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Faculdade Boa Viagem – DeVry Brasil
Centro de Pesquisa e Pós- Graduação em Administração – CPPA
Curso de Mestrado Profissional em Gestão Empresarial – MPGE
Maria Luiza Alves e Silva
Terceirização de Mão de Obra Operacional: Visão dos profissionais de Recursos
Humanos das empresas no segmento de bebidas situadas em SUAPE-PE, que utilizam
dos serviços da consultoria CSA
Recife ∕2013
Maria Luiza Alves e Silva
Terceirização de Mão de Obra Operacional: Visão dos profissionais de Recursos
Humanos das empresas no segmento de bebidas situadas em SUAPE - PE, que utilizam
dos serviços da consultoria CSA
Dissertação apresentada como requisito
complementar para obtenção do grau de Mestre em
Gestão Empresarial do Centro de Pesquisa e Pós-
Graduação em Administrativo – CPPA da Faculdade
Boa Viagem – DeVry Brasil, sob a orientação da
Profª Lúcia Maria Barbosa de Oliveira, PhD.
Recife/2013
AGRADECIMENTOS
Esta dissertação faz parte de um projeto de vida.
Agradeço a Deus pela iluminação em todas as etapas deste trabalho e coragem para
enfrentar todos os desafios e dificuldades.
A meus pais pela minha formação e pela base da educação que me fez perceber que o
processo educacional é uma busca permanente, seus momentos de motivação e entusiasmo em
ajudar-me, como também entender às vezes, que fiquei ausente.
Ricardo Rodrigues por entender como o mestrado é importante nesta etapa da minha
vida e muitas vezes aguentar os meus desabafos.
À professora Lúcia Barbosa, minha orientadora, pelo interesse, paciência e atenção a
cada reunião, não só uma orientação acadêmica, mas coragem para continuar.
À professora Dorinha, examinadora da banca, pelas observações pertinentes e precisas,
e pelas aulas agradáveis. Não poderia esquecer Albina, Fernando e Rosana, pelas palavras de
incentivo, conversa e carinho.
Aos meus amigos de trabalho que me acolheram com muito amor durante todo o
processo deste mestrado e especialmente Roberta e Natália, pela atenção em todos os
momentos solicitados e Madalena minha diretora pelo seu estímulo e apoio necessário durante
todo mestrado.
A minha amiga, Rosângela, pela dedicação em me acompanhar desde o início deste
estudo, com simplicidade e conhecimento.
Aos colegas de mestrados, que compartilharam as aflições e as delícias desse processo,
com convívio alegre, amigo e solidário. Em especial, as minhas amigas Janaina, Ana Claudia,
Pauline e Neilce, companheiras de turma sempre presentes.
Deus que é o amor que move o sol e as outras estrelas
D. Alighieri (1265-1321)
RESUMO
O presente estudo concentra-se em verificar como os profissionais de recursos
humanos das empresas no segmento de bebidas, situadas em Suape-PE, avaliam o processo de
terceirização de mão de obra operacional. Com relação ao objetivo da pesquisa, buscou-se
investigar as vantagens da locação de mão de obra terceirizada operacional das empresas no
segmento de bebidas que avaliam dos serviços da consultoria CSA. Essa investigação baseou-
se no nível da qualidade dos serviços, produtividade, prazo de entrega e redução de custos,
como também nas desvantagens em relação ao descumprimento da legislação, conflitos
sindicais, relacionamento entre terceiros e próprios, e forma de tratamento dos funcionários
terceirizados. Também se averiguou como funciona a relação de parceria entre as empresas de
bebidas e a consultoria CSA, referente ao relacionamento de confiança, solidariedade e
responsabilidade. Pesquisou-se cinco indústrias de bebidas, a partir da abordagem qualitativa,
através de estudo múltiplo de caso. No método de coleta, entrevista por pauta. Na interpretação
dos resultados, a técnica de análise de conteúdo. Nos resultados encontrados, concluiu-se que a
terceirização quando planejada e acompanhada pode trazer resultados. Já as desvantagens,
precisam ser acompanhadas. As parcerias devem ser consolidadas. Logo, observa-se que, a
terceirização é vista como uma das formas de competitividade no mercado econômico.
Palavras-Chave: Terceirização, Vantagens, Desvantagens, Parceria, Indústrias de Bebidas.
ABSTRACT
This study focuses on how to verify the professional human resource companies in the
beverage segment, located in Suape-PE, evaluate the process of outsourcing operational labor.
Regarding the purpose of the study, we sought to investigate the advantages of leasing
outsourced labor operating companies in the beverage segment that evaluate the services of
consultancy CSA. This research was based on the level of service quality, productivity,
delivery time and cost savings, as well as the disadvantages in relation to the breach of
legislation, union conflicts, relationship between others and themselves, and form of treatment
of outsourced employees. Also examined how the partnership between beverage companies
and consultancy CSA, referring to the relationship of trust, solidarity and responsibility. We
searched five beverage industries, from the qualitative approach, through multiple case study.
In the method of collection, interview agenda. In interpreting the results, the technique of
content analysis. These results, it was concluded that outsourcing as planned and monitored
can bring results. The disadvantages need to be accompanied. Partnerships should be
consolidated. Thus, it is observed that, outsourcing is seen as a form of economic
competitiveness in the market.
Key-Words: Outsourcing, Advantages, Disadvantages, Partnership, Beverage Industries.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Processo de Terceirização.......................................................................................17
Figura 2 - Desenho Metodológico da Pesquisa.......................................................................49
Figura 3 - Desenho Classificação das categorias....................................................................56
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - A Evolução da Terceirização........................................................................... 25
Quadros 2 - Possíveis impactos causados pelos processos de terceirização....................... 28
Quadro 3 - Adaptado, Sinóptico das vantagens e desvantagens da terceirização............... 30
Quadro 4 - Momentos em que os pecados capitais podem ocorrer..................................... 34
Quadro 5 - Diferença existente no relacionamento com fornecedores................................35
Quadro 6 - Degraus da Parceria........................................................................................... 36
Quadro 7 - Empresas que fazem parte da pesquisa............................................................. 50
Quadro 8 - Profissionais de RH................................................................................................ 51
Quadro 9 - Perfil de Participantes da pesquisa......................................................................... 52
Quadro 10- Perfil das Empresas................................................................................................ 59
Quadro 11- Objetivos Específicos da Pesquisa......................................................................... 63
LISTA DE ABREVIATURA E SIGLAS
AC Análise de Conteúdo
ADPO Academia de Desenvolvimento Profissional e Organizacional
BPO Business Processo Outsourcing (Terceirização de Processos do Negócio)
CLT Confederação das Leis Trabalhistas
CNI Confederação Nacional da Indústria
EM Empresa Multinacional
EN Empresa Nacional
EPI Equipamento de Proteção Individual
FGTS Fundo de garantia do tempo de Serviço
INSS Instituto Nacional de Seguro Social
PRH Profissional de Recurso Humano
RH Recurso Humano
TCE Economia do Custo de Transação
TI Tecnologia da Informação
TST Tribunal Superior do Trabalho
USA Estados Unidos das Américas
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO...................................................................................................11
1.1 FORMULAÇÃO DO PROBLEMA.............................................................................11
1.2 OBJETIVOS..................................................................................................................14
1.2.1 Objetivo Geral........................................................................................................14
1.2.3 Objetivos Específicos.............................................................................................14
1.3 JUSTIFICATIVA..........................................................................................................15
1.3.1 Justificativa Teórica................................................................................................15
1.3.2 Justificativa Prática.................................................................................................15
2 FUNDAMENTAÇÃO TÉORICA......................................................................................16
2.1 TERCEIRIZAÇÃO - CONCEITO.................................................................................16
2.2 MODALIDADES OU CLASSIFICAÇÃO DA TERCEIRIZAÇÃO............................18
2.3 EVOLUÇÃO DA TERCEIRIZAÇÃO..........................................................................19
2.4 TERCEIRIZAÇÃO NO BRASIL.................................................................................20
2.5 TERCEIRIZAÇÃO E A GLOBALIZAÇÃO................................................................21
2.6 TERCEIRIZAÇÃO - PROCESSO.................................................................................23
2.7 VANTAGENS DA TERCEIRIZAÇÃO E SEUS BENEFÍCIOS..................................25
2.8 DESVANTAGENS E SETE PECADOS CAPITAIS DA TERCEIRIZAÇÃO............29
2.9 TERCEIRIZAÇÃO E PARCERIA...............................................................................34
2.10 TERCEIRIZAÇÃO DECISÃO ESTRATÉTIGA.......................................................37
2.11 TERCEIRIZAÇÃO E PERSPECTIVA EMPRESARIAL..........................................40
2.12 REAIS EFEITOS DA TERCEIRIZAÇÃO.................................................................41
2.13 TERCEIRIZAÇÃO E A LEGISLAÇÃO....................................................................43
3 METODOLOGIA................................................................................................................48
3.1 TIPO DE PESQUISA....................................................................................................48
3.2 DESENHO METODOLÓGICO DA PESQUISA.........................................................49
3.3 LÓCUS DA INVESTIGAÇÃO.....................................................................................50
3.4 SUJEITO DA PESQUISA.............................................................................................51
3.5 MÉTODO DE COLETA DE DADOS...........................................................................53
3.5.1 Pré-Teste...................................................................................................................54
3.6 ANÁLISE DOS DADOS.......................................................................................... .....54
3.7 LIMITAÇÕES...............................................................................................................57
4 ANÁLISE E DISCUSSÕES DOS DADOS.......................................................................58
4.1 ANÁLISE DOS DADOS...............................................................................................58
4.1.1 Características das Empresas.......................................................................................59
4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS.........................................................................................62
4.2.1 Objetivo Específico 1..................................................................................................63
4.2.2 Objetivo Específico 2..................................................................................................71
4.2.3 Objetivo Específico 3..................................................................................................77
5 CONCLUSÕES.............................................................................................................. .....81
5.1 SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS.........................................................85
REFERÊNCIAS......................................................................................................................86
APENDICE 1: Carta de Apresentação do Instrumento de Pesquisa a Empresa e respondente..
.................................................................................................................................................. 92
APÊNDICE 2: Protocolo de Estudo de Campo - exploratória.................................................93
11
1 INTRODUÇÃO
A introdução expõe a problemática central em torno da qual o presente estudo se
desenvolve, incluindo a colocação do problema, a pergunta de pesquisa, o objetivo geral, os
objetivos específicos e as justificativas teóricas e práticas.
1.1 FORMULAÇÃO DO PROBLEMA
Muitas organizações bucam a terceirizarem seus processos, para um crescimento e
desenvolvimento de sua área operacional, visando a eficiência. Mediante esta necessidade, a
terceirização vem como uma saída para as empresas que procuram a redução de custos,
diminuição de tempo, melhoria da qualidade e produtividade, além de fornecer meios para que
a organização direcione sua atenção para sua atividade fim.
A terceirização surgiu nos EUA, logo após a eclosão da II Guerra Mundial,
consolidando-se nos anos 80. Segundo Giosa (1997); Brasil (1993); Ferreira (1994); Alvarez
(1996); Saratti et al (2008) e Bonfiglioli (2009), nesta época, a economia passava por momento
de oscilação e o mundo em permanente mutação, em um contexto de pressão do ambiente
(forças externas que atuavam e poderiam influenciar na dinâmica de ação da empresa)
(ARAUJO et al, 2010).
As organizações passaram a redefinir suas operações, permitindo que um agente
externo se responsabilize operacionalmente pelos os processos ou serviços, funcionando com
estruturas mais enxutas e flexíveis, substituindo-se custos fixos por variáveis com maior grau
de especialização, até então realizados anteriormente pelas empresas internamente (Kakabadse
(2003); Jiang; Quereshi (2006)).
Segundo Gottfredson; Puryear (2005); Busbin; Jonhson; De Conick (2008), os avanços
da terceirização influenciam a natureza da competição e, por conseguinte, as empresas estão
reestruturando seus processos e agregando-lhes maior flexibilidade operacional, adotando-a
como uma possível resolução para o aumento da produtividade. Por outro lado, como
acrescenta Saratti et al (2008), esta ferramenta ainda é utilizada pela maioria das empresas de
maneira inadequada, acarretando prejuízo.
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Na visão de Alvarez (1996), na maioria das vezes, essas ferramentas utilizadas na
prática podem minimizar os riscos dos resultados indesejados, desde que na sua implantação
usem critérios do programa de terceirização. Caso o contrário, sem o devido planejamento,
podem vir a levar as várias armadilhas (PAGNONCELLI, 1993).
Os autores, como Pagnoncelli (1993); Silva; Santos; Santos (2006) comentam que a
terceirização pode ser um diferencial para as empresas que as utilizam com planejamento,
tornando-se vantagens competitivas. Essas, por sua vez, fazem com que os serviços de locação
de mão de obra prestados por terceiros evoluam na busca de mais qualidade por menos custo,
pela própria sobrevivência da parceria.
Para a parceria florescer, é de suma importância que haja adequabilidade cultural, ou
seja, sinergia, valores em comuns e afinidade entre as partes. Ao contrário, defrontar-se-á com
um parceiro com uma cultura incompatível, pode colocar em risco a implementação. Como
também a parceria sugere descentralização dos processos pela contratante permitindo um
envolvimento e interação maior entre as partes, de forma que supere os limites da simples
formalização do contrato (ALVAREZ, 1996).
Outra leitura é trazida por Bernstorff (1999), o qual defende que aspectos externos
relacionados a comportamentos podem interferir na terceirização de uma empresa, ressaltando
os de ordem sindicais e culturais. A cultura é apontada muitas vezes de forma negativa para o
sucesso. Mas, já na visão de Leiria (1996); Giosa (1997) e Ferreira (1994), a mistura de cultura
pode também servir de complemento uma da outra.
No caso dos sindicatos, existe a possibilidade de influenciar adequadamente, quando os
mesmos são envolvidos na implantação dos programas de terceirização ou não. Na maioria das
vezes, a rejeição dos sindicalistas é pelo fato de provocar a descentralização das atividades
representadas pelos trabalhadores, que diminui sensivelmente as negociações com os
empresários, como também os números de empregados filiados e as contribuições sindicais
(ALVAREZ, 1996; GIOSA, 1997).
Partindo desse entendimento, fatores como responsabilidades, relacionamento e
confiança não podem ser esquecidos pelas empresas com relação a seus funcionários,
sociedades, fornecedores, clientes e sócios, para eficiência da terceirização que tem como o
maior objetivo focar na qualidade de produtos e reduzir gastos (SILVA; SANTOS; SANTOS,
2006).
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Diferentemente da sua concepção original, alguns estudos, como os de Quinn (1999);
Busbin, Johnson e De Coninck (2008) e Gottfredson, Puryear e Phillips (2005), sugerem que a
terceirização passe a ocorrer por toda a cadeia de valor mantendo a competitividade e podendo
intervir em qualquer processo da empresa.
Para manter a competitividade dos processos de qualidade e a produtividade com
redução de custo, as empresas buscam nas consultorias que prestam serviços de terceirização e
locação de mão de obra, profissionalismo que lhes assegure os mesmos padrões de excelência e
credibilidade que já conquistaram no mercado.
Geralmente as empresas quando vão escolher seus prestadores de serviços solicitam
informações e documentos que demonstrem a idoneidade e experiência necessária com o
serviço que irão prestar, conforme foi escolhida pelas indústrias de bebidas a consultoria CSA.
A consultoria CSA trabalha com diversos tipos cliente no processo de locação de mão
de obra que permite ao pesquisador conhecer como os profissionais de RH avaliam o serviço
de terceirização na prática das empresas de bebidas.
A consultoria CSA vem exercendo suas atividades profissionais há 25 anos, no estado
de Pernambuco (Recife e Caruaru) e com seis filiais (unidades de negócios) em outras cidades
dos estados nordestinos (Salvador, Aracaju, Maceió, João Pessoa, Natal e Fortaleza). Os
serviços oferecidos e comercializados são a locação de mão de obra terceirizada com prazo
indeterminado e prazo determinado (temporário), recrutamento e seleção profissional e
conservação e limpeza, atuando-nos mais diversos segmentos nas funções operacionais e
gerenciais. Mantém um quadro de funcionários terceirizados espalhados nos mais diversos
clientes com aproximadamente 5.000 colaboradores distribuídos na matriz e nas unidades de
negócios.
A matriz fica em Pernambuco com uma estrutura interna de funcionamento nos
setores, comercial, recursos humanos, departamento de pessoal, financeiro, jurídico, recepção,
operação e almoxarifado, fazendo uma total de 49 colaboradores e terceirizados nos contratos
com uma estimativa de 2.500.
Para tal propósito, elege-se neste trabalho como campo de pesquisa estudar cinco
empresas no segmento de bebidas que terceirizam os serviços de locação de mão de obra da
mesma consultoria no estado de Pernambuco.
14
A escolha das empresas foi devido a todas serem do mesmo segmento de bebidas e
terem mais ou menos os mesmo porte financeiro e estarem localizadas em Suape. Os outros
clientes da consultoria CSA atuam em segmentos diversos em outros locais e porte financeiro
diferentes, dificultando a padronização para o estudo.
Diante do exposto, observa-se a necessidade de estudar os processos de locação de mão
de obra operacional terceirizada da consultoria CSA, de forma que se possa verificar na prática
como são avaliados os serviços, pelo setor de recursos humanos das indústrias de bebidas.
Desta forma, é pertinente perguntar: Como os profissionais de recursos humanos das
empresas no segmento de bebidas situadas em Suape – PE, avaliam na prática o processo
de mão de obra operacional terceirizada da Consultoria CSA?
1.2 OBJETIVOS
A partir da definição da pergunta central, em torno da qual o presente se desenvolve,
são constituídos o objetivo geral e os específicos.
1.2.1 Objetivo Geral
O objetivo geral do presente estudo é verificar, como os profissionais de Recursos
Humanos das empresas no segmento de bebidas situadas em Suape – PE. Avaliam na prática o
processo de mão de obra operacional terceirizada da consultoria CSA.
1.2.2 Objetivos Específicos
1. Investigar as vantagens da utilização de locação de mão de obra operacional na visão
das empresas no segmento de bebidas, que avaliam os serviços da consultoria CSA, no nível de
qualidade do serviço, produtividade, prazo de entrega e redução de custos;
2. Investigar as desvantagens da locação de mão de obra operacional das empresas no
segmento de bebidas, que avaliam os serviços da consultoria CSA, em relação a
descumprimento da legislação, conflitos sindicais, relacionamento entre terceiros e próprios e
tratamento com os funcionários terceirizados;
3. Averiguar como funciona a relação de parceria entre as empresas de bebidas da
consultoria CSA referente ao relacionamento de confiança, solidariedade e responsabilidade;
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1.3 JUSTIFICATIVA
1.3.1 Justificativa Teórica
O presente estudo é relevante, uma vez que busca contribuir com o conhecimento
acadêmico acerca de como os processos de locação de mão de obra operacional estão sendo
avaliados nas empresas de bebidas que utilizam da terceirização.
Observa-se que no levantamento bibliográfico realizado que ainda são poucos os
estudos que contemplam uma abordagem mais contextualizada internacionalmente como
nacionalmente, em relação à terceirização de locação de mão de obra operacional para
empresas no segmento de bebidas. Queiroz (1992) declara que a terceirização evoluiu e
consolidou-se como uma técnica moderna, eficiente e eficaz quando aplicada adequadamente.
1.3.2 Justificativa Prática
Os resultados podem permitir uma avaliação atual de como estão sendo realizados os
processos de locação de mão de obra operacional. Espera-se que os dados encontrados possam
servir de base para indicar, caso necessário, sugestão de melhoria, além de abrir novos
caminhos e informações. Este conhecimento pode ser útil para quem possui interesse em
utilizar desse serviço em suas empresas ou para os próprios empresários envolvidos na
pesquisa.
Após a exposição dos objetivos e justificativos deste estudo, o capítulo seguinte aborda
a fundamentação teórica, que permite a compreensão do problema de pesquisa a partir da
literatura sobre terceirização.
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2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Este capítulo aborda subsídios da literatura sobre a terceirização com o objetivo de
respaldar o tema de pesquisa. Está direcionado para o conceito, os tipos de modalidade dos
serviços, a evolução, a terceirização no Brasil, a terceirização e a globalização, o processo da
terceirização, vantagens e seus benefícios, desvantagens e os sete pecados capitais, parcerias,
terceirização e decisão estratégica, terceirização e perspectiva empresarial, os reais efeitos da
terceirização e a terceirização diante da legislação.
