faculdade boa viagem – devry...
TRANSCRIPT
FACULDADE BOA VIAGEM – DeVry Brasil
CPPA – CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃOMPGE- MESTRADO PROFISSIONAL EM GESTÃO EMPRESARIAL
CLASSIFICAÇÃO DE ACESSO A DISSERTAÇÕES
Considerando a natureza das informações e compromissos assumidos com suasfontes, o acesso à dissertação do Mestrado Profissional em Gestão Empresarial -MPGE do Centro de Pesquisa e Pós-Graduação em Administração – CPPA – daFaculdade Boa Viagem é definido em três graus:
Grau 1: livre (sem prejuízo das referências ordinárias em citações diretas eindiretas);
Grau 2: com vedação a cópias, no todo ou em parte, sendo, emconseqüência, restrita a consulta em ambientes de bibliotecas com saída controlada;
Grau 3: apenas com autorização expressa do autor, por escrito, devendo,por isso, o texto, se confiado a bibliotecas que assegurem a restrição, ser mantidoem local sob chave ou custódia;
A classificação desta dissertação se encontra, abaixo, definida por seu autor.
Solicita-se aos depositários e usuários sua fiel observância, afim de que se preservemas condições éticas e operacionais da pesquisa científica na área de administração.
Título da Dissertação: “Avaliação de Programas de Treinamento e Desenvolvimento àluz do Modelo de Donald Kirkpatrick: um estudo de caso dos Profissionais deEnfermagem, em um Hospital Privado do Recife”
Nome do(a) autor(a): Ana Cláudia Cavalcanti Maciel
Data da Aprovação: 22 de abril de 2013
Classificação conforme especificação acima:
Grau 1 ×
Grau 2 ×
Grau 3 ×Recife, 22 de abril de 2013
__________________________Assinatura do(a) Autor(a)
Faculdade Boa Viagem – DeVry BrasilCentro de Pesquisa e Pós-Graduação em Administração – CPPA
Mestrado Profissional em Gestão Empresarial – MPGE
Ana Cláudia Cavalcanti Maciel
Avaliação de programas de treinamento e desenvolvimento à luz do modelo de DonaldKirkpatrick: um estudo de caso dos profissionais de Enfermagem, em um
hospital privado do Recife
Recife, 2013
Ana Cláudia Cavalcanti Maciel
Avaliação de programas de treinamento e desenvolvimento à luz do modelo de DonaldKirkpatrick: um estudo de caso dos profissionais de Enfermagem, em um
hospital privado do Recife
Dissertação apresentada como requisitocomplementar para obtenção do grau deMestre em Gestão Empresarial do Centro dePesquisa e Pós-Graduação em Administração– CPPA da Faculdade Boa Viagem – DeVryBrasil, sob a orientação da Profª. Drª. LúciaMaria Barbosa de Oliveira, Ph.D.
Recife, 2013
Esta dissertação é dedicada especialmente aminha mãe, Divina por natureza, por quempossuo um amor incondicional e cujo exemplode vida concebo como referência de dedicaçãoe superação frente a obstáculos e adversidades.
AGRADECIMENTOS
Esta dissertação representa um grande sonho, um projeto de vida que agora se
concretiza e se transforma em realidade.
Agradeço primeiramente a Deus por ter me concedido força e perseverança para seguir
em frente, em prol desta grande meta, mesmo diante de tantas adversidades e intercorrências
vivenciadas durante todo o período desta formação.
Aos melhores pais do mundo, Nivaldo e Divina, agradeço em conjunto, por tudo de
mais valioso que aprendi, minha educação, formação e valores, que me possibilitaram
desbravar os caminhos da vida, com foco, ética, respeito e muita determinação.
Um agradecimento especial à minha preciosa mãe, amiga de todas as horas, mentora
em todas as fases de minha vida. Meu pilar de sustentação, que me dá força, coragem e
estímulo para continuar buscando meus objetivos e galgando novos horizontes. Seu exemplo
de amor me renova. Obrigada por existir. Você é minha referência de vida.
A você, George, meu irmão querido, amigo fiel, que sempre acreditou e encorajou os
meus atos, sonhos e metas. Cumplicidade eterna.
Aos meus lindos sobrinhos igualmente amados, Rafael, Breno, Artur e Miguel, por
toda torcida e compreensão, nos muitos momentos em que precisei estar ausente, durante
esses dois anos de suas vidas.
Agradecimento especial a minha orientadora Lúcia Barbosa, sempre disponível, que
incansavelmente me estimulou e norteou com muito profissionalismo, durante toda a
construção deste trabalho, sem a qual eu não teria conseguido.
A Pauline Buonafina e Neilce Guedes de Holanda, colegas de turmas, que me
incentivaram e estimularam, por meio de muita troca de experiências e apoio mútuo.
À diretora do hospital onde este estudo ocorreu, por ter permitido a realização desta
pesquisa em sua instituição e por ter acreditado na contribuição deste trabalho.
A todos os profissionais da instituição estudada, que contribuíram direta ou
indiretamente com esta pesquisa, entre os quais arrisco citar:
Juliana Lemos Zaidan, enfermeira de Educação Continuada, a qual me inspirou a
realizar este trabalho, pelo seu exemplar profissionalismo na condução dos programas de
treinamento e desenvolvimento direcionados aos profissionais de Enfermagem.
Toda minha equipe do setor de Recursos Humanos, destacando Isabella Santos, pelo
contínuo estímulo, crença e apoio durante os dois longos anos desta jornada.
À gerente de risco assistencial, pelo entusiasmo, disponibilidade e contribuição dada a
este trabalho.
À gerente assistencial multidisciplinar, por ter permitido permear o Departamento de
Enfermagem, disponibilizando informações de forma tranquila, clara e contributiva.
Agradeço também à Faculdade Boa Viagem – DeVry Brasil, por proporcionar-me a
oportunidade de cursar este mestrado.
Por fim, agradeço imensamente a todos os que fomentaram a concretização deste
sonho.
RESUMO
Alguns estudos retratam o tema avaliação de programas de treinamento, que, de certa
forma, é bastante discutido no meio acadêmico e também permeia o âmbito organizacional.
Entretanto, constata-se que são poucas as pesquisas que abordam esse assunto em hospitais
privados da Região Metropolitana do Recife-PE. Reconhece-se a importância desta temática,
sobretudo nos dias atuais, em vista a tanta competitividade entre instituições de saúde, quando
se faz necessário oferecer serviços hospitalares diferenciados, no que se refere ao mercado, e
com alto padrão de qualidade e segurança, no que tange à assistência prestada ao paciente.
Esta dissertação tem o propósito de identificar como são avaliados os programas de
treinamento e desenvolvimento sobre administração de medicamentos, conduzidos pelo
serviço de Educação Continuada, para os profissionais de Enfermagem em um hospital
privado do Recife-PE. Foi adotado o modelo dos quatro níveis proposto por Donald
Kirkpatrick (2010), que embasa a avaliação dos programas de treinamento realizada neste
estudo. Para tanto, procedeu-se à metodologia cujo enfoque foi qualitativo, descritivo, em um
estudo de caso único. Os dados foram coletados por meio de entrevistas por pautas,
observação participante e análise documental. Para análise dos dados, utilizou-se o método da
análise de conteúdo (BARDIN, 2011). Em termos de resultados, conforme o modelo de
Kirkpatrick (2010), constatou-se, por um lado, a eficácia dos programas de treinamento no
que diz respeito aos Níveis 1 e 2 (Reação e Aprendizagem), e por outro, fragilidade destes
programas no que refere os Níveis 3 e 4 (Mudança de comportamento e Resultados
alcançados).
Palavras-chave: Treinamento para enfermagem. Avaliação de programas de treinamento.
Educação continuada. Administração de medicamentos. Modelos dos quatro níveis de Donald
Kirkpatrick.
ABSTRACT
Some studies portray the theme evaluation of training programs, which, somehow, is widely
discussed in academic and also permeates the organizational context. However, it appears that
there are few researches on this subject in private hospitals in the Metropolitan Region of
Recife - PE. We recognize the importance of this issue, especially nowadays, in view of so
much competition among health institutions, when it is necessary to provide differentiated
hospital services, in relation to the market, and with high standards of quality and safety, as
respect to patient care. This thesis aims to identify how they evaluated training programs and
development of drug administration, led by service Continuing Education for nursing
professionals in a private hospital in Recife - PE. Model was adopted four levels proposed by
Donald Kirkpatrick (2010), that supports the evaluation of training programs conducted in
this study. Therefore, we proceeded to the methodology whose focus was qualitative,
descriptive, in a single case study. Data were collected through interviews agendas,
participant observation and document analysis. For data analysis, we used the method of
content analysis (Bardin, 2011). In terms of results , according to the Kirkpatrick model
(2010), it was found, on the one hand, the effectiveness of training programs in relation to
Levels 1 and 2 (Reaction and Learning), and on the other, fragility of these programs in
regards Levels 3 and 4 (Change in behavior and results achieved) .
Keywords: Training for nursing. Evaluation of training programs. Continuing education.
Medication administration. Models of the four levels of Donald Kirkpatrick.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 - Modelo de treinamento baseado em Borges-Andrade 22
Figura 2 - Modelo de avaliação integrado e somativo – MAIS 30
Figura 3 - Delineamento da pesquisa 39
Figura 4 - Sujeitos da pesquisa 42
Figura 5 - Sujeitos da pesquisa e seus papéis 42
Figura 6 - Organização da análise de conteúdo 47
Figura 7 - Indicadores assistenciais do hospital privado estudado 52
Gráfico 1 - Treinamento de administração de medicamentos - Reação 60
Quadro 1- Definições de treinamento 20
Quadro 2 - Os quatro níveis de avaliação do treinamento – Modelo D. Kirkpatrick 32
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ANAHP Associação Nacional de Hospitais Privados
ASTD American Society for Training and Development
IPSA Instituto de Pesquisas Sociais Aplicadas
MAIS Modelo de Avaliação Integrado e Somativo
OMS Organização Mundial de Saúde
OPAS Organização Panamericana de Saúde
RH Recursos Humanos
SEC Serviço de Educação Continuada
T&D Treinamento e Desenvolvimento
TD&E Treinamento, Desenvolvimento e Educação
UCE Unidade de Cuidados Especiais
UFPE Universidade Federal de Pernambuco
UTI Unidade de Terapia Intensiva
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO 12
1.1 Contextualização do problema de pesquisa 12
1.2 Objetivo geral 17
1.3 Objetivos específicos 17
1.4 Justificativas teóricas 17
1.5 Justificativas práticas 18
2 REVISÃO DE LITERATURA 19
2.1 Programas de treinamento e desenvolvimento 19
2.2 Etapas do processo de treinamento e desenvolvimento 21
2.3 Serviço de Educação Continuada em instituições de saúde 24
2.4 Avaliação de programas de treinamento 25
2.4.1 Modelo do valor final de Hamblin (1978) 26
2.4.2 Modelo de avaliação de impacto do treinamento de Abbad (1999) 28
2.4.3 Modelo de avaliação integrado e somativo de Borges-Andrade – MAIS (2006) 29
2.4.4 Quatro níveis de avaliação de programas de treinamento – modelo de Donald
Kirkpatrick (2010) 31
3 METODOLOGIA 37
3.1 Características da pesquisa 37
3.2 Delineamento da pesquisa 38
3.3 Locus da investigação 40
3.4 Sujeitos da pesquisa 41
3.5 Instrumentos de coleta de dados 43
3.6 Análise e interpretação de dados 46
3.7 Limites e limitações 48
3.7.1 Limites 48
3.7.2 Limitações 48
4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS DADOS 50
4.1 Qualidade na assistência 50
4.2 Administração de medicamentos 52
4.3 Considerações sobre os pesquisados 54
4.4 Análise do primeiro objetivo específico – Analisar a reação dos treinandos de
Enfermagem 56
4.5 Análise do segundo objetivo específico – Identificar a aprendizagem adquirida a
partir das práticas de treinamento e desenvolvimento, direcionados aos técnicos de
enfermagem 61
4.6 Análise do terceiro objetivo específico – Investigar a percepção dos enfermeiros
assistenciais quanto à mudança de comportamento dos técnicos de enfermagem,
como resultado dos programas de treinamento 63
4.7 Análise do quarto objetivo específico – Analisar os resultados dos treinamentos
mediante indicadores assistenciais 65
5 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES 68
5.1 Conclusão 68
5.2 Sugestões de planos de ação 74
5.3 Recomendações para trabalhos futuros 75
REFERÊNCIAS 76
APÊNDICE A – Roteiro de entrevistas para técnicos de enfermagem 81
APÊNDICE B – Roteiro de entrevistas para enfermeiros da educação continuada 82
APÊNDICE C – Roteiro de entrevistas para enfermeiros assistenciais 83
APÊNDICE D – Roteiro de entrevistas para supervisores, coordenadores 84
APÊNDICE E – Roteiro de entrevistas para gerentes 85
APÊNDICE F – Categorização - entrevista com técnicos de enfermagem 86
APÊNDICE G – Categorização - entrevistas com técnicos de enfermagem 89
ANEXO A – Procedimento operacional de administração de medicamentos 90
ANEXO B – Fluxo de administração de medicamentos 93
ANEXO C – Plano de aula 94
ANEXO D – Pós-teste 98
ANEXO E – Check list preparo de administração 99
ANEXO F – Indicador de erro e quase falha 100
12
1 INTRODUÇÃO
A introdução aborda, com base na revisão de literatura, o desenvolvimento e a
problemática da pesquisa acerca do tema programas de treinamento. O capítulo é composto
pela contextualização, objetivos gerais e específicos e justificativas teórica e prática, que
darão subsídios ao tema deste estudo.
1.1 Contextualização do problema de pesquisa
As mudanças nas organizações, no ambiente empresarial e na sociedade são profundas
e ocorrem em ritmo acelerado. A rapidez das mudanças tecnológicas, a globalização da
economia e o acirramento da competição entre empresas e entre países geram impactos
significativos sobre a gestão das organizações, levando à necessidade de repensar seus
pressupostos e modelos. Um dos impactos significativos dessas mudanças, no que tange às
organizações, é representado pelo aumento do nível de qualificação e de conhecimento dos
profissionais, que propõe implicações diretas na gestão de pessoas e nos modelos utilizados
em sua administração (ALBUQUERQUE, 2002).
No tocante à gestão de pessoas, alguns processos podem gerar contribuições
expressivas para ampliar as competências dos indivíduos e as capacidades das organizações.
Quando as práticas estão alinhadas às necessidades dos clientes internos e externos, as
empresas possuem mais possibilidades de se tornarem bem-sucedidas (ULRICH, 1998).
Portanto, profissionais de Recursos Humanos (RH) agregam valor às empresas,
quando ajudam os indivíduos a atingirem seus objetivos. Destarte, práticas de RH devem
produzir resultados positivos para os stakeholders-chave, ou seja, as partes interessadas no
processo organizacional: empregados, gerentes de linha, clientes e acionistas (ULRICH;
BROCKBANK, 2005).
De acordo com Bastos (2006), as ações de treinamento, desenvolvimento ou
qualificação do trabalhador ocupam um dos papéis centrais no conjunto de práticas
denominadas gestão de pessoas em contextos organizacionais. Seus impactos são
fundamentais tanto para os ajustes indivíduo-trabalho, que se traduzem em diferenças de
desempenhos individuais e coletivos, quanto para as relações entre organizações e seus
contextos, garantindo-lhes, ou não, produtividade e competitividade.
Assim, empresas têm dado maior atenção aos sistemas de treinamento,
desenvolvimento e educação (TD&E), que passam a exercer uma posição estratégica no
13
contexto organizacional (BORGES-ANDRADE; ABBAD; MOURÃO, 2006).
Concernente a esses processos, Borges-Andrade (2006) faz menção a uma crescente
demanda por avaliação em programas de treinamento, desenvolvimento e educação (TD&E)
nas organizações que possuem investimentos direcionados para essas atividades, ou que
descobrem valores estratégicos do conhecimento e do esforço na contínua qualificação do seu
pessoal.
A ideia de avaliar treinamento não é nova, porém, nos dias atuais, quando empresas
vivem em momento de extrema competitividade e restrição, é que se dá mais ênfase a essa
questão, pois o assunto tem preocupado estudiosos, consultores, responsáveis pelas áreas de
Recursos Humanos e, principalmente, dirigentes empresariais (EBOLI, 2002).
Alguns estudos (INOCENTE, 2006; MACEDO; LIMA; FISCHER, 2007; ZERBINI;
ABBAD, 2010) apresentam modelos para mensurar e avaliar treinamentos nas organizações
de trabalho, tendo como foco tanto os conhecimentos transmitidos, como as formas segundo
as quais as pessoas aprendem, sistematizam as informações, apropriam-se dos saberes,
empregam-nos no cotidiano organizacional e os transferem.
Um dos modelos mais consolidados para avaliação dos programas de treinamento é o
modelo dos quatro níveis desenvolvido por Donald Kirkpatrick (2010). Conhecido
internacionalmente e utilizado há mais de 40 anos, seus conceitos, princípios e técnicas
podem ser relevantes ao contexto da aprendizagem e indicativo de melhorias no desempenho
das organizações. O modelo avalia: Nível 1- Reação, Nível 2- Aprendizagem, Nível 3-
Comportamento e Nível 4- Resultados. Para o autor, cada nível apresenta peculiar relevância,
e a passagem por cada um deles implica maior complexidade do processo e sugere
informações gradativamente mais valiosas.
Recentemente, treinadores e consultores começam a perceber que seu trabalho não
consiste em transmitir informações, mas em melhorar o desempenho a partir da mudança de
comportamento, que requer uma aprendizagem apropriada para sustentação das organizações
(KIRKPATRICK, D. L.; KIRKPATRICK, J. D., 2006).
Diante desse contexto, cabe destacar o cenário de competitividade e incerteza, inerente
à área de saúde. O segmento hospitalar revela fortemente a busca por qualidade nos serviços
prestados, de forma que o investimento em práticas de treinamento e desenvolvimento vem
crescendo de acordo a necessidade constante de profissionalização e qualificação (PALOCCI,
2011).
As respostas das organizações de saúde a essas mudanças têm afetado todos os
processos e o ambiente de trabalho onde os profissionais estão inseridos. Além disso, nos
14
últimos anos, a preocupação com a segurança do paciente e a efetividade dos sistemas de
saúde têm sido crescentes, e muitas são as iniciativas para o delineamento desse cenário
(BORK, 2005).
No estado de Pernambuco, por exemplo, vale destacar a cidade do Recife, região que
dispõe de um polo médico que é considerado o primeiro de todo o Norte/Nordeste e o
segundo do Brasil em qualidade, modernidade e avanço tecnológico, ficando atrás apenas do
polo da cidade de São Paulo (NETO PIMENTEL, 2006).
Composto por hospitais, clínicas, laboratórios e centros de diagnósticos por imagem,
esse polo médico oferece um total de mais 8,2 mil leitos e atende uma clientela que
representa, em média, cerca de 20 mil pessoas/dia.
Grande gerador de empregos no Recife, o polo médico absorveu, em 2002, segundo
estudo do Instituto de Pesquisas Sociais Aplicadas (IPSA) da Universidade Federal de
Pernambuco (UFPE), uma mão de obra de 20,8 mil pessoas na cidade. Esses profissionais
precisam estar devidamente capacitados e qualificados para promoverem a prestação de um
serviço assistencial com qualidade e excelência, além de garantir a segurança dos pacientes
atendidos – tema cuja abordagem sugere polêmica em instituições de saúde.
O relatório publicado em 2000 (to err is human: building a safer Health System) pelo
Institute of Medicine (IOM) norte-americano estimou que entre 44.000 e 98.000 americanos
morrem por ano, devido a erros de assistência à saúde. Esse quantitativo alarmante excedeu o
número de mortes por acidentes de carro, câncer de mama e AIDS nos Estados Unidos
(KOHN; CORRIGAN; DONALDSON, 2000).
Desde então, a Organização Mundial de Saúde (OMS) tem demonstrado sua
preocupação com a segurança do paciente e adotou essa questão como tema de alta prioridade
na agenda de políticas dos seus países.
Em 2004, foi fundada a Aliança Mundial para Segurança do Paciente, visando à
socialização dos conhecimentos e das soluções encontradas, além de conscientizar e
conquistar o compromisso político, por meio de programas e alertas sobre aspectos sistêmicos
e técnicos e realizando campanhas internacionais que reúnem recomendações destinadas a
garantir a segurança dos pacientes ao redor do mundo.
Entre os eventos que retratam esse tema, erros relacionados ao processo de medicação
são eventos adversos1 mais comuns e impactantes no processo de cuidado ao paciente. Dada a
magnitude do problema e suas consequências, grandes esforços devem ser realizados no
_______________________1 De acordo com Silva e Santos (2005, p. 168), eventos adversos da droga são danos causados ao paciente,
ocasionado pela utilização de medicamento, desde reações simples até o óbito.
15
enfoque de educação e treinamento profissional, atrelado ao desenvolvimento de normas e
procedimentos mais seguros, visando constituir a base da segurança na administração de
medicamentos (BORK, 2005).
