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Faculdade Boa Viagem – DeVry Brasil
Centro de Pesquisa e Pós-Graduação em Administração - CPPA
Mestrado Profissional em Gestão Empresarial -MPGE
Tainá de Freitas Ribeiro
Políticas e Práticas de Gestão de Pessoas na visão de Jovens da Geração Y: Estudo
de caso em uma Concessionária Automotiva da Região Metropolitana do Recife
Recife, 2015
Tainá de Freitas Ribeiro
POLÍTICAS E PRÁTICAS DE GESTÃO DE PESSOAS NA VISÃO DE JOVENS DA
GERAÇÃO Y: Estudo de caso em uma Concessionária Automotiva da Região Metropolitana
do Recife
Dissertação apresentada como requisito
complementar para obtenção do grau de
Mestre em Gestão Empresarial do Centro de
Pesquisa e Pós-Graduação em Administração
(CPPA) da Faculdade Boa Viagem – DeVry
Brasil, sob a orientação da Prof.ª Lúcia Maria
Barbosa de Oliveira, Ph.D.
Recife, 2015
Catalogação na fonte -
Biblioteca da Faculdade Boa Viagem, Recife/PE
R484pRibeiro, Tainá de Freitas. Políticas e práticas de gestão de pessoas na visão de jovens da
geração Y: estudo de caso em uma concessionária automotiva da
Região Metropolitana do Recife / Tainá de Freitas Ribeiro. -- Recife :
FBV | Devry, 2015.
169 f.
Orientador(a) : Lúcia Maria Barbosa de Oliveira. Dissertação (Mestrado) -- Faculdade Boa Viagem | Devry.
Inclui anexo e apêndice.
1. Gerações. 2. Geração Y. 3. Gestão de pessoas. 4.
Retenção. I. Título.
DISS 658[15.1]
Ficha catalográfica elaborada pelo bibliotecário: Jadinilson Afonso CRB-4/1367
Dedico esta conquista ao meu querido pai,
Cantídio Ribeiro, que é meu maior professor,
amigo, mestre e incentivador número 1!
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus ter-me dado uma família e amigos maravilhosos que sempre me apoiaram.
Em especial meus pais, Cantídio e Gersi, que me incentivaram em tudo, estudos, viagens e
profissionalmente. Não tenho dúvidas de que sou uma garota de sorte. Aos meus irmãos,
Cantídio e Naianna, que mantiveram, ou tentaram, ter toda a calma do mundo nos meus picos
de tensão e estresse. Às minhas queridas avós, Dona Raimunda e Dona Clara, e aos meus
queridos avôs, Seu Zé da Farmácia e Seu Geraldo (ambos in memoriam), de quem tenho as
melhores memórias e recordações de carinho, amor e lutas. Às minhas tias, que, mesmo
distantes e distribuídas pelo Brasil e Europa, torceram sempre para o meu sucesso.
Aos meus queridos e amados primos, que em muitos momentos acabaram fazendo papel de
irmãos, escutando-me e me acalmando. Ao meu querido cunhado, Igor, que, com seu jeito
descontraído, alegra a casa.
Ao meu amado sobrinho – afilhado Henrique – e minha sobrinha linda Lívia, que, com um
pequeno e simples sorriso, mudavam completamente o meu dia, mostrando uma felicidade do
mundo todo em coisas singelas. Ao meu namorado, Daniel, que teve uma paciência redobrada
e foi um parceiro indiscutível para que este projeto pudesse concretizar-se, fazendo muitas
vezes o papel de “orientador extra”, revisor e suporte técnico 24h por dia.
Agradeço à Querida Mãe Virgem Maria, que me abençoou tanto nesta minha caminhada que
pôs mais três Marias em minha banca. A querida coordenadora, orientadora, professora e
amiga Dra. Lúcia Maria Barbosa, que me acompanha desde a graduação, estimulando-me a
querer e buscar sempre mais, que me deu forças nos momentos em que mais precisei, sem
contar as inúmeras vezes em que ela me ensinava a “desacelerar”, pontos cruciais para a
finalização deste projeto. A ilustre e querida professora Dra. Maria Auxiliadora, nossa
Dorinha, que tanto teve paciência com as perguntas feitas sobre os métodos de pesquisa e me
ajudou muito nas conversas paralelas às aulas sobre meu projeto de pesquisa, sempre ali, com
uma palavra de conforto e um ombro mais do que amigo. A querida Dra. Sônia Maria, ilustre
professora que participou do comecinho da minha caminhada na FBV e tinha sempre um
sorriso contagiante e amigável para nos acalmar, e que, amigavelmente, aceitou participar
deste momento tão importante em minha vida.
Acrescento, ainda, uma flor preciosa que o Mestrado me deu, Dra. Hajnalka, nossa Haj, que,
apesar de “casca dura”, abriga um coração enorme e mole dentro dela. Obrigada pela
inspiração e por me fazer enxergar um mundo que eu não conhecia – didática do ensino
superior.
Aos meus queridos amigos e amigas, em especial Deborah, Juliana, Eloah, Amanda, Marília e
Bruna, e outros tantos que me perderia em citar os nomes, e para não correr o risco de
esquecer alguém, agradeço a todos o apoio e a paciência (do mundo) no meu momento de
imersão neste projeto, entendendo meus muitos momentos de “reclusão”. Vocês são mais do
que especiais!
Ao apoio inestimável da minha segunda família em Cristo, Beth e Humberto e as irmãs que
eu pude escolher, Rebeka, Rayanne e Rayssa Chamye, que estiveram ao meu lado sempre, e
presente em grandes momentos da minha vida, bons e ruins, e que me proporcionaram a
alegria de ter mais dois sobrinhos do coração, Luiz Miguel e Pietra.
Aos bons anjos que a vida põe em nosso caminho. Tive muito apoio de colegas de turmas
anteriores, como os mestres Jonathan, Luciana, Felipe, Augusto, Paava e Gustavo da turma 8,
e a inestimável honra do primeiro mestre da turma 9, Bartos, que, com seu coração gigante e
seu jeito de menino, me acalmou e me apoiou com suas palavras, mostrando que quem
escreve com o coração alimenta a alma. Sem esquecer os amigos que o Mestrado me
proporcionou, Sandra, Marcos, Carmen, Mônica, Fabiane, Viviane, e todos os outros amigos
da turma 9, que tiveram, sem dúvida, uma participação mais que especial em minha vida.
“Eis a fórmula da felicidade: um sim, um não,
uma linha reta, uma meta.”
(Nietzsche)
RESUMO
Este trabalho teve por objetivo analisar a percepção que os jovens da Geração Y, que
trabalham em uma concessionária automotiva na região metropolitana do Recife, têm sobre as
políticas e práticas de Gestão de Pessoas no que se refere a remuneração, treinamento,
planejamento de carreira e avaliação de desempenho. Os procedimentos metodológicos
adotados foram a pesquisa qualitativa, descritiva e exploratória em um estudo de caso
realizado na “empresa Alfa”. Os instrumentos de coleta de dados usados foram: questionário
online, respondido por 116 jovens da Geração Y e entrevista por pauta com 11 gestores e uma
supervisora de RH. Para a análise dos dados, utilizou-se a análise de conteúdo (BARDIN,
2011). Como resultado, observou-se, no que se refere à remuneração, que os jovens
demonstraram não se importar em receber grandes valores, e a maioria dos jovens satisfeitos
tem metas atreladas à sua remuneração. Embora um pouco mais da metade dos jovens não
participe de treinamentos, muitos consideram o treinamento uma forma de aprendizado
quando alinhados aos recursos audiovisuais. Muitos jovens da Geração Digital demonstram
interesse em construir uma carreira, e se sentem incentivados a permanecer na Alfa pela
simples oportunidade de crescimento. Como não poderia ser diferente, em uma geração que
nasceu recebendo avaliações constantes, os Milênios que participaram da pesquisa, em grande
parte, consideram o feedback fundamental e indispensável para seu desenvolvimento pessoal
e profissional. Segundo os gestores, a remuneração parece ser o fator mais importante para o
Y, e muitos até mudam de emprego se for para ganhar mais. Alguns jovens consideram os
treinamentos uma perda de tempo, e muitos não procuraram treinamentos adicionais.
Diferentemente dos jovens, os gerentes não consideram que eles pretendem construir uma
carreira, seja ela dentro ou fora da empresa Alfa. O ponto mais divergente foi a avaliação de
desempenho; segundo os gerentes, os jovens não demonstram estar tão interessados em
receber feedback.
Palavras-chave: Gerações. Geração Y. Gestão de Pessoas. Retenção.
ABSTRACT
This coursework aims at analyzing the perception of young people who belong to the
Generation Y, and work at a concessionaire at the metropolitan area of Recife, related to
policies and practices at people management: remuneration, training, career planning and
evaluation of their performance. The methodological procedures used were qualitative,
descriptive and exploratory research in a case study at “Alpha Enterprise”. Data was collected
through an online questionnaire which was answered by 116 juveniles from Generation Y and
an interview with 11 managers and a Human Resources supervisor. For data analysis it was
used a content analysis (BARDIN, 2011). As a result, it was noticed about remuneration that
these juveniles don’t care about earning high amounts and most of them have their marks
related to their remuneration. Although more than half of these juveniles don’t participate of
trainings, many of them consider these trainings relevant if they are aligned with audio-visual
resources. Many juveniles form this so called Digital Generation are interested at developing
a career and they also feel motivated to keep working at “Alpha Enterprise” because it offers
growth opportunity. It could not be otherwise, as this generation is always receiving feedback
and being evaluated , the millennium who have participated of this interview consider
feedback essential for their personal and professional development. Based on managers’
opinions, remuneration seems to be the most important factor for the Generation Y and most
of them would change jobs due to a raise. Some juveniles consider training such a waste of
time and most of them don’t try to look for professional trainings. Differently from the
juveniles managers do not consider their intention to build a career inside or outside Alpha
Enterprise. The most divergent aspect was the performance evaluation due to the fact that
neither juveniles nor the managers are interested at receiving feedback.
Key-words: Generations. Generation Y. People Management. Retention.
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Comparativo do ano de nascimento entre gerações ............................................... 24
Quadro 2 – Relacionamento entre a Geração Y e as gerações anteriores ................................ 32
Quadro 3 – Ética tradicional x ética Y ..................................................................................... 34
Quadro 4 – Métodos e técnicas de treinamento ........................................................................ 46
Quadro 5 – Vertentes da avaliação de desempenho e seus métodos ........................................ 52
Quadro 6 – Perfil dos gerentes entrevistados ........................................................................... 60
Quadro 7 – Comportamento do jovem Y segundo os gerentes e RH da empresa Alfa.......... 100
Quadro 8 – Treinamento visto pelos jovens Y segundo os gerentes e RH da empresa Alfa . 108
Quadro 9 – Tipos de remuneração na empresa Alfa por departamento ................................. 119
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Etapas no processo de mudanças .......................................................................... 35
Figura 2 – Componentes do sistema de recompensas ............................................................ 38
Figura 3 – Componentes do sistema de remuneração estratégico .......................................... 39
Figura 4 – Fases para realizar um treinamento ....................................................................... 43
Figura 5 – Foco do treinamento .............................................................................................. 44
Figura 6 – Avaliação de treinamento ...................................................................................... 45
Figura 7 – Tipos de carreira .................................................................................................... 48
Figura 8 – Finalidades do planejamento de carreira ............................................................... 49
Figura 9 – Estágios da carreira ............................................................................................... 50
Figura 10 – Vertentes da avaliação de desempenho ................................................................. 51
Figura 11 – Desenho da pesquisa ............................................................................................ 56
Figura 12 – Fases da análise de conteúdo................................................................................. 63
Figura 13 – Esquema do menor aprendiz na empresa Alfa .................................................... 118
Figura 14 – Integração das atividades de RH com treinamento ............................................. 121
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 – Importância da remuneração para o Y .................................................................. 66
Gráfico 2 – Satisfação dos Ys com a remuneração recebida .................................................... 74
Gráfico 3 – Remuneração atrelada ao cumprimento de metas dos jovens Y na empresa Alfa 75
Gráfico 4 – Importância dos treinamentos para o Y ................................................................. 77
Gráfico 5 – Ys que participam de treinamentos pela empresa Alfa ......................................... 78
Gráfico 6 – Indicação de treinamentos ..................................................................................... 79
Gráfico 7 – Classificação do último treinamento ..................................................................... 80
Gráfico 8 – Melhores recursos utilizados em treinamentos ..................................................... 81
Gráfico 9 – O que mais influencia os jovens Y na empresa Alfa ............................................. 83
Gráfico 10 – Jovem Y x primeiro emprego .............................................................................. 84
Gráfico 11 – Planejamento de carreira ..................................................................................... 86
Gráfico 12 – Construção de carreira ......................................................................................... 87
Gráfico 13 – Feedback para o jovem Y .................................................................................... 89
Gráfico 14 – Utilização do feedback ........................................................................................ 90
Gráfico 15 – Influência do feedback nos jovens Y da empresa Alfa ....................................... 91
Gráfico 16 – Frequência que os jovens Y da empresa Alfa recebem feedback ....................... 92
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Cargo ocupado pelos jovens Y na empresa Alfa .................................................... 58
Tabela 2 – Grau de escolaridade do jovem Y na empresa Alfa ............................................... 59
Tabela 3 – Relação da remuneração para o jovem Y da empresa Alfa .................................... 67
Tabela 4 – “Outros” tipos de indicação de treinamentos.......................................................... 79
Tabela 5 – Duração do emprego anterior x emprego atual ....................................................... 85
Tabela 6 – Influência, ajuda ou participação dos pais .............................................................. 88
Tabela 7 – Sentimento dos jovens Y da empresa Alfa ............................................................. 93
LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS
ANFAVEA Associação Nacional dos Fabricantes de Veículos Automotores
CAPES Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior
CHA Conhecimento, Habilidade e Atitude
CRM Customer Relationship Management
CPD Central de Processamento de Dados
F&I Finance & Insurance
GP Gestão de Pessoas
IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
PCS Plano de Cargos e Salários
RDI Retorno do Investimento
RH Recursos Humanos
SCIELO Scientific Electronic Library
SENAC Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial
SENAI Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial
SENAR Serviço Nacional de Aprendizagem Rural
SENAT Serviço Nacional de Aprendizagem do Transporte
SERASA Serviços e Assessoria S/A
SESCOOP Serviço Nacional de Aprendizagem do Cooperativismo,
TI Tecnologia da Informação
TLT Treinamento no Local de Trabalho
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................. 17
1.1 Contextualização.............................................................................................................. 17
1.2 Objetivos da pesquisa ...................................................................................................... 21
1.2.1 Objetivo geral ................................................................................................................. 21
1.2.2 Objetivos específicos ...................................................................................................... 21
1.3 Justificativas da pesquisa ................................................................................................ 22
1.3.1 Justificativas teóricas ...................................................................................................... 22
1.3.2 Justificativas práticas ...................................................................................................... 22
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ..................................................................................... 23
2.1 Geração Y .................................................................................................................... 23
2.2 Retenção dos jovens Y ................................................................................................ 27
2.3 Expectativa, satisfação e Geração Y ......................................................................... 28
2.4 Diferença entre as gerações........................................................................................ 30
2.5 Mudanças no ambiente de trabalho .......................................................................... 35
2.6 Gestão de pessoas ........................................................................................................ 37
2.6.1 Remuneração ................................................................................................................ 38
2.6.1.1 Motivação e Remuneração ........................................................................................... 40
2.5.2 Treinamento .................................................................................................................... 42
2.5.3 Carreira ........................................................................................................................... 47
2.5.4 Avaliação de desempenho ............................................................................................... 50
3 METODOLOGIA............................................................................................................... 54
3.1 Delineamento da pesquisa ............................................................................................... 54
3.2 Desenho da pesquisa ........................................................................................................ 55
3.3 Locus da pesquisa ............................................................................................................ 56
3.4 Sujeitos da pesquisa ......................................................................................................... 57
3.5 Técnicas de coleta de dados ............................................................................................ 60
3.6 Pré-teste ............................................................................................................................ 62
3.7 Técnica de análise dos dados .......................................................................................... 63
3.8 Limites e limitações da pesquisa .................................................................................... 64
3.8.1 Limites da pesquisa ........................................................................................................ 64
3.8.2 Limitações da pesquisa ................................................................................................... 64
4 ANÁLISE DOS DADOS .................................................................................................... 65
4.1 Percepção e satisfação dos jovens Y sobre políticas e práticas relacionadas com
remuneração, treinamento, planejamento de carreira e avaliação de desempenho
...................................................................................................................................... 65
4.1.1 Remuneração .................................................................................................................. 65
4.1.2 Treinamento .................................................................................................................... 76
4.1.3 Planejamento de carreira ................................................................................................ 82
4.1.4 Avaliação de desempenho (feedback) ............................................................................ 89
4.2 Percepção dos gestores e RH sobre as políticas e práticas de GP relacionadas com
remuneração, treinamento, planejamento de carreira e avaliação de desempenho
...................................................................................................................................... 99
4.2.1 Perfil dos Ys segundo os gerentes e RH ......................................................................... 99
4.2.2 Remuneração ................................................................................................................ 104
4.2.3 Treinamento .................................................................................................................. 107
4.2.4 Planejamento de carreira .............................................................................................. 110
4.2.5 Avaliação de desempenho ............................................................................................ 113
4.3 Políticas e práticas de GP consideradas importantes para reter os jovens Y .......... 117
4.3.1 Remuneração ................................................................................................................ 117
4.3.2 Treinamento .................................................................................................................. 120
4.3.3 Planejamento de carreira .............................................................................................. 123
4.3.4 Avaliação de desempenho ............................................................................................ 125
5 CONCLUSÕES, SUGESTÕES E RECOMENDAÇÕES ............................................. 127
5.1 Conclusões ....................................................................................................................... 127
5.2 Sugestões de pesquisa .................................................................................................... 131
5.3 Recomendações para a empresa ................................................................................... 131
REFERÊNCIAS ................................................................................................................... 135
APÊNDICES ......................................................................................................................... 141
APÊNDICE A – Questionário on-line ................................................................................ 142
APÊNDICE B – Entrevista com gerentes .......................................................................... 149
APÊNDICE C – Entrevista RH........................................................................................... 151
ANEXOS ............................................................................................................................... 153
ANEXO A – Controle do RH dos treinamentos presenciais ............................................ 154
ANEXO B – Acompanhamento do funcionário ................................................................. 155
ANEXO C – Avaliação de qualidade pessoal ..................................................................... 160
ANEXO D – Avaliação da qualidade do funcionário ........................................................ 161
ANEXO E – Integração empresa Alfa ................................................................................ 162
ANEXO F – Universidade Corporativa ............................................................................. 165
ANEXO G – Acompanhamento setorial............................................................................. 166
17
1 INTRODUÇÃO
1.1 Contextualização
O âmbito organizacional nos dias atuais insere-se em um contexto de mudança – crescente e
constante –, entre elas está a diferente faixa etária dos funcionários, por isso, as empresas
têm de saber lidar com mais de uma geração dentro do seu ambiente. Dorsey (2010) constata
que é a primeira vez que quatro gerações distintas convivem mutuamente no ambiente de
trabalho. Segundo Hammil (2005), cada uma dessas gerações têm atitudes, comportamentos,
expectativas, hábitos e estímulos motivacionais distintos. Oliveira (2009) assim as
denominaram: Belle Époque (Tradicionalistas), Baby Boomers, Geração X e Geração Y.
A mais recente, a Y, denominada por Tapscott (2010) como Geração Internet (também
conhecida por Geração Milênio e iGeração), está entrando em um mercado de trabalho
criado pelos Tradicionalistas e Baby Boomers (LIPKIN; PERRYMORE, 2010), com uma
característica diferente: tende a aceitar mais os outros, independentemente do sexo, cor,
religião ou orientação sexual, em vista de sua criação em meio à diversidade dos bairros e
das escolas (ALSOP, 2008).
Na visão de Lipkin e Perrymore (2010), os Ys foram criados com “uma alta” dose de
autoestima, o que os transformou em uma geração consciente dos seus pontos fortes, e
dentro da mentalidade “você pode ser o que quiser”. Corroborando a ideia dessas autoras
citadas, Alsop (2008) e Tapscott (2010) também acreditam no surgimento do fenômeno
“pais-helicóptero”,1 que começou na Geração Y: pais que “sobrevoam” seus filhos, como
helicópteros, agindo sempre pelo bem deles, aparecendo para resolver problemas grandes ou
pequenos, sempre com o intuito de protegê-los, mas que acabam bloqueando seu
crescimento e sua capacidade de aprender com os erros.
Pode-se dizer que uma geração desenvolve suas ideias com base nas reações e experiências
de quem a criou, ou seja, as gerações anteriores. Os jovens da Geração Y são filhos dos
Boomers e os primeiros membros da Geração X (LOMBARDIA, 2008). Eram consideradas
por essas duas gerações [Boomers e X] como prioridade conseguir um “bom emprego”,
1 O termo “pais-helicóptero” (helicopter parents) foi criado por Foster W. Cline, doutor em medicina, e Jim
Fay, no livro Parenting with love and logic, (publicado pela primeira vez em 1990 e reeditado em 2006
(CLINE; FAY, 2006).
18
trabalhar duro e economizar dinheiro. Ademais, algumas pessoas dessas gerações foram
demitidas ou perderam sua pensão, divorciaram-se do primeiro e do segundo casamento, o
que deu origem ao termo “crise de meia-idade”. Como resultado, alguns criaram seus filhos
Y achando que eles estavam sempre certos e os incentivaram a dizer sempre o que
pensavam. Pode-se dizer que seus pais os poupavam da culpa e dos erros a todo custo.
Como resultado, a Geração Y é um pouco “mimada” (LIPKIN; PERRYMORE, 2010).
De acordo com Dorsey (2010), cada geração nova, ao entrar no mercado de trabalho, causa
estresse, frustração e recebe críticas das que as precedem e já estão contratadas. Gerentes
experientes e alguns executivos possuem um pensamento em que os “novos” (que estão na
faixa dos 20 anos) precisam fazer suas atividades “da mesma maneira que eles fizeram”.
Seguindo essa linha de raciocínio, Lipkin e Perrymore (2010) acreditam que toda geração
tem um quê de centrismo geracional, ou o chamado “geracentrismo”: a crença de que sua
geração é única, mais original, avançada e competente comparada com as anteriores.
No que se refere à visão do trabalho, por exemplo, Hammil (2005) afirma que, para os
Veteranos (denominados nesta dissertação como Tradicionalistas), o trabalho é uma
obrigação; para os Baby Boomers, uma aventura; para a Geração X, como um desafio, um
contrato, por fim, para a Geração Y, o trabalho reflete em meios para um fim, podendo-se
dizer que muitos dessa geração estão em busca de um preenchimento pessoal, em que
envolve muitas vezes uma conciliação da vida pessoal e profissional.
Prevendo a entrada desses jovens no mercado e as possíveis mudanças de comportamento
trazidas por eles, Barreto et al. (2010) realizaram uma pesquisa que teve seu início em
outubro de 2009 e contou com a participação de 184 profissionais, com tempo médio
mínimo de doze anos e máximo de trinta anos de profissão, de diversos Estados brasileiros,
atuantes na área de Gestão de Pessoas (GP). O objetivo dessa pesquisa era identificar os
principais desafios e tendências que essa área deverá enfrentar em 2015.
A referida pesquisa dividiu-se em duas fases. Na primeira, entre os principais desafios,
destacaram-se quatro, a saber: maiores expectativas de equilíbrio entre vida pessoal e
profissional; integração crescente de jovens da Geração Y no ambiente de trabalho;
desenvolvimento econômico se mantém e dinamiza os negócios;
comprometimento/engajamento das pessoas para com o negócio. Na segunda fase, os
19
desafios identificados como “relevantes” dentro das práticas de GP foram os que obtiveram
um percentual acima de 80, em que se destacaram: gestão e retenção de talentos (87,5%),
educação, treinamento e qualificação da força de trabalho (84,3%) e gestão das estratégias
de negócio e de Recursos Humanos (RH) – (80,5%).
Outra pesquisa que aponta essa necessidade é a Delphi RH, que vem sendo realizada desde
2000, com o objetivo de investigar as principais tendências na área de GP nas empresas
brasileiras. Entre os desafios prioritários, cinco foram considerados na etapa confirmatória
em 2010:
Alinhar a gestão de pessoas às estratégias de negócio;
O alinhamento das pessoas/desempenho/competências humanas às
estratégias de negócio;
O desenvolvimento e a capacitação dos gestores;
Reter talentos/potenciais;
Buscar o comprometimento da alta direção com gestão de pessoas.
(FISCHER; ALBUQUERQUE, 2011, p. 10).
Desses, os três primeiros desafios já apareciam como preocupação de “alta prioridade” na
pesquisa Delphi RH de 2003; os dois últimos, por sua vez, nem foram considerados como
prioridade, surgiram, assim, apenas na edição confirmatória de 2010, mostrando que a
gestão de talentos só começou a ser vista como tendência para a GP para o ano de 2015.
Nota-se, especialmente nas pesquisas citadas acima, que muito se fala em Gestão de
Pessoas, porém pouco se discute sobre seu papel e sua importância nas empresas. Segundo
Fisher (2002), toda organização, independentemente do seu setor e tamanho, precisa do
desempenho humano para alcançar o sucesso. Levando-se em consideração o RH, surge o
modelo de GP, que, conforme Fisher (2002, p. 12) é “a maneira pela qual uma empresa se
organiza para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho”. Para que esse
modelo funcione, as empresas definem estratégias, políticas e práticas de gestão.
Em uma sondagem exploratória inicial com uma profissional da área de Recursos Humanos,
na qual se concordou que a entrada dos Milênios no ambiente de trabalho está trazendo
mudanças para a organização, e entre as políticas e práticas mais procuradas de forma direta
e indireta por esses jovens, são quatro, a saber: avaliação de desempenho, treinamento,
remuneração e planejamento de carreira.
20
A busca constante dos jovens por informações sobre o seu desempenho (feedback) faz parte
de uma das “grandes dificuldades” enfrentadas pelos gestores (LIPKIN; PERRYMORE,
2010) e ainda, de acordo com Oliveira (2009), ela se deu pela forma de criação e educação
de seus pais e professores, que se entende ter sido baseada em recompensas e punições para
obtenção de resultados. Quanto aos treinamentos, Sheahan (2010) discute que muitas vezes
dependerá da posição ocupada pelo funcionário, influenciando em treinamentos mais
específicos e customizados.
Periscinoto (2008) afirma que as empresas precisam rever seus treinamentos e mensuração
de resultados, pois a nova geração (Y) induz ao mesmo tempo inovação e renovação no
ambiente de trabalho, ambas tratadas como características de sobrevivência em longo prazo
para qualquer negócio.
Alsop (2008) relata que, por conta da grande expectativa que têm esses jovens, a maioria
não tem intenção de se fixar em uma única empresa, podendo mudar, caso haja prazer no
trabalho e se a remuneração for compatível com a função desempenhada. Se o trabalho não
prover preenchimento, eles abandonam a empresa. Diante disso, muitos Ys estão em busca
de uma carreira dinâmica que possibilite crescimento rápido dentro da organização, afinal, é
comum escutar que os jovens de hoje em dia “não vestem a camisa da empresa” e muito
menos se interessam por carreira, seu objetivo está em apenas crescer rápido na empresa e
ganhar dinheiro (OLIVEIRA, 2009).
Para combinar com os desafios propostos pela Geração Y, que está chegando ao mercado de
trabalho – e a Gestão de Pessoas –, buscou-se um setor econômico para a realização desta
pesquisa que possuísse funcionários jovens, para então avaliar como eles se comportam e
como são vistos por seus gestores e a supervisão de RH.
Sendo assim, a área a ser pesquisada foi a automobilística, mais precisamente no ramo de
concessionárias, onde se tem uma quantidade considerada de funcionários da Geração Y
(principalmente em sua área comercial) ao mesmo tempo um elevado turnover. A pesquisa
foi realizada em um grande grupo da região metropolitana do Recife, que se encontra
consolidada no mercado há mais de 20 anos e que possui grande parte do seu quadro de
funcionários os jovens aqui denominados Y. Segundo Sheahan (2010), o “alto” índice de
21
turnover entre os jovens Y não se explica por conta do emprego ou pelo excesso de desafios,
mas pelo tédio ou pela lacuna nos objetivos pessoais deles.
Diante desse cenário organizacional e constatações, pode-se perguntar: como as políticas e
práticas de Gestão de Pessoas são percebidas por jovens da Geração Y, gestores e a
supervisão de RH em uma concessionária de automóvel, localizada na região metropolitana
do Recife?
1.2 Objetivos da pesquisa
1.2.1 Objetivo geral
Avaliar como as políticas e práticas de Gestão de Pessoas são percebidas por jovens da
Geração Y, gestores e a supervisão de RH em uma concessionária de automóvel, localizada
na região metropolitana do Recife.
1.2.2 Objetivos específicos
1. Investigar a percepção e satisfação dos jovens da Geração Y, acerca de políticas e
práticas relacionadas com remuneração, treinamento, planejamento de carreira e
avaliação de desempenho em uma concessionária de automóvel, localizada na
região metropolitana do Recife.
2. Investigar as políticas e práticas relacionadas com remuneração, treinamento,
planejamento de carreira e avaliação de desempenho para os jovens Y na
percepção dos gestores e supervisão de RH, utilizada na concessionária
pesquisada.
3. Evidenciar quais políticas e práticas podem ser consideradas importantes para
reter os jovens da Geração Y na empresa pesquisada.
22
1.3 Justificativas da pesquisa
1.3.1 Justificativas teóricas
Embora o assunto sobre a Geração Y já esteja em discussão entre diversos autores
internacionais como Alsop (2010), Dorsey (2010), Elmore (2010) e Lipkin e Perrymore
(2010), há uma escassez de produções científicas brasileiras sobre o tema. Pesquisaram-se
nos portais Scientific Electronic Library (SciELO) e Coordenação de Aperfeiçoamento de
Pessoal de Nível Superior (Capes) alguns termos referentes ao tema. No entanto,
encontraram-se 45 sobre Geração Y (24 na SciELO e 21 na Capes); um artigo se referia às
expectativas da Geração Y e não se encontrou nenhum sobre Geração Y no ambiente de
trabalho, Gestão de Pessoas para a Geração Y, Retenção de jovens da Geração Y e Geração
Y em concessionárias automobilísticas.
Logo, a contribuição teórica desta pesquisa, acerca do exposto acima, vislumbra-se em
aumentar a literatura publicada sobre a Geração Y, principalmente no que se refere à Gestão
de Pessoas voltada para essa geração, as expectativas dessa geração, como reter esses jovens
e iniciar um estudo sobre eles no mercado automobilístico.
1.3.2 Justificativas práticas
Quanto às contribuições práticas desta pesquisa, busca-se primeiramente conhecer um pouco
mais sobre os jovens da Geração Y e como eles se comportam no mercado de trabalho e
qual a sua percepção acerca das políticas e práticas de GP. Como reflexo, pode-se entender
um pouco mais sobre como reter esses jovens reduzindo assim o turnover, além de melhorar
o entendimento dos gestores e da supervisão de RH sobre como os jovens veem as políticas
e práticas de Gestão de Pessoas.
Também merece ser destacada a contribuição dada tanto para a empresa quanto para a área
pesquisada –concessionária automobilística – da região metropolitana do Recife, uma vez
que o mercado automobilístico no Nordeste, que mesmo uma fatia pequena no mercado,
vem crescendo cada vez mais, e já sendo considerada a segunda maior do Nordeste segundo
dados da Associação Nacional dos Fabricantes de Veículos Automotores (ANFAVEA,
2015).
