FACULDADE BOA VIAGEM

CENTRO DE PESQUISA E PÓS GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO

MESTRADO PROFISSIONAL EM GESTÃO EMPRESARIAL

MUDANÇA ORGANIZACIONAL EM UMA

EMPRESA FAMILIAR BRASILEIRA: UM CASO DE

SUCESSO AVALIADO A LUZ DO MODELO DE

KOTTER.

THIAGO SUASSUNA QUINTAS LOPES

Recife

2011

THIAGO SUASSUNA QUINTAS LOPES

MUDANÇA ORGANIZACIONAL EM UMA

EMPRESA FAMILIAR BRASILEIRA: UM CASO DE

SUCESSO AVALIADO A LUZ DO MODELO DE

KOTTER.

Dissertação apresentada ao centro de pesquisa

e pós graduação em administração da faculdade

boa viagem,como requisito parcial para obtenção

do grau de Mestre em Gestão Empresarial.

Orientadora: Prof.ª Sônia Maria Rodrigues

Calado Dias, PH.D

RECIFE

2011

Agradecimentos

Aos que participaram deste estudo de uma forma especial. A minha mãe Tereza Suassuna que custeou esse curso, minha esposa Mariana que sempre me apoiou nessa jornada, a minha filha Marina que chegou para dá mais sentindo à nossas vidas. Aos funcionários e amigos da Santher que sempre me auxiliaram e contribuíram durante o processo de conseguir informações sobre o tema, a Antônio Werneck ex- presidente dessa empresa e facilitador do processo de estudo a Fernando Silveira Filho, diretor da unidade Professional que me orientou bastante na busca e compreensão das informações. A todos os professores do curso e em Especial a minha orientadora Sonia Caldo que com sua sapiência, dedicação e acolhimento conseguiu me ajudar de uma forma especial na conclusão desse projeto.

Resumo

Este trabalho tem por objetivo avaliar a eficácia da gestão do processo de

mudança organizacional e estrutural de uma empresa familiar brasileira do

segmento de papel e celulose. Essa organização está passando por uma fase de

grandes mudanças, crescimento, progresso e busca de maior profissionalização.

Para atingir esse objetivo, foi realizada uma pesquisa de campo e uma análise

qualitativa, comparando os dados levantados com os conceitos identificados na

literatura. Os dados foram coletados através de entrevistas formais e informais,

análises de documentos da empresa no período de Agosto de 2009 à Março de

2010 e pesquisa Survey. O estudo verifica como o processo de mudança

organizacional da empresa estudada foi bem sucedido e, também o avalia à luz

do modelo proposto por John P. Kotter para a implementação eficaz de

mudanças nas organizações, comparando os oito passos propostos pelo autor

com o ocorrido na empresa.

A avaliação do processo de mudança levou a constatação de que, ele teve

sucesso, apesar de encontrarmos ainda algumas lacunas dentro dos passos. O

resultado da pesquisa sugere aplicabilidade do modelo de Kotter, já que

evidencia que diversos passos apontados foram seguidos.

Abstract

Lopes, Thiago Suassuna Quintas; Organizational Change in a Brazilian Familiar Company: a case study Considering the model by John.P.Kotter Recife, 2011. 53p. Dissertation – Departamento de Administração, Faculdade Boa Viagem This essay aims to make an assessment regarding the management of the organizational change process and its effectiveness within a Brazilian familiar company. The object of this study is a paper company that is going through a succession period and is in search of improving its professional profile. In order to achieve this goal, a field research and a quality analysis were realized, comparing the data obtained and the concepts identified in a selected literature. Data was collected through informal interviews, analysis of the company’s documents and as a participant observer, from August 2009 to March 2010. This study evaluates if the organizational change process has succeeded or not, also considering the model proposed by John P. Kotter for the efficient deployment of changes in organizations, comparing the eight-stage change process proposed by the author to what actually occurred in the company. The analysis of the change process led us to the conclusion that it was successful. The result of this research suggests that the eight-stage change process is applicable to the situation studied since it make

SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO: 8

1.1 Objetivo Geral 9 1.2 Objetivo específico 9 1.3Justificativas 10 1.4 Justificativas Práticas 10 1.5 Justificativas Teóricas 11 1.6 Motivação para a pesquisa 12

2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 13

2.1 Estabelecimento de um senso de urgência 13 2.2 Criação de uma coalizão administrativa 15 2.3 Desenvolvimento de uma visão e estratégia 20 2.4 Comunicação da visão da mudança 25 2.5 Como investir de empowerment os funcionários para ação abrangentes 27 2.6 Realização de conquistas a curto prazo 29 2.7 Consolidação e ganhos de produção de mais mudança 33 2.8 Estabelecimento de novos métodos na cultura 34

3. METODOLOGIA 35 3.1 Delineamento da pesquisa 35 3.2 População e Amostra 36 3.4 Instrumentação das variáveis 38 3.5 Coleta de Dados 41 3.5.1 Instrumento 41 3.5.2 Processo de Coleta 41 3.6 Limites e Limitações 42

4. ANÁLISE E DISCUSSÃO 44 4.1 Apresentação e Análise dos dados 44 4.2 Estabelecimento de um senso de urgência 45 4.3 Criação de uma coalizão administrativa 47 2.3 Desenvolvimento de uma visão e estratégia 49 2.4 Comunicação da visão da mudança 52 2.5 Como investir de empowerment os funcionários para ação abrangentes 54 2.6 Realização de conquistas a curto prazo 57 2.7 Consolidação e ganhos de produção de mais mudança 59 2.8 Estabelecimento de novos métodos na cultura 61

5. CONCLUSÃO 64

6. REFERÊNCIAS BIBIOGRÁFICAS 65

Palavras Chave

Mudança Organizacional, Gestão da Mudança, Estudo de Caso.

INTRODUÇÃO

Este capítulo abordará a contextualização da pergunta de pesquisa, bem como

os objetivos geral e específicos e as justificativas práticas e teóricas.

Vivemos em uma sociedade de organizações, cada vez mais globalizada. A

fantástica velocidade das mudanças sociais, econômicas, políticas e tecnológicas

no começo desse século, impulsionaram as empresas a se adaptarem cada vez

mais rápido às novas tendências. A economia globalizada significa que a

concorrência pode estar do outro lado da cidade ou do outro lado do mundo. O

acesso às informações ficou mais fácil, principalmente graças ao surgimento e

evolução da internet, o que gabaritou o consumidor a escolher exatamente

aquilo que procura nas melhores condições possíveis (Wood jr, 2009).

A globalização faz com que a competição entre as organizações se acirre e as

force a serem cada vez mais criativas, inventivas e continuamente em mutação.

O aumento da competitividade também significa que as organizações já

estabelecidas precisam se defender tanto dos concorrentes tradicionais que

desenvolvem novos produtos e serviços, quanto das pequenas e

empreendedoras empresas que surgem com ofertas inovadoras (Motta 1998).

A mudança nas organizações é tão mais presente quanto mais competitivo é o

ambiente. Consumidores tornam-se mais exigentes, mais competidores

aparecem, o ciclo de vida dos produtos reduz-se e, por conseqüência, a

velocidade e a capacidade de adaptação tornam-se fatores determinantes para a

sobrevivência da organização (Wood jr, 2009). Na mesma linha, Rondeau (1999)

salienta que, aliando eficiência e eficácia, mesmo as grandes empresas buscam

se aprimorar e criar um diferencial competitivo, através de excelência de

padrões e processos, com impacto direto na melhoria contínua de qualidade e

serviços, diferentemente do que ocorria antes, devido à força e exclusividade

que possuíam.

As organizações têm duas opções: ser vítima da mudança ou conduzi-la em seu

benefício. Ser vítima significa quase que a fatalidade da empresa, uma vez que,

de modo geral, empresas acomodadas ou resistentes, que esperam até o último

momento para introduzir mudanças e só aceitam aquelas indispensáveis à sua

sobrevivência tendem a não evoluir na velocidade que o mercado impõe (Motta,

1999). Na perspectiva proativa em busca de benefícios, as organizações

procuram reinventar-se, criar novas orientações corporativas, buscar novas

formas de competir, desenvolver parcerias e cooperações com concorrentes, até

mesmo lançando mão de outras medidas ainda não imaginadas (Mariotte, 1996).

Várias abordagens podem ser utilizadas para entender e conduzir as mudanças.

Basil e Cook (1974), por exemplo, consideram que os principais elementos da

mudança organizacional são a tecnologia, o comportamento social e as

instituições e estruturas. Para esses autores, a maioria das organizações muda

em resposta às crises, sendo limitado o número de casos e atitudes proativas. Já

Harari (1991) critica a adoção de planos que se apóiam em modas passageiras.

Para ele, a mudança organizacional deve ser encarada como processo e

caracterizada pelo princípio de melhoria contínua. Para Herzog (1991), por sua

vez, mudança no contexto organizacional engloba alterações fundamentais no

comportamento humano, nos padrões de trabalho e nos valores em resposta a

modificações ou antecipando alterações estratégicas de recursos e tecnologias.

Apesar da existência de várias abordagens, a que inspirou a mudança aqui

analisada foi o modelo de Kotter (1997).

O modelo de Kotter (1997) será utilizado como marco teórico central deste

trabalho. Em seu modelo estruturado de oito passos, Kotter (1997) mostra em

detalhes as diversas fases que uma mudança organizacional bem sucedida deve

cumprir. A escolha se justifica por ter sido o mesmo inspirador da mudança e por

sua pertinência teórica, amplamente reconhecida.

O caso focado neste trabalho, e brevemente descrito a seguir, é um “case” de

sucesso. A mudança analisada ocorreu na Santher, uma organização do

segmento de papel e celulose. De uma empresa pequena voltada para atender

apenas a um nicho específico de mercado, transformou-se em uma das maiores

fabricantes de papel “tixue” do país. Foi necessário passar por grandes mudanças

e transformações para sair de uma situação de falta de dinheiro e endividamento

alto, para uma situação de conforto, estabilidade financeira e ganho de mercado.

Assim, a pergunta de pesquisa deste trabalho é: “Até que ponto a mudança na

Santher seguiu o modelo dos oito passos de Kotter”?

Objetivo Geral:

Em consonância com a pergunta de pesquisa central do trabalho, o objetivo geral

consiste em “Verificar até que ponto a mudança na Santher seguiu o modelo dos

oito passos de Kotter”

Objetivos Específicos

Por se tratar da análise de uma situação, à luz de um modelo em particular, os

objetivos específicos são determinados pelo próprio modelo. Assim, cada

objetivo dirá respeito a um dos passos do modelo de Kotter. Os objetivos

seguem a seguinte ordem:

Objetivo 1- Verificar até que ponto a mudança na Santher atendeu ao primeiro

passo do modelo de Kotter: Estabelecimento de um senso de urgência.

Objetivo 2- Verificar até que ponto a mudança na Santher atendeu ao segundo

passo do modelo de Kotter: Criação de uma coalizão administrativa.

Objetivo 3- Verificar até que ponto a mudança na Santher atendeu ao terceiro

passo do modelo de Kotter: Desenvolvimento de uma visão e estratégia.

Objetivo 4- Verificar até que ponto a mudança na Santher atendeu ao quarto

passo do modelo de Kotter: Comunicação da visão da mudança.

Objetivo 5- Verificar até que ponto a mudança na Santher atendeu ao quinto

passo do modelo de Kotter: Como investir de empowerment os funcionários

para ação abrangentes

Objetivo 6- Verificar até que ponto a mudança na Santher atendeu ao sexto

passo do modelo de Kotter: Realização de conquistas a curto prazo.

Objetivo 7- Verificar até que ponto a mudança na Santher atendeu ao sétimo

passo do modelo de Kotter: Consolidação e ganhos de produção de mais

mudança.

Objetivo 8- Verificar até que ponto a mudança na Santher atendeu ao oitavo

passo do modelo de Kotter: Estabelecimento de novos métodos na cultura.

Justificativas Práticas:

Esta seção refere-se às justificativas práticas do estudo, que buscam em essência

responder à questão “a quem interessam os resultados do estudo?”

Os principais stackeholders deste trabalho são: A Santher, Universidades e

funcionários da Santher

Para a Santher há algumas vantagens aparentes. Em primeiro lugar, auxiliará na

compreensão do processo de mudança, o que capacita a organização para se

preparar para novas mudanças e desafios. Em segundo lugar, criará condições de

alinhar estratégias, definir rumos, qualificar a empresa/funcionários, trazer

inovações tanto de produto como de processos, gerar saúde financeira para

empresa.

Já para as Universidades, as vantagens seriam outras como; fornecer mais dados

sobre cases de sucesso nos assuntos de gestão empresarial, pois o case abordará

como a gestão na referida empresa foi importante para superação da crise.

Poderá auxiliar no tema mudança, tópico esse um dos mais relevantes desse

estudo, devido ao conteúdo da literatura estudada ter sido baseada no referido

tema. Será importante para auxiliar na questão da gestão corporativa, uma vez

que o estudo abordará assuntos específicos do corporativismo nas organizações

e análises para mudança. Será relevante para entender um pouco mais do tema

cultura, já que a empresa teve que redefinir toda sua visão, facilitando a

compreensão desses fenômenos tão relevantes para o mercado empresarial.

Os Funcionários por sua vez, teriam algumas vantagens: Em primeiro lugar

destacamos o entendimento que os mesmos precisaram ter de como eles podem

ser agente da mudança. Em segundo lugar compreender a importância de sua

participação do processo. Em terceiro lugar aprender a valorização dos

resultados atingidos. Em quarto lugar, exaltar o sentimento de orgulho em

trabalhar numa empresa vitoriosa, o que aumenta e muito a auto-estima. E em

quinto lugar,de tirar qualquer dúvida sobre a empresa e ter certeza de está no

lugar certo para se trabalhar.

Justificativas Teóricas:

Esta seção refere-se às justificativas teóricas do estudo, que busca em essência

responder à questão “que lacunas teóricas o trabalho se propõe a preencher”

Esse trabalho propõe preencher diversas lacunas na compreensão de processos

de mudanças em empresas familiar brasileiras. Uma lacuna seria devido a ter

poucos cases de sucesso de mudança estudado no país. Outra lacuna seria a

forma bem sucedida como a mudança foi implantada e gerada nas organizações.

Com isso, esperamos poder melhorar o conhecimento do tópico estudado, mas

sem esquecer da importância de fazer outras pesquisas.

O estudo verifica se o processo de mudança organizacional da empresa estudada

foi ou não bem-sucedido e, também, o avalia com base no modelo proposto por

John P. Kotter para a implementação eficaz de mudanças nas organizações,

comparando os oito passos propostos pelo autor com o ocorrido na empresa.