2.1 TERCEIRIZAÇÃO - CONCEITO
É uma técnica administrativa que possibilita o estabelecimento de um processo
gerenciado de transferência a terceiros, das atividades acessórias e de apoio ao escopo das
organizações que é a sua atividade-fim, permitindo a estas concentrarem-se no seu negócio, no
que se refere ao objetivo final (QUEIROZ, 1992).
“Outsourcing” expressão em inglês, que significa “Terceirização”, foi então, desbravado
e adotado de forma plena pelas organizações, referenciado sempre pela concepção estratégica
da implementação (GIOSA, 1997).
A terceirização é uma tendência de transferir, para terceiros, atividades que não fazem
parte do negócio principal da organização, explica Giosa (1997).
Este conceito básico de horizontalização foi sendo aplicado, em tempos de mutação
administrativa, que migrou posteriormente para a verticalização, com a organização
concentrando assim, sob sua coordenação, todas as atividades técnicas e administrativas
referentes à sua operação (GIOSA, 1997).
Seguindo esse mesmo raciocínio, outra definição da terceirização foi apresentada por
Silva (1997), considerando uma transferência de atividades para fornecedores preparados e
especializados, detentores de tecnologia própria e moderna, que assumem esta atividade
terceirizada como atividade-fim.
Portanto, há mais de dez anos, Costa (1994) antecipava uma evolução, ao definir a
terceirização como uma “prática de comprar externamente bens e serviços necessários ao
processo produtivo empresarial”, fugindo da habitual divisão entre atividade-fim e atividade
meio.
17
Cabral (2002) não faz menção a atividades-fim e/ou atividades-meio e enfatiza que a
terceirização estratégica atualmente significa suprir-se, via fontes externas, representando a
decisão das empresas no sentido de utilizar transações de mercado, em vez da utilização de
transações internas, para atingir seus propósitos econômicos.
A terceirização originou-se nos USA nos meados de 1940, quando esse país aliou-se
aos europeus para combater as forças nazistas e logo depois contra o Japão. Ou seja, durante o
segundo conflito bélico mundial. Sua aplicação foi ao longo da guerra, pois as indústrias da
época precisavam concentrar-se na produção, cada vez melhor, das armas necessárias para
manutenção da superioridade aliada, e então descobriram que algumas tarefas de suporte à
produção dos armamentos poderiam ser passadas a outros empresários prestadores de serviços,
mediante a contratação desses (QUEIROZ, 1992).
Após o término da conflagração mundial, a terceirização evoluiu e consolidou-se como
uma técnica administrativa eficiente e eficaz quando aplicada adequadamente (Queiroz, 1992).
A relação do processo de terceirização entre as partes comercializadas pode ser melhor
entendida através da figura a seguir:
Figura 01: Processo de Terceirização
O PROCESSO DE TERCEIRIZAÇÃO
Fonte: Terceirização Uma Abordagem Estratégica, Giosa (1997)
Portanto, o sucesso de sua aplicação está na visão estratégica que os dirigentes deverão
ter quando de sua aplicação nas empresas, de modo que ela se consolide como metodologia e
EMPRESA QUE CONTRATA SERVIÇOS DE TERCEIROS
PROCESSO
EMPRESA QUE FORNECE SERVIÇOS
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prática (GIOSA, 1997). No próximo tópico serão apresentadas as modalidades ou classificação
da terceirização.
2.2 MODALIDADES OU CLASSIFICAÇÃO DA TERCEIRIZAÇÃO
A terceirização está presente nas mais variadas atividades e organizações e com
diferentes modalidades aplicadas e praticadas atualmente como uma ferramenta de gestão,
explicam Saratti et al (2008) classificando em dois tipos, a saber:
Terceirização Externa: Neste tipo, os prestadores de serviços estão localizados fora das
instalações da organização tomadora do serviço. Esta é a mais antiga e tradicional forma de
terceirização. É quando se efetua a aquisição de matéria-prima de terceiros que a industrializa,
utilizando para a fabricação dos produtos-fim (QUEIROZ, 1992).
Terceirização Interna: É o fato do prestador de serviço encontrar-se no espaço físico do
tomador, no mesmo ambiente de trabalho e dividindo responsabilidade. Esse tipo de
modalidade é a mais praticada. Ela gera maior agilidade e redução ou compartilhamento de
custo, como também permite maior sinergia entre os envolvidos, No entanto, necessita tomar
certos cuidados na operação, diferenciando em relação à externa (SARATTI et al, 2008).
Na terceirização interna, sua aplicação varia quanto ao objeto. No caso de locação de
mão de obra terceirizada para cargos operacionais, verifica-se:
Terceirização de Serviços: Neste caso, o objeto do contrato é exclusivamente a
execução do serviço, a responsabilidade do prestador resume-se na realização das atividades
contratadas, como exemplo serviços de limpeza, jardinagem e segurança são os mais comuns.
A Terceirização de Locação de mão-de-obra: Consiste na utilização do chamado
trabalho temporário, a supervisão desse trabalho é de responsabilidade do tomador do serviço.
A seguir será abordado o processo evolutivo da terceirização levando em consideração
que se tornou uma prática de parceria.
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2.3 EVOLUÇÃO DA TERCEIRIZAÇÃO
Uma análise da evolução da terceirização permite afirmar que esta se tornou uma
prática de parceria e não somente uma subcontratação. Esta parceria pressupõe a
corresponsabilidade da empresa e seu fornecedor e interesse comum em buscar o
aprimoramento e qualidade. Por isso, a difícil decisão de fazer ou comprar, pois no contexto da
parceria se verificam verdadeiras alianças estratégicas (SLONGO, 1992).
Slongo (1992) observa alguns princípios de controle da qualidade que devem reger os
relacionamentos entre fornecedores e clientes. Salienta-se que fornecedor e cliente devem
primeiramente desenvolver confiança mútua, cooperação e uma determinação de ambas
sobrevivência. Com este objetivo em foco, eles devem praticar os seguintes princípios:
Fornecedor e cliente são totalmente responsáveis pela aplicação do controle da
qualidade, com entendimento e cooperação entre seus respectivos sistemas de controle
da qualidade;
Devem ser mutuamente independentes e promover a independência do outro;
O cliente é responsável por entregar informações e exigências claras e adequadas de tal
maneira que o fornecedor saiba, precisamente, o que deve produzir e oferecer;
Fornecedor e cliente, antes de entrar nas negociações, devem fazer um contrato
racional com relação à qualidade, quantidade, preço, termos de entrega e condições de
pagamento;
Fornecedor é responsável pela garantia da qualidade que dará ao cliente a necessária
satisfação;
Fornecedor e cliente devem decidir, com antecedência, sobre o método de avaliação de
vários itens que seja admitido como satisfatório para ambas as partes;
Ambos devem estabelecer no contrato os sistemas e procedimentos através dos quais
podem atingir um acordo amigável de disputas, sempre que qualquer problema ocorrer;
Ambos, levando em consideração a posição do outro, devem trocar informações
necessárias à melhor condução do controle da qualidade;
Ambos devem sempre conduzir de maneira eficaz as atividades de controle dos
negócios, tais como pedidos, planejamento de produção e estoque, trabalho
administrativo e sistemas, de tal sorte que o relacionamento deles seja mantido numa
base amigável e satisfatória;
20
Ambos, quando estiverem tratando de seus negócios, devem sempre levar em conta o
interesse do consumidor final.
A cooperação e os princípios de qualidade substituem a abordagem de disputa pelo
poder e desta forma aumenta a competitividade e integração da cadeia produtiva, contribuindo
na busca da satisfação dos consumidores finais e no crescimento de todas as empresas
integradas à cadeia. No tópico seguinte será citada a terceirização no Brasil.
2.4 TERCEIRIZAÇÃO NO BRASIL
No Brasil, o neologismo terceirização surgiu com a indústria automobilística. Visto
que, até os anos 1980, tinha pouca relevância em termos de estratégia e estava relacionado à
subcontratação das organizações prestadoras de serviços em áreas como limpeza, segurança e
refeitório. Ou seja, significava a contratação de outras pessoas ou empresas para a realização de
atividades não fins nas organizações (SARATTI et al, 2008).
Portanto, muitos segmentos até no Brasil se especializaram nesta prática, utilizando-se
constantemente da contratação de serviços para o setor de produção, tais como as empresas que
compõem o setor da organização gráfica e o setor da indústria têxtil (GIOSA, 1997). É uma
opção administrativa de validade testada e aprovada por grandes, médias e pequenas empresas
públicas e privadas e, por esse motivo, experimenta crescimento contínuo no mercado
globalizado (BONFIGLIOLI, 2009).
Conforme Queiroz (1998), a terceirização no Brasil surgiu com características básicas
que eram a prestação de serviços de terceiros, a busca da redução de custos de locação de mão
de obra. Hoje, suas características estão voltadas para a satisfação dos seus clientes, de seus
fornecedores, do meio social em geral. Essas peculiaridades estão na forma como o gerente
aplica a terceirização, visando não somente lucros, mas também soluções para a organização e
para os empregados.
Em Pesquisa feita pela Coopers & Lybrand (1994), com 127 empresas de vários portes,
revelou que 60% das 105 empresas industriais consultadas terceirizam serviços. A ação
empresarial que se desenvolve no Brasil contempla, prioritariamente, a busca de processos e
tecnologias que levem as empresas à competitividade e à modernidade. A racionalização nas
21
estruturas de mão de obra tem demonstrado a forte tendência dos cortes do pessoal não
produtivo.
O diretor superintendente da Infra 4, responsável pela divisão de negócios da Accor
Brasil, Gessé Campos Camargo, abordou a Terceirização em palestra durante o congresso
Formas Regulares nas Relações de Trabalho, realizado no ano de 2002 pela Academia de
Desenvolvimento Profissional e Organizacional (ADPO). O processo de Terceirização vem
sofrendo uma evolução gradual no Brasil (CAMARGO, 2002).
O objetivo inicial de redução de custos foram somadas metas de melhoria da qualidade
dos serviços, acesso as novas tecnologias e integração com a realidade do mercado – ou seja,
saber o que o concorrente está fazendo. “As empresas brasileiras compram serviços sob a ótica
da compra de um produto”, afirmou Camargo. Para ele, não existe ainda a percepção da
prestadora de serviços como uma parceira que traz novas tecnologias. “A companhia contrata
um serviço de limpeza e se preocupa com a vassoura que vai ser usada para varrer o chão da
sua empresa. Isso é perda de tempo. O ideal é se concentrar em saber quem está prestando
serviço”, explicou Camargo (2002).
De acordo com Camargo (2002), a prestação de serviços ideal é aquela em que a
empresa parceira se antecipa às necessidades do seu tomador de serviços. “A parceria deve ser
um processo semelhante ao de fusão de empresas”, concluiu. Mesmo sendo um processo em
fraca expansão no Brasil, quando se refere à terceirização, é preciso considerar-se todos os
aspectos importantes para essa tomada de decisão. No tópico seguinte será citada a
terceirização e a globalização.
2.5 TERCEIRIZAÇÃO E A GLOBALIZAÇÃO
A globalização trouxe consigo a prática da terceirização, não só de empresa para
empresa no mesmo local de serviço, na mesma cidade, ou em Estados diferentes, mas no
mesmo país, como também a terceirização fora do local de serviços do tomador, normalmente
no exterior, muitas realizadas tendo como destinos a Índia e a China, (PASTORE, 2008).
Assim é que, com a rede mundial de computadores, permite-se o contato imediato entre
trabalhadores e tomadores de serviços de diversos continentes, em tempo real, com troca de
22
imagens, sendo que pessoas de um determinado país passam a trabalhar para empresas de outro
país, sem necessidade de emigração (PASTORE, 2008).
Nesse passo, países como a Índia, a China e outros, tem trabalhadores no setor de call
center, tecnologia e informação, indústria e serviços diversos, atuando para tomadores de
serviços de outros países, transformando o relacionamento internacional em um enorme e
virtual mercado de trabalho, com oportunidades para todos, independentemente da
nacionalidade, raça ou credo que tenham (PASTORE, 2008).
No Brasil a realidade produtiva choca-se com a falta de ajustes à realidade presente. Na
construção de um edifício, por exemplo, a empresa encarregada dos serviços de execução nem
sempre é a incorporadora, outra provavelmente fez o projeto arquitetônico e inúmeros
fornecedores serão parceiros de insumos e peças necessárias para a conclusão da obra. Não é
possível imaginar que uma construtora fabrique portas, telhas, tijolos e outros componentes de
um prédio. No setor bancário, graças à informatização, retira-se dinheiro vivo em qualquer
parte do mundo, e são parceiros terceirizados que atuam em favor do tomador de serviços que é
o Banco (PASTORE, 2008).
Pastore (2008), em artigo publicado na Revista do TST, (2009) Vol. 74, fls. 117,
evidencia o caso de uma novela de TV que, na produção, diz ele, há as mais variadas formas de
relação de trabalho. O autor não é empregado da produtora, é free lancer, provavelmente uma
pessoa jurídica. Em seguida, vêm os roteiristas, que se encarregam de desenvolver os diálogos
a partir do texto do autor, e com eles trabalha o diretor. Há os que produzem o cenário e o
figurino, não empregados da produtora, e, provavelmente, de ninguém, pois a maioria
especializada, trabalhando por conta própria, em jornadas mais variadas. Existem os próprios
empregados da emissora e mais artistas, sendo que os principais normalmente tem contrato
como pessoa jurídica, além dos figurantes e trabalhadores temporários.
E Pastore, em seu artigo, demonstra com eficiência a diferenciação do tempo e aquela
progressão geométrica que faz com que a Súmula editada em 1994 possa estar defasada em
2009:
[...] Quanto mais rápido e mais diversificado é o processo de inovação
tecnológica, mais veloz é a formação dessas constelações de empresas,
pessoas e tipos de relações de trabalho. Na década de 70, uma novidade
industrial durava cerca de dois anos, em média. Depois disso, deixava de ser
novidade e era absorvida pela maioria dos produtores. Na década de 80, uma
23
novidade industrial passou a durar apenas um ano e na década de 90, apenas
seis meses. Hoje em dia, há novidades que duram uma semana ou alguns
dias. (PASTORE, 2009).
Essa velocidade de mudança exige novas formas de trabalhar. Em certos casos, o
primeiro banco consegue, com seu pessoal fixo, acompanhar a concorrência. Em outros casos,
precisam comprar serviços de profissionais especializados para desenvolver um novo produto
em tão pouco tempo. Isso exige à contratação de serviços específicos a terceirização. A questão
é que hoje não se trata de ser contra ou a favor da terceirização, o que observa no restante do
mundo globalizado, não vai acabar (PASTORE, 2008).
Sondagem Especial¹ realizada pela CNI indicou que, no Brasil, 54% das empresas
industriais contratam ou contrataram serviços terceirizados nos últimos três anos, sendo que a
participação dos trabalhadores terceirizados na indústria é de 14%. Mesmo trabalho revelou
que 46% dessas empresas teriam uma redução de competitividade caso não contratasse os
serviços terceirizados, e que mais de 20% das indústrias – cerca de 8.000, sofreria forte
impacto o que consequentemente desaguaria num impacto negativo no nível de emprego.
O que é necessário é regulamentar a situação de modo que se possa exigir a contratação
e manutenção do contrato de acordo com as normas legais. Estamos diante da advertência de
George Ripert: “quando o direito ignora a realidade, a realidade se vinga, ignorando o direito”.
A seguir serão abordados os motivos que levam as empresas a realizar a terceirização e
como acontece o processo.
2.6 TERCEIRIZAÇÃO – PROCESSO
Os principais motivos que levam as empresas à opção pela terceirização são a
racionalização dos custos e a reestruturação da produção. Ao terceirizar, as empresas podem
concentrar seus esforços em seu negócio principal, nas metas de médio e longo prazo e na
diversificação de oportunidades.
A essência desse processo é a interface organizacional entre contratante e terceirizada
durante todas as atividades de terceirização. (FRANCESCHINI, GALETTO, PIGNATELLI E
VARETTO, 2003).
_______________________
¹ SONDAGEM Especial CNI. Terceirização, Brasília, n. 2, ano 7, abr. 2009.
24
O processo decisório de escolha entre produzir os materiais e os bens e serviços
internamente ou comprá-los de uma fonte externa à organização pode ser aplicada a produtos
ou serviços (terceirização).
Isto compreende análises técnicas e econômicas e alguns pressupostos, tais como:
Identificação do core business e core process, (principais negócios e processos),
confiabilidade dos custos internos, vontade política e definição da flexibilidade exigida e
riscos envolvidos. Além disso, compreende a estratégia que envolve três ambientes distintos
de decisão: (FRANCESCHINI, GALETTO, PIGNATELLI E VARETTO, 2003).
Operacionais em nível departamental, excluindo as opções de fazer, quando não há
capacidade disponível e de comprar, quando é viável economicamente fabricar.
Táticas que envolvem aquisição ou supressão de equipamentos, pessoal ou outros
recursos, sem mudança fundamental na base de ativos.
Estratégicas na compra ou venda de empresas, em resposta às questões:
- Em que negócio a empresa atua?
- Em que negócio a empresa deve entrar?
-Quais as principais forças das organizações e como elas são bem protegidas e desenvolvidas?
Para que o processo de terceirização funcione adequadamente, é preciso verificar como
essa relação irá se estabelecer, e, em que base será construída. Para fazer essa distinção, é
preciso fortalecer a relação cliente fornecedor, para atender processos que serão gerados pela
terceirização (SLONGO, 1992).
Esta atual relação adota critérios múltiplos para avaliação dos produtos e serviços
contratados, os contratos têm maior prazo, ocorrendo uma avaliação mais intensiva e extensiva
nas relações contratuais, um menor número de fornecedores selecionados em função de seu
desenvolvimento tecnológico, sendo que os benefícios e as melhorias são compartilhados pelas
partes envolvidas no processo de terceirização (SLONGO, 1992).
A busca pela melhoria contínua passa a ser o elo de comunicação efetivo para
sedimentar o relacionamento existente e dessa forma os problemas são resolvidos
25
conjuntamente, este processo exige muita paciência até que um novo tipo de relacionamento
entre fornecedores e clientes seja desenvolvido (SLONGO, 1992).
A seguir apresenta-se o quadro 01 com a evolução da terceirização, uma perspectiva
histórica.
Quadro 01: A evolução da terceirização - Perspectiva histórica
Fonte: http://www.accenture.com
No próximo tópico serão abordadas as vantagens da terceirização e seus benefícios.
2.7 VANTAGENS DA TERCEIRIZAÇÃO E SEUS BENEFÍCIOS
A terceirização como qualquer outro modelo de gestão apresenta vantagens e
desvantagens para a organização e devem ser levadas em consideração e muito bem analisadas.
Segundo Martins (2001), a principal vantagem sob o aspecto administrativo, seria a de se ter
outras maneiras para melhorar a qualidade, o produto, a produtividade ou serviço vendido.
Seria uma forma também de se obter um controle de qualidade dentro da organização, sendo
26
que um dos objetivos básicos dos administradores é a diminuição de encargos trabalhistas e
previdenciários, além da redução do preço final do produto ou serviço.
O processo de terceirização de serviços em muitas atividades tem sido empregado quase
exclusivamente com o objetivo de redução de custos, obtido com a utilização de locação de
mão de obra com menor grau de qualificação e menor padrão de remuneração e benefícios,
conforme afirma Barros (2002).
Para Giosa (1997), a terceirização serve nas empresas do primeiro mundo como um
instrumento de gestão, capaz de alterar, de forma ampliada, a performance das empresas,
trouxe uma série de mudanças estruturais, sistêmicas e comportamentais que acabaram
refletindo na eficácia administrativa de modo considerável.
