faculdade boa viagem / devry brasil centro de pesquisa de ... · ficha catalográfica elaborada...
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FACULDADE BOA VIAGEM / DEVRY BRASIL
CENTRO DE PESQUISA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO - CPPA
MESTRADO PROFISSIONAL EM GESTÃO EMPRESARIAL - MPGE
REGIVAN TENÓRIO DE OLIVEIRA
CULTURA DE INOVAÇÃO: UM ESTUDO APLICADO EM GRUPOS DE
CONCESSIONÁRIAS AUTOMOTIVAS DO BRASIL
RECIFE, 2017
REGIVAN TENÓRIO DE OLIVEIRA
CULTURA DE INOVAÇÃO: UM ESTUDO APLICADO EM GRUPOS DE
CONCESSIONÁRIAS AUTOMOTIVAS DO BRASIL
Dissertação apresentada como requisito
complementar para obtenção do grau de Mestre
em Gestão Empresarial do Centro de Pesquisa e
Pós-Graduação em Administração – CPPA da
Faculdade Boa Viagem – DeVry Brasil, sob a
orientação do Prof. James Anthony Falk, PhD.
RECIFE, 2017
Catalogação na fonte -
Biblioteca da Faculdade Boa Viagem | DeVry, Recife/PE
O482c Oliveira, Regivan Tenório de.
Cultura de inovação: um estudo aplicado em grupos de
concessionárias automotivas do Brasil / Regivan Tenório de
Oliveira. – Recife : DeVry | FBV, 2017.
210 f. : il.
Orientador(a): James Anthony Falk.
Dissertação (Mestrado) Gestão Empresarial -- Faculdade
Boa Viagem - DeVry.
1. Inovação. 2. Cultura organizacional. 3. Cultura de
inovação. I. Título. DISS 658[17.2]
Ficha catalográfica elaborada pelo setor de processamento técnico da Biblioteca.
AGRADECIMENTOS
Inicialmente, eu agradeço ao Criador de todos nós, inteligência suprema, causa primária de
todas as coisas, por todas as bençãos alcançadas ao longo desta e de outras experiências, mas,
em especial, pela conclusão de mais esta etapa, em minha jornada evolutiva.
Agradeço ao meu pai (in memoriam) e minha mãe pelos princípios e valores que continuam a
me guiar os passos e que estão presentes na minha mente e coração.
Agradeço a Deus pela oportunidade de compreendê-lo um pouco mais, quando me foi dada a
benção de ser pai de, até o presente momento, uma linda filha, que se chama Roberta, das quais
nutro um sentimento inenarravél e inestimável de profunda gratidão pela confiança em nós, eu
e minha admirável esposa, depositada.
Agradeço à minha companheira de jornada Patrícia pelo apoio, destreza e resiguinação com que
devotara, durante este período com que estive envolvido nas atividades do programa, que não
é só minha, nesta conquista, que não só minha, mas nossa, deste cadinho depurador que nos foi
oferessido por Deus e que temos nos abraçado e estreitado cada vez mais os laços que nos unem.
Agradeço, em especial, a D. Célia e Seu Roberto, meus sogros, que me acolheram e me
adotaram como um filho, dando o suporte e as condições necessárias para que este projeto
pudesse, de fato, ser concretizado, alicerçando o porvir. Agradeço, em tempo, aos demais
familiares que, direta ou indiretamente, se envolveram com as atividades que possibilitaram a
consecução deste projeto.
Agradeço a todos os Professores do Mestrado, pelo convívio e aprendizado adquiridos ao longo
do programa, mas um agradecimento especial faço àquele que nos incentivou, inspirou e
orientou na materialização e conclusão desta pequenina obra, o querido Profº. James Anthony
Falk, ao qual dedico meu respeito e eterna gratidão.
Agradeço aos companheiros do mestrado pelas experiências compartilhadas e ao estreitamento
dos laços, insipientes, que se avolumaram ao longo deste período. Mas, especialmente, dirijo
este agradecimento àqueles com quem tive o privilégio de conhecer e vivenciar, pessoal e
profissionalmente, as experiências proporcionadas pelo programa, aos amigos Gilberto
Augusto Pinto Ribeiro Júnior, Leonel Ferreira de Morais Neto e Cantídio de Souza Ribeiro
Neto.
Para não correr o risco de omitir o nome de alguém, agradeço, enfim, a todos que indiretamente
contribuíram para a realização deste trabalho. O meu muito obrigado.
RESUMO
A necessidade de as empresas inovarem tem sido um tema recorrente no meio empresarial,
diante das turbulências mercadológicas com que têm sido submetidas, expondo suas qualidades
e fragilidades ante às incertezas do porvir. Mas, por que algumas empresas se adaptam mais
rapidamente que outras? O que torna algumas empresas mais destacadas na multidão? Que
elementos são determinantes para a manutenção e desenvolvimento adequado das organizações
diante deste cenário em mutação constante? A chave para estas e outras perspectivas repousa
sobre a cultura organizacional, sendo este um tema, até certo ponto, desprezado por muitos
gestores e execultivos ao redor do planeta, submetidos às respostas com que têm de apresentar
para atender às exigências e transformações do mercado. Mas, o que seria uma cultura
organizacional dirigida para o viés da inovação? Que elementos são essenciais para a sua
implantação, manutenção e melhorias? Como mensurar estes elementos e tantos outros diante
das subjetividades com que os seres humanos estão sendo submetidos? Em resposta a estes e
outros questionamentos, foi testado um instrumento de pesquisa, chamado “Innovation
Quocient”, desenvolvido por Rao e Weintruab (2013), em algumas sociedades empresariais
representantes do varejo automotivo que atuam no Brasil. Assim, por meio de uma pesquisa de
levantamento, se utilizando de estatística descritiva simples e uma amostra não probabilística,
o instrumento se mostrou aplicável na identificação e mensuração dos elementos tangíveis e
intangíveis que afetam a cultura de uma empresa estruturada para as práticas da inovação.
Apesar da sofisticação linguística presente no devido instrumento, mostrando necessidades de
adequação, o teste de confiabilidade se apresentou elevado para todos as amostras. Os
resultados deste estudo, bem como as implicações para outros pesquisadores interessados em
cultura de inovação, são apresentados, para a devida apreciação.
PALAVRAS CHAVE: Inovação; Cultura organizacional; Cultura de Inovação.
ABSTRACT
The necessity of the companies to innovate has been a recurring theme in the business
environment, given the market turbulence with which they have been subjected, exposing their
qualities and weaknesses to the uncertainties of the future. But why do some companies adapt
more quickly than others? What makes some companies more prominent in the crowd? What
elements are decisive for the proper maintenance and development of organizations facing this
constantly changing scenario? The key to these and other perspectives rests on organizational
culture, which is to some extent overlooked by many managers and executives around the globe,
subject to the answers they have to present to meet the demands and transformations of the
market. But what would an organizational culture be for the bias of innovation? What elements
are essential for its deployment, maintenance, and improvements? How can we measure these
elements and so many others in the face of the subjectivities with which human beings are being
subjected? In response to these and other questions, a research instrument, called “Innovation
Quocient”, developed by Rao and Weintruab (2013), was tested in some of the companies that
represent automotive retailing in Brazil. Thus, through a survey, using simple descriptive
statistics and a non-probabilistic sample, the instrument was applicable in the identification and
measurement of tangible and intangible elements that affect the culture of a company structured
for innovation practices. Despite the linguistic sophistication present in the proper instrument,
showing suitability requirements, the reliability test was presented high for all samples. The
results of this study, as well as the implications for other researchers interested in innovation
culture, are presented for due consideration.
KEYWORDS: Innovation; Organizational Culture; Culture of Innovation.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Cadeia de valores, segundo Porter. 20
Figura 2 – Etapas da inovação. 29
Figura 3 – Radar da inovação. 32
Figura 4 – Pilares do plano diretor da inovação, segundo Morris. 38
Figura 5 – Os três níveis de cultura, segundo Schein. 45
Figura 6 – O diagrama de cebola: manifestações de cultura em diferentes níveis de
profundidade.
47
Figura 7 – Tipos de cultura, segundo Denison e Mishra. 53
Figura 8 – Matriz cultural de Cameron e Quinn. 54
Figura 9 – Estrutura do bloco VALORES, segundo Rao e Weintraub. 61
Figura 10 – Estrutura do fator Empreendedorismo, segundo Rao e Weintraub. 62
Figura 11 – Estrutura do fator Criatividade, segundo Rao e Weintraub. 66
Figura 12 – Estrutura do fator Aprendizado, segundo Rao e Weintraub. 68
Figura 13 – Estrutura do bloco COMPORTAMENTOS, segundo Rao e Weintraub. 72
Figura 14 – Estrutura do fator Estimular, segundo Rao e Weintraub. 74
Figura 15 – Estrutura do fator Engajar, segundo Rao e Weintraub. 77
Figura 16 – Estrutura do fator Capacitar, segundo Rao e Weintraub. 81
Figura 17 – Estrutura do bloco CLIMA, segundo Rao e Weintraub. 84
Figura 18 – Estrutura do fator Colaboração, segundo Rao e Weintraub. 85
Figura 19 – Estrutura do fator Segurança, segundo Rao e Weintraub. 90
Figura 20 – Estrutura do fator Simplicidade, segundo Rao e Weintraub. 94
Figura 21 – Estrutura do bloco RECURSOS, segundo Rao e Weintraub. 99
Figura 22 – Estrutura do fator Pessoas, segundo Rao e Weintraub. 101
Figura 23 – Estrutura do fator Sistemas, segundo Rao e Weintraub. 104
Figura 24 – Estrutura do fator Projetos, segundo Rao e Weintraub. 107
Figura 25 – Estrutura do bloco PROCESSOS, segundo Rao e Weintraub. 111
Figura 26 – Estrutura do fator Ideação, segundo Rao e Weintraub. 112
Figura 27 – Estrutura do fator Formatação, segundo Rao e Weintraub. 116
Figura 28 – Estrutura do fator Conquista, segundo Rao e Weintraub. 119
Figura 29 – Estrutura do bloco SUCESSO, segundo Rao e Weintraub. 122
Figura 30 – Estrutura do fator Externo, segundo Rao e Weintraub. 124
Figura 31 – Estrutura do fator Empreendimento, segundo Rao e Weintraub. 127
Figura 32 – Estrutura do fator Individual, segundo Rao e Weintraub. 131
Figura 33 – Amostra de um dos blocos constituintes do modelo aplicado, obtido
com a pesquisa.
142
Figura 34 – Ranking dos “Fatores” relacionados ao total dos grupos. 156
Figura 35 – Ranking dos “Fatores” relacionados ao Grupo A. 159
Figura 36 – Ranking dos “Fatores” relacionados ao Grupo B. 166
Figura 37 – Ranking dos “Fatores” relacionados ao Grupo C. 172
Figura 38 – Ranking dos “Fatores” relacionados ao Grupo D. 177
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 – Quociente de inovação de todos os grupos participantes da pesquisa. 149
Gráfico 2 – QI do bloco “VALORES”, relacionado a todos os grupos. 151
Gráfico 3 – QI do bloco “COMPORTAMENTOS”, relacionado a todos os grupos. 152
Gráfico 4 – QI do bloco “CLIMA”, relacionado a todos os grupos. 154
Gráfico 5 – QI do bloco “RECURSOS”, relacionado a todos os grupos. 154
Gráfico 6 – QI do bloco “PROCESSOS”, relacionado a todos os grupos. 155
Gráfico 7 – QI do bloco “SUCESSO”, relacionado a todos os grupos. 155
Gráfico 8 – Quociente de inovação do Grupo A. 158
Gráfico 9 – QI do bloco “COMPORTAMENTOS”, relacionado ao Grupo A. 160
Gráfico 10 – QI do bloco “SUCESSO”, relacionado ao Grupo A. 161
Gráfico 11 – QI do bloco “CLIMA”, relacionado ao Grupo A. 161
Gráfico 12 – QI do bloco “PROCESSOS”, relacionado ao Grupo A. 162
Gráfico 13 – QI do bloco “RECURSOS”, relacionado ao Grupo A. 163
Gráfico 14 – Quociente de inovação do Grupo B. 165
Gráfico 15 – QI do bloco “COMPORTAMENTOS”, relacionado ao Grupo B. 167
Gráfico 16 – QI do bloco “VALORES”, relacionado ao Grupo B. 168
Gráfico 17 – QI do bloco “PROCESSOS”, relacionado ao Grupo B. 169
Gráfico 18 – QI do bloco “SUCESSO”, relacionado ao Grupo B. 169
Gráfico 19 – Quociente de inovação do Grupo C. 171
Gráfico 20 – QI do bloco “SUCESSO”, relacionado ao Grupo C. 173
Gráfico 21 – QI do bloco “VALORES”, relacionado ao Grupo C. 173
Gráfico 22 – QI do bloco “COMPORTAMENTOS”, relacionado ao Grupo C. 175
Gráfico 23 – QI do bloco “PROCESSOS”, relacionado ao Grupo C. 176
Gráfico 24 – QI do bloco “CLIMA”, relacionado ao Grupo C. 176
Gráfico 25 – Quociente de inovação do Grupo D. 178
Gráfico 26 – QI do bloco “COMPORTAMENTOS”, relacionado ao Grupo D. 179
Gráfico 27 – QI do bloco “VALORES”, relacionado ao Grupo D. 180
Gráfico 28 – QI do bloco “PROCESSOS”, relacionado ao Grupo D. 181
Gráfico 29 – QI do bloco “RECURSOS”, relacionado ao Grupo D. 183
Gráfico 30 – QI do bloco “SUCESSO”, relacionado ao Grupo D. 183
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Empresas mais inovadoras entre 2010-2015. 17
Quadro 2 – Empresas mais gastadoras com pesquisa e desenvolvimento em 2015. 18
Quadro 3 – Indústria automobilística brasileira em grandes números. 19
Quadro 4 – Autores importantes e suas percepções sobre inovação. 28
Quadro 5 – Tipos de inovação, segundo OCDE. 30
Quadro 6 – Exemplos de cada tipo de inovação, segundo OCDE. 31
Quadro 7 – As 12 dimensões da inovação, segundo Sawhney, Wolcott e Arroniz. 32
Quadro 8 – Inovação, segundo seu grau de novidade. 33
Quadro 9 – Inovação, consoante suas estratégias. 35
Quadro 10 – Princípios contrastantes da inovação fechada e aberta. 36
Quadro 11 – Conceitos de cultura organizacional. 41
Quadro 12 – Facetas básicas da cultura organizacional, segundo Schein. 44
Quadro 13 – Principais características da cultura organizacional. 44
Quadro 14 – Tipologia de cultura organizacional, segundo Handy. 49
Quadro 15 – Tipologia de cultura organizacional, segundo Deal e Kennedy. 49
Quadro 16 – Tipologias organizacionais, segundo Hofstede. 51
Quadro 17 – Dimensões culturais, segundo Hofstede. 52
Quadro 18 – Características dos quadrantes culturais de Cameron e Quinn. 55
Quadro 19 – Diferentes concepções sobre cultura de inovação. 57
Quadro 20 – Os seis blocos de inovação e seus respectivos fatores e elementos. 59
Quadro 21 – Os seis blocos de inovação e seus respectivos fatores e elementos. 137
Quadro 22 – Caracterização geral dos 4 (quatro) Grupos. 145
Quadro 23 – Caracterização geral do Grupo A. 146
Quadro 24 – Caracterização geral do Grupo B. 146
Quadro 25 – Caracterização geral do Grupo C. 147
Quadro 26 – Caracterização geral do Grupo D. 147
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Caracterização das respostas obtidas. 140
Tabela 2 – Teste de confiabilidade relacionado a cada grupo. 141
Tabela 3 – Classificação dos “Fatores”, por grupo. 184
Tabela 4 – Ranking do Quociente de inovação, por grupo. 188
Tabela 5 – Classificação dos elementos da cultura de inovação de cada grupo. 189
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ANFAVEA Associação Nacional dos Fabricantes de Veículos Automotores
FENABRAVE Federação Nacional da Distribuição de Veículos Automotores
FINEP Financiadora de Estudos e Projetos
GE General Eletric
IBM International Business Machines
IQ Innovation Quocient
QI Quociente de Inovação
OCDE Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico
P&G Procter & Gamble
P&D Pesquisa e Desenvolvimento
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .......................................................................................................... 16
1.1 Contextualização ..................................................................................................... 16
1.2 Objetivos da pesquisa ............................................................................................. 23
1.2.1 Objetivo geral ........................................................................................................ 23
1.2.2 Objetivos específicos ............................................................................................. 23
1.3 Justificativas da pesquisa ....................................................................................... 23
1.3.1 Justificativa teórica ................................................................................................ 24
1.3.2 Justificativas práticas ............................................................................................. 25
1.4 Estrutura do trabalho ............................................................................................. 25
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ............................................................................ 27
2.1 A Inovação ............................................................................................................... 27
2.1.1 Os tipos de inovação .............................................................................................. 30
2.1.2 A importância da inovação .................................................................................... 37
2.2 Cultura organizacional ........................................................................................... 40
2.2.1 Caracterização da cultura organizacional .............................................................. 43
2.2.2 Tipologias de cultura organizacional ..................................................................... 48
2.3 Cultura de inovação ................................................................................................ 57
2.3.1 Cultura de Inovação, segundo Rao e Weintraub .................................................... 59
2.3.2 Valores ................................................................................................................... 60
2.3.2.1 Empreendedorismo ............................................................................................. 62
2.3.2.2 Criatividade ........................................................................................................ 65
2.3.2.3 Aprendizado ........................................................................................................ 68
2.3.3 Comportamentos .................................................................................................... 72
2.3.3.1 Estimular ............................................................................................................. 74
2.3.3.2 Engajar ............................................................................................................... 77
2.3.3.3 Capacitar ............................................................................................................ 81
2.3.4 Clima ...................................................................................................................... 84
2.3.4.1 Colaboração ....................................................................................................... 85
2.3.4.2 Segurança ........................................................................................................... 90
2.3.4.3 Simplicidade ....................................................................................................... 93
2.3.5 Recursos ................................................................................................................. 99
2.3.5.1 Pessoas ................................................................................................................ 101
2.3.5.2 Sistemas .............................................................................................................. 104
2.3.5.3 Projetos ............................................................................................................... 107
2.3.6 Processos ................................................................................................................ 110
2.3.6.1 Ideação ................................................................................................................ 112
2.3.6.2 Formatação ......................................................................................................... 116
2.3.6.3 Conquista ............................................................................................................ 119
2.3.7 Sucesso ................................................................................................................... 122
2.3.7.1 Externo ................................................................................................................ 123
2.3.7.2 Empreendimento ................................................................................................. 127
2.3.7.3 Individual ............................................................................................................ 131
3 METODOLOGIA DE PESQUISA .......................................................................... 135
3.1 Caracterização da pesquisa .................................................................................... 135
3.2 Locus da pesquisa ................................................................................................... 136
3.3 Universo e amostra da pesquisa ............................................................................ 136
3.4 Instrumento de coleta de dados ............................................................................. 137
3.5 Técnica de análise de dados ................................................................................... 141
4 ANÁLISE E DISCUSSÃO ........................................................................................ 144
4.1 Apresentação dos dados ......................................................................................... 144
4.2 Análise dos dados .................................................................................................... 148
4.2.1 Análise conjunta de todos os grupos participantes ............................................. 148
4.2.2 Análise dos dados inerentes ao Grupo A ............................................................ 157
4.2.3 Análise dos dados inerentes ao Grupo B ............................................................ 164
4.2.4 Análise dos dados inerentes ao Grupo C ............................................................ 170
4.2.5 Análise dos dados inerentes ao Grupo D ............................................................ 177
4.2.6 Análise dos “Fatores” por grupo ......................................................................... 184
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................................................... 185
5.1 Conclusões ............................................................................................................... 185
5.2 Críticas e sugestões ................................................................................................. 189
REFERÊNCIAS ............................................................................................................ 191
APÊNDICE ................................................................................................................... 204
ANEXO ......................................................................................................................... 208
16
1 INTRODUÇÃO
1.1 Contextualização
Todas as organizações, quaisquer que sejam suas áreas de atuação, estão sujeitas às variações
econômicas que podem perdurar por algum tempo ou simplesmente esvaírem-se rapidamente
sem causarem danos à sua própria estrutura. Neste contexto, há empresas mais sensíveis a estes
movimentos que podem encerrar suas atividades num espaço de tempo menor que outras.
Entre as que sobrevivem, há as que de alguma forma se destacam e ditam o ritmo e as regras
do jogo empresarial, normalmente associadas ao viés da inovação, por, mais rapidamente, se
adequarem às necessidades mercadológicas, aonde quer que atuem. Sob este viés, George,
Works e Watson-Hemphill (2005), defendem que na atualidade somente através da distinção é
que as empresas podem sobreviver e assegurar a devida sustentabilidade no mercado atual,
sendo esta distinção alcançada através da inovação. Perel (2005, p. 15) também arguiu que a
maneira mais bem-sucedida de lidar com as dificuldades “associadas a um futuro incerto e
turbulência econômica é fazer da inovação parte integrante da organização e do gerenciamento
do DNA da empresa, da mesma forma que são as práticas contábeis e de gestão financeira”.
Para Hamersveld e Bont (2007, p. 149, grifo do autor), “o grito de batalha inovar ou morrer
nunca antes pareceu tão convincente ou urgente”. Segundo estes autores, “a inovação - a
comercialização bem-sucedida de novas ideias - está no cerne do sucesso nos negócios de hoje”.
Mas, o que seria esta visão da inovação1 que posicionam melhor algumas empresas em
detrimento de outras? Há algum item de diferenciação, sobre este viés, que sejam essenciais
para que as empresas estejam melhor posicionadas no mercado? Se a inovação tem um papel
crucial na diferenciação existencial da organização, por que não é aplicada ou, simplesmente,
não funcionam em todas elas? Se é aplicada, como podemos perceber e mensurar seus
elementos, a fim de ajustá-los, além de verificar se, de fato, estão sendo alinhados para os
objetivos organizacionais? O que é relevante, em termos de inovação, para que as empresas
possam perdurar no mercado e se adaptarem às nuances da competitividade? Estas são apenas
algumas indagações que permeiam as ações dos inúmeros executivos, gestores e líderes
organizacionais espalhados pelo mundo, quando buscam solucionar seus problemas, ao se
deparar com os inúmeros desafios, e proporcionar uma atividade sustentável e próspera à
organização e, quiçá, a todos os participantes envolvidos nas suas decisões.
1 Grifo nosso.
17
Dentro desta perspectiva, uma pesquisa conduzida pela Mckinsey & Company2, segundo Barsh,
Capozzi e Davidson (2008), com cerca de 1.400 executivos de todo o mundo, relatou que 94%
dos entrevistados uniformemente chegaram a conclusão de que as pessoas e a cultura
organizacional foram os principais impulsionadores da inovação nas organizações. Um estudo
realizado por Tellis, Prabhu e Chandy (2009, p. 15, grifo nosso), envolvendo mais de 750
empresas multinacionais, presentes em 17 países – onde se encontravam localizadas as suas
matrizes - entre as maiores economias do mundo, conclui que “a cultura interna de uma empresa
é o mais importante direcionador para a inovação radical3, [...], e que a comercialização deste
tipo de inovação rende um melhor desempenho financeiro às organizações”.
De acordo com os dados da Bloomberg4, um estudo conduzido por Jaruzelski, Staack e
Schwartz (2015), como se vê no Quadro 1, apresentam que desde 2010 algumas empresas, tais
como: Apple, Google, Amazon, Samsung, Tesla, 3M, GE, Microsoft, IBM, Toyota, P&G e
Facebook, têm se destacado entre as 10 mais inovadoras, alcançando posição de liderança nos
mercados em que atuam. Há de ser observado que estas empresas se reinventam
continuadamente por encontrar as fontes de inovação que as possibilitam criar valor, tendo
como ponto comum, entre elas, uma cultura interna que suporte o desenvolvimento de
inovações, quer sejam em produtos, em processos, em negócios ou organizações. Sabe-se,
ainda, que novos produtos e serviços geram novas fontes de receita para as organizações,
ajudando-as a alcançar novos clientes ou a satisfazer melhor os já existentes.
Quadro 1 – Empresas mais inovadoras entre 2010-2015.
Rank 2010 2011 2012 2013 2014 2015
1 Apple Apple Apple Apple Apple Apple
2 Google Google Google Google Google Google
3 3M 3M 3M Samsung Amazon Tesla
4 GE GE Samsung Amazon Samsung Samsung
5 Toyota Microsoft GE 3M Tesla Amazon
6 Microsoft IBM Microsoft GE 3M 3M
7 P&G Samsung Toyota Microsoft GE GE
8 IBM P&G P&G IBM Microsoft Microsoft
9 Samsung Toyota IBM Tesla IBM IBM
10 Intel Facebook Amazon Facebook P&G Toyota
Fonte: Adaptado, dados da pesquisa Global Innovation 1000, Stragey& (2015, grifo nosso).
2 Empresa de consultoria empresarial americana, reconhecida como a líder mundial no mercado de consultoria
empresarial. 3 Um tipo de inovação que se caracteriza por algo completamente diferente de qualquer uma que veio antes,
como a lâmpada ou o telefone. 4 Agência de notícias financeiro-operacional que opera em todo o mundo, com sede em Nova York.
18
Reforçando e ampliando posicionamento acima apresentado, Dyer, Gregersen e Christensen,
(2012, p. 3), afirmam que a inovação é “o sangue vital que corre nas veias de nossa economia
global e uma prioridade estratégica para praticamente todos os CEOs deste mundo”. No entanto,
Hamersveld e Bont (2007, p. 149) alertam para o fato de que “a inovação, raramente uma coisa
fácil de fazer, é agora ainda mais difícil”.
Num estudo global, conduzido por Jaruzelski, Loehr e Holman (2011, p. 33), os autores
afirmam que “as organizações que não encorajam a cultura interna para este viés – o da
inovação - e têm um alinhamento estratégico deficiente, apresentam, significativamente, um
desempenho inferior aos seus concorrentes”. Estes autores, complementam, em tempo,
conforme os dados do referido estudo sugerem, que
as empresas ao fecharem tanto o alinhamento estratégico como as lacunas
culturais, ganhariam força, e que não só o seu desempenho financeiro
melhoraria, como os ganhos potenciais poderiam ser grandes o suficiente para
melhorar a taxa de crescimento geral da economia no mundo.
Outro aspecto enfatizado por eles, como principal conclusão deste estudo, foi a evidência de
que não existe relação, estatisticamente significativa, entre o desempenho financeiro e os gastos
em inovação, em termos de total de unidades monetárias ou de percentual da receita em
pesquisa e desenvolvimento, como pode ser observado nos dados apresentados no Quadro 2.
Quadro 2 – Empresas mais gastadoras com pesquisa e desenvolvimento em 2015.
Rank Empresa Indústria Bilhões (US$) Intensidade (%)
1 Volkswagen Automobilística 15,3 5,7%
2 Samsung Computação e Eletrônica 14,1 7,2%
3 Intel Computação e Eletrônica 11,5 20,6%
4 Microsoft Software / Internet 11,4 13,1%
5 Roche Cuidados com a Saúde 10,8 20,8%
6 Google Software / Internet 9,8 14,9%
7 Amazon Software / Internet 9,3 10,4%
8 Toyota Automobilística 9,2 3,7%
9 Novartis Cuidados com a Saúde 9,1 17,3%
10 Johnson & Johnson Cuidados com a Saúde 8,5 11,4%
11 Pfizer Cuidados com a Saúde 8,4 16,9%
12 Daimler Automobilística 7,6 4,4%
13 General Motors Automobilística 7,4 4,7%
14 Merck Cuidados com a Saúde 7,2 17,0%
15 Ford Automobilística 6,9 4,8%
16 Sanofi Cuidados com a Saúde 6,4 14,1%
17 Cisco Computação e Eletrônica 6,3 13,4%
18 Apple Computação e Eletrônica 6,0 3.3%
19 GlaxoSmithKline Cuidados com a Saúde 5,7 15.0%
20 AstraZeneca Cuidados com a Saúde 5,6 21.4%
Fonte: Adaptado da pesquisa Global Innovation 1000, Stragey& (2015).
19
Constata-se, ainda, no Quadro 1, destacado em negrito, que a indústria automobilística é um
dos setores presentes no rol das empresas mais inovadoras, segundo os dados daquela pesquisa.
Por outro lado, numa situação menos confortável, este segmento aparece entre as que mais
gastam com pesquisa e desenvolvimento voltados para inovação, em termos absolutos,
conforme se vê no Quadro 2, em sombra clara.
Observa-se que este setor – o automobilístico - tem se transformado continuamente para
atender, cada vez mais, aos interesses de seus clientes, num ambiente dinâmico, concorrente e
de abrangência global, onde nas últimas décadas, com a inclusão de novos competidores – só
no Brasil, segundo o Anuário da Indústria Automobilística Brasileira (2016), publicado pela
ANFAVEA5, há 31 fabricantes, dispostos em 65 unidades fabris, como se vê no Quadro 3 - as
montadoras foram obrigadas a se adaptarem às necessidades deste significativo mercado,
envolvendo todos os participantes da cadeia de valor6 estabelecida, buscando um alinhamento
estratégico pautado na efetividade7 dos processos, para satisfazê-las.
Quadro 3 – Indústria automobilística brasileira em grandes números.
Característica Descrição
Empresas
Fabricantes 31
Autopeças 624
Concessionárias 5.533 (2014)
Fábricas 65 unidades 11 estados 51 municípios
Capacidade Instalada Autoveículos 4,5 milhões
Máquinas agrícolas e rodoviárias 109 mil (2012)
Faturamento (2014) (Incluindo autopeças) US$ 95,5 bilhões
Investimentos (1994-2012) (Incluindo autopeças) US$ 68 bilhões
Produção acumulada Autoveículos montados 73,7 milhões (1957-2015)
Máquinas agrícolas e rodoviárias 2,5 milhões (1960-2015)
Comércio Exterior
Exportações US$ 16,9 bilhões
Importações US$ 22,4 bilhões
Saldo (-) US$ 5,5 bilhões
Emprego (Direto + Indireto) 1,5 milhão de pessoas
Participação do PIB (2014) Industrial 20,4%
Total 4,1%
Geração de tributos (2013) R$ 178,5 bilhões
Relações setoriais 200 mil empresas
Ranking mundial (2014) 8º produtor
4º mercado interno
Fonte: Adaptado do Anuário da Indústria Automobilística Brasileira (2016).
5 Associação Nacional dos Fabricantes de Veículos Automotores. 6 O modelo de valor mais conhecido mundialmente é o da cadeia de valor mostrado por Michael Porter em 1985. 7 Segundo Drucker (1964), se traduz na capacidade de fazer uma coisa (eficácia) da melhor maneira possível
(eficiência).
20
A cadeia automotiva é considerada a mais importante da economia brasileira, no que diz
respeito à indução direta e indireta de crescimento para os demais setores, sendo, portanto, uma
característica da estrutura econômica brasileira, o que torna fortemente relevante entender a
dinâmica de inovação na cadeia automobilística (BAHIA e DOMINGUES, 2010).
Concernente à cadeia de valor, Porter (1990, p. 31) defende que ela “desagrega uma empresa
nas suas atividades de relevância estratégica para que se possa compreender o comportamento
dos custos e as fontes existentes e potenciais de diferenciação”. O referido autor, explica esta
relevância pelo fato de que “uma empresa ganha vantagem competitiva, executando estas
atividades estrategicamente importantes de uma forma mais barata ou melhor do que a
concorrência”.
Segundo o modelo de Porter (1990, p. 35), apresentado na Figura 1, os principais processos da
empresa, desde as relações com os fornecedores e ciclos de produção e de venda até à fase de
distribuição final, estão relacionados dentro de uma visão de causa e efeito, com o intuito de
entregar ao cliente seus produtos. Os demais processos da empresa dão suporte para que a
mesma seja gerenciada e controlada da melhor maneira possível.
Figura 1 - Cadeia de valores, segundo Porter
Fonte: Porter (1990, p. 35).
No entanto, a percepção dos clientes não repousa somente no produto, mas também na prestação
dos serviços a ele associados, obrigando as montadoras a dirigirem sua atenção sobre estes
21
aspectos-chave, para obtenção de um melhor posicionamento no ambiente em que se
encontrem. Sob este aspecto, alguns estudos identificaram que a satisfação do cliente tem efeito
significativo nas intenções de compra (CRONIN; TAYLOR, 1992). Outros mostram que níveis
mais altos de satisfação podem ser associados à lealdade e impacto nos lucros (AAKER;
JACOBSON, 1994; ZEITHAML; BITNER, 2003). Há, ainda, estudos que mostram que exista
uma relação positiva e estatisticamente significativa entre preço e marca à qualidade percebida
(RAO; MONROE, 1989). No que tange à prestação de serviços, torna-se conveniente observar
de que forma se dá a relação entre as partes envolvidas.
Neste caso, em geral, o contato do cliente com os serviços prestados pelo fabricante automotivo
ocorre de maneira indireta, por meio de sua rede de concessionárias, podendo se desenvolver
em dois momentos distintos: no ato de venda e na utilização dos serviços da oficina. Na venda,
busca-se oferecer ao cliente um atendimento que além de convencê-lo a adquirir o produto
possa, também, estabelecer uma relação de confiança de modo a fidelizar a sua preferência. No
segundo momento, também conhecido como serviços de pós-venda, o grande desafio está-se
em provar que as concessionárias oferecem o melhor custo benefício, e assim manter o cliente
mesmo depois do término da garantia do veículo. Deste modo, a busca da satisfação do cliente,
construindo a percepção da qualidade atribuída ao produto e aos serviços, a ele agregados,
constitui-se num desafio a ser alcançado para a pretensa fidelização e lucratividade, no presente
e no futuro, das partes supracitadas.
Com isso, este estudo restringirá sua abordagem sobre os concessionários, em função desta
significativa parte da cadeia de valor associada ao setor automotivo, procurando identificar os
elementos capazes de melhor dotá-los de condições para se adaptarem aos múltiplos interesses
associados, ou seja, inovarem continuamente e criarem valor às partes envolvidas.
Nesta direção, um estudo conduzido por Jaruzelski, Loehr e Holman (2011, p. 33), aponta para
o papel desempenhado pela cultura corporativa, sendo esta mais importante que inúmeros
outros elementos, identificados na pesquisa, como sendo àqueles associados a uma empresa
verdadeiramente inovadora, tais como: “uma estratégia focada na inovação, uma estratégia
global de negócios vencedora, uma visão profunda do cliente, grandes talentos e o conjunto
adequado de capacidades para alcançar a execução bem-sucedida”.
Mas, se a cultura organizacional é o elemento principal para que os grandes talentos tenham um
conjunto adequado de habilidades para executar suas ações de maneira eficiente e eficaz,
desenvolvendo uma percepção mais aprofundada sobre os interessados em seus produtos, numa
perspectiva de negócios abrangente, estabelecida em seu plano de negócios, a fim de dirigir
22
todas estas ações, o que exatamente as organizações devem ser capazes de fazer para inovar em
seus produtos ou serviços, ou transformar-se para operar em novos mercados ou linhas de
negócios? Que habilidades ou práticas são necessárias para facilitar a capacidade da
organização de gerir seus recursos – humanos e materiais - no terreno competitivo do mercado?
Diante desta preocupação, Kuczmarski (2003, p. 538) estabelece que "um sistema de medição
para avaliar a inovação é um ingrediente chave para a abordagem de sucesso de uma
organização”.
Para que tal enfoque seja uma prioridade, os líderes organizacionais devem, intencionalmente,
criar uma cultura de inovação dentro de suas organizações, bem como mensurar ou avaliar a
presença desta cultura. Devem, também, verificar como as organizações podem usar os
resultados dessas avaliações para identificar diferenças percebidas entre os múltiplos fatores,
particularmente entre líderes e funcionários e entre locais geográficos e/ou setores (RAO;
WEINTRAUB, 2013).
Na busca por orientar as organizações em tais esforços - compreender e melhorar a cultura da
inovação dentro de uma organização – inúmeros pesquisadores desenvolveram medidas para
avaliar esta construção. Nesta direção, Danks (2015) considera que um instrumento que se
tornou altamente visível no mercado, para a avaliação da cultura de inovação, foi o Quociente
de Inovação, desenvolvido por Rao e Weintraub (2013). Ela especifica que
enquanto vários pesquisadores tentaram relacionar a cultura da inovação com
outros resultados organizacionais críticos, o trabalho de Rao e Weintraub
(2013) centrou-se na construção da cultura da inovação em si, culminando em
uma teoria abrangente e multifatorial da cultura da inovação que pode ser
observada e medida nas organizações.
Sendo assim, com base nos delineamentos acima apresentados e de posse do instrumento
“Quociente de Inovação” apresentado por Rao e Weintraub (2013), este estudo procurou
responder à seguinte pergunta de pesquisa: Como está caracterizada a cultura de inovação de
grupos concessionários de veículos automotores presentes no Brasil?
23
1.2 Objetivos da pesquisa
1.2.1 Objetivo geral
O objetivo deste estudo consiste em analisar a disposição da cultura de inovação de 4 (quatro)
grupos empresariais, representantes de concessionárias automotivas presentes no Brasil,
consoante modelo proposto por Rao e Weintraub (2013).
1.2.2 Objetivos específicos
Para que se possa alcançar o objetivo geral, depreende-se os seguintes objetivos específicos:
a) Obter as informações pertinentes à percepção dos elementos característicos da
cultura de inovação, propostos no modelo apresentado por Rao e Weintraub (2013);
b) Calcular o índice de cultura de inovação, destacando os pontos fortes e fracos, em
relação aos indicadores constantes no modelo supracitado, parametrizada e agrupada
pelos grupos representantes das marcas automotivas, presentes na pesquisa;
c) Comparar os dados obtidos por meio dos grupos de representantes concessionários
presentes na região circunscrita.
1.3 Justificativas da pesquisa
Vários estudos concluem que a cultura da inovação influencia diretamente na capacidade da
empresa inovar, tornando-se necessário, para tal, a presença de mecanismos que possam
mensurar, diagnosticar e avaliá-la, a fim de que os executivos possam determinar quais ajustes
são importantes para o direcionamento dos recursos necessários ao alcance de seus objetivos.
De acordo com Nagano, Stefanovitz e Vick (2014), ainda existe uma grande carência em
estudos que investiguem as dificuldades enfrentadas pelas empresas para se tornarem mais
capacitadas a inovar. Uma das razões dessa carência pode estar justamente na dificuldade em
se medir e diagnosticar a cultura da inovação. O viés multidimensional desta cultura também
pode se configurar como um obstáculo (DOBNI, 2008).
Ao referir-se à cultura da inovação, Gaynor (2013, p. 5) vai um pouco mais além e afirma que
acredita “ser difícil, se não impossível, quantificar a cultura de uma organização, [...] exceto
24
através de medições inferenciais, mas inclui as crenças, valores, rituais, lendas e a história
passada, que frequentemente se torna embelezada com o passar do tempo”.
Apesar de existir a dificuldade em se medir a cultura da inovação nas empresas, este problema
precisa ser enfrentado, discutido e pesquisado, avaliando sua existência e extensão, porque é
esta cultura que torna a organização mais capacitada para promover a sua adaptação às
mudanças necessárias diante das exigências do mercado, constituindo-se hoje, numa demanda
de expressiva relevância (BRUNO-FARIA e FONSECA, 2014, p. 33).
Contudo, buscar-se-á atentar ao alerta feito por Dobni (2008, p. 540) quanto à “falta de rigor
científico nos raros instrumentos que tenham a finalidade de avaliar aspectos do contexto
relacionados à inovação, especialmente aspectos da cultura”.
Sendo assim, Rao e Weintraub (2013, p. 31) estudaram o assunto – cultura de inovação, numa
pesquisa fortemente influenciada por dezenas de estudos desenvolvidos por inúmeros autores,
ao qual chegou-se ao modelo proposto, onde “foi testado em campo por mais de dois anos para
a validade estatística e aceitação dos executivos e gerentes que foram submetidos aos testes,
tanto como uma ferramenta de diagnóstico como uma ferramenta de avaliação acionável”. Os
pesquisadores supracitados, apoiam a teoria de que a cultura da inovação pode ser observada e
quantificada, que os resultados podem ser relatados por cada um dos fatores mais relevantes e
que os líderes organizacionais podem usar esses resultados para identificar pontos cegos, fazer
comparações entre grupos e, portanto, melhorar cada um dos blocos constituintes de uma
cultura de inovação, consoante modelo apresentado.
1.3.1 Justificativa teórica
Com base nos delineamentos acima, a presente pesquisa, no que tange ao campo teórico,
pautará suas ilações procurando:
• Contribuir com as abordagens teóricas acerca do tema – cultura de inovação;
• Fornecer informações relacionadas à aplicabilidade do instrumento neste segmento do
setor automotivo, tendo em vista a falta de estudos que associassem e posicionassem o
segmento referido com os aspectos pertinentes ao tema central abordado. Para tal, foram
pesquisados tanto artigos que se valem da análise da cultura de inovação como objeto
central ou como um dos focos do estudo, quanto aqueles que realizam pesquisas com o
propósito de verificar a relação entre cultura organizacional ou cultura corporativa e
25
inovação. Adotaram-se as palavras-chave “cultura de inovação”, os termos conjuntos
“cultura” e “inovação” e o termo isolado “inovação”, todos associados às
“concessionárias automotivas”, para a análise em questão. A pesquisa foi realizada no
portal da Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior (CAPES) -
independentemente do periódico -, na biblioteca eletrônica Scientific Periodicals
Electronic Library (SPELL) e no banco de dados da EBSCO Information Services.
1.3.2 Justificativas práticas
Tendo em vista o que foi mencionado anteriormente, procurar-se-á:
• Observar a aplicabilidade prática do instrumento – “acionável” -, proposta pelos
autores Rao e Weintraub (2013);
• Fornecer material para as diretrizes organizacionais do setor – o varejo automotivo
-, a partir da coleta e análise dos dados, tendo em vista a importância desta parte da
cadeia de valor associada ao setor automotivo;
• Estabelecer indicadores para os tomadores de decisão ligados à empresa cedente do
portfólio utilizado e associado ao setor automotivo;
• Contribuir com o aprimoramento das práticas adotadas pelo setor no atendimento
às necessidades do mercado.
1.4 Estrutura do trabalho
Este trabalho está dividido em cinco capítulos: introdução, fundamentação teórica, metodologia
científica, análise dos resultados alcançados e conclusões.
O primeiro capítulo introduz o assunto por meio da contextualização do tema da pesquisa,
correlacionando a caracterização de parte da cadeia de valor do setor automotivo – o varejo –
com a cultura de inovação. Encontrar-se-á ainda, neste capítulo, a relevância teórica e prática
da pesquisa em questão, a formulação do problema que foi proposto neste estudo e os objetivos
que se desejou alcançar com o trabalho desenvolvido.
O segundo capítulo traz as bases conceituais do trabalho, pautando-se pela inovação, pela
cultura organizacional e cultura de inovação, conforme modelo proposto por Rao e Weintraub
26
(2013) e seus 6 blocos constituintes – valores, comportamentos, clima, recursos, processos e
sucesso.
O terceiro capítulo discute a metodologia científica usada para a elaboração e aplicação da
pesquisa em questão, destacando as principais características deste estudo, a amostra utilizada
e a abrangência da aplicação realizada, assim como, o instrumento adotado na pesquisa e as
técnicas aplicadas para as análises apresentadas. Enfim, esta parte do trabalho apresenta, em
detalhes, o caminho percorrido para se chegar ao diagnóstico da cultura da inovação dentro do
ambiente organizacional proposto.
No quarto capítulo são apresentados os fundamentos científicos encontrados na teoria e na
análise dos dados, a identificação do ambiente onde a ferramenta foi testada e o
desenvolvimento da ferramenta.
E, finalmente, o quinto capítulo traz a conclusão do trabalho de pesquisa, fazendo uma reflexão
sobre a cultura da inovação, as dificuldades de se medir e diagnosticá-la, e como a ferramenta
desenvolvida pode ajudar os empresários na busca de uma organização mais capacitada para
inovar.
27
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Neste capítulo, serão apresentados os temas ou perspectivas teóricas que embasaram a análise
dos dados da pesquisa. Inicialmente, abordaremos o tema Inovação, discutindo os tipos de
inovação e sua importância para as organizações. Em seguida, será abordado o tema Cultura
Organizacional, buscando a análise dos elementos que caracterizam determinada organização.
Por fim, será abordado o tema Cultura de Inovação, utilizando-se como base o modelo teórico
proposto por Rao e Weintraub (2013).
2.1 A Inovação
O termo inovação, entendido no contexto atual, faz-se presente nas mais diversas situações: nos
mercados emergentes, nas tecnologias, nos diversos setores da economia e do mundo, estando,
assim, sustentada por diferentes ideologias e concepções.
Cunha (2007, p. 552) apresenta que o vocábulo em questão se origina do latim
innovatio/innovationis, tendo-se, no século XV, o primeiro registro de seu uso, por meio dos
vocábulos ennouaço e emnouaçam, que se modificaram através dos tempos, até formar o termo
innovação.
Desde então, o referido termo tem sido relacionado, ao longo da história, com o novo, conforme
descrevem Houaiss, Villar e Franco (2009, p. 424) ao defini-lo como “concepção, proposição
e/ou realização de algo novo; coisa nova; novidade – antônimo de manutenção”. Semelhante
contextualização é posto por Ferreira (2004) ao relacioná-lo com a ação ou efeito de inovar;
introdução de alguma novidade na legislação, nos costumes, na ciência, nas artes, etc.
Entretanto, no Guia Valor Econômico de Inovação nas Empresas, Simantob e Lippi (2003, p.
3) acrescentam que não basta apenas a idealização e implementação de algo novo, mas é preciso
que haja o sucesso destas, quando afirmam que “inovar é ter uma ideia que seus concorrentes
ainda não tiveram e implantá-la com sucesso”.
Conforme se observa no Quadro 4, a temática em torno da inovação tem sido alvo de muitos
autores, no Brasil e no Mundo. Entretanto, no geral, as empresas e as pessoas se apresentam
pouco confortáveis quando se fala em inovação. O próprio termo ainda desperta uma certa
desconfiança, necessitando de uma contextualização num meio prático para que haja a
compreensão do seu real significado (SIMANTOB, 2007). Na percepção de Vincentine (2009,
p. 231) “é para todas as organizações praticarem-na em sua atividade de gestão, criando
28
mecanismos que podem proporcionar a elaboração de cenários estratégicos e inovadores como
um meio de vislumbrar possíveis situações futuras”. O economista Schumpeter (1975, p. 84)
complementa que “essas inovações, se bem-sucedidas, proporcionam oportunidades para a
colheita de lucros extraordinários por um período temporário”.
Observa-se assim, que ao longo da história, inúmeros teóricos se posicionaram em torno do
conteúdo em questão, concordando que inovação pode assumir outras formas de definição,
conforme pode ser visto no Quadro 4, a seguir:
Quadro 4 – Autores importantes e suas percepções sobre inovação.
Fonte: Adaptado do Guia Valor Econômico de Inovação nas Empresas (SIMANTOB; LIPPI, 2003).
Autor Conceito
Myers & Marquis
(1969)
Inovação é uma atividade complexa, que se inicia com a concepção de uma
nova ideia, passa pela solução de um problema e vai até a utilização de um
novo item de valor econômico ou social.
Joseph Schumpeter
(1971)
Inovação é uma nova combinação de meios de produção e constitui um
elemento central da economia; a invenção, se não for levada à prática, é
irrelevante do ponto de vista econômico.
Christopher
Freeman (1982)
Inovação no sentido econômico é acompanhada da primeira transação
comercial envolvendo o novo produto, processo, sistema ou dispositivo,
embora a palavra seja usada para todo o processo.
Eric Von Hipple
(1982)
Inovações são desenvolvidas por todos os envolvidos na cadeia produtiva:
usuários, empreendedores, fornecedores, clientes.
Giovanni Dosi
(1988)
Inovação é a busca, descoberta, experimentação, desenvolvimento, imitação e
adoção de novos produtos, novos processos e novas técnicas organizacionais.
Peter Drucker
(1989)
Inovação é o ato de atribuir novas capacidades aos recursos (pessoas e
processos) existentes na empresa para gerar riqueza.
C. K. Prahalad
(1990)
Inovação é adotar novas tecnologias que permitem aumentar a
competitividade da companhia.
M. Bell e K. Pavitt
(1993)
A Inovação pode ser vista como um processo de aprendizagem
organizacional.
E. M. Rogers
(1995)
A inovação é uma ideia, prática ou objeto que é percebido como novo por um
indivíduo ou um grupo.
Fritjof Capra
(1996) As organizações inovadoras são aquelas que se aproximam do limite do caos.
Slywotzky e
Morrison (1998)
A única maneira de uma empresa permanecer na zona do lucro seria por
intermédio da inovação constante.
A. H. Van de Vem
et al. (1999)
Inovação é mais abrangente do que invenção, e inclui o processo de
desenvolver e implantar uma nova ideia.
Gary Hamel (2000) Inovação é um processo estratégico de reinvenção contínua do próprio
negócio e de criação de novos conceitos de negócios.
Tom Kelley (2000) Inovação é o resultado de um esforço de time.
Ronald Jonash e
Tom Sommerlatte
(2001)
Inovação é um processo de alavancar a criatividade para criar valor de novas
maneiras, por meio de novos produtos, novos serviços e novos negócios.
Guilherme Ary
Plonski (2005)
Inovação pode ter vários significados e sua compreensão depende do
contexto em que ela for aplicada. Pode ser ao mesmo tempo resultado e
processo ou ser associado à tecnologia ou marketing.
29
Ao observar as definições apresentadas no Quadro 4, nota-se suficientemente abrangente o
significado de inovação, pois pode ser vista como uma iniciativa, revolucionária ou,
simplesmente, modesta, que se apresenta como uma novidade para o micro e o macro cenário,
em que a organização se encontre, e que, aplicada na prática, causa impacto no resultado da
organização, quer estejam ligados à tecnologia, gestão, processos ou modelo de negócio.
Também é possível definir a inovação através de três etapas, conforme especifica Trott (2005,
p. 15), onde a equação a seguir, contribui para o entendimento da relação entre os termos:
“Inovação = concepção teórica + invenção técnica + exploração comercial”, ou seja, a inovação
vai além da invenção e pauta pela necessidade de sucesso ao comercializa-la. A descrição
conceitual destas etapas, pode ser melhor compreendida por meio da Figura 2.
Em alinhamento com a concepção, acima apresentada, Barbieri (2003, p. 158) declara que
“enquanto a invenção é um fato exclusivamente técnico, a inovação é simultaneamente um fato
técnico, econômico e organizacional”.
Figura 2 – Etapas da inovação.
Fonte: Adaptado de TROTT (2005).
Há de ser destacado, conforme ideais acima apresentados, que ao se falar em inovação, não
necessariamente, haverá associação apenas com o lançamento de um produto novo e inédito,
mas, que este deve ser capaz de agregar valor para a empresa, no que implica na ideia de um
esforço coletivo e não individualizado, sendo estas concepções, as principais diferenças entre
uma inovação e um invento, conforme retrata Barbieri (2003, p. 45):
Inventores isolados ou individuais existem e não são poucos, como
atestam centenas de associações de inventores, e eles continuarão a
•Habilidade de produzir novos pensamentos e ideias
Criatividade
•Concepção, refino e teste da ideia criati-va, através da fabri-cação de protótipo
Invenção
•Aplicação da ideia / invenção, tornando-a um produto, processo ou serviço para o mercado
Inovação
30
existir ad eternum8, pois inventar é algo essencialmente humano. Já a
inovação é um processo interpessoal. Transformar ideias em produtos,
serviços e processos requer a organização de diferentes atividades a
serem executadas por diferentes pessoas, jamais poderá ser o resultado
de um trabalho solitário. Por isso se diz que pessoas inventam e
organizações inovam.
