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Faculdade Boa Viagem – DeVry Brasil
Centro de Pesquisa e Pós-Graduação em Administração - CPPA
Mestrado Profissional em Gestão Empresarial
Gustavo Leite de Oliveira
Treinamento experiencial: a respeito dos valores declarados da cultura organizacional
do restaurante Dalí Cocina em Recife, PE
Recife, PE
2014
FACULDADE BOA VIAGEM| DeVry Brasil
CPPA – CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
MESTRADO PROFISSIONAL EM GESTÃO EMPRESARIAL
CLASSIFICAÇÃO DE ACESSO A DISSERTAÇÕES
Considerando a natureza das informações e compromissos assumidos com suas fontes, o
acesso a dissertação do Mestrado Profissional em Gestão Empresarial - MPGE do Centro de
Pesquisa e Pós-Graduação em Administração– CPPA – da Faculdade Boa Viagem é definido
em três graus:
Grau 1: livre (sem prejuízo das referências ordinárias em citações diretas e
indiretas);
Grau 2: com vedação a cópias, no todo ou em parte, sendo, em consequência, restrita a consulta em ambientes de bibliotecas com saída controlada;
Grau 3: apenas com autorização expressa do autor, por escrito, devendo, por isso, o
texto, se confiado a bibliotecas que assegurem a restrição, ser mantido em local sob chave ou
custódia;
A classificação desta dissertação se encontra, abaixo, definida por seu autor.
Solicita-se aos depositários e usuários sua fiel observância, afim de que se preservem as
condições éticas e operacionais da pesquisa científica na área de administração.
Título da Dissertação: Treinamento experiencial: a respeito dos valores declarados da
cultura organizacional do restaurante Dalí Cocina em Recife, PE
Nome do(a) autor(a): GUSTAVO LEITE DE OLIVEIRA
Data da Aprovação:30 de abril de 2014
Classificação conforme especificação acima:
Grau 1 ×
Grau 2
Grau 3
Recife, 30 de abril de 2014.
__________________________
Assinatura do(a) Autor(a)
Gustavo Leite de Oliveira
Treinamento experiencial: a respeito dos valores declarados da cultura organizacional
do restaurante Dalí Cocina em Recife, PE
Dissertação apresentada ao Mestrado
Profissional em Gestão Empresarial do Centro
de Pesquisa e Pós-Graduação em
Administração da Faculdade Boa Viagem,
como requisito para obtenção do grau de
Mestre em Gestão Empresarial, sob a
orientação da Prof.ªDr.ª Maria Auxiliadora
Diniz de Sá.
Recife, PE
2014
Faculdade Boa Viagem – DeVry Brasil
Centro de Pesquisa e Pós-Graduação em Administração - CPPA
Mestrado Profissional em Gestão Empresarial
Treinamento experiencial: a respeito dos valores declarados da cultura organizacional
do restaurante Dalí Cocina em Recife, PE
Gustavo Leite de Oliveira
Dissertação submetida ao corpo docente do Mestrado Profissional em Gestão
Empresarial(MPGE) DO Centro de Pesquisas e Pós-Graduação em Administração
(CPPA) da Faculdade Boa Viagem (FBV) e aprovada em 29 de abril de 2014.
Banca Examinadora:
Maria Auxiliadora Diniz de Sá, Doutora, Faculdade Boa Viagem (Orientadora)
Maria de Lourdes de Azevedo Barbosa, Doutora, Universidade Federal de Pernambuco,
(Examinadora Externa)
Lúcia Maria Barbosa de Oliveira, PhD, Faculdade Boa Viagem ( Examinadora Interna)
Dedico esta dissertação a minha mãe, Maria das Graças Silva Leite,
que é a principal incentivadora para a minha formação evolutiva
enquanto ser humano neste plano material.
AGRADECIMENTOS
Ao tempo, que me permite aprender, que me promove o futuro para que eu entre na história
dos meus alunos com meu presente e o meu passado.
A Maria Santíssima por me acolher e ensinar no caminho da evolução pela gentileza,
honestidade, ética e caridade.
À Graça, minha mãe por quem eu tenho admiração e aprendi a conjugar o verbo amar na
prática.
Aos meus professores do Mestrado que me provocaram a pensar e agir. Mas, em especial ao
trio de professoras Lúcia, Dorinha e Haj, com as quais aprendi a ser disciplinado, paciente e
rigoroso com o tempo de cada aluno aprender.
Aos espíritos trabalhadores do NEAM, CEUD, CEAL, com os quais aprendi o valor da
caridade.
Aos profissionais da área de saúde Dirceu de Lavor Sales, Francisco Leone e Patrícia Terezzo
por me auxiliarem a zelar por meu bem estar físico e mental.
A Geneci, Jair e ‘Seu’ Humberto por terem sido meus pais nesta caminhada e me ensinado a
ser e a não ser.
Aos parentes corporais e espirituais, os quais me receberam nesta família e fizeram e fazem
parte de minha evolução neste planeta.
À família Badia, ao mestre Nininho, à deusa Tétis, à professora Celina e aos meus irmãos e
irmãs de batucada.
Aos meus amigos, amores e amantes em especial a Cristiane, Andréa, Leonardo, Marconi,
Wallace, Kombi, Kleber, Shigeaki, Rodrigo, Nando, Lulinha, Pimentel, por me ensinarem o
valor da irmandade espiritual.
Às minhas comadres Vanessa, Isabella e Regina por terem confiado a mim seus maiores
tesouros.
Aos meus irmãos, André, Carol, George e Carlospor me ensinarem como ser um irmão.
Aos meus afilhados e afilhadas Beatriz, Gabriel, Miguel, Beatriz, Sofia e Amanda por
permitirem que os eduque por meio do amor.
Aos meus companheiros de Vida, César, Marcos e Ewerton por me ensinarem a conviver.
Aos funcionários do Restaurante Dalí Cocina, por sua Cultura, seus valores e colaboração.
Aos escritores da Língua portuguesa, da Literatura brasileira, aos compositores das músicas,
aos cantores das queridas canções, aos roteiristas do cinema, dos filmes publicitários e de toda
obra que me emociona.
Aos meus amigos das instituições educacionais das quais fiz parte e que muito contribuíram
com a construção de minha metodologia educacional.
Aos meus amigos de profissão que acompanharam esta etapa de minha formação e me deram
força para ir adiante, em especial a Hélida, Marcela, Roberta, Renato, Roni, Irani, Angela,
Ladjane, Tranquilino, Suzane, Valnei, Carla, Gilson, Veri, Alba, Ladjane, Celina, Oswaldo,
Renato, Aluísio, Laura, Vergolino, Tárcio, Carol , André, Lice e tantos outros por quem meu
coração pulsa , mas minha mente me trai ao não citar seus nomes.
Aos amigos e colegas que formaram a Turma 8 em especial a Fernanda pelo seu olhar; a
Ivanacha pelos seus ouvidos; a Mônica por seu bom senso; a Rafael por suas risadas; a Chris
pelo seu companheirismo; a Washington por sua gentileza; a Gugu por sua experiência; a
Jorge por sua visão e a Paava por sua juventude.
A Danilo, pelo bem maior: o amor.
"Vamos, não adianta nada chorar assim!" — disse Alice a si mesma,
num tom áspero. “Eu a aconselho a parar já" — em geral dava
conselhos muito bons a si mesmos (embora raramente os seguisse),
repreendendo-se de vez em quando tão severamente que ficava com
lágrimas nos olhos [...].
Alice no País das Maravilhas - Lewis Carroll (2010).
RESUMO
ACultura é entendida como um processo relevante na formação e desenvolvimento de grupos,
da mesma forma o é em organizações, exercendo uma importante atuação sobre os processose
comportamento dos funcionários.Dentro desta linha similar à cultura organizacional;os
valores são termos utilizados em todas as ciências sociais e têm, portanto, diferentes, embora
não independentes significados.Em muitos casos, o valor capta a filosofia da cultura da
empresa e indica a direção para seus funcionários. Os valores declarados em uma organização
são identificados por meio de questionamentos. Desta forma, o principal objetivo deste estudo
foi verificar de que maneira o treinamento experiencial interfere na aprendizagem dos valores
declarados da cultura organizacional no restaurante Dalí Cocina, em Recife- PE. Para isto,o
trabalho foi embasado na relação dos construtos da Cultura organizacional e dotreinamento
experiencial, norteados pelas teorias, respectivamente, de Schein (2009), Thévenet (1991) e
Borges-Andrade, Abbad e Mourão (2006).Foi desenvolvida uma metodologia de natureza
qualitativa ao utilizar a prática da pesquisa-ação e aplicadas entrevistaspor pautas e
observações diretas não participantes. A partir da coleta dos dados, após a execução de um
treinamento experiencial,verificou-se que os valores organizacionais da cultura do restaurante
Dalí Cocina são baseados nos valores das pessoas, do trabalho e da qualidade desta
organização. Além disso, indicadores de registros foram percebidos por meio da análise de
conteúdo, de acordo com Bardin (2010), os quais foram detectados ao utilizar-se no
treinamento trechos da obra Alice no país das Maravilhas, evidenciando que o treinamento
experiencial interfere na aprendizagem dos valores organizacionais aos empregados do
restaurante Dalí Cocina.
Palavras-chave: Cultura organizacional. Valores declarados. Treinamento experiencial. Alice
no País das Maravilhas.
ABSTRACT
Culture is understood as a relevant process in the formation and development of groups, the
same way it is in organizations, exerting an important role on the processes and employees
behavior. Whitin this line, similar to organizational culture, values are all terms used in all
the social sciences and are, therefore, different, though not unrelated meanings. In many
cases, the value captures the philosophy of the company culture and indicates the direction for
your employees. The values stated in an organization are identified through questions. Thus
the aim of this study was to verify how the experiential training interferes with the learning of
the declared values of the organizational culture in Dalí Cocina restaurant, in Recife-PE. For
this, the work was based on the relationship of the constructs of organizational culture and
experiential training, guided by the theories, respectively, from Schein (2009), Thévenet
(1991) and Borges-Andrade, Abbad and Mourão (2006). It was developed a qualitative
methodology by using the practice of action-research and applied interviews by tariffs, direct
observations not participants. From the collection of data, after running an experiential
training, it was found that culture organizational values from Dalí Cocina restaurant are based
on the values of the people, the work and the quality of this organization. Furthermore,
indicators of records were perceived by content analysis, according toBardin(2010), which
were detected by using in the training sections of the work Alice in Wonderland, showing that
experiential training interferes with the learning of organizational values to Dalí Cocina
restaurant employees.
Keywords: Organizational culture. Declared values.Experiential training.Alice in
Wonderland.
LISTA DE ABREVIATURAS
T&D – Treinamento e Desenvolvimento.
CAV – Ciclo de Aprendizagem Vivencial.
ABRASEL-PE – Associação Brasileira de Bares e Restaurantes em Pernambuco.
LNT – Levantamento das Necessidades de Treinamento.
UNESCO – Organização das Nações Unidas para a Educação, a Ciência e a Cultura.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Metáfora da cebola........................................................................................ 24
Figura 2 – Ciclo da pesquisa-ação................................................................................... 45
Figura 3 – Desenho da pesquisa...................................................................................... 47
Figura 4 – Vista da fachada, da disposição dos mobiliários no piso térreo..................... 49
Figura 5 – Vista do primeiro andar do restaurante e sua decoração/artefatos e figurino
dos funcionários...............................................................................................................
49
Figura 6 – Categorias, indicadores e unidades de registro.............................................. 53
Figura 7 – Categorias, indicadores e unidades de registro, em destaque........................ 55
Figura 8 – Categorias, indicadores e unidades de registro: valor das pessoas................ 56
Figura 9 – Categorias, indicadores e unidades de registro: valor do trabalho................. 60
Figura 10 – Categorias, indicadores e unidades de registro: valor da qualidade............ 63
Figura 11 – Etapa 1 do treinamento: socialização, função, assuntos, trechos e
atividade 1.......................................................................................................................
69
Figura 12 – Etapa 2 do treinamento: entendimento da missão, visão e valores do Dalí,
explicação do C.H.A. e atividade 2.................................................................................
69
Figura 13 – Etapa 3 do treinamento: melhoria da comunicação interna, reflexão aos
valores da organização, atividade, reflexão, atividade 3 e encerramento.......................
70
Figura 14 – Categorias, indicadores e unidades de registro: valor das pessoas.............. 72
Figura 15 – Categorias, indicadores e unidades de registro: valor do trabalho............... 77
Figura 16 – Categorias, indicadores e unidades de registro: valor da qualidade............ 80
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Quadro dos valores....................................................................................... 28
Quadro 2 – Conceitos de T&D........................................................................................ 35
Quadro 3 – Características do foco tradicional e do foco em desempenho..................... 37
Quadro 4 – Legenda de identificação.............................................................................. 50
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO............................................................................................................. 13
1.1 Objetivos da pesquisa.................................................................................................. 17
1.1.1 Objetivo geral.......................................................................................................... 17
1.1.2 Objetivos específicos............................................................................................... 17
1.2 Justificativas da pesquisa............................................................................................. 17
1.2.1 Justificativas teóricas.............................................................................................. 17
1.2.2 Justificativas práticas............................................................................................. 18
1.3 Estruturação da pesquisa.............................................................................................. 19
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA...............................................................................
20
2.1 Cultura organizacional................................................................................................. 20
2.2 Treinamento experiencial nas organizações................................................................ 31
3 METODOLOGIA DA PESQUISA.............................................................................
44
3.1 Caracterização da pesquisa.......................................................................................... 44
3.2 Desenho da pesquisa.................................................................................................... 46
3.3 Locus da pesquisa........................................................................................................ 48
3.4 Sujeitos da pesquisa..................................................................................................... 50
3.5 Instrumentos de coleta dos dados................................................................................ 50
3.6 Processo de coleta dos dados....................................................................................... 51
3.7 Técnica de análise dos dados....................................................................................... 52
3.8 Limites da pesquisa...................................................................................................... 54
3.9 Limitação da pesquisa.................................................................................................. 54
4 ANÁLISE DOS DADOS.............................................................................................. 55
4.1 Valores declarados da cultura organizacional............................................................. 55
4.1.1 Valor das pessoas.................................................................................................... 56
4.1.2 Valor do trabalho.................................................................................................... 59
4.1.3 Valor da qualidade.................................................................................................. 62
4.2 Programação do treinamento experiencial................................................................... 64
4.3 Execução do treinamento experiencial........................................................................ 68
4.4 Resultados do treinamento experiencial...................................................................... 71
4.4.1 Aprendizado sobre o valor das pessoas................................................................. 71
4.4.2 Valor do trabalho.................................................................................................... 75
4.2.3 Valor qualidade....................................................................................................... 79
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS....................................................................................... 84
5.1 Cultura organizacional: valores declarados de um restaurante........................... 86
5.2Treinamento experiencial como metodologia para o conhecimento dos
valoresorganizacionais declarados
............................................................................................
87
5.3 Relação entre Cultura organizacional e Treinamento experiencial...................... 88
5.4 Sugestões de futuros estudos.................................................................................... 88
REFERÊNCIAS............................................................................................................... 89
ANEXOS........................................................................................................................... 95
ANEXO A: Roteiro de entrevista 1................................................................................... 96
ANEXO B: Roteiro da entrevista 2 direcionada a funcionários do Dalí Cocina............... 97
ANEXO C: Roteiro de entrevista 3 direcionado ao responsável da ABRASEL-PE......... 99
13
1 INTRODUÇÃO
Para funcionar como grupo, os indivíduos, que se reúnem, devem estabelecer um sistema de
comunicação e linguagem que permita interpretar o que ocorre, ou seja, aprender a aprender a
viver como grupo, a conviver como grupo, além de gerenciar a convivência nos processos
internos e externos do grupo.
Quando um grupo forma sua cultura, os elementos dessa cultura serão transmitidos às novas
gerações de membros do grupo (SCHEIN, 1968; VAN MAANEN, 1976; VAN MAANEN;
SCHEIN, 1979;LOUIS, 1980). De fato, estudar o que se ensina aos novos membros de grupos
é uma boa forma de descobrir alguns elementos de uma cultura.
Schein (2009) afirma que o modo como alguém aprende e os processos de socialização aos
quais alguém está sujeito podem, de fato, revelar suposições mais profundas ao que se refere à
cultura das organizações.
Uma das principais atividades de um novo membro quando entra em um novo grupo é
decifrar as normas operacionais e as suposições desse novo grupo. Mas essa decifração pode
ser bem sucedida apenas mediante o fornecido pelos membros antigos aos novos, à medida
que experimentam tipos diferentes de comportamento (SCHEIN, 2009).
Autores como Schein (2009) e Trompenaars (1994) acreditam que a cultura representa a
forma como cada grupo de indivíduos encara e soluciona seus problemas e as situações de seu
cotidiano. Também Fadul e Silva (2009) argumentam que cada organização possui uma
história e uma lógica de funcionamento singular, o que se traduz em traços culturais próprios.
Desse modo, Para Silva e Fadul (2010):
A organização deixa de ser vista como unidade totalmente integrada e passa a ser
vista como conjunto de indivíduos que, em algum aspecto, podem ter valores
totalmente compartilhados entre todos; em outros momentos, alguns valores só
conseguem ser compartilhados por alguns indivíduos e alguns grupos, enquanto
outros valores apenas são compartilhados temporariamente (SILVA; FADUL 2010,
p.655).
Padoveze e Benedicto (2005) consideram que a cultura organizacional influencia e orienta a
tomada de decisão em todos os níveis da organização e, por isso, deve ser considerada o
aspecto mais importante da empresa: “ela refere-se ao pensamento básico que orienta as ações
14
de um gestor, determinando qual o caminho que ele seguirá quando se deparar com várias
alternativas de ação” (PADOVEZE; BENEDICTO, 2005, p.2).
Na concepção de Nelson e Loureiro (1996), a cultura organizacional é como uma porção de
valores, ou seja, afirmações gerais sobre o que é desejável e indesejável, adotados pelos
membros de uma organização. Os autores consideram que a cultura age como mecanismo de
controle e que os valores presentes em uma organização só constituem uma cultura quando
influenciam significativo número de indivíduos.
Morgan (1996) antecipando-se a compreensão de que as organizações se tornam o meio
principal pelo qual a sociedade cresce e se mantém, comparou as organizações com máquina,
organismo vivo, cérebro, cultura, sistema político, fluxo e transformação, instrumento de
dominação e até mesmo, como prisão psicológica.
ParaSchein (2009) qualquer grupo detentor de um tipo de história compartilhada com seus
integrantes sociais terá desenvolvido uma cultura, a qual é definida como o resultado de um
complexo processo de aprendizagem ou o esforço do grupo para competir e aprender; é o
resíduo desse processo de aprendizagem. Para ele, a cultura é um fenômeno multidimensional
e multifacetado, não facilmente redutível a algumas dimensões importantes.
Como aculturaé entendida como um processo relevante na formação e desenvolvimento de
grupos, da mesma forma o é em organizações, exercendo uma importante atuação sobre os
processose comportamento dos funcionários.
Para Thévenet (1991, p. 32), a “cultura organizacional é um suporte para aprender a
aprender”, é uma fonte de referências exprimindo, ao mesmo tempo, a personalidade da
organização e sua capacidade para compreender e tratar seus problemas. Então, possibilita-se
a ideia de que uma norma internalizada tem mais força que uma regra.
O interesse pelo estudo da cultura organizacional é crescente, de forma que existem diversos
autores (SMIRCICH,1983; HOFSTEDEet al., 1990; SCHEIN, 2001; FLEURY;
FISCHER,2009) descrevendo sobre essa temática e os resultados vêm sendo relatados por
meio de resultados de pesquisas científicas. De fato, esses estudos têm se desenvolvido e se
tornado, cada vez mais, um tema que desperta interesse e atração para empresários,
consultores e intelectuais dedicados ao estudo da Administração. Em termos práticos,
reconhece-se a necessidade de projeção do alinhamento das pessoas da organização com a sua
cultura.
15
Nesse propósito, as organizações têm buscado o desenvolvimento de seus funcionários, desde
a formação intrínseca, seja pela aprendizagem de atitudes até o desenvolvimento das
capacidades, tentando alinhá-los aos propósitos e valores organizacionais.
A importância de se conhecer a cultura de uma organização é ressaltada por Freitas (2007), ao
afirmar que é como desbravar uma mata densa nunca antes explorada; é como descobrir o
caminho, que leva à saída de um labirinto ao fugir de um ser mitológico; é como decodificar
uma senha de banco, a fim de acessar informações importantes; é como entender o porquê de
se estar vivo, diante de uma discussão filosófica. Entretanto, a partir da leitura é possível
deduzir o caminho a ser percorrido, guiado pela curiosidade intelectual, com a qual se busca
descobrir mais sobre dado tema.
Uma vez desvendada a cultura, necessário se faz disseminá-la para todas as pessoas da
organização, tal como afirma Schein (2009) ao definir a cultura como o conjunto (padrão) de
suposições básicas compartilhadas, descobertas ou inventadas por um grupo, a respeito da
forma de lidar com problemas de adaptação e integração (internos e externos). Tal padrão
apresenta um bom funcionamento e, então, é considerado válido e passível de ser ensinado
aos novos membros como a forma correta de atuar em tais situações.
Mas como pode ser feito esse compartilhamento dos valores organizacionais que compõem
uma cultura? Normalmente utilizam-se Programas de treinamento e
desenvolvimentoreconhecidos por Borges-Andrade, Abbad e Mourão (2006), como
importante questão que surge do conjunto de transformações as quais se configuram no
mundo das organizações, os quais têm facilitado os processos de aprendizagem culturais, a
partir da experiência, dos conhecimentos que as pessoas - em sua maioria adultas - possuem,
preparando-as para desafios, sobretudo,aqueles relacionados ao desempenho de suas
atividades profissionais.
