UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

ASSESSORIA DE IMPRENSA E GERENCIAMENTO DE CRISE

Por: Luciana Areas

Orientador

Prof.(a) Adélia

Rio de Janeiro

2007

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

ASSESSORIA DE IMPRENSA E GERENCIAMENTO DE CRISE

Apresentação de monografia à Universidade

Candido Mendes como requisito parcial para

obtenção do grau de especialista em Comunicação

Empresarial

Por: Luciana Areas

3

AGRADECIMENTOS

aos amigos, parentes, namorado e

professores.

4

DEDICATÓRIA

Dedico esta monografia aos meus avós,

tia, mãe, irmão, afilhada, namorado e

amigos

5

RESUMO

À primeira vista, a expressão "gerenciamento de crise" carrega consigo

uma contradição semântica. Como gerenciar um fenômeno que desafia o

conceito do que é rotineiro e previsível? Atualmente, com a rapidez da

propagação das informações e a complexidade das relações globais, uma

crise pode prejudicar, abalar ou até mesmo destruir a imagem de uma

empresa, grupo ou instituição em pouco tempo, independente do seu grau de

credibilidade ou solidez. O trabalho de Gerenciamento de Crises busca

minimizar os impactos causados por situações que podem vir a prejudicar a

imagem da empresa. Além do serviço de Assessoria de Imprensa outras ações

são realizadas.

Empresas podem se deparar com uma crise de imagem a qualquer

momento, previsível ou não. Acidentes, fusões, boatos, entre outras

circunstâncias, são alguns acontecimentos para os quais nem sempre a

empresa está prevenida.

Atitudes e posicionamentos fazem a diferença no mercado e na

sociedade. Em uma época em que a velocidade da informação exige respostas

rápidas, a assessoria de imprensa tem a função de estruturar uma cultura de

comunicação para situações de risco. Gerenciamento de crise não é uma

prática isolada; é uma política constante.

Quem se prepara para uma crise não economiza apenas tempo e dinheiro;

deixa de perder posicionamento de mercado e ganha credibilidade.

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METODOLOGIA

Objeto de estudo: O trabalho da assessoria de imprensa na melhoria da

imagem de empresas em crise. O estudo será desenvolvido através de

pesquisa na internet, conhecimento adquirido em sala de aula e de

bibliografias e será dividido em três capítulos: Assessoria de Imprensa e

Gerenciamento de crises; Gerenciamento de crises: prevenção, administração

e reconstrução; um planejamento real.

O trabalho será desenvolvido através de pesquisas bibliográficas com intuito

de obter o conhecimento necessário para a solução do problema através da

busca de referências ao assunto e explicar as causas de um fenômeno

utilizando a observação.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I - Assessoria de Imprensa e

Gerenciamento de Crises 10

CAPÍTULO II - Gerenciamento de Crises:

prevenção, administração e reconstrução 20

CAPÍTULO III – Um planejamento real 36

CONCLUSÃO 41

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 43

BIBLIOGRAFIA CITADA 45

ÍNDICE 46

FOLHA DE AVALIAÇÃO 48

8

INTRODUÇÃO

É interessante observar a forma como as empresas enfrentam as situações

adversas que surgem. Desde a resposta dada às cartas de reclamação de

clientes, aos testes que encontram defeitos ou falhas em seus produtos até o

gerenciamento completo de uma crise.

Algumas vezes, nota-se um despreparo muito grande por parte das empresas

e se conclui que não está sendo dada a devida atenção a problemas que têm o

potencial de arranhar sua imagem ou reputação, quando não administrados de

forma adequada.

Isto reflete a pouca preocupação que as empresas dão a questões que podem

vir a ocorrer algum dia mas que não as afeta diretamente em seu cotidiano. É

a busca de resultados de curto prazo sobrepondo-se aos de longo prazo. Nota-

se esta atitude quando, por exemplo, são colocados no mercado produtos

cujos testes não foram totalmente realizados, mas que para ser o primeiro, são

lançados deixando as conseqüências para o futuro. Esta atitude subestima a

inteligência dos públicos uma vez que acredita que estes não perceberão as

falhas, entretanto, sofrerão os danos.

Existem empresas que são mais familiares aos planos de gerenciamento de

crises uma vez que seus produtos ou serviços afetam diretamente, por que não

dizer, fisicamente os públicos. O setor de transportes, principalmente

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transporte aéreo; alimentação; laboratórios farmacêuticos; indústrias que lidam

com fortes elementos químicos são alguns exemplos.

Este trabalho tem como objetivo mostrar a importância para os profissionais de

Comunicação em se antecipar aos fatos e elaborar um plano de

gerenciamento de crises tanto na própria empresa em que trabalham quanto

prestando assessoria. Ao mesmo tempo, visa mostrar para as empresas que

existe uma maneira delas estarem protegendo melhor sua reputação e que a

Assessoria de Imprensa desempenha um papel fundamental nesta tarefa.

Nos livros e artigos publicados sobre este assunto é freqüente a citação de

diversos cases de sucesso ou de fracasso no gerenciamento de crises.

Entretanto, não será muito enfocado estes cases neste trabalho, uma vez que

eles já foram amplamente divulgados, questionados e criticados. Por outro

lado, para que o discurso não fique apenas teórico, haverá uma parte do

trabalho que abordará apenas um plano de gerenciamento de crises. A

descrição sobre este plano está bastante sucinta, visto que uma das

características de um plano deste tipo é justamente sua confidencialidade.

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CAPÍTULO I

ASSESSORIA DE IMPRENSA E

GERENCIAMENTO DE CRISES

“Quem sobrevive não é o mais forte ou o mais inteligente e sim quem melhor se adapta as mudanças" Charle Darwim

O Gerenciamento de Crise é uma ferramenta de comunicação que visa

identificar os pontos vulneráveis de uma empresa ou instituição. Em seguida,

traça-se um plano de comunicação preventivo.

O que acontece hoje é que, a partir de uma crise instalada, parte-se para o

gerenciamento dela. Ou seja, corre-se atrás do prejuízo. O que este trabalho

sugere é que as empresas façam uma radiografia de todas as áreas da

empresa para a detecção de eventuais focos problemáticos. A partir daí,

elaborar uma agenda preventiva – diferente da conhecida agenda positiva e do

gerenciamento pontual de crise.

Nada melhor para uma empresa do que ter respostas-padrão previamente

elaboradas, documentação reunida e porta-vozes exaustivamente treinados

para atender a mídia no caso de vazamento de informação indesejada ou do

envolvimento da empresa em um fato negativo – interno ou externo.

11

1.1 – A importância de se preparar para uma crise

No momento atual os produtos se assemelharam muito e a marca, muitas

vezes, é fator de decisão no momento da compra de um produto ou escolha de

um serviço. A marca promove uma valorização no valor de mercado das

empresas, já que se tornou um diferencial competitivo diante de seus

concorrentes. O que está por trás da marca é toda a reputação de uma

empresa que foi construída no decorrer dos anos. A reputação representa a

percepção que o público tem da organização, suas atitudes favoráveis em

relação a ela e os atributos positivos associados a ela. Esta reputação é

formada por todos os contatos e relacionamentos que as empresas

estabeleceram com seus diversos públicos no que se refere à qualidade dos

produtos, cuidado com o meio ambiente, responsabilidade social, bom

atendimento, respeito pelos empregados, etc. Tudo isto acompanhado por

uma comunicação integrada (Relações Públicas, Propaganda, Marketing,

Assessoria de Imprensa, etc.) e planejada estrategicamente.

Segundo Philip Lesly (1999) em seu livro Fundamentos de Relações Públicas e

da Comunicação, a proeminência de um nome é encarada como sinal de

sucesso, já que a reputação num negócio raramente pode ser obtida sem

verdadeiras realizações. Portanto, é necessário que as empresas busquem

construir uma boa reputação e não meçam esforços para preservá-la e

protegê-la.

