicável à mobilização de novos contratos em uma empresa do setor de construção e montagem. É dado enfoque no conjunto de processos e ações que padronizem a execução do trabalho a ser realizado para efetuar as entregas deste tipo de projeto, visando maximizar o seu desempenho, principalmente em termos de custos e prazo.
Palavras-Chave: metodologia; mobilização; contratos; construção; montagem.
ABSTRACT
This work aims to present the proposal of a project management methodology applicable to the mobilization of new contract in a construction and assembly company. It is given a focus on the set of processes and actions that standardize the execution of the work to be carried out to carry out the deliveries of this type of project, aiming to maximize its performance, mainly in terms of costs and term.
Keywords: methodology; mobilization; contracts; construction; assembly.
LISTA DE ABREVIATURAS
PMBOK® – Project Management Book of Knowledge
PRINCE2 – Project In a Control Environment
PM Canvas – Project Model Canvas
ZOPP - Ziel-Orientierte Projekt Planung
TAP – Termo de Abertura do Projeto
Stakeholder – Partes interessadas
EAP – Estrutura analítica de projeto
PCMSO – Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional
PPRA – Programa de Prevenção de Riscos Ambientais
LISTA DE FIGURAS E TABELAS
Figura 1 – Áreas de conhecimento de Gerenciamento de Projetos conforme
PMBOK .................................................................................................................... 16
Figura 2 – Roadmap da metodologia de gerenciamento de projetos –
METHODWARE ®.................................................................................................... 18
Figura 3 – Estrutura de elementos integrados do PRINCE2 .............................. 19
Figura 4 – Fluxo de Processos Baseado no ZOPP ............................................. 22
Figura 5 – Etapas do Método ZOPP ...................................................................... 23
Figura 6 – Pitch do PM Canvas ............................................................................. 24
Figura 7 – Mapa de processos .............................................................................. 28
Figura 8 – Possíveis partes interessadas do projeto .......................................... 30
Figura 9 – Modelo de EAP preenchida para mobilização de contratos ............ 36
Figura 10 – Exemplo de cronograma de marcos ................................................. 41
Figura 11 – Fluxograma para elaboração do Cronograma do Projeto .............. 42
Figura 12 – Matriz qualitativa de probabilidade e impacto de riscos ................ 50
SUMÁRIO
LISTA DE ABREVIATURAS ............................................................................ 9
1. INTRODUÇÃO ........................................................................................ 13
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .............................................................. 15
2.1 PMBOK® ............................................................................................. 15
2.1.1 Estrutura de processos, áreas de conhecimento e grupos de
processo no PMBOK .......................................................................................... 15
2.2 Diferenças entre padrões e metodologias de gerenciamento de
projetos 17
2.3 Methodware ® .................................................................................... 18
2.4 PRINCE2 ............................................................................................. 19
2.5 ZOPP ................................................................................................... 21
2.6 Project model canvas ........................................................................ 24
2.7 Mobilização de novas obras ............................................................. 26
3. PROPOSTA DE MELHORIA / ANÁLISE DOS RESULTADOS DA
PESQUISA ................................................................................................................ 28
3.1 Metodologia de projetos proposta ................................................... 28
3.1.1 Mapa de processos da metodologia de Mobilização de Obras....... 28
3.1.2 Desenvolver o termo de abertura do projeto .................................. 29
3.1.3 Identificar as partes interessadas ................................................... 29
3.1.4 Estabelecer a equipe do projeto e formar a equipe de planejamento
........................................................................................................................... 31
3.1.5 Definir o escopo do cliente e a estratégia do projeto ...................... 32
3.1.6 Elaborar a EAP do projeto .............................................................. 35
3.1.7 Elaborar o cronograma do projeto .................................................. 37
3.1.7.1 Identificar atividades .................................................................... 37
3.1.7.2 Identificar as dependências entre as atividades .......................... 38
3.1.7.3 Estimar a duração das tarefas ..................................................... 39
3.1.7.4 Gerar o cronograma .................................................................... 41
3.1.8 Calcular os custos das atividades e do projeto ............................... 43
3.1.9 Planejar as comunicações .............................................................. 44
3.1.10 Planejar as aquisições .................................................................. 46
3.1.11 Planejar as respostas aos riscos .................................................. 47
3.1.11.1 Identificar os riscos .................................................................... 48
3.1.11.2 Analisar os riscos ....................................................................... 50
3.1.11.3 Definir resposta aos riscos ......................................................... 51
3.1.12 Planejar os recursos do projeto .................................................... 53
3.1.13 Planejar a integração do projeto ................................................... 54
3.1.14 Consolidar e aprovar o plano de gerenciamento do projeto ......... 55
3.1.15 Gerenciar a execução do projeto .................................................. 56
3.1.15.1 Autorizar a execução de pacotes de trabalho ............................ 57
3.1.15.2 Coletar informações de progresso ............................................. 57
3.1.16 Distribuir informações sobre o projeto .......................................... 58
3.1.17 Solicitar as propostas de fornecedores ......................................... 60
3.1.18.1 Seleção tipo de contrato ............................................................ 63
3.1.19 Contratar ou mobilizar a equipe .................................................... 64
3.1.21 Controlar o desempenho do projeto ............................................. 66
3.1.22 Realizar o controle integrado de mudanças.................................. 68
3.1.23 Monitorar e controlar os riscos ...................................................... 70
3.1.24 Obter a aceitação do escopo ........................................................ 72
3.1.26 Gerenciar as partes interessadas ................................................. 75
3.1.27 Gerenciar a equipe do projeto ...................................................... 76
3.1.28 Concluir o projeto .......................................................................... 77
3.1.28.1 Solicitar ao cliente para avaliar o projeto ................................... 80
3.1.28.2 Analisar os indicadores de desempenho ................................... 80
3.1.28.3 Documentar as lições aprendidas .............................................. 81
3.1.28.4 Avaliar o desempenho global da equipe .................................... 81
3.1.28.5 Atualizar os sistemas gerenciais e administrativos .................... 82
4. CONCLUSÃO ......................................................................................... 83
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .............................................................. 84
5. APÊNDICES............................................................................................ 86
13
1. INTRODUÇÃO
A mobilização de novos contratos executada sem um nível de planejamento e
controles adequados acarreta em um maior desprendimento financeiro da empresa
em relação a um projeto específico, seja para poder concluir a fase de mobilização
(maior custo indireto, horas extra não previsto, aquisições com custos diferentes
daqueles previstos/orçados), seja para recuperar atrasos no cronograma na fase de
execução dos serviços (execução de horas extras não orçadas, mobilização de
recursos além do previsto/orçado, pagamento de incentivos ou gratificações por
desempenho não previstos, etc). Em algumas situações, os problemas
desenvolvidos nessa fase tornam-se irrecuperáveis e irão afetar o projeto durante
todo o seu ciclo de vida. Adicionalmente, quando os impactos ocasionados pelas
adversidades desta fase são identificados pelo cliente, é criada uma situação
indesejada, a qual pode influenciar na percepção da marca da empresa prestadora
de serviço perante a empresa tomadora de serviços.
A indústria da Construção e Montagem se caracteriza pelo seu aspecto
itinerante na execução de projetos, diferente das indústrias de manufatura, pela
necessidade de entregar e produzir o bem final no local onde o mesmo será
utilizado. Dada essa característica, é preciso transportar e transmitir conhecimentos,
boas práticas, habilidades, eficiência e adaptar processos às realidades impostas
por cada novo projeto. O nível de competitividade entre empresas do setor tem
aumentado bastante, em virtude da redução do número de projetos e
empreendimentos disponíveis, devido a fatores político-econômicos, além do esforço
dos concorrentes em busca do maior nível de eficiência na execução de projetos,
com margens de lucro cada vez mais justas. Assim, torna-se relevante o
desenvolvimento de uma metodologia que contribua com a seleção e aplicação das
boas práticas de mobilização de novas obras, fazendo com que os processos
inerentes a essa atividade sejam padronizados, reduzindo assim o retrabalho,
uniformizando a comunicação entre setores e permitindo um adequado
monitoramento e controle das ações. Seu objetivo é, portanto atuar em linha com
uma necessidade básica de melhoria continua para redução de perdas financeiras e
sobrevivência técnica-financeira das empresas inseridas neste contexto.
14
Este trabalho está delimitado a analisar e propor uma metodologia de
mobilização de novas obras de construção e montagem aplicável a uma empresa de
construção e montagem do estado da Bahia, em projetos cuja duração de execução
contratual seja de pelo menos 2 meses, e que tais contratos sejam executados em
unidades nas quais a empresa em questão não esteja instalada.
O objetivo geral deste trabalho perfaz a proposição de uma metodologia para
mobilização de novas obras de construção e montagem utilizando boas práticas e
processos em gerenciamento de projetos.
Os objetivos específicos para que seja obtido sucesso neste trabalho são
elencados abaixo:
Fazer um estudo geral sobre metodologias de gerenciamento de projeto;
Identificar como é feito atualmente o processo de mobilização de novas obras;
Identificar os pontos fracos e fortes do processo atual;
Realizar um estudo de boas práticas em gerenciamento de projetos aplicáveis
nos processos de mobilização de novas obras;
Identificar que problemas poderiam ser sanados ou minimizados com a
utilização das boas práticas.
15
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 PMBOK®
O PMBOK é caracterizado como “acordo sobre o conjunto de conhecimentos
em gerenciamento de projetos, onde, este conjunto de conhecimentos acabou
ficando conhecido como Conhecimento em Gerenciamento de Projetos” (PMI, 2017,
p. 37). Para o PMI (2017), o Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (PMBOK)
é definido como um termo que descreve o conhecimento no âmbito da profissão de
gerenciamento de projetos. O conhecimento em gerenciamento de projetos inclui
práticas tradicionais comprovadas e amplamente aplicadas, bem como práticas
inovadoras que estão surgindo na profissão.
Desta forma, o PMBOK® representa um padrão de gerenciamento de
projetos, o qual “Como o gerenciamento de projetos precisa ser adaptado para
atender às necessidades do projeto, tanto o padrão como o guia são baseados em
práticas descritivas e não em práticas prescritivas”. (PMI, 2017, p.02)
Contudo, convém frisar, que o PMBOK® não representa uma metodologia de
gerenciamento de projetos, mas sim um guia de boas práticas, o qual pode subsidiar
a elaboração de metodologias de gerenciamento de projetos, conforme é dito pelo
PMI (2017), o Guia PMBOK® é diferente de uma metodologia. Uma metodologia é
um sistema de práticas, técnicas, procedimentos e regras usadas por aqueles que
trabalham numa disciplina. O Guia PMBOK® é uma base sobre a qual as
organizações podem criar metodologias, políticas, procedimentos, regras,
ferramentas e técnicas e fases do ciclo de vida necessário para a prática de
gerenciamento de projetos.
2.1.1 Estrutura de processos, áreas de conhecimento e grupos de processo
no PMBOK
O padrão proposto pelo PMBOK é composto por processos, os quais se
caracterizam conforme o PMI (2017) “Uma série de atividades sistemáticas
direcionadas para alcançar um resultado final de tal forma que se aja em relação a
uma ou mais entradas a fim de criar uma ou mais saídas”. Estes processos podem
ser categorizados em grupos de processos, os quais representam as fases do
projeto, sendo ela a iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e
16
encerramento, além de serem divididos em áreas de conhecimento, conforme
retratado na figura 1:
Figura 1 – Áreas de conhecimento de Gerenciamento de Projetos conforme PMBOK
Disponível em: https://bsbr.com.br/wp-content/uploads/2018/04/geenciamento-
integra%C3%A7%C3%A3o-projeto.png Acesso em: 25/11/2018
As áreas de conhecimento descritas no guia PMBOK são assim delimitadas:
Gerenciamento da integração do projeto – Inclui os processos e atividades
necessários para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os vários
processos e atividades de gerenciamento de projetos nos grupos de
processos de gerenciamento de projetos.
Gerenciamento do escopo do projeto – Inclui os processos necessários para
que o projeto contemple todo o trabalho necessário, e apenas o necessário,
para que o mesmo termine com sucesso.
Gerenciamento do cronograma do projeto – Inclui os processos necessários
para gerenciar o término pontual do projeto.
Gerenciamento da qualidade do projeto – Inclui os processos para
incorporação da política de qualidade da organização com relação ao
planejamento, gerenciamento e controle dos requisitos de qualidade do
projeto e do produto para atender as expetativas das partes interessadas.
Gerenciamento dos recursos do projeto – Inclui os processos para identificar,
adquirir e gerenciar os recursos necessários para conclusão bem-sucedida do
projeto.
17
Gerenciamento das comunicações do projeto – Inclui os processos
necessários para assegurar que as informações do projeto sejam planejadas,
coletadas, criadas, distribuídas, armazenadas, controladas, monitoradas e
finalmente organizadas de maneira oportuna e apropriadas.
Gerenciamento dos riscos do projeto – Inclui os processos de condução de
planejamento, identificação e análise de gerenciamento de risco,
planejamento de resposta, implementação de resposta e monitoramento de
risco em um projeto.
Gerenciamento de aquisições em projeto – Inclui os processos necessários
para comprar ou adquirir produtos, serviços ou resultados externos à equipe
do projeto.
Gerenciamento das partes interessadas do projeto – Inclui os processos
exigidos para identificar as pessoas, grupos ou organizações que podem
impactar ou serem impactados pelo projeto, analisar as expectativas das
partes interessadas e seu impacto no projeto, e desenvolver estratégias de
gerenciamento apropriadas para o seu engajamento eficaz nas decisões e
execução do projeto.
2.2 Diferenças entre padrões e metodologias de gerenciamento de
projetos
Existem diferenças intrínsecas entre padrões e metodologias de
gerenciamento de projetos, de forma que de acordo com XAVIER (2016, p. 1)
Em Administração e Qualidade, padrão é uma norma técnica, ou seja, um documento aprovado por um organismo reconhecido que provê, pelo uso comum e repetitivo, regras, diretrizes ou características de produtos, processos ou serviços cuja obediência não é obrigatória.
Enquanto isso, a metodologia é definida pelo dicionário Michaelis (2018, p.1)
como “Parte da lógica que trata dos métodos aplicados nas diferentes ciências”,
sendo que método é definido como “Emprego de procedimentos ou meios para a
realização de algo, seguindo um planejamento; rumo.”
Dessa forma, o padrão estabelece “o que” deve ser feito, enquanto a
metodologia aborda “como deve ser feito”, de forma que segundo Kerzner (2001)
citado por Xavier (2016, p. 5), “o alcance da excelência em gerenciamento de
18
projetos não é possível sem um processo repetitivo que possa ser utilizado em cada
projeto. Esse processo repetitivo é a metodologia de gerenciamento de projetos”.
Sendo assim é possível afirmar, conforme Xavier (2016) que uma metodologia de
gerenciamento de projetos representa a união de ferramentas, métodos, processos
e técnicas com a sua consequente utilização simultânea de forma a permitir a o
alcance dos objetivos do projeto.
2.3 Methodware ®
O Methodware® é uma metodologia de gerenciamento de projetos criado pela
empresa brasileira Beware, o qual se baseia nos processos de gerenciamento de
projetos propostos pelo Guia PMBOK ® do PMI (XAVIER, 2016). Conforme os
idealizadores da mesma, a metodologia e seus templates podem ser adaptados a
diferentes empresas.