Motivação para a pesquisa

Depois de passar mais de seis anos trabalhando em uma multinacional do

segmento de bebidas, recebi um convite para aceitar um novo desafio

profissional: fazer parte de um grupo gerencial da Santher, que , dentro de vários

desafios possuía um principal: Fazer com que a companhia voltasse a ter os

patamares de rentabilidade satisfatório e a tirasse do vermelho.

Durante o processo de estruturação e mudança, tive a oportunidade de conviver

diretamente com o alto nível de executivos da companhia (presidente e

diretores). E num determinado momento quando os “horizontes estavam mais

claros” e que o objetivo principal tinha sido atingido, surgiu o

interesse/curiosidade em verificar na literatura o que os executivos tinham

conseguido fazer na prática. Ou seja,surgiu a inquietação de como isso poderia

ser um case de sucesso a ser estudado.

Foi então que, em conversa informal com o presidente, expondo a minha

inquietação e curiosidade, o mesmo me detalhou que num processo de mudança

organizacional, o conhecimento da literatura (e falou com simpatia de John

P.Kotter) era imprescindível para se ter um norte e ajuda na tomada de decisões.

Depois de ler as publicações de Kotter, surgiu o interesse de verificar como e até

que ponto a mudança organizacional da Santher seguiu o processo descrito pelo

autor citado.

No próximo capítulo será abordado a fundamentação teórica ,onde

apresentaremos o modelo teórico a ser estudado.

CAPÍTULO 2 - Fundamentação Teórica

Esse capítulo apresenta o modelo teórico que embasa o estudo. Por focar um

modelo em particular, o de John P. Kotter (1997), cada seção/objetivo

específico/questão norteadora trata de um passo do modelo.

1- Estabelecimento de um senso de urgência

Nesta seção iremos abordar o primeiro passo do modelo estudado, que visa

começar a esclarecer a ordem que o processo de mudança deve seguir

Estabelecer um senso de urgência é crucial para se obter a cooperação

necessária. Quando existem poucas pessoas interessadas em trabalhar na

questão da mudança, as transformações normalmente não se concretizam. Um

dos principais motivos é devido à existência um alto nível de complacência. Já

nas poucas vezes em que existir o comprometimento de um grupo quando

estiverem cercados de complacência, os seus integrantes podem se organizar e

identificar a direção geral que a mudança deve seguir. Esse pensamento está em

linha com o de Kotter (1997) conforme verificamos no trecho abaixo. “Com um

alto nível de complacência, as transformações normalmente não chegam a lugar

algum, pois poucas pessoas estão igualmente interessadas em trabalhar na

questão da mudança” (Kotter p.35)

Quando as pessoas são forçadas a saírem da sua zona de conforto, normalmente

passam a produzir mais. Já que se não conseguem remover as fontes de

complacência na sua totalidade, podem pelo menos minimizar o impacto delas.

Quando isso acontece, significa que o senso de urgência foi aumentado bastante.

Kotter (1997) também sinaliza isso na sua afirmação abaixo. “Para a criação de

um forte senso de urgência, normalmente são requeridos ações ousadas ou até

mesmo arriscadas, que normalmente são associadas a uma boa

liderança.”(Kotter p.43)

Porém essas “ações ousadas” normalmente não acontecem nas organizações, já

que a cultura das mesmas são supergerenciadas e estratificadas. O que significa

a redução da tomada de atitudes arriscadas, pois por experiência anteriores

verificou-se que “elas não funcionam”. Kotter (1997) também chama atenção

para esse ponto, conforme seguinte trecho. “Para conseguir que essas ações

realmente tragam transformações importantes, a mudança de uma pessoa na

função chave da empresa, torna-se fator determinante para o sucesso, já que ela

não possui “vícios” da empresa e também não precisa preservar ações tomadas

no passado” (Kotter p.45)

Um outro ponto de atenção que deve ser verificado, é que normalmente as “

ações ousadas” que reduzem a complacência, tendem a aumentar os conflitos

e gerar ansiedade. Já que as pessoas acostumadas a uma cultura gerencial

onde ter tudo sob controle é o valor principal, implementar etapas que

estimulem o nível de urgência pode ser particularmente difícil.Esse

pensamento parece estar congruente com o de Kotter(1997) conforme

podemos verificar em sua fala. “As crises podem ser de enorme ajuda para

chamar a atenção das pessoas e aumentar os níveis de urgência. Conduzir os

negócios da forma coloquial é muito difícil quando a empresa parece estar em

chamas”. (Kotter p.48).

Porém quando não existe autonomia suficiente em uma empresa onde a

complacência é predominante, o esforço de mudança em uma unidade

pequena pode estar condenado desde o início. Independente de como e por

quem o processo é iniciado, a maioria das empresas encontra dificuldades em

tentar gerar uma grande mudança. Já que muitas vezes os próprios

funcionários não “compram a idéia” da necessidade de mudança e a

importância do papel de cada um nelas. Kotter (1997) também compartilha

com essa análise, conforme afirmação seguinte. “A grande parte dos

funcionários, talvez toda a gerência e praticamente todos os executivos da

cúpula, precisam acreditar que uma mudança considerável é absolutamente

essencial para melhoria e desenvolvimento da organização” (Kotter p.49)

Nesta seção foi apresentando o referencial que embasa o primeiro objetivo

específico que é: “Verificar até que ponto a mudança estudada estabeleceu

um senso de urgência. E isto nos leva a Questão norteadora 1: Até que ponto a

mudança estudada estabeleceu um senso de urgência. Na próxima seção

abordaremos o segundo objetivo específico.

2- Criação de uma coalizão administrativa

Nesta seção analisaremos o segundo passo/objetivo específico do modelo

estudado, que visa dar continuidade na lógica do processo de mudança.

Para gerar grandes transformações, torna-se necessária uma grande força para

sustentar o processo. Mesmo sabendo das dificuldades de se conseguir tal

mudança, pois nenhum indivíduo isolado, nem mesmo um poderoso executivo

principal, é capaz de desenvolver sozinho a visão correta na empresa. Além

disso, comunicá-la a um grande número de pessoas não é uma tarefa fácil,

devido às inúmeras variáveis encontradas. Não podendo esquecer de que,

eliminar todos os obstáculos-chave, também não é tão simples, pois será preciso

contar com a colaboração de outras pessoas, e nem sempre elas estão dispostas

a ajudar. Podemos citar também outras variáveis que normalmente se

encontram dificuldades para gerar transformações, são elas: vitória em curto

prazo, liderar e gerenciar dezenas de projetos de mudança e ainda, enraizar

novas abordagens na cultura da organização. Kotter (1997) também é

simpatizante dessa análise, conforme verificamos no trecho a seguir. “Uma

coalizão administrativa forte sempre faz necessária uma coalizão com pessoas,

nível de confiança e objetos comum adequados. A elaboração dessa equipe é

sempre um ponto fundamental nas fases iniciais de qualquer esforço de

reestruturação, reengenharia e reformulação de um conjunto de estratégias”

Kotter (p.51).

Atualmente no mundo dos negócios, o processo de tomada de decisão correta e

eficaz são claramente exigidos com mais freqüência.Com isso passa a exigir mais

sacrifício por parte dos que a implementam. No ambiente corporativo moderno,

são exigidos mais mudanças em grandes escalas, através de novas estratégias,

reengenharia e reestruturação. As fusões, aquisições e downsizing também

exigem mais mudanças, e também devido a competitividade e velocidade de

criação, o desenvolvimento de novos produtos ou mercado também exige

mudanças em grande escala. Essa análise está alinhada com o pensamento de

Kotter (1997), conforme podemos verificar no seu relato a seguir. “As decisões

que são tomadas dentro da empresa, normalmente ocorrem de forma mais

rápida, mesmo que fundamentalmente as questões sejam maiores, mais

complicadas e com maior teor emocional, mesmo que para se tomar essas

decisões o ambiente corporativo esteja rodeado de incerteza.”(Kotter p.55)

Paralelo a isso, existe uma grande dificuldade de se ter um gestor que possua

todas as informações apropriadas para tomar todo tipo de decisão importante.

Possuir tempo e credibilidade necessárias para convencer um grande número de

pessoas a implementarem essa decisão, e a necessidade de se ter um novo

processo decisório torna-se essencial para o desenvolvimento do processo.Por

isso que o gestor precisa ter uma equipe muito bem alinha com a visão e ter a

rapidez e perspicácia para tomada de decisões.Essa afirmação é congruente com

o pensamento de Kotter (1997) conforme verificamos a seguir. “Em um mundo

de rápidas transformações, indivíduos e comissões fracas, raramente dispõem de

todas as informações necessárias para tomar decisões corretas que não sejam as

rotineiras.” Kotter (p.52)

Se não tiverem a credibilidade ou tempo necessário para a implementação da

mudança, apenas as equipes com a composição certa e confiança suficiente

entre seus membros, podem apresentar um alto nível de eficácia. Pois o mundo

dos negócios de hoje, exige claramente um novo processo de tomada de decisão.

Esse novo processo pode se aplicar em diversas situações como por exemplo. No

processo de desenvolvimento de novos produtos ou em uma coalizão

administrativa de mudança na fábrica. Kotter (1997) também concorda com essa

análise, conforme podemos verificar na sua afirmação ao lado “Uma coalizão

administrativa que funcione como uma equipe eficaz pode processar mais

informações de forma mais rápida, acelerar a implementação de novas idéias,

pois pessoas com poder são realmente informadas e comprometidas com as

decisões-chave”. (Kotter p.55)

Para se formar uma equipe que possa administrar os esforços da mudança e criar

uma coalizão administrativa eficaz é necessário possuir algumas características

essenciais, dentre elas, destacamos: Poder de posição especialização,

credibilidade e liderança.

A primeira característica, poder de posição, visa verificar se existem gestores

suficientes na diretoria, especialmente os gerentes de primeira linha, de forma

que as pessoas que ficaram de fora não possam dificultar o progresso com

facilidade. A segunda Característica, Especialização, tem o intuito de analisar se

os diversos pontos de vista relevantes para a tarefa específica em termo de

disciplina, experiência de trabalho, nacionalidade etc.. São representados de

forma adequada, para que as decisões inteligentes e informadas possam ser

tomadas. A terceira característica, Credibilidade, visa verificar se o grupo possui

pessoas suficientes com boa reputação na empresa para que suas declarações

sejam levadas a sério pelos outros funcionários. E a quarta e última

característica, Liderança, visa verificar se o grupo possui um número suficiente

de líderes competentes para conduzir o processo de mudança. (Kotter p.57)

Apesar de todas serem relevantes, a característica “liderança” é considerada

uma das mais importantes, por ser fundamental para a construção da coalizão

administrativa. Todas essas características devem funcionar paralelamente,

como em um trabalho de equipe. Atualmente nas empresas, o grande sucesso

repentino e veloz, gera um impulso que demanda cada vez mais gerentes para

manter seu crescimento, independente de qual seja seu nível de liderança. Os

gestores dessas empresas acreditam que, como a mesma cresceu sem que esses

gerentes possuíssem essa característica, esse fator não deve ser empecilho para

mais crescimento. Porém, o que verificamos hoje, é a grande necessidade de que

as empresas têm em formar/possuir verdadeiros líderes que são os grandes

responsáveis em inspirar suas equipes para a concretização das mudanças. Já

com os gerentes, existe mais facilidade em conseguir que eles façam parte da

equipe, porém o objetivo de conseguir inspirar suas equipes para a concretização

da mudança é mais difícil. Essa análise esta coerente com o pensamento de

Kotter (1997), conforme verificamos a seguir. ”Possuir uma coalizão

administrativa com bons gerentes, mas líderes pouco qualificados tende a não

ter sucesso, pois o conjunto de idéias gerenciais irá desenvolver planos, não uma

visão” (Kotter p.58)

Verificando essa situação natural no mercado coorporativo, as empresas buscam

corrigir a ausência de liderança nos seus gerentes de várias formas. Muitas vezes

colocando-os para participar de treinamentos, cursos, palestras e às vezes

buscam até trabalhos de consultores externos para melhor orientá-los. O único

problema é que não se “cria” um líder num curto espaço de tempo e na maioria

das vezes a necessidade urgente da empresa faz com que elas tenham que suprir

essa lacuna de alguma outra forma. Kotter (1997) confirma esse pensamento e

nos ajuda nessa análise, conforme podemos observar no relato a seguir.

”Normalmente a ausência de liderança pode ser resolvida de 3 formas. A

primeira as pessoas são trazidas de fora da empresa; a segunda, os funcionários

com características de liderança são promovidos e a terceira os funcionários que

detêm posições que exigem liderança, mas que raramente agem dessa forma são

estimulados a aceitar o desafio.(Kotter p. 59)

Em contra partida as empresas devem evitar dois tipos de pessoas quando forem

elaborar uma coalizão administrativa: as de egos inflados e as pouco confiáveis.

Kotter (1997) salienta que pessoas que possuem “egos acima do normal” (pag.

60), dificilmente irão reconhecer suas limitações. Também estas dificilmente

“abrirão espaços para as qualidades competitivas dos outros” (pag. 60). As que

geram a falta de confiança, ainda segundo Kotter (1997), são capazes de destruir

qualquer trabalho de equipe.

Normalmente esses tipos de pessoas são extremamente inteligentes, motivados

e produtivos em circunstâncias específicas. E isso pode levá-los a serem

promovidos a cargos mais altos e se tornarem candidatos lógico para uma

coalizão administrativa. Os agentes de mudança precisam ter inteligência e

sensibilidade para descobrir essas pessoas e mantê-las longe da equipe. Se a

situação não permitir esse afastamento, os líderes devem ter o cuidado de vigiar

e administrar esses indivíduos com bastante cuidado. Essa análise é reforçada

pelo comentário de Kotter (1997) conforme veremos a seguir.“Não podemos

esquecer também das pessoas relutantes, essas os líderes têm que ter atenção

especial, pois sempre estarão de alguma forma descrente e contaminando os

demais, prejudicando a coalizão. (Kotter p.61)

O trabalho de equipe em uma coalizão administrativa de mudança pode ser

criado de várias formas. No entanto, independente do processo usado, um

componente é essencial, confiança. Quando presente pode-se criar um trabalho

de equipe, ela favorece bastante a criação do objetivo comum e quando é

aumentada também ajuda os líderes a saberem como estimular os outros.