23
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Neste capítulo apresenta-se uma discussão sobre os temas que dão base teórica a esta
dissertação. Inicialmente, estudam-se os aspectos relativos à Geração Y, tais como suas
características, seu comportamento e satisfação no ambiente de trabalho, pois no momento,
eles são tratados como a força de trabalho mais jovem [e inexperientes] a entrar no mercado,
sendo necessário entender um pouco como funciona o pensamento desses jovens.
A partir daí, faz-se importante também estudar as características e o comportamento das
gerações que a precedem (Belle Époque, Baby Boomers e Geração X), uma vez em que eles
se relacionam e estão no mesmo ambiente de trabalho, assim como as diferenças existentes
entre essas gerações, pois, por terem nascido em épocas diferentes, cada geração tem suas
características.
É de grande importância entender quais as mudanças que a nova geração [Y] e as que a
antecedem trazem para o ambiente de trabalho, que é o cenário em que se encontram muitas
organizações, e no seu quadro de funcionários existem várias gerações, influenciando
algumas mudanças organizacionais muitas vezes não planejadas.
Por fim, serão abordados aspectos dos principais componentes de Gestão de Pessoas e suas
políticas e práticas no que se refere à remuneração, treinamento, carreira e avaliação de
desempenho.
2.1 Geração Y
Geração nada mais é do que um grupo de pessoas que nasceram e cresceram na mesma
época e possuem características parecidas (DORSEY, 2010; SHEAHAN, 2010). Segundo
Oliveira (2009), o conceito de geração aceito e utilizado pela sociedade estabelece um
tempo médio de vinte anos entre uma geração e outra.
Ao passo que vários autores diferem quanto ao ano de nascimento e nomenclatura dessas
gerações, Chiuzi, Peixoto e Fusari (2011) afirmam que, “independente da nomenclatura,
algumas características comuns são compartilhadas em função precisamente de eventos
24
históricos que moldaram padrões socioculturais dos indivíduos”. Essa divergência quanto ao
ano de nascimento de cada geração, pode ser visualizada no Quadro 1:
Quadro 1 – Comparativo do ano de nascimento entre gerações
Autores/ Geração Tradicionalistas Baby Boomers Geração X Geração Y
OLIVEIRA (2009) 1920-1940 1945-1960 1960-1980 1980-1999
ALSOP (2010) 1925-1945 1946-1964 1965-1979 1980-2001
ELMORE (2010) 1929-1945 1946-1964 1965-1983 1984-2002
DORSEY (2010) Antes de 1946 1946-1964 1965-1976 1977-1995 Fonte: Autoria própria, adaptado de Alsop (2010), Elmore (2010), baseado em Dorsey (2010) e Oliveira
(2009).
Sendo assim, o autor e seus conceitos a serem utilizados para este trabalho como referência
será Oliveira (2009), que classifica as gerações como: Belle Époque (denominadas
Tradicionalistas neste trabalho), Baby Boomers, Geração X e Geração Y. A escolha
justifica-se por algumas características diferentes comparando-se com outros autores; por
Oliveira ser um autor brasileiro, as características descritas nas gerações se baseiam em fatos
ocorridos no Brasil, e os demais (Alsop, Elmore e Dorsey), por serem de fora (EUA,
Austrália) se baseiam em fatos diferentes, que não têm nenhuma influência no Brasil.
Quando se fala em gerações, há de se atentar para duas coisas: em não generalizar e aplicar
conceitos de autores “estrangeiros” que vivem em uma realidade diferente e transportá-las
para nossa realidade. Alsop, Elmore e Dorsey, quando se referem à Geração Y, ao descrever
a geração, incluem acontecimentos que influenciaram seu crescimento, atitudes e que
marcaram a geração em sua totalidade. Dentre esses acontecimentos, os autores destacam:
ataque à escola de Columbine (Denver, EUA) em 1999; atentado terrorista em 11 de
setembro às torres gêmeas do World Trade Center (Nova Iorque, EUA) em 2001; e Furacão
Katrina (EUA) em 2005.
Como geração foco deste trabalho, a Geração Y consiste de jovens nascidos entre os anos
1980 e 1999 (OLIVEIRA, 2009). Eles se desenvolveram em meio aos avanços da
globalização, avanços tecnológicos e em uma cultura voltada para a diversidade (MATTOS
et al., 2011). Conforme Tapscott (2010), a Geração Internet foi a primeira a crescer
“cercada” da mídia digital, e esses jovens se sentem mais à vontade com as tecnologias e
conhecem mais do que seus pais.
25
Segundo Alsop (2008) e Oliveira (2009; 2011), esses jovens estão chegando agora ao
mercado de trabalho e à sua vida adulta, começando, assim, a participar de forma mais direta
na sociedade. São bem informados, familiarizados desde cedo com a internet, e dominam
com facilidade as tecnologias que se encontram disponíveis [iPhones, iPod, tablets,
videogames, etc.]. São curiosos, hiperativos, pouco preconceituosos (geralmente),
comunicativos e quase sempre ambiciosos. Estão sempre conectados com telefones celulares
e laptops.
Segundo Barreto et al. (2010), embora se tenham dúvidas sobre as incessantes características
que rondam a Geração Y, saber como esses jovens se comportam no ambiente de trabalho
nos dias de hoje é um ponto que vem preocupando as organizações.
Além da entrada desses jovens no mercado, Alsop (2008) reforça a importância dos
empregadores saberem o máximo possível sobre os “milênios”, porque, querendo ou não,
eles representam a força de trabalho do futuro. Para muitos empregadores, recrutar os
“milênios” não é o maior desafio, e sim retê-los.
Tapscott (2010, p. 20) ainda afirma que “esses jovens estão remodelando todas as
instituições da vida moderna, do local de trabalho ao mercado, da política à educação, até
chegarem à estrutura básica representada pela família”. Porém, quais são as características
mais marcantes dessa nova geração? De acordo com Oliveira (2009, p. 67):
Fazer questionamentos constantemente, demonstrar ansiedade e
impaciência em quase todas as situações, desenvolver ideias e pensamentos
com superficialidade, buscar viver com intensidade cada experiência, ser
transitório e ambíguo em suas decisões e escolhas. São essas as principais
características atribuídas à Geração Y.
Segundo Lipkin e Perrymore (2010), a alta expectativa que os jovens têm no que se refere a
informações rápidas surgiu em razão de que muitos jovens obtiveram informações
disponíveis a qualquer momento, lugar e hora. Ainda segundo as autoras, essa rápida
transferência de informações esperada pelos Milênios pode ser considerada maior do que as
gerações anteriores. Eles acreditam que podem fazer tudo, e se eles não souberem
exatamente como, eles sabem onde encontrar. Vão direto ao computador e acessam a
26
internet direta na página de pesquisa do Google ou entram em grupos de discussão, salas de
bate-papo ou blogs (SHEAHAN, 2010).
De acordo com Oliveira (2010), os jovens da Geração Y foram criados por família com
diferentes estruturas, com modelos de educação mais flexíveis, em que é bastante comum ter
pais separados ou irmãos de pais diferentes. Recebem variadas influências familiares, ou
seja, não se restringem somente ao pai e à mãe, mas também aos tios e avós. Sua
diversidade é tamanha que eles não se preocupam com cor, origem da família, o modo como
as pessoas se vestem ou sua orientação sexual (SHEAHAN, 2010).
Na opinião de Lipkin e Perrymore (2010), os Milênios respondem mais a motivações
externas do que qualquer outra geração. Segundo as autoras: “Motivação externa
(extrínseca) é quando fazemos algo pelo reconhecimento e recompensa ou por medo de
castigo/consequências.” (LIPKIN; PERRYMORE, 2010, p. 67).
No caso da Geração Y, há uma busca por recompensas tangíveis, por meio de elogios,
feedbacks imediatos ou apenas um reconhecimento pelo trabalho realizado. As autoras
complementam dizendo: “Os jovens da Geração Y cresceram com a ideia de que são
importantes e merecem reconhecimento e/ou recompensa, independente do que façam.”
(LIPKIN; PERRYMORE, 2010, p. 70).
Oliveira (2009) ainda comenta que a Geração Y cresceu em uma era de gratificações
instantâneas, em que todos os recursos podem ser apresentados em painéis de resultados
(eletrônicos) e feedbacks imediatos. Isso decorre dos milhares de horas gastas nos jogos
eletrônicos, que os fizeram associar a realização (ultrapassar uma fase em algum jogo) ao
resultado (mudança de fase que traz alguma recompensa, bônus ou destaque no jogo).
Quanto à fidelidade no ambiente de trabalho, os Ys têm por característica maior interesse
pessoal e de crescimento acima dos interesses coletivos. O que vem tornando-se comum é o
fato de esses jovens estarem largando o emprego quando não se sentem satisfeitos e
desafiados pessoalmente. Diferentemente das outras gerações, os jovens parecem não
procurar emprego por necessidade financeira; além da satisfação pessoal de fazer o que o
desafia, o trabalho tem de ser prazeroso (MATTOS et al., 2011).
27
Logo, será visto no tópico seguinte, como o assunto retenção desses jovens é vista pelas
organizações e até pelos próprios jovens.
2.2 Retenção dos jovens Y
Embora as gerações anteriores não compreendam muito os “novos jovens”, há certa
frustração por parte dos gestores e até certo receio em investir em alguém da Geração Y.
Lancaster e Stillman (2011, p. 74) destacam que “as gerações de Baby Boomers e X dizem
se sentir de mãos atadas quando investem na formação de um integrante da Geração Y para
descobrir que o recém-contratado esperava outra coisa e está ameaçando sair”.
É importante que as empresas aceitem que uma nova geração está no mercado de trabalho e
disposta a mudar muitos comportamentos. Segundo Calliari e Motta (2012, p. 31) “as
corporações precisam entender, de uma vez por todas, que essa juventude não é como
qualquer outra. Essa é a primeira geração alfabetizada digitalmente”.
Porém, um fator relevante levantado por Sheahan (2010) foi que a Geração Digital está
“ligada” de forma quase constante em melhores oportunidades de emprego consideradas
“novas e animadoras”. Autores como Alsop (2008), Lipkin e Perrymore (2010), Oliveira
(2009; 2010; 2011) e Tapscott (2010) ressaltam que os jovens Y são considerados nativos
digitais por terem nascido na era da tecnologia. Como destacado por Calliari e Motta (2012),
os jovens sempre estão em busca de alguma oportunidade de emprego na internet.
Nessa linha, já se observa um comportamento do jovem Y em buscar maneiras de utilizar a
tecnologia no ambiente de trabalho. De acordo com a pesquisa realizada pela Deloitte em
janeiro de 2014 (DELOITTE, 2014), os jovens Y buscam trabalhar em empresas que tenham
um pensamento inovador, onde seja possível para eles desenvolver suas habilidades ao
mesmo tempo em que ofereçam alguma forma de contribuição para a sociedade.
Porém, o conceito “inovação” para os Milênios não só está atrelado à utilização de
equipamentos modernos no ambiente de trabalho, e sim a outras maneiras de se inovar em
uma organização. A primeira delas para o jovem Y seria acabar com a hierarquia. Tapscott
(2010, p. 118) destaca que no trabalho “a inovação significa rejeitar a hierarquia tradicional
de comando e controle, e inventar processos de trabalho que estimulem a colaboração e a
criatividade”.
28
Antes de procurar destacar as melhores maneiras de reter os jovens da Geração Y, faz-se
necessário entender que cada geração é diferente, e cada uma tem valores e pensamentos
diferentes. Cabe à empresa ter essa conscientização, pois cada geração vai ser motivada de
uma maneira, e um funcionário motivado produz mais. Robbins (2004, p. 29) destaca que “o
desempenho e a satisfação com o trabalho tendem a ser maiores quando os valores do
trabalhador coincidem com os da empresa”.
Do ponto de vista de Oliveira (2009), os Milênios encontram-se em uma constante busca de
desafios, e em alguns casos, a boa remuneração pode não chegar a ser considerada por eles
um fator importante:
A geração Y é motivada por desafios que promovam o próprio
crescimento. Quando não identifica essa possibilidade, rapidamente se
mobiliza na direção de outros desafios. As empresas estão notando isso
quando veem que a rotatividade de seus funcionários está crescendo de
forma mais acentuada. A simples troca de emprego já não está associada
apenas a benefícios financeiros, e sim à ‘falta de desafios’ coerentes para
as expectativas dos jovens. (OLIVEIRA, 2009, p. 181).
Logo após entender um pouco mais sobre retenção na Geração Y, será vista na seção
seguinte à expectativa e satisfação que os jovens possuem.
2.3 Expectativa, satisfação e Geração Y
Há muito sobre a geração que não é de conhecimento geral, principalmente para os gestores
e o departamento de RH. Saber o que esses jovens buscam, sonham e quais suas
expectativas (que interferem diretamente na satisfação desses jovens) tornou-se
praticamente um desafio para as gerações anteriores, consideradas veteranas (OLIVEIRA,
2011).
Segundo Alsop (2008), os jovens da Geração Y têm grandes expectativas, o que reflete em
grandes satisfações, pessoais e profissionais. Ainda segundo pesquisas realizadas pelo autor,
os recrutadores dizem que a maior expectativa desses jovens está atrelada ao crescimento
instantâneo de carreira, da noite para o dia; feedback diário de seu desempenho e aprender o
máximo que puderem para ganharem mais experiência.
29
Logo, muitos jovens se sentem “insatisfeitos” com o trabalho e até com as organizações
quando deparam com “demora” ou “burocracia” para uma promoção e não recebem
avaliação de desempenho constante. Alsop (2008, p. 25) ainda destaca que esses jovens:
“amam elogios e contam com promoções regulares e aumentos no salário.”
Em uma pesquisa realizada nos Estados Unidos pelo site careerbuilder.com, a maioria dos
executivos de RH (85%) disse que os jovens da Geração Y apresentam um senso maior de
“autossuficiência” quando relacionados com as gerações antigas. Nesse estudo, ainda se
encontraram as expectativas dessa geração: dentre os respondentes, têm por expectativa
salários altos 74%; horários flexíveis de trabalho segundo 61%, promoção em um ano para
56% e ter mais férias e tempo para assuntos pessoais de acordo com 50% (ALSOP, 2010).
Embora na maioria das vezes eles esperem que a empresa se adapte às suas necessidades
para que se sintam satisfeitos (ALSOP, 2010), algumas coisas não são muito diferentes.
Assim como as outras gerações: “A Geração Y é dependente de incentivo, elogios e
recompensas.” (LIPKIN; PERRYMORE, 2010, p. 75). O que difere é a forma como esses
incentivos, elogios e recompensas se efetuam.
Pelo fato de os Milênios terem crescido de forma tão aberta, e com a mensagem de que
“somos todos vencedores”, eles não lidam bem com perdas (que inevitavelmente
acontecerão). Quando eles não recebem da empresa o que desejam, surge uma sensação de
decepção, o que pula para a insegurança, fatores que afetam diretamente a produtividade e
falta de compromisso com o trabalho, o que já leva o jovem a procurar outra empresa
(LIPKIN; PERRYMORE, 2010).
Essa questão do imediatismo e de ter suas necessidades atendidas podem ocorrer também
pelo fato dos pais (X e Baby Boomers) terem criado de acordo com Oliveira (2012, p.77)
“um movimento crescente de suprir todas as necessidades da Geração Y”, fazendo com que
alguns desafios encontrados ao longo da vida fossem adiados. O autor ainda destaca que:
toda a infraestrutura e facilidades proporcionadas pelos pais gerou uma
relativa dependência, fazendo com que os jovens da Geração Y também
adiassem a exposição a alguns desafios como consequências, como a
independência financeira ou formação da própria família. (OLIVEIRA,
2012, p. 78).
30
Na seção seguinte, será visto um pouco mais sobre a diferença das gerações que antecedem
a Y e suas características e comportamentos.
2.4 Diferença entre as gerações
A entrada dos jovens da Geração Y pode assemelhar-se à entrada da Geração X nos anos de
1960-1970 em que surgiu um movimento de ruptura comportamental, novos costumes
culturais surgiram em uma rápida velocidade, trazendo maior adaptação dado que os
avanços tecnológicos tornaram-se uma necessidade básica (OLIVEIRA, 2011).
O gap entre as atitudes, comportamentos e valores que os Milênios têm de diferente das
gerações anteriores mostra-se em diversas áreas e formas dentro da empresa, incluindo
formas diferentes de se comunicar, profissionalismo, pontualidade e atendimento ao cliente
(DORSEY, 2010).
Já é uma realidade nas organizações encontrar várias gerações diferentes, não apenas na
faixa etária, mas em comportamentos, atitudes, pensamentos e valores. Segundo Oliveira
(2009, p. 11): “entender as novas gerações sempre foi um desafio para qualquer outra
geração. O que torna este momento especial é o fato de termos mais gerações influenciando-
se mutuamente”. Além da Geração Y citada acima, as outras gerações, podem ser descritas
conforme segue.
Belle Époque
Também conhecida como “geração tradicionalista”, essa geração compreende as pessoas
nascidas entre 1920 e 1940. Viveram em uma fase grande de depressão econômica,
provocada pela 1.ª Guerra Mundial, época em que muitas famílias migravam para outros
lugares em busca de trabalho ou simplesmente fugindo das políticas existentes por conta da
guerra (OLIVEIRA, 2009). Membros dessa geração podem ser caracterizados como fiéis
dedicados e que têm aversão a riscos (TOLBIZE, 2008).
Quanto ao seu comportamento no ambiente de trabalho, faz parte de seus valores como
geração, respeito à autoridade e disciplina. O trabalho para essa geração era visto como
sacrifícios, em que a obrigação vinha primeiro que a diversão, sem contar que seguiam
31
sempre todas as regras, e havia uma fidelidade ao empregador, sem contar que era guardada
(em poupança) grande parte do dinheiro recebido (BLAIN, 2008; HAMMIL, 2005).
Baby Boomers
Compreendem-se as pessoas nascidas entre 1945 e 1960. Com o fim da 2.ª Guerra Mundial,
iniciou-se um cenário bastante positivo no período pós-guerra, houve um grande nascimento
de crianças (o famoso boom, que caracterizou essa geração). Foram consideradas crianças
mais privilegiadas, com mais tempo para usufruir a vida do que seus pais, e educadas em um
conceito de disciplina rígida (OLIVEIRA, 2010).
Caracterizam-se como indivíduos que acreditam que trabalho duro e sacrifício é o preço a se
pagar pelo sucesso (TOLBIZE, 2008). Ainda segundo Chiuzi, Peixoto e Fusari (2011), são
moralistas, não aceitam autoritarismo ou princípios institucionais sobre moral ou ética, e não
sacrificam prazeres pessoais pelo grupo. De forma geral, ainda segundo os autores, eles
podem ser caracterizados como individualistas. O grande número de Boomers no mercado
de trabalho (já competitivo), em que havia muitos candidatos para poucas vagas, fez com
que essa geração fosse workaholics (BLAIN, 2008).
Geração X
Nascidos entre 1960 e 1980, cresceram e se desenvolveram em um clima pouco favorável,
como o golpe militar, e com limitações de expressão e acessos limitados para formações
profissionais (MATTOS et al., 2011).
Oliveira (2010) complementa dizendo que o momento no Brasil era de grandes revoluções
políticas, extremamente agressivas, com perseguições a líderes políticos, jornalistas,
professores, religiosos e qualquer pessoa que se opusesse ao governo. Ainda segundo
Mattos et al. (2011, p. 3): “São profissionais que dão ênfase a segurança do emprego e,
muitas vezes, para garanti-lo, acabaram deixando de lado a qualidade de vida e a
convivência no grupo familiar”.
Os jovens da Geração Y mudaram completamente as bases de comunicação tanto pessoal
quanto profissionalmente, não só em relação a eles mesmos, mas também quando
comparados com as demais gerações. Lipkin e Perrymore (2010) destacam essas mudanças
32
comparando o que cada geração utilizava ou tinha como disponível para se comunicar com
seus pares:
Veteranos [Tradicionalistas]: Telefone de disco, conversas e reuniões
presenciais;
Boomers: Telefone de teclado, uso de memorandos;
Geração X: Telefone celular, teleconferências, e-mails;
Geração Y: Smartphones, redes sociais na Internet, webcams, mensagem
de texto, Instant Messages etc. (LIPKIN; PERRYMORE, 2010, p. 96).
De forma geral, as autoras comparam os relacionamentos existentes na Geração Y com as
outras conforme se apresenta no Quadro 2:
Quadro 2 – Relacionamento entre a Geração Y e as gerações anteriores
Geração Y Gerações anteriores
Começou a ter contato social antes mesmo
de aprender a falar
Ênfase na amizade fora da família não ocorre até
a pré-escola
Ênfase em atividades extracurriculares Menos ênfase em atividades extracurriculares.
As únicas atividades extracurriculares que
existiam estavam relacionadas com a escola ou a
formação. Atividades extracurriculares
individuais (aulas de piano) tinham a mesma
importância de atividades em grupo
Aprender que é bom falar abertamente em
contextos sociais
Em contextos sociais, aprenderam que existem
coisas que se falam e coisas que não
Idade adulta: casamento tarde, filhos tarde,
mais tempo com amigos e cônjuge antes de
ter filhos
Idade adulta: obrigações de família eram/são
prioridade
Os relacionamentos podem começar a dar
certo sem contato pessoal, via meios digitais
Os relacionamentos começavam por contato
pessoal e esses mesmos relacionamentos podem
ser mantidos em conversas ao telefone e por e-
mails. No entanto, raramente uma nova amizade
nasce por meio de um relacionamento virtual
Deixará o trabalho se suas necessidades de
contato social não forem atendidas
Dificilmente deixarão o trabalho por
necessidades de contato pessoal. Fonte: Lipkin e Perrymore (2010, p. 153).
Nota-se, que a Geração Y difere de muitas maneiras quando relacionadas com as gerações
anteriores. No que se refere à criação de amizades, percebe-se que, nas gerações anteriores,
os laços de amizade só se formavam quando já se tinha relação entre famílias ou quando
ingressasse na pré-escola, fato que para os Ys, as amizades surgem antes mesmo de eles
aprenderem a falar, o que ocorre geralmente em creches, berçários, pois essa geração
cresceu com ambos os pais trabalhando.
33
Quanto às atividades extracurriculares, a Geração Y pode ser considerada, até então, uma
das gerações que os pais mais incentivaram nas atividades fora da escola, um dos motivos
de essa geração ser considerada multitasking; fazem várias coisas ao mesmo tempo, pois fez
parte da rotina de crescimento desses jovens ir à escola, aula de línguas, de dança, futebol
etc.; nas gerações anteriores, essa ênfase a atividades extracurriculares era bem menor;
quando havia, estava apenas interligada aos estudos ou formação profissional, existindo, às
vezes, alguma aula de instrumento considerado clássico (ex.: piano).
Por terem sido estimulados pelos pais a falar tudo que viesse à sua mente, a Geração Y
aprendeu que é importante não ter medo de falar abertamente em contextos sociais, fator que
pode ser notado até no interior das organizações, pois essa geração tem em mente uma
hierarquia horizontalizada, visualizando seu chefe como colega de trabalho, comportamento
esse que não era visto em gerações anteriores; afinal, eles aprenderam que há coisas que se
deve falar e coisas que não; no contexto organizacional, a hierarquia era completamente
vertical, e o chefe era autoridade importante.
Nas gerações anteriores, a idade adulta, a prioridade era obrigação familiar, muitos já
estavam prontos para sair de casa e construir uma família (em muitos casos eram os próprios
pais que os “mandavam” sair de casa), característica totalmente mudada pela Geração Y,
que está cada vez mais casando tarde (em torno dos 30 anos), tendo filhos mais tarde e
saindo mais tarde de casa; isso ocorre porque eles querem passar mais tempo com os amigos
e até com o próprio cônjuge antes de ter filhos.
No quesito relacionamento, ocorria nas gerações anteriores por meio de contato pessoal e
era mantido via telefone e e-mail, o que, para a Geração Y, é completamente “ultrapassado”,
pois considerados “nativos digitais”, seus relacionamentos na maioria das vezes se iniciam
digitalmente e sem contato pessoal. Por fim, quanto à importância dada ao trabalho, as
gerações anteriores dificilmente deixariam seu trabalho por alguma necessidade pessoal,
característica totalmente oposta à Geração Y, que, quando suas necessidades não forem
ligadas e atendidas no trabalho, eles deixam a empresa e vão à procura de outra.
Quando voltado ao ambiente de trabalho e à ética profissional, Lipkin e Perrymore (2010)
mostram algumas diferenças entre a considerada ética profissional tradicional e a ética
profissional da Geração Y. Essas diferenças podem ser vistas no Quadro 3.
34
Quadro 3 – Ética tradicional x ética Y
Ética profissional tradicional Ética profissional Y
Trabalho em primeiro lugar Vida em primeiro lugar
Distinção entre horário de trabalho e horário de
lazer
Integração da vida pessoal com a vida
profissional
Regras acima de tudo Seguem só as regras que funcionam e
estabelecem regras próprias
Respeito ao chefe Respeito para quem merece
Tempo de empresa = promoção Talento = promoção
Expediente de 8 h, com horário extra Horário de trabalho indefinido
Trabalho baseado em horas Ir embora quando terminar o trabalho, mesmo
que seja antes das 18h
Contato pessoal Contato virtual
Veste sempre a camisa da empresa Veste a camisa da empresa quando necessário
Mudança só de for necessidade da empresa Espera mudança da empresa para adequar suas
necessidades. Fonte: Lipkin e Perrymore (2010, p. 127).
Branco (2013) explica que, com a educação flexível que receberam em casa e na escola,
além da diversidade dos bairros e dos avanços tecnológicos nos últimos anos, os Ys
desenvolveram suas éticas e valores próprios, de forma que influenciassem no
relacionamento com as outras pessoas e sua forma de ver o mundo.
A ética profissional do Y, que pôde ser vista no Quadro 3, mostra que para eles suas
vontades e necessidades vêm em primeiro lugar. O jovem tende a priorizar mais a qualidade
de vida do que sacrifícios nos fins de semana pela empresa; só vai seguir as regras que eles
consideram que funcionam, ou seja, horário de chegada e de saída não se encaixam nessas
regras.
Ao contrário das gerações anteriores que respeitavam seu chefe por questões de hierarquia, o
jovem Y tende a respeitar quem o respeita, e a tratar bem quem o trata bem. Para os
Milênios, não existem hierarquias ou cargos; ser talentoso significa ganhar uma promoção
independentemente do tempo de empresa; horário de trabalho flexível. Se tudo o que tinha
para ser feito no dia já foi feito, o jovem não vai pensar duas vezes para ir embora mais
cedo.
Reuniões face to face para os jovens só Facebook, eles são extremamente virtuais em tudo
que envolve informações, comunicações ou reuniões (via Skype). Nem sempre vão vestir a
35
camisa da empresa, apenas quando eles acharem que podem crescer e se desenvolver bem, e
esperam que as empresas mudem para “atender” às suas necessidades.
Dessa forma, pode-se notar que a Geração Y vem trazendo mudanças para o mundo
corporativo, que serão discutidas na seção seguinte.
2.5 Mudanças no ambiente de trabalho
É a primeira vez que mais de uma geração convive e frequenta o mesmo ambiente de
trabalho, o que torna o momento oportuno para maior reflexão (compreensão e estudo)
acerca dessas gerações (OLIVEIRA, 2009). A geração que representa a força de trabalho
mais jovem da atualidade é chamada Geração Y, sendo conhecida como Geração Milênio.
Segundo o Censo 2010 do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE, 2011), o
Brasil tem 190.755.799 habitantes, dentre eles são 67.084.985 jovens entre 15-34 anos.
Algumas empresas vivem situações de conflito entre uma geração e outra. Noll, Ilha e
Gorski (2012) explicam que esse conflito ocorre pela busca de um modelo de gestão em que
possa maximizar os resultados (no quesito quantidade e qualidade), assim como criar
políticas de valorização e retenção de novos talentos jovens.
Oliveira (2009) afirma que as mudanças quando ocorrem sempre provocam algum tipo de
reação, que estão normalmente ligadas à insegurança, quebra de rotina e mudanças na “zona
de conforto”. Seis etapas que ocorrem no processo de mudança foram elaboradas pelo autor,
como se vê na Figura 1.
Figura 1 – Etapas no processo de mudanças
Fonte: Adaptado de Oliveira (2009, p. 32).
36
A primeira reação pode ser vista até como imediata, pois a mudança pode tirar algumas
pessoas da sua “zona de conforto”; a segunda etapa ocorre após a reação do “não”, que,
além da rejeição da mudança, o indivíduo pode ter forças maiores, ou seja, resistência a
mudanças; a terceira etapa ocorre quando o indivíduo, por força natural, começa a se
posicionar sobre a mudança, fazendo com que as reações comecem a ser mais favoráveis; se
houver uma boa exploração, a “aceitação” da mudança pode ser possível; no quarto
processo, só aceitar a ideia não é suficiente, é necessário ter um envolvimento de todas as
pessoas no processo de mudança, para assim ocorrer a última etapa; o comprometimento de
cada um dos envolvidos para que a mudança ocorra.
Trazendo para a atualidade a importância da mudança na sociedade, em que se pode dizer
que é constante, Oliveira (2009) explicita:
O cenário atual exige esforços, por isso devemos criar condições para nos
desprendermos de nossas premissas e voltarmos nossa atenção para as
novas experiências que estão surgindo a cada dia, com as novas
tecnologias e com as novas gerações de pessoas. (OLIVEIRA, 2009, p.
32).
O que vem ocorrendo é que os Milênios estão entrando agora no mercado de trabalho e
trazendo mudanças (e desafios) para as organizações. Afirmam Noll, Ilha e Gorski (2012, p.
6): “No novo contexto que a Geração Y traz – quebra de paradigmas, rupturas de laços, e
questionamentos – demonstra que seus integrantes apresentam dificuldades em seguir
normas e processos padrões.”
Um fator relevante para a mudança no ambiente de trabalho é a mão de obra qualificada, e
captar pessoas talentosas está tornando-se um processo demorado e caro. Em muitas
empresas, os funcionários chegam a ocupar o maior ou o segundo lugar dos custos
operacionais. Contando que os Ys podem ser considerados a maior força de trabalho
crescente no momento, como resultado, as empresas acabam sendo levadas a investir cada
vez mais em novos e jovens talentos para desenvolvê-los sem gastar muito.
No que se refere à lealdade dos funcionários, tende a diminuir dependendo de quanto mais
nova for a geração, menos leal essa geração aparenta ser (MATTOS et al., 2011). Trazendo
para a realidade da Geração Y, Alsop (2010) afirma que, aproximadamente, dois terços dos
Milênios permanecem menos de dois anos em uma empresa, e mais ou menos metade desses
37
jovens já tiveram cinco empregos nos seus primeiros anos de trabalho. O autor ainda
comenta que eles são exploradores, estão mais inclinados a frequentemente trocar de
empregos em busca da carreira ideal.
Com isso, faz-se necessário maior entendimento acerca das políticas e práticas de Gestão de
Pessoas conhecidas na literatura como forma de melhor entender o comportamento dos
jovens da Geração Y nas empresas.
2.6 Gestão de pessoas
A Gestão de Pessoas nas organizações tem por características estar sujeita a fatores
ambientais, tais como fatores econômicos, sociais, demográficos e empresariais. Logo, uma
vez que as mudanças ocorrem, faz-se necessário uma adaptação na forma de gerir as
pessoas. Essas mudanças ocorrem na formulação e adaptação de políticas e práticas de GP,
que, por sua vez, visam assegurar a superação de desafios ao mesmo tempo em que guiam
os profissionais a reagirem e se transformarem nas situações de mudanças (BARRETO et
al., 2010).
