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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

CLIMA ORGANIZACIONAL- INVESTIGAÇÃO E DIAGNÓSTICO

UM ESTUDO NO TRT DA Xª REGIÃO

Por: Rosinéa Francisco Orientador Prof.Saldanha Rio de Janeiro.

2009

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

CLIMA ORGA IZACIO AL - I VESTIGAÇÃO E DIAG ÓSTICO

UM ESTUDO O TRT DA Xª REGIÃO

Apresentação de monografia à Universidade Candido Mendes como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Gestão de Recursos Humanos. Por: Rosinéa Francisco

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AGRADECIME TOS

Agradeço a DEUS e a minha família, pelo incentivo,paciência e apoio na elaboração deste trabalho.

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DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho ao meu filho Tasso Felipe

Francisco Araujo Silva que mais uma vez ficou sem a

minha presença, mas soube esperar sem reclamar e

reconhecer como era importante para mim , sendo o

meu grande incentivador.

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EPÍGRAFE Figura 1

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Resumo

O presente estudo através de pesquisa bibliográfica e de campo, tem como objetivo principal desenvolver e validar um instrumento para investigação do clima organizacional na percepção dos servidores do TRT – X REGIÃO. Conceitualmente, o instrumento de pesquisa desenvolvido é constituído por 2 dimensões, Psicossocial e Organizacional, e 7 fatores de clima: Carga de Trabalho, Condições de Trabalho, Clareza Organizacional e Padrão de Desempenho, Estilo de Gerência, Comprometimento Organizacional, Trabalho em Equipe e Reconhecimento, operacionalizados por meio de questionário formado por 42 questões e 7 questões de ordem pessoal. Pretendeu-se, assim, mapear as percepções dos servidores sobre aspectos objetivos e subjetivos presentes no ambiente de trabalho. Participaram da pesquisa 150 servidores, sendo devolvidos 123 respondidos, lotados em diferentes varas de trabalho e setores administrativos. Os dados coletados foram submetidos à análise fatorial, comprovando-se que o instrumento desenvolvido é adequado e consistente para investigação do clima organizacional.

Palavras Chave: clima organizacional, investigação, liderança, ambiente de trabalho, TRT

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Metodologia

Para investigação do clima organizacional, foi desenvolvido um modelo, dividido em duas partes – a 1ª parte composta de questões de ordem pessoal, e a 2ª parte, composta por 2 dimensões e 7 fatores de clima, baseado em uma metodologia, originalmente, desenvolvida pela EMBRAPA – Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária (Leitão & Guimarães, 1998), a seguir, apresentam-se as definições conceituais:

Dimensão Psicossocial - sentimentos e atitudes do servidor com relação às pessoas, ao trabalho e à própria Instituição. Esta dimensão é composta por 4 fatores:

1. Estilo de Gerência - Fator que evidencia o comportamento típico ou maneira predominante de ação do Diretor,Chefe de seção/Divisão/setor no relacionamento com a equipe, no processo de influenciar indivíduos ou grupos para atingir todos os objetivos;

2. Comprometimento Organizacional - Fator que permite saber do comprometimento, da percepção de identidade e envolvimento dos servidores com o TRT e com o trabalho;

3. Trabalho em Equipe - Este fator verifica a percepção quanto à cooperação, à soma de esforços, amizade e compreensão entre os servidores do setor ou área para atingir objetivos;

4. Reconhecimento - Este fator averigua se o servidor se sente reconhecido e se é valorizado como profissional e como pessoa no trabalho, pelos colegas de nível hierárquico igual, superior ou inferior.

Dimensão Organizacional - relativa às condições propiciadas pelo TRT para o desempenho do papel ocupacional, à clareza organizacional e padrão de desempenho e à recompensa e volume de trabalho, esta dimensão é composta por 3 fatores;

1. Carga de Trabalho - Saber a percepção dos servidores em relação à variedade de retribuições que lhes são oferecidas como compensação ou contrapartida pelo seu desempenho ou contribuição prestada ao TRT;

2. Condições de Trabalho - Percepções dos servidores em relação às condições físicas, aos instrumentos e equipamentos e a todo o suporte necessário para a realização dos trabalhos;

3. Clareza Organizacional e Padrão de Desempenho - Este fator verifica se, na percepção dos servidores, a missão, as políticas, diretrizes e objetivos da instituição, além do padrão de desempenho esperado, estão claramente definidos e amplamente divulgados.

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SUMÁRIO

I TRODUÇÃO 9

CAPÍTULO I

O TEMA E O PROBLEMA 11

CAPÍTULO II

CLIMA ORGA IZACIO AL 21

CAPÍTULO III

PROCESSO DE PESQUISA DE CLIMA ORGA IZACIO AL 31

CAPÍTULO IV

LIDERA ÇA 51

CAPÍTULO V

CLIMA ORGA IZACIO AL- GESTÃO, PODER E IMPORTÂ CIA

PARA A EMPRESA 63

CAPÍTULO VI

RESULTADOS 77

CO CLUSÕES E RECOME DAÇÕES 87

A EXOS 98

Í DICE 112

Í DICE DE ILUSTRAÇÕES 115

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I TRODUÇÃO

A mente humana é uma verdadeira “caixa de surpresas” e quando várias pessoas reúnem-se diariamente para realizar tarefas em um ambiente de trabalho, um “caminhão de incógnitas” talvez esteja a caminho. Isso, para o meio organizacional, pode ter dois lados: um positivo e outro negativo. O primeiro caso ocorre quando a empresa identifica em que níveis o clima corporativo encontra-se, tendo condições para realizar mudanças estruturais e superar as expectativas dos colaboradores. A outra hipótese – negativa – está relacionada ao fato de que empresa não faz a mínima idéia de como os profissionais vêem as ações corporativas e fica sem noção alguma de como elaborar programas eficazes e que atendam as necessidades dos funcionários.

O Clima Organizacional está ligado diretamente à maneira como o colaborador PERCEBE a organização com sua cultura, suas normas, seus usos e costumes, como ele INTERPRETA tudo isso e como ele REAGE, positiva ou negativamente, a essa interpretação.

Diante disso, surge em cena a PCO – pesquisa de clima organizacional – uma metodologia que possibilita a coleta de dados e informações, de opiniões e atitudes das pessoas que atuam nas empresas. Por esse motivo, cada vez mais PCO vem sendo utilizada no meio corporativo e quando os resultados não ficam engavetados, os efeitos geralmente beneficiam os dois lados da moeda, ou seja, empresa e funcionários.

Além de ouvir seus funcionários sobre o que pensam em relação a essas variáveis, as empresas também devem conhecer a realidade familiar, social e econômica em que os mesmos vivem. Somente assim poderão encontrar outros fatores do clima organizacional que justificam o ambiente da empresa.

É importante dizer que a Pesquisa de Clima deve sempre estar coerente com o planejamento estratégico da organização e contemplar questões de diferentes variáveis organizacionais, trazendo inúmeros os benefícios encontrados através da atitude da empresa em realizar uma Pesquisa de Clima Organizacional.

Por que fazer e qual a validade de uma pesquisa de satisfação interna? Por mais simples que esta pesquisa possa ser, ela só terá validade se o seu resultado for utilizado de forma objetiva, não apenas para satisfazer metas ou requisitos da empresa. Nesta situação corremos o risco de causar prejuízos ao clima organizacional.

Quando uma empresa pergunta aos seus funcionários a visão que eles estão tendo sobre aspectos do clima organizacional, tais como: ambiente e condições de trabalho, benefícios oferecidos, o grau da comunicação, sua forma de relacionamento e participação com sugestões, a empresa deve saber administrar as respostas que não vierem ao encontro das suas expectativas.

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Saber ouvir e administrar frustrações é tarefa de todo bom administrador de uma empresa, esteja ele em qualquer nível de comando. Há grande diferença em aplicar uma pesquisa e não levar em consideração as respostas dos seus funcionários, da situação de dar respostas, apresentar propostas ou pedir sugestões.

E como proceder com as respostas à pesquisa que mostram o desacordo entre a empresa e o grau necessário de satisfação dos seus funcionários? A empresa deve, para o bem de manter o clima organizacional no mínimo no patamar em que está, traçar um plano de metas antes de realizar a pesquisa.

Estabelecer um valor mínimo desejável quanto à satisfação dos funcionários, ditar um grau aceitável; quando este valor não for atingido, a empresa deve contabilizá-lo e traçar Planos de Ação para atender os fatores indicados nas respostas abaixo da meta estipulada; monitorar a manutenção do clima da organização verificando, no mínimo uma vez ao ano, se os funcionários mantêm-se satisfeitos; após atingir o valor estipulado, traçar novo objetivo.

Assim, antes de aplicar uma pesquisa, o administrador deve avaliar a real possibilidade de utilizar as informações que receber e de que terá meios de dar as respostas às questões relevantes. Sem esta condição, ou seja, se a pesquisa for realizada e não resultar em reciprocidade, a empresa perde credibilidade em suas ações e põe em situação indesejável o clima organizacional da empresa.

Neste trabalho será apresentada uma pesquisa bibliográfica e de campo de Clima Organizacional, sua importância para a Empresa e o desenvolvimento e validação de um instrumento de investigação de clima organizacional.

Com o intuito de preservar a imagem do TRT pesquisado, este órgão será chamado de TRT da Xª Região.

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CAPÍTULO I

O TEMA E O PROBLEMA

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1.1 O TEMA E O PROBLEMA

Por que tantas pesquisas de clima não alcançam os resultados esperados?

O clima organizacional nasce através do comportamento humano nas organizações e das já conhecidas pesquisas de cultura organizacional difundida na década de 50 e que chega realmente ao Brasil na década de 80, já o interesse inerente ao clima organizacional surge em meados da década de 70, é necessário primeiramente entender que a pesquisa de clima organizacional não tem como foco estudar a cultura da organização, essa mais antiga implica tão somente em entender a cultura das organizações, ou seja as atitudes, valores e o comportamento humano, a pesquisa de clima traz uma abordagem diferente procura entender as expectativas das pessoas em relação aos mais variados pontos e de várias maneiras possíveis, afim de tornar a empresa um local mais agradável aliando o bem estar dos colaboradores ao resultado da organização.

Na teoria a pesquisa de clima é linda e maravilhosa, trará a solução dos problemas de ambas as partes (empresa/colaborador), mais por que tantas pesquisas de clima não alcançam os resultados esperados?

As empresas na maioria das vezes erram na primeira pesquisa, entender os anseios dos colaboradores e aliar isso a um bom ou mau desempenho organizacional e agir com eficiência para sanar esses pontos não é tão simples como parece, não se trata apenas de entregar questionários e tabulá-los em seguida, a prática da gestão de clima organizacional esta aliada a vários fatores principalmente os fatores psicológicos. Costuma-se distribuir questionários com várias perguntas sobre temas diversificados para que os colaboradores respondam, esses questionários serão tabulados e geraram o resultado da pesquisa de clima. Muito bem temos então uma pesquisa de clima, é importante que fique claro que uma pesquisa de clima é simples e fácil de ser realizada gastando apenas tempo para formulação de questionário, entrega e tabulação, entretanto a gestão do clima é algo que vai além de um simples questionário é preciso envolvimento da gestão da empresa é preciso criar um sentimento de confiança nos colaboradores e na gestão da empresa, os colaboradores devem ter um sentimento de que com a pesquisa problemas existentes serão sanados, e esses devem ser sanados na sua totalidade caso isso não aconteça a gestão perde sua credibilidade e as próximas pesquisas não serão respondidas com veracidade total ou na maioria das vezes nem serão respondidas, onde surge o velho dito "preencher isso pra que não vai adiantar nada mesmo". É necessário entre tudo que a gestão apresente os resultados e o plano de ação que mostrem seu envolvimento, o quão estão preocupados com os seus colaboradores.

A motivação para com os colaboradores vêem de muitas formas, entretanto a priori as empresas se preocupavam apenas como fato da remuneração ainda sim podemos ver empresas que se preocupam apenas com a remuneração achando que é somente esta a forma de motivação, a clima organizacional quando bem aplicado e com propostas e planos de ação traz resultados. No contexto em que vivemos é imprescindível que a

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direção da empresa saiba dos anseios, expectativas e descontentamento de seus colaboradores, afim de que eles tragam ainda mais resultados e claro que depois de efetuado o plano de ação os resultados sejam cobrados dos mesmos.

Clima organizacional é um tema que vem sendo discutido também no serviço

público.

Atualmente os servidores estão sendo vistos como agentes ativos de sua história

e do seu trabalho, não sendo mais possível encarar como um mecanismo puramente

alienante e estranho as pessoas. Na medida em que se abrem as possibilidades de

participação, pode ocorrer mais do que comprometimento, ou seja, pode surgir a adesão

e a percepção de que está sendo recompensado pelo esforço cotidiano. Tarefa, indivíduo

e organização tendem a se ligar de maneira mais profunda, num misto de dever e prazer,

apesar do sofrimento que existe em muitos momentos.

O TRT tem investido na melhoria do clima organizacional, no trabalho de seus

servidores e magistrados ,mas o que se observa que ainda há um número significativo

de solicitações de licenças médicas .

Vários fatores levam o servidor a entrar de licença médica. Como por exemplo:

por doença congênita, adquirida ou problemas relacionados com o clima organizacional

da empresa ( insatisfação) ou de sua qualidade de vida (ociosidade , falta de

estímulo,sofrimento).

Tema do estudo: CLIMA ORGA IZACIO AL – UM ESTUDO O TRT

Problema da pesquisa: Considerando a importância de um bom clima

organizacional e a falta do mesmo pode ser um dos fatores do aumento do número de

solicitações de licenças médicas, o estudo foi realizado partindo dos seguintes

questionamentos: Até que ponto a falta de um bom clima organizacional influencia no

aumento do número de solicitações de licenças médicas no TRT da Xª Região ?Que

medidas foram tomadas pelo TRT da Xª Região visando a melhoria do clima

organizacional de seus servidores ?

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1.2 OBJETIVO

A sociedade contemporânea atravessa um período marcado por profundas e constantes transformações, caracterizando uma verdadeira ruptura epistemológica com os padrões, anteriormente, estabelecidos, pois, reorganiza-se a própria visão de mundo, seus valores básicos, sua estrutura econômica, social e política, suas artes e suas instituições mais importantes, entretanto, como as transformações, ainda, estão em curso, torna-se impossível prever quais suas conseqüências ou seus desdobramentos próximos ou longínquos. (Drucker, 1993; Ianni, 1998; Singer, 1998).

As organizações enquanto sistemas abertos estão sujeitas e expostas ao impacto destas mudanças, originárias no ambiente externo que, evidentemente, afetarão o mercado, os processos e as pessoas. (Katz & Kahn, 1985). Desta forma, em função das características mutáveis das variantes externas, a sobrevivência das empresas sujeita-se à sua capacidade de promover, constantemente, ajustes para adequação do ambiente intra-organizacional, legitimando a crescente preocupação das organizações com os fatores internos (competências, pessoas, valores, conhecimento), pois, estes proporcionariam maior competitividade frente ao ambiente externo.

Segundo Ulrich (1998, p. 280) a “a criação de valor não é mais exclusivamente uma equação econômica que leva a um resultado financeiro” esta seria, inclusive, uma “imagem ultrapassada e disfuncional” na forma de gerir as organizações, portanto, as questões relacionadas às pessoas deveriam ser o “novo foro para as empresas que buscam criar valor e obter resultados”, considerando-se que as pessoas são fundamentais no processo de agregação de valores intangíveis, concorrendo, de maneira diferenciada, na obtenção de vantagens competitivas e consecução dos objetivos organizacionais, um dos grandes desafios apresentados às empresas é a manutenção de um ambiente potencializador do ativo humano, impulsionando, desta forma, a performance e contribuições individuais. (Figueiredo, 1999).

Neste contexto, a gestão do clima organizacional constitui-se em importante ferramenta para o monitoramento do comportamento humano nas organizações, uma vez que, permite avaliar os processos de comunicação, trabalho em equipe, liderança, tomada de decisões, comprometimento, além, das condições físicas do ambiente de trabalho, variáveis que influenciam as atitudes, a conduta, a satisfação, a produtividade e a motivação das pessoas.

Assim, o objetivo principal deste estudo consistiu no desenvolvimento e validação de um instrumento para investigação e diagnóstico do clima organizacional no TRT-1ª região que pode ser utilizado pelo setor de RH, pois, considerando a importância econômica e o número de pessoas que trabalham, direta ou indiretamente, no jurisdicional, ainda, são escassos os estudos no campo do comportamento organizacional realizados neste segmento.

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1.3 JUSTIFICATIVA

A questão do clima organizacional não é responsabilidade de um só indivíduo ou de um único departamento, mas, sim, de todos, e deve orientar a maneira de pensar e agir de toda a instituição. Desta forma, todos devem participar dela, desenvolver esforços na direção dos objetivos institucionais, na busca da melhoria do clima organizacional. O estudo do clima facilita aos gestores identificar os objetivos com maior segurança e auxiliar na tomada de decisão para a melhoria do ambiente judiciário. Quando se tem o instrumento adequado, isto traz contribuições importantes ao TRT, principalmente na identificação de pontos fortes e fracos da instituição, facilitando, assim, a implementação das mudanças necessárias para a melhoria do trabalho e para a satisfação dos seus servidores, mas para isso é necessário ter indicadores, componentes e as categorias adequadas, para fazer o estudo do clima no TRT. As organizações respondem a princípios gerais, destacando-se a orientação para metas definidas, através do trabalho de pessoas utilizando-se de métodos e técnicas. São constituídas de recursos humanos, materiais, financeiros e tecnológicos e dependem do trabalho humano para sua sobrevivência, crescimento e desenvolvimento. Seus recursos humanos respondem, também, pela interação e interdependência das demais variáveis que compõem a organização (processos, estrutura, tecnologia e ambiente). Neste sentido, o homem é seu componente principal e indispensável e, por sua vez, procura atender às expectativas da organização em troca da possibilidade da satisfação de seus desejos de realização profissional. Existem vários tipos de organizações, de direito público ou privado, atuando em diferentes setores e ramos de atividades, cada uma com suas especificidades. Em todas elas, no entanto, a principal preocupação de seus dirigentes relaciona-se com a melhoria na qualidade dos serviços prestados. Neste contexto, as organizações voltadas à prestação de serviços vêm buscando atingir este objetivo através da implantação de Programas de Qualidade, cuja operacionalização requer um conhecimento prévio do clima organizacional nelas predominante. Sua análise, através do estudo das percepções e/ou das aspirações dos seus recursos humanos, possibilita um diagnóstico adequado da organização, sobretudo pelo seu valor pragmático na adoção de novas estratégias administrativas Pesquisas sobre o clima organizacional são imprescindíveis para os dirigentes detectarem possíveis anomalias no âmbito da organização, gerando informações para análises de causas e efeitos. Estudos sobre condições de trabalho são igualmente importantes para minimizar conflitos entre os indivíduos e as organizações, pois através do conhecimento das aspirações, desejos e necessidades dos funcionários poderão ser adotadas medidas adequadas para o alcance dos objetivos institucionais e, ao mesmo tempo, atender às expectativas individuais.

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O clima organizacional é considerado por alguns autores um conjunto de características que descrevem uma organização, enquanto outros referem-se a ele como um conjunto de valores ou atitudes que afetam o relacionamento das pessoas. No entender de Souza (1978), trata-se de um fenômeno resultante dos elementos da cultura. A partir de tais pressupostos, o clima organizacional passou a ser considerado uma variável potencialmente importante, a ser estudada por todos aqueles que buscam explicações objetivando uma maior qualidade em organizações, seja com o intuito de propiciar a melhoria contínua do desempenho e uma maior satisfação no trabalho, seja visando à identificação de características passíveis de aprimoramento constante. O termo clima organizacional refere-se, especificamente, às propriedades motivacionais do ambiente organizacional, ou seja, àqueles aspectos que levam à provocação de diferentes espécies de motivação. Representa, portanto, uma soma das expectativas geradas em uma situação e é um fenômeno de grupo, resultante e característico de uma coletividade. É um conceito que engloba tanto os fatos humanos e materiais, como os abstratos, resultantes do convívio humano institucional. Não obstante exista certa similaridade e convergência entre as várias definições de clima que têm sido propostas ao longo da literatura especializada, vária são as abordagens e modelos empregados na sua avaliação em situações organizacionais, todas elas elencando um conjunto de categorias e componentes. . O pesquisador dispõe, assim, de duas alternativas básicas para realizar seu estudo. Na primeira, ele adota um conjunto específico de fatores já conhecidos e consagrados na literatura, enquanto na outra ele elabora seu próprio modelo ou seja, define um conjunto de categorias, componentes e seus respectivos indicadores para investigação.. Considera-se relevante o tema escolhido na medida que contribuirá para auxiliar o TRT na a integração e harmonização para a melhoria do clima organizacional e o aumento da produtividade dos servidores, com a necessidade permanente de valorização do capital humano.

O presente trabalho tem, portanto, por objetivo conceituar, descrever, analisar,

discutir a importância da pesquisa de clima organizacional ,investigação e diagnóstico ,

desenvolver e validar um instrumento para investigação do clima organizacional, o

papel do RH, os retornos que podem ser esperados , o que pode ser conseguido pelo

TRT da Xª Região, diante do resultado obtido pela pesquisa com o propósito de reduzir

os pedidos de licenças médicas

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1.4 O CAMPO DE ESTUDO

TRT Xª Região

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Descrição da Organização Estudada

O presente estudo foi realizado no TRT da Xª Região.