No Brasil, alguns erros que se referem ao processo de administração de medicamentos
estão sendo divulgados na mídia, de forma alarmante à população, como o caso, de uma
jovem atendida em uma emergência no estado de São Paulo, quando, ao invés de receber soro
para reidratação, administrou-se vaselina líquida, o que ocasionou uma embolia pulmonar,
com consequente morte da paciente (ALVES, 2012, p. 1).
Mais recentemente, conforme publicação no SIMEPE em 2012, ocorreu, em um
hospital de São João do Meriti, no Rio de Janeiro, outra administração equivocada de
medicamento divulgada na mídia, que gerou um processo por homicídio culposo de uma
estagiária que injetou alimento por acesso venoso, via errônea, ao invés de fazê-lo por uma
sonda nasogástrica, via correta. Além de não estar acompanhada por uma supervisão, a
estagiária não acionou ninguém após o procedimento, que culminou na morte de uma senhora
de 80 anos, internada nessa instituição (ISAQUE, 2013, p. 1).
Casos como esses geram grande preocupação aos dirigentes das instituições de saúde
e, principalmente, à sociedade, pois ninguém espera chegar a um hospital para se tratar e
acabar vindo a óbito, não pelas consequências da patologia que o trouxe ao atendimento, mas
pelo tratamento recebido, realizado de forma equivocada.
Escassez de conhecimento, falta de qualificação, capacitação e educação em serviço,
permeiam a temática sobre administração de medicamentos – processo que requer melhores
perspectivas em termos de resultados.
Como medida preventiva a esta problemática, faz-se necessária a atuação de uma
educação permanente e contínua dos profissionais de saúde, para melhorar as habilidades no
desempenho de suas funções e, assim, poder viabilizar um modelo assistencial eficaz, que
possibilite maior segurança aos pacientes.
Relacionados a este contexto, os profissionais de Enfermagem ocupam um papel
relevante na função terapêutica a que o paciente está submetido, pois possui grande
responsabilidade no que concerne à administração de medicamentos.
Cabe destacar que as ações de enfermagem, tais como monitoração e vigilância
contínua do estado de saúde dos pacientes, são relacionadas diretamente com melhores
resultados na recuperação desses. Se consideradas as internações hospitalares, domiciliares e
manejo de pacientes crônicos, conclui-se que a enfermagem é a maior força de trabalho
relacionada à assistência direta a pacientes, em período integral e ininterrupto (BORK, 2005).
16
Os enfermeiros estão em posição de identificar e interceptar muitos dos potenciais
erros relacionados à assistência, antes mesmo de afetar o paciente de forma adversa (BORK,
2005).
Dada a fundamental importância desses profissionais na continuidade do cuidado ao
paciente, o hospital privado onde foi desenvolvido este estudo – certificado pela Acreditação
Internacional da Joint Commission International (JCI), a qual preconiza a qualidade da
assistência e segurança do paciente – implementou, em 2008, uma estrutura de treinamentos
técnicos denominada Educação Continuada, cujo intuito é qualificar a equipe de Enfermagem
para promover uma assistência mais segura ao paciente.
É importante salientar que existe significativa dificuldade na seleção desses
profissionais de Enfermagem, devido ao despreparo dos candidatos, que está diretamente
relacionado ao excesso de escolas e à baixa qualidade de seus cursos. Assim, a Educação
Continuada exerce o papel de capacitação dos profissionais mal-formados. (LEMOS; VAL;
BAPTISTA, 2009).
Todavia, acredita-se que não foi realizado um acompanhamento quanto aos resultados
dos programas de treinamento conduzidos pela Educação Continuada para a equipe de
Enfermagem.
Então, o reconhecimento do padrão de qualidade hospitalar, validado pela JCI, torna
ainda mais premente, ao hospital onde foi desenvolvida esta pesquisa, a necessidade de
garantir a prática assistencial, por meio da efetividade dos programas de treinamento, de
forma que a eficácia desses programas merece ser estudada.
Mira (2010) reforça essa preocupação, quando refere que, na perspectiva da formação
de Recursos Humanos em Enfermagem, é necessária a atuação da Educação Continuada, que
deve identificar reais necessidades da instituição e dos indivíduos, com o objetivo de melhorar
a prática do trabalho: aumentar a eficácia nos processos assistenciais visando potencializar o
conhecimento e as habilidades, que devem contribuir para a mudança de comportamento e
consequentes ganhos, em termos de resultados.
Diante do que foi exposto, formulou-se a seguinte pergunta de pesquisa: Como são
avaliados os programas de treinamento e desenvolvimento, especificamente de administração
de medicamentos, conduzidos pelo serviço de Educação Continuada, à luz do modelo de
Donald Kirkpatrick (2010), para os profissionais de Enfermagem, em um hospital privado do
Recife?
17
1.2 Objetivo geral
Identificar como são avaliados os programas de treinamento e desenvolvimento,
especificamente de administração de medicamentos, conduzidos pelo serviço de Educação
Continuada, à luz do modelo de Donald Kirkpatrick (2010), para os profissionais de
Enfermagem, em um hospital privado do Recife.
1.3 Objetivos específicos
Analisar a reação dos treinandos de Enfermagem ao treinamento;
Identificar o nível de aprendizagem adquirida a partir das práticas de treinamento e
desenvolvimento direcionadas aos técnicos de enfermagem;
Investigar a percepção dos enfermeiros assistenciais e dos profissionais de Educação
Continuada quanto à mudança de comportamento dos técnicos de enfermagem, como
resultado dos programas de treinamento;
Analisar os resultados dos treinamentos, a partir dos indicadores assistenciais.
1.4 Justificativas teóricas
A literatura sobre avaliação de programas de treinamento é extensa; entretanto, dada,
ainda, a baixa oferta de pesquisas e publicações acerca do tema na área de saúde, no Brasil,
destacando hospitais privados no Recife-PE, reflete a necessidade de um maior
aprofundamento e contribuição para as discussões sobre o assunto.
Foi identificado um estudo, desenvolvido em um hospital privado da região, que
retrata o serviço da educação permanente (educação continuada) acerca do treinamento de
suporte básico e avançado de vida e sua contribuição para o conhecimento dos profissionais
de Enfermagem (LIMA et al., 2009), porém não faz relação a nenhum modelo teórico de
avaliação de programas de treinamento, de forma que não tem uma contribuição direta com o
propósito deste estudo.
Outra justificativa que respalda o tema é que, de acordo com a pesquisa bibliográfica
realizada quanto ao modelo dos quatro níveis de Donald Kirkpatrick (2010), existe um
pressuposto que refere o inter-relacionamento entre os níveis de avaliação desse modelo,
citado como uma hierarquia (HAMBLIN, 1978). Entretanto, ainda há uma carência de
18
pesquisas científicas que confirmem ou refutem essa proposição, segundo Comin, Inocente,
Miura (2011).
1.5 Justificativas práticas
A escolha do objeto de pesquisa se fundamenta pelo crescimento do polo médico no
Recife-PE e consequente aumento da demanda por profissionais qualificados, que precisam
estar cada vez mais preparados para assumir a prática assistencial, se contrapondo às ofertas
das escolas de saúde, que não têm capacitado esses profissionais, de forma que necessitam de
uma formação complementar.
Esse estudo poderá contribuir com os hospitais da região Recife-PE, na perspectiva de
respaldar a importância do serviço de Educação Continuada para promover melhor eficácia
dos programas de treinamento e desenvolvimento (T&D) e consequente qualificação para os
profissionais de Enfermagem.
Esta pesquisa é também relevante, essencialmente para o serviço de Educação
Continuada da instituição a ser estudada, visto que pode promover novas alternativas e/ou
ações para aprimorar suas práticas, métodos, modelos, programas ou processos de
treinamento e desenvolvimento.
Outro fator importante refere-se ao fato de vislumbrar que os pacientes dessa
instituição podem ser beneficiados pelos resultados dos programas de treinamento, que
contribuem para melhoria do desempenho e culminam nas práticas assistenciais, ou seja, a
aplicabilidade do que é aprendido está atrelada à prática profissional e possui reflexo direto na
assistência à saúde.
Na próxima seção, será apresentada a revisão de literatura que embasa esta pesquisa.
19
2 REVISÃO DE LITERATURA
Para melhor compreensão e atingimento dos objetivos desta pesquisa, faz-se
necessário o aprofundamento em alguns conceitos e definições.
Este capítulo apresenta o referencial teórico que sustenta todo o trabalho, com base em
uma revisão da literatura sobre programas de treinamento e desenvolvimento, etapas do
processo de treinamento e desenvolvimento, serviço de Educação Continuada e avaliação dos
programas de treinamento.
2.1 Programas de treinamento e desenvolvimento
As atividades de treinamento têm suas origens no início do processo de
industrialização, século XIX, quando o trabalho artesanal evoluiu para o trabalho de produção
em massa.
Mediante estudos de Taylor (1996), século XX, sobre a racionalização do trabalho, a
padronização de tarefas, a redução de tempo e de movimentação de produtos na linha de
produção fizeram crescer significativamente a necessidade de treinar uma quantidade cada
vez maior de trabalhadores. Assim, surgiram os programas de treinamento, com o objetivo de
ajustar as pessoas às necessidades dos processos produtivos e também administrativos.
De acordo com Marcondes (2008), posteriormente, as ações de desenvolvimento
foram agregadas àquelas de treinamento de pessoas, para se obter um desempenho superior e
enfrentar a competição dos mercados, que se tornou acirrada, de forma que novas práticas
foram adotadas e fizeram surgir os departamentos de treinamento e desenvolvimento nas
organizações.
Outra leitura é trazida por Borges-Andrade, Abbad e Mourão (2006), que enfatizam
que os programas de treinamento e desenvolvimento surgiram dentro do cenário empresarial
norte-americano, no contexto de criação da American Society for Training and Development
(ASTD), instituição criada em 1942, que assumiu o enfoque de elevar o padrão e o prestígio
do profissional que atua com treinamento nas organizações e promover a educação e
desenvolvimento deste profissional.
Em uma visão complementar, Leonard Nadler (1984), professor de educação de
adultos da George Washington University, na década de 1970, apresenta o termo
desenvolvimento de recursos humanos relacionando-o à aprendizagem voltada para o
crescimento individual e enfatiza que pode ou não ser direcionada para o contexto de trabalho.
20
Em uma perspectiva mais prática, Eboli (2009) considera que, independente da
nomenclatura utilizada, as atividades de formação ou treinamento e desenvolvimento
acontecem para que as pessoas possam desempenhar da melhor forma suas atividades no
trabalho e, assim, poderem gerar melhores resultados à organização.
Definições acerca do tema treinamento, extraídas de literatura especializada, são
contempladas no quadro 1 e comentadas em seguida.
Quadro 1– Definições de treinamento
DEFINIÇÕES DE TREINAMENTO
Autor Definição
Hinrichs (1976) “Treinamento pode ser definido como quaisquer procedimentos, deiniciativa organizacional, cujo objetivo é ampliar a aprendizagementre os membros da organização.”
Nadler (1984) “Treinamento é aprendizagem para propiciar melhoria de desempenho notrabalho atual.”
Wexley (1984) “Treinamento é o esforço planejado pela organização para facilitar aaprendizagem de comportamentos relacionados com o trabalho por parte deseus empregados.”
UK Department ofEmployment (1971apud Latham 1988)
“Treinamento é o desenvolvimento sistemático de padrões decomportamentos, atitudes, conhecimento-habilidade, requeridos por umindivíduo, de forma a desempenhar adequadamente uma dada tarefa outrabalho.”
Goldstein (1991) “Treinamento é uma aquisição sistemática de atitudes, conceitos,conhecimento, regras ou habilidades que resultem na melhoria dodesempenho no trabalho.”
Vargas (1996) “[...] aquisição sistemática de conhecimentos capazes de provocar, a curtoou longo prazo, uma mudança de ser e de pensar do indivíduo, através dainternalização de novos conceitos, valores ou normas e da aprendizagem denovas habilidades”.
Marcondes (2008) “Entende-se por treinamento o aprimoramento do desempenho dofuncionário para que possa aumentar a produtividade dos recursos – físicos,financeiros, informações, sistemas, etc – colocados à disposição dele pararealizar o seu trabalho...”
Nishio e Baptista(2009)
“Treinamento deve ser visto como parte do sistema no processo deaprendizagem que, concomitantemente, levará ao aperfeiçoamento docapital humano, bem como da organização.”
Fonte: Adaptado de Borges-Andrade; Abbad; Mourão (2006, p. 140)
As definições trazidas por Nadler (1984), UK Department of Employment (1971 apud
LATHAM 1988), Goldstein (1980) e Marcondes (2008), embora remetam a períodos
21
distintos, denotam entre si um consenso quanto ao aprimoramento e/ou modificação de
comportamentos voltados à melhoria do desempenho no trabalho, ou seja: ações de
treinamento não podem ser aleatórias, devem ser focadas, em conformidade com requisitos
dos cargos ou com intuito de minimizar gaps de desempenho.
Enquanto Hinrichs (1976), Nishio e Baptista (2009) referem treinamento como a ação
planejada da organização, com propósito de promover aprendizagem, Wexley (1984) propõe
uma definição mais ampla que engloba ambos os aspectos, tanto no que refere à iniciativa da
organização, quanto à promoção de aprendizagem para viabilizar melhores comportamentos
no desempenho do trabalho.
Os conceitos mencionados se complementam e referem treinamento como uma
prática, de iniciativa da organização, que denota qualificação profissional, adequação das
pessoas aos cargos, aumento de produtividade, melhoria da performance para o exercício de
uma função e geram, consequentemente, vantagem competitiva para as organizações, por
intermédio de profissionais bem capacitados.
Após entendimento das definições acerca do tema treinamento e desenvolvimento, a
próxima seção irá apresentar as etapas do processo de treinamento e desenvolvimento.
2.2 Etapas do processo de treinamento e desenvolvimento
Autores como Marcondes (2008) e Kirkpatrick (2010) preconizam algumas etapas
para implementação de um programa de treinamento eficaz, que vão desde o planejamento até
a avaliação dos resultados.
Marcondes (2008) concebe as ações de T&D como um conjunto de métodos,
procedimentos e recursos que propiciam benefícios às pessoas e destaca que:
focam aptidões dos funcionários;
ajudam a aumentar a autoestima e melhorar o clima organizacional pelo crescimento
profissional;
facilitam a definição de prioridades para a capacitação das pessoas;
promovem a melhoria das condições psicossociais do trabalho.
O mesmo autor sugere algumas etapas inerentes às atividades T&D, as quais serão
clarificadas em seguida: levantamento de necessidades, planejamento e programação,
execução e avaliação dos resultados.
22
Levantamento de necessidades: busca-se conhecer o planejamento estratégico da
empresa e as metas definidas para as áreas onde estão as pessoas a serem objeto de
treinamento, as habilidades a serem desenvolvidas e o perfil dos treinandos. A
intenção é identificar as deficiências a serem superadas quanto ao desempenho
esperado das pessoas e, por consequência, do setor ou negócio.
Planejamento e programação: é o momento em que são elaborados os planos, os
programas, os recursos didáticos, instrutores, equipamentos e investimento para se
realizar o treinamento. A primeira ação é identificar os objetivos do treinamento e os
prazos de atingimento.
Execução do treinamento: é colocar em prática tudo o que foi definido no
planejamento e na programação. Porém, nem sempre o que foi planejado verifica-se
na etapa de execução como adequado, então, nesta fase se promovem as adaptações
necessárias de acordo com as reações observadas nos treinandos. Esta fase reflete a
oportunidade para se alcançarem os objetivos e a eficácia do treinamento.
Avaliação dos resultados de treinamento: essa etapa permite confrontar os
resultados esperados do treinamento e o aproveitamento adquirido pelos participantes,
para que se obtenha uma eficiência cada vez maior dos recursos utilizados.
A visão de Borges-Andrade (2006) é consoante o pensamento de Marcondes (2008) e
ressalta a importância de compreender TD&E como um conjunto de partes coordenadas entre
si, que possui como referência o modelo sistêmico de compreensão do fenômeno
organizacional. Destaca também que a avaliação do treinamento, conforme ilustra a figura
abaixo, deve retroalimentar as demais fases, tendo extrema relevância para ajustes e
adequações nos programas de treinamento.
Figura 1 - Modelo de treinamento baseado em Borges-Andrade
Fonte: Adaptado de Borges-Andrade (2006, p. 163)
23
Outra leitura é trazida por Kirkapatrick, D. L. e Kirkpatrick, J. D. (2010a) e pontua
que, para assegurar a eficácia dos treinamentos, é necessário dedicar maior tempo e atenção
ao planejamento e implantação dos programas, conforme sugerem as etapas descritas abaixo:
Determinação das necessidades: os programas devem atender às necessidades dos
participantes, líderes e de outros por meio de entrevistas ou de uma pesquisa;
Estabelecimento dos objetivos: devem-se definir quais resultados se deseja obter.
Alguns programas terão como objetivos simplesmente a ampliação de conhecimentos,
enquanto outros focarão o desenvolvimento de novas habilidades ou o
aperfeiçoamento daquelas já existentes, bem como mudança nas atitudes;
Determinação do conteúdo temático: quando é analisado, quais temas devem ser
apresentados para suprir as necessidades e cumprir os objetivos;
Seleção dos participantes: deve-se analisar quem pode se beneficiar do treinamento,
qual público-alvo para os objetivos propostos;
Determinação da agenda ideal: o agendamento precisa ser feito e comunicado com
antecedência. A data e o horário do programa devem ser marcados de modo a atender
aos desejos e às necessidades tanto dos treinandos como dos seus líderes. Convém
consultar os gerentes sobre o horário mais adequado. Ou seja, a programação do
treinamento precisa atender às necessidades e aos desejos dos participantes, e não à
conveniência dos instrutores;
Seleção do local apropriado: recomenda-se que ele seja confortável e conveniente
aos participantes, pois pode influenciar na motivação para aprender;
Seleção de instrutores adequados: entre as qualificações necessárias, vale ressaltar o
domínio do assunto, facilidade de comunicação e habilidade na condução do
treinamento, além de buscar suprir as necessidades do público-alvo;
Seleção e preparação de recursos audiovisuais: a finalidade dos recursos
audiovisuais está atrelada a despertar o interesse e ajudar o instrutor a comunicar a
mensagem;
Coordenação do programa: ter o cuidado necessário com o instrutor no que tange
aos recursos, ao apoio logístico, às instalações, etc;
Avaliação do programa: fundamental para verificar se os resultados foram positivos.
Kirkapatrick, D. L. e Kirkpatrick, J. D. (2010b), diferente de Marcondes (2008) e
Borges-Andrade (2006), preconizam dez etapas para o processo de treinamento e enfatizam
24
que a fase inicial de planejamento e implementação é de fundamental importância para a
obtenção de uma avaliação eficaz, ou seja, é o que de fato pode viabilizar programas de
treinamento com resultados positivos.
Na seção seguinte, será introduzido o tema serviço de Educação Continuada, tendo em
vista a importância de seu entendimento para a estruturação do estudo.
2.3 Serviço de Educação Continuada em instituições de saúde
Nas instituições hospitalares, a Enfermagem desempenha importante papel na
preparação da infraestrutura para a realização segura e eficaz dos procedimentos médicos e de
enfermagem, além de ações assistenciais, orientação e educação preventiva, visando ao
cuidado e facilitando a reintegração social do paciente (SILVA; SEIFFERT, 2009).
O serviço de Educação Permanente ou Educação Continuada, em hospitais privados,
tem o intuito de desenvolver, formar e qualificar profissionais de Enfermagem, elevando a
qualidade da assistência prestada aos pacientes.
Os mesmos autores ainda atribuem que a maioria das instituições de saúde tem um
setor designado “Educação Continuada”, que, para desenvolver suas atividades, necessita de
recursos naturais, financeiros, físicos e humanos. Destacam que a Organização Panamericana
de Saúde (OPAS) recomenda um profissional enfermeiro, responsável por esse setor,
diretamente envolvido com as necessidades de desenvolvimento pessoal e profissional, pois
deve manter contato direto e permanente com a equipe de Enfermagem.
Uma contribuição complementar é trazida por Peres, Leite e Gonçalves (2005), que
dão enfoque à qualificação dos enfermeiros envolvidos com o Serviço de Educação
Continuada (SEC), que precisam manter-se integrados ao ambiente organizacional, às
políticas da instituição e devem buscar desenvolver suas próprias competências, capacitando-
se e atualizando-se para propostas pedagógicas, a fim de implementar novas tecnologias de
ensino.
Convergente com esse princípio, Nishio e Baptista (2009) ressaltam a necessidade de
possuir, o instrutor de Educação Continuada, algumas competências, tais como: comunicação
verbal e escrita, relacionamento interpessoal, liderança, criatividade, cultura da qualidade e
orientação para resultados.
Os mesmos autores compreendem como condição essencial estar devidamente
qualificado para assumir responsabilidade tão relevante quanto o serviço de educação
continuada, que representa capitanear o desenvolvimento das pessoas para manter a qualidade
da assistência prestada ao paciente.
25
Além disso, de acordo com Peres, Leite e Gonçalves (2005), é de grande valor a
integração dos profissionais do SEC com os enfermeiros das unidades assistenciais, a fim de
obter consonância com as características e necessidades dos clientes internos e externos, como
fator contributivo para a eficácia do processo de educação.