Existe uma variedade de metodologias para treinar e desenvolver pessoas, desde as mais
tradicionais, as quais enfatizam a transmissão de conceitos através de aulas expositivas, até as
mais modernas que utilizam recursos variados para construir e fomentar novos
conhecimentos.Dentre esses, destaca-se o treinamento experiencial que, segundo Vidigal
(2002), é um processo educacional que deve ser aplicado sistematicamente, promovendo
assim aprendizado de conhecimentos, habilidades e atitudes compatíveis com os objetivos
previamente estabelecidos.
16
Espera-se que a metodologia do treinamento experiencial utilizada para trabalhar a
compreensão de grupos culturais no ambiente de trabalho, seja um recurso valioso,
principalmente, utilizando fábulas e simulações como ferramentas para transformar e produzir
novos conhecimentos, destinados à aprendizagem da cultura organizacional em um
restaurante –oDalí Cocina - organização de interesse, nesta pesquisa, haja vista a importância
da gastronomia no estado de Pernambuco, mais especificamente em sua capital, Recife, locus
deste estudo.
A gastronomia, antes entendida como a arte de preparar alimentos e proporcionar maiorprazer
aos comensais, já atinge várias camadas da população, gerando novos negócios, conforme
dados da Associação Brasileira de Bares e Restaurantes em Pernambuco(ABRASEL-PE): a
ampliação no segmento de bares e restaurantes desde 2011 até 2013 foi de 1 milhão de
empresas no país e 6 milhões de empregos. Já em Pernambuco, o espelho, foi feito por uma
média anual de evolução de 1% referente à evolução do Brasil. Isto significa que, em 2013,
houve um crescimento no Estado, ou seja, mais de 600 mil empresas com CNPJ ativos e,
consequentemente, mais de 100 mil empregos, contribuindo, significativamente, para com a
economia do país.
Em uma entrevista prévia, feita à proprietáriado RestauranteDalí Cocina, percebeu-se que
alinão levava em consideração o ensino dos valores declarados da cultura
organizacional(SCHEIN, 2009). Assim, de comum acordo com a proprietária, decidiu-se
promover um treinamento experiencial, a fim de ensinar os valores declarados da cultura
organizacional, aos funcionários desse restaurante.
No entanto, restava uma dúvida, dentre tantas propostas de treinamento, existentes na
literatura, tais como: treinamento no local de trabalho, treinamento profissionalizante,
treinamento cooperativo, programas de estágio, treinamento governamental, treinamento
experiencial, instrução programada, métodos audiovisuais, e-learning, método de simulação e
jogos empresariais, conforme listamBoog(2001; 2006), Bohlander e Snell (2011) e Sampaio
(2013).
Diante do exposto, surgiu a pergunta norteadora desta pesquisa: de que maneira o treinamento
experiencial interfere na aprendizagem dos valores declarados da cultura organizacional no
restaurante Dalí Cocina, em Recife- PE?
17
Para responder a essa questão, na seção seguinte estão estabelecidos os objetivos desta
pesquisa.
1.1 Objetivos da pesquisa
1.1.1 Objetivo geral
Verificarde que maneira o treinamento experiencial interfere no conhecimento dos valores
declarados da cultura organizacional no restaurante Dalí Cocina, em Recife- PE.
1.1.2 Objetivos específicos
I. Diagnosticar valores declarados da cultura organizacional do restaurante Dalí Cocina,
em Recife - PE, segundo a proprietária;
II. Elaborar um treinamento experiencial para o ensino aos empregados dos valores
declarados da cultura organizacional do restaurante Dalí Cocina,em Recife-PE.
III. Executar o treinamento experiencial, a partir de trechos da obra literária Alice no País
das Maravilhas para o ensino aos empregados dos valores declarados da cultura
organizacionaldo restaurante Dalí Cocina,em Recife-PE;
IV. Verificara partir detrechos da obra literária Alice no País das Maravilhas os resultados
do treinamento experiencial para o conhecimentodos valores declarados da cultura
organizacionaldo restaurante Dalí Cocina, em Recife - PE.
1.2 Justificativas da pesquisa
18
1.2.1 Justificativas teóricas
Ao desenvolver este trabalho de pesquisa relativo ao treinamento experiencial e aprendizagem
de valores declarados da cultura organizacional (SCHEIN, 2009) deum restaurante, pode-se
constatar quão pouco explorados sãoesses temas, no âmbito da pesquisa acadêmica. Logo,
ressalta-se a dificuldade teórica, quando se monta a associação desses construtos para o
desenvolvimento desta pesquisa.
Uma maior dificuldade surge ao tratar de treinamento experiencial, o qual é escassamente
estudado, havendo poucos representantes como Borges-Andrade, Abbad e Mourão (2006),
Kanaane e Ortigoso (2010) e Sampaio (2013).
No tocante às pesquisas sobre cultura organizacional, Freitas e Dantas (2012)(re)afirma a
importância desse estudo, para o gerenciamento das organizações. Quando esse tema se
associa ao tema Hotelaria/Gastronomia erestaurantes, encontram-se alguns poucos trabalhos,
pelo menos na literatura analisada; por exemplo: Fantinel (2012), Maranhão (2012), Barreto e
colaboradores (2013). Ao que concerne o estudo sobre esses dois temas, aliados a treinamento
experiencial, a dificuldade de se encontrar material teórico-empírico aumenta
consideravelmente. Essas questões vêm justificar sobremaneira a realização deste trabalho de
pesquisa.
1.2.2 Justificativas práticas
Quanto às justificativas práticas desta pesquisa, espera-se ampliar a compreensão da avaliação
dos resultados do treinamento experiencial para a aprendizagem dos valores declarados da
cultura organizacional para os empregados do restaurante estudado, assim como contribuir
para a formação de profissionais da área de Administração, Gastronomia e Hotelaria,
transformando suas atitudes e favorecendo o seu desenvolvimento profissional.
Para outras organizações, não somente de âmbito de bares e restaurantes, mas de maneira
geral, espera-se fornecer dados facilitadores para a compreensão dosfenômenos:
aprendizagem organizacional e valores culturais, existentes nas relações entre proprietário(s) e
empregados diante dos níveis que influenciam diretamente as suas atividades, o clima
organizacional, dentre outras.
Somam-se as intenções desta pesquisa despertar nos proprietários de restaurantes a
necessidade da promoção do aprendizado da cultura organizacional na formação de seus
19
funcionários, facilitando-lhes o aprimoramento tanto de seus funcionários por meio do
treinamento experiencial com metáforas presentes na obraAlice no país das
MaravilhasdeLewis Carroll (2010), leituras, interpretações de trechos e comparações com o
ambiente organizacional do citado restaurante a luz da cultura organizacional.
1.3 Estruturação da dissertação
Esta pesquisa está estruturada em cinco capítulos, conforme descritos a seguir:
Capítulo 1: Introdução – neste capítulo, após a contextualização tem-se a pergunta de
pesquisa e seus objetivos, além das justificativas teóricas e práticas;
Capítulo 2:Fundamentação teórica – refere-se às abordagens bibliográficas sobre
cultura organizacional, elementos da cultura organizacional, métodos para diagnosticar
a cultura organizacional, gestão do conhecimento, aprendizagem organizacional e
treinamento e desenvolvimento: origens do treinamento, tipos de treinamento,
treinamento experiencial;
Capítulo 3: Metodologia da pesquisa – descreve a metodologia utilizada neste
trabalho, ou seja, as ações desempenhadas, conforme as propostas registradas nos
objetivos desta pesquisa, enfatizando os instrumentos adequados a fim de respondê-
los;
Capítulo 4: Análise e discussão dos dados – analisam-se os dados coletados por meio
desta pesquisa, visando sempre responder aos objetivos propostos;
Capítulo 5: Conclusão e sugestões – nessecapítulo, estará contida a conclusão do
trabalho. Com base na análise dos dados, bem como sugestões de futurosestudos e
pesquisas.
20
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
As teorias que discorrem sobre o conceito de cultura organizacional podem ser
compreendidas por meio de diversas caracterizações conceituais, por isso, é importante
contextualizar esta temática, por intermédio da fundamentação teórica que descreverá,
resumidamente, as principais abordagens que auxiliam a compreensão da cultura
organizacional como um elemento vivo, intenso, até mesmo como um processo social.
Somando a esta teoria, será explorada a fundamentação teórica dos pesquisadores, os quais
contribuem para o desenvolvimento das organizações e geram educação, porque convergem
aos conceitos, descrições, classificações, aplicações e vivências do treinamento experiencial
com a finalidade de ensinar os valores declarados da cultura desta organização, além de gerar
a aprendizagem individual por meio deste treinamento, utilizando a obra Alice no país das
Maravilhas de Lewis Carroll (2010).
2.1 Cultura organizacional
Originalmente, a palavra cultura significa o cultivo ou o cuidado de alguma coisa. Já quanto à
etimologia desta palavra oriunda do latimcolere que, na antiga Roma, associava-se ao
trabalho agrícola de cultivar a terra, de semear a natureza (SANTOS, 1983).
No contexto do mercantilismoe da expansão imperialista, o conceito de cultura foi empregado
no sentido do entendimento de costumes, língua, crenças e mitos de povos diferentes para o
estabelecimento de relações comerciais e de relações de dominação. Em 1871, Edward B.
Taylor, antropólogo inglês, definiu cultura como um “complexo total de conhecimentos,
crenças, artes, moral, leis, costumes e quaisquer outras aptidões e hábitos adquiridos pelo
homem como membro da sociedade” (SAMPAIO;FLEURY, 2002, p. 284).
Assim, (SAMPAIO; FLEURY, 2002, p.284) dizem que “o indivíduo percebe que existe
correspondência entre os significados por ele atribuídos ao objeto e os significados atribuídos
pelos outros, isto é, existe o compartilhamento de um senso comum sobre a realidade”. Ao
afirmar emque “os antropólogos, inicialmente, utilizaram conceito de cultura para tentar
explicar as diferenças entre os humanos e os outros animais”.
21
Guerrier (2000, p. 37) fundamenta o pensamento e a opinião de Hatch e Cunlife (2006)
quando este mostra que o foco da antropologia mudou do entendimento geral do ser humano
como espécie, para o estudo de características distintivas de grupos particulares, buscando as
diferenças humanas. Essa mudança de foco da cultura para grupos abriu caminho para o
estudo da cultura organizacional, porque, sendo as organizações definidas como grupos, a
metáfora da cultura pode ser aplicada a elas.
Visionário a essa compreensão Morgan (1996) comparou as organizações com sociedades em
miniatura; no uso das metáforas como sistemas socioculturais, podendo compreendê-los como
fenômeno ou analogia ao deparar-se com organizações como: máquina, organismo vivo,
cérebro, cultura, sistema político, fluxo e transformação, instrumento de dominação e até
mesmo, como prisão psicológica.
SegundoHofstede e colaboradores(1990) o termo cultura organizacional foi utilizado na
literatura, na década de 60, como sinônimo declima. Mais tarde, autores comoFreitas (1991)
declararam o seu acordo quanto à nítida diferença entre esses dois construtos: enquanto a
cultura organizacional está relacionada ao poder cognitivo, mecanismo de controle poderoso e
sofisticado, o qual exerce de forma sutil funções de homogeneizar condutas e eliminar
conflitos, o clima organizacional, para Sampaio eFleury(2002, p. 291) se refere à percepção
meteorológica e retrata um estado momentâneo da organização.
Umadécadaapós, na tentativa de entender a razão dos déficits de desempenho encontrados em
algumas empresas norte-americanas e os desempenhos positivos de empresas japonesas,
alguns estudiosos, conforme afirmam(FREITAS, 2007; BARBOSA, 2009; MARANHÃO,
2012), chegaram a concluir que a vantagem competitiva dessas últimas estava relacionada às
suas culturas, isto é ao conjunto dos seus valores.
Vistos como o coração da cultura organizacional, segundo Deal e Kennedy (1982), os valores
da cultura organizacional definem o sucesso em termos concretos para os empregados e
estabelecem os padrões que devem ser alcançados.
Desta forma, em termos organizacionais é possível afirmar que a ideia de enxergar as
organizações como uma realidade cultural é um fenômeno relativamente recente. Até meados
da década de oitenta, as organizações eram vistas, quase sempre, apenas como uma forma
racional de coordenar e controlar um grupo de pessoas (SMIRCICH, 1983).
22
Autores comoPascale e Athos (1981); Deal e Kennedy (1982); Ouchi (1982); Peters e
Waterman Jr. (1982) e Kanter (1983) ganharam ampla divulgação, pois em suas obras é
comum, encontrar traços tanto teóricos quanto práticos referentes à realidade cultural neste
momento da evolução das organizações.
Com isto, a partir dadécada de 80foi que o estudo sobre cultura organizacional passou a ter
seu reconhecimento não somente no âmbito acadêmico, mas gerencial também. Com a
globalização dos mercados, a investigação sobre esse tema ganhou continuidade, tanto em seu
interesse investigativo, quanto conceitual, uma vez que o surgimento de empresas
multinacionais, espalhadas por todo o mundo, viria a sentir o impacto das diferentes culturas
societárias sobre as suasestruturas,processos e convívio social; como assim afirma
Freitas,(2007, p. 11).
Os estudos culturais foram além dos circunscritos naquela década: eles atravessaram
os anos 1990, com ênfase na mudança cultural diante da reestruturação que
sacudiram a década de 90 [...] na década de 2000, tem testemunhado a continuação
das reestruturações que passaram a incorporar outras formas de sinergia, como
consórcios internacionais, as fusões e aquisições, as parcerias e alianças estratégicas.
Para alguns autores (HOFSTEDE, 1980; ALVESSON, 1987; THÉVENET,
1990;CHANDLER Jr, 1994; SÁ, 1998; HATCH; CUNLIFE, 2006; FREITAS, 2007;
BARBOSA, 2009; BERTERO, 2004; TARIFA; ALMEIDA; ESPEJO, 2009), o interesse
sobre o estudo da cultura organizacional proveio após o apogeu das empresas japonesas e o
concomitantemente declínio das empresas americanas, em plena “década de ouro”, dos
Estados Unidos.
Entretanto, foi a partir da publicação dos livros Comingto a new
awarenessoforganizationalculture(1984) e Organizationalculture in leadership(1985),
deEdgard Schein,que o estudo sobre acultura organizacionaltornou-se marco teórico, em todo
o mundo.Nesse último, ele apresentou os níveis, as dimensões e a evolução desse fenômeno
que, no princípio era tido como ‘moda’ mas que, com o passar do tempo, veio a ser entendido
como a razão e a solução de muitos problemas organizacionais; assim, ainda entendido até os
dias atuais (THÉVENET, 1991; SÁ, 1998).
Pela ampla divulgação das ideias desse autor e, por isto mesmo, o mais citado em todo o
mundo, que o seu conceito sobre cultura organizacional será considerado como aporte teórico
para este estudo. Além disso, cabe a esta pesquisa apresentar recentes indicações analíticas a
este respeito.Como é o caso de Oliveira (2011) ao ressaltar que cada organização tem seu
23
universo próprio, por mais que esteja inserida no mesmo contexto sócio-econômico-cultural,
cada uma apresenta características singulares, pois dentro do ambiente interno existem
variáveis que diferenciam uma das outras, como por exemplo: a história, os valores, crenças e
normas adotadas na organização, o modelo de gestão e liderança, entre outras.
Some-se a isto a opinião de queno ambiente organizacional, a cultura pode ser vista como um
poderoso mecanismo que buscará conformar condutas, homogeneizando maneiras de pensar e
viver a organização, internalizando uma imagem positiva desta organização, dando a ideia de
que todos são iguais escamoteando as diferenças e anulando a reflexão (FREITAS, 1991).
Logo, depreende-se que diante desses conceitos, leva-se a crer que a cultura pode ser
planejada e modificada de acordo com os interesses organizacionais, sem dar oportunidade
das pessoas interagirem, assim como, de dar sua contribuição para formação da cultura
organizacional. O que difere do conceito de outros autores como é o caso de Hofstede.
Geert Hofstede é um dos estudiosos da cultura organizacional mais citados em trabalhos
científicos. Ele define cultura como "programação coletiva da mente que distingue um grupo
de pessoas de outro. Se manifesta não apenas em valores, mas em maneiras mais superficiais:
por meio de símbolos, heróis, rituais e valores" (HOFSTEDE, 1986).
Um dos conceitos mais conhecidos e difundidos sobre cultura organizacional foi apresentado
por Edgar Schein, em 1985, que é consultor de grandes empresas e adota uma postura clínica
nos estudos dos fenômenos culturais. O autor explica a cultura organizacional como:
“O Conjunto de pressupostos básicos, que um grupo inventou, descobriu ou
desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptação externa e
integração interna e que funciona bem o suficiente para serem considerados válidos
e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir em
relação a esses problemas” (SCHEIN, 2009, p. 27).
Este conceito de cultura organizacional é o mais abrangente (FREITAS, 1991, 2007;
CARVALHO-FREITAS; NEPOMUCENO; MARQUES, 2008; FLEURY; FISCHER, 2009),
Schein, claramente, se preocupa em ir além dos comportamentos observáveis, privilegiando a
aprendizagem do grupo e assumindo que a cultura tem funções específicas (FREITAS, 2007,
p.13).
Com esse conceito, Schein (2009), mostra a dinamicidade da cultura, enfatizando que esta não
é estática, engessada pela empresa, mas sim que ela é dinâmica e que pode ser modificada,
aprendida e transmitida para os indivíduos na organização.
24
Segundo Schein (2009), as culturas emergem, basicamente, de três fontes:“(1) As crenças,
valores e suposições dos fundadores;(2) As experiências de aprendizagem dos membros do
grupo à medida que a organização se desenvolve; e(3) As novas crenças, valores e suposições
introduzidos por novos membros e líderes” (SCHEIN, 2009, p. 211-212).
O autor acrescenta ainda, que, embora cada um deles exerça um papel crucial, de longe o mais
importante para a origem da cultura é o impacto dos fundadores; e que, apesar da cultura ser
criada por experiências compartilhadas, na visão de Schein (2009, p.11), “é pela figura do
líder que se inicia o processo ao impor suas crenças, valores e suposições desde o início”,
mostrando, dessa forma, que o líder tem um importante papel na formação da cultura de uma
organização.
Maurice Thévenet (1989, p. 15) utiliza a mesma linha de pensamento de Schein (2009)
quando afirma que “a cultura não é um estado; evolui permanentemente porque constitui um
processo contínuo de aprendizagem da própria organização”, ou seja, existe um processo de
adaptação da cultura sempre que haja necessidade, no qual a construção da cultura é feita a
par e passo com as reações da empresa às novas situações (THÉVENET, 1989, p.15).
Com isto, pode-se entender que Schein (2009) tem como interesse maior em seus estudos
descobrir porque os membros de uma organização se comportam de determinada maneira e o
que os levou a adotar tal comportamento.
A metáfora utilizada, a fim de realizar o diagnóstico da cultura em uma organização, é a da
cebola (SAMPAIO;FLEURY,2002), conforme afigura1:
Figura 1– Metáfora da cebola.
Fonte: elaborado pelo autor, conforme Hofstede (1986) e Schein (2009).
25
Ao relacionar a leitura da figura 1 com a afirmação dos teóricos depreende-se que os
elementos simbólicos visíveis, isto é o comportamento das pessoas constituem uma camada
mais superficial; em uma camada mais profunda estão as histórias, os mitos, os heróis e os
fundadores; no centro, os valores da organização. Assim, o gestor, consciente dos
procedimentos de operacionalização da organização, consegue conduzi-la de modo a atender
às expectativas referentes às políticas e aos valores promovidos por seus fundadores para o
seu gerenciamento.
Partindo também da concepção de Schein, Fleury e Fischer (2009) elaboraram uma proposta,
na qual definiu cultura organizacional como sendo:
Um conjunto de valores e pressupostos básicos expressos em elementos simbólicos,
que em sua capacidade de ordenar, atribuir significações e construir identidade
organizacional, tanto agem como elemento de comunicação e consenso como
ocultam e instrumentalizam as relações de dominação (FLEURY; FISCHER, 2009,
p. 22).
Para Schein (2009) a cultura se manifesta em três níveis: artefatos, crenças e valores expostos
e suposições básicas. Pode-se dizer que há, entre eles, uma gradação de visibilidade e de
profundidade para conhecimento da cultura.
Desta maneira, Schein (2009) reitera e identifica, a partir dessas constatações, os seguintes
níveis da cultura organizacional:
Pressupostos básicos, a parte mais submersa, no nível do subconsciente, também
reconhecida como núcleo;
Valores ou tudo aquilo entendido como o que há de melhor, de mais belo, do permissível,
finalmente;
Artefatos ou a parte mais superficial da cultura. Nesse nível, os valores podem ser
perceptíveis, por meio de sinais e símbolos, histórias, heróis, ritos e rituais, dentre outros
elementos.
Os artefatos, mais visíveis, incluem as maneiras de comunicar, os mitos e histórias contadas, a
relação explícita dos valores, o vestuário incorporado, o espaço físico e outros “fenômenos
que alguém vê, ouve e sente quando encontra um novo grupo com uma cultura não familiar”
(SCHEIN, 2009, p. 24). Embora fáceis de observação, os artefatos nem sempre são decifrados
com a mesma tranquilidade. É preciso ter tempo maior de contato com o grupo para absorver,
instantaneamente, os significados dos artefatos ou investigar os outros níveis da cultura para
melhor compreensão.
