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Faculdade Boa Viagem

Centro de Pesquisa e Pós-Graduação em Administração - CPPA

Mestrado Profissional em Gestão Empresarial

Marise Leal Maranhão

Cultura Organizacional e práticas de Qualidade de Vida no Trabalho:

um estudo de múltiplos casos em palcos organizacionais de restaurantes do

Recife - PE

Recife, PE

2012

Marise Leal Maranhão



Recife - PE

Dissertação apresentada ao Mestrado

Profissional em Gestão Empresarial do

Centro de Pesquisa e Pós-Graduação em

Administração da Faculdade Boa Viagem,

para obtenção do grau de Mestre em Gestão

Empresarial, sob a orientação da Profª Drª

Maria Auxiliadora Diniz de Sá.

Recife, PE

2012

Maranhão, Marise Leal

Cultura organizacional e práticas de qualidade de vida no trabalho:

um estudo de múltiplos casos em palcos organizacionais de restaurantes

do Recife - PE / Marise Leal Maranhão. – Recife: O Autor, 2012. 134f.; il.; quadros; 29,7 cm

Orientadora: Maria Auxiliadora Diniz de Sá. Dissertação (Mestrado Profissional em Gestão Empresarial) – FBV

– DeVry, 2012.

Inclui bibliografia.

1. Cultura organizacional. 2. Qualidade de vida – Trabalho. 3.

Artefato cultural – Restaurante. 4. Arquitetura – Ergonomia. 5. Design

– Iluminação – Cor. I. Sá, Maria Auxiliadora Diniz. (Orientadora) II.

Título.

658.015.11 CDU (2 ed.) FBV

M311c



Mestrado Profissional em Gestão Empresarial - MPGE



Recife – PE

Por Marise Leal Maranhão

Dissertação submetida à Banca Examinadora

do Centro de Pesquisa e Pós-Graduação em

Administração da Faculdade Boa Viagem,

para obtenção do grau de Mestre em Gestão

Empresarial e aprovada com distinção em

02/07/2012 em sua forma final.

Banca examinadora:



Mestrado Profissional em Gestão Empresarial - MPGE

Considerando a natureza das informações e compromissos assumidos com suas fontes, o acesso a dissertação do Mestrado Profissional em Gestão Empresarial (MPGE) do Centro de Pesquisa e Pós-Graduação em Administração (CPPA) da Faculdade Boa Viagem (FBV) é definido em três graus:

Grau 1: livre (sem prejuízos das referências ordinárias em citações diretas e indiretas);

Grau 2: com vedação a cópias, no todo ou em parte, sendo, em consequência, restrita a consulta em ambientes de biblioteca com saída controlada;

Grau 3: apenas com autorização expressa do autor, por escrito, devendo, por isso, o texto, se confiado a bibliotecas que assegurem a restrição, ser mantido em local sob chave ou custódia.

A classificação desta Dissertação encontra-se, abaixo, definida por sua autora.

Solicita-se aos depositários e usuários sua fiel observância, a fim de que se preservem as condições éticas e operacionais da pesquisa científica na área de Administração.


um estudo de múltiplos casos em palcos organizacionais de restaurantes do Recife – PE

Autora: Marise Leal Maranhão

Data de aprovação: 02/07/2012

Classificação, conforme especificação acima:

Grau 1

Grau 2 X

Grau 3

Recife, 02 de julho de 2012

Aos meus pais, meus exemplos, meus heróis, pela

pessoa que vocês me ensinaram ‘a ser’. Ao meu filho,

por ser a razão te tudo que faço e por me mostrar que

para o conhecimento não há fronteiras. Ao meu

companheiro, pelo apoio e conforto de uma vida toda.

Ao meu irmão Flávio, pelos incentivos e confiança

incondicionais.

Dedico

Agradecimentos

Mais uma etapa cumprida e diferente de tantos outros dias, o dia de hoje me trouxe

um ‘perfume’ especial e uma tranquilidade que, aos que me conhecem mais de perto,

transcende todo entendimento...

Porque confio e conheço em quem tenho crido, não de ouvir falar, mas de viver e

andar com Ele e por Ele, é que já antes de qualquer resultado, estou tão certa da

vitória; que Deus continue adiante de mim, abrindo-me portas, acalmando o coração...

Obrigada, Paizinho amado, antes de todos, pois tudo que aconteceu e acontece tem a

Tua permissão; todos que de uma forma ou de outra cruzaram meu caminho,

colaborando e, muitas vezes, me ‘empurrando’, fosse para frente ou até mesmo para

trás, tenho certeza, que foram providenciados por Ti... A vitória é certa e ela é Tua!

Por acreditar verdadeiramente que nada somos sozinhos, é que antecipo meu pedido

de desculpas, pois certamente cometerei algumas falhas, já que são tantas as

pessoas a quem gostaria de agradecer.

Aos meus pais, Ricardo e Rosa, significado real de acolhimento e proteção,

principalmente nos momentos de maior fragilidade, fui sempre acolhida nos braços do

conforto da família. A vocês, que sempre foram e vão continuar sendo exemplos,

amigos e heróis em todos os sentidos, o meu muito obrigada por tudo, obrigada por

todo incentivo, pelo amor, suporte, paciência, apoio e compreensão. Amo vocês de

todo coração desde sempre e para sempre;

Um carinho e agradecimento especial à minha mãe, mais que mãe, mais que amiga,

absolutamente preciosa em todas as fases de minha vida. Mãe, aos meus olhos, você

é a mulher mais fascinante desse mundo; mesclando firmeza, atitude e doçura, muitas

vezes me ‘puxando’ pela mão ou me ‘carregando’ no colo, nunca duvidando da minha

capacidade de realização dos projetos de minha vida; me ensinou a seguir meus

sonhos e me apoia com todo amor. Obrigada, mãe, por ser minha estrela, meu

exemplo, meu pilar, a minha referência como fonte de extrema sabedoria e amor

incondicional e, o mais importante: a senhora sabe ser recíproco. Eterna gratidão!

Ao filho mais amado desse mundo. O bem maior. O maior e melhor dos presentes que

eu poderia ter recebido em vida. Dudu, você é a minha luz, é a força que me levanta

todos os dias e me faz acreditar que tudo realmente vale a pena. Eu amo muito você,

razão da minha vida!

Ao meu companheiro da vida inteira, Rodrigo, por me fazer uma pessoa melhor e mais

feliz com sua dedicação, amor, apoio e paciência. Agradeço a Deus todos os dias, tê-

lo escolhido para dividir a vida ao meu lado e por ser este exemplo de entrega e

otimismo, mesmo diante dos momentos ‘humanamente’ impossíveis, entretanto, o

nosso amor foi capaz de enfrentar, ultrapassar ‘muros’ e limites, anteriormente

intransponíveis, mas que só Deus pôde compreender, abençoar e perpetuar. Eu amo

você;

Aos meus irmãos Flávio e Fred, amigos e companheiros de todas as horas, por todo

apoio e torcida, fundamentais para que eu pudesse estar chegando aqui; e às minhas

cunhadas – irmãs e amigas - Cris e Deinha, muito obrigada por terem vindo somar à

nossa família e fazer dos meus irmãos pessoas melhores a cada dia. Obrigada por me

já permitir escutar a ‘deliciosa’ voz do ‘nosso’ Gustavo, me chamando de ‘titia’... Amo

muito vocês cinco.., Muito mesmo!

À minha ‘tia mãe’ Tatinha, por toda força e ‘trabalho pesado’, fundamentais na etapa

das análises e interpretação dos dados. Não encontro palavras capazes de agradecê-

la, mas afirmo, sem reservas, que sem você, seu empenho e orientação, não

estaríamos chegando aqui;

À Lili, minha mais irmã que prima, um super obrigada de coração, por compartilhar de

maneira tão generosa os seus conhecimentos;

Aos meus avós Dylcio, Penha, Zilde e Lúcia (in memoriam), por terem feito de seus

filhos (meus pais) esses exemplos em retidão de caráter e determinação; um carinho

mais que especial a minha avó Penha (sempre presente), pelos exemplos

inesquecíveis de mulher batalhadora, dotada de uma ‘fibra e garra invejáveis’. Vozinha,

a senhora conseguiu me transmitir e, ainda, fincar, em minha personalidade, a firmeza

de sua conduta ilibada e a sua doçura, mesmo depois de tantas perdas significativas

em nossa família, contribuindo de forma singular para a formação da pessoa que me

tornei; Vó, há 14 anos essa saudade da sua bênção e do seu abraço, me espremem o

coração todos os dias... Mas, para aliviar essa saudade sem fim, temos ‘nossos

encontros’ em meus sonhos, e, no tempo de Deus, nos encontraremos, para que eu

sinta ‘de perto’ o seu calor e o seu perfume me acariciarem outra vez... E o melhor: por

toda a eternidade;

À minha grande família, minhas tias em especial, à minha ‘dinda Cassilda’, tia Zélia (in

memoriam), Tiedinha, tia Gagá e tia Pia; aos meus tios, primos e sobrinhos muito

queridos, por toda torcida e compreensão nos momentos em que precisei estar

ausente;

À minha eterna amiga Alba, por todo zelo e dedicação. Plantamos sementes de

admiração, respeito, inspiração, coragem, carinho, lealdade e muito amor, e por mais

que hoje estejamos distantes, estarás para sempre em mim e no meu coração.

Obrigada, anjo meu. Eu amo você;

À minha grande amiga Cristina, por andar de mãos dadas comigo, em leituras e

releituras, em cada cenário deste estudo, e, que com seus ‘trens, sôs e uais’, foi quem

mais me confortou e clareou a visão quando turva, fazendo o fardo um ‘cadin’ mais

leve. ‘Amo, amo, amo muito você’;

À minha ‘maior amiga’ Fernanda Paulmann, por dividir comigo tantas noites e

angústias, por ter se permitido ser instrumento de Deus em minha vida e conseguir me

distrair, chegando a me arrancar sorrisos em meio às lágrimas, me fazendo esquecer,

por instantes, as aflições do momento. Amiga, linda – linda, muito linda - como diria

Dani Madruga “mais parece uma boneca de tão linda”... Só que uma boneca em

tamanho gigante (risos)... ‘Eu te amo você’... E ‘amo muito de verdade’... Muita coisa!

À Lene e Lourdes, amigas do convívio diário, por sempre me darem o suporte

necessário para que tudo se ajustasse e transcorresse em paz e com a serenidade

necessária em cada obstáculo transposto e vencido, mesmo nos meus hiatos de

silêncio;

Aos amigos, Ana Patrícia e Silvio Shiue, Mirelle e Epaminondas Palmeira Lima, Daniela

Pera e Júlio Danielato, George e Mônica Guerra, Eglê Bismara e Francis Dantas, Eric

Perman e Scheila Camargo, Adriana da Fonte, Alexandre Reis, Alexsandra Angelo,

Aline Valim, Amanda Oliveira, Ana Cristina Pacheco, Ana Luzia, Angélica Moura,

Bárbara Guerra, Carolina Maranhão, Cristiana Gameiro, Daianne Campos, Delmiro

Cabral, Emily Monteiro, Fabiana Gameiro, Fernanda Berenguer, Gisele Resende, Helga

Fernandes, Larissa Góes, Laura Amélia Brennand’, Lucila Rocha, Maria Inês Remígio,

Mariana Murakami, Michele (Diva Black), Renata Pedrosa, Renata Queiroz, Tatiana

Bulhões, Tatiana da Mota Silveira e Victória Guelfi, pela companhia em momentos

diferentes da minha vida, por toda força e compreensão nos muitos momentos de

ausência;

Ao ‘quinteto de louvor’ que jamais sairá do lugar onde estão fincadas: Alcione Donida,

Patrícia Lustosa, Suzy Balbino, Verônica Sales Macedo e Vilminha Villarouco, pelos

exemplos de mulheres que vocês são em minha vida, e por suas vozes ‘ecoarem’ nos

momentos de mais aflição, entoando hinos de louvor e gratidão, até por aqueles

momentos de ‘deserto’; preciso, preciso mesmo, além das ‘meninas’ acima, agradecer

à Aida Cavalcanti, Aninha Miranda, Eveline (Vevé), Francinete Monteiro (Fran), Magaly

Vasconcellos, Michele (Micha), Salete e a todas vocês, mesmo que não estejam

nominalmente aqui (são tantas, me desculpem, se deixei passar alguém), irmãs e

mentoras, por terem me apresentado esse caminho... Vocês me viram ‘engatinhar’ na

obra do nosso Deus, espero ser motivo de orgulho, assim como vocês são para mim;

jamais terei como retribuir a trilha que vocês me ensinaram a seguir... Eterna gratidão!

“[...] Amigo é coisa para se guardar no lado esquerdo do peito, mesmo que o tempo e

a distância digam ‘não’, o que importa é ouvir a voz que vem do coração [...]” 1;

Obrigada às companheiras dos momentos solitários (verdadeiras cigarras), Aline

Barros, Ana Carolina, Ana Paula Valadão, Cássia Eller (in memoriam), Cláudia Leite,

Fernanda Abreu, Isabela Taviane, Laura Pausini, Luiza Possi, Maria Bethania, Marina

Lima, Mariza Monte, Myllena, Paula Fernandes, Roberta Campos, Vanessa da Mata,

Zélia Duncan, e aos companheiros Caetano Veloso, Chico Buarque, Gilberto Gil, Jorge

1 Trecho da letra da música ‘Canção da América’, de autoria de Milton Nascimento e Fernando Brant,

lançada no disco ‘Sentinela’, em 1980.

Versillo, Nando Reis, Vander Lee, Zeca Baleiro e muitos outros, que tantas vezes

embalaram minha escrita;

Às empresas Alfa e Beta; aos seus gestores Marcelo, Mônica e Leonardo, que me

abriram as portas, para que este trabalho fosse realizado e ganhasse credibilidade; e

aos seus colaboradores, que se dispuseram a participar desta pesquisa, enriquecendo

o repertório de informações para o êxito deste estudo;

Aos colegas da ‘Turma 6’... ‘Ô, 10’, pelos momentos mais preciosos desta

caminhada... Trocas maravilhosas, experiências incontáveis, muitos conhecimentos e

muitas risadas (eu chorei um bocado também - risos) e aos amigos que conquistei

durante essa fase: Dani (Daniela Madruga), Mousinho, Diogo, Alessandra, Antônio

Carlos, Xande (Alexandre), Sophia e Jayme espero ter plantado uma semente de amor

em seus corações, e que eu possa tê-los ‘por perto’ por toda minha vida. Vocês

moram em meu coração!

Ao Programa de Pós-graduação em Administração da Faculdade Boa Viagem, pela

oportunidade e confiança depositadas;

A todos os professores da FBV, pelos incentivos constantes, pelos bons momentos e

conhecimentos compartilhados. De forma singular gostaria de agradecer ao professor

Augusto, pela paciência nas ‘horas de pavor’ da estatística, que hoje me fazem rir. Não

menos importante, gostaria de agradecer aos professores James Falk, Sônia Calado e

Hajnalka Halász Gati (acho que nunca vou aprender a escrever ‘sozinha’ e pronunciar

o seu nome – risos), que puderam acompanhar mais de perto os caminhos trilhados,

pelo efetivo apoio e pelas conversas ‘nos corredores’, que tanto me acrescentaram;

Mais uma vez, à professora Hajnalka Halász Gati, pela disponibilidade incondicional

em deixar as referências (em especial) e o corpo deste trabalho, em conformidade

com as normas exigidas;

Ainda, e de forma ímpar, agradeço à professora Isabella Jarocki, pelo empenho e

disponibilidade, sempre com um sorriso irresistível no rosto, em me abrir as portas do

campo de pesquisa;

A toda a equipe de bastidores da FBV, em especial a você, Albina, querida, pela

dedicação e excelente trabalho de apoio, que possibilitou o bom andamento das

atividades... E a você, Rosana, que surgiu como um ‘anjo de luz’ nesse momento

decisório e turbulento de finalização e concretização deste trabalho;

Às professoras Lúcia Maria Barbosa de Oliveira e Maria de Lourdes de Azevedo

Barbosa, pelas valiosas contribuições para a melhoria deste trabalho e pelo zelo com

que tiveram para chegarmos a excelência;

À minha orientadora e querida amiga Maria Auxiliadora Diniz de Sá, fonte inesgotável

de sabedoria, incentivo, apoio, inspiração, paciência, atenção, humildade, amor,

exemplo de docência, decência e dedicação. Não consigo exprimir em palavras os

meus mais sinceros agradecimentos a você, Dorinha, pela confiança, pelo carinho, por

sempre tentar extrair o meu melhor, lapidando meus conhecimentos, os quais levarei

por toda vida, tentando converter a QVT (Qualidade de Vida no Trabalho) em QVG

(Qualidade de Vida Geral); Deus abençoe rica, grande e poderosamente os seus

caminhos. Você plantou uma semente, creia que ela germinará e você ainda terá muito

orgulho de vê-la florescer!

“O saber a gente aprende com os mestres e os livros. A sabedoria se aprende é com a

vida e com os humildes.” 2

Enfim, a todos, que contribuíram direta ou indiretamente nessa caminhada de

aprendizado: mestres e humildes. Humildes mestres e mestres humildes...

Muito obrigada!

2 Frases e citações de Cora Coralina.

“Plante seu jardim e decore sua alma, ao invés de

esperar que alguém lhe traga flores. E você aprende que

realmente pode suportar, que realmente é forte, e que

pode ir muito mais longe depois de pensar que não se

pode mais. E que realmente a vida tem valor e que você

tem valor diante da vida.”

William Shakespeare

Resumo Embora o tema Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) seja de certa maneira bem discutido não somente na Academia, mas também no meio empresarial, constata-se que são raros os trabalhos que abordam esse assunto, em restaurantes. Reconhece-se a importância dessa temática, sobretudo nos dias atuais, em vista a tanta competitividade entre organizações, quando se faz necessário oferecer às pessoas que nelas trabalham, melhores condições de vida e de trabalho. Esta Dissertação tem como finalidade investigar como a cultura organizacional orienta práticas de QVT, representadas nos palcos organizacionais de restaurantes do Recife - PE. Para tanto, procedeu-se uma pesquisa qualitativa, descritiva em múltiplos casos: um restaurante independente e outro, franqueado. Os dados foram coletados por meio de observações diretas não participantes, entrevistas e, finalmente, por análise documental disponibilizada nos sites dos restaurantes. Para a análise dos dados utilizou-se o método da Análise de Conteúdo (BARDIN, 2010). Em termos de resultado, constata-se que realmente aquele restaurante que apresentou um estilo de gestão (cultura) mais voltado para a sua audiência (plateia ou clientes) e para o seu cenário (ambiente interno) é também percebido pelos seus funcionários (atores) como aquele que melhor provê condições de trabalho e de convivência interpessoal, traduzidas em melhor QVT. Palavras-chave: Cultura Organizacional. Qualidade de Vida no Trabalho. Artefatos Culturais em Restaurantes.

Abstract Despite the fact that the Quality of Work Life (QWL) is in a certain way a well debated issue not only in the Academia but also in the business world, it can be asserted that there are few papers which relate to this topic with a focus on restaurants. This is undoubtedly an important topic especially at present when there is so much competition between organizations and there is an imperative need to provide the pertinent workers with better living and working conditions. This Paper aims at investigating how organizational culture guides QWL practices, represented in the organizational settings of restaurants in Recife – PE. For that purpose, a qualitative, descriptive piece of research was carried out in multiple cases: an independent restaurant and a franchisee. The data were collected through direct non-participant observation, interviews and, lastly, by analyses of the documents made available through the restaurants websites. The data collected were analyzed by means of the Content Analysis Method (BARDIN, 2010). As a matter of fact, the results show that the restaurant which presented a management style (culture) aimed at its audience (clients) and at its setting (indoor environment) is ultimately the one that is perceived by its actors as the one which provides the best working conditions and interpersonal relationships translated into better QWL. Keywords: Organizational Culture. Quality of Work Life. Cultural Artifacts in Restaurants.

Lista de Figuras e Quadros

Figura 1 – Desvendando a cultura de uma organização .......................................... 47

Figura 2 – A experiência de serviços observada como drama ................................. 52

Figura 3 – Desenho da Pesquisa ............................................................................. 74

Quadro 1 – Dimensões da Pesquisa ........................................................................ 77

Lista de Abreviaturas e Siglas

ABERGO Associação Brasileira de Ergonomia

ABIA Associação Brasileira das Indústrias de Alimentação

ABRASEL Associação Brasileira de Bares e Restaurantes

PE Pernambuco

PIB Produto Interno Bruto

OMS Organização Mundial de Saúde

QVT Qualidade de Vida no Trabalho

SEBRAE Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas

Sumário

Resumo Abstract Lista de Figuras e Quadros Lista de Abreviaturas e Siglas

CAPÍTULO I

Introdução ....................................................................................................... 19

1.1 Contextualização do Problema ................................................................. 19

1.2 Objetivos da Pesquisa .............................................................................. 24

1.2.1 Objetivo Geral .................................................................................. 24

1.2.2 Objetivos Específicos ...................................................................... 24

1.3 Justificativas da Pesquisa ......................................................................... 25

1.3.1 Justificativas Teóricas...................................................................... 25

1.3.2 Justificativas Práticas ...................................................................... 29

CAPÍTULO II

Fundamentação Teórica ................................................................................ 32

2.1 Cultura Organizacional ............................................................................. 32

2.1.1 Elementos da Cultura Organizacional ............................................. 38

2.1.1.1 Valores ......................................................................................... 39

2.1.1.2. Crenças e pressupostos .............................................................. 40

2.1.1.3. Ritos, rituais e cerimônias ............................................................ 41

2.1.1.4 Normas ......................................................................................... 42

2.1.1.5 Tabus............................................................................................ 43

2.1.1.6 Mitos ............................................................................................. 44

2.1.1.7 Símbolos e Sinais ......................................................................... 45

2.1.2 Níveis de Análise da Cultura Organizacional................................... 47

2.2 Interacionismo Simbólico e Palco Organizacional ................................... 51

2.3 Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) ...................................................... 55

2.3.1 Práticas de QVT .............................................................................. 59

2.3.1.1 Ambiente Físico Funcional ........................................................... 61

a) Ergonomia .................................................................................... 63

b) Iluminação .................................................................................... 67

CAPÍTULO III

Metodologia da Pesquisa .............................................................................. 71

3.1 Caracterização da Pesquisa ..................................................................... 71

3.2 Desenho da Pesquisa ............................................................................... 72

3.3 Locus de Investigação .............................................................................. 75

3.4 Sujeitos da Pesquisa ................................................................................ 76

3.5 Dimensões da Pesquisa ........................................................................... 77

3.6 Técnicas de Coleta dos Dados ................................................................. 78

3.7 Processo de Coleta dos Dados ................................................................ 79

3.8 Técnicas de Análise dos Dados ................................................................ 82

3.9 Limites e Limitações da Pesquisa ............................................................. 85

3.9.1 Limites da Pesquisa......................................................................... 85

3.9.2 Limitações da Pesquisa ................................................................... 85

CAPÍTULO IV

Análise dos Dados ......................................................................................... 87

4.1 Primeiro Espetáculo: Restaurante Alfa ..................................................... 88

4.1.1 Caracterização do Restaurante ....................................................... 88

4.1.2 Palco Organizacional ....................................................................... 89

4.1.3 Palco, Cenário e QVT: as percepções dos atores ........................... 94

4.2 Segundo Espetáculo: Restaurante Beta ................................................. 101

4.2.1 Caracterização do Restaurante ..................................................... 101

4.2.2 Palco Organizacional ..................................................................... 102

4.2.3 Palco, Cenário e QVT: as percepções dos atores ......................... 106

4.3 O Grande Espetáculo: análise comparativa entre os dois palcos

organizacionais ....................................................................................... 112

CAPÍTULO V

Conclusão e Recomendações .................................................................... 115

5.1 Artefatos da cultura organizacional perceptíveis nos palcos

organizacionais de restaurantes do Recife – PE................................... 115

5.2 Percepção dos atores e práticas de QVT, em termos de ergonomia e

iluminação, adotadas nos palcos organizacionais de restaurantes do

Recife – PE..............................................................................................117

5.2.1 Restaurante Alfa ............................................................................ 117

5.2.2 Restaurante Beta ........................................................................... 118

5.3 Recomendações ..................................................................................... 120

5.3.1 Recomendações de melhoria para os Restaurantes ........................... 120

5.3.2 Recomendações para novos estudos .................................................. 121

REFERÊNCIAS.............................................................................................. 122

APÊNDICES .................................................................................................. 133

APÊNDICE A - Carta aos Restaurantes selecionados ........................................ 134

APÊNDICE B - Observação sobre a Cultura Organizacional............................... 135

APÊNDICE C - Roteiro de Entrevista aos protagonistas ..................................... 137

19

CAPÍTULO I

Introdução

Este capítulo traz, inicialmente, uma contextualização sobre aspectos da

Cultura Organizacional e da Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) que possam

interferir na funcionalidade do ambiente físico. Aborda-se de que forma este espaço

pode ser moldado e ou influenciado pela cultura organizacional, ao passo que esta é

considerada uma ferramenta para o sucesso de organizações no mercado

competitivo contemporâneo.

Após o delineamento do presente estudo, apresenta-se o problema de

pesquisa e, em sequência, os objetivos e as justificativas deste trabalho.

1.1 Contextualização do Problema

A organização do trabalho vem se modificando à medida que as

transformações do mundo contemporâneo ganham maiores proporções e

influenciam, de forma definitiva, a vida de pessoas e organizações, demonstrando a

importância de proporcionar um ambiente planejado em função de atender às

necessidades físicas e psíquicas, favorecendo melhores condições de vida e a

plenitude dos trabalhadores nesse espaço. Brum (2003) afirma que proporcionar,

portanto, um ambiente agradável e saudável, gera maior produtividade para a

empresa, e, sobretudo para seus clientes internos, percebidos como um importante

capital para elas, objeto deste estudo.

É neste contexto que QVT entra em cena, pois um dos seus objetivos é

contribuir para o melhor desempenho não somente das organizações, mas

principalmente das pessoas. Autores como Mourão, Kilimnik e Fernandes (2005)

20

apontam que apesar de haver várias perspectivas e visões teóricas sobre a QVT, é

a satisfação no trabalho que proporciona maiores benefícios para as organizações.

Neste mesmo sentido, Rodrigues (1994), Honório (1998) e Limongi-França

(2004) afirmam que fatores físicos das organizações interferem diretamente na

satisfação dos indivíduos e consequentemente na qualidade de suas vidas (e de

suas vidas no trabalho), visão esta ainda apoiada por biólogos, sociólogos e

psicólogos. Adequar, portanto, o ambiente de trabalho, aqui chamado de palco

organizacional, pode ser considerada uma forma de contribuir com a satisfação dos

colaboradores.

Desta maneira, o ambiente físico funcional, mesmo contando com diversas

vertentes de abordagem, constitui-se num tema interessante tanto para o mundo

acadêmico como para o empresarial. Diante desta constatação é que monta a

importância das organizações entenderem e adequarem seus palcos

organizacionais, os quais têm sido preocupação da literatura especializada.

Ainda de acordo com essa visão, Leucz (2001) compreende como arranjo

físico, dentre outros fatores, as instalações, o mobiliário, a moldura do ambiente, a

disposição dos equipamentos e utensílios, a iluminação, os ruídos, a coloração

utilizada, odores, o espaço para se locomover e comunicar-se. Desta forma,

negligenciar aspectos físicos do ambiente referentes à iluminação, ergonomia e à

má organização do layout geram tanto a ineficiência das tarefas como a

predisposição para doenças causadas pelo trabalho. Processos de adoecimento

estão ligados a fatores físicos, biológicos, sociológicos e psicológicos do trabalho,

quando estes entram em conflito com necessidades e aspirações dos trabalhadores

(HONÓRIO, 1998; PAIVA, 1999; LIMONGI-FRANÇA; RODRIGUES, 2007).

Relacionadas ao processo de adoecimento da humanidade é então que as

questões concernentes ao tema QVT assumem maior relevância. A preservação da

saúde do trabalhador é um critério importante para a QVT, definida pela

Organização Mundial de Saúde (OMS) em 1986, não apenas pela ausência de

doenças, mas também o completo bem estar biológico, psicológico e social do

indivíduo.

Nessa perspectiva, é que monta a importância em se estudar as questões

relacionadas ao ambiente (físico e social) de trabalho, neste estudo denominado de

21

cenário de trabalho ou palco organizacional. Esta última denominação se apoia no

conceito adotado por Vergara, Carvalho e Gomes (2004), como sendo o lugar de

trabalho (ambiente físico) onde acontecem as cenas de teatro, tanto para os

funcionários (elenco, atores ou protagonistas), quanto para os clientes (plateia ou

audiência); é válido deixar claro que, palco organizacional para esta pesquisa,

relaciona-se às questões físicas das instalações, mais especificamente com os

aspectos de ergonomia (circulação e layout) e iluminação (decoração e cores), bem

como às questões culturais, como por exemplo, a comunicação interna e externa,

verbal e não verbal nos palcos analisados.