Facilita também a transcender pequenos interesses de curto prazo, porém,

quando não existe a confiança, torna-se impossível fazê-lo. Kotter também é

adepto dessa análise conforme verificamos no seguir. “A confiança está ausente

em muitas organizações. Pessoas que passaram suas carreiras em um único

departamento, muitas vezes são instruídas a desconfiarem dos motivos dos

outros grupos, mesmo que sejam de sua própria empresa” (Kotter p.62)

Em muitas organizações hoje em dia, a falta de confiança se torna muito mais

comum, não só entre as pessoas, mas também entre departamento. Como é

caso clássico da área de vendas com logística ou vendas com produção e assim

por diante. Pois na maioria das empresas hoje, o corporativismo

interdepartamental é muito grande, atrelado a isso, existe o excesso de cobrança

pela perfeição da utilização dos processos. Isso acarreta a inevitável “passada de

responsabilidade” para outros grupos ou setores, prejudicando o caminho para a

concretização da mudança e atingimento da visão. Quando o processo não sai da

forma que foi planejado, ninguém quer se responsabilizar pelo “erro” o que pode

por em risco o crescimento dessa pessoa na empresa, ou até mesmo os eu

próprio emprego. Esse pensamento está em linha com o de Kotter(1997)

conforme podemos verificar a seguir. “Hoje em dia a formação de uma equipe,

geralmente tem que ser mais ágil melhor trabalhada e que busque a integração

de áreas afins. Dinâmicas de grupo fora da empresa, jogos, trabalho em grupos,

tem com o propósito de aumentar a confiança e compreensão

mútua.”Kotter(p63)

Além da confiança, outro elemento fundamental para o trabalho em equipe é o

objetivo comum. Somente quando todos os membros de uma coalizão

administrativa querem realmente atingir o mesmo objetivo, o verdadeiro

trabalho em equipe torna-se possível. Esse objetivo geral que une os membros

de uma coalizão administrativa de mudança é o compromisso com a excelência,

o desejo de que a organização tenha o melhor desempenho possível etc. Esses

são os verdadeiros grupos que agem em prol da concretização da visão.Porém

nos dias atuais é comum encontrarmos pessoas que só estão preocupadas em

executar o seu trabalho da melhor forma, não se preocupando com o todo. Já

que para sua visão elas devem fazer apenas o que são para executar, não perder

seu tempo e energia com “problemas dos outros”. Essa análise é suportada pelo

pensamento de Kotter (1997) conforme podemos verificar a seguir. “Muitas

vezes as empresas não conseguem a evolução e crescimento, porque o desejo de

desempenhar melhor e de excelência não existe mais na coalizão e muitas vezes

verificamos que as pessoas são comprometidas apenas com seus próprios

departamentos, divisões, amigos e metas.(Kotter p.65)

Com isso, podemos verificar que a combinação da confiança e de um objetivo

comum compartilhado por pessoa, com as características certas, pode fazer

surgir uma poderosa equipe. A coalizão administrativa resultante será capaz de

possibilitar as mudanças necessárias, apesar de todas as forças da inércia. Ela

poderá, ao menos, realizar o trabalho árduo envolvido na criação da divisão

necessária, na comunicação ampla dessa visão. Essa coalizão também será

responsável em inspirar a todos que fazem parte da corporação, visando sempre

o resultado de executar a melhor forma as ações para concretizar as mudanças.

Kotter (1997) é simpatizante desse pensamento, pois no seu relato a seguir ele

mostra congruência com o que foi explanado. “Na concessão de poderes a um

grande grupo de pessoas para que este possa tomar as decisões corretas, na

garantia da credibilidade, na visualização de vitórias a curto prazo, na liderança e

gerenciamento tal concessão torna-se condição essencial para evolução e

atingimento do que foi planejado”.(Kotter p.66)

Nesta seção foi apresentado o referencial que embasa o segundo objetivo

específico que é:Verificar até que ponto a mudança estudada influenciou na

criação de uma coalizão administrativa. E isto nos leva a Questão norteadora 2

que é: Até que ponto a mudança estudada influenciou na criação de uma

coalizão administrativa. Na próxima seção abordaremos o terceiro objetivo.

3- Desenvolvimento de uma visão e estratégia.

Nesta seção será analisado o terceiro passo e a relação que ele tem com a

continuidade da mudança estudada.

No processo de mudança, para se ter uma visão adequada é preciso que sejam

atendidos três objetivos importantes. Primeiro objetivo seria a necessidade de

esclarecer a direção geral da transformação, com o equivalente corporativo ex:

“duplicar o tamanho da empresa em 3 anos” com isso, ela consegue simplificar

dezenas de decisões mais detalhadas. Segundo objetivo seria que a mudança

motiva as pessoas a tomar medidas certas, mesmo se as etapas iniciais forem

mais difíceis e complicadas de se superar. Terceiro objetivo visa a ajudar e a

coordenar as ações das diversas pessoas de uma forma mais rápida e eficiente.

Kotter (1997) concorda com essa análise, conforme podemos verificar na sua

citação a seguir. “Definir a direção a direção da mudança é muito importante

porque, geralmente, as pessoas discordam quanto ao rumo a ser tomado,

sentem-se confusas e não têm certeza de que as transformações significativas

são realmente necessárias. Uma visão e estratégia de apoios eficazes ajudam a

resolver essas questões”.(Kotter p. 69)

Outro ponto importante é que uma visão adequada pode ajudar a eliminar os

gastos e tempo perdido. Com uma direção bem definida os projetos

inadequados podem ser identificados e encerrados rapidamente, mesmo que

tenham algum suporte político. Isso facilita e agiliza todo o processo, pois os

recursos liberados dessa forma podem ser utilizados no processo de

transformação.Outra função essencial da visão é facilitar grandes mudanças

através da motivação de ações que não atendem necessariamente aos

interesses imediatos das pessoas. A visão adequada vai exigir de cada

colaborador uma atitude enérgica e positiva, mesmo que esse não beneficie

seu setor plenamente. Kotter (1997) também concorda com essa análise,

quando ele afirma: “Hoje em dia em muitas organizações os funcionários são

cada vez mais forçados a abandonar suas zonas de conforto, trabalhar com

menos recurso, aprender novas aptidões e comportamento para gerar

resultados fantásticos para a empresa independente de quem seja beneficiado.

(Kotter p. 70)

Uma visão adequada ajuda os funcionários a perderem a desconfiança e a

relutar em fazer o que é necessário. Ela mostra que alguns sacrifícios deverão

ser feitos, mas deixam claros os benefícios que eles trarão, inclusive com a

satisfação pessoal de ter conseguido superar etapas, aparentemente

impossíveis. Normalmente as pessoas relutam em fazer certos trabalhos, pois

não acreditam que os esforços que farão para a conquista do resultado valerão

a pena, devido à grande quantidade de energia depositada. Kotter (1997)

também compartilha de pensamento, como podemos identificar no trecho a

seguir. “Ao mostrasse esperançosa e, conseqüentemente motivadora, uma

visão adequada ajuda a superar essa relutância natural em se fazer o que é

necessário, independente de quem será beneficiado.” (Kotter p. 70)

Essa visão ajuda a alinhar os indivíduos coordenando de forma eficaz as ações

de pessoas motivadas. Outra característica importante dessa visão é que, os

custos de coordenação da mudança, especialmente quando há muitas pessoas

envolvidas, podem ser gigantescos. A ausência de um senso comum de direção,

faz com que as pessoas interdependes possam se ver em constante conflito e

em reuniões intermináveis. Porém quando possui a mesma visão, as pessoas

trabalham em sinergia, melhoram o trabalho em equipe e ainda podem chegar

ao resultado esperado mais rapidamente. Essa congruência de trabalho ajuda

também a minar as pessoas relutantes e as que só trabalham em prol do seu

benefício próprio ou do departamento. Kotter (1997), também acredita que

essa análise é verdadeira, conforme podemos observar no relato a seguir:

“Com uma visão comum, as pessoas podem trabalhar com um certo grau de

autonomia e, ainda assim, não tropeçar nas outras, ficando com atitudes e

desempenhos adequados a visão”. (Kotter p.77)

Sem a visão, a criação de estratégias pode se tornar uma atividade muito mais

controversa e prejudicial. Apesar de ser apenas um fator de um grande sistema,

a visão é especialmente importante, até porque sem uma visão adequada, uma

estratégia inteligente ou plano lógico raramente inspiram o tipo de ação

necessário para produzir uma grande transformação. Isso faz com que uma

visão adequada seja a base de sustentação das atitudes a serem tomadas, ela

serve como um guia a ser seguido, ou um foco a ser trabalhado. Kotter (1997)

também tem um pensamento congruente a essa análise, conforme podemos

verificar no trecho a seguir. “Uma visão pode ser mudana e simples pelo menos

em parte, pois em transformação bem sucedidas ela é o único elemento de um

sistema maior que também inclui estratégias, planos e orçamentos.” (Kotter p.

71)

As visões eficazes têm pelo menos, seis características chave. A primeira

característica descreve como uma atividade da organização será no futuro,

muitas vezes num futuro distante. Ela tende a ser atualizada e eficaz para a

organização. Já na segunda característica, podemos identificar que a visão

eficaz articula um conjunto de possibilidades que interessa a várias pessoas

envolvidas na situação. A terceira característica por sua vez,valida que as

visões eficazes são realistas, ou seja, elas não são fantasias com poucas chances

de concretização, diferentemente das visões ineficazes, essas geralmente

possuem um aspecto ilusório. A quarta característica demonstra que as visões

adequadas são claras o suficiente para motivar a ação. Já na quinta

característica, mostra que as visões também são flexíveis o suficiente para

viabilizar a iniciativa, porém as visões inadequadas são, algumas vezes, muito

vaga e, outras vezes muito específicas. E a sexta e última característica mostra

que as visões eficazes são fáceis de comunicar enquanto as inadequadas

podem ser ininteligíveis.

A relevância que a visão eficaz tem no processo de mudança é bastante

consistente. Pois as visões eficazes geralmente apresentam um enfoque

apropriado para orientar os funcionários e são abertas o suficiente para

possibilitar a iniciativa individual e as condições para mudança. Kotter afirma

que as visões eficazes são o norte que os funcionários devem seguir para a

realização da mudança. (p.72). Essa afirmação do autor é congruente com a

análise acima, o que retifica ainda mais a linha de raciocínio utilizada.

A elaboração da visão pode ser difícil por, no mínimo, cinco razões. A primeira

razão mostra que as empresas estimulam várias gerações de pessoas talentosas

para o cargo de gerente e não de líderes ou líderes/gerentes. Porém esquecem

que a visão não é o componente para um gerenciamento eficaz. A segunda

razão mostra que, embora uma visão adequada possua uma distinta

simplicidade, os dados e as sínteses necessários para produzi-la não são, em

geral, muito simples. A terceira razão sugere que tanto a mente como o

coração devem estar presentes nesse exercício. O processo envolve bastante

autoconhecimento, quem somos e o que consideramos importante. A quarta

razão aborda que se não houver o trabalho de equipe na coalizão

administrativa, a estreiteza do pensamento poderá transformar a elaboração

da visão em uma negociação interminável. A quinta e última razão, sugere que

se a taxa de urgência não for alta o suficiente, os funcionários nunca alcançarão

tempo para concluir o processo. Porém, nas empresas de hoje, devido à

ansiedade e conflitos envolvidos na elaboração da visão, as pessoas tendem a

interromper o processo prematuramente. Kotter (1997) também é partidário

dessa idéia, conforme podemos verificar no relato a seguir. “Muito antes de os

integrantes da coalizão terem tempo para pensar e fazer alguma alteração, o

processo é interrompido, dentre várias razões destacamos os conflitos

internos.Quando isso acontece o processo de transformação sempre sai

prejudicado”.(Kotter p. 80)

A adesão de uma visão ineficaz pode ser pior do que não ter nenhuma. adotar

uma visão mal desenvolvida pode, muitas vezes, levar os profissionais a terem

uma péssima surpresa. Um apoio sem comprometimento gera uma espécie de

ilusão, pois as pessoas vão pensar que estão com uma base sólida, mas que

mais tarde essa fase pode estar desmoronando, arruinando todo o trabalho.Por

isso que as empresas devem ter todo o cuidado na hora da escolha da visão e

claro dos líderes que vão inspirar os outros para o atingimento dela. Kotter

(1997) suporta a análise acima, pois podemos observar no seu relato a seguir.

“Quando as pessoas descobrem os problemas causados por adesão a uma visão

ineficaz, elas dificilmente continuarão a dar o melhor de si para essa ou para

uma próxima visão que venha a surgir”. (Kotter p.83)

Nesta seção foi apresentando o referencial que embasa o terceiro objetivo

específico que é: “Verificar até que ponto a mudança estudada Desenvolveu

uma visão estratégica.” E isto nos leva a questão norteadora 3 que é: Até que

ponto na mudança estudada existiu o desenvolvimento de uma visão

estratégica.Na próxima será abordado o quarto objetivo.

4- Comunicação da visão da mudança

Nesta seção analisaremos o quarto objetivo especifico e a sua relação na

continuidade no processo de mudança.

Uma grande visão pode servir como um propósito útil, mesmo que seja

entendida por apenas algumas pessoas fundamentais. Mas o poder real de uma

visão é revelado apenas quando a maioria dos envolvidos em uma empresa ou

atividade tem um entendimento comum de seus objetivos e direção. O

importante não é a quantidade de pessoas que acreditam mais sim quem são

essas pessoas e o quanto elas acreditam. Pois, caso a visão não seja totalmente

compreendida e plenamente aceita, mesmo por pessoas influentes, poderemos

verificar mais na frente a não aderência ao processo. Kotter (1997) também é

partidário dessa análise, conforme poderemos identificar no seu relato a seguir.

“Compreender e comprometer-se com uma nova direção nunca é uma tarefa

fácil, pessoas inteligentes comentem erros o tempo todo e o fracasso total não é

raro até mesmo em empresas conhecidas, o importante é o real conhecimento

da visão.” (Kotter p.85)

Um dos maiores problemas para o perfeito desenvolvimento da visão é a forma

como ela é comunicada. O fracasso nas três primeiras fases de um esforço de

transformação sempre contribui para os problemas. Quando a taxa de urgência

não está alta o suficiente, as pessoas não prestam atenção nas informações

sobre essa nova visão. Isso gera um ciclo de erros que podem vir a prejudicar o

desenvolvimento da visão. Deve-se lembrar ainda, que se a coalizão

administrativa não estiver no grupo certo, haverá dificuldades na criação e inicio

de uma mensagem apropriada; Podemos verificar que Kotter também concorda

com essa análise observando seu pequeno relato a seguir. “Se a própria visão for

muito confusa ou simplesmente uma má idéia, também poderá acarretar em

problemas na comunicação da mudança.” (Kotter p.87)

O fracasso na comunicação da visão quase sempre é atribuído à capacidade

intelectual limitadas dos funcionários subordinados ou a uma generalizada

resistência das pessoas às mudanças. E dessa forma a aceitação das informações

sobre a mudança. O desenvolvimento de uma visão de transformação com

freqüência exige que os integrantes da coalizão administrativa passem algumas

horas reunindo informações, estudando-as, considerando alternativas e

finalmente tomando decisões. “A comunicação quando é muito clara e simples

chega a dar um tom de elegância e certeza para o atingimento do objetivo”

(Kotter p.89)

O tempo e a energia necessários para uma comunicação eficiente da visão estão

diretamente relacionados à clareza e simplicidade da mensagem. O desafio da

comunicação simples e direta é que ela exige uma grande clareza de pensamento

além de mais do que um pouco de coragem. A visão normalmente é comunicada

de forma mais eficiente quando são usados muitos veículos diferentes: Reuniões

em grandes grupos, memorando, informativos etc.. Pois tem uma chance maior

de ser absorvida e lembrada, tanto no nível intelectual quanto o emocional.