26
Na sequência, valores e crenças expostos é a próxima camada, pois funcionam como guia na
orientação do grupo diante de situações de incerteza ou quando do treinamento de novos
membros. São regras operacionais de comportamento validadas pela experiência
compartilhada do grupo. Para êxito na construção da identidade, os valores e crenças precisam
estar em sintonia com as suposições básicas, nível mais profundo da cultura (SANDES,
2011).
As suposições básicas resultam do grau de consenso em torno do sucesso da implementação
das crenças e valores, mas estão além disso. Elas refletem “pressupostos mais profundos sobre
as questões gerais mais abstratas”: a natureza da realidade e da verdade, do tempo, do espaço,
da natureza humana, da atividade humana e dos relacionamentos humanos (SCHEIN, 2009, p.
127-128).
Assim como Schein (2009), Hofstede (1986) aponta níveis diferentes de manifestação da
cultura. Para este, como se fosse várias camadas de uma cebola, a cultura possui no núcleo os
valores, na parte mais visível os símbolos e nascamadas intermediárias os heróis e rituais.
Símbolos, heróis e rituais dizem respeito às manifestações práticas da cultura, e os valores à
orientação de sentido.
Para Hofstede (1986), os valores, muitos deles adquiridos ainda na infância de forma
inconsciente, não são diretamente perceptíveis do exterior e se manifestam nas orientações
entre o lado positivo e o negativo. Os rituais, próxima camada do centro para a superfície da
cebola, são essenciais para cumprir fins determinados, como a integração do grupo, enquanto
os heróis funcionam como modelos de comportamento. Os símbolos, camada superficial,
permitem o reconhecimento direto de um significado particular entre os membros da mesma
cultura (HOFSTEDE, 1986).
Na diferenciação entre os níveis de manifestação da cultura percebe-se uma aproximação
entre os dois autores mencionados anteriormente. Se fosse possível estabelecer um paralelo
entre eles, os símbolos de Hofstede se aproximariam do conceito de artefatos de Schein,
enquanto os valores estariam próximos da ideia das suposições básicos e os rituais e heróis
dialogariam com a ideia dos valores e crenças expostos.
Na mesma linha de raciocínio de Schein (2009), Thévenet (1991) e Sá (1998), Fleury (2002)
também assim entende a cultura organizacional e a define como um conjunto de valores e
27
pressupostos básicos expressos em elementos simbólicos capazes de atribuir significações, ao
ponto de construir identidade organizacional.
De acordo com Sá e Lemoine (1998) em resumo, a cultura de uma empresa é formada por
dois conjuntos: de um lado, os valores (essência); de outro, as práticas, definidas como
manifestações da cultura e traduzidas pelos sinais e símbolos. Essa compreensão se baseia nos
estudos de Schein (1985) e Hofstede e colaboradores (1990), sobre cultura organizacional.
Para esses autores, os valores interpretam os sentimentos de mau e bom; bonito e feio; regular
e irregular; racional e irracional.
Para Carrasco (2001) os valores são imprescindíveis para a formação da cultura, mas a forma
como eles são transmitidos de um indivíduo para o outro é tão importante quanto eles
mesmos, uma vez que é por meio da comunicação que o homem é capaz de interagir com o
outro bem como transmitir sua cultura entre as gerações.
Na concepção de Deal e Kennedy (1982) os valores são como o coração da organização. Já Sá
(1998) caracteriza que os valores são refletidos pela cultura de uma sociedade, em geral, a
cultura é traduzida em termos de costumes, tradições, conhecimentos e práticas de
frequentação social. E Thévenet (1989, p.52), afirma que “a cultura da empresa é constituída
pelos valores comuns sobre que parece assentar o funcionamento das organizações”, ou seja,
“É através dos valores que os indivíduos recebem referências sobre o que é aceito ou não na
organização de que fazem parte” (TANURE; EVANS; PUCIK, 2007; OLIVEIRA, 2011).
Dentro desta linha Oliveira (2011) ressalta que similares à cultura, valores e normas são
termos utilizados em todas as ciências sociais e têm, portanto, diferentes, embora não
independentes significados. Hofstede (1986), por exemplo, vê os valores como sentimentos
inconscientes e conscientes, que se manifestam no comportamento humano. Nesse contexto, o
autor explica valor da seguinte maneira: “Se acreditamos num valor, isso significa que a
questão envolvida tem certa relevância para nós e que nós identificamos alguns resultados
como bom e outros como mau” (HOFSTEDE, 1986).
Além disso, Hofstede (1986) também distingue valores entre desejados e desejáveis, fazendo
a distinção entre o que as pessoas realmente desejam versus o que elas pensam que deve ser
desejado.
No entendimento de Freitas(2007, p. 16) os valores “são aquilo que é importante para o
sucesso da organização e devem ser considerados guias para o comportamento organizacional
28
no dia-a-dia”. Empresas bem sucedidas costumam ser rigorosas em relação aos desvios nesse
particular. Administradores e líderes teriam como tarefa principal modelar, realçar e encarnar
os valores da organização. (OLIVEIRA, 2011)
No ponto de vista de Hugonier citado por Thévenet (1989, p.83), “a cultura é um sistema de
valores implícitos que os homens, a todos os níveis, serão capazes de exprimir, se lhes for
dada oportunidade”. Neste caso, a cultura e os valores seriam, assim, sinônimos visto que a
evolução de um está atrelada a evolução do outro (THÉVENET, 1989). O tema é, assim,
também entendido por Freitas (2007, p. 17), a autora afirma que os valores são geralmente
definidos para resistir ao teste do tempo e incorporar as mudanças que ocorrem no contexto.
Para facilitar o entendimento dos valores, Thévenet (1989) criou um quadro de valores, no
qual ele dividiu os valores em três tipos: Valores declarados, valores aparentes e valores
operacionais e para complementar adicionou ainda as atitudes. Para cada um dos tipos de
valores identificados por Thévenet são apresentados alguns exemplos de onde e quais
ocasiões estes valores ocorrem.
Quadro 1 – Quadro dos valores.
QUADRO DOS VALORES
VALORES
DECLARADOS
- Na declaração de princípios ou na filosofia
proclamada da empresa;
- Nos discursos do Presidente - Na imprensa da
empresa;
- No manual de acolhimento;
- Na comunicação externa
VALORES
APARENTES ou
REAIS
- Na escolha dos heróis;
- Na escolha dos dirigentes;
- Na escolha daquilo que se considera êxito (produto,
carreira, estratégia, decisão, apreciação da
concorrência);
- Na comunicação externa;
VALORES
OPERACIONAIS
- Nos sistemas de controle:
- Controle orçamental;
- Avaliação das performances;
- Avaliação do pessoal;
- Remuneração;
- Regulamento interno;
- Em certos procedimentos de gestão: - Recrutamento;
- Gestão de carreiras;
- Programa de redução de
custos;
- Relações estruturais (entre
filiais, divisões, sede, funções)
ATITUDE - Relativo ao sistema burocrático;
- Relativo ao contexto;
- Relativo à concorrência.
Fonte: Adaptado de Thévenet (1989)
29
Devido a este quadro de valores elaborado por Thévenet, Oliveira (2011) convidao leitor a
refletir quando questiona: “[...], quais valores são realmente importantes dentro de uma
organização? Quais são amplamente divulgados e efetivamente realizados? Esses valores
interferem nas políticas e práticas de gestão de pessoas?”.
É nesse nível que se determina o modo de ser, sentir, pensar e perceber a organização por seus
membros, isto é,“os valores introjetados transformaram-se em pressupostos que são cada vez
menos questionados, saindo do nível da consciência e tornando-se certezas tácitas”
(HANASHIRO; TEIXEIRA; ZACARELLI, 2008).
Em tempo, as definições de Srour (1998), Schein (1985; 2001), dos valores declarados e dos
pressupostos, a saber, do comportamento desses elementos que compõem a cultura de uma
organização:
Valores declarados: noções compartilhadas que as pessoas têm do que é importante.
A empresa explicita os valores que considera essenciais e que representam um
conjunto de indicadores pelos quais as pessoas e os grupos devem escolher ou
rejeitar objetivos e soluções.
Valores não declarados ou pressupostos: mais que os valores declarados, os
pressupostos, (ou certezas tácitas compartilhadas) são os pontos centrais de uma
cultura. São os não questionáveis, os não debatidos; os pressupostos governam as
ações, o comportamento e as razões dos atos dos membros da organização.
Os valores declarados em uma organização são identificados por meio de questionamentos,
por exemplo, por que em uma determinada empresa todos trabalham com as portas fechadas?
Já em outra empresa se percebe que não há paredes separando as salas de trabalho, todos
trabalham no mesmo espaço e frequentemente se reúnem, e todos os funcionários têm a
palavra.
Os valores centrais da organização são as crenças e os princípios estabelecidos e duradouros
que a empresa utiliza como base para tomar suas decisões. Bohlander e Snell (2011)
enumeram os seguintes valores da Starbucks, empresa do segmento de alimentos de
proporção mundial:
Proporcionar um excelente ambiente de trabalho e assegurar que as pessoas tratem
umas às outras com respeito e dignidade;
Adotar a diversidade como um componente essencial no modo de fazer seus
negócios;
Aplicar os mais elevados padrões de excelência para a compra, a torrefação e o
fornecimento de nosso café fresco;
Tornar os clientes entusiasticamente satisfeitos, continuamente;
30
Contribuir positivamente para nossas comunidades e nosso ambiente;
Reconhecer que a lucratividade é essencial para nosso futuro sucesso.
Em muitos casos, o valor capta a filosofia da cultura da empresa e indica a direção para seus
funcionários. De acordo com esses autores, os valores também estabelecem limites sobre qual
comportamento é considerado ético e aceitável, quando a organização relaciona-se com seus
clientes, funcionários e público em geral.
Qualquer consideração sobra a cultura da empresa remete para investigações ou para
profissões de fé sobre os valores, a ética, a filosofia, a carta ou os princípios (THÉVENET,
1989).
Considera-se também que confiança deve ser considerado uma fator fundamental na gestão do
ambiente organizacional por se tratar de um mecanismo por meio do qual os atores sociais
reduzem a complexidade interna do seu sistema de interação pela crença na credibilidade de
uma pessoa ou de um sistema. Além de ser um valor organizacional muito comum nas
organizações por estar presentes nas relações interpessoais, segundo Giddens (1991, p. 13).
No entendimento de Pease e Pease (2005, p. 80), as declarações de valores servem como um
guia que enuncia os princípios fundamentais que a organização deve ter no ambiente de
trabalho, e que estas ajudam a definir a ética pela qual uma organização opera. Os autores
ainda salienta que algumas empresas declaram valores que não vivenciam no seu dia-a-dia.
Muitos valores organizacionais incluem uma declaração de compromisso com a diversidade e
inclusão sem que haja uma descrição mais detalhada do que é entendido como “valorização
da diversidade”(PEASE; PEASE, 2005, p. 80).
Por este fato, segundo Oliveira (2011), acredita-se que as respostas para os questionamentos
acima podem estar na observação deste elemento não apenas naquilo que é dito pelos gestores
através de seu discurso, mas também pelos artefatos existentes na empresa, como local de
trabalho, uniforme, etc.
O pesquisador Posner(2010), tratando a cultura como valores compartilhados realizaram um
estudo a saber se estes realmente fazem alguma diferença e porquê. Os resultados concluíram
que os valores compartilhados são importantes porque se relacionam com sentimentos de
sucesso pessoal, elevam o comprometimento com a organização, aumentam a autoconfiança
no entendimento pessoal e nos valores organizacionais, favorecem um comportamento ético,
constroem compatibilidade com os objetivos da organização e os seus stakeholders.
31
Com este resultado, Freitas (2007, p. 17) verificou que “as grandes empresas costumam
reivindicar para si uma originalidade que não se confirma quando constatamos o conteúdo dos
valores declarados.” Some-se a isto que a imensa maioria das empresas dita valores bastantes
comuns, como: a importância do consumidor, a qualidade de seus produtos e serviços, a
inovação, o respeito e a motivação de seus funcionários. (FREITAS, 2007).
Os valores são geralmente definidos para resistir ao teste do tempo e incorporar as mudanças
que ocorrem no contexto. Portanto, na visão de Schein (2009), qualquer estrutura de grupos
pode ser estudada através dos três níveis–artefatos, valores e pressupostos básicos. Se não
decifrar os padrões dos pressupostos básicos que estão operando, não é possível saber como
interpretar os artefatos corretamente ou quanto crédito dar aos valores articulados.
Em outras palavras, no que concerne Dias (2013), a essência da cultura repousa nos padrões
dos pressupostos básicos sob a superfície, e, uma vez que são compreendidos, pode-se,
facilmente compreender as outras dimensões mais superficiais e trabalhar apropriadamente
com elas.
Diante do exposto, neste estudo, decidiu-se identificar a cultura organizacional do restaurante
Dalí Cocina, em Recife-PE, por meio dos seus valores declarados pela sua proprietária, vale
salientar que nesse restaurante não há esses valores, missão e visão explícitos, mas
evidentemente que existem, como em toda organização.
2.2 Treinamentoexperiencial nas organizações
A dinâmica das organizações requer o desenvolvimento de ações voltadas à capacitação das
pessoas, com vista em torná-las mais eficazes naquilo que fazem. Tanto é que, com frequência
cada vez maior, as empresas vêm desenvolvendo programas educacionais destinados à
formação, ao treinamento e desenvolvimento de seus empregados.
Gil (2008, p.119), ao afirmar que “a preocupação com o desenvolvimento de programas
voltados ao treinamento e desenvolvimento de pessoal vem desde o início do século XX,
graças à influência da Escola Clássica da Administração”, provoca nos pesquisadores desta
temática o instinto da curiosidade. Para que se possa entender o surgimento da prática do
treinamento nas organizações, faz-se necessário saber que, com o advento da escola das
32
Relações Humanas, essa prática passou a abranger os aspectos psicossociais dos indivíduos
nas empresas.
Diante da realidade do final do mesmo século XX, contudo, a Organização das Nações
Unidas para a Educação, a Ciência e a Cultura (UNESCO) convocou representantes de várias
partes do mundo, os quais foram coordenados por Jacques Delors, a fim de discutirem o
destino da educação para o século seguinte. O resultado foi um relatório intitulado “Educação:
um tesouro a descobrir – relatório para a UNESCO da Comissão Internacional de Educação
para o século XXI.” Delors e colaboradores (2000, p. 32) apresentam, no capítulo cinco de
seu relatório, pistas e recomendações para a Educação ao longo da vida:
O conceito de educação ao longo da vida é a chave que abre as portas do século
XXI; ele elimina a distinção tradicional entre educação formal inicial e educação
permanente. Além disso, converge em direção a outro conceito, proposto com
frequência: o da “sociedade educativa” na qual tudo pode ser uma oportunidade para
aprender e desenvolver os talentos.
Com base nesse conceito de Educação, como chave que abre as portas do século XXI, foram
desenvolvidos quatro pilares essenciais: aprender a conhecer, aprender a fazer, aprender a
viver juntos e aprender a ser (DELORSet al., 2000). Ainda esse autor observou que “as
mudanças aceleradas exigem uma atualização contínua dos conhecimentos, tornando a
educação permanente uma exigência democrática” (DELORSet al., 2000, p. 29).
De acordo com Freire (1999), as experiências pessoais e a vida cotidiana, devem ser
incorporadas no contexto da educação, assim como o reconhecimento da importância que tem
o conhecimento. Para ele, a educação deve ser libertadora, ou seja, deve ser compreendida
como um momento ou um processo que estimula as pessoas a adquirirem, transformarem e
trocarem conhecimentos. Dessa forma, tanto os professores como os alunos devem ser os que
aprendem; devem ser os sujeitos cognitivos, apesar de serem diferentes.
Mais do que a preocupação com métodos e técnicas a prioridade é com o estabelecimento de
uma relação diferente entre o conhecimento e a sociedade, sendo o conhecimento a alavanca
para a transformação de uma sociedade libertadora (FREIRE, 1999).
O ato de ensinar nas organizações é uma prática remota, despertando nos sujeitos envolvidos
o resultado da aprendizagem. Como ressaltam Bordenave e Pereira (2004) ao afirmarem que:
O aprendiz deve ser exposto a experiências que lhe deem oportunidades de exercitar
os comportamentos inerentes ao objetivo da aprendizagem esperada. É um processo
no qual existe a construção de conhecimento, habilidade e valor a partir de
experiências concretas.
33
Comumente, o ambiente organizacional é composto por adultos. Dessa forma, a prática da
Andragogia é aplicada nesse cenário organizacional e o aprendiz, o adulto, deve ser educado -
geralmente por um educador também adulto - de modo que ambos desenvolvem o seu
potencial intelectual, físico, espiritual e afetivo(BLOOM, 1976;EBOLI, 2004). Faz-se saber
que a Andragogia, segundo Draganov,Friedlander e Sanna(2011), é a arte e a ciência de
conduzir adultos ao aprendizado.
De acordo com Vygotsky(1984, p. 27):
É na interação com as atividades que envolvem simbologia que o educando aprende
a agir numa esfera cognitiva. Na visão do autor, o educando comporta-se de forma
mais avançada do que nas atividades da vida real, tanto pela vivência de uma
situação imaginária, quanto pela capacidade de subordinação às regras.
Some-se a isso o entendimento de Almeida (2003, p. 11) ao relatar que:
A este ato de troca, de interação, de apropriação é que damos o nome de Educação.
Esta não existe por si. É uma ação em conjunta entre as pessoas que cooperam,
comunicam-se e comungam o mesmo saber. Por isso, educar não é um ato ingênuo,
indefinido, imprevisível, mas um ato histórico (tempo), cultural (valores), social
(relação), psicológico (inteligente), afetivo, existencial (concreto) e, acima de tudo,
político, pois, numa sociedade de classes, nenhuma ação é simplesmente neutra, sem
consciência de seus propósitos.
O educador deve oferecer formas didáticas diferenciadas, como atividades lúdicas para que o
educando sinta o desejo de pensar. Isso significa que ele pode não apresentar predisposição
para gostar de uma disciplina e por isso não se interesse por ela.
Borges-Andrade, Abbad e Mourão (2006, p.544), contudo, alerta que o ato de “ensinar não é
simplesmente transferir aquilo que o instrutor sabe e sim criar as possibilidades necessárias
para a produção ou a construção do conhecimento”. Nessa etapa, preocupar-se com o “como”,
é essencial, ou seja, a base da aprendizagem vivencial é a experimentação.
Nessa prática de desenvolvimento do ensino-aprendizagem, há de se levar em consideração o
Ciclo de Aprendizagem Vivencial (CAV), o qual teve sua origem nas pesquisas de David
Kolb (1990), psicólogo americano. Para esse autor, a noção de criação e transferência de
conhecimento é muito mais do que uma mera reprodução, é um processo que passa pela
reflexão, pela crítica e pela internalização do que se é vivido.
Conforme ressaltam Dryden e Vos (1996, p. 83):
O aprendizado efetivo se dá com mais efetividade quando se leva em conta a busca
pela melhor condição para a aprendizagem, o que pode permitir executar um
formato de apresentação, o qual envolva todos os sentidos e promova melhores
34
condições de “praticar” o que aprendeu. Esse é um dos pressupostos do treinamento
experiencial ou vivencial.
Dentro desta linha, possibilita ao pesquisador relacionar o pensamento de Dryden e Vos
(1996, p.83) com o de Zdepski(2008, p. 10282)e afirmar :
O CAV ocorre quando uma pessoa se envolve numa atividade, analisa-a
criticamente, extrai algum insight útil dessa análise e aplica seus resultados. Este
processo é vivenciado espontaneamente no dia a dia, mas também pode ser criado,
em situações controladas, visando alcançar focos de aprendizagem específicos.
A propósito, ainda de acordo com Zdespki (2008), vários outros recursos com o intuito de
estimular a aprendizagem, como por exemplo, dinâmicas de grupos, jogos empresariais e
filmes, que possuem seus efeitos potencializados se associados ao CAV. Ainda mais, Aranha
(2013) alega que a melhor forma de aprendizagem é a vivencial, sendo que o ciclo de
aprendizagem só se completa ao final de cinco fases, a saber:
Vivência: realização da atividade;
Relato: expressão e compartilhamento das reações e sentimentos;
Processamento: análise do desempenho, discussão dos padrões;
Generalizações: comparação e inferências com situações reais;
Aplicação:compromisso pessoal com as mudanças, planejamento de
comportamentos mais eficazes, e da utilização dos novos conceitos no dia- a- dia de
sua atividade profissional.
Logo, Sampaio (2013), em seu trabalho de pesquisa, reitera que o objetivo da metodologia
experiencial é transferir o aprendizado ao educando inserido no ambiente organizacional por
intermédio de atividades experienciais para promover a mudança de atitude dos envolvidos.
A partir do desenvolvimento de novas habilidades e aptidões, as pessoas passam a
compreender de outra maneira, a realidade a sua volta, uma vez que novos conhecimentos e
sentimentos estão sendo incorporados.Assim, chega-se à prática do treinamento e
desenvolvimento nas organizações(T&D).
Para Vidigal (2002),o treinamento experiencial é uma metodologia que visa desenvolver a
força de trabalho nas organizações por meio de experiências práticas. É também um processo
educacional que deve ser aplicado sistematicamente, promovendo assim aprendizado de
conhecimentos, habilidades e atitudes compatíveis com os objetivos previamente
estabelecidos.
Programas de T&D, além de visarem capacitar os trabalhadores para o desempenho de
tarefas, passaram a incluir também objetivos voltados ao relacionamento interpessoal e sua
35
integração à organização. Com o enfoque sistêmico adotado pela Administração de Recursos
Humanos, no início da década de sessenta, esses programas passaram a serem vistos pelos
gestores como um dos sistemas básicos das organizações modernas (GIL, 2008).