Com o avanço da tecnologia e a velocidade com que a informação e a

comunicação fluem atualmente ampliou-se a exposição das empresas, dos

produtos e das pessoas em nível mundial. Por este motivo, todos estão mais

vulneráveis aos olhos do público. Tanto no que se refere à divulgação de

informações sobre determinada empresa ou produto, quanto no alcance

geográfico destas informações.

Para completar, as pessoas estão mais conscientes de seus direitos e exigindo

das empresas, instituições, entidades e órgãos públicos posturas corretas.

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Com a criação do código de defesa do consumidor e o surgimento do

PROCOM, IDEC (Instituto Brasileiro de Defesa do Consumidor) e outras

entidades do gênero, além das organizações não governamentais - ONGs -

com preocupações ambientais, sociais, raciais, etc. junto ao crescente

interesse da mídia em denunciar empresas que lesam seus consumidores,

estas estão sendo cada vez mais vigiadas e, portanto, estão mais vulneráveis

a enfrentar situações de crise.

Há uma frase que diz: uma vez perdida a reputação é muito difícil perdê-la

novamente. Infelizmente muitas organizações não pararam para pensar sobre

isso, inclusive grandes corporações que atuam globalmente. Talvez, devido ao

alto custo em se elaborar e manter um Plano de Gerenciamento de Crises,

muitas empresas não se preparam para enfrentar essas situações, deixando

para agir de improviso. No entanto, isto poderá levar a um arrependimento

futuro e o custo do planejamento antecipado, que a princípio parecia alto,

poderá representar nada se comparado aos gastos de uma crise mal

administrada, sem contar com os danos causados à reputação e à imagem da

organização. Se uma crise é mal administrada, a credibilidade e reputação da

empresa desaparecem rapidamente aos olhos do público.

Não se deve deixar para pensar o que fazer em um momento de crise quando

esta já estiver em curso.

“Muitos acidentes ou situações críticas ocorridos

no século XX mobilizaram a opinião pública e

abalaram a reputação de grandes empresas e

marcas famosas neles envolvidos, destruindo

anos de trabalho de construção de imagem

positiva. Afinal, turbulências mal administradas

podem mudar o rumo dos negócios”.

(Philip Lesly, 1999, p.14)

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1.2 Assessoria de Imprensa na prevenção de crises

É preciso deixar claro que quando se opta por realizar um trabalho de

gerenciamento de crises sob a ótica da Assessoria de Comunicação, está se

falando da visão moderna desta área, ou seja, de uma comunicação simétrica

de duas mãos. Esta nomenclatura, simétrica de duas mãos, foi teorizada por

James E. Grunig e Todd Hunt (1984) no livro Managing Public Relations.

Os autores fizeram um estudo da evolução das Assessorias de Comunicação e

a dividiram em quatro modelos, que embora surgidos em épocas distintas,

continuam em uso até hoje. Várias empresas utilizam dois ou mais destes

modelos simultaneamente.

O primeiro modelo utiliza técnicas propagandísticas. É uma comunicação de

mão única visto que consiste em atrair a atenção da mídia com a intenção de

que esta noticie a empresa, sendo que a verdade completa não é essencial. É

conhecido por modelo de imprensa propaganda, de divulgação jornalística.

O segundo modelo utiliza técnicas jornalísticas e a diferença com o anterior é

que a verdade passa a ser importante. A comunicação continua sendo,

contudo, de mão única. É chamado de modelo de informação pública ou

difusão de informação.

O terceiro modelo faz uso de pesquisas e outros recursos de comunicação

para melhor conhecer o público e com isto criar mensagens persuasivas para

manipulá-lo. A organização é a única beneficiada neste modelo conhecido por

assimétrico de duas mãos.

O quarto e último modelo é a visão mais moderna da Assessoria de

Comunicação onde é levado em consideração o interesse dos públicos

juntamente com o da organização. Faz uso de pesquisas com a intenção de

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minimizar os conflitos e melhorar o contato com o público. É chamado de

simétrico de duas mãos.

Em função de suas características, o último modelo é o mais adequado para

resolver situações de crise, uma vez que busca harmonizar os interesses da

empresa e dos públicos, minimizando os efeitos negativos.

Indo de encontro ao modelo simétrico de duas mãos, Lesly (1999) afirma que a

assessoria de imprensa é um meio para que os desejos e interesses do

público sejam sentidos pelas instituições que atuam em nossa sociedade.

Interpreta e comunica aquilo que o público tem para dizer para as

organizações que, normalmente não seriam sensíveis a essas manifestações,

assim como comunica o que as organizações têm a dizer para o público.

Assessoria de Comunicação é um meio de se obter ajustes mútuos entre

instituições e grupos.

Lawrence Susskind e Patrick Field (1997), no livro Em crise com a opinião

pública, indicam que o único caminho para se administrar uma crise com

sucesso se dá por meio de uma abordagem que eles chamaram de Ganhos

Mútuos, ou seja, quando a empresa e o público saem ganhando após um

conflito. Nota-se, portanto, que a empresa só conseguirá evitar ou sair de uma

crise, com o mínimo de arranhões em sua reputação, se ela conhecer e

respeitar as necessidades e os valores dos públicos. Não precisa nem dizer

que para isto ocorrer é necessário que haja diálogo.

Uma vez que a percepção que o público tem dos acontecimentos ou ações

referentes a uma empresa, independente de ser em um momento de crise ou

não, são importantíssimos para os momentos de tomada de decisão, a

Assessoria de Comunicação, pela própria natureza de sua atividade, tem a

capacidade de suprir as necessidades de informação das empresas nestes

momentos.

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Todo contato positivo anterior que a empresa possuir com seus públicos

estratégicos será benéfico para as situações de crise já que o prestígio de uma

empresa é o que determina a receptividade de suas mensagens - fazendo com

que estas sejam mais ou menos eficazes que seus méritos intrínsecos possam

conseguir.

O trabalho de gerenciamento de crises envolve diversos departamentos,

setores ou áreas de uma empresa. Isto varia em função do tipo de crise que

aparece. Geralmente, o comitê de crises deve possuir membros dos setores de

comunicação (Comunicação Corporativa, Marketing, Assessoria de Imprensa,

Atendimento ao Cliente), jurídico, financeiro, segurança, das áreas técnicas

envolvidas na crise e, principalmente, da alta administração. Este grupo

multidisciplinar enriquece as discussões e impede que a atitude de uma área

atrapalhe ou dificulte o trabalho da outra.

O maior atrito se dá entre o departamento de comunicação e o departamento

jurídico uma vez que este atua no âmbito dos tribunais e aquele no da opinião

pública. Entretanto, quando existe um planejamento antecipado de prevenção

e gerenciamento de crises, estas questões devem ser amplamente discutidas

para estabelecer critérios e com isto evitar que um setor prejudique o trabalho

do outro. Eles devem somar esforços para preservar e proteger a reputação da

empresa. O enfoque deste trabalho é o papel da comunicação no

gerenciamento de crise cujas funções são, basicamente, o estabelecimento de

relacionamentos com os públicos estratégicos; mapeamento dos riscos;

identificação de situações de emergência, conflitos ou crise; monitoria da

percepção e atitudes dos públicos; gerenciamento da crise, avaliação dos

resultados e elaboração de novas campanhas de comunicação com o intuito

de fortalecer a imagem da empresa.

1.3 – Crise: definição, identificação e tipologia

Após toda esta contextualização sobre a utilização adequada da Assessoria de

Comunicação no gerenciamento de crise é importante que se explique qual o

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significado da palavra crise neste trabalho. Para John Birch (1993), autor do

livro Como sobreviver na crise, crise é um evento imprevisível, que,

potencialmente, provoca prejuízo significativo a uma organização ou empresa

e, logicamente, a seus empregados, produtos, condições financeiras, serviços

e à sua reputação.

