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Faculdade Boa Viagem/Devry
Centro de Pesquisa e Pós-Graduação em Administração - CPPA
Mestrado Profissional em Gestão Empresarial
David de França Arcoverde
QUALIDADE PERCEBIDA E BARREIRAS À MUDANÇA: um estudo
sobre os preditores de retenção e lealdade de clientes em academias de
ginástica
Recife, 2015
Faculdade Boa Viagem/Devry
Centro de Pesquisa e Pós-Graduação em Administração - CPPA
Mestrado Profissional em Gestão Empresarial
CLASSIFICAÇÃO DE ACESSO A DISSERTAÇÕES
Considerando a natureza das informações e compromissos assumidos com suas fontes, o acesso
a monografias do Mestrado de Administração do Centro de Pesquisa e Pós-Graduação em
Administração da Faculdade Boa Viagem é definido em três graus:
"Grau 1": livre (sem prejuízo das referências ordinárias em citações diretas e indiretas);
"Grau 2": com vedação a cópias, no todo ou em parte, sendo, em conseqüência, restrita
a consulta em ambientes de biblioteca com saída controlada;
"Grau 3": apenas com autorização expressa do autor, por escrito, devendo, por isso, o
texto, se confiado a bibliotecas que assegurem a restrição, ser mantido em local sob
chave ou custódia.
A classificação desta dissertação se encontra, abaixo, definida por seu autor.
Solicita-se aos depositários e usuários sua fiel observância, a fim de que se preservem as
condições éticas e operacionais da pesquisa científica na área de Administração.
___________________________________________________________________________
Título da dissertação: “QUALIDADE PERCEBIDA E BARREIRAS À MUDANÇA: um
estudo sobre os preditores de retenção e lealdade de clientes em academias de ginástica”
Nome do Autor: David de França Arcoverde
Data da aprovação: 03 de junho de 2015
Classificação, conforme especificação acima:
Grau 1 □
Grau 2 □
Grau 3 □
Recife, 01 de julho de 2015
---------------------------------------
Assinatura do autor
David de França Arcoverde
Qualidade Percebida e Barreiras à Mudança: um estudo sobre os preditores de retenção
e lealdade de clientes em academias de ginástica
Dissertação apresentada como requisito
complementar para obtenção do grau de Mestre
em Gestão Empresarial do Centro de Pesquisa e
Pós-Graduação em Administração – CPPA da
Faculdade Boa Viagem - DeVry Brasil, sob a
orientação do Prof. Dr. Marcus Augusto
Vasconcelos Araújo
Recife, 2015
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus, quem criou e mantém todas as coisas, fonte de toda sabedoria.
Aos meus amigos, que desculparam minha ausência e aturaram minhas desculpas frias mesmo
duvidando da veracidade delas. Aos meus colegas de curso, que tornaram a caminhada mais
divertida. Ao meu orientador professor Marcus Araújo. Aos meus professores, em especial à
doce e paciente Hajnalka Halasz, à perspicaz e sempre motivadora Maria Auxiliadora Diniz e
à instigante e dedicada Sônia Calado Dias, a troco de beliscões e sorrisos vocês me ajudaram a
ser melhor (desculpem por eu não fazer justiça ao esforço de vocês, prometo continuar
tentando). Ao professor Ulisses Montarroyos pelo incentivo e inspiração. À minha família pelo
refúgio que me foram nesses dias. Aos meus pais Adiel e Ana, vocês são meu maior exemplo
de dedicação, perseverança, humildade e amor (embora eu não tenha sido um bom discípulo),
nem mil anos de estudo seriam suficientes para que eu aprendesse o que aprendi com vocês. À
minha fiel e incansável escudeira, minha esposa Manoela Elihimas Arcoverde. Você acreditou
nos meus devaneios, me fez sentir que eu era forte (mesmo não sendo) e fez os redemoinhos
parecerem menores. Me ajudou a estudar quase sempre um pouco mais, um pouco menos, às
vezes. Dormiu de luz acesa, suportou meu imortal inimigo ‘o despertador’, ouviu paciente
alguns ‘não posso’, abdicou de tanto e recebeu tão pouco. Amo você. Jamais poderei retribuir
a cada um, mas posso pedir que o faça quem pode: Jesus abençoe vocês!
“O temor do Senhor é o princípio do conhecimento,
mas os insensatos desprezam a sabedoria e a disciplina.”
Provérbios 1:7
RESUMO
Empresas de diversos setores têm se mostrado cada vez mais competitivas em vista da
disponibilidade de informação e tecnologia qualificadas. Isto tem tornado mais evidente a
necessidade de manter uma base de clientes leais e uma alta taxa de retenção, evitando a
deserção dos clientes atuais. Retenção de clientes é uma medida de comportamento relacionada
com a renovação de serviços e, embora seja o comportamento esperado de indivíduos leais,
retenção e lealdade podem ter causas e consequências bastante diversas. O objetivo deste estudo
foi verificar a influência da qualidade percebida e das barreiras relacionais à mudança na
lealdade e na retenção de clientes em academias de ginástica. A pesquisa, de natureza descritiva,
foi realizada em duas academias de ginástica da cidade do Recife com uma amostra de 228.
Dois métodos de coleta de dados foram utilizados, o levantamento e observação mecânica
direta. O instrumento utilizado na etapa de levantamento foi submetido à análise fatorial do tipo
confirmatória e exploratória, o que permitiu dois tipos de agrupamentos para os itens. As
variáveis resultantes da redução fatorial, assim como as demais variáveis coletadas foram
submetidas à análise de regressão logística e, por fim, a qualidade preditiva dos modelos
gerados foi comparada através da análise comparativa da curva ROC. Os resultados
demonstraram que os aspectos tangíveis associados ao serviço são a dimensão da qualidade que
mais afeta a lealdade, embora segurança, confiabilidade e as barreiras relacionais à mudança
também apresentem uma relação positiva estatisticamente significativa. O estudo preditivo da
retenção apresentou a frequência de utilização do serviço como sendo a variável mais
importante associada ao comportamento de recompra, seguidos da empatia e do fator humano.
A análise comparativa da curva ROC não apresentou diferença significativa entre os modelos
no estudo. Conclui-se que existem preditores diferentes para a retenção e a lealdade e que
qualidade tem um maior poder de influência do que as barreiras relacionais, especialmente na
lealdade. Gestores e acadêmicos devem ficar atentos à gestão da qualidade do serviço, ao
monitoramento das preferências e do comportamento dos consumidores, especialmente para o
serviço de fitness, a frequência de utilização é o principal indicador preditivo da retenção.
Palavras-chave: Marketing de Relacionamento. Lealdade. Retenção. Qualidade de Serviço.
Barreiras à Mudança. Fitness.
ABSTRACT
Many companies from different sectors have been more and more competitive in view of the
availability of qualified information and technology. It has become more evident the need to
maintain customer base made up of loyalty customers and a high retention rate, avoiding current
customer defection. Customer retention is a behavioral metric related to the service renewal
and, although it,s the expected behavior of loyalty individuals, retention and loyalty can have
very different causes and consequences. The purpose of this work was to investigate the
influence of quality perception and relational switching barriers on loyalty and customer
retention in gyms. This research was descriptive, conducted in two fitness centers in the city of
Recife with a sample of 228. Two types of data collection methods used, survey and mechanical
direct observation. The instrument used in the survey stage was submit to the confirmatory
factor and exploratory analysis, allowing two types of grouping for the items. The variables
resulting from the reduction factor, as the other variables collected were subject to logistic
regression analysis and, finally, the quality of the predictive models generated were compare
through a comparative analysis of the ROC curve. The results showed that the tangible aspects
associated with the service are the quality dimension that affects loyalty, although security,
reliability and relational switching barriers also show statistically a positive significant
relationship. The predictive retention study showed the frequency of use of the service as the
most important variable associated with the repurchase behavior, followed by empathy and the
human factor. The comparative analysis of the ROC curve didn’t show significant difference
between the models in the study. It is concluded that there are different predictors of retention
and loyalty and that quality has a greater power of influence than relational barriers, especially
in loyalty. Managers and academics should be alert to the management of quality of service,
monitoring the preferences and consumers behavior, especially for fitness service, frequency of
use is the main indicator predictive retention.
Keywords: Relationship Marketing. Loyalty. Retention. Service Quality. Switching Barriers.
Fitness.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1- Quadro conceitual de Lealdade e Retenção .............................................................. 28
Figura 2 - Modelo conceitual.................................................................................................... 41
Figura 3 - Desenho metodológico da pesquisa ......................................................................... 43
Figura 4 - Exemplo de Curva ROC .......................................................................................... 52
Figura 5 - Modelo final da AFC .............................................................................................. 55
Figura 6 - Gráfico descritivo da idade (intervalado) ................................................................ 59
Figura 7 - Gráfico descritivo da distância (intervalado) ........................................................... 60
Figura 8 - Gráfico descritivo da frequência (intervalado) ........................................................ 60
Figura 9 - Curva ROC dos modelos 1 e 2................................................................................. 67
Figura 10 - Curva ROC dos modelos 3 e 4............................................................................... 68
Figura 11 - Quadro observado de Lealdade e Retenção ........................................................... 71
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Hipóteses ................................................................................................................ 41
Quadro 2 - Medidas relacionada com cada constructo ............................................................. 45
Quadro 3 - Ajuste geral do modelo ........................................................................................... 54
Quadro 4 - Medida de consistência interna (α) de Cronbach ................................................... 56
Quadro 5 - Adequação do modelo ............................................................................................ 56
Quadro 6 - Agrupamento alternativo para os itens pesquisados ............................................... 58
Quadro 7 - Descrição das variáveis utilizadas na regressão ..................................................... 62
Quadro 8 - Demonstrativo das 4 análises ................................................................................. 63
Quadro 9 - Quadro descritivo da estimação para Lealdade ...................................................... 63
Quadro 10 - Quadro descritivo da estimação para Retenção.................................................... 65
LISTA DE TABELAS
Tabela 1- Busca de artigo ......................................................................................................... 18
Tabela 2- Comparação geral de academias por países ............................................................. 19
Tabela 3 - Matriz de componente rotativa ............................................................................... 57
Tabela 4 - Correlação entre Retenção e Lealdade .................................................................... 61
Tabela 5 - Retenção e Lealdade binomial com tabulação cruzada ........................................... 61
Tabela 6 - Variáveis aceitas no modelo 1 .................................................................................. 64
Tabela 7 - Variáveis aceitas no modelo 2 .................................................................................. 64
Tabela 8 - Variáveis aceitas no modelo 3 .................................................................................. 65
Tabela 9 - Variáveis aceitas no modelo 4 .................................................................................. 66
Tabela 10 - Área sob a curva modelos 1 e 2 ............................................................................. 67
Tabela 11 - Comparativo das Áreas sob a Curva ROC modelos 1 e 2 ..................................... 67
Tabela 12 - Área sob a curva modelos 3 e 4 ............................................................................. 68
Tabela 13 - Comparativo das Áreas sob a Curva ROC modelos 3 e 4 ..................................... 68
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
AFC Análise Fatorial Confirmatória
AFE Análise Fatorial Exploratória
AUC Area Under the Curve
CRM Customer Relationship Management
ROC Receiver Operating Characteristic
IHRSA International Health, Racquet & Sportsclub Association
NPS Net Promoter Score
SPSS Statistical Package for the Social Sciences
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................... 13
1.1 Objetivos ............................................................................................................................. 16
1.1.1 Geral ................................................................................................................................ 16
1.1.2 Específicos ....................................................................................................................... 16
1.2 Justificativa ......................................................................................................................... 17
1.2.1 Teórica ............................................................................................................................. 17
1.2.2 Prática .............................................................................................................................. 18
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .................................................................................. 21
2.1 Marketing de Relacionamento e CRM ............................................................................... 21
2.1.1 Satisfação e o Marketing de Relacionamento.................................................................. 23
2.2 Retenção (recompra)........................................................................................................... 24
2.2.1 Características Individuais que influenciam o comportamento de retenção do
consumidor de academias ......................................................................................................... 25
2.2.1.1 Perfil de utilização -Frequência x Permanência ........................................................... 25
2.2.1.2 Idade e Gênero .............................................................................................................. 26
2.2.1.3 Distância ....................................................................................................................... 27
2.3 Lealdade.............................................................................................................................. 27
2.4 Qualidade em Serviço ......................................................................................................... 30
2.4.1 Medidas de Qualidade em Serviço .................................................................................. 31
2.5 Barreiras à Mudança ........................................................................................................... 35
2.5.1 Custos de Mudança .......................................................................................................... 35
2.5.2 Relacionamentos Interpessoais - Benefícios Sociais ....................................................... 37
2.5.3 Relação Professor-Aluno ................................................................................................. 39
2.5.4 Relação Aluno-Aluno ...................................................................................................... 40
2.6 Modelo Conceitual e Hipóteses .......................................................................................... 40
3 METODOLOGIA ........................................................................................................... 42
3.1 Delineamento da Pesquisa .................................................................................................. 42
3.2 População e Amostra .......................................................................................................... 43
3.2.1 Variáveis pesquisadas ...................................................................................................... 44
3.3 Coleta de Dados .................................................................................................................. 47
3.4 Métodos de Análise ............................................................................................................ 49
3.4.1 Análise Fatorial Confirmatória ........................................................................................ 49
3.4.2 Análise Fatorial Exploratória ........................................................................................... 49
3.4.3 Análise de Regressão Logística ....................................................................................... 50
3.4.4 Curva ROC ...................................................................................................................... 51
4 RESULTADOS ................................................................................................................ 53
4.1 Análise Fatorial Confirmatória (AFC) ................................................................................ 53
4.2 Análise Fatorial Exploratória .............................................................................................. 56
4.3 Estatística descritiva ........................................................................................................... 58
4.4 Correlação entre Lealdade e Retenção ............................................................................... 61
4.5 Estudo preditivo .................................................................................................................. 62
4.6 Curva ROC ......................................................................................................................... 66
5 CONCLUSÕES ............................................................................................................... 70
5.1 Relação entre lealdade e retenção de clientes ..................................................................... 70
5.2 Relação entre a qualidade percebida e barreiras relacionais à mudança com a lealdade e a
retenção de clientes ................................................................................................................... 71
5.3 Fatores mais relacionados com a retenção e a lealdade de clientes .................................... 73
5.4 Relação entre as características individuais dos clientes e a retenção ................................ 74
5.5 Implicações Gerenciais e Acadêmicas ................................................................................ 74
5.6 Limitações .......................................................................................................................... 76
REFERÊNCIAS ....................................................................................................................... 78
ANEXO .................................................................................................................................... 86
13
1 INTRODUÇÃO
Os mercados têm se tornado cada vez mais competitivos. Tecnologias, conhecimento e recursos
se tornam rapidamente acessíveis a empresas do mesmo segmento (DRUCKER, 2002;
PORTER, 2004) e isso tem favorecido que empresas apresentem produtos e serviços bastante
similares. São raros os produtos fornecidos por apenas uma empresa, sendo ela a detentora de
uma tecnologia exclusiva ou de um processo impossível de ser copiado. Assim, na maioria das
vezes, um cliente pode optar entre fornecedores do mesmo segmento, com produtos e serviços
semelhantes. (VAVRA, 1993)
De acordo com Demo et al. (2011, p.2) “é imperativa a busca incessante das organizações por
alternativas de diferenciação competitiva”. As organizações têm repensado suas maneiras de
conduzir negócios a fim de alcançar vantagem em relação às demais. Seu posicionamento no
mercado e suas estratégias empresariais precisam ser revistos sob pena de não se alcançarem as
metas (PAYNE, 2005; DEMO et al., 2011).
Neste contexto, a lealdade dos clientes deve ser encarada pelas organizações como uma
vantagem sustentável (DICK; BASU, 1994). Reichheld (2001, p. 9) afirma que “muito
provavelmente a única fonte possível de vantagem competitiva sustentável na nova economia
serão os laços de lealdade que uma empresa for capaz de gerar com seus clientes”.
Um argumento comum a favor da fidelização de clientes consiste no fato de que conquistar
novos clientes custa mais caro para a empresa do que manter os clientes atuais (VAVRA, 1993;
MORGAN; HUNT, 1994; OLIVER, 1999; PAYNE, 2006), podendo custar até dez vezes mais
caro para uma empresa adquirir um novo cliente, comparado com a manutenção de um atual
(DEMO; PONTE, 2008). Essa afirmação é uma das premissas básicas do Marketing de
Relacionamento e demonstra a obrigatoriedade de se investir tempo e recursos no atingimento
da lealdade dos clientes. Certamente, as organizações olhariam com mais atenção para o
relacionamento com seus atuais consumidores se fossem levados em consideração os altos
custos para a aquisição de novos clientes. É, portanto, necessário desenvolver relacionamentos
duradouros com os clientes atuais.
Neste mesmo sentido, para demonstrar a importância da retenção de clientes, Reichheld (2001,
p.10) afirma que “um acréscimo de 5% na taxa de retenção pode aumentar os lucros entre 25%
e 90%”. O autor acrescenta que os clientes são mais lucrativos a depender do tempo de
14
relacionamento com a empresa. Dessa forma, quanto mais tempo de relacionamento, mais o
cliente irá comprar e menos ele irá demandar da empresa em termos de suporte.
Entretanto, fortalecer laços de lealdade com os clientes não é tarefa fácil, uma vez que essa
relação com o consumidor sofre influência de diversos fatores, entre eles: satisfação
(PEDRAGOSA; CORREIA, 2009; SOUZA et al., 2009; CLEM, 2011; COSTA, 2011;
FERREIRA, 2012; GONÇALVES, 2012; PAN et al., 2012), qualidade do serviço
(PEDRAGOSA; CORREIA, 2009; CLEM, 2011; COSTA, 2011; FERREIRA, 2012; PAN et
al., 2012; GARCIA; SANUDO, 2013) e valor percebido (CLEM, 2011; COSTA, 2011;
HURLEY, 2004). Pode-se inferir que a interação entre esses e outros fatores influencia
diretamente a relação entre o consumidor e a organização e pode determinar o prazo dessa
relação.