Gil (2008) é taxativo ao afirmar que as organizações atuais necessitam de empregados
capazes de conduzi-las, de produzir bens e de prestar serviços altamente competitivos. Para
tanto, anseia-se muito mais do que pessoas simplesmente treinadas, deseja-se que os valores
organizacionais evoluam para um enfoque mais abrangente e menos tecnocrático, dando
assim força para a implantação de práticas de T&D nas organizações.
Nesse propósito conceitual, na literatura da área de T&D, há uma pluralidade que merece um
exame mais detalhado. Todavia, conforme novas pesquisas, novos termos foram sendo
adicionados. No Quadro 2, a partir da organização de Borges-Andrade, Abbad e Mourão
(2006),são listados alguns autores, com suas respectivas ideias conceituais.
Quadro 2 – Conceitos de T&D.
HEIRICHS (1976)
Treinamento pode ser definido como quaisquer
procedimentos, de iniciativa organizacional, cujo
objetivo é ampliar a aprendizagem entre membros da
organização.
NADLER (1984)
Treinamento é aprendizagem para propiciar melhoria
de desempenho no trabalho atual.
WEXLEY (1984)
Treinamento é o esforço planejado pela organização
para facilitar a aprendizagem de comportamentos
relacionados com o trabalho por parte de seus
empregados.
UK Department of Employment (1971), (apud
LATHAN, 1988)
Treinamento é o desenvolvimento sistemático de
padrões de comportamentos, atitudes, conhecimento-
habilidade, requeridos por um indivíduo, de forma a
desempenhar adequadamente uma dada tarefa ou
trabalho.
GOLDSTEIN (1991)
Treinamento é uma aquisição sistemática de atitudes,
conceitos, conhecimentos, regras ou habilidades que
resultem na melhoria de desempenho no trabalho.
Fonte: adaptado de Borges-Andrade, Abbad e Mourão (2006).
Como demonstrado no quadro 2, são várias as definições de T&D, porém, depreende-se que,
embora numerosas, não apresentam contradições e são coerentes.
36
O conceito de Heinrichs (1976) tem o foco na ampliação da aprendizagem, não importando o
método. Nadler (1984) também foca no treinamento, mas amplia que a aprendizagem gera
melhoria do desempenho no atual trabalho. Já Wexley (1984) foca o treinamento como ação
planejada da organização, a fim de facilitar a aprendizagem dos comportamentos e práticas
adquiridas. Lathan (1984) foca no desempenho adequado de uma dada tarefa ou trabalho, o
treinamento é o desenvolvido de forma sistemática a partir de padrões de comportamentos,
atitudes, conhecimentos-habilidade, requeridos por um indivíduo. Goldstein (1991) define o
treinamento como aquisição sistemática de atitudes, conceitos, conhecimentos, regras ou
habilidades que resultam na melhoria da empresa.
Para que todas essas informações sejam utilizadas da melhor forma, torna-se necessária a
compreensão das bases teóricas-conceituais, as quais concernem ao entendimento de
Treinamento(MENESES; ZERBINI; ABBAD, 2010). Tomaz (2012, p.30), em seu trabalho de
pesquisa, chegou à conclusão de que “estão cada vez mais tênues os limites entre esses
conceitos de treinamento, desenvolvimento e educação de pessoas, uma vez que a necessidade
de formação e atualização profissional tornou-os mais sobrepostos”.
Dessa forma, passou-se a visualizar o treinamento como um sistema abrangendo diversos
subsistemas:
(a)diagnóstico, que visa identificar as necessidades de treinamento; (b) prescrição,
que propõe a elaboração de um plano eficaz para suprir as carências; (c) a execução,
que procura levar a cabo o plano; e (d) avaliação, para verificar em que medida os
objetivos do treinamento foram alcançados (GIL, 2008, p. 119).
Todas as atividades voltadas para o suprimento das carências básicas de indivíduos ou grupos
em termos de conhecimentos, habilidades e atitudes, visam o desempenhodas tarefas
necessárias para alcançar os objetivos da organização.
De acordo com Robinson e Robinson (1998), é fundamental que se promova a mudança do
chamado foco tradicional para o foco em desempenho, quando o assunto são programas
educacionais.
Para facilitar a compreensão do conceito de foco tradicional e de desempenho, quesão
essenciais para a compreensão dessa proposta de alinhar as temáticas desta pesquisa, utilizou-
se do quadro 3 intitulado “Características do Foco Tradicional e do Foco em Desempenho” de
Robinson e Robinson (1998), adaptado por Eboli (2004, p.3).
37
No Quadro 3 estão sintetizadas as diferenças-chave entre as duas abordagens de treinamento:
foco tradicional e foco em desempenho. Eboli (2004, p.3) conclui que tais abordagens não são
excludentes por natureza, funcionando muito mais como um continuum.
Quadro 3 – Características do foco tradicional e do foco em desempenho.
Fonte: adaptado de Eboli(2004, p.3).
Para que o aprendizado ocorra de forma contínua, as estratégias da educação para as
organizações devem estar bem definidas e com foco no desempenho pessoal e profissional.
Segundo Goulart e Pessoa (2004), o treinando deve enxergar coerência entre o discurso e a
prática dos profissionais na empresa e fora dela. A partir desse ponto, as ações de T&D são
questionadas quanto a sua eficácia, uma vez que, muitas vezes, preza-se a instrução em
detrimento da aprendizagem.
As estratégias da área de T&D estão em constante evolução e, com isso, surgem novos
métodos que buscam alcançar, de forma satisfatória, o desenvolvimento de conhecimentos,
habilidades e atitudes imprescindíveis para o sucesso atual e futuro nas organizações.
Em face do quadro exposto, a relevância deste estudo pode ser percebida ao se verificar que
os investimentos em treinamento, no segmento de serviços, mais especificamente em
restaurantes no município de Recife-PE, são mínimos, conforme entrevista cedida pelo diretor
da ABRASEL-PE (2014), Valter Jarocki.O diretor informa que apenas treinamentos com
temáticas relacionadas às boas práticas são investimentos comuns realizados por proprietários,
38
desconsiderando os valores declarados da cultura das organizações desse setor, confrontando
a realidade de suas empresas aos conhecimentos teóricos citados no quadro 3acima.
Ao longo dos anos, o conceito evoluiu, mas sem perder o entendimento de que o treinamento
é um processo de aprendizagem. Acompanhando esta evolução, Palmeira (2004) o considera
como um processo educacional, pelo qual as pessoas aprendem conhecimentos, habilidades e
atitudes em função de objetivos definidos, aplicados de maneira sistemática pelas
organizações.
Segundo Bohlander e Snell (2011), o treinamento é um processo dividido em fases
sequenciais que devem ser seguidas para alcançar os resultados almejados. É composto pelas
seguintes fases: levantamento da necessidade de treinamento (LNT), em que se identificam as
razões do treinamento; o projeto, caracterizado pelo planejamento do treinamento; a
implementação, o momento do treinamento propriamente dito e a avaliação, as interpretações
das reações, aprendizado e os resultados obtidos.
Some-se a isso o entendimento de Palmeira (2004) que, após o LNT, fase de grande
importância no processo, o passo seguinte é definir o planejamento dos programas de
treinamento, incluindo: o objetivo, a finalidade, os conteúdos a serem abordados, o público-
alvo, a definição do local, a carga horária do treinamento, o período em que o evento deve
acontecer e o material necessário. Posteriormente, essa autora traz a avaliação do treinamento
como última etapa e não menos importante para o processo como um todo.
As abordagens em treinamento e a escolha das estratégias estão condicionadas aos objetivos
de ensino, aos resultados esperados e à situação em que o ensino ocorre. “Não existem
estratégias únicas nem universalmente válidas para qualquer objetivo ou situação”
(SAMPAIO, 2013).
Ao não dispensar as tradicionais práticas de T&D às organizações, Sampaio (2013) abre o
canal para a discussão de que estratégias mais recentes e flexíveis, que promovam a
aprendizagem por meio de vivências e experiências pelo método e técnica de treinamento,
surgiram na tentativa de ampliar o nível de aprendizagem e de envolvimento dos
participantes, entendendo que a participação ativa das pessoas, favorece a construção e
assimilação de novos conteúdos.Assim, é encontrada uma nova metodologia para auxiliar na
aprendizagem dos adultos no ambiente das organizações: o treinamento experiencial.
39
Essa metodologia está centrada na capacidade de identificar e utilizar adequadamente
conhecimento, informação e experiência, em um processo dinâmico de troca entre os
indivíduos e grupos, para obtenção de resultados positivos e edificantes (BORGES-
ANDRADE; ABBAD; MOURÃO, 2006).
Para Vidigal (2002), o treinamento experiencial é uma metodologia que visa desenvolver a
força de trabalho nas organizações por meio de experiências práticas. É também um processo
educacional que deve ser aplicado sistematicamente, promovendo assim aprendizado de
conhecimentos, habilidades e atitudes compatíveis com os objetivos previamente
estabelecidos.
Em seu trabalho de pesquisa, Sampaio (2013) abaliza que o objetivo da metodologia
experiencial é transferir o aprendizado pelo intermédio de atividades experienciais para o
âmbito do trabalho e promover mudança de atitude dos envolvidos.
De acordo com Borges-Andrade,Abbad e Mourão (2006), as estratégias de um treinamento
experiencial têm como princípio que aprender é conquistar o saber, o saber fazer, e o saber
ser, por meio da elaboração, organização, estruturação e confrontação de saberes já detidos
em aquisição pelo indivíduo. Essas ações permitem que os participantes se envolvam com os
conteúdos, com suas práticas, e se comprometam com os resultados de sua própria
aprendizagem.
Por isso, o aprendiz deve ser exposto a experiências que lhe deem oportunidades de exercitar
os comportamentos inerentes ao objetivo da aprendizagem esperada. É um processo no qual
existe a construção de conhecimento, habilidade e valor a partir de experiências concretas
(BORDENAVE; PEREIRA, 2004).
Um debate vibrante está acontecendo no campo de aprendizagem organizacional
(GHERARDI; NICOLINI,2000; NICOLINI; GHERARDI; YANOW, 2003) onde
aprendizagem baseada em práticas não abarca somenteações e atividades, mas também o
papel da linguagem e outros artefatos culturais e materiais, a natureza dasinterações sociais e
as respostas tácitas, situadas e quase instintivas de atores nos mundos e redes
socialmenteconstruídos nos quais eles residem (FLACH; ANTONELLO, 2011).
Del Maestro (2004) identifica, ainda, o treinamento experiencial com o nome de práticas
inovadoras de treinamento (PIT) em que os indivíduos são expostos a situações nas quais a
superação de obstáculos será incentivada pelo grupo. Dentre vários autores, Borges-Andrade,
40
Abbad e Mourão (2006), denominamo conhecimento obtido por intermédio de vivências de
estratégias ativas de aprendizagem.
A execução cotidiana da prática se torna um contexto de tensõesentre diferentes práticas e os
grupos que as incorporam. Porém, as tensões capturam forças sócio-políticas e aelasticidade e
fluidez do organizar como diferentes processos, que conectam práticas para prover
novaspossibilidades (ANTONACOPOULOU, 2006).
Estudos de comunidades acadêmicas também revelam que o conhecimento tende ser
distribuído entre os participantes, em lugar de concentrar-se dentro de indivíduos (COOK;
YANOW, 1993). Embora já exista algum consenso, são escassas as pesquisas que tenham
como focoo que e no como ambientes e formas de participação produzem práticas particulares
de atividade e de conhecimento (BILLETT, 2004).
Dessa forma, Aranha (2013), Kanaane e Ortigoso (2010) e Sampaio (2013) defendem o uso
de jogos e simulações como atividades experienciais que promovam, através de resolução de
atividades práticas e de uma posterior reflexão do ocorrido, a construção de novos
conhecimentos.
Surge, então, a proposta de promover um treinamento experiencial, com o intuito de estimular
a reflexão e gerar a aprendizagem de valores organizacionais a funcionários de um
restaurante, a partir das necessidades do próprio restaurante, nas pessoas da proprietária e dos
empregados.
Os programas de T&D são realizados a partir de atividades capazes de estimular mudanças de
mentalidade com relação ao trabalho em equipe, neste trabalho foi implantado o uso de textos
literários, oriundos da obra Alice no país das maravilhas de Lewis Carroll, a fim de estimular
a criatividade para a resolução de problemas e capacidade para lidar com as mudanças do
restaurante. Os participantes se defrontaram com situações nas quais foram questionados e
convidados a discutir conceitos como cultura de grupo e tomada de decisão em momento
crítico.
Uma das propostas da metodologia do treinamento experiencial é despertar no treinando a
consciência de fazer parte de um grupo organizacional pelo o foco de desempenho individual
por meio da literatura.
41
Neste trabalho, os valores organizacionais declarados foram coletados a partir das reflexões
dos treinandos após as relações do cotidiano do grupo com trechos da obra de Carroll (2010)
Alice no país das Maravilhas.
Essa obra é estudada por profissionais da Filosofia, da Literatura e da Psicologia pela
capacidade de Carroll, por meio do discurso metafórico em seu texto possibilitar diálogos
com tais ciências humanas. Assim sendo, pela percepção, vivência e formação do pesquisador
deste trabalho, resolveu-se realizar uma pesquisa para promover a aprendizagem dos valores
organizacionais da cultura de um restaurante a seus empregados. De acordo a ABRASEL–PE,
a maioria dos funcionários deste segmento de serviços alimentícios não possui uma formação
educacional críticae consideraos treinamentos como uma prática enfadonha ou até mesmo
como desnecessária, uma vez que não consegueminternalizá-lo.
Quanto à obra de Carroll (2010), Alice no país das maravilhas, foi escrita em um período de
transformação e mudança na sociedade ocidental. Com a chegada da Modernidade tem como
principal mudança o deslocamento do eixo que alicerça a identidade, da tradição para a
cultura do consumo. Situado entre a segunda metade do século XVIII e o começo do século
XIX, a obra reflete o contexto da Era Moderna, com toda a influência das Revoluções
Industrial e Francesa, tendo a Inglaterra como maior potência colonizadora e mercantil, desde
a segunda metade do século XVIII até final do século XIX, época conhecida como a Era
Vitoriana (SLATER, 2002).
Foi nesse contexto histórico, social e políticovitoriano, que foi lançado o livro Alice no País
das Maravilhas em 1866 (CARROLL, 2010).
A questão das funções de percepção e sensação humanas foi estudada também por René
Descartes, Sigmund Freud, Carl Jung e Jean Baudrillard. Em sua primeira meditação,
Descartes discute a eficácia dos sentidos para a apreensão do mundo, sobretudo das coisas
materiais. Para atestar a impossibilidade de afirmar com toda a certeza que até coisas
materiais são verdadeiras, Descartes (1999, p. 169) afirma que:
Pelo mesmo motivo, mesmo que essas coisas gerais, isto é, olhos, cabeça, mãos e
outras análogas, possam ser imaginárias, é necessário confessar que existem outras
bem mais simples e universais, que são verdadeiras e existentes, de cuja mistura,
nem mais nem menos do que da mistura de algumas cores verdadeiras, são formadas
todas essas imagens das coisas que se situam em nosso pensamento, quer
verdadeiras e reais, quer fictícias e fantásticas. Desse gênero de coisas é a natureza
corpórea em geral, e sua extensão; juntamente com a figura das coisas extensas, são
quantidade, ou grandeza, e seu número; como também olugar que se encontram, o
tempo que mede sua duração e outras coisas análogas.
42
Já Hall (1983) afirma que Jung considera que o inconsciente está dividido em individual
ecoletivo e que a parte coletiva desta instância da mente é mesmo real, pois funcionacomo
fundamento para as tradições e cultura humanas. Jung quantificaa psique humana em duas
principais partes: consciente e inconsciente, que porsua vez se subdividem em quatro: a
consciência pessoal e a consciência coletiva(mundo cultural dos valores e formas
compartilhadas) e o inconsciente coletivo,ou psique objetiva (que seria uma estrutura
universal da humanidade).
Aparentemente, a narrativa é apenas um conjunto de peripécias, permeadas
pelairracionalidade, mas, na realidade, essas aventuras contêm em si uma possível
leituraparalela e crítica, por meio da qual se pode ver no País das maravilhas um
refúgiomágico no qual um indivíduo podese libertar da opressão, das regras, da fixidez, eviver
aventuras, experimentando o diferente e o proibido, sem medo das consequências.
Percebe-se, até aqui, que o livro de Carroll(2010) - Alice no país das maravilhas - foge do
padrão de literatura que era recorrente na Inglaterra vitoriana.Podem-se listar alguns pontos
gerais que baseiam essa afirmação: primeiro, porqueAlice não é um livro que reflete as
exigências da sociedade em relação à religião e àmoral; segundo, porque não é um livro nem
pedagógico e nem moralizante, ou seja, nãotem o objetivo primordial nem de educar nem de
varrer os vícios da sociedade, já que,numa primeira leitura, Alice parece voltado unicamente
ao entretenimento; terceiro,porque caracteriza a realidade da Inglaterra vitoriana como
enfadonha, à qual estáassociada à ideia de opressão; quarto, não há punição para a
transgressão de Alice, querompe um padrão pré-estabelecido socialmente para o indivíduo
inglês vitoriano, já quea punição era um elemento presente tanto na literatura quanto na vida
real.
Resumidamente, vê-se que Alice não é uma obra escrita com o propósito de moralizar
emanipular o leitor, levando-o a acreditar que certo padrão é correto e aceitável, ou quecertas
atitudes devem ser realizadas. É no desvio do modelo, no estranhamento quecausa no leitor
uma nova possibilidade de mundo, que o livro de Carroll é um convite àreflexão.
É essa reflexão que por meio da prática do CAV se quer pela metodologia do treinamento
experiencial promover aos funcionários do restaurante Dalí Cocina os valores da cultura deste
estabelecimento por meio dos trechos metafóricos da obra de Carroll (2010).
43
Há também no livro algumas metáforas permeadas de símbolos importantes para a sociedade
organizacional. Pois, os valores das pessoas, do trabalho e da qualidade são indicadores da
Cultura organizacional deste restaurante, tais quais as unidades de valores, que serão
explicadas na seção intitulada Metodologia.
44
3 METODOLOGIA DA PESQUISA
Nesta seção, são apresentadas de modo descritivo as etapas metodológicas necessárias ao
alcance dos objetivos desta pesquisa.
3.1 Caracterização da pesquisa
De acordo com Gil (2008) o delineamento da pesquisa é o planejamento de forma mais
ampla, em que o pesquisador estará preocupado com os meios técnicos da investigação.
Portanto, utilizou-se neste trabalho de pesquisa, a abordagem qualitativa, tanto na coleta,
quanto na análise dos dados. A pesquisa qualitativa de cunho social gera um modelo que se
apoia na descrição, no entendimento, na busca da interpretação dos fatos, na análise da
linguagem verbal e não verbal, levando em conta os objetos, os sujeitos e seus
documentos(BAUER; GASKELL, 2012).Para Schein (2001), estudos sobre cultura
organizacional devem utilizar a abordagem qualitativa, dada à complexidade desses tipos de
investigações.
Caracteriza-se também por uma pesquisa-ação, que segundo Tripp (2005): “... é um termo
genérico para qualquer processo que siga um ciclo no qual se aprimora a prática pela
oscilação sistemática entre agir no campo da prática e investigar a respeito dela”.
Uma definição tal como: “pesquisa-ação é um termo que se aplica a projetosem que os
práticos buscam efetuar transformaçõesem suas próprias práticas...” (BROWN; DOWLING,
2001, p. 152).
Para Gil (2010), a pesquisa-ação difere significativamente dos outros tipos de pesquisa já
considerados, não apenas em virtude de sua flexibilidade, mas, sobretudo, porque além dos
aspectos referentes à pesquisa propriamente dita, envolve também a ação dos pesquisadores
edos grupos envolvidos.
A questão é que a pesquisa-ação requeração tanto nas áreas da prática quanto da pesquisa,de
modo que, em maior ou menor medida,terá características tanto da prática rotineiraquanto da
pesquisa científica.
45
De acordo com Santos (2004), o próprio nome sugere; a pesquisa ação tem como objetivos a
pesquisa e a ação. A pesquisa para ampliar o entendimento por parte do investigador e a ação
para promover mudanças em comunidades e organizações. Por esse motivo que o método de
pesquisa-ação se encaixa perfeitamente ao que se propõe o estudo: por meio de treinamento
experiencial, ensinar os valores declarados (SCHEIN, 2009) da cultura organizacional aos
empregados do restaurante Dalí Cocina, em Recife-PE.
A pesquisa-ação configura-se de natureza cíclica, qualitativa e participativa. De acordo com
Santos (2004), o ciclo da pesquisa-ação compreende cinco etapas: diagnóstico, planejamento
da ação, ação, avaliação e aprendizagem.
Figura 2 – Ciclo da pesquisa-ação.
Fonte:adaptado de Susman e Evered (1978).
Para Gil (2010), a pesquisa-ação concretiza-se com o planejamento de uma ação destinada a
enfrentar o problema que foi objeto da investigação. Isso implica na elaboração de um plano
ou projeto que indique:
quais os objetivos que se pretende atingir;
a população a ser beneficiada;
a natureza da relação da população com as instituições que serão afetadas;
a identificação das medidas que podem contribuir para melhorar a situação;
os procedimentos a serem adotados para assegurar a participação da população;
46
a determinação das formas de controle dos processos de avaliação.