Otto Lerbinger (1997), em seu livro The Crisis Manager, define crise como um

evento que traz ou tem potencial para trazer à organização uma futura ruptura

em sua lucratividade, seu crescimento e, possivelmente, sua própria

existência. Lerbinger menciona também a definição de crise dada por Charles

F. Hermann (1987): para que exista uma crise, é preciso que haja essas três

características: os administradores devem reconhecer a ameaça (ou risco) e

acreditar que ela possa impedir (retardar ou obstruir) as metas prioritárias da

organização, devem reconhecer a degeneração e irreparabilidade de uma

situação se eles não tomarem nenhuma ação e devem ser pegos de surpresa.

Essas três características da crise refletem estas descrições: subtaneidade,

incerteza e falta de tempo.

O Institute for Crisis Management, consultoria americana especializada em

crises, classifica crise como: uma ruptura empresarial significante que estimula

grande cobertura da mídia. O resultado do exame minucioso feito pelo público

afetará as operações normais da organização podendo ter um impacto político,

legal, financeiro ou governamental nos negócios.

Nota-se, com estas definições, que as empresas podem ser afetadas por

crises que têm o potencial de desestruturar suas operações, diminuir suas

vendas, criar problemas com o governo, desmotivar os empregados, obrigar o

pagamento de indenizações milionárias, enfim, prejudicar a empresa de

diversos modos. Isto terá reflexo na percepção dos públicos prioritários em

relação à empresa e consequentemente abalará sua reputação e credibilidade.

Até aqui, nos referimos ao termo crise de uma maneira ampla, entretanto, para

a elaboração de um plano de gerenciamento de crises é conveniente

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segmentá-la. Existem diversas categorias de crise. Robert Wakefield, em sua

palestra proferida no III Fórum Ibero Americano de Relações Públicas,

realizado em Porto Alegre, em outubro de 1999, fez referência a

pesquisadores que dividem os tipos de crise entre naturais e administrativas.

As crises administrativas podem ser evitadas, entretanto, representam 70%

das crises enfrentadas pelas empresas.

O Institute for Crisis Management divide os tipos de crise enfrentados pelas

empresas em quatro. São eles: atos de Deus, problemas mecânicos, erros

humanos e decisões ou indecisões administrativas. Lerbinger (1997) divide a

crise em sete tipos dentro de três categorias: crises do mundo físico - crises

naturais e crises tecnológicas - crises de clima humano - crises de confronto,

crises de malevolência e crises de distorção de valores administrativos - e

crises de falha administrativa - crises de decepção e crises de má

administração.

Crises naturais são fenômenos da natureza, ou seja, é a vontade de Deus se

manifestando e não há culpa humana. São aceitas como fatalidades. Por

exemplo, furacão, tornado, terremoto, inundações, etc.

Crises tecnológicas são crises causadas pelo homem uma vez que é resultado

da manipulação dos recursos presentes em seu ambiente. Existe várias

discussões sobre o avanço da tecnologia uma vez que esta pode representar

um risco que não existia, por exemplo, as usinas nucleares, os implantes de

silicone, etc. Nestes casos é necessário fazer um exame de custo-benefício,

ou seja, esta nova tecnologia pode até gerar um risco a mais, entretanto, trará

muitos benefícios para a sociedade. As empresas são culpadas e

responsabilizadas por este tipo de crise.

Crises de confronto são crises que envolvem a atuação grupos civis,

organizações não governamentais, movimentos ambientalistas e de

consumidores, enfim grupos organizados que se reúnem para lutar pelos

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interesses que defendem. Dentre as suas ações está a vigilância das

empresas. Quando encontram alguma atividade que não lhes agrada em uma

empresa eles a pressionam a agir da maneira que julgam adequada. Esta

pressão se dá por meio da imprensa uma vez que esta é a forma mais rápida e

eficaz para mobilizar a opinião pública. Além do mais, estes grupos aproveitam

destas oportunidades de espaço na imprensa para se promoverem.

Crises de malevolência ocorrem quando grupos, indivíduos e até mesmo

empresas concorrentes usam de atividades ilícitas ou de pura maldade para

causar danos à imagem de uma empresa. Terrorismo, atentado, falsificação,

boatos, mentiras e rumores são alguns tipos de ataque neste tipo de crise.

Crises de distorção de valores administrativos ocorrem quando a empresa se

preocupa com o interesse de um de seus públicos em detrimento dos demais.

Todos sabemos que cada público tem o seu interesse em particular e muitas

vezes, o que é bom para um é ruim para outro, por exemplo, acionistas que

querem aumentar o lucro mesmo causando a demissão de vários empregados

e corte de benefícios. Neste caso, enquanto a administração satisfaz a vontade

de um público, causa grande insatisfação no outro e, com isso, gera uma crise.

Crises de decepção se originam quando há uma diferença entre o produto ou

serviço que a empresa anuncia e o que ele realmente é. Não se pode criar

uma expectativa no público que não seja suprida pela empresa. Os casos mais

graves são aqueles que causam danos à saúde do público.

Crises de má administração são caracterizadas pelos atos ilegais ou imorais

feitos pelos indivíduos que tem a função de administrar a empresa. Ocorre

quando os diretores da empresa vêem seus nomes envolvidos em fraudes,

subornos, roubos, etc.

Nota-se que há várias maneiras de classificar os tipos de crise que atingem a

empresa. A divisão feita por Lerbinger (1997) parece ser a mais adequada,

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pois possibilita enxergar a crise de uma maneira mais específica. Elas foram

geradas de formas distintas a sua identificação detalhada permite a utilização

de ações mais adequadas para enfrentá-las.

As crises podem atingir a empresa de duas maneiras: anunciadas, ou seja,

situações que tem potencial de gerar uma crise e que a empresa conhece

previamente a data de seu início. Na maioria das vezes, é ela própria quem

gera este conflito. Por exemplo, fechamento de uma fábrica, demissão em

massa de funcionários, greves, fusões e aquisições de empresas, etc. Já as

não anunciadas são as que pegam a empresa de surpresa, por exemplo,

explosão de uma fábrica, contaminação em produtos alimentícios, etc.

No primeiro caso, a área de Relações Públicas e as demais áreas envolvidas

começam a agir com antecedência para tentar minimizar os efeitos negativos

em situações que a empresa conhece a data de início do conflito. O segundo

caso requer tomadas de decisões rápidas. Nestes momentos, o plano de

gerenciamento de crise terá a sua maior utilidade uma vez que economiza

muito tempo nos procedimentos que já foram previamente pensados,

planejados, elaborados e testados.

Justo Villafañe (1993) menciona em seu texto uma divisão feita por J.

Carrascosa dividindo a crise em três fases: a fase aguda, caracterizada pela

pressão dos veículos de informação e de espetacularização da informação. É

bastante variável podendo oscilar entre algumas horas e várias semanas. A

fase crônica, a empresa tem que enfrentar as conseqüências jurídicas,

administrativas, corporativas, etc., provocadas pelo conflito. A fase de

recuperação, a companhia deve restabelecer o equilíbrio anterior à crise.

Com isto, percebe-se que o plano de gerenciamento de crises engloba vários

aspectos e é preciso analisá-lo por diversos pontos. Para conseguir obter um

resultado satisfatório é importante ter estes conhecimentos para saber situar a

crise nos tipos e fases acima descritos.

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CAPÍTULO II

GERENCIAMENTO DE CRISES: PREVENÇÃO,

ADMINISTRAÇÃO E RECONSTRUÇÃO

2.1 Prevenção: o melhor remédio para uma situação de crise

É cada vez mais freqüente a divulgação de conflitos ou notícias negativas na

mídia envolvendo o nome de grandes empresas. Isso ocorre porque estas

empresas estão mais vulneráveis a situações de risco, já que os grupos civis

organizados as utilizam para gerar notícia em causa própria. Em razão da sua

constante exposição na mídia, esses grupos sabem que algo ruim envolvendo

o nome de uma empresa, marca ou produto conhecido, gera muito mais

impacto na opinião pública e recebe maior destaque da imprensa.