Com a entrada dos Milênios no mercado de trabalho, pode-se dizer que padrões e
comportamentos no que gere a Gestão de Pessoas estão mudando. Com o intuito de saber
um pouco mais sobre o que essa geração espera da empresa, a Universum
(universumglobal.com), a pedido da Exame.com, realizou uma pesquisa com os Ys em 23
países (entre eles, o Brasil) em 2014. Cerca de 60% dos jovens brasileiros querem ter mais
qualidade de vida, com o equilíbrio entre a vida pessoal e profissional, e aproximadamente
45% querem estabilidade ou segurança no emprego (ABRANTES, 2014).
Neste capítulo, logo serão vistas as políticas e práticas de GP, destacadas pelos profissionais
da área de RH, com mais necessidade de mudança. São elas: remuneração, treinamento,
planejamento de carreira e avaliação de desempenho. Os profissionais ainda ressaltaram que
as mudanças que estão ocorrendo nessas áreas são causadas pela entrada dos jovens da
Geração Y no mercado de trabalho.
38
2.6.1 Remuneração
Em termos teóricos, a remuneração faz parte das recompensas, que, por sua vez, representa
quanto o indivíduo vale para a organização, de maneira a estimular o seu máximo
desempenho para obtenção de resultados preestabelecidos (HIPÓLITO, 2002). É
considerada atualmente como um dos elementos mais importantes nas empresas, pois
motiva, direciona, remunera e compensa o trabalho e a contribuição das pessoas. Quando
mal gerenciada, tem um efeito contrário (WESTIN, 2002).
Há diversas formas de remuneração, que podem variar de acordo com cada autor. Antes de
falar um pouco sobre os tipos, é de grande importância saber primeiro o que compõe a
remuneração. Os possíveis componentes do sistema de recompensas, descritos por Hipólito
(2002), podem ser vistos na Figura 2.
Figura 2 – Componentes do sistema de recompensas
Fonte: Adaptado de Hipólito (2002, p. 93).
A estruturação de um sistema de recompensas pode conter mais de um componente
mostrado na Figura 2. Na remuneração variável, atrela-se o acompanhamento de
performance, em que a remuneração pode ser em longo prazo (participação acionária) e
curto prazo (participação nos lucros, comissão sobre vendas).
Na remuneração fixa, tem-se o salário, que é a parcela fixa da remuneração. No Brasil
geralmente ocorre de acordo com o cargo ocupado e os benefícios que fazem parte de uma
compensação indireta (assistência médica, seguro de vida, auxílio-transporte, vale-
alimentação, etc.). Podem ainda existir outras formas, como as recompensas alternativas
(promoções, participação em eventos, etc.).
39
Segundo Wood Júnior e Picarelli Filho (2009), a remuneração já é vista como estratégica,
que nada mais é do que uma combinação equilibrada entre diferentes formas de
remuneração. Surgiu justamente com o aumento da necessidade de encontrar maneiras
criativas para aumentar o vínculo entre a empresa e seus funcionários. Eles classificam em
oito grupos, conforme a Figura 3.
Figura 3 – Componentes do sistema de remuneração estratégico
Fonte: Adaptado de Wood Júnior e Picarelli Filho (2009, p. 40).
Nas formas especiais de recompensas, nas alternativas criativas de remuneração, podem-se
incluir prêmios, gratificações ou qualquer outra forma especial de reconhecimento. Esse tipo
de remuneração utiliza-se como forma de apoio ao esforço do indivíduo e construção de um
melhor ambiente organizacional baseado em esforços e cumprimento de objetivos.
A remuneração por desempenho, em que, na participação acionária, a remuneração tem
vínculo com a lucratividade e o crescimento da empresa; e a remuneração variável, com as
metas e desempenhos estabelecidos para os indivíduos, equipe ou a organização em sua
totalidade.
Como base da remuneração, mais conhecida como remuneração fixa, há a previdência
complementar, mais conhecida como previdência privada, pouco praticada nas empresas; e
Formas especiais de
recompensas
Remuneração por
desempenho
Base de
remuneração
Remuneração
fixa
40
o salário indireto, que varia muitas vezes de acordo com o nível hierárquico, compreende os
benefícios e outras vantagens.
Na remuneração por competência, é mais adequada para níveis organizacionais em que
geralmente a empresa está inserida em ambientes competitivos; já a remuneração por
habilidade, foca no cargo ou função do indivíduo, destacando-se pelas suas habilidades; por
fim, a remuneração funcional, ou como é mais conhecida, remuneração tradicional ou Plano
de Cargos e Salários (PCS), é determinada pelo valor do mercado de acordo com a função.
Visto como a remuneração pode ocorrer, ser estruturada e quais os possíveis componentes
dentro de uma organização, será visto no próximo tópico a remuneração como fator
motivacional.
2.6.1.1 Motivação e Remuneração
Não é novidade que um funcionário bem motivado além de se sentir feliz e reconhecido pela
empresa produzirá mais dentro da organização. Mas, a difícil missão nos dias de hoje é
identificar como ou com o que o funcionário se sente motivado, principalmente durante a
realização das suas tarefas.
De acordo com Gil (2001, p. 201) “a motivação pode ser entendida como o principal
combustível para a produtividade da empresa”. Ainda segundo o autor, motivação pode ser
descrita como simplesmente uma força que estimula (ou não quando ocorre a sua falta) as
ações dos indivíduos, força essa estimulada por objetivos, desejos e vontades. Mostrando a
importância da motivação dentro das organizações.
Dentre as muitas teorias motivacionais abordadas em Administração, as mais conhecidas
estão: a Teoria das Necessidades de Maslow (19432); Teoria X e Y de McGregor (1960
3) e;
Teoria dos dois fatores de Herzberg (19594). Ampliando um pouco mais essas teorias,
Davis e Newstrom (1997) propõem um modelo na qual as recompensas fazem parte da
necessidade do indivíduo, além de que para os autores a motivação pode ser criada e
2 Fonte: MASLOW, A. H. A theory of human motivation. Psychological review, 50, n. 4. 1943.
3Fonte: McGREGOR, Douglas. The human side of enterprise. New York: McGraw-Hill, 1960.
4 Fonte: HERZBERG, Frederick et al. The motivation to work. New York: John Wiley and Sons Inc., 1959.
41
modificada pelo ambiente na qual a pessoa encontra-se inserida. O primeiro impulso
motivacional vai sempre ocorrer de uma necessidade pessoal, mas ao longo do percurso
essas necessidades vão sendo avaliadas e influenciadas de acordo com o ambiente, objetivos
e incentivos recebidos, levando assim a realizar um esforço e desempenho maior para que as
necessidades iniciais sejam alcançadas juntamente com uma recompensa.
Mas como motivar as pessoas? Bowditch e Buono (2004) definem dois tipos de
recompensas, a saber: intrínsecas e extrínsecas. As recompensas extrínsecas como uma
relação entre meios e fins, ou seja, comportamentos serão adotados pelos indivíduos (ou
evitados se for o caso) para que recebam certos incentivos (ou se evitados, “punições”). Os
exemplos mais comuns citados pelos autores de recompensas extrínsecas estão os salários,
benefícios adicionais ou melhores condições de trabalho.
Já as recompensas intrínsecas, ainda de acordo com os autores, são intangíveis, e consiste na
própria motivação dos indivíduos para realização de algo, ligadas assim a realização de
algum trabalho. Entre os exemplos citados pelos autores, estão esforços que as pessoas
colocam nos esportes, jogos ou até em uma simples resolução de quebra cabeça.
Ainda no que se refere às formas de motivar dos funcionários, um dos itens importantes
segundo Gil (2001) é oferecer incentivos, porém o autor realça que “a concessão de
incentivos como elementos motivadores não pode, portanto, confundir-se com a concessão
de aumentos salariais ou de benefícios pessoais ou familiares” (GIL, 2001, p. 212).
Porém, para que essa motivação funcione adequadamente dentro das organizações, é
importante também, que os gestores tenham de forma muito clara em suas mentes, que os
interesses da empresa são totalmente diferentes dos interesses pessoais dos seus
funcionários. Marras (2011, p. 30) discute sobre isso, onde
o interesse pessoal do empregado é prioritariamente receber da empresa o
máximo possível de contrapartida pelo seu trabalho, em termos de
remuneração e segurança (salário, benefícios, estabilidade, etc.), [já] a
empresa preocupa-se muito mais em fazer cumprir os seus objetivos de
produtividade, qualidade e lucratividade acima de tudo. (MARRAS 2011,
p. 30).
Na Teoria da Expectância de Vroom (1998), a motivação do indivíduo só vai ocorrer de
acordo com a relação de três fatores: valência, expectativa e instrumentalidade. Onde a
42
valência diz respeito a quanto o indivíduo acha que deve ser recompensado por determinada
tarefa, a expectância refere-se à própria expectativa do indivíduo de atingir suas metas e
assim como os esforço que ele desprenderá para ser bem sucedido e a instrumentalidade em
estimar que um esse bom desempenho resultará na recompensa. Marras (2011, p. 30) ainda
ressalta que “o comportamento humano é sempre orientado para resultados: as pessoas
fazem coisas esperando sempre outras em troca.”
Como continuidade das políticas e práticas de GP, será visto no tópico seguinte um pouco
mais sobre treinamentos.
2.5.2 Treinamento
Pode-se dizer que o treinamento busca um aperfeiçoamento ou aquisição de conhecimento
novo (ou não) e habilidades em curto espaço de tempo, em que se espera que o funcionário
melhore seu desempenho e aumente a produtividade em diversos recursos – físicos,
financeiros, informações, etc. (MARCONDES, 2008).
Para que haja um treinamento, é conveniente primeiro que a empresa defina qual a
importância ou característica do treinamento, se será para formação de competências e
habilidades, aperfeiçoamento ou atualização, educação continuada, fortalecimento de
habilidades gerenciais, técnicas ou motivacionais (BEHMER, 2002).
Segundo Bohlander e Snell (2009), a principal razão pela qual as empresas treinam seus
funcionários é para elevar seu Conhecimento, Habilidade e Atitude (CHA) a um
determinado nível exigido de satisfação (obtenção de resultados). Os autores ainda propõem
um modelo de sistema para treinamento, que pode ser analisado na Figura 4.
43
Figura 4 – Fases para realizar um treinamento
Fonte: Adaptado de Bohlander e Snell (2009, p. 252).
Na primeira fase, é preciso realizar um levantamento para ter certeza de que o treinamento é
mesmo necessário, e, para isso, recorre-se a três tipos de análise: análise da empresa como
forma de examinar o ambiente em que a empresa está inserida, suas estratégias e os recursos
utilizados pela empresa; análise da tarefa, que envolve a descrição dos cargos e
especificação das atividades; análise da pessoa, que é determinar os funcionários que
precisam de treinamento.
Depois de determinar se o treinamento é necessário e a quem deve ser direcionado, a
segunda fase visa preparar o tipo de ambiente para realizar o treinamento, de forma que
aumente o aprendizado. Assim como é de grande importância saber quem deverá realizar o
treinamento, especialistas acreditam que o treinamento deve conter um foco (Figura 5).
44
Figura 5 – Foco do treinamento
Fonte: Adaptado de Bohlander e Snell (2009).
Observando a Figura 5, os objetivos instrucionais são os resultados desejados com o
treinamento; a prontidão e motivação dos treinandos prezam pela maturidade e experiência
dos que realizarão o treinamento. Já nos princípios de aprendizagem, o foco se transfere da
empresa para o indivíduo, construindo assim uma ponte entre o empregador e o funcionário.
A característica dos instrutores se refere a quanto mais habilidoso for o instrutor, maior o
sucesso do treinamento; entre essas características, fala-se em conhecimento do assunto,
adaptabilidade, sinceridade, senso de humor, interesse, instruções claras, assistência
individual e entusiasmo.
A terceira fase consiste na implementação do programa de treinamento, de forma que o
método aplicado concilie com o CHA que precisa ser aprendido. Os autores dividem os
métodos de treinamento em dois grupos básicos: treinamento para não gerentes e
treinamento para gerentes. Nos métodos para não gerentes, destacam-se o treinamento no
local de trabalho (TLT), treinamento profissionalizante, treinamento cooperativo, estágios e
treinamento governamental, e-learning e método de simulação. Já nos métodos de
treinamento para gerentes, destacam-se as experiências no local de trabalho, seminários e
conferências, estudo de caso e jogos gerenciais.
Por fim, na quarta fase, na avaliação do treinamento, verifica-se se os objetivos foram
alcançados (Figura 6). Os autores comentam que há quatro critérios básicos para avaliar um
treinamento. São eles: reações, comportamento, aprendizado e resultados.
45
Figura 6 – Avaliação de treinamento
Fonte: Adaptado de Bohlander e Snell (2009, p. 278).
A combinação desses critérios favorece o programa de treinamento e auxilia os gerentes em
identificar possíveis problemas durante o treinamento. As reações são as primeiras a serem
observadas; desse modo, avaliar a reação dos treinandos é importante, uma vez que se
estiverem interessados se concentrarão mais no treinamento.
Além de examinar as reações, cabe ser avaliado após o treinamento qual foi o aprendizado
adquirido. Geralmente se faz um teste antes do treinamento e um após, justamente para
verificar o que foi absorvido. No comportamento dos treinandos, observa-se a aplicação
efetiva do que se exigiu no treinamento, uma transferência do aprendido para a prática.
Por fim, nos resultados, cabe a cada gestor avaliar a melhor forma de demonstrar os
resultados efetivos do treinamento, se utiliza com frequência o retorno do investimento
(RDI), que basicamente divide os resultados encontrados pelo custo do treinamento.
Behmer (2002) afirma que – além da escolha e decisão das empresas em definir por que,
para quê e quem e por quanto tempo será necessário o treinamento – se encontram, nos
próprios processos da empresa, várias possibilidades de programas de treinamento, que
podem ser diagnosticados para levantar a necessidade de treinamento. Entre as
possibilidades de treinamento referidas pela autora, citam-se:
entrevistas de desligamento;
entrevistas com gestores;
46
mudanças organizacionais;
introdução de novas tecnologias;
identificação de conflitos;
índice de acidentes de trabalho;
baixa produtividade;
café ou encontro com presidente e grupos de discussão;
pesquisa de clima organizacional.
Dentre os muitos métodos, técnicas e ambientes de treinamento existentes, em que a escolha
dependerá exclusivamente da necessidade do treinamento, Marcondes (2008) destacou os
métodos mais aplicados nas empresas seguindo as técnicas no Quadro 4.
Quadro 4 – Métodos e técnicas de treinamento
Métodos Técnicas
Prático Rodízio de funções, estágio em mais de um posto de trabalho, participação
em equipes de trabalho
Conceitual Exposição oral por um preletor, debate cruzado entre os participantes,
instruções programadas, painel de discussões, simpósio
Simulação Estudos de caso, jogos de empresas, dramatização
Comportamental Aconselhamento psicológico, psicodrama, grupos T, dinâmicas de grupo Fonte: Adaptado de Marcondes (2008, p. 266).
No método prático, como o próprio nome diz, aprende-se fazendo, praticando. O método
conceitual envolve teoria, e um treinador se faz necessário para que esse tipo de método
tenha sucesso. Na simulação, o treinamento imita a realidade, trazendo casos práticos e reais
para que estimule os treinandos a desenvolver técnicas ou estratégias. No método
comportamental, o aprendizado se dá pelo desenvolvimento psicológico do treinando, sendo
necessário o acompanhamento de um psicólogo ou especialista.
Quanto ao ambiente em que esses treinamentos podem ocorrer, Marcondes (2008) discute
três possibilidades:
Em serviço – considerada a maneira mais antiga de se realizar um treinamento,
executa-se no próprio ambiente de trabalho, onde o instrutor poderá ser o próprio
chefe e os demais companheiros de trabalho.
47
Em sala de aula – realizado na própria empresa, ou fora dela, em um espaço físico
específico para tal; o instrutor não necessariamente será o chefe ou colegas, e sim
consultores ou professores especializados no conteúdo que será abordado no
treinamento.
A distância – considerado o modelo mais “novo”, a presença física não é
obrigatória. São utilizados teleconferências, CD-ROM ou aulas na intranet ou
internet, em que muitas vezes o tempo pode ser controlado pelo treinando.
Visto como os treinamentos ocorrem, e quais métodos podem ser utilizados, dando
continuidade as políticas e práticas de GP, será visto no tópico seguinte um pouco mais
sobre carreira e seu planejamento.
2.5.3 Carreira
Há vários significados para carreira. No entendimento de Dutra (2002a, p. 201):
o termo carreira é bastante utilizado e tem vários significados, o que
dificulta sua definição. Podemos utilizar a palavra para nos referir à
mobilidade ocupacional – o caminho a ser trilhado por um executivo,
carreira de negócios, por exemplo – ou à estabilidade ocupacional, ou seja,
uma profissão como a carreira militar.
Segundo Zaccarelli, De Domerico e Teixeira (2008), carreira compreende todos os passos
dados durante o período vivido pelo profissional, e isso inclui a sua adolescência. Os autores
ainda complementam que o rumo a ser tomado na carreira dependerá de fatores históricos,
sociais e econômicos, relacionados principalmente com a vida pessoal (família) e a
sociedade na qual o indivíduo está inserido.
A carreira esteve por muito tempo associada a desafios e reconhecimento pessoal, e claro,
alinhado a níveis hierárquicos, o que mudou com o aumento da expectativa de vida, em que
se tornou possível ter mais de uma profissão (OLIVEIRA, 2011).
Dutra (2002a) destaca que a carreira pode ter diversos desenhos e diferentes naturezas, por
sua vez, de acordo com pesquisas realizadas por ele e sua equipe, pode-se enquadrar a
carreira em três categorias, conforme a Figura 7:
48
Figura 7 – Tipos de carreira
Fonte: Adaptado de Dutra (2002a, p. 202).
No tipo de carreira operacional, exige-se um alto grau de estruturação ou uso do corpo para
realização de atividades na empresa. Como exemplo para esse tipo, o autor cita os call
centers. No tipo profissional, exige-se uma formação técnica ou de nível superior, por serem
relacionadas com as atividades específicas na empresa. O exemplo desse tipo são as
empresas de atividades administrativas em geral, de tecnologia e comercialização. Já no tipo
gerencial, por lidar com atividades ligadas à gestão da empresa, ela normalmente se apropria
de pessoas vindas de carreiras operacionais ou profissionais que demonstram ao longo do
seu crescimento um interesse e vocação para o tipo gerencial.
O planejamento de carreira nada mais é do que a junção da definição de plano e de carreira,
ou seja, o plano de carreira será um conjunto estruturado e planejado de estágios sequenciais
que um indivíduo, por necessidade pessoal ou profissional, espera obter em forma de
resultados (OLIVEIRA, 2013).
Quanto à sua finalidade, é descrita por Araújo e Garcia (2009) que um auxílio contínuo no
planejamento de carreira ajuda a entender certas questões. Essas questões podem ser
visualizadas na Figura 8.
Ter um planejamento de carreira contínuo tem como algumas finalidades: facilitar na
tomada de decisões, tanto por parte dos gestores quanto por parte das pessoas; auxiliar o
desenvolvimento pessoal e profissional; funcionar como alicerce para as demais atividades
que estão ligadas à gestão (treinamento, desenvolvimento, remuneração, etc.); assegurar o
dinamismo e a transparência, fazendo um papel de norteador tanto para os indivíduos quanto
para a organização.
49
Figura 8 – Finalidades do planejamento de carreira
Fonte: Adaptado de Araújo e Garcia (2009, p. 135).
Bohlander e Snell (2009, p. 182) ressaltam que “conhecimentos, habilidades, capacidades e
aptidões, assim como aspirações de carreira mudam à medida que o indivíduo amadurece”.
Dessa forma, os autores apresentam um modelo que contém os estágios da carreira
relacionando a idade dos indivíduos.
O primeiro estágio abrange o período que antecede uma contratação, o que geralmente
ocorre até os vinte e cinco anos. Durante esse estágio, ocorre o desenvolvimento da
autoimagem, avaliação das possíveis ocupações e escolha de uma ocupação inicial, período
de adquirir conhecimentos, capacidades e habilidades que precisarão para entrar no
mercado. No segundo estágio, há uma dedicação para procura de ofertas de trabalho nas
empresas desejadas e em cargos adequados.
Os próximos três estágios enquadram-se na ocupação, empresa escolhida, modificação de
metas e escolhas. No terceiro estágio, aprende-se o trabalho, as regras e normas da empresa.
No quarto estágio há uma reavaliação de carreira e as primeiras metas na fase adulta se
reafirmam ou se modificam. No ultimo estágio, ainda permanecem produtivo, mas já
começa a preparação para a aposentadoria (Figura 9).
50
Figura 9 – Estágios da carreira
Fonte: Adaptado de Bohlander e Snell (2009, p. 184).
Visto os tipos de carreira, sua finalidade e seus estágios de acordo com a idade, o próximo e
último tópico sobre as políticas e práticas de GP abordará um pouco mais sobre a avaliação
de desempenho.
2.5.4 Avaliação de desempenho
A avaliação de desempenho não é assunto novo nas organizações. É considerada uma forte
ferramenta para manter e aumentar a produtividade dos funcionários na empresa. Seu estilo
varia de avaliações formais a informais. Em seu conceito mais amplo, definido por
Bohlander e Snell (2009, p. 298), avaliação de desempenho é “um processo que geralmente
é fornecido anualmente por um supervisor para um subordinado, projetado para ajudar os
funcionários a compreenderem suas funções, seus objetivos, suas expectativas e o sucesso
em seu desempenho”.
Os autores ressaltam que o sucesso ou fracasso do programa de avaliação de desempenho
depende muito da filosofia que o cerca, assim como a conexão que existe com as metas e os
objetivos da empresa, e atitudes e habilidades dos responsáveis pela sua aplicação. Nassif
(2008) separa a avaliação de desempenho em duas grandes vertentes, que podem ser
observadas na Figura 10:
A vertente técnico-operacional é uma das vertentes mais antigas e é mais conhecida como
avaliação tradicional. Seu foco está no indivíduo e sua relação com a função desempenhada
51
no cargo ocupado por ele (metas e resultados alcançados, etc.). A contribuição desse
processo liga-se diretamente ao negócio. Essa vertente foca-se:
1. no desempenho do indivíduo;
2. na comparação entre pessoas com funções similares;
3. na análise das responsabilidades das pessoas quanto às suas atividades
desempenhadas;
4. na mensuração de resultados atingidos com base nas metas;
5. na associação do desempenho com as competências.
Figura 10 – Vertentes da avaliação de desempenho
Fonte: Adaptado de Nassif (2008, p. 292).
Já na vertente desenvolvimento-aprendizagem, o foco está no desenvolvimento e
aprendizagem do indivíduo no contexto organizacional. Respalda-se no comprometimento
do funcionário com a empresa, assim como a possibilidade de construir na organização.
Foca-se:
1. no desempenho do indivíduo ligado às estratégias da organização;
2. no acompanhamento do desempenho passado e atual do indivíduo para traçar
metas;
3. na perspectiva de crescimento do indivíduo na empresa levando como parâmetro
o desempenho do grupo.
Quanto aos métodos utilizados para realizar a avaliação de desempenho, Nassif (2008)
destaca alguns de acordo com a vertente. Esses métodos visualizam-se no Quadro 5.
Técnico-Operacional Foco no indivíduo
Desenvolvimento-Aprendizagem Foco no grupo
52
Quadro 5 – Vertentes da avaliação de desempenho e seus métodos
Vertente Finalidade Método
Técnico-operacional Comparar pessoas -Checklist
-Escala gráfica
-Escolha forçada
-Avaliação por resultados
-Incidentes críticos
-Misto
-Autoavaliação
Desenvolvimento-
aprendizagem
Desenvolver pessoas -360 graus
-Autoavaliação.
Fonte: Adaptado de Nassif (2008, p. 293).
Checklist
Método mais tradicional e de formato e aplicação simples, em que geralmente se apresenta
uma lista com alguns adjetivos que descrevem o comportamento do indivíduo na
organização, podendo ser qualidades positivas ou negativas.
Escala gráfica
Método considerado pela autora o mais utilizado. Selecionam-se qualidades a serem
avaliadas, denominadas fatores, e se utiliza um grau de avaliação, em que geralmente variam
de 5 a 7 graus (insatisfatório até excelente).
Escolha forçada
Método desenvolvido e aplicado de forma experimental na 2.ª Guerra Mundial; avalia-se o
desempenho do indivíduo por intermédio de frases que os descrevem.
Avaliação por resultados
Método geralmente utilizado em empresas que têm um planejamento estratégico;
comparam-se de forma periódica os resultados que são fixos ou esperados dos funcionários,
e os resultados que foram de fato alcançados.
Incidentes críticos
Baseiam-se nas características fundamentais do ser humano propostas por Flanagan e Burns
(1955), em que há comportamentos que levam a resultados positivos, gerando sucesso, e
53
resultados negativos, que levam ao fracasso; determinando-se, assim, os principais pontos
fortes e fracos dos avaliados. Não existem planejamento nem formulação desse método,
fazendo-se necessário apenas observar o comportamento do indivíduo, anotar os fatos
significativos e fazer um levantamento de atitudes e comportamento.
Métodos mistos
Utilização de mais de um método, a critério da empresa. Geralmente se utiliza quando há
uma diversidade e complexidade dos cargos, fazendo necessário combinar mais de um
método para avaliação do indivíduo.
360 graus
Considerada uma ferramenta para a gestão do desempenho, com intuito de contribuir para a
produtividade e integração dos funcionários. Tem por finalidade aumentar o potencial do
indivíduo com base na opinião do grupo. Avalia-se o indivíduo e diversos aspectos do seu
desempenho em diferentes perspectivas (ambiente externo e interno).
Autoavaliação
Nesse método, solicita-se ao funcionário que ele faça a avaliação do seu desempenho; pode
ser associada ou não ao método 360. Segundo Rodrigues (2001), algumas organizações
utilizam o método de autoavaliação como forma de avaliação independente da avaliação
grupal (360), o que ocorre em empresas que têm pessoas com um bom nível cultural e
clareza no seu papel dentro na empresa.
Vistos os principais componentes de GP que farão parte desta dissertação, o capítulo
seguinte abordará os métodos utilizados para coleta e análise dos dados, assim como
maiores informações sobre os participantes da pesquisa (Jovens Y, Gerentes e supervisão de
RH).
54
3 METODOLOGIA
Neste capítulo apresenta-se o método e os procedimentos escolhidos necessários para
validar a realização da pesquisa, distribuídos em oito tópicos: delineamento, desenho, locus,
sujeitos da pesquisa; técnica de coleta de dados, pré-teste, técnica de análise dos dados e
limites e limitações da pesquisa.
Uma vez que não há metodologia “boa” ou “má”, e sim metodologias adequadas ou não
para determinado problema, referenciar-se-á o método adotado assim como suas
argumentações, permitindo que se acompanhe e entenda a forma que os resultados serão
obtidos e qual metodologia utilizada para responder à pergunta de pesquisa (MAZZOTTI;
GEWANDSZNAJDER, 1999).
3.1 Delineamento da pesquisa
O delineamento, segundo Gil (2008), refere-se à forma como a pesquisa será planejada,
envolvendo o ambiente no qual serão recolhidas as informações, assim como a forma de
análise e interpretação dos dados obtidos. Desse modo, neste estudo – quanto aos meios – a
pesquisa será de caráter qualitativo e quantitativo, já que se buscou conhecer mais sobre as
percepções e satisfações de jovens da Geração Y em relação às políticas e práticas de Gestão
de Pessoas aplicadas em uma concessionária automotiva na região metropolitana do Recife.
A pesquisa qualitativa é utilizada nesta dissertação com a intenção de investigar os jovens Y
dentro da empresa pesquisada. Onde segundo Gaskell (2008), a ela tem por objetivo
principal entender melhor as crenças, atitudes, valores e motivações acerca do
comportamento dos indivíduos pesquisados em um determinado contexto social. Já de
acordo com Richardson (2009, p. 80), “compreende de forma detalhada os significados e
características em determinada situação que é apresentada pelos entrevistados”, onde no
presente trabalho os indivíduos pesquisados foram os jovens, os gerentes e a supervisão de
RH.
O quantitativo foi utilizado com tratamentos básicos estatísticos com o único intuito de
quantificar as respostas coletadas para o questionário online, para que assim, garantisse uma
interpretação dos dados com confiança.
55
Neste trabalho utiliza-se também o estudo de caso, que Gil (2010, p. 37) descreve como “um
estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objetivos, de maneira que permita seu amplo
e detalhado conhecimento”, pois serão pesquisadas em profundidade as políticas e práticas
de GP aplicadas em uma grande concessionária da região metropolitana do Recife e a
percepção dos jovens da Geração Y sobre essas políticas e práticas. Yin (2010) destaca a
importância da pesquisa quantitativa para o estudo de caso, onde pode ser utilizado uma
“mistura” de evidências tanto quantitativas como qualitativas no método de pesquisa.
Quanto aos fins, a pesquisa caracteriza-se como um estudo exploratório e descritivo.
Exploratório, pois busca entender o comportamento e pensamento dos Ys, assunto que é
pouco explorado. Segundo Gil (2010, p. 27), o estudo exploratório tem por finalidade
“proporcionar maior familiaridade com o problema, com vistas a torná-lo mais explícito ou
a construir hipóteses”. É descritivo por procurar descobrir e classificar a relação que a
Geração Y tem com as políticas e práticas de GP, uma vez que as pesquisas descritivas “têm
por objetivo primordial a descrição das características de determinada população ou
fenômeno ou o estabelecimento de relação entre variáveis” (GIL, 2008, p. 28).
3.2 Desenho da pesquisa
O desenho, fluxograma ou esquema da pesquisa consiste na demonstração das etapas
necessárias para desenvolvê-la, facilitando, assim, seu acompanhamento com a apresentação
de um fluxo (GIL, 2010). Logo, o desenho da pesquisa deste trabalho pode ser visualizado
conforme ilustrado na figura 11 a seguir:
56
Figura 11 – Desenho da pesquisa
Fonte: Adaptado de Gil (2010).
3.3 Locus da pesquisa
A área a ser pesquisada é a automobilística, mais precisamente no ramo de concessionárias.
De acordo com dados da Anfavea (2015), o Brasil tem 3.994 concessionárias, que geram 1,5
milhão de empregos.
A pesquisa se concentra na região metropolitana do Recife, que, segundo a Anfavea (2015)
é a segunda cidade com mais revendas automobilísticas do Nordeste, 103 revendas, ficando
atrás apenas da Bahia, com 168 revendas] e à frente do Ceará com 83 revendas.
A empresa pesquisada faz parte de um grande grupo da região metropolitana do Recife,
consolidada no mercado Pernambucano há mais de 20 anos, e denominada neste trabalho
Pergunta de
Pesquisa Como as políticas e
práticas de Gestão
de Pessoas são
percebidas por
jovens da Geração
Y em uma
concessionária de
automóvel,
localizada na região
metropolitana do
Recife?
Objetivo Geral
Avaliar como as políticas e práticas de Gestão de Pessoas são
percebidas por jovens da Geração Y, em uma concessionária de
automóvel, localizada na Região Metropolitana do Recife.
Objetivos específicos
Investigar a percepção e satisfação dos jovens da Geração Y, acerca
de políticas e práticas relacionadas à remuneração, treinamento,
planejamento de carreira e avaliação de desempenho, em uma
concessionária de automóvel, localizada na Região Metropolitana do
Recife;
Investigar as políticas e práticas relacionadas com remuneração,
treinamento, planejamento de carreira e avaliação de desempenho
para os jovens na percepção dos gestores e RH, utilizadas na
concessionária pesquisada;
Evidenciar quais políticas e práticas podem ser consideradas
importantes para reter os jovens da Geração Y nas empresas
pesquisadas.
Delineamento da Pesquisa
Abordagem Qualitativa, estudo de caso,
estudo exploratório e descritivo.
Método de Coleta de Dados Entrevista por pauta, questionário on-line e
documentos.