1 - HISTÓRICO

Em 1932, o Governo Provisório, chefiado por Getúlio Vargas, criou dois organismos destinados a solucionar conflitos trabalhistas: Comissões Mistas de Conciliação e Juntas de Conciliação e Julgamento. As primeiras tratavam de divergências coletivas, relativas a categorias profissionais e econômicas. Eram órgãos de conciliação, não de julgamento. As segundas eram órgãos administrativos, mas podiam impor a solução às partes. A Constituição de 1946 transformou a Justiça do Trabalho em órgão do Poder Judiciário. A Justiça Trabalhista estruturou-se com base nas Juntas de Conciliação e Julgamento, presidida por um Juiz de Direito ou bacharel nomeado pelo Presidente da República para mandato de dois anos, e composta pelos vogais indicados por sindicatos, representando os interesses dos trabalhadores e empregadores, para mandato também de dois anos.

A Justiça do Trabalho teve início como órgão meramente administrativo, passando , pela Constituição de 1946, ao âmbito do Poder Judiciário.

Já a Constituição de 1988, atribuiu a titulação de juiz aos representantes classistas, extinta pela Emenda Constitucional nº 24 de 1999, que também alterou a denominação das Juntas de Conciliação e Julgamento, que passaram a se chamar Varas do Trabalho.

Os magistrados ingressam na carreira através de concurso público de provas e títulos, exceção apenas é a admissão do Quinto Constitucional pelo qual advogados (OAB) e procuradores (MP) ingressam diretamente e sem concurso no Tribunal, indicados pelas respectivas entidades.

A Justiça do Trabalho teve sua competência alterada no Artigo 114 da Constituição Federal de 1988, com a promulgação da Emenda Constitucional 45 (EC 45/04), no Congresso Nacional, em 8 de dezembro de 2004, passando a julgar as ações de relação de trabalho, e não somente as de relação de emprego regidas pela Consolidação das Leis do Trabalho. Assim, passaram a fazer parte do rol de sua competência o julgamento de ações sobre representação sindical, atos decorrentes da greve, indenização por dano moral ou patrimonial resultantes da relação de trabalho e os processos relativos às penalidades administrativas impostas aos empregadores por fiscais do trabalho.

O Tribunal/RJ foi o pioneiro dentre os Regionais do Trabalho no Brasil. O Tribunal Regional do Trabalho da 1ª Região esteve inicialmente sediado na rua Nilo Peçanha, onde também funcionavam nove Juntas de Conciliação e Julgamento. Eram seus presidentes os juízes Adílio Tostes Malta, Jés de Paiva, Homero Prates, Rubem de Andrade Filho, Álvaro Sá Filho, Gerardo Magela Machado, Geraldo Octávio Guimarães, Mário Pereira e Gustavo Simões Barbosa.

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As Juntas julgavam os dissídios individuais e os embargos opostos às suas decisões, quando o valor da causa não ultrapassasse seis salários mínimos nos estados de São Paulo e Rio de Janeiro (art. 894 da CLT, hoje com nova redação). O Tribunal Regional da 1ª Região tinha jurisdição no Distrito Federal, Rio de Janeiro e Espírito Santo, sendo que, além das juntas já citadas, funcionavam as de Niterói, Campos, Petrópolis, Cachoeiro do Itapemirim e Vitória. Só existiam substitutos na sede e eram apenas quatro, que permaneceram nesta situação durante doze anos.

2 - MISSÃO, VISÃO DE FUTURO E VALORES DO TRT

Missão: Estar à disposição da sociedade para solucionar conflitos decorrentes das relações de trabalho.

Visão de Futuro: Instituição pública modelo,capaz de entregar a prestação jurisdicional de acordo com as necessidades e expectativas da sociedade.

Valores: Ética, Eficácia e Eficiência, Acessibilidade, Credibilidade, Transparência, Compromisso e participação, Responsabilidade Socioambiental.

3 - PROGRAMA DE QUALIDADE DO TRT

1 - Certificação BR-ISO 9001:2000

O Projeto de Modernização e Gestão iniciou a implantação do Sistema de Gestão (SIG) na 26ª VT/RJ, na 31ª VT/RJ e na Secretaria da 7ª Turma,com base na filosofia da norma NBR-ISO 9001:2000. Os processos de trabalho das Varas e Turmas foram mapeados e validados. A certificação é o reconhecimento formal, por um órgão internacionalmente credenciado, de que o Sistema de Gestão de Qualidade está conforme norma. A conformidade destas unidades foi reconhecida por uma empresa, a BSI-Brasil Sistemas de Gestão. São elas :

31ª Vara do Trabalho do Rio de Janeiro - Unidade Certificada em 03 de Abril de 2006

26ª Vara do Trabalho do Rio de Janeiro - Unidade Certificada em 03 de Abril de 2006

7ª Vara do Trabalho do Rio de Janeiro- Unidade Certificada em 31 de maio de 2007

12ª Vara do Trabalho do Rio de Janeiro- Unidade Certificada em 31 de maio de 2007

33ª Vara do Trabalho do Rio de Janeiro- Unidade Certificada em 31 de maio de 2007

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1ª Vara do Trabalho de São João de Meriti- Unidade Certificada em 31 de maio de 2007

7ª Vara do Trabalho de Niterói- Unidade Certificada em 31 de maio de 2007

7ª Turma do TRT da 1ª Região - Unidade Certificada em 03 de Abril de 2006

2ª Turma do TRT da 1ª Região - Unidade Certificada em 31 de maio de 2007

Seção Especializada em Dissídios Individuais- SEDI - Unidade Certificada em 31 de

maio de 2007

Programa Anual de Auditorias

Padrões Administrativos

Os Padrões Administrativos (PAD) têm por objetivo estabelecer os critérios e os procedimentos de execução dos processos de trabalho de competência de cada Unidade Organizacional do Tribunal, de acordo com a Resolução Administrativa Nº 04/2006.

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CAPÍTULO II

Clima organizacional

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2.1 - Conceituando o Clima Organizacional

O termo clima organizacional é, claramente, uma metáfora derivada da meteorologia, cujo propósito é a compreensão da intrincada realidade que permeia o ambiente organizacional. Clima organizacional não é uma vaga analogia meteorológica. É um fenômeno invisível, mas perceptível em toda a organização.

Apesar das várias correntes de conceituação, há quase um perfeito acordo entre os autores de que o clima é um dos atributos de uma organização, com importantes implicações para a empresa.

Desde a década de 60, quando começaram a aparecer os primeiros estudos sobre clima organizacional em empresas americanas, várias foram as correlações já feitas entre o clima e outras áreas críticas das empresas, como liderança, motivação, desempenho e cultura organizacional, por exemplo.

Mas só muito recentemente se vem salientando a importância do impacto do clima sobre a Qualidade dos produtos e serviços. Esta nova maneira de compreender o fenômeno deixa clara a necessidade de se ampliar o próprio conceito de clima.Aparentemente, é este caráter do termo clima, enquanto metáfora, que o transforma em uma poderosa ferramenta para o estudo do comportamento humano (individual e coletivo) nas organizações, pois, assim como as pessoas respondem de forma diferente às condições atmosféricas, frio, calor, chuva, seca; observa-se que os diversos aspectos (objetivos e subjetivos) presentes no ambiente de trabalho, também, são passíveis de respostas diferenciadas, pois, se sustentam em percepções pessoais.

O clima terá sua primeira origem dentre os valores, tradições que cada um dos envolvidos no processo trouxeram para dentro da organização, sendo que esses pressupostos influenciarão diretamente no estilo gerencial ou de liderança. De acordo Shein apud Edela (1978): "O clima gerencial é determinado primeiro pelos pressupostos sobre a natureza do homem, prevalentes na organização..."

De acordo com Edela (1978), o clima organizacional é um fenômeno resultante da interação dos elementos da cultura, como preceitos, caráter e tecnologia. Decorre do peso dos efeitos de cada um desses elementos culturais, valores, políticas, tradições, estilos gerenciais, comportamentos, expressões dos indivíduos envolvidos no processo e também resultante do conjunto de instrumentos, conhecimentos e processos operacionais da organização.O clima organizacional influência direta e indiretamente nos comportamentos, na motivação, na produtividade do trabalho e também na satisfação das pessoas envolvidas com a organização. Segundo Luz (2001),

"O clima retrata o grau de satisfação material e emocional das pessoas no trabalho. Observa-se que este clima influência profundamente a produtividade do indivíduo e, conseqüentemente da empresa. Assim sendo, o mesmo deve ser favorável e proporcionar motivação e interesse nos colaboradores, além de uma boa relação entre os funcionários e a empresa."

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O clima organizacional é definido por Abbey & Dickson (1983) como a qualidade de um ambiente interno de uma organização, que resulta do comportamento e conduta dos seus membros, serve como uma base para interpretar a situação e age, também, como uma fonte de pressão direcionando as atividades. Na mesma linha seguem Isaksen et alli (2000), associando-o à repetição de um modelo padrão de comportamento, atitude e sentimento, que caracteriza a convivência na organização. No nível individual de análise, o conceito é chamado de clima psicológico e se refere às percepções dos modelos de comportamento - avaliações cognitivas feitas por um indivíduo dos atributos do ambiente em termos daqueles que têm mais valor e significado pessoal para si próprio. Quando as avaliações são consideradas em conjunto, o conceito é denominado de clima organizacional, baseado na crença que as pessoas na organização compartilham objetivamente suas percepções das características da convivência na organização. Embora o clima seja percebido por indivíduos de dentro do ambiente de trabalho, ele existe independentemente destas percepções e é considerado um atributo da organização (Isaksen et alli, 2000).

Odiva Xavier, uma das estudiosas de clima no Brasil, conclui que:

Clima organizacional não é uma vaga analogia meteorológica. É um fenômeno invisível, mas perceptível em toda a organização.

Barçante & Castro (1999: 11 – 17) afirmam que CLIMA ORGANIZACIONAL É A ATMOSFERA RESULTANTE DAS PERCEPÇÕES QUE OS FUNCIONÁRIOS TÊM DOS DIFERENTES ASPECTOS QUE INFLUENCIAM SEU BEM-ESTAR E SUA SATISFAÇÃO NO DIA-A-DIA DE TRABALHO.

A ambiência organizacional também reflete a história dos tipos de pessoas que a organização atrai, dos seus processos de trabalho, das modalidades de comunicação e também reflete a história de quem exerce a autoridade dentro do sistema. Davis (Edela, 1978), como um outro referencial fixou-se mais no clima organizacional e compreendeu que este é resultado, em sua totalidade, da própria cultura, tradições e métodos de ação de cada organização. Para ele, cada novo empregado espera ter o apoio da empresa e atender seus desejos econômicos, sociais e emocionais. Através da percepção que tiver, este funcionário produzirá uma ou outra imagem do clima da organização em sua mente. As empresas atraem e mantêm pessoas que se ajustam ou não em seus padrões de comportamento, que por muitas vezes são perpetuados através da história da organização.

Apesar das várias correntes de conceituação, há quase um perfeito acordo entre os autores de que o clima é um dos atributos de uma organização, com importantes implicações para a empresa.

O clima organizacional pode ser definido como os reflexos de um conjunto de valores, comportamentos e padrões formais e informais que existem em uma organização (cultura) e, representa a forma como cada colaborador percebe a empresa e sua cultura, e como ele reage a isso. Resumindo, clima organizacional é a percepção coletiva que as pessoas tem de sua empresa.

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Essa percepção pode ser boa ou ruim de acordo com a interpretação pessoal que cada colaborador faz das políticas, normas e conduta da empresa frente às diversas questões, tanto referentes ao mercado em que ela atua, como com relação às pessoas e a sociedade.

Pode-se concluir, ainda, que o clima organizacional é reflexo das motivações, comportamentos e relações estabelecidas entre os agentes organizacionais além de ser um fator que influencia estas mesmas variáveis.

O clima organizacional influi diretamente na motivação da equipe, no seu grau de satisfação e, conseqüentemente, na qualidade de seu trabalho. Por isso, é tão importante para as empresas mensurar essa percepção que os colaboradores têm dela, ou seja, o clima organizacional.

Portanto, independentemente da existência de abordagens que enfatizam diferentes características estruturais e etiológicas do construto, originando inúmeras conceituações, em síntese, o clima pode ser entendido como: um fenômeno organizacional dinâmico e complexo, construído a partir da interação de diversas variáveis organizacionais e pessoais. Existe de forma objetiva, porém, é avaliado subjetivamente, através das percepções dos indivíduos sobre seu ambiente de trabalho, dificultando sua conceituação. (Schneider et al. 1994). Assim, especificamente, para a realização do presente estudo, partiu-se do pressuposto teórico que:

“o Clima Organizacional diz respeito ao que as pessoas acham que existe e que está acontecendo no ambiente da organização em determinado momento, sendo, portanto, a caracterização da imagem que essas pessoas têm dos principais aspectos ou traços vigentes na organização. Talvez seja esse o maior desafio em relação ao conceito de Clima Organizacional: só pode ser compreendido em termos das percepções das pessoas que fazem parte da organização. Em resumo, Clima Organizacional é uma medida da percepção que os empregados têm sobre o grau de satisfação em relação a determinadas características do ambiente de trabalho da organização onde atuam”.(Coda, 1998, p. 6). Através de uma pesquisa de clima organizacional busca-se obter repostas que auxiliem as empresas a identificar possíveis falhas ou oportunidades de melhoria. Esse tipo de pesquisa tem se tornado mais comum, devido aos cada vez mais utilizados processos de automação, que reduzem o quadro de funcionários, ao chamado “downsizing”, às fusões e privatizações que misturam culturas organizacionais completamente diferentes gerando, todos eles, muitas vezes, instabilidade e insegurança aos funcionários o que prejudica seu desempenho e, conseqüentemente o desempenho da organização como um todo.

O clima organizacional então age como um indicador de como as mudanças estão afetando a organização.

Outro ponto que favorece a realização da pesquisa de clima organizacional é a questão da imagem da empresa. Os colaboradores são os primeiros clientes que a empresa precisa conquistar para que, depois possa conquistar o mercado. De nada adianta, por exemplo, uma empresa fazer uma campanha publicitária milionária a respeito da sua responsabilidade social ou ambiental para os clientes externos, se seus clientes internos

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não estão satisfeitos com as condições de trabalho ou não sabem de nada que empresa realiza a respeito destas questões.

O clima organizacional pode ser medido, também, através da percepção e alguns “sintomas”: quando o clima é bom, existe alegria no ambiente de trabalho, aplicação e surgimento de idéias novas, os funcionários se sentem confiáveis, engajados, e predominam atitudes positivas; já quando o clima é ruim, existe tensão, rivalidades, desinteresse, erros constantes, desobediência às ordens, falta de comunicação, alto índice de absenteísmo, greves, desperdício de materiais e turnover alto (rotatividade de funcionários).

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2.2 O PAPEL DO RH A IMPLA TAÇÃO DO CLIMA ORGA IZACIO AL

Atualmente torna-se cada vez mais necessário à área de Recursos Humanos mensurar suas ações através de procedimentos que possam respaldar ao máximo sua atuação nas organizações.

Na abordagem da gestão do conhecimento, os recursos humanos têm um papel fundamental e precisam urgentemente assumir um posicionamento ativo. O contexto histórico mudou com a sociedade industrial da produção e consumo em massa para, mais recentemente, a customização em massa. O ambiente competitivo da empresa mudou com a globalização dos mercados e a inovação tecnológica. O enfoque do papel das pessoas na organização e sobre o valor do seu conhecimento mudou, demandando novas tecnologias de gestão.

Davenport & Prusak (1998), consideram que as pessoas derivam conhecimento das informações de diversas formas: por comparação, pela experimentação, por conexão com outros conhecimentos e através das outras pessoas. O conhecimento é transmitido por pessoas e para pessoas, através de meios estruturados como vídeos, livros, documentos, páginas Web etc. Além disso, as pessoas adquirem conhecimento daqueles que já o têm, através de aprendizado interpessoal e compartilhamento de experiências e idéias. Esse processo é verificado nas organizações há muito tempo, ao menos implicitamente. O conhecimento da empresa, da competição, dos processos, do ramo de negócio, enfim, tem embasado decisões estratégicas e operacionais ao longo dos anos. No entanto, o consenso de que o conhecimento é um recurso que precisa ser gerenciado é relativamente recente.

O Capital Intelectual

Por muitas vias chega-se ao fator humano nas organizações. Sempre que se fala sobre capital intelectual ou gestão do conhecimento, acaba-se discutindo o papel dos recursos humanos vistos cada vez mais como seres do que apenas como recursos nas organizações. Eles não são empregados, são pessoas. O capital intelectual é um ativo e nisso não difere dos outros recursos à produção, porém está dotado de intangibilidade.

Lev (2000) refere que um ativo representa um direito a receber benefícios futuros, correspondendo os ativos intangíveis àqueles direitos (a receber benefícios futuros) que não têm uma expressão física (um terreno, um edifício ou um equipamento) ou financeira (uma ação ou uma obrigação).

Outros exemplos podem ser dados de ativos intangíveis: marcas registradas, patentes, uma forma organizacional única, uma base de dados de clientes. O capital intelectual refere-se ao potencial das pessoas que constituem as empresas, em gerar conhecimento e inovar consoante os objetivos organizacionais, traduzidos em benefícios às organizações e seus acionistas/proprietários.

Um estudo produzido pelo centro de Inovação Empresarial da Ernst & Young, revelou que esses acionistas tomam em consideração uma ampla gama de fatores não

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financeiros e apreciam os investimentos no desenvolvimento dos trabalhadores, na qualidade dos processos e nas inovações empresariais.

O novo papel da gestão de Recursos Humanos

A preocupação com o fortalecimento do capital intelectual tem mudado a gestão dos recursos humanos nas empresas. Observa-se que os processos de recrutamento e seleção têm modificado-se, no sentido de usar novas técnicas capazes de identificar pessoas com potencial de crescimento, flexibilidade e pensamento estratégico (Vasconcelos, 2000).

Chiavenato (1992) comenta que no mundo complexo e competitivo de hoje, a escolha das pessoas certas torna-se vital para o funcionamento da empresa. Pessoas bem selecionadas e bem posicionadas não somente contribuem para o adequado funcionamento da empresa como também constituem um significativo potencial para futuras substituições.

As organizações precisam de pessoas capazes de incentivar a criação e comunicação do conhecimento, estruturá-lo, mantê-lo ou aprimorá-lo. Para Davenport & Prusak (1998), esta nova função envolve habilidades soft e hard, ou seja, habilidades relacionadas à implementação de uma cultura organizacional de aprendizagem e habilidades relacionadas ao desenvolvimento da infra-estrutura facilitadora. Storey, citado por Fleury & Fleury (2000), identifica esta metáfora na expressão gestão estratégica de Recursos Humanos. Para o autor, a versão hard relaciona-se aos aspectos quantitativos, de gestão racional de recursos humanos. A versão soft por sua vez enfatiza os aspectos de comunicação, motivação e liderança.

Fischer, citado por Fleury & Fleury (2000), identificou alguns pontos fundamentais da gestão estratégica dos recursos humanos nas empresas, voltadas à gestão do conhecimento. Entre eles destacam-se: a capacitação de competências necessárias às estratégias de negócio e o desenvolvimento de competências essenciais.

O que se espera, nessa visão, é que o profissional de RH, equipado com o conhecimento sólido sobre os processos de aprendizagem e portador da visão global de negócio, seja capaz de articular na empresa os processos básicos de gestão.

A Gestão do conhecimento e uma nova oportunidade para os recursos humanos

As empresas estão também cada vez mais conscientes da importância da cultura administrativa para os resultados da organização e há um interesse muito grande hoje em torno dos valores organizacionais. Através de ações de cunho participativo, reuniões, seminários e treinamentos, tenciona-se criar uma sinergia entre os valores individuais e os do grupo. Essa busca por um alinhamento, ainda que questionável em diversos aspectos, é mais um ponto de interesse das empresas nas questões de recursos humanos.

Nesse sentido, a necessidade de explorar intensivamente o capital intelectual tem impulsionado as empresas a valorizar crescentemente o seu capital humano.

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Em extenso estudo sobre a vantagem competitiva das nações, Porter chega à seguinte conclusão: "é a criação do conhecimento e a capacidade de agir, que são o resultado de um processo altamente localizado, que determinam o sucesso corporativo" (Porter, 1989).

Uma das questões centrais da gestão do conhecimento, que pretende ir além do simples gerenciamento da informação ou do conhecimento explícito, é ampliar a capacidade empresarial de criar conhecimento novo, compartilhá-lo na comunidade organizacional e agregá-lo a produtos, a serviços e a processos, de sorte a gerar vantagens competitivas sustentáveis. É gerenciar os ativos intangíveis e o conhecimento tácito, buscando transformar esta imponderabilidade patrimonial em resultados econômicos.

Podem os profissionais de RH continuar a transferir aos empresários a responsabilidade pela “não” implantação do Clima Organizacional como ESTRATÉGIA FUNDAMENTAL para o sucesso da organização? Sabemos que de números e resultados os empresários entendem e muito bem... E nós de RH,entendemos bem nosso papel e responsabilidade neste processo?

Atualmente torna-se cada vez mais necessário à área de Recursos Humanos mensurar suas ações através de procedimentos que possam respaldar ao máximo sua atuação nas organizações.

O objetivo é transformar a área num RH estratégico cuja atuação está alinhada aos planos de negócios. Mas como fazer? Como criar um RH que funcione como agente de mudanças e que vai além do simples gerenciamento do capital humano, apoiando iniciativas e planos de ação que contribuem para a execução das estratégias do negócio,através de ferramentas adequadas que podem ajudar alcançar este objetivo.