A metodologia é apresentada através de um roadmap, conforme pode ser
visualizado na Figura 2.
Figura 2 – Roadmap da metodologia de gerenciamento de projetos – METHODWARE ®
Disponível em: https://beware.com.br/wp-content/uploads/2015/01/2.png Acessado em:
02/11/2018
19
2.4 PRINCE2
PRINCE2 (Project in Controlled Environments), conforme Angelo (2007, p. 1)
“foi lançado como um método de gerenciamento de projetos pelo governo britânico
em 1996, tendo sido criado em 1989 a partir do PROMPTII”, sendo considerada
como a metodologia de gerenciamento de projetos mais utilizada no mundo.
O PRINCE2 possui uma estrutura composta de quatro partes principais, as
quais são chamadas elementos integrados e podem ser visualizados de forma
gráfica na Figura 3.
Figura 3 – Estrutura de elementos integrados do PRINCE2
Disponível em http://h12sse.blogspot.com/2015/06/prince2-principios-temas-e-processos.html
Acessado em: 08/11/2018
Os princípios do PRINCE2 são sete, conforme relação abaixo:
Justificativa contínua do negócio;
Aprender com a experiência;
Papéis e responsabilidades bem definidos;
Gerenciar por estágios;
Foco em produtos;
Adequar ao ambiente de projeto.
O PRINCE2 também possui temas, os quais, de acordo com Turley (2010, p. 32),
“representam as partes que precisam ser continuamente abordadas durante o ciclo
de vida do projeto. Os temas são as áreas de conhecimento”. Os temas do
PRINCE2, com as principais respostas que eles fornecem estão descritos abaixo:
20
Business Case
o Por que estamos fazendo este projeto?
o Quais são as razões do negócio?
o Quais são os benefícios para a organização?
Organização
o Quem é quem no projeto?
o Quem está patrocinando o projeto?
o Quem é responsável pelo Business Case?
o Quem representa os Usuários e os Fornecedores?
o Quais são os papéis e responsabilidades exatamente?
o Quem é o Gerente do Projeto?
Qualidade
o Em qual nível de qualidade o produto precisa estar no final do
projeto para que possa ser usados corretamente como pretendidos
ou, em outras palavras, estar apto para uso?
o O que podemos fazer para checar a qualidade durante o projeto e
para chegar que as entregas atendem ao nível esperado de
qualidade?
Planos
o Como proceder para criar o produto do projeto?
o Quais serão os passos necessários?
o Como fazer um planejamento baseado no produto?
o Qual qualidade tem que ser alcançada?
o Quanto irá custar?
o Qual o nível de detalhamento requerido para cada plano?
o Quais pessoas da organização estão envolvidas e qual são suas
responsabilidades?
o Quando determinadas coisas serão feitas?
o Quem precisa receber uma cópia dos planos?
Riscos
o Quais são os riscos?
o O que fazer se os riscos ocorrerem?
21
o Como os riscos podem ser identificados, analisados e
documentados?
o Como os riscos podem ser reduzidos?
o Como os riscos podem ser gerenciados e monitorados ao longo do
projeto?
Mudanças
o Como os produtos devem ser planejados, identificados,
controlados e verificados?
o Como os problemas e mudanças devem ser conduzidos?
o Quais ferramentas serão utilizadas?
o Quais dados devem ser mantidos para cada produto?
Progresso
o Como o projeto será controlado?
o Quando o relatório deverá ser feito?
o Como estamos atualmente em relação ao plano?
o O projeto continua sendo viável?
2.5 ZOPP
O Ziel-Orientierte Projekt Planung (ZOPP), cuja tradução de alemão para
português significa planejamento de projeto orientado por objetivos conforme
Rosamilha (2015) “foi adotada pela agência alemã de cooperação técnica (GTZ) em
1981 e posteriormente utilizada por instituições internacionais como Banco Mundial
e comissão europeia”.
Ainda segundo Rosamilha (2015):
O ZOPP é um método que tem como finalidade
permitir a visão clara dos objetivos do projeto com
uma perspectiva de longo prazo, melhorar a
comunicação e cooperação entre as partes
interessadas no projeto através de um planejamento
conjunto, definir a área de responsabilidade da equipe
de projeto e estabelecer indicadores de
monitoramento e avaliação do projeto.
22
Desta forma, o ZOPP é um framework destinado ao planejamento e controle
de projetos, possuindo assim duas grandes etapas, sendo elas a Análise e a Matriz
do Plano de Projeto, conforme pode ser visualizado na figura 4.
Figura 4 – Fluxo de Processos Baseado no ZOPP
Disponível em: https://pmkb.com.br/sig/padroes-frameworks/zopp-gtz/
Acessado em: 23/11/2018
Na análise são realizadas avaliações conforme COMIT (1998):
Análise dos Participantes – Esta análise visa estabelecer os ajustes e
adaptações necessárias ao framework conforme os agentes que estarão
envolvidos diretamente no projeto, bem como identificar os grupos alvo que
serão afetados diretamente pelo projeto.
Análise dos Objetivos – É um processo sistemático de identificação,
categorização, especificação e caso necessário, equilíbrio de objetivos entre
as partes envolvidas no projeto. Sendo que haverão objetivos em diferentes
níveis, desde cumprimento de políticas até a metas de desenvolvimento.
Análise dos Problemas – Funciona como estudo das deficiências e suas
causas através da descrição das disfunções identificadas entre um
desempenho que está sendo alcançado e um desempenho desejado.
23
Análise das Alternativas – Representa o processo de analisar
sistematicamente as alternativas disponíveis para resolução dos problemas
identificados e selecionar dentre as mesmas as alternativas consideradas
para resolução do problema.
Após a realização da etapa inicial de análises, então é procedido com a etapa
de elaboração do Plano de Projeto, denominado Matriz de Planejamento do
Projeto (MPP), a qual segundo COMIT (1998) “consiste em um sumário de uma
página”, contendo as respostas para as seguintes questões:
Por que o projeto vai ser realizado?
O que é esperado que o projeto alcance?
Como o projeto irá alcançar seus objetivos / resultados?
Quais fatores externos são cruciais para o sucesso do projeto?
Como podemos avaliar o sucesso?
Onde vamos encontrar os dados necessários para avaliar o sucesso?
Figura 5 – Etapas do Método ZOPP
Disponível em: https://pmkb.com.br/uploads/2013/08/Framework-para-Gerenciamento-de-Projetos-
baseado-no-Zopp.pdf. Acesso em: 23/11/2018
24
2.6 Project model canvas
O Project Model Canvas (PM Canvas) é uma versão adaptada do Business
Model Canvas, sendo caracterizado como uma metodologia participativa, a qual
promove o envolvimento dos membros da equipe na concepção do plano de projeto,
fazendo com que este documento seja elaborado de forma mais abrangente (várias
pessoas com percepções e níveis de maturidade diferentes envolvidos) e rápida.
Conforme REIS, “Canvas é a representação visual do plano de projeto. Neste
espaço o gerente de projeto e sua equipe fazem o protótipo do modelo mental do
projeto”. O modelo do PM Canvas pode ser visto na Figura 6.
Figura 6 – Pitch do PM Canvas
Disponível em: https://www.devmedia.com.br/introducao-ao-pm-canvas-uma-nova-forma-de-
gerenciar/33333.Acesso em: 23/11/2018
O preenchimento colaborativo do pitch do PM Canvas tem como objetivo
proporcionar respostas para as questões básicas necessárias para delimitação do
projeto. O conteúdo esperado em cada campo do formulário é relacionado abaixo:
1. Justificativa – São as “dores” do passado, os problemas que a organização
está enfrentando e que justificam, amparam a realização do projeto.
25
2. Objetivos SMART – Representa aquilo que se deseja alcançar com a
realização do projeto. São os alvos e devem ser apresentados no formato
SMART
o Específico (S)
o Mensuráveis (M)
o Atingíveis (A)
o Realistas (R)
o Temporizáveis (T)
3. Benefícios – Representa o que será conquistado após a implantação do
projeto, por exemplo: aumento de faturamento, redução de custos, etc.
4. Produto – É o resultado final do projeto (entrega final), por exemplo: empresa
certificada na ISSO 9001 (produto de um projeto que visa obter a Certificação
ISO 9001 na empresa “X”)
5. Requisitos – Definem a qualidade que o produto precisa apresentar para ter
valor para o cliente.
6. Stakeholders – Representam as pessoas como parte interessadas que são
externas a equipe do projeto e serão afetadas pelo projeto de modo que suas
interações com o projeto precisarão ser objeto de identificação e
acompanhamento.
7. Equipe – São os participantes responsáveis por produzir entregas do projeto
8. Premissas – São suposições dadas como certas sobre o ambiente e os
fatores externos ao projeto, que não estão sob responsabilidade do gerente
de projetos, por exemplo: “Não haverão intercorrências com paralisações
sindicais durante o período de execução da parada de manutenção”
9. Grupos de Entregas – São os componentes concretos, mensuráveis e
tangíveis que serão gerados pelo projeto, por exemplo: Alvarás de construção
liberados, alvenaria construída, sistemas hidráulicos montados, sistemas
elétricos montados, etc.
10. Restrições – São as limitações do projeto, de qualquer natureza e origem, que
impactam no desenvolvimento do trabalho da equipe, por exemplo: “Durante
a execução do projeto não poderão ser realizadas horas extras”
11. Riscos – São eventos futuros e incertos, sejam oportunidades ou ameaças
que possuem significância para o projeto.
26
12. Linha do tempo – Está correlacionada com os momentos em que serão feitas
as entregas contidas no grupo de entregas
13. Custos – Representa o valor que será gasto para concluir o projeto.
Tipicamente é desmembrado pelos grupos de entregas.
2.7 Mobilização de novas obras
A mobilização de novas obras na indústria de construção e montagem é
caracterizada como projeto, sendo que a definição de projeto é definido como PMI
(2017, p 4) “Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto,
serviço ou resultado único”. Sendo que conforme dito por Souza e Oliveira (2014, p.
1) “Nos projetos de construção e montagem, a mobilização, seja de recursos,
insumos, mão de obra, equipamentos ou estrutura é um marco inicial das atividades
em campo”. Devido a essa precedência da sua execução em relação à efetiva
execução das atividades fins do projeto, a perfeita execução torna-se de grande
importância para que o projeto alcance os seus objetivos, sejam eles os benefícios a
a serem alcançados, o orçamento a ser cumprido e o prazo estipulado de execução.
Este tipo de projeto está sujeito aos modos de falha e insucesso que qualquer
projeto de maneira genérica pode enfrentar, por exemplo, conclusão do projeto com
uma duração superior à planejada, conclusão do projeto com custo superior ao
orçamento definido, não conclusão de entregas definidas e por fim a não conclusão
do projeto como o todo.
As causas que podem intercorrer em problemas para a mobilização de uma
obra do setor de construção e montagem são variadas, de forma que é possível citar
entre algumas destas causas, o que segue abaixo:
Falta de padronização da documentação;
Documentação reprovada sem uma justificativa clara
Inúmeros setores envolvidos na avaliação da documentação, onde os
mesmos não conversam entre si (Medicina / Segurança Empresarial /
Segurança do Trabalho / Meio Ambiente / Ambientação / Documentação e
Gestão de Contratos).
Prazo para execução de mobilização reduzida pelo contratante devido a
necessidade de antecipação do início dos serviços;
27
Baixo nível de engajamento de profissionais da organização responsável pela
execução de atividades da mobilização;
Planejamento insuficiente;
Metodologia de execução inadequada com o projeto.
28
INÍCIO EXECUÇÃOMONITORAMENTO E
CONTROLEENCERRAMENTO
Desenvolver termo de
abertura do projeto
Identificar as partes
interessadas
Planejar as
comunicações
Gerenciar a execução do
projeto
Controlar o desempenho
do projetoConcluir Projeto
Estabelecer a equipe do
projeto e formar equipe
de planejamento
Planejar as aquisiçõesDistribuir informações
sobre o projeto
Realizar o controle
integrado de mudanças
Definir o escopo do
cliente e a estratégia do
projeto
Planejar as respostas
aos riscos
Solicitar propostas de
fornecedores
Monitorar e controlar os
riscos
Elaborar a EAP do
projeto
Planejar recursos
humanos
Contratar ou mobilizar a
equipe
Obter a aceitação do
escopo
Elaborar o cronograma
do projeto
Planejar a integração do
projeto
Desenvolver e capacitar
a equipe do projetoAdministrar contratos
Calcular o custo das
atividades e do projeto
Consolidar e aprovar o
plano de gerenciamento
do projeto
Gerenciar as partes
interessadas
Gerenciar a equipe do
projeto
PLANEJAMENTO
3. PROPOSTA DE MELHORIA / ANÁLISE DOS RESULTADOS DA
PESQUISA
Este capítulo apresenta uma proposta de metodologia de gerenciamento de
projetos de mobilização de obras, sustentada nas boas práticas apresentadas pelo
Guia PMBOK 6ª edição do PMI e nos fluxos de trabalho apresentados pela
metodologia Methodware e pelo fluxo de trabalho do PMBOK escrito por Ricardo
Vargas no Manual prático de plano de projeto.
A metodologia a ser proposta elenca os principais processos necessários que
contribuam com o aumento da probabilidade de ocorrência da entrega do projeto de
modo satisfatório, conforme os critérios de sucesso definidos pela organização
executante (empresa da indústria da construção e montagem) e pelo cliente final.
3.1 Metodologia de projetos proposta
A proposta de melhoria consiste em uma adaptação da metodologia de
gerenciamento de projetos Methodware ®, adequada para a realidade específica.
A figura 7 apresenta o roadmap dessa adaptação.
3.1.1 Mapa de processos da metodologia de Mobilização de Obras
Figura 7 – Mapa de processos
Fonte: Adaptado de Methodware 2ª edição (2009)
29
3.1.2 Desenvolver o termo de abertura do projeto
Consiste no processo de desenvolvimento do documento que marcará a
autorização formal para início do projeto. O termo de abertura do projeto (TAP)
fornece a autoridade para o Gerente do Projeto aplicar recursos e conduzir o
projeto dentro das condições estabelecidas neste documento.
Informações necessárias
Contrato de prestação de serviços assinado;
Proposta Comercial aprovada; e
Premissas Orçamentárias do Departamento Comercial.
Como Fazer
O termo de abertura do projeto será emitido pelo Departamento Comercial,
contendo as informações mínimas relevantes para desenvolvimento do
planejamento e condução do projeto, um modelo de termo de abertura do projeto
está disponível no Apêndice.
Produto/Resultado
Termo de Abertura de Projeto (TAP) preenchido
Projeto autorizado para início
3.1.3 Identificar as partes interessadas
O processo de identificação das partes interessadas (stakeholders) visa
realizar um mapeamento de pessoas ou organizações que poderão ser afetadas
direta ou indiretamente pelo projeto ou que poderão ter algum tipo de interesse nos
resultados e mudanças produzidos com a execução e conclusão do projeto. Esta
etapa visa identificar os interesses e relacionamentos desses indivíduos e grupos de
modo a subsidiar a escolha do relacionamento a ser construído com eles no futuro.
30
Informações necessárias
Termo de Abertura do Projeto (TAP);
Como Fazer
A identificação das partes interessadas parte da avaliação dos objetivos do
projeto e da abrangência das mudanças que estes provocarão, identificando assim
quais pessoas, setores ou organizações serão afetados por estas mudanças. O
termo de abertura do projeto é fonte de consulta para identificação destes objetivos.