O Marketing de Relacionamento se destaca, neste contexto, como um conjunto de “atividades
destinadas a desenvolver ligações economicamente viáveis de longo prazo entre uma
organização e seus clientes para o benefício mútuo de ambas as partes” (LOVELOCK;
WRIGHT, 2004, p.132). O conceito de Marketing de Relacionamento se contrapõe a ideia de
transações comerciais esporádicas ou discretas, e implica na identificação dos principais fatores
que podem determinar a permanência ou o abandono de um fornecedor por parte de um cliente
(MORGAN; HUNT, 1994). Sendo assim, diversos construtos e características de produtos e
serviços têm sido estudadas levando ao desenvolvimento de métricas sofisticadas para o
gerenciamento das expectativas e da percepção dos clientes (GUPTA; ZEITHAML, 2006).
Com relação às variáveis monitorizadas pelo Marketing de Relacionamento e suas aplicações,
é importante citar que elas podem ser observáveis ou perceptíveis. Entre as observáveis
destacam-se as medidas de satisfação e qualidade (já citadas acima), havendo ainda outras de
grande importância e relação direta com a lucratividade das empresas como a lealdade e a
percepção de custos de mudança (GUPTA; ZEITHAML, 2006). Essas variáveis são conhecidas
a partir da administração de questionários ou de inquéritos. Há ainda as variáveis
comportamentais, que são observáveis e podem contar com o auxílio de dispositivos e
tecnologias modernas de gerenciamento como o CRM1.
Customer Relationship Management (CRM) é uma abordagem prática de gestão de negócio
que tem munido empresas de ferramentas sofisticadas para a monitorização de comportamento
1Gestão de relacionamento com o cliente.
15
e preferências de usuários através de sistemas de gerenciamento de dados, softwares e
tecnologias de armazenamento (PAYNE, 2006). A premissa básica para o CRM é que o
marketing tradicional é insuficiente para dar suporte a um cenário de rápidas mudanças. Para
Payne (2006, p.5), “tais desenvolvimentos tornam possível reunir grande quantidade de dados
de clientes e aumentar o feedback por parte do cliente, bem como analisar, interpretar e utilizá-
los de forma construtiva”. Souza et al. (2009) ressaltam a importância do uso da tecnologia da
informação não apenas na retenção, mas também na recuperação de clientes. Payne (2006) e
Rigby (2004) alertam, no entanto, para o uso saudável e consciente das ferramentas de CRM
enquanto suporte estratégico. Não apenas como implemento tecnológico desprovido de um
estudo de viabilidade, como se apenas o uso da tecnologia, por si, fosse suficiente para gerar
mudanças e desenvolvimento para uma organização. Rigby (2004) afirma que sem uma
abordagem estratégica clara e o suporte organizacional o CRM não fará muito para ajudar no
crescimento ou perpetuação da empresa.
Um dos mercados que tem se beneficiado com Marketing de Relacionamento é o mercado do
fitness, especialmente pelo uso das ferramentas de CRM. Afim de tornar eficaz e lucrativo seu
relacionamento com os clientes, as academias de ginástica têm utilizado cada vez mais os
softwares de gerenciamento e bancos de dados em suas rotinas de gerenciamento, num
compromisso claro com a profissionalização do setor (ENTRIEL, 2008; ARAÚJO, 2010;
PORTO; SILVA, 2013). São diversas as possibilidades desses sistemas:
Controle biométrico da frequência;
Análise da retenção em tempo real;
Agendamento periódico automático de atendimento para cada aluno;
Registro de objetivo e perfil comportamental;
Registro do histórico de troca de programas de treinamento;
Envio programado de e-mails com incentivo ao retorno e ao aumento na frequência à
academia.
Emissão diária atualizada da ficha de treino e sua disponibilização on-line em aplicativos
para smartphones, por exemplo; etc.
16
Algumas dessas características observáveis têm alimentado pesquisas nacionais bastante
relevantes, no entanto, a combinação de variáveis observáveis e não observáveis poderia
enriquecer em muito as pesquisas nacionais neste mercado (ROJAS, 2003; ENTRIEL, 2008;
ARAÚJO, 2010).
Um indicativo da dimensão do mercado do fitness é o fato de que ele faturou mais de 75 bilhões
de dólares no ano de 2012. No Brasil, esse faturamento chegou a 2,3 bilhões de dólares,
contando com mais de 23 mil unidades (IHRSA, 2013). Embora o segmento esteja
comprometido com as melhorias no gerenciamento de seus clientes, ainda há muito por fazer.
Estudos têm demonstrado que 50% dos alunos de academias deixam de frequentá-las nos
primeiros 6 meses (ROJAS, 2003; ARAÚJO, 2010) e apenas 64,4% são retidos e efetuam uma
nova compra (MC CARTHY, 2004). Isso pode apontar para o fato de que as informações
atualmente monitorizadas têm pouca relevância, o tratamento das informações dos clientes é
insuficiente ou não se está recebendo o suporte organizacional adequado para transformar essas
informações em resultados de retenção (RIGBY, 2004).
O atual modelo de negócio precisa ser repensado. As academias precisam assumir um
compromisso mais profundo com a qualidade de seu serviço e a satisfação dos clientes, a fim
de atingir a lealdade de seus consumidores e crescer de forma sustentável (HURLEY, 2004).
Os gestores, entretanto, parecem desconsiderar em sua rotina de gerenciamento importantes
preditores da lealdade (PAN; SHENG; XIE, 2012).
A partir dessas considerações, apresenta-se a seguinte questão de pesquisa:
Qual a influência da qualidade percebida e das barreiras relacionais à mudança na lealdade e no
comportamento de recompra em academias de ginástica?
Objetivos
Geral
Verificar a influência da qualidade percebida e das barreiras relacionais à mudança na lealdade
e na retenção de clientes em academias de ginástica.
Específicos
17
Verificar a relação entre lealdade e retenção de clientes em academias de ginástica;
Verificar qual a relação entre a qualidade percebida e barreiras relacionais à mudança
com a lealdade de clientes em academias de ginástica;
Verificar qual a relação entre a qualidade percebida e barreiras relacionais à mudança
com a retenção de clientes em academias de ginástica;
Identificar quais fatores estão mais fortemente associados à retenção e a lealdade de
clientes em academias de ginástica;
Verificar qual a relação entre as características individuais dos clientes e a retenção;
Justificativa
Teórica
Pesquisas em gestão de fitness têm estudado a lealdade (PEDRAGOSA; CORREIA, 2009;
FERRAND et al., 2010; GONÇALVES, 2012) e a qualidade (KIM; KIM, 1995;
CHELLADURAI; CHANG, 2000; LAM; ZHANG; JENSEN, 2005; AFTHINOS;
THEODORAKIS; NASSIS, 2005), em sua maioria. Contudo, poucas pesquisas têm incluído a
“recompra” em seu conjunto de variáveis, sendo essa a medida de comportamento do cliente
que, em última instância, mais interessa ao mercado do fitness (CHELLADURAI; CHANG,
2000).
Esse trabalho é relevante para a área do Marketing de Relacionamento no setor de serviços,
especialmente por trazer num mesmo modelo uma medida de lealdade atitudinal e o
comportamento de compra/renovação do serviço. Em sua maioria, os demais trabalhos
estabelecem como variável dependente apenas a intenção comportamental (CRONIN;
TAYLOR; 1992; TAYLOR; BAKER, 1994; CRONIN; BRADY; HULT, 2000).
18
Tabela 1- Busca de artigo
Fonte: Quadro baseado em Carvalho (2013), acesso em 07/10/2014. (*) Revisados por pares.
A pesquisa nos portais de periódicos da Capes, Ebsco e Scielo, apontam para uma pequena
produção na área, especialmente se tratando de produção brasileira, indicando a carência de
estudos acadêmicos abordando o assunto.
Este trabalho também se justifica pela necessidade de se aplicar medidas e construtos já bem
conhecidos e utilizados na literatura de marketing de serviços, no contexto do fitness. Este
mercado, como qualquer outro, precisa de atenção no sentido de dar validar as medidas de
marketing de modo a contextualizar sua aplicação. Especialmente, através da utilização de
modelos mais complexos de análise de dados (ARAÚJO, 2010).
Prática
Em todo o Mundo, o mercado do fitness faturou mais de 75 bilhões de dólares no ano de 2012.
O Brasil ocupa a décima colocação em termos de faturamento, e chegou a 2,3 bilhões de dólares.
Embora a posição seja privilegiada, o Brasil fica atrás de países como Espanha, Itália e Japão,
que contam com uma população numericamente inferior. Uma das explicações possíveis para
essa diferença, está na taxa de penetração no mercado brasileiro (3,7%), número pequeno se
comparado com a Espanha (13,5%). Isso nos leva a crer que, no Brasil, este mercado tem
potencial para crescer pelo aumento na parcela da população que frequenta as academias.
(IHRSA, 2013)
O Brasil conta com um grande número de unidades, porém, apenas uma grande quantidade de
clubes não parece ser suficiente para levar a uma maior participação de mercado. Como
Capes Ebsco Scielo
A - “Customer Retention” 6956* 1648 11
B - “Customer Loyalty” 14726* 6704 43
C - “Fitness Center” 5191* 2384 15
D - “Health and Fitness” 39718* 8731 218
A+C 1 3 0
A+D 0 0 0
B+C 3 1 0
B+D 4 5 0
19
exemplo vê-se que no país, as academias somam 23.398 unidades, perdendo apenas para os
Estados Unidos, onde esse número chega a 30.500 unidades. O faturamento americano, no
entanto, em 2012 foi de U$ 21.828,00 contra U$ 2.358,00 do Brasil como apresentado na Tabela
2.
Tabela 2- Comparação geral de academias por países EUA Brasil Espanha Japão
Faturamento
U$(bilhões) 21,828 2,358 4,110 5,133
Número de
academias 30.500 23.398 4.700 3.572
Faturamento
por academia
U$
715.672 100.777 874.468 1.437.010
Número de
membros
(milhões)
50,2 7,0 6,4 4,1
Alunos por
academia 1645 299 1361 1147
Fonte: IHRSA Global Report (2013).
A baixa retenção de clientes tem sido uma das principais barreiras para o crescimento desse
mercado (MC CARTHY, 2004; IHRSA, 2012). Sendo assim, devem ser exaustivos os esforços
para se compreender os fatores que levam a não retenção de clientes em academias de ginástica.
Vavra (1993, p.17) afirma que reter clientes é, “de longe, mais importante do que atraí-los”. O
autor afirma ainda que pequenos acréscimos nas taxas de retenção são capazes de aumentar em
muito o lucro da empresa. Reichheld (1996) exemplifica essa afirmação com os resultados de
sua pesquisa, indicando que um acréscimo de 5% na taxa de retenção pode elevar os lucros
entre 25% e 95%, a depender do segmento da empresa. Da mesma forma, uma pequena retenção
pode significar prejuízo nas operações. Isso ocorre especialmente em alguns setores com alta
alavancagem operacional. Nessas empresas, depois que a receita ultrapassa a linha do equilíbrio
financeiro, cada entrada adicional irá produzir um aumento substancial na rentabilidade. Os
novos clientes poderão gerar lucros de até 75% (MC CARTHY, 2004). A lealdade de clientes é
especialmente importante para a indústria do fitness (FERRAND et al., 2010; COSTA, 2011;
FERREIRA, 2012), no entanto, não existe uma solução única que possa ser abrangente a todas
as academias e que garanta a retenção dos sócios.
Esse estudo poderá contribuir com a gestão de fitness a partir da identificação dos fatores que
influenciam na retenção de clientes em academias de ginástica, e qual o grau de influência de
cada fator. A pesquisa deverá identificar os grupos de maior probabilidade de retenção e
deserção, auxiliando na estratégia organizacional e na tomada de decisão. Os resultados obtidos
20
também servirão ao monitoramento individual para a probabilidade maior ou menor de retenção
do aluno. Assim o gestor poderá intervir individualmente no relacionamento com um aluno,
antes que este abandone ou troque de fornecedor.
Enfim, o gestor poderá, a partir dos resultados desse estudo, utilizar de forma mais eficiente os
softwares de CRM, assim como poderão incrementar outras variáveis a sua rotina de
gerenciamento afim de garantir relacionamentos duradouros com seus clientes.
Estudos empíricos sobre a retenção de clientes são necessários. E não se pode admitir que os
gestores do fitness baseiem suas práticas de retenção exclusivamente em experiências de outras
áreas de gestão de serviços que, em sua maioria, não correspondem em abrangência e público
a configuração das academias.
Além disso, as pesquisas brasileiras sobre retenção e lealdade no fitness têm utilizado como
instrumentos: apenas informações do banco de dados dos clientes ou extensos questionários
(ENTRIEL, 2008; ARAÚJO, 2010; GONÇALVES, 2012; PORTO, 2013). A complexidade das
ferramentas é uma barreira para sua incorporação na rotina das academias, uma vez que
demandam um controle e análise maior dos dados e uma maior atenção no sentido do critério
de sua aplicação. Porém, apenas as informações do banco de dados do cliente podem ser
insuficientes. Essa pesquisa busca um meio termo, identificando as variáveis com mais alto
valor preditivo para a simplificação dos instrumentos de coleta de dados que, juntamente com
as informações obtidas através das ferramentas de CRM disponham dados que possam ser
incorporados a rotina de gerenciamento dos clubes.
21
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Esta seção se inicia discutindo o Marketing de Relacionamento e aplicações de CRM, de onde
surgem os primeiros estudos e o interesse pela retenção, a variável dependente desta pesquisa.
Na sequência serão abordados os constructos Satisfação, Lealdade, Qualidade em Serviços,
Custos de Mudança e Benefícios Relacionais. Satisfação não foi uma variável incluída na etapa
empítica desta pesquisa, entretanto, optou-se por mantê-la na fundamentação devido sua
relevância histórica e prática para o Marketing de Relacionamento. A sessão reservada para este
construto faz um paralelo entre satisfação e lealdade, o que será importante para a devida
distinção de ambas. Entre as subseções, destaca-se a que trata de Servicescape, localizada
dentro do tópico de Qualidade em Serviço, indicando que nesse trabalho esses constructos são
tidos como indissociáveis. Cada seção inclui pesquisas envolvendo as academias de ginástica,
apresentando as principais contribuições de trabalhos nesse campo.
Marketing de Relacionamento e CRM
O fim do monopólio comercial e a livre concorrência, aliados ao acesso cada vez mais rápido à
informação e equiparação tecnológica têm dado aos consumidores a oportunidade de escolher
entre empresas concorrentes (VAVRA, 1999; PORTER, 2004). Isso gerou nas últimas décadas
uma crescente busca por diferenciação e vantagem por parte das empresas, a fim de alcançar
um número cada vez maior de clientes. Vavra (1999, p.26) denominou “marketing de conquista”
ao esforço das organizações para conquistar novos clientes. Este esforço, no entanto,
negligenciava os clientes atuais, como se eles fossem uma aquisição permanente.
Este ambiente econômico se tornou um grande obstáculo para o atingimento da fidelidade. Os
consumidores têm sido atacados por uma “multiplicidade de alternativas aparentemente
superiores” de produtos e serviços, que terminam por modificar de forma acelerada suas
expectativas em relação a produtos e serviços (OLIVER, 1999, p.37). Esse cenário é
extremamente complexo e dinâmico e implica numa visão cada vez mais relacional e menos
transacional para as trocas de valor entre cliente e fornecedor (MORGAN; HUNT, 1994;
LOVELOCK; WRIGHT, 2004). O foco deixa de ser exclusivamente a aquisição de novos
clientes e passa a ser, concomitantemente, a manutenção dos atuais.
Morgan e Hunt (1994, p.22) propõem que o “Marketing de Relacionamento se refere a todas as
atividades de marketing voltadas para o estabelecimento, desenvolvimento e manutenção de
22
trocas relacionais bem-sucedidas. ” Está ancorado na premissa básica de que é entre 5 e 6 vezes
mais caro conquistar um novo cliente do que implementar estratégias de retenção para manter
os clientes atuais (LOVELOCK; WRIGHT, 2004). Berry (1995) propõe uma distinção entre
três níveis para o Marketing de Relacionamento:
Nível um, relacionado com precificação e incentivos;
Nível dois, baseado na customização e criação de laços com o cliente e
Nível três, o mais profundo e implica mudanças estruturais, onde o prestador de serviço
passa a ter menos importância, na medida em que as necessidades do cliente passam a
ser satisfeitas pela organização de forma sistêmica.
O Marketing de Relacionamento não traz benefícios apenas para a empresa, mas também para
clientes, especialmente aqueles em serviços de utilização periódica ou com características de
alto atendimento. Dentre esses benefícios se destacam a customização do serviço, confiança,
segurança, tratamento especial, além de outros benefícios relacionais, psicológicos e
econômicos (BERRY, 1995; GWINNER; GREMLER; BITNER, 1998).
Neste sentido, para o atingimento de todas as expectativas do Marketing de Relacionamentos e
exige uma integração interfuncional de pessoas, processos e recursos de marketing que pode
ser materializada através das aplicações de CRM. (PEPPERS; ROGERS, 2001)
Para Kotler e Keller (2006, p.51) CRM “trata-se do gerenciamento cuidadoso de informações
detalhadas sobre cada cliente e de cada ‘ponto de contato’ com ele, a fim de maximizar sua
fidelidade”, além do gerenciamento em tempo real de expectativas, preferências e
comportamento (PAYNE, 2006). CRM une o potencial da TI às estratégias de Marketing de
Relacionamento para entregar relacionamentos rentáveis e de longo prazo, oferece
oportunidades aprimoradas para o uso de dados e informações, assim como para compreender
os clientes e implementar melhores estratégias de Marketing de Relacionamento. CRM é “uma
abordagem estratégica engajada na criação de um melhor valor para o acionista por meio do
desenvolvimento de relações adequadas com os principais clientes e segmentos de clientes”
(PAYNE, 2006, p. 22).
Mc Carthy (2004) afirma, no entanto, que na área do fitness, os softwares de CRM ainda estão
num estágio inicial de desenvolvimento e não são capazes de produzir efeitos significativos na
retenção.
O tópico a seguir apresenta a relação entre a satisfação e o Marketing de Relacionamento.
23
Satisfação e o Marketing de Relacionamento
A maximização da satisfação do cliente orientou durante muito tempo as estratégias de
Marketing de Relacionamento, ocupando uma posição quase que soberana (OLIVER, 1999).