Bezerra (2003) ratifica o pensamento de Peres, Leite e Gonçalves (2005), quando
menciona que o profissional de Educação Continuada constitui-se em potencial agente de
mudanças que interage com a equipe de Enfermagem por intermédio de estratégias para sua
capacitação e aprimoramento no exercício das ações cuidativas da Enfermagem.
Em uma visão complementar, Silva et al. (1986) consideram a atuação da Educação
Continuada como um conjunto de práticas educacionais planejadas no sentido de promover
oportunidades de desenvolvimento ao funcionário, com a finalidade de ajudá-lo a atuar mais
efetiva e eficazmente em sua trajetória institucional. Ela deve ser uma constante troca de
experiências, envolvendo toda a equipe e a organização em que está inserida.
Por sua vez, Nishio e Baptista (2009) acrescentam que o serviço de Educação
Continuada, como área de recursos humanos, é peça-chave na manutenção do modelo
assistencial e deve identificar as principais necessidades para a capacitação dos profissionais
de Enfermagem, a fim de subsidiar um nível satisfatório de qualidade nos hospitais.
Profissionais de educação continuada são difíceis de encontrar no mercado regional,
pois, além da formação especializada, requerem um perfil de educadores, com habilidade em
transmitir conhecimento, além da necessidade de uma visão ampla com viés voltado para o
contexto da qualidade assistencial.
O entendimento do conceito de Educação Continuada faz-se necessário, pois essa
pesquisa foi atrelada às práticas de treinamento e desenvolvimento, sobre administração de
medicamentos, conduzidas por este serviço (SEC) e direcionada aos profissionais de
Enfermagem do hospital privado estudado.
Na próxima seção, serão retratados os modelos de avaliação de programas de
treinamento, percorrendo-se alguns autores e fundamentos que embasaram este estudo.
2.4 Avaliação de programas de treinamento
Essa seção discorre sobre a importância de avaliar os programas de treinamento e
apresenta alguns modelos teóricos mais utilizados, conforme pesquisa bibliográfica, a saber:
Modelo dos quatro níveis de Donald Kirkpatrick (2010), Modelo do valor final de Hamblin
(1978), Modelo de avaliação integrado e somativo de Borges-Andrade (2006), Modelo
26
integrado de avaliação do impacto do treinamento de Abbad (1999).
O maior propósito de se avaliar um programa de treinamento é determinar sua eficácia
e demonstrar que ele contribuiu para as metas e os objetivos da empresa. Além disso, a
avaliação contribui também para justificar o investimento em treinamento, para manter ou
desativar um programa e para obter informações sobre como melhorar os treinamentos futuros
(KIRKPATRICK, D. L.; KIRKPATRICK, J. D. 2010a).
Em uma visão semelhante, Hamblin (1978) complementa que a finalidade da
avaliação é o controle. No entanto, afirma que a coleta e análise das informações levantadas
sobre os treinamentos realizados podem respaldar e nortear a tomada de decisão, visando
aproximar mais os programas de treinamento dos objetivos que motivaram sua realização.
Ainda o mesmo autor refere que o controle pode ser compreendido não como um
mecanismo coercitivo do comportamento nas organizações, mas como uma forma de se
priorizarem modelos mais adequados de gestão, a fim de que se atinjam melhores resultados,
com uma equipe atualizada e atenta às mudanças organizacionais recentes.
Dutra (2004) argumenta que o intuito de avaliar programas de treinamento decorre da
preocupação sobre a aplicabilidade na atividade profissional daquilo que é aprendido, além de
poder embasar reflexões e discussões sobre a sustentabilidade de seus efeitos e repercussões.
Justificado o sentido da avaliação dos programas de treinamento, seguem os autores
que nos trazem o referencial teórico que será explorado nesse trabalho:
Modelo do valor final de Hamblin (1978);
Modelo integrado de avaliação do impacto do treinamento de Abbad (1999);
Modelo de avaliação integrado e somativo de Borges-Andrade (2006);
Modelo dos quatro níveis de Donald Kirkpatrick (2010).
2.4.1 Modelo do valor final de Hamblin (1978)
Hamblin (1978) fundamentou-se no modelo de Kirkpatrick e desdobra o quarto nível
de avaliação em dois, apresentando, dessa forma, cinco níveis de avaliação de treinamento. O
modelo fica estruturado da seguinte maneira: reações, aprendizado, comportamento no cargo,
organização e valor final (SILVA, 2006).
Reações: faz-se um levantamento das opiniões dos participantes acerca de vários
aspectos, visando identificar sua satisfação com o treinamento. Hamblin considera as
27
reações como o primeiro efeito do treinamento, mas que podem ser comprometidas
por outros aspectos que venham a acontecer fora do treinamento.
Aprendizado: neste nível é realizada uma comparação entre o conhecimento do
participante antes e após sua participação no treinamento. Porém, pode não ocorrer a
aprendizagem em sua totalidade, pois a reação afeta o aprendizado. Como exemplo:
quando o treinamento é realizado em uma sala onde não há refrigeração adequada,
pode não haver concentração e assimilação do assunto, comprometendo, assim, o
aprendizado.
Comportamento no cargo: este nível tem como objetivo avaliar os efeitos do
treinamento mediante o comportamento dos funcionários em suas funções. A
finalidade é averiguar se o que foi aprendido está sendo aplicado.
Mudanças na organização: utiliza o critério de avaliação no funcionamento da
organização, ou mudanças que nela possam ter ocorrido em decorrência do
treinamento.
Valor final: focaliza a produção ou o serviço prestado pela organização, o que
demanda realizar uma comparação entre os custos e os benefícios do treinamento.
Esse modelo se concentra no fato de que a coleta de informações a respeito do
treinamento deve priorizar a análise das mudanças provocadas por ele. Se a finalidade da ação
é provocar um aprendizado que deve se refletir em mudança de comportamento, justifica-se o
foco da avaliação de resultado como mudança para a organização e valor definitivo do
treinamento.
Quando Hamblin (1978) discute os aspectos da mudança para a organização e valor
definitivo do treinamento, quer indicar que, em razão do treinamento, pode ter havido
mudança na organização, sem que isso tenha gerado qualquer valor para ela – essas mudanças
seriam situacionais, e não transformadoras da realidade organizacional.
Decorrente desse pensamento, considera-se que todo treinamento realizado pode gerar
uma mudança na organização, mas nem toda mudança é efetiva e contribui para que se
atinjam os objetivos com os quais o treinamento foi delineado e desenvolvido (HAMBLIN,
1978).
Ainda segundo Hamblin (1978), o treinamento deve ser avaliado em termos do grau
em que ele ajuda ou impede a empresa de alcançar seus objetivos financeiros.
28
Ao avaliar os programas de treinamento em hospitais, cabe destacar, em termos de
resultados, que os objetivos mais relevantes estão atrelados à promoção da saúde, ou seja, à
vida, segurança e bem-estar dos pacientes.
Neste contexto, os indicadores financeiros como retorno do investimento em
treinamento são secundários, de forma que o nível do “valor final” preconizado por Hamblin
(1978), exatamente o nível que o difere do modelo de Kirkpatrick (2010), não possui
aplicabilidade tão significativa no contexto saúde, pois, ao tratar-se de vidas, o padrão de
qualidade assistencial e segurança do paciente são prioritários.
2.4.2 Modelo de avaliação de impacto do treinamento de Abbad (1999)
O modelo integrado de avaliação do impacto do treinamento no trabalho – IMPACT,
desenvolvido por Gardênia Abbad (1999), apresenta uma proposta diferente sobre o impacto
do treinamento em amplitude, entendendo que essa base teórica deveria estar relacionada à
ideia de desempenho.
A concepção metodológica de Abbad (1999) para avaliação de treinamentos é
composta por sete componentes: percepção de suporte organizacional; características do
treinamento; características da clientela; reação; aprendizagem; suporte à transferência e
impacto no trabalho.
Percepção de suporte organizacional: compõe a opinião que os participantes têm,
sobre as práticas organizacionais de gestão de desempenho, a valorização do
funcionário e o apoio gerencial ao treinamento;
Características do treinamento: refere o tipo de curso que se está examinando e a
área de conhecimento a que pertence;
Características da clientela: observam-se dados psicossociais (informações
demográficas, motivacionais, funcionais, atitudinais) do público que fará parte do
programa;
Reação: a forma como os participantes avaliam o curso ministrado;
Aprendizagem: o quanto os participantes absorvem as informações fornecidas no
treinamento;
Suporte à transferência: examina o tipo de ambiente encontrado pelo treinando para
29
fazer com que os conteúdos aprendidos sejam transferidos para sua atividade;
Impacto no trabalho: constitui a autoavaliação que o participante do treinamento faz
sobre os efeitos que percebeu em seus níveis de desempenho, motivação,
autoconfiança e abertura a mudanças e processos de trabalho.
De acordo com Comin, Inocente e Miura (2011), o modelo de Gardênia Abbad (1999),
no que tange ao impacto no trabalho, examina as mudanças que ocorreram em função do
treinamento por meio das declarações dos participantes dos cursos, entretanto, diferente dos
outros modelos de avaliação, não investiga os resultados decorrentes do treinamento, o que
sugere questionamentos sobre o fato de analisar a percepção dos participantes, ao invés de
avaliar o impacto do treinamento nos resultados e rotina organizacional.
Devido à necessidade institucional de avaliar os resultados da prática assistencial, esse
modelo não é condizente com a realidade do hospital estudado.
A próxima seção ilustra o processo de administração de medicamentos e sua
relevância paro o contexto da área de saúde.
2.4.3 Modelo de avaliação integrado e somativo de Borges-Andrade – MAIS (2006)
Modelo proposto por Borges-Andrade (2006) com a finalidade de realizar avaliações
de sistemas instrucionais.
Compreende-se, por sistema instrucional, um conjunto integrado de materiais,
instrumentos de mensuração e estratégias de ensino que foram planejados e desenvolvidos,
com base em princípios de aprendizagem, com o intuito de transmitir conhecimentos, visando
alcançar metas e objetivos definidos (BORGES-ANDRADE; ABBAD, 1996).
A avaliação somativa se refere ao processo de planejar, obter e analisar informações
visando fornecer subsídios úteis para decidir sobre a adoção ou rejeição de um programa ou
evento isolado de TD&E, pensado como um sistema instrucional (BORGES-ANDRADE,
2006).
O MAIS compreende os seguintes componentes de mensuração: avaliação das
necessidades, insumos, procedimento, processos, resultados e ambiente. Esses componentes
são apresentados na figura abaixo e detalhados em sequência.
30
Figura 2 - Modelo de avaliação integrado e somativo – MAIS
Fonte: Borges-Andrade; Abbad e Mourão (2006, p. 344)
Insumos: são os fatores físicos, sociais e estados comportamentais que na maioria das
vezes estão associados ao participante, anteriores ao treinamento, e que podem afetar
sua realização. Por exemplo: experiências anteriores na organização e motivação antes
do treinamento.
Procedimento: são operações realizadas para produzir os resultados instrucionais,
geralmente coordenadas pelo instrutor. Exemplo: exercícios realizados e sequência de
objetivos.
Processo: refere-se às ocorrências resultantes da realização dos procedimentos e estão
associadas a desempenhos intermediários dos participantes, mas podendo prognosticar
resultados finais. Como exemplo: relações interpessoais que surgiram no treinamento.
Resultados: o quarto componente compreende o que foi aprendido e/ou alcançado
pelos participantes ao final do treinamento, como por exemplo qualquer habilidade
adquirida ou atitude desenvolvida.
Ambiente: o último componente do modelo se subdivide em quatro subcomponentes:
a) necessidades: existentes no ambiente de trabalho e que, na maioria das vezes, são
definidas como falhas ou interrupções nos desempenhos esperados e apresentados;
b) apoio: corresponde às variáveis no lar, na organização ou na comunidade que
influenciam nos procedimentos e processos, consequentemente no aprendizado e
resultados em longo prazo;
c) disseminação: que inclui outros aspectos que podem colaborar para a busca ou
31
escolha do treinamento, tais como os meios e estratégias usadas para sua
divulgação;
d) resultados em longo prazo: consequências ambientais do treinamento medidas
após algum tempo.
Borges-Andrade (2006) considera também, na avaliação de treinamento, além dos
resultados obtidos com o programa, o contexto em que se inserem os participantes antes e
depois do treinamento, denominados insumos.
No hospital privado onde esta pesquisa foi desenvolvida, ainda não é considerado o
componente insumos, por não existir a prática de investigar fatores físicos ou sociais
anteriores ao treinamento, além da influência da rotatividade de pessoas que ocorre na área de
enfermagem, fator que contribui para a oscilação dos estados de comportamento do público-
alvo dos treinamentos. Todavia, entende-se que este modelo não seria o mais adequado à esta
instituição, por ainda não possuir processos que possam sedimentar este modelo de avaliação.
2.4.4 Quatro níveis de avaliação de programas de treinamento – modelo de Donald
Kirkpatrick (2010)
Um programa de treinamento é mais bem-sucedido quando os participantes corretos
(seleção) recebem conhecimentos, habilidades e atitudes ensinados por métodos, meios e
instrutores adequados (processo), no momento e local certos, de tal forma que atendam ou
superem as expectativas da organização (KIRKPATRICK, 1998).
Os programas de treinamento devem satisfazer os anseios dos stakeholderes, suprir as
necessidades ou solucionar os problemas da empresa e ser ministrados de forma eficaz para
seu público-alvo. O autor atribui requisitos para a realização de um programa de treinamento
eficaz, destacando, entre eles, a avaliação do treinamento (KIRKPATRICK, D. L.;
KIRKPATRICK, J. D., 2010b).
O modelo dos quatro níveis de Kirkpatrick (2010) avalia a reação, o aprendizado, a
mudança de comportamento observável e os resultados do treinamento.
O autor define os quatro níveis que julga como uma graduação necessária para a
correta avaliação dos programas de treinamento, que são descritos a seguir e apresentados no
quadro 2:
32
Quadro 2 – Os quatro níveis de avaliação do treinamento – Modelo D. KirkpatrickNível Aspecto Natureza Questão Instrumento
1 Reação Gostaram?Quanto os
participantesgostaram do curso?
Formulários
2 Aprendizagem Aprenderam?Quanto elesaprenderam?
Testes, exames esimulações
3Comportamento(transferência)
Estão utilizando?Quanto estãoaplicando no
trabalho?
Mensuração dodesempenho
4 Resultados Estão pagando?Qual o retorno do
treinamento sobre oinvestimento?
Análise custo –benefício
Fonte: Eboli (2002, p. 211)
Nível 1: Reação
Após um treinamento ministrado, os participantes têm a condição de analisar o
conteúdo estudado e dar contribuições em termos de melhorias para o programa: a didática
utilizada, o domínio dos instrutores, o local de realização, o conteúdo abordado e sua
aplicabilidade prática, bem como dar feedback se sua participação, tempo dedicado e
investimento realizado corresponderam às suas expectativas.
Normalmente, são utilizados formulários que abrangem esses aspectos para estimular
a opinião dos participantes.
Todos os participantes de programas de treinamentos são considerados clientes,
portanto, sua reação é sempre muito importante. A reação determinará se participarão de
novos treinamentos ou se os recomendarão a outros, além de ajudar a determinar o quanto o
programa foi eficaz e a descobrir como é possível melhorá-lo.
O autor complementa, ainda: se os participantes não reagirem favoravelmente, é
provável que não se sintam motivados a aprender.
Assim, universidades, organizações profissionais e consultores que conduzem este tipo
de programa devem ficar atentos à reação dos participantes: como forma de aceitar sugestões
para melhorar o programa e para fazer com que saibam que os treinadores se importam com a
maneira como os participantes reagem (KIRKPATRICK, D. L.; KIRKPATRICK, J. D.,
2006).
O autor sugere diretrizes para avaliação da reação:
determinar o que se deseja descobrir;
utilizar formulário para quantificar reações;
33
estimular os participantes a fazerem comentários e sugestões;
conseguir respostas imediatas;
desenvolver padrões aceitáveis;
Nível 2: Aprendizagem
Este nível irá identificar o quanto os participantes aprenderam, pois eles podem ter
revelado uma boa reação sobre o treinamento e não necessariamente ter absorvido as
informações transmitidas. Não é suficiente gostar, mas é necessário aprender. Normalmente
são utilizados instrumentos de avaliação da aprendizagem, pré e/ou pós-teste ou simulações.
Os programas de treinamentos têm como objetivo aumentar o conhecimento dos
participantes e ampliar suas habilidades técnicas, ou visam à mudança de atitudes. Assim, a
avaliação da aprendizagem deve ter como escopo os objetivos específicos e ser utilizada para
avaliar todos os programas de treinamentos (KIRKPATRICK, D. L.; KIRKPATRICK, J. D.
2006).
Para que a mudança de comportamento ocorra, é necessário que haja aprendizado.
Podem ser consideradas como aprendizagem em um programa de treinamento:
compreender os conceitos, os princípios e as técnicas ensinadas;
desenvolver e/ou aperfeiçoar habilidades;
mudanças de atitude.
Nível 3: Comportamento
Pode-se entender o comportamento como a extensão em que os participantes mudaram
seu comportamento, como efeito da participação no programa de treinamento, porém o autor
destaca que, para que a mudança aconteça, faz-se necessário:
a pessoa querer mudar;
a pessoa saber o que fazer e como fazê-lo;
a pessoa trabalhar no ambiente adequado;
a pessoa ser recompensada pela mudança.
34
Caso os participantes do treinamento não estejam praticando o que aprenderam, é
importante investigar e entender por que isso aconteceu.
O autor também sugere utilizar grupos de controle, pois entende que, dessa forma,
pode-se perceber mais facilmente a mudança de comportamento, mediante uma comparação
entre um grupo treinado, chamado de grupo experimental, e um grupo não treinado,
denominado grupo de controle. A comparação entre os grupos pode ser uma evidência de que
a mudança de comportamento ocorreu como resultado do programa de treinamento, porém os
grupos precisam ter características iguais em todos os aspectos que podem influir no
comportamento.
A mudança de comportamento normalmente não é de imediato, requer tempo e irá
variar de acordo com o programa de treinamento. É necessário que os treinandos retornem ao
trabalho, reflitam sobre o comportamento sugerido e, em seguida, tentem adotá-lo. Como não
é possível avaliar todos os programas em termos de mudança de comportamento, recomenda-
se um método de amostragem a ser utilizado.
Diretrizes para avaliação da mudança do comportamento:
fazer medição antes e depois do treinamento, se for possível;
dar tempo para que o comportamento apresente mudanças;
entrevistar: a pessoa que foi treinada, a liderança dessa pessoa, seus subordinados, ou
outros que possam observar seu comportamento;
conseguir respostas por amostragem;
repetir o procedimento em momentos apropriados;
utilizar um grupo de controle;
considerar o custo da avaliação em contraposição aos possíveis benefícios.
Em alguns casos, os profissionais de treinamento e/ou as pessoas por eles selecionadas
podem observar pessoalmente o comportamento.
Nível 4: Resultados
Os objetivos dos programas de treinamento visam alcançar resultados valiosos para
instituição, tais como: melhorar a qualidade, a produtividade e a segurança. Ou seja, refere o
retorno à instituição sobre os treinamentos ofertados (KIRKPATRICK, D. L.;
KIRKPATRICK, J. D., 2010a).
35
Esses resultados também podem ser determinados por vários outros fatores: menor
rotatividade, maior quantidade de trabalho, redução de desperdício, redução de tempo,
aumento de vendas, redução de custos, aumento de lucros e retorno sobre o investimento. A
avaliação dos resultados normalmente é realizada nos programas considerados mais
importantes ou cujos investimentos são mais significativos (KIRKPATRICK, D. L.;
KIRKPATRICK, J. D., 2006).
Diretrizes para avaliação de resultados:
fazer medição antes e depois do treinamento;
dar tempo para que os resultados aconteçam;
repetir o procedimento em momentos apropriados;
utilizar um grupo de controle;
considerar o custo da avaliação em contraposição aos possíveis benefícios.
Kirkpatrick, D. (1993) sugere que, se o treinando gostou do treinamento, isso fará com
que ele tenha um melhor aproveitamento de aprendizagem, o que o levará a ter seu
comportamento modificado, possibilitando que haja maiores chances de resultados em razão
da ação de treinamento.
Contrariando esse pensamento, Alliger e Janak (1989) consideram que os pressupostos
do modelo de Kirkpatrick (2010) podem conter problemas de inconsistência interna quando
testados cientificamente. Segundo esses autores, o pressuposto de que os níveis de avaliação
acrescentariam informações de um para o outro, formando uma hierarquia, é falso.
Outro pressuposto mencionado nas pesquisas empíricas realizadas pelos mesmos
autores é que o nível reação não parece ser o causador de nenhum outro: aprendizado,
comportamento ou resultado.
Nessa perspectiva, Lacerda e Abbad (2003) consideram que o modelo de Kirkpatrick,
D. L.; Kirkpatrick, J. D. (2010a) não tem possibilitado o entendimento das relações entre os
níveis e as variáveis que os afetam.
Abbad (1999) complementa, ainda, que pode haver um equívoco quando não for
interessante à organização provocar mudança em todos os níveis.
Em concordância com Kirkipatrick (2010), Hamblin (1978) concebe os níveis como
sequenciais, correlacionados entre si e que apresentam uma ligação de causa e efeito.