Após a realização do levantamento dos stakeholders, uma alternativa é executar
entrevistas com os mesmos a fim de identificar-se quais as suas expectativas,
interesses e inter-relações com o projeto em questão. Uma sequência de passos
para realizar o mapeamento das partes interessadas é encontrada abaixo, conforme
sugerido por CHAVES (apostila de Gerenciamento de comunicações do MBA da
FGV).
1. Identificar o universo de envolvidos;
2. Analisar a importância e influência dos envolvidos;
3. Analisar o interesse dos envolvidos;
4. Enquadrar os envolvidos no gráfico de interesse x influência;
5. Definir estratégias de ação com estes envolvidos.
Figura 8 – Possíveis partes interessadas do projeto
Disponível em: http://niltestes.blogspot.com/2014/05/gerenciamento-das-partes-interessadas.html.
Acesso em: 14/12/2018
31
No Apêndice está contido um mapa de levantamento das partes interessadas.
Produto/Resultado
Relação completa com nomes, funções, responsabilidades, interesses e
demais dados relevantes dos stakeholders do projeto
3.1.4 Estabelecer a equipe do projeto e formar a equipe de planejamento
O planejamento do projeto deverá ser executado por um grupo de pessoas
que não necessariamente serão responsáveis por executar as atividades do projeto.
A composição dessa equipe deve levar em conta a estrutura organizacional vigente
da companhia, buscando incluir na etapa de planejamento pessoas que tenham
experiências e conhecimentos correlacionados com o escopo e o universo no qual o
projeto se situará.
Informações necessárias
Relação das partes interessadas
Como fazer
Tendo em vista o formato de organização funcional da companhia, deve-se
negociar com as partes-interessadas (gestores e membros de time) a participação
destes na etapa de planejamento do projeto.
Produto/Resultado
Organograma da equipe de planejamento de projeto elaborado;
Relação da equipe de planejamento do projeto elaborado.
Os modelos do Organograma da Equipe de Projeto e da Relação da equipe
de planejamento do projeto estão disponíveis no Apêndice.
32
3.1.5 Definir o escopo do cliente e a estratégia do projeto
Conforme definição do dicionário Michaelis, escopo é “Algo que se pretende
conseguir ou atingir; intenção, objetivo”, que no ambiente de projetos se traduz como
“o trabalho que deve ser realizado para entregar um produto, serviço ou resultado
com as características e funções especificadas”.
O projeto existe para poder permitir a entrega dos benefícios esperados ao
cliente, de forma que para que seja possível alcançar essas expectativas é
necessário que seja identificado e definido o escopo do cliente, o conjunto de
produtos e serviços que serão entregues durante o projeto para o mesmo.
A definição do escopo do cliente deve ser feita em conjunto com o mesmo e
poderá ser iterativa, com validações de propostas com detalhamento macro para
que posteriormente seja feito o avanço no detalhamento das propostas.
Abaixo estão relacionados os sub-processos inerentes a este processo.
Definir o escopo do projeto;
Selecionar a estratégia para condução do projeto; e
Emitir a declaração de escopo
Informações necessárias
Termo de Abertura do Projeto
Contrato com o cliente
Como fazer
Os produtos, serviços e requisitos para o processo de mobilização podem ser
encontrados parcialmente no contrato celebrado com o cliente, ou em algum
documento de especificações técnicas e seus anexos fornecidos pelo mesmo, lá
tipicamente estarão contidos exigências quanto a aspectos técnicos, certificações e
treinamentos que deverão ser entregues nesta fase do contrato. Quando existem
casos omissos ou dúvidas faz-se necessário que seja promovidas reuniões com o
cliente de modo a esclarecer tais pontos de modo a compor o escopo do projeto.
33
Produto/Resultado
Lista de produtos e serviços do cliente
o Relação contendo os principais produtos e serviços a serem entregues
e suas respectivas especificações.
Especificações dos requisitos
o Consiste na descrição das características do projeto e seus produtos
que satisfazem às necessidades do cliente.
Matriz de requisitos
o Consiste em uma tabela que correlaciona os requisitos às suas origens
e os rastreia durante o ciclo de vida do projeto.
3.1.5.1 Definir a estratégia de condução do projeto
A estratégia para condução do projeto representa a forma como pretende-se
alcançar os objetivos propostos, partindo-se da premissa de que existem vários
caminhos para produzir-se um mesmo resultado.
Entre estratégias possíveis para a execução da mobilização de novas obras
podem-se destacar as seguintes questões:
Os funcionários que comporão a equipe do contrato serão inteiramente
contratados no mercado ou haverá alocação de profissionais próprios neste
novo empreendimento? Se sim, quantos e quais serão alocados?
Os equipamentos destinados a compor os ativos alocados no
empreendimento serão locados ou comprados como investimento?
As entregas da mobilização serão executadas todas em um único intervalo curto de
tempo ou serão divididas em blocos menores devido a incertezas quanto a
continuidade da demanda por parte do contratante?
Informações necessárias
Termo de abertura do projeto
Lista de produtos e serviços do cliente
Especificações de requisitos
34
Como fazer
O levantamento de caminhos e estratégias disponíveis para execução de uma
mobilização de novo empreendimento poderá ser obtida através de reuniões com
participação de pessoas líderes dos processos de gestão operacional ou com
experiência e conhecimentos requeridos e aplicáveis a este tipo de decisão. A
técnica de brainstorming é eficiente de forma a considerar o máximo de alternativas
possíveis para que seja decidido o caminho a ser seguido.
Produtos/Resultados
Ata da reunião de definição de estratégia
3.1.5.2 Emitir a declaração de escopo
A declaração de escopo é o documento que vai registrar o entendimento
comum do escopo do cliente e a estratégia para condução do projeto, podendo
conter também outros documentos.
Um exemplo da Declaração de Escopo é encontrado no Apêndice.
Informações necessárias
Termo de abertura do projeto
Lista de produtos e serviços do cliente
Especificações de requisitos
Ata de reunião de definição de estratégia
Como fazer
Utilizando o modelo disponível no Apêndice
Produtos/Resultados
Declaração de Escopo
o Documento que contém uma delimitação do escopo do projeto serve
de base para tomada de decisões futuras no projeto e para confirmar
35
ou desenvolver um entendimento comum do escopo entre os
stakeholders.
3.1.6 Elaborar a EAP do projeto
A Estrutura Analítica do Projeto (EAP) consiste na decomposição do escopo
do projeto em pacotes menores e mais gerenciáveis. Este escopo vai além do
escopo do cliente, abrangendo também os produtos e serviços que são gerados
dentro do projeto como os relatórios de desempenho, geração de documentos
internos ou treinamento de equipe.
Informações necessárias
Termo de abertura do projeto
Declaração do escopo
Especificação de requisitos
Modelos de EAP anteriores
Como fazer
A elaboração da EAP para uma determinada mobilização de obras
inicialmente deve-se basear na busca de referência em EAPs de projetos
semelhantes.
Partindo-se para elaboração da EAP desde início no projeto os seguintes
passos contribuem para elaboração de uma EAP de boa qualidade.
1. Colocar no primeiro nível da EAP o nome do projeto
2. Colocar no segundo nível as fases que estabelecem o ciclo de vida
do projeto
3. Acrescentar os entregáveis referentes ao escopo do cliente no
próximo nível
4. Acrescentar um elemento no segundo nível à esquerda para conter
os pacotes de trabalho referente ao gerenciamento do projeto e
outro à direita para os pacotes referentes ao encerramento do
projeto.
36
5. Acrescentar na EAP os produtos e serviços necessários para
propiciar a entrega do escopo do cliente, inclusive os relativos ao
gerenciamento do projeto.
6. Para cada entregável colocado na EAP, verificar se as estimativas
de custo e tempo, assim como a identificação de riscos e a
atribuição de responsabilidade para a execução do mesmo, podem
ser desenvolvidas neste nível de detalhe. Se a resposta for
negativa, decompor o elemento da EAP, subdividindo-o em
componentes menores, mais manejáveis, até que os subprodutos
estejam definidos em detalhe suficiente para suportar o
desenvolvimento dos processos de gerenciamento do projeto
(planejar, executar, controlar e encerrar)
7. Rever e refinar a EAP até que o planejamento do projeto possa ser
completado
Figura 9 – Modelo de EAP preenchida para mobilização de contratos
Disponível em: Elaboração própria
Os elementos dos níveis mais baixos da EAP (aqueles que não foram
decompostos) são denominados pacotes de trabalho. A partir dos pacotes de
trabalho serão elaboradas as atividades, designação de responsabilidades,
estimativa de custos e planejamento de riscos.
A criação da EAP também passa pela elaboração do Dicionário da EAP, o
qual tem como objetivo deixar claro o que deve ser gerado, quais as especificações
dos entregáveis e os critérios de aceitação dos mesmos. Um modelo de Dicionário
da EAP está disponível no apêndice.
37
Resultado/Produto
Estrutura Analítica do Projeto (EAP)
o Representação do escopo do projeto em forma hierárquica
Dicionário da EAP
o Documento com descritivo dos produtos e serviços a serem entregues
em cada pacote de trabalho da EAP, incluindo os critérios de
aceitação.
3.1.7 Elaborar o cronograma do projeto
Desenvolver o cronograma do projeto consiste na identificação,
sequenciamento e estimação de duração das atividades do projeto através da
análise de cada pacote de trabalho consolidado na EAP.
Para os pacotes contratados externamente não é feito detalhamento, pois a
responsabilidade pelo planejamento dos mesmos é de quem irá executa-los.
A elaboração do cronograma do projeto é decomposta em:
1. Identificar as atividades
2. Identificar as dependências entre as atividades
3. Estimar a duração das atividades
4. Gerar o cronograma
3.1.7.1 Identificar atividades
Consiste em identificar as atividades específicas que devem ser executadas
para produzir os entregáveis contidos nos pacotes de trabalho. É o processo que irá
listar as ações atribuíveis a responsáveis e que possuem durações estimáveis.
Informações necessárias
Estrutura Analítica de Projeto (EAP)
Dicionário da EAP
Informações históricas
38
Como fazer
Deve ser feita a decomposição dos pacotes de trabalho em atividades que
permitirão a conclusão dos mesmos. A decomposição visa melhorar a estimativa de
duração e custo dos pacotes de trabalho. Não faz-se necessário a decomposição de
pacotes de trabalho contratados externamente. Para execução da decomposição
faz-se necessário consulta a especialistas que possuam conhecimento dos passos
necessários para produzir as entregas.
Os produtos/entregas são nomeados usando substantivos, enquanto as
atividades devem iniciar com verbos no infinitivo (Exemplo: Realizar treinamento de
NR-35 com o 1º grupo de Caldeireiros)
Produto/Resultados
EAP com atividades
o EAP acrescida das atividades necessárias à geração dos pacotes de
trabalho
3.1.7.2 Identificar as dependências entre as atividades
Visa identificar e documentar o sequenciamento e relacionamento lógico entre
as atividades.
Informações necessárias
EAP com atividades
Como fazer
O sequenciamento pode ser feito utilizando softwares computacionais como o
MS Project da Microsoft e devem ser bem elaborados de modo a conferir ao
cronograma a característica de realista e realizável.
O sequenciamento de atividades é ancorado em conceitos fundamentais
conforme abaixo:
39
Tipos de dependência
Dependências mandatórias – São aquelas inerentes à natureza do trabalho
que está sendo feito, costumam envolver limitações físicas. Exemplo: Para
realizar treinamento da equipe a ser contratada é necessário que a mesma
esteja recrutada e selecionada.
Dependências arbitradas – São aquelas definidas pela equipe de gerência do
projeto. São normalmente estabelecidas com base nas melhores práticas ou
preferências da equipe (remetem também à estratégia de execução
convencionada pela equipe de planejamento do projeto). Devem ser usadas
com cuidado de forma a não limitar posteriormente as opções de cronograma.
Dependências externas – São as dependências relacionadas entre atividades
do projeto com atividades externas ao projeto, ou seja, que não são
executadas pela equipe do projeto. Exemplo: Início da execução da prestação
de serviços e liberação de crachá por parte do setor competente do cliente
contratante.
Tipos de relacionamento entre as atividades
TI (Termino-Início) – A atividade sucessora só se inicia após o término da
atividade predecessora. Exemplo: A elaboração do PCMSO só se inicia após
a elaboração do PPRA.
II (Início-Início) – A atividade sucessora só se inicia após o início da atividade
predecessora. Exemplo: Para assistir ao jogo é necessário que a atividade
transmitir o jogo seja iniciada.
TT (Término-Término) – A atividade sucessora só termina com o termino da
atividade predecessora. Exemplo: A conclusão do projeto só é finalizada com
o aceite final do cliente.
IT (Início-Término) – O início de uma atividade sucessora depende do iníci da
atividade predecessora.
3.1.7.3 Estimar a duração das tarefas
Consiste em atribuir uma estimativa de duração às tarefas (atividades)
identificadas nas etapas anteriores. Podem ser usadas várias técnicas para cômputo
40
das durações das tarefas, sendo que um consenso é o de que faz-se necessário
consultar dados históricos e opinião especializada, especialmente daqueles que
serão responsáveis pela execução das tarefas.
Informações necessárias
EAP com atividades
Dicionário da EAP
Informações históricas e de especialistas
Como fazer
A duração da maioria das atividades será influenciada significativamente pela
quantidade de recursos aplicados, porém para determinar a estimativa de tempo das
atividades a serem realizadas têm-se alguns tipos diferentes de estimativas que
podem ser feitos.
Taxa Conhecida: Utiliza-se uma taxa de produtividade conhecida, que permite
estimar a duração para uma atividade com base nos quantitativos a serem
executados. Exemplo: Sabe-se que é possível realizar o levantamento de
alvenaria a uma taxa de 2 hh/m², logo, se existem 4 m² de alvenaria a serem
executados, então estima-se que levarão 8hh para serem executados, os
quais com 2 recursos, serão executados em 2 horas.
Análise PERT (Program Evaluation Review Technique): calcula-se a duração
da atividade através da média ponderada entre as estimativas de duração
otimista, pessimista e mais provável da atividade, com os pesos de: Otimista
(O) = 1; Realista (R)= 4; Pessimista (P) = 1.
Fonte de Consulta: Através de consulta a fontes históricas com base em
retrospectos passados, participativa, na qual é feita consulta a pessoas que
realizaram a mesma tarefa no passado mas não sob as mesmas
circunstâncias.
Durante a estimativa de duração das atividades deve ser levado em conta o
conceito de alocação da quantidade ideal de recursos, ou seja, sem levar em conta
ajustes necessários devido a escassez de recursos.
41
Produtos/Resultados
Estimativa de duração de cada atividade
o Quantidade de tempo que será consumida para atender ao esforço
estimado para que a atividade possa ser concluída.
3.1.7.4 Gerar o cronograma
A atividade de gerar o cronograma consiste em unir as informações dos sub-
processos anteriores de modo a determinar as datas de início e término das
atividades e do projeto. Ao utilizar softwares é feita sua geração de forma automática
Pode possuir diversas representações como:
Cronograma de marcos: Cronograma sintético que representa os principais marcos
(datas de referencia representadas por atividades com duração nula). Muito utilizado
para apresentações gerenciais.