As crises enfrentadas por empresas, tanto no país, quanto no exterior, contam

com a diferença de que, na modernidade, a internet permite que as pessoas

comuns tenham acesso a informações de qualquer lugar do planeta. Soma-se

a isto a utilização pela imprensa de informações geradas por agências

internacionais de notícias e a televisão a cabo com seus diversos canais

estrangeiros, qualquer fato que atinja uma empresa, um produto ou uma marca

são amplamente divulgados por todo o mundo instantaneamente. Portanto, as

empresas que estão presentes em diversos países vêem seus riscos

ampliados já que um problema ocorrido em um país poderá trazer

conseqüência em outro, necessitando estar preparadas para administrar

conflitos que não lhes esteja atingindo diretamente. Recentemente, o caso da

Coca-Cola na Bélgica provocou, de imediato, ações da Assessoria de

Imprensa da empresa. Na manhã seguinte os assessores de comunicação já

estavam dando entrevistas nas rádios a fim de esclarecer a opinião pública.

Empresas com imagem e marcas globais devem estar preparadas globalmente

para defendê-las.

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Segundo John Birch (1993), a melhor estratégia para a elaboração de um

plano preventivo é construir, passo a passo, o planejamento, montando um

time especializado, formado por profissionais das áreas jurídica, financeira, de

pessoal, de operações, de marketing, de relações públicas, entre as mais

importantes; alocar um espaço físico adequado para a reunião desta equipe de

modo rápido e eficiente, pois esse local precisa ter todos os equipamentos de

comunicação e demais ferramentas de trabalho para os profissionais que vão

gerenciar o problema; avaliar todos os potenciais riscos, preparando planos

para cada um deles; elaborar um manual de crises, onde é possível encontrar

com facilidade os procedimentos a ser adotados pelas partes responsáveis;

simular situações; e, principalmente, buscar boa vontade, aliança e apoio dos

mais diversos segmentos onde a empresa atua, como governo, associações

comunitárias, funcionários, associações de classe, sindicatos, imprensa,

grupos de interesses especiais, enfim todos os que possam dizer que a

empresa não é má só por ter sofrido algum problema. É muito importante que

joguemos o balde em busca de apoio e que ele volte com algum conteúdo.

O texto acima sintetiza o planejamento antecipado de gerenciamento de crises.

De modo geral os caminhos estão descritos. É preciso que os profissionais de

Assessoria de Imprensa transmitam para a alta administração a importância

deste planejamento e com isto consigam apoio e suporte para fazer que este

plano se torne realidade. A alta administração deve estar integrada neste

planejamento uma vez que é ela quem autoriza o que deverá ser feito, o que

poderá ser divulgado e, em muitos casos, será ela própria quem representará a

empresa perante os públicos.

Lerbinger (1997) classifica esta fase como pré-crise ou plano de contingência.

Ela se caracteriza pela elaboração do plano, escolha e treinamento da equipe,

definição do espaço que será o centro de comunicação de crise, identificação

de todos os riscos potenciais e áreas de vulnerabilidade, estabelecimento das

fronteiras da crise e escolha de um responsável para dar o alerta, listagem dos

públicos prioritários, preparação da lista de jornalistas e das informações para

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entregar à imprensa, escolha e treinamento de porta-vozes. É preciso saber

com antecedência quem será o responsável por decidir quais as informações

que poderão ser divulgadas e tornadas públicas.

Um dos canais de comunicação da empresa que tem grande potencial de

detectar problemas e, portanto, alertar sobre uma situação de crise é o Serviço

de Atendimento ao Consumidor - SAC. Este é o lugar em que os consumidores

têm a oportunidade de fazer suas reclamações, críticas e informam a empresa

sobre alguma falha que encontraram nos produtos. É preciso instruir os

atendentes para que eles identifiquem as informações importantes e delicadas

e a transmitam para o diretor desta área que deverá fazer parte do comitê de

gerenciamento de crises da empresa. Este profissional saberá medir o

potencial desta informação e tomar a decisão necessária.

2.1.1 Riscos: mapeamento e auditorias

O Moderno Dicionário da Língua Portuguesa Michaelis define risco como a

possibilidade de perigo incerto, mas previsível, que ameaça de dano a pessoa

ou coisa. Transpondo para este trabalho, risco significa a possibilidade de

perigo incerto, mas previsível, que ameaça de dano a um produto, uma marca,

uma pessoa ou uma empresa. A palavra previsível é um estímulo à elaboração

de um plano de gerenciamento de crise.

A maneira correta de se avaliar quais são os riscos que uma empresa corre, é

a auditoria de riscos. Esta auditoria pode ser realizada pelo departamento de

comunicação da empresa, por uma assessoria externa ou ambos. A vantagem

do departamento interno é que ele conhece muito bem a empresa e seus

públicos. Por outro lado, a assessoria externa possui know how em

gerenciamento de crises. Então, quando os dois atuam conjuntamente a

chance de se produzir um plano melhor elaborado e eficiente é maior.

23

Em ambos os casos é preciso uma análise nas áreas, operações e produtos

da empresa. Os dados são coletados de diversas fontes: por meio de

conversas com diretores ou pessoas chaves da empresa para identificar quais

são os pontos que eles julgam críticos; pela análise do clipping da empresa e

avaliar o teor das notícias; pela leitura de textos produzidos sobre o tema crise;

por meio de conversas com os diversos públicos que interagem com a

empresa, principalmente os públicos estratégicos.

Após o levantamento dos riscos que a empresa corre e da vulnerabilidade de

suas áreas, é preciso identificar os riscos com maior probabilidade de

ocorrência e os que têm potencial para causar maiores danos à empresa. Esta

informação é bastante útil para conhecer o tamanho e a gravidade do

problema que a empresa terá que enfrentar.

A imaginação ou projeção de cenários favoráveis ao desencadeamento de

uma crise e do cenário da situação de crise propriamente dita são bastante

úteis. O Assessor de Imprensa que coordenar um plano desse tipo deverá ter

análise crítica, bom conhecimento do negócio, ser realista, sem preconceitos e

entender muito bem o público para poder prever suas reações.

Dependendo da área de atividade da empresa, é pertinente estar visitando

periodicamente a página da internet de organizações, associações ou grupos

organizados que estão constantemente promovendo manifestações contra

empresas ou simplesmente se interessam por assuntos relacionados aos

produtos ou operações da área de atividade da empresa. Nestes sites, o

profissional de Assessoria de Comunicação estará conhecendo um pouco mais

esta entidade e quais são os seus princípios, metas, crenças, objetivos, etc.

Tentar estabelecer um canal de diálogo também é positivo. Estas são as

formas mais eficientes de se conhecer os interesses desses grupos e procurar

harmonizar estes interesses com os da organização. Com isto será possível

minimizar e até evitar conflitos.

24

Existem riscos inerentes a cada setor de atividade. Por exemplo, empresas

aéreas correm o risco de que um de seus aviões caia. Empresas alimentícias

ou farmacêuticas correm o risco de que pessoas tenham problemas após a

ingestão de seus produtos. Empresas químicas correm o risco de causar

danos ao meio ambiente e às pessoas. Empresas automotivas correm o risco

de produzir carros com defeitos que possam causar acidentes, etc. Estes são

os riscos mais óbvios, entretanto, uma auditoria bem feita aponta outros riscos

e áreas vulneráveis, proporcionando um melhor preparo para enfrentar as

ameaças.

2.1.2 – A vulnerabilidade da empresa

Um dos modos de se avaliar a vulnerabilidade da empresa frente aos riscos é

fazer uma auto-análise. O método mais prático são os questionários que se

encontram em diversos artigos, manuais ou livros sobre este tema. Segue

abaixo um exemplo de questionário que foi elaborado por James E.