Eboli (2002) corrobora a teoria de Kirkpatrick (2010), entretanto, relata que o modelo
36
dos quatro níveis não estabelece explicitamente a natureza hierárquica entre eles; contudo, a
autora menciona que a prática dessa hierarquia é aceita, pois entende que ter reações positivas
(nível 1) é pré-requisito para que o aprendizado ocorra (nível 2). O comportamento (nível 3)
depende do aprendizado e é a mudança de comportamento (nível 3) que gera resultados para a
organização.
Embora comente que a utilização desse modelo ainda é considerada tímida, no que
tange aos níveis 3 e 4, devido à dificuldade e ao custo para mensurar esses níveis, a mesma
autora escreve que as recomendações do modelo de Kirkpatrick (2010) ainda representam,
contemporaneamente, o estado da arte quando o assunto é avaliação de treinamento.
Existe muita polêmica acerca deste modelo de avaliação de programas de treinamento,
entretanto, é um modelo consolidado e que vem sendo utilizado há mais de 40 anos.
Cabe destacar que esta pesquisa terá, como referência, os fundamentos teóricos do
modelo proposto por Donald Kirkpatrick (2010) como norteador da avaliação do programa de
treinamento escolhido para este estudo, por se tratar de um modelo internacional clássico,
consolidado e utilizado mundialmente, de acordo com Mourão e Marins (2009).
A escolha por esse modelo dá-se também, por se entender que é o modelo mais
plausível diante da estrutura interna de programas de treinamento do hospital estudado, pois
retrata os objetivos que se pretendem alcançar, de forma condizente com a realidade
institucional, que indicam a aprendizagem, mudança de comportamento e melhoria dos
resultados, o que possibilita atingir o padrão de qualidade necessário, dentro do contexto
hospitalar, para uma assistência segura ao paciente.
37
3 METODOLOGIA
Esta seção apresenta os procedimentos metodológicos utilizados na investigação do
problema da pesquisa, que têm por objetivo identificar como são avaliados os programas
de treinamento e desenvolvimento, especificamente de administração de medicamentos,
conduzidos pelo serviço de Educação Continuada, à luz do modelo de Donald
Kirkpatrick (2010), para os profissionais de Enfermagem, em um hospital privado do
Recife.
Para uma melhor compreensão, este estudo percorreu um caminho metodológico, o
qual aborda características da pesquisa, seu delineamento, locus da investigação, sujeitos da
pesquisa, instrumentos de coleta de dados, análise e interpretação de dados, bem como os
limites e limitações.
3.1 Características da pesquisa
Este estudo constitui uma pesquisa cujo enfoque requer uma abodagem qualitativa.
Não se pretendeu numerar ou medir unidades e categorias homogêneas, nem produzir
medidas quantitativas de características ou comportamentos. A escolha pela natureza
qualitativa se deu por possibilitar uma compreensão detalhada dos significados e
características situacionais dos indivíduos entrevistados, além de ser uma forma adequada
para compreender a natureza de um fenômeno social (RICHARDSON et al., 2009).
Flick (2009) corrobora que esse método permite desenvolver modelos, tipologias ou
teorias como formas de entender, descrever e explicar os fenômenos sociais. Destaca que
possibilita analisar experiências de indivíduos ou grupos, examinar interações ou
comunicações que estejam se desenvolvendo e também realizar investigação de documentos.
O mesmo autor complementa que a pesquisa qualitativa usa o texto como material
empírico (em vez de números), parte da noção da construção social das realidades em estudo,
está interessada nas perspectivas dos participantes, em suas práticas do dia a dia e em seu
conhecimento cotidiano relativo à questão em estudo.
A metodologia qualitativa foi utilizada neste estudo com o intuito de compreender os
fenômenos inerentes aos programas de treinamentos, bem como suas particularidades,
mediante percepção dos indivíduos envolvidos nos programas, documentos e registros
analisados e observação realizada dentro da instituição.
38
Na revisão da literatura realizada, cuja abordagem retrata o tema avaliação de
programas de treinamento, foram encontradas metodologias tanto qualitativas, como
quantitativas, a depender do contexto.
A escolha pela abordagem qualitativa neste própósito foi reforçada pela possibidade
de expor a complexidade do problema, analisar a interação de certas variáveis, contribuir com
o processo de mudança de determinado grupo, compreender e classificar processos dinâmicos
e, em maior profundidade, permitir o entendimento das particularidades do comportamento
dos indivíduos (RICHARDSON et al., 2009).
Segundo a classificação dos tipos de pesquisa proposta por Vergara (2007), que os
qualifica em relação aos fins e aos meios, este estudo é, de acordo com os fins, descritivo, por
expor características e indicadores de suas dimensões e, em relação aos meios, representa um
estudo de caso único, por retratar uma situação específica, em caráter de profundidade,
possibilitada pelo fato de a pesquisadora trabalhar na instituição estudada, dispor do contato
com os profissionais entrevistados e ter participação direta no cotidiano do hospital, o que
propiciou realizar um estudo aprofundado para identificar como são avaliados os programas
de treinamento e desenvolvimento, especificamente de administração de medicamentos,
conduzidos para os profissionais de Enfermagem, em um hospital privado do Recife.
Abordados os fatores que caracterizam este trabalho, na seção seguinte ilustrar-se-á,
por meio de um fluxograma, seu delineamento.
3.2 Delineamento da pesquisa
O delineamento da pesquisa refere-se a seu planejamento e se propõe a oferecer uma
visão geral de todas as etapas desenvolvidas, de acordo com o desenho metodológico que
propiciou a concretização deste estudo.
Esta subseção descreve em que tipo de pesquisa o presente estudo se enquadrou e
quais foram suas bases lógicas e meios técnicos de investigação, conforme sugere Gil (2002).
Adaptações foram realizadas no desenho, em busca de maior adequação ao contexto estudado
e foram sintetizadas, conforme a figura 3.
39
Figura 3 - Delineamento da pesquisa
Fonte: Adaptado de Gil (2002, p.21)
Após o delineamento da pesquisa, passa-se a versar, na sequência, sobre o locus da
investigação.
40
3.3 Locus da investigação
A pesquisa tem como locus um hospital privado, de médio porte, situado na Região
Metropolitana do Recife – Pernambuco, o qual atua no segmento de saúde desde 1979. Possui
predominância em atendimentos clínicos de média e alta complexidade, embora nos últimos
anos tenha aumentado seu potencial cirúrgico. O perfil de maior representatividade que
permeia a instituição denota pacientes de terceira idade.
A escolha por esse hospital ocorreu por ser de grande referência em Pernambuco,
membro da Associação Nacional de Hospitais Privados (ANAHP) – instituição que representa
o segmento no Brasil – e, por ter atingido recentemente (novembro/2012) um padrão de
qualidade reconhecido internacionalmente – Acreditação Hospitalar, certificado pela Joint
Committion International (JCI), o que representa um grande diferencial para área de saúde.
Além disto, apresenta alto investimento no processo de profissionalização e
qualificação de seus funcionários, principalmente no que concerne à equipe de Enfermagem,
pois possui uma estrutura de treinamentos técnicos, denominada Educação Continuada, lotada
no Departamento de Recursos Humanos, cujo foco de atuação é específico para treinamento e
desenvolvimento dos profissionais de Enfermagem.
O Serviço de Educação Continuada é composto por duas enfermeiras e uma estagiária
de enfermagem, cujo objetivo principal visa contribuir para excelência da prática assistencial
em Enfermagem.
As enfermeiras, por sua formação acadêmica, possuem domínio da técnica
assistencial, habilidade em sala de aula, além de conceber a cultura da qualidade, o que
permite uma atuação condizente com o papel educativo que desenvolvem.
O setor de Educação foi implementado em 2008 e, desde então, busca dar
continuidade à formação e qualificação dos profissionais, por meio de treinamentos técnicos
ministrados, sempre em parceria com o Departamento de Enfermagem.
Os programas de treinamento conduzidos pela educação continuada têm início no
levantamento de necessidades identificadas de acordo com os processos assistenciais, os quais
são analisados e validados pelo Recursos Humanos e Gerência de Enfermagem, e
posteriormente passam a compor o plano anual de treinamentos da instituição, que direciona
os cronogramas mensal e anual.
Entre esses programas, o de administração de medicamentos tem dois focos: um
realizado em auditório, cujo intuito é apresentar o fluxo de administração de medicamentos,
41
embasado em teoria e com demonstração da prática, para os novos colaboradores, recém-
chegados na instituição. O outro é o treinamento, no local de trabalho, para todos os
integrantes, independente de serem novos ou antigos, e busca o aperfeiçoamento,
desenvolvimento ou ajustes inerentes às etapas do processo de administração de
medicamentos.
O hospital possui 1.462 colaboradores, conforme dados fornecidos pelo departamento
pessoal da instituição, com mês de referência dezembro/2012. Destes, 520 profissionais
representam o Departamento de Enfermagem, ou seja, uma fatia equivalente a 36% do quadro
de funcionários, maior contingente entre a equipe multidisciplinar de saúde da instituição.
Essa categoria representa o público-alvo da pesquisa, com foco naqueles profissionais
envolvidos diretamente nos programas de treinamento sobre administração de medicamentos.
Na próxima seção, serão detalhados os sujeitos que contribuíram para a realização
deste estudo.
3.4 Sujeitos da pesquisa
Mediante a estrutura organizacional do hospital privado estudado, foram considerados
sujeitos desta pesquisa os técnicos de enfermagem, como participantes dos programas de
treinamentos; os enfermeiros do serviço de Educação Continuada, como profissionais que
treinam e contribuem para a aprendizagem dos técnicos de enfermagem; os enfermeiros
assistenciais, que acompanham os comportamentos desses profissionais na prática, antes e
após os treinamentos realizados, além dos supervisores/coordenadores e gerentes de
enfermagem como peças-chave no monitoramento dos resultados e indicadores assistenciais.
Os técnicos de enfermagem e enfermeiros que contribuíram para o presente estudo são
lotados na Unidade de Terapia Intensiva (UTI), Unidade de Cuidados Especiais (UCE) e
Unidade de Clínica Médica do 2º andar, setores sugeridos pela instituição, por possuírem
como característica comum pacientes de maior complexidade assistencial e que requerem,
consequentemente, maior número de medicação.
Desses profissionais, foram considerados como sujeitos da pesquisa os técnicos de
enfermagem que participaram dos programas de treinamento sobre administração de
medicamentos, no período de janeiro a dezembro de 2012, bem como os demais profissionais
que ministraram ou acompanharam os resultados destes programas, conforme a figura 4.
42
Figura 4 - Sujeitos da pesquisa
Fonte: dados da pesquisa (dezembro, 2012)
Para melhor compreensão, a figura 5 ilustra os sujeitos da pesquisa, sintetiza seus
papéis e correlaciona com o modelo adotado para avaliar os programas de treinamento de
administração de medicamentos – modelo dos quatro níveis de Donald Kirkpatrick (2010).
Figura 5 - Sujeitos da pesquisa e seus papéis
Fonte: Dados da pesquisa (dezembro, 2012)
Apresentam-se, na próxima seção, os instrumentos que foram utilizados para a coleta
de dados.
Gerência deEnfermagem
GerenteEnfermagem
(2)
Unidade TerapiaIntensiva
SupervisorEnfermagem
(1)
Enfermeiros(1)
Técnicos deEnfermagem
(16)
Unidade deCuidados Especiais
CoordenadorEnfermagem (1)
Enfermeiros (2)
Técnicos deEnfermagem
(10)
Unidade deClínica Médica
SupervisoraEnfermagem
(1)
Enfermeiros(2)
Técnicos deEnfermagem
(1)
EducaçãoContinuada
Enfermeira(2)
43
3.5 Instrumentos de coleta de dados
No pensamento de Gil (2009), o estudo de caso requer a utilização de mais de uma
técnica de coletas de dados e justifica, dada a importância de garantir a profundidade
necessária ao estudo e a inserção do caso em seu contexto, bem como conferir maior
credibilidade aos resultados.
De acordo com Flick (2009), a entrevista é um dos métodos predominantes na
pesquisa qualitativa. E, de acordo com Bauer e Gaskell (2010), a pesquisa com entrevista
permite uma interação ou um empreendimento cooperativo, em que as palavras são o meio
principal de troca de ideias e significados, quando várias percepções são exploradas e
desenvolvidas. Com respeito a isso, tanto o entrevistador quanto o entrevistado estão
envolvidos, de maneiras diferentes na produção do conhecimento. O autor menciona também
que a entrevista qualitativa pode desempenhar um papel vital na combinação com outros
métodos.
Quanto à entrevista, Gil (2009) defende que é uma técnica eficiente para obtenção de
dados em profundidade, acerca dos mais diversos aspectos da vida social. Para este trabalho,
uma das técnicas escolhidas foi a entrevista por pautas, pois permite a condução de acordo
com pontos de interesse que o entrevistador vai explorando ao longo do seu curso. O
entrevistador faz poucas perguntas diretas, e deixa o entrevistado falar livremente, à medida
que se refere às pautas assinaladas. Porém, direciona ou intervém no discurso, quando
necessário.
Os roteiros das entrevistas por pautas foram utilizados para guiar a coleta de dados
relacionados às avaliações dos programas de treinamentos, no que se refere aos níveis de
reação, aprendizado, comportamento e resultados, conforme modelo dos quatro níveis de
Donald Kirkpatrick (2010). Esses roteiros são apresentados nos apêndices desta pesquisa e
direcionados para cada categoria que respalda este estudo.
Apêndice A – Roteiro de entrevistas para técnicos de enfermagem;
Apêndice B – Roteiro de entrevistas para enfermeiros da Educação Continuada;
Apêndice C – Roteiro de entrevistas para enfermeiros assistenciais;
Apêndice D – Roteiro de entrevistas para coordenadores e supervisores;
Apêndice E – Roteiro de entrevistas para gerentes.
44
No que se refere às pessoas pesquisadas, foi considerado o critério de saturação das
entrevistas, pois, de acordo Flick (2009), a decisão de interromper o processo de coleta de
dados pode ser praticada quando o pesquisador identificar a repetição excessiva dos
elementos pesquisados, ou seja, a partir do momento em que não mais encontrar dados
adicionais.
Foi aproveitado o período em que os profissionais estavam de plantão na instituição,
para se realizarem as 39 entrevistas, que foram finalizadas por saturação. Entre elas, 27
técnicos de enfermagem, 5 enfermeiros assistenciais, 2 enfermeiras de Educação Continuada,
3 coordenadoras/supervisoras de enfermagem e 2 gerentes de enfermagem. Esses
depoimentos foram gravados, com exceção de 7 entrevistas manuscritas, cujos profissionais
não permitiram a gravação.
Houve algumas dificuldades para a realização das entrevistas, quanto à possibilidade
de os profissionais se ausentarem do setor, então, mediante essa realidade, a entrevistadora foi
até o local de trabalho (postos de enfermagem) e realizou algumas entrevistas in loco, o que
possibilitou o acesso a esses técnicos de enfermagem, e a observação da prática inerente à
administração de medicamentos.
A decisão de interromper as entrevistas com os técnicos de enfermagem deu-se
efetivamente no vigésimo entrevistado, após as respostas se tornarem repetitivas, porém, em
busca de maiores índices de fidedignidade, ainda foram realizadas mais 7 entrevistas, além
destas.
Quanto aos enfermeiros assistenciais, foram entrevistados apenas aqueles que se
mostraram disponíveis e acessíveis, devido ao fato de estarem em horário de trabalho e em
condição de extrema responsabilidade perante os pacientes internados, de forma que alguns
não conseguiram contribuir, devido à própria atividade e/ou por possuir outro vínculo, o que
impossibilitou entrevistas fora do horário de expediente na instituição.
Já em relação às enfermeiras de Educação Continuada, ambas foram entrevistadas sem
dificuldades, como também as coordenadoras/supervisoras de enfermagem destes setores
foram abordadas com entrevistas in loco.
No que tange às gerentes de enfermagem, uma esteve de férias, o que retardou o
processo e, após seu retorno, a disponibilidade foi um pouco difícil, devido à rotina de
trabalho, enquanto a outra mostrou-se disponível, embora com restrição de tempo devido às
atividades.
Segundo Gil (2009), a consulta a fontes documentais é imprescindível em qualquer
estudo de caso. Defende que o pesquisador, quando analisa documentos elaborados no âmbito
45
de uma organização, passa a ter informações que auxiliam na coleta de dados mediante
observação ou entrevista.
Ainda de acordo com Gil (2009), é possível, com base em documentos, obter
informações sobre a empresa, referentes a sua estrutura e organização, descrição de cargos e
funções, formas de avaliação de desempenho e os programas de treinamento e
aperfeiçoamento de funcionários, o que reforça a escolha pela consulta a fontes documentais,
como forma de combinação com o método da entrevista.
Na pesquisa, foram analisados documentos relacionados aos programas de
treinamentos de administração de medicamentos, tais como: registros de treinamento, plano
de aula, slides de apresentação do treinamento, protocolo de administração de medicamentos,
check list observacional, indicadores e planos de ação. Estes dados contribuíram para
consolidar as informações obtidas por meio das entrevistas com os profissionais.
Além disso, ao considerar que a pesquisadora é vinculada à organização onde o estudo
foi realizado, por trabalhar nela, então, até certo ponto, assume o papel de membro do grupo,
por possuir conhecimento dos aspectos que o grupo vivencia a partir do seu próprio interior.
Contudo, de acordo com Gil (2009), a observação participante é vista como método
complementar de coleta de dados neste estudo.
Por trabalhar na instituição, possibilitou-se um acesso mais fácil às áreas de UTI, UCE
e Clínica Médica, ou seja, foi possível permear os setores onde os sujeitos da pesquisa atuam,
bem como perceber a interação entre a equipe, a dinâmica de cada setor, a dedicação para
cumprir os protocolos assistenciais, além de visualizar as sete etapas da lavagem das mãos e a
forma como conseguem, em poucos segundos, realizar todas as etapas.
Gil (2009) destaca algumas vantagens da observação participante para coleta de dados,
quanto à possibilidade de acesso a dados que a organização ou grupo consideram de domínio
privado, como, por exemplo, conseguir participar do treinamento de administração de
medicamentos, que possui um foco exclusivamente interno e institucional, além do acesso
rápido a dados relativos a situações habituais em que as pessoas estão envolvidas e, ainda, a
vantagem de permitir a percepção da realidade do ponto de vista das pessoas pesquisadas, e
não do ponto de vista externo.
Foi propiciada a oportunidade de observar os locais onde os treinamentos in loco
foram realizados, além de poder assistir a um dos treinamentos, cujo tema não se refere a
administração de medicamentos. Entretanto, houve a oportunidade de participar, como
observadora, do treinamento de administração de medicamentos, realizado para novos
colaboradores, não no local de trabalho, mas em auditório, o que possibilitou observação e
46
maior entendimento do programa.
Anotações foram realizadas em um diário de pesquisa para poder registrar cada
aspecto vivenciado, analisado e descoberto, pois, conforme Flick (2009), os pesquisadores
anotam continuamente suas impressões e o que acontece durante os contatos em campo.
Ainda quanto aos métodos de coleta de dados, cabe destacar que as entrevistas foram
gravadas, conforme autorização dos colaboradores. Para aqueles que não permitiram, as
respostas foram registradas de forma manuscrita. Também foram registradas, no diário, as
impressões e percepções acerca do comportamento observado dos entrevistados.
As nomenclaturas apresentadas a seguir foram utilizadas para garantir a
confidencialidade quanto à identidade dos entrevistados.
GER – Para Gerentes – será considerada sequência GER 1;
SUP – Para Supervisores e Coordenadores de Enfermagem – será considerada
sequência SUP 1;
SEC – Para Enfermeiros do Serviço de Educação Continuada – será considerada
sequência SEC 1;
ENF – Para Enfermeiros Assistenciais – será considerada sequência ENF 1;
TEC – Para Técnicos de Enfermagem – será considerada sequência TEC 1.
Finalizada a descrição da etapa da metodologia sobre instrumentos de coleta de dados,
segue, na próxima seção, a apresentação da análise e interpretação dos dados.
3.6 Análise e interpretação de dados
A análise qualitativa de conteúdo foi adotada nesta pesquisa, pois, segundo Flick
(2009), é possível viabilizar melhor análise dos textos inerente às entrevistas, por meio da
categorização, a partir de modelos teóricos, onde os dados empíricos são relacionados às
categorias escolhidas para o estudo.
A análise de conteúdo é um método de análise de texto desenvolvido dentro das
ciências sociais empíricas. Nesse contexto, considerável atenção está sendo dada aos “tipos”,
“qualidades” e “distinções” no texto, o que remete a uma análise qualitativa dos materiais
(BAUER, 2010).
De acordo com os estudos de Bardin (2011), que nortearam esta etapa da pesquisa, a
análise de conteúdo foi utilizada tanto para descrever como para interpretar o conteúdo de
documentos e textos, num processo contíguo de técnicas de análise de comunicação, que
47
visam obter, por procedimentos sistemáticos, a descrição do conteúdo das mensagens,
mediante três etapas descritas a seguir e ilustradas na figura 6: pré-análise, exploração do
material e tratamento dos resultados.