Figura 10 – Exemplo de cronograma de marcos
Disponível em: http://blog.aevo.com.br/7-dicas-essenciais-para-um-cronograma-confiavel/ Acesso em:
14/12/2018
Cronograma de início e término de atividades – Consiste em uma tabela contendo
no mínimo a descrição da tarefa e a data de início, data de término e duração da
tarefa.
Informações necessárias
EAP com atividades
Dependência entre as atividades
Estimativa de duração de cada atividade
42
Plano de resposta aos riscos
Recursos necessários
Calendário do projeto e dos recursos
o Identificam os períodos do calendário em que o trabalho está
autorizado
Pool de recursos
o É o quadro de disponibilidade de recursos da organização ou do
projeto.
Restrições de datas
o São datas que são impostas ao projeto (exemplos: início e conclusão,
marcos principais, eventos importantes, etc)
Como fazer
A elaboração do cronograma inicial do projeto segue o seguinte fluxo:
Figura 11 – Fluxograma para elaboração do Cronograma do Projeto.
Fonte: Elaboração Própria
Produto / Resultados
Cronograma do Projeto
o O cronograma apresenta a data planejada para início e a data
esperada para a conclusão de cada atividade do projeto. A este
cronograma será atribuído o nome de baseline ou linha de base.
Recursos alocados à atividades
o Alocação de recursos às atividades
43
3.1.8 Calcular os custos das atividades e do projeto
Este é o processo destinado ao desenvolvimento de uma estimativa dos
custos dos recursos necessários para implementação das atividades do projeto.
Informações necessárias
EAP com atividades
Estimativa de duração de cada atividade
Cronograma do projeto
Recursos alocados a atividades
Plano de respostas aos riscos
Informações históricas e publicações de estimativas
o Informações históricas (arquivo de projetos e conhecimento de
membros da equipe ou consultores) e disponíveis comercialmente
Custo unitário dos recursos
o Custo unitário dos recursos humanos, materiais e equipamentos.
Calendário de recursos
Contratos
o Contratos de trabalho e de fornecedores.
Fontes de financiamento e respectivas datas de reembolso.
o Valores de receitas do projeto do fluxo de caixa
Como fazer
Os custos do projeto são alocados diretamente nas atividades, podendo estes ter
origens diretamente da execução de tarefas ou serem custos administrativos.
Custos associados às tarefas
o Custos de mão de obra
o Custo de materiais e suprimentos
o Custos de serviços contratados
Custos administrativos
o Custos de gerenciamento
o Custos de sistemas utilizados
44
o Custos de inflação ou juros
O cálculo do custo do projeto é normalmente feito través do somatório do custo
de geração de cada produto, podendo ser realizado através das seguintes técnicas:
Estimativa bottom-up: Estimativa que consolida o custo de cada pacote de
trabalho individual, através da multiplicação do custo do recurso pela
quantidade necessária deste recursos em cada pacote de trabalho.
Estimativa análoga: Significa usar o custo real de projetos semelhantes
expressos através de dados históricos.
Estimativa paramétrica: É necessário buscar informações estatísticas tais
como metros quadrados de construção e um parâmetro de custo por metro
quadrado da construção.
Adicionalmente deve ser previsto as reservas de contingência para o projeto,
como boa prática as mesmas devem ser alocadas fora das atividades, evitando
assim que haja uso desnecessários das mesmas.
Produto / Resultados
Orçamento do Projeto
o Orçamento do projeto, o qual representará a linha de base de custos
do projeto e será usado para medir o desempenho do projeto em
termos de custo.
3.1.9 Planejar as comunicações
O objetivo deste processo é planejar como deverá ser feito a geração, coleta,
armazenamento e o controle das informações do projeto, bem como a sua
distribuição criteriosa por meios adequados e no momento certo aos stakeholders.
A gestão da comunicação funciona como gestão das expectativa das partes
interessadas e como normalmente essas expectativas são diferentes de pessoa
para pessoa é importante personalizar a maneira como serão tratadas cada parte
interessada.
Este processo é composto pelos seguintes sub-processos:
1. Planejar a distribuição das informações
45
2. Planejar o controle de desempenho do projeto
3. Planejar o Gerenciamento das partes interessadas
4. Elaborar o Plano de gerenciamento das comunicações
Informações necessárias
Declaração do escopo do projeto
Relação das partes interessadas
Tecnologia da comunicação
o Disponibilidade de meios de comunicação como: sistema de
informações, e-mail, ofício, reuniões, etc.
Restrições e premissas
o Limites e suposições que afetam o planejamento das comunicações
como, por exemplo, localização geográfica dos stakeholders¸
exigências contratuais e o treinamento da equipe na utilização do
sistema de informação.
Como fazer
Planejar a distribuição das informações do projeto: Promover reuniões com a
equipe de planejamento para a seleção do modelo de comunicação a ser
adotado para cada parte interessada, definindo qual informação e quando
deverá ser distribuída para cada um dos envolvidos do projeto. Definir qual
será o sistema de distribuição das informações e estabelecer a forma de
autenticação, armazenamento e recuperação das informações. Estabelecer
quem deve produzir e como serão distribuídas as informações, elaborando
um cronograma com as datas de produção e distribuição. Elaborar o Mapa as
comunicações cujo modelo está no apêndice.
Planejar o controle de desempenho do projeto: Estabelecer quando e quais
informações de desempenho do projeto serão coletadas, preparadas e
distribuídas para as partes interessadas. O modelo de relatório de
desempenho está contido no apêndice.
Planejar o Gerenciamento das partes interessadas: A partir da lista das partes
interessadas, estabelecer como devem ser recolhidas as impressões de cada
46
uma sobre o andamento do projeto, e sobre o atendimento de suas
expectativas. Estabelecer uma periodicidade para reuniões presenciais com a
equipe para que sejam identificados e tratados os problemas de
relacionamento ou promover os ajustes necessários nos assuntos que podem
estar prejudicando o andamento normal do projeto.
Elaborar o Plano de Gerenciamento das Comunicações: Reunir todas as
informações necessárias ao gerenciamento das comunicações em cada fase
do projeto. O plano deve ser compatível com o projeto, isto é, o nível de
detalhamento e de formalidade deve ser ajustado às suas necessidades.
Produtos/Resultados
Plano de Gerenciamento das Comunicações
o Documento com todas as informações necessárias ao gerenciamento
das comunicações do projeto.
3.1.10 Planejar as aquisições
A utilização de aquisições passa pela busca de maior eficiência na execução de
projetos, permitindo que sejam adquiridos produtos ou serviços que apresentarão
melhor relação custo-benefício sendo executados por terceiros do que sendo
executados pela própria organização.
Sendo assim o gerenciamento das aquisições representa um processo decisório
do que, quanto, quando e como será a contratação no projeto, incluindo a
administração e o encerramento de contratos.
Informações necessárias
Estrutura analítica do projeto
Dicionário da EAP
Especificação de requisitos
Plano de gerenciamento do projeto
Recursos físicos necessários
47
o Recursos físicos necessários para a execução das atividades, alocados
durante a elaboração do cronograma, e que devem ser adquiridos de
fornecedores externos à organização.
Sistemática de aquisição da empresa
o Regras, procedimentos e estruturas estabelecidas para as aquisições
na empresa.
Como fazer
Decidir fazer ou contratar (análise make or buy): Avaliar se devemos produzir
os pacotes de trabalho internamente ou contratar terceiros para produzi-los.
Da mesma forma, se devemos, para a produção dos pacotes de trabalho a
serem gerados pela equipe, utilizar recursos existentes ou contrata-los no
mercado.
Planejar o processo de aquisição do que será contratado: Para cada produto
ou conjunto de produtos a ser adquirido, colocar no planejamento as
atividades necessárias para a especificação, solicitação de proposta e
contratação.
Planejar a administração de contratos: Para cada contrato a ser a ser
assinado, colocar o planejamento as atividades necessárias para o seu
acompanhamento.
Planejar o fechamento de contratos: Para cada contrato a ser assinado,
colocar no planejamento as atividades necessárias para o seu encerramento.
Produtos/Resultados
Plano de gerenciamento das aquisições
3.1.11 Planejar as respostas aos riscos
Risco é um evento ou condição incerta, o qual caso ocorra representará um
impacto em algum objetivo do projeto.
48
Os riscos do projeto devem ser efetivamente gerenciados de modo a garantir
que os objetivos do projeto sejam atendidos, através da minimização dos impactos
negativos (ameaças) e da maximização dos positivos (oportunidades).
Deve ser feito um balanço adequado entre a estrutura utilizada para
contingência ou contenção dos riscos e os benefícios gerados pelos mesmos Os
sub-processos relacionados com o planejamento das respostas aos riscos são os
que seguem abaixo:
1. Definir responsáveis pelo gerenciamento de riscos
2. Identificar os riscos
3. Analisar os riscos
4. Definir as respostas aos riscos
3.1.11.1 Identificar os riscos
O objetivo principal deste sub-processo é identificar os riscos que podem
afetar o projeto positivamente ou negativamente. A identificação inicial é feita por um
grupo de pessoas que representam os principais grupos de stakeholders do projeto,
contudo, todos os membros do time de projetos são responsáveis por identificar
riscos.
Informações necessárias
Outros resultados dos processos de planejamento
Premissas
o Premissas utilizadas no planejamento do projeto são fontes potenciais
de riscos
Informações históricas
o Registros, lições aprendidas, resultados de eventos passados são boas
fontes para identificação de riscos.
Categorias de riscos
o Os riscos podem ser organizados e agrupados por categorias, como
por exemplo, técnicos, gerenciamento do projeto, organizacionais,
externos ou de mercado
49
Como fazer
Testar as premissas do projeto: As premissas assumidas para o planejamento
do projeto devem ser testadas para que sua validade seja questionada com
os objetivos.
o Verificar a estabilidade – se a premissa é verdadeira, e se continuará
sendo no decorrer do projeto
o Avaliar as consequências para o projeto se a premissa for falsa
Analisar a documentação: As pessoas selecionadas devem ter acesso aos
resultados das atividades anteriores do planejamento e informações sobre
projetos anteriores. Ela pode ser conduzida tanto individualmente por cada
membro como pode ser feita coletivamente. A análise das informações
históricas pode revelar riscos inerentes ao tipo de serviço ou produto ao qual
o projeto se destina.
Registrar os riscos: É esperado que o gerente do projeto organize uma
reunião de trabalho para realizar a identificação de riscos. Os responsáveis
pelo gerenciamento de risco deverão identificar quem mais deverá participar
destas reuniões, a reunião poderá utilizar a técnica do brainstorming. Outras
formas de coleta de riscos são:
o Pesquisas com formulários
o Entrevistas
o Análise SWOT (Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças)
o Análise das premissas (hipóteses)
o Listas de verificação (checklist)
o Técnicas de diagramação
Resultados/Produtos
Registro de riscos
o Relação de riscos identificados, descrição, causas e sintomas. Um
modelo deste formulário está contido no apêndice.
50
3.1.11.2 Analisar os riscos
Após a identificação os riscos devem ser analisados de modo a determinar a
probabilidade de ocorrência e o impacto que ele pode causar ao projeto caso ocorra.
Como produto desta análise será possível estabelecer as prioridades dos riscos.
Informações necessárias
Registro de Riscos
Tipo e situação do projeto
o Projetos com dados históricos possuem uma maior previsibilidade de
riscos em relação a projetos de inovação ou complexos, além disso,
existem riscos que podem estar ocultos no início do projeto e que
surgem após o início do evento.
Escalas de probabilidade e impacto
o São escalas predefinidas que são utilizadas para avaliar as
probabilidades de ocorrência e impacto dos riscos sobre os objetivos
do projeto.
Como fazer
Para cada evento de risco identificado, deve ser feita uma análise da
probabilidade deste ocorrer e do impacto que causaria sobre os objetivos do
projeto caso o mesmo ocorra. Devem ser utilizados critérios qualitativos (por
exemplo: desprezível, baixo, moderado e alto) para se avaliarem essas duas
dimensões do risco, utilizando-se as escalas de probabilidade e impacto.
Figura 12 – Matriz qualitativa de probabilidade e impacto de riscos
Disponível em: https://blog.luz.vc/como-fazer/aprenda-a-fazer-analise-de-riscos-com-o-metodo-
william-t-fine/ Acesso em: 14/12/2018
51
Produtos/Resultados
Registro de riscos priorizados
o O registro de riscos passa a conter o grau de exposição e a
classificação do risco (alto, médio ou baixo). Os riscos recebem
prioridade em função da sua classificação. Aqueles que necessitam de
ações imediatas são mais prioritários que os que podem ser tratados
mais tardiamente. Os que têm maior exposição sobre os objetivos do
projeto devem ser tratados como mais prioritários que os demais.
3.1.11.3 Definir resposta aos riscos
Consiste em selecionar as ações a serem adotadas para reduzir as ameaças
e potencializar as oportunidades que influenciam o resultado do projeto. Este
processo visa garantir que os riscos serão adequadamente tratados.
Informações necessárias
Registro dos riscos priorizados
Como fazer
Deve ser definidas as estratégias a serem adotadas para cada tipo de risco
contido no registro dos riscos priorizados.
Estratégia para riscos negativos ou ameaças
o Eliminar: Técnica que consiste em alterar o plano de projeto para eliminar
a ameaça ou proteger os objetivo do projeto de seus impactos ou para
flexibilizar o objetivo que está sendo ameaçado, como extensão do
cronograma ou redução do escopo.
o Transferir: Técnica que consiste em transferir para terceiros as
consequências de um impacto negativo, porém não os elimina.
o Mitigar: Técnica que busca reduzir o impacto e/ou a probabilidade dos
eventos de risco.
o Aceitar: Esta técnica indica que o time de projeto resolveu não alterar o
plano do projeto para lidar com um risco ou foi incapaz de identificar outra
estratégia aplicável.
52
Estratégia para riscos positivos
o Explorar: Técnica que visa garantir que a oportunidade seja
concretizada.Tenta eliminar a incerteza associada a um risco positivo
específico, fazendo com que a oportunidade definitivamente aconteça.
o Compartilhar: Técnica utilizada quando se percebe que um terceiro é
capaz de aproveitar melhor as vantagens do risco, em prol do projeto.
Fazer alianças através de parcerias, ou até mesmo join-ventures, permite
compartilhar os riscos visando gerenciar oportunidades.
o Melhorar: Técnica que visa modificar o “tamanho” de uma oportunidade
aumentando a probabilidade e/ou os impactos positivos de um risco,
identificando e maximizando os principais acionadores desses riscos de
impacto positivo. A probabilidade de êxito pode ser aumentada quando
atuamos proativamente para o risco positivo acontecer.
o Aceitar: Esta técnica indica que o time de projeto resolveu não alterar o
plano do projeto para lidar com um risco ou foi incapaz de identificar outra
estratégia aplicável.
Estratégia para respostas contingenciadas
o Preparar a contingência: Respostas planejadas para fazer frente à
ocorrência de um evento especificam. Neste caso, por exemplo, a equipe
receberá um alerta se marcos intermediário não foram cumpridos. Se um
terceiro atrasou uma entrega, a equipe deverá preparar a contingência
para um novo atraso.
o Calcular reserva de contingência: A reserva de contingência pode
abranger os fundos, o orçamento ou o tempo necessário, além da
estimativa, para reduzir o risco de ultrapassar os objetivos do projeto a um
nível aceitável para a organização
Produtos/Resultados
Plano de respostas aos riscos
o Um modelo do plano de respostas aos riscos está contido no apêndice.