Análise dos Dados
Análise de Conteúdo
Redação da Dissertação
57
como “Empresa Alfa”, . Não é importante para este trabalho entrar em detalhes sobre o
grupo, visto que o foco não serão as políticas e práticas aplicadas e solicitadas pela
montadora, e sim as políticas e práticas de GP adotadas pela empresa.
A empresa Alfa tem quatro revendas (lojas), porém para a aplicação da pesquisa,
selecionou-se apenas uma; o critério de escolha foi pela revenda com maior concentração de
jovens da Geração Y.
3.4 Sujeitos da pesquisa
Os sujeitos foram todos os jovens da Geração Y, nascidos entre 1980 e 1999, que trabalham
na empresa Alfa, levando-se em consideração o tempo de empresa e não se limitando a
apenas um setor. Sendo assim, pesquisaram-se todos os funcionários jovens da Geração Y
dos diversos setores da concessionária (Veículos Novos, Veículos Usados, Assistência
Técnica, Oficina, Peças, CRM e Financeiro).
Participaram também os gerentes (independentemente da geração e tempo de empresa)
responsáveis por esses jovens e a supervisão de RH, como forma de complementação para
melhor entendimento sobre o comportamento e as expectativas acerca da geração estudada.
Foi disponibilizada pela empresa pesquisada uma lista com o nome de todos os
funcionários, cargo, data de admissão na empresa e data de nascimento. A empresa Alfa
(isolando a única revenda pesquisada) é composta por aproximadamente 222 funcionários
(segundo dados do sistema da empresa até o mês de agosto de 2014), dos quais são 157
Milênios. Dentre esses jovens duas encontram-se do departamento de RH, como analistas,
(onde uma foi entrevistada por se encontrar responsável pelo setor durante a pesquisa), 7
assumem cargos de gerência, e há mais 8 gerentes na empresa: da Geração X são 7 e 1 Baby
Boomers.
Para melhor entendimento, foi delimitado o perfil desses jovens e as informações de forma
resumida acerca dos gerentes entrevistados (quadro 6), lembrando que os nomes foram
substituídos para deixá-los no anonimato.
58
Os jovens que fazem parte do quadro de funcionários da empresa Alfa e que participaram
desta pesquisa respondendo ao questionário on-line representam o perfil dos jovens Y
abordado neste trabalho. Encontrou-se na empresa Alfa que os Milênios que trabalham na
empresa e participaram da pesquisa nasceram entre 1980 e 1996.
A idade dos respondentes variou entre 18 e 34 anos; há predomínio de jovens nascidos entre
1980-1989 (71%), com idade entre 25 e 34 anos, e 1990-1996 (29%), com idade entre 18 e
24 anos. Dessa forma, os jovens da empresa pesquisada podem-se dividir em dois grupos: os
“mais velhos” da geração, nascidos na década de 1980 e os “mais novos” da geração
nascidos na década de 1990.
Quanto ao gênero desses jovens, os homens predominam com 56%, contra 44% de
mulheres. Nos cargos ocupados pelos Milênios da empresa Alfa, conforme detalhado na
Tabela 1, percebe-se que eles estão distribuídos em diversos departamentos. A maioria dos
jovens demonstrou preferência por áreas mais comerciais, como a área de vendas (veículos
novos, veículos usados, acessórios, peças) e oficina/funilaria (60%), as áreas administrativas
como departamento financeiro e administrativo, que envolvem práticas mais centralizadas
nos gestores e rotineiras preferidas por 25%.
Tabela 1 – Cargo ocupado pelos jovens Y na empresa Alfa
Departamento Quantidade %
Vendas 37 32
Oficina/Funilaria 33 28
Administrativo/Financeiro 29 25
Serviços Gerais (SG) 6 5
Estoque 11 9
TOTAL 116 100
Fonte: Dados da pesquisa, 2014.
Quanto ao estado civil desses jovens, nota-se que, cada vez mais, eles estão deixando para
trás ou um pouco mais para frente à ideia de formar uma família. A maioria (67%) é de
solteiros, casados são 25% e 4% divorciados. Já o quesito moradia, metade dos jovens na
empresa Alfa (50%) ainda mora com os pais e 29% com o cônjuge. O fato de ainda morar
com os pais vai ao encontro da necessidade de cada jovem. Segundo Lipkin e Perrymore
59
(2010, p. 49), “alguns jovens Y moram com os pais por necessidade financeira; outros por
preferência”.
Na educação, boa parte dos jovens da empresa Alfa possui apenas o ensino médio (40%) e
34% possui ensino superior incompleto, conforme a Tabela 2. O grau de escolaridade
completo, dependendo da função/cargo, pode não ser levado em consideração na hora da
contratação na empresa Alfa em razão das políticas e práticas de RH aplicadas por ela.
Em diversas concessionárias da região metropolitana do Recife (independentemente da
bandeira e localização), incluindo a empresa Alfa pesquisada, as funções desempenhadas em
áreas como oficina, funilaria, serviços gerais, estoque, preparador de carro, não dependerá
de um determinado grau de escolaridade (como ensino superior completo), e sim da
experiência ou cursos técnicos que o possível candidato tem.
Tabela 2 – Grau de escolaridade do jovem Y na empresa Alfa
Grau de escolaridade Quantidade %
Ensino médio completo 46 39,7
Ensino médio incompleto 15 12,9
Ensino superior completo 10 8,6
Ensino superior incompleto 39 33,6
Pós-Graduação: MBA ou Especialização 3 2,6
Outros (Ensino fundamental incompleto,
curso técnico)
3
2,6
TOTAL 116 100 Fonte: Dados da pesquisa, 2014.
60
Quadro 6 – Perfil dos gerentes entrevistados
Nome Sexo Cargo Ano de
Nascimento
Geração Tempo de
Empresa
G1 Masculino Gerente de Consórcio 1946 Baby
Boomer 9 anos
G2 Masculino Gerente de Pós-Venda 1968 X 4 anos
G3 Feminino Gerente Financeiro 1971 X 3 anos
G4 Masculino Gerente de Vendas 1972 X 4 anos
G5 Masculino Gerente de Vendas
Diretas 1976 X 3 anos
G6 Masculino Gerente de TI 1980 Y 7 anos
G7 Feminino Gerente de Acessórios 1981 Y 7 anos
G8 Masculino Gerente de Usados 1983 Y 4 anos
G9 Masculino Gerente de F&I 1983 Y 5 anos
G10 Masculino Gerente de Oficina 1985 Y 3 anos
G11 Masculino Gerente Multimarcas 1986 Y 8 anos
Fonte: Dados da pesquisa, 2014.
3.5 Técnicas de coleta de dados
As técnicas escolhidas para a coleta de dados consistem em questionário on-line,
documentos e entrevistas por pauta. O questionário on-line será aplicado aos jovens da
Geração Y na empresa Alfa, escolhido como técnica utilizada apenas entre os jovens por
procurar entender mais sobre essa nova geração que está entrando no ambiente de trabalho,
suas características e suas expectativas a respeito das políticas e práticas de GP. De forma
simples, questionário pode ser assim definido:
técnica de investigação composta por um conjunto de questões que são
submetidas a pessoas com o propósito de obter informações sobre
conhecimentos, crenças, sentimentos, valores, interesses, expectativas,
aspirações, temores, comportamentos presente ou passado, etc. (GIL, 2008,
p. 121).
Não há muita diferença entre o questionário convencional e o questionário on-line. Segundo
Flick (2009), no uso da internet, ela é tratada apenas como um objeto (meio) utilizado pelos
pesquisadores para o estudo (fim), visto que, com a era tecnológica, muitos têm acesso,
facilitando assim a divulgação da pesquisa. O autor apenas ressalta que, para a realização de
61
pesquisas on-line, é preciso saber se os pesquisados têm acesso à internet e facilidade com
seus meios de comunicação (e-mail, salas de bate-papo e blogs).
O questionário on-line aplicado nesta pesquisa teve em seu total 31 perguntas: subjetivas 25
e 6 objetivas, todas obrigatórias, conforme se encontra no Apêndice A. O questionário ficou
on-line por oito dias (entre 5 e 13 de agosto), e os funcionários Y se deslocavam até a sala
de RH no horário mais conveniente para ele (sem atrapalhar seu serviço) e respondiam por
um computador que ficou disponível apenas para o preenchimento do questionário em
ambos os períodos de trabalho (manhã e tarde).
Os documentos, conforme Gil (2008), considerados para fins de pesquisa científica, não são
apenas os escritos, podem ser qualquer objeto que contribua para a investigação de
determinado fenômeno ou fato. Logo, os documentos utilizados foram todos e de qualquer
tipo que a empresa deixou disponível, mais especificadamente o Departamento de RH,
como forma de acréscimo para a pesquisa ou informação para a coleta de dados.
Sendo assim, ficou disponível a listagem dos funcionários da empresa classificados por
nome, cargo, data de admissão e de nascimento, o controle do RH sobre os treinamentos
presenciais a serem realizados conforme disponível pela montadora dos meses de julho,
agosto e setembro, conforme Anexo A. A ficha de avaliação de desempenho feita com os
funcionários, avaliação pessoal e avaliação do gestor para com o funcionário, todos
utilizados pelo RH conforme Anexos B, C e D respectivamente. A apresentação utilizada na
integração dos funcionários (Anexo E) e a tela da Universidade Corporativa onde os
treinamentos on-line são realizados (Anexo F). Assim como o resultado do último
acompanhamento setorial realizado.
As entrevistas realizaram-se com os gerentes e a equipe de Recursos Humanos. Segundo
Marconi e Lakatos (2003, p. 195), a entrevista “é um procedimento utilizado na investigação
social, para a coleta de dados ou para ajudar no diagnóstico ou no tratamento de um
problema social”. Será utilizada assim, a entrevista por pauta e de forma individual, pois o
objetivo é identificar qual o pensamento dos gestores e do RH acerca dos jovens da Geração
Y nos quesitos remuneração, treinamento, planejamento de carreira e avaliação de
desempenho.
62
A pauta da entrevista encontra-se no Apêndice B. As entrevistas tiveram um prazo mais
estendido do que o questionário, foi encaixado conforme a disponibilidade e horário do
gerente, ocorrendo entre 6 e 20 de agosto. A entrevista com o RH ficou por último, sendo
realizada em 9 de setembro. A pauta da entrevista realizada com o RH pode ser vista no
Apêndice C.
Conforme explica Gil (2008), a entrevista por pauta apresenta certo grau de estruturação, em
que a entrevista é guiada por assuntos preestabelecidos, de forma ordenada para a obtenção
de dados mais objetivos e focados no problema. Segundo Richardson (2009), o objetivo está
em capturar do entrevistado o que ele considera mais relevante de um determinado
problema. O intuito é extrair do ponto de vista dos gestores como os jovens da Geração Y
respondem às políticas e práticas aplicadas nas empresas e seu comportamento de forma
geral.
3.6 Pré-teste
O pré-teste foi utilizado como uma prévia dos métodos de coleta de dados. Onde foi
respondida por um grupo com as mesmas características da população pesquisada com o
intuito de revisar e identificar aspectos da investigação (RICHARDSON, 2009). O pré-teste,
afirma Gil (2008), deve assegurar que o questionário seja bem elaborado e contenha: clareza
e precisão nos termos utilizados; forma, desmembramento e ordem das questões e
introdução do questionário.
O pré-teste do questionário on-line foi aplicado a 7 jovens da Geração Y que trabalham em
uma concessionária automotiva da região metropolitana do Recife, não sendo a empresa
pesquisada. O questionário foi enviado e respondido via e-mail. Percebeu-se durante o pré-
teste que algumas questões precisavam ser mais bem estruturadas e postas de forma mais
clara para que o jovem Y compreendesse a pergunta e o objetivo fosse alcançado. Após esse
procedimento, houve necessidade de alterar algumas perguntas do questionário e o roteiro
da entrevista.
63
3.7 Técnica de análise dos dados
A opção pela análise dos dados a ser utilizada foi pela análise de conteúdo, usada para
descrever e interpretar o conteúdo de toda classe de documentos e textos (MORAES, 1999).
Embora muitos autores discutam sobre o que é análise de conteúdo e sua forma de
aplicação, serão utilizados nesta pesquisa apenas os conceitos de Bardin (2011).
Segundo Bardin (2011), a análise de conteúdo é um conjunto de técnicas de análise das
comunicações que visa obter, por meio de procedimentos sistemáticos e objetivos de
descrição do conteúdo, indicadores (quantitativos ou não) que permitam a inferência de
conhecimentos relativos nas condições de produção/recepção (variáveis inferidas) dessas
mensagens.
Ainda segundo a autora, a utilização da análise de conteúdo envolve três fases, como pode
ser visto na Figura 12:
Figura 12 – Fases da análise de conteúdo
Fonte: Autoria própria, adaptado de Bardin (2011, p.125).
A primeira fase, a pré-análise, foi identificada como fase de organização. Nela se
estabeleceu um esquema para o desenvolvimento do trabalho, assim como as fontes de
leitura (documentos), que no caso deste trabalho foi primeiramente saber e assim dividir
quem faz parte da Geração Y (nascido entre 1980 a 1999) e quem não o faz, fato que foi
possível mediante a lista dos funcionários cedida pela empresa pesquisada.
Na segunda fase, as decisões utilizadas para execução das análises se deu pela realização do
questionário on-line com os jovens Y, entrevistas com os gerentes e supervisão de RH e
64
análise dos documentos disponibilizado pelo RH. Na última fase, os dados foram tratados, e
na medida em que os resultados foram sendo encontrados, foram analisados assim como sua
interpretação e inferência nos objetivos.
Para um melhor entendimento das respostas abertas, utilizou-se a análise de conteúdo
seguindo os critérios de Bardin (2011) para questões abertas e para entrevistas, e tratou-se o
conteúdo das respostas de forma descritiva e categorizando-se em grupos.
3.8 Limites e limitações da pesquisa
3.8.1 Limites da pesquisa
Por maior disponibilidade e escolha da pesquisadora, a pesquisa foi limitada quanto a região
(área metropolitana do Recife) e segmento (setor automobilístico). Para melhor tratamento
dos dados e por se tratar de um estudo de caso, abrangeu-se assim apenas um grupo da
região, e um dos critérios de escolha da empresa pesquisada (no caso a Alfa) foi ser
consolidada no mercado Pernambucano há pelo menos mais de 10 anos e ter grande parte
dos seus funcionários os jovens da Geração Y.
3.8.2 Limitações da pesquisa
Encontrou-se uma pequena limitação nas entrevistas: dois gerentes se recusaram a participar
da pesquisa, duas estavam em licença-maternidade e outra gerente encontrava-se
fisicamente em outra loja, constando apenas na folha da loja pesquisada, diminuindo assim a
quantidade de entrevistas de 17 para 12.
Quanto às limitações do questionário on-line, das 157 respostas esperadas (já tirando os seis
gerentes, que apenas foram entrevistados, não participando do questionário), sete estavam de
férias e seis alocados em outras lojas; quatro estavam desligadas no período da pesquisa;
duas em licença-maternidade e uma estava de folga em razão do banco de horas; estavam no
Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial (Senac) sies jovens aprendizes e nove se
recusaram a responder, obtendo assim 116 respostas válidas. Mesmo com tais limitações, o
desenvolvimento da pesquisa não foi prejudicado.
65
4 ANÁLISE DOS DADOS
Neste capítulo, apresentam-se e discutem-se os resultados encontrados por meio da
pesquisa, para responder ao objetivo geral e aos objetivos específicos. A apresentação da
análise dos dados realizou-se em tópicos de acordo com cada objetivo. Quais sejam:
1. Investigar qual a percepção e satisfação dos jovens Y acerca das políticas e
práticas de GP relacionadas com remuneração, treinamento, planejamento de
carreira e avaliação de desempenho.
2. Identificar como as políticas e práticas de GP são percebidas pelos jovens Y na
visão dos gerentes e pessoal de RH.
3. Evidenciar quais políticas e práticas de RH podem ser consideradas importantes
para a retenção desses jovens.
4.1 Percepção e satisfação dos jovens Y sobre políticas e práticas relacionadas com
remuneração, treinamento, planejamento de carreira e avaliação de desempenho
Dentre as mudanças trazidas pela geração Y, a percepção do ambiente de trabalho é um
deles. Os Milênios se comprometem mais com “contratos psicológicos” do que contratos
escritos e formais (LIPKIN; PERRYMORE, 2010). Em relação ao trabalho, há uma
concepção mais aberta do que nas gerações anteriores; hoje o trabalho para o jovem não
representa apenas uma forma de sobreviver economicamente, mas também uma fonte de
satisfação e aprendizado (LOMBARDIA et al., 2008).
4.1.1 Remuneração
Ao perguntar aos jovens da empresa Alfa se consideravam a remuneração como fator
decisivo para escolha de um emprego, 51% deles responderam que não, e 49% que sim,
como pode ser visto no Gráfico 1. Esse resultado próximo mostra que o fator dinheiro pode
ser visto de duas formas por esses jovens, principalmente quando influencia na escolha de
um emprego.
66
Gráfico 1 – Importância da remuneração para o Y
Fonte: Dados da pesquisa, 2014.
Segundo Alsop (2008), não necessariamente o jovem vai firmar-se em uma empresa por
conta da remuneração recebida; se ele sentir prazer no trabalho realizado e a remuneração
estiver compatível com a sua função, de acordo com o seu ponto de vista, ele ficará
satisfeito e feliz no fim do mês.
Esse comportamento também se acentuou em uma pesquisa realizada, entre novembro de
2008 e janeiro de 2009, pela Kelly Global Workforce Index (2009), que encontrou em 51%
dos jovens entrevistados, que eles estão preparados para aceitar um salário mais baixo ou
um papel menor se seu trabalho estiver contribuindo para algo “mais importante ou
significativa”.
Na opinião de Calliari e Motta (2012), a importância da remuneração não é tão grande para
esses jovens pelo simples fato de que muitos deles ainda moram com os pais, e o salário
recebido muitas vezes é utilizado de forma integral para lazer e aquisição de bens materiais
e tecnológicos. Contudo, os autores destacam que, para o jovem Y, o dinheiro tem um papel
mais significativo do que para as outras gerações.
Além disso, a busca por um bom salário pode estar atrelada não só à satisfação de suas
necessidades básicas, mas também como um meio de sustentar sua família. Segundo
Oliveira (2009), os jovens estão em busca de crescimento rápido na empresa, por
conseguinte, aumento em sua remuneração.
67
Com o intuito de entender essa divergência entre a remuneração ser ou não importante para
a escolha de um emprego, solicitou-se aos 57 Ys que responderam “sim” (49%) a essa
questão que, de forma objetiva, explicassem o porquê da sua opinião. Embora tenha sido
uma questão aberta e não obrigatória, o número de 46 jovens se dispôs a responder e
explicar o motivo da sua opinião, que poderá ser visto na Tabela 3.
Tabela 3 – Relação da remuneração para o jovem Y da empresa Alfa
Tipo de relação Quantidade de respostas
Motivação e incentivo no trabalho 15
Necessidade financeira e pessoal 20
Qualidade de vida 11
TOTAL 46
Fonte: Dados da pesquisa, 2014.
Notou-se predominantemente que a importância da remuneração para esses jovens está
como fator motivacional, de estímulo e incentivo para realizar bem seu trabalho. Entre
alguns jovens considerados “mais velhos” da geração, o dinheiro é necessário por questões
pessoais, como cuidado da família e compromissos a pagar. Para outros, a remuneração foi
vista como forma de melhorar e proporcionar uma boa qualidade de vida não só para ele
como para sua família.
De acordo com a análise de conteúdo de Bardin (2011), segundo os critérios para questões
abertas, analisou-se o conteúdo das respostas de forma descritiva, agrupando as falas que
mais se aproximavam. As respostas dos jovens categorizaram-se em três grupos, conforme
visto na Tabela 3.
Motivação e incentivo no trabalho
Com base nas respostas encontradas, a percepção que os jovens da empresa pesquisada têm
sobre a remuneração como forma de motivação e estímulo para a realização do seu trabalho
parece ser notória e direta. Embora a motivação esteja ligada também a reconhecimentos
intangíveis, como elogios e feedback imediato, a Geração Digital pode ser considerada a
primeira a focar diretamente em resultados (OLIVEIRA, 2009).
No caso dos Milênios da empresa Alfa, a realização de uma determinada tarefa reflete no
reconhecimento e recompensa que podem chegar a ganhar, não sendo demonstrado nas
68
respostas algo que pudesse apontar para castigos ou consequências. Nesse contexto, as falas
dos Y F3 e F8 se destacam no que se refere à remuneração como fator motivacional na
realização do trabalho:
Maior estímulo de realizar o trabalho, com a gratificação. (F3, 27 anos).
A boa remuneração é uma forma de estimular o trabalho. (F8, 30 anos).
Para esses jovens, a importância de uma boa remuneração relaciona-se, além do estímulo
para trabalhar, com a influência direta de crescimento dentro da própria empresa, como pode
ser visto nas falas dos jovens F13 e F20:
No meu ponto de vista, o salário que você irá receber dentro da empresa se
aplica à responsabilidade no serviço que será prestado dentro dela, assim
valorizando o profissional. (F13, 25 anos).
A remuneração é importante para o funcionário, pois, além dos benefícios
que a empresa tem a oferecer, tem a possibilidade de crescimento dentro da
empresa. Tudo isso influencia. (F20, 24 anos).
De acordo com Sheahan (2010), existem algumas empresas que consideram o dinheiro
como motivador de “curto-prazo” suficiente, mas ainda, segundo o autor, quando se trata de
um funcionário Y não ter uma compensação “justa”, ele se desmotiva. Dessa forma, pode-se
notar na empresa pesquisada, que, além do dinheiro demonstrar ser importante, uma
remuneração “justa” pode fazer com que eles se sintam mais motivados, conforme
destacado pelos Y F64 e F86:
Conhecendo as atividades, e sabendo que podemos desempenhá-las com
excelência, é gratificante uma boa remuneração. (F64, 32 anos).
Porque dinheiro é a base de tudo. Se você recebe bem, você trabalha bem
motivado. (F86, 29 anos).
Além da motivação em dinheiro, Oliveira (2009) destaca que esses jovens também podem
ser motivados por desafios que promovam crescimento pessoal. Todavia, ainda segundo o
autor, quando os jovens não encontram possibilidade de crescimento rápido, eles
prontamente buscam outros desafios (leia-se “outro emprego”). Na empresa Alfa
pesquisada, há certa comparação entre o trabalho realizado com a satisfação em si da função
e uma remuneração equivalente ao serviço prestado, como pode ser visto na fala de F48:
69
Pelo fato de motivar o empregado, ou seja, não adianta ter um bom
trabalho e ganhar um salário baixo, como também não adianta trabalhar
muito, esforçar-se e receber pouco. Acho que uma coisa está atrelada a
outra. É tudo um conjunto. (F48, 27 anos).
No próximo grupo, ver-se-á a relação que os jovens Y da empresa Alfa pesquisada tem
sobre a importância da remuneração como necessidade financeira e pessoal.
Necessidade financeira e pessoal
Embora pertencentes a uma mesma geração em razão do ano de nascimento, há uma divisão
entre os Milênios da empresa Alfa: os nascidos no início da geração (1980), considerados os
“mais velhos” da geração, que já têm certa responsabilidade e uma visão diferenciada do
ambiente de trabalho, e os nascidos após os anos 1990, considerados os “mais novos” da
geração, que, de certa forma, não têm responsabilidade financeira em casa (filhos,
obrigações domésticas, etc.).
Segundo pesquisa da BOX 1824,5 realizada em 2010, os jovens Y possuem um alto poder
aquisitivo comparando com seus pais quando eram jovens, e isso ocorre ao mesmo tempo
em que eles influenciam diretamente os hábitos de consumo (WE ALL..., 2010). Claro que
esse fator se deu pela grande influência dos avanços tecnológicos e até do aumento do
modelo capitalista.
Calliari e Motta (2012, p. 74) afirmam que “o consumo é uma das maneiras pelas quais o
jovem se identifica socialmente”, logo ele vai buscar nas marcas formas personalizadas por
meio dos produtos que demonstrem significado ou personalidade. Esse modelo (capitalista)
foi encontrado na fala de alguns jovens Y “mais novos” na empresa pesquisada, onde a
remuneração demonstra ser um meio para satisfazer suas necessidades de consumo, como
referenciado pelos Y F5 e F59:
Porque vivemos em um mundo capitalista, tudo gira em torno do capital.
(F5, 20 anos).
Porque a questão do dinheiro pesa na entrevista, onde [empresa] pagar bem
sempre é uma alternativa. (F59, 25 anos).
5 Empresa especializada no comportamento dos jovens entre 18 e 24 anos.
70
Além disso, alguns jovens da empresa Alfa relacionaram a remuneração com o nível
educacional, ou seja, quanto mais qualificado, maior pode ser seu salário. Destacaram
também que uma boa remuneração é importante, pois ajuda a “superar” momentos de
dificuldades financeiras. Encontrou-se essa característica entre os jovens “mais velhos” e
“mais novos” da geração, como pode ser observado nas falas de F6 e F100:
Porque infelizmente a questão financeira hoje em dia é o principal fator
que move a vida. Todo mundo deseja uma vida mais estabelecida
financeiramente, sim, existem coisas que o dinheiro não pode pagar, mas
quando você se vê diante de uma dificuldade financeira, é sempre mais
complicado. (F6, 26 anos).
Pelo motivo de maior fator principal de escolha de empregos hoje em dia é
também a faixa salarial, mas depende muito de quanto você é graduado, e
dependendo disso, você tem uma faixa salarial bem elevada e assim tendo
maior satisfação e maior seu desempenho para com a área que você almeja.
(F100, 20 anos).
Por ser considerada uma geração “mimada” que tem “tudo o que quiser” (LIPKIN;
PERRYMORE, 2010), pode-se dizer que há uma busca grande desses jovens em ter uma
condição financeira boa para que seus “sonhos” sejam realizados (OLIVEIRA, 2012). Esse
comportamento parece ser notório entre os “mais velhos” da geração na empresa Alfa, onde
a remuneração é vista como uma necessidade pessoal de satisfação dos seus “desejos”, como
dito pelo Y F22, 27 anos:
Como não tenho tempo, tenho de ter dinheiro para satisfazer meus
desejos. (Y F22).
Além desse preenchimento, Sheahan (2010) enfatiza que os Ys gostam de ser reconhecidos
por suas contribuições e suas realizações na empresa. No caso da empresa pesquisada, o
destaque foi maior entre os jovens “mais velhos”, que atrelam a remuneração aos seus
esforços empreendidos no trabalho, como destacado na fala do jovem F53, 31 anos:
“Precisamos de um bom salário para nos manter, e estar satisfeita com o que fazemos.
Sermos recompensados pelos nossos esforços sempre é bom.”
Segundo a Pesquisa Painel Jovem 2009 da Agência Namosca (2009) – que entrevistou 729
universitários de sete cidades brasileiras – a independência de salário vai de acordo com a
71
faixa etária do jovem, com um destaque para os considerados “mais velhos” da geração
(CALLIARI; MOTTA, 2012). Dos que têm 24 anos ou mais, sobrevivem apenas com o seu
salário 41% deles; não recebem nenhuma quantia a mais dos pais. Entre 21 e 23 anos, essa
quantia diminui para 35%; e de 20 anos para baixo, cai para 32%.
A remuneração como necessidade, principalmente financeira, para o sustento familiar foi
mais acentuada entre os jovens “mais velhos” da empresa pesquisada, pois na maioria dos
casos, eles já têm uma família que precisam sustentar como destacado na fala dos jovens
F15 e F103:
Porque dependo disso para sustentar minha família, e tenho muitos débitos
fixos com colégio, prestação de carro e apartamento, e também ajudo
minha família. (F15, 32 anos).
[...] claro que o salário influencia, pois tenho contas e família para
sustentar. (F103, 30 anos).
Após ter visto que parte dos Milênios relacionam a boa remuneração como motivação/
incentivo no trabalho e necessidade pessoal e financeira, no próximo e último grupo deste
assunto, explorar-se-á a relação que alguns jovens Y da empresa Alfa fizeram da
remuneração atrelada à qualidade de vida.
Qualidade de vida
Embora gerações anteriores (Baby Boomers e X) já almejassem conquistar o equilíbrio entre
vida pessoal e o trabalho (LANCASTER; STILLMAN, 2011), os jovens da Geração Y
“exigiram” que esse conceito de equilíbrio fosse trocado para integração da vida pessoal e
profissional (LIPKIN; PERRYMORE, 2010).
Há, porém, divergências sobre o conceito de qualidade de vida, que pode ser visto na visão
das pessoas e na visão do trabalho. A qualidade de vida vista pelas pessoas, de acordo com
Origo (2014, p. 167) nada mais é do que uma “percepção de bem-estar, a partir das
necessidades individuais, ambiente social e econômico e expectativas de vida”.
Já do ponto de vista do trabalho, ou como é mais conhecido como gestão da qualidade de
vida no trabalho (QVT), descrito por Limongi-França e Arellano (2002, p. 296), a QVT
72
nada mais é do que um “conjunto de ações de uma empresa no sentido de implantar
melhorias e inovações gerenciais, tecnológicas e estruturais no ambiente de trabalho”.
Embora o assunto por si só já venha sendo discutido ao longo dos anos dentro de muitas
empresas, os Ys demonstram ser a geração mais preocupada com esse assunto; para algumas
empresas, eles parecem “exigir” qualidade de vida no ambiente onde trabalham.
De acordo com Calliari e Motta (2012, p. 66) “a ideia de qualidade de vida é muito
apreciada e defendida pelos Y, que cansaram de ver seus pais estafados pelo excesso de
trabalho”. Indiretamente, os Ys “mais velhos” e “mais novos” da empresa Alfa buscam
qualidade de vida ao mesmo tempo em que buscam uma boa remuneração, como pode ser
visto nas falas dos jovens F14, F24 e F75:
É um dos fatores decisivos, pois o trabalhador bem remunerado tem mais
condições de locomoção, qualidade de vida entre outros. (F14, 33 anos).
Para obter uma boa qualidade de vida. (F24, 22 anos).
Na condição em que vivemos hoje, é preciso uma boa remuneração. Pois
trabalhamos para nos manter e ter uma qualidade de vida. (F75, 27 anos).
Assim como seus pais (X e Boomers), a Geração Digital quer ter muito sucesso e ganhar
todo o dinheiro que a carreira possa proporcionar-lhes, porém eles não pretendem sacrificar
muito sua vida (pessoal) para isso. O trabalho para eles serve como um meio para o fim, ou
uma chance de fazer a diferença (SHEAHAN, 2010). Logo, a qualidade de vida que os
jovens “mais velhos” da empresa pesquisada buscam não acaba sendo só para eles, mas para
todos da sua família, conforme relato de F82:
Tendo uma melhor remuneração, poderei propiciar maior lazer a minha
família, assim como conquistar bens. (F82, 34 anos).
Não é novidade que esses jovens estão buscando cada vez mais uma junção da vida pessoal
com a profissional (ALSOP, 2008; LIPKIN; PERRYMORE, 2010; OLIVEIRA, 2010).
Pode-se dizer que essa é uma das grandes características da geração. Essa interligação da
vida pessoal-profissional desencadeou na empresa Alfa da parte dos jovens “mais velhos” e
73
“mais novos” pôr um “limite” no trabalho realizado, ao mesmo tempo em que buscam
estabilidade financeira, conforme relato do Y F62, F91 e F97:
A remuneração é muito importante, pois quanto maior for, e mais a
satisfação (pessoal) de ter uma boa estrutura (financeira) à sua disposição,
estimula muito o desenvolvimento e a produção de todos. (F62, 26 anos).
Porque eu quero o melhor para o meu estabelecimento de vida. (F91, 19
anos).
Hoje busco além de realização pessoal e profissional, a estabilidade
financeira. (F97, 27 anos).