Figura 6 - Organização da análise de conteúdo
Fonte: Dados da pesquisa (janeiro, 2013)
Pré-análise: sistematização das ideias, por meio da leitura “flutuante” da transcrição
das entrevistas. Tem por objetivo tornar operacionais e sistematizar as ideias iniciais,
de maneira a conduzir a um esquema preciso do desenvolvimento das operações
sucessivas, num plano de análise, a considerar as regras da exaustividade,
representatividade, homogeneidade e pertinência. Nesta fase, foram realizadas
algumas leituras, em que apenas a primeira foi em conjunto com a gravação; as demais
tiveram o apoio da consulta das anotações contidas no diário de pesquisa, de forma
que foi possível identificar alguns detalhes subjetivos atrelados à fala, como por
exemplo, gesticular, expressões de colaboração ou desconforto, entonação de voz, etc,
sendo essas percepções acrescidas em observações à transcrição.
Exploração do material: consiste na codificação e categorização da informação,
representada pelo conteúdo na unidade de contexto da frase ou palavra transcrita. Esse
processo foi realizado, agrupado por categorias relacionadas aos quatro níveis de
avaliação de Donald Kirkpatrick (2010). Foi possível compilar os dados, fazendo os
recortes das falas, utilizando unidades de contextos frasais, efetuadas por computador,
com o processamento do arquivo em texto Word;
Tratamento de resultados: interpretação do conteúdo, advindo do processo de
categorização, ou seja, tratar os resultados “brutos” para que se tornem significativos e
válidos. A partir da categorização com as inferências relacionadas à fundamentação
48
teórica, os dados foram compilados, conforme cada nível do modelo de Donald
Kirkpatrick (2010), em seguida comparados e verificadas as convergências e
divergências para cada categoria.
Alguns limites e certas limitações permearam este estudo, sendo apresentados na
próxima seção.
3.7 Limites e limitações
3.7.1 Limites
Por sugestão da instituição, houve um limite quanto aos setores em que esta pesquisa
foi realizada: Unidade de Terapia Intensiva (UTI Geral), Unidade de Cuidados Especiais
(UCE) e Unidade de Clínica Médica (2º andar). A escolha por esses setores ocorreu por
terem, como característica, internações consideradas de alta complexidade hospitalar, cujo
perfil dos pacientes requer cuidados diferenciados e, consequentemente, demandam por maior
quantidade de medicamentos, o que sugere uma grande necessidade de qualificação dos
profissionais de Enfermagem, no que tange à prática de administração de medicamentos.
Também considerado como limite foi o tempo de atuação na empresa, de forma que
foram abordados somente colaboradores a partir de quatro meses na instituição, por
compreender que possuíam maior entendimento do processo de treinamento e da dinâmica
assistencial dos setores.
Outro limite relacionado a este estudo diz respeito ao período de participação nos
programas de treinamento sobre administração de medicamentos. Foi estabelecido o período
de janeiro a dezembro/2012. Dessa forma, aqueles funcionários que não participaram do
treinamento, no ano de 2012, não foram contemplados.
3.7.2 Limitações
Como limitação deste estudo, o enfoque aplicado não permite que se avalie a evolução
temporal do desenvolvimento dos programas de treinamento sobre administração de
medicamentos. Um estudo longitudinal poderia trazer mais elementos para a análise, como,
por exemplo, investigar a evolução dos programas de treinamento e sua eficácia, anualmente.
Entretanto, devido ao turnover no efetivo da enfermagem de 30 %, e na Educação Continuada
49
de 50%, foi impossibilitada a obtenção de dados fidedignos, por um intervalo de tempo maior.
Para ilustrar esse fato, cabe pontuar que, em 2012, de janeiro a dezembro, foram
treinados 249 técnicos de enfermagem em administração de medicamentos, destes, em
janeiro/2013, apenas 181 permaneciam na instituição, ou seja, 68 profissionais treinados
(28%) saíram da empresa em um período de até um ano.
Outro obstáculo encontrado foi relativo às entrevistas com enfermeiros, que sugerem
uma limitação acentuada no fator tempo, devido à atividade assistencial e ao monitoramento
contínuo do grupo de técnicos de enfermagem, além de, normalmente, possuírem mais de um
vínculo, o que impossibilita entrevistas fora do horário de trabalho. Todas as entrevistas
realizadas com os enfermeiros aconteceram pelo fato de a entrevistadora ir até seu local de
trabalho. Nenhuma delas aconteceu fora do setor ou do horário de atuação, por falta de
disponibilidade ou de tempo.
Apesar de todos os aspectos que envolvem os limites e limitações deste estudo, foi
possível realizar a avaliação dos programas de treinamento, atrelados ao modelo dos quatro
níveis de Donald Kirkpatrick (2010).
Após essas observações, finaliza-se a apresentação da metodologia utilizada e, em
seguida, na próxima seção, descrevem-se a análise e discussão dos resultados encontrados.
50
4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS DADOS
Foram apresentadas seções que discorrem sobre qualidade na assistência e
administração de medicamentos, dada a relevância desses temas para uma maior compreensão
do contexto assistencial e consequente necessidade de profissionais de Enfermagem
devidamente qualificados.
As análises seguiram os preceitos de Bardin (2011), os quais se referem à pré-análise,
à categorização e inferências, que contribuem para as discussões em relação aos objetivos
específicos deste estudo.
4.1 Qualidade na assistência
Na saúde, em decorrência das características do seu processo de trabalho, a qualidade
adquiriu um significado particular e diferenciado das demais atividades envolvidas na
produção de bens e serviços, conforme Juliani e Kurcgant (2010). Ainda segundo as mesmas
autoras, qualidade hospitalar é algo tangível e depende da capacidade de gerenciar pessoas e
equipamentos para o pleno desempenho da arte de diagnosticar, tratar, melhorar e curar
doenças físicas e mentais.
De acordo com definição do Institute of Medicine (IOM), qualidade na assistência à
saúde representa “o grau com que os serviços de saúde aumentam a chance de se atingirem
desfechos desejados de saúde tanto de indivíduo quanto de populações, e que são consistentes
com o conhecimento profissional corrente” (INSTITUTE OF MEDICINE, 2001).
Em uma visão complementar, Wachter (2010) destaca que, para promover a melhoria
da qualidade, faz-se necessário mensurá-la, de forma que se possibilite identificar
oportunidades para que as práticas e hospitais melhorem. Então, indicadores assistenciais
podem ser adotados como forma de evidenciar o nível de qualidade prestada pela instituição
de saúde e, assim, assegurar o padrão de assistência prestada aos pacientes e sociedade.
Convergentes com esse princípio, diversas organizações, inclusive fontes pagadoras
(como Centers for Medicare & Medical Services (CMS)), órgãos acreditadores e reguladores
(como a Joint Comission) e sociedades médicas, definem escores referentes à melhoria da
qualidade, e essas medidas têm identificado oportunidades para que os hospitais melhorem
(WACHTER, 2010).
Em seus estudos, Avedis Donabedian (1988) revela que as medidas da qualidade
permeiam estrutura (como a assistência é organizada), processo (o que foi feito) e desfecho (o
51
que acontece com o paciente). Dessa forma, permite estabelecer ligações entre certos
processos e melhores desfechos, utilizando-as como boas práticas para a qualidade em saúde.
A maioria das instituições bem-sucedidas utilizam métodos para a melhoria da
qualidade da assistência à saúde, como PDCA2, por exemplo, e reconhecem que essas
atividades devem ser cuidadosamente planejadas e implementadas, que seu impacto deve ser
mensurado e que os resultados dessas atividades devem retornar para o sistema em um
processo contínuo e interativo de melhoria (WACHTER, 2010).
Entende-se que a enfermagem possui grande contribuição nesse contexto, então, na
busca contínua pela qualidade, existe a necessidade de evidenciar sua prática e analisar seus
resultados. De acordo com Silva, Lima e Baptista (2009), os indicadores de qualidade
assistencial permitem essa avaliação, pois possibilitam ao enfermeiro, gestor da unidade,
melhor visão dos seus resultados.
Segundo os mesmos autores, os indicadores de qualidade assistenciais são ferramentas
importantes para a avaliação das atividades desenvolvidas ou mensuração do grau de risco de
uma ocorrência, pois, a partir dos dados obtidos, pode-se realizar uma avaliação minuciosa do
cuidado prestado ao paciente e identificar o alcance ou não da assistência proposta, bem como
a necessidade de intervenções.
Esses indicadores normalmente são definidos com base nas tarefas das unidades
assistenciais e são coletados mensalmente por meio de planilhas, registrados pelos
enfermeiros periodicamente.
Os indicadores assistenciais da enfermagem podem contribuir para a atuação da
Educação Continuada como ferramenta que identifica possíveis necessidades em processos
que demandam melhoria, por meio da qualificação, capacitação e desenvolvimento das
pessoas. A efetividade dessas práticas torna-se essencial para a realidade institucional.
Indicadores assistenciais são monitorados pela equipe de Enfermagem da instituição
onde este estudo foi realizado, e alguns estão ilustrados na figura 7, porém, cabe destacar que
este trabalho irá permear o processo inerente à administração de medicamentos.
_______________________2 Ciclo PDCA: Planejar, desenvolver, checar e agir. Compreendendo a segurança do paciente. Wachter, 2010,
p.51.
52
Figura 7 - Indicadores assistenciais do hospital privado estudado
Fonte: Dados da pesquisa - adaptado de Educação Permanente em Enfermagem: a evolução daeducação continuada. Nishio e Baptista (2009. p. 141).
O hospital privado estudado busca continuamente a excelência na qualidade dos
processos, seja por meio de indicadores assistenciais que norteiam a atuação prática, seja pelo
sistema de qualidade da Acreditação Hospitalar (JCI), que estabelece padrões internacionais
de desempenho para a organização.
4.2 Administração de medicamentos
Esta seção retrata a grande relevância da administração de medicamentos no contexto
da enfermagem e da saúde, e faz menção aos erros de medicamentos como fator determinante
de riscos, que podem ocasionar desde uma simples reação até um possível óbito.
De acordo com Silva e Santos (2005), a administração de medicamentos é um
processo de múltiplas etapas, que envolve vários profissionais e, portanto, está vulnerável a
erros ou eventos adversos.
Quando os efeitos são indesejáveis e inesperados, denominam-se “eventos adversos”,
que representam os riscos provenientes do uso dos medicamentos. Esses riscos se encontram
entre aqueles que são próprios da terapia medicamentosa, nos quais estão incluídas as reações
adversas, e aqueles que não são considerados próprios, ou seja, são erros de administração de
medicação, tais como os de omissão, os referentes à via de administração, os de horário, erros
devido ao preparo incorreto, entre outros (CASSIANE; OLIVEIRA, 2011).
Indicadoresde qualidadeda assistência
deenfermagem
Nãoconformidadesno processo deadministraçãode medicação
Incidência deQueda
Incidência deFlebite
Incidência dequase falhaou falha na
Identificaçãodo paciente
Índice deacidentes
com materialbiológico
53
Reconhecer que seres humanos são falíveis e que esses processos envolvem riscos
para a segurança do paciente é o primeiro passo para tornar o ambiente do cuidado mais
seguro, tanto para os usuários dos sistemas de saúde como para os profissionais (SILVA;
SANTOS, 2005).
A administração de medicamentos é visto por Cassiane e Oliveira (2011), como uma
terapia medicamentosa caracterizada por um processo multidisciplinar, que reserva à equipe
de Enfermagem duas etapas bastante importantes: preparo e administração de medicamentos,
que requerem da equipe, domínio da técnica e conhecimento dos medicamentos que estão
sendo administrados.
Segundo Miasso e Cassiani (2000), para garantir a segurança na administração de
medicamentos, os cinco certos devem ser observados: medicamento certo, paciente certo,
dose certa, via de administração certa e horário certo. Desses itens, o “paciente certo” será
sempre o desafio para os profissionais, se estes não utilizarem estratégias necessárias para
assegurar que realmente o paciente receba sua medicação prescrita. Dessas estratégias,
destacam-se a identificação do paciente mediante uso de pulseira contendo seu nome em letra
legível, o questionamento ao paciente de seu nome completo, a identificação do leito e a
cautela em evitar que pacientes com nomes semelhantes ocupem a mesma enfermaria.
Ainda assim, para administrar um medicamento com segurança e eficiência, o
enfermeiro deve conhecer a ação do mesmo no organismo, métodos e vias de administração e
eliminação, reações colaterais, dose máxima e terapêutica, efeitos tóxicos, além do
conhecimento da técnica de administração e do paciente. Esses requisitos não estão presentes
na grande maioria das instituições brasileiras, onde a responsabilidade da administração de
medicamentos está nas mãos de auxiliares e técnicos de Enfermagem, atuando muitas vezes
sem supervisão de enfermeiros, em organizações que nem sempre priorizam a qualidade do
cuidado.
Os mesmos autores indicam que o enfermeiro, embora não seja o responsável pela
prescrição do medicamento, é responsável pela administração e preparo, de forma que deve
conhecer todos os aspectos e fases envolvidas na administração do mesmo, a fim de prevenir
erros e enganos que possam lesar o paciente.
Quanto à terminologia empregada para definir erros de medicação, Silva e Santos
(2005, p.167-168) consideram:
erro de medicação: abrange os erros ocorridos desde a prescrição até a administração
das medicações ao paciente;
54
erro de prescrição: inclui escolha inadequada da droga, erro de cálculo da dose, via
de administração, concentração, velocidade de infusão ou prescrições ilegíveis;
erro de preparação: reconstituição e diluição incorretas ou inadequadas, mistura de
medicamentos física ou quimicamente incompatíveis, utilização de drogas com prazo
de validade vencido;
erro de administração: técnica/procedimento incorreto para administrar a droga e
inclui, ainda: via errada, via certa, porém em local incorreto, erro na velocidade ou no
intervalo de administração, doses extras, deixar de administrar a droga prescrita, erro
por semelhança de aparências ou nome de drogas;
evento adverso da droga: dano ocasionado pela utilização do medicamento, desde
reações simples até o óbito. Subdivide-se em dois tipos: provocados por erros ou
próprios dos medicamentos. Os ocasionados por erros são ditos evitáveis, e os
inerentes à droga e, como tais, não evitáveis são denominados de reações adversas.
Compreende-se que, dos erros de medicação citados, são relacionados à atuação da
equipe de Enfermagem: erro de medicação, erro de preparação e erro de administração de
medicamentos, os quais precisam de métodos definidos pelas instituições para cada prática
adotada nos processos de medicação, bem como de equipe devidamente treinada e qualificada
por meio de programas de treinamento eficazes.
A instituição onde esta pesquisa foi realizada possui um processo padronizado tanto
para o preparo quanto para a administração de medicamentos, conforme ilustra o
procedimento operacional (Anexo A) e os treinamentos realizados pela Educação Continuada.
Tanto em sala de aula, quanto in loco, norteiam os profissionais à essa prática.
Considerados os aspectos teóricos referentes à administração de medicamentos, no
próximo tópico apresenta-se a importância da qualidade na assistência.
4.3 Considerações sobre os pesquisados
Os profissionais da área assistencial, especificamente Enfermagem, atuam no cuidado
direto ao paciente, de forma contínua, promovendo uma assistência em 24 horas. Para que
isso aconteça, o contrato de trabalho contempla escalas denominadas regime plantonista e
diarista.
Para técnicos de enfermagem, o regime diarista requer 44 horas semanais (segunda a
sexta-feira ou a sábado), enquanto o regime plantonista trabalha 12 horas e folga 36 horas
55
(trabalha um dia e folga um dia), independente de finais de semana e feriados, e pode ser
diurno ou noturno.
É característico, na atuação profissional dos técnicos de enfermagem, possuírem mais
de um vínculo empregatício, quando plantonistas. Dessa forma, conciliam, por muitas vezes,
uma jornada de 24 ou 36 horas de trabalho ininterruptas, o que provavelmente gera, além do
cansaço, dificuldades na absorção de conteúdos dos treinamentos e possibilidades de
comprometimento na prática assistencial.
Os treinamentos para esses profissionais devem acontecer em dias e horários que
possibilitem a participação de todos, inclusive à noite ou nos finais de semana, a depender da
necessidade. As entrevistas realizadas nesta pesquisa também seguiram esse formato, durante
o dia, à noite e nos finais de semana.
Foram pesquisados os técnicos, enfermeiros e coordenadores/supervisores das
unidades: UTI geral (Unidade de Terapia Intensiva), UCE (Unidade de Cuidados Especiais) e
Unidade de Clínica Médica do 2º andar, enfermeiros de Educação Continuada e gerentes de
enfermagem.
Para esta pesquisa, foram contemplados os setores mencionados (UTI geral, UCE e
Clínica Médica do 2º andar), por escolha da instituição e também por representar áreas de
grande relevância, pois acomodam pacientes de alta complexidade hospitalar, ou considerados
com patologias crônicas, que permanecem de média a longa duração na instituição e
necessitam de maior número de medicações.
No que se refere aos gêneros dos pesquisados, verifica-se que houve predominância do
sexo feminino, conforme tabela 1.
Tabela 1 – Gênero dos pesquisados
Gênero GerenteCoordenador/
Supervisor
EnfermeiroEducação
Continuada
Enfermeiroassistencial
Técnico deEnfermagem Total
Feminino 2 3 2 4 19 30Masculino 0 0 0 1 8 9Total 2 3 2 5 27 39
Fonte: Dados da pesquisa (dezembro, 2012)
Quanto ao tempo de permanência na empresa, as entrevistas atingiram um público
bastante diversificado: dos técnicos de enfermagem contemplados, havia profissionais
contratados desde 4 meses até outros com longa trajetória na instituição, 23 anos (todos
participantes do programa de treinamento estudado). Quanto aos enfermeiros assistenciais,
possuíam de 7 meses a 19 anos, quanto às enfermeiras de Educação Continuada, uma tinha 7
56
meses e a outra, 2 anos; as supervisoras/coordenadoras de enfermagem possuíam 2 anos
(duas) e 19 anos (uma), e as gerentes de enfermagem, tinham 17 e 25 anos, respectivamente.
Percebe-se que essa diversidade é salutar, pois representa visões e momentos distintos
quanto à instituição e quanto aos programas de treinamentos.
Foi assistido um treinamento in loco, onde foi observada a boa interação entre as
pessoas e identificado que alguns treinandos tiram dúvidas e trazem achados relacionados ao
tema e se mostram mais confortáveis quanto à participação. Denotam expressão de atenção ao
tema exposto e repetem os tópicos mais importantes como forma de fixação, para demonstrar
aprendizagem. Essas impressões foram identificadas em um treinamento realizado na Unidade
de Clínica Médica do 2º andar.
Quanto ao treinamento em auditório, foi percebida maior introspecção dos
participantes, talvez pelo fato de estarem iniciando na instituição e ainda não possuírem
familiaridade com o protocolo apresentado (fluxo de administração de medicamentos). Uns
demonstram maior atenção, outros se mostram meio cansados e os demais participam dando
contribuições acerca do tema, retratando experiências anteriores.
Após a análise das características dos pesquisados, segue a descrição da análise dos
objetivos específicos nas quatro seções a seguir.
4.4 Análise do primeiro objetivo específico – Analisar a reação dos treinandos de
Enfermagem
Não foram identificados registros de avaliação de reação após os treinamentos
realizados pela Educação Continuada, de forma que as análises não foram passíveis de
acontecer por dados documentais.
A identificação das reações dos técnicos de enfermagem treinados foi realizada, pela
pesquisadora, por intermédio da análise das entrevistas por pautas, onde o Nível 1 – Reação,
de avaliação dos programas de treinamentos proposto por Donald Kirkpatrick (2010), foi
extraído das falas dos entrevistados.
Um dos aspectos mencionados em alguns relatos das entrevistas considera que o
treinamento é muito importante para os técnicos de enfermagem recém-admitidos no hospital,
devido à prática adotada para a administração de medicamentos, que difere completamente de
outras instituições de saúde, de forma que o treinamento tem contribuído bastante para o
conhecimento e adaptação à técnica, que é extensa, criteriosa, diferente e requer uma atenção
especial, segundo depoimento dos entrevistados.
57
Seguem alguns exemplos que enfatizam como o treinamento sobre administração de
medicamentos contribui para quem é oriundo de outras instituições:
Tec 3: “Foi bom. Foi bom, principalmente porque eu vim de outro, né? E,assim, vi tudo que a gente não fazia no outro, porque aqui a gente faz,entendeu? Que é a base mesmo, como limpar, lavar a mão, entendeu?”
Tec 5: “Foi proveitoso. Foi... tudo foi diferente pra mim porque tudoacrescentou de conhecimento, porque eu não sabia de... não era a minharotina essa, né?, dentro dos hospitais. E foi bem proveitoso.”
Tec 7: “Porque assim, uma coisa é uma pessoa que trabalha num hospital ...quando chega aqui, nada daquilo você vê em hospital ... né? Então, comcerteza, é de bastante importância, não só de administração demedicamentos, como também vários outros itens também que sãoabordadas. Acho, sim, de bastante importância.”
Ainda reforçando a importância desse treinamento inicial para novos funcionários,
muitos atribuem que a experiência profissional adquirida anteriormente faz com que cheguem
à instituição com outros hábitos e costumes, condicionados a uma prática mais simples e
menos exigente. Entretanto, após conhecerem o procedimento de administração de
medicamentos, começam a conceber como método correto e, a partir do treinamento, são
norteados e orientados, e revelam, por muitas vezes, que desconheciam os critérios adotados
para esse procedimento. Segue um exemplo que ilustra este contexto:
Tec 5: “o que vem trazendo é... quebrando esse, esse caminho da, daadministração de medicação, é o passado, né?, que a gente tá malacostumado com... tá com maus hábitos, que agora a gente tá sereeducando...”