Contamos com algumas ferramentas que podem ajudar neste objetivo .Mas afinal o que é Clima? Clima é a percepção coletiva que as pessoas têm da empresa, através da experimentação de práticas, políticas, estrutura, processos e sistemas e a conseqüente reação a esta percepção.

E o que é uma Pesquisa de Clima Organizacional? É um instrumento voltado para análise do ambiente interno a partir do levantamento de suas necessidades. Objetiva mapear ou retratar os aspectos críticos que configuram o momento motivacional dos funcionários da empresa através da apuração de seus pontos fortes, deficiências, expectativas e aspirações.

Mas por que pesquisar? Porque cria uma base de informações, identifica e compreende os aspectos positivos e negativos que impactam no Clima e orienta a definição de planos de ação para melhoria do clima organizacional e, conseqüentemente, da produtividade da empresa.

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"Se a organização não criar um valor superior para os seus Funcionários, muito dificilmente eles produzirão um valor superior para os Clientes"

"The Value Profit Chain" Harvard Business School

Abril de 2003

Esta atitude da empresa eleva bastante o índice de motivação, pois dentro desta ação está intrínseco a frase "estamos querendo ouvir você", "você e sua opinião são muito importantes para nós". A crença na empresa se eleva sensivelmente.

A Pesquisa de Clima é uma forma de mapear o ambiente interno da empresa para assim atacar efetivamente os principais focos de problemas melhorando o ambiente de trabalho.

Hoje, neste mundo tão cheio de transformações, em meio à globalização, fusões e aquisições, as empresas devem, cada vez mais, melhorar seus índices de competitividade e para isso ela depende quase que única e exclusivamente de seus Seres Humanos - motivados, felizes e orgulhosos dos valores compartilhados com a organização.

Pesquisas indicam que colaboradores com baixos índices de motivação, utilizam somente 8% de sua capacidade de produção. Por outro lado, em setores/áreas/empresas onde encontramos colaboradores motivados este mesmo índice pode chegar a 60%.

As empresas precisam manter o índice de motivação de seus colaboradores o mais elevado nível possível de forma que este valor passe a ser um dos seus indicadores de resultado.

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2.3 BE EFÍCIOS DE PESQUISA DE CLIMA ORGA IZACIO AL

Pesquisa de Clima Organizacional procura proporcionar a análise da organização com o seu ambiente e como o conjunto de condições que caracterizam o estado de satisfação e/ou insatisfação dos colaboradores na empresa e das demais pessoas que com eles interagem. É perfeita ferramenta de Gestão Estratégica, pois além de permitir a análise interna e externa, também acompanha o estado de satisfação e comprometimento dos colaboradores com a organização, proporcionando, através de estratégias e ações, o crescimento e desenvolvimento das pessoas e a máxima produtividade e qualidade, visando a consecução e a superação dos resultados pré-estabelecidos pela Direção.

São inúmeros os benefícios encontrados através da atitude da empresa em realizar uma Pesquisa de Clima Organizacional, dentre eles:

• O alinhamento da cultura com as ações efetivas da empresa; • Integrar os diversos processos e áreas funcionais; • Otimizar a comunicação; • Minimizar a burocracia; • Identificar necessidades de treinamento e desenvolvimento; • Enfocar o cliente interno e externo; • Otimizar as ações gerenciais, tornando-as mais consistentes; • Aumentar a produtividade; • Diminuir o índice de rotatividade; • Criar um ambiente de trabalho seguro; • Aumentar a satisfação dos clientes internos e externos; • Elevar consideravelmente o índice de motivação das pessoas, pois dentro desta

ação está intrínseco a frase "estamos querendo ouvir você", "você e sua opinião são muito importantes para nós";

• Elevar sensivelmente a crença na empresa; • Identificar as satisfações e as insatisfações do público interno; • Apontar aspectos subjetivos que fazem parte do dia-a-dia da organização,

porque cria uma base de informações, identifica e compreende os aspectos positivos e negativos que impactam no Clima e orienta a definição de planos de ação para melhoria do clima organizacional e, conseqüentemente, da produtividade da empresa.

A pesquisa contempla a elaboração do formulário de questões, coleta e tabulação dos dados, tratamento dos dados e geração das informações, conforme as etapas abaixo:

• Definição do problema; • Elaboração de uma Abordagem do Problema; • Definição da amostragem e tamanho da amostra; • Elaboração do questionário e procedimentos de medição e escalonamento; • Pré-teste; • Validação do questionário – aprovação pela empresa (baseado no pré-teste); • Trabalho de campo (coleta de dados); • Tabulação dos dados e preparação para análise; • Análise dos dados e elaboração dos relatórios; • Apresentação conclusiva.

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CAPÍTULO III

3- PROCESSO DE PESQUISA DE CLIMA ORGA IZACIO AL

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3.1- COMO FAZER PESQUISA DE CLIMA ORGA IZACIO AL

É importante dizer que a Pesquisa de Clima deve sempre estar coerente com o planejamento estratégico da organização e deve contemplar questões de diferentes variáveis organizacionais, tais como:

§ O trabalho em si – com base nesta variável procura-se conhecer a percepção e atitude das pessoas em relação ao trabalho, horário, distribuição, suficiência de pessoal, etc;

§ Integração Setorial e Interpessoal – avalia o grau de cooperação e relacionamento existente entre os funcionários e os diversos departamentos da empresa;

§ Salário – analisa a existência de eventuais distorções entre os salários internos e eventuais descontentamentos em relação aos salários pagos por ouras empresas;

§ Estilo Gerencial – aponta o grau de satisfação do funcionário com a sua chefia, analisando a Qualidade de supervisão em termos de competência, feedback, organização, relacionamento, etc;

§ Comunicação – buscar o conhecimento que os funcionários têm sobre os fatos relevantes da empresa, seus canais de comunicação, etc;

§ Desenvolvimento Profissional – avalia as oportunidades de treinamento e as possibilidades de promoções e carreira que a empresa oferece;

§ Imagem da empresa – procura conhecer o sentimento das pessoas em relação a empresa;

§ Processo decisório – esta variável revela uma faceta da supervisão, relativa à centralização ou descentralização de suas decisões;

§ Benefícios – apura o grau de satisfação com relação aos diferentes benefícios oferecidos pela empresa;

§ Condições físicas do trabalho – verifica a Qualidade das condições físicas de trabalho, as condições de conforto, instalações em geral, riscos de acidentes de trabalho e doenças profissionais;

§ Trabalho em equipe – Mede algumas formas de participação na Gestão da empresa;

§ Orientação para resultados – Verifica até que ponto a empresa estimula ou exige que seus funcionários se responsabilizem efetivamente pela consecução de resultados.

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Além de ouvir seus funcionários sobre o que pensam em relação a essas variáveis, as empresas deveriam também conhecer a realidade familiar, social e econômica em que os mesmos vivem. Somente assim poderão encontrar outros fatores do clima organizacional que justificam o ambiente da empresa.

Não existe uma Pesquisa de Clima padrão. Cada empresa adapta o questionário a sua realidade, linguagem e cultura de seus funcionários.

Para que a empresa tenha sucesso na mensuração do clima organizacional é necessário: credibilidade no processo, sigilo e confiança.

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3.2 ETAPAS DO PROCESSO DE PESQUISA DE CLIMA ORGA IZACIO AL

Conhecer, pesquisar e obter dados sobre a empresa facilita o processo de pesquisa de clima organizacional.

O primeiro passo na realização de uma pesquisa de clima é descobrir o porte da empresa, o seu modelo de administração, as variáveis organizacionais e seu estilo de liderança: se é autoritária, democrática, delega funções e dispõe liberdade para seus funcionários, ou então promove mudanças e desenvolve seguidores. Essas informações

são pré-requisitos para a realização da primeira entrevista. Para iniciar a pesquisa, a primeira entrevista deve ser com o maior interessado da organização na realização dessa pesquisa. Normalmente este interessado é o gerente de recursos humanos, ou alguém do departamento pessoal, ou até mesmo algum funcionário que ficou sabendo da existência da ferramenta, e enxergou o potencial de aplicação na organização em que está envolvido.

O objetivo desta primeira entrevista é exatamente identificar as questões levantadas no segundo parágrafo desta seção, buscando avaliar que tipo de pesquisa será realizada, e qual o real interesse da organização.

Para isso, é importante conseguir o apoio, aprovação e comprometimento do alto escalão da empresa para ter segurança que o processo inteiro da pesquisa seja bem executado. Esta entrevista será definitivamente mais desafiadora que a anterior, já que normalmente o alto escalão das organizações já enxerga os recursos humanos como mais um custo para a organização, e compreendem que um processo de avaliação do clima organizacional trará custos para a empresa, seja na realização da pesquisa (material, serviços, etc…), assim como o tempo que será destacado de todos os funcionários da empresa.

Para Luz (2003), a primeira etapa tem como finalidade verificar o comprometimento com a pesquisa de clima por parte da diretoria e da alta administração. Deve-se observar a disponibilidade da empresa em aceitar mudanças necessárias que serão apontadas nos resultados da pesquisa.

O autor acima, afirma que se não existe real interesse e compromisso da empresa expresso pelos diretores e/ou presidente, é melhor não levar a pesquisa adiante. Todo o processo de avaliação não será válido, se não existir o potencial de colocar em prática as ações derivadas da análise e discussão das informações obtidas ao final do processo. A obtenção desta aprovação pode depender do desempenho do setor de recursos

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humanos, bom relacionamento estabelecido, e interesse em apresentar os benefícios da pesquisa de clima organizacional para a alta diretoria da empresa.

3.2.1 Etapas necessárias para a execução de uma pesquisa de clima organizacional.

Como cada empresa possui suas características próprias, a proposta abaixo não sugere uma simples aplicação, mas sim todo o processo, que inclui as seguintes etapas:

Etapa 01 - obtenção de apoio e aprovação para a realização da pesquisa;

Etapa 02 - definir objetivos da empresa e o seu planejamento;

Etapa 03 - escolher e desenvolver a metodologia de aplicação da pesquisa;

Etapa 04 - teste piloto;

Etapa 05 - parametrização;

Etapa 06 - divulgação da pesquisa;

Etapa 07 - aplicação do questionário e coleta dos dados;

Etapa 08 - tabulação e análise dos resultados;

Etapa 09 - gerar relatórios e feedback para todos os membros da organização;

Etapa 10 - desenvolvimento de planos de ações que contemple soluções possíveis;

Etapa 11 - assessorar a implantação e gerenciamento do plano de ação;

Etapa 12 - análise de resultado e plano de ação;

Etapa 13 - aplicar nova pesquisa de clima para analisar os resultados do plano de ação;

Etapa 14 - comparar resultados com a pesquisa anterior .

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As etapas apresentadas são baseadas nos estudos de Lima e Stano (2004), e Luz (2003).

Acima tem-se as etapas da pesquisa de clima de maneira linear, a correta visão destas etapas é como um ciclo, apresentado na figura abaixo:

abaixo:

Figura 3 -Etapas do processo de pesquisa de clima organizacional

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3.3 Potenciais dificuldades na implementação da Pesquisa de Clima Organizacional

Durante o processo de implementação da pesquisa de clima organizacional, pode-se encontrar uma série de dificuldades. Estas devem ser tratadas uma a uma, e priorizadas de acordo com a necessidade de cada organização.

Figura 4 - Potenciais dificuldades na implementação do processo de clima organizacional

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3.3.1 As pessoas não entendem o que deve ser feito

Uma das potenciais dificuldades no processo de implementação da pesquisa de clima está ligado ao aspecto das falhas e ruídos de comunicação entre aqueles que estão participando diretamente das ações de realização da pesquisa.

Para lidar com esta questão, é interessante promover atividades que busquem tornar clara esta comunicação das diretrizes da alta diretoria da organização, através do uso de ferramentas tecnológicas de comunicação (como uma intranet corporativa). O objetivo é manter clara a comunicação dos objetivos da pesquisa para cada um dos participantes

3.3.2 Resistência à mudança

Outras vezes também, não bastando toda a informação que é repassada, considerando o aspecto individual, as pessoas possuem uma natural resistência à mudança. Esta resistência está profundamente ligada à aspectos de personalidade e caráter, e muitas vezes não pode ser mudada pela empresa, ou pelo gestor. É uma das barreiras mais comuns quando se tenta implantar uma cultura de pesquisa de clima numa empresa, pois como se perceberá ao longo desta lista de potenciais dificuldades, está ligado diretamente à questão das pessoas. E neste conceito da resistência a mudanças, a conduta indicada é procurar tornar bem claros os objetivos e metas do processo de pesquisa de clima, e a relação de cada funcionário envolvido com o resultado global, assim, deixando claro para este que a não aceitação da nova condição indica que o participante da equipe não tem interesse em atingir os objetivos da organização, portanto não tendo o porquê continuar trabalhando.

3.3.3 Falta de comprometimento gerencial

Além das limitações técnicas, durante o processo de pesquisa de clima organizacional, você deve se atentar também aos aspectos e limitações voltados às relações humanas. Um dos principais pontos no processo de implementação de uma pesquisa de clima é a falta de comprometimento gerencial.

Putnam (2007) pesquisou mais de 300 empresas que implantaram projetos estratégicos, e identificou como segundo fator mais importante para o sucesso dos projetos, atrás apenas de “metas claras e objetivos definidos”, estava o “suporte executivo”. Trazendo para a realidade da implementação do processo de pesquisa de clima organizacional em qualquer organização, se não houver o apoio moral, financeiro ou político por parte da alta diretoria da empresa, há poucas chances de que a cultura de pesquisa seja

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implantada. A ação indicada é que, no início e no desenvolvimento do processo de pesquisa de clima organizacional, deve ser realizado um trabalho político de apresentação dos planos para a alta diretoria, conseguindo, antes de iniciar os trabalhos, um aval para seu desenvolvimento, dentro dos parâmetros definidos. O ideal é que a alta diretoria em si dê início aos trabalhos, mas muitas vezes a percepção da importância da pesquisa de clima para a organização vem de seus próprios funcionários.

3.3.4 Expectativas pouco realistas

Quando que o assunto é o resultado do processo de pesquisa de clima organizacional, estamos tratando do pensamento futuro, e este nunca é certo, sendo sempre previsto. Um dos erros mais comuns na definição dos objetivos organizacionais é a definição de metas pouco realistas, ou em alguns casos impossíveis. No processo de definição das metas, é comum ver a organização definir metas que atendem a seus objetivos maiores, mas que muitas vezes não levaram em consideração a situação do ambiente da organização, No processo de definição de metas de resultados para a pesquisa de clima, deve-se considerar tanto aquilo o que a empresa quer atingir, como também aquilo que é real e palpável ser atingido, de acordo com os recursos disponibilizados para a pesquisa.

3.3.5 Falta de cooperação entre equipes

Já que a questão é analisar os recursos humanos, outro aspecto importante é o nível de cooperação das equipes. Muitas vezes, no processo de pesquisa de clima organizacional, a organização irá definir uma equipe multidisciplinar para desenvolver as atividades mais específicas da pesquisa.

Cada uma das equipes será estruturada de maneira diferente, com pessoas de todo tipo, seja quanto à capacitação e formação específica, mas também quanto à personalidade. Um dos aspectos observados como uma das principais dificuldades no processo de pesquisa de clima organizacional é a falta de comunicação e cooperação entre as equipes, que muitas vezes deixam de trocar informações cruciais para o desenvolvimento das atividades, ou mesmo escondem informações relevantes, por egoísmo, falta de intimidade (importante também na vida profissional), ou falta de confiança. Na implementação do processo de pesquisa de clima organizacional, é importante promover eventos inicialmente, apresentando todos os participantes das equipes envolvidas, e disponibilizar durante a execução, as informações de contato de todas as pessoas, indicar os líderes da equipe e suas responsabilidades, e tornar clara a importância da comunicação para o sucesso das atividades.

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3.4 A pesquisa de clima e o planejamento estratégico

Na hora de desenvolver a pesquisa de clima organizacional dentro da organização, um ponto muito importante é analisar a relação entre o clima organizacional e os resultados e objetivos que a empresa está buscando a longo prazo.Nos casos onde a organização ainda não tiver passado por tal processo, o que deve estar muito claro antes do início do processo de pesquisa de clima organizacional é saber de que maneira o clima de trabalho impacta (positivo ou negativamente) na estratégia maior da organização. Faz parte deste processo responder dúvidas como:• Qual a importância das pessoas nesta organização?• De que maneira os trabalhadores motivados garantem a conquista dos objetivos?• Se o clima organizacional não estiver adequado, o quanto isto compromete os resultados da organização?Estes objetivos normalmente são identificados, discutidos e definidos durante o processo de planejamento estratégico da empresa

Figura 5 - Processo de Planejamento Estratégico

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Para aquelas empresas que ainda não possuem o planejamento estratégico, indica-se a realização deste processo que acontece em 4 etapas, a seguir:

Análise da situação atual

A primeira etapa do planejamento estratégico é identificar as condições atuais, externas e internas da organização.A análise da situação atual tem como objetivo avaliar os recursos disponíveis internamente na empresa, sendo eles financeiros, humanos e materiais, além das possibilidades disponíveis no mercado. Divide-se então a análise da situação atual em duas partes, a análise do ambiente externo e a análise interna.

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Análise do ambiente externo

Maximiano (2006) diz que “a análise do ambiente externo é um dos pilares do planejamento estratégico. Quanto mais competitivo, instável e complexo o ambiente, maior a necessidade de analisá-lo”.

Esta definição é verdadeira, assim que assumimos as organizações como sistemas abertos, ou conjunto de partes interdependentes entre si, que sofrem influência do meio externo. No processo de planejamento estratégico, a primeira etapa compreenderá a identificação dos fatores ambientais que influenciam o desempenho da organização.

Análise interna

Maximiano (2006) define a análise interna como “a identificação de pontos fortes e fracos dentro da organização anda em paralelo com a análise do ambiente”.

Os estudos dos pontos fortes e fracos da organização são realizados através da análise das áreas funcionais de uma organização (produção, marketing, recursos humanos e finanças), e a comparação do desempenho destas áreas com empresas de destaque (prática conhecida como benchmarking).

O benchmarking é a técnica por meio da qual a organização compara seu desempenho com o de outra (MAXIMIANO, 2006).

Através do benchmarking, a organização pode observar em outras organizações as melhores práticas para cada uma das áreas funcionais, adaptando suas tarefas e procedimentos de acordo com a conduta destas organizações.

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Definição de objetivos e estratégias

Os objetivos são os resultados que a organização pretende realizar. Nesta etapa, deve- se identificar aonde a empresa quer chegar.

A definição dos objetivos é conseqüência da etapa anterior, já que, de acordo com as condições internas e externas, pode-se definir o caminho que a empresa irá seguir.A estratégia será delineada a partir da definição destes objetivos.

Implementação da estratégia

Uma vez que os objetivos e estratégias tenham sido selecionados, chega o momento da implementação da estratégia. Por melhor que sejam os planos, se não forem implementados adequadamente, todo o trabalho até aqui será em vão. Aqui analisaremos algumas das práticas para garantir que a estratégia atinja os objetivos propostos, planejando com uma visão de longo prazo, através de ações de curto prazo.

Monitoramento e controle

Embora muitas vezes esta etapa não seja levada em consideração, a etapa do monitoramento e controle é essencial.

Segundo MAXIMIANO (2006), o monitoramento “consiste em acompanhar e avaliar a execução da estratégia”. O monitoramento deve ser realizado com base nos mesmos indicadores utilizados na hora de se elaborar o planejamento estratégico.

3.4.1 Quem deve avaliar a pesquisa de clima organizacional

Ricardo Luz (2007, p. 25) abordou alguns motivos para que a pesquisa de clima seja avaliada pelos funcionários do departamento de administração de recursos humanos. Os motivos são:

Entendendo-se que a missão do departamento de administração de recursos humanos é manter os colaboradores satisfeitos e motivados, e para isto a pesquisa de clima organizacional é imprescindível;

• Pela oportunidade de realizar melhorias contínuas no ambiente de trabalho e conseqüentemente nos resultados de negócios;

• Pelo fato que o desempenho dos colaboradores está relacionado à sua motivação e competência

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É claro que algumas empresas não possuem um departamento específico de recursos humanos, mas invariavelmente é importante que exista pelo menos um agente (uma pessoa) que seja o responsável pelo gerenciamento das pessoas.

3.5 Princípios para a formatação da pesquisa de clima Hamilton Bueno (2008), identifica alguns princípios relevantes para quem vai

aplicar uma Pesquisa de Clima Organizacional. O autor aborda que, a aplicação da pesquisa é um meio para se atingir um objetivo maior, assim, o foco de suas observações é que, no momento de se desenvolver a metodologia da pesquisa, o foco deve ser no resultado final e na otimização dos processos da empresa.

1 - A pesquisa irá revelar que a realidade percebida pela alta diretoria da empresa não é aquilo que efetivamente acontece. Irá demonstrar os sentimentos dos funcionários com relação à organização. Assim, revelará pontos onde a comunicação empresarial ou a atuação gerencial estão deficientes. Por exemplo, pode ser que uma organização pague salários 25% maiores que o mercado, e mesmo assim obtenha altos níveis de insatisfação salarial. Certamente esta nuvem de fumaça revela outras disfunções, como, por exemplo, falta de prazer naquilo que o funcionário faz.