Reservas de contingência
o Reservas de tempo e custo para fazer frente ao valor esperado dos
riscos prioritários do projeto.
53
Alteração do plano de gerenciamento do projeto
o Os resultados deste processo devem ser incorporados ao plano de
gerenciamento do projeto.
3.1.12 Planejar os recursos do projeto
O processo de planejamento dos recursos consiste na definição de como
estimar, adquirir, gerenciar e utilizar recursos físicos e de equipe. O principal
benefício desse processo é definir a abordagem que será dada para o
gerenciamento dos recursos do projeto, sendo que o objetivo central é o de garantir
que haja recursos suficientes nos momentos adequados para conclusão bem
sucedida do projeto.
Os recursos podem ser obtidos através de ativos organizacionais ou de origens
externas, sendo estes membros para equipe como (Engenheiro, Supervisor de
Operações, Técnico de Segurança, Técnico de Planejamento, etc) ou recursos
materiais ou de equipamentos (Tintas, Uniformes, Lixadeiras, etc).
Informações necessárias
Termo de abertura do projeto;
Linha de base de escopo;
Cronograma do projeto;
Documento de requisitos;
Registro de riscos;
Registro das partes interessadas;
Políticas e procedimentos internos da empresa
Como fazer
O processo de planejamento de recursos passa pela identificação dos recursos
necessários á execução do projeto através da análise do escopo e cronograma do
projeto, gerando assim uma relação de recursos com a avaliação de momento e
quantidades necessárias, podendo constituir desta forma um gráfico do tipo
54
histograma. Posteriormente, deve ser feito o detalhamento de características
desejadas nos recursos, de forma que:
Recursos Humanos: Definição de conhecimentos, habilidades, atitudes,
cursos, certificações e experiência desejada, conforme políticas e
procedimentos internos e necessidades do projeto.
Recursos materiais ou equipamentos: Definição de especificações, marcas,
modelos desejados.
Adicionalmente para os recursos com disponibilidade interna na organização
deve-se adotar a técnica de negociação para captar os melhores recursos
disponíveis na organização. Para aqueles que serão adquiridos ou recrutados
externamente deve ser feita uma estimativa de prazo necessário para contratações
com base em dados históricos.
Resultados/Produtos
Plano de gerenciamento de recursos
o É o componente do plano de gerenciamento do projeto que fornece
orientação de como os recursos devem ser alocados, classificados,
alocados, gerenciados e liberados Pode ser dividido em plano de
gerenciamento da equipe e plano de gerenciamento de recursos
físicos.
3.1.13 Planejar a integração do projeto
O planejamento da integração do projeto consiste em planejar as ações que
deverão ser desenvolvidas pelo gerente e equipe do projeto para orientar a
execução do plano de gerenciamento do projeto.
Informações necessárias
Documentos de planejamento de projeto
55
Como fazer
Devem ser consideradas no planejamento do projeto as atividades
necessárias para realização da autorização da execução do trabalho e para
coleta das informações de progresso do projeto.
Resultados/Produtos
Modelo de autorização do trabalho
o A autorização do trabalho é uma permissão e uma orientação,
normalmente escrita, para iniciar o trabalho em uma atividade ou
pacote de trabalho do cronograma. Um modelo está contido no
apêndice.
3.1.14 Consolidar e aprovar o plano de gerenciamento do projeto
O plano de gerenciamento do projeto é o documento que consolida o
planejamento de todas as áreas do projeto, sendo que o mesmo orienta e coordena
o trabalho a ser executado pelo projeto.
Informações necessárias
Resultados do planejamento
Sistema de informação do gerenciamento de projetos
o O sistema de informação (software) de gerenciamento de projetos irá
direcionar a forma e os procedimentos com que a equipe de
planejamento irá gerar os documentos.
Como fazer
A equipe de planejamento deve juntar toda a documentação de planejamento
em um plano e verificar a consistência entre esses documentos. Por exemplo,
se alguma resposta aos riscos foi planejada no plano de resposta aos riscos
ela deve estar refletida a EAP e/ou cronograma e/ou orçamento. Após isso
deve ser obtida a aprovação formal do plano de gerenciamento do projeto,
56
esta ação é feita pelas principais partes interessadas, contendo assim a
autorização para o início da execução.
3.1.15 Gerenciar a execução do projeto
O processo de gerenciar a execução do projeto tem como objetivo fazer com
a equipe do projeto execute o Plano de gerenciamento do projeto. O gerente do
projeto, em conjunto com a equipe de gerenciamento de projeto, orienta o
desempenho das atividades planejadas do projeto e gerencia as diversas interfaces
técnicas e organizacionais que existem dentro do projeto.
De maneira simplificada, pode-se dizer que este processo consiste em
gerenciar a geração do(s) produto(s) do projeto. Geralmente, a maior parte da
equipe e dos recursos estará dedicada a este processo, que será concluído após
todos os pacotes de trabalho planejados para o projeto terem sido entregues, assim
é importante ser atento a algumas informações:
Ações preventivas aprovadas: Qualquer ação que é realizada com o
intuito de reduzir a probabilidade de ocorrência de eventos de risco
e/ou suas consequências para o projeto;
Ações corretivas aprovadas : Qualquer ação , adotada para tornar a
expectativa de desempenho futuro do projeto, alinhada com o plano do
projeto. São saídas dos vários processos de controle, e sua entrada
neste processo fecha o ciclo de retro-alimentação necessário para
assegurar um gerenciamento efetivo.
Solicitações de mudanças aprovadas: Qualquer mudança no projeto
que tenha sido solicitada e aprovada para ser implementada.
Como o processo deve ser feito:
Autorizar a execução de pacotes de trabalho: Um sistema de
autorização do trabalho é um procedimento formal para sancionar o
trabalho do projeto para assegurar sua realização no momento correto
e na sequência apropriada. O mecanismo mais utilizado é uma
autorização por escrito para o inicio de uma atividade ou pacote de
trabalho específico. O sistema de autorização do trabalho deve
balancear o valor do controle oferecido com o custo esse controle. Por
57
exemplo, em muitos projetos pequenos, autorizações verbais serão
adequadas.
Coletar as informações de progresso: Consiste na coleta, pela equipe
de gerenciamento do projeto, das informações sobre o progresso do
trabalho.
3.1.15.1 Autorizar a execução de pacotes de trabalho
O gerente (ou um membro da equipe de gerenciamento do projeto a quem o
gerente delegou esta autoridade) deve autorizar o inicio da execução dos pacotes de
trabalho e/ou de atividades do projeto. Isso garantirá que o trabalho será realizado
no momento correto e na sequencia adequada.
A “autorização do trabalho” é uma permissão e uma orientação, normalmente
escrita, para iniciar o trabalho em uma atividade do cronograma ou pacote de
trabalho. É um método de aprovação do trabalho do projeto para garantir que o
trabalho será realizado pela organização identificada no momento certo e na
sequência adequada. Em projetos pequenos, a autorização pode ser verbal.
Entretanto, em projetos maiores, um sistema formal de autorização por escrito em
papel ou através de senhas eletrônicas deve ser empregado.
A autorização de trabalho deve estabelecer objetivos e metas relacionados
com o prazo, qualidade do produto do trabalho e custo, que serão utilizados mais
tarde na avaliação de desempenho dos membros da equipe (ou subcontratados).
3.1.15.2 Coletar informações de progresso
Nesta etapa consiste na coleta, pela equipe de gerenciamento do projeto, das
informações sobre o progresso do trabalho. Para cada pacote de trabalho, deve ser
obtido, pelo menos:
a) Data real do inicio;
b) Status (em andamento, concluído);
c) Data real/prevista de termino;
d) Recursos empregados até o momento (esforço HH, materiais, etc);
e) Custos incorridos;
58
f) Ações corretivas e preventivas; e
g) Necessidades de mudanças.
Essas informações subsidiarão os processos de controle, na avaliação de
desempenho do projeto. Para avaliar os resultados, é necessário atentar-se a alguns
tópicos, dentre eles:
Entregas: São os produtos e serviços previstos na documentação do plano de
gerenciamento do projeto e que devem ser produzidos e fornecidos pelo
projeto.
Informações sobre os resultados do trabalho: São informações sobre os
resultados do trabalho – quais deliverables foram completados e quais não,
qual nível de atendimento aos padrões de qualidade, quais custos foram
incorridos ou comprometidos etc- que são coletadas como parte da execução
do plano de gerenciamento do projeto e alimentam o processo de controle de
desempenho.
Requisições de mudanças: (ex.: expandir o escopo de um contrato, modificar
orçamentos ou estimativas de duração) são normalmente identificadas
durante a execução do trabalho do projeto. Estas devem seguir o
procedimento determinado no Plano Integrado de Mudanças, e executados
pelo controle integrado de mudanças.
3.1.16 Distribuir informações sobre o projeto
Consiste na divulgação de informações relevantes do projeto para as partes
interessadas, quando oportuno. Trata-se de seguir os procedimentos estabelecidos
no plano de gerenciamento das comunicações, bem como responder a eventuais
solicitações de informações.
Informações necessárias
Informações sobre os resultados do trabalho; e
Plano de gerenciamento do projeto
59
Como fazer
As informações sobre o projeto podem ser distribuídas usando uma variedade
de métodos, incluindo reuniões de projeto, distribuição de documentos
impressos, acesso compartilhado a base de dados eletrônicas, fax, correio
eletrônico, correio de voz, videoconferência e intranet especifica para o
projeto;
Dentre as varias formas de comunicação, as que mais têm resultados
favoráveis são os contatos pessoais. Desta forma, o gerente deve
desenvolver habilidades de comunicação para que sejam utilizadas durante
as reuniões e encontros pessoais com as partes interessadas do projeto, de
modo tanto a coletar como distribuir as informações que serão uteis para o
gerenciamento do projeto;
Alguns aspectos são importantes acerca das comunicações:
O emissor é responsável por tornar a informação clara, sem ambiguidades e
completa, para que o receptor possa recebê-la corretamente e confirmar que
foi propriamente compreendida.
O receptor é responsável por assegurar que a informação é recebida na sua
totalidade e corretamente entendida;
A comunicação tem várias formas e dimensões como: escrita, oral, ouvida e
falada; interna (ao projeto) e externa (para o cliente,mídia, publico etc); formal
(relatórios, sumários etc) e informal (memorandos, conversas especificas,
etc); e, vertical( para cima e para baixo na organização) e horizontal (entre os
pares).
Todas as informações sobre o projeto devem ser armazenadas para que possam
ser recuperadas, quando necessário, pelos membros da equipe ou mesmo por todas
as partes interessadas. Dentre as varias opções de implementação existem os
sistemas de arquivamento manual, bancos de dados eletrônicos, softwares de
gerenciamento de projetos e sistemas especiais que permitem o manuseio de
informações técnicas, tais como desenhos de engenharia, especificações de projeto,
planos de testes, etc. Atenção especial deve ser dada às mensagens eletrônicas,
60
pois o arquivamento em caixas postais pessoais leva, normalmente, à
impossibilidade de futura recuperação de informações nelas contidas.
Os registros do projeto incluem correspondências, memorandos, enfim,
documentos sobre o projeto. As informações devem, dentro do possível, serem
mantidas de uma forma organizada. Os membros da equipe do projeto podem
manter registros em um caderno (ou diário) do projeto. Relatórios formais do projeto
sobre sua situação e/ou questões importantes.
O time do projeto fornece informações formalmente, ou informalmente, às
principais partes interessadas. A informação deve ser relevante para as
necessidades da audiência, e o método de apresentação apropriado. A informação
deve ser relevante e deve ser utilizado um método de apresentação adequado às
necessidades da audiência.
3.1.17 Solicitar as propostas de fornecedores
Consiste na obtenção de propostas de diversos fornecedores potenciais para
o fornecimento de produtos e serviços.
Informações necessárias
Modelos de documentos utilizados nas aquisições;
Lista de fornecedores qualificados ou preferenciais.
Como fazer
Especificar o produto ou serviço: descrever o item a ser adquirido em
suficiente detalhe para permitir aos fornecedores determinarem se eles são
capazes de proverem o item e apresentarem suas propostas. (ex.: memorial
descritivo). Algumas empresas chamam a especificação do que será
adquirido de Declaração do Trabalho (SQW- Statement of work) e, o governo,
de “objeto da licitação”. As informações contidas em uma declaração de
trabalho podem incluir especificações, quantidade desejada, níveis de
qualidade, critérios de aceitação, dados de desempenho, períodos de
desempenho, local do trabalho ou de entrega do produto, prazos e outros
requisitos;
61
Estabelecer critérios de avaliação das propostas: os critérios de avaliação
podem ser obrigatórios (pré-requisitos) ou facultativos (desejos que irão
melhor qualificar as propostas). Eles serão usados para avaliar e classificar as
propostas. Por exemplo, podem ser utilizados: preço e custo do ciclo de vida
do produto; atendimento a necessidade do cliente; qualidade (ex.: ISO 900x);
capacidade técnica; capacidade de gerenciamento; capacidade financeira;
garantia; abordagem técnica e de gerenciamento; referencias e, etc.
Elaborar pedido de proposta: um pedido de proposta ou de cotação é uma
solicitação formal preparada pelo comprador, enviada para cada fornecedor, e
é a base sobre a qual um fornecedor prepara uma proposta para os produtos,
serviços ou resultados solicitados, que estão definidos e descritos no
documento. Ele deve conter a descrição detalhada dos serviços ou produtos
que se desejam adquirir,as responsabilidades das partes e os critérios de
avaliação que serão utilizados na seleção da proposta vencedora. Algumas
empresas chamam o pedido de request for quatation(RFQ) quando vão
decidir pelo menor preço e de request for proposal(RFP) quando vão utilizar
outros critérios, alem do preço, para escolher o fornecedor. O governo utiliza
o “edital de licitação’ para esse propósito. Existe também o quadro de resumo
de proposta que deve ser exigido dos fornecedores como forma de facilitar
não somente a equalização das propostas, mas também é a verificação de
possíveis problemas na elaboração das mesmas. Os critérios de avaliação
não obrigatórios, para classificação dos fornecedores, podem ou não ser
divulgados no pedido de proposta;
Levantar e lista de fornecedores qualificados: Muitas empresas possuem um
cadastro de fornecedores bem elaborado. A escolha dos fornecedores para s
quais serão enviados os pedidos de proposta é um dos fatores para mitigação
dos riscos da contratação. Se necessário, outros potenciais fornecedores
podem ser buscados no mercado;
Divulgar pedido de proposta: A divulgação do pedido de proposta pode ser
carta, e-mail ou contato pessoal, entre os representantes do cliente e dos
fornecedores. Também pode ser feita a publicação de anuncio em periódicos
(por exemplo: jornais e revistas de grande circulação ou setoriais;
62
Receber propostas: Os fornecedores devem ter um tempo adequado para a
preparação das propostas. Dependendo da natureza do projeto, o pedido de
propostas pode requerer a visita de representantes dos fornecedores às
instalações onde o projeto será executado com fins de inspeção;
Propostas: Propostas, preparadas pelos fornecedores, para os itens do
pedido de proposta;e,
Critérios de avaliação das propostas: Os critérios de avaliação podem ser ou
não divulgados juntos com os pedidos de propostas.