Para os Milênios, o trabalho não é sinônimo de sacrifício da própria individualidade
(CALLIARI; MOTTA, 2012). Nessa perspectiva, Lipkin e Perrymore (2010, p. 130)
consideram que “os jovens Y não veem o tempo de trabalho e o tempo pessoal como
entidades separadas”.
Dessa forma, nota-se que há ao mesmo tempo uma busca dos Ys por uma empresa que
possibilite uma boa remuneração, que leve a uma qualidade de vida, em que uma não pode
ser maior do que a outra, conforme Y F107:
Vai depender muito dos benefícios que terei na empresa, nem sempre na
empresa onde a remuneração é maior a qualidade de vida é boa. (F107, 21
anos).
Quanto à satisfação que esses jovens têm com a remuneração recebida na empresa Alfa,
conforme o Gráfico 2, consideram-se satisfeitos 60% (satisfeitos 50% e 10% muito
satisfeitos) com a quantia recebida e 40% não se consideram satisfeitos (para 29%, não tanto
quanto gostariam, estão insatisfeitos 8% e 3% muito insatisfeitos).
Lancaster e Stillman (2011, p. 80) discutem que para esses jovens “a recompensa não
precisa ser grande para ser importante”, ela pode, ainda segundo os autores, vir em outros
formatos, as ditas recompensas não financeiras, como folgas, ingressos de shows ou até uma
livre decoração do seu ambiente de trabalho.
74
Gráfico 2 – Satisfação dos Ys com a remuneração recebida
Fonte: Dados da pesquisa, 2014.
As recompensas não financeiras são descritas por Wood Júnior e Picarelli Filho (2004)
como formas especiais de recompensas, ou remuneração alternativa criativa, em que se
podem incluir gratificações e outras formas de reconhecimento especiais para o funcionário.
Já Hipólito (2002), aborda opções de remuneração com base na análise das pessoas e suas
habilidades, em que o foco da remuneração se baseará mais no indivíduo do que no cargo
ocupado por ele, destacando os resultados efetivamente obtidos.
A utilização de metas preestabelecidas como forma de remuneração, que a exemplo seria
receber só se cumprir a meta ou receber parcialmente conforme previamente definido,
destaca-se na empresa pesquisada por conta do segmento (automobilístico). Como pode ser
visto no Gráfico 3, a maioria dos jovens (62%) tem metas e as alcança sempre, quase sempre
e raramente; enquanto 38% dos jovens da empresa Alfa não tem nenhum tipo de meta
atrelada à sua remuneração.
Ficou evidente que os jovens em especial se sentem mais satisfeitos com o seu salário
quando há metas atreladas ao mesmo. As metas de acordo com Gil (2001) podem ser
consideradas uma remuneração variável baseada em desempenho, onde em muitas
empresas, especialmente as que envolvem vendas, são representadas em dinheiro ou ações a
medida que as metas forem alcançadas, sejam elas individuais ou organizacionais. Ainda
segundo o autor, é necessário que existam instrumentos adequados para medi-los dentro da
75
empresa, assim como meios de comunicação para que os funcionários sejam informados
sobre como anda o seu desempenho.
Dentro dessa linha Westin (2002, p. 342) considera as metas como incentivos de curto
prazo, mas reforça que “tem de ser de fato um plano que motive as pessoas. As metas devem
também ser claras e conhecidas por todos os participantes. Assim, quando o resultado for
apurado, não gerará desconfiança nem haverá falta de credibilidade”.
Além de metas predefinidas, Branco (2013) afirma que uma das formas de recompensa
vistas por esses jovens é o aumento de responsabilidade na execução de uma determinada
função ou serviço, que pode contribuir para o aumento de sua autoestima e influenciar na
motivação.
Gráfico 3 – Remuneração atrelada ao cumprimento de metas dos jovens Y na empresa Alfa
Fonte: Dados da pesquisa, 2014.
Portanto, a percepção de um pouco mais da metade dos jovens (51%) da empresa Alfa sobre
a remuneração é de que não chega a ser considerada fator decisivo para a escolha de um
emprego. Dentre os que a consideram importante (49%), suas justificativas se baseiam em,
além de estarem satisfeitos, equilibrar suas necessidades financeiras e pessoais, analisando
até que ponto a remuneração pode interferir na qualidade de vida.
76
Quanto à satisfação com a remuneração recebida na empresa Alfa, consideram-se satisfeitos
60% e a maioria tem metas predefinidas, visto que apenas 38% disseram não ter metas
aplicadas em sua remuneração.
Como continuidade da análise do primeiro objetivo específico, será vista, na seção seguinte,
qual a percepção e satisfação que os jovens Y da empresa Alfa têm sobre treinamentos em
sua forma geral.
4.1.2 Treinamento
O treinamento segundo Araújo e Garcia (2009, p. 96) “é sinônimo de um processo que
oferece condições que facilitem a aprendizagem e a plena integração das pessoas na
organização”. Buscou-se conhecer qual a percepção e satisfação que os jovens Y da empresa
Alfa pesquisada têm sobre treinamento.
Em relação à importância que os jovens da empresa Alfa dão aos treinamentos, a maioria
(66%), independentemente do setor onde atua na empresa, considera o treinamento como
aprendizado e 29% um investimento (Gráfico 4). Araújo e Garcia (2009) afirmam que o
aprendizado é consequência direta de um bom treinamento.
De acordo com Branco (2013, p. 24), “os jovens se sentem motivados quando percebem a
oportunidade constante de aprendizado, treinamento e desenvolvimento pessoal e
profissional e valorizam a oportunidade de aprender”. Dessa forma, pode-se ser levado em
consideração que os Ys da empresa Alfa pesquisada procuram e demonstram interesse em
aumentar seu conhecimento, seja ele de forma pessoal ou profissional, uma vez que a
maioria considera o treinamento como aprendizado.
77
Gráfico 4 – Importância dos treinamentos para o Y
Fonte: Dados da pesquisa, 2014.
Embora a maioria dos jovens considere o treinamento como aprendizado e investimento,
nem todos participam de treinamentos na empresa Alfa, conforme o Gráfico 5. Apesar da
pouca diferença, a maior parte desses jovens (53%) não participa de treinamentos pela
empresa.
Esses treinamentos se limitam apenas aos funcionários do departamento de vendas e oficina,
que ocorrem de forma obrigatória e de acordo com a agenda e o cronograma da fábrica, para
que se conheçam os serviços e produtos prestados e vendidos pela montadora. Sheahan
(2010), por sua vez, aborda que dificilmente se encontra um Y que não precise de
treinamento. O autor ainda comenta que o treinamento vai depender muito da posição do
trabalhador na empresa, se eles estão nas chamadas “linhas de frente” ou na parte do “capital
intelectual”.
78
Gráfico 5 – Ys que participam de treinamentos pela empresa Alfa
Fonte: Dados da pesquisa, 2014.
Lancaster e Stillman (2011, p. 148) discutem que “a Geração Y pode ter experiências de
vida robustas, mas sua falta de experiência profissional significa que eles não possuirão
automaticamente todas as competências esperadas no trabalho”, o que os leva a precisar de
treinamentos, e que as expectativas sobre eles sejam grandes.
Quanto à indicação dos treinamentos, os gerentes informam a 29% dos jovens; e 22% são
informados pelo fato de que eles são obrigatórios, conforme o Gráfico 6. Porém, boa parte
dos jovens afirmou não participar de treinamentos (vide Gráfico 9, p. 74), levando a uma
análise à parte, que pode ser vista na Tabela 4. Entre os 62 jovens (53%) que não participam,
afirmaram 44 jovens nunca ter participado de treinamento algum.
Bíscaro (1999) ressalta que, a seleção de quem participará do treinamento pode ser
considerada um dos critérios mais fáceis, mas exige atenção, pois não necessariamente uma
metodologia aplicada a um determinado grupo pode ter o mesmo efeito em outro. O autor
ainda destaca a atenção que o departamento responsável pelo treinamento precisa ter e levar
em consideração alguns aspectos, como expectativas, tempo de casa e grau de escolaridade
daqueles que vão receber o treinamento.
79
Gráfico 6 – Indicação de treinamentos
Fonte: Dados da pesquisa, 2014.
Tabela 4 – “Outros” tipos de indicação de treinamentos
‘Outros’ N.º %
Não participa 44 38
Ninguém 6 5
RH 2 2
Treinamento externo 1 1
TOTAL 53 46
Fonte: Dados da pesquisa, 2014.
Os treinamentos na empresa Alfa realizam-se por setor e de acordo com a necessidade de
cada setor. Os treinamentos obrigatórios são exigidos pela montadora, direcionados para o
setor de vendas, onde envolvem métodos de venda, descrição de produtos e para o setor de
oficina, onde os treinamentos estão voltados para o uso das novas tecnologias dos
equipamentos utilizados para efetuar revisão e avaliação nos veículos.
Como descrito por Marras (2011, p. 133), o que pode ser observado na empresa Alfa, é que
o treinamento nada mais é do que “um processo de assimilação cultural a curto prazo que
objetiva repassar ou reciclar conhecimentos, habilidade ou atitudes relacionadas diretamente
à execução de tarefas ou à sua otimização no trabalho”.
80
Dentre os que participam de treinamentos pela empresa, à pergunta sobre como
classificariam seu último treinamento na empresa Alfa, o último treinamento é bom para
44% dos jovens, mas faltou algum tipo de informação; classificaram como muito bom 27%
e 15% consideraram seu último treinamento como excelente (Gráfico 7).
Gráfico 7 – Classificação do último treinamento
Fonte: Dados da pesquisa, 2014.
O fato de boa parte dos jovens terem considerado o treinamento bom, mas sentirem falta de
alguma informação, leva a se pensar que o treinamento, ainda que interessante, pode não ter
envolvido aprendizado suficiente, o que indica que, de acordo com Branco (2013), de forma
geral, os jovens visam a treinamentos que envolvam oportunidades de aprendizado.
Para que o treinamento seja avaliado de forma positiva, Marras (2011) discute que é
necessário criar, antes da sua aplicação, uma forma de mensurar o treinamento mesmo que
seja preciso utilizar módulos. O autor ainda sugere que haja uma avaliação antes e depois do
treinamento para analisar o conhecimento do treinando antes e ver o que o ele aprendeu,
analisando, assim, se o que foi aprendido condiz com o que se esperava durante o
treinamento.
Quanto aos recursos utilizados nos treinamentos, o que teve maior destaque entre os jovens
da Geração Digital da empresa Alfa, conforme o Gráfico 8, foram os recursos audiovisuais
(52%), seguido dos recursos visuais (33%). Dentre os que escolheram “outros” como opção
81
de resposta (9%), foi citada a junção de todos os recursos, treinamentos presenciais com
troca de informações e treinamentos na prática.
Gráfico 8 – Melhores recursos utilizados em treinamentos
Fonte: Dados da pesquisa, 2014.
Do ponto de vista de Sheahan (2010), a Geração Digital tende a se interessar mais por
treinamentos que considerem relevantes (práticos), e que sejam “interativos”,
“personalizados” e “descontraídos”.
Os treinamentos visuais são indicados quando a intenção está no aprendizado de habilidades
técnicas, como exemplificadas pelo autor, o pessoal que trabalha em oficinas, que precisa
lidar com modelos recentes de automóveis e monitoramentos por computadores (ROBBINS,
2004).
Porém, é importante lembrar que não necessariamente treinamentos considerados high tech
vão fazer os jovens aprenderem, mostrando novamente a importância de engajar a
“audiência” no conteúdo dado em vez de se preocupar mais com as tecnologias utilizadas no
treinamento (SHEAHAN, 2010).
De fato, os treinamentos na empresa pesquisada envolvem mais recursos audiovisuais,
principalmente vídeos e instruções via internet (Universidade Corporativa) em razão da
82
obrigatoriedade que a fábrica impõe em suas revendas, principalmente para a área de
vendas.
Dessa forma, os treinamentos da empresa Alfa que utilizam recursos visuais realizam-se de
forma presencial e in loco, e diretamente para o departamento de oficina e funilaria, onde se
faz necessário o uso e demonstração de equipamentos utilizados para a realização do
serviço.
Pela estrutura da empresa, muitos órgãos como a própria montadora e o Serviço Nacional de
Aprendizagem Industrial (SENAI), realizam seus treinamentos na própria concessionária.
Contudo, Sheahan (2010) reforça que os Milênios não vão ficar sentados e absorver as
informações como “esponjas” a não ser que eles sejam estimulados.
Após identificar que a maioria dos jovens (66%) considera o treinamento como aprendizado,
observou-se que 53% não participa de treinamentos, e os que participam, 29% são
informados pelos gerentes. Entre os recursos utilizados nos treinamentos, boa parte dos
jovens (52%) preferiu os audiovisuais.
Como continuação da análise do primeiro objetivo específico, será vista na próxima seção
qual a percepção e satisfação dos Milênios sobre carreira e seu planejamento.
4.1.3 Planejamento de carreira
Dentre as políticas e práticas de GP descritas neste trabalho, a que mais se destaca e
influencia a maioria dos jovens Y (61%) a permanecerem na empresa Alfa é o planejamento
de carreira, conforme o Gráfico 9.
Do ponto de vista dos Milênios pesquisados, há estímulo para a construção de carreira na
empresa, que, de certa forma, os atrai e faz com que eles queiram permanecer na empresa.
De acordo com Endo e Sant’Anna Neto (2014, p. 235): “As pessoas sentem-se bastante
motivadas ao perceber que a empresa possibilita a construção de carreiras bem-sucedidas.”
A busca por permanecer na empresa pode ocorrer quando a visão do funcionário está
alinhada com a visão da empresa, em que, de acordo com Araújo e Garcia (2009), o
83
planejamento de carreira surgirá de uma motivação e identificação do indivíduo com a
missão e os valores da organização, embora Dutra (2002b, p. 101) destaque: “Há por parte
das pessoas, uma natural resistência ao planejamento de sua vida profissional tanto pela falta
de encararem a trilha profissional como algo dado quanto pelo fato de não terem tido
nenhum estímulo ao longo da vida.”
Gráfico 9 – O que mais influencia os jovens Y na empresa Alfa
Fonte: Dados da pesquisa, 2014.
Trazendo para a realidade do jovem da Geração Digital, o Y busca um emprego que
“preencha” ao mesmo tempo suas paixões, ou seja, que eles realizem nas suas atividades
diárias o que de fato gostam de fazer, e claro, que sejam utilizados ao máximo seus pontos
fortes (ELMORE, 2010).
De acordo com Calliari e Motta (2012), o grande comprometimento que o jovem Y tem em
obter sucesso pode relacionar-se com os esforços empreendidos por seus pais para que ele
tivesse tudo do bom e do melhor. Os autores ainda destacam que, de certa maneira, os
Milênios se sentem com um pouco de “obrigação” em buscar posição social melhor como
seus pais tiveram.
84
Já Oliveira (2009), considera que as metas e os objetivos desses jovens são altos graças à
grande exposição que eles recebem da mídia, o que eleva o consumo muitas vezes para um
patamar muito além do que eles sonham e possam concretizar de fato. Ainda segundo o
autor, alguns jovens podem tomar algumas decisões consideradas “incompreensíveis” para
simplesmente poder realizar “seus sonhos”.
A concepção de carreira vem aos poucos sendo mudada pelos Milênios nas empresas, em
que o desejo e o intuito em permanecer ou até construir carreira em apenas uma empresa
vêm sendo alterados por essa nova geração.
Por ora, o primeiro movimento em que se pode notar isso condiz com a entrada no ambiente
de trabalho, em que na empresa Alfa pesquisada, a maioria dos Ys (90%), conforme o
Gráfico 10, não está no primeiro emprego, descartando uma ideia que se tinha em gerações
anteriores como os Tradicionalistas e Baby de um só emprego para “toda a vida”, conforme
abordado por Alsop (2008) e Oliveira (2009, 2011).
Gráfico 10 – Jovem Y x primeiro emprego
Fonte: Dados da pesquisa, 2014.
Segundo Alsop (2008), isso mostra que as experiências anteriores e atuais de trabalho
podem ser consideradas de forma geral para esses jovens como experiências passageiras, e
os Milênios, de fato, não demonstram interesse em construir carreira em uma só empresa.
85
Com o objetivo de compreender em especial esses 90% que não estavam em seu primeiro
emprego, perguntou-se quanto tempo havia durado no emprego anterior; também a todos os
jovens qual seu tempo no atual emprego, ou seja, na empresa Alfa, conforme se vê na
Tabela 5.
Tabela 5 – Duração do emprego anterior x emprego atual
Trabalho anterior
Trabalho atual
(empresa Alfa)
Tempo no
trabalho
Número de
jovens %
Número de
jovens %
Até 3 meses 7 6 18 16
De 3 a 6 meses 11 9 15 13
De 6 meses a 1
ano 22 19 20 17
De 1 a 3 anos 43 37 44 38
Mais de 3 anos 20 17 19 16
Não se aplica 13 11 0 0
Total 116 100 116 100
Fonte: Dados da pesquisa, 2014.
De acordo com Dorsey (2010), existe um tempo, que ele considera médio, em que os jovens
são “leais” a uma mesma companhia, podendo ser de até treze meses. Já Alsop (2008)
afirma que dois terços dos jovens Y permanecem menos de dois anos na organização. O
autor ainda completa que cerca de metade desses jovens já teve 5 empregos nos seus
primeiros cinco anos de trabalho.
Já na realidade dos jovens Y da empresa Alfa, o tempo médio dos Milênios tanto no
emprego anterior como no emprego atual (43% e 44% respectivamente) encontra-se entre o
abordado pelos dois autores, Dorsey e Alsop, de um a três anos.
A busca dos Milênios em procurar outro emprego, segundo Alsop (2008), pode relacionar-
se com a mentalidade que alguns jovens têm em considerar o trabalho “chato” e sem
“preenchimento”. Esse comportamento, ainda destacado pelo autor, causa angústia a muitos
empregadores, que lamentam a falta de lealdade desses jovens que resulta em índices baixos
de retenção.
Essa falta de “preenchimento” dos jovens que pode levar a mudança de emprego, do ponto
de vista de Lancaster e Stillman (2011, p. 90), ocorre porque eles “querem um emprego bom
86
num ambiente de trabalho estimulado. Querem um salário bom e também, chefes bons. Mas,
além disso, eles querem ver sentido no que fazem”.
Quanto a planejar uma carreira, notou-se na empresa pesquisada, como pode ser visualizado
no Gráfico 11, que boa parte dos jovens Y (54%) tem um planejamento e já está na área
desejada (automobilística), e 40% (estão em dúvida 31% e 9% não se preocupam com isso
agora), ainda não tem planejamento de carreira.
O fato de alguns jovens (40%) não terem um planejamento certo para sua carreira pode ser
em parte justificado por Oliveira (2011, p. 39), que afirma que em muitos casos “o jovem
não planeja seu futuro por não saber o que quer e por não ter foco suficiente para completar
a trajetória que deseja”.
Segundo Tapscott (2010), essa falta de planejamento pode estar atrelada ao constante uso
dos jogos eletrônicos pelo jovem que acaba gerando a busca de um “emprego perfeito”. O
autor discute que a Geração Internet busca cada vez mais entretenimento e diversão no
ambiente de trabalho, o que indiretamente leva a uma busca maior por uma qualidade de
vida em que não há divisão entre trabalho e lazer.
Gráfico 11 – Planejamento de carreira
Fonte: Dados da pesquisa, 2014.
87
Como reflexo dos jovens que são influenciados a permanecer na empresa pela oportunidade
de construção de carreira, a maioria dos Milênios (75%) se imagina construindo uma
carreira na empresa Alfa, conforme o Gráfico 12.
Gráfico 12 – Construção de carreira
Fonte: Dados da pesquisa, 2014.
Porém, não se pode deixar de lado a importância das empresas em manter o interesse do
jovem em continuar trabalhando com eles, pois segundo Sheahan (2010), mesmo com um
emprego, eles continuam olhando sites por melhores oportunidades.
Dentre os fatores que podem influenciar no planejamento de carreira desses jovens, estão os
recorrerão à internet para encontrar oportunidades de emprego. De fato, nos dias de hoje, é
possível distribuir seu currículo para várias empresas, disponíveis em sites como
<www.vagas.com.br> e <www.catho.com.br>, em que a busca de empregos vai de acordo
com seu perfil.
Com o intuito de tentar entender quem está envolvido no planejamento de carreira dos
Milênios, perguntou-se aos jovens Y da empresa Alfa se havia alguma influência, ajuda ou
participação dos pais e da empresa. Notou-se que há uma forte participação e influência
tanto dos pais quanto da empresa, conforme demonstra a Tabela 6.
88
Embora raro no Brasil, o termo “pais-helicópteros” não é diretamente utilizado, mas há um
“disfarce” na literatura que demonstra quanto os pais estão “pairando” e se preocupando
com os filhos, principalmente em prepará-los para o futuro.
Tabela 6 – Influência, ajuda ou participação dos pais
e da empresa no planejamento de carreira
Pais Empresa
N.º % N.º %
Não 34 29 0 0
Sempre 0 0 44 38
Outros 0 0 2 2
Sim 82 71 70 60
TOTAL 116 100 116 100
Fonte: Dados da pesquisa, 2014.
Oliveira (2009) afirma que a ausência da figura paterna já era presente em gerações
anteriores, destacando a figura materna a ser a mais presente dentro de casa, porém, com
algumas mudanças na sociedade, a mulher passou também a trabalhar, criando uma situação
“ambígua”. Desse modo:
as mães procuravam compensar sua ausência oferecendo instrumentos
educacionais que levassem seus filhos a se tornarem mais competitivos no
futuro, e apesar de ter essa figura materna menos presente, nenhuma
geração anteriormente recebeu tantos cuidados, tantos estímulos e tantas
informações que pudessem levar os jovens a uma qualificação mais
elevada. (OLIVEIRA, 2009, p. 69).
A participação das empresas no planejamento de carreira dos jovens Y ocorre primeiramente
em fazer com que o jovem se identifique com o propósito, os princípios e valores da
empresa, e queira trabalhar e se desenvolver em uma organização. O resultado disso segue
no “aproveitamento” dos conhecimentos tecnológicos e do domínio que essa geração tem
nas redes sociais e formas de comunicação, que só trarão benefícios para a empresa.
Em outras palavras, de acordo com Tapscott (2010, p. 190) “as empresas precisam da
Geração Internet – sob vários aspectos”. O autor porém não descarta que essa geração vai
gerar desafios, mas mesmo assim, ela poderá mostrar para muitas empresas formas
inteligentes de colaboração, competências tecnológicas que só esses jovens têm.
89
Ao passo que o que mais influencia os jovens da Geração Y da empresa Alfa é a questão de
fazer carreira na empresa (61%) e 90% deles não estão em seu primeiro emprego. Boa parte
dos jovens (54%) demonstrou ter um planejamento de carreira já na área desejada
(automobilística), e 75% pretende construir uma carreira na empresa Alfa. Além de que
esses jovens recebem não só ajuda como participação dos pais (71%) e da empresa (60%)
no seu planejamento da carreira.
Como último assunto a ser analisado do primeiro objetivo, será vista, na seção seguinte, qual
a percepção e satisfação dos Ys sobre avaliação de desempenho (feedback).
4.1.4 Avaliação de desempenho (feedback)
Segundo Gil (2001), a avaliação de desempenho é uma forma de conhecer o gap que pode
chegar a existir entre o desempenho real e o desempenho esperado. O autor ainda destaca a
importância de realizar a avaliação de desempenho para identificar possíveis problemas de
integração ou motivação entre os funcionários.
O significado que a maioria dos Milênios da empresa Alfa (73%) dá ao feedback, conforme
o Gráfico 13, é que a avaliação de desempenho é fundamental, e 23% a consideram
indispensável, destacando a importância da avaliação de desempenho na empresa. De
acordo com Lipkin e Perrymore (2010), os Ys têm uma ideia de que “merecem”
reconhecimento ou recompensas independentemente do que façam.
Gráfico 13 – Feedback para o jovem Y
Fonte: Dados da pesquisa, 2014.
90
Já de acordo com Oliveira (2011), essa necessidade por um retorno ocorre em razão de a
maioria deles receber desde cedo feedback em tudo o que faziam, sendo incentivados assim
a sempre se superar. Calliari e Motta (2012), por sua vez, discutem que esse tipo de
comportamento pode vir também da atividade considerada “presente e viciante” na vida dos
jovens, por exemplo os videosgames, em que o feedback é instantâneo ao longo do jogo e a
cada fase conquistada.
Quanto à utilização do feedback, conforme o Gráfico 14, a maioria dos jovens na empresa
pesquisada (90%) o utiliza para seu desenvolvimento pessoal. Segundo Lipkin e Perrymore
(2010), a busca quase “constante” por feedback ocorre porque a Geração Digital é
extremamente dependente de incentivos, recompensas e elogios. Ainda segundo as autoras,
muitos jovens não desenvolvem nem dão continuidade à determinada atividade sem que a
anterior seja “avaliada”, ou que o gerente ou supervisor converse com eles.
De acordo com Oliveira (2012, p. 102), os jovens Y “são mais pragmáticos e não se apegam
a valores que serviram de referência para a criação da realidade atual. Estão sempre
buscando desafios e esperam receber feedback com muita rapidez” .
Gráfico 14 – Utilização do feedback
Fonte: Dados da pesquisa, 2014.
91
Se os jovens utilizam a avaliação de desempenho para seu desenvolvimento pessoal, não
seria diferente se o feedback também estivesse presente no desenvolvimento profissional.
Como mostra o Gráfico 15, a maioria dos jovens da empresa Alfa (77%) é influenciada no
seu desenvolvimento profissional pela avaliação de desempenho. Vale destacar que, entre os
15% que escolheram “outros” como opção de resposta, a avaliação de desempenho
influencia no desenvolvimento pessoal e profissional.
Gráfico 15 – Influência do feedback nos jovens Y da empresa Alfa
Fonte: Dados da pesquisa, 2014.
Quanto à frequência com que os jovens da empresa Alfa recebem feedback de seus gestores,
pode-se perceber, conforme o Gráfico 16, que 78% (37% às vezes; 35% sempre e 6% não
tanto quanto gostariam) recebem algum tipo de avaliação de desempenho e 22% nunca
receberam nenhum feedback dos seus superiores.
92
Gráfico 16 – Frequência que os jovens Y da empresa Alfa recebem feedback
Fonte: Dados da pesquisa, 2014.
Possivelmente, o fato de alguns jovens nunca terem recebido feedback pode justificar-se,
por ora, porque não existem métodos formais de avaliação de desempenho na empresa
pesquisada, levando a responsabilidade para os próprios gestores em realizar a avaliação
com seus funcionários.
Embora o número de jovens que nunca recebeu nenhuma avaliação de desempenho de seus
gestores seja consideravelmente pequeno (22%), autores como Oliveira (2009;2010), Lipkin
e Perrymore (2010) e Alsop (2008) destacam a questão de um feedback constante. De
acordo com Calliari e Motta (2012),o fato de muitos jovens solicitarem avaliações semanais
ocorre por existir uma necessidade muito grande nessa geração em saber se está fazendo
certo o serviço.
Araújo e Garcia (2009) observam como uma limitação da avaliação de desempenho a
dificuldade que algumas empresas encontram em mantê-las periódicas, e que prazos longos
demais entre uma avaliação e outra pode chegar a prejudicar o desempenho e
comprometimento dos funcionários. Os autores também destacam que avaliações feitas com
atraso, quando o compromisso, a função ou tarefa já foram realizados, também desestimula
a produção.
93
Com o intuito de compreender como esses jovens se comportam após o recebimento da
avaliação de desempenho dos seus gestores, perguntou-se como se sentiam ao receber o
feedback dos seus superiores. Para tal, realizou-se a análise de conteúdo para questões
abertas segundo os critérios de Bardin (2011), em que se agruparam as falas e as
categorizaram em quatro grupos, conforme a Tabela 7, discutida na sequência.
Tabela 7 – Sentimento dos jovens Y da empresa Alfa
ao receber feedback
Classificação Quantidade
Avaliação positiva 88
Avaliação negativa 3
Ambas – positiva e negativa 9
Não recebe 16
TOTAL 1 116
Fonte: Dados da pesquisa, 2014.
Avaliação positiva
A opinião que mais prevaleceu (88 respostas) entre os jovens Y da empresa Alfa pesquisada
sobre o feedback recebido foi, no geral, positiva. Os jovens veem as avaliações como forma
de aprendizado, crescimento e reconhecimento.
Alguns jovens, para continuar a realizar seu trabalho, precisam sentir-se reconhecidos, o
que, segundo Lipkin e Perrymore (2010, p. 66), ocorre porque “os jovens da Geração Y
precisam de constante aprovação e recompensa para se sentirem motivados a produzir”. O se
sentir reconhecido pela empresa ao receber o feedback destaca-se nas falas dos Y F34 e F50:
Meu trabalho está sendo reconhecido pela empresa. (F34, 25 anos).
Fico satisfeita ao saber que tenho um gestor que me acompanha sempre e
isso me faz crescer profissionalmente. (F50, 29 anos).
Na visão de Alsop (2008), a geração Digital valoriza muito o feedback simplesmente porque
visualizam nele benefícios de crescimento. Ainda segundo o autor, muitos jovens vão
94
esperar avaliações constantes para saber como estão comportando-se na empresa e reforçar
seus pontos positivos. Destacando, assim, as falas dos Y F2 e F63:
Estou cada vez mais agradecido em saber que embora eu esteja precisando
de conselhos, recebo sempre uma nova chance de acertar, sentindo que
tenho uma nova chance de demonstrar o que me foi passado. (F2, 29 anos).
Sinto-me importante tanto para a equipe que faço parte, tanto para a
empresa. Pois, aplicando-se de forma correta e construtiva, o feedback
muito nos acrescenta. (F63, 21 anos).
Além do reconhecimento, os jovens desejam – como parte da organização – saber se o
trabalho que está sendo desenvolvido por eles tem importância para a empresa. De acordo
com Branco (2013, p. 60) “os jovens da Geração gostam de ser reconhecidos e
recompensados pelo bom desempenho de seu trabalho, contribuir com inovações e sentir
que fazem a diferença”. Como pode ser visto na fala dos Y F76 e F106:
De certa forma me sinto importante, pois as tarefas por mim realizadas
fazem toda uma diferença se bem executadas ou não, portanto se estou
recebendo um feedback positivo ou negativo me sinto peça fundamental
como contribuinte para que tudo funcione bem. (F76, 32 anos).
Sinto-me como uma peça que tem alguma importância para que o
mecanismo [empresa] funcione bem. (F106, 27 anos).
Receber o feedback e utilizá-lo em seu favor, principalmente como aprendizado profissional,
foi bastante comentado pelos Ys da empresa Alfa. Segundo Calliari e Motta (2012), os
jovens Y “amam e necessitam” de feedbacks, e se pudessem, de acordo com os autores, as
avaliações seriam realizadas semanalmente só pela necessidade que os jovens têm em saber
se estão fazendo certo – o tempo todo. Dentre as respostas, cabe destacar a dos jovens F1 e
F69 a seguir.
Tranquila. No feedback, posso saber que pontos devo melhorar, que
atitudes posso continuar tendo. Enfim, é um direcionamento para
aprendizado e crescimento. (F1, 31 anos) .
Sinto-me motivada, pois a partir do momento que tenho um retorno sobre
minhas atividades, sinto-me na obrigação de conservar a boa imagem de
uma boa profissional e caso eu tenha cometido algum erro, através do
feedback, é possível consertar e não cometer mais o mesmo erro. (F69, 22
anos).