A relevância desses treinamentos para os técnicos de enfermagem que iniciam na
instituição pesquisada é ratificada pelos profissionais mais antigos e experientes, pois também
destacaram, conforme exemplo abaixo, a importância do treinamento para os novos
funcionários:
Tec 26: “É, que lá nesses hospitais não se preocupam com essa parte comoaqui a gente se preocupa. Fazem aleatório, assim, a medicação, dá muito...e aqui, como tem esses treinamentos, eu acho que eles ficam mais aptos afazer as coisas mais...”
Outro aspecto identificado, trazido pelos profissionais mais antigos na instituição, foi
quanto à importância do treinamento de administração de medicamentos para os novos
funcionários, antes de iniciarem as atividades no local de trabalho, como agente facilitador da
prática e da adaptação à rotina. Segue relato de um técnico que atua há 12 anos na instituição:
58
Tec 13: “Aí você vai, me leva pra o setor de origem que eu vou ficar.Pronto, hoje é segunda, mas quando for quarta-feira, eu vou pro auditório...quer dizer, eu vim num plantão segunda... Porque quando eles chegam, elescomeçam, porque eles já têm passado por isso, né?, aí ele mesmo diz: “agente viu isso na oficina, a gente viu isso na integração”.”
Os novos também compactuam com esse pensamento, ou seja, percebem que o
treinamento antes de iniciar a atividade, efetivamente, facilita sua prática. O depoimento
abaixo, de um técnico com 4 meses de instituição, ilustra isso:
Tec 17: “Ajudou. Porque a gente não chegou, assim, perdido. A gente veio...assim, a gente quando chega tem um choque, né? Como a gente aprendeu láembaixo, eles começam a botar em prática. O ruim é a gente subir semsaber de nada. Mas como a gente aprendeu lá embaixo, a gente começa apraticar aqui, principalmente a lavagem das mãos.”
De acordo com a teoria de Kirkpatrick (2010), os treinamentos servem não só para
justificar o investimento na área de treinamento, mas também para demonstrar como essa
estrutura contribui para as metas e os objetivos da empresa.
No caso do hospital estudado, manter uma estrutura, com recursos físicos e humanos,
como o serviço de Educação Continuada, requer um investimento e precisa ter uma atuação
que justifique os meios, ou seja, que contribua para a melhoria da prática assistencial,
mediante a capacitação e desenvolvimento da equipe de Enfermagem, visando à segurança do
paciente e a qualidade na assistência.
Outro aspecto, também relevante, tange à carga horária das oficinas de Enfermagem,
que é considerada densa: são 24 horas distribuídas em 2 dias. Os técnicos de enfermagem
passam o horário do plantão (12 horas) em sala de aula e, embora gostem, todavia comentam
que são muitas informações para assimilar, principalmente ao considerar a jornada de trabalho
que eles possuem, muitas vezes com mais de um vínculo empregatício. Seguem exemplos que
foram extraídos das falas dos entrevistados:
Tec 5: “Só que é muita coisa pra você assimilar o dia todo... eu vinha deoutro hospital, dava trinta e seis horas ... aí ficava difícil, complicado pra...pra assimilar.”
Tec 14: “Foi bom, foi interessante. É cansativo porque é o dia todo, né?,mas, tirando isso...”
Outro dado relevante é quanto ao local do treinamento, que pode ser tanto em
auditório, quanto no local de trabalho, e muitos depoimentos de técnicos de enfermagem da
UTI convergiram quanto ao treinamento in loco: gostam e aprendem mais, devido ao fato de
focar a realidade específica do setor, quanto ao espaço físico, dinâmica dos pacientes,
59
quantitativo de técnicos de enfermagem e necessidades específicas da equipe. Seguem alguns
exemplos destes depoimentos, colaboradores da UTI:
Tec 2: “...E outra coisa é você ir lá, comigo, e dizer “é assim que devefazer, é assim, assim e assado”. Quer dizer, eu acho que no setor seria maisproveitoso de que trazer pra o auditório...”
Téc 3: “Olhe, eu acho assim, que treinamento deveria ser dentro da UTI, nosetor. Eu acho que é melhor, porque você pega mais rápido, já indo, indopra campo...”.
Tec 15: “Não, gostei. Acho que principalmente porque, assim, numa sala deaula, ou no auditório, você tá distante da área de onde vai ser realmentefeito, executada a tarefa. Então, no setor, fica melhor, porque assim, ela nãofez logo com todo mundo, fez com os grupos. Aí então fica bem mais fácilvocê estar lá no balcão ...”
Outro dado que reforça o aspecto do treinamento no setor é indicado por eles como a
timidez. Normalmente, os grupos em auditório são maiores, de forma que os mais tímidos não
tiram suas dúvidas e têm receio de se expor. Por esse motivo, preferem o treinamento no
setor, pois se sentem mais confortáveis para esclarecer dúvidas, devido ao grupo menor e já
integrado.
Tec 6: “...No auditório, eu acho que ainda tá aquele início, né?, aquelacoisa muito recente, assim, e muita gente, querendo ou não, fica receoso,né? ... Até dúvidas que as pessoas às vezes têm vergonha de perguntar,porque acha “não sabe? Não acredito, trabalha há tanto tempo e não sabeisso”, porque a pessoa fica perguntando, né?, querendo ou não todo mundotem dúvida, né?...”
Contrário a esse pensamento, no depoimento dos técnicos de enfermagem da Unidade
de Cuidados Especiais (UCE), houve a predominância de que os treinamentos no local de
trabalho são muito tumultuados, devido a interrupções de chamados dos pacientes e
principalmente acompanhantes, e também devido ao horário, algumas vezes inadequado dos
treinamentos, que coincidem com o horário de administração de medicamentos.
A seguir, depoimentos de técnicos da Unidade de Cuidados Especiais, que retratam
este foco:
Tec 5: “Agora, é... os que vêm tendo no setor, é bom, mas o que é que eu lhedisse? é complicado você dar atenção... Na hora, ele pede pra gente parar.Ele tem paciência, fica esperando, mas nem sempre todo mundo tá podendoficar, naquele horário, aí fica comprometido.”
Tec 6: “A gente tem que parar e escutar, porque eu não posso fazer, nãoposso chegar pra dizer “vá, enquanto eu aspiro uma medicação, vá, eu voufazendo, vou escutando,” não posso. Então, ou eu atendo ela, ou eu paro
60
pra atender ou eu digo a ela “agora eu não posso porque eu tô fazendomedicação.” Então fica ruim no horário que a gente ta fazendo medicação,fica... fica um desconforto pra gente, né?”
Tec 8: “... mas tem medicação, um paciente chama, tem isso pra fazer, aí...geralmente a gente chega lá, tem começado, a gente pega na metade.Entendesse? Mas é importante.”
Outra sugestão identificada foi quanto à participação de técnicos de enfermagem mais
antigos nos treinamentos iniciais de administração de medicamentos das oficinas de
Enfermagem (é o treinamento de integração para novos funcionários), como forma de
reciclagem e atualização de algumas informações para os antigos:
Tec 14: “Trazer o pessoal antigo, reciclar esse pessoal, atualizar asinformações deles... As informações não são unificadas, é diferente. Só éisso, trazer esse pessoal mais antigo pra reciclar. Agora, eu não digoseparar eles individualmente, isso aí é como se fosse um preconceito, não,juntar todo mundo. Pega, vai ter de novato, bota os antigos misturados comos novatos...”
Kirkpatrick (2010) também sugere que a avaliação de reação contribui para obter
informações valiosas sobre como melhorar os programas de treinamentos, de forma a atender
as expectativas dos participantes e atingir os objetivos propostos.
Cabe destacar que, ao analisar as reações, foi observado que as reações favoráveis
predominaram: 67% (18 pesquisados) dos participantes gostaram do programa de treinamento
e 21% (6 pesquisados) gostaram, mas realizaram alguma consideração. Entre os demais, 4%
(1 pesquisado) não gostaram e 8% (2 pesquisados) não se recordaram do treinamento de
imediato durante as entrevistas. O gráfico a seguir ilustra as respostas gerais, as quais foram
descritas anteriormente, por categoria, conforme depoimentos dos pesquisados.
Gráfico 1 – Treinamento de administração de medicamentos - Reação
Fonte: Dados da pesquisa (janeiro, 2013).
Gostaram67%
Gostaram comconsiderações
21%
Não gostaram4%
Não se recordam dotreinamento
8%
61
Estes dados encontram-se detalhadamente apresentados no Apêndice F desta pesquisa,
que representa o Nível 1 do modelo de avaliação de programas de treinamento, proposto por
Kirkpatrick (2010), o qual visa investigar a satisfação do cliente, ou seja, compreender como
os participantes do programa reagiram a ele.
Após relatos das reações dos participantes nos programas de treinamento, segue, por
sequência, a análise do segundo objetivo específico.
4.5 Análise do segundo objetivo específico – Identificar a aprendizagem adquirida a
partir das práticas de treinamento e desenvolvimento, direcionados aos técnicos de
enfermagem
Este objetivo específico está atrelado ao Nível 2 – Aprendizagem, do modelo dos
quatro níveis de avaliação de programas de treinamento de Donald Kirkpatrick (2010).
A identificação da aprendizagem dos técnicos de enfermagem foi realizada por meio
de entrevista por pautas, com as enfermeiras da Educação Continuada e também por meio da
análise de documentos.
Mediante análise de documentos, verifica-se que existe um plano de aula para
administração de medicamentos (Anexo C), o qual possui, além do conteúdo programático, o
objetivo do treinamento, o que converge com a teoria estudada pela pesquisadora.
De acordo com Kirkpatrick, D. (2010), é de suma importância ter definido o que se
deseja alcançar com o programa de treinamento, ou seja, os objetivos do programa precisam
estar definidos, pois, para poder gerar aprendizagem e posterior mudança de comportamento,
é necessário que algum dos objetivos propostos tenha sido alcançado.
Quanto ao processo de aprendizagem propriamente dito, foram verificados alguns
testes utilizados pós-treinamento, em dois modelos específicos, onde um deles corresponde ao
conteúdo do programa, e o outro, com foco mais direcionado aos cálculos para o preparo de
administração, e não propriamente ao fluxo de administração (que é o foco do treinamento).
Porém, não foram identificados pós-testes para todos os participantes dos treinamentos
ministrados em 2012, de forma que em algum momento os testes não foram utilizados.
De acordo com a teoria de Kirkpatrick (2010), o Nível 2 – Aprendizagem pode ser
verificado pelo pré e pós-teste, e também por um grupo de controle (não treinado), quando
estes são comparados, por observação, com um grupo experimental, o qual deve ter recebido
treinamento.
No hospital estudado, é utilizado o pós-teste para aferir o resultado, porém não é
62
utilizado o pré-teste, de forma que não se consegue identificar qual o conhecimento do técnico
de enfermagem antes de receber o treinamento.
No caso da utilização dos pós-testes para os novos colaboradores da instituição, é
condizente com a teoria estudada, pois se parte do princípio de que os participantes não
conhecem o fluxo da instituição previamente, então apenas nestes casos é pertinente aferir o
conhecimento após os treinamentos realizados.
Conforme análises dos pós-testes, as notas remetem aprendizado, porém não existe um
instrumento que possa aferir o conhecimento antes do treinamento.
Além disso, não existe uma política que indique qual procedimento adotar quando
houver notas abaixo da média (sete), nos pós-testes, ou seja, caso os profissionais não tirem a
nota mínima exigida. Ao se questionar isso na Educação Continuada, eles respondem que
ainda não se depararam com nenhum caso deste, e atrelam à grande frequência dos
treinamentos realizados, como fator contributivo para que as informações sejam absorvidas
pelos técnicos de enfermagem.
Também não existe o monitoramento por grupo de controle (pessoas não treinadas) e
grupo experimental (pessoas treinadas), pois os treinamentos são direcionados para todos os
colaboradores, e não existe área piloto para aferir o processo de aprendizagem, conforme
preconiza a teoria de Kirkpatrick (2010).
Mediante as entrevistas com as enfermeiras da Educação Continuada, foi identificada
outra forma utilizada para averiguar a aprendizagem denominada “check list obsevacional”.
Os depoimentos a seguir indicam esta prática:
Edu 1: “...A gente faz acompanhamento, assim, a gente visualiza atravésdas visitas se eles estão fazendo corretamente, passo a passo. E aí, se nãotiver, a gente vai e reforça a orientação.”
O serviço de Educação Continuada também capacitou estagiárias, que cursam a
graduação em Enfermagem, para realizar o check list observacional, ou seja, acompanhar a
aprendizagem e comportamento dos técnicos de enfermagem no setor, sem que eles
soubessem que estavam sendo monitorados. Após este período de avaliação, foram
compilados os dados observados, dada a devolutiva para a equipe e elaborado um novo
treinamento, para consolidar a aprendizagem.
Edu 1: “As estagiárias da UPE fizeram o acompanhamento. O check-listgerou resultados...”
Edu 2: “A gente realizou foi um check list observacional, onde a gente podeverificar se eles estavam realizando o preparo e a administração de
63
medicamentos conforme foi ensinado. A gente fez um consolidado dosdados, esse check list observacional foi realizado pelas estagiárias daUPE...”
De acordo com a teoria de Kikpatrick (2010), este procedimento diz respeito à
avaliação da mudança de comportamento, embora afirme que não existe mudança de
comportamento se não houver aprendizagem. Igualmente importante à avaliação da mudança
de comportamento é o fato de o programa de treinamento ser repetido, com ajustes ou
adequações de técnicas ou recursos, para aumentar as chances de gerar aprendizado.
Partindo da análise da avaliação da aprendizagem adquirida nos programas de
treinamento, passa-se ao terceiro objetivo específico, que trata da mudança de
comportamento.
4.6 Análise do terceiro objetivo específico – Investigar a percepção dos enfermeiros
assistenciais quanto à mudança de comportamento dos técnicos de enfermagem,
como resultado dos programas de treinamento
As percepções dos enfermeiros assistenciais foram extraídas das entrevistas por pautas
e reforçadas pelos depoimentos de alguns supervisores/coordenadores, que também estão
diretamente na assistência.
Conforme depoimento dos enfermeiros, nem todos os técnicos de enfermagem
cumprem o fluxo de administração de medicamentos, ou seja, eles não percebem a mudança
de comportamento no grupo todo. Mencionam até que o grupo aprende, porém não praticam
na totalidade.
Consoante com a teoria de Kirkpatrick (2010) que atribui à mudança de
comportamento, ao querer mudar, saber o que fazer e como fazer e ter um ambiente adequado
para isto. Esses vieses são destacados nos depoimentos, citados respectivamente:
Enf 4: “Não... nem sempre... porque, assim, eu observo que essa questão depreparo de medicamento sempre foi adquirida pelo colaborador. Ocolaborador ele tem que ter, aquela tal história, vestir a camisa e realmentefazer o correto. Tá?... a maioria das vezes que a gente para pra poderavaliar, sempre tem sinalizações.”
Enf 3: “Olhe, a grande maioria segue, porém, a gente ainda encontra aresistência de alguns colaboradores. Assim, não é nem resistência, elesesquecem os passos, e a gente retoma. Mas e acredito, assim, que, com acontinuidade, todo mundo vai se adequando.”
64
Sup 3: “É o seguinte, assim, notar que eles sabem o que é pra fazer, queeles entenderam como é pra fazer, a gente vê bem fácil. O que vocêperguntar, eles respondem bem direitinho. Agora, o fazer, o dia a dia, amudança da atitude é que a gente não percebe. Perguntam, “mas dona ..., éporque é mais complicado”, “não, é porque tá chamando muito, aí tem queparar e daqui que eu faça todos esses passos...”
Outros depoimentos trazem que alguns técnicos de enfermagem não cumprem o fluxo
institucionalizado, ou seja, não demonstram o aprendizado por meio do comportamento
observável, talvez porque não tenham a devida consciência da importância deste protocolo
para a segurança do paciente, conforme expõe o depoimento abaixo:
Enf. 4: “Acho que é também como ... diz, eles não acham que seja realmenteimportante. É um ponto. Quer dizer que talvez eles ainda não enxergam aimportância disso para o paciente. É. E para o colaborador, não é?”
A mudança de comportamento é observada e avaliada tanto pelos enfermeiros quanto
pelos coordenadores/supervisores assistenciais. Além disso, com o intuito de investigar este
aspecto, retorno dos treinamentos realizados por meio da mudança de comportamento, a
Educação Continuada realizou, em 2012, simulações realísticas3 na UTI, UCE e Clínica
Médica do 2º andar. O exemplo ilustra uma das simulações.
Edu 2: “...onde essa simulação realística foi direcionada para aplicação dameta um4, com todo fluxo de administração de medicamentos...fizemos umasimulação no ...de fato, o que está registrado... onde a funcionária nãocolocou o rótulo das etiquetas, portanto falhando em uma das dezesseteetapas deste processo.”
Além disso, o check list observacional, mencionado na análise do segundo objetivo
específico, adota um cunho avaliativo quanto à aprendizagem, por meio da mudança de
comportamento, o que condiz com a teoria estudada. O autor aborda que, em alguns casos,
profissionais de treinamento ou pessoas por eles selecionadas podem observar pessoalmente o
comportamento.
Edu 2: “A gente percebe ainda, não só no check list observacional, masconseguiu perceber também na simulação realista que ainda existe ... falhas,não sei se isso se deve a várias etapas no processo do fluxo, né?, ou serealmente a aprendizagem ainda está falha, aprendizagem, de fato, não éuma coisa que você viu agora e você aprende e pratica, seu dia a dia, suaexperiência vai facilitar isso, quanto mais você vivencia aquilo, mas vocêsolidifica a informação”.
_______________________3 Simulações realísticas: prática adotada pelo serviço de Educação Continuada para simular uma situação
condizente com a realidade da assistência que visa identificar a aprendizagem e mudança de comportamento.4 Meta um – Identificar o paciente conferindo nome e registro.
65
A fala citada condiz com a teoria de Kikpatrick (2010), que também faz menção
quanto ao tempo necessário para que ocorra a mudança de comportamento, e destaca que,
mesmo um participante tendo a oportunidade imediata de aplicar em seu dia a dia aquilo que
aprendeu, é necessário dar-lhe algum tempo para que esta transferência ocorra (que pode ser
de 2 a 6 meses), para que volte ao trabalho, reflita sobre o comportamento sugerido e tente
adotá-lo, o que normalmente não ocorre de imediato.
Partindo das análises do comportamento observável, apresenta-se a descrição dos
resultados do quarto e último objetivo específico na seção seguinte.
4.7 Análise do quarto objetivo específico – Analisar os resultados dos treinamentos
mediante indicadores assistenciais
Para identificar os resultados dos treinamentos sobre administração de medicamentos,
foram analisados dados documentais. Indicadores são monitorados pela área de risco
assistencial, sendo uma gerente de Enfermagem responsável por monitorar os resultados e
realizar intervenções. Resultados esses que são alimentados em um sistema que quando
sugere índices abaixo do esperado ou negativos, são geradas ações e enviadas, via sistema,
para as áreas envolvidas e para Educação Continuada, quando requer novas ações de
treinamento.
Indicadores assistenciais são criados para melhorar a qualidade assistencial e garantir a
segurança do paciente, padrões preconizados pelo sistema de gestão da Acreditação
Hospitalar Internacional, e a instituição apresenta estes dados em auditorias da JCI.
Convergindo com a teoria de Kirkpatrick (2010), programas de treinamento visam
alcançar resultados valiosos, que podem melhorar a qualidade, produtividade ou a segurança.
No caso do hospital estudado, foi observado que esses pilares se aplicam aos programas de
treinamento sobre administração de medicamentos, pois o objetivo é capacitar a equipe de
Enfermagem para promover a melhoria contínua da qualidade, o aumento da produtividade,
em busca de padrões de segurança assistencial.
No que tange à administração de medicamentos, esse indicador é denominado de
“percentual de erros e quase-falhas na administração de medicamentos”; abrange toda a
instituição, e os dados são notificados pelas enfermeiras assistenciais em planilhas de
controle, que são encaminhadas para a área de risco assistencial. Ao receber os dados, são
analisados e, quando necessário, são elaborados planos de ação, quando, porventura, os
resultados não estão dentro do padrão definido pela instituição. Como exemplo desse
66
processo, são expostos depoimentos de supervisoras de enfermagem e de uma enfermeira
assistencial.
Sup 2: “...das ocorrências que a gente encontra, eu acho que tá dentro doparâmetro da... do setor. Não tá nada acima do desejado não, acho que agente tá bem... A gente comunica. A gente reúne, a gente faz, a gente faz a...a fichinha de ocorrência, envia pra ... e agente faz um plano de ação deacordo com o que foi visto. Aí nesse plano de ação a gente reúne ofuncionário que particip... que teve a quase-falha, pra explicar a ele...”
Sup 3: “E em relação a qualquer erro de medicação mesmo, que foi dadoerrado, que deixou de dar ou que aprazou errado, alguma coisa assim, agente sempre notifica, né?, pra ela, e vai fazer aquela questão do plano deação, tudinho, aí quando a gente pega, fala com ele, faz um treinamento,assim, ou com um específico ou com o grupo todo, aí registra em ata edevolve pra ela...”