Essa posição, no entanto, tem sido contestada. Reichheld (2003, p.3) afirma que as medidas de
satisfação “não se relacionam consistentemente com a lucratividade e o crescimento das
organizações”. Lovelock e Whight (2004, p.117) afirmam que “estratégias para melhorar a
satisfação dos clientes são caras para serem projetadas e implementadas. ”
Diversas abordagens têm tentado explicar a satisfação: baseados no paradigma da
desconformidade, expectativa de performance, múltiplos fatores e equações estruturais
(OLIVER, 1980, 1999, 2010; CHURCHIL; SURPRENANT, 1982; BROWN; CHURCHILL;
PETER,1993; PARASURAMAN; BERRY; ZEITHAML, 1994; JOHNSTON, 1995).
Para Lovelock, Wright e Henzo (2011, p.66) satisfação pode ser definida como “uma avaliação
atitudinal, que se segue a uma experiência de consumo”, de acordo com a medida na qual suas
expectativas forem atendidas ou ultrapassadas. Oliver (2010, p.8) define satisfação como:
[...]a resposta da realização do consumidor. É o julgamento de que uma
característica do produto/serviço, ou o serviço em si, proporcionou (ou está
proporcionando) um nível prazeroso de realização relacionado ao consumo,
incluindo níveis menores de realização geral.
Jones e Suh (2000) reforçam a ideia de um componente mais amplo, denominado satisfação
geral, onde são considerados todos os encontros e experiências de serviço.
Satisfação está intimamente ligada à retenção de clientes (OLIVER, 1999; COSTA, 2011),
entretanto, um cliente satisfeito não é necessariamente um cliente retido. Além disso, satisfação
não é um indicador suficiente para explicar a retenção (JONES; SASSER, 1995; OLIVER,
1999; FORNEL et al., 1996; FERREIRA, 2012; SOUZA, 2009). O satisfeito pode a qualquer
momento mudar de um fornecedor para outro se este apresentar alguma vantagem. “Clientes
marginalmente satisfeitos ou indiferentes podem ser atraídos por concorrentes. ” (LOVELOCK;
WHIGHT, 2004, p.113). Apenas os clientes altamente satisfeitos têm uma maior probabilidade
de renovar suas compras (JONES; SASSER, 1995)
Oliver (1999) afirma que é perigoso basear a retenção prioritariamente no atingimento da
satisfação dos clientes, uma vez que o próprio conceito de satisfação implica que a
competitividade sempre irá gerar alguma insatisfação. E é nisso que a maioria das ações de
24
marketing de conquista se concentram, em “criar insatisfação com a atual marca. ” (p.37). Para
o autor, a lealdade deve ser o maior objetivo com a satisfação de clientes.
O tópico a seguir traz o conceito de retenção e elucida um pouco sobre sua importância no
contexto mercadológico.
Retenção (recompra)
Retenção é essencialmente o comportamento de repetição de uma compra, e a medida da
retenção de clientes resulta num índice geral da probabilidade de permanência ou recompra de
serviço. Por se tratar de uma medida de comportamento, vale lembrar que retenção é uma
variável observável, seus dados são facilmente conseguidos pelas empresas e estão pouco
sujeitos a erros de processamento. Outra observação importante a se fazer a respeito dos dados
sobre retenção e que eles não dependem de inquérito e podem ser medidos indiretamente
(GUMTA; ZEITHAML, 2006). Note-se que a variável retenção independe de o cliente estar ou
não satisfeito com o serviço (OLIVER, 1999), ela apenas o observa.
É importante distinguir entre dois aspectos da retenção: o primeiro é positivo e coincide com o
comportamento de lealdade. Não deve ser confundido, no entanto, com a intenção
comportamental (OLIVER, 1999). O segundo é negativo e reflete uma falsa lealdade (DICK;
BASU, 1994; WHITE; YANAMANDRAN, 2004), que será melhor compreendida na próxima
seção. A falsa lealdade, embora pareça boa, não produz resultados significativos no longo prazo.
Reichheld (2010) alerta para a lucratividade negativa, proveniente de clientes retidos apenas
pelas barreiras de mudança ou indiferença. Esses clientes são um risco eminente, na medida em
que podem trocar facilmente para uma concorrente. Então, se a maior parte dos clientes de uma
empresa apresenta baixos índices de lealdade, essa empresa está correndo sérios riscos.
Para Reichheld (1996, p.2) “um índice de retenção consistentemente alto pode criar uma
enorme vantagem competitiva...”, especialmente se for acompanhado de boas medidas de
lealdade. O mesmo autor afirma que essa é uma maneira de desenvolver de forma sustentável
uma organização.
[...] por outro lado, um índice de deserção persistente significa que o número
de ex-clientes - pessoas convencidas de que a empresa oferece valor inferior -
acabará sendo maior do que o de leais defensores da empresa, dominando a
voz coletiva do mercado. Quando chegar o momento, não haverá propaganda,
relações públicas ou marketing criativo capaz de melhorar os preços, as
aquisições de novos clientes ou a reputação da empresa. (REICHHELD, 1996,
p.2).
25
Retenção é o ponto crítico para o equilíbrio financeiro do clube e também um dos principais
problemas enfrentados pelos gestores (COSTA, 2011; FERREIRA, 2012). Nas academias, a
retenção é a medida da quantidade de planos renovados num determinado período e a taxa de
retenção (percentual de planos renovados num determinado período) é hoje um dos principais
indicadores de desempenho para o mercado do fitness (MC CARTHY, 2004; IHRSA, 2012).
Munaier (2012, p. 58) afirma que “um cliente, fidelizado simplesmente pelo bom equipamento,
troca de academia quando a concorrente compra um equipamento superior”. Isso está de acordo
com Peppers e Rogers (2001), no sentido de que a tecnologia ou a qualidade de um produto,
por si sós, não são fontes suficientes de vantagem competitiva. A retenção dos clientes pode
estar associada, ainda, a falta de opções ou a comodidade (MUNAIER, 2012; REICHHELD,
2006), o que é muito perigoso em mercados competitivos.
Pequenos incrementos nos índices de retenção são capazes de alavancar grandes ganhos na
produtividade, e lucratividade de uma empresa (REICHHELD, F. F.; SASSER, W.E., 1990;
VAVRA, 1993; REICHHELD, 1996; MCCARTHY, 2007). Neste sentido, Reichheld e Sasser
(1990, p.8) são categóricos ao afirmar que “a revolução da qualidade dos serviços vai criar um
novo conjunto de ganhadores e perdedores. Os vencedores serão aqueles que vão liderar o
caminho na gestão em direção a zero deserções. ”
O tópico a seguir relaciona a retenção com características individuais dos clientes.
Características Individuais que influenciam o comportamento de
retenção do consumidor de academias
A retenção de clientes não acontece de maneira uniforme para todos segmentos de clientes. Os
estudos têm apontado respostas diferentes em cada segmento de clientes à probabilidade de
recompra no contexto de serviços (PATTERSON; 2007) inclusive se tratando do mercado de
fitness (AFTHINOS; THEODORAKIS; NASSIS, 2005; GARCÍA; SAÑUDO, 2013). A seguir
serão abordadas algumas características individuais que mais são identificadas na literatura
como distintivas e correlacionadas com a maior ou menor propensão à recompra.
Perfil de utilização -Frequência x Permanência
26
As pessoas que frequentam a academia com maior frequência ou permaneceram mais tempo
por dia têm maior aderência aos programas de atividades (ROJAS, 2003; SOUZA et al., 2009;
PORTO; DA SILVA, 2013; MC CARTHY, 2004).
Sendo assim, apenas a venda dos pacotes não é garantia da fidelização de clientes, é necessário
que o cliente usufrua do serviço sob o risco de ele não perceber o valor do serviço que foi
contratado (MC CARTHY, 2004). Souza et al. (2009) afirmam que a retenção do cliente é
consequência do aumento na utilização de produtos por parte do cliente.
O gerenciamento da frequência de acessos é de vital importância, uma vez que este dado se
refere diretamente com a utilização do serviço. Se o cliente está pagando por algo que não está
sendo utilizado, é natural que ele perceba como desperdício o valor pago pela mensalidade.
Aderência está diretamente relacionado com a retenção (ARAÚJO, 2010), embora seja apenas
um dos fatores que se associam com a não efetivação de uma nova contratação. Sabá (2001,
p.61) define aderência como o “comprometimento dos praticantes de exercício físico com a
rotina programada de treinamento.
Segundo Mc Carthy (2004, p.8), “a diminuição no uso é um sinal de que a percepção do membro
do valor da sua participação está se movendo em uma direção negativa”. O mesmo autor afirma
que “se, num período de 60 dias, o padrão de uso normal do membro de um clube cai em 50%
ou mais, esse membro está em perigo de desistir. ”
Entriel (2008) encontrou que alunos com frequência média de 02 vezes por semana desertavam
2,6 vezes mais do que aqueles com média semanal de 03 vezes por semana e 8,8 vezes mais do
que aqueles que frequentavam entre 04 e 05 vezes. Os dados coletados se referem a um período
de 5 anos. Costa (2011) não encontrou relação entre frequência e lealdade, ao contrário de
Ferrand et al. (2010) e Jung (2007).
Idade e Gênero
Patterson (2007) encontrou uma forte relação entre idade e intenção de renovação em 03
diferentes modalidades de serviços. Para o autor, os funcionários precisam ser treinados e
orientados para reconhecer as faixas etárias diferentes e aplicar estratégias direcionadas a fim
de atingir as expectativas de cada segmento.
27
Afthinos, Theodorakis e Nassis (2005) encontraram uma relação significativa entre o gênero do
praticante e as expectativas em relação ao serviço. Segundo os autores, a percepção das
diferentes expectativas e uma subsequente intervenção pode gerar retorno para as empresas em
relação à retenção de clientes.
Distância
“Quanto mais perto melhor” (MC CARTHY, 2004, p. 5). A distância da academia para a
residência ou o trabalho do praticante é extremamente importante, do ponto de vista da retenção.
Araújo (2010) encontrou na sua pesquisa, alto poder preditivo da variável distância.
Esta variável também se relaciona com o sacrifício ou custo de utilização do serviço. Sendo
assim, quanto maior for a distância, maior será o sacrifício percebido e menor o valor para o
consumidor (ZEITHAML, 1988), o que resulta numa menor probabilidade de retenção.
O próximo tópico apresenta a variável latente “lealdade”, sua importância na retenção de
clientes e na lucratividade das empresas.
Lealdade
Lealdade, enquanto constructo, tem sido abordada na literatura a partir de três dimensões
conceituais (FERRAND et al., 2010; YOO; BAI, 2013; ROCHA, 2013). Primeiro
comportamental, onde lealdade implica recompra ou renovação. Segundo atitudinal,
envolvendo uma atitude favorável a determinado produto ou serviço. A terceira dimensão
combina os componentes atitudinal e comportamental.
Na década de 90 o marketing começou a se preocupar com a manutenção relacionamentos de
longo prazo entre empresas e seus clientes (VAVRA, 1993). Estava estabelecido que a
manutenção de clientes era menos onerosa para a organização do que a aquisição de novos
clientes. Modelos de lealdade têm sido propostas a fim de mensurar a probabilidade e a
influência de diversos fatores na manutenção de relacionamento de compras com clientes
(DICK; BASU, 1994; CRONIN; BRADY; HULT, 2000)
Lealdade é uma relação que se estabelece em diversas situações, como entre cliente e
fornecedor, empregado e empregador, entre casais, amigos, etc. Lealdade do cliente, segundo
Reichheld (2003, p.3), significa “ficar com um fornecedor que o trata bem e lhe dá um bom
28
Fonte: Dick e Basu (1994, p.101), adaptado pelo autor.
Lealdade Latente
Deslealdade
Lealdade
Falsa Lealdade
Leal
dad
e
Retenção
Comportamento de Recompra Alta Baixa
Figura 1- Quadro conceitual de Lealdade e Retenção
Ati
tud
e R
elat
iva
Bai
xa
Alt
a
valor no longo prazo, mesmo que o fornecedor não ofereça o melhor preço em uma transação
particular. ”. Já para Oliver (1999, p.34), lealdade é:
Um profundo compromisso mantido para a recompra ou renovação de um
produto/serviço de sua preferência de forma consistente no futuro. Causando
a repetição de uma mesma marca ou a compra de um mesmo conjunto de
marcas, apesar de influências situacionais e esforços de marketing
potencialmente capazes de provocar um comportamento de mudança.
A lealdade influencia diretamente a retenção. Há que se considerar, no entanto, que nem sempre
a lealdade de um cliente irá culminar num comportamento de recompra. Por exemplo, uma
pessoa pode estar momentaneamente impossibilitada de frequentar uma academia devido a
alguma lesão, e mesmo assim continuar leal (lealdade latente) a empresa, fazendo comunicação
positiva para amigos e familiares (DICK; BASU, 1994). De forma semelhante, pode-se dizer
que a retenção, nem sempre está associada a lealdade (falsa lealdade), uma vez que o cliente
pode estar “preso por inércia, indiferença, por uma barreira a mudança ou por determinada
circunstância. ” (REICHHELD, 2003 p.3). É relevante destacar que normas sociais, aspectos
situacionais e percepção de controle, entre outros fatores, são reconhecidos na literatura como
capazes de modificar a relação entre a atitude e o comportamento de lealdade (AJZEN, 1991;
DICK; BASU, 1994).
Dick e Basu (1994) utilizaram o termo “atitude relativa” como uma forma de congregar a
atitude relacionada com o comportamento de recompra e sua diferenciação frente a existência
de outros potenciais fornecedores. A Figura 1 demonstra que, embora exista um ponto comum
a lealdade e retenção, eles têm conceitos distintos de acordo com seu nível de interação entre
atitude e comportamento. Em suma, retenção se refere ao “comportamento” de recompra ou
renovação de um serviço, em si, enquanto que lealdade é uma atitude positiva em relação a uma
29
marca ou empresa que “pode” levar a comportamentos de comunicação boca-boca positivo ou
recompra (DICK; BASU, 1994).
Oliver (1999) descreve a lealdade de forma dinâmica e em quatro fases:
Cognitiva (crença) – Nesta fase, o consumidor está ligado à marca apenas pela preferência por
suas alternativas. Ele acredita que os atributos do produto ou serviço são superiores. Nesta fase
ainda não se houve consumo.
Afetiva (atitude) – O consumidor nesta fase já experimentou o serviço e é capaz de realizar sua
avaliação, levando a um estado de maior contentamento. Reflete o estado de satisfação e uma
disposição interna favorável.
Conativa (intenção) – Esta fase se segue a uma sequência de encontros avaliados como
positivos, gerando um compromisso com a recompra.
Ação (comportamento) – A motivação da fase anterior se transforma em prontidão para agir e
superar os obstáculos, o que culmina numa inércia positiva de recompra.
Note que a quarta fase identificada por Oliver (1999) é a que mais se aproxima com a definição
de Dick e Basu (1994), por apresentar ambos os componentes, atitudinais e comportamentais.
Numa abordagem mais voltada para o negócio, Reichheld (1996) afirma que lealdade vai além
da retenção e pode estar muito mais ligada ao crescimento e a lucratividade de uma empresa.
Os clientes verdadeiramente leais reduzem os custos de aquisição de novos clientes, aumentam
suas compras no decorrer do tempo e chegam a colocar sua própria reputação a disposição de
uma marca ou de uma empresa. Os leais atuam como promotores e podem se tornar um eficiente
departamento de marketing (REICHHELD, 2003).
Reichheld (2003) desenvolveu uma ferramenta de medição da lealdade bastante simplificada,
o Net Promoter Score NPS, em contraposição a outras pesquisas de consumo, que podem ser
bastante complexas e onerosas para as empresas (FORNELL et al., 1996; OLIVER, 1999). O
NPS se trata de uma única pergunta: Qual a probabilidade de você recomendar nossa
marca/empresa a um amigo ou colega? Com respostas que vão numa escala de 0 a 10.
Diminuindo a quantidade de detratores (respondentes dos valores entre 0 e 6) na quantidade de
promotores (respondentes dos valores 9 e 10) tem-se então o NPS (REICHHELD, 2003). Sendo
30
assim, o autor classifica como ‘verdadeiramente leais’ apenas os indivíduos com alta propensão
a recomendar uma empresa.
Apesar da metodologia NPS ter sido referenciada em outras pesquisas (REICHHELD, 2001;
2003; GUPTA; ZEITHAML, 2006; REICHHELD; MARKEY, 2011), Morgan e Rego (2006)
não encontraram relação positiva significativa entre altos índices de NPS e maior participação
de mercado das empresas pesquisadas. Entretanto, independentemente da métrica específica de
interpretação do NPS, medidas de lealdade, envolvendo “intenção de recomendar”, também são
utilizadas por Cronin, Brady e Hult (2000) e Fornell et al. (1996).
Com relação à recomendação, Gremler, Gwinner e Brown (2001) afirmam que “a comunicação
boca-boca de um cliente ativo para um potencial cliente muitas vezes é o método mais confiável
de estimular novos negócios para as empresas”. Para os autores, isto se dá ainda mais
fortemente em empresas de serviços. Para Reichheld (2003) quando um cliente recomenda um
serviço ele faz mais do que apenas falar do serviço, ele coloca sua reputação a favor da empresa.
Assim, nesta pesquisa, toma-se a intenção de recomendar como a questão única da medida de
lealdade, partindo do pressuposto de que ela compreende a dimensão afetiva/atitudinal da
lealdade enquanto um estado interno de favorabilidade (OLIVER, 1999; DICK; BASU, 1994).
E mesmo que a recomendação não seja suficiente para prever um comportamento de recompra,
ela já é, por si só, um estado ou um objetivo desejável pelo seu poder de influenciar na decisão
de compra de outros consumidores (BUTTLE, 1998).
A partir do que foi exposto nesta seção, chega-se a seguinte hipótese:
H1: A Lealdade dos clientes se relaciona direta e positivamente com a retenção de
clientes.
Qualidade em Serviço
No contexto de serviço, a palavra qualidade pode ser empregada a partir de várias perspectivas:
eficiência operacional, maximização do valor, percepção de excelência pelo cliente e
transcendência - como algo inato (LOVELOCK; WIRTZ; HEMZO, 2011; RUST;
MOORMAN; DICKSON, 2002). Esta pesquisa se concentra na perspectiva do cliente.