Lukaszewski (1989), cuja intenção é evitar que empresas se tornem vítimas de

planos mal elaborados. Este questionário é dirigido a empresas que têm

potencial de causar danos ao meio ambiente, uma vez que se inspirou no caso

de vazamento de petróleo em um navio da Exxon ocorrido no Alasca,

entretanto, há perguntas que servem para qualquer tipo de empresa e outras

que podem ser adaptadas.

Questionário:

1. Quem falará pela companhia? Esta pessoa tem falado recentemente? Ela

está pronta para falar hoje?

2. Quem é o porta-voz reserva?

3. Quais são as oito vulnerabilidades críticas da organização no momento? Há

planos de reação e respostas prontas para elas?

4. Quais são os riscos extremos que estas vulnerabilidades representam para

a comunidade, para o meio ambiente e para os empregados?

5. Quais remediações estão prontas para o caso de ocorrência de um evento

extremamente ruim?

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6. Quais são os seus planos de eliminação de emissão de água e ar poluídos,

você estará pronto para anunciar este plano antes que seja forçado?

7. Qual equipe e recursos externos estão posicionados e prontos para

administrar problemas ambientais relacionados à sua companhia?

8. Você está preparado para enfrentar a oposição organizada?

9. Você está preparado para uma ação do Conselho de Defesa do Meio

Ambiente quando você violar suas permissões?

10. Quais são suas mensagens iniciais para a vizinhança e para a imprensa

caso ocorra algum problema ou acidente?

11. Você realmente explorou suas piores vulnerabilidades ao extremo?

12. Quais compromissos específicos o principal diretor da empresa fez para

estar preparado?

13. Você está pronto para se aproveitar da oportunidade que surge em um

momento de crise quando o governo se afasta, a imprensa se afasta e os

ambientalistas se afastam para ver se você pode controlar o problema?

14. Você identificou indivíduos chave para tomar a dianteira e lhes deu

absoluta autoridade para tomarem todas as medidas necessárias para

solucionar o problema? Quem são os seus reservas?

15. A sua indústria está preparada para ajudá-lo em um evento que você

cause um grande problema?

16. Você identificou, organizou e treinou seu público para ajudá-los a salvar

sua reputação, credibilidade e mercado em tempos de problemas?

17. Você está preparado para a guerra?

18. Como está preparado o “general” que liderará a sua “tropa” quando o

problema chegar? Quando ele deverá entrar em campo?

19. Com qual freqüência você testa as partes de comunicação e operacionais

de seu plano de gerenciamento de crises?

20. Você avaliou cuidadosamente o custo de uma visibilidade não planejada no

seu processo de análise de riscos?

Após a realização da auditoria de riscos e vulnerabilidades é que o plano

deverá ser elaborado, resultando na produção de um manual. As cópias

26

deverão ser numeradas e entregues às pessoas-chave do comitê de crises. O

sigilo é importantíssimo, uma vez que se trata de um plano detalhado cuja

função é proteger a reputação da empresa. A função do manual é de

direcionar as ações da empresa em momentos críticos.

No entanto, não é pelo fato de possuir um plano de administração de crises

que uma empresa está livre de qualquer dano ou arranhão à sua reputação, ou

de perdas de mercado e faturamento. As empresas que não prevêem crises

tendem a fracassar em termos de habilidade para reagir a elas. Mas a simples

existência de um plano não é, de modo algum, garantia de que tal plano será

executado com eficiência. Ou seja, é preciso ter um plano que seja eficiente.

Também não é pelo fato de que a empresa não tenha um plano de crise que

ela irá fracassar. A própria Johnson & Johnson quando gerenciou a crise

envolvendo o seu produto Tylenol - um case que é benchmark - não tinha um

plano estabelecido. Entretanto, era respeitadíssima em termos de reputação.

Sua missão e valores estavam bem incorporados à cultura empresarial,

principalmente nos profissionais que gerenciaram o problema. Não foram

medidos esforços para proteger o consumidor. As ações foram corretas e a

comunicação eficiente.

A vantagem do plano preventivo é que ele elimina a improvisação nas decisões

a serem tomadas nos momentos críticos, visto que existe um manual a ser

seguido que é resultado de todo um trabalho realizado antecipadamente com

tranqüilidade e critério, além de ter sido simulado e testado por diversas vezes.

É bom frisar que o plano de contingências é um plano que está em constante

aprimoramento, sendo conveniente a sua revisão e atualização regularmente.

2.2 Administrando uma crise já instalada

Quando o plano de contingências não conseguir frear a crise antes dela tornar-

se pública, então, será necessário executar o trabalho de maneira rápida e

transparente e possuir um plano de gerenciamento de crises previamente

27

elaborado será extremamente útil pois permitirá considerar diversas soluções

possíveis, prevendo seu impacto. A pior reação nestes momentos é o silêncio.

O “nada a declarar” é a própria declaração de culpa, e num momento desses,

a empresa não pode se dar ao luxo de deixar de ser fonte de informação. Uma

organização deve informar ao público da maneira mais rápida e completa

possível sobre uma ocorrência prejudicial, a fim de acalmar os nervos, acabar

com os boatos e restaurar a confiança. A informação correta nestes momentos

é crucial para minimizar os efeitos negativos e preservar a imagem da

empresa. Tudo o que uma organização consegue quando se esquiva a

perguntas é assegurar que seu ponto de vista não seja apresentado, ou que

outra pessoa o apresente - alguém que não tem em mente o melhor interesse

da companhia.

Cada crise é uma crise, e, portanto, deve ser gerenciada de maneira distinta. A

proposta deste trabalho não é ser um manual detalhado que mostra passo - a -

passo o que dever ser feito. Para isso existem diversas publicações e

profissionais especializados no mercado, mas sim apresentar as bases de um

plano de gerenciamento de crises.

Ao soar o alerta de uma crise, a primeira ação é a convocação dos membros

de Comitê de Gerenciamento de Crise para a formação do “quartel general, o

famoso QG”. Cada pessoa deverá executar as ações para as quais está

designada e que foi treinada. Deve haver uma folha, cartão ou constar no

próprio manual de crise o nome e telefone dos membros deste comitê. É

necessário localizar estas pessoas num curto período de tempo. O tempo é um

fator crucial nestes momentos.

É imprescindível identificar quais os públicos prioritários na ocasião e, então,

estabelecer uma comunicação com eles. Exemplos destes públicos são as

vítimas, seus familiares, os empregados, a imprensa, a comunidade, os

acionistas, o governo, etc. Tudo irá depender do tipo de crise.

28

Embora a resposta da comunicação varie de acordo com os cenários

específicos, as comunicações de curto e longo prazo bem-sucedidas resultam

da seguinte classificação de prioridade dos públicos: público prioritário 1 – os

diretamente afetados, vítimas intencionais ou não intencionais; público

prioritário 2 – empregados (às vezes eles também são vítimas); público

prioritário 3 – os indiretamente afetados (vizinhos, amigos, familiares, parentes,

consumidores, fornecedores, governo, etc); público prioritário 4 – a mídia e

outros canais de comunicação externa. As emergências requerem quase

sempre uma atividade de comunicação simultânea nas áreas prioritárias, mas

a ordem é importante.

A maioria dos textos sobre gerenciamento de crise coloca os empregados e a

imprensa como públicos a serem cuidadosamente trabalhados em termos de

comunicação, embora todos os públicos prioritários mereçam o máximo de

atenção possível, principalmente as vítimas e seus familiares. A imprensa

porque é formadora de opinião e interfere na percepção dos demais públicos e

os empregados porque são direta ou indiretamente afetados por tudo o que

acontece na empresa, além de serem um canal multiplicador de informações,

para o bem ou para o mal, e serem constantemente assediados pela imprensa.

Toda informação dada por um empregado de qualquer nível hierárquico,

compromete a empresa. Nestas condições é fundamental controlar o pequeno

número que falará em nome da empresa e paralelamente difundir informações

satisfatórias para o resto dos funcionários a fim de evitar a propagação de

rumores.