Enf 4: “A nível de falha de medicamento a gente tem que fazer notificação.A gente chega pra gerente de risco, né?, envia pra o setor ... acompanha, fazos planos de ações, então aí a supervisora chama a enfermeira, chama otécnico, senta. Vê com eles as possíveis causas que aconteceu pra isso eorienta pra que isso não seja mais feito, assim. Diz qual é o caminho certo, eatravés disso a gente tenta pensar quais foram as principais causas quelevou, né?, a isso.”
De acordo com seus estudos, Kirkpatrick (2010) sugere que a avaliação de resultados
pode acontecer por meio de grupos de controle, medição antes e depois do treinamento,
relação custo-benefício e deve-se dar tempo para que os resultados aconteçam.
No monitoramento de resultados observados, não são realizados grupos de controle,
pois o indicador de resultados reflete dados de toda a instituição, e não de setores específicos.
A medição dos resultados ocorreu antes e depois de potencializar os treinamentos, haja
vista que os treinamentos foram intensificados em 2012 e, conforme documentos analisados,
foi identificado histórico de indicadores sobre administração de medicamentos desde 2011, ou
seja, a aferição já era praticada.
Quanto ao tempo para que o resultado aconteça, foi percebida certa consciência por
parte dos gestores assistenciais e da Educação Continuada que diz respeito à mudança de
comportamento, pois entendem que não ocorrem resultados de imediato e que se faz
necessário cobrar e monitorar a equipe no dia a dia, ou seja, a mudança requer um período
para maturação do processo e atingimento dos resultados.
Kirkpatrick (2010) menciona que a mudança de comportamento não ocorre de
imediato, requer tempo para que os treinandos retornem ao trabalho e tenham a possibilidade
de refletir sobre o comportamento sugerido, com o intuito de adotá-lo e somente posterior a
isso é que os resultados podem ser alcançados.
67
A fala da enfermeira da Educação Continuada reflete isto:
Edu 2: “Aprendizagem, de fato, não é uma coisa que você viu agora e quevocê pratica, então, o teu dia a dia, tua experiência, também vai facilitarisso, né? Quanto mais você vivencia aquilo, mais você solidifica ainformação, né? E eu acho que precisa de um acompanhamento também deperto do enfermeiro, desse profissional, porque ele que vai tá cobrandoaquilo ali pra que o fluxo aconteça...”
Tratando-se do custo-benefício, esses dados não são confrontados, pois leva-se em
consideração que o investimento realizado nos programas de treinamento são menos
relevantes que possíveis “prejuízos” relacionados a falhas no processo de administração de
medicamentos, pois, conforme contextualizado no início deste estudo, este viés pode gerar
sérios danos à saúde dos pacientes.
Após a análise e discussão dos resultados nos quatro objetivos propostos, são
apresentadas as conclusões do trabalho na última seção, a seguir.
68
5 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
Nesta seção, será apresentada a conclusão, algumas sugestões de planos de ação e
recomendações para trabalhos futuros.
5.1 Conclusão
O objetivo geral deste estudo foi avaliar os programas de treinamento,
especificamente de administração de medicamentos, de acordo com o modelo dos quatro
níveis de Donald Kirkpatrick (2010), ministrados para os profissionais de Enfermagem em
um hospital privado do Recife-PE.
Na perspectiva de respaldar a relevância do serviço de Educação Continuada, esta
pesquisa buscou identificar a eficácia dos treinamentos ministrados por esse serviço, como
forma de qualificação dos profissionais de Enfermagem, para que estejam aptos a exercer suas
atividades com qualidade e segurança e possam propiciar, dessa forma, maiores benefícios
aos pacientes internados, por meio de um desempenho eficaz das equipes de trabalho.
Este estudo procurou também contribuir para o serviço de Educação Continuada da
instituição pesquisada, visto que possibilitou identificar novas alternativas e ações que podem
aprimorar suas práticas, métodos, modelos, programas ou processos inerentes aos programas
de treinamento e desenvolvimento adotados.
O modelo de avaliação dos programas de treinamentos escolhido pode respaldar, até
certo nível, o pressuposto que sugere uma hierarquia, segundo Hamblin (1978), entre os
níveis de avaliação proposto por Donald Kirkpatrick (2010). Quando os participantes gostam
do treinamento, estão mais propensos a aprender. Esta teoria foi evidenciada pelo depoimento
dos entrevistados e análise dos pós-testes. Entretanto, não houve oportunidade de perceber a
continuidade desta hierarquia entre os demais níveis do modelo, uma vez que a mudança de
comportamento ainda não aconteceu em sua totalidade, de forma que, consequentemente, não
se pode atrelar a mudança de comportamento aos resultados obtidos.
A fundamentação teórica sobre programas de treinamento, serviço de Educação
Continuada, administração de medicamentos e qualidade na assistência pode permitir o
entendimento acerca da importância de avaliar a eficácia dos treinamentos sobre
administração de medicamentos no contexto da saúde.
A partir dos procedimentos metodológicos adotados, foi possível realizar a análise dos
programas de treinamento, em relação ao modelo proposto por Kirkpatrick (2010), que
69
identificou certa fragilidade em relação aos Níveis 1 e 2 do modelo: Reação e Aprendizagem.
Todavia, no que tange aos Níveis 3 e 4, Comportamento e Resultado, foi percebida uma
prática condizente com o que o modelo preconiza.
Cabe detalhar as percepções inerentes a cada nível do modelo estudado, conforme
observações realizadas, análise de documentos e depoimento dos entrevistados.
Primeiramente, no tocante ao Nível 1 – Reação, proposto por Kirkpatrick (2010), que
neste objeto de estudo configura a medida de satisfação do cliente, representada pelas
impressões dos técnicos de enfermagem, pós-treinamento, foi constatado que as reações não
são investigadas, de forma que não se obtém a opinião dos treinandos, e assim, os
profissionais de Educação Continuada não recebem feedback dos participantes quanto ao
gostar ou não do programa de treinamento ministrado, o que impossibilita também a obtenção
de sugestões de melhorias.
O fato de não ter sido encontrado um instrumento para investigar as reações não
significa que os treinamentos não possuam boa aceitação. Ou seja, durante as entrevistas da
pesquisadora com os técnicos de enfermagem, foi identificado que eles gostam dos
treinamentos sobre administração de medicamentos, têm uma visão favorável dos programas
e enfatizam sua relevância para a prática assistencial.
Com base nas entrevistas com os técnicos de enfermagem, pode-se afirmar que foram
identificados alguns achados acerca dos programas de treinamento ministrados, no que
concerne às reações dos treinandos, expostos a seguir:
Os resultados provenientes das entrevistas evidenciaram que o treinamento
introdutório tem possibilitado melhor adaptação à prática para os novos colaboradores que
iniciam suas atividades na instituição, pois as dezessete etapas contidas no fluxo de
administração de medicamentos diferem completamente da realidade de outros hospitais. A
relevância deste treinamento antes dos técnicos de enfermagem assumirem suas atividades foi
reforçada pelos participantes dos treinamentos, pelos técnicos de enfermagem mais antigos na
instituição, pelos enfermeiros assistenciais e endossado pelas supervisoras de enfermagem.
Esse aspecto pode ser remetido à problemática de que nem sempre os técnicos de
enfermagem participam do treinamento introdutório, denominado “Oficinas de Enfermagem”,
antes de iniciarem suas atividades na instituição. Entretanto, de acordo com a vivência e
percepção dos entrevistados, esse treinamento é bastante contributivo para aqueles que
iniciam suas atividades laborais. Torna-se necessário, portanto, instituir o treinamento técnico
inicial, denominado “Oficinas de Enfermagem”, para todos os novos colaboradores no ato da
admissão, ou seja, no primeiro dia de trabalho, data que deve convergir com a programação
70
do treinamento, evitando que os técnicos de enfermagem assumam suas atividades no setor
antes de participarem do treinamento.
Também é pertinente a inserção dos técnicos de enfermagem mais antigos na
instituição, como participantes destes programas de treinamento, com o objetivo de nivelar a
informação, de promover reciclagem/atualização. Os técnicos de enfermagem com mais de
três anos, por exemplo, deveriam ter a oportunidade de participar do treinamento, como forma
de retroalimentar seus conhecimentos.
Outro achado ainda em relação ao treinamento introdutório diz respeito à carga
horária, considerada densa, o que dificulta a assimilação e absorção de todas as informações
fornecidas. Assim, pode-se revisar a carga horária ou o formato deste treinamento inicial,
tendo em vista uma redução de horas de treinamento, com o intuito de possibilitar maior
eficácia em termos de aprendizagem.
Diante dos dois formatos adotados para a execução dos treinamentos sobre
administração de medicamentos, sendo a realização de um em sala de aula durante as Oficinas
de Enfermagem, enquanto a de outro acontece no local de trabalho, setor onde os técnicos de
enfermagem atuam, algumas particularidades foram identificadas:
a) na Unidade de Terapia Intensiva: os técnicos de enfermagem gostam e aprendem
mais quando o treinamento é no local de trabalho, pois, segundo depoimentos,
retrata exatamente a realidade do dia a dia, além de não haver interrupções de
pacientes ou acompanhantes, o que contribui para a aprendizagem;
b) na Unidade de Cuidados Especiais: os técnicos de enfermagem preferem
treinamento em auditório, pois destacam que as interrupções, provenientes dos
chamados dos pacientes e acompanhantes, além das chamadas telefônicas,
dificultam o processo de aprendizagem.
Cabe reforçar que esses treinamentos, quando realizados no setor, devem ser
programados e comunicados previamente, pois também houve observações relacionadas ao
horário dos treinamentos, que, por algumas vezes, coincidiu com o horário de
preparo/administração de medicamento, o que não é interessante acontecer.
Talvez isto tenha ocorrido devido à rotatividade dos profissionais de Educação
Continuada, que requer tempo para que os novos integrantes se adaptem à rotina institucional,
ou pela atuação de profissionais menos experientes, que demandam mais orientação e
acompanhamento contínuo.
71
Todas as considerações identificadas quanto ao Nível 1 – Reação da teoria de
Kirkpatrick (2010) endossam a relevância de investigar a “satisfação do cliente”, conforme o
modelo preconiza. Vários achados foram mencionados nesta pesquisa, provenientes das
reações dos treinandos, o que reforça que o serviço de Educação Continuada da instituição
estudada precisa adotar um instrumento que auxilie a determinar o quanto o programa de
treinamento foi eficaz e a descobrir possibilidades de melhorá-lo, o que converge com a teoria
estudada.
Seguindo a análise proposta, no que diz respeito ao Nível 2 – Aprendizagem da teoria
de Kirkpatrick (2010), cujo objetivo é aumentar o conhecimento dos participantes, ampliar
suas habilidades técnicas e contribuir para a mudança de atitudes, foi identificado que a
utilização do pós-teste ainda é frágil, partindo do princípio de que o instrumento não é
adotado em todos os treinamentos. O pós-teste também precisa ser atualizado, devido à
mudança do protocolo institucional sobre administração de medicamentos, ou seja, o
formulário parece estar desatualizado.
É válido dedicar um pouco de atenção também ao pré-teste, que deve ser
implementado para identificar o que efetivamente foi adquirido de aprendizagem proveniente
do programa de treinamento, e pode haver um comparativo entre ele e o pós-teste. Sugere-se
também adotar a prática de utilizar pré e pós-teste para os treinamentos in loco.
Outro aspecto que complementa este contexto é a importância de criar um
procedimento formal quanto às notas abaixo da média relacionadas aos pós-testes.
Atualmente, a instituição não possui um fluxo definido quanto a isso, e estes participantes
devem ser retreinados, acompanhados mediante check list observacional e intervencional nos
setores, e acompanhados pelas enfermeiras assistenciais, que devem avaliá-los durante um
período estabelecido.
Ainda no que tange à aprendizagem, é fundamental que as enfermeiras assistenciais
participem também dos treinamentos sobre administração de medicamentos, antes de
iniciarem no setor, pois, caso contrário, os técnicos de enfermagem poderão estar habilitados
à prática ou não, e elas não terão a condição de avaliá-los, por não ter conhecimento prévio do
protocolo.
Para aferir a eficácia em termos de aprendizagem, foi adotado na instituição o check
list observacional (Anexo E), pelo qual se verifica a atuação dos técnicos de enfermagem que
participaram do treinamento. Além disso, houve também a simulação realística, que ensaia
um caso verídico e avalia a atuação dos participantes.
Foi percebido que a rotatividade da equipe de Educação Continuada gerou alguns
72
percalços relacionados à aferição da aprendizagem dos treinandos, de forma que, em algum
momento, deixaram-se de aplicar os pós-testes nestes programas de administração de
medicamentos durante o ano de 2012. Contudo, as simulações realísticas e os depoimentos
das enfermeiras assistenciais, supervisoras e coordenadoras de enfermagem confirmam que o
aprendizado acontece e que os programas de treinamento possuem grande contribuição neste
contexto.
Pode-se dizer que ficou evidenciado, nesta pesquisa, com base nos depoimentos dos
entrevistados e da análise dos pós-testes, que aqueles colaboradores que gostaram do
programa de treinamento, consequentemente, estiveram mais propensos a aprender, o que
confirma, em parte, a proposição de Kirkipatrick (2010) referente à inter-relação entre os
níveis, pois, a priori, foi identificada a inter-relação entre os Níveis 1 e 2, Reação e
Aprendizagem.
Seguindo os objetivos específicos para o Nível 3 – Mudança de comportamento do
modelo proposto por Kirkpatrick (2010), compreendido como o efeito da participação no
programa de treinamento. Segundo Kirkpatrick (2010), quando os treinandos não estão
praticando o que aprenderam, é importante investigar o fato. Porém, entre alguns aspectos,
deve-se considerar: a pessoa tem que querer mudar, saber o que fazer e como fazê-lo, precisa
trabalhar no ambiente adequado e precisa ser recompensada pela mudança.
Foi percebida certa fragilidade neste nível, partindo do princípio de que nem todos os
técnicos de enfermagem praticam todas as etapas do protocolo de administração de
medicamentos.
Isso pode estar relacionado a alguns aspectos, que sugerem reflexão:
a) não possuir o entendimento/consciência frente à importância do fluxo de
administração de medicamentos para a integridade do paciente;
b) a dinâmica do setor, por vezes muito intensa, faz com que alguns interrompam as
etapas e se percam no passo a passo do fluxo, dando continuidade não
necessariamente de onde interrompeu o processo;
c) alguns, por estarem insatisfeitos, simplesmente não cumprem o fluxo;
d) alguns precisam de monitoramento constante;
e) alguns precisam ser reconhecidos ou recompensados por isso.
Os achados neste nível referem-se à mudança de comportamento observável e são
condizentes com a teoria de Kirkpatrick (2010). Cabe destacar que, embora os treinamentos
73
sobre administração de medicamentos tenham sido intensificados em 2012, os participantes
precisam de tempo para absorver o aprendizado, apropriar-se dele e efetivamente transferir
esse aprendizado para o comportamento, o que ainda não foi percebido no dia a dia dos
técnicos de enfermagem da instituição estudada.
Com base na análise do comportamento observável, pode-se sedimentar a
aprendizagem adquirida nos programas de treinamento com um programa complementar
relacionado à conscientização dos participantes quanto à importância do cumprimento das
dezessete etapas do fluxo de administração de medicamentos para a segurança do paciente, e
segurança do próprio técnico de enfermagem.
Então, após essa conscientização, é pertinente realizar campanhas, outras simulações
realísticas e observações in loco, além de estruturar sistemáticas de recompensas para os
colaboradores, implementar formas de gratificar, premiar, conceder folgas e criar estratégias
que motivem os colaboradores e os estimulem a modificar o comportamento.
Entretanto, todas as ações que venham a ser planejadas e implementadas não
invalidam a atuação do enfermeiro, cujo papel de acompanhamento e monitoramento da
prática desses profissionais é essencial para garantir uma assistência com qualidade e
segurança.
Os fatores relacionados ao Nível 4 – Resultados da teoria de Kirkpatrick (2010)
revelam o retorno à instituição sobre os treinamentos ofertados, tais como melhorar a
qualidade, a produtividade e a segurança. Foram identificados os resultados obtidos, baseados
nos indicadores assistenciais de administração de medicamentos da instituição estudada, que,
embora demonstrem dados positivos, não podem necessariamente ser atrelados aos programas
de treinamento ministrados, devido a alguns aspectos que devem ser considerados neste
contexto.
Um dos aspectos revelou, mediante análise de documentos, certa incongruência entre
treinamentos realizados e resultados atingidos, pois, no segundo semestre de 2012, houve
maior quantitativo de treinamentos realizados e, quando comparado com os indicadores
assistenciais sobre administração de medicamentos do mesmo período, foram observadas
oscilações nos índices atingidos, o que não denotou contribuições em termos de resultados
obtidos que pudessem ser relacionadas aos programas de treinamento realizados.
Outro aspecto a considerar é que alguns profissionais podem não ter o hábito de
notificar todas as falhas ou quase-falhas, sendo passível a monitorar dados por meio de
indicadores que ainda podem ser mais fidedignos. Talvez o hospital necessite de maior
maturidade na gestão de indicadores, ou talvez o turnover da enfermagem tenha influência
74
sobre o ato dos profissionais notificarem ou não seus desvios, pois a adaptação requer tempo
necessário para que os profissionais possam introjetar os conceitos e práticas da instituição.
No âmbito geral, foi possível concluir que, no processo de avaliação dos quatro níveis
proposto por Kirkpatrick (2010), os níveis iniciais, Reação e Aprendizagem, ainda não são
devidamente monitorados nesta instituição – estão em desenvolvimento e precisam ser
aprimorados, enquanto os processos de avaliação dos níveis mais complexos, Comportamento
e Resultados, são praticados e monitorados, o que difere das práticas que o autor cita, quando
faz menção às instituições que avaliam os programas de treinamentos, cujas práticas de
avaliação se aplicam mais aos níveis iniciais, Reação e Aprendizagem, deixando a desejar no
monitoramento dos níveis mais complexos, Comportamento e Resultados.
No tocante à eficácia das avaliações dos quatro níveis proposto por Kirkpatrick
(2010), foi concluído que existe eficácia nos níveis que não são monitorados, Reação e
Aprendizagem, enquanto que em relação aos níveis em que existe um acompanhamento
sistemático, a eficácia ainda requer melhoria (Comportamento e Resultado).
Pode-se evidenciar que o turnover da enfermagem tem influenciado nos resultados dos
programas de treinamento, que o monitoramento das enfermeiras tem contribuído para
melhores resultados e que a prática de notificação das quase-falhas e erros de administração
de medicamentos tem crescido nos setores investigados nesta pesquisa.
O estudo baseado na teoria de Kirkpatrick foi muito relevante, pois contribuiu para
uma visão mais crítica acerca dos programas de treinamentos e desenvolvimento, além de
identificar caminhos para o serviço de Educação Continuada, que sugerem oportunidades de
melhoria para as práticas assistenciais.
5.2 Sugestões de planos de ação
Além de dar continuidade aos programas de treinamento, podem ser implementadas
ações motivacionais e de reconhecimento das pessoas, para retenção dos talentos na
instituição. O turnover da equipe de enfermagem tem dificultado a eficácia dos treinamentos,
pois os profissionais são treinados e, pouco tempo depois, não estão mais na instituição, o que
pode impactar na mudança de comportamento observável e na manutenção dos resultados
obtidos.
Recomenda-se a implantação de uma universidade corporativa, como alternativa de
retenção, formação e qualificação dos técnicos de enfermagem nos moldes assistenciais de
que a instituição necessita, podendo estabelecer parcerias com escolas de Enfermagem para
75
viabilizar o desenvolvimento de programas personalizados.
Cabe adotar a criação de grupos experimentais (que receberam treinamentos), para que
se possa realizar o comparativo com grupos não treinados, visando efetivamente à avaliação
da eficácia dos programas de treinamento, principalmente no que refere à mudança de
comportamento observável.
Pode ser de grande valia a estruturação do laboratório da Educação Continuada,
buscando equipá-lo conforme estrutura interna dos postos de Enfermagem, no que tange a
infraestrutura, equipamentos e materiais, para promover treinamentos práticos conforme a
realidade setorial, com o intuito de alavancar resultados por meio do investimento no
desenvolvimento das pessoas.
5.3 Recomendações para trabalhos futuros
Com respaldo nas conclusões obtidas nesta pesquisa, e mediante poucos estudos
acerca do tema avaliação de programas de treinamento, no segmento de saúde, na região do
Recife-PE, percebe-se que muitos estudos podem ser explorados, a saber:
a) uma abordagem longitudinal, que envolva o processo evolutivo dos resultados
provenientes dos programas de treinamento ao longo do tempo nas organizações;
b) ampliação do escopo desta pesquisa, de forma a identificar a eficácia dos
programas de treinamentos em toda a instituição, e não em setores específicos;
c) sugere-se, também, explorar, dada a problemática acerca do tema, erros de
administração de medicamentos e suas possíveis consequências aos pacientes, um
estudo de múltiplos casos, em nível regional, como forma de identificar boas
práticas para promover a segurança dos pacientes nos procedimentos assistenciais;
d) uma pesquisa direcionada à eficácia de outros programas de treinamento, além de
administração de medicamentos, que também sejam impactantes à área de saúde,
como, por exemplo, os programas sobre ressuscitação cardiopulmonar,
considerado essencial para instituições hospitalares;
e) e, por fim, também se pode utilizar a replicação do modelo de Donald Kirkpatrick
(2010), partindo do princípio de que não foram identificadas neste estudo, outras
instituições hospitalares da região que avaliem seus programas de treinamento de
acordo com os quatro níveis propostos pelo autor.
76
REFERÊNCIAS
ABBAD, G. Um modelo de avaliação do impacto do treinamento no trabalho – IMPACT.Instituto de psicologia. Brasília, DF: Editora da Universidade de Brasília, 1999.
ALBUQUERQUE, L. G. A gestão estratégica de pessoas. In: FLEURY, Maria Tereza L.(Coord.). As pessoas na organização. São Paulo: Gente, 2002. cap. 2, p. 35-50.
ALLIGER, G. M.; JANAK E. A. Kirkpatrick’s levels of training criteria: thirty years later.Personnel Psychology, v. 42, p. 331-342, 1989. Disponível em:<http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/j.1744-6570.1989.tb00661.x/pdf>. Acesso em:12 dez. 2012.
ALVES, Fernanda. Café com leite na veia mata idosa. Postado em 16 out. 2012. Disponívelem: <http://www.simepe.org.br/novoportal/?p=8895>. Acesso em: 21 jan. 2013.
ASSOCIAÇÃO NACIONAL DOS HOSPITAIS PRIVADOS (ANAHP). [Página principal].Disponível em: <www.anahp.com.br>. Acesso em: 16 ago. 2012.
BARDIN, Laurence. Análise de conteúdo. Tradução de Luís Antero Reto e AugustoPinheiro. São Paulo: Edições 70, 2011.
BASTOS, A. V. B. Treinamento, desenvolvimento e educação em organizações etrabalho: fundamentos para a gestão de pessoas. Porto Alegre: Artmed, 2006.
BAUER, Martin. W.; GASKEL, George. Pesquisa qualitativa com texto, imagem e som.Tradução de Pedrinho A. Guareschi. Rio de Janeiro: Vozes, 2010.
BEZERRA, Ana Lúcia Q. O contexto da educação continuada em enfermagem. SãoPaulo: Martinari, 2003.
BOLANDER, G.; SNELL, S. E SHERMAN, A. Administração de recursos humanos. SãoPaulo: Pioneira Thomson Lerning, 2003.
BORGES-ANDRADE, Jairo E.; ABBAD, Gardênia S. Treinamento e desenvolvimento:reflexões suas pesquisas científicas. Revista da Administração, São Paulo, v. 31, n. 2, p.112-125, abr/jun., 1996.
______.; ______.; MOURÃO, L. Treinamento, desenvolvimento e educação emorganizações e trabalho: fundamentos para a gestão de pessoas. Porto Alegre: Artmed,2006.
BORK, Anna M.T. Enfermagem baseada em evidência. Rio de Janeiro: Guanabara Koogan,2005.
77
CASSIANI, S. H. de B.; OLIVEIRA, R. C. de O. Administração de medicamentos, erros demedicação e segurança do paciente. In: ROCHA, Adelaide de Mattia, et al., Revista Mineirade Enfermagem, Minas Gerais, v. 15, n. 2, abr/jun., p. 163-164, 2011.
COMIN, F. S.; INOCENTE, F. D.; MIURA, I. K. Avaliação de programas de treinamento,desenvolvimento e educação no contexto organizacional: modelo e perspectivas. Revistapsicologia, organizações e trabalho, Brasília, v.11, n.1, p. 37-53, jan/jun., 2011.
DONABEDIAN, A. The quality of care. How can is be assessed? Jornal da AssociaçãoMédica Americana (JAMA),Washington, v. 260, p. 1743-1748, 1998.
DUTRA, J. S. Competências: conceitos e instrumentos para a gestão de pessoas na empresamoderna. São Paulo: Atlas, 2004.
EBOLI, Marisa P. Os 50 anos da metodologia de Kirkpatrick: reflexões sobre amensuração de resultados em educação corporativa. In: ENCONTRO DA ANPAD, 23., 2009.São Paulo. Anais... São Paulo: Anpad, p. 1-14, 2009.
_____. O desenvolvimento das pessoas e a educação corporativa. In: FLEURY, Maria TerezaL.(Coord.). As pessoas na organização. São Paulo: Gente, 2002. cap. 12, p. 185-216.
FLICK, Uwe. Desenho da pesquisa qualitativa. Tradução de Roberto Cataldo Costa. PortoAlegre: Artmed, 2009.
GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2002.
______. Estudo de caso. São Paulo: Atlas, 2009.
GOLDSTEIN, I. L. Trtraining in work organizations. Annual Review of Psycholoy, v.31, p.229-272, fev., 1980.
HAMBLIN, A. C. Avaliação e controle do treinamento. Tradução de Gert Meyer. SãoPaulo: McGraw-Hill, 1978.
HINRICHS, J. R. Personnel training. In: DUNNETTE, M. D. (Org.) Handbook of industrialand organizacional psychology. Chicago: Ran McNally College, 1976.
INOCENTE, D. F. Analise dos resultados de um programa de treinamento: um estudo decaso do MBA Gestão Pública – Banco do Brasil.2006. 267 f. Dissertação (mestrado nãopublicada) – Faculdade de Economia, Administração e e Contabilidade de Ribeirão Preto,Universidade de São Paulo. Ribeirão Preto, SP, 2006.
INSTITUTE OF MEDICINE. Committee on quality of health care in America. Crossing thequality chasm: a new health system for the 21 st century. Washington, DC: NationalAcademy Press, 2001.
78
ISAQUE, Elizângela. Medicação sem erros: novas regras para identificação de embalagens deprodutos tentam evitar confusões fatais em procedimentos hospitalares. Disponível em:<http://www.medicando.com.br/conteudo/destaque/medicacao-sem-erros>. Acesso em : 14set. 2013.
JULIANI, Carmen M. C. M.; KURKGANT, Paulina. Educação continuada e gerênciaparticipativa: indicadores de qualidade da gestão de recursos humanos em enfermagem.Revista ciência, cuidado e saúde, São Paulo, v. 9, n. 3, p. 456-463, jul/set., 2010.
KIRKPATRICK, D. L.Evaluating training programs: four levels. San Fracisco: Berrett-koehler, 1993.
______. Another look at evaluating training programs. Alexandria. American Society forTraining & Development, 1998. Disponível em:<http://www.voced.edu.au/search/apachesolr_search>.Acesso em: 10 out. 2012.
______.; KIRKPATRICK, J. D. Como avaliar programas de treinamento de equipes: osquatro níveis. Tradução de José Henrique Lamensdorf. Rio de Janeiro: Senac Rio, 2010a.
______.; ______. Como implementar os quarto níveis de avaliação de treinamento deequipes: um guia prático. Tradução de Alessandra Mussi. Rio de Janeiro: Senac Rio, 2010b.
______.; ______. Transformando conhecimento em comportamento: use o modelo dequatro níveis para melhorar seu desempenho. São Paulo: Futura, 2006.
KOHN, L.; CORRIGAN, J.; DONALDSON, M. To err is human: building a safer healthsystem. Washington, DC: Committee on Quality of Health Care in America, Institute ofMedicine: National Academy Press, 2000.
LACERDA, Érika R M.; ABBAD, G. Impacto do treinamento no trabalho: investigandovariáveis motivacionais e organizacionais como suas preditoras. Revista da Administração,Curitiba, v. 7, n. 4, p. 77-93, out/dez., 2003.
LATHAM, G. P. Human Resource training and development. Annual Review of Psycholoy,v.39, p.545-582, 1988.
LEMOS, Educardo de C.; VAL, Luciane F.; BAPTISTA, Maria Aparecida de C. S.Recrutamento e seleção de pessoal. In: NISHIO, Elizabeth A.; BAPTISTA, Maria Aparecidade C. S. Educação permanente em Enfermagem: a evolução da educação continuada. Riode Janeiro: Elsevier, 2009.
LIMA, S. G. et al. Educação permanente em SBV e SAV: impacto no conhecimento dosprofissionais de enfermagem. Real Hospital Português; Universidade Federal de Pernambuco.Grupo de pesquisas em cardiologia. Recife - PE, 2009.
MACEDO, R. B.; LIMA, S. M. V.; FISCHER, H. C. R.Validação de instrumento paradiagnóstico de cultura de aprendizagem em organizações. Revista Psicologia: organizações e
79
trabalho, Brasília, v. 7, n. 2, p. 30-53, jul/dez., 2007.
MARCONDES, Reynaldo Carvalheiro. Desenvolvendo pessoas: do treinamento edesenvolvimento à universidade corporativa. In: HANASHIRO, Darcy M.M.; TEIXEIRA,Maria Luisa M.; ZACCARELLI, Laura M. (Org). Gestão do Fator Humano: uma visãobaseada em Stakeholders. São Paulo: Saraiva, 2008. cap. 9, p. 261-287.
MIASSO, A. I.; CASSINI, S. H. de B.. Erros na administração de medicamentos:divulgação de conhecimentos e identificação do paciente como aspectos relevantes.Rev.Esc.Enf.USP, São Paulo, v. 34, n. 1, p. 16-25, mar. 2000.
MIRA, Vera Lúcia. Avaliação de programas de treinamento e desenvolvimento da equipede enfermagem de dois hospitais do município de São Paulo. São Paulo, 2010. 226 f. Tese(Livre- Docência) – Escola de Enfermagem da Universidade de São Paulo, 2010.
MOURÃO, Luciana; MARINS, Jesiane. Avaliação de treinamento e desenvolvimento nasorganizações: resultados relativos ao nível de aprendizagem. Revista Psicologia:organizações e trabalho. Rio de Janeiro, v.9, n. 2, p. 72-85, jul/dez., 2009.
NADLER, L. The handbook of human resources development. New York: Wiley, 1984.
NISHIO, Elizabeth A.; BAPTISTA, Maria Aparecida de C. S. Educação permanente emEnfermagem: a evolução da educação continuada. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.
PALOCCI, Antônio Pedro. Melhores práticas em gestão de pessoas: experiência dosHospitais da Anahp – Associação Nacional dos Hospitais Privados. Rio de Janeiro: Medbook,2011.
PERES, Heloísa H. C.; LEITE, Maria M. J.; GONÇALVES, Vera Lucia M. EducaçãoContinuada: recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, e avaliação dedesempenho profissional. In: KURCGANT, Paulina; et al. Gerenciamento em Enfermagem.Rio de Janeiro: Guanabra Koogan, 2005.
PIMENTEL NETO, José Geraldo. Polo médico do Recife e a globalização: a singularidadeda localidade e os efeitos da pós-modernidade. Revista de Geografia. Recife, Vol. 23, No 2, p.17-33, 2006.
RICHARDSON, Roberto Jarry; et al. Pesquisa social: métodos e técnicas. São Paulo: Atlas,2009.
SCORSOLINE-COMIN, F.; INOCENTE, David F.; MIURA, Irene K. Avaliação deprogramas de treinamento, desenvolvimento e educação: modelos e perspectivas. RevistaPsicologia: Organização e Trabalho, Brasília, v. 11, n. , jan./jun., p.37-53, 2011,
SILVA, A. L. C. et al. Reativação do serviço de educação continuada da divisão deenfermagem do Hospital Prof. Edgard Santos: relato de experiência. Revista Brasileira deEnfermagem, Brasília, v. 1, n. 39, p. 71-78, jan./mar. 1986.
80
SILVA, G. M. Y. F.; LIMA, Gina, V. L.; BAPTISTA, Maria Aparecida C. S. Indicadoresassistenciais como ferramenta para capacitação e treinamento. In: NISHIO, Elizabeth A.;BAPTISTA, Maria Aparecida de C. S (Coord.). Educação permanente em enfermagem: aevolução da educação continuada. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.
SILVA, Gizelda Monteiro da; SEIFFERT, Otília Maria L. B. Educação continuada emenfermagem: uma proposta metodológica. Rev. bras. enferm. [online]. Brasília, p. 362-366,2009. Disponível em: < http://dx.doi.org/10.1590/S0034-71672009000300005> . Acesso em:10 jan. 2012.
SILVA, Maria E. Relações entre impacto do treinamento no trabalho e estratégia empresarial:o caso da Eletronorte. Revista de Administração Comtemporânea, Rio de Janeiro, v.10, n.3, p. 91-110, jul/set., 2006.
SILVA, Marta Giunta da; SANTOS, Regiane Pereira dos. Administração de medicamentos.In: BORK, Anna M.T. Enfermagem baseada em evidência. Rio de Janeiro: GuanabaraKoogan, 2005. cap. 8, p. 166-190.
TAYLOR, Frederick W. Princípios de administração científica. São Paulo: Atlas, 1996.
ULRICH, Dave; BROCKBANK, W. The HR value proposition. Boston: Havard BusinessSchool Publishing, 2005.
______. Os campeões de recursos humanos: inovando para obter os melhores resultados.São Paulo: Futura, 1998.
VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. SãoPaulo: Atlas, 2007.
WACHTER, Robert M. Compreendendo a segurança do paciente. Porto Alegre: Artmed,2010.
WEXLEY, K.N. Personnel training. Annual Review of Psychology, v.35, p. 519-551, 1984.
ZERBINI, T; ABBAD, G. Aprendizagem induzida pela instrução em contexto deorganizações e trabalho: uma análise crítica da literatura. Cardenos de Psicologia Social e doTrabalho, São Paulo, v. 13, n. 2, p.177-193, 2010.
81
APÊNDICE A – Roteiro de entrevistas para técnicos de enfermagem
Roteiro de entrevista para Técnicos de Enfermagem
Roteiro de entrevista para pesquisa que tem como objetivo identificar a reação dosparticipantes quanto ao treinamento:
Administração de medicamentos
Reação:1. Você gostou do treinamento?2. De acordo com a sua necessidade e interesse, o assunto foi pertinente?3. Como avalia o conteúdo ministrado?4. Como você avalia os instrutores?5. O que poderia melhorar o programa?
Aprendizagem:
1. Você aprendeu com o treinamento?2. Você se sente preparado para aplicar esse conteúdo na sua rotina?
82
APÊNDICE B – Roteiro de entrevistas para enfermeiros da educação continuada
Roteiro de entrevista para Enfermeiros da Educação Continuada
Roteiro de entrevista para pesquisa que tem como objetivo identificar a aprendizagem e ocomportamento no treinamento abaixo:
Administração de medicamentos
Aprendizagem:
1. Foi realizado pré e pós-teste?2. Como vocês identificam que o treinamento gerou aprendizagem?3. Existem auditorias para monitorar a eficácia nos setores?
Comportamento:
1. Como vocês avaliam a mudança de comportamento?2. Houve simulação realística?
83
APÊNDICE C – Roteiro de entrevistas para enfermeiros assistenciais
Roteiro de entrevista para Enfermeiros Assistenciais
Roteiro de entrevista para pesquisa que tem como objetivo identificar a aprendizagem e ocomportamento dos técnicos de enfermagem no treinamento abaixo:
Administração de medicamentos
Aprendizagem:
1. Como você percebe se o treinamento foi eficaz?2. Existe auditoria para monitorar a eficácia dos treinamentos?
Comportamento:
1. Como você percebe se o treinamento gerou alguma mudança no comportamento dostécnicos de enfermagem?
2. Existe simulação realística no seu setor? O enfermeiro participa?
Resultado:
1. Existe item de controle relacionado à eficácia desse treinamento?2. Existe algum indicador?
84
APÊNDICE D – Roteiro de entrevistas para supervisores, coordenadores
Roteiro de entrevista para Supervisores e Coordenadores
Roteiro de entrevista para pesquisa, cujo objetivo é identificar se os treinamentos têmcontribuído para os resultados das práticas assistenciais.
Administração de medicamentos
Comportamento:
1. Como você percebe se o treinamento gerou alguma mudança no comportamento dostécnicos de enfermagem?
2. Você participa de alguma simulação realística?
Resultado:
1. Existe item de controle relacionado à eficácia desses treinamentos?2. Quais os indicadores assistenciais você monitora?3. Existe indicador de reclamação dos clientes, quanto à prática assistencial?4. Você participa de alguma simulação realística?5. Como você avalia os resultados da sua área?
85
APÊNDICE E – Roteiro de entrevistas para gerentes
Roteiro de entrevista para Gerentes
Roteiro de entrevista para pesquisa, cujo objetivo é identificar se os treinamentos têmcontribuído para os resultados das práticas assistenciais.
Administração de medicamentos
Comportamento:
1. Você participa de alguma simulação realística?2. Você consegue identificar mudança no comportamento dos técnicos de enfermagem,
após treinamento ?
Resultado:
1. Quais indicadores assistenciais você monitora?2. Existe indicador de reclamação dos clientes, quanto à prática assistencial?3. Como você avalia os resultados dos treinamentos?4. Como você avalia o resultado da sua área?
86
APÊNDICE F – Categorização - entrevista com técnicos de enfermagem
Você gostou do treinamento de administração de medicamentos?
Respostas
Afirmativas
67 %
Repostas afirmativascom ponderações
21%
Respostas negativas
4%
Não se recorda dotreinamento
8%
Tec 1: “Gostei dotreinamento,contribuiu para aprática. Acho queajuda a melhorar aatuação do técnico.”
Tec 3: “Gostei.”
Tec 7: “Então, é... euacho sim quecontribui. Eu achosim, em todos osaspectos, assim.Porque até, assim, é...tem gente que tem operfil de trabalhar,principalmente naquestão técnica deadministração, emoutros cantos, equando chega aqui étotalmente diferente.”
Tec 8: “Gostei. Eugostei, não é?Aprender é semprebom, né?”Tec 9: “Foi, foi bom.Assim, a gente... ela,assim, a pessoa quetreinou a gente, passamuito bem, explicamuito bem.”
Foi bem... foi bemespecífico, né? Eleexplicou bem.Disseram cada etapaque a gente tem quefazer, foi bemesclarecedor. Eulembro que, pelomenos nisso, nãotiveram nem pessoas
Tec 5: “Ele é bom,mas ele... assim, asinformações que agente tem acesso sãoboas, só que é muitacoisa pra vocêassimilar o dia todo,você assimilar. Eoutra, que eu vinha deoutro hospital, davatrinta e seis horas,dava meu plantãoaqui, o de lá e ficavaaqui, o dia todo. Aíficava difícil,complicado pra... praassimilar também,né?”
Tec 6 (UCE): “Gostei,porque é válido, não éverdade? Porque tudoque venha pramelhorar o trabalhopra gente com certezaé válido. Só que,dependendo dohorário. E às vezes agente ta em horário demedicação...”
Tec 14: “Foi bom, foiinteressante. Écansativo porque é odia todo, né, mas,tirando isso...”
Tec 18 (UTI): “Sim,mas funciona melhorno setor.”
Tec 26 (UTI): “Gosteie aprendi mais nosetor”Tec 27: “Sim, mas é
Tec 2: “Olha, por falarnisso, teve uma vezque eu não me lembrocom quem foi a pessoaque estavaministrando lá, é...sobre medicamentos...que vão pela sondanasoenteral..... eu achei que faltouchão para essa pessoapisar, logo não sabia oque estava dizendo.”
.
Tec 4: “Deixa eu ver...não, não, acho eu quenão participei não.”
Tec 12: Ela orientavaem relação aosmedicamentos, tudo oque era passado praela, ela passava pragente. Mas, assim,diretamente, não.
87
que “ah, e assim,como é que faz?”,porque foi bem...Tec 10: “Sim, foi bemesclarecedor, mesmo.”Tec 11: “Foi bemclaro.”Tec 13: Eu gosto e euaprendo mais quandoé no setor.Tec 15: “Não, gostei.Acho queprincipalmenteporque, assim, numasala de aula, ou noauditório, você tadistante da área deonde vai ser realmentefeito, executada atarefa. Então, no setor,fica melhor, porqueassim, ela não fez logocom todo mundo, fezcom os grupos.”
Tec 16: “Gostei.”
Tec 17: “Eu gostei dotreinamento, porquequando a gente chegouaqui aí ficou mais fácilda gente fazer,administrar amedicação prospacientes. Porque,assim, os colega ajuda,mas como a gente sóvê lá embaixo umabagagem boa, aí émais fácil. Por contadisso.”Tec 19: “Ajuda,porque, de certaforma, é diferente dosoutros hospitais.”Tec 20: “Sim, a gentetem treinamento todosos dias aqui. Todo diadona ... treina agente.”Tec 21: “Pessoas jálevaram para outrasinstituições a formacomo é realizado aadministração de
melhor no setor.”
88
medicamentos aqui.”
Tec 25: “AprendemosEu to dizendoaprendemos porquedeu pra todosaprender. Gostamos, éimportante, realmenteter aí esses passos.”
89
APÊNDICE G – Categorização - entrevistas com técnicos de enfermagem
90
ANEXO A – Procedimento operacional de administração de medicamentos
91
92
93
ANEXO B – Fluxo de administração de medicamentos
94
ANEXO C – Plano de aula
95
96
97
98
ANEXO D – Pós-teste
99
ANEXO E – Check list preparo de administração
100
ANEXO F – Indicador de erro e quase falha