revista tecnologística - ed. 129 - 2006

LOGÍSTICA - MOVIMENTAÇÃO - ARMAZENAGEMEMBALAGEM - TRANSPORTE - INFORMÁTICA APLICADA

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT -ANO XII - Nº 129 - Agosto 2006

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VCP:VCP:Rastreabilidade totalRastreabilidade total

para a celulosepara a celulose

Entrevista: Mauro Dias fala sobreo futuro do transporte ferroviário no Brasil

Entrevista: Mauro Dias fala sobreo futuro do transporte ferroviário no Brasil

Saiba tudo sobre a I Conferência Nacional de Infra-Estrutura Logística, que acontece este mês, em São Paulo

Saiba tudo sobre a I Conferência Nacional de Infra-Estrutura Logística, que acontece este mês, em São Paulo

SUMÁRIO

MERCADOAs novidades do mercado brasileiro de

logística estão nesta sessão

08

ENTREVISTAAo completar dez anos da privatização das

ferrovias no Brasil, o presidente da ANTF, MauroDias, apresenta a agenda da entidade para

superar os obstáculos que ainda emperram odesenvolvimento do setor

50TECNOLOGIA Projeto batizado de Atendimento TotalPerdigão (ATP) coloca a tecnologia nalinha de frente das soluções de supply

chain da empresa e apóia decisivamentea busca por novos negócios

58

AGENDAOs principais cursos, seminários, feiras eeventos do setor estão em nossa Agenda

112

ARTIGO Mauro de Chermont fala da aplicação

da Lei Sarbanes-Oxley, que temgrande implicação nos processos

logísticos das empresas

70

CEL/COPPEAD 76

PRODUTO 108

O artigo fala da evolução dos processosde compras ou suprimentos de bens e

serviços nas empresas

Veja o que há de melhor e maismoderno em produtos e serviços

voltados à logística

EVENTOS 98

Capa: Fernanda Masini

Foto: Edher de Souza - Divulgação VCP

A I Conferência Nacional de Infra-EstruturaLogística, que ocorre em São Paulo, e o XII

Fórum Internacional de Logística doCEL/Coppead, no Rio de Janeiro, ambos em

agosto, são os destaques desta edição

ARTIGO 86Alain de Norman e Marcelo Fugihara, da

Belge Engenharia, falam da simulação comoum processo complementar à adoção dos

WMS, ajudando a dimensionar asnecessidades do armazém

GESTÃO 92O Economic Value Added (EVA) é uma importanteferramenta para demonstrar o quanto a logísticacontribui para o resultado das empresas e para a

remuneração dos acionistas

CONTROLEA Votorantim Celulose e Papel implantou projeto de

controle e integração logística em sua unidade industrialde celulose, assegurando maior agilidade e segurança a

todas as operações, até a chegada no cliente final

44

A ORGANIZAÇÃO EM REDE 106Pedro Moreira entrevista Saturnino da

Silva, vice-presidente da Fiesp e diretor-titular de seu Departamento de Infra-

Estrutura (Deinfra), que fala, entreoutros assuntos, do Plano Nacional de

Logística e Transporte

06 - Revista Tecnologística - Agosto/2006

EDITORIALPu bli ca re Edi to ra Ltda.

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Di re to resShir ley Si mão

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Jor ge Ro ber to Si mãojor ge@pu bli ca re.com.br

Ano XII - N.º 129 - Agosto/2006www.tec no lo gis ti ca.com.br

Re da ção, Ad mi nis tra ção e Pu bli ci da deRua Hum ber to I, 281

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Cen tral de Aten di men to:Tel./Fax: (11) 5575-1650

As si na tu raas si na tu ra@pu bli ca re.com.br

Edi to raSil via An tu nes Ma ri no - MTb 18.556

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ReportagemFlávio Freitas

Fábio Penteado

RevisãoMirtis de Aguiar Vallim

Arte An to nio Car va lho de Fa ria Ne to

Fernanda Masini

Pu bli ci da deAlessandra AmadeiElá dia San JuanOdail Caproni

Ar gen ti naV. y V.S.R.L.

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Pe rio di ci da de Men salCir cu la ção Na cio nal

Con se lho Edi to rial

An to nio Bol za ni; An tô nio Gal vão No vaes;An tô nio L. de Car va lho; Ar thur A. Hill; Cé -sar La val le; Hu go Yos hi za ki; Mar cos Isaac;Pe dro F. Mo rei ra; Rui Ávi la; Ruy Piaz za Fi lho;Wal ter Zinn.

A Re vis ta Tec no lo gís ti ca não se res pon sa bi li zape lo con teú do dos ar ti gos as si na dos, bem co mope las opi niões emi ti das pe los en tre vis ta dos. Re -pro du ção to tal ou par cial per mi ti da, des de queci ta da a fon te. Re gis tra da no 1.º Car tó rio deReg. de Tit. e Doc. sob n.º 219.179, nos ter mosda Lei n.º 5.250/67 (Lei de Im pren sa). Mar caRe gis tra da IN PI n.º 818.454.067.

Ti ra gem au di ta da pe loAs so cia da à

ISSN 1678-8532

T alvez por causa do ano de eleições – o que tem boas e más im-plicações –, o tema infra-estrutura tem estado muito em vogaultimamente. Está em discussão o Plano Nacional de Logís-

tica e Transporte (PNLT), do Governo Federal, sem dúvida uma ini-ciativa louvável, desde que não seja apenas de apelo eleitoreiro.

Seguindo o gancho das eleições, há a I Conferência Nacional de Infra-Estrutura Lo-gística, que acontece neste mês de agosto, em São Paulo, organizada pela Tecno-logís-tica e que – reunindo as principais entidades ligadas ao setor de transportes, lo-gísticae infra-estrutura do País – pretende entregar propostas para o segmento aos dois prin-cipais candidatos à Presidência da República, um dos quais já confirmou presença.

Outro evento que promete abordar mais profundamente o tema é o XII Fórum In-ternacional de Logística, que o Centro de Estudos em Logística (CEL), do Cop-pead/UFRJ, promove também este mês no Rio de Janeiro. Nele, o professor Paulo Fleu-ry, diretor do Centro, apresentará uma pesquisa inédita intitulada “Análise dos Aci-dentes no Transporte Rodoviário de Cargas no Brasil”. O nome diz tudo. Pelos dadospreliminares, os acidentes envolvendo veículos de carga geram perdas que são supe-riores inclusive às geradas pelo roubo de carga. Na apresentação da pesquisa, se bus-cará apresentar um mapeamento dos acidentes no TRC no País, mostrar as diferen-ças das condições locais com cenários globais e apresentar propostas.

Não é de hoje que se bate na tecla da necessidade premente de melhoria da infra-estrutura, e não apenas de transportes. O Brasil patina em muitos setores, estrangu-lado pela falta de condições de crescimento, o que gera, entre outras coisas, reduçãoda oferta de empregos e prejuízos para as empresas, sem falar na perda de vidas hu-manas, de custo incalculável, no caso dos acidentes nas estradas.

Será que, finalmente, as autoridades vão olhar a infra-estrutura com a urgência me-recida? O descaso dos vários níveis de governo para com o tema (não é preciso ir lon-ge, basta circular pelas ruas de São Paulo) chega à beira da irresponsabilidade. E aquestão deve ser tratada de maneira ampla, com cada parte envolvida tomando parasi sua responsabilidade. As empresas têm feito sua parte, como temos visto aqui empraticamente todas as nossas matérias sobre o tema. Mas, como bem lembrou nossoentrevistado desta edição, Mauro Dias, presidente da ANTF e diretor da Cia. Vale do RioDoce, todos têm direitos e deveres e, se só uma parte os assume, o processo não anda.

Que o tema não seja apenas um factóide eleitoral (vale lembrar que o PNLT só ficapronto depois das eleições), que a sociedade continue a discutir e, principalmente, a cobraruma solução para este que é um dos mais graves problemas estruturais brasileiros.

E, como já foi dito acima, este mês acontece o Fórum Internacional de Logística,evento de primeira grandeza no universo logístico nacional, que este ano vem aindamaior. Imperdível!

Até o Rio.

Shirley Simão

A infra-estruturapede passagem


MERCADO

Armador brasileiro especializadono transporte de cargas em con-têineres para navegação de ca-

botagem, a Mercosul Line encomen-dou ao Estaleiro Itajaí a construção dedois navios específicos para navegaçãodoméstica, com capacidade nominalde 1.700 TEUs. Atualmente, a empresaatende ao mercado com os navios Mer-cosul Manaus e Mercosul Pescada, queligam a Zona Franca de Manaus àsprincipais cidades brasileiras. As duasembarcações são afretadas a casco nu,com capacidade efetiva de 1.000 TEUs.

A previsão da empresa é de os doisnovos navios movimentarem juntoscerca de 45 a 50 mil TEUs/ano, atingin-do um volume total de 95 a 100 milTEUs/ano com as outras embarcaçõesjá em operação. Com relação à perio-dicidade, hoje as rotas são feitas a cada14 dias e as novas freqüências serão

definidas posteriormente.“Nosso setor de atuação mais forte é

o de eletroeletrônicos, seguido peloquímico. Com a entrada em operaçãodas novas embarcações, a expectativa éaumentar a participação nestes doissegmentos”, afirma José Carlos EliasJúnior, diretor-geral da Mercosul Line,que ainda prevê um crescimento dasparcerias com armadores estrangeiros.“Devemos crescer nas operações detransbordo de cargas feeder para empre-sas estrangeiras que não operam em to-dos os portos brasileiros, um serviçocom demanda em alta.”

Atualmente, os dois navios em oper-ação cobrem os portos de Manaus, For-taleza, Suape (PE), Salvador, Santos (SP)e Paranaguá (PR). Com as duas novasembarcações, a empresa planeja umaexpansão em direção à Região Sul doPaís. “Estamos analisando também esta

possibilidade, uma decisão a ser tomadade acordo com o volume de negócios. Ébom ressaltar que o acréscimo dos doisnavios não facilitará a entrada em novasrotas, devido às limitações impostaspela legislação brasileira para os serviçosde cabotagem”, explica Elias Jr.

A Mercosul Line foi criada em 1999para operar na cabotagem e na naveg-ação comercial entre os países perten-centes ao Mercosul e, desde fevereirode 2006, tornou-se parte do grupo di-namarquês A.P. Moller Maersk. Para aconstrução dos dois novos navios, oinvestimento de US$ 92 milhões ficoua cargo da própria empresa. “Estas duasnovas embarcações beneficiarão a in-dústria naval no Brasil, porque hojesão os dois únicos navios mercantesem construção no País, gerando em-pregos diretos e indiretos. E tambémbeneficiarão o modal da cabotagem,porque serão os navios mais novospara este serviço”, afirma Elias Jr. A em-presa não divulga quando os naviosentrarão em operação. �

Mercosul Line: (11) 3527-2000

Mercosul Line ampliaráserviço de cabotagemFrota da empresa está em construção em Itajaí

AConfederação Nacional dasRevendas AmBev e das Em-presas de Logística da Dis-

tribuição (Confenar) firmou umacordo com a Facchini, a Randon ea Rodofort, empresas que comer-cializam implementos rodoviários,para que todos os revendedores as-sociados tenham preços especiaisna aquisição de carrocerias. Asmodalidades comerciais estabeleci-

das possibilitam a aquisição com re-cursos próprios em até oito parcelasou por meio de financiamentos co-mo Finame, Finame Leasing ou CDC.

A Confenar conta hoje com 250revendas afiliadas e mais de mil em-presários ligados à atividade, atenden-do a cerca de um milhão de pontos devenda em todo o País. Possui uma dasmaiores frotas de distribuição doBrasil, com mais de 20 mil veícu-

los, dos quais 10 mil são caminhões.A área de negócios da confede-

ração fez coincidir este pacote decarrocerias com o acordo estabeleci-do para caminhões, lançado recen-temente, para que as revendas pos-sam programar a reestruturação ouadequação da frota, compatibili-zando a aquisição destes itens. �

Confenar: (11) 5505-2521

Confenar fecha parceria com empresasde implementos rodoviáriosAcordo beneficiará revendas para a aquisição de carrocerias

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Aprodução brasileira de cami-nhões (montados e CKD) foimenor no primeiro semestre

de 2006 em comparação com idênticoperíodo de 2005, segundo os dadosdivulgados pela Associação Nacionaldos Fabricantes de Veículos Automo-tores (Anfavea). Enquanto no anopassado foram fabricadas 59.120unidades entre janeiro e junho, hou-ve este ano uma queda de 13,4% eforam produzidos 51.193 caminhões.

“Esta queda é reflexo dos númerosmenores na agricultura e da nova leg-islação ambiental para motores decaminhões – Euro 3 –, que resultou noaumento de custos”, explica RogelioGolfarb, presidente da Anfavea. “Anova linha de crédito para caminhõeslançada em junho pelo BNDES é im-portante para o setor, porque incluitanto modelos novos quanto usados,mas é ainda recente para termos umaidéia de qual será o impacto de suaimplantação”, explica Golfarb, refe-rindo-se ao Procaminhoneiro, desti-nado a trabalhadores autônomos dotransporte rodoviário de cargas.

As maiores quedas na produçãoneste período foram de caminhõesleves (-17%) e semipesados (-16,6%),mas houve também diminuição nafabricação em todas as outras catego-rias (semi-leves, médios e pesados).Chama a atenção no período a quedaacentuada (-48,3%) na produção deautoveículos desmontados (CKD),passando de 2.354 unidades noprimeiro semestre de 2005 para 1.218

Anfavea divulga balançodo primeiro semestre

Produção de caminhõescai, mas exportação

cresce no período

nos seis primeiros meses de 2006.Esta diminuição na produção se re-

fletiu no licenciamento de caminhõesnacionais novos: em 2005, foram li-cenciados 39.878 veículos; em 2006,33.916, uma queda de 15% na com-paração entre os seis primeiros mesesdos dois anos.

Com relação às vendas para o exte-rior, houve um aumento de 10% nonúmero de unidades comercializadas(montadas e CKD) na comparação en-tre os primeiros semestres de 2006 e2005: este ano, já foram exportados17.736 caminhões e, no ano passado,16.129. O crescimento deste ano foiimpulsionado pelas vendas de mode-los médios (15,2%, com 1.501unidades), semi-pesados (16,4%, com5.189 unidades) e, principalmente,pesados, tanto percentualmentequanto em quantidade – 16,9% e7.911 unidades, respectivamente. �

Anfavea: (11) 2193-7800

Golfarb: é cedo para avaliar impactoda implantação do Procaminhoneiro

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MERCADO

Empresa de encomendas urgen-tes, a Braspress inaugurou 22 fil-iais no Brasil somente no mês de

junho, espalhadas entre os Estados deSão Paulo, Minas Gerais, Espírito San-to, Paraná e Rio Grande do Sul. Comessa ampliação, a malha opera-cionalda empresa totaliza 91 postos de dis-tribuição, sendo 86 filiais pró-prias ecinco agentes exclusivos.

“Estamos realizando investimentosde R$ 4 milhões em tecnologia, mão-de-obra, frota e equipamentos de mo-vimentação, para agilizar a entrega e acoleta de encomendas nessas regiões.

Com esse esforço, teremos um encur-tamento nos prazos de entregas”, ex-plica Urubatan Helou, diretor-presi-dente da Braspress. De acordo com alocalização das filiais, o ganho será deseis a 48 horas.

Em São Paulo, foram inauguradasfiliais nas cidades de Araraquara,Marília, Piracicaba, Registro e Soroca-ba, além dos CAOBs (Centros deApoio Operacional Braspress) emBarueri e em Guarulhos, que fun-cionam como sub-filiais, coletando eentregando encomendas. No RioGrande do Sul, as novas filiais estão

localizadas nas cidades de Bagé,Capão da Canoa, Santa Rosa, SantaCruz do Sul, Santana do Livramento,São Borja, Sarandi e Vacaria.

Já no Paraná, as filiais foram insta-ladas em Campo Mourão, Paranaguá,Santo Antônio da Platina e Umuara-ma e, em Minas Gerais, em Ipatinga eDivinópolis. Finalmente, no EspíritoSanto, a nova filial está situada nacidade de Cachoeiro de Itapemirim.Para 2007, a empresa está planejandoa expansão para as Regiões Centro-Oeste e Norte. �

Braspress: (11) 6224-9000

Braspress inaugura22 filiais em um mês

ATotal Express, empresa dosegmento de logística de dis-tribuição especializada em

entrega de produtos comercializadosvia internet, acaba de completarmais uma fase no aprimoramento deseu sistema de rastreamento online.A empresa está disponibilizando des-de o mês de maio a ferramenta“Onde Estou” para auxiliar na iden-tificação de erros de destino das en-comendas: caso um pacote seja en-caminhado para o destino incorreto,o sistema identifica o erro no mo-mento da chegada e é gerado um e-ticket, informando que a encomendadestinada a determinada cidade en-contra-se em outra.

Segundo Sérgio Monteiro Júnior,gerente de TI da Total Express, a ferra-menta “Onde Estou” funciona comouma “segunda trava no sistema deidentificação de destino das encomen-das”. A primeira é no momento do em-barque, quando as encomendas estãosendo separadas por lotes de destino.“Se um pacote para o Rio de Janeiro écolocado no lote de Salvador, por ex-emplo, o sistema emite um aviso natela, alertando para o erro. Mesmo as-sim, se a encomenda embarcar paraSalvador, nós saberemos imediata-mente por meio do e-ticket quando elachegar lá.”

A Total Express iniciou uma reestru-turação do sistema em meados de 2005e, no final do ano, houve uma cana-lização maior de recursos. “Hoje,temos uma equipe de seis pessoas de-dicada somente para o site, com quatroprogramadores”, explica Monteiro Jr.

Em resultados práticos, em termosde embarque a empresa já con-seguiu atingir um índice próximo azero de erros de roteirização desde ainstalação da ferramenta. “E houveuma evolução nos relatórios analíti-cos e de desempenho para osclientes”, acrescenta ele.

Para aumentar a segurança natransmissão de dados pela internet,a Total Express instalou, no mês deabril, a ferramenta de criptografiaVeriSign Secured 128 bits. Com ela,as atualizações de dados dos pedidosrealizados pelos clientes no site daTotal trafegarão com maior segu-rança pela internet. “A criptografiapermite que apenas o computadorque recebe os dados digitados possadecifrar seu conteúdo”, explicaMonteiro Jr. �

Total Express: (11) 2168-3200

Total Express investe em ferramentapara identificar erros de destino

Monteiro Jr.: aumento da segurança nas remessas

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MERCADO

Vale do Rio Doce e Centronorte Logísticainauguram terminal rodoferroviário

Terminal será utilizadoprincipalmente para o transporte de granito

ACompanhia Vale do Rio Doce(CVRD) e a Centronorte Logís-tica Integrada inauguraram, no

final de junho, um terminal rodofer-roviário de cargas no município deColatina (ES). O empreendimento, noqual foram investidos cerca de R$ 12milhões, lança um novo corredorlogístico, principalmente para o trans-porte do granito produzido no nortedo Estado.

Nesta parceria, a CVRD será o oper-ador ferroviário, enquanto a Cen-tronorte será a operadora do terminal,que foi construído em um terrenocom área total de 250 mil m2 adquiri-do pela Centronorte, operador espe-cializado em soluções logísticas para otransporte de blocos de granito, àsmargens da Estrada de Ferro Vitória a

Minas (EFVM). Está localizado a 12quilômetros do centro da cidade etem capacidade de movimentação dedois milhões de toneladas/ano, po-dendo ser ampliado com a abertura demais turnos de operação.

O terminal estará integrado a 11retro-áreas para armazenagem degranito em Vitória e duas em Ca-choeiro de Itapemirim, além do Ter-minal Portuário de Vila Velha (TVV),operado pela CVRD. Dois pórticos, ca-da um deles com capacidade de movi-mentação de 80 toneladas, já estãoem operação.

“Cerca de 70% da produção na-cional de granito são provenientes doEspírito Santo, e é nesta região de Co-latina que estão os maiores produ-tores”, afirma Paulo Fraga, gerente-

geral de Petroquímicos e Com-bustíveis da CVRD. “Nossa estratégiaserá desativar os três outros terminaisde granito da empresa, localizados nonorte do Estado, e concentrar toda amovimentação no novo terminal,com trens unitários e dedicados sain-do somente de lá, em vez de trens co-letadores, como acontecia anterior-mente”, completa ele.

Conexão mais rápida

Com a inauguração do terminal, oescoamento das cargas se tornará maiságil em função da integração da EFVMcom as rodovias BR-259 e ES-080(Rodovia do Café). A partir de Colati-na, os produtos serão transportadospor ferrovia para o Pólo de Beneficia-mento de Cachoeiro de Itapemirim epara o TVV. “Nossa intenção é movi-mentar 300 mil toneladas no primeiroano de operações”, afirma Fraga.

Segundo Mauro Dias, diretor deComercialização de Logística daCVRD, o pólo logístico ampliará sig-nificativamente a competitividade dogranito e dos demais produtos expor-tados a partir da região, já que a EFVMestabelecerá uma conexão rápida en-tre o novo terminal e os portos, espe-cialmente o TVV, pelo qual passam80% do granito exportado pelo País.O tempo da viagem no trecho Colati-na-Vitória, por exemplo, será de setehoras no modal ferroviário.

Para este projeto, a CVRD investiuR$ 8 milhões (R$ 6,8 milhões na com-pra de vagões e locomotivas e R$ 1,2milhão em material metálico, comotrilhos) e a Centronorte R$ 3,8 mil-hões em infra-estrutura, terraple-

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nagem e montagem das linhas e pór-ticos. Para Wilman Menezes, diretorda Centronorte, o terminal mudará ocenário atual com a integração da car-ga dos modais rodoviário e fer-roviário. De acordo com levantamen-to das duas empresas, as rodovias daregião sofrem com o excesso de cargasmovimentadas por carretas. “Hoje,cerca de 300 carretas, com blocos degranito entre 30 e 35 toneladas, circu-lam diariamente pelas estradas no es-tado”, acrescenta Fraga.

Embora o granito seja a principalcarga a ser movimentada no novo ter-minal, as empresas acreditam na en-trada de outros segmentos: “Enten-demos que outras indústrias se esta-belecerão na área, pois foi disponibi-lizada uma área de seis milhões de m2

ao redor do terminal, e apostamos emsegmentos como o cafeicultor e omoveleiro. Estamos sendo ainda con-sultados por armadores de con-têineres que pretendem fazer um de-pósito nesta área e também estamosem fase avançada de obtenção de Re-dex”, afirma Fraga.

A longo prazo, a conclusão dasobras da Ferrovia Litorânea-Sul, pre-vista para 2010, permitirá a inte-gração de Colatina e Cachoeiro deItapemirim, os maiores produtores eprocessadores de rochas ornamentaisno País, respectivamente. Com a pos-sibilidade de realizar nesta ferroviaoperações com trens de 110 vagões(hoje, a malha ferroviária existente naregião permite apenas trens com 20vagões), esta nova opção contará com

165 km de via e está em construçãopara substituir um trecho montanho-so da FCA entre Vitória e Cachoeirode Itapemirim. �

CVRD: (21) 3814-4477


Para administrar toda a ca-deia logística e de custosdos clientes, o operador lo-

gístico Logimasters está finalizan-do a implantação do sistemaStore/WMAS, desenvolvido pelaStore Automação. A solução seráutilizada para agilizar o processode recebimento de cargas quepassam pelo processo de congela-mento ou recuperação do frio pa-ra serem exportadas. “Com o ge-renciamento da operação deponta-a-ponta via WMS, o clien-te conseguirá administrar sua cadeia de custos, eliminandoo trabalho de organizar os documentos fiscais de cadaserviço prestado para poder saber o valor de cada embar-que”, explica Carlos Moraes, gerente de Gateway da Logi-masters. As operações executadas pela empresa incluem orecebimento da mercadoria, o congelamento, o processo dedocumentação para exportação, a paletização aérea e a en-trega do palete já desembaraçado, por meio de seu Redex(Regime Especial de Exportação), no aeroporto para o em-barque direto na aeronave. Tudo é faturado de forma únicapara o cliente.

O acompanhamento online em tempo real de cada mo-mento da operação será agora possível com a solução de-senvolvida pela Store. “Por meio do sistema de radiofre-qüência implantado no armazém e de coletores portáteis,será possível fazer a baixa ou a inclusão online de mercado-rias”, afirma Marcos Rigacci, gerente de TI da Logimasters.“Isto permitirá maior segurança nas informações dos pro-dutos estocados nos armazéns e da saída deles do depósito.”