O ganho de conhecimento na pesquisa-ação é obtido através da observação e avaliação das
ações (definidas com os participantes) e dos obstáculos encontrados. Este conhecimento é
passível de generalização parcial, uma vez que, está fortemente ligado ao contexto da
pesquisa (THIOLLENT, 1994). A qualidade do conhecimento, porém, está limitada pela
eficácia da intervenção e pelo interesse da empresa no programa de treinamento.
Segundo Benbasat,Goldstein e Mead(1987, p. 371), a pesquisa-ação pode ser considerada um
tipo de estudode caso, com a diferença que o pesquisador deixa de ser um simples observador
para ser:
...um participante na implementação de um sistema, embora simultaneamente queira
avaliar uma certa técnica de intervenção...O pesquisador não é um observador
independente, mas torna-se um participante, e o processo de mudança torna-se seu
objeto de pesquisa. Portanto, o pesquisador tem dois objetivos: agir para solucionar
um problema e contribuir para um conjunto de conceitos para desenvolvimento do
sistema.
O mais importante na pesquisa-ação não é encontrar uma solução ótima, como em outros
métodos, esim, conseguir o compromisso com a mudança a ser feita para depois relatar a
aplicação da teoria etambém a resistência à aplicação de determinada técnica. Além disso,
cabe ressaltar, que existe umameta bem maior que o resultado que se deseja alcançar: a
geração e estruturação do conhecimento(WESTBROOK, 1995).
Monceau (2005) traz em seu estudo a ideia de que as transformações que uma pesquisa pode
gerar em dado espaço de tempo, não esgotam seus objetivos, mas ao contrário, permitem a
produção de conhecimentos que possuem suas especificidades, em particular, a de explorar
dinâmicas sociais mais do que situações supostamente estáticas.
3.2 Desenho da pesquisa
Este trabalho tomou como base a orientação de Gil (2008) que pretende, com o desenho da
pesquisa, proporcionar uma visão mais clara ao expor graficamente as etapas do estudo.
47
Figura 3: Desenho da pesquisa
Fonte: adaptado de Gil (2008).
Formulação do problema
Surgiu da inquietação, sobre de que maneira práticas de treinamento e
desenvolvimento podem por meio de trechos literáriospromover a aprendizagem da
cultura organizacional de um restaurante, surgindo assim a pergunta de pesquisa: de
que maneira o treinamento experiencial interfere na aprendizagem dos valores
declarados da cultura organizacional no restaurante Dalí Cocina, em Recife-PE?
Cocina, em Recife- PE?
Determinação dos objetivos
Roteirização das ações investigativas para atender e responder à problemática da
pesquisa. Sendo assim, tem-se o objetivo geral: de que maneira o treinamento
experiencial interfere na aprendizagem dos valores declarados da cultura organizacional
no restaurante Dalí Cocina, em Recife-PE?
Caracterização da pesquisa
Pesquisa qualitativa e pesquisa-ação.
Instrumentos de coleta dos dados
Entrevista por pauta e observação não participante.
Análise dos dados
Análise de conteúdo
Redação da Dissertação
48
3.3 Locus da pesquisa
Estabeleceu-se como locus da pesquisa o restaurante Dalí Cocina. Localizadoem um bairro
central, Derby, na cidade do Recife – PE.
A ideia da proprietária de ter um restaurante no centro do Recife, surgiu um pouco antes de
finalizar sua graduação em Turismo pela Universidade Católica de Pernambuco – UNICAP,
quando participou de um programa de Intercâmbio numa escola de Hotelaria e Hospitalidade
pela Rede Laureate na Suíça em 2008. Ao voltar para a conclusão de seu curso de graduação,
a atual proprietária apoiada pelos seus pais, uma médica e um marchand de artes plásticas,
resolveu abrir um negócio no segmento de serviços. Daí a ideia de restaurante numa casa aos
modos dos anos 40 no Derby, bairro central do Recife. No ano de 2009, as portas do Dalí
Cocina foram abertas.
O restaurante tem este nome por dois fatores: o primeiro por ser o pai da proprietária um
apreciador das Artes plásticas e ser um encantado pelo trabalho de vanguarda desenvolvido
pelo pintor catalão surrealista Salvador Dalí. O segundo, porque associar o artista catalão à
cultura mediterrânea e, consequentemente, à gastronomia da região do mediterrâneo. Além
disto, a proprietária era uma frequentadora do Posseidon, único restaurante dedicado à
gastronomia mediterrânea, na época, localizado na Zona Sul da cidade do Recife–PE. Que tal
restaurante fechou suas portas em 2010. Isto não impediu a atual proprietária do Dalí a dar
continuidade ao seu sonho e planejar a abertura do restaurante ao público recifense.
O Dalí é um restaurante de dimensões pequenas. Tem seu salão dividido no andar térreo e no
primeiro andar, neste último é localizada a cozinha e os banheiros dos clientes e interiormente
uma área destinada ao vestuário dos funcionários. No andar térreo, é localizada a
administração. A preocupação com o bem estar dos clientes é notória ao se avaliar a
disposição dos móveis nos ambientes, os elementos decorativos, as cores das paredes, a
iluminação e as obras de artes nas paredes.
A predominância das cores quentes no ambiente remetem ao aconchego e ao estímulo à
prática da alimentação. O vermelho, laranja e amarelo preponderam nos objetos (assentos de
cadeiras, almofadas, paredes, guardanapos e até nos uniformes dos garçons), conforme as
fotos a seguir. (Figuras 4 e 5).
49
Figura 4 – Vista da fachada, da disposição do mobiliário no piso térreo e iluminação.
Fonte: autor da pesquisa (2013)
Figura 5 – Vista do primeiro andar do restaurante e sua decoração/artefatos
e figurino dos funcionários.
Fonte: autor da pesquisa (2013)
A justificativa para aescolha destelocus foi que a partir de uma entrevista com a proprietária
prévia diagnosticou-se,a partir da análise de conteúdo desta entrevista, que nessa organização
os valores declarados (SCHEIN, 2009) da cultura organizacional jamais foram ressaltados,
50
tampouco compartilhados pela proprietária com seus funcionários, em três anos de
funcionamento. Some-se a isso, que os treinamentos desenvolvidos nessa organização eram
apenas os das boas práticas, comuns nesse segmento. Como afirma o próprio (SCHEIN, 2009)
isso implicava diretamente na prática cotidiana de gestão, sobretudo na rotatividade de
funcionários, falha na comunicação e, consequentemente, no relacionamento interpessoal do
grupo.
3.4 Sujeitos da pesquisa
Exercem papéis de sujeito neste trabalho: uma proprietária, a qual gerencia o estabelecimento,
uma chef de cozinha,três auxiliares de cozinha,quatro garçons, sendo dois homens e
duasmulherese, uma recepcionista, a qual exerce também a função de auxiliar administrativo.
Existem, ainda, outros funcionários, que trabalham como prestadores de serviços nos fins de
semana ou em datas comemorativas, assim, resolveu-senão incluí-los.
Todos os funcionários participantes desta pesquisa são identificados por uma
legenda,elaborada pelo pesquisador, conforme o Quadro 4.
Quadro 4 – Legenda de identificação.
LEGENDAS DOS PROFISSIONAIS QUE PARTICIPARAM DO T.E.
P1 = Proprietária
A1 = Auxiliar Administrativo
C1 = Chef de cozinha
C2 = Auxiliar de cozinha
C3 = Copeira
G1 = Garçonete
G2 = Garçom /subgerente
G3 = Garçom recém-contratado
Fonte: elaborado pelo autor, 2014.
51
3.5 Instrumentos de coleta dos dados
Foram utilizados dois instrumentos para a coleta dos dados: inicialmente a entrevista por
pauta, a qual se embasou na própria entrevista exploratória, realizada junto à proprietária do
restaurante Dalí Cocina; em seguida ela se estendeu a todos os outros funcionários.
Na descrição de Gil (1999, p. 120), a entrevista por pauta caracteriza-se como pontos ou
pautas ordenadas e relacionadas entre si, com o propósito de deixar o entrevistado mais
livremente para falar, conforme o apêndice A deste trabalho.
Outro instrumento de coleta dos dados utilizado foia observação direta não participante,
executada desde o início dos primeiros contatos e visitas exploratórias. Na visão deFlick
(2009), a observação direta é uma metodologia sistematizada e aplicada na pesquisa
qualitativa, que verifica as competências da fala e da escuta nas entrevistas; ela envolve
praticamente todos os sentidos.
3.6 Processo de coleta dos dados
Esta etapa da metodologia do trabalho foi executada a partir de dois momentos: o primeiro,
foi o encontro do pesquisador para conhecer as necessidades da proprietária e o segundo, foi
uma entrevista por pauta com os funcionários treinandos que responderam a um questionário
em formato de diagnose, a fim de auxiliar na elaboração desta metodologia, seguidas de de
anotações oriundas de observação não participante, registradas no diário de campo deste
pesquisador. A metodologia foi ministrada para apenas os funcionários presentes no
restaurante naquele dia, num total de sete pessoas.
Já as entrevistas, foram realizadas no próprio restaurante, no intervalo do horário de trabalho
dos funcionários, de forma individual, voluntária, tendo anteriormente ao questionamento,
uma explanação dialogada com os empregados do restaurante, acerca do propósito destes
52
instrumentos. Participando-os quanto ao uso das informações e o propósito deste trabalho.
Além da aproximação entre pesquisador e pesquisados.
A observação direta não participante foi feita em várias datas, desde o primeiro contato com a
proprietária, uma vez que o pesquisador é um frequentador do local e pode, assim, registrar
anotações, fotografias, e aproximar-se de seus futuros entrevistados, além de ter uma relação
fraterna com a proprietária do restaurante, como já citado.
O treinamento experiencial aconteceu em uma tarde do dia 05 de dezembro de 2013, no
horário do intervalo dos funcionários, programado com a aprovação da proprietária do
restaurante e com o desejo de participação voluntária dos empregados.
O local escolhido para a execução do treinamento foi o salão superior do restaurante, o qual
teve de ser adaptado, houve uma alteração na disposição dos móveis, para as atividades
vivenciais e para a utilização dos recursos que auxiliaram na metodologia.
3.7 Técnica de análise dos dados
Os dados deste trabalho foramanalisados por meio da técnica da análise de conteúdo. Segundo
Vergara (2005, p. 15) “a análise de conteúdo é considerada uma técnica para o tratamento de
dados que visa identificar o que está sendo dito a respeito de determinado tema”.
Na visão de Bardin (2010), a análise de conteúdo é utilizada tanto para descrever como para
interpretar o conteúdo de documentos e textos, num processo contínuo de técnicas de análise
de comunicação, que visam obter, por procedimentos sistemáticos e objetivos à descrição do
conteúdo das mensagens, e para tanto, faz-se necessário percorrer três etapas: pré-análise,
exploração do material e tratamento dos dados, inferência e interpretação.
A pré-análise consiste na seleção do material e na definição dos procedimentos a serem
adotados na pesquisa, podendo ser descrita como a fase de organização propriamente dita
(VERGARA, 2005). É nessa fase que as ideias sãoorganizadas, de modo a elaborar um
esquema para o desenvolvimento do trabalho (BARDIN, 2010).
A fase de exploração do material e tratamento dos dados é a fase onde acontecem as análises
propriamente ditas (BARDIN, 2010). Neste momento foram categorizados os dados
53
coletados, os quais haviam sido estabelecidos na fase anterior tanto para as observações,
quanto para as entrevistas realizadas em campo. Categorizar, portanto sugere isolar
elementos, a fim de obter em detalhes, informações que colaborem para responder aos
objetivos propostos, e em seguida agrupa-los, com o intuito de ter uma visão holística do
problema (VERGARA, 2005).
O próximo passo: inferência e interpretação dos dados. Neste momento, foi possível, por meio
das informações agrupadas na fase anterior, se chegar a algumas conclusões, identificar as
limitações encontradas e propor ações, assim como obter as respostas para os objetivos deste
trabalho e consequentemente à sua pergunta de pesquisa.
O processo de categorização, de acordo com as descrições encontradas na literatura,
proporciona uma análise de forma mais apurada, e permite a comparação e a discussão dos
relatos colhidos nas entrevistas.
Para analisar os dados coletados neste trabalho, tiveram-se como referência as informações
obtidas das anotações feitas no diário de campo, fruto das observações realizadas no
restaurante e os textos transcritos das entrevistas realizadas com a proprietária e empregados
do Dalí. Tais entrevistas evidenciaram o posicionamento dos sujeitos diante dos aspectos que
estavam sendo investigados. Nas transcrições das entrevistas, observou-se a frequência de
respostas análogas quanto ao conteúdo, sendo considerada a predominância quantitativa da
percepção do grupo de empregados sobre os assuntos pesquisados.
Assim, para facilitar a análise dos dados coletados construiu-se a figura 6, pela qual procederá
a análise com base na sua organização descritiva.
54
Figura 6– Categorias, indicadores e unidades de registro.
Fonte: dados da pesquisa, 2014.
3.8 Limites da pesquisa
Este trabalho limitou-se ao estudo de um restaurante com culturas e valores organizacionais
não declarados.
Ademais, os objetivos deste estudo limitaram-se à verificação das dimensões culturais, ou
seja, fatores percebidos a partir da análise dos elementos de uma cultura. Desta forma, o
reconhecimento das culturas dessas organizações se deu de maneira superficial, segundo a
definição de Schein (2009).
Categorias Indicadores Unidades de registro
Cultura organizacional
Valor das pessoas
Confiança
Oportunidade
Qualificação
Respeito
Valor trabalho
Prazer
Reconhecimento
Disposição
Propriedade
Valor da qualidade Controle
Disposição
Ética
Treinamento
experiencial
Valor das pessoas
Confiança
Oportunidade
Qualificação
Respeito
Valor do trabalho
Prazer
Reconhecimento
Disposição
Propriedade
Valor da qualidade Controle
Disposição
Ética
55
A abrangência da pesquisa delimitou-se ao interesse da proprietária em ter um treinamento
naquele local; a facilidade de acesso às informações do restaurante e ao grupo de empregados
e executar a estes um treinamento experiencial a fim de promover o conhecimento dos valores
desta organização aos seus funcionários.
3.9 Limitação da pesquisa
Inicialmente encontrou-se dificuldade apenas com opúblico-alvo, porque não possuíamtempo
disponível para responderem aos questionamentos da entrevista,restringindo a apenas o
horário de intervalo entre os turnos de trabalho, nem podendo se ausentar de sua prática de
trabalho, para participarem de atividades CAV externas à organização. Por esta razão, teve o
pesquisador que adequar o CAV ao ambiente da organização e marcar mais de uma vez a data
para a execução do treinamento porque os empregados tinham suas demandas pessoais. Até
que foi proposto que eles escolhessem uma data e pode-se assim executar o treinamento
experiencial.
Outro obstáculo foi o aprofundamento de informações fornecidas pelos órgãos institucionais
que acompanham o desenvolvimento das organizações deste segmento de serviços. Muitos
dos órgãos não possuíam informações atualizadas a fim de fomentar este trabalho, cabendo ao
autor deste trabalho promover pesquisas em órgãos de ordem federais, ampliando a realidade
das organizações do Recife. Entretanto, estas dificuldades não influenciaram na prática desta
pesquisa, pois se trata de uma pesquisa-ação em uma única organização gastronômica, a qual
se mostrou aberta e interessada em fornecer os dados a esta pesquisa.
56
4 ANÁLISE DOS DADOS
Neste capítulo são apresentados os resultados da pesquisa e a análise dos dados, estruturados
segundo os objetivos específicos. Importante relembrar o objetivo geral deste trabalho que se
propôs a verificar de que maneira o treinamento experiencial interfere no conhecimento dos
valores declarados da cultura organizacional (SCHEIN, 2009), no restaurante Dalí Cocina.
Para a análise dos dados, vai-se tomar como referência a Figura 7, abaixo, onde estão
descriminadas as categorias, os indicadores e as unidades de registro, conforme a Análise de
Conteúdo, segundo Bardin (2010).
Figura 7– Categorias, indicadores e unidades de registro, em destaque.
Categorias Indicadores Unidades de registro
Cultura organizacional
Valor das pessoas
Confiança
Oportunidade
Qualificação
Respeito
Valor trabalho
Prazer
Reconhecimento
Disposição
Propriedade
Valor da qualidade Controle
Disposição
Ética
Treinamento
experiencial
Valor das pessoas
Confiança
Oportunidade
Qualificação
Respeito
Valor do trabalho
Prazer
Reconhecimento
Disposição
Propriedade
Valor da qualidade Controle
Disposição
Ética
Fonte: Dados da pesquisa, 2014.
57
4.1 Valores declarados da cultura organizacional
O primeiro objetivo específico deste trabalho teve como propósito diagnosticar valores
declarados da cultura organizacional do restaurante Dalí Cocina, em Recife - PE, segundo a
proprietária. Após uma longa entrevista exploratória realizada inicialmente com ela e de
observaçõesnão participante, pode-se entender e ressaltar alguns valores, aqueles mais
declarados e percebidos, que fazem parte da cultura organizacional desse restaurante;
descritos a seguir.
4.1.1 Valor das pessoas
Esse valor pode ser destacado como constitutivo da cultura organizacional do restaurante Dalí
Cocina (associado aos seus componentes:confiança, oportunidade, qualificação e respeito,
aqui ressaltados pelos depoimentos dos participantes) uma vez que ele é percebido nas
declarações da proprietária, bem como em suas atitudes, confirmadas por meio de
observações não participante. Esses aspectos culturais, em destaque, podem ser vistos por
meio da Figura 8, abaixo:
Figura 8– Categorias, indicadores e unidades de registro: valor das pessoas.
Categorias Indicadores Unidades de registro
Cultura organizacional
Valor das pessoas
Confiança
Oportunidade
Qualificação
Respeito
Valor do trabalho
Prazer
Reconhecimento
Disposição
Propriedade
Valor da qualidade
Controle
Disposição
Ética
Treinamento
experiencial
Valor das pessoas
Confiança
Oportunidade
Qualificação
Respeito
Valor do trabalho
Prazer
Reconhecimento
Disposição
Propriedade
Valor da qualidade
Controle
Disposição
Ética
Fonte: dados da pesquisa, 2014.
58
A seguir trechos dos depoimentos da proprietária (P1):
...acho que o importante não é ter técnica, porque técnica se aprende, o importante é
ter a questão do perfil psicológico e aí eu acredito na pessoa... (sic-P1).
O cara que o consultor me indicou era bom. Bom não eraótimo, falava bem, escrevia
bem, tinha uma letra linda, era formado, tinha experiência, ou seja, acreditei no
cara...(sic-P1).
...Hojeela tem toda minha credibilidade,comotodos os outros também. Eu confio
nela por demais e prezo muito por isso(sic-P1).
Ele é uma pessoa que eu sei que posso confiar em termos de trabalho(P1).
A partir dessas afirmações da proprietária, somado às observações diretas não participantes,
acredita-se também que a confiança nasce da partilha de valores e capacita às pessoas
trabalharem em conjunto, o que pode gerar mais conhecimento e inovação.
Durante a o período de observação direta não participante, pode o pesquisador registrar
situações em que a proprietária entregava cheques com sua assinatura sem o preenchimento
no campo quantitativo do valor daquele documento. Isso se repetiu por três ou quatro vezes,
com a devolutiva da funcionária da administração que solicitava que a proprietária
preenchesse o cheque e esta lhe dizia que confiava em seu trabalho e em seu restaurante.
Logo, retoma-se ao conceito de confiança de Giddens (1991, p. 13) ao considera-la como um
dos fundamentos que visa “tentar obter uma nova caracterização tanto da natureza
damodernidade quanto da ordem pós-moderna que deve emergir do outro lado da era atual”.
...eu vejo se é uma pessoa que não sabe nada, mas tem atitude, tem vontade de fazer
eu já dou oportunidade, principalmente, se eu tenho vaga... (sic-P1).
..Eu comecei a divulgar esse chefe pra tudo que é canto. Promovi muito ele... (sic-
P1).
...promovi a menina que era auxiliar pra Chefe de cozinha e é meu braço direito e
esquerdo...(sic-P1).
Eles são promovidos sozinhos; digo, pelo próprio cliente, que faz elogio e tal...
(P1).
Atrelado ao valor confiança observou-se por meio da prática não participante, que a
oportunidade, proposta pela proprietária, é um ato comum no convívio com as pessoas em sua
gestão. Assim, culturalmente, de acordo com as possibilidades de promover os funcionários é
a oportunidade também entendida na organização como promoção ou chance que se
reconhece o trabalho e o desenvolvimento desses empregados por suas competências,
habilidades e atitudes organizacionais. Cabe relatar que muitos clientes, perguntam o nome
dos funcionários, geralmente, os garçons e começam um diálogo a fim de confiar em suas
59
sugestões na solicitação dos pratos servidos pelo restaurante. Além disso, chega ao
conhecimento da proprietária elogios aos funcionários, de modo individual ou até mesmo em
grupo, como é o caso dos sabores e apresentações dos pratos executados e montados pela
equipe da cozinha.
Confiança é a crença de um indivíduo ou a crença comum entre indivíduos que outro
indivíduo ou grupo (a) fará esforços de boa fé para se comportar de acordo com
quaisquer compromissos explícitos ou implícitos; (b) será honesto em qualquer
situação precedida por tais compromissos; (c) não levará vantagens excessivas em
relação ao outro, mesmo se houver oportunidades (CUMMINGS; BROMILEY,
1982).
Então, conforme Andrade, Fischer e Stefano (2011),o objetivo do planejamento
organizacional da proprietária é combinar as pessoas com as tarefas que requeiram e inspirem
seus motivos e habilidades e planejar tarefas referentes às exigências e oportunidades
organizacionais.