Kotter (1997) também é partidário dessa análise, principalmente no que tange o

quesito clareza e simplicidade da mensagem, conforme relato a seguir. “As

informações centralizadas sem jargões podem ser disseminados para todos os

grupos, diferentemente de comunicações que são de difíceis entendimentos e

prolixos” (Kotter p.91)

Além de vários veículos as mensagens têm que ser repetidas várias vezes. Pois

como a mente humana recebe milhões de informações por dia, só a repetição

em massa pode ajudar a perfeita assimilação. Principalmente num ambiente

corporativo, onde a quantidade de informações diárias é enorme. Outro ponto

bastante importante que deve ser prática para a comunicação da visão é o

exemplo de atitude. Pois quase sempre a forma mais poderosa de comunicar

uma nova direção é através do comportamento. Quando os funcionários vêm

seus gerentes mais importantes agindo de acordo com a visão, todo um conjunto

de perguntas incômodas sobre credibilidade e atuação no jogo tende a

desaparecer. É aí que aparece um dos conceitos básicos da liderança, o “de

liderar pelo exemplo”, que traz resultados satisfatórios no processo de

desenvolvimento da visão. Kotter (1997) também concorda com essa afirmação,

conforme podemos verificar no seguinte trecho a seguir. “Quase sempre a forma

mais poderosa de comunicar uma nova direção é através do comportamento,

pois as pessoas entendem mais as atitudes do que muitas vezes palavras” (Kotter

p.89)

Com freqüência, a comunicação da visão é uma atividade muito difícil. Ela pode

facilmente se transformar em uma distorcida transmissão de mão única na qual

o feedback útil é ignorado e os funcionários são inadvertidamente levados a se

sentirem pouco importantes. Em esforços de mudança altamente bem

sucedidos, isso raramente acontece, porque a comunicação sempre se torna um

empreendimento de mão dupla. Os esforços devem estar bem alinhados

principalmente entre a coalizão e os funcionários, pois de nada adianta um ter o

sentimento de fazer o melhor, enquanto o outro não acredita no processo.

Kotter (1997) concorda com essa explanação, conforme podemos verificar no

trecho a seguir. “Quando as coalizões administrativas não compreendem

corretamente a visão e alguns funcionários percebem isso, dificilmente ele irá

fazer o trabalho bem feito e da forma que deve ser feito”. (Kotter p.99)

Ainda mais importante as discussões de mão dupla são um método essencial

para ajudar as pessoas a responderem a todas as perguntas que lhes ocorrem em

um esforço de transformação. Uma comunicação originária de várias fontes e

que seja simples, clara, consistente, repetida com freqüência de fácil

memorização e exemplificada pelo comportamento executivo, ajuda muito. Uma

das ressalvas que são feitas a essa comunicação de mão dupla, é a preocupação

com o custo, pois o de mão dupla tem o dobro do custo para o de mão única.

Normalmente o argumento que se usa é que nem todo mundo pode passar pela

mesma experiência que a coalizão administrativa. Essa forma de comunicar tem

que ser feita com muito cuidado, pois pode gerar descontentamento e

incredulidade dos funcionários. Kotter também concorda com essa análise,

quando ele relata o seguinte: “Os criadores da mudança freqüentemente evitam

a comunicação de mão dupla, por causa da preocupação com o custo, pois usam

a lógica de que qualquer gasto com a mão única,ele dobrará para o de mão

dupla”. (Kotter 100)

Nesta seção foi apresentando o referencial que embasa o quarto objetivo

específico que é: “Verificar até que ponto na mudança estudada existiu a

comunicação da visão da mudança. E isto nos leva a questão norteadora 4 que

é: Até que ponto na mudança estudada, existiu a comunicação da visão da

mudança. Na próxima será abordado o quinto objetivo.

5- Como investir de empowerment os funcionários para ação abrangentes

Nesta seção estudaremos o quinto objetivo específico e sua relação no processo

de mudança.

Mudanças ambientais exigem mudanças organizacionais. As grandes

transformações internas raramente acontecem se um grande número de pessoas

não ajudar. Mesmo assim muitos funcionários não ajudarão, ou não poderão

fazê-lo, caso eles se sintam relativamente incapacitados. Daí a importância de

empowerment. As organizações precisam se adaptar desde a estrutura física até

a estrutura organizacional para poder realizar o processo de mudança de forma

mais eficiente e eficaz. Kotter (1997) também concorda com essa análise,

quando ele relata o seguinte: “nada adianta ter um grande senso de urgência,

uma coalizão administrativa ter enviado uma visão correta e tenha sido

perfeitamente comunicada se vários obstáculos(de estrutura e pessoas) possam

impedir os funcionários de realizarem as mudanças necessárias” (Kotter p.103)

Os maiores obstáculos normalmente são: Estrutura, habilidades, sistemas e

supervisores.

No obstáculo estrutura, verificamos a necessidade de se dar liberdade à tomada

de decisões (em todos os níveis), pois, caso contrário,superiores hierárquicos

podem desgastar o desenvolvimento da mudança. Normalmente esses

superiores criam burocracias ou “podas” nas decisões oriundas da base de

funcionários, pois têm receio de que não seja visto com bons olhos pela coalizão,

apenas pelo fato da idéia não ter sido sua. Se essas barreiras não forem

removidas a tempo, corre o risco de os funcionários se tornarem tão frustrados

que irão contaminar todo o esforço de transformação. Kotter também concorda

com essa análise, quando ele relata a seguinte frase. “A média gerência resiste

com facilidade à mudança estrutural, quando não vê uma equipe dedicada no

nível superior”. (Kotter p.108)

Daí a importância de treinar/capacitar as pessoas para ajudar nas necessidades

que a empresa tenha. É muito comum verificarmos que os funcionários recebem

várias horas de treinamento, porém não irão usar quase nada do que foi visto

para melhoria da empresa. já que muitas vezes os tópicos abordados não estão

convergindo para essa real necessidade. Em alguns casos grandes investimentos

em treinamento são desnecessários, pois o conteúdo dele não converge com a

rela necessidade da empresa, muitas vezes todos são “obrigados” a fazer porque

faz parte de um pacote corporativo. Esse é um dos principais problemas que a

coalizão tem que enfrentar. Pois existe a obrigação do curso, mas o conteúdo

não é tão relevante para a mudança. Paralelo a isso caso sinta necessidade de

solicitar outros treinamentos, irão se deparar com as reduções de custos. Essa

análise está em linha com o que afirmar Kotter (1997) “Os gestores têm que ter

muita habilidade para discernir qual capacitação realmente é relevante para o

processo de mudança e quais são meros treinamentos institucionais e como tirar

o melhor proveito deles.

Funcionários enfraquecidos e destituídos de empowerment nunca tornam as

empresas vencedoras. Mas com estrutura, treinamentos, sistemas e líderes

certos para a construção de uma visão bem comunicada, as empresas podem vir

a se tornar um diferencial no mercado. O grande diferencial é saber encaixar os

cursos/capacitações às pessoas corretas. Nem todos possuem as mesmas

necessidades de treinamento, porém a visão norteia que cursos a empresa

precisar realizar para chegar ao êxito na mudança. Ficando a critério da coalizão

administrativa identificar e solicitar a realizações desses, paralelamente a isso,

precisam saber “vender” bem essa necessidade para não onerar custos. Kotter

(1997) tem uma percepção bastante similar a essa análise, conforme podemos

identificar no trecho a seguir. “As grandes empresas vencedoras, possuem uma

estratégia e estrutura de treinamento bastante alinhada com a visão que

desejam seguir”. (Kotter p.117)

Nesta seção foi apresentando o referencial que embasa o quinto objetivo

específico que é: “Verificar até que ponto na mudança estudada investiu de

Empowerment os funcionários para ação abrangente”. E isto nos leva a questão

norteadora 5 que é: “Até que ponto na mudança estudada a empresa investiu

de empowerment os funcionários para ações abrangentes.Na próxima será

abordado o sexto objetivo.”

6- Realização de conquistas a curto prazo

Nesta seção analisaremos o sexto objetivo específico e sua relação no processo

de mudança.

As grandes alterações precisam de tempo, algumas vezes muito tempo. Os

crédulos normalmente seguem em frente, não importando o que aconteça. Os

incrédulos necessitam de provas ainda maiores, com isso a necessidade de ter

conquistas a curto prazo, celebrá-las de forma contundente, ajuda de duas

formas.A primeira forma, implica que as grandes alterações motivam ainda mais

os crédulos passando a sensação de mais certeza e confiança que eles têm na

mudança. E a segunda forma, implica que com as grandes alterações começam a

diminuir o grau de desconfiança dos incrédulos forçando-os a se motivarem e

irem cooperando ainda mais com cada passo.Daí a necessidade de saber celebrar

as vitórias a curto prazo, como comunicá-la pois ela pode servir de motivação

para os que acreditam , bem como de mudança para os que não.Kotter (1997)

também é partidário dessa mesma análise, conforme podemos identificar de

forma contundente no trecho a seguir. “Ter e celebrar conquistas a curto prazo é

essencial para o desenvolvimento de uma organização desde que essa conquista

seja informada aos funcionários de forma enfática.” (Kotter p.120)

Uma verdadeira conquista a curto prazo tem pelo menos três características

importantes: A primeira característica sugere que a conquista a curto prazo seja

visível, ou seja nesse caso,um grande número de pessoas pode ver por elas

mesmas se o resultado é real ou apenas alarde. A segunda característica de uma

verdadeira conquista a curto prazo é que a mesma não pode ser ambígua, ou

seja, pouco se pode discutir sobre o apelo a ela. A terceira e última característica

de uma verdadeira conquista a curto prazo sugere que a mesma deva ser

claramente relacionada ao esforço da mudança. Kotter (1997) também concorda

com o tema conforme descrição do trecho a seguir. “Em pequenas empresas ou

divisões delas, os primeiros resultados são necessários em 06 meses; já nas

grandes são necessárias em 1 ano e meio, pois essas mudanças precisam ser

vistas por todos e que não haja nenhuma desconfiança sobre o resultado da

mesma”. (Kotter p.124)

As melhorias de desempenho a curto prazo ajudam nas transformações em pelo

menos seis modos.O primeiro modo sugere que as melhorias de desempenho

reforçam o esforço necessário.O segundo modo enfatiza que as melhorias de

desempenho a curto prazo pode ajudar aqueles que estão comandando a

mudança,pois essas pequenas vitórias oferecem uma oportunidade de relaxar

por poucos minutos e celebrar. O terceiro modo sugere que as melhorias de

desempenho a curto prazo pode ajudar a coalizão administrativa a testar sua

visão em condições reais.O quarto modo sugere que as melhorias rápidas de

desempenho minam os esforços dos céticos e do grupo de resistência. O quinto

modo afirma que os resultados visíveis ajudam a manter o suporte essencial aos

chefes. E sexto e último modo, sugere que as vitórias a curto prazo ajudam a

criar um clima necessário para dar continuidade os processos vitoriosos.

As vitórias a curto prazo não surgem como resultado da sorte. As pessoas

planejam as vitórias, organizam tudo e implementam o plano para que a coisa

aconteça. O ponto principal é não maximizar os resultados a curto prazo às

custas do futuro. A questão é certificar-se de que os resultados visíveis possam

emprestar credibilidade suficiente ao esforço da transformação.

Um ponto muito importante e que não pode deixar de ser abordado é sobre o

problema da auto suficiência. Às vezes a coalizão celebra uma conquista a curto

prazo como se fosse a última conquista. E o pior, muitas vezes, comunica para

toda a organização essa vitória como sendo a “principal e que a mudança

completa é uma certeza. Isso pode acarretar um acomodamento de todos e

conseqüentemente a não realização da mudança. Não se pode menosprezar e

muito menos subestimar todas as variáveis que influenciam e dificultam o

processo. Por mais que se conquiste uma vitória muito difícil manter a cautela e

o pés no chão é fundamental para se conseguir mais vitórias. Kotter (1997)

concorda com essa afirmação, conforme podemos verificar de forma inequívoca

no trecho a seguir.“Um dos erros mais freqüentes que existe, é celebrar uma

vitória a curto prazo como se fosse o resultado final da mudança ou prometendo

que por causa dessa vitória certamente o resultado final será alcançado com

facilidade”. (Kotter p.128)

Programar conquistas a curto prazo durante um esforço de transformação

aumenta a pressão sobre as pessoas. O argumento é que essas demandas extras

são inadequadas. A pressão a curto prazo pode ser uma forma útil de manter a

taxa de urgência. Naturalmente a pressão nem sempre produz urgência. O

encargo de produzir vitórias a curto prazo pode criar apenas stress e

exaustão.Não se pode confundir pressão com resultados expressivos

alcançados.Pois eles não possuem em correlação.Uma das características da

pressão, é que ela mantém a taxa de urgência alta , mesmo que seja por um

período curto, o que pode a vir trazer o resultado desejado. O inverso também é

verdade, onde uma pressão desproporcional pode criar um sentimento negativo

com o processo e o resultado não ser atingindo. O ideal é saber dosar a pressão,

alinhada com a necessidade de atingimento do processo.Kotter (1997) também

concorda com essa análise, conforme podemos identificar no seu relato a seguir.

“Em esforços de mudança bem sucedidos, os executivos aliam a pressão à

urgência por intermédio da constante articulação entre visão e estratégia.”