Diante desse fato, pode-se concluir que a terceirização traz diversas soluções
administrativas para as empresas obterem um bom crescimento. É um conjunto de medidas que
interferem nos resultados operacionais, contribuindo no aumento da produtividade e na
lucratividade da empresa. Giosa (1997) ainda demonstra alguns itens que caracterizam as
vantagens competitivas referentes à terceirização. São elas:
Desenvolvimento econômico: através de criação de novas empresas, com oferta
de locação mão-de-obra de diferentes níveis de qualificação, levando a um
aumento do nível de emprego e de receita para o Estado;
Especialização por natureza dos serviços a serem prestados: a especialização
leva a um aprimoramento operacional, pois as organizações se tornam cada vez
mais enquadradas nos critérios internos das atividades que garantem um
aperfeiçoamento na gestão e na obtenção de lucros;
Competitividade das empresas: com o aumento da competitividade há um
melhor aproveitamento dos pontos positivos, e estimulando a concorrência, que
irá diferenciar as organizações pela qualidade;
Busca constante da qualidade: a qualidade será a chave de sustentação do
prestador de serviços, como também sua filosofia de ação, sua meta constante de
aprimoramento;
Controles adequados: controles adequados na execução dos serviços. Giosa
(1993) reforça que este item incentiva a valorização de certas operações, e ao
27
mesmo tempo garante as conexões naturais na qualidade, reforçando os
parâmetros definidos nos contratos de parceria;
Aprimoramento do sistema de custeio: há necessidade de se ter de forma clara
o custo de cada atividade internamente desenvolvida, este dado de custeio será
fundamental para se comparar com o custo de todos os serviços prestados pelos
terceiros;
Esforço de treinamento e desenvolvimento profissional: podendo constar
como uma cláusula do contrato entre as partes, o maior esforço de treinamento e
desenvolvimento profissional para os empregados das organizações prestadoras
de serviço e como um processo de transferência de tecnologia para os
funcionários das empresas contratantes;
Diminuição do desperdício: é ponto constante proporcionado pela terceirização
a otimização de recursos e foco para a atividade principal. Remete à empresa a
busca de maior lucratividade;
Valorização dos talentos humanos: leva um compromisso maior com a
empresa para a busca de resultados mais concretos e de metas tangíveis;
Agilidade das decisões: com a revisão estrutural, aprimoram-se também as
relações interdepartamentais, os sistemas de comunicação se aperfeiçoam e os
processos fluem de forma mais adequada;
Menor custo: a contratação de serviços terceirizados levará a empresa obter
vantagens com um menor custo da operação, em relação aos custos praticados
quando os serviços eram internos;
Maior lucratividade e crescimento: o reforço das suas atividades no negócio
principal da organização, que será estimulada a cumprir a sua missão. Nestes
últimos anos percebe-se visivelmente no mercado um movimento e revisão dos
processos de terceirização, motivados pela necessidade de melhoria dos
resultados diante do mercado cada vez mais exigente e competitivo, ocorrendo a
necessidade das organizações estarem alinhando a sua estratégia de negócios,
assim, permitindo a maximização de resultados (BARROS, 2002).
Diante destes itens, é relevante que a empresa ao contratar o serviço de uma empresa
terceira, procure estas características e analise se existem indivíduos competentes para
controlar a operação, com boa comunicação e com intenções de implantar cada vez mais novas
melhorias, explica Silva e Santos (2006).
28
Os benefícios ou as vantagens citadas que envolvem redução de custos, porém Queiroz
(1998) esclarece que terceirização não é:
Desobrigação ou redução dos encargos legais e sociais
Redução dos benefícios concedidos aos seus empregados
Redução salarial
Estes itens, caso estejam motivando projetos de terceirização, irão provocar nos
funcionários baixa qualidade de vida, crescimento do desemprego e problemas de ordem
social.
Cerutti (2003) indica impactos que podem ser provocados pelo processo de
terceirização nas empresas. Estão classificados em três áreas conforme Quadro 02.
Quadro 02: Possíveis impactos causados pelo processo de terceirização
IMPACTOS SOBRE RECURSOS HUMANOS
Desmotivação e resistência do pessoal interno gerado pelas instabilidades associadas ao processo.
Queda de produtividade, ansiedade gerada por rumores e ameaças de demissões agravados pela demora ou falta
de informações. Incluem-se também a insegurança e a incerteza em relação ao futuro dos funcionários que
permanecem na organização após a terceirização.
Ressentimentos relativos ao antigo empregador, no caso de transferência de pessoal.
Ocorrência de disputas entre o pessoal interno e terceirização.
Menor dedicação e envolvimento por parte do subcontratado provocado pela alta rotatividade do pessoal.
Funcionários mais bem qualificados e mais requisitados pelo mercado têm a opção de escolher onde trabalhar.
Perdas dos direitos do trabalhador já que algumas prestadoras de serviços não cumprem suas obrigações
trabalhistas. Alguns empregadores trocam direitos trabalhistas por salários mais altos.
IMPACTOS SOBRE OS NEGÓCIOS
Perda de controle estratégico, flexibilidade e reação lenta às mudanças- no caso às alterações de tecnologia e de
mercado.
Atividades transferidas podem tornar-se estratégicas.
Dificuldades em realizar previsões sobre o futuro devido a contratos desajustados. As empresas precisam manter
uma estrutura interna capaz de alinhar tecnologias disponíveis com os modelos de negócios da empresa.
Quebra nos níveis de serviços e diminuição do nível de satisfação – cliente e empregados. A eficiência dos
serviços terceirizados deve ser bem definida em métricas e colocados no contrato de serviço.
Perda de Know-how e capital intelectual.
Pode ocorrer perda de competitividade, dependendo do tipo de atividade terceirizada, como fator de
diferenciação no mercado, já que os concorrentes têm a opção de contratar o mesmo serviço.
Inexperiência do terceirizado que pode ocorrer por falta de treinamento apropriado.
29
Dependência em relação à terceirizada proporciona ameaça de oportunismo e perda de capacidade negocial
frente ao fornecedor nos anos seguintes. Caso a empresa esteja extremamente ligada ao prestador de serviços,
mudanças podem gerar custos elevados.
IMPACTOS FINANCEIROS
Reduções de custo que não acontecem.
Não repasse de reduções de custos de recursos tecnológicos. Fornecedores são beneficiados por reduções nos
valores de equipamentos e ferramentas, porém não transferem esta economia ao contratador.
Eventual ocorrência de custos adicionais, gerados por expectativas muito otimistas ou problemas no
planejamento.
Fonte: Cerutti, 2003.
A seguir serão citadas as desvantagens e os sete pegados capitais da terceirização.
2.8 DESVANTAGENS E SETE PECADOS CAPITAIS DA TERCEIRIZAÇÃO
Ao decidir pela terceirização, as organizações podem se deparar com algumas
desvantagens. Giosa (1997) relata alguns fatores restritivos para a implantação da terceirização,
tais como:
Desconhecimento sobre o assunto: reflete-se junto à Alta Administração e
sobre áreas-chave da empresa, dificultando a sua implantação;
Resistências e conservadorismo: a resistência se sobrepõe ao novo e o
conservadorismo inibe também a aplicação de técnicas modernas;
Dificuldade de encontrar parceria: parceiros que possam atender mantendo as
condições de qualidade e produtividade exigidas pelas operações;
Risco de coordenação de custos internos: o risco de coordenar as atividades
terceirizadas, com perda de poder de execução e a falta de parâmetros de custos
internos para comparar com os preços das contratadas;
Custo de demissões: quando for o caso; Conflito com os Sindicatos;
Desconhecimento da legislação trabalhista.
O quadro 03 a seguir demonstra de uma forma expositora as vantagens e desvantagens
da terceirização, de acordo com Giosa (1997).
30
Quadro 03: Adaptado, Sinóptico das vantagens e desvantagens da terceirização.
Vantagens Desvantagens
. Desenvolvimento econômico
. Especialização por natureza dos serviços a
serem prestados
. Competitividade das empresas
. Busca constante da qualidade
. Controles adequados
. Aprimoramento do sistema de custeio
. Esforço de treinamento e desenvolvimento
profissional
. Diminuição do desperdício
. Valorização dos talentos humanos
. Agilidade das decisões
. Menor custo
. Maior lucratividade e crescimento
. Desconhecimento da alta administração
. Resistencia e conservadorismo
. Dificuldade de encontrar parceiros
. Risco de coordenação de custos internos
. Custo de demissões
. Conflito com sindicatos
. Desconhecimento da legislação trabalhista
Fonte: Terceirização Uma abordagem Estratégica, Giosa (1997).
No entendimento de Silva e Santos (2006), deve-se observar a cultura da empresa que
irá prestar o serviço e verificar se é compatível com a da empresa que deseja contratar o
serviço terceiro. Argumentam que as organizações que vendem serviços terceirizados sempre
recuperam os custos, isto significa que é barato entrar na terceirização, mas é caro mantê-la, e
muitas também não tem proposta de valor para vender seus serviços.
Para Queiroz (1998), existem poucas desvantagens, mas existem alguns problemas que
se pode enumerar: Conseguir manter uma perfeita integração sem perder a identidade e a
autonomia; as ameaças à preservação da independência; e o eventual choque cultural entre o
tomador e o prestador de serviços, os quais nem sempre têm as mesmas filosofias empresariais
e de relações com os seus funcionários.
Esta atividade solicitará da organização prestadora de serviço um grande cuidado. Na
prática, têm sido esquecidos principalmente os aspectos que dizem a respeito à carreira e a vida
dos empregados/pessoas envolvidas no processo. Barros (2002) explica que ocorre um impacto
na organização, causado por empregados descontentes com a empresa em que trabalham ou
31
com o tratamento recebido do contratante, ainda que estejam lutando contra as mudanças
simplesmente por não terem sido informados de maneira adequada.
A principal reclamação relata Barros (2002), é que os empregados que passam por esse
processo dizem respeito ao sentimento de perda de status, reforçado pela mudança de
comportamento dos antigos colegas de trabalho, que passam a tratá-los como “terceiros”, isto
é, pessoas que pertencem a uma categoria supostamente menos valorizada, que perdeu
privilégios e direitos.
Para Barthélemy (2004), terceirização nem sempre é considerado como sucesso para as
organizações, uma pesquisa realizada com empresas americanas e europeias envolvidas em
processos de terceirização constatou que existem sete pecados capitais na base do fracasso dos
projetos de implantação, envolvendo essa ferramenta:
I) Terceirizar atividades que não deveriam ser terceirizadas
II) Selecionar prestadora de serviço errada
III) Redigir um contrato pobre
IV) Subestimar as questões de pessoal
V) Perder o controle da atividade terceirizada
VI) Subestimar os custos ocultos da terceirização
VII) Deixar de planejar uma estratégia de saída
Uma das principais vantagens da terceirização é que a empresa pode dedicar-se com
mais empenho ao seu core business.
O primeiro pecado capital acontece de fato quando tarefas muito próxima à atividade da
empresa são terceirizadas, dessa maneira ocorre uma perda de controle total sobre elas. Uma
das formas de evitar seria buscar uma maior compreensão da origem de suas vantagens
competitivas. Certas tarefas e recursos são valiosos, raros difíceis de imitar e substituir. Esses
não devem ser entregues a terceiros, pois corre risco da perda do diferencial da vantagem
competitiva (BARTHÉLEMY, 2004).
Outro argumento para a terceirização é que prestadoras de serviços geralmente têm
custos mais baixos que os seus clientes, apesar de muitas organizações não terceirizarem
visando apenas ao corte nos custos. Muitas vezes, contratações externas aumentam custos,
porém são compensados por também aumentarem nas receitas e redução dos custos de
32
oportunidade. A escolha inadequada do fornecedor, segundo pecado capital, pode comprometer
todo o processo de terceirização. Para tanto é importante pesquisar antes mesmo de contratar.
Devem ser avaliados critérios tangíveis como, habilidade de oferecer soluções de baixo custo e
inovações, assim como critérios subjetivos – compromisso com melhoria contínua no processo,
flexibilidade e compromisso no desenvolvimento de relacionamentos de longo prazo
(BARTHÉLEMY, 2004).
Este último item é importante, porém não substitui a importância e a necessidade de ter-
se um bom contrato. Gastar pouco tempo na negociação dos termos do acordo, entendendo que
a parceria e o bom relacionamento serão suficientes para as soluções de eventuais problemas a
que possa acontecer é o terceiro pecado capital. Os bons contratos, de acordo com Barthélemy
(2004) devem ser precisos, completos, claros, incentivadores, equilibrados e flexíveis. Na
pesquisa realizada pelo autor, um dos gestores entrevistados disse: “Gaste o tempo que for
possível no desenvolvimento do contrato. Um contrato é um investimento cujo valor real só se
torna visível se o relacionamento com o fornecedor se tornar complicado.”
O quarto pecado capital – subestimação das questões de pessoal – é um ponto muito
relevante para todos os envolvidos. De forma geral, os colaboradores veem a terceirização
como uma subvalorização de suas habilidades, o que pode provocar a perda de diversos
profissionais. Uma das formas de minimizar este risco é recorrer a uma comunicação aberta e
fraca (BARTHÉLEMY, 2004).
Visando lidar com as questões de pessoal, sem prejuízo do uso da terceirização, as
organizações devem manter e motivar os funcionários-chave, neste caso, aqueles que ao longo
do tempo acumularam um conhecimento específico sobre a tarefa que está sendo transferida
para terceiros. Além disto, para manter o comprometimento dessas pessoas, novas
responsabilidades devem ser atribuídas. Outro ponto de atenção é o comprometimento dos
terceiros. É necessário que eles tenham salários e benefícios condizentes com as tarefas
desempenhadas (BARTHÉLEMY, 2004).
A perda de controle da atividade terceirizada é o quinto grande pecado cometido. A
terceirização é justificada quando o baixo desempenho da tarefa é consequência por falta de
expertise ou por economia de baixa escala. Ocorre, entretanto, que, com a terceirização, a
organização perde o controle sobre os ativos e sobre a equipe. Os gestores em vez de baixarem
ordens passam a negociar metas e resultados com os fornecedores. A perda de controle
33
geralmente pode ocorrer por dois motivos: (a) falta de capacidade em lidar com o prestador de
serviços terceirizados e (b) não administrar positivamente a prestadora de serviços, ou seja,
distanciar-se. Terceirizar não é abdicar, por esse motivo é necessário que as empresas tenham
funcionários experientes para gerenciarem os contratos de prestação de serviços
(BARTHÉLEMY, 2004).
Outra situação que pode vir a tornar-se um problema também para a terceirização é a
subestimação de custos ocultos. O sexto erro do pecado capital está relacionado à Economia do
Custo de Transação – TCE Transaction Cost Economics. Existem os custos de contratação e os
custos de administração da prestadora de serviços (BARTHÉLEMY, 2004). Estes possuem três
dimensões diferentes:
Monitoração para assegurar que realmente as prestadoras de serviços estão cumprindo
com as obrigações contratuais;
Barganha com as prestadoras de serviços terceirizados e sanção quando o desempenho
estiver em desacordo com o contrato;
Negociação de mudanças quando acontecem situações não previstas. Os custos ocultos
são influenciados pelas especificidades dos recursos utilizados nas tarefas
terceirizadas, além de influenciarem a capacidade de a organização trocar de
fornecedor ou ainda reintegrar a tarefa terceirizada. Esses custos representam um
tópico importante para os gestores no momento de fundamentar o processo de
terceirização.
O sétimo e último pecado capital é o não planejamento de uma estratégia de saída, por
exemplo, a mudança do fornecedor ou a reintegração da tarefa. Elevados custos e baixo
desempenho podem gerar a necessidade de mudar a situação atual (BARTHÉLEMY, 2004).
Segundo Barthélemy (2004) os sete pecados capitais não são excludentes, ou seja, as
organizações podem cometer mais de um ao terceirizarem uma tarefa. No Quadro 04, são
apresentados os momentos em que cada um pode ocorrer.
34
Quadro 04: Momentos em que os Pecados Capitais podem ocorrer
MOMENTO PECADO CAPITAL
Ideia Original de terceirizar
Terceirizar atividades que não deveriam ser
terceirizadas.
Selecionar o fornecedor errado.
Redigir um contrato pobre.
Começo do Relacionamento
Subestimar as questões de pessoal.
Perder o controle da atividade terceirizada.
Subestimar os custos ocultos da
terceirização
Troca de fornecedor ou reintegração
da atividade terceirizada. Deixar de planejar uma estratégia de saída.
Fonte: Os Sete Pecados Capitais da Terceirização – Barthélemy, 2004
No tópico seguinte serão apresentados os cuidados com as empresas parceiras no
processo de terceirização.
2.9 TERCEIRIZAÇÃO E PARCERIA
O sucesso da terceirização requer uma importância na transformação efetiva do terceiro
em parceira, ou seja, ambos se comportem como se um fosse à extensão do outro, afirma
Pagnoncelli (1993).
A definição de parceria, para Alvarez (1996), pode ser retirada das iniciativas de muitas
organizações na contratação de seus fornecedores de serviços. Neste caso, existe a indicação de
que a parceria sugere um envolvimento como também uma interação maior entre contratantes e
contratados, que supera os limites da simples formalização do contrato, onde se define preço,
qualidade e prazo de entrega.
A terceirização, para Giosa (1993), só poderia dar certo se as empresas contratantes
tivessem ao seu lado, prestador de serviços alinhado e integrado as suas necessidades.
35
Mais do que um relacionamento de contratante-contratado, a relação deveria ser de
parceria. Para o autor, parceria pode ser definida da seguinte forma:
Uma nova visão de relacionamento comercial, onde o fornecedor migra de
sua posição tradicional, passando a ser o verdadeiro sócio do negócio, num
regime de confiança plena junto ao cliente, refletindo a sua verdadeira e
nova função de parceiro. (GIOSA, 1993, p. 15)
Segundo Giosa (1993, p.15), “contratados e contratantes serão totalmente parceiros se
tiverem exatamente claras e conhecidas às expectativas entre ambos, à reciprocidade de
relacionamento esperado e o grau de contato e comunicação periódica e ágil de que
necessitarem”.
Os autores Pagnoncelli (1993) e Giosa (1993) apontam as diferenças que existem no
relacionamento com fornecedores, no quadro 05.
Quadro 05: Diferença existente no relacionamento com fornecedores
Situação Tradicional Parceria
Desconfiança/medos dos riscos Confiança
Levar vantagens em tudo Política do ganha/ganha
Marketing tradicional Reverse marketing
Ganhos de curto prazo Economia de escala
Pluralidade de fornecedores Fornecedor único
O preço decide Enfoque na qualidade
Antagonismo Cooperação
Postura reativa Postura criativa
Fornecedor como adversário Fornecedor como sócio
Fonte: Terceirização Estratégica para o Sucesso Empresarial Parzerização, Pagnoncelli (1993).
O entendimento deste quadro está na aceitação do fornecedor de serviços de que, com a
terceirização ocorre mudança. É insofismável a necessidade de se profissionalizar a empresa,
planejá-la para os seus movimentos internos e externos, dar-lhe uma identidade e um caminho
certo para o sucesso da empresa, ou seja, migrar de categoria de um simples fornecedor para a
de um competente parceiro, considera Giosa (1997).
Na visão de Pagnoncelli (1993), há quatro condições básicas para transformar o
terceirizado em parceiro, as quais chamam de Degraus da Parceria:
36
Primeiro degrau: É o momento de se estabelecer o diálogo aberto, honesto e
sincero. Serve como condição para o entendimento entre as partes, viabilizando
a aproximação e o conhecimento mútuo;
Segundo degrau: É da convivência, após terem os objetivos comuns definidos e
fortalecidos, os parceiros iniciam uma convivência mais sólida;
Terceiro degrau: É a confiança, conquistada com a convivência frequente e
consiste num princípio elementar para a parceria ser bem sucedida. Favorece as
decisões e ações em comum;
Quarto degrau: É da identificação cultural, embora as empresas tenham
características próprias e este princípio deva ser respeitado, é primordial os
parceiros possuírem culturas semelhantes ou promoverem a aproximação de
suas culturas. Empresas que têm propostas totalmente diferentes não conseguem
conviver em harmonia.
Sem considerar estas quatro condições ficam difíceis sustentar qualquer ideia de
parceria, conforme demonstração no quadro 06.
Quadro 06: Degraus da Parceria
Fonte: Terceirização Estratégica para o Sucesso Empresarial Parzerização, Pagnoncelli (1993).
Os itens citados devem ser motivos de reflexão para as organizações que pretendem
adotar a terceirização. Apesar de ser uma ferramenta poderosa.
A terceirização pode frustrar as expectativas das empresas contratantes de serviços,
quanto à escolha de seus parceiros. No tópico seguinte será explanada a terceirização e as
decisões estratégicas para manter-se competitivo no mercado financeiro.
Diálogo
Convivência
Confiança
Identificação
Cultural
PARCERIA
37
2.10 TERCEIRIZAÇÃO – DECISÃO ESTRATÉGICA
A terceirização transformou-se numa importante ferramenta estratégica no atual
ambiente de competitividade, podendo ser descrita em quatro processos: planejar, desenvolver,
executar e avaliar. O papel da terceirização não é somente um método de redução de custo, mas
parte da estratégia de focalizar a competitividade (ZHU et.al, 2001).