2.2.1 A percepção é o que realmente importa

Nos momentos críticos, o que realmente importa é a percepção do público. A

percepção importa mais que os fatos. Segundo Robin Cohn (1996), em seu

texto Learning from crisis: as the curtain rises a menos que uma pessoa tenha

um conhecimento mais abrangente sobre um acontecimento, nossa percepção

se baseia no que vemos e ouvimos na imprensa. Ver e ouvir são as palavras-

chave neste contexto. As empresas estarão em uma situação vantajosa se o

29

que o público vir e ouvir for informado diretamente por ela. Daí a importância

da empresa ser fonte de informação para a imprensa.

Cohn afirma também que as pessoas não julgam os “mocinhos” da história

pelos erros cometidos, mas pela forma como o concertam. Os “bandidos” por

outro lado, negarão problemas e não admitirão erros. A opinião é formada no

âmbito do mocinho e bandido, pois a percepção é simplista e independe do

problema.

Portanto, pesquisas que revelam a percepção que o público está tendo sobre a

crise é de suma importância para direcionar as mensagens e ações da

empresa. Monitorar as notícias, conhecer os rumores e boatos é essencial

para a execução deste trabalho.

Administração de crises com sucesso depende da compreensão do drama da

crise. Isto requer uma resposta poderosa que apele para a emoção. Há vários

casos de companhias que internamente gerenciaram a crise de uma maneira

adequada, mas receberam publicidade negativa e não agradaram a opinião

pública porque suas ações não foram transmitidas externamente. A resposta

de crise tem uma fórmula: a gerência deve agir rapidamente, localizar com

precisão o problema, explicar como ele aconteceu, concertá-lo e mostrar como

ele não ocorrerá novamente. Lembre-se ver e ouvir. Mostre para o seu público

o seu lado da história.

As mensagens para os públicos prioritários devem ser cuidadosamente

elaboradas e na medida do possível já estarem prontas, necessitando apenas

de adaptações. As mensagens somadas às atitudes geram uma força muito

poderosa que age diretamente na percepção dos públicos frente à situação de

crise. Portanto, é preciso agir corretamente, ser transparente e comunicar

eficazmente.

30

2.2.2 A importância da imprensa

É preciso ser realista. Notícia ruim vende e a imprensa possui um interesse

muito grande em divulgá-las. Esse é um fato que existe e, gostemos ou não,

precisamos aprender a conviver com ele. Estar em estado de alerta é

fundamental para não ser pego de surpresa. Quando as empresas realizam

ações positivas, é raro que a imprensa mencione seu nome ou sua marca, ela

usa termos genéricos para identificar quem promoveu a ação, por exemplo,

uma rede de supermercados, uma cadeia de hotéis, uma empresa do setor de

alimentação, etc. Por outro lado, quando surge algum fato negativo, o nome da

empresa é citado com todas as letras e muitas vezes ocupa a manchete da

notícia e espaços de destaque como capa de revista ou primeira página de

jornal.

Para guardar a reputação e a credibilidade de suas companhias, os

administradores devem estar conscientes do papel da imprensa que

indiscutivelmente tem o poder de construir e destruir reputações, e este poder

dobra durante um período de crise. A imprensa tem atração por crises porque

ela faz parte dos cinco “Cs” que definem a notícia: catástrofes, crises, conflitos,

crime e corrupção. As notícias ruins vendem e o público espera que a

imprensa sirva de “cão de guarda” para alertá-los dos perigos iminentes.

A imprensa não deve ser vista como inimiga. É preciso saber medir até onde

ela atrapalha e até onde ela ajuda. Até onde representa um risco para a

imagem da empresa e até onde pode se transformar em oportunidade de

divulgação. Não se deve sonegar informações à imprensa, pelo contrário, ela

deve ser considerada como parceira na divulgação dos fatos. Momentos de

grande exposição na mídia pode ser uma grande oportunidade para a empresa

divulgar sua missão, seus valores, processos de trabalho, etc.

31

A melhor atitude que a empresa pode tomar em uma situação de crise é ser

pró-ativa, ou seja, tomar a iniciativa de enfrentar situações potencialmente

embaraçosas ou prejudiciais e procurar passar para a imprensa todas as

informações que ela necessite e que a empresa julgar pertinente. Com isto, ela

estará tendo o papel principal fonte de informação.

Enquanto o primeiro instinto durante uma crise for defensivo, no intuito de

esconder qualquer comentário negativo da imprensa, o resultado pode vir a ser

mais prejudicial do que o diálogo aberto. Ao calar-se durante as horas cruciais

após uma crise, os executivos estarão entregando o controle da empresa. Ao

invés de neutralizar o ataque da opinião pública, a companhia que não

oferecer informações pode ser considerada culpada das acusações.

Geralmente, empresas que possuem um bom trabalho de comunicação,

quando enfrentam momentos críticos se saem muito bem. A maior vantagem

nestes momentos é justamente o bom relacionamento anterior com a

imprensa. O estabelecimento de uma relacionamento de confiança e

credibilidade é fundamental. Uma companhia pode sair praticamente ilesa de

um desastre potencial - e até conquistar mais respeito do que antes - desde

que direcione a atenção da mídia a seu favor, em lugar de tentar fugir de

perguntas inevitáveis.

Os profissionais de comunicação conhecem as necessidades de informação

dos jornalistas e por isso é possível prever quais as perguntas que estes farão

à empresa. Este roteiro é conhecido pelo nome de Questions & Answers -

Q&A. Nele devem constar todos os tipos de perguntas que podem surgir em

entrevistas e a elaboração de suas respostas. Os executivos e porta-vozes

devem passar por um media training. É condição sine qua non que eles

estejam bem preparados, do contrário, o resultado poderá ser o inverso.

Não bastam as respostas por escrito, respostas visuais representam forças

poderosas e de grande emoção. A essência das respostas é a mensagem, é

32

imprescindível que as mensagens divulgadas pela empresa em momentos de

crise sejam cuidadosamente elaboradas e dirigidas aos públicos estratégicos.

Ravelle Brickman (1989), em seu texto Don´t get mad... Get even: how to

respond the media when the news is bad, apresenta um guia simples que

consiste em não ficar bravo com o jornalista ou veículo de comunicação, é bom

lembrar que ele está fazendo o seu trabalho. Ser breve nas respostas,

principalmente para a televisão, pois o espaço da mídia é limitado e as

respostas editadas. Não repetir o negativo. Responder a pergunta de maneira

direta, não se esqueça que o jornalista é uma pessoa informada e sabe muito

bem quando estão dando voltas na respostas e quinto, pensar no público, tudo

o que ele quer, gostaria ou precisa saber.

É conveniente deixar preparado kits para entregar à imprensa em momentos

de crise. Estes kits deverão conter os dados corporativos da empresa

atualizados, fotos das fábricas, vídeos sobre o processo de fabricação de

produtos, etc. Enfim, dados que a imprensa necessita, mas que se não

estiverem prontos demandarão certo tempo em consegui-los e tempo é

justamente o que há de mais precioso nestes momentos.

2.2.3 Internet: grande aliada

A internet tornou-se uma das maiores aliadas da comunicação em momentos

de crise já que é um meio de divulgação de informações da empresa que não

passa por nenhum filtro, ou seja, a informação está disponível da maneira

como a empresa elaborou. Entretanto, antes da internet servir de instrumento

de divulgação de informação da empresa para seus públicos, ela deve ser

usada como instrumento de busca de informação.

As associações, institutos, grupos organizados, entidades, etc. mais ativos

possuem uma página na internet. Nela constam quais são os seus princípios,

valores, missão, visão, objetivos, campanhas, vitórias, dentre outras coisas. É

possível identificar quais destes grupos têm o potencial de atingir a

organização por meio do conhecimento de quais são as suas lutas. Estas

33

visitas devem ser feitas periodicamente e monitoradas, principalmente, em

épocas de crise, pois eles divulgam suas mensagens por meio destes sites,

sem falar, é claro, das crises de confronto que geralmente são provocadas por

estes grupos. Os chat rooms também precisam ser monitorados nestas

situações.