Neste sentido, para compreender a qualidade é necessário entender como os clientes percebem
e avaliam a qualidade, e qual o peso que é dado a cada critério. Parasuraman, Zeithaml e Berry
31
(1985, 1988) e PBZ2 (1991) identificaram cinco dimensões a partir das quais, usuários eram
capazes de avaliar a qualidade do serviço:
Tangibilidade –Aparência das instalações físicas, equipamentos e pessoal;
Confiabilidade – Capacidade de executar o serviço prometido de forma confiável e com
precisão;
Presteza (responsividade) – Vontade de ajudar os clientes e fornecer um pronto
atendimento;
Segurança – Conhecimento e cortesia dos funcionários, e sua habilidade para inspirar
confiança e segurança.
Empatia – Carinho e atenção individualizada que a empresa fornece aos seus clientes
A partir da constatação dessas dimensões o consumidor forma uma expectativa e um juízo geral
da excelência do serviço que é denominado qualidade percebida e difere da satisfação do
cliente, uma vez que esta é mais apropriada para descrever uma reação emocional posterior a
uma transação específica (PARASURAMAN; ZEITHAML; BERRY, 1988).
Qualidade de serviços tem sido citada na literatura como um antecedente direto da lealdade
(TAYLOR; BAKER, 1994), indireto (FORREL et al., 1996) e ambos (CRONIN et al., 2000),
sendo comum a todos os modelos, algum nível de relação com a satisfação dos clientes. A
maioria das medidas, entretanto, compreendem a intenção comportamental de recomprar o
serviço, e não propriamente a retenção dos clientes (CRONIN et al., 2000).
Medidas de Qualidade em Serviço
Essencialmente, as dimensões da qualidade podem ser divididas em Tangíveis e Intangíveis.
Essa distinção leva em conta o ambiente de serviço enquanto aspecto essencialmente tangível.
Sendo assim, uma ferramenta que não levasse em consideração os aspectos ambientais, seria
insuficiente para capturar todos os “atributos de busca”3 relevantes para a avaliação da
qualidade do serviço, implicando na inclusão de questões de ambiente de serviço
2 São os mesmos autores citados, porém numa ordem diferente. 3Search attributes, se refere aos aspectos de distinção do serviço, perceptíveis independente da sua utilização. (LOVELOCK et al., 2010)
32
(WAKEFIELD; BLODGETT, 1999; REIMER; KUEHN, 2005). Em suma, os autores utilizam
os seguintes instrumentos:
Para os aspectos tangíveis – Dimensão Tangibilidade da escala SERVQUAL e questões de
SERVICESCAPE;
Para os aspectos Intangíveis – Dimensões: Confiabilidade, Responsividade, Segurança e
Empatia, todos estes da escala SERVQUAL.
Parasuraman, Zeithaml e Berry (1985, 1988) e PBZ (1991) propuseram a escala SERVQUAL
com o fim de estabelecer uma métrica para a quantificação da qualidade percebida por parte
dos consumidores. Trata-se de um instrumento contendo 22 perguntas, compreendidas nas 5
dimensões supracitadas. Para os autores, a qualidade é fruto do gap entre a expectativa (anterior
a utilização do serviço) e a performance do serviço (fruto da experiência). Assim, as 22 questões
são repetidas em três sessões, uma se referindo à Expectativa do Serviço, outra à Percepção do
Serviço e outra à Importância de cada Atributo.
A escala SERVQUAL tem sido utilizada na maioria dos estudos sobre qualidade existentes, em
seu formato integral, adaptado ou modificado. (CARMAN, 1990; CRONIN; TAYLOR, 1992,
WAKEFIELD; BLODGETT, 1999; CRONIN; BRADY; HULT, 2000). Esses trabalhos,
embora ofereçam alguma crítica a escala, atestam a importância e aplicabilidade do modelo
criado por Parasuraman, Zeithaml e Berry (1985, 1988).
Cronin e Taylor (1992, 1994) propuseram uma simplificação do SERVQUAL, excluindo a
seção referente às Expectativas e Importância, alegando que para a avaliação da qualidade do
serviço seria suficiente averiguar a Percepção do Serviço. Assim, o tamanho do instrumento de
coleta seria reduzido à um terço, simplificando a coleta e análise dos dados. Este modelo sofreu
duras críticas de PZB (1994a), mas tem sido atestado como igualmente válido para predizer a
Qualidade de Serviço Global por Jain e Gupta (2004) e Carrillat, Jaramillo e Mulki (2007). A
escala SERVQUAL contendo apenas a seção Performance do Serviço foi denominada por
Cronin e Taylor (1992) de SERVPERF.
A escala SERVQUAL tem sofrido discretas modificações em suas questões
(PARASURAMAN, ZEITHAML; BERRY, 1994b). As adaptações na redação dos itens são
necessárias para adaptação aos diversos contextos de aplicação da escala. Também é comum a
redução no número de itens (CRONIN; BRADY; HULT; 2000; PATTERSON; SMITH, 2003).
33
Algumas modificações já tinham sido previstas pelos autores (PZB, 1991), recomendou-se, no
entanto, que se evitasse a retirada de itens.
Outra medida importante na mensuração da qualidade são as questões de ambiente de serviço,
ou Servicescape. Com relação a esta, é importante destacar que uma das características
distintivas do Marketing de Serviços é a compreensão de que a produção e o consumo
acontecem de forma simultânea (GRÖNROOS, 1982). Assim, o mesmo ambiente em que se
materializa a transação de serviço, também é sua “fábrica”. Esse ambiente influencia a
percepção da qualidade do serviço, na medida em que não é possível dissociar o serviço em si
do ambiente de sua concepção (BITNER, 1992). Essa visão integrada é reforçada por Hoffman
e Turley (2002). Para os autores, o ambiente em que o encontro de serviço acontece fornece
“evidências” que ajudam os clientes a avaliarem o serviço.
Uma das primeiras indicações sobre a influência do ambiente na avaliação dos produtos é
identificada nos estudos de Kotler (1973). O autor afirma que o ambiente é uma fonte de
vantagem competitiva, especialmente para produtos com poucas características distintivas,
baixa diferenciação de preço, alta competitividade frente a concorrentes e ainda quando existe
a necessidade de posicionamento frente a segmentos de consumidores diversos.
As medidas de Servicescape podem se relacionar com a dimensão de “tangíveis” do
SERVQUAL (PARASURAMAN et al., 1988), seguindo o modelo proposto por Reimer e
Kuehn (2005). Para os autores, Servicescape não apenas influencia diretamente a percepção da
qualidade do serviço, mas também indiretamente, correlacionando-se aos fatores intangíveis.
Estratégias de gestão do ambiente de serviço, entre outras coisas, podem aumentar o nível
percebido da qualidade do fornecedor. Além disso, é possível aumentar o número de atributos
de pesquisa disponíveis (positivos), ajudando a diminuir a insegurança e percepção do risco
antes da compra (HOFFMAN; TURLEY, 2002).
Quando o ambiente interage harmonicamente com os demais atributos da organização, uma
transação pode percorrer um caminho conceitual de “mercadoria” para “bem”, “serviço” e, por
fim, para uma conotação de “experiência” (HOFFMAN; TURLEY, 2002; PINE; GILMORE,
1998). O exemplo clássico é do café que pode ser comprado por 01 dólar (o pacote) ou 05
dólares (o copo), a depender do ambiente em que será adquirido. O gerenciamento do ambiente
físico, no entanto, tem recebido menos atenção por parte dos gestores se comparado com as
promoções, propaganda e outras variáveis (BITNER, 1992).
34
Os servicescapes podem ser classificados quanto ao tipo de interação existente, podendo ser de:
auto-serviço, interpessoal (de contato direto entre funcionários e clientes) ou serviços remotos
(onde os serviços estão sendo prestados mesmo sem a presença do cliente). Podem variar ainda
quanto ao nível de complexidade, podendo ser: elaborado ou modesto. (BITNER, 1992). São
propostas, ainda, 03 dimensões para servicescape: condições ambientais; disposição espacial e
funcionalidades; sinais, símbolos e artefatos.
A ‘música’ é categorizada como uma condição ambiental, o fundo musical, desempenha um
papel importante na percepção do ambiente de serviço (LOVELOCK; WHIGHT, 2011), sendo
capaz de influenciar a avaliação do serviço, o comportamento e a intenção de compra (MORIN;
DUBÉ; CHEBAT, 2007; NORTH; HARGREAVES; MCKENDRICK, 1999).
A música no ambiente de serviço não deve ser simplesmente agradável. Chebat, Chebat e
Vaillant (2001) propõem que a música deve ser ajustada ao ambiente de serviço e às
especificidades do negócio.
A ‘temperatura’ também é uma condição ambiental. Ambiente de serviço ela pode gerar
impacto na resposta afetiva dos consumidores (Wakefield; Blodgett, 1999). Para Bitner (1992),
a temperatura influencia os consumidores especialmente por sua relação com a fisiologia
humana. Segundo a autora, a sensação de desconforto proveniente da sudorese ou da sensação
de calor pode influenciar mais do que a sensação de um ambiente agradável.
A ‘disposição e qualidade dos equipamentos’ se referem à dimensão Layout e Funcionalidades.
Uma má disposição e baixa qualidade nos equipamentos pode afetara experiência de serviço
uma vez que layout e funcionalidades são uma dimensão do ambiente de serviço que tem o
objetivo de facilitar o uso e capacitar a empresa para atender bem seus clientes (LOVELOCK;
WHIGHT; HEMZO, 2011). Essa dimensão apresenta variáveis fáceis de se reconhecer e podem
aumentar o número de informações relacionadas com os atributos de busca dos serviços
(HOFFMAN; TURLEY, 2002). Os autores propõem que os aspectos atmosféricos são ainda
mais importantes quando os consumidores não fecharam sua avaliação da qualidade.
Com base no que foi exposto nesta seção, propõem-se as seguintes hipóteses:
H2: A Qualidade Percebida influencia direta e positivamente a Lealdade de Clientes.
H3: A Qualidade Percebida influencia direta e positivamente a Retenção de Clientes.
35
Na próxima seção serão abordadas as barreiras à mudança e sua importância na retenção de
clientes no setor de serviços.
Barreiras à Mudança
Embora a melhor maneira de fortalecer a retenção esteja relacionada com a entrega de um alto
grau de satisfação para os clientes, outro método, também importante, consiste em “[...] erguer
barreiras elevadas para impedir a mudança. ” (KOTLER; KELLER, 2006, p.153).
Jones, Mothersbaugh e Beatty (2000), definem Barreiras à Mudança como “todos os fatores
que tornam mais difícil ou custoso, para os consumidores, mudar de fornecedor” (p. 261). Para
esses autores, Barreiras à Mudança englobam:
A Percepção dos Custos de Mudança;
Os Relacionamentos Interpessoais; e
A falta de atratividade dos fornecedores alternativos.
Entre estas barreiras citadas, serão destacadas adiante os custos de mudança e os
relacionamentos interpessoais. De uma forma geral, esta pesquisa enfatiza os aspectos
relacionais das barreiras à mudança.
Custos de Mudança
Custos de mudança são, de uma forma geral, os fatores que limitam ou dificultam o processo
de mudança de um fornecedor para outro, envolvendo expectativas de perda e riscos.
(MORGAN; HUNT, 1994). Ou, simplesmente, os custos, não contínuos, que os clientes
associam ao processo de mudança (BURNHAM et al., 2003).
Os custos de mudança, não devem ser encarados como algo negativo. De acordo com Burnham
et al. (2003, p.110) eles “reduzem o desejo dos clientes de abandonar o fornecedor atual”
levando a uma maior retenção de clientes. E ainda, podem auxiliar as empresas no
enfrentamento das flutuações de curto prazo na qualidade do serviço que poderiam resultar em
abandono por parte dos clientes (JONES; MOTHERSBAUGH; BEATTY, 2000). O fornecedor
36
aumenta suas chances de recuperar falhas, identificar e contornar os problemas com a
qualidade.
Diversos autores, entretanto, alertam para o gerenciamento consciente das estratégias de
marketing envolvendo a elevação de custos de mudança, uma vez que eles podem gerar
consequências nocivas à lucratividade das empresas como o boca-a-boca negativo
característico da falsa lealdade (DICK; BASU, 1994; JONES; SASSER, 1995; JONES;
REYNOLDS; MOTHERSBAUGH; BEATTY, 2007).
Burnham, Frels e Mahajan (2003) propuseram uma tipologia para os custos de mudança
dividindo-os da seguinte forma:
Custos de mudança procedimentais
Custos de risco econômico – os custos de se aceitar a incerteza de um resultado negativo
de um fornecedor do qual não se tenham informações suficientes.
Custos de avaliação – esforços necessários ao processamento de informações de
atributos de um ou mais fornecedores alternativos.
Custos de aprendizagem –esforços relacionados com a aprendizagem de habilidades ou
competências necessárias para o uso efetivo do novo produto ou serviço.
Custos de inicialização – custos de tempo e esforço para a inicialização do serviço, como
uma configuração personalizada ou o entendimento das necessidades específicas de um
determinado cliente.
Custos de mudança financeiros
Custos de perda de benefícios – custos de perda de benefícios acumulados com o
fornecedor, como pontos e descontos progressivos, que não serão considerados no novo
fornecedor.
Custos de perda monetária – custos financeiros pré-requisitos para a troca de fornecedor,
como multa e o pagamento de nova matrícula.
Custos de mudança relacionais
37
Custos de perda de relacionamento pessoal – custos relacionados com a perca de laços
de identificação, onde já existia um certo nível de conforto e familiaridade que não
seriam transferidos a um novo fornecedor.
Custos de perda de relacionamento com a marca – custos de perda de senso de
pertencimento e identificação com a marca.
Alguns autores ainda acrescentam a ‘falta de atratividade dos fornecedores alternativos’ como
sendo um custo de mudança (MORGAN; HUNT, 1994; PATTERSON; SMITH, 2003), uma
vez que a ausência de alternativas atrativas desestimula o abandono do fornecedor atual pelo
aumento do custo de iniciar um novo relacionamento. Não há consenso na literatura, no entanto,
em relação a tipologia dos custos de mudança.
Para esta pesquisa foi adotada a tipologia de Burnham, Frels e Mahajan (2003), porém, apenas
os custos de perda de relacionamento pessoal serão investigados. Esta restrição se justifica pela
identificação da importância que os relacionamentos têm, em especial para o tipo de serviço
pesquisado (GWINNER; GREMLER; BITNER, 1998; PATTERSON; SMITH, 2003). Não é,
entretanto, uma escolha hierárquica, em que pese uma maior importância dos aspectos
relacionais das barreiras à mudança, mas uma escolha baseada num foco de investigação.
Relacionamentos Interpessoais - Benefícios Sociais
Os benefícios que o cliente recebe de um fornecedor podem estar relacionados com o núcleo
do serviço em si, ou com as relações que envolvem a entrega do serviço, que são os benefícios
relacionais (HENNING-THURAU et al., 2002). Sendo assim, benefícios relacionais são os
benefícios que os clientes e fornecedores adquirem por conta da manutenção de
relacionamentos de longo prazo entre si (MORGAN; HUNT, 1994) e que podem trazer
vantagem tanto para a empresa (HESKETT et al., 1994), como para os clientes (GWINNER;
GREMLER; BITNER, 1998).
Gwinner, Gremler e Bitner (1998) distinguem os benefícios relacionais em três categorias:
Benefícios de confiança – redução da percepção de riscos por parte dos clientes.
Benefícios sociais – benefícios relacionados com a familiaridade, reconhecimento
pessoal, amizade, harmonia e suporte social.
38
Benefícios de tratamento especial – relacionado com o tratamento diferenciado ou
preferencial que é dado a clientes mais regulares.
Para Jones, Mothersbaugh e Beatty (2000), o Relacionamento Interpessoal, deve ser entendido
como uma Barreira à Mudança, no que se refere à força dos laços pessoais desenvolvidos entre
consumidores e os funcionários do serviço. A existência de relacionamento pessoal no ambiente
de serviço é capaz de gerar um vínculo entre clientes e fornecedores que são percebidos por
parte dos clientes como ‘benefícios’. Esses benefícios, vale salientar, são relacionados à entrega
do serviço, ou seja, vão além do serviço em si.
Jones et al. (2000) afirmam que os benefícios sociais, para além das características do serviço,
são uma estratégia de diferenciação, uma forma de conseguir vantagem sobre as concorrentes.
Em certas situações, esses benefícios se sobrepõem aos benefícios do próprio serviço no papel
de maior influenciador da retenção dos clientes. Para Gwinner, Gremler e Bitner (1998), a
construção de uma base de clientes forte e leal passa pela valorização da relação pessoal com
os clientes.
Patterson e Smith (2003) afirmam que a recompensa pela manutenção dos relacionamentos, por
parte do cliente, envolve a troca de sentimentos de afeto e carinho, a sensação de pertencimento,
o “ser conhecido” e reconhecido, desfrutar de amizades e relacionamento pessoal com os
funcionários e com outras pessoas envolvidas no ambiente de serviço. “Por isso, alguns clientes
se sentirão motivados a evitar o estresse psicológico e emocional que, consequentemente, virá
com o fim de tais relações quase-sociais” (p.109).
Os benefícios sociais são ainda mais importantes em serviços em que se existe maior contato
com o cliente, como serviços médicos, salão de beleza e serviços de fitness (GWINNER;
GREMLER; BITNER, 1998; PATTERSON; SMITH, 2003).
Gwinner, Gremler e Bitner (1998) afirmam que “em determinados contexto, como health clubs,
programas de perda de peso ou destinos vocacionais, os benefícios sociais podem derivar da
interação e amizade cliente-cliente, bem como das interações fornecedor-cliente”. Os tópicos a
seguir trazem um pouco mais sobre essas duas modalidades de interação no contexto do fitness.
39
Relação Professor-Aluno
O relacionamento entre professor e aluno nos clubes é um fator crítico para a aderência a prática
de atividade física em academias (ERLICH, 2010). Entretanto, a qualidade do atendimento do
professor é uma variável difícil de ser controlada, devido a vários fatores, entre eles: a grande
quantidade de professores no quadro de funcionários; baixa fidelidade de professores e alunos
em relação ao horário na academia; alto turnover de professores e estagiários. As academias
são um tipo de serviço que utiliza mão de obra intensiva, e assim sendo, “os funcionários
adicionam uma grande dose de variabilidade ao processo de sua produção, que não é facilmente
controlada pelo fornecedor” (LOVELOCK; WHIGHT, 2004, p.110).