95
A utilização do feedback para o desenvolvimento profissional pode fazer os Milênios muitas
vezes ficarem dependentes das avaliações e assim querê-las de forma rápida. Segundo
Lancaster e Stillman (2011, p.157), “a Geração Y está aumentando o ritmo com que faz as
coisas e a velocidade que espera em comunicação, feedback e promoções”. Ainda de acordo
com os autores, essa “aceleração” na comunicação se justifica pelo fato de esses jovens
crescerem na Era da Informação, e receberem informações instantâneas. Essa necessidade
de direção e guia por meio da avaliação leva muitas vezes os jovens a buscar o feedback
antes mesmo do gerente procurá-lo, como descreve a Y F97:
Eu mesma peço o feedback, pois é necessário saber onde preciso
melhorar... Sinto-me bem, é sempre muito construtivo. (F97, 27 anos).
Segundo Branco (2013, p. 69), “eles esperam que o gerente diga se estão desenvolvendo
corretamente suas atividades e, caso não estejam, esperam que eles digam exatamente o que
deveria ser feito. Eles querem uma direção”. Dentre as respostas dos Ys da empresa Alfa,
podem-se destacar a dos F15 e F26:
Vejo que meu trabalho está sendo levado a sério, e que a empresa tem
interesse na melhoria do meu trabalho e de sempre estar em evolução para
aumentarmos nossas metas. (F15, 32 anos).
Muito bem, pois com ele posso verificar os pontos fortes e fracos e assim
poder tomar alguma atitude para a minha melhoria. (F26, 25 anos).
Dentre a avaliação positiva, pode-se ver que os jovens Y da empresa Alfa possuem
sentimentos de reconhecimento, importância e levam as avaliações como aprendizado
profissional.
Será abordada no próximo tópico a percepção negativa que alguns jovens têm ao receber o
feedback dos seus superiores.
Avaliação negativa
Ser avaliado de forma negativa não é bem-visto desde cedo pelos Ys, porque, em muitos
casos, um erro refletiria na perda de um prêmio, e consequentemente poderia refletir em um
sentimento de fracasso. Lancaster e Stillman (2011, p. 118) ressaltam que “a Geração Y nem
96
sempre é a melhor para lidar com avaliações negativas ou corretivas”. Ainda segundo os
autores, isso ocorre porque eles não tiveram muita “permissão” dos pais para errar.
Sentimentos negativos relacionados com a avaliação de desempenho quase não teve espaço
na empresa Alfa. Dentre os poucos jovens que consideram a avaliação recebida como
negativa (3), as falas foram curtas e diretas, como se pode ver nos Y F39, F60 a seguir:
Um pouco chato... (F39, 22 anos).
Mau. (F60, 32).
Lipkin e Perrymore (2010) afirmam que os jovens da Geração Milênio sempre foram
recompensados por seu comportamento, merecidamente ou não. Isso fez com um
comportamento fosse levado para dentro das organizações, e se esses jovens não fossem
“reconhecidos” pelos poucos comportamentos, geraria um sentimento de “decepção e
insegurança”, prejudicando assim a produtividade.
A conciência de que a avaliação foi negativa destacou-se em poucos jovens na empresa
Alfa, mas não passou despercebida. A avaliação negativa foi vista como uma obrigação do
gestor, que muitas vezes precisa passar o feedback para o funcionário, conforme a fala do Y
F44:
Fico um pouco triste, mas acho que faz parte do dia a dia no trabalho,
apesar de que essa é a função do meu superior. (F44, 24 anos).
Na avaliação negativa, percebeu-se que poucos jovens se pronunciaram, mas, de fato o
jovem Y demonstra ter certa dificuldade em avaliações negativas, incluindo falar mais sobre
elas.
No próximo tópico, serão vistas ambas as opções – positiva e negativa – pelos jovens da
empresa Alfa, que vai dependendo de como eles vão receber o feedback dos seus superiores.
Ambas – positiva e negativa
De acordo com Lipkin e Perrymore (2010, p. 151), “para a Geração Y, tudo é pessoal.
Depois vêm os negócios”. Logo, se eles recebem uma avaliação positiva, eles se sentirão
97
bem; se a avaliação for negativa, eles vão achar que o gerente está de alguma forma o
“marcando” ou “pegando no seu pé”.
A classificação do feedback recebido como positivo ou negativo, dependendo de, certa
forma, de como o superior avaliará o funcionário, no caso os Milênios, foi também pouco
comentada entre os Ys da empresa Alfa, mas, ainda sim, notou-se presente nas falas dos Y
F3, F46 e F62:
Dependendo da avaliação. Positiva (estímulo, procura melhorar mais) e a
negativa (afeta o desempenho, a pessoa fica mais triste). (F3, 27 anos).
Pelos elogios me sinto bem, pelas reclamações um pouco triste, porque
deveria ter feito melhor. (F46, 21 anos).
Bem, se minhas metas forem alcançadas bem, [me sinto] mau se minhas
metas não foram atingidas. (F62, 26 anos).
Segundo Branco (2013), é fundamental uma boa relação entre os gerentes para com os
jovens principalmente na hora da avaliação, pois o feedback vai interferir diretamente na
motivação e produtividade. É preciso saber avaliar os jovens. Conforme destacado pelos Y,
F4 e F93:
Vai depender da forma como se transmite esse feedback. Porém é sempre
bom ter alguma avaliação, negativa ou positiva. (F4, 25 anos).
O feedback não pode ser aplicado de qualquer jeito; é muito importante o
superior saber aplicar e como falar para não causar constrangimento para o
funcionário. Pois o feedback é uma ferramenta de desenvolvimento tanto
profissional como pessoal e muitas vezes não acontece como deveria ser.
Então procuro receber da melhor forma possível quando é aplicado de
forma correta e construtiva para o funcionário. (F93, 34 anos).
Após ter visto que alguns Milênios se sentem bem se a avaliação recebida for positiva e não
tão bem quando é negativa, no próximo e último tópico deste assunto, será explorada a visão
que alguns jovens Y da empresa Alfa que não recebem nenhum tipo de avaliação têm sobre
o assunto.
Não recebe
Embora a avaliação de desempenho seja considerada “um instrumento extremamente valiso
e importante na administração de RH” (MARRAS, 2011, p. 166), na empresa Alfa, não é
98
obrigatória, ocorre apenas quando o gerente tem algum problema com algum funcionário ou
quando ele está sendo desligado da empresa, ficando esses dois de responsabilidade do
departamento de RH.
Branco (2013, p. 48) destaca que os jovens da Geração Digital “cresceram acostumados a
receber elogio dos pais e na escola e, portanto, acreditam que são realmente importantes e
merecem ser recompensados, independente de ter obtido ou não um bom desempenho”.
Pelo fato de estarem “acostumados” a receber avalições constantes em razão dos jogos de
videogames (OLIVEIRA, 2009; 2010), o não recebimento do feedback faz falta para alguns
jovens na empresa pesquisada. Segundo Lipkin e Perrymore (2010, p. 76), “uma das
consequências da suposta falta de elogios e reconheciemnto é uma geração sem muito
compromisso com o trabalho”.
Os jovens da empresa Alfa que não recebem feedback, porém, parecem demonstrar a
importância da avaliação, conforme destacado nas falas dos jovens Y F17, F71 e F104:
O feedback é uma forma de demonstrar a satisfação ou insatisfação para
com o funcionário. Se ele não tem feedback de como trabalha, como age, o
funcionário fica meio ‘perdido’. Por isso acho indispensável e fundamental
para o desenvolvimento dos funcionários e da equipe em geral. Me sentiria
bem e tentaria manter meu estilo de trabalho ou até melhor, se fosse o caso.
(F17, 25 anos).
Eu me sentiria muito bem se recebesse, porém não acontece na empresa
atual. (F71, 27 anos).
Se meus superiores utilizassem essa ferramenta, seria ótimo e não me
incomodaria, pelo contrário, daria um impulso para o funcionamento do
meu setor. (F104, 27 anos).
Como último tópico do primeiro objetivo específico, pode ser visto que a maioria dos jovens
Y da empresa Alfa (73%) considera o feedback fundamental e (90%) o utilizam para seu
desenvolvimento pessoal. A avaliação de desempenho influenciará no desenvolvimento
profissional em 77% dos jovens. O feedback é recebido pela maioria (78%), seu
recebimento é positivo, e eles demonstram o sentimento de reconhecimento e de se sentirem
“peça” importante para a empresa, além de observarem na avaliação uma oportunidade para
o aprendizado profissional. Será visto na próxima seção o segundo objetivo específico, a
99
percepção que os gestores e RH têm acerca dessas políticas e práticas na visão de seus
funcionários Ys.
4.2 Percepção dos gestores e RH sobre as políticas e práticas de GP relacionadas com
remuneração, treinamento, planejamento de carreira e avaliação de desempenho
Conforme abordado no capítulo da metodologia, a empresa Alfa tem 17 gerentes, mas
apenas 11 participaram das entrevistas. Quanto à geração, são da Geração Y 7 gerentes, da
Geração X são 4 e 1 Baby Boomers. Também se entrevistou 1 das 2 analistas que estavam
responsáveis pelo RH no momento da pesquisa.
Antes de analisar o segundo objetivo específico, faz-se necessário, para melhor
compreensão, saber como os gerentes e o RH veem os jovens Y, pois cada geração tem uma
ideia diferente da Geração Digital. Após esse mapeamento, investiga-se qual a percepção
dos gestores e do pessoal RH da empresa Alfa sobre as políticas e práticas de GP no que se
refere à remuneração, treinamento, planejamento de carreira e avaliação de desempenho na
visão dos Milênios.
4.2.1 Perfil dos Ys segundo os gerentes e RH
Nesta seção, analisam-se os seguintes aspectos: como são os Ys, como se comportam, de
que forma estão inseridos na empresa e quais seriam os pontos positivos e negativos dessa
nova Geração segundo os gerentes e o RH da empresa Alfa.
Dentre todos os gerentes, o que mais demonstrou entusiasmo ao falar dos jovens Y da
empresa Alfa foi o Baby Boomer. De acordo com Lancaster e Stillman (2011, p. 36), isso
ocorre porque, “de todas as gerações, os Baby Boomers são os mais otimistas com a entrada
da Geração Y no mercado de trabalho e os mais ansiosos em ver como eles se sairão”.
A boa relação que pode chegar a ocorrer no ambiente de trabalho que uma geração mais
velha, no caso o Boomer, tem com a Geração Y pode ser reflexo da relação “pai e filho”.
Segundo Lancaster e Stillman (2011, p. 37) “os pais Boomers têm um bom relacionamento
com a Geração Y e provavelmente terão uma boa relação com eles no trabalho”. Destacando
assim, a fala do Boomer G1 da empresa Alfa:
100
Na geração de hoje, as pessoas falam ‘não, eu estou velho’, ‘eu estou muito
distante da geração atual’, eu não, eu me sinto à vontade, pra mim tanto
faz... Eu me sinto mais à vontade com um jovem, entendeu. Os meninos
aqui, tudo são bem ‘aproximados’, amigos. [...] os meninos aqui tudo ‘se
dão comigo’, falam a minha ‘linguagem’, tem nenhuma restrição com
relação à idade, não é? Eu me ‘dou’ mais com gente jovem do que com
gente da minha faixa. (G1).
O perfil dos jovens Y descritos pelos gerentes quanto ao comportamento e como eles são no
dia a dia na empresa Alfa analisou-se seguindo os critérios da análise de conteúdo de Bardin
(2011) para entrevistas, que pode ser visto no Quadro 7.
Quadro 7 – Comportamento do jovem Y segundo os gerentes e RH da empresa Alfa
Baby Boomer X Y RH
Com
port
am
ento
- São
comprometidos
- Têm opinião própria
- Sem compromisso
- Questionam muito
- Multitarefas
- Querem crescimento
rápido
- Não são comprometidos
com horários e prazos
- Imediatistas.
Fonte: Dados da pesquisa, 2014.
O comprometimento dos Milênios pode estar ligado à necessidade que essa geração tem de
se destacar e ter sucesso. Já segundo Calliari e Motta (2012), a Geração Y pode ser
considerada aquela que mais acredita em seu potencial, tem consequentemente em mente
que seu sucesso vai depender muito mais deles mesmos e de suas escolhas do que dos
outros. O Boomer G1 destaca que esse comportamento não ocorre com todos os jovens da
empresa, e sim com os dedicados e comprometidos:
Eles são dedicados. Eles são interessados em aprender, entendeu?! De certa
forma alguns são comprometidos realmente, entendeu, e compenetrados no
que estão fazendo [...]. (G1).
O que de fato vai diferenciar e afastar os Milênios das gerações anteriores são os
comportamentos e atitudes no ambiente de trabalho. Eles nasceram no berço tecnológico, e
por terem tido uma criação diferente e se formado em uma cultura considerada “diferente”
quando comparado com gerações anteriores, eles possuem uma postura e ética profissional
totalmente diferente (LIPKIN; PERRYMORE, 2010).
101
Essa postura profissional, diferente da dos gerentes, é bem destacada na fala do X G2;
segundo ele, embora os jovens demonstrem ter uma opinião própria, que já está formada, ela
não chega a ser externada nem vista como a mesma opinião da empresa:
O que eu percebo neles é que existe já uma opinião própria. E nessa
opinião própria se faz necessário um maior esforço para a gente [gerente]
demonstrar nosso contexto. Eles não externam muito a opinião deles, mas
ela já está formada. E para poder essa geração entrar no brilho da gente
[empresa], que seria o brilho do desenvolvimento do negócio, a gente
precisa mostrar algumas particularidades a cada um, e isso às vezes
individual. (G2).
A questão de serem vistos como “sem compromisso”, principalmente quando comentado
por gerações anteriores, está no estilo de vida escolhido pelos jovens. Nessa linha de
pensamento, Oliveira (2009) afirma que faz parte do pensamento do jovem ser “diferente”
dos Xs ou Baby Boomers, já que muitos jovens querem viver e ser felizes agora, sem ter
nenhum “projeto de vida”.
Oliveira (2009) ainda destaca, que quando um jovem tem algum projeto, ele será de
imediato e de curto prazo. O gerente X G4 destaca um ponto em que, para ele, alguns jovens
da empresa Alfa não demonstram compromisso no trabalho nem com alguns assuntos
familiares, como sustentar uma família, ou ser casado:
O que eu observo é que eles são limitados [...], os que são solteiros ainda,
que não tenham nenhum compromisso com ninguém, nenhuma, vamos
dizer assim, despesa mensal que vai depender dele, ele não tem muito foco.
Ele acaba perdendo o foco. Essa geração não tem compromisso, nem são
casados, não têm responsabilidades nem em casa, com filho, nem nada, ele
fica solto. (G4)
Caracterizados como grandes questionadores, Sheahan (2010) denomina os jovens da
Geração Y como Generation why [Geração por quê], pelo fato de perguntarem muito sobre
tudo. Oliveira (2009) observa que esse questionamento não ocorre como desafio ou
contestação dos jovens para com os gerentes, mas sim uma forma de eles se conectarem,
integrarem-se, uma vez que eles “não dão” valor a cargos e posição social. No caso da
empresa Alfa, esse posicionamento é destacado pelo X G5:
102
O que eu observo neles é o questionamento, eles questionam muito as
coisas [...] que, de certa forma, eu acho isso bom, produtivo. Desde que
não seja ‘bater de frente’ por bater, e sim na expectativa de novos
aprendizados. (G5)
Ao passo que muitos gerentes destacam na entrevista que os jovens Y demonstram uma
capacidade de realizar várias tarefas ao mesmo tempo – o que autores como Alsop (2008),
Lipkin e Perrymore (2010) e Oliveira (2009, 2010) descrevem como “multitarefas”, é um
dos pontos que mais chamam a atenção das gerações anteriores (CALLIARI, MOTTA,
2012). No entanto, nem sempre essa multitarefa é bem-vista pelos gerentes, conforme a fala
dos gerentes Y G7 e G8:
Atende ao telefone, fala no WhatsApp, mexe no computador, sistema,
fazem dez coisas ao mesmo tempo! (G7).
Não são todos, mas tem muitos que não são muito concentrados no que
fazem. Deixam-se desconcentrar por Facebook, WhatsApp principalmente.
(G8).
A vontade de ter sucesso e crescer na empresa em pouco tempo é bastante “desejada” pelos
jovens da Geração Y. Segundo Oliveira (2011, p. 114) “normalmente os jovens da Geração
Y querem uma ascensão rápida na carreira e estão dispostos a fazer de tudo para conseguir
isso”.
Já Tapscott (2010, p. 202), pondera que “as empresas terão que equilibrar o desejo dos
funcionários mais antigos de avançar com base no tempo de casa e o desejo dos funcionários
mais jovens que esperam promoções rápidas por suas realizações”. Às vezes, essas
realizações não são nem demonstradas pelos jovens, mas eles buscam uma promoção
mesmo assim, conforme destaca um Gerente Y, que vivencia isso no dia a dia:
Os Y são profissionais que acham o mercado muito fora da condição
favorável para eles [...] ele almeja ser valorizado num tempo que pra gente
aqui, que lida com uma equipe, num tempo fora do padrão, inferior. Por
exemplo, se a gente dá uma promoção para um funcionário X [...], a gente
nesse profissional X vem estudando ele para dar uma oportunidade
mediante a atividade dele profissional em média há 1 ano, há nove meses,
há dois anos, a média de promoção. A geração Y, ele subentende pela
capacidade que ele tem de conhecimento, reduzir isso pela metade. (G10).
103
Não é novidade que essa nova geração vem mudando alguns comportamentos nas empresas.
Branco (2013, p. 3) afirma que a Geração Digital “está pressionando as organizações a
reverem sua política, seus valores e as regras e que até hoje regeram as corporações”. A
gerente Y G7, que está na empresa há sete anos, destaca essa mudança:
Os valores mudaram; essa Geração Y, eles não são tão comprometidos
como antigamente [...] Eles realmente ‘estão’ mais inseridos tentando
sempre galgar algo, assim, é como se fosse só um momento que eles
estivessem vivendo, naquele instante [...]. (G7, Y).
Quanto ao não comprometimento com prazos e horários, alguns gerentes destacam como
“problemas dos jovens”, e Lipkin e Perrymore (2010) dizem que a ética profissional que os
Ys possuem chega a ser diferente de todas as outras gerações e até da filosofia das empresas.
Pode-se considerar como parte “da filosofia nas empresas” as condutas básicas esperadas do
funcionário, como horário de trabalho (8h às 18h), vestimenta, reuniões presenciais e até
fidelidade à empresa.
De acordo com Tapscott (2010, p. 194) “[...] ‘trabalhar para viver’ é o lema da Geração
Internet e, às vezes, os gerentes mais velhos podem interpretar mal a necessidade de
equilíbrio entre trabalho e vida pessoal, achando que é falta de comprometimento”. No caso
da empresa Alfa, o maior destaque entre os gerentes foi o não compromisso dos jovens Y
quanto aos horários de trabalho e prazos em determinadas funções, que pode ser visto na
fala do gerente Y G8 como uma marca Y:
A marca é o que eles não fazem![...], comprometimento de horário, de
passar um pouco mais do horário, chegar um pouco mais cedo, ou ter
organização de conseguir fazer tudo dentro do seu horário para não ficar
deixando para depois [...]. (G8).
Já do ponto de vista do RH, os jovens Y da empresa Alfa tendem ao imediatismo. Calliari e
Motta (2012) afirmam que, além de imediatistas, os jovens Y podem ser considerados
superficiais e multitarefas. Os autores ainda ressaltam que termos como planejamento e
antecipação não constam no “dicionário” desses jovens; eles querem velocidade, satisfação e
realização imediata. A analista de RH Y cita o comportamento que mais se destaca entre os
jovens:
104
[...]é muito essa coisa do imediatismo mesmo [...]. Acho que é muito
presente. Além de ser característica do jovem, porque jovem é aquela
coisa, ‘tem que ser agora’ e ‘é desse jeito’[...]. (RH).
Uma vez identificado e analisado o perfil dos Ys da empresa Alfa na visão dos gerentes e
RH, pode-se perceber que o Baby Boomer considera os Ys comprometidos; os gerentes X os
consideram com uma opinião própria, sem compromisso e que fazem muitos
questionamentos; os gerentes Y os consideram multitarefas, buscam crescimento rápido na
empresa e não são comprometidos com prazos e horários; e o departamento de RH os
consideram imediatistas.
Na seção seguinte, trata-se dos achados e análises do segundo objetivo específico, que
procurou investigar a percepção que os gestores e RH da empresa pesquisada têm sobre as
políticas e práticas de GP.
4.2.2 Remuneração
Muitos gerentes da empresa Alfa, sobressaindo os Xs, mais do que os Ys, acreditam que os
jovens só estão interessados no dinheiro, e nada mais. De fato a “grana” tem muito mais
significativo para os jovens Y do que para as gerações anteriores (CALLIARI; MOTTA,
2012).
A remuneração se torna mais importante para o jovem que ainda reside com os pais, pois
seu dinheiro acaba sendo somente seu. De acordo com Oliveira (2012, p. 78) “refere-se à
manutenção do próprio padrão de vida”. Já para a geração anterior, como no caso de um
gerente X, que expressa sua opinião sobre a relação que o jovem tem com a remuneração:
No meu ponto de vista, a remuneração para eles é o fator mais importante.
(G2, X).
Cada pessoa tem um determinado ponto de vista no que se refere à remuneração, e com as
gerações não seria diferente. Cada mudança geracional traz consigo mudanças no
comportamento do ser humano como consumidor e como ele se comporta dentro da
sociedade.
105
A busca por um emprego que remunere bem, conforme observado pelos gerentes, não
demonstra ser um assunto muito pesquisado pelos jovens como deveria ser. Muitas vezes
eles “se contentam” com a primeira proposta que recebem. De acordo com Lancaster e
Stillman (2011), a mesma recompensa nunca servirá para todos. Pode-se perceber na
empresa pesquisada que, ao mesmo tempo em que a remuneração é vista como importante,
ela na visão de outro gerente X é considerada complexa:
Esse é um fator complexo, que eu considero completo. Porque quando o
jovem procura remuneração, quando ele chega aqui, vamos supor na
equipe de vendas [...] naquele momento ele está procurando é porque ele
escutou um colega [que trabalha em vendas] que disse que ganha bem.
(G4, X).
A palavra “personalização”, ainda segundo Lancaster e Stillman (2011), é bem importante
para os Ys; eles consideram como parte de uma remuneração personalizada um prêmio
simples como um CD ou entradas para cinema, ou uma responsabilidade maior no
departamento. Um gerente Y cita a premiação como uma forma de remuneração
personalizada na empresa Alfa:
A premiação, sair com o pessoal... Se bater uma meta, sair com o pessoal para
tomar uma cerveja. Isso é muito satisfatório para eles. É o reconhecimento para
eles, está entendendo? (G11, Y).
Além da busca pela personalização, deve ser levada em conta também a forma como esses
jovens foram criados. Há um pressuposto abordado por Oliveira (2012) de que os pais dos
Ys procuraram fazer diferente, quando comparados com a criação recebida por eles
próprios. O autor afirma:
toda a infraestrutura de facilidades proporcionada pelos pais gerou uma
relativa dependência, fazendo com que os jovens da Geração Y também
adiassem a exposição a alguns desafios com consequências, como a
independência financeira ou a formação da própria família. (OLIVEIRA,
2010, p. 78).
O alto poder aquisitivo que esses jovens possuem pode ser considerado maior do que seus
pais quando eram jovens. Tapscott (2010, p. 226) ressalta que “essa nova geração de
consumidores se comporta de maneira diferente dos seus pais no mercado de compra e
venda de produtos e serviços”.
106
No caso da empresa Alfa, os gerentes destacaram que a busca desses jovens pela
remuneração alta está em parte para manter um determinado padrão de vida, que varia entre
pagar um carro até bancar a faculdade, mas também como forma de se manterem
“atualizados” com a tecnologia, adquirindo assim os produtos considerados “da moda”
como smartphones, tablets ou notebooks.
Do ponto de vista de Tapscott (2010), a inovação é marca registrada e já vem atrelada à
Geração Internet. Isso mostra que a busca por tecnologias vai ser sempre infinita para esses
jovens. Esse comportamento se observa na empresa Alfa, conforme a fala do gerente X:
Eu acho que o jovem dessa geração tem a característica de querer
realmente ter o pensamento futuro de ganhos, de ganhos interessantes
entendeu. Eles buscam realmente querer ganhar bastante dinheiro, até
porque é uma geração que busca tecnologias, então isso requer realmente
que eles tenham dinheiro. (G5, X).
De forma geral, o crescimento da relação dos jovens com o dinheiro, conforme descrito por
Calliari e Motta (2012), surgiu de forma rápida, da noite para o dia, quando as empresas e os
bancos “descobriram” nos filhos dos consumidores (gerações anteriores) futuros e
“dispendiosos” compradores. Como todo excesso pode ser negativo, o consumo sem
controle pode ser negativo tanto para o jovem quanto para a empresa. O gerente Y discute
esse lado negativo:
Muita gente está com débito na rua. [...] quanto mais ele ganhar melhor [...]
Tem gente que ganha 4 mil hoje e aí pensa que ficou rico e gasta, gasta,
gasta ,e passa três meses ganhando mil, e daqui a pouco ele precisa de mais
dinheiro. A empresa quer um funcionário que dê resultado. Se ele der
resultado, ele ganha dinheiro. (G11, Y).
Na opinião de Oliveira (2012, p. 106), os jovens estão em busca de “uma realidade
profissional que os coloque em condições financeiras que lhes permitam realizar o sonho de
‘conquistar o mundo’, os jovens buscam atalhos que facilitem ou mesmo encurtem sua
trajetória”. Para os gerentes X, eles procuram ganhar dinheiro de forma “fácil”, sem ter de
fazer muito esforço:
Se ele tem uma meta, por exemplo, de vender mil reais em cima de um
carro, ele [o jovem] prefere vender em um carro só do que vender em dez.
(G2, X).
107
Eles querem de uma forma fácil. Se ele quer, se ele ouviu falar que ganha
dinheiro [o emprego em determinado setor], ele quer chegar no primeiro
mês e ganhar, se não ganha, quebra o desencanto dele, aí ele se desmotiva.
(G4, X).
Embora seja um pouco contraditório, muitos desses jovens não medem esforços para
aumentar sua remuneração, esforçando-se mais (atingindo as metas) ou envolvendo às vezes
mudança de emprego se for receber mais na outra empresa. Segundo Lipkin e Perrymore
(2010), os jovens Y gostam de se “lançar”, e se não for logo se desenvolvendo na empresa,
será nos braços da primeira concorrente. Como destacado pela gerente Y e o RH, a busca
por um atalho pode muitas vezes fazer com que os jovens não meçam as consequências de
suas ações, ou por conta das metas recebidas, eles procuram “fazer” o seu salário:
Não medem as consequências, não visam o futuro, lá na frente, pensa no
momento [...]. Querem que seja tudo muito rápido, e na empresa realmente
‘não acontece assim’, tem de ‘esperar’, e eles não têm paciência. (G7, Y).
[...] A maioria dos setores aqui é meta, então ele faz o salário dele, vamos
dizer assim, como eles mesmos, os vendedores mesmo dizem, como essa
área de vendas diz. (RH, Y).
No que se refere à remuneração para o jovem Y, encontraram-se dois pensamentos
diferentes entre os gerentes da empresa Alfa. Para os gerentes X, os jovens estão mais
interessados no dinheiro e na aquisição de novas tecnologias. Já na opinião dos gerentes Y,
os jovens gastam muito, sem controle, e às vezes não medem as consequências por uma
remuneração maior.
Como continuidade da análise do segundo objetivo específico, na próxima seção, abordar-
se-á a percepção que os gerentes e RH da empresa Alfa têm sobre treinamentos.
4.2.3 Treinamento
A diferença de pensamentos entre as gerações pode causar, em casos extremos, conflitos nas
organizações. Lancaster e Stillman (2011, p. 151) ressaltam que é importante as empresas
reconhecerem que essas divergências existem e ficarem atentos às possíveis discordâncias
vindas da gerência quando envolve certas atitudes dos jovens Y no ambiente de trabalho,
pois “alguns problemas são conflitos de geração de verdade”.
108
Em face de cada geração ter um ponto de vista sobre treinamento, encontraram-se na
empresa Alfa divergências sobre o modo como os jovens veem os treinamentos. O gerente
Boomer demonstrou pontos positivos sobre os jovens, os outros gerentes da geração X, Y e
o RH abordaram pensamentos diferentes. Essas informações podem ser vistas no Quadro 8.
Quadro 8 – Treinamento visto pelos jovens Y segundo os gerentes e RH da empresa Alfa
Baby Boomer X Y RH
Y
vers
us
trei
na
men
to
- Todo jovem quer
aprender
- Interessados
- Não há busca por
treinamento
- Não aproveitam
- Acham perda de
tempo
Resistentes.
Fonte: Dados da pesquisa, 2014.
É importante para a análise deste objetivo lembrar que nem todos da empresa Alfa
participam de treinamentos pela empresa, visto que os treinamentos que ocorrem acabam
sendo direcionados para áreas específicas dentro da revenda, e não se encontram disponíveis
a todos. Com isso, dependendo do setor onde o gerente atua, ele terá uma contribuição
maior sobre o assunto, ou não.
Embora o único gerente Boomer da empresa Alfa não gerencie ninguém da Geração Y, pois
o setor onde ele trabalha é considerado por ele como “velho, com uma característica muito
peculiar, muito individual”, onde “não tem ninguém jovem”, seu ponto de vista foi de que a
busca pelo aprendizado é mais presente no jovem e faz parte de quem ele é como ser
humano:
[...] o aprendizado pelo jovem tem desperta interesse, ele é mais presente.
Ele, entendeu, realmente está na pele, todo jovem quer aprender. Eu pelo
menos, quando era jovem, eu sempre quis aprender como hoje. (G1,
Boomer).
Já entre os gerentes X, houve duas opiniões sobre os jovens quanto aos treinamentos. Um
dos gerentes, da área de pós-venda, discorreu que eles demonstram interesse em aprender,
na mesma linha de pensamento do gerente Boomer, destacando ainda que os jovens Y
demonstram mais interesse em realizar os treinamentos via internet, que são da montadora,
do que os funcionários que fazem parte da mesma geração que ele, a X:
109
Demonstram interesse em aprender e em estudar. [...] Tem uma equipe
nossa que tem uma pessoa que é técnica, ela veio do Senai, é ela quem
prepara todos esses cursos internos e existem os cursos da montadora, da
própria GM, via web... E também eles param para poder assistir a esses
treinamentos de informática, muito melhor do que a minha geração. Na
minha geração, tem que botar a ‘pulso’. (G2, X)
Já para outro gerente X da área de vendas, os jovens não vão além, não buscam por mais
treinamentos, levando a entender que os realizados dentro da empresa (obrigatórios) já são
suficientes, criando em parte uma “limitação”. Poucos jovens vão em busca de treinamentos
adicionais fora da empresa:
Porque é obrigatório. Vai além em casos isolados. [...] uma minoria. Que
aquilo que ele estuda, que dá hoje para ele, os treinamentos, ele [o jovem]
faça assim: ‘então, olhe, eu fiz... eu vim aqui [na empresa], mas eu também
fui procurar isso, isso e isso, e eu vi que poderia ser assim, assim e assim
também’. [...] pouca gente faz esse comentário. (G4, X).
Na visão dos gerentes Y, a opinião sobre treinamentos também se divide, assimilando-se ao
do gerente X, para o qual alguns jovens não demonstram interesse em buscar conhecimentos
adicionais, ou até assimilar o treinamento como perda de tempo:
Tem uns que se ‘capacitam’, que buscam conhecimento. [...] eles colocam
isso como uma barreira, colocando o treinamento como obrigação, o que
era para ser o inverso, procurar adquirir conhecimento, buscando
informação e se aprofundar, ter o interesse mesmo. Não demonstram isso.
(G10, Y)
Eles pensam que é ruim [o treinamento], vão sem querer fazer, mas depois
do treinamento, eles saem completamente renovados [...]. Fica meio
receoso em ir porque ele fica pensando que vai perder um dia de venda,
mas ele está ganhando ensinamento. (G11, Y).