As maiores assessorias de Comunicação oferecem um serviço chamado Crisis

Preparation & Response - CPR. É um plano de prevenção de crises que utiliza

bastante os recursos da internet. A ação principal é a criação de um Dark Site

que consiste num manual de crises on line e num banco de dados de

imprensa. Suas vantagens são a atualização em tempo real e acesso mundial

protegido por senhas na intranet e na internet e nele constam: position papers,

press release, plantas de fábricas e unidades, lista de contatos, vídeo

digitalizado, fotos e procedimentos. É conveniente preparar um canal de crises

para inserção de materiais conforme necessidade.

O site deve ser colocado no ar contendo informações importantes para o

público e a sua divulgação deve ser feita em mecanismos de buscas da

internet, links, e-mail, Assessoria de Imprensa e Propaganda. O e-mail, além

de divulgar o site, também pode servir para divulgar informações aos públicos

prioritários, junto com telefone, fax e mala-direta para pessoas que não

possuem este recurso.

2.2.4 Informe publicitário versus propaganda

O informe publicitário veiculado nos principais jornais, revistas e canais de

televisão são bastante utilizados em situações de crise. São espaços

publicitários comprados pela empresa nos quais ela transmite sua mensagem

sem o filtro dos jornalistas. Esta é uma forma de atingir a grande massa. Seu

texto deve ser claro, objetivo e, se possível, curto, visando esclarecer os

principais pontos da crise para minimizar os efeitos negativos. É interessante

divulgar nestes anúncios um número de telefone gratuito e o endereço

eletrônico da empresa para que os públicos possam esclarecer suas dúvidas e

34

interagir diretamente com a empresa. Com isto, a mensagem será transmitida

sem filtros.

Em certos casos é conveniente suspender a propaganda comercial da

empresa, as companhias aéreas fazem isto quando ocorre a queda de um

avião, por exemplo, ou, dependendo do tipo de crise, é possível veicular uma

propaganda institucional mostrando como a empresa enxerga a sua atividade,

a Monsanto está veiculando uma propaganda deste tipo enquanto diversos

grupos organizados como o Greenpeace a ataca em função de suas pesquisas

e comercialização de alimentos trangênicos.

2.3 Avaliando e reconstruindo a reputação

Após terminado o período agudo da crise, ou seja, quando as operações da

empresa estiverem de volta à normalidade, é imprescindível realizar uma

pesquisa junto aos públicos de interesse e também junto ao público em geral

para saber o quanto foi afetada sua imagem ou reputação.

Com estes dados, a empresa deverá reestruturar suas operações e direcionar

suas ações de comunicação com o objetivo de reconstruir sua reputação,

reconquistar seu espaço e reposicionar seu produto. Enfim, pelo menos ocupar

o espaço que possuía antes da crise. A função deste planejamento é fortalecer

e melhorar a reputação da empresa. Todas as empresas e pessoas são

passíveis de erro. As empresas que forem capaz de assumir suas falhas,

consertar seus erros e surpreender seus públicos gozarão de um respeito

maior, pois serão também reconhecidas como responsáveis nos momentos

adversos.

O trabalho de reconstrução não exigirá nada além do que um bom

planejamento estratégico de comunicação. A realização de uma pesquisa é

fundamental para se conhecer a real percepção que os diferentes públicos têm

sobre a empresa no momento e, então, iniciar o planejamento e implantar as

ações. Os esforços da comunicação (Relações Públicas, Propaganda,

35

Assessoria de Imprensa, Marketing, etc.) devem ser somados para conquistar

os objetivos pretendidos pela empresa.

Paralelamente deve ser feito todo o registro de como esta crise foi

administrada, avaliando as ações tomadas e analisando o que realmente deu

resultado, quais ações foram benéficas e quais não foram, o que ocorreu

conforme o esperado e o que fugiu do controle da empresa. Com estes dados,

o plano de gerenciamento e crises deve ser revisto e atualizado. É interessante

também dialogar com pessoas da área que analisaram a situação do ponto de

vista externo e com isso contribuir ainda mais para o aprimoramento desta

área.

36

CAPÍTULO III

UM PLANEJAMENTO REAL

Para sair do discurso teórico e aproximar o conteúdo deste trabalho à

realidade, apresento uma visão geral de um plano que efetivamente existe,

mas que por razões de confidencialidade estará exposto sucintamente. Ao

contrário do que freqüentemente é lido sobre cases de gerenciamento de crise,

o foco principal desta análise não é detalhar como uma empresa administrou

uma crise, mas a maneira como a empresa trabalha antecipadamente, ou seja,

se prepara para estes momentos.

3.1 Playcenter: segurança é prevenção

Para mostrar que este plano é viável a qualquer tipo de empresa, este

planejamento deixa as áreas mais óbvias como transporte, alimentação,

laboratórios farmacêuticos, usinas nucleares, etc. para abordar uma empresa

do setor do entretenimento. O estudo mostra duas grandes crises envolvendo

empresas do setor do show business, para citá-las foram a morte de três

pessoas dentro de um cinema no Morumbi Shopping e a polêmica gerada no

show de inauguração da maior casa de shows da América Latina, o Credicard

Hall, quando o cantor João Gilberto criticou o som da local.

A empresa escolhida foi o Grupo Playcenter que é o maior grupo empresarial

do setor de entretenimento da América Latina, que além do Playcenter São

Paulo, possui o Playcenter Pernambuco e inaugurou o Hopi Hari na região de

Vinhedo - São Paulo. Possui ainda, 41 centros de diversões eletrônicas

Playland entre próprios, sociedades e franquias, no Brasil e na Argentina. Além

de 16 unidades de boliches eletrônicos. Entretanto, o enfoque maior será dado

no plano existente no Playcenter São Paulo embora eles sigam os mesmos

princípios e critérios.

37

Os parques de diversão estão inseridos no setor do entretenimento, ou seja, é

um local onde os freqüentadores buscam alegria, fantasia, descontração e,

acima de tudo, diversão. A expectativa é muito alta em relação a estes parques

e, portanto, a decepção pode gerar transtornos na mesma intensidade. Vale

lembrar, que a presença de crianças e jovens desacompanhados de seus pais,

em excursões escolares é bastante alta nestes locais.

Antes de existir um Plano de Comunicação de Crises, existe um Plano de

Emergência cuja função principal é a segurança dos freqüentadores do

parque. O objetivo do Plano de Emergência é prevenir, controlar, atuar e

eliminar situações de emergência, determinando papéis, responsabilidades e

ações dos envolvidos. O Grupo define situações de emergência como toda

situação que foge à normalidade de sua operação e que pode provocar lesões,

danos materiais ou prejuízos de qualquer ordem.

Precedendo a comunicação está a ação propriamente dita, e, para dizer a

verdade, não há comunicação que se sustente sem uma ação eficaz.

Entretanto, se a comunicação não for eficiente em momentos de crise, os

problemas poderão aumentar e todos os esforços da empresa em controlar e

contornar uma situação poderão não ser percebidos pelo público e trazerem

danos à organização do mesmo jeito, mesmo que operacionalmente tudo

tenha sido feito da maneira adequada. É preciso agir e comunicar.

Dentro do Plano de Emergência do Playcenter existe um Manual de

Administração da Comunicação em Situações de Crise. Já os Centros Indoor

possuem um plano chamado Administração de Crise Operacional que também

contém uma parte de Administração da Comunicação em Situações de Crise.

A coordenação da elaboração dos manuais de comunicação ficou com a

profissional de Relações Públicas da empresa, Ester Alvarenga. Já a

elaboração do Plano de Emergência como um todo contou com a experiência

do grupo na operação de parques de diversão e foi feito um benchmark com as

grandes empresas de diversão do mundo, consultorias internacionais de

entretenimento, companhias aéreas, International Association of Amusement

Parks and Attractions (IAAPA), entre outras.