As estratégias para melhorar a qualidade do serviço prestado pelos professores nas academias
passam pelo que Lovelock e Whight (2004, p.408) denominam o ciclo do sucesso:
Desenhos de cargo ampliados são acompanhados por práticas de treinamento
e empowerment que permitem ao pessoal de frente controlar a qualidade. Com
o recrutamento mais direcionado, treinamento mais intenso e melhores
salários, os funcionários tendem a ficar mais satisfeitos em seu trabalho e a
fornecer serviço de qualidade mais alta e que satisfaça os clientes.
A presença de professores está relacionada com uma maior retenção em programas de atividade
física (CYARTO et al., 2006). Souza et al. (2009) afirmam que aumentar o relacionamento com
o cliente tende a gerar mais satisfação e a aumentar o custo de mudança. Entriel (2008)
encontrou uma associação positiva entre o reconhecimento do atendimento por parte do
professor, na classificação “excelente”, com um maior tempo de relacionamento com a
empresa.
Gwinner, Gremler e Bitner (1998) ressaltam a importância dos antecedentes sociais na lealdade
dos clientes. Em sua pesquisa, esses autores encontraram uma forte relação entre a percepção
da existência de laços entre funcionários e clientes com uma maior resistência a atratividade
das concorrentes e com uma melhor avaliação da qualidade.
Entretanto, é importante destacar que, contar com profissionais bem treinados, bem
remunerados e selecionados de acordo com as características da função nem sempre resulta
num bom atendimento aos clientes. Lovelock e Whight (2004, p.349), a respeito de capacidade
produtiva, afirmam que “os níveis de lotação para pessoal de contato com os clientes [...]
precisam ser suficientes para atender a demanda prevista”.
40
Relação Aluno-Aluno
Embora a relação aluno-professor e aluno-staff sejam muito importantes para a retenção de
clientes em academias (ERLICH, 2010), para Mc Carthy (2004), o grande destaque é para a
relação aluno-aluno. O autor afirma que clubes caracterizados por fortes conexões membro a
membro são mais capazes de reter seus clientes que clubes caracterizados por conexões
membro-staff. Rojas (2003) também encontrou essa relação. A presença de amigos
frequentando a mesma academia foi associada com uma maior taxa de aderência4. Entriel
(2008, p.277) identificou que clientes ativos possuíam “vários amigos ou parentes
matriculados”.
Esta sessão abordou as barreiras à mudança, em especial os custos de mudança e os benefícios
sociais. Para o desenvolvimento desta pesquisa, entretanto, optou-se por limitar a abrangência
destes constructos aos aspectos estritamente relacionais (relacionamento pessoal com
funcionários ou com outros clientes). Assim, ao invés de se referir às barreiras à mudança, será
utilizada a expressão Barreiras Relacionais à Mudança. Portanto, as Barreiras Relacionais à
Mudança compreendem os ‘relacionamentos interpessoais’ e os ‘custos de perda de
relacionamento pessoal’ apenas.
A partir do que foi exposto nesta seção, propõem-se as seguintes hipóteses:
H4: As Barreiras Relacionais à Mudança se relacionam direta e positivamente com a
Lealdade dos clientes.
H5: As Barreiras Relacionais à Mudança se relacionam direta e positivamente com a
Retenção de Clientes.
Modelo Conceitual e Hipóteses
A partir do que foi visto na literatura, foram propostas 05 hipóteses relacionando os principais
temas desenvolvidos. A Figura 2 representa graficamente o modelo hipotético que será testado.
4 “Número de sessões frequentadas dividido pelo número de sessões prescritas” (CYARTO et al., 2006, p.403).
41
Fonte: Elaborado pelo autor.
Quadro 1 - Hipóteses
Fonte: Elaborado pelo autor.
H1: A Lealdade dos Clientes se relaciona direta e positivamente com a Retenção de Clientes.
H2: Qualidade de Serviço influencia direta e positivamente a Lealdade de Clientes.
H3: Qualidade de Serviço influencia direta e positivamente a Retenção de Clientes.
H4: As Barreiras Relacionais à Mudança se relacionam direta e positivamente com a
Lealdade dos clientes.
H5: As Barreiras Relacionais à Mudança se relacionam direta e positivamente com Retenção
de Clientes.
Lealdade Qualidade
Percebida
Retenção Barreiras
Relacionais à Mudança
H1
H2
H3
H4
Figura 2 - Modelo conceitual
H5
42
3 METODOLOGIA
Depois de revista a literatura de marketing e gestão de serviços, dá-se prosseguimento à
descrição da forma com que foram atingidos os objetivos propostos na introdução desta
pesquisa. Iniciando pelo delineamento da pesquisa, a descrição da amostra, os procedimentos
de coleta e a análise dos dados.
Delineamento da Pesquisa
Esta pesquisa tem Natureza Descritiva, pois se apoia na observação, acompanhamento e
descrição de características de um público específico – frequentadores de academias de
ginástica – e das relações inerentes à prática de atividade física em clubes. “Procura descobrir
a frequência com que um fato ocorre, sua natureza, suas características, causas, relações com
outros fatos. ” (PRODANOV; FREITAS, 2013, p.52).
Dois métodos foram utilizados para obtenção de informações na população pesquisada: o
Método de Levantamento de Campo (survey), que se baseia no interrogatório direto dos
participantes a partir de questionários estruturados a fim de elucidar informações específicas; e
o Método de Observação, e, particularmente, a observação mecânica indireta, a qual se utiliza
de dispositivos mecânicos (neste caso uma catraca) ou de informações disponíveis em bancos
de dados com registros do comportamento de indivíduos sem, contudo, modificar sua rotina.
(MALHOTRA, 2006)
As etapas de avaliação das escalas utilizadas seguem o modelo de validação proposto por
Churchill (1979). Segundo o autor, uma boa pesquisa deve começar com a definição clara
daquilo que se pretende investigar, seguindo-se da escolha dos itens que irão compor o
instrumento. No caso de um estudo exploratório, a medida deverá ser purificada, sugerindo-se
uma nova coleta de dados e, então, a avaliação da validade e confiabilidade das medidas. No
caso desta pesquisa, foram utilizadas medidas já conhecidas e amplamente testadas em
trabalhos realizados na área da administração de empresas e marketing, sendo assim, a
validação tem um caráter confirmatório. Ainda assim, devido a modificações feitas pelo autor
e por conta da utilização isolada de fatores componentes de medidas maiores, fez-se necessário
o cumprimento de uma rotina exploratória dos dados.
Portanto, o agrupamento teórico dos itens nos fatores, conforme descrito pela teoria, foi
inicialmente submetido a uma análise confirmatória. Mas também, com o objetivo otimizar a
43
utilização do instrumento, outra organização dos itens foi obtida a partir da análise exploratória
dos dados para identificação de um melhor agrupamento das variáveis (HAIR et al., 2009). Os
dois agrupamentos foram utilizados na análise de regressão e, em seguida, os resultados foram
comparados e analisados.
Figura 3 - Desenho metodológico da pesquisa
Fonte: adaptado de Churchill (1979)
População e Amostra
A população definida para esta pesquisa consta de praticantes e ex-praticantes de atividade
física em academias de ginástica na cidade do Recife. No período do fechamento desta pesquisa,
o site do Conselho Regional de Educação Física mantinha em seus registros 657 academias nos
estados de Pernambuco e Alagoas, das quais, sabe-se que algumas já estão inativas, e ainda
existem outras que estão em funcionamento sem o devido registro no conselho de acordo com
dados do CREF (2015). Entretanto, não foi encontrado nenhum censo ou pesquisa que
quantifique de forma específica esse universo de praticantes de atividade física em academias
da cidade do recife. Informações mais gerais sobre o segmento já foram discutidas na
justificativa prática desta pesquisa.
A amostra é do tipo não probabilística e foi constituída segundo o critério de conveniência,
levando em consideração a facilidade de acesso aos alunos e ao registro de dados das academias.
Embora não seja recomendável estabelecer generalizações para a população pesquisada a partir
Especificar conceitualmente os construtos
Gerar amostra de itens
Coletar DadosPurificar medidas
Coletar Dados
Avaliar confiabilidade
Avaliar validadeDesenvolver
Normas
44
dos resultados obtidos com este tipo de amostra (MALHOTRA, 2006), a amostragem não
probabilística pode ser bastante útil, especialmente se sua composição se aproximar da
população alvo.
Duas academias foram escolhidas de acordo com este critério, uma localizada no bairro da torre,
na zona norte, com 1253 alunos cadastrados, sendo 707 ativos. Outra no bairro da estância,
zona oeste do Recife, com 1927 alunos cadastrados, sendo 783 ativos. O ticket médio, que
representa o valor médio cobrado por cada plano ativo na academia é muito próximo uma da
outra, cerca de R$ 70,00.
O tamanho mínimo da amostra segundo Hair et al. (2009) depende do número de variáveis
preditoras consideradas na análise, incluindo as que podem ser excluídas (como na estimação
stepwise). Sugere-se uma proporção de 20 casos por variável, o que pode ser bastante difícil em
alguns estudos, neste caso, o número mínimo seria de 5 observações por variável.
Variáveis pesquisadas
No Quadro 2 são apresentadas todas as variáveis que foram pesquisadas através do
levantamento, mediante aplicação de questionário. Também são apresentados os trabalhos
utilizados como referência para definição dos constructos e as medidas utilizadas.
45
Quadro 2 - Medidas relacionada com cada constructo
Constructo Dimensões Escala Questões Descrição Itens da
escala
Discriminação
dos Itens
Qualidade
Percebida
Tangíveis SERVQUAL Parasuraman,
Zeithaml e Berry (1985)
modificado por Cronin e
Taylor (1992): SERVPERF
(apenas performance)
1;2;3;4
22 questões do
SERVQUAL nas 5
dimensões propostas
pelos autores
Tipo likert
de 5 pontos
“discordo
fortemente”
“concordo
fortemente”
Confiabilidade 5;6;7;8;9
Presteza 10;11;12;13
Segurança 14;15;16;17
Empatia 18;19;20;21;22
Servicescape Reimer e Kuehn (2005) 23;24;25
Agradabilidade de
temperatura, música e
equipamentos
Tipo likert
de 5 pontos
“discordo
fortemente”
“concordo
fortemente”
Barreiras
Relacionais à
Mudança
Benefícios sociais
Modificado de Jones,
Mothersbaugh e Beatty
(2000)
26;27;28;29
4 questões sobre o
relacionamento com
funcionários e com
outros alunos
Tipo likert
de 5 pontos
“discordo
fortemente”
“concordo
fortemente”
Custos Relacionais
Jones, Reynolds,
Mothersbaugh e Beatty
(2007)
30;31;32
3 itens relacionados à
perda de
relacionamento
pessoal e amizade
Tipo likert
de 5 pontos
“discordo
fortemente”
“concordo
fortemente”
Lealdade Reichheld (2003)
Cronin et al. (2000) 33
Item único, sobre
intenção de
recomendar
Tipo likert
de 11 pontos
“nada
provável”
“extremamente
provável”
Fonte: Elaborado pelo autor.
46
Para a variável ‘qualidade percebida’, foi utilizada a escala SERVQUAL de Parasuraman,
Zeithaml e Berry (1988) e PBZ (1991) na perspectiva de performance de Cronin e Taylor (1992;
1994) seguida por Patterson e Smith (2003). Esta abordagem questiona os respondentes apenas
sobre o que ele percebe em relação ao seu provedor de serviços. Em contraste com os autores
da escala SERVQUAL, que propuseram uma avaliação em 3 etapas, a saber: expectativa,
importância atribuída e performance.
03 questões de ambiente de serviço (Servicescape) foram incluídas ao instrumento. Reimer e
Kuehn (2005) recomendam que essas questões sejam incluídas à dimensão tangíveis da escala
SERVQUAL, entretanto, optou-se por avaliar a validade deste constructo de forma isolada,
uma vez que a fusão entre estas dimensões ainda foi pouco pesquisada.
Para ‘benefícios sociais’ foi utilizada uma modificação feita a partir da medida proposta por
Jones, Mothersbaugh e Beatty (2000). Os itens foram divididos de forma simétrica, sendo duas
questões referentes ao relacionamento funcionário-cliente e, outras duas, referentes ao
relacionamento cliente-cliente. Para ‘custos de mudança relacionais’ foi utilizada a escala de
Jones, Reynolds, Mothersbaugh e Beatty (2007) sem modificações.
Para medir a variável ‘lealdade’, optou-se por um item único a respeito da ‘probabilidade de
recomendação’ da empresa. Esta medida se baseia nos trabalhos de Frederick Reichheld (2001;
2003), publicados na Harvard Business Review, onde o autor argumenta a favor da
simplificação da medida para esse constructo, entendendo que a ‘recomendação’ é um indicador
suficiente para prever não apenas a retenção, mas também o crescimento e a sustentabilidade
de uma empresa. Para o estudo preditivo, foi necessário transformar esta variável ordinal numa
variável categórica binária, uma vez que esta é uma exigência para as variáveis dependentes
numa regressão logística. Assim, adotou-se o ponto de corte proposto por Reichheld (2003),
considerando-se os indivíduos não leais aqueles que pontuaram de 0 até 8 e leais aqueles que
assinalaram 9 ou 10.
Oliver (1999) argumenta a favor da múltipla abordagem da lealdade. Para o autor, a avaliação
da lealdade depende tanto de se capturar a disposição interna quanto a intenção e o
comportamento associado. Esta concepção está de acordo com o que foi proposto anteriormente
por Alzen (1991), em sua teoria a respeito das etapas que antecedem um comportamento
específico. Assim, uma ‘disposição interna favorável’ seria apenas um dos antecedentes da
47
intenção comportamental e esta última, antecedente do comportamento, não sendo suficiente
para capturar, sozinha, a dimensão em que se encontram.
Para este trabalho, optou-se por medir a ‘probabilidade de recomendar’ entendendo que esta
medida é capaz de capturar o que Dick e Bazu (1994) chamaram de lealdade latente, ou seja,
uma disposição interna favorável ao fornecedor. Lealdade, nestes termos, é direcionada ao grau
de afeto (gosto ou afeição) pelo fornecedor (OLIVER, 1999)
Com isto, embora possa existir alguma correlação, não se assume que exista uma forte
correlação entre lealdade e retenção uma vez que as medidas capturam variáveis de caráter
distintos (latente e observável respectivamente). Entretanto, lealdade é uma medida expressiva,
pois, mesmo que a disposição para recomendar um fornecedor não se concretize, para aquele
indivíduo especificamente, num comportamento de renovação, poderá gerar publicidade,
agregar credibilidade e status a determinado fornecedor de serviços (REICHHELD, 2003). O
autor afirma que essa “pergunta definitiva” é capaz de prever não apenas o comportamento de
recompra, mas também a reputação de uma empresa.
Outro argumento para a não inclusão do item ‘intenção de renovar’ na variável lealdade, é que
já existe um comportamento de renovação (ou não-renovação) coletado nesta pesquisa para
uma amostra de 144 indivíduos. E um item com a questão ‘intenção de renovar’, caso fosse
incluído, deveria conter algum ajuste que contemplasse os desertores. Assim, a questão deveria
ser expressa da seguinte maneira: Você tem a intenção de renovar ou de voltar a utilizar os
serviços da empresa XYZ? Ou então seria dividida em duas partes, uma para os ativos, outra
para os inativos. Em ambos os casos, a validade da escala poderia ser comprometida. Com
relação a isso, Peter e Churchill (1989) sugerem que se observem maneiras simplificadas de
medição (embora advoguem a favor das escalas multi-itens), evitando muitas variações de
escalas e de estruturação de itens, afim de se obter uma maior fluidez, melhor compreensão dos
conceitos e menos variância do método.
Coleta de Dados
Como já foi indicado anteriormente, dois métodos de coleta foram utilizados para obtenção dos
dados da pesquisa: o levantamento e a observação.
48
O método utilizado inicialmente foi o levantamento. Nesta etapa foi aplicado um questionário
contendo um total de 33 questões de múltipla escolha, um espaço para comentários e sugestões
ao final (que foi incluído depois da realização do pré-teste mas que não foi considerado para
fins desta pesquisa), e um cabeçalho, com espaço determinado para que o respondente colocasse
seu nome e data de nascimento. Esta condição de se identificar enquanto respondente retira do
questionário uma propriedade que lhe é peculiar e estrategicamente apreciada (GIL, 1999). A
opção pelo não anonimato, no entanto, possibilitou o enriquecimento dos dados através da
coleta observacional e do acesso aos dados do sistema. Duas versões foram elaboradas, uma
impressa e a outra online.
Foi realizado um pré-teste em duas etapas: na primeira, acadêmicos da área de marketing
responderam o questionário apontando suas principais dúvidas, críticas e sugestões. A partir
destas considerações foram feitos os primeiros ajustes na forma e na apresentação do
instrumento. Na segunda, usuários, gestores e funcionários da academia responderam e também
fizeram seus comentários e sugestões. Uma crítica que foi recorrente, diz respeito ao fato de
algumas questões serem parecidas, o que alguns argumentaram que tornava repetitivo o
processo. Com relação a modificação de questões ou retirada de itens de alguma medida
específica, nada foi feito, embora isto possa influenciar na taxa de resposta. O pré-teste alcançou
o seu objetivo de antecipar alguns problemas e evidenciar falhas (GIL, 1999), até mesmo no
sentido de antever as objeções e modificar a estratégia de abordagem.
Os questionários foram administrados presencialmente, no ambiente da própria academia, com
o incentivo do pessoal da recepção e dos professores. Também foram feitos envios por e-mail,
onde o aluno/ex-aluno era convidado a participar da pesquisa. Outro método de envios foi
testado de forma experimental, os SMS’s. Porém, o que parecia ser uma excelente estratégia,
atingiu uma taxa de retorno de apenas 1,5%, contra 2,6% do e-mail.
Ainda na etapa de levantamento, procedeu-se a tarefa de integração e tabulação dos dados por
meio do nome e data de nascimento de cada respondente. A partir dos dados cadastrais se teve
acesso às variáveis ‘distância’ e ‘recompra’. A variável distância foi construída tomando-se os
dados do endereço dos alunos e calculando a distância entre este e a academia. Para este cálculo
foi utilizada a plataforma de mapas Google Maps, na opção de trajeto a pé, que busca a menor
distância entre 02 pontos no mapa. A variável ‘recompra foi obtida através do acesso ao
histórico de renovação e cancelamento dos respondentes.