...eu sei que muita gente tem medo de investir em funcionário. Porque com
treinamento o funcionário fica mais qualificado e você pode perder ele, mas eu não
posso privar o conhecimento e a qualificação, por conta disso (sic-P1).
...são eles que cuidam das outras pessoas, que são subordinadas a eles. Nesse caso
aqui, específico, seria as pessoas que eu quero que aprenda mais pra poder
repassar o que aprenderam pros outros (sic-P1).
Ao aportar informações sobre os possíveisimpactos dos programas de treinamento
experiencial e do valor encontrado ‘qualificação’ sobre o trabalho dos empregados do Dalí na
visão de sua proprietária, as informações coletadas por entrevista concernem com os registros
do diário de campo do pesquisador, pois por ser a proposta deste trabalho de pesquisa a
aplicação da metodologia do treinamento experiencial, ficou claro que a proprietária tem
consciência de que há aspectos positivos e negativos de qualificar seu funcionário por meio de
treinamentos. A ABRASEL-PE ao declarar em entrevista que muitos proprietários de
restaurantes não querem e não acreditam no investimento da prática do treinamento aos seus
empregados, para não estimulá-los a buscarem outras empresas, ou até mesmo crescerem
como indivíduos sociais. Já no Dalí, percebeu-se tanto por meio da observação, quanto pela
entrevista que não só há o estímulo ao treinamento dos funcionários, como investimento
financeiro e, além disso, o estímulo para que os empregados cresçam a fim de promover a
qualificação destes funcionários e consequentemente o retorno na satisfação dos clientes.
...de maneira mais informal [...] com cobranças, com flexibilidade e tratando como
uma pessoa próxima a mim, como uma família mesmo... (sic-P1).
...até pra eles se sentirem importantes e dizerem assim: pow, eu fiz parte disso
aqui, eu que desenvolvi, eu que elaborei parte dessa cultura que tá aí na parede...
(sic-P1).
60
Quando tem uma crítica individual, daí eu faço a reunião individual... (sic-P1).
Ações como estas denotam no respeito entre a proprietária e empregados do restaurante. Pois,
os valores no indicador das pessoas na cultura nessa organização fez com que todos os
sujeitos da organização estejam envolvidos no processo de melhoria e de pertencimento da
organização. Por isto, afirma-se que desde o primeiro momento em que houve o contato com
os funcionários, as falas desses funcionários ao referirem-se à proprietária e aos colegas eram
respeitosas. Lá, no Dalí, todos se sentem importantes, sentem-se autores e não apenas atores
da organização. Isto também ficou claro no procedimento do treinamento. Afinal,são vários os
processos educativos desencadeadosque qualificam o trabalhador do Dalí para o exercício de
sua atividade.Existem aqueles que envolvem a qualificação técnica que se realiza por meiode
treinamento ou pela observação de trabalhadores mais experientes, e a qualificação,
formando-os à estrutura da empresa e aos seus objetivos. Logo, o respeito é vivenciado por
todas as pessoas desta organização.
Padilha (2003) confirma esse ponto de vista, quando relata sobre a importância de um líder se
comunicar com sua equipe de trabalho, dialogar com eles, estimular a colaboração mútua,
bem como estabelecer uma política de franqueza e transparência.
4.1.2 Valor do trabalho
O segundo valor identificado como participante da cultura organizacional do restaurante Dalí
Cocina é o trabalho(associado aos seus componentes: prazer, reconhecimento,disposição e
propriedade, aqui destacados pelas declarações dos entrevistados): ações proativas estão
presentese evidenciadas nas expressões ou palavras da sua proprietária, também confirmadas
pelas observações não participantes. Esses aspectos culturais, em destaque, podem ser vistos
por meio da Figura 9.
61
Figura 9– Categorias, indicadores e unidades de registro: valor do trabalho.
Categorias Indicadores Unidades de registro
Cultura organizacional
Valor das pessoas
Confiança
Oportunidade
Qualificação
Respeito
Valor do trabalho
Prazer
Reconhecimento
Disposição
Propriedade
Valor da qualidade
Controle
Disposição
Ética
Treinamento
experiencial
Valor das pessoas
Confiança
Oportunidade
Qualificação
Respeito
Valor do trabalho
Prazer
Reconhecimento
Disposição
Propriedade
Valor da qualidade Controle
Disposição
Ética
Fonte: dados da pesquisa, 2014.
As declarações da proprietária estão apresentadas, a seguir:
...É ter o sorriso no rosto... (sic-P1).
Abordar a temática do prazer no contexto organizacional significa, principalmente, discutir
questões que são muito importantes dentro da organização e que estão diretamente
relacionadas com o seu nível de eficiência e eficácia. Esse sorriso no rosto pode ser traduzido
a relação de satisfação em estar participando e contribuindo com o crescimento daquela
organização. Era comum perceber nas vezes em que o pesquisador foi ao restaurante que
durante o serviço dos garçons, estes estavam sempre bem humorados e recepetivos aos seus
clientes e colegas de trabalho. Vale ressaltar que a relação entre proprietária e empregados do
Dalí é bastante positiva.
Isto fica mais evidente, quando perguntados, em entrevista, referente ao o que os fazia estar
ali, se o salário não era muito diferente da maioria das outras organizações do mesmo
segmento e muitos responderam que a satisfação de trabalhar naquele modelo de gestão era
62
prazeroso. A esta afirmação, some-se o pensamento de Schutz (1974),ao conceituar o prazer
como um sentimento que provém da realização do potencial do trabalhador. Já Dejours (1993)
entende que a atividade profissional não é só um meio de ganhar a vida, mas também uma
forma de inserção social, em que aspectos psíquicos e físicos estão fortemente implicados.
Dessa maneira, pode-se afirmar que a teoria de Schein (2009) quanto aos níveis de cultura
estão presentes nesta organização ao que se refere ao valor prazer no trabalho, oriundo da
proprietária do Dalí.
...reconheço uma boa ação profissionale valorizo verbalmente o empregado... (sic-
P1).
Nessa dimensão da análise do valor trabalho, sequencialmente ao prazer vem o valor
reconhecimento pelo trabalho desempenhado. A história da organização, ou do seu
desenvolvimento tem muito a ver com este valor, pois é ele que retém comumente os atores
no restaurante. O ato de elogiar da proprietária faz/fez com que muitos empregados sintam-se
importantes e tenham a concepção de colaborarem nesse desenvolvimento, atingindo a
satisfação de desenvolver sua função e a consciência de fazer parte de um grupo.
Schein(2009) afirma que este é um dos princípios da Cultura organizacional, ou seja, o
pertencimento de um grupo e o reconhecimento pelo líder faz com que o empregado tenha
esse senso de admissão. Os entrevistados relacionam o reconhecimento do trabalho
desenvolvido ao prazer.
...daí eu tinha a auxiliar que tomou a cozinha pra ela e foi fazendo tudo... (P1).
[...] quando não tem a stuard quem lava os materiais são os garçons e quemlava o
material da cozinha é o pessoal da cozinha mais um menino que também é cumin e
está de quinta a domingo, que são os dias mais movimentados (sic-P1).
Na minha concepção, um cara só porque é gerente não possa pegar numa
bandeja? Ou limpar uma mesa?... (sic-P1).
Eu sei que ele é competente porque eu via ele (sic-P1) trabalhando e ainda mais, ele
se esforça mais do que seria as obrigações dele.
...sempre solícito entendeu? (P1).
Pelo que se percebeu, a proprietária valoriza a ação e o trabalho dos profissionais, bem como
a proatividade deles.
A cultura organizacional do Dalí é um reflexo de sua proprietária, consequentemente de sua
história, tal qual descrito e registrado na metodologia desta pesquisa. Ambas misturam-se de
modo híbrido. Porém, perceber durante o momento da coleta de dados pela observação não
participante é motivador a quem estuda a temática da cultura de organizações gastronômica.
63
Afinal, não é todo dia que se vê a proprietária de um restaurante limpando um chão de um
estabelecimento destinado ao público da classe média. No Dalí, o pesquisador deparou-se
com a proprietária executando funções que iam desde a limpeza de um chão, passando pela
entrega de modo delivery, mesmo esta estando sem carro e oportunizando a satisfação do
cliente em tempo record, deixando de lucrar, pois teve de pagar taxi e o custo saiu muito mais
alto que o valor do produto/prato vendido. Essas ações refletem e são copiadas pelos
empregados, ao desenvolverem mais do que sua própria função e entenderem, respeitando o
espaço do funcionário regente do setor ao qual prestou auxílio. Toda essa disposição gera
reconhecimento por parte da funcionária e que finaliza na satisfação e predominância da
cultura do bem estar no ambiente de trabalho.
Gil (2008) reconhece que as organizações necessitam de empregados capazes de conduzi-las,
de produzir bens e de prestar serviços competitivos. Para tanto, esperam-se por pessoas não
apenas treinadas para a realização de suas atividades, mas muito mais que isso: que elas sejam
capazes de se comprometerem, de irem além daquilo que o seu trabalho exige (SÁ;
LEMOINE, 1999).
O comprometimento dos funcionários promove o componente da propriedade a esse valor da
cultura organizacional das pessoas no Dalí. Assim sendo, os profissionais, espelhados nas
competências, habilidades e atitudes da proprietária desenvolvem esse componente em prol
do valor qualidade.
4.1.3 Valor da qualidade
O terceiro valor percebido dentre aqueles formadores da cultura organizacional do restaurante
Dalí Cocina trata-se da qualidade(associado aos seus componentes: controle, disposição e
ética, destacados pelas declarações dos entrevistados); inclusive a proprietária participa de
todo o processo de atendimento ao cliente, quando a situação exige. Constata-se o valor pelo
atendimento a esse último, como uma condição de destaque para esse restaurante, pelo menos
é o que se entende em alguns de seus depoimentos, também confirmado pela observação não
participante. Esses aspectos culturais, em destaque, podem ser vistos por meio da Figura 10, a
seguir:
64
Figura 10 - Categorias, indicadores e unidades de registro: valor da qualidade.
Categorias Indicadores Unidades de registro
Cultura organizacional
Valor das pessoas
Confiança
Oportunidade
Qualificação
Respeito
Valor do trabalho
Prazer
Reconhecimento
Disposição
Propriedade
Valor da qualidade
Controle
Disposição
Ética
Treinamento
experiencial
Valor das pessoas
Confiança
Oportunidade
Qualificação
Respeito
Valor do trabalho
Prazer
Reconhecimento
Disposição
Propriedade
Valor da qualidade
Controle
Disposição
Ética
Fonte: dados da pesquisa, 2014.
As declarações da proprietária estão apresentadas, a seguir:
Ela repassa a informação, mas confiro se o feedback foi do modo como orientei
(sic).
...elame ajuda pela eficiência do trabalho... (sic - P1).
A temática dos valores organizacionais vem sendo investigada sob perspectivas diversas. Por
esta razão, é importante dar continuidade ao pensamento estruturador deste trabalho de
pesquisa. Uma vez que as organizações promovem os seus serviços e produtos em prol da
satisfação do cliente é necessário que o gestor, proprietário ou gerente tenha controle das
ações desempenhadas e principalmente deixe evidente o propósito de sua organização e de
seu compromisso para com aqueles a quem a empresa serve.
Assim, em busca da qualidade, da eficácia no atendimento, era notório perceber e produzir
registros dos comportamentos dos profissionais do Dalí, tanto com a proprietária, quanto com
65
os clientes. Desde a recepção até o encaminhamento à mesa, a entrega do cardápio, ao
momento da venda do produto, ao serviço até a finalização deste. A proprietária utiliza da
tecnologia por meio de redes sociais como o facebook para avaliar a satisfação e medir a
qualidade da prestação de seu serviço. Nas mesas do restaurante há um pequeno panfleto fixo
com um código de barras para smartphones, o qual o cliente é convidado a avaliar o serviço
por meio de qualquer aparelho de celular que possua o aplicativo e que possa acessar a
Internet, oferecida gratuitamente pelo restaurante, a fim de não apenas avaliar, mas também
de registrar suas sugestões. Promove-se assim, a cultura da qualidade não apenas pela
eficiência do serviço, mas pela sua eficácia.
Quando tá pegando o movimentoeu pego a bandeja e vou ajudar (sic-P1).
...muitas vezes já fiz delivery. Já fiz delivery de táxi [...] O cliente vai ficar
esperando? Não! Peguei um táxi. Saiu mais carofazer o delivery do que o dinheiro
que ganhei com o delivery, mas, assim, pra não deixar o cliente na mão eu faço tudo
(sic-P1).
...muitas vezes, quando acontece um erro. Aí, eu faço: olhe, não é assim, é assado
(sic-P1). Assumo e quero que cada um assuma e indique tanto o erro, quanto a sua
responsabilidade (sic).
...aos trancos e barrancos (sic-P1) eu fui diminuindo o turnover [...] Garanto que não
é pelo salário, mas aqui oque faz ficar é a qualidade de trabalho.
Diante do exposto, verifica-se que a eficácia da disposição da proprietária reflete nas atitudes
dos trabalhadores do Dalí para o crescimento dessa organização e a concepção da qualidade
como meta a ser desenvolvida e mantida por todos.
4.2 Programação do treinamento experiencial
O segundo objetivo específico deste trabalho pretendeu elaborar um treinamento experiencial
para o ensino aos empregados dos valores declarados da cultura organizacional (SCHEIN,
2009) do restaurante Dalí Cocina,em Recife – PE; a programação, pois, seguiu, conforme o
Plano abaixo:
I – Caracterização do treinamento experiencial:
Título/tema: O ensino da cultura organizacional no restaurante Dalí Cocina.
66
Público-alvo: Funcionários do restaurante Dalí Cocina
Tempo previsto: 2h/a
Facilitador: Gustavo Leite de Oliveira
II – Objetivos do treinamento experiencial:
Ensinar os valores declarados da cultura organizacionaldo restaurante Dalí Cocina, em
termos das pessoas:
Importância da confiança mútua, envolvendo todos, inclusive a proprietária;
As oportunidades estão ao alcance de todos;
A qualificação de todos os empregados é apoiada e incentivada;
O respeitoa todos é exigido, indiscriminadamente, incluindo os clientes.
Ensinar os valores declarados da cultura organizacional do restaurante Dalí Cocina,
em termos do trabalho:
O prazer no trabalho é um dos lemas e acredita-se que isso seja possível;
O reconhecimento por trabalhos bem feitos deve ser ressaltado;
A disposição e o esforço no trabalho são bem avaliados.
Ensinar os valores declarados da cultura organizacional do restaurante Dalí Cocina,
em termos da qualidade:
O controle em cada processo é entendido como necessário para se alcançar a
qualidade;
A disposição e o empenho no trabalho são fundamentais em termos da qualidade;
A ética é necessária, em todos os sentidos e envolvendo a todos, inclusive no trato
com os clientes.
67
III – Conteúdo programático do treinamento experiencial:
Apresentação do Facilitador e do treinamentoexperiencial;
Explanação das etapas do treinamento experiencial;
Apresentação da obra literária Alice no País das Maravilhas (Lewis Carroll);
A entrada da personagem Alice em um novo mundo: vantagem competitiva do Dalí
Cocina;
Elaboração da Missão, Visão e Valores do Dalí Cocina;
As personagens de Alice no País das Maravilhas como contribuição do
aperfeiçoamento das relações interpessoais no Dalí Cocina;
O diálogo com a personagem Lagarta: técnicas de aprimoramento da comunicação
noDalí Cocina;
Encerramento do treinamento experiencial.
Avaliação do treinamento experiencial: quanto tempo dura o que é eterno?
IV – Metodologia de ensino
Exposição de slides;
Explanação dialogada e consolidação dos conceitos relacionados às necessidades da
proprietária para o treinamento: aprimoramento do relacionamento interpessoal;
melhoria da comunicação interna e conscientização da cultura da organizaçãopor meio
de provocações, metáforas e dinâmicas;
Vivências metafóricas de sensibilização (foram apresentadas imagens da obra de
Carroll, seguidas de trechos literários da obra Alice com a finalidade de sensibilizar e
68
fazer com que houvesse identificação do grupo com a estória). aproximar o grupo de
funcionários a participarem do treinamento);
Atividades em grupo.
V- Ações didáticas
Construção da zona de aproximação(esta etapa é importante haver a fim de promover
o bem estar e a abertura para o canal de comunicação entre o facilitador e os
treinandos, também conhecida como etapa do “quebra-gelo” para instaurar uma
relação de diálogos entre os sujeitos);
Apresentação dos conceitos de gestão ligados a este propósito como: conhecimento
habilidade e atitude (conhecidos como CHA), vantagem competitiva, cultura
organizacional, comunicação empresarial e relacionamento interpessoal;
Realização das atividades vivenciais (prática de simulação metafórica, ou seja, a partir
dos trechos da obra de Carroll: (1) foi apresentada a passagem do diálogo entre o gato
de Cheshire e Alice, no qual ele a questiona sobre que caminho seguir. Daí, o
facilitador introduziu a ideia de caminho, de futuro de planejamento estratégico. (2) A
condução dos caminhos faz-se necessário construir parcerias e descobrir lideranças a
partir das competências, habilidade e atitudes dos indivíduos que fazem parte da
organização, para isto foi apresentado o trecho em que a personagem Lagarta, sentada,
confortavelmente, em seu cogumelo questiona a Alice quanto a sua identidade. A
proposta é de haver confiança e liderança entre o grupo. (3) Para um bom
relacionamento entre os empregados, faz-se necessária a avaliação da imagem que
cada um tem de si e de seu próximo. Com esta finalidade foram apresentados
arquétipos das personagens da obra de Carroll em Alice, a fim de que os funcionários
se declarassem quanto a sua identidade individual e confrontassem com a ideia de
como o grupo o vê a partir de seu comportamento individual na organização);
Relatos das atividades vivenciais e encerramentodo treinamento experiencial (os
empregados foram convidados a expressarem suas impressões neste momento de
finalização);
Avaliação do treinamento experiencial (os funcionários foram convidados a avaliarem
com apenas uma frase a vivência e o que aprenderam naquele momento);
69
Apreciação da participação dos treinandos durante a metodologia do treinamento
experiencial e de suas construções nas atividades vivenciais;
Avaliação do nível de reflexão dos treinandos ao sintetizarem o treinamento
experiencial.
4.3 Execução do treinamento experiencial
Atendendo ao terceiro objetivo específico deste trabalho que pretendeu executar o
treinamento experiencial, a partir de trechos metafóricos da obra literária Alice no País das
Maravilhas (Lewis Carroll), para o ensino aos empregados dos valores declarados da cultura
organizacional do restaurante Dalí Cocina,em Recife – PE; neste sentido, apresenta-se a
seguir o detalhamento da aplicação dessaatividade.
Os recursos que apoiaram o treinamento experiencial foram:
Leitura de trechos da história de Alice no País das Maravilhas (Lewis Carroll);
Uso de slides por um aparelho retroprojetor a fim de ilustrar a cotação da história e
os conceitos de gestão pertinentes (cf. Seção 4.2-V);
Atividades vivenciais de dobradura, cabra-cega e escrita;
Gravações por meio de um aparelho magnético das declarações feitas por cada
participante.
No decorrer do treinamento experiencial, os participantes ficaram muito a vontade, tanto que
se tratavam por apelidos; o clima foi de descontração com risos e comentários comparativos
entre alguns do grupo.
No momento da leitura de histórias, os treinandos envolvidos no processo metodológico
expressavam interesse em suas faces e reagiam, conforme as passagens dos trechos da obra
literária Alice no País das Maravilhas (CARROLL, 2010), além de comentarem o quão mais
fácil era aprender daquela maneira.
Nos momentos destinados às atividades vivenciais, todos participaram de forma voluntária,
havendo integração da equipe e dos grupos, pois as propostas oferecidas foram bem aceitas, a
ponto de alguns quererem repeti-las. Por fim, houve uma atividade vivencial, por escrito, com
a intenção de registrar a missão, a visão e os valores do restauranteDalí Cocina.
A seguir as figuras 11,12 e 13 com os slides utilizados como apoio ao treinamento:
70
Figura 11 – Etapa 1 do treinamento: socialização, função, assuntos, trechos e atividade 1.
Fonte: autor da pesquisa, 2014.
Figura 12 – Etapa 2 do treinamento: entendimento da Missão, Visão e Valores do Dalí,
explicação do C.H.A e atividade 2.
Fonte: autor da pesquisa, 2014.
71
Figura 13 – Etapa 3 do treinamento:melhoria da comunicação interna, reflexão aos valores da
organização, atividade, reflexão, atividade 3 e encerramento.
Fonte: autor da pesquisa, 2014.
Antes da finalização do treinamento experiencial, foi solicitado, de cada treinando, uma frase
de avaliação; a seguir alguns dos relatos:
Poxa, pra mim, que achava que ia ser chato, adorei. E eu aprendi que é importante
colocar no papel o que nós somos e o que nós fazemos aqui. E mais, como me
colocar pra ser entendida (sic-C1).
Eu aprendi que tudo pode me ser motivo de aprender. Essa história é demais. Quero
ler mais sobre isso. E o mais legal, nossa história está todinha aí (sic-C2).
...eu aprendi o que é missão, visão e valor. Ah, aprendi também a cultura da casa
(sic-G3).
...eu aprendi que é muito bom aprender as coisas da empresa assim (sic-C3).
euaprendi quea gente tem cultura e a melhor parte foi ela ter sido construída por
mim, por nós. Agora, eu não ofereço só o cardápio, se me perguntarem essas
vantagens vou saber falar (sic-G1).