Tanto a terceirização de produtos como a de serviços, hoje uma realidade impulsionada
pela economia globalizada, deixaram de ser apenas uma teoria para transformar-se na prática
de muitas empresas, independentemente do seu porte (BERTAGLIA, 2005).
“Fazer ou comprar é uma decisão estratégica, e traz implicações para a tática
corporativa da organização como um todo” (HUMPHREYS et al, 2000, p. 147). Esta decisão,
contudo, não é tomada independentemente sem ter uma análise dos fornecedores em
potenciais, posto que a escolha entre fazer e comprar implica em comparar ambas alternativas
com fundamentos e dados concretos e determinar qual delas é a mais adequada para os
objetivos estratégicos da empresa. Por isto é que, ao propor métodos para o encaminhamento
do processo de escolha entre fazer e comprar, a literatura especializada põe ênfase nos critérios
de avaliação de fornecedores em potenciais e nos diferentes tipos de relacionamentos que
devem ser estabelecidos com aqueles que forem escolhidos como fornecedores efetivos (COX,
1997; BOER, 1998; NELLORE; SÖDERQUIST, 2000; BUVIK; GRONHAUG, 2000).
Alguns motivos para a decisão de comprar (terceirizar) são: reduzir (custos,
assalariados, mobilização sindical e estrutura organizacional), agilizar tomadas de decisão,
melhorar a qualidade e produtividade, propiciar o arremesso da empresa em novos
mercados/atividades e o lançamento de novos produtos, facilitar a adoção de novos processos e
acompanhar a tendências mundiais (FERREIRA e SOUZA, 1994).
Organizações terceirizam devido aos fatores estratégicos, operacionais e financeiros
(BERTAGLIA, 2005). Esses fatores têm como objetivos aumentar e melhorar o nível do
serviço para os clientes e permitir aos funcionários próprios que mantenham o foco em
atividades relevantes aos negócios das organizações. Não significa que as operações não sejam
importantes para eles, mas sim que existem empresas no mercado profissional melhor
preparada para executar essas tarefas.
38
Segundo Martins (1993), o relacionamento entre clientes e fornecedores vem
assumindo características cada vez mais estratégicas. Antigamente o fornecedor tinha apenas
que entregar os produtos dentro das especificações solicitadas, mas atualmente este
relacionamento é uma estratégia para as empresas aumentarem as vantagens competitivas,
melhorarem a produtividade e reduzirem os custos. Desta forma, os fornecedores são tratados
como parte da unidade produtiva, auxiliando na resolução de problemas e ajudando na
montagem das unidades produtivas.
Os dias atuais são muito diferentes do passado, como, por exemplo, o mercado até a
década de 80, que era fechado para concorrência internacional, por impostos de importações
punitivas, ou seja, por restrições legais que visavam favorecer o desenvolvimento dos
produtores nacionais (CASTRO et al, 1996).
Muitas empresas nos Estados Unidos já estão acostumadas a terceirizar sua área de
tecnologia de informação (TI), mas o número é menor quando se trata de terceirizar processos
empresariais. Esse tipo de terceirização conhecida nos EUA pela sigla BPO de business
process outsourcing, vem ganhando espaço com a desaceleração econômica (BANHAM,
2002).
A terceirização de processo empresarial proporciona benefícios estratégicos, tornando-
se uma ferramenta de gestão que libera as empresas para que invistam em fazer crescer suas
competências mais importantes. (BARTHELEMY, 2004).
Diante dos processos que estruturam as relações de terceirização citadas acima,
inserem-se conceitos como competitividade, logística, cadeias produtivas e de valor, global
sourcing, (terceirização estratégica que efetivamente amplia o escopo do processo de
contratação para incluir as empresas que operam em outros países) entre outros, que
participaram da construção de um novo padrão de concorrência em vários setores, e que
exigem das partes envolvidas na terceirização um esforço de adaptação para fazer valer os
novos mecanismos de controle, avaliação e monitoramento do desempenho a ser atingido
(BARTHELEMY, 2004).
Tem-se agora uma cadeia de fornecedores que fabricam um produto final, sendo que o
processo mais alto da cadeia é a unidade de montagem final (produto acabado), que fornece aos
usuários finais. Com este processo, as empresas produzem produtos com alto conteúdo de
materiais terceirizados. Como consequência, seus sistemas operacionais são estáveis, mas
39
ágeis, flexíveis, inovadores e eficientes, tanto em custo quanto em administração. A
terceirização economiza custos e aumenta a flexibilidade da empresa. É a resposta lógica às
novas tecnologias de comunicação, à crescente competição internacional e à recessão global
(HENDRY, 1997). Para isto acontecer, é necessário manter um relacionamento de longo prazo
com um grupo fixo de fornecedores.
Diante disto, Marinho e Amato Neto (1997), citam também a troca sistemática de
informações sobre qualidade e desempenho dos produtos como outra iniciativa bastante
destacada pelas empresas no relacionamento com fornecedores. A cooperação visando
desenvolvimento de produtos e processos e a realização de compras com fornecedores
certificados são também citados como prática cada vez mais frequente para melhoria contínua
do processo de terceirização e também na construção de relações mais estáveis com
fornecedores e clientes preocupados com a qualidade, que são níveis adequados de
competitividade.
Esta prática não é novidade e está relacionada com a qualidade, competitividade e
produtividade. Com a terceirização, a empresa concentra-se no seu produto estratégico, naquilo
que é capaz de fazer melhor. As tarefas secundárias e auxiliares são realizadas por empresas
que se especializaram de maneira mais racional e com menor custo (FARIA, 1994).
No entanto, na última década, o sistema tradicional de terceirização evolui para um
modelo estratégico. Considera-se terceirização tradicional a situação que envolve um processo
não essencial da empresa. É o caso de atividades que não exigem habilidades específicas do
fornecedor, como serviços de limpeza e alimentação. A terceirização estratégica, por sua vez,
ocorre quando a empresa terceiriza várias atividades, exceto aquelas específicas que lhe podem
gerar uma vantagem competitiva (FARIA, 1994).
Há três propósitos básicos para terceirizar: a diluição dos custos diretos e indiretos; a
elevação do nível de eficiência dessa atividade, pela sua execução terceirizada; e a manutenção
de um nível mínimo aceitável de lealdade à empresa, por parte dos novos executores das
atividades terceirizadas (FARIA, 1994).
Segundo Sá et al (1997), a terceirização ganha importância em um momento em que as
empresas precisam racionalizar recursos, redefinir suas operações, funcionar com estruturas
mais enxutas e flexíveis. Assim, ela se apresenta como um dos instrumentos de auxílio à
40
reestruturação organizacional, ao incremento da produtividade e da competitividade e à busca
da identidade e comprometimento com a vocação da empresa.
A seguir será abordada a perspectiva empresarial com a terceirização.
2.11 TERCEIRIZAÇÃO - PERSPECTIVA EMPRESARIAL
Rodrigues Pinto (2007, p. 154), prega que a terceirização produz algumas vantagens
para as empresas, quais sejam: O enxugamento e consequente melhor controle de seu pessoal
diretamente engajado, a diminuição dos gastos salariais e sociais e a própria simplificação da
contabilidade são resultados positivos para a empresa contratante, além de um melhor índice de
aproveitamento da atividade de apoio prestada por uma organização só a ela dedicada.
Garcia (2008, p. 101) aponta algumas vantagens da terceirização para as organizações,
afirmando ser a principal delas a possibilidade de “[...] redução de custos e forma direta e
indireta, por meio de salários mais baixos e de encargos sociais reduzidos.” Esta, sem dúvida,
leva à precarização das condições de trabalho. Observe-se que há argumentos tanto favoráveis
quanto desfavoráveis à utilização desse instituto.
Conforme Jorge Neto e Cavalcante (2005, p. 379), seriam considerados como
favoráveis “[...] a modernização da administração empresarial com a redução de custos,
aumento da produtividade com a criação de novos métodos de gerenciamento da atividade
produtiva”. No que diz respeito aos argumentos contrários, os autores afirmam que seriam “[...]
a redução dos direitos globais dos trabalhadores, tais como a promoção, salários, fixação na
empresa e vantagens decorrentes de convenções e acordos coletivos.” (JORGE NETO;
CAVALCANTE, 2005, p. 379).
O que se pode notar é que as empresas buscam, enquanto vantagem dessa terceirização,
a redução de custos e de pessoal, bem como a simplificação na estrutura da organização. Então,
note-se que os pontos vantajosos estão todos direcionados aos empregadores, enquanto os
trabalhadores suportam o ônus decorrente da aplicação desse instituto (DRUCK; BORGES,
2002).
Contudo as empresas também amargam algumas desvantagens tais como despreparo
dos terceirizados ou mesmo a dificuldade em assegurar a qualidade da produção, além da perda
da habilidade técnica, dos problemas de natureza sindical, do custo do monitoramento dos
41
terceiros e do risco de descontrole do processo produtivo. Vale observar que as tomadoras, em
razão do não cumprimento da legislação trabalhista por parte das terceiras, acabam por sofrer
processos na Justiça do Trabalho (DRUCK; BORGES, 2002). No próximo tópico serão citados
os efeitos reais da terceirização.
2.12 REAIS EFEITOS DA TERCEIRIZAÇÃO
A terceirização tem como efeito primordial a precarização do trabalho humano,
comentam Druck; Franco (2009). Nesta seção, esta questão será abordada na perspectiva das
condições de trabalho, da exclusão social dos trabalhadores e do afronto ao princípio da
dignidade da pessoa humana.
Importante salientar que a precarização das condições de trabalho se dá sob diversos
aspectos, dentre eles a intensificação do trabalho e dos riscos, maior exposição dos
trabalhadores aos acidentes e doenças ocupacionais, bem como a fragmentação e pulverização
das organizações sindicais, o que gera seu enfraquecimento. Não se pode olvidar, ainda, da
discriminação praticada contra os terceirizados, inclusive pela própria empresa tomadora dos
serviços, quando demarca áreas proibidas de serem frequentadas por estes (DRUCK;
FRANCO, 2009).
Muito embora nem todos os autores concordem com essa afirmativa, fato é que a
terceirização acaba por influenciar na oferta de empregos, na medida em que proporciona o seu
encolhimento, mesmo porque a intenção dessa prática, por parte das empresas, é o
enxugamento de custos, o que fatalmente irá desaguar na redução da empregabilidade. Se não
vejamos o que diz Silva (1997, p. 105-106): [...] um dos principais motivos da terceirização
(custos) induz estas empresas a oferecer seus serviços a custos reduzidos e, para tanto,
promovem internamente medidas de racionalização que sempre acabam no enxugamento de
empregos, gerando mais ociosidade de mão de obra. [...] Aliada à racionalização, ela provoca
uma fila infindável de ações que resultam em desemprego.
Druck e Borges (2002) afirmam que, desde estudos realizados em 1993, foram capazes
de avaliar as reais consequências da difusão desse instituto denominado de terceirização,
quando previram que, ao revés de uma ampliação do mercado de trabalho, em verdade o
processo iria resultar em desemprego e precarização das condições de trabalho.
42
Assim é que se a terceirização for entendida como solução para a redução de custos,
inevitavelmente irá afetar o contrato de trabalho, subtraindo os direitos dos trabalhadores. Isso
porque se uma determinada empresa necessita de um quantitativo de mão de obra para a
realização de determinada tarefa, no instante em que a terceirizada deverá arcar, além do
próprio custo da atividade, com o lucro do intermediário. Logo, certamente, quem sairá no
prejuízo será o funcionário terceiro, pois que seus direitos terão que ser suprimidos, a fim de se
gerar uma vantagem tanto para a empresa contratante como para a contratada (CARELLI,
2003).
Deste modo, fácil vislumbrar que os trabalhadores terão seus salários e demais direitos
atingidos pela prática terceirizante. Vejamos a afirmativa de Carelli (2003, p. 171): Para que a
intermediação permanente de mão de obra cause redução de custos para o tomador de serviços,
somente se houvesse redução de salários ou subtração de direitos trabalhistas.
Cabe ressaltar que a tensão vivida no dia a dia pelos trabalhadores, como a própria
ameaça ao emprego, é uma das facetas da degradação do mundo do trabalho. Contudo, a
precarização, em verdade, decorre do excesso de trabalho e não da falta dele. Não se dá em
razão do desemprego, portanto, mas do modo e da intensidade com que essa mão de obra é
exigida, bem como em razão dos vínculos precários e instáveis. Estes fatores acabam por
acarretar a própria perda de valor e de sentido na relação entre os seres humanos, na medida em
que atinge a dignidade da pessoa humana (DRUCK; BORGES, 2002).
Outro ponto relevante da terceirização é a contribuição que tem trazido para a crescente
perda na qualidade dos postos de trabalho e o aumento do mercado informal, pois que, na lição
de Druck e Borges (2002), traduz-se em um dos principais mecanismos: [...] de informalização
da contratação dos trabalhadores que compõem a força de trabalho das empresas “formais”,
pois, através dela, esses trabalhadores são retirados do quadro de pessoal dessas empresas
(onde tinham vínculo formal) e transferidos para o quadro de pessoal (ou de prestadores de
serviços) de empresas menores, onde a formalização do vínculo empregatício não é garantida,
sendo o contrário o mais provável.
Vale registrar, ainda como característica dessa precarização, a própria fragmentação da
classe trabalhadora, uma vez que esse fenômeno causa o enfraquecimento da representação
sindical. Isso porque esses terceirizados são representados pelos mais diversos sindicatos, a
depender das empresas que os contratam e não daquelas para as quais prestam o serviço. Esse
43
fator acaba por gerar desunião entre os trabalhadores, face à defesa de interesses distintos, o
que leva, por conseguinte, à precarização das condições de trabalho (CARELLI, 2003).
Por fim, a precarização do meio ambiente de trabalho, outro aspecto desse fenômeno
terceirizante, que se faz presente em razão do próprio enfraquecimento da coletividade
trabalhista. Os sindicatos acabam sem forças para lutar por um ambiente de trabalho adequado,
de acordo com as normas de segurança e saúde do trabalhador, como bem expressa Carelli
(2003, p. 181): Assim, em uma grande empresa, os sindicatos com pouca representatividade
em termos numéricos, como vimos acima, não têm força de pressão, quanto mais em termos de
segurança e saúde do trabalhador, cuja proteção é onerosa e altamente técnica.
Note-se, ainda, que os terceirizados costumam trabalhar em uma jornada de trabalho
extensa, sem orientação quanto à sua própria segurança ou mesmo sem o equipamento
necessário de proteção. Todos esses fatores em conjunto acabam por provocar uma quantidade
significativa de acidentes de trabalho, demonstrando, mais uma vez, a precarização
(CARELLI, 2003).
Além disso, para além dos riscos do ambiente de trabalho, os trabalhadores ficam
expostos a fatores psicossociais, os quais acabam por gerar problemas de saúde, dentre os quais
ritmos de produção controlados, baixa utilização do conhecimento dos trabalhadores, horários
irregulares e em turnos de trabalho, pausas insuficientes para descanso, ciclos de trabalho
repetitivos, equipamentos e locais de trabalho não compatíveis com as necessidades de
concentração, dentre outros (MIRANDA, 2007).
Consoante o autor citado, verdade é que a terceirização está, em regra, associada à
ausência de Equipamento de Proteção Individual (EPI), bem como à menor segurança e maior
insalubridade, dentre todos os outros fatores acima elencados. Logo, traz como efeito negativo
a doença profissional e os acidentes de trabalho. Miranda (2007) destaca que esses eventos
ocorrem em razão do grau de qualificação mais baixo dos terceirizados, das políticas de gestão
discriminatórias, dos níveis de remuneração mais baixos, bem como do descumprimento das
obrigações trabalhistas. A seguir será explorada a parte legal da terceirização.
2.13 TERCEIRIZAÇÃO E LEGISLAÇÃO
O autor Rubens Ferreira de Castro (2000), ao estudar a terceirização e sua evolução,
ensina que: Antes da II Guerra Mundial existiam atividades prestadas por terceiros, porém não
44
poderíamos conceituá-las como terceirização, pois somente a partir deste marco histórico é que
temos a terceirização interferindo na sociedade e na economia, autorizando seu estudo pelo
Direito Social, valendo lembrar que mesmo este também sofre grande aprimoramento a partir
de então.
A concepção da terceirização foi trazida ao Brasil na década de 50 pelas empresas
multinacionais que aqui se instalaram. A ideia original era se preocupar apenas com a essência
do negócio, com um modelo de gestão empresarial que permitisse a especialização das
atividades da empresa, com o objetivo de aumentar a eficiência ao concentrar os esforços na
atividade-fim, além de obter mão de obra a custos menores, sem se furtar a cumprir as
disposições tutelares da legislação trabalhista (CASTRO, 2000).
O conceito se expandiu e hoje é utilizado em grande parte dos países. Nos Estados
Unidos a terceirização é denominada outsourcing, na França soustraitance ou extériorisation,
na Itália subcontrattazione, e na Espanha subcontratación (CASTRO, 2000).
A Suécia, Espanha e Itália proíbem a terceirização sob o modelo de trabalho
temporário. Na Bélgica, Dinamarca, Noruega, países Baixos e França a matéria é
regulamentada e vista como uma forma de administração de empresas. Na Alemanha,
Inglaterra, Suíça, Irlanda e Luxemburgo a terceirização, embora permitida, não é regulada
especificamente, sendo discutida e definida por ocasião da negociação coletiva (CASTRO,
2000).
No Japão, Coréia do Sul, Taiwan, Hong Kong e Cingapura a terceirização é uma prática
comum e amplamente utilizada. No caso do Japão existe uma lei específica, bem como
sindicato dos trabalhadores subcontratados e necessidade de autorização do Ministério do
Trabalho local para o funcionamento das empresas que fornecem a mão de obra (CASTRO,
2000).
Nos Estados Unidos não existe uma legislação específica acerca da terceirização, mas
ela ocorre em grande escala. A terceirização de serviços está presente em todos os setores da
economia, inclusive nas atividades desenvolvidas pelo estado, como a saúde e educação
(CASTRO, 2000).
No Brasil, as experiências iniciais da aplicação dos serviços de terceirização trouxeram
dúvidas na conceituação jurídica, trabalhista e legal para as empresas brasileiras, no entanto, na
45
época atual, está claro que as relações são empresariais e de pessoas jurídicas entre si. Não
existe lei que proíba o processo de terceirização (GIOSA, 1997).
O processo de terceirização é amplamente regulado pela lei 6.019/74 e pelo Decreto-Lei
n° 73.841//74, legalmente permitidos nas áreas de limpeza e segurança.
Para Giosa (1997, p.28), fato de o governo, através de seu órgão de representação –
Ministério do Trabalho – ainda não ter se posicionado oficialmente sobre o assunto da
terceirização e suas relações trabalhistas envolvidas, inspira dúvidas, e às vezes inibe as
decisões dos empresários mais conservadores.
Neste sentido Queiroz (1998) observa vários riscos legais que podem comprometer o
tomador de serviços quando a terceirização é erroneamente implantada. O principal deles é o
vínculo empregatício caracterizado nos art. 2° e 3° da CLT, que em linhas gerais afirma,
respectivamente, “é empregador aquele que dirige a prestação de serviço” e que “é empregado
aquele que tem com o contratante um relação de pessoalidade, habitualidade, onerosidade que
se traduzem em subordinação e dependência”.
O Tribunal Superior do Trabalho (TST) editou o Enunciado de Súmula n° 2564 que
representa o entendimento da Justiça do trabalho sobre a legalidade dos contratos de prestação
de serviço, que pouco contribuiu em termo de flexibilização dos mesmos.
Por sua vez, o Enunciado de Súmula n° 331 ampliou substancialmente a liberdade em
se terceirizar, editado em 1993, veio como a esteira da modernidade em nível de relações do
trabalho. Os anos 90 ganhavam espaço a tão criticada ou aclamada globalização. Junto a ela,
inúmeras formas de aglomerações trabalhistas passaram a surgir no mundo todo.
O Brasil forçado a buscar uma posição no mundo globalizado aderiu quase que
sistematicamente a alguns novos institutos como a terceirização. Assim o Enunciado n° 331
consagrou-se como uma tendência flexibilizadora, viabilizando a terceirização nos serviços de
vigilância (Lei n° 7102/83), nos serviços de conservação e limpeza e em outros tipos de
serviços especializados ligados à atividade-meio do tomador, desde que inexistente a
pessoalidade e a subordinação direta (requisitos da relação de emprego constantes do artigo 3°
da CLT- Confederação da Leis Trabalhistas).