(Kotter p.129)

Uma questão muito importante que deve ser levado em consideração são os

“truques” que são feitos para “mascarar” os números e mostrar que as

mudanças estão no caminho certo. Esse tipo de atitude é prejudicial de várias

formas; Primeira, porque acaba se tornando um vício que depois fica difícil de

parar, já que irá mostrar algum retrocesso em relação ao “apresentado”. A

segunda porque isso pode criar mais céticos e grupos de resistências entre os

executivos que são suficientemente sofisticados para ver o que está

acontecendo. A terceira forma prejudicial é que isso pode alienar as pessoas que

vêm a prática como uma coisa não muito ética. Começando a levantar dúvidas

até sobre a integridade da visão e da organização. Já que as pessoas que fazem

parte da coalizão, normalmente têm contato com os grandes executivos que

ajudam no processo de definição da visão. Kotter (1997) concorda plenamente

com essa análise, conforme podemos verificar no seu relato a seguir. “Uma das

características mais importantes que se devem ter quando for mostrar uma

vitória a curto prazo é se realmente o que foi apresentado é a realidade, pois a

“honestidade” em mostrar números e dados, gera credibilidade para os que

acreditam ou não na mudança”.(Kotter p.130)

O estabelecimento sistemático de metas e seu orçamento, a criação de planos

para atingir essas metas, são a essência do gerenciamento. A organização para

implementação e depois o controle do processo para mantê-lo nos trilhos, são

procedimentos imprescindíveis para esse atingimento. Pode-se verificar que a

necessidade de criar conquistas a curto prazo em um esforço de transformação

bem sucedido demonstra um princípio importante. A transformação não é um

processo que envolve apenas a liderança; o bom gerenciamento também é

essencial.

A reestruturação geralmente exige experiência financeira, a reengenharia

conhecimento técnico e as aquisições requerem visão estratégica. E o processo

que há por traz de todos os projetos de mudança significativa deve ser

gerenciado para impedir que a operação escape ao controle ou fracasse

completamente. Kotter (1997) também concorda com essa essência de

gerenciamento, conforme podemos identificar no trecho a seguir. “Como os

líderes estão no centro de qualquer esforço de mudança significativo, podemos

concluir que a transformação é sinônimo de liderança, e sem uma liderança

forte, eficiente e focada, as reestruturações, as mudanças não acontecem, ou

não correm bem”. (Kotter p.132)

Nesta seção foi apresentando o referencial que embasa o sexto objetivo

específico que é: “Verificar até que ponto a mudança estudada garantiu a

realização de conquistas a curto prazo”. E isto nos leva a questão norteadora 6

que é: “Até que ponto a mudança estudada garantiu a realização de conquistas

a curto prazo”. Na próxima será abordado o sétimo objetivo.

Passo 7- Consolidação e ganhos de produção de mais mudança

As mudanças principais geralmente levam um bom tempo para acontecer, em

especial nas grandes organizações. Muitas forças podem paralisar o processo nas

etapas finais. A rotatividade dos agentes- chave de transformação pode gerar

exaustão por parte dos líderes. Atualmente as empresas têm mudado muito os

agentes principais, isso pode ser muito prejudicial à continuidade do processo.

Nessas circunstâncias, as conquistas a curto prazo são essenciais para a

manutenção do processo, mas a comemoração de tais conquistas pode ser letal

se o senso de urgência for perdido. Ou se os novos agentes não tiverem a

sensibilidade e conhecimentos necessários para comunicar essas conquistas, pois

podem prejudicar ainda mais o desenvolvimento do processo. Kotter (1997)

concorda com essa análise, conforme podemos verificar no texto a seguir.

“Algumas organizações tendem a mudar muito os agentes principais de mudança

e se não tiverem cuidado para que esses novos mantenham o senso de urgência,

podem prejudicar todo o processo de mudança”. (Kotter p. 134)

Todas as organizações são constituídas de partes interdependentes. Entretanto,

a quantidade de interdependência pode variar muito, de organização para

organização de acordo com uma série de fatores. E esse aumento de

interdependência complica a mudança seriamente, pois para conseguir qualquer

evolução no processo de mudança, várias pessoas, processos ou departamento

precisam ser “empurrados”. Normalmente eles são empurrados para o início da

mudança, o que desprende ainda mais energia, esforço, tempo e dedicação para

alcançá-las. Kotter também é adepto a essa análise, conforme podemos verificar

no trecho a seguir. “Nos dias atuais onde as organizações precisam ser mais

rápidas, menos dispendiosas e mais preocupadas com os clientes, a

interdependência interna tende a aumentar”. (Kotter p.136)

Num processo onde exista um sistema com partes independentes, as

mudanças/transformações podem ser feita de forma mais simples, rápida e

prática. Já que normalmente a energia usada para movê-las estará canalizada em

um único setor/departamento ou até mesmo uma pessoa apenas. Como as

interconexões internas tornam a mudança muito difícil, na maioria das vezes

esse processo é questionado pelas pessoas envolvidas no processo de mudança.

Pois, como já é sabido que toda organização tem alguma interdependência

desnecessária que são produto do passado, e podem prejudicar a realidade

atual. Para mudar qualquer coisa importante em sistemas altamente

interdependentes, significa mudar quase tudo. Os líderes proeminentes devem

pensar a longo prazo, tomando como base visões propulsoras que consideram

pessoalmente relevantes para atingimento de objetivos. Kotter (1997) também

concorda com a análise acima, conforme podemos verificar no trecho a seguir.

“Eliminar as interconexões desnecessárias torna uma transformação muito mais

fácil, e “limpar a casa” também pode tornar todos os esforços para as mudanças

menos difíceis.” (Kotter p.138)

Nesta seção foi apresentando o referencial que embasa o sétimo objetivo

específico que é: “Verificar até que ponto na mudança estudada teve uma

consolidação de ganhos e produção de mais mudança.” E isto nos leva a

questão norteadora 7 que é: “Até que ponto na mudança estudada teve uma

consolidação de ganhos e produção de mais mudança.” Na próxima será

abordado o oitavo objetivo.

Passo 8- Estabelecimento de novos métodos na cultura

Segundo Kotter (p.150) a cultura refere-se às normas de comportamento e

valores compartilhados entre um grupo de pessoas. As normas de

comportamento são formas de ação comum ou difundidas que são encontradas

em um grupo e que persistem em repassar essas formas aos novos funcionários,

e assim por diante. Quando novas práticas criadas em um esforço de

transformação não são compatíveis com essas culturas relevantes, as mesmas

sempre estarão sujeitas ao retrocesso. Em muitos esforços de transformação, o

núcleo da velha cultura não é incompatível coma nova visão, embora algumas

regras específicas sejam.

Para a eliminação da antiga cultura e a implementação de novas regras e valores,

esses valores compartilhados são apoiados pela contratação de novos

funcionários, e esses responsáveis por toda essa “transformação” e esforço de se

mudar a cultura, por isso que a mudança cultural ocorre no final de uma

transformação e não no começo. Isso não significa que uma sensibilidade às

questões culturais não seja essencial nas primeiras fases de uma transformação.

Quanto melhor o entendimento da cultura existente poderá se descobrir com

mais facilidade como elevar o nível de urgência. Essa análise está de acordo com

os pensamentos de Kotter (1997), conforme podemos identificar no trecho a

seguir. “Quando os valores compartilhados são apoiados pela contratação de

personalidade parecida em uma organização, mudar a cultura pode exigir a

mudança da pessoa.

Porém a cultura não é algo que se manipule facilmente, pois conforme dito

antes, ela só muda depois que as ações das pessoas tenham sido alteradas com

sucesso. Kotter (p158) afirma “que o maior obstáculo à criação da mudança em

um grupo é a cultura.” O que mostra a dificuldade em conseguir concluir o

processo de mudança. Podemos identificar também que a cultura só muda

depois que o novo comportamento, oriundo da mudança das pessoas, produzam

alguma vantagem grupal e depois que perceberem a conexão entre as novas

ações e melhoria de desempenho.

Mudar a cultura dentre várias outras definições, significa, segundo Kotter (p.160)

“mudar seu pensamento, forma de agir visando estimular seus colegas de

trabalho a fazer algo ”novo e diferente”, mas que traga melhorias e resultados

esperados.” Esse processo de mudança de cultura pode ser mais complexo,

quando não se tem uma liderança firme e coesa, que saiba exatamente o que e

onde tem que ser feito e trocado para o atingimento dessa “nova cultura”.

Nesta seção foi apresentando o referencial que embasa o oitavo objetivo

específico que é: “Verificar até que ponto a mudança estudada estabeleceu

novos métodos da cultura.” E isto nos leva a questão norteadora 8 que é: “Até

que ponto na mudança estudada estabeleceu novos métodos na Cultura”. A

seguir iremos para o capítulo 3 metodologia.

Capítulo 3 Metodologia.

Neste capítulo abordaremos a metodologia utilizada para a realização do estudo

e suas principais características e relevância.

Delineamento da Pesquisa

A característica básica do trabalho é o estudo de caso. Harley (1995) destaca que

o estudo de caso tem sido amplamente utilizado na área de comportamento

organizacional, especialmente quando se quer compreender processo de

inovação e mudança organizacionais a partir da complexa interação entre forças

internas e o ambiente externo. É esse precisamente o contexto do presente

estudo.

Como já vimos anteriormente, o estudo de caso analisado, ocorreu na Santher,

uma organização do segmento de papel e celulose. Depois de passar por várias

mudanças e transformações, saiu de uma situação de falta de dinheiro e

endividamento alto, para uma situação de conforto, estabilidade financeira e

ganho de mercado. Passando a ser uma das maiores empresas de papéis “tixues”

do País.

Godói (2006) afirma que a opção pelo estudo de caso depende do problema de

pesquisa que orienta o processo investigativo. Estudos de caso podem surgir de

situações cotidianas e podem ser identificados a partir do desejo do pesquisador

de explicar alguma situação a partir da prática. (p.127)

O estudo de caso analisado tem caráter Qualitativo descritivo. Nesta linha de

pensamento Godói (2006) afirma que o estudo de caso é caracterizado como

qualitativo descritivo quando apresenta um relato detalhado de um fenômeno

social que envolva, sua configuração, estrutura, atividades, mudança no tempo e

relacionamento com outros fenômenos. (p.124)

População e Amostra

PRIMEIRA FASE

Na primeira fase da pesquisa buscou-se compreender a mudança pela ótica dos

dirigentes. Assim, nesta etapa os respondentes foram: O presidente da empresa

Antonio Werneck, e o diretor comercial de vendas Fernando Silveira filho. O

processo de colete seguiu uma ordem de perguntas pré definidas. A escolha de

apenas essas duas pessoas se justifica pela importância que os mesmos possuem

na organização e por serem os “mentores” e agentes principais no processo de

mudança estudado. Tal escolha também visa entender um pouco da estratégia

formulada e das dificuldades/ facilidades encontradas para a implementação das

mudanças e seu link com a literatura estudada. Como o pesquisador também

trabalhava na mesma empresa, possuía acesso ilimitado aos entrevistados,isso

se tornou um facilitador do trabalho.

O número reduzido de entrevistados não deve ser considerado uma limitação.

Por se tratar de um estudo qualitativo, como bem esclarece Godói e Matos

(2006) na pesquisa qualitativa não faz sentido em se preocupar com um plano de

amostra. O que importa mais é a evolução da compreensão analítica que dá

consistência ao tema de investigação. Sierra (1998) também confirma que a

seleção dos entrevistados não se ajusta ao critério da amostragem

sociodemográfica, segundo a lógica de proporcionalidade e representatividade

estatística. A definição dos participantes durante o processo de estudo, sem a

preocupação da representatividade estatística, atribuiu ao pesquisador a

flexibilidade de, tomando como base o desenvolvimento teórico do trabalho,

voltar ao campo e ampliar o número ou aprofundar a conversação com os

participantes.

SEGUNDA FASE

A amostra desta segunda fase foi composta por: 10 funcionários de vários

setores da empresa de nível de analista à gerente, com o seguinte perfil: 2 da

área administrativa;7 da área comercial e 1 da área operacional, conforme

resumo da survey mostrado na tabela abaixo. Apesar de ter respondentes de

áreas diferentes, identificamos que o maior peso nas respostas foi da área

comercial.

Em seguida identificamos a data que cada um deles ingressaram na empresa.

Podemos notar que mais da metade (ou 6 funcionários) dos entrevistados,

ingressaram na companhia no ano de 2007 ou antes dessa data, o que sugere

que participaram desde o começo do processo de mudança.

Em seguida identificamos o tempo de empresa e média de idade de cada um dos

respondentes. Podemos identificar que possuem uma média de 4 anos de

empresa, o que sugere a vivência nas etapas do processo de mudança. Bem

como foi analisado a idade média dos respondentes (35 anos) o que sugere que

possuem um grau de amadurecimento e compreensão mais detalhada da

mudança.

No próximo capítulo, apresentaremos a instrumentação das variáveis onde

iremos mostrar o roteiro de pesquisa realizado e suas principais importâncias

para o conteúdo do trabalho.

Instrumentação das variáveis

Na instrumentação das variáveis, apresentaremos as perguntas que foram

realizadas, compondo o roteiro de entrevistas Usamos as mesmas perguntas

para ambos os entrevistados, pois gostaríamos de saber se as estratégias

traçadas pelo presidente, tinham sido bem absorvidas e implementadas pelo

corpo diretório e demais agentes de mudanças. O intuito era ver se existia um

alinhamento completo.

Paralelo a isso realizamos uma pesquisa Survey com diversas áreas e gerentes da

Santher. A pesquisa foi realizada por pessoas que participaram efetivamente do

processo de mudança e ainda estão na companhia, outros que participaram

efetivamente do processo e não estão mais na empresa e outros que chegaram

depois do processo de mudança. Essa divisão de pesquisa por funcionários tem o

intuito de verificar as diversas percepções sobre o processo de mudança e fazer

um comparativo com o que foi explanado pela liderança. Mais adiante

mostraremos o resultado dessa pesquisa por objetivo específico.

Para o Objetivo específico 1(estabelecimento de um senso de urgência) a

pergunta realizada para ambos os entrevistados foi: Quando você ingressou na

Santher, como diagnosticou a empresa? (crença, valores, clima, cultura), tal

questionamento tinha como intuito verificar dentro da resposta, qual era a

principal urgência identificada e como fariam para o estabelecimento desse

senso ser internalizado nos agentes de mudança.

No Objetivo específico 2 (Criação de uma coalizão administrativa) a pergunta foi:

Quais as principais mudanças que você precisou fazer, e qual (ais) na sua opinião

foi (foram) a(s) mai(s) importante(s)?Essa pergunta visava verificar qual foi a

linha de pensamento montada pelos agentes de mudança para a criação da

coalizão administrativa. Pedimos também um complemento a pergunta que foi a

seguinte. Quais as principais dificuldades encontradas para realizá-las? E como

lidou com elas?Com esse complemento podemos extrair mais informações e

tirar dúvidas/questionamentos que tinham ficado pendentes.