49
O outro método utilizado para a coleta de dados nesta pesquisa foi a observação. A variável
‘frequência’ foi obtida pelo método de observação mecânica, que, segundo Malhotra (2006) é
um método capaz de captar importantes variáveis sem alterar a rotina dos indivíduos.
As duas academias pesquisadas contam com um sistema de Gestão de Relacionamento com o
Cliente (CRM) que, entre outras funcionalidades, registra a presença do aluno na academia. O
dispositivo responsável por este registro é um leitor biométrico integrado a uma catraca. Para
entrar na academia, qualquer aluno deve primeiramente marcar sua frequência, gerando um
histórico de uso e, principalmente de baixo-uso.
Métodos de Análise
A maior parte das análises foi realizada com o uso do software Statistical Package for the Social
Sciences (SPSS) versão 22 e o complemento Amos, especificamente para a Análise Fatorial
Confirmatória. Apenas o teste comparativo das Curvas ROC para os modelos gerados, foi feita
com o software MedCalc versão 15. As análises realizadas foram: Análise fatorial
confirmatória, análise fatorial exploratória, correlação de Spearman e regressão logística. Segue
a descrição das 04 principais análises:
Análise Fatorial Confirmatória
A primeira técnica utilizada foi a Análise Fatorial Confirmatória (AFC), que é uma técnica
multivariada que tem o objetivo de “testar o quão bem variáveis medidas representam um
número menor de construtos” (HAIR et al., 2006, p. 589). Neste trabalho ela será utilizada com
o propósito de validar o instrumento de mensuração. Note-se que esta técnica só é possível
mediante a apropriação de uma teoria que especifique a operacionalização dos construtos.
Para o número de variáveis originalmente propostas, 8 variáveis, sugerem-se pelo menos 160
casos, sendo 20 para cada variável pesquisada (HAIR et al., 2006). Sendo assim, nossa amostra
com o N de 228 casos foi a utilizada.
Análise Fatorial Exploratória
Análise Fatorial Exploratória (AFE) é uma técnica de interdependência com o propósito
principal de “definir a estrutura inerente entre as variáveis na análise” (HAIR et al., 2009, p.
50
102). Esta técnica é comumente empregada em análises exploratórias, onde não se sabe a
verdadeira estrutura por trás de um conjunto de dados.
A AFE é capaz de reduzir um grande conjunto de dados em grupos menores denominados
fatores ou dimensões. O procedimento se dá através da medição do efeito de duas ou mais
variáveis independentes em vários níveis, gerando uma medida desta interação (MALHOTRA,
2006). São geradas medidas de interação para todas as variáveis em cada fator (agrupamento)
com valores maiores indicando uma maior força de interação.
A magnitude da interação entre as variáveis num determinado fator é determinada pela carga
fatorial. Os valores variam entre 0 e 1, sendo que valores maiores representam uma maior força
de relação num determinado fator (HAIR et al., 2009).
Análise de Regressão Logística
A análise de regressão logística foi a técnica estatística utilizada nesse estudo por sua
particularidade em aceitar uma medida binária para a variável dependente (HAIR et al., 2009).
Esta técnica é bastante apropriada por sua robustez no tratamento de dados independentemente
de se atenderem as suposições de normalidade e linearidade. Além disso, ela apresenta “testes
estatísticos diretos, tratamentos similares para incorporar variáveis métricas e não métricas e
efeitos não lineares, e uma vasta gama de diagnósticos” (p. 283).
A análise de regressão logística é um tipo de análise de regressão múltipla e tem por objetivo
“usar as variáveis independentes cujos valores são conhecidos para prever os valores da variável
dependente selecionada pelo pesquisador” (HAIR et al., 2009, p.154).
Para esta pesquisa, as variáveis dependentes ‘retenção de clientes’ e ‘lealdade’ possuem duas
alternativas possíveis, sim ou não, o que nesta técnica é representado por 0 e 1. Um valor de
probabilidade entre 0 e 1 é gerado para a previsão de cada observação, baseado nos valores das
variáveis independentes e nos coeficientes estimados. O valor de 0,5 é utilizado como ponto de
corte para determinar o resultado esperado para a variável dependente, sendo que, para valores
acima, a previsão é de que o resultado seja 1 e 0, caso o resultado seja menos (HAIR et al.,
2009). A qualidade do ajuste do modelo é avaliada pelas medidas de pseudo R² e pelo valor -2
logaritmo de verossimilhança -2LL.
51
Com esta técnica, foi possível identificar os fatores/variáveis que mais influenciam as variáveis
dependentes nesta amostra.
Curva ROC
A quarta técnica utilizada foi o gráfico de Características de Funcionamento do Receptor
(ROC). Mais conhecido como Curva ROC, esta é uma “técnica de visualização, organização e
seleção de classificadores com base em seu desempenho” (FAWCETT, 2006, p. 861). A técnica
consiste na identificação visual de erros e acertos na determinação probabilística de um
determinado evento.
Em suma, o gráfico mede a Sensibilidade (taxa de verdadeiros positivos) versus a Sensibilidade
(taxa de falsos positivos) (BRAGA, 2000). Uma boa medida de probabilidade, seria aquela que
identificasse a maior quantidade de verdadeiros positivos e que obtivesse um valor mínimo de
falsos positivos. Por exemplo, a figura 4 demonstra a diferença entre dois tipos de exame. O
exame B, tem uma boa taxa de acertos para verdadeiros positivos e uma baixa taxa de falsos
positivos. A Área Sob a Curva é um indicador de desempenho de um classificador (FAWCETT,
2006) e é bastante utilizado para avaliar a capacidade de previsão de uma medida.
Hanley e McNeil (1986) propuseram um teste para a comparação de curvas com a mesma
amostra. A comparação é baseada na determinação da igualdade ou diferença no valor da área
sob a curva AUC. As curvas dos diferentes modelos serão comparadas a partir deste teste.
52
Figura 4 - Exemplo de Curva ROC
Fonte: Elaborado pelo autor.
A seguir, serão apresentados os resultados desta pesquisa.
0
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
0,6
0,7
0,8
0,9
1
0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1
Exame A
Exame B
1- Especificida
Sen
sib
ilid
ade
53
4 RESULTADOS
Para uma melhor compreensão dos resultados, é importante perceber que eles seguem a seguinte
lógica:
Primeiro os itens do questionário foram submetidos à validação através da Análise
Fatorial Confirmatória;
Foi feita a identificação de novos agrupamentos para as variáveis pesquisadas no
questionário por meio da Análise Fatorial Exploratória;
Descrição da amostra;
Em seguida, a análise de correlação entre ‘lealdade’ e ‘retenção’;
As medidas originais e os novos agrupamentos encontrados foram submetidos à Análise
de Regressão Logística, juntamente com outras variáveis de caráter demográfico ou
comportamental, para determinar a relação preditiva de cada variável com a retenção e
a lealdade de clientes;
Por fim, os resultados para o modelo confirmatório (teórico) e o exploratório foram
comparados com relação ao maior poder preditivo.
Segue a descrição dos resultados.
Análise Fatorial Confirmatória (AFC)
A redução dos itens do questionário nas dimensões propostas pela teoria foi submetida à
validação por meio da AFC. Iniciando com o desenho da representação visual da teoria como
mostrado na figura 5. Em seguida, foi selecionada a estimação de máxima verossimilhança e
calculadas as estimativas. Uma primeira análise identificou baixas comunalidades para algumas
variáveis (valores padronizados < 0,5), o que implicou na exclusão dos itens 13, 18, 22, 24 e
25. Esta decisão se justifica pelo fato de o tamanho da amostra (228 casos) não suportar
comunalidades baixas nem construtos sub-identificados (menos de 03 itens por dimensão)
(HAIR et al., 2009).
54
Os itens 9 e 26 também foram descartados posteriormente com o objetivo de se obter um melhor
ajuste do modelo, a partir da avaliação das estimativas dos resíduos padronizados. Foram
descartados resíduos com valores absolutos maiores que 2,5 que também apresentassem cargas
fatoriais abaixo de 0,7 e que sua eliminação não comprometesse o número mínimo de 3 itens
por dimensão. Assim, os fatores presteza, empatia, e benefícios sociais passaram a conter
apenas 03 itens e o fator confiabilidade, apenas 4 itens. O fator relacionado aos aspectos
ambientais foi totalmente excluído.
O ajuste do modelo está demonstrado no quadro a seguir. Entre os parâmetros observados,
apenas o CFI obteve resultado limítrofe, contudo, para o objetivo desta pesquisa, o valor é
aceitável de acordo com Hair et al., (2009). O fato de outros índices se mostrarem satisfatórios
também foi levado em consideração para que o valor de CFI fosse aceito.
Quadro 3 - Ajuste geral do modelo
Valores esperados Valores obtidos
X² N E* 508,870
gl N E* 231
Nível de probabilidade N E* 0,000
Índices de ajuste absoluto
X²/gl N E* 2,203
RMSEA < 0,08 0,073
SRMR ≤ 0,08 0,0644
Índice de ajuste incremental
CFI ≥ 0,95 0,90
Fonte: Valores referência para uma amostra menor que 250 casos e menos do que 30
variáveis (HAIR et al., 2009). (*) Não especificado.
A Figura 5 apresenta o desenho do modelo final contendo as estimativas padronizadas,
referentes a cada relação entre as variáveis e seus constructos, e covariâncias, destes entre si.
Na figura, os itens marcados com um “x” foram excluídos.
55
No quadro a seguir, serão apresentados os valores alfa (α) de Cronbach relativos a cada bloco
de questões do questionário, que variaram entre 0,535 e 0,871. A dimensão ‘fatores ambientais’
apresentou um alfa inferior a 0,6, indicando uma confiabilidade de consistência interna não
satisfatória (MALHOTRA, 2006), contudo, nenhuma ação foi necessária, uma vez que esta
dimensão já havia sido rejeitada pela AFC.
Figura 5 - Modelo final da AFC
Fonte: Elaborado pelo autor.
56
Quadro 4 - Medida de consistência interna (α) de Cronbach
Variável Itens antes depois
Tangíveis (tangíveis +
fatores ambientais)
Questões 1;2;3;4 (SERVQUAL)
Questões 23;24;25 (fatores ambientais)
0,738
Tangíveis
(SERVQUAL) Questões 1;2;3;4 (SERVQUAL)
0,722 0,722
Fatores Ambientais Questões 23;24;25 0,560
Confiabilidade Questões 5;6;7;8;9 (SERVQUAL) 0,867 0,874
Presteza Questões 10;11;12;13 (SERVQUAL) 0,645 0,734
Segurança Questões 14;15;16;17 (SERVQUAL) 0,825 0,825
Empatia Questões 18;19;20;21;22 (SERVQUAL) 0,689 0,739
Benefícios Sociais Questões 26;27;28;29 0,810 0,797
Custos Relacionais Questões 30;31;32 0,796 0,785
Fonte: Elaborado pelo autor.
Análise Fatorial Exploratória
O segundo procedimento para agrupamento e redução dos itens da pesquisa teve caráter
exploratório mediante a aplicação da técnica de Análise Fatorial Exploratória (AFE) com o
método de extração de análise de componentes principais e rotação varimax.
Dado o tamanho da amostra de 228 casos, cargas fatoriais de 0,40 ou mais foram consideradas
estatisticamente significativas (HAIR et al., 2009). De acordo com esse critério, apenas o item
22 apresentou um valor de comunalidade baixo (0,335). O item foi excluído e a análise foi
repetida, de forma que todos os demais itens foram aceitos. No novo modelo que foi gerado,
foi observada a repetição de cargas significativas de alguns itens em mais de um fator. Assim,
optou-se por eliminar os itens com carga maior que 0,3 que estivessem presentes em mais de
dois fatores. A partir deste critério, os itens 3, 9, 15 e 20 foram excluídos.
A medida geral de adequação da amostra foi de 0,868, um valor considerado admirável segundo
Hair et al. (2009). O valor para o teste de esfericidade de Bartlett foi de 2860,848 para 351 graus
de liberdade, com uma significância de 0,000. A variância total explicada foi de 65,734 por
cento. As comunalidades são apresentadas na Tabela 3.
Quadro 5 - Adequação do modelo
Medida KMO de adequação de amostragem. ,869
Teste de esfericidade de
Bartlett
Aprox. Qui-quadrado 2860,848
df 351
Sig. ,000
Fonte: Elaborado pelo autor.
57
Tabela 3 - Matriz de componente rotativa a
Componente
1 2 3 4 5 6 7
Segurança 16 ,799
Presteza 12 ,779
Segurança 17 ,725 ,383
Segurança 14 ,674
Empatia 21 ,630 ,474
Empatia 19 ,561
Presteza 11 ,538 ,451
Confiabilidade 8 ,830
Confiabilidade 5 ,811
Confiabilidade 6 ,695
Confiabilidade 7 ,362 ,685
Presteza 10 ,672
Benefícios soc. 28 ,835
Benefícios soc. 29 ,806
Benefícios soc. 27 ,724 ,352
Benefícios soc. 26 ,690
Tangíveis 1 ,642
Tangíveis 2 ,326 ,603
Tangíveis 4 ,379 ,586
Empatia 18 ,394 ,543
Custos relac. 31 ,881
Custos relac. 30 ,855
Custos relac. 32 ,649
F. ambientais 23 ,736
F. ambientais 24 ,653
F. ambientais 25 ,472 ,544
Presteza 13 ,878
Método de Extração: Análise de Componente Principal.
Método de Rotação: Varimax com Normalização de Kaiser.
a. Rotação convergida em 8 iterações.
Fonte: Elaborado pelo autor.
As novas categorias foram nomeadas de acordo com o perfil das questões ou da frequência com
que os itens de uma determinada dimensão teórica se repetiram na redução fatorial. Assim, os
novos fatores foram chamados respectivamente: fator humano, confiabilidade, benefícios
sociais, tangíveis, custos relacionais, fatores ambientais e disponibilidade.
58
Esta nova configuração não destoa ou contradiz a teoria, pelo contrário, os itens de ‘qualidade
percebida’ e ‘barreiras relacionais’ foram agrupados independentemente um do outro, ou seja,
em nenhum dos fatores, um item de ‘barreiras relacionais’ se agrupou com um item de
‘qualidade percebida’. Apenas alguns itens de qualidade se agruparam de uma forma diferente
mas, ainda assim, junto com outros itens também de qualidade. O Fator Humano agrupou itens
de três fatores teóricos, entretanto, parece haver uma certa lógica entre eles. Este fator foi assim
denominado porque todos os itens apresentaram uma atitude ou comportamento dos
funcionários em relação aos clientes denotando uma postura de boa vontade ou cortesia, e
embora Parasuraman, Zeithaml e Berry (1985) não tenham previsto algo do tipo, fica evidente
que alguns itens avaliam a empresa enquanto entidade, e outros a avaliam a partir das atitudes
e comportamento observados nos funcionários, como no caso do fator humano. Assim, os novos
fatores parecem relevantes do ponto de vista teórico.
A confiabilidade interna das medidas foi estimada pelo valor (α) Alfa de Cronbach. Os valores
são apresentados no quadro a seguir.
Quadro 6 - Agrupamento alternativo para os itens pesquisados
Variável Itens (α)
Fator Humano Questões 11;12;14;16;17;19;21 0,876
Confiabilidade Questões 5;6;7;8;10 0,888
Benefícios Sociais Questões 26;27;28;29 0,797
Tangíveis Questões 1;2;4;18 0,636
Custos Relacionais Questões 30;31;32 0,785
Fatores Ambientais Questões 23;24;25 0,560
Disponibilidade Questão 13 N A*
Fonte: Elaborado pelo autor. (*) Não apresentado neste tipo de teste.
Estatística descritiva
O total de respondentes foi de 266, sendo que 04 questionários foram descartados inicialmente
por falhas verificadas no seu preenchimento por parte dos respondentes. Outros 34, por conta
da ausência de dados entre as questões 01 e 32 do questionário.
59
Fonte: Elaborado pelo autor.
A quantidade final de questionários válidos foi de 228, dos quais 122 respondentes do sexo
feminino e 106 do sexo masculino, representando respectivamente 53,5% e 46,5%. A idade
média dos respondentes é de 33,3 anos com um desvio padrão de 12,3, sendo que as idades
mínima e máxima foram respectivamente 14,9 e 77,4 anos. Jovens entre 21 e 30 anos integram
o grupo que mais respondeu a pesquisa.
Figura 6 - Gráfico descritivo da idade (intervalado)
60
Fonte: Elaborado pelo autor.
Dentre os respondentes, 77% moram numa distância de até 01 quilômetro da academia. 76,3%
frequenta a academia até 03 vezes na semana e apenas 23,7% vai mais do que 03 vezes.
Fonte: Elaborado pelo autor.
Figura 8 - Gráfico descritivo da frequência (intervalado)
Figura 7 - Gráfico descritivo da distância (intervalado)
61
Dos 228 casos válidos, 114 não apresentaram dados para a variável retenção. Ou seja, o cliente
não apresentou, pelo menos um comportamento de renovação, cancelamento ou não-renovação.
Este subgrupo foi composto por muitos alunos novos, que ainda estavam no período de vigência
do primeiro plano ou mensalidade. Portanto, as análises feitas com a variável dependente
retenção contaram com uma amostra menor.
Correlação entre Lealdade e Retenção
O teste de correlação de Spearman foi utilizado para a análise da relação entre as variáveis
‘retenção’ e ‘lealdade’, por ser o equivalente não paramétrico para o coeficiente de correlação
de Pearson (LARSON; FARBER, 2010). Esta etapa corresponde ao primeiro objetivo
específico proposto para esta pesquisa.
Um coeficiente de correlação alto indica uma relação forte entre as variáveis e um coeficiente
de correlação baixo significa que existe uma fraca associação entre as variáveis. (HAIR et al,.
2009). Figueiredo e Silva (2010) apresentam dois tipos de classificação diferente para os valores
do coeficiente de correlação e ambas apontam o valor de 0,150 como se tratando de uma
correlação fraca. Existe relação positiva entre as duas variáveis, mas essa relação é fraca. A
correlação foi significativa no nível de confiança 0,05 (1 extremidade).