Segundo Martins (2001, p.46), poderíamos classificar as áreas terceirizadas como:
46
a) atividades acessórias da empresa, como limpeza, segurança, manutenção,
alimentação, etc.;
b) atividades-meio: departamento de pessoal, manutenção de máquinas, contabilidade;
c) atividades fim: produção, vendas, transporte dos produtos etc. O mais comum,
todavia, é a terceirização de serviços contábeis, jurídicos e informática.
Uma alternativa importante é o controle sobre terceiros, isso é necessário quando uma
empresa possui muitos parceiros e torna-se difícil administrar essas relações. É o que alguns
denominam de quarteirização, isto é, a terceirização da terceirização. Essa modalidade vem
sendo muito criticada, pois na verdade, é um desvirtuamento da primeira, já que na segunda
fica clara a intenção de ganhar dinheiro à custa do esforço alheio (MARTINS, 2001).
Observa-se que, dependendo da natureza dos serviços contratados, a prestação dos
serviços poderá se desenvolver nas instalações físicas da empresa contratante ou em outro
local por ela determinado, sendo que a responsabilidade pelo pagamento dos débitos
trabalhistas e administrar o trabalho realizado por seus empregados é da empresa de prestação
de serviços. (Enunciado n° 331, TST).
Percebe-se que, em se tratando de contratações legalmente efetuadas, ocorre o vínculo
empregatício unicamente entre a empresa contratada e os seus próprios empregados,
inexistindo, condições legais qualquer responsabilidade entre a empresa contratante e os
empregados da empresa terceirizante, para que haja aspecto formal a relação entre as partes,
elaborando assim um contrato de prestação de serviço, estabelecendo regras de relacionamento,
e dando base juridicamente adequada à relação, com isto, alguns pontos básicos deverão ser
observados na caracterização deste documento como: definir bem, as obrigações e direitos de
ambos (contratante e contratado) bem como atividades fins, porque devem diferir para que não
haja vínculo empregatício; entre as partes deve haver posicionamento equilibrado para que não
haja subordinação de uma parte ou outra; é bom incluir no contrato uma cláusula prevendo o
risco o tomador de vir a ser interpelado judicialmente por uma obrigação trabalhista não
cumprida pelo prestador, nesta mesma cláusula o contratante poderá interpelar judicialmente o
prestador que haja ressarcimento dos prejuízos (MARTINS, 2001).
47
No Brasil o que aconteceu nos últimos anos foi à amplitude da utilização da
terceirização que, além do Direito, pertence a outras áreas do conhecimento, como a Economia
e a Administração de Empresas (MARTINS, 2001).
No próximo capítulo serão abordados os procedimento metodológicos, utilizados para
a investigação do problema.
48
3 METODOLOGIA
Este capítulo tem por objetivo apresentar uma visão geral dos procedimentos
metodológicos utilizados na pesquisa, para o entendimento do estudo, inicia-se com a
caracterização do tipo de pesquisa e o desenho da pesquisa. Em seguida, trata-se do lócus da
investigação e as características dos sujeitos estudados. Por fim, o método de coleta de dados,
pré-teste, análise dos dados e limitações.
3.1 TIPO DA PESQUISA
O procedimento metodológico utilizado na investigação desta pesquisa foi o método
qualitativo. Na visão de Godoy (1995), esse estudo permite compreender o fenômeno no seu
contexto na hora que acontece e sua análise deve ocorrer sob uma perspectiva integrada à
imaginação e à criatividade levando os investigadores a propor e explorarem novos trabalhos.
Quanto ao tipo de pesquisa, tem como caráter exploratório e descritivo. Exploratório
porque, embora a terceirização seja um tema de relevância entre acadêmicos e executivos, os
estudos que abordam esse fenômeno no Brasil são relativamente escassos. É descritivo porque
visa identificar, descrever e analisar os processos de terceirização especificamente as vantagens
e desvantagens, como também as parcerias.
Para Gil (1999), a pesquisa exploratória constitui em uma investigação mais profunda.
Desta forma, ao dar uma explicação geral, pode levantar um novo problema a ser desvendado
através de uma pesquisa mais consistente. Portanto, esse tipo de pesquisa desenvolve estudos
que dão uma visão geral. Um estudo exploratório é realizado quando o tema escolhido é pouco
explorado, sendo difícil a formação e a operacionalização de hipóteses.
É de natureza descritiva, salienta Gil (2002), aquela que tem como objetivo descrever as
características de um grupo ou de uma população, incluindo nesse grupo as pesquisas que têm
por objetivo também levantar opiniões, atitudes de uma população. Sendo esta coerente com o
objetivo da pesquisa deste trabalho. Na próxima seção será apresentado o desenho
metodológico da pesquisa para análise e estudo do tema proposto.
49
3.2 DESENHO METODOLÓGICO DA PESQUISA
O desenho metodológico da pesquisa aqui demonstrada propõe uma visão global do
planejamento da pesquisa e suas etapas de execução. O mesmo é apresentado na figura 2,
seguindo as etapas que foram definidas para o estudo.
Figura 02 - Desenho Metodológico da Pesquisa
Fonte: Adaptado de Gil (2006, p. 96).
Objetivo Geral
Como os profissionais de Recursos Humanos das empresas no segmento de bebidas
situadas em Suape – PE, avaliam na prática o processo de mão de obra operacional
terceirizada da consultoria CSA.
Objetivos Específicos
1. Investigar as vantagens da utilização de locação de mão de obra operacional na
visão das empresas no segmento de bebidas que avaliam os serviços da consultoria
CSA, no nível de qualidade do serviço, produtividade, prazo de entrega e redução de
custos;
2. Investigar as desvantagens da locação de mão de obra operacional das empresas
no segmento de bebidas, que avaliam os serviços da consultoria CSA, em relação a
descumprimento da legislação, conflitos sindicais, relacionamento entre terceiros e
próprios e tratamento com os funcionários terceirizados;
3. Averiguar como funciona a relação de parceria entre as empresas de bebidas da
consultoria CSA referente ao relacionamento de confiança, solidariedade e
responsabilidade.
Planejamento da Pesquisa
Pesquisa exploratória, descritiva e estudo de casos múltiplos.
Pré-teste Análise e Interpretação dos Dados
Análise de conteúdo
Redação da Dissertação
Coleta de Dados
Entrevista por pauta
50
3.3 LÓCUS DA INVESTIGAÇÃO
A pesquisa tem como lócus as empresas de bebidas situadas em Suape - PE que
utilizam da mão de obra operacional terceirizada da consultoria CSA.
Estas empresas estão localizadas no eixo sul do estado de Pernambuco, no município do
Cabo de Santo Agostinho, Suape. Local este que vem chamando atenção pelo seu crescimento
econômico, permitindo a vários investidores firmar seus negócios em colocar seus produtos no
mercado regional ou exportá-los para outros países, por estar localizado numa área estratégica
em relação às principais rotas de navegação (RELATÓRIO ANUAL – SUAPE, 2010).
A escolha pelas indústrias de bebidas foi em razão delas estarem situadas no mesmo
local (Suape), fazerem parte do mesmo grupo econômico, onde todas são certificadas por
programas de qualidade e manterem normas e padrões de fabricação do mesmo segmento,
como também utilizam da terceirização de mão de obra operacional da consultoria CSA,
havendo assim a possibilidade de conhecer 05 indústrias com gestões administrativas
diferentes no que concerne ao processo da terceirização.
Essas fábricas mantêm um quadro próprio de funcionários entre 61 a 101 e terceirizados
entre 20 a 121 podendo chegar em período sazonal a aproximadamente 150 funcionários
terceiros. Para manter a confidencialidade e identidade, as indústrias estão sendo classificadas
conforme mostra o quadro 07 da pesquisa.
Quadro 07: Empresas que fazem parte da pesquisa
EMPRESAS PARTICIPANTES
Empresas Multinacional 1 (EM1)
Empresas Multinacional 2 (EM2),
Empresas Multinacional 3 (EM3),
Empresas Nacional 4 (EN4),
Empresas Nacional 5 (EN5)
Fonte: Dados da pesquisa, 2012.
No próximo tópico do trabalho serão detalhadas as características dos sujeitos da
pesquisa.
51
3.4 SUJEITOS DA PESQUISA
Os sujeitos da pesquisa foram os profissionais de RH que administram os terceirizados,
havendo, assim a possibilidade de conhecer a visão do cliente nos processos da terceirização.
A participação dos profissionais da área de recursos humanos se deve ao fato de que
eles estão em contato direto com as políticas internas e práticas de gestão de pessoas, sendo
gerenciadores dos contratos, detentores da qualidade de informações essenciais para a
compreensão desta pesquisa.
Os critérios de escolha dos profissionais de recursos humanos foram os seguintes:
a) o tempo na empresa - optou-se pelos respondentes que estivessem vinculados à
organização, no mínimo, há mais de um ano; pelo fato de ter conhecimento e envolvimento
com as políticas e normas da empresa.
b) participantes na tomada de decisões - ou seja, profissionais responsáveis pela gestão
das atividades terceirizadas na empresa contratante.
Seguindo esses critérios, cada empresa disponibilizou um profissional de RH, sujeitos
diretos, os quais responderam as entrevistas.
Os profissionais de RH foram classificados de acordo com cada organização, conforme
mostra o quadro 08 a seguir.
Quadro 08: Profissionais de RH que fazem parte da pesquisa
EMPRESAS
PARTICIPANTES
PROFISSIONAIS DE RH
EM 1 PRH 1
EM 2 PRH 2
EM 3 PRH 3
EN 4 PRH 4
EN 5 PRH 5
Fonte: Dados da Pesquisa, 2012.
52
Para se chegar até as indústrias e aos profissionais de RH; Foi feito um contato
informado que estaria passando um e-mail (Apêndice 1) explicando, que tratava-se de uma
dissertação de mestrado e solicitando a indústria a participar da pesquisa e que seria mantido o
anonimato das empresas e dos profissionais.
Uma semana depois foi feito outro contato via telefone, onde as 05 empresas
confirmaram sua participação na pesquisa.
A seguir, no quadro 09, tem-se o perfil dos sujeitos participantes da pesquisa.
Quadro 09: Perfil dos participantes da pesquisa
UA Entrevistado Sexo Faixa Etária Função Tempo na
empresa
Formação
Profissional
Em
pre
sa
Mult
inac
ional
1
PRH 1
F
30 a 45 anos
Coord. RH
03 anos
Direito
Em
pre
sa
Mult
inac
ional
2
PRH2
F
30 a 45 anos
Coord. RH
10 anos
Administração
Em
pre
sa
Mu
ltin
acio
nal
3
PRH3
F
30 a 45 anos
Analista RH
03 anos
Administração
Em
pre
sa
Nac
ional
4
PRH4
F
30 a 45 anos
Coord. RH
01 anos e 08
Administração
Em
pre
sa
Nac
ional
5
Na
PRH5
F
30 a 45 anos
Analista RH
5 anos
Administração
Legenda: UA: Unidade de Análise; PRH: Profissional de RH
Fonte: Dados da pesquisa, 2012.
53
Ao todo, foram entrevistados 05 profissionais de RH, sendo 03 coordenadoras de
recursos humanos e 02 analistas de recursos humanos, todos do sexo feminino.
A seção a seguir tratará da descrição do método escolhido para coleta de dados desta
pesquisa.
3.5 MÉTODO DE COLETA DE DADOS
Para coleta de dados, foi utilizado entrevista por pauta que constou de 03 perguntas e
cada uma com 05 tópicos referentes ao assunto abordado, (Apêndice 2).
Na concepção de Richardson (1999), a entrevista permite maior interação entre as
pessoas, elemento essencial para realizar pesquisas sociais.
Ainda neste pensamento referente às entrevistas, especialmente, por ser indicado para
as pesquisas sociais, Gil (2009) define entrevista como:
(...) uma técnica eficiente para a obtenção de dados acerca dos mais diversos
aspectos da vida social. [...] Quando bem conduzida, possibilita o
esclarecimento até mesmo de fatores inconscientes que determinam o
comportamento humano. É também uma técnica muito flexível, já que
possibilita esclarecer o significado das perguntas e adaptar-se mais facilmente
às pessoas e às circunstâncias em que é realizada (GIL, 2009, p.63).
Argumentam Bauer e Gaskell (2010) que a entrevista por pauta permite mapear e
compreender o contexto da vida dos respondentes e por fornecer dados para o desenvolvimento
e compreensão minuciosa em relação aos comportamentos e perdas pessoais em contextos
sociais específicos.
Com a mesma linha de pensamento, Gil (2009) afirma que a entrevista por pauta
apresenta uma relação de interesse por parte do entrevistador que explorará os pontos
principais com poucas perguntas diretas. No entanto cabe ao pesquisador intervir de forma sutil
caso se afaste da pauta e ao entrevistado expressar suas respostas de forma espontânea.
Com relação à observação, aconteceu no momento das entrevistas, cuja proposta é
estratégica e como indica Gil (2009) acontece quando o entrevistado entra em contato maior
com o fenômeno que está sendo estudado através da utilização dos sentidos.
54
Foi criado um roteiro de entrevista, destinado aos profissionais de RH (Apêndice 2),
estruturado em duas partes: a primeira com perguntas de dados demográficos como: faixa
etária, cargo, tempo de empresa e etc.; e a segunda contendo 03 perguntas principais voltado
para o processo de terceirização relacionado aos aspectos vantagens, desvantagens e parceria
da terceirização. São 05 sub-perguntas direcionadas e completando os assuntos da pergunta
principal.
A coleta de dados ocorreu no período de 27 de dezembro de 2012 a 09 de janeiro de
2013. Participaram da pesquisa 05 empresas no segmento de bebidas da cidade Cabo de Santo
Agostinho (Suape), Estado de Pernambuco, sendo 03 indústrias multinacionais e 02 indústrias
nacionais. Classificação conforme já demontrado no quadro 08.
As 05 entrevistas foram realizadas nas dependências das indústrias, em salas reservadas
para reuniões, duraram em média 30 minutos. Elas foram gravadas, anotadas as respostas e
observadas comportamentos e atitudes de acordo com a autorização das entrevistadas. Nas
empresas EM1 e EM3, as entrevistas não foram gravadas, foram anotadas e observadas os
comportamentos e atitudes das profissionais de RH, as mesmas pediram para não gravar.
As entrevistas gravadas foram logo transcritas após o término, como também as que só
foram anotadas, logo revistas a cada final, no intuito de dar maior fidelidade ao que foi
discutido.
3.5.1 Pré-Teste
Antes da entrevista, as perguntas por pauta passaram por um pré-teste. Na
operacionalização do pré-teste foram utilizadas duas empresas no segmento de plástico que
foram representadas por profissional de RH que é responsável pelo acompanhamento da mão
de obra terceirizada.
O pré-teste possibilitou ao pesquisador identificar as fragilidades da ferramenta de
coleta de dados e informações de forma que podiam comprometer a qualidade dos resultados,
bem como orientar alterações que garantiram confiabilidade e ajuste aos objetivos da pesquisa.
3.6 ANÁLISE DE DADOS
Análise dos dados é, de acordo com Rauen (1999), a parte que apresenta os resultados
mencionados na pesquisa e também os analisa sob crivo dos objetos e/ou hipóteses. Desta
55
forma, a análise dos dados que o pesquisador faz parte dos resumos, anotações e observações,
permite respostas à pergunta de pesquisa. Considerando-se o exposto e em conformidade com
os objetivos deste estudo, optou-se por utilizar como método de análise e interpretação dos
resultados, a Análise de Conteúdo (AC), de Laurence Bardin (2011).
Para (BARDIN, 2011, p.37), “a análise de conteúdo é um conjunto de técnicas de
análise das comunicações”, pois não se trata de um instrumento, mas um conjunto de
apetrechos; marcado por ser grande na disparidade de formas e adaptável também a um campo
de aplicação muito vasto.
Na mesma linha de pensamento, Gil (2009) afirma que a AC, por ser um procedimento
analítico muito aplicável a qualquer comunicação escrita, ajuda a “reinterpretar as mensagens e
a atingir uma compreensão de seus significados num nível que vai além de uma leitura
comum” (MORAES, 1999, p.3).
Moraes (1999) contribui para esse entendimento, pontuando que a análise de conteúdo
constitui-se de uma metodologia de pesquisa usada para descrever como também para
interpretar o conteúdo de toda classe de documentos e textos, buscando situações da substância
de um contexto nos pequenos detalhes e também dos dados e informações disponíveis
(Martins, 2008).
Para melhor compreensão, citam-se as três fases fundamentais, quais sejam:
(a) pré-análise – seleção dos materiais e definição dos procedimentos a serem
seguidos;
(b) exploração do material – implementação dos procedimentos: contagem de
palavras ou outra unidade de análise, levantamento de categorias já testadas,
ou construção de categorias a partir das frequências e significados comuns
das unidades de análise;
(c) tratamentos dos dados e interpretações – geração de referências sobre o
texto como um todo e interpretações. (MARTINS, 2008, p. 34)
Conforme descrição encontrada na literatura e para está pesquisa foi usada a técnica de
categorização dos dados, de acordo com Bardin (2011). Essa técnica permite uma análise
objetivando a sua comparação e discussão com as respostas apresentadas pelos entrevistados.
Para Bardin (2011) as categorias são classificadas e constituídas através de um conjunto
por diferenciação e, em seguida, por reagrupamento dos critérios previamente estabelecidos.
56
Nesta pesquisa o critério utilizado foi das categorias temáticas, classificadas de acordo
com a figura 03, a seguir.
Figura 03: Desenho Classificação das Categorias
Objetivo 1 Categorias
Qualidade dos Serviços- Perfil dos Profissionais
Produtividade
Prazo de Entrega
Redução de Custos
Objetivo 2
Legislação Trabalhista
Conflitos Sindicatos
Relacionamento Funcionários terceiros e próprios
Objetivo 3
Confiança
Relacionamento Solidariedade
Responsabilidade
Fonte: Dados da pesquisa, 2012.
Para está análise de dados foram utilizados os textos originais das transcrições das
entrevistas feitas com os profissionais de RH das 05 empresas selecionadas para fazer parte
deste estudo, tiveram como referência seu conteúdo, isto é, o posicionamento, valores e normas
de como as empresas comportam-se frente aos aspectos pesquisados, de acordo com as
respostas dadas pelas entrevistadas.
Vantagens da
Terceirização
Desvantagens da
Terceirização
Parcerias
57
3.7 LIMITAÇÕES
Esta pesquisa encontrou algumas limitações:
A primeira limitação, o prazo estimulado para coleta de dados, os entrevistados não
disponibilizavam um tempo maior para entrevista, informando que não teriam muito tempo.
A segunda limitação, cada empresa só disponibilizou um profissional para ser
entrevistado, o que tinha como responsabilidade os terceiros.
A terceira limitação, quanto ao fato de ter a visão apenas dos profissionais de RH,
outros profissionais que tem contato com os terceirizados poderia trazer outra visão sobre o
estudo.
A quarta limitação, dificuldade de controlar dimensões individuais, ou seja, diferentes
profissionais de RH que analisam diferentes profissionais terceiros.
A quinta limitação, profissionais de RH influenciados com resultados favoráveis ou não
a terceirização de acordo com sua vivências com o sindicato.
A seguir inicia-se o quarto capítulo, Análise e Discussão dos Dados.
58
4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS DADOS
Neste capítulo, o presente estudo apresenta as inferências demonstradas a partir das
informações obtidas pela pesquisa, tendo como guia os objetivos específicos deste trabalho,
promovendo, ao final, discussão sobre os resultados.
As bases para a análise dos dados desta pesquisa foram as transcrições do conteúdo das
entrevistas, as anotações e observações colhidas. Primeiramente foi feita uma exaustiva leitura,
e a partir daí foram feitos alguns recortes. Os trechos recortados estão expostos de modo fiel à
informação oral gravada dos entrevistados e das anotações. Em função disto, observa-se que
estão sujeitas a questões de estilo e problemas gramaticais provenientes das fontes originais.
A análise se inicia com o profissional de RH da empresa multinacional 1 (EM1) e
finaliza com a empresa nacional 5 (EN5). A seguir análise dos dados.