2 - A pesquisa deve ser uma ferramenta para fortalecer as atitudes dos gerentes. Ou seja, o instrumento que, em regra, assusta a gerência alta e média da empresa, deve na verdade ser percebido como algo que conquiste as opiniões e seja também aprovado pelos tomadores de decisão. Isto inclui também o compromisso destes na aplicação e posterior implantação dos resultados da pesquisa na empresa.

3 - Independente dos resultados obtidos, estes têm de, necessariamente serem comunicados a todos os envolvidos. Esta comunicação deve explicitar quais são as ações de curto, médio e longo prazo que serão implementadas, bem como aquelas que a empresa enxerga como desnecessárias, menos prioritárias, ou até contrárias aos objetivos maiores da organização.

4 - A pesquisa de clima organizacional deve ser encarada como um instrumento de mudança planejada, ou seja, uma ferramenta que irá orientar e nortear ações de mudança, interferindo assim, na cultura organizacional.

5 - Toda mudança cultural deve ser compreendida como um processo bastante complexo e dependente de várias relações entre pessoas. É também um processo cheio de resistências, e que exige dos patrocinadores e agentes da mudança muita determinação, união e competência para que os resultados esperados sejam efetivamente alcançados.

6 - A organização precisa assumir que conflitos compreendem um elemento natural no desenvolvimento de qualquer grupo. O desenvolvimento e crescimento das pessoas, empresas e da sociedade depende das alternativas que vão surgindo, no sentido da solução destes conflitos.

7 - A pesquisa de clima organizacional deve ser percebida como um processo complexo de diagnóstico empresarial, que conecta diversas variáveis estruturais (crenças, valores

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consolidados, estilos preponderantes na organização), tecnológicas (processos e instrumentos de trabalho utilizados no dia-a-dia da empresa) e de caráter (aspectos psicossociais e das relações humanas).

8 - A pesquisa deverá abranger a maior quantidade o possível de funcionários, e no mínimo que 90% dos funcionários da empresa participem da mesma. Existem diversas ferramentas e critérios amostrais definidos pela estatística. O autor é da opinião que, não só pela sua complexidade, mas também pelo efeito subjetivo da participação dos funcionários no processo de pesquisa, sugere-se descartá-los.

9 - A pesquisa deverá garantir o anonimato absoluto, e sua aplicação deve ser feita de preferência presencialmente, em um ambiente tranqüilo, para que o pesquisado sinta-se à vontade para expressar, livremente, suas opiniões. Devem-se observar detalhes na elaboração do questionário, procurando atentar-se ao uso de questões abertas e sua ligação com a potencial desconfiança dos funcionários de que sua grafia será reconhecida, por exemplo.

10 - A linguagem do questionário como um todo, e também das questões individuais deve ser simples, direta e objetiva. Dizendo de outra forma, a orientação é que deve-se utilizar a linguagem da organização. A maneira a qual determinada questão é escrita irá ser crucial na interpretação da questão por parte do entrevistado. Assim, é importante observar e também discutir cada uma das questões, para que posteriormente, somente na hora de analisar os resultados, encontre-se problemas de interpretação que venham a inviabilizar o uso de determinada informação.

11 - A utilização de questionários é a forma mais simples e a mais utilizada pelas organizações na hora de aplicar sua pesquisa de clima. Propõe-se a adoção desta ferramenta, mas não sem alertar que alguns resultados qualitativos não podem ser obtidos através de tal ferramenta, e não deixam de merecer também certa complementação, mediante a utilização de outras ferramentas mais apropriadas (como as entrevistas individuais, por exemplo).

12 - Na hora de definir as escalas a serem utilizadas, algumas questões podem ser objeto de indicadores mais específicos. Entretanto, para expressar opiniões, sentimentos e juízos de valor, sugere-se a utilização da escala de Likert. Esta escala utiliza-se sempre de 5 itens, que normalmente são: Não concordo totalmente, não concordo, indiferente, concordo e concordo totalmente. No momento de analisar os dados é interessante agrupar as respostas em grupos, para facilitar a análise, interpretação e comparação entre questões.

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13 - A quantidade de fatores a serem analisados não devem ser demais. O autor recomenda que estes devem ser aproximadamente 10 itens. Indica-se também alguns dos exemplos Os temas ou fatores a serem abordados devem situar-se próximos a dez.

Os temas ligam-se à compreensão, por exemplo:

- da mudança ou do conflito; - dos estilos gerenciais; - da forma como encara seu trabalho; - da imagem da organização, da chefia e de si próprio; - do adequado entendimento da missão, dos valores, das políticas e objetivos da organização; - da satisfação com as variáveis de recompensa pelo trabalho realizado; - da satisfação com a forma como é tratado - da conexão (elo) que o empregado faz de seu futuro com o futuro da organização

14 - Para cada um destes fatores ou temas, deve-se delinear sub-temas ou sub- fatores, através da combinação de frases afirmativas ou negativas, que se cruzadas e também analisadas adequadamente, irão compor o sentimento geral dos empregados com relação à atmosfera que os envolve, no dia-a- dia na empresa.

15 - Alguns dos fatores necessários para que a empresa possa aderir à utilização da pesquisa de clima organizacional são:

- patrocínio da direção da empresa: sem o comprometimento da alta diretoria, não só a pesquisa de clima mas como qualquer projeto de recursos humanos não terá resultado algum;

- intenso envolvimento da área de R.H.: deve-se dar atenção especial ao período que antecede a aplicação da pesquisa, envolvendo toda a equipe na preparação do pessoal;

- compromisso do corpo gerencial com os objetivos, metodologia e resultados da mesma: isso será obtido somente mediante participação da alta gerência nas diversas fases (do planejamento ao relatório final e plano de ação);

- concepção do projeto como uma ferramenta gerencial para intervenção na cultura organizacional: entendendo esta definição e o por que desta visão, boa parte dos problemas já são resolvidos;

- divulgação eficaz e clara dos objetivos e da garantia de anonimato, incentivo para participação efetiva funcionários do projeto, através de sua contribuição, mediante expressão de opinião sincera;

- garantia de publicação dos resultados a todos os funcionários, bem como das medidas que serão ou não levadas a efeito.

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16 - A pesquisa deve ser tratada, abulada e analisada através do uso de um software apropriado, capaz de estruturar informações para estudo dos sentimentos, das contradições e das aspirações dos empregados, bem como um programa que possa dar suporte para a tomada de decisão.

17 - Os dados devem ser transformados em informações e estas devem ser apresentadas através de tabelas, demonstrativos, gráficos e análises, em formato gerencial, oferecendo à empresa oportunidade para decidir com base em fatos e dados.

“Como podemos perceber, a complexidade da interpretação do clima é mais que um desafio, é um ato de coragem. Mais arrojo, ainda, será exigido na hora da verdade: a ocasião de tornar reais as mudanças planejadas”. (BUENO, 2008)

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3.6 - MODELOS DE PESQUISA DE CLIMA ORGA IZACIO AL

Segundo Rizzatti (2002), os estudos iniciais sobre clima organizacional surgiram nos Estados Unidos, no início dos anos 1960, com os trabalhos de Forehand e Gilmer sobre comportamento organizacional, dentro de um grande movimento da Administração chamado de Comportamentalismo. Este movimento buscou formas de combinar a humanização do trabalho com as melhorias na produção, buscando, principalmente na Psicologia, as ferramentas necessárias para alcançar esse objetivo. Os trabalhos de Forehand e Gilmer levantaram alguns conceitos e indicadores iniciais do clima organizacional a partir de estudos sobre comportamento individual realizados na Psicologia.

Posteriormente, Litwin e Stringer (1968) aproveitaram esses estudos e realizaram experiências em três diferentes organizações americanas. Os resultados demonstraram que cada uma das organizações apresentou três situações bem distintas em termos de satisfação e desempenho no trabalho. Esses resultados ajudaram a difundir os estudos sobre clima organizacional nas empresas, auxiliando outros estudos do movimento Comportamentalista.

No Brasil, a pesquisa de clima organizacional foi difundida e aplicada com Souza (1977, 1978, 1980, 1982, 1983), que realizou diversos trabalhos em empresas privadas e órgãos públicos utilizando adaptações do modelo de Litwin & Stringer.

Baseado nos recentes trabalhos acadêmicos de Luz (2001), Rizzatti (2002) e Pereira (2003), apresentam-se os três principais modelos desenvolvidos especificamente para a pesquisa de clima organizacional para serem aplicados em empresas genericamente. Existem outros modelos desenvolvidos para empresas ou órgãos específicos, assim como modelos mais específicos da Psicologia, que serão apresentados após os três modelos principais. Logo após a apresentação dos modelos faz-se uma comparação entre os mesmos.

Modelo de Litwin e Stringer

O modelo de Litwin e Stringer (1968) utiliza um questionário baseado em nove fatores/indicadores:

• Estrutura – sentimento dos trabalhadores sobre as restrições em seu trabalho: muitas regras, regulamentos, procedimentos e outras limitações enfrentadas no desenvolver do trabalho;

• Responsabilidade – sentimento de autonomia para tomada de decisões relacionadas ao trabalho e a não dependência quando desempenha suas funções;

• Desafio – sentimento de risco na tomada de decisões e no desempenho das suas funções;

• Recompensa – sentimento de ser recompensado por um trabalho bem feito; ênfase em incentivos positivos e não em punições; sentimento sobre a justiça da política de promoção e remuneração;

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• Relacionamento – sentimento de boa camaradagem geral e de ajuda mútua que prevalece na organização;

• Cooperação – percepção de espírito de ajuda e mútuo apoio vindo de cima (gestores) e de baixo (subordinados);

• Conflito – sentimento de que a administração não teme opiniões discrepantes e a forma mediadora utilizada para solução dos problemas;

• Identidade – sentimento de pertencer à organização, como elemento importante e valioso dentro do grupo de trabalho, em geral, a sensação de compartilhar objetivos pessoais com os objetivos organizacionais;

• Padrões – é o grau em que a organização enfatiza normas e processos.

Modelo de Kolb

O modelo de Kolb (KOLB et al., 1986) utiliza uma escala de sete fatores/indicadores. Além da responsabilidade, padrões e recompensas, já vistos no modelo anterior, há ainda os seguintes:

• Conformismo – sentimento de que existem muitas limitações externamente impostas na organização; o grau em que os membros sentem que há inúmeras regras, procedimentos, políticas e práticas às quais devem-se amoldar ao invés de serem capazes de fazer seu trabalho como gostariam de fazê-lo;

• Clareza Organizacional – sentimento de que as coisas são bem organizadas e os objetivos claramente definidos, ao invés de serem desordenados, confusos ou caóticos;

• Calor e Apoio – sentimento de que a amizade é uma forma valorizada na organização, onde os membros confiam uns nos outros e oferecem apoio mútuo. O sentimento de que boas relações prevalecem no ambiente de trabalho;

• Liderança – disposição dos membros da organização para aceitar a liderança e a direção de outros qualificados; quando surgem necessidades de liderança, os membros sentem-se livres para assumi-la e são recompensados por uma liderança bem-sucedida; a organização não é dominada por uma ou duas pessoas ou depende delas.

Modelo de Sbragia

Sbragia (1983), num estudo empírico sobre o clima organizacional em instituição de pesquisa de natureza governamental, utiliza um modelo contendo vinte fatores/indicadores. Além de conformidade, estrutura, recompensas, cooperação, padrões, conflitos e identidade, há os seguintes fatores/indicadores:

• Estado de Tensão: descreve o quanto as ações das pessoas são dominadas por lógica e racionalidade antes do que por emoções;

• Ênfase na Participação: descreve o quanto as pessoas são consultadas e envolvidas nas decisões; o quanto suas idéias e sugestões são aceitas;

• Proximidade da Supervisão: descreve o quanto a administração deixa de praticar um controle cerrado sobre as pessoas; o quanto as pessoas têm liberdade para fixar seus métodos de trabalho; o quanto as pessoas têm possibilidade de exercitar a iniciativa;

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• Consideração Humana: descreve o quanto as pessoas são tratadas como seres humanos; o quanto recebem de atenção em termos humanos;

• Autonomia Presente: descreve o quanto as pessoas se sentem como seus próprios patrões; o quanto não precisam ter suas decisões verificadas;

• Prestígio Obtido: descreve a percepção das pessoas sobre sua imagem no ambiente externo pelo fato de pertencerem à organização;

• Tolerância Existente: descreve o grau com que os erros das pessoas são tratados de forma suportável e construtiva antes do que punitiva;

• Clareza Percebida: descreve o grau de conhecimento das pessoas relativamente aos assuntos que lhes dizem respeito; o quanto a organização informa às pessoas sobre as formas e condições de progresso;

• Justiça Predominante: descreve o grau que predomina nos critérios de decisão; as habilidades e desempenhos antes dos aspectos políticos, pessoais ou credenciais;

• Condições de Progresso: descreve a ênfase com que a organização provê a seus membros oportunidades de crescimento e avanço profissional; o quanto a organização atende suas aspirações e expectativas de progresso;

• Apoio Logístico Proporcionado: descreve o quanto a organização provê às pessoas as condições e os instrumentos de trabalho necessários para um bom desempenho; o quanto a organização facilita seus trabalhos principais;

• Reconhecimento Proporcionado: descreve o quanto a organização valoriza um desempenho ou uma atuação acima do padrão por parte de seus membros; o quanto os esforços individuais diferenciados são reconhecidos;

• Forma de Controle: descreve o quanto a organização usa custos, produtividade e outros dados de controle para efeito de auto-orientação e solução de problemas antes do policiamento e do castigo.

Outros modelos

Além dos três modelos apresentados acima, os modelos abaixo também constituem importantes estudos sobre clima organizacional, porém, com ênfase mais específica em alguma categoria de organização ou em algum assunto mais específico do próprio estudo de clima organizacional.

• Modelo de Coda – o professor Roberto Coda (CODA, 1997) desenvolveu seu modelo ao realizar estudos sobre motivação e liderança organizacional em cinco diferentes organizações brasileiras de grande porte do setor público e privado.

• Modelo de Kozlowski – criado por Steve Kozlowski e Mary Doherty (KOZLOWSKI; DOHERTY, 1989) a partir de estudos da Psicologia Aplicada, mais especificamente para avaliar a relação existente entre o clima organizacional e a liderança.

• Modelo de Levering – desenvolvido por Robert Levering (LEVERING, 1984 e 1997) foi criado originalmente para avaliar a correlação entre o desempenho econômico/financeiro das empresas e o nível de satisfação dos empregados com as mesmas.

• Modelo de Rizzatti – criado pela dissertação de mestrado de Gerson Rizzatti (RIZZATTI, 1995) especificamente para analisar o clima organizacional da Universidade Federal de Santa Catarina, sendo aperfeiçoado em sua tese de

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doutorado em 2002 (RIZZATTI, 2002), quando fez um estudo mais amplo envolvendo as universidades federais da Região Sul do Brasil.

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CAPÍTULO IV

LIDERANÇA

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4.1 ESTILOS DE LIDERA ÇA

Daniel Goleman (2004) aponta que os executivos utilizam seis estilos de liderança, mas somente quatro dos seis têm efeito consistentemente positivo no clima e nos resultados. Vamos examinar, então, cada estilo de liderança em detalhes.

O estilo coercivo

É fácil entender por que, de todos os estilos de liderança, o coercivo é o menos eficaz em muitas situações. Leve em consideração o que o estilo faz ao clima de uma organização. Flexibilidade é o mais duro golpe. A decisão extrema, de cima para baixo, de um líder, destrói o nascimento de novas idéias. As pessoas se sentem tão desrespeitadas que pensam: "Eu nem mesmo apresentarei minhas idéias, eles somente as derrubarão." De forma similar, o senso de responsabilidade das pessoas evapora: incapazes de agir por sua própria iniciativa, elas perdem seu senso de posse e sentem pouco responsabilizadas por seus desempenhos. Alguns se sentem tão ressentidos que adotam a atitude: "Não ajudarei esse miserável."

O estilo confiável

Essas pesquisas indicam que, dos seis estilos de liderança, o confiável é o mais eficaz, conduzindo para cima todos os aspectos do clima. Adquire clareza. O líder confiável é um visionário; ele motiva pessoas por meio de esclarecimentos a elas de como seus trabalhos se encaixam dentro de uma grande visão para a organização. As pessoas que trabalham para tais líderes entendem que o que eles fazem importa e por quê. A liderança confiável também maximiza o compromisso com os objetivos e a estratégia da organização. Ao enquadrar a tarefa individual dentro de uma grande visão, o líder confiável define padrões que giram em torno dessa visão. Quando ele dá feedback de desempenho, seja positivo ou negativo, o único critério é se esses desempenhos favorecem a visão ou não. Os padrões para o sucesso são claros para todos, assim como as recompensas. Finalmente, considere o impacto ou a flexibilidade do estilo. Um líder confiável determina o final, mas, geralmente, dá às pessoas suficiente espaço de ação para desenvolver seus próprios meios. Os líderes confiáveis dão às pessoas a liberdade para inovar, experimentar e assumir os riscos calculados.

O estilo agregador

Se o líder coercivo ordena; "Faça o que digo" e o confiável encoraja: "Venha comigo", o líder agregador diz: "As pessoas vêm primeiro". Esse estilo de liderança gira em torno das pessoas – ele propõe valores individuais e suas emoções mais do que tarefas e objetivos. O líder agregador aspira por manter os funcionários felizes e criar harmonia entre eles. Ele controla através da construção de fortes laços emocionais e, então, colhe os benefícios dessa abordagem denominada intensa lealdade. O estilo também tem um efeito acentuadamente positivo na comunicação. As pessoas que gostam muito uma das outras falam muito. Elas partilham idéias; partilham inspiração. E o estilo conduz para cima a flexibilidade; amigos confiam um no outro, permitindo inovações. A flexibilidade também se eleva porque o líder agregador, como um pai que se ajusta às regras de um chefe de família para um adolescente em amadurecimento, não impõe

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desnecessárias censuras de como o funcionário consegue fazer o seu trabalho. Eles dão às pessoas a liberdade de fazer seu trabalho na forma que elas pensam ser a mais eficaz.

Para um senso de reconhecimento e recompensa pelo trabalho bem-feito, o líder agregador oferece amplo feedback positivo. Tal feedback tem especial potência no local de trabalho porque é tudo muito raro: fora de uma revisão anual, muitas pessoas usualmente não conseguem feedback em seus esforços diários – ou somente conseguem feedback negativo. Isso torna as palavras positivas do líder agregador ainda mais motivadoras. Finalmente, os líderes agregadores são mestres em construir um senso de propriedade. Eles são, por exemplo, passíveis de levar seus subordinados diretos para um almoço ou um drinque fora do trabalho, a fim de verificar como estão. Eles poderão trazer um bolo para comemorar um feito do grupo. Eles são construtores de relacionamentos naturais.

O estilo democrático

Por despender tempo obtendo idéias das pessoas e abastecer-se, um líder constrói confiança, respeito e compromisso. Ao deixar os trabalhadores, por si só, terem uma palavra nas decisões que afetam seus objetivos e como fazer esse trabalho, o líder democrático conduz à elevação da flexibilidade e da responsabilidade. E ao ouvir as preocupações dos funcionários, o líder democrático aprende o que fazer para manter o moral alto. Finalmente, porque elas têm uma palavra no estabelecimento de seus objetivos e nos padrões para avaliar o sucesso, as pessoas que operam em um sistema democrático tendem a ser muito realistas a respeito do que pode e o que não pode ser executado.

No entanto, o estilo democrático tem suas desvantagens, que determinam por que seu impacto no clima não é tão alto como alguns dos outros estilos. Uma das mais exasperadoras conseqüências podem ser as reuniões intermináveis nas quais as idéias são confundidas, o consenso permanece evasivo e o único resultado visível é marcar mais reuniões. Alguns líderes democráticos usam o estilo de adiar a tomada de cruciais decisões por temer que tantas coisas discutidas exaustivamente venham a provocar uma percepção cega. Na verdade, seu pessoal termina por se sentir confuso e sem líder. Esse tipo de abordagem pode até mesmo agravar conflitos.

O estilo agressivo

Como o estilo coercivo, o estilo agressivo tem seu lugar no repertório do líder, mas deve ser usado de forma reduzida. Não é o que esperamos encontrar. Afinal, a marca do estilo agressivo parece admirável. O líder estabelece padrões de desempenho extremamente altos e exemplifica a si mesmo neles. Ele é obsessivo a respeito de como fazer as coisas melhor e mais rápidas, e pede o mesmo de todos em torno dele. Com rapidez ele aponta, com exatidão, os desempenhos medíocres e exige mais dessas pessoas. Se eles não se elevarem com a oportunidade, o líder os substitui por pessoas que possam fazer. Você deveria pensar que uma abordagem dessas poderia melhorar os resultados, mas não melhora.

De fato, o estilo agressivo destrói climas. Muitos funcionários se sentem sobrepujados pelas exigências agressivas por excelência, e seu moral cai. As linhas de direção de

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trabalho devem estar bem nítidas na cabeça dos líderes, mas elas não se expressam claramente; eles esperam que as pessoas saibam o que fazer e até mesmo pensam: "Se eu tiver que dizer a você, você é a pessoa errada para o trabalho." O trabalho não se torna uma questão de fazer o melhor em um claro percurso, mas de adivinhar subseqüentemente o que o líder quer. Ao mesmo tempo, as pessoas quase sempre sentem que o agressivo não confia nelas para trabalhar por sua própria conta ou para tomar iniciativas. A flexibilidade e a responsabilidade evaporam; o trabalho se torna uma tarefa tão focada e rotineira que é tediosa.