Considerando as questões físicas do palco organizacional, figura a

ergonomia, que busca adequar o ambiente de trabalho ao ser humano nas suas

características físicas e psicológicas, objetivando assegurar saúde e segurança além

da interação do funcionário com o ambiente de trabalho, traduzida pela sensação de

conforto que esse pode provocar no trabalhador, resultando numa melhor

produtividade quando do desenvolvimento das atividades laborais (ETTINGER,

1964; SANTOS et al., 1997). Com a mesma preocupação, Ribeiro (2004) afirma ser

importante observar fatores relacionados à iluminação do ambiente, visando

proporcionar ao trabalhador um melhor desenvolvimento de suas atividades com o

máximo de acuidade visual.

Acredita-se que conseguir agregar valores e contribuições no sentido de

melhorar a QVT seja mais fácil em organizações que tenham uma cultura aberta a

melhoria das condições de vida e de trabalho, portanto, conhecer a cultura de uma

empresa tem se mostrado um fenômeno capaz de influenciar aspectos da vida

organizacional, como por exemplo, o bem estar dos funcionários (OLIVEIRA;

TAMAYO, 2004).

Partindo-se de uma visão da cultura em uma ótica integrativa, constitui-se a

cultura organizacional em propriedade de uma unidade de caráter social, estável e

coesa. Pode-se considerar a cultura de uma empresa como a ‘cola’ que busca

manter juntos os seus membros, o que pode contribuir para o sucesso das

organizações (CAMERON; QUINN, 1999).

Inicialmente considerada como modismo da administração, foi ganhando

adeptos e, atualmente, a cultura organizacional é analisada como ferramenta para

condução de processos de mudança ou solução de problemas de ordens interna e

22

externa às organizações e para se obter o máximo desempenho de seus

funcionários é imprescindível que a empresa valorize-os, através de informação,

preparação e colaboração na busca da satisfação de suas necessidades (FREITAS,

2007; CARNEVALLI; TÓFANI, 2008).

Entretanto, percebe-se que em algumas organizações, parece ser mantida

uma cultura onde a maior preocupação é de ainda impressionar e conquistar o

consumidor ou cliente externo, ao invés de buscar também um ambiente mais

favorável e harmonioso para os funcionários. Por experiência da autora, é esse o

‘retrato’ que pode ser encontrado na maioria dos restaurantes localizados em Recife

– PE, por exemplo: uma cultura ainda interessada em encantar mais o cliente

externo do que os internos.

Até este ponto já se percebe que a cultura é uma ferramenta capaz de auxiliar

processos de adequação e mudanças em termos organizacionais (FREITAS, 2007),

supõe-se, portanto, que a montagem dos espaços físicos das empresas seja

orientada por sua cultura e neste sentido é que Vergara, Carvalho e Gomes (2004)

afirmam que o ambiente físico organizacional, por eles denominado de ‘fachada’,

poderá controlar pedagogicamente, coercitiva ou sutilmente, o olhar dos indivíduos,

com a finalidade de que obtenham propósitos políticos, econômicos e culturais.

Ratificando este pensamento, que autores como Tolfo, Silva e Luna (2009)

afirmam ser os conceitos e dimensões de QVT adotados pela empresa a

representação das suas expressões de cultura organizacional, manifestas por meio

de práticas que repercutem na construção da identidade do trabalhador, dos seus

processos de trabalho, do ambiente físico e psíquico, das questões de tecnologia e

organização, enquanto ‘entidade’ construída por pessoas.

Na visão de Vergara, Carvalho e Gomes (2004), não se pode restringir o

fenômeno teatral ao edifício e ao palco, apesar de poder ser melhor visualizada

nesses aspectos, pelo fato de que a relação do homem com o ambiente físico foi

determinante para que as sociedades humanas pudessem chegar ao seu atual

estágio de desenvolvimento. Nos dias atuais, o espetáculo dita as normas de

organização e produção, a espacialidade ganha contornos nítidos no

desenvolvimento do ambiente de trabalho (VERGARA, CARVALHO; GOMES, 2004).

23

O reconhecimento de vários aspectos da prestação de serviços vistos como

encontros de natureza teatral são defendidos por diversos autores (SOLOMON et

al., 1985; GROVE; FISK, 1992; BITNER, 1992; BITNER, 1995, GROVE; FISK;

DORSCH, 1998; GROVE; FISK; LAFORGE, 2004; GUIMARÃES, 2009). Desta

forma, pode-se afirmar que várias características identificadas em encontros de

serviços possuem elementos como em peças teatrais.

Para Grove, Fisk e Dorsch (1998) os fornecedores de serviços, os quais

ocorrem em determinado espaço físico, denominados como palco organizacional,

caracterizam-se como ‘atores’ e têm como principal papel definir sua qualidade,

analisada segundo o desempenho de sua atividade (BITNER, 1992). O cliente, aqui

considerado como ‘público’ vai interagir ou observar um indeterminado número de

fenômenos teatrais, como: cenários, adereços, fantasias, rotinas etc., combinados

entre si com a finalidade de criar uma experiência de serviço (GROVE; FISK;

BITNER, 1992).

De acordo com Vergara, Carvalho e Gomes (2004), a compreensão acerca de

como os diretores conduzem o olhar de atores e audiências para o espetáculo da

interação humana, utilizando-se do ambiente físico da organização, bem como

buscando guiar e controlar suas mentes, constitui-se em questão fundamental.

Tendo-se em vista que nesta pesquisa foram utilizados recursos teatrais, se

faz necessário explicar a origem dessa abordagem apresentada por Goffman (1959).

Entretanto, por se tratar de uma publicação muito antiga e, por conseguinte da

dificuldade em localizá-la, consultou-se sua versão de 2007 e, que foi reinterpretada,

para o contexto de cenários de serviços, por Grove, Fisk, Bitner (1992).

Neste sentido, tendo como base teórica a metáfora teatral apresentada por

Grove, Fisk e Bitner (1992), objetiva-se identificar significados nas relações entre

agentes (atores ou empregados), consumidores (clientes, audiências ou plateias),

desempenho (performance3) e espaços (ambientes ou palcos) em restaurantes do

Recife - PE.

Assim, caracterizado o ambiente dos restaurantes como espaço

dramatúrgico, pode-se observar as várias interações entre os atores ali presentes e

3 De acordo com Goffman (2007, p. 23) um desempenho ou performance é “toda atividade de um

determinado participante, em dada ocasião que serve para influenciar de algum modo, qualquer um dos outros participantes”.

24

os significados dessas interações; os restaurantes são caracterizados como o

grande ’palco’, onde os ‘atores’ (empregados e clientes) exercem seus papéis a fim

de obter relacionamentos duradouros por meio de contatos comerciais.

Sendo assim, esta pesquisa propõe a seguinte questão: como a cultura

organizacional orienta práticas de QVT, representadas nos palcos organizacionais

de restaurantes do Recife – PE?

Para responder a essa questão, na seção seguinte estão estabelecidos os

objetivos desta pesquisa.

1.2 Objetivos da Pesquisa

1.2.1 Objetivo Geral

Investigar como a cultura organizacional orienta práticas de QVT,

representadas nos palcos organizacionais de restaurantes do Recife - PE.

1.2.2 Objetivos Específicos

I. Identificar artefatos da cultura organizacional perceptíveis nos palcos

organizacionais de restaurantes do Recife - PE.

II. Identificar práticas de QVT, em termos de ergonomia e iluminação, adotadas

nos palcos organizacionais de restaurantes do Recife – PE.

III. Verificar as percepções dos funcionários, quanto às práticas de QVT, em

termos de ergonomia e iluminação, nos palcos organizacionais de

restaurantes do Recife- PE.

25

1.3 Justificativas da Pesquisa

1.3.1 Justificativas Teóricas

Verifica-se que o estudo da cultura organizacional se converteu em um tema

de interesse para todos que estudam a dinâmica das organizações, principalmente

como forma de conhecê-las melhor e, consequentemente, elaborar estratégias de

ação.

O mesmo pode-se dizer quando se trata de QVT, que, juntamente com

Cultura Organizacional, apesar de não constituírem abordagens recentes, continuam

sendo considerados importantes pelo fato de tratarem da realidade de organizações

e profissionais (independente de seus cargos, funções e até consciência).

Possibilitar o desempenho das pessoas da empresa é fator primordial na

gestão de pessoas, e, portanto, é imprescindível voltar a atenção para as condições

do trabalho desenvolvido. Rio e Pires (2001, p. 23) afirmam que “a otimização do

trabalho é um fator fundamental para o sucesso de pessoas e organizações, num

mundo de alta competição, em que saúde e excelência de desempenho são

aspectos fundamentais”.

É pela ergonomia, como ciência que busca esse entendimento da pessoa

humana em suas atividades, que se propõe alternativas para se obter, de forma

otimizada, segura e saudável, resultados com o mínimo de desgaste, maior

satisfação e conforto no palco organizacional. A ergonomia passa a ser fundamental,

pois se alicerça no estudo da capacidade do homem, ou seja, nas limitações,

potencialidades ou diversidades físicas e psíquicas. Portanto, permite definir

parâmetros ergonômicos para a pesquisa, de forma a atingir seus objetivos

(TANURE; CARVALHO NETO; ANDRADE, 2007).

Os resultados decorrentes da análise do palco organizacional pela linha

dramatúrgica poderão fazer com que as organizações e seus profissionais possam

se utilizar das informações levantadas sobre as condições de trabalho, posto de

trabalho, ambiente e cultura, para propor mudanças de adequação do trabalho à

pessoa, contribuindo para a melhoria da qualidade de vida, esperando que essas

26

decisões possam se transformar em diferencial competitivo (PINTO; BATISTA,

2007).

Semelhantemente, pode-se considerar, ainda, este trabalho interessante,

quando a abordagem se dá em restaurantes, onde se verifica a escassez de

pesquisas nesse setor, extensivo a bares e empresas de entretenimento. Tal setor,

segundo a Associação Brasileira de Bares e restaurantes (ABRASEL), representa,

atualmente, 2,4% do Produto Interno Bruto (PIB) brasileiro e o hábito de alimentação

fora de casa encontra-se numa curva ascendente e já corresponde a 26% dos

gastos dos brasileiros (ABRASELa, 2011).

Segundo a ABRASEL este segmento conta com aproximadamente um milhão

de estabelecimentos, de acordo com dados fornecidos em dezembro de 2006 pela

Associação Brasileira das Indústrias de Alimentação (ABIA), responsável, portanto,

por 53% da mão de obra do setor de turismo no país. Com a projeção de

desenvolvimento para este seguimento, nos próximos anos, vários impactos

socioeconômicos podem ser previstos: vão desde o aumento do percentual da

alimentação fora do lar no PIB até um maior índice de inclusão social - negros,

deficientes, mulheres e jovens - e da melhoria das condições de saúde e segurança

do alimento (ABRASELa, 2011).

No que diz respeito à realidade do Estado de Pernambuco pode-se averiguar

que atualmente possui cerca de 10 mil estabelecimentos atuando no setor de

alimentação - bares, restaurantes, lanchonetes e similares, sejam eles formais ou

informais - e sua grande maioria está concentrada na região metropolitana

(ABRASELb, 2011).

Justifica-se, ainda, este trabalho, quando se reconhece que, fornecer um

produto atraente ao seu público interno, mediante emprego e um ambiente de

trabalho atraente e que atenda às suas necessidades, poderá fazer com que este

responda de forma favorável às demandas organizacionais. Isto poderá contribuir

para que os funcionários sintam-se importantes e valorizados pelo trabalho que

desempenham (BRUM, 2003).

Pouco se sabe, no entanto, ou têm-se suposições equivocadas a respeito do

que desejam e sentem os empregados e, portanto, a prática da arte da pesquisa

27

neste sentido é muito importante (BERRY; PARASURAMAN, 1995; LOVELOCK;

WRIGHT, 2006).

Carvalho e Motta (2002) afirmam que os reias efeitos das instalações físicas

dos cenários de trabalho ou palcos organizacionais não são adequadamente

conceituados, sendo então necessário, o desenvolvimento de mais estudos acerca

dessa temática. Esses autores acrescentam que as implicações desses espaços nos

comportamentos humanos carecem de documentação científica, e por isso

defendem que estudos sobre os espaços de serviços precisam de mais proposições

de instrumentalização teórica.

Neste mesmo sentido, autores como Craik (1981), Donovan e Rossiter

(1982), Baker, Grewal e Levy (1992), Bitner (1992), Gottdiener (1998), Otnes (1998),

Sandikci e Holt (1998), Carvalho, Hemais e Motta (2001), Carvalho, Tigre e Carvalho

(2002), Hoffman, Kelley e Chung (2003), Carvalho e Motta (2004), Fitzsimmons e

Fitzsimmons (2005), Loures e Campomar (2005), Lovelock e Wright (2006), Santos,

Costa e Cardoso (2008) e Levy e Weitz (2011) afirmam que mesmo quando

consideradas somente as instalações físicas dos cenários de serviços, os efeitos

reais do ambiente sobre os clientes externos e internos continuam pouco exploradas

e suas implicações carecem de mais proposições de instrumentalização teórica e

documentação científica.

Diante desse cenário, a investigação proposta, visa contribuir para a reflexão

sobre a relação entre indivíduos e organizações, além de proporcionar um melhor

entendimento dos constructos cultura organizacional e QVT em restaurantes, e

desta forma inspirar gestores nas organizações a refletirem sobre a importância do

palco na gestão de pessoas.

Tratam-se as organizações de um misto de recursos físicos, financeiros,

mercadológicos, administrativos e humanos representando este último uma grande

relevância, pelo fato de representar o ativo intangível, parte do capital intelectual

organizacional, com vistas a propiciar maior rentabilidade e possibilidade de manter-

se no mercado.

O fato de que se considerar as organizações como interação entre os

indivíduos e os objetivos organizacionais, demonstra como sendo ainda mais

necessária que sejam corretamente geridos seus recursos humanos, possibilitando-

28

se obter a performance necessária a um bom andamento dos processos

corporativos e da obtenção dos objetivos organizacionais (KRAMER; FARIA, 2007).

Ações voltadas a se fazer com que os funcionários possam se realizar e

sentir-se parte da organização, podem constituir-se em condições para o

desencadeamento de processos de identificação, podendo gerar estímulos,

descobertas e formas de realização das atividades, de modo que o espaço

organizacional passe a ser considerado como sendo um importante palco para que

se potencializem as existências.

Desta forma, o grupo, o trabalho e a organização irão constituir-se na base

central representada do eu para o indivíduo. Assim, quanto maior o reconhecimento

do indivíduo nos mais variados aspectos, seja no grupo ou na organização a qual

está vinculado, maior será a força desses elementos para a construção do conceito

de si. “Do ponto de vista organizacional, isso implica um ambiente de trabalho

favorável, no qual seus integrantes manifestam autonomia e segurança na

realização de suas tarefas” (MACHADO, 2003, p. 65).

Nessa linha de raciocínio, compreende-se que investimentos na adequação

dos palcos organizacionais podem estimular o desempenho das funções dos

colaboradores, o que pode contribuir para que as organizações tenham feedbacks

positivos, favorecendo o andamento de todo o processo, proporcionando aos

indivíduos maior resistência ao estresse, estabilidade emocional, motivação,

eficiência no trabalho, autoimagem e relacionamento interpessoal.

Desta maneira, abordar questões que relacionem ambiente físico e trabalho,

pode apresentar-se como mais uma ferramenta em termos gerenciais, sendo, para

isso, necessário que novos e mais aprofundados estudos sejam realizados, uma vez

reconhecida a necessidade de integração holística empresarial. De outra forma, as

organizações podem ser favorecidas com uma força de trabalho mais saudável, com

menos absenteísmo/rotatividade, número de acidentes reduzidos, menores custos

assistenciais de saúde, maior produtividade, melhor imagem e conquista dos

objetivos organizacionais.

Por fim, o presente estudo justifica-se, ainda, por propor unir conhecimentos

de cultura organizacional e QVT em restaurantes e verificar de que modo a questão

ambiental afeta a qualidade de vida e é definida pela cultura organizacional. Ou seja,

29

é um estudo que vai permitir unir conhecimentos de gestão de pessoas, arquitetura

e design em organizações que têm como objetivo o atendimento ao cliente.

A relevância acadêmica em se analisar a questão dos palcos de trabalho,

baseia-se no fato de buscar, e, sobretudo, ressaltar, de que maneira aspectos

observados nos edifícios, podem contribuir para se estabelecer e reforçar as

instâncias ideológicas, políticas e socioeconômicas das relações humanas

(VERGARA; CARVALHO; GOMES, 2004).

Esses mesmos autores concluem que a relação do indivíduo com o espaço

se dá pelo processamento das imagens apreendidas, justificando, desta forma, a

natureza pedagógica dessa relação. Neste contexto, asseveram que a negligência

às questões da ‘educação’ pedagógica deste olhar, por conseguinte acarreta a

carência literária desta temática (VERGARA; CARVALHO; GOMES, 2004).

1.3.2 Justificativas Práticas

Deseja-se que as atividades desenvolvidas em restaurantes não se exerçam

em situações inadequadas, deve-se cuidar da inadequação tornando o trabalho

eficiente tanto do ponto de vista do desempenho das pessoas (a saúde e o

conforto), do desempenho da produção (da qualidade, da produtividade e da

segurança), do trabalho e dos impactos no meio ambiente.

Justifica-se o presente trabalho, pelo fato de buscar investigar a cultura

organizacional de restaurantes que ofereçam produtos/serviços de naturezas

semelhantes, e, no caso deste estudo, especificamente, um restaurante franqueado

e um independente.

Silva e De Marchi (1997) asseguram que os programas de qualidade de vida

e promoção da saúde nos locais de trabalho estão se tornando parte integrante da

cultura das organizações e por isso tem sido fortemente discutido. Esses autores

30

mencionam a importância e o impacto que os programas neste sentido têm causado

nas relações entre pessoas, trabalho e organizações.

Sá et al. (2007) afirmam que apesar dos inúmeros estudos e pesquisas

mostrando a eficiência do tema QVT para as organizações, é ainda pouco explorado

na prática, em especial, no caso do presente trabalho, quando se dá no ambiente de

restaurantes.

Justifica-se também esta pesquisa, pela oportunidade em colaborar para que

os restaurantes investigados tomem conhecimento de aspectos relevantes da sua

cultura além de fazê-los conhecer a percepção de seus funcionários sobre práticas

de QVT em termos de ambiente físico funcional. Isto constitui uma ferramenta

importante de suporte, que pode subsidiar e contribuir, de forma significativa, para o

desenvolvimento de sua gestão.

A experiência da autora, por mais de dez anos, como gestora de uma rede de

restaurantes tanto no varejo como em indústrias, enfatiza a necessidade de que as

questões propostas para o presente estudo sejam observadas. Salienta que sua

inobservância gerava problemas não só de ordem interna, relacionadas à

produtividade e ao funcionamento organizacional em sua plenitude, mas em

especial, às dificuldades da vida do trabalhador, como por exemplo, luxações4

oriundas do deslizamento em pisos escorregadios, licenças por problemas de ordem

psíquicas5 e aposentadorias por invalidez6.

Também foi observado pela autora, durante o período em que geriu seus

estabelecimentos, que a compreensão da cultura organizacional, por seus

colaboradores, poderia impactar em sua produtividade assim como na forma de se

relacionarem com as tarefas desenvolvidas e com o ambiente de trabalho.

Além da prática com as rotinas e necessidades de um restaurante, em

particular ao que se refere ao ambiente físico funcional, afirma ainda a autora que as

questões a serem investigadas pelo presente estudo podem se tornar uma

ferramenta para quando da concepção de novos espaços deste seguimento, tanto

4 Uma luxação é o deslocamento repentino e duradouro, parcial ou completo de um ou mais ossos de

uma articulação. Sucede quando uma força atua diretamente ou indiretamente numa articulação, empurrando o osso para uma posição anormal. Ele pode ser confundido com entorse. 5 Tais como depressão, stress dentre outras.

6 É o benefício concedido ao segurado da Previdência Social atingido pelo risco social incapacidade

total e definitiva para o trabalho.

31

para ela, como para a comunidade de profissionais que atuam na construção e

adequação de palcos de trabalho.

Portanto, este trabalho se justifica, ainda, por poder proporcionar a gestores,

arquitetos, designers e profissionais que atuam na construção e adequação de

palcos de trabalho, verificar de que forma o ambiente físico pode contribuir para a

qualidade de vida dos colaboradores. Ou seja, torna-se fundamental que os locais

de trabalho sejam pensados levando-se em consideração os aspectos de conforto

ambiental, propondo buscar no cenário e no palco do trabalho motivos e incentivos

que elevem o nível de QVT dos funcionários de restaurantes.

Amplia-se a justificativa para o presente estudo, quando se evidencia que na

literatura específica não foi encontrada ainda, pela autora, nenhuma abordagem que

unisse os constructos: cultura organizacional, QVT e palco organizacional no

ambiente de restaurantes, trazendo desta forma o ineditismo do tema e a

colaboração para a comunidade acadêmica e de gestão.

Desta forma, acredita-se poder contribuir para melhorar a QVT nos

restaurantes, de modo a ajudar a reter os funcionários e vinculá-los aos objetivos

organizacionais, diminuindo assim custos envolvidos com rotatividade e treinamento.

Tendo visto aspectos da Cultura Organizacional e de QVT que possam

interferir na funcionalidade do ambiente físico, passa-se, no capítulo seguinte, às

bases teóricas que vão fundamentar este trabalho.

32

CAPÍTULO II

Fundamentação Teórica

Este capítulo apresenta as temáticas que vão dar sustentação teórica ao

presente estudo. Em sua primeira seção trata-se da cultura organizacional e em

seguida QVT.

2.1 Cultura Organizacional

A origem etimológica da palavra cultura remonta no verbo latino colere que,

na antiga Roma, associava-se ao trabalho agrícola de cultivar a terra, de semear a

natureza. O emprego do termo evoluiu ainda na própria Roma, passando à ideia de

refinamento e sofisticação pessoal ou ainda de cultivo da natureza humana

(SANTOS, 1983).

Ao final do século XVIII, os estudos de Laraia (2009) apontam, que na

Germânia usava-se o termo kultur para referir-se aos aspectos espirituais de uma

comunidade, enquanto que a palavra francesa civilisation referia-se às realizações

materiais de um povo (LARAIA, 2009).

Em 1917 ambos os termos foram sintetizados pelo britânico Edward Tylor

(1871, apud LARAIA, 2009) no vocábulo inglês culture que, tomado em seu amplo

sentido etnográfico e significando conhecimento, crenças, arte, moral, leis, costumes

ou qualquer outra capacidade ou hábito adquiridos pelo homem como membro de

uma sociedade. A dimensão fornecida por Tylor para a palavra cultura abrange

possibilidades de realizações humanas, além de marcar o caráter de aprendizado da

mesma e desta forma nasceu o primeiro conceito formal ou científico de cultura.

33

Para o antropólogo americano Harris (1969) a noção de cultura surgiu com

John Locke, ao escrever um ensaio acerca do entendimento humano, em que ele

procura demonstrar que a mente humana não ultrapassa uma caixa vazia no

momento do nascimento, com capacidade ilimitada de obter conhecimento, pelo

processo de endoculturação7.

Ë válido ressaltar que foi a partir do conceito de Tylor que a noção de cultura

tornou-se o foco das atenções para a antropologia, e mesmo que não haja um

conceito pacífico entre os estudiosos, é o que ainda se mostra mais consensual

sobre a definição de cultura, mesmo um século depois (LARAIA, 2009). Diante do

exposto, salienta-se que é, portanto, a antropologia social ou cultural (ramo da

antropologia), que vem demonstrando interesse pela temática e que tem as

definições de cultura, frequentemente, transplantadas para os estudos das

organizações.

Desta maneira, percebe-se a dificuldade em conceituar o termo, no entanto,

quando pode se compreender a definição para a palavra cultura, embora se saiba

das várias nuances que ela possa assumir, antropólogos, sociólogos, psicólogos

sociais e outros pesquisadores, começaram a estudar e a discutir sobre sua

influência sobre as pessoas, organizações e sociedade.

Assim, se não existe, na literatura, um consenso para a definição de cultura,

também não se podem apontar com precisão os motivos que trouxeram o uso desse

termo para o mundo organizacional. A primeira explicação para aproximação dos

universos foi a crescente competitividade das companhias japonesas e

paralelamente a perda de produtividade das empresas norte-americanas no final da

década de setenta e o início da década de oitenta (FREITAS, 2007; BARBOSA,

2009).

Desta forma, em termos organizacionais pode-se afirmar que a ideia de

enxergar as organizações como uma realidade cultural é um fenômeno

relativamente recente. Até meados da década de oitenta, as organizações eram

vistas, quase sempre, apenas como uma forma racional de coordenar e controlar um

grupo de pessoas (SMIRCICH, 1983).

7 Endoculturação é o processo permanente de aprendizagem de uma cultura que se inicia com

assimilação de valores e experiências a partir do nascimento de um indivíduo e que se completa com a morte.

34

Em 1983, o periódico Administrative Science Quarterly aprofundou as

relações acadêmicas aos estudos organizacionais, quando Smircich (1983) traçou

diretrizes para o entendimento de conceitos de cultura organizacional, dentre as

quais se podem destacar a distinção entre a noção de cultura como variável

independente, ou algo que a empresa possui, e a noção de cultura como metáfora

da realidade organizacional, ou algo que a organização é de fato. Destaca-se que,

no mesmo periódico, três anos antes, a expressão ‘cultura organizacional’ foi

definida como sendo sistema de significados pública e coletivamente aceitos por um

grupo em um determinado momento (PETTIGREW, 1979).

Para os que debruçam sobre o campo da gestão nas organizações, como é o

caso deste estudo, a proposição sugerida por Smircich (1983) mostra-se resolvida,

vez que a compreensão da ‘cultura como algo que a organizações é de fato’, parece

aproximar-se mais da antropologia, restando, apenas o entendimento da ‘cultura

como algo que a organização possui’. Entende-se que esse sentido engloba,

aspectos antropológicos, no entanto funciona como variável independente.

Neste sentido, Carvalho e Ronchi (2005) afirmam ser impossível afastar as

organizações do ambiente cultural em que existem, e apontam o trabalho de Pfiffner

e Sherwood8 como sendo o precursor na incorporação de conceitos oriundos da

antropologia ao mundo organizacional. Portanto, por não haver unanimidade

conceitual no estudo da cultura organizacional, aprofundar o seu conhecimento e

aplicá-lo na realidade social das empresas constitui-se num desafio para os

estudiosos do tema e pode trazer várias contribuições para o desenvolvimento da

Teoria das Organizações.

Considerando os processos de mudança que a humanidade tem enfrentado,

e com elas o reconhecimento da importância do capital humano para as

organizações, percebe-se que essas deixam de ser somente departamentos,

relações de autoridade ou níveis hierárquicos e passam a apresentar personalidade

própria, podendo ser rígidas ou flexíveis, hostis ou apoiadoras, inovadoras ou

conservadoras, conforme o seu modelo cultura (SCHEIN, 2009). Consoante com

esse raciocínio, o mesmo autor afirma que a cultura é percebida como a principal

8 PFIFFNER, J.; SHERWOOD, F. Organização administrativa. São Paulo: Bestseller, 1965.

35

fonte de identidade de uma organização, visão esta ainda apoiada por muitas das

ciências sócias.

Fleury (2002) evidencia esta visão integrativa, quando define a cultura não

apenas como instrumento de poder, mas também como um conjunto de

representações sociais imaginárias que se constroem nas relações cotidianas da

organização, expressas em valores, normas, significados e interpretações, visando

um sentido de direção e unidade fazendo com que a organização seja fonte de

identidade e de reconhecimento para seus membros. Para Ernest (1985, p. 49), “a

cultura é um sistema de valores e crenças compartilhados que modelam o estilo de

administração de uma empresa e o comportamento cotidiano de seus membros”.

Desta maneira, portanto, o termo ‘cultura organizacional’ foi surgindo e se

popularizou como resultante da combinação do conceito de cultura com outros

oriundos do universo organizacional e de negócios. Com este termo, os teóricos da

administração procuram chamar a atenção para a importância da esfera simbólica

do mundo organizacional, ou seja, como o comportamento das pessoas é impactado

pelo cenário organizacional (SCHEIN, 2009).