4.1 ANÁLISES DOS DADOS
Nesta seção serão apresentados e analisados os dados coletados e representados pelos
profissionais de recursos humanos (PRH1, PRH2, PRH3, PRH4 e PRH5) das cinco indústrias
de bebidas de análise (EM1, EM2, EM3, EN4 e EN5). Os dados encontrados na pesquisa são
apresentados de acordo com cada empresa. Depois, seguem-se as análises que foram definidas
de acordo com os objetivos específicos desta pesquisa em: caracterização da empresa,
vantagem, desvantagem e parceria do serviço de locação de mão de obra terceirizada, na
percepção: das indústrias representadas pelos profissionais de RH que gerenciam e
acompanham a contração e os terceiros no local de trabalho.
As empresas de bebidas do Cabo de Santo Agostinho/Suape – PE se diversificam
quanto ao seu tamanho e ao número de funcionários que terceirizam, conforme dados
apresentados no quadro 10.
59
Quadro 10: Perfil das empresas
Empresas Origem Quantidade de
Funcionários Próprios
Quantidade de
Terceirizados
EM1 Multinacional Francesa 71 94
EM2 Multinacional Italiana 64 42
EM3 Multinacional Americana 101 121
EN4 Nacional 61 20
EN5 Nacional 71 21
Fonte: Dados da Pesquisa, 2012.
Percebe-se que as EM1, EM2 e EM3 se diferem das demais com relação a sua origem
de ser multinacional e pela quantidade de mão de obra terceirizada que utilizam dentro das
fábricas. Vale salientar que a EM1 e EM3 possuem um quadro maior de terceiros do que
funcionários próprios e isso pode indicar que elas buscam redução de custos, encargos e
benefícios menores por serem mão de obra temporária, como permitem a estas concentrarem-
se no seu negócio.
Observa-se ainda o fato das empresas EM1, EM2, EN4 e EN5 possuírem unidades
fabris no Brasil, somente no sudeste em São Paulo e no nordeste em Suape-Pe, distribuindo
seus produtos para mais de 40 países, onde as maiores produções saem das unidades do Cabo
de Santo Agostinho/Suape. A empresa EM3, no Brasil está localizada nos estados do Rio
Grande do Sul, São Paulo, Rio de Janeiro, Minas Gerais, Bahia e Pernambuco.
Denota-se que todas as empresas pesquisadas mantêm um padrão de qualidade e
certificações de segurança e meio ambiente.
A seguir seguem as características das empresas
4.1.1 Caracterização das Empresas
a) Empresa Multinacional 1 (EM1)
Grupo multinacional francês, é uma empresa co-líder de mercado de destilados e
vinhos, com presença marcante em todos os continentes. O grupo foi fundado em 1975. Nestes
30 anos de história, a estratégia de crescimento estabeleceu a compra de marcas e empresas de
60
grande porte. Atua com uma estrutura descentralizada, que contribui para o crescimento das
marcas, tanto localmente quanto mundialmente.
A empresa aposta em toda a sua estratégia no desenvolvimento das marcas-chave e
numa eficiente rede de distribuição em todas as unidades, nos principais países em que atua.
A história no Brasil começou a ter um peso em 2001, com a compra mundial de uma
empresa de bebidas, pelo grupo EM1, até então, a afiliada brasileira tinha uma pequena
estrutura, porém já era considerável o desenvolvimento de destilados e vinho no Brasil.
Em 1975, com a restrição às importações por parte do governo brasileiro, a empresa
EM1 teve que se reestruturar para se adaptar às mudanças e passou a engarrafar no Brasil
marcas internacionais, expandindo sua linha de produção para o mercado. Essa medida
alavancou o crescimento da campanha, criando condições de aquisição de outras marcas.
Hoje a empresa EM1 possui um escritório central em São Paulo e 03 unidades fabris,
sendo a matriz a unidade de Suape/PE, dedicada ao engarrafamento dos destilados. Seu quadro
de funcionários próprios chega a 71 funcionários e 94 terceirizados. Todas as unidades são
certificadas pelas normas ISO 9001:2000 (Gestão de Qualidade), OHSAS 18.001:1999 (Gestão
de Segurança) e ISO 14001:2004 (Gestão de Meio Ambiente). No momento atual, a EM1
conta com uma variada gama de produtos no mercado nacional e internacional.
b) Empresa Multinacional 2 (EM2)
Sua primeira fábrica foi inaugurada na Itália, em 1904, no segmento de conhaques e
licores, mas conhecido com uma mistura de drinks. Em 1920, um sucessor do fundador da
EM2 iniciou as atividades de expansão do negócio pelo mundo e logo depois começou a
exportar para a Argentina e Somália e, posteriormente, produzindo em fábricas na Franca,
Suíça e Brasil. Essa expansão internacional ganhou força na segunda metade do século 20.
Na década de 60, a marca já estava presente em mais de 80 países, mas o grupo
precisava crescer com uma marca verdadeiramente global e adquiriu uma marca de
refrigerantes levando a EM2 a expansão internacional.
Atualmente o grupo possui 12 fábricas no mundo, sendo duas no Brasil, das quais uma
está situada em São Paulo e a outra, em Pernambuco. O Brasil representa 25% do mercado
mundial da bebida e líder no segmento de conhaques, seu volume de bebidas processado
61
anualmente pode chegar a 50 milhões de litros. A EM2 mantém vários produtos, como também
possui outras marcas.
A maior parte da produção no Brasil é da unidade de Suape/PE que chega a 80%, e é
destinado ao mercado interno. O restante é para atender a países do norte da América do Sul,
com um número de 64 funcionários próprios e 42 terceirizados. Todas as unidades são
certificadas pelas normas ISO 9001:2000 (Gestão de Qualidade), OHSAS 18.001:1999,
(Gestão de Segurança) e ISO 14001:2004, (Gestão de Meio Ambiente). No momento atual, a
EM2 conta com uma variada gama de produtos no mercado nacional e internacional.
c) Empresa Multinacional 3 (EM3)
Sua origem foi formada por um grupo americano, no segmento de bebidas gasosas e
atualmente mantém várias unidades fabris e de distribuição espalhadas na América do Norte e
do Sul. No Brasil, chegou informalmente por Pernambuco. Sua primeira fábrica no Brasil foi
no Rio de Janeiro. Em 1950, a EM3 já contava com 11 fábricas espalhadas pelos estados do
Rio de Janeiro, São Paulo, Minas Gerais, Bahia, Pernambuco e Rio Grande do Sul. Apesar de
todos os avanços tecnológicos, a EM3 precisou criar ações de marketing para levar o seu
produto ao consumidor. Nos momentos atuais, a EM3 conta com uma variada gama de
produtos no mercado nacional e internacionalmente, também é conhecida pela sua estratégia de
venda e distribuição.
Em Pernambuco, sua unidade em Suape é uma das mais modernas da América Latina e
uma das mais avançadas do mundo em tecnologia de produção e controle, possui
aproximadamente 101 funcionários próprios e 121 terceirizados. Todas as unidades são
certificadas pelas normas ISO 9001:2000 (Gestão de Qualidade), OHSAS 18.001:1999 (Gestão
de Segurança) e ISO 14001:2004 (Gestão de Meio Ambiente).
d) Empresa Nacional 4 (EN4)
Foi fundada em 1959 por um brasileiro de origem Alemã, onde iniciou a produção de
cachaça que se transformou no produto líder no Brasil. Nos anos 70, importou a primeira e
mais moderna linha de produção de engarrafamento da época, desde então vem buscando
inovações em tecnologia para introduzir na sua produção.
62
Nos dias atuais é considerada a mais importante produtora de cachaça do país e do
mundo. Especialista em lançar e consolidar marcas de sucesso no mercado de bebidas, como
também criou e lançou novos produtos, aumentando sua gama de comercialização.
A empresa nacional (EN4) exporta seus produtos para aproximadamente 50 países da
Europa, Ásia e América do Norte, Central e Sul. Possui 03 unidades fabris nos estados de São
Paulo e Pernambuco. A unidade EN4 mantém um quadro próprio de 61 funcionários e 20
terceirizados. Todas as unidades são certificadas com gestão de qualidade, segurança e meio
ambiente.
e) Empresa Nacional 5 (EN5)
Sua origem é italiana. Em 1926, foi fundada e considerada uma das maiores empresas
de bebidas da América Latina, logo se tornou líder no segmento de sidra. Com o passar do
tempo, começou também a comercializar e fabricar vários outros produtos como vinhos e
destilados.
Os produtos da EN5 são distribuídos em todo o Brasil e estão presentes em 40 países.
Possuem unidades fabris em São Paulo e Suape/PE, sua unidade de Suape mantém um quadro
de funcionários próprios de 71 funcionários e 21 terceirizados. Todas as unidades são
certificadas com gestão de qualidade, segurança e meio ambiente. A seguir seguem as
respostas aos objetivos específicos do estudo.
4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Os 3 objetivos específicos desta pesquisa, podem ser verificados, no quadro 11 a seguir.
63
Quadro 11: Objetivos Específicos da pesquisa
1. Investigar as vantagens da utilização de locação de mão de obra operacional na visão das
empresas no segmento de bebidas, que avaliam os serviços da consultoria CSA, no nível de
qualidade do serviço, produtividade, prazo de entrega e redução de custos.
2. Investigar as desvantagens da locação de mão de obra operacional das empresas no
segmento de bebidas, que avaliam os serviços da consultoria CSA em relação a
descumprimento da legislação, conflitos sindicais, relacionamento entre terceiros e próprios e
tratamento com os funcionários terceiros.
3. Averiguar como funciona a relação de parceria entre as empresas de bebidas e a consultoria
CSA referente a relacionamento de confiança, solidariedade e de responsabilidade.
Fonte: Dados da Pesquisa, 2012.
A seguir o primeiro objetivo da pesquisa.
4.2.1 Objetivo Específico 1
Investigar as vantagens da utilização de locação de mão de obra operacional na visão
das empresas no segmento de bebidas, que avaliam dos serviços da consultoria CSA, no nível
de qualidade do serviço, produtividade, prazo de entrega e redução de custos.
O primeiro objetivo específico explica-se partindo da estrutura teórica construída neste
estudo, procurou-se investigar as vantagens da terceirização referente a qualidade de serviço,
produtividade, prazo de entrega e redução de custo.
a) Qualidade do serviço
Verifica-se que as empresas que fizeram parte desta pesquisa demonstram que uma das
vantagens da terceirização é a qualidade do serviço, levando em consideração, que os terceiros
venham dentro do perfil solicitado. No entanto, as fábricas multinacionais EM1, EM2 e EM3,
no seu entendimento, responsabilizam totalmente da contração dos profissionais qualificados a
empresa terceirizada, não participando do processo seletivo, onde não se caracteriza como
contrato de locação de mão de obra terceirizada. De acordo Saratt et. al (2008), esse tipo é
conhecido como terceirização de serviço. Neste caso, o objeto do contrato é exclusivamente a
execução do serviço, a responsabilidade do prestador resume-se na realização das atividades
64
contratadas, onde os cuidados destas empresas passam a não querer mostrar envolvimento na
contratação e diminuir sua responsabilidade solidária, com o terceiro e também com os direitos
trabalhistas.
Vale salientar que o contrato de locação de mão de obra terceirizada possui taxa
administrativa menor leva-se em consideração que a responsabilidade é divida entre o
comprador do serviço e o contratado (prestador). E a terceirização de serviço, toda
responsabilidade é da terceirizada, contratada para a produção, com meta estipulada por dia,
mantendo a qualidade e prazo de entrega do produto, neste caso o custo do serviço é mais caro
porque o cliente não que saber das dificuldades encontradas para execução do trabalho, o
acordado é o serviço pronto.
A empresa EM1 se destaca quando refere-se à preocupação dos terceiros respeitarem os
valores, cultura e normas estabelecidas demonstrando que é um fator forte analisado quando
chegam os terceiros. Confirma-se esta preocupação no entendimento de Silva e Santos (2006),
que se deve observar a cultura da empresa que irá prestar o serviço e verificar se é compatível
com a da empresa que deseja contratar o serviço terceiro. Eles argumentam que as
organizações que vendem serviços terceirizados sempre recuperam os custos, isto significa que
é barato entrar na terceirização, mas é caro mantê-la com qualidade respeitando os valores
internos da organização.
Pagnoncelli (1993) compartilha desse pensamento pontuando, que embora as empresas
tenham características próprias, a identidade cultural é um princípio que deve ser respeitado, é
primordial os parceiros possuírem culturas semelhantes ou promoverem a aproximação de suas
culturas. Empresas que têm propostas totalmente diferentes não conseguem conviver em
harmonia. Como pode ser percebido no relato:
“A qualidade dos profissionais na maioria das vezes é boa, posso dizer 80%.... é
fundamental que venha de acordo com o perfil que passamos para terceirizada ... (frisou bem).
Preocupamos muito é que esses profissionais venham respeitando as normas internas da
empresa, respeitando nossa cultura, nossos valores, a postura do funcionário é muito
importante ou então pedimos substituição, apesar que esse procedimento é ruim para nós e
terceirizada também... (ar de riso).” (PRH1)
“[...] em termos de qualidade, quando a gente precisa desenvolver, treinar, quando é
assunto que a gente precisa envolver a terceirizada, ela vem, treina e desenvolve pra gente a
terceirizada tem também o perfil para poder atender a gente, meio de conduta.” ( PRH2)
65
“[...] informamos para terceirizada o perfil do profissional e competências necessárias
para o cargo, à terceira faz tudo..... nem sempre funciona redondo, às vezes temos problema ,
mas quem resolve tudo é a terceirizada, são muito pouco.... (kkkk) para isso é importante
estarmos alinhada com a prestadora. Eles precisam manter o mesmo padrão de qualidade da
mão de obra que temos internamente, pedimos todo o apoio da terceirizada.” ( PRH3)
Já as empresas nacionais EN4 e EN5 entendem que a terceirização de locação de mão-
de-obra consiste na utilização do chamado trabalho temporário, a supervisão desse trabalho é
de responsabilidade do tomador do serviço (Saratti et al, 2008), onde eles participam do
processo de seleção final, escolhendo o profissional ou indicado o candidato, conforme
observado nos relatos.
“[...] a vantagem que a gente vê é que a gente acaba dividindo essa responsabilidade
da seleção. Por que?... (pensativa)... Porque eu tenho uma psicóloga que faz as nossas
seleções, mas é uma pessoa que tá cuidando de vários casos. Então, assim dando a
terceirizada, a gente vê um ganho, no caso de know-how, de seleção, de vocês tarem com mais
candidatos no mercado, de tarem mais atualizados. A gente vai naquele público específico da
nossa necessidade e vocês tão com a visão mais ampla, mais aberta e acaba mais atualizada.”
(PRH 4)
“[...] a qualidade do serviço no geral é satisfatória e claro que sempre precisamos
moldar comportamento do terceiro, treinar na atividade e ditar as normas de funcionamento
da empresa. Terceiro sempre tem um ou outro que dá mais trabalho, mas quando acontece
chamamos a terceirizada e quando o supervisor chega, ele fala com seu funcionário.”(PRH 5)
Nas considerações das empresas EM1, EM2 e EM3 além do aspecto qualidade,
responsabilizam a terceirizada em trazer para as fábricas profissionais com algum tipo de
treinamento voltado para a área em que vão atuar. O treinamento e desenvolvimento
profissional podem constar como uma cláusula do contrato entre as partes, o maior esforço de
treinamento e desenvolvimento profissional para os empregados das organizações prestadoras
de serviço é como um processo de transferência de tecnologia para os funcionários das
empresas contratantes, de acordo com GIOSA (1997). Podem ser somadas metas de melhoria
da qualidade dos serviços, acesso a novas tecnologias e integração com a realidade do
mercado, ou seja, saber o que o concorrente está fazendo, afirma (CAMARGO, 2002). O que
pode ser verificado nos relatos:
“[...] exigimos da terceirizada um treinamento forte com os colaboradores
terceirizados, como se comportar na empresa e quando ele chega aqui, trabalhamos
fortemente comportamento e postura na integração, é claro que acaba um ou outro não se
adaptando, mas é muito pouco (certo ar de riso).” (PRH1)
66
“[...] são treinados antes de vir, recebem todas as informações. Então, quando chega
pra gente, a gente já tem certeza de que no meio do caminho, podem acontecer problemas
muito esporádicos e muito pouco de não dar certo. Mas assim, 90% de dar certo.” (PRH2)
“[...] eles precisam receber da terceirizada treinamentos e só podem começar na
fábrica quando passa pela integração que informa ao funcionário, o funcionamento da
fábrica, não podemos colocar em risco nossas certificações.” (PRH 3)
A segunda vantagem da locação de mão de obra terceirizada diz respeito à
produtividade das fábricas de bebidas. Segue as suas análises.
b) Produtividade
Segundo Martins (1993), o relacionamento entre clientes e fornecedores vem
assumindo características cada vez mais estratégicas. Antigamente o fornecedor tinha apenas
que entregar os produtos dentro das especificações solicitadas, mas atualmente este
relacionamento é uma estratégia para as empresas aumentarem as vantagens competitivas,
melhorarem a produtividade e reduzirem os custos. Desta forma, os fornecedores são tratados
como parte da unidade produtiva, auxiliando na resolução de problemas e ajudando na
montagem das unidades produtivas.
Os achados indicam que a produtividade é a mola das organizações, que para
manterem-se no mercado competitivo, precisam cumprir os prazos acordados, a qualidade e
com tecnologia, formando uma vantagem competitiva, ou seja, é primordial que deem
resultado.
A EM1 usa da seguinte estratégia para manter a produtividade, fica um funcionário
próprio sendo um multiplicador do funcionário terceiro, que no local de trabalho vai ensinando
e desenvolvendo o terceirizado na prática, visando à realidade da fábrica. Já a EN5 revela que
apesar deles virem no perfil, quando chegam à indústria, eles ainda precisam ser moldados à
dinâmica e agilidade do processo, para darem resultados, mais chegam rápido, porque a
pressão é grande nos primeiros dias.
Outro ponto levantado pela EN4 é relacionado ao comprometimento das pessoas, esse
fato é atribuído ao mercado aquecido de Pernambuco, que fazem os profissionais a trocarem de
empresas por salários com uma diferença mínima, que faltam ao seu trabalho para participarem
de outras oportunidades. Como pode ser observado das falas:
67
“[...] a produtividade é mantida, eles não ficam só terceiros sempre é mesclado e
acompanhado, cada um com um funcionário próprio mais antigo que chamamos de
multiplicador que orienta e qualquer problema logo tomamos uma medida.” (PRH1)
“[...] sim, sim, sim. Conseguem, conseguem, tem produtividade, pelo menos aqui, a
gente teve sorte (risos).” (PRH2)
“[...] tem...mantemos a produtividade dentro da empresa, não temos tempo para
ensinar, só tem um a coisa, as pessoas precisam vir prontas.” (PRH3)
“Conseguem ter uma boa produtividade. Isso a gente não tem dificuldade. A
dificuldade que a gente tem hoje, isso independe de ser terceirizado ou não, é
comprometimento do profissional em Pernambuco. É uma dificuldade que o mercado tá
passando de profissionais comprometidos.” (PRH4)
“[...] Já a produtividade do trabalho a gente tem que moldar o terceiro, ele vem no
perfil, mas é preciso fazer com que ele participe da dinâmica do trabalho (falando de
produção) treinar e moldar, mas tudo é muito rápido e eles têm condições de chegar onde
queremos rapidamente (balança a cabeça). Quando eles chegam temos logo uma visão se vai
dar certo, não podemos perder muito tempo... porque pode comprometer a produtividade.”
(PRH5)
A terceira vantagem da locação de mão de obra terceirizada diz respeito ao prazo de
entrega dos serviços.
c) Prazo de Entrega
Outro fator que influencia positivamente para as empresas terceirizarem é o prazo de
entrega. Pode-se observar, através das organizações, quadro de funcionário reduzido por
departamento, impossibilitando em curto prazo a realização de seleções de candidatos,
acompanhamento dos exames médicos e processos admissionais (documentação), de acordo
com o perfil que os mesmos solicitam e que possam transformar em vantagem competitiva.
Exemplos podem ser encontrados na literatura Duck e Borges (2002), que as empresas buscam
a redução de custos e de pessoal, bem como a simplificação na estrutura organizacional.
Ancorado também na teoria, Rodrigues Pinto (2007) prega que a terceirização produz
para as empresas, o enxugamento e um melhor controle de seu pessoal diretamente engajado, a
diminuição dos gastos salariais e sociais e a própria simplificação da estrutura são considerados
resultados positivos para a empresa.