O estilo conselheiro

Os líderes conselheiros ajudam os funcionários a identificar suas forças e fraquezas exclusivas e atá-las às suas aspirações pessoais e de carreira. Eles encorajam os funcionários a estabelecer um desenvolvimento de objetivos de longo prazo e os ajudam a idealizar um plano para alcançá-lo. Fazem acordos com seus funcionários a respeito de seus papéis e responsabilidades em desempenhar planos em desenvolvimento e dão suficiente instrução e feedback. Os líderes conselheiros sobressaem na delegação de poderes; eles dão aos funcionários tarefas desafiadoras, mesmo que isso signifique que as missões não serão executadas rapidamente. Em outras palavras, esses líderes concordam em erguer com falha em curto prazo se isso promover um aprendizado no longo prazo.

Dos seis estilos, nossa pesquisa descobriu que o estilo conselheiro é menos freqüente. Muitos líderes contaram-nos que não têm, nesta economia em que prevalece a alta pressão, o tempo para o lento e monótono trabalho para ensinar pessoas e ajudá-las a crescer. Mas após a primeira reunião, isso toma pouco ou nenhum tempo extra. Os líderes que ignoram esse estilo estão perdendo um poderoso recurso: seu impacto no clima e no desempenho é acentuadamente positivo.

Reconhecidamente, existe um paradoxo no efeito positivo do conselheiro no desempenho de negócios porque ele foca, antes de tudo, no desenvolvimento pessoal, não em tarefas imediatas relacionadas ao trabalho. Mesmo assim, o conselheiro melhora os resultados. As razões: requer constante diálogo e esse diálogo tem uma forma de incrementar cada condutor de clima. Empregue a flexibilidade. Quando um funcionário sabe que seu chefe o observa e se preocupa com o que ele faz, sente liberdade para experimentar. Afinal, ele tem certeza de conseguir feedback rápido e construtivo. Similarmente, o progressivo diálogo do conselheiro garante que as pessoas saibam o que é esperado delas e como seu trabalho se encaixa em uma grande visão ou estratégia. Isso afeta a responsabilidade e a clareza.

1. Os líderes precisam de muitos estilos

Goleman (2004) lembra que muitos estudos mostram que quanto mais estilos um líder exibe, melhor. Os líderes que dominam quatro ou mais estilos, especialmente o confiável, o democrático, o agregador e o conselheiro, têm os melhores climas e desempenho de negócios. E os mais eficazes líderes trocam flexivelmente entre os estilos de liderança quando necessário.

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2. Mais ciência, menos arte

Desta forma, Goleman enfatiza que como a paternidade, a liderança nunca será uma ciência exata. Mas nem deverá ser um completo mistério para aqueles que a praticam. Em anos recentes, as pesquisas ajudaram os pais a entender os componentes genéticos, psicológicos e comportamentais que afetam seus "desempenhos de trabalho".

O ambiente de negócios está continuamente mudando e um líder deve responder em qualidade. Hora a hora, dia a dia, semana a semana, os executivos devem desempenhar seus estilos de liderança como um profissional, usando o certo, no tempo certo e na medida certa. O reembolso está nos resultados.

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4.2 I TELIGÊ CIA EMOCIO AL

Capacidades da inteligência emocional enfatizadas por Goleman (2004):

Inteligência emocional, a habilidade de dirigir eficazmente a nós mesmos e a nossos relacionamentos, consiste em quatro capacidades fundamentais: autoconsciência, autogerenciamento, consciência social e habilidade social. Cada capacidade, em contrapartida, é composta de grupos específicos de competências. A seguir encontra-se uma lista de capacidades e suas correspondentes características pessoais:

Autoconsciência

• Autoconsciência emocional: a habilidade de ler e entender suas emoções, assim como reconhecer seus impactos no desempenho do trabalho, nos relacionamentos e em similares.

• Auto-avaliação: uma avaliação realista de suas forças e limitações. • Autoconfiança: um forte e positivo sentido de autovalorização.

Autogerenciamento

• Autocontrole: a habilidade de manter as emoções desordenadas e impulsos sob controle.

• Confiança: uma consistente demonstração de honestidade e integridade. • Estado-consciente: a habilidade de conduzir a si mesmo e as suas

responsabilidades. • Adaptabilidade: habilidade em se ajustar às situações de mudança e a superar

obstáculos. • Orientação de proezas: o direcionamento para encontrar um padrão interno de

excelência. • Iniciativa: uma disposição para aproveitar oportunidades.

Consciência Social

• Empatia: habilidade de sentir as emoções de outras pessoas, entender suas perspectivas e assumir um interesse ativo em suas preocupações.

• Consciência organizacional: a habilidade de ler as correntes da vida organizacional, construir decisões em networks (rede de relacionamentos) e dirigir política.

• Orientação de serviço: a habilidade de reconhecer e encontrar as necessidades dos clientes.

Habilidade Social

• Liderança visionária: a habilidade de assumir encargos e inspirar com uma visão convincente.

• Influência: a habilidade de utilizar uma série de táticas persuasivas. • Desenvolver os outros: a propensão a fortificar as habilidades de outros através

de feedback e orientação.

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• Comunicação: a habilidade de ouvir e enviar claras, convincentes e bem moduladas mensagens.

• Mudança catalisadora: capacidade de iniciar novas idéias e liderar pessoas em nova direção.

• Gerenciamento de conflitos: a habilidade para desfazer conflitos e orquestrar resoluções.

• Construir laços: capacidade de cultivar e manter uma rede de relacionamentos. • Trabalho de equipe e colaboração: competência em promover cooperação e

construção de equipes.

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4.3 LIDERA ÇA, I TELIGÊ CIA EMOCIO AL E CULTURA ORGA IZACIO AL

O psicólogo e célebre autor Daniel Goleman descobriu, porém, que líderes eficazes são parecidos sob um aspecto fundamental: todos eles têm um alto grau do que se denomina inteligência emocional. De fato, a pesquisa de Goleman com aproximadamente 200 grandes empresas globais revelou que a inteligência emocional, especialmente nos escalões mais altos de uma empresa, é condição essencial para a liderança. Sem ela, a pessoa pode ter treinamento de primeira classe, a mente perspicaz e um interminável acervo de boas idéias, mas não se tornará um grande líder.

Daniel Goleman (2004) afirma que os componentes da inteligência emocional, autoconsciência, autodisciplina, motivação, empatia e habilidade social, podem parecer não adequados para os negócios. Mas exibir inteligência emocional no trabalho não significa, simplesmente, controlar sua ira ou se dar bem com as pessoas. Em vez disso, significa entender suficientemente bem sua própria constituição emocional e a de outras pessoas para movê-las na direção da realização dos objetivos de sua empresa.

Autoconsciência

Autoconsciência é o primeiro componente da inteligência emocional. Isso faz sentido quando se leva em consideração o conselho que o oráculo de Delfos ofereceu há milhares de anos: "Conhece-te a ti mesmo." Autoconsciência significa um profundo entendimento das próprias emoções, forças, fraquezas, necessidades e iniciativas. Pessoas com vigorosa autoconsciência não são nem excessivamente críticas nem otimistas, ao contrário, são honestas, com elas mesmas e com os outros.

Pessoas que têm alto grau de autoconsciência reconhecem como seus sentimentos afetam a elas, a outras pessoas e suas atuações no trabalho. Assim, uma pessoa consciente de si mesma, conhecedora de que prazos finais imprensados salientam o pior nela, planeja sua equipe cuidadosamente e mantém seu trabalho antecipadamente bem-feito. Outra pessoa com alta consciência de si mesma será capaz de trabalhar com um cliente exigente. Ela entenderá o impacto do cliente em seu temperamento e as razões profundas para sua frustração. "Suas exigências triviais levam-nos para longe do verdadeiro trabalho que necessita seja feito", poderá ela explicar. E seguirá um passo adiante, convertendo sua ira em algo construtivo.

Autodisciplina

Impulsos biológicos dirigem nossas emoções. Não podemos ir longe com elas, mas podemos fazer muito para dirigi-las. Autodisciplina, que é como um progressivo diálogo interior, é o componente da inteligência emocional que nos liberta da prisão de nossos sentimentos. As pessoas envolvidas nesse diálogo ficam de mau humor e têm impulsos emocionais exatamente como qualquer outra, mas descobrem caminhos para controlá-los e, até mesmo, canalizá-los de maneira útil.

Por que a autodisciplina interessa tanto para os líderes? Primeiro de tudo, as pessoas que têm controle de seus sentimentos e impulsos, ou seja, pessoas que são razoáveis, são capazes de criar um ambiente de confiança e lealdade. Em ambiente desse tipo, políticas

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e conflitos internos são severamente reduzidos e a produtividade é alta. Pessoas talentosas concentram-se na organização e não se sentem tentadas a sair da empresa. E a autodisciplina tem um efeito de harmonizar o ambiente. Ninguém quer ser considerado "cabeça quente" quando seu chefe é identificado pelo enfoque calmo. Menos mau humor nos superiores significa menos mau humor em toda a organização.

Motivação

Se existe uma característica pessoal que virtualmente todos os líderes eficazes possuem é a motivação. Eles buscam realizar além das expectativas, as suas e as de quaisquer outros. A palavra-chave aqui é realizar. Grandes quantidades de pessoas são motivadas por fatores externos, como alto salários ou posição que advém de um título influente, ou de fazer parte de uma empresa de prestígio. Ao contrário, aqueles com potencial liderança são motivados por um desejo profundamente incrustado de executar em prol da realização.

Se você procura líderes, como pode identificar pessoas que são motivadas pelo impulso de realização em vez de recompensas externas? O primeiro sinal é a paixão pelo próprio trabalho; essas pessoas buscam desafios criativos, amor pelo aprendizado e adquirem grande orgulho em trabalho bem-feito. Elas também demonstram perseverante energia para melhorar sempre. As pessoas com essa energia quase sempre aparentam impaciência com o estado presente. Elas são persistentes com suas perguntas a respeito do porquê fazer de uma forma e não de outra; são ansiosas por explorar novos acessos a seus trabalhos.

E segue-se, naturalmente, que as pessoas que são conduzidas para fazer o melhor também querem uma forma de trilhar o progresso, o seu próprio, o de sua equipe e o de sua empresa.

Interessante notar que as pessoas com alta motivação permanecem otimistas mesmo quando a classificação está contra elas. Em tais casos, a autodisciplina combina com a proeza da motivação para superar a frustração e a depressão que chega depois de uma derrota ou fracasso.

Os executivos, para reconhecerem autos níveis de motivação de realização em seu pessoal, podem olhar por um último traço de evidência: compromisso com a organização. Quando as pessoas amam seu emprego pelo próprio trabalho, quase sempre se sentem engajados com as organizações que tornam esse trabalho possível. Funcionários comprometidos provavelmente permanecem em uma organização mesmo quando são perseguidos por headhunters acenando com dinheiro.

Empatia

De todas as dimensões da inteligência emocional, a empatia é a mais facilmente reconhecida. Todos sentimos a empatia de um professor sensível ou amigo e todos ficamos desconcertados pela ausência dela em um insensível instrutor ou chefe. Porém, quando chega nos negócios, raramente ouvimos pessoas sendo elogiadas, que dirá sendo

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recompensadas, por sua empatia. A própria palavra não parece adequada para os negócios, sem propósito na rígida realidade do mercado.

Mas empatia não significa um sentimentalismo exagerado como "estou bem, você está bem". Para um líder, ela não significa adotar as emoções de outras pessoas como se fossem suas e tentar agradar a todos. Isso seria um pesadelo, tornaria a ação impossível. Em vez disso, a empatia significa levar em consideração, com ponderação, os sentimentos dos funcionários, dentre outros fatores, no processo de adoção das decisões inteligentes.

Hoje, a empatia é particularmente importante como um componente da liderança, por, pelo menos, três razões: o aumento da utilização de equipes, o rápido ritmo da globalização e a crescente necessidade de reter talentos.

Leve em consideração o desafio de se liderar uma equipe. Como qualquer participante de uma equipe pode atestar, são caldeirões de emoções. Comumente são taxadas de atingir um consenso: bastante difícil com duas pessoas e muito mais difícil quando a quantidade cresce. Mesmo em grupos com alguns poucos como quatro ou cinco membros, formas de aliança e agendas de confronto são instauradas. Um líder de equipe deve ser capaz de sentir e entender os pontos de vista de cada um em torno da mesa.

Habilidades Sociais

Os primeiros três componentes da inteligência emocional são todos habilidades de autogerenciamento. As duas últimas, a empatia e a habilidade social se relacionam a uma capacidade pessoal em conseguir relacionamento com os outros. Como componente da inteligência emocional, a habilidade social não é tão simples como parece. Não é só um caso de amizade, apesar de as pessoas com alto nível de habilidades sociais raramente serem mesquinhas. A habilidade social, mais propriamente, é amizade com um propósito: mover pessoas na direção que desejam, se isto estiver de acordo com a nova estratégia de mercado ou com o entusiasmo sobre um novo produto.

Pessoas habilidosas socialmente tendem a conquistar um amplo círculo de relacionamentos e possuem um talento especial para descobrir uma base comum em pessoas de todos os tipos, um talento para construir entendimento. Isso não significa que elas socializam continuamente; significa que trabalham de acordo com a suposição de que nada importante se faz sozinho. Tais pessoas têm uma network (rede de relacionamentos) montada para quando houver necessidade.

Habilidade social é a culminação das outras dimensões da inteligência emocional. As pessoas tendem a ser muito eficazes no controle de relacionamentos quando entendem e controlam suas próprias emoções e sentem empatia com os sentimentos dos outros. Mesmo a motivação contribui para a habilidade social. Lembre-se de que as pessoas direcionadas para realização tendem a ser otimistas, mesmo diante dos empecilhos ou fracassos. Quando as pessoas estão otimistas, seu "brilho" é propagado nas conversas e encontros sociais. Elas são populares, e por boas razões.

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Por ser o resultado da outra dimensão da inteligência emocional, a habilidade social é fácil de ser identificada no trabalho de várias maneiras que, a partir de agora, parecerão familiares. As pessoas socialmente habilitadas, por exemplo, são especialistas em gerenciamento de equipes; essa é sua empatia no trabalho. Da mesma forma, elas são experientes em persuasão, uma combinação de autoconsciência, autodisciplina e empatia. Fornecidas essas habilidades, os bons em persuasão sabem quando fazer uma colocação emocional, por exemplo, e quando um apelo à razão funcionará melhor. E a motivação, quando publicamente visível, faz de tais pessoas excelentes colaboradores; sua paixão pelo trabalho espalha-se para outras, e elas são conduzidas ao encontro de soluções.

A habilidade social é considerada uma capacidade de liderança-chave em muitas empresas? A resposta é sim, especialmente quando comparamos com os outros componentes da inteligência emocional. As pessoas parecem saber intuitivamente que os líderes efetivamente necessitam de relacionamentos; nenhum líder é uma ilha. Afinal, a meta do líder é conseguir o trabalho feito através de outras pessoas, e a habilidade social torna isso possível. Um líder que não pode expressar sua empatia pode também não tê-la. E uma motivação do líder será inútil se ele não puder comunicar sua paixão à organização. A habilidade social permite aos líderes colocar sua inteligência emocional para trabalhar.

Como se percebe, para analisar e intervir em uma organização se faz necessário englobar todos os componentes organizacionais e ter uma atenção especial aos chamados "sintomas culturais" tais como: o perfil dos líderes e clientes internos, os ritos e símbolos presentes nas relações, os tipos de comunicação adotados, a filosofia que guia a política de gestão, o clima organizacional, a coerência entre a missão da organização e as atitudes comportamentais de seus componentes, enfim inúmeros fatores significativos para a visualização da cultura organizacional. Para Chiavenato (1996), "A cultura organizacional consiste em padrões explícitos e implícitos de comportamentos adquiridos e transmitidos ao longo do tempo que constituem uma característica própria de cada empresa." Para esse autor a cultura organizacional pode ser dividida em um nível visível e outro invisível. "No nível visível, estão os padrões e estilos de comportamento dos empregados. No nível como um iceberg, invisível estão os valores compartilhados e crenças que permanecem durante um longo período de tempo. Este nível é mais difícil de mudar."

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4.4 Seis estilos de liderança

Resumo dos estilos, suas origens, quando funcionam melhor e seu impacto no clima organizacional e, assim, em sua performance:

Quadro 1 – Estilos de liderança

4.4.1 Cultura versus clima organizacional

O clima organizacional é de certa forma, o reflexo da cultura da organização, ou melhor dizendo, o reflexo dos efeitos dessa cultura na organização como um todo.

Luz (1995) afirma que "Clima é resultante da cultura das organizações; de seus aspectos positivos e negativos (conflitos)." Portanto, o clima organizacional influencia e é influenciado pelo comportamento dos indivíduos na organização, no seu desempenho, motivação e satisfação no trabalho. Como afirma Soares (2002), "O clima mapeia o ambiente interno que varia segundo a motivação dos agentes. Aprende suas reações imediatas, suas satisfações e suas insatisfações pessoais..."

Como mudanças na cultura organizacional são mais profundas, levam mais tempo para acontecer. Já o clima é mais fácil de ser percebido e apresentando uma natureza mais transitória, podendo ser administrado tanto a curto quanto a médio prazo.

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CAPÍTULO V

Clima Organizacional – Gestão, poder e importância para a empresa

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5.1 - Gestão do Clima Organizacional

Segundo Altmann (2000, p. 64), as empresas que implementam programas de monitoração do clima organizacional, estão adotando uma importante ferramenta gerencial que adequadamente administrada pode oferecer os seguintes benefícios:

• Maior envolvimento dos funcionários com relação ao seu ambiente de trabalho, este envolvimento se reflete em maior satisfação, redução de ausências e melhoria de desempenho;

• a pesquisa de clima, realizada em datas pré-determinadas, permite a manifestação dos funcionários sobre o ambiente de trabalho, favorecendo a comunicação intraorganizacional e o suprimento de informações ao corpo gerencial;

• oportunidade de comparação entre as características do ambiente de trabalho da organização com o de outras organizações;

• pró-atividade da gerência, antecipando e solucionando problemas relativos aos funcionários e ou do ambiente de trabalho, prevenindo o surgimento de situações críticas que normalmente influenciam negativamente o fluxo normal de atividade das equipes.

Gordon & Cummins (1979) destacam que o gerenciamento do clima não é um fim em si mesmo, mas uma ferramenta que auxilia aos administradores focarem a atenção em aspectos relevantes da organização. O planejamento e desenvolvimento de estratégias organizacionais, por exemplo, é um item que poderia ser beneficiado, pois o clima organizacional sinalizaria quais aspectos da estrutura, recursos humanos, liderança e processos estariam afinados com as estratégias propostas.

Portanto, o clima fornece indicadores sobre diversas variáveis que permitem uma visão geral da organização; e, caracterizando-se por ser relativamente maleável, admite ações de intervenção para melhoria das condições (subjetivas e objetivas) do ambiente de trabalho, assim, constitui-se em importante ferramenta a ser considerada no gerenciamento de pessoas e desenvolvimento das organizações. Segundo Schneider (op. cit., p. XXI), a gestão do clima comporta avenidas para a compreensão das organizações, permitindo, ainda, “que se avance no entendimento da performance organizacional”.

Todavia, a mera investigação da qualidade do clima não constitui, per se, a ferramenta de gestão de pessoas e desenvolvimento organizacional descrita anteriormente, esta somente é consubstanciada quando o gerenciamento do clima organizacional assume um caráter sistêmico e continuam ao longo do tempo, incluindo diversas outras etapas, além, da pesquisa propriamente dita, conforme demonstrado na figura 1.

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Descreve-se a seguir, as etapas propostas para o monitoramento do clima:

1. Investigação: etapa em que se define o instrumento a ser utilizado e realiza-se a pesquisa junto aos membros da organização;

2. Diagnóstico: tabulação dos dados coletados, identificando os focos de satisfação e insatisfação presentes no ambiente da organização;

3. Intervenção: elaboração de planos de ação objetivando a melhoria dos aspectos desfavoráveis e manutenção dos pontos positivos diagnosticados;

4. Comunicação: divulgação, para todos os membros da organização, dos resultados da pesquisa e das ações que serão implementadas visando a melhoraria da qualidade do clima;

5. Implementação: concretização do plano de ações no ambiente organizacional; 6. Monitoramento: acompanhamento e (re)avaliação contínua das ações

implementadas em decorrência dos resultados observados.

A premissa básica, para a implementação de um programa bem sucedido de gestão do clima, sustenta-se na qualidade das informações fornecidas pela investigação realizada, pois sua finalidade é subsidiar a elaboração de um diagnóstico que traduza, da forma mais fidedigna possível, a maneira pela qual os diversos aspectos do ambiente organizacional são percebidos e avaliados pelas pessoas. Conseqüentemente, este diagnóstico é basilar para a estruturação de ações eficazes, para a melhoria do clima organizacional, porque permite a identificação daqueles pontos que necessitam de intervenção, uma vez que foram apreciados de forma insatisfatória pelos sujeitos.