A solução permitirá ainda o controle de volumes, regis-trando o número da embalagem, procedência, todos oscódigos SIF (Serviço de Inspeção Federal) obrigatórios, certi-ficados (de procedência e sanitário), datas de produção, devalidade, peso e outras. “Ainda para o modelo de armazémfrigorificado, o sistema executará o apontamento e o acom-panhamento de temperatura de endereços, além de oferecercomandos que evitam expedir caixas fracionadas e ajustamautomaticamente as quantidades de pedidos”, afirma Wag-ner Tadeu Rodrigues, presidente da Store. �

Logimasters: (19) 3825-6100Store Automação: (11) 3083-3058

Frio sob controle

Rodrigues: melhoriasna expediçãode fracionados

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MERCADO

Ceagesp investe em armazémpara atender à CopersucarContrato de transbordo é o mais importante efetuadopelo setor de armazenagem da Ceagesp desde 1993

ACompanhia de Entrepostos eArmazéns Gerais de São Paulo(Ceagesp) assinou em abril, para

início das operações agora em agosto,um contrato de cinco anos com a Co-persucar para a transferência mecânicade açúcar a granel do modal rodoviáriopara o ferroviário, na unidade armaze-nadora Engenheiro Schmidt, em SãoJosé do Rio Preto (SP). Esta é uma das38 unidades da Ceagesp, situada juntoà estação ferroviária de mesmo nome,que opera no recebimento de grãos eoutros produtos e presta serviços de es-tocagem, limpeza, secagem e expurgo.

“Inicialmente, serão aplicados R$200 mil na aquisição de elevadores eoutros equipamentos de transporte”,explica Adilson da Silva, chefe da SeçãoComercial do Departamento de Arma-zenagem da Ceagesp. Este é o maiorcontrato de transbordo já assinado pela

Ceagesp, que promete dobrar a capaci-dade operacional da unidade, hoje de10 mil toneladas/mês (a capacidade to-tal disponível em Engenheiro Schmidt éde 60 mil toneladas/mês). “As opera-ções com a Copersucar terão início emagosto e devemos então atingir umamovimentação total nesta unidade de20 mil toneladas por mês. Para eles, ohorário contratado é de 12 horas a cadatrês dias, com condições de realizar out-ras operações no período não-contrata-do”, completa Silva.

A Copersucar é uma cooperativaprivada que reúne 29 usinas de pro-dução de açúcar e álcool, localizadasnos Estados de São Paulo, MinasGerais e Paraná.

Com o início das operações detransbordo, a Ceagesp prevê um au-mento do faturamento da unidade ematé 34%, disponibilizando apenas

15% da capacidade da unidade para onovo cliente, ou seja, uma área de 10mil toneladas.

Segundo Eledil da Silva Bessa, ger-ente de Armazenagem da Ceagesp, aunidade de São José do Rio Preto já es-tava apta a efetuar o transbordo de pro-dutos destinados à exportação, mas odesempenho operacional anterior nãooferecia vantagens frente aos concor-rentes da região. Por conta dos investi-mentos e das cláusulas contratuais, aCeagesp deverá cumprir os índices deeficiência e os prazos exigidos pelaCopersucar. “Assumimos o compro-misso de trabalhar com os mesmosíndices de eficiência dos concorrentese vamos cumprir”, afirma ele. �

Copersucar: (11) 6618-8166Ceagesp: (11) 3643-3700

Prestador de serviços de logísticanacional e internacional, oGrupo Rocha Top contratou a

Sisplan para o fornecimento de soft-wares de gestão de suas unidades, en-tre elas o Porto Seco de São Franciscodo Sul (SC) – Dry Port Rocha, inaugu-rado em 16 de maio. O terminal al-fandegado de Paranaguá (PR) e os ar-mazéns gerais situados em Paranaguáe São Francisco do Sul também serãogerenciados por sistemas desenvolvi-dos pela softwarehouse.

O porto seco tem 45 mil m2 de áreaalfandegada, com armazém de cincomil m2 e área pavimentada de 35 milm2 para armazenagem e movimen-tação de contêineres. É o terceiro portoseco de Santa Catarina e o primeiro emSão Francisco do Sul.

O gerenciamento da unidade seráfeito pela solução Siseadi, que atendeàs exigências de Atos DeclaratóriosExecutivos da Coana (CoordenaçãoGeral de Administração Aduaneira).Para a gestão do terminal alfandegado

será utilizado o Siport, destinado aogerenciamento de operações por-tuárias e, nos armazéns, o WMS ado-tado é o Siswms. �

Rocha Top: (41) 3420-2300Sisplan: (11) 4221-1844

Softwares da Sisplan gerenciamunidades do Grupo Rocha Top

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Agosto/2006 - Revista Tecnologística - 17

zação das locomotivas, a cargo da EIF.As taxas de financiamento ainda nãoforam definidas, mas os clientes terão aopção de compra no final do contrato.

Os trabalhos de montagem e manu-tenção devem começar até o final de2006, envolvendo 200 funcionários.

As locomotivas são produzidas nafábrica da CNR/Loric na cidade deDalian, na China, e têm os certifica-dos AAR e ISO 9000. Atualmente, aCNR/Loric produz 400 locomotivaspor ano, principalmente para o merca-do interno. �

EIF: (11) 5181-8915

AEIF, empresa brasileira especial-izada em serviços de manuten-ção e modernização de locomo-

tivas, iniciou, em junho, a atividadede locação e venda de locomotivaspara as concessionárias ferroviárias. Oprojeto HP Hora é fruto de uma parce-ria entre a EIF, a Solidez (tambémbrasileira) e a chinesa Loric – Locomo-tive & Rolling Stock Industry, empresaresponsável pela área de exportação daCNR – China Northern Railway.

“Embora pouco comum no País, alocação de vagões está ganhando mer-cado. Oferecemos a mesma modalida-de de contrato para locomotivas com

potência de 1.500 a 4.000 hp”, explicaCarlos Braconi, presidente da EIF. Àempresa caberão as atividades demanutenção, montagem, assistênciatécnica e comercialização das máqui-nas no Brasil, enquanto a Solidez seráresponsável pela estruturação finan-ceira do projeto.

As principais vantagens da locaçãopara as concessionárias ferroviárias sãoa maior disponibilidade de máquinas,a isenção de grandes investimentos ini-ciais e a confiabilidade, por conta datecnologia atualizada e compatívelcom as necessidades das ferrovias. Ou-tra vantagem apontada é a moderni-

Projeto HP Hora oferece locomotivas ao mercado brasileiro


MERCADO

As empresas de agronegócio naBahia estão contando com a C.Port (Porto Cotegipe) para as

operações de exportação da soja plan-tada no oeste do Estado. “Começamosa estocar a soja em grãos no mês demaio e, na primeira quinzena de ju-lho, recebemos o primeiro naviograneleiro para a exportação do pro-duto”, afirma Sérgio Faria, vice-presi-dente do Grupo TPC, responsávelpelas operações e exploração comer-cial do porto. O C. Port é uma insta-lação portuária localizada nas mar-gens do canal de Cotegipe, no interiorda Baía de Todos os Santos.

Para começar a prestação dos novosserviços, a empresa conta no localcom um armazém com capacidade de100 mil toneladas, quatro silos verti-cais de 7,5 mil toneladas cada e, deacordo com a demanda, poderá con-

struir mais um armazém em uma áreajá reservada, também de 100 miltoneladas, todos para exportação degrãos. Para as operações de impor-tação, a empresa possui 22 silos verti-cais, com capacidade total de 80 miltoneladas.

Para os clientes, as vantagens apon-tadas pela empresa com a nova opçãode escoamento da soja são o baratea-mento de toda a cadeia logística, ocarregamento mais rápido e as pers-pectivas de utilizar o transporte fer-roviário a médio prazo. “Nosso termi-nal está localizado a 6 km do ramalferroviário e já há negociações com aFerrovia Centro-Atlântica para a cons-trução da conexão”, afirma Faria.“Deve-se levar em conta também omenor percurso da região produtorada soja (Barreiras e Luís Eduardo Ma-galhães) para a Baía de Todos os San-

C. Port expande serviçospara agronegócio baiano

Porto privado é nova opção para escoamento de soja na Bahia

tos em comparação a Ilhéus, e existeainda a vantagem da carga de retorno.O caminhão nunca volta vazio daBaía, o que não acontece com o portode Ilhéus, que penaliza o produtorcom o frete morto”, completa Faria.

Para realizar a movimentação dosgrãos, a empresa dispõe de um ship-loader e um sistema de correias trans-portadoras inteiramente coberto, am-bos com capacidade de duas mil to-neladas/hora, além de projeto modu-lar com até três berços de atracação. Oporto pode receber navios de até 70mil TPB (toneladas de porte bruto) e jáestá em planejamento a realização deuma dragagem para permitir a atraca-ção de navios de maior comprimento.

“A dragagem que estamos progra-mando não será para aumentar a pro-fundidade do porto, mas a profundi-dade da bacia de evolução para navioscom comprimento maior. Hoje, tra-balhamos com navios de 205 metros equeremos a expansão para navioscom 240 metros”, explica Faria. Oprojeto já está pronto e está em fasede obtenção da licença ambiental.

A expectativa da empresa é de queo segmento de granéis sólidos seja ocarro-chefe das exportações, mas amovimentação de cargas deve incluirtambém a celulose, a madeira, os fer-tilizantes e o granito. Esta é uma ex-pansão dos negócios do C. Port, cujoinício das operações foi em outubrode 2005 com as importações de trigopara o M. Dias Branco, grupo de 12empresas do setor de massas alimentí-cias e biscoitos. “Utilizamos o termi-nal principalmente para trazermos tri-go, mas os planos são de estender asnossas operações para exportações”,explica Luís Eugênio Pontes, diretordo M. Dias Branco. �

C. Port: (71) 2108-9700

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Atuante no setor de trans-portes, o Grupo Bertoliniacaba de fechar a aquisição

de 21 motores marítimos da Cum-mins, que serão utilizados nos em-

purradores da empresa que fazem otransporte de produtos fabricados naZona Franca de Manaus e de insumospara o Distrito Industrial, além do es-coamento de soja pela hidrovia RioMadeira/Tapajós. A empresa tem em-barcações com um, dois ou três mo-tores, que realizam o transporte deuma balsa de 35 carretas por motorinstalado.

Este lote de motores não será utili-zado em substituição a outros equipa-mentos de menor potência ou de mar-ca diferente, mas instalados em novasembarcações no mesmo padrão dasque a Bertolini já possui ou para a subs-tituição provisória de equipamentosque deverão passar pela segunda refor-

MERCADO

ma, com aproximadamente 35 mil a40 mil horas de funcionamento.

O contrato foi fechado pelaPowertech, distribuidor da Cum-mins atuante nos Estados do Ama-zonas, Acre, Roraima e Rondônia.Seis unidades de motores do tipoKTA19-M3 Keel Cooled já foramentregues, dez chegarão em setem-bro e outras cinco estão progra-madas para entrega em dezembro.Todos os motores são de 19 litros,com 600 cv de potência e rotaçãode 1.800 RPM. �

Bertolini: (92) 3672-4000Powertech: (92) 3642-2014

Aempresa brasileira Ib Software,especializada em soluções desupply chain, é a mais nova

parceira de serviços da SSA Global,uma das líderes mundiais no forneci-mento de soluções de ERP e supplychain management. O acordo fazparte da estratégia da SSA de aumen-tar a sua participação no mercado lati-no-americano por meio do lançamen-to de produtos e aumento do númerode alianças e parcerias, que em 2006devem passar de 30 para 80.

“A SSA Global escolheu a Ib Soft-ware em função da experiência nosegmento logístico e pelo fato de con-tar com soluções complementares àsnossas”, explica Carlos Nascimento,

gerente de Canais da SSA Global parao Brasil. “A Ib Software será um dosnossos canais para a área de supplychain, pois lançaremos uma nova ver-são da solução de WMS Provia”, in-forma Nascimento, mencionando aprovedora de soluções de supplychain execution focadas em pedidosde entrega – Provia Software –,adquirida em março pela SSA Global.

Segundo Nascimento, a ofensivada SSA Global é pelo crescimentovia canais de vendas e tem como alvoo mercado de pequenas e médiasempresas, tendo a Região Sudeste co-mo prioridade.

Flávio Donaire, diretor de Tecnolo-gia da Ib Software, informa que a em-

presa será treinada para os serviços deimplantação e customização do novoWMS. Atualmente, algumas soluçõesda empresa já atuam integradas àssoluções WMS da SSA Global, comoos sistemas Boss e MK, por conta deserviços prestados à Bomi Farma e àBomi Brasil, empresas do Grupo Luft.

A SSA Global também venderá paraseus clientes soluções logísticas da IbSoftware, como o Portal Web e oSacweb, este um serviço destinado agerenciar logística reversa e recusas detransporte. �

SSA: (11) 5508-8800Ib Software: (11) 5572-5817

Parceria no supply chainSSA e Ib Software unem-se para oferecer alternativas ao segmento

Bertolini compra motores paraoperações na Amazônia

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AIveco Latin America anunciouuma reestruturação de suasoperações no Brasil desenhada

para dar à empresa maior velocidadede decisão, uma estrutura administra-tiva mais racionalizada e uma pre-sença comercial mais agressiva noPaís. O comando e controle das opera-ções da empresa, além das atividadescomerciais e administrativas, serãotransferidos de São Paulo para MinasGerais, no município de Nova Lima.

A mudança, marcada para agosto,colocará a equipe de dirigentes e o de-partamento operacional próximos dafábrica na cidade de Sete Lagoas, tam-bém em Minas Gerais, na qual sãoproduzidos os veículos e motores daIveco. Permanecerão em São Pauloum escritório regional ligado ao de-partamento comercial e a área de ho-mologações de produtos.

É no município de Nova Lima queo Grupo Fiat mantém a sua sede deoperações e concentra suas empresasde serviços centralizados, com asquais a Iveco buscará sinergias emprocessos e sistemas. Dessa forma, aempresa espera ganhar maior eficiên-cia nas áreas de administração contá-bil, importação/exportação, TI e ser-viços financeiros, entre outros. A re-estruturação da operação Iveco noBrasil inclui a simplificação societáriada Iveco-Fiat de Sete Lagoas: criadacomo uma joint-venture, 50% Iveco e50% Fiat Automóveis, ela será incor-porada à Fiat, mas permanecerá o co-mando da Iveco sobre a operação in-dustrial da unidade.

“De 2004 a 2005 aumentamos nos-so market share de caminhões de 4,6%para 5,2% no País. Queremos crescermais rapidamente e as novas medidasnos deixarão em uma melhor posiçãopara este avanço”, afirma Jorge Garcia,presidente da Iveco Latin America.

Escritórios regionais

O departamento Comercial damontadora, que segue com a empresapara Minas Gerais, passará a operarcom uma estrutura de escritórios re-gionalizados, num total de sete, que

MERCADO

seriam abertos nas principais capitaisbrasileiras a partir de julho. Essa novaorganização aumentará a proximi-dade da empresa com os 53 conces-sionários Iveco existentes no País, etem a missão de realizar o atendimen-to diário às revendas existentes, coor-denar as ações comerciais nacionaisda marca na área de sua regional e de-senvolver promoções localizadas.

A estrutura regionalizada tambémdará suporte ao lançamento de novosmodelos. Em agosto, a Iveco introduzno mercado brasileiro o EuroCargo450E32T, batizado de Cavallino, umcavalo-mecânico de 320 cv para dis-putar uma faixa de mercado quemovimenta hoje cerca de oito milcaminhões/ano no Brasil. Esse mode-lo atenderá ao transporte de cargasvolumosas e de baixa densidade, ca-racterística de produtos industrializa-dos como eletrodomésticos e móveis,além de cargas frigorificadas, líquidas,cereais e alimentos.

Com o Cavallino, a Iveco introduzno Brasil o motor Iveco Cursor 8, comgerenciamento integral eletrônico eque atende às normas Euro III. Essemotor começaria a ser produzido emjulho em Sete Lagoas. �

Iveco: 0800 553443

Iveco reestrutura-se no BrasilMontadora transfere sua sede de São Paulo para Minas Gerais

Em auditoria realizada entre osdias 12 e 16 de junho pelo BSI,a transportadora Binotto alcan-

çou a certificação SASSMAQ – Sistemade Avaliação de Segurança, Saúde,Meio Ambiente e Qualidade – em trêsde suas unidades. Foram certificadas amatriz em Lajes (SC) e as filiais de Sal-

vador e de Correia Pinto (SC), e estãoem processo de certificação as filiais deBelo Horizonte, Cubatão (SP), Guaru-lhos (SP) e Vitória.

Foram atingidos, na média, 100%dos índices obrigatórios, 87% dos ín-di-ces desejáveis e 92% dos índices in-di-cados pela indústria. Segundo o co-or-

denador de Qualidade da Binotto, An-tônio Petrati Neto, a obtenção da cer-tificação foi facilitada pela im-planta-ção do SIGA (Sistema Integrado deGestão Aplicada). �

Binotto: (49) 3221-1800

Binotto conquista certificação SASSMAQ

Garcia: mudança da sedepara aumentar market share

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Com cursos e-learning disponí-veis a partir do próximo se-mestre, a Associação Brasileira

de Logística (Aslog) está dando o pri-meiro passo para a montagem da Es-cola Nacional de Logística. Segundo opresidente da entidade, AdalbertoPanzan Jr., todos os cursos serão real-izados via internet: “Essa é a melhorforma para disseminar conteúdo téc-nico de forma prática, para que osprofissionais tenham oportunidadede atualizar seus conhecimentos,

independentemente de onde este-jam”, avalia.

“Existem iniciativas paralelas nosetor de varejo e atacado promovi-das pela Associação Brasileira deSupermercados (Abras) e pela Asso-ciação Brasileira de Atacadistas eDistribuidores (Abad), como a EscolaNacional de Supermercados, que nosinspiraram a montar a nossa es-trutura, mas no nosso caso não háinstalações físicas e nem temos pa-trocinadores ainda. O primeiro pro-

duto a ser oferecido será o curso on-line”, completa Panzan.

O primeiro programa da Aslog serácomposto de 160 horas, divididas emquarenta módulos de quatro horas,com uma hora de exercício e três deconteúdo técnico. Serão abordadostemas como gestão de pedido, pre-visão de demanda, transporte e dis-tribuição, logística internacional etributos, entre outros. “O nível de in-formação que desejamos passar é o domercado, pois será elaborado por

Aslog inicia criação daEscola Nacional de Logística

Associação disponibilizará no 2º semestre uma grade de cursos e-learning


MERCADO

profissionais que atuam dentro dele.Não temos interesse de concorrer comas universidades, não será um curso deformação acadêmica”, explica Panzan.

Segundo ele, o curso contará commecanismos que permitem verificarse o aluno não apenas realizou odownload do material, mas se real-mente acessou o conteúdo. Além domaterial elaborado pela própria asso-ciação, o aluno terá ainda a possibili-dade de ampliar seus conhecimentosde um determinado tema com os linksfornecidos pela Aslog de empresas eassociações, que serão incluídos nospróprios módulos.

O custo do curso ainda não foidefinido, porque o conteúdo ainda es-tá em processo de escolha. A previsãoda associação é que a nomenclaturados 40 módulos esteja disponível emduas semanas. “Estamos também emnegociação com os provedores deplataformas para e-learning, e a defi-nição será feita em 45 dias, quandoteremos o preço final dos cursos e ocronograma”, afirma Panzan. Nãohaverá restrição de participação, co-mo a obrigatoriedade de formação su-perior, “pois não é um curso de for-mação acadêmica”, reafirma.

Os cursos e-learning fazem parte de

uma série de iniciativas na área de for-mação profissional que a entidade di-vulgou durante a X Conferência Na-cional de Logística, realizada no iníciode junho, em São Paulo. Fazem partedesse pacote o Programa LogTalentos(feira de recrutamento que colocará es-tudantes em contato com as principaisempresas do setor), a Certificação Téc-nica em Logística (realizada em quatroáreas) e parcerias para desenvolvimentode conteúdo técnico com o Sebrae (Car-tilha do Empreendedor) e o Senac (cur-sos de logística). �

Aslog: (11) 3668-5513

Afilial carioca da Indaiá Lo-gís-tica está em novas ins-tala-ções desde o mês de ju-nho e

aumentou o seu quadro de funcio-nários para atender ao crescimentode negócios em sua carteira de clien-tes no Rio de Janeiro. Segundo o di-retor da filial, Evandro de RezendeMansur, esse investi-mento foi ne-cessário porque há um interesse per-manente das compa-nhias de se ins-talarem ou ampliarem a sua presen-ça na região: “Já estamos a todo va-por com a conta de im-portação eexportação de gases industriais daunidade da DuPont em Barra Mansa,iniciada em março, e aumentamos anossa participação na Shell.”

Para esta última, a operadora lo-gística já atendia à divisão de lubrifi-cantes e ampliou o leque de suas ati-vidades com o início das operaçõespara a divisão Aviation, que fornecesuprimentos para aviões, e tambémpara a divisão de Combustíveis, coma exportação de etanol, iniciada no

final de junho pelo Porto de Santos. Apartir de agosto, a Indaiá inicia, aindapela filial carioca, a coordenação dasoperações de ex-portação para a divi-são Marine da Shell, de suprimentospara navios, realizadas através dos Por-tos de Ma-naus, São Luís e Belém.

Já para a Basf, a Indaiá iniciou, noprimeiro semestre, a coordenação detodas as operações de exportação da di-visão de Plásticos da multinacional, fa-bricados na planta de São José dosCampos (SP) e transportados por ferro-via para embarque pelo Porto de Ita-guaí (nova denominação do Porto deSepetiba).

“Além disso, conquistamos no mêsde maio parte da conta de exportaçãoda Souza Cruz, um novo segmento, evencemos a concorrência para impor-tação e exportação das Indústrias Nu-cleares Brasileiras (INB)”, afirma Man-sur. Para completar a lista de no-vosclientes, a empresa acaba de anun-ciara assinatura de contrato com a WhiteMartins, para a qual prestará serviços

logísticos na importação de gases in-dustriais produzidos nos EUA e Eu-ropa, com distribuição para todo oBrasil. O início das operações estáprevisto para a primeira quin-zenade agosto.

A Indaiá acredita que as novasinstalações devem suprir o aumentoda demanda e também possibilitar aampliação da oferta de soluções eprestação de serviços. O novo escri-tório está agora localizado no centrodo Rio de Janeiro e a mudança in-cluiu um aumento de 20% no qua-dro de funcionários, tanto no de-partamento administrativo quantono de despachantes aduaneiros nosterminais portuários. Com os novoscontratos, a operadora logística es-ti-ma um crescimento de 50% no fatu-ramento da filial. �

Indaiá: (21) 2516-3021

Indaiá Logística fortalece presença no Rio de JaneiroEmpresa anuncia novos contratos e amplia serviços para clientes

AMcLane do Brasil, operadorlogístico do grupo BerkshireHathaway, acaba de fechar dois

contratos de prestação de serviços. Osnovos clientes são a Johnson Di-versey, fornecedora de produtos e sis-temas para higiene e limpeza profis-sional, e a Eh Cosméticos, nova em-presa de Cristiana Arcangeli. A partirdo CD da McLane em Barueri (SP) seráfeita a distribuição das linhas fabri-cadas pelas duas empresas para todo oBrasil, além das operações de arma-zenagem e consultoria logística.

No caso da Johnson, a empresa es-tá terceirizando a logística após trabal-har com operação própria em um ar-mazém anexo à fábrica. “Tivemos queatender a alguns requisitos para estenovo cliente, pelo fato de sua linhaser composta de produtos químicosque exigem uma área segregada. Foi

instalado piso de epóxi, para conterataques químicos, e também foi feitoum investimento no sistema de venti-lação do espaço”, explica Mônica Pas-sos, gerente de Desenvolvimento deNovos Negócios da McLane. Foraminstalados ainda tubos de contenção,para o caso de vazamentos de produ-tos, e houve o treinamento do pes-soal. Para esta operação, a McLane es-tá destinando uma área de cerca de3.000 m2, com 3.000 posições-palete.

Ao contrário da Johnson, cuja opçãopela terceirização ocorreu após realizaroperações próprias, a Eh Cosméticos éuma empresa nova que entra no mer-cado já com sua operação logística acargo de terceiros. “Este mercado decosméticos, juntamente com o deeletroeletrônicos, está partindo para aterceirização desde a produção até alogística”, afirma Passos, acrescentan-

do que a fabricação da linha de produ-tos da nova empresa está sob respon-sabilidade da Provider, também con-tratada pela L’Oréal e Unilever.

No caso da Eh Cosméticos, a áreautilizada para a armazenagem aindanão foi definida, mas será tambémsegregada, pois trabalha com uma lin-ha de produtos de alto valor agregado.O novo cliente está montando umafilial dentro das instalações daMcLane, para permitir o faturamentoe a emissão das notas fiscais dentrodas instalações do operador logístico.

Com os novos clientes, a McLane –cuja carteira era composta quase queexclusivamente por empresas do setorde alimentos – dá os primeiros passospara concretizar os planos previstos pa-ra 2006, principalmente o aumento em25% do faturamento anual, com a atua-ção em novos segmentos de negócios.

MERCADO


McLane do Brasil conquista dois novos clientes

Operador logístico amplia carteira com setores de higiene e cosméticos

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Outra novidade da empresa para este ano é ofechamento de parcerias operacionais, para oferecer umpacote completo de serviços que reúna as especialidadesde cada uma das companhias. O primeiro acordo foifechado em janeiro deste ano com a Standard Logística eDistribuição, operador logístico com sede no Estado doParaná. Nesta parceria, a McLane presta serviços de ar-mazenagem seca e multitemperaturas, e a Standard defrigorificados e climatizados. “Este é um acordo opera-cional válido para todas as unidades das duas empresas ecolocado em prática toda vez que um cliente necessitar deum serviço não executado pelo seu operador logístico”,explica Passos.