No Objetivo específico 3 (Desenvolvimento de uma visão e estratégia) o

questionamento feito foi: Até que ponto você acredita que as mudanças

planejadas foram totalmente concretizadas? Quais consideram ser os próximos

passos mais importantes?Nesse questionamento, o intuito era verificar o

desenvolvimento da visão, se as estratégias planejadas estavam de acordo com o

que foi elaborado ou se existiria a possibilidade de mudança no percurso

estratégico.

No objetivo 4 (Comunicação da visão da mudança) a pergunta realizada foi:

Descrever ou detalhar o processo de mudança nas seguintes esferas( Estratégia,

tecnologia, humana, cultural e política) e como conseguiu comunicá-las ao corpo

de colaboradores da Santher?Esses questionamentos tinham por objetivo,

verificar em cada esfera as maiores dificuldades/oportunidades encontradas

tanto no processo, como na comunicação da visão e se elas foram bem sucedidas

ou precisaram de alguns ajustes.

No Objetivo específico 5 (Como investir de Empowerment os funcionários para

ação abrangentes).A pergunta realizada foi:Dentro das mudanças no corpo de

executivos, citados por você como estratégia de desenvolvimento das áreas,

como verifica a parte de capacitação tanto para esses executivos como para suas

respectivas equipes?Essa pergunta tinha o objetivo de entender como os

“mentores “ do processo de mudança avaliavam a questão da necessidade de

investimento /capacitação de suas equipes e que proveitos poderiam tirar disso.

No Objetivo específico 6 (Realização de conquistas a curto prazo) fizemos a

seguinte pergunta: Quais foram as principais conquistas alcançadas a curto

prazo, e como julga a importâncias delas no contexto da estratégia planejada e

no processo de mudança como um todo?

No Objetivo específico 7 (Consolidação e ganho de produção de mais

mudança)Realizamos a seguinte pergunta:Com o alcance rápido de algumas

conquistas, como foi feita a estratégia para o aumento do ganho de mais

conquistas e a importância delas para a consolidação de mais mudanças?

No Objetivo específico 8 (Estabelecimento de novos métodos na cultura) a

pergunta feita foi:Dentro das realizações implantadas, você abordou a

dificuldade da mudança de cultura em algumas áreas e funcionários, como sendo

um dos obstáculos mais difíceis.Como avalia agora essas pessoas/setores no

aspecto cultural depois das mudanças realizadas?Essa pergunta, visava verificar a

evolução no aspecto cultural, entender as dificuldades encontradas para

conseguir implementar novos modelos de cultura,se esses modelos realmente

foram implementados ou se ainda ficaram pontos pendentes para resoluções.

Dentro desse objetivo específico, verificamos ainda a necessidade de fazer outra

pergunta, pois como o a entrevista tomou um rumo onde as respostas não

atenderam por completo os questionamentos, realizamos essa outra:

Verificamos que o tema “cultura” parece ser o que mais está dando trabalho no

processo de mudança, a que você atribui essa dificuldade?

Entraremos agora no próximo capítulo, onde serão mostrados os procedimentos

da coleta de dados e a sua contribuição para o estudo do tema abordado.

Coleta de dados

Instrumento

O instrumento de coleta de dados seguiu um roteiro de perguntas pré

elaboradas, que visavam ter respostas, sobre como a empresa seguiu os oito

passos do modelo de Kotter e a realidade/dificuldade da implementação desse

modelo.

A escolha das questões foi flexível, dadas as variadas circunstâncias em que o

processo de coleta ocorreu. Esta decisão está em acordo com Sierra(1998) e

Holstein e Gubrium(1997) que prescrevem uso do guia não como um protocolo

estruturado de perguntas,e sim como uma lista de tópicos temáticos e áreas

gerais.A pré elaboração deste guia teria a função de apoiar o entrevistador na

recordação dos principais assuntos que devem ser questionados frente ao

interlocutor.

Processo de coleta

Na primeira fase da coleta, as entrevistas realizadas ocorreram em uma

variedade de horários e locais, por entendermos que o maior relevante era ter

acesso à informação, Conforme afirma Alonso (1998), não existe nenhuma regra

fixa, nem sobre a forma de realizar entrevistas, nem local ou horário, muito

menos sobre a conduta do entrevistador. Toda entrevista é produto de um

processo interlocutório que não se pode reduzir a um teste de hipótese, e sim a

ter o máximo de assertividade/veracidade das respostas.

Alguns aspectos devem ser ressaltados. Dentre os locais utilizados para

entrevistas destacamos: Aviões, salas de reuniões, saguões de hotel e até mesmo

a sala desses gestores.

As entrevistas não tinham geralmente um tempo estipulado. Variava muito em

função da disponibilidade de tempo, estado de cansaço ou de estresse que os

entrevistados apresentavam. Quando as entrevistas aconteciam nas salas, após

as reuniões, era estipulado um tempo máximo de 45 minutos, já que podiam

agendar isso com antecedência. Quando acontecia nas salas dos respectivos,

tinham um tempo máximo de uma hora.

O diferencial nessa etapa, era a intensidade do contato que tínhamos com os

agentes principais de mudança, seja em viagem a trabalho ou em reuniões na

empresa. Esse contato freqüente facilitava o processo de coleta, bem como tirar

dúvidas nas questões respondidas e identificar as estratégias traçadas para o

sucesso do processo de mudança.

Na segunda fase da coleta foi colocada na internet uma pesquisa Survey com as

mesmas perguntas do roteiro de entrevistas da primeira fase.

Limites e limitações

Podemos identificar dois tópicos como possíveis limites, o primeiro seria os

números de entrevistados, pois como vimos anteriormente, apesar de ser

apenas 2 executivos são eles que detém a informação e são os agentes principais

da mudança.

O segundo seria o próprio caso da Santher, pois a escolha foi baseada na

facilidade de acesso, tanto de documentos e registros, bem como as pessoas

chaves do processo e também a própria relevância do caso no contexto do

mercado nacional.

No que diz respeito às limitações, identificamos algumas como sendo possíveis

potenciais, são elas; o fato de ser funcionário da empresa, pois além de ser

agente de mudança, e ter acesso intenso as pessoas, relatórios e documentos

importantes, ter vivenciado cada evolução, poderia se “contagiar” de “certezas”,

confirmações, e obrigações em confirmar a aderência da empresa aos oito

passos do modelo estudado. Essa última limitação não se confirmou, pois foi

verificado no estudo,o último passo não teve a aderência necessária,a empresa

evoluiu bastante, mas ainda faltam alguns pontos para a confirmação do ciclo

dos oito passos.

Analisaremos agora o capítulo IV, onde serão respondias as questões

norteadoras e discutidos os achados.

Capítulo IV Análise e discussão

Neste capítulo são apresentados os resultados, e respondidas as questões

norteadoras e discutidos os achados em relação ao modelo teórico adotado.

Apresentação e análise dos dados

SENSO DE URGÊNCIA

Objetivo específico 1-Estabelecimento de um sendo de urgência. Como vimos em

capítulos anteriores a questão norteadora referente ao objetivo específico 1 é:

“Verificar como e até que ponto a mudança estudada estabeleceu um senso de

urgência”.

Como vimos na fundamentação teórica, Kotter enfatiza que estabelecer um

senso de urgência é crucial para se obter a cooptação necessária, com um alto

nível de complacência, as transformações normalmente não chegam a lugar

algum, pois poucas pessoas estão igualmente interessadas em trabalhar na

questão de mudança.

O senso de urgência foi claramente estabelecido, as falas dos entrevistados, O

presidente da Santher Antônio Werneck e o diretor de vendas da unidade

Professional Fernando Silveira permitem-nos responder à perguntar com clareza.

Isso parece de maneira inequívoca nas falas do presidente :

“Ao chegar, o clima era péssimo, pois a empresa estava em crise, não havia como

entender cultura ou valores, pois a crise era muito aguda: o endividamento era

altíssimo, caro, e a margem bruta havia caído 5%pts! O caminho, portanto era

muito obvio: reestruturação (corte de overheads), aumentos de preços (fim da

guerra) e nova estrutura organizacional, com a criação da Diretoria de Supply

Chain, para extrair os custos irrelevantes do CPV.”

Esse estabelecimento também pode ser identificado na fala do diretor comercial

da unidade Fernando Silveira.

“Tínhamos um objetivo claro: Estancar o prejuízo e voltar a crescer, para isso

precisávamos fazer algumas alterações nos preços dos nosso produtos e uma

reestruturação de toda a estrutura comercial da empresa”

Essa verificação consiste basicamente em realizar um exame de mercado e das

realidades dos concorrentes, identificação e discussão das crises, potenciais

crises ou oportunidades fundamentais. Como vimos na fundamentação teórica,

Kotter enfatiza que Com um nível baixo de urgência, é difícil reunir um grupo

com poder e credibilidade suficientes para conduzir o esforço ou convencer

indivíduos chave a empregar o tempo necessário para criar e comunicar uma

visão de mudança.

Já na Survey realizada, os dados mostram que 66% dos entrevistados

concordaram que o estabelecimento do senso de urgência aconteceu

freqüentemente ou sempre inclusive pontuando ações tomadas pela alta cúpula

dos gestores que facilitaram a absorção desse senso e o começo da eliminação

da complacência setorial e funcional.

Isso é coerente com o que encontramos na fala acima do presidente, o que

mostra a aderência ao passo.

Na Santher a situação era a seguinte: após beneficiada pelo aumento de renda

da população nos primeiros anos do plano real, a Santher líder no mercado

popular de papel Higiênico, sofreu com a desvalorização cambial de 1999, que

elevou suas dívidas atreladas ao dólar e a obrigou a congelar investimentos.

Em 2005 um novo presidente Antônio Werneck assumiu a presidência executiva

da Santher (até então liderada por membros da família) e tinha como missão

recuperar as finanças que estavam muito ruins.

O “problema” financeiro foi compartilhado com os líderes de cada área, estes

por sua vez tinham que passar para suas equipes a real condição da empresa e as

responsabilidades que cada um teria.

Dando continuidade a análise e discussão dos achados,Iremos agora analisar e

explicar o objetivo especifico 2.

COALIZÃO ADMINISTRATIVA

Objetivo específico 2-Criação de uma Coalizão administrativa. Conforme

identificado em capítulos anteriores a questão norteadora referente ao objetivo

específico 2 “identificar e analisar até que ponto a mudança estudada

influenciou na criação de uma coalizão administrativa”.

Conforme visto anteriormente, Kotter enfatiza que ,como é extremamente difícil

realizar grandes transformações, torna-se necessária uma força vigorosa para

sustentar todo o processo. Nenhum indivíduo isolado, nem mesmo um poderoso

executivo principal, é capaz de desenvolver a visão correta, comunicá-la a um

grande número de pessoas, eliminar todos os obstáculos- chaves, possibilitar

vitórias a curto prazo, liderar e gerenciar dezenas de projetos de mudança, e

ainda enraizar novas abordagens na cultura da organização.

As falas dos entrevistados permitem-nos responder à pergunta de forma clara,

pois identificamos que realmente existiu a criação de uma coalizão

administrativa, isso parece de maneira muito clara nos trechos das entrevistas.

“Precisei trazer pessoas de minha confiança (diretores)nas áreas chaves, que

pudessem executar as novas idéias propostas de forma eficaz, paralelo a isso a

reestruturação da diretoria de RH, foi muito importante, pois além de criar

mecanismos de motivação(premiação para os funcionários)ela pode me ajudar

na união/conscientização do grupo de diretores no sentindo de saber da

importância de realizar as mudanças/ focos dos acionistas”.

Podemos identificar que essa criação de uma coalizão administrativa realmente

aconteceu na fala abaixo do diretor comercial Fernando Silveira:

“precisávamos de atuação regional, pois existiam algumas áreas que estavam

sem atendimento e as oportunidades eram imensas. Colocamos uma equipe que

tinha como missão desenvolver a região e trazer mais rentabilidade, e fizemos

isso graças a confiança e carta branca que tivemos para o desenvolvimento do

nosso resultado.”

Uma coalizão administrativa forte sempre se faz necessária com pessoas, nível

de confiança e objetivos comuns adequados. A elaboração dessa equipe é

sempre um ponto fundamental nas fases iniciais de qualquer esforço de

reestruturação, reengenharia e reformulação de um conjunto de estratégia.

Na pesquisa realizada, encontramos que 44% dos entrevistados, concordaram

que freqüentemente ou sempre, existiu uma coalizão administrativa e a

aderência ao segundo passo, inclusive pontuando comentários de que “os

grupos gerenciais que foram trazidos para a Santher foram muito importantes,

pois eles formaram um bloco de muita vontade em dar resultado e aprimoraram

a gestão, fazendo a ”coisa” acontecer.

Conforme verificado na fundamentação teórica,tal procedimento foi exatamente

o que o então presidente da Santher fez, alterou a estrutura da empresa, criando

um grupo de diretores regionais (antes só existia um nacional) de sua confiança,

que por sua vez seguiram os mesmos passos do presidente, formando os

gerentes regionais que também eram profissionais de sua confiança e estes

também fizeram o mesmo com seus colaboradores diretamente ligados,

fechando o ciclo de alinhamento das diretrizes, usando o sistema top down.O

processo de compartilhar os problemas de forma mais clara, mostrar qual(is) a(s)

melhor(es) atitude a ser(em) tomadas, “atacar” o ponto problemático no detalhe

de forma mais eficiente e eficaz, fez com que esses “líderes” pudessem ter a

liberdade de compartilhar com o alto nível de executivos da empresa as

estratégias e decisões a serem tomadas.

Iremos agora ao objetivo específico três, onde iremos analisar e discutir os

achados.

DESENVOLVIMENTO DE UMA VISÃO ESTRATÉGICA

Objetivo específico 3;Desenvolvimento de uma visão estratégica.Conforme

verificado anteriormente a questão norteadora referente ao objetivo específico

3 é “verificar como e até que ponto na mudança estudada existiu o

desenvolvimento de uma visão estratégica.”

Conforme verificado anteriormente na fundamentação teórica, Kotter enfatiza

que, em um processo de mudança, uma visão adequadamente atende 3

objetivos importantes. Primeiro, ao esclarecer a direção geral da transformação,

com o equivalente corporativo de “em alguns anos temos que está mais X% do

que hoje” ela simplifica centenas ou milhares de decisões mais detalhadas.

Segundo, ela motiva as pessoas a tomarem medidas certas,mesmo se as etapas

iniciais forem dolorosas, terceiro, ela ajuda a coordenar as ações das diversas

pessoas, de uma forma incrivelmente rápida e eficiente.