O feedback do processo de intervenção, assim como o início do próximo ciclo de gestão do clima organizacional começa pela replicação da pesquisa. O novo diagnóstico permitirá avaliar se as ações implementadas produziram as mudanças esperadas no ambiente, possibilitando averiguar se realmente houve melhoria nos itens avaliados insatisfatoriamente no período anterior, assinalando, ainda, a existência de novos focos de insatisfação. Evidentemente, a gestão do clima organizacional e a implementação de

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ações de melhoria constituem-se em tarefas bastante complexas, conforme ensina Brunet (2002, p. 104):

“O clima de trabalho é resultante de várias dimensões. [...] Se conhecemos a natureza interdependente das variáveis em jogo, as mudanças devem ser planejadas, considerando-se a totalidade da organização e não somente os indivíduos que são parte desta. Assim, o gestor do clima deverá centrar seus esforços em ações que produzam uma transformação profunda e duradoura no ambiente de trabalho. Adicionalmente, deverá considerar os possíveis efeitos multiplicadores que determinada mudança poderá ter sobre outras dimensões. [...] Não existem fórmulas pré-fabricadas, o programa de intervenção deverá estar de acordo com a vontade das pessoas do lugar, com o estado dos componentes do clima da organização e com os objetivos que se queira alcançar”.

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5.2 - CLIMA ORGA IZACIO AL - sua importância para as Empresas

Atualmente há a preocupação da organização em manter uma relação sadia e construtiva com seus funcionários. Freederick Reichheld afirma em ultimo livro, Princípios da Lealdade, que uma empresa não pode crescer sem a lealdade dos clientes.

E não se pode construir a lealdade dos clientes sem funcionários leais.

Metade de todos os funcionários da linha de frente das empresas americanas não acredita que a empresa mereça a sua lealdade, e são essas pessoas que lidam diariamente com os clientes.

Portanto, se desejamos funcionários leais devemos administrar o clima organizacional, que é o “meio ambiente psicológico” da organização. Sua existência é tão real e tão sujeita às chuvas e tempestades como é o clima físico, embora os componentes que compõe o clima psicológico não sejam assim tão concretos.

Segundo alguns autores, o clima organizacional reflete o universo da empresa, dos tipos de pessoas que a organização atrai, de seus processos de trabalho e layout físico, das modalidades de comunicação e do exercício da autoridade dentro do sistema.

A sociedade tem uma herança cultural com padrões distintos de sentimentos e crenças coletivas, que é transmitido ao novo membro do grupo.

As organizações tendem a atrair e manter pessoas que se ajustam ao seu clima, de forma que seus padrões sejam perpetuados.

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O quadro abaixo reflete de forma muito feliz as diversas culturas que encontramos nas organizações:

ME OR FOCO EM

DESEMPE HO MAIOR FOCO EM

DESEMPE HO

MAIOR FOCO EM PESSOAS

CUIDADOSA

- preocupada com o bem estar de seus membros - não impõe altos padrões de desempenho - assume uma postura paternalista

I TEGRATIVA

- equilíbrio entre preocupação com pessoas e resultados - focada na atração e retenção de talentos - recompensas financeiras acima dos padrões de mercado

ME OR FOCO EM PESSOAS

APATICA

- organização marcada pela indiferença - reflete um estado geral de desmoralização e cinismo - liderança inepta ou alienada - sobrevive em função de posição de mercado ou porte da empresa

EXIGE TE

- orientada para o desempenho - as pessoas são prescindíveis - as recompensas financeiras são altas em função de seu desempenho

Quadro 2 – Culturas organizacionais

Segundo Katz e Kahn, o Clima organizacional reflete tanto as normas e valores do sistema formal quanto sua reinterpretação pelo sistema informal. Reflete, ainda, o tipo de pessoa que a organização atrai, de seus processos de trabalho, das modalidades de comunicação e do exercício da autoridade.

Os trabalhos envolvendo clima organizacional destinam-se a identificar quais são os fatores que afetam, negativamente e positivamente, a motivação das pessoas que integram a empresa.

Se estamos falando de motivação e motivos, devemos parar dois minutos e refletir um pouco sobre a teoria de motivação de David McClelland. Segundo ela, os motivos ou necessidades humanas, são conceitos ligados à motivação que, geralmente, estão associados a outros, como satisfação, insatisfação, interesse, expectativa, etc...

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Maslow, pioneiro no estudo da motivação humana, sempre afirmou que as pessoas comportam-se diferentemente diante de uma situação ou fenômeno, pois em cada uma, há sempre uma força interior ou um motivo predominante que guia suas ações e que acaba por determinar seu comportamento. A motivação é um processo interno ao individuo, no entanto compreende-se que o ambiente contribui para o seu afloramento, pois é a partir dele que o homem constrói sua realidade.

McClelland propôs uma teoria da motivação, acreditando que as necessidades humanas surgem da interação com seu ambiente, tendo identificado três delas na dinâmica do comportamento humano:

8ecessidade de poder: caracteriza-se pelo forte desejo de dominar e controlar, chefiar, influenciar e manter impacto sobre as outras pessoas;

8ecessidade de realização: é o desejo de alcançar sucesso ou de ter bom êxito competitivo, medido em relação a um padrão pessoal de excelência;

8ecessidade de afiliação: consiste no desejo de uma pessoa em manter relações calorosas, afetuosas e amistosas com outros indivíduos.

Para McClelland, o clima organizacional é determinado pelos estilos de liderança e administração, bem como pela estrutura organizacional, contribuindo para moldar o comportamento dos indivíduos para afiliação, poder ou realização na organização.Kolb, elaborou uma escala com sete categorias de clima:

1. Responsabilidade 2. Padrões de desempenho 3. Recompensas 4. Clareza organizacional 5. Liderança 6. Calor humano 7. Apoio

Essas dimensões trazem, implicitamente, os motivos identificados por McClelland:

1. Poder liderança e conformidade 2. Realização Responsabilidade, padrões de desempenho e clareza 3. Afiliação Recompensa, calor humano e apoio

Clima organizacional é uma pesquisa de percepção que procura medir os motivos de satisfação e as razões de desconforto dos colaboradores, visando construir um ambiente de trabalho que reforce as relações dos colaboradores com a empresa, com seus colegas, com suas equipes e com seus líderes buscando sempre a adesão, motivação e comprometimento de seu pessoal.

A Pesquisa de Clima Organizacional deve ser anônima e voluntária, normalmente construída com base em questões do tipo escala semântica. As escalas podem ser impares, 1 a 5 ou 7, ou par. A escala par não tem a opção em-cima-do-muro. A opção não-sei ou não-se-aplica muitas vezes é uma boa opção para evitar a contaminação de

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respostas, principalmente junto às populações que não tenham experiência em responder pesquisas. Desta forma se isola a opção em-cima-do-muro.

O uso de escalas invertidas, 5 a 1, pode ser interessante em situações específicas, não recomendo. As questões podem ser construídas de diversas formas, os métodos mais usuais são descritos abaixo:

1) O meu superior discute e permite que eu opine em relação ao meu plano de carreira.

Discordo totalmente 1 2 3 4 5 Concordo totalmente

2) O seu superior permite que você opine em relação ao seu plano de carreira?

Em muito baixo grau 1 2 3 4 5 Em muito alto grau

3) O seu superior permite que você opine em relação ao seu plano de carreira?

Nunca 1 2 3 4 5 Sempre

4) Em sua opinião, seu superior permite que você opine em relação ao seu plano de carreira?

Em muito baixo grau 1 2 3 4 5 Em muito alto grau

Um questionário típico de pesquisa de clima tem de 80 a 100 questões. As questões são agrupadas por grupos de interesse denominados fatores ou clusters. Os fatores são determinados em função de escalas de motivação, estilos de liderança, aspectos da cultura interna ou benchmark de mercado. Usualmente uma pesquisa de clima tem entre 10 a 13 fatores. Os fatores mais utilizados são:

1. Ambiente e cultura 2. Clareza de objetivos 3. Adequação da estrutura 4. Processo decisório 5. Conscientização organizacional 6. Vitalidade Organizacional 7. Comprometimento com a empresa 8. Orientação para resultados 9. Imagem da empresa 10. Comunicação Interna 11. Estilo Gerencial 12. Remuneração e benefícios 13. Orientação pra o desempenho profissional 14. Desenvolvimento profissional 15. Qualidade e produtividade 16. Uso e aplicação de tecnologia 17. Ética 18. Parceria

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A pesquisa permite ainda cortes através de filtros por área, nível, cargo, região geográfica, escolaridade, etc... para oferecer uma maior profundidade aos critérios de análise visando a construção de um "plano de ação" que é um conjunto de ações que visam minorar ou eliminar os problemas identificados na pesquisa.

As atividades/etapas de uma pesquisa de clima organizacional são:

1. Planejamento inicial 2. Reunião de Focus Group para identificar áreas problema na organização 3. Desenho e construção do Questionário e materiais de apoio 4. Reunião de Focus Group para validar o Questionário 5. Plano de comunicação e mobilização de colaboradores 6. Validação em comitê de todo o processo 7. Aplicação do questionário em papel ou via internet 8. Tabulação e Análise dos resultados 9. Apresentação dos resultados para os Gestores e Colaboradores

A mobilização dos funcionários para participarem espontaneamente do estudo e a comunicação dos resultados preferencialmente com as ações que serão implementadas são etapas críticas e da maior importância para o atingimento dos objetivos de um programa desta natureza. Se sua organização não se sente confortável em comunicar resultados não tão bons, é melhor nem começar o processo.

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5.3 - METODOLOGIAS PARA MEDIR CLIMA ORGA IZACIO AL

“Toda organização vive uma mudança contínua. Talvez as mudanças sejam grandes, talvez pequenas, porém mudanças estão sempre acontecendo. A necessidade dessas mudanças surge por dentro e por fora da organização. Como conseqüência, surge a necessidade para tomada de decisões que guiem os ajustes necessários para as mudanças. A competência e adequação dessas decisões para satisfazer as situações atuais de desenvolvimento da organização, interna e externamente, determinam a saúde, o poder e o futuro das companhia.

Estamos reconhecendo com maior clareza o quanto a capacidade de a organização funcionar bem depende da qualidade do processo decisório e da adequação e exatidão das informações utilizadas. Decisões corretas requerem informação correta sobre as dimensões relevantes do problema junto à correta interpretação daquela informação. Se a informação disponível dentro do processo decisório for errada ou mal-interpretada, as decisões tomadas conseqüentemente serão erradas, e as ações tomadas inapropriadas”RensisLikert(1967) O clima organizacional pode ser medido em termos quantitativos pelas interpretações derivadas do processo decisório de planejamento estratégico da empresa. Os líderes da organização são responsáveis pelo clima organizacional; o componente “colaborador” é um dos grupos-chave que determinam o crescimento sustentável da organização e sua sobrevivência em longo prazo. Através da pesquisa de clima organizacional podemos montar o plano de ação fazendo dele parte do planejamento estratégico da empresa. Claramente, ao aplicar a pesquisa de clima organizacional, os líderes da empresa serão envolvidos, desde a presidência até o encarregado do departamento de recursos humanos. Embora a integridade do processo seja importante, não podemos deixar de ressaltar os resultados em que basearemos o planejamento e a implementação das ações e soluções cujo efeito será monitorado ao passar o tempo. Depois de aplicar a pesquisa de clima organizacional dentro da empresa os gestores conhecerão profundamente:

1) Áreas de excelência dentro do modelo de gestão de recursos humanos da empresa; 2) Identificação das oportunidades de melhoria, ou seja, as áreas vulneráveis dentro do modelo de gestão de recursos humanos da empresa; 3) Composição do potencial de risco de rotatividade dos colaboradores no geral e por segmentos; 4) As forças dirigentes por trás da fidelização do colaborador para com sua organização; 5) Os motivos sentimentais por trás da motivação do colaborador para com sua organização; 6) “Benchmarking” ou comparação dos resultados da empresa com o mercado; 7) Um estudo do levantamento de importâncias atribuídas às afirmações feitas na pesquisa de clima organizacional pelo mercado; 8) Identificação específica de onde investir os recursos financeiros dentro do modelo de gestão de recursos humanos

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9) Definição de ações concretas a serem tomadas no desenvolvimento do plano de ação

dá empresa e direcionamento dos esforços da gerencia.

Em fim, teria-se respondido a pergunta “qual o clima organizacional da empresa?” No processo de análise incorporamos a utilidade de vários tipos de análises estatísticas para medir o clima organizacional. Essas metodologias quantitativas podem ser resumidas da seguinte forma

1) Escala Likert e escalas numéricas de sentimento e suas mensurações de favorabilidade e desfavorabilidade

2)Análise de impacto – o que é impacto e sua relevância? 3)Análise sentimental por ordem de importância 4)Análise de desempenho da empresa 5)Análise de rotatividade potencial, geral e segmentada 6) Importância do mercado relativo aos atributos – levantamento de importância conforme o mercado

7) Análise de importância vs. Impacto, incluindo o aspecto de favorabilidade

Escala LIKERT

Rensis Likert, no seu livro “The Human Organization: Its Management and Value” (1967), estabeleceu um padrão no mundo estatístico de pesquisas organizacionais. Na avaliação da opinião ou sentimento do respondente sobre a afirmação sendo feita, foi adotada uma escala de sentimentos subjetivos em vez de uma especificação explícita (por exemplo, redação de texto sobre a opinião do respondente). Com esta escala podemos medir os sentimentos do respondente sobre determinado atributo. Cada coluna representa um valor numérico de 1 a 6, 1 representando Discordo totalmente e 6 representando Concordo totalmente.

Favorabilidade dos atributos da empresa

Favorabilidade: =N270/$B267*100 -> 72,41%

É a medida do percentual de respondentes que deram notas 5 ou 6 para um determinado atributo. Estes são considerados favoráveis à empresa naquele Atributo ou Bloco.

Por exemplo

“Aqui na empresa a chefia está sempre preocupada com o bom relacionamento do grupo.” Chamamos de favoráveis todos aqueles que responderam que Concordam em grande

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parte ou que Concordam totalmente com a afirmação. Favorabilidade é o percentual dos respondentes favoráveis. São comparados os resultados de favorabilidade de cada atributo (cada pergunta) com o resultado de favorabilidade do estudo de mercado. Por outro lado, também é medida a desfavorabilidade pela somatória do percentual dos respondentes desfavoráveis. Chamamos de desfavoráveis todos aqueles que responderam Discordo totalmente e Discordo em grande parte. Quando esta somatória for acima de 15% consideramos este atributo um problema dentro do modelo de gestão de recursos humanos da empresa, ou seja, uma oportunidade de melhoria para os gestores da empresa. Em resumo, o que traz para a empresa são as informações, em termos concretos, das áreas de excelência e das áreas vulneráveis dentro do modelo de gestão de recursos humanos.

Fazendo um benchmarking comparativo das medidas de favorabilidade podemos incrementar nosso nível de julgamento apropriado. Vamos supor que a empresa saiu abaixo da média de favorabilidade para aquele bloco de avaliação num determinado atributo. A reação inicial seria considerá-lo como uma área vulnerável dentro do modelo de gestão de recursos humanos. Mas, de repente, percebemos que os resultados do estudo de mercado mostram que o mercado também tem um resultado de favorabilidade baixo e até pior do que nossa empresa. Ainda consideraremos este atributo como um problema? Provavelmente não.

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5.4 - Clima organizacional - o poder do ambiente sobre a produtividade

O conceito de clima organizacional tem despertado um interesse crescente nos administradores brasileiros desde a década de 70. Não por acaso ou modismo, mas por puro pragmatismo. O que a prática tem demonstrado é que há uma relação direta entre o clima do ambiente de trabalho, a produtividade, a capacidade de inovação e, conseqüentemente, a lucratividade. Um estudo conduzido pela Escola de Administração de Empresas da Fundação Getúlio Vargas (EAESP-FGV) validou este conhecimento essencialmente empírico ao demonstrar que entre 1997 e 2005 as Melhores Empresas para Trabalhar no Brasil apresentaram retorno 170% acima do Índice Ibovespa e rentabilidade do patrimônio líquido de 17,8%, resultado superior à média das 500 Maiores Empresas do Brasil (11,3%).

O estudo revela que o mercado brasileiro está definitivamente deixando para trás a era em que os ativos tangíveis, como máquinas e estoques, eram os únicos que movimentavam a economia. Estamos entrando num território altamente complexo e subjetivo, onde as pessoas - suas crenças, valores, comportamentos e relacionamentos - passam a ser determinantes para o sucesso ou o fracasso do seu negócio.

Somos influenciados pelo clima organizacional e, ao mesmo tempo, o influenciamos. Esse ciclo de influências criará um efeito o qual chamamos de "realimentação de auto-reforço", fazendo com que certas características da cultura sejam amplificadas através de comportamentos repetidos nas relações do dia-a-dia. Assim, se a cultura organizacional for virtuosa, esse ciclo amplificará comportamentos construtivos, gerando mais produtividade com qualidade de vida. Mas se a cultura for viciosa, o ciclo de influências arrastará a empresa para comportamentos cada vez mais destrutivos, prejudicando a produtividade, desgastando as pessoas e os seus relacionamentos. Portanto, torna-se vital conhecermos os fatores que dificultam a manutenção de um clima organizacional produtivo se pretendemos intervir de forma significativa. Os inimigos do clima produtivo

São os problemas de relacionamento entre colegas, gestores e subordinados, a falta de uma comunicação eficiente, as atitudes negativistas e a instabilidade emocional os principais inimigos de um clima organizacional otimizado para a produtividade. Para saber se a sua empresa está entrando nessa fria, conheça alguns sinais comuns. Quando aumenta: » turnover (perda de talentos) » reclamações trabalhistas » retrabalho, desperdício » perdas diversas Quando diminui: » produtividade » motivação » assiduidade » inovação

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Os prejuízos gerados por uma má gestão do clima organizacional são catastróficos. Para termos uma idéia da dimensão do problema, vamos avaliar o impacto de apenas três dos principais efeitos ocasionados por um ambiente de trabalho inadequado. » baixa produtividade. Pesquisas indicam que colaboradores com baixos índices de motivação, utilizam somente 8% de sua capacidade de produção. Por outro lado, em setores/áreas/empresas onde encontramos colaboradores motivados este mesmo índice pode chegar a 60%.

» gastos com rescisões. Segundo pesquisa realizada pela consultoria Produtive, de Porto Alegre, 60% dos executivos em processo de recolocação no mercado foram demitidos por questões comportamentais. Perceba que as principais causas das rescisões não foram por incompetência técnica, mas pela incapacidade de estabelecer relacionamentos interpessoais construtivos e atitudes produtivas. » gastos com seleção e treinamento. Este é um item que dispensa pesquisas. Toda empresa tem uma boa noção dos altos custos de tempo e dinheiro envolvidos no processo de seleção e treinamento do seu pessoal.

Soluções práticas para a melhoria do clima organizacional

A melhoria do clima organizacional é um desafio bastante complexo dado o alto grau de subjetividade envolvido nesse processo. As pesquisas de clima organizacional apenas trazem um mapeamento do ambiente psicológico, mas não têm o poder (nem a pretensão) de prover soluções efetivas para o problema. Se pretendemos obter melhorias realmente expressivas e sustentáveis sobre o clima, precisaremos investir em programas práticos capazes de intervir no que acontece "da pele para dentro" das pessoas, e que, portanto, não se limitem a oferecer apenas teorias, modelos e conceitos. Programas estruturados, que priorizem a otimização dos comportamentos produtivos através da redução de stress e reatividade, bem como do aumento do discernimento e do bem-estar do colaborador. Assim, iniciamos um processo em cadeia que começa com a melhoria do clima do indivíduo e que poderá culminar com a evolução de toda a cultura organizacional. Talvez você esteja pensando que tudo isso é no mínimo complicado. As coisas eram realmente bem mais simples naquela época em que os problemas de produtividade podiam ser resolvidos com o aperto de alguns parafusos. Mas a verdade é que o mercado evoluiu muito nesses últimos 30 anos e, se sua empresa deseja garantir seu lugar ao sol neste novo cenário, uma dica quente para aumentar a produtividade é investir na melhoria do clima organizacional através da melhoria do clima das pessoas.

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CAPÍTULO VI

RESULTADOS

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6.1 - Formato Final do Instrumento

O formato do instrumento de coleta de dados ficou estruturado em duas partes distintas, a primeira além de conter as instruções para preenchimento do questionário, visava coletar dados biográficos e profissionais dos respondentes, tais como: local e área de trabalho, função, escolaridade, gênero, idade, tempo de casa e nome do gerente imediato. A segunda parte apresentava as 42 questões relativas ao clima organizacional. O instrumento de pesquisa pode ser visto no anexo 1.

Para que os servidores registrassem suas opiniões, adotou-se uma escala intervalar, de concordância, do tipo Likert .Os funcionários expressaram suas opiniões, registrando as percepções, favoráveis ou não, das condições do ambiente organizacional.

6.2 – Coleta de Dados

A técnica utilizada para coleta de dados foi a aplicação coletiva e por contato direto, definida por Richardson (1999) como sendo aquela em que o pesquisador aplica os questionários pessoalmente junto aos grupos de respondentes. Entretanto, antes da aplicação do instrumento de coleta de dados, os servidores foram contextualizados, por meio de uma rápida apresentação, sobre o histórico, conceito, metodologia, objetivos e finalidade da monitoração e gerenciamento do clima organizacional.