O´Sullivan e Dooley (2009), reforça que a inovação também se tornou um dos domínios mais
importantes de estudos em negócios, tecnologia, ciência e engenharia ao longo das últimas
décadas.
Enfim, pela amplitude do termo, o conceito de Inovação que será adotado neste trabalho,
decorre daquele descrito no Manual de Oslo9 (2005, p. 55), onde se tem que:
Uma inovação é a implementação de um produto (bem ou serviço) novo ou
significativamente melhorado, ou um processo, ou um novo método de
marketing, ou um novo método organizacional nas práticas de negócios, na
organização do local de trabalho ou nas relações externas.
2.1.1 Os tipos de inovação
A partir do conceito apresentado pelos pesquisadores de Oslo, surgem quatro tipos de inovação:
de produto, de processo, de marketing e organizacional. Em síntese, podem-se verificar essas
variações no Quadro 5.
Quadro 5 – Tipos de inovação, segundo OCDE.
Tipo Definição
Inovação de
produto
(Bens ou
serviços)
É a introdução de um bem ou serviço novo ou significativamente melhorado no
que concerne às suas características ou usos previstos. Incluem-se melhoramentos
significativos em especificações técnicas, componentes e materiais, softwares
incorporados, facilidade de uso ou outras características funcionais.
Inovação de
processo
É a implementação de um método de produção ou distribuição novo ou
significativamente melhorado. Incluem-se mudanças significativas em técnicas,
equipamentos e/ou softwares.
Inovação de
marketing
É a implementação de um novo método de marketing com mudanças
significativas na concepção do produto ou em sua embalagem, no posicionamento
do produto, em sua promoção ou na fixação de preços.
Inovação
organizacional
É a implementação de um novo método organizacional nas práticas de negócios
da empresa, na organização do seu local de trabalho ou em suas relações externas.
Fonte: Adaptada de OCDE. Manual de Oslo (2005, p. 57-61).
8 Eternamente 9 Elaborado pela Organização para a Cooperação e o Desenvolvimento Econômico – OCDE – e traduzido pela
FINEP – Financiadora de Estudos e Projetos.
31
Os conceitos, acima apresentados, mostram a abrangência da inovação e podem servir de
referência para a empresa compreender em que e de que forma ela pode inovar, favorecendo
também com o desenvolvimento de seu planejamento estratégico junto aos colaboradores,
deixando claro que todos os setores podem contribuir com o assunto.
Rech et al. (2015), alerta para o fato de que ao se referir à inovação, geralmente há de se pensar
em produtos, e talvez isso seja o mais comum e perceptível para os consumidores. Mas, na
atualidade, as empresas inovadoras mostram que as estratégias não estão focadas somente nos
produtos, mas, em uma variedade de possibilidades.
No Quadro 6, a seguir, encontram-se alguns exemplos de cada um dos tipos de inovação,
anteriormente apresentados: de produto, de processo, de marketing e organizacional.
Quadro 6 – Exemplos de cada tipo de inovação, segundo OCDE.
Tipo Exemplos
Inovação de
produto
(Bens ou Serviços)
• O motor à combustão;
• O transistor;
• O telefone celular;
• A fralda descartável;
• O atendimento a clientes de restaurantes fast-food por meio do drive-
thru;
• O sistema de logística reversa pré-pago pelo fabricante para coleta de
produtos com defeito;
• O atendimento bancário em terminais de autoatendimento.
Inovação de
processo
• A linha de montagem;
• A Manufatura Auxiliada por Computador (CAM);
• A Manutenção Produtiva Total (TPM).
Inovação de
marketing
• Cartões de fidelidade das companhias aéreas;
• Gerenciamento da relação com o cliente (CRM);
• Veículos com para-choque na cor da pintura da carroceria.
Inovação
organizacional
• O Custeio Baseado em Atividades (ABC);
• O sistema Balance Score Card (BSC);
• Parcerias entre empresas concorrentes para aquisição de insumos com
desconto;
• Modelo de comercialização Software as a Service (SaaS).
Fonte: Adaptado de Santos (2011, p. 11-12).
A partir dos exemplos citados acima, fica claro que inovação não é sinônimo de invenção.
Procurando ampliar a percepção quanto a existência de outras caracterizações, Sawhney et al.
(2006), apresentaram doze dimensões do negócio passíveis de inovação, ilustradas através do
Radar da Inovação, conforme pode ser visto na Figura 3.
32
Figura 3 – Radar da Inovação.
Fonte: Adaptado de Sawhney, Wolcott e Arroniz (2006).
A figura, acima apresentada, demonstra que a inovação não está restrita ao desenvolvimento de
novos produtos. O Quadro 7, a seguir, apresenta as definições de cada dimensão.
Quadro 7 – As 12 dimensões da inovação, segundo Sawhney, Wolcott e Arroniz.
Tipo Definição
Oferta Criar novos produtos e serviços desejados pelos consumidores.
Plataforma Criar um conjunto de componentes, técnicas de montagem ou tecnologias
que sirvam como base para um portfólio de produtos.
Soluções Criar ofertas integradas e customizadas que solucionem problemas dos
Clientes.
Clientes Descobrir novos segmentos de clientes ou necessidades não atendidas.
Experiências do
Consumidor Aprofundar à interface de relacionamento da empresa com seus clientes.
Captura de Valor Redefinir e criar novas fontes de receita.
Processo Inovar em seus processos internos visando ganhos de eficiência, tempo de
ciclo e qualidade.
Organização Buscar novas formas de organizar a empresa internamente e com relação às
suas parcerias externas.
Cadeia de
Fornecimento
Redefinir o fluxo de informações dentro da cadeia de suprimentos, visando
mudanças na estrutura e melhoria na colaboração entre seus participantes.
Presença Redefinir os canais de distribuição e os pontos onde a empresa oferece seus
produtos ou serviços.
Relacionamento Buscar ganhos integrando clientes e parceiros
Marca Alçar a marca a novos domínios.
Fonte: Adaptado de Sawhney, Wolcott e Arroniz (2006).
Na percepção de Sawhney, Wolcott e Arroniz (2006, p. 80), “as estratégias de inovação bem-
sucedidas tendem a se concentrar em algumas dimensões de alto impacto, ao invés de buscar
33
atuar sobre todas as dimensões de uma só vez”. Contudo, a atuação sobre uma das dimensões
pode vir a acarretar a necessidade de inovação sobre alguma(s) outra(s).
Uma outra dimensão que se relaciona com a inovação, está-se em analisar o grau de novidade
em que se apresentem. Neste sentido, pode-se ter: inovações incrementais e inovações radicais,
com leves variações na nomenclatura de acordo com outros autores. Nas palavras de
Schumpeter, inovações radicais provocam grandes mudanças no mundo, enquanto inovações
incrementais preenchem continuamente o processo de mudança (OECD, 2005, p. 32).
Acrescentando às afirmações acima apresentadas, Christensen, Raynor e McDonald (2015),
defendem que não há qualquer problema para a empresa fazer inovação incremental com seus
produtos e serviços. E associam, a esta defesa, que a empresa deve continuar com o que estes
autores denominam de inovação sustentável, contudo, que ela deveria desenvolver uma
estratégia complementar para o processo de inovação disruptiva, atrelando a esta percepção o
conceito de disrupção como sendo derivado ou complementar ao de inovação, sendo este, muito
confundido e que pode levar a um direcionamento inadequado das empresas.
No Quadro 8, a seguir, pode-se ver distintamente, através das definições e exemplos, as
diferentes perspectivas apresentadas.
Quadro 8 – Inovação, segundo o seu grau de novidade.
Tipo Definição Exemplos
Inovação
Incremental
Inclui a modificação,
aperfeiçoamento, simplificação,
consolidação e melhoria de produtos,
processos, serviços e atividades de
produção e distribuição existentes.
• Muitas versões do Walkman da Sony
não são o original, mas modelos
seguintes que foram construídos a
partir de uma plataforma comum;
• Muitos automóveis, com pequenas
melhorias ao longo dos anos,
forneceram benefícios substanciais
na segurança, eficiência e conforto.
Inovação
Radical
Implica introduzir novos produtos ou
serviços que se desenvolvem em
novos negócios ou se expandem em
novas indústrias, ou que causam uma
mudança significativa em toda a
indústria e que tendem a criar novos
valores de mercado.
• O ramo bancário tem passado por
uma suave metamorfose ao longo
dos anos - máquinas de multibanco,
fundos acessíveis em qualquer parte
do mundo com o cartão de plástico
apropriado.
Inovação
Disruptiva
São eventos raros, fruto de
investigação científica ou de
engenharia. São chamadas de
“disruptivas” (ou revolucionárias)
porque criam algo que a maioria das
pessoas não acreditava ser possível.
• A primeira impressora a laser EARS
da Xerox. Esta impressora consegue
imprimir 60 cópias num minuto.
Fonte: Adaptado de Innosupport ([s.d.]).
34
Enquanto as empresas estabelecidas normalmente se concentram na inovação sustentável,
direcionada para os melhores e mais exigentes consumidores, e oferece produtos de maior
qualidade para serem vendidos com uma alta margem de lucros, na inovação disruptiva
comercializam-se produtos mais simples e de fácil utilização que são mais baratos e destinados
a novos consumidores ou menos exigentes. No longo prazo, a trajetória da inovação disruptiva
cruza-se com a dos consumidores mais exigentes e, por vezes, pressiona as empresas bem
estabelecidas, para fora do mercado (INNOSUPPORT, [s.d.]).
Christensen, Raynor e McDonald (2015) alertam para o fato de que a inovação disruptiva não
deve ser confundida com a inovação radical, não sendo desta forma desenvolvida por qualquer
empresa. Na visão destes autores, quando este tipo de inovação é introduzido no mercado, há
uma percepção de que ela é inicialmente inferior, em termos de desempenho, à outros produtos
já existentes, mas que agregam valor através de uma ampla variedade de novos atributos que
atraem grupos de clientes que estavam à margem daquele mercado. Este tipo de inovação ocorre
quando um novo concorrente resolve desafiar o mercado, aproveitando as oportunidades
existentes, para criar um novo produto, de baixo custo.
Outro tipo de inovação é definido por Govindarajan (2012) como sendo uma inovação reversa,
que pauta pelo fato de que ao invés de ser criada em um país desenvolvido e depois ser vendida
em um país em desenvolvimento, ela percorre o caminho inverso, alterando seu fluxo,
naturalmente estabelecido. Segundo este autor, uma grande quantidade de produtos, criados nos
países desenvolvidos, são inviabilizados quanto ao uso em países em desenvolvimento porque
não são baratos, são complexos, possuem características que não atendem às necessidades do
país menos desenvolvido e não possuem mão-de-obra especializada o suficiente para manipulá-
los, e com isso, surgem oportunidades para as empresas locais ou multinacionais
desenvolverem inovações, tomando por base os requisitos da sociedade do país em que se
encontre localizado.
Para exemplificar os posicionamentos, acima caracterizados, apresenta-se o caso do
eletrocardiograma (ECG) de alta precisão da General Electric (GE). Refere-se a um
equipamento desenvolvido nos Estados Unidos, com dimensões de difícil manuseio quanto ao
transporte, que necessita de qualidade quanto à oferta de energia elétrica, isto é, estabilidade no
fornecimento, para o seu adequado funcionamento, que possui um manual com mais de 500
páginas e tem seu valor em torno de US$ 10,000.00. A Índia, mesmo sendo um mercado
atrativo, possuía uma série de entraves para usar o respectivo equipamento, pois poucos
hospitais tinham condições de pagar a referida quantia. Há de se considerar o fato de que algo
35
em torno de 90% da população vivia em áreas rurais, cuja rede de energia elétrica é instável e
o deslocamento até a cidade é praticamente inviável. Além disso, não haviam médicos
especializados e capazes de operar o equipamento (GOVINDARAJAN, 2012).
Assim, diante das circunstâncias apresentadas, a empresa poderia desconsiderar aquele país
como um mercado promissor, para seu equipamento. Acontece que uma empresa local, na
Índia, desenvolveu um produto similar, cujo valor não passava de US$ 500,00. Era portátil e de
fácil manuseio. Com isso, a empresa ganhou o mercado e passou a vender para o restante do
mundo (GOVINDARAJAN, 2012).
No que se refere às estratégias de inovação, há de se considerar os conceitos de inovação aberta,
termo criado por Chesbrough (2003), como um contraponto à inovação fechada, conforme se
vê, definido e exemplificado, no Quadro 9.
Quadro 9 – Inovação, consoante suas estratégias.
Tipo Definição Modelos
Inovação
Fechada
No modelo de inovação fechada,
uma empresa gera, desenvolve e
comercializa suas próprias ideias.
Essa filosofia de autossuficiência
dominou as operações de P & D
de muitas empresas industriais
líderes durante a maior parte do
século XX.
Inovação
Aberta
No novo modelo de inovação
aberta, uma empresa comercializa
suas próprias ideias, bem como
inovações de outras empresas e
busca maneiras de trazer suas
ideias internas ao mercado
desenvolvendo caminhos fora do
seu negócio atual. Note-se que o
limite entre a empresa e o
ambiente circundante é poroso
(representado por uma linha
tracejada) permitindo inovações
para mover-se mais facilmente
entre os dois.
Fonte: Adaptado de Chesbrough (2003).
36
Há de se observar que nem todas as inovações afloram dentro das empresas. Elas podem surgir
externamente, condicionando sua comercialização e melhorias para o negócio da organização.
Neste caso, parte-se da premissa que a empresa, internamente, não provê todo o conhecimento
necessário para inovar e, deste modo, é preciso que seja explorado fora dos limites
organizacionais.
No Quadro 10, poder-se-á ver alguns princípios contrastantes entre a inovação aberta e a
inovação fechada.
Quadro 10 – Princípios contrastantes da inovação fechada e aberta.
Princípios de inovação fechada Princípios de inovação aberta
As pessoas inteligentes em nossa área de
atuação, trabalham para nós.
Nem todas as pessoas inteligentes trabalham
para nós, por isso temos de encontrar e
aproveitar o conhecimento e a experiência do
indivíduo brilhante fora de nossa empresa.
Para lucrar com pesquisa e desenvolvimento,
temos de descobrir, desenvolver e enviá-la para
nós mesmos.
A pesquisa e desenvolvimento externa pode criar
valor significativo; A interna é necessária para
reivindicar alguma parte desse valor.
Se nós mesmos descobrimos algo novo, nós
vamos colocá-lo no mercado primeiro.
Nós não temos que originar a pesquisa para
lucrar com ela.
Se somos os primeiros a comercializar uma
inovação, nós vamos ganhar.
Construir um modelo de negócio melhor é
melhor do que chegar ao mercado primeiro.
Se criarmos a maioria e melhores ideias na
indústria, nós ganharemos.
Se fizermos o melhor uso de ideias internas e
externas, vamos ganhar.
Devemos controlar nossa propriedade
intelectual (IP) para que nossos concorrentes não
lucrem com nossas ideias.
Nós devemos lucrar com o uso que os outros
fazem de nossa propriedade intelectual (IP), e
devemos comprar a propriedade intelectual dos
outros sempre ela avança o nosso próprio
modelo de negócio.
Fonte: Adaptado de Chesbrough (2003).
Uma grande diferença entre os dois modelos de inovação, acima apresentados, reside na forma
como as empresas expõem suas ideias, pois, em qualquer processo de pesquisa e
desenvolvimento, de ambos os modelos, os pesquisadores e seus gestores buscam separar as
propostas menos interessantes das mais promissoras, a fim de que possam ser descartadas as
primeiras, enquanto perseguem e comercializam as mais interessantes. Contudo, o modelo
aberto incorpora a capacidade de reavivar projetos que em sua fase inicial não pareciam ser
interessantes, para serem extremamente valiosos. Já uma empresa que se baseia no modelo de
inovação fechada, tende a perder algumas oportunidades valiosas porque muitas delas cairão
fora dos negócios atuais da organização ou precisarão ser combinadas com tecnologias externas
para desbloquear seu verdadeiro potencial (CHESBROUGH, 2003).
37
Todos os tipos e modelos, acima apresentados, podem ser considerados e incorporados como
partes de uma definição mais abrangente de inovação, cujo reflexo sobre os diversos
colaboradores institucionais impactaria na forma de se enxergar o mundo, fazendo parte de um
contexto voltado para fomentar e transformar ideias em valor, dirigindo e definindo os objetivos
a serem alcançados.
Há de se considerar, no entanto, que nenhuma ferramenta ou, apenas, método de inovação
proporcionará avanços consistentes e rentáveis, muito menos uma mistura de práticas
desajustadas ou mal integradas. É necessária uma abordagem sistemática para se construir uma
capacidade sistêmica. Sendo assim, os diversos elementos que compõem uma abordagem
sistêmica, quais sejam: competências, ferramentas, métricas, processos, plataformas,
incentivos, papéis e valores, deve se agrupar em uma supermáquina de inovação (HAMEL e
TENNANT, 2015).
2.1.2 A Importância da inovação
Com o aumento crescente da concorrência local e internacional, além do ritmo acelerado das
mudanças tecnológicas que chegam ao mercado, as organizações buscam incessantemente o
desenvolvimento de novos produtos e novos negócios para um crescimento sustentável e uma
vantagem competitiva. Acrescenta-se a este viés que a crescente força e o impacto da tecnologia
ameaçam todas as empresas porque possibilitam a entrada de novos concorrentes em quase
todos os mercados, o que não ocorria com as grandes empresas, há vinte ou trinta anos atrás,
pois eram protegidas pelo seu próprio tamanho; mas, hoje este não é o caso. A vulnerabilidade
estratégica de todas as empresas, grandes e pequenas, tornou-se sem precedentes (MORRIS,
2011).
Para conseguirem sobreviver, as empresas devem ser capazes de se adaptar e mudar, e a
inovação tem sido argumentada como o motor desse crescimento (TROTT, 2005).
Nagano, Stefanovitz e Vick (2014, p. 65-66), alertam para o fato de que “a estratégia adotada
pela organização influencia a caracterização de seu sistema interno de inovação e molda os
desafios para implementar suas práticas de inovação”.
Por outro lado, Gibson e Skarzynski (2008, p. 130, grifo do autor) defendem que “o objetivo
da inovação não é apenas produzir milhares de flores, mas garantir que elas sejam plantadas de
maneira ordenada, no mesmo jardim, por assim dizer”. Ou seja, em vez de se atirar em várias
38
direções, a meta é produzir mil ideias e oportunidades de alta qualidade, nas áreas escolhidas
para o foco estratégico.
Há ainda de se atentar para o fato de que o desenvolvimento e implementação de projetos de
inovação por si só não contribui para o desempenho da inovação. É necessária a gestão completa
dos diversos componentes que envolvem o processo de inovação, tais como: estratégia, gestão
e desenvolvimento das pessoas, cultura, entre outros (GLOET e SAMSON, 2014).
Segundo Morris (2011, p. 3-4), a maioria das empresas não é muito boa em inovação, o que
explica em parte por que as que são boas se destacam proeminantemente. Para cada Apple,
Google, Amazon, Nike e P&G existem 1.000 ou 10.000 empresas que não inovam de modo
algum ou inovam mal. Morris (2011, p. 4) defende a questão enfatizando dois problemas
principais que sobrecarregam as empresas que se atrasam na inovação:
A primeira é a natureza da mudança atual, o ritmo brutal que colocou tantas
organizações na defensiva enquanto se esforçam para se adaptar a tudo o que
está acontecendo com elas. E a segunda é a mentalidade que seus principais
gerentes trazem aos problemas de inovação.
Com isso, na tentativa de tratar efetivamente o amplo leque de questões que obstruem o sucesso
na inovação, e no processo para permitir que os gerentes superem a armadilha mental que a
prática empresarial moderna colocou neles, Morris (2011) propõe uma estrutura de
planejamento organizacional, Figura 4, pautada em 5 (cinco) pontos específicos, a serem
observados e trabalhados, para que as empresas possam se reinventar e criar valor.
Figura 4 – Pilares do plano diretor da inovação, segundo Morris.
Fonte – Adaptado de Morris (2011, grifo nosso).
O PLANO DIRETOR DA INOVAÇÃO
COMO?
ProcessoQUEM?
Cultura
ONDE?
Infraestrutura
POR QUE?
Estratégia
O QUE?
Portifólio
39
O conteúdo abordado no plano diretor da inovação, nome da obra em questão, preza por alguns
pilares que são esmiuçados de forma a responder às cinco questões, acima representadas: Por
que inovar?10, conduzindo à observância de que a inovação é uma necessidade estratégica, e
apresentando evidências de que toda organização que não inovar, provavelmente não
permanecerá no negócio em que atua por muito tempo. Destacando, ainda, que o processo de
inovação deve ser alinhado com a estratégia de uma organização, uma vez que a inovação será
uma parte fundamental de como a estratégia será realizada. Na sequência, em função da
natureza imprevisível que as mudanças exigem, e em resposta a O que inovar?11, sugere que
sejam preparadas muitas opções de inovação para uma ampla gama de futuros possíveis, e
apresenta a importância de se construir um portfólio de investimentos – uma carteira de projetos
de inovação, a fim de satisfazer com êxito o impulso desta mudança (MORRIS, 2011).
Prosseguindo com a obra, defende uma proposta de Como inovar?12, enaltecendo que um
processo de inovação rigoroso é essencial para os objetivos organizacionais, devendo ser
conduzido pelo modo que, de fato, o próprio processo começa: com a(s) estratégia(s). Logo
após, traz uma reflexão relacionada com a questão: Quem inova?13, destacando que para uma
cultura de inovação robusta, há três papéis distintos a serem desempenhados na obtenção de
resultados amplos e consistentes: os Líderes de Inovação, que estabelecem políticas,
expectativas, metas e o tom para a cultura da inovação; os Gênios da inovação, que vêm com
as ideias grandiosas; e os Campeões da inovação, que organizam a busca da inovação e apoiam
aqueles que desenvolvem as grandes ideias, transformando-as em valor comercial (MORRIS,
2011, grifos do autor).
Caminhando para o a parte final da obra, o autor traz as considerações relacionadas com o Onde
inovar?14, defendendo a existência de quatro elementos essenciais, entre ferramentas e
infraestruturas, necessárias para dar suporte ao processo de inovação e às pessoas inovadoras,
quais sejam: os princípios da inovação aberta, que envolvem a comunidade mais ampla no
processo de inovação; a infraestrutura virtual, que suporta a comunicação e colaboração remota
eficaz; a infraestrutura física, o local de trabalho onde as pessoas se confrontam face a face; e
métodos colaborativos que trazem as melhores ideias de todos os participantes, dentro e fora
da organização (MORRIS, 2011, grifos do autor).
10 Grifo nosso. 11 Grifo nosso. 12 Grifo nosso. 13 Grifo nosso. 14 Grifo nosso.
40
Morris (2011, p. 14), conclui, enfim, com uma sexta pergunta: Quando?15, sobressaltando a
estrutura proposta na Figura 4, em função da obviedade da resposta: Agora, tendo em vista a
urgência com que “o mercado, impiedosamente, exige inovação, e seus concorrentes, que estão
implacavelmente criando inovações próprias, não esperam por ninguém”.
A obra retrata mais uma bela proposta estruturada e pautada por sua celeridade, sendo este
critério uma recomendação feita também por Rao (2016), quanto à seleção, implantação e
controle dos processos organizacionais, necessários às suas reestruturações, ante os desafios
atemporais do mercado, na busca incessante pela conquista do sucesso corporativo.
Nesta reestruturação, há de se atentar para o que Teece (2010, p. 186) alertou:
A história mostra que, a menos que eles possam oferecer propostas de valor
atraentes para consumidores/usuários e criar sistemas de negócios (rentáveis)
para satisfazê-los com a qualidade necessária em termos de preço aceitáveis,
o inovador falhará, mesmo se a inovação em si for notável e for amplamente
adotada pela sociedade.
Observa-se, assim, que a inovação é um termo amplo que abrange vários aspectos dos negócios
e da vida cotidiana, através de vasto ferramental de gerenciamento e diretrizes para as melhores
práticas disponíveis aos gestores, que busca ajudar as organizações a terem sucesso. No entanto,
a fim de compreender verdadeiramente o processo de inovação, é preciso também entender
como a inovação está relacionada com a cultura organizacional.
2.2 Cultura organizacional
Na busca por um melhor entendimento acerca do que seja cultura organizacional, há de se
definir o próprio conceito de cultura e de que forma ela se relaciona com as pessoas, individual
e coletivamente, influenciando, desta forma, a cultura das organizações em geral.
Numa perspectiva filosófica, Abbagnano (2007, p. 225), explica que a cultura teria dois
significados básicos:
o primeiro, e mais antigo, significa a formação do homem, sua melhoria e seu
refinamento; o segundo, o produto dessa formação, ou seja, o conjunto dos
modos de viver e de pensar cultivados, civilizados, polidos, que também
costumam ser indicados pelo nome de civilização.
Numa perspectiva antropológica e sociológica, vamos encontrar em DaMatta (1986, p. 123):
15 Grifo nosso.
41
Cultura é, [...], um mapa, um receituário, um código através do qual as pessoas
de um dado grupo pensam, classificam, estudam e modificam o mundo e a si
mesmas. É justamente porque compartilham de parcelas importantes deste
código (cultura) que um conjunto de indivíduos, com interesses e capacidades
distintas, e até mesmo opostas, transforma-se num grupo e podem viver juntos
sentindo-se parte de uma mesma totalidade. Podem, assim, desenvolver
relações entre si porque a cultura lhes forneceu normas que dizem respeito aos
modos mais (ou menos) apropriados de comportamento diante de certas
situações.
Ao caminharmos nesta direção, Hofstede (2003, p. 18, grifo nosso) faz uma caracterização da
cultura em diferentes níveis: restrito e extenso. O primeiro, como um processo de refinamento
da mente, obtido perante o resultado de uma aprendizagem contínua, associada a padrões de
pensamentos, sentimentos e comportamentos individuais, aprimorados no período da infância;
o segundo, conforme especifica Hofstede (2003, p. 210, grifo nosso), como uma programação
coletiva da mente, atribuindo uma distinção aos membros de uma organização dos de outras.
Essa relação entre indivíduos e grupos também é relatada por Schein (2009, p. 1), quando
enquadra a cultura como “um fenômeno dinâmico que nos cerca em todas as horas, sendo criada
por nossas interações com outros e moldada por um comportamento de liderança e um conjunto
de estruturas, rotinas, regras e normas que orientam e restringem o comportamento”. Schein
(2009, p. 8) justifica esta interação ao delinear que “à medida que nossa personalidade e caráter
orientam e restringem nosso comportamento, a cultura guia e restringe o comportamento dos
membros de um grupo, mediante normas compartilhadas e assumidas nesse grupo”. Por fim,
define cultura como um padrão de suposições básicas compartilhadas, que foi aprendido por
um grupo à medida que solucionava seus problemas de adaptação externa e de integração
interna, visando garantir o bom funcionamento do grupo, e ensinado para novos membros como
o modo correto de perceber, pensar e lidar com esses problemas (SCHEIN, 2009, p. 16).
Desta forma, tendo em vista a sua abrangência e diferentes concepções, e trazendo para o
contexto institucional, observa-se que não existe uma definição singular para cultura
organizacional. Contudo, há um ponto comum entre todas as que estão listadas no Quadro 11,
o fato de que ela posiciona a instituição e determina como esta irá interagir com o mundo ao
seu redor.
Quadro 11 – Conceitos de cultura organizacional.
(continua)
Autor Definição
Souza (1978) Cultura organizacional é o conjunto de fenômenos resultantes da ação
humana, visualizada dentro das fronteiras de um sistema.
42
Quadro 11 – Conceitos de cultura organizacional.
(conclusão)
Pettigrew (1979)
A cultura, concebida como um conjunto de valores e crenças compartilhados
pelos membros de uma organização, deve ser consistente com outras variáveis
organizacionais como estrutura, tecnologia, estilo de liderança. Da
consistência destes vários fatores depende o sucesso da organização.
Deal e Kennedy
(1982)
A cultura organizacional seria a forma como as coisas são feitas nas
organizações.
Peters e Waterman
(1982)
A cultura organizacional é um conjunto dominante de crenças compartilhadas
comunicadas através de uma variedade de mídias simbólicas, criando
significado na vida de trabalho das pessoas.
Fleury (1987)
A cultura, concebida como um conjunto de valores e crenças compartilhados
pelos membros de uma organização, deve ser consistente com outras variáveis
organizacionais como estrutura, tecnologia, estilo de liderança. Da
consistência destes vários fatores depende o sucesso da organização.
Sackmann (1991)
A cultura é o resultado de uma construção social da realidade por atribuir
significado e dar sentido a um evento organizacional em que as percepções,
conhecimento prévio e os juízos sobre os eventos interagem para conferir
significado às manifestações de cultura.
Gordon (1991)
A cultura organizacional pode ser definida como um sistema de pressupostos
e valores compartilhados o qual permite a construção de comportamentos
típicos. Este sistema é transmitido para os novos membros da organização de
maneira formal como, por exemplo, declarações de missão, objetivos e valores
da instituição e, de maneira informal, como, por exemplo, nas conversas ente
colegas de trabalho.
Cameron e Quinn
(1999)
A cultura se refere aos valores, suposições subjacentes, expectativas e
definições presentes em uma organização. Ela representa ‘como as coisas são
feitas por aqui’. Isto reflete a ideologia dominante que o grupo carrega dentro
de si.
Mintzberg (2000)
A cultura é essencialmente composta de interpretações de um mundo e das
atividades e artefatos que refletem às mesmas. Além de cognitivas, estas
interpretações são compartilhadas coletivamente em um processo social. Para
o autor, não existem culturas particulares, pois sua essência é coletiva.
Freitas (2005)
Entende a cultura organizacional: primeiro como instrumento de poder;
segundo, como conjunto de representações imaginárias sociais que se
constroem e reconstroem nas relações cotidianas dentro da organização e que
se expressam em termos de valores, normas, significados e interpretações,
visando um sentido de direção e unidade, tornando a organização fonte de
identidade e de reconhecimento para seus membros.
Fonte: Adaptado de diversos autores.
Desta forma, percebe-se que, no contexto organizacional, a cultura é algo abstrato, que envolve
os integrantes de um grupo e permeia as ações de determinada entidade durante toda a sua
existência, não se formando de forma acidental ou espontaneamente, mas em virtude de um ou
mais indivíduos perceberem que a ação coordenada pode conduzir o grupo a alcançar objetivos
que estão fora do alcance da ação individual (HILAL, 1996, p. 22).
Schein (2009, p. 57) reforça esta ideia ao afirmar que
43
a força e a estabilidade da cultura derivam do fato de ela estar baseada no grupo
– de que o indivíduo assumirá certas suposições básicas para ratificar sua
filiação ao grupo (...). Portanto, a cultura é incorporada pelos colaboradores da
organização como forma de se integrarem ao grupo e, consequentemente, terem
condições de sobreviverem nesse ambiente.
Mas, de que forma surge essa cultura primeiramente? Schein (2009, p. 15) explica que o
processo começa no momento em que o grupo é criado e começa a ter as suas primeiras
experiências compartilhadas. O fundador deste grupo possui visões, metas, crenças, valores e
suposições pessoais que tentará impor ao mesmo, ou a membros selecionados que
compartilhem esses pensamentos. Se esse comportamento for capaz de fazer o grupo ser bem-
sucedido, em lidar com os problemas que afligem a sua existência, as crenças e valores do
fundador são confirmados e reforçados, passando, esse comportamento, a ser reconhecido e
compartilhado como a forma correta de pensar, sentir e agir. Com o tempo, e confirmando o
seu sucesso, o grupo internaliza esse comportamento e passa a trata-los, cada vez mais, como
suposições não negociáveis. Se, por acaso, a visão do fundador não trouxer sucesso ao grupo,
este procurará um novo líder. Quando encontrá-lo, irá acontecer o processo descrito. Acrescenta
ainda, que um novo membro deve seguir esse comportamento, caso contrário, irá sentir
ansiedade, isolamento e, por fim, exclusão.
Sendo assim, essa aprendizagem, acumulada e compartilhada, que cobre elementos de
comportamento, emoção e cognitivo do funcionamento do grupo, forma padrões que é a sua
cultura (SCHEIN, 2009 p. 16). Atentando ao fato de que a forma como ela é passada aos novos
integrantes e à própria sociedade, se dá por meio da busca de objetivação ou concretização
daquilo que é subjetivo (BRUNO-FARIA e FONSECA, 2014).
O resultado é a criação de um mapa coletivo em cada colaborador, que define e descreve os
eventos organizacionais mais relevantes, formula expectativas sobre as práticas e
comportamentos organizacionais e procura uma explicação última para o porquê das coisas
(SACKMANN, 1991).
Porém, para que possamos melhor entender o fenômeno da cultura organizacional é preciso
compreender suas manifestações e sua profundidade.
2.2.1 Caracterização da cultura organizacional
Observa-se que qualquer conceito relacionado a uma definição de cultura é complexo e que
precisa ser analisado nos diversos níveis em que se manifeste, antes de poder ser entendido.
44
Para Schein (2009, p. 34), “o maior risco em se trabalhar com a cultura é simplificá-la demais
e perder a importância de suas facetas básicas (Quadro 12) e importantes”.
Quadro 12 – Facetas básicas da cultura organizacional, segundo Schein.
Facetas Descrição
A cultura é
profunda
Se você tratar a cultura como um fenômeno superficial, e assumir que pode manipular
e alterá-la à vontade, você certamente falhará. Além disso, a cultura o controla mais
do que você controla a cultura. [...] a cultura dá sentido e previsibilidade ao seu
cotidiano. À medida que você aprende o que funciona, você desenvolve crenças e
pressuposições que, eventualmente, abandonam a consciência e se tornam regras
tácitas de como fazer coisas, como pensar sobre as coisas e como senti-las.
A cultura é
ampla
Como um grupo aprende a sobreviver em seu ambiente, ele aprende sobre todos os
aspectos de suas relações externas e internas. As crenças e os pressupostos formam-
se sobre a vida diária: como se dar bem com o chefe, que tipo de atitude se deve ter
em relação aos clientes, a natureza da carreira na organização, o que é preciso para
avançar, quais os tabus, e assim por diante. Decifrar a cultura pode, portanto, ser uma
tarefa infinita. Se você não tem um foco especifico ou um motivo para querer
entender sua cultura organizacional, você achará isso sem limites e frustrante.
A cultura é
estável
Os membros de um grupo querem manter suas suposições culturais porque a cultura
fornece o significado e torna a vida previsível. Os seres humanos não gostam de
situações caóticas e imprevisíveis e trabalham duro para se estabilizar e "normalizá-
las". Qualquer mudança prospectiva de cultura, portanto, lança enormes quantidades
de ansiedade e resistência à mudança. Se você quer mudar alguns elementos de sua
cultura, você deve reconhecer que está lidando com algumas das partes mais estáveis
da sua organização.
Fonte: Adaptado de Schein (2009, p. 34-35).
Percebe-se assim, que a cultura, de certa forma implica em relativa padronização nas atitudes
de grupo, e apesar de não se manifestar claramente, tem influência sobre todo o ambiente
organizacional. Alguns elementos característicos estão descritos e conceituados no Quadro 13.
Quadro 13 – Principais características da cultura organizacional.
Elemento Conceito
Crenças Verdades concebidas ou aceitas a partir da observação de fatos e pela convivência
em um grupo de pessoas.
Valores
Elementos que determinam a importância das coisas. [...} representam uma prede-
terminação consciente da ação das pessoas. Uma forma de identificar os valores de
um grupo se dá na observação de como as pessoas do grupo ocupam seu tempo.
Costumes Materialização dos valores e crenças através dos atos realizados de forma um tanto
ou quanto sistemática;
Ritos Operações rotineiras executadas para êxito das atividades;
Cerimônias Encontros formais e informais de um grupo social. Funcionam como meios de
reafirmar ou ratificar valores, crenças e costumes;
Rede de
comunicação
informal
Conhecida em empresas e citada em algumas publicações como rádio peão. A
rede de comunicação informal funciona como excelente meio de atualização de
crenças, valores e mitos. Através desta rede, a cultura da empresa é reciclada e
reafirmada.
Fonte: Adaptado de Crozatti (1998).
45
Do mesmo modo em que não há uma singularidade na forma como a cultura é definida, também
não existe um consenso quanto aos aspectos que delineiam a cultura organizacional.
Schein (2009, p. 23) explica que:
parte da confusão em torno da definição do que cultura é realmente, é
resultado de não se diferenciar os níveis em que ela se manifesta. Esses
níveis variam de manifestações abertas, muito tangíveis, em que se
pode ver e senti-las, às suposições básicas, inconscientes e
profundamente inseridas que se define como a essência da cultura.
Entre essas camadas estão várias crenças, valores, normas e regras de
comportamento assumidas que os membros da cultura usam como meio
de retratá-la a si e aos outros.
Torna-se, então, necessário diferenciar os níveis, acima citados, em que a cultura se manifesta,
para efetivamente compreender sua definição. Schein (2009, p. 21) explicita que “os níveis de
cultura vão do muito visível ao muito tácito e invisível”, como pode ser visto na Figura 5.
Figura 5 – Os três níveis de cultura, segundo Schein.
Fonte: Adaptado de Schein, (2009, p. 21).
Segundo Schein (2009, p. 22), o nível mais superficial seria o dos artefatos, os elementos
visíveis e possíveis de serem observados, apesar da dificuldade de serem decifrados.
Equivalente à arquitetura das instalações físicas, às rotinas e os processos de trabalho, ao layout
da organização, à tecnologia empregada, aos produtos, à maneira das pessoas se vestirem e se
comunicarem, aos modelos de comportamentos visíveis e audíveis, mitos e histórias contadas
sobre a organização.
Na sequência, no nível intermediário, viriam as crenças e os valores, aquilo que os integrantes
da organização acreditam intuitivamente e que, junto com os artefatos, são as manifestações da
46
cultura. Os valores concedem maior possibilidade de aprender a cultura do que no nível dos
artefatos visíveis, porém, uma vez identificados, geralmente representam apenas o conteúdo
manifesto da cultura, pois os valores expressam o que as pessoas reportam ser a razão do seu
comportamento, o que na maioria das vezes, são idealizações ou racionalizações SCHEIN,
2009, p. 23-25).
Por último, estariam as suposições fundamentais básicas, as ideias assumidas como verdadeiras
e, portanto, inquestionáveis. São suposições implícitas que orientam o comportamento dos
membros do grupo determinando, como: perceber, refletir e sentir as coisas. Esse nível de
análise permite uma compreensão mais profunda da cultura organizacional do que nos dois
níveis anteriores. Os pressupostos básicos subjacentes são formados na organização, na medida
em que certos valores, anteriormente conscientes, são compartilhados pelo grupo, conduzindo-
os a determinados comportamentos. Uma vez que esses comportamentos se mostram adequados
para solucionar problemas, o valor é gradualmente transformado em pressuposto inconsciente,
sobre como as coisas realmente são e, internalizado como verdade, passando a ser
inquestionável (SCHEIN, 2009, p. 26-27).
Embora a essência da cultura de um grupo seja seu padrão de suposições básicas,
compartilhadas e assumidas como verdadeiras, ela se manifestará no nível dos artefatos
observáveis e das crenças e valores, assumidos e compartilhados (SCHEIN, 2009, p. 26).
Para Hofstede (1991, p. 7-8, grifo do autor) “entre os muitos termos usados para descrever
manifestações da cultura, os quatro seguintes, abrangem a totalidade do conceito de forma
bastante ordenada: símbolos, heróis, rituais e valores”. Apresentados na Figura 6, estes termos
são ilustrados como as camadas de uma cebola, onde os símbolos representam a camada mais
superficial, e os valores, as manifestações mais profundas da cultura, com os termos heróis e
rituais, no meio, entre os símbolos e os valores. Os símbolos, heróis, e rituais podem ser
organizados dentro do termo práticas, porque eles são visíveis para o observador externo, no
entanto o seu significado cultural está contido na forma em como são percebidos pelas pessoas
que participam internamente na cultura organizacional. O núcleo da cultura é formado pelos
valores, no sentido de sentimentos amplos, não específicos de bem e mal, bonito e feio, normal
e anormal, racional e irracional, que são, em geral, inconscientes e raramente discutidos, não
podendo ser observados diretamente, mas se manifestam em formas diferenciadas de
comportamento (HOFSTEDE, 1991, p. 8-9, grifo do autor).
A respeito do diagrama apresentado na Figura 6, Hofstede (1991, p. 7-8, grifos do autor)
esclarece que:
47
Figura 6 – O diagrama de cebola: manifestações de cultura em diferentes níveis de profundidade.
Fonte: Adaptado de Hofstede (1991, p. 9, grifo do autor).
• Símbolos são palavras, gestos, imagens ou objetos que possuem um significado
particular e que são reconhecidos apenas por aqueles que compartilham a cultura.
Foram colocados na camada mais externa, mais superficial, por serem mais
facilmente desenvolvidos e regularmente copiados por outros. As palavras em um
idioma ou jargão pertencem a esta categoria, assim como o modo de se vestir, os
penteados, Coca-Cola®, bandeiras e símbolos de status;
• Heróis são pessoas, vivas ou mortas, reais ou imaginárias, que possuem
características altamente valorizadas em uma cultura e que servem como modelos
de comportamento. Mesmo fantasia ou figuras de desenhos animados, como
Batman, Snoopy, Asterix, entre outros, pode servir como heróis culturais;
• Rituais são atividades coletivas, tecnicamente supérfluas para alcançar os fins
desejados, mas que, dentro de uma cultura, são consideradas como socialmente
essenciais: elas são, portanto, levadas a cabo por sua própria causa. Por exemplo:
Maneiras de cumprimentar e ter respeito pelos outros, cerimônias sociais e
religiosas, reuniões empresariais e políticas organizadas por razões aparentemente
racionais, muitas vezes servem principalmente de fins rituais, para permitir que os
líderes se afirmem;
48
• Valores formam o núcleo da cultura, sendo este o mais profundo e intangível.
Define-os como amplas tendências para se preferir um certo estado de coisas face a
outras. Trata-se de um sentimento orientado, com um lado positivo e outro negativo.
Apesar dos autores supracitados discordarem em alguns pontos, existe concordância com o fato
de que as manifestações culturais podem ser organizadas em níveis, ordenados dos de maior
visibilidade e menor significado até os de menor visibilidade e maior significado. Entender essa
partição é essencial para compreender melhor como a cultura é formada e como ela se
desenvolve nos grupos, independentemente do tipo de instituição em que estes estejam
inseridos.
Até este, pôde-se observar que a cultura organizacional é um tema que possui diferentes
enfoques, e como consequência, apresenta diferentes construções teóricas. Assim, acredita-se
que se é necessário entender os tipos de cultura organizacional que foram caracterizados e
delineados pelos diversos autores que se propuseram a estudar o assunto, como propostas de
melhor esclarecer e enquadrar as suas manifestações.
2.2.2 Tipologias de cultura organizacional
A utilização de tipologias auxilia na compreensão da cultura organizacional, embora não
corresponda à realidade em todos os aspectos. Além disso, essas generalizações permitem
observar a cultura de forma que seja possível identificar e desenvolver mecanismos de mudança
de certas características para alcançar o tipo que melhor se alinhe aos objetivos estratégicos da
organização.
Com isso, vários autores que se debruçaram sobre o conteúdo em questão, enquadraram-na nas
organizações, sob variada tipologia, como está posto a seguir.
Segundo Handy (1976) a cultura, frequentemente, se torna visível nas instalações, escritórios,
lojas ou filiais de uma empresa. Os tipos de pessoa empregadas, o comprimento e a elevação
de suas aspirações de carreira, o status ocupado na sociedade, o grau de mobilidade, o nível de
educação, seriam reflexos da cultura. Ele afirma que as regras, procedimentos, planejamento e
organização fazem parte da cultura organizacional.
A tipologia de cultura de Handy (1976) considera os canais de poder dentro de uma determinada
estrutura e sistemas organizacionais, a partir de quatro vieses, sendo eles: cultura do poder,
cultura de papéis, cultura da tarefa e cultura da pessoa, como pode ser visto no Quadro 14.
49
Quadro 14 – Tipologia de cultura organizacional, segundo Handy.
Tipos Considerações
Cultura do
Poder
Encontrada em pequenas organizações empresariais, possui a forma de teia e o poder
concentrado em um determinado ponto (fundador). As decisões são resultado de um
equilíbrio de influências e não necessariamente de avaliações lógicas. Têm poucas
regras e procedimentos definidos, tendem a ser orgulhosos e fortes, reagindo
rapidamente a ameaças e perigos.
Cultura de
Papéis
Também conhecida como burocrática, trabalha pela lógica e pela racionalidade. Esta
cultura é bem-sucedida em ambientes estáveis, ou quando a organização pode controlar
o ambiente, como nos casos de monopólios e oligopólios ou produtos de longa duração
que oferecem segurança e previsibilidade. A mudança deste tipo de cultura é lenta. A
eficiência depende mais da racionalidade da alocação de trabalho e resposta, do que
das personalidades individuais. Tampouco é exigido um desempenho extraordinário, e
um desempenho muito acima da média pode ser destrutivo. Por isso não é um ambiente
propício para pessoas ambiciosas, interessadas em resultado e não em métodos.
Cultura da
Tarefa
Representada por uma rede, com algumas malhas mais fortes que outras. É orientada
para o trabalho ou para projetos e está totalmente relacionada com desempenho,
enfatizando execução com os recursos apropriados, com autonomia e dentro do prazo
previsto. Ela prioriza velocidade de resposta. O poder do perito tem mais influência
que o poder pessoal ou o derivado da posição. O trabalho em equipe é estimulado, com
equipes de projetos para resolver problemas específicos. É uma cultura extremamente
adaptável, adequada à necessidades de flexibilidade e sensibilidade em relação ao
mercado. É encontrada na maioria das vezes em mercados competitivos, quando a vida
do produto é curta e instável.
Cultura da
Pessoa
Representada por uma galáxia de estrelas individuais com o indivíduo como o ponto
central, a companhia existe para servi-lo. A organização é subordinada aos indivíduos
e deles depende para existir. Sua estrutura é enxuta e hierarquias ou controle sobre seus
membros é praticamente impossível, a não ser que o grupo todo concorde. Não é
encontrada nas organizações como conjunto, mas nos indivíduos e seus valores.
Fonte: Adaptado de Handy (1976).
Todos os tipos culturais afetam o sucesso da organização à medida que determinam as decisões
tomadas, o uso dos recursos humanos e cortejo ao ambiente externo (HANDY, 1976).
Pelo modelo de Deal e Kennedy (1982) a cultura corporativa pode ser entendida e gerida pela
identificação de quatro tribos genéricas diferentes: Macho, trabalho duro/Divirta muito, aposte
em sua empresa e processo, conforme se vê no Quadro 15. As bases para identificar tais tribos
estão na extensão de risco associado com as atividades da empresa e a velocidade de feedback
em relação ao sucesso e ao fracasso das decisões e estratégias da empresa.
Quadro 15 – Tipologia de cultura organizacional, segundo Deal e Kennedy.
(Continua)
Tipos Considerações
Cultura Macho
(Tough guy)
Tende a ser composta por jovens, com foco na rapidez e não na duração, não se
dando valor à persistência de longo prazo. A pressão por decisões rápidas e
aceitação do risco requer muita atitude, o que leva à forte competição interna. Seus
participantes são individualistas. O objetivo é tornar-se uma estrela.
50
Quadro 15 – Tipologia de cultura organizacional segundo Deal e Kennedy.
(Conclusão)
Cultura
Trabalho Duro
/ Diverte Muito
(Work hard /
Play hard)
Com baixo risco e rápido feedback, a atividade é o que importa. A persistência
traz o resultado, portanto o supervendedor aparece como herói. Os valores centrais
estão nos clientes e suas necessidades. Essa cultura vive um jogo de energia:
encontros, promoções, convenções, tudo vale para manter a motivação em alta.
Como o volume importa mais do que altas apostas, a qualidade pode ser
prejudicada. Portanto a preocupação, assim como na “macho”, é com o curto
prazo. Aqui as pessoas são jovens cronologicamente e querem provar seus
esforços.
Cultura
Apostar em sua
Companhia
(Bet your
company)
Combina alto risco com lento feedback, ou seja, ao invés de colocar sua carreira
em jogo, como ocorre na cultura “macho”, aqui os membros arriscam o futuro de
toda a firma. Seu principal ritual é a reunião de negócios, onde a participação é
extensiva à todos os membros, mas somente os mais seniores têm realmente a
palavra. As decisões vêm do topo. Os valores focam no futuro e na importância
de se investir nele. Decisões são analisadas e calculadas com cuidado, para se ter
certeza de que estão corretas. Seus membros respeitam a autoridade e competência
técnica. O tempo é contado em anos, não em dias da semana. Carreiras, produtos
e lucros não se desenvolvem rapidamente, mas quando acontecem duram longos
períodos.
Cultura de
Processo
(Process)
Os riscos são pequenos, mas praticamente não há feedback. Pessoas nestas
culturas tendem a desenvolverem uma mentalidade de se proteger, resposta natural
à falta de feedback. O mais trivial evento torna-se objeto de um memorando. Eles
descrevem os fatos nos mínimos detalhes, dando explicações para suas ações.
Depois eles “copiam” a todos. Os valores estão centrados na perfeição técnica. Se
as pessoas não sabem onde serão atacadas, tentam ter todas as situações cobertas.
Seus membros aprendem a viver neste mundo: são pontuais, se preocupam com
os detalhes e sobrevivem nas suas memórias. Presta-se muita atenção à títulos e
formalidades. A subida nas escalas de hierarquia é o melhor indicador de sucesso.
O sistema é extremamente visível. A mobília dos escritórios, o tamanho das salas,
entre outras características, revela exatamente com quem se está falando.
Fonte: Adaptado de Deal e Kennedy (1982).
Observa-se, desta forma, que enquanto Handy (1976) considera a questão do poder e seus
reflexos nas estruturas e sistemas da organização, Deal e Kennedy (1982) relacionam a questão
cultural da organização com seu ambiente externo.
Hofstede (1991, p. 14), após ter notado diferenças no funcionamento de empresas com filiais
em outros países, ainda que tivessem o mesmo método de gestão que o da matriz, identificou
algumas dimensões para a cultura, associando-as a um aspecto que poderia ser mensurado em
relação a outras. Atribuindo essa diferença à cultura do país que abrigava as empresas, constatou
que não existia um método universal de gestão, mas este devia ser baseado e adaptado à cultura
local. Segundo Hofstede (1991, p. 15), uma outra maneira de representar diferenças culturais
entre os países é com o uso de tipologias em vez de dimensões. “Uma tipologia descreve uma
série de tipos ideais, cada um deles fácil de imaginar”, a exemplo da divisão estabelecida entre
países de primeiro, segundo e terceiro mundo.
51
Com isso, para defender uma e outra perspectiva, Hofstede (1991, p. 15) explica que na prática,
“tipologias e modelos dimensionais de cultura podem ser considerados complementares”, onde
“as dimensões são preferíveis para respostas práticas” e as “tipologias para respostas técnicas”.