Além desses clientes, a McLane fechou dois novos con-tratos com a Cooperativa Central do Oeste Catarinense –Aurora e com a ThyssenKrupp, mas os detalhes das duasoperações ainda não foram divulgados pela empresa. �

McLane: (11) 2108-8800

Ramos Transportes confirma certificações de qualidade

ARamos Transportes acaba de confirmar três certifi-cações destinadas ao setor: a ISO 9001:2000, oTransqualit Nível Ouro e o Transqualit para trans-

porte especializado de produtos farmacêuticos. Os certi-ficados Transqualit são renovados anualmente e o ISO9001 vale até 2009, com avaliações de manutençãoanuais. Entre os benefícios que a certificação traz para aempresa está a redução de avarias e sinistros, além de ummaior desempenho operacional e melhoria dos processosque refletem em redução de tempo e despesas. Já para ocliente, a vantagem é ter a empresa comprometida comos prazos e a qualidade de seus serviços e atendimento.�

Ramos Transportes: (11) 6955-1500


MERCADO

OSubmarino, empre-sa líder no segmen-to de varejo eletrô-

nico, adquiriu da Mostolesdo Brasil uma solução deseparação de pedidos paraautomatizar a consolidaçãodos itens, a fim de agilizar oprocesso de entrega das en-comendas e aumentar a efi-ciência operacional. A im-plantação do sistema – noqual foram investidos R$ 4milhões – será no novo cen-tro de distribuição que oSubmarino inaugurou emOsasco (SP), com início deoperação do equipamentoprevisto para outubro deste ano.

O projeto desenvolvido pela Mos-toles baseou-se nas necessidades atu-ais do Submarino e nas perspectivasde crescimento para os próximos trêsanos. Com o novo processo, todos ositens que compõem os diversos pedi-dos serão separados em lotes. Em vezde se dirigir várias vezes a uma mes-ma posição de estoque, a equipe deseparação se movimentará uma únicavez para retirar toda a quantidadenecessária para um conjunto de pedi-dos.

Em seguida, as mercadorias serãocolocadas em esteiras transportadorase uma máquina classificadora de altavelocidade agrupará automatica-mente os diferentes produtos de ummesmo pedido. Após a consolidação,o pedido será encaminhado para aárea de empacotamento e enviadoaos parceiros de entrega. “Haverá semdúvida uma redução no tempo de ex-

pedição, mas o principal motivo daimplantação não é reduzir as horas,mas sim permitir ao Submarino acontinuidade de crescimento semprejudicar a qualidade do serviço”,explica Daniel Mayo, diretor-geralda Mostoles.

O projeto do sistema foi desen-volvido totalmente para o Submarinoe, segundo Mayo, esta será a primeirainstalação no Brasil: “Foi necessáriosaber qual era a base de dados docliente e foi feito um estudo parasaber como eram os pedidos. Projeta-mos então um sistema que permitisseatendê-los levando em consideraçãoa disposição da estrutura de ar-mazenagem – produtos médios egrandes, produtos de baixo e alto giro– a fim de atender às suas exigências.”

O CD tem uma área de 19 mil m2

e conta com mais de 10 km de pra-teleiras. “Nossa meta é aumentar avelocidade de separação e, ao mesmo

tempo, melhorar a produ-tividade e garantir o pa-drão de qualidade noatendimento aos clien-tes”, explica ArmandoMarchesan Neto, diretorde Operações e Logísticado Submarino.

O projeto foi conce-bido para atender de for-ma automatizada a maisde 80% dos 700 mil itenscomercializados pela em-presa, distribuídos em 24categorias, que vão deCDs, DVDs e livros atéeletrodomésticos e eletrô-nicos. Ele contempla os

produtos pequenos e médios, e nãoaqueles de grandes dimensões ou pe-so, como geladeiras e fogões, que re-spondem por uma fatia menor dospedidos e continuarão sendo separa-dos manualmente.

Fundado em 1985, o grupo Linxprovê soluções tecnológicas para a in-dústria e o varejo em geral, em seg-mentos como vestuário e calçados, esua divisão Mostoles é especializadaem logística interna, desenvolvendosoluções integradas para otimizar osprocessos de movimentação, dis-tribuição e armazenagem em indús-trias e varejo em geral, através de con-sultoria, locação, comercialização eimplementação de equipamentos demovimentação e armazenagem. �

Submarino: (11) 2199-8899Linx: (11) 2103-2400

Submarino investe em automação para separação de pedidos

Empresa instala sistema automatizado da Mostoles de consolidação dos itens do pedido

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MERCADO

Ooperador frigorificado Frio-zem está realizando umareestruturação para aumen-

tar sua participação nas operaçõeslogísticas dos clientes e crescer nosegmento de exportação de produ-tos perecíveis. Para atingir este obje-tivo, investiu R$ 2,5 milhões nacompra de caminhões, amplia-ção dos armazéns e desenvolvimen-to tecnológico.

A decisão por ampliar a gama dasoperações teve início no ano passa-do; até então, a empresa fazia parce-ria com uma transportadora e, poste-riormente, as duas se fundiram crian-do a Friozem Transportes. Após cincoanos juntas, as partes se separaramem agosto de 2005 e o ramo de dis-tribuição física ficou totalmente foradas mãos da Friozem.

“Ficamos frágeis no mercado pornão oferecermos o transporte, que éuma continuidade do nosso trabal-ho. Foi então que começamos a estu-dar a possibilidade de entrar no seg-mento de entregas fracionadas”, ex-plica José Dias Silva de Souza, ger-ente-geral dos Departamentos Co-mercial e de Logística da Friozem. Emjaneiro deste ano foi então incorpo-rada à Friozem uma transportadoraque já realizava a sua distribuição fra-cionada desde 1995, a Marcar Trans-portes, com a contratação de seusfuncionários e a compra dos ativos.

Para complementar a aquisição dafrota da transportadora, a Friozemtambém começou a investir na com-pra de modelos leves 50-13 fabrica-

dos pela Iveco. “Estes veículos têmseus compartimentos de carga ade-quados às nossas operações, com ca-pacidade de 2.500 kg”, explicaMarcelo da Paixão, gerente de Logís-tica da Friozem. “Optamos por estesmodelos para centros urbanos pelofato de a nossa carga ser fracionada.Atualmente, os grandes volumes sãocada vez mais raros e há maior fre-qüência de entregas em muitospontos e pouco volume”, completao gerente.

Hoje, a Friozem trabalha com cer-ca de 50 clientes na entrega de cargasfracionadas com uma média de 15SKUs cada. Para otimizar estas ope-rações, a empresa decidiu recorrer àdivisão da carroceria em três tempe-raturas. Anteriormente, trabalhavasomente com cargas refrigeradas econgeladas, não contemplando ascargas secas e, hoje, cerca de 30% dafrota de caminhões já possuem câ-maras multi-temperatura.

“Possuímos dois clientes fortes nosegmento de cargas secas para osquais estamos trabalhando com frotadedicada. Com um veículo com trêscompartimentos, conseguimos umaredução de custos tanto para aFriozem quanto para o cliente”, com-pleta Paixão. Para completar os in-vestimentos na frota, a empresa estáavaliando os sistemas de rastreamen-to desenvolvidos pela Sascar, que in-formam não somente a localizaçãodo veículo, mas também a tempe-ratura via satélite. Os testes estãosendo realizados em seis veículosda empresa.

Hoje, a frota da Friozem é compos-ta de 70 veículos, dos quais 20 sãopróprios. A meta da empresa é chegara 60% de frota própria e seguir tra-

balhando com terceirizados, massempre com frota dedicada.

Ampliação do armazém

A Friozem está ampliando tambéma sua estrutura de armazenagem. Asede da empresa, localizada no mu-nicípio de Jandira, na Grande SãoPaulo, está instalada em uma área de32.392 m2 e tem capacidade de95.000 m3. Os principais produtos ar-mazenados nesta unidade são lati-cínios, aves, carnes bovinas e suínas,sucos, vegetais congelados, margari-nas e chocolates.

“O mercado de exportação decarnes está em crescimento há trêsanos e estávamos fora dele. Este é umsegmento interessante porque requerqualidade e, para os operadores fri-gorificados, ele acaba ficando restritopor conta das exigências dos paísesimportadores”, afirma Fábio GalesiFonseca, diretor da Friozem. Hoje,a empresa realiza exportações prin-cipalmente para a Rússia, a Argéliae o Egito, com uma movimenta-ção média de três mil toneladas/mês,e está planejando a entrada na Eu-ropa e EUA.

De volta à logísticaFriozem retoma logística

com investimentosem frota e tecnologia

Fonseca: qualidade para atuarna exportação de carnes

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Para atender às exigências im-postas pelos mercados compradores,a empresa está investindo R$ 700mil na interligação de seus dois ar-mazéns, o que permitirá o aumen-to de 35 para 41 docas, e ampliandoa antecâmara – na qual são rea-lizadas operações como manipu-lação de alimentos e pre-picking – em400 m2 (hoje, a área disponível éde 2.000 m2). A Friozem está inves-tindo, também em Jandira, em umanova câmara de 5.000 m3, totalizan-do 100.000 m3, em função de umanova parceria com uma empresa doramo alimentício, cujo nome aindanão é divulgado.

O investimento na estrutura de ar-mazenagem inclui ainda a constru-

ção de três túneis de recuperaçãode frio, com capacidade física de250 toneladas, para atender à exi-gência de exportação à temperaturamínima de –18ºC na saída do ar-mazém. Os túneis estarão prontos

em outubro e consumirão de R$ 300a 350 mil reais.

Para completar os investimentos, aempresa está realizando um projeto-piloto de implantação de um WMScustomizado, que permitirá o acessodos clientes tanto aos estoques quan-to às entregas, com previsão de oper-ação em novembro, inicialmente nasunidades de São Paulo e Forta-leza.“A movimentação da empresa é emmédia de 100 toneladas/dia na dis-tribuição fracionada e, com estas mu-danças, o nosso objetivo é chegar a180 toneladas/dia até o final doano”, completa Souza. �

Friozem: (11) 4789-8200

Souza: previsão de180 toneladas/dia até dezembro


MERCADO

Ooperador logístico Rodomo-dal segue investindo na reno-vação e ampliação de sua fro-

ta e adquiriu, em junho, dez carretasfrigoríficas da Bonano, quatro silos daLies e dez siders da Facchini, em uminvestimento de R$ 4 milhões.

Com a compra das carretas frigorí-ficas, a empresa espera aumentar a suaparticipação no transporte de produ-tos resfriados e congelados, para oqual dispõe hoje de 10% do total desua frota. “Estamos vislumbrandouma oportunidade de crescimento emmédio prazo neste mercado”, explicaEurydes Barcellos, diretor Comercialda Rodomodal. A empresa conta hojecom cerca de 12 clientes neste seg-mento e tem um total de 50 clientesativos nos segmentos de polietileno,alimentos e bebidas, papel e celulose,eletrônicos e químicos.

Já os silos foram adquiridos parauma operação dedicada a um clientedo segmento de petroquímicos. Elesseriam instalados em julho e agostoem duas plantas localizadas nos Esta-dos de São Paulo e Paraná, dois em ca-da uma delas.

A frota total da empresa é compos-ta por 526 equipamentos, entre cava-los mecânicos, semi-reboques, veícu-los de apoio, trucks, caminhões tocoe veículos com características ade-quadas a cada operação, como car-retas multifuncionais, tanques-silos,siders, baús e rodotrens.

Há ainda outras aquisições progra-madas para a frota. Serão 20 cami-nhões pesados até o final de julho emais 30 siders até o final do ano, queserão instalados nos veículos dos mo-toristas agregados, enquanto os sidersadquiridos em junho serão utilizados

para a renovação da frota. “São profis-sionais que possuem o truck, mas nãoa carreta, e trabalham dedicados anossa empresa”, completa Barcellos.

O investimento na compra das car-rocerias será de R$ 1,8 milhão e deR$ 4,8 milhões nos caminhões, alémde mais R$ 200 mil em sistemas derastreamento.

Diversificação de negócios

A Rodomodal também está diversi-ficando suas operações e realizou, noinício de julho, o transporte de todo o“circo” da 5ª etapa da Fórmula Turis-mo, realizada no Autódromo Interna-cional de Curitiba. A operadora foicontratada pela Waiver, empresa re-sponsável pela logística do evento noBrasil, e realizou o transporte de todosos equipamentos utilizados pelasequipes, incluindo os carros de corri-da, pneus, combustível, ferramentas eacessórios que chegaram da Alema-nha pelas vias aérea e marítima.

Para transportá-los do Porto de Ita-jaí (SC) e do Aeroporto de Curitiba atéos boxes do autódromo, a Rodomodalutilizou 28 carretas tipo porta-con-têiner. Para as operações de embarquee desembarque dos equipamentos,foram destinados veículos pesados dediversas marcas, quatro empilhadeirascom duas toneladas de capacidade,um guindaste para movimentação decontêineres e uma empilhadeira comcapacidade de 18 t, além de cerca de50 profissionais. �

Rodomodal: (41) 2169-2000

Rodomodal investe na renovação e ampliação de frota

Operador logístico adquire veículos e implementos rodoviários e diversifica operações

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ATNT Logistics acaba de ampliaro escopo de serviços prestadosà BSH Continental, associação

entre as gigantes Bosch e Siemens queproduz eletrodomésticos no Brasilcom as marcas Bosch e Continental. Aoperadora logística, que atende à em-presa desde 2003 na logística internade sua planta em São Paulo, é agoraresponsável por 100% do recebimen-to, armazenagem, controle de esto-que, preparação e abaste-cimento daslinhas de montagem de compressoresna unidade da BSH em Hortolândia,no interior do Estado de São Paulo.

“O contrato ativo começou em ju-nho deste ano. Nós já estávamos den-tro da planta da BSH, mas contratadospor outro cliente, a Embraco, que for-nece motores para esta unidade, eidentificamos a pos-sibilidade de criaruma sinergia entre a Embraco e os ou-tros dois forne-cedores para gerar umaotimização de recursos”, explica JoãoGuilherme Araújo, diretor de Opera-ções do Segmento High-Tech, FMCG eIn-dustrial da TNT Logistics.

Na planta da BSH no bairro paulis-tano da Mooca, na qual são produzi-dos fogões e depuradores de ar, a TNTjá contava com uma equipe de 120pessoas responsáveis pelas atividades

de recebimento, armaze-nagem, con-trole de qualidade e alimentação da li-nha de produção. Em Hortolândia, aoperadora iniciou as atividades com15 funcionários e está em negociaçõespara oferecer os seus serviços tambémno CD da BSH em Jundiaí (SP), locali-zado ao lado das instalações da TNTna cidade.

“Focamos no treinamento paraque os funcionários possam verificarse os produtos que chegam na plantaestão em condições de serem rece-bi-dos e dar entrada na fábrica”, afirmaAraújo. “Para completar, houve umaqualificação dos profissionais para amontagem dos kits instalados dentrodos refrigeradores e freezers, que incluia preparação final do compressor, maisas peças e acessórios”, completa ele.

Segundo Araújo, o serviço não che-ga a ser uma sub-montagem, “apenaspreparamos os compressores de acor-do com a seqüência dos refri-gerado-res e freezers, já que há di-ferentes mo-delos e conjuntos de acor-do com oproduto”. Parte da mão-de-obra écomposta por funcionários da TNTLogistics que operavam para a Embra-co dentro da planta da BSH em Hor-tolândia, além de funcionários da fá-brica em São Paulo transferidos paraas novas operações.

Fornecedores premiados

TNT Logistics amplia port-fólio de serviços para a

BSH ContinentalOperador logístico também

premia Transportadores

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A TNT Logistics promoveu, dia 11de junho, a sua 3ª Convenção de For-necedores de Transportes e realizou apremiação, pelo segundo ano, dos seuscinco melhores fornecedores de trans-porte. As empresas vencedoras este anoforam a Expresso Jundiaí, a Quick Ope-radora Logística, a Car- valima, a Trans-drade e a W.S. Conte Transportes. Paraa seleção, foram avaliados 114 fornece-dores durante um período de um ano.

A premiação inclui cinco categorias– classes A, B, C, D e E – divididas deacordo com o porte e a capacidade deatendimento a determinados serviços,a fim de impedir discrepâncias entreempresas de pequeno, médio e grandeportes. Para cada uma delas, foram se-lecionados três finalistas.

A empresa complementou o even-to com a entrega de um prêmio “Des-taque”, dado a empresas que presti-giam a TNT e que não concorrem comas transportadoras, e uma “Homena-gem”. A vencedora do Desta- que esteano foi a Porto Chibatão Navegação eComércio, que colaborou com a TNTLogistics em um projeto de construçãode carretas.

Já o Prêmio Homenagem, entreguepela primeira vez este ano, tem comoobjetivo prestigiar uma personalidadeou instituição que tenha em seu histó-rico grande empenho na melhoria dosetor logístico, especialmente notransporte rodoviário. Este ano, a pre-miada foi a NTC & Logística. �

BSH: (11) 2123-3000TNT Logistics: (11) 4072-6200

Araújo: sinergiaentre os trêsfornecedores da BSH

Oprovedor logísti-co Cargo Servi-cios Industriales,

da Argentina, pertencenteao Grupo Cargo, que tam-bém controla as empresasExpreso Cargo e CSI Car-go Logística (Brasil), inau-gurou no mês de junho uma plantaprópria dedicada à fabricação de em-balagens e paletes de madeira nacidade de Córdoba (Argentina). Entreos serviços desenvolvidos na planta,estão o desenho, a provisão de in-sumos, a fabricação das embalagens, otratamento fitossanitário e a consoli-dação nos meios de transporte.

“Essas embalagens são desenvolvi-das para alguns clientes que fazem aexportação da Argentina para o Brasil epara a Europa”, explica Andrés Cá-ceres, gerente Comercial da CSI Cargo.“Percebemos que o mercado tinha estademanda e, como as embalagens fa-zem parte da operação logística, decidi-mos entrar neste nicho”, acrescenta ogerente, enfatizando ainda que a em-presa também fabrica embalagens paraclientes que não utilizam seus serviçosde logística interna.

A nova unidade, com 7.000 m2 deárea construída, exigiu investimentossuperiores a US$ 1,5 milhão em infra-estrutura e equipamentos para a linhade produção. “Essa nova planta vemao encontro do posicionamento daempresa de oferecer um pacote com-pleto de soluções logísticas e, princi-palmente, redução de custos para osclientes”, afirma Hector Giusto, vice-presidente da empresa.

A Cargo Servicios Industriales real-iza a movimentação dentro das linhase, ao final, utiliza as caixas fabricadasna nova planta para embalar as peçasdestinadas à exportação. Entre osclientes estão a Volkswagen, cujaspeças, depois de embaladas e consoli-dadas em Córdoba, são enviadas àsplantas da empresa em São José dosPinhais (PR) e São Paulo; a fábrica daFIAT em Betim (MG); e a Renault, cu-jas peças embaladas têm como desti-no a fábrica da montadora em SãoJosé dos Pinhais e algumas plantas lo-calizadas na Europa e Ásia.

“Os clientes têm a opção de utilizarembalagens de outros fornecedores,mas oferecemos a vantagem de incluiro desenvolvimento da embalagem nagama de serviços oferecidos”, afirmaCáceres. “Além do mais, temos co-nhecimento do produto a ser embala-do, o que otimiza recursos e facilita ofluxo de informações. Além disso,optando por nossas embalagens ocliente passa a ter um único inter-locutor e, caso ocorra qualquer tipode oscilação na demanda, conse-guimos percebê-las e resolver osproblemas mais facilmente”, concluio gerente. �

CSI Cargo: (41) 3381-2300

Grupo Cargo agrega novosserviços logísticos

Fabricação de embalagens e paletes de madeiratem início em sede própria

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MERCADO

• O Conselho de Diretores do grupode logística e transportes Panalpinanomeou a atual Chief Financial Offi-cer (CFO), Monika Ribar, como anova CEO mundial do grupo. For-mada em Finanças e Controle pelaUniversidade de St. Gallen, na Suí-ça, Ribar está na Panalpina desde1991 e faz parte do conselho execu-tivo há cinco anos, tendo já ocupa-do os cargos de head of Con-trolling ehead of IT (CIO). O presi-dente doconselho, Gerhard Fis-cher, conti-nuará na direção até a nova executi-va assumir oficial-mente o cargo, nodia primeiro de outubro. (11) 2165-5500

• A TNT Logistics realizou mu-dan-ças no corpo diretivo da em-presa: apartir deste mês, Paolo Resmini,que respondia pela di-retoria deServiços Integrados, assume o cargode Diretor de Su-primentos. O pos-to foi criado para reunir asáreas de Serviços Téc-nicos, Com-pras Gerais e Com- pras deTransporte, que repre-sentam ummovimento de R$ 250 milhões porano. Com esta alte-ração, RicardoMelchiori, diretor de Transportese Operações In- ternacionais,que respondia an- teriormen-te por Compras de Transporte, sededicará exclusivamente àsoperações da área. (11)4072-6200

• O executivo Ricardo Gelain aca-ba de assumir a gerência de Ope-ra-ções da UPS Brasil, na qual está des-de 1998, tendo atuado em diferen-tes departamentos nas cida-des dePorto Alegre e São Paulo. Graduadoem Administração de Empresas pelaFAAP, Gelain exercia o posto de su-

pervisor do centro de operações emViracopos desde 2004. (11) 5694-6600

• Angélica Caserta Dias Jacintho as-sumiu em maio a supervisão de Ven-das da filial Goiânia do Expresso Ara-çatuba. Formada em Direito pela Uni-versidade Católica de Goiás, a novaexecutiva será agora responsável porsupervisionar e acompanhar o de-sempenho da equipe de vendas destafilial e realizar visitas em conjuntocom os executivos de contas. O Ex-presso Araçatuba sempre contou comgerências de Vendas nas principais fi-liais, mas a nova executiva será a pri-meira supervisora de Vendas da em-presa. (62) 4012-2900

• No final de junho, a Câmara Bra-si-leira de Comércio Eletrônico (Câ-ma-ra-e.net), em Assembléia Geral, elegeuos membros de seus Conselhos Con-sultivo e Administrativo. Manuel Ma-tos foi reconduzido ao cargo de presi-dente, que exercerá por um ano. Parao Conselho Consultivo, a eleição in-cluiu a escolha de mais 30 nomes e,para o Conselho Administrativo, fo-ram eleitos Ludovino Lopes, comovice-presidente de Finanças e Con-tro-le, e Flávio Jansen, como vice-presi-dente de Estratégia, além de mais setevice-presidentes e três suplentes. (11)3237-1102

• Com 18 anos de experiência na áreade tecnologia e os últimos seis anosdedicados ao mercado de automação,Vancler Vieira assumiu recentementea gerência de Contas Estratégicas daMetrologic do Brasil. Com bacha-rela-do em Informática, em 2004 Vieira foiconvidado para o cargo de gerenteNacional de Vendas da CDC Brasil,empresa na qual permaneceu até a

transferência para a Me-trologic. Anova gerência foi criada com o ob-jetivo de aumentar a participaçãoda empresa em vendas nos grandesclientes do mercado nacional. (11)5185-8222

• Arnaud Leglize é o novo diretorComercial e de Marketing da GefcoLogística do Brasil, operadora logís-tica do Grupo Peugeot-Citroën. Ocargo acaba de ser criado no País pa-ra reforçar a atuação da empresa noMercosul junto a clientes glo-bais.Formado em Administração, comMBA em Negócios pela Câ-mara deComércio de Paris, Leglize está des-de 1992 na empresa. Ele passou pe-la sede da Gefco na França, pela fi-lial da Espanha e, por último, atua-va como diretor Co-mercial e deMarketing na In-glaterra. (21) 2103-8100

• O espanhol Daniel del CampoAlvarez assumiu, no mês de maio, ocargo de diretor-geral para a Amé-ri-ca Latina do grupo SSI Schaefer. Onovo executivo é formado em Ad-ministração de Empresas pela Shef-field Business School, na Inglaterra,e também em Comércio Internacio-nal pela Universidade de Oviedo, naEspanha. Em sua bagagem profissio-nal, Alvarez acu-mula passagens pe-la Ismena, da qual foi gerente-geralquando de sua instalação no Brasil.No novo cargo, os seus planos in-cluem a potencialização, na Améri-ca Latina, de duas empresas absorvi-das pela Schaefer – a Peem, voltadapara automação de picking, e aNoell, que atua na automação decargas paletizadas. (19) 3886-7220

CROSS-DOCKING


AVotorantim Celulose e Papel(VCP) estabeleceu como umade suas estratégias de negócio

garantir aos seus clientes informaçõesprecisas sobre os processos de manu-fatura e de movimentação dos lotes decelulose comercializados. Para aten-der a esse objetivo, em fevereiro de2005 deu início ao projeto de contro-le e integração da execução logísticana fábrica de Jacareí (SP), que exigiuuma revisão de todos os processos eviabilizou a identificação automati-zada do produto, permitindo sua ras-treabilidade da linha de produçãoaté a entrega para o cliente final. Umasolução que, desenvolvida interna-mente pela equipe de Tecnologia daInformação (TI) e com o envolvimen-to de diversas áreas da empresa, trou-xe maior confiabilidade e agilidade atodas as operações.

Das quatro unidades industriais daempresa, todas no Estado de São Pau-lo, a de Jacareí é voltada exclusi-va-mente para a produção de celulose pa-ra os mercados nacional e interna-cio-nal (outra unidade, a de Luiz Antônio,também produz celulose, mas apenaspara abastecer a indústria de papel daprópria empresa). Em Jaca-reí, são pro-duzidas e movimentadas, em média,três mil toneladas por dia, sendo amaior parte da produção (90%) desti-nada à exportação, para clientes nos Es-tados Unidos, Europa e Ásia.

Diante de um mercado cada vezmais exigente, sobretudo quando setrata de clientes internacionais, repre-senta um ganho expressivo poder ates-tar o rigor de sua produção, mostran-do absoluto controle sobre todos osprocessos, considerando as especifici-dades da produção da celulose. Com o

projeto, ao mesmo tempo em que aVCP passou a ter mais segurança sobreaquilo que está entregando para seusclientes – o produto com as carac-te-rísticas e nas quantidades requisi-ta-das, no prazo e no local que foramcontratados –, fortalece sua confiabi-li-dade junto a eles.

“Os clientes querem ter certeza deque seu fornecedor sabe o que estáproduzindo e, principalmente, as mo-vimentações que estão sendo feitascom esse material. Então, diria queatender a essa expectativa, ou seja, ga-rantir ao cliente que temos segu-rançana produção e nos processos logísti-cos, evitando qualquer possível danopara ele, foi o maior motivador desseprojeto”, declara Claudemir AlexandreSilva, consultor de TI da VCP. Com asolução, a empresa afas-tou a possibili-dade, por exemplo, de inverter a en-

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trega de pedidos entre clientes, comoocasionalmente ocorria no passado eque podiam levar ao pa-gamento deelevadas multas ou mes-mo perda decontrato.

De acordo com Ivan Jancikic, ge-rente de Logística Internacional, “arastreabilidade da celulose garante queos embarques sejam feitos nas quanti-dades certas e com os produtos corre-tos. Conseqüentemente, isso faz comque minimizemos a possibilidade deerros nas entregas aos clientes e decustos adicionais para a VCP”.

Visão global

A premissa para melhorar os níveisde controle e apoio às operações logís-ticas, segundo Silva, foi mapear os pro-cessos relevantes, em toda a cadeia,para garantir o escopo do projeto, ou

seja, a rastreabilidade. Assim, foramobservadas as principais operações –primeiro na manufatura e depois nalogística da fábrica – contemplando amovimentação interna e de carrega-mento em duas modalidades de trans-porte: caminhões e vagões de trem. Is-to porque, para a celulose vendida aomercado interno, a VCP adota o trans-porte rodoviário, e para os pe-didos declientes do exterior utiliza o modal fer-roviário, aproveitando-se da linha fér-rea que passa pela fábrica e segue dire-to para o terminal da empresa no Por-to de Santos.

A partir desse mapeamento, os pro-fissionais envolvidos no projeto iden-tificaram que não se tratava apenas deuma implementação técnica, mas quetambém havia a necessidade de alteraralguns processos, o modo como vinhamtrabalhando em algumas das etapas.

“Depois de mapear o que precisavaser mudado, começamos a negociarcom as áreas a melhor forma de se tra-balhar, pensando nas tarefas do dia-a-dia do operador e no reflexo dessas ati-vidades na cadeia”, explica Silva, paraquem esse foi o maior exercício. “Foium projeto orientado a processos quea tecnologia viabilizou. Portanto, nãoé um trabalho específico de TI, masum processo global, com enfoque nonegócio da empresa.”

Otimizadas as operações nas váriasáreas, o passo seguinte foi implemen-tar a identificação da celulose em pro-dução, viabilizando a rastreabilidadeaté o final da cadeia. Na linha de ma-nufatura são várias as etapas, desde oprocessamento da madeira até a com-posição dos lotes. Depois da secagem,quando a celulose ganha consistên-cia, ela passa pela fase de análise e clas-


Rastreabilidadepara a celulose

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Para atender às exigências do mercado internacional

e aumentar a eficiência dos processos em toda a cadeia

de suprimentos, a Votorantim Celulose e Papel implantou

projeto de controle e integração da execução logística

em sua unidade industrial de celulose.

Ao automatizar a identificação dos lotes ainda

na linha de manufatura, assegurou maior agilidade

e segurança a todas as operações, da produção e

da movimentação até o cliente final


sificação, momento em que são iden-tificadas características como viscosi-dade e alvura, entre outras. Só entãosão formadas as unidades (que a em-presa chama de units), de duas tone-la-das cada, que recebem um código debarras, sendo que, a cada 20 unidades,é formado um lote com 40 toneladas.“E, uma vez formado, cada lote tam-bém recebe uma identificação.”

O consultor exemplifica: “Digamosque haja um lote que chamo de X; emcada unit vai estar indicado: unit 1 dolote X, unit 2 do lote X e assim pordiante, até o de número 20, que fechao lote.” Ele acrescenta que a impressãodo código de barras é feita diretamen-te na celulose, utilizando tinta espe-cial, solúvel em água, atendendo aosrequisitos do produto. “A celulose nãopode receber nenhum tipo de con-ta-minação, como o contato com plás-ti-co, graxa ou borracha, pois isso podecomprometer o resultado da produçãode papel.”

Diferentemente de outras linhas demanufatura, em que desde o início háuma ordem de produção a ser seguidapara atender a um determinado núme-ro de pedidos, na de celulose da VCPnem sempre é possível obter um resul-tado tão linear. A fábrica programa suaprodução em função dos pedidos, maspelas características próprias do pro-cesso – variação de máquinas ou dematéria-prima, por exemplo – aquelaprodução pode não atender às especi-ficações de um determinado pedido.

Portanto, somente após a análise eclassificação da celulose, realizada pelolaboratório da fábrica, e a posterior

identificação automatizada é que aprodução é direcionada para atenderaos pedidos. “Só depois da análise lotea lote, quando sabemos as caracterís-ticas daquela celulose e, portanto, aque cliente ela corresponde, é que po-demos dar início à expedição. No mo-mento em que as unidades rece-bem ocódigo de barras, a logística vê o queestá saindo da produção, com-paracom a programação dos pedidos e sabequais clientes poderão ser atendi-dos,dando início às operações de car-rega-mento dos caminhões ou vagões”, de-talha Silva.

Assim, enfatiza, por meio do códigode barras é possível não só saber o queaconteceu com a celulose ao longo doprocesso, mas também impedir opera-ções incorretas. “Se, durante o carrega-mento, o operador colocar um loteque não corresponda àquele pedido, osistema informará que ele é indevido ebloqueará a operação.”

Solução de TI

Todas as movimentações, seja dalinha de produção diretamente parao embarque, seja para armazena-gem – apenas no caso dos lotes quenão atendem às especificações dospedidos que estão na programação –,são orientadas pelo sistema WebAS,instalado nos coletores de dados,com tecnologia de radiofreqüência.Trata-se de um software complemen-tar que alimenta, em tempo real,

CONTROLE

Entre as líderes do setor

Fundado em 1918 e hoje um dos maiores conglomerados industriais pri-vados do País, o Grupo Votorantim atua em 11 áreas de negócios, possui

28 mil funcionários e duas fábricas de cimento no Exterior (Estados Unidose Canadá). A Votorantim Celulose e Papel, empresa de capital aberto comações negociadas na Bolsa de Valores de São Paulo e no mercado de NovaYork desde 2000, é o terceiro maior empreendimento do Grupo. É hoje umdos maiores complexos industriais privados da América Latina e líder no Paísnos segmentos de papéis couché, autocopiativos, térmicos e especiais.

Em suas quatro unidades industriais – Jacareí, Luiz Antônio, Piracicaba eMogi das Cruzes, no Estado de São Paulo –, a VCP adota o modelo de opera-ção integrada, ou seja, desde a produção de madeira até a distribuição de pa-péis para o consumidor final. A matéria-prima é proveniente de 239 mil hec-tares de florestas, dos quais 155 mil são áreas plantadas com eucaliptos e orestante ocupado por matas nativas preservadas ou em recuperação. Essasflorestas estão distribuídas em três regiões do Estado de São Paulo (Nordeste,Centro e Sul) e também no Estado do Rio Grande do Sul.

A VCP, ainda, detém participações em outras empresas do setor de celulo-se e papel. Na Aracruz Celulose, maior produtora mundial de celulose bran-queada de eucalipto, possui 28% do capital e, na Ripasa, 50%. Também comquatro unidades industriais em São Paulo, a Ripasa produz anualmente 520mil toneladas de papel e 450 mil toneladas de celulose, e essa produção é di-vidida igualmente entre a VCP e seu sócio no negócio, o Grupo Suzano. �

A linha de manufatura envolve várias etapas,desde o processamento da madeira até a composição dos lotes

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o sistema de gestão da empresa, oSAP R/3.

“Ele trabalha com as rotinas ope-ra-cionais do chão de fábrica e, à me-di-da que as informações são con-solida-das, entram diretamente no SAP. Aempresa já possuía o sistema de ges-tão, mas, para garantir a rastrea-bilida-de, precisávamos de um pro-gramaque controlasse as operações na linhade produção; então, desen-volvemosesse ambiente WebAS”, conta o con-sultor de TI, informando que esse con-trole é feito na seqüência das opera-ções da celulose que segue para o Ter-minal de Santos.

“Chegando lá, o operador logísticofaz o recebimento, lendo os códigos debarras dos lotes que seguem para o ar-mazém, aguardando o momento de

embarque no navio”, complementaSilva. A operação se repete quando doembarque da celulose nos navios, paraos quais há uma grade, com datas pré-definidas. “Ao carregar os navios é fei-to o mesmo controle. Essa operação dechecagem, portanto, acontece ao lon-go de toda a cadeia.”

O WebAS, além de registrar tudoque vai acontecendo na manufatura ena execução logística, segundo Silva,tem a vantagem de não “inchar” o R/3da empresa com dados transitórios etemporários. “Nessas rotinas da fá-bri-ca há uma gama razoável de ope-ra-ções que não são relevantes para o sis-tema de gestão no momento em queestão acontecendo. Só quando os da-dos dessas operações estão consoli-da-dos é que se tornam importantes para

a estratégia da empresa. Então, se fôs-semos fazer esses controles pelo ERP,poderíamos prejudicar sua per-for-mance, pois seriam muitos dados paratramitar, consumindo a rede e re-cur-sos de comunicação nesse aplicati-vo,que é caro e dispendioso, já que é uti-lizado pela empresa como um todo.”

Outra vantagem está no fato de que,ao desenvolver o ambiente WebAS,evitou-se ter de investir em programasZ, denominação dada para o desenvol-vimento paralelo em sistemas como oSAP, que exigem mais recursos. Alémdisso, a solução minimiza os efeitoscausados em eventuais, e necessárias,paradas do sistema de gestão.

“O SAP, que é bastante complexo egrande, exige, de tempos em tempos,uma parada para manutenção. Então,quando se controla tudo por meio de-le, essas operações de missão crítica,como as que controlamos agora na fá-brica, ficariam ‘cegas’, e aí precisa-ría-mos ter um plano de contingência pa-ra a parada do SAP. Isso sem contarque há trabalho razoável para sincro-nizar os dados de tudo aquilo que foifeito de forma paralela, quando o SAPvolta à operação. Como nós estamoscontrolando essas rotinas do chão defábrica no WebAS, não necessitamosde um sistema de contingência. Ou se-ja, quando o SAP faz a parada neces-sá-ria, o WebAS continua operando nor-malmente e os dados consolida-dos fi-cam armazenados nele até que oR/3 volte à operação, quan- dodescarregamos os dados normal-men-te”, explica Silva.

Todos esses detalhes do projeto re-sultaram não somente no alcance doobjetivo inicial, de garantir a con-fian-ça de seus clientes no processo de ma-nufatura e distribuição, como em ou-tros ganhos nas operações da VCP. En-tre eles, queda de tempo operacio-nalcom retrabalhos – principalmente porerros no carregamento ou descar-rega-

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Todas as movimentações são orientadas pelo sistema WebAS

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mento dos lotes – e redução nos tem-pos de carregamento dos vagões.

“Antes, o fluxo entre terminar aanálise da celulose e a informação cor-reta chegar à logística levava um tem-po. Então, ou a área esperava pe- lainformação, correndo o risco de per-der o vagão de saída para Santos, ouassumia a operação antes da com-ple-ta análise, sob o risco de gerar um re-trabalho. De qualquer maneira, o pro-cesso era mais moroso”, justifica oconsultor de TI, ressaltando que tam-bém a movimentação no arma-zém setornou mais ágil. Como a orientaçãoda armazenagem dos lotes que não se-rão embarcados diretamen-te é feitapelos coletores na hora da separação, alocalização e movimenta-ção são mui-to mais rápidas.

Para o gerente de Logística Indus-trial da VCP, Benedito Carlos Orlandi,o projeto trouxe uma nova condiçãopara as operações de sua área. “É umexemplo do conceito de logística inte-grada. Integra tanto áreas internas daVCP como os demais provedores quecuidam do transporte e movimen-ta-ção do produto, desde a fábrica até ointerior do navio.”

Agora, segundo Silva, o próximoobjetivo é estender o rastreamen-to até o cliente final. “A imple-men-tação vem sendo feita por fases. Co-meçamos na fábrica, três meses de-pois chegamos até o porto de Santose estamos trabalhando, neste mo-mento, para chegar aos portoslá fora. Nossa previsão é de que,até o final do ano, estaremos fa-zen-

do esse controle também nos portosde destino.”

Está ainda nos planos da empresa“puxar” a rastreabilidade até a madei-ra proveniente das suas florestas. Coma recente conquista da certificação FSC(Forest Stewardship Council), que es-tabelece padrões para o bom manejodas florestas – ou seja, ambientalmen-te correto, socialmente justo e econo-micamente viável –, a VCP seguiráuma tendência mundial, que é a decomprovar, para diferentes públicos,que em todo o seu processo, do plan-tio até a produção de papel, adota umaconduta socialmente responsável. �

Sonia Monfil Cardona

VCP: (11) 2166-8448


Tecnologística – Na Agenda Es-tratégica apresentada pela ANTFpara os próximos dez anos, entre osproblemas listados estão os gargalosque impedem o crescimento do se-tor, como as invasões de faixa dedomínio e as passagens de nível. Istoestá na pauta da ANTF há tempos. Oque é preciso para resolvê-los?

Mauro Dias – As ferrovias crescerammuito nos últimos dez anos em termosde frota, segurança e tecnologia, masainda há muito a ser feito em infra-es-trutura, na qual se incluem os proble-mas citados. Eles existem porque as fer-rovias foram construídas em outrostempos, numa outra realidade, e essestrechos não estão adequados aos diasde hoje, à função atual da ferrovia. Ess-es pontos passam por uma ação do

governo, que no processo de privatiza-ção passou muitas atribuições às con-cessionárias, mas continua a ter de-veres também. O que a ANTF fez foilevantar, identificar e priorizar o queera mais crítico e encaminhar um pro-jeto ao governo para que ele possa di-recionar os investimentos.

Tecnologística – O problema dainfra-estrutura é falta de recursos?De onde eles viriam?

Dias – Apenas com os recursos gera-dos pelo setor, dos quais só 10% retor-nam, incluindo a Cide (Contribuiçãode Intervenção no Domínio Econômi-co), haveria dinheiro suficiente para re-solver todos os problemas, superar osgargalos e manter a trajetória de inves-timentos e crescimento. E também há

que se considerar que as concessio-nárias deram uma contribuição expres-siva para o País, que entregou uma re-de ferroviária deficitária, que apenas nosdois anos anteriores à privatização teveum prejuízo acumulado de R$ 2,2 bi-lhões e, hoje, conta com uma estruturaferroviária que contribuiu com R$ 5,6bilhões ao governo em impostos, paga-mentos de concessão e arrendamento,além da própria Cide. A questão, então,é priorizar os recursos, pois eles exis-tem. Por isso é importante este plane-jamento que fizemos, que aborda outrospontos também. O setor é complexo,afetado por inúmeras variáveis, e asações nessa área levam tempo para se-rem implementadas. Antes de colocardinheiro, é preciso planejar para inves-tir em projetos que já estão maduros.

ENTREVISTA

Hora de olharpara o futuro

Mauro Dias

Ao completar dez anos do início do processo de desestatização das ferrovias brasileiras –iniciado em março de 1996 –, Mauro Dias, presidente eleito da ANTF – AssociaçãoNacional dos Transportadores Ferroviários de Carga –, faz um balanço do setor e

aponta o foco para os próximos dez anos, período em que as concessionárias queremaumentar em dez pontos percentuais a participação dos trens na matriz de transportes

nacional, que hoje é de 26%. Em sua análise, Dias ressalta as conquistas passadas,mas não se esquece de olhar para o futuro. Para ele, o atual modelo para as ferroviasse esgota em poucos anos e é preciso maior participação e investimentos do GovernoFederal, além de uma mudança na forma de agir da Agência Nacional de Transportes

Terrestres, para garantir a continuidade do crescimento


Tecnologística – O senhor acreditaque o modelo adotado quando daprivatização está esgotado?

Dias – Ele foi muito bem conduzido,apesar das dificuldades, mas não pode-mos sentar sobre os louros. As conces-sionárias, ao longo desses dez anos, fiz-eram sua parte. Elas foram respon-sáveis por 95% dos investimentos nosetor ferroviário, investindo R$ 9,2 bi-lhões, que redundaram em maior pro-dutividade e segurança. A produçãoferroviária medida em toneladas-kmútil (TKU) cresceu 62%; as cargas tradi-cionais da ferrovia, como minério ecarvão, cresceram 55%, enquanto asdemais cargas cresceram 85%, diversi-ficando a base de clientes deste modal.O número de acidentes por milhão detrem-km caiu 56%. Ou seja, as açõesque as concessionárias têm que tomartêm sido tomadas, mas isso por si sónão é suficiente. Ocorre que o contratode arrendamento prevê direitos e obri-gações de ambas as partes e, se ambas

não fizerem o seu papel, o modelo vaise esgotar, e acredito que estamos mui-to próximos disso.

Tecnologística – Quais são os prin-cipais pontos que a ANTF defende?

Dias – São vários. Defendemos, porexemplo, que a expansão da frota énecessária para dar continuidade aocrescimento. Acompanhamos, após aprivatização, um renascimento da in-dústria ferroviária nacional, fator queapoiamos. Hoje, nossa frota contacom cerca de 2,3 mil locomotivas e 72mil vagões, e temos trabalhado estrei-tamente com a indústria para o for-necimento de equipamentos adequa-dos às nossas necessidades. Mas acre-ditamos que alguns bens e equipa-mentos precisam de escala para seremcompetitivos, escala que a indústrianacional não tem. É preciso então ha-ver uma desoneração na importaçãodesses equipamentos, porque eles ser-virão para aumentar a oferta de trans-porte e serão, em última análise, umbem para todo o País.

Tecnologística – Outro pontomuito importante e polêmico é a ex-pansão da malha, não?

Dias – Sim, é um ponto importan-tíssimo. O Brasil tem a menor densi-dade de malha do mundo, e temosregiões distantes do País que produzembens afeitos ao modal ferroviário, co-mo é o caso do agronegócio, que nãosão atendidas por ele. O Centro-Oestee o Nordeste, principalmente, são re-giões de grande potencial, cujo cresci-mento é estrangulado pela falta deoferta de transporte, o que afeta inclu-sive a competitividade do País, pois sãobens de exportação. E a expansão damalha – que nós já temos acompan-hado com a Ferronorte, a Transnordes-tina e a reativação da Ferrovia Norte-Sul – depende muito do planejamentode cada concessionária.

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Tecnologística – Novamente, os re-cursos viriam de onde?

Dias – Pode ser via governo, investi-mentos diretos das concessionárias –que se encontram bem capitalizadas –ou investimentos privados, até mesmointernacionais. Hoje, o setor tornou-seatrativo para os investidores, o que ébastante positivo. O importante é cadaconcessionária ter bem claros os seusprojetos, mapear as necessidades emtermos de expansão da malha, e aí simir atrás dos recursos.

Tecnologística – Como o senhor vêo Plano Nacional de Logística eTransporte (PNLT), que o GovernoFederal pretende aprovar até o finaldo ano?

Dias – Eu acho positivo, porque neletem-se uma visão ampla da estruturade transportes do País, com debates so-bre os diferentes modais e regiões. Es-sa visão abrangente e sistêmica énecessária, porque a ferrovia não podeser pensada de forma estanque. Nãoadianta termos ferrovias maravilhosascom portos deficientes, por exemplo.E o Governo Federal parece ter com-preendido que não pode se dar ao luxode não utilizar sua rede de transportesda forma mais eficiente possível. Esseplanejamento integrado é o que fal-tou muito no passado. E os própriossetores também têm que se estrutu-rar, identificar suas prioridades, poden-do montar um programa que ataquerealmente aquilo que vai fazer a dife-rença. Não é apenas uma questãopolítica, envolve todo um trabalhotécnico, de engenharia, levantamentosque precisam ser feitos de forma séria.Mas acreditamos que tenha tudo parasair e vamos colaborar para que sejaum plano consistente.

Tecnologística – Isto remete a ou-tra questão delicada, que é a inter-modalidade...

Dias – Sim, este é outro problemaque afeta o setor. A intermodalidadecresceu mais de 20 vezes nos últimosdez anos. Para se ter uma idéia, em1997 a ferrovia transportou oito milcontêineres e, no ano passado, essenúmero saltou para 189 mil nas fer-rovias privatizadas. Porém, a intermo-dalidade ainda é incipiente se com-parada a países como os EUA, onde elacorresponde a cerca de 25% do merca-do ferroviário. Infelizmente, temos umsistema tributário que cria uma série dedificuldades para a implantação deserviços intermodais eficientes. A efi-ciência acaba sendo onerada pelos im-postos, principalmente o ICMS, e isso éuma contradição. Esse tema precisa seramplamente discutido, em busca deum sistema tributário neutro, que não

onere a intermodalidade. Isso envolveos governos estaduais e uma reformatributária, não é simples.

Tecnologística – Em que outras açõesvocês precisam da ajuda do governo?

Dias – Ah, são várias. Como dis-semos, a desestatização prevê deveresde ambas as partes. Uma delas é a re-lação com os passivos da antiga RFFSA(Rede Ferroviária Federal). Por forçados acordos, a Rede é a dona dosativos – como os trabalhistas – e o quevem ocorrendo é que temos tido queresponder por eles para depois buscarum ressarcimento. Achamos que aRede deveria ser mais proativa nessescasos, pois está onerando o caixa dasconcessionárias quando a responsa-bilidade, por contrato, não é delas.

Tecnologística – E como a ANTT –Agência Nacional de TransportesTerrestres – se posiciona em relação aeste problema?

Dias – Pois é, esta é outra questãopela qual temos nos batido. Avan-çamos muito nestes dez anos em ter-mos de regulamentação do setor,amadurecemos em vários pontos e aAgência teve uma posição muito equi-librada, permitindo que o setor se reor-ganizasse. Esperamos que o modelocontinue evoluindo e que a ANTT, co-mo o órgão regulador e fiscalizador dosetor, tenha independência suficientepara cobrar de todas as partes o cum-primento de suas obrigações. O mode-lo regulatório tem que dar condiçõespara que a agência possa ter uma ati-tude mais firme para com as outraspartes também, e não apenas com asconcessionárias. Em alguns momen-tos, ela tem deslocado o seu foco, quedeveria ser no resultado, na qualidadedos serviços prestados e nas metas, enão nos processos. A forma de operarcabe a cada concessionária. Achamosque algumas questões – como o treina-mento do pessoal e a condução dostrens, somente para citar alguns – sãoda alçada de cada empresa. A agênciadeveria apenas cobrar os resultados,esse é o papel dela. Se ela intervém naoperação, extrapola seu papel, inibeganhos de produtividade e acaba pre-judicando o usuário.


ENTREVISTA

As concessionárias congregadas pela ANTFnasceram do processo de privatização da an-tiga Rede Ferroviária Federal (RFFSA). Ope-

ram 11 malhas – num total de 28.239 km – erepresentam 95% do sistema ferroviário brasi-leiro. Desde a privatização, iniciada em 1996, a par-ticipação das ferrovias na matriz de transpor-tes brasileira saltou de 20% para 26%, no ano pas-sado, sendo que 85% das cargas transporta- dastêm como destino o mercado externo. No embalodo crescimento do setor, a indústria ferroviária na-cional renasceu, obtendo, no período, faturamentode R$ 11,5 milhões, produzindo 18.500 vagões e ge-rando oito mil novos empregos. Desde o iní-cio da desestatização, a con-tribuição líquida do se-tor para as contas públicas foi de R$ 5 bilhões.

Para marcar os dez anos de privatização e ten-tar dar uma resposta às questões pendentes, comum planejamento para os próximos dez anos, aANTF apresentou, recentemente, o que chamoude Nova Agenda Estratégica para o Setor Ferroviá-rio Brasileiro, que baseia-se nos dez pontos bási-cos a seguir:

1) A eliminação de gargalos ferroviários – os prin-cipais são as invasões de faixa de domínio, quehoje somam 824 focos e 434 invasões con-solida-das; as passagens de nível, que são 12.400, 134 de-las identificadas como prioritárias; os trechos queprecisam ser substituídos por variantes e os contor-nos de cidades;

2) A expansão da malha ferroviária – mesmocomparado com países em desenvolvimento, comoÍndia e África do Sul, o Brasil tem a menor densida-de de malha ferroviária, deixando de-satendidas re-giões com atividades econômi- cas impor-tantes;

3) O aperfeiçoamento da intermodalidade –que tem como um dos principais entraves a guer-ra fiscal entre os estados, onerando as operações in-termodais;

4) A relação das concessionárias com a Rede Fer-roviária Federal – focada em dois pontos: os passi-vos trabalhistas e os investimentos nos bens ar-

Conheça os dez pontos

rendados;5) A regulamentação do setor – tratando da atuação

do órgão regulador e do equilíbrio entre direitos e obri-gações das partes envolvidas;

6) O aperfeiçoamento da estrutura tributária aplicadaàs ferrovias – que trata da inexistência de mecanismostributários para a indução de investimentos de longoprazo; dos já citados aspectos da legislação tributáriaque inibem a intermodalidade; da reversão das contri-buições e arrecadações do setor para o próprio setor; edas garantias de desoneração da importação de equipa-mentos e componentes ferroviários que não sejam fa-bricados no Brasil;

7) O fortalecimento da indústria ferroviária nacional

– prevê ações conjuntas com a indústria ferroviária pa-ra que esta atenda em preço e qualidade às necessidadesdas operadoras;

8) Campanhas de segurança – pede o envolvimentode prefeituras e governos na sinalização de passagenssob sua responsabilidade e investimentos em cam-pa-nhas educativas de segurança;

9) Investimentos em tecnologia – padronização ecooperação com as instituições acadêmicas nacionaispara o desenvolvimento tecnológico do setor;

10) Capacitação Profissional – ações visando a cria-ção de cursos para suprir a carência de profissionais es-pecializados na área ferroviária no País. �

da Nova Agenda Estratégica

Tecnologística – O senhor tocou em outro pontocrucial, que é a formação e treinamento da mão-de-obra. Isto também é um gargalo para o setor?

Dias – Já foi um gargalo, e também é uma históriamuito bonita que ocorreu ao longo do processo. As con-cessionárias tiveram de formar sua mão-de-obra do zero,devido ao sucateamento em que se encontrava a Rede nomomento da privatização e à inadequação do pessoalantigo à nova realidade operacional. Nesses dez anos, oemprego direto e indireto nas ferrovias privadas cresceu81%, criando 14 mil novos postos de trabalho. Com is-so, fizemos surgir uma nova geração de ferroviários,longe daquela antiga imagem do trem, ou romântica oude ineficiência. Hoje, essa imagem realmente mudou.Somos um setor dinâmico, com uso intensivo de tec-nologia, que desperta interesse, que tem desafios. Issoatrai profissionais de nível e gente jovem. Infelizmente,porém, não temos no Brasil cursos de formação para o se-tor, o que levou as próprias concessionárias a criar cursosespecíficos. Propomos como uma ação importante a in-clusão, nos currículos escolares, de formação técnica esuperior na prática ferroviária, para que os estudantestenham a chance de conhecer e estudar assuntos rela-cionados à área. Isso despertará vocações e criará umabase de conhecimento mínimo para que esses profis-sionais possam ter sucesso nas ferrovias.

Tecnologística – Diante de tudo isso, como o senhorvê o futuro do setor ferroviário privado no Brasil?

Dias – Bem, nós reafirmamos o compromisso da ANTFe de suas associadas com o aperfeiçoamento do setor fer-roviário brasileiro, fundamental para o desenvolvimentosustentável do País. E, se é inegável que ainda existemproblemas a serem superados, existem também muitofatos positivos. O principal é que as ferrovias estão napauta do País, têm tido atenção tanto por parte do gov-erno quanto da sociedade e da classe política. E, bem oumal, a desestatização deu uma resposta bastante positivaao País, criando uma base de confiança num crescimen-to futuro. Acreditamos no debate, que levará a açõesconcretas para superação dos obstáculos que impedem opleno desenvolvimento do setor. �

Silvia Marino

ANTF: (61) 3226-5434


Um crescimento exponencialmarcou a trajetória da Perdi-gão, uma das maiores compa-

nhias de alimentos da América Latina,ao longo dos últimos 12 anos. Lan-çando anualmente entre 20 e 40 no-vos produtos refrigerados e congela-dos nos últimos oito anos, a empresaregistrou um lucro líquido de R$360,9 milhões em 2005, 22,1% acimado registrado em 2004. A histórica ex-pansão, diretamente relacionada à suacapacidade de distribuição, come-çoua ser construída em 1994, quando acompanhia – fundada há 71 anos co-

mo um pequeno armazém de secos emolhados das famílias Ponzoni eBrandalise, descendentes de imigran-tes italianos do meio-oeste catarinen-se – foi adquirida por alguns gruposde pensão, entre eles os do Banco doBrasil e da Petrobras.

Administrada a partir daí por umadiretoria profissional, a Perdigão mu-dou nitidamente seu perfil, investin-do fortemente não apenas na qualida-de dos seus produtos – uma caracterís-tica mantida impecavelmen-te pelasfamílias ao longo de quase seis déca-das – como também na criação de um

modelo de gestão capaz de apoiar suaexpansão.

Com isso, criou as condiçõesideais para a implementação de umaforte estrutura operacional – queconta hoje com 16 unidades in-dus-triais e igual número de centros dedistribuição, 5.901 produtores inte-grados e 35 mil funcionários – e ní-veis de serviços diferenciados paraatender a seus 86 mil clientes no Bra-sil, para os quais vendeu, no ano pas-sado, 576,9 mil toneladas de ali-men-tos, e outros milhares em 111 paísespara os quais exporta.

TECNOLOGIA

Tecnologiaprospectando negócios

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Vencendo intrincados desafios de integração e manutenção de dados, projeto de largo espectro da Perdigão – batizado Atendimento Total Perdigão (ATP) –

coloca a tecnologia na linha de frente das soluções de supply chain da empresae apóia decisivamente a busca por novos negócios

Diante da complexidade de seusprocedimentos, implantar um siste-ma de gerenciamento eficiente, capazde suportar o crescimento da empresae, ao mesmo tempo, apresentar notá-veis retornos financeiros foi o pri-mei-ro desafio do novo comando. O cami-nho foi percorrido em etapas. Primei-ro, logo após a transferência do con-trole acionário para os fundos, queprojetaram e confirmaram um cresci-mento anual acima de 10%, em mé-dia, a diretoria partiu para a im-plan-tação de um sistema de gestão inte-grado, o ERP (Enterprise Resource Plan-ning) R/3 da SAP – até então, uma so-lução proprietária sustentava as ope-rações da Perdigão.

O processo de consolidação do sis-tema se prolongou até o final de 1998,período em que foram implementadasoutras ferramentas do SAP, entre elas oCRM (Customer Relationship Manage-ment) e o BW (Business Warehouse). Noinício do milênio, a Perdigão percebeuque precisava avançar mais nesta área.Então, entre 2001 e 2002, com consul-toria da Booz Allen, criou a diretoria deSupply Chain Management, tendo en-tre suas atribuições não apenas gerir acadeia de suprimentos, mas tambémolhar a estrutura organizacional dacompanhia como um todo, identifi-cando novas oportunidades de negó-cios, com forte apoio da área de Tec-nologia da Informação.

Questão estratégica

Em 2003, já sob o guarda-chuva dadiretoria de Supply Chain, nascia oprojeto que levaria a área de TI para alinha de frente das estratégias de cres-cimento da companhia. Batizado co-mo Atendimento Total Perdigão (ATP),compreendeu a transformação do mo-delo de negócio por meio da organi-zação dos processos de supply chain,com o apoio de tecnologia de ponta.

“O ATP envolve aimplantação de umasérie de ações paraprospectar novas opor-tunidades de negó-cios”, conta DanielCarrara, gerente doprojeto. O objetivo dainiciativa, desenvol-vi-da em parceria com aAxia Consulting – con-sultoria focada emtransformação empre-sarial segundo a óticada cadeia de valor –,era criar um diferen-cial competitivo no atendimentoaos mercados em que a Perdigãoatua; proporcionar uma visão derentabilidade por mix de mercadoe produto no médio prazo; garan-tir o balanceamento entre deman-da e oferta e controlar a performan-ce dos processos operacionais e de pla-nejamento.

De grande abrangência, o ATP pro-moveu uma série de ações em prati-camente todas as áreas da companhia,do planejamento ao serviço ao clien-te. “Para definir como seria o roadmapda tecnologia e o atendimento aos re-quisitos do negócio, foi funda-mentalentender e assimilar o plane-jamentono médio e longo prazos”, acentuaCarrara, informando que a dimensãotecnológica desta transfor-maçãocompreendeu desafios de in-tegraçãoe manutenção dos dados até a mode-lagem matemática que redun-dou naotimização do planejamento.

Um amplo diagnóstico permitiuavaliar as oportunidades de melhoriasno nível de serviço aos clientes, garan-tindo ao mesmo tempo um custo ade-quado. “Não poderia ser feito a qual-quer custo; queríamos balancear a ca-deia, o que pressupõe uma melhor ges-tão de custos também”, lembra o geren-te, observando que a meta era direcio-

nar a cadeia Perdigão para os seus clien-tes e promover o melhor resultado parao negócio.

Para tanto, foram analisadas asoperações dos mercados interno e ex-terno e as ações de planejamento.Dentro do mercado interno fez-se to-da uma adequação do processo de tra-tamento do módulo de vendas do R3,que envolve a forma de captar o pedi-do, de administrar o preço e de forne-cer o crédito. O pedido foi mu-dadotambém, criando-se um proces-so depriorização baseado em indi-cadoresde nível de serviço.

O ATP também está provocandomudanças na malha logística. Todo ogerenciamento dos armazéns será fei-to pelo WMS da SAP. “A ferramentavem sendo implantada paulatina-mente em cada um dos nossos CDs.”Além disso, foi implementado ummódulo de roteirização para otimizaras entregas e, ainda, um de venda pe-la internet, para os vendedores colo-ca-rem seus pedidos dentro do siste-ma de gestão da Perdigão.

O transporte, feito por uma frotaterceirizada, mas gerenciada pelacompanhia, envolve em torno de 12mil a 14 mil entregas no Brasil inteiro.Só na capital paulista, são cerca de1.500 entregas diariamente, feitas em


Números do modelo

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mais de cem veículos. “A roteirizaçãodefine não só a melhor rota, comotambém o veículo mais adequado,considerando a ocupação do cami-nhão e o tempo de parada, entre ou-tras variáveis.”

No mercado externo, o diagnósticoapontou que seria mais adequado geriro processo como make to stock do quepor make to order, evitando assim situa-ções inesperadas. “Toda a documen-ta-ção necessária para o mercado exter-no teve de ser adaptada, como as ques-tões sanitárias”, explica Carrara, infor-mando que, antes, a tecnologia estavabaseada no pedido do cliente. “Agora,está atrelada ao lote de produção.”

Com o projeto, foram introduzi-dos novos processos, entre eles plane-jamento da demanda, gestão de pe-di-dos, gestão de estoques e indica-doresde desempenho. Nesta etapa, foi pre-ciso investir na assimilação de concei-tos de colaboração entre as áreas.

“Vimos que a empresa precisava seestruturar para gerir a questão do pla-nejamento de maneira mais colabo-ra-tiva. O grupo envolvido com o pla-ne-jamento teve de trabalhar com os ges-tores de venda, com a gerência de Ope-rações – que faz a gestão dos PCPs (Pla-nejamento e Controle da Produção) – ecom o Marketing, por exemplo. Comisso, montamos uma lista de opor-tuni-dades que serviu de base para o projetoATP, que, em última análise, permiteatender melhor o cliente, en-tregando aele exatamente o que foi pedido, nasquantidades e prazos acor-dados”, res-salta Carrara.

O gerente acrescenta que a Perdi-gão distribui cerca de 650 SKUs paraum varejo bastante segmentado, quevai de padarias, açougues, lanchone-tes e pizzarias até as grandes redes va-rejistas. “Em algumas regiões, te-mosdistribuidores fazendo este aten-di-mento, mas nada impede que a pró-pria Perdigão faça a distribuição direta

nessas áreas. E mesmo o distribuidornão deixa de ser um cliente.”

O sistema hoje está consolidado,mas os processos passam por constan-te monitoração, sendo avaliados roti-neiramente por comitês de gestão es-pecialmente criados para isso. A ini-ciativa foi da diretoria de SupplyChain, que precisa identificar com-pletamente o papel a ser desempe-nhado por todas as áreas de trabalho,servindo-se do setor de TI para seumelhor gerenciamento.

“O diagnóstico levanta todas as in-formações de uma forma racional, ab-solutamente inteligível para os gesto-res, sobretudo no que diz respei-to àssuas causas. Uma vez entendi-das, de-batem-se os resultados e su-gerem-seiniciativas ou ‘remédios’ para a corre-ção de cursos”, acentua o gerente. Eacrescenta: “Os problemas que cons-tatamos tinham a ver com questõesdo processo corporativo de planeja-mento e de execução, que ca-reciamde oportunidades; uma vez identifica-dos estes problemas, as oportunidadespuderam ser imple-mentadas adequa-damente.”

Carrara observa que a meta é, sem-pre, encontrar o ponto ótimo na ca-deia para atender ao mercado e gerarrentabilidade para o acionista. “Às ve-zes, olhando-se as condições de opera-ção de uma determinada empre-sa,observa-se que ela está trabalhan-docom um mix que dá uma rentabi-lida-

de média no geral, mas sem a visibili-dade do desempenho ao longo dotempo”, assinala o gerente. Ele pon-dera que, se a empresa faz isso de for-ma diferente, continua atendendobem ao mercado, mas com uma ren-tabilidade muito maior. “Então busca-mos, através da tecnologia, fazer o cál-culo de todas as regras para se produ-zir um mix destinado a determi-nadomercado, levando em conta outros fa-tores, como as restrições.”

Mecanismos de decisão

Repleto de desafios, o projeto foiparticularmente complexo no mo-mento da implantação do APO (Advan-ced Planner and Optimizer), o móduloSAP de otimização do planejamento,em função da própria natureza da fer-ramenta, que tem como objetivo inte-grar o processo e otimizá-lo a partir deuma visão holística. “Se o modelo degestão otimiza os processos em funçãodos departamentos da empresa, o APOnão vai funcionar. Ele precisa de umavisão integrada, tanto que não estápreocupado com quem é o diretor ougerente de cada área, mas comprome-tido com o acionista e com o cliente”,aponta Plínio Targa, sócio-diretor exe-cutivo da Axia.

O consultor explica que, dadas asregras do processo, a ferramenta ma-ximiza o nível de serviço e a renta-bi-lidade do negócio. “Com ela, as deci-

TECNOLOGIA

A modelagem matemática influiu até nas decisões de produção,com toda a definição do processo produtivo de cada item

sões não são to-madas com ba-seno que é me-lhorpara cada um dosdeparta-mentos,mas para a com-panhia co-mo umtodo. A ferramen-ta que-bra a lógi-ca de-partamen-tal tra-dicional”,pon-dera Targa.

Ele acrescentaque, por isso, agrande dificulda-de para a implemen-tação de um sis-tema como o APO é preparar a orga-nização para a mudan-ça de uma lógi-ca que privilegia as par-tes para umaque contemple o todo. “E quando fala-mos em organização estamos falandode pessoas. Portanto, o problema nãoreside na tecnologia, mas na cultura dasempresas. O grande mé-rito da Perdigãofoi ter topado o desafio da mudança,que é um processo de lon-go prazo. De-pendendo do perfil da empresa, leva deum a dois anos até ser consolidado.”

Até a implantação do novo modelode supply chain, a Perdigão trabalhavadentro de um planejamento com visãode curto prazo. Hoje, ao contrário, bus-ca-se mais o longo prazo, olhando o ce-nário até nove meses para frente e tra-balhando nos detalhes apenas nos trêsprimeiros meses desse período.

Nessa caminhada, como garantiro balanceamento entre oferta e de-manda? O varejista cliente da Per-di-gão passa para o vendedor da empresaa sua estimativa de vendas para ospróximos meses; o Marketing, por suavez, também fornece um númeroolhando as estratégias de sua área, co-mo campanhas promocionais, porexemplo; já a equipe de gestão dedemanda concilia esses números me-diante uma ferramenta de previsão es-tatística e, com base no realizado, bus-

ca o consenso da demanda.Uma vez definido qual é esse nú-

mero, explica Carrara, “fazemos umaanálise de capacidade da organi-zaçãopara seu atendimento, pois pode ha-ver restrições de capacidade e a de-manda não será coberta. Então, desdeque mudamos a estratégia do negócioe envolvemos a área Comer-cial, osgerentes de produto também passa-ram a informar sua estratégia de ma-neira estruturada. Assim, obtém-seum número mais factível daquilo quevai ocorrer”, explica o gerente, acres-centando que o processo da Perdigãoobedece ao modelo S&OP (Sales andOperations Planning).

Antes, tudo era mais centralizado.Alguns gestores tomavam as deci-sões sobre o que produzir e isso eraexecutado. Com esse novo processo,mede-se, entre outras coisas, o erro daprevisão de vendas. Daí identifica-se,por exemplo, mudanças de com-por-tamento de mercado, o que pode terfaltado em investimentos, em promo-ção e em estratégias, tentando-se des-sa forma melhorar as vendas para opróximo ciclo, revisando-se o que foianteriormente planejado, tendo ameta de nove meses, mas olhando-seo mês à frente em busca de um pontoótimo.

Com o APO, observa o diretor da

Principais desafios enfrentados na tecnologia

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Axia, é possível chegar a conclu-sões nem sempre agradáveis às dife-rentes áreas da empresa. “O sistemapode indicar a redução drástica dovolume de pro-dução de uma unida-

de fabril, em umperío- do. In-felizmente, issopode ser um pés-simo indica-dorpara quem é res-ponsável poraquela fábrica,mas para o to-do é o melhor afazer”, demons-tra Targa.

Alta complexi-dade

Mas o que pensar de um ponto óti-mo de planejamento quando todo oprocesso envolve uma cadeia de supri-mentos de alta complexidade? Para se

ter uma idéia, a operação da Perdigãoenvolve 7.066 diferentes tipos de ma-teriais – de produtos aca-bados, com-ponentes de máquinas das linhas deprodução e materiais de transferênciaa itens de embalagem, entre outros –,dos quais 354 são considerados críti-cos. “São os gar-galos dos processosprodutivos. Por exemplo, uma má-quina pela qual passa todo fluxo deprodução tem uma capacidade limi-tada, e essa limitação pode ser tornarum recurso crítico”, explica DanielCarrara.

Ele acrescenta que, com a oti-mi-zação do planejamento, hoje o supplychain da Perdigão gera 27.078 pro-cessos produtivos. Todos eles impac-tam na intrincada malha logística dacompanhia, formada pelos quase seis

Principais desafios enfrentados - solução

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mil produtores integrados, as unida-des de produção e os centros de distri-buição, além dos portos de Itajaí (SC)e Paranaguá (PR), por onde são escoa-dos os produtos destinados ao merca-do externo (Europa, Oriente Médio,Japão, Eu-rásia e Américas). “Esta ma-lha en-volve 52 localidades e 978 li-nhas de transporte”, acrescenta o ge-rente.

Até a implantação da modelagemmatemática de otimização do planeja-mento, a cadeia da Perdigão era desco-nexa. “O planejamento era seqüenciale gerenciado através do uso de políti-cas. No horizonte estratégico, a visibi-li-dade era limitada e nosso foco estavana resolução de problemas. Ao otimizaro planejamento, que assim deixou deser seqüencial e passou a ser integrado,a visibilidade limitada não é mais umproblema. Agora, o foco é a sua preven-ção”, explica Carrara.

Carrara explica que a mudança im-plicou a inserção, no sistema, de variá-veis de decisão (o que, quando e ondecomprar, produzir, armazenar, trans-portar e vender), a partir dos objetivosda companhia, que são lucratividade(preço de venda do produto acabado,considerando os custos de aquisição dematéria-prima, produção, armazena-gem e transporte) e nível de serviço aocliente, incluídas aí as penalidades denão-atendimento e de atraso e a ruptu-ra do estoque de segurança.

Tudo isso, e mais as restrições ine-rentes ao processo, como a oferta limi-tada de matéria-prima – que é o animalcriado pelos produtores integrados –,capacidade de produção e de expedi-ção, recebimento, transporte e armaze-namento dos congelados e resfriados,entre outras, é interpretado matemati-camente pelo software. “Ao planejar oprocesso de forma conexa, a otimiza-ção do planejamento gera uma rupturanessa questão da complexidade, elimi-nando o modelo desconexo, mostran-

do uma cadeia integrada. Em outraspalavras, planeja tudo ao mesmo tem-po e não de maneira estanque, consi-derando todas as variáveis”, diz.

Em função destas restrições, ele in-forma que o sistema gerou 2,5 milhõesde variáveis. “Nas fábricas, temos toda adefinição do processo produtivo de ca-da item: o que fazer em que máquina,quanto tempo demora, etc. Isso servepara tomar uma decisão de produção”,detalha o gerente, informando que essenúmero pode oscilar entre 3,5 milhõese 7,2 milhões de variáveis quando oshelf life dos produtos é levado em con-sideração.

Devido a essa magnitude, o proces-so de implantação do APO exigiu aconsultoria de um especialista em ma-temática aplicada. “É impossível mo-delar o sistema sem o apoio de umaótica matemática. Na verdade, com es-ta abrangência, é imprescindível oapoio de profissionais com competên-cias bem específicas. A visão do negó-cio é importantíssima, mas é precisoespecialização na hora de customizar aferramenta”, informa Plínio Targa.

O caso da Perdigão foi conside-ra-do pela SAP um dos mais com-plexosem todo o mundo. “No Brasil, nãoconhecemos nenhuma outra empresado segmento de bens de consumoque faça uso da otimização. Às vezesse utiliza a aplicação, mas não comomodelagem matemática, apenas coma chamada rodada heu-rística, umprocesso mais enrijecido, no qual ousuário define a alter-nativa e seu usoé restrito exatamente àquilo que foiindicado. Ou seja, ao contrário domodelo matemático, não oferece al-ternativas para chegar ao melhor re-sultado”, pondera, acrescentando queos mais de 27 mil processos produti-vos definidos pelo modelo chegam aconsumir até a 7,5 gigabytes de me-mória.

O consultor da Axia confirma:

“O processo da Perdigão é dos maisabrangentes que a SAP já imple-men-tou para suportar um processo de ne-gócios, segundo os próprios alemãesque participaram do desen-volvi-mento do APO.”

Contabilizando ganhos

Embora não revele o valor do in-vestimento no projeto ATP, tam-pou-co na implantação do módulo de oti-mização, Daniel Carrara diz quea Perdigão já contabiliza ganhos,apurados por meio de indicadoresde desempenho. Com o processode gestão de portfólio, por exemplo,a companhia pode, automatica-men-te, definir se um produto con-tinuaou não no mix, avaliar seu desempe-nho e sua rentabilidade. Já o proces-so de gestão de nível de serviço de-monstra quais clientes estão numquadrante de alta renta-bilidade, dealto volume, para esti-mulá-lo a tam-bém crescer.

O processo de gestão de pedidosacompanha desde a entrada do pe-di-do na produção até a sua entrega nocliente. E com a gestão de es-toquespode-se, continuamente, ava-liar apolítica de reposição, apro-veitandosinergias com os forne-cedores, sem-pre de acordo com o posicionamentodo produto no mer-cado. “Com osindicadores de de-sempenho do sup-ply chain medimos a eficiência domodelo, os níveis de serviço, a previ-são de demanda, desvios da produ-ção e das vendas. Enfim, acompa-nhamos o desem-penho interno detoda a cadeia da Perdigão.”

Para atingir a excelência, ponderao gerente, a etapa inicial de adequaros processos e dar melhor capaci-ta-ção às pessoas que dele vão par-tici-par foi fundamental. “Empre-gamosquase um ano de trabalho na discus-são dos processos e de como organi-

zá-los, visando capacitar as pessoas.Só depois passamos a falar de tecno-logia de informação”, res-salta Carra-ra, informando que a fase de prepa-ração da companhia para o ATP teveinício em abril de 2004 e prolongou-se até janeiro de 2005.

Mas, acentua o gerente, os re-sul-tados estão sendo computados desdea etapa de processos. Os prin-cipaispontos são o giro de estoque para omercado interno e o externo, redu-ção do custo do frete e do stockout,que evita a perda de vendas por in-disponibilidade do produto, e a redu-ção de despesas com uniti-zação decontêineres.

“A otimização tem uma razão deser no caso de uma empresa que for-ma um todo complexo com elevadonúmero de centros de distribuição,fábricas, produtos, mercados paraatender, etc.”, lembra Carrara, acen-tuando que sua importância está nofato de permitir prever o que vaiacontecer no médio e longo prazos.“Com o planejamento avançado dosupply chain, vislumbramos maispossibilidades de melhor nível de de-cisões e rentabilidade.”

Para ele, “passamos pelo efeitochicote de estabilização do proces-so, depois implementamos o siste-ma, houve uma parada destinada àsua estabilização e, agora, estamosbuscando seguir o caminho da efi-ciência”. No pós-projeto, avisa, o ob-jetivo é garantir a integridade da fer-ramenta e das áreas de negó-cios, sempre considerando a essên-cia do ATP. �

Cláudia Malinverni

Axia Consulting: (11) 3043-7430Perdigão: (11) 3718-5343


ALei Sarbanes-Oxley foi criadaem 2002, pelo congresso norte-americano, a pedido do pre-si-

dente George W. Bush, para comba-teras fraudes contábeis nas empresas, norescaldo do famoso escândalo en-vol-vendo corporações gigantes como aEnron, a Tyco e a Worldcom nos EUA,e a Parmalat, na Europa, apenas paracitar as mais famosas. O escândalo le-vou de roldão a Arthur Andersen, umadas maiores empresas de audito-ria domundo, que fechou as portas.

Para evitar novas ocorrências do gê-nero, que abalaram a fé dos acio-nistasnos balanços das empresas, o congres-so aprovou o que ficou co-nhecido co-mo The Sarbanes-Oxley Act, a lei que

leva o nome dos dois senadores que acriaram – Paul S. Sar-banes, de Mary-land, e Michael G. Oxley, de Ohio –em 30 de julho de 2002, por unanimi-dade. O fato, rarís-simo, demonstrou oquanto o país precisava de uma lei as-sim.

Duas semanas depois, no dia 15 deagosto, 695 CEOS (Chief Executive Offi-cers) americanos e de multina-cionaiscom operações locais, com vendas su-periores a US$ 1,2 bilhão, foram à Ny-se (New York Stock Exchange, a Bolsa deValores de NY) e prestaram um jura-mento de que os balanços e demons-trações financeiras de suas empresasseriam absolutamente since-ros e exa-tos. De lá para cá, não se ou-viu falarmais de escândalos envol-vendo nú-meros chocantes como aque-les já ci-tados, que prejudicaram mi-lhares deacionistas no mundo todo.

A Sarbanes-Oxley (também conhe-cida como SOX) tornou-se obrigatóriapara todas as empresas, americanas ounão, com ações na Nyse e Nasdaq, abolsa da nova economia, sendo que asestrangeiras têm até o final de 2006para estar de acordo com a Lei.

Ok, mas o leitor deve estar se per-guntando o que nós temos com isso. ALei aplica-se também às empresas bra-sileiras, e às subsidiárias brasileiras de

companhias estrangeiras com açõesnas bolsas de Nova Iorque, que te-nham participação relevante nos ne-gócios das matrizes. O mercado noBrasil para a aplicação da Sarbanes-Ox-ley, portanto, é ainda bastante restrito,devendo haver entre 200 e 300 com-panhias que estão se enqua-drando,tencionam ou querem saber mais arespeito.

Mas talvez o segundo fato mais re-levante sobre a Sarbanes-Oxley é queela transformou-se na referência glo-bal para a Governança Corporativa,em grande evidência recentemente, naonda desses escândalos, mas que já es-tá inserida na cultura das grandes em-presas, inclusive no Brasil (veja no Box).

As companhias brasileiras dos cha-mados Novo Mercado e de Gover-nan-ça Corporativa Níveis 1 e 2 da Bo-ves-pa, que representam um grupo se-letoque não chega a cem empresas, embo-ra não sejam obrigadas a se en-quadrarna Lei (exceto as dez que operam tam-bém na Nyse), acabam seguindo suaspremissas, pois abraça-ram os princí-pios da Governança Corporativa – sen-do por isso mais bem vistas e avaliadaspelos investidores.

E este é exatamente o foco e o be-nefício da Sarbanes-Oxley, criada jus-tamente para proteger os investidores

ARTIGO

A leiSarbanes-Oxley

e a logísticaMauro V. de Chermont*

Div

ulga

ção

Lei norte-americanacontra fraudes contábeis

tem reflexos diretos nas ati-vidades logísticas, exigindocontroles rígidos dos vários

processosque as envolvem

que perderam trilhões, nos EUA e nomundo todo, com esses escândalos.Por isso, as empresas que hoje se pau-tam pelos princípios da GovernançaCorporativa, da ética e da transparên-cia empresarial, estão entre as consi-deradas pelos mercados como as quemais se preocupam com seus acionis-tas e com os funcionários também.

Controle dos processos

Bem, mas novamente o leitor deveestar se perguntando o que a Sarbanes-Oxley tem a ver com a logística. Ocor-re que o foco da Lei é o controle dosprocessos. Ela pressupõe – isso é im-portante salientar e aí já se começa ater ligação com a logística – a ad-mi-nistração por processos, contrapon-do-se, portanto, àquela administraçãotradicional, vertical, representada pelosistema clássico do organogramacom caixinhas.

Na logística, como em outras áreas,é muito comum as atividades ainda es-tarem espalhadas sob diferentes dire-torias. Pelo “espírito” da Lei, os con-troles têm que ser feitos de forma ho-rizontal, não importando a que direto-ria pertençam os processos.

E não importa tampouco o ta-ma-nho da empresa e o número de pro-cessos que ela administre. A Sar-banes-Oxley diz que o CEO e o CFO (Chief Fi-nancial Officer) têm que assinar os ba-lanços, as demonstrações financeiras,afirmando ter conheci-mento de todosos processos e con-troles, que sua efi-cácia operacional foi testada e que seresponsabilizam pessoalmente pelaexatidão, integrida-de e honestidadedas informações. Nos EUA, o desres-peito a um pos-tulado legal, de um ba-lanço assinado pelo presidente e CFO,pode resultar em penas pesadíssimas,apenas supe-radas por aquelas aplica-das aos ter-roristas. Com isso, obriga-se a alta gerência a ter olhos para os

detalhes. Cada executivo assinará umcódigo de ética, que deverá ser torna-do público.

O controle dos processos não valeapenas para a logística, mas para todae qualquer área – finanças, produção,vendas, marketing, etc. Isto é impor-tante frisar porque, para quem não co-nhece a Lei, pode parecer que ela estáfocada exclusivamente na área finan-ceira, no balanço. E, na verdade, está.Mas, para se chegar a ele, existe todauma seqüência de atividades que irãogerar os números demonstrados nobalanço, e é isso que se quer controlar.

E a logística?

O processo logístico começa no in-bound, na entrada de matérias-primas,componentes ou mesmo de produtosacabados, e termina no out-bound, eengloba tudo o que está entre ambos.Então, no gerenciamento por proces-sos, vamos analisar toda essa rede e de-finir controles para essas diversas eta-pas de cada processo.

Existe uma seqüência de eventos e,se fôssemos trabalhar de maneira es-tanque, não teríamos o inter-relacio-namento que obrigatoriamente temosque ter aqui. Indo por este caminho, setomarmos a armazenagem, por exem-plo, ela não começa no armazém, massim na gestão dos estoques, na defini-

ção dos níveis de estoque, que depoissão repassados para o armazém, que se-gue o que já foi definido.

A parte de transportes pode até es-tar sob outra diretoria, mas faz partedesse mesmo processo logístico, poisé responsável pelo que entra e sai.Da mesma forma, os caminhões domilk-run e das entregas fazem parte deuma seqüência que não pode ser que-brada, pois o controle é exercido sobreessa rede.

Na Chermont, ao longo desses anosde experiência com o tema, chegamosa seis componentes principais do pro-cesso logístico:• o planejamento, a gestão propria-mente dita; • a armazenagem;• o transporte;• compras;• a salvaguarda dos ativos;• Tecnologia da Informação (TI).

Por que incluir isso tudo? Porqueachamos que o controle da logísticavai além do transporte, armazenageme controle de estoques, para a apli-ca-ção da Sarbanes-Oxley.

É importante também controlar osativos, inclusive os de terceiros. To-memos como exemplo a renovação dafrota. Alguém pode julgar que seja ne-cessário renovar a frota, mas outro po-de alegar que se poderiam reformar osveículos e rodar por mais um tempocom a frota antiga. Isso se aplica tam-bém dentro dos armazéns, com as em-pilhadeiras e os demais equipa-mentosde armazenagem, que vão desde peçasmuito simples até es-truturas automa-tizadas caríssimas. Até que ponto esteinvestimento é ne-cessário para a em-presa? Podemos até ter um processo deaquisição feito cor-retamente, masaquela aquisição pode-ria não ser ne-cessária. Então, quem au-torizou aque-la aquisição e por quê?

Ou seja, alguém pode ter tido umasegunda intenção ao fazê-lo, o que


A Lei pressupõea administração por

processos, contrapondo-seao modelo tradicional

representado peloclássico organograma

de caixinhas


não é impossível de acontecer, prin-ci-palmente na administração estan-que,em que cada área tem um “dono” e osdemais não se metem na área dos ou-tros. Pois bem, a Sarbanes-Oxley éuma proteção contra isso, porque elareza que a empresa deve analisar ascontas relevantes e o CEO e o CFO de-vem responder por elas.

Estoques

A Chermont analisou balanços pu-blicados por 50 empresas de capitalnacional e estrangeiro, de médio egrande portes, e chegou à conclusãode que, na logística, existem váriascontas relevantes.

Os estoques nós já sabíamos queeram algo relevante, e durante as aná-lises constatamos que, na média, re-presentam 10,4% da Receita Líquidade Vendas das empresas.

Se olharmos o Custo dos ProdutosVendidos, aí a participação dos Esto-ques sobe para 18%. Então, não há dú-vida de que esta é uma conta muito re-levante. Sem contar que esta análisefoi feita na média, e que chegamos aencontrar empresas que, pela naturezadas atividades, ou por outros motivos,operam superestocadas, e nelas essespercentuais chegam a 30% ou mais.Ou seja, são valores aos quais se devedar atenção.

Outro número resultante dessasanálises é o giro dos estoques, de 9,7vezes por ano, o que significa estoquepara 37 dias. O que, na média, não es-tá mal. Lembro que fizemos uma aná-lise como esta na metade dos anos 90 eo estoque estava próximo dos 60 dias.A gestão dos estoques, portanto, me-lho-rou, ajudada pela queda da infla-ção, pelos softwares de controle que sepassou a adotar, entre outros fatores.

Transporte

Outra conta relevante, não consta-tada nos balanços, mas na nossa pró-pria experiência no setor logístico, é otransporte. Historicamente, desde quecomeçamos a trabalhar nesta área, ti-nha-se 5% do valor das vendas como onúmero médio considerado para otransporte. É pouco. Este número tal-vez fosse válido antigamente, referin-do-se apenas ao transporte domésticoexterno (outbound). Acredito que eledeva estar entre esses 5% e 15% docusto dos produtos vendidos, e aí dei-xo bem claro que é uma opinião pes-soal. Ou seja, o transporte é a segundaconta mais importante da logística nobalanço das corporações.

Mas, enquanto os estoques são ra-zoavelmente geridos e controlados pe-las empresas, o transporte não é. Seucontrole é difícil, porque não há muitasinformações sobre custos, nem da partede quem fornece os serviços – sejam

transportadoras, autônomos ou opera-dores logísticos, pois não se sabe se es-ses custos são controlados da forma quedeveriam ser –, nem da parte de quemcontrata os serviços, que tam-bém, emgeral, não tem muita preocu-paçãocom os processos da atividade.

Muita gente terceiriza na base do“quero me concentrar no meu core-bu-siness, para mim transporte não é es-tratégico, então terceirizo”. O em-bar-cador tem então uma idéia do preçoque é praticado no mercado e o seguemais ou menos, sem se preo-cuparcom os processos envolvidos e o custode cada um deles.

Aí entra um outro aspecto positivodecorrente da Lei que acho muito im-portante, que é a necessidade de asempresas fazerem uma análise de valordos serviços prestados, o que rara-mente é praticado.

Aqui gostaria de abrir um parêntesispara citar uma matéria publicada pelaTecnologística que ilustra bem o que es-tamos falando. É o case da AltanaPharma (publicado na edição nº127, dejunho de 2006), que, mesmo sem estardiretamente relacionado à Lei, seguerigorosamente o que estamos falando.

Primeiro, a empresa juntou todos osprocessos sob uma diretoria de SupplyChain, respondendo diretamente aopresidente, o que é uma atitude cor-re-ta. Pulverizados sob as várias direto-rias, os pedaços da logística têm umpeso muito menor e raramente sãoprioridade da alta direção. Imagineque você é um diretor de produção etem um armazém sob sua responsabi-lidade. Ele certamente não será suaprioridade, mas sim fazer com que seproduza mais e melhor. Já sob uma di-retoria de Supply Chain é diferente,toda a atenção está voltada às ativida-des que fazem parte da cadeia logística.

E outra atitude correta, ainda no ca-so da Altana Pharma, foi a de ter idoao mercado como um fabricante para

ARTIGO

Governança Corporativa

ABolsa de Valores do Estado deSão Paulo – Bovespa – assim de-

fine a Governança Corporativa: Oesforço contínuo em alinhar os ob-jetivos da administração das em-pre-sas aos interesses dos acionistas. Issoenvolve as práticas e os rela-ciona-mentos entre os acionistas/ cotistas,o Conselho de Adminis-tração, a Di-retoria, uma Auditoria independen-te e até mesmo um Con-selho Fiscal.A boa Governança Corporativa per-mite uma adminis-tração ainda me-lhor e a moni-toração da direçãoexecutiva da em-presa. A empresaque opta pelas boas práticas de Go-vernança Corporativa adota comolinhas mestras transpa-rência, pres-tação de contas (accoun-tability) eeqüidade. (A Chermont acrescenta-ria uma 4ª linha mestra: responsabi-lidade social). �

saber o custo real das embalagens queutiliza para, assim, poder negociarcom os fornecedores com bases reais,sabendo se o valor cobrado é justo ounão. Isto é análise de valor e é o queprecisa ser feito em várias atividadesda logística.

Controles

Nós dividimos a logística naquelesseis “macro” processos já citados, quesão subdivididos em 24 processos, pa-ra os quais indicamos mais de 150controles. São números que as compa-nhias devem usar para verificar se osseus processos estão se desen-volven-do segundo as melhores prá-ticas dalogística.

Todas as transações dos processosprecisam ser bem controladas, desde aentrada até a saída. Da mesma ma-nei-ra que tudo o que fisicamente entra esai deve ser acompanhado, as res-pec-tivas transações precisam ser muitobem documentadas. Deve-se auditarse elas realmente ocorreram; quem au-torizou; se eram necessárias; qual opreço contratado; se era justo e se elafoi registrada pelo valor contratado.Da mesma maneira que poderá haveruma ocorrência física sem documenta-ção, poderá existir documentação dedeterminada transação sem que ela te-nha efetivamente ocorrido (comoaconteceu nos balanços na Enron).

Dentre os controles destacam-se osKPIs (Key Performance Indicators), emalguns casos chamados de métricas,numa tradução direta de metrics.

Não vamos nos alongar aqui nessesindicadores. Talvez numa outra oca-sião. Mas alguns dos principais KPIs,para a logística, seriam o 6 Sigma, de3,4 erros por milhão; a acuracidadedos estoques, de 98% a 99%; o ship-ping accuracy (entregas corretas noconteúdo, quantidade, etc.) de 100% eo on-time shipping (pontualidade das

entregas), também de 100%.Implantar os controles não é sufi-

ciente para a SOX. É preciso testar suaeficácia operacional, para determinarse funcionam como previsto. Esta ati-vidade, este gerenciamento de riscos, éuma das principais atribuições dos au-ditores internos das companhias, quetambém podem ter influência na esco-lha dos processos e dos controles. Se ostestes revelarem alguma deficiên-cianos controles, ela precisa ser sa-nada.Uma única deficiência com impactonas demonstrações finan-ceiras podeinvalidar todo o sistema de controleda empresa.

A SOX define como material weak-ness (que poderia ser traduzida por“inconsistência relevante”) uma defi-ciência ou combinação de deficiên-cias que resulta na probabilidade maisdo que remota de que um erro ma-te-rial nas demonstrações financeiras nãoseja prevenido ou detectado.

Auditoria

Tudo que foi até aqui relatado sobreprocessos, controles, indicadores, tes-tes, etc. deverá ser consolidado em umrelatório final, chamado Internal Con-trol Over Financial Reporting (ICOFR),estabelecido na já famosa Seção 404 daSOX. O documento deve ser assinadopelo CEO e CFO, e será examinado pe-la SEC (US Securities and Exchange Com-mission), o equivalente à nossa CVM(Comissão de Valores Mobiliá-rios),juntamente com as demonstra-ções fi-nanceiras.

A Lei Sarbanes-Oxley determinou acriação de um Comitê de Auditorianas empresas, que não pode ser com-posto por membros da diretoria ou poracionistas, sócios ou qualquer pessoade dentro. Ao Comitê cabe selecionar,contratar e monitorar o auditor exter-no, entre outras atribuições. O comitêdeve, preferencialmente, ser composto

de técnicos e pelo menos um membrodeve ter grande conhecimento na áreafinanceira.

A Lei também criou regras de res-ponsabilidade para os auditores exter-nos independentes, grandes empresasglobais e nacionais de auditoria, que,entre outras atribuições, devem emitirrelatórios específicos que atestem asafirmações dos executivos, certificandoo ICOFR e as demonstrações financeiras.

Ferramenta de gestão

A Sarbanes-Oxley, embora de apli-cação ainda incipiente no Brasil, temtudo para transformar-se em um pa-drão de referência global da Gover-nança Corporativa, e as corporaçõesque se adequarem a ela estarão no to-

po da lista de credibilidade e retidãoem termos de conduta financeira.

Além disso, a implantação dos con-troles exigidos pela Lei é um excelentecaminho para a redução de custos eaumento dos lucros, apontando as fra-quezas e falhas nos processos logís-ti-cos, entre outros benefícios, tornan-do-se uma poderosa e eficiente fer-ra-menta de gestão. De posse desses le-vantamentos e controles, a empresapode ter uma visão mais abrangente eintegrada de seus processos logísticos,uma visão muito mais acurada de seuscustos e de sua importância nos re-sul-tados gerais.

Implantar esses controles ou ade-quar uma empresa à Sarbanes-Oxleynão é rápido nem custa pouco. Combase em nossa experiência, calculamos

em um ano no mínimo o prazo para adefinição, descrição e documentaçãodos processos, criação e teste dos con-troles e desenvolvimento de auditores– além da evidente mudança de cultu-ra que tudo isso representa. Mas estaradequado aos princípios da Lei pode,no futuro, representar a dife-rença en-tre ser ou não uma empresa considera-da pelo mercado, pelos in-vestidores efuturos acionistas. �

Mauro V. de ChermontDiretor-presidente da Chermont Engenharia e

Consultoria, criou o seminário “A Lei Sarbanes-Oxley na Armazenagem e na Logística”

Tel: (11) [email protected]

* Depoimento a Silvia Marino


Introdução

Aaquisição de bens e serviços a serem utilizados naprodução e na revenda de produtos pode ser con-siderada a atividade responsável por um dos maio-

res componentes do custo de produção e das mercadoriasvendidas. Alguns autores chegam a di-mensionar a ampli-tude desse impacto, observando que entre 50% e 60% docusto de produção ou revenda são representados pelacompra de componentes, materiais e serviços, que são ad-quiridos dos fornecedores externos.

Apesar da importância da função Compras, ou Supri-mentos, retratada na responsabilidade pela execução dosgastos acima mencionados, ela foi considerada, durantemuito tempo, uma atividade de caráter tático e de cunhoadministrativo dentro das organizações, tendo sempre umperfil reativo às decisões tomadas pelas outras funções(departamentos), principalmente a Produção.

O surgimento da crise do petróleo de 1973-1974 foimarcante para a atuação de Compras ou Suprimentos,porque a redução de matéria-prima no cenário mundial,decorrente da crise, demandou dessa função uma atitudemais ativa para o ressuprimento das necessidades internasdas empresas. A sua atuação, durante aquele período deescassez, trouxe uma significativa atenção da organizaçãopara o setor. Ainda assim, a atuação deCompras ou Suprimentos não foi su-fi-ciente para que os altos gerentes en-xer-gassem a sua contribuição para o resul-tado da empresa.

Contudo, as novas formas de geren-ciamento da produção, com a introdu-ção de conceitos como Just In Time(JIT), Gerenciamento pela Quali-dadeTotal, redução do ciclo de pro-dução de

novos produtos, dentre outras práticas que buscavam a re-dução de custos e a melhoria de qualidade para maiorcompetitividade no cenário internacional, levaram a fun-ção Compras a também ter de adotar novas práticas de ge-renciamento para o setor, emergindo, então, como parti-cipante na construção de vantagens competitivas para onegócio.

O desenvolvimento de Compras ou Suprimentos seráabordado neste artigo, através dos diferentes estágios da suaevolução – desde a sua submissão a outras funções até a suaposição de participante na formulação da estratégia da or-ganização. A Figura 1 consolida os quatro estágios do de-senvolvimento mencionado, classificando-os de acordocom a natureza tática ou estratégica assumida por Comprasao longo do seu aprimoramento. O próximo segmentoabordará individualmente cada uma dessas fases.

Os estágios de desenvolvimentode compras ou suprimentos

O primeiro estágio é caracterizado pela pouca agrega-ção de valor realizada pelo setor responsável pelas aquisi-ções de bens e serviços nas organizações. Nessa fase, os de-partamentos requisitantes de bens ou serviços realizamquase todas as atividades associadas à negociação da ob-

CENTRO DE ESTUDOS EM LOGÍSTICA

Ataíde Braga

Evolução estratégicado processo de comprasou suprimentos de bense serviços nas empresas

Figura 1 – Etapas do desenvolvimento da função Compras ou Suprimentos

tenção, deixando para o setor de Compras ou Suprimen-tos apenas a operacionalização da transação, que consistena emissão da ordem de compra, acom-panhamento daentrega e escrituração de contratos cujas cláusulas são pre-viamente acertadas entre o setor interno requisitante e ofornecedor.

Os profissionais de Compras ou Suprimentos são merosexecutantes de acordos realizados por terceiros, aí incluí-dos seus próprios colegas de trabalho de outros departa-mentos. Nesse estágio, a preocupação é responder aos es-tímulos das outras funções dentro da organização.

Devido à falta de planejamento, uma significativa par-te do tempo do pessoal de Compras ou Suprimentos é em-pregada para “apagar incêndios”. O restante do tempo édestinado ao trato com operações rotineiras. As medidasde desempenho do departamento e dos indivíduos estãorelacionadas à eficiência e não à eficácia.

Há pouca comunicação entre o pessoal de Compras ouSuprimentos e os demais departamentos da organização,o que proporciona baixa visibilidade desse departamentoperante outros setores.

No segundo estágio, as aquisições passam a ser condu-zidas dentro do departamento de Compras ou Suprimen-tos e pelo setor competente dentro deste departamentopara o tipo de mercadoria a ser obtida, ou seja, aquele quepossui as habilidades necessárias para o tipo de aquisiçãoplanejada. As comunicações com os outros departamen-tos e usuários são incentivadas com o propósito de apri-morar o entendimento das necessidades do cliente inter-no.

Começa a surgir nessa fase a preocupação com reduçãode custos, levando a iniciativas como enxugamento doprocesso de cotação, otimização do fluxo logístico, com-prometimento das encomendas colocadas junto ao forne-cedor e informação antecipada aos fornecedores sobreprevisões das necessidades de bens e serviços.

Observa-se, ainda nessa fase, uma evolução nas técni-cas e nas práticas em relação à fase anterior em busca damodernização, embora ainda não seja possível verificar-seum direcionamento estratégico. Em outras palavras, Com-pras ou Suprimentos ainda atua de forma mecânica e in-dependente das estratégias competitivas da empresa. Nes-se estágio, são identificadas ainda algumas característicasadicionais, a saber:

a) A medida de desempenho utilizada é baseada priori-tariamente na redução de custo e na eficiência das práti-cas utilizadas no dia-a-dia do departamento;

b) Os altos gerentes reconhecem a importância do de-senvolvimento profissional dos integrantes do setor, mas

ainda não enxergam o potencial do que tais profissionaispodem proporcionar à organização;

c) Os altos gerentes reconhecem as oportunidades exis-tentes no desenvolvimento da função Compras ou Supri-mentos para contribuir na rentabilidade do negócio; con-tudo, ainda se ressentem muito da insegurança propor-cionada pelo próprio setor de Compras, que não se mos-tra de maneira proativa, tanto na solução de problemasquanto na participação nos assuntos estratégicos.

A preocupação de Compras ou Suprimentos, nos doisestágios apresentados, está voltada para questões do dia-a-dia, de cunho operacional e em um horizonte de tempode curto prazo. Dessa forma, é possível classificar as duasetapas iniciais como de perfil tático. As práticas relaciona-das abaixo ilustram possíveis rotinas observadas nos está-gios um e dois e portam características táticas quanto aosefeitos proporcionados na sua execução:

a) Análise das mercadorias/serviços – pesquisa dos re-querimentos e características dos produtos e serviços a se-rem adquiridos.

b) Pesquisa de mercado – identificação das característi-cas do mercado para a aquisição de mercadorias/serviços.

c) Conciliação das informações de mercado com os re-querimentos do consumidor interno, de modo a facilitara aquisição das suas solicitações.

d) Colocação de pedidos (ordem de compra) junto aofornecedor.

e) Acompanhamento do pedido – gerenciamento doprocesso de obtenção com o objetivo de acompanhar oandamento do pedido e, portanto, revelar o seu statusjunto ao fornecedor.

f) Previsão das necessidades futuras e transmissão des-sas informações aos fornecedores.

g) Verificação de desempenho dos fornecedores combase nos quesitos de custo, entrega e qualidade.

A partir do próximo estágio, o foco das atividades deCompras ou Suprimentos deixa de ser essencialmente tá-tico e começa a haver uma tendência no trato com ques-tões mais abrangentes e de repercussão de maior prazo.No terceiro estágio, portanto, o tema central passa a ser aotimização do custo do ciclo de vida, preocupação em seadicionar maior valor para o consumidor através de aná-lise de valor e engenharia de valor dos materiais, reduçãoda complexidade e envolvimento do fornecedor no de-senvolvimento de novos produtos.

Na terceira fase o cliente interno passa a ser chamado aparticipar das aquisições realizadas, garantindo que todosos aspectos técnicos e do custo total de propriedade sejamadequadamente considerados. Compras ou Suprimentos



inicia a prática de suportar a estratégia competitiva da em-presa através da adoção de técnicas, métodos e atividadesque ofereçam fortalecimento na posição com-petitiva daempresa.

Nessa fase, surge o emprego de equipes com repre-sen-tantes dos diversos setores da organização (equipes multi-funcionais) para seleção de fornecedores e aquisição debens e serviços. A partir desse ponto os fornecedores sãoconsiderados como um recurso escasso e, portanto, cuida-dosamente selecionados. O profissional da função passa aser considerado também um recurso valioso, devido à ex-periência que começa a acumular no trato de questões es-tratégicas.

No quarto e último estágio, acontece a total integraçãode Compras ou Suprimentos e a estratégia competitiva daempresa com a real caracterização do seu papel estratégi-co na organização. Ela passa a constituir parte de um es-for-ço conjunto com as outras funções correlatas para for-mular e implementar um plano estratégico no nível de-partamental decorrente da estratégia da empresa, alémde, também junto com as outras funções, influenciar aformulação da estratégia da empresa numa relação recí-proca. Em outras palavras, as atividades e estratégias de-finidas para a função Compras ou Suprimentos buscamsuportar a estratégia competitiva da empresa e, ao mes-mo tempo, serem derivadas dela. A Figura 2 mostra comoficam essas relações sob a perspectiva da hierarquia estra-tégica.

A Figura 2 representa a influência que os competidorese clientes exercem na formulação da estratégia da empre-

sa e, também, com igual importância, reflete a ingerênciaque as estratégias funcionais, logicamente incluindoCompras ou Suprimentos, desempenham na construção

do planejamento estratégico da empresa. Adicional-men-te, o framework da figura representa a relação de de-pen-dência das estratégias funcionais perante a estratégia daorganização e, ainda, a sugestão de alinhamento entre asestratégias em nível departamental da empresa, configu-rando-se assim a integração já mencionada.

A consolidação dessa integração é facilitada pela obser-vação de fatores tais como a configuração da estrutura or-ganizacional, percepção dos outros setores a respeito deCompras ou Suprimentos e disponibilidade de tecnologiade informação e amplitude de decisão, que su-portam o posicionamento estratégico de Compras e Su-primentos.

A estrutura organizacional diz respeito ao acesso do de-partamento ao alto escalão da organização. Esse acessocondiciona a velocidade e a integridade da troca de infor-mações entre os dois setores e nos dois sentidos. Comprasou Suprimentos precisa ter amplo e total acesso a qual-quer tipo de informação proveniente do alto escalão paraque possa efetivamente atuar de forma estratégica.

Uma estrutura hierárquica em que a função Comprasou Suprimentos não esteja diretamente ligada à gerênciade topo impede que informações estratégicas sobre o mer-cado fornecedor sejam rapidamente trabalhadas pela altagerência. Se, por exemplo, Compras não consegue trans-mitir, com velocidade, a informação de eventual falta dematerial crítico para a fabricação de um deter-minadoitem no mercado fornecedor, poderá impactar a produçãoda empresa e, portanto, prejudicar a sua situação compe-titiva.

A percepção organizacional diz respeito a como as ou-tras funções e a alta gerência consideram as atividades quesão desenvolvidas no setor de Compras. Tal percepção po-de assumir uma conotação negativa ou positiva. A per-cepção de um relacionamento antagônico com os forne-cedores, por exemplo, traz uma conotação negativa e, porconseguinte, de menor status de Compras ou Suprimentosna organização, pois o comportamento estratégico e, por-tanto, de nível mais elevado, está orientado para a buscade relacionamento de parcerias com os fornecedores.

A percepção positiva, por outro lado, pode ser obser-va-da através da participação de Compras em atividades designificativa importância para o negócio, como, por exem-plo, o seu envolvimento em processos de tomada de deci-são, em que são consideradas a sua opinião e também suainfluência no planejamento de longo prazo da organização.

A tecnologia de informação, por sua vez, proporciona oseu suporte, oferecendo rapidez na comunicação entre osdiversos setores da empresa.


Figura 2: Ligação da estratégia de Compras ou Suprimen-tos com a estratégia da empresa

Font

e: A

dapt

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de W

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, Kim

e H

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atendimento dos pedidos colocados pelos clientes ou,também, redução do tempo necessário para a disponibili-zação de novos produtos aos consumidores, além de me-lhoria no serviço de entrega.

Para que o processo de strategic sourcing alcance os re-sultados mencionados, é recomendável que a sua imple-mentação não fique restrita ao setor de Compras e,portanto, conte com representantes dos demais segmen-tos da empresa, possibilitando a formação de grupos detrabalho, com participantes de marketing, contabilidade,produção, controle de qualidade, engenharia, planeja-mento estratégico e outros. Esses especialistas trazem ex-periências diversas, amplitude de conhecimento técnicoe proporcionam análises mais consistentes e realistas dasnecessidades da empresa. Em suma, contribuemsignificativamente para que as questões de obtenção debens e serviços sejam equacionadas conjuntamente, ga-rantindo a integração já comentada.

A seleção de fornecedores, por exemplo, é uma práticaque, no cenário estratégico, assume proporções bem di-

Por fim, a amplitude de decisão diz respeito à quan-tida-de e à qualidade do conjunto de decisões de que participa-rão os profissionais de Compras, tais como o seu envolvi-mento nas decisões de previsão, identificação de fornece-dores internacionais (global sourcing), redução da ba-se defornecedores, projetos para aquisição de bens de capi-tal,análise de valor, qualidade e planejamento estratégico.

Strategic sourcing

A orientação estratégica da função Compras ou Supri-mentos aqui desenhada proporcionou o surgimento dostrategic sourcing como mecanismo de implementação prá-tica dos conceitos estratégicos. Ele se destina ao gerencia-mento, ao desenvolvimento e à integração das competên-cias e capacidades dos fornecedores no sentido de seremobtidas vantagens competitivas para a empresa compra-dora. Essas vantagens podem estar relacionadas com a re-dução de custo, desenvolvimento de tecnologia, aprimo-ramento de qualidade, redução do tempo de ciclo para

Figura 3: Posicionamento da função Compras ou Suprimentos

Font

e: A

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POSICIONAMENTO TÁTICO POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO(OPERACIONAL)

Estruturaorganizacional

Percepção daorganização

Acesso à informação

Fatores empregadosna decisão sobreescolha de fornecedor

Rede e relacionamentocom fornecedores

Gerenciamentoestratégico

Tecnologiade Informação

Baixa visibilidade, extensa cadeia de comandoonde a informação trafega por diversos níveis atéchegar aos altos gerentes

Grande tráfego de papel, processo burocrático,baixa comunicação com os outros setores, ativi-dades ineficientes

Exposição limitada a relatórios críticos e reuniões

Função administrativa em que a tomada de de-cisão é principalmente baseada em preço

Trabalho com muitos fornecedores e relaciona-mento antagônico, do tipo "queda de braço"

Inexistência de iniciativa em direção à classifi-cação das categorias (famílias) dos materiais eserviços adquiridos. Todos os itens são tratadosda mesma forma

Baixo índice do emprego de tecnologia na con-dução das práticas de aquisição

Alta visibilidade, direta subordinação à alta gerência

Função proativa, importante para a competitividadeda empresa, gerenciamento eficaz do suprimentode materiais

Acesso amplo ao banco de informações geradas in-terna e externamente

Os profissionais do setor são treinados para efetuaranálises a respeito da saúde financeira do fornece-dor, capacidade técnica e possibilidade de se tornarum parceiro com fornecimentos de longo prazo

Trabalho com poucos fornecedores e relacionamen-to estreito em ambiente cooperativo

O gerente é um estrategista sobre os materiaisadquiridos, considerando a disponibilidade do mer-cado fornecedor, importância do item e volume derecursos empregados na aquisição

Utilização dos recursos de transmissão eletrônica dedados; uso de sistemas ERP; de internet para pes-quisa; uso de leilão online; de portais de compras;uso de intranet para agilizar a comunicação internae extranet para contato com fornecedores-chave

versas daquelas observadas na seleção tradicional, em quea análise dos candidatos ficava restrita ao setor de Com-pras, considerando apenas preço, qualidade e entrega. Nonovo ambiente, e com a participação de outros setores,consideram-se como possíveis critérios para análise –além dos mencionados – quesitos como capacidade de ge-renciamento do fornecedor; capacidade de processo e tec-nologia; aderência à regulamentação do ambiente; saúdefinanceira; programa da produção e sistemas de controle;capacidade dos sistemas de infor-mação; estratégias, polí-ticas e técnicas de compras para o fornecedor acima na ca-deia do candidato a fornecedor; e potencial de relaciona-mento de longo prazo.

Outros exemplos dentro dessa mesma linha são: otimi-zação da base de fornecedores; desenvolvimento de for-necedores; envolvimento deles no desenvolvimento denovos produtos; certificação; avaliação de fornecedoresconsiderando outros critérios além dos tradicionalmentepraticados, como, por exemplo, o impacto, em termos decusto para o comprador, proporcionado por uma entrega

atrasada, ou seja, o custo de uma não-conformidade; ge-renciamento da qualidade dos fornecedores; gerencia-mento de relacionamento de longo prazo com os forne-cedores; e aquisições globais (global sourcing).

Conclusão

Este artigo resume a trajetória experimentada pelafunção Compras ou Suprimentos desde a sua posiçãode componente burocrático dentro da organizaçãoaté seu patamar de contribuição estratégica. A evo-lução dessa função está ligada ao processo de ali-nha-mento da sua estratégia com a da empresa e, porconseguinte, o emprego de práticas gerenciais que con-tribuem diretamente para o aumento de vanta-gens competitivas.

Essa nova postura fortifica a importância do setor deCompras ou Suprimentos e demanda novas habilidadesdo pessoal envolvido para corresponder às altas res-pon-sabilidades dos atuais contornos desse Departa-mento.


Habilidades analíticas (em particular análises financeiras),desenvolvimento de relacionamento, habi-lidades contra-tuais, gerência de projetos e desenvol-vimento de estraté-gias e negociação são alguns exemplos de qualificações aserem exigidas dos modernos Gerentes de Compras ou Su-primentos.

A Figura 3 apresenta um referencial prático para auxi-liar as empresas a classificarem o seu setor de Compras ouSuprimentos conforme o perfil das atividades nele desen-volvidas e a empreenderem modificações conforme assuas necessidades. �

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Ataíde BragaDoutorando do Instituto Coppead

Tel: (21) [email protected]



Para se melhorar o nível do servi-ço logístico no processo de ar-mazenagem em centros de dis-

tribuição, são necessários estudos e rá-pidas adaptações para se atender àsexigências do mercado. Isso se obser-va nos casos de mudanças ou expan-sões em CDs ou até mesmo em fusãode diferentes unidades. Nessas mu-danças, geram-se incertezas sobre aperformance do futuro armazém esurgem questões como:• O volume de expedição será atendido? • A quantidade de recursos humanose equipamentos é suficiente?• A quantidade de docas está correta?• Haverá algum gargalo nessa operação?• É possível racionalizar recursos eequipamentos?• O layout proposto é o melhor?• A área de armazenagem está bem di-mensionada?

• O que fazer para aumentar a pro-dutividade?• Que sistemática de picking devo ado-tar?

Mudanças desse tipo envolvemgrandes riscos e, para minimizá-los, éessencial fazer-se um estudo criteriosoe fundamentado em tecnologia apro-priada para tal. Entretanto, a maioriadas empresas acaba utilizando estima-tivas simplistas feitas em planilhas es-táticas, baseadas em médias e aproxi-mações grosseiras. Isso acaba impli-cando em retrabalhos, desperdícios eprejuízos relacionados ao não-aten-di-mento das metas de expedição, atra-sos de pedidos, etc. Tal decorrência énatural do fato de não se utilizar a fer-ramenta adequada para esse tipo deanálise na fase de planejamento: a tec-nologia de simulação.

Análise estática x análise dinâmica

O mau dimensionamento é muitocrítico, já que a instalação ou umamudança estrutural num CD sempreimplica em grandes investimentos.Capacidade em excesso acarreta cus-

tos de operação não competitivos, en-quanto que a falta de capacidade im-plica em longos tempos de espera dosveículos para carregamento, geran-doatrasos e prejuízos para a empresa.

Para que se possa responder às di-versas dúvidas acerca de diferentes ce-nários num ambiente de mudanças, éfundamental analisar cuidadosa-men-te os diversos fatores que podem pre-judicar o resultado do projeto.

O problema é que a maioria dasempresas normalmente utiliza plani-lhas estáticas baseadas em produtivi-dades médias para dimensionar seusrecursos, equipamentos, quantidadede docas necessárias para o inbound epara o outbound e capacidade do esto-que, entre outras variáveis, e isso podegerar erros graves. Como a operaçãode um CD apresenta grande comple-xidade e interdependência entre oseventos, acaba sendo muito difícil ana-lisar todas as possibilidades em umaplanilha estática. Além disso, por utili-zar médias, acaba não se consi-derandoo efeito da variabilidade.

Na análise dinâmica com simu-la-ção é possível avaliar os efeitos das di-

ARTIGO

Simulação,o complemento

indispensável aossistemas WMS

Alain de Norman e Marcelo Koiti Fugihara

Div

ulga

ção

versas interações de recursos e locaisao longo do tempo, considerandotambém o efeito probabilístico daocorrência de eventos, freqüência eduração. Assim, pode-se visualizar,por exemplo, o efeito de uma quebrade equipamento ou a ocorrência deestarmos no horário de refeição de umoperador, quando chegam diversosveículos para carregamento. Tambémpode-se visualizar situações em que oveículo chega para descarregar em ummomento que todos os recursos estãodisponíveis, quando esses eventos po-dem ter duração variável, de acordocom uma curva probabilística.

Fatores que realmente determi-nam a capacidade

de um CD

Outra diferença significativa entreos métodos utilizados para o dimen-sionamento de um CD é o uso da pro-dutividade média das diversas opera-ções para definir a quantidade de ope-radores, equipamentos, docas, etc. Seuma condição de entrada for alteradae essa mudança gerar um gargalo naoperação do CD, a produtividade seráafetada. Como a produtividade é umaentrada nesse modelo, a mesma acabanão sendo alterada e assim irá gerar

um erro de dimensionamento.Na simulação, a produtivi-da-

de é uma saída do modelo. As-sim, se a quantidade de recur-sos ou equipamentos for alte-ra-da, isso irá afetar a produ-tivida-de, ou seja, dependendo dascondições de entrada do mode-lo, a produtividade pode-rá sermaior ou menor.

De fato, os sistemas logísti-cos são sistemas dinâmicoscomplexos, envolvendo diver-sos elementos interagindo entresi e influenciados por efeitosde natureza aleatória. Situações

como esta impõem sérias dificuldadespara um estudo analítico do problema,fazendo da simulação um forte aliado,senão o único, para o projeto e a aná-lise de sistemas logísticos.

Evolução histórica da simulação:de linguagens genéricas a simula-

dores específicos para CDs

Uma série de fatores permitiu queas técnicas de simulação e de otimi-zação fossem se aproximando da in-dústria, em particular o barateamen-

to dos recursos de informática, o apa-recimento de CPUs mais rápidas e in-terfaces gráficas amigáveis.

Esse impulso proporcionou a che-gada ao usuário final de softwares ro-bustos e de custo relativamente baixoem comparação aos projetos então de-senvolvidos por instituições de pes-quisa com computadores de gran-deporte. Além disso, o desenvolvi-men-to de interfaces de dados per-mitiuuma grande agilização no de-senvol-vimento de projetos utilizando essastécnicas: de meses passou-se a sema-nas, mesmo aumentando-se a com-plexidade dos projetos.

Nos anos 60, a simulação se restrin-gia a um seleto grupo de gurus traba-lhando em Universidades, centros depesquisa e no meio militar. Basicamen-te, desenvolviam programas em For-

tran específicospara cada apli-cação. As exe-cu-ções eram so-frí-veis, pois, na-quela época, ossistemas erammenos podero-sos que os atuaiscomputadoresembarcados emautomóveis.

Nos anos 70,a simulação foidifundida nossetores de enge-nharia e negó-cios, graças aosurgimento delinguagens pró-

prias de simulação. O aprendizado e de-bugging, porém, ainda eram longos.

Nos anos 80, os PCs permitiram osurgimento de várias ferramentas de si-mulação manipuláveis por qualquerprofissional, o que vem tornando esteferramental cada vez mais popular en-tre as empresas.


Figura 1 – A simulação considera o efeitodas operações ao longo do tempo

Seqüenciamento dasoperações

Simultaneidade derequisição do mesmorecurso

Variabilidade nostempos operatórios,velocidades,demandas, quebras

Índices deprodutividade(ex.: quantidade depallets/hora nopicking e namontagem de carga)

Análise Estática

não considera

não considera

não considera

É um dado de entrada, oque gera erro. É um errousar este valor como pre-missa, pois é influenciadopor diversos fatores como:quantidade de recursos,tempos de processo, se-qüência de chegadas esaídas de caminhões, etc.

Análise Dinâmica

considera

considera

considera

É uma saída do mode-lo, um resultado. Frutode todas as restrições,aleatoriedades, ciclos,demandas, quadro derecursos, entre outros.

Tabela 1 - Análise estática versus análise dinâmica


Usando simulação noplanejamento de cen-

tros de distribuição

Suponha um exemplosimples de dimensiona-mento de um sistema lo-gístico de expedição decarga. O objetivo seria di-mensionar o número ne-cessário de empilha-dei-ras e operadores por tur-no para atendimento deum certo volume de ex-pedição. Geralmente te-

remos diversos SKUs, com tempos decarregamento diferentes, e algumasvezes recursos compartilhados (tra-ba-lhadores e empilhadeiras sendo alo-cadas a outras atividades além do car-regamento). Através da simulação, po-dem ser feitos testes com diferentesnúmeros de empilhadeiras e trabalha-dores, mostrando ao analista o quadrode recursos necessário para a operação.

Em diversos projetos realizados pa-ra o dimensionamento de recursos,equipamentos, docas, área de estoque,etc. em centros de distribuição no Bra-sil, foram feitas comparações entre a

análise estática utilizandoplanilhas e a análise dinâmi-ca usando simulação. Nessesdiversos estudos, percebeu-se que o dimensionamentocom simulação é significa-ti-vamente mais preciso do quea análise com planilhas.

Ao iniciar as novas ope-rações em um CD, perce-beu-se que as estimativasfeitas com simulação forambem próximas da real ne-cessidade para o atendi-mento das metas de ex-pe-dição e recebimento. Poroutro lado, constataram-seerros de até 63% nos dimen-sionamentos feitos com pla-nilhas estáticas.

ARTIGO

Figura 3. O gráfico mostra quais recursos eram os gargalos da operaçãoe fizeram com que não fosse atingido o volume planejado de inbound e outbound

Tabela 2 - Quadro ilustrativo da evolução dos softwares de simulação

Geração TIPO CONCEITO EXEMPLOS

G-0 Linguagens de programação Aplicáveis em qualquer contexto, porém exigem conhecimentos profundos Fortran, Pascal e Cpropósito geral na linguagem, muito tempo de desenvolvimento e não são reutilizáveis.

G-1 Linguagens de simulação Comandos projetados para tratar lógica de filas e demais fenômenos comuns. Simscript, GPSS,Mais amigáveis que G-0, ainda requerem programador especializado. Siman e Slam

G-2 Simuladores ou pacotes Projetados para permitir modelagem rápida, dispõem de elementos específicos Simfactory e Xcellde simulação para representar filas, transportadores, etc. Restringem, porém, o uso para

sistemas de certos tipos, como os não complexos.

G-3 Simuladores integrados Num só pacote, integram a flexibilidade das linguagens de simulação (G-1) Witness ecom linguagens com a facilidade de uso dos pacotes de simulação (G-2). ProModelPC

G-4 Simuladores e linguagens Aprimoramento da G-3, que permite modelagem rápida, inclusive para ProModel for integrados no ambiente Windows sistemas complexos, sem restrição de áreas de aplicação (ou templates). Windows

Figura 2 – Quando simular?

Como a aleatoriedade e a interde-pendência são intrínsecas aos CDs e émuito grande a complexidade das ope-rações logísticas neste setor, a tecnolo-gia de simulação é a mais indi-cada pa-ra este tipo de análise.

Benefícios do uso da simulação

Em vários projetos já realizados noBrasil, constatou-se:

Que a implantação deixou de sertraumática: antigamente, as empresasfaziam estudos grosseiros e, após a im-plantação do novo (ou modificado)CD, resolviam os problemas que sur-giam na “raça”, mudando contrataçõesfeitas anteriormente (locação de equi-pamentos e alocação de RH, entre ou-tras). Evidentemente, isso causava pre-juízos, assim como problemas com re-cebimento e distribuição de produtos(atrasos com fornecedores e clientes).

Redução de custos nas operações:procedimentos são aprimorados, flu-xos revistos e sistemáticas otimizadas.

Convencimento na contratação:empresas de operação logística passa-ram a mostrar mais profissionalismoem seus projetos, ganhando con-cor-rências. A animação gráfica da simula-ção também exerce fascínio econsolidação. �

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BALLOU, R. H. Gerenciamento daCadeia de Suprimentos/Logística Empre-sarial. Bookman, 2006

Alain de Norman et d’AudenhoveEngenheiro Mecânico pela EESC-USP

com pós-graduação pela Universidade deBruxelas (Bélgica) e sócio-fundador

da Belge Engenharia e [email protected]

Marcelo Koiti FugiharaEngenheiro de Produção pela UFSCAR,

Green Belt 6 Sigma pelo INDG – Instituto deDesenvolvimento Gerencial e gerente de Projetos

e consultor especialista da Belge [email protected]

Belge: (11) 5561-5353

Figura 4 - Erros em dimensionamentos feitos com planilhas estáticas


Oprotótipo do profissional delogística formado apenas paraotimizar os custos operacio-

nais da empresa está com os dias con-tados. Depois de evoluir da movimen-tação de materiais e distribuição demercadorias para a gestão da cadeia desuprimentos, o desafio desta área ago-ra é, mais do que contribuir para os re-sultados positivos e imediatos de umaorganização, gerar valor para o acio-nista no longo prazo.

A logística está cada vez mais pró-xima do departamento financeiro dasempresas. Prova disso é a crescenteprocura pelo Centro de Pesquisa emLogística Integrada à Controladoria eNegócios (Logicon). Este órgão, quepresta consultoria a empresas, perten-ce à Fipecafi (Fundação Instituto dePesquisas Contábeis, Atuariais e Fi-nanceiras), que é ligada à FEA (Facul-dade de Engenharia e Administração)da USP.

Também graças a essa demanda ca-da vez maior pelo conhecimento da

logística aplicada às finanças, a Fipe-cafi abriu um MBA em Supply ChainManagement, com turmas em SãoPaulo e São José dos Campos. Os pro-jetos estudados ou executados peloLogicon foram apresentados no semi-nário “Logística – Gestão de Processose Redução de Custos”, promovido emjunho, em São Paulo, pela Internews.

O professor João Roberto Bio, quedá aulas no MBA da Fipecafi, explicouno evento que nem sempre o melhorprocesso logístico ou a maior reduçãode custo valem a pena para a empresaem termos de retorno econômico-fi-nanceiro. “A solução ótima é aquelaque atende ao nível de serviço deseja-do pelo cliente pelo menor custo to-tal, e não apenas operacional”, diz.

O conceito de trade-off (trocas com-pensatórias) não é novo, como lembrao professor: surgiu em 1956, quandotrês professores de Harvard demons-traram, pela primeira vez, que umaviagem de avião tinha um custo totalmenor que o frete marítimo para um

produto de alto valor agregado, porconta da redução do tempo de es-to-que. “No entanto, até hoje as em-pre-sas ainda mantêm pessoas que são res-ponsáveis pela contratação de ape-nasuma etapa do processo, o que pode ge-rar um custo total mais alto”, afirma.