A forma de preenchimento do questionário, a garantia do anonimato do respondente e do sigilo de suas respostas, também, foram explicitadas, pelo pesquisador, neste momento, caracterizando o que Mattar (1996) define como método “não disfarçado”, ou seja, o respondente tem clareza do propósito da pesquisa e do tema pesquisado. A pesquisa teve um caráter facultativo e censitário, ou seja, poderiam participar todos os servidores que tivessem interesse em manifestar suas opiniões sobre o ambiente de trabalho. O formulário foi de múltipla posição (escala Likert, sem ponto neutro, com escala variável que ia do “discordo totalmente”ao “concordo totalmente”, além da opção “não sei”); 6.3 - População Pesquisada

Destacam-se, de forma sintética, os principais resultados da análise descritiva das variáveis de identificação dos respondentes. Dos 150 servidores, 123 responderam os questionários. A maior parte dos servidores encontrava-se lotada nas Varas de Trabalho, locais onde se realizam as atividades administrativa e judiciária.. Do corpo funcional 61,39% eram mulheres. A faixa etária média era de 31 anos e 60,79% dos respondentes tinham até 35 anos. Quanto ao nível de escolaridade verificou-se a predominância de servidores que cursaram até o segundo grau (31,19%). Finalmente, 61,90% dos pesquisados tinham até 6 anos de trabalho prestados no Tribunal.

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6.4 - Resultados e Análise dos Dados Coletados

Os servidores expressaram suas percepções sobre o ambiente de trabalho, utilizando-se de escala de concordância do tipo Likert de 6 pontos. Assim, os resultados expressam as médias aritméticas simples, das respostas das pessoas, em cada questão, ou grupo de questões que compõem os fatores do instrumento de pesquisa. Foram considerados satisfatórios aqueles itens que apresentaram médias iguais ou superiores a 3,00 (ponto médio da escala).

Inicialmente, apresentam-se os resultados globais sobre a qualidade do clima organizacional , na percepção do conjunto dos respondentes. Na Dimensão Psicossocial o Fator Comprometimento apresentou média de 4,86 com desvio padrão de 0,84. Além de destacar-se como o fator melhor avaliado na dimensão, evidenciou-se, ainda, por apresentar os melhores resultados entre os 7 fatores que compõem o instrumento de pesquisa.

Nesta dimensão o Fator Reconhecimento recebeu a pior avaliação com média de 3,64 e desvio padrão de 0,98. Oportuno salientar que neste fator, a questão 43, cujo conteúdo remete à ascensão profissional, apresentou o pior resultado dentre todas as variáveis da pesquisa, com média de 2,82.

Dentre os fatores que compõem a Dimensão Organizacional, o Fator Condições de Trabalho apresentou a média mais elevada na avaliação dos funcionários 4,46 e desvio padrão de 1,30. O fator Carga de Trabalho, com média de 3,60 e desvio padrão de 0,98, evidenciou-se por apresentar a pontuação menos favorável nesta dimensão. Na tabela 1 é possível visualizar os resultados obtidos, média e desvio padrão, nos sete fatores de clima pesquisados.

Portanto, a partir da análise dos resultados globais dos fatores, é possível depreender que na percepção dos respondentes, a qualidade do clima organizacional é satisfatória. Os funcionários identificam-se e são muito comprometidos com a empresa e envolvidos com o trabalho. As condições físicas do ambiente de trabalho são apropriadas, os instrumentos e equipamentos disponíveis fornecem o suporte adequado para a realização das tarefas. Os resultados observados, também, permitem inferir que o corpo gerencial relaciona-se de maneira favorável com os subordinados, existindo, ainda, nas equipes de trabalho um sentimento de cooperação e amizade entre as pessoas na consecução dos objetivos organizacionais.

Apesar de não apresentarem uma avaliação crítica, nota-se que todos os fatores obtiveram médias acima de 3,00 (ponto médio da escala utilizada). Os resultados sugerem que na percepção dos funcionários, a retribuição oferecida pela organização, em contrapartida ao desempenho e contribuições prestadas, não estaria atendendo de forma plena aos anseios do corpo funcional. Os servidores não se sentiriam, suficientemente reconhecidos e valorizados no ambiente de trabalho. Somando-se a isto, os canais internos de comunicação, supostamente, estariam se mostrando incapazes de informar às pessoas acerca dos objetivos organizacionais e do desempenho individual esperado pela organização.

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Gráfico 1 – Média dos fatores

Oportunidades de melhoria Unidades: •Utilizar a pesquisa para implantar melhorias ; •Conversar sobre o progresso do servidor ; •Compatibilizar o volume com a carga horária ; •Divulgar os resultados da pesquisa na unidade ; •Reconhecer e elogiar um bom trabalho . Alta direção: •Designar chefes (FC ou CJ) considerando a capacidade de relacionamento com os subordinados ; •Utilizar a pesquisa para implantar melhorias ; •Designar chefes (FC ou CJ) com base na capacidade técnica . •Valorizar e reconhecer o mérito dos servidores

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PO TOS FORTES Unidades: •Bom relacionamento com os colegas de trabalho ; •Colegas comprometidos em realizar um trabalho de qualidade ; •O servidor saber o que se espera dele •O chefe ou alguém no trabalho se importar com o servidor como pessoa •Ter os materiais para realizar o trabalho . Alta direção: •Facilidade de entrar em contato com seus representantes

A seguir serão expostas as análises dos dados coletados junto aos servidores do TRT – Xª região

Gráfico 02 – Estilo de gerencia

No gráfico 02, comprova-se que para 38% dos pesquisados concordam totalmente com o estilo de gerencia utilizada no local de trabalho, enquanto que para 22% concordam em grande parte , 24% discordam do estilo de gerencia dos chefes imediatos, 16% discordam totalmente, e nenhum dos pesquisados disse que não sabe. Entende-se que os servidores acham que sua chefia imediata gerenciam adequadamente , conforme a maioria dos pesquisados.

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Gráfico 03– Trabalho em equipe

Conforme os dados do gráfico 09, verifica-se que 40% dos pesquisados sempre consideram positivas as relações no ambiente de trabalho, já para 34% isso quase sempre acontece, 18% dizem que às vezes acontece, 8% afirmaram que isso ocorre raramente, e nenhum dos pesquisados fez opção pela resposta nunca. Comprovando-se que as relações numa maneirara geral são positivas, enquanto que para uma parcela isso raramente acontece.

Gráfico 04 – Comprometimento organizacional

Os dados demonstram que para 58% dos pesquisados sentem comprometidos, seguidos de 35% concordam em grande parte, 4% discordam totalmente,não são comprometidos, e nenhum dos pesquisados disseram não sei. Compreende-se, através desses dados que os servidores sentem-se comprometidos pelo trabalho realizado,apesar de alguns afirmarem sem comprometimento algum.

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Gráfico 05 - Reconhecimento e/ou valorização do trabalho executado

Conforme os dados do gráfico acima, verifica-se que 55% dos pesquisados acham que sempre são reconhecidos pelo trabalho executado, seguidos de 36% que afirmaram que concordam em grande parte, já 4% discordam em grande parte,afirmam que isso as vezes acontece, já 5% afirmam que isso nunca acontece,discordando totalmente, nenhum dos pesquisados não sabe. Comprova-se então que a valorização do trabalho e o reconhecimento pode ser considerada constante por parte dos servidores das varas de trabalho .

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Gráfico 06 – Clareza, organização e padrão de desempenho

Os dados do gráfico 06, comprova-se que para 47% dos pesquisados o trabalho se apresenta com clareza e organizado, respeitando os padrões de desempenho, a utilização de conhecimentos, experiências e habilidades,concordando totalmente com qkhes são apresentado, seguidos de 31% que concordam em grande parte, outros 9% discordam em grande parte, 4% discordam totalmente, que raramente ocorre clareza,organização ou padrão de desempenho, e 7% dos pesquisados fez a opção não sei. Assim, entende-se que para maioria dos funcionários há clareza, organização , respeito e gostam do que fazem enquanto que uma minoria discordam totalmente.

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Gráfico 07 – Carga de trabalho

De acordo com a ilustração do gráfico 07, comprova-se que segundo 47% dos pesquisados acham que sempre há acúmulo de trabalho , 28% que afirmam que em grande parte do trabalho executado há uma sobrecarga, outros 24% discordam em grande parte,na maioria das vezes, há equilíbrio, 4% discordam totalmente, afirmam que o trabalho apresenta dose correta de carga e nenhum dos pesquisados não sabe. Este gráfico evidencia que os servidores reconhecem que há um acúmulo de trabalho, enquanto que uma pequena parcela afirmou que isso raramente acontece.

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Gráfico 08 – Condições de Trabalho

Os dados do gráfico 08, comprova-se que para 50% dos pesquisados o trabalho permite a utilização de conhecimentos, experiências e habilidades, as condições são boas de trabalho, seguidos de 27% concordam em grande parte sobre a existencia de boas condições de trabalho, outros 12% discordam em grande parte, é preciso mudanças, 7% dos pesquisados fez a opção pela resposta não sei. Assim, entende-se que para maioria dos funcionários concordam que há boas condições de trabalho ,gostam do que fazem enquanto que uma minoria discordam totalmente.

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CO CLUSÕES E RECOME DAÇÕES

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O objetivo principal do presente estudo foi o desenvolvimento e validação de um instrumento para investigar a qualidade do Clima Organizacional no TRT – Xª Região., por meio da percepção dos servidores sobre diversos aspectos relacionados ao seu ambiente de trabalho, utilizando-se o resultado obtido para se reduzir as solicitações de licenças médicas. O modelo conceitual composto por 2 dimensões: Psicossocial e Organizacional, e 7 fatores de clima (Carga de Trabalho, Condições de Trabalho, Clareza Organizacional e Padrão de Desempenho, Estilo de Gerência, Comprometimento Organizacional, Trabalho em Equipe e Reconhecimento). Buscou, assim, mapear as percepções dos funcionários sobre aspectos objetivos e subjetivos presentes no ambiente de trabalho.

A análise fatorial realizada mostrou que o instrumento proposto é adequado para a investigação do clima organizacional. Salienta-se que as análises estatísticas apontaram que, para a população pesquisada, os fatores referentes à Dimensão Psicossocial são os mais influentes na percepção das condições do ambiente organizacional. Dentre os 7 fatores pesquisados o Fator Estilo de Gerência, reproduzindo os resultados de outros trabalhos realizados sobre o tema, revelou-se como o mais relevante na percepção do clima organizacional. Diante destes resultados é possível afirmar que os aspectos subjetivos do ambiente de trabalho, tais como, o relacionamento interpessoal, o envolvimento com o trabalho, a identificação com a empresa, o sentimento de amizade, pertencimento e valorização pelo grupo e superiores, são elementos determinantes na formação do clima organizacional na organização estudada.

A análise dos resultados globais demonstrou que o clima organizacional foi percebido de forma bastante satisfatória pelo conjunto de respondentes, ressaltando-se o Fator Comprometimento, que apresentou a melhor avaliação dentre os fatores. Por outro lado, o Fator Carga de Trabalho, que verifica a percepção dos funcionários sobre as retribuições oferecidas pela empresa, apresentou a avaliação menos satisfatória.

Uma das características mais peculiares detectadas por este estudo sobre o clima organizacional do Tribunal foi a dissonância apresentada na relação entre o elevado grau de comprometimento dos servidores versus as percepções menos satisfatórias sobre as práticas de reconhecimento, valorização e retribuições oferecidas. Esta situação mostrou-se preocupante, pois, ao longo do tempo, caso não sejam implementadas ações para aprimorar os pontos de insatisfação detectados, o comportamento do corpo funcional poderá ser afetado negativamente quanto ao desempenho, a satisfação, a motivação e a própria percepção favorável do clima organizacional da empresa como um todo.

Não obstante esta investigação de clima organizacional ter sido realizada com uma população de diferentes setores, os resultados obtidos nesta pesquisa não podem ser generalizados, ficando restritos ao tribunal da Xª região porque seus resultados são baseados em percepções individuais sobre as características de um ambiente organizacional específico.

Apesar desta limitação, acredita-se que o instrumento desenvolvido nesta pesquisa, apropriadamente adaptado e validado (semântica e estatisticamente), possa contribuir

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eficazmente na investigação do clima organizacional, alem de possibilita informações sobre os motivos que levam os servidores a entrarem de licença médica.

Além disso, representa uma tentativa na compreensão, ao menos de parte, dos incontáveis componentes que influenciam, positiva e negativamente, o comportamento humano nas organizações.

O modelo tradicional de gerenciamento fracassa por enfatizar apenas a mudança – aquilo que acontece fora das pessoas –, descuidando da transição, o processo interior de adaptação e transformação, passo necessário para que as pessoas consigam lidar com novas situações.

É natural que as empresas se ajustem ao ambiente de competitividade crescente em que estamos vivendo, pois, de outra maneira, não seriam capazes de sobreviver ou mesmo crescer. Para esse ajuste, são necessárias mudanças que envolvem reorganização, descentralização, novas tecnologias, mudança de estratégia ou de produto, redução de pessoal,etc. Embora bem planejadas e geridas, muitas dessas mudanças não trazem resultados esperados. Como comentou um alto executivo de uma empresa: “Nós gerenciamos tudo com sucesso – a logística, os custos, o cronograma. Estabelecemos os objetivos e mantivemos as pessoas informadas das decisões. Mas, então, no meio da mudança, as coisas começaram a sair de controle. Primeiro, começamos a perder contato com os objetivos e a missão básica da empresa; a seguir, a produção, que deveria aumentar com as mudanças, começou a declinar. E por último a saída das pessoas-chave... de alguma maneira, o processo de mudança escapou de nossas mãos”. Esse desapontamento, percebido em grande parte das empresas, é conseqüência de uma visão unilateral da mudança, com ênfase apenas em suas dimensões econômicas e técnicas. O modelo tradicional de gerenciamento enfatiza apenas a mudança – aquilo que acontece fora das pessoas – e descuida da transição – o processo interior de adaptação e transformação, passo necessário para que as pessoas consigam lidar com novas situações.

O que as empresas freqüentemente esquecem é que, sem transição, não há mudança. O grande desafio está em compreender que a transição, como fenômeno humano, está baseada nas leis e nos ritmos da natureza, e não nos modelos mecanicistas utilizados nas empresas. Contudo, nos últimos 300 anos, buscou-se gerenciar a dimensão humano por meio da racionalidade científica. Aplicou-se o mesmo modelo de mudança mecanicista (mudança de peças de uma máquina) para mudanças humanas. Isso gerou uma série enorme de conflitos desnecessários, entre eles o estresse, a desmotivação, a perda de objetivos e o descompromisso com resultados, o que inibiu profundamente o desenvolvimento do potencial.

Para que uma mudança tenha sucesso, é necessário, primeiramente, um desapego da antiga visão de mundo, passando por um período intermediário turbulento e confuso, até que se consiga criar e identificar um conjunto de novas atitudes, comportamentos e valores. A não ser que o processo de transição se complete, o ciclo de mudanças também não se

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fecha, o que provoca “o mito do eterno retorno”. Isto é, problemas e dificuldades que a empresa julgava resolvidos retornam e, muitas vezes, de forma até mais profunda.

“Aquele que não tem tempo para viver a perda não tem tempo para se curar.” – William Shakespeare

Toda transição começa com um término, com uma atitude de despedida, de “abrir mão” de velhas posturas, comportamentos, identidades, hábitos e crenças. Sem essa consciência, a transição e, conseqüentemente, a mudança almejada não ocorrem. Para William Bridges1, aqueles que planejam o futuro da empresa estão tão preocupados com esse futuro que esquecem que as pessoas precisam, antes, se libertar do passado no presente. Embora a primeira tarefa do gerenciamento da mudança seja identificar o objetivo final e os passos para realizá-lo, a primeira tarefa do gerenciamento da transição é convencer as pessoas a se libertarem do conhecido.

Para gerenciar o término, é necessário:

1. reconhecer quem perderá com a mudança – toda mudança tem conseqüências, intencionais ou não, que incidirão mais sobre determinadas pessoas e equipes. Não reconhecer as perdas é uma forma de negar o lado humano da mudança, o que pode trazer conseqüências danosas.

2. reconhecer a importância das perdas subjetivas – a perda é uma experiência subjetiva, e querer minimizá-la com explicações racionais ou ameaças, como no estilo gerencial autoritário, não funciona. Sem o reconhecimento das perdas subjetivas, não se atingem compromisso e motivação.

3. aceitar as reações emocionais – a perda é, provavelmente, o elemento mais difícil do término. Empresas que não sabem lidar com esse aspecto da mudança geram um acúmulo de perdas não elaboradas, que se transformam em desmotivação, estresse, desconfiança e cinismo.

4. reconhecer as perdas de forma aberta – o gerente tradicional acredita que reconhecer as perdas abertamente criará mais problemas. Mas acreditar que não houve perdas é que gera resistência e conflitos.

5. aceitar os sintomas de luto – o luto é uma emoção natural que sucede à perda de algo importante. Ignorar esse sentimento impede que as pessoas completem o término, a separação do passado.

6. compensar as perdas – para muitas pessoas e equipes, a mudança só implica sofrimento e nenhuma compensação. Modificar essa equação é imprescindível para que a empresa tenha sucesso na mudança desejada.

7. manter as pessoas continuamente informadas sobre as mudanças – neste momento de insegurança, é fundamental um fluxo de informações contínuo e fidedigno. De outra maneira, criam-se canais paralelos (“rádio peão”), repletos de informações distorcidas, que geram medo e confusão.

8. definir o que acabou e o que não acabou – no caso em que os próprios gestores da mudança não têm clareza sobre essa questão, verifica-se uma influência contraditória nas atitudes que as pessoas terão sobre o processo de transição. Algumas tentarão fazer “o velho” e “o novo” simultaneamente, e se

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desgastarão com isso; outras decidirão, em nível pessoal, o que acabou e o que não; outras descartarão completamente o passado.

9. criar rituais para enfatizar o término – falar ou escrever sobre o término influencia apenas a dimensão racional das pessoas. Os rituais são necessários para que o término seja registrado em todos os níveis da consciência humana.

10. tratar o passado com respeito – é preciso lembrar que, mesmo com transição a caminho, uma parte de nossa identidade continuará atrelada ao passado. Denegrir o passado é o mesmo que negar o caminho que nos conduziu ao presente.

“Confusão é uma palavra que nós inventamos para descrever uma ordem que ainda não compreendemos”

– Henry Miller

Dentro de uma visão orgânica da mudança, segue-se ao término um período denominado “zona neutra”. É caracterizado pela indefinição, pela confusão e pela falta de respostas, pois o indivíduo está confinado entre o antigo e o novo jeito de pensar, entre o conhecido e o desconhecido.

A zona neutra é considerada o centro do processo de transição e, ao mesmo tempo, um período em que é necessário identificar e confrontar várias ameaças. As mais recorrentes são:

1. aumento da ansiedade e diminuição da motivação – na zona neutra, o antigo propósito da empresa se desfez, e o novo ainda não foi formulado. Não é por acaso que esses sintomas emergem neste momento.

2. aumento do absenteísmo – as pessoas ficam mais “doentes” do que o usual e criam desculpas para não comparecer ao trabalho. A falta de direcionamento da empresa afeta-as de modo pessoal.

3. retorno de antigas fragilidades – a área de venda, que nunca apresentou o mesmo desempenho do restante da empresa, neste período fica exposta a todos os seus problemas. O diretor que demonstrava algumas atitudes autoritárias, agora, perde o controle.

4. excesso de responsabilidade – as tarefas não são completadas, ou demoram mais que o planejado.

5. choque entre os “conservadores” e os “futuristas” – poucos são capazes de perceber o potencial positivo da zona neutra. Grupos se formam em busca de um passado que não existe mais ou de um futuro ainda em estado latente.

6. fragilidade da organização – mais vulnerável e desorganizada, a empresa responde de forma lenta e desorientada às ameaças externas.

Apesar de todas essas fragilidades, a zona neutra é o melhor momento para criar, renovar e desenvolver coisas novas, pois, antes do término, quando havia respostas

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prontas para tudo, não se encontrava espaço para o novo, mas apenas para a repetição do conhecido – estilo “não se mexe em time que está ganhando”.

Para gerenciar a zona neutra com sucesso, é necessário:

1. considerar a zona neutra como um período natural – a maioria das pessoas não compreende ou aceita a necessidade da zona neutra em suas próprias vidas. Para elas, não há período intermediário entre a velha e a nova identidade. Por isso, é necessário relembrar que neste período ocorre um declínio da visão de mundo e dos propósitos do passado, e cria-se um espaço vazio para gerar a visão de futuro;

2. redefinir a zona neutra – desconforto não é, necessariamente, sinal de que algo está errado, mas de que algo pode estar mudando. Por isso, é importante perceber esse período estressante de acordo com um ponto de vista mais positivo e abrangente que o usual;

3. criar sistemas temporários para a zona neutra – é importante rever a política e os procedimentos da empresa e verificar se são adequados para lidar com a confusão (caos aparente) da zona neutra. É essencial, também, estabelecer e checar os objetivos de curto prazo, pois isso diminui a sensação de impotência, de dúvidas e de falta de direção, típica deste período;

4. fortalecer as conexões intragrupos – as pessoas se sentem sós, e antigas fragilidades e ressentimentos emergem. Por isso, é importante buscar um senso de identificação de grupo;

5. estabelecer uma equipe de supervisão da transição – é necessário uma equipe de transição com o propósito de:

o facilitar a comunicação entre os altos e baixos escalões, pois geralmente as informações são filtradas, distorcidas ou simplesmente bloqueadas para os escalões superiores;

o demonstrar que a organização tem interesse em saber como os funcionários estão lidando com a transição;

o rever planos antes que sejam anunciados, para estabelecer um acesso aos canais de comunicação secundários (“rádio peão”), a fim de corrigir falsas informações ou rumores.

6. usar a zona neutra de forma criativa – cada organização tem um “sistema imunológico” resistente à mudança. Durante a zona neutra, esse sistema imunológico está suficientemente frágil para permitir que novas soluções criativas emerjam.