3.1.18 Contratar fornecedores
Engloba a avaliação das diversas propostas recebidas como resultado do
processo anterior, a escolha de um ou mais fornecedores de produtos e serviços a
serem utilizados pelo projeto e a assinatura de contrato.
Informações necessárias
Propostas e critérios de avaliação;
Políticas organizacionais;
Plano de gerenciamento do projeto;
Como fazer
Analisar propostas: Aplicar os critérios de avaliação estabelecidos
anteriormente, de forma a ter como resultado uma classificação das propostas
recebidas. Quando existir uma quantidade grande de fornecedores, o
processo de avaliação dos mesmos deve ser em “rodadas”. A ideia é que na
1ª rodada, em que todos os possíveis fornecedores participam, sejam
utilizados poucos critérios de avaliação (por exemplo, somente analise de
propostas), onde após esta avaliação, a lista é reduzida pra seis a oito
empresas. Em seguida, na 2ª rodada, são realizadas avaliações que
demandem mais tempo, como por exemplo demonstrações “on site” e painéis
com os concorrentes. O objetivo dessa rodada é reduzir o numero de
concorrentes para três possíveis fornecedores. A 3ª e ultima rodada é a que
63
consumirá mais tempo e, em alguns casos, recursos da contratante. A
avaliação pode incluir visitas a clientes do fornecedor, elaboração de
protótipos/ pilotos, benchmarking e visitas às concorrentes. O resultado da 3ª
rodada deve ser uma lista de prioridade entre as três empresas, devendo se
seguir o processo de negociação do contrato. Devendo sempre ter em mente
a análise de custo beneficio, ou seja, o custo com o processo de avaliação
deve ser proporcional a valor do produto/serviço a ser contratado;
Negociar o contrato: Tem o objetivo de ajustar os termos contratuais às
necessidades gerais do contratante e às especificações do projeto. Durante a
negociação pretende-se obter condições justas e razoáveis para o contrato e
desenvolver uma boa relação com o fornecedor;
Redigir contrato: Normalmente o contrato é firmado o modelo do contratante;
Assinar o contrato: No planejamento dessa atividade deve ser levado em
consideração o tempo de assinatura no cliente e no fornecedor. Algumas
empresas emitem um documento (por exemplo, uma carta de intenção) para
autorizar o inicio dos trabalhos enquanto o contrato tramita para a assinatura.
3.1.18.1 Seleção tipo de contrato
Uma das questões mais importantes durante a contratação é a seleção do
tipo de contrato a ser estabelecido com o fornecedor. Os contratos para
fornecimento de itens são consequências, normalmente de uma RFQ ou RFP. O
direito contratual varia conforme os sistemas legais de cada país. É muito
recomendável que haja orientação de uma assessoria jurídica para a elaboração de
contratos.
Os tipos mais comuns de contrato são: Por administração ou custo
reembolsável (Cost Reimbursable or cost plus); Preço unitário (Unit price or time &
material); e preço fixo, preço global ou preço fechado (Lump sum or fixed price).
Por administração ou custo reembolsável (Cost Reimbursable or cost plus):
a) Os custos do fornecedor são reembolsados pelo contratante, que recebe
um valor fixo ou percentual pela sua administração;
b) Normalmente o escopo do trabalho ainda não foi definido;
64
c) O risco é maior para o contratante, pois os custos finais são
desconhecidos; e
d) Tipo de contrato normalmente utilizado quando o contratante não tem o
escopo definido e/ou quer ter agilidade na conclusão do projeto.
Preço unitário (Unit price or time & material)
a) O preço é feito em uma base unitária (por hora, por dia, por metro etc);
b) Possui elementos de um contrato a preço fixo (no preço unitário) e de um
contrato de custo reembolsável ( na não definição da quantidade, fazendo
com o que o custo total seja desconhecido);
c) O risco do contratante e do contratado em relação aos custos é médio,
comparado aos outros tipos; e
d) Normalmente o escopo do trabalho não está totalmente definido quando
da contratação.
Preço fixo, preço global ou preço fechado (Lump sum or fixed price):
a) Forma mais comum de contrato;
b) Preço acordado para todo o escopo;
c) Apropriado quando o contratante pode descrever escopo do trabalho;
d) O contratante tem menor risco;
e) Todo risco de custos excedentes fica com o fornecedor;
f) Embora assuma todo o risco, o fornecedor é compensado pelo grande
potencial de lucro; e
g) O fornecedor se preocupa em fechar o escopo do trabalho antes da
assinatura do contrato.
3.1.19 Contratar ou mobilizar a equipe
Este processo tem como objetivo prover os recursos humanos necessários
para o desenvolvimento do projeto.
Durante o planejamento de recursos humanos deve ter sido definido a
prioridade de recrutamento (interno e externo), se haverá contratação de agencias
para recolocação de funcionários (contratados ou desligados), a forma como será
executado o processo seletivo, a integração do novo componente da equipe à
função ou à empresa, e processo de avaliação de desempenho do funcionário
(formal ou informal), a forma de remunerar a equipe (salário fixo, variável, benefícios
65
e incentivos). Neste momento, deve-se designar o pessoal para o projeto, definir a
disponibilidade de cada recurso alocado ao projeto e reavaliar se o plano de
gerenciamento de recursos humanos está adequado ou se requer atualizações.
Informações necessárias
Plano de gerenciamento de pessoal;
Cronograma do projeto;
Recursos humanos alocados a atividades.
Como fazer
Pré-designar: Quando os membros da equipe já são conhecidos
antecipadamente;
Negociar: Processo de negociar, junto aos setores da empresa, os recursos
humanos necessários ao projeto;
Contratar ou mobilizar: os recursos humanos não disponíveis devem ser
contratados, inclusive considerando a opção de teletrabalho.
Resultados
Plano de gerenciamento de pessoal (atualizações): Promoções,
aposentadorias, doenças, problemas de desempenho e mudanças na carga
de trabalho podem gerar necessidades de atualizar o plano de gerenciamento
de pessoal.
3.1.20 Desenvolver e capacitar a equipe do projeto
Este processo visa aprimorar a competência (conhecimento + habilidades) da
equipe, nas diversas áreas de desempenho (laboral, funcional, individual,
comportamental e gerencial), efetuando a avaliação de desempenho da equipe.
Informações necessárias
Plano de gerenciamento de pessoal
66
Como fazer
Desenvolver a equipe do projeto: Segundo Chiavenato(1999), as técnicas
para desenvolver pessoas podem ser: rotação de cargos, posições de
assessoria, aprendizagem prática, atribuição de comissões, participação em
cursos e seminários externos, exercícios de simulação, treinamento
(outodoor) fora da empresa, estudo de casos, jogos de empresas ou de
centros de desenvolvimento interno;
Avaliar o desempenho da equipe: O desempenho individual pode ser avaliado
formalmente peã perspectiva laboral, funcional, individual, comportamental e
gerencial.
Resultados
Avaliação de desempenho da equipe: Espera-se que melhorias no
desempenho individual reflitam no desempenho da equipe, reduzindo a
rotatividade de pessoal e aumentando a satisfação no trabalho.
3.1.21 Controlar o desempenho do projeto
O controle do desempenho do projeto envolve coletar e disseminar, para as
partes interessadas, as informações de desempenho, incluindo como os recursos
estão sendo utilizados para alcançar os objetivos do projeto. Este processo inclui:
Relatar a situação: descrever a posição atual do projeto ( o que foi realizado);
Relatar o progresso: comparar o que foi realizado com o planejado; e
Fazer previsões: estimar o futuro do projeto em termos de prazo e custo.
Os relatos de desempenho geralmente fornecem informações do escopo,
cronograma, custo e qualidade do projeto. Muitos projetos necessitam também
incluir informações sobre o monitoramento dos riscos. Os relatos podem ser
preparados de forma abrangente ou baseados em exceções.
Informações necessárias
Plano de gerenciamento de projeto;
Entregas e informações sobre os resultados do trabalho;
67
Como fazer
Promover reuniões de acompanhamento: Reuniões, gerais ou individuais,
realizadas regularmente com a equipe ao longo da execução do projeto, a fim
de avaliar a performance do mesmo, corrigir eventuais desvios e definir
alterações necessárias;
Fórmulas e interpretações da técnica do valor agregado (TVA)
Nome Fórmula Interpretação
Variação do Custo (VC) VA - CR Negativo - está acima do orçamento
Positivo - está abaixo do orçamento
Variação do prazo (VP) VA- VO Negativo - há atraso no cronograma
Positivo - está à frente do cronograma
Índice de desempenho
do custo (IDC) VA / CR
Indica quanto ($) o projeto está realizando (agregando) para
cada $1 investido.
Índice abaixo que (1) de um indica que o custo real está
excedendo o custo orçado.
Índice de desempenho
do prazo (IDP) VA / VO
Estou progredindo a __% do planejado. Índice abaixo de 1
indica atraso.
Estimativa no término
(ENT)
ONT / IDC ou
CR + (OCT - VA) /
IDC
Usado quando se espera que o desempenho de custo atual
se manterá pelo restante do tempo do projeto. As duas
fórmulas são algebricamente equivalentes.
CR + EPT
Usado quando a estimativa inicial for totalmente errada.
Assim, deve-se fazer nova estimativa (EPT) para o restante
do projeto.
CR + ONT - VA
Usado quando for esperado que as variações atuais sejam
atípicas o futuro, ou seja, o desempenho no restante do
projeto será como planejado inicialmente.
Estimativa para
terminar ( EPT) ENT - CR Quanto mais o projeto irá custar?
Resultados
Relatórios de desempenho: Os relatórios de desempenho organizam e
sumarizam as informações obtidas e apresentam os resultados de quaisquer
analises. Os relatórios devem fornecer os tipos de informações e o nível de
detalhe requerido pelos vários interessados;
68
Requisições de mudanças: As analises do desempenho do projeto podem
gerar requisições de mudanças em alguns aspectos do projeto.
3.1.22 Realizar o controle integrado de mudanças
Mudanças nos projetos ocorrem por vários motivos, que não necessariamente
implicam em consequências negativas. O importante é gerenciar esse processo com
muita atenção, pois o excesso, ou até mesmo uma única mudança não devidamente
avaliada ou controlada, pode causar impacto significativo no cronograma, no custo e
na qualidade do projeto.
Normalmente, à medida que o projeto vai sendo executado, surgem
necessidades ou interesses em mudanças, sejam elas por solicitação de cliente,
patrocinador ou mesmo pela equipe do projeto. As mudanças no projeto podem
ocorrer de forma indireta, como resultado de planos de contingência, ou direta, pela
atuação dos membros da equipe, tentando prestar um favor para o cliente, faz uma
mudança nem ao menos é submetida ao gerente do projeto.
Para que as boas relações profissionais entre os membros da equipe e as
partes interessadas (stakeholders) não sejam desestimuladas, deve-se assegurar
que toda equipe utilize o sistema de controle de mudanças, sempre que houver
necessidade ou receba um pedido do cliente.
O controle integrado de mudanças é, portanto, o processo responsável por,
de forma organizada e controlada, receber os pedidos de alterações, avaliar seu
impacto tanto no próprio projeto como nos projetos interdependentes, obter sua
autorização por quem de direito e, se autorizadas, refletir as mudanças solicitadas
na linha base do projeto. Este controle envolve procedimentos e padrões que são
usados para gerenciar as alterações, os quais devem ser previstos no plano
integrado de mudanças.
Informações necessárias
Plano de gerenciamento de projeto;
Relatórios de desempenho;
69
Mudanças solicitadas;e
Plano integrado de mudanças.
Como fazer
Tratar os pedidos de mudanças: Cumprir o plano integrado de mudanças;
Efetuar planejamento adicionais: Os projetos raramente são executados
exatamente de acordo com o plano inicial. Mudanças programadas requerem
novas estimativas ou mesmo revisões de custo, modificação na sequencia de
atividades, nos prazos, nas necessidades de recursos, na análise de
alternativas de resposta a riscos, ou em outros ajustes no plano de
gerenciamento do projeto.
Resultados
Mudanças aprovadas: As mudanças autorizadas no projeto;
Atualizações no plano de gerenciamento do projeto: Atualização no plano de
gerenciamento do projeto é uma modificação qualquer no plano. As partes
interessadas devem ser notificadas, se necessário;
Ações corretivas: As ações corretivas identificadas como soluções para
melhoras o desempenho do projeto;
Lições aprendidas: As causas ou razões por trás das ações corretivas
tomadas, e outros tipos de aprendizado prático, devem ser documentadas
num banco de dados histórico do projeto e servirão como subsídios para o
planejamento de outros projetos da organização executora. Como as
mudanças no projeto são, normalmente, as maiores causas de atrasos em
projetos, é fundamental que se documente o que está ocasionando os
pedidos de mudanças. O escopo do produto foi mal levantado o projeto foi
mal planejado? As alternativas de projeto escolhidas não foram adequadas?
O cliente não foi devidamente envolvido no processo de planejamento do
projeto?
70
3.1.23 Monitorar e controlar os riscos
“Monitorar e controlar os riscos” é o processo de rastrear os riscos
identificados, monitorar riscos residuais e identificar novos riscos, assegurando à
execução do plano de respostas aos riscos e avaliando sua eficiência na redução
dos riscos. O processo registra as métricas que estão associadas com planos de
contingência e é considerado um processo continuo no ciclo de vida do projeto. Os
riscos evoluem enquanto o projeto é executado, uma vez que novos riscos surgem e
riscos previstos desaparecem.
Bons processos de monitoramento e controle de riscos fornecem informações
que suportam tomada de decisão antes que eles ocorram. Comunicações para todas
as partes interessadas são necessárias para avaliar periodicamente a aceitabilidade
do nível de riscos no projeto.
A proposta de monitoramento de risco é para determinar se:
As respostas aos risco foram implementadas como planejadas;
As ações de respostas aos riscos estão eficazes como esperadas ou se
novas respostas devem ser desenvolvidas;
As premissas do projeto ainda são validas;
A exposição ao risco mudou quando comparada à situação anterior, com
analises de tendências;
Ocorreu um alarme de risco;
As práticas e procedimentos adequados estão sendo seguidos; e
Têm ocorrido ou surgido riscos que não foram identificados anteriormente.
O controle de risco pode envolver escolha de estratégias alternativas,
implementando um plano de contingência, tomando ações corretivas ou
replanejando o projeto. O responsável pela resposta ao risco deverá relatar
periodicamente ao gerente do projeto e ao líder da equipe a eficácia do plano,
quaisquer efeitos não previstos e alguma necessidade de correção no curso para
mitigar o risco.
Informações necessárias
Plano de respostas aos riscos;
Registro de riscos;
71
Informações sobre o desempenho do projeto;
Mudanças aprovadas; e
Reservas de contingência.
Como fazer
Reavaliar riscos do projeto: Os responsáveis pele gerenciamento do projeto
devem examinar e documentar a eficácia das respostas aos riscos no tocante
a evitar, transferir ou mitigar a ocorrência destes, bem como a eficácia do
responsável pelas respostas aos riscos. O risco do projeto deve ser um item
agendado em todas as reuniões de acompanhamento. A classificação e
priorização dos riscos podem mudar durante a vida do projeto. Quaisquer
mudanças podem requerer análises de riscos adicionais. As fontes de novos
riscos:
o Mudanças do cliente;
o Mudanças na tecnologia;
o Mudanças na organização;
o Mudanças nos recursos; e
o Mudanças no ambiente externo.