Inicialmente foram apresentadas quatro dimensões: distância do poder (de pequena a grande),
coletivismo versus individualismo, feminilidade versus masculinidade e aversão à incerteza (de
fraca a forte). Depois se identificou uma quinta dimensão a “orientação de longo prazo versus
orientação de curto prazo” (HOFSTEDE, 1991, p. 14). E mais recentemente, foi apresentada
pelo autor a dimensão indulgência versus restrição (HOFSTEDE et al, 2010).
Segundo Hofstede (1991), duas destas dimensões são particularmente importantes para as
organizações: a distância do poder e a aversão à incerteza, em função da influência que exerce
sobre as normas culturais. A combinação dessas duas dimensões, segundo este autor, resulta
em quatro diferentes tipologias organizacionais que combinam as normas culturais, quais
sejam: pirâmides, máquinas, mercados e famílias (Quadro 16).
Quadro 16 – Tipologias organizacionais, segundo Hofstede.
Tipos Considerações
Pirâmides
A organização pirâmide se adequa a uma cultura com grande distância de
poder e uma forte necessidade de se evitar a incerteza. A França e a Rússia
são exemplos. Quando você dá aos alunos de tais países um caso de uma
organização em dificuldade devido a dois gerentes que têm um conflito, o
diagnóstico deles seria levar ao gerente que se encontra num nível a resolução
do conflito, ou seja, as soluções são encontradas no topo da organização.
Máquinas
A organização máquina se adequa a uma cultura com pequena distância de
poder e uma forte necessidade de se evitar a incerteza. A Alemanha e Israel
são exemplos desse tipo. Uma boa organização funciona como uma máquina
bem oleada. No mesmo caso apresentado anteriormente, o diagnóstico seria
que as responsabilidades dos gerentes conflitantes não são propriamente
descritas. Os melhores procedimentos seriam a solução.
Mercados
A organização do mercado se adequa a uma cultura com pequena distância
de poder e uma fraca necessidade de se evitar a incerteza. A Inglaterra e a
Dinamarca são exemplos. No mesmo caso, o diagnóstico seria que existe um
problema de relações humanas. Os dois gerentes em conflito teriam que
receber uma aula para aprender como resolver esses conflitos de forma
construtiva. De preferência, eles fazem a aula juntos. Uma melhor relação é
a solução para o problema. A hierarquia ou os procedimentos não são a
resposta.
Famílias
A organização familiar se adequa a uma cultura com grande distância de
poder e fraca aversão à incerteza. China e Índia se adequam ao perfil. No
mesmo caso, o proprietário-chefe seria convidado a resolver o problema. A
tradição substitui os procedimentos e a autoridade encontra-se no topo.
Fonte: Adaptado de Hofstede (1991).
Hofstede (1991, p. 15) alerta, porém, para o seguinte fato:
52
Enquanto as tipologias são mais fáceis de compreender do que as dimensões,
elas ainda são problemáticas na pesquisa empírica. Os casos reais raramente
correspondem totalmente a um único tipo ideal. A maioria dos casos são
híbridos, e regras arbitrárias devem ser feitas para classificá-los como
pertencentes a um dos tipos. Com um modelo dimensional, pelo contrário, os
casos sempre podem ser marcados inequivocamente.
O modelo dimensional supracitado, pode ser observado no Quadro 17, a seguir:
Quadro 17 – Dimensões culturais, segundo Hofstede.
Tipos Considerações
Distância do
poder
Descreve como os membros menos poderosos de uma sociedade aceitam e
esperam certa desigualdade de poder. Os membros de sociedades com alto índice
de distância do poder tendem a não questionar aqueles que estão em níveis mais
altos de poder. Além disso, eles esperam que os membros mais poderosos lhes
sirvam de guias para seu trabalho.
Coletivismo
versus
Individualismo
Em uma sociedade individualista, os membros tendem a tomar decisões de forma
independente e se preocupam consigo e com seus familiares mais próximos. Por
outro lado, nas sociedades coletivistas, os laços grupais são fortes e a família inclui
toda a extensão familiar (tios, tias, primos, etc.), onde ao longo da vida, as pessoas
continuam a protegê-los em troca de lealdade inquestionável.
Feminilidade
versus
Masculinidade
Em sociedades com alta masculinidade, as pessoas são impulsionadas pela
competição e pelos resultados. As pessoas tendem a serem assertivas e centradas
no sucesso material. Em sociedades com baixa masculinidade ou com
características de feminilidade, as pessoas estão focadas em construir boas
relações e garantir uma melhor qualidade de vida para todos. Não é tão importante
ser o melhor, desde que todos estejam felizes.
Aversão à
incerteza
Explica como os membros de uma sociedade se sentem ao lidar com situações
desconhecidas. Em culturas com forte aversão à incerteza, as pessoas tendem a
evitar riscos e situações inesperadas, pois a situação desconhecida cria grande
ansiedade e estresse. Há uma preferência elevada para o previsível ou situações
controladas. Membros de uma cultura com aversão à incerteza fraco, tendem a
serem mais tolerantes com aquilo que não podem controlar. A incerteza é aceita
como parte da vida e as pessoas são geralmente mais relaxadas e flexíveis diante
de situações desconhecidas.
Orientação de
longo prazo
versus
Orientação de
curto prazo
As sociedades com orientação em longo prazo incentivam as pessoas a investirem
e serem econômicos. Os membros da sociedade têm funções diferentes, os mais
velhos devem ser respeitados e as relações são valorizadas. As sociedades com
orientação de longo prazo também tendem a adaptar as tradições aos contextos
modernos. As sociedades que têm orientação em curto prazo respeitam as
tradições, mas incentivam a gastar e a obter lucros imediatos. O status dos
membros não é tão importante e as relações são vistas como algo importante
apenas se puder tirar proveito delas.
Indulgência
versus
Restrição
Reflete o grau de controle que as pessoas colocam em relação aos seus impulsos e
desejos. As sociedades com alto grau de indulgência têm maior tendência a
satisfação de seus impulsos e desejos, buscando a felicidade e o prazer. Entendem
que a vida deve ser vivida com prazer e alegria. Tendem a ser otimistas, e
valorizam o ócio e o lazer. As sociedades com baixo índice de indulgência são
mais conservadoras, e valorizam muito o aforisma “O trabalho enobrece e
dignifica o Homem”.
Fonte: Adaptado de Hofstede, Hofstede e Minkov (2010).
53
De acordo com o que foi descrito, percebe-se que o autor apresenta cada dimensão em extremos
opostos que podem ser vistos como tipos ideais (HOFSTEDE, 1991, p. 15).
Denison e Mishra (1995), estudando a relação entre cultura e desempenho organizacional,
sendo este nomeado por efetividade, chegou à proposição de quatro categorias ou tipos de
cultura, para os quais foram encontradas evidências significativas de estarem positivamente
relacionadas, como se vê na Figura 7. As categorias são baseadas em duas dimensões: a medida
em que o ambiente externo requer flexibilidade ou estabilidade e a medida em que o foco
estratégico de uma empresa é interno ou externo.
Figura 7 – Tipos de cultura, segundo Denison e Mishra.
Fonte: Adaptado de Denison e Mishra (1995).
A Cultura de envolvimento enfatiza um foco interno no envolvimento e participação dos
funcionários para se adaptar rapidamente às mudanças das necessidades do meio ambiente. Esta
cultura atribui alto valor ao atendimento às necessidades dos funcionários e a organização pode
ser caracterizada por uma atmosfera familiar. Os gerentes enfatizam valores como cooperação,
evitando diferenças de status entre funcionários e clientes (DENISON; MISHRA,1995, p. 214).
A Cultura de consistência usa um foco interno e uma orientação para um ambiente estável.
Seguir as regras e ser econômico é valorizado, e a cultura apoia e recompensa uma maneira
metódica, racional e ordenada de fazer as coisas. Já a Cultura da adaptabilidade surge em um
ambiente que exige uma resposta rápida e uma tomada de decisão de alto risco. Os gerentes
incentivam valores que suportam a capacidade da empresa de detectar, interpretar e traduzirem
Necessidade do ambiente
Mudança e Flexibilidade Estabilidade e direção
Orientação
Externa
Integração
Interna
Cultura da adaptabilidade
Cultura da missão
Cultura de envolvimento
Cultura de consistência
Foco
est
raté
gic
o
54
rapidamente sinais do meio ambiente para novas respostas de comportamento. Neste modelo,
os funcionários têm autonomia para tomar decisões e agir livremente para atender às novas
necessidades (DENISON; MISHRA,1995, p. 215).
A Cultura da missão é adequada às organizações preocupadas com o atendimento de clientes
específicos no ambiente externo, mas sem a intensa necessidade de flexibilidade e mudança
rápida. Esta cultura é orientada para os resultados valoriza a competitividade, a agressividade,
a iniciativa pessoal e a vontade de trabalhar longos e difíceis de obter resultados. A ênfase em
ganhar e alcançar objetivos ambiciosos específicos é a cola que mantém a organização em
conjunto (DENISON; MISHRA,1995, p. 216).
Qualquer um dos quatro tipos de cultura apresentadas, pode ser bem-sucedida. Há de ser
considerado, também, que as organizações costumam ter valores que se enquadram em mais de
uma categoria. A ênfase relativa em vários valores culturais depende das necessidades do meio
ambiente e do foco da organização.
Um outro modelo de efetividade organizacional foi estabelecido por Cameron e Quinn (2006,
p. 35-36), através de uma matriz com duas dimensões e quatro quadrantes (Figura 8) que
representam os elementos tangíveis e intangíveis, representados como um tipo de cultura
organizacional, identificados pelo que as pessoas valorizam sobre o desempenho organizacional
e definindo aquilo que é visto como “bom, certo e apropriado”, para ser aplicado nas
instituições.
Figura 8 – Matriz cultural de Cameron e Quinn.
Fonte: Adaptado de Cameron e Quinn (2006, p. 35).
55
Em relação à matriz cultural apresentada na Figura 8, Cameron e Quinn (2006, p. 34-35),
explicam que numa das dimensões, os critérios de efetividade, que as diferenciam, enfatizam,
por um lado, “a flexibilidade, o critério e o dinamismo”, e por outro, “a estabilidade, a ordem e
o controle”, variando, noutras palavras, desde a “versatilidade e flexibilidade” até “estabilidade
e durabilidade” organizacionais. Na outra, os critérios que diferenciam vão de uma “orientação
interna”, baseadas numa “integração e unidade” até uma “orientação externa”, baseadas numa
“diferenciação e rivalidade”, ou seja, varia de uma perspectiva que vai de uma coesão e
consonância, até à “separação e independência” organizacionais. No Quadro 18, pode ser
observado as principais características relacionadas aos tipos de cultura apresentados por
Cameron e Quinn (2006).
Quadro 18 – Características dos quadrantes culturais de Cameron e Quinn.
Tipos Características
Cultura da
Hierarquia
Cultura organizacional baseada nos atributos clássicos da burocracia de Max Weber:
regras, especialização, meritocracia, hierarquia, impessoalidade e responsabilidade,
sendo caracterizada por um ambiente formal e estruturado para o trabalho. Nele, os
procedimentos governam o que as pessoas fazem. Os Líderes eficazes são bons
coordenadores e organizadores. As preocupações de longo prazo da organização ficam
a cargo da estabilidade, previsibilidade e eficiência. As regras e políticas formais
mantêm a organização em conjunto. Grandes organizações são geralmente dominadas
por uma cultura hierárquica, evidenciando um grande número de procedimentos
padronizados, múltiplos níveis hierárquicos e uma ênfase no reforço das regras.
Cultura de
Mercado
Cultura organizacional baseada nos seguintes pressupostos: o ambiente externo é
hostil; os consumidores são exigentes e interessados em valor; a organização está no
negócio para aumentar sua posição competitiva e a principal tarefa de gerenciamento
é dirigir a organização para a produtividade, os resultados e os lucros. Assume-se que
um propósito claro e uma estratégia agressiva levam a produtividade e lucratividade.
Os líderes são produtores e concorrentes difíceis de dirigir. A cola que mantém a
organização em conjunto é uma ênfase na conquista. A preocupação a longo prazo é a
ação competitiva e o alcance de objetivos e alvos alongados. O sucesso é definido em
termos de participação e penetração de mercado. A competitividade e a produtividade
são alcançadas através de uma forte ênfase no posicionamento e controle externos.
Cultura do
Clã
É tipificada por um local amigável para se trabalhar, onde as pessoas compartilham
muito de si mesmas. É como uma família extensa. Os líderes são pensados como
mentores e talvez até como figuras de pai. A organização é mantida unida pela lealdade
e tradição. O compromisso é alto. A organização enfatiza o benefício a longo prazo do
desenvolvimento individual, com grande coesão e moral sendo importantes. O sucesso
é definido em termos de clima interno e preocupação para com as pessoas.
Cultura da
Adhocracia
Também conhecida por cultura de adesão é caracterizada por um ambiente de trabalho
dinâmico, empreendedor e criativo. As pessoas colocam seus pescoços para fora e
correm riscos. A liderança efetiva é visionária, inovadora e orientada para o risco. A
cola que mantém a organização em conjunto é o compromisso com a experimentação
e a inovação. A ênfase é estar na liderança de novos conhecimentos, produtos e
serviços. A prontidão para mudar e enfrentar novos desafios são importantes. A ênfase
a longo prazo da organização é o rápido crescimento e a aquisição de novos recursos.
Sucesso significa produzir produtos e serviços únicos e originais.
Fonte: Adaptado de Cameron e Quinn (2006, p. 37-45).
56
Nota-se que a cultura da adhocracia e a inovação estão intrinsicamente correlacionadas, sendo
uma necessidade organizacional para lidar com diversos aspectos que permeiam suas
atividades, tais como: incerteza, criatividade, visão, diferenciação, competitividade, mudanças,
desafios e riscos, entre outros.
Uma vez que a cultura é um fator crucial na efetividade das organizações, é imperativo que os
indivíduos encarregados de estudar ou gerenciar a cultura organizacional possam medir as
dimensões-chave desta cultura, desenvolver uma estratégia para mudá-la e iniciar um processo
de implementação (CAMERON; QUINN, 2006, p. 6).
Normalmente, as empresas têm como objetivo primário a obtenção do lucro, e, com isso,
buscam desenvolver novos produtos/serviços, processos e negócios, na tentativa de torná-las
mais competitivas e, consequentemente, garantir sua sobrevivência no mercado. Assim,
trabalhar a inovação neste contexto, torna-se um fator primordial para o crescimento econômico
e uma fonte sustentável e efetiva para garantir a vantagem competitiva das organizações
(DAMANPOUR; GOPALAKRISHNAN, 2001, p. 47). Para tal circunstância, a cultura
organizacional torna-se um dos fatores mais importantes para a gestão da inovação
(TUSHMAN; O’REILLY, 1997). Situação ratificada por Nagano, Stefanovitz e Vick (2014)
quando afirmam existir uma alta interdependência entre o contexto organizacional e a
consistência do processo de inovação.
Desta forma, uma cultura cunhada num modelo participativo, que dê suporte à comunicação e
ao trabalho em equipe, que tenha flexibilidade estrutural, que incentive seus funcionários a
tomarem riscos e onde as falhas ocasionais são toleradas, são uma potencial combinação para
que a inovação possa florescer (ISMAIL; ABDMAJID, 2007, p. 39). No entanto, Nagano,
Stefanovitz e Vick (2014, p. 66) alertam para o fato de que as incertezas, os riscos e o lidar com
ativos tangíveis e intangíveis tornam o panorama um verdadeiro desafio gerencial. Além de que
a falta de inovação tem sido considerada na literatura como um obstáculo ao crescimento
organizacional (YANG, 2012).
Outro aspecto a ser observado sobre a inovação, está no fato de que ela, por si só, não fará a
diferença para as empresas, mas através do processo de inovar, ou seja, da capacidade de uma
organização em ser criativa, flexível e com foco na superação dos obstáculos, assim, a mesma
poderá alcançar seus objetivos. Neste contexto, alguns estudos têm demonstrado que há
evidências de que a cultura organizacional é um elemento-chave, seja para melhorar, seja para
inibir as inovações (NARANJO-VALENCIA; JIMÉNEZ-JIMÉNEZ; SANZ-VALLE, 2010;
JARUZELSKI; LOEHR; HOLMAN, 2011).
57
Mas, apesar da imensa atenção dada à inovação na literatura dos últimos anos, Nagano,
Stefanovitz e Vick (2014, p. 64) afirmam que “há uma falta de estudos investigando os desafios
enfrentados pelas empresas para aumentar sua capacidade de inovação”. Uma das razões para
tal, pode estar exatamente na dificuldade em se medir e diagnosticar a cultura da inovação,
como afirma Gaynor (2013, p. 5), por “acreditar ser difícil, se não impossível, quantificar uma
cultura organizacional”, em função de estar muito atrelada à “crenças, valores, rituais e lendas
vivas de determinada comunidade”. Assim, embora a dificuldade exista, o problema precisa ser
encarado para que este tipo de cultura possa tornar a organização mais capacitada a inovar.
Enfim, tendo em vista a cultura organizacional ser vista como um dos determinantes da
inovação, uma vez que possui elementos que podem servir para reforçar ou inibir
comportamentos que contribuam com inovações, como expõe Ahmed (1998), necessário se faz
conhecer os diversos delineamentos atrelados à cultura de inovação, já previamente
mencionada neste tópico, na busca por um contexto que explique e caracterize este ambiente
organizacional, mais adequado, e que dê suporte aos processos anteriormente citados.
2.3 Cultura de inovação
A variedade de valores e comportamentos, anteriormente caracterizados, podem ser bastante
apropriados para se criar uma cultura específica, a exemplo daquela voltada para a inovação, e
essa noção de cultura para algo, pode ajudar a reduzir a complexidade do conceito de cultura,
na teoria e na prática (SCHNEIDER; EHRHART; MACEY, 2013, p. 377).
Assim, o estudo de uma cultura de inovação pode envolver a integração das definições de
inovação e cultura organizacional, embora não tenha sido a prática da maioria dos teóricos e
pesquisadores sobre o tema (DENISON, 1996). No Quadro 19, poder-se-á ver algumas
contribuições delineadas por alguns pesquisadores concernentes à cultura de inovação.
Quadro 19 – Diferentes concepções sobre cultura de inovação.
(Continua)
Autores Concepções
Ahmed (1998)
[...] as organizações mais inovadoras são as que possuem uma cultura voltada
ao desenvolvimento da criatividade e que possibilitam aos atores
organizacionais desenvolverem sua capacidade para inovar.
Zien e Buckler
(1997, p. 275-276)
[...] líderes de todos os níveis, das empresas altamente bem-sucedidas e
maduras, contando e recontando as histórias relacionadas às experiências e
explorações inovativas.
58
Quadro 19 – Diferentes concepções sobre cultura de inovação.
(Conclusão)
Dobni (2008, p.
540)
[...] um contexto multidimensional que inclui a intenção de ser inovativo, a
infraestrutura para apoiar a inovação, os comportamentos de nível operacional
necessários para influenciar o mercado e a orientação de valor e o ambiente
para implementar a inovação.
Serra, Fiates e
Alpersted (2007,
p. 182)
Salientam que uma postura inovadora nem sempre é fácil, pois depende de um
ambiente favorável, de pessoas criativas e sem medo de errar, de recursos para
pesquisas e uma interação muito próxima com o mercado e seus atores, de
modo a perceber as oportunidades existentes.
Rao e Weintraub
(2013)
Uma cultura inovadora repousa sobre uma base constituída por seis blocos:
recursos, processos, valores, comportamentos, clima e sucesso.
Fonte: Adaptado por diversos autores.
Nota-se, neste quadro, que uns adotam uma perspectiva antropológica cultural, na busca de
compreender como as empresas bem-sucedidas mantêm o espírito inovativo, empregando
princípios de inovação (ZIEN; BUCKLER, 1997), enquanto outros, destacam sua concepção
sobre os atores organizacionais e sua criatividade (AHMED, 1998), a importância de um
ambiente favorável às práticas inovativas (SERRA; FIATES; ALPERSTED, 2007), além dos
aspectos estruturais e comportamentais, internos e externos à organização (DOBNI, 2008).
Contudo, na concepção de Rao e Weintraub (2013) foram incorporadas cada uma das
dimensões que predizem a inovação, incluindo fatores abstraídos, dentro dos domínios
associados aos valores, comportamentos, clima, recursos, processos e sucesso, necessários,
consoante estes autores, a uma construção abrangente da cultura de inovação.
Nos estudos desenvolvidos por Rao e Weintraub (2013, p. 29-30), chega-se a afirmação de que
esses domínios – nomeados como blocos constituintes da cultura de inovação - estão
dinamicamente ligados, dando como exemplo que “os valores da empresa têm um impacto
sobre o comportamento das pessoas, sobre o clima do local de trabalho e em como o sucesso é
definido e mensurado”. Acrescentam, ainda, que quando se trata de promover a inovação “as
empresas têm, geralmente, dado atenção considerável aos recursos, processos e mensuração de
sucesso”, por serem “mais facilmente medidos”. Num contraponto a esta perspectiva, estes
autores ressaltam que “as empresas têm frequentemente dado muito menos atenção às medidas
mais difíceis de lidar: valores, comportamentos e clima, sendo elas determinantes para a
orientação das pessoas para a cultura de inovação” (RAO; WEINTRAUB, 2013, p. 30).
Assim, com base no modelo estudado e desenvolvido por Rao e Weintraub (2013), será
apresentado, a seguir, cada uma das diferentes dimensões, por eles apresentadas, para fins de
constituição das necessidades de uma cultura organizacional inovativa.
59
2.3.1 Cultura de inovação segundo Rao e Weintraub
O modelo de cultura de inovação desenvolvido por Rao e Weintraub (2013), foi constituído
sobre dezenas de estudos feitos por diversos autores. A partir de uma revisão literária nos
campos da dinâmica organizacional, liderança, ciência comportamental, empreendedorismo
corporativo e inovação, estes autores buscaram encontrar marcos teóricos e modelos que
descrevessem a cultura organizacional e uma cultura de inovação, direcionando sua atenção
para instrumentos e ferramentas de avaliação que fossem acionáveis, sendo esta característica
“uma necessidade primária de todos os executivos na esperança de trazer alguma mudança
efetiva à gestão”. Os referidos estudos se debruçaram sobre os trabalhos de Christensen (2004)
e a importância de recursos, processos e valores em inovação; Schein (2009), que demonstrou
a importância do sucesso do passado e seu impacto sobre os valores (normas) e
comportamentos; Hofstede (1991), que clarificou a diferença e relação entre clima e cultura;
O'Reilly (1989), Denison (1996) e Tellis, Prabhu e Chandy (2009) que influenciaram o modelo
de seis blocos de inovação, com uma extensa revisão da literatura sobre o papel da cultura
corporativa e os componentes da cultura empresarial em inovação (RAO; WEINTRAUB, 2013,
p. 31).
Com isso, a estrutura do modelo em questão, desenvolvido por Rao e Weintraub (2013),
ANEXO A, repousa seu pensamento na constituição de 6 blocos de construção, onde afirmam
serem a essência de uma cultura inovadora. Acrescentam, ainda, que esses blocos cobrem
diferentes aspectos em uma cultura organizacional para a inovação e estão dinamicamente
vinculados uns aos outros. Estes blocos se desdobram em 3 fatores, cada um, compondo um
total de 18 fatores, que, por sua vez, se desdobram em 3 elementos, cada fator, totalizando 54
elementos, conforme se vê no Quadro 20.
Quadro 20 – Os seis blocos de inovação e seus respectivos fatores e elementos.
(Continua)
Blocos de
construção
Fatores Elementos
Valores
Empreendedorismo Fome, ambiguidade, foco na ação
Criatividade Imaginação, autonomia, descontração
Aprendizado Curiosidade, experimento, aceitação do erro
Comportamentos
Estimular Inspiração, desafios, modelo
Engajar Coaching, iniciativa, apoio
Capacitar Influência, adaptação, determinação
Clima
Colaboração Comunidade, diversidade, trabalho em equipe
Segurança Confiança, integridade, abertura
Simplicidade Sem burocracia, responsabilidade, tomada de decisão
60
Quadro 20 – Os seis blocos de inovação e seus respectivos fatores e elementos.
(Conclusão)
Recursos
Pessoas Campeões, especialistas, talento
Sistemas Seleção, comunicação, ecossistema
Projetos Tempo, dinheiro e espaço
Processos
Ideação Gerar, filtrar, priorizar
Formatação Protótipo, iteração, erros inteligentes,
Conquista Flexibilidade, lançamento, escala
Sucesso
Externo Clientes, concorrentes, financeiro
Empreendimento Propósito, disciplina, habilidade
Individual Satisfação, crescimento, recompensa
Fonte – Adaptado de Rao e Weintraub, (2013).
Os blocos de construção são apresentados pelos determinantes orientados para as pessoas
(valores, comportamentos e clima) primeiro, seguidos com os blocos de construção orientados
à ferramentas (recursos, processos e sucesso). Nas seções a seguir, apresentar-se-á uma
descrição relacionada à teoria por trás de cada bloco de construção, fator e elemento na
estrutura.
2.3.2 Valores
Segundo delineamento apresentado anteriormente por Hofstede (1991, p. 9), a “cultura é
ensinada e tem diferentes níveis”, predispondo-os e comparando-os às camadas de uma cebola
(Figura 6). Este autor ressalta que, dentre as camadas, “o nível de valores é o núcleo da cultura”,
representando “o nível subconsciente mais profundo”. Atribui, também, que “níveis mais altos
consistem de práticas que expressam os valores culturais”, sendo “as práticas organizacionais
o resultado dos valores dos colaboradores”.
Christensen, Anthony e Roth (2004, p. 35), acrescentam que “os valores não se referem apenas
ao que uma empresa considera aceitável eticamente. [...] são os critérios que os funcionários
usam ao tomar decisões de priorização”. E ampliam esta consideração ao explicar que “os
valores impulsionam o processo de alocação de recursos de uma empresa, sendo este, o
mecanismo que define quais ameaças e oportunidades a empresa irá prosseguir e quais não
serão”.
Na perspectiva de Rao e Weintraub (2013, p. 30),
Os valores dirigem prioridades e decisões, que se refletem em como uma
empresa gasta seu tempo e dinheiro. As empresas verdadeiramente inovadoras
gastam generosamente para serem empreendedoras, promovendo a
criatividade e incentivando a aprendizagem contínua. Os valores de uma
61
empresa são menos o que os líderes dizem ou o que escrevem nos relatórios
anuais do que o que eles fazem e investem. Os valores se manifestam em como
as pessoas se comportam e gastam, mais do que em como eles falam.
Rao e Weintraub (2013, grifo nosso) relacionam os valores organizacionais inovadores com
fatores como empreendedorismo, criatividade e aprendizado (Figura 9), e enfatizam que o
tempo e o dinheiro gasto pela administração da empresa devem mostrar que a organização
valoriza o comportamento inovador e a criatividade. Atentando ao fato de que não basta que os
valores sejam simplesmente comunicados pela alta administração; precisam ser demonstrados
na condução de suas decisões (RAO; WEINTRAUB, 2013).
Figura 9 – Estrutura do bloco VALORES, segundo Rao e Weintraub.
Fonte – Adaptado de Rao e Weintraub, (2013, grifo nosso).
Os valores de uma empresa são demonstrados pela forma como os membros da organização se
comportam e, portanto, também afetam o que uma organização pode e não pode fazer, tendo
implicações para os padrões pelos quais os funcionários definem suas prioridades. A
priorização das decisões em uma empresa é feita por funcionários em todos os níveis, e os
funcionários em toda a organização devem, portanto, ser treinados para tomar decisões
independentes sobre prioridades consistentes com a alta direção e o modelo de negócios da
empresa (CHRISTENSEN; OVERDORF, 2000).
Christensen (1997, p. 164) argumenta que “uma medida-chave da boa gestão, na verdade, é, se
tais valores, claros e consistentes, permearam a organização”, pois, uma inovação técnica não
se desenvolverá conforme desejado, a menos que todos os membros da organização
compartilhem valores claros e consistentes (CLAVER, et al., 1998).
Ao ser observado o perfil de valores, definido por Quinn e Rohrbaugh (1983) como um conjunto
coeso de valores organizacionais que orientam seus membros e suas expectativas, decisões e
ações, vê-se que eles são uma dimensão de valores que pode influenciar a inovação. Embora
VALORES
Empreendedorismo Criatividade Aprendizado
Fom
e
Am
big
uid
ade
Foco
na
ação
Imag
inaç
ão
Au
ton
om
ia
Des
con
traç
ão
Cu
rio
sid
ade
Exp
erim
ento
Ace
itaç
ão d
o
erro
Blocos Fatores Elementos
62
um perfil de valor de flexibilidade aumente a criatividade, mudança e capacitação nos membros
de uma organização, um perfil de valor de controle incentiva eficiência, produtividade e
estabilidade (KHAZANCHI; LEWIS; BOYER, 2007).
Portanto, o perfil de valor que uma empresa adotar afetarão suas capacidades inovadoras. Além
disso, há de ser observado que se uma empresa procura um perfil de valor de flexibilidade para
aumentar o comportamento criativo de seus membros e melhorar a capacidade de inovação de
sua empresa, a administração precisará fornecer recursos suficientes para que as pessoas se
envolvam em um comportamento criativo.
Na sequência, apresentar-se-á diferentes perspectivas encontradas na literatura, sobre as
dimensões dos valores organizacionais, consoante modelo estrutural adotado por Rao e
Weintraub (2013), e seu impacto na inovação, e inerente aos fatores e seus respectivos
elementos apresentados, na Figura 9.
2.3.2.1 Empreendedorismo
Figura 10 – Estrutura do fator Empreendedorismo, segundo Rao e Weintraub.
Fonte – Adaptado de Rao e Weintraub, (2013, grifo nosso).
O fator empreendedorismo apresentado por Rao e Weintraub (2013, grifo nosso) é ainda
dividido nos seguintes elementos: fome, ambiguidade e foco na ação (Figura 10). A fome pode
ser entendida como o desejo em uma organização para explorar novas oportunidades e criar
novas coisas (RAO; WEINTRAUB, 2013, grifo nosso). Na literatura, a importância de ter
valores organizacionais que apoiem e motivem os funcionários a criar novas ideias e produtos
é enfatizada por vários autores (CHRISTENSEN; OVERDORF, 2000; KHAZANCHI; LEWIS;
BOYER, 2007; RAO; WEINTRAUB, 2013). A ambiguidade, o segundo elemento do fator
empreendedorismo, é explicada por Rao e Weintraub (2013, grifo nosso) como algo essencial
para seja implantada a cultura da inovação em uma organização. Eles argumentam que abraçar
Empreendedorismo
Fom
e
Am
big
uid
ade
Foco
na
ação
Fator Elementos
63
e tolerar a ambiguidade é necessário para se buscar novas oportunidades. O último elemento do
fator empreendedorismo é foco na ação. Rao e Weintraub (2013, grifo nosso) têm a visão de
que uma cultura inovadora exibe uma tendência para a ação, a fim de evitar a paralisia da análise
ao se buscar novas oportunidades. Assim, a partir destes apontamentos iniciais, verificar-se-á
de que forma cada um dos elementos impacta a cultura de uma empresa inovadora, a começar,
pela cronologia apresentada, pela fome.
Rao e Weintraub (2013), Khazanchi, Lewis e Boyer (2007), enfatizam que ter valores que
fortaleçam um desejo organizacional de explorar oportunidades é essencial para uma cultura
organizacional inovadora. No entanto, há de ser observado que este desejo de inovar e mudar
pode ser difícil de se sustentar.
Uma organização enfrenta vários desafios quando tenta manter-se ávida por novas conquistas.
Levinthal e March (1993, grifo nosso) chamam isto de armadilha de sucesso, e alertam para o
fato de que, à medida que uma organização desenvolve grande competência em uma área, ela
aumenta o engajamento nessa atividade, preferindo, desse modo, não explorar novas atividades.
Nesta direção, Cohen e Levinthal (1990) argumentam que as empresas se tornam mais
insensíveis às oportunidades no ambiente externo se envolvendo em pouca atividade de
inovação, o que pode levar a um baixo nível de aspiração, em relação a estas oportunidades,
criando, assim, um ciclo de auto-reforço, que levaria a empresa a dedicar-se menos à inovação.
Outras considerações, relacionadas à forma com a qual os valores organizacionais podem criar
o sentido de fome e inovação, também foram discutidas por Christensen e Overdorf (2000).
Segundo estes autores, os valores, em última instância, definem o que uma organização é
incapaz de realizar, e afirmam que poucas empresas estabelecidas inovam com sucesso. Eles
explicam que, à medida que a empresa cresce, sua estrutura de custos e valores mudam,
tornando-a menos capaz de buscar novas oportunidades, com margens brutas menores. A
segunda questão que apresentam, refere-se ao tamanho necessário da oportunidade de negócio
para que a empresa possa perseguir as oportunidades, pois, quando as pequenas empresas lhes
acham atraentes, podem não ter a mesma representação para as grandes corporações
(CHRISTENSEN; OVERDORF, 2000).
Sendo assim, é possível que os valores possam fazer com que grandes empresas estabelecidas
pareçam menos empreendedoras e menos famintas por novas oportunidades, e, neste caso,
observa-se que a compreensão da ambiguidade e a sua gestão são essenciais para a inovação.
64
Rao e Weintraub (2013) defendem que as pessoas devem possuir um apetite saudável e
tolerância por ambiguidades quando estiverem perseguindo novas oportunidades. Sætre e Brun
(2013) enfatizam o vínculo entre ambiguidade e espírito empreendedor ao afirmar que a
formação de oportunidades começa abraçando-se à ambiguidade. Estes autores argumentam
que o processo de inovação é caracterizado por ciclos de atividades exploradoras e, para
gerenciá-las, a criatividade e a restrição devem ser equilibradas com sucesso, estando todo o
processo dependente desta gestão para que a organização possa inovar bem (SÆTRE; BRUN,
2013).
Observa-se assim, que a tolerância para a ambiguidade, no próprio processo de inovação, é
apenas uma dimensão do termo em questão. Brun, Sætre e Gjelsvik (2009) descrevem que o
processo de inovação é caracterizado por consideráveis quantidades de incerteza e ambiguidade
ao longo do desenvolvimento de um projeto, e apresentam um modelo que classifica a
ambiguidade em duas dimensões: sujeito e fonte. Os sujeitos de ambiguidade incluem o
produto, o mercado, os processos e os recursos organizacionais, enquanto as fontes de
ambiguidade incluem multiplicidade, novidade, validade e confiabilidade, daquilo que está
sendo explorado.
Eisenberg (1984, p. 231) descreve a ambiguidade como meio de encorajar a criatividade,
estimulando assim a inovação. Como exemplo, este autor explica que os valores de uma
organização tendem a ser comunicados de forma ambígua, pois estes valores “são muitas vezes
implícitos em mitos, sagas e histórias [...] porque sua expressão equívoca permite múltiplas
interpretações e, ao mesmo tempo, promove um senso de unidade”. Assim, em vez de atrair as
pessoas para os mesmos pontos de vista, a ambiguidade, na comunicação de valores
fundamentais, permite interpretações individuais e um alto nível de concordância,
simultaneamente. E neste caso, necessário se ter foco na ação, a fim de diminuir a ambiguidade,
sendo este o último elemento do fator empreendedorismo, segundo a estrutura de Rao e
Weintraub (2013, grifo nosso), e implica que exibir um viés de ação é bom para uma cultura
organizacional inovadora.
Ao investigar a questão de como as empresas podem capturar novas oportunidades de negócio,
e de forma mais eficaz, Bingham, Furr e Eisenhardt (2014) enfatizam que existem dois
componentes específicos: seleção da oportunidade e execução da oportunidade. Após
entrevistarem mais de 150 executivos de várias empresas da Ásia, Europa e América do Norte,
descobriram que os líderes que agiam de forma mais flexível durante a seleção das
oportunidades tendiam a ser menos flexíveis durante a execução das mesmas. Por outro lado,
65
os líderes que estavam mais focados durante a seleção das oportunidades, tenderam a ser mais
flexíveis na sua execução. Além disso, sua análise mostrou que, em geral, a seleção focada e a
execução flexível levam a melhores resultados do que a seleção flexível e a execução inflexível.
A razão para este viés relaciona-se com o fato de que quando as empresas estavam mais focadas
em sua seleção de oportunidades, as iniciais poderiam fornecer a base para as subsequentes.
Além disso, as empresas que seguiram essa estratégia tenderam a ser mais flexíveis na forma
como as executaram. O planejamento detalhado diminuiu a necessidade de justificar as escolhas
em fases posteriores e os líderes tenderam a improvisar e experimentar mais durante a fase de
execução (BINGHAM; FURR; EISENHARDT, 2014).
Neste mesmo trabalho, Bingham, Furr e Eisenhardt (2014) argumentaram que, embora o novo
ambiente competitivo ofereça mudanças e flexibilidade, a antiga ênfase estratégica no foco,
ainda, é relevante.
Assim, por um lado, ser flexível e oportunista pode levar a novos grandes negócios para uma
empresa, já que o tempo e o esforço não são desperdiçados, desenvolvendo planos detalhados
que podem arriscar serem desatualizados ou até falidos, quando finalmente forem concluídos.
Por outro lado, sendo mais disciplinado e criando planos focados a decidir quais as
oportunidades serão desenvolvidas, pode levar à possibilidade de capturar várias oportunidades,
seguidas em comparação com apenas uma (BINGHAM; FURR; EISENHARDT, 2014).
Isso conclui o fator empreendedorismo sob o bloco valores, e em seguida, ver-se-á diferentes
perspectivas relacionadas à estrutura do segundo fator pertencente ao modelo de Rao e
Weintraub (2013, grifo nosso), nomeado: criatividade.
2.3.2.2 Criatividade
Consoante propositura apresentada por Amabile et al. (1996, p. 1155) a criatividade é definida
em termos de “[...] produção de ideias novas e úteis em qualquer domínio”, e asseveram que
todas as inovações começam com ideias criativas. Nota-se, com isso, que apesar dos conceitos
serem similares, a criatividade não deve ser confundida com a inovação, conforme apresentado
na Figura 2. Observa-se, assim, que a criatividade está relacionada à produção de ideias novas
e úteis, enquanto que a inovação se relaciona com a adoção e implementação dessas ideias
(SCOTT; BRUCE, 1994; TROTT, 2005).
66
Para Rao e Weintraub (2013, p. 34, grifo nosso), o fator criatividade compreende três elementos
distintos: imaginação, autonomia e descontração (Figura 11). A imaginação se refere ao
encorajamento de novas formas de pensar e buscar soluções para as questões organizacionais
de diferentes perspectivas, enquanto que a autonomia se refere ao nível de liberdade que o local
de trabalho proporciona aos funcionários para que sejam perseguidas novas oportunidades.
Descontração, por outro lado, descreve se os funcionários têm medo de rir de si mesmos e se
deleitam por serem espontâneos em seu trabalho diário (RAO; WEINTRAUB, 2013, grifo
nosso).
Figura 11 – Estrutura do fator Criatividade, segundo Rao e Weintraub.
Fonte – Adaptado de Rao e Weintraub, (2013, grifo nosso).
Atualmente, vê-se que as organizações colocam maior ênfase na promoção da criatividade e da
inovação, já que os mercados estão mais turbulentos e o ambiente futuro é mais incerto
(HORWITZ; HORWITZ, 2007). Consoante considerações apresentadas por Jassawalla e
Sashittal (2002), os comportamentos criativos, entre os membros de uma organização, são um
dos valores mais importantes nas culturas de apoio à inovação. Para tais circunstâncias, a
imaginação tem papel fundamental no desenvolvimento do comportamento criativo.
De acordo com Kanter (1988, p. 175-176) “a criatividade consiste em reorganizar peças já
existentes para se criar novas possibilidades”, sendo ela, composta por dois elementos: a
consciência da necessidade e a capacidade de se construir novas maneiras de atender às
necessidades, o que implica que se pode ser criativo sem ter que seja inventado algo
completamente novo. Um pré-requisito lógico para que o mundo seja visto de forma diferente,
está-se na necessidade de interação com as pessoas, que o vejam de uma perspectiva um tanto
quanto diferente, pois, ao se ter contato com aqueles que tomam novos ângulos sobre os
problemas, facilita a inovação. Disto, depreende-se que a criatividade sofre quando os membros
da organização estão separados em departamentos, sem comunicação mútua, conduzindo, em
Fator Elementos
67
muitas das situações, as pessoas a perderem a esperança sobre mudanças, tornando-se cegas
para novas possibilidades.
Esta separação, também tem reflexos sobre a autonomia, não devendo serem confundidas, pois
uma cultura inovadora permite autonomia para os membros organizacionais (CLAVER et al.,
1998), no que implica o fato de uma pessoa ou um grupo de pessoas ser deixado sozinho,
permitindo concentrar-se no seu trabalho e ter o direito de tomar decisões em relação ao mesmo
(KANTER, 1988). A autonomia da liberdade, também, provou contribuir no estimular o
comportamento criativo (AMABILE et al., 1996). Kelley e Lee (2010), defendem que uma
maior autonomia deve ser dada às equipes quando há um alto nível de incerteza e inovação. No
entanto, por que a autonomia é boa para uma cultura inovadora?
Kanter (1988, p. 180) explicita que “quanto mais rotineiro e vinculado por regras é um trabalho,
mais provável será que ele foque os colaboradores em algumas variáveis já conhecidas e iniba
a atenção para novos fatores”. Desta forma, os funcionários terão menos incentivos para se
envolverem em atividades de inovação quando os empregos são restritos e rígidos, já definidos.
Por outro lado, Kelley e Lee (2010) alertam para o fato em que diferentes contextos exigem
diferentes estilos de gerenciamento, e argumentam que a autonomia completa de um projeto de
inovação afeta diretamente o papel gerencial da organização. Se um projeto de inovação é
caracterizado por um alto nível de incerteza e ambiguidade, um certo nível de envolvimento e
orientação gerencial pode estar positivamente relacionado aos resultados do mesmo. Além
disso, permitir o empoderamento do líder do projeto, enquanto este ainda analisa o devido
processo para fornecer a disciplina necessária, pode ser favorável (KELLEY; LEE, 2010).
Kanter (1988, p. 195, grifo do autor) alerta, também, que
Se alguns projetos de inovação falham porque são demasiado limitados pela
necessidade de seguir regras burocráticas e buscar aprovações constantes,
outros podem igualmente falhar porque são sobrefinanciados e subgeridos
pelos principais líderes, que podem remover o incentivo para produzir
resultados de forma eficiente.
Por fim, Kanter (1988, p. 198) argumenta que “o contexto estrutural ideal, em torno de um
projeto de inovação, então, deve oferecer autonomia processual, juntamente com múltiplos
marcos que devem ser alcançados para que o projeto continue”, o que implica no fato de que
deve haver um equilíbrio entre responsabilidade e autonomia. Além de contribuir com a
autonomia, um ambiente caracterizado pela descontração entre os funcionários, favorece a
criatividade, em si mesma.
68
O Dicionário Houaiss da língua portuguesa (2009, grifo nosso), apresenta que a palavra
descontração tem como significado direto uma ação ou efeito de descontrair(-se), podendo
assumir: ausência de contração; estado de descontraído; relaxamento; falta de
constrangimento; desembaraço, desenvoltura. Na percepção de Rao e Weintraub (2013, p. 34),
o elemento em questão descreve o estado de relaxamento e desembaraço em que os funcionários
têm atrelados a si mesmos e traduzidos pela espontaneidade com que atuam no local de trabalho.
Bogers e Sproedt (2012, p. 83) defendem que um comportamento de descontração precisa de
um lugar lúdico para prosperar, sendo este “um espaço psicologicamente seguro onde a diversão
possa acontecer, porque está livre das estruturas sociais normativas que governam a nossa vida
o e comportamento real”. Nesta direção, Kanter (1988) afirma que sentir-se valorizado e seguro
ajuda as pessoas a relaxar e, portanto, serem mais criativas.
Desta forma, conforme asseveram Amabile et al. (1996), as percepções do ambiente de trabalho
influenciam o nível de comportamento criativo em uma organização e as características do
contexto organizacional podem apoiar e impedir a geração de ideias criativas.
Portanto, se os gerentes de inovação estão interessados em aumentar o nível de criatividade da
organização, e desenvolver as competências sociais dos funcionários, eles devem se concentrar
na criação de um ambiente social que encoraje um comportamento de descontração. Na
sequência, será apresentado algumas considerações encontradas na literatura, relacionadas ao
último fator que reflete os valores de uma cultura organizacional inovadora, segundo Rao e
Weintraub (2013): Aprendizado.
2.3.2.3 Aprendizado
Figura 12 – Estrutura do fator Aprendizado, segundo Rao e Weintraub.
Fonte – Adaptado de Rao e Weintraub, (2013, grifo nosso).
Fator Elementos
69
Os valores que enfatizam a aprendizagem são, de acordo com Rao e Weintraub (2013, p. 34),
essenciais para a cultura da inovação em uma organização. Para medir o nível de ganhos, o fator
foi dividido em três elementos: curiosidade, experimento e aceitação do erro (Figura 12). A
capacidade de aprender pode ser uma fonte de vantagem competitiva sustentável e as
capacidades de aprendizado são encontradas em várias organizações bem-sucedidas. No
entanto, como o “aprender” pode ser melhor entendido?
Os processos de aprendizagem estão sujeitos a algumas limitações importantes, e esses
processos precisam ser entendidos corretamente pelos gerentes, uma vez que as limitações
afetam a capacidade de uma organização inovar com sucesso (LEVINTHAL; MARCH, 1993).
Segundo estes autores, muitos dos mesmos limites que restringem a racionalidade também
restringem a aprendizagem, argumentando que os seres humanos têm limites cognitivos que os
impedem de aprender otimamente, e alertam para o fato em que o favorecer a rentabilidade a
curto prazo pode potencialmente levar a uma diminuição da capacidade de uma organização de
se adaptar a ambientes dinâmicos.
As organizações são frequentemente vinculadas ao passado e favorecem atividades que mais
facilmente levam a ganhos incrementais. Além disso, a especialização e as armadilhas de
competências podem ter o efeito desfavorável de criar organizações que não conseguem criar
competências adaptativas e participar de novas atividades de aprendizagem. Outra circunstância
a ser observada, está-se no fato de que as organizações tendem a assumir que os desafios de
hoje são idênticos aos do passado, usando as mesmas soluções adotadas anteriormente para
resolver os problemas, em vez de buscar novas formas de visualizá-los (LEVINTHAL;
MARCH, 1993).
Assim, pode-se afirmar que as empresas anseiam para ter funcionários que estejam
verdadeiramente interessados nos desafios presentes, mas, igualmente, curiosos para encontrar
respostas aos problemas familiares e desconhecidos.
Fazer perguntas na busca do desconhecido é importante em uma cultura inovadora (RAO;
WEINTRAUB, 2013, p. 34). Assim, uma das perguntas interessantes sobre a curiosidade seria:
por que algumas empresas estão estacionadas em padrões antigos e não se reinventam?
Na tentativa de se responder a tal questionamento, Levinthal e March (1993) explicam que a
busca por novos conhecimentos e informações é diminuída pelo sucesso organizacional, e
aumentada quando a organização está com um desempenho inferior. Outro ponto apontado por
70
Levinthal e March (1993), repousa sobre o fato de que as preferências são afetadas pela
experiência, pois, quando uma competência, em uma determinada atividade, aumenta, as
preferências por essas atividades são reforçadas. Assim, numa última análise, observa-se que
essa crescente preferência, por uma determinada atividade, atuará como um substituto para a
busca de mudanças nessa atividade particular e na busca de novas atividades.
Rao e Weintraub (2013, p. 34, grifo nosso) enfatizam que “experimentar constantemente em
nossos esforços de inovação” é importante para a mesma. Ao revisar a literatura existente no
campo em questão – o experimento –, encontrar-se-á uma nítida impressão de que a
experimentação nos esforços de inovação é essencial em uma cultura que valoriza a inovação.
O experimento foi reconhecido como um contribuinte importante para os processos de
aprendizagem por Huber (1991), onde argumenta que a experimentação contribui para a
aquisição de conhecimento nas organizações. Além disso, ao propor condições para a geração
de uma cultura corporativa baseada na inovação, Claver et al. (1998) afirmam que a existência
do valor da pesquisa e desenvolvimento em uma organização é um dos principais contribuintes
para a inovação ser bem-sucedida. No entanto, como exatamente a experimentação contribui
para a inovação?
De acordo com Levinthal e March (1993), a pesquisa gera novos conhecimentos e aumenta a
capacidade organizacional de absorver novos conhecimentos gerados, externamente, por
outrem. Além disso, o conhecimento externo pode ser fundamental para o processo de inovação,
mas é dependente da capacidade de absorção instalada, como afirmam Cohen e Levinthal
(1990). Para estes autores, o conhecimento prévio é a base para a capacidade de absorção de
novos conhecimentos, ao se ter acumulado uma certa quantidade de conhecimento em uma
determinada área, permitirá uma acumulação mais eficiente no próximo período.
Sendo assim, vê-se que a experimentação é importante para a inovação, pois aumenta a
aprendizagem em uma organização e sua capacidade de aproveitar o conhecimento externo.
Mas, há, também, de ser observado que a experimentação geralmente produz falhas, destacando
o fato de que a aceitação do erro é importante para explorar plenamente os efeitos positivos que
a experimentação pode ter sobre as capacidades de inovação em uma organização.
O elemento final sob o fator aprendizado, bem como do bloco de construção dos valores
organizacionais, é a aceitação do erro. Este elemento enfatiza a importância de se ter
funcionários que se sintam confortáveis com a ocorrência de falhas, e que essa falha deve ser
tratada como uma oportunidade para se aprender.
71
Como já foi mencionado anteriormente, nem sempre o experimento será bem-sucedido, pois é
provável que ocorram falhas e, portanto, as organizações devem se concentrar em aprender com
elas. Ao defender este viés, Edmondson (2011) chega a argumentar que a geração de falhas,
para fins de aprendizagem e inovação, é o que descreve uma organização excepcional. Por outro
lado, na percepção desta autora, a atitude que muitos gerentes têm em relação aos erros, ao
considerar que todos são ruins, é o principal motivo para evitar que as organizações aprendam
com estes equívocos.
Poucos gerentes conseguem aprender com o erro, em parte porque falham em sua
responsabilidade para criar uma cultura que torne seguro para os membros da organização
admitir os erros. As organizações aprendem com as falhas, a partir das atividades essenciais de:
detecção, análise e experimentação. Assim, numa cultura em que os funcionários são culpados
por cada erro cometido, como consequência infeliz, ocorrerá que as diversas falhas cometidas
acabarão não sendo relatadas, o que significa que não haverá oportunidade para a organização
aprender com elas (EDMONDSON, 2011).
No entanto, a análise do fracasso não é uma atividade sem desafios. Levinthal e March (1993)
através do conceito inerente à miopia da falha, referindo-se ao impacto que uma representação
tendenciosa da realidade passada pode ter sobre a aprendizagem, relata, em linhas gerais que se
um indivíduo ou uma organização alcançaram o sucesso, eles estarão mais propensos a pensar
que irão experimentar o sucesso, e se tiverem vivenciado uma grande quantidade de falhas, eles
estarão mais propensos a pensar que irão falhar no futuro. Isso tem implicações para a maneira
como aprendemos com o fracasso, pois as pessoas bem-sucedidas tenderão a explicar que seu
sucesso é causado pela habilidade e seu fracasso com a má sorte.