38

É importante frisar que o grupo possui uma área de comunicação atuante e

com bom relacionamento com a imprensa, o que é uma vantagem para os

momentos críticos. A área de Assessoria de Imprensa da unidade do negócio é

que será responsável pelo contato com a imprensa, pois possui a listagem de

todos os jornalistas conforme a área de abrangência do acontecimento.

Em momentos críticos, a princípio o porta voz é o Diretor do Negócio, exceto

quando os assuntos forem extremamente técnicos. Os diretores das Unidades

de Negócio já participaram de programas de media training e a empresa

realiza anualmente programas de treinamento. O Presidente assume o

controle da crise e é o porta-voz na ausência do Diretor do Negócio e do

Gerente Geral do Parque. No caso de necessidade de coletiva de imprensa,

existe uma sala de imprensa predeterminada nos parques. Nos Centros Indoor

é sugerida a utilização de uma sala de reuniões do Shopping.

A empresa acompanha tudo o que acontece no mundo sobre a ocorrência de

crises em parques de diversão, desde o acontecimento do fato, a condução da

crise, o clipping - impresso e eletrônico, os comentários da IAAPA, etc.

É importante citar a missão da empresa, pois nela está contida a diretriz que

rege todas as atividades da empresa que tem atuado fortemente em

programas preventivos e se preocupa com a segurança de seus visitantes.

O compromisso do Grupo Playcenter é com o visitante, a sua emoção e a sua

segurança. A empresa se preocupa em surpreender o cliente, superando sua

expectativa com criatividade, qualidade e carinho. E o seu retorno é a melhor

retribuição que a empresa pode ter.

O Plano de Emergência é composto dos seguintes grupos:

O Grupo de Gerenciamento de Emergências (GGE) é composto por Líderes de

Grupo, o líder do GGE é o diretor de Negócios Parques e na sua ausência o

Gerente Geral do Parque. A Assessoria Jurídica atua junto ao líder do GGE e

dá suporte aos grupos que são divididos em três:

39

Grupo Gente: integrado pela Gerência de Recursos Humanos (líder), Serviço

Social e Benefícios, Departamento Pessoal e Ambulatório Médico;

Grupo Informação: integrado pela Gerência de Comunicação Corporativa

(líder), Serviço de Atendimento ao Cliente, Gerência de Marketing e Vendas e

Assessoria de Imprensa da Unidade de Negócio;

Grupo Operação: integrado pela Gerência de Segurança do Trabalho (líder) e

outras Gerências envolvidas.

Para o parque, o público prioritário em um incidente é a vítima, seus familiares

e acompanhantes no momento. Esta prioridade é totalmente correta uma vez

que a vítima é quem sofre o maior dano. Vale lembrar, que as pessoas direta

ou indiretamente ligadas a acidentes, ou seja, as testemunhas, são assediadas

pela imprensa e também se tornam fontes de informação. Portanto, o

tratamento dispensados a estas pessoas é bastante delicado uma vez que a

empresa pode ser acusada também de omissão de socorro ou descaso com a

vítima. As pessoas nestas situações já possuem uma predisposição negativa

em relação à empresa e sentimentos como raiva e ódio se extravasam com

declarações bastante agressivas e emocionais, muitas vezes acompanhadas

de lágrimas. Estas imagens marcam fortemente a opinião pública.

Este plano é atualizado freqüentemente e o parque possui um mapeamento de

seus riscos e vulnerabilidades que por razões de confidencialidade não podem

ser apresentadas neste trabalho. De acorso com o Grupo, este plano já foi

utilizado quando houve excesso de público no Playcenter São Paulo,

provocando o fechamento dos portões e com um telefonema anônimo de

ameaça de bomba num shopping onde se localiza um Centro Indoor. Segundo

a empresa, o resultado foi positivo porque as pessoas já estavam preparadas

para conduzir a situação e cada integrante da equipe sabia qual era o seu

papel. A divisão em três grupos foi eficiente, pois gerou agilidade nas tomadas

de decisões do coordenador geral da equipe. Os incidentes ocorreram em um

final de semana e o modelo de cartão com os telefones de todos os

integrantes da equipe foi extremamente útil.

40

Este exemplo real serve para mostrar a aplicabilidade do plano de

gerenciamento de crises em uma empresa. O que está nos livros não é

diferente do que é praticado no mercado. Isto ocorre, já que este tema se

desenvolve à medida em que analisa os gerenciamentos de crises excelentes

e catastróficos que ocorrem constantemente. A observação, nestes casos, é

um grande aprendizado.

41

CONCLUSÃO

O tema gerenciamento de crise é muito pouco explorado e discutido no Brasil,

mas está crescendo gradativamente. Como a maioria de outras técnicas e

instrumentos de Relações Públicas que são utilizados no Brasil e que surgiram

em outros países, principalmente nos Estados Unidos, este é mais um que se

encontra em um estágio mais evoluído por lá.

Existem diferenças e semelhanças na condução do gerenciamento de crises

em cada país uma vez que as realidades sociais, econômicas, políticas e

culturais são distintas. Por exemplo, nos Estados Unidos a sociedade civil é

muito mais ativa - existem milhares de grupos civis organizados - e reivindicam

mais pelos seus direitos, a imprensa age como um “cão de guarda” e o sistema

judiciário é muito mais punitivo que no Brasil. Ou seja, as empresas de lá estão

mais suscetíveis a certos tipos de crise que as daqui. Entretanto, com a

penetração crescente da internet, a troca de informações é cada vez mais

rápida e constante. Cada vez mais o cidadão brasileiro está mais informado e

reivindicante.

A competição entre as empresa, marcas e produtos é muito grande e a

reputação ou imagem destes três itens é um fator diferencial vantajoso para os

que estão em posição de destaque. As empresas investem tempo, tecnologia,

capital, recursos físicos e humanos para construir sua reputação. No entanto, o

que levou anos para ser construído pode ser destruído do dia para a noite.

Para minimizar os efeitos negativos que uma crise tem potencial de causar

danos a uma empresa e com isso lhe causar grandes prejuízos, tanto em

faturamento quanto em imagem, o planejamento de gerenciamento de crises

serve de suporte para que os profissionais ajam com menos improvisação e

mais fundamentação. Não se pode confiar no improviso quando se trata de

tudo o que uma empresa conquistou. Existe um planejamento para proteger a

42

empresa e este trabalho contou sobre ele até aqui. Só basta querer

implementá-lo.

As Assessorias de Imprensa, pela sua própria natureza, desempenham um

papel chave no gerenciamento de crises uma vez que ela faz a ponte entre a

empresa e seus públicos, conhece quais são os interesses de cada um e

busca harmonizá-los. Sabemos que a harmonia é o oposto do conflito e este é

justamente o primeiro sintoma de uma crise.

43

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45

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46

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO 7

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I

(Assessoria de Imprensa e gerenciamento de crises) 10

1.1 – A importância de se preparar para uma crise 11

1.2 – Assessoria de Imprensa na prevenção de crises 13

1.3 – Crise: definição, identificação e tipologia 15

CAPÍTULO II

(Gerenciamento de crises: prevenção, administração

e reconstrução) 20

2.1 – Prevenção: o melhor remédio para

uma situação de crise 20

2.1.1 – Riscos: mapeamento e auditorias 22

2.1.2 – A vulnerabilidade da empresa 24

2.2 – Administrando uma crise já instalada 26

2.2.1 – A percepção e o que realmente importa 28

2.2.2 – A importância da imprensa 30

2.2.3 – Internet: grande aliada 32

2.2.4 – Informe publicitário versus propaganda 33

2.3 – Avaliando e reconstruindo a reputação 34

CAPÍTULO III

(Um planejamento real) 36

3.1 – Playcenter: segurança é prevenção 36

47

CONCLUSÃO 41

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 43

BIBLIOGRAFIA CITADA 45

ÍNDICE 46

48

FOLHA DE AVALIAÇÃO

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Avaliado por: Conceito: