revista tecnologística - ed. 142 - 2007

SUMÁRIO

MERCADOAs novidades do mercado brasileiro de

logística estão nesta seção

06

INFRA-ESTRUTURAOperadores de cargas aéreas avaliam as

mudanças propostas para o setor e osimpactos na logística após o auge da crise

54INFRA-ESTRUTURA 66

144

REESTRUTURAÇÃO 104

INFRA-ESTRUTURASerá que teremos condições de atender à

grande demanda logística dosbiocombustíveis, que está apenas começando?

É o que analisa a reportagem

80

CEL/COPPEAD 96

CROSS-DOCKING 142

BIC altera seu modelo de planejamento ecria plataforma de sistemas para

planejamento de vendas, produção esuprimento, preparando a empresa para

enfrentar a expansão dos negócios

César Lavalle analisa resultados da PesquisaBenchmark 2007, sobre a percepção do

serviço de distribuição física da indústriapelo varejo

Acompanhe o vai-e-vem do agitadomercado de executivos de logística no país

TECNOLOGIA 112

Capa:Vívian Suarez

Foto: Marcelo Vigneron

Empresas que adotaram sistemas de TMS contama experiência e os benefícios, como maior

segurança e controle das operações de transporte

EVENTO 124Cobertura do 13º Fórum Internacional

de Logística do CEL/Coppead, queapresentou duas pesquisas inéditas e

teve público recorde

PRODUÇÃO 118V&M Tubes adota software customizado e

aumenta a eficiência no planejamento eprodução de aço de sua usina em Belo Horizonte

Expedição analisa as condições da BR-319,que liga Manaus a Porto Velho. A reportagem

da Tecnologística acompanhou e traz o relatodo estado de abandono da estrada

138PRODUTOConheça o que existe de melhor e mais

novo em sistemas, equipamentos e serviçosde logística

AGENDAOs principais cursos, seminários, feiras e

demais eventos de logística do setor estãoem nossa agenda

A ORGANIZAÇÃO EM REDE 136Pedro Moreira orienta os

procedimentos para a delicadaescolha e contratação de prestadores

de serviços logísticos terceirizados

Mar

celo

Vig

nero

n

Cá estamos nós às vésperas da segunda Conferência Nacionalde Infra-Estrutura Logística. E, se alguém ainda tem algumadúvida sobre relevância do tema e a urgência em resolver as

questões relacionadas a ele, basta ler esta edição da Tecnologística.Nela trazemos três matérias abordando o tema, além da cobertura do 13º Fórum In-ternacional de Logística realizado pelo Centro de Estudos em Logística – CEL/Cop-pead/UFRJ, no mês de agosto. Nele, foram mostradas duas pesquisas instrutivas so-bre a deficiência de infra-estrutura: a primeira é a pesquisa “Análise e Avaliação dosPortos Brasileiros”, conduzida e apresentada pelo Professor Paulo Fleury, diretor doCEL; a outra é a segunda edição da pesquisa “Custos Logísticos no Brasil”, geren-ciada pelo pesquisador do CEL Maurício Pimenta Lima. Juntas, as duas pesquisasformam um material que é um resumo cru, e cruel, da situação em que vive a áreade transportes em nosso país.

A matéria sobre a BR-319, feita a partir de uma expedição organizada peloExpresso Araçatuba, da qual a Tecnologística participou, é um retrato do descasopara com as regiões mais afastadas dos grandes centros. Se considerarmos que se tra-ta de uma rodovia federal com o status de BR, e que liga duas capitais de estado –Manaus a Porto Velho –, a situação encontrada beira o crime: buracos tomam o lu-gar do asfalto e a selva está ganhando a luta contra o progresso, retomando o seu es-paço. A viagem irá gerar um relatório a ser entregue às autoridades responsáveis. Pa-rabéns à Araçatuba por mais essa iniciativa no sentido de abrir caminhos para o Bra-sil.

Já a matéria sobre os Aeroportos mostra o esforço do empresariado do setorpara adaptar-se às mudanças – muitas feitas de forma caótica, no calor do acidentecom o Airbus da TAM no último mês de julho. É visível o quanto as autoridades es-tão perdidas neste setor tão importante para a economia do país.

Finalmente, um tema que deveria trazer euforia pelo potencial econômico,os biocombustíveis, traz, ao contrário, preocupação pela falta de estrutura logística –portos, trens, terminais, estradas, silos, etc, etc, etc – para o rápido escoamento daprodução a custos internacionais e internos competitivos. Se – como disse um dos en-trevistados – o Brasil tem potencial para se tornar uma “Arábia Saudita Verde”, a es-trutura para suportar o crescimento do setor ainda está em níveis africanos.

Para discutir a situação, formar conteúdo e cobrar ações dos responsáveis,as mais importantes entidades representativas do setor de infra-estrutura e transpor-tes estarão reunidas no dia 4 deste mês na 2ª Conferência Nacional de Infra-Estru-tura Logística, no Campus do Senac Santo Amaro, em São Paulo. Na próxima edi-ção, traremos a cobertura completa do evento.

Uma boa leitura e até outubro.

Shirley Simão

04 - Revista Tecnologística - Setembro/2007

EDITORIAL

Pu bli ca re Edi to ra Ltda.www.pu bli ca re.com.br

Di re to resShir ley Si mão

shir ley@pu bli ca re.com.br

Jor ge Ro ber to Si mãojor ge@pu bli ca re.com.br

Ano XIII - N.º 142 - Setembro/2007www.tec no lo gis ti ca.com.br

Re da ção, Ad mi nis tra ção e Pu bli ci da deRua Hum ber to I, 281

CEP 04018-030 - São Pau lo - SP

Cen tral de Aten di men to:Tel./Fax: (11) 5575-1650

As si na tu raas si na tu ra@pu bli ca re.com.br

Edi to raSil via An tu nes Ma ri no - MTb 18.556

sil via@pu bli ca re.com.br

ReportagemFlávio Freitas

Fábio Penteado

Colaborou nesta ediçãoLigia Cruz

RevisãoMirtis de Aguiar Vallim

Arte Ana Carolina Ermel de Araujo

Vívian Suarez

Pu bli ci da deAlessandra AmadeiElá dia San JuanOdail Caproni

Ar gen ti naV. y V.S.R.L.

Mon ta ñe ses 2161 - 4.º “D” (1428) Bue nos Ai res - Ar gen ti na

Tel./Fax: (0054 11) 4788-5531

Pe rio di ci da de Men salCir cu la ção Na cio nal

Con se lho Edi to rial

An to nio Bol za ni; An tô nio Gal vão No vaes;An tô nio L. de Car va lho; Ar thur A. Hill; Cé -sar La val le; Hu go Yos hi za ki; Mar cos Isaac;Pe dro F. Mo rei ra; Rui Ávi la; Ruy Piaz za Fi lho;Wal ter Zinn.A Re vis ta Tec no lo gís ti ca não se res pon sa bi li zape lo con teú do dos ar ti gos as si na dos, bem co mope las opi niões emi ti das pe los en tre vis ta dos. Re -pro du ção to tal ou par cial per mi ti da, des de queci ta da a fon te. Re gis tra da no 1.º Car tó rio deReg. de Tit. e Doc. sob n.º 219.179, nos ter mosda Lei n.º 5.250/67 (Lei de Im pren sa). Mar caRe gis tra da IN PI n.º 818.454.067.

Ti ra gem au di ta da pe loAs so cia da à

ISSN 1678-8532

O grande tema nacional


Osecretário Estadual de Trans-portes do Rio de Janeiro, JulioLopes, reuniu-se com o minis-

tro dos Portos, Pedro Brito, para nego-ciar a inclusão do projeto de revitali-zação do Porto do Rio no Programa deAceleração do Crescimento (PAC) doGoverno Federal. A proposta do go-verno estadual é que sejam incluídosno PAC recursos para a ampliação damovimentação de cargas e melhoriados acessos ferroviário, rodoviário emarítimo ao porto.

As obras do “Porto do Rio – SéculoXXI”, como é chamado o projeto,estão orçadas em R$ 330 milhões, cus-to a ser dividido entre as três esferasde governo e a iniciativa privada. “Emdois ou três meses, definiremos o pa-pel de cada um dos envolvidos em re-lação ao aporte de recursos e à exe-cução do projeto”, explica Brito. “Ogoverno federal entraria com R$ 150milhões e este montante está dentrode um contexto viável para ser libera-do até 2010. Precisamos apenas do de-talhamento dos projetos, principal-mente os ambientais, que incluem adragagem do acesso ao porto para pas-sagem de navios de grande porte.” Oinvestimento restante seria divididoentre estado (40%), município (15%)e empresas privadas (45%), de acordocom informações do secretário.

A dragagem e a necessidade doaprofundamento dos canais de acessoaos portos estão, segundo o ministro,entre os principais entraves ao desen-volvimento dos portos brasileiros. Pa-ra ajudar a solucionar o problema, Bri-to informou que, até o final de agos-

to, será publicada uma Medida Pro-visória que altera completamente omodelo de dragagem e possibilita oacesso de empresas internacionais aoserviço, em regime de concessão.

Com a dragagem, os berços no por-to carioca teriam a profundidade au-mentada de 13 para 15 metros e, si-multaneamente, seria construído umnovo canal de acesso para operaçõesconjuntas de entrada e saída de navios.

Revitalização

O Porto do Rio, que ocupa hoje aposição de quarto maior do país emcomércio internacional, poderá che-gar à segunda colocação nesse rankingem quatro anos, passando de US$ 11bilhões de movimentação de cargaspor ano para US$ 18 bilhões/ano. Pa-ra Lopes, as obras de infra-estruturairão dotar o Rio de Janeiro de umamobilidade maior, melhorando a vidaurbana, e permitirão uma alternativapara o gargalo logístico nacional.

Para aumentar o número de trensque servem o porto, o projeto prevê amelhoria dos acessos de bitola larga eestreita e a implantação de trechos em

MERCADO

bitola mista, além da construção deum novo pátio ferroviário pela MRS,que seria o segundo da concessionáriano porto. As mudanças resultariam natriplicação da capacidade ferroviáriado Porto do Rio, de 150 para 450vagões/dia.

O projeto também prevê a cons-trução de dois novos acessos rodoviá-rios: a “Avenida Alternativa” levariaatividade econômica a uma região emprocesso de favelização, no bairro doCaju, e permitiria a criação de áreas deapoio logístico (pátios de estocagem eestacionamento de caminhões), en-quanto a “Avenida Portuária” ligaria aAvenida Brasil diretamente ao porto,funcionando como uma via expressaparalela ao acesso ferroviário do Arará.

A concessão da verba pelo governofederal se justificaria pelos valores dosinvestimentos produtivos no Estado:segundo levantamentos oficiais, o Riode Janeiro deverá receber cerca de R$60 bilhões em novos negócios até2010. Neste montante está incluídauma série de novos grandes projetossiderúrgicos, que elevariam a pro-dução de aço para mais de 18 milhõesde toneladas/ano, gerando forte au-mento na movimentação de cargas noporto. “Essas obras serão muito im-portantes para melhorar a vida urba-na e espero que estejam concluídasem dois anos. Se isso não acontecer, odesenvolvimento dos complexos pe-troquímico e siderúrgico será prejudi-cado”, acredita Lopes. �

Secretaria dos Transportes doRio de Janeiro: (21) 2299-3500

Governo Federal pretende investir R$ 150milhões no Porto do Rio

Investimentos incluiriam ainda participação da iniciativa privada e dos governosestadual/municipal na revitalização do Porto

Div

ulga

ção

Brito (à esquerda) e Lopes: orçamento total do projeto chega a R$ 330 milhões


MERCADO

AGefco, empresa do GrupoPeugeot-Citröen especializadaem operação logística, con-

quista mais um cliente de porte nopaís. Trata-se da Cocelpa – Compa-nhia de Celulose e Papel do Paraná,uma das maiores fabricantes de papeldo mercado nacional.

O contrato, estimado em R$ 6milhões anuais, com prazo previstoaté 2012, engloba toda a operaçãologística tanto no Brasil como no Mer-cosul. Mais especificamente, a Gefcovai se encarregar do transporte rodo-viário, aéreo e marítimo, bem comodos serviços aduaneiros e da logísticainterna da fabricante de papel.

Segundo Arnaud Léglize, diretorComercial e de Marketing da GefcoLogística do Brasil, “a Cocelpa é um

dos maiores fabricantes de papel dopaís e possui uma cadeia de distri-buição, em especial no Brasil e no Mer-cosul, que não pára de crescer”.

Para a Cocelpa, reconhecida interna-cionalmente pela qualidade de seu papelKraft, o acordo foi definido após a em-presa passar dois anos por um processode reengenharia e decidir terceirizar aárea de logística operacional. Para Edo-ardo de Pauli, gerente de Supply Chainda empresa papeleira, com a Gefco surgea possibilidade de ganhar competitivida-de no mercado internacional. “Aposta-mos na internacionalização das ope-rações para ganhar mais competitivida-de. E a Gefco vai contribuir significativa-mente com sua experiência e coberturageográfica internacional para que obte -nhamos o sucesso esperado”, explica.

Inicialmente, os serviços começarãonas unidades de Araucária (PR) e Curiti-ba e, oportunamente, também serão fei-tos na Arpeco, de São José dos Pinhais(PR), e na Acompel, de Conde (PB). ACocelpa produz 132 mil toneladas depapéis e embalagens ao ano. Deste total,80,4 mil t são distribuídas em 17 rotasrodoviárias por seis estados brasileiros.De sua produção, 52% são exportadospara 20 países de todos os continentes.

A Gefco está expandindo suas ativi-dades no Brasil e no Mercosul, ondemantém 25 filiais próprias, com maisde 700 colaboradores diretos e umafrota com mais de 400 veículos. A atualcarteira de clientes da empresa integramais de 600 nomes. �

Gefco: (21) 2103-8100

Gefco firma acordo com a CocelpaCom o objetivo de expandir as atividades no continente, as duas empresas

vêem na parceria uma oportunidade de crescimento

Adistribuidora de produtos far-macêuticos Profarma divulgaque fechou o segundo trimes-

tre de 2007 com lucro líquido de R$8,3 milhões, crescimento de 134,5%se comparado ao mesmo período doano anterior, quando foi computadolucro de R$ 3,5 milhões. A companhiatambém registrou aumento na receitabruta, atingindo R$ 609,7 milhões,crescimento de 29,2% sobre o segun-do trimestre de 2006. Em comparaçãoao primeiro trimestre deste ano, o au-mento foi de 9,8%.

Já o EBITDA ajustado (lucro antesde juros, impostos, depreciação e

amortização) foi de R$ 19,7 milhões,o equivalente a um crescimento de16,8% em relação aos R$ 16,8milhões aferidos de maio a junho doano passado.

Os números positivos refletem naparticipação de mercado da empresa.Segundo o diretor Financeiro e de Re-lações com Investidores da Profarma,Max Fischer, o market share da com-panhia, hoje, já é de 10,7%, frente aos9,6% computados ao final de 2006.

Fischer afirma que as inauguraçõesdas filiais no Ceará e no Rio Gran-de do Sul também contribuíram pa-ra os resultados. Inaugurado em

maio, o centro de distribuição insta-lado em Fortaleza faturou, em doismeses, R$ 5,3 milhões, conquistando6% do mercado local em junho. Já oCD de Canoas (RS), aberto no últimodia 17 de julho, tem como meta mo-vimentar R$ 14 milhões em mercado-rias por mês. �

Leia mais sobre os CDs da Profarmaacessando os links:

http://www.tecnologistica.com.br/si-te/5,1,16,18219.asp

http://www.tecnologistica.com.br/si-te/5,1,16,17394.asp

Profarma: (21) 4009-0200

Profarma tem segundo trimestre positivoDistribuidora registrou lucro líquido de R$ 8,3 milhões

De olho na expansão do mer-cado de alimentação animal,que fechou 2006 com um

crescimento de 2,5% e alcançou aprodução de 48,4 milhões de tonela-das, a operadora logística AGV estáampliando sua atuação e começou aatender a empresas de nutrição ani-mal, tendo a Cargill-Purina como seuprimeiro cliente. A prestadora de ser-viços assumiu em maio a logística in-house do cliente na unidade de Paulí-nia (SP) e é responsável pelo recebi-mento de ingredientes (matérias-pri-mas), transferências interfábricas,movimentação e expedição internade produtos acabados e pelos carre-gamentos de ingredientes e produtosacabados. A operação envolve 80funcionários da AGV.

A movimentação envolve, com ex-ceção dos produtos a granel, todas aslinhas de produtos da unidade, comoembalagens, ingredientes e produtosacabados das linhas de eqüinos, bo-vinos, suínos, ovinos, caprinos, ani-mais de laboratório, avicultura eaqüacultura, além de suplementosminerais e premixes (pré-misturas adi-cionadas em diversos produtos paraenriquecer a alimentação dos ani-mais). “No caso dos produtos a gra-nel, as atividades de carregamentosão altamente mecanizadas e a expe-dição não depende do trabalho hu-mano do operador logístico, aocontrário dos outros itens, que sãopaletizados”, explica Guilherme Aze-vedo, diretor de Operações da AGV.

De acordo com Vasco Carvalho

Oliveira Neto, presidente da empre-sa, a AGV analisou diversos segmen-tos estratégicos visando a expansãode seus negócios. “Estudamos váriaspossibilidades e percebemos que asprojeções apontavam para um fortecrescimento do segmento de nu-trição animal. Ao mesmo tempo, ve-rificamos a carência de operadoreslogísticos focados nessa atividade edecidimos prospectar e propor so-luções logísticas para essas empre-sas”, afirma ele. Segundo dados doSindicato Nacional da Indústria deAlimentação Animal (Sindirações), aexpectativa para 2007 é de um cresci-mento de 7% do segmento.

A AGV espera crescer consistente-mente no segmento de nutrição ani-mal até o final de 2007 e, além da Pu-rina, já iniciou as operações de outraempresa do setor, a Ouro Fino Nu-trição Animal, com armazenagem rea-lizada em um dos CDs da operadoralogística em Vinhedo (SP) e distri-buição para diversos estados. O fatu-ramento total esperado pela AGV es-te ano, em todos os setores deatuação, é de R$ 102 milhões, emuma meta de crescimento anual de35% nos próximos cinco anos. �

AGV Logística: (19) 3876-9000Purina: (19) 3884-9800

AGV inicia atuação emnutrição animal

Purina é o primeiro cliente da operadora logística no segmento


Amovimentação de cargas noPorto de Santos apresentou au-mento de 10,4% no primeiro

semestre deste ano em comparação aigual período de 2006, atingindo 38,8milhões de toneladas e registrandonovo recorde para o período. Consi-derando o acumulado até junho emantendo-se a previsão inicial para osdemais meses, este ano fechará com81 milhões de toneladas, o que repre-sentaria um aumento de 6,1% em re-lação a 2006.

Com uma participação na movimen-tação total do porto de 66,3% e cresci-mento de 6,3%, as exportações chega-ram a 25,8 milhões de toneladas. As im-portações registraram aumento de19,6%, com 13 milhões de toneladas euma participação na movimentação to-tal de 33,6%. A mercadoria mais expor-tada por Santos (em valor comercial) foio café, vindo a seguir carnes e açúcar; naimportação, a liderança ficou com partespara aeronaves e partes e acessórios paraveículos e tratores.

Das cargas de exportação commaior movimentação, o açúcar, que éo produto de maior demanda em San-

tos, somou no semestre 5,6 milhõesde toneladas embarcadas, registrandoum incremento de 10,5%. Com cres-cimento de 69,1%, o diesel chegou a1,2 milhão de toneladas enviadas aoexterior. Outro destaque foi o embar-que de álcool, com 54,4% de aumen-to e um total de 823 mil toneladas.

Importações

Nas importações, os destaques fo-ram o carvão, com 1,6 milhão de tone-ladas e incremento de 16,7% em re-lação ao primeiro semestre de 2006; oadubo, com movimentação de 1,3milhão de toneladas e aumento de83,1%; e o trigo, que alcançou cresci-mento no volume de 49,5%, com 1,1milhão de toneladas.

As operações de importação e expor-tação de contêineres, com 13,1 milhõesde toneladas, foram responsáveis por33,6% do total movimentado no portono primeiro semestre do ano, registran-do um aumento de 6,4% no número deTEUs operados (1,2 milhão).

Na balança comercial dos portos,Santos manteve a liderança e somouUS$ 33,1 milhões, com participaçãode 26,3% do total nacional – em se-guida, está o Porto de Vitória, comUS$ 9,3 milhões e participação de7,4%. A corrente comercial do Portode Santos representou no período ototal de 5,5% do PIB acumulado atéjunho (US$ 601,4 bilhões). �

Porto de Santos: (13) 3234-7000

MERCADO

Santos fecha semestrecom novo recorde

Exportações chegam a 25,8 milhões de toneladas e importações registram incremento de 19,6%

AAssociação de Empresasde Gerenciamento de Ris-cos e de Tecnologia de

Rastreamento e Monitoramento(Gristec) conferiu à OmniLink oSelo de Certificação/IdentificaçãoGristec. O selo atesta as compa-nhias qualificadas a trabalhar nosegmento de gerenciamento deriscos e tecnologia de rastreamen-to e monitoramento.

Segundo Cileneu Nunes, presi-dente da OmniLink, essa certifi-cação representa um diferencialno mercado e agrega mais valoraos serviços prestados pela com-panhia. A concessão é de respon-sabilidade do Instituto Totum eexige que a empresa interessadaseja associada à Gristec e atenda auma série de auditorias.

Atualmente, além da OmniLink,Buonny Projetos e Serviços de Ris-cos Securitários, Golden Service Ge-reciamento de Risco e GV Gerencia-mento de Risco ostentam o Selo.�

Leia mais sobre o Selo acessando:http://www.tecnologistica.com.br/

site/5,1,16,15273.asp

Gristec: (11) 5072-6902OmniLink: (11) 4196-1100

OmniLinkhomologadapela Gristec

Foto

: Man

oel F

. F. S

ouza

da economia e aRandon é bene-ficiária diretados movimentosde aceleração –sejam eles seto-riais ou globais –,dada a sua diver-sificação de pro-dutos e merca-dos”, afirma As-tor Milton Sch-mitt, diretor Cor-porativo e de Re-lações com In-vestidores. O vo-lume de imple-mentos (rebo-

ques e semi-reboques) vendidos no pri-meiro semestre de 2007, por exemplo,foi de 9.807 unidades, contra 7.272 emidêntico período de 2006, ou seja, umaumento de 34,9%.

As exportações consolidadas do se-gundo trimestre totalizaram US$ 54,2milhões (US$ 58,8 milhões no mesmotrimestre de 2006), acumulando US$101,1 milhões nos seis primeiros me-ses de 2007, um valor 0,6% acima dosUS$ 100,5 milhões de janeiro a junhode 2006.

Contrato de R$ 4,5 milhões

A Randon fechou em junho a ven-da de 60 semi-reboques para a OuroVerde Transporte e Locação, empresasediada em Curitiba. Ao todo, o negó-cio está orçado em R$ 4,5 milhões eenvolve a comercialização de 40 si-ders 14,60 com suspensão de três ei-xos distanciados (tipo Vanderléia),

para utilização em cavalo mecânico6x2 – com previsão de entrega até odia 28 de setembro –, e 20 semi-rebo-ques carga seca 14,50, também comsuspensão de três eixos distanciados eaplicados em cavalo mecânico 6x2. Aentrega, neste caso, está prevista paraoutubro e novembro.

Os implementos serão empregadosno transporte de bens de consumo emtodo o território nacional. Com estenegócio, a frota da Ouro Verde somaum total de 660 equipamentos daRandon. A compra foi oficializada pe-lo presidente da transportadora, CelsoAntonio Frare, durante as comemo-rações dos 34 anos da empresa. Se-gundo o presidente, a escolha da com-panhia de implementos sediada emCaxias do Sul (RS) se deve à qualidadedos produtos e ao atendimento pós-venda em peças e serviços.

Fundada em 1973, a Ouro Verde éconsiderada uma das maiores trans-portadoras rodoviárias de cargas doBrasil. A companhia possui 37 filiais,sendo uma na Argentina – responsá-vel, também, pelo atendimento aoChile e ao Uruguai. Além do transpor-te rodoviário de cargas, a empresatambém atua no segmento de locaçãode veículos e equipamentos. Hoje, aOuro Verde conta no mercado, entreleves e pesados, com cerca de 6.300veículos locados. �

Randon: (54) 3209-2000Ouro Verde: (41) 3239-7000


ARandon S.A. Implementos eParticipações fechou o primei-ro semestre de 2007 com cres-

cimento de receitas e de vendas emunidades físicas em todas as linhas deprodutos, o que permitiu um lucro lí-quido consolidado no segundo tri-mestre de R$ 47,4 milhões e, no se-mestre, de R$ 83,4 milhões – este últi-mo 36,1% superior ao dos primeirosseis meses do ano passado.

A receita líquida consolidada foide R$ 636,5 milhões no segundo tri-mestre e de R$ 1,19 bilhão no semes-tre, respectivamente 19,7% e 15,3%superiores em comparação aos mes-mos períodos de 2006. A receita bru-ta total antes da consolidação somouR$ 1,69 bilhão no semestre, valorque representou um crescimento de17,1% em relação àquela do mesmoperíodo de 2006.

“O transporte de cargas e a logísticaestão presentes na maioria dos setores

MERCADO

Aumento no volume de implementos vendidos colaborou para bom resultado no semestre

Randon registra faturamento bruto deR$ 1,69 bilhão no semestre

Lucro líquido da empresa chega a R$ 83,4 milhões no mesmo período

Foto

: Mag

rão

Scal

co


MERCADO

AAssociação Nacional dos Trans-portadores Ferroviários (ANTF)prevê que as empresas conces-

sionárias das operações ferroviárias noBrasil invistam este ano R$ 3,5 bilhõesna atividade. O índice representa umaumento de aproximadamente 58%sobre os recursos aplicados no setorpela iniciativa privada em 2006 (R$2,2 bilhões).

De acordo com dados divulgadospela entidade, entre 1997 e 2006 asconcessionárias investiram R$ 11,8bilhões na aquisição e recuperaçãode material rodante, em melhoriasna via permanente, na introdução detecnologias, na capacitação de pes-soal e em campanhas educativas. Pa-ra 2007, portanto, a previsão é deque a somatória dos investimentosrealizados pelas empresas desde o iní-cio do modelo de concessão das malhasferroviárias alcance R$ 15,3 bilhões.

Segundo o diretor-executivo daANTF, Rodrigo Vilaça, em 1997 –quando a iniciativa privada assumiuas operações antes sob responsabilida-de da extinta estatal Rede FerroviáriaFederal (RFFSA) – as ferrovias conta-vam com 43.796 vagões disponibiliza-dos às operações, sendo que 42% esta-vam sucateados. Das 1.144 locomoti-vas em atividade na época, 30% apre-sentavam péssimo estado de conser-vação. “Em dez anos, as concessioná-rias praticamente dobraram a frota dematerial rodante em operação, quehoje conta com 81.642 vagões e 2.227locomotivas com potência superior a3.600 HP. Em 1997, a potência era emtorno de 2.000 HP”, diz.

Os investimentos na infra-estrutu-ra resultaram no crescimento da ati-vidade. Números mostram que a pro-dução ferroviária nacional aumentou

perto de 70%, passando de 137,2bilhões de TKU (tonelada por quilô-metro útil transportada) em 1997 pa-ra 232,3 bilhões de TKU em 2006. Éimportante lembrar, contudo, que ocrescimento e sua sustentação estãodiretamente ligados a ações governa-mentais. “Se a contrapartida daUnião continuar reduzida, a pro-dução do setor poderá parar de cres-cer entre 2010 e 2012, comprome-tendo a eficiência da infra-estruturalogística e o desenvolvimento econô-mico do país”, ressalta.

Vilaça divulga os investimentos doGoverno Federal. O diretor calculaque entre 1997 e 2006 as verbas desti-nadas somaram aproximadamente R$649 milhões, sendo que o valor arre-cadado pelo setor à União somenteem Contribuição de Intervenção noDomínio Econômico (Cide) – tributoincidente na aquisição de combustí-veis – representou R$ 590 milhões en-tre 2002 e 2006.

Já a soma dos tributos federais, es-taduais e municipais, nos primeirosdez anos de operação, atingiu R$ 3,7bilhões, além dos R$ 2,6 bilhões pa-gos a título de concessão e arrenda-mento das empresas, valores que asempresas reivindicam junto ao go-verno que retornem ao sistema ferro-viário para a solução de gargalos, co-mo passagens em nível críticas e in-vasão de faixa de domínio. “Alémdisso, é preciso expandir a malha,que atualmente conta com cerca de28 mil quilômetros e deveria ter hojeem torno de 55 mil quilômetros, ca-so os projetos propostos pelas con-cessionárias e os programas de ex-pansão da infra-estrutura de estadose do Governo Federal já estivessemimplantados”, afirma.

Projeto

Para diminuir o peso da carga tri-butária, a iniciativa privada propõe acriação do Retrem, que tem como fi-nalidade desonerar produtos e com-ponentes importados a fim de garan-tir a continuidade dos investimentos edo processo de expansão das ferrovias eda cadeia de compras do setor. “Destamaneira, indústrias, clientes, conces-sionárias e o próprio governo poderãosentir os esforços do setor ferroviário etodos contribuirão para acelerar os seusplanos de investimento”, salienta.

A proposta do Retrem é criar um re-gime que possa suspender o pagamen-to de impostos dos equipamentos fer-roviários adquiridos pelas conces-sionárias, nos mesmos moldes do Re-porto – Regime Tributário para Incen-tivo à Modernização e Ampliação daEstrutura Portuária.

Segundo Vilaça, enquanto buscamapoio do governo para solucionar asprincipais demandas do setor, as con-cessionárias se empenham para au-mentar a produtividade e a segu-rança das operações ferroviárias. Nú-meros da associação dão conta deque houve uma redução de 73% nonúmero de acidentes, que passou de75,5 acidentes por milhão detrens/km, em 1997, para a média de20,7 no ano passado. No mesmoperíodo, o número de empregos dire-tos e indiretos no setor cresceu 85%,saltando de 16.662 para 30.822. �

ANTF: (61) 3226-5434

ANTF projeta crescimentoEste ano, concessionárias devem investir R$ 3,512 bilhões


Aproveitando a inaugura-ção de sua nova sede no Bra-sil e a visita, em agosto,

de Brad Vandehey, diretor Interna-cional de Produtos da empresa, aCascade – líder mundial no desen-volvimento, fabricação e comerciali-zação de acessórios e garfos para em-pilhadeiras – está mostrando aomercado suas várias soluções, feitasa partir de tecnologia exclusiva damultinacional norte-americana. Alinha inclui modelos variados de gar-ras – como para bobinas de papel,fardos, barris e caixas de papelão, gi-ratórias e com garfos –, deslocadoreslaterais, posicionadores de garfos,push-pulls, inversores de cargas e se-lecionadores de camadas, entre ou-tros produtos.

A sede tem 500 m2 e capacidade deestocagem para 100 t de equipamen-tos. Ela está localizada em Santos(SP), devido à proximidade do porto.A visita foi acompanhada por DerikRiester, diretor para a América Lati-na, e Ramatis Fernandes, diretor-pre-sidente da Cascade do Brasil.

A Cascade foi fundada em 1943 no

estado de Oregon (EUA). Em1997, a empresa expandiu sualinha de produtos com a aqui-sição da Kenhar Corporation, amaior fabricante de garfos paraempilhadeiras do mundo. Amarca está presente no Brasildesde 1971 por meio de repre-sentantes.

Preocupada com a presençade seus produtos em escalamundial, a Cascade sabe que

necessita de um sofisticadosistema de distribuição e suporte aousuário final para que a qualidadedo atendimento e a perfeita afini-dade entre o acessório e a empilha-deira sejam garantidos. Assim, a em-presa passou a determinar que avenda de seus produtos fosse feitapelos fabricantes das máquinas e seusdistribuidores.

No início de 2007, autorizou acriação da Cascade do Brasil Distri-buidora de Garfos e Garras, com oobjetivo de fortalecer a marca nopaís, aumentar suas vendas e forne-cer aos usuários a mesma qualida-de de atendimento e assistênciatécnica adotada mundialmente.Desde então, as vendas locais jáaumentaram mais de 1.000% até omês de agosto, segundo declarou Ra-matis Fernandes.

De acordo com ele, a empresa che-gou ao país em um bom momento,em que a economia está aquecida, odólar está baixo e a consciência dasempresas sobre a importância debons equipamentos de movimen-tação vem aumentando. “Acreditoque a raiz está bem lançada e vai dar

MERCADO

frutos”, afirmou o diretor-presidente,para quem muitas das empresas aquiinstaladas ainda sequer conhecem asvárias aplicações que a Cascade ofe-rece, daí a importância de um aten-dimento personalizado.

A visita de Vandehey também éparte do serviço da empresa, que visaapresentar aos clientes as melhoresopções para suas necessidades, den-tro da linha da Cascade, bem comoorientá-los sobre a utilização adequa-da dos produtos, o que é fundamen-tal para sua durabilidade e para queapresentem a performance ideal.

O executivo é especialista em garraspara a indústria papeleira, e adian-tou os lançamentos para este seg-mento da Série H, cujas novidadesestarão disponíveis a partir do quar-to trimestre deste ano. De acordo comVandehey, a nova Série H une as van-tagens da Série G e funcionalidadesde equipamentos menores, melho-rando a performance.

As principais inovações tecnoló-gicas da linha estão na espessurados equipamentos, mais fina, permi-tindo o encaixe entre bobinas arma-zenadas muito próximas, sem dani-ficá-las. Além disso, a maior re-sistência e peso reduzido permitemmaior uso da capacidade residualda empilhadeira, aumentando aprodutividade das operações. “Asnovas garras permitirão ao usuáriouma operação mais segura, sem da-nificar os produtos, e ainda permi-tirão melhor visibilidade por partedo operador, aumentando a segurançadas manobras”, afirmou Vandehey.

A Cascade trabalha dentro do

Nova sede impulsiona negócios da Cascade no Brasil

Empresa prepara lançamentos e nova série de produtos

A partir da esquerda, Derik Riester, Brad Vandehey e Ramatis Fernandes

Div

ulga

ção

trinômio produtividade, segurançae redução de danos e pode desen-volver tecnologias específicas jun-to aos clientes finais para esta fina-lidade, como a ampla linha de pla-cas de contato utilizadas em bobi-nas de papel. São 13 tipos de conta-tos que possibilitam melhor aderên-cia entre placa e bobina, possuin-do diferentes superfícies para cadatipo de papel.

Como novidades, a empresaaponta o Layer Picker, equipamentoselecionador de camadas, indicadopara uso na indústria de bebidas, en-tre outras. A vantagem é que ele per-mite a retirada ou colocação de ape-nas uma camada de produtos da pi-lha, agilizando as operações em quesão feitos mix de produtos diferentes

nos vários níveis de armazenagem.Outro destaque é a nova linha mun-dial do posicionador duplo de garfosSingle Double, série G.

Por suas características de cons-trução e materiais empregados, esteequipamento é mais leve e apresentavida útil 2,5 vezes maior. “Um equi-pamento similar faz hoje aproxima-damente 92 mil ciclos durante todasua vida. O novo Single Double po-derá atingir os 250 mil ciclos, caso se-ja utilizado corretamente”, ressalva odiretor para a América Latina.

Outro produto de destaque é o gar-fo modelo mundial Worldfork _ ain-da a ser lançado _ para utilização emlarga escala por diferentes indústrias.

Com fábricas localizadas em dife-rentes países, como Estados Unidos,

Canadá, Inglaterra, Holanda, Austrá-lia, Itália, Japão, Coréia e China, aCascade por ora descarta a produçãode itens no Brasil, pela demanda ain-da não compensar. Por ora, o atendi-mento continuará sendo feitoatravés da importação de itens dosEUA, e do estoque local da Cascadedo Brasil, que possui cerca de 50 mo-delos diferentes de garfos para pron-ta-entrega. �

Cascade do Brasil: (13) 2105-8800

Com o objetivo de conscientizarseus colaboradores quanto àresponsabilidade sócio-ambien-

tal, a McLane do Brasil implementou,em janeiro de 2005, um projeto intitu-lado Sistema Integrado de Gestão (SIG).Com isso, divulga, tornou-se o primei-ro operador logístico no Brasil a obter oISO 14001 (Sistema de Gestão Ambien-tal), recebido em agosto de 2006. Alémdele, a companhia possui o ISO9001:2000 (Gestão da Qualidade), con-quistado em dezembro de 2005, e OH-SAS 18001 (Gestão da Segurança e Saú-de Operacional), também obtido emagosto do ano passado.

Antes de conquistar as três certifi-cações e investir numa série de iniciati-vas, a empresa modificou a operaçãoem seus cinco centros de distribuição,três em São Paulo – Barueri, Anhangüe-ra e Cajamar –, um em Camaçari (BA) eoutro em Canoas (RS). O primeiro passofoi a adoção do método 5S em organi-zação e limpeza e a padronização de to-dos os procedimentos das unidades.

O passo seguinte foi a introdução dediversas práticas ambientais, como reci-clagem de papel, papelão e plástico, se-paração do óleo e tratamento da águaenviada à rede pública após a manu-

tenção das empilhadeiras, o correto des-carte dos produtos, o controle de vaza-mento de óleo e o nível de gás carbôni-co emitido pelos caminhões.

Algumas ações já têm resultados. Emabril deste ano, por exemplo, a empresainstalou no CD de Barueri (SP) coletoresseletivos de lixo. A iniciativa gerou o re-colhimento de 5,5 mil quilos de papelãoe mais de 13 toneladas de plásticos.

A implementação das práticas, contu-do, exigiu investimentos em treinamen-to dos funcionários nas áreas de segu-rança no trabalho e meio ambiente. A ge-rente de Recursos Humanos e Qualidade& Métodos da McLane, Sandra Sabaté,comemora os resultados. “Estamos con-seguindo conscientizar nossos colabora-dores no que tange à qualidade, meioambiente e segurança. A McLane acredi-ta e ensina que cada um é responsávelpor sua integridade física e pela daquelesque estão ao seu redor. Esperamos que es-tes ensinamentos transcendam o am-biente profissional”, destaca Sandra.

A executiva explica o porquê da ação.“Atualmente, a maioria das grandes cor-porações exige que seus funcionários es-tejam preocupados com a qualidade dosserviços, impactos ambientais e riscosque a operação pode oferecer aos seuscolaboradores e ao meio ambiente”,afirma. Para ela, o programa SIG colocaa McLane um passo à frente de outrosprovedores logísticos brasileiros, já queas certificações comprovam excelência epreocupação com a melhoria contínuadas operações. �

McLane: (11) 2108-8800

McLane divulga ações paraobter ISO

Operador logístico afirma ser o primeiro no Brasil a deter ISO 14001

Div

ulga

ção

Omercado de e-commerce cresceem torno de 40% ao ano noBrasil. Esse percentual anima-

dor tem gerado bons resultados paraempresas de transportes e logística queoperam neste setor. Um exemplo de ex-celência é o da Total Express, uma dasmais atuantes na distribuição de produ-tos comercializados pela internet.

Segundo Sérgio Brito, gerente Co-mercial da companhia, a mais recenteconquista é a consolidação da parceriacom a BestShop TV, canal de vendastelevisivo exibido pela Rede Gazeta deTelevisão, de São Paulo. Com longosanos de experiência neste segmentode mercado, atendendo ao grupoB2W, que representa as empresasShoptime, Americanas e Submarino,além da Blockbuster, Ponto Frio, Sa-raiva, Compra Fácil, Pernambucanas eoutras, a Total Express está assumindo100% da operação da BestShop. “Rea-

lizamos todo o processamento dosprodutos, a gestão do estoque, o fatu-ramento, a logística reversa e o acom-panhamento online das entregas até odestino”, comenta.

Desde que foi criada no ano passa-do, a BestShop buscava um parceiroque garantisse a eficiência operacio-nal e promovesse a segurança na en-trega de seus produtos. “Esse é um fa-tor crítico para a nossa atividade”,lembra Wellington Longo, diretor doprograma televisivo. “Nosso critériode escolha baseou-se na infra-estrutu-ra física disponível, na qualidade damão-de-obra e na tecnologia de rastre-amento disponível na transportado-ra”, acrescenta. A Rede Gazeta atingetelespectadores de mais de 300 mu-nicípios brasileiros e as compras sãorealizadas tanto por telefone quantopela internet.

Segundo Sergio Brito, com a Best-

MERCADO


Shop a movimentação da empresapassou a 300 mil encomendas/mês,cujos produtos, em sua maioria, par-tem do CD Central em Alphaville,Grande São Paulo, para os demais lo-calizados no Rio de Janeiro, Belo Ho-rizonte e Campinas, ou ainda para os45 agentes parceiros distribuídos pelopaís. Por questão de sigilo, a BestShopnão divulga seus dados de movimen-tação e balanço.

E há mais novidades. Este mercadoestá tão aquecido que a empresa plane-ja ampliar sua atuação, expandindo asatividades para a América Latina. “Nos-sa intenção é começar em 2008”, co-menta o executivo. Nos planos estãopaíses como a Argentina, Peru, Méxicoe Estados Unidos. “As negociações jáforam iniciadas”, adianta Brito. �

Total Express: (11) 2168-3200BestShop: (11) 3232-3500

Total Express gerencia a logística da BestShop TV

Distribuidora planeja expandir atividades para a América Latina em 2008

Aredução de custos é uma lutacontínua para a maioria dasempresas hoje em dia. A oferta

de ferramentas disponíveis no merca-do também é grande. Na hora da es-colha, é necessário conhecer os be-nefícios que elas podem trazer.

No caso da Líder, empresa do seg-mento rodoviário de cargas, estava difí-cil controlar os fretes através de ordensde pagamento convencionais e fornecervárias vias ao motorista para cobrir to-dos os gastos efetuados na operação, in-cluindo pedágios, combustíveis e outraseventualidades. A solução foi adotar oRepom Express, uma ferramenta desen-volvida para otimizar a gestão de fretescom vistas a obter melhor controle, agi-lidade e controle nas operações, aper-feiçoando a logística e eliminando a car-ta-frete e outras soluções burocráticas.

Segundo Renzo do Amaral Braz, di-retor-superintendente da Líder, “aconfiabilidade da integração do siste-ma da Repom com o nosso, a facilida-de em identificar onde o caminhonei-ro quitou o frete e o recolhimento rá-pido da documentação nos postos fo-ram fatores decisivos na implemen-tação deste sistema”, diz.

Implantada em 2006, a ferramenta

está totalmente integrada ao sistemaMicrosiga da empresa, contempla to-da a frota de 240 caminhões próprios,mais 800 terceirizados, e já permitiuuma redução de custos da ordem decem mil reais para a empresa.

A maior dificuldade da Líder eraconfirmar as entregas das cargas, emespecial as realizadas pelos agregados.Agora, com o Repom implantado, épossível acompanhar toda a operaçãoem tempo real, inclusive o pagamen-to nos postos de combustível, pois es-ta tarefa foi simplificada à medida queo próprio sistema efetua o recolhi-mento da documentação, eliminandoa necessidade de contatá-los um a um.

Além de promover toda essa mu-dança na gestão de fretes, o Repomtambém possui o Vale-Pedágio, o únicodo mercado baseado em uma platafor-ma tecnológica desenvolvida especifica-mente para o segmento de transporte elogística, gerando total controle sobre oprocesso de emissão. “Para utilizá-lo,basta informar a origem e o destino dacarga que o próprio sistema traça o ro-teiro, com os valores das praças calcula-dos e creditados nos cartões que ficamem posse dos motoristas, sem a inter-venção do usuário”, explica o executivo.

Os cartões de Vale-Pedágio da Re-pom, que têm parceria com Visa, sãoequipados com chips de memória e sãocarregados diretamente no website daRepom (www.repom.com.br), atravésde um leitor ligado a um PC conectadoà internet ou em terminais instaladosnos postos credenciados. �

Líder: (32) 3729-3300Repom: (11) 4166-7530

Líder reduz custos comadoção do sistema Repom

A ferramenta permite o gerenciamento do frete e disponibiliza cartões de vale-pedágio

Ferramenta agiliza o controle

Div

ulga

ção

kenson Marques, a companhia perce-beu que os clientes estavam perdendoembarques devido à não-confiabilida-de das decolagens. “Reforçamos a di-vulgação e investimos em equipa-mentos. Estamos surpresos com aadesão à novidade”, diz.

O executivo conta que, hoje, trêsvans são empregadas na operação. Aexpectativa, porém, é de que até feve-reiro de 2008 este número seja am-pliado para dez veículos. Cerca de R$

800 mil devem ser destinados à aqui-sição das vans. Os embarques têm ori-gem em São Paulo (70%) e Curitiba(30%) e têm como destinos a GrandePorto Alegre, Joinville (SC), Jaraguádo Sul (SC) e grande Belo Horizonte.Vale lembrar que apenas na rota deSão Paulo para a Grande Porto Alegreé utilizado o sistema Hot Seat – trocarápida de motorista em São José dosPinhais (PR). Da capital paulista paraCuritiba, o transit time é de 5h30 e, pa-

MERCADO


ACargolift reforça no mercado apresença do Hot Line, seu ser-viço de transporte expresso de-

dicado para cargas de até 1.500 kg,real izado com vans do t ipo Re-nault Master, mais ágeis e velozes queos caminhões. O produto é disponibi-lizado há dois anos, mas ganhou im-portância devido aos problemas en-frentados pelos usuários do modal aé-reo brasileiro nos últimos meses. Se-gundo o presidente da Cargolift, Mar-

Cargolift dribla caos aéreo com serviço dedicado

Hot Line é empregado para o transporte expresso de cargas

ra Belo Horizonte, de oito horas; paraSanta Catarina, partindo de Curitiba,duas horas, e de São Paulo, sete horas.

Marques divulga que, atualmente,12 clientes utilizam o serviço, sendo70% do segmento automotivo. O res-tante do portfólio é composto porindústrias de variados setores. Destetotal, o executivo calcula que sete em-presas começaram a operar recente-mente, desde que começaram os atra-sos nos aeroportos brasileiros. “Reali-zamos 80 embarques por mês, compeso médio de 700 quilos. Ao todo, avan tem capacidade para 1.500 qui-los”, descreve. Até fevereiro, afirma, ameta é realizar 350 embarques men-salmente e operar com 35 clientes.

O presidente lembra, ainda, que asempresas contratantes têm a possibili-dade de acompanhar, em tempo real,pelo site da Cargolift, a localização desua remessa.

Contrato

O mais recente cliente a utilizar oserviço Hot Line é a General Motors.O produto garante o atendimento de

cargas expressas para a unidade damontadora instalada em Gravataí(RS). Os produtos percorrem 1.100quilômetros desde São Paulo, localonde a mercadoria é embarcada.“Conseguimos fechar um transit-timede 15 horas e 10 minutos com o siste-ma Hot Seat. Outra vantagem é queoperamos principalmente nos horá-rios após as 22 horas, quando não hámais vôos”, diz.

A Cargolift já atendia à GM notransporte normal de peças de Gravataícom carretas em dois sistemas: umcom entregas em 20 horas e outro em36 horas. Segundo Marques, as cargasde emergência da montadora sempreforam remetidas por via aérea, mas nosúltimos meses, devido ao caos no siste-ma aeroviário e ao congestionamentorotineiro até os aeroportos paulistas, afabricante de automóveis decidiu optarpelo novo serviço de carga expressa.“O sistema garante total confiabilidadenos horários”, afirma. �

Cargolift: (41) 2106-0700

O número de vans em operação será aumentado até 2008D

ivul

gaçã

o


MERCADO

Aprestadora de serviços logísti-cos Gtech executou todas asoperações de transporte e ar-

mazenagem dos equipamentos de mi-croinformática, placares eletrônicos eequipamentos de telecomunicaçõesde dois clientes que prestaram ser-viços ao Governo Estadual na reali-zação dos Jogos Pan-Americanos noRio de Janeiro: para a Motorola, a em-presa montou toda a rede de dados(com armazenagem e transferênciapara 66 pontos) destinada à instalaçãodas soluções de inteligência para a in-fra-estrutura de segurança; já para aconsultoria em TI Atos Origin, os ser-viços envolveram o transporte dosequipamentos para as arenas e está-dios esportivos.

As operações de armazenagem fo-ram realizadas no CD próprio daGtech, localizado no bairro da Pavu-na, no Rio de Janeiro. Dos 15 mil m2

de área disponível para armazenagemdas instalações, cerca de quatro mil m2

foram segregados para utilização por

um largo período, pois o projetoteve início em março e será finali-zado em outubro. “Recebemos noCD todos os materiais para a ar-mazenagem, realizamos a distri-buição e, agora, terminados oPan-Americano e o Parapan-Ameri-cano, vamos realizar toda a logísti-ca reversa e o inventário dos equi-pamentos”, explica Odilon Mutti,gerente de Contas GTech. Estima-

tivas apontam em cerca de R$ 200milhões o valor dos equipamentos detecnologia armazenados.

Cerca de 20 veículos foram destina-dos às operações, mais picos de até 40veículos, com o reforço da frota damatriz em São Paulo. “Este trabalhoteve um cronograma muito apertado.Como as obras ficaram prontas em ci-ma da hora, tivemos que montar asestruturas para o início das operaçõesde forma rápida”, explica Mutti.

A equipe foi reforçada, com cercade 160 funcionários dedicados à ope-ração. Além da armazenagem, a Gtechfoi responsável pelas operações detransporte dos equipamentos de mi-croinformática, configuração/insta-lação de programas e testes dos equi-pamentos de TI na montagem dos la-boratórios (dentro do CD) destinadosaos técnicos das empresas.

Entrega em Ilha Rasa

Entre os serviços prestados duran-te os jogos, o destaque foi a operaçãoda entrega dos equipamentos de te-lecomunicações e dos insumos para

a instalação de um ponto de acessode rádio na Ilha Rasa, pertencente àMarinha e localizada próxima a Niterói. “Esse ponto, juntamentecom outros 66, fazia parte de umarede para transmissão de dados viasatélite para uma central única deinteligência e segurança, que perma-necerá no Rio após o término dos jo-gos”, explica Mutti.

Três helicópteros foram utiliza-dos, em dois dias, para a transferên-cia dos materiais à Ilha Rasa: um de-les foi responsável pelo transportede cargas externas. Foram realizadascerca de 30 viagens para estas ope-rações. Os outros dois helicópterostransportaram cargas internamentee a Aeronáutica estava a cargo dasoperações com partidas do Aeropor-to de Jacarepaguá.

“As operações de içamento fazemparte do nosso dia-a-dia, mas a difi-culdade de montar o ponto da Mo-torola na Ilha Rasa estava no fato deela estar localizada em um local dedifícil acesso, sem vias terrestres”,afirma o gerente. Foram transporta-dos desde os insumos para cons-trução das estruturas das torres detelecomunicações até os equipamen-tos (antenas) – além disso, algumascargas menores, que permitiam ofracionamento, também foram leva-das até a ilha em barcos. �

Gtech: (11) 3760-9000

Logística do Pan ficou a cargo da Gtech

Empresa fez toda a logística para o consórcio de empresas fornecedoras de tecnologia

Alguns equipamentos tiveram de ser transportados de helicóptero

Div

ulga

ção

AMattel do Brasil divulga ao mercado que, desde maio,ocupa uma nova área de distribuição. Instalada no cen-tro de distribuição construído pela operadora logística

Columbia em Cajamar (SP), a companhia, agora, possui umaárea dedicada para suas operações, antes instaladas num CDmulticliente da Columbia em Barueri (SP). Segundo o diretorde Operações da Mattel, Ricardo Roschel, com a mudança acompanhia buscará a excelência logística a fim de satisfazer osclientes, entregando o produto de uma maneira mais ágil.

De acordo com o executivo, a exclusividade na operaçãofará com que a Mattel efetue, ainda, um trabalho diferen-ciado no recebimento e na armazenagem dos itens. Alémdisso, a área dedicada permite que a empresa agregue ser-viço ao despacho dos produtos. “Estávamos instalados noCD da Columbia de Barueri desde 1998”, lembra. Com áreatotal de armazenagem de 77 mil m2 e capacidade para 70mil m3, toda a estrutura, docas e área de armazenagem, eradividida com empresas dos mais variados segmentos.

Agora, comenta Roschel, a Mattel conta com uma área de-dicada. “Dos 36 mil m2 de área total de armazenagem em Ca-jamar, 12 mil são exclusivos para nossas operações”, informa.As docas, antes divididas, também são de utilização unitária.O CD conta com 40 docas para expedição e 40 para recebi-mento; destas, a Mattel utiliza 12 com exclusividade para re-cebimento e 24 para expedição. Cerca de 30 funcionários doCD operam os brinquedos comercializados pela empresa. Aotodo, a área de armazenagem da Mattel comporta 17 mil m3.

O diretor divulga que praticamente todo o inventário dacompanhia foi transferido para a nova estrutura. Barueri, con-tudo, continua sendo utilizado. “Toda a distribuição está basea-da em Cajamar, mas ainda trabalhamos com o porto seco daColumbia em Barueri, uma vez que este novo CD ainda nãofoi transformado numa área alfandegada”, conta. SegundoRoschel, os itens são importados por Santos, enviados a Ba-rueri para serem nacionalizados e transferidos para Cajamar,local da distribuição. “Apesar da distância de 22 quilômetrosentre os dois armazéns, compensamos com a agilidade na des-carga do caminhão, armazenagem, segregação de etiquetagem– caso de alguns produtos –, picking e carregamento”, ressalta.

Mattel muda distribuição para

CajamarObjetivo da reestruturação foi ocuparuma área dedicada para as operações

“Antes, o tempo gasto desde a en-trada da mercadoria até a disponibili-zação para o faturamento era de doisdias. Hoje, este período não ultrapassaum dia. Em alguns casos, no mesmodia o produto é disponibilizado para aequipe de vendas”, garante. Roschellembra que o volume (que a empresanão divulga) comercializado não cres-ceu, mas sim a eficiência operacional.

Estratégias

A nova estrutura faz com que o execu-tivo vislumbre oportunidades e invista emmelhorias. Algumas ações já estão em prá-tica. Um dos projetos consiste em roteiri-zar a carga a partir do CD de Cajamar. Ho-je, o produto é enviado ao armazém datransportadora para ser etiquetado com o

roteirizador. “Este processo passará a serfeito aqui. Na transportadora, os itensserão apenas acondicionados no ca-minhão correspondente”, salienta.

As datas para início já estão defini-das. Em julho, duas transportadorascomeçam a operar com este sistema.Até o final do ano, garante o diretor, asoutras sete prestadoras de serviço de-verão utilizar a mesma tecnologia.“Com isso, pretendemos diminuir aoperação para meio dia”, calcula.

Outra ação que também tem comometa eliminar o manuseio dos produ-tos nas transportadoras consiste emdistribuir os itens para clientes de SãoPaulo e grande São Paulo com veícu-los partindo do CD de Cajamar. Otransporte das mercadorias nesta mo-dalidade tem início imediato. �

Leia a matéria sobre a inauguração doCD da Columbia em Cajamar:http://www.tecnologistica.com.br/site/5,1,16,15205.asp

Mattel: (11) 2161-8800

No CD, 12 mil metros quadrados são exclusivos para a Mattel

Div

ulga

ção

AStandard investiu US$ 1milhão no desenvolvimento,programação e implementação

de um sistema de gestão logística de-nominado SGLog, desenvolvido pelasequipes de tecnologia da informação,usuários multiplicadores, gerentes ecolaboradores da Standard e voltadoao atendimento das necessidades es-pecíficas da companhia.

O diretor de Gestão da Standard,Alan Fuchs, conta que são cinco mó-dulos, responsáveis pelo gerencia-mento da movimentação e armazena-gem do estoque, do transporte e dis-tribuição, dos terminais de contêine-res e intermodais.

Fuchs conta que há quatro anos aStandard estuda a implementação datecnologia. Segundo ele, a idéia decriar o SGLog surgiu em decorrênciada dificuldade de se encontrar nomercado um sistema flexível quecomportasse a diversidade de carac-terísticas e exigências dos clientes.“Os sistemas disponíveis não aten-diam às nossas necessidades e por issotínhamos que customizá-los constan-temente”, afirma.

O diretor lembra que, agora, existeflexibilidade operacional, já que o sis-tema interage com as tecnologias dosclientes. A introdução foi gradual.“Implantamos por módulos, mas pri-meiro realizamos um treinamentojunto aos usuários finais do sistema,ministrado por nossa equipe de tec-nologia da informação”, diz Fuchs.

A estrutura operacional da compa-nhia também foi alterada em função

do SGLog. Ao todo, foram investidos,entre obras e equipamentos, R$ 300mil apenas na centralização do datacenter instalado em Curitiba. “Essa es-trutura é uma espécie de bunker, possuividros e portas blindados e está seguracontra incêndio”, afirma. SegundoFuchs, com o crescimento do númerode unidades de armazenagem e distri-buição, não era mais viável o modelodescentralizado de processamento dedados, tendo cada unidade seu servi-dor rodando a base de dados do SGLog.

Atualmente, a companhia possuicinco unidades de armazenagem, cin-co terminais intermodais e duas uni-dades de contêineres, todas interliga-das ao data center por meio de links. ALibra Standard, unidade portuária daempresa em sociedade com o GrupoLibra, localizada no Porto de Imbituba(SC), também utiliza a ferramenta.

As vantagens com a unificação já po-dem ser observadas. O gerente destaca acriação de um padrão único de gestão dobanco de dados, redundância de siste-mas, segurança nos processos de back-up, gestão de internet centralizada, me-nores custos com sistemas e capacidadede crescimento, sem a necessidade de in-vestimentos adicionais em servidores.Segundo Fuchs, a companhia ainda nãoconsegue mensurar a redução nos nú-meros operacionais com a implemen-tação do sistema . �

Standard: (47) 2104-4700

Standard investe US$ 1 miem sistema de gestão

Tecnologia traz maior segurança nos processos ereduz custos com customizações


APortobello, indústria sediadaem Tijucas (SC), apostando es-te ano no aquecimento das

vendas dos setores da construção ci-vil e imobiliário, prepara suas açõeslogísticas para atender à demanda. Asiniciativas são baseadas principal-mente no aumento do volume co-mercializado pela Portobello Shop(rede de franquias) no primeiro se-mestre deste ano. De janeiro a junho,a companhia contabilizou cresci-mento de 30% no volume comercia-lizado, em comparação ao mesmoperíodo de 2006. A previsão de aber-tura de 30 lojas até o final do anotambém estimula as ações. Atual-mente, a Portobello Shop conta com96 pontos-de-venda. Além das lojas,a indústria fornece para dois outroscanais, engenharia e varejo.

O gerente de logística da Portobel-lo, Sérgio Marques, divulga que 230mil m2 de produtos destinados à Por-tobello Shop são movimentados pormês no armazém. A expectativa, con-tudo, é de crescimento. “Com a inau-guração das 30 lojas previstas, deve-remos atingir uma movimentação de300 mil m2 mensais”, calcula.

Marques frisa que qualquer índice

de crescimento nas franquias temimpacto na operação do estoque.“Quando separamos produtos paraos canais de engenharia e varejo, tra-balhamos com paletes fechados, poiso volume é maior e fechamos umportfólio único. A separação da Por-tobello Shop é mais complexa, umavez que separamos paletes personali-zados, com produtos de diferentes ta-manhos e cores”, resume.

A contratação de funcionários e aaquisição de equipamentos fazemparte dos planos da empresa caso ha-ja inaugurações. “Compraremos maisquatro empilhadeiras e contratare-mos mais pessoas”, diz. O gerentelembra que os números não são fe-chados e que o setor logístico daindústria crescerá proporcionalmen-te às necessidades da demanda. Hoje,são 15 empilhadeiras e 122 funcioná-rios multifuncionais operando emtrês turnos no armazém.

Armazenagem

Instalado na cidade de Tijucas(SC), o armazém da Portobello contacom 85 mil m2 de área de estocagem,sendo 35 mil m2 cobertos. Hoje, são3,5 milhões de m2 de produtos acaba-dos estocados.

Marques afirma que o grande dife-rencial na área de estocagem da com-panhia é a falta de segregação entreos itens. “Dividem o espaço produtosde diferentes tamanhos, tanto os co-mercializados no mercado internoquanto os destinados à exportação.Trabalhamos com a curva ABC, sabe-mos quais os produtos que mais gi-ram e os estocamos próximo à área

MERCADO

de preparação de material”, define.De acordo com o executivo, a

localização rápida dos produtosé possível graças à utilização datecnologia de radiofreqüência, emconjunto com um sistema de WMSque transmite a informação sobreo endereçamento dos produtosaos operadores.

Transporte

Marques informa que toda a dis-tribuição é realizada com frota ter-ceirizada e com o sistema FOB (Freeon Board) Dirigido – a logística de-termina o transportador e tira daslojas os custos de manter um siste-ma de transporte individual. Alémdisso, houve redução do número deprestadores de serviço. “Quando che-guei à companhia, em 1997, tínha-mos cerca de 58 transportadoresprestando serviço. Só em Porto Ale-gre, por exemplo, tínhamos cincooperando. Agora, temos oito em todoo Brasil”, relata.

O executivo explica que, no sis-tema FOB, o cliente paga pelo ser-viço, mas o controle da operaçãoé de responsabilidade da Portobello.“Assumimos os sinistros que po-dem acontecer durante o percurso,como quebras e roubo, por exem-plo”, descreve.

A transferência é realizada por ca-minhões compartilhados e as oitotransportadoras devem operar jun-to aos três canais. A estratégia temuma finalidade. “Se colocássemosnos veículos de determinadas trans-portadoras apenas produtos destina-dos aos canais de engenharia e re-

Portobello investe na distribuiçãoIndústria de revestimentos cerâmicos aposta na gestão do transporte e

armazenagem central para gerar eficácia operacional

Movimentação no CD deve subir com novas lojas

Div

ulga

ção

venda, o frete ficaria mais barato,por serem paletes fechados”, explica.Já o transporte de itens para as lo-jas Portobello Shop exige um traba-lho diferenciado. “Em São Paulo,Rio de Janeiro e Porto Alegre, porexemplo, precisamos de um transitpoint do transportador para que oproduto seja levado até este ponto e,posteriormente, reembarcado para aentrega pulverizada.”

Marques demonstra a importân-cia do transporte eficiente nos cus-tos da empresa. Segundo ele, a com-panhia tem um custo logístico, so-mando mercado interno e exter-no, de R$ 0,33 por m2. Somente oembarque para o mercado externogera um custo de R$ 0,23; para o ca-nal de engenharia, o custo é de R$0,26, sendo de R$ 0,22 para revendae R$ 0,92 por m2 para a PortobelloShop. Para que estes números nãocresçam, a empresa investe na eficá-cia das entregas. “Por mês, são cercade 6.200, sendo 1.500 para engenha-ria, mil entregas para o varejo e3.700 para a Portobello Shop. O ín-dice de pontualidade nas entregas éde 95%”, calcula.

Hoje, apenas para o mercado in-terno, a companhia embarca, comitens provenientes dos três canais,1,1 milhão de m2 por mês. Alémde 230 mil m2 para a PortobelloShop, são embarcados por mês 440mil m2 para o varejo e 480 mil para ocanal de engenharia. Para a expor-tação, são escoados mensalmente430 mil m2. No total, a Portobello es-coa por mês 1,5 milhão de m2 de re-vestimentos cerâmicos. �

Portobello: (48) 3279-2222

OGrupo Rodrimar, empresa quepresta serviços nas atividadesde comércio exterior e logísti-

ca, investiu 2,4 milhões de euros paraa aquisição de mais um guindaste. Oequipamento – da marca Liebherr,modelo LHM-400 – será empregadono Terminal Portuário AlfandegadoSaboó, no Porto de Santos, e tem ca-pacidade para movimentar até cemtoneladas por operação. A previsão éque o maquinário seja embarcado noPorto de Antuérpia, na Bélgica, no iní-cio de setembro e comece a operar noterminal santista em outubro.

Este é o terceiro guindaste adquiridopelo Grupo, aplicado, agora, nos pon-tos 2 e 3 do terminal. Atualmente, aRodrimar tem 30 atracações mensaisde navios porta-contêineres, o que ge-ra um movimento de 15 mil contêine-res por mês. A aquisição do guindastepermitirá que sejam realizadas ope-rações com navios gearless (sem guin-dastes), que transportam cargas de pro-jetos especiais (como vagões, transfor-madores e pás de energia eólica).

Além do guindaste, a empresa divul-ga que investiu 1,2 milhão de euros naatualização de sua frota de reach stackers, com a compra de mais quatroequipamentos da marca Terex. �

Rodrimar: (11) 3253-0444

GrupoRodrimaradquire

guindasteEquipamento tem

capacidade para operarcem toneladas e custou

2,4 milhões de euros


MERCADO

Adivisão de Carga Geral da Ga-for Logística, criada inicial-mente para a realização do

transporte de produtos como plásti-cos para a indústria de transfor-mação, está em fase de expansão e jácomemora os bons resultados, comum crescimento linear de 25% nosúltimos anos.

Segundo Vladilson Ribas, diretorde Negócios de Carga Geral da em-presa, o resultado se deve, em espe-cial, à entrada em segmentos a queoriginalmente a empresa não aten-dia, como alimentação, papel e celu-lose e bebidas, entre outros. “Adapta-mos nossa experiência com a ope-ração de produtos químicos e com-bustíveis para atender às necessida-des dos outros segmentos, oferecen-do sempre projetos completos paraatender a toda a cadeia de suprimen-tos”, explica o executivo.

Para dar conta da crescente de-manda, a Gafor Logística está in-vestindo R$ 50 milhões na aquisiçãode novos veículos, totalizando cercade 170 caminhões e 230 carretas.“Como nosso serviço é diferenciado,não podemos depender somente de

agregados. Cerca de 60% denossa frota é própria e tem nomáximo cinco anos de uso”,comenta. Atualmente, a empre-sa tem mais de 1.500 equipa-mentos de transporte e utiliza-se de mais 900 veículos de agregados.Com a nova compra, a capacidade detransporte total será de 80 mil tonela-das por mês.

A conquista de novos negó-cios e a ampliação de serviços paraclientes cativos são outros fatoresque têm influenciado nos excelentesresultados. “A tendência de redução decustos, que está no alvo da maioria dasempresas, hoje está dando uma boamexida no mercado e, ao invés de res-tringir serviços, gera propostas novaspara quem tem visibilidade e pode ofe-recer inúmeras alternativas de serviços.”

Um bom exemplo de alavancagemde negócios para a empresa é o inícioda produção, neste mês de setembro,das novas unidades da Cia. Suzano dePapel e Celulose em Mucuri (BA) e emLinhares (ES), que terão sua logísticaoperada pela Gafor. Para se ter umaidéia, a fabricante de papel está tripli-cando a sua produção para gerar umvolume de 1.500 toneladas de celulo-se por dia, o que exigirá uma movi-mentação mais vigorosa.

“A Gafor Logística foi convidadaa integrar o pool de parceiros queserá encarregado de atender a essademanda”, comenta, satisfeito. Paraesse projeto serão incorporados trêsnovos veículos e aproximadamente44 equipamentos de carga com capa-cidade para entre 25 t e 50 t. Nestasunidades, a Gafor manterá basesde atendimento com cerca de oitofuncionários.

Soluções integradas

Nos anos 1990, quando decidiuampliar sua atuação no mercado paraalém dos derivados de petróleo e ga-ses, a Gafor Logística passou a diver-sificar as operações e a oferecer so-luções integradas para todos ospontos da cadeia de suprimentos,entre os quais transporte, armaze-nagem, manuseio, distribuição,operações intermodais, gerencia-mento de processos e análise de ca-deias logísticas para todos os setoresda economia. “Para nós, a operaçãologística é abrangente. Podemos des-de gerenciar um centro de distri-buição como construí-lo e até trans-feri-lo”, explica.

Até outubro, a Gafor Logística de-verá anunciar mais uma novidade,desta vez no segmento de derivadospetroquímicos. Atualmente, a em-presa mantém 2.500 funcionáriosespalhados pelas várias filiais nopaís. Recentemente, foram inaugu-radas mais duas bases operacionais,uma na cidade de São Paulo e outraem Guaratinguetá, no Vale do Pa-raíba (SP). �

Gafor: (11) 2107-3100

Gafor cresce buscando novos segmentosA unidade de Carga Geral da empresa registra crescimento contínuo de 25% ao ano

Empresa investe R$ 50 milhões na aquisição de frota

Div

ulga

ção

Osegmento de carga fracionadavem ganhando força desdemeados da década passada. Es-

se é um mercado que movimentamilhões por ano em todo o mundocom o transporte de pacotes. No Brasil,essa tendência vem se firmando conti-nuamente, em especial devido ao cres-cimento das vendas pelo e-commerce.

Para se ter uma idéia, no ano de2005 foram comercializados R$ 2,5milhões pela internet; em 2006, R$ 4,4bilhões; e a expectativa para 2007 é deum incremento nas vendas da ordemde R$ 6,4 bilhões. Em termos de movi-mentação, em 2005 o e-commerce en-tregou 4,8 milhões de encomendas,atingindo sete milhões no ano passa-do, e tem uma projeção de chegar a 9,8milhões em 2007.

A JadLog, empresa de logística e en-comenda expressa, surgiu há doisanos, justamente no vácuo deixado nomercado pela extinta Vaspex, que con-corria diretamente com os Correios.“O nosso primeiro passo foi montaruma forte estrutura para atuar nummercado tão competitivo, pois 60%das empresas que trabalhavam com osegmento de cargas da Vasp migrarampara a estatal”, explica Ronan Hudson,diretor da empresa.

Em pouco tempo, os números daempresa se revelaram impressionantes.Ela investiu até agora R$ 5 milhões naimplantação de uma rede de 230 lojaspróprias e franquias distribuídas portodo o país, uma malha rodo-aérea queconta com 200 caminhões e carretas,800 utilitários e 25 aeronaves – todaspróprias –, com capacidade para até 1,5 t cada. “Além disso, todo o nossoserviço é acompanhado passo-a-passopor um sistema de rastreamento online

de última geração, que permite o acom-panhamento das cargas pelos usuários,em tempo real, via internet”, detalha.

As novidades

Para atender a diferentes demandas, aJadLog está lançando dois novos produ-tos no mercado, que ainda não foram di-vulgados: o “JadLog.com” e o “JadLogPackage”. O primeiro atende a quantida-des de até duas mil remessas/mês de car-gas fracionadas de 250 gramas até umquilo, via aérea, com entrega em até umdia, a um custo de R$ 4,75, para cidadescomo Florianópolis, por exemplo. A ou-tra versão destina-se a cargas de até cincoquilos, que não exigem tanto rigor noprazo e podem ser transportadas pelomodal rodoviário, em até dois dias, paracidades como Rio de Janeiro, Curitiba eBelo Horizonte, por um valor de R$10,95.

Além disso, no segundo semestre, aempresa vai receber um jato Boeing737-300 cargueiro, especificamente pa-ra atender à região Nordeste. “Vamosganhar uma capacidade adicional de 16toneladas no aéreo, para atender em es-pecial aos mercados de Salvador e Reci-fe”, diz Hudson.

No ano passado a JadLog faturou R$10 milhões e a previsão para este ano éatingir uma receita de R$ 30 milhões. Edeverá crescer também a rede de fran-queados, dos atuais 230 para 300 até o fi-nal do ano. Atualmente, 75% da movi-mentação da empresa são realizados pelomodal aéreo e 25% pelo rodoviário. �

JadLog: (11) 3932-3900

JadLog lança novos produtose investe em mais um jato

ATransporte Mann, empresa se-diada em Joinville que embar-ca mercadorias nos estados do

Rio Grande do Sul, Santa Catarina, Pa-raná e São Paulo com destino aos es-tados da região Norte e Nordeste, in-vestiu na renovação de todos os seusrastreadores Autotrac Satélites. O tra-balho consistiu em atualizar o sistemacom a mais recente versão do equipa-mento, que traz novidades relaciona-das à tecnologia embarcada. Entre ascaracterísticas, destaque para o acio-namento de bloqueios mecânico eeletrônico do veículo.

O gerente da autorizada Autotracem Porto Alegre – responsável pela co-mercialização dos equipamentos jun-to à transportadora –, Carlos LeandroConter, explica a importância das re-novações. “Transportadoras deste por-te renovam sua frota, em média, a ca-da dois anos. O ideal é atualizar o sis-tema de rastreamento pelo menos acada três anos para evitar que fiquedefasado”, afirma. O executivo aindalembra que, dependendo do tipo deproduto carregado e das exigênciasdos embarcadores, o upgrade é realiza-do num espaço menor de tempo.

De acordo com o diretor adminis-trativo da Mann, Sidnei Hahnemann,além da segurança, os rastreadores sãoum importante agente na operaçãologística da companhia. “Nossos veí-culos levam cargas fracionadas, e por-tanto podemos ter mercadorias de até30 clientes em um único caminhão.Com a tecnologia da Autotrac, ganha-mos muito em produção, pois otimi-zamos o tempo da viagem em até30%”, ressalta. �

Autotrac: 0800 7012345Transporte Mann: (47) 2101-1000

Mann renova rastreadores Equipamentos trazem novidades na tecnologia embarcada


AColumbia iniciou o segundo se-mestre com uma nova estratégiade transportes. O diretor geral da

empresa, Nivaldo Tuba, afirma que aperspectiva é crescer de 22% a 25% emcomparação ao primeiro semestre desteano. Hoje, a divisão representa 20%dos negócios da Columbia. “Nossoobjetivo é fazer com que o transpor-te responda por 40%”, diz.

Tuba explica que a companhiapossui a Transportadora Columbiahá pelo menos 20 anos. “Nosso tra-balho agora é criar uma divisão cor-porativa de transporte. A meta é oincremento efetivo da divisão, queaté então não acompanhava o de-senvolvimento que apresentamosnas outras áreas”, informa.

A estratégia resultou na criação dagerência corporativa de Transporte.Duas outras gerências – Contrataçãode Frete e Operações de Transporte –auxiliarão a sustentar a divisão (vejanota na sessão Cross-docking). Um su-pervisor de transporte em cada uni-dade da Columbia completa o qua-dro operacional. “Antes disso, tí-nhamos apenas um gestor de trans-

porte que se reportava à dire-toria Operacional”, conta.

Alguns segmentos são es-tratégicos. “Queremos dobrarnossa participação nas áreasfarmacêutica e química, quehoje representam 15% do volu-me”, frisa. De acordo com o di-retor, o segmento de vestuário,com 24%, é o mais representa-tivo nos negócios da divisão;os setores de matéria-prima ecosméticos completam o

portfólio. Cerca de 500 equipamen-tos (cavalos, carretas e caminhões),sendo 50 próprios, são utilizadosatualmente na operação.

O diretor revela que, para supor-tar o crescimento e o aumento dademanda, já foram destinados in-vestimentos para aquisição e imple-mentação de um sistema gerencia-dor de transporte (TMS), compra deveículos e adequação da frota atualpara o transporte de produtos quí-micos e perigosos. “Prevemos incor-porar dez equipamentos à frota ain-da em 2007 e cerca de 25 em 2008.”

O plano de investir na divisão deTransporte surgiu da necessidadedos próprios clientes, que queremum provedor único. Tuba enfatizou,contudo, que o trabalho não serárestrito aos atuais clientes.

A área de atuação já está defini-da, dentro do estado de São Paulo:Baixada Santista, São Paulo e inte-rior. A frota, composta basicamentepor caminhões pesados, ficará basea-da em Santos (porta-contêineres) eCampinas, (caminhões siders e baús),com distribuição porta-a-porta.

MERCADO

Eadi Sul

O potencial de desenvolvimento denegócios na Região Sul foi a principalmotivação da Eadi Sul, empresa coliga-da do Grupo Columbia, para realizar aabertura, em julho, de seu segundocentro de distribuição em Curitiba. “Onovo CD permitirá o atendimento aum mercado promissor”, afirma HarioTieppo Júnior, diretor Regional dasUnidades Sul do grupo.

A empresa quer a expansão logísticano Sul do país, integrando-se ao Merco-sul. Atualmente possui quatro unidadesde fronteira no Rio Grande do Sul (Uru-guaiana, Santana do Livramento e Ja-guarão) e no Paraná (Foz do Iguaçu),além de duas unidades de EADI em Curitiba e os dois CDs.

O novo CD tem uma área total de30 mil m² e cerca de 10 mil m² dedi-cados à armazenagem de cargas, comcapacidade para oito mil posições-palete. O primeiro CD tem cerca detrês mil m² e está localizado a doisquilômetros do novo centro. A novaestrutura irá prestar, entre outros ser-viços, a armazenagem para frigorifica-dos em uma área de mil m².

“Os segmentos industriais de ele-troeletrônicos/informática, automoti-vo, farmacêutico e alimentos são áreas promissoras de negócios na re-gião, mas estamos preparados para aten-der a empresas de todos os setores, reali-zando a integração das operações de ar-mazenagem com os serviços de porto seco e transporte.” �

Eadi Sul: (41) 3062-1900

Columbia: (11) 3305-9999

Columbia cria divisão corporativade Transporte

Divisão pode representar até 40% dos negócios da empresa

Investimentos englobam aquisição de veículos

Div

ulga

ção

AIveco entregou, dia 1° de agos-to, os 70 primeiros caminhõesmodelo Stralis à Tegma Gestão

Logística. Ao todo, o provedor logísticoadquiriu 108 veículos da montadoraitaliana, dos quais 105 Stralis 6x4 e trêsna configuração 4x2. Até o final destemês, o restante dos 38 caminhões en-trarão em operação, atendendo a em-presas como Unilever, Shell, Kibon eVotorantim Celulose e Papel (VCP).

Segundo o presidente da Tegma,Gennaro Oddone, a frota da compa-nhia é composta hoje por 2.500 equi-pamentos, sendo a maioria terceirizada(menos de 10% próprios). “Estes são osprimeiros caminhões da marca Ivecona Tegma e fazem parte da estratégiade ampliação da frota estabelecida pa-ra este ano”, comenta o executivo.Atualmente, a idade média da frota daempresa é de dois anos. A troca contí-nua dos veículos e sua retirada de ope-ração é definida conforme a planilhados custos de manutenção e a sua des-valorização no mercado de usados.

Os caminhões Iveco Stralis estão pro-gramados para rodar entre 18 mil e 26

mil km por mês. Os novoscaminhões receberão carre-tas do tipo tri-trem silo, ro-dotrem-tanque, super bi-trem e tanque semi-reboquede três eixos, composiçõesque têm capacidade paratransportar de 53 até 74 to-neladas de peso bruto totalcombinado.

Dentre o lote adquiridopela Tegma, as primeiras 18unidades dos Stralis 6x4 de

420 cavalos receberam composições se-mi-reboque de três eixos e já entraramem operação para atender à fábrica daUnilever de Indaiatuba (SP). A unidadereceberá produtos químicos e petroquí-micos de Santos (SP) e Cubatão (SP). Ou-tros três veículos estão alocados no traje-to entre São Paulo e o interior do estadode Pernambuco, também para atender àmesma fabricante no transporte de car-gas refrigeradas. Oddone calcula que sópara este cliente a Tegma deverá movi-mentar 50 mil toneladas por mês.

A operação junto à Shell também jáfoi iniciada com os novos caminhões.Trinta e cinco unidades, com a confi-guração 6x4, serão empregados, comexclusividade, no transporte de óleocombustível para a mineradora Fár-maco, maior cliente da Shell na Amé-rica Latina, fazendo trajetos entre SãoJosé dos Campos (SP) e Anchieta (ES).

Paulo Bonifácio, acionista do prove-dor logístico e ex-diretor-presidente daBoni/GATX – companhia adquirida pe-la Tegma no último mês de maio –, ex-plica que a escolha dos modelos Stralisfoi tomada após analisarem três aspec-

Tegma adquirecaminhões Iveco

Provedor logístico investe na aquisição de 108 veículos modelo Stralis

Div

ulga

ção

tos: economia, pós-venda e motori-zação. “Consumimos dois milhões delitros de óleo diesel por mês. Os mode-los da Iveco, com motor de 13 litros,mostraram-se 10% mais econômicos, secomparados aos concorrentes”, afirma.

O atendimento de pós-vendatambém contribuiu para a decisão. Bo-nifácio explica que dois funcionáriosda Iveco trabalharão na unidade daTegma em Barueri (SP) para realizaremas manutenções preventivas e correti-vas continuamente. “É preciso que oscaminhões estejam com disponibilida-de operacional em 98% do tempo”, diz.

O diretor da Cofipe Veículos, conces-sionária responsável pela comerciali-zação do modelo, Sérgio Bulascoschi,afirma que, para que este índice sejaobedecido, a montadora manterá na fi-

lial de Barueri uma unidade móvel eum estoque com itens de alto giro, co-mo lubrificantes, lonas de freio, lanter-nas e correias. O contrato de manu-tenção inclui, ainda, assistência emer-gencial (Iveco Dia e Noite), garantindoo apoio integral em qualquer parte doBrasil e em todos os dias do ano.

A Tegma fechou o ano de 2006 comfaturamento de R$ 653 milhões. Paraeste ano, Oddone prefere não fazer pro-jeções. O executivo ressalta, porém, queapós assumir o controle da Boni/GATXe da Coimex Logística Integrada (CLI) –concluída também no mês de maiopassado – a empresa já computou umcrescimento de 20% no faturamento.

A Iveco divulgou ainda que fechou omelhor primeiro semestre de sua histó-ria, em dez anos no Brasil. O segmento

de pesados foi o que mais contribuiupara o resultado, visto que atingiu169,5% de aumento de vendas em re-lação ao mesmo período do ano passa-do. De janeiro a junho de 2007, foramcomercializadas 1.062 unidades dosmodelos pesados, contra 379 do anoanterior. Só a venda do modelo Stralisapresentou crescimento de 170%.

O presidente da montadora, MarcoMazzu, divulga as ações. “Até o finaldo ano abriremos uma concessionáriapor mês”, promete. Para 2008, a mon-tadora planeja o lançamento de maisdois modelos. �

Tegma: (11) 4346-2500Iveco: 0800 7048326


Com a indústria em franco cres-cimento, o segmento de fabri-cação de paletes tem que en-

frentar uma dura realidade, caso quei-ra acompanhar o ritmo positivo daeconomia e tirar benefícios: combatero mercado paralelo que assola o setor.

Segundo Marcelo Canozo, presi-dente da Abrapal – Associação Brasi-leira dos Fabricantes de Paletes – e di-retor da Fort Paletes, as empresas irre-gulares vêm proliferando no mercado,com a comercialização de produtosfora das especificações do IPT, sem ahomologação da ABRAS – AssociaçãoBrasileira dos Supermercados – e compreços aviltados. “Para ser fabricantede palete é preciso cumprir uma sériede pré-requisitos, como obter a certifi-cação, trabalhar com madeira de re-florestamentos reconhecidos pelo Iba-ma e dentro de determinadas especifi-cações”, explica o executivo. Em con-trapartida, os “piratas” desconhecemtodas as regras e ainda produzem pa-letes com capacidade, muitas vezes,50% inferior aos convencionais, quesuportam até 1.500 kg.

Nos anos 1990, iniciativa conjuntada Abras e de várias associações, emconjunto com o IPT, criou o PaletePadrão Brasil, ou PBR, que tinha porobjetivo padronizar madeiras e medi-das dos paletes, a fim de que pudessehaver intercâmbio desses equipamen-tos entre os participantes da cadeia desuprimentos, padronizando caixas,caminhões e demais equipamentos demovimentação e armazenagem, tra-zendo benefícios a todo o supplychain. O PBR tem quatro entradas pa-ra empilhadeiras e demais equipa-mentos de movimentação, duas facesnão reversíveis, mede 1,00 x 1,20 m e

tanto os tocos quanto as ripas utili-zam madeiras especificadas.

Custo aviltado

Contudo, esta não é uma batalhafácil de se combater. Para coibir aabertura dessas empresas, segundoCanozo, seria necessário realizar umacampanha de moralização do setor,pois não há como impedir que as em-presas comprem paletes irregulares,seduzidas pelo custo mais baixo. “Nósda Abrapal, Abras e Abia (AssociaçãoBrasileira da Indústria de Alimentos)estamos fazendo um esforço conjuntode conscientização para diminuir aação dos irregulares”, comenta.

Como se trata de uma questãocomportamental, o êxito da iniciativadepende de um trabalho institucionaljunto às associações dos segmentosque movimentam a maior quantidadede paletes no mercado. “Outra saída éadotar recursos tecnológicos que pos-sibilitem maior controle e rastreabili-dade”, diz o executivo.

Mas há também outras formas deconfronto com os fabricantes irregu-lares: a “rádio peão”. Canozo comen-ta que é comum ocorrerem denún-cias sigilosas de profissionais e fun-cionários que sabem das implicaçõese riscos do mercado paralelo e acio-nam a Abrapal. “Conseguimos atémesmo debelar um esquema no Suldo país que não só fazia paletes forado padrão PBR, com madeira de ma-ta nativa, como utilizava mão-de-obra infantil”, revela. Nesses casos,ao detectar os fabricantes irregularese os receptadores desses produtos, aentidade os notifica e move ações ju-diciais para tirá-los do mercado. “Os

MERCADO

piratas não recolhem tributos, nãoregistram funcionários e, obviamen-te, não pagam benefícios e nem segu-ro para eles.”

Assim mesmo, Marcelo Canozoacredita que essa batalha ainda de-mandará muito tempo e os dadoscomprovam o desgaste das empresasque cumprem à risca a legislação. Pa-ra se ter uma idéia, no ano 2000 os fa-bricantes homologados produziram2,1 milhões de paletes; em 2005, estenúmero caiu para 516 mil; no anopassado, apenas 700 mil unidades fo-ram fabricadas. Com a economia cres-cendo, essa queda só se explica pelaproliferação de paletes irregulares.

Segundo Canozo, em uma visita àEuropa, foi constatado que, em Por-tugal, a entidade dos paleteiros de lá,a Euro Palet, passou pelos mesmospercalços e só após implantar contro-les e criar um código de barras a pira-taria caiu drasticamente. “Quemcompra paletes sem especificação po-de ter surpresas desagradáveis e terque gastar mais lá na ponta com in-cidentes causados pela quebra domadeiramento utilizado e até mesmodos produtos neles acondicionados.”

Na Fort Palets, por exemplo, omodelo PBR representa 30% da pro-dução da empresa. Neste caso, o mixbalanceado garante a saúde finan-ceira da empresa. �

Abrapal: (11) 3255-8566

Entidades combatem paleteiros piratasAção predatória de fabricantes de paletes irregulares tem causado prejuízos ao setor

MERCADO

44 - Revista Tecnologística -Setembro/2007

Como parte do orçamento totalde US$ 200 milhões destina-dos este ano à Estrada de Ferro

Vitória a Minas (EFVM), a CompanhiaVale do Rio Doce (CVRD) investiu cer-ca de R$ 232 milhões na ampliação dopátio ferroviário de Costa Lacerda, daEstrada de Ferro Vitória a Minas(EFVM). Localizado na cidade de San-ta Bárbara (MG), o novo pátio entrouem operação no mês de julho e é o se-

gundo maior para formação de trensda América Latina, ficando somenteatrás do pátio de Tubarão, tambémadministrado pela CVRD.

As obras de ampliação duraram cercade dois anos e incluíram a construção deduas áreas, com a separação em dois flu-xos: uma exclusiva para trens de miné-rio de ferro e outra destinada a trens decarga diversa, como madeira, combustí-vel, calcário, grãos e produtos siderúrgi-cos. “Haverá uma redução no transit ti-me em torno de 10%, mas o mais im-portante é o aumento da capacidade deatendimento com a ampliação do pá-tio”, afirma Eduardo Bartolomeo, dire-tor-executivo de Logística da CVRD.

O pátio para trens de minério de fer-ro possui agora cinco linhas ferroviá-rias, cada uma com aproximadamentesete quilômetros de extensão. “Estaampliação permitirá a formação e odesmembramento de trens para trans-porte de minério com até 320 vagões,

enquanto hoje nós trabalhamos com 160a 240 vagões”, explica Marcelo Barros, dire-tor da EFVM.

A ampliação ocorreu em virtu de doaumento da demanda por transporteda mina de Brucutu, que foi inaugura-da em outubro de 2006 e cuja pro-dução é exclusivamente transportadavia ferrovia pela EFVM. A mina está lo-calizada no município de São Gonçalodo Rio Abaixo, a 93 quilômetros da ca-pital mineira, e deverá produzir 23milhões de toneladas de minério deferro este ano – a produção à plena ca-pacidade, de 30 milhões de toneladas,está prevista para 2008. A obratambém favorecerá o escoamento deprodução das minas de Gongo Seco,Alegria, Timbopeba e Fábrica, todas emMinas Gerais, até agora responsáveispor mais de 50% do transporte deminério realizado pela ferrovia. �

CVRD: (21) 3814-4477

Novo pátio da CVRD entra em operaçãoInvestimento em Costa Lacerda atenderá principalmente ao transporte de minério

de ferro proveniente da mina de Brucutu

Pátio conta agora com cinco linhas ferroviárias

Foto

: Rob

erto

Roc

ha

ACeva Logistics concedeu nomês de julho, em São Paulo,durante a sua 4ª Conven-

ção de Transportes, um prêmio aoscinco melhores prestadores de ser-viços de transporte de 2006. ExpressoJundiaí, Expresso Araçatuba, Fiorese,Cavol e Cetnarski foram eleitos peloprovedor logístico e contempladoscom o prêmio.

O reconhecimento foi dividido emcinco categorias, classificadas de A aE, com três indicados em cada uma:na classe A, o Expresso Jundiaí foi ovencedor; na B, o Expresso Araçatu-ba; a Fiorese recebeu o prêmio naclasse C; Cavol na D; e Cetnarski foireconhecida na classe E. O critério deseleção levou em consideração infra-estrutura, frota, competitividadeeconômica, ética no relacionamentoe qualidade das operações.

A Ceva Logistics aproveitou oevento para prestar uma homenagemao engenheiro João Luiz do Amaral,assessor da Associação Nacional dosTransportadores de Carga e Logística(NTC&Logística), falecido em dezem-bro de 2006. Amaral, que tambémocupava o cargo de presidente daSoares & Amaral – Consultores emSupply Chain e officer do CSCMP(Council Supply Chain ManagementProfessionals) no Brasil, ampliou oleque de representação da NTC, quepassou a contar com operadoreslogísticos no seu quadro de associa-dos. A partir de 2008, a Convençãode Transportes contará com um prê-mio especial com o nome de Amaral.

Na ocasião, o diretor geral daCeva Logistics para a América do Sul,Giuseppe De Vincenzo, falou so-bre planos estratégicos para os próxi-mos meses, resultados obtidos du-rante o ano e a participação queo segmento de transportes tem nasatividades globais da empresa, quehoje representa 45% do faturamen-to. Antes da premiação, o presidenteda NTC&Logística, Geraldo Vianna,proferiu uma palestra sobre os im-pactos que o Plano Nacional deLogística e Transporte (PNLT) podemcausar no mercado brasileiro.

Já o diretor de Compras e Supri-mentos da Ceva Logistics para aAmérica do Sul, Paolo Resmini, res-saltou que o evento é um momen-to de integração, reconhecimentoe alinhamento de objetivos. “Nos-sos melhores fornecedores fica-ram sabendo quais são as metas daCeva para os próximos anos e espe-ramos, cada vez mais, contar com otrabalho desses profissionais para al-cançá-las”, diz. �

Ceva Logistics: (11) 4072-6200

Ceva Logistics elege melhores transportadoras

Cinco empresas foram agraciadas durante a 4ª Convenção de Transportes


MERCADO

No mês de maio, a operadoralogística Katoen Natie fez olançamento da pedra funda-

mental do projeto de ampliação de seuterminal Cuenca del Plata, localizadono Porto de Montevidéu, cujas obras ti-veram início já no mês de junho. Oorçamento próprio de US$ 110 milhõesé considerado o maior investimento rea-lizado no complexo portuário uruguaioem 80 anos e, após a inauguração em2009, o pátio de contêineres da empre-sa terá uma área de 300 mil m

2– hoje,

ela é de 180 mil m2.O investimento inclui ainda a am-

pliação do Cais Escala (onde está locali-zado o terminal) de 288 para 380 me-tros de comprimento e a dragagem deaprofundamento do calado de dez para14,5 metros. A expectativa da empresa éde um aumento de quase 200% na mo-vimentação mensal de contêineres noterminal expandido, que passaria de 22mil TEUs para 65 mil TEUs.

O cronograma prevê a duração dasobras entre 14 e 18 meses. Entre seussegmentos de negócios, a Katoen Natieexecuta serviços portuários na Bélgica,França, Holanda e Uruguai – os serviços

prestados pela operadora de ori-gem belga na filial latino-ameri-cana incluem um espaço paracontêineres e outro de armaze-nagem para a consolidação dascargas. Ao único berço presenteatualmente no terminal uru-guaio, a empresa somará um no-vo com capacidade para recebi-mento de navios Classe 6, demaiores dimensões, em ope-rações apoiadas pela chegada de

equipamentos de alto desempenho pre-sentes na Europa, como aqueles em fun-cionamento no terminal belga do Portode Antuérpia.

Hoje, a Katoen Natie dispõe, no Uru-guai, de dois guindastes de pórtico, 13carros-pórtico e quatro empty stackers,além de um portêiner sobre rodas – em2009, os clientes terão à disposição cin-co guindastes, 21 carros e seis emptystackers. A participação do Brasil no pro-jeto inclui uma equipe de engenheirosda unidade localizada em Paulínia (SP),cujo trabalho será executado em con-junto com outro grupo proveniente damatriz na Bélgica.

Dificuldades no Brasil

“Este investimento não está sendo fei-to nos portos brasileiros em função doexcesso de burocracia e da baixa atrativi-dade deste tipo de investimento em ope-rações portuárias no país”, explica Eduar-do Leonel, diretor Comercial da KatoenNatie no Brasil. Segundo o executivo, aempresa já realizou tentativas de iníciode operações portuárias no país, mas nãoobteve sucesso nas concessões. “Decidi-

Katoen Natie expandeterminal portuário no Uruguai

Operadora logística inicia obras de ampliação de terminal no Porto de Montevidéu

Pátio de contêineres ocupará área de 300 mil m2

no terminal

mos tirar a ênfase das operações portuá-rias no Brasil, pois encontramos umcenário menos receptivo às multinacio-nais em comparação às nacionais, quejá estão estabelecidas e têm melhoreschances junto às autoridades conceden-tes. Focamos então nossos esforços nasprincipais operações no Brasil, que sãoas petroquímicas”, explica ele.

A expansão do terminal no Uruguaisignificará uma nova alternativa paratodas as operações da empresa com en-trada e saída pela região Sul do país: “OPorto de Montevidéu tem maior efi-ciência operacional e menor burocracia,enquanto no Brasil os navios em algunscasos aguardam até oito dias para atra-car, em virtude da baixa produtividade eda falta de investimentos”, afirma Leo-nel. “A expansão irá melhorar a distri-buição de produtos dos clientes brasilei-ros para a Argentina e também a impor-tação para as plantas localizadas no Suldo Brasil”. As vantagens da ampliaçãodo terminal também serão sentidas pe-los armadores, acrescenta o executivo,já que cada dia de espera do navio paradesembarque aumenta os seus custos.

Outra das vantagens da utilização doporto uruguaio está na presença de umazona franca, também operada pela Kato-en Natie por meio de uma joint-venturecom uma empresa local, a Costa Oriental,no chamado Puerto Libre. As normas vi-gentes permitem, dentro dos limites doenclave aduaneiro-portuário, a prestaçãode serviços às mercadorias sem modifi-cação de sua natureza, adicionando valoragregado (fracionamento), realizando opacking ou instrumentando a sua livre dis-posição ou destino (consolidação e des-consolidação, classificação e manuseio), epermitindo ainda um adiamento do pa-gamento dos impostos de importação.“Com a expansão do terminal no Uru-guai, teremos um porto competitivo noSul da América Latina”, finaliza Leonel. �

Katoen Natie: (19) 2116-1550

Div

ulga

ção

ceiros, com foco na intermodalida-de. A Vale continua utilizando seuspróprios recursos para a oferta de ser-viços para terceiros nas cargas a granele break bulk.

A malha intermodal da empresa co-bre 70% da economia brasileira, quese concentram a uma distância de até500 km da costa, e ela já é responsávelpor 22% do volume de contêineresentre o Brasil e a Argentina. De acor-do com Dias, a aposta da Log-In nocrescimento deste mercado se dá pelatendência cada vez maior das empre-sas em buscarem o multimodalismocomo uma alternativa ao aumento decustos e perda de competitividade dotransporte rodoviário para médias elongas distâncias.

Como fatores deste cenário esta-riam, entre outros, o aumento dospedágios e a maior regulamentação dosetor, hoje mais rígido no cumprimen-to de jornadas de trabalho, idade econservação da frota e nível de emissãode poluentes. “Tudo isso faz com que orodoviário tenha sua eficiência reduzi-da em termos financeiros.”

Além disso, a empresa aposta nocrescimento da utilização do contêi-ner, que vem ganhando cargas antestradicionais do granel, como aço,café, granito e açúcar, entre outras,além do crescimento nos industriali-zados. “Para se ter uma idéia desse po-tencial, enquanto o comércio exteriorbrasileiro teve um crescimento anualde 12,7% nos últimos cinco anos, autilização de contêineres cresceu cercade 14,1% no mesmo período, deven-

ALog-In Logística Intermodal,empresa especializada em so-luções integradas de logística

no transporte de contêineres, abriucapital em junho passado e em ummês concluiu sua oferta pública deações, com a captação, através de ofer-ta primária, de R$ 428,8 milhões, comvolume recorde de investidores.

Baseado nestes resultados, o conse-lho de administração da empresaaprovou, em 31 de julho último, umpacote com os principais projetos doplano de negócios da empresa, cominvestimentos estimados em R$ 800milhões para os próximos cinco anos.

Este volume implicará numa vigo-rosa expansão da capacidade opera-cional da empresa em todas as suasáreas de atuação. Segundo Mauro Oli-veira Dias, diretor-presidente da Log-In, “a estratégia é continuar concen-trando esforços na expansão da ofertade nossos serviços intermodais, bus-cando as oportunidades criadas pelodesenvolvimento econômico e pelocomércio exterior brasileiro”.

A Log-In veio substituir a antigaempresa de cabotagem da CVRD,a Docenave, concentrando os servi-ços de carga conteinerizada para ter-

Log-In anuncia mais investimentos e crescimento

Empresa multimodal oriunda da Docenave apresentaresultados positivos e divulga um aporte de R$ 800 milhões

Dias: estratégiaé continuarexpansão daoferta

Div

ulga

ção

do crescer anualmente cerca de 13,6%até 2010, de acordo com as pro-jeções”, destacou Dias.

O contêiner facilita a troca entre osmodais e protege a carga contra ava-rias e roubos. “Cargas que têm níveisaltíssimos de sinistros no rodoviário,têm índice próximo de zero nos trensou navios”, afirmou.

A Log-In aposta também nas ven-das cruzadas, com clientes que jáoperam a multimodalidade masque podem aumentar essa partici-pação, e em novos clientes e segmen-tos, como o arroz, que hoje segue doprincipal pólo produtor, o Rio Gran-de do Sul, para o maior mercado,que é o Nordeste, pela rodovia, o quepoderia ser perfeitamente suprido pe-la cabotagem.

O aumento da preocupação com aemissão de CO2 tem levado as empre-sas a buscar alternativas menos po-luentes. Neste sentido, o executivo in-forma que as emissões de CO2 por to-nelada/km são 62% menores no treme 64% inferiores nos navios em re-lação ao caminhão. “Hoje, se a Log-Infizesse tudo o que faz pela rodovia,emitiria 200 mil toneladas de CO2 amais”, exemplificou Dias. “E os nos-sos clientes podem reverter essa me-nor emissão em créditos de carbono,o que é outra vantagem de utilizarmodais menos poluentes.”

Investimentos

O plano de investimentos da Log-In inclui a construção de cinco na-

vios, com capacidade para 2.700 TEUscada, aumentando a disponibilidadepara o transporte de cabotagem em300%. Hoje, a capacidade nominal to-tal da navegação costeira da Log-In éde 4.506 TEUs (medida equivalente aum contêiner de 20 pés, da sigla eminglês). De acordo com a empresa, jáestá aprovado o financiamento doFundo de Marinha Mercante para acontratação dos serviços do EstaleiroEisa, do Rio de Janeiro. O valor apro-ximado do empreendimento é de US$350 milhões.

A cabotagem hoje é feita por meiode cinco navios afretados da empre-sa Frota Oceânica, através do siste-ma de troca de bandeiras (em que sepode trazer navios de fora durantea construção de seus próprios na-


vios, que operam com bandeira bra-sileira). O contrato vai até 2013, comopção de compra no final. De acordocom Mauro Dias, é interesse da Log-In ter ativos neste caso porque ascondições de aquisição são compen-satórias e a oferta de navios no mer-cado é baixa.

Além disso, estão programadas aampliação da capacidade do Terminalde Vila Velha (TVV) em 80% (de 310mil TEUs para 550 mil TEUs) e a reno-vação e expansão da frota de contêi-neres. O primeiro projeto receberá in-vestimentos da ordem de R$ 65,4milhões e o segundo R$ 50 milhões.

O TVV ganhará novos equipamen-tos de movimentação, que ampliarãoem 30% sua capacidade de armazena-gem, pelo empilhamento de contêine-res em quatro níveis ao invés dos trêsatuais. Os armazéns serão ampliados eo terminal ganhará novos acessos.Além disso, o calado passará dosatuais 10,7 m para 12,5 m.

Primeirização

A Log-In pretende investir tambémem contêineres e na operação de frotade caminhões, hoje terceirizados, paraaumentar a capacidade operacional. Oparque de contêineres hoje é 100%alugado e a empresa quer primarizarcerca de 75% do montante, operandoos 30% em regime de leasing. De acor-do com Dias, os contêineres são im-portados, uma vez que não existe pro-dução no Brasil.

A operação pelo modal rodoviário,segundo Dias, é essencial, já que 100%do transporte ferroviário da empresa e50% da cabotagem fazem a ponta ro-doviária até o cliente final. “Nosso fo-co sempre foi no porta-a-porta, e otransporte rodoviário, que hoje é ter-ceirizado em 100%, deve ter sua gestãocentralizada na Log-In. Ainda não sa-bemos se iremos operar ou não com

frota própria, esta é uma questão queainda está sendo estudada dentro daempresa e iremos anunciar no mo-mento certo”, afirma o presidente.

Segundo trimestre positivo

O estímulo para a realização destasinversões também foi reforçado pelosdados de balanço do segundo trimes-tre deste ano. O resultado informadorevela um EBITDA (Earnings Before In-terests, Taxes, Depreciation and Amorti-zation) – índice adotado por empre-sas de capital aberto – ajustado de R$19 milhões, contra R$ 8,3 milhõesnegativos apurados em igual períododo ano passado. O crescimento desteíndice foi de 20,8%, em relação ao re-sultado negativo de 9,9% no segun-do trimestre de 2006. A empresa mo-vimentou neste período 102.423TEUs, 7,9% mais em relação ao mes-mo período do ano passado.

O Terminal de Vila Velha (ES), porexemplo, apresentou um crescimen-to de 13,1% em sua receita bruta,que foi de R$ 37,9 milhões, ante osR$ 33,5 milhões de igual período doano passado. A movimentação decontêineres alcançou a marca de69.386 TEUs, contra 60.965 TEUs dosegundo trimestre de 2006. Isso é re-sultado dos ganhos de eficiência, emespecial na operação de carga e des-carga, que refletiram numa reduçãode custos significativa.

O crescimento, segundo a empresa,relaciona-se com o incremento do vo-lume de negócios, estimulado pelaatuação brasileira no comércio exte-rior, mercado responsável por 59,4%da receita da empresa. A receita opera-cional bruta foi de R$ 104 milhões,8,3% maior do que no mesmo perío-do de 2006.

Entre as unidades de negócios, me-rece destaque o serviço de navegaçãocosteira, que também teve um cresci-

MERCADO

mento em sua receita da ordem de4,6%, totalizando R$ 47,7 milhões. Asoperações são realizadas por cinco na-vios fretados que ligam portos brasi-leiros à Argentina. Nesta unidade em-presarial, houve uma redução de cus-tos de 6,5%, em relação ao mesmoperíodo de 2006.

Já o serviço Trem Expresso, que rea-liza o transporte diário de contêineresem três rotas (entre o porto de Santose o Centro-Oeste e Camaçari, naBahia, e entre o porto de Vitória e oTriângulo Mineiro), registrou uma re-ceita no período da ordem de R$ 16milhões. A redução de custos nesseserviço foi de 6,3%.

Também cresceu a prestação de ser-viços de planejamento e gestão lo-gística para terceiros, que apresen-tou um salto na receita de R$ 700mil no segundo trimestre de 2006para R$ 2,4 milhões no último trimes-tre deste ano, atingindo um incre-mento de 269%, devido a ganhosde produtividade.

Antes da abertura, o capital da em-presa estava dividido em 94% para aVale e 5,7% para a Mitsui. Hoje, a Va-le detém 31,3% do capital da com-panhia, a participação da Mitsui bai-xou para 3,8% e os 64,9% restantesestão pulverizados no mercado entremais de 27 mil investidores – pessoasfísicas e clubes de investimento. �

Log-In Logística: (11) 5112-2400

No dia 11 de agosto, o ministroda Defesa, Nelson Jobim, visi-tou os aeroportos internacio-

nais de Viracopos, em Campinas, e deGuarulhos, na Grande São Paulo, on-de anunciou a liberação de R$ 3bilhões para obras nesses terminais.Ainda não se sabia as causas que pro-vocaram a maior tragédia da aviaçãobrasileira, em 17 de julho. Mas o fatoé que ela forçou o governo a rever suapostura diante do caos que se arrasta-va há dez meses, desde o acidente an-terior, com o avião da Gol. A cúpulado setor só foi mudada depois da ex-plosão do Airbus da TAM em Congo-nhas. Um reconhecimento tardio dagravidade de um problema estrutural.

Nas rodovias brasileiras, morrem34 mil pessoas por ano em colisões. Éo mesmo que um Boeing lotado ex-plodindo a cada 36 horas. Mas as es-

tatísticas das estradas se pulverizam enão têm o mesmo impacto para pro-vocar mudanças radicais.

Já o setor aéreo, finalmente, devepassar por transformações. Em Viraco-pos, Jobim disse que o aeroporto teráplanos de médio e longo prazos paramelhorias e uma operação emergen-cial para receber 21 vôos que deixarãode pousar em Congonhas. Segundo oministro, as obras em Campinas co-meçariam ainda em agosto. Os recur-sos para os dois aeroportos já estãoprevistos no Programa de Aceleraçãodo Crescimento (PAC).

Na avaliação de Jobim, as ações po-dem resolver os problemas do tráfegoaéreo. Quanto à terceira pista paraGuarulhos, o governo só deve tomaruma decisão no final de setembro.“Todas as medidas que estão sendo to-madas são de curto prazo, com o ob-

jetivo de descongestionar Congonhase fazer com que este aeroporto volte àsua capacidade nominal”, declarou oministro. A capacidade de Congonhasé de 12 milhões de passageiros porano. O terminal estava atendendo a18 milhões de passageiros ao ano atéo acidente.

Em 30 de julho, o Conac (Conselhode Aviação Civil) anunciou a retiradade 151 vôos de Congonhas. Com a di-minuição, o local passará a recebervôos e a ter decolagens somente paraos aeroportos de Brasília, Confins(MG), Galeão (RJ), Santos Dumont(RJ), Vitória (ES), Curitiba (PR), PortoAlegre (RS), Florianópolis (SC), Foz doIguaçu (PR), Campo Grande (MS) e in-terior do Estado de São Paulo.

Em sua visita, Jobim disse aindaque as obras em Guarulhos devem ter-minar antes de dezembro, período de

INFRA-ESTRUTURA


Div

ulga

ção

Os impactosda tragédia

Operadores de cargas aéreas domésticas e internacionais avaliam as mudanças e osimpactos na logística do setor após o auge da crise, com o acidente da TAM em Congonhas

Os impactosda tragédia

férias e de intensa movimentação. Asobras nos dois aeroportos visam bene-ficiar os passageiros. Mas estas mu-danças, assim como a alteração namalha aeroviária nacional, têm reper-cussões na logística de cargas.

As duas principais companhias deaviação do país, Gol e TAM, evitam sepronunciar a respeito, bem como asgrandes do segmento de remessas ex-pressas internacionais (UPS, FedEx eDHL). Mas a Tecnologística ouviu algu-mas das principais empresas que mo-vimentam cargas aéreas no país e an-tecipa os possíveis cenários.

Jogo de cintura

A ABSA Cargo Airline, uma das trêsempresas brasileiras que operam notransporte aéreo de cargas em linhasregulares internacionais, teve de serbastante flexível para não deixar suasoperações serem impactadas pela criseaérea. Sediada em Viracopos e comvôos para toda a América do Sul e Cen-tral, Estados Unidos, Europa, Oceaniae Ásia, a empresa teve de alterar, du-rante a operação-padrão dos controla-dores, alguns planos de vôo já autori-zados. “Porém, com um pouco de jogode cintura, nos adaptamos rapidamen-te a essa nova realidade”, conta seupresidente, Norberto Jochmann.

Segundo ele, o aeroporto de Viraco-pos não sente os efeitos do apagãoporque, desde o final dos anos 80, asautoridades da Aeronáutica decidiramcriar ali a infra-estrutura necessária àmovimentação de carga aérea interna-cional. “Esse modelo foi implementa-do com muito sucesso. Viracopos éhoje o único aeroporto brasileiro comuma ampla e profunda cultura dire-cionada à carga aérea. Por isso, a efi-ciência operacional ainda não foi afe-tada pela crise”, afirmou.

Para ele, a transferência de vôos depassageiros de Congonhas para Cam-

pinas será positiva, se estes não inter-ferirem nas atuais e futuras operaçõesda carga aérea naquele terminal. ParaJochmann, a carga aérea internacio-nal movimentada em Viracopos po-derá, até certo ponto, se beneficiar daoperação de novos vôos domésticos,desde que seja permitido também usá-los para a conexão de cargas interna-cionais com origem ou destino emoutros pontos do Brasil.

“Hoje, isso é feito exclusivamentepelo modal rodoviário. Ampliando-seadequadamente a infra-estrutura parao atendimento do tráfego de passagei-ros em Viracopos, estamos convenci-dos de que existem espaço e capacida-de operacional suficientes para quepessoas e cargas possam lá conviverde forma harmônica’’, considera.

Na sua opinião, o pujante desen-volvimento econômico da região noentorno de Campinas, produzindoum PIB maior que o do Chile, necessi-ta de um aeroporto que possa atenderno curto, médio e longo prazos tantoa demanda de passageiros como a decarga aérea internacional, além deacomodar os novos vôos transferidosde Congonhas e Guarulhos.

Jochmann acredita que Viracopos éa melhor opção, entre as estudadaspelos governos, para suportar o au-mento do tráfegode passageiros.Mas para isso, de-fende, é impor-tante dar anda-mento imediatoao projeto deconstrução da se-gunda pista. “Ho-je, o valor das de-sapropriações aserem feitas ain-da se encontradentro de mar-gens factíveis. Noentanto, em mais

alguns anos, deverá subir de maneiraastronômica. Fora o enorme problemasocial da incessante ocupação dasáreas circunvizinhas, que inviabiliza-ria o projeto”, alerta.

Para o presidente da ABSA, a logísti-ca de comércio exterior só terá mu-danças mais profundas se parte dosvôos internacionais de passageirostambém for transferida de Guarulhospara Viracopos. Isso porque 70% dacarga aérea entre o Brasil e outros paí-ses ainda são transportados em porõesde aviões de passageiros e estes, em suagrande maioria, pousam ou decolamdo Aeroporto Internacional de SãoPaulo. “Certamente, a carga aérea emViracopos viria a se tornar a grande be-neficiária dessa transformação”, prevê.

Caso este cenário se concretize, oterminal de Campinas pode tirar ain-da mais proveito de sua vocação car-gueira. “Viracopos oferece hoje osmelhores e mais ágeis serviços em to-dos os elos da cadeia de movimen-tação dessa modalidade”, destaca. Pa-ra ele, trata-se de um benchmark paraos aeroportos da América Latina, masque também tem suas demandas. “Se-riam muito bem-vindas melhorias co-mo a construção da segunda pista e aincorporação de equipamentos deauxílio à aeronavegação, como um ra-

Setembro/2007 - Revista Tecnologística - 55

A ABSA alterou alguns planos de vôo para adaptar-se à nova realidade


dar próprio e um ILS (InstrumentalLanding System – sistema de aterrissa-gem por instrumentos) de categoriamais avançada”, afirma o presidente.

Origens da crise

Para Jorge Lobarinhas, diretor daBrasiliense Cargo, operadora logísticafocada em comércio exterior há 29anos, antes de se avaliar o impacto dacrise do setor aéreo na logística é pre-ciso enxergar o cenário em que estaaconteceu. “Desde a abertura de mer-cado, no início da década de 90, atéhoje, o volume de carga aérea no paíscresceu mais de 700%. Com a desva-lorização do dólar em relação ao real,observamos no último ano um cresci-mento significativo do volume de im-portações, principalmente de insumose matérias primas. O mercado internoestá aquecido nas áreas de informáti-ca, telefonia móvel, eletro-eletrônicose automobilística, exatamente o tipode carga que usa o modal aéreo, porter um alto valor agregado”, contex-tualiza.

Felizmente, aponta Lobarinhas, ainfra-estrutura aeroportuária (siste-mas, terminais e pessoal) melhorounos setores de cargas nos últimosanos. “Tivemos uma grande expansãodas exportações aéreas em 2003 e2004, quando o dólar chegou próxi-mo aos R$ 3,00. Nessa época, houveuma preocupação com os terminaisde exportação, inclusive com refor-mas e ampliações”, diz ele.

Nos terminais de importação, in-vestimentos em sistemas (Tecaplus) ena instalação de transelevadores de-ram mais agilidade à liberação de car-gas, principalmente em Viracopos. Acriação de regimes especiais para al-guns tipos de indústrias (principal-mente as exportadoras), como o RE-COF e a Linha Azul, também reduzi-ram o tempo de permanência das car-

gas nos aeroportos de Campinas eGuarulhos. “Mas essas melhorias nãosão mais suficientes para fazer frenteao crescimento do volume de cargasde importação”, alerta Lobarinhas.

O executivo lembra que a crise dosetor aéreo começou com o cancela-mento dos vôos da Varig, concentran-do os passageiros na TAM e Gol. “Co-mo uma destas empresas trabalhacom o conceito de menor custo/me-nor tarifa, o número de escalas de ca-da aeronave aumentou muito, sobre-carregando toda a estrutura aeropor-tuária e de controle de tráfego. Isso fi-cou transparente para a população epara o governo depois do acidente daGol”, denuncia.

Ele vai além: “Dez meses depois, oacidente com o avião da TAM emCongonhas fez com que ficasse claropara todos que nada tinha sido feitopara resolver os problemas (ade-quação da malha aérea, aumento doefetivo de controladores e estruturaadaptada ao novo conceito de trans-porte de passageiros que se implantouno país). O aeroporto de Congonhasnão poderia mais ser utilizado comohub nacional de passageiros, princi-

palmente pelo tipo de aeronave utili-zada pelas duas empresas aéreas – pa-ra mais de 200 passageiros, que neces-sitam de estrutura superior.”

Sobrecarga

A solução de emergência – transfe-rir para Cumbica (como é chamado lo-calmente o aeroporto internacional emGuarulhos) parte dos vôos que tinhamescala em Congonhas – já teve impactona logística de cargas aéreas. “ComoGuarulhos também está no limite deoperação de passageiros, alguns vôoscargueiros foram transferidos para Viracopos. Desta maneira, as insta-lações que já estavam sobrecarregadasem Campinas, devido ao aumento dasimportações, ficaram mais compro-metidas, principalmente pela ca-racterística destas cargas, que não têmcomo destino final esse aeroporto esão redespachadas para outras locali-dades, utilizando a infra-estrutura,mas não remunerando a Infraero”, ex-plica Lobarinhas.

O maior efeito negativo do apagãoaéreo para a logística de Viracopos sedeu na área de Trânsito Aduaneiro.

INFRA-ESTRUTURA

Brasiliense Cargo: carga aérea cresceu 700% no país desde a década de 1990

Muitos importadores optam por nãodesembaraçar (nacionalizar) suas im-portações nas zonas primárias (portose aeroportos), e sim em zonas se-cundárias (portos secos). Estas cobramtarifas menores de armazenagem eainda costumam oferecer mais agili-dade no desembaraço. Por isso, cargasde alto valor agregado e sem regimesespeciais são removidas para portossecos – o que corresponde atualmentea 30% do volume de importações na-quele aeroporto.

Qual o resultado disso? Hoje, essesterminais estão operando acima doseu limite, o que fez com que a Recei-ta Federal estabelecesse um limite de400 registros de trânsito aduaneiropor dia. Numa segunda-feira, dia depico devido à chegada de vôos no fi-

nal de semana, é impossível removertodas as cargas desembarcadas. Issotraz um custo adicional ao importa-dor em termos de armazenagem.

Triângulo vital

Os três aeroportos paulistas conti-nuarão sendo cruciais para o comérciointernacional brasileiro de cargas de al-to valor agregado. Por ter um custo ele-vado de investimento e operações, omodal aéreo precisa de escala, que émaior onde se concentram os passagei-ros (Guarulhos e Congonhas) e a de-manda por mercadorias (Viracopos).

O aeroporto de Campinas foi res-ponsável por 32,6% de todas as im-portações aéreas brasileiras e por38,3% das exportações no primeiro

semestre de 2007. Guarulhos tem33% das cargas de importação e43,5% de exportação, o que se deve aointenso volume de vôos internacio-nais de passageiros. Vale lembrar que,no Brasil, 70% das cargas são trans-portadas nos espaços ociosos dosporões de aviões de passageiros.

É uma grande vantagem para mui-tos importadores, principalmente osde cargas de pequeno volume, utiliza-rem essas aeronaves, pois as compa-nhias aéreas, ao otimizar o uso do seuequipamento, podem oferecer tarifasmais baixas por quilo transportado,em comparação com os vôos exclusi-vamente cargueiros.

Viracopos é hoje o maior hub decargas do país, recebendo cargueirosque chegam, na maioria, de Miami, e


INFRA-ESTRUTURA

redestinando as mercadorias a outros aeroportos e a por-tos secos. Atualmente, dois terços da estrutura física do ae-roporto de Campinas são destinados à movimentação decargas. Em Guarulhos, essa proporção é invertida.

Vocação cargueira

Jorge Lobarinhas defende que cada um desses aeropor-tos invista em sua vocação. “Guarulhos deve construir oterceiro terminal de passageiros e mais uma pista. Já Vira-copos deve criar uma estrutura maior para cargas e se tor-nar um aeroporto-indústria, com sinergias e ganhos logís-ticos às empresas exportadoras”, sugere.

Para ele, Congonhas também terá seu papel como cen-tro de recebimento e despacho de cargas internas (nacio-nais). “Mas apenas com os aviões que utilizam este aero-porto como ponto de partida ou chegada e não mais co-mo ponto de escalas”, adverte.

Mesmo que os principais atores do modal aéreo se re-cusem a admitir, o apagão do setor está estampado no nú-mero de empresas que preferem a “segurança” das estradasà incerteza dos aeroportos. A fábrica da GM em Gravataí(RS) trocou a opção aérea pela rodoviária para a trans-ferência de matéria-prima entre São Paulo e a planta sulis-ta. A necessidade de manter baixos níveis de estoques falamais alto do que qualquer discurso.

O diretor da Brasiliense Cargo é contrário à construçãode um novo aeroporto em São Paulo. “Não vejo necessi-dade. É preciso otimizar os existentes, cada um com o melhor de sua operação”, defende. Na sua opinião, a infra-estrutura na região de Campinas e as características de Vi-racopos já consolidaram este aeroporto como hub de car-gas. “O investimento neste terminal deve ser para os vôosregionais de passageiros e de escalas, com as cargas quevirão junto. Mas o principal é o seu papel no comércio ex-terior”, afirma.

Exemplos desta consolidação são as recentes mudançasde multinacionais para a região de Campinas. A Samsunganunciou que vai transferir para lá parte de sua produçãoque está concentrada em Manaus. A medida é tambémconseqüência da decisão do governo de São Paulo de au-mentar de 12% para 18% o ICMS (Imposto sobre Circu-lação de Mercadorias e Serviços) sobre os monitores de ví-deo fabricados no Pólo Industrial de Manaus.

Mas a Dell, fabricante de computadores, tomou inicia-tiva ainda mais radical, fechando sua fábrica em Eldoradodo Sul (RS) e abrindo outra em Hortolândia, a apenas 20quilômetros de Viracopos. O novo endereço visa aproxi-mar a empresa de 70% do seu mercado no Brasil, enquan-

to se localiza em um ponto que dáacesso às outras regiões do país. Issorepresentará um ganho de 70% emfretes. E metade dos 1,2 mil funcioná-rios da fábrica sulista aceitou mudar-se para São Paulo.

“Hoje, as empresas estão avaliandomelhor a relação entre custo logístico ebenefícios fiscais”, acredita Lobarinhas.Ele salienta que Viracopos está cada vezmais focado na eficiência da logísticadas cargas, principalmente as docomércio exterior, implantando benefí-cios como o VCP Flex. Este mecanismoreduz em até 80% a tarifa do importa-dor, que consegue diminuir o tempo depassagem pelo terminal de carga. “Issofaz com que todos os fornecedores des-ta cadeia sejam eficientes: companhiasaéreas, Infraero, Receita Federal e

órgãos anuentes, despachantes adua-neiros e transportadores rodoviários”,salienta o diretor da Brasiliense.

Outra vantagem do aeroporto deCampinas é o Box para Cargas: astransportadoras com maior movimen-tação possuem um local exclusivo pa-

ra que as mercadorias sejam deposita-das antes de seguir para os caminhões,diminuindo o risco de extravio ou ava-rias na plataforma de carregamento.

Ainda em Viracopos, a Infraero nãolibera cargas do armazém para a plata-forma sem a presença do representan-te autorizado da transportadora doimportador. E, por fim, concede o Prê-mio Fênix, em parceria com o Ciesp(Centro das Indústrias do Estado deSão Paulo), aos melhores prestadoresde serviços logísticos naquele aeropor-to, reconhecendo a melhor empresade cada etapa da cadeia.

“Estes são procedimentos que aindanão existem em Guarulhos”, lembraLobarinhas. Mas Carlos Alberto Alcân-tara, que foi o gerente de Logística deViracopos e que implantou estas me-

“Não vejo a necessidade de se construir um novo aeroporto.

É preciso otimizar os já existentes”

INFRA-ESTRUTURA

didas, assumiu o mesmo posto emGuarulhos. Segundo sua assessoria,ele não pôde atender à reportagem de-vido às mudanças na cúpula da Infrae-ro, que ainda estavam em andamentoao término desta edição.

Doméstico no limite

Quem trabalha com a logística decargas aéreas para o mercado nacionalsente muito mais os efeitos da crise nosetor. “Se o apagão aéreo perdurar,continuaremos perdendo cargas parao transporte rodoviário”, prevê WalterDevito, diretor da Air Tiger Cargo ecoordenador da Câmara Técnica deAviação (CTA) da NTC&Logística (As-sociação Nacional do Transporte deCargas e Logística).

Segundo Fernando Henderson, di-retor da Proativa Passagens e Cargas,que também é focada na logística decargas aéreas domésticas, o acidentede Congonhas expôs a precariedadedas instalações de Guarulhos. “Atual-mente, apenas a Varig ocupa um ter-minal com acesso direto à pista. Gol,TAM e as demais utilizam galpões delona, sem doca, pequenos e mal loca-lizados, que já antes da crise se mos-travam inadequados”, ressalta.

O gargalo de Cumbica e a trans-ferência de um grande número devôos para Viracopos resultaram emperdas de viagens, com reflexos nos

prazos de entregas, extravios e sinis-tros. “Houve queda acentuada no ní-vel dos serviços”, lamenta Henderson.

Para tentar contornar o problema,a Proativa colocou suas equipes à dis-posição das companhias aéreas paraajudá-las no manuseio e direciona-mento das cargas, em função do gran-de acúmulo nos terminais. “Tambémaumentamos nossa frota de veículospara ter mais agilidade nos desloca-mentos entre aeroportos e empresasaéreas. Intensificamos o rastreamentopara minimizar extravios, sinistros epara manter o nível de informaçõesaos embarcadores”, frisa o diretor.

Henderson não acredita que os ae-roportos de Guarulhos e Viracopospossam exercer o mesmo papel deCongonhas. “O interesse das empre-sas aéreas e dos demais operadores emoperar na capital decorre da praticida-de da sua localização. O embarque decargas e passageiros por Guarulhos pa-ra destinos próximos aumenta o tem-po de viagem. Quando isso é somadoà deficiente estrutura de solo daqueleterminal, os efeitos são negativos paraambos os usuários”, ressalta. E, quan-to ao aeroporto de Campinas, acres-centa: “Seja para passageiros ou paracargas domésticas, quanto mais dis-tante, pior. Também é preciso consi-derar os elevados custos do gerencia-mento de risco, segurança, seguro,etc., pois trata-se da região com os

maiores índices de roubo do país.”Em última análise, lembra ele,

quem decide o modal de transporte éo dono da carga. “Para isso se vale dafamosa relação custo-benefício. Aero-porto mal localizado, mal estruturadoe maior tempo de trânsito resultamem maior custo e menor benefício,menos agilidade e menos qualidade”,resume o diretor.

Armazenagem crítica

De acordo com o gerente de Ope-rações e Vendas da Custom Interna-tional Cargo, Claudio Festa, a simplescogitação de reforma na pista de Gua-rulhos, que ainda nem se confirmou,já está provocando conseqüências.Apesar de as operações em Viracopos

continuarem em seu ritmo normal, oaumento do volume de cargas de im-portação vem acarretando problemasna armazenagem.

Mas, na sua visão, com pequenosajustes de baixo investimento, comomão-de-obra especializada e a criaçãode um terceiro turno (noturno), a In-fraero já aumentaria a capacidade doaeroporto para suportar qualqueracréscimo de carga. Diferentementeda realidade em Guarulhos, onde osrecursos exigidos para movimentarmais mercadorias e atender mais pas-sageiros são muito maiores.

“Guarulhos não tem condições desuportar qualquer aumento de cargasem curto espaço de tempo. Precisariade altos investimentos para a cons-trução de uma terceira pista de pouso,

aumento dos terminais de cargas, in-fra-estrutura completa, novo parquede estacionamento de caminhões, no-vas vagas de estacionamento de au-tomóveis, etc.”, lembra.

Por isso, o gerente da Custom acre-

A simples cogitaçãoda reforma de

Guarulhos já causouaumento do volume

de cargas e problemasem Viracopos


dita que as alterações previstas paraeste momento na malha aeroviárianão devem ter grande impacto nalogística de cargas, a não ser na distri-buição de pequenos volumes, que po-de ser mais bem explorada, na suaavaliação, a partir dos grandes centroscomo São Paulo, Rio de Janeiro, BeloHorizonte e Porto Alegre.

Mudança para melhor

Romildo Sousa, gerente de Expor-tações da Logimasters-Dachser, opera-dora logística especializada em comér-cio internacional, acredita que as alte-rações trazidas pela crise ao aeroportode Campinas serão positivas para ascargas aéreas. “Viracopos é muito gran-de e está preparado para suportar o au-mento no número de vôos”, acredita.

Até o momento, segundo ele, asoperações da Logimasters não foramafetadas pela crise. Sousa lembra queViracopos foi projetado para ser umdos maiores, senão o maior aeroportodo Brasil. “Hoje esta é a nossa realida-de. O aeroporto tem espaço para su-portar até um aumento considerávelno movimento de cargas, o que o co-locaria numa melhor colocação no

ranking dos maiores do Brasil.”Para ele, a transferência de vôos de

passageiros de Congonhas para Vira-copos deve gerar novas conexões in-ternacionais, o que também deve sermais uma vantagem para a logísticade cargas. Na sua opinião, o desloca-mento de linhas para Campinas eGuarulhos demonstra que os três aeroportos paulistas devem mesmo seinterligar pelo conhecido projeto dotrem expresso.

Saindo do papel

Dois meses antes do acidente daTAM, a Secretaria Estadual dos Trans-portes Metropolitanos de São Paulodeu um passo importante para tirardo papel pelo menos parte da antigaidéia dos trens interligando os aero-portos paulistas. O órgão recebeu dedois grupos empresariais os estudostécnicos, econômicos e financeiros doprojeto de PPP (Parceria Público-Priva-da) do Trem de Guarulhos e do Ex-presso Aeroporto.

O primeiro servirá à população quetrafega diariamente entre a capitalpaulista e o município vizinho. E oExpresso Aeroporto transportará ex-

clusivamente os usuários do terminal.Ambos aproveitarão, em grande parte,a atual faixa ferroviária da CPTM(Companhia Paulista de Trens Metro-politanos).

Um dos consórcios interessados naPPP envolve empresas brasileiras e es-panholas. O outro é inteiramente na-cional. O governo estadual pretendelançar o edital de obras ainda esteano, assinar o contrato em 2008 e ini-ciar as operações antes de 2010.

Já a futura ligação ferroviária entreCampinas e São Paulo ainda é apenasmais um projeto de PPP. A linha, de 92quilômetros, teria paradas em Jundiaíe na estação terminal da Barra Funda,na capital paulista. A proposta é com-partilhar a mesma faixa – não as vias –de alguns pontos da Linha A da CPTMe das linhas de transporte de carga.

O tempo previsto da viagem seria deaproximadamente 50 minutos e a ve-locidade máxima do trem de 160 km/h(110 km/h em operação comercial).Inicialmente, o intervalo médio entreas composições seria de dez minutos. Aidéia é colocar em operação três trens,com capacidade para 564 passageirossentados. A taxa de ocupação prevista éde 81% durante o dia. �

André Sales

ABSA Cargo Airline: (19) 2138-4400Air Tiger Cargo: (11) 6342-4200

Brasiliense Cargo: (19) 2102-4900Custom Comércio Internacional:

(11) 5501-3833Logimasters-Dascher: (19) 3825-6100

NTC&Logística: (11) 6632-1500Secretaria Estadual dos Transportes

Metropolitanos: (11) 3291-7800

INFRA-ESTRUTURA

Otítulo acima pode parecer umtanto vago, mas traduz exata-mente o que significa estar

por quatro dias e três noites em meioà Floresta Amazônica, percorrendo os900 quilômetros da abandonada BR-319, criada há 30 anos e até hoje aúnica ligação terrestre entre as capi-tais dos estados de Rondônia e doAmazonas. A convite do Expresso

Araçatuba, empresa pioneira neste ti-po de iniciativa, que já promoveu, en-tre outras, a expedição Cuiabá-San-tarém e o Projeto Pacífico, uma equi-pe diversificada de profissionais con-feriu de perto as condições da via queliga a Amazônia ao Brasil – como di-zem os moradores locais. O objetivoda expedição foi verificar de perto oestado atual e a possibilidade de recu-

peração e utilização da rodovia comorota regular.

Um pouco de história

Construída entre os anos de 1972(680 km) e 1973 (197 km) para ligar ascidades de Manaus e Porto Velho, e, as-sim, escoar a produção da Zona Francade Manaus, a BR-319 hoje é o retrato

INFRA-ESTRUTURA


Foto

s: M

arce

lo V

igne

ron

Em algum lugar entrePorto Velho e Manaus

O Expresso Araçatuba promoveu, em agosto, uma expedição para verificar as condiçõesde trafegabilidade da BR-319, construída há 30 anos e até hoje a única ligação

rodoviária existente entre o estado do Amazonas e a região Sul do país. A Tecnologística acompanhou por quatro dias o trabalho e conversou com

profissionais de diversos segmentos, interessados ou não na recuperação da rodovia

do descaso. A estrada foi construídasem levar em consideração a políticagovernamental da época, que estipula-va que toda rodovia deveria ser cons-truída sem pavimento. As pavimen-tações seriam realizadas caso, decorri-do um período, seu volume de tráfegojustificasse. No caso da BR-319, entre-tanto, foi aberta uma exceção e a estra-da foi pavimentada no ato da cons-trução. A pressa de concluir as obras fezcom que a 319 fosse feita na estaçãochuvosa, protegendo-se o asfalto frescocom lonas de plástico. Em 1988, a ro-dovia já era intransitável.

A camada fina de asfalto na via setornou uma série quase contínua deburacos, que são mais difíceis de con-sertar e mais danosos aos veículos doque uma estrada sem pavimento.Muito da rodovia teve de ser desviadopara trilhas temporárias ao lado doleito principal. Apenas os trechos dePorto Velho até Humaitá (AM), e aetapa final entre Careiro Castanho eCareiro da Várzea, permanecem tra-fegáveis, desde que a rodovia foi cons-truída.

No decorrer dos anos, diversas açõespara recuperá-la foram propostas eadiadas. Um dos projetos foi incluídono programa Brasil em Ação, de 1996-1999, mas retirado em seguida por cau-sa da baixa justificativa econômica emcomparação com outros projetos doprograma. Depois disso, a proposta depavimentação foi incluída no progra-ma Avança Brasil, de 2000-2003. Em2001, os primeiros 58 quilômetros (de-pois do entroncamento com a rodoviaTransamazônica, 30 quilômetros a oes-te do município de Humaitá) foram pa-vimentados, assim como os cem quilô-metros no extremo norte da rodovia,no sentido Manaus-Careiro Castanho.

Os planos de reconstrução da BR-319 são constantemente retomados.O mais recente está descrito no PlanoPlurianual (PPA) 2004-2007. O projeto

para a rodovia, contudo, aparece lista-do como previsto para depois de2007. A BR-319 também aparece comrecursos garantidos pelo Programa deAceleração do Crescimento (PAC).

Iniciativa

Segundo o diretor do ExpressoAraçatuba e coordenador geral da ex-pedição, Oswaldo Dias de Castro Jr., aBR-319 nunca apresentou um tráfegode veículos de grande porte e semprefoi motivo de controvérsia. Uma dasgrandes discussões é se a via foi cons-truída no lugar certo. “Parece-me queela deveria ter sido feita na outra ca-lha do Rio Madeira, ou até mesmomais próxima da Transamazônica”, ci-ta. Castro acredita, porém, que a es-trada seja oriunda de uma época emque a tecnologia de engenharia era di-ferente. “Talvez hoje, com uma tecno-logia mais moderna, esse traçado fos-se viável. De qualquer forma, respon-der a esta pergunta não é nosso tra-balho aqui”, conclui.

Esta não foi a primeira incursão deCastro na BR-319. O executivo percor-reu o mesmo trajeto em 1982, verifi-cando que naquela época a estrada jáapresentava condições precárias de tra-fegabilidade, con-tribuindo, segun-do ele, para o em-prego das balsas.

Castro se refe-re às embarca-ções que atual-mente realizamo transporte, viaRio Madeira, dascarretas carrega-das de mercado-rias – eletroele-trônicos, moto-cicletas e mate-rial de informáti-ca – provenientes

do Pólo Industrial de Manaus com desti-no a Porto Velho e, daí, distribuídas pa-ra os estados do Acre, Mato Grosso eMato Grosso do Sul. Hoje, informa oexecutivo, o Expresso Araçatuba operao transporte rodofluvial para Belém,tendo como destino Tocantins, Goiás eo Distrito Federal. A partir destes pon-tos, é feita a distribuição para o sul dopaís, com 400 carretas, cerca de 8% dovolume total transportado pelo modal.

O diretor do Araçatuba calcula que,hoje, o melhor prazo de navegaçãosão os quatro dias efetuados viaBelém. Depois disso, são mais três milquilômetros por rodovia até São Pau-lo. “Se a BR-319 fosse asfaltada e ti-vesse boas condições de tráfego, con-seguiríamos entregar carga em PortoVelho em um dia, a partir de Ma-naus”, salienta. Outra vantagem domodal rodoviário é a eliminação dostrâmites portuários que, segundo Cas-tro, consomem mais um dia.

A redução nos custos também seriasignificativa. Isso porque somente a taxacobrada por cada carreta disposta na bal-sa é de R$ 2.200,00. “Temos um custooperacional em torno de R$ 2,00 por qui-lômetro em rodovia de asfalto. Se imagi-narmos que a BR tem cerca de 900 quilô-metros, gastaríamos R$ 1.800,00”, diz.


Diversas ações para recuperar a rodovia foram anunciadas e abandonadas ao longo dos anos

Na opinião de Castro, o asfaltamen-to da BR-319 não eliminaria a utili-zação das balsas. “Para transportarmoscarga para o Nordeste, por exemplo,não teria o menor sentido o veículo sairde Manaus para Porto Velho e depoisatravessar cerca de três mil quilômetrosaté o Nordeste. Toda a operação da re-gião continuaria sendo feita por Belém,utilizando as balsas.” Os estados de To-cantins, Goiás e o Distrito Federaltambém seriam abastecidos por carre-tas transportadas pelas embarcações.

Na visão do coordenador da viagem,o maior benefício da recuperação daBR-319, contudo, seria o ganho em to-da a matriz logística, com redução decusto e ganho de giro dos ativos – comuma quantidade menor de recursosempregados, seria possível ter mais pro-dutividade. “Numa indústria, porexemplo, o transporte representa entre4% e 5% dos custos e qualquer reduçãobeneficia o consumidor final”, resume.

Além do aspecto sócio-econômico, aexpedição também apresentou umaperspectiva ecológica. A transportado-ra fechou acordo com a ONG MaxAm-biental, dedicada a ações ligadas aosagentes causadores das mudanças

climáticas, em especial os Gases deEfeito Estufa (GEE), e realizadora doPrograma CarbonoNeutro. A parceriapermitirá à instituição desenvolver pa-ra o Expresso Araçatuba um estudo dovolume de emissões geradas pelo con-sumo de diesel dos veículos em todosos trechos percorridos, além de todo odeslocamento da equipe via aérea e doseventos promovidos em Porto Velho,Manaus e, futuramente, São Paulo. Du-rante a viagem, foram realizados, entreoutras iniciativas, o inventário deemissões de GEE e a neutralização dassuas emissões, além da cessão de direi-to de uso do selo CarbonoNeutro.

A viagem

No primeiro dia de viagem, a equipede caravaneiros percorreu, em cincohoras e 50 minutos, os 200 km que se-param a capital rondoniense da cidadede Humaitá, já no estado do Amazo-nas, acompanhada de um caminhãode 27 toneladas da transportadora. An-tes da estrada foi preciso, porém, atra-vessar de balsa o Rio Madeira. A tarifapara caminhões no trecho está estipu-lada em R$ 43,00; um bitrem paga

Balsa na travessia do Rio Madeira, na primeira etapa da viagem

R$ 50,00, enquanto para rodotrem o custo é de R$ 58,00.Segundo funcionários da Rodonave Navegações, empresa queexplora o trecho, cerca de 200 veículos, entre carros de passeioe caminhões, cruzam o rio no sentido Humaitá diariamente.

Apesar de o trecho apresentar razoáveis condições detráfego, as dificuldades são visíveis. É comum a parte as-faltada desaparecer e no seu lugar aparecerem longos tre-chos de terra. As estreitas pontes – nove no total – exigematenção. Não existe infra-estrutura no trecho. Não há pos-tos de gasolina e há apenas um restaurante. Durante o tra-jeto, apenas quatro caminhões trafegavam no sentido Por-to Velho.

O segundo dia da expedição marcou a parte mais aci-dentada da estrada. Foram cerca de 266 km percorridos em12 horas, sendo os cem últimos em condições extremas dedegradação. Quase não há trechos de asfalto, e têm inícioas pontes construídas de madeira e pinguelas. Próximo aoquilômetro 300, operários da Tescon Engenharia trabalha-vam na recuperação da via. O trabalho consistia em mo-lhar o barro da estrada para depois jogar cascalho.

A infra-estrutura é inexistente. O único posto, abando-nado, com bandeira BR, apresentava em suas bombas opreço na moeda da época em que foi desativado: CruzadosNovos (CZN). Não há movimento. Os únicos habitantes re-sidem numa comunidade denominada Vila Realidade. Cer-ca de trezentas pessoas vivem à margem da rodovia e so-brevivem da agricultura de subsistência.

Segundo dia: 12 horas para percorrer 266 km

No terceiro dia, com destino à cida-de de Careiro Castanho (AM), a cena serepete. Foram quase 300 quilômetros

percorridos empouco mais de 13horas. Neste tre-cho, além dos bura-cos, a selva tomaconta da pista.Uma das vias foienvolvida pela ma-ta. Até a cidade deCareiro Castanho,ainda é precisoatravessar três tre-chos de balsa. Natravessia dos riosIguapó-Açu e Tupu-na não há tarifa pa-ra caminhões. Já na

balsa do Rio Castanho é cobrada umatarifa de R$ 20,00 por caminhão, e odesembarque é feito dentro da cidade.

O último dia de viagem foi pelo tre-cho em melhores condições. De Ca-reiro Castanho até Careiro da Várzea(AM), local onde observamos o único,e desativado, posto da Polícia Rodoviá-ria Federal, a estrada é asfaltada. Desa-parecem as pontes e pinguelas de ma-deira para surgirem duas pontes deconcreto. Para cruzar a balsa com des-tino a Manaus, caminhões devem pa-gar R$ 40,00 e carretas R$ 120,00. Ofluxo se limita a 15 caminhões pordia. Carretas são vistas apenas quandolevam equipamentos para a execuçãode obras. Apenas duas têm periodici-dade semanal, as que realizam o trans-porte de gado de algumas fazendasinstaladas na região.

Ao final da viagem, uma conclusão:ainda são mantidas condições mínimas

INFRA-ESTRUTURA

Pontes e pinguelas de madeira são comuns na BR-319

de tráfego na BR-319 graças à presença,no trajeto, das 19 antenas retransmis-soras da Embratel, equipamentos queexigem manutenção constante, feitapor empresas terceirizadas.

A velocidade média total do com-boio – composto por dois carros euma moto – foi de 30 km/h. No tre-cho entre Humaitá e Careiro Casta-nho, contudo, a média não chega a 20km/h. A fiscalização é inexistente.

Filiais

O gerente da filial Porto Velho doExpresso Araçatuba, Jorge Zardo, pre-sente à expedição, comentou que, se aBR for recuperada, a economia dos es-tados de Rondônia e do Acre será be-neficiada. “Recebemos de Manaus,por semana, uma média de 30 carretascom capacidades que variam de 15 a18 toneladas. Com a estrada recupera-da, nossa expectativa é de que hajaum aumento de 50% na movimen-tação”, calcula.

Já o gerente da filial Manaus, ReinaldoAlencar, também componente da expe-dição, ressaltou que a situação está piordo que se imaginava. “Vimos o descasodas autoridades para com os estados doAmazonas e de Roraima”, enfatiza.

O gerente argumenta que a pro-dução do Pólo Industrial de Manausvem crescendo nos últimos três anos e

as transportadoras não conseguemacompanhar esse aquecimento, devidoà utilização das balsas. Para amenizaros efeitos da falta de agilidade, Alencarconta que a empresa investe na aqui-sição de semi-reboques, a fim de au-mentar a capacidade de escoamento.

O número de veículos empregadosé outra conseqüência da falta de agili-dade. “Hoje, movimentamos – comexpedição para o Norte e o Centro-Oeste, e alguma coisa para São Paulo –200 carretas por mês com mais de cemmetros cúbicos. Com a estrada emboas condições, transportaríamos omesmo volume com 30% a menos deequipamentos”, frisa.

Alencar acredita na recuperação darodovia. “O asfalto está destruído,mas tínhamos a expectativa de que osaterros construídos sobre os igarapésestivessem deteriorados, o que nãoaconteceu”, diz. Para ele, 50% da BRestão prontos, faltando melhorar al-guns aterros e asfaltá-la. O trabalhodepois, reforça, é de conservação.

Empresariado

Um dos maiores clientes do Expres-so Araçatuba na região, a Moto Hondada Amazônia – indústria de 223 milmetros quadrados de área construídano Pólo Industrial de Manaus e setemil empregados, responsáveis pela

A velocidade média do comboio foi de 30 km/h, e em alguns trechos não chegou aos 20 km/h


produção de seis mil motos por dia –,também sente os efeitos dos garga-los. Números da empresa mostramque, por dia, 90 carretas são expedi-das para todo o Brasil, 90% viaBelém e o restante por Porto Velho.O supervisor de Logística da Empre-sa, Mauro Gonçalves, reforça a tesede Alencar, do Expresso Araçatuba.“Temos uma meta de embarque de24 horas e percebemos que, quando háum aquecimento no PIM, há dificulda-de na utilização das balsas”, revela.

Gonçalves reconhece que a com-panhia ainda não calculou a re-dução nos custos caso a BR-319 sejarecuperada. “Quando a questão daviabilidade da rodovia avançar mais,estudaremos rotas alternativas e no-vas malhas que possam trazer a re-dução de custo”, resume. Hoje, paraSão Paulo, as motos são entreguesem dez dias, dos quais cinco são gas-tos percorrendo o rio Amazonas.Apesar de não ter dados concretos, oexecutivo acredita que, com a BR-319 asfaltada e a malha viáriaseqüente em boas condições, a pro-

jeção é reduzir em dois dias o prazodas entregas no estado de São Paulo.

O supervisor afirma que o empresa-riado local sempre manteve a espe-rança de que houvesse um investi-mento por parte do Governo Federalna reconstrução da rodovia. Até ago-ra, porém, tudo é promessa. “Se acompararmos com outras estradas emcondições ruins no Brasil, acho difícilo governo empenhar recursos para aBR-319. Estou em Manaus há cincoanos e temos muitas promessas.Quando Alfredo Nascimento, que foiprefeito de Manaus, assumiu o Mi-nistério dos Transportes, todos esta-vam esperançosos de que a estradasairia”, conta.

Gonçalves faz outro alerta. “Sabe-mos que, para o Brasil recuperar todaa malha rodoviária, é preciso um in-vestimento grande. É claro que a BR-319 é importante, mas não podemosesquecer que existem muitos recursosgerados em torno do fluvial – empre-go e mão-de-obra, por exemplo. Achoque este seria um problema a ser con-siderado, pois haveria um desemprego

muito grande na atividade”, afirma.Já o supervisor de Logística e

Comércio Exterior da Moto Honda daAmazônia, Luís Antônio de Souza, temoutra visão. “Não acredito que a rodo-via mate o transporte fluvial. Achoque, devido ao crescimento projetadopara o Pólo Industrial, é importantecriar alternativas”, salienta. Para Souza,há mercado para todos os modais.

Oswaldo Xavier, diretor do GrupoMoto Honda Acre, sediado em RioBranco, também participante da expe-dição, foi enfático. “Falta os políticossaírem dos gabinetes. Uma viagem co-mo essa teria de ser feita por um sena-dor, um deputado federal, pessoascom poder de decisão”, afirma.

O empresário reconhece, contudo,que atualmente a BR-319 é uma rodo-via que, olhada por uma perspectivaeconômica, é impossível de ser feita.Antes, contudo, teve papel funda-mental na integração da Amazônia.“A 319 já foi acesso direto a vários es-tados do Brasil, inclusive o Acre. Porela, estaríamos recebendo motocicle-tas em Rio Branco no máximo entretrês e quatro dias, saindo de Manaus epassando por Porto Velho. Hoje, pelamodalidade fluvial, as motos são en-tregues em Porto Velho e Rio Branconum prazo médio de 15 dias”, relata.

Xavier ressalta as dificuldades co-merciais geradas pela morosidade. Se-gundo ele, é quase impossível manterestoque de motocicletas, uma vez queos produtos destinados à reposição eshow room estão com as transportado-ras que operam o percurso. “Compro amotocicleta na fábrica já vendida nasconcessionárias. Se a BR-319 estivessepronta, conseguiria aumentar a prontaentrega de 30% a 40%”, contabiliza.

Para Cruzeiro do Sul (AC), municí-pio em que Xavier possui uma loja, asituação é ainda mais grave. “Se tivés-semos a BR-319 e a BR-364 (Porto Ve-lho – Rio Branco – Cruzeiro do Sul), re-

INFRA-ESTRUTURA

Em muitos trechos, o asfalto sumiu e a floresta tomou a pista

ceberíamos as motos num prazo de seisa oito dias”, conclui. Nos dias atuais, anavegação de Manaus a Cruzeiro doSul demora, no mínimo, 30 dias. Háoutros agravantes. Não há saídas diá-rias de balsas com destino ao municí-pio acreano e, às vezes, o intervalo é de15 a 20 dias. Na época de estiagem há,ainda, o problema de encalhe.

Apesar das dificuldades, Xavier éotimista. “Acho que a BR-319 sai por-que ela é muito mais do que uma li-gação brasileira, a estrada é um acessotransoceânico, já que se conecta à BR-174 (Manaus-Boa Vista), rota para o Ca-ribe”, pondera. No sentido inverso, emRondônia, a estrada possui um ramalde ligação com o Acre (BR-364) e, a par-tir daí, segue até os portos do Pacífico(BR-317), facilitando o acesso à Ásia.

Balseiros

Um dos pioneiros no transportedas carretas entre as cidades de Ma-naus e Porto Velho, o diretor daAmazonav, empresa que possui 25comboios (empurradores e balsas),Alcy Hagge, afirma que o transporteroll-on, roll-off (aquele em que a car-reta é colocada sobre as balsas ro-dando) alia a simplicidade do ca-minhão – pode ir onde quiser carre-gado – com o serviço mais barato dolocal, as balsas.

O diretor divulga os números desua empresa e apóia a recuperaçãoda BR-319. “Transportamos em mé-dia 35 carretas de 27 toneladas pordia para Porto Velho. Sou a favor daestrada, ela trará o desenvolvimen-

to”, resume. Segundo Hagge, a nave-gação trabalha em parceria com ou-tros modais, sendo que determina-dos tipos de cargas continuarão uti-lizando as balsas.

“Temos cargas com alto e baixovalor agregado sendo produzidas nopólo industrial. Aquelas que podemter um ou dois dias a mais de perdade tempo no transporte podem op-tar pelo fluvial. Já a carga competiti-va, que possui alto valor agregado,será transportada por rodovia ouutilizará o modal aéreo”, diz. O dire-tor da Amazonav vai mais além.“Nesta condição de recuperação daestrada, a modalidade aérea perderáparticipação, pois parte da carga dealto valor agregado migraria para orodoviário”, arremata.


Apesar de se posicionar favorável àrecuperação, o empresário faz um aler-ta. “A BR-319 é estratégica e traz o de-senvolvimento, mas não é uma estradacomercial. Penso que é uma rodovia demanutenção cara e, conseqüentemen-te, terá tarifas e pedágios altos”, frisa.

Já Samuel Martins de Araújo, pro-prietário de quatro balsas que realizamo transporte de veículos entre Manause Careiro da Várzea, não faz objeções.Ele calcula que 20 caminhões fazem atravessia por dia. Se a BR estivesse emcondições, ele acredita que este núme-ro chegaria a 400 diariamente. Araújo,contudo, se diz descrente. “Estou há 16anos fazendo a travessia e até agora na-da aconteceu.”

Iniciativas governamentais

No Ministério dos Transportes, amais recente notícia dá conta de queas obras de pavimentação da BR-319seriam retomadas a partir do dia 27 deagosto. O anúncio foi realizado peloministro Alfredo Nascimento durantea abertura do 12° Encontro Nacionalde Conservação Rodoviária (Enacor),no último dia 12 de agosto, em Ma-naus. Os serviços serão executadospor um Batalhão de Engenharia eConstrução do Exército (BEC), cominvestimentos iniciais estimados emR$ 100 milhões. A pavimentação da319 está prevista para ser concluídaem até quatro anos e exigirá investi-mentos de R$ 700 milhões.

“Conseguimos remover todos osobstáculos à execução desta obra e oExército vai entrar com toda a sua ex-periência e capacidade de execução”,diz. “Estou convencido de termos en-contrado, finalmente, a maneira cor-reta de tocar esta obra, oferecendo aoAmazonas uma opção importante detransporte e apoio à economia local,principalmente à Zona Franca de Ma-naus”, declarou o ministro.

OExpresso Araçatuba reforça suaatuação na região Norte no mês

de setembro com a abertura de uma fi-lial em Macapá e um Posto AvançadoAraçatuba (PAA) em Marabá (PA).

O mais recente posto avançado seráresponsável pela distribuição de car-gas em 28 municípios do Pará, contacom três funcionários e tem capacida-de para operar até três veículos simul-taneamente. O empreendimento pos-sui um terminal com 450 metros qua-drados, três docas e será utilizado pa-ra a distribuição de cargas fracionadas.

Segundo o gerente de Captação eDistribuição do Expresso Araçatuba,Evonir Kohl, a meta é que, até o finaldo ano, a empresa realize mais de seismil entregas por mês pelo posto deMarabá. “Isso significa 130 toneladasde mercadorias por mês e faturamen-to superior a 30% em relação a 2006na região”, diz.

Com a inauguração na cidade pa-raense, o Araçatuba amplia para trêsos pontos de apoio no estado. Alémde Marabá, a transportadora contacom um PAA em Santarém e a filialinstalada na capital, Belém.

De acordo com Kohl, investir emPostos Avançados faz parte da estraté-gia da companhia de ficar mais próxi-

INFRA-ESTRUTURA

A tarifa para o embarque de carretas de Manaus a Porto Velho é de R$ 2.200,00

ma dos clientes. Ele explica que ospostos têm estrutura administrativasemelhante às das filiais. “O trabalhode realizar entregas é o mesmo. Osfuncionários coordenam o movimen-to, lançam informações no sistemaem tempo real e visitam os parceiros.A diferença é que, por estarem maispróximos a eles, podem atender asuas necessidades com mais agilida-de”, afirma.

Já a abertura da filial Macapá foiconseqüência do trabalho realizadopela companhia. A novidade apresen-ta um terminal de 600 metros quadra-dos, duas plataformas e dispõe de seisveículos para entrega nos 16 municí-pios que compõem o estado. Além dogerente, Márcio Íris, seis funcionáriosserão responsáveis pela manipulaçãodas cargas fracionadas.

Apesar de anteriormente não con-tar com estrutura própria, a empresaapresentava números expressivos emMacapá. “Realizamos uma médiamensal de 4.500 entregas e processa-mos por volta de cem toneladas, comum faturamento na ordem de R$ 400mil ao mês em Macapá”, calcula. Coma abertura da filial, Kohl espera redu-zir custos operacionais e gerar conhe-cimento sobre a carga. �

Expresso Araçatuba reforça presença na região Norte


O trabalho do BEC consiste emapresentar o plano de trabalho para aexecução da pavimentação de trechoda BR no estado do Amazonas. Segun-do o chefe do Departamento de En-genharia e Construção (DEC) do Exér-cito, o general Marius Carvalho Tei-xeira Neto, no período de julho a se-tembro não chove na região, depois achuva é intensa. “Vamos tentar fazeruma parte ainda este ano e o trabalhomaior no próximo”, diz.

Segundo o general, ficou definidoque, enquanto elabora o plano de tra-balho e conclui as últimas etapas de li-cenciamento ambiental, o Exército pro-videnciará a mobilização de equipa-mentos e pessoal, com vistas a garantirum bom fluxo na execução das obras.Além disso, a equipe do departamentoNacional de Infra-Estrutura de Trans-porte (DNIT) fará um inventário dosserviços já executados para identificar oque ficou pendente de execução.

A entrega das obras da rodovia no es-tado do Amazonas ao Exército foi, se-gundo o ministério, a saída encontradapara garantir a continuidade do projeto.Isso porque o DNIT rescindiu, no iníciodo mês de junho, o contrato firmadocom a Construtora Gautama para a pa-vimentação deste trecho da BR-319.

O acordocom a Gauta-ma foi assina-do em 2000com o Depar-tamento Na-cional de Estra-das de Roda-gem (DNER).Com a extin-ção do órgãoem 2002, a res-ponsabilidadefoi transferidapara o DNIT eo contrato res-cindido após

um exame promovido pela Consulto-ria Jurídica do Ministério dos Transpor-tes (Conjur/MT) comprovar um con-junto de erros na sua licitaçãoe execução.

Entre as irregularidades está o termode cessão do contrato, assinado em 2002com o valor de R$ 91,6 milhões, R$ 4,4milhões a mais do que o cálculo levan-tado no projeto-executivo da obra, queera de R$ 87,2 milhões, e aprovado peladiretoria de Infra-Estrutura do entãoatuante DNER.

Outra ação do Ministério dos Trans-portes foi verificada durante a expe-dição. No terceiro dia de viagem, a equi-pe encontrou à margem da estrada oitopesquisadores da Universidade Federaldo Amazonas (UFAM) que, a pedido doministério, realizam uma pesquisa sobreo impacto ambiental da obra. Segundoum dos pesquisadores, Mário Rezzute, ameta é identificar e projetar o que a es-trada trará de conseqüências para os ani-mais.

Até novembro, mais uma investidaserá realizada na mata para estudar osimpactos da obra na fauna. “Temos até ofinal do ano para entregar um pareceraos responsáveis”, afirma. Na opinião deRezzute, a estrada deve sair, mas é preci-so realizar um trabalho de manejo sus-

tentável junto às comunidades locais.

Impressões

Enquanto aguarda as iniciativas, Cas-tro informa que o material coletado naexpedição servirá para compor um re-latório com a finalidade de iniciar umdebate e promover a discussão na áreapolítica e empresarial. Após quatro dias etrês noites viajando, o empresário fezum apanhado da experiência.

“Essa viagem foi diferente de todas asnossas outras experiências. Nelas, sem-pre acabávamos concluindo no finalque a rota era importante e a reforma darodovia traria a integração da região.Nesta, foi diferente. Ficou claro que a319 é um corredor de ligação entre duascapitais e, principalmente, entre Ma-naus e o resto do país”, comenta.

Castro afirma que, apesar de não terconhecimento técnico, crê na recupe-ração da rodovia. “Pareceu-me uma re-gião plana, sem grandes aclives ou decli-ves. Há questionamentos sobre o tipo desolo, mas acredito que, com a evoluçãoda engenharia, há técnicas para a cons-trução de uma rodovia por um custo ra-zoável”, afirma.

Para finalizar, o diretor do ExpressoAraçatuba lembra que não tem senti-do discutir se a rodovia substituirá ou-tras modalidades de transporte. “Te-nho certeza de que Manaus comportaa demanda dos modais rodoviário, aé-reo, fluvial e até ferroviário. A rodovianão irá competir e sim complementaros meios já existentes.” �

O repórter Fábio Penteado viajou à Amazônia a convite do

Expresso Araçatuba

Amazonav: (92) 3615-1858DEC: www.exercito.gov.br

Expresso Araçatuba: (11) 2108-2990Moto Honda da Amazônia: 0800 0552221

Rodonave Navegações: (92) 3223-8495UFAM: (92) 3647-4000

INFRA-ESTRUTURA

Castro: “A rodovia não irá competir com os outros modais, e sim complementá-los”

Omundo passou em pouco tempo do estado de indiferença pa-ra o de alarme geral diante uma crise que se anunciava háanos – a do esgotamento dos seus recursos naturais. Duas

urgências se cruzaram: uma por fontes renováveis de energia e outrapela redução na emissão de poluentes. Uma solução atende às duascausas, senão por completo, em boa parte: os biocombustíveis. E só umpaís reúne, neste momento, uma vastidão de terras férteis para pro-dução dos itens que originam os combustíveis verdes e 30 anos de tec-nologia nessa área: o Brasil.

Já somos, enfim, a potência do futuro? Não é bem assim, como vocêverá aqui. Mas que, pelo menos nos próximos anos, mais uma revoluçãoocorrerá nos nossos campos, isso é fato. E para dar vazão a esse novo“ouro” brasileiro, o país passará por um redesenho logístico. A distri-buição de combustíveis, que sempre aconteceu no sentido costa maríti-ma-interior, agora terá mão inversa tão forte (ou, quem sabe, um dia ain-da mais intensa) quanto a rota feita pelos derivados de petróleo.

Para se ter dimensão do que pode vir a ser ou não esse choque logís-tico, é preciso ler três notícias divulgadas no início de julho/2007 e quemostram como o mundo está vendo o Brasil neste momento. A primei-ra é do “Financial Times”.

INFRA-ESTRUTURA

A revoluçãologística

da “ArábiaVerde”

A produção e a distribuição do etanol e dobiodiesel estão mexendo e ainda vão mexer mais

com os modais de transportes brasileiros. A grandedemanda pela logística de biocombustíveis está

apenas começando. Mas será que teremoscondições de atendê-la?

O jornal inglês diz que o NobleGroup, uma empresa de commoditiescom sede em Hong Kong, cujo dire-tor-chefe de Operações é o brasileiroRicardo Leiman, já responde por 10%das exportações de etanol do Brasil.Comprou este ano uma usina no inte-rior de São Paulo por US$ 70 milhõese pretende investir ali um total de US$200 milhões.

Ainda segundo o periódico, gruposde private equity e investidores estran-geiros estão rapidamente montandoseus portfólios baseados em cana-de-açúcar. Veja os movimentos das trêsgigantes norte-americanas de agribu-siness: a Cargill fez uma joint-venturecom uma usina e deve comprar outra.A ADM está construindo uma usinade biodiesel em Mato Grosso e podeadquirir mais. E a Bunge ainda nãotem ativos no setor, mas sabe-se queestá procurando.

Entre os brasileiros, a Odebrechtdeve investir até R$ 5 bilhões ao lon-go dos próximos cinco anos na pro-dução de álcool. O número de usinas,informa o “FT”, deve saltar das atuais335 para 425 em 2012. Antes doanúncio da Odebrecht, a Única(União da Indústria de Cana-de-Açú-car) revelou que os investimentos po-derão totalizar US$ 15 bilhões.

O jornal ressalta que o Brasil, como10ª maior economia do mundo, étambém um dos maiores consumido-res do etanol, contando já com maisde 75% dos carros novos com motorbicombustível.

Para o “Financial Times”, o paístem capacidade para se tornar uma“Arábia Saudita Verde”, e sem amea-çar a Floresta Amazônica. Os maioresobstáculos ao crescimento da expor-tação brasileira, de acordo com a pu-blicação, estão nos países desenvolvi-dos, onde produtores de etanol muitomenos eficientes são protegidos porsubsídios e tarifas de importação.

Os Estados Unidos, lembra o “FT”,pretendem aumentar o consumo deetanol em sete vezes até 2017, e paraisso terão que importar. “Há um con-flito de interesse entre os distribuido-res (de combustível fóssil) e os recém-chegados. Mas nós estamos otimistas,acreditamos que mandatos serão im-plementados. A tendência é clara”, dizo brasileiro Ricardo Leiman, do seu es-critório na China.

Ameaça ao planeta

O mundo também está de olhonas conseqüências ambientais da on-da da bioenergia. O americano Les-ter Brown, pioneiro do movimentoambientalista, disse à “Folha de S.Paulo”, também no início de julho,que o projeto brasileiro de criar ummercado mundial de combustíveis apartir de grãos, em parceria com osEstados Unidos, vai gerar uma “dis-puta épica” entre os 800 milhões dedonos de carros e os dois bilhõesmais pobres do planeta, que necessi-tam de alimentos.

A exemplo de Fidel Castro e HugoChávez, ele afirma que “a mais im-portante ameaça à diversidade bioló-gica da Terra é a demanda crescentepor biocombustíveis”. Aponta que autilização do milho na fabricação de

álcool tem levado à inflação de ali-mentos em todo o mundo. E tambémfaz críticas ao álcool de cana-de-açú-car pelo desmatamento que deve pro-vocar no Brasil, tomando ainda o lu-gar de outras culturas.

Brown é muito ouvido pelos gover-nos dos países ricos e em desenvolvi-mento. E alerta que, se a China crescera 8% ao ano, terá 1,1 bilhão de carrosem 2031 – mais que os 800 milhõesexistentes hoje no mundo todo – esua frota consumirá 99 milhões de bar-ris de petróleo por dia, mais que a pro-dução mundial atual, de 85 milhõesde barris/dia. Ou seja, será precisomuito mais terra do que se projeta ho-je para saciar essa demanda.

Restrições da Europa

Na mesma semana, o presidenteLuiz Inácio Lula da Silva foi a estrelade uma conferência internacional so-bre biocombustíveis em Bruxelas, Bél-gica. Anunciou que, ao adicionar 25%de etanol à gasolina e popularizar oscarros Flex, o Brasil reduziu em 40% oconsumo e a importação de combustí-veis fósseis e deixou de emitir, desde2003, mais de 120 milhões de tonela-das de gás carbônico.

No entanto, Lula teve de ouvir quea Europa não importará o produtobrasileiro se ele for produzido de for-ma insustentável. Ele tentou conven-cer a audiência de que o Brasil terá umsistema de certificação do álcool paranão permitir abusos ambientais, so-ciais e trabalhistas na cadeia produti-va. “Mas os europeus não esquecem aqueima maciça dos campos no pro-cesso de produção do etanol e a ten-tação de estender ao Amazonas os cul-tivos de açúcar para obtê-lo”, disse ojornal espanhol “El País”.

O diário italiano “La Repubblica”lembrou a recente libertação de 1.106trabalhadores escravos de uma fazen-


Para o FinancialTimes, o Brasil temcapacidade para setornar uma “ArábiaSaudita Verde”, semameaçar a Floresta

Amazônica

da de cana-de-açúcar no Pará e acusouo presidente de “maquiar” as con-dições de trabalho nas plantações.“Milhares de camponeses emigradosdo Nordeste vivem da miserável pagade um euro por tonelada de cana, su-

jeitos aos abusos dos patrões e da pre-cariedade”, criticaram os italianos.

E novamente o “Financial Times”tocou no ponto que abordaremosaqui: “O principal obstáculo ao cresci-mento das exportações de etanol nãosão os danos ambientais, mas a carên-cia de infra-estrutura de transporte.”

A hora dos dutos

Em menos de 30 dias, três seminá-rios foram realizados em São Paulocom o objetivo de discutir a logísticados biocombustíveis. Em um deles,promovido pela ADTP (Agência deDesenvolvimento Tietê-Paraná), o di-retor de Terminais e Oleodutos daTranspetro, Marcelino Guedes, deta-lhou os investimentos de US$ 400

milhões que a subsidiária da Petrobrasfará até 2012 na conjunção de um sis-tema de alcoolduto com a HidroviaTietê-Paraná. Há também projetosnesse sentido estudados por operado-res logísticos e usinas sucroalcooleiras.

Acompanhe a visão dos usinei-ros da Única: “O problema logísticoestá seríssimo... Perdemos mais dametade de nossas vantagens competi-tivas obtidas nas áreas agrícolas e in-dustriais pela absoluta ineficiência dosistema logístico.”

E a International Energy Agencyconfirma a importância estratégicado Brasil para o mundo neste mo-mento: “A maior parte da demandaincremental por petróleo nos próxi-mos anos será para uso no setor detransportes e há poucas alternativas

INFRA-ESTRUTURA

O principal obstáculoao crescimento das

exportações de etanolnão são ambientais,mas a carência de

infra-estruturade transporte

para este combustível. Como a célulade hidrogênio e outras alternativasainda encontram-se em desenvolvi-mento, os únicos efetivamente viá-veis a curto prazo seriam o gás natu-ral e os biocombustíveis.”

Marcelino Guedes aponta que,diante deste cenário, a inteligênciabrasileira se concentra nas seguintesmetas: garantir o aumento da pro-dução nacional de etanol; otimizar alogística para exportação; estruturarum programa tecnológico para o ál-cool; planejar a nova matriz energéti-ca brasileira; garantir o suprimentocontínuo do biocombustível e desen-volver o mercado internacional.

Para o diretor da Transpetro, o sis-tema logístico ideal para a exportaçãode etanol, com seus grandes volumese longas distâncias, deve ser compos-to por dutos, ferrovias, hidrovias, ter-minais e navios. Ele não acredita emgrandes volumes de exportações antesde 2011, mas, apesar do aumento deoferta do produto no mercado internoaté lá, também não acha que esta vásuperar a demanda.

A previsão da Petrobras é de que oconsumo de álcool no Brasil cresça5,7% ao ano entre 2004 e 2015, en-quanto o de gasolina deve evoluirapenas 1,4% ao ano, chegando ambosà casa dos 20 milhões de metros cúbi-cos comercializados anualmente. Ho-je, a gasolina está em 18 milhões demetros cúbicos anuais e o etanol ain-da está na faixa de 13 milhões de me-tros cúbicos.

O mapa da produção atual de ál-cool no Brasil revela a logística necessá-

ria. Mais de 60% do etanol brasileirosão originários de São Paulo. A regiãoCentro-Oeste, com suas gigantescasáreas cultiváveis, ainda responde porapenas 12% e o Nordeste, onde estacultura começou, representa 10%. Osdemais estados do Sudeste produzem8%, mesmo volume do Paraná.

Segundo Marcelino Guedes, o Bra-sil pode economizar até US$ 300milhões por ano com uma mudançana matriz logística do álcool. Atual-mente, o modal utilizado em larga es-cala pela cadeia do etanol é o rodoviá-rio, cujo custo varia de US$ 35 a US$73 por metro cúbico transportado, de-pendendo da distância entre a usina eo centro consumidor.

Pelos cálculos da Transpetro, se forintegrado apenas o modal ferroviárioneste sistema, o custo médio já cairápara US$ 48 por metro cúbico carre-gado em 2015. E se até lá, além dessesmeios, agregarmos ainda hidrovias edutos, este valor ficará em apenas US$34, com potencial para chegar US$ 31mais adiante. “Ou seja, a multimoda-lidade é a solução mais atrativa”, de-fende Marcelino Guedes.

Atualmente, de acordo com dadosda Bolsa de Mercadorias & Futuros(BM&F), os custos logísticos para ex-portação representam 13% do fatura-mento das usinas mais próximas aoporto e 19% para as mais distantes.

O diretor da Transpetro aponta,porém, que o custo mais baixo do mo-dal rodoviário no Brasil, diante dosdemais, inviabiliza o transporte pordutos em distâncias menores que 200quilômetros. “E, mesmo para as ope-

rações mais afastadas, esta alternativasó se justifica para volumes superioresa dois milhões de metros cúbicos porano”, revela.

A solução para reduzir o “custo Bra-sil” no preço do álcool está em otimi-zar o uso da infra-estrutura existente eem novos investimentos, de modoque o Brasil conte com terminaismarítimos de grande porte aqui e ou-tros no exterior, grande volume de es-tocagem (garantia de suprimento),transporte por dutos e hidrovias, alémde navios de grande porte.

Para tanto, a Transpetro vem anun-ciando a criação de um Corredor deExportação de Etanol no Sudeste. Eleserá composto por um alcoolduto pa-ralelo ao oleoduto que liga o atual Ter-minal Senador Canedo, próximo a

Brasília, à Refinaria de Paulínia (Re-plan), em São Paulo. E contará comum novo duto entre a Replan e um fu-turo terminal na Hidrovia Tietê-Pa-raná. O projeto prevê ainda quatrooutros terminais hidroviários destina-dos ao etanol, em São Simão (GO),Araçatuba (SP), Presidente Epitácio(SP) e Foz do Iguaçu (PR). Além disso,o sistema utilizará cinco terminais jáexistentes em Minas Gerais, São Pauloe Rio de Janeiro. Desta forma, serápossível escoar pelo rio e pelos tubos aprodução do interior de São Paulo edo Centro-Oeste de maneira maiseconômica e menos poluente.

O investimento da Petrobras nessecorredor será de US$ 1,5 bilhão. Esti-ma-se que a área coberta por ele pro-duzirá cerca de 13 milhões de metros

cúbicos de etanol em 2010 e que do-brará esse volume cinco anos depois.Mas o potencial dessa região chega aser dez vezes maior que o projetadono curto prazo: 137 milhões de me-tros cúbicos anuais.

Numa segunda fase, a Transpetroquer construir também um alcooldu-to entre Paulínia e o Porto de São Se-

Guedes: economia deaté US$ 300 micom a mudançada matriz


bastião (SP). A empresa anuncia ain-da que dobrará até o próximo ano acapacidade de exportação de suasunidades no Paraná, de 360 mil me-tros cúbicos para 720 mil metros cú-bicos por ano, ampliando suas plata-formas de descarga e construindotanques novos em sua refinaria locale no terminal de Paranaguá (PR). NoNordeste, Maceió também receberáum novo tanque.

No total nacional, a capacidadeatual de exportação de álcool daTranspetro, que é de dois milhões demetros cúbicos por ano, deve chegar acinco milhões de metros cúbicosanuais entre 2009 e 2011, sendo maisque duplicada no ano seguinte, para12 milhões de metros cúbicos. Mas aestimativa é que o potencial de pro-dução brasileira, somente nas regiõesjá exportadoras, alcance 178 milhõesde metros cúbicos por ano.

Em um mercado futuro efetiva-mente global para o álcool brasileiro,Marcelino Guedes acredita que o Bra-sil terá de construir dois outros gran-des corredores multimodais de expor-tação: um ligando o Centro-Oeste aoNorte, como já se faz com parte da so-ja exportada, e outro no Nordeste.Neste caso, a produção nacional teria

um potencial de 258 milhões de me-tros cúbicos por ano, sem invadir aAmazônia.

O projeto completo da Petrobrasinclui um poliduto para derivados depetróleo ligando Curitiba a Cuiabá.Ele permitirá reduzir os custos deabastecimento de diesel e gasolina noCentro-Oeste e deve viabilizar aindamais o transporte pela Hidrovia Tietê-Paraná, pois os comboios que trarãoetanol poderão voltar com combustí-vel fóssil.

Aos empresários interessados emexplorar essa malha anunciada pelaestatal, o diretor da Transpetro lembrao que diz a lei 9.478, em seu artigo 54:“Facultar-se-á a qualquer interessadoo uso dos dutos de transporte e dosterminais marítimos existentes ou aserem construídos, mediante remune-ração adequada ao titular das insta-lações.” Portanto, a promessa é deatender às necessidades de todo omercado, sob a regulação da AgênciaNacional de Petróleo (ANP).

Outra realidade

Os planos da Petrobras para o eta-nol realmente podem mudar a logís-tica, o desenvolvimento e a econo-

mia do país. Mas quem vive o dia-a-dia da distribuição de combustíveisacredita que é possível e urgente mu-dar desde já a matriz de transportecom a estrutura atual. Em outro se-minário recente sobre o assunto, pro-movido pela International BusinessCommunications (IBC Brasil), o ges-tor de transportes da Petróleo Ipiran-ga, José Luiz Portela Gómez, revelouque centenas de caminhões-tanquepoderiam ser retirados das estradas seos polidutos da Petrobras que ligam aRefinaria de Paulínia a três terminaisna Grande São Paulo (Barueri, Guara-rema e São Caetano do Sul) fossemutilizados também para o álcool, oque não ocorre hoje.

Em um minucioso levantamento,feito em conjunto com a analista Ma-riana Wanderley Gaio, também daIpiranga, ele mostrou que o transpor-te de etanol para o mercado internoatravés dos três dutos que formam osistema paulista (OPASA, OSVAT e OS-RIO) decresceu significativamente nosúltimos anos.

“A logística por meio deste sistemafacilitava a vinda do álcool produzidono Centro-Oeste e no interior de SãoPaulo para os grandes centros urbanose consumidores, utilizando os modaisferroviário e dutoviário na cadeialogística. A participação do modal ro-doviário restringia-se basicamente ao

INFRA-ESTRUTURA

A produção nacionalde álcool tem potencial para

atingir os 258 milhõesde metros cúbicos/ano

transporte entre as usinas e os centroscoletores (terminais intermodais comtanques de armazenagem às margensde linhas férreas)”, disse Portela.

Atualmente, quase a totalidade des-se etanol está sendo transportada porcaminhões em todo o trajeto entre asusinas e os grandes centros urbanos.“Isso deixa ociosa a infra-estruturalogística disponível nos modais ferro-viário e dutoviário, bem como os cen-tros coletores”, observa o especialista.

O interessante é que, mesmo sen-do a Ipiranga uma concorrente da Pe-trobras na distribuição de combustí-veis, não se pode dizer que seus téc-nicos estão fazendo estas consta-tações porque a empresa vem per-dendo dinheiro com a situação atual.Ao contrário: como revendedora dediesel, a Ipiranga também lucra coma opção pela rodovia. No entanto,como profissional de logística, Porte-la acredita ser sua obrigação fazer umdiagnóstico das causas que dificul-tam a operação plena dos dutos pau-listas e propor alternativas.

Seu estudo levou em conta os cus-tos associados aos modais de trans-porte, armazenagem, movimentaçõesde produtos nos terminais e de imobi-lização do capital em produto estoca-do. Segundo as empresas do setor, oscustos logísticos na distribuição decombustíveis no Brasil ultrapassam R$2 bilhões por ano.

Portela lembra que há uma dezena

de unidades coletoras no interiorpaulista e Centro-Oeste que podemreceber o álcool das 327 usinas da re-gião (por caminhões) e transferi-los,por ferrovia, até os polidutos queabastecem as regiões metropolitanasde São Paulo e do Rio de Janeiro. So-mente no estado de São Paulo, essaoperação multimodal atenderia a68% da produção do país.

A distância média das usinas até omaior mercado consumidor do Brasil,a capital paulista e região, é de 330quilômetros. E, para o Rio de Janeiro,750 quilômetros. Em São Paulo, en-quanto a participação do álcool nomercado de combustíveis dobrou de12% para 24% no último ano, a gaso-lina caiu de 86% para 69%.

Em 2001, a Ipiranga inaugurou umCentro Coletor em Alto Taquari, o pri-meiro e único do Mato Grosso, emum pool com a então operadora ferro-viária da linha local, a Ferronorte.Seus tanques têm capacidade para3.400 metros cúbicos de álcool, 2.400metros cúbicos de gasolina, 5.300 me-tros cúbicos de diesel e 800 metros cú-bicos de biodiesel. No ano passado,foram movimentados ali 440 mil me-tros cúbicos de derivados de petróleoe absolutamente nada de álcool.

“A finalidade inicial desse centrocoletor era levar diesel e gasolina dePaulínia para Cuiabá e Rondonópolis.Um ano depois, nos capacitamos paratransportar álcool do Centro-Oestepara Paulínia, mas até hoje não há na-da. A BR Distribuidora comprou a par-ticipação da ferrovia e hoje divide ainstalação com a Ipiranga. Apesar de aprodução de etanol na região ser pe-quena comparada à paulista, o trans-porte multimodal se justificaria pelalonga distância do pólo consumidor.E, nos próximos cinco a dez anos,acredito que o Centro-Oeste irá supe-rar São Paulo no volume de produçãode etanol”, diz Portela.

Portela Gómez:estrutura multimodal estámal aproveitada

Mesmo assim, o que se vê é a sub-utilização da malha ferroviária para oálcool. Hoje, a linha Norte da ALLtransporta 170.000 metros cúbicos dederivados de petróleo por mês e ape-nas 5.000 metros cúbicos de etanol.Para ter idéia do quão irrisório é estevolume: somente a Grande São Pauloconsome 3.765 metros cúbicos docombustível vegetal, mas não por mêse sim por dia.

Enquanto isso, o biocombustível étransportado em caminhões, quei-mando muito mais diesel e com capa-cidade para apenas 35 metros cúbicoscada um. Diariamente, 108 ca-minhões-tanque precisam estar nasestradas para carregar o que poderiaser levado por trens e dutos.

Mas realmente o frete rodoviário se

tornou mais competitivo também pa-ra o álcool nos últimos anos, por vá-rios fatores. Entre eles, estão as con-dições para o uso dos dutos da Petro-bras. Os distribuidores de álcool sópodem utilizá-los a cada 15 dias e des-de que disponham de um volume mí-nimo – 5.000 metros cúbicos entrePaulínia e o terminal de Barueri;16.000 metros cúbicos entre Paulíniae o terminal de Guararema; e a mesmaquantidade entre esta cidade e o Riode Janeiro.

Mas o pior vem depois: o “tempoem trânsito” do álcool pelo duto entrePaulínia e Barueri é de 20 dias! Esta éa informação que a Petrobras divulgapublicamente aos interessados em uti-lizar o sistema. Difícil entender porque é necessário esperar tanto para

uma viagem de apenas 95 quilôme-tros. Mais difícil ainda é encontrar al-gum distribuidor disposto a deixar oálcool “parado” por mais de duas se-manas, correndo o risco de quedas depreço nesse período, o que o faria en-

As condições dosoutros modais

acabam tornando ofrete rodoviário maiscompetitivo também

para o álcool


tregar na capital um produto que valemenos do que ele pagou.

A título de complemento: o transit-time para o álcool no poliduto entrePaulínia e Duque de Caxias (RJ) é de50 dias! Fora isso, a própria Petrobrasinforma que o distribuidor terá umaperda de 0,20% do total levado da Re-plan a Barueri ou ao terminal do Riode Janeiro.

Para completar a série de desestí-mulos ao uso do duto pelo álcool emSão Paulo, a tarifa do sistema que ligaPaulínia a Barueri é de R$ 16,22 pormetro cúbico transportado, o equiva-lente a R$ 0,17 por quilômetro. Noentanto, a taxa cobrada entre a Re-plan e Duque de Caxias – um trechode 514 quilômetros – é de R$ 46,26, oque corresponde a R$ 0,09 por quilô-metro (mesmo preço praticado no du-to que liga Paraná e Santa Catarina).Não seria esperado que, na via paulis-ta, onde se tem uma demanda muito

maior por álcool, o custopor quilômetro fosse omesmo que o de outrosdutos? Pois, se isso aconte-cesse, a tarifa entre as re-giões de Campinas e da ca-pital seria de apenas R$8,50 por metro cúbico,quase a metade da atual.

Pode-se argumentar no-vamente que o duto émais indicado para gran-des distâncias, mas veja só:o frete rodoviário no mes-mo trajeto citado fica emR$ 9,10 por metro cúbico.Ou seja, o modal dutoviá-rio poderia ser, sim, maiscompetitivo que o rodo-viário para o abastecimen-to da Grande São Paulo.Pelo menos no aspecto docusto pago diretamente aotransportador.

Um caminhão-tanquede maior porte, com capacidade para44 metros cúbicos, pode fazer até trêsviagens por dia entre Paulínia e SãoPaulo – com o revezamento de doismotoristas. Em 26 dias, somente aoperação deste veículo custa ao distri-buidor R$ 31 mil.

Portela fez uma comparação de cus-tos entre uma operação de longadistância no sistema multimodal coma mesma rota feita apenas por ca-minhões. Acompanhe: álcool produ-zido pela Usina Itamarati, em MatoGrosso, transferido de caminhão por700 quilômetros até o Centro Coletorde Alto Taquari e, de lá, por 1.100quilômetros na linha férrea da ALL atéPaulínia, seguindo por duto até Barue-ri – o custo total ao produtor por me-tro cúbico transportado seria de R$180,81 por metro cúbico.

A mesma carga levada somentepor caminhão em todo este trajeto,como ocorre hoje, tem um frete de

R$ 222,76 por metro cúbico. Ocorreque, como o veículo consegue trazerderivados de petróleo na volta, deSão Paulo para Mato Grosso, o custoao produtor cai para R$ 177,37 o me-tro cúbico.

E, em todas as simulações da Ipi-ranga, a opção exclusivamente rodo-viária é mais competitiva que o siste-ma multimodal. Numa operação decurta distância, entre a Usina More-no, no município de Luiz Antônio(SP), e a capital do estado, o trans-porte por caminhões chega a custarquase 20% a menos do que aqueleutilizando dutos e trens.

Portela lembra que a exclusivi-dade rodoviária desgasta mais asestradas, aumenta o risco de aciden-tes, polui mais o ar, emite mais ruí-dos e ainda expõe a carga a roubos.Segundo ele, o uso de dutos tambémpoderia diminuir o preço final doálcool e da gasolina para o consu-midor final. Mas, para isso, seria pre-ciso reduzir a tarifa dos polidutospaulistas ao menos para R$ 10 pormetro cúbico até Barueri e para R$15 até o Rio de Janeiro. O tempo emtrânsito, na sua visão, não pode sermaior que cinco dias até Barueri edez dias até o Rio. E o percentual deperda deve ser de 0,10%.

Se fossem praticados estes valores,o custo total da operação multimo-dal entre a Usina Itamarati (MT) eBarueri cairia para R$ 164,51 por me-tro cúbico, tornando-se mais vanta-joso que os R$ 177,37 cobrados pelooperador rodoviário, mesmo que es-te tenha cargas nos dois sentidos. Eaté na operação de curta distânciacitada anteriormente os custos se-riam equivalentes. “Neste caso, comigualdade no aspecto financeiro,acredito que a preferência seria pelomodelo com mais vantagens globaispara a sociedade, no caso o multi-modal”, afirma Portela.

INFRA-ESTRUTURA


Biodiesel: estaca zero

A Ipiranga também participou doterceiro seminário realizado em ummês sobre a logística dos biocombustí-veis, desta vez promovido pelo Insti-tute for International Research (IIR).Seu gerente de Suprimentos e Trans-portes, Luiz Athayde Kauer, adiantouà Tecnologística os principais tópicosde sua apresentação, que ocorreu apóso fechamento da edição.

O foco deste encontro foi o sistemade distribuição do biodiesel. “Estecombustível ainda conta com poucosfornecedores e, por isso, o seu sistemalogístico é incipiente, o que deve sig-nificar custos operacionais mais altosno curto prazo”, diz o executivo.

Ele acredita, no entanto, que no futu-ro o biodiesel será até mais barato que oálcool. E explica por quê: “As condiçõesclimáticas ideais para o etanol estão noSudeste. Já o óleo vegetal pode ser ex-traído de culturas por todo o país. Desdea soja até a mamona, passando pela pal-ma. E isso é bom em termos logísticos,pois, como a maior demanda por com-bustível está na faixa costeira, os ca-minhões que levarem biodiesel para osgrandes centros voltarão carregados dederivados de petróleo para o interior.”

Para Kauer, o óleo vegetal não irásubstituir tão logo o de origem fóssil.Ele acredita que o novo combustívelterá de passar pelo mesmo processo deaperfeiçoamento que ocorreu com oetanol. “A cana-de-açúcar não tinhamuita produtividade no início do pro-grama do álcool, mas com as pesqui-sas feitas pela Embrapa (Empresa Bra-sileira de Pesquisa Agropecuária) orendimento das destilarias aumentoumuito”, lembra.

Em 2008, passa a ser obrigatória amistura de 2% de biodiesel em todo odiesel comercializado no Brasil. Paraatender a esta demanda, o país preci-sa produzir 800 mil metros cúbicos docombustível vegetal. Mas o gerente daIpiranga crê que o país, em breve, setornará também o maior produtor debiodiesel do mundo, superando aatual líder Alemanha, por ter mais ter-ras, mais produtividade agrícola e cus-tos mais baixos no campo. “Vamos sermuito competitivos também no mer-cado global de biodiesel, além do deálcool”, prevê.

Por conta deste cenário, a Ipiran-ga já analisa investimentos para ope-rar na cadeia logística internacionalde ambos os biocombustíveis. Porser uma grande compradora de ál-

cool, a empresa já desenvolveu ex-pertise no gerenciamento operacio-nal e de custos desta cadeia.

Porém, ao contrário do álcool,para o qual o modelo multimodalseria mais sensato desde já, o siste-ma de distribuição de biodiesel nãoterá tão cedo volumes que justi-fiquem alternativas aos caminhões,com cargas nos dois sentidos. “Noentanto, as futuras usinas de biodie-sel podem começar a pensar empossíveis vantagens de uma locali-zação próxima a malhas ferroviá-rias”, diz Kauer.

Na sua opinião, o mais importanteno momento seriam incentivos maisagressivos do governo à produção debiodiesel, além dos benefícios tributá-rios já concedidos a pequenos agricul-tores, para estimular plantações pró-prias para este novo combustível.

Público e privado

Para Eduardo de Toledo, diretor-su-perintendente da Ultracargo, o focodo mercado logístico brasileiro, emmatéria de biocombustíveis, devemesmo se concentrar no etanol paraexportação, uma vez que, na suavisão, o sistema para abastecimentointerno está equacionado e a cadeiade produção e distribuição do biodie-sel está sendo criada.

Para atender ao mercado externodo álcool, a Ultracargo inaugurou em2005 o Terminal Intermodal de San-tos (TIS), a primeira instalação por-tuária dedicada a suprir a cadeia in-ternacional deste produto, além deóleos vegetais e da importação e ex-portação de químicos. O TIS é um in-vestimento conjunto com grandesexportadores de óleos vegetais (Car-gill e Coinbra) e etanol (Crystalsev,Cosan e Nova América).

Com 64 mil metros quadrados deárea utilizada e capacidade de ex-

INFRA-ESTRUTURA

pansão para mais 23 mil metros qua-drados, o terminal conta com 111,5mil metros cúbicos de tancagem, sen-do 38 mil metros cúbicos para óleosvegetais, 40 mil metros cúbicos paracombustíveis e 33,5 mil metros cúbi-cos para produtos químicos.

O contrato entre os parceiros é de40 anos, nos quais a Ultracargo pres-tará os serviços de recebimento doscaminhões, armazenagem e carrega-mento de navios. “Colocamos à dis-posição destes exportadores a nossaexperiência de operadores de termi-nais de granéis líquidos e os ganhosde escala, ao viabilizar um terminalconjunto para o etanol, óleos vegetaise químicos líquidos”, diz Toledo.

Segundo ele, a Ultracargo tambémtem analisado com interesse, e ativa-

mente, a possibilidade de investimen-to em alcooldutos. “Por ora, acom-panhamos os anúncios da Transpetroneste sentido, mas ainda falta uma so-lução que atenda aos interesses dosprodutores de álcool, dos operadores

logísticos e da própria Petrobras”, afir-ma o diretor.

Ele acredita que o modal dutoviárionão se viabilizará para o álcool sem aparticipação direta do governo, mes-mo que seja na forma de incentivosfiscais para a implantação dessa infra-estrutura, como ocorre nos EstadosUnidos. Para Toledo, por ser o etanoluma questão estratégica para o país, aUnião deve investir no modal da mes-ma forma que fez com rodovias, ferro-vias, portos e aeroportos. O raciocíniorealmente faz sentido: o dinheiro pú-blico constrói essas estruturas de aces-so comum e o dinheiro privado pagapelo uso e manutenção.

Já na questão do biodiesel, o supe-rintendente da Ultracargo ainda vê vá-rias incertezas. “O modelo adotado pe-

A Ultracargo tambémtem analisado com interesse a possibilidade de

investimentos em alcooldutos

lo governo, de incentivar a produçãoem locais menos desenvolvidos, requeruma logística complexa, distribuídapelo país. São várias opções de culturapor enquanto, soja, mamona, pinhãomanso; e ainda não sabemos exata-mente qual delas será a melhor e ondeserão plantadas”, pondera. “É precisomais tempo para avaliar.”

Localização estratégica

Segundo o professor Paulo Fernan-do Fleury, diretor do Centro de Estu-dos em Logística (CEL/Coppead) daUFRJ, o maior desafio para a cadeia deexportação do álcool no momento,além da necessidade de dutos, é a ca-pacidade de armazenagem do produ-to. “Novos centros coletores devemser construídos em pontos que con-centrem a produção de várias usinas eque proporcionem grande escala parajustificar o investimento em dutos(quanto maior o volume, mais viáveltambém o uso de ferrovia e hidroviapara chegar até os dutos). Esse sistemaé fundamental para aumentar os ní-veis de confiabilidade e reduzir os cus-tos na logística do etanol”, diz.

O professor observa que, neste mo-mento, o mais importante na cadeiado álcool é planejar e encontrar a me-lhor localização para as usinas, levan-do em conta não só o preço e quali-dade da terra e as condições climáti-cas, mas também a infra-estruturalogística da região. “Quanto mais dis-tante dos grandes centros, mais barataa terra, mas o custo do transporte po-de ser o diferencial do negócio. Por is-so, é preciso encontrar um ponto deequilíbrio”, orienta.

Negócio incerto

Outro palestrante do semináriopromovido pelo IBC sobre dutos, oprofessor Edmilson Moutinho dos


Santos, do Instituto de Ele-trotécnica e Energia da USP,tem dúvidas sobre se seráum bom negócio para oBrasil todo esse esforço parase tornar uma “Arábia Ver-de”. Mas concorda que opaís deve aproveitar a opor-tunidade pelo menos nospróximos anos. “Há certa-mente uma relação favorá-vel ao biocombustível nomundo neste momento.Devemos dobrar nossa pro-dução em dois anos, masqualquer cenário projetadoalém de cinco anos é espe-culativo”, alerta.

Para o professor, isso ex-plica por que não há tantosinvestimentos em infra-es-trutura logística para o eta-nol. “Como ainda há estaincerteza, os investidoresprivados nacionais ou inter-nacionais direcionam seusrecursos para o que apresen-ta maior potencial de retor-no em curto prazo, minimi-zando seus riscos. Por isso,investe-se muito na produção e nãona cadeia de suprimentos”, avalia.

O pesquisador prevê um desfechopouco otimista: “Ninguém está dis-posto a investir em alcoolduto, dado orisco que isso envolve. É um dinheiroque não se recupera em cinco anos.Sem estes investimentos, o exporta-dor perde força. E, se houver excessode oferta de álcool no mercado inter-no, os preços despencam, o negóciodo produtor fica prejudicado e ele mi-gra para outro mais rentável. Por en-quanto, só estão investindo no que dáretorno rápido, e fica esse empurra-empurra com relação à infra-estrutu-ra. Ninguém quer o monopólio da Pe-trobras nos dutos, mas também não sedispõe a investir. A situação atual já é

totalmente burra, com ferrovias va-zias, dutos ociosos e transporte em ca-minhão. Imagine como será no futu-ro, com todos esses veículos cruzandoa cidade de São Paulo, já que o Rodo-anel ainda levará muito tempo para fi-car pronto. Um megainvestimento es-tatal de US$ 4 bilhões em alcooldutos,anunciado pela Petrobras, corre o ris-co de virar um elefante branco.” �

André Sales

CEL/Coppead: (21) 2220-2555 IEE/USP: (11) 3091-2500

Petróleo Ipiranga: (21) 2574-5500Petrobras/Transpetro: (21) 3211-9000

Ultracargo: (11) 4543-4500

INFRA-ESTRUTURA


Introdução

Aprimeira parte deste artigo apresenta uma análisedo cenário econômico, o qual condiciona o com-portamento dos agentes integrantes da cadeia de

suprimento de bens de consumo. Em seguida, serão dis-cutidas as implicações das mudanças do ambiente com-petitivo em termos das necessidades dos supermercadis-tas, bem como do desempenho e da qualidade do serviçode distribuição praticado pela indústria.

As análises que seguem estão baseadas nos resultadosda Pesquisa Benchmark – Serviço de Distribuição Física,conduzida periodicamente desde 1994 pelo Centro de Es-tudos em Logística – Coppead/UFRJ.

O ambiente econômico

Mesmo que 2006 tenha sido mais um ano com desem-penho econômico decepcionante, o biênio 2005/2006apresentou um discreto crescimento do PIB de 6,7%. Ain-da mais interessante é verificar que, nesse período, ocorreuuma consistente reação do poder aquisitivo do trabalha-dor, de 6,8%, após longa série de perdas anuais que acu-mulou – 24,3% entre 1998 e 2004 (ver Tabela 1).

No entanto, a Tabela 1 demonstra que a maior rendadisponível não foi canalizada para a aquisição de bens deconsumo. Parece que o consumidor retraiu seu hábito decompras face às incertezas do período, caracterizadas porescândalos institucionais e pela eleição passada.

Assim, conforme observado na edição passada desta pes-quisa, a inflação continua caindo em período de recupe-ração salarial. Isto reforça a conclusão de que a inflação nãoestá sendo pressionada pela demanda. Fica, portanto, anoção de que existe espaço para o crescimento do consumo,caso haja uma continuada melhoria do quadro econômicoe institucional. Espera-se que o avanço positivo nas con-dições do ambiente econômico possa estimular o surgimen-to de um ciclo virtuoso de causa e efeito na cadeia de supri-mentos, no qual o aumento de renda reverta em crescimen-to de consumo, implicando em maiores vendas do comér-

CENTRO DE ESTUDOS EM LOGÍSTICA

Pesquisa Benchmark 2007_ Serviço de

Distribuição Física

Ano PIB Real vs INPC Rendimento Vendas ReaisDólar Real Médio Supermercados

1994 5,9% - 929,3% 6,3% não disponível

1995 4,2% 13,8% 21,3% 10,6% 16,9%

1996 2,7% 7,1% 9,1% 7,4% 2,6%

1997 3,3% 7,4% 4,3% 2,1% -0,3%

1998 0,1% 8,3% 2,5% -0,5% 6,0%

1999 0,8% 52,9% 8,4% -5,5% -2,7%

2000 4,3% 6,5% 5,3% -0,7% -1,2%

2001 1,3% 20,3% 9,4% -3,9% 0,4%

2002 2,7% 53,5% 14,7% -3,2% 1,5%

2003 1,1% -19,3% 10,4% -12,2% -4,5%

2004 5,7% -7,1% 6,1% -0,8% 2,6%

2005 2,9% -15,9% 5,1% 2,4% 0,7%

2006 3,7% -6,0% 2,8% 4,3% -1,7%

Resultado de pesquisa realizada entre 1994 e 2006 sobre a evolução da importância ea qualidade do serviço de distribuição física da indústria de bens de consumo, na

percepção dos supermercadistas

Cesar Lavalle

Tabela 1 – Evolução das taxas1 de crescimento do PIB, taxa cam-bial, rendimento médio do pessoal ocupado, INPC e das vendasreais dos supermercados

cio supermercadista, o que por seu turno ocasiona um maiornível de atividades nas indústrias de bens de consumo.

O processo de decisão de compras do comércio

Esta seção abordará os impactos das mudanças do am-biente econômico nas relações comerciais entre partici-pantes da cadeia de suprimento de bens de consumo, con-forme ilustrado na Figura 1.

A Figura 1 apresenta a lógica do fluxo físico de bens en-tre a indústria e o consumidor, que pode ser feito direta-mente, através de atacadista ou por meio de rede varejista.Este último caso consiste no foco da pesquisa realizada.

A Figura 2 mostra como a importância relativa das va-riáveis de decisão de compras2 dos varejistas junto àindústria foi se alterando ao longo do período considera-do pela pesquisa.

É interessante citar que, ao cotejar as previsões obtidasna edição da pesquisa de 2005 com as atuais, houve ex-pressiva mudança de expectativas do comércio no que serefere ao seu processo de decisão de compras junto àindústria de bens de consumo. Os levantamentos de 2006indicam que o comércio estará reduzindo a ênfase dada àvariável serviço de distribuição física para os próximosanos, quando se compara com o que foi previsto naedição anterior da pesquisa.

Na época, a importância do serviço aumentaria de 23%em 2005 para 24,4% em 2007. Ocorre que, na pesquisadeste ano, o peso relativo do serviço de distribuição pres-tado pela indústria na decisão de compra do varejista caiufortemente para 16,8%, sinalizando aumento para 17,1%em 2008. Esta mudança implicou em uma redução de 6,2pontos percentuais entre 2005 e 2006!

Observa-se, a partir da Figura 2, que o serviço de distri-buição basicamente cedeu espaço para as iniciativas depromoção e propaganda desenvolvidas pela indústria. Is-

to pode significar que o comércio esteja desejando esti-mular o hábito de compras do consumidor com atrativosmais sedutores nos meios de comunicação e nas áreas devendas ao redor das gôndolas. Afinal, conforme observa-do anteriormente na Tabela 1, os resultados do comérciovarejista em 2006 acumularam perdas de 1,7% em suasvendas reais, enquanto o trabalhador teve seu poder decompras reforçado em 4,3%.

Isto indica uma forte mudança nas relações comerciaisentre os supermercadistas e as indústrias de bens de con-sumo. A Figura 2 demonstra que houve uma inversão datendência de aumento de importância do serviço de dis-tribuição praticado pela indústria no processo de decisãode compras do comércio verificada ao longo do períododa pesquisa. Até 2005, observava-se uma crescente valori-zação do serviço, quando foi apontado o seu maior nívelde importância relativa: 23,6%. Atualmente, verifica-seum expressivo recuo da importância do serviço aos níveisde 1998/1999, ou seja, 16,8%.


Figura 1 – A Cadeia de Suprimentos de bens de consumo

Figura 2 – Evolução do processo de decisão de compras docomércio à indústria


Por outro lado, a variável promoção e propaganda seguiucaminho contrário ao serviço de distribuição. Em 2006, onível de importância desta variável alcançou seu maior ní-vel em toda a série histórica da pesquisa, ou seja, 20,0%.

É importante ficar atento aos movimentos de mudançade relacionamento entre o comércio e a indústria, poisexiste um claro dilema entre estas duas variáveis de de-cisão de compras do comércio. Via de regra, o aumento deiniciativas em promoção e propaganda implica em au-mento de custo no serviço de distribuição física. Cabeavaliar se os aumentos de custos provenientes das inicia-tivas de estímulo às compras, por parte dos consumidores,serão compensados pelo crescimento de vendas do varejo.

O nível de satisfação do comércio com o serviço dedistribuição da indústria

Esta análise diz respeito ao nível de satisfação docomércio varejista com o desempenho das indústrias de-

tentoras das melhores práticas, bem como daquelas comdesempenho típico3, considerando as três principais di-mensões do serviço de distribuição física, quais sejam:disponibilidade de produto4, consistência do prazo de en-trega5 e tempo de ciclo do pedido6.

As Figuras 3 e 4 indicam que, em 2006, o comércio su-permercadista tem estado mais satisfeito com o serviçode distribuição física de seus fornecedores.

Na avaliação feita pelo comércio, o serviço de distri-buição das indústrias detentoras das melhores práticastem apresentado uma clara tendência de melhoria, apósvários anos de crescente insatisfação com o seu desem-penho. Entre 2003 e 2006, via de regra, houve uma re-dução de mais de 75% de varejistas insatisfeitos com o ser-viço de distribuição das melhores indústrias (ver Figura 3).

No caminho contrário das melhores práticas, confor-me se observa na Figura 4, a indústria típica vinha apre-sentando um aumento de insatisfeitos com o serviço de


Figura 3 – Evolução do percentual de varejistas insatisfeitos comas melhores práticas da indústria

Figura 4 – Evolução do percentual de varejistas insatisfeitoscom a indústria típica



seria: como atingir o nível de satisfação do cliente? Nes-se sentido, esta seção abordará a evolução desses com-ponentes que determinam o nível de satisfação dos va-rejistas, considerando cada uma das três principais di-mensões do serviço de distribuição física da indústria debens de consumo.

Disponibilidade de Produto

Observa-se que o nível de expectativa mínima docomércio referente ao percentual entregue do total pedi-do caiu fortemente em 2006, após ter atingido em 2005o seu maior nível em toda a série histórica, conformeilustrado na Figura 5. Atualmente o comércio não se sa-tisfaz com entregas que não compreendam pelo menos85,9%, quando em 2005 este valor chegou ao nível de99,0% do que foi originalmente pedido.

Por outro lado, tanto as melhores práticas como aindústria típica também apresentaram quedas de desem-penho do serviço prestado ao comércio em 2006. No ca-

distribuição física, notadamente a partir de 2001, até2005. No entanto, esta tendência foi invertida em 2006,ano em que o percentual de insatisfeitos caiu fortemen-te nas três principais variáveis do serviço ao cliente: de83% de varejistas insatisfeitos com a consistência do pra-zo de entrega em 2005, para 44% em 2006; de 71% devarejistas insatisfeitos com o tempo de ciclo do pedidoem 2005, para 17% em 2006; e de 50% de varejistas in-satisfeitos com a disponibilidade de produto em 2005,para 15% em 2006.

O nível de exigência7 do varejo e o desempenho da indústria

A análise de desempenho do serviço de distribuição fí-sica da indústria faz mais sentido se considerada con-juntamente com o nível de exigência do varejista pelomesmo. Afinal, uma questão central a ser compreendidapara se desenhar uma estratégia de serviços vencedora

Figura 5 – Evolução do percentual entregue do total pedido Figura 6 – Evolução do percentual de entregas atrasadas

so das melhores práticas, o percentual entregue, que era99,0% em 2005, caiu para 97,3% do total pedido em2006. Da mesma maneira, a indústria típica reduziu opercentual entregue, de 94% em 2005, para 92,6% do to-tal solicitado em 2006.

No entanto, observa-se que a forte redução do nívelde expectativa, em termos de disponibilidade de produ-to, é a maior responsável pela contundente queda de va-rejistas insatisfeitos com a indústria como um todo (verFiguras 3 e 4).

Consistência do Prazo de Entrega

A Figura 6 indica também uma significativa redução deexigência por consistência do prazo de entrega em 2006,após ter chegado ao seu maior nível no ano anterior.Atualmente, o varejista não tolera receber mais de 14,7%de entregas atrasadas, quando em 2005 este valor chegouao nível de 3,1% dos pedidos realizados.

Com relação ao desempenho, tanto as melhores prá-

ticas quanto a indústria típica tiveram aumento signi-ficativo de atrasos em 2006. No caso das melhorespráticas, os atrasos, que alcançavam 4,5% em 2005,atingiram 6,6% de entregas em 2006 – o maior ní-vel histórico. Já a indústria típica aumentou os atra-sos, de 13,8% em 2005, para 20,7% das entregas soli-citadas pelo comércio em 2006 – patamar equivalenteao de 1997.

No entanto, a redução ainda mais forte da expectativa,em termos de consistência do prazo de entrega, explica aqueda generalizada do percentual de varejistas insatisfei-tos com o nível de atrasos realizados pela indústria (ver Fi-guras 3 e 4).

Tempo de Ciclo do Pedido

Assim como nas outras dimensões analisadas anterior-mente, os varejistas aumentaram significativamente a to-lerância em termos de prazo de entrega em 2006. A ex-pectativa dos supermercadistas atingiu seu maior nível em


2006, 4,3 dias, após ter chegado ao menor nível históricono ano anterior: 1,9 dia (ver Figura 7).

Quanto ao desempenho, as melhores práticas au-mentaram o tempo de ciclo de pedido em 2006, en-quanto a indústria típica apresentou melhora de de-sempenho no mesmo período. No caso das melhorespráticas, estas aumentaram o prazo de 1,8 dia em 2005para 2,1 dias em 2006 – após três anos consecutivos deredução. Em contraste, a indústria típica apresentouuma redução do tempo de entrega, de 3,7 dias em 2005,para 3,5 dias em 2006 – após período de três anos de ex-pressivos aumentos.

Assim como foi observado nas variáveis anteriormen-te analisadas, a forte queda de expectativa em termos dotempo de ciclo do pedido foi a causa preponderante pa-ra a redução do nível de insatisfação com o tempo de en-trega realizado pela indústria em geral.

Os resultados de pesquisa analisados nesta seção

apontam para evidências de que o comércio percebeuma nítida diferenciação de desempenho entre o ser-viço de distribuição prestado pelas melhores práticase aquele fornecido pela indústria típica, considerandoas três principais variáveis de seu processo de decisãode compras.

Conclusões

O ambiente econômico tem imprimido forte influên-cia nas relações comerciais entre os supermercadistas eas indústrias de bens de consumo. Às indústrias cabecaptar e interpretar as mudanças em curso para tirar pro-veito das oportunidades decorrentes, sendo mais ágeisque a concorrência na adequação de suas estratégiascompetitivas.

O que se verifica em 2006 é uma forte mudança nosrequisitos que direcionam as relações comerciais entre ocomércio varejista e a indústria de bens de consumo, no-tadamente nas variáveis serviço de distribuição física epromoção e propaganda.

Em suma, o comércio supermercadista indica es-tar propondo, pelo menos por hora, que a indústria in-vista em iniciativas de promoção e propaganda como objetivo de promover a propensão de compras doconsumidor final, as quais podem acarretar impac-tos negativos na eficiência do processo logístico visan-do redução de custos. Esta constatação está coeren-te com o quadro corrente de vendas decepcionantesdos varejistas em momento de vigoroso reforço do po-der aquisitivo do trabalhador nos dois últimos anos(ver Tabela 1).

A redução generalizada do nível de insatisfação com odesempenho da indústria está coerente com a dimi-nuição observada na importância relativa do serviço dedistribuição física no processo de decisão de comprasdo comércio.

A forte queda de expectativa do comércio supermer-cadista está também em sintonia com a redução de vare-jistas insatisfeitos com o serviço de distribuição físicaprestado pela indústria de bens de consumo.

Os resultados da pesquisa também confirmam aexistência de forte potencial de diferenciação competi-tiva entre as indústrias de bens de consumo em termosda qualidade do serviço de distribuição física prestadoao comércio supermercadista. O desempenho do ser-viço oferecido pelas empresas detentoras das melhorespráticas é claramente percebido pelos varejistas como


Figura 7 – Evolução do tempo de ciclo do pedido


superior ao fornecido pela indústria típica.Como mensagem final, é importante realçar o argu-

mento de que o desenvolvimento de pesquisa periódica éfundamental para manter o negócio relevante e alinhadoàs reais necessidades de mercado. É a partir do monitora-mento contínuo do ambiente competitivo que se podemidentificar oportunidades para melhor atender ao cliente,antecipando e superando a concorrência.

Informações Gerais

A pesquisa Benchmark - Serviço de Distribuição Físi-ca, conduzida periodicamente desde 1994 pelo Centrode Estudos em Logística, tem contado com o patrocíniode empresas industriais líderes em seus respectivos seto-res de atuação.

O escopo da pesquisa considera cerca de 600 entre-vistas, efetuadas em cinco capitais brasileiras (São Pau-lo, Rio de Janeiro, Curitiba, Belo Horizonte e Recife),considerando quatro categorias de produtos: alimen-tos perecíveis, alimentos não-perecíveis, papel e higienee limpeza.

A metodologia avalia oito dimensões (operacionaliza-das através de seus respectivos atributos de serviço dedistribuição): Disponibilidade de Produto, Tempo de Ci-clo do Pedido, Consistência do Prazo de Entrega,Freqüência de Entrega, Flexibilidade do Sistema de En-trega, Sistema de Remediação de Falhas, Sistema de In-formação de Apoio e Apoio na Entrega Física.

Empresas Patrocinadoras: Belfam; Bombril; Ce-val; Coca-Cola; Unilever – HPC; Unilever – Bestfoods;J. Macêdo; Johnson&Johnson; Kraft; Kibon; Kimberly-Clark; Melhoramentos; Nestlé; Perdigão; ReckittBenckiser; Sadia; Santher; Santista Alimentos; SaraLee; União. �

Bibliografia

FLEURY, P.F.; LAVALLE, C.R. Avaliação do serviço de dis-tribuição física: a relação entre a indústria de bens de consu-mo e o comércio atacadista e varejista. Gestão e Produção,vol. 4, nº 2, agosto 1997.

CHRISTOPHER, M. Logistics and Supply Chain Manage-ment: strategies for reducing costs and improving service.Prentice Hall, 1998.

BOWERSOX, D.J.; CLOSS, D.J. Logística Empresarial: oprocesso de integração da cadeia de suprimento. EditoraAtlas, 2001.

NOTAS

1 Fonte: Conjuntura Econômica, IBGE e Abras.2 Solicitou-se aos entrevistados que distribuíssem

cem pontos entre as quatro variáveis de decisão decompras consideradas (produto, preço, serviço de dis-tribuição física, promoção e propaganda). Uma maiorpontuação indica maior relevância. O resultado indicao peso relativo destas variáveis no processo de decisãode compras do comércio junto à indústria. Com o ob-jetivo de manter a compatibilidade dos dados, a análi-se que segue só considera São Paulo e Rio de Janeiro,pois estes são os únicos mercados que foram objeto depesquisa durante as 12 etapas da mesma, entre 1994 e2006. Os mercados de Recife, Curitiba e Belo Horizon-te foram adicionados na segunda, terceira e quarta faseda pesquisa, respectivamente.

3 As melhores práticas do mercado refletem o melhordesempenho entre os fornecedores, portanto a serem per-seguidas como benchmark. O desempenho de uma empre-sa típica representa a prática de mercado dentre os princi-pais fornecedores da empresa pesquisada.

4 Medida: média do percentual entregue do total pedido.5 Medida: média do percentual do total de pedidos que

são entregues atrasados.6 Medida: média do tempo decorrido desde a tirada do

pedido até a entrega do produto.7 O nível de exigência em questão se refere à expectati-

va mínima de desempenho de serviço abaixo do qual ocliente se sente insatisfeito.

César Lavalle da Silva é pesquisador eprofessor do Centro de Estudos em Logística –

CEL/Coppead/UFRJTel.: (21) 2598-9812

e-mail: [email protected]

Multinacional de origem fran-cesa, a BIC está presente empraticamente todos os países

do mundo, seja por meio de subsidiá-rias ou por distribuidores. Desde 1956no Brasil, possui uma unidade indus-trial em Manaus, responsável pela pro-dução das três principais categorias deprodutos da empresa: artigos de pape-laria (diversificados modelos de cane-tas e lápis), isqueiros e barbeadores. Do

sos e tornando mais eficiente o atendi-mento à demanda.

“As raízes desse projeto vêm de2001, quando começamos a ver asoportunidades”, situa José RobertoFornazza, diretor de Supply Chain pa-ra a América do Sul da BIC, enfatizan-do o contexto: “Dentro da nossa es-tratégia de manufatura, fabricamosprodutos em Manaus para o mercadolocal e para os demais países da Amé-

REESTRUTURAÇÃO


Foto

s: U

cha

Arat

angy

total produzido, nem tudo é exclusiva-mente para abastecer o mercado inter-no, assim como há produtos que sãocomercializados no país vindos de ou-tras unidades da empresa no exterior.Isto, portanto, dá uma dimensão dacomplexidade de processos que, aliadaao constante crescimento da empresa,tornou imperativa a busca por uma so-lução focada em planejamento, ajus-tando melhor os processos e os recur-

Plano para a criação de uma plataforma de sistemas para integração de dados de planejamento de vendas, de produção e de suprimentos prepara a empresa para atuar

com maior eficiência frente à expansão dos negócios e à complexidade de suas operações. Adotada globalmente pela BIC, sua implementação completa levará cerca de

três anos, sendo que na subsidiária brasileira deverá ser concluída ainda em 2007

BIC projeta novo cenáriocom alteração do

modelo de planejamento


rica do Sul, Europa, México e EstadosUnidos, e recebemos produtos de nos-sas unidades na França, Grécia, Esta-dos Unidos, México e de nossas subsi-diárias da Ásia. Como a nossa pautade importação e exportação é bastan-te diversificada, temos uma situaçãode complexidade logística bastanteinteressante. Foi isso que nos levou aanalisar a possibilidade de construiruma plataforma de sistemas que pos-sibilitasse uma atuação de planeja-mento e de comércio internacionalmais sólida, robusta e confiável.”

A partir daí, teve início a tarefa dereunir as justificativas e criar as con-dições para os investimentos necessá-rios. “Efetivamente, o projeto começoupara nós, aqui na América do Sul, em2004, com o que chamamos de prepa-ração do caso, formando um pequenotime, composto por um gerente da BICe dois consultores, um de métodos eprocessos e um de supply chain, paramapear todos os processos. Depois, es-se time fez uma concorrência entre asempresas fornecedoras de softwares desupply chain e nos indicou a solução”,conta o diretor, acrescentando que,além dessa indicação, a equipetambém apontou os benefícios e umpré-planejamento de implementação.

Paralelamente a essa iniciativa demelhorar os processos da América doSul, diretores de Supply Chain de ou-tras regiões também demonstravam amesma preocupação, o que foi signifi-cativo para estabelecer uma soluçãomundial, a partir de discussões feitasno âmbito do Global Supply ChainTeam, grupo que reúne os profissio-nais dessa área nas diversas subsidiá-rias da BIC no mundo e do qual parti-cipa o diretor brasileiro.

“Havia iniciativas semelhantesacontecendo na Europa e América doNorte. E, em um determinado mo-mento, todas convergiram para umaúnica plataforma”, explica Fornazza,

para quem não há como afirmar que oBrasil estaria na dianteira desse proje-to, já que outros grupos estavamatuando em paralelo. “O que houvefoi que, em outubro de 2004, na pre-paração do orçamento para 2005, co-mo resultado do trabalho daquelenosso time, conseguimos alavancar oprojeto e torná-lo global através deuma única inversão de capital. E foi apartir desse momento que efetiva-mente ele se tornou global, com fren-tes de trabalho aqui na América doSul, nos Estados Unidos, no México ena Europa.”

Assim, a solução adotada pela BICfoi a plataforma de sistemas da Manu-gistics, agora pertencente à desenvol-vedora de softwares JDA, voltada paraos processos de manufatura e logísti-ca, cuja aquisição é feita por módulos,de forma a atender a diferentes neces-sidades. No caso da BIC, foram adqui-ridos os módulos Demand, Collabora-te, Fullfilment e Line Schedulling.

Já a execução do projeto foi condi-cionada a fatores locais, ou seja, aosrecursos tecnológicos que cada unida-de dispunha. “Nós, por exemplo, está-vamos num estágio um pouco maisatrasado em relação às operações nor-te-americanas e às de algumas plantasna Europa, que já possuíam um nú-cleo de sistemas funcionando. Contá-

vamos com o sistema transacional daJDEdwards, mas toda a parte de pla-nejamento era feita em planilhas Ex-cel”, aponta Fornazza.

O uso de planilhas, por ser um pro-grama “desintegrado” – ou seja, semconectividade com as outras platafor-mas –, acarretava problemas que com-prometiam os resultados. “Com asplanilhas, o conhecimento é deposita-do em pessoas e não em processos.Dessa forma, se uma pessoa sai da em-presa, o conhecimento se perde. Alémdisso, há uma propensão ao erro mui-to grande, porque se alguém digitaum dado errado, por exemplo, aoinvés de 70 entendeu 60, falta con-sistência e esse erro prolifera, e, de re-pente, há partes do processo com umainformação e partes com outra, comconseqüências que podem levar auma compra errada”, alerta o diretor.

Etapas de implementação

Com os recursos alocados, o proje-to, que passou a chamar-se GlobalPlanning System, começou a ser de-senvolvido. “Em 2004, fizemos todasas aprovações necessárias em todos osníveis da empresa e, de 2005 para cá,estamos trabalhando na sua imple-mentação”, afirma o diretor de SupplyChain para a América do Sul, infor-mando que o prazo para implemen-tação completa da ferramenta é detrês anos. E, embora não revele omontante do investimento, afirmaque o projeto se paga em menos detrês anos. “É um investimento noqual você vê o retorno efetivamente.E tem um viés estratégico extrema-mente importante, porque cria as ba-ses, os fundamentos, as funcionalida-des que irão suportar o crescimentodas operações da empresa.”

Este, aliás, foi um dos fortes argu-mentos para a viabilização do projeto.Na fase de preparação da proposta,

O uso de planilhastrazia problemas

de conectividade comos outros sistemas,

o que comprometia osresultados


uma ferramenta sofisticada como es-sa. Para dar uma idéia, essas funciona-lidades estão instaladas em um com-putador nos Estados Unidos e nós,aqui no Brasil, assim como as demaisunidades da América Latina, opera-mos remotamente. Mas parece que es-tamos operando localmente, pelotempo de resposta, solução dos bugs etudo mais”, ressalta o diretor, exem-plificando como se dá a interfaceentre o novo sistema e o ERP daJDEdwards. “A movimentação de es-toque, por exemplo, levar 500 caixasdo ponto A para o ponto B, aconteceno JDEdwards, mas é comandada,num nível superior, por um módulodo Manugistics. Uma ordem de pro-dução é aberta através do Manugistics,mas ela é executada no JDEdwards.São dois níveis diferentes de sistema,mas que estão integrados.”

Durante esse período, ao mesmotempo em que as operações transcor-riam normalmente, com planejamen-tos baseados em planilhas, uma equi-pe de profissionais trabalhava naconstrução da nova plataforma. “Ti-vemos de dividir o time. Um grupocontinuou trabalhando normalmen-te, suportando a operação, e outro tra-balhava nas funcionalidades e naconstrução da nova solução. Foi umtrabalho muito duro.”

No inicio de 2006, teve início o trei-namento de pessoas que, até aquelemomento, não haviam sido envolvidasno desenvolvimento do projeto e, emseguida, foi iniciada a migração para onovo modelo, com a gradativa elimi-nação dos processos anteriores para asnovas funcionalidades. Hoje, na Amé-rica do Sul, a implementação está em85% e deve ser concluída até o final de2007, pois no Equador, Colômbia e Ve-nezuela há problemas de telecomuni-cações que dificultam operações online.

“Nesses países estamos buscandosoluções mais locais para superar essa

dificuldade. No mais, o Brasil está empraticamente 100% da implemen-tação; Chile, Argentina e Uruguaiestão em 90%”, afirma Fornazza, dandouma panorâmica da situação nas de-mais regiões em que o projeto estásendo desenvolvido. “No Méxicotambém está bem adiantado. Apesarde ter começado um pouco depois,colheu os resultados das outras imple-mentações, avançou rapidamente eestá praticamente equiparado ao Bra-sil. Nos Estados Unidos está bemavançado, implementaram primeiro eagora estão no processo de migraçãode versão. E na Europa o grande tra-balho de implementação está ocor-rendo este ano.”

Atualmente, a América Latina res-ponde por cerca de 18% dos negóciosda BIC Global e o Brasil, isoladamente,representa em torno de 7%, comercia-lizando por mês entre 70 e 75 milhõesde unidades, das três linhas de produ-tos. O maior volume está concentradonos Estados Unidos, com aproximada-mente 47%, seguido do mercado euro-peu, que representa perto de 30%.

“Em 160 países, vendemos por dia 22milhões de artigos de papelaria, quatromilhões de isqueiros e onze milhões debarbeadores”, conta o diretor, lembran-do que há ainda um emergente mercadona Ásia. “A BIC tem empresas lá queestão crescendo, mas ainda não são tão

REESTRUTURAÇÃO

conta Fornazza, houve uma avaliaçãoconsiderando qual seria o panoramadali a três ou quatro anos sem alteraro modelo vigente. “Projetamos umcenário levando em conta o cresci-mento da empresa, o aumento decomplexidade dos negócios – no mo-mento em que estamos trazendo pro-dutos de mais pontos e a fábrica estáproduzindo mais – e também o nú-mero de pessoas envolvidas em plane-jamento. E, de outro lado, fizemosuma lista de erros de um passado re-cente, toda uma série de mal-entendi-dos que acabavam redundando emprejuízo, que poderíamos atribuir aessa falta de integração. Avaliamos oque aconteceria com alguns indicado-res e constatamos que, se não fizésse-mos nada sob o aspecto da integraçãode dados, a tendência era de agrava-mento desses problemas.” Este cená-rio foi fundamental para “vender” oprojeto para a matriz.

O ano de 2005, segundo ele, foi to-talmente dedicado ao entendimentodas funcionalidades do sistema, à es-truturação da plataforma tecnológica(hardware e toda a parte de integraçãode dados) e ao treinamento de pes-soas. “Porque é uma mudança muitogrande. O trabalho com planilhas émuito primitivo quando se compara a

Fornazza: avaliação de panorama futurofoi fundamental para a aprovação doprojeto pela matriz

“Um grupo dava suporte à operação

enquanto outroconstruía a novasolução. Foi um

trabalho muito duro”

representativas como nos demais merca-dos. Já na África a empresa opera atravésde distribuidores controlados pela ma-triz, em Paris, em todos os países, menosa África do Sul, onde tem fábrica instala-da. Nesta unidade, a implementação doprojeto está prevista para 2008.

Detalhando as funcionalidades

Para que se possa entender a novarealidade em que a BIC passou a ope-rar, o diretor explica as funcionalida-des dos módulos do Manugistics quejá estão em operação. O módulo De-mand armazena e trata dados para asestimativas de vendas. “Guarda os re-sultados reais e as estimativas do pas-sado e entra com as previsões de ven-das. Todas essas informações são tra-tadas nesse módulo, que tem uma só-lida base estatística, e depois se esco-lhe aquela estimativa de vendas a par-tir da qual serão rodados todos os pro-cessos na empresa.”

Ele completa que o módulo aindapossui outros recursos como o bottomup, que permite que cada vendedor noseu território de vendas analise seusclientes e faça suas projeções de vendaspara diversos períodos à frente. Essasinformações vão sendo agregadas porterritório e depois por região, até a con-

solidação nacional. E ainda permite oque chama de top down, que é quandoa empresa traça determinadas metas,em níveis mais altos, e vai atribuindocotas até o território de vendas.

“Pode haver também soluções mis-tas, porque é possível tratar os dados dediferentes maneiras. E, no fundo, o bomé que a última palavra é a dos experts.Nós, aqui, optamos por deixar a últimapalavra com a área de vendas, suporta-da pelas informações de médio e longoprazos e tendências de mercado, vindasdo Marketing. É esta versão de estimati-va que vai suportar todos os processosda empresa”, indica Fornazza.

Os dados tratados no Demand vãopara a reunião mensal de S&OP (Sales &Operation Planning, ou planejamentode vendas e operações), por categoria deprodutos, são apreciados e alimentamum segundo módulo do sistema, o Col-laborate, que vai consolidar as decisões.“A reunião é feita em cima dessa fun-cionalidade e, com os resultados dela,nós temos formalizados os números so-bre estimativas de vendas que vão mo-ver todos os processos físicos, que sãoplanejar a produção da fábrica, comprarmateriais, além de decisões de impor-tação e de exportação. Esse módulo é oelo de ligação entre as áreas de vendas,planejamento e manufatura.”

A BIC atende a cerca de mil pontos de entrega diretamente, além de contar com o varejotradicional de papelaria

Decidida a estimativa de vendascom a qual a empresa vai operar, asinformações vão para o módulo Full-filment, que tem a função de definiro que será produzido, em que tempoe para onde será movimentado. “Elecomanda o processo de manufatura.Dele saem o plano mestre de pro-dução, os planos semanais e o MRP(Material Requirements Planning), queé a explosão do produto acabado emseus componentes e daí deriva todo oprocesso de compras e aquisição deinsumos”, explica Fornazza, comple-mentando que, depois de executadasas ordens de produção, o Fullfilmenttem, ainda, uma funcionalidade quedá as coordenadas de movimentaçãodo produto pronto para os centros dedistribuição.

A BIC do Brasil conta com três cen-tros de distribuição. Um, junto à fá-brica de Manaus, operado pela pró-pria empresa, que cobre as regiõesNorte e Nordeste e as grandes nego-ciações com atacadistas tradicionaisem todo o país. Outro, em Resende(RJ), voltado para atender ao atacadodo Brasil todo, exceto aquele que éatendido por Manaus. E um terceiroem Tamboré, na Grande São Paulo,que atende às grandes redes de super-mercados. Estes dois, operados pelaColumbia. “Atendemos diretamente acerca de mil pontos de entrega e con-tamos também com o atacado tradi-cional e o especializado em artigos depapelaria, para chegar nos centenasde milhares de pontos-de-venda queexistem no Brasil”, informa Fornazza.

Boas perspectivas

Ao completar um ano de operaçãoefetiva da ferramenta no Brasil, a BICjá vislumbra significativos benefíciosvindos de sua adoção, como reduçãode estoques e de custos com fretes, eli-minação de falhas na movimentaçãode produtos e na aquisição de mate-riais para a produção, que geravamprejuízos. “Não vou dizer que vamoseliminá-los totalmente, mas ficarãomuito mais difíceis de acontecer”, en-fatiza o diretor.

Ele informa que o projeto viabilizoutambém a catalogação de produtos emnível global, evitando que se compremitens errados. Isto porque, quando setrata de canetas e lápis, mesmo com adiversidade de modelos, os itens de


produção são muito parecidos. “Antes,acontecia de comprarmos um produtode outra subsidiária da BIC através deum código que era apenas local, equando o produto chegava não eraaquele que pensávamos ter comprado.As diferenças às vezes são muito pe-quenas. Nas embalagens, por exemplo,há sutilezas nos dizeres, específicos pa-ra determinados países.”

Com a padronização, cada subsi-diária sabe exatamente o que está im-portando ou exportando, pois todastêm acesso ao mesmo catálogo.“Quando quero comprar um determi-nado item de que a fábrica do Méxicoé a provedora global, tenho um códi-go que aparece na tela, com fotografiae todas as características técnicas doitem, então fica mais fácil saber o queexatamente estou comprando. Issorealmente ajudou muito e, hoje, o ín-dice de erros está praticamente em ze-ro”, afirma o diretor.

Outra expectativa da empresa é deque, em decorrência de um melhorplanejamento de demanda, que tempermitido planos de produção maisacurados, os benefícios sejam refleti-dos em serviço ao cliente, conformeexplica Fornazza: “No tempo das pla-nilhas, não conseguíamos fazer, porexemplo, uma programação semanalde produção da forma como quería-mos, porque tais processos consu-miam muito tempo. Agora, com oManugistics, já estamos conseguindofazer bons planos semanais. Ou seja,muda completamente a percepção dademanda. Ao invés de ter um planomensal, agora temos quatro semanais,a intervenção dos planejadores se tor-na mais efetiva e a velocidade de rea-ção é muito maior. Por isso, espera-mos também uma melhoria na dispo-nibilidade de produto, com con-seqüências no atendimento ao cliente.”

Contudo, pondera o diretor, as al-terações nos planos de produção de-

vem ser feitas com cautela, casocontrário não há como manter a ma-nufatura com custos competitivos. “Énecessário estabelecer critérios, por-que a capacidade de intervenção doplanejador ficou ilimitada, ele poderodar plano de produção todo dia sequiser, porque a funcionalidade per-mite. Porém, o que nós estamos fa-zendo é trabalhar com a primeira se-mana de plano de produção congela-da, a seguinte resfriada, e as outrasduas em aberto.”

Na prática, isso significa que os pla-nejadores, com as informações quetêm hoje, estão fechando o plano deprodução da semana seguinte e é essaprogramação que fica “congelada”, ouseja, a manufatura vai trabalhar na-quele período sem alterações. “A res-friada é a próxima semana e maisuma, de forma que, com a informaçãoque temos hoje, vamos acertar com amanufatura aproximadamente 80%do que ela vai precisar fazer nas duassemanas à frente. Isso dá muita segu-rança para a manufatura fazer a alo-cação da mão-de-obra, as manu-tenções; enfim, fazer um trabalhomais voltado à redução de custos.”

Assim, completa, essa atuação jun-to à manufatura está fazendo com queos planos de produção sejam mais

adaptados à realidade do mercado.“Dessa maneira, se você precisa de umreforço nos volumes de um produtoou recebe uma informação de vendasde um contra-ataque da concorrência,a reação é mais rápida.” Situação im-pensável quando o planejamento sedava por meio de planilhas e o MRP sópodia calcular as necessidades de ma-teriais uma vez por mês. “O fato depodermos atualizar isso semanalmen-te e recalcular as quantidades permiteque se compre melhor. Podemos ain-da avançar essa informação para osfornecedores, que também podem sepreparar melhor para nos atender.”

Outro ganho importante, que faziaparte das projeções que ajudaram nadecisão pela concretização do projeto,foi o de proporcionar o suporte ne-cessário para a expansão da empresa.No segundo semestre de 2006 a BICadquiriu a Pimaco, empresa do Rio deJaneiro, líder no mercado de etiquetas.“Estamos fazendo o processo de mi-gração das funcionalidades do Manu-gistics também para as operações daPimaco”, conclui Fornazza. �

Sônia Monfil Cardona

BIC: (11) 2158-8000

O CD de Tamboré, operado pela Columbia, é um dos três que a Bic possui

REESTRUTURAÇÃO

Oprimeiro passo é saber esco-lher. O mercado oferece umasérie de modelos de sistemas

de gerenciamento de transporte, o ca-da vez mais conhecido e adotado TMS(da sigla em inglês para TransportationManagement System, ou Sistema de Ge-renciamento de Transporte). Porém,antes de tomar uma decisão, o poten-cial usuário deve considerar alguns as-pectos relacionados ao nível de aderên-cia do produto ao perfil da sua empre-sa, como explica Ana Cláudia Amaran-te, gerente de Projetos TI da Transtassi,companhia dedicada ao transporte decarga líquida a granel, com sede emPoços de Caldas, sul de Minas Gerais.

“Foram seis meses de triagens e

análises criteriosas dos sistemas dis-poníveis no mercado, quando foramobservados aspectos consideradosfundamentais para a escolha do me-lhor fornecedor. Entre eles, verifica-mos a tecnologia empregada no de-senvolvimento do sistema, funciona-lidades e ferramentas diferenciais, ní-vel de flexibilidade para implemen-tações, nível de suporte oferecido pe-lo fabricante, capacidade de investi-mentos futuros em tecnologia, garan-tias de continuidade do produto nomercado, solidez do fabricante e re-lação custo-benefício. Ao final desseprocesso, concluímos que a BennerSistemas se destacou das demais e aca-bamos adotando também o ERP da

empresa como nosso sistema degestão, iniciando essa parceria quevem desde 2004”, detalha a gerente.

Essa mesma preocupação em ad-quirir um sistema que atenda a todosos pré-quesitos relacionados pela em-presa e ainda faça a interface com osoutros sistemas legados ou em vias deimplantação foi uma constante entretodos os entrevistados.

O dado positivo é que, se por umlado o mercado está repleto de mode-los dos mais variados portes, custos efuncionalidades, os clientes, mesmoaqueles que saíram de operações emgrande parte manuais, demonstramque sabem exatamente o que querem,quais recursos são ideais para o seu ti-

TECNOLOGIA


Segurança, economia e maior controle das operações são alguns dos ganhos que asempresas contabilizam ao implantar um sistema de gerenciamento de transporte, o conhecido TMS. E esses bons resultados valem para todos os elos da cadeia de

suprimentos, seja operador logístico, transportador ou embarcador. Mas há ainda outro grande diferencial: ao adotar esse sistema, algumas empresas

vêem a possibilidade real de conquistar novos clientes e ampliar os negócios

TMS: mudando a rota dos negócios

po de negócio e como tirar o melhorproveito dos modelos disponíveis.Com isso, conseguem passar longe da-quelas situações sempre traumáticas,quando o usuário descobre que pagoupor um sistema que, na prática, é ina-dequado para as suas necessidades.

No caso da Transtassi, um dos prin-cipais benefícios destacados foi o ga-nho de segurança, principalmente naemissão de documentos, na parte le-gal, em que o sistema segue os parâ-metros estabelecidos pela própria em-presa, reduzindo a ocorrência de frau-des e cobranças indevidas. “Além dis-so, as informações fluem de formamais rápida e o faturamento fica maiságil, trazendo ganhos financeiros que,embora ainda sejam difíceis de men-surar, certamente são grandes.” OTMS está rodando efetivamente desdedezembro de 2006, depois de dois me-ses funcionando em paralelo com oantigo sistema da empresa.

A Transtassi trabalhava anterior-mente já com um sistema automatiza-do, porém muito diferente da formacomo se trabalha hoje. O fato de aempresa ter decidido pela implan-tação do TMS como parte integrantedo seu ERP corporativo, implantadoem janeiro de 2005, tem possibilitadoa ela gerenciar as operações de trans-porte de maneira segura e eficiente,em condições de monitorar a parte fi-nanceira de forma consistente.

“A Transtassi tem 37 anos de mer-cado e decidiu partir para uma realprofissionalização das atividades, ten-do já obtido o certificado SASSMAQ. Evimos que, sem um suporte tecnológi-co eficiente, não conseguiríamos con-tinuar crescendo com qualidade”, ob-serva Ana Cláudia. A empresa contahoje com uma frota de cerca de 350veículos, entre cavalos e semi-rebo-ques, com idade média de quatro anos.

Segundo ela, tomando-se o cuidadode fazer a parametrização correta, a

empresa fica coberta em termos de le-gislação, além de ter um frete maisbem controlado. “Hoje, apenas umgerente da área Comercial mexe nosfretes; o faturamento apenas utiliza osparâmetros já definidos para fazer ascobranças. Com isso, o sistema ficoumais ágil e seguro”, garante a gerentede Projetos.

Ela ressalta que não houve dificul-dades no treinamento da mão-de-obra, pois os funcionários estavam defato comprometidos com a implan-tação dos novos sistemas, o que, emsua opinião, se mostrou o ponto es-sencial para o sucesso do projeto. Co-mo o TMS foi adquirido como partedo pacote do ERP da Benner, foramdetectados alguns obstáculos no pro-cesso de implantação, devido às carac-terísticas particulares da Transtassi.“Mas eles foram levantados, avaliadose as soluções foram implementadascom êxito pelos consultores da em-presa envolvidos no projeto.” Outravantagem, segundo Ana Cláudia, é apossibilidade de fazer internamentepequenas customizações sem depen-der do fabricante.

Por ser uma transportadora, aTranstassi se preocupou em implantarmódulos operacionais e comerciais doTMS que lhe permitissem emitir docu-mentos, rastrear as cargas, controlaras visitas e o faturamento, mastambém deu grande ênfase às funcio-nalidades voltadas para a manutençãoda frota. “Este foi outro diferencial dosistema da Benner: ele tem módulosvoltados especificamente para cadasegmento, e era isso que procuráva-mos: um sistema de gestão seguro vol-tado ao transporte, já que cada ativi-dade tem características diferentes.”

No âmbito operacional, a empresaconta com uma ferramenta de comu-nicação móvel, que realiza o despachoe monitoramento de ordens de ser-viço em tempo real, junto às equipes

de campo. Por meio de um celular ourádio são trocadas as informações so-bre as coletas e entregas que estão sen-do realizadas. Esses dados são automa-ticamente integrados ao TMS, permi-tindo que a Transtassi possa fazer oacompanhamento das operações e cor-rigir rapidamente as divergências.

Quanto aos aspectos relacionadoscom a manutenção da frota, o TMS ar-mazena dados sobre os pneus, com-bustível, faz o controle de multas, si-naliza quando os veículos devem pa-rar para fazer a manutenção corretivae preventiva e também estende essecontrole para os veículos dos agrega-dos. “Iniciamos todo o trabalho como ERP corporativo, portanto estamosem processo de implantação do TMS ealguns módulos ainda não estão emoperação. Porém, embora o processonão esteja finalizado, podemos afir-mar que a empresa vem obtendo umexcelente retorno, pois ganhamos agi-lidade nos procedimentos, com refle-xos diretos no aumento da produtivi-dade”, ressalta a gerente da Transtassi.

Controle dos fretes

Agilidade e segurança também fo-ram os benefícios alcançados pelaEquipav, gigante que atua nos seg-mentos de agroindústria, concessõesrodoviárias, pavimentação de estra-


Um dos benefícios é o ganho de segurança

na parte legal, reduzindo a

ocorrência de fraudes e cobranças indevidas

das, construção civil e projetos am-bientais, com faturamento anual deR$ 1 bilhão. Desde maio deste ano, aempresa opera com o sistema CTMS –Collaborative Transportation Mana-gement Solution, desenvolvido e for-necido pela Trust, empresa que operadesde 1998 neste mercado.

Mas um dos principais motivadoresfoi mesmo a possibilidade de ter umamelhor visualização e controle dos fre-tes do transporte inbound (de entrada) eoutbound (saída) das usinas de açúcar eálcool, que é terceirizado. “Nossa maiornecessidade foi ter controle do paga-mento das tarifas de frete, que até entãonão existia de forma depurada. Não tí-nhamos o controle exato de quanto segastava com frete, nem sua decompo-sição em cada um dos itens que ocompõem – como taxas, pedágios,distâncias, etc. –, coisa que hoje temosna mão”, explica Wagner de Abreu Ma-siero, gerente de Suprimentos e Logísti-ca de todas as empresas do grupo.

Segundo ele, ter um sistema de in-formação tornou-se fundamental, prin-cipalmente considerando-se o tama-nho das operações e o peso dos transpor-tes no custo das mercadorias transpor-tadas. “Para se ter uma idéia, o frete desaída representa em média 10% do va-lor total da mercadoria; já no inboundvaria um pouco. No geral, fica em tor-no de 5% do valor, exceto nos correti-vos agrícolas – basicamente calcário egesso, de baixo valor agregado, em queo transporte chega a 70% do valor damercadoria”, ressalta. Para exemplifi-car, o executivo conta que, em julho,foram recebidas 15 mil toneladas a umcusto de R$ 930 mil, dos quais os fretesresponderam por R$ 660 mil.

Ele conta que, anteriormente, o con-trole era manual e o frete calculado co-mo um item de compra; negociava-seum valor e não se conseguia des-membrá-lo. Com a adoção do TMS, épossível fazer diferentes análises, ter vá-

rios relatórios e planilhas e calcular ca-da um dos itens, incluindo taxas, im-postos e pedágio. E como o sistema teminterface com o ERP da Equipav, daOracle, as notas emitidas já migram pa-ra o CTMS para que sejam feitos os cál-culos de frete do outbound. No inboundtambém, quando a nota fiscal é digita-da, já se pode saber o valor do frete e fa-zer as análises de divergência.

Outro item importante para a em-presa é conhecer o custo com com-bustíveis, uma vez que, em muitos ca-sos, parte do frete é pago com diesel.“Os veículos das transportadoras par-ceiras abastecem na própria usina. Pe-lo tamanho das operações, temos umbom poder de barganha no preço doscombustíveis, então vale a pena. Ago-ra, sabemos exatamente o gasto dediesel e o quanto ele representa docusto total do frete”, analisa Masiero.

De acordo com o gerente, o sistemada Trust foi escolhido por reunir o queera importante para a Equipav e traba-lhar de forma independente do ERP, em-bora com conectividade. “Sistemas es-pecíficos de transporte são poucos nomercado; a maioria é um módulo de umsistema de gestão empresarial. A Oracle,inclusive, possui um módulo TMS lan-çado há pouco tempo, mas preferimos oda Trust por estar mais maduro.”

O processo de implantação levou cer-ca de três meses e, de acordo com Ma-siero, foi tranqüilo. “Hoje, estão todosbem focados na operação do sistema.”Sem quantificar, ele afirma que houvetambém redução de pessoal envolvidona operação de frete com o TMS.

A Equipav trabalha com cerca de 50transportadoras terceirizadas, carre-gando em média cem caminhões pordia, entre carga e descarga. A utilizaçãodo TMS, embora recente, já permitiu àempresa reduzir o número de parcei-ros e baixar o frete em cerca de 5%abaixo do mercado.

Com duas usinas no estado de São


Paulo e mais duas em construção noMato Grosso, a empresa possui aindauma frota com cerca de mil veículos pa-ra o transporte de cana-de-açúcar, masnão são controlados pelo TMS e simpor outro sistema, desenvolvido espe-cialmente para o setor sucro-alcooleiro.“Ainda estamos estudando a adoção doTMS também para esta frota”, informa.

Ao todo, a Equipav investiu entre R$150 e R$ 200 mil na implantação, in-cluindo os custos de treinamento, e temum contrato mensal de manutençãocom a Trust. Segundo Masiero, o inves-timento se paga em menos de um ano.

Controle do frio

Encontrar um sistema que tivesse acapacidade de se integrar tanto com oERP quanto com o WMS, o sistema degerenciamento de armazéns, tambémfoi a motivação da Comfrio, que atuano mercado de armazenagem frigori-ficada desde 1996, dispondo de toda aestrutura para fazer o transporte des-ses produtos em um raio de 250 quilô-metros de sua sede, em Bebedouro(SP), compreendendo os principaismunicípios do Estado de São Paulo edo Triângulo Mineiro.

Segundo Francisco Moura, gerentede Operações da Comfrio, o sistemaTMS foi implantado em outubro de2006 e a empresa optou pelo modeloda RDC Sistemas, como parte de umaaquisição mais ampla, que envolveainda o WMS, fornecido por uma em-presa parceira da RDC, garantindo as-sim uma solução logística completa.Ele explica que, anteriormente, aComfrio trabalhava com outro TMS,mas ele não era integrado com o ERPe WMS. “Preferimos adotar um pacotecompleto”, afirma ele.

“Tínhamos a necessidade de otimi-zar alguns processos, pois grande par-te do trabalho era feito de forma ma-nual, com planilhas em Excel, geran-

do dificuldades operacionais e admi-nistrativas. Além disso, tínhamos oobjetivo de melhorar a comunicaçãocom os clientes, apresentando indica-dores de desempenho e disponibili-zando o acesso à internet, para queeles pudessem acompanhar o statusdas entregas”, continua Moura.

Entre os pontos que pesaram a fa-vor da RDC está a credibilidade daempresa no mercado, prestando ser-viços para grandes transportadoras,mas principalmente o seu comprome-timento em customizar o sistema paraatender às particularidades da Com-frio. “Embora eles não tivessem ummódulo específico para a cadeia dofrio, isso não representou um proble-ma, pois desde o início eles se mostra-ram bastante receptivos para customi-zar o sistema e deixá-lo adequado pa-ra as nossas características.”

Hoje é possível controlar a tempera-tura dos veículos e a fazer medição naentrega dos produtos. Por ora, o regis-tro é feito de forma manual, mas já estáprevista para 2008 a implantação depalm-tops para automatizar esta função.

Hoje, no trabalho de distribuição fí-sica, a Comfrio dispõe de 40 veículos deempresas agregadas. O transporte seguecritérios rígidos, pois em um mesmo ca-minhão estão cargas de vários clientes,com janelas de entrega pré-definidas. Oagravante é que o TMS tem de admi-nistrar todos os dados próprios de umaoperação de transporte e ainda fazer orastreamento constante da temperatu-ra, pois um deslize pode comprometera qualidade dos produtos.

Moura lembra que houve uma certaresistência inicial por parte dos fun-cionários, mas, como o processo detransição foi bem planejado, à medidaque os problemas surgiam eram admi-nistrados e sanados rapidamente. Otreinamento foi feito in loco e ficou acargo da RDC, o que, na sua visão, con-tribuiu muito para o êxito dessa etapa.

“A expectativa é de que os investi-mentos com o novo sistema se paguemem três anos e tudo leva a crer que essameta será facilmente atingida. Desde aimplantação do TMS, conseguimos re-duzir os custos com mão-de-obra e me-lhoramos significativamente o nível deserviço. Esses resultados, aliados a umcontrole mais efetivo das operações e àotimização dos recursos disponíveis,ampliaram a nossa capacidade de con-quistar novos clientes, impulsionandoas perspectivas de crescimento”, acres-centa o gerente da Comfrio.

Operação logística

Em razão das próprias característi-cas do trabalho, os operadores logísti-cos estiveram entre os primeiros aadotar o TMS. A Columbia, por exem-plo, implantou o seu há seis anos, for-necido pela Tecnocargas. Uma das lí-deres do setor de logística integrada,com mais de 1.200 funcionários euma estrutura de armazenagem de 1,2milhão de m², a empresa visava termaior controle das operações detransporte, implantando um sistemaque permitisse a gestão integrada comos demais e garantisse a segurança nofluxo de informações.

“Entre agregados e frota própria te-mos aproximadamente 500 veículos eprecisávamos dispor de uma progra-mação inteligente, fazendo o controleda tabela e do faturamento, elaboran-do relatórios de performance e geren-ciais, e a emissão de CTRC, o Contro-le de Transporte e Recebimento deCargas para Transportadoras”, enume-ra o gerente Operacional de Transpor-te da Columbia, Elias Barbosa.

Ele acredita que as funcionalidadesdo TMS seguramente o habilitam a seradotado em qualquer operação detransporte, independentemente doporte da empresa ou da área deatuação. “O maior diferencial está no


controle e na interface com os demaissistemas de gestão já instalados.”

A Metropolitan Logística é mais umexemplo de operador que faz uso dosrecursos do TMS, tendo adotado essesistema há mais de seis anos. De acordocom Eric Lima, gerente de TI, o sistemaescolhido foi o da Benner Ad Hoc,braço de transporte de cargas e logísticado Grupo Benner, por apresentar a me-lhor relação custo-benefício e ofereceruma solução em que é possível imple-mentar melhorias, conforme a necessi-dade da empresa e dos clientes.

“O fato de a solução ser passível dereceber melhorias e adaptações foi oprincipal quesito para a escolha. Nonosso negócio, temos de customizaros sistemas constantemente, confor-me a maturidade e evolução do mer-cado. Poder implementar mudançasnos processos é um requisito vital pa-ra atender aos níveis de serviço dosnossos clientes, que precisam se ade-quar a um mercado cada vez mais exi-gente com relação aos prazos de en-trega, o gerenciamento das infor-mações e a rastreabilidade das merca-dorias no transporte”, destaca Lima.

Considerando o tamanho da frota eo volume transportado mensalmente, éfácil avaliar porque o TMS tornou-sefundamental para as operações da Me-

tropolitan. O ge-rente explica quea frota é variávelde acordo com ademanda, mas,em um levanta-mento rápido,ele afirma que aquantidade mé-dia utilizada en-volve cem carrospequenos (Fiori-nos), 60 carrosmédios (Sprin-ters), 60 ca-minhões peque-

nos (Toco), 50 caminhões médios e 15motocicletas, que são responsáveis poruma média de 58 mil entregas por mês.

Para ele, era natural que houvessedificuldades para treinar a mão-de-obra para operar o novo sistema, poisesses processos acabam mudando a for-ma de trabalho, exigindo, portanto,persistência e um bom gerenciamentodo projeto de implantação por parte daárea de Tecnologia da Informação.

“As dificuldades foram mais volta-das à área de operação do transporte,mais precisamente com a equipe quecuida das notas fiscais e dos CTRCs.Eles tiveram de se adaptar a uma mu-dança de cultura, na qual deixaram decalcular e controlar manualmente asinformações e passaram a checar e con-ferir as informações geradas pelo siste-ma.” Porém, como Lima acrescenta, “apartir do momento em que fica visível,para a equipe, os ganhos de se utilizaruma solução de TMS, a operação acabafluindo tranqüilamente”.

Seguindo no contrafluxo do merca-do, a Metropolitan optou por não in-tegrar o TMS ao ERP corporativo. Des-sa forma, os custos de transporte e fa-turamento são gerenciados pelo TMS,enquanto as faturas e contas a pagardos fornecedores são lançadas ma-nualmente no ERP.

Lima avalia que, teoricamente, oTMS traz ganhos na gestão do trans-porte para qualquer porte de ope-ração, porém não se pode esquecer ovalor de aquisição do sistema e o daconsultoria de implantação, que nãosão baixos, fazendo com que, na prá-tica, o projeto se inviabilize financei-ramente para pequenas operações.

Controle de fretes

O sucesso de uma parceria de maisde dez anos foi um dos fatores que le-varam a Swedish Match do Brasil aadotar o sistema TMS da Datasul. Em-presa com sede em Estocolmo (Suécia),que fabrica e comercializa charutos, ci-garrilhas, fumo de mascar, fósforos, is-queiros descartáveis e acendedores dechurrasqueira, a empresa comercializaseus produtos para mais de 150 paísese, no Brasil, é líder no mercado de fós-foros com a marca Fiat Lux.

Em 2005, a Datasul colocou no mer-cado o seu TMS e a Swedish Match viuaí uma oportunidade de incorporar es-se novo sistema à sua operação, inte-grando os módulos contábil e fiscal. Adecisão não poderia ter sido mais acer-tada, como relata Sidney Simas, geren-te de TI da empresa. “O TMS atendeem 100% às nossas necessidades naárea de gerenciamento de transporte.Ele trouxe mais agilidade no processode escolha das transportadoras, nocontrole dos pagamentos e na con-ferência dos conhecimentos e das no-tas fiscais, e facilitou a contabilizaçãodesses custos, oferecendo maior segu-rança a todas essas operações.”

Segundo ele, os ganhos foram visí-veis logo no primeiro mês de implan-tação. “Houve o caso de uma trans-portadora em que devolvemos todosos conhecimentos, pois graças ao TMSdescobrimos que ela estava cobrandoa maior, emitindo conhecimentos pa-ra os quais não existia faturamento”,

TECNOLOGIA

exemplifica Simas.Ele ressalta que não cabe ao sistema

o papel de diminuir o custo do frete,mas sim o de apresentar os dados pa-ra que a empresa possa fazer esse con-trole. Tanto é assim que, antes da im-plantação do TMS, a Swedish gastava3% do seu faturamento com fretes ehoje esse número caiu para 2,5%.

A integração do TMS com os outrossistemas corporativos também possi-bilitou uma redução da equipe de pro-fissionais voltada para esse processo.“Antes, contávamos com dez analistase quatro supervisores, e agora a áreadispõe de um gerente e três analistas.Uma outra vantagem é que eles não seencarregam simplesmente das ope-rações, mas têm conhecimento donegócio”, comenta Simas.

Poder aumentar o controle de fretese reduzir os custos administrativos doprocesso de documentação do paga-mento das transportadoras foram osprincipais fatores que levaram a Von-par Refrescos a adotar o sistema TMSda GKO, em novembro de 2006. Fran-queada da Coca-Cola, a empresa aten-de a aproximadamente 13 milhões depessoas em sua área de cobertura, quecompreende 73,5% do estado do RioGrande do Sul e 100% de Santa Catari-na, atuando na fabricação e distri-buição de bebidas da linha Coca-Cola ena distribuição de bebidas da FemsaCerveja Brasil e Água Mineral Charrua.

Luciano Izar Ost, coordenador dePlanejamento Logístico da Vonpar, ex-plica que, a partir da implantação doTMS, a conferência dos fretes foi cen-tralizada e o processo de pagamento econferência passou a ser feito eletroni-camente. “Com o sistema, obtivemosuma base de dados útil para compa-rações de custos de transportes e eleainda nos dá apoio na negociação dasdiversas operações realizadas.”

Embora não tenham sido encontra-das dificuldades no treinamento da

mão-de-obra no processo de implan-tação, ele acrescenta que foi precisoelaborar um programa de reciclagemdo treinamento após os seis primeirosmeses de operação. “O custo de im-plantação foi da ordem de R$ 100 mile, para nós, esse montante de recursosfoi muito bem empregado. Temos con-trato com mais de 30 transportadoras emovimentamos 800 mil paletes/anonas mais diversas modalidades de fre-tes, desde cargas de lotação até cargasfracionadas. Por isso, ter um sistemaque nos assegure o controle de fretes éabsolutamente indispensável para quepossamos ter o controle dos custos e agarantia de que os valores estão sendocobrados corretamente”, enfatiza Ost.

Seja qual for a motivação da empre-sa para adquirir um sistema TMS, umaposição unânime entre os entrevista-dos é que o mercado nacional oferecesoluções nessa área em condições decompetir com os modelos de grandesgrupos internacionais. Eric Lima, daMetropolitan Logística, deixa claro quefazer comparações, na verdade, é umpouco complicado, mas lembra queum diferencial das soluções nacionais éque elas atendem mais facilmente aonosso sistema tributário e fiscal, que ébastante complexo, dispondo ainda demodelos adequados para os mais diver-sos orçamentos. �

Fátima Cardoso e Silvia Marino

Columbia: (11) 3305-9999Comfrio: (17) 3344-7777Equipav: (19) 3707-4800

Metropolitan: (11) 6802-2000Swedish Match: (21) 2227-9600

Transtassi: (35) 2101-1600Vonpar: (51) 2139-8989

Até agosto do ano passado, o pla-nejamento e programação daprodução das barras de aço fa-

bricados na Usina Integrada do Barrei-ro, da V&M Tubes do Brasil, era total-mente manual. Considerando a altíssi-ma complexidade do processo e os vo-lumes que saem anualmente da aciaria– subsidiária do grupo multinacionalVallourec & Mannesmann Tubes –,não é exagero dizer que se tratava deuma enorme proeza. Mais de 400 tiposde aço são fabricados sob medida para

os setores de petróleo e gás, energia,construção civil, automotivo, de pre-cisão e para aplicações industriais, queconsomem cerca de 600 mil tonela-das/ano do produto.

Júlio César Souza Dias, planejadorindustrial da unidade, localizada emBelo Horizonte, conta que o trabalhode planejamento, a cargo de quatrofuncionários, é desencadeado poruma ordem de produção (making toorder) que indica as características doaço encomendado: grau e compo-

sição química (AQA – Análise Quími-ca do Aço), bitola (diâmetro), com-primento e quantidades.

Dado o pedido, a unidade produzo ferro-gusa, matéria-prima do aço,que é levado para a aciaria em estadolíquido, sendo processado no conver-tedor LD – uma espécie de forno – e,em seguida, enviado ao forno panela,uma enorme cuba semelhante a umapanela, daí o nome. Depois de pron-to, o conteúdo é despejado no distri-buidor, que é acoplado a um cartu-

PRODUÇÃO


Div

ulga

ção

Tecnologia de produçãose adapta à aciaria

Software customizado aumenta a eficiência do setor de planejamento e programação de aço fabricado pela V&M Tubes do Brasil

cho com quatro veios (dispositivosque dão forma de cilindro e a di-mensão aos blocos). Trata-se do lin-gotamento contínuo do aço.

Desse equipamento saem barras deaço que, posteriormente, são corta-das em blocos e enviadas às fabricasde laminados. Souza Dias explica queo processo de produção de uma pa-nela de aço é chamado de “corrida” eas barras lingotadas desta panela sãobarras-mãe. Após seu resfriamento,estas barras são ajustadas e cortadasem blocos maciços, conforme a pro-gramação. Em cada “corrida”, sãoprocessadas 72 toneladas de aço, ge-rando barras-mãe com comprimen-tos que variam de 6 a 12 metros, de-pendendo da bitola – a V&M usaTRE: de 180, 194 e 230 milímetros dediâmetro. Uma “corrida” demora, emmédia, 50 minutos.

O conjunto de “corridas” escoadaspor um mesmo distribuidor é chama-do de seqüencial. “O distribuidor éum bloco de aço revestido de refratá-rio, por onde podem passar entrecinco e 15 ‘corridas’, uma após a ou-tra, desde que contenham aços com-patíveis”, informa Souza Dias, obser-vando que, caso esta regra não sejaobedecida, pode haver contami-nação. “A quantidade de ‘corridas’ ea atenção ao tipo de aço que está pas-sando pelo distribuidor são extrema-mente importantes. Quando há con-taminação, a produção é perdida;além disso, o processo de troca é de-morado e oneroso. Até seu aqueci-mento, para uma nova seqüência de‘corridas’, são necessárias cerca detrês horas.”

Depois de resfriadas, as barras-mãesão divididas em blocos menores,obedecendo às características dos pe-didos. Um pedido pode exigir várias“corridas” ou apenas um bloco. Noentanto, a unidade mínima de pro-dução é de uma “corrida”. Isso signi-

fica que, para ter eficiência, é preciso“enxergar” todos os pedidos e reuni-los em “corridas”, observando oatendimento e não deixando queocorra atraso na próxima demanda.

Os blocos de cada “corrida” podemser cortados em até nove comprimen-tos diferentes. “Ou seja, nove gruposde corte. Assim, por exemplo, uma‘corrida’ pode ter um pedido de duasbarras de oito metros, outro de 12 me-tros, mais quatro de seis metros”, de-monstra Souza Dias, ressaltando quetodos estes parâmetros eram calcula-dos à mão pela equipe. “Até chegar aoproduto final, eram necessários várioscálculos, barra a barra, com todas asvariáveis do processo. Era um traba-lho insano”, resume.

Automatizando o processo

Com um modelo integrado quecontempla toda a cadeia de produ-ção – inclusive o carvão vegetal utili-zado como fonte de energia da si-derúrgica e que é extraído de reser-vas de eucalipto plantadas pe-la subsidiária V & M Florestal –, amultinacional implementou, em2005, o sistema APO (Advanced Plan-ner and Optimizer), da SAP. Na pri-meira fase do pro-jeto, segundo Sou-za Dias, detectou-se que o módulode planejamento eprogramação doAPO – o PPDS(Production Plan-ning and DetailedScheduling) – nãotinha aderênciacom as atividadesda aciaria. “O sis-tema não viabi-lizava a integra-ção destas infor-mações e percebe-

mos que era preciso investir em umanova solução para atender especifica-mente a essa unidade.”

Naquele mesmo ano, foram inicia-dos os estudos para implantação deuma ferramenta de planejamento doprocesso produtivo que se integrasseao APO. Desenvolvido pela Gapso, osistema, batizado de PROA – acrôni-mo de Programação Otimizada daAciaria –, foi implementado em se-tembro de 2006.

Oscar Porto, diretor da Gapso,conta que primeiro foi analisado to-do o processo comercial e produtivoda aciaria, para obter um entendi-mento preliminar das necessidadesdo cliente e elaborar uma propostatécnica. “A partir daí, apresentamosas características da solução em ter-mos de modelos matemáticos e algo-ritmos, assim como uma descriçãopreliminar das suas funcionalida-des”, lembra Porto, contando quenas etapas seguintes foram especifi-cadas as funcionalidades da ferra-menta (especificação do sistema),prototipação e a sua implementação,integrando-a aos sistemas legados daV & M. “Na fase de implantação,configuramos o banco de dados, osservidores e realizamos o treinamen-


“Corrida” com os lingotes incandescentes. Em cada uma delas sãoprocessadas 72 toneladas de aço

Ele acrescenta que os resultados doplanejamento também são enviadospara o SAP, podendo ser analisadosatravés de gráficos e relatórios dopróprio PROA ou, ainda, exportadospara planilhas Excel. “A solução pos-sui diversos tipos de interfaces gráfi-cas e relatórios, como, por exemplo,o Gráfico de Gantt, que permite vi-sualizar detalhadamente o seqüen-ciamento da produção sugerida,agregada por etapa, cliente e qualida-de de aço, entre outras variáveis.”

Graças a estas funcionalidades,observa Souza Dias, houve ganhos noprocesso de decisão, tais como os ti-pos de aço produzidos em cadaseqüencial; com que tipo de aço pro-duzir cada demanda; e quando trocarcartuchos e distribuidores. “Em outraspalavras, conseguimos maximizar oatendimento, evitando atrasos nas en-tregas dos pedidos e, ao mesmo tem-po, minimizando os custos geradospor desperdício de materiais e pelatroca dos distribuidores”, aponta.

Mensurando osganhos

O perfil comercial daV & M do Brasil explica acomplexidade do proces-so. Segundo o gerente,como a siderúrgica ven-de os tubos como o clien-te de fato deseja, as va-riáveis citadas dificultama produção. Cada pedi-do deve ser calculado pre-viamente. O exemplo deum pedido dimensionaesse trabalho: “Antes,quando o cliente queriatrês blocos de seis me-tros, para ganhar tempoentregávamos duas bar-ras-mãe de 12 metros, ouseja, um bloco a mais. O


to com operação assistida, ou seja,acompanhamento dos usuários noinício da operação.”

Ele explica que as ordens de pro-dução são enviadas ao PROA pe-lo SAP. Mas os dados relativosao processo produtivo também podemser cadastrados diretamente na ferra-menta. “Desta maneira, eventuais pro-blemas no sistema legado da V & Mnão impedem a utilização do PROA naoperação da aciaria”, ressalta.

modelo manual nos obrigava a traba-lhar assim: fazíamos o split de produçãode cada ordem-mãe, sem ter tempo pa-ra afinar o pedido, ou seja, desdobraraquela ordem. Assumíamos este custopara garantir o prazo de entrega docliente; esta era a prioridade”, contaSouza Dias.

Com o PROA, a situação mu-dou completamente. “Ele reúne os pe-didos, faz o planejamento individual emanda produzir considerando todos osparâmetros. Para tanto, o sistema des-dobra o pedido e cria um split 1, que éa ordem-mãe, e um split 2, que é a or-dem de produção que complementa opedido. Assim, agora produzimos umabarra de 12 metros e outra de seis,automaticamente.”

A lógica vale para todas as variáveisda produção, como o grau do aço, aAQA, dimensões e quantidades do pe-dido. “Digamos que o cliente tenhapedido 200 blocos, com bitola de 180mm e três metros de comprimento.Quando enviamos o aço ao cliente,

PRODUÇÃO

Os blocos de cada “corrida” podem ser cortados em até novecomprimentos diferentes

E specializada no desenvolvimentode sistemas de gerenciamento

logístico e planejamento de produção,a Gapso – Tecnonologia de Decisão –iniciou suas atividades em 2000. Utili-zando o estado da arte das técnicas deotimização e simulação, suas ferramen-tas apóiam os tomadores de decisão ausar mais eficientemente seus recursos,melhorando o nível de serviço e o re-torno sobre seus ativos. Com uma me-todologia de trabalho que combina oconhecimento de seus especialistascom a vivência do cliente na sua ope-ração, as soluções personalizadas daGapso possuem uma forte fundamen-tação matemática e se destacam pelasua aderência, robustez e flexibilidade,gerando importantes ganhos de produ-tividade e redução de custos.

Mais de 50% do corpo técnico daempresa têm pós-graduação em otimi-zação, simulação, informática e logís-tica, alguns com mais de 15 anos deexperiência. Os sistemas da Gapso jáforam implantados em importantesempresas de logística e indústrias deprocessos na Argentina e no Brasil, co-mo a Companhia Vale do Rio Doce,Petrobras, MRS Logística, América La-tina Logística, Telemar, VotorantimCelulose e Papel e Oi. �

Excelência em tecnologia


ele quer nesse comprimento e nessaquantidade. Se eu remeter medidas di-ferentes dessas, ele devolve o produto.Por isso, temos de ser muito rigorososno fechamento da ‘corrida’ e do cor-te”, diz Souza Dias.

No que diz respeito à compatibili-dade do aço, vale observar que ela nãosignifica igualdade, e daí surge umanova variável. O planejador demons-tra: “Para um aço B20, por exemplo,tem-se que fazer uma só corrida B20,mas podem-se tomar seus aços simila-res para formar outra seqüencial.Agregamos um aço nobre com umnão-nobre e agrupamos os pedidospara fechar as ‘corridas’. Com isso,otimizamos o uso do distribuidor, li-mitando as trocas, que idealmente de-vem ser de, no máximo, três ao dia.”

Extremamente amigável, o PROA étambém um sistema flexível que per-mite a intervenção do programadorsempre que o interesse do negócio sesobreponha ao planejamento. SouzaDias diz que esta flexibilidade fica evi-dente na seqüência de “corridas”. “OPROA define o melhor cenário para asseqüenciais ao longo do dia. Assim,finda uma seqüência com 15 ‘corri-das’ de um tipo de aço, por exemplo, osistema indica qual é a melhor seqüên-cia do ponto de vista do processo, paraentrar em produção em seguida. Noentanto, podemos alterar a progra-

mação, em função de um pedido de úl-tima hora ou de novas diretrizes co-merciais de determinado cliente.”

No modelo anterior, volta a ressaltaro planejador, o principal esforço era naprogramação das seqüenciais. “Umaúnica consumia, em média, quatro ho-ras de trabalho. Hoje, não leva mais de30 minutos”, pontua, acrescentandoque a construção do cronograma deprodução – estimativa do número de“corridas” de cada aço/dia e previsãodas trocas de distribuidor e cartucho –,que antes levava cerca de uma hora pa-ra ser feita, agora demora alguns se-gundos. “E o horizonte de planeja-

mento, que no sistema manual era de15 dias, atualmente é de 30 dias.”

Informações consolidadas

Toda a informação de produção foiconsolidada dentro do sistema, como sefosse um manual. Assim, se surge umnovo tipo de aço, alimenta-se o PROAcom os novos dados, cadastra-se e essavariável se transforma em um padrão.

Segundo Souza Dias, o PROAtambém reduziu a produção de blocosem excesso. A aciaria fabrica em tornode 60 mil toneladas de tubos de açono mês; como o modelo é make to or-

PRODUÇÃO

Esquemas dos processos de produção e controle da V&M

der, em tese toda a produção é previa-mente comprada pelos clientes.Porém, às vezes pode haver algum ex-cesso, que o sistema, automaticamen-te, direcionará para pedidos que estãoentrando. Isso é possível porque oPROA sabe, exatamente, qual é o tipode aço e em que quantidades ele estádisponível. “Antigamente, éramos co-brados pelos excessos de produção nausina. Sucateava-se e fazia-se tudo no-vamente. Agora, o excesso zerou. Masnada impede que uma eventual sobrade pedido, até mal calculado no siste-ma, seja redirecionada para algumcliente”, relata Souza Dias.

Além disso, a metodologia implan-tada está permitindo que novos fun-cionários já possam operar na progra-mação. “A ferramenta contempla to-

das as variáveis da produção, inclusiveas restrições de ordem técnica. Agora,ficou mais fácil lidar com o processo eum novo funcionário pode aprenderos métodos sem ter de se preocuparcom o detalhamento da produção, cu-jo conhecimento poucas pessoas de-tinham”, destaca Souza Dias. E con-

clui: “Isso tudo está compensando pa-ra quem trabalha aqui, porque o co-nhecimento foi disseminado.” �

Cláudia Malinverni

V & M Tubes: (31) 3328-2226Gapso: (21) 2117-8000

O produto final, sendo disponibilizado para embarque

OFórum Internacional de Logís-tica, que ocorreu entre os dias13 e 15 de agosto, no Rio de

Janeiro, abriu sua 13ª edição com umdiagnóstico dos portos brasileirosapresentado por Paulo Fleury, diretore professor do Centro de Estudos emLogística (CEL) do Coppead/UFRJ, en-tidade que organiza o Fórum. O even-to contou ainda com a presença doministro Pedro Brito, da Secretaria Es-pecial dos Portos, que rebateu algunsnúmeros apresentados por Fleury. Nofechamento, o pesquisador do CELMaurício Lima apresentou a nova


EVENTO

Evento do CEL/Coppead apresentou dois estudos, sobre portos e custos logísticos, quemostram as deficiências atuais e as projeções frente ao crescimento esperado da demanda

Infra-estrutura portuária foi destaque no Fórum Internacionalde Logística

versão da pesquisa “Custos Logísticosno Brasil”, cuja primeira edição foiapresentada no Fórum de 2005, sobrenúmeros de 2004. Ambos os trabalhosdemonstram a incapacidade da infra-estrutura de transportes brasileira parafazer frente às demandas atuais e fu-turas da economia.

Já tradicional, o evento se mantémcomo o mais importante do setor delogística e supply chain managementno país, com número crescente departicipantes. Este ano, os organiza-dores contabilizaram 771 participan-tes em cargos de decisão dentro das

empresas (24% diretores; 30% altagerência e 34% média). Eles tiveramacesso a 70 palestras durante os trêsdias do evento.

Em paralelo, como vem acontecen-do há oito anos, teve lugar também aExpo Logística, uma feira de produtos eserviços voltados ao setor (veja no Box).

O evento seguiu sua fórmula deapresentar Tutoriais – palestras sobreum tema específico, com foco na di-vulgação de conceitos; Cases, com re-latos das empresas sobre a implan-tação de projetos de supply chain; eSeções Gerais, com temas do momen-

Foto

s: C

laud

iono

r Sa

ntan

a


Situação dos portos

Se é que se pode apontar um pontoalto em um congresso deste nível, odestaque, pelo ineditismo e pela ri-queza de detalhes, foi para as duaspesquisas apresentadas pelo Centro deEstudos em Logística.

Para fornecer mais subsídios à dis-cussão sobre a capacidade e a eficiên-cia dos portos no país, o CEL realizou,em 2007, um levantamento da si-tuação, entrevistando as maiores em-presas exportadoras do país, os princi-pais armadores e os agentes de ope-ração, além dos próprios terminais eadministrações portuárias. A pesquisaenvolveu questões relacionadas àgestão, infra-estrutura, capacidade eeficiência dos portos, e foi apresenta-da pelo professor Paulo Fleury.

De acordo com os números apre-sentados por Fleury, apesar de haverrecursos, os investimentos feitos nosportos brasileiros são insuficientes pa-ra fazer frente às necessidades atuaisdo fluxo entre países, que cresce a ta-xas cada vez maiores. “Entre 2000 e2006, o comércio mundial cresceu89% e o Brasil cresceu 150%. Para ospróximos cinco anos, porém, o cresci-mento previsto para o país é de 11%,

contra 17% no mundo, e este achata-mento se deve ao chamado apagãologístico”, afirmou Fleury. Nos últi-mos quatro anos, as exportações bra-sileiras cresceram 91,9% e as chinesas,125%. “Ou seja, nosso ritmo, emboracrescente, já não acompanha o fluxomundial”, concluiu o professor.

Fazendo uma comparação comportos internacionais, ele mostrouque, enquanto a Alemanha investiudois bilhões de dólares ao ano na ma-nutenção dos portos de 1998 a 2003,o Brasil investiu apenas 359 milhõesde dólares ao ano, considerando-seainda que, no caso da Alemanha, épreciso apenas manter os portos, en-quanto aqui é necessário praticamen-te reconstruí-los.

De 1995 a 2005, foram investidosem média nos portos brasileiros 205milhões de dólares ao ano. O PAC –Programa de Aceleração do Crescimen-to, do Governo Federal – prevê investi-mentos de 650 milhões de dólares aoano, o que, embora 3,2 vezes superiorao que vem sendo investido, ainda éinsuficiente para reverter a situação.

Para o professor, a alternativa éatrair a iniciativa privada para os por-tos, mas para isso é preciso haver mu-danças que garantam uma gestão efi-

O Fórum apresentou ao todo 70 palestras em três dias

to no Brasil e no mundo, estes últi-mos apresentados por convidados in-ternacionais. Este ano, o Fórum tevecomo destaque a presença de RolandDachs, presidente da Associação Eu-ropéia de Logística (ELA), AssociaçãoFrancesa de Logística (ASLOG) e vice-presidente de SCM da Crown Europa,que deu uma perspectiva européiados desafios atuais e futuros na eco-nomia. Na próxima edição da Tecno-logística, traremos uma entrevista ex-clusiva com Dachs.

O fato de não ter tido um “temacentral”, como ocorreu em algunsanos, demonstra um amadurecimentoda forma como as empresas hoje en-caram a logística. Ao invés de correratrás da tendência “da moda”, muitasvezes por desconhecimento, cadacompanhia hoje está se voltando adescobrir suas necessidades e buscan-do suas próprias fórmulas para supri-las. Assim, foram discutidos temas di-versos como logística interna, implan-tação de plano diretor de logística,adequação do supply chain à estraté-gia de negócios, 6 Sigma na logística,logística como habilitadora do cresci-mento, análises de redes logísticas,adoção de transporte intermodal, en-tre outros.

Viu-se inclusive a logística chegandoao setor público, com a apresentação doótimo case do estado de Minas Geraiscom a Accenture, na implantação doprojeto de Gestão Estratégica do Supri-mento para toda a administração esta-dual, com o aproveitamento de sinergiasentre as várias secretarias e autarquias,melhorando o controle e reduzindo oscustos. Houve ainda apresentação sobreo desafio logístico que representaram osjogos Panamericanos Rio 2007, feita porFernando Pacheco e Cristiana de Mace-do, membros do Comitê Organizadordos Jogos. As boas práticas da logísticasuportadas pela tecnologia chegam, fi-nalmente, ao setor público.

locamento terrestre da carga, os termi-nais acabam sofrendo uma limitaçãonatural em suas tarifas.

Questões emblemáticas

A pesquisa do CEL, que teve inícioem janeiro deste ano e cujos dados fi-nais ainda estão sendo tabulados, fazainda um ranking dos portos, com ba-se na percepção dos usuários, autori-dades portuárias e armadores. Foramenviados questionários separados,com perguntas comuns e específicaspara cada um.

A pesquisa trouxe algumas surpre-sas. Os portos de Ponta da Madeira

ciente, com menor ingerência política.“A agência reguladora tem que funcio-nar para poder privatizar. Não é muitodiferente do que ocorreu com as rodo-vias e ferrovias”, comparou Fleury.

Segundo ele, há interesse da inicia-tiva privada, e prova disso são os 3,8bilhões de dólares de investimentosprivados que os portos receberão de2006 a 2009, em projetos já aprova-dos, e os quatro bilhões de dólaresprevistos em projetos submetidos aconsulta na Antaq, de investimentosem terminais privativos. “São empre-sas que estão vendo oportunidades nosetor, ou simplesmente querem se ga-rantir contra as incertezas da estrutu-ra existente”, afirmou o professor.

Para atrair os recursos, porém, épreciso reduzir a burocracia e o tempode licitação dos projetos, que é lento edeve passar por várias instâncias. “Otempo impacta diretamente o custode um projeto, o que acaba afastandoos investidores”, acredita o professor.

A pesquisa indicou que 95,78% dasexportações brasileiras são feitas pelomodal marítimo, o que demonstra aimportância desse setor para a compe-titividade do país no comércio mun-dial. Ainda de acordo com o estudo,os custos praticados pelos terminaisnão são absurdos, até porque, como ocusto maior do embarcador é no des-

Fleury: alternativa é atrair a iniciativa privada para os portos

A partir da esquerda, Claudio Décourt, do Syndarma; Marcelo Scarcelli, da Unilever; PauloFleury; o ministro Pedro Brito; Willen Mantelli, da ABTP; e Fabrizio Pierdomenico, da Codesp,debatem a questão dos portos

Foto

s C

laud

iono

r Sa

ntan

a

petiba (71%), Salvador (57%) e San-tos (49%). Não por acaso, dos recur-sos previstos nos projetos privadosjá aprovados pela Antaq, a maiorparte deles, 36%, são para SantaCatarina. São Paulo deve receber32%, o Espírito Santo 19% e o Rio deJaneiro 13%.

Desburocratizar a gestão

A pesquisa aponta como barreirasao crescimento dos portos a inter-

ferência político-partidária; a baixacapacidade de investimento por par-te dos governos; o modelo de ges-tão ultrapassado; e a gestão portuáriaem si, que não tem sido capazde gerar os resultados esperados. Pe-lo diagnóstico, seria preciso despo-litizar e profissionalizar a gestãodos portos, modificando a legislaçãode forma a permitir a sua privatização.

Dando resposta a estas ques-tões, o ministro Pedro Brito, respon-sável pela Secretaria Especial dos Por-tos, criada recentemente pelo Gover-no Federal, defendeu no Fórum acriação de um marco regulatório quedê segurança jurídica ao investidor,com a criação de novos terminaisprivativos e terminais em portos pú-blicos que atendam ao crescimentodo comércio exterior brasileiro.

Ele se disse favorável à criaçãode uma nova política portuária queincentive a presença privada nosportos, desonerando as cargas tri-butárias incidentes sobre equipa-mentos e tecnologias importados no

(Itaqui – MA), Tubarão (SC) e Suape(PE) foram apontados como excelen-tes pelos usuários. Já o principal portodo país, o de Santos (SP), foi apontadocomo o quarto pior. “Apesar de seruma pesquisa de percepção e não dedados confirmados, é preciso prestaratenção, porque, se o usuário reclama,é porque algum problema existe”, dis-se o professor.

Ao final, algumas questões pro-blemáticas foram coincidentes na vi-são de todos os pesquisados: o prin-cipal problema detectado foi o aces-so rodoviário aos portos, seguidodo calado, insuficiente para a ope-ração dos novos navios, de tama-nho maior. A saturação dos portose a falta de acesso ferroviário sãooutros problemas que dominam apreocupação dos participantes dapesquisa, embora com pesos diferen-tes para cada um.

Outros pontos que formam gar-galos na operação portuária detecta-dos foram as greves de autorida-des dentro do porto. Em 2006, foram136 dias de greves de nível nacional.“Ou seja, praticamente um terço doano foi prejudicado pelas parali-sações”, ressaltou Fleury.

A movimentação nos portos bra-sileiros cresceu 28% entre 2001 e2005, sendo que os portos que maiscresceram foram Itajaí (128%), Se-


EVENTO

Cen

tro

de E

stud

os e

m L

ogís

tica

- An

ális

e e

Aval

iaçã

o do

s Po

rtos

Bra

sile

iros

Fonte: ANTAQ Ano: 2007

O ministro Pedro Brito defendeu novos marcos regulatórios


âmbito das áreas alfandegadas.“Vamos discutir com o setor asmudanças necessárias, inclusive naLei”, afirmou, dizendo que já existeuma proposta neste sentido em dis-cussão na Antaq.

Ele disse ainda estar em discus-são uma Medida Provisória, que po-deria ser promulgada pelo presiden-te Luiz Inácio Lula da Silva até o fi-nal de agosto. Entre os projetos dis-cutidos para a MP estariam a des-tinação de parte das tarifas portuá-rias à área de dragagem, garantin-do às empresas concessionáriasdeste serviço o fluxo de pagamen-to, e a abertura do setor a empre-sas estrangeiras. O serviço, de acor-do com o ministro, seria concessio-nado por cinco anos, com extensãopor mais cinco.

A MP preveria também uma unida-de de gestão ambiental coerente comos tempos modernos, que fosse unifi-cada e se antecipasse aos possíveisproblemas, de forma a agilizar as so-luções e encurtar os tempos de apro-vação dos projetos.

O ministro pregou um novo mo-delo de gestão por resultados nas

Companhias Docas, com a possibili-dade de participação do setor priva-do por transferência de ações, comautonomia financeira, operacional egerencial, sob a fiscalização de umaautoridade portuária. “A gestão por-tuária tem que ser capaz de alterar arealidade atual”, pregou.

Outro projeto aventado é a im-plantação, nos portos organizadose terminais, de centros integrados de

negócios – chamados CINEL – onde ousuário possa acessar todos os ser-viços e órgãos intervenientes, facili-tando as transações comerciais e do-cumentais, reduzindo a burocracia.

Custos Logísticos continuam em alta

Com o objetivo de fazer um le-vantamento do quanto as empre-sas gastam em logística no Brasil eao mesmo tempo criar estatísticaspara o setor, até então inexistentes,o Coppead realizou, em 2004, apesquisa “Custos Logísticos no Bra-sil”, sob a coordenação do pesqui-sador do CEL Maurício PimentaLima. No ano passado, foi feita umarevisão e atualização dos números,cujos resultados foram apresentadosao público no último dia do Fórum,15 de agosto.

O transporte continua a ser o fatormais relevante de custo nas em-presas brasileiras (11,7%), mas a pes-quisa revelou que o seu custo cresceumenos (15%) que a economia noperíodo de 2004 a 2006, diminuin-do, conseqüentemente, sua repre-

EVENTO

Cen

tro

de E

stud

os e

m L

ogís

tica

Fonte: Estimativa CEL/Coppead

Cen

tro

de E

stud

os e

m L

ogís

tica

- An

ális

e e

Aval

iaçã

o do

s Po

rtos

Bra

sile

iros

Fonte: Pesquisa CEL/COPPEAD 2007_ Operadores de Terminais

sentatividade no Produto Inter-no Bruto do Brasil. Isso apesar daalta no preço do diesel (28% en-tre 2004 e 2006) e dos pneus (au-mento de 15% no período), entreoutros insumos. Ao todo, os custosde transporte no Brasil em 2006 to-talizaram R$ 154,8 bilhões, represen-tando 6,7% do PIB.

O modal predominante na matrizbrasileira continua sendo o rodoviá-rio, com 56%, contra 58,5% em 2006.Ou seja, o uso de outros modais e daintermodalidade cresce, mas de formaainda muito tímida para aproximarnossa matriz das outras existentes empaíses de proporções continentais co-mo a do Brasil, como os EUA, Canadá,Rússia e China.

A falta de oferta nos outros mo-dais, causada em grande parte pelafalta de infra-estrutura, faz a balançapender para o lado da rodovia, aliadaao baixo valor dos fretes praticadosno mercado brasileiro, em alguns se-tores até mesmo abaixo dos custos, oque leva, por sua vez, ao sucatea-mento da frota e à oferta de serviçosde baixa qualidade. Fator contribuin-te principal desse cenário são os mo-

toristas autônomos, ainda a grandemaioria no país, além do crescimen-to da oferta maior que a demanda eda limitação de oferta de novos veí-culos de carga pela indústria automo-tiva, que já opera em plena capacida-de. O custo total do transporte rodo-viário é de R$ 128,9 bilhões e repre-senta 5,6% do PIB brasileiro.

Já as ferrovias apresentaram cres-cimento de participação na matrizentre os dois períodos estudados(2004 e 2006) de 23,5% para 25%.O incremento deve-se principal-mente ao aumento da produtivi-dade das linhas e investimentos emvagões e locomotivas, mas ele é li-mitado pelo não-crescimento da ma-lha ferroviária, de responsabilida-de do governo e não das conces-sionárias. Para se ter uma idéia, en-quanto a densidade da ferrovia noBrasil por km2 de área é de 3,4%, nosEUA ela é de 23,4%.

Entre os motivos alegados pelospesquisados para não utilizar a ferro-via, aliás, o principal deles – apontadopor 35% dos ouvidos – é justamente aindisponibilidade de rotas, seguidopela baixa flexibilidade do modal

Cen

tro

de E

stud

os e

m L

ogís

tica

Fonte: Estimativa CEL/Coppead

(30%), baixa velocidade dos trens(29%) e custos totais não compensado-res (28%). O custo total do transporteferroviário de cargas doméstico é de9,5 bilhões de reais, representando0,4% do PIB.

Já o transporte aquaviário soma 11bilhões de reais e representa 0,5% doPIB brasileiro, participando em 14% namatriz de transportes. O dutoviário re-presenta 5% da matriz, com custoanual de R$ 3 bilhões em 2006, ou0,1% do PIB; e o aéreo, com 0,1% namatriz de transportes, totaliza R$ 1,8bilhão.

Outros custos

A pesquisa apontou ainda os outroscustos logísticos, além do transporte.Os estoques, por exemplo, tiveram va-lor imobilizado aumentado em 32,4%em relação ao ano de 2004, crescendode forma semelhante na indústria e nocomércio. A tendência de redução dataxa básica de juros e o aumento da de-manda impulsionado pelo crescimen-to da economia devem fazer baixar osníveis de estoque. Em 2006, o custo to-

tal dos estoques levantado pela pesqui-sa foi de R$ 89,7 bilhões, representan-do 3,9% do PIB.

Já os custos de armazenagem noBrasil em 2006, divididos entre custosde armazenagem propriamente e osadministrativos, foram respectivamen-te de R$ 15,6 bilhões (representando0,7% do PIB) e R$ 10 bilhões (0,4%).

Riscos

De acordo com Maurício Lima, atendência de redução dos custos de es-toque e a manutenção do cenário deexcesso de capacidade no transportedevem acarretar uma leve redução darepresentatividade dos Custos Logísti-cos dentro do PIB brasileiro em 2007.


Cerca de duas mil pessoas circularam pela feira

Paralelamente ao Fórum Interna-cional de Logística, foi realiza-

da a 8ª edição da Expo Logística – Fei-ra de Produtos, Serviços e Soluçõespara Logística, organizada pela FaggaEventos, do Rio de Janeiro. Com40 empresas expositoras, o públicoque circulou pela feira nos três diasdo evento superou as expectativasdos organizadores, totalizando duasmil pessoas.

A feira teve a participação de em-presas dos mais diversos ramos de ati-vidade, como suprimentos, armazena-mento, distribuição, TI, telecomu-

nicações, comércio exterior, prestado-ras de serviços logísticos, transpor-te internacional, fretamento, equi-pamentos de segurança e supervisãode carga.

A feira cresceu 38% no número deexpositores e 5% no público em re-lação ao ano passado, crescimento que,de acordo com César Lavalle, organiza-dor do Fórum Internacional, foi evi-dente. “Houve maior ocupação dos es-paços, ocasionando maior integraçãoentre os expositores e o público parti-cipante do Fórum”, declarou Lavalle. Adisposição dos estandes, entre as salas

de palestras, facilitava esta integração.Assim como o Fórum do CEL, a Ex-

po Logística recebe um rol de visitantesde altíssimo nível, com poder de de-cisão de compra de soluções dentro dasempresas, fazendo da feira um excelen-te negócio para os expositores, que sedisseram satisfeitos com as novas pos-sibilidades de negócios abertas na feira.

A Expo Logística contou com o pa-trocínio dos Correios, da Ceva Logis-tics e da Pamcary. �

Fagga Eventos: (21) 3521-1500

Feira tem público acima do esperado

portará o crescimento esperado.As necessidades de investimento,

de acordo com o Plano Nacional deLogística e Transportes – PNLT –do Governo Federal, giram em tornode R$ 18,2 bilhões por ano, bem aci-ma, portanto, dos R$ 2,7 bilhõesaplicados em média nos últimosanos. E, considerando-se que os in-vestimentos previstos pelo PAC se-jam de fato realizados, eles chega-riam a apenas R$ 12 bilhões anuais,abaixo, portanto, das necessida-des do país, o que coloca em riscoseu crescimento.

As apresentações do 13º Fórum In-ternacional de Logística, entre elas aíntegra das duas pesquisas, já estão dis-poníveis para consulta e download noendereço: www.forumlogistica.net. �

Silvia Marino

CEL/Coppead: (21) 2598-9812

Há risco em relação ao custo logís-tico relacionado a um possívelaumento da demanda por transpor-tes gerada pela retomada da econo-mia e, conseqüentemente, à necessi-dade de investimentos significati-

vos em infra-estrutura para sustentaro crescimento.

As análises de previsão de deman-das futuras versus investimentos tra-zem um cenário pouco otimista, jáque a infra-estrutura prevista não su-

A disposição das salas de palestra ajudou a integração do público com a Expo-Logística

EVENTO

Foto

s C

laud

iono

r Sa

ntan

a


Pedro Francisco Moreira

Já não é mais novidade que o processo de terceirizaçãoestá em franco crescimento, que o número de opera-dores logísticos tem aumentado exponencialmente e

que sobram no mercado brasileiro empresas que se auto-intitulam operadores logísticos, oferecendo serviços defi-cientes a preços módicos.

O grande dilema para quem pretende terceirizar suasoperações logísticas é saber como chegar à melhor opçãoentre tantas existentes. A ABML (Associação Brasileira deMovimentação e Logística) desenvolveu, com o apoio deoutras entidades e universidades, o “Guia de OperadoresLogísticos”, um roadmap consistente que visa auxiliar omercado, tanto no entendimento da função de um opera-dor e suas áreas de atuação, como nas etapas que devemser observadas no processo de seleção, contratação egestão da operação.

Segundo este trabalho, o Operador Logístico é o fornece-dor de serviços logísticos, especializado em gerenciar e exe-cutar todas ou parte das atividades logísticas nas várias fasesda cadeia de suprimento de seus clientes, agregando valoraos produtos, que tenha competência para, no mínimo,prestar simultaneamente serviços nas atividades básicas decontrole de estoque, armazenagem e gestão de transportes.

Muitas vezes, empresas selecionam o operador ba-seando-se única e exclusivamente na questão custose, portanto, no menor preço oferecido. Reduzir custos é,sim, uma variável importante na matriz de decisão. Entre-tanto, focar apenas nela pode sair muito caro no médio elongo prazos se outros componentes não forem conside-rados durante a avaliação e seleção de um provedor.

O primeiro deles é ter clareza no entendimento dos ser-viços apresentados, bem como da autoria dos envolvidos,uma vez que os próprios operadores logísticos podem,também, buscar parceiros para compor o portfólio de ser-viços oferecidos ao futuro cliente. Checar a qualidade nosserviços é outro ponto fundamental. Isto pode ser obtidoatravés de referências de mercado, de clientes atuais doprovedor e visitas técnicas às instalações.

Também não podemos olvidar neste contexto a quali-dade dos recursos humanos do provedor. Até porque nãofaz muito sentido destinar parte das atividades a um ope-

Gato por lebre

A ORGANIZAÇÃO EM REDE

rador que possui um time de profissionais tecnicamentecapenga. Ainda neste aspecto, devemos atentar para o ní-vel de investimento em treinamento e capacitação des-pendido por essa empresa.

No mundo do conhecimento, no qual a informação emtempo real é chave para o sucesso das operações, o operadorlogístico precisa ter obsessão pelo desenvolvimento contínuoem tecnologia da informação e ferramentas de apoio, acessoa novas tecnologias e soluções inovadoras. Aliás, quem ter-ceiriza deseja justamente melhorar a gestão das funções em ati-vidades complexas ou que estejam fora de controle.

Atenção especial também deve ser dada à habilidade erapidez do provedor em se ajustar às sazonalidades e no-vas operações. Além disso, condição financeira, planos deinvestimentos, práticas de governança coorporativa, deresponsabilidade social e meio ambiente também têm deser avaliadas. Num país com tanta complexidade jurídicae tributária, um provedor deve ainda primar pelo conhe-cimento pleno do emaranhado das operações fiscais, alémde fornecer, sempre que for necessária, assessoria consis-tente ao novo cliente.

De nada adiantará a avaliação de todos esses pontos sefalhar a integração de culturas cliente-provedor. A terceiri-zação de serviços logísticos é um processo de colaboraçãoque deve priorizar uma relação de confiança mútua e com-prometimento entre os envolvidos, além do real entendi-mento das etapas que constroem esse processo. Vários casosde mercado mostram os desafios para tornar a terceirizaçãoum caso de sucesso e que perdure por longo tempo. Muitasdelas sucumbem em função de relações fracas e falhas entreas partes, estratégias inconsistentes, frágil planejamento donegócio e contratos mal elaborados, tanto nos aspectos le-gais como nas condições financeiras. �

O bom exemplo das ferrovias

Entre 1997 e 2006 as ferrovias brasileiras investiramR$ 11,8 bilhões e tiveram crescimento de 70%. Nesteano, já perto de sua parte final, a estimativa é de que se-

ELOS

GALERIA DO CONHECIMENTO

Pedro Francisco MoreiraPresidente do Conselho de Administração da Associação Brasileira deMovimentação e Logística (ABML), membro da diretoria do Departa-mento de Infra-Estrutura da FIESP e diretor-geral da CHEP do Brasil.

Fone: (11) [email protected]

“Para que as corporações entrem em forma para a com-petição olímpica, elas precisam evoluir para organiza-ções mais horizontais, mais focalizadas, enfatizando siner-gias; enclaves empresariais empurrando os negócios da no-va corrente para o futuro; e alianças estratégicas ou parceriasentre os envolvidos aumentando a capacidade de combinaçãoda força de diversas organizações.” Rosabeth Moss Kanter– Catedrática de Administração de Empresas naHarvard Business School.

ja investido o valor recorde de R$ 3,5 bilhões, aumentode aproximadamente 58% sobre os R$ 2,2 bilhões apli-cados em 2006.

O ano de 1997, convém lembrar, marca o início do mo-delo de concessão das malhas ferroviárias. Naquele tem-po, as ferrovias contavam com 43.796 vagões, 42% suca-teados. Das 1.144 locomotivas em atividade então, 30%apresentavam péssimo estado de conservação. Em dezanos a história mudou muito: hoje, são 81.642 vagões e2.227 locomotivas com potência superior a 3.600 HP – em1997, a potência era em torno de 2.000 HP.

A contrapartida federal foi inexpressiva e somou cercade R$ 649 milhões entre 1997 e 2006, uma ajuda pratica-mente paga apenas com o valor arrecadado pelo setor àUnião com a CIDE (Contribuição de Intervenção no Domí-nio Econômico), que representou R$ 590 milhões somenteentre 2002 e 2006. Apesar disso, as ferrovias seguem firmesexpandindo volumes e recebendo cargas migradas do siste-ma rodoviário, o que se verifica desde o ano 2000.


PRODUTO

A Artok coloca nomercado um contêineraramado produzido paraarmazenar garrafas devinhos. O equipamentotem medidas externas de1220 x 900 x 1010 mm,permitindo que 600 gar-rafas de 750 ml sejamacondicionadas. As me-

didas são um dos diferenciais destacados pela empresa, jáque permitem o melhor aproveitamento do espaço, ar-mazenando um maior número de itens. O produto é fa-bricado em aço carbono, o que confere mais durabilida-de ao contêiner. (11) 6100-8022

Contêiner aramado para armazenagem de vinhos,

da Artok A Prime Systems, empresa do Grupo Seculus especiali-zada no desenvolvimento de soluções de mobilidade cor-porativa, investe na reformulação do OS Mobile, ferra-menta de ordens de serviço em campo, disponível no mer-cado desde 2003, e que tem como função aumentar a efi-ciência operacional dos sistemas de coleta e entrega dasempresas. A novidade fica por conta da possibilidade de osusuários realizarem mudanças na solução de acordo comsuas demandas. Segundo a empresa, o OS Mobile, que ébaseado em conceitos da WEB 2.0, passou de um produtofechado, sobre o qual os parceiros da companhia tinhamautonomia limitada, para uma plataforma baseada na ar-quitetura da participação. Com o novo formato, uma pla-taforma para alterações é fornecida ao usuário e, nela, astelas, fluxos de trabalho, roteiro e telas de celulares queirão operar no sistema são personalizados. Com o serviçodelegado aos parceiros é possível realizar as modificaçõescom maior rapidez, implementando, assim, a solução emum intervalo de tempo mais curto. (31) 3516-6500

Com mais de dez anos deatuação no mercado de sinali-zação e identificação, a Em-placa está lançando uma sériede etiquetas de identificaçãopor radiofreqüência que aten-dem a aplicações tanto deidentificação de carga consoli-dada (paletes, por exemplo)

como de embalagens individuais. A primeira série deetiquetas, composta dos modelos AD-811 e AD-812,opera em faixas de freqüência de 865-868 Mhz e 902-928 Mhz, respectivamente. Elas são indicadas para uti-lização em embalagens individuais e fornecidas em me-didas de 25,4 mm x 25,4 mm. Os modelos AD-220 eAD-221 operam também nas faixas de freqüência de902-928 Mhz e 865-868 Mhz, respectivamente, mas sãodestinados ao uso em paletes para identificação de lo-tes. Eles estão disponíveis nas dimensões de 95,5 mm x8,13 mm. (11) 4788-7777

Etiquetas de RFID, da Emplaca

Modificações no OS Mobile,da Prime Systems

A WhereNet, uma empresa daZebra Technologies, lançou recen-temente a Marine Terminal Solu-tion (MTS) versão 4.0, um aplicati-vo para terminais marítimos comuma ferramenta de rastreamentoque permite aos operadores de ter-minais “ver” cada contêiner, mes-

mo em ambientes problemáticos. Ele utiliza o sistema delocalização em tempo real (RTLS) de RFID ativo, baseadonos padrões ISO 24730 e com a opção de acréscimo datecnologia DGPS (GPS diferencial). O sistema único e in-tegrado sem fio inclui o middleware Visibility SoftwareServer (VSS), um software específico de rastreamento decontêineres, e uma infra-estrutura de hardware compos-ta por diversos pontos de acesso, além de um controla-dor integrando um transmissor de RFID ativo, um recep-tor GPS e um modem Wi-Fi em um único dispositivo, pa-ra acompanhamento dos equipamentos de manuseio decontêineres. Esse novo controlador transfere dados GPS,RTLS e de telemetria por meio do link Wi-Fi e, para locaissem esta cobertura, são utilizados modems comuns, debanda estreita, ou o canal ISO 24730 RTLS para comuni-cação de volta com o servidor. (11) 3857-1466

Solução para terminaismarítimos, da WhereNet

A Toyota Empilhadeiras está lançando a Série 8de empilhadeiras a combustão, fabricada noJapão e composta de modelos com capacidade decarga de 1.750 kg (8FG18 e 8FD18), 2.500 kg(8FG25 e 8FD25) ou 3.000 kg (8FG30 e 8FD30). Anova série tem como principais características osavanços em ergonomia e facilidade de trabalho: ocompartimento do operador é desenhado parapermitir maior visibilidade, graças ao desenho do

painel de instrumentos e da proteção superior, e inclui também uma alça deapoio maior para facilitar a entrada e saída do operador, além de um volan-te de menor diâmetro. O freio de estacionamento é ativado pelo pé, sem anecessidade de mudança da posição de operação. Outros recursos da Série 8são o Sistema de Estabilidade Ativa (SAS, de System of Active Stability), desti-nado a garantir maior estabilidade à empilhadeira nas manobras de curva eincluindo funções como controlador da função do mastro e sincronizador dedireção, e o Sistema de Detecção da Presença do Operador (OPS, de OperatorPresence Sensing), para interrupção das funções de manuseio de carga e depercurso quando o funcionário não está em posição correta. A série teve re-dução do ruído de operação em 2 dB(A) para o ambiente e 1,5 dB(A) para ooperador. (11) 3511-0400

Empilhadeiras a combustão Série 8, da Toyota

A divisão de Macrogalpões da Ren-tank está apresentando sua mais novalinha de coberturas industriais, que visaimprimir maior agilidade nas operaçõeslogísticas das empresas, garantindo faci-lidades na montagem e desmontagemdas estruturas dos galpões. A linha degalpões móveis da empresa é toda estru-turada em aço e em lona vinílica e pos-sui maior capacidade cúbica de armaze-

nagem. Não há limite quanto à área única de instalação, o que garante flexi-bilidade no seu uso em diversas necessidades. Eles possuem vãos livres de até55 metros de largura e o tempo de montagem pode alcançar até 450 m² pordia. A Rentank pode realizar projetos personalizados e acompanha todas as eta-pas, como desenvolvimento, construção, montagem de estruturas, fechamen-to com lonas vinílicas, suporte de manutenção permanente e garantia, tantona estrutura quanto nas lonas. As unidades permitem ainda a realocação. A fa-bricante comercializa galpões nas linhas Lite, Maxi e Arco, que podem ser ins-talados em áreas portuárias, plantas industriais em geral, bem como utilizadosna armazenagem de sementes, fertilizantes, adubos, açúcar, máquinas, equipa-mentos e insumos para o setor agrícola. (11) 4138-9266

Nova linha de macrogalpões, da Rentank


PRODUTO

A Matra do Brasil,ciente da dificuldade en-contrada pelos clientesque alugam paletes emgerenciar o trânsito dos

equipamentos, desenvolveu o sistema PDS. Com ele, asempresas que locarem um palete PBR da Matra rece-berão um software para gerenciamento. A tecnologiaserá instalada em todos os pontos onde há transferên-cias e administrará a movimentação e os saldos – quan-tidade de paletes em determinado ponto. O sistema éadministrado numa central, onde um programa recebe,processa e lança as informações para cada ponto, infor-mando diariamente o destino dos equipamentos trans-feridos. (11) 4648-6120

Software para gerenciamento de paletes

PBR, da Matra do BrasilA Agrale desenvolveu

um trator voltado à logísti-ca industrial, o 4100 GLP,que pode ser aplicado paraa movimentação de maté-rias-primas, produtos aca-bados, manutenção de ins-talações e deslocamento deresíduos. Além disso, per-mite a utilização nos ser-

viços de movimentação de carga em aeroportos. A no-vidade vem equipada com motor movido a gás GLP,tem 16,2 cavalos de potência e consumo médio de 1,25kg/h, o que garante 16 horas de trabalho com um cilin-dro de 20 kg. Outras características do lançamento sãoos faróis dianteiros, farol traseiro auxiliar, luzes sinali-zadoras de direção, luz de freio, tomada elétrica para en-gate de carreta, buzina e luz sinalizadora rotativa (op-cional). (54) 3238-8000

A Fibralit colocou no mercado a Linha Cargo de la-minados para o revestimento de caminhões-baús, comtecnologia antimicrobiana Microban. Aplicada durantea fabricação dos laminados, o produto promove umaação contínua contra os microorganismos que degra-dam alimentos e podem causar contaminações e maucheiro, uma vez que inibe o crescimento de bactérias efungos. Os aditivos que compõem o Microban são certi-ficados pela agência de saúde dos Estados Unidos, a Na-tional Sanitation Foundation (NSF), para o uso em con-tato seguro com alimentos. Além disso, possuem ingre-dientes aprovados pela Food and Drug Administration(FDA) e registro na Agência de Proteção Ambiental (EPA-EUA). O Comitê Científico para Alimentos, sediado naEuropa, também realiza testes que garantem a segurançados componentes do produto. A empresa ressalta,porém, que sua aplicação não elimina os procedimentosnormais de limpeza. (19) 2136-4000

Baú com proteção antimicrobiana, da Fibralit

Trator para aplicação emlogística industrial, da Agrale

A nova linha de equi-pamentos de movimen-tação da Dematic incluitransportadores de estei-ra e de roletes, paleteirasmanuais e elétricas e em-pilhadeiras (manuais, se-mi-elétricas e elétricas).A paleteira manual mo-delo DBr-DB-550-1150-

1N, por exemplo, tem capacidade de carga de 2.000 kg,ângulo de inclinação de até 190º e é fabricada em açoinoxidável, sendo adequada para ambientes agressivoscomo a movimentação de alimentos e bebidas refrigera-dos e congelados. As dimensões do garfo são de 1.150mm (comprimento), 550 mm (largura) e 75 mm (altura),e a altura total de elevação é de 190 mm. A pintura finalde acabamento é feita por processo eletrostático a pó.(11) 6877-3618

Equipamentos de movimentação, da Dematic


• A OmniLink anuncia a promoção de Fernando Piccirilliao cargo de diretor Comercial. Com bacharelado em Ciên-cias da Computação pela Universidade de São Paulo e MBAem Direção de Empresas pela FAAP, o executivo está na em-presa desde novembro de 2005. Sua área compreende a forçade vendas diretas, canais indiretos, parcerias estratégicas e administração de vendas em nível nacional. (11) 4196-1100

• Eurides Barcellos foi nomeado, em junho, para o cargode gerente geral da divisão Corporativa de Transportes daColumbia. Formado em Administração de Empresas pelaPUC do Rio Grande do Sul e pós-graduado em Marketingpela Unisinos, Barcellos possui 17 anos de experiência nosetor logístico. Marcelo Neiva comandará a gerência deContratação de Fretes. Elias Barbosa, que anteriormenteatuava na área agora designada a Neiva, assume a gerênciaOperacional de Transportes, completando a nova estruturagerencial da divisão de Transportes da Columbia, subordina-da ao diretor-geral da empresa, Nivaldo Tuba. (11) 3305-9999

CROSS-DOCKING

• Apparicio Penteado Júnior foi reeleito em julho presi-dente da Associação Brasileira da Indústria de Armazena-gem Frigorificada - Abiaf. Júnior comandará a entidade du-rante o biênio 2007/2009 e terá como vice-presidentes Fá-bio Galesi Starace Fonseca, José Roberto de CarvalhoMoreira Leite, Roberto Fantoni, Adriano Castro Rocha,José Dias Silva de Souza, Juraci Dias Barbosa e Luiz Car-los de Jesus Aires. Na ocasião, a entidade também designouos profissionais que ficarão à frente do Conselho Delibera-tivo. Júnior também presidirá o Conselho, tendo como vi-ces Fábio Galesi Starace Fonseca, Roberto Fantoni e JoséRoberto de Carvalho Moreira Leite. (17) 3345-5900

• O Conselho de Administração da Empresa Brasileira de Infra-Estrutura Aeroportuária (Infraero) aprovou em agostoos nomes de três novos diretores para integrar a equipe dopresidente Sérgio Gaudenzi: o brigadeiro Cleonilsom Nicário Silva é o novo diretor de Operações, o administradorRaimundo José Miranda Souza comandará a diretoria deAdministração e o engenheiro Severino Pereira de Rezende Filho chefiará a diretoria de Engenharia. Silva, que assumea diretoria de Operações em substituição a Rogério Barcellay, foi comandante da Base Aérea de Brasília, adido daAeronáutica junto à embaixada do Brasil na França e diretordo Departamento de Assuntos Internacionais do Ministérioda Defesa. Já Souza, que assume como diretor de Adminis-tração em substituição a Marco Antonio Marques de Oliveira, já ocupou os cargos de secretário-adjunto do Mi-nistério da Previdência e diretor de Desenvolvimento Institu-cional da Controladoria-Geral da União (CGU), além de as-sessor especial do Ministério da Defesa. O engenheiro Rezen-de Filho toma posse na diretoria de Engenharia em substi-tuição a Eleuza Teresinha Manzoni dos Santos. Formadopela Pontifícia Universidade Católica (PUC) do Rio de Janei-ro, ele foi gerente de Engenharia na Constran e desenvolveuprojeto de construção na Brasil Ferrovias, na qual foi diretor.As duas nomeações restantes (diretorias Financeira e Comer-cial) ainda não haviam sido apresentadas ao fechamento daedição. (61) 3312-3222

• O Sindicato Nacional das Empresas de Navegação Maríti-ma (Syndarma) elegeu e empossou, em julho, sua nova di-retoria e Conselho Fiscal para o biênio 2007/2009. Para pre-sidente, foi escolhido Hugo Pedro de Figueiredo, tendo co-mo vice-presidentes Augusto Cézar Tavares Baião, CarlosAugusto Castro S. de Vincenzi Filho, Manuel Ramon Re-queijo Pascua, Marianne Von Lachmann, Paulo Sérgiode Mello Cotta, Ronaldo Mattos de Oliveira Lima e Sér-gio Hermes Martello Bacci. Na ocasião, foi eleita ainda anova diretoria da Associação Brasileira dos Armadores deCabotagem (Abac), também presidida por Figueiredo, tendocomo vice-presidentes Bruno Bastos Lima Rocha, CláudioLoureiro de Souza, José Antonio Cristóvão Balau, Leo-nardo Ferraz de Oliveira e Maurício Möckel Paschoal.(21) 2223-1202

• A Ceva Logistics anunciou, no início de agosto, John Pattullo como seu novo Chief Executive Officer(CEO), no lugar de Dave Kulik, que passou à função de vi-ce-chairman do Conselho de Diretores do Grupo Ceva. An-tes de assumir o novo cargo, Patullo atuou em cargos de al-ta direção na Deutsche Post/DHL, Exel, e no supply chainglobal da Procter & Gamble. As operações da Ceva após aaquisição da EGL estão agora organizadas em duas divisões,ambas respondendo a Patullo. A divisão de Contratos Logís-ticos foi reagrupada em quatro áreas regionais: Américas, di-rigida por Jerry Riordan; Europa do Norte, sob o comandode Neil Crossthwaite (Reino Unido), Christian Fuerstaller(Europa Central e do Leste) e Onno Meij (Benelux); a regiãoSul da Europa será liderada por Gianfranco Sgro; e a Ásia-Pacífico, por Vittorio Favati. Já a divisão de Freigh Mana-gement terá à frente Joe Bento, ex-presidente da EGL. Elatambém foi dividida nas regiões Américas, liderada por Sam Slater; EMEA, sob o comando de Bruno Sidler; e Ásia-Pacífico, liderada por Favati. (11) 4072-6200

• A ID Logistics conta agora com uma consultora Comercialpara a região Centro-Oeste. É Alaíde Lima, que está basea-da no Distrito Federal. Alaíde é formada em Administraçãode Empresas pelo UniCEUB – Centro Universitário de Brasí-lia, e pós-graduada em Estratégia Empresarial pela FundaçãoGetúlio Vargas (FGV/Brasília). Ela junta-se aos quadros daID para alavancar os negócios na região. (61) 3392-9101

• Américo Bini foi designado, em julho, para o cargode gerente nacional de Vendas da Imaje. Formado emAdministração de Empresas pela Universidade São Judase pós-graduado em Marketing pela ESPM, Bini acumula11 anos de experiência na área comercial. Antes de assumiro novo cargo na Imaje, atuava como gerente Comercial na multinacional francesa Sidel. (11) 3305-9455

• Kathryn Mikells foi nomeada para o cargo de vice-presi-dente encarregada de Relações com os Investidores da UALCorporation, empresa holding da United Airlines. Na em-presa desde 1994, a executiva já ocupou diversos cargos deliderança nos setores financeiro e de bens imobiliários. An-tes de assumir o atual posto, foi vice-presidente encarrega-da de Planejamento e Análises Financeiras e atuou, ainda,como vice-presidente tesoureira da empresa. A executivatambém operou na reestruturação da United, conduzindonegociações relativas ao financiamento de aviões. (11) 3145-4225

• Com 20 anos de experiência nas áreas de TI e consultoria,José Carlos Campanille assumiu, em julho, a diretoria Comercial da provedora de soluções em software Neolog. For-mado em Engenharia Elétrica pela Universidade de Taubaté, oexecutivo possui passagens por empresas como Oracle, JDEdwards, i2 Technologies e D&B Software. (11) 3046-4050

• A indústria de implementos rodoviários Pastre criou emagosto o departamento de Pós-Venda para responder às ne-cessidades específicas de cada cliente e Nereu Rodrigues deLima Júnior está à frente das novas funções. Técnico auto-motivo e cursando atualmente Administração de Empresasna PUC do Paraná, Lima Jr. tem mais de quatro anos de experiência profissional como consultor técnico de concessionárias de caminhões e na análise de sinistros em seguradoras. A Pastre atua no ramo de implementos desde 1974 na industrialização de terceiros eixos, caçambas, carrocerias, plataformas, reboques, semi-reboques e bitrens,entre outros. (41) 3672-1216

formações no Brasil: Grupo Casa.Tel.: (11) [email protected]

Master Executivo em Supply ChainManagement. 19 de outubro de 2007 a18 de julho de 2008. 450 horas. Barce-lona, Espanha. Título de Master expedi-do pela Universidade Politécnica da Ca-talunha. Informações e inscrições: Fun-dació UPC.Tel.: (34) 93 401 [email protected]


AGENDA

INTERNACIONAL

8th Automotive Logistics Global. Fu-ture Trends and Threats to Automoti-ve Supply. 25 a 27 de setembro, Dear-born, Michigan, EUA. Organização e in-formações: Automotive Logistics Maga-zines & Conference.Tel: (44) 0 1462 490609registration@ultimamedia.comwww.automotivelogisticsglobal.com

Logitec (Exhibition for Integrated Lo-gistics and Supply Chain) e Transpotec(International Trade Fair for RoadTransport and Technology). 4 a 6 deoutubro, Fiera Milano, Milão, Itália. In-

NACIONAL

MRP, MRP II e ERP. 3 de outubro. Técnicasde Roteirização. 5 de outubro. Operaçõesde Milk-Run. 9 de outubro. Ferramen-tas Avançadas de Excel Aplicadas à Logís-tica. 19 de outubro. Todos em São Paulo, SP.Organização e informações: Cebralog.Tel.: (19) [email protected]

WMS – Teoria e Prática. 20 de setembro.Armazéns Enxutos, Ultra-Rápidos eFlexíveis. 8 de outubro. Inventário Cíclicoou Rotativo. 8 de outubro. Custeio Basea-do por Atividades Aplicado à Gestão daCadeia Logística e Transportes. 9 e 10 deoutubro. Gestão de Alta Performance emArmazéns. 9 e 10 de outubro. Aplicaçãodo Balanced Scorecard na Gestão daOperação Logística. 20 de outubro. Todosem São Paulo, SP. Organização: TigerlogConsultoria e Treinamento em Logística.Tel.: (11) [email protected]

Criando Templates com Arena Profis-sional. 20 de setembro. Introdução àSimulação com Arena e Análise de

Dados/Resultados. 15 a 17 de outubro.Arena Tools. 19 de outubro. Todos emSão Paulo, SP. Organização: Paragon.Tel.: (11) [email protected]

Gestão Integrada da Cadeia de Supri-mentos. 25 e 26 de setembro. Planeja-mento de Redes Logísticas. 2 e 3 de ou-tubro. Todos em São Paulo, SP. Infor-mações e inscrições: Centro de Estudosem Logística (CEL) do Coppead/UFRJ.Tel.: (21) 2598-9812cel@centrodelogistica.com.brwww.centrodelogistica.com.br

Introdução à Interface ProModel – MSExcel. 28 de setembro. Forecast Pro Stan-dard & XE. 28 de setembro. Todos em SãoPaulo, SP. Organização: Belge.Tel.: (11) [email protected]

Gestão de Estoques e Custos Logísticos.22 de setembro a 6 de outubro. LogísticaOperacional. 25 de setembro. Medidoresde Performance Aplicados à Logística.

20 de outubro. Todos em São Paulo, SP.Transporte Internacional de Cargas. 16a 18 de outubro. Guarulhos, SP. Gestãodas Operações Logísticas. 18 e 19 de ou-tubro. Vitória, ES. Organização: Ceteal.Tel.: (11) [email protected]

Pós-Graduação e Longa Duração

Curso de Extensão de Logística Em-presarial – Ênfase em Transportes,Gerenciando a Cadeia de Suprimen-tos. De 8 a 29 de outubro – aulas às se-gundas-feiras. Carga de 32 horas. SãoPaulo, SP. Organização: Ceteal.Tel.: (11) [email protected]

Logística, Marketing e Vendas. De 20de outubro a 1º de dezembro – aulas aossábados. Carga de 15 horas. São Paulo,SP. Organização: Senac.Tel.: 0800 8832000www.sp.senac.br/itaquera

Seminários, Feiras e Conferências

Autopeças – Logística e Supply Chain.27 de setembro. São Paulo, SP. 7º FórumRegional Logística e Supply Chain – Re-gião Sudeste. 3 de outubro. Mercure HotelLourdes, Belo Horizonte, MG. Organizaçãoe informações: Ciclo Desenvolvimento.Tel.: (11) 3567-1400ciclo@portalsupplychain.com.brwww.portalsupplychain.com.br

5º ELLO – Encontro de Negócios emSuprimentos & Logística. 24 a 26 desetembro, Estanplaza International Ho-tel, São Paulo, SP. Organização: IIR.Tel.: (11) [email protected]


Innovation 2007. 2º Congresso Interna-cional de Forecasting e 5º Congresso In-ternacional de Simulação. 27 e 28 de se-tembro, Caesar Business Park Hotel, SãoPaulo, SP. Organização e informações:Belge Engenharia e Sistemas.Telefax: (11) 5561-5353.E-mail: [email protected]

Expocargo – VIII Feira de Movimen-tação, Armazenagem e Terminais de Car-gas, Transporte e Logística. 3 a 5 de outu-bro, Fenac, Novo Hamburgo, RS. Organi-zação e informações: Sinal Comunicações.Tel.: (51) 3228-8433www.sinalcom.com.br

Expoportos 2007. 9 a 11 de outubro, Pa-vilhão de Exposições de Carapina, Serra, ES.Organização e informações: Rota Eventos.Tel.: (27) [email protected]

Fenatran – 16º Salão Internacional doTransporte. 15 a 19 de outubro, Pa-

vilhão de Exposições do Anhembi, SãoPaulo, SP. Organização e informações:Alcântara Machado.Tel.: (11) [email protected]

3ª Conferência Cadeia de Suprimen-tos Hospitalares. 16 e 17 de outubro,Hotel Blue Tree Towers Paulista, SãoPaulo, SP. Organização: InternationalBusiness Consulting (IBC).Tel.: (11) [email protected]

II Simpósio de Soluções de Negóciosem RFID. 18 de outubro, Hotel Unique,São Paulo, SP. Organização e infor-mações: Promovisão.Tel.: (11) 3087-5050simposio@otimizandoresultado.com.brwww.simposiorfid.com.br

Negócios nos Trilhos. 23 a 25 de outu-bro, Expo Center Norte – Pavilhão Ver-de, São Paulo, SP. Organização e infor-

AGENDA

mações: Revista Ferroviária.Tel.: (21) 2532-0260www.revistaferroviaria.com.br/nt2007/[email protected]

Feira de Logística e Movimentação deCargas e Logistec – Congresso de Logísti-ca e Tecnologia Empresarial. 23 a 26 deoutubro, Centreventos Cau Hansen, Joinvil-le, SC. Organização e informações: MarktEvents (feira) e Ajorpeme (Congresso).Tel. Markt Events: (47) 3028-0002Tel. Ajorpeme: (47) [email protected]

Scala 2007. 30 e 31 de outubro, TheRoyal Palm Plaza Hotel, Campinas, SP.Organização e informações: NanquimComunicação.Tel.: (19) [email protected]

Veja agenda completa de cursos, se-minários, MBAs e demais eventos no:www.tecnologistica.com.br/site/5,1,53.asp

ANUNCIANTES DA EDIÇÃOABGroup. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11Águia Sistemas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .51Artama...............................132Artok.....................................37Artmóveis. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .42Assine Tecnologística..............145Bertolini... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .59Brasif . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .71B T. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 1Cargolift................................123Cargomax... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .68Cascade...............................73Cassioli. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .30CEL/Coppead. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .99Célere. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .08 e 09Ceva.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .35Comercial Rodrigues. . . . . . . . . . . . . . .20Consmetal. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .69Cragea.... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .28Crow Matec. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .77CSI Cargo...............................121Dabo/Clark............................29

Datasul.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .111Delta Records. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .19DHL-Excel..........................65Dipack................................75Emp. Transp. Atlas. . . . . . . . . . . . . . . .21Engesystems. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48Exp. Araçatuba. . . . . . . . . . . . . . .4a capaExp.Brilhante.......................36Fenatran................................141Fleet One. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3a capaFort Paletes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .58Gat Logística. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .47Grupo Luft. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2a capaGKO..... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .24Hays... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .143Hyster. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .131Indemetal... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .58Isma.... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .137Iveco..................................61Jade Transportes. . . . . . . . . . . . . . . . . . .40JobLog. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .135Jungheinrich........................95

Karga Rio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .62Libra Terminais. . . . . . . . . . . . . . . . . 127Linde. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .39Linpac Pisani. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .70Marcamp. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .45Marimex. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .85McLane.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .83Michelin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .82MSI.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .87MVA Logística. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .23Nautika...............................93PLM Plásticos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .63Psion Teklogix. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .129Rapidão Cometa. . . . . . . . . . . . . .52 e 53Rayflex................................22RDC (Alcis)............................114Rentank . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134Retrak. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .126R o d a s u l . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 1Rodoborges.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .89Ryder. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43Saur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .25

Savik. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .88See.......................................44Senac..................................107Signa...................................117Somov. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .57SSI Schaefer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .108Still. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .13, 15 e 17Tecnologística Online...............139Top Flex. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .07Tópico..................................101Toyota . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .05Transportes Toniato. . . . . . . . . . . . . . . .49Travema... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .84Trust..................................109Tuiuti S.A. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .72Varig Logística. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .79Vinnig . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .33Watts Pneus. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .60Yale.........................................27

revista tecnologística - ed. 142 - 2007

Documents