Ao passo que outros gerentes Y acreditam que os jovens não aproveitam tanto o treinamento
quanto deveriam – principalmente quando envolve compartilhamento das informações
aprendidas para os demais colegas na empresa – e “esquecem” rápido os treinamentos
recebidos:
Vê, eu acho que eles guardam muito para eles, é essa questão que eu falo
que eles são individualistas, eles não se preocupam tanto em passar as
coisas [...], às vezes eles têm até coisas legais na faculdade e tudo, mas eles
não colocam em prática no dia a dia, fica mais um conhecimento restrito.
110
Às vezes, a pessoa é muito boa naquilo e ela não passa, não tenta passar
para crescer naquilo ali, para a empresa. (G7, Y).
É engraçado que a gente tem três produtos, vendendo hoje no F&I
[Finance & Insurance – Financiamento e Seguro], aí eu dou treinamento de
um, aí esquece o outro, aí vou ter de dar treinamento de um, e ele já
esquece que eu dei treinamento de um, só fica vendendo um [produto], e
fica assim, vice e versa. E tem de dar treinamento, tem de estar
acompanhando os números, tem que estar cobrando, porque senão não
anda, não. (G9, Y).
Enquanto o RH percebe certa resistência por parte dos jovens em participar e realizar os
treinamentos on-line que são obrigatórios e realizados pela Universidade Corporativa da
montadora (conhecido como ‘Pulsar’), em que eles precisam realizar de 4 a 5 treinamentos
por mês:
[...] Esses do Pulsar mesmo eles têm [interesse], que é do portal da
Universidade Corporativa [da montadora]. [...] Eles são meio resistentes,
porque é uma coisa constante, então quando eles terminam aqueles 4 do
mês, no próximo mês tem mais 5 treinamentos on-line. (RH, Y).
Assim, verificou-se que o gerente Baby Boomer vê que faz parte da característica do jovem
buscar e querer aprender. Entre os gerentes X, duas opiniões foram demonstradas, a de que
alguns jovens são interessados e outros não demonstram nenhum interesse pelos
treinamentos. Já os gerentes Y, acreditam que eles não aproveitam os treinamentos e muito
os consideram como “perda de tempo”. Para o RH, alguns demonstram certa resistência
quanto aos treinamentos on-line devido à sua frequência.
Como continuidade da análise do segundo objetivo específico, na seção seguinte aborda-se a
percepção que os gerentes e RH da empresa Alfa têm sobre planejamento de carreira para os
jovens Y.
4.2.4 Planejamento de carreira
Os Milênios, de acordo com Oliveira (2009), estão em busca de uma carreira que possibilite
crescimento rápido na organização. O autor ainda acrescenta que o objetivo está em apenas
crescer rápido na empresa e ganhar dinheiro. Essa questão foi bastante discutida entre os
gerentes da empresa Alfa, e cada um deles abordou seu pensamento de uma maneira.
111
O gerente Baby Boomer destacou que o jovem que procura destacar-se no ambiente de
trabalho vai correr atrás de várias maneiras para desenvolver seus conhecimentos, e quando
houver a necessidade de utilizá-los, ele já terá uma base forte:
Tem o profissional e tem o interessado, e que ele visa aprimorar seus
conhecimentos para que quando ele tiver que desenvolver plenamente seus
conhecimentos [...], ele já tenha um fundo, já tenha um laço. (G1,
Boomer).
O que os gerentes vêm percebendo é que há uma mudança de comportamento nos jovens da
Geração Y, muitos olham apenas para eles mesmos, e os objetivos mais importantes a serem
concretizados são os deles, e não o da empresa. Isso faz com que muitas vezes o lugar, data
e a hora não sejam importantes, e sim concretizar algo. Se, por exemplo, ele não se destacar
na “empresa A”, ele tem um alfabeto todo de possibilidades. Como destaca o gerente X na
sua fala:
Eu vejo que eles querem galgar algo maior, eles procuram assim, voos
mais altos, entendeu?! [...] a gente nota que, se for aqui, ótimo, se não for,
eles vão atrás e vão em busca de outras coisas, de outros objetivos. (G5,
X).
A Geração Digital gosta de desafios e de receber gratificações pelos seus esforços. Logo se,
eles não se sentem motivados na empresa, sobretudo financeiramente, eles não pensam duas
vezes em procurar outro emprego, ou até mudar de carreira se isso os fizer feliz. Segundo
Lipkin e Perrymore (2010), embora todas as gerações apreciem o recebimento de
recompensas (externas ou internas), a Y é a única que muda de emprego caso não receba.
Branco (2013, p. 3) afirma que “se avaliarem que a organização deixou de ter um
significado importante na vida deles, que suas necessidades pessoais e profissionais não
estão sendo atendidas de forma integrada, costumam pedir demissão dessa organização para
trabalhar em outra”. Na visão dos gerentes X e Y, os jovens Y são de fato estimulados pelas
recompensas adicionais:
Eu vejo que eles têm o intuito de ganhar mais, seja aqui dentro ou fora,
mas que seja um recebimento melhor, uma remuneração melhor... E pode
mudar de profissão amanhã! Ganham mais, eles mudam. (G2, X).
112
Uns sim e outros não, não são todos. Tem uns que estão só para ganhar
dinheiro, assim, para, como eu disse a você, pagar a faculdade, quem tem
condições de pagar. E outros que têm o trabalho mesmo por que tem,
recebe dinheiro e tem um meio de vida já. (G9, Y).
Os gerentes da empresa Alfa destacam que cada vez mais os jovens Y estão desistindo de
construir uma carreira pelo tempo que ela leva para “acontecer”, e eles como jovens “não
têm tempo para perder”. Oliveira (2009) revela que, entre as suas pesquisas, alguns líderes
consideram seus funcionários Y como “arrogantes” e “desapegados” e que não se
“interessam” em construir uma carreira:
Ele não tem mais paciência para planejar. É porque ele sabe que vai ter que
passar por várias situações, vários cenários para poder crescer. E ele acha
que pelo caminho mais fácil, talvez entrar ‘num’ lugar já naquela função.
São poucos realmente que têm essa determinação. (G4, X).
A mudança que os Milênios estão trazendo para as organizações, e que pode ser destacada
na empresa Alfa, é a ideia que se tinha nas gerações anteriores de um só emprego, para
“toda a vida”. Esse sentimento de que esses jovens não buscam construir uma carreira na
empresa não só foi destacado por vários gerentes, como pode ser visto no relato de dois
gerentes da Geração Y:
É muito difícil... Não estou conseguindo mais enxergar carreira [...] Não
consigo! [...] É isso que eu fico assim olhando, ‘pô!’, chegou tem um ano,
mas sei lá, vamos procurar assim, mostrar o seu potencial, sentar e expor
realmente como você é bom, ter aquela paciência, mas não tem. Aí muda,
muda, sai mudando de empresa. (G7, Y).
Julgando pela maioria, poucos pensam em ter uma carreira dentro da
empresa. Pelo menos é o que demonstram [...]. Demonstrar interesse e de
primeiro fazer valer, mostrar desempenho, que ele um dia vai ser retribuído
por esse desempenho e falar verbalmente o que quer [...] Acontece, pouco,
mas acontece. (G8, Y).
Segundo o RH, os jovens Y procuram sim crescer na empresa e demonstram isso “fazendo
acontecer” e se destacando dentro do seu departamento. Porém, não existe ainda uma
política de carreira na empresa Alfa, quando ocorre é de modo informal, por observações do
gerente e acompanhamento do RH:
113
Têm interesse devido aquela coisa do crescimento. Eles vêm com essa
coisa do crescer, do buscar fazer, para ver esse crescimento, mas também é
de forma, é muito informal. É aquela coisa de [...] ‘tem um vendedor que
está desenvolvendo um bom trabalho’, ‘está bem coerente, a gente está
gostando do trabalho dele, por que ele não ser um vendedor líder?’, mas
isso é muito informal, vamos dizer assim. (RH, Y).
Pode-se ver que, quanto ao planejamento de carreira dos jovens Y, a percepção dos gerentes
e do RH muda um pouco de acordo com a geração de cada um. Alguns jovens, de acordo
com os gerentes X, não demonstram paciência para construir uma carreira, eles querem de
forma rápida, quase “instantânea”. Para os gerentes Y, eles fazem de tudo para ganhar mais
e melhor, sem medir as consequências ou se preocupar com a empresa; para RH, existem
casos raros em que o jovem demonstra crescer na empresa.
Como continuidade da análise do segundo objetivo específico, a próxima seção abordará a
percepção que os gerentes e RH da empresa Alfa têm da avaliação de desempenho.
4.2.5 Avaliação de desempenho
A avaliação de desempenho é geralmente assunto “conflituoso” nas empresas. Lancaster e
Stillman (2011) justificam que esse “conflito de pensamentos” ocorre porque cada geração
tem pensamentos distintos sobre o assunto:
Os Tradicionalitas aprenderam que o feedback se dava de cima para baixo
de acordo com a necessidade. Se não estavam gritando com você,
provavelmente tudo estava correndo bem;
Os Baby Boomers, que eram altamente competitivos, precisavam saber
como estavam se saindo em comparação com os outros 80 milhões. O
feedback era dado durante uma avaliação formal do desempenho,
acompanhado por vários documentos do caso;
A Geração X, que via com ceticismo o futuro e o destino da empresa,
queria um feedback imediato e sem rodeios;
A Geração Y, nós previmos, iria querer um feedback instantâneo de
diversas fontes ao apertar de um botão. (LANCASTER; STILLMAN,
2011, p. 165-166).
Na empresa Alfa pesquisada, os gerentes e RH destacaram diversas opiniões e pontos de
vista sobre o assunto. Pelo fato de o gerente Baby Boomer não ter gerenciado e não
114
gerenciar nenhum jovem da Geração Y, não se discutiu o assunto avaliação de desempenho
durante a entrevista.
Percebeu-se que o comportamento dos jovens quanto às solicitações de feedback se alteram
de acordo com cada área dentro da concessionária. A opinião que esteve presente na fala de
muitos gerentes foi que alguns jovens Y da empresa Alfa – de diversos setores – não
procuram tanto pelo feedback, e em muitos casos é o próprio gerente que precisa chamá-los
para fazer a avaliação.
Essa inversão de papéis, em que os jovens não ficam “no pé” do seu gerente por uma
avaliação de desempenho é reflexo da ética de trabalho criada pelos próprios jovens. Nesse
sentido, Lipkin e Perrymore (2010, p. 126) afirmam que “os jovens da Geração Y têm
apenas uma ética diferente e preferem trabalhar a seu jeito, o que lhes rende a fama de
indolentes e desqualificados”. Porventura, pode-se observar a insatisfação que alguns
gerentes X e Y demonstram em ter de procurar o jovem para avaliar:
Tem de sentar com eles. Eles não procuram não [...] Eles têm na cabeça...
ele acha que é melhor do que os colegas de trabalho, e do que até o chefe
direto dele, imediato dele. (G2, X).
Não vem. [...] Esse acesso eles têm. Não é questão de não ter acesso, mas é
o contrário, eu tenho que ir até ele para dar um feedback. (G4, X).
Pedir eles não pedem. Tem de partir de mim! (G8, Y).
Assim, de ter uma iniciativa, daquela procura de saber, mostrar-se
interessado, na oportunidade 100% deles não têm o interesse, por incrível
que pareça. (G10, Y).
Entretanto, dois gerentes da geração Y destacaram o inverso, em que existe uma busca
constante dos jovens pela avaliação de desempenho, alguns procuram o gerente antes de ele
próprio procurá-los para avaliar. Segundo Sheahan (2010), essa “necessidade” de feedback
rápido e de comunicações quase instantâneas ocorre por esses jovens serem considerados
“impacientes”:
Precisa muito de feedback. O jovem que chega aqui geralmente já
trabalhou em outra concessionária, mas tem gente que não trabalhou. Então
precisa muito de uma conversa de ‘pé de ouvido’. (G11, Y).
115
Eles me perguntam ‘e ai?’, sempre ficam preocupados com o resultado,
como estão se comportando, às vezes ficam até preocupados ‘e aí, você
acha que eu estou fazendo certo, é isso mesmo?’[...] Essa geração gosta
muito de se expressar, e às vezes eu fico mais analisando, e tal. (G7, Y).
Após receberem o feedback, os gerentes observam que os jovens demonstram-se mais
propensos e dispostos a receber mais avaliações positivas do que negativas. Não se pode
descartar que, de fato, uma avaliação positiva traz efeitos mais encorajadores do que a
negativa, mas a Geração Milênio, de certa forma, não “nasceu” preparada para avaliações
negativas (LANCASTER; STILLMAN, 2011; LIPKIN; PERRYMORE, 2010).
Lancaster e Stillman (2011, p. 44) argumentam que “após terem sido prodigamente
elogiados em casa, eles também podem ser supersensíveis às críticas e logo se desencorajam
com o fracasso”. Para os gerentes da empresa Alfa, o feedback negativo acaba desmotivando
mais os jovens, diferentemente do efeito que o feedback positivo traz:
Com o positivo, eles ficam animados, certo, e percebem que foram vistos.
O negativo é que precisa ser muito bem explicado, porque a percepção do
erro... não é fácil. (G2, X).
Todo mundo só quer elogio [...] assim, ficam meio chateados, meio tristes,
mas daqui a pouco entende que foi realmente por ter errado, por não ter
feito, e pouco tempo depois está tudo normal. (G3, X).
Observou-se e destacou-se principalmente pelos gerentes Y, que, dependendo da idade do
jovem, ele pode aceitar melhor ou não o feedback, fortalecendo a divisão da geração Y entre
os “mais novos” e “mais velhos” na empresa Alfa:
Depende da pessoa. Aqui no departamento, quanto mais novo, mais
demora a reagir... Digamos que tem alguns que você não precisa falar o
mesmo assunto duas vezes, tem outros que você fala três, quatro, cinco
vezes. (G8, Y).
Um dos gerentes da área de Tecnologia da Informação (TI) – Central de Processamento de
Dados (CPD) – mostrou em uma determinada situação que o jovem mais velho aceitava
mais facilmente uma crítica do que o mais novo. O outro gerente da área de vendas também
compartilha essa opinião:
O mais velho aceita ‘numa’ boa...[...] Teve um tempinho atrás mesmo, eu
sentei com os dois jovens Y do departamento para passar algumas
116
informações sobre o que os usuários estavam achando em relação ao nosso
departamento. De prontidão, o da geração Y mais velho disse ‘não,
realmente está certo [...], vamos melhorar’. O mais novo já foi o contrário
‘não, não acho isso, não’[...]. (G6, Y).
Se receber um feedback positivo ou negativo pode fazer mudar o comportamento desses
jovens, as mudanças esperadas pelos gerentes após a avaliação também. Em alguns casos, os
jovens da empresa Alfa não procuram mudar após a avaliação. Segundo Calliari e Motta
(2012) isso ocorre pela “segurança” que muitos Ys têm em suas atitudes, levando em casos
isolados a não considerarem opiniões alheias.
Dentre os gerentes que externaram na entrevista que poucos jovens procuram de certa forma
melhorar suas atitudes/ações após a avaliação, eles pontuaram que, no momento em que eles
estão recebendo o feedback, os jovens afirmam a importância daquele momento, mas não
procuram fazer diferente:
Alguns, eu vou dizer que 50% tentam procurar melhorar, e 50% só é
ouvinte [...] Ele acaba não aceitando aquilo como uma coisa produtiva para
ele e nem positiva. Ele diz que é positivo na hora, mas você percebe, na
maneira de se comportar depois na pós-avaliação de desempenho, que ele
não toma nenhuma atitude daquilo que você conversou. Ele vê que aquilo
realmente está correto, mas não toma nenhuma atitude. (G4, X).
Assim, na maioria das vezes, a gente entende que recepcionam como uma
forma positiva, mas não vemos iniciativa de evolução. [...] Eles não
almejam isso como objetivo profissional, eles escutam, nós entendemos
que eles estão reagindo, que eles vão buscar melhorar, mas assim..., não é
uma ação de imediato, temos de ficar cobrando, mostrando qual é o
caminho. (G10, Y).
Eles aceitam, mas não dizem por que aceitam. Eles só dizem que está bom
e pronto.[...] Escuta mais, e não faz. Isso é fato! (G9, Y).
Já a participação que o RH da empresa Alfa tem nas avaliações de desempenho dos jovens
Y é pouca, há uma concentração maior na procura dos gestores; em alguns poucos casos, o
jovem ou até mesmo o gerente vai até o RH.
Na opinião de Tapscott (2010), a Geração Digital “precisa” de velocidade em tudo – de
videogames a comunicação – e isso exerce uma influência direta em como as informações
serão repassadas para os parentes, amigos e superiores no ambiente de trabalho. Se o jovem
117
tem acesso direto a seu gerente, ele não precisa ir para o departamento de RH, só se a
abertura no RH for maior:
Existe essa procura, mas é pouca, não vou dizer que é muita, porque hoje é
tudo muito voltado para os gestores. (RH, Y).
Logo, no quesito avaliação de desempenho, os jovens da empresa Alfa necessitam de muito
feedback, mas poucos procuram o gerente; na maioria dos casos, a procura para realizar a
avaliação de desempenho parte dos gestores. No geral, todos os gerentes acreditam que as
avaliações negativas influenciam na motivação dos jovens e que os Milênios não procuram
melhorar os pontos negativos tratados na avaliação de desempenho.
Na seção seguinte, discutir-se-á o terceiro e último objetivo específico – quais políticas e
práticas de GP, vistas neste trabalho (remuneração, treinamento, planejamento de carreira e
avaliação de desempenho) podem ser consideradas importantes para reter os jovens Y.
4.3 Políticas e práticas de GP consideradas importantes para reter os jovens Y
Retenção já é um assunto bastante discutido nas organizações, porém, está acentuando-se
pela dificuldade que as empresas vêm deparando ao reter os jovens da Geração Y. Alsop
(2008) destaca que a “competição” por jovens talentosos aumentou, e estratégias “antigas”
de recrutamento não vão funcionar mais.
É importante que as empresas saibam o que os jovens procuram no trabalho e o que pode
levá-los a querer sair dele, e assim trabalhar em estratégias de retenção. Segundo Dorsey
(2010), os jovens Y buscam um emprego no qual possam incluir seu estilo de vida,
personalidade e prioridades. De acordo com Sheahan (2010), parte dos jovens deixa a
empresa por não se sentir suficientemente desafiado.
4.3.1 Remuneração
A remuneração na empresa Alfa varia de acordo com cada departamento. Geralmente o
ramo de concessionária já tem um determinado “padrão” de remuneração, que já é
estipulado pelo mercado, podendo variar de acordo com a localização das revendas (cidade,
118
estado, etc.). Embora não se tenha uma estrutura de cargos e salários na empresa Alfa,
conforme informado pelo RH, as mudanças que porventura ocorrem na remuneração de
algum funcionário, como bonificação ou alguma premiação, são feitas de maneira informal
com a solicitação do gerente.
Como previsto pela Lei n.º 11.180, de 23 de setembro de 2005, mais conhecida como Lei do
Aprendiz, a cota mínima obrigatória de menor aprendiz na empresa é de 5% do total de
empregados do estabelecimento, e o menor aprendiz deverá ter no mínimo 14 anos e no
máximo 24 anos (BRASIL, 2005).
Para ser contratado, o aprendiz precisa estar matriculado em qualquer curso de
aprendizagem do sistema “S” – Senai, Senac, Serviço Nacional de Aprendizagem do
Transporte (Senat), Serviço Nacional de Aprendizagem Rural (Senar) ou Serviço Nacional
de Aprendizagem do Cooperativismo (Sescoop), que tenha correlação com a função
ocupada na empresa, e a carga horária de trabalho não poderá exceder seis horas.
Na empresa Alfa, esses jovens aprendizes estão na faixa de 16 a 21 anos, e o contrato dura
em torno de 1 ano, dependendo do curso, e com carga horária de quatro horas e o
recebimento de uma bolsa-auxílio. Conforme previsto por lei, eles precisam estar
matriculados em algum curso de aprendizagem. No caso da empresa pesquisada, o esquema
é conforme a Figura 13:
Figura 13 – Esquema do menor aprendiz na empresa Alfa
Fonte: Dados da pesquisa, 2014.
Não foi, porém, informado o valor da remuneração de nenhum funcionário da empresa Alfa,
e sim passado um retrato geral de como a remuneração realiza-se, explicada pelos gerentes e
RH que participaram das entrevistas, conforme o Quadro 9.
119
Quadro 9 – Tipos de remuneração na empresa Alfa por departamento
Departamento Tipo de remuneração
Vendas (Usados, Novos, Peças e Acessórios) 100% Comissão
F&I (Finance & Insurance) Fixo + Comissão
CPD (Central de Processamento de Dados) Fixo
Oficina/Funilaria Fixo
Administrativo/Financeiro Fixo
Fonte: Dados da pesquisa, 2014.
Dois tipos de remuneração se destacam na empresa pesquisada, a remuneração tradicional e
a remuneração variável. Como caracterizado por Wood Júnior e Picarelli Filho (2004, p.
92), a remuneração funcional (ou tradicional) “é determinada pela função e ajustada ao
mercado” e a remuneração variável “é vinculada a metas de desempenho dos indivíduos, das
equipes ou da organização”.
Essa remuneração tradicional, também denominada por Hipólito (2002) como remuneração
fixa, consta apenas do salário a ser recebido e vai de acordo com o cargo ocupado pelo
profissional. Já a remuneração variável, ainda segundo o autor, pode ser atrelada
diretamente ao desempenho do funcionário em maior ou menos intensidade, indo de acordo
com os resultados alcançados.
A dificuldade para elaboração de um sistema de remuneração, segundo Dutra (2002c) está
na definição dos critérios, que, de acordo com o autor, existem dois principais: as
referências externas do mercado de trabalho, que tornam as remunerações mais competitivas
e as referências internas de equidade, que garantem a permanência das pessoas na
organização pela justiça e segurança do ambiente.
A importância da remuneração como escolha determinante de um emprego demonstrou não
estar definida pelos jovens da empresa Alfa, conforme o Gráfico 1, p. 64, em que, para 51%
dos jovens não é tão importante assim e 49% consideram o salário importante na hora de
escolher um emprego.
Esse pensamento dos jovens, atrelado ao fato de que muitos ainda moram na casa dos pais e
são solteiros, leva a pensar que os jovens estipulam um valor próprio, em que só consideram
trabalhar em uma empresa se receberem X. Sem esquecer que os Milênios são considerados
hedonistas, prezam pelo prazer individual e imediato (CALLIARI; MOTTA, 2012).
120
A satisfação dos jovens com a remuneração pode ser considerada até o momento em que
suas necessidades pessoais ou financeiras são “realizadas”, em que a utilização do dinheiro é
apenas para si, salvo os casos em que há o auxílio dentro de casa. Calliari e Motta (2012, p.
74) discutem que o jovem Y “é o que ele consome. A grana que ganha, então se
transformará no status de vida que ele deseja apresentar às pessoas: pensem em moda,
carros, baladas e gadgets eletrônicos”.
Há, portanto um contraponto, de que os jovens da Geração Digital necessitam mais de
motivações “externas” do que as outras gerações (LIPKIN; PERRYMORE, 2010). As
autoras discutem que essa motivação externa ou extrínseca é quando se realiza alguma tarefa
pelo reconhecimento e recompensa ou por medo de “castigo/consequência”, sendo
recompensados “externamente” e esperando recompensas “tangíveis”.
Essas recompensas não necessariamente precisam ser financeiras. Lancaster e Stillman
(2011) destacam que não é necessário uma empresa gastar grande fortuna para manter seus
funcionários Y motivados; incentivos, atitudes e demonstração de gratidão contam às vezes
até mais para essa geração do que o dinheiro.
Dando continuidade à análise do terceiro e último objetivo específico, na seção seguinte
trata-se de como os treinamentos se realizam na empresa Alfa pesquisada.
4.3.2 Treinamento
O ramo automobilístico em si tem poucos treinamentos. Quando ocorre, geralmente se
direciona à área de vendas em geral, como veículos novos, veículos usados, acessórios,
peças e oficina. Em virtude de a prestação de serviços ser executada em nome da montadora,
há alguns padrões de atendimento ao cliente, assim como tecnologias utilizadas nos
equipamentos para realização dos serviços, fazendo-se necessário o uso de treinamentos
específicos.
O processo de treinamento, conforme discutido por Limongi-França (2014), deve ser
contínuo e de forma integrada com as atividades de RH, que, segundo a autora, podem estar
relacionadas diretamente com o treinamento. Entre as diversas atividades do RH, a autora
destaca as seguintes áreas que se influenciam no treinamento, conforme a Figura 14.
121
Figura 14 – Integração das atividades de RH com treinamento
Fonte: Adaptado de Limongi-França (2014, p. 89).
No recrutamento e na seleção, como primeira atividade, captam-se as informações
necessárias sobre o novo funcionário, que capacitações ele precisará para iniciar suas
atividades na empresa. No acompanhamento e na avaliação, pode-se prestar aos
funcionários informações sobre promoções e novas vagas de acordo com as capacidades
necessárias recolhidas nas entrevistas de recrutamento e desligamento.
Na administração de cargos e salários, controle pessoal e administração dos benefícios, cabe
ao RH recolher informações a respeito do cargo, do nível de informações dos funcionários
(grau de escolaridade, idade, questões trabalhistas, etc.). Analisadas essas atividades, pode-
se encontrar a necessidade de treinamentos de cunho operacional, gerencial ou estratégico.
No caso da empresa Alfa, os treinamentos realizados na empresa dividem-se em três, a
saber: integração, on-line e presencial. A integração realiza-se, no mínimo, uma vez por
mês, e todos que entram na empresa participam. Como a integração se realiza com todos que
entram na empresa, repassam-se as normas e os procedimentos da empresa, como atender
bem o cliente, fazer a apresentação física do recém-chegado a todos os setores da empresa,
para conhecer os funcionários. A apresentação utilizada na integração da empresa Alfa pode
ser visualizada no Anexo E.
O treinamento on-line realiza-se pela Universidade Corporativa da montadora, onde
obrigatoriamente se realizam nove cursos por trimestre. Esses especificadamente se realizam
pelo pessoal de vendas e oficina, via web. Por envolver uma ferramenta bastante conhecida
pelos jovens, a internet, há maior aceitação por eles em realizar esse tipo de treinamento,
122
uma vez que os horários acabam sendo flexíveis, precisando apenas ser durante o horário de
trabalho.
Ao entrar na empresa, automaticamente os funcionários treinandos possuem uma página,
cada um tem um acesso e senha, em que é possível acompanhar seu desempenho e os cursos
que precisam ser realizados (Anexo F). Após cada treinamento ou curso, o funcionário
realiza uma avaliação, e a média mínima que se precisa para passar a outro curso é 8.
Os treinamentos presenciais também são determinados pela montadora, mas se realizam in
loco, no próprio espaço da empresa, onde tanto o Senai como a própria montadora GM
utilizam o espaço para realizar seus treinamentos. É possível ver no Anexo A, a agenda
desses treinamentos que fica com o RH.
Poucos treinamentos adicionais realizam-se sem ser solicitados pela montadora. Só quando
o RH encontrar alguma necessidade ou para solução de algum problema interno. Casos à
parte para o departamento financeiro, onde os funcionários responsáveis pela cobrança e
liberação de crédito para cliente (compra de acessórios e peças) acessam o Serasa (consulta
de pessoa física ou jurídica) e o departamento de TI conhecido na empresa CPD, onde os
treinamentos se realizam quando há implantação de um sistema novo ou entrada de um novo
membro na equipe.
É importante destacar que o fato de os treinamentos se realizarem apenas no setor de vendas
e oficina não descarta treinar outros setores, mas sim por esses dois conterem uma
quantidade grande de informações que são recebidas quase diariamente, com novos produtos
e serviços, que, para serem vendidos, precisam ser repassados com frequência aos
funcionários.
Para a disseminação de alguns treinamentos, existe um multiplicador de treinamentos, que,
quando ocorre algum treinamento fora da cidade, ele vai, participa, e quando retorna, passa
para os outros colegas o que foi visto no treinamento.
Embora uma parte dos jovens Y (53%) não participe de treinamentos na empresa (Gráfico 5,
p. 75). Ao contrário do que se faz na empresa Alfa – apenas algumas áreas participarem –,
as empresas em geral precisam ser estimuladas a realizar treinamentos para toda a
123
organização. Limongi-França (2014) discute a importância de ter nas corporações pessoas
preparadas e capacitadas para possíveis tomadas de decisão. A autora também destaca que:
em virtude das constantes modificações macroambientais, competição por
nichos e segmentos de mercado e maior competição interna por ascensão
na carreira, é um consenso nas organizações a importância do treinamento
em todos os níveis empresariais. (LIMONGI- FRANÇA, 2014, p. 87).
Em especial, a Geração Y demonstra mais interesse em participar de treinamentos, talvez
mais do que as gerações anteriores. Isso ocorre pelo fato de essa geração visualizar o
treinamento como uma forma de aprendizado (BRANCO, 2013). Como destacam Griffin e
Moorhead (2006, p.156), “o treinamento é considerado um modo de aprimorar as
habilidades do funcionário, e essas novas habilidades, por sua vez, podem levar a melhores
oportunidades de promoção e progresso”.
Como continuidade do terceiro e último objetivo específico, na próxima seção, aborda-se
um pouco mais sobre o planejamento de carreira e como ele ocorre na empresa pesquisada.
4.3.3 Planejamento de carreira
Os jovens da Geração Y chegaram não só para ficar como mudar vários conceitos em GP.
Um deles é a carreira nas empresas. Muitos jovens não estão sequer no seu primeiro
emprego, e ainda têm o “direito” de escolher onde quer trabalhar, diferentemente dos Baby
Boomers, em que a carreira era muitas vezes obrigada pelos pais, sem opção de escolha.
Simultaneamente à mudança no planejamento de carreira, os jovens mudaram o conceito de
fidelidade, e isso já é claro para alguns autores, como Oliveira (2009, p. 181), que diz que
“não há mais uma relação de fidelidade ‘até a aposentadoria’. Os jovens sabem que, para
continuarem competitivos, precisam ter muitas experiências diferentes, que só são
alcançadas superando desafios cada vez maiores”.
Muitos profissionais de RH espalhados pelo mundo e gerentes acreditam que os jovens de
hoje “não vestem a camisa da empresa” e não se interessam pela carreira. Além de fazer
parte das diferenças geracionais, as políticas e práticas aplicadas nas empresas são
124
praticamente as mesmas desde que os Boomers entraram no mercado de trabalho. Nessa
linha, Calliari e Motta destacam:
as principais características do modelo corporativo tradicional são
diametralmente opostas àquilo que um ípsilon acredita. Hierarquia,
senioridade, descrição de cargo, área de trabalho, dress code (código de
vestuário), promoções demoradas, política corporativa, horários, baias de
trabalho, enfim, um universo com o qual o jovem eminentemente discorda.
(CALLIARI; MOTTA, 2012, p. 62).
Da mesma forma que não há uma estrutura de cargos e salário, a empresa Alfa não tem um
planejamento de carreira. A área em si de concessionárias acaba por limitar um pouco essa
questão de carreira, pois a maioria dos setores já tem uma hierarquia a ser seguida de cargos,
e casos de promoção muitas vezes só ocorrem quando alguém sai da empresa.
De acordo com os gerentes da empresa Alfa, os jovens Y buscam voos mais altos, e não
necessariamente na empresa Alfa; se for para ganhar mais, ele deixa rápido o emprego, e
fica em “busca” do “trabalho perfeito”. Oliveira (2011, p. 70) afirma que “há muitos casos
de profissionais que interrompem suas trajetórias, motivados pela insatisfação ou pela
impaciência”.
O fato de muitos desses jovens não se fixarem em apenas uma empresa, segundo Alsop
(2008), decorre das grandes expectativas que esses jovens têm. O autor, por sua vez, destaca
que esses jovens prezam mais pelo preenchimento, onde o trabalho seja prazeroso e, claro,
ao mesmo tempo em que proporcione uma remuneração compatível.
Os Milênios alteraram o conceito do equilíbrio da vida pessoal e profissional para integrá-
las (LIPKIN; PERRYMORE, 2010). Ainda segundo as autoras, esses jovens podem ser
considerados a primeira geração a “rejeitar” o termo workaholic. Isso, de acordo com
Tapscott (2010, p. 194), porque “os integrantes da Geração Internet esperam ter liberdade
para misturar o trabalho e a vida pessoal, como costumavam fazer na escola”.
Nessa linha, Oliveira (2011) ressalta que as expectativas que esses jovens têm podem ser
consideradas um reflexo da grande expectativa que os pais têm e “depositam” neles. Ao
mesmo tempo que Lipkin e Perrymore (2010, p. 43) destacam que “nenhuma outra geração
na história foi tão desejada e apreciada quanto a Geração Y”.
125
Na próxima seção e último tópico do terceiro objetivo específico, abordam-se as formas e os
tipos de avaliação de desempenho realizados na empresa Alfa.
4.3.4 Avaliação de desempenho
Não há uma estrutura de avaliação de desempenho na empresa Alfa. As avaliações
realizadas em cada departamento são de inteira responsabilidade dos gerentes, o RH apenas
supervisiona e interfere em casos extremos ou quando algum gerente ou funcionário vai até
o departamento.
Em alguns departamentos, mais especificadamente o de vendas, que envolvem metas
departamentais, os gerentes criam uma avaliação constante, semanal e mensal, e os
resultados do mês anterior são mostrados a todos ou de forma individual.
Uma das formas encontradas por uma gerente para monitorar e acompanhar o desempenho
de seus funcionários foi criar o que ela denominou “linha da dignidade” no seu
departamento, para estimular que seus funcionários sejam “forçados” a cumprir pelo menos
o mínimo desejado no setor; se alguns deles estiverem abaixo dessa “linha”, é feito um
acompanhamento individual.
Embora prefiram trabalhar em equipe em prol de uma meta, a conquista individual acaba
contando mais para o jovem Y. Lancaster e Stillman (2011, p. 116) destacam que eles
“encontram mais sentido nas tarefas diárias se souberem que seu esforço produz sucesso
individual”.
Ainda que não seja de forma frequente, existe uma ficha de avaliação de desempenho feita
com os funcionários, uma ficha de autoavaliação e uma do gestor avaliando o funcionário
(Anexo B, C e D respectivamente). Quando solicitado pelo gerente, ou, às vezes, por
observação do próprio RH, realiza-se um acompanhamento por setor, e o RH realiza a
avaliação e passa para o gestor o resultado do acompanhamento já com um plano de ação.
O acompanhamento por setor na empresa Alfa, quando não solicitado pelo gerente, realiza-
se pelo RH com uma frequência de quarenta e cinco e noventa dias, em razão do período de
experiência aplicado na empresa. O último acompanhamento setorial realizado na empresa
126
foi no departamento de cadastro (localizado no setor de vendas), e o resultado pode ser visto
no Anexo G.
Por sempre terem as informações na hora que queriam, esse jovens têm uma alta expectativa
na transferência de informações, diferentemente dos Boomers e da Geração X (LIPKIN,
PERRYMORE, 2010), afinal eles nasceram na Era Digital. Os jovens nos dias de hoje
buscam tudo na internet, desde a compra de um simples tênis a um automóvel.
A rapidez em que os Milênios têm acesso às informações refletem na rapidez com a qual
eles esperam retorno sobre seu desempenho. Segundo Oliveira (2012, p. 102), quando
comparados com outras gerações, os jovens Y demonstram ser mais “pragmáticos” e “estão
sempre buscando desafios e esperam receber feedback com muita rapidez”.
Tapscott (2010) afirma que, como forma de tentar medir seu progresso na organização, os
jovens tendem a pedir feedbacks contínuos sobre seu desempenho aos gerentes ou
supervisores diretos. Além da rapidez, Oliveira (2009) acrescenta que, por serem
“individualistas”, os jovens preferirão ser avaliados de forma diferenciada e personalizada.
Quanto à busca pelas empresas em manter as avaliações constantes, Griffin e Moorhead
(2006) destacam a importância de realizar a avaliação de desempenho, pois o feedback pode
ser considerado ferramenta fundamental na comunicação empregador-empregado, em que
ele pode saber como está sendo visto pela empresa, o que leva a Geração Y a ser tão
“dependente” das avaliações, visto que eles necessitam frequentemente saber se estão
desempenhando bem suas atividades.
127
5 CONCLUSÕES, SUGESTÕES E RECOMENDAÇÕES
Neste capítulo apresentam-se as conclusões finais, sugestões para estudos futuros,
desenvolvidas com base nesta pesquisa, assim como as recomendações de ação para a
empresa pesquisada.
5.1 Conclusões
Este estudo teve por objetivo avaliar como as políticas e práticas de Gestão de Pessoas (GP)
são percebidas pelos jovens Y, gestores e supervisão de RH que trabalham no ramo
automobilístico na Região Metropolitana do Recife.
O primeiro objetivo específico procurou investigar a percepção e satisfação dos jovens da
Geração Y acerca das políticas e práticas relacionadas com remuneração, treinamento,
planejamento de carreira e avaliação de desempenho, em uma concessionária automotiva,
localizada na região metropolitana do Recife.
Os achados no que se refere à remuneração foi que parte dos jovens Y da empresa Alfa não
demonstrou se importar com um salário elevado. Entre os jovens que consideram a
remuneração importante, foi levado em consideração como uma forma de se sentir motivado
e estimulado no trabalho, assim como uma “ponte” para uma qualidade de vida,
intensificando um conceito bastante defendido por essa geração. O destaque, porém, foi para
as necessidades financeiras (poder comprar o que quiser satisfazendo assim as “suas
vontades”) e necessidades pessoais (cuidar e manter a família e a casa).
No que se refere a treinamento, quase metade dos jovens não participa, porque, na empresa
pesquisada, eles se restringem à área de vendas e oficina. Mesmo não participando, os
Milênios consideram os treinamentos como aprendizado e uma forma de investimento
pessoal. Quanto aos recursos utilizados durante os treinamentos, como era esperado, a
maioria dos jovens revelou sua preferência pelos recursos audiovisuais e visuais (vídeos ou
PowerPoint ), destacando certa impaciência em treinamento que envolva apostilas ou
leitura.
128
Embora muitos autores demonstrem a dificuldade que as organizações têm em manter e
reter esses jovens, os Milênios que participaram da pesquisa afirmaram que seu
planejamento de carreira não só é continuar na empresa Alfa, como muitos deles já estão
decididos em que área pretende trabalhar (a automobilística).
Ficou evidente que os pais influenciam e auxiliam os filhos a ter um planejamento de
carreira estruturado, independente da área que eles escolham de atuação. Essa participação
durante a formação do filho (construção de carreira, escolha do curso de graduação) revela a
presença de “pais-helicópteros”, que, por se preocuparem tanto com o futuro dos seus filhos,
procuram estar sempre por perto.
De acordo com os Milênios da empresa Alfa, a avaliação de desempenho é fundamental e
indispensável. Pelo fato de muito jovens da Geração Y demonstrarem dependência da
avaliação de desempenho, na empresa Alfa, grande parte dos jovens utiliza o feedback tanto
para seu desenvolvimento pessoal como para o profissional, o que evidencia a necessidade
que os Ys têm de receber mais feedback do que qualquer outra geração.
O segundo objetivo específico buscou investigar as políticas e práticas relacionadas com
remuneração, treinamento, planejamento de carreira e avaliação de desempenho para os
jovens da Geração Y na percepção dos gestores e supervisão de RH utilizadas na
concessionária pesquisada.
A percepção que os gerentes e a supervisão de RH têm do comportamento dos jovens na
empresa difere em alguns momentos por questões geracionais, mas não demonstrou níveis
extremos que pudessem gerar problemas de relacionamento na empresa pesquisada.
Divergências e diferentes percepções entre os jovens e entre os próprios gerentes e a
supervisão de RH encontraram-se em todas as políticas e práticas relacionadas neste
trabalho.
A remuneração na percepção dos gerentes X é fator mais importante para o jovem da
Geração Y. Segundo os gerentes, o interesse por um determinado emprego surge geralmente
por “influência” ou “recomendação” de algum amigo que já trabalha na área, gerando
muitas vezes insatisfação e frustração, quando o jovem espera receber X e não alcança a
remuneração esperada. Destaca-se, ainda, que muitos jovens ainda moram com os pais e
ainda encontram-se solteiros, logo, a utilização do salário acaba sendo em benefício próprio.
129
Surgindo divergências de pensamentos entre os próprios gerentes e os jovens no que se
refere a treinamentos, o contraponto apareceu no gerente Boomer, que destacou que todo
jovem está em busca de aprendizado. Para os gerentes X, poucos jovens demonstram esse
interesse, uma vez que são poucos que buscam treinamentos adicionais. Segundo os
gerentes Y, os jovens não aproveitam os treinamentos como deveriam por muitos
considerarem perda de tempo. Já a supervisão de RH, afirma que eles apresentam certa
resistência aos treinamentos on-line em razão da sua quantidade (média de 4 a 5 por mês).
No planejamento de carreira, as opiniões dos gerentes e supervisão de RH se afastaram mais
dos jovens. Para o gerente Baby Boomer e a supervisão de RH, os jovens interessados em
crescer na empresa vão buscar meios para tal. Já segundo os gerentes X, os Milênios na
empresa Alfa estão em busca de um crescimento que não existe e não têm paciência para
planejar sua carreira, nem esperar que ela seja desenvolvida no tempo da empresa. Na
opinião dos gerentes Y, alguns jovens estão em busca de um crescimento que envolva
apenas uma remuneração maior, para que possam melhorar ou se manter em um
determinado estilo de vida.
A avaliação de desempenho surgiu como um assunto “conflituoso” na empresa pesquisada.
A percepção dos gerentes X e de alguns gerentes Y é de que não há por parte dos jovens
uma busca nem sequer interesse pela avaliação de desempenho, partindo sempre do gerente
para chamar o jovem e avaliá-lo. Para outros gerentes Y, os jovens da Geração Digital na
empresa Alfa não só necessitam de avaliações de desempenho como de orientações de como
o trabalho precisa ser realizado.
Quanto à forma como esses jovens se comportam ao receber as avaliações de desempenho,
um dos gerentes destacou que os jovens “mais velhos” tendem a aceitar melhor as
avaliações positivas e negativas e buscar soluções de melhoria do que os “mais novos”, que
procuram “justificativas” para seus erros.
O terceiro e último objetivo específico, procurou evidenciar quais políticas e práticas podem
ser consideradas importantes para reter os jovens da Geração Y na empresa pesquisada.
Algumas características que os jovens esperam das empresas são horário de trabalho
flexível, melhor qualidade de vida, diminuição da hierarquia e receber avaliações de
desempenho constantes, entre outras. A falta de algumas dessas, ligadas, a outros fatores
130
como remuneração, treinamento, carreira, pode levar alguns jovens a procurar outro
emprego.
Embora os gestores e a supervisão de RH percebam que o dinheiro demonstra ser mais
importante, para os Milênios, a remuneração não demonstrou ser um fator determinante para
a escolha de um emprego, uma vez que a diferença encontrada foi mínima entre os que
consideram e não consideram importantes (51% dos jovens afirmaram que a remuneração
não é importante e 49% afirmou que sim). Contudo, isso não descarta a remuneração como
política e prática importante para reter os jovens da Geração Digital; ela, assim como as
demais, precisam ser constantemente observadas.
Mesmo que no ramo automobilístico não se proporcionem tantos treinamentos (além dos
obrigatórios pela montadora), há uma divergência de pensamentos entre os gerentes,
supervisão de RH e os Ys. De forma geral, os gerentes assim como o RH acreditam que os
jovens não demonstram interesse algum por treinamentos; já os jovens, o consideram como
uma forma de aprendizado e investimento.
Embora a literatura mostre que não existe mais fidelidade por parte dos jovens Y a uma
empresa só, fator esse comprovado pelos gerentes e RH da empresa Alfa, além da busca
pelo crescimento rápido na empresa pelos jovens. Os Milênios que participaram da pesquisa
demonstraram o contrário. Embora não exista um planejamento de carreira formal na
empresa Alfa, a maioria dos jovens se veem desenvolvendo uma carreira nessa empresa.
A percepção dos gerentes quanto à avaliação de desempenho se divide em duas: gerentes X
e alguns Y acreditam que o jovem não se preocupa em receber o feedback, uma vez que não
há procura dos jovens para tal; já para outros gerentes Y, a necessidade de feedback é
enorme pelo jovem Y, visto que alguns jovens os procuram para serem avaliados.
Sim, eles vão querer tudo ao mesmo tempo e tudo “junto e misturado”. O erro está na espera
dos Milênios em achar que as empresas sabem disso. Ainda que a empresa se adapte à
vontade dos jovens, corre o risco de eles acharem que tudo está muito “fácil”, e vão à
procura de novos desafios (outra empresa, emprego até outra profissão em casos extremos
de descontentamento).
131
Entretanto, ficou claro que muitos jovens Y da empresa Alfa estão em busca de uma melhor
qualidade de vida, e essa busca está atrelada a todas as políticas e práticas vistas neste
trabalho. Para tal, os jovens demonstraram a necessidade de um bom planejamento de
carreira que possibilite uma remuneração adequada, que dê oportunidade para aumentar seus
conhecimentos (treinamentos), sem esquecer que o gestor os avalie frequentemente.
Dessa forma, conclui-se que a percepção que os jovens da Geração Y que trabalham na
empresa Alfa têm a respeito das políticas e práticas de GP é de que elas precisam ser
modificadas. Logo, não vai ser só uma política e prática que vai reter o jovem, vai muito
mais além, ele precisa sentir-se desafiado e se considerar parte da empresa, e, claro, saber
frequentemente como é importante para a organização.
5.2 Sugestões de pesquisa
Por se tratar de uma pesquisa exploratória e descritiva, este estudo representa apenas uma
fatia de uma nova geração, a Y, assim como o comportamento desses jovens no ambiente de
trabalho em apenas um setor (automobilístico). Assim, oferecem-se algumas sugestões para
pesquisas futuras:
Identificar se a importância das políticas e práticas de GP para os jovens da
Geração Y muda de acordo com o segmento de trabalho.
Examinar outros perfis dos jovens da Geração Y em diferentes mercados.
Investigar sobre os “pais-helicópteros” e qual a relação deles com os filhos.
Identificar se há jovens “mais velhos” e “mais novos” em outros segmentos.
Repetir esta pesquisa em outras regiões e com mais respondentes.
5.3 Recomendações para a empresa
Como o foco da pesquisa foram os jovens Y que trabalham em uma concessionária de
automóveis na região metropolitana do Recife, aqui denominada empresa Alfa, elaboraram-
se algumas recomendações nas políticas e práticas de GP que puderam ser observadas
durante a pesquisa quanto a remuneração, treinamento, planejamento de carreira, avaliação
de desempenho.
132
Remuneração
Pouco os jovens abordaram como negativo. De forma geral, eles estão satisfeitos com a
remuneração recebida. Aqueles que têm metas e as alcançam sempre estão mais satisfeitos
do que os que não as têm. Como os jovens gostam de se sentir constantemente desafiados,
seria interessante procurar formas de estimular metas para que todos fiquem satisfeitos.
De fato, a diferença entre os que consideram a remuneração importante e os que não acham
foi mínima, mas a necessidade de receber de forma “justa” demonstrou ser essencial. Dentre
os Milênios que consideram a remuneração importante, eles estão buscando formas de
motivação, incentivo, qualidade de vida, sem esquecer, claro, das necessidades pessoais e
financeiras.
Não necessariamente a remuneração precisa ser apenas “fixa”; como os jovens gostam de
“personalização”, a remuneração variável pode ser uma boa saída, além de poder ser
transformada e personalizada de acordo com o funcionário ou setor. Muitos jovens também
consideram premiações e bonificações como recompensas adicionais.
Percebeu-se que o jovem gosta de sentir reconhecimento como membro da equipe, e uma
forma de mostrar reconhecimento pode ser explorando recompensas opcionais, como deixá-
lo responsável por alguma função nova ou com mais responsabilidade do que ele já tem
(evidentemente se o jovem demonstrar interesse; premiações e bonificações diferenciadas,
como folgas ou uma viagem com direito a acompanhante pelo bom desempenho no mês,
ingressos para shows ou cinema, etc.).
Treinamento
Embora muitas empresas ainda tenham receio em investir nos jovens da Geração Digital,
escolhendo os jovens certos, pode fazer muito bem para a empresa. Os jovens interessados
buscam formas de aprender dentro ou fora da empresa, o interessante seria no interior da
empresa.
Ficou evidente que um pouco mais da metade dos jovens Y não participa de nenhum
treinamento na empresa (sem contar com a integração que ocorre assim que os funcionários
entram). Cabe à empresa focar mais na importância dos treinamentos, assim como estimular
o papel do disseminador de treinamentos na empresa, como forma de demonstrar que os
133
treinamentos são importantes e a empresa se preocupa com o aprendizado dos seus
funcionários.
Além de se preocupar com os funcionários, cabe estimular os treinamentos para os gerentes,
pois uma vez que os conhecimentos dos superiores estão atualizados e alinhados com seus
subordinados, aumenta a interação e disseminação de conhecimento no interior da
organização. Auxiliar na escolha e disponibilizar treinamentos opcionais que complementem
os conhecimentos adquiridos nos treinamentos obrigatórios também pode ser estimulado.
Como alguns autores destacam, na maioria dos casos, o jovem não necessita de treinamentos
práticos, e sim de treinamentos em áreas que ninguém imagina como melhorar, formas de
comunicação, escrita, etc. Portanto, pode ser importante identificar na empresa Alfa se
existe alguma lacuna nos jovens Y que precise ser preenchida para que os gerentes
percebam que eles querem participar de treinamentos, visto que muitos ainda não
participam.
Planejamento de carreira
O assunto demonstrou certa divergência entre os jovens e entre os próprios gerentes. Na
percepção de parte dos gerentes, os jovens não querem construir uma carreira, seja ela fora
ou dentro da empresa, pelo fato de muitos jovens esperarem por promoções rápidas em
prazos “irreais” para o grupo. Já outros, opinam que eles são interessados e se esforçam para
mostrar que desejam crescer, destacando-se no seu setor.
Muitos jovens se veem construindo uma carreira na empresa, o que se contrapõe ao
pensamento de alguns gerentes. Isso pode justificar-se pela ideia de que a carreira dos
jovens Y já ser malvista por gerações anteriores, em que, de fato, muitos jovens parecem
demonstrar um efeito “macaco”, pulam de empresa a empresa.
O ramo automobilístico em si acaba sendo um círculo “vicioso”, um funcionário de uma
concessionária X pode ir trabalhar na concessionária C ou D, vai de acordo com a
oportunidade de crescimento que ele enxerga naquela empresa. O jovem não é de perder
tempo, tudo para ele precisa ser “para ontem”.
134
Logo, é importante desenvolver melhor a ideia de planejamento de carreira tanto para os
jovens como para os gerentes, orientando sobre a forma de planejar uma carreira de curto ou
longo prazo, mostrando os caminhos que precisam percorrer para alcançar o sucesso.
Avaliação de desempenho
Porventura, os Milênios da empresa Alfa demonstraram que não vivem sem feedback, assim
como seu recebimento é de grande importância tanto para o desenvolvimento pessoal quanto
profissional embora a percepção do gerente seja de que esses jovens não se importam com a
avaliação de desempenho por não procurá-lo para tal.
De fato, existe uma dificuldade de gerações anteriores em aceitar algumas demandas
“exigidas” pelos jovens da Geração Digital, como avaliação de desempenho constante. As
empresas precisam perceber e aceitar que as atitudes de funcionários jovens não estão só
mudando como podem alterar políticas e práticas.
É importante estabelecer uma frequência para as avaliações de desempenho; além disso,
recomenda-se treinar os gestores para realizar uma avaliação adequada, pois, conforme os
jovens destacaram, a forma como o feedback é passada pode ser essencial,
independentemente de a avaliação ser positiva ou negativa. Elaborar uma avaliação de
desempenho constante por setor e por funcionário para que sua frequência não desmotive os
funcionários jovens nem os gerentes.
Como não existe uma avaliação de desempenho formal na empresa Alfa, fica a sugestão de
programar avaliações de desempenho setoriais mais frequentes, incluindo avaliação dos
gerentes, pois a falta ou baixa frequência no recebimento do feedback pode desencadear
fatores desmotivadores na empresa, principalmente entre os jovens da Geração Digital, que
necessitam muito de um retorno sobre o trabalho realizado por eles.
135
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141
APÊNDICES
142
APÊNDICE A – Questionário on-line
143
144
145
146
147
148
149
APÊNDICE B – Entrevista com gerentes
ENTREVISTA POR PAUTA COM GERENTES DA GERAÇÃO Y:
Comportamento dos jovens da Geração Y no dia a dia empresarial:
1) Como você descreve o comportamento dos jovens da Geração Y durante a
realização de suas atividades diária?
2) Como você descreve o comportamento deles como membros da empresa?
3) Há alguma característica que é marcada pela presença desses jovens no
ambiente de trabalho?
4) De que maneira é possível notar os jovens que estão tendo o seu primeiro
emprego?
5) Em algum momento esses jovens deixam claro os seus motivos de estarem
trabalhando nesta empresa?
Geração Y e trabalho em equipe:
6) Em algum momento, dentro do setor, esses jovens são estimulados a
trabalhar em equipes?
7) De que maneira esses jovens trabalham em equipes? É diferente do trabalho
individual?
8) Há alguma diferença, quanto ao desempenho dos jovens, quando o trabalho é
realizado em grupo para o trabalho individual?
Geração Y e feedback:
9) Com que frequência é dado o feedback para os funcionários?
10) De forma geral, os jovens da Geração Y solicitam e dependem mais de
feedbacks?
11) Com que frequência eles solicitam feedback sobre as suas atividades?
12) Como eles aceitam, recebem o feedback?
Geração Y e remuneração:
13) De que forma os jovens são estimulados financeiramente?
150
14) São atreladas cumprimento de metas para aumento da remuneração? De que
maneira?
15) Há uma satisfação por parte dos jovens quanto ao recebimento do salário?
Geração Y e treinamento:
16) Geralmente os treinamentos são indicados, solicitados por quem?
17) De que maneira esses jovens se mostram interessados em treinamento?
18) Ao realizar um treinamento, geralmente que recurso é utilizado (visual,
auditivo, audiovisual ou outros)?
Geração Y e carreira:
19) Esses jovens possuem um intuito em construir uma carreira dentro desta
empresa? Como você percebe isso?
20) Qual o grau de satisfação desses jovens em sua atual função?
21) Existe um planejamento claro de carreira dentro da empresa? Ela é
comunicada a esses jovens?
22) Há uma procura por parte dos jovens, em se candidatar a vagas superiores a
que eles ocupam? De que forma eles demonstram esse interesse?
23) Há uma procura, preocupação dos pais desses jovens sobre o posicionamento
dos seus filhos dentro da empresa?
Cargo: _____________________________________
Departamento: ______________________________
Ano de Nascimento: ___________
151
APÊNDICE C – Entrevista RH
ENTREVISTA POR PAUTA COM O RH :
Comportamento dos jovens da Geração Y no dia a dia empresarial:
1) Como você descreve o comportamento dos jovens da Geração Y na empresa?
2) Há alguma característica que é marcada pela presença desses jovens no
ambiente de trabalho?
3) Em algum momento esses jovens deixam claro os seus motivos de estarem
trabalhando nesta empresa?
4) Existe algum problema de relacionamento desses jovens com outros
membros do departamento?
Geração Y e trabalho em equipe:
5) De que maneira esses jovens são estimulados a trabalham em equipe?
6) Há alguma diferença, quanto ao desempenho dos jovens, quando o trabalho é
realizado em grupo para o trabalho individual?
Geração Y e feedback:
7) Com que frequência é dado o feedback para os funcionários?
8) Existe algum tipo de avaliação de desempenho específica praticada na
empresa?
9) De forma geral, os jovens da Geração Y solicitam e dependem mais de
feedbacks?
10) Com que frequência eles solicitam feedback sobre as suas atividades?
11) Como eles aceitam, recebem o feedback?
Geração Y e remuneração:
12) De que forma os jovens são estimulados financeiramente?
13) São atreladas cumprimento de metas para aumento da remuneração? De que
maneira?
14) Há uma satisfação por parte dos jovens quanto ao recebimento do salário?
152
Geração Y e treinamento:
15) Com que frequência os treinamentos são realizados?
16) Quais os tipos de treinamentos disponibilizados pela empresa?
17) De que maneira os jovens se mostram interessados no treinamento? Há
algum tipo de treinamento em que eles demonstram resistência?
18) Ao realizar um treinamento, geralmente que recurso é utilizado (visual,
auditivo, audiovisual ou outros)?
19) Os jovens são avaliados após o treinamento?
Geração Y e carreira:
20) É possível perceber um interesse desses jovens em construir uma carreira
dentro desta empresa? Como?
21) Qual o grau de satisfação desses jovens em sua atual função?
22) Existe um planejamento claro de carreira estruturado dentro da empresa?
23) Há uma procura por parte dos jovens, em se candidatar a vagas superiores a
que eles ocupam?
24) Há alguma preocupação por parte dos gerentes sobre algumas atitudes desses
jovens?
153
ANEXOS
154
ANEXO A – Controle do RH dos treinamentos presenciais
JULHO – 2014
DOMINGO SEGUNDA TERÇA QUARTA QUINTA SEXTA SÁBADO
1 2 3 4 5
6 7 8 9 10 11 12
13 14 15 16 17 18 19
20 21 22 23 24 25 26
27 28 29 30 Diag e Rep
de Suspensão,
Direção e Freios
31 Diag e Rep
de Suspensão,
Direção e Freios
AGOSTO – 2014
DOMINGO SEGUNDA TERÇA QUARTA QUINTA SEXTA SÁBADO
1 2
3 4 Tecnologia
Automotiva
5 Tecnologia
Automotiva
6 Tecnologia
Automotiva
7 Prát p/
Venda
Consultiva
8 Atend.
Em Pós
Vendas II
9
10 11 12 13 14 15 16
17 18 19 20 Capacitação 2
em 1:
Multiplicador e
Nova S10
21 22 23
24/31 25 26 27 28 29 30
SETEMBRO- 2014
DOMINGO SEGUNDA TERÇA QUARTA QUINTA SEXTA SÁBADO
1 Tecnologia
Automotiva
2 Tecnologia
Automotiva
3 Tecnologia
Automotiva
4 Tecnologia
Automotiva
5 Tecnologia
Automotiva
6
7 8 9 10 Nova S10
Ecotec
11 Nova S10
Ecotec
12 Nova S10
Ecotec
13
14 15 Nova S10
Ecotec
16 Acabamento
Tapeçaria
17 Acabamento
Tapeçaria
18 Acabamento
Tapeçaria
19 Acabamento
Tapeçaria
20
21 22 23 24 25 26 27
28 29 30
155
ANEXO B – Acompanhamento do funcionário
ACOMPANHAMENTO
Nome do Funcionário:
Cargo: Setor:
Data de Admissão: Data de aplicação:
1-Ao ingressar na empresa, você recebeu informações com relação às normas internas?
( ) Sim
( ) Não
Essas informações foram:
( ) Suficientes
( ) Insuficientes
Se foram insuficientes, o que faltou?
( ) Informações de ordem técnica
( ) Informações de ordem administrativa
Quais?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
2- Você recebeu ou recebe algum treinamento ou orientação para executar seu trabalho?
( ) Sim
( ) Não
Essa orientação foi:
156
( ) Suficiente
( ) Insuficiente
Se insuficiente, o que faltou?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
3- Você apresentou dificuldades para adaptar-se ao ambiente de trabalho?
( ) Sim
( ) Não
Quais?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
4 – Você acredita que sua adaptação está sendo:
( ) Rápida
( ) Lenta
( ) Regular
5- Como é o seu relacionamento com seus colegas?
( ) Ótimo
( ) Bom
( ) Regular
( ) Ruim
6- Como é o seu relacionamento com colegas de outros setores?
( ) Ótimo
( ) Bom
157
( ) Regular
( ) Ruim
7 – Relacionamento com Chefe Imediato:
( ) Ótimo
( ) Bom
( ) Regular
( ) Ruim
8 – Quanto ao seu desempenho:
( ) Ótimo
( ) Bom
( ) Regular
( ) Ruim
9- Enquanto profissional, que atitudes você toma para ser promovido na empresa?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
10 – Quando você tem alguma dúvida ou dificuldade no trabalho, qual a sua atitude?
( ) Resolve Sozinho
( ) Solicita ajuda ao colega
( ) Dirige-se ao chefe imediato
( ) Nunca pede ajuda
11 – No seu grupo de trabalho:
( ) Existe cooperação espontânea
( ) Não existe cooperação
( ) Existe cooperação quando solicita
158
12 – Seu chefe mantém diálogo com você a respeito do seu trabalho, permitindo-lhe expor
suas idéias , dificuldades etc?
( ) Sim
( ) Não
Se não, justifique.
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
13 – Quais as dificuldades que você encontra no exercício da sua função?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
14 – Descreva as principais atividades desenvolvidas no seu trabalho:
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
15 – Você está satisfeito com o trabalho que executa?
( ) Sim
( ) Não
Se não, Justifique:
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
159
16- Tem alguma crítica ou sugestão a fazer em relação à empresa?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
_______________________________
Assinatura do funcionário
160
ANEXO C – Avaliação de qualidade pessoal
AVALIAÇÃO DA QUALIDADE PESSOAL
NOME:___________________________________________________________
FUNÇÃO: _________________________________________________________
Características da Qualidade Pessoal 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 Minha Pontualidade
2 Minha Fidelidade
3 Minha Persistência
4 Minha Iniciativa e Disposição
5 Minha Integração ao Grupo
6 Minha Produtividade
7 Minha Apresentação
8 Meu Vocabulário
9 Meu Auto-Desenvovlimento
10 Minha Cortesia
11 Meu Humor
12 Minha Criatividade
13 Minha Motivação
14 Minha Aceitação a Críticas
15 Minha Disposição a Mudanças
16 Minha Capacidade de Simplificar
17 Minha Cooperação
18 Minha Tolerância
19 Minha Comunicação
20 Meu Senso de Economia
21 Meu Desenvolvimento com Terceiros
22 Minha Exposição de Críticas
23 Meu Senso de Urgência
24 Minha Disciplina
25 Minha Organização
161
ANEXO D – Avaliação da qualidade do funcionário
AVALIAÇÃO DA QUALIDADE DO FUNCIONÁRIO
GESTOR:___________________________________________________________
FUNCIONÁRIO: ____________________________________________________
FUNÇÃO:__________________________________________________________
Características da Qualidade do Funcionário 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 Pontualidade
2 Fidelidade
3 Persistência
4 Iniciativa e Disposição
5 Integração ao Grupo
6 Produtividade
7 Apresentação
8 Vocabulário
9 Auto-Desenvovlimento
10 Cortesia
11 Humor
12 Criatividade
13 Motivação
14 Aceitação a Críticas
15 Disposição a Mudanças
16 Capacidade de Simplificar
17 Cooperação
18 Tolerância
19 Comunicação
20 Senso de Economia
21 Desenvolvimento com Terceiros
22 Exposição de Críticas
23 Senso de Urgência
24 Disciplina
25 Organização
162
ANEXO E – Integração empresa Alfa
163
164
165
ANEXO F – Universidade Corporativa
166
ANEXO G – Acompanhamento setorial
167
168
169