Por fim, nesta parte do trabalho, a partir da sistematização do modelo de cultura de inovação
apresentado por Rao e Weintraub (2013), ao revisar alguns posicionamentos apresentados na
literatura, pode-se observar que, de forma evidenciada, os valores são essenciais para o
desempenho da inovação. Viu-se que os comportamentos das pessoas, em todos os níveis,
refletem os verdadeiros valores de uma organização, mas também que a alocação de recursos,
além do sucesso passado, pode reforçar os valores de uma organização. Além disso, a
criatividade é um dos valores mais importantes de uma cultura que apoia a inovação.
Finalmente, para alcançar uma fonte de vantagem competitiva sustentável, uma organização
deve ter capacidade para aprender continuamente. Na próxima seção, mergulhar-se-á, mais
profundamente na literatura sobre a dimensão comportamental da cultura da inovação e
procurar descobrir como esse bloco complementa os valores organizacionais.
72
2.3.3 Comportamentos
Comportamentos é um dos seis blocos de construção, no modelo de Rao e Weintraub (2013), e
é composto pelos três fatores que estimulam, engajam e capacitam os membros de uma
organização à inovação (Figura 13). Os comportamentos, em geral, podem ser entendidos
através da forma como as pessoas agem, conforme apresenta Dobni (2008, p. 540) ao realçar
que “em um ambiente organizacional, inovação é frequentemente expressa através de
comportamentos ou atividades que são em última análise ligados a uma ação ou resultado
tangíveis”. Assim, no contexto deste trabalho, os comportamentos serão entendidos quanto à
forma “como as pessoas atuam na causa da inovação”, como afirmam Rao e Weintraub (2013,
p. 30).
Figura 13 – Estrutura do bloco COMPORTAMENTOS, segundo Rao e Weintraub.
Fonte – Adaptado de Rao e Weintraub, (2013, grifo nosso).
Há de ser considerado, segundo McLean (2005, p. 241), que “a cultura cria os parâmetros para
qual comportamento é desejável e será encorajado, e qual comportamento é inaceitável e será
censurado”. Desta forma, a sustentação de uma organização inovadora se dá por sua cultura
organizacional, uma vez que a capacidade de inovar está nas habilidades e atitudes das pessoas
que nela trabalham (KNOX, 2002).
Hofstede (1998) estabelece uma linha divisória e esclarece que a cultura é uma característica
da organização, não dos indivíduos, mas se manifesta e é medida a partir do comportamento
verbal e/ou não-verbal deles.
De acordo com Bessant, Caffin e Gallagher (2001) os padrões comportamentais entre os
funcionários foram sugeridos para estarem intimamente relacionados aos desafios de
implementação ou novas sugestões nas organizações.
COMPORTAMENTOS
Estimular Engajar Capacitar
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Blocos Fatores Elementos
73
Rao e Weintraub (2013, p. 30, grifo do autor) distinguem estas manifestações, na perspectiva
dos líderes e dos demais colaboradores, da seguinte forma:
Para os líderes, esses atos incluem uma disposição: para matar produtos
existentes com novos e melhores, para energizar os funcionários com uma
vívida descrição do futuro e para cortar a burocracia. Para os funcionários,
ações de apoio à inovação incluem: perseverança na superação de barreiras
técnicas, “batalhando” recursos quando os orçamentos são curtos e ouvindo
os clientes.
Como se tornará evidente, os elementos - que acumulam os três fatores do bloco de construção
comportamentos - estão principalmente relacionados aos comportamentos dos líderes. Assim,
ter uma liderança e estilos de gestão adequados para inovação é visto como essencial em uma
cultura de inovação.
Segundo De Jong e Den Hartog (2007, p. 44), a liderança pode ser entendida como “o processo
de influenciar os outros para alcançar algum tipo de resultado desejado”, e é importante quando
se engaja em atividades inovadoras. Os comportamentos de liderança destinam-se a resultar em
comportamentos desejados de subordinados na organização e a forma como os líderes se
comportam pode afetar grandemente o comportamento inovador individual do empregado (DE
JONG; DEN HARTOG, 2007).
Edmondson (2004, p. 249) declara que “em suma, o comportamento do líder define um exemplo
saliente de como se comportar [...]”, o que implica que membros de diferentes níveis em uma
organização podem copiar os comportamentos de seus líderes conforme eles estabelecem os
padrões. Portanto, se os líderes estão continuamente procurando maneiras de melhorar as coisas
e melhorar os resultados, os funcionários farão o mesmo.
Os vários elementos apresentados por Rao e Weintraub (2013) visam representar diferentes
aspectos do comportamento inovador, mas, principalmente, capturar o comportamento dos
líderes, o que não deve ser entendido como se eles fossem os únicos que são desejados ou
responsáveis por apresentar comportamentos inovadores.
Nesta concepção, Edmondson (2004, p. 259) define o comportamento inovador como “fazer
coisas novas ou diferentes inteligentemente, produzir resultados finais”, e como a própria
definição implica, o comportamento inovador não é algo reservado apenas para os gerentes
intermediários. Assim, pode-se assumir que todos em uma organização são capazes de mostrar
comportamentos inovadores.
74
Portanto, embora a abordagem de alguns aspectos do comportamento inovador dos funcionários
em outros blocos de construção, usar-se-á esta seção, para investigar os elementos dados para
o comportamento dos líderes, da forma como apresentado por Rao e Weintraub (2013), bem
como descrevendo certos aspectos dos comportamentos inovadores de membros
organizacionais em todos os níveis. Com isso, conforme apresentado anteriormente, o primeiro
fator que define o comportamento das pessoas é o estímulo.
2.3.3.1 Estimular
Figura 14 – Estrutura do fator Estimular, segundo Rao e Weintraub.
Fonte – Adaptado de Rao e Weintraub, (2013, grifo nosso).
Entender-se-á o fator comportamental estimular a partir do comportamento da liderança que
causa entusiasmo e vitalidade aos subordinados na busca pela inovação. Consoante Rao e
Weintraub (2013, p. 34, grifo nosso), estimular pode ser descrito com os elementos inspiração,
desafio e modelo (Figura 14).
Esses elementos são explicados por Rao e Weintraub (2013, p. 34) como líderes que: inspiram
funcionários “com uma visão do futuro e articulação de oportunidades para a organização”;
desafiam os funcionários a “pensar e agir de forma empreendedora”; e modelam os
“comportamentos de inovação corretos para que outros possam seguir”. Assim, necessário se
faz compreender como cada um destes elementos beneficiam a cultura de uma empresa
inovadora e como isto pode ser realizado.
Uma das formas que os líderes organizacionais podem inspirar seus subordinados a se
envolverem em atividades de inovação é através de declarações inspiradoras. Estas declarações
têm o objetivo de criar a unidade em um grupo, e uma dessas afirmações poderia ser a
articulação dos líderes sobre a visão da empresa para o futuro (EISENBERG, 1984; DE JONG;
DEN HARTOG, 2007). Com isso, poder-se-ia criar uma visão coletiva para o futuro, que seja
Fator Elementos
Estimular
Insp
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ão
Des
afio
Mo
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o
75
acordada por todos ou a maioria dos funcionários, criando assim um senso de direção e
propósito.
Tais declarações, não precisam necessariamente ser muito precisas e concretas para ter um
efeito no comportamento inovador dos funcionários, pois sempre haverá múltiplas
interpretações nos sistemas sociais. O processo de edificar significados para os seguidores e
inspirar os funcionários com valores e propósitos é uma responsabilidade do líder, sendo menos
uma tomada de consenso e mais uma expressão dos valores em um nível de abstração em que
um acordo pode ocorrer (EISENBERG, 1984).
De acordo com De Jong e Den Hartog (2007, p. 49), ao comportamento da liderança recai a
responsabilidade por “comunicar uma visão explícita sobre o papel e os referidos tipos de
inovação que fornecem direção para as atividades futuras”. Outra maneira às quais os
funcionários podem se inspirar em seus esforços de inovação é se existe uma cultura
organizacional onde todos os funcionários são conhecedores do potencial de atividades
inovadoras, e onde a comunicação e o compartilhamento de conhecimento estão bem
estabelecidos.
Uma vez que a inovação pode ser um recurso para uma vantagem competitiva, o pessoal deve
ser treinado para tomar consciência de qual vantagem competitiva é precisamente a inovação.
Se esse conhecimento é compartilhado por todos os membros da empresa, ele pode criar um
ciclo de auto reforço, onde uma forte cultura organizacional facilita a partilha deste
conhecimento, que novamente inspiram funcionários e fortalecem a cultura (CLAVER et al.,
1998).
Por isso, conforme pode ser apresentado, a inspiração não exige necessariamente que um
gerente ou líder forneça declarações completas e visionárias para o futuro, pois colegas e
processos de trabalho bem estabelecidos podem ser considerados como um papel importante.
No entanto, a liderança desempenha um papel essencial no desenvolvimento das pessoas e dos
processos organizacionais. Uma maneira de inspirar é desafiar os funcionários, sendo este o
segundo elemento do fator comportamental estimular.
Numa empresa de cultura inovadora, Rao e Weintraub (2013, p. 34) sugerem que os líderes
devem desafiar os funcionários a pensar e a agir de forma empreendedora. Assim, surge
rapidamente uma pergunta: como fazer os líderes melhor desafiar os funcionários?
Um caminho para tal circunstância, está-se em fazer os líderes comunicarem suas expectativas
aos seus subordinados. Scott e Bruce (1994, p. 585) argumentam que “o grau de expectativa de
76
um supervisor para que um subordinado seja inovador está positivamente relacionado ao
comportamento inovador deste subordinado”. Assim, ao expectar que um empregado pense e
aja de forma empreendedora, o gerente desafia implicitamente essa pessoa a comportar-se de
tal maneira, o que novamente aumenta o esforço de inovação do empregado.
Outro caminho em que os líderes podem desafiar os funcionários é identificada por De Jong e
Den Hartog (2007, p. 49, grifo do autor), ao nomear de estimulação intelectual – em que
consiste em “provocar, diretamente, os subordinados para alavancar ideias e avaliar práticas
atuais”.
Amabile et al. (1996, p. 1162) identificaram o desafio como uma fonte de criatividade, e
alertaram para a existência de duas formas diferentes de pressão sobre a carga de trabalho, que
eles chamaram de pressão excessiva da carga de trabalho e desafio. Embora o primeiro se espere
para minar a criatividade, o segundo “pode aumentar a percepção do desafio no trabalho que se
correlaciona positivamente com a motivação intrínseca e a criatividade”. Por isso, uma
quantidade suficiente de pressão é desafiadora e motivadora, enquanto muita pressão pode
prejudicar a criatividade. Isso implica que os gerentes que desejam desafiar seus funcionários
a alcançar níveis mais altos de criatividade devem equilibrar a pressão da carga de trabalho
imposta aos seus funcionários.
O terceiro elemento que estimula as pessoas, consoante plataforma utilizada neste trabalho, é o
modelo. Rao e Weintraub (2013) incluem este elemento em sua estrutura visando capturar se
os líderes modelam ou não os comportamentos desejados e necessários para as práticas em
torno da inovação, o que levaria às seguintes perguntas: por que isto é tão importante para se
ter sucesso com atividades inovadoras? Não deveria ser suficiente para os líderes simplesmente
comunicar quais comportamentos e atividades querem que os membros da organização se
envolvam, e esperarem que os subordinados exibam comportamentos depois disso?
Infelizmente, é improvável que seja tão fácil assim.
Os líderes estabelecem exemplos de como se comportar, nos quais os funcionários tendem a
seguir (EDMONDSON, 2004). A visão desta autora é apoiada pelos resultados de De Jong e
Den Hartog (2007, p. 49), ao descobrirem que a modelagem do papel inovador é um dos
comportamentos da liderança ligados ao comportamento inovador individual. Segundo eles, o
comportamento modelador dos papéis que se voltam para a inovação consiste em “ser um
exemplo de comportamento inovador, explorando oportunidades, gerando ideias, defendendo e
colocando os esforços em desenvolvimento”, atentando para o fato de que os comportamentos
77
dos funcionários também podem ser bastante afetados pelos comportamentos de outras pessoas
com as quais se envolvem.
Também, poder-se-á ver que o clima organizacional, quando orientado para um resultado
específico, terá impacto sobre os comportamentos dos empregados em relação a esse resultado
(KLEIN; SORRA, 1996). Assim, se é provável que as pessoas se comportem de maneiras
semelhantes aos seus líderes, é importante que os líderes exibam e modelem os comportamentos
corretos para os outros seguirem, provocando o engajamento necessário às mudanças
expectadas pela organização ao lidar com suas necessidades, sendo este o segundo fator
estruturado por Rao e Weintraub (2013).
2.3.3.2 Engajar
Figura 15 – Estrutura do fator engajar, segundo Rao e Weintraub.
Fonte – Adaptado de Rao e Weintraub, (2013, grifo nosso).
Como todos os outros fatores que descrevem os diversos blocos de construção de uma cultura
organizacional inovadora, segundo a percepção de Rao e Weintraub (2013, p. 34, grifo nosso),
engajar tem três elementos em sua composição: coaching, iniciativa e apoio (Figura 15).
Engajar significa participar ou se envolver em algo, e no que tange à cultura da inovação, pode-
se entender o termo em questão com a pretensão de descrever comportamentos entre os líderes
que ajudam a promover uma força de trabalho motivada e produtiva.
O primeiro elemento, coaching, descreve os comportamentos da liderança relacionados ao
tempo gasto por eles para treinar e fornecer feedback sobre os esforços de inovação dos
funcionários. O segundo elemento, iniciativa, descreve os comportamentos das pessoas, em
todos os níveis, em torno de suas iniciativas para a inovação. E finalmente, o apoio descreve a
capacidade dos líderes de fornecer apoio aos membros das equipes envolvidas em projetos de
inovação, tanto nos sucessos, quanto nas falhas (RAO; WEINTRAUB, 2013, p. 34, grifo
nosso).
Fator Elementos
Engajar
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Há de ser esclarecido que, embora os elementos coaching e apoio tenham conceitos similares,
uma vez que ambos os constructos incluem o aspecto de fornecer feedback e ajudar os
funcionários, eles são distintos. Segundo Rao e Weintraub (2013, grifo nosso), os conceitos se
distinguem da seguinte maneira: o elemento coaching é interpretado como a melhoria das
habilidades do empregado, enquanto que o elemento apoio é mais sobre o fornecimento de
apoio emocional, a exemplo da manutenção em torno da motivação de um membro de uma
equipe em uma situação particular. Além disso, o elemento apoio também pode implicar sobre
alguém com poder endossando um projeto, o que significa que este elemento é mais ambíguo
do que o outro. No entanto, como os termos são altamente interligados, muitos padrões
comportamentais nas organizações são simultaneamente relacionados a ambos os conceitos.
Assim, na sequência, ver-se-á algumas considerações encontradas na revisão da literatura, em
torno de cada um destes elementos, a começar pelo coaching.
É uma das responsabilidades do líder fornecer adequado apoio e treinamento para os
funcionários, mas, também é uma responsabilidade dos funcionários estarem dispostos a
tornarem-se vulneráveis aos comentários dos outros (JASSAWALLA; SASHITTAL, 2002).
Para facilitar o processo que busca fornecer um treinamento útil, Jassawalla e Sashittal (2002)
descobriram, em seus estudos sobre os processos de desenvolvimento de novos produtos, que
os funcionários das culturas que eram altamente apoiadoras da inovação, muitas vezes
expressavam o senso de controle que eles sentiam por seu próprio envolvimento no processo
de desenvolvimento. Ao comunicar aos seus líderes como eles encontraram as tarefas do
trabalho e realizações próprias, os líderes poderiam, assim, fornecer o treinamento necessário.
Deve-se enfatizar, no entanto, que o coaching não é, de modo algum, uma simples
responsabilidade do líder. Os desentendimentos na comunicação e as diferentes interpretações
estão no caminho entre o resultado pretendido desse processo e o resultado real. Muitas vezes,
quando um líder treina um funcionário, ou fornece suporte aos membros da equipe de um
projeto, o funcionário irá projetar o significado da mensagem de forma consistente com suas
próprias crenças (EISENBERG, 1984). Com base nisso, como o objetivo do coaching deveria
ser a manutenção da criatividade do funcionário, alguém poderia argumentar que este elemento
deve se concentrar em desafiar e inspirar o empregado, ao contrário de instruções diretas sobre
como resolver problemas.
Edmondson (1999, p. 351, grifo nosso) descreve o que ela chama de aprendizagem do
comportamento como “atividades realizadas por membros de uma equipe, através das quais
obtém e processa dados que lhe permitem se adaptar e melhorar”. Se uma equipe deve descobrir
79
lacunas em seus planos e fazer os ajustes de correção, os membros devem testar suposições e
discutir suas diferenças abertamente, em oposição a um grupo particular ou externo. Para os
gerentes, isso implica facilitar um ambiente psicologicamente seguro através do treinamento e
apoio aos membros da equipe. Ao fazer isso, os líderes podem facilitar o surgimento de um
clima em que pessoas de todos os níveis se envolvam em atividades de aprendizagem e tomem
a iniciativa nos projetos, sendo este – iniciativa – o segundo elemento do fator engajar, ao qual
preceitua que todos os membros de uma organização deveriam ter iniciativa para inovar.
Jassawalla e Sashittal (2002) argumentam que tomar a iniciativa, além de exibir criatividade e
assumir riscos, é importante e esperado dos participantes em culturas favoráveis à inovação. Se
as pessoas em uma organização geralmente tomam a iniciativa, a organização tem o que Baer
e Frese (2003, p. 46) se referem como um ambiente propício à iniciativa, e enfatizam que o
“ambiente organizacional deve apoiar uma abordagem ativa em relação ao trabalho”. Estes
autores descobriram em sua pesquisa que “as empresas com alto grau de inovação em
processos, mas com baixos níveis de iniciativa e segurança psicológica, estavam em pior
situação do que se não tivessem inovado” (BAER; FRESE, 2003, p. 61). Assim, parece que um
ambiente em que a iniciativa individual flui combinado com um ambiente caracterizado por
uma segurança psicológica são um pré-requisito natural para a implementação de um processo
de inovação bem sucedido.
Outro dado associado ao ponto em questão é o de que existem vários resultados positivos e
possíveis em se ter indivíduos que apresentam iniciativa em uma organização. “A evidência
sugere que a iniciativa de nível individual está relacionada a um melhor desempenho” (BAER;
FRESE, 2003, p. 49).
A longo prazo, a iniciativa pessoal pode levar a novas ideias, processos de produção e serviço
mais suaves, maior qualidade e facilidade de implementação e, finalmente, melhor
desempenho. No entanto, como tomar a iniciativa interrompe rotinas, pode não ser bem-vinda
a uma organização no curto prazo (BAER; FRESE, 2003).
Desta forma, é importante que os gestores estejam cientes destas ponderações e trate as ideias
e outros resultados advindos das iniciativas pessoais de forma minuciosa. Caso contrário, pode-
se correr o risco de perder as grandes oportunidades, bem como os funcionários, que podem
deixar de propor novas ideias se não sentirem que suas sugestões possam ser levadas a sério,
caracterizando a falta de apoio necessário para o engajamento dos funcionários nos projetos
atuais e futuros, sendo este – apoio – o último elemento do fator em questão, consoante modelo
apresentado por Rao e Weintraub (2013, p. 34, grifo nosso).
80
Conforme descrito anteriormente, os elementos apoio e coaching possuem conceitos cujos
significados são semelhantes, porém são diferenciados um do outro, uma vez que o apoio se
concentra mais nas emoções dos indivíduos, enquanto o coaching se concentra mais nas
orientações relacionadas às tarefas.
De acordo com De Jong e Den Hartog (2007, p. 49), o fornecimento de apoio às práticas de
inovação consiste em “agir amigavelmente para os funcionários inovadores, sendo paciente e
útil, ouvindo e cuidando dos interesses de alguém, caso surjam problemas”. É sugerido por
estes autores, que seja relacionado ao comportamento de geração de ideias e ao comportamento
de sua aplicação entre os funcionários.
Uma forma concreta em que os líderes podem se comportar de maneira solidária com os
subordinados, envolvidos em esforços de inovação, é garantir que as pessoas vejam seu próprio
progresso, sendo este o impulso mais importante durante um dia de trabalho (AMABILE;
KRAMER, 2011). Desta forma, o apoio dos líderes pode aumentar a motivação e a
produtividade de seus funcionários.
A discussão do em torno do apoio à inovação é ampliada ao considerar o significado endossado
pelo próprio conceito e vinculando-o à realização de objetivos. De acordo com Kanter (1988,
grifo nosso), quando um inovador gera uma ideia com potencial para implementação na
organização, ele ou ela precisa construir uma coalizão, na tentativa de adquirir poder vendendo
o projeto a aliados potenciais. Assim, tal como os líderes têm a responsabilidade de fornecer
apoio aos seus colegas de trabalho, os que tomam iniciativas devem igualmente procurar obter
apoio para suas ideias. Por isso, é necessário o apoio de colegas de trabalho - bem como dos
líderes - para que os inovadores tenham sucesso (KANTER, 1988).
Um outro viés foi tecido por Kelley e Lee (2010, p. 1008) ao declararem que a participação do
gestor em atividades de inovação não é apenas uma questão de envolvimento, mas também do
tipo de envolvimento, detalhando que quando os projetos exibem altos níveis de inovação e
estão estrategicamente relacionados à organização, o gestor tende a capacitar o líder do projeto
e atuar mais como um patrocinador que oferece suporte ao líder do projeto. Por outro lado,
quando os projetos divergem estrategicamente da organização e exigem grandes quantidades
de recursos, o gestor pode assumir mais o controle diretivo.
No entanto, o apoio não é apenas necessário para triunfar ideias através do processo de
inovação, também o é quando as ideias são assassinadas, pois a inovação é arriscada e a maioria
dos projetos acabam em algum momento (COOPER, 1990; LEVINTHAL; MARCH, 1993).
81
Quando os projetos falham é importante tirar algo positivo da experiência. Por isso, o apoio é
necessário para se manter um fluxo de ideias criativas e iniciativas individuais. Isso também foi
enfatizado por De Jong e Den Hartog (2007), onde afirmaram que, de acordo com seus
entrevistados, a forma como os líderes lidavam com os erros parecia ser o ponto principal na
fase de implementação do processo de inovação.
Desta forma, observou-se que o apoio dos líderes, mesmo durante as falhas, é muito importante
para o comportamento inovador dos funcionários, promovendo o seu envolvimento nos projetos
de inovação. O último fator do bloco comportamentos, segundo Rao e Weintraub (2013, p. 34,
grifo nosso) é capacitar, e mostra a importância do fazer as coisas, ou, mais precisamente,
proporcionar que as pessoas façam as coisas.
2.3.3.3 Capacitar
Alguém que capacita, dá meios ou autoridade a outra pessoa para fazer algo. De acordo com
Rao e Weintraub (2013, p. 34, grifo nosso), os três elementos que descrevem os
comportamentos do fator capacitar são: influência, adaptação e determinação (Figura 16).
Esses elementos são explicados, respectivamente, como: líderes que usam estratégias de
influência apropriadas para ajudar a superar os obstáculos organizacionais; líderes que
modificam e alteram o curso de ação quando necessário; e líderes que persistem em seguir as
oportunidades, mesmo em dificuldades (RAO; WEINTRAUB, 2013, p. 34).
Figura 16 – Estrutura do fator Capacitar, segundo Rao e Weintraub.
Fonte – Adaptado de Rao e Weintraub, (2013, grifo nosso).
Em função de sua autoridade natural, os líderes estão em posição de criar as estratégias
necessárias para lidar com os inúmeros obstáculos que surgem no seu cotidiano. Eles podem
usar sua posição e poder formais para persuadir outros, a fim de poderem avançar com um
projeto (KANTER, 1988). Estes projetos, em especial, os estrategicamente não relacionados,
podem ser passivos de resistência da alta administração, e a novidade - ao menos, como
Fator Elementos
82
percebida pela empresa - pode exigir várias mudanças ao longo do caminho (KELLEY; LEE,
2010). Assim, os gestores que apoiam estes tipos de projetos precisam de determinação para
superar a resistência na organização, se adaptar aos novos conhecimentos que emergem e ter
influência suficiente para garantir que o projeto progrida como pretendido.
Consultar funcionários e perguntar aos subordinados por sua opinião, antes de iniciar as
mudanças, também é uma estratégia que os líderes podem usar. Esta estratégia visa aumentar a
motivação entre eles para se envolverem nas mudanças em curso, ao qual as inovações podem
exigir, uma vez que os funcionários tendem a sentir maior posse sobre uma determinada
atividade se estiverem envolvidos em sua formação (DE JONG; DEN HARTOG, 2007).
Há de se considerar que capacitar algo ou alguém significa mais do que simplesmente usar
influência na organização. É também sobre a adaptação às mudanças no ambiente, sendo este
– adaptação – o próximo elemento que capacitam os comportamentos dos funcionários na
cultura de uma empresa inovadora, segundo Rao e Weintraub (2013).
Como já enfatizado anteriormente, os ambientes estão sempre em mutação. Para sobreviverem,
as empresas se esforçam, continuadamente, para manter seu alinhamento com a mudança das
condições externas. Neste ínterim, em quase todas as organizações, há uma tensão constante
entre a necessidade de estabilidade para realizar suas tarefas diárias, eficientemente, e uma
necessidade por criatividade e exploração, a fim de se obter melhorias nos produtos e processos
à medida que os ambientes mudam. Portanto, os líderes devem concentrar sua a atenção no
desenvolvimento da empresa, para se tornarem uma organização capaz de lidar com as
mudanças, e para tal, devem ser capazes de tomar decisões, o que permitiria que a empresa
mantenha seu alinhamento ao ambiente externo.
Kanter (1988) afirma que a flexibilidade é um requisito para a realização de ideias, uma vez
que as inovações, em muitas das situações, enfrentam obstáculos inesperados que exigem
replanejamento e redirecionamento. Se alguém detecta e relata falhas críticas com um projeto,
o líder tem a responsabilidade de se adaptar às novas circunstâncias.
Sendo assim, ser adaptável, em muitos casos, inclui permitir que os subordinados tomem
decisões às quais considerem melhor. Este aspecto, pode ser conectado ao comportamento de
delegação, conforme descrito por De Jong e Den Hartog (2007, p. 49, grifo nosso): “dar aos
subordinados liberdade suficiente para se determinar, de forma relativamente independente,
como um trabalho deve ser feito”, o que, por sua vez, exige compromisso e determinação para
83
lidar com os obstáculos que surgem, sendo este – determinação – o último elemento do fator
em curso.
Os líderes que persistem em perseguir as oportunidades que surgem, podem ser considerados
especialmente importantes em projetos inovadores, devido aos demais níveis de incerteza,
presentes no ambiente.
Um líder que enfrenta adversidades em um projeto de inovação pode vir a considerar a redução
das novidades do trabalho em questão. Ao reduzir estas novidades, a incerteza também é
reduzida, facilitando a exploração da oportunidade presente. No entanto, se muita incerteza for
removida, dificilmente haverá alguma novidade. Afinal, conforme especifica Brun, Sætre e
Gjelsvik (2009, p. 81), “a inovação sem novidade é autocontraditória”. Para estes autores, é
preferível aceitar a incerteza e lidar com a novidade. Eles apontam, também, que o
enfrentamento pode, em algumas ocasiões, significar a redução ou a sustentação da incerteza
para manter um projeto vivo.
Portanto, independentemente da decisão tomada pelo líder, há a necessidade de muita
determinação por parte dos envolvidos nos projetos. Sem isso, a empresa corre o risco de
termina-los precocemente, sem ninguém para defender e explorar as oportunidades correlatas.
Assim, em linhas gerais, ficou evidenciado que o comportamento do líder tem o potencial de
afetar a cultura de inovação, em uma empresa, de várias maneiras. Além de ter potenciais efeitos
diretos sobre a capacidade de inovação de uma cultura organizacional ao remover possíveis
obstáculos por inspirar e desafiar os funcionários, observou-se que os comportamentos dos
líderes, também, afetam, positivamente, as pessoas, ao fornecer-lhes, abertamente, apoio,
orientação e um comportamento modelo perante os demais.
Esses comportamentos são importantes para facilitar um ambiente em que seja possível explorar
novas oportunidades. Como o líder se comporta pode afetar o grau de dificuldade percebido
pelos funcionários. Por exemplo: através de treinamento acompanhado de apoio, um líder pode
ensinar um funcionário a ser inovador em seu trabalho. E ao final, viu-se que a adaptação é um
elemento para o qual a exploração de novas oportunidades é particularmente relevante.
De um jeito ou de outro, todas as características, anteriormente apresentadas, são afetadas
também pelo clima organizacional, sendo este o tema do próximo bloco, conceituado na
estrutura desenvolvida por Rao e Weintraub (2013), a ser apresentado.
84
2.3.4 Clima
O clima é um dos principais blocos de construção de uma empresa de cultura inovadora, sendo
composto, segundo Rao e Weintraub (2013, p. 34, grifo nosso), por três fatores: colaboração,
segurança e simplicidade (Figura 17). Afirma-se que o clima de uma organização afeta
grandemente suas capacidades inovadoras. De acordo com Rao e Weintraub (2013, p. 30), “um
clima inovador cultiva o engajamento e o entusiasmo, desafia as pessoas a assumir riscos dentro
de um ambiente seguro, promove o aprendizado e incentiva o pensamento independente”.
Figura 17 – Estrutura do bloco CLIMA, segundo Rao e Weintraub.
Fonte – Adaptado de Rao e Weintraub, (2013).
Ahmed (1998, p. 32), ressalta a importância de se analisar o clima e a cultura organizacional
para inovação. “O clima pode ser observado nas práticas e políticas organizacionais, enquanto
que as crenças e valores, que representam a cultura, não podem ser assim notados por serem
mais profundos”. Algo semelhante foi apontado por Baer e Frese (2003, p. 48), ao explicar que
“[...] a cultura pode ser entendida com mais precisão como existente em um nível mais alto de
abstração do que o clima, pois este, geralmente, está ligado às atividades que produzem
resultados visíveis e tangíveis”.
Muitos autores enfatizaram a importância do clima para a inovação, pois, ter o clima certo para
este viés é visto como um dos elementos mais importantes para o desenvolvimento bem-
sucedido de novos produtos (COOPER; KLEINSCHMIDT, 1995).
Não é difícil ver por que o clima desempenha um papel fundamental ao participar de atividades
inovadoras, pois os funcionários precisam: sentirem-se seguros o suficiente para falarem o que
pensam, oferecendo diferentes pontos de vista; envolverem-se em debates sem se sentirem
ameaçados ou inseguros; confiarem em seus colegas o suficiente para assumirem riscos; e
ousarem participar ativamente ao trabalharem em equipe. Se uma equipe deseja descobrir
lacunas em seus planos e fazer as mudanças necessárias, os membros da equipe devem testar
CLIMA
Colaboração Segurança Simplicidade
Co
mu
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Div
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e
Trab
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Det
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ão
Blocos Fatores Elementos
85
suposições e discutir abertamente mais do que privativamente ou fora do grupo. Este conjunto
de atividades é referenciado como um comportamento de aprendizagem, não sendo possível
alcançá-lo sem uma certa confiança. Esta confiança é uma parte essencial do clima de trabalho
e também envolve percepções de risco ou vulnerabilidade, afetando significativamente os riscos
que os funcionários estão dispostos a tomar quando se envolvem em atividades no ambiente de
trabalho (EDMONDSON, 1999, grifo nosso).
No entanto, alcançar um clima inovador, onde as ideias criativas florescem e as pessoas
realmente se envolvem na tomada de riscos, não é possível sem pessoas motivadas. A
criatividade será otimizada quando as pessoas são primariamente motivadas intrinsecamente, o
que significa que elas são motivadas pelo interesse, prazer, satisfação e desafio do trabalho em
si (AMABILE et al., 1996).
Portanto, concentrar-se na criação de um desejável clima para a inovação pode ser visto como
uma tarefa de gerenciamento crítico, essencial. Com isso, na sequência, apresentar-se-á
algumas considerações relacionadas ao primeiro fator do bloco em questão: colaboração.
2.3.4.1 Colaboração
O fator colaboração, assim como os demais, é, segundo Rao e Weintraub (2013, p. 34, grifo
nosso), dividido em três elementos: comunidade, diversidade e trabalho em equipe (Figura 18).
Figura 18 – Estrutura do fator Colaboração, segundo Rao e Weintraub.
Fonte – Adaptado de Rao e Weintraub, (2013, grifo nosso).
O elemento comunidade pode ser entendido como a uniformidade das percepções que os
membros da organização têm de como a inovação é e deveria ser conduzida em seu local de
trabalho. Como o nível de diversidade pode afetar muito o resultado do trabalho em uma
organização, Rao e Weintraub (2013, grifo nosso) sugerem, em sua estrutura, que ter apreciação
e respeito pelas diferenças existentes na organização, afeta positivamente a cultura da inovação.
Fator Elementos
86
No entanto, é claro que a apreciação e o respeito não são suficientes; é preciso alavancar essas
diferenças e usá-las para criar vantagem competitiva (RAO; WEINTRAUB, 2013, grifo nosso).
Além disso, o trabalho em equipe implica ser importante para uma cultura inovadora, uma vez
que uma equipe em bom funcionamento, mais facilmente poderá ser capaz de capturar novas
oportunidades (RAO; WEINTRAUB, 2013, grifo nosso).
Na sequência, apresentar-se-á cada um dos elementos apresentados como parte integrante deste
fator, e os seus efeitos potenciais sobre a cultura da inovação.
Rao e Weintraub (2013, p. 34) acham a uniformidade das percepções que os membros têm sobre
o que a inovação é e como deve ser conduzida na organização, como sendo muito importante
em uma cultura inovadora, o que levanta as seguintes questões: por que é essencial falar uma
linguagem comum a respeito da inovação e, além disso, o que significa realmente falar uma
linguagem comum sobre a inovação?
Para falar uma linguagem comum sobre a inovação, os indivíduos devem entender a intenção
estratégica da empresa, e neste aspecto, Schilling (2013, p. 121) especifica que é “um objetivo
de longo prazo ambicioso, desenvolve e alonga as competências básicas existentes da empresa
e desenha todos os níveis da organização”. Em alguns aspectos, decidir a intenção estratégica
da empresa pode ser paradoxal. Por um lado, a empresa deve garantir que as novas iniciativas
influenciem as competências básicas existentes, enquanto que, por outro lado, à medida que os
ambientes mudam constantemente, as novas iniciativas devem ser diferenciadas do que já
existe. E assim, ao se ter uma visão comum dentro da organização, em que todos os funcionários
conhecem e entendem a intenção estratégica da empresa, as pessoas saberão quais projetos de
inovação serão suportados e até que ponto as ideias teriam que estar relacionadas às operações
atuais para serem aprovadas.
No entanto, como é possível alcançar uma linguagem comum quando cada indivíduo interpreta
e compara mensagens com seus próprios valores, às quais, pelo menos até certo ponto, devem
diferir entre os indivíduos?
Eisenberg (1984, p. 10, grifo do autor), num estudo relacionado com a ambiguidade como
estratégia organizacional, apresenta que
A força organizadora de qualquer metáfora central reside na forma
como ela promove a diversidade unificada; os indivíduos acreditam que
eles concordam sobre o que significa ser parte de uma “família”, mas
suas interpretações reais podem permanecer bastante diferentes.
87
Ao se comunicarem, as pessoas podem usar a incerteza estratégica para permitir sua projeção,
de modo que aqueles que atendem à mensagem podem preencher um significado consistente
com suas próprias crenças (EISENBERG, 1984). O resultado é que as pessoas percebem
maiores semelhanças entre si, fortalecendo ainda mais o elemento em questão – comunicação
– dentro da organização.
Falar uma linguagem comum em torno da inovação, implicaria ter membros organizacionais
que confiem nas sugestões e ideias uns dos outros. Confiar em colegas e suas ideias para
projetos pode ser benéfico e devastador para a inovação em uma organização. A transferência
de conhecimento de um colega confiável pode mudar o mapa cognitivo do receptor e, em última
instância, direcionar a atenção e procurar a área do conhecimento transferido, o que pode ser
positivo para a inovação, pois: “esses atalhos na aquisição de conhecimento podem acelerar a
aprendizagem organizacional, o estado de alerta e a capacidade de resposta” (MCEVILY,
PERRONE E ZAHEER, 2003, p. 97).
No entanto, concordar nas decisões e se mover rapidamente no terreno não é necessariamente
sempre benéfico. Cohen e Levinthal (1990) enfatizam que uma comunicação efetiva poderia,
de fato, acabar por diminuir a capacidade de um membro organizacional de explorar
informações provenientes de diversas fontes de conhecimento externo, possivelmente levando
a “[...] a síndrome não inventada aqui em que ideias, conhecimentos e invenções, desenvolvidos
fora de seu próprio grupo, são rejeitados” (HANSEN; NOHRIA, 2004, p. 24).
Para que uma linguagem comum em torno da inovação seja implantada ou desenvolvida numa
organização, necessário se faz estabelecer um clima onde haja o respeito mútuo, encorajando a
diversidade de ideais presentes na organização, sendo este – diversidade – o próximo elemento
caracterizado na estrutura desenvolvida por Rao e Weintraub (2013).
Ao se investigar o efeito que a diversidade de membros em uma organização ou grupo pode ter
nos resultados da inovação, certas questões aumentam rapidamente, tais como: qual tipo de
diversidade: Profissional ou demográfica? Como a diversidade afeta a inovação? Além disso,
pode haver muita diversidade? A diversidade dentro da organização é boa ou ruim para a
inovação? Tentando responder a essas perguntas, Kelley et al. (2011) especifica que como as
equipes tendem a ser a estrutura organizacional mais comum para a realização de projetos de
inovação, pode-se começar por investigar a relação entre a diversidade da equipe e os resultados
da equipe.
88
Os defensores de equipes heterogêneas argumentam que ter uma diversidade cognitiva dentro
de um grupo promove: criatividade, inovação e resolução de problemas. Os contrários, no
entanto, argumentam que as equipes homogêneas são melhores, já que têm características
compartilhadas que afetam positivamente a coesão e o desempenho da equipe (HORWITZ;
HORWITZ, 2007).
Ao se investigar como a diversidade pode afetar os resultados da inovação, o efeito positivo de
ter diversas origens profissionais para a inovação foi enfatizado por Cohen e Levinthal (1990).
Notavelmente, possuir habilidades excepcionais de resolução de problemas é bom para a
inovação, e se uma boa solução de problemas é o que se procura alcançar, Cohen e Levinthal
(1990) declaram que “a capacidade de absorção e as habilidades de resolução de problemas dos
indivíduos dentro de um grupo aumentarão se os indivíduos tiverem diferentes origens
educacionais, pois isso afeta as estruturas de conhecimento dos indivíduos.
Além disso, anteriormente fora apresentado que a criatividade é importante para a inovação, e
neste sentido, Amabile et al. (1996) enfatizam que a diversidade dos membros da equipe,
combinada com a abertura mútua às ideias, acabará por expor os membros do grupo a novas
ideias, afetando assim, positivamente, o pensamento criativo. Esta visão é compartilhada por
Kanter (1988) que argumenta que a diversidade e a amplitude da experiência facilitam a geração
de novas ideias e traz novas perspectivas à mesa, estimulando assim a criatividade.
Evidentemente, a diversidade dentro de um grupo ou organização é benéfica para a inovação
da cultura, mas a diversidade é sempre boa? Quais os desafios que a diversidade traz? Embora
enfatizando a importância de ter diferentes contextos educacionais, Cohen e Levinthal (1990,
p. 113) também afirmam:
Supondo que um nível suficiente de conhecimento se sobrepõe para garantir
uma comunicação eficaz, as interações entre indivíduos que possuem
estruturas de conhecimento diversas e diferentes irão aumentar a capacidade
da organização de criar novas ligações e associações - inovadoras - para além
do que qualquer indivíduo pode alcançar.
Assim, pode-se argumentar que, embora a inovação possa se beneficiar da diversidade
profissional, é necessário algum grau de sobreposição de conhecimento, pois, em última análise,
isso afetará a comunicação dentro de um grupo ou organização. Além disso, Kanter (1988)
enfatiza que, embora a diversidade em uma organização dê uma descoberta mais individual, a
diversidade dos membros também pode tornar mais difícil acordar em que projetos de inovação
implementar em grande escala. Horwitz e Horwitz (2007) explicam ainda que, se uma pessoa
é mais conhecedora em uma área, a boa comunicação e a troca de conhecimento podem ser
89
afetadas negativamente pelo uso de linguagem especializada, ao se discutir uma questão ou
oportunidade, ilustrando assim a possível dificuldade que a diversidade pode ser para uma
efetiva comunicação.
Observa-se, deste modo, que há opiniões contraditórias na literatura sobre se a diversidade tem
efeitos positivos ou negativos sobre os resultados da equipe e, portanto, sobre a inovação. Como
último ponto, a diversidade também pode ser pensada como abrangendo o aspecto da posição
hierárquica dentro da empresa. Evidentemente, o respeito mútuo em uma organização, apesar
do contexto demográfico diversificado e da posição formal, é essencial para um bom clima
organizacional. O respeito mútuo através dos limites hierárquicos é importante para a
participação entre os funcionários, e a participação dos funcionários é reivindicada para
melhorar a aprendizagem, reduzir a resistência às mudanças organizacionais e aumentar a
capacidade de melhorar continuamente os processos dentro de uma organização (KLEV;
LEVIN, 2012).
Por conseguinte, vemos o respeito pela diversidade como um elemento muito importante da
cultura da inovação, ligado ao clima organizacional, aprendizagem, mudança e trabalho em
equipe bem-realizado, sendo este o último elemento que explica o fator colaboração.
As equipes que funcionam bem são vistas como um elemento importante para a inovação, em
parte porque os projetos de inovação são geralmente realizados em equipes (KELLEY et al.,
2011). Segundo Kanter (1988), o trabalho em equipe pode estimular os resultados de projetos
criativos e inovadores.
Alguns sistemas para os esforços de inovação de novos produtos realmente exigem uma
abordagem de projeto em equipe, tal como uma estrutura organizacional, para organizar com
sucesso os projetos de novos produtos (COOPER, 1990). Desta forma, a razão do por que Rao
e Weintraub (2013, p. 34) incluem trabalhar “bem, juntos em equipes, para capturar
oportunidades”, como elemento de uma cultura inovadora, deveria ser evidente. No entanto,
quais tipos de equipes são mais eficazes para a inovação? O que caracteriza uma equipe
inovadora de boa performance?
As equipes multifuncionais são frequentemente mencionadas na literatura como o
aprimoramento das equipes de inovação, e Kanter (1988) argumenta que a inovação, em geral,
é aumentada ao incentivar a integração estrutural entre os campos de uma organização. Além
disso, caracterizando uma equipe de inovação bem-sucedida, Cooper e Kleinschmidt (1995)
90
identificaram que ter um líder dedicado, comunicações frequentes e ter desenvolvido métodos
eficazes para tomar decisões era benéfico para a inovação.
No entanto, com base no que fora apresentado até este ponto, deve ser óbvio que ter um líder
dedicado ou métodos eficazes, para a tomada de decisões, não é suficiente para garantir um
bom trabalho em equipe para a inovação. O trabalho em equipe envolve processos sociais e
psicológicos que afetam a capacidade da equipe de inovar, conforme afirmam Baer e Frese
(2003, p. 47): “A cooperação bem-sucedida requer a existência de um clima no qual os
funcionários se sintam seguros ao exibir comportamentos proativos em um contexto social ou
um clima de segurança psicológica”. Observa-se, assim, que o clima da equipe pode afetar
significativamente o desempenho geral desta, e se a inovação é um dos critérios pelos quais o
desempenho é julgado, o clima também pode afetar, consequentemente, a inovação.
Por fim, viu-se que uma boa colaboração requer uma equipe diversificada e uma linguagem
comum coerente, para tornar efetivo o trabalho em equipe. No entanto, as equipes não poderão
colaborar efetivamente, a menos que haja um clima de trabalho seguro, sendo este – segurança
– o próximo fator considerado como importante para o clima de empresa de cultura inovadora.
2.3.4.2 Segurança
Figura 19 – Estrutura do fator Segurança, segundo Rao e Weintraub.
Fonte – Adaptado de Rao e Weintraub, (2013, grifo nosso).
A segurança é o segundo fator do bloco de construção do clima e consiste em três elementos
distintos: confiança, integridade e abertura (Figura 19). Segundo Rao e Weintraub (2013, p.
34, grifo nosso), o nível de confiança é caracterizado pelos membros da organização como
“realmente fazendo as coisas que dizemos que valorizamos”. A integridade está ligada à questão
de reagir quando as ações são inconsistentes com os valores organizacionais, enquanto que a
abertura descreve se os membros organizacionais expressam suas opiniões e se atrevem a
apresentar ideias novas e incomuns (RAO; WEINTRAUB, 2013, p. 34).
Fator Elementos
91
Conforme observado anteriormente, a inovação é um empreendimento de alto risco e muitas
vezes exige que os funcionários se desafiem e respondam rapidamente a incidentes em
condições adversas, e, em muitas vezes, ambíguas. Muitas tentativas de implementação,
tecnicamente orientadas, falham, e uma das razões sugeridas por Baer e Frese (2003), repousa
sobre o fato de que os líderes negligenciam o desenvolvimento de climas organizacionais em
que as pessoas, participantes de um processo de mudança, se sintam seguras em tomar riscos
interpessoais, discutam problemas abertamente, abordam pro-ativamente o trabalho e são
incentivadas a propor novas ideias.
Sendo assim, a importância de ter um ambiente seguro, onde as pessoas não têm medo de
admitir erros para aprender com o fracasso, ser criativo e se sentir confortável com a tomada de
iniciativas será abordado nos elementos, subsequentemente apresentados.
McEvily, Perrone e Zaheer (2003, p. 92-93, grifo do autor) definem a confiança como uma
“vontade de aceitar a vulnerabilidade com base em expectativas positivas sobre as intenções ou
comportamentos dos outros”. Para estes autores, a confiança reflete uma expectativa sobre
outras intenções ou comportamentos e, portanto, separam o termo em uma distinção entre
“intenções reais versus intenções percebidas, motivações e competências de um administrador
[...]”. Além disso, afirmam que, como a confiança simplifica tanto a aquisição como a
interpretação da informação, também torna a tomada de decisão mais eficiente, gerando
benefícios para as organizações e seus membros.
Ainda em função das considerações trazidas por McEvily, Perrone e Zaheer (2003, p. 93),
existem duas vias causais principais nas quais a confiança influencia a organização: a
estruturação e a mobilização. Segundo eles, a estruturação é entendida como o
desenvolvimento, manutenção e modificação de um sistema, que consiste em posições relativas
e ligações entre pessoas em um espaço social. Como resultado, constitui-se uma rede de padrões
de interação contínuos e estáveis, tanto formal, como as rotinas, como informal, como os
clichês. Assim, vendo a confiança a partir de uma perspectiva estrutural, McEvily, Perrone e
Zaheer (2003, p. 94) afirmam que ela “molda padrões de interação relativamente estáveis e
duradouros, em e entre organizações”.
Por outro lado, McEvily, Perrone e Zaheer (2003, p. 97) explicitam que a mobilização é
entendida como “o processo de conversão de recursos em atividades finalizadas, realizadas por
atores interdependentes”. Segundo eles, envolve motivar as pessoas a compartilharem seus
recursos e combinar, coordenar e usá-los em atividades conjuntas. Além de que, esses recursos
devem ser direcionados para alcançar objetivos organizacionais.
92
Há, também, de se considerar que é difícil de se confiar se houver incerteza quanto às intenções,
motivos e competências das outras pessoas. Os membros organizacionais analisam ativamente
os seus homólogos, a fim de ver se seu nível de confiança pode ser mantido ou aumentado, e
de acordo com McEvily, Perrone e Zaheer (2003, p. 99), “é essa fragilidade, em se confiar, que
lhe confere sua qualidade heurística16, ao invés de ser algo que pode ser decidido com precisão
de uma vez por todas”. De certa forma, a confiança sobre algo ou alguém, aumenta em função
da integridade com que esse algo ou alguém é caracterizado, sendo este – integridade – o
segundo elemento que reflete segurança sobre o clima organizacional.
Os membros organizacionais que possuem integridade pessoal podem ser um dos antecedentes
de um ambiente de trabalho seguro. A segurança psicológica pode ser importante para manter
uma integridade comportamental, o que garante que as pessoas realmente possam fazer o que
consideram importante de forma consistente, seja ela demostrando crenças controversas ou, até
mesmo, seguindo os procedimentos de segurança.
Além disso, de acordo com Jassawalla e Sashittal (2002, p. 51),
“[...] líderes efetivos promovem um ambiente social de integridade e
confiança onde os participantes se sentem confortáveis buscando
esclarecimentos, testando seu entendimento, propondo ideias
arriscadas, oferecendo opiniões divergentes e tornando-se vulneráveis
ao feedback dos outros”.
Assim, para que o clima organizacional reflita a integridade e confiança dos funcionários, a
liderança deve promover relativa abertura junto a estes, na construção de ideias e opiniões
diversas, sendo este – abertura – o último elemento que enseja segurança para o clima
organizacional.
Ouvindo opiniões e contribuindo com ideias não convencionais, é sugerido por Rao e
Weintraub (2013) por contribuir positivamente para uma cultura inovadora. Neste ínterim,
Edmondson (2004) enfatiza que, ao modelar a abertura e a falibilidade, os líderes podem
melhorar a atmosfera da segurança psicológica no local de trabalho. Isso implica que, se os
líderes modelarem determinados comportamentos, em que certos assuntos sejam melhor
exemplificados que sem serem ditos, os funcionários seguirão esse exemplo. Em geral, se um
líder está orientado para treinar e convida para perguntas e comentários, há uma grande chance
de que os membros da equipe se sintam seguros em seu local de trabalho.
16 Arte de inventar, de fazer descobertas; ciência que tem por objeto a descoberta dos fatos.
93
Rao e Weintraub (2013) enfatizam que o valor de sua pesquisa aumenta à medida que o número
de entrevistados aumenta e, em particular, quando os entrevistados vêm de diferentes níveis
hierárquicos corporativos. Os funcionários em todos os níveis hierárquicos podem estar levando
ideias novas e controversas, e essas ideias devem ser ouvidas. Como já mencionado, os
membros de uma organização têm habilidades, conhecimentos e acesso a informações
diferentes, o que afeta suas opiniões sobre as mudanças que uma organização deve fazer ou as
oportunidades que a organização deve seguir (KLEV; LEVIN, 2012). Encorajar os funcionários
a expressar suas opiniões sobre assuntos organizacionais e participar ativamente de um
ambiente seguro deve ser visto como um foco importante para o gerenciamento efetivo.
Jassawalla e Sashittal (2002) destacam o fato de que ter membros organizacionais que
demonstram vontade de se tornarem vulneráveis aos comentários de outros é essencial em uma
cultura inovadora. Os comentários negativos também incluem o possível encerramento de um
projeto de inovação, que um empregado pode achar desmotivador, ou talvez até embaraçoso.
No entanto, conforme explicitado por Daly, Sætre e Brun (2012, p. 22): “A acessibilidade e a
abertura percebidas pelos tomadores de decisão, de acordo com os informantes, tornam as
decisões de rescisão mais palatáveis para os inovadores”, o que implica que a abertura percebida
de um tomador de decisão pode aumentar a tolerabilidade de um projeto morto.
Finalmente, considerando a competência da armadilha introduzida por Levinthal e March
(1993), pode-se argumentar que quanto mais uma organização se torna especializada em um
nicho, mais importante, pode se tornar, a necessidade de novas ideias não convencionais e um
ambiente aberto.