Com estes relatos de avaliação imediata e informal pós-treinamento, ficou acordado que, após
trinta dias, o pesquisador voltaria para verificar a aprendizagem do ensino desses valores
declarados da cultura organizacional do restaurante Dalí Cocina, a fim de atender ao quarto
objetivo específico deste trabalho, o que evidentemente aconteceu e os resultados estão
descritos, na Seção 4.4.
72
4.4Resultados do treinamento experiencial
O quarto objetivo específico deste trabalho pretendeu verificar, a partir de trechos metafóricos
da obra literária Alice no País das Maravilhas (Lewis Carroll) os resultados do treinamento
experiencial para a aprendizagem dos valores declarados da cultura organizacional do
restaurante Dalí Cocina, em Recife-PE.
A análise dos dados revela que o treinamento experiencial realizado com o objetivo de
transmitir os valores declarados da cultura organizacional do restaurante Dalí Cocina foi
satisfatório, uma vez que a maioria dos treinandos, diante de um pequeno trecho da obra
literária Alice no País das Maravilhas (Lewis Carroll), selecionado propositalmente para esse
diagnóstico, conseguiu identificar os valores que lhes foram ensinados, por meio do
treinamento experiencial, associando-os a algumas práticas vivenciadas no restaurante.
A apresentação desses dados segue a ordem dos valores declarados da cultura organizacional
do restaurante Dalí Cocina, dispostos na Seção 4.1 deste trabalho.
4.4.1 Aprendizado sobre o valor das pessoas
Para saber se houve aprendizado sobre o ‘valor das pessoas’(associado aos seus componentes:
confiança, oportunidade, qualificação e respeito - percebidos nas declarações da proprietária,
bem como em suas atitudes, confirmadas por meio de observações não participantes),
escolheu-se o trecho, a seguir, da obra literária Alice no País das Maravilhas (Lewis Carroll)
por ser ele pertinente ao que se refere ao estudo da competência, habilidade e atitude
organizacional. Por meio dessa passagem da obra, fez-se com que os empregados pudessem
perceber que antes de trabalharem no Dalí possuíam uma cultura e diante da pessoa da
proprietária e de seu modelo de gestão mudaram e mudavam frequentemente, por estarem
construindo uma identidade em conjunto e fazerem com que a organização em seus três anos
diminuísse seu turnover, retendo os talentos, formando sua equipe. Logo, o encontro da
personagem Alice, a qual representa a equipe de funcionários, e a lagarta, a qual representa a
proprietária, confortavelmente deitada em seu cogumelo, deixando claro que há uma
hierarquia e um nível superior pela altura em que se encontrava, além dos artefatos como os
73
óculos e o narguilé, os quais metaforicamente representam a olhar analítico das pessoas e a
reflexão para as futuras ações questionamentos para a detecção dos valores organizacionais.
A Lagarta e Alice entreolharam-se por algum tempo em silêncio: por fim a lagarta
tirou o narguilé da boca e dirigiu-se sonolenta:
-Quem é você? – perguntou a Lagarta.
Não era um jeito muito animador de se começar uma conversa. Alice respondeu,
meio tímida:
- Nem sei, minha senhora, a esta altura... Pelo menos, sei quem eu era quando
acordei hoje de manhã, mas acho que devo ter passado por uma porção de
modificações desde então.
O que quer dizer com isso? – indagou a Lagarta, carrancuda. – explique-se!
- Não posso me explicar, sinto muito – respondeu Alice -, porque não soueu mesma,
entendeu? (CARROLL, 2010, p. 73)
Os aspectos culturaispodem ser vistos por meio da Figura 14, abaixo:
Figura 14– Categorias, indicadores e unidades de registro: valor das pessoas.
Categorias Indicadores Unidades de registro
Cultura organizacional
Valor das pessoas
Confiança
Oportunidade
Qualificação
Respeito
Valor do trabalho
Prazer
Reconhecimento
Disposição
Propriedade
Valor da qualidade
Controle
Disposição
Ética
Treinamento
experiencial
Valor das pessoas
Confiança
Oportunidade
Qualificação
Respeito
Valor do trabalho
Prazer
Reconhecimento
Disposição
Propriedade
Valor da qualidade
Controle
Disposição
Ética
Fonte: dados da pesquisa, 2014.
74
Os depoimentos dos empregados estão relacionadosa seguir:
...As meninas que trabalham comigo, confiam em mim, a dona confia, até os
meninos do salão confiam... (sic-C1).
Eu concordo com as meninas. Confiança é tudo na vida de uma pessoa. E pra eu
confiar em alguém, eu tenho que conhecer. Né, assim? (sic-C3).
Eusó confio em uma pessoa aqui. É na dona [...]Os outros eu respeito (sic-G1).
Nessa passagem, quando as personagens se entreolham indicam que há uma desconfiança
inicial ao diálogo, tal qual este se inicia de um modo nada agradável, segundo a visão da
personagem Alice.
Porém, a personagem lagarta insiste em que haja naquele momento uma relação de confiança
e para isso questiona a menina acerca de quem ela é. O autoconhecimento promove ao
funcionário uma sensação de autoconfiança no desenvolver de suas ações no ambiente
organizacional e faz com que ele desenvolva autonomia e proatividade em sua função e esteja,
quando necessário, preparado a executar tarefas que vão além do seu setor a fim de colaborar
com o crescimento do restaurante. Então, conforme os relatos vê-se que o relacionamento
interpessoal varia entre pessoas de setores distintos porque a confiança é um valor que foi
desenvolvido no treinamento e necessário para a condução do restaurante.
Durante o treinamento, uma das atividades propostas era que em dupla um funcionário
estivesse vendado e deveria seguir as orientações de outro, com qual formava a dupla apenas
pelo comando da voz. Além disto, havia a interrupção pelo que compunham a plateia com a
emissão de comandos que deveriam desnortear aquele que estava vendado.
Das 4 duplas, apenas 3 conseguiram ter a confiança no seu líder momentâneo e foi notório o
relato de que a mudança entre eles era necessária para que pudessem formar-se como grupos.
Aqui no restaurante, a maioria entrou muito verde, ou então, a dona deu
oportunidade de crescer na área... (sic-C1).
Eu era manicure. Agora sou garçom, quero crescer mais e tou gostando de trabalhar
com restaurante. A oportunidade foi me confiada e tive muita ajuda no começo e
tenho até hoje. No futuro, quando o restaurante crescer, quem sabe eu não cresço
também, né? Aqui tem oportunidade pra todos... (sic - G1).
Ela (proprietária) me deu muita responsabilidade e bem dizer me ensinou tudo
[...] Mas até lá, quero fazer isso aqui crescer junto com ela (sic - G2).
Essa consciência mudança de comportamento foi concebida por meio da reflexão das ações
do cotidiano organizacional. Os empregados puderam refletir a partir desse trecho do livro de
Carroll (2010) que pensar ou planejar o futuro é um hábito necessário e que se
75
deveoportunizar momentos em que possam receber o conhecimento por meio das analogias
evidenciadas no trecho e nas ações da proprietária. Ao ressaltarem após a leitura desse trecho
que as responsabilidades confiadas a eles é um valor referente ao compromisso que tem com o
restaurante e principalmente com a proprietária.
Eu acho que tem a ver com a parte de cada um crescer. Mas, não adianta eu crescer
sozinha. Tem que todo mundocrescer junto... (A1).
...Elas precisam saber o que vão fazer e como pode ajudar para que todos
cresçam, não só ela... (sic-C1).
...Quem sabe, no futuro, eu não assumo a pista. Vamos ver. Eu quero. Se ela
quiser e achar que mereço eu tô aí (sic-G3).
...No começo eu era lenta, mas agora tou melhor que só. Até cobri minha colega
que me ensinava nas férias dela (sic - G1).
As análises do trecho continuaram e constatou-se que os profissionais formavam seus
discursos numa relação comportamental entre uma postura antiga e uma postura atual. Tal
qual faz a personagem Alice, ao afirmar que não é a mesma como era no início daquela
manhã, até o momento do diálogo com a personagem Lagarta. Isso denota que o aprendizado
da promoção dos valores organizacionais do restaurante requer uma sistemática contínua
reflexiva das ações do grupo organizacional e consequentemente na proporção do crescimento
individual.
...eu tenho pra mim que essa coisa de não ser a mesma quando acordou até a hora de
ser perguntada, tem a ver com a formação da pessoa[...] Eu mesma fui assim. Eu
não sou a mesma hoje... (sic-C1).
...Ela (a menina) me ensinou muito... (sic-G1).
Ela (proprietária) me ensinou tudo... (sic - G2).
...Hoje eu faço inglês e quero fazer curso de somelier, além de fazer uma
faculdade. Eu sou fã dela (a proprietária). Me inspiro em tudo que ela faz e quero,
um dia, quem sabe, ter um restaurante como ela tem aqui... (sic - G2).
...A pessoa tem que ter humildade e paciência de aprender e pedir pra ensinar,
quando não souber... (sic-G1).
Tem que ter orientação e tem que ter rotina... (sic-G2).
Esse crescimento de grupo e individual gerou uma revolução comportamental no restaurante
durante o treinamento. Fruto de uma cultura organizacional, que permite a aprendizagem e a
formação contínua do grupo. Ao estimulá-los a se perceberem quanto indivíduos que
aprendem e que desenvolvem comprometimento com o local ao qual possuem a sensação de
pertencimento, os funcionários retomam os objetivos da organização e dessa pesquisa,
conforme os relatos apresentados nesta seção.
76
...Ela (proprietária) mesmo já disse isso aqui. Aqui é pequeno e pouca gente, não é
pra ter essas coisas de grupo de fofoca e tem. É o fim, isso. Eu acho (sic-A1).
Eu tou no ramo há nove anos. Mas nunca trabalhei com tanta liberdade como
trabalho aqui na casa. A dona e o pessoal deixa você muito à vontade...(sic-G3).
...não é por conta do salário, mas sim por conta de gestão e mesmo com as
diferenças pessoais, ou de áreas, todo mundo aqui se ajuda, porque assim todo
mundo ganha [...] Nessa parte, eu vejo que tanto o respeito, quanto a
solidariedadeestão aí. Porque se eu não ajudar, não serei ajudada e quanto ao
respeito ao outro, em primeiro lugar eu tenho que entender o que ele quer, ou como
ele é. Entende? A Alice viu como era o gato, as garras, os dentes e foi se chegando,
não é isso? Se comunicando “rolou” entendimento e ajuda, Né? (sic - C1).
...Eu acho que deveria ter solidariedade, porquenão se pode abusar de quem está
descansando. Aqui todo mundo respeita o intervalo de todo mundo. No máximo,
quando se pede ajuda, a gente ajuda. Depois, se os dois que tivessem já no ambiente
de trabalho, pra receber o funcionário novato aqui, o mais novo é o (G4),nós
mostramos como as coisas funcionam com paciência, respeitando o tempo
dele,mas sem muita moleza. Sabe? (risos) (sic-C2).
Eu aqui, só lavo, faço limpeza e suco. Então, eu prefiro mais olhar e tem Monica que
me ajuda, e as outras meninas também. Mas, Suzana lá de baixo é quem tá mais
por perto, além de dona Cristina. Tudo que me pedem eu faço e se não me pedem
eu faço também. Aqui é como se fosse minha casa. E os meninos são minha
família, tudo irmão e irmã, mas dona Cristina é a mãe, pra não dizer o pai.
Risos (sic-C3).
Dadas as circunstâncias do encontro entre as personagens, os funcionários relataram a partir
de suas análises que o respeito é fundamental para a melhoria do relacionamento interpessoal
e a manutenção de um bom clima organizacional. Era comum perceber a harmonia entre eles,
além disso a intimidade ao se tratarem por apelidos que nem mesmo a proprietária sabia que
existia, quando informada. Constatou-se então, características e arquétipos evidentes que
classificava cada um deles como profissionais responsáveis e seres humanos que exerciam a
sua função num clima de fraternidade e mesmo nos momentos de ruídos de comunicação
durante o comportamento de alguns, no momento da execução de suas tarefas eles construíam
uma identidade comportamental de profissionalismo, bastante diferente do seu
comportamento durante o treinamento.
4.4.2 Valor do trabalho
Visando descobrir se houve aprendizado quanto ao ‘valor do trabalho’(associado aos seus
componentes: prazer, reconhecimento, disposição e propriedade - identificados nas
declarações da proprietária, bem como em suas atitudes, confirmadas por meio de
observações não participantes), selecionou-se o trecho, a seguir, da obra literária Alice no País
das Maravilhas (Lewis Carroll) uma vez que este denota a mudança de cenário. Por ordem da
77
Rainha de Copas todas as roseiras do jardim deveriam florescer rosas vermelhas, no entanto
eles plantaram roseiras brancas. Os soldados, cartas de baralho, pintavam incessantemente o
jardim, maquiando o cenário para que não fossem repreendidos pela Rainha de Copas e
evitarem a ordem de decapitação de suas cabeças pelo seu erro. A escolha dessa passagem da
obra foi para que os funcionários do restaurante se colocassem no lugar dos soldados que
pintavam as rosas e entender se a gestão da proprietária era tal qual a gestão consolidada pelo
medo – como é a da Rainha de Copas - pois por ser o pesquisador amigo da proprietária
tentou-se comprovar a veracidade dos relatos dos funcionários por meio dessa passagem.
Mas, há, também, no trecho escolhido, a personagem Alice que questionava as ações dos
soldados, promovendo o ato de pensar e de posicionar-se diante da gestão do medo. A partir
dos relatos de análise dos empregados, pode-se constar como a proprietária era vista por eles
entre essas duas personagens. Além da finalidade de que os funcionários apresentassem a real
gestão da proprietária e reafirmassem que estavam ali contribuindo com a pesquisa e
participando do treinamento como voluntários a fim de aprenderem os valores culturais do
restaurante.
Uma grande roseira crescia perto da entrada do jardim: suas rosas eram brancas, mas
havia três jardineiros junto dela, pintando-as de vermelho. Alice achou quilo muito
estranho, chegou mais perto para observá-los e quando se aproximou, ouviu um
deles dizer: - tome mais cuidado, Cinco! Pare de respingar tinta em mim desse jeito!
- Foi sem querer – disse Cinco, mal humorado!; Sete esbarrou no meu cotovelo.
O que fez Sete levantar os olhos para ele e dizer: - muito bem, Cinco! Sempre
jogando a culpa nos outros! – Seria melhor você ficar de boca fechada! – revidou
cinco. – Ontem mesmo ouvi a Rainha dizer que você merecia ser decapitado!
- Por quê? – disse o que tinha falado primeiro.
- Não é da sua conta, Dois! – disse Sete.
- Ah, é sim! – retrucou Cinco. – e digo por que; ele levou para a cozinha bulbos de
tulipa em vez de cebolas.
Sete jogou seu pincel no chão e começava a reclamar: _ ora, de todas as injustiças...
– quando seu olhar se deteve por acaso em Alice, ali parada olhando a cena, e ele se
calou no meio da frase: os outros se viraram para olhar também e todos fizeram uma
reverência.
- Podem me dizer – disse ela, ainda, meio tímida - , Por que estão pintando essas
rosas?
Cinco e Sete nada disseram, mas olharam para Dois. Dois começou a explicar em
voz baixa: - Bem, senhorita, na realidade aqui deveria ter sido plantada uma roseira
de rosas vermelhas, sabe, e plantamos de rosas brancas por engano; e, se a Rainha
descobrir, vai mandar cortar as cabeças de nós todos. Por isso, senhorita, estamos
fazendo o possível, sabe, antes que ela chegue para avaliar o campo. (CARROLL,
2010, p. 125-126).
78
Os aspectos culturais podem ser vistos por meio da Figura 15, a seguir:
Figura 15 - Categorias, indicadores e unidades de registro: valor do trabalho.
Categorias Indicadores Unidades de registro
Cultura organizacional
Valor das pessoas
Confiança
Oportunidade
Qualificação
Respeito
Valor do trabalho
Prazer
Reconhecimento
Disposição
Propriedade
Valor da qualidade
Controle
Disposição
Ética
Treinamento
experiencial
Valor das pessoas
Confiança
Oportunidade
Qualificação
Respeito
Valor do trabalho
Prazer
Reconhecimento
Disposição
Propriedade
Valor da qualidade
Controle
Disposição
Ética
Fonte: dados da pesquisa, 2014.
Os depoimentos dos empregados estão relacionados a seguir:
...Aqui eu trabalho com prazer, com amor, com vontade. Pois a dona me dá
liberdade[...] E por isso, que todo mundo, por mais diferença que tenha, gosta de
trabalhar aqui e não quer sair...(sic-C1).
Aqui todo mundo tenta trabalhar em união. Mas, tem dia que você não tá bem. E o
povo compreende. Quer dizer, a maioria, né?... (sic-G1).
Eu não acho que aqui a dona vá demitir a gente por um ou dois erros, ela chama a
atenção, e pronto, confia que você melhore. Aqui é muito bom de se trabalhar (sic-
G2).
Vê-se aqui o sentimento de pertencer e de satisfação no trabalho, logo as ações dos
funcionários foram registradas pela observação direta não participante e pela análise do
discurso em suas entrevistas. Ao associarem que errar não é motivo para demissão, faz com
que haja sentido o trecho abordado e confirme que sua participação no treinamento foi de
modo voluntário, ou até mesmo que com as vivências do treinamento experiencial aplicado
com o uso dos trechos e após 30 dias serem questionados com os trechos, ficou notória a
79
satisfação quanto a exercerem ações profissionais no Dalí. Faz-se presente nos trechos em
destaque de seus relatos a consciência da aprendizagem de se desenvolver o prazer no
ambiente de trabalho. Ao darem suas declarações, todos, sem exceção, falavam com um
sorriso no rosto e com suspiros de empolgação ao lembrarem-se das atividades vivenciadas
durante o treinamento. Também foram perceptíveis alguns risinhos ao falar, os quais
indicavam satisfação nesse novo modo de aprender.
Eu só trabalho na cozinha, entrei aqui por indicação. Aprendi muito, tenho muitas
divergências com a chefe, mas ela me ouve e o melhor é que mesmo não
gostandoelaavalia o que eu digo e quando eu acerto ela agradece e me
elogia...(sic-C2).
Some-se a essa empolgação a fala dos empregados, a aprendizagem de que em momentos de
divergências entre ideias dos próprios funcionários, o fator de que o canal de comunicação é
aberto e a acessibilidade da comunicação entre eles e sua líder é vigente. Assim, o
reconhecimento é notório e esperado por todos o que fazem o Dalí. Principalmente o
reconhecimento vindo por parte da proprietária. Apesar de que, os reconhecimentos oriundos
por equipes de departamentos distintos também são bem vindos e reforçam a cultura da
organização ao que se refere ao trabalho em grupo e o sentimento de união desse grupo de
profissionais.
Eu penso que aqui, na casa, a prioridade é atender bem e ajudar pra ser ajudado.
Todos precisam estar atentos ao andamento e se preciso for, cobriraquele que precisa
de ajuda(sic-G3).
...É feito dona Cristina, ela é a dona, mas faz tudo aqui dentro. Isso é um exemplo
pra gente querer crescer e fazer muitas coisas igual a ela [...] É assim que a gente
tem que ser e com o treinamento eu vi isso melhor... (sic-A1).
A disposição para o desempenho do trabalho ou da função é uma atitude recorrentemente
reconhecida e elogiada pelos dois lados, ou seja, os empregados reconhecem a prática da
proprietária e sua proatividade para desenvolver multifunções e a partir disto eles tornam-se
disponíveis para exercer as mais diversas funções, atingindo assim, a proatividade em busca
de uma nova formação a fim de melhorar como indivíduos e consequentemente como grupo,
numa relação circular de troca.
...não é porque eu sou chefe de cozinha que eu não possa um dia ter de trabalhar
na recepção, ou até mesmo servindo no salão, como faz a dona... (sic-C1).
...o que forpro bem do restaurante, todo mundo se une mesmo e dá o seu melhor...
(sic-C2).
...diz, que isso aqui não é só dela é nosso. Isso já está na cabeça da gente.
Entendeu? (sic-C2).
...Eu às vezespareço até a dona. Na verdade, todo mundo aqui é dono... (sic-C1).
80
O modelo de troca na comunicação do restaurante faz com que não haja medo e temor nesse
ambiente de trabalho. O atual modelo de gestão mostrou, culturalmente, que a abertura do
canal de comunicação com a proprietária facilitou o desenvolvimento do sentimento de
propriedade que os empregados têm do próprio restaurante. Eles o tomam para si e isto, em
seus depoimentos, comprovam que é um aspecto positivo, envolvendo as pessoas, o trabalho e
a qualidade como meta de suas ações em atingir os objetivos da organização.
Esse indicador propriedade foi detectado no depoimento dos funcionários, independentemente
da fala da proprietária, porque no primeiro momento de entrevistas prévias deste trabalho, a
proprietária enfatizava a necessidade de se compartilhar esse indicador. Entretanto, foi com o
treinamento experiencial que esse indicador de propriedade surgiu e todos os profissionais
treinandos concluíram que o Dalí pertencia a eles e que suas dificuldades individuais devem
ser deixadas de lado a fim de promover o bem estar do restaurante e atingir os seus objetivos
de grupo.