Revendo os riscos:
o O evento ainda é possível?
o A probabilidade de ocorrer é a mesma?
o O impacto é o mesmo?
o A nossa tolerância ao risco é a mesma?
Analisar as tendências e a variação: O trabalho realizado é usado para
monitorar todo o desempenho do projeto versus um plano inicial (baseline).
Os resultados de uma análise do trabalho realizado podem indicar tendências
de desvios de custo e prazo para concluir o projeto. Quando um projeto se
desvia significativamente do plano original, devem ser realizadas novas
análises e atualizações dos riscos. A medição do desempenho técnico
compara a realização técnica durante a execução do projeto cm a realização
planejada. Desvios, tais como o não atendimento da funcionalidade planejada
72
em um dado marco, pode implicar num risco para a conclusão do escopo do
projeto;
Realizar planejamento adicional de resposta ao risco: Se há um risco
emergente e não havia sido previsto no plano de resposta aos riscos ou o
impacto dele nos objetivos é maior que o esperado,a resposta planejada
pode não estar adequada. Será necessário realizar um planejamento
adicional para controlar o risco;
Analisar a reserva de contingência: Comparar a quantidade restante da
reserva de contingências com a quantidade restante de risco.
Resultados
Plano de respostas aos riscos atualizados
o Além de atualizar o plano de respostas aos riscos, convém atualizar o
banco de dados de informações históricas de riscos. O uso desse
banco de dados suportara o gerenciamento do risco através da
organização e, ao longo do tempo, formará a base de um programa de
lições aprendidas de riscos.
Reservas de contingência atualizadas
o Atualizar o montante de dinheiro e de prazo necessários/ disponíveis
para reduzir os riscos para níveis aceitáveis.
Alterações do plano de gerenciamento do projeto
o Os resultados do processo de monitoramento e controle dos riscos
devem ser incorporados ao plano de gerenciamento do projeto para
garantir que as ações acordadas sejam implementadas e monitoradas
ao longo do progresso do projeto.
3.1.24 Obter a aceitação do escopo
Este processo tem como objetivo obter o aceite formal do escopo do projeto
pelas partes envolvidas (stakeholders). Isto exige uma revisão dos produtos e
resultados do trabalho para garantir que tudo foi completado correta e
satisfatoriamente, com o correspondente aceite do cliente. Desta forma, este
73
processo depende da aprovação, pelo controle de qualidade, dos produtos e
serviços gerados.
Embora este processo seja bem simples em termos do seu objetivo, ele tem
papel preponderante para a continuidade do projeto no caminho certo. O dicionário
da EAP tem papel importante neste processo, uma vez que a especificação e os
critérios de aceitação das entregas devem estar lá explicitados. Se a especificação e
os critérios não estiverem claros, será grande a probabilidade de conflitos durante a
obtenção do aceite.
Informações necessárias
Estrutura analítica do projeto e seu dicionário;
Especificação dos requisitos;
Plano de gerenciamento do projeto;e
Entregas (deliverables) do projeto.
Como fazer
Obter a aceitação do escopo: A obtenção do aceite é feita através de
inspeções que verificam se os deliverables foram completados de forma
correta e satisfatoriamente, conforme os requisitos definidos. Toda a
documentação dos deliverables, como planos, especificações, documentos
técnicos e desenhos, também devem estar completa, para que se possa
então obter a aceitação formal por parte do responsável.
As atividades para a obtenção do aceite ou, pelo menos, a estimativa do
tempo necessário para tal, devem ser previstas no planejamento do projeto. O mais
comum é associarmos a cada entrega (pacote de trabalho) o tempo para obtenção
do aceite.
3.1.25 Administrar contratos
Durante o prazo de execução dos serviços contratados ou da entrega dos
produtos adquiridos, o contrato com o fornecedor deve ser administrado de modo a
garantir o cumprimento de suas condições contratuais. Este processo pode requerer
74
o acompanhamento de cronogramas, riscos, custos, qualidade dos produtos
adquiridos e determinar a periodicidade das reuniões de acompanhamento.
Informações necessárias
Contratos;
Relatórios de desempenhos emitidos pelo fornecedor;
Solicitações de mudanças aprovadas; e
Faturas do fornecedor
Como fazer
Controlar mudanças contratuais: Deve ser parte integrante do contrato, em
clausulas especificas, como os projetos serão alterados;
Avaliar o desempenho do fornecedor: A avaliação que o cliente faz do
fornecedor em relação ao cumprimento do contrato, em termos de:
deliverables não entregues; deliverables aceitos; qualidade obtida; prazos de
entrega, etc;
Inspecionar: Realizar inspeções para verificar deficiências na elaboração ou
entrega dos deliverables do contrato;
Liberar pagamento do contratado: Os pagamentos aos fornecedores
normalmente seguem os processos estabelecidos pela empresa, além dos
descritos no contrato. Por exemplo, a fatura encaminhada pelo fornecedor,
juntamente com os termos de aceite e uma autorização por escrito do gerente
de projeto, é encaminhada a setor de compras a pagar;
Correspondências: Os termos e condições contratuais estabelecem os
processos e responsáveis, bem como os eventos que requerem comunicação
formal, por escrito entre as partes. Por exemplo, avisos de desempenho
insatisfatório, mudanças contratuais ou estabelecimentos etc.
Informações de desempenho do fornecedor: As informações relativas ás
entregas dos produtos e serviços sob-responsabilidade do fornecedor devem
ser analisadas com o intuito de verificar se as condições estabelecidas no
contrato foram atendidas. Caso a empresa possua cadastro de fornecedores,
deve ser armazenada neste a avaliação do desempenho do contratado;
75
Alterações contratuais: As mudanças são realimentadas no planejamento do
projeto e no processo de gerenciamento de aquisições, com a atualização
dos documentos relevantes.
3.1.26 Gerenciar as partes interessadas
O gerenciamento das partes interessadas é uma busca continua de solução
para os problemas existentes entre elas, de modo a manter a harmonia da
equipe e evitar interrupções indesejáveis durante o projeto.
Informações necessárias
Plano de gerenciamento das comunicações;
Processos organizacionais.
Como fazer
Promover reuniões presenciais: Os problemas de comunicação em geral,
quando não resolvidos, são uma fonte constante de conflitos. A reunião
quando bem planejada e conduzida é o meio mais eficaz de comunicação e
de resolução dos problemas entre as partes interessadas. Deve ser
estabelecido um roteiro ou agenda para reunião, identifique os participantes
mais atuantes, estimule a participação dos demais, mantenha-os dentro do
tema da discussão e monitore o tempo perdido e dinheiro jogado fora.
Quando a reunião não for necessária ou for impossível contar com a
presença física dos membros da equipe, devem ser empregados outros meios
como telefonema, e-mails ou outra forma de comunicação que possibilite a
troca de informações e os esclarecimentos necessários entre os
interlocutores;
Identificar as barreiras da comunicação: Verificando se os canais de
comunicação empregados estão eficazes: a localização geográfica dos
envolvidos tem causado problemas; o ambiente de trabalho está adequado;
as informações estão sendo distribuídas de forma clara e precisa; e, há
dificuldade com relação à língua e culturas estrangeiras.
76
Definir a solução do problema: Estabelecer para cada problema: a forma de
resolução; as ações a serem tomadas; o prazo para a implementação das
soluções; e, o responsável pela ação e por monitorar e fazer os registros do
problema e solução adotada.
Resultados
Problemas resolvidos
o Registro com as informações dos problemas e as soluções adotadas
(acordados com clientes, novas formas de comunicação, contratação
de pessoal, negociações, alocação de recursos adicionais etc)
Plano de gerenciamento das comunicações atualizado
o Mudanças no relacionamento com as partes interessadas poderão se
refletir no plano de gerenciamento das comunicações.
Lições aprendidas
o Documento que registra os problemas ocorridos com as suas causas,
bem como as ações corretivas adotadas para gerenciar as partes
interessadas de modo a servir de subsidio para outros projetos.
Plano de gerenciamento do projeto atualizado
As atualizações no plano de gerenciamento do projeto devem refletir as mudanças
feitas no plano de gerenciamento das comunicações.
3.1.27 Gerenciar a equipe do projeto
Envolve o acompanhamento do desempenho dos membros da equipe, o
feedback à equipe, a resolução dos problemas e a coordenação de mudanças para
melhorar o desempenho da equipe.
Manter o plano de gerenciamento de pessoal atualizado é um desafio do
gerente de projetos em função do processo. As avaliações de desempenho
individuais associadas ao relatório de desempenho do projeto permitem, ao gerente
de projetos, identificar pontos fortes e fracos na equipe, gerenciando os conflitos
naturalmente existentes.
77
Informações necessárias
Plano de gerenciamento de pessoal;
Relatório de desempenho
Como fazer
Gerenciar a equipe do projeto: Consiste em gerenciar conflitos, identificar as
causas dos problemas e propor ações corretivas para melhoria de
desempenho.
Resultados
Ações corretivas para melhoria de desempenho: mudanças de pessoal,
treinamento adicional, ações disciplinares, premiações etc;
Plano de gerenciamento de pessoal autorizado: Pode ser alterações o
organograma, na lista de recursos humanos disponíveis e a contratar, na
matriz de atribuição de responsabilidades, no quadro de horários e/ou nas
normas e políticas de recursos humanos da empresa.
3.1.28 Concluir o projeto
Este passo consiste na avaliação, por parte da organização, do desempenho
do projeto, da equipe, e na realização de algumas tarefas de cunho administrativo
para que o projeto seja encerrado – por exemplo, desmobilizar a equipe, liberar
recursos alocados ao projeto para a organização, atualizar os registros finais do
projeto e fechar o projeto nos sistemas administrativos.
Caso o projeto tenha sido executado com a contratação formal de produtos e
serviços, os respectivos contratos devem ser formalmente encerrados. O
encerramento de um contrato consiste na realização das seguintes condições:
o Todos os produtos e serviços foram entregues e aceitos conforme o
contrato;
o Todas as obrigações financeiras decorrentes do contrato foram
liquidadas( o pagamento das parcelas devidas aos fornecedores foram
integralmente pagas; e
78
o As informações relativas ao contrato e ao desempenho do fornecedor
foram atualizadas e arquivadas.
Informações necessárias
Contratos;
Informações de desempenho do fornecedor;
Plano de gerenciamento do projeto;
Informações sobre o desempenho do trabalho;
Informações sobre o desempenho do trabalho;
Produtos entregue.
Como fazer
Verificar e formalizar o recebimento total dos produtos e serviços: A equipe de
gerenciamento do projeto deverá analisar o contrato e verificar se todos os
produtos e serviços contratados ao fornecedor foram entregues de forma
satisfatória. Deve também formalizar, de acordo com os dispositivos do
contrato, tal recebimento, ou eventuais pendências a serem sanadas pelo
fornecedor;
Liquidar contrato: Caso alguma obrigação, principalmente financeira, relativa
ao contrato persista, deve ser liquidada(por exemplo, parcelas de retenção
vinculadas à conclusão do projeto);
Documentar as lições aprendidas: A equipe deve revisar todo o processo de
contratação, de moda a identificar as lições aprendidas, com o objetivo de
aprimorar o processo para futuros projetos. Pontos que devem ser vistos:
o Realizar a avaliação final do desempenho do fornecedor, quanto à
qualidade do produto/serviço, atendimento dos prazos contratados,
relacionamento, flexibilidade, comprometimento e demais aspectos
considerados importantes pela organização;
o Melhores práticas utilizadas no processo (o que deu bons resultados e
deve ser reutilizado nos próximos projetos);e,
o Riscos e problemas enfrentados e suas soluções;
79
Solicitar ao cliente avaliação do projeto: Para que a organização possa obter
o feedback do cliente em relação ao desempenho da equipe e do projeto,
deve-se solicitar ao cliente que preencha um formulário de avaliação;
Analisar os indicadores de desempenho: No fechamento, o projeto deve ser
avaliado quanto ao entendimento dos seus objetivos, estabelecidos no plano
de gerenciamento do projeto;
Documentar as lições apreendidas: As informações sobre boas práticas,
problemas enfrentados e soluções adotadas do projeto, devem ser
capturadas e analisadas, com o intuito de gerar uma base de conhecimento
para uso em futuros projetos;
Avaliar o desempenho global da equipe: Os membros da equipe devem ter
sido avaliados periodicamente ao longo da execução do projeto. No
encerramento, deve ser feita a avaliação final, cujo resultado deve produzir,
para cada um, uma lista de pontos fortes (positivos) e pontos a desenvolver,
que devem ser entregues a organização;
Analisar os sistemas gerenciais comerciais e administrativos: O projeto é
encerrado nos sistemas contábeis e administrativos. Os recursos são
formalmente liberados e as informações finais do projeto são atualizadas no
acervo da organização.
Resultados
Contrato encerrado
o Após a liquidação de todas as obrigações contratuais, a organização
deve comunicar formalmente aos fornecedores o encerramento do
contrato.
Atualizações do acervo do projeto
o O contrato e toda a documentação do seu gerenciamento, os
documentos de aceitação dos produtos e serviços contratados e as
lições aprendidas devem ser atualizados num banco de dados de
projeto da organização.
80
3.1.28.1 Solicitar ao cliente para avaliar o projeto
Para que a organização possa obter feedback final do cliente em relação ao
desempenho da equipe e do projeto, deve solicitar ao cliente que preencha um
formulário de avaliação. O gerente do projeto deve solicitar ao cliente que faça uma
avaliação geral do projeto. Essa avaliação deve medir o grau de satisfação em
relação a:
o Atendimento do escopo;
o Qualidade dos produtos e serviços;
o Atendimento aos prazos;
o Qualidade do gerenciamento do projeto; e
o Qualidade do relacionamento.
Os resultados da avaliação do cliente devem ser analisados pela equipe de
gerenciamento do projeto e devem ser utilizados para identificar necessidades de
melhorias, entre elas atualizações numa metodologia de gerenciamento de projetos,
treinamentos e desenvolvimento de pessoas.
3.1.28.2 Analisar os indicadores de desempenho
Os indicadores de qualidade, que devem ser produzidos no decorrer do
projeto, como produtos das atividades de controle, devem ser avaliados e
registrados no relatório final do projeto. As metas devem ter sido estabelecidas no
plano de gerenciamento do projeto.
81
Alguns exemplos de indicadores frequentemente avaliados são:
Área Exemplos
Escopo
Geralmente definido pela área de aplicação.
% do escopo concluído
% da variação do escopo
Qualidade % de produtos defeituosos
Quantidade de ações corretivas
Prazo Desvio em relação ao cronograma, geralmente em percentuais.
Custo Desvio em relação ao orçamento, geralmente em percentuais.
Riscos
Quantidade total de riscos
Riscos não manifestados (%)
Riscos manifestados (%)
Impacto no prazo em função de riscos (%)
Impacto nos custos em função de riscos ($)
Impacto real / impacto total estimado (%)
RH Turnover (quantidade de substituições)
Satisfação do cliente índice de avaliação feita pelo cliente.
3.1.28.3 Documentar as lições aprendidas
As lições aprendidas constituem um dos resultados mais importantes do
projeto, por serem o meio da organização capturar o conhecimento desenvolvido
durante a execução do projeto. Se as informações sobre os problemas, os erros e
acertos cometidos no projeto não forem materializados em documentos e analisados
pela organização, o conhecimento se perde e a organização não se aprimora,
repetindo erros passados.