Tabela 4 - Correlação entre Retenção e Lealdade Lealdade
Retenção Correlação de Spearman ,150*
,048
124
Sig. (1 extremidade)
N
Fonte: Elaborado pelo autor. (*) significativo no nível 0,05 (1 extremidade)
A tabela a seguir é descritiva das frequências de lealdade e retenção.
Tabela 5 - Retenção e Lealdade binomial com tabulação cruzada
Fonte: Elaborado pelo autor.
Lealdade binomial Total
não sim
Retenção não Contagem 12 10 22
% em Retenção 54,5% 45,5% 100,0%
sim Contagem 35 67 102
% em Retenção 34,3% 65,7% 100,0%
Total Contagem 47 77 124
% em Retenção 37,9% 62,1% 100,0%
62
A hipótese H1 não foi refutada, uma vez que a relação entre lealdade e retenção existe, embora
esta relação seja fraca.
Estudo preditivo
A análise de regressão logística foi a técnica estatística utilizada nesse estudo por sua
particularidade em aceitar uma medida binária para a variável dependente (HAIR et al., 2009).
Quatro testes foram realizados com os agrupamentos encontrados nas etapas confirmatória
(modelos 1 e 3) e exploratória (modelos 2 e 4) desta pesquisa, sendo 2 para cada uma das
variáveis dependentes, ‘retenção’ e ‘lealdade’. O quadro 7 descreve cada uma das variáveis
pesquisadas nos modelos iniciais e o quadro 8 demonstra os quatro modelos possíveis.
Quadro 7 - Descrição das variáveis utilizadas na regressão
Retenção Variável dependente (comportamental). Se refere à decisão de
recomprar ou não recomprar o serviço. Sendo o 0 referente à não-
recompra e 1 à recompra.
Lealdade Variável dependente (perceptual). Sendo 0 referente à indivíduos
não-leais e 1 à leais, conforme o ponto de corte descrito na sessão
correspondente na metodologia.
Sexo
Variáveis sócio demográficas Idade
Distância
Frequência Variável comportamental
Variáveis perceptuais:
Modelo Teórico (confirmatório) Modelo Exploratório
Tangíveis Fator Humano
Confiabilidade Confiabilidade
Segurança Benefícios Sociais
Presteza Tangíveis
Empatia Custos Relacionais
Benefícios Relacionais Fatores Ambientais
Custos Relacionais Disponibilidade
Fonte: Elaborado pelo autor.
63
Quadro 8 - Demonstrativo das 4 análises
Variáveis
dependentes
Tipo de agrupamento Lealdade Retenção
Confirmatório Modelo 1 Modelo 3
Exploratório Modelo 2 Modelo 4
Fonte: Elaborado pelo autor.
O método empregado foi o Forward LR (Likelihood Ratio), que é um método de seleção por
etapas que leva em consideração a significância da estatística de score para inclusão de variáveis
(SPSS, 2015).
Primeiro foram feitos os testes para a variável Lealdade:
Quadro 9 - Quadro descritivo da estimação para Lealdade
Fonte: Elaborado pelo autor.
A redução nos valores da -2 logaritmo de verossimilhança (-2LL) indicam um melhor ajuste no
modelo de regressão (HAIR et al., 2009). Os dois modelos apresentaram redução, sendo que o
segundo reduziu mais. Nos dois casos, no entanto, houve significância estatística no nível 0,000.
As medidas de pseudo R² Cox & Snell e Nagelkerke obtiveram aumento considerável nas duas
medidas, conforme apresentado no Quadro 9, e a percentagem global de acertos é superior no modelo
com as variáveis quando comparado ao modelo apenas com a constante.
Por fim, os quadros a seguir apresentam os valores do coeficiente logístico exponenciado (odds ratio)
para cada variável nas equações. Esses valores menos um, representam a variação percentual da razão
Lealdade modelo 1 Modelo 2
Porcentagem global de acertos (apenas a constante)
64,1% 64,1%
Porcentagem global de acertos (constante + variáveis)
77,6% – 3 etapas 78,5% – 5 etapas
Verossimilha
nça de log-2 R quadrado
Cox & Snell
R quadrado
Nagelkerke
Verossimilha
nça de log-2 R quadrado
Cox & Snell
R quadrado
Nagelkerke
inicial 240,120 ,204 ,280 242,455 ,196 ,269
final 214,935 ,289 ,397 208,032 ,311 ,427
Variáveis aceitas
Tangíveis
Segurança
Custos Relacionais
Confiabilidade
Tangíveis
Custos Relacionais
Fatores Ambientais
Disponibilidade
64
de desigualdade. Sendo assim, cada variação positiva de um ponto para as variáveis Tangíveis e
Segurança aumentam respectivamente em 3,9 e 2,4 vezes a chance para a variável dependente no modelo
1 e cada variação positiva de um ponto para as variáveis Tangíveis e Confiabilidade aumentam
respectivamente em 2,8 vezes e 1 vez (100%) a chance para a variável dependente no modelo 2.
Tabela 6 - Variáveis aceitas no modelo 1
Modelo 1 B S.E. Wald df Sig. Exp(B)
Tangíveis 1,592 ,372 18,271 1 ,000 4,912
Segurança 1,232 ,376 10,706 1 ,001 3,427
Custos
Relacionais
,484 ,159 9,238 1 ,002 1,622
Constante -12,413 1,974 39,560 1 ,000 ,000
Fonte: Elaborado pelo autor.
Tabela 7 - Variáveis aceitas no modelo 2
Modelo 2 B S.E. Wald df Sig. Exp(B)
Confiabilidade ,735 ,275 7,123 1 ,008 2,085
Tangíveis 1,347 ,364 13,685 1 ,000 3,844
Custos
Relacionais
,582 ,167 12,105 1 ,001 1,789
Fatores
Ambientais
,588 ,286 4,219 1 ,040 1,800
Disponibilidade ,370 ,171 4,692 1 ,030 1,448
Constante -12,684 2,028 39,126 1 ,000 ,000
Fonte: Elaborado pelo autor.
A hipótese H2 foi parcialmente aceita, uma vez que grande parte das dimensões da qualidade
propostas na teoria foram contempladas nos modelos, com destaque para os aspectos tangíveis
em ambos os modelos.
A hipótese H4 foi parcialmente aceita. Os ‘custos relacionais’ foram aceitos em ambos os
modelos e ‘benefícios sociais’ rejeitados. Podem-se interpretar esses resultados da seguinte
forma: nem sempre a existência de vínculos de relacionamento no ambiente de serviço será
suficiente para tornar os indivíduos mais leais, é necessário que os clientes percebam como um
custo a perda deste relacionamento.
Em seguida foram feitas as estimações para a variável Retenção. Para esta análise, se assumiu
um nível de significância de 0,1, mesmo sabendo que isso aumenta a chance de estar errado. O
65
objetivo desse ajuste foi aumentar o número de variáveis na equação, tornando mais fácil
concluir que um coeficiente seja diferente de zero (HAIR et al., 2009). Somente após este
procedimento, foi possível agrupar um mínimo de duas variáveis em cada modelo.
Quadro 10 - Quadro descritivo da estimação para Retenção
Fonte: Elaborado pelo autor. (*) Nível de significância de 0,07.
Os dois modelos apresentaram redução nos valores da -2 logaritmo de verossimilhança (-2LL),
sendo que o primeiro reduziu mais. Nos dois casos, no entanto, houve significância estatística
no nível 0,000.
As medidas de pseudo R² Cox & Snell e Nagelkerke obtiveram aumento considerável nas duas
medidas, conforme apresentado no Quadro 10, e a percentagem global de acertos é superior nos
modelos com as variáveis quando comparados ao modelo apenas com a constante.
Os valores do coeficiente logístico exponenciado (odds ratio) para cada variável nas equações
são apresentados nos quadros a seguir. Considerando que esses valores menos um, representam
a variação percentual da razão de desigualdade, cada variação positiva de um ponto para a
variável Empatia aumenta em 1,7 vezes a chance para a variável dependente no modelo 3 e
cada variação positiva de um ponto para a variável Fator Humano aumenta em 1,3 vezes a
chance para a variável dependente no modelo 4.
Tabela 8 - Variáveis aceitas no modelo 3
Modelo 3 B S.E. Wald df Sig. Exp(B)
Frequência 1,955 ,430 20,629 1 ,000 7,062
Empatia 1,024 ,477 4,608 1 ,032 2,785
Constante -5,341 2,121 6,340 1 ,012 ,005
Fonte: Elaborado pelo autor.
Retenção modelo 3 modelo 4
Porcentagem global de acertos (apenas a constante)
81,7% 81,7%
Porcentagem global de acertos (constante + variáveis)
77,6% – 2 etapas 78,5% – 2 etapas
Verossimilha
nça de log-2 R quadrado
Cox & Snell
R quadrado
Nagelkerke
Verossimilha
nça de log-2 R quadrado
Cox & Snell
R quadrado
Nagelkerke
inicial 75,748 ,295 ,481 75,748 ,295 ,481
final 70,790 ,322 ,525 72,208 ,314 ,512
Variáveis aceitas
Frequência
Empatia (confi5)
Frequência
Fator Humano (fator1)*
66
Tabela 9 - Variáveis aceitas no modelo 4
Modelo 4 B S.E. Wald df Sig. Exp(B)
Frequência 1,931 ,427 20,429 1 ,000 6,896
Fator
Humano ,869 ,479 3,289 1 ,070 2,385*
Constante -4,797 2,173 4,871 1 ,027 ,008
Fonte: Elaborado pelo autor. (*) o intervalo de confiança (95%) para Fator Humano
vai de 0,932 a 6,099.
A hipótese H3 foi parcialmente aceita. A dimensão Empatia apresentou um valor de odds ratio
alto no modelo 3. Da mesma forma, no modelo 4, a dimensão Fator Humano formada por itens
de 3 dimensões teóricas apresentou um bom coeficiente exponenciado, embora com um nível
de significância questionável (7%).
A hipótese H5 foi rejeitada, uma vez que nenhuma das Barreiras à Mudança aqui estudadas
foram relacionadas com a ‘retenção’. Isto não descarta a possibilidade de que outras Barreiras
poderiam apresentar resultados diferentes, caso fossem incluídas neste trabalho.
Curva ROC
As estimativas de probabilidade para cada caso foram salvas e serviram para a obtenção da
plotagem da Curva ROC e da Área Sob a Curva (AUC). Os modelos 1 e 2 da variável
dependente ‘lealdade’ foram comparados, assim como os modelos 3 e 4 da variável ‘retenção’.
Para esta comparação foi utilizado o software MedCalc versão 15, que testou as hipóteses das
áreas dos modelos 1 e 2 e dos modelos 3 e 4 serem diferentes.
67
Figura 9 - Curva ROC dos modelos 1 e 2
Fonte: Elaborado pelo autor.
Tabela 10 - Área sob a curva modelos 1 e 2 Variáveis de resultado de teste Área Acurácia Erro
Padrão
Sig.
assintótico
IC 95%
inferior superior
Modelo 1 0,820 77,6% ,029 ,000 ,763 ,878
Modelo 2 0,838 78,5% ,028 ,000 ,783 ,892
Fonte: Elaborado pelo autor.
Tabela 11 - Comparativo das Áreas sob a Curva ROC modelos 1 e 2
Fonte: Elaborado pelo autor.
Lealdade – Modelo 1 e Modelo 2
Diferença entre as áreas 0,0174
Erro padrão 0,0185
Intervalo de confiança 95% -0,0189 a 0,0536
Estatística z 0,939
Nível de significância P = 0,3477
68
Figura 10 - Curva ROC dos modelos 3 e 4
Fonte: Elaborado pelo autor.
Tabela 12 - Área sob a curva modelos 3 e 4 Variáveis de resultado de teste Área Acurácia Erro
Padrão
Sig.
assintótico
IC 95%
inferior superior
Modelo 3 ,905 77,6% ,034 ,000 ,839 ,972
Modelo 4 ,900 78,5% ,035 ,000 ,832 ,967
Fonte: Elaborado pelo autor.
Tabela 13 - Comparativo das Áreas sob a Curva ROC modelos 3 e 4
Fonte: Elaborado pelo autor.
Retenção – Modelo 3 e Modelo 4
Diferença entre as áreas 0,00591
Erro padrão 0,0123
Intervalo de confiança 95% -0,0183 a 0,0301
Estatística z 0,479
Nível de significância P = 0,6317
69
A área sob a curva (AUC) foi maior nos modelos 2 e 3. Enquanto que a acurácia (quantidade
total de acertos) foi maior nos modelos 2 e 4. O teste comparativo dos modelos (HANLEY;
MCNEIL, 1986) para a hipótese da diferença entre as curvas foi rejeitada em ambas as
comparações para um nível de significância de 5%, indicando que existe uma grande chance
dessas áreas serem iguais e o poder preditivo dos modelos serem também iguais. Sendo assim,
embora a comparação visual das curvas apresente algumas diferenças para o poder preditivo
dos modelos, esta diferença não é estatisticamente significativa, o que implica dizer que os
modelos são equivalentes.
70
5 CONCLUSÕES
Relação entre lealdade e retenção de clientes
A fim de atingir o primeiro objetivo específico, foi feita a análise de correlação entre retenção
e lealdade e, como era de se esperar, os resultados demonstraram uma relação entre as medidas.
Embora a força da relação não seja forte, as duas variáveis caminham num mesmo sentido
(correlação positiva).
Não há consenso na literatura em torno de uma tipificação clara da lealdade (DICK; BASU,
1994; OLIVER, 1999; REICHHELD, 2003). Para esta pesquisa, tomou-se a lealdade como um
estado de favorabilidade à uma marca ou uma empresa, medida pela probabilidade de
recomendar um serviço. Para Reichheld (2003), quando uma pessoa recomenda um serviço,
mais que expressar uma preferência, ela coloca sua própria reputação a favor da empresa, num
sinal de verdadeira lealdade. Para este autor, clientes leais são o melhor departamento de
marketing que uma empresa poderia ter. Sendo assim, pesquisar sobre lealdade é de grande
importância para empresas de serviço, especialmente para academias de ginástica. Indivíduos
leais, além de terem uma maior probabilidade de renovar os serviços contratados, são capazes
de potencializar as vendas pelo simples fato de falar bem sobre a academia aos seus amigos e
familiares. Entretanto, mesmo que a retenção seja o comportamento esperado de indivíduos
leais, vários fatores podem impedir que esta relação se concretize (AJZEN, 1991).
A Retenção, por sua vez, é a medida do comportamento de repetição de compra e não indica
nada além de uma ação. sendo assim, enquanto variável, ela é indiferente às atitudes,
características individuais e os fatores circunstanciais que podem levar a sua manifestação
(GUPTA; ZEITHAML, 2006). Por isso, a retenção não pode ser uma medida analisada de
forma independente de outras, o resultado da retenção pode ocultar a real motivação para se
permanecer com o fornecedor. Por exemplo, se o preço for a única motivação para a maior parte
dos clientes de uma determinada empresa ficar, um gestor desavisado pode levar a empresa a
uma onda de deserção pelo fato de elevar o preço cobrado pelo serviço. Se tratando de uma
variável comportamental, ela é, portanto, observável, isso implica em que a obtenção dos dados
da retenção não depende de inquérito e podem ser medidos indiretamente. De uma forma geral,
esses dados são facilmente conseguidos pelas empresas e estão pouco sujeitos a erros de
processamento. Embora não possa ser analisada de forma isolada, a medida da retenção deve
integrar a rotina de qualquer empresa de serviço.
71
Retenção e lealdade não podem caminhar de forma independente, são medidas que se
complementam, uma na perspectiva atitudinal, outra comportamental. Juntas elas são capazes
de gerar um diagnóstico bastante preciso da realidade de uma empresa como demonstrado na
Figura 1. É possível preencher a mesma figura proposta por Dick e Bazu (1994) com os dados
obtidos na Tabela 5. Este quandro pode ser facilmente preenchido a partir da tabulação cruzada
entre retenção e lealdade.
Tomando como base o ponto de corte proposto por Reichheld (2003), pode-se afirmar que na
parte de baixo do gráfico estão indivíduos ‘neutros’ e os ‘detratores’ da empresa, pessoas que
são desfavoráveis e /ou fazem propaganda negativa da empresa. É alarmante pensar que alguns
detratores continuam a utilizar os serviços. Reichheld (2003) e Reichheld e Markey (2012)
alertam que os gestores avaliem esses números e lutem para tornar a maior parte dos seus
clientes retidos em clientes verdadeiramente leais, sob pena de as empresas se tornarem
susceptíveis a: uma flutuação cada vez maior nas taxas de retenção; perdas significativas de
clientes conforme surjam concorrentes potenciais; intolerância a variação nos preços por parte
dos clientes; intolerância a flutuações na qualidade do serviço, etc. Esta abordagem é bastante
sugestiva da realidade dos serviços.
Relação entre a qualidade percebida e barreiras relacionais à mudança com a
lealdade e a retenção de clientes
Para atingir o segundo e o terceiro objetivos específicos, as medidas de qualidade percebida e
barreiras relacionais à mudança foram submetidas à validação e então relacionados com as
variáveis dependentes lealdade e retenção.
Fonte: Dick e Basu (1994, p.101), adaptado pelo autor. (N 124)
Lealdade Latente
Deslealdade
Lealdade
Falsa Lealdade
Leal
dad
e
Retenção
Comportamento de Recompra Alta Baixa
Ati
tud
e R
elat
iva
Bai
xa
A
lta
54% 8%
28% 10%
Figura 11 - Quadro observado de Lealdade e Retenção
Figura 12 - Quadro observado de Lealdade e Retenção
72
Com relação à qualidade, ela é descrita por diversos autores como antecedente da lealdade em
serviços (PARASURAMAN; BERRY; ZEITHAML, 1991; TAYLOR, 1992; TAYLOR;
BAKER, 1994; CRONIN; FORNELL et al., 1996; CRONIN; BRANDY; HULT, 2000).
Contudo, não são todos os autores que incluem as recomendações positivas como um indicador
do indivíduo leal, preferindo itens mais convencionais como ‘intenção de recomprar’ e
‘tolerância a preço’.
Pan et al. (2012) observaram que os preditores da lealdade comuns na literatura (incluindo
qualidade percebida) se relacionam mais frequentemente com a lealdade na perspectiva
atitudinal do que com o comportamento de retenção, afirmando que são escassos os estudos
que utilizam alguma medida de comportamento associada a lealdade.