Desta forma, como isso conclui o fator de segurança, passo agora para o último fator presente
no bloco de construção clima: simplicidade, segundo modelo de Rao e Weintraub (2013, grifo
nosso).
2.3.4.3 Simplicidade
O último fator do bloco de construção do clima é a simplicidade, que é dividida em três
elementos distintos: sem burocracia, responsabilidade e tomada de decisões (Figura 20). Por
meio do primeiro desses elementos - sem burocracia - Rao e Weintraub (2013, p. 34, grifo
nosso) explicam, em sua estrutura, que uma minimização de regras, políticas e rigidez
simplifica o local de trabalho. Uma questão interessante a se perguntar, em relação à inovação
e à burocracia, é se a burocracia, apenas atua como uma limitação para a inovação? Quais são
94
as consequências, se houver, para os esforços de inovação de uma empresa, se não houver
burocracia suficiente?
Figura 20 – Estrutura do fator Simplicidade, segundo Rao e Weintraub.
Fonte – Adaptado de Rao e Weintraub, (2013, grifo nosso).
O segundo elemento - a responsabilidade - aborda a questão das pessoas em uma organização
que não se responsabilizam por suas próprias ações, atribuindo culpa aos outros. Como já
enfatizado, a inovação não é um processo assustador, e muitos projetos de inovação se tornam
falhos (COOPER, 1990). Para aprender com as falhas e garantir o futuro trabalho em equipe,
bem-sucedido, admitir erros e evitar culpar os outros é essencial.
A importância do terceiro elemento - a tomada de decisão - foi abordada anteriormente, uma
vez que se relaciona com a questão de quem tem a autoridade necessária para tomar decisões
em projetos de inovação em uma organização, bem como relaciona-se com a facilidade de
mover iniciativas para frente. Ter uma rota bem conhecida, para iniciativas em uma
organização, afeta positivamente a cultura da inovação (RAO; WEINTRAUB, 2013).
Assim, com base na estrutura desenvolvida por Rao e Weintraub (2013), apresentar-se-á
algumas elucidações e contribuições contidas na literatura, relacionada a cada um dos
elementos propostos, e dispostos, cronologicamente, acima.
Sempre recai uma tensão sobre os gerentes quando, estrategicamente, têm de decidir quando
exercer controle sobre o desenvolvimento da organização e quando deixar de lado (DE WIT;
MEYER, 2010). Segundo estes autores, este paradoxo decorre da necessidade de ambos terem
uma demanda por controle da alta administração, tanto quanto de se ter uma demanda do que
eles se referem por caos organizacional.
De acordo com De Wit e Meyer (2010, p. 486), o controle é definido como “o poder de
direcionar e impor a ordem”, onde seus defensores são os componentes da alta administração,
e que têm uma estreita visão associado ao fato de que é responsabilidade destes garantir que a
organização esteja sempre alinhada com o ambiente organizacional. Na outra ponta, eles
Fator Elementos
95
definem o caos como uma “desordem ou falta de organização”, e explicam que a demanda por
caos organizacional é, frequentemente, desejável, pois a experimentação, os trabalhos em
pequenas equipes, os projetos piloto e as novas iniciativas poderiam eventualmente ter êxito
em termos de inovações organizacionais. Nesta perspectiva, também argumentam que ao se ter
muito controle gerencial, pode acabar destruindo a capacidade de uma organização de aprender
e inovar (DE WIT; MEYER, 2010). Assim, a partir destas duas visões conflitantes, perguntar-
se-á: como os líderes devem organizar a inovação?
Para Kanter (1988), flexibilidade e pouca rigidez em uma organização são alguns dos requisitos
para a realização de ideias bem-sucedidas. Ela argumenta que muitos esforços em inovação
enfrentam obstáculos imprevistos, tendo, muitas vezes, que necessariamente reorganizar e
redireciona-los. Evidentemente, essa incerteza e ambiguidade, no processo de
desenvolvimento, exigem uma maior flexibilidade em projetos de inovação. Além disso, os
defensores da perspectiva do caos organizacional argumentam que, à medida que a inovação e
a aprendizagem, em uma organização, são amplamente iniciadas pelos seus membros, dar-lhes
uma certa liberdade é essencial para que estas perspectivas sejam adequadamente integradas na
organização (DE WIT; MEYER, 2010).
Por outro lado, De Wit e Meyer (2010) também alertam para o fato de que a ausência de
estruturas, processos e rotinas pode causar desconforto às pessoas na organização. Esta visão é
compartilhada por McEvily, Perrone e Zaheer (2003), quando afirmam que a adoção de
procedimentos e controles burocráticos criam uma sensação de confiabilidade em uma
organização. Sendo assim, observa-se que regras e procedimentos bem compreendidos podem
desempenhar um papel importante no desenvolvimento organizacional.
Evidentemente, ao se tentar obter sucesso com a inovação, não há uma receita para qual nível
de burocracia deve ser mais apropriado. Projetos de inovação pobres não devem ser deixados
para si mesmos e para não drenarem os recursos valiosos da organização (DALY, SÆTRE E
BRUN, 2012). Contudo, as oportunidades precisam ser perseguidas no tempo certo, os
funcionários devem estar motivados para participar dos projetos e os gerentes devem projetar a
organização, o suficiente para provocar criatividade e novas formas de se fazer as coisas
(KANTER, 1988).
Naturalmente, todos os aspectos apresentados devem ser dotados de responsabilidades por parte
de todos os envolvidos, sendo este o próximo elemento considerado por Rao e Weintraub (2013,
grifo nosso), como importante para a simplicidade do clima organizacional.
96
Assim, consoante entendimento de Rao e Weintraub (2013, p. 34, grifo nosso),
responsabilidade é o segundo elemento que compõe o fator simplicidade, sendo atribuído ao
grau em que os funcionários assumem a responsabilidade por suas ações e evitam culpar os
outros, o que pode parecer trivial no início, pois, é preciso evitar culpar os outros por seus
próprios erros. No entanto, por que isso é particularmente importante para a cultura da
inovação?
Primeiramente, observa-se que existe uma conexão entre a responsabilidade e a aprendizagem
com o fracasso, onde as organizações aprendem através de três atividades específicas, quais
sejam: detecção, análise e experimentação. Obviamente, para analisar falhas, as mesmas devem
ser, primeiramente, detectadas. Como os pequenos erros são muitas vezes ocultos, sempre que
possível, dever-se-á analisá-los e, assim, aprender com eles (EDMONDSON, 2011). Desta
forma, admitir falhas, mesmo pequenas, e assumir a responsabilidade por elas, aumenta a
capacidade da organização de aprender com o fracasso.
Em segundo lugar, como a inovação requer recursos, admitir falhas e assumir a
responsabilidade por resultados ruins pode acabar economizando grandes quantidades de
capital para a empresa. Isto, também, acontece através do surgimento de falhas no início dos
projetos de inovação, de modo que os erros podem ser tratados antes de se expandirem em
desastres custosos (EDMONDSON, 2011), ou podem ser interrompidos em estágio inicial,
liberando recursos para outros projetos de inovação, potencialmente bem-sucedidos (DALY;
SÆTRE; BRUN, 2012). Portanto a responsabilidade pode contribuir para o sucesso global da
empresa, evitando que recursos valiosos sejam desperdiçados.
Em terceiro lugar, a confiança entre os funcionários pode ser afetada negativamente se os
membros culparem uns aos outros por seus próprios erros. Se um líder quiser que os
funcionários assumam a responsabilidade por seus próprios erros, ele deve desenvolver, de
forma consistente e precocemente, um relato de como eles deveriam portar-se. Isto é um pré-
requisito natural para que a mentalidade esteja em sintonia com a solução do problema, ao
contrário de desperdiçar energia com o, nada produtivo, jogo de culpa (EDMONDSON, 2011).
Com isso, observa-se que a confiança entre os funcionários é algo que se desenvolve ao longo
do tempo, e requer uma consistência em como os líderes lidam com os erros, de modo que haja
uma consistência nas consequências percebidas por seus responsáveis.
Desta forma, assumir a responsabilidade por suas próprias ações é benéfico para o clima
organizacional. No entanto, há de se considerar que a admissão de falhas leva a uma análise
97
potencial do seu erro, e analisar os erros é emocionalmente desagradável, particularmente, para
a pessoa que o admite (EDMONDSON, 2011).
Assim, assumir a responsabilidade por suas ações requer um ambiente onde é seguro fazê-lo.
Logo, a administração pode desempenhar um papel importante no estabelecimento de um clima
onde a responsabilidade desempenha um papel fundamental, o que contribuiria para todo o
processo decisório, sendo este o tema explorado no próximo elemento, segundo o quadro
desenhado por Rao e Weintraub (2013).
Saber como dar início e continuidade às iniciativas de inovação, através de uma organização, é
proposto por Rao e Weintraub (2013, p. 34, grifo nosso), através do elemento tomada de
decisão, para aumentar a simplicidade na execução dos trabalhos, no tocante à inovação.
Observa-se que alguns estudos, relacionados ao desenvolvimento de novos produtos, abordam
os processos inerentes às iniciativas de inovação através da organização (COOPER, 1990;
COOPER; KLEINSCHMIDT, 1995; BRUN; SÆTRE; GJELSVIK, 2009).
Cooper (1990) defende o uso de sistemas de stage-gate17 como uma das formas de orientar e
monitorar o processo de inovação. Segundo Cooper (1990, p. 44), esses sistemas são ao mesmo
tempo “um modelo conceitual e operacional para pôr em movimento uma ideia até o
lançamento de um novo produto, consistindo num plano para melhorar o gerenciamento deste
processo com eficácia e eficiência”. De acordo com este autor, por meio desta abordagem, os
funcionários sempre saberão o que precisa ser feito em uma determinada etapa, pois
informações detalhadas, sobre metas, para cada uma delas, são dadas e comunicadas
abertamente. Neste processo, os gestores atuam como ‘porteiros’ e decidem quais projetos
podem entrar na próxima etapa do processo, o que garante seu envolvimento e compromisso
nos esforços de inovação (COOPER, 1990, grifo nosso).
Contudo, ao relacionar este processo com as questões burocráticas, Cooper (1990) chama
atenção para o fato de que este sistema, não é adequado para a realização de projetos radicais
de inovação.
Cooper e Kleinschmidt (1995) argumentam que a qualidade de execução das atividades
associadas ao processo de um novo produto tem um grande impacto no resultado do projeto.
Depois de terem investigado os sucessos no desenvolvimento de novos produtos nos diversos
níveis organizacionais, estes autores afirmam que enfocar as atividades de pré-desenvolvimento
17 Método de gestão que consiste em dividir o processo de inovação em um conjunto predeterminado de estágios,
sendo compostos por um grupo de atividades prescritas, relacionadas e muitas vezes paralelas (COOPER, 1990,
p. 46).
98
de produtos e ter procedimentos bem estabelecidos para os novos processos formais, são
importantes para que a inovação tenha sucesso. Ainda segundo estes autores, ao se manipular
decisões de forma rápida e eficiente, foi-se provado, em seu estudo - o desenvolvimento de
novos produtos em 135 empresas em toda a Europa e América do Norte – que há um efeito
positivo nas atividades de desenvolvimento de novos produtos.
Brun, Sætre e Gjelsvik (2009) também abordam a questão estabelecida e destacam as
desvantagens que esses sistemas – stage-gate – trazem para os estágios iniciais em projetos de
desenvolvimento de novos produtos. Esses estágios, em projetos de inovação radical, são
muitas vezes caracterizados por incerteza e ambiguidade consideráveis, no que podem ser
cortados muito cedo ou arriscar-se a perder a janela de oportunidade, já que os sistemas de
stage-gate não são devidamente projetados para lidar com a ambiguidade (BRUN; SÆTRE;
GJELSVIK, 2009).
Desta forma, pondera-se, com base nos argumentos acima apresentados, que sistemas bem
estabelecidos para projetos de inovação podem, por um lado, contribuir para a simplicidade e a
tomada de decisões eficientes, mas, por outro lado, também levam a uma maior burocracia, da
qual a inovação radical sofre.
Por fim, conclui-se que o clima é essencial para a inovação, mas estabelecer equipes que
colaborem efetivamente em projetos de inovação não é uma tarefa fácil sem se concentrar no
clima de trabalho, pois as pessoas, de acordo com a literatura apresentada, se envolvem mais,
em comportamentos inovadores, quando percebem que o clima de trabalho é seguro. Observou-
se que o clima interpessoal entre funcionários é central, e que os líderes devem concentrar
esforços em como as pessoas percebem isso na organização. Ficou caracterizado que a
diversidade entre os funcionários é benéfica em uma organização, pois há necessidade de
diversas competências e opiniões. No entanto, é preciso estar ciente de como muita diversidade
pode afetar negativamente o trabalho em equipe e o clima. Além disso, um clima percebido
pelos funcionários como aberto e com um alto nível de confiança aumenta a segurança
psicológica percebida, o que é importante para o bom funcionamento do trabalho em equipe e
a inovação nas empresas.
Esta parte do trabalho descreveu, de forma sistematizada, como o clima afeta a cultura de
inovação, de acordo com a estrutura de Rao e Weintraub (2013, grifo nosso). Na sequência,
será apresentado as devidas considerações relacionadas com a dimensão recursos, e seus
respectivos fatores e elementos.
99
2.3.5 Recursos
Recursos é o quarto bloco de construção da cultura de inovação de uma empresa, sendo
composto, segundo Rao e Weintraub (2013, grifo nosso), por três fatores: pessoas, sistemas e
projetos (Figura 21). Eles enfatizam que “destes, as pessoas - especialmente os campeões da
inovação - são os mais críticos, porque eles têm um forte impacto sobre os valores e o clima da
organização”. Rao e Weintraub (2013, p. 31), reforçam este ideal, ao especificar que “um
quadro de especialistas em inovação que conhece, ensina e implementa práticas inovadoras é
um dos recursos de inovação mais importantes que uma empresa pode ter.”
Figura 21 – Estrutura do bloco RECURSOS, segundo Rao e Weintraub.
Fonte – Adaptado de Rao e Weintraub, (2013).
Os recursos e as capacidades de uma empresa podem ser vistos como pacotes de ativos tangíveis
e intangíveis que são heterogênicos para os concorrentes e podem ajudar a explicar o
desempenho de uma empresa em um ambiente competitivo em mudança (BARNEY, 1991;
BARNEY; WRIGHT; KETCHEN, 2001; COLLIS; MONTGOMERY, 2008).
Os ativos tangíveis, supracitados, compreendem ativos físicos e financeiros. Os físicos podem
ser: tecnologia, estruturas e equipamentos da empresa, localização geográfica e acesso à
matéria-prima (BARNEY, 1991). Os ativos financeiros, segundo Chatterjee e Wernerfelt
(1991, p. 35), podem ser, “fundos internos, que consiste em liquidez em mãos e capacidade de
dívida não utilizada para empréstimos a taxas normais, [...] e fundos externos, que consiste em
novas dívidas de capital próprio e possivelmente de alto risco”. Os ativos intangíveis, de acordo
com Bessant, Caffyn e Gallagher (2001, p. 67), são constituídos “por ativos de conhecimento -
o que uma empresa conhece (suas tecnologias principais, seu conhecimento de mercado, etc.) -
e padrões comportamentais - como ele se organiza e opera”.
Estes pacotes de ativos tangíveis e intangíveis podem ajudar a gerar uma estratégia de criação
de valor, permitindo que uma empresa atinja maior eficiência e melhores resultados que seus
RECURSOS
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Blocos Fatores Elementos
100
concorrentes, constituindo-se assim, numa fonte de vantagem competitiva (BARNEY, 1991;
COLLIS; MONTGOMERY, 2008).
Neste ínterim, Christensen (1995) comenta que a vantagem competitiva, geralmente, consiste
do resultado de uma combinação de diferentes ativos. Se os ativos tangíveis são vistos como
entradas, os ativos intangíveis tornam-se a capacidade de processar, coordenar e dar forma às
entradas para determinados objetivos estratégicos (CHRISTENSEN, 1995; COLLIS, 1994).
Os ativos intangíveis estão diretamente relacionados à eficiência e eficácia com que uma
empresa implementa e escolhe as atividades que agregam valor aos seus produtos e serviços, e
que, com isso, podem ser determinantes para a eficiência do processo que converte as entradas
em resultados (COLLIS, 1994).
Embora os ativos tangíveis sejam importantes e fundamentais como entradas para se alcançar
a vantagem competitiva, os ativos intangíveis são frequentemente vistos como fatores cruciais
para obter uma vantagem competitiva sustentável (GRIMALDI; CRICELLI; ROGO, 2012).
Além disso, os ativos intangíveis têm o potencial de serem valiosos, raros, inimitáveis e não
substituíveis (BARNEY, 1991, p. 112).
Até aqui, observou-se que os recursos intangíveis, em particular, estão intimamente ligados à
capacidade de inovação de uma empresa (GRIMALDI; CRICELLI; ROGO, 2012). Eles
argumentam que a inovação é o principal catalisador dos componentes intangíveis, vantagem
competitiva e criação de valor nas empresas. Ou seja, quando uma empresa gera resultados
inovadores, a mesma adquire um fluxo de novos conhecimentos e habilidades que são
acrescidos ao portfólio de ativos intangíveis da empresa, que vão se acumulando ao longo do
tempo. A inovação, portanto, gerará ativos intangíveis valiosos, raros, inimitáveis e não
substituíveis (BARNEY, 1991, p. 112). Há de ser considerado ainda que, devido à natureza dos
mercados em mudança, os ativos são temporariamente uma fonte de vantagem competitiva
(BARNEY, 1991; COLLIS; MONTGOMERY, 2008). Portanto, as empresas precisam inovar
continuamente para garantir um fluxo de novos ativos, tangíveis e intangíveis, no futuro, para
que possam sustentar sua vantagem competitiva (GRIMALDI; CRICELLI; ROGO, 2012).
Na sequência, apresentar-se-á algumas considerações, encontradas na literatura, sobre projetos,
pessoas e sistemas de inovação, por serem os três fatores que abrangem os recursos, segundo a
estrutura utilizada por Rao e Weintraub (2013).
101
2.3.5.1 Pessoas
Vários autores concluem que o desempenho da inovação nas empresas depende do seu capital
humano (AMABILE, 1998; BROWN, 2008; KANTER, 2006; KELLEY; LEE, 2010; KELLEY
et al., 2011), onde cada indivíduo contribui para o conhecimento coletivo da empresa, tornando-
os uma parte dos ativos intangíveis da empresa (KELLEY; LEE, 2010; KELLEY et al. 2011).
Na perspectiva de Rao e Weintraub (2013), as pessoas - vistas como um recurso - são
constituídas pelos: campeões de inovação, que podem atuar como líderes comprometidos com
a inovação, especialistas em inovação, que podem apoiar os diversos projetos de inovação e os
talentos internos, que possibilitam o sucesso com os projetos de inovação. Esses tipos de
pessoas são rotuladas como: campeões, especialistas e talento (Figura 22), e são os elementos
que compõem o fator pessoas (Rao e Weintraub, 2013, grifo nosso).
Figura 22 – Estrutura do fator Pessoas, segundo Rao e Weintraub.
Fonte – Adaptado de Rao e Weintraub, (2013, grifo nosso).
Quinn (1985) afirma que as empresas inovadoras tentam modelar as práticas das pequenas
empresas com o uso de grupos que funcionam em um estilo que têm permissão para operar fora
dos procedimentos e sistemas normais da empresa para que tenha a liberdade de desenvolver
novas ideias, produtos, etc. Desta forma, pessoas com diferentes competências funcionam sem
intervenção de barreiras organizacionais ou físicas ao desenvolvimento de uma ideia. Em outras
palavras, esse estilo permite que as equipes explorem novas ideias sem a pressão de interrupção
das operações do cotidiano.
Com isso, espera-se que as equipes sejam compostas por um equilíbrio cuidadoso de talentosos
colaboradores de diversos setores da organização, porém, segundo Quinn (1985), poucos
grupos usam essa forma clássica. Em vez disso, ele usa a analogia da educação de uma criança
para explicar a introdução de novos produtos e processos para o mundo: a “mãe” é a campeã
da ideia – o campeão de inovação, enquanto que o “pai” é a figura da autoridade que apoia a
ideia – o especialista em inovação. Finalmente, os “pediatras” – os especialistas ou talentos da
Fator Elementos
102
organização - são os que adquirem o novo produto ou o processo nos momentos difíceis
(QUINN, 1985).
Assim, vejamos algumas considerações encontradas na literatura relacionadas ao primeiro
elemento – campeões – e subsequentemente, os demais, pertencentes ao fator pessoas,
consoante a estrutura de Rao e Weintraub (2013).
Os indivíduos rotulados como campeões da inovação são fundamentais para o sucesso na
inovação (KELLEY; LEE, 2010; SHANE, 1994). Shane (1994, p. 397) define os campeões da
inovação como indivíduos “que assumem um risco pessoal para superar os obstáculos
organizacionais à inovação”, sendo assim, valiosos para um processo de inovação porque atuam
dificultando a distração sobre o negócio estabelecido. Kelley e Lee (2010), ressaltam que em
alguns aspectos, os campeões de inovação dirigem uma organização para enxergarem além de
seus negócios correntes e das inovações incrementais, se envolvendo não apenas com inovações
radicais, mas com inovações em múltiplos níveis.
Os campeões da inovação se comportam mostrando um interesse convincente para o projeto,
de tal forma que envolvem outros e criam suporte duradouro para a inovação trabalhada
(HOWELL; SHEA, 2001). Um campeão de inovação, portanto, precisa dominar uma variedade
de habilidades, especialmente as colaborativas; estas, ajudam a manter intactas as equipes de
inovação, criam metas comuns e compartilham conhecimento (KANTER, 2006).
Os campeões da inovação precisam se relacionar com pessoas de diferentes áreas da
organização, em toda a hierarquia organizacional. Assim, as habilidades colaborativas
desempenham um papel importante para criar laços interprofissionais eficientes, o que não
caracteriza ser de fácil realização (SHANE, 1994).
Howell e Shea (2001) afirmam, ainda, que se a organização rejeitar um projeto de inovação,
um campeão de inovação precisa persistir sob adversidade e nunca desistir. Assim, este sempre
atuará como combustível para o desenvolvimento da inovação.
Sob uma outra perspectiva, porém complementar à caracterizada acima, Rao e Weintraub
(2013, p. 31), especifica que “um quadro de especialistas em inovação, que conhecem, ensinam
e implementam práticas inovadoras é um dos recursos de inovação mais importantes que uma
empresa pode ter”. Entre os fatores críticos para a inovação bem-sucedida em pequenas
empresas, Quinn (1985, grifo nosso) usa especialistas e fanáticos como um rótulo. Essas
pessoas geralmente são fundadoras de uma empresa que tendem a ser pioneiras em seu campo
tecnológico e fanáticas em relação à resolução de problemas. Sendo especialistas e fanáticas,
103
essas pessoas percebem a probabilidade de sucesso ser maior do que outras. Além disso, esse
compromisso permite que essas pessoas continuem apesar das frustrações, ambiguidades e
contratempos que se seguem à grandes inovações (QUINN, 1985).
As visões de uma empresa inovadora estão ligadas às realidades do mercado em que está
inserida. As empresas inovadoras sempre têm uma forte orientação de mercado no topo da
hierarquia, e também possuem mecanismos que garantem a interação entre as pessoas nos níveis
inferiores (QUINN, 1985). Outro ponto destacado por Quinn (1985) é que as empresas
inovadoras devem manter certa flexibilidade em seus programas o maior tempo possível. Sendo
assim, os especialistas em inovação precisam implementar e manter mecanismos de interação
com os diversos níveis hierárquicos, além de manterem sua orientação para o mercado,
atentando-se para uma flexibilização aos processos de forma duradoura.
O terceiro e último elemento do fator pessoas é o talento, na perspectiva de Rao e Weintraub
(2013). Neste ínterim, observa-se que os talentos são importantes para desenvolver
oportunidades de negócios e liberar o potencial de crescimento (NAGJI; TUFF, 2012; READY;
CONGER, 2007). Isso ocorre porque, na evolução das empresas, os talentos podem usar suas
habilidades para preencher algumas posições-chave, que são cruciais para o sucesso. O
principal motivo para a falta de talento interno é que suas práticas não correspondem às
necessidades da empresa, canalizando-as de maneira inadequada. De acordo com Ready e
Conger (2007), as empresas de sucesso conseguem adaptar um processo de talentos que está
altamente enraizado nos objetivos estratégicos e culturais da empresa. Isso os torna capazes de
não só produzir talentos, mas também o tipo certo de talentos. Então, como as empresas podem
se tornar melhores na produção de talentos?
Toterhi e Recardo (2013, grifo nosso) sugerem um método que eles chamam de “funil de
talento”. O primeiro passo é criar uma estratégia de talento e alinhá-la com a estratégia
organizacional. Isso suporta a visão da Ready e Conger (2007) ao combinar os processos de
talentos com os requisitos da empresa. Quando concluído, o próximo passo é a aquisição de
talentos. O foco, argumentam eles, é definir as necessidades e o conjunto de habilidades
necessárias para preenche-las. Isso ocorre porque o conjunto de habilidades necessárias para
uma inovação pode diferir completamente para outra (Nagji; Tuff, 2012, grifo nosso). O terceiro
passo é o desenvolvimento do talento - o processo de orientação dos talentos através do funil.
O resultado deste processo depende de quão bem a organização integra os talentos adquiridos,
e quão bem motiva, ainda mais, e cria clareza para o trabalho. Finalmente, o último passo
relaciona-se com a forma como a organização pode reter talentos. Se você tem pessoas
104
altamente criativas e ambiciosas que se sentem presas a empresas moribundas, elas vão sair”
(HAMEL, 1999, p. 82). A chave é, portanto, desafiar continuamente e dar aos talentos liberdade
para alcançar seu potencial. No final, as organizações devem perceber que as pessoas são os
ativos mais importantes.
O segundo fator pertencente ao bloco de construção, segundo Rao e Weintraub (2013, grifo
nosso), recursos e o tópico da próxima seção é sistemas.
2.3.5.2 Sistemas
Figura 23 – Estrutura do fator Sistemas, segundo Rao e Weintraub.
Fonte – Adaptado de Rao e Weintraub, (2013, grifo nosso).
De acordo com Rao e Weintraub (2013, p. 35), os sistemas de inovação exigem sistemas
adequados de “recrutamento e contratação para apoiar” a inovação, ferramentas de colaboração
que apoiem iniciativas de inovação e que as empresas devem ser boas em alavancar “[...]
relações com fornecedores e vendedores” para prosseguir a inovação. Essas declarações
culminam em três elementos que compõem os sistemas de inovação, na perspectiva de Rao e
Weintraub (2013), a saber: seleção, comunicação e ecossistema (Figura 23). No que se segue,
encontra-se uma análise sobre cada um dos três elementos, na sequência apresentada.
Ao contratar e atribuir pessoal às tarefas, é importante buscar motivação intrínseca, além de
habilidades, pois as pessoas qualificadas que estão pessoalmente intrigadas e desafiadas pela
tarefa são mais propensas a produzir trabalho criativo do que as pessoas não motivadas
(AMABILE, 1988). Neste ínterim, Christensen e Overdorf (2000) argumentam que os gerentes
devem considerar cuidadosamente qual o tipo de equipe que deve funcionar em um projeto e
qual a estrutura organizacional em que a equipe precisa trabalhar internamente.
Assim, as ferramentas e os sistemas que permitem a uma empresa colocar as pessoas certas
com as habilidades certas no lugar certo no momento certo são componentes essenciais do
gerenciamento de talentos de uma organização. Isso é possível através de um bom design,
Fator Elementos
105
excelência técnica e com ligações claras entre os processos e os objetivos da empresa. Se esses
sistemas forem combinados com vitalidade, o gerenciamento de talentos pode ser uma arma
secreta em um ambiente competitivo (READY; CONGER, 2007).
Para otimizar o sistema de gerenciamento de talentos, Toterhi e Recardo (2013) sugerem a
aplicação do funil de talento, anteriormente mencionado, que é uma forma adaptada do funil de
vendas. Eles argumentam que o funil de talentos pode suportar a estratégia corporativa criando
uma estratégia de talento, definindo e preenchendo as necessidades, desenvolvendo talentos e
incorporando disciplina. Sendo assim, os líderes organizacionais que desejam identificar, atrair
e reter talentos de primeira linha devem, portanto, usar a abordagem do funil de talento para
gerenciar seu portfólio de capital humano, onde o objetivo final é um funcionário para toda a
vida (TOTERHI; RECARDO, 2013).
A chave para o sucesso em ambos os tipos de inovação, quer seja incremental e/ou radical,
reside na comunicação e coordenação entre as unidades de negócios, onde a coordenação
garante que cada unidade obtenha o que precisa, sendo protegida contra interferências de outras
unidades de negócios (GILBERT; EYRING; FOSTER, 2012; GOVINDARAJAN; TRIMBLE,
2010). Ainda assim, as empresas não podem prejudicar a importância de promover o
aprendizado mútuo e a inovação através da colaboração e da comunicação transversais, pois o
fato de não conseguir isso mata os esforços de inovação (KANTER, 2006). Portanto, a questão
é: como coordenar os negócios separados para que eles criem sinergias sobre o caos?
As empresas devem ter ferramentas de colaboração adequadas para que seja dado o apoio
necessário aos esforços de inovação (RAO; WEINTRAUB, 2013). O grande detalhe é que as
questões relacionadas com a inovação são que as empresas geralmente não possuem
infraestrutura e processos de apoio e, em maior nível, possuem barreiras técnicas e
organizacionais (SWINK, 2006). Além disso, este autor afirma que a chave para inovar com
sucesso seria a integração do desenvolvimento de novos produtos com a inovação da cadeia de
suprimentos, definida como inovação colaborativa, ao qual pode ser organizada como um
processo estruturado, onde as diretrizes são definidas, tendo seu foco pautado na eficiência dos
processos. Alternativamente, este tipo de inovação é organizado como um processo não
estruturado, sem diretrizes, com foco na criatividade (SWINK, 2006).
Por fim, o referido autor sugere usar uma combinação, adotando uma abordagem desestruturada
na fase inicial do desenvolvimento de novos produtos quando a demanda por criatividade é
maior, e depois mudar lentamente para um processo estruturado, a fim de que seja garantida a
106
eficiência processual. Desta forma, os gerentes podem reduzir a tensão entre as unidades
criando um sentimento de interdependência e constantemente motivando a colaboração.
O ecossistema - no contexto das culturas para a inovação - significa as relações que uma
organização possui com seus fornecedores e vendedores (RAO; WEINTRAUB, 2013).
Enquanto algumas empresas inovam internamente, usando seus fornecedores para produzir de
acordo com as especificações e acreditando que o cliente ainda não sabe o que quer, outros
aproveitam seus relacionamentos para acessar todas as fontes de informações disponíveis.
Assim, enquanto os fornecedores, por exemplo, podem contribuir com ideias para melhorias no
design do produto ou até mesmo impactar a eficiência de todo o processo de fabricação, o
feedback dos clientes pode influenciar quais recursos podem ser adicionados ou removidos em
uma oferta e, de forma mais ampla, quais partes do design do produto ou serviço trazem valor
ou não, sendo, consequentemente, redundantes.
Normann e Ramírez (1993, p. 65) afirmam que “cada vez mais, as empresas de sucesso não
apenas agregam valor, elas o reinventam”. Além disso, eles consideram que “seu foco de análise
estratégica não é a empresa ou mesmo a indústria, mas o próprio sistema de criação de valor”.
Nesse sistema, “diferentes atores econômicos - fornecedores, parceiros de negócios, aliados e
clientes - trabalham juntos para coproduzirem valor” (NORMANN; RAMÍREZ, 1993, p. 65).
Nos mercados globais de hoje, estabelecer e manter um ecossistema que inclua atores externos,
torna-se cada vez mais importante. Um dos motivos, na concepção de Normann e Ramírez
(1993, p. 69), é que “esse valor se tornou mais denso”. Essa densidade é explicada por eles
como sendo “uma medida da quantidade de informação, conhecimento e outros recursos que
um ator econômico tem em mãos a qualquer momento no tempo para aproveitar sua própria
criação de valor”.
Segundo Normann e Ramírez (1993, p. 69), a estratégia de se criar valor e o aumento de sua
densidade, tem três implicações estratégicas: primeiro, “o objetivo de uma empresa é menos
sobre fazer algo de valor para o cliente e mais sobre ter o cliente, aproveitando o aumento da
densidade e criando valor para si”. Até certo ponto, “as empresas já não estão mais concorrendo
umas com as outras. Em vez disso, são as ofertas que estão competindo pelo tempo, atenção e
dinheiro do cliente”; em segundo lugar, “à medida que as ofertas se tornam mais complexas, os
relacionamentos necessários para fazê-los, também se tornam”. Com isso, “a principal tarefa
estratégica da organização passa a ser a reconfiguração de seus relacionamentos e sistemas de
negócios”. Finalmente, “[...] se a chave para criar valor é coproduzir ofertas que mobilizem
107
clientes, a única verdadeira fonte de vantagem competitiva é a capacidade de conceber todo o
sistema de criação de valor e fazê-lo funcionar” (NORMANN; RAMÍREZ, 1993, p. 69).
Na sequência, serão apresentadas algumas considerações contidas na literatura, relacionadas ao
último fator, nomeado de projetos, segundo Rao e Weintraub (2013, grifo nosso), como um
recurso final para a cultura de uma empresa inovadora.
2.3.5.3 Projetos
Figura 24 – Estrutura do fator projetos, segundo Rao e Weintraub.
Fonte – Adaptado de Rao e Weintraub, (2013, grifo nosso).
De acordo com Rao e Weintraub (2013), os projetos exigem tempo dedicado, finanças e espaço
físico e/ou virtual para se buscar novas oportunidades. Assim, o tempo, o dinheiro e o espaço
(Figura 24) são os elementos que compõem os projetos. Conforme ocorrera anteriormente, esta
seção começará examinando o primeiro elemento, o tempo, antes de passar para os demais.
Rao e Weintraub (2013) enfatizam a importância de dar às pessoas tempo suficiente para
buscarem oportunidades. Na verdade, o tempo é uma necessidade para a inovação ter sucesso.
Ele é um dos nove fatores mais importantes para a inovação, pois os gerentes que desejam ver
a inovação em sua empresa devem deixar um pouco de experimentação - tanto em termos de
tempo, quanto de dinheiro - caso contrário, as ideias nunca serão desenvolvidas (KANTER,
2013).
Diversas empresas inovadoras agendam um tempo, exclusivamente, dedicado ao
desenvolvimento da inovação, a exemplo do “20% de tempo” do Google e do “10% de tempo”
do W. L. Gore (RAO, 2012; SCHRAGE, 2013, grifo do autor). Este tempo livre, para iniciativas
de inovação, permite que os funcionários trabalhem em qualquer projeto que eles gostem, o que
resultou em dezenas de projetos significativos para as empresas mencionadas. Este tipo de
iniciativa pode criar inúmeras inovações bem-sucedidas em uma empresa que valoriza a
inovação.
Fator Elementos
108
No entanto, tenha em mente que esta não é uma solução rápida, e que esses tipos de iniciativa,
não funcionam para todas as empresas. O fracasso é sempre uma opção, pois a maioria das
inovações sequer acontecem, são postas em espera ou simplesmente não existe mercado para
tal (COOPER, 1990). Kanter (2013) argumenta que deve haver uma alta tolerância ao fracasso
e que os gerentes devem deixar de lado suas atitudes conservadoras e apoiar as novas ideias. Se
estes dois aspectos estiverem presentes no ambiente de trabalho, um tempo especialmente
dedicado para se buscar projetos inovadores pode criar oportunidades frutíferas para as
empresas.
O segundo elemento abordado por Rao e Weintraub (2013), neste fator – projetos – é o dinheiro,
pois os projetos de inovação são altamente limitados pelo seu dinheiro, ou por ativos financeiros
(BROWN, 2008). Não dedicar uma quantidade adequada de recursos financeiros às inovações
acabará por estrangulá-las (KANTER, 2006). Normalmente, as empresas que possuem um
portfólio de projetos de inovação enfrentam um grande dilema quanto ao financiamento destes
projetos, pois quais deles devem ser financiados e quais não deveriam?
Uma solução é usar cálculos financeiros como o valor presente líquido (VPL)18. O principal
problema, no entanto, é que os ganhos futuros não são necessariamente possíveis de calcular
para inovações radicais, por terem um potencial desconhecido para o futuro (CHRISTENSEN;
KAUFMAN; SHIH, 2008). Por outro lado, as inovações incrementais se relacionam com a
atividade diária da empresa e, portanto, são mais fáceis de quantifica-las, tanto em relação ao
risco quanto às contribuições financeiras. O resultado é que muitas vezes as empresas preferem
financiar inovações incrementais, ao invés das radicais, desde que apresentem menor risco e
deem resultados mais rápidos (CHRISTENSEN; KAUFMAN; SHIH, 2008). Na prática, as
empresas estão escolhendo renda de curto prazo em longo prazo.
Outro aspecto a ser observado, concentra-se no fato de que os mercados podem mudar de
repente, criando uma necessidade urgente de inovações. Isso implica que a necessidade de
recursos financeiros, que financiem essas inovações, também pode surgir repentinamente,
tornando a disponibilidade de ativos financeiros importante (BROWN, 2008; KANTER, 2006).
Brown (2008, p. 91) argumenta que, para poder responder a essas rápidas mudanças de
18 Também conhecido como valor atual líquido (VAL) ou método do valor atual, é a fórmula matemático-
financeira capaz de determinar o valor presente de pagamentos futuros descontados a uma taxa de juros apropriada,
menos o custo do investimento inicial. Basicamente, é o cálculo de quanto os futuros pagamentos somados a um
custo inicial estariam valendo atualmente.
109
mercado, as empresas precisam ter orçamentos que levem em consideração essas mudanças, de
modo que o dinheiro esteja disponível quando houver necessidade de inovação.
Outro ponto destacado por Amabile (1998), nesta questão, é que a falta de recursos financeiros
resulta em indivíduos que canalizam sua criatividade para encontrar recursos adicionais, o que
interrompe o foco necessário para que o ato de inovar obtenha sucesso (O'REILLY;
TUSHMAN, 2004). Desta forma, a falta de ativos financeiros, certamente, irá inibir a
capacidade de uma empresa responder às mudanças do mercado e, ao mesmo tempo, reduzir a
probabilidade de obter sucesso com a inovação.
O último elemento, retratado por Rao e Weintraub (2013, grifo nosso), na constituição do fator
em análise é o espaço. Eles definem este elemento como o espaço físico ou virtual que as
empresas têm para se buscar novas oportunidades ou inovações. Na perspectiva de Moultrie et
al. (2007, p. 55), o ambiente físico de uma empresa - incluindo espaço virtual e físico - está
conectado a dois tipos de processos: o processo de alinhamento do ambiente físico com os
objetivos estratégicos da empresa e o processo de utilização do ambiente físico para alcançar
estes objetivos. Assim, tão logo a inovação seja um objetivo estratégico, o ambiente físico afeta
e contribui para o seu desenvolvimento. Neste sentido, Moultrie et al. (2007) argumentam que
o ambiente físico pode contribuir para a inovação, aumentando a produtividade e a eficácia da
inovação, e que afeta a rapidez com que uma empresa é capaz de reconfigurar seus recursos
para atender às demandas em mudança.
No entanto, apenas dedicar espaço à inovação não é suficiente; este precisa corresponder às
estratégias de inovação. Portanto, as empresas precisam continuamente avaliar o espaço
disponível para garantir que as intenções estratégicas e realizadas sejam iguais, alinhando-as,
se necessário (MOULTRIE et al., 2007).
Oksanen e Ståhle (2013) também abordam a questão, argumentando que o vínculo entre
inovação e espaço é um processo social e centrado no ser humano. Ao criar condições
favoráveis para a criatividade e a aprendizagem entre os indivíduos, o ambiente físico pode
contribuir para melhorar a inovação (OKSANEN; STÅHLE, 2013). Uma vez que o espaço
exige que os indivíduos estejam fisicamente presentes, a experiência e o conhecimento
adquiridos são específicos de cada indivíduo e, portanto, específicos da empresa. Assim, o
espaço pode realmente contribuir para as vantagens competitivas das empresas.
110
Por fim, Oksanen e Ståhle (2013, p. 820) descobriram que os espaços que contribuem para a
inovação possuem cinco características: aprimoram a comunicação, são fáceis de modificar,
atuam como ecossistemas sócio técnicos, refletem o valor e atraem talentos criativos.
Conclui-se, então, que os recursos – como um conjunto de ativos tangíveis e intangíveis – são
indispensáveis para o sucesso da inovação. No entanto, a literatura considera os ativos
intangíveis como mais cruciais que os ativos tangíveis, pois refletem as capacidades da
empresa. As pessoas - como um recurso - são de grande importância para o desempenho da
inovação de uma empresa. Isso, no entanto, deve ser intuitivo, pois as pessoas são os principais
componentes de qualquer empresa. Além disso, os gerentes enfrentam um desafio ao adquirir
e desenvolver recursos, a fim de criar ajustes entre os mesmos e os objetivos organizacionais.
Assim, determinar como os ativos complementam uma inovação é, portanto, essencial para o
seu sucesso.
O tema em questão é extremamente dependente dos processos organizacionais, principalmente,
de como eles proporcionam que os recursos sejam combinados e direcionados para o alcance
dos objetivos estratégicos das empresas. Assim, os processos são o próximo tópico abordado.
2.3.6 Processos
Esta seção abrange os processos de inovação e representa o quinto elemento fundamental para
a cultura de uma empresa inovadora, consoante a estrutura apresentada por Rao e Weintraub,
(2013). Por definição, Christensen, Anthony e Roth (2004, p. 33-34) consideram os processos
como sendo “os padrões de interação, coordenação, comunicação e tomada de decisão que os
funcionários utilizam para transformar as entradas de recursos em produtos, serviços e outros
recursos de maior valor”. Numa perspectiva relacionada à inovação, Kline e Rosenberg (1986,
p. 275), consideram que “o processo de inovação deve ser visto como uma série de mudanças
em um sistema completo não só de hardware, mas também do ambiente de mercado, das
instalações de produção e conhecimento e os conteúdos sociais da inovação organizacional”.
Ou seja, há de ser considerado como uma série de atividades inter-relacionadas, onde novos
conhecimentos são criados e utilizados através dessas atividades.
Na visão de Rao e Weintraub (2013, p. 30, grifo do autor) e no contexto do bloco em questão,
“os processos são a rota que as inovações seguem enquanto são desenvolvidas. Estas podem
111
incluir o familiar funil de inovação19, usado para capturar e peneirar ideias ou sistemas de stage-
gate20 para a revisão e priorização de projetos e protótipos”.
Para Rao e Weintraub (2013), este bloco compreende os fatores: ideação, formatação e
conquista, que são divididos em nove elementos distintos, conforme se vê na figura abaixo.
Figura 25 – Estrutura do bloco PROCESSOS, segundo Rao e Weintraub.
Fonte – Adaptado de Rao e Weintraub, (2013).
A divisão das atividades em etapas menores, tende a simplificar a gestão do processo de
inovação, por proporcionar foco e orientação a estas atividades, a exemplo da geração e coleta
de informações. O processo de inovação, em si mesmo, é importante, pois a qualidade da
inovação - seja um produto físico ou um processo - depende fortemente da qualidade do
processo utilizado para desenvolver e implementar a inovação (Du Preez; Louw, 2008).
Nas discursões, relacionadas a novos processos de desenvolvimento de produtos, vários
modelos foram ou são criados como resposta ao aumento da pressão para se reduzir o tempo de
ciclo e a probabilidade de sucesso do produto. Neste sentido, alguns modelos tendem a ver um
processo de inovação como sequencial e linear, enquanto outros tendem a adotar uma
abordagem mais dinâmica e iterativa. Du Preez e Louw (2008) ilustram este aspecto ao
apresentar que a devida teoria foi desenvolvida através de seis gerações: desde simples
estratégias de mercado puxado ou empurrado até processos iterativos e dinâmicos, onde todas
as etapas estão ligadas ao ambiente externo.
19 Foi desenvolvido por Clark e Wheelwright (1993) como uma ferramenta para pensar sobre a geração de ideias
alternativas para o desenvolvimento, a fim de chegar à convergência em torno de um conceito e design específicos
para o mercado. 20 Desenvolvido por Robert G. Cooper em 1986, é uma metodologia de projeto separada por etapas claramente
definidas e ao final de cada estágio de desenvolvimento é necessário submeter o projeto a uma tomada de decisão,
objetivando evitar gastos desnecessários com a condução de projetos que não são mais relevantes (podendo gerar
cancelamento formal) ou até mesmo a alterações e ajustes necessárias para o sucesso do projeto, garantindo os
custos.
PROCESSOS
Ideação Formatação Conquista
Ger
ar
Filt
rar
Pri
ori
zar
Pro
tóti
po
Iter
ação
Erro
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lige
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Lan
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Esca
la
Blocos Fatores Elementos
112
Cooper (1990, p. 51-53) argumenta que, em linhas gerais, um modelo sequencial e linear – um
modelo stage-gate – oferece uma melhor visualização e acrescenta disciplina ao processo de
inovação. Os sistemas de stage-gate tem funcionado melhor com inovações incrementais, onde
uma das suas características está relacionada a baixos níveis de incerteza, quando comparada à
inovação radical. Contudo, deve ser observado algumas limitações quanto à sua aplicabilidade,
processos inflexíveis, provavelmente, terão uma influência negativa sobre a inovação
(KANTER, 2006), uma vez que uma disciplina e controle apertados minam a criatividade
(AMABILE, 1998).
Para aumentar a criatividade, uma empresa pode assumir uma abordagem iterativa e dinâmica
(BROWN, 2008). Nesta direção, observa-se que modelos dinâmicos e iterativos são mais
adequados para lidar com inovações radicais (MILLER, 2006; BRUN; SÆTRE; GJELVISK,
2009). Isso significa que as empresas podem escolher, deliberadamente, implementar processos
de inovação mais adequados às suas inovações, quer se concentrem em processos incrementais
ou radicais. Na sequência, ver-se-á a descrição e algumas considerações relacionadas aos três
fatores que compõem o bloco processos, além dos respectivos elementos que os caracterizam,
na visão de Rao e Weintraub (2013).
2.3.6.1 Ideação
Figura 26 – Estrutura do fator Ideação, segundo Rao e Weintraub.
Fonte – Adaptado de Rao e Weintraub, (2013, grifo nosso).
Compreende-se o processo do fator ideação, a partir da geração e seleção de ideias como parte
do processo de inovação. Neste sentido, Rao e Weintraub (2013, p. 35, grifo nosso) enfatizam
que o processo de ideação deve “gerar ideias de forma sistemática” e que as mesmas devem vir
de “[...] um vasto e diversificado conjunto de fontes”. Além disso, a ideação inclui uma
abordagem metodológica de filtragem e refinamento das ideias “para identificar as
oportunidades mais promissoras”. Finalmente, a ideação inclui a “seleção das oportunidades
Fator Elementos
113
com base em um portfólio de risco claramente expresso”. Essas três instruções compõem os
elementos da ideação: gerar, filtrar e priorizar (RAO; WEINTRAUB, 2013, p. 35, grifo
nosso), dispostos na Figura 26.
Cada inovação começa com uma ou mais ideias criativas. Essas ideias estão intimamente
ligadas à criatividade dos indivíduos (AMABILE, 1988). Esta autora, defende que as sementes
da inovação bem-sucedida são semeadas pela criatividade, sendo esta, assim, essencial para o
desenvolvimento da inovação. A criatividade, nos indivíduos, é dependente de três fatores:
experiência dos funcionários, habilidades do pensamento criativo e motivação intrínseca para
realização das tarefas (AMABILE, 1998). A experiência abrange os conhecimentos e as
habilidades que os indivíduos da empresa possuem, enquanto as habilidades de pensamento
criativo se referem a como os indivíduos abordam problemas e soluções, com ênfase na forma
como eles conectam ideias existentes em novas combinações. A motivação intrínseca emerge
do trabalho em si e incentiva os indivíduos a trabalhar para o desafio, com interesse, prazer e
satisfação de realizar uma tarefa. Embora a experiência dos indivíduos e as habilidades de
pensamento criativo determinem o que os indivíduos são capazes de fazer, a motivação
intrínseca determinará o que o indivíduo realmente faz, sendo esta, de longe, o elemento mais
facilmente influenciado (AMABILE, 1998). Esta autora percebeu, também, que os gerentes
podem aumentar a motivação intrínseca - e, assim, indiretamente, a criatividade e a inovação -
em um ambiente de trabalho ao incluir desafios, liberdade, recursos, características do grupo de
trabalho adequadas, incentivo fiscal e apoio organizacional.
Muitas ideias se desenvolvem internamente, dentro de uma unidade organizacional, mas as
grandes sacadas são, na maioria das vezes, criadas quando fragmentos de ideias se juntam
(BROWN, 2008; HANSEN; BIRKINSHAW, 2007). Com relação a isso, Hansen e Birkinshaw
(2007, p. 3) afirmam que as ideias podem vir de três fontes: de dentro de uma unidade da
empresa; da colaboração entre as unidades; ou através da colaboração de fora da empresa. Eles
enfatizam ainda a importância de ter diversos conjuntos de fontes para informações e ideias,
em oposição a um grande número de fontes similares.
Chesbrough (2003) argumenta que as empresas bem-sucedidas conseguem explorar ideias
externas para promover seus próprios negócios, alavancando suas ideias internas fora de suas
operações atuais. Enfim, para se ter sucesso na inovação, as empresas precisam adotar uma
abordagem interna e externa; eles têm que se concentrar na criatividade, colaboração e
diversidade, ao mesmo tempo. Esses elementos representam partes do questionário de Rao e
Weintraub (2013) e, portanto, são discutidos em suas respectivas seções.
114
As ideias que se originam fora da organização permitem que as empresas explorem novos
insights e conhecimentos, e os ajudam a avançar seus próprios negócios (Hansen e Birkinshaw,
2007, p. 4). Chesbrough (2003, p. 37) sugere que as empresas usam inovação aberta para
conseguir isso. A inovação aberta é um conceito em que as fronteiras entre as empresas
tornaram-se mais porosas, e as ideias se misturam para dentro e para fora (Chesbrough, 2003,
p. 37). Birkinshaw, Bouquet e Barsoux (2011, p. 48), no entanto, argumentam que, embora a
inovação aberta seja vantajosa para resolver um intrincado problema tecnológico, os fóruns
internos de inovação têm uma maior compreensão do contexto. A inovação aberta, portanto,
oferece uma ampla gama de conhecimentos, mas os fóruns internos de inovação têm uma
compreensão do contexto que às vezes supera sua amplitude.
Dentro deste contexto, Rao e Weintraub (2013, p. 35) especificam que as empresas devem
“filtrar e refinar suas ideias para perseguir as melhores oportunidades”. As empresas deveriam,
portanto, desenvolver processos e critérios de filtragem adequados, e filtrar as ideias de acordo
com sua estratégia geral (DU PREEZ; LOUW, 2008). O desafio é filtrar ideias ruins, mantendo,
o mais baixo possível, o risco de parar as boas ideias.