A partir de raízes antropológicas e sociológicas, nos últimos setenta anos,

diversos conceitos sobre cultura organizacional são apresentados por muitos

autores com caminhos e perspectivas diferentes e sob os mais diferentes enfoques

teórico-metodológicos, bem como vários métodos para sua investigação no âmbito

das organizações.

Autores como Naves e Coleta (2003) apontam haver nas organizações uma

energia social direcionando seus membros a adotarem um padrão de conduta e

funcionando também como um mecanismo de controle, capaz de aprovar ou não

seus comportamentos. É necessário, portanto, considerar a importância do caráter

que cada organização possui, portanto, por mais que estejam inseridas no mesmo

contexto sócio-econômico-cultural, tem seu universo e características próprias.

Na compreensão de Freitas (2007), a cultura, no âmbito das organizações,

pode ser percebida como um poderoso mecanismo que busca conformar condutas,

homogeneizando maneiras de pensar e viver a organização, e proporciona a ideia

de que todos são iguais, disfarçando as diferenças e anulando a reflexão. Tal

conceito induz o entendimento de que a cultura é passível de planejamento e

36

processos de mudança diante dos interesses da organização, sem que os indivíduos

tenham a oportunidade de interagir e contribuir para a formação daquela cultura.

O entendimento de Freitas (2007), no entanto, diverge do de outros autores

de presença literária marcante acerca desta temática. Neste sentido, destacam-se,

entre as várias obras consultadas, a visão de autores que parecem ser mais

significativas para a literatura especializada e que dão suporte para uma reflexão a

respeito do tema, proporcionando o aporte teórico para o presente estudo.

Entre os conceitos de autores de maior presença no mundo acadêmico

voltado para os estudos organizacionais, podem-se destacar dois: o primeiro deles

destaca, em sua obra, que a “programação coletiva da mente que distingue os

membros de uma organização dos de outra” (HOFSTEDE, 2003, p. 210) e a outra

conceituação afirma ser a

cultura de um grupo pode ser definida como um padrão de suposições básicas compartilhadas, que foi aprendido por um grupo à medida que solucionava seus problemas de adaptação externa e de integração interna. Esse padrão tem funcionado bem o suficiente para ser considerado válido e, por conseguinte, para ser ensinado aos novos membros como o modo correto de perceber, pensar e sentir-se em relação a esses problemas (SCHEIN, 2009, p. 16).

Ë valido lembrar que Fleury (2002) aponta a cultura não apenas como

instrumento de poder, mas também como um conjunto de representações sociais

imaginárias que se constroem nas relações cotidianas da organização, expressas

em valores, normas, significados e interpretações, visando um sentido de direção e

unidade fazendo com que a organização seja fonte de identidade e de

reconhecimento para seus membros.

Desta forma, é válido ressaltar que para Schein (2009) a cultura é percebida

como a principal fonte de identidade de uma organização, e, portanto, deve ser

entendida como uma forma capaz de tornar uma organização mais eficiente e eficaz.

Mesmo diante do ‘peso’ dos conceitos apresentados, é importante destacar

que as possibilidades conceituais para o tema não foram esgotadas, no entanto,

diversos autores considerarem o conceito de cultura organizacional apresentado por

Schein (2009) como sendo o mais abrangente, à medida que sugerem que autor se

preocupou em ir além dos comportamentos observáveis, e destacou a importância

37

da aprendizagem do grupo e reconheceu que a cultura tem funções específicas

(FREITAS, 2007; FLEURY, 2009).

A definição apresentada por Schein (2009) ainda contribuiu para o

reconhecimento de que a cultura não é estática nem engessada pela empresa,

levando a compreensão do caráter dinâmico que ela possui, e que, portanto, é

passível de ser modificada, aprendida e transmitida para os indivíduos nas

organizações.

Corroborando com a linha de pensamento de Shein (2009), Thévenet (1989,

p. 15) afirma que “a cultura não é um estado; evolui permanentemente porque

constitui um processo contínuo de aprendizagem da própria organização”, em outras

palavras, o processo de adaptação da cultura vai ocorrer quando houver

necessidade, e sua construção se dá com as reações da organização à novas

situações.

A manifestação da cultura, segundo Schein (2009), se dá em três níveis:

artefatos, crenças e valores expostos e suposições básicas. O autor afirma ainda,

que há entre eles uma gradação de profundidade e de visibilidade para o

conhecimento da cultura. Neste trabalho, os níveis da cultura organizacional vão ser

analisados na seção 2.1.2.

A cultura, por si só, é um tema complexo, mas que se analisada, como pode

se constituir numa importante ferramenta para o sucesso das organizações, vez que

busca alcançar diversos ‘braços’ da organização (SCHEIN, 2009). Neste sentido,

conceituar a cultura por seus elementos, segundo Freitas (2007), é uma tarefa

envolvente e plena de detalhes, que podem passar despercebidos na organização.

Essa autora acrescenta que, quando de um estudo mais minucioso, tais elementos

podem causar surpresa, ao serem reconhecidos alguns de seus traços.

Na seção seguinte serão apresentados os principais elementos que compõem

a cultura das organizações, considerados pelos estudiosos as ferramentas

necessárias para anunciar à sociedade as trilhas que revelam a cultura de uma

organização ou de um grupo de gestão, pautadas pela literatura como sendo o

caminho que se deve seguir para conhecer a cultura de uma organização.

38

2.1.1 Elementos da Cultura Organizacional

As definições sobre cultura organizacional trazem, como ideia central, a

noção de um fenômeno estruturante, padronizante e estabilizante do

comportamento, da maneira de agir e de pensar, da performance dos valores, das

crenças e da transmissão de informações. Sabe-se que toda cultura organizacional

é composta por alguns elementos a partir dos quais ela é definida.

O estudo de tais elementos está presente na grande maioria dos trabalhos

acerca da temática ‘cultura organizacional’. Os estudiosos buscam entender e

explicar o fenômeno por meio dos elementos culturais, e apontam a importância de

‘desvendamento’ para a organização. Neste sentido, Freitas (2007) acredita que a

descrição dos elementos da cultura, procura compreender a forma como eles

funcionam e as mudanças comportamentais que eles podem provocar. Esta é uma

visão que possibilita dar um tratamento mais concreto ao tema, além de facilitar o

seu reconhecimento.

Ao aprofundar-se no tema, percebe-se que a maior parte dos autores ratifica

a importância de se estudar a cultura de uma organização, entretanto, concordam

que a cultura é um termo complexo, fundamentada em vários elementos, estando

alguns deles implícitos e outros explícitos (GROESCHEL; DOHERTY, 2000 p. 14).

Autores como Tamayo (1996), Freitas (1991) e Freitas, (2007) dizem que a

cultura é estabelecida por elementos compartilhados, os quais instituem os padrões

para perceber, pensar, agir e se comunicar, e ainda, que, tais elementos são

capazes de fazer da cultura, uma fonte de identificação, funcionando, desta forma,

como ‘cimento que mantém os membros unidos’, traduzindo a mensagem acerca do

que se considera importante ou válido para aquela organização.

Há dentre os elementos, que integram o constructo cultura, alguns mais

citados pela literatura especializada, a saber: valores; crenças e pressupostos; ritos,

rituais, cerimônias; estórias e mitos; tabus; heróis; normas (NAVES; COLETA, 2003;

FREITAS, 2007; TAMAYO, 1996).

39

Diante do cenário até aqui apresentado, acredita-se, que para responder à

pergunta de pesquisa (seção 1.2.1) proposta para este estudo, será necessário

buscar nos elementos, condições que leve ao reconhecimento e posteriormente ao

diagnóstico cultural. Supõe-se, que pelo estudo desses elementos seja possível

compreender como a cultura orienta práticas de QVT, representadas nos palcos

organizacionais de restaurantes do Recife - PE. Para tanto, sugere-se dar início a

investigação pela sua primeira instância, ou seja, pelo nível mais superficial, que é o

dos artefatos.

Vai-se abordar aqui, de forma panorâmica alguns elementos que poderão ou

não ser identificados na pesquisa, como também podem surgir elementos durante a

coleta dos dados que não constem descritos nesta seção.

Vale salientar, por estar diretamente ligado ao foco deste trabalho, que os

elementos materiais referem-se a aspectos tangíveis da organização, como por

exemplo: mobiliário e equipamentos, ao passo que os elementos estruturais se

referem à normas, regras e padrões, os quais determinam a hierarquia e autoridade,

os sistemas de recompensa, de controle entre outros aspectos (TANURE; EVANS;

PUCIK, 2007).

2.1.1.1 Valores

Constitui-se a cultura organizacional pelos valores comuns acerca do que

parece assentar o funcionamento das empresas apontados por diversos autores

como sendo o mais importante elemento cultural (THÉVENET, 1989; FREITAS,

2007). Por meio dos valores é que recebem os indivíduos referencias acerca do que

se aceita ou não na empresa da qual fazem parte (TANURE; EVANS; PUCIK ,

2007).

Analogamente à cultura, utiliza-se o termo valores e normas em todas as

ciências sociais, com diferentes significados. Segundo Hofstede (1984), os valores

são sentimentos inconscientes e conscientes, manifestados no comportamento

humano, assim definidos: “Se acreditamos num valor, isso significa que a questão

40

envolvida tem certa relevância para nós e que nós identificamos alguns resultados

como bom e outros como mau (HOFSTEDE, 1984, p. 19).

O mesmo autor distingue ainda os valores entre desejados e desejáveis,

acerca do que as pessoas desejam realmente e o que acreditam que deva ser

desejado.

2.1.1.2. Crenças e pressupostos

A maior parte dos estudiosos sobre cultura organizacional considera esses

elementos como seu núcleo, sendo, desta forma, mais difíceis de serem

modificados. Para Schein (2009) os pressupostos são os pontos centrais da cultura

e não os valores, enfatizando ainda que:

[...] os valores estão abertos à discussão e as pessoas podem concordar ou não com eles. Os pressupostos básicos são tão aceitos que alguém que não os conservar é visto como um “estrangeiro” ou como “louco” e é automaticamente descartado (SCHEIN, 2009, p. 25).

De acordo com Oshiro, Crnkovik e Santos (2005, p. 121) “as crenças e

pressupostos se manifestam na estrutura, sistemas, símbolos, mitos e padrões de

recompensa dentro da organização”. Desta forma, é bem mais fácil sendo, é muito

mais fácil ajustar as manifestações de cultura do que modificar o núcleo de crenças

e pressupostos em uma organização.

Estes termos (crenças e pressupostos) vêm sendo utilizados como sinônimos

em estudos culturais com a finalidade de expressar o que se tem como a verdade na

organização (SCHEIN, 2009).

As crenças são os pressupostos ou suposições básicas que guiam o

comportamento, determinando como os membros de um grupo percebem, pensam e

sentem. Na medida em que certos valores compartilhados pelo grupo conduzem a

determinados comportamentos e esses comportamentos se mostram adequados

para solucionar problemas, o valor gradualmente é transformado em um

pressuposto inconsciente, em como as coisas realmente são. Quanto mais

41

verdadeiro for o pressuposto, mais inconsciente ele irá se tornar para o indivíduo,

em função de ser menos questionado.

As suposições básicas são a essência da cultura, e podem ser

compreendidas pela interpretação daquilo que está na superfície da cultura de uma

organização. Portanto, a força da cultura, pode ser definida em termos de

homogeneidade, estabilidade e intensidade das experiências compartilhadas pelos

membros da organização. Esse grupo passa a ter uma cultura forte, caso seja um

grupo estabelecido com uma longa, variada e intensa história. Caso contrário, a

cultura é fraca, ou seja, em decorrência do curto convívio do grupo e ausência de

problemas complexos.

2.1.1.3. Ritos, rituais e cerimônias

Segundo os pesquisadores, são os ritos, elementos que fazem parte da

sociedade, que podem ser identificados com facilidade nas organizações, sendo, no

entanto, de difícil interpretação. Segundo Silva (2008, p. 2) os ritos e rituais estão

presentes em todas as culturas, consistindo-se em “fenômenos extremamente

diversificados”.

De acordo com Bettega (2010) os ritos são produtos culturais que buscam a

integração de diferentes grupos sociais, que simbolizam o elo entre ‘mundos

separados’, necessários à sobrevivência do indivíduo social.

Na percepção de Silva (2008), organizacionalmente, os ritos, rituais e

cerimônias passam a consistir-se em elementos estratégicos a fim de se construir e

consolidar as imagens organizacionais, apoiadas em credibilidade e aceitação social

de ações e de realizações desenvolvidas.

Segundo Freitas (2007, p. 19) são os rituais e ritos, atividades planejadas que

irão manifestar o lado concreto da cultura organizacional, de maneira que, são eles

também responsáveis por comunicar de que maneira se comporta o nível de

intimidade aceito, os procedimentos internos, dentre outras funções, que tais

elementos da cultura podem representar numa organização.

42

Vale salientar que grande parte dos eventos ocorridos nas organizações pode

ser administrada, sendo muitos deles transformados em rotina, podendo existir

situações que podem assumir grau de importância, solenidade ou glamour

(FREITAS, 2007).

Outra visão acerca do significado das cerimônias para uma organização, no

entendimento de Silva (2008, p. 6) é que elas podem ser percebidas como sendo “a

manifestação de sentimentos ou atitudes em comum”, por meio de ações ordenadas

formalmente, cuja natureza simbólica e os quais num determinado contexto, os

“gestos, posturas corporais e objetos específicos estão presentes”, ganham

significados característicos para cada ocasião.

O tema é também assim entendido por Tanure, Evans e Pucik (2007), que em

seus estudos, apontam as cerimônias e rituais, como eventos especiais, nos quais

se promovem valores específicos organizacionais.

Este pensamento foi complementado por Fossá (2004), o qual percebe a

cerimônia como sendo um evento maior, que se compõe por um conjunto de ritos e

rituais, envolvendo, geralmente, a utilização de objetos como bandeiras, cartazes,

flâmulas e flores. O mesmo autor enfatiza que todos estes objetos, usados numa

cerimônia, possuem significações simbólicas e, portanto, conhecer o significado de

tais atos para captar os seus sentidos, é imprescindível.

Outra leitura é trazida por Freitas (2007), entendendo que os ritos, rituais e

cerimônias são atividades planejadas que têm como consequências práticas e

expressivas, transformarem a cultura mais tangível e coesa, tornando-a expressiva

na medida em que irão comunicar comportamentos e procedimentos, exercendo

visível influência por promoverem a integração dos membros da organização.

2.1.1.4 Normas

Cada cultura possui sua própria maneira de fazer as coisas, denominada

como norma, que tem o poder de influenciar os membros, determinando os

comportamentos que são esperados, aceitos e apoiados pelo grupo, fixados por

43

uma norma formal ou informal (FREITAS, 2007). Consoante com este princípio,

Freitas (1991, p. 33) argumenta que “a norma é o comportamento sancionado,

através do qual as pessoas são recompensadas ou punidas, confrontadas ou

encorajadas, ou postas em ostracismo quando as violam”.

Na opinião de Freitas (2007), em todas as suas ações e ambientes pelos

quais se encaminhe, o homem é guiado por normas, e este sistema tem como

fundamento, a impessoalidade, devendo ser seguido por todos. Neste sentido, nas

organizações, o conhecimento acerca de sua estrutura de normas é normalmente

associado aos manuais de instrução, o que de certa forma, guarda alguma

veracidade, uma vez que os manuais estão, comumente relacionados aos

procedimentos adequados em situações específicas, em especial as relacionadas à

“normas de produção, padrões de qualidade e especificações técnicas (FREITAS,

2007 p. 29).

Algumas das normas são expostas de forma integral aos seus membros,

ficando, entretanto, outras nas entrelinhas, contudo as pessoas sabem que devem

seguir, a fim de que não sejam punidas. Na literatura, percebe-se que neste caso,

esses elementos são considerados tabus, que serão citados na seção seguinte.

2.1.1.5 Tabus

Na visão de Freitas (2007, p. 28), este elemento cultural “é envolto de grande

mistério, e aparece associado a temas que causam mal estar nas organizações,

como por exemplo: preconceitos, discriminação, assédios, fraudes etc”.

Referem-se os tabus, portanto às proibições, orientações ou fatos que são

tidos como inquestionáveis, e por sua vez impostos aos membros da organização.

Possivelmente, esta seja a razão pela qual os tabus não venham prescritos em

manuais, como as normas.

Existem algumas empresas que, baseadas nesse elemento cultural, fazem

proibições, ressaltando o que não é permitido, como por exemplo, contratar pessoas

da mesma família, envolvimento sentimental entre seus funcionários etc.

44

2.1.2.6 Mitos

O termo mito deriva, etimologicamente, do grego mythos que se denota

“narração pública de feitos lendários de uma comunidade” (OLIVEIRA et al., 2008).

Segundo Chauí (2001), entretanto, não se pode restringir-se a compreensão do

termo ‘mito’ em seu sentido etimológico estrito, mas também em seu sentido

antropológico, como sendo a narrativa de uma realidade, a qual se busca explicar,

entender, ou justificar. Desta forma, mito “é a solução imaginária para tensões,

conflitos e contradições que não encontram caminhos para serem resolvidos no

nível da realidade” (CHAUÍ, 2001, p. 9).

O mito está presente na vida social do homem, e em seus estudos, Fossá

(2004, p. 4) demonstra ser possível estudar o mito de diversas formas, seja perante

a sociedade ou a organização, podendo ser compreendido como “o guardião dos

valores mais importantes, sendo seu papel, evidentemente, complementado por

vários outros atos simbólicos como rituais, cerimônias, discursos e símbolos”.

Na perspectiva de Chauí (2001), o mito é considerado como um agente

gerador de representações da realidade organizacional, e faz parte da criação de

sua história:

[...] as ideologias, que necessariamente acompanham o movimento histórico da formação, alimenta-se das representações produzidas pela fundação, atualizando-as para adequá-las à nova quadra histórica. É exatamente por isso que, sob novas roupagens, o mito pode repetir-se indefinidamente (CHAUÍ, 2001, p. 6).

No contexto organizacional, são várias as oportunidades de se encontrarem

mitos, tendo-se em vista serem compostas por pessoas com as mais diferentes

experiências que, ao serem combinadas às experiências da empresa, irão formar

um mosaico, criando identificação e vínculo social (COLPO, 2010).

Coerente com a visão dos autores evidencia-se a importância de se

reconhecer esse elemento cultural, e assim passar a entender como ele é

vivenciado na cultura das organizações, no caso deste estudo, em organizações

alimentícias, tendo em vista contribuir para aprimorar as condições de QVT em

restaurantes.

45

2.1.1.7 Símbolos e Sinais

Vive-se num mundo rodeado por símbolos, e para que os indivíduos possam

‘lançar mão’9 deles, faz-se necessário entender e absorver seu funcionamento

(OLIVEIRA, 2011).

Na visão de Hofstede et al. (1990), os símbolos representam a manifestação

mais superficial de cultura. São palavras, gestos, figuras e objetos que têm um

significado particular para os que compartilham a mesma cultura.

Outra leitura trazida por Dias (2003) é que os símbolos podem ser qualquer

objeto, ato, evento, que possa ter significado, reforçando os valores da organização,

por exemplo, um primeiro objeto produzido numa empresa e guardado ao longo do

tempo tem um efeito simbólico dos mais importantes, pois está associado aos

fundadores, aqueles que deram início à organização e, que, por sua vez,

estruturaram seus valores.

O comportamento simbólico está presente no cotidiano das pessoas e pode

ser observado em vários momentos, materializando-se através de objetos, atos,

formações linguísticas (ALVESON, 2010), assim como em relacionamentos,

apresentando vários significados, recordando emoções e compelindo pessoas a

agirem (TOMEI; BRAUNSTEIN, 1993).

Além disso, os símbolos andam lado a lado com a cultura, ajustando-se

conforme suas especificidades, não sendo diferente no contexto organizacional.

Neste sentido, Tomei e Braunstein (1993, p. 15) asseveram serem os símbolos “as

maiores manifestações da cultura, pois são referências por si só, enquanto as outras

manifestações são formas de simbolismos”. Desta forma, ainda de acordo com os

mesmos autores, a identidade da organização se forma mediante a construção de

símbolos (TOMEI; BRAUNSTEIN, 1993).

Corroborando com o pensamento dos autores acima, Pardini, Gonçalves e

Kilimnik (2008) percebem os símbolos como uma expressão cultural, podendo ser

expressos por meio de vários elementos, passíveis de serem facilmente visualizados

assim que se entra em uma organização, como por exemplo: elementos como a

9 Lançar mão – fazer uso.

46

arquitetura, decoração, formas de vestir e comportamento pessoal. Acerca dessa

temática, Schein (2009) assevera que esse elemento cultural é encontrado no

primeiro nível da cultura, composto pelos artefatos visíveis, e que podem ser

facilmente percebidos, entretanto, difíceis de ser desvendados.

Em símbolos encontram-se também os sinais, que de acordo com Pardini,

Gonçalves e Kilimnik (2008, p. 51):

Os sinais estão presentes nos arranjos físicos como as características da estrutura física organizacional, os sinais de identificação para os públicos internos e externos e o modo de vestir dos funcionários apresentam-se como poderosos indícios culturais da organização.

Em relação aos sinais, afirma ainda Thévenet (1989), estarem esses

próximos aos símbolos, condensando sentidos e podendo ser expressos por meio

de atos, comportamentos, ritos simbólicos. No entendimento do autor, os sinais

concentram um conjunto de significações aceitas como importantes e podem ser

compreendidos como “o conjunto dos meios de que a empresa se serve para

transmitir um sentido a si própria e ao contexto. Não resultam forçosamente da

intenção de comunicar sentido, mas comunicam-no por eles próprios” (THÉVENET,

1989, p. 89).

Thévenet (1989, p. 90) estabelece um paralelo entre símbolos e sinais,

quando afirma que os sinais estão relacionados a tudo aquilo que, no funcionamento

quotidiano, adquire um sentido com o funcionamento da empresa. Quanto aos

símbolos, referem-se à “síntese da realidade, que vive num fato, num rito ou numa

historinha”. Ainda, segundo esse autor, os símbolos vão transmitir a realidade

empresarial por intermédio dos rituais ou histórias. Desta forma, considera-se que os

sinais e símbolos consistem na parte emergente da lógica e valores da empresa e

vão resumir seu conjunto de características (THÉVENET, 1989).

Já no que tange às semelhanças entre esses elementos culturais (símbolos e

sinais), Thévenet (1989), enfatiza que este encontro se dá no fato de ambos estarem

relacionados à visibilidade, especificamente por se situarem na parte aparente ou

visível da organização, o que faz supor que esta parte emersa seja capaz de resumir

ou significar o todo.

47

Vistos os elementos da cultura organizacional, passa-se, à seção seguinte, a

perceber a presença de tais elementos nos níveis da cultura de uma empresa, e à

sua consecutiva análise.

2.1.2 Níveis de Análise da Cultura Organizacional

Partindo do conceito de Groeschel e Doherty (2000), Fleury e Sampaio

(2002), Schein (2009) e Oliveira (2011), a cultura se manifesta em três diferentes

níveis: artefatos, crenças e valores expostos, bem como suposições básicas;

havendo, entre eles, uma gradação de profundidade e de visibilidade.

Esses autores afirmam que os níveis de profundidade da cultura

organizacional podem ser comparados às camadas de uma cebola e sugerem ser

esta uma metáfora que pode ser utilizada para realizar o diagnóstico cultural de uma

organização e, até mesmo, no processo de se ‘desvendar’ uma cultura (cf. Figura 1);

entanto, para fins deste trabalho, vai-se aprofundar unicamente no nível dos

artefatos.

Figura 1 – Desvendando a cultura de uma organização (Metáfora da Cebola)

Fonte: Elaborado pela autora, adaptado de Oliveira (2011, p. 47)

48

De acordo com a figura acima, representando o núcleo, o centro ou ainda a

parte mais profunda da cultura organizacional, encontram-se as suposições básicas.

Este nível cultural resulta do grau pacificado na implementação dos valores e das

crenças (segundo nível cultural), embora se entenda que elas são mais que isso:

entende-se que as suposições básicas refletem a essência da cultura e são

compostas pelos “pressupostos mais profundos sobre as questões gerais mais

abstratas” (SCHEIN, 2009, p. 127).

Na sequência, um nível a menos quanto à profundidade, percebe-se a cultura

implícita, a qual é determinada pelos valores e crenças expostos da organização.

Eles funcionam como guias norteadores diante das incertezas organizacionais, ou

ainda quando do treinamento de novos integrantes. Neste nível encontram-se as

regras para modelagem de conduta respaldada pelas experiências já vivenciadas

pelo grupo. Para que se logre êxito na construção deste nível cultura, é necessário

que os valores e as crenças andem lado a lado com as suposições básicas

(SCHEIN, 2009).

Para Sá (1999) à medida que os valores compartilhados levam a

comportamentos de sucesso, eles são transformados em pressuposto, que,

reforçados por outros sucessos, passam ao nível do inconsciente.

Por último e com menor grau de complexidade, na camada mais superficial,

também conhecida como cultura explícita, encontram-se os artefatos, ou seja, os

elementos simbólicos e comportamentais mais visíveis. Neste nível a cultura é

percebida por todos que circulam pela organização: colaboradores, clientes e

fornecedores, que assim formam uma ideia da cultura organizacional.

Ë, portanto, nesse nível cultural que se incluem as maneiras de comunicar,

sejam verbal ou não verbal, os mitos e histórias contadas, a relação dos valores, o

vestuário, o espaço físico e os “fenômenos que alguém vê, ouve e sente quando

encontra um novo grupo com uma cultura não familiar” (SCHEIN, 2009, p. 24).

Segundo esse mesmo autor, embora os artefatos produzam impacto emocional

imediato nos indivíduos e sejam de fácil percepção, nem sempre podem ser

decifrados com o mesmo grau de facilidade, sendo necessário manter contato com o

grupo por mais tempo, para que os significados dos artefatos sejam absorvidos, ou

ainda se aprofundar na investigação de outros níveis da cultura para que se tenha

uma melhor compreensão do fenômeno (SCHEIN, 2009). Visão esta ratificada por

49

Dias (2003, p. 49), quando propõe que nesse estágio a “cultura é fácil de ser

observada e muito difícil de decifrar”, porque se deve entender a lógica subjacente

ao comportamento do grupo.

Ratificando o entendimento de Schein (2009), Horta (2006) afirma estarem os

artefatos em qualquer situação da vida, podem ser diretamente observados e

ajudam a caracterizar a organização, estando eles em sua superfície, incluindo tudo

o que é visível ao grupo, como por exemplo, como a forma de se vestir e de interagir

com superiores, a arquitetura de seu contorno físico, a aparência externa do edifício

e dos materiais utilizados por meio dos seus significados implícitos, o layout,

sinalizações, as cores, a linguagem, a tecnologia, as criações artísticas e o estilo

personificado nas roupas, as emoções explícitas, os mitos e histórias sobre a

organização, os rituais e cerimônias observáveis, importantes instrumentos de

auxílio para a implantação de mudanças, bem como a transmissão dos valores

culturais da organização.

Gagliardi (2002) afirma a importância em se estudar os artefatos em relação

às organizações afirmando-os como sistemas de significados simbólicos. Para esse

autor, eles constituem-se em fenômenos culturais primários, responsáveis por

influenciar a vida organizacional de duas maneiras: 1) tornando materialmente

possível, favorecendo, obstruindo ou prescrevendo uma ação organizacional; 2)

influenciando na percepção da realidade, podendo até mesmo delinear crenças,

normas e valores culturais. Além disso, "símbolos são concretizações dos sentidos e

as coisas constituem seu domicílio mais usual e natural" (GAGLIARDI, 2002, p. 132).

Vale destacar, pela importância da temática deste trabalho, que Tolfo, Silva e

Luna (2009) afirmam que neste nível de análise cultural, estão expressos os

aspectos efetivos de QVT, ou seja, é no mais superficial dos níveis que os padrões

de QVT são manifestos, muito embora sua conexão com a cultura organizacional

exista desde o nível das suposições básicas. Neste sentido, afirmam, ainda, que é

nesse nível que podem ser percebidas as possíveis contradições existentes entre os

discursos e práticas organizacionais, pelo fato de estarem aparentes. Desta forma,

especialmente no que diz respeito aos artefatos visíveis, que se pode explicitar a

relação entre cultura organizacional e QVT.

Para Schein (1985) é possível interpretar a cultura da organização a partir de

determinados elementos culturais, que servem também para criação da cultura

50

organizacional, como por exemplo, ritos, valores, crenças, histórias, mitos, heróis

etc.

Já Thévenet (1993) propõe que em uma primeira etapa seja feita a coleta de

informações nas áreas onde a cultura pareça ser mais visível: fundadores, história,

profissão, valores, sinais e símbolos.

Por sua vez, Sá (1999) propõe a união dos métodos utilizados por Fleury

(2009 [1990]), no tocante ao estudo da organização do processo de trabalho e dos

métodos de Boyer e Equilbey (1986), bem como de Thévenet (1993), no que tange à

colheita das informações através da análise dos valores e dos sinais.

Da parte de Fleury (2002) a cultura organizacional pode ser desvendada, por

meio de cinco dimensões representadas por artefatos culturais: história, processo de

socialização dos novos membros, políticas de recursos humanos, processos de

comunicação e a organização do processo de trabalho.

Entretanto, para se desvendar a cultura dos restaurantes, neste trabalho,

optou-se pela orientação de Thévenet (1993), ao citar que esta pode ser investigada

por meio de sinais e símbolos, ou seja, os artefatos, que representam a parte mais

visível de uma cultura, tais como: comunicação entre funcionários (atores,

protagonistas ou elenco), entre esses e clientes (audiência, público ou plateia), a

linguagem utilizada, os gestos percebidos, as vestimentas (fantasias ou guarda-

roupa), bem como aspectos de design e arquitetura do espaço.

Finalmente, faz-se necessário, aqui destacar, que apesar dos artefatos serem

considerados uma forma possível de se dar início ao processo de análise da cultura,

isto é, a busca de dados mais aparentes e visíveis, numa primeira etapa, uma vez

que eles possibilitam perceber e entender a cultura em sua forma mais aparente

(SHEIN, 2009) para, a partir daí, prosseguir-se para o diagnóstico cultural, podendo

perpassar por todos os níveis da cultura existente, caso haja interesse.

Ratificando este pensamento, Horta (2006) considera que os artefatos

levantados podem subsidiar a análise do próximo nível, que consiste em identificar

os valores expostos na organização e, dentre esses, aqueles que realmente

explicam os artefatos e a dinâmica organizacional (citado por SCHEIN, 1985).

Sobre este mesmo sentido, afirmam Boyer e Equilbey (1986), citados por Sá,

(1999) que a cultura organizacional pode ser ‘desvendada’ por meio de elementos

51

culturais, tais como: histórias, mitos, tabus, heróis, slogans ou lemas, linguagem,

comunicação, valores, crenças e ritos.

Entretanto, vale também aqui ressaltar que este é um dos limites desta

pesquisa, uma vez que não se pretende, de maneira alguma, proceder a um

diagnóstico cultural, mas simplesmente investigar como a cultura organizacional

orienta práticas de QVT, representadas nos palcos organizacionais de restaurantes

em Recife - PE.

Na próxima sessão, passa-se a descrever sobre a simbologia dos

interacionismos nos palcos organizacionais estudados, como parte dos artefatos da

cultura organizacional.

2.2 Interacionismo Simbólico e Palco Organizacional

A perspectiva dramatúrgica é oriunda dos estudos do sociólogo e antropólogo

social canadense, Erving Goffman (1959), que foi posteriormente reinterpretada por

Grove, Fisk, Bitner (1992), para o contexto de cenários de serviços. Esses autores

usam, em seus trabalhos, conceitos da teoria do teatro, metaforizando as relações

sociais, com a finalidade de melhor compreende-las, retratá-las e explicá-las.

Neste processo de trazer à vida social, conceitos e elementos da dramaturgia,

(cenários, público, atores, adereços etc.) tem seu principal objetivo o de explicar

como essas relações são construídas. Desta forma, as pessoas são percebidas

como atores sociais, representantes de papéis específicos para cada ocasião de

suas vidas cotidianas, com o propósito de manter aparências pré-determinadas

diante de seu ‘público’.

De modo mais objetivo, pode-se dizer que o elenco, atores ou protagonistas

são os funcionários da organização; os clientes representam a audiência, plateia ou

publico, pelo fato de o serviço ser, primordialmente, para eles destinado; o cenário é

o ambiente físico onde são desenvolvidas as atividades e por fim, o desempenho ou

performance, como o conjunto das experiências de cada ator (GROVE; FISK;

52

BITNER, 1992; LOURES; CAMPOMAR, 2005; SANTOS; COSTA; CARDOSO,

2008).

De acordo com Grove, Fisk e Dorsch, (1998, p. 116) uma representação

genérica dos dramas precisa incorporar quatro principais elementos teatrais, a

saber: atores, plateia, cenário e performance.

São esses elementos que irão afetar a satisfação e a insatisfação, seja de

forma singular ou conjunta (GROVE; FISK; DORSCH, 1998; LOVELOCK; WRIGHT,

2006; LEVY; WEITZ, 2011). A Figura 2 abaixo representa a experiência de serviços

observada como drama, na compreensão de Grove, Fisk e Dorsh (1998).

Figura 2 - A experiência de serviços observada como drama

Fonte: Elaborado pela autora, adaptado de Grove, Fisk e Dorsch (1998, p. 117)

Desta forma, entende-se que a analogia apresentada permite sua aplicação

ao presente trabalho, tendo-se em vista que os componentes do encontro de

serviços podem ser observados em restaurantes ou palcos organizacionais, sendo

possível seu reconhecimento sobre a perspectiva dramatúrgica. Destaca-se, nesse

ponto, que os serviços são aqueles que resplandecem com caráter dramático

(BITNER, 1992; GROVE; FISK, 1992; GROVE; FISK; DORSH, 1998; SANTOS;

COSTA; CARDOSO, 2008; LEVY; WEITZ, 2011).

Nesta perspectiva, é necessário compreender sua natureza como teatro,

tendo em vista ser possível a utilização de muitos dos conceitos de drama para

capturar a experiência vivenciada.

53

Os cenários de serviços afetam não apenas a percepção, como o

comportamento e, consequentemente a satisfação e a avaliação da qualidade;

sendo, por esse motivo, importante que se conheça as características do ambiente e

sua influência (ZEITHAML; BITNER, 2003; LOURES; CAMPOMAR, 2005; SANTOS,

COSTA; CARDOSO, 2008).

De acordo com Zeithaml e Bitner, 2003, o cenário funciona como a

‘embalagem’ da organização, ou seja, tudo aquilo que a empresa mostra ao exterior,

sendo, portanto, fundamental para que se formem as impressões iniciais ou se

construam as expectativas.

Segundo Cappelle e Brito (2002) e Mackey (2002) o espaço físico depende da

estruturação organizacional dos aparatos sociopolíticos e permite que se incorporem

práticas, hábitos e crenças. Na mesma linha de raciocínio, Bitner (1992), Zeithaml

(1988), Fitzsimmons e FItzsimmons (2005) e Santos, Costa e Cardoso (2008)

reconhecem o impacto causado pela atmosfera, design físico e elementos

decorativos no comportamento de clientes internos e externos.

A maneira como esse cenário se projeta, conforme afirmam Zeithaml e Bitner

(2003), está voltada às questões de layout e arquitetura, atuando, desta forma, como

um ‘facilitador’ dos processos internos da organização, bem como das interações

nele estabelecidas. Neste sentido, é que montam as preocupações em se planejar o

espaço de acordo com as atividades que serão nele desempenhadas. Ë válido

ressaltar que o desempenho das atividades pode ser consideravelmente melhorado

se o cenário for projetado com esse enfoque (ZEITHAML; BITNER, 2003).

Nesta mesma direção, esses autores afirmam que aspectos físicos do palco

de trabalho ou organizacional, podem servir de guia para os comportamentos dos

atores quando das interações. Eles ainda acrescentam que "o projeto do cenário de

serviços auxilia na socialização tanto de funcionários quanto de clientes, no sentido

de que colabora para formar papéis, comportamentos e relacionamentos desejados"

(ZEITHAML; BITNER, 2003, p. 237).

Palco organizacional, portanto, é o lugar de trabalho onde acontecem as

cenas do teatro, tanto para os funcionários, neste estudo denominados atores,

protagonistas ou elenco, quanto para os clientes, audiência, plateia ou ainda público

(VERGARA; CARVALHO; GOMES, 2004; LEVY; WEITZ, 2011). De acordo com

54

esses mesmos autores, se a interação do indivíduo com o palco organizacional

acontece por meio da representação de papéis, parece adequado discutir a

teatralidade embutida na divisão e na ocupação do espaço nos contextos

organizacionais, a partir dos conceitos dramatúrgicos analisados por Grove e Fisk

(1992).

Neste sentido, Vergara, Carvalho e Gomes (2004) deixam evidente a

necessidade em se compreender como os encenadores do espetáculo, propiciado

pelo palco organizacional, conduzem o olhar de seus atores e de suas plateias

nesse ‘teatro’, de maneira a dirigir e coordenar corpo e mente delas. Os autores

asseguram que a relação do corpo humano com o espaço físico se dá por meio da

apreensão de imagens e da forma como se processam e, portanto, pode-se afirmar

que este mecanismo tem natureza pedagógica. Entretanto, embora a natureza da

relação seja pedagógica, a literatura tem negligenciado até então a questão da

‘educação’ pedagógica deste olhar, é o que afirmam os mesmos pesquisadores.

Carvalho e Vergara (2002) ainda ratificam a importância de serem

considerados os aspectos do ambiente físico da organização (palco ou cenário) que

são apresentados ao seu público, bem como os diversos elementos que o

compõem, tais como: seus elementos decorativos, atores e audiência - equiparam-

se a uma produção teatral e servem como ‘pano de fundo’ para a performance das

atividades desenvolvidas naqueles espaços.

Esses estudiosos acrescentam, que no palco organizacional, “o desempenho

dos atores e o cenário são tão relevantes quanto nos espetáculos artísticos”

(CARVALHO; VERGARA, 2002, p. 80).

Corroborando com esta mesma linha de pensamento, Carvalho e Mota (2002)

salientam que aspectos ambientais passíveis de serem reconhecidos pelo aparelho

sensório, como por exemplo, temperatura, luz, odor, barulho, música, são capazes

de interferir em sua interação com a organização e seus funcionários.

É, desta forma, portanto, que se pode ressaltar ainda a importância do estudo

do ambiente físico nos cenários de serviços, e, no caso deste trabalho, entende-se

que os restaurantes precisam observar fatores como: layout, iluminação, sinalização,

como fazendo parte do conjunto de estímulos ambientais.

55

Passa-se na sequencia, a conhecer algumas teorias de QVT que deram

sustentação a este trabalho.

2.3 Qualidade de Vida no Trabalho (QVT)

O homem tem desfrutado dos avanços da ciência e da tecnologia. A vida que

há algumas décadas atrás era mais simples e calma, torna-se cada vez mais

acelerada e pautada no que há de mais moderno. A humanidade é impulsionada a

comprar e suprir necessidades, que muitas vezes são determinadas pela mídia; por

conseguinte o homem tem trabalhado mais.

Foi só a partir da década de sessenta, entretanto, que a expressão qualidade

de vida começou a ser usada mais frequentemente. Segundo Fleck et al. (2000) a

sua origem teve raízes no contexto político, apontando como referência o discurso

do Presidente americano Lyndon Johnson que, em 1964, referiu que o progresso

social pode ser medido através da qualidade de vida proporcionada às pessoas.

De acordo com Fleck et al. (2000), a qualidade de vida pode ser definida

como a percepção de um indivíduo em relação à sua posição na vida, no contexto

de sua cultura e valores, bem como em relação aos seus objetivos, expectativas e

padrões, ainda podendo ser influenciada pelas relações sociais, pelos fatores

ambientais e pelas crenças pessoais do indivíduo.

Apesar da conceituação de qualidade de vida ter sido feita outrora, no âmbito

da saúde, a preocupação com ela foi uma questão abordada apenas recentemente.

Foi em meados dos anos 80, segundo Fleck et al. (2000) a OMS organizou um

grupo de estudos para a definição do conceito de Qualidade de Vida Relativos à

Saúde e dos modos de avaliá-los: o Grupo para Qualidade de Vida da Organização

Mundial de Saúde (The World Health Organization for Quality of Life Group -

WHOQUOL GROUP).

O interesse e aplicabilidade da expressão ‘qualidade de vida’ na área da

saúde decorreram, sobretudo, segundo Canavarro et al. (2006), da definição de

56

Saúde assumida pela Constituição da OMS, em 1948, como: “um estado de

completo bem-estar físico, mental e social e não simplesmente como a ausência de

doença”. Esta definição implicou para que as iniciativas de promoção de saúde não

fossem apenas dirigidas ao controle de sintomas, diminuição da mortalidade ou

aumento da expectativa de vida, mas que também fosse igualmente valorizado

aspectos como o bem-estar e a qualidade de vida. Na sequência, surgiram, na

literatura clínica, termos como ‘estado de saúde’, ‘impacto da doença’, ‘invalidação

da doença’ associada, de forma direta ou inversa à qualidade de vida, contribuindo

para a confusão conceptual.

Segundo França (1996), o conceito de QVT é definido como um conjunto de

ações de uma empresa que envolve diagnósticos e implantação de melhorias e

inovações gerenciais, tecnológicas e estruturais, dentro e fora do ambiente de

trabalho, visando propiciar condições plenas de desenvolvimento humano para e

durante a realização do trabalho. Julião (2001) acrescenta que a QVT colabora para

a atitude favorável ao trabalho, promoção da saúde e segurança, integração social,

desenvolvimento das capacidades humanas e aumento da produtividade.

A QVT engloba tanto os aspectos físicos, como também aspectos ambientais

e psicológicos do local de trabalho. Passa-se a maior parte da vida, dentro das

organizações, produzindo serviços e valores econômicos indispensáveis às

sociedades, o ideal seria transformá-las em lugares agradáveis e saudáveis para

execução das tarefas.

De acordo com Limongi-França e Rodrigues (2007, p. 156):

Qualidade de vida no trabalho é uma compreensão abrangente e comprometida das condições de vida do trabalho, que inclui aspectos de bem-estar, garantia da saúde e segurança física, mental e social e capacitação para realizar tarefas com segurança e bom uso da energia pessoal.

Assim, a qualidade de vida é considerada como conceito, que independe da

região, época, ou local de trabalho. O importante é que as pessoas, tanto

psicológica, quanto fisicamente, estejam bem e sintam-se integradas e

funcionalmente competentes. Esse aspecto da integração ocorre quando o sujeito

tem um sentimento de vínculo com a instituição que supera o limite das horas

trabalhadas ou do cargo que ocupa.

57

Em uma visão geral, a QVT é apontada por Vasconcelos (2001) como

abrangendo: renda capaz de satisfazer as expectativas pessoais e sociais; orgulho

pelo trabalho realizado; vida emocional satisfatória; autoestima; imagem da

empresa/instituição junto à opinião pública; equilíbrio entre trabalho e lazer; horários

e condições de trabalho coerentes; oportunidades e perspectivas de carreira;

possibilidade de uso do potencial; respeito aos direitos; e justiça nas recompensas.

Para Rodrigues e Amorim (1995), a busca da QVT é uma estratégia que

envolve pessoas, trabalho e organização, em prol do bem-estar, da participação e

integração do trabalhador, bem como da eficácia organizacional, em busca da

melhor qualidade e produtividade. A busca da melhoria empresarial deve-se iniciar

pelas pessoas, pois não existe programa bem sucedido no qual não há a

preocupação efetiva pela qualidade de vida dos colaboradores.

Outro importante aspecto que precisa de atenção são os agentes estressores

e como é possível lidar com eles de uma forma que seja possível manter o equilíbrio

entre as demandas do dia a dia e a resistência a essas pressões.

Conforme Nelson e Simmons (2005) é importante conhecer as consequências

desses elementos que passam pelas diferenças individuais, ou seja, como cada

pessoa os interpreta e isso diz respeito ao equilíbrio ou peso entre as respostas

positivas e as negativas.

As pesquisas realizadas por Nelson e Simmons (2005, p. 135) demonstram

ser “importante a visão positiva da vida no trabalho e que o aumento das respostas

positivas se transformam em alto desempenho, caso contrário, leva à disfunção na

vida das pessoas com reflexo do desempenho no trabalho”. Dizem, ainda, os

autores, que não basta ter uma resposta positiva às exigências do trabalho, mas sim

“encontrar formas de transformar esta resposta positiva em resultados valorizados

pelos indivíduos e por suas organizações” para que essa valorização possa ser

transformada em elementos motivadores para novos resultados (NELSON;

SIMMONS, 2005, p. 135).

Outro aspecto que pode ser considerado na obtenção do estresse positivo no

ambiente de trabalho, segundo Rossi, Perrewé e Sauter (2007, p. 146) são

elencados em os nove princípios da saúde executiva positiva, a saber: “estabelecer

objetivos desafiadores; criar relações de confiança; incentivar uma cultura de

58

aprendizado; comunicar-se abertamente; incentivar o comportamento exploratório;

comemorar pequenas vitórias e êxitos; aproveitar a diversidade no local de trabalho;

aceitar o conflito construtivo; selecionar para obter o ajuste apropriado.”

Mesmo em se tratando de princípios voltados aos gestores, esses indicadores

podem ser válidos a outros profissionais, uma vez que a relação entre estresse e

eficácia no trabalho já foi explicada. (JEX et al., 2005). Os autores os apontam como

relativos e influenciados de diversas formas pelos diferentes tipos de estressores,

obstrutivos ou desafiadores, existindo, portanto uma correlação entre o estresse e o

comportamento e desempenho no contexto geral.

Neste sentido, afirma-se que o estresse torna-se problemático para o

desempenho no trabalho quando ele é mal gerenciado, que pode ocorrer quando o

funcionário não consegue lidar de maneira eficaz com os estressores presentes em

seu ambiente de trabalho (JEX et al., 2005).

A eficácia dos funcionários, aqui entendida como a soma das suas

contribuições à organização, está ligada ao comportamento e ao desempenho das

tarefas, fatores que contribuem para o sucesso da organização, além de serem

considerados como parte do cargo de um indivíduo (JEX et al., 2005).

Os funcionários mais eficientes são aqueles que vão além das tarefas

exigidas por seu emprego a fim de ajudar os outros e promover os objetivos de sua

organização. Esses comportamentos não fazem parte das tarefas exigidas pelo

cargo do funcionário, como altruísmo, ir além dos deveres do trabalho, participação

responsável, tolerância sem queixas e cortesia (JEX et al., 2005).

O cumprimento das tarefas, de forma eficiente, no entanto, está ligada aos

mediadores/moderadores dos fatores estressantes que de certa forma gerencia as

respostas positivas ou negativas que o sujeito emprega em determinadas situações.

De acordo com Jex et al. (2005), são mediadores: a reatividade - o grau de

sensibilidade aos estímulos; locus de controle – percepção de que o controle dos

acontecimentos é interno ou externo; participação na tomada de decisão –

envolvimento na tomada de decisões relevantes para o indivíduo; percepções de

apoio social e apoio do supervisor; comprometimento organizacional – nível de

ligação com uma organização; nível de depressão; autoeficácia percebida – a

59

confiança que um indivíduo tem de suas capacidades de realizar uma determinada

tarefa.

Jex et al. (2005) afirmam ser possível concluir que uma avaliação sobre o

impacto do estresse no trabalho deve abranger uma investigação que informe se os

funcionários estão indo além das tarefas obrigatórias de sua função, como por

exemplo, tomando iniciativa para resolver problemas antes que estes ocorram,

mostrando criatividade e inovação diante dos desafios e evitando comportamentos

contraproducentes. Porém, a possível ausência de algum desses aspectos, pode ser

um indicador de que os estressores no local de trabalho estão afetando a eficácia

dos funcionários e que medidas devem ser tomadas.

No próximo tópico, passa a ser analisada algumas praticas de QVT nas

organizações.

2.3.1 Práticas de QVT

Existem várias práticas que buscam melhorar a qualidade de vida do

trabalhador, entretanto, no presente estudo serão focadas as práticas físicas e de

higiene, mais especificamente as questões voltadas à ergonomia e à iluminação.

Praticamente todas as definições para o tema práticas de QVT guardam entre

si um ponto em comum: seu objetivo de propiciar uma maior humanização do

trabalho. Esse tema envolve muitos aspectos, como por exemplo, fatores

psicossociais, satisfação, condições de trabalho, estilos de liderança e higiene (SÁ

et al., 2007).

Da análise dos conceitos dos principais autores sobre essa temática, podem

ser identificados três grupos principais: primeiro, a ênfase no bem-estar e na

satisfação do trabalhador; segundo, a valorização da participação dos trabalhadores

no processo de tomada de decisão e, por fim, a ênfase na perspectiva humanista de

pensar sobre pessoas, trabalho e organização.

Coerente com essa visão de promover melhores condições de trabalho aos

seus colaboradores, Sá et al. (2007) afirmam que as organizações que conseguem

60

aliar objetivos sociais e de desenvolvimento, preservam, de um lado, aquilo que tem

de mais precioso: o bem estar de seu capital humano; e de outro, tem a

possibilidade de alcançar individual e coletivamente, conhecimentos e melhores

desempenhos.

Esses mesmos autores defendem que a promoção de um ambiente de

trabalho aonde exista prazer, satisfação e bem-estar, associada à melhoria das

condições físicas e instalações permitem aos funcionários realizarem suas

atividades de forma mais prazerosa, fluindo com mais facilidade e eficiência.

Sá et al. (2007) destacam, ainda, o aspecto psicossocial como sendo o de

maior importância no tocante à qualidade de vida do trabalhador, cabendo-se buscar

um ambiente onde estejam presentes o entendimento, a confiança e o respeito

mútuo, além de aproximação entre superiores e subordinados, e um sistema de

controle indireto, com a finalidade de proporcionar maior satisfação às pessoas,

tanto com elas próprias, como com seu ambiente organizacional.

Percebe-se que o interesse por esse tema continua crescendo, constatado

pela divulgação constante de dezenas de experiências, iniciativas e programas

desenvolvidos em todo o país, mais especificamente.

Para ilustrar a importância que os programas voltados às práticas para

melhoria da QVT têm tido no país, destaca-se Ogata (2005) e França (1996), os

quais afirmam que o número de programas de qualidade de vida nas empresas tem

aumentado em todo o país. Esses programas também podem se desenvolver na

área de saúde, tais como: campanha de vacinação contra a gripe, implantação de

ambulatórios, programa de acompanhamento de casos especiais, check–up10

gerencial, avaliação médica para realização de atividade física, massoterapia,

preocupação com a postura (ergonomia), atividades físicas laborais, programas de

lazer, programas antitabagismo, orientação nutricional, gestão do estresse, entre

outros.

Embora se tenha conhecimento de que os programas sobre QVT possam

versar sobre as mais diversas áreas, sendo eles amplos e gerais, envolvendo

questões de saúde, segurança, prazer, valorização de indivíduos, vale ressaltar que,

10

Check up – Processo que envolve avaliações, exames, diagnósticos e pareceres de várias especialidades médicas (tradução própria).

61

no presente estudo, estão sendo focados os aspectos físicos e de higiene. Sá et al.

(2007, p. 4) apontam que “condições desfavoráveis, tais como: ruídos, poluição

visual e má conservações do ambiente físico geram tensões nas pessoas. Esses

fatores podem causar desconforto, riscos de acidente e danos consideráveis à

saúde”

Necessário se faz, então, que as empresas busquem manter a integridade

física e mental dos seus trabalhadores, prevenindo doenças ocupacionais e

diminuindo a quantidade de afastamentos para tratamento ou aposentadoria por

conta de acidentes de trabalho.

No próximo tópico será analisado o ambiente físico funcional, com a finalidade

de melhor compreensão acerca da temática abordada no contexto geral desta

pesquisa.

2.3.1.1 Ambiente Físico Funcional

Com a finalidade de melhor compreensão da temática abordada neste estudo,

necessário se faz o entendimento sobre o constructo ambiente funcional.

Com o intuito de tornar claro tal entendimento, Gomes Filho (2003, p. 204)

relaciona o termo ambiente a um universo diversificado de “espaços criados,

construídos e organizados”. Esse autor, ainda, acrescenta que um ambiente pode

abranger e acolher inúmeras atividades humanas e, consequentemente, apresenta

diversas categorias, classes e características de uso.

Consoante com a definição acima, esse autor esclarece que a classificação

de um ambiente se dá em três níveis, que se inter-relacionam. O primeiro diz

respeito à configuração física do ambiente, ou seja, a sua estrutura arquitetônica. O

segundo são os componentes físicos do ambiente que englobam desde os objetos

isolados ou o conjunto de objetos (posto de trabalho ou posto de atividade), até os

objetos que se configuram em comunicações do ambiente, como aparelhos,

acessórios e equipamentos. Por último, o conforto ambiental, que pode ser tanto

mecânico, natural ou misto pela sua origem e abrange refrigeração, iluminação,

62

acabamentos etc., seguindo padrões e normas de configuração e utilização

(GOMES FILHO, 2003).

Estando pacífico o entendimento acerca do que caracteriza um ambiente, é

válido, para efeito deste estudo, proceder ao entendimento do constructo

‘funcionalidade’.

Na opinião de Ferreira (2010, p. 820), funcional é:

[...] aquilo concernente à função ou funções orgânicas vitais, ou à sua realização; [...] diz-se de instrumento, móvel etc. capaz de cumprir com eficiência seus fins utilitários, prático; [...] em cuja concepção e execução se teve em vista atender à função [...].

Ë importante ressaltar, para efeito do presente trabalho, que funcionalidade

está relacionada com a disposição do cenário de trabalho ou palco organizacional,

que será observada por meio de fatores de ergonomia e iluminação.

O ambiente ergonômico funcional, com a abrangência dos três domínios:

físico, cognitivo e organizacional, embasa o que é importante ser observado e

analisado em uma organização; neste caso os restaurantes.

Adaptando-se à teoria de Villarouco (2002) pode-se afirmar que no domínio

físico é possível verificar a postura no trabalho, manuseio de materiais, movimentos

repetitivos, posto de trabalho, segurança e saúde. No segundo, cognitivo, a

utilização dos equipamentos, carga de trabalho, o envolvimento com o sistema, o

trabalho desenvolvido em um complexo conjunto de ações físicas e mentais. No

terceiro, organizacional, o turno, a frequência e a permanência nos locais de

trabalho.

No espaço de restaurantes, o ambiente descrito anteriormente, analisado do

global para o específico, abrange todo o cenário, desde os aspectos estruturais até

os detalhes de conforto do ambiente de trabalho, bem como os níveis que se inter-

relacionam, os quais servirão de parâmetro para a pesquisa, conforme os tópicos na

sequência: condições físico-estruturais, de iluminação, acústicas e térmicas, muito

embora os dois últimos não sejam o foco deste estudo (VASCONCELOS;

VILLAROUCO; SOARES, 2009).

Para os restaurantes funcionarem adequadamente é necessário que o espaço

físico esteja adaptado às necessidades dos profissionais, sendo importante além

63

dos aspectos de iluminação, ventilação, temperatura, também ser considerado o

número de profissionais, a dimensão do ambiente e o layout, como por exemplo,

disposição entre as mesas, a área para circulação e demais mobiliários, incluindo

questões de conforto, funcionalidade e estética. Sendo assim, é fundamental para a

produtividade, não só a utilização de fatores ambientais (iluminação, ventilação,

temperatura, organização espacial e higiene), mas também de mobiliários e

equipamentos projetados para a realização das tarefas em restaurantes (CCOHS,

2011).

O ambiente, em condições adequadas, influi no bem estar do trabalhador e na

sua produtividade. Quando ocorre situação adversa, ou seja, área de trabalho muito

condensada, mal organizada, pouco iluminada, fria ou muito quente, barulhenta,

pouco ventilada, ou com odores desagradáveis podem surgir e ocasionar

aborrecimento, estresse, fadiga, cansaço visual, dor de cabeça e outros problemas

(CCOHS, 2011).

Para os espaços de restaurantes é importante observar desde as questões

macroestruturais, como, por exemplo, a estrutura arquitetônica (janelas, dimensão

dos ambientes, acessibilidade, revestimentos) até os seus detalhes, como texturas,

mobiliário e equipamentos. Essas questões estão didaticamente divididas em

configuração física do ambiente, componentes físicos e conforto ambiental e se

inter-relacionam, como já citado anteriormente por Gomes Filho (2003).

Em relação ao presente estudo destacam-se dentre outros fatores, a

ergonomia e a iluminação como importantes aspectos a serem observados no

ambiente físico funcional, conforme demonstrado a seguir.

a) Ergonomia

Os princípios da Ergonomia buscam atender às mais variadas formas de

atividades ocupacionais e, em decorrência, fornecer subsídios para propiciar

qualidade de vida adequada às pessoas nas suas diversas ocupações. Por meio da

aplicação dos princípios da Ergonomia é possível se obter uma interação adequada

e confortável do ser humano com o ambiente onde trabalha e ainda melhorar a

64

produtividade, reduzir os custos laborais que se manifestam pelo absenteísmo,

rotatividade, conflitos e pela falta de interesse para o trabalho (COUTO, 1995).

Para Ilda (2005, p. 3) a ergonomia “estuda tanto as condições prévias como

as consequências do trabalho e as interações que ocorrem entre o homem, máquina

e ambiente durante a realização desse trabalho.” Esses fatores são analisados como

um sistema, onde os elementos interagem continuamente entre si.

A ergonomia é a disciplina científica que compreende as interações entre os

seres humanos e outros elementos do sistema e que aplica teorias, princípios,

dados e métodos a projetos, com a finalidade de aperfeiçoar o bem estar humano e

o desempenho global do sistema (IEA, 2000).

A ergonomia é o estudo do relacionamento entre o homem e seu trabalho,

equipamento e ambiente, e particularmente a aplicação dos conhecimentos de

anatomia, fisiologia e psicologia na solução dos problemas surgidos desse

relacionamento (ILDA, 2005).

Villarouco e Andreto (2008) apontam que ergonomia é, segundo a definição,

uma ciência, ou uma disciplina científica, que trata da interação entre o homem com

os outros elementos que compõem o sistema organizacional. Esta interação busca a

melhoria na qualidade de vida dos trabalhadores e a redução dos problemas

relacionados com o seu ambiente de trabalho.

Sendo assim, para atingir seus objetivos, a ergonomia estuda os fatores

relacionados com o homem, a máquina, o ambiente, a informação, a organização, e

as consequências do trabalho na saúde do trabalhador. Como subsídio a esse

conhecimento a ergonomia lança mão do conhecimento da antropometria, que é,

segundo Añez (2011), a ciência que trata das medidas físicas do corpo humano. A

importância especial da antropometria refere-se ao fato do surgimento dos sistemas

complexos de trabalho, necessitando de conhecimentos das dimensões físicas do

homem com exatidão, como por exemplo, dimensionamento do espaço de trabalho

e no desenvolvimento de produtos industrializados como mobília, ferramentas etc.

Conforme a definição de Rio e Pires (2001, p. 34), a ergonomia “é uma

ciência que tem como diretriz ética e técnica fundamental a adaptação do trabalho

ao ser humano”. Os praticantes da ergonomia, segundo a Associação Brasileira de

Ergonomia - ABERGO (2011) devem contribuir para o planejamento, projeto e

65

avaliação de tarefas, postos de trabalho, produtos, ambientes e sistemas para torná-

los adequados às necessidades, características e capacidades pessoais, bem como

considerar os aspectos físico, cognitivo, social, organizacional e ambiental nas

intervenções realizadas.

Como conceituação, o trabalho adotou a definição internacional de ergonomia

que a explica como disciplina e profissão. Na primeira é a disciplina científica que

trata da compreensão das interações entre os seres humanos e outros elementos de

um sistema. Como profissão é a que aplica, em projetos, teorias, princípios, dados e

métodos, com o objetivo de aperfeiçoar o bem estar humano e a performance global

dos sistemas (AÇÃO ERGONÔMICA, 2011).

A ergonomia está dividida em três domínios específicos: ergonomia física,

cognitiva e organizacional. A primeira corresponde à atividade física e está

relacionada com as características da anatomia humana, antropometria, fisiologia e

biomecânica. Inclui o estudo da postura no trabalho, manuseio de materiais,

movimentos repetitivos, distúrbios músculo-esqueletais relacionados ao trabalho,

projeto de posto de trabalho, segurança e saúde (IEA, 2000).

A ergonomia cognitiva trata das interações entre seres humanos e outros

elementos de um sistema e se relaciona aos processos mentais. Inclui o estudo da

carga mental de trabalho, tomada de decisão, desempenho especializado, interação

homem máquina, estresse e treinamentos. A ergonomia organizacional se refere às

estruturas organizacionais, políticas e de processos. Inclui comunicações, projeto de

trabalho, organização temporal do trabalho, trabalho em grupo, cooperativo e

participativo, cultura organizacional, organizações em rede, tele-trabalho e gestão da

qualidade (IEA, 2000).

A utilização do conhecimento da ergonomia, de forma holística, possibilita

resolver/minimizar problemas relacionados às atividades profissionais, os problemas

relacionados às atividades, abrangendo os aspectos físico, cognitivo, social,

organizacional, ambiental e outros que possam inclusive melhorar a qualidade de

vida no trabalho.

Uma das formas de se verificar e analisar as atividades profissionais é

correlacioná-las com a análise da capacidade de trabalho. De acordo com Barreiros

(2011), a análise é considerada como o sentido de determinação e avaliação, e a

66

capacidade como um volume potencial para algo. Sendo assim, a perspectiva

consiste na identificação e avaliação dos fatores que podem determinar ou

influenciar as respostas dos indivíduos advindas das solicitações para o

desempenho das tarefas que se realizam em diversas condições.

Os princípios da ergonomia aplicados na empresa podem proporcionar aos

seus colaboradores uma melhor qualidade de vida quando, por exemplo, um

ambiente é estruturado de tal forma que as atividades são desenvolvidas com

conforto e saúde, assim o desempenho poderá ser otimizado e as potencialidades

humanas ampliadas.

Para Castro (2011), é necessário que mobiliários, equipamentos e demais

condições de trabalho atendam a todos os usuários, incluindo crianças, idosos e

pessoas com restrições temporárias ou permanentes. Isso é chamado de desenho

universal que tem por base o respeito à diversidade humana e a inclusão de todas

as pessoas nas mais diversas atividades, independentemente de suas idades ou

habilidades. Com isto, a meta é atingir qualidade, na qual a concepção de espaços

possa beneficiar a todos.

Assim, a ergonomia auxilia a melhorar as condições de trabalho,

independentemente de restrições apresentadas, modificando e adaptando ambiente

físico, mobiliário e equipamentos para atender aos diferentes usuários.

Conhecer a ação ergonômica e conduzir o trabalho para a sua finalização

inclui duas grandes funções: a primeira refere-se à análise e tem como finalidade

criar mecanismos para a compreensão sobre o trabalho, validação dos resultados e

se for necessário entender ou adaptar as condições. A segunda, diz respeito ao

acompanhamento e à regulação que abrange toda a organização e suas atividades,

que certamente poderão ter consequências no futuro (GUÉRIN et al., 2001).

Para propor uma ação ergonômica também é necessário entender o papel do

ergonomista que, de acordo com Falzon (2007, p. 188), é “identificar as

competências que dão suporte a atividade, compreender o seu desenvolvimento e

fazer um diagnóstico sobre as condições de trabalho para favorecê-lo assim como a

aplicação dessas competências”.

67

Em decorrência do entendimento das competências profissionais há uma

melhoria das condições para sua aplicação, instrumentalizando sua formação e sua

construção e permitindo melhor geri-las no plano individual e coletivo.

Ao utilizar-se de conhecimentos dos limites e capacidades do homem, suas

características físicas e psíquicas, a ergonomia pode participar do processo de

organização do trabalho, definindo parâmetros que propiciem segurança, saúde,

conforto e bem-estar dos mesmos em seus ambientes de trabalho.

Neste ponto, passa-se a analisar, no próximo tópico, a questão da iluminação

nos ambientes de trabalho, como uma prática de QVT, importante para este estudo.

b) Iluminação

A luz é fundamental ao homem e sem ela não há vida. A luz é radiação

eletromagnética capaz de sensibilizar o olho humano. Os seres humanos que

possuem 100% da visão ou algo próximo a isso, são pessoas menos dependentes

dos outros sentidos: paladar, audição, tato e olfato, quando comparados aos

indivíduos que apresentam diferentes estágios de perdas visuais (BREGATTO,

2005).

Isto se deve ao fato de que 80% das informações registradas pelo indivíduo

são provenientes da sua visão. Segundo Bregatto (2005, p. 190): “a iluminação é um

elemento conformador dos espaços que segue o determinado por normas quase

sempre pensadas para as necessidades de pessoas com visão normal, ou sem

problemas de mobilidade”. Certamente para esses indivíduos videntes, maioria no

mundo, a iluminação, seja ela natural ou artificial, têm papel fundamental no seu

cotidiano.

Tradicionalmente a iluminação foi um ramo da engenharia em que

engenheiros adotavam modelos matemáticos a partir de experimentos empíricos

para buscar soluções luminotécnicas. Os primeiros projetos de iluminação tenderam

unicamente a iluminar ambientes de maneira eficiente e econômica, baseados

fundamentalmente em medições físicas e fotométricas, deixando em segundo plano

68

a questão emocional que também é proporcionada pela luz. Só recentemente é que

o lighting designer está aprendendo a considerar os efeitos psicológicos (fatores

humanos) em conjunto com os tradicionais níveis de iluminação e distribuição de

luminância sobre as áreas de interesse. Dessa forma, os recentes especialistas em

iluminação estão cada vez mais focando os interesses de seus trabalhos nestes

aspectos subjetivos, buscando promover a qualidade da iluminação em seu caráter

mais global.

De acordo com Fonseca (2000) a iluminação cênica, tendência mundial da

atualidade, originária fundamentalmente dos palcos teatrais, insinua um movimento

gradativo para contemplar também a arquitetura do ambiente. Elementos inusitados

até então no ambiente de trabalho são utilizados para promover dinamismo e

dramaticidade, criando cenários variados em face da multiplicidade de atividades

exercidas nos ambientes de trabalho.

Variação de cor, movimento e intensidade, fazem com que as luzes

‘modifiquem’ os ambientes, exercendo mudanças no estado comportamental do ser

humano (VILLAROUCO, 2008).

Existem indicações de que doses apropriadas de variações na iluminação de

ambientes exercem efeitos positivos no estado de alerta das pessoas nos ambientes

de trabalho. Em lugares onde os benefícios advindos da dinâmica presente na luz

natural não são suficientemente projetadas ou disponíveis para agregar valor ao

ambiente construído, a luz artificial dinâmica apresenta-se como ferramenta que

pode trazer algumas vantagens.

Visualmente é natural que se utilize a luz somente quando se é necessário

‘ver’ alguma coisa. Biologicamente, o tempo e a duração em que a luz estimula o

olho humano apresenta-se como regra essencial para controlar o ciclo circadiano.

Aspectos qualitativos relativos à luz carregam um forte significado emocional,

evidenciado nas diferentes percepções das pessoas quando experimentam diversas

atmosferas possíveis em um mesmo ambiente ou espaço (FONSECA, 2000).

Uma consideração não menos importante é o fato de que as pessoas não

dependem somente da quantidade e qualidade ideal de luz para exercerem suas

tarefas, mas também das suas próprias habilidades visuais. Isso quer dizer, que

69

nosso próprio olho pode apresentar diferentes tipos de problemas, o que torna

singular a percepção individual de cada ambiente.

Um projeto de iluminação inadequado pode causar desconforto aos usuários

além de fadiga visual, redução de produtividade, ofuscamento velador e por vezes

danos físicos devido a acidentes. Por essa razão, deve-se buscar máxima

excelência ao projetar a iluminação de qualquer ambiente.

Fonseca (2000, p. 123) julga como sendo fatores importantes quando se

ilumina um espaço a “aceitabilidade do usuário e performance do trabalho”.

A dificuldade em se obter iluminâncias ideais para cada atividade e aceitável

para todos os usuários, é ainda mais evidenciada em uma pesquisa realizada por

Silva (2002) onde compararam os níveis de iluminação recomendados em 19 países

e foi constatada uma variação significativa. Entre os países que recomendam níveis

de iluminação mais elevados estão a Bélgica, Japão e o Brasil. Os níveis mais

baixos são recomendados na Austrália, China, México e Rússia. O estudo também

revela que a sociedade norte americana de iluminação é que apresenta os valores

intermediários para maioria dos casos.

Veitch e Newsham (1998) estabelecem que a qualidade de um sistema de

iluminação está determinada pelo grau de excelência alcançado, no qual se define

como um conceito relativo que depende do contexto na qual se desenvolve o projeto

de iluminação, incluindo a saúde e o bem estar das pessoas, bem como sua

integração com as necessidades arquitetônicas e condições econômicas.

O conforto visual – que atende à porção fisiológica do ser humano (visão) – é

fundamental para que as impressões psicológicas que os usuários venham a ter de

um ambiente, a partir da iluminação artificial do mesmo, sejam adequadas às suas

expectativas e venham a atender os aspectos emocionais dessas pessoas

(VILLAROUCO, 2002).

Para que os aspectos emocionais dos usuários sejam atendidos, é preciso

conferir aos ambientes iluminados artificialmente o significado psicológico/emocional

que esses usuários esperam ter do ambiente. Isso quer dizer que as cores (tons e

saturação), as formas (modelagem, dramaticidade) e o brilho (luminosidade,

intensidade) do espaço iluminado deverão transmitir impressões assemelhadas

70

àquelas que a luz da natureza nos oferece, em condições parecidas com o ambiente

iluminado artificialmente.

Assim, as cores (a luz, portanto), as formas e o brilho da luz artificial deveriam

se assemelhar à luz clara, branca, intensa e regular do dia na sua hora de maior

atividade, no seu início, até ao meio-dia. Entretanto, se se pretende relaxar com os

amigos ao final da jornada de trabalho, as cores (luz), formas e o brilho da luz

artificial deveriam se combinar com as tonalidades, a saturação e o brilho da luz no

final da tarde, que representa a divisão entre o período produtivo do dia e o repouso

merecido após um estafante dia de trabalho (SILVA, 2002).

Desta forma, propõe-se luz branca, clara, tonalidades azuis, verdes e grande

intensidade luminosa para as situações de exercícios físicos; luz morna, amarelada,

alaranjada, saturação média e brilho discreto, para situações de encontro com

amigos, ao final da tarde. Pode-se dizer, em última análise, que a luz e as cores da

natureza são uma referência para a adoção das cores, formas e brilho que será

dado ao ambiente iluminado artificialmente, baseando-se no arquivo emocional dos

indivíduos. Tal arquivo fornece as impressões psicológicas que são acumuladas

durante a vida, a partir de experiências diárias. Luz dramática, formas exacerbadas:

idem à luz contrastante do céu escuro e dos raios marcantes do sol atravessando as

nuvens (FONSECA, 2000).

Os ambientes excessivamente dramáticos são adequados (não esquecendo

que a visão humana adora contrastes) para locais de permanência efêmera

(galerias, festas, jardins contemplativos etc.), mas resultam ameaçadores (como a

véspera do temporal) quando adotados em ambientes, cujo uso é permanente e

diário (FONSECA, 2000).

Considerados os aspectos teóricos referentes à cultura organizacional e QVT,

que fundamentam este trabalho, o capítulo subsequente trata da metodologia

adotada para esta pesquisa.

71

CAPÍTULO III

Metodologia da Pesquisa

Neste capítulo apresentam-se os procedimentos metodológicos utilizados

para a investigação do objetivo proposto para esta pesquisa, o qual visa investigar

como a cultura organizacional orienta práticas de QVT, representadas nos palcos

organizacionais de restaurantes do Recife - PE

3.1 Caracterização da Pesquisa

Nesta pesquisa utilizou-se o método qualitativo que, segundo Merriam (1998,

p. 5) “é um conceito guarda-chuva, cobrindo algumas formas de investigação, o qual

ajuda a entender e explicar o significado do fenômeno social com a menor quebra

possível do ambiente natural”.

Para Wolffenbüttel (2009) os métodos qualitativos buscam explicar as razões

dos fenômenos e são apropriados quando o estudo é complexo, de natureza social e

são utilizados quando os entendimentos do contexto social e cultural são elementos

importantes para a pesquisa, sendo necessário observar, registrar e analisar

interações reais entre pessoas e entre pessoas e sistemas.

Essas afirmações vão no mesmo sentido da compreensão de Schein (1985),

o qual considera que estudos sobre cultura organizacional devam utilizar à

abordagem qualitativa, dada a complexidade desses tipos de investigações.

Este trabalho também tem caráter descritivo, uma vez que tem a intenção de

descrever, unicamente, os resultados desta pesquisa, sem o intuito de interferir em

seus resultados. Como afirma Hair et al. (2005): a pesquisa descritiva não tem

compromisso de explicar os fenômenos e sim descrever alguma situação.

72

Segundo Cervo e Bervian (1996); Raupp e Beuren (2003), os estudos

descritivos tratam da enumeração das características, propriedades e relações

existentes na comunidade, no grupo ou na realidade pesquisada. Triviños (2007, p.

110) afirma que “o estudo descritivo pretende descrever com exatidão os fatos e os

fenômenos de determinada realidade”.

Finalmente, este trabalho caracteriza-se ainda, como um estudo de múltiplos

casos, isto é, esta pesquisa foi realizada em mais de um restaurante da cidade do

Recife - PE.

No entendimento de Godoy (2007, p. 359) “o estudo de caso se caracteriza

como um tipo de pesquisa, cujo objeto central de análise é o exame detalhado de

um determinado fenômeno, que é investigado em profundidade” numa unidade

social – individuo, grupo, evento, instituição, comunidade, organização,

interorganização - de modo a possibilitar, ao investigador, entender como funciona

tal fenômeno. Portanto, consiste de uma investigação detalhada, frequentemente

com dados coletados num período de tempo, acerca de um fenômeno e dentro de

seu contexto.

Abordados os fatores que caracterizam este trabalho, na seção seguinte,

ilustrar-se-á, por meio de um fluxograma, o seu desenvolvimento.

3.2 Desenho da Pesquisa

Para o desenho desta pesquisa se seguiu a orientação de Gil (2008) sobre o

as etapas a serem percorridas em uma pesquisa social, o qual fornece uma visão

geral do seu desenvolvimento (Fig. 3). De acordo com o mesmo autor, o

pesquisador é responsável pela forma e pelo estilo que vai proceder a sua

apresentação, especialmente quando se vai fazer uma investigação por meio de um

estudo de caso.

Conforme os ensinamentos desse autor, é difícil estabelecer um esquema

que retrate fielmente, de forma precisa e sistemática, o passo a passo a ser seguido

73

no processo de pesquisa, no entanto, ele sugere um roteiro, que serviu de aporte

para o presente estudo.

Na primeira fase, formulação do problema de pesquisa, selecionou-se e

delimitou-se o assunto sobre o qual versou o presente estudo. A partir da

experiência da autora em restaurantes, de leituras e reflexões, surgiu o interesse em

unir os constructos cultura organizacional e práticas de QVT. Nessa etapa, todos os

argumentos caminharam no sentido de solucionar o problema de pesquisa, inclusive

esclarecer os limites em que o trabalho foi desenvolvido.

Na fase seguinte, foram determinados os objetivos, aos quais este estudo

buscou responder, buscando contribuir para a melhoria das práticas de QVT

vivenciadas nos palcos organizacionais dos restaurantes analisados, em função de

suas culturas organizacionais.

Definida a natureza do problema e os seus objetivos, avançou-se para a

etapa da caracterização desta pesquisa, definida como um estudo de múltiplos

casos. Por se pretender descobrir significados referentes tanto ao ambiente físico

(palco organizacional ou cenário de trabalho), quanto cultural, a pesquisa teve o seu

encaminhamento para uma abordagem qualitativa, e como consequência, as

seguintes técnicas para a coleta dos dados: observação direta não participante,

entrevistas por pauta e análise de documentos.

A próxima etapa foi elaborar os instrumentos para a coleta dos dados. tanto

por meio das observações diretas não participantes, quanto das entrevistas por

pauta, a fim de testá-los na etapa seguinte.

Com base nos instrumentos preliminares, foi realizado o pré-teste das

técnicas de coleta dos dados, Esta foi uma etapa importante, pois permitiu aferir a

estrutura e clareza de tais instrumentos e possibilitou a correção/reformulação

parcial dos mesmos. Partiu-se, então para a etapa da coleta efetiva dos dados.

Na etapa seguinte, os dados coletados foram organizados de forma clara e

objetiva, a fim de proceder à interpretação. Desta forma, seguiu-se com o processo

de triangulação das informações obtidas por meio das observações, entrevistas e

documentos (sites ou Páginas da Internet), a fim de consolidar e transmitir as

mensagens obtidas de forma sucinta, para proporcionar mais precisão à análise dos

dados.

74

Na etapa de finalização da dissertação, procedeu-se a interpretação da autora

e a consequente discussão e conclusão acerca dos resultados encontrados. A

Figura 3 a seguir apresenta a diagramação das fases acima descritas.

Figura 3 – Desenho da Pesquisa

Fonte: Elaborado pela autora, adaptado de Gil (2008, p. 31 e 32)

75

Tendo a Figura 3 possibilitado a visão panorâmica do processo de trabalho

desenvolvido, passa-se na sequencia, a tratar-se sobre o locus da investigação.

3.3 Locus de Investigação

A pesquisa foi aplicada junto a dois restaurantes localizados na cidade do

Recife - PE. Os palcos analisados são empresas de pequeno porte11, quais sejam:

um restaurante independente e um franqueado.

O restaurante independente tem um perfil mais ‘gastronômico’, ao passo que

o franqueado é do tipo fast food. Entendia-se que nesse primeiro caso, poderia se

encontrar um produto e um serviço de melhor qualidade, além de um atendimento

mais personalizado, o que talvez não fosse encontrado no segundo caso.

Pretendia-se, portanto, verificar as supostas diferenças não somente de

caráter estrutural/físico, mas também com relação ao serviço em si, entre essas

duas organizações. A partir dai, pensou-se em conhecer se as conjecturadas

diferenças viriam a exercer as mesmas influencias em relação às questões

diretamente relacionadas aos objetivos traçados para o presente estudo.

Tais restaurantes não tiveram seus nomes identificados para preservar a

identidade das empresas, e, portanto, foram denominados por letras do alfabeto

grego: Alfa e Beta. Desta maneira, o restaurante independente passa, a partir de

agora, a se chamar Restaurante Alfa, e o franqueado, Restaurante Beta.

Quanto ao Restaurante Alfa, percebe-se pelas informações postadas no seu

site (Página na internet) que ele valoriza a cultura (história) de um bairro do Recife -

PE, desde a recuperação da estrutura original do imóvel ao uso de materiais típicos

da época de sua construção. Ainda, constata-se o zelo e a dedicação na preparação

dos espaços dedicados a audiência (clientes). Contrariamente, no Restaurant e

Beta, a única informação que se encontra no seu site é uma apelação comercial.

Esses são sinais da cultura dessas organizações. Sobre QVT, o único site que deixa

11

Empresa de pequeno porte, segundo o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE), são as empresas que contém entre 10 e 49 funcionários para o setor de comércio e serviços.

76

perceber algum sinal dessa prática é realmente o primeiro restaurante: a sequência

de fotos transmitidas por esse canal de informação retrata um ambiente elegante,

higiênico e aconchegante; cenário privilegiado para os seus atores (empregados).

Diante do exposto, no próximo tópico, passa-se a tratar sobre os sujeitos da

pesquisa.

3.4 Sujeitos da Pesquisa

Os sujeitos desta pesquisa foram os funcionários dos palcos estudados.

O Restaurante Alfa conta com um quadro de pessoal composto por 21 atores

(entre funcionários e estagiários); durante esta pesquisa, um ator encontrava-se de

férias; sendo assim, desse universo, 10 funcionários participaram das entrevistas. Já

o Restaurante Beta conta, conta com 20 atores; durante o desenvolvimento deste

estudo, um ator encontrava-se de férias e outro, de licença médica. Desta forma, 9

foram os participantes das entrevistas. Portanto, este trabalho contou com 19

participantes.

A escolha dos sujeitos deu-se por acessibilidade (GIL, 2008; BAUER;

GASKELL, 2004). Foram ouvidos os funcionários até que as respostas fossem se

repetindo até a saturação - conforme se fala em abordagens qualitativas: indica o

final da pesquisa (Fontanella, Ricas e Turato, 2008). Segundo esses autores, o

fechamento amostral por saturação se dá, quando, no entendimento do pesquisador,

os dados coletados começam a repetir-se, de maneira a tornarem-se redundantes, o

que não traria acréscimos para o entendimento daquele fenômeno e, portanto, não é

relevante continuar a coleta de dados.

Tendo sido vistos os aspectos considerados para que os sujeitos desta

pesquisa fossem selecionados, passa-se, na sequência, a serem explicitadas as

dimensões desta pesquisa.

77

Dimensões Fatores Indicadores

Cultura Organizacional

(Palco

Organizacional)

Atores Comunicação

Com o exterior (Acolhimento ao Cliente)

Interna (Relações Interpessoais)

Não verbal (Vestimentas)

Audiência Comunicação Interna (Relações comerciais)

Desempenho Comunicação

Com o exterior (Acolhimento ao Cliente)

Interna (Relações comerciais e

Interpessoais)

Cenário

Arquitetura (Ergonomia)

Circulação

Layout

Design (Iluminação)

Decoração

Cores

Práticas de QVT

Ambiente Físico Funcional

Ergonomia

Circulação

Layout

Iluminação Decoração

Cores

3.5 Dimensões da Pesquisa

As dimensões desta pesquisa são: cultura organizacional e práticas de QVT

cujas subdivisões podem ser visualizadas a seguir (cf. Quadro 1).

Quanto aos fatores ligados à cultura organizacional têm-se atores, audiência,

e cenário; o desempenho permeia todos os fatores. Com relação aos indicadores

referentes aos atores tem-se: comunicação com o exterior (acolhimento ao cliente),

comunicação interna (relações interpessoais) e comunicação não verbal

(vestimentas); no que se refere à audiência: comunicação interna (relações

comerciais); e por fim, os indicadores ligados ao cenário: a arquitetura (ergonomia,

aspectos de circulação e layout) e o design (iluminação, elementos relacionados à

decoração e às cores).

Quanto aos fatores relacionados às práticas de QVT: ambiente físico

funcional, em termos de ergonomia (circulação e layout) e iluminação (decoração e

cores).

Quadro 1 – Dimensões da Pesquisa

Fonte: Elaborado pela autora, adaptado de Sá (1999, p. 2)

78

Explicadas as dimensões desta pesquisa, apresentam-se, na próxima seção, as técnicas que serão utilizadas para a coleta dos dados.

3.6 Técnicas de Coleta dos Dados

Técnicas de coletas de dados, segundo Lakatos e Marconi (2001) são os

conjuntos de preceitos ou de processos utilizados pela ciência, para que se possa

obter seus propósitos.

Neste sentido, utilizaram-se nesta pesquisa fontes primárias para a coleta de

dados, tais quais: a observação direta não participante, a entrevista por pauta e a

análise documental (GIL, 2008).

A observação não participante, segundo Gil (2008) consiste em observar um

objeto ou fenômeno para a obtenção de informações acerca do mesmo. Mattos e

Lincoln (2005) completam afirmando que na observação não participante o

pesquisador colhe dados sem que participe ou interaja ativamente com o fenômeno

estudado, estando apenas presente no contexto observado.

Essas observações foram feitas durante as visitas às instalações de cada

restaurante, com o propósito de verificar elementos da cultura organizacional. Os

itens verificados estão disponibilizados no roteiro de observação (APÊNDICE B).

As entrevistas por pauta foi preferida nesta pesquisa, em virtude de que,

segundo Gil (2008), elas proveem maior profundidade na obtenção dos dados e,

consequentemente, melhor conhecimento do fenômeno a ser estudado. Nas

entrevistas por pauta o entrevistado pode decidir-se pela forma de construir a

resposta, permitindo espaços a serem preenchidos por perguntas surgidas com

base nas respostas dos entrevistados (GIL, 2008), ou responder à “visão de mundo

emergente do respondente e às novas ideias sobre o tópico” (MERRIAM, 1998, p.

74).

Segundo Mattos e Lincoln (2005) há um consenso de que a entrevista semi-

estruturada por pauta serve a pesquisas voltadas para o desenvolvimento de

conceitos, o esclarecimento de situações, atitudes e comportamentos, ou o

79

enriquecimento do significado humano deles. Neste caso, o entrevistador tem maior

flexibilidade no acompanhamento das respostas, podendo, inclusive, fazer perguntas

direcionadas que não foram previamente imaginadas e que não estavam

previamente incluídas no processo (HAIR, 2005).

Tais entrevistas (APÊNDICE C) foram feitas face a face junto aos

colaboradores dos restaurantes, as quais foram gravadas em áudio, posteriormente

transcritas e literalizadas, com o intuito de prover o devido tratamento analítico.

Finalmente a análise documental que, conforme Godoy (1995, p. 21) é uma

das técnicas mais confiáveis já que “os dados coletados na análise documental

possibilitam a validação das informações obtidas”. Já Bardin (2010) considera a

análise documental uma fase preliminar para se constituir de um serviço de

documentação ou um banco de dados. Desta forma, as informações disponíveis nos

sites dos restaurantes foram os únicos documentos utilizados neste estudo.

Considerados os aspectos teóricos para a coleta dos dados deste estudo, no

tópico seguinte, explica-se de que maneira ocorreu o processo propriamente dito.

3.7 Processo de Coleta dos Dados

Inicialmente, estabeleceram-se critérios para a escolha dos restaurantes a

serem pesquisados. Após várias buscas, decidiu-se estudar dois restaurantes: um

franqueado e outro independente, considerando que eles apresentam culturas

diferentes.

Outro critério, quando da elegibilidade dos restaurantes investigados foi a

acessibilidade, uma vez que não se acreditava ser de fácil permissão a entrada da

pesquisadora na ‘intimidade’ das rotinas e das instalações da organização. Neste

sentido, e com o intuito de obter respostas mais conclusivas, foi necessário, por

mais discreta que tenha sido a presença da pesquisadora, entrar de forma íntima e

profunda nas práticas, costumes e hábitos dos restaurantes e de seus

colaboradores, respaldando-se nos preceitos de Duarte e Barros (2005), que

80

afirmam ser imprescindível a existência de fontes capazes de ajudar na obtenção de

respostas acerca do problema proposto, apresentando disposição em cooperar, a

fim de que se realizasse uma boa pesquisa.

Antes da aplicação definitiva dos instrumentos de coleta de dados, foi

aplicado, em um restaurante diferente e de menor porte dos que foram analisados,

um teste em escala piloto. Nessa investigação foi possível aferir a estrutura e a

clareza do roteiro das observações e das entrevistas que iriam ser utilizadas.

Esta foi uma etapa importante, uma vez que possibilitou ajustes e correções

de algumas questões que não eram suficientemente esclarecedoras, para a

consecução dos objetivos propostos para a presente pesquisa.

Após a aplicação do pré-teste, redefinidos os roteiros de observação

(APÊNDICE B) e de entrevistas por pauta (APÊNDICE C), procedeu-se a pesquisa

nos Restaurantes Alfa e Beta, que foi realizada entre os dias 31/03 e 16/04/2012.

Antes das visitas para observação do elenco, houve visitas in loco, com a

finalidade de estreitar o contato com adereços, cenário e com o palco, onde

acontecem as cenas do espetáculo, sem que o elenco estivesse presente (salvo

alguém da direção). Esses dados puderam conferir à pesquisadora uma concepção

do espaço onde iriam acontecer as interações.

Numa segunda etapa, sempre discreta e vestida com roupas pretas, de modo

a não chamar a atenção das plateias e dos protagonistas, a autora começou a

observação, sem que os atores percebessem-na como pesquisadora (visitas não

identificadas), mas sim como parte do seu público, entretanto, desde o inicio a

direção do espetáculo consentiu para que a pesquisa pudesse ser procedida e

realizada dessa maneira.

Vale ressaltar que a pesquisadora, durante as visitas não identificadas, sendo

então, parte da audiência daquele espetáculo, foi sempre acompanhada de pelo

menos uma pessoa (diferente a cada visita), com a finalidade de não deixar

vestígios de sua ‘fiel e/ou insistente’ frequência ao restaurante. Tais visitas

permitiram depreender informações preciosas quando da interação entre os atores,

entre eles e o cenário e, em especial, entre os atores e a audiência, enquanto da

encenação dos espetáculos.

81

Após alguns dias de observação, a autora pediu autorização à direção do

espetáculo, para se apresentar como pesquisadora e esclareceu ao elenco, que sua

pesquisa tinha um caráter estritamente acadêmico. Neste momento, a autora pediu

o consentimento aos protagonistas para fazer entrevistas, que foram previamente

agendadas e apenas com os atores que se dispuseram a participar do estudo.

Ë importante ressaltar que todo o procedimento de coleta de dados teve

duração de aproximadamente 40 horas em cada restaurante, tendo as observações

sido feitas em horários e dias alternados. Quando feitas as entrevistas, a autora teve

o cuidado de não parar de coletar as informações no momento em que a saturação

das respostas foi percebida, tendo ela, portanto, insistido em entrevistar mais

protagonistas com o intuído de assegurar a confirmação dos resultados obtidos.

A investigação sobre a cultura organizacional procedeu-se por meio da

observação direta não participante, quando se perceberam aspetos da arquitetura e

design, em termos de ergonomia e iluminação, bem como a comunicação, por meio

de símbolos, sinais, ritos, linguagem, vestimentas e outros elementos, que puderam,

senão evidenciar, mas dar indícios de traços da cultura daquelas organizações.

Nessas ocasiões também se observou o desempenho/performance dos atores em

suas funções, em relação a outros atores, em relação à plateia (ou audiência) e ao

cenário de trabalho.

As entrevistas por pauta foram feitas com os funcionários ou atores – assim

chamados aqui, os quais se dispuseram a colaborar de livre e espontânea vontade e

foram dirigidas ao conhecimento sobre práticas de QVT, em termos de ergonomia e

iluminação, adotadas nos restaurantes.

Obedecendo ao mesmo critério pontuado na seção 3.3, que tratou sobre o

locus da investigação, adotou-se um sistema para codificação dos atores

entrevistados. Tal ‘código’ foi composto por três elementos. O primeiro deles foi a

letra maiúscula ‘E’, que significou ‘ator entrevistado’, na sequência, um algarismo

cardinal (de 1 a 10), indicando a ordem em que foram sendo entrevistados, e por

último, o símbolo que representa a letra do alfabeto grego, que deu origem ao nome

do restaurante (‘α’ ou ‘β’). Por exemplo, os protagonistas do Restaurante Alfa foram

codificados, da seguinte maneira: ‘E1α’, ‘E2α’, e assim sucessivamente até o ator

‘E10α’, e para os do Restaurante Beta, seguiu-se o mesmo critério, tendo

82

unicamente sido trocada a letra do alfabeto grego, pela sua equivalente, a saber, a

letra grega ‘beta’, como por exemplo, ‘E1β’, ‘E2β’, ‘E3β’ etc.

Sobre a análise de documentos pode-se constatar que poucas informações

foram retiradas do único documento que foi permitido acesso: o site dos

restaurantes, inclusive foi feito um questionamento como cliente e não como

pesquisadora nesse canal virtual de atendimento de ambos os restaurantes e até o

final da pesquisa não se obteve resposta alguma.

Num momento posterior à coleta dos dados, fez-se o cruzamento das

informações obtidas in loco com a análise dos sites das organizações examinadas.

A seção seguinte versa sobre as técnicas de análise dos dados desta

pesquisa.

3.8 Técnicas de Análise dos Dados

Nesta pesquisa, os dados foram analisados por meio da ‘análise de conteúdo’

(BARDIN, 2010), utilizando-se de uma perspectiva teatral ou dramatúrgica (GROVE;

FISK; BITNER, 1992), para entender como a cultura organizacional e a QVT

orientam a montagem de palcos organizacionais em restaurantes do Recife - PE.

Segundo Vergara (2005, p. 15) “a análise de conteúdo é considerada uma

técnica para o tratamento de dados que visa identificar o que está sendo dito a

respeito de determinado tema”. Na visão de Bardin (2010) a análise de conteúdo é

utilizada tanto para descrever como para interpretar o conteúdo de documentos e

textos, num processo contíguo de técnicas de análise de comunicação, que visam

obter, por procedimentos sistemáticos e objetivos à descrição do conteúdo das

mensagens, e para tanto, faz-se necessário percorrer três etapas: pré-análise,

exploração do material e tratamento dos dados, inferência e interpretação.

A pré-analise consiste na seleção do material e na definição dos

procedimentos a serem adotados na pesquisa, podendo ser descrita como a fase de

organização propriamente dita (VERGARA, 2005). É nessa fase que as ideias são

83

organizadas, de modo a elaborar um esquema para o desenvolvimento do trabalho

(BARDIN, 2010).

A fase de exploração do material e tratamento dos dados é a fase onde

acontecem as análises propriamente ditas (BARDIN, 2010). Neste momento foram

categorizados os dados coletados, os quais haviam sido estabelecidos na fase

anterior tanto para as observações, quanto para as entrevistas realizadas em

campo. Categorizar, portanto sugere isolar elementos, a fim de obter em detalhes,

informações que colaborem para responder aos objetivos propostos, e em seguida

agrupa-los, com o intuito de ter uma visão holística do problema (VERGARA, 2005).

O próximo passo: inferência e interpretação dos dados. Neste momento, foi

possível, por meio das informações agrupadas na fase anterior, se chegar a

algumas conclusões, identificar as limitações encontradas e propor recomendações,

assim como obter as respostas para os objetivos deste trabalho e

consequentemente à sua pergunta de pesquisa.

O processo de categorização, de acordo com as descrições encontradas na

literatura, proporciona uma análise de forma mais apurada, e permite a comparação

e a discussão dos relatos colhidos nas entrevistas.

Para analisar os dados coletados neste trabalho, teve-se como referência as

informações obtidas nos sites dos dois restaurantes eleitos para fazer parte deste

estudo, as anotações feitas no diário de campo, fruto das observações realizadas

nos palcos e os textos transcritos das entrevistas realizadas com os protagonistas

dos espetáculos. Tais entrevistas evidenciaram o posicionamento dos atores diante

dos aspectos que estavam sendo investigados. Nas transcrições das entrevistas,

observou-se a frequência de respostas análogas quanto ao conteúdo, sendo

considerada a predominância quantitativa da percepção do elenco sobre os ícones

pesquisados.

Percorrendo os ensinamentos sugeridos por Vergara (2005), definiram-se

duas grades de análise:

Aberta – identificação das categorias de análise conforme elas foram

aparecendo. Neste caso, o pesquisador faz as adaptações necessárias

conforme o andamento das análises;

84

Mista – definição de algumas categorias relacionadas aos objetivos,

entretanto, admite-se incluir novas categorias no decorrer das análises.

No caso deste estudo, optou-se pela grade aberta para analisar o conteúdo

encontrado na fonte documental a que a pesquisadora teve acesso (sites) e para as

duas outras fontes de pesquisa selecionadas para este trabalho (observação não

participante e entrevistas por pauta) optou-se por utilizar a grade mista.

Como esta pesquisa consistiu em um estudo de casos múltiplos, optou-se

também pela estratégia metodológica de triangulação dos dados coletados. Assim,

fizeram-se os cruzamentos necessários, a fim de aprofundar o contexto de onde

resultam “os fatos, as falas e as ações dos indivíduos” (SOUZA; ZIONI, 2003, p. 78).

Para esta dissertação optou-se por fazer uso de uma metáfora teatral, a fim

de melhor apresentar as interações comportamentais entre pessoas, trabalho e

organização. Além disso, este estudo teve o propósito de descrever tais

comportamentos e não de explicá-los. Tal recurso dramatúrgico propõe que a vida

organizacional é bastante semelhante a uma peça de teatro, onde as pessoas,

coordenando-se entre si e ajustando-se para elevarem as suas performances,

desempenham papéis (GARDNER, 1992; GROVE; FISK, 1992; ROSENFELD;

GIACALONE; RIORDAN, 2002).

De acordo com Gardner (1992) e Guimarães (2009) para uma análise de

conteúdo por meio dessa metáfora é preciso utilizar alguns conceitos teatrais, tais

como: roteiro, palco, cenário, direção, fantasias, vestimentas, guarda-roupa,

adereços, desempenho, performance, direção (gestores), atores ou protagonistas

(funcionários), hóspedes, plateia, audiência ou público (clientes) e espetáculo

(interação funcionários/clientes). Portanto, foi esta a linguagem delimitada para esta

dissertação.

Vistos os aspectos concernentes às técnicas de coleta dos dados, vai-se

discorrer acerca dos limites e limitações desta pesquisa, na próxima seção.

85

3.9 Limites e Limitações da Pesquisa

3.9.1 Limites da Pesquisa

Este trabalho limitou-se ao estudo de dois restaurantes com culturas

diferentes, isto é, um independente e um franqueado.

Ademais, os objetivos deste estudo limitaram-se à verificação dos artefatos

culturais, ou seja, fatores percebidos na camada mais aparente dos elementos de

uma cultura. Não se teve, portanto, o objetivo de proceder ao diagnóstico cultural

acurado de cada um dos restaurantes analisados. Desta forma, o reconhecimento

das culturas dessas organizações se deu de maneira superficial (segundo a

definição de Schein, 2009 [1985]).

A abrangência da pesquisa delimitou-se ao elenco, por conseguinte não

foram averiguadas as percepções da direção dos espetáculos nem das plateias para

que se propusesse a comparação das percepções.

3.9.2 Limitações da Pesquisa

Inicialmente encontrou-se dificuldade quanto à adesão de restaurantes da

cidade do Recife a participar deste estudo. Acredita-se que uma provável justificativa

a essa rejeição, tenha sido uma das temáticas envolvidas neste trabalho, ou seja,

práticas de QVT e, mesmo tendo sido assegurado o anonimato das organizações

participantes, pode ter sido interpretado como uma forma de ‘fiscalização’.

Para contornar a situação e conseguir a adesão de entidades sérias, contou-

se com o apoio da gerência da ABRASEL – PE, que apresentou a autora, na

qualidade de pesquisadora cientifica, à organizações comprometidas com a

prestação de seus serviços à sociedade recifense. Desta forma, teve-se acesso ao

campo de pesquisa, a fim de produzir um trabalho que tivesse credibilidade.

86

Outro obstáculo encontrado foi a impossibilidade de acesso a mais

‘intimidade’ dos restaurantes, inclusive dos documentos. Contudo, essa limitação

não trouxe grande prejuízo à esta pesquisa, tendo ela apenas dificultado a obtenção

de informações mais ‘ricas’ acerca da cultura das organizações eleitas para o

presente estudo, levando-se em consideração que, em momento algum pretendia-se

proceder a um diagnóstico cultural aprofundado das duas empresas.

Mesmo se deparando com esse ‘imprevisto’ – carência de documentos –

pode-se ainda recorrer aos sites dos restaurantes. No entanto, tendo sido eles a

única forma de documento a que se teve acesso e pelos mesmos fornecerem

poucas informações, ficou enfraquecida a triangulação de informações entre

documentos, observação e entrevistas, proposta para este trabalho, muito embora

não a tenha inviabilizado.

Apresentados os contornos acerca do método deste estudo, segue, na

sequencia, a análise e a discussão acerca dos dados coletados.

87

CAPÍTULO IV

Análise dos Dados

Nesta fase, passa-se a apresentar inferências realizadas por meio de

informações levantadas pela pesquisa, com a finalidade de responder aos objetivos

deste estudo, promovendo, posteriormente, a discussão sobre os resultados

alcançados.

A pesquisa foi realizada junto a dois restaurantes localizados na cidade do

Recife – PE, sendo um restaurante caracterizado como independente, aqui

denominado Restaurante Alfa e, o outro, um restaurante franqueado, nomeado

como Restaurante Beta (seção 3.3).

As anotações feitas no diário de campo, por meio de observação não

participante, e as transcrições das entrevistas consistiram na base, para que se

realizasse a análise dos dados desta pesquisa.

Foram lidas de forma exaustiva as tais transcrições, tendo sido feitos, a partir

daí, alguns recortes, os quais foram expostos de forma fiel à informação oral

gravada dos entrevistados, estando, portanto, sujeitas às questões de estilo e

problemas de ordem gramaticais derivadas das fontes originais

Por este trabalho tratar-se de um estudo de múltiplos casos, Merriam (1998,

p. 191) sugere que os restaurantes sejam analisados separadamente:

[...] ao se realizar um estudo de múltiplos casos, há de se realizar dois estágios de análises: a análise dentro de cada caso, que consiste em analisar cada uma das unidades de pesquisa em separado, e a análise cruzada dos casos, que é realizada logo em seguida.

Sendo assim, o presente estudo tem início com a análise do Restaurante Alfa,

e em sequencia, do Restaurante Beta. Após a realização das duas análises,

procedeu-se a análise final, mediante o cruzamento dos casos, conforme sugerido

por Merriam (1998) e Gil (2008).

88

Num primeiro momento, foi feita a caracterização dos restaurantes, por meio

da observação não participante, juntamente com informações obtidas nos sites dos

restaurantes. Depois disso, apresentam-se os elementos culturais e as práticas de

QVT, em termos de ergonomia e iluminação, identificadas nos palcos

organizacionais investigados e, em seguida, as percepções dos atores, quanto à

essas práticas, com o intuito de obter as respostas para os objetivos específicos

propostos para esta pesquisa.

4.1 Primeiro Espetáculo: Restaurante Alfa

4.1.1 Caracterização do Restaurante

O Restaurante Alfa foi inaugurado em dezembro de 2007, tendo suas

instalações em um sobrado do século XVII. Tal edificação funcionara como senzala

de um engenho e hoje se encontra tombada pelo patrimônio histórico.

Os ambientes deste restaurante remetem à cultura e história do bairro, tendo

em vista ter buscado recuperar a estrutura original do imóvel, bem como a utilização

de materiais típicos da época de sua construção.

Com vistas à proporcionar maior comodidade aos seus clientes e capacidade

para atender a 75 pessoas, conta com dois espaços: o térreo, onde funciona o salão

do restaurante e o primeiro andar, onde se localiza a loja de vinhos, que inclui em

seu ambiente, mesas para grandes e pequenos grupos.

Possui decoração sóbria e atemporal, revestimentos em madeira, tijolos

descascados e piso em tijolo cerâmico, com paredes onde estão dispostas obras de

arte de Romero Andrade Lima e Alan Carlos, além de uma coleção de espelhos

antigos. Sua iluminação âmbar e dimerizada realça os detalhes do sobrado.

89

Seu menu Franco-italiano está disponível todos os dias, sendo de segunda a

quinta feira entre 18h30 às 00h00, nas sextas e sábados de 18h30 às 01h00, e

atende para o almoço apenas às sextas e aos domingos das 12h00 às 16h00.

4.1.2 Palco Organizacional

A observação realizada no ambiente desse Restaurante permitiu que se

chegasse a algumas constatações relacionadas à encenação dos espetáculos no

seu palco organizacional. Esses dados foram conseguidos por intermédio de alguns

artefatos (aparentes) que, de certa maneira, explicitam características da cultura

organizacional.

1) Quanto aos atores, parece que eles têm aprendido bem o roteiro para a sua

encenação:

1.1) ao que concerne à comunicação com o exterior:

internamente, pode-se perceber uma boa comunicação com os clientes, nos

momentos de acolhimento, tanto por telefone, quanto pessoalmente;

não se pôde observar o desempenho desses atores no que tange ao

acolhimento aos clientes em ‘filas de espera’, uma vez que, em nenhum dos

dias em que se transcorreu essa pesquisa nesse Restaurante, constatou-se a

formação de alguma ‘fila’, apesar da contínua rotatividade de clientes ou

plateia;

com relação à recepção e à condução da plateia, parece que o roteiro para a

encenação também continua favorável: observou-se uma recepção atenciosa

desde a chegada ao espetáculo até à acomodação dos clientes nas mesas;

90

nesse Restaurante pode-se constatar que a comunicação com o público, por

meio do site (ou Página na Internet), não funciona na prática, pelo menos isto

foi constatado durante o período desta investigação, quando se buscou uma

informação de rotina, mas a mesma não foi respondida até o final desta

pesquisa. Ainda: esse canal virtual, além de carecer de informações sobre a

cultura e propostas de trabalho, não mantém frequente atualizações sobre

informações diversas.

1.2) com relação à comunicação interna, observou-se que elas são

favoráveis:

entre os atores, as relações interpessoais parecem ser muito cordiais:

observaram-se muitas risadas, falas, cantos e brincadeiras num tom de voz

muito alto, demonstrando um bom entrosamento entre eles, apesar de não se

terem percebidos gestos de cortesia e gentileza. Da mesma maneira também

não se presenciou, em nenhum momento, falta de respeito ou forma

agressiva de contato entre eles;

percebeu-se respeito da parte dos atores para com a direção do espetáculo,

que de sua parte demonstrava atenção, cuidado, zelo e presteza para com

eles;

1.3) Com relação à comunicação não verbal, percebeu-se certa

despreocupação dos atores para com as suas vestimentas, enquanto

eles permaneciam nos bastidores da cozinha; alguns deles, inclusive,

usavam fantasias diferentes do ‘guarda-roupa’ convencional. No

entanto, essa flexibilidade não foi observada quando da ‘abertura’ do

Restaurante ao público: constatou-se que nesses momentos elas

apresentavam aspecto limpo e estilo atemporal.

2. Quanto à audiência ou plateia, os resultados indicam um bom desempenho

da parte dos atores:

91

comunicação entre atores e plateia: os resultados indicam uma boa recepção

aos clientes pessoalmente: Percebeu-se além de bom domínio acerca do

menu, conhecimentos e indicações sobre as bebidas a serem oferecidas em

relação aos pratos escolhidos, a agilidade e eficiência no registro dos pedidos

e cumprimento quanto ao tempo estimado para o serviço das refeições.

3. Referindo-se ao cenário, parece que o desempenho é satisfatório:

3.1) em se tratando de aspectos ergonômicos relacionados à arquitetura:

em termos de circulação, observou-se que os equipamentos, mobiliários,

utensílios e bancadas de preparo estavam bem distribuídos e localizados, em

quantidade suficiente e alturas adequadas, em todos os ambientes desse

palco organizacional;

percebe-se que os corredores possuem largura satisfatória e livres de

entulhos. Quanto aos pisos, eles possuem textura adequada, seja nas áreas

restritas aos atores, seja nas áreas externas, referentes ao cenário;

quanto ao layout:, percebeu-se que o palco possui dimensão regular, bem

como as suas instalações aparentam funcionalidade, organização, higiene e

em consonância com as normas da vigilância sanitária.Quanto à ventilação,

constatou-se uma incongruência: enquanto nas áreas de circulação dos

hóspedes, os ambientes são bem climatizados, na área de produção, a

temperatura é elevada.

3.2) em referência aos aspectos ergonômicos referentes ao design:

a decoração do palco expõe utensílios clássicos, com peças de decoração

posicionadas adequadamente, as quais ostentam beleza e compatibilidade ao

estilo colonial da casa. As paredes em tijolos de demolição contrapõem

rusticidade e sofisticação, coferindo requinte e glamour ao espaço. A

92

decoração na área de produção é simples, de acordo com as exigências da

saúde sanitária.

quanto à sinalização, observaram-se dois aspectos negativos: um referente

aos visores nas portas de acesso às áreas restritas à plateia, os quais

apresentam pouca visibilidade; outro, que diz respeito à sinalização interna

dos espaços - estoque, setores administrativos, banheiros e cozinha. Os

designs da marca e dos cardápios são de bom gosto, embora esses últimos

não sejam autoexplicativos;

a cor das paredes e do piso do palco apresenta tonalidades que realçaram a

proposta assumida pela direção, no sentindo de valorizar a arquitetura da

edificação pré-existente. Entretanto, nas áreas de produção a cor das

paredes é branca, conforme disposição dos órgãos reguladores desses

estabelecimentos;

quanto à iluminação do palco organizacional, ela se diferencia em função dos

ambientes: nas áreas de alcance visual da plateia, ela é do tipo âmbar,

dimerizada e indireta; percebem-se, ainda, focos de iluminação mais fortes e

direcionados, quando se deseja destacar ou realçar peças de decoração e

alguns produtos comercializados. Embora esse tipo de iluminação indireta

venha a tornar o palco mais agradável e aconchegante, em termos de

decoração, ele pode ser considerado inadequado do ponto de vista do melhor

aproveitamento da acuidade visual. Isto pôde ser constatado quando se

percebeu o uso de lanternas tanto para a visualização do menu, quanto para

a conferência e efetivação do pagamento. Pode-se ressaltar, ainda, a

inadequação desse recurso luminotécnico (luz baixa) para o desempenho do

trabalho dos atores e consequentemente para a QVT deles. Quanto à

iluminação da área de produção, ela é difusa e branca - do tipo fluorescente,

considerada, portanto, adequada para os tipos de atividades executadas;

um aspecto que chamou à atenção foi a variação de luminosidade para dar

apoio às câmeras filmadoras em vários pontos dos palcos: aquela dirigida ao

cenário (onde circulam os clientes) é baixa, consequentemente dificulta o

desempenho apropriado dessas câmeras; enquanto que por onde circulam os

atores – considerados pontos estratégicos, não se pode dizer o mesmo. Essa

93

constatação entendida por meio da observação de um artefato cultural (sinal)

leva a uma especulação sobre a cultura desse Restaurante: parece que essas

câmeras são dirigidas não propriamente à segurança das pessoas e do

patrimônio, mas antes, funciona como supervisão e controle sobre os atores.

Em se fazendo uma avaliação geral sobre a análise do desempenho do

Restaurante Alfa, pode-se dizer que os atores executam bem os seus roteiros, ao

que concerne o acolhimento, a recepção e condução da plateia, ao relacionamento

interpessoal entre eles mesmos e entre eles e a direção. O único item que pode não

ter uma boa avaliação, diz respeito ao desleixo com as suas vestimentas, na área da

produção, antes do horário da chegada da audiência.

Quanto ao desempenho dos atores em função da audiência, eles se

mostraram habilidosos no trato com os clientes: em termos de recepção,

atendimento e orientação quanto ao menu. Entretanto, um aspecto negativo quanto

a esse desempenho, pode-se observar quanto ao gerenciamento de informações

por meio do site ou (Página na Web) – percebe-se que as informações importantes à

audiência, não são atualizadas e, o que é pior, consultas feitas via esse canal não

são respondidas.

Quanto ao desempenho do cenário, percebe-se que a maioria dos itens

analisados recebe avaliação positiva: a disposição dos equipamentos, o trânsito livre

nos corredores, a textura dos pisos, as dimensões do restaurante, o layout das

instalações e os aspectos do design, referentes à decoração e cores. Quanto aos

aspectos negativos, observou-se: a ventilação nos espaços destinados à produção,

a sinalização nos espaços internos de circulação dos atores das áreas

administrativas e de produção e, finalmente, a iluminação que dá suporte às

filmagens pelas câmeras, também nos cenários restritos à circulação dos atores.

Relatados os aspetos observados no palco organizacional do Restaurante

Alfa, passa-se, na sessão seguinte, à análise das informações obtidas, por meio das

entrevistas com os atores do espetáculo.

94

4.1.3 Palco, Cenário e QVT: as percepções dos atores

Nesta seção, estão descritos os depoimentos do elenco, sobre o cenário de

trabalho e as suas percepções sobre as suas QVT. Primeiramente, a respeito da

arquitetura, em termos de: circulação, quantidade e disposição dos equipamentos, a

acessibilidade nos corredores e o piso:

Apesar das observações diretas, não participantes terem indicado para uma

boa circulação nos cenários, parece que na opinião dos entrevistados, não há

uma percepção semelhante, e sim parece haver uma verdadeira acomodação

nos espaços disponíveis para o desempenho dos seus trabalhos:

“Aqui tá tudo do jeito que a gente precisa pra trabalhá (sic12

), só precisa ter uma porta de serviço pra gente e pra receber os produto (sic) [...] mas é que a mulé (sic) já disse que a casa é uma ‘história de tomada’, aí não entendi muito bem isso não, mas é uma coisa que é porque ela é muito velha, aí disseram que não pode mexer” (E9α).

“A única coisa que eu acho mais complicada é pegar o sorvete na hora do movimento e o carpaccio, que é uma entrada, que é no último freezer. E eu trabalho na primeira bancada, onde eu estava ali quando você chegou, eu trabalho naquela do canto da parede. Aí quando pedem uma sobremesa que é o sorvete ou então o carpaccio, que é uma entrada, tem que passar pelo fogão na hora da correria para pegar. Isso atrapalha, eu vou desviando das duas que ficam no fogão. Só isso [...]” (E1α).

“Só a freezer da sobremesa que devia ser ali perto dela, porque na hora do ‘pique’ aí complica” (E8α).

Quanto às percepções sobre os equipamentos, tanto as observações quanto

as declarações, elas vão no mesmo sentido: percebe-se que eles são

modernos, bem dispostos, adequados e em quantidade suficiente ao bom

desempenho de seus trabalhos:

“[...] tenho uma cozinha superequipada, com o que há de melhor no mercado. Forno combinado pra facilitar tempo e facilitar a produção da gente. Tudo o que a gente pode ter hoje pra facilitar a gente tenta ter. Tem freezers de primeira qualidade, fogão, e tudo funciona perfeitamente [...]” (E4α).

12 Sic é um termo da língua latina que significa: assim. É usado para indicar que aquilo (palavra ou

expressão) está escrito tal qual foi falado originalmente (ISKANDAR, 2012).

95

Semelhantemente, as observações sobre a circulação nos corredores são

confirmadas pelos depoimentos:

“E essa passagem aqui também é boa. Você tá (sic) vendo, né (sic)? Antes eu trabalhei num restaurante que parecia um trem, tudo espremido. Aqui tá tudo de acordo” (E2α).

“Eu acho que tá bom assim. Os meninos que trabalha lá em cima eu nunca vi reclamar que era apertado não, senhora. Pra mim tá tudo certo. E aqui tá bom pra passar. A senhora tá vendo como é tudo de primeira aqui, não tá?” (E5α sic).

“Acho que tá (sic) bom assim. Vi ninguém esbarrando nesse corredor ai não. Nesse tempo que eu to (sic) aqui nunca vi” (E8α).

A percepção dos atores sobre a textura adequada dos pisos indica

concordância em relação às observações feitas.

“O piso é adequado. Até agora nunca houve acidente por aqui. A limpeza também, tudo” (E3α).

“[...] o calçado é preparado, não é? Porque em qualquer cozinha sempre acontece de estar molhando, por mais que a gente limpe sempre pinga gordura, cai algum alimento. Aqui usamos croc

13 com antiderrapante, o que

diminui os escorregões” (E8α).

Um aspecto que parece contraditório entre as observações e as declarações

concerne ao layout: enquanto que se admitiu ser a dimensão do palco

regular, as opiniões dos atores indicaram o contrário: parece que o espaço é

pequeno e, portanto, deveria melhorar.

“Eu acho que apesar da cozinha ser pequena, ela é bem dividida. Tem a praça de saladas, sobremesas, separada da praça de carnes, para não haver contaminação. Tem um balcão atrás que dá para fazer o pré preparo de algumas que não sejam, por exemplo, um bacalhau que a gente use na entrada, pra não ficar na mesma bancada. Então eu acho que assim, apesar de ser pequena, ela é bem divididazinha” (E1α).

“Teria, o estoque, mas não teria espaço pra modificar” (E1α).

“Com certeza o estoque precisa ser melhorzinho” (E9α).

“O ar condicionado [...] aí ele tirou, botou no estoque [...] Então lá está funcionando e na cozinha não adiantou de nada, realmente. Ficava em cima das panelas [...]” (E1α).

13

Croc - tipo de calçado antiderrapantes apropriados para piso escorregadio.

96

Quanto às instalações, houve consenso entre as observações e as

declarações dos atores: percebe-se funcionalidade, organização e higiene,

segundo as normas da saúde sanitária. Pode-se constatar apenas um

depoimento contrário (E1α):

“[...] porque aqui é uma casa tombada, então a gente teve que adaptar o espaço às nossas necessidades. Mas de uma maneira geral, hoje ela é bem dividida, então eu não tenho tanto problema [...]” (E4α).

“Eu acho que aqui está bem organizado. As áreas são bem organizadas, cada um no seu setor, tudo conforme” (E3α).

“A senhora veja, dá uma olhada aí, num tá tudo arrumadinho? Num tá tudo nos seus devido lugar?” (E3α sic).

“Nunca vi um restaurante tão organizado!” (E5α).

“Aqui sim, a gente tem uma organização tremenda. A cozinha é dez” (E6α).

“Nada aqui é fora do lugar, o povo tá (sic) todo acostumado já, aí se tirou, coloca no mesmo canto, entendeu? (E7α).

“[...] é climatizado, os alimentos são divididos de uma maneira correta de armazenagem, cada qual na sua freezer, na sua forma de manipulação, de higienização. A gente obedece tudo muito à risca, inclusive com o acompanhamento de um profissional da área de nutrição que está aqui , mostrando a gente de uma forma adequada. Uma vez na semana essa pessoa fiscalizando, monitorando, aconselhando a gente, mostrando a gente de uma forma adequada” (E8α).

“Quando chega mercadoria, se confere se está tudo ok [...] Não adianta eu comprar o melhor produto se eu não tiver a preocupação de lidar com ele. Dentro da cozinha a manipulação é da mesma forma, alimentos separados, sobremesa é uma área totalmente reservada [...] tudo aqui é etiquetado. Então basicamente é isso hoje na cozinha” (E4α).

“Aqui as coisas aqui funcionam direitinho [...] eles tentam oferecer a gente o melhor também [...] isso não só lá fora no salão não” (E2α).

“Na verdade existe um cuidado muito grande com higiene. Isso vem de cima e é cobrado de todos os funcionários, dos funcionários de serviços gerais ao gerente. Isso é cobrado à risca, não tem perigo. E muitos funcionários, que estão há mais tempo, já estão acostumados no dia a dia. Ocorre que muita gente é acomodada, então tem que estar em cima. Então o cuidado começa desde aqui dessa calçada, que tem necessidade de lavar, de passar cera, assim, como na parte do salão, que no caso tem a parte de lavar e de passar cera sempre. Aí a gente utiliza, quem frequenta a casa percebe logo um perfume específico, um incenso específico que está aqui desde o inicio da casa, pra você ter memória de quando entra aqui sentir aquele cheiro” (E4α).

“[...] a gente tem preocupação, então dentro da cozinha tudo é de pedal. A gente não manipula o lixo, propriamente dito; tem a responsável dos serviços gerais que faz toda essa manipulação de colocar o balde de lixo com um saco, quando a gente chega já está retirado se o lixo estiver cheio e num espaço fora da cozinha a gente tem os baldes de lixo, que são separados, garrafas, lixo orgânico, de um modo geral, no caso de comida, e a questão de material de papelão também. Já que a gente e uma loja de vendas a gente tem um grande volume de papelão. Então a gente acaba separando e destinando ao lixo para ter uma coleta seletiva” (E4α).

97

“[...] eu tenho o forno do meu lado, seria bom também umas duas boquinhas de fogo, porque às vezes falta alguma coisa no meio da noite aí eu tenho que ocupar a boca do fogo da praça quente, na hora” (E1α).

Sobre a ventilação, tanto as observações quanto as entrevistas são de acordo

em perceber a temperatura elevada na área da produção:

“[...] Por conta da circulação de ventilação foi feito um trabalho para melhorar, por conta do calor que faz em Recife, imagina dentro de uma cozinha, não é?” (E4α).

“Temperatura é sempre um problema. Já foi tentado colocar um ar condicionado só que aí não ficou legal, não suportou. E há preocupação com, isso, por exemplo, o prato que vai ser servido pode resfriar mais rápido. Então era uma preocupação que a gente tinha. Vem o prato para o cliente e o ar condicionado pode resfriar mais rápido” (E6α).

“É impossível, uma cozinha com temperatura agradável. Mas é muito quente; é muito quente; teve uma época que estava com ar condicionado e o ar condicionado não dava vencimento; A gente ligava e era psicológico só, porque não adiantava nada. Aí o dono disse, já que não está adiantando, só está gastando energia, eu vou tirar e botar no estoque, porque o estoque era um forno. Até os produtos saiam quentes. Aí ele tirou, botou no estoque e no estoque eu ia lá, ah eu não vou sair daqui não. Então lá está funcionando e na cozinha não adiantou de nada, realmente. Ficava em cima das panelas, mas é muito quente” (E1α).

“Não, não tem termômetro, mas era bom. Ele botou um exaustor, queria botar dois, mas não podia colocar outro porque não tinha espaço pra botar o segundo. Mas o exaustor também é meio psicológico, a gente liga, faz um barulho muito grande [...]” (E3α).

Em referência aos aspectos ergonômicos referentes ao design:

Percebe-se que as declarações dos atores sobre a decoração do palco são

de admiração e apreço:

“A decoração é show de bola!” (E5α).

“A decoração da casa consiste em flores naturais e velinhas, que são colocadas nas mesas. As flores são renovadas duas vezes na semana e têm o cuidado próprio da água, por conta da sujeira e da dengue. As velas são trocadas durante a noite, dependendo do movimento, várias vezes. O que mais? Os guardanapos também fazem o conjunto, junto com as taças e os talheres. Além disso, tem as obras de arte expostas que muita gente acha que essas obras são exposição, são pra vender, mas não, é uma coisa fixa da casa” (E4α).

“É, aconchegante e diferente. A maioria dos restaurantes hoje em dia não querem esse tipo de ambiente e eu gosto do ambiente assim. Acho que o atendimento também aqui é bem aconchegante” (E10α).

98

Percebe-se que realmente existe a preocupação em manter a aparência das

paredes; o testemunho é confirmatório:

“Eu acho que sim, porque não é só aqui no salão. Lá fora também existe um cuidado. Pintura é constante aqui, porque senão as paredes ficam sujas, existe um cuidado com isso. Se tiver que fazer algum reparo, é feito de imediato. A questão dos próprios locais dos funcionários há um acompanhamento e atenção aos funcionários. Os banheiros dos funcionários foram pintados [...]” (E10α).

Quanto à iluminação do palco, tanto as observações diretas, quanto os

depoimentos ressaltam a diferença que apresentam os dois ambientes – da

audiência e dos atores.

“Essa tá (sic) boa. Dá pra ver muito bem e eu prefiro luz branca. Acho que a amarela vai mudar um pouquinho a cor do alimento e podia não facilitar muito pra gente” (E5α).

“Não mudaria porque aqui na cozinha não tem como se trabalhar com luz amarela não” (E6α).

“Na parte operacional é tudo branco, super claro, uma iluminação muito boa, isso a gente não tem do que se queixar” (E7α).

“Já no salão, por conta da decoração, é uma coisa que faz parte da decoração é a iluminação, então são essas luzes mais baixas e tal... Às vezes os clientes que não costumam vir de repente reclamam que é escuro, mas acendem umas lanterninhas na hora de ver o cardápio e a conta. Então a gente... a gente também tem o auxilio de uns óculos, se for necessário a gente tem. Tem também, tanto na área operacional quanto aqui para o salão, luzes de emergência [...] então a gente está resguardado com relação a isso que acontece às vezes, com frequência, por conta do bairro hoje em dia ser muito carregado de residências e também por conta de acidentes de carro aqui falta energia e contamos com um gerador” (E4α).

“É, muitos clientes pedem lanterna na hora da conta” (E10α).

“A gente nota que ele tá (sic) com dificuldade de ler e oferece a lanterna... e dependendo do caso tem o (sic) óculos que a casa tem aí, mas pouca gente quer... acho que sente vergonha de pedir... sei lá! Acho que é” (E2α).

“Hoje não, porque a grande maioria já acostumou, mas talvez por perfis diferentes de trabalho, de casas diferentes, muitas vezes eles vêm de bares que são iluminados, que são ao relento, abertos e aqui é um perfil mais calmo, com música ambiente, até às vezes eles curtem a música. É muito tranquilo” (E9α).

Não houve depoimentos sobre sinalização, design de cardápios e de marca,

bem como sobre cores, talvez por serem aspectos em consonância com a

normalidade do trabalho, em termos de qualidade e satisfação, para esses

atores.

99

Percebe-se, ainda, que há respeito para com os atores, não somente com

relação à melhoria dos seus trabalhos, mas principalmente com relação às

suas vidas particulares:

“[...] Uma vez na semana o consultor está aqui com a gente... e presta um treinamento, o que é necessário porque nessa área, a rotatividade de funcionários é muito grande e é preciso sempre estar ou reciclando, ou repassando as informações que a gente já teve” (E8α).

“[...] Os banheiros dos funcionários foram pintados, colocados (sic) suportes, bacias novas, cortininhas nos banheiros das meninas, o armário de funcionários hoje está um pouquinho descuidado por conta dos próprios funcionários que acabam não cuidando direito, colocar cadeado, tirar, arrancar, então acaba ficando feinho, mas já foi tratado diversas vezes. Então esse cuidado é constante, assim como a limpeza dos banheiros dos clientes, a gente tem cuidado com o banheiro dos funcionários. Então não é só para dizer que é fachada, não é?” (E10α).

“Eu percebo isso porque alguns que têm uma rotatividade maior, eles já passaram por diversas casas; aí eles costumam dizer que a alimentação dos funcionários em outros restaurantes não era adequada, aqui a gente tem um cardápio semanal, tem uma preocupação de estar sempre variando, tem água mineral disponível para o funcionário. Tem uma farmacinha (sic) no caso de precisar de remédio, curativo... então esse cuidado realmente existe com o funcionário. Hoje em dia está se estendendo” (E2α).

“Sinto, por exemplo, assim: a pessoa não está bem, está se sentindo mal.. eles procuram fazer de tudo... vá pra casa, vá pro (sic) médico, porque não dá pra trabalhar desse jeito, sabe? Depois você traz o atestado, essas coisas assim. Isso já dá um conforto. Ah! Eu não vou ter que trabalhar me acabando.” (E1α).

“Aqui as coisas aqui funcionam direitinho [...] eles tentam oferecer a gente o melhor também [...] isso não só lá fora no salão não” (E2α).

Finalmente, chama-se a atenção para alguns depoimentos que, de certa

forma, levam a perceber aspectos negativos referentes aos cuidados quanto

a QVT desses atores, em função da arquitetura e design desse cenário:

“A escada sim, só é ruim porque a gente tem que subir e descer com muito peso, mas ela é boa sim. [...]” (E2α).

“[...] Já foi tentado colocar um ar condicionado só que ai não ficou legal, não suportou. [...]” (E6α).

“[...] o ar condicionado não dava vencimento [...] aí o dono disse, já que não está adiantando, só está gastando energia, eu vou tirar e botar no estoque [...] Aí ele tirou, botou no estoque e no estoque eu ia lá, ah eu não vou sair daqui não [...]” (E1α).

“[...] Ele botou um exaustor, queria botar dois, mas não podia colocar outro porque não tinha espaço pra botar o segundo. Mas o exaustor [...] a gente liga, faz um barulho muito grande, tem hora que a gente tira da tomada a gente chega a respirar, porque fica aquele negócio no ouvido, zzzz, então, meu Deus do céu, que silêncio, quando a gente desliga chega a dar uma calma na pessoa” (E3α).

100

“[...] uma cozinha [...] muito quente; é muito quente [...]” (E1α).

“Ah, moça! A gente precisa trabalhar, né (sic)? Fazer o que se a casa é assim? Tem que trabalhar” (E6α).

Como avaliação geral sobre as declarações dos atores em relação às suas

QVT, pode-se resumir, abaixo:

Ao que concerne à arquitetura, eles percebem boa disposição dos

equipamentos, em termos de modernidade, localização, distâncias e

quantidade, em vistas a facilitar os seus trabalhos; na opinião deles, os

corredores são desimpedidos para o trânsito e os pisos possuem texturas

adequadas e próprias para prover mais segurança aos seus trabalhos e,

consequentemente, menores riscos de acidentes; o layout das instalações

parece apresentar funcionalidade, organização e higiene, segundo as normas

da vigilância sanitária. Os atores percebem, por outro lado, como menos

adequados às suas QVT, os aspectos referentes à circulação em alguns

cenários, devido à adaptação do espaço do restaurante, o qual é tombado

pelo Patrimônio Histórico de Pernambuco; por isto, alguns ambientes se

tornam inadequados ao bom desempenho dos seus trabalhos, segundo eles;

em alguns casos, percebem o risco de acidentes mais inerente. Ainda por

este mesmo motivo, os atores avaliam negativamente as dimensões

referentes à cozinha e ao estoque, indicando necessidade de ampliação

desses cenários. Finalmente fizeram referência, ainda, à temperatura elevada

na área da produção, indicando também a busca de solução.

101

4.2 Segundo Espetáculo: Restaurante Beta

4.2.1 Caracterização do Restaurante

O primeiro restaurante da Rede Beta surgiu em março de 1998, tendo suas

primeiras instalações situadas no Shopping Center Recife. Com o passar dos anos

essa Rede foi crescendo e tornou-se uma cadeia de franquias. Atualmente, apenas

essa Unidade (palco) estudada funciona sob a direção do franqueador e encontra-se

situada na praça de alimentação do Shopping Tacaruna.

Quando da sua concepção, inovou com uma proposta diferenciada em menu,

cenário, script e adereços. Trazia a certeza de que fast food não era sinônimo de

pratos mal apresentados, falta de requinte e criatividade. Seu propósito era o de

preencher a lacuna existente no mercado da época e atender às necessidades do

consumidor de restaurantes desse gênero. Seu diferencial consiste na

racionalização do cardápio e na melhoria do espaço físico, sem que para isso perca-

se o foco dessa categoria de restaurantes.

Por se tratar de refeições rápidas, as interações entre plateia e atores tem

curto espaço de duração para conquistar e fidelizar o seu público.

Esse restaurante conta com dois andares para as suas instalações: no

mezanino encontram-se as áreas destinadas à administração, estoque e pré-

preparo dos alimentos. Já no térreo encontram-se a cozinha, área de copa e frente

de loja. Salvo essa última área, os demais ambientes não contam com adereços

nem peças de decoração, o que de fato seria inadequado para o tipo de atividade lá

desenvolvida.

Sua cozinha foi planejada de forma a permitir à plateia visibilidade total do seu

funcionamento. Apresenta layout moderno, priorizando o uso de materiais como aço

inoxidável, vidro e cerâmica, os quais facilitam a limpeza.

Em sua frente de loja, traz uma proposta limpa, moderna e iluminada para a

decoração. Tira partido do contraste das cores da bandeira francesa, com focos de

luz direcionados, que buscam realçar os pratos servidos. Conta com televisores do

102

tipo led, que expõem as fotos de pratos montados, sugerindo ao publico uma vasta

possibilidade de combinações, o que é uma revolução no conceito de refeições

rápidas.

Seu menu, se utiliza de ingredientes nobres, disponibilizando várias opções

de acompanhamentos, apresentando rigor e padronização no preparo dos pratos,

sendo então, uma alternativa gastronômica para quem precisa fazer refeições

rápidas. Funciona todos os dias, sendo de segunda a sábado das 09h00 às 22h00 e

aos domingos das 12h00 às 20h00.

4.2.1 Palco Organizacional

A observação realizada no ambiente desse Restaurante possibilitou algumas

evidências com respeito à encenação dos espetáculos no seu palco organizacional.

Esses dados foram conseguidos por meio de alguns artefatos (aparentes) capazes

de traduzir características da cultura organizacional.

1) Quanto aos atores, parece que nem todos encenam bem o roteiro para as

suas apresentações:

1.1) ao que concerne à comunicação com o exterior:

internamente, não foi percebida uma boa comunicação ou um cuidado

especial, quando do acolhimento aos clientes, tanto pessoalmente; quanto

pelos contatos feitos por telefone: percebeu-se impessoalidade na maneira de

tratá-los e um certo desleixo diante das informações solicitadas;

essas mesmas observações puderam ser constatadas desde a recepção da

plateia na fila de espera, momento em que fazem os seus pedidos e, depois,

esperam pela preparação de suas refeições, até a posterior condução ao

espetáculo, quando se acomodam eles próprios às mesas;

103

semelhantemente ao que se pode observar no outro restaurante analisado,

pode-se constatar que a comunicação com o público, por meio do site (ou

Página na Internet) também não funciona na realidade: não se respondem às

informações solicitadas. Da mesma maneira, não se utiliza esse meio de

comunicação virtual para divulgação de aspectos sobre sua cultura

organizacional, tais como – Missão, Valores e Visão.

1.2) Com relação à comunicação interna, observou-se que elas são

favoráveis:

acerca da comunicação interna entre os atores, observou-se um bom

relacionamento: conferiu-se uma atmosfera de respeito, confiança e amizade.

Muitas risadas inclusive, nos bastidores do espetáculo. Verificou-se que

atores que encenam na ‘linha de frente do cenário’ conversavam

ininterruptamente, não percebendo sequer a chegada da audiência nos

horários mais ociosos;

observou-se bastante respeito e cortesia entre atores e a direção do

espetáculo. Neste sentido, constatou-se a existência de um ponto positivo: a

hierarquia é percebida com respeito e parece não existir o sentimento ‘medo’

ou ‘receio’, quando do desempenho das atividades rotineiras. Esse mesmo

respeito foi percebido na via oposta da comunicação, isto é, da direção para

com o elenco;

1.3) com relação à comunicação não verbal, observou-se despreocupação

dos atores em relação ao uso das fantasias, principalmente aqueles

que encenam na cozinha. Muitos deles, inclusive, usavam camisetas

não só na preparação dos alimentos, mas também durante as

encenações dos espetáculos. Um aspecto negativo percebido, diz

respeito ao guarda-roupa (vestimentas) dos atores que encenam na

cozinha e na área de serviços gerais: estava encardido – tendo em

vista que é branco, em virtude da exigência da saúde sanitária. Quanto

às atrizes que encenam na ‘linha de frente desse cenário’, elas se

104

apresentavam sempre arrumadas, com suas vestimentas de estilo

clássico, cores sóbrias e aparentemente limpas.

2) Quanto à audiência ou plateia, os resultados da observação direta não

participante indicam para certa frieza e impessoalidade quanto ao

desempenho da parte dos atores. Apesar do conhecimento acerca do menu,

o próprio serviço fast food é responsável por essa característica, além do

pouco tempo que eles dispõem para um melhor atendimento à plateia.

3) Referindo-se ao cenário, parece que o desempenho é satisfatório:

3.1) em se tratando de aspectos ergonômicos relacionados à arquitetura:

em termos de circulação, constatou-se que os equipamentos, mobiliários,

utensílios e bancadas de apoio estavam organizados, distribuídos e montados

de acordo com os padrões e as normas da vigilância sanitária;

observou-se que esse palco apresenta corredores de circulação e escada

estreitos. Nesses acessos encontram-se dispostos utensílios, que funcionam

como obstáculos para a circulação de pessoas e mercadorias. Quanto aos

pisos, eles possuem textura adequada em todas as suas áreas;

quanto ao layout:, percebeu-se que esse palco possui dimensão bastante

compacta em seus ambientes. Suas instalações aparentam aspecto negativo

ao que diz respeito à organização e à higiene do cenário destinado à

produção: verificaram-se panos de chão molhados e encardidos por toda a

cozinha e área de preparo. Quanto à ventilação, verificou-se um aspecto

negativo: pôde-se observar a temperatura elevada da cozinha e áreas

destinadas à estocagem de produtos como algo que incomoda o elenco;

105

3.3) Em referência aos aspectos ergonômicos referentes ao design:

apesar desta unidade de análise encontrar-se em uma praça de alimentação

de um shopping center, a decoração do seu palco apresenta-se agradável e

funcional, com exposição de utensílios e objetos de decoração adequados ao

espaço;

quanto à sinalização, constata-se que, internamente, não há, ou seja, as

pessoas externas àquele ambiente, por exemplo, alguma fiscalização ou

mesmo visitantes não sabem onde fica a entrada, a saída, o estoque ou

outros cenários. No caso das portas que dão acesso às áreas restritas aos

atores possuem visores com o nível de sinalização satisfatório;

a cor das paredes nas áreas de produção é branca, o que torna o ambiente

claro e conduz a percepção da plateia acerca da limpeza e da higiene. Já na

‘linha de frente do cenário’, constatou-se o uso de outras cores, que realçam e

ratificam a proposta de comunicação visual determinadas para a marca,

presente em todos os demais adereços desta Rede de franquias (cardápios,

guardanapos, copos etc.);

quanto à iluminação do palco organizacional, ela se diferencia em função dos

ambientes: a iluminação na área de produção é difusa, branca, composta por

lâmpadas fluorescentes, em quantidade agradável à acuidade visual e

desempenho das atividades laborais dos atores. Já na ‘linha de frente ao

cenário’ tem-se de maneira geral o mesmo tipo de iluminação da área de

produção, salvo alguns pontos direcionados para destacar os produtos

servidos, os quais têm lâmpadas amarelas. Essa tonalidade de iluminação,

quando disposta em foco (como no caso desse palco), é conhecida como

‘iluminação de efeito’, justamente pela função especifica de realce que ela

desempenha. Desta forma, pode-se concluir que nesses cenários tem-se uma

iluminação adequada para as encenações dos seus espetáculos;

contrariamente ao que foi percebido no Restaurante Alfa, nesse restaurante,

as câmeras filmadoras em alguns pontos do palco, tem a finalidade de

possibilitar à direção o acesso a alguns cenários para a observação do

desenvolvimento das atividades. Neste sentido, entende-se que o sistema de

106

iluminação existente foi devidamente preparado para atender às

necessidades dos atores, cenário e palco de trabalho como um todo, e não

propriamente para o serviço de segurança.

Vistos os aspetos observados no palco organizacional do Restaurante Beta,

trata-se, no próximo tópico, à análise das informações, depreendidas das entrevistas

com os atores.

4.2.2 Palco, Cenário e QVT: as percepções dos atores

Nesta seção, estão descritos os depoimentos dos atores, sobre o cenário de

trabalho e as suas percepções sobre as suas QVT. Primeiramente, a respeito da

arquitetura, em termos de: circulação, quantidade e disposição dos equipamentos, a

acessibilidade nos corredores e o piso:

Os depoimentos dos atores quanto à circulação nos cenários indicam um

aspecto negativo para o desempenho de suas atividades e suas QVT:

“A gente aqui do atendimento de frente de loja é que fica mais prejudicada ainda, porque não tem mais aquela portinha que deixa a gente entrar, aí tem que dar a volta lá por trás e andar o corredor todinho indo e voltando muitas vezes ao dia.” (E9β).

“Vixe (sic) Maria, essa escada é o ó, a gente tem que fazer manobra pra subir e descer com as coisas lá de cima” (E6β).

“[...] é boa sim, essa porta de vidro ficou boa pra gente ver quem tá do outro lado” (E7β).

“Ah, era muito diferente antes dessa reforma, agora com essa porta de vidro melhorou muito. Ninguém esbarra mais quando sai daqui pra lá” (E3β).

Outro aspecto que parece dificultar a circulação nesses cenários, na opinião

dos atores, diz respeito aos treinamentos para abertura de novas franquias

desta Rede de restaurantes, os quais acontecem nesse palco, já considerado

107

pequeno por eles mesmos. Neste sentido, o elenco, em sua totalidade,

reclamou a esse respeito, dizendo sentirem-se prejudicados pela

superpopulação que passa a circular nesses dias; conforme alguns

depoimentos abaixo:

“Já é pequeno, aí chega um monte de gente pra gente ensinar o serviço... aí já viu, né (sic)? Ë um tumulto só!” (E8β).

“É gente demais aqui, é um entra e sai, um vai e volta, a gente nem conhece todo mundo, aí fica um aperto danado de gente se espremendo por aqui e por ali, e como é que dá pra se trabalhar assim?” (E5β).

Quanto às percepções dos atores sobre os equipamentos, a maioria dos

entrevistados afirmou que os mesmos são modernos, bem dispostos,

adequados e em quantidade suficiente ao bom desempenho de seus

trabalhos. Entretanto, percebe-se um depoimento contrário:

“[...] aqui tem problema não. Tem tudo que a gente precisa para trabalhar. Tem forno combinado, Tem freezer, só não tem câmara fria, mas também aonde (sic) ia enfiar essa danada?” (E6β).

“Quanto a isso não tem problema. Trabalhei em ouros lugares que só tinha uma freezer, era uma agonia, mas aqui não, tá tudo separadinho, tem até bebedouro pra gente” (E9β).

“Com certeza. São todas as medidas em alturas ideais pra gente trabalhar, o tamanho das bancadas pra gente trabalhar é esse mesmo, porque é ali a praça que a gente faz a maioria do corte. Essa daí é só pra gente trabalhar com uma cenoura, dois de tomate pra fazer um vinagrete... são (sic) uma mesa ideal, são adequado (sic) pra gente mesmo” (E4β).

“Tem nenhuma reclamação não, moça. Tá (sic) tudo bom pra altura da gente aqui, tem ninguém gigante e também não tem ninguém anão, então a altura é essa aí mesmo que tem que ser” (E8β).

“[...] A gente não tem uma câmara fria, tem loja que já tem [...]” (E1β).

Quanto à circulação nos corredores, escadas e áreas de circulação interna,

segundo as percepções dos atores, ela não é livre e desimpedida em virtude

dos espaços serem apertados. Mais ainda: da forma como estão dispostos

eles estão suscetíveis a provocar acidentes, conforme as declarações:

“Esse corredor aí é estreito... porque também, como o estoque é pequeno... aí algumas freezers fica no corredor, onde as pessoas circula. Aí torna-se apertado. Como é muito funcionário e a loja é reduzida [...]”(E2β sic).

108

“Quando chega um funcionário que é mais ‘fortinho’ complica muito. Não vou dizer que é legal, porque não é. Pra passar aqui... tem um menino ali que ele é forte, aí pra passar aqui você tem que se enrolar, se imprensar nele pra conseguir passar [...] Só às vezes, assim, machuca, dá cotovelada no outro, bate com a panela no outro. Essas coisas. Não é nada grave, mas às vezes queima a pessoa”(E1β).

“O ruim é só que não tem espaço pra colocar essas lixeiras, aí elas fica (sic) pelo corredor [...]” (E7β).

A percepção dos atores sobre a textura dos pisos indica que eles estão

adequados e conforme o padrão. Ainda, os atores utilizam calçados

antiderrapantes apropriados, ficando, portanto, mais protegidos contra

acidentes. Entretanto, parece que a escada apresenta problema de

segurança, conforme o último depoimento:

“Eu acho perfeito assim. Vejo ninguém aqui escorregando não” (E9β).

“Hoje a gente tá (sic) trabalhando com um piso aqui adequado, entendeu? Porque ele não é escorregadio. Todos nós cozinha (sic) num restaurante, aí cai uma coisa ou outra no chão, é normal, só que esse croc é antiderrapante e a gente trabalha com essa sandália, que ela já vem com o solado pra isso” (E4β).

“Assim. Escorregamento assim eu já vi nessa escada. O pessoal descendo a escada aí pega e escorrega. Feito a mulher que veio fazer nosso exame aí, ela mesmo escorregou na escada. Machucou a perna dela. Problema só da escada mesmo” (E3β).

Quanto ao layout, a maior parte do elenco indica que alguns cenários

possuem dimensão insuficiente, como, por exemplo, quando se referiram à

cozinha, às áreas de preparo, ao estoque e ao atendimento ao público. Sabe-

se que essa é uma condição que prejudica sobremaneira o desempenho

favorável de um trabalho; como descrevem os depoimentos:

“O tamanho realmente não é... é pequena a loja, principalmente o estoque. Como eu sou do estoque só consigo armazenar mercadoria pra uma semana, no máximo. [...] A cozinha eu acho muito pequena, mal cabem três pessoas. Quando chega uma pessoa pra treinar é horrível” (E1β).

“É o que tá faltando na nossa loja. Ali é uma parte muito pequena pra quatro pessoas montando, aí tem que pedir licença pra lá e pra cá. Às vezes a gente se estressa um com o outro. Só o espaço que falta” (E4β).

“É apertado demais. É mal dividido. A gente fica um esbarrando no outro, principalmente assim, quando tem treinamento. Fica muito apertado, espaço muito pequeno” (E5β).

“Pequeno, apertado. Tem vez (sic) que a gente não tem nem condições de passar um pano embaixo dos móveis que é muito difícil. Na minha área, assim... a gente trabalha com a limpeza tudinho, aí tem uma máquina de

109

prato, enxugar prato, desde quando eu cheguei aqui que ela tá desligada... a gente lava prato, a gente mesmo lava, enxuga, tudinho, aí ela tá lá, só o que? Ocupando espaço, né?” (E7β sic).

As declarações dos atores indicam que as instalações são organizadas, uma

vez que isto contribui para o melhor aproveitamento do tempo na execução

do serviço e evita problemas de manipulação:

“Coloca sim, sempre no mesmo lugar. Cada um tem uma marcação de lugar: panela, colher, concha. Tudo num lugar só marcado” (E2β).

“Mas a organização das coisas é tudo no lugar. Se tirou as coisas coloca no lugar. Aqui ou se obedece isso ou fica aquela doidice: ah, onde é que tá (sic) isso, onde é que tá (sic) aquilo?” (E1β).

“Eu tenho dois anos aí e todo mundo sabe o que é que faz. Tenho dois anos que vou fazer aqui. Cada um tirou suas coisas e bota de volta no mesmo canto. A equipe da gente é muito unida. Tá (sic) entendendo? Que um ajuda o outro, se puder. Que ninguém atrapalha a vida do outro não. Cada um faz o seu e procura melhorar e ajudar o companheiro” (E3β).

“Tem o seu lugar, tudo vai pro (sic) seu lugar. Exemplo, copo medidor, todo mundo sabe que é em cima do armário, tudinho, balde tudo é ali, tampa... Aí quando pede já sabe onde tá (sic); ali em cima do armário” (E7β).

Parece que a higiene nesse palco organizacional é uma regra e que ela já faz

parte da rotina dos atores. Percebe-se, ainda, que ela os agrada e favorece o

seu bem-estar; segundo o relato de alguns atores:

“Eu mesmo se for comer num lugar e vê tudo branquinho assim, aí já é outra coisa, né (sic) não?” (E5β).

“É porque eu acho que a primeira impressão de quem chega, de quem vê, é a que vale. Pra mim é isso. Cheguei, aí a cozinha limpa, chão limpo, me ensinaram assim: se tiver fazendo alguma coisa e o chão tiver sujo, pare o que tá fazendo e limpe o chão. Já é a norma da casa. Parede, exemplo: essa parede é limpa duas vezes por dia. O chão diariamente tá se limpando. Quem sujou, limpa, não é só eu não. Cozinheiro, até chefe tudinho. Tiver desocupado, vê que o chão tá sujo, vai lá e limpa, ninguém fica esperando não, equipe unida” (E7β sic).

“[...] é porque sempre o menino fica limpando. Nunca vê o chão sujo, sempre o chão tá (sic) limpo. Sempre os serviços gerais tá (sic) fazendo a limpeza. Essas paredes aí mesmo têm que limpar duas vezes no dia” (E3β).

110

Quando questionados sobre a presença de panos de chão molhados e muito

encardidos espalhados pela cozinha, alguns atores procuraram justificar,

afirmando:

“É porque a turma aqui do shopping quando lava os corredores à noite, a maioria das vezes tem água aí no chão, aí a água entra pra cozinha, aí de manhã é muito corrido pra fazer tudinho. A menina chega puxa a água e deixa os panos lá. Aí puxo o pano, puxo o rodo, puxo a água.” (E7β).

“Quando eu chego, já tá assim. Aí eu não mexo não, ninguém nunca mandou eu tirar, eu não mexo não” (E3β).

Quanto à ventilação, os atores percebem que ela é insuficiente e que, ao

contrário, a temperatura nos cenários é elevada, embora a direção tenha

investido em um equipamento de ar condicionado mais potente para a área

da cozinha; no entanto, o calor nesses ambientes apenas diminuiu, mas não

foi resolvido.

“A temperatura, a ventilação melhorou. Antigamente o ar era muito pouco, aí com a reforma o ar melhorou um pouco, mas eu acho que podia melhorar um pouquinho mais” (E3β).

“Aqui em baixo tá (sic) melhor depois dessa reforma aí, mas lá em cima é QUENTÍSSIMO! Principalmente no estoque!” (E2β).

Sobre os aspectos ergonômicos referentes ao design: percebe-se por

algumas declarações, que o restaurante deve ter passado por uma reforma

recentemente e que a decoração dos cenários deve agradar aos atores,

contribuindo para melhorar as suas QVT; assim confirmam:

“A decoração hoje dessa loja, que eu trabalho hoje, não é porque eu sou funcionário há 11 anos não, mas a mudança da loja ficou muito bonita. Muito linda a loja! Você vê que as fotos parecendo naturais, reais, ali é aquilo que você tá (sic) comendo. Você vai pedir um prato hoje, você vê na foto ali, se não for ideal você pode mandar voltar, porque é real. A gente faz o treinamento com foto real mesmo” (E4β).

“Essa decoração ai tá (sic) show de bola!” (E9β).

Quanto à sinalização, percebe-se que, por esse depoimento abaixo, a sua

falta pode inclusive confundir alguns atores no exercício de suas funções

laborais:

111

“Não, não tem nenhuma sinalização não. Os meninos como já trabalham aqui, né (sic)? Aí já estão acostumados. [...] Só quem chega de fora, aí a gente tem que acompanhar. Assim, senão dá uma perdidinha, mas também como é pequeno, tem como se perder muito não” (E6β).

Sobre a iluminação, percebe-se pelos depoimentos, que ela melhorou, a partir

da reforma feita recentemente: Neste sentido, os atores enfatizam ter sido a

iluminação um dos aspectos otimizados pela reforma à qual já houve

referencia anterior. E, portanto relatam:

“[...] hoje tá excelente pra gente trabalhar, entendeu? Aqui na frente se você ver a iluminação, totalmente diferente, linda a loja! Era muito diferente a loja [...] essa luz aí tá (sic) muito melhor. É melhor. Porque é o seguinte: aí onde você vê que tá toda a sujeira, se colocar a amarela ela vai esconder a sujeira, entendeu? Aí fica a gordura que a gente trabalha ali dentro, vai pegando, vai pegando [...] a luz branca na hora você vê que tá (sic) sujo. Também essa luz agora tá (sic) muita claro pra se trabalhar” (E4β).

“Eu acho confortável assim do jeito que tá (sic). Branca é melhor mesmo pra trabalhar e essas (sic) daí é só pra decorar mesmo e mostrar ao cliente o prato que ele vai comer, que fica mais bonito mesmo pra ele ver” (E2β).

Finalmente, pode-se perceber o orgulho, a admiração e o amor que alguns

dos atores têm pelo Restaurante, em um sinal de comprometimento; o que

lhes confere uma boa QVT:

“Amo este lugar, porque eu nasci do nada, vim do nada e hoje sou o que sou” (E4β sic).

“Amo o meu emprego. Tanto é que faz muito tempo que eu tô (sic) aqui, né (sic)? Eu gosto daqui. Eu acho que não conseguiria se não gostasse tanto. Você acaba ficando doente, se você insistir, eu acho!” (E1β).

“Tem ‘parelha’ pra esse restaurante não. É internacional essa marca. Ë demais!” (E3β).

“Tenho muito orgulho de ter entrado e ter subido aqui nessa empresa. A gente termina pegando muito amor ao restaurante” (E8β).

Como avaliação geral sobre as declarações dos atores em relação às suas

QVT, pode-se resumir, abaixo:

Ao que concerne à arquitetura, eles assinalam para as deficiências, em

função principalmente dos espaços reduzidos dos cenários; chegando mesmo

a apresentar alguns riscos de acidentes, sobretudo em época de treinamento

112

do pessoal de outras lojas da franquia. Indicam para a disposição dos

equipamentos, em termos de modernidade e quantidade, reconhecendo como

um aspecto facilitador para os seus trabalhos. Percebem o perigo que os

corredores podem provocar em vista ao acúmulo de objetos, os quais

impedem o trânsito entre os cenários. Os pisos possuem texturas adequadas

e próprias para prover mais segurança, além do uso de calçados apropriados.

O layout dos cenários apresenta dimensão insuficiente para o

desenvolvimento das atividades, sendo assim, eles avaliam negativamente as

dimensões referentes à cozinha e ao estoque. A organização e a higiene

desse palco são reconhecidas pelos atores, o que favorece o bom

desempenho dos seus trabalhos. Por fim, reclamaram da sinalização e da

temperatura elevada nas áreas da produção e estoque, mostrando-se

satisfeitos com a decoração e com o trabalho no restaurante, aspectos muito

positivos para a melhoria de suas QVT.

4.3 O Grande Espetáculo: análise comparativa entre os dois palcos organizacionais

Nesta seção, buscou-se fazer uma comparação entre os aspectos

encontrados nos dois palcos analisados, com vistas a ampliar o estudo realizado

acerca dos cenários e dos atores, quando da encenação dos espetáculos.

Percebe-se claramente a diferença cultural entre esses dois restaurantes

analisados:

1) Em termos dos atores:

Em termos de comunicação com o exterior: desde o acolhimento ao telefone

até à recepção e condução da plateia às mesas, o Restaurante Alfa se

sobressaiu, sem contar que não se percebeu qualquer fila de espera;

enquanto que no Restaurante Beta esses roteiros foram desempenhados com

113

frieza e impessoalidade. Apenas na atenção que não se dá ao site ou Página

na internet é que esses restaurantes se assemelham. Constata-se que a

cultura organizacional do primeiro restaurante elege a sua audiência como um

valor importante para ele, enquanto que não se pode dizer o mesmo quanto

ao segundo restaurante.

Ao que concerne à comunicação interna, percebe-se que em ambos os

restaurantes, existe um bom relacionamento interpessoal entre os próprios

atores, entre eles e a direção e, ainda, entre essa e os atores. Sobre a cultura

organizacional, faz-se mais uma descoberta: a importância que se dá a esses

relacionamentos, aspecto de grande valia para a melhoria da QVT desses

atores, bem como para estimular o comprometimento organizacional (SÁ,

1999).

Quanto à comunicação não verbal, aqui traduzida pelas vestimentas dos

atores, pode-se dizer que mais uma vez, o Restaurante Alfa toma a frente:

constata-se o zelo que se tem por esse símbolo (vestimenta) que, por ele,

podem-se tirar várias informações sobre a cultura organizacional, tais como –

a importância que se dá ao cliente, à higiene, à saúde e às próprias pessoas,

na medida em que as mantêm apresentáveis ao público, melhorando com isto

a autoestima desses atores.

2) Em termos da audiência, referente à comunicação entre atores e plateia, o

Restaurante Alfa ganha ainda em desempenho: percebe-se boa recepção e

condução dos clientes às mesas; ainda, a forma como eles tiram os pedidos e

os servem – percebe-se que isto é feito de maneira pessoal, enquanto que no

Restaurante Beta não se constatou esse mesmo desempenho. Essa é mais

uma característica da cultura organizacional do Restaurante Alfa: atenção e

zelo pelos clientes.

3) Sobre o cenário e a sua arquitetura, percebe-se que a circulação nos

corredores do Restaurante Alfa é fluida, enquanto que no Restaurante Beta

ela é congestionada. Ambos dispõem de equipamentos modernos, bem

instalados e em quantidade suficiente. Vale salientar que todos os dois

restaurantes analisados mantêm pisos bem preparados e adequados ao

114

trabalho com segurança, inclusive atendendo a uma exigência da vigilância

sanitária. Essa providência garante a segurança e a saúde dos atores. Por

esse aspecto pode-se buscar entender mais uma característica da cultura

organizacional do Restaurante Alfa: o respeito aos seus atores, na medida em

que cuida da sua segurança.

Ao que se refere aos aspectos de layout, todos os itens analisados mostram o

descuido do Restaurante Beta, em comparação ao Alfa, em termos de

dimensões e ventilação dos cenários, bem como do layout das suas

instalações. Verifica-se, ainda, a atenção que se dá aos atores, entendidos

por esse último restaurante, como sendo um valor cultural.

Finalmente, quanto à decoração e às cores, pôde-se constatar que tanto o

Restaurante Alfa quanto o Beta, priorizam esses aspectos, que valorizam

tanto a audiência quanto os atores.

Na seção seguinte, passa-se a conclusão desta dissertação.

115

CAPÍTULO V

Conclusão e Recomendações

Esta dissertação procurou investigar como a cultura organizacional orienta

práticas de QVT, representadas nos palcos organizacionais de restaurantes do

Recife - PE. Para tanto, estabeleceram-se objetivos específicos, os quais

encaminharam o desenrolar deste trabalho. Nesta seção, vai ser apresentada a

conclusão e algumas sugestões.

5.1 Artefatos da cultura organizacional perceptíveis nos palcos organizacionais de

restaurantes do Recife – PE

Conforme descrito no capítulo sobre a Metodologia da Pesquisa, muitos são

os métodos utilizados e divulgados para se desvendar a cultura de uma

organização. Entretanto, neste trabalho fez-se uso daquela adotada por Sá (1997),

isto é, descobrir a cultura por meio de artefatos (sinais e símbolos) perceptíveis no

quotidiano dos restaurantes analisados, os quais explicam as suas realidades e

valores (SÁ, 1997).

Neste sentido, pode-se afirmar que foram identificados artefatos da cultura

dos restaurantes analisados, em termos de:

1) Concernentes aos atores:

comunicação com o exterior (verbal):

acolhimento ao telefone e às filas de espera;

recepção e condução da plateia às mesas;

atualização e respostas ao site (Página na Web);

116

comunicação interna:

entre os atores;

entre os atores e a direção;

entre a direção e os atores (em termos de comunicação

pessoal, quadro de avisos, reuniões);

comunicação não verbal:

vestimentas dos funcionários (estilo e limpeza).

2) Referentes à audiência (plateia):

comunicação entre atores e plateia:

recepção dos clientes (pessoalmente);

condução dos clientes às mesas;

forma que tira os pedidos e serve os clientes.

3) Relativo ao cenário:

ergonomia:

circulação (arquitetura):

disposição dos equipamentos (localização, distância e

quantidade);

corredores (desimpedidos para o trânsito);

texturas dos pisos;

layout

dimensões do restaurante;

layout das instalações;

ventilação do espaço;

design:

paredes (texturas, disposição de objetos e quadros);

sinalizações (design de cardápios, da marca);

iluminação

decoração;

cores.

117

Esses artefatos foram responsáveis pela mostra de sinais que permitiram ir

além do aparente e compreender valores (mais submersos) dos restaurantes

analisados, os quais traduzem a sua cultura organizacional, que segundo Thévenet

(1989).

5.2 Percepção dos atores e práticas de QVT, em termos de ergonomia e iluminação,

adotadas nos palcos organizacionais de restaurantes do Recife – PE

5.2.1 Restaurante Alfa

Quanto à ergonomia, ao mesmo tempo em que os atores percebem a

circulação nos cenários como sendo apropriada e desimpedida de obstáculos. Eles

também reconhecem que ela é prejudicada devido à adaptação dos mesmos, em

virtude do tombamento feito pelo Patrimônio Histórico de Pernambuco. Quanto à

textura dos pisos, os atores são conscientes de que são adequados. Neste sentido,

constata-se que, de maneira geral, os aspectos referentes à ergonomia, favorecem o

desenvolvimento das suas atividades e proveem maior segurança contra os perigos

de acidentes. Entretanto, essa avaliação não é tão favorável quando se trata do

layout: eles indicam como prejudicial aos seus trabalhos e a sua QVT, as dimensões

referentes à cozinha e ao estoque, bem como à temperatura elevada nesses

cenários.

Referindo-se ao design, constata-se que a decoração (disposição dos objetos

e quadros) em estilo colonial, encanta os atores, provendo-lhes satisfação por

trabalharem em um cenário agradável; no entanto, a sinalização dos ambientes não

é reconhecida como adequada, exceto quando se trata do design dos cardápios.

Finalmente, sobre a iluminação dos cenários, ela é percebida como suficiente

nos ambientes onde se realiza a produção, mas inadequada para o desenvolvimento

dos seus trabalhos nos cenários por onde circula a audiência, visto que a mesma,

118

embora do tipo âmbar, o que confere charme e elegância ao espaço, a sua

intensidade é insuficiente.

5.2.2 Restaurante Beta

Ao que se refere à ergonomia, os atores percebem o perigo de acidentes por

causa da circulação deficiente, principalmente nos corredores, devido aos objetos

neles acumulados; quanto aos pisos, eles proveem segurança ao exercício dos seus

trabalhos. Outro aspecto que pode prejudicar a QVT dos atores e apresentar risco

de acidentes concernentes, principalmente, ao espaço reduzido dos cenários, um

exemplo dessa situação foram as reclamações dos atores sobre as dimensões

insuficientes da cozinha e do estoque. No entanto, sabe-se que essa é uma

característica própria dos projetos para lojas localizadas em centros comercias do

tipo shoppings centers - dimensões reduzidas.

Sobre o layout e o design, os atores ressaltam a deficiência da sinalização

dos ambientes: eles reconhecem como totalmente inadequada, inclusive ressaltam o

perigo de acidentes que a falta dela pode provocar; também queixam-se da

temperatura elevada em áreas específicas, como aspectos que dificultam o

desempenho de suas atividades laborais. Em revanche, reconhecem a vantagem de

trabalharem em cenários organizados e higiênicos, como também se mostram

satisfeitos por fazerem parte do quadro funcional desse restaurante; condições

estas, favoráveis às suas QVT.

Por outro lado, eles ressaltam o branco estampado na decoração como um

aspecto favorável à higiene. Por fim, referindo-se à iluminação, os atores se

mostram satisfeitos e afirmam que ela é adequada ao desenvolvimento dos seus

trabalhos.

Finalmente, pode-se chegar à conclusão deste trabalho, o qual teve como

objetivo geral investigar como a cultura organizacional orienta práticas de QVT,

representadas nos palcos organizacionais de restaurantes do Recife - PE.

119

Como pesquisadora e ex-gestora de restaurantes vale a pena tecer alguns

comentários. Em organizações como essas, pode-se pensar que o nível de

relacionamento entre os protagonistas seja mais conflituoso, devido, inclusive, à

baixa escolaridade dos mesmos; entretanto pode-se pensar que os restaurantes

investigados são uma exceção, contudo, na minha vivencia, também tenha

conhecido situações de climas agradáveis de relações interpessoais, semelhantes

àquelas encontradas nesta pesquisa.

Outro aspecto a ser chamado à atenção, diz respeito às questões que

envolvem os pisos e suas texturas; atualmente, sabe-se que a prática não é mais

unicamente focada nesses aspectos, mas, principalmente, em adaptar às fantasias

(calçados) às características antiderrapantes que elas possuam, de acordo com as

mais recentes recomendações da Saúde Sanitária.

Desta forma, constata-se a diferença cultural entre esses dois restaurantes

analisados: no Restaurante Alfa percebe-se que o valor mais importante refere-se

aos clientes (audiência): observa-se como eles são bem recepcionados desde o

acolhimento ao telefone até serem conduzidos às mesas e quando servidos. Outro

aspecto importante para esse restaurante são os atores: o relacionamento

interpessoal entre eles, e entre eles e a direção. Quanto à organização do trabalho

(cenários), em termos de ergonomia, percebe-se o cuidado com a circulação

(arquitetura), pisos, equipamentos e com as instalações. Verifica-se, ainda, a

atenção que se dá às dimensões dos cenários, ao layout, bem como à iluminação

nos cenários da cozinha e das áreas de preparo. Parece que as únicas queixas são

relativas à iluminação nos cenários direcionados às plateias (audiência ou clientes) e

à ventilação: reclamam do calor na cozinha.

Em relação ao Restaurante Beta, identifica-se que o valor mais importante

refere-se também aos clientes (audiência), embora não se dê tanta atenção a eles –

vale salientar que a própria característica do fast food contribui para esta certa

impessoalidade e frieza ou rapidez nos atendimentos. Os atores também são

considerados importantes, segundo os resultados desta pesquisa: verifica-se um

bom relacionamento interpessoal entre os atores, e entre eles e a direção. Quanto à

organização do trabalho (cenários), em termos de ergonomia, percebe-se que a

circulação (arquitetura) é congestionada; embora os pisos e os equipamentos sejam

adequados ao trabalho com segurança. Quanto ao layout, constata-se o descaso em

120

que concerne às dimensões e a ventilação dos cenários. Por fim, ressalta-se que a

iluminação dos cenários é vista como compatível à plena execução dos trabalhos.

Para concluir, enfim, pode-se responder à questão desta pesquisa, afirmando

que, segundo os dados aqui analisados, constata-se que a cultura organizacional

orienta práticas de QVT: percebe-se que o estilo de gestão (cultura) do Restaurante

Alfa apresenta muito mais aspectos positivos em relação à audiência (plateia ou

clientes) e ao cenário, do que o Restaurante Beta; da mesma maneira, os atores

entrevistados reconhecem que esse primeiro restaurante provê melhores condições

de trabalho e de convivência interpessoal, traduzidas em melhor QVT.

5.3 Recomendações

5.3.1 Recomendações de melhoria para os Restaurantes

Diante dos resultados desta pesquisa, emite-se algumas sugestões em vista a

que sejam adotadas, caso haja interesse, algumas melhorias para o desempenho

dos atores, audiência e cenários.

Promover programas de treinamento e de educação continuada quanto às

técnicas de ‘Atendimento’ e ‘Boas Práticas de Fabricação’ para todos os

protagonistas.

Oferecer vestimentas mais confortáveis para os atores usarem antes da

encenação dos espetáculos.

Especificamente à direção do Restaurante Alfa, consideradas e resguardadas

as ressalvas mercadológicas e de design, sugere-se observar a iluminação do

palco externo das encenações, a fim de serem implementadas melhorias não

somente no tocante às necessidades de conforto visual para seu elenco, mas

também para seu público consumidor.

121

Propor à direção do Restaurante Beta que considere o fato de

frequentemente receber um contingente maior de atores para treinamentos, e,

portanto, sugerem-se instalações mais amplas, por ser esse o ‘palco piloto’

dessa rede de franquias.

5.3.2 Recomendações para novos estudos

Pautada nas conclusões obtidas neste estudo e nas lacunas que puderam ser

percebidas durante esta pesquisa, propõe-se algumas sugestões para a realização

de novas produções científicas, a saber:

Verificar as percepções de diretores dos mesmos palcos organizacionais, a

fim de se perceber a visão deles acerca da temática investigada e então fazer

uma comparação entre as percepções do elenco e da direção.

Ampliar a investigação a outros níveis da cultura organizacional dos mesmos

e de outros palcos para então, se compreender em que nível cultural de fato

são definidas as práticas de QVT.

Alargar os estudos a outros setores do comércio varejista.

Estender as pesquisas a mais restaurantes da cidade do Recife e demais

estados da federação, para que se possa ampliar a visão do problema de

pesquisa e posteriores comparações.

122

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133

APÊNDICES

134

APÊNDICE A ˗ Carta aos Restaurantes selecionados

Recife, 03 de abril de 2012.

Para: Att.: Assunto: Pesquisa Acadêmica

Prezados Senhores,

A aluna do Mestrado Profissional em Gestão Empresarial (MPGE), Marise

Leal Maranhão, está realizando uma pesquisa visando a conhecer aspectos

relacionados à Cultura Organizacional e práticas de Qualidade de Vida no Trabalho

em ambientes físicos de restaurantes da cidade do Recife – PE.

O estudo, autorizado pelo Centro de Pesquisa e Pós-Graduação em

Administração (CPPA) da Faculdade Boa Viagem (FBV), está em sua fase de

pesquisa de campo, e para tal, conforme explicação em contato anterior, a

mestranda observará o funcionamento de suas instalações em visitas previamente

agendadas, assim como entrevistará os funcionários, aqueles que se

disponibilizarem a participar do presente estudo.

Dessa forma, solicitamos sua colaboração no sentido de autorizar a pesquisa

em seu restaurante, uma vez que se enquadra no perfil que buscamos. As

informações coletadas são para fins estritamente acadêmicos e os dados serão

tratados de forma consolidada, o que impossibilita a identificação dos participantes.

Quanto à identidade da empresa, mesmo em fotografias, ela será preservada, se

assim for solicitado.

Agradecemos antecipadamente pela atenção e possível colaboração, sem as

quais este estudo não poderia ser realizado.

Atenciosamente,

135

APÊNDICE B

Observação sobre a Cultura Organizacional

Parte I

Restaurante (código): Nº de Funcionários: Data: / / 2012

Horário de Chegada: Horário de Saída: Tempo de Observação:

Parte II

Atores

Observando a Comunicação com o exterior (verbal e não verbal)

Acolhimento (telefone, filas de espera)

Recepção e condução da plateia

Site (respostas aos contatos, atualização)

Observando a Comunicação interna

(maneira de falar, brincadeiras, palavras de baixo calão, tom de voz, cortesia, gestos e movimentos)

Atores x Atores

Atores x Direção

Direção x Atores (comunicação pessoal, quadro de avisos, reuniões)

Observando a Comunicação não verbal

Vestimentas dos Funcionários (estilo, limpeza)

Audiência (plateia)

Observando a Comunicação entre Atores e Plateia

Recepção dos clientes pessoalmente

Condução dos Clientes

Forma que tira os pedidos e servem os clientes

Desem

pen

ho

Desem

pen

ho

Desem

pen

ho

136

Cenário

Observando a Arquitetura

Aspectos de Circulação

Disposição dos equipamentos (localização e distancias)

Corredores desimpedidos para o trânsito no restaurante

Texturas dos pisos

Aspectos de Layout

Dimensões do restaurante

Layout das instalações

Ventilação do espaço

Observando o Design

Aspectos de Decoração

Paredes (texturas, disposição de objetos e quadros)

Sinalizações (design de cardápios, marca)

Decoração

Aspectos de Cores

Cores (paredes, piso, louças, marca)

Iluminação suficiente (direta e indireta)

Iluminação para a filmagem pelas câmeras de segurança

137

APÊNDICE C

Roteiro de Entrevista aos protagonistas

Parte I

Ambiente Físico Funcional

Entrevistando acerca de Ergonomia (Arquitetura)

Aspectos de Circulação

Dimensões do restaurante / circulação nos corredores, cozinha (áreas de preparo, cocção e serviço)

Visor nas portas de entrada e saída

Textura do piso

Aspectos de Layout

Localização e distribuição de equipamentos, utensílios

Bancadas de apoio (localização, quantidade, altura confortável)

Temperatura e ventilação do espaço

Entrevistando acerca da Iluminação (Design)

Aspectos de Decoração

Organização, manutenção, limpeza, arrumação / decoração (cozinha e salão)

Marca do restaurante (adequada / bom gosto)

Objetos de decoração móveis, objetos, quadros, utensílios, marca, sinalização (visibilidade, localização, iluminação direta)

Aspectos de Cores

Iluminação confortável área de produção

Cores das lâmpadas (brancas x amarelas), localização e quantidade (inclusive para as câmeras)

Cores das paredes, do piso, da marca do restaurante

Parte II

Restaurante (código): Nº de Funcionários: Data: / / 2012

Funcionário (código): Horário de Chegada: Horário de Saída:

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