Valor adicionado

Para esclarecer aos profissionais delogística a atual importância do seupapel para o futuro das organizações,a professora Tânia Relvas, também doLogicon/Fipecafi, salientou que elesdevem demonstrar os resultados deseus trabalhos com base no conceitodo Economic Value Added (EVA), ou Va-lor Econômico Adicionado. Isso signi-fica comprovar o quanto a logísticacontribui com o lucro da empresa. “Eo lucro só passa a existir se o capitalinvestido é remunerado”, ensina.

Ou seja, não basta uma operaçãologística trazer economia para a em-presa. Tampouco é suficiente para o

GESTÃO

A logística, enfim,enriquece o

dono da cargaEconomic Value Added (EVA) é o nome do jogo.

Com ele, os executivos de logística e operadores

podem mostrar o quanto seu trabalho contribui para

a remuneração dos acionistas. Uma ferramenta

importante para a tomada de decisão na hora

de contratar prestadores de serviços

acionista verificar uma sobra de di-nheiro após o pagamento de todos oscustos e impostos, se esta quantia nãofor superior ao que ele investiu no ne-gócio, com recursos próprios ou deterceiros.

Segundo a professora, é através deuma metodologia de gerenciamento fi-nanceiro que os executivos de logís-ti-ca, sejam funcionários ou prestadoresde serviços contratados, terão maiorinfluência nas decisões operacionais eestratégicas da empresa, cavando gran-des oportunidades de ganhos para a or-ganização e para eles próprios.

“No ambiente de hipercompetição,não existe vantagem duradoura. Porisso, a preocupação hoje é com a con-tinuidade do negócio a longo prazo.O que rege uma decisão de inves-ti-

mento agora é a sustentabilidade”,afirma. O responsável pela logísticadeve, portanto, demonstrar o EVA desua operação ao acionista. “E esse va-lor adicionado se calcula através doresultado operacional menos o custodo capital”, explica.

A professora ressalta que os ativosenvolvidos numa operação logísticadevem ser computados nas contas doEVA. “É a partir daí que se vai decidirentre terceirizar ou fazer o serviçodentro de casa. Não basta o retorno fi-nanceiro ser maior que o custo daoperação; tem de ultrapassar tambémo custo de capital”, pontifica.

Ao ser cruzado com os índices de de-sempenho logístico, o EVA revela oquanto a operação agrega valor aoacionista. Portanto, a missão do exe-

cutivo nesta área é atender aos ní-veis de serviços exigidos pela empresa,ao menor custo total possível e coma maior remuneração para os donosdo negócio.

O que rege uminvestimento hoje

é a sustentabilidade. O responsável pela

logística devedemonstrar o EVA de

sua operação aoacionista

Case Visanet

Uma empresa que utiliza esta metodologia comapoio do Logicon é a Visanet, responsável pela distri-buição e manutenção dos equipamentos de car- tão decrédito Visa em 800 mil pontos de venda de 4.850 cida-des brasileiras. Segundo Marco Aurélio Ferrari, diretorde Logística da empresa, o EVA foi a oportunidade demostrar a importância de sua área no resultado da em-presa. “Hoje, sabemos que, para trazer o mesmo re-sultado que o nosso departamento, as áreas de projetoou comercial precisariam desenvolver um novo merca-do”, diz.

A logística sempre foi vital para uma empresa que sótem receita quando o equipamento registra uma compra.Mas atualmente, graças à demonstração do seu valor adi-cionado ao acionista, ela se colocou entre os três projetosestratégicos da Visanet.

Ferrari expõe a diferença de raciocínio promovida poresta metodologia. “Nosso objetivo não foi reduzir o custodos serviços prestados, mas o custo total da empresa coma logística”, explica.

Como tem de contar com um batalhão de pessoas li-dando com os comerciantes em seu nome, a Visanet fezum rigoroso processo de seleção de operador logístico pa-ra coordenar suas ações em todo o País. “Fizemos uma seg-mentação do nível de serviço desejado para cada cliente e,com isso, reduzimos. Concluímos que, às vezes, compen-sa um custo maior para servir determinados key accounts”,relata.

Entregas diferenciadas

O operador escolhido pela Visanet foi o Rapidão Co-meta. Segundo seu diretor regional para o Sudeste, Ricar-do Araújo, os prestadores de serviços logísticos precisampassar um bom tempo dentro da empresa contratante pa-ra entender quais dos clientes desta merecem um nível deserviço diferenciado.

O grau de precisão de cada entrega deve variar de acor-do com o que o contratante está disposto a pagar paraatender ao seu cliente. O Rapidão acredita que, para men-surar o real valor de uma entrega precisa, a empresa con-tratante deve somar os resultados obtidos no processocom a qualidade que ela percebeu nos serviços. Depois,deve dividir esse total pelo preço pago pelo operador econsiderar os custos indiretos (como incertezas, riscose dificuldades).

A equação de precisão das entregas fica assim:

Valor = resultado para o cliente +qualidade percebida do serviço

Preço pago pelo cliente + custosindiretos (incertezas, riscos, etc.)

“Quando o cliente sabe o que quer,pode fazer o melhor mix para seus re-sultados. Se precisa de uma entrega omais rápido possível, em alguns ca-sos compensa fazer a operação ‘colo acolo’, colocando um funcionário nos-so em um vôo comercial”, diz Araújo.

Segundo ele, foi esta visão que le-vou o Rapidão a ser hoje uma dasoperadoras logísticas da Natura, quehá três anos contava com mais de40 transportadores. “Como esta éuma empresa cuja essência é o rela-cionamento com o consumidor, istonão podia ser totalmente fragmenta-do. Um dos principais desafios de en-tregar porta-a-porta é que representa-mos o nosso cliente”, completa o di-retor.

Hoje, o Rapidão faz uma médiade 115 mil entregas por mês, em maisde 2,3 mil municípios no Norte eNordeste. São 130 veículos e 300 co-laboradores dedicados, com apro-xi-madamente 98% de entregas reali-za-das nos prazos acordados.

Outro cliente conquistado pelo Ra-pidão para a distribuição fragmenta-da foi a operadora de celular Oi. CadaEstado tem uma legislação diferentepara a venda de aparelhos e, como aempresa tem alcance no Norte, Nor-deste e em parte do Sudeste, o pro-cesso de entrega é complexo. Há ain-da vendas ao varejo, corporativas oudiretamente a pessoas físicas.

Atualmente, o Rapidão despachacerca de 400 mil handsets por mês,com picos de 1,2 milhão durante pro-moções. São aproximadamente 19mil notas fiscais, sendo a maioria de-las com menos de cinco itens. A ope-radora logística contrata, para este

serviço, 450 colaboradores, que emmuitos casos precisam entregar o pro-duto em mãos e com horário agen-da-do. O nível de serviço é de 98%.

Araújo lembra que o uso da tecno-logia na logística também pode variarde acordo com o que o cliente precisaem termos de agilidade, con-teúdo eforma de transmissão. “Nem sempre énecessário ter a informação online”,declara.

Olho no olho

Alexandre Passos, gerente de Logís-tica da Telemar/Oi, diz que o grandedesafio das operadoras de celular éatender ao desejo de compra que osfabricantes de aparelho estimulam.

Ele conta que, para escolher o Rapi-dão, a empresa contou com a assesso-ria do Centro de Estudos em Logística(CEL) do Coppead/UFRJ. “Fizemosum extenso processo de seleção, po-rém o mais importante foi a visita aossete finalistas no processo. Quando fa-lamos com os funcionários do opera-dor logístico é que desco-brimos se eleentendia a nossa neces-sidade”, con-ta.

De acordo com o professor Dr. Sil-vio Pires, da Unimep, o diferencial dequalquer empresa hoje está no de-sempenho das entregas. “A pressão écada vez maior por prazos confiáveis.Por isso, a gestão e os processos são es-senciais”, explica.

Prova dessa mudança, aponta ele, éque a indústria deixou de remuneraros operadores por volume de entregase passou a recompensá-los pelo acertonas previsões. Com isso, gerenciar asdemandas se tornou a principal metada boa logística. �

André Sales

Logicon/Fipecafi: (11) 2184-2020

EVENTO

Dez entidades entregarãoprojeto logístico a

Lula e Alckmin

dústrias do Estado de São Paulo(Ciesp). A organização do evento é daRevista Tecnologística.

Cálculos do setor apontam que oscustos das empresas com logística re-presentam aproximadamente 12% doPIB brasileiro. Somente o setor rodo-viário, que transporta a maioria dascargas no País, fatura o equi-valente a6% do PIB, emprega direta e indireta-mente mais de 3,7 milhões de pessoase responde por 66% do consumo na-cional de combustível. No entanto,apenas 10% dos 1,6 milhão de quilô-metros de estradas são pavimentados.

A média de idade da frota brasi-leira de caminhões é de 18 anos. E,embora os veículos de carga repre-sentem apenas 5% do parque auto-mobilístico nacional, eles se en-vol-vem em 30% dos acidentes nas rodo-vias pavimentadas, nos quais morrem34 mil pessoas por ano – o mesmoque um Boeing lotado a cada 36horas. Segundo a NTC & Logística, ospedágios representam 30% dos custosdo transporte, en-quanto que a eco-nomia propor-cionada por uma estra-da bem con-servada no processo deescoamento de cargas é de apenas20%.

Não bastasse este quadro, os tri-bu-tos consomem 56% do valor agre-ga-do pela logística. Isso leva à so-nega-ção e aos passeios de cargas pelo Bra-sil, na busca pelos benefícios fiscaisoferecidos por alguns estados.

Para compensar a ineficiência da

Prioridades do setor serão apresentadas aos candidatos naI Conferência Nacional de Infra-Estrutura Logística

Pela primeira vez, as principaisentidades que representam osoperadores e usuários de todos

os modais de transporte de cargas noBrasil estão unidas para apresentar umprojeto comum para os dois princi-pais candidatos à Presidência da Re-pública. O documento com as priori-dades do setor será entregue na I Con-ferência Nacional de Infra-Estru-turaLogística, que acontece no pró-ximodia 24 de agosto, no Hotel Transamé-rica, em São Paulo. O ex-go-vernadorpaulista Geraldo Alckmin já confir-mou presença. Falta o candi-dato doPT, Luís Inácio Lula da Silva, que tam-bém foi convidado, mas ain-da nãoconfirmou.

As propostas estão sendo elabo-ra-das pela Associação Nacional doTransporte de Cargas e Logística (NTC& Logística), Associação Nacional dosUsuários do Transporte de Carga(Anut), Associação Nacional de Trans-portes Ferroviários (ANTF), Associaçãodo Desenvolvimento Multimodal(ADM), Agência de DesenvolvimentoTietê-Paraná (ADTP), Associação Bra-sileira de Terminais Portuários (ABTP),Frente Nacional dos Permissionáriosde Recintos Alfandegados – compostapela Associação Brasileira de Ter-mi-nais e Recintos Alfandegados (AB-TRA), Associação Brasileira de Termi-nais de Contêineres de Uso Público(Abratec) e Associação Na-cional dasEmpresas Permissionárias de PortosSecos (ANPS) – e pelo Centro das In-

infra-estrutura brasileira, nossas em-presas precisam, em média, contarcom um estoque para 65 dias, en-quanto nos Estados Unidos o temponecessário é de 43 dias. Uma diferen-ça de US$ 118 bilhões em produtosparados em nosso país. Este é um dosprincipais componentes do chamado“Custo Brasil”.

O setor de transportes necessitade investimentos de pelo menos 2%do PIB nos próximos anos (cerca de R$40 bilhões anuais). Mas, desde 1990,os recursos governamentais para estaárea ficam abaixo de 0,3% do produtointerno, quando o Banco Mundial re-comenda uma aplicação mínima de3,5% deste montante em infra-estru-tura para países em desenvolvimento.

Conselho de notáveis

“Esta conferência será uma ma-ni-festação antecipada da sociedade nes-te ano eleitoral, de forma equili-bradae suprapartidária, influen-ciando apróxima administração para a geraçãode um projeto estruturado de infra-es-trutura logística com visão de longoprazo, sem que sejam deixadas de la-do as necessidades de curto e médioalcance”, afirma Robert Caracik Jr., di-retor da CRK Logística e presidente doConselho Consultivo do evento.

Para ele, o encontro dará início aum “processo dinâmico de cobrançade ações integradas” por parte do go-verno. Além de Caracik, o conselhotambém é composto por Shirley Si-mão, diretora da Publicare, que editaa Revista Tecnologística, Élcio Ribeiro,

diretor da Arenglo Brasil, FranciscoTabajara de Brito, diretor da LogSolu-tions, Giuseppe Chielli-no, diretor-presidente da TNT Lo-gistics para aAmérica do Sul, Luiz Augusto Ópice,diretor da ADM, Marcos Isaac, diretorda Modus Logística Aplicada, MárioMendon-ça, diretor-superintendentedo Gru-po Luft e Paulo Guedes, dire-tor-superintendente da ArmazénsGe-rais Columbia.

O documento que será entregueaos presidenciáveis conta ainda coma colaboração de Alan Lear, dire-tor técnico da ADM, do almirante Jo-sé Ribamar Miranda Dias, vice-presi-dente da Anut, de Carlos Schad, presi-dente ADTP, de Geraldo Vianna, pre-sidente da NTC & Logística, de JoãoLuiz do Amaral, membro do conselho

da mesma entidade, ao lado de NeutoGonçalves dos Reis, assessor Técnicoda NTC, da professora Maria Apareci-da de Almeida Santos, coor-denadorada pós-graduação em Lo-gística naFAAP, de Ricardo Melchiori, diretorda TNT Logistics, de Rodrigo Vilaça,diretor-executivo da ANTF, de SoniaRotondo, assessora técnica da NTC &Logística, e de Willem Man-teli, presi-dente da ABTP. �

Para se inscrever no evento, acesse o sitewww.tecnologistica.com.br/conferencia.

André Sales

EVENTO

Mescla de tendências marca evento do CEL

Em seu 12º ano, Fórum promovido pelo Centro de Estudos emLogística – CEL/Coppead/UFRJ – mistura os temas

globalização, terceirização e tecnologia da informação

Acontece entre os dias 14 e 16 deagosto, no Hotel Intercontinen-tal, no Rio de Janeiro, aquele

que é um dos eventos de logística maistradicionais e esperados do ano, cer-ta-mente o “pai” de todos os semináriosde logística brasileiros: o Fórum Inter-

nacional de Logística, promovido peloCEL/Coppead/UFRJ, acompanhado pe-la ExpoLogística, uma feira “top de li-nha”, com as empresas de ponta na tec-nologia e serviços voltados ao setor.

Em sua 12ª edição, como sempre oFórum serve à dupla função de apontar

XII Fórum Internacional de Logística

tendências e demonstrar como as em-presas têm aplicado as teorias em seudia-a-dia, fórmula que explica o sucessodo evento, pois comprova que as solu-ções apresentadas, por mais inovadorasque possam parecer a princípio, sãopassíveis de aplicação prática.

Este ano, o Fórum não adotou um te-ma-chave, como costuma ocorrer, tal-vez porque se caracterize pela presençade três tópicos principais: a globali-za-ção, a terceirização e a tecnologia de in-formação (TI). Para César Lavalle, pro-fessor do CEL e organizador do evento,estes tópicos costumam apare-cer sepa-rados, e chama a atenção o fato de vi-rem combinados ao longo da grade deapresentações. “Isto é muito interessan-te, até porque estes tópicos são respon-sáveis pelo avanço dos con-ceitos de lo-

gística e supply chain ma-nagement nomundo”, acredita.

Para Lavalle, a aplicação dos con-cei-tos está se sofisticando, assim como aprópria atuação das empresas. “Hoje, onúmero de organizações que buscamou ao menos consideram operar nomercado externo aumentou muito, e is-so é um desafio. Mas é importante frisarque os temas abordados não são dire-cionados, eles nos são oferecidos, o quedemonstra um interesse efetivo domercado neles. Significa que eles real-mente estão na pauta das empresas eprofissionais”, afirma ele.

Como ocorre tradicionalmente, oFórum é dividido em Sessões Gerais,nas quais palestrantes convidados dis-correm sobre grandes temas ligados aosetor; Tutoriais, em que empresas e pro-

EVENTO

fissionais abordam temas específi-cos; eCases, que trazem a aplicação dos con-ceitos na prática. Todos são dividi-dosao longo dos três dias do evento.

As sessões gerais sempre trazem te-mas e palestrantes de peso. Este ano,por exemplo, estará presente, entre ou-tros, Thomas Freese, principal da empre-sa de consultoria em SCM Freese & As-sociates, recentemente citado no ca-derno sobre Logística da Economist. Eleabordará “O Desenvolvimento da Ter-ceirização Logística”. Segundo Freese,apesar de o outsourcing ser a área da lo-gística que mais tem crescido, questio-namentos básicos ainda persistem.

Outra sessão geral que deve despertarmuito interesse, essa estreitamente li-gada à realidade brasileira, será condu-zida pelo professor Paulo Fleury, diretor

Crescimento

Além da evolução na aplicaçãodos conceitos, o Fórum este ano cres-ceu em quantidade de apresen-ta-ções: são 36 cases, contra 27 no anopassado, e 22 Tutoriais, contra 18apresentados em 2005. “Estou aomesmo tempo assustado e animadocom este crescimento. Serão 67 apre-sentações, é um desafio”, diz o pro-fessor Lavalle, destacando que devehaver também aumento de partici-pantes frente ao evento an-terior,que teve 810 inscritos.

“O número de empresas inte-ressa-das tem crescido, e nós acom-panha-mos dia a dia pelo site o au-mentodas inscrições, sempre con-siderandoaquelas de última hora, uma caracte-rística brasileira.”

Entre as empresas participantes,41% estão na indústria e comércioe 36% são prestadores de serviços;já entre os profissionais presentes,29% são de média gerência, mesmopercentual da alta gerência, e 25%são de diretoria. Ou seja, o eventoreúne a nata do segmento, pessoascom poder de decisão e formadorasde tendência no mercado. Este é ou-tro atrativo do Fórum Nacionalde Logística: a possibilidade de for-mar e ampliar o networking, fa-tor fundamental para o sucesso pro-fissional.

Na edição de setembro, a Tec-nolo-gística trará a cobertura do XII FórumInternacional de Logísti- ca. Aprogramação completa do evento eas inscrições estão nos en-dereços:centrodelogistica.com.br ou www.fo-rumlogistica.net. �

Silvia Marino

CEL/Coppead: (21) 2598-9812

e professor do CEL. Ele apresentaráuma pesquisa inédita, a “Análise dosAcidentes no Transporte Rodoviáriode Cargas no Brasil”. De acordo como estudo, os acidentes envolvendo veí-culos de carga geram perdas superioresàquelas geradas com os roubos de car-ga, exigindo grande atenção no plane-jamento de transpor-te das empresas.Será apresentado um mapeamento dosacidentes e propos-tas para sua redu-ção, que dependem tanto das empresasquanto do governo. No mesmo dia, se-gunda-feira, haverá no final da tardeum painel debaten- do o tema.

Outra parte que desperta muito inte-resse no Fórum são os cases que, na opi-nião de Lavalle, estão cada vez maiscomplexos e mais sofisticados, trazen-do a visão global, com aplicação de tec-nologia de ponta e assumindo proces-sos internacionais. “Acredito que oBrasil, ao menos as grandes em-presas,estejam já numa outra etapa do geren-ciamento da cadeia logística. Enquantonos primeiros Fóruns que realizamoshavia um gap muito grande entre o queera praticado aqui e lá fora – o que erapercebido nas apresenta-ções nacionaise internacionais –, hoje isso diminuiubastante. A logística praticada aqui estádentro do perfil mundial e até começa-mos a ter casos de sucesso de subsidiá-rias brasileiras que passam soluções deponta para as matrizes. Tanto essa dife-rença diminuiu que, antes, separáva-mos as palestras internacionais, queeram apresentadas no último dia doevento; hoje, os temas de fora estãomesclados às demais apresentações”,ilustra Lavalle.

A Revista Tecnologística trouxe emprimeira mão alguns dos cases que se-rão apresentados no Fórum, como o daPerdigão com a Axia Consulting (vejanesta edição); o da Alpargatas com aXplan; o da Pizza Hut com a FBD e o daRioPol com a Katoen Natie.


A ORGANIZAÇÃO EM REDE

OPlano Nacional de Logís-ti-ca e Transporte (PNLT),que o governo federal está

elaborando, deve ter como obje-ti-vo a estruturação de um plane-ja-mento de estado, não de gover-no.E mais: tem de ser um plane-jamento estratégico de longoprazo, que englobe todos os mo-dais de transporte e crie as regrasnecessárias para cada um de-les. Quem pensa dessa forma é Sa-

turnino Sérgio da Silva, vice-presidente da Fiesp (Fe-deraçãodas Indústrias do Estado de São Paulo) e diretor-titular deseu Departamento de Infra-Estrutura (Deinfra), o entrevis-tado deste mês da Coluna.

Engenheiro de formação, Saturnino responde tambémpela direção da Fairway Transportes e Logística Ltda, e é orepresentante da Fiesp nos Conselhos Temáticos de Infra-Estrutura da Confederação Nacional da Indústria, a CNI.Na entrevista, Saturnino mostra a importância da lo-gísti-ca e explica as razões pelas quais ela necessita de trata-mento prioritário.

Qual a importância da logística e do transporte paraa Fiesp?

A logística atualmente é uma das principais atividadesdo setor produtivo. Sem uma boa logística, as empresas per-dem competitividade, tanto no mercado nacional como nointernacional. Ela representa uma grande parcela dos cus-tos e do preço final dos produtos e o transporte é um im-portante elo dessa cadeia. Sem uma infra-estrutura de trans-portes adequada às nossas condições, simplesmente nãoconseguimos realizar uma boa operação logística.

Como está estruturado o Deinfra?O Departamento de Infra-Estrutura da Fiesp está organi-

zado em três divisões: energia, telecomunicações e trans-porte/logística, além de um núcleo de petróleo e gás. Cadadivisão é composta por um grupo de diretores convidados,afinados com os setores e que, em conjunto com a área téc-nica da Fiesp, desenvolve estudos e propostas de melhoriasem cada uma das especialidades.

Quais as áreas mais críticas na infra-estrutura logísti-ca brasileira?

Precisamos, a principio, estabelecer marcos regulatóriosem todos os modais de transporte, que irão definir as regrasde cada um. Em seguida, é necessário investir pesado namelhoria e ampliação da infra-estrutura, para que possamoster uma rede de transporte mais adequada às nossas neces-sidades e que permita uma logística mais eficiente. Por fim,há que promover uma maior integração entre os diversosmodais. Nunca podemos esquecer, também, que umamaior agilização nos processos de licenciamento ambientale questões relativas à redução dos tributos são desafios im-portantes e que afetam diretamente nossa busca pela efi-ciência logística.

Como estas áreas afetam a produtividade e desenvol-vimento das indústrias brasileiras?

Afetam diretamente na perda econômica e de com-peti-tividade, com conseqüente reflexo no Custo Brasil, princi-palmente no transporte do agronegócio, que é de baixo va-lor agregado. O tempo excessivo gasto no deslocamento daprodução em razão da péssima infra-estrutura, as freqüen-tes greves de setores diretamente relacionados ao comércioexterior, as perdas ocorridas na colheita da safra por defi-ciência de armazenagem no campo e a falta de uma regula-mentação tributária que operacionalize definitivamente otransporte multimodal são exemplos que conduzem à par-cimônia nos in-vestimentos das empresas para a geração denovos negó-cios ou para a ampliação da atividade, refletin-do em deseconomias para o País.

Dentro desta linha, quais são as principais ações eprojetos do Deinfra?

A Fiesp tem organizado a atuação do setor privado deforma pró-ativa e também em um amplo relacionamentocom os governos federal e estadual, na busca das melhoressoluções para a indústria e para o País. Tivemos uma forteatuação para aprovar a lei das PPPs e sua regulamentação.Elaboramos um documento que foi entregue em 2005 aoentão Ministro dos Transportes, Alfredo Nascimento, porocasião do nosso seminário de logística, contemplando osprincipais gargalos em cada modal de transporte, quais asações necessárias, os recursos e quem são os agentes inter-venientes no processo de solucionar os gargalos logísticos.A Fiesp tem se movimentado nesse sentido: trazer para oempresariado soluções conjuntas que atendam às nossasnecessidades, com propostas concretas e que proporcionemuma maior competitividade aos nossos produtos no merca-

A Fiesp em sintonia com a logísticaPedro Francisco Moreira


do externo, a um custo menor ao consumidor interno.

O atual ministro dos Transportes parece realmentedeterminado a levar a cabo o Plano Nacional de Logísti-ca e Transporte (PNLT). Qual a importância desse planopara o País?

A principal questão é a necessidade de um planejamen-to estratégico de longo prazo, que integre as questões e so-luções propostas, por meio de um diálogo construtivo pú-blico-privado, com a criação de uma agenda objetiva entreas partes e uma sinergia entre setor privado, entidades par-ceiras, sociedade civil e setor público. O objetivo deve serestruturar um planejamento de estado, não de governo.

Pelas suas primeiras observações do que está sendorealizado, o PNLT atenderá às necessidades do País?

Acredito que sim. O PNLT está sendo trabalhado comuma base de dados geo-referenciados, a partir de informa-ções de cada região, com os projetos necessários e priori-tá-rios para o desenvolvimento delas, e uma engenharia fi-nanceira para cada projeto. Além disso, está havendo