Esta pesquisa evidenciou essa forte relação entre a percepção de qualidade do serviço e a
lealdade na perspectiva atitudinal, porém, identificou uma relação limitada entre qualidade e
retenção. Vale destacar que a análise comparativa da Curva ROC para os quatro modelos
preditivos de lealdade e retenção não identificou diferença significativa entre as duas formas de
agrupamento pesquisadas (uma no mesmo formato proposto pela teoria, e outra exploratória).
Sendo assim, pode-se analisar com base nos dois agrupamentos possíveis.
Nos modelos preditivos da lealdade, a relação mais forte encontrada foi relacionada com os
aspectos tangíveis. Esta dimensão esteve presente nos modelos 1 e 2 num nível de significância
de 0,01 e com o maior valor odds ratio. Isso nos leva a crer que para o setor de academias de
ginástica, uma boa infraestrutura, organização, modernidade de equipamentos e de recursos,
agradabilidade de música e temperatura são indispensáveis ao atingimento da lealdade dos
clientes. Este resultado está em consonância com os achados de Afthinos, Theodorakis e Nassis
(2005), esses autores estudaram as expectativas de clientes em Academias privadas e públicas.
Nas academias privadas, ‘equipamentos modernos’ era uma das maiores expectativas dos
clientes. Confiabilidade, segurança e presteza também foram dimensões da qualidade que
influenciaram na lealdade.
Conclui-se que a qualidade do serviço nas academias de ginástica pesquisadas é uma dimensão
preponderante para o desenvolvimento da lealdade dos clientes. O fator que mais se relaciona
positivamente com a lealdade é ‘tangíveis’, seguido de ‘segurança’ (modelo 1) e
‘confiabilidade’ (modelo 2).
73
Para os modelos 3 e 4, dos preditores da retenção, poucos atributos foram significativamente
relacionados. Empatia foi aceita no primeiro modelo e fator humano no segundo modelo. Esta
última dimensão foi composta por itens dos fatores teóricos, empatia, presteza e segurança. Sem
exceção, cada um dos itens continha em sua declaração atributos relacionados aos funcionários
da empresa. Conclui-se que os fatores relacionados com o bom atendimento por parte dos
funcionários podem levar a aumentos nos números da retenção de clientes em academias de
ginastica. De uma forma geral, características como cordialidade e disposição para ajudar os
clientes devem ser estimuladas e desenvolvidas por parte dos gestores de academias.
Com relação às barreiras à mudança, foram contempladas nesta pesquisa os custos relacionais
e os benefícios sociais. Apenas a percepção dos custos, provenientes do fim do relacionamento
importantes com outras pessoas no ambiente de serviço (PATTERSON; SMITH, 2003), foram
relacionadas com a lealdade.
Os custos relacionais foram associados com a lealdade nos dois modelos testados para a
lealdade, modelos 1 e 2, entretanto, não houve relação entre custos de mudança e retenção.
Gwinner, Gremler e Bitner (1998) e Patterson e Smith (2003) afirmam que os benefícios sociais
são ainda mais importantes nos serviços em que existe maior contato com o cliente, como
serviços médicos, salão de beleza e serviços de fitness, entretanto esta afirmação não se mostrou
verdadeira para a amostra deste estudo. Não houve relação significativa entre benefícios sociais
e lealdade nem também com a retenção. Assim, como descrito na literatura, os benefícios
sociais, por si, não são determinantes para que haja a percepção dos custos de mudança (JONES
et al., 2000). Embora eles sejam associados, são construtos independentes.
Neste sentido, conclui-se que as empresas devem investir em estratégias que levem ao aumento
na percepção dos custos relacionais, afim de aumentar significativamente os índices de lealdade
de seus clientes. Considerando os benefícios financeiros advindos de uma carteira de clientes
amplamente composta de clientes leais, não é concebível que existam funcionários no corpo de
uma empresa, tratando mal seus clientes, indiferentes as suas necessidades e, até mesmo,
ignorando as atribuições de seu cargo.
Fatores mais relacionados com a retenção e a lealdade de clientes
Com relação ao quarto objetivo específico, os fatores que mais se relacionam com a lealdade
são: ‘tangíveis’ (modelos 1 e 2), ‘segurança’, ‘confiabilidade’, ‘disponibilidade’, ‘fatores
74
ambienteis’ e ‘custos relacionais’. Os que mais se relacionam com a retenção são: ’empatia’ e
‘fator humano’ e ‘frequência’. Com relação a este último, é importante destacar que ele
congrega itens das dimensões Presteza, Segurança e Empatia, todos eles se tratando de uma
postura atenciosa e proativa dos funcionários para com os clientes.
Relação entre as características individuais dos clientes e a retenção
O quinto objetivo específico está relacionado com as características individuais e a retenção.
Com relação a isso, observou-se que o perfil de uso dos clientes impacta fortemente no
comportamento de retenção. Especificamente, a frequência de uso semanal foi relacionada
positivamente com uma maior probabilidade de recompra. Este resultado está de acordo com
os achados de diversos autores (ROJAS, 2003; JUNG, 2007; ENTRIEL, 2008; SOUZA et al.,
2009; FERRAND et al., 2010; PORTO; DA SILVA, 2013).
No caso de um serviço de fitness, em que a frequência de uso está relacionada com uma maior
quantidade de benefícios (SABÁ, 2001), faz sentido que ele (o serviço) seja cada vez mais
percebido como indispensável, quanto mais resultados objetivos forem experimentados.
Conclui-se que quanto mais o cliente utiliza os serviços prestados pela academia, medido pela
frequência de acessos, mais chances ele tem de renovar o contrato com a mesma. Isso pode
estar intimamente ligado a um aumento na percepção do valor do serviço e, consequentemente,
um maior desejo de permanecer com um fornecedor.
Implicações Gerenciais e Acadêmicas
Esta pesquisa contribui para o desenvolvimento do marketing de serviços no mercado do fitness
e para a administração de uma maneira geral, trazendo numa mesma amostra, duas medidas
diferentes associadas à lealdade (atitude e comportamento). Este aspecto permitiu que houvesse
uma confrontação entre os diversos tipos de influência a que estão sujeitos os clientes de
academias e duas consequências vitais para a sustentabilidade de um negócio: lealdade e
retenção.
Quanto à gestão da Retenção de Clientes, sugere-se que um instrumento eficaz para as empresas
do fitness poderia ser simplificado ao ponto de se utilizar apenas os dados da frequência média
de acessos à academia para determinar se um indivíduo está ou não propenso a abandonar a
75
empresa (embora, o coeficiente de determinação de um modelo contendo apenas a variável
‘frequência’ não tenha sido demonstrado nesta pesquisa). Com relação às demais variáveis que
podem influenciar na retenção, observou-se que elas não se repetiram nos modelos 3 e 4, e
ainda, a significância do fator1 no modelo 4 excedeu o valor de 0,05 desejável. Portanto, a
‘frequência’ é uma variável consistente e suficiente para avaliar a propensão ao abandono dos
clientes em vista de um processo ágil e pouco oneroso. Ainda assim, os demais fatores não
devem ser subestimados, considerando que a técnica de amostragem desta pesquisa não permite
fazer grandes generalizações e inferências na população, e ainda, o fato de não haver clareza
em relação aos fatores que interferem na própria frequência dos clientes. É importante que se
compreenda, ainda, o aspecto relativo da lealdade, como bem definido por Oliver (1999). Neste
sentido, apesar de um cliente gostar de uma marca ou empresa, sendo favorável a ela e falando
coisas positivas a amigos e familiares, isto não será uma garantia de que ele será, igualmente,
um patrocinador. Existe uma lacuna entre gostar, recomendar, intencionar comprar e comprar,
efetivamente.
O contrário também é verdadeiro. Um cliente que efetue uma recompra/renovação do serviço
não necessariamente é leal a empresa. Embora a recompra seja o comportamento esperado de
indivíduos leais, ela não é um comportamento exclusivo destes. Pessoas com um alto perfil de
uso e que estejam acomodadas àquela empresa ou presas por custos de mudança elevados são
fortes candidatos à falsa lealdade. Como exemplo, pode existir um cliente, bem adaptado e
condicionado à prática de musculação em academia, que não goste e seja desfavorável à uma
determinada empresa a qual esteja matriculado (localizada na mesma rua de sua residência).
Provavelmente este indivíduo continuará frequentando com uma taxa média semanal alta a
academia por não querer se deslocar por 30 minutos diariamente em direção à concorrente mais
próxima.
Assim, torna-se necessário um diagnóstico do perfil de clientes da empresa, como apresentado
na Figura 11 - Quadro observado de Lealdade e Retenção
Figura 12. Esta elaboração permite uma avaliação clara da saúde da empresa. Algo como um
exame ‘ultrassom’, que não seria possível apenas com a avaliação dos números mensais de
renovações. O objetivo seria diminuir a proporção de indivíduos ‘falsos leais’ e ‘desleais’,
aumentando cada vez mais a de ‘leais’ e ‘latentes’.
76
Em segundo lugar, destacam-se as múltiplas dimensões que influenciam na formação de
indivíduos leais a determinada empresa. Se, para reter um cliente, é necessário manter ele
frequentando o maior número de vezes semanais quanto possível, para torná-lo leal e necessário
bem mais do que isso. Um vasto conjunto de atributos precisa ser entendido e monitorizados,
afim de se alcançar um número razoável de promotores de uma marca ou serviço. Esses
promotores, serão o melhor departamento de marketing que qualquer empresa poderia ter, são
clientes que colocarão sua própria reputação a favor da empresa.
Uma visão simplista da lealdade pode gerar sérios riscos a uma empresa. Como exemplo,
observou-se que apenas a percepção dos ‘benefícios sociais’, provenientes das interações no
ambiente de serviço, não é uma barreira suficiente para impedir o abandono dos clientes. O
estímulo ao desenvolvimento de relacionamento pessoal entre clientes e funcionários, ou
clientes e clientes, precisa, portanto, ser acompanhado de uma entrega consistente de benefícios
tangíveis e atendimento especializado que atestem a qualidade e superioridade da empresa.
Gestores precisam estar atentos aos indícios de falsa lealdade dos clientes sob pena de sucumbir
a oscilações do mercado e ao surgimento de potenciais concorrentes. Além do mais, em algum
momento, outro fornecedor, a influência da mídia ou de outras pessoas, podem fazer com que
surjam novas necessidades para este público. Pesquisas precisam continuar avançando na
identificação dos fatores e na construção de instrumentos adaptados à realidade brasileira. Neste
sentido, recomenda-se que estudos exploratórios sejam conduzidos com amostras de praticantes
e não praticantes de atividade física, afim de identificar os atributos mais importantes e
esperados para este tipo de serviço. A identificação desses fatores deverá aumentar o poder de
explicação de modelos preditivos, futuramente testados, além de aumentar o conhecimento
desta área específica de serviço e evitar ao máximo a deserção de clientes.
É importante que se atinjam níveis cada vez mais altos de lealdade verdadeira ou latente,
criando adeptos de atividade física nas academias que sejam cada vez mais incentivadores de
outras pessoas. Assim se poderá caminhar não apenas na direção de uma população mais
saudável, mas de negócios mais rentáveis e sustentáveis neste segmento. E o Brasil talvez deixe
de ser apenas um país com um grande número de academias, e passe a ser um país com um
grande número de praticantes de atividade física em academias.
Limitações
77
A principal limitação encontrada nesta pesquisa foi a dificuldade na integração e utilização dos
dados do sistema. Não existe muita clareza e intenção por parte dos fornecedores de softwares
de CRM para o mercado do fitness em tornar acessíveis os dados de controle para sua utilização
em análises gerenciais. Os relatórios e tabelas geradas são de difícil mineração, o que
praticamente inviabiliza seu uso nas rotinas gerenciais. Por outro lado, um número maior de
academias precisa ser estudado, uma vez que apenas as duas academias utilizadas na amostra
deste trabalho não representam a diversidade que este mercado tem, principalmente se forem
considerados seus segmentos.
Sugere-se que outros custos de mudança sejam incluídos em estudos futuros e que uma pesquisa
exploratória dê suporte a novos instrumentos de coleta de dados com o objetivo de capturar as
dimensões da qualidade e as barreiras a mudança específicas do setor do fitness. As pesquisas
podem incluir também, resultados quantificáveis relacionados aos objetivos físicos dos
praticantes, identificando, por exemplo se o cliente está emagrecendo ou ganhando massa
muscular, conforme seu objetivo. Considerando ainda a importância da frequência de utilização
do serviço para a retenção de clientes, pesquisas futuras devem dar uma maior ênfase a esta
variável assim como seus antecedentes.
78
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ZEITHAML, Valarie A. Consumer perceptions of price, quality, and value: a means-end
model and synthesis of evidence. The Journal of Marketing, p. 2-22, 1988.
86
ANEXO
87
Faculdade Boa Viagem/Devry
Centro de Pesquisa e Pós-Graduação em Administração
Mestrado Profissional em Gestão Empresarial
Esta é uma pesquisa de caráter acadêmico e tem o objetivo de identificar qual a influência da
qualidade e dos custos de mudança na retenção de clientes em academias de ginástica e musculação.
Os dados aqui coletados serão analisados de forma geral e não individualizada, garantindo o anonimato
dos respondentes.
O tempo necessário para que você responda este questionário não será maior do que 10
minutos, entretanto, sua colaboração será de extrema importância para esta pesquisa e para a
melhoria dos serviços prestados por esta empresa.
88
CONTINUA
CONTINUA
QUESTIONÁRIO
Nome completo:_______________________________________________________________
Data de nascimento:_____/_____/________
Considerando a sua experiência com a Academia XYZ, indique em que medida concorda ou
discorda de cada uma das afirmações abaixo em uma escala de 1 a 5, sendo 1 Discordo Totalmente e 5
Concordo Totalmente.
.
1. A Academia XYZ tem equipamentos modernos. (1) (2) (3) (4) (5)
2. As instalações físicas da Academia XYZ são visualmente agradáveis.
(1) (2) (3) (4) (5)
3. Os empregados da Academia XYZ são bem-vestidos e têm boa-aparência.
(1) (2) (3) (4) (5)
4. Os materiais de comunicação da Academia XYZ são visualmente atrativos (panfletos, comunicados, postagens, etc.).
(1) (2) (3) (4) (5)
5. Quando a Academia XYZ promete fazer algo em certo tempo, realmente o faz.
(1) (2) (3) (4) (5)
6. Quando os clientes têm algum problema, a Academia XYZ mostra sincero interesse em resolver.
(1) (2) (3) (4) (5)
7. A Academia XYZ presta o serviço correto logo da primeira vez. (1) (2) (3) (4) (5)
8. A Academia XYZ fornece o serviço no tempo em que promete fazê-lo.
(1) (2) (3) (4) (5)
9. A Academia XYZ mantém o cadastro de seus clientes com informações atualizadas e livre de erros.
(1) (2) (3) (4) (5)
10. A Academia XYZ informa com exatidão quando os serviços serão executados.
(1) (2) (3) (4) (5)
11. Os clientes recebem serviço imediato (pronto-atendimento) dos funcionários da Academia XYZ.
(1) (2) (3) (4) (5)
12. Os funcionários da academia XYZ têm sempre boa vontade para ajudar os clientes.
(1) (2) (3) (4) (5)
13. Funcionários da Academia XYZ estão sempre muito ocupados para atender aos pedidos dos clientes.
(1) (2) (3) (4) (5)
14. Os funcionários da Academia XYZ inspiram confiança nos clientes.
(1) (2) (3) (4) (5)
15. A Academia XYZ faz os clientes sentirem-se seguros em suas transações.
(1) (2) (3) (4) (5)
16. Os funcionários da Academia XYZ são sempre educados. (1) (2) (3) (4) (5)
17. Os funcionários da Academia XYZ têm o conhecimento adequado para responder as perguntas dos clientes.
(1) (2) (3) (4) (5)
18. A Academia XYZ dá atenção individualizada aos clientes. (1) (2) (3) (4) (5)
1 Discordo totalmente
2 Discordo
3 Indeciso
4 Concordo
5 Concordo totalmente
89
19. Os funcionários da Academia XYZ lidam com os clientes de uma forma carinhosa e pessoal.
(1) (2) (3) (4) (5)
20. O objetivo da Academia XYZ é atender aos interesses de seus clientes.
(1) (2) (3) (4) (5)
21. Os funcionários da Academia XYZ entendem as necessidades de seus clientes.
(1) (2) (3) (4) (5)
22. A Academia XYZ tem os horários de funcionamento convenientes a todos os clientes.
(1) (2) (3) (4) (5)
23. A temperatura na Academia XYZ é agradável. (1) (2) (3) (4) (5)
24. As músicas de fundo na Academia XYZ são agradáveis. (1) (2) (3) (4) (5)
25. A disposição em que se encontram as máquinas no espaço da academia é agradável.
(1) (2) (3) (4) (5)
O conjunto de declarações a seguir está relacionado com os fatores que talvez lhe motivem a não
mudar de academia. Por favor, indique em que medida concorda ou discorda de cada uma das
afirmações abaixo em uma escala de 1 a 5, sendo 1 Discordo Totalmente e 5 Concordo Totalmente.
26. Tenho um pouco de relacionamento pessoal com pelo menos um funcionário nesta academia.
(1) (2) (3) (4) (5)
27. Sou amigo de pelo menos um funcionário nesta academia. (1) (2) (3) (4) (5)
28. Tenho um pouco de relacionamento pessoal com pelo menos um aluno nesta academia.
(1) (2) (3) (4) (5)
29. Sou amigo de pelo menos um aluno nesta academia. (1) (2) (3) (4) (5)
30. Se eu mudasse, eu poderia perder as amizades que tenho desenvolvido na Academia XYZ.
(1) (2) (3) (4) (5)
31. Se eu mudasse, eu poderia perder um importante relacionamento pessoal.
(1) (2) (3) (4) (5)
32. Se eu mudasse, seria muito desconfortável avisar aos funcionários e alunos que eu estava deixando a Academia XYZ.
(1) (2) (3) (4) (5)
Para encerrar, nos diga:
33. Qual a probabilidade de você recomendar a Academia XYZ a um amigo ou colega?
(0) (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) (9) (10)
Comentários e sugestões:
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__________________________________________________________________________________
Obrigado por colaborar!