Verifica-se que as empresas transferem para a terceirizada a responsabilidade de todo
processo de contratação de pessoal dentro do padrão de qualidade e prazo curto de entrega,
para atender suas necessidades, Conforme destacam ZHU et. al (2001) a terceirização
68
transformou-se numa importante ferramenta estratégica no atual ambiente de competitividade,
o que pode ser observado nos relatos:
“Não temos uma estrutura de RH para atender a demanda, rapidamente, com
qualidade de atendimento, os terceiros vem dentro do nosso padrão de exigência. Não nos
preocupamos com admissão, seleção, documentos, treinamento inicial, já pensou...
precisaríamos de um quadro muitoooo maiorrrrr do que temos quantas pessoas a mais.”
(PRH1)
“[...] facilita, facilita pra gente. Porque a gente nem se preocupa. É só pegar o telefone
e dizer: estou precisando disso e daquilo pra tal data, me ajude. O pessoal corre e nos atende.
É uma coisa que a gente não se preocupa.” (PRH2)
“[...] quando o nosso cliente interno pede uma demanda tem que ser rápido, o prazo é
pequeno, para atender. O quadro de funcionário interno no setor de RH..., hoje nosso quadro
é muito enxuto, não teríamos condições de fazer o processo de seleção, admissão, treinamento,
demissão e ainda resolver as broncas de funcionário que tem dificuldade de se adaptar a
empresa.” (PRH3)
“[...] com menos tempo, porque vocês conseguem ter um banco de dados maior,
acabam atendendo a gente num período menor de tempo.” (PRH4)
“Existe uma praticidade, a gente liga... e a empresa de terceirização resolve tudo no
prazo acordado. Para atender a nossa demanda, precisaríamos de um número interno de
funcionário muito maior, hoje aqui na empresa no RH temos duas pessoas, eu e um auxiliar,
sem condições de fazer o que a terceirizada faz, não teria como atender (balançando a
cabeça).” (PRH5)
A EM2 e EM3 relatam que a terceirização permite as empresas a se preocuparem com
suas atividades estratégicas voltadas para o negócio principal da organização, que será
estimulada a cumprir a sua missão. Ao terceirizar, as empresas podem concentrar seus esforços
em seu negócio principal, nas metas de médio e longo prazo e na diversificação de
oportunidades. A essência desse processo é a interface organizacional entre contratante e
terceirizada durante todas as atividades de terceirização. (FRANCESCHINI, GALETTO,
PIGNATELLI E VARETTO, 2003). Conforme segue relato:
“[...] a gente deixa de desprender esforços pra uma atividade que não é o foco do
negócio. É só pegar o telefone e resolve tudo. Pra mim, eu acho que é essencial.” (PRH2)
“[...] outra coisa... o nosso RH funciona de forma muita estratégica, hoje em dia (ar de
riso).” (PRH3)
Um dos fatores citados pela EN4, no que se refere a prazo com vantagem é que a
terceirizada possui um banco de dados atualizado e outros meios de recrutamento chamando a
atenção de vários tipos de profissionais que procuram a empresa terceira e pela possibilidade
69
de um número maior de oportunidades profissionais oferecidas pelo mercado, como também
ela obtém técnicas e tecnologia para atender com maior assertividade o perfil desejado pela
organização. Como expressa a fala abaixo:
“[...] e como vocês trabalham com diversas empresas, então tem sempre gente
disponível no mercado que tá lá em busca de uma nova oportunidade”. Então, vocês têm um
banco de profissionais.” (PRH4)
A última vantagem da locação de mão de obra terceirizada refere-se à redução de custo.
d) Redução de Custo
Os principais motivos que levam as empresas à opção pela terceirização são a
racionalização dos custos e a reestruturação da produção. É uma técnica administrativa que
possibilita o estabelecimento de um processo gerenciado de transferência a terceiros, das
atividades acessórias e de apoio ao escopo das organizações que é a sua atividade-fim,
permitindo a estas concentrarem-se no seu negócio, no que se refere ao objetivo final
(QUEIROZ, 1992).
Os achados indicam que as organizações começam a reduzir seus custos quando a
operação da terceirização é planejada e realizada dentro do programa estabelecido e passando
para a empresa terceira atividades que não sejam o foco do negócio. Como pode-se verificar,
alguns motivos para a decisão de comprar (terceirizar) são: reduzir (custos, assalariados,
mobilização sindical e estrutura organizacional), agilizando na tomada de decisão, melhoria da
qualidade e produtividade, propiciando a inserção da empresa em novos mercados/atividades e
o lançamento de novos produtos, facilitar a adoção de novos processos e acompanhar as
tendências mundiais. (FERREIRA e SOUZA, 1994).
Nos relatos observa-se que no primeiro momento os entrevistados demonstram a
preocupação de não terem estrutura de pessoal para realizar com tempo hábil, os padrões de
qualidade e produtividade, que a fábrica exige para contratar pessoas, a terceirizada faz todos
os processos, desde seleção de candidatos, passando pela admissão e treinamento até serem
entregues no prazo estimulado. Como pode ser observado:
“[...] assim, temos redução de custo, passamos a nos preocupar só com nossa atividade
principal e o restante, os terceiros é quem executa, acaba reduzindo tempo e funcionários
internos e ainda passamos responsabilidades para empresa terceirizada de ela resolver os
problemas de seus funcionários.” (PRH3)
70
“[...] a redução de custo existe devido ao período e estrutura que não temos para
realizar o volume em tão pouco tempo, como também se for temporário há redução dos
encargos conforme a lei.” (PRH1)
“[...] as vantagens da terceirização de cara é custo, precisou de gente, eles já vêm
prontos, selecionados, com documentação, exame médico, ou seja, admitido e com rapidez.
Hoje não sei quanto economizamos com a terceirização, mas é vantajoso (com ar de sorriso).
Neste caso, não temos custos com nada de demissão como consta no contratado, esse custo de
troca de funcionário, admissão e demissão é todo da terceirizada, por isso que ela não pode
colocar qualquer um, se não o prejuízo é grande para ela.” (PRH4)
A EM2 leva em consideração que no contrato de terceirização é negociado com uma
taxa de administração e o restante é rapasse de obrigações legais com os funcionários e
impostos. Deste modo, é fácil vislumbrar que os trabalhadores terão seus salários e demais
direitos atingidos pela prática terceirizante. Na afirmativa de Carelli (2003, p. 171), a
intermediação permanente de mão de obra causa redução de custos para o tomador de serviços,
somente se houvesse redução de salários ou subtração de direitos trabalhistas, se não a
terceirizada não estaria recolhendo as obrigações corretamente, como pode ser observado na
fala:
“[...] a gente sabe que se você paga uma taxa administrativa, mas em cima do valor
que você paga esta taxa administrativa, o que se repassa é o quem tem que ser pago mesmo, o
custo de um funcionário é aquele mesmo. Feito eu disse, se você pagar menos, com certeza
aquela empresa não vai tá repassando tudo corretamente. O valor que se paga de taxa
administrativa está sendo bem pago porque é bem administrado, o trabalho é grande, sim,
redução sim.”(PRH2)
A redução de custo também pode ser obtida através dos benefícios que a empresa
oferece, apesar de funcionários terceiros na mesma função recebem salários iguais aos dos
próprios, já seus benefícios são bem diferentes, onde o terceirizado só recebe transporte,
refeição e plano de saúde só para ele e os colaboradores da casa, vários como plano de saúde
extensivo a família, cesta alimentícia, auxílio creche, convênio com farmácia, clube de campo,
parque aquático, até participação de lucros, conforme relato da EN4:
“[...] os funcionários terceiros recebem o mesmo salário que o nosso funcionário,
agora os benefícios são diferentes, terceiros só tem transporte, plano de saúde só para o
funcionário e refeição. Já o nosso tem muitos, auxílio enxoval, casamento, brinquedos para os
filhos (natal, dia da criança), cestas nas festividades, plano de saúde para família e
participação de lucro, então acaba tendo redução e fora também a estrutura de gente no RH
para atender essa demanda.” (PRH4)
Embora existam várias vantagens com a terceirização, de acordo com as entrevistas dos
profissionais de RH das empresas citadas, em seus relatos indicam: que a locação de mão de
71
obra terceirizada deve ser planejada e ter cuidado para não atropelar o interesse da organização.
E as vantagens explicitamente refere-se na ordem, a redução de custo, a produtividade e a
qualidade. O prazo de entrega é visto como uma obrigação que a terceirizada deve cumprir
como fornecedor.
Observa-se que os aspectos abordados protegem exclusivamente as empresas que
buscam competitividade e lucro.
Após apresentadas as respostas ao primeiro objetivo, seguem os resultados do segundo
objetivo.
4.2.2. Objetivo Específico 2
Investigar as desvantagens da locação de mão de obra operacional das empresas no
segmento de bebidas que avaliam dos serviços da consultoria CSA em relação a
descumprimento da legislação, conflitos sindicais, relacionamento entre terceiros e próprios e
tratamento com os funcionários terceiros.
No segundo objetivo específico buscou-se investigar as desvantagens em relação a
descumprimento da legislação, conflitos sindicais, relacionamento entre terceiros e próprios e
tratamento com os funcionários terceiros.
No que diz respeito á legislação, seguem abaixo as suas análises.
a) Legislação
Neste sentido, Queiroz (1998) observa vários riscos legais que podem comprometer o
tomador de serviços quando a terceirização é erroneamente implantada. O principal deles é o
vínculo empregatício caracterizado nos art. 2° e 3° da CLT, que em linhas gerais afirmam,
respectivamente, “é empregador aquele que dirige a prestação de serviço” e que “é empregado
aquele que tem com o contratante uma relação de pessoalidade, habitualidade, onerosidade que
se traduzem em subordinação e dependência.”
DRUCK; BORGES (2002) contribuem com esse pensamento afirmando, que os
tomadores de serviços, em razão do não cumprimento da legislação trabalhista por parte dos
terceiros, acabam por sofrer processos na Justiça do Trabalho.
72
Os relatos indicam a preocupação que as organizações têm com a parte legal da
terceirização e principalmente não ser corresponsável juridicamente na justiça do trabalho
como também não ver o nome de suas empresas em varas judiciais. Falam da importância de
conhecer a terceirizada e de acompanhar de perto os cumprimentos dos pagamentos de INSS,
FGTS, férias, décimo terceiro, hora extras, solicitando cópias dessas contribuições e impostos.
Essa aferição indica o quanto as empresas se preocupam com a terceirização,
controlando alguns pontos de fragilidade e prejuízo que podem acontecer no contrato entre as
partes (empresa e terceirizada), de modo a não ter supresas desagradáveis futuramente,
conforme os relatos:
“[...] é muito importante saber se ele recolhe direito os encargos e nós não sermos
corresponsáveis nos encargos sociais. Solicitamos a terceirizada uma cópia do contrato
assinado dos terceiros com documentação e exames admissionais. Não podemos arriscar,
precisamos saber se recolheu todo mês as contribuições, não temos processo trabalhista com a
terceirizada.” (PRH1)
“Você já começa a ver daí: paga no dia certo, recolhe tudo direitinho. Então, assim,
isso pra gente já enche a vista... empresa que a gente preza muito, entendeu? A empresa muito
correta e a gente busca parceiros também que trabalhem na mesma linha.” (PRH2)
“Precisamos ter confiança na empresa, em relação aos recolhimentos dos impostos e
contribuições dos funcionários terceiros. Documentação, aqui pedimos mês a mês os impostos
pagos.” (PRH3)
“[...] a empresa é muito rígida com todos os fornecedore., Existe procedimento com
mais de 50 páginas, para tudo. Verificamos documentação, guias de recolhimento, documentos
de contratação. Nos preocupa sabemos que a responsabilidade também é nossa, apesar de não
termos até o momento nenhum problema.”(PRH4)
Outro fator levantado pela EN5 é que a empresa antes de firmar um contrato deve
procurar no mercado informação da terceirizada com seus clientes, resguardar-se de
documentos, solicitar certidões negativas junto a órgãos competentes e fazer um contrato
específico com cláusulas amarrando as responsabilidades da terceirizada com relação à justiça
trabalhista, impostos, guias, dente outros. O que pode ser percebido através dos relatos:
“É importante conhecer ou tomar referência da terceirizada, saber se ela cumpre com
as obrigações, verificar as certidões negativas, recolhimento de imposto, saber como é o
conceito dela no mercado, para não ter problema lá na frente, para a vantagem não se
transformar em um problema e também amarrar em contrato (com ar de riso).” (PRH5)
73
Um aspecto a ser considerado é que diante de uma fiscalização a empresa solicita a
terceirizada que acompanhe e apresente a documentação necessária e solicitada pelo fiscal
respondendo pelos terceiros locados na empresa, conforme o relato:
“Quando tem alguma fiscalização a terceirizada tem que nos dar todo suporte quanto ao
terceiro, ela resolve tudo ... é como tem que ser né (levantou os ombros).” (PRH3)
A segunda desvantagem diz respeito aos conflitos sindicais. Seguem abaixo as suas
análises.
b) Conflitos Sindicais
Nos conflitos relacionados com os sindicatos, quando os mesmos não são envolvidos,
um dos sentimentos sentido é de rejeição, pelo fato de provocar a descentralização das
atividades representadas pelos trabalhadores, que diminui sensivelmente as negociações com
os empresários, como também os números de empregados filiados e as contribuições sindicais
(ALVAREZ, 1996; GIOSA, 1997).
Os sindicatos acabam sem forças para lutar por um ambiente de trabalho adequado, de
acordo com as normas de segurança e saúde do trabalhador, como bem expressa Carelli (2003,
p. 181): Assim, em uma grande empresa, os sindicatos com pouca representatividade em
termos numéricos, não têm força de pressão, quanto mais em termos de segurança e saúde do
trabalhador.
Outra explicação é que terceirizados são representados pelos mais diversos sindicatos, a
depender das empresas que os contratam e não daquelas para as quais prestam o serviço. Esse
fator acaba por gerar desunião entre os trabalhadores, face à defesa de interesses distintos, o
que leva, por conseguinte, ao enfraquecimento da classe trabalhadora (CARELLI, 2003), como
também a diminuição de associados ao sindicato.
Os discursos observados nas entrevistas referentes ao representante sindicalista é
informá-lo que a terceirização está respaldada dentro da lei e recebê-lo amigavelmente.
Geralmente os sindicalístas querem fazer acordo para diminuir o número de terceiros na
fábrica, só em alguns casos, aconteceu deles ficarem no lado de fora da indústria induzindo os
funcionários a não trabalharem.
74
Vale salientar que em duas empresas durante período sazonal, foi observado que seu
quadro de funcionários terceiro é maior do que seu quadro de funcionários próprios. O que
pode ser constatado através das falas:
“[...] aí o sindicato... é contra a terceirização, apesar de ser legal, mas é porque
enfraquece o sindicato e diminui as contribuições porque os funcionários não estão
associados. Eles querem sempre fechar conosco, contrato com cláusula que diminua os
terceiros, eles querem sempre fazer tumulto na porta da fábrica, mas aqui agimos logo,
mandamos o representante entrar, conversamos, fazemos acordo como também informamos
que estamos dentro da lei. Acaba ficando tudo bem (suspiro).” (PRH1)
“[...] já tivemos denúncias. A gente sabe que é interna. O sindicato chega e diz: Olha
tô sabendo que você tá terceirizando. Quando a gente trabalha correto, a gente não terceiriza
a atividade-fim. Só temporariamente que a legislação dá essa abertura. Eu não tenho tido
problema com o sindicato. Ele vem, vê, entende como é a nossa sistemática. Teve só 1 vez que
chegou aqui dizendo, você está com terceirizados? E eu disse “não, são só temporários. Se
você quiser eu mostro o contrato na hora.” “ Não, precisa não.” “Então, ok. Só isso.” (PRH2)
“O sindicato é complicado, precisa ter muito tato e manter uma postura forte com eles
e com os funcionários na fábrica para eles não ficarem na vantagem, eles às vezes querem
fazer a cabeça do nosso funcionário. Eles reclamam do número de terceiros, pedem acordo
para diminuir, mas fazemos tudo de acordo com a lei. É ter habilidade de tratar com eles para
não criar força. A política é tratar sempre bem... e sempre contornar... já que estamos dentro
da lei...(suspiro).” (PRH3)
“[...] não temos problemas com sindicato. É tranqüilo. Ele chega, conversamos,
mostramos o que eles querem vê, está tudo certo, beleza.” (PRH4)
A EN5 revela que uma vez teve problema com o sindicato na abertura de um novo
turno onde funcionava somente com terceiros. Nesta ocasião, fizeram um acordo em contrato,
onde reduziram o número de terceiros dentro da fábrica e nos turnos. Conforme relato:
“Uma vez só tive problema com o sindicato, foi quando criou-se o terceiro turno, e
funcionava somente com terceiros, aí eles se instalaram na frente da fábrica, reclamando,
pedindo para os funcionários pararem de trabalhar e chamamos eles para conversar e fizemos
um acordo em diminuir o número de terceirizados. Na realidade sabemos que eles querem é
um número maior de associados, onde fortaleça a classe e aumente sua renda de receita, eles
não veem que estamos oferecendo trabalho numa empresa boa que indiretamente diminui o
número de desempregado no Brasil.” (PRH5)
A terceira desvantagem diz respeito ao relacionamento entre terceiros e próprios. Segue
suas análises.
c) Relacionamento entre terceiros e próprios
75
Quanto ao relacionamento entre funcionários terceiros e próprios, os achados indicam
que este é exercido de forma amigável e de cooperação entre os funcionários da casa que se
aproximam e logo ajudam e ensinam os terceiros no desenvolvimento das tarefas, logo existe a
reciprocidade dos terceirizados que aceitam e criam uma aproximação e amizade. Rapidamente
eles mantêm um relacionamento de cumplicidade, procuram saber se recebe o mesmo salário,
quais são os benefícios diferentes e perguntam se tem vaga própria na empresa.
Outro aspecto que contribui na relação são as atividades de integração na opinião da
empresa EM2. Segue algumas afirmações a esse respeito:
“[...] acaba eles fazendo amizade muito rápido com os nossos funcionários, ficam
amigos e passam a se ajudar dentro da empresa e fora.” (PRH1)
“Eu acho assim, eles se respeitam bastante, são amigos. Quando a gente faz aqui
trabalhos, de apresentação, SIPAT, treinamentos, a gente coloca todo mundo, a gente envolve
todo mundo. Pelo contrário, a gente vê uma interação muito grande, uma colaboração, a gente
não vê distinção.” (PRH2)
“Eles se dão bem! Quando o terceiro chega, vemos que logo os nossos funcionários
tentam fazer amizade e a ensinar como funciona aqui.” (PRH3)
“[...] o relacionamento é tranquilo, normal entre próprio e terceiro, eles fazem
amizade logo e ensina, ajuda.” (PRH4)
“[...] ahh! existe uma boa interação entre o terceiro e o funcionário da casa.” (PRH5)
A última desvantagem diz respeito ao tratamento com funcionário terceirizado.
d) Tratamento com funcionários terceiros
Na literatura pesquisada, comentam Barthélemy (2004) e Queiroz (1998), que é
necessário que os terceiros tenham salários e benefícios iguais ou condizentes com as tarefas
desempenhadas. Esse é um fato que pode provocar nos funcionários baixa qualidade de vida,
crescimento do desemprego e problemas de ordem social.
Os entrevistados relataram que não existe nenhuma discriminação com os terceiros, ou
seja, eles recebem o mesmo tratamento e participam de todas as atividades que a empresa
proporciona para os seus funcionários, como festas, ônibus da empresa, área de lazer, refeitório
e também o mesmo salário e equipamento de segurança. A diferença está nos benefícios
proporcionados. A EM3, EN4 e EN5 ressalvam que os terceiros recebem benefícios básicos,
como plano de saúde só para funcionário, vale transporte e refeição e os funcionários próprios
76
recebem plano de saúde extensivo à família, cesta básica, participação de lucro dentre outros.
As seguintes observações ilustram este ponto.
Denota-se que as empresas têm a política de aproveitar os terceiros para seu quadro de
pessoal, quando existe a vaga, levando em consideração o desempenho profissional e as
competências comportamentais observadas durante a prestação de serviço. Afirmam os
entrevistados que o clima organizacional é bom, valorizam-se e motivam-se, eles precisam
estar satisfeitos com o trabalho.