3.1.28.4 Avaliar o desempenho global da equipe
As organizações geralmente utilizam estas avaliações para orientar o
desenvolvimento dos seus profissionais e realizar avaliações anuais de
desempenho. Em alguns casos, estão vinculadas a sistemas de premiação/
bonificação.
82
3.1.28.5 Atualizar os sistemas gerenciais e administrativos
O projeto deve ser administrativamente encerrado. Entre outras ações, podem
ser destacadas:
Encerramento de contas do projeto em sistemas contábeis ou de
gerenciamento integrado (por exemplo, um projeto num sistema de gestão);
Encerramento do lançamento de horas da equipe em sistemas de folha de
horas (se aplicável);
Desmobilização da equipe- as pessoas são liberadas da equipe e ficam
disponíveis para outros projetos da organização, ou retornam para suas
atividades de rotina;
Os recursos (por exemplo: salas, mobiliário, equipamentos) alocados ao
projeto são liberados; e
O banco de dados de projetos é atualizado com as informações finais
do projeto.
83
4. CONCLUSÃO
O objetivo deste trabalho foi identificar boas práticas e metodologias de
gerenciamento de projetos que comprovadamente apresentaram resultados
satisfatórios nas organizações que foram implementadas e poder através da seleção
dos principais processos, fazer com que fossem consolidados os principais
processos e passos dessas metodologias a fim de que fosse possível produzir um
roadmap para gerenciamento de projetos de mobilização de novas obras de
construção e montagem.
A utilização de uma metodologia de gerenciamento de projetos permite que
sejam abordados a maior quantidade possível de aspectos relevantes e inerentes a
todo o ciclo de vida do projeto, reduzindo assim a probabilidade de insucessos que
existiriam caso nenhuma metodologia fosse implementada.
Dentro da seleção dessa metodologia um dos principais resultados foi o de
poder gerar templates (modelos) de formulários com orientações de como os
mesmos devem ser preenchidos e de como o trabalho deve ser desenvolvido, os
quais são adequados para a realidade da organização e do negócio, de forma a
poder atingir um dos objetivos propostos com a adoção de boas práticas para
gerenciamento de projetos na empresa em tela.
Os modelos de formulários e suas orientações são as ferramentas utilizadas
para aplicar a metodologia proposta, permitindo que o desenvolvimento do trabalho
do projeto siga os passos que a teoria preconiza, uma vez que nem todo o membro
do time de projetos necessariamente terá o conhecimento formal da teoria de
gerenciamento de projetos ou um impecável aprofundado da metodologia aplicada
na companhia.
84
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ANGELO, Adalcir da Silva Entendendo o PRINCE2™, 2007, Disponível em:
http://www.leansixsigma.com.br/acervo/26181926.PDF Acesso em: 09/11/2018
COMIT, ZOPP - An Introduction to the method. Disponível em:
https://pmkb.com.br/uploads/2013/08/gtz-zopp-comit-introducao-ao-metodo.pdf
Acesso em: 23/11/2018
MICHAELIS Dicionário online. METODOLOGIA, 02/11/2018 Disponível em:
https://michaelis.uol.com.br/moderno-portugues/busca/portugues-
brasileiro/metodologia/ Acesso em: 02/11/2018 às 10:30
MICHAELIS Dicionário online. MÉTODO, 02/11/2018 Disponível em:
https://michaelis.uol.com.br/moderno-portugues/busca/portugues-brasileiro/método/
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PMI, Project Management Institute. Um Guia do Conhecimento em
Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK). 6. ed. Newtown Square, PMI, 2017.
PRINCE2. About PRINCE2. PRINCE2, 2016. Disponível em:
https://www.prince2.com/usa/what-is-prince2. Acesso em: 07 Set. 2016.
PROJECT BUILDER, O que você precisa saber sobre PM Canvas, Disponível em:
https://www.projectbuilder.com.br/blog/tudo-o-que-voce-precisa-saber-sobre-o-pm-
canvas/ Acesso em: 23/11/2018
REIS, Thiago GUIA DEFINITIVO DO PROJECT MODEL CANVAS, Disponível em:
https://prp.ifsp.edu.br/images/cursos/gerenciamento_projetos/Guida-Definitivo-do-
Project-Model-Canvas.pdf Acesso em: 23/11/2018
ROSAMILHA, Nelson Uma visão do planejamento de projetos ZOPP (Ziel
Orientierte Projekt Planung), Disponível em: https://www.linkedin.com/pulse/uma-
85
vis%C3%A3o-do-planejamento-de-projetos-zopp-ziel-nelson/ Acesso em:
23/11/2018
SOUZA, Irlan; OLIVEIRA, Reltman, A importância da mobilização em projetos de
construção e montagem, Disponível em: https://pmkb.com.br/artigos/a-importancia-
da-mobilizacao-em-projetos-de-construcao-e-montagem/ Acesso em: 25/11/2018
TURLEY, Frank The Prince2 ® Training Manual, 2010. Disponível em:
http://pmstudent.com/wp-content/uploads/The-PRINCE2-Training-Manual.pdf Acesso
em: 09/11/2018
VARGAS, Ricardo. Manual Prático do plano de projeto: utilizando o PMBOK
guide. 5.ed. Rio de Janeiro: Editora Brasport, 2014.
XAVIER, Carlos Magno da Silva. Qual a diferença entre padrões e metodologias
de gerencia mento de projetos?, 2016. Disponível em:
https://beware.com.br/academia/artigos/qual-a-diferenca-entre-padroes-e-
metodologias-de-gerenciamento-de-projetos/. Acesso em: 02/11/2018
86
5. APÊNDICES
Modelo de Termo de Abertura do Projeto
Título do projeto Cliente Nº do Projeto Data de Início
Inserir título do projeto Inserir o nome do cliente e apelido da
obra
Inserir o número do
projeto
Inserir a data de início
do projeto
Justificativa do Projeto
Justificar a existência do projeto.
Descrição do Projeto
Descrever, de maneira resumida, o escopo do projeto:
- Horário de Trabalho?
- Periodo da Obra?
- Equipe prevista (encarregados, técnico de segurança, administrativo, MO direta, almoxarife, outros QSMS, outros
administrativos)?
- Hospedagem e seus valores?
- Equipamentos de infraestrutura previstos?
- Regime de Café da Manha e Almoço na obra e seus valores?
- O que é por conta cliente?
- Regime de benefícios considerados?
- Regime salarial considerado e seus adicionais?
- Projeto e quantidades de materiais já levantados?
- Logistica para entrega do material prevista?
- Exigencias de QSMS para PPRA e PCMSO?
- EPIs e ferramentas necessárias?
- Planilha de Custos previstos?
- Valores fechados de faturamento do contrato?
Gerente do Projeto
Inserir o nome e cargo do GP.
Principais Objetivos
Descrever, resumidamente, os principais objetivos do projeto.
Premissas
Definir as premissas iniciais do projeto (as obrigações do cliente).
Restrições
Definir as restrições iniciais do projeto (todas as requisições do cliente, mais as obrigações da Mills).
Aprovações
Data:
_______/_______/_______
Data:
_______/_______/_______
Data:
_______/_______/_______
Planejamento Gestor do Projeto Gestor da Operação
87
Modelo de Declaração de Escopo
Título do Projeto Cliente Nº do Projeto Data de Início
Inserir título do
projeto
Inserir o nome do cliente e apelido da
obra
Inserir o número do
projeto
Inserir a data de
início do projeto
Descrição do projeto
Detalhar minunciosamente o escopo do projeto relacionando as principais atividades previstas.
EAP
Relacionar os subprodutos que serão entregues com o trabalho do projeto.
Premissas detalhadas
Definir as premissas detalhadas do projeto (as obrigações do cliente mais o que assumimos como
verdade).
Restrições detalhadas
Definir as restrições detalhadas do projeto (todas as requisições do cliente mais as obrigações da
Priner).
Exclusões do Projeto
Descrever os itens que não fazem parte do escopo do projeto.
Marco do Projeto
Relacionar as principais entregas e suas datas de acordo com as fases do projeto.
Aprovações
Data:
_______/_______/_______
Data:
_______/_______/_______
Data:
_______/_______/_______
Responsável
Planejamento Responsáveis Operações Responsável Comercial
88
Modelo de Dicionário da EAP
Título do
Projeto Cliente Nº do Projeto Data de Início
Inserir título do
projeto
Inserir o nome do cliente e apelido da obra Inserir o número do
projeto
Inserir a data de
início do projeto
Pacote de
trabalho Descrição do item Critério de aceitação Responsável
89
Modelo de Registro de Riscos
Título do Projeto Cliente Nº do Projeto Data de Início
Inserir título do
projeto
Inserir o nome do cliente e apelido da obra Inserir o número do
projeto
Inserir a data de
início do projeto
Passos
1. Liste os riscos identificados;
2. Qualifique os riscos (Probabilidade / Impacto);
3. Selecione uma estratégia;
4. Desenvolva uma resposta aos riscos;
5. Mantenha controle sobre eles.
Estratégia
Evitar
Transferir
Mitigar
Aceitar
Provocar
Compartilhar
Melhorar
Ignorar
Probabilidade / Impacto
Muito Alto (a) – MA = 0,9
Alto (a) – A = 0,7
Moderado (a) - MOD = 0,5
Baixo (a) – B = 0,3
Muito Baixo (a) – MB = 0,1
Momento da Ação
Preventivamente ou Alavancagem
Contingencialmente ou Aproveitamento
90
1: Identificar Riscos Fase 2: Analisar e Tratar Riscos
Risco Associado Probabilidade Impacto Prob. X Impacto Ação [Estratégia] Momento / Descrição e Responsável
Descrever risco
Classificar
probabilidade
do risco
Classificar
impacto
causado pelo
risco
Multiplicação da
probabilidade pelo
impacto
Classificar tipo de
estratégia a ser
aplicada ao risco
Classificar momento que a ação deve ser
tomada em relação ao risco, descrevê-la,
informar o responsável e periodicidade de
acompanhamento
Aprovações
Data:
_______/_______/_______
Data: _______/_______/_______
Data: _______/_______/_______
Responsável Planejamento Responsável Operações Responsável Comercial
91
Modelo de Plano de Comunicação / Levantamento de partes interessadas
Título do Projeto Cliente Nº do Projeto Data de Início do Projeto
Inserir título do projeto Inserir o nome do cliente e apelido da obra Inserir o número do projeto Inserir a data de início do projeto
Necessidade dos Interessados
Stakeholder Empresa Cargo E-mail Necessidade da
Informação Atendimento Frequência/Data
Responsável
Inserir nome
do
interessado
(stakeholder)
Inserir o nome da
empresa em que
o stakeholder
trabalha
Inserir o cargo do
stakeholder
Inserir o e-mail do
stakeholder
Inserir qual é a
necessidade do
stakeholder
Definir como a
necessidade será
atendida
Definir qual é a
frequência desta
necessidade
Definir quem
será o
responsável pelo
atendimento
Reuniões Programadas
92
Reunião Inserir assunto da reunião
Objetivo Inserir objetivo da reunião
Metodologia Inserir metodologia utilizada para gerir a reunião
Responsável Inserir nome do responsável pela reunião
Envolvidos Inserir nome de todos os envolvidos na reunião
Frequência / Data Frequencia / Data da reunião
Local / Horário Local / Horário da reunião
Reunião
Objetivo
Metodologia
Responsável
Envolvidos
Frequência / Data
Local / Horário
Aprovações
Data:
_______/_______/_______
Data: _______/_______/_______
Data: _______/_______/_______
Assistente de Planejamento Coordenador de Operações Gerente da Filial
93
Modelo de Plano de Recursos
Título do Projeto Cliente Nº do Projeto Data de Início
Inserir título do
projeto
Inserir o nome do cliente e apelido da obra Inserir o número do
projeto
Inserir a data de
início do projeto
Descrição dos Recursos Humanos e Benefícios
Descrever a origem dos recursos humanos, os salários, benefícios da base sindica e convenção coletiva local.
Organograma do Projeto
Inserir o organograma do projeto.
Equipe do Projeto
Incluir nome e sobrenome de todos dos integrantes Incluir cargo dos respectivos integrantes
Histograma de Mão de Obra do Projeto
Apresentar o histograma de mobilização e desmobilização do projeto.
Horário de trabalho
Descrever o horário de trabalho do projeto, incluído possíveis compensações de folgas, forma de autorizações
de horas extras e abonos, período de pagamento do adiantamento e das horas extras.
Programa de Incentivo a Produtividade e/ou PLR
Descrever os critérios de premiação e periodicidade de pagamento
Segurança do Trabalho
Citar os procedimentos de segurança aplicáveis ao projeto
Aprovações
Data:
_______/_______/_______
Data:
_______/_______/_______
Data:
_______/_______/_______
Assistente de
Planejamento
Coordenador de
Operações Gerente da Filial
94
Modelo de Matriz de Responsabilidade
Título do Projeto Cliente Nº do Projeto Data de Início do Projeto
Inserir título do projeto Inserir o nome do cliente e apelido da obra Inserir o número do projeto Inserir a data de início do projeto
Função - Nome
Código da
Atividade Nome da Atividade
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A-Aprova; C-Consulta; E-Executa; R-Responsável
1.2.1 Termo de Abertura R
/E
1.2.2 Escopo A R E
1.2.3 Cronograma A R E
1.2.4 Orçamento A R E
1.2.5 Aprovação do Projeto E R
1.3.1 Definição da Localização de
Implantação do Projeto A R E
95
1.3.2 Estudo de Viabilidade Econômica A R E
1.3.3 Pesquisa Tecnológica R E
1.3.4.1 Projeto de Design A R E
1.3.4.2 Projeto Elétrico A R E
1.3.4.3 Projeto Mecânico A R E
1.4.1 Cotações E R
1.4.2 Definição de Fornecedores E R
1.5.1 Marketing R E
1.5.2 Compras R E
1.5.3 Construção do Protótipo A R E E E
1.5.4 Controle de Qualidade R E
1.6.1 Testes do Protótipo R E E
1.6.2 Adequação da Linha de Produção R E
1.6.3 Apresentação ao Mercado R
/E
1.6.4 Treinamento da Assistência
Técnica R E E
1.6.5 Termo de Encerramento Aprovado R E A
96
Modelo de Registro de lições aprendidas
Título do
Projeto Cliente Nº do Projeto
Data de Início do
Projeto
Inserir título do
projeto
Inserir o nome do cliente e apelido da obra Inserir o número do
projeto
Inserir a data de
início do projeto
Área de Conhecimento
Definir área de conhecimento associada à lição aprendida.
Data da ocorrência:
Inserir data de ocorrência.
Ocorrência:
Descrever detalhadamente a ocorrência que proporcionou o aprendizado.
Como se acreditou que a ocorrência seria resolvida:
Descrever os passos iniciais da resolução do problema ocorrido.
Como a ocorrência foi efetivamente resolvida:
Descrever os passos que efetivamente conseguiram resolver o problema ocorrido.
Lição aprendida:
Descrever detalhadamente a lição aprendida com a resolução do problema ocorrido.
Aprovações
Data:
_______/_______/_______
Data:
_______/_______/_______
Data:
_______/_______/_______
Assistente de
Planejamento
Coordenador de
Operações Gerente da Filial