A inovação pode ser um confiável direcionador para o crescimento se o mecanismo de filtragem
equilibrar o portfólio de inovações de uma empresa (NAGJI; TUFF, 2012, p. 74). Isso implica
no uso de diferentes filtros para diferentes tipos de inovação, onde o objetivo está-se em
alcançar o equilíbrio desejado no portfólio de projetos de uma empresa. Da mesma forma,
Kanter (2006) argumenta que os gerentes deveriam dividir as ideias em diferentes categorias,
baseadas no porte financeiro de cada uma e aplicar critérios de filtragem distintos para grandes,
médias e pequenas ideias. Essa abordagem pode aumentar o desenvolvimento de pequenas
ideias, pois muitas vezes, este tipo em particular, obtêm baixa prioridade se todos os projetos
tiverem os mesmos critérios de avaliação.
Há de ser observado ainda o argumento de Veryzer Jr (1998), ao especificar que as inovações
radicais e incrementais seguem caminhos diferentes antes do estágio de filtragem. Embora as
inovações incrementais geralmente comecem com pesquisa de mercado e análise de negócios
antes do desenvolvimento do produto, as inovações radicais passam pelas fases de exploração,
convergência, formação e projeto preliminares, antes de serem avaliadas pela equipe de gestão.
Com isso, verifica-se que o processo de inovação radical é, portanto, uma abordagem mais
dinâmica com fases de sobreposição, enquanto os processos lineares são mais adequados para
a inovação incremental. Embora ainda haja grande incerteza nessa fase do processo de inovação
- especialmente para inovações radicais - as análises podem dar à gerência uma ideia do
115
potencial da inovação e, se ela se qualifica para um aumento significativo do financiamento e
alocação de recursos (VERYZER JR, 1998).
O último elemento pertencente a este fator – ideação – é o priorizar. Neste sentido, as empresas
devem priorizar ideias para ter sucesso com a inovação. Hansen e Birkinshaw (2007, p. 5)
alertam para o fato de que “em muitas empresas, orçamentos apertados, pensamento
convencional e critérios de financiamento rígidos, combinam-se para desligar a maioria das
ideias inovadoras. Os funcionários rapidamente obtêm a mensagem e o fluxo de ideias seca”,
fazendo com que permaneçam subdesenvolvidas.
Rao e Weintraub (2013, p. 35) enfatizam a importância de priorizar projetos “[...] com base em
um portfólio de risco claramente articulado”. Com isso, Nagji e Tuff (2012, p. 68)
desenvolveram a matriz de ambição de inovação para permitir que as empresas categorizem
suas oportunidades em relação ao risco e a recompensa. O objetivo é, afinal, alcançar o maior
retorno geral, dada a tolerância da empresa para o risco. A matriz de ambição de inovação
divide as inovações em “inovações fundamentais, inovações adjacentes e inovações
transformacionais” (NAGJI; TUFF, 2012, p. 69).
“As inovações fundamentais utilizam produtos e ativos existentes para atender aos mercados e
clientes existentes”, enquanto “as inovações transformacionais são o desenvolvimento de novos
produtos e ativos para criar novos mercados e atender às novas necessidades dos clientes”. “A
inovação adjacente é um ponto intermediário desses dois tipos, com melhorias incrementais de
produtos e ativos para entrar em mercados e clientes adjacentes”. A matriz de ambição de
inovação pode ajudar os gerentes a priorizar as iniciativas de inovação de duas maneiras:
primeiro, dá uma visão geral das iniciativas de inovação na empresa, mostrando quantas
inovações são desenvolvidas e quanto dinheiro é gasto em cada inovação. Em segundo lugar, é
um ponto de partida para os gerentes discutirem as ambições para a estratégia de inovação da
empresa; eles podem decidir como eles querem que a distribuição de inovações se pareça
(NAGJI; TUFF, 2012, p. 69).
Enfim, após tecer considerações relacionadas aos três elementos - gerar, filtrar e priorizar -
que explicam o fator ideação, de acordo com a concepção dada por Rao e Weintraub (2013,
grifo nosso), buscar-se-á explicar a teoria por trás da formatação das inovações, o segundo fator
do bloco em questão.
116
2.3.6.2 Formatação
O processo do fator em questão, deve ser entendido como o estágio entre a ideia e o primeiro
resultado. Na parte da formatação do processo de inovação, Rao e Weintraub (2013, p. 35, grifo
nosso) enfatizam a rápida prototipagem de oportunidades promissoras, com um bom
funcionamento do feedback entre a empresa e seus clientes, e usando critérios predefinidos de
falhas para rapidamente parar os projetos em curso. Juntos, estes pontos compõem os elementos
do fator formatação: protótipo, iteração e erros inteligentes, como se vê na Figura 27,
respectivamente (RAO; WEINTRAUB, 2013, grifo nosso).
Figura 27 – Estrutura do fator Formatação, segundo Rao e Weintraub.
Fonte – Adaptado de Rao e Weintraub, (2013, grifo nosso).
O processo de formatação requer um gerenciamento adequado, para dar direção ao
desenvolvimento do projeto em si. Nesta direção, Amabille (1988) alerta para o fato de que
muitos projetos morrem no processo de formatação devido à falta de recursos. Por conseguinte,
considera-se crucial alocar recursos suficientes ao desenvolvimento de uma nova ideia
(KANTER, 2006, p. 10).
Protótipo é o primeiro elemento a justificar a teoria por trás do fator formatação, na perspectiva
de Rao e Weintraub (2013, grifo nosso). A prototipagem é uma parte importante da inovação,
já que os protótipos físicos podem persuadir os decisores muito melhor do que gráficos e
desenhos (KELLEY, 2001, p. 41). Kelley (2001, p. 36-37) afirma que qualquer coisa - como
produtos, serviços e promoções - pode ser prototipada e que nenhuma inovação é muito
complexa para ser prototipada. Na verdade, ele argumenta que “quando o projeto é
especialmente complexo, a prototipagem é uma forma de progredir quando os desafios parecem
insuperáveis”. No final, os protótipos revelarão os benefícios que os clientes serão capazes de
ver nas inovações (KELLEY, 2001, p. 37).
Esta visão é amplamente apoiada por Brown (2008, p. 87), que argumenta que os protótipos
não devem ser soluções finalizadas, mas apenas uma forma para se gerar um feedback útil e
evoluir uma ideia. Devido ao alto valor desse feedback inicial, este autor enfatiza a
Fator Elementos
117
prototipagem desde as primeiras semanas até os estágios tardios da inovação, como parte de
um processo iterativo para o produto final. Por fim, Brown (2008, p. 87) esclarece que “o
objetivo da prototipagem não é para finalizar. É aprender sobre os pontos fortes e fracos da
ideia e identificar novas direções que os protótipos adicionais podem assumir”.
No que diz respeito à velocidade, a prototipagem rápida, caracterizada como rápida e barata, é
a maneira preferida de se construir objetos físicos ou virtuais para a experimentação com novas
inovações (THOMKE, 1998). Segundo este autor, as empresas com uma abordagem de
experimentação em duas etapas - ou seja, simulação seguida de prototipagem - podem reduzir
significativamente o tempo de mercado para as inovações, usando a prototipagem de tecnologia
de baixo custo, no que ajudará a reduzir o tempo necessário para desenvolver novos protótipos,
bem como permitir que os projetos se movam mais cedo para a prototipagem, o que reduz
consideravelmente o tempo das inovações ao mercado. Isso também significa que as empresas
podem precisar alterar sua estratégia de gerenciamento de conhecimento entre o departamento
de simulação e protótipo e também podem exigir mudanças nos recursos da empresa
(THOMKE, 1998).
O segundo elemento que explica o fator formatação, de acordo com o quadro teorizado e
apresentado por Rao e Weintraub (2013, grifo nosso), é a iteração. Neste contexto, Du Preez e
Louw (2008) argumentam que o desenvolvimento dos modelos do processo de inovação, mais
modernos, incluem ênfase considerável nos processos iterativos. Estes autores defendem que o
processo de inovação possui estágios distintos, mas que esses estágios podem se sobrepor, e
incluem laços iterativos, onde esses loops podem ser tanto dentro quanto entre as diversas
etapas, numa perspectiva linear ou em espiral.
Na perspectiva de Brown (2008, p. 86), o pensamento de design é um conceito que valoriza
especialmente os processos iterativos. Seu argumento perpassa pela observância do fato no qual
“[...] a inovação é alimentada por uma compreensão completa, através da observação direta, do
que as pessoas querem e precisam em suas vidas e o que eles gostam ou não gostam sobre a
forma como os produtos são feitos, embalados, comercializados, vendidos e suportados”.
Brown (2008, p. 88-89) argumenta ainda que o pensamento de design incorpora três espaços
pelo qual os projetos precisam passar: inspiração, ideação e implementação. O primeiro espaço,
a inspiração, são as “circunstâncias [...] que motivam a busca de soluções”. Em segundo lugar,
a ideação é “para o processo de geração, desenvolvimento e teste de ideias que possam levar a
soluções”. Este é o espaço onde a organização cria soluções para o problema atual. E, por fim,
a implementação é o espaço no qual a organização cria “o mapa de um caminho para o
118
mercado”. Brown (2008, p. 89) destaca, em tempo, que “os projetos retornarão através desses
espaços – particularmente, os dois primeiros – mais de uma vez, pois as ideias são refinadas e
novas orientações são tomadas”, ou seja, aqueles em que ocorre a iteração.
Observou-se até aqui, que a inovação é um processo incerto que, na maioria das vezes, leva ao
fracasso, e que para se ter êxito em seu processo é preciso gerar muitas ideias, iterar de um lado
para o outro e seguir as melhores. Uma chave para esta noção é a implicação feita na
continuação com apenas as melhores ideias, no que implica na destruição das piores. Assim,
torna-se necessário saber como detectar e encerrar as ideias que não são muito boas, sendo este
o tema refletido no terceiro elemento que compõe o fator formatação, presente no bloco que
retratam os processos da cultura de uma empresa inovadora, segundo Rao e Weintraub (2013,
grifo nosso).
Daly, Sætre e Brun (2012) fazem um alerta para as más ideais. Segundo eles, encerrar as ideias
erradas, pode ser perigoso para uma organização, mas não interrompê-las, pode ter, igualmente,
consequências negativas. As demandas crescentes para se lançar os produtos certos, forçam as
empresas a criarem um processo de inovação mais efetivo. O resultado disto, é que as empresas
cada vez mais, se concentram menos na qualidade de seus programas de desenvolvimento de
inovações. Na tentativa de se evitar que isto aconteça, Cooper (1990) defende o uso do sistema
de stage-gate para gerenciamento dos processos de inovação, pois, como já mencionado
anteriormente, o sistema divide o processo em um conjunto de etapas, onde a entrada para cada
etapa é um portão onde os produtos podem passar ou serem encerrados. Estes portões, servem
como controles de qualidade, facilitando a tarefa dos gestores para escolher quais projetos
prosseguir e quais devem ser encerrados. Com isso, esse sistema, quando e se empregado
corretamente, pode aumentar a eficiência e a eficácia do processo de inovação, defende Cooper
(1990, p. 48), apesar das desvantagens retratadas anteriormente por Brun, Sætre e Gjelsvik,
(2009).
Outro ponto a ser considerado, quanto à rescisão de um projeto, repousa sobre a apreciação do
lado humano da inovação, em função dos efeitos negativos que o devido encerramento pode vir
a incidir sobre a criatividade no ambiente organizacional, ao lidar com o desligamento ou
realocação dos funcionários que surgiram com a ideia, ou que simplesmente trabalharam no
projeto encerrado (KANTER, 2013).
Nesta direção, Chesbrough (2004, p. 37, grifo do autor), ao avaliar se os projetos devem
continuar ou não, ele alerta para dois possíveis erros, nomeados por este autor de “falsos
positivos” ou “falsos negativos”. Os falsos positivos são “as ideias ruins que inicialmente
119
parecem promissoras”, enquanto os falsos negativos são “os projetos que inicialmente parecem
falta de promessa, mas se tornam surpreendentemente valiosos”. A grande questão é que a
maioria das empresas limita falsos positivos, ao avaliar o potencial comercial dos projetos, e,
cada vez mais, menos empresas se concentram em limitar falsos negativos.
Para estas questões, Chesbrough (2004, p. 37) sugere que os projetos devem ser monitorados
mesmo após o seu encerramento, quer seja através do seu rastreamento ao liberar as falhas para
alguém de fora ou licenciar o projeto externamente, ou, simplesmente, criar um novo
empreendimento externo com subprodutos do mesmo. Se as empresas seguirem uma dessas
sugestões, elas poderão notar quando um projeto exceder às expectativas e serão capazes de
reavaliar o potencial comercial do mesmo.
2.3.6.3 Conquista
O último fator que descreve os processos de uma cultura organizacional inovadora, consoante
a visão de Rao e Weintraub (2013, grifo nosso), é chamado de conquista, que pode ser
compreendido através dos processos que vão desde os estágios do primeiro resultado até a
produção finalizada. Após a ideação e formatação, uma organização tem uma inovação quase
pronta para o mercado, mas como essa organização conquista os benefícios potenciais da
inovação?
Rao e Weintraub (2013, p. 35) enfatizam “processos flexíveis e baseados no contexto, em
oposição aos processos baseados em controle e burocracia”. Além disso, eles enfatizam “ir
rapidamente ao mercado com as oportunidades que se mostram mais promissoras” e,
finalmente, “a alocação rápida de recursos para aumentar as iniciativas que são promissoras”.
Segundo Rao e Weintraub (2013), essas declarações compõem os elementos do fator conquista:
flexibilidade, lançamento e escala (Figura 28).
Figura 28 – Estrutura do fator Conquista, segundo Rao e Weintraub.
Fonte – Adaptado de Rao e Weintraub, (2013, grifo nosso).
Fator Elementos
120
Conforme fora apresentado anteriormente, na sequência, encontrar-se-á uma descrição de cada
um destes elementos, na ordem em que foram apresentados.
A inovação bem-sucedida requer um certo grau de flexibilidade nos processos de inovação da
empresa (RAO; WEINTRAUB, 2013). Embora as operações diárias possam se beneficiar de
estreitos planejamentos, orçamentos, avaliações, e gerentes com incentivos para continuar
fazendo o que fazem, esses processos geralmente são inflexíveis para a inovação (KANTER,
2006, p. 5-6). Para este autor, “a incerteza inerente ao processo de inovação faz desvios ou
voltas inesperadas, inevitáveis”. Assim, Kanter (2006, p. 10) recomenda que se “adicione
flexibilidade aos sistemas de planejamento e controle”. Para tal, sugere que os projetos
inovadores não devem ter que aguardar o próximo ciclo orçamentário, criando, por exemplo,
um fundo de inovação, “para oportunidades inesperadas”. Dessa forma, “os inovadores não
precisarão implorar recursos dos principais gerentes que sejam mensurados nas receitas e lucros
atuais” (KANTER, p. 10). Por fim, este autor, sugere recompensar pessoas por explorar
oportunidades inesperadas.
Outro alerta é feito por O'Reilly e Tushman (2004), quando enfatizam que para lidar com a
inovação incremental e radical, simultaneamente, as empresas devem possuir a flexibilidade
necessária para conseguirem conquistar o sucesso.
Rao e Weintraub (2013) descreve o lançamento como o segundo elemento que explica o fator
conquista. Para estes e outros autores, a velocidade de lançamento de produtos para o mercado
é importante, mas as empresas devem tentar evitar que os agendamentos, demasiadamente
rigorosos, afetem negativamente a sua inovação (AMABILE, 1998; KANTER, 2006; RAO;
WEINTRAUB, 2013). Semelhante alerta é descrito por Chesbrough (2004, p. 38) quando
enfatiza a importância da velocidade nos processos de inovação, e argumenta que a
administração deve se concentrar em reduzir o tempo de colocação, no mercado, tanto para
produtos desenvolvidos internamente quanto para produtos licenciados externamente.
Quanto à velocidade supracitada, vários são os elementos que podem influenciá-la. Neste
sentido, Kessler e Chakrabarti, (1999) sugerem uma abordagem de contingência para a
inovação, porque certos elementos são conflitantes para os tipos de inovação em questão,
incremental ou radical. No entanto, tentar acelerar a inovação não ocorre sem perigos, pois um
rigoroso planejamento e controle criam um risco de acabar com a criatividade e, portanto, a
inovação ao mesmo tempo (AMABILE, 1998; KANTER, 2006).
121
Johnson, Christensen e Kagermann (2008) argumentam, ainda, que, para melhorar o
desempenho da inovação, as empresas devem se concentrar no desenvolvimento de um modelo
de negócios que torne a inovação rentável, em vez de entrar no mercado primeiro.
O último elemento, utilizado por Rao e Weintraub (2013, grifo nosso) para explicar o fator
conquista, é nomeado por escala. Como mencionado anteriormente, estes autores defendem a
disponibilidade de recursos, para projetos de inovação, de forma rápida, a fim de não suprimir
as ações inicialmente idealizadas e formatadas. Reforçando e acrescendo outras considerações
a esta perspectiva, Klingebiel e Rammer (2014) especificam que a gestão de carteiras de
inovação com uma combinação de financiamento amplo inicial e seleção tardia relaciona-se
positivamente com o desempenho do portfólio. Esta estratégia de amplitude e seletividade
permite que as empresas aproveitem a amplitude da alocação de recursos, enquanto a
seletividade supera algumas das desvantagens da amplitude. O maior benefício de um amplo
financiamento é que as empresas podem desenvolver vários projetos, incluindo os que podem
ser bem-sucedidos, apesar de não se qualificarem para obtenção de fundos em uma estratégia
de seleção precoce (KLINGEBIEL; RAMMER, 2014). Outro ponto abordado é que a seleção
posterior torna possível evitar a escalada de custos de amplos financiamentos. Apesar de que,
quando a seleção é feita, as iniciativas são dimensionadas e as demandas de recursos aumentam
rapidamente.
Apenas fornecer recursos para uma iniciativa de inovação não é suficiente, apontam
Christensen e Overdorf (2000). Como os recursos de uma empresa podem ser adequados em
certas situações, embora inadequados em outras situações, cada inovação deve combinar seus
recursos, para que possa ser desenvolvida com sucesso.
Por fim, ao considerar os fatores e seus respectivos elementos, pertencentes ao bloco processos,
consoante estrutura apresentada por Rao e Weintraub (2013, grifo nosso), observou-se que a
literatura sugere que boas ideias podem ser originárias de um vasto e diversificado conjunto de
fontes, tanto internas como externas à empresa. Além disso, à medida que as ideias se movem
através da cadeia de valor da inovação, o processo torna-se um ato de equilíbrio entre finalizar
ideias, para garantir processos eficientes, e fertilizar ideias, para que estas possam florescer.
Constatou-se que, por um lado, existe uma certa tensão entre flexibilidade e conquista e, por
outro lado, disciplina e priorização. Diversos sistemas - como o de stage-gate – são utilizados
para resolver problemas relacionados ao processo, mas, sabendo que nenhum sistema é perfeito,
há de ser considerado que todos eles possuem vantagens e desvantagens aos processos.
122
Identificou-se que alguns dos requisitos dos processos, tais como: o fluxo e o tempo, são
danosos para a inovação incremental e radical. Revelou-se, também, na literatura que a
inovação radical é beneficiada com um maior aumento na flexibilização dos processos, um
abastecimento de conhecimento externo e um fluxo de processos dinâmicos, enquanto que a
inovação incremental é beneficiada do aprovisionamento interno de conhecimento e um fluxo
de processos lineares.
Enfim, constata-se que as empresas devem ser capazes de lidar com todos esses processos,
aparentemente incompatíveis, para lidar com os desafios mercadológicos e obter o sucesso
desejado. Na sequência, apresentar-se-á o último bloco, nomeado de sucesso, orientado à
construção da cultura de uma empresa inovadora, segundo Rao e Weintraub (2013, grifo nosso).
2.3.7 Sucesso
Em termos mais gerais, o sucesso reforça os valores, comportamentos e processos
organizacionais, que por sua vez conduzem muitas das ações e decisões subsequentes, como
por exemplo: quem será recompensado, quais pessoas vão ser contratadas e que projetos serão
aprovados (Rao; Weintraub, 2013, p. 30). Consoante este autores, o sucesso de uma inovação
pode ser capturado em três níveis: externo, empreendimento e individual (Figura 29), sendo
estes os três fatores que caracterizam o bloco sucesso, presentes na estrutura apresentada por
Rao e Weintraub (2013).
Figura 29 – Estrutura do bloco SUCESSO, segundo Rao e Weintraub.
Fonte – Adaptado de Rao e Weintraub, (2013).
SUCESSO
Externo Empreendimento Individual
Clie
nte
s
Co
nco
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pó
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Dis
cip
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Hab
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ão
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ento
Rec
om
pen
sa
Blocos Fatores Elementos
123
Quando um gerente se questiona sobre como gerenciar e recompensar sua equipe, ele precisa
estar ciente do impacto das normas culturais e escolher um instrumento complementar a essas
normas, pois aumentaria, em muito, a sua chance de sucesso (HOFSTEDE, 1991).
Construir uma reserva financeira - baseada no sucesso do passado - permite que uma empresa
persiga novas oportunidades inovadoras e invista em áreas necessárias para a continuação do
sucesso já obtido. No entanto, há de ser questionado, se o sucesso é, de fato, bom para a
inovação.
Christensen e Overdorf (2000, p. 5), comentam que os líderes da indústria raramente
apresentam inovações radicais, e a inovação, em geral, tende a ser mais difícil para as empresas
estabelecidas. Levinthal e March (1993) chegam a afirmar que se uma organização alcançou
um desempenho melhor ao desenvolver novas capacidades e conhecimentos em uma
determinada área, o incentivo da organização para aprender novas tecnologias é efetivamente
reduzido. Assim, partindo da premissa que o sucesso realmente reduz as capacidades que as
organizações têm de inovar, isso seria para todos os níveis?
Para responder a tal questão, necessário se faz verificar, com maior profundidade, os três níveis
de sucesso - apresentados na Figura 29 - começando com o externo.
2.3.7.1 Externo
O entendimento relacionado ao primeiro fator do bloco sucesso, numa cultura organizacional
com ênfase nas inovações, estrutura-se em como as partes interessadas, presentes no ambiente
externo, consideram-na como inovadora, conforme enfatizam Rao e Weintraub (2013, p. 35)
ao destacar que “o reconhecimento externo mostra o quão bem a empresa é considerada como
inovadora por seus clientes e concorrentes, e se uma inovação foi recompensada
financeiramente”, no que conduz ao entendimento de que o desempenho de uma empresa
inovadora é superior ao de outras organizações, inclusive nas questões financeiras.
Assim, a partir destes três critérios, supracitados, surgem os elementos que compõem o sucesso
externo de uma organização, cujos rótulos são: clientes, concorrentes e financeiro - Figura 30
-, respectivamente (RAO; WEINTRAUB, 2013, grifo nosso). Na sequência, buscou-se revisar
cada um destes elementos, na ordem em que se encontram apresentados.
124
Figura 30 – Estrutura do fator Externo, segundo Rao e Weintraub.
Fonte – Adaptado de Rao e Weintraub, (2013, grifo nosso).
Conforme se vê na Figura 30, clientes é o primeiro elemento a ser considerado no fator externo,
segundo o quadro pertencente à Rao e Weintraub (2013, grifo nosso). Para estes autores, a
percepção dos clientes de uma empresa como inovadora é importante. Pode-se, até certo ponto,
observar que esta concepção é autoexplicativa, pois uma empresa que é vista como inovadora,
terá um número grande de clientes prontos para comprar a próxima grande novidade, mesmo
que o produto seja inferior a um oferecido por um concorrente. Por outro lado, uma empresa
que não é vista como inovadora pode se esforçar para chamar a atenção para as suas novas e
inovadoras ofertas, mas não conseguirão o mesmo benefício, mesmo que o que está sendo
oferecido atinja tecnicamente cada concorrente.
Há de se constatar que muitas empresas são famosas por terem uma grande consideração pela
inovação, e continuam se esforçando para criar ou manter uma reputação inovadora. Neste
ínterim, alguns estudos demonstram a importância da percepção dos clientes quanto à inovação
das empresas para o desempenho do mercado.
Henard e Dacin (2010, p. 330), ao pesquisarem esse fenômeno, descobriram que a reputação de
uma empresa que possui produtos inovadores influencia, direta e positivamente, o
comportamento dos clientes de quatro maneiras distintas: através de uma maior excitação pela
empresa, através do aprimorando da imagem corporativa, aumentando a tolerância ao fracasso
e através do aumento da lealdade à empresa. Outro ponto destacado na pesquisa em questão,
debruça-se sobre o fato de que a reputação de produtos inovadores não afeta a elasticidade do
preço ao consumidor. Em outro estudo, Fuertes-Callén e Cuéllar-Fernández (2014) descobriram
que a inovação de produtos aumenta o grau de comercialização e reputação dos mesmos, o que,
por sua vez, aumenta o desempenho do mercado, sendo este, um importante fator de sucesso
para as inovações. Estes autores sugerem, então, que as empresas devem integrar as atividades
de inovação e marketing.
Fator Elementos
125
Apesar da inovação parecer ter consequências meramente positivas, nem todas elas contribuem
para uma melhor reputação da perspectiva do cliente. Stock e Zacharias (2013) defendem que
os gestores devem levar em consideração as respostas positivas e negativas dos clientes, a
despeito da inovação. Eles concluem, a partir desta perspectiva, que os gestores não só devem
produzir muitas inovações, mas também garantir que os clientes as considerem significativas.
Outra questão apontada por Stock e Zacharias (2013), relaciona-se com os efeitos negativos da
novidade, sendo estes menores nas empresas que possuem uma marca forte e inovadora.
Assim, ao se buscar o sucesso organizacional, através de uma cultura inovadora, a liderança
deve ponderar e trabalhar para minimizar os efeitos negativos da inovação, dinamizando os seus
efeitos positivos, e observando o comportamento da concorrência externa, a fim de não perder
a qualidade da percepção dos clientes sobre a organização, sendo este – concorrentes – o
próximo elemento considerado no fator externo, conforme se vê na Figura 30.
Na perspectiva em questão, Rao e Weintraub (2013, p. 35) consideram a avaliação dos
concorrentes, como uma empresa de desempenho inovador, uma medida importante para o
sucesso externo da organização. Analisar a concorrência é como fazer um check-up sobre os
seus competidores e rastrear onde e o que eles estão fazendo para se destacar no mercado,
permitindo identificar oportunidades de melhoria e reforçar os pontos que já o colocam em
vantagem competitiva, cujos detalhes podem determinar o sucesso ou o fracasso de uma
empresa.
Num estudo conduzido por Iyengar, Kargar e Sundararajan (2011), chegou-se à conclusão de
que as empresas que desejam ser admiradas devem atuar melhor no mercado e ter uma forma
democrática de governança corporativa, o que pode parecer óbvio, especialmente pelo fato de
que o aumento do desempenho se correlaciona positivamente com a reputação de uma
organização. O estudo em questão, se baseou na lista das “Empresas mais admiradas da
América”, apresentadas pela revista Fortune, cujos dados referenciam as respostas de pesquisa
realizada com líderes empresariais (executivos, diretores) e analistas, para determinar a
reputação das empresas.
Um outro estudo, realizado por Safón (2009), objetivou os efeitos sobre a reputação da inovação
e da qualidade do produto em indústrias com diferentes níveis tecnológicos, mas suas
descobertas não indicaram diferenças significativas entre as indústrias de alta, média e baixa
tecnologia. No entanto, suas descobertas implicam que as empresas podem se beneficiar
relativamente mais ao se concentrar na qualidade do produto, do que ser a empresa mais
inovadora em relação à reputação da empresa.
126
Por fim, um outro apontamento apresentado por Iyengar, Kargar e Sundararajan (2011),
relaciona-se com a constatação de que o retorno dos ativos - que é uma medida do desempenho
financeiro -, aparentemente, não é importante para conquistar a admiração dos concorrentes, ao
analisar a lista supracitada, sendo este viés – financeiro – o último elemento presente no fator
externo, consoante Rao e Weintraub (2013).
Apesar do posicionamento acima apresentado, diversos estudos têm mostrado que a inovação
se correlaciona positivamente com o desempenho financeiro. Em um grande estudo que contou
com milhares de empresas, Cainelli, Evangelista e Savona (2006) descobriram uma relação
cumulativa e auto reforçada entre inovação e produtividade das empresas; as empresas com
bons resultados têm maior capacidade de desenvolvimento de inovações e, para tal
circunstância, alocam mais recursos para tais projetos.
No que tange às inovações radicais, Xin, Yeung e Cheng (2009) descobriram que embora a
inovação radical ajude as empresas a manterem o crescimento das vendas e o retorno sobre as
mesmas, a rentabilidade da empresa, em termos de retorno sobre ativos (ROA21), não é
significativamente melhorada. E asseveram que o que de fato ocorre é que os fabricantes sofrem
com um declínio na rentabilidade após a introdução de inovações radicais no desenvolvimento
de novos produtos, circunstância, também explicitada por Cainelli, Evangelista e Savona
(2006).
Como os projetos que culminam em inovações radicais são frequentemente caros, os efeitos de
curto prazo tendem a apresentar um desempenho reduzido. Em uma perspectiva de longo prazo,
a inovação, uma vez radical, passa a integrar o portfólio da empresa e contribui para o
desempenho, enquanto novos e dispendiosos projetos com a mesma característica são
desenvolvidos. Numa outra perspectiva, observa-se que as inovações incrementais trazem
ganhos a curto prazo, e encontrar um equilíbrio entre as duas garante que as empresas possam
explorar a atual, enquanto ainda podem explorar a viabilidade futura (LEVINTHAL; MARCH,
1993). Desta forma, torna-se importante o desenvolvimento de ambos os tipos de projetos para
a manutenção das atividades organizacionais.
No tópico seguinte, será analisado o segundo fator de sucesso, conjuntamente com seus
respectivos elementos, de uma empresa de cultura inovadora, cujo nome é apresentado por:
empreendimento, segundo o quadro de Rao e Weintraub (2013).
21 O retorno sobre ativos (Return on Assets - ROA) mostra a percentagem de quão rentável os ativos toais de
uma empresa estão em geração de receita.
127
2.3.7.2 Empreendimento
O segundo fator, presente no bloco de construção, de uma cultura organizacional inovadora,
cujo nome é sucesso, chama-se: empreendimento, e se relaciona com o papel que a inovação
tem na empresa. Este fator, de acordo com Rao e Weintraub (2013, p. 35, grifo nosso), incorpora
os elementos: propósito, disciplina e habilidades (Figura 31). Rao e Weintraub (2013, p. 35)
explicam cada um destes elementos, através de compreensão de que a inovação deve ser tratada
como uma estratégia de longo prazo e não como uma solução de curto prazo”, o que recai sobre
o empreendimento a necessidade de uma “[...] abordagem deliberada, abrangente e disciplinada
da inovação”. Por fim, eles consideram que “os projetos de inovação devem contribuir para o
desenvolvimento de novas habilidades na organização que não existiam três anos antes”. Na
sequência, ver-se-á algumas considerações ao primeiro elemento: propósito.
Figura 31 – Estrutura do fator Empreendimento, segundo Rao e Weintraub.
Fonte – Adaptado de Rao e Weintraub, (2013, grifo nosso).
Propósito, conforme descrito em Rao e Weintraub (2013, p. 35), é tratar a “[...] inovação mais
como uma estratégia de longo prazo, do que uma solução de curto prazo”. Corroborando com
esta perspectiva, Cooper e Kleinschmidt (1995, p. 384) enfatizam “uma nova estratégia, clara
e bem comunicada, de novos produtos para a empresa” como um importante direcionador de
desempenho que distingui a solidez de uma organização em relação aos seus concorrentes.
Assim, o programa de novos produtos em uma empresa deve ter um foco de longo prazo,
direcionando seus projetos para esta perspectiva, também.
Levinthal e March (1993, p. 110) fazem um alerta para a miopia temporal, como uma das
restrições ao aprendizado da inteligência nas organizações, e argumentam que “o aprendizado
organizacional tende a sacrificar o longo prazo para o curto prazo”. Acrescenta, ainda, que, “à
medida que as organizações desenvolvem competências e nichos distintos, eles também
comprometem sua capacidade de aprender fora dessas competências e nichos”. Além disso,
outro ponto destacado por Levinthal e March (1993, p. 110), aponta para o fato na qual
Fator Elementos
128
uma organização não pode sobreviver a longo prazo, a menos que sobreviva
em cada uma das corridas curtas ao longo do caminho, e as estratégias que
permitem a sobrevivência de curto prazo tendem a aumentar a vulnerabilidade
de longo prazo.
Desta forma, diante das considerações acima apresentadas, a estratégia de uma organização
deve incluir um plano de longo prazo, bem como garantir a sobrevivência a curto prazo. Uma
vez que uma organização possui uma estratégia que inclua viabilidade de longo prazo e sucesso
no curto prazo, tudo o que haveria de ser feito seria executar a estratégia apresentada.
Um outro ponto a ser considerado repousa sobre o fato de que, atualmente, a maioria das
empresas possuem estratégias e visões bem articuladas, mas poucos são capazes de executá-las
adequadamente. Neste aspecto, Tushman, (1997, p. 16) argumenta que o grau em que os
gerentes são capazes de executar as estratégias e visões de uma empresa “[...] depende de como
os gerentes lidam com os processos, estruturas, recompensas, sistemas, papéis, competências e
cultura organizacional”. Há de se considerar, também, que o gerenciamento dos processos de
inovação – incrementais e/ou radicais – exigiria
[...] que os gerentes possam manter consistência e incentivar a melhoria
contínua das ofertas atuais, ao mesmo tempo que permitem a flexibilidade e a
experimentação que ajudam a empresa a criar ou responder às mudanças
radicais do meio [...]” (TUSHMAN, 1997, p. 17).
Além disso, de acordo com este mesmo autor, a estratégia, a estrutura, as pessoas e os processos
necessários para a inovação incremental são fundamentalmente diferentes da inovação radical,
exigindo dos gerentes a existência de diferentes estruturas e culturas na organização, apesar de
que todos estes elementos devem convergir para uma mesma visão e gestão organizacionais.
Conseguir isso, no entanto, exigiria que os gerentes e os funcionários pensem sobre suas ações
e decisões; eles precisam ter disciplina em seu trabalho, sendo este o tópico apresentado no
parágrafo seguinte.
De acordo com o delineamento traçado por Rao e Weintraub, (2013, p. 35, grifo nosso), a
disciplina é um dos três elementos que descrevem o fator empreendimento, e compreende ter
“[...] uma abordagem deliberada, abrangente e disciplinada da inovação”. Ter uma abordagem
disciplinada para a inovação é, obviamente, uma vantagem para uma organização. No entanto,
quais as decisões são tomadas quando confrontadas com uma inovação em particular? Além
disso, existe uma diferença na disciplina para inovações radicais e incrementais?
129
Cooper (1990), defende que um sistema de stage-gate será, para muitas empresas, a resposta
para uma abordagem disciplinada da inovação, gerando melhores resultados ao processo, em si
mesmo.
A inovação de produtos sempre será um empreendimento de alto risco. O
sistema de stage-gate é apenas uma disciplina que constrói os ingredientes de
sucesso para o processo de inovação pelo design e não por acaso. Os
resultados são melhores decisões, mais foco, menos falhas e
desenvolvimentos mais rápidos (COOPER, 1990, p. 54).
No entanto, conforme fora mencionado, “para muitas empresas”, nenhum sistema é perfeito.
Brun, Sætre e Gjelsvik (2009, p. 63) especificam que embora seja adequado para indústrias
relativamente estáveis e inovações incrementais, os sistemas de stage-gate são menos
adequados para a inovação em ambientes dinâmicos e o gerenciamento de processos de
inovação radicais, sugerindo, com isto, que o desenvolvimento de novos produtos deve ser
abordado de forma não linear com ênfase em iterações e flexibilidade. Por outro lado, estas
colocações, deixa implícito que o uso de sistemas de stage-gate é eficaz apenas quando se trata
de inovações incrementais, situação refutada por Cooper (1990, p. 49) ao enfatizar que o
problema está associado à coleta de informações, em não as fazer em grau suficiente, e às
difíceis decisões de continuidade ou finalização dos projetos.
Enfim, por mais importante que seja ter uma abordagem disciplinada para a inovação, é
igualmente importante separar os tipos de inovação e compreender que diferentes tipos
requerem diferentes abordagens. Para um projeto de inovação radical, a disciplina pode
significar considerar várias ideias antes da seleção, lembrando-se de iterar entre fases e manter
a flexibilidade, apesar das tendências organizacionais de estabilidade. Por outro lado, os
projetos incrementais provavelmente terão uma abordagem mais clássica para a disciplina, onde
regras e estágios predefinidos e entregáveis podem ser benéficos. Independentemente do tipo
de inovação e processos disciplinares que recairão sobre as diferentes abordagens, as
habilidades dos colaboradores serão determinantes para a análise e execução dos processos
necessários a adequação dos projetos aos problemas e desafios organizacionais, sendo este – as
habilidades – o próximo tópico, considerado no fator empreendimento.
As habilidades, como o elemento final que compõem o fator de sucesso em questão, segundo
Rao e Weintraub (2013, p. 35) devem ser oriundas da contribuição que os projetos de inovação
efetivamente trazem para o desenvolvimento de novas habilidades que a organização não tinha
há três anos antes, pois, uma organização que se destaca no desenvolvimento de novas
habilidades tem o que a literatura de inovação se refere como capacidades dinâmicas, sendo
130
estas, definidas por Teece, Pisano e Shuen (1997, p. 516) como “[...] a capacidade da empresa
de integrar, construir e reconfigurar competências internas e externas para abordar ambientes
em rápida mudança”.
A importância de desenvolver capacidades dinâmicas em uma organização dependeria, pelo
menos até certo ponto, da indústria em que a organização compete. Por exemplo, uma empresa
que concorre no setor de informática deve sempre adaptar-se a ambientes em contínuas
mudanças e estar sempre atenta à novas tecnologias que possam tornar as empresas obsoletas
em muito pouco tempo (CHRISTENSEN; OVERDORF, 2000, p. 6). No outro lado do espectro,
no entanto, os fabricantes de automóveis são conhecidos pelo seu conservadorismo. Nessa
indústria, as barreiras à entrada são altas, e as organizações geralmente não introduzem
tecnologias perturbadoras em favor de melhorias contínuas. Assim, mesmo que todas as
indústrias possam se beneficiar do desenvolvimento de novas capacidades, o ritmo em que deve
ser feito difere de indústria para indústria, pelo menos quando se considera as consequências
de curto prazo.
Atuahene-Gima (2005, p. 61), num estudo relacionado com o paradoxo gerencial que envolve
as capacidades versus rigidezes organizacionais, no que concerne à inovação de novos produtos,
afirma que “a inovação bem-sucedida de produtos exige que uma empresa deve explorar suas
competências existentes ao tentar evitar seus efeitos de rigidez disfuncionais, renovando-os e
substituindo-os inteiramente por novos”. As competências organizacionais, conforme
entendimento deste autor, “referem-se aos conhecimentos, habilidades e rotinas afins que
constituem a capacidade de uma empresa criar e oferecer um valor superior para o cliente”. Em
termos de exploração dos processos de inovação, Atuahene-Gima (2005, p. 61, grifo nosso)
sugere que
a orientação de mercado pode impedir a empresa de se tornar
operacionalmente eficiente, mas estrategicamente ineficiente por produzir
simultâneas competências de exploração, que são diferencialmente
relacionados aos resultados de inovação de produto incrementais e radicais.
Quanto às competências de exploração, Atuahene-Gima (2005, p. 62, grifo nosso) destaca duas
tendências específicas: uma alinhada ao fato “de uma empresa investir recursos para aperfeiçoar
e ampliar o conhecimento, habilidades e processos de inovação de produtos existentes”; e a
outra alinhada ao fato “de uma empresa investir recursos para adquirir conhecimentos,
habilidades e processos inteiramente novos”. Por fim, Atuahene-Gima (2005, p. 81) sugere que
“a orientação para o mercado parece ser um mecanismo fundamental pelo qual as empresas
131
podem se beneficiar de suas habilidades sem incorrer nos custos associados às potenciais
rigidezes”.
Assim, faz-se necessário às organizações o desenvolvimento de múltiplas competências, para
adaptar-se às exigências de mercado, através de mecanismos ora flexíveis, ora rígidos, a
depender do tipo de produto e dos resultados delineados estrategicamente para serem
alcançados e garantirem a sustentabilidade do empreendimento.
Até este ponto, buscou-se apresentar um esboço teórico do sucesso no nível do
empreendimento. Na sequência, descrever-se-á como o sucesso é conquistado em um nível
individual.
2.3.7.3 Individual
Figura 32 – Estrutura do fator Individual, segundo Rao e Weintraub.
Fonte – Adaptado de Rao e Weintraub, (2013, grifo nosso).
De acordo com Rao e Weintraub (2013, p. 35), o sucesso de nível individual significa que os
funcionários estão satisfeitos com sua participação em projetos de inovação, que desenvolvem
competências participando de novas iniciativas e, finalmente, que as pessoas são
recompensadas pela participação em projetos arriscados, independentemente do resultado.
Essas declarações compõem os três elementos do sucesso individual: satisfação, crescimento e
recompensa (Figura 32), segundo perspectiva delineada por Rao e Weintraub (2013, p. 35, grifo
nosso). Vejamos, então, alguns pontos destacados por este autor e por outros, no que tange à
cada um destes elementos, a começar pela satisfação.
Rao e Weintraub (2013, p. 35) enfatizam a importância de manter os funcionários satisfeitos
através da participação em iniciativas de inovação. As empresas podem iniciar inovações de
duas maneiras: de baixo para cima ou de cima para baixo (BIRKINSHAW; BOUQUET;
BARSOUX, 2011, p. 49, grifo nosso). Na abordagem de baixo para cima, entende-se que os
gerentes não estão tão envolvidos na ação quanto outros funcionários, tornando mais fácil para
Fator Elementos
132
aqueles que estão na linha de frente encontrar ideias relevantes. Ao mesmo tempo, os esforços
de inovação ascendente beneficiam altos níveis de engajamento e satisfação dos funcionários.
Por outro lado, uma abordagem de cima para baixo pode ser mais eficiente, e beneficiar o
alinhamento direto com os objetivos organizacionais. No entanto, as empresas inteligentes
usam ambas as abordagens: uma para aumentar a participação em projetos de inovação - de
baixo para cima - e outra, para dar aos projetos o patrocínio que precisam para sobreviver – de
cima para baixo. (BIRKINSHAW; BOUQUET; BARSOUX, 2011, grifo nosso).
As organizações muitas vezes falham na inovação porque dividem os funcionários em duas
unidades: os que inovam e aqueloutros que continuam fazendo o que já fazem (BROWN;
DUGUID, 2000; KANTER, 2006). A razão pela qual isso afeta, negativamente, a inovação é
que você cria um grupo associado à diversão (alimentado pela criatividade e liberdade, quanto
às regras, e sistemas rígidos) e um outro associado a atividades mais chatas e diretas (cercadas
por sistemas rígidos que prosperam pela eficiência). Como resultado, um grupo – o dos
inovadores - estará satisfeito com seu grau de envolvimento em iniciativas de inovação,
enquanto que o outro grupo não. A questão principal, no entanto, não é a separação em si, mas
sim, que ela, geralmente, promove a inveja, o que favorece ainda mais os funcionários
insatisfeitos, e neste caso, a empresa precisaria facilitar a comunicação entre o grupo de
inovação e o outro grupo que atua no negócio principal, criando uma estrutura organizacional
flexível que permitisse aos funcionários cooperarem em projetos de inovação, conforme sugere
Kanter (2006, p. 11).
Na tentativa de aumentar a participação dos funcionários e fortalecer a inovação em geral,
Buech, Michel e Sonntag (2010) sugere a utilização de um sistema de sugestões. Segundo estas
autoras, os sistemas de sugestões estão positivamente relacionados com a justiça interna e a
motivação do empregado para apresentar sugestões. Este sistema também se relaciona com a
satisfação da inovação, aumentando a possibilidade dos indivíduos de participar dos projetos
de inovação. As autoras argumentam, ainda, que existem duas razões pelas quais as
organizações usam sistemas de sugestão: para reduzir as despesas relacionadas à comunicação
e ideação, e para dirigir os esforços inovadores, feitos pelos funcionários, para os objetivos da
empresa.
De forma natural, observa-se que a satisfação dos colaboradores também está relacionada ao
crescimento daquilo com a qual esteja direta ou indiretamente envolvido, contribuindo ou não
com o desenvolvimento organizacional, sendo este – o crescimento – o segundo elemento do
fator individual de sucesso, segundo o quadro apresentado por Rao e Weintraub (2013, p. 35,
133
grifo nosso), ao defender que a participação em novas iniciativas irá ampliar e desenvolver as
competências das pessoas, garantindo assim o crescimento futuro da organização.
Atualmente, diante das mutações de mercado, os ativos são, temporariamente, uma fonte de
vantagem competitiva (COLLIS; MONTGOMERY, 1995). Ainda assim, a maioria das
empresas opta por não incluir todos os seus funcionários em iniciativas de inovação e, portanto,
perdem a iniciativa que poderia resultar em ativos novos e valiosos. Ao invés disso, eles
dividem o trabalho em inovadores e aqueles que fazem o trabalho de rotina (BROWN;
DUGUID, 2000; KANTER, 2006). Todos os funcionários deveriam, idealmente, participar de
iniciativas de inovação, pois contribuiria para o conjunto de conhecimentos adquiridos pela
empresa. Além disso, todos os funcionários precisam ser inovadores para reagir e adaptar seus
processos de trabalho a uma mudança repentina no ambiente em que se encontrem inseridos
(BROWN; DUGUID, 2000, p. 74).
Na tentativa de agrupar o conjunto de conhecimentos adquiridos pela organização, Wenger e
Snyder (2000, p. 139, grifo nosso) sugerem a aplicação do que eles chamam de comunidades
de prática: “grupos de pessoas informalmente vinculados por conhecimentos compartilhados e
paixão por uma empresa comum - engenheiros engajados em perfuração em águas profundas,
por exemplo, [...]”. As comunidades de prática dão às pessoas a oportunidade de aprender com
outros trabalhadores mais experientes e, ao mesmo tempo, transferir as melhores práticas
através das fronteiras da empresa. Essa capacidade de gerar e disseminar novos conhecimentos
permite que as comunidades de prática gerem conhecimento sobre como elas estão melhor
organizadas, tornando-as capazes de se renovar. Assim, as comunidades de práticas, como
forma organizacional, dão às empresas a vantagem de, constantemente, desenvolver a forma
como elas constroem e trocam conhecimento (WENGER; SNYDER, 2000).
Rao e Weintraub (2013, p. 35, grifo nosso) enfatizam a recompensa como uma ferramenta para
aumentar a participação da inovação entre os funcionários, sendo este o terceiro elemento do
fator individual que impacta o sucesso organizacional. No entanto, a recompensa é uma faca de
dois gumes que as empresas têm de manusear cuidadosamente para garantir que ela corte do
jeito certo.
Deci, Koestner e Ryan (1999) descobriram que os ativos tangíveis, como recompensa, se
correlacionavam negativamente com a motivação, pois os ativos tangíveis tendem a minar a
motivação intrínseca entre as pessoas. Birkinshaw, Bouquet e Barsoux (2011, p. 49)
argumentam que recompensar as pessoas por suas iniciativas de inovação é um erro comum
entre as empresas, enfatizando que “o processo de inovação - de tomar a iniciativa para criar
134
novas soluções - é sua própria recompensa”. Birkinshaw, Bouquet e Barsoux (2011, p. 49)
acrescentam, ainda, que “as empresas inteligentes enfatizam os fatores sociais e pessoais do
esforço discricionário, e não os fatores materiais”, sendo esta a chave para facilitar um
comportamento inovador desejado entre os funcionários, pois mostrou ser extremamente
poderoso em afetar a forma como as pessoas se motivam (DECI; KOESTNER; RYAN, 1999).
Na busca por aumentar a motivação intrínseca entre os funcionários, nas empresas, Kanter
(2013) sugere três coisas: primeiro, ajudar as pessoas a desenvolver habilidades, pois motiva as
pessoas a moldar seu futuro. Isso também tornará as pessoas capazes de fazer as coisas de forma
mais rápida e inteligente do que antes e preencher o conjunto coletivo de conhecimento da
empresa (BROWN; DUGUID, 2000); em segundo lugar, as empresas precisam estabelecer uma
cultura que honre os indivíduos que inovam. Na prática, as empresas precisam criar sistemas
de recompensa que reconheçam o trabalho das pessoas (WENGER; SNYDER, 2000), por
exemplo: através de publicidade ou outras formas de honrar, dando reconhecimento às pessoas
pelo que fizeram (BROWN; DUGUID, 2000); e, como última sugestão, que as pessoas tenham
uma visão mais ampla do por que suas ações são cruciais para a empresa, orientando os
comportamentos dos funcionários em direção a metas de longo prazo, finalizando aqui as
considerações em torno dos elementos e fatores que afetam o sucesso organizacional.
Assim, em termos gerais, observou-se que a reputação externa da inovação das empresas afeta
tanto o comportamento do cliente quanto do concorrente, bem como o desempenho financeiro.
Além disso, as empresas devem estar cientes de como o sucesso da inovação afeta a ela mesma,
tanto quanto seus indivíduos, pois existem vários aspectos que influenciam os valores,
comportamentos e processos organizacionais, de acordo com a argumentação de Rao e
Weintraub (2013). Também fora observado que a inovação radical e incremental exige
diferentes processos de inovação, e que, em relação aos indivíduos, uma separação rígida entre
uma equipe inovadora e o resto da empresa é uma abordagem ruim, pois pode diminuir a
satisfação entre os funcionários, e que o envolvimento de todos deve ser priorizado como um
caminho para aumentar a motivação intrínseca.
Isso conclui os blocos de construção orientados para o desenvolvimento da cultura de uma
empresa inovadora, conforme sistematização desenvolvida por Rao e Weintraub (2013).
135
3 METODOLOGIA DE PESQUISA
Neste capítulo, será apresentada a metodologia de pesquisa utilizada para elaboração do
trabalho. A primeira seção apresenta a caracterização da pesquisa e os métodos utilizados. Em
seguida, é apresentado o locus da pesquisa e os critérios utilizados para a sua escolha, seguido
do universo e amostra alcançada. Por último, são explanados os instrumentos que foram
empregados para a coleta de dados, bem como a maneira como os dados foram analisados.
3.1 Caracterização da pesquisa
A pesquisa realizada neste trabalho tem uma abordagem quantitativa, na qual dimensões,
propriedades ou qualidades de conceitos são expressas em forma de escalas numéricas
(BRUYNE; HERMAN; SCHOUTHEETE, 1977). Quanto aos fins, pode-se dizer que é
exploratória, ou seja, “quando não se tem informação sobre determinado tema e se deseja
conhecer o fenômeno” (RICHARDSON, 1989, p. 26). É, ainda, uma pesquisa descritiva, pois
tem por finalidade descrever as características do fenômeno.
A avaliação do Quociente de Inovação (Rao e Weintraub, 2013) é uma pesquisa que usa uma
escala Likert para medir a forma como as pessoas inovadoras percebem a cultura de sua
organização. Ao escolher uma amostra aleatória ou, ainda melhor, ter todos os funcionários
respondendo o questionário, podemos agregar os resultados para uma indicação dos pontos
fortes e fracos de uma cultura organizacional em relação à inovação.