“É importante dizer o clima organizacional da empresa é muito bom, eles participam
de tudo que tenha na fábrica quando está com a gente, festa, refeitório, o ônibus fretado para
os nossos funcionários, tudo mesmo. Eles só não têm direito a benefício como plano de saúde,
participação nos lucros. Também quando tem vaga sempre identificamos algum terceiro que
se destaca, para admitirmos.” (PRH1)
“[...] não existe diferencial entre funcionário ou não; é da empresa. Mas, assim, eles
comem no mesmo refeitório, vêm no mesmo transporte, são tratados da mesma forma. Então,
acho assim, Que a gente não faz distinção, a maneira simples que a gente trabalha e que trata
as pessoas, isso ajuda muito na valorização do funcionário em relação à empresa, do gostar,
do se sentir pertencer. Mas, assim, eu vejo que eles se envolvem.” (PRH2)
“[...] a gente tem alguns benefícios que o terceiro não tem como uma política salarial
melhor, benefícios, como um plano de saúde melhor do que o deles...(levantou os olhos), como
também extensivo à família, participação de resultado e outros. Tentamos formar um ambiente
agradável para todos os funcionários próprios e terceiros. (ficou séria).” (PRH3)
“[...] a gente não vê diferença, nem tem tratamento diferente pra eles. O ambiente é o
mesmo, os epi’s que eles usam são os mesmos. O que é que tem de diferencial? Participação
nos lucros, brinquedo de dia das crianças, de natal, cesta de natal, algumas coisas nesse
sentido, um plus, né... auxílio medicamento, auxílio enxoval, auxílio bebê, auxílio casamento...
então, uma gama de benefícios que infelizmente, pro funcionário terceirizado a gente não tem.
Mas, no dia a dia, salários e benefícios básicos, que o mercado oferece é tudo igual.” (PRH4)
“[...] nós aqui na empresa tratamos igualmente nossos funcionários e os terceiros, só
que eles não têm os mesmos benefícios que temos.” (PRH5)
De forma geral as desvantagens encontradas na literatura em relação à terceirização, as
empresas citadas utilizam de estratégias se precavendo dos possíveis acontecimentos e
transformando em situações vantajosas para o uso da terceirização. O que é observado nos
relatos, o ônus da perda está voltado para as pessoas do valor e do sentido na relação entre os
seres humanos, na medida em que atinge a dignidade da pessoa humana (DRUCK, 2002).
Após apresentadas às respostas ao segundo objetivo, seguem os resultados do último
objetivo.
77
4.2.3 Objetivo Específico 3
Averiguar como funciona a relação de parceria entre as empresas de bebidas e a
consultoria CSA referente a relacionamento de confiança, solidariedade e de responsabilidade.
Em resposta ao último objetivo, procurou-se averiguar como funciona a relação de
parcerias das empresas referente ao relacionamento em termo de confiança, solidariedade e
responsabilidade.
A definição de parceria, para Alvarez (1996), pode ser retirada das iniciativas de muitas
organizações na contratação de seus fornecedores de serviços. Neste caso, existe a indicação de
que a parceria sugere um envolvimento como também uma interação maior entre contratantes e
contratados, que supera os limites da simples formalização do contrato. No contrato deve
constar cláusulas determinadas e bem elaboradas.
A seguir, a primeira resposta referente como a parceria é vista no aspecto
relacionamento de confiança.
a) Relacionamentos de Confiança
Nos relatos dos entrevistados sobre o relacionamento de confiança com a empresa
terceirizada, eles comentaram da importância de ter um parceiro presente, interessado nas
causas em comuns, em alinhar situações e dar retorno, como também dar sugestões nas
soluções dos problemas, afirmam que é primordial esse entrosamento para o sucesso da
terceirização e que a confiança vai sendo conquistada aos poucos, à medida que esse
relacionamento consolidifique. Outro argumento é estabelecer diálogo aberto, honesto e
sincero, mantendo uma aproximação. A convivência é que fortalece a parceria e se conquista a
confiança.
Na literatura, Slongo (1992) salienta que fornecedor e cliente devem, primeiramente,
desenvolver confiança entre si, cooperação e uma determinação de mútua sobrevivência.
Observe os relatos encontrados:
“[...] precisamos sentir que podemos contar com ele na hora do ruge... ruge, é
confiança mesmo, acabamos construindo com os gestores uma amizade com os profissionais
da terceirizada... muito legal essa cumplicidade que construímos com a terceirizada
...kkk.”(PRH1)
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“[...] muito bom também, muito bom, no todo. Acho que o pessoal atende a gente super
bem, prontamente, resolve, dá retorno e eu acho que nunca tivemos assim, impasse em nada.
Pelo contrário.” (PRH2)
“[...] A confiança é tudo, precisamos sentir que eles não vão nos deixar na mão, vão
assumir a causa conosco, eu não tenho problema com essa terceira.” “[...] é muito importante
manter um contato, o estar presente, vai fortalecendo, vai se tornando mais íntimo e melhora a
relação. Sinto isso muito desde que estamos tralhando com essa terceirizada.” (PRH3)
“[...] você tem que conhecer. É só através da convivência que se conhece, não é você
aceitar tudo queremos, mas dar sugestão, idéias, vivenciar o que estamos precisando e ajudar
a solucionar.” “[...] A parceria é fundamental, é importante que você conheça a minha
realidade, a cultura, a minha necessidade. Isso só acontece quando se tem um bom
relacionamento.” (PRH4)
“[...] posso dizer que a terceirizada corresponde a ser parceira, temos essa parceria há
cinco anos.” (PRH5)
A seguir a segunda resposta relacionada como a parceria é vista no aspecto
solidariedade.
b) Solidariedade
Os relatos mostram que alinhado a parceria, o aspecto de compreender a necessidade do
cliente e atender a demanda de contratações de terceiros com prazo curto, atendendo com
agilidade e compartilhando dos interesses do cliente, é uma relação de parceria que é
valorizado na escolha da contratação da empresa terceirizada. Nos contratos tem cláusulas
específicas, mais o que se espera por parte da terceirizada é respeito, a consideração, agarrar a
causa pela a organização.
Outro argumento é que o parceiro precisa identificar a cultura, respeitando as
características próprias de cada empresa para conviver em harmonia e juntos entender a
necessidade da organização, sendo solidário e buscando alternativas de soluções, sem esse
conhecimento da empresa, fica difícil a consultoria dar sugestão. Como pode ser observado nos
relatos:
“[...] o parceiro precisa estar alinhado conosco, quando ligamos tentar logo atender,
quando a gente for pressionado internamente eles serem logo solidários, dando todo suporte.”
(PRH1)
“[...] então, assim, nesses 10 anos, existe uma parceria, um pronto-atendimento.
Probleminhas têm, mas é normal, é besteira como tem em qualquer outra parceria.” (PRH2)
79
“[...] parceria não é só fechar contrato e cumprir o que está escrito, tem que ter um
bom contato, ser solidário, ajudar a resolver os problemas, estar junto em fiscalização,
ajudando no cumprimento de normas.” (PRH5)
A seguir, a última resposta referente como a parceria é vista no aspecto responsabilidade.
c) Responsabilidade
No relado dos entrevistados verifica-se que a responsabilidade está voltada para
acordos e cumprimento de cláusulas contratuais que é um dos fatores para a parceira ter
sucesso. A terceirizada também é analisada pela sua idoneidade, ou seja, pelo pagamento de
suas obrigações, como pagamento em dia de terceiros, contribuições, recolhimento de impostos
e etc.
Segundo Giosa (1993, p.15), “contratados e contratantes serão totalmente parceiros se
tiverem exatamente claras e conhecidas as expectativas entre ambos, a reciprocidade de
relacionamento esperado e o grau de contato e comunicação periódica e ágil de que
necessitarem”.
O que pode ser observado nos relatos:
“A parceria é muito importante, mas antes de tudo ela precisa trazer funcionário para
dentro da empresa, a responsabilidade é dela.” (PRH1)
“Eu acho, eu acho vamos dizer assim (pensativa), é um casamento que dá certo (risos).
Por que? Porque hoje, esses anos todos que a gente tá junto, há mais de 10 anos que a gente
trabalha com a terceirizada, eu percebo, que é uma empresa idônea.” (PRH2)
“[...] aqui mantemos um bom relacionamento com o terceirizada, caso falte alguém,
eles tem que repor nos mesmos padrões de qualidade, o serviço não pode ser prejudicado,
como está estabelecido no contrato.” (PRH3)
“[...] vocês nos atendem todas as vezes que precisamos até agora, um pronto
atendimento, entendem a nossa necessidade, isso é parceria.” (PRH4)
“[...] mas, para a terceirização dar certo tem que haver parceria com a terceirizada
desde de um bom relacionamento até saber se ela trabalha corretamente com os terceiros.”
(PRH5)
Os dados apresentados em relação de parceria é um fator importante para a empresa,
onde ela deposita na terceirizada uma relação de cumplicidade e de obrigações voltado aos
interesses do cliente. Para Pagnoncelli (1993), o sucesso da terceirização requer uma
80
importância na transformação efetiva do terceiro em parceiro, ou seja, se comportem como se
um fosse a extensão do outro.
O capítulo seguinte apresenta as conclusões.
81
5 CONCLUSÃO
Este trabalho tem como objetivo averiguar como os profissionais de recursos humanos
das empresas no segmento de bebidas, situadas em Suape-PE, avaliam o processo de
terceirização de mão de obra operacional da consultoria CSA.
Ancorado na teoria contextualizada de locação de mão de obra terceirizada, o presente
estudo procurou compreender, 1) as vantagens da terceirização referentes à qualidade,
produtividade, prazo de entrega e redução de custo, 2) as desvantagens no processo de
terceirização no que diz respeito à legislação, a conflitos sindicais, relacionamento entre
funcionário terceiro e próprio e tratamento com o colaborador terceirizado, 3) relação de
parceria voltada para os aspectos confiança, solidariedade e responsabilidade. Desta forma,
foram entrevistadas cinco profissionais de RH, das quais três trabalham em indústrias
multinacionais e duas em indústrias nacionais, todas situadas no Cabo de Santo
Agostinho/Suape-PE.
Um dos aspectos observado na pesquisa é que as empresas multinacionais terceirizam
um número maior de funcionários em detrimento das nacionais. As multinacionais EM1 e EM3
possuem uma quantidade superior de colaboradores terceiros do que seu quadro próprio de
colaboradores, dentro das indústrias. Um outro fato é que todas elas exportam uma parte da
produção para outros países.
Como resultado ao primeiro objetivo, as vantagens da terceirização referentes à
qualidade de serviço, considera-se que os terceiros venham dentro do perfil desejado, ou seja,
que eles passem por um processo de seleção onde sejam observados capacidade cognitiva,
produtividade e resistência à fadiga e competências comportamentais, de acordo com cada
empresa, referente às culturas, normas, padrões éticos e que venham com treinamentos básicos.
Os dados apresentados indicam que há convergência de entendimento entre as empresas
multinacionais e nacionais. Apesar de todas elas buscarem candidatos dentro do perfil, com um
elevado grau de exigência, as multinacionais não querem participar do processo de escolha.
Preferem não se envolver, mesmo elas estando dentro das suas instalações e usando seus
equipamentos de produtividade. O que se pode observar é que o contrato de locação de mão de
obra terceirizada dá o direito aos profissionais de RH das indústrias de participar da seleção e
escolher os melhores perfis de acordo com sua realidade, mas eles preferem abrir mão, para se
resguardarem da responsabilidade solidária com os funcionários terceiros, apesar de que esse
82
fato isoladamente não tem substância jurídica diante do contexto. Já as empresas nacionais
entendem que a responsabilidade é conjunta, ambas participam do processo de escolha final
dos candidatos, onde a responsabilidade é do tomador de serviço.
No que diz respeito à produtividade, é considerada um ponto importante para a
organização se manter no mercado, mas todas relataram que mantêm sobre controle esse
aspecto, o que é necessário é acordar com a terceirizada quando tem aumento de quadro, prazo
de entrega de colaboradores terceiros para iniciar a operação. O fato é que o processo de
contratação é conduzido através do perfil solicitado e prazo de entrega, mantendo o controle
desses fatores e o padrão de qualidade dos profissionais, o sucesso na produtividade é obtido.
Por fim, a redução de custo é um dos pontos mais forte para a empresa querer implantar
a terceirização, apesar de só aparecer resultados concretos com o tempo e tomando os cuidados
necessários. Nos relatos das empresas citadas, a redução de custo se dá com a diminuição de
colaboradores nos setores de recursos humanos e em outros departamentos, como também da
redução de encargos trabalhistas referente à multa do FGTS dos 40% e aviso prévio de acordo
com a lei 6.019, que se refere à contratação de temporário. Outra redução de custo obtém-se
através da diminuição dos benefícios, ou seja, as empresas de terceirização oferecem somente
os benefícios básicos como saúde só para o funcionário terceiro, vale transporte e refeição. Já
as outras, possuem uma gama grande de benefícios, como plano de saúde extensivo à família,
participação de lucros, entre outros.
Estes resultados acima demonstram que as indústrias que utilizam da locação de mão de
obra terceirizada têm mais possibilidade de obter vantagens frente a um mercado econômico
competitivo e inovador. Por outro lado, a terceirização cada vez mais se especializa e busca
tecnologia para atender as demandas nos padrões de exigência, referente à qualidade e prazo
determinado. Já os empregados terceiros, precisam cada vez mais se qualificar para se
manterem no mercado e terem a oportunidade de mostrar-se profissionalmente para as grandes
empresas conhecerem seu trabalho e obterem futuras possibilidades de passarem para o quadro
das mesmas, onde passam a ter melhores benefícios, pois a nível salarial permanecem no
mesmo.
Como resposta ao segundo objetivo, a análise dos depoimentos possibilita verificar as
desvantagens da terceirização em relação ao descumprimento da legislação, conflitos sindicais,
relacionamentos entre terceiros e próprios e tratamento com os funcionários terceiros.
83
As empresas acompanham e monitorizam as desvantagens. No que diz respeito à
legislação, os relatos indicam a preocupação que as indústrias têm com a parte legal, para não
serem corresponsáveis judicialmente na justiça do trabalho, como também elas acompanham
junto às terceirizadas as cópias dos documentos de recolhimento de INSS, FGTS, férias,
décimo terceiro, horas extras, impostos referentes à receita federal e os demais órgãos
competentes. Isto, pode-se dizer que é uma das desvantagens da locação de mão de obra
terceirizada, os profissionais de RH terem que fazer o acompanhamento das obrigações legais
mensalmente.
Em seguida, os conflitos com os sindicatos tentam seguir uma postura amigável,
cordial, conversando com o líder sindicalista e informando a todo o momento a legalidade da
terceirização e mantendo acordos para diminuir o número de terceiros. O que se observa é que
os sindicatos perdem força com a terceirização, as pessoas ficam descentralizadas com
objetivos diferentes, sem lutarem pela mesma causa como também, diminui o número de
associados e, com isso, menos contribuição financeira para os sindicatos. Outra visão da
situação é que os profissionais de RH perdem tempo, gerenciando e controlando possíveis
manifestações ou problemas que possam ocorrer frente as indústrias, necessitando argumentar
e negociar com o sindicato o quantitativo de terceirizados.
O relacionamento entre funcionários terceiros e colaboradores próprios é considerado
pelos entrevistados amigável. Logo, ficam amigos e ajudam os terceirizados a se
desenvolverem em suas atividades dentro da indústria, sendo alguns deles pares no
acompanhamento das tarefas.
Em relação ao tratamento com os funcionários terceiros, os relatos indicam que eles são
recebidos com naturalidade, participam das mesmas atividades que os funcionários próprios
dentro da indústria, como área de lazer, refeitório, ônibus fretado, treinamento e algumas
festas.
Esses resultados demonstram que as desvantagens podem ser acompanhadas para que a
terceirização apareça como uma vantagem competitiva. A empresa retém o controle da
operação, os funcionários terceiros estão instalados dentro das indústrias, onde eles podem ter
ciência do que acontece, sem se envolverem, passando os problemas para a terceirizada
resolver e também podem acompanhar a parte legal através dos documentos pagos
mensalmente. Dessa forma, pode-se obter o controle de todo o processo da terceirização.
84
Os funcionários terceiros mais uma vez ficam divididos, apesar de serem bem acolhidos
e respeitados pelas indústrias, participarem das festividades e lazer, estarem locados em
empresas de renome, eles pertencem a uma classe diferente e com menos regalias, precisando
mostrar suas habilidades profissionais com dinamismo, para manter-se na locação de mão de
obra. Assim, pode-se verificar que a terceirização tende a ser uma necessidade que favorece as
empresas.
Em resposta ao terceiro e último objetivo, a análise dos depoimentos possibilita
verificar a relação de parceria nas questões de relacionamento de confiança, solidariedade e
responsabilidade.
Percebe-se que os três aspectos estão relacionados entre si, no que diz respeito a ter um
relacionamento de confiança, ser solidário e responsável com relação às empresas e a
terceirizada. A confiança se conquista no dia a dia, estando presente, conhecendo a cultura,
ajudando na solução dos problemas, entregando os documentos mensalmente sem ser cobrado,
ou seja, não fazendo somente o que está acordado em contrato, mas se doando em prol de uma
boa convivência. O fato é que esse papel é o que as indústrias esperam de seus parceiros, como
também cobram atenção e comprometimento para o cumprimento de suas metas.
A solidariedade e responsabilidade é um fator importante para as empresas, que depois
de conquistar a confiança, surge no caminhar da parceria. Mas, a solidariedade esperada pelas
indústrias é que a terceirizada assuma todas as situações que venham acontecer junto com elas,
ou seja, todos os riscos e prejuízos.
A conclusão que se chega, neste caso pesquisado com os profissionais de RH, é que a
terceirização é uma ferramenta que as organizações utilizam na maioria das vezes de forma
segura, quando têm um parceiro que cumpra com suas obrigações, e que dê condições das
empresas concorrerem com eficácia no mercado tão competitivo e globalizado. Esse diferencial
é transformado em agilidade, dinamismo, qualidade, ou seja, em vantagem competitiva com
iniciativa de sair em busca de novos negócios. A terceirização permite às empresas não se
preocuparem com sua atividade fim, produzirem mais e consequentemente fazerem negócios
mais ousados, cumprindo prazo, qualidade e reduzindo custos. Portanto, observa-se que a
terceirização pode trazer retorno positivo para as empresas, quando é bem planejada.
85
5.1 SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS
Investigar na visão desta consultoria e outras, aspectos referentes às vantagens e
desvantagens da terceirização e sua relação de parceria.
Investigar a percepção dos funcionários terceiros em relação à terceirização e às
empresas que prestam serviços.
86
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92
APÊNDICE 1 – Carta de Apresentação do Instrumento de Pesquisa a Empresa e
Respondentes.
Prezados Clientes:
O motivo do meu contato é contar com sua participação na pesquisa referente à
dissertação de mestrado em Gestão Empresarial-MPGE, da faculdade Boa Viagem- DeVry.
Tem como pergunta de pesquisa: Como os profissionais de recursos humanos das
empresas no segmento de bebidas situadas em Suape, avaliam na prática o processo de mão de
obra operacional terceirizada, da consultoria CSA?
As informações serão coletadas através de entrevista com o responsável pelos
terceirizados, no setor de RH investigando aspectos referentes aos serviços prestados da
consultoria e a visão da terceirização como: parceria, vantagens e desvantagens da
terceirização. Manterei em anonimato o nome da empresa e entrevistado, não há respostas
certas ou erradas: estamos buscando sua vivência quanto ao uso dos serviços de terceirização
em relação à consultoria CSA. As informações coletadas serão tratadas de forma conjunta que
garanta a confidencialidade das respostas.
Agradeço, desde já, sua colaboração. A entrevista será agendada de acordo com sua
disponibilidade, no mês de dezembro de 2012.
Coloco-me à sua disposição para qualquer esclarecimento pelo telefone 81-99782253
ou e-mail [email protected]
93
APÊNDICE 2 – Protocolo da Entrevista por Pauta - exploratória
Parte 1 - Questões confirmatórias das características dos pesquisados
1. Há quanto tempo trabalha na empresa?
2. Qual o seu cargo na empresa?
Parte 2 - Lista de pautas
a) Fatores das Vantagens da Terceirização
Há quanto tempo utilizam a terceirização
Qualidade do serviço
Produtividade
Prazo de entrega, tempo, rapidez na execução do serviço.
Custo
b) Fatores das Desvantagens da terceirização
Descumprimento da legislação
Tratamento discriminatório com funcionários terceiros
Conflitos com sindicatos
Relacionamento entre colaboradores terceiros e próprios
c) Fatores com relação à parceria
Relacionamento
Confiança, comprometimento
Entendimento da necessidade do cliente
Responsabilidade
Atitudes com o parceiro
Cumprimento de normas e procedimentos em relação aos colaboradores