“Uma das maiores dores da natureza humana é a dor de uma nova idéia” – Walter Bagehot

O reinício é a fase final de um processo orgânico chamado transição, e tem uma inteligência própria, em que seu timing não é medido pelas datas estabelecidas no plano de ação. O indivíduo pode colaborar com o êxito deste processo, mas não pode forçá-lo ou direcioná-lo de formas unilateral.

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O reinício não pode ser decretado por atos ou palavras, mas ocorre no momento apropriado dentro do processo de transição. Infelizmente, grande parte dos reinícios são abortados, pois não são precedidos de um gerenciamento correto dos períodos de término e de zona neutra.

O reinício não pode ser forçado, mas encorajado, apoiado e reforçado. Isto é possível mediante o compartilhamento do propósito básico por trás do resultado a ser atingido; a criação de uma imagem do resultado; a geração de um plano seqüencial para se atingir o resultado; a proposição, a cada pessoa, da participação no plano e no próprio resultado.

Para reforçar o novo começo, é importante:

1. ser consistente – mensagens conflitantes criam confusão e dão às pessoas a sensação de que o reinício não é de verdade;

2. assegurar sucesso rápido – transforma a experiência de baixa auto-estima e o sentimento de incompetência, gerados durante a zona neutra;

3. simbolizar a nova identidade – reforça o reinício mais do que qualquer afirmação lógica ou racional;

4. celebrar o sucesso – da mesma maneira como foi importante viver o luto do término, também é importante celebrar o término da transição.

5. A liderança pode ser exercida de várias formas e em muitos níveis. Vai depender sempre de quem é o Líder e de quem são os Liderados em relação a quê. Para se ter sucesso, principalmente no ambiente de trabalho, é preciso escolher o estilo certo para o grupo certo, lembrando sempre que hoje o homem está muito mais voltado para o relacionamento do que para a tarefa.

6. O líder que perceber isso terá muito mais facilidade para exercer sua liderança, com sucesso e satisfação. Hoje as empresas querem líderes estratégicos, assertivos e colaboradores. E, acima de tudo, seres humanos, que tomem decisões justas e tenham atitudes corretas!

“Esforços de mudança que não levam em conta a transição são como operações de sucesso nas quais o paciente, infelizmente, morre.” – William Bridges

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Referências Bibliográficas

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Referências Bibliográficas

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ANEXOS ÍNDICE DOS ANEXOS

Anexo 1 – Questionário

Anexo 2 - Internet

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ANEXO I

Questões do Instrumento de Investigação do Clima Organizacional

Prezado Colaborador, Você está participando da Pesquisa de Clima Organizacional 2009. Esta pesquisa é muito importante para nós , pois sua opinião de forma transparente e sincera ,é muito valiosa para a análise do clima organizacional da instituição e sua satisfação em relação à empresa. É essencial que você seja o mais sincero possível ao responder esse questionário. Sua participação e contribuição são muito valiosas.

1- Não coloque seu nome no formulário;

2- Na Parte II, analise os itens e assinale um “X” na opção correspondente a sua opinião

3- Caso não encontre uma resposta adequada, marque não sei.

Atenciosamente,

RECURSOS HUMANOS

PARTE I

1- Caracterização profissional [Cargo ocupado no TRT – Tempo de serviço - idade – sexo- estado conjugal]

2- Descrição do trabalho [qual ou quais tarefas[s] que você realiza ?

3- Sofrimento e prazer no trabalho – como você define, explica e sente

4- Expectativas profissionais – o que você espera do TRT

5- O papel do juiz e a gestão da organização judiciária . O que você acha ?

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6- Já solicitou licença médica ? Qual foi o motivo ?

7- Você tem hábito de fumar [ ou algum outro hábito] ?

Fator Estilo de Gerência 01. Meu chefe toma decisões importantes com a opinião da equipe. . Concordo totalmente . Concordo em grande parte . Discordo totalmente . Discordo em grande parte . Não sei 02 Meu chefe dispensa tratamento igual a todos que estão sob sua liderança. . Concordo totalmente . Concordo em grande parte . Discordo totalmente . Discordo em grande parte . Não sei 03. No meu local de trabalho é dada liberdade para expressão de sentimentos e pensamentos . Concordo totalmente . Concordo em grande parte . Discordo totalmente . Discordo em grande parte . Não sei 04. A clareza é uma constante nas atitudes do meu chefe. . Concordo totalmente . Concordo em grande parte . Discordo totalmente . Discordo em grande parte . Não sei

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05. Meu chefe sempre comunica aos subordinados o que ocorre no local de trabalho. . Concordo totalmente . Concordo em grande parte . Discordo totalmente . Discordo em grande parte . Não sei 06. O sentimento de cooperação é muito estimulado pelo meu chefe. . Concordo totalmente . Concordo em grande parte . Discordo totalmente . Discordo em grande parte . Não sei 07. Meu chefe faz solicitações muito claras. . Concordo totalmente . Concordo em grande parte . Discordo totalmente . Discordo em grande parte . Não sei 08. Meu chefe me transmite entusiasmo e motivação para o trabalho. . Concordo totalmente . Concordo em grande parte . Discordo totalmente . Discordo em grande parte . Não sei 09. Meu chefe é receptivo a críticas relativas ao trabalho. . Concordo totalmente . Concordo em grande parte . Discordo totalmente . Discordo em grande parte . Não sei 10. Meu chefe estabelece, em conjunto com os funcionários, os métodos de trabalho a serem usados. . Concordo totalmente . Concordo em grande parte . Discordo totalmente . Discordo em grande parte . Não sei 11. É mais importante para meu chefe solucionar problemas do que punir culpados. . Concordo totalmente . Concordo em grande parte . Discordo totalmente . Discordo em grande parte . Não sei

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12. Meu chefe tem sensibilidade e compreensão suficientes para os fatos que ocorrem com as pessoas. . Concordo totalmente . Concordo em grande parte . Discordo totalmente . Discordo em grande parte . Não sei Fator Comprometimento Organizacional 13. Sinto-me orgulhoso de trabalhar no TRT. . Concordo totalmente . Concordo em grande parte . Discordo totalmente . Discordo em grande parte . Não sei 14. O TRT é a melhor organização para se trabalhar. . Concordo totalmente . Concordo em grande parte . Discordo totalmente . Discordo em grande parte . Não sei 15. Foi absolutamente correta a decisão que tomei de trabalhar no TRT. . Concordo totalmente . Concordo em grande parte . Discordo totalmente . Discordo em grande parte . Não sei 16. Conversando com amigos, sempre me refiro ao TRT como uma grande empresa para qual é ótimo trabalhar. . Concordo totalmente . Concordo em grande parte . Discordo totalmente . Discordo em grande parte . Não sei 17. Tenho participado muito de treinamento oferecido pelo TRT. . Concordo totalmente . Concordo em grande parte . Discordo totalmente . Discordo em grande parte . Não sei

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18. Rumos traçados pelo TRT a/o levem ao sucesso. . Concordo totalmente . Concordo em grande parte . Discordo totalmente . Discordo em grande parte . Não sei Fator Trabalho em Equipe 19. É grande a preocupação com a obtenção de resultados no meu setor. . Concordo totalmente . Concordo em grande parte . Discordo totalmente . Discordo em grande parte . Não sei 20. Existe muita cooperação entre os membros do meu setor para a realização das atividades. . Concordo totalmente . Concordo em grande parte . Discordo totalmente . Discordo em grande parte . Não sei 21. No meu setor o compromisso com os serviços é assumido com disposição, sem precisar de cobrança da chefia. . Concordo totalmente . Concordo em grande parte . Discordo totalmente . Discordo em grande parte . Não sei 22. Sou tratado com estima e respeito pelos colegas do meu setor. . Concordo totalmente . Concordo em grande parte . Discordo totalmente . Discordo em grande parte . Não sei 23. Os trabalhos desenvolvidos no meu setor são percebidos como realização do grupo. . Concordo totalmente . Concordo em grande parte . Discordo totalmente . Discordo em grande parte . Não sei

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24. Na minha filial/matriz as pessoas estão preocupadas em acabar com o desperdício. . Concordo totalmente . Concordo em grande parte . Discordo totalmente . Discordo em grande parte . Não sei 25. No meu setor, as pessoas sempre tomam iniciativa para realizar sua parte nos objetivos do TRT . Concordo totalmente . Concordo em grande parte . Discordo totalmente . Discordo em grande parte . Não sei 26. No meu setor é constante a preocupação em se buscar uma melhor maneira de se fazer os trabalhos. . Concordo totalmente . Concordo em grande parte . Discordo totalmente . Discordo em grande parte . Não sei Fator Reconhecimento 27. Os bons trabalhos que executo são valorizados no meu local de trabalho. . Concordo totalmente . Concordo em grande parte . Discordo totalmente . Discordo em grande parte . Não sei 28. Sempre recebo elogios pelos trabalhos de qualidade que realizo. . Concordo totalmente . Concordo em grande parte . Discordo totalmente . Discordo em grande parte . Não sei 28. O TRT inspira o melhor em mim para o meu progresso no desempenho do meu cargo. . Concordo totalmente . Concordo em grande parte . Discordo totalmente . Discordo em grande parte . Não sei

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30. Sempre sou reconhecido pelos trabalhos que realizo . Concordo totalmente . Concordo em grande parte . Discordo totalmente . Discordo em grande parte . Não sei 31. Já ocupei várias funções desde que entrei na TRT e sempre em níveis hierárquicos cada vez maiores. . Concordo totalmente . Concordo em grande parte . Discordo totalmente . Discordo em grande parte . Não sei Fator Carga de Trabalho 32. O número de funcionários no meu setor é suficiente para o desenvolvimento das atividades. . Concordo totalmente . Concordo em grande parte . Discordo totalmente . Discordo em grande parte . Não sei 33. A relação volume de serviço/jornada de trabalho não compromete a qualidade dos trabalhos que realizo. . Concordo totalmente . Concordo em grande parte . Discordo totalmente . Discordo em grande parte . Não sei 34. O volume de serviços sob minha responsabilidade é compatível com meu horário de trabalho. . Concordo totalmente . Concordo em grande parte . Discordo totalmente . Discordo em grande parte . Não sei Fator Carga Condições de Trabalho 35. Tenho acesso a instrumentos e equipamentos adequados ao trabalho que realizo. . Concordo totalmente . Concordo em grande parte . Discordo totalmente . Discordo em grande parte . Não sei

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36. As condições de segurança na minha vara/setor são satisfatórias. . Concordo totalmente . Concordo em grande parte . Discordo totalmente . Discordo em grande parte . Não sei 37. São ótimas as condições físicas (de higiene, iluminação, arejamento, ruído e/ou temperatura) no meu local de trabalho. . Concordo totalmente . Concordo em grande parte . Discordo totalmente . Discordo em grande parte . Não sei 38. O meu local de trabalho é adequado à realização das minhas atividades. . Concordo totalmente . Concordo em grande parte . Discordo totalmente . Discordo em grande parte . Não sei Fator Clareza Organizacional e Padrão de Desempenho 39 Estão claramente definidos os objetivos da minha Vara/setor . Concordo totalmente . Concordo em grande parte . Discordo totalmente . Discordo em grande parte . Não sei 40. Todos os setores sabem o que está sendo feito em outros setores/áreas. . Concordo totalmente . Concordo em grande parte . Discordo totalmente . Discordo em grande parte . Não sei 41. Na minha Vara/setor existe definição de prioridades. . Concordo totalmente . Concordo em grande parte . Discordo totalmente . Discordo em grande parte . Não sei

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42. Conheço a programação anual de trabalho de minha Vara/setor. . Concordo totalmente . Concordo em grande parte . Discordo totalmente . Discordo em grande parte . Não sei

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A EXOS II

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TEXTO I

Clima Organizacional

Vital hoje para toda empresa que quer obter sucesso e se manter em alta no mercado é investir na obtenção de um clima organizacional harmonioso.

Como criar e manter um ótimo clima organizacional

Conquistar a satisfação dos clientes é, antes de mais nada, conquistar as pessoas que cuidam deles. Se os colaboradores são importantes, automaticamente, eles colocarão o cliente em primeiro lugar; é uma questão de causa e efeito.

Atualmente, no Brasil, os programas de qualidade de vida vêm sendo considerados dos mais completos, pois implementam ações de promoção psico-sociais, de saúde física/mental, cultural, de cidadania, ambiental, buscando a integração de mente, corpo e espírito, num ambiente saudável e feliz de se trabalhar.

Confira algumas ações implementadas para garantir um bom clima organizacional :

· Benefícios individualizados - O funcionário pode optar pelo benefício que realmente seja de seu interesse naquele momento. Por exemplo, um profissional no início de sua carreira tem maior interesse em ferramentas de desenvolvimento complementares, como cursos de idiomas e cursos extensivos, como pós-graduação e MBA, portanto, o reembolso deste tipo de ação para ele é prioritário em relação a ter a opção de um plano de previdência. Ao permitir que o funcionário escolha o tipo de benefício que quer receber, a organização mostra que entende as necessidades particulares de cada indivíduo do seu time.

· Visita de familiares - Os parentes dos empregados conhecem o local de trabalho de seu familiar, aproximando-se mais da empresa e compreendendo melhor as tarefas do parente visitado.

· Programas de ginástica - A organização pode utilizar ferramentas ligadas aos programas de ginástica laboral, estética, todas que incentivem a prática de exercícios físicos.

· Programas Sociais - A organização pode incentivar projetos sociais que contribuam para o desenvolvimento da comunidade próxima a empresa.

· Outras atitudes – Qualquer flexibilização na quase sempre rígida jornada de trabalho pode alterar os humores, para muito melhor. Cientes disso, algumas empresas vêm

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implantando práticas como a de não realizar reuniões às segundas-feiras pela manhã ou limitar o trabalho no máximo até às 22 horas, ou às 20 horas.

É aí que reside um formidável potencial de redução de fatores de estresse, melhoria no desempenho integral de todas as partes do negócio e a preservação de um ótimo clima organizacional.

A empresa criativa propicia um bom ambiente de trabalho e é mais valorizada pelos seus colaboradores e clientes. Conseqüentemente, terá mais sucesso, além de ter grandes possibilidades em reter seus talentos, muitos destes desenvolvidos e capacitados por esta incentivadora e inteligente empresa.

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TEXTO II

A importância da Gestão de Clima

por Renato Vilmar da Silva

Na busca da sobrevivência e algumas vezes na busca da excelência, as empresas entendem o quanto é importante analisar o clima organizacional e efetuar as manutenções necessárias no meio em que atuam sua principal fonte de resultado: as pessoas. A cada dia que a empresa deixar passar uma reclamação de seu funcionário, maior o volume do problema que terá a resolver lá em frente. O clima no meio de trabalho indica um grau de rendimento, comprometimento, satisfação e orgulho do funcionário com a empresa. Por sua vez o grau de maturidade da empresa pode ser medido pela forma que trata os conflitos no meio de trabalho. Alguns empresários ignoram a gestão de clima, classificando-a como algo desnecessário ou utópico, outros, porém, se acham impotentes e continuam com a visão de que só grandes empresas executam gestões de clima adequadas e que só as grandes empresas obtêm resultados com o clima organizacional equilibrado. De onde vem este pensamento? Provavelmente seja da falta de esclarecimento destes empresários, de como trabalhar a gestão de clima e tirar este dragão que os assombra, colocando que gestão de clima custa muito investimento financeiro. Na realidade a importância pelo investimento na gestão de clima nem sempre é vista como primordial, seja em grandes corporações ou pequenos negócios, e isso está errado. A gestão de clima é ponto principal a ser visto. Mas como trabalhar o clima organizacional na minha empresa? Seja pequena, média ou grande empresa o primeiro passo para a busca de um clima agradável é ouvir do seu colaborador o que ele pensa de aspectos presentes no dia-a-dia da empresa. Disponibilizar uma pesquisa de forma transparente e que evidencie a opinião do funcionário seja qual for o seu resultado – negativo ou positivo. De preferência que esta pesquisa seja feita por terceiros (consultorias, associações empresariais), o vem a dar credibilidade à pesquisa. Após isso, a divulgação deve ser feita e sobre os pontos mais críticos devem ser tratadas as ações principais, aquelas nas quais o impacto será imediato. Forme grupos de colaboradores que busquem responder a empresa o que na visão deles está errado e o que deve ser feito para melhorar o clima em que vivem. Por que eles proporem as ações? Quem vive no dia-a-dia da empresa, você (empresário) ou o seu colaborador? Nada mais transparente que ele coloque na visão de colaborador o que pode ser feito para que o clima do seu trabalho se torne melhor. E ainda melhor é que a empresa veja essa reivindicação como proposta para maior eficácia deste colaborador nos resultados da empresa. Com as ações propostas pelos colaboradores, a empresa deverá analisar e dar um feedback ao colaborador como prestação de contas do alerta dado por ele anteriormente. Esse retorno deve ser claro e objetivo, colocando as ações aceitas, ações rejeitadas e ações a serem reavaliadas, tudo com transparência

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acima de tudo e expondo os porquês de cada decisão. Os colaboradores vão notar o quanto a empresa está preocupada com clima de trabalho deles e com a saúde deles. Um bom clima é uma boa saúde dos funcionários, logo uma boa saúde da empresa. Como puderam notar, o investimento em clima começa pelo simples fato de escutar seu colaborador, após isso a empresa deve achar meios de sempre buscar o retorno dos colaboradores, com pesquisas de clima a todo o ano e novas ações a cada pesquisa. É uma melhoria contínua. Atualmente há uma gama de consultorias muito grande, auxiliando as empresas a administrar a gestão de clima. O investimento financeiro será igual a qualquer outro com relação à consultoria, já o investimento financeiro interno dependerá dos problemas e ações propostas. Mas o investimento principal e que não custa nada, é a preocupação da empresa com seu colaborador. Preocupe-se com o clima organizacional da sua empresa, ele é a principal matéria-prima do seu produto.

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ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 1 AGRADECIME TO 3 DEDICATÓRIA 4

RESUMO 6

METODOLOGIA 7

SUMÁRIO 8

I TRODUÇÃO 9

CAPÍTULO I 11

O TEMA E O PROBLEMA 11

1.1- O Tema e o Problema 12

1.2- Objetivo 14

1.3- Justificativa 15

1.4- O Campo de Estudo 17

CAPÍTULO II 21

CLIMA ORGA IZACIO AL 21

2.1 – Conceituando Clima Organizacional 22

2.2 – O papel do RH na implantação do clima organizacional 26

2.3 – Benefícios da pesquisa de clima organizacional 30

CAPÍTULO III 31

PROCESSO DE PESQUISA DE CLIMA ORGA IZACIO AL 31

3.1 - Como fazer pesquisa de clima organizacional 32

3..2 - Etapas do processo de pesquisa de clima organizacional 34

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3.2.1 – Etapas necessárias para a execução de uma pesquisa de clima 35 organizacional

3.3 - Potenciais dificuldades na implementação da pesquisa de clima organizacional 37

3.3.1 – As pessoas só entendem o que deve ser feito 38

3.3.2 – Resistência a mudança 38

3.3.3 – Falta de compromisso gerencial 38

3.3.4 - Expectativas pouco realistas 39

3.3.5 – Falta de cooperação entre as equipes 39

3.4 - A pesquisa de clima e o planejamento estratégico 40

3.4.1 - Quem deve avaliar a pesquisa de clima organizacional 42

3.5 – Princípios para a formação da pesquisa de clima 43

CAPÍTULO IV 51

LIDERA ÇA 51

4.1 – Estilos de liderança 52

4.2 – Inteligência emocional 56

4.3 – Liderança, inteligência emocional e cultura organizacional 58

4.4 – Seis estilos de liderança 62

4.4-1 – Cultura versus Clima organizacional 62

CAPÍTULO V 63

CLIMA ORGA IZACIO AL – GESTÃO, PODER E IMPORTÂ CIA

PARA A EMPRESA 63

5.1 – Gestão do Clima organizacional 64

5.2 – Clima organizacional – sua importância para a empresa 67

5.3 – Metodologias para medir clima organizacional 72

5.4 – Clima organizacional – o poder do ambiente sobre a produtividade 75

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CAPÍTULO VI 77

RESULTADOS 77

6.1 – Formato final do instrumento 78

6.2 – Coleta de dados 78

6.3 – População pesquisada 78

6.4 – Resultado e análise dos dados coletados 79

CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES 87

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 94

ANEXOS 97

ÍNDICE 112

ÍNDICE DE ILUSTRAÇÕES 115

115

Í DICE DE ILUSTRAÇÕES [ FIGURAS/QUADROS/GRÁFICOS]

Figura 1 – Epígrafe 5

Figura 2 - Logotipo do TRT/Xª Região 17

Figura 3 – Etapas do processo de pesquisa de Clima organizacional 36

Figura 4 - Potenciais dificuldades na implementação do processo de Clima

organizacional 37

Figura 5 – Processo de planejamento estratégico 40

Figura 6 – Etapas de gestão de Clima organizacional 65

Quadro 01 - Estilos de liderança 62

Quadro 02 – Culturas organizacionais 68

Tabela 1 – Resultados globais dos fatores 80

Gráfico 1 – Média dos fatores - 80

Gráfico 2 – Estilo de gerencia 81

Gráfico 3 – Trabalho em equipe 82

Gráfico 4 – Comprometimento organizacional 82

Gráfico 5 - Reconhecimento 83

Gráfico 6 – Clareza, organização e padrão de desempenho 84

Gráfico 7 – Carga de trabalho 85

Gráfico 8 – Condições de trabalho 86

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FOLHA DE AVALIAÇÃO

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