O levantamento das informações ocorreu por meio de uma pesquisa eletrônica, através de um
formulário, como se vê uma pequena amostra no Apêndice A, com o qual, buscou-se identificar
os elementos necessários para atender aos objetivos propostos. A constituição deste formulário
se desdobra na observância de 54 elementos, oriundos dos questionamentos apresentados no
trabalho realizado pelos Professores da Babson College, Jay Rao e Joseph Weintraub, e
publicados no artigo cujo título original é “How Innovative Is Your Company’s Culture?22”,
disposto de forma completa e traduzido no Apêndice B. No artigo em questão, os autores
apresentam uma ferramenta de avaliação prática de 360º23, que pode ser utilizada para avaliar
quão útil está a cultura organizacional para as práticas de inovação, através de um modelo
simples, contendo os elementos-chave de uma cultura de inovação.
22 Como está a cultura de inovação de sua empresa? (Tradução do próprio autor). 23 Denominação atribuída, pelos autores, em função do instrumento utilizado poder captar os elementos
essenciais, qualitativos e quantitativos, da cultura de inovação de uma organização.
136
Chamada de “Innovation Quocient (IQ)24”, esta ferramenta se propõe a captar elementos
qualitativos25 e quantitativos26, presentes na organização, capazes de estruturar a dinâmica
empresarial para melhor se adaptar ao cenário em que se encontra, principalmente em tempos
de incertezas.
3.2 Locus da pesquisa
A pesquisa transcorreu em diferentes grupos de concessionárias automotivas, independente de
qual marca estavam vinculadas, ou tamanho da organização, em termos de faturamento,
presentes e distribuídas pelo país. Tal circunstância está relacionada à acessibilidade das
empresas, sendo estas fornecidas por uma consultoria especializada no setor automotivo,
atuante em todo território nacional.
3.3 Universo e amostra da pesquisa
Segundo a FENABRAVE27 (2015), no Brasil, existe algo em torno de 4.300 concessionários
automotivos. Foram convidados, por conveniência, quanto à acessibilidade dos respondentes,
8 (oito) Grupos empresarias, todos representantes do setor automotivo e atuantes na região
supracitada, a participarem da pesquisa em questão. Dentro do prazo em que a mesma fora
executada, porém, apenas 4 (quatro) Grupos consentiram em participar, equivalentes a algo em
torno de 55 unidades de negócios. Por questões relacionadas à exposição dos Grupos
participantes, seus nomes não foram divulgados, mas estão devidamente caracterizados no
início capítulo subsequente, nos quadros 22 a 26.
Esta pesquisa está caracterizada por uma amostra não probabilística, ao qual, segundo Malhotra
(2012, p. 274) “o pesquisador pode, arbitrária ou conscientemente, decidir os elementos a serem
incluídos na amostra”.
Quanto a este tipo de amostra – não probabilística – Malhotra (2012, p. 274) elucida que elas
“podem oferecer boas estimativas das características da população, mas não permitem uma
24 Quociente de Inovação (Tradução do próprio autor). 25 Orientados para as pessoas. 26 Orientados para os recursos. 27 Federação Nacional da Distribuição de Veículos Automotores.
137
avaliação objetiva da precisão dos resultados amostrais”, ou seja, “as estimativas obtidas não
são estatisticamente projetáveis para a população”.
Entre as técnicas de amostragem não probabilísticas comumente usadas, inclui-se a amostragem
por conveniência, em que segundo Malhotra (2012, p. 275) “procura obter uma amostra de
elementos convenientes. A seleção das unidades amostrais é deixada em grande parte a cargo
do entrevistador”.
A pesquisa foi planejada para incluir 5 respondentes por concessionária, em média, em função
dos cargos de liderança organizacional em que se encontravam, conforme orientação
estabelecida pelos autores do instrumento utilizado, Rao e Weintraub (2013). Assim, diretores,
gerentes, supervisores, chefes e encarregados foram estudados, no que se refletiu numa amostra
de 261 possibilidades de retorno, para subsequente análise.
Ao término do período estabelecido, para recepção dos formulários respondidos, contudo, a
pesquisa obteve um retorno de 167 respondentes completos, dentro do perfil delineado.
3.4 Instrumento de coleta de dados
O instrumento em questão requer que os pretensos entrevistados apresentem suas percepções
sobre o desempenho de sua organização, diante do que os Professores Jay Rao e Joseph
Weintraub definem como os seis blocos de construção de uma cultura de inovação, quais sejam:
valores, comportamentos, clima, recursos, processos e sucesso (Quadro 21).
Quadro 21 – Os seis blocos de inovação e seus respectivos fatores e elementos.
(Continua)
Blocos de
construção
Fatores Elementos
Valores
Empreendedorismo Fome, ambiguidade, foco na ação
Criatividade Imaginação, autonomia, descontração
Aprendizado Curiosidade, experimento, aceitação do erro
Comportamentos
Estimular Inspiração, desafios, modelo
Engajar Coaching, iniciativa, apoio
Capacitar Influência, adaptação, determinação
Clima
Colaboração Comunidade, diversidade, trabalho em equipe
Segurança Confiança, integridade, abertura
Simplicidade Sem burocracia, responsabilidade, tomada de decisão
Recursos
Pessoas Campeões, especialistas, talento
Sistemas Seleção, comunicação, ecossistema
Projetos Tempo, dinheiro e espaço
138
Quadro 21 – Os seis blocos de inovação e seus respectivos fatores e elementos.
(Conclusão)
Processos
Ideação Gerar, filtrar, priorizar
Formatação Protótipo, iteração, erros inteligentes,
Conquista Flexibilidade, lançamento, escala
Sucesso
Externo Clientes, concorrentes, financeiro
Empreendimento Propósito, disciplina, habilidade
Individual Satisfação, crescimento, recompensa
Fonte – Adaptado de Rao e Weintraub, (2013).
Segundo o modelo proposto por Rao e Weintraub (2013, p. 29-30), “os blocos estão ligados
dinamicamente”, a exemplo dos valores da empresa, pois “têm impacto no comportamento das
pessoas, no clima organizacional e em como os resultados são definidos e medidos”. As
companhias dão pouca atenção aos módulos relativos às pessoas, por serem mais difíceis de
mensurar. Para eles, “o que envolve valores, comportamentos e clima organizacional é mais
intangível, e as pessoas sentem dificuldade em lidar com isso”, contudo, elas “têm o poder de
moldar a cultura de inovação e criar uma vantagem competitiva sustentável” (RAO;
WEINTRAUB, 2013, p. 30).
Os autores argumentam que os valores norteiam prioridades e decisões que refletem como a
organização gasta seu tempo e dinheiro. “Os valores são menos o que os líderes dizem ou
escrevem e mais o que fazem e investem”. Empresas inovadoras “investem no
empreendedorismo e na promoção da criatividade e encorajam o aprendizado contínuo”. Para
eles, os comportamentos descrevem como as pessoas agem em favor da inovação. Em relação
à líderes, “incluem a disposição para substituir produtos existentes por novos e melhores,
empolgar os funcionários com uma vibrante descrição do futuro e contornar entraves
burocráticos”. Entre as ações dos funcionários que favorecem a inovação estão “a obstinação
em solucionar obstáculos tecnológicos, a busca de recursos e a disposição para escutar os
clientes” (RAO; WEINTRAUB, 2013, p. 30).
Finalmente, os autores demonstraram que o clima organizacional dá o tom da convivência no
ambiente de trabalho. “Um clima organizacional voltado para a inovação cultiva entusiasmo e
comprometimento, desafia as pessoas a assumir riscos dentro de um ambiente seguro, estimula
o aprendizado e encoraja o pensamento independente” (RAO; WEINTRAUB, 2013, p. 30).
Na outra ponta, Rao e Weintraub (2013, p. 30) argumentam que quando se trata de estimular a
inovação, as companhias dão substancial atenção aos recursos, aos processos e à avaliação do
sucesso, por serem facilmente mensuráveis. Explicam que a forma que uma organização aplica
seus recursos – pessoas, sistemas e projetos - em inovação, afeta a sua capacidade para inovar.
139
Entre eles, “as pessoas - especialmente os campeões e especialistas em inovação – são os mais
críticos, porque causam um poderoso impacto sobre os valores da empresa e o clima
organizacional”.
Na sequência, expõem que as organizações que implementam processos de inovação
específicos, como etapas para gerar e filtrar novas ideias, priorizar, desenvolver e testar projetos
e protótipos, e determinar com flexibilidade quais ideias ou produtos vão escalar, são mais
capazes de inovar em novos mercados do que as organizações que não empregam tais métodos.
Afirmam também que “o sucesso reforça valores, comportamentos e processos inovadores da
organização”. Que o êxito de uma inovação pode ser observado nos níveis externo, empresarial
e pessoal. O externo, por exemplo, mostra quanto a empresa é reconhecida como inovadora por
clientes e concorrentes e se suas inovações trazem frutos financeiros (RAO e WEINTRAUB,
2013, p. 30).
O instrumento de coleta de dados foi, inicialmente, traduzido para o Português, por se tratar de
material confeccionado em língua estrangeira. Para tal, foi-se adotado, como referência, uma
tradução publicada na revista HSM Management - informação e conhecimento para gestão
empresarial, nº 102, ano 17, volume 1, de Janeiro/Fevereiro 2014, p. 74/75. Foi efetuado,
contudo, um pequeno ajuste na pessoalidade empregada, para adaptar a forma como os
questionamentos seriam lidos e interpretados pelos respondentes, a fim de que os mesmos
pudessem melhor associa-los à sua unidade de trabalho e não à organização como um todo. Isso
foi necessário, uma vez que a pesquisa foi encaminhada para todos os que tivessem alguma
posição de liderança, nos três níveis organizacionais – Estratégico, tático, operacional -, a
exemplo da questão nº 1, relacionada ao elemento “Fome”:
• Tradução da revista: - Temos um desejo ardente de explorar oportunidades e gerar
coisas novas?;
• Tradução adotada: - A sua unidade tem um desejo ardente de explorar oportunidades e
gerar coisas novas?;
Julgou-se assim, induzir o leitor a uma maior imersão no questionamento apresentado e
delimitação quanto à existência real do elemento em questão, pois poderia ser aplicado num
determinado departamento ou numa unidade de negócio em detrimento de outra.
Considere-se que um pré-teste do questionário não foi necessário nesta pesquisa uma vez que
o mesmo foi testado e aplicado em outro trabalho realizado, durante o programa de mestrado.
140
Na Tabela 1, apresenta-se o perfil do total das respostas obtidas nesta pesquisa, conforme opção
da escala Likert.
Tabela 1 – Caracterização de todas as respostas obtidas.
Opção Quantidade de respondentes % Interpretação
1 505 5,60
Percepção de que o elemento não existe na
cultura organizacional, ou simplesmente, não
entendeu o questionamento.
2 1.272 14,11 Percepção de que o elemento existe, porém é
pouco aplicado.
3 2.532 28,08 Percepção de que o elemento existe e sua
aplicação se dá de forma moderada.
4 2.861 31,72
Percepção de que o elemento existe e é
aplicado em grande parte das situações em
que se enquadra.
5 1.848 20,49
Percepção de que o elemento não só existe,
como também é ativamente aplicado na
maioria das situações requeridas.
Total 9.018 100,00
Fonte: Dados da pesquisa.
A coleta de dados foi operacionalizada no ambiente virtual, mediante a aplicação de um
questionário eletrônico, elaborado e disponibilizado por meio de um link na internet, contendo
54 perguntas, ao qual o respondente pôde escolher uma entre cinco opções, que variam entre 1
(um) e 5 (cinco) pontos de uma escala tipo Likert. O grau de concordância é crescente e vai
desde a não aplicação do item na organização (1 = não existe) até a aplicação sistematizada na
organização (5 = em medida muito grande), não havendo neutralidade nesta escala, onde o
ponto central representa uma aplicação moderada.
As escalas utilizadas são de natureza ordinal, que proporciona determinar se um objeto tem
mais ou menos de uma determinada característica do que um outro objeto, não permitindo,
porém, quantificar essa diferença. Para escalas ordinais é aconselhado o uso de técnicas de
análise não-paramétricas (MALHOTRA, 2012). Foram incluídas, ainda, algumas questões
nominais, abertas, para registro da informação relacionada com o respondente (empresa, marca,
função, endereço eletrônico, entre outras), conforme pode ser observado no apêndice A. Quase
todas as respostas foram categorizadas com o status de obrigatoriedade quanto ao
preenchimento da lacuna, devida conclusão e envio do formulário.
Os possíveis respondentes foram selecionados em função do cargo que ocupam nos diversos
setores das empresas participantes, sendo-lhes enviado um convite, através dos respectivos
endereços postais eletrônicos – e-mails –, contendo um link de acesso ao local onde o
141
questionário foi armazenado virtualmente, com as devidas orientações quanto ao seu
preenchimento.
Ao realizar o teste de confiabilidade – o Alpha de Cronbach (α) – para o devido instrumento,
consoante os dados obtidos na pesquisa e inerentes a este setor específico, chegou-se à
conclusão de que o este apresentou uma confiabilidade muito alta, com os resultados alcançados
acima de 0,90, conforme classifica Freitas (2005), e pode ser visto na Tabela 2.
Tabela 2 – Teste de confiabilidade relacionado a cada Grupo.
Grupo Alpha de
Cronbach
Todos os
Grupos 0,968
Grupo A 0,981
Grupo C 0,968
Grupo B 0,973
Grupo D 0,955
Fonte: Dados da pesquisa.
3.5 Técnica de análise de dados
A técnica de análise dados se deu por meio de estatística descritiva, utilizando-se de médias
ponderadas, em função do modelo original proposto pelos autores no instrumento utilizado –
Innovation Quocient (IQ) –, no tratamento inicial dos dados, e médias aritméticas simples para
compor as informações subsequentes, pertinentes ao processo de refinamento do ferramental
acima descrito.
O exame se desdobra por uma análise sob cada um dos seis blocos constituintes do questionário
de avaliação da cultura de inovação adotado, quais sejam: VALORES, COMPORTAMENTOS,
CLIMA, RECURSOS, PROCESSOS e SUCESSO, sendo os 3 (três) primeiros, “os blocos
dotados de características eminentemente qualitativas, mais difíceis de se mensurar, e os 3 (três)
últimos, essencialmente quantitativas”, na visão de Rao e Weintraub (2013, p. 30), sendo mais
fáceis sua percepção e mensuração, a serem trabalhados na organização, como pilares essenciais
para a sustentabilidade, na acepção da palavra, organizacional, frente aos contínuos desafios
que enfrenta.
Para o tratamento inicial dos dados obtidos com a pesquisa, fora utilizado uma planilha
eletrônica, conforme se vê uma amostra apresentada na Figura 33, por se tratar de apenas 1
(um) dos pilares – qualitativo - mensurados na avaliação da cultura de inovação existente.
Figura 33 – Amostra de um dos blocos constituintes do modelo aplicado, obtida com a pesquisa.
Fonte: Adaptado de Rao e Weintraub (2013) e elaborado pelo autor.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
0 0 4 5 6 0 1 3 7 4 1 1 4 6 3 0 1 2 5 7 1 0 1 6 7 3 0 8 2 2 0 4 5 4 2 0 0 6 8 1 0 3 6 2 4
3
4 4
2
4
2
Aprendizado
Curiosidade
7 - Somos bons em
fazer perguntas no
sentido de
desvendar o
desconhecido?
Experimento
8 - Estamos sempre
experimentando em
nossos esforços de
inovação?
Aceitação do erro
9 - Não temos medo
de errar e tratamos
os erros como
portunidades de
aprendizado?
3
4
2
5
3
4
4
3,72
3
3
4
2
3
3
5
2
3
2
4
5
4
4
3
5
3
4
3
1
3
3
5
3
3,80
5
4
5
4
4
5
33
4 3
3,47
3
3
4
5
4
2
3
5
5
3
3,89
5
5
5
4
4
4
3
5
5
4
1
4
5
5
4
5
5
5
4,20 4,20
5
5
2
1
3,27 3,67 3,47
Empreendedorismo
VALORES
Imaginação Autonomia Descontração
Criatividade
4 - Encorajamos
novas soluções e
formas de pensar
com base em pontos
de vista diferentes?
5 - Nosso local de
trabalho nos oferece
liberdade para correr
atrás de
oportunidades?
6 - Adoramos ser
espontâneos e não
temos medo de rir de
nós mesmos?
4
5
3
4
4
3
4
Fome
1 - Temos um desejo
ardente para
explorar
oportunidades e
criar coisas novas?
3
5
5
4
4
5
3
4
3
4
Foco na ação
3,00
5
4
3
3
3
3
4
1
5
5
3
4,13
Ambiguidade
2 - Temos um apetite
saudável e tolerância
por ambiguidades
quando perseguimos
novas oportunidades?
4
4
4
4
3
5
3
4
5
2
3
3,93
4
5
5
4
3,60
5
3 - Evitamos a paralisia
perfeccionista quando
identificamos novas
oportunidades criando
uma tendência em relação à
ação?
3
4
4
4
3
3
4
2
1
3
4
5
14
2
143
Para a análise em questão, foram correlacionadas as informações dispostas nas células com
hachuras de mesmo tom, apresentadas nas faixas destacadas na parte superior e inferior da
tabela em questão, obtidas através de médias ponderadas, no que se refere aos elementos
(Fome, Ambiguidade, Foco na ação, [...], Aceitação do erro), e médias aritméticas, no que
tange aos fatores (Empreendedorismo, Criatividade e Aprendizado), todos do mesmo bloco
(VALORES), obtidos através do questionário aplicado, conforme orientação descrita pelos
autores no artigo anteriormente citado e apresentado originalmente, em língua estrangeira, no
ANEXO A, assim como a respectiva tradução adotada, no APÊNDICE B.
Para a interpretação da escala, obtida através do instrumento de pesquisa adotado, Rao e
Weintraub (2013) se utilizaram dos seguintes critérios:
• se a média for 1 < IQ < 2, a empresa será considerada de baixo grau de
inovação;
• se a média for 2 < IQ < 4, o grau de inovação será moderado; e
• se IQ > 4, a empresa possui um alto grau de inovação.
Segundo o modelo proposto, o mais importante para uma organização não é apenas ter
conhecimento teórico acerca do conceito de inovação e das metodologias possíveis para o
design de ideias, e sim identificar, reconhecer e aprimorar uma verdadeira “cultura da
inovação”, traduzida em projetos e ações efetivas nas diversas áreas da atuação profissional.
Através da pesquisa feita, os elementos com menores escalas de notas poderão ser
aprimorados através de plano de ação. É importante ressaltar que as respostas não são
identificadas pessoalmente e que somente os resultados globais da unidade serão considerados
para efeitos estatísticos acerca do coeficiente de inovação da empresa.
144
4 ANÁLISE E DISCUSSÃO
Neste capítulo, poder-se-á ver uma síntese dos dados coletados na pesquisa, assim como, a
análise feita com os mesmos para se chegar, através dos objetivos propostos neste trabalho,
ao objetivo geral que é o de verificar como a cultura organizacional das empresas, que atuam
na ponta da cadeia de valor do segmento automotivo, os revendedores autorizados, estão
caracterizados dentro de uma perspectiva inovadora, segundo os preceitos mercadológicos,
anteriormente supracitados, e dentro do escopo de trabalho apresentado por Rao e Weintraub
(2013).
4.1 Apresentação dos dados
A presente pesquisa foi realizada a partir da listagem de algumas concessionárias
componentes do portfólio de clientes de uma determinada empresa de consultoria
organizacional, atuante no segmento automotivo há mais de 20 anos.
A escolha dos clientes foi delimitada à alguns grupos de representantes automotivos, em
função do acesso e manutenção dos possíveis respondentes, em relação aos resultados que
poderiam proporcionar. Dos oito Grupos selecionados para a realização deste trabalho, apenas
quatro consentiram em participar, diante do prazo estabelecido.
Dentro deste delineamento, foram listadas e convidadas 243 possíveis respondentes, a
contribuírem com suas percepções, ante os questionamentos apresentados no formulário de
pesquisa enviado. Os esforços subsequentes foram centrados nestes Grupos, por diversos
motivos: em função da listagem pontuada; envio dos e-mails com o convite para acesso ao
link contendo os formulários de pesquisa; e acompanhamento de todo o processo. Os nomes
dos respondentes, por questão de sigilo, não foram identificados, sendo considerados os
Grupos de A a D em que faziam parte. O total dos respondentes está apresentado conforme
descrição, abaixo, no Quadro 22.
Segundo o Anuário (2016) da ANFAVEA – Associação Nacional dos Fabricantes de Veículos
Automotores –, haviam 4.389 concessionárias de veículos automotivos, no final de dezembro
de 2015. Destes, 458 revendedores eram de veículos pesados – ônibus e caminhões -, ao qual
não foram contabilizados para os fins desta pesquisa.
As revendas multimarcas que atuam apenas com veículos seminovos, também foram
excluídas da análise por não seguirem uma política específica, relacionada com os serviços
145
prestados pelas concessionárias no período de vigência das garantias determinadas pelos
fabricantes.
Quadro 22 – Caracterização geral dos 4 (quatro) Grupos.
PORTFÓLIO
FORNECIDO
Quantidade
por Estado
Quantidade
por região
Quantidade
validada
Unidades de
negócio:
54
concessionárias
17 – PE
35 - NE 31 - NE 12 – BA
06 – CE
06 – MG 16 - SE 12 - SE
10 – ES
03 – Pará 03 – NO 02 - NO
PORTFÓLIO
FORNECIDO
Quantidade e
perfil dos
participantes:
243 líderes organizacionais e de
setor (Presidentes, Diretores,
Gerentes, Coordenadores,
Supervisores, Chefes e
Encarregados)
161 – NE 95 - NE
77 – SE 64 - NE
5 - NO 2 - NO
Quantidade
de unidades
por
fabricante:
12 – Chevrolet 9 - NE 9 - NE
3 - SE 3 - SE
08 – FCA (Fiat + Jeep) 5 - NE 5 - NE
3 - SE 3 - SE
08 – Renault 5 - NE 5 - NE
3 - SE 2 - SE
06 – Volkswagen
2 - NE 2 - NE
2 - SE 2 - SE
2 - NO 1 - NO
03 – Hyundai 3 - NE 3 - NE
04 – Nissan 4 - NE 2 - NE
03 – Toyota 1 - NE 1 - NE
2 - SE 1 - SE
03 – Ford 2 - NE 2 - NE
01 – Kia 1 - NE 1 - NE
01 – BMW / Mini 1 - NE 1 - NE
01 – Audi 1 - NO 1 - NO
02 – Volkswagen / MAN 2 - SE -
02 - Seminovos / Multimarcas 2 - NE -
Fonte: Dados da pesquisa. Autor (2017).
Sendo assim, a presente pesquisa validou as respostas obtidas em 44 concessionárias, das 54
possíveis e acessadas, sendo um número não representativo para a caracterização de uma
região específica do país, mas suficiente para o delineamento das características presentes em
cada Grupo pesquisado e suas unidades de negócio, conforme o portfólio de empresas
atendidas pela consultoria organizacional. A descrição sintética é apresentada nos Quadros 23
a 26.
146
No geral, dos 243 líderes convidados a contribuírem com o estudo em questão,
aproximadamente, 69% responderam ao propósito. Porém, em termos de validação das
respostas utilizadas nas análises subsequentes, apenas 161 corresponderam aos critérios
subjugados, o que representa algo próximo a 66% do número de participantes, tendo a região
nordeste do país, aquela com maior representação na amostra.
Quadro 23 – Caracterização do Grupo A.
GRUPO A
Matriz: Pernambuco
Unidades de negócio: 04 concessionárias 04 – Pernambuco
Quantidade e perfil
dos participantes: 17 líderes
01 – Diretor
12 – Gerentes
03 – Supervisores
01 – Encarregada
Quantidade de unidades por fabricante: 04 – Chevrolet
Fonte: Dados da pesquisa. Autor (2017).
A coleta dos dados, relativos ao Grupo A (Quadro 23), ocorreu de maneira satisfatória, com
retorno de, aproximadamente, 94% do total de formulários enviados. Desse total 88% dos
participantes convidados, em função dos critérios anteriormente apresentados, foram
considerados como válidos para os fins desta pesquisa. O Grupo contribuiu com
aproximadamente 9% do total de formulários válidos na pesquisa como um todo, porém com
100% das unidades de negócios pertencentes Grupo.
Quadro 24 – Caracterização do Grupo B.
GRUPO B
Matriz: Espírito Santo
Unidades de negócio: 13 concessionárias
10 - Espírito Santo
01 - Minas Gerais
02 - Bahia
Quantidade e perfil
dos participantes: 58 líderes
04 – Diretores
34 – Gerentes
17 – Supervisores
03 – Encarregados
Quantidade de unidades por fabricante:
03 – Volkswagen
01 – Hyundai
03 – Renault
03 – Fiat
01 – Ford
02 – Volkswagen / MAN
Fonte: Dados da pesquisa. Autor (2017).
Em relação ao Grupo B (Quadro 24), a coleta de dados se deu, com retorno de
aproximadamente 90% do total dos formulários enviados, contribuindo efetivamente com
74% do total dos participantes, segundo critérios anteriormente estabelecidos. O Grupo
contribuiu com 27% do total de formulários válidos, equivalentes a algo em torno de 77% das
147
unidades de negócios pertencentes ao grupo em questão, o que representou 23% do total de
concessionárias validadas e analisadas neste trabalho.
Quadro 25 – Caracterização do Grupo C.
GRUPO C
Matriz: Bahia
Unidades de negócio: 18 concessionárias
06 – Bahia
05 – Minas Gerais
04 – Ceará
03 – Pará
Quantidade e perfil
dos participantes: 105 líderes
03 – Diretores
81 – Gerentes
02 - Coordenadores
14 – Supervisores
05 - Encarregado / Líder / Outro
Quantidade de unidades por fabricante:
08 – Chevrolet
03 – Volkswagen
02 – Hyundai
03 – Toyota
01 – BMW
01– Audi
Fonte: Dados da pesquisa. Autor (2017).
No que concerne ao Grupo C (Quadro 25), a coleta de dados também ocorreu de forma
satisfatória, com retorno de 51% do total dos formulários enviados, porém, com a validação
de valores próximos a 48% do total dos participantes deste grupo. O Grupo contribuiu para os
fins desta pesquisa com 32% do total de formulários válidos, representando algo em torno de
89% das unidades de negócios pertencentes ao mesmo. O Grupo C contribuiu com algo
próximo a 36% do total de concessionárias utilizadas nas análises deste trabalho.
Quadro 26 – Caracterização do Grupo D.
GRUPO D
Matriz: Pernambuco
Unidades de negócio: 19 concessionárias
13 – Pernambuco
04 – Bahia
02 - Ceará
Quantidade e perfil
dos participantes: 63 líderes
04 – Presidentes / Diretores
40 – Gerentes
18 – Coordenadores / Auxiliar
Quantidade de unidades por fabricante:
05 - FCA (Fiat + Jeep)
05 – Renault
04 - Nissan
02 - Ford
01 – Kia
02 – Seminovos / Multimarcas
Fonte: Dados da pesquisa. Autor (2017).
Por último, no que tange ao Grupo D (Quadro 26), a coleta de dados se deu de forma a atender
em torno 68% do total dos formulários enviados, e 98% de validação nas respostas obtidas,
148
segundo critérios anteriormente estabelecidos. Para os fins desta pesquisa, o Grupo contribuiu
com algo em torno de 26% do total de respondentes válidos, representando cerca de 83% das
unidades de negócios pertencentes ao mesmo, o que acrescentou com, aproximadamente, 34%
do total de concessionárias analisadas e presentes neste trabalho.
4.2 Análise dos dados
As análises dispostas nessa parte do trabalho foram desenvolvidas com o propósito de respon-
der aos objetivos específicos propostos. Desta forma, serão apresentados o quociente de
inovação geral e específico de cada grupo, além das características da cultura de inovação de
cada um deles, seguido de suas respectivas análises.
4.2.1 Análise conjunta de todos os grupos participantes
De posse de uma amostra composta por 161 formulários válidos, segundo preceitos já
apresentados, dentre os 167 recebidos, procurou-se, inicialmente, por meio de planilha
eletrônica, analisa-los e apresenta-los de forma sintética, através de gráficos, estabelecendo
um parâmetro, em relação ao portfólio de clientes cedidos, com base nos delineamentos
especificados no instrumento de pesquisa utilizado neste trabalho – o Quociente de Inovação
(QI) -, e observando o comportamento dos “Blocos”, e seus respectivos “Fatores”, e,
conseguintemente, seus “Elementos”. Seguindo as orientações de Rao e Weintraub (2013, p.
36), depois de examinar os resultados da pesquisa, uma imagem clara deve aparecer de onde
a cultura de cada empresa é forte e fraca, bem como demonstrar as áreas específicas onde a
melhoria é mais necessária e aquelas onde é mais provável de se produzir efeito.
Assim, no parâmetro global estabelecido e apresentado no Gráfico 1, destaca-se que o grupo
possui um quociente de inovação de 3,43 – de uma escala de até 5 (cinco) pontos – o que
caracteriza o grupo como tendo um parâmetro de inovação moderado, ou seja, a cultura de
todos os grupos possui elementos que a predispõem para as práticas de inovação, mas não são
utilizados de uma maneira sistematizada para este objetivo, e conseguintemente, para
favorecer ao alcance dos objetivos organizacionais.
Gráfico 1 – Quociente de inovação de todos os grupos participantes da pesquisa.
Fonte: Dados da pesquisa. Autor (2017).
14
9
150
O Gráfico 1, expõem de maneira generalizada, a disposição de todos os “Fatores”, destacados
em azul, e os respectivos “Elementos” que os caracterizam - apresentados em azul claro. Eles
estão localizados, no gráfico, à esquerda de cada “Bloco” constituinte da cultura de inovação -
destacados em laranja -, que compõem o modelo desenvolvido por Rao e Weintraub (2013,
grifo nosso).
O gráfico em questão reflete o comportamento geral de todos os indicadores, inerentes aos
quatro grupos participantes da pesquisa. Há de ser observado, de acordo com as médias obtidas
por meio da percepção dos respondentes, que alguns destes indicadores se apresentam abaixo
do quociente médio alcançado e outros acima, não devendo ser desprezadas tais representações.
Assim, na leitura do Gráfico 1 percebe-se que pela média alcançada em cada “Bloco”, aqueles
que fazem parte da ala “qualitativa” – VALORES, COMPORTAMENTOS e CLIMA –, “mais
difíceis de serem mensurados”, segundo Rao e Weintraub (2013, p. 30), em função de aspectos
subjetivos e intangíveis, superficiais e profundos, anteriormente apresentados, foram os que
obtiveram maiores pontuações, em relação à média geral, apesar de alguns indicadores
isoladamente terem chamado a atenção para uma análise mais específica, que será apresentada
na sequência.
Em relação a ala “quantitativa” dos “Blocos” constituintes da cultura de inovação –
RECURSOS, PROCESSOS e SUCESSO –, observa-se que este último também ficou acima da
média, em função de alguns elementos pontuais, apesar do destaque para um dos elementos de
menor score alcançado na análise em questão. Por outro lado, os blocos “RECURSOS e
PROCESSOS”, no geral, obtiveram as menores pontuações, com destaque especial para este
último, indicando uma fragilidade inerente a análise do próprio setor, tendo em vista que esta
característica é refletida pontualmente em todos os Grupos, quando foram analisados,
pormenorizadamente, nos subcapítulos posteriores.
Pode-se ainda ser observado que, pontualmente, alguns indicadores, mesmo sem o propósito
específico de fomentar uma cultura voltada para suportar os processos de inovação, foram
percebidos e pontuados com scores dentro da faixa de caracterização com “alto grau de
inovação” – IQ > 4 –, sendo estes os elementos, recomendados por Rao e Weintraub (2013, p.
36), que devem ser inicialmente trabalhados para se promover melhorias sistêmicas com maior
rapidez e influenciar positivamente na melhoria de outros elementos mais.
151
A seguir, apresenta-se uma análise detalhada de cada um dos seis “Blocos”. Essa análise
procura evidenciar os “Elementos” fortes e fracos de cada um dos “Fatores” componentes do
Quociente de Inovação desenvolvido por Rao e Weintraub (2013).
No Gráfico 2, no bloco chamado “VALORES”, há um único “Fator”, dentre os três
apresentados, nomeado de “Aprendizado”, que evidencia a necessidade de melhoria, mais
especificamente nos elementos: “Aceitação do erro” e “Curiosidade”, que estão abaixo da
média geral observada no Gráfico 1 (QI = 3,43). Com isso, as empresas devem observar a forma
como os erros estão sendo conduzidos na organização, tirando o caráter punitivo, como
normalmente acontece, e adotando uma postura em que os mesmos passem a serem vistos como
uma oportunidade de aprendizado, levando ao aperfeiçoamento das atividades, assim como, a
necessidade de se estimular os questionamentos na direção do desconhecido, fomentando
desenvolver a boa curiosidade nos colaboradores, como forma de integrá-los à organização em
si mesma, e envolve-los nas suas atividades do cotidiano.
Gráfico 2 – QI do bloco “VALORES”, relacionado a todos os grupos.
Fonte: Dados da pesquisa. Autor (2017)
O bloco “COMPORTAMENTOS”, Gráfico 3, apresenta o maior score entre os demais blocos
representados, porém, mesmo assim, há um fator específico, chamado “Engajar”, cujo elemento
“Iniciativa” enseja estímulos às iniciativas proativas em todos os níveis organizacionais. Isto
sugere que as empresas requerem uma revisão na forma de como se predispõem, desde os
4,003,65 3,54
3,73 3,884,26
3,443,86
3,20 3,46 3,25 3,303,63
0,00
0,50
1,00
1,50
2,00
2,50
3,00
3,50
4,00
4,50
5,00
Total dos Grupos - Bloco "VALORES"
Blocos Fatores Quociente de Inovação Elementos
152
próprios processos seletivos, na escolha de pessoas com o perfil adequado, até a maneira como
são conduzidas estas ações internamente, para que as pessoas se sintam valorizadas e,
consequentemente, mais envolvidas com os objetivos da organização.
Gráfico 3 – QI do bloco “COMPORTAMENTOS”, relacionado a todos os grupos.
Fonte: Dados da pesquisa. Autor (2017).
O bloco “CLIMA”, Gráfico 4, se apresenta como atendendo na faixa do próprio quociente de
inovação que caracteriza a carteira, e, destaca um único fator, chamado “Simplicidade”, cujos
elementos “Sem burocracia” e “Responsabilidade” chamam a atenção para possíveis melhorias.
Aparentemente, há rigidez na forma como as regras e políticas organizacionais são apresentadas
ou impostas aos colaboradores. Sendo adequadas, cada um deve assumir, de forma natural, suas
responsabilidades sem a necessidade de se jogar a culpa nos outros pelas não conformidades,
que, se acontecer, favorece a um ambiente de trabalho desconfortante, além de limitar a própria
proatividade.
Em “RECURSOS”, Gráfico 5, existem 2 (dois) fatores, “Sistemas” e “Projetos”, que se
apresentam de maneira negativa mais evidenciada, em relação ao terceiro – “Pessoas”. Nestes
fatores, todos os elementos, quais sejam: “Seleção”, “Comunicação”, “Ecossistema”, “Tempo”,
“Dinheiro” e “Espaço”, respectivamente, se apresentam com pontuação abaixo da média
alcançada. Estes elementos refletem noutros elementos já citados anteriormente, que passam
pela forma como os sistemas de recrutamento e seleção estão sendo conduzidos para o
3,89 4,06 4,02 3,99
3,42
3,02
3,553,33
3,573,99
4,223,93 3,75
0,00
0,50
1,00
1,50
2,00
2,50
3,00
3,50
4,00
4,50
5,00
Total dos Grupos - Bloco "COMPORTAMENTOS"
Blocos Fatores Quociente de Inovação Elementos
153
desenvolvimento de uma cultura capaz de prover ações proativas e responsáveis, em que a
comunicação flui de forma efetiva e contínua, interna e externamente, provendo os esforços
coletivos, no dinamismo de suas atividades e interações com fornecedores e clientes da
organização.
Gráfico 4 – QI do bloco “CLIMA”, relacionado a todos os grupos.
Fonte: Dados da pesquisa. Autor (2017).
Complementando as considerações inerentes ao bloco “RECURSOS”, Gráfico 5, evidencia, em
tempo, como as políticas organizacionais são e estão estabelecidas, no sentido de prover estas
ações inovadoras, proporcionando o tempo necessário para que os colaboradores possam
perseguir novas oportunidades de melhorias e aprimoramentos no sistema em que se encontrem
inseridas, sabendo que há recursos suficientes para as implantações necessárias, assim como, o
ambiente físico ou virtual capaz de proporcionar tais interações e alterações, tendo em vista que
cada vez mais as organizações têm tolhido este tipo de ações no cotidiano de suas atividades.
Deve-se observar, ainda, que dentro do fator “Pessoas” que o baixo indicador do elemento
“Especialistas”, evidencia a falta de pessoas com expertise suficiente e necessária para dar
suporte a todos estes projetos e sistemas inovadores destacados.
De maneira mais notabilizada, no bloco “PROCESSOS” (Gráfico 6), todos os fatores
(“Ideação”, “Formatação” e “Conquista”) e elementos (“Gerar”, “Filtrar”, “Priorizar”,
“Protótipo”, “Iteração”, “Erros inteligentes”, “Flexibilidade”, “Lançamento” e “Escala”), estão
3,29 3,563,84
3,56 3,633,44
3,71 3,59
2,57
3,37 3,45 3,13 3,43
0,00
0,50
1,00
1,50
2,00
2,50
3,00
3,50
4,00
4,50
5,00
Total dos Grupos - Bloco "CLIMA"
Blocos Fatores Quociente de Inovação Elementos
154
abaixo da média geral alcançada, evidenciando ações prioritárias e emergenciais na maneira em
que estão sendo conduzidas as ideias que levam às ações empresariais. Noutras palavras, há
lugar para melhorias no design de ideias, no que tange à geração, refinamento e priorização das
mesmas, enriquecido com um conjunto vasto e diversificado de fontes que favoreçam esta
ideologia. Um esforço extra, será necessário, para identificar e selecionar as melhores
oportunidades dentro de um portfólio de riscos claramente articulados.
Gráfico 5 – QI do bloco “RECURSOS”, relacionado a todos os grupos.
Fonte: Dados da pesquisa. Autor (2017).
O Gráfico 6, ainda, deixa evidenciado a necessidade de atenção quanto configuração de uma
metodologia estruturada na materialização destas melhores oportunidades idealizadas, na
repetição efetiva dos processos envolvendo as organizações e a voz do consumidor, assim
como, na análise e percepção das falhas dos novos projetos com base em critérios de fracasso
bem definidos. Torna claro, também, a forma como as organizações lidam com as suas
conquistas, pois segundo o modelo em questão, os processos devem ser flexíveis o suficiente
para serem pautados mais pelo contexto funcional que pelo controle, normalmente rígido e
burocrático, procurando dispor ao mercado as oportunidades mais promissoras, e para tais
circunstâncias, as organizações devem atentar aos recursos necessários para que estas ações
possam rapidamente atender a estas promessas no mercado.
No último bloco, nomeado “SUCESSO” (Gráfico 7), surge, de maneira mais explícita, a
necessidade de se observar o fator “Individual”, especificamente os elementos “Crescimento”
e “Recompensa” que pautam pela priorização da organização em estender e construir as
3,88
2,96
3,763,53
3,32 3,26 3,37 3,32 3,22 3,16 3,30 3,23 3,36
0,00
0,50
1,00
1,50
2,00
2,50
3,00
3,50
4,00
4,50
5,00
Total dos Grupos - Bloco "RECURSOS"
Blocos Fatores Quociente de Inovação Elementos
155
competências necessárias em seus colaboradores para atender às iniciativas elencadas
anteriormente, assim como, outras não especificadas como prioridades mais apresentadas no
estudo em questão.
Gráfico 6 – QI do bloco “PROCESSOS”, relacionado a todos os grupos.
Fonte: Dados da pesquisa. Autor (2017).
Gráfico 7 – QI do bloco “SUCESSO”, relacionado a todos os grupos.
Fonte: Dados da pesquisa. Autor (2017).
3,03 3,06 2,81 2,972,58 2,99 2,83 2,80 3,02
3,25 3,24 3,17
2,98
0,00
0,50
1,00
1,50
2,00
2,50
3,00
3,50
4,00
4,50
5,00
Total dos Grupos - Bloco "PROCESSOS"
3,58 3,75 3,66 3,66 3,62 3,27 3,57 3,48 3,573,32
2,77
3,22 3,46
0,00
0,50
1,00
1,50
2,00
2,50
3,00
3,50
4,00
4,50
5,00
Total dos Grupos - Bloco "SUCESSO"
Blocos Fatores Quociente de Inovação Elementos
Blocos Fatores Quociente de Inovação Elementos
156
Outro ponto destacado, no Gráfico 7, é a da recompensa pelos riscos assumidos pelas pessoas,
independentemente dos resultados, pois, desta forma, estimulariam a assunção das
responsabilidades necessárias para a consecução de suas iniciativas, ao invés da punição pelo
fracasso, comumente adotada.
Segundo Rao e Weintraub (2013), a ocorrência de pontuações elevadas em uma ou mais
unidades podem indicar a presença de melhores práticas, aos quais os gerentes de unidades com
baixo desempenho podem seguir o exemplo. Assim, buscar-se-á direcionar os esforços para os
indicadores que de sobremaneira já se destacam, naturalmente, na cultura atual, para que
possam ser ainda mais explorados ou simplesmente aperfeiçoados diante da forma como se
apresentam estruturados ou implantados nas organizações.
Assim, para dar a direção às análises subsequentes, já que são 78 indicadores possíveis – 6
blocos; 18 fatores; e 54 elementos inerentes à forma em que cada grupo se apresenta, diante do
instrumento de pesquisa em questão, as demais análises serão efetuadas sobre os 3 (três)
“Fatores” que mais se destacam, tanto positivo como negativamente.
O resumo das práticas de inovação na cultura organizacional, consoante delineamentos do
instrumento “Quociente de Inovação”, elaborado por Rao e Weintraub (2013), pode ser visto
na Figura 34.
Figura 34 – Ranking dos fatores relacionados ao total dos grupos.
Fonte – Dados da pesquisa. Autor (2017).
Nesta figura, os 18 fatores estão relacionados aos seus respectivos blocos e classificados por
ordem do QI alcançado, conforme apresentado nas extremidades da figura em questão. Os três
fatores mais desenvolvidos e implementados estão destacados em sombra azul escuro. São eles:
“Estimular”, “Capacitar” e “Criatividade”. São percebidos como os mais praticados na cultura
geral de todos os grupos, ensejando que, se a amostra representasse todo o portfólio de clientes
157
da empresa de consultoria, que concedeu o acesso às informações, poder-se-ia traçar um escopo
de trabalho na exploração e fortalecimento destes indicadores para impulsionar as organizações
às mudanças necessárias para a melhoria geral dos demais fatores e respectivos elementos, e
consequentemente, à toda a cultura e estrutura organizacionais. Isto prepararia as empresas para
às adversidades econômicas e competitividade geral.
Nota-se, ainda, na mesma figura, destacados de sombra vermelho escuro, os fatores menos
praticados – “Formatação”, “Ideação” e “Simplicidade” – que se encontram em processo e
oportunidade de aperfeiçoamento, segundo o instrumento utilizado, para o estabelecimento de
uma cultura inovadora nas organizações supracitadas.
Para as análises individuais, inerentes a cada Grupo participante, apresentadas a seguir,
procurar-se-á utilizar as estruturas abaixo apresentadas para delinear as ações encontradas e
sugeridas, consoante o instrumento desenvolvido por Rao e Weintraub (2013).
4.2.2 Análise dos dados inerentes ao Grupo A
No Gráfico 8 é apresentada a caracterização da cultura de inovação, referente ao Grupo A.
Observa-se que em todos os demais gráficos que serão também apresentados, o padrão se
assemelha ao ilustrado no Gráfico 1, com diminutas variações, em função de caracteres próprios
de cada estrutura organizacional pesquisada. As características deste gráfico, abaixo
apresentado, foram obtidas mediante uma amostra composta por 15 formulários válidos, dentre
os 16 recebidos.
O Grupo A alcançou um score (3,62) que está acima da média global de todas as empresas
participantes, porém dentro da mesma faixa de caracterização, anteriormente apresentada, uma
cultura moderada em termos de práticas inovadoras, apesar de possuir “Elementos” já
sistematizados pela característica delineada.
Poder-se-á observar, no gráfico abaixo apresentado, que os blocos “VALORES”,
“COMPORTAMENTOS” e “SUCESSO”, destacados na cor laranja, alcançaram uma
pontuação média acima do quociente de inovação obtido pelo Grupo, e que os blocos
“CLIMA”, “RECURSOS” e “PROCESSOS”, destacam-se com pontuação menor, abaixo do
score médio geral, apesar de alguns elementos apresentarem características distintas.
Seguindo as orientações anteriormente constituídas, verifica-se no ranking classificatório dos
“Fatores”, relacionados ao Grupo A, conforme se vê na Figura 35, que os indicadores
Gráfico 8 – Quociente de inovação do Grupo A.
Fonte: Dados da pesquisa. Autor (2017).
15
8
159
“Capacitar” e “Estimular”, ambos pertencentes ao bloco “COMPORTAMENTOS”, assim co-
mo, o “Externo”, pertencente ao bloco “SUCESSO”, obtiveram pontuação destacada, indicando
as melhores práticas organizacionais, aquelas que a conduzem diante dos desafios do cotidiano.
Por outro lado, os fatores “Simplicidade”, “Formatação”, “Sistemas” e “Engajar”,
respectivamente pertencentes aos blocos “CLIMA”, “PROCESSOS”, “RECURSOS” e
“COMPORTAMENTOS”, estão representados como os que obtiveram menor pontuação,
alertando para “possíveis” barreiras ou, simplesmente, oportunidades de melhorias diante das
escolhas pertinentes e características daqueles que dirigem o Grupo em geral. Assim, dentre os
“Fatores” destacados e supracitados, observar-se-á quais elementos se apresentam mais
característicos.
Figura 35 – Ranking dos fatores relacionados ao Grupo A.
Fonte – Dados da pesquisa. Autor (2017).
No bloco “COMPORTAMENTOS” (Gráfico 9), o fator “Capacitar” fora pontuado, em todos
os seus “Elementos”, acima da média do Grupo. Isto caracteriza a presença de uma liderança
que se utiliza de estratégias apropriadas para influenciar os demais colaboradores a contornar
problemas organizacionais, que possam surgir. Eles são capazes de corrigir e modificar o curso
de ação, se adaptando ao meio, quando necessários e possuem determinação suficiente para
garimparem novas oportunidades, mesmo diante das adversidades. Esta determinação é o
elemento de maior influência na caracterização da cultura organizacional deste Grupo.
Há, ainda, o fator “Estimular”, onde, também, possui todos os seus “Elementos” acima da média
do Grupo. Esse fator caracteriza a presença de líderes que buscam inspirar seus colaboradores
com uma visão de futuro, articulando oportunidades para a organização; que os desafiam, com
frequência, a refletir e agir de modo empreendedor. Essa é outra característica que deve ser
160
bastante explorada pela organização, segundo a pesquisa, através de um comportamento
inovador correto a ser seguido. Neste mesmo “Bloco”, sob uma outra perspectiva, conforme
caracterizado no Gráfico 9, há de se atentar para o fator “Engajar”, em especial para o elemento
“Iniciativa”, em função de seu distanciamento quanto aos demais elementos, ao qual deve-se
verificar se a ausência de um comportamento mais proativo, por parte de todos os colaboradores
da organização, não estaria impedindo que determinadas ações inovadoras fluíssem de maneira
natural e intensa.
Gráfico 9 – QI do bloco “COMPORTAMENTOS”, relacionado ao Grupo A.
Fonte: Dados da pesquisa. Autor (2017).
No bloco “SUCESSO” (Gráfico 10), sendo o segundo bloco de maior pontuação do Grupo,
temos no fator “Externo”, composto por 3 (três) elementos - “Clientes”, “Concorrentes” e
“Financeiro” – que também alcançaram pontuação maior que a média geral do Grupo, com
ênfase para o elemento “Concorrentes”, ao qual implica à empresa a percepção de que o seu
desempenho inovador é muito melhor que o de outras organizações.
Nota-se, ainda, e de maneira isolada, não destacado na Figura 35 como algo relevante para os
trabalhos iniciais, mediante apontamentos do próprio instrumento, que o elemento
“Recompensa”, que pauta por analisar se as pessoas são recompensadas por participarem de
oportunidades potencialmente arriscadas, independentemente do resultado, apesar de ter
alcançado a menor pontuação do bloco no Grupo em questão, não estabelece, necessariamente
3,93 4,073,81 3,94
3,53
3,13
3,40 3,35 3,734,13 4,25
4,043,78
0,00
0,50
1,00
1,50
2,00
2,50
3,00
3,50
4,00
4,50
5,00
Grupo A - Bloco "COMPORTAMENTOS"
Blocos Fatores Quociente de Inovação Elementos
161
uma barreira às melhores práticas organizacionais em termos de “Sucesso”, porém há de ser
observado e investigado se numa reação cruzada, pode estar impactando no comportamento
proativo dos colaboradores da organização, apontado na análise do Gráfico 9.
Gráfico 10 – QI do bloco “SUCESSO”, relacionado ao Grupo A.
Fonte: Dados da pesquisa. Autor (2017).
Gráfico 11 – QI do bloco “CLIMA”, relacionado ao Grupo A.
Fonte: Dados da pesquisa. Autor (2017).
3,734,20
3,88 3,943,63 3,47
4,133,74
4,003,71
3,13
3,61 3,76
0,000,501,001,502,002,503,003,504,004,505,00
Grupo A - Bloco "SUCESSO"
3,60 3,804,13
3,84 3,75 3,60 3,61 3,65
2,47
3,50 3,533,17
3,55
0,000,501,001,502,002,503,003,504,004,505,00
Grupo A - Bloco "CLIMA"
Blocos Fatores Quociente de Inovação Elementos
Blocos Fatores Quociente de Inovação Elementos
162
Tomando-se por base a sequência apontada na Figura 35, ao ser analisado os fatores com
menores scores alcançados, poder-se-á ver que no bloco “CLIMA” (Gráfico 11), o fator
“Simplicidade” destaca-se negativamente dos demais, notoriamente, em função de um
elemento específico, o “Sem burocracia”.
Conforme o delineamento, anteriormente caracterizado, na percepção da maioria dos
respondentes, as regras e políticas aplicadas à organização são dotadas de certa burocracia e
rigidez, dificultando as ações no local de trabalho. De forma cruzada, esta suposta rigidez,
somado ao apontamento dado ao elemento “Recompensa”, também pode estar afetando a
proatividade das pessoas.
Gráfico 12 – QI do bloco “PROCESSOS”, relacionado ao Grupo A.
Fonte: Dados da pesquisa. Autor (2017).
Como pode ser visto, destaca-se no Gráfico 12, a forma como os “Fatores” e “ Elementos”
pertencentes ao bloco “PROCESSOS” estão caracterizados. Conforme critérios estabelecidos e
apontados na Figura 35, o fator “Formatação” obteve a segunda menor pontuação neste Grupo,
onde quase todos os elementos pertencentes ao bloco, se apresentaram abaixo média geral
alcançada por este Grupo, colocando o “Bloco” em questão, em posição menos favorecida que
os demais. O “Fator” supracitado, como se vê no gráfico, é composto pelos elementos
“Protótipo”, “Iteração” e “Erros inteligentes”, onde, respectivamente, caracterizam a cultura
organizacional quanto à velocidade com que colocam em prática as ideias promissoras, à
assunção sistemática do feedback do consumidor para ajustes/melhorias dos processos
3,67 3,67
3,12
3,48
2,88
3,50 3,40
3,26
3,44 3,53 3,47 3,48 3,41
0,000,501,001,502,002,503,003,504,004,505,00
Grupo A - Bloco "PROCESSOS"
Blocos Fatores Quociente de Inovação Elementos
163
organizacionais, assim como, à adoção de critérios bem definidos para interrupção de projetos
que venham a fracassar em seu desenvolvimento. Especificamente relacionado ao fator
“Formatação”, o elemento “Protótipo” enseja alguma atenção para que não seja ou possa vir a
se tornar uma barreira quanto à adoção de outras medidas, anteriormente mencionadas.
Gráfico 13 – QI do bloco “RECURSOS”, relacionado ao Grupo A.
Fonte: Dados da pesquisa. Autor (2017).
Por fim, seguindo os direcionamentos apresentados na Figura 35, observar-se-á que no bloco
“RECURSOS”, Gráfico 13, destaca-se o fator “Sistemas”, tendo em vista a pontuação
alcançada entre os respondentes, caracterizado pelos elementos “Seleção”, “Comunicação” e
Ecossistema”, em especial pelos dois primeiros, ao qual alerta para a sistematização de um
processo seletivo adequado que dê suporte a uma cultura de inovação, assim como, a
observância quanto a existência de ferramentas que deem apoio aos esforços em inovação. Tais
apontamentos podem estimular as proatividade dos colaboradores, assim como, possibilitar
maior autonomia para a assunção de determinadas responsabilidades e diminuir a rigidez com
que as regras e políticas organizacionais são controladas.
Outro ponto que pode ser trabalhado neste Grupo, mas não apontado pela Figura 35,
apresentando-se de maneira isolada no fator “Ideação”, como se vê no Gráfico 13, está
correlacionado com a presença de especialistas em inovação, a fim de que possam dar suporte
aos projetos inovadores que certamente surgirão, detectado pelo elemento “Especialistas”.
Apesar de não ser o objetivo principal do instrumento “Quociente de Inovação”, desenvolvido
3,94
3,00
3,73 3,56
3,24 3,19
3,63 3,35 3,53 3,38 3,60 3,50 3,47
0,00
0,50
1,00
1,50
2,00
2,50
3,00
3,50
4,00
4,50
5,00
Grupo A - Bloco "RECURSOS"
Blocos Fatores Quociente de Inovação Elementos
164
por Rao e Weintraub (2013), o de balancear as pontuações mensuradas, mas sim, o de
diagnosticar a disposição da cultura organizacional para a prática de ações inovadoras, à medida
que os apontamentos vão sendo trabalhados e modificados, uma melhoria geral nos outros
indicadores – Blocos, fatores e elementos –, indiretamente, e até mesmo sem querer, vai sendo
produzida.
4.2.3 Análise dos dados inerentes ao Grupo B
A caracterização geral da cultura de inovação referente ao Grupo B, que tem uma atuação mais
forte voltada para a região sudeste do país, pode ser observada no Gráfico 14. Vê-se, também,
como já mencionado anteriormente, que o padrão se assemelha ao ilustrado no Gráfico 1,
contendo pequenas variações inerentes às suas próprias características organizacionais. As
representações contidas no gráfico em questão, foram obtidas mediante uma amostra composta
por 43 formulários válidos, de um total de 52 recebidos, selecionados em função dos
delineamentos utilizados neste trabalho.
O Grupo B obteve uma pontuação geral (3,34) abaixo da média global alcançada mediante
análise de todos os grupos participantes juntos, porém, e igualmente ao que já foi exposto,
dentro da mesma faixa de caracterização, “uma cultura moderada em termos de práticas
inovadoras”, o que enseja ao fato de não realizarem ações sistematizadas em torno da inovação,
ou ao menos com esta intenção, apesar de alguns “Elementos” se apresentarem já predispostos
a tal concepção, como se vê no Gráfico 14.
Poder-se-á, então, verificar, neste gráfico, que os blocos “VALORES”, “COMPORTAMEN-
TOS” e “RECURSOS”, destacados em sombra na cor laranja, alcançaram uma pontuação
média acima do quociente de inovação obtido pelo Grupo, e que os blocos “CLIMA”,
“PROCESSOS” e “SUCESSO”, destacam-se com pontuação menor, abaixo do score médio
geral, apesar de alguns elementos apresentarem características contrárias. Aparentemente, o
grupo tem nos recursos, as pessoas certas, e nos comportamentos, a capacitação adequada, mas
está falha na gestão dos processos, no clima e na experiência passada no sucesso da inovação.
De fato, pode-se verificar no ranking classificatório dos “Fatores”, relacionados ao Grupo B,
conforme se vê na Figura 36, que os indicadores “Capacitar” e “Estimular”, ambos pertencentes
ao bloco “COMPORTAMENTOS”, assim como, o fator “Criatividade”, pertencente ao bloco
“VALORES”, sobressaíram-se dos demais, evidenciando aquilo que naturalmente, e
atualmente, caracterizam os pontos fortes da organização.
Gráfico 14 – Quociente de inovação do Grupo B.
Fonte: Dados da pesquisa. Autor (2017).
165
166
Por outro lado, os fatores “Formatação”, “Ideação” e “Individual”, respectivamente
pertencentes aos blocos “PROCESSOS” e “SUCESSO”, estão representados, na figura, como
os que obtiveram menor pontuação, alertando para “possíveis” comprometimentos à melhoria
geral do sistema, inerentes ao Grupo em questão, quando comparado aos demais. Desta forma,
dentre os “Fatores” destacados e supracitados, observar-se-á quais elementos se apresentam
mais caracterizados pelos delineamentos apontados.
Na análise específica do bloco “COMPORTAMENTOS” (Gráfico 15), o fator “Estimular”
obteve a maior pontuação dentre todos os “Fatores”, estando caracterizado pelos elementos
“Inspiração”, “Desafio” e “Modelo”, ao qual, segundo os respondentes e delineamentos do
próprio instrumento utilizado, configura-se com a presença de líderes que buscam inspirar
seus colaboradores com uma visão voltada para o futuro e articulação de oportunidades para
a organização. Eles constantemente desafiam seus colaboradores a pensar e agir de modo
empreendedor, sendo esta a característica mais perceptível e explorada pelo Grupo na sua
estrutura atual, exercendo um comportamento inovador correto a ser seguido pelos demais
colaboradores.
Figura 36 – Ranking dos fatores relacionados ao Grupo B.
Fonte – Dados da pesquisa. Autor (2017).
Em segundo lugar, o fator “Capacitar” possui todos os seus elementos - “Influência”,
“Adaptação” e “Determinação” acima da média do Grupo. Esse fator é caracterizado como a
presença de uma liderança que se utiliza de estratégias apropriadas para influenciar os demais
colaboradores a contornar os problemas organizacionais que possam surgir. Os empregados
são capazes de corrigir e modificar a direção a ser seguida, se adaptando ao meio, quando
necessários, possuindo determinação suficiente para buscarem novas oportunidades, mesmo
167
diante das adversidades, sendo esta característica última, o elemento de maior influência,
dentro deste “Fator”.
Há de se observar, contudo, numa perspectiva adversa às características apresentadas pelos
demais indicadores, que o fator “Engajar”, claramente destacado pelo elemento “Iniciativa”,
caracteriza a cultura atual com a presença de um comportamento passivo, no que tange à
inovação, envolvendo colaboradores de todos os níveis da organização. O destaque torna-se
interessante, em função dos fatos já mencionados anteriormente, quanto aos elementos
destacados no fator “Estimular”, já que os líderes “inspiram com uma visão de futuro”,
“desafiam a pensar e agir de modo empreendedor” e “são exemplos de comportamento
inovador a ser seguido”, estreitando esta percepção à massa de trabalhadores.
Gráfico 15 – QI do bloco “COMPORTAMENTOS”, relacionado ao Grupo B.
Fonte: Dados da pesquisa. Autor (2017).
Conforme se vê no Gráfico 16, temos a caracterização do bloco “VALORES”. Consoante
delineamentos apontados pela Figura 36, pode-se verificar no fator “Criatividade”, que o
elemento “Autonomia” se destaca dos demais, caracterizando o ambiente de trabalho com
praticamente total liberdade para se buscar novas oportunidades, tendo em vista a faixa de
pontuação em que alcançou tal “Elemento”. Este é o terceiro ponto que mais contribui para o
desenvolvimento das atividades na organização, apesar de alguns outros indicadores
contraporem tal intensidade, na mesma direção.
3,90 4,10 4,04 4,01
3,34
2,84
3,26 3,15 3,463,76
4,023,75 3,64
0,000,501,001,502,002,503,003,504,004,505,00
Grupo B - Bloco "COMPORTAMENTOS"
Blocos Fatores Quociente de Inovação Elementos
168
Gráfico 16 – QI do bloco “VALORES”, relacionado ao Grupo B.
Fonte: Dados da pesquisa. Autor (2017).
O Gráfico 17 demonstra os fatores e elementos do bloco “PROCESSOS”, sendo este o que
obteve a menor pontuação alcançada por um bloco neste Grupo. Todos os seus “Fatores” e
“Elementos” obtiveram pontuação abaixo da média geral alcançado pelo mesmo. Segundo
delineamento apontado pela Figura 36, assim como ocorrera com o Grupo A, não
necessariamente na mesma ordem, deve-se atentar para o fator “Formatação”, composto pelos
elementos “Protótipo”, “Iteração” e “Erros inteligentes”, onde, respectivamente, caracterizam
a cultura organizacional quanto à velocidade com que colocam em prática as ideias
promissoras. Nele há, também, a sistemática do feedback do consumidor para
ajustes/melhorias dos processos organizacionais, assim como, à adoção de critérios bem
definidos para interrupção de projetos que venham a fracassar em seu desenvolvimento.
Obviamente, o primeiro elemento supracitado, é aquele que enseja mais atenção para que não
seja ou possa vir a se tornar um contraponto à adoção de outras medidas.
Ainda relacionado ao Gráfico 17, acrescentar-se-á o mesmo critério ao fator “Ideação”,
caracterizado pelos elementos “Gerar”, “Filtrar” e “Priorizar”, que pautam pela presença de
um modelo sistematizado de geração de ideias (explorando um vasto e diversificado conjunto
de fontes), pela metodologia de filtragem e refinamento destas ideias (para identificar as
melhores oportunidades, as mais promissoras), bem como, pela seleção destas oportunidades
(com base nos delineamentos dos riscos envolvidos), claramente destacados em cada situação,
sendo este último, o “Elemento” de maior observância dentro deste “Fator”.
3,923,62
3,283,61 3,76
4,10
3,283,71
3,08 3,36 3,26 3,233,52
0,000,501,001,502,002,503,003,504,004,505,00
Grupo B - Bloco "VALORES"
Blocos Fatores Quociente de Inovação Elementos
169
Gráfico 17 – QI do bloco “PROCESSOS”, relacionado ao Grupo B.
Fonte: Dados da pesquisa. Autor (2017).
Por fim, conforme delineamento apontado na Figura 36 e como se vê no Gráfico 18, acima
apresentado, o fator “Individual”, destaca-se dos demais fatores presentes no bloco
“SUCESSO”, pela terceira menor pontuação alcançada dentro deste Grupo.
Gráfico 18 – QI do bloco “SUCESSO”, relacionado ao Grupo B.
Fonte: Dados da pesquisa. Autor (2017).
3,14 3,10
2,72 2,99 2,56 2,62 2,722,63
3,12 3,262,96
3,11
2,91
0,00
0,50
1,00
1,50
2,00
2,50
3,00
3,50
4,00
4,50
5,00
Grupo B - Bloco "PROCESSOS"
3,48 3,58 3,50 3,52 3,563,20 3,20 3,32 3,34 3,20
2,60
3,05 3,30
0,00
0,50
1,00
1,50
2,00
2,50
3,00
3,50
4,00
4,50
5,00
Grupo B - Bloco "SUCESSO"
Blocos Fatores Quociente de Inovação Elementos
Blocos Fatores Quociente de Inovação Elementos
170
Este “Fator” é composto pelos elementos “Satisfação”, “Crescimento” e “Recompensa”. Eles
caracterizam uma cultura organizacional baseada na satisfação com o nível de participação
individual nas iniciativas inovadoras, na extensão e construção das competências dos
colaboradores com o envolvimento deles em novas empreitadas, e nas suas recompensas
individuais por participarem de oportunidades mais arriscadas, independentemente do
resultado.
O último “Elemento” supracitado, aparece no gráfico com maior destaque, naquele ”Fator”, e
pode estimular o engajamento das pessoas em novos projetos, projetar uma postura mais pro-
ativa, e desenvolver a assunção de maiores responsabilidades em suas iniciativas. Isso exigirá,
inevitavelmente, regras e políticas mais flexíveis e transparentes, proporcionando maior
autonomia na execução das atividades do cotidiano, mas, igualmente, refletindo numa
mudança de postura em toda a estrutura organizacional para suportar estas novas perspectivas.
Deve começar pelo próprio sistema de recrutamento e seleção, na captação, manutenção e
retenção para este perfil de colaboradores.
4.2.4 Análise dos dados inerentes ao Grupo C
O Gráfico 19 apresenta todos os indicadores inerentes à construção da cultura de inovação,
segundo o modelo aplicado, referente ao Grupo C, que tem uma atuação mais diversificada,
com concessionárias espalhadas pelo Norte/Nordeste e até no Sudeste do país. Este gráfico
foi obtido mediante uma amostra composta por 50 formulários válidos, dentre os 54
respondidos. Como há de se observar, o Grupo apresentou “Elementos” com os scores mais
destacados em toda a pesquisa, caracterizados nos elementos “Determinação”, o maior de
todos, pertencente ao bloco “COMPORTAMENTOS”, e “Sem burocracia”, o menor de todos,
pertencente ao bloco “CLIMA”.
Apesar de haverem 3 (três) blocos com pontuação abaixo do quociente médio alcançado para
este grupo, ao comparar com a média geral de todos os Grupos, apenas 1 (um) deles -
“PROCESSOS” - obteve pontuação abaixo da média geral apresentada. A faixa alcançada
caracteriza este Grupo como uma empresa de cultura moderada, em termos de práticas
inovadoras, apesar de alguns “Elementos” se apresentarem já dispostos a tal concepção.
Buscando seguir os preceitos sugeridos e adotados neste trabalho, inerentes ao instrumento de
pesquisa utilizado, poder-se-á observar, na Figura 37, as prioridades a serem trabalhadas.
Gráfico 19 – Quociente de inovação do Grupo C.
Fonte: Dados da pesquisa. Autor (2017).
17
1
172
Figura 37 – Ranking dos fatores relacionados ao Grupo C.
Fonte – Dados da pesquisa. Autor (2017).
Na Figura 37, o fator “Externo”, presente no bloco “SUCESSO”, obteve a maior pontuação
dentre todos os fatores. Este “Fator” é composto pelos elementos “Clientes”, “Concorrentes”
e “Financeiro” (Gráfico 20), cujos delineamentos estabelecem que a organização é vista como
uma empresa inovadora por seus clientes, e que, baseado nesta característica, ela consegue
um desempenho produtivo e financeiro muito melhor do que o de outras empresas do setor.
Dentre os três “Elementos” supracitados, o primeiro é o que mais se destaca, impulsionando
e motivando as atividades desenvolvidas pelo Grupo em questão. Ainda neste mesmo bloco,
pode-se observar que o elemento “Recompensa” do fator “Individual” apresenta um score
mais deficitário, quando comparado com o dos demais elementos. Isto sugere que, na cultura
atual do Grupo, há necessidade de melhorias no que se refere ao quanto as pessoas são
recompensadas por participarem de oportunidades potencialmente arriscadas,
independentemente do resultado alcançado. Esta informação não deve ser entendida como
“ausência de recompensas”, mas chama a atenção para a observância de como este
delineamento está caracterizado na perspectiva dos colaboradores, o que pode coincidir com
o rendimento de alguns outros “Elementos” que impedem, segundo instrumento utilizado, que
Grupo seja caracterizado como uma empresa culturalmente inovadora.
O segundo “Fator” melhor pontuado pelos colaboradores na pesquisa foi o
“Empreendedorismo”, pertencente ao bloco “VALORES” (Gráfico 21). Seus elementos
“Fome”, “Ambiguidade” e “Foco na ação” caracterizam a cultura organizacional quanto à
presença de um desejo ardente de explorar coisas novas. Está pautado por um apetite saudável
e tolerância por incertezas quando estas novas oportunidades são perseguidas, mas evitando a
paralisia perfeccionista quando identificadas, criando uma tendência para a ação. Dentre os
173
três “Elementos”, aquele que mais influencia a cultura atual é o conhecido pelo nome “Fome”,
ou seja, um desejo quase selvagem, de investir em inovação.
Gráfico 20 – QI do bloco “SUCESSO”, relacionado ao Grupo C.
Fonte: Dados da pesquisa. Autor (2017).
Gráfico 21 – QI do bloco “VALORES”, relacionado ao Grupo C.
Fonte: Dados da pesquisa. Autor (2017).
3,98 4,12 4,10 4,07 3,96
3,483,80 3,75 3,74
3,46
2,92
3,373,73
0,00
0,50
1,00
1,50
2,00
2,50
3,00
3,50
4,00
4,50
5,00
Grupo C - Bloco "SUCESSO"
4,263,86 4,06 4,06 3,96
4,30
3,623,96
3,38 3,56
3,263,40
3,81
0,000,501,001,502,002,503,003,504,004,505,00
Grupo C - Bloco "VALORES"
Blocos Fatores Quociente de Inovação Elementos
Blocos Fatores Quociente de Inovação Elementos
174
No gráfico acima e de maneira isolada, vale destacar que o elemento “Autonomia” obteve a
maior pontuação deste bloco. Aparentemente, o local de trabalho oferece liberdade para que
os colaboradores possam correr atrás de novas oportunidades, apesar de o elemento
“Aceitação do erro” chamar atenção para o medo do erro. De fato, nada adianta ter liberdade
se o tratamento dado aos erros, inevitáveis quando se lida com algo novo, é o de “punição” e
não de “oportunidades de aprendizado”.
Segundo os delineamentos apontados pela Figura 37, o terceiro “Fator” que fortalece as ações
organizacionais é “Estimular”, presente no bloco “COMPORTAMENTOS”. Consoante o que
pode ser visto no Gráfico 22, o fator se destaca por meio das pontuações obtidas através de
seus elementos “Inspiração”, “Desafio” e “Modelo”, que caracterizam a cultura com a
presença de líderes que inspiram os colaboradores com uma visão de futuro, pautados na
articulação de oportunidades para a organização, que estão frequentemente desafiando os
colaboradores a pensar e agir de modo empreendedor, e que conduzem suas ações da forma
inovadora e correta para que os demais possam copiar, sendo esta a caraterística principal
apontada pelos respondentes.
Ainda, em relação ao Gráfico 22, o elemento “Determinação”, pertencente ao fator
“Capacitar”, corrobora com o destaque dado ao elemento “Modelo”. Eles afirmam, em função
da pontuação alcançada (a maior em toda pesquisa), que os líderes correm atrás de
oportunidades mesmo diante da adversidade, apesar de o elemento “Influência” não seguir
com a mesma intensidade. Isto enseja à ideia de que os líderes usam estratégias apropriadas
de influência para ajudar os demais colaboradores a contornar os obstáculos organizacionais.
Por último, contrapondo aos demais “Fatores” deste “Bloco”, o elemento “Iniciativa” do fator
“Engajar”, apresenta-se de forma mais destacada. Ele relaciona a cultura da organização com
a ausência de uma sistematização, em todos os níveis, quanto à iniciativa de se inovar
proativamente.
Na sequência dos apontamentos apresentados na Figura 37, o fator “Formatação”, do bloco
“PROCESSOS”, apresenta a menor pontuação alcançada na pesquisa, ensejando atenção para
os elementos mais destacados negativamente, quais sejam: “Protótipo”, “Iteração” e “Erros
inteligentes” (Gráfico 23), tendo o primeiro recebido o menor score. Os respectivos elementos
refletem a ausência sistemática de suas principais caracterizações na cultura organizacional,
quais sejam: uma rápida execução entre as melhores oportunidades, uma vez definidas, e um
protótipo ou projeto; abertura à voz do consumidor, para que estes se manifestem
efetivamente, e sejam atendidos em seus feedbacks; e uma rápida intervenção nos projetos,
175
com base em fracassos predefinidos, quando estes declinam. O primeiro elemento -
“Protótipo” - reclama mais atenção para que não se transforme numa barreira à implementação
e execução de outras ações na presente organização.
Gráfico 22 – QI do bloco “COMPORTAMENTOS”, relacionado ao Grupo C.
Fonte: Dados da pesquisa. Autor (2017).
Outro “Fator” com pontuação abaixo da média do Grupo é aquele cujo nome “Ideação”, está
caracterizado através dos elementos “Gerar”, “Filtrar” e “Priorizar”. O primeiro é aquele que
pauta pela geração de ideias de modo sistemático, a partir de um conjunto vasto e diversificado
de fontes e é o que recebeu o menor score neste “Fator”. Isso chama atenção para a
observância desta prática, buscando maior sinergia e alinhamento dos esforços coletivos,
assim como maior envolvimento, iniciativa e assunção de responsabilidades com as unidades
organizacionais.
Apesar de o terceiro “Fator” deste bloco (“Conquista”) não ter sido, prioritariamente,
apontado pelos critérios anteriormente delineados, há de se atentar para a forma como o
elemento “Flexibilidade” está caracterizado. Isto pode evidenciar a maneira como os projetos
são elaborados e desenvolvidos, baseados no contexto, sob medida para serem flexíveis, ou
no controle e na burocracia. O elemento “Escala”, apresentado no Gráfico 23 acima, é o único
elemento que tem pontuação acima da média do bloco em questão. Este elemento reflete a
3,904,10 4,14 4,05
3,44
3,16
3,643,41 3,50
4,084,40
3,99 3,82
0,00
0,50
1,00
1,50
2,00
2,50
3,00
3,50
4,00
4,50
5,00
Grupo C - Bloco "COMPORTAMENTOS"
Blocos Fatores Quociente de Inovação Elementos
176
velocidade com que os recursos são alocados para ativar as iniciativas que demonstram
promessas ao mercado.
Gráfico 23 – QI do bloco “PROCESSOS”, relacionado ao Grupo C.
Fonte: Dados da pesquisa. Autor (2017).
Gráfico 24 – QI do bloco “CLIMA”, relacionado ao Grupo C.
Fonte: Dados da pesquisa. Autor (2017).
2,92 3,04 3,06 3,012,70
3,18 2,96 2,95 2,94
3,44 3,743,37
3,11
0,00
0,50
1,00
1,50
2,00
2,50
3,00
3,50
4,00
4,50
5,00
Grupo C - Bloco "PROCESSOS"
3,303,68
3,983,65
3,863,44
3,78 3,69
2,36
3,42 3,66
3,15
3,50
0,00
0,50
1,00
1,50
2,00
2,50
3,00
3,50
4,00
4,50
5,00
Grupo C - Bloco "CLIMA"
Blocos Fatores Quociente de Inovação Elementos
Blocos Fatores Quociente de Inovação Elementos
177
Por último, na análise do bloco “CLIMA”, pode-se observar que o fator “Simplicidade” é o
único do bloco com pontuação (3,15) abaixo da linha média deste Grupo. Ele está
caracterizado pelos elementos “Sem burocracia”, “Responsabilidade” e “Tomada de decisão”
(Gráfico 24), que implicam, respectivamente: na ênfase dada a regras, políticas, burocracias e
rigidez para simplificar o desenvolvimento das atividades no local de trabalho; na forma como
as pessoas assumem responsabilidade por suas ações, evitando culpar os outros; e no
conhecimento de como se dá início e continuidade às iniciativas em toda a organização.
4.2.5 Análise dos dados inerentes ao Grupo D
Este Grupo possui uma atuação concentrada no nordeste do Brasil. O Gráfico 25 foi elaborado
mediante uma amostra composta por 40 formulários respondidos, dentre os 62 aguardados,
estando todos válidos.
A pontuação média alcançada – 3,33 -, ficou abaixo da média geral do portfólio de todos os
concessionários pesquisados. O Grupo D chama atenção pela exata divisão de comportamento
entre os blocos qualitativos (“VALORES”, “COMPORTAMENTOS” e “CLIMA”) e
quantitativos (“RECURSOS”, “PROCESSOS” e “SUCESSO”).
Apesar do fato de que este Grupo apresentou a menor pontuação média dentre os Grupos
participantes da pesquisa, a faixa alcançada, ainda assim, caracteriza-o como um grupo de
empresas de cultura moderada, em termos de práticas inovadoras, o que enseja ao fato de não
realizarem ações sistematizadas em torno da inovação, apesar de alguns “Elementos” se
apresentarem já dispostos a tal concepção.
Figura 38 – Ranking dos fatores relacionados ao Grupo D.
Fonte – Dados da pesquisa. Autor (2017).
Gráfico 25 – Quociente de inovação do Grupo D.
Fonte: Dados da Pesquisa. Autor (2017).
17
8
179
Consoante preceitos sugeridos e adotados neste trabalho, relacionados ao instrumento de
pesquisa utilizado, poder-se-á observar na Figura 38, a classificação das prioridades que serão
apontadas.
Seguindo o direcionamento apresentado no bloco “COMPORTAMENTOS”, há dois fatores
que contribuem de sobremaneira para o desenvolvimento das atividades organizacionais, no
que tange às práticas de inovação, estando inclusive muito próximos ou, até mesmo, dentro
da faixa que as caracterizam como presentes de forma sistematizada - acima de 4 pontos,
segundo o instrumento utilizado.
O primeiro deles é o fator “Capacitar”, composto pelos elementos “Influência”, “Adaptação”
e “Determinação” (Gráfico 26), caracterizando-o, conforme já descrito no Grupo A, com a
presença de uma liderança que se utiliza de estratégias apropriadas para influenciar os demais
colaboradores a contornar problemas organizacionais, que possam surgir. Eles são capazes de
corrigir e modificar o curso de ação, se adaptando ao meio, quando necessários; e possuem
determinação suficiente para garimparem novas oportunidades, mesmo diante das
adversidades, sendo este, o elemento de maior influência na caracterização da cultura
organizacional deste Grupo.
Gráfico 26 – QI do bloco “COMPORTAMENTOS”, relacionado ao Grupo D.
Fonte: Dados da pesquisa. Autor (2017).
3,86 3,98 3,91 3,91
3,423,09
3,813,44 3,72
4,124,21
4,02 3,79
0,00
0,50
1,00
1,50
2,00
2,50
3,00
3,50
4,00
4,50
5,00
Grupo D - Bloco "COMPORTAMENTOS"
Blocos Fatores Quociente de Inovação Elementos
180
O terceiro “Fator”, apontado na Figura 38, também pertencente ao bloco
“COMPORTAMENTOS”, que mais contribui para impulsionar o desenvolvimento das
atividades organizacionais deste Grupo, é o “Estimular”, onde, também, possui todos os seus
“Elementos” acima da média do Grupo (Gráfico 26). Este fator está caracterizado com a
presença de líderes que buscam inspirar seus colaboradores com uma visão de futuro,
articulando oportunidades para a organização; e que os desafiam, com frequência, a refletir e
agir de modo empreendedor, segundo a pesquisa, através de um comportamento inovador
correto a ser seguido. Neste mesmo “Bloco”, sob outra perspectiva, mas não prioritária, há de
se atentar para o elemento “Iniciativa”, em função de seu distanciamento quanto aos demais
“Elementos” em questão, ao qual deve-se verificar se a ausência de um comportamento mais
proativo, por parte de todos os colaboradores da organização, não estaria impedindo que
determinadas ações inovadoras fluíssem de maneira mais natural e intensa.
Gráfico 27 – QI do bloco “VALORES”, relacionado ao Grupo D.
Fonte: Dados da pesquisa. Autor (2017).
Voltando ao direcionamento da Figura 38, o segundo fator que mais contribui com o
desenvolvimento das organizações pertencentes ao Grupo D é “Criatividade”, presente no
bloco “VALORES”. Ele se apresenta caracterizado pelos elementos “Imaginação”,
“Autonomia” e “Descontração”, cujo delineamento valoriza a importância dos diversos
pontos de vista para encorajamento de novas soluções e formas de pensar. Ele proporciona
liberdade no ambiente organizacional para se buscar novas oportunidades; e pauta suas ações
na espontaneidade, onde as pessoas não têm medo de rir delas mesmas, sendo a liberdade ou
3,743,40 3,26
3,473,86
4,37
3,583,94
3,16 3,42 3,19 3,26 3,55
0,000,501,001,502,002,503,003,504,004,505,00
Grupo D - Bloco "VALORES"
Blocos Fatores Quociente de Inovação Elementos
181
autonomia das pessoas, o indicador de maior relevância para todo o grupo, como se vê, de
forma generalizada no Gráfico 25, e de forma pontual no Gráfico 27.
Há de ser observado, no Gráfico 27, de maneira isolada aos apontamentos classificatórios
indicados na Figura 38, que o elemento “Curiosidade” obteve a menor pontuação neste bloco.
Isto destaca o ato de os colaboradores serem “bons” em fazer perguntas no sentido de
desvendar o desconhecido, mas que não fica sistematicamente caracterizado, em consonância
com o elemento “Aceitação do erro”, por chamar atenção para o medo de se errar, pois, de
fato, de nada adianta se ter liberdade se o tratamento dado aos erros estiver relacionado,
essencialmente, ao ato de se punir, e não o de se aprender.
Gráfico 28 – QI do bloco “PROCESSOS”, relacionado ao Grupo D.
Fonte: Dados da pesquisa. Autor (2017).
Na outra ponta do ranking classificatório, de maneira excepcional e destacada, observar-se-á
que os três “Fatores”, indicados pelos participantes da pesquisa, que se apresentam mais
fragilizados quanto a sua utilização e sistematização, encontram-se reunidos num único bloco
- “PROCESSOS” (Figura 38). Eles são os fatores de “Ideação”, “Formatação” e “Conquista”,
cujos elementos, apresentados no Gráfico 28, se dispõem com as mesmas características.
De acordo com este gráfico, o fator mais destacado “Formatação” é composto pelos elementos
“Protótipo”, “Iteração” e “Erros inteligentes”, cujos delineamentos, descritos anteriormente,
2,84 2,86 2,56 2,752,42
3,02
2,58 2,67 2,86 2,93 2,95 2,91 2,78
0,00
0,50
1,00
1,50
2,00
2,50
3,00
3,50
4,00
4,50
5,00
Grupo D - Bloco "PROCESSOS"
Blocos Fatores Quociente de Inovação Elementos
182
pautam por uma rápida execução entre as melhores oportunidades e um protótipo ou projeto;
pela abertura à voz do consumidor, para que estes se manifestem efetivamente e sejam
atendidos em seus feedbacks. Ele permite uma rápida intervenção nos projetos, com base em
fracassos predefinidos, quando estes tendem a declinar. Porém, o elemento “Protótipo” é
aquele que mais reclama atenção para que não imponha dificuldades a implementação e
execução de outras ações no Grupo em questão. Há de se atentar, também, para o terceiro
elemento “Erros inteligentes”, e suas características.
O penúltimo “Fator”, cuja pontuação se apresenta abaixo da média do Grupo, é aquele
nomeado “Ideação”, caracterizado pelos elementos “Gerar”, “Filtrar” e “Priorizar” (Gráfico
28). O último elemento é o que obteve menor score. Isto chama a atenção para a possível
ausência de um critério de seleção de oportunidades baseadas em um portfólio de riscos
claramente articulados, no que poderia refletir em menor segurança e estímulo para as
iniciativas inovadoras, além de concessão de menor autonomia para estas práticas, indicando
menor alinhamento dos esforços coletivos em suas unidades organizacionais.
Na sequência classificatória (Figura 38), destaca-se no fator “Conquista”, dentre os seus
elementos “Flexibilidade”, “Lançamento” e “Escala” (Gráfico 28). O primeiro está
caracterizado pela maneira como os projetos são elaborados e desenvolvidos: baseados no
contexto - sob medida para serem flexíveis - ou no controle e na burocracia, o que, na forma
como está caracterizado na pesquisa, leva ao entendimento de que há certos controles e
burocracias associadas que impactam na condução dos processos e, consequentemente, em
projetos nascentes por toda organização.
O Gráfico 29 chama atenção, também, para o elemento “Especialistas”, pertencente ao fator
“Pessoas”, dentro do bloco “RECURSOS”. Ele é caracterizado, pela forma que se apresenta,
pela carência de acesso à especialistas para a condução das iniciativas nos projetos.
No Gráfico 30, relacionado ao bloco “SUCESSO”, destaca-se o elemento “Recompensa”. Ele
caracteriza a forma adotada, aparentemente inadequada, de estimular os colaboradores para
que possam assumir riscos potencias, independentemente dos resultados alcançados,
incorporando o entendimento de que o erro ou falha faz parte do processo de construção e
fortalecimento do aprendizado. A recompensa estimula o sucesso individual de cada um e
favorece o desenvolvimento e a execução dos processos organizacionais como um todo, e sua
inadequação atrapalha.
183
Gráfico 29 – QI do bloco “RECURSOS”, relacionado ao Grupo D.
Fonte: Dados da pesquisa. Autor (2017).
Gráfico 30 – QI do bloco “SUCESSO”, relacionado ao Grupo D.
Fonte: Dados da pesquisa. Autor (2017).
Na seção seguinte, buscar-se-á observar elementos comuns entre os fatores que mais se
destacaram, positiva e negativamente, na análise de cada grupo participante desta pesquisa.
3,67
2,70
3,86
3,41
3,02 2,98
3,30 3,10 3,16 3,09 3,21 3,16 3,22
0,00
0,50
1,00
1,50
2,00
2,50
3,00
3,50
4,00
4,50
5,00
Grupo D - Bloco "RECURSOS"
3,26 3,37 3,26 3,29 3,35 3,05 3,49 3,29 3,53 3,16
2,70
3,13 3,24
0,00
0,50
1,00
1,50
2,00
2,50
3,00
3,50
4,00
4,50
5,00
Grupo D - Bloco "SUCESSO"
Blocos Fatores Quociente de Inovação Elementos
Blocos Fatores Quociente de Inovação Elementos
184
4.2.6 Análise dos “Fatores”, por grupo
Nesta parte do trabalho, poder-se-á ver os fatores que obtiveram maiores e menores
pontuações em cada Grupo pesquisado, comparado à média de todos os grupos. A tabela é
uma tentativa de se estabelecer um perfil em torno da cultura de inovação, segundo os
indicadores preceituados por Rao e Weintraub (2013), no instrumento de pesquisa utilizado –
Quociente de Inovação.
A Tabela 3 indica que os fatores “Estimular”, “Capacitar”, “Criatividade”,
“Empreendedorismo”, “Externo” e “Colaboração”, compõem os pontos mais relevantes, que
mais influenciam e conduzem as ações organizacionais do setor, no portfólio de clientes
ligados à empresa que concedera a oportunidade de desenvolvimento deste trabalho.
Tabela 3 – Classificação dos “Fatores”, por grupo.
Fonte: Dados da pesquisa. Autor (2017).
Na outra ponta, com menor relevância na cultura do setor em análise, estão os fatores
“Formatação”, “Ideação”, Simplicidade”, “Conquista”, “Individual” e “Sistemas”. Eles
alertam para as necessidades de maior atenção, a fim de não se tornarem barreiras à melhoria
das atividades do setor.
Durante a prospecção dos possíveis respondentes à pesquisa em questão, observou-se a
menção de que as concessionárias apenas “seguiam as regras e políticas impostas pelos
fabricantes”, ao qual estavam devidamente vinculados.
Média de todos os grupos Grupo A Grupo B Grupo C Grupo D
Estimular 3,99 1 3,94 2 4,01 1 4,05 3 3,91 3
Capacitar 3,93 2 4,04 1 3,75 2 3,99 4 4,02 1
Criatividade 3,86 3 3,80 6 3,71 3 3,96 5 3,94 2
Empreendedorismo 3,73 4 3,89 4 3,61 4 4,06 2 3,47 6
Externo 3,66 5 3,94 2 3,52 6 4,07 1 3,29 9
Segurança 3,59 6 3,65 8 3,45 7 3,69 7 3,61 4
Colaboração 3,56 7 3,84 5 3,44 8 3,65 8 3,50 5
Pessoas 3,53 8 3,56 10 3,61 4 3,54 9 3,41 8
Empreendimento 3,48 9 3,74 7 3,32 10 3,75 6 3,29 9
Engajar 3,33 10 3,35 15 3,15 12 3,41 11 3,44 7
Sistemas 3,32 11 3,35 15 3,35 9 3,48 10 3,10 15
Aprendizado 3,30 12 3,47 14 3,23 11 3,40 12 3,26 11
Projetos 3,23 13 3,50 11 3,14 13 3,33 15 3,16 12
Individual 3,22 14 3,61 9 3,05 16 3,37 13 3,13 13
Conquista 3,17 15 3,48 12 3,11 14 3,37 13 2,91 16
Simplicidade 3,13 16 3,17 18 3,11 14 3,15 16 3,11 14
Ideação 2,97 17 3,48 12 2,99 17 3,01 17 2,75 17
Formatação 2,80 18 3,26 17 2,63 18 2,95 18 2,67 18
185
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
5.1 Conclusões
A cultura organizacional diz muito sobre um determinado grupo: a forma como se comunicam
e se tratam, a sua interação com os recursos disponíveis, a troca de experiências, o modo como
o conhecimento é adquirido e compartilhado e a organização do ambiente são alguns dos itens
usados com o propósito de solucionar os problemas que impedem determinada organização
de alcançar seus objetivos.
A capacidade de inovar é uma das principais formas de enfrentar as dificuldades
organizacionais, ser competitivo e conquistar mercado. Assim, o desenvolvimento e fomento
de uma cultura voltada para a criação de valor, deve ser o seu condutor de crescimento.
O empresário, portanto, deve investir recursos para desenhar um ambiente organizacional que
lhe permita fazer as mudanças necessárias para conquistar clientes e vencer seus concorrentes,
e com isso, chegar aos seus objetivos. Por este motivo, ele precisa, continuamente, medir e
fazer um diagnóstico da sua cultura de inovação e saber se suas ações estão surtindo o efeito
desejado.
Este trabalho teve como objetivo geral analisar a disposição da cultura de inovação de 4
Grupos empresariais, representantes de concessionárias automotivas presentes no Brasil,
consoante modelo proposto por Rao e Weintraub (2013). Em função da diversidade e extensão
dos fatores que geram este subsídio, ficou definido como limite focar na contribuição que
possivelmente o modelo propõe e que, por meio da análise dos dados, pôde-se chegar a
algumas conclusões.
Desta forma, será apresentada, separadamente, a análise de cada objetivo específico, e, em
seguida, a conclusão final, referenciando o objetivo geral da pesquisa.
Quanto à obteção das “informações pertinentes à percepção dos elementos característicos
da cultura de inovação [...]28”, seguiu-se a orientação compartilhada por Rao e Weintraub
(2013) em seu artigo “How Innovative is your company’s culture?”, já explicitado
anteriormente, em que segundo estes autores, a “opinião de todos, conta”, pois “as pessoas no
topo da hierarquia tendem a ter uma visão mais cor-de-rosa da cultura de suas empresas do
que os gerentes e demais funcionários”. Eles elucidam, também, que “se aplicado a um grupo
28 Primeiro objetivo específico. Grifo nosso.
186
amplo, o levantamento ajuda a corrigir esse desequilíbrio, com um feedback de 360 graus para
captar os conhecimentos de muitos e trazer à tona coisas que os chefes não veem”.
Para atender a tal circunstância, foi-se inserido no questionário eletrônico, como se vê no
APÊNDICE A, algumas seções estruturadas para a coleta de informações específicas do
respondente, que atenderiam às necessidades das análises posteriores.
Uma delas estava relacionada com a sua função na organização, tendo em vista o
conhecimento mais amplo do funcionamento e composição da estrutura organizacional,
exatamente para ser observado o viés das respostas. Neste caso, o Grupo A contou com a
participação ativa de 15 respondentes, sendo 1 diretor, 9 gerentes, 3 supervisores, 1
encarregada e 1 analista. O Grupo B contou com a participação efetiva de 49 respondentes,
distribuídos entre 4 diretores, 27 gerentes, 16 supervisores, 1 contadora e 1 promotora. O
Grupo C contou com a participação de 50 formulários válidos, sendo 3 diretores, 31 gerentes,
2 coordenadores, 12 supervisores, 1 contador e 1 pós-vendas. E, por último, o Grupo D obteve
um retorno efetivo de 43 formulários, distribuídos entre 1 diretor, 26 gerentes, 13
coordenadores, 1 líder, 1 contador e 1 assistente. Apesar da pesquisa ter sido encaminhada
para todos aqueles que ocupam algum cargo de liderança, nas organizações supracitadas, em
algumas situações, o feedback foi operacionalizado por alguém fora do perfil recomendado.
Muito provavelmente, por estar ligado a algum dos líderes.
Nota-se, neste aspecto, que todos os Grupos tiveram um relativo equilíbrio quanto aos perfis
dos respondentes, eliminando o viés para determinados blocos constituintes da pesquisa e seus
respectivos fatores e elementos, como exemplificam Rao e Weintraub (2013, p. 33), no artigo
supracitado,
muitos altos executivos dão a si próprio, elevadas pontuações quanto
às suas intenções de explorar novas oportunidades, ainda que nem
sempre forneçam aos subordinados dinheiro, tempo e espaço para que
o façam. Também dão alta pontuação a si mesmos em relação a dar
liberdade a seus funcionários para que busquem novas oportunidades,
enquanto estes descrevem o ambiente de trabalho como rígido e
burocrático.
Quanto a “calcular o índice de inovação, destacando os pontos fortes e fracos em relação
aos indicadores constantes do modelo [...]29”, ficou destacado que o Grupo A obteve o maior
score dentre os demais (Tabela 4), caracterizando-o como possuidor de uma cultura mais
29 Segundo objetivos específico proposto. Grifo nosso.
187
propensa aos ajustes necessários, diante das complexas variáveis que atuam sobre as
preferências de mercado, apesar de não aplicar seus elementos de maneira sistematizada,
conforme especifica o modelo utilizado. Esta classificação foi seguida, pelos Grupos C, B e
D, nesta ordem, conforme apresentado de forma sintética na Tabela 4.
Tabela 4 – Ranking do Quociente de Inovação, por Grupo.
Grupo Quociente de
Inovação
Grupo A 3,62
Grupo C 3,57
Grupo B 3,34
Grupo D 3,33
Fonte: Dados da pesquisa. Autor (2017).
Observou-se que os Grupos A e C possuem em seu portifólio de representação automotiva,
seja ela exclusiva ou compartilhada com outras, uma marca em comum, o que ensejaria
oportunamente, a possibilidade estudos complementares, com uma amostragem
probabilística, para verificação de associação do posicionamento da marca ao viés da
inovação, como uma vantagem competitiva em detrimento das outras.
Coincidentemente, e asseverando a possibilidade de assertividade, quanto ao que fora
transcrito acima, os dois Grupos que obtiveram pontuações menores, segundo a classificação
acima apresentada (B e D), não trabalham com a marca em destaque, sendo, ainda, ambas
dotadas de outras, em seu portfólio de representações.
O ranking estabelecido (Tabela 4) a todos os Grupos – A, B, C e D –, independente dos
compromissos assumidos com suas representadas, caracteriza os elementos culturais que
configuram os Grupos como inovadores em suas práticas, mas não os utiliza de forma
sistemática para perceberem e se anteciparem às mutações de cenário ao qual estão
submetidas, ficando à mercê dos inconvenientes econômicos.
Dando sequência ao objetivo específico supracitado, encontram-se na Tabela 5, abaixo
apresentada, de forma sintetizada e classificada, em função do ranking dos “Fatores”,
anteriormente destacados (Tabela 2), os pontos fortes e fracos, presentes no modelo utilizado.
Estes pontos estão relacionados à cada Grupo.
Eles representam os “Elementos” da cultura de cada empresa que mais contribuem, positiva
(Em sombra azul escuro) e negativamente (Em sombra vermelha escuro), para o
desenvolvimento das atividades organizacionais. Por meio destes “Elementos”, cada Grupo
poderá estruturar seus planos de ação na direção de uma cultura organizacional pautada por
188
práticas mais inovadoras que as atuais, percebendo e adaptando-se às turbulências e
exigências do mercado.
Tabela 5 – Classificação dos elementos da cultura de inovação de cada grupo.
Grupo A Grupo B Grupo C Grupo D
Elementos R
ank
Elementos
Rank
Elementos
Rank
Elementos
Rank
Determinação 1 Desafio 1 Concorrentes 1 Determinação 1
Desafio 2 Determinação 2 Fome 2 Autonomia 2
Concorrentes 3 Autonomia 2 Modelo 3 Desafio 3
Fome 4 Fome 4 Determinação 4 Abertura 4
Trabalho em
equipe 5 Campeões 5 Autonomia 5
Trabalho em
equipe 5
... ... ... ... ... ... ... ...
Curiosidade 14 Escala 14 Recompensa /
Flexibilidade 14
Sem
burocracia 14
Comunicação 15 Sem burocracia 14 Dinheiro 15 Comunicação 15
Iniciativa 15 Recompensa 16 Sem burocracia 16 Flexibilidade 16
Protótipo 17 Priorizar 17 Gerar 17 Priorizar 17
Sem burocracia 18 Protótipo 18 Protótipo 18 Protótipo 18
Fonte: Dados da pesquisa. Autor (2017).
Quanto ao “comparar os dados obtidos por meio dos grupos de representantes
concessionários [...]30”, pode-se observar que em termos de “Elementos” pontuais, mesmo
trabalhando com as mesmas marcas, cada Grupo possui características distintas. Isto
corrobora com os apontamentos feitos pelos diversos autores estudiosos da cultura
organizacional, apresentados neste estudo no capítulo 2, em torno dos elementos mais e menos
superficiais presentes em cada agrupamento social.
Percebe-se assim, através da Tabela 5, que apenas alguns “Elementos”, destacados de forma
positiva e também negativa, na cultura do Grupo A, é comum a todos os Grupos, quais sejam:
“Determinação” (positivamente), “Sem burocracia” e “Protótipo” (negativamente). Estes
elementos sugerem, respectivamente, como característica intrínseca do setor, não mais dos
Grupos, o fato de que aqueles que exercem um papel de liderança nas organizações não
esperam as coisas acontecerem, correm atrás de oportunidades mesmo diante das
adversidades. Que os colaboradores dão muita importância às regras, políticas, burocracias e
rigidez no local de trabalho, e que há uma lentidão enorme na passagem da fase de uma
30 Terceiro objetivo específico. Grifo nosso.
189
oportunidade promissora para a de prototipagem ou projeto, retardando o desenvolvimento
das organizações.
Observa-se também que os elementos “Desafio”, “Fome” e “Autonomia” são comuns a quase
todos os grupos, à exceção, no primeiro caso, do Grupo C, contribuindo positivamente com
os demais na forma de estímulos, onde os líderes destas organizações desafiam seus
colaboradores a pensar e agir de modo empreendedor. No segundo caso, à exceção do Grupo
D, o elemento “Fome”, denota uma característica positiva em torno de um desejo ardente para
explorar oportunidades e gerar coisas novas. Já no terceiro caso, à exceção do próprio Grupo
A, o elemento “Autonomia” contribui positivamente para os demais, proporcionando no local
de trabalho liberdade para que possam ir em busca das oportunidades.
Os demais “Elementos”, destacados na Tabela 5, aparecem quase que de maneira pontual,
caracterizando cada Grupo organizacional de maneiras diversas.
De posse destes apontamentos, cada Grupo poderá ser melhor explorado, ajustando suas
atividades do dia-a-dia para perseguir novas oportunidades de negócios e melhorias
sistêmicas, proporcionando maior segurança e confiança no porvir. Noutras palavras, a tal
sustentabilidade organizacional.
5.2 Críticas e Sugestões
Constatou-se, ao longo da pesquisa, que desenvolver ou fortalecer uma cultura voltada para a
inovação não é uma tarefa simples, não só por haver necessidade de se trabalhar em vários
fatores dentro da empresa, como também e por si só, se configurar como algo que vai requerer
o desdobramento de certa energia e em torno do desconhecido, tendo em vista a quantidade
de empresas que adotam, especificamente, este modelo organizacional para dirigir seus
esforços coletivos ao alcance dos objetivos organizacionais.
Acredita-se que a ferramenta utilizada nesta pesquisa, cumpriu o seu papel, o de mensurar a
cultura de inovação de uma organização, através dos elementos culturais estudados e
justificados como sendo inerentes a este tipo de cultura organizacional, como foi recomendado
pelos autores do instrumento em questão, baseado na sua aplicabilidade ao longo dos dois
anos nas atividades de consultoria desenvolvidas em empresas locais e globais, apresentando
um caráter versátil e multifacetado quanto às complexidades estruturais.
190
Porém, percebe-se que apesar de o instrumento apresentar-se aplicável, algumas pessoas
relataram alguma dificuldade quanto ao entendimento aos questionamentos apresentados,
necessitando de um maior refinamento quanto à linguagem formatada, o que pode de alguma
forma ter impactado nos resultados alcançados.
Outra questão que se apresenta, está relacionada com o impacto causado ao respondente
quanto ao tamanho do formulário de pesquisa, por se tratar de 54 respostas diferentes, não
obstante ser um questionário objetivo com uma opção de concordância entre cinco
alternativas.
Apesar de não ter sido o objetivo do estudo realizado, mas este desperta o ensejo de que o
instrumento “Quociente de Inovação” poderia ser aperfeiçoado para detectar exatamente quais
“Elementos” estariam contribuindo para o desempenho organizacional como um todo,
transformando-se numa ferramenta extremamente útil ao mercado.
191
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204
APÊNDICE
APÊNDICE A - Amostra do formulário de pesquisa, na perspectiva do respondente
Fonte: Dados da pesquisa (2017).
205
APÊNDICE B (Continua) – Tradução do Innovation Quocient
OS BLOCOS CONSTITUINTES DA PESQUISA SOBRE INOVAÇÂO
Nosso modelo de cultura de inovação tem um total de seis blocos, 18 fatores e 54 elementos. (Cada
bloco tem três fatores, e cada fator é composto por três elementos.) Os respondentes ao survey devem
avaliar a sua organização em cada um dos 54 elementos, numa escala de 1 a 5, utilizando a seguinte
escala: 1-não existe; 2-existe em pequena medida; 3-existe em medida moderada; 4=em grande
medida; 5=em medida muito grande.
Estabeleça a nota média geral de cada elemento; depois, a nota média de cada fator; em seguida, a de
cada bloco; e, por fim, encontre a nota média dos seis blocos constituintes. É o quociente de inovação.
Observe que o valor do survey aumenta à medida que o tamanho da amostra aumenta, particularmente
quando os respondentes vêm de diferentes níveis hierárquicos da corporação e de diferentes unidades
da empresa.
Fonte: Autor (2017).
206
APÊNDICE B (Continuação...) – Tradução do Innovation Quocient
Fonte: Autor (2017).
207
APÊNDICE B (Conclusão) – Tradução do Innovation Quocient
Fonte: Autor (2017).
208
ANEXO
ANEXO A (Continua) – Innovation Quocient (IQ)
Fonte: Rao e Weintraub (2013).
209
ANEXO A (Conclusão) - Innovation Quocient (IQ)
Fonte: Rao e Weintraub (2013).