Kotter ainda aborda que, a visão refere-se a um quadro do futuro com

comentários implícitos ou explícitos sobre a razão pela qual as pessoas devem

lutar criar esse futuro. Dois pontos são importantes ressaltar na análise do autor.

O primeiro é a criação de uma visão para ajudar a direcionar o esforço de

mudança e o outro desenvolvimento de estratégias para concretizar essa visão.

Segundo o próprio Kotter, definir a direção da mudança é importante porque

geralmente, as pessoas discordam quanto à direção a ser seguida, sentem-se

confusas ou perguntam se transformações significativas são realmente

necessárias. Uma visão e estratégias de apoio eficazes ajudam a resolver essas

questões. Da mesma forma uma visão pode ajudar a eliminar os gastos e o

tempo perdido, outra função essencial da visão é facilitar grandes mudanças

através da motivação de ações que não atendem necessariamente aos interesses

imediatos das pessoas.

Visões eficazes normalmente parecem ter seis características chaves. Primeiro,

elas descrevem como uma atividade ou organização será no futuro, muitas vezes

um futuro distante. Segundo elas articulam um conjunto da possibilidade que

interessa a várias pessoas incluídas na situação. Terceiro, se ela é viável ou não,

ou seja, abrangendo objetivos realistas e atingíveis. Quarto lugar é concentrada,

ou seja, clara o suficiente para fornecer uma diretriz no processo

decisório.Quinto é flexível, gera o suficiente para permitir iniciativas individual e

respostas alternativas de acordo com a condição inconstante.E sexta e última

característica, é de fácil comunicação, podendo facilmente ser explicada em

pouco tempo.

Para a estratégia, identificamos que para ter viabilidade, significa que, uma visão

está baseada em uma compreensão clara e racional da organização, de seu

mercado e das tendências da concorrência. Ela fornece uma lógica e detalhes de

primeiro nível para mostrar como uma visão pode ser executada. Ainda segundo

Kotter, as visões eficazes, sempre apresentam um enfoque apropriado para

orientar os funcionários, elas são abertas o suficiente para possibilitar a iniciativa

individual e as condições para mudança.

As falas dos entrevistados relatam na íntegra a verificação de que esse objetivo

específico foi plenamente alcançado, pois esse desenvolvimento de uma visão

estratégica é claramente verificado no trecho da fala do presidente.

“Precisávamos diminuir nossa dependência nas grandes redes de supermercado,

pois os preços eram baixos, os volumes altos e nossa margem facilmente diluída.

A estratégia foi desenvolver o pequeno/médio varejo, pois com preços mais altos

e uma pulverização dos nossos produtos, podíamos voltar a ter as margens nos

patamares corretos e voltar a ter fôlego financeiro e começar o ciclo de virtuoso

de crescimento.”

Que pode ser também completada pela fala do diretor comercial Fernando

Silveira:

“A área comercial precisava retomar ciclo virtuoso: Retomar a curto as taxas de

crescimento projetadas para a Unidade l, de tal forma a cumprir com nossa

Missão até 2012. (min. 25% a.a.) A forma de alcançar é a execução disciplinada e

eficaz do “Plano 300” e a expansão seletiva da rede de Distribuição e ampliação

da rede “Broker”.”

Já na Survey realizada, encontramos o representativo número de que

66%(freqüentemente + sempre) dos entrevistados concordam que houve a

aderência ao passo, inclusive citando algumas ações tomadas, como por

exemplo: “Antes não tínhamos norte, sabíamos que tínhamos que vender mais e

pronto, com a mudança feita pelos diretores, começamos a ter um senso de

direção, sabíamos onde estávamos e para onde deveríamos ir, sem falar que as

estratégias ficaram mais fáceis de serem traçadas, pois o objetivo final já era

sabido”

Conforme verificado na fundamentação teórica, podemos observar que na

Santher essa visão pode ser identificada muito claramente pelas estratégias

tomadas e pela redefinição do modelo de atendimento e gestão. O foco principal

dessa estratégia foi a redução da dependência das vendas para as grandes redes

de supermercado onde as margens dos produtos eram facilmente diluídas, pela

necessidade de se fazer um alto volume (parte inicial e mais dolorosa). A equipe

em geral muito informada, orientada e focada nessa redução, conseguiu

resultados fantásticos com vendas mais saudáveis nos pequenos e médios

varejistas, aumentando seu faturamento e diminuindo para 15% sua

dependência as grandes redes (anteriormente era mais de 45%). Tal feito só teve

o sucesso esperado, devido a determinação de uma visão estratégica clara,

conhecedora de todos e que teve foco na execução e disciplina na gestão.

Analisaremos agora o objetivo específico 4 e suas principais características e

contribuições.

COMUNICAÇÃO DA VISÃO DA MUDANÇA

Objetivo específico 4 Comunicação da visão da mudança. Conforme visto em

capítulos anteriores a questão norteadora referente ao objetivo específico 4 é

“identificar e analisar como e até que ponto na mudança estudada existiu a

comunicação da visão da mudança."

Como vimos na fundamentação teórica, Kotter enfatiza que, uma grande visão

pode servir como um propósito útil, mesmo que seja entendida por apenas

algumas pessoas fundamentais. Mas o poder real de uma visão é revelado

apenas quando a maioria dos envolvidos em uma empresa ou atividade tem um

entendimento comum de seus objetivos e direção. Esse senso compartilhado de

um futuro desejável pode ajudara motivar e coordenar os tipos de ações que

provocam transformações.

Kotter ainda relata que o desenvolvimento de uma visão de transformação com

freqüência exige que os integrantes da coalizão administrativa passem algumas

centenas de horas reunindo informações, estudando-as, considerando

alternativas e finalmente tomando decisões.

O desafio da comunicação simples e direta, é que ela exige uma grande clareza

de pensamento além de mais do que um pouco de coragem. A visão

normalmente é comunicada de forma mais eficiente quando são usados muitos

veículos diferentes. Quando a mesma mensagem chega às pessoas vindas de

várias direções diferentes, ela tem uma chance maior de ser ouvida e lembrada,

tanto no nível intelectual quanto emocional.

Isso é coerente com que encontramos nas entrevistas do presidente e diretor da

referida empresa, pois permitem-nos responder à pergunta norteadora com

convicção já que essa comunicação da visão da mudança é fácil de ser percebida

no trecho ao lado.

“Precisávamos munir todo nosso time de informações e acompanhamentos dos

ICS(Itens de controle)principais, que estavam diretamente ligados a nossa

recuperação financeira. Foi instituídos em todas as reuniões mensais de

resultados(desde o conselho de acionistas até os níveis iniciais supervisórios), um

modelo padrão de acompanhamento de cada setor, e o quanto esse estava

contribuindo para o nosso negócio,e como estavam em relação a meta; os

analistas passaram a munir os níveis gerencias dessas informações e o

alinhamento passou a ser TOP DOW, com todos acompanhando os mesmo ics.”

Bem como, essa visão pode ser identificada no relato abaixo do diretor

comercial, Fernando Silveira:

“Devido a grande distância territorial das regiões do País, precisávamos instituir

reuniões regionais, onde o escopo principal da reunião era a retomada da saúde

financeira da empresa, e cada região tinha uma meta específica, que era

discutida e acompanhada pelo gerentes e times responsáveis das áreas, as

informações fluíam da matriz/região e as decisões o caminho inverso.

Começamos a identificar que nossa comunicação estava bastante alinhada e

clara à nível Brasil, o que facilitou o acompanhamento/execução do foco”.

Na pesquisa realizada, mostra que nesse passo tivemos uma divisão de

percepção,pois 44% dos respondentes acreditam que (freqüentemente/sempre)

a visão foi claramente comunicada, inclusive com observações interessantes nas

respostas como essa a seguir: “Antes só recebiam o número final se tivemos

lucro ou prejuízo, agora semanalmente recebíamos as evoluções dos números

das diversas áreas e as metas de cada um, o que nos dava uma visão de

posicionamento de como estava o resultado, o que poderia ser feito e a

tendência de fechamento.”

Conforme identificado na fundamentação teórica e validados com os processos

estudados na referida empresa, os veículos de comunicação usados pela Santher

para comunicar a visão estratégica da empresa, foi além dos email, reuniões,

relatórios, a criação de um quadro de acompanhamento de itens de controle de

cada área, ou seja em cada departamento existia um quadro informativo das

performances de cada setor, bem como o consolidado da empresa, tal

procedimento visava informar como cada área estava em fincão da suas metas, e

o quanto ela estava contribuindo ou não para o crescimento da empresa.

Iremos verificar agora o quinto objetivo específico e suas características para

realizar as discussões dos achados.

INVESTIR DE EMPOWERMENT OS FUNCIONÁRIO PARA AÇÕES ABRANGENTES

Objetivo específico 5: Investir de Empowerment os funcionários para ações

abrangentes Conforme visto em capítulos anteriores a questão norteadora

referente ao objetivo específico 5 é “verificar e analisar como e até que ponto na

mudança estudada a empresa investiu de empowerment os funcionário para

ações abrangentes.”

Como vimos na fundamentação teórica, Kotter enfatiza que investimentos nas

equipes visa, sobretudo a eliminação dos obstáculos, mudanças de sistemas ou

estruturas que minem a visão da mudança, bem como o encorajamento para

correr riscos e usar idéias e atividades que tragam benefícios para a empresa.

Isso é coerente com o que encontramos nas falas dos entrevistados, pois nos

permite ter a tranqüilidade de que o resultado foi atingindo, pois Identificamos

de forma bastante clara e objetiva que se investiu de empowerment os

funcionários para ações abrangentes vejamos abaixo a fala do presidente:.

“Acreditávamos que, para ter sucesso nessa mudança, precisávamos dá poder de

decisão/resolução ao corpo gerencial, isso agilizaria a tomada de decisão, as

ações seriam concretizadas de forma mais rápida e eficiente, porém aumentaria

a responsabilidade pela tomada da mesma... Essa ação não tradicional gerou

certo desconforto por parte do conselho, mas que, depois do passar de algum

tempo, com a evolução dos números foi acabando essa desconfiança e a

empresa passou a acreditar e investir ainda mais no seu time.”

Identificamos de forma clara na fala do diretor comercial Fernando Silveira, que

a empresa conseguiu investir de empowerment os funcionários para ações

abrangentes.

“A autonomia dada a gerencia regional foi um dos principais triunfos que

conseguimos para alavancar os nossos números, pois do mesmo jeito que os

gerentes regionais tinham uma certa autonomia, ele passou a dar ao seu time,

uma liberdade de negociar/criar ações que ajudassem na melhoria dos números,

o que deu mais velocidade a essa mudança; paralelo a isso os investimentos

feitos em treinamento/capacitação de todo o time ajudou a melhorar a forma de

gestão e elevou o nível dos nossos colaboradores.”

Já na pesquisa realizada, encontramos que apensas 55,5% dos entrevistados

concordam que o passo teve aderência, o que chama a atenção nesse ponto,

porém, são os comentários de áreas de suporte a vendas

(administrativo/logística) que abordaram ter o sentimento que apenas a área de

vendas recebeu capacitação, conforme relato abaixo.

“Depois que houve toda essa chegada de gerentes novos, podemos verificar que

o nível de treinamento/capacitação da equipe de vendas aumentou e muito

começaram a se especializar em algo da sua área, porém na minha área de

logística, não recebemos muito treinamentos, apenas informações que as vendas

estaria aumentando e a atenção deveria ser redobrada.”

Conforme identificado na fundamentação teórica e validado no processo da

referida organização, os investimentos feitos pela Santher nos seus

gerentes/diretores de primeira linha foram treinamentos voltados a sua área,

forma de gestão, gerenciamento de resultados, tudo isso visando uma melhoria

de eficiência na tomada de decisões. Foram dadas autonomia aos diversos níveis

para tomadas de decisões rápidas, praticas, objetivas e sem burocracia nas suas

regiões, pois acreditava-se que os próprios funcionários sabiam melhor do que

ninguém a melhor decisão a ser tomada porém sabiam também o risco que cada

decisão tinha e a cobrança que viria sobre elas, o resultado disso, foi um

crescimento exponencial das vendas em todas as regiões, e uma melhoria

contínua nos fluxos e processos da empresa.

Iremos agora para o Objetivo específico seis, onde identificaremos sua

contribuição e analisaremos os achados.

REALIZAÇÃO DE CONQUISTAS A CURTO PRAZO

Objetivo específico 6 Realização de conquistas a curto prazo.Como vimos em

capítulos anteriores, a questão norteadora que se refere ao objetivo específico 6

é “analisar como e até que ponto a mudança estudada garantiu a realização de

conquistas a curto prazo.”

Como vimos na fundamentação teórica, Kotter enfatiza que grandes alterações

precisam de tempo, algumas vezes muito tempo. Os resultados a curto prazo

dão força, coragem e segurança de que estão no caminho certo das mudanças.

A conquista a curto prazo normalmente possuí 3 características.Primeiro, ser

sensível As pessoas podem ver e analisar se os resultados são reais ou

não.Segundo, Ser não ambíguo ou seja mal se pode discutir sobre o

apelo.Terceiro, ser claramente relacionado ao esforço da mudança.

Ainda segundo Kotter, as melhorias de desempenho a curo prazo ajudam na

transformação de pelo menos 6 modos.

Primeiro, fornece provas de que os sacrifícios valem a pena ou seja, as

conquistas ajudam muito a justificar os custos envolvidos a curto prazo.Segundo,

elas Reconhecem os agentes da mudança, isso significa que após muito trabalho

árduo, um feedback positivo eleva a moral e a motivação.Terceiro, ajuda a

sintonizar a visão e a estratégia, ou seja, elas oferecem a coalizão administrativa

dados concretos sobre a viabilidade de suas idéias.Quarto, desencorajar os

cínicos e resistentes que atuam em causa própria. Isso significa que as melhorias

claras no desempenho dificultam o bloqueio das mudanças necessárias. Quinto,

mantêm os chefes no seu lugar, ou seja, Fornece aos líderes na hierarquia,

evidências de que as transformações estão no caminho certo.Sexto,criar

motivação ou seja, transformar pessoas neutras em aliados.

Conforme verificado na fundamentação teórica e validado nas formas

organizacionais da referida empresa, validamos o assunto, pois em 2008 a

Santher cresceu 10,47% em relação ao ano anterior, em 2009 foi de 16% , 2010

de 12% e a Santher continua no seu ciclo virtuoso de desempenho financeiro e

vitorioso em participação de mercado. Tudo isso se deve aos “pequenos”

planejamentos a curto prazo, com focos regionais e detalhamento das

necessidades, a medida que tais projetos eram concluídos e as “ vitórias”

alcançadas, os funcionários se motivavam ainda mais em busca da superação de

novas metas e objetivos, o mais interessante é verificar que cada “vitória”

mesmo que fosse de um departamento, área, ou região tinha um efeito muito

positivo no âmbito motivacional, pois o ciclo vitorioso ia acontecendo e a “roda”

do sucesso girando mais rápido.

Isso é coerente com que encontramos nas falas dos entrevistados, pois validam

de forma consistente que essa realização de conquistas a curto prazo é

extremamente relevante, vejamos a fala do presidente.

“com esses acompanhamentos dos números, começamos a celebrar as vitórias,

desde as menores em âmbito regional, até a evolução da saúde financeira da

empresa. Os incentivos as diversas áreas voltaram a acontecer, isso fez com que

todos tivessem a impressão do que “antes esse crescimento seria inevitável para

nossa sobrevivência, passou a ser merecedor de premiação caso houvesse a

superação” como por exemplo a participação nos lucros.”

Essa realização de conquistas a curto prazo é claramente identificada na fala do

diretor comercial Fernando Silveira.

A nossa unidade de vendas começou a ter níveis de crescimento acima do

esperado, o que deu mais autonomia em relação as demais, passando a nossa

unidade a poder receber mais investimento do que antes, o que ajudou a

acelerar ainda mais essa recuperação. Cada superação de resultados a nível

estadual, era muito bem celebradas, e toda conquista (por menor que fosse)

passou a ter um peso importante para o grupo, pois servia de fator motivacional,

o que resultou na incansável vontade de superar resultados e a retomada do

ciclo virtuoso passou a ser inevitável(conseguimos superar nossa meta em todos

os meses do ano.)”

Na pesquisa realizada, encontramos que 44% dos entrevistados, concordam com

a aderência ao passo e relatam que existiu a realização de conquistas a curto a

prazo, conforme podemos identificar no relato abaixo.

“Começamos a ver as áreas comemorando crescimento de vendas, recebendo

premiações, inclusive na minha área alguns colegas ganharam premiações

também. Isso foi importante, porque ficamos felizes em saber que o nosso

trabalho e esforço estava dando certo e não era somente a área de vendas que

era parabenizada, toda a empresa tinha sido”.

Analisaremos a seguir os dados do sétimo objetivo específico, bem como suas

principais características.

CONSOLIDAÇÃO DE GANHOS E PRODUÇÃO DE MAIS MUDANÇA

Objetivo específico 7-Consolidação de ganhos e produção de mais mudanças

Conforme visto anteriormente a questão norteadora referente ao objetivo

específico 7 é “analisar como e até que ponto a mudança estudada teve uma

consolidação de ganhos e produção de mais mudanças.”

Como vimos na fundamentação teórica, Kotter enfatiza que a importância de

mostrar e celebrar os números e vitórias faz com que as empresas pensem que

essa forma de reconhecer o esforço, motiva os colaboradores a continuar na sua

jornada de realizações, dedicação e empolgação.

Ainda segundo Kotter quando esses ganhos passam do período de apuração já

caem no esquecimento, e a necessidade de “mudar” e inovar, se não forem

muito bem trabalhada e enraizada na cultura, pode fazer com que o trabalho de

anos, desapareça em pouco, isto porque normalmente essas mudanças mechem

com os sentimentos e tiram os colaboradores da zona de conforto o que no

primeiro momento é muito desgastante e exige bastante atenção.

Várias empresas perdem a continuidade de seu crescimento exatamente por

não saber trabalha a “cabeça” e a cultura de sua empresa e colaboradores.

Isso é coerente com que encontramos nas falas dos entrevistados, pois permite-

nos de forma clara validar essa questão, pois Essa consolidação de ganhos e

produção de mais mudança é claramente identificada nas palavras do

presidente.

“Depois de recuperar o caixa, tivemos que começar a investir em novos projetos,

como atendimento de um novo segmento de mercado (linha Professional) que

visava trazer mais lucratividade e diminuir a dependência de um único segmento.

Tivemos que investir mais nas pessoas, contratando novos colaboradores e na

modernização de fábricas par abrir nosso leque de atuação.

Bem como pode ser identificada na fala do Diretor comercial Fernando Silveira.

“Em um processo de mudança, você começa analisando uma estrutura e as

variáveis, só que depois de um tempo essa primeira parte da mudança tem que

sofrer adaptações e mutações, ou seja, sofre mais mudança até você chegar no

nível que deseja.Hoje na unidade começamos um processo de mudança, mas já

estamos precisando fazer “adaptações”.Essa adaptações olhando para a minha

área , é a expansão da unidade e ganho de massa dentro da própria companhia.”

Na pesquisa realizada, encontramos que 55% dos entrevistados concordam com

a aderência do ponto. Isso ficou claramente evidenciado, pois a área de vendas

teve uma maior participação nesse percentual, deixando as áreas de suporte

com certa desconfiança quando a possível aderência ao passo, pois os restantes

45% informam que raramente esse ponto foi aderido, conforme relato abaixo.

“Freqüentemente vimos a área de vendas comemorando números e recebendo

prêmios, vimos também que sempre novos desafios eram lançados e nós da área

de suporte, recebíamos um comunicado ou informações para prestar todo a

ajuda e suporte necessários para que eles possam superar essa meta, porém

quase nunca éramos premiados por isso”.

Devido aos excelentes resultados conquistados, a Santher traçou novos planos e

projetos, como por exemplo, de dobrar o tamanho da companhia até 2015, o

que vai exigir mais mudanças e transformações, seja na estrutura fabril e

comercial ou até mesmo na administrativa e gestão da empresa. O sucesso da

Santher hoje, está na sua busca contínua pó melhoria de qualidade de seus

produtos, atendimento das expectativas dos seus consumidores, inovações e

claro nas contínuas e bem sucedidas mudanças e transformações em toda

empresa.

Na parte motivacional, por exemplo, a companhia voltou a liberar o pagamento

de remuneração variada (Bônus, PLR ou PPR) para todos os funcionários,

premiando os esforços das áreas, dos gestores e dos colaboradores que fazem e

estão fazendo a empresa mudar de patamar, tal procedimento não acontecia até

2008, quando foi o ano da retomada da melhoria da saúde financeira da

empresa.

Verificaremos agora o oitavo e último objetivo específico, analisando seus dados

e a contribuição dele para o referido estudo.

ESTABELECIMENTO DE NOVOS MÉTODOS NA CULTURA

Objetivo específico 8-Estabelecimento de novos métodos na cultura. Conforme

verificado anteriormente nos capítulos estudados, a questão norteadora

referente ao objetivo específico 8 é “analisar como e até que ponto a mudança

estudada estabeleceu novos métodos na cultura.”

Como vimos na fundamentação teórica, Kotter enfatiza que existem alguns

tópicos que são usados como norte para a criação de cultura. O primeiro é a

criação de um melhor desempenho por meio de um comportamento voltado

para o cliente e a produtividade, de uma liderança mais forte e melhor e de um

gerenciamento mais eficaz. O segundo é articulação das conexões entre os novos

comportamentos e o sucesso organizacional. O terceiro é o desenvolvimento de

meios para garantir o desenvolvimento e sucesso da liderança.

Kotter ainda comenta que a cultura normalmente se refere à norma de

comportamento e valor compartilhado, as normas são forma de ação que são

contestadas em um grupo e esse ensinam essas práticas para os novos membros

recompensando os que se ajustam e castigando os que não o faz. Já o valor

compartilhado são preocupações e metas decididas pela maioria das pessoas em

um grupo mesmo que futuramente as pessoas sejam outras.

O que fica enraizada é exatamente a cultura, o como a empresa funciona, e as

novas pessoas entram e se adaptam a essa realidade, preservando uma das

características mais importantes de uma organização.

Kotter também comenta que essa cultura pode sofrer ajustes,melhorias e uma

evolução, pois como a dinâmica do mercado cada vez mais fica latente, com

novos perfis de consumidores, novos concorrentes, produtos e até mesmo forma

de atuação, a cultura pode sofrer essas mudanças e evolução, porém ela não

pode perder sua essência e sua raiz, já que a partir dela que uma empresa se

desenvolve.

Verificamos nas falas dos entrevistados, que esse objetivo não foi plenamente

verificado, pois a empresa ainda está em processo de mudança e ebulição de sua

cultura:

“Devido às grandes mudanças que estão sendo realizadas e outras mais que

virão, nossa empresa hoje está passando por um processo de quebra de uma

cultura patriarcal existente, e está em franco processo de ebulição e formação da

nossa nova cultura, paradigmas estão sendo quebrados e processos

implementados, hoje podemos dizer que não temos ainda nossa própria cultura ,

mas estamos no caminho certo para isso.”

Bem como pode ser identificada na fala do Diretor comercial Fernando Silveira.

“Nesse processo contínuo de mudança, as dificuldades para você implementar

uma nova cultura é bastante complicado, pois enquanto a organização como um

todo não definir qual será os novos procedimentos para isso, ficará muito difícil e

perigoso para os demais departamentos seguirem essa nova cultura, o que

temos muito forte é um alinhamento e foco para crescimentos/ganhos

financeiros, mas como a mudança está sendo muito forte nas pessoas mais

antigas que tinham essa cultura enraizada temos a sensação de que estamos no

caminho certo”.

Já na pesquisa realizada, tivemos o percentual de 44% dos entrevistados que

concordaram que existiu aderência nesse passo. A grande maioria não

concordou, o que mostra que a empresa ainda tem muita coisa para fazer no

tema Cultura e também verificou-se comentários falando da necessidade de

mudança na cultura para aceleração de crescimento, conforme relato a seguir.

“Hoje na empresa ainda existe a cultura patriarcal, pois o filho do dono ainda é

um dos acionistas principais e muitas mudanças em todas as escalas (premiação,

estratégia, visão etc..) muitas vezes não tem continuidade quando são lançadas,

porque param na mão dele. Constantemente vemos os esforços feitos pela

diretoria para quebrar esse paradigma, mas acreditamos que isso só será

possível, quando a mudança começar por cima, ou seja ele dando espaço para

executivos cuidarem da empresa, pois verificamos que nas decisões tomadas

ainda existem muito sentimentalismo por parte dele.”

Portanto, podemos verificar na tabela abaixo, o resumo da survey realizada com

os percentuais de aderência por passo. Verificamos claramente que existiu uma

divisão de percepções na ótica dos respondentes, onde houve a concordância da

maioria em 4 passos e a minoria em outros 4.

PASS

O

(KOT

TER)

1 2 3 4 5 6 7 8

SUR

VEY

6

6

%

4

4

%

6

6

%

4

4

%

5

5

%

4

4

%

5

5

%

4

4

%

Iniciaremos agora o capítulo V conclusões e sugestões onde iremos concluir o

presente estudo e sugerir futuros estudos.

Conclusão

Nos dias atuais, devido à grande concorrência, as organizações no mundo todo vêm enfrentando um clima constante de mudança nos negócios. E como sabemos as empresas são um sistema aberto e assim, sofrem influência direta de seus ambientes externos e internos. Verifica-se ainda que a coisa mais certa no mundo organizacional é a mudança. Muitas empresas estão se reestruturando devido aos novos desafios, e as que não conseguem se adaptar, enfrentam sérios problemas de sobrevivência. Sobre o tema estudado, diversas pesquisas revelam que a maioria das iniciativas de mudança fracassa. O envolvimento de gestores talentosos e comprometidos conduzindo a mudança, com substanciais recursos alocados a esse esforço e altos interesses em risco, não garante a eficácia dessas mudanças. Daí a importância da busca de ferramentas que auxiliem o gestor nesse inevitável e arriscado processo. Assim, este estudo analisou o resultado de um processo de mudança em empresa de médio/grande porte do setor de papel e celulose, contrapondo sua condução ao modelo de John Kotter. A avaliação do processo de mudança da Santher avaliou que, devido a essas constantes e latentes mudanças que vem acontecendo ao longo dos anos, identificamos que a empresa ainda está na constante busca de “se encontrar” no que diz respeito a sua cultura. É realmente uma busca de identidade, já que a mesma teve que virar e revirar desde os procedimentos mais básicos até os grandes e eficientes planejamentos. Com isso identificamos que existe sim uma grande evolução e tendências, mas não uma confirmação de como é sua cultura e a valorização da mesma.

Essa constante transformação traz a certeza de uma coisa: Mudar é essencial

para a sobrevivência da empresa. Porém alguns vestígios de “vícios” deixados de

gestão anteriores, ou até mesmo pelos próprios donos e acionistas (já que é uma

empresa familiar) faz com que a cultura da empresa ainda não tenha uma

identidade formada. E o mais importante de tudo: A cultura está em fase de

transição, e o tempo que se leva para consolidar e difundir essa “nova” cultura é

bastante longo.

No estudo, tivemos 2 fases da pesquisa, uma com entrevistas junto aos mentores do processo que mostram que a empresa seguiu bem e evoluiu nos 7 primeiros passos,conseguindo uma boa aderência ao modelo proposto pelo autor,deixando porém uma grande lacuna no 8 passo.Já na Survey realizada, mostra uma divisão de percepção, onde algumas variáveis devem ser analisadas nessa consolidação, como :Ano que ingressou na companhia e tempo de casa, fatores determinantes para o conhecimento de todo o fluxo de mudança. A pesquisa sugere um estudo mais aprofundado no oitavo passo, pois não ficou evidenciado a sua adequada utilização, que é a questão da cultura. Devido às constantes e significativas mudanças que ocorreram na empresa, esse tópico específico parece não ter “encaixado” no contexto que deveria. Com isso respondemos a pergunta de pesquisa, mostrando como e até que ponto mudança na Santher seguiu os oito passos do modelo de Kotter, surgindo como sugestão de pesquisa futura o seguinte tema: A questão da cultura no processo de mudança em uma empresa familiar brasileira. Referências bibliográficas. John P. Kotter. Liderando Mudança editora Campus,Rio de Janeiro 1997

Darcy Mitiko Mori Hanashiro,Maria Luisa Mendes Teixeira,Laura Menegon Zacarelli. Gestão do Fator Humano uma visão brasileira em Stakeholders.Editora

Saraiva,São Paulo 2007

STEPHEN P.ROBBINS. Comportamento Organizacional Editora Pearson pretentice

hall,São Paulo 2004

Paulo Roberto Motta. Gestão Contemporânea: A ciência e a arte de ser

dirigente.Editora Record,Rio de Janeiro 1991

Paulo Roberto Motta. Transformação organizacional: A teoria e a prática de

Inovar. Editora Qualitymark,Rio de Janeiro 1998

Donald Cooper. Métodos de pesquisa em administração.Editora Booknow, São

Paulo 2005