4.2.3 Valor qualidade
Para averiguar se houve aprendizado quanto ao ‘valor qualidade’(associado aos seus
componentes: controle, disposição e ética - identificados nas declarações da proprietária, bem
como em suas atitudes, confirmadas por meio de observações não participantes), destacou-se
o trecho, a seguir, da obra literária Alice no País das Maravilhas (Lewis Carroll)ao passo que
ele apresenta uma busca da identidade e da localização das funções exercidas por cada sujeito
de um grupo. Num diálogo entre a personagem Alice e o Gato de Cheshire, tem-se a
possibilidade de perceber problemáticas no conteúdo desse encontro diante da tentativa de
qualificar as aptidões, os arquétipos de outros personagens com suas funções na obra de
Carroll (2010). O Gato considera que Alice é maluca por estar naquele local, isto indica o
sentimento de pertencimento ou propriedade, uma vez que ela faz parte daquele grupo de
personagens também malucos do País das maravilhas e com isto, a intenção foi de apresentar
aos funcionários do restaurante, o quanto eles se identificavam com suas funções; e se
conheciam os outros departamentos da empresa em que trabalhavam; e se consideravam
alguém mais importante do que eles mesmos; e se havia entre os três departamentos:
administração/recepção; salão e cozinha o mais importante para o funcionamento. Nesta etapa
do treinamento experiencial, quis-se verificar a aprendizagem da qualidade na melhoria do
81
relacionamento interpessoal, a qual, consequentemente, implica na melhoria da qualidade do
desenvolvimento do restaurante.
- Que tipo de gente mora aqui? Naquela direção – disse o Gato, acenando com a pata
direita, - mora um Chapeleiro; e naquela direção – acenando com a outra pata –
mora uma Lebre de Março. Visite qualquer um deles, se quiser: os dois são malucos.
- Mas não quero encontrar malucos – objetou Alice.
- Ah, isso não tem como evitar – disse o gato -; somos todos malucos aqui. Eu sou
maluco. Você é maluca.
- Como sabe que sou maluca? – disse Alice.
Você deve ser – disse o Gato -, ou não teria vindo para cá.
– E como sabe que você é maluco?
- Para começar - explicou o gato -, os cachorros não são malucos. Concorda?
-Acho que sim – respondeu Alice.
- Bem, então – o gato continuou -, veja, um cachorro rosna quando está bravo e
abana a cauda quando está contente. Pois eu rosno quando estou contente e abano a
cauda quando estou bravo. Portanto, sou maluco (CARROLL, 2010, p. 104).
Os aspectos culturais podem ser vistos por meio da Figura 16, abaixo:
Figura 16– Categorias, indicadores e unidades de registro: valor da qualidade.
Categorias Indicadores Unidades de registro
Cultura organizacional
Valor das pessoas
Confiança
Oportunidade
Qualificação
Respeito
Valor do trabalho
Prazer
Reconhecimento
Disposição
Propriedade
Valor da qualidade Controle
Disposição
Ética
Treinamento
experiencial
Valor das pessoas
Confiança
Oportunidade
Qualificação
Respeito
Valor do trabalho
Prazer
Reconhecimento
Disposição
Propriedade
Valor da qualidade
Controle
Disposição
Ética
Fonte: dados da pesquisa, 2014.
82
A seguir, os depoimentos dos entrevistados:
...Ela deixa você bem à vontade pra fazer as coisas, mas fica de olho observando
tudo... (sic-C1).
...Mas, deixar ele satisfeito é a meta (sic-G2).
Analisar sobre o aprendizado referente ao controle da qualidade,no restaurante, não foi uma
tarefa fácil. Entretanto, a partir dos depoimentos e das observações diretas de campo, pode-se
unir as informações e chegar à conclusão de que o relacionamento interno depende do
conhecimento e divisão do restaurante em três setores, os quais são essencialmente
dependentes para se atingir os objetivos do restaurante.
Cientes disso, o caminho de promoção desse valor internalizado, não declarado, por todos,
mas executados apenas por alguns funcionários em prol de atingir a excelência no
atendimento ao cliente, foi proposto a leitura do trecho apresentado acima e a explanação
dialogada da necessidade dessa etapa. Afinal, independentemente da dimensão geografia e do
quantitativo de empregados, era notória a diferença entre eles, ao que se diz respeito de
formas de pensamento e de comportamento em defesa de suas funções.
Nessa etapa, foi importante a intervenção do pesquisador/facilitador/treinador para com os
treinandos e que estesforam convidados a rever e conhecer os conceitos de grupo, equipe e
cultura. Uma vez que todos os departamentos do restaurante eram importantes, pois se um
falhasse o outro também falharia e que as desavenças pessoais deveriam, a partir daquele
momento, serem superadas e as diferenças superadas. Além de se entender que no ambiente
de trabalho, o controle, a ética e a disponibilidade – discutida aqui como disposição – são
unidades de registros necessários para se formar um indicador de qualidade para uma
organização que se preocupa(rá) com os valores e implementará ações ligadas ao
desenvolvimento do grupo por meio da aprendizagem desses valores organizacionais a fim de
atingir os objetivos da empresa.
...Mas, o cliente não tem nada a ver com isso, mas o povo (funcionários) é que tem
que entender que, as vezes, você não tá bem e deixar você quieta. (sic-G1).
...Eu lembro que os colegas, na hora da primeira entrevista, nem citaram meu setor e
depois, com o treinamento que o senhor deu, eles vieram falar comigo dizendo que
meu setor e meu trabalho era muito importante. Porque sem o setor da recepção,
compras, caixa, o restaurante não finaliza o atendimento ao cliente. Eles confiam no
meu trabalho. Por isso, que tem que ter respeito das duas partes. Opa, errei das três:
salão, cozinha e administrativo(sic - A1).
...eu conheço ele pela frequência, pelo atendimento, e se ele voltar... ótimo. E pra
isso eu tenho que atender ele como se ele estivesse na casa dele. Quer dizer, eu
não, todos nós temos que atender assim(sic - C1).
83
...Acho que, aqui, no restaurante, cada setor é diferente, mas todos se
completam(sic -G1).
Eu analiso que há o respeito entre os diferentes, por exemplo, aqui todos são
diferentes, mastemoso mesmo propósito oferecer o melhor atendimento e fazer o
restaurante crescer(sic - G2).
... Mesmo tendo setor diferente, é tudo um só restaurante... (sic-A1).
Após a aprendizagem de que o restaurante é formado por departamentos e que estes se
complementam para a efetividade do objetivo empresarial. Os funcionários comentaram
quanto as suas disponibilidades em desempenhar suas funções. Ficou claro que o aprendizado
referente à disposição em prol da qualidade, no restaurante foi efetivado, conforme as
informações compostas e destacadas a partir de seus relatos.
Dessa forma, o valor qualidade foi evidenciado como meta declarada por todos e sua
possibilidade em ser materializado depende de todos os que fazem o Dalí.
Foi apresentado no momento final do treinamento experiencial, em “slide”, aos funcionários a
passagem em que Alice encontra a mesa posta pela Lebre de Março e o diálogo nada gentil
dessa personagem ao oferecer um insumo que não era presente na mesa, causando uma
insatisfação e irritabilidade na personagem Alice.
Com isso, pode-se perceber que o cuidado dos funcionários da Cozinha em informar os
funcionários do Salão quanto aos produtos que, excepcionalmente não poderiam ser servidos
naquele momento, por motivo de ausência na casa era de imediato algo considerado
importante para não comprometer o atendimento, muito menos gerar a insatisfação do cliente.
Some-se a isto evitar o retrabalho por parte do Administrativo, especificamente o Caixa do
restaurante em ter o retrabalho do cancelamento do pedido feito pelo pessoal do Salão.
Outra coisa que eu aprendi, né? Quer dizer eu já sabia, mas o jeito como foi passado,
com a história de Alice eu achei mais fácil, divertido e dinâmico. Nessa parte da
história, eu acho que é o que a gente não deve fazer, tá entendendo? É... um
exemplo, eu não posso oferecer algo que não tenha. Nem deixar de informar o
pessoal do salão e o pessoal da cozinha a fazer o pedido e depois ter de explicar pro
cliente que não tem aquele vinho,ou o ingrediente pro prato. Pra ele(cliente) ter de
trocar. Eu morro de vergonha, porque , como eu disse todo mundo tem que
trabalhar juntos. Não é verdade?(sic-A1).
...Acho que tem que se ter muita disponibilidade e paciência para se trabalhar em um
restaurante. Principalmente, aqui, porque é pequeno e todo mundo tem que
respeitar os espaços (sic-C1).
...eu que sou do salão só posso vender o que tem na casa, senão eu tou mentindo e
criando expectativa no meu cliente, eu não quero que ele fique chateado e diga que
as coisas aqui têm no cardápio, mas faltam. [...] E essa coisa de não ter educação é
muito feio... (sic-G1).
84
...A gente não trabalha só e como a gente quer [...] Nunca que um funcionário
pode destratar um cliente. Mesmo que eu esteja errado, eu peço desculpas e peço
pra explicar o correto, se o cliente não aceitar, eu chamo a dona e ela fala com ele
direitinho, quando ela não tá, eu mesmo resolvo, e quando o cliente não quer falar
comigo, eu peço ajuda a chefe de cozinha... (sic-G2).
Essas informações surgiram, durante o treinamento experiencial, na finalização, ao ser lido o
trecho citado pelo facilitador/pesquisador/treinador e também após 30 dias da execução do
treinamento com o trecho que abre a sessão, em busca de identificar a unidade de registro
ética no valor da qualidade dessa organização.
85
5 CONCLUSÃO
Esta pesquisa procurou verificar de que maneira o treinamento experiencial interfere no
conhecimento dos valores declarados da cultura organizacional do restaurante Dalí Cocina.
Com esta finalidade, foi elaborado um treinamento a partir da metodologia experiencial,
embasada nas práticas de ensino da Andragogia e do CAV, a fim de atender ao objetivo geral
deste trabalho.
Ao utilizar da metodologia do treinamento experiencial para com os empregados desse
restaurante, percebeu-se a limitação de fazer com que estes vivenciassem atividades de
treinamento e desenvolvimento fora do seu ambiente de trabalho, por conta do funcionamento
desse tipo de organização funcionar nos fins de semana e ter apenas a segunda-feira como dia
de folga para a maioria deles.
Além desse fator de limitação, evidenciou-se que as pessoas que trabalham neste segmento
comercial não possuem a formação escolar acima do ensino médio completo, por estas razões
utilizou-se trechos de uma obra literária a fim de promover durante o treinamento analogias
para ensinar os valores declarados da cultura da referida organização.
Com a análise dos conteúdos coletados, por meio de entrevistas por pauta e observação direta
não participante, constatou-se que o uso de trechos de obras literárias, o ensino por meio do
treinamento experiencial, interfere noconhecimento dos valores declarados, facilitando a
compreensão do público-alvo, atendendo aos objetivos específicos dessa pesquisa.
Por meio da coleta de dados: entrevista com a proprietária e análise desses dados junto à
análise dos registros feitos por observação não participante no próprio restaurante, pode-se
entender e ressaltar os valores que fazem parte da cultura organizacional desse restaurante.
Para essa investigação foram definidos, a partir das categorias: Cultura organizacional e
treinamento experiencial - dentre os constatados -; valores pertencentes à organização pela
estruturação dos seguintes indicadores: valor das pessoas; valor do trabalho e valor da
qualidade cada um com suas unidades de registro.
86
5.1 Cultura organizacional: valores declarados de um restaurante.
Converter o conhecimento tácito em conhecimento explícito significa encontrar uma forma de
expressar o inexpressável. Para Nonaka e Takeuschi (2008, p.45) “[...], um dos instrumentos
mais poderosos da administração para fazer isso é também um dos mais frequentemente
desconsiderados: a reserva de linguagem figurativa e de simbolismo” por parte dos
fundadores da organização, a fim de que estes possam extrair e articular sua cultura para os
seus empregados.
Schein (2001, p.211-212) afirma que a cultura de uma empresa emerge de três fontes: “1 - as
crenças, valores e suposições dos fundadores da organização, 2 - as experiências de
aprendizagem dos membros do grupo à medida que a organização se desenvolve; e 3 – as
novas crenças, valores e suposições introduzidas por novos membros e líderes”.
Desta forma, foram diagnosticados os valores declarados da cultura organizacional do
restaurante pelos dados previamente coletados; verificaram-se a partir do conceito de Schein
(2009), os valores declarados dessa organização, segundo a proprietária, atendendo ao
primeiro objetivo desta dissertação.
5.2 Treinamento experiencial como metodologia para o conhecimento dos
valoresorganizacionais declarados.
O desafio dos programas de treinamento e desenvolvimento tem sido a capacidade de facilitar
os processos de aprendizagem culturais, a partir da experiência, dos conhecimentos que as
pessoas - em sua maioria adultas - possuem, preparando-as para desafios, sobretudo, os atuais,
relacionados ao desempenho de suas atividades profissionais em restaurantes.
Assim, estabeleceu-se o segundo objetivo específico: elaborar um treinamento experiencial
para o ensino aos empregados dos valores declarados da cultura organizacional do restaurante
Dalí Cocina, em Recife-PE.
Logo, elaborou-se um planejamento de curso destinado a promover a relação ensino-
aprendizagem dos valores organizacionais da cultura do restaurante, levou-se em
consideração a formação dos empregados e o cenário da promoção dessa aprendizagem. Por
87
esta razão, escolheu-se a obra de Carroll (2010) – Alice no país das maravilhas – por ser esta
permeada por trechos metafóricos que se adequam ao cenário do restaurante.
Ao apresentar a proposta de treinamento experiencial, utilizando de trechos da obra de Carroll
(2010) para o ensino dos valores da cultura do restaurante, os empregados reagiram de
maneira positiva, uma vez que todos participaram e relataram que a experiência de conhecera
empresa em que trabalham com aquela metodologia era bastante acessível e facilitava a
aprendizagem.
Ainda nessa perspectiva, há o terceiro objetivo específico: executar o treinamento
experiencial, a partir de trechos da obra literária Alice no País das Maravilhas para o ensino
aos empregados dos valores declarados da cultura organizacional do restaurante Dalí Cocina,
em Recife-PE.
Esse foi o mais difícil de todas as etapas do trabalho, porque teve de ser vivenciado e
adaptado às condições e necessidades dos funcionários. O treinamento experiencial foi
vivenciado no próprio restaurante com a presença dos empregados, sendo respeitadas as
teoriasda Andragogia e a metodologia do CAV de aprendizagem, com explanação dialogada,
atividades interacionistas e leituras de trechos da obra de Carroll (2010).
Portanto, segundo relatos dos empregados, constatou-se que esta metodologia os ajudava na
compreensão dos valores declarados da cultura da organização.
Por fim, após o período de 30 dias da execução do treinamento, foram fornecidos trechos da
obra de Carroll (2010) aos funcionários que participaram do treinamento a fim de que os
empregados relatassem quais os valores declarados da cultura da organização foram
aprendidos, atingindo o quarto e último objetivo deste trabalho: verificar a partir de trechos da
obra literária Alice no País das Maravilhas os resultados do treinamento experiencial para a
aprendizagem dos valores declarados da cultura organizacional do restaurante Dalí Cocina,
em Recife - PE.
Verificou-se que a utilização de trechos da obra de Carroll(2010) interferiu positivamente no
conhecimento dos valores declarados da cultura organizacional do restaurante Dalí Cocina.
88
5.3 Relacionamento de Cultura organizacional e treinamento experiencial para o
conhecimentos dos valores de uma organização.
Os resultados da pesquisa evidenciaram que a utilização de trechos da obra Alice no país das
Maravilhas denotaque em relação aos comportamentos organizacionais dos empregados do
restaurante Dalí Cocina, por meio de um treinamento experiencial a verificar na interferência
dessa metodologia na aprendizagem dos valores declarados da cultura organizacional desse
grupo atua de modo positivo ao que foi proposto no questionamento dessa pesquisa-ação.
O método do treinamento experiencial atingiu seu resultado esperado, conforme as
dissertações na sessão das análises e discussões dos conteúdos coletados. Vale ressaltar que a
proposta desta pesquisa era a de atender a realização dos objetivos geral e específicos
traçados.
5.4 Sugestões para futuros estudos
Além de contribuir com o aprofundamento e ampliação dos construtos científicos
relacionados neste trabalho e, principalmente, contribuir socialmente com os segmentos do
comércio de serviços das áreas referentes à Gastronomia, Hotelaria e Administração.
Desse modo, entende-se que futuros trabalhos envolvendo os construtos da cultura
organizacional, do treinamento experiencial e do ensino-aprendizagem por meio de obras
literárias em restaurantes devem ter sua continuidade a fim de atender a demanda do
segmento da Administração ligada à gastronomia e à Hospitalidade na região metropolitana
do Recife.
89
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96
ANEXOS
ANEXO A: Roteiro de entrevista 1
(Direcionado para a proprietária e gestora do Dalí Cocina)
1. Qual a sua experiência no segmento comercial de serviços?
2. Quanto tempo o Dalí está no mercado?
3. Há estratégias competitivas da empresa? (missão, visão) Se sim, elas são
compartilhadas? De que forma?
4. Há cultura organizacional em sua empresa?
5. Qual a cultura de sua empresa?
6. Como são divididas as áreas de trabalho de sua empresa?
7. Quem são os profissionais de cada área? Como é a gestão de cada área?
8. Na sua concepção, quais são asáreas mais importantes do restaurante?
9. Na sua percepção, qual(is) o(s) funcionário(s) mais valioso(s)(estratégicos) para o
restaurante?
10. Como são feitas as contratações? Há formas diferenciadas de contrato para cada área?
São exigidas habilidades específicas? Ou são contratados sem qualificação?
11. Como é feita a integração do novo funcionário na empresa? Qual é o turnover?
12. Como são organizadas e distribuídas as informações dentro da DALÍ Há algum tipo de
diferenciação por cargo ou área?
13. O que você entende por treinamento?
14. Na sua concepção, qual a importância de oferecer treinamento para os funcionários do
seu restaurante?
15. Você cria expectativas, quando oferece treinamento para os funcionários de seu
restaurante? Qual(is)?.
16. É oferecido algum tipo de treinamento para o pessoal contratado? Qual(is)?
17. Qual (is) é (são) o(s) objetivo(s) do(s) treinamento(s)?
18. Que informações são passadas no treinamento?
19. Como os funcionários são avaliados?
20. Como você avalia o relacionamento entre os vários grupos de funcionários dentro do
seu restaurante?
21. Como você se relaciona com os seus funcionários?
97
ANEXO B: Roteiro da entrevista 2direcionada a funcionários do Dalí Cocina
Dados:
Nome:
Sexo:
Idade:
Tempo de serviço:
Formação Escolar :
1. Qual a sua experiência no segmento comercial de serviços?
2.Descreva as atividades de sua responsabilidade no Dalí.
3.Quais são as áreas de trabalho do restaurante?
4.Quem são os profissionais de sua área?
5.Na sua percepção, qual(is) a(s) área(s) mais importante(s) do restaurante?
6.Na sua percepção, qual(is) o(s) funcionário(s) mais importante(s) do restaurante?
7.Você sabe afirmar se o restaurante possui estratégias de vantagens competitivas(
missão/visão)? Se sim, você as vivencia?
8.Há quanto tempo você trabalha no Dalí?
9.O que você entende por cultura organizacional?
10.Qual a cultura do restaurante em que você trabalha?
11.Quais características necessárias para trabalhar no Dalí?
12.Como foi feita a sua contratação?
13.Como é feita a integração do funcionário novo?
14.Como você aprendeu a cultura do Dalí?
15.O que você entende por treinamento?
16.Para que serve um treinamento?
17.O restaurante já lhe ofereceu algum tipo de treinamento? Qual?
18.Que tipo de informações lhe são/foram passadas no treinamento?
19.Você acha que as informações que foram/são passadas pra você durante o treinamento
foram importantes? Por quê?
20.Você acha que ter um treinamento específico é melhor?
21.Como são divulgadas as novidades dentro da empresa?
22.Como você avalia o relacionamento dos vários grupos de funcionários dentro do
restaurante?
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23.Como você se relaciona com a proprietária do restaurante?
24.Se você tivesse que mudar algo no restaurante. O que seria?
25.Você acha que tem algo que precisa ser melhorado no restaurante? O quê?
99
ANEXO C: Roteiro de entrevista 3direcionado ao responsável da ABRASEL-PE.
Sr. Valter Jarocki
1. Em 2011, foi informado pela ABRASEL Nacional que 2, 4% do PIB vem do segmento de
alimentação. E em 2013, qual a representatividade do setor de bares e restaurantes, ou
segmento de empresas de serviços no Produto Interno Bruto (PIB)?
2.Em 2011, foi informado pela ABRASEL Nacional que 26% dos gastos dos brasileiros são
destinados a este segmento. E em 2013, qual a representatividade econômica do hábito do
brasileiro em se alimentar fora de casa?
3.Há uma estimativa atualizada da quantidade de estabelecimentos formais e informais, bares
e restaurantes, registrados e não registrados no país? E em Pernambuco?
4.Quanto ao capital intelectual, como são representadas as pessoas neste segmento no país? E
em Pernambuco?
5.A ABRASEL promove/incita/ convida os proprietários a treinarem os funcionários de seus
restaurantes?
6.Na percepção da ABRASEL, qual o entendimento sobre a prática do treinamento para
funcionários do segmento de serviços ligados à alimentação?
7.Há números de treinamentos oferecidos pelos proprietários de restaurantes?
8.Há informações de quantas pessoas se interessam em trabalhar no segmento de serviços
ligados à alimentação?
9.Na sua percepção, os proprietários de restaurantes em Pernambuco, declaram verbalmente,
manualmente, ou por meio de treinamento as estratégias competitivas de sua empresa para
seus funcionários?
10.Como estes proprietários de restaurantes entendem a prática do Treinamento em suas
organizações?
11.Ainda na sua percepção, os mesmos proprietários de restaurantes afirmam se os seus
funcionários aprendem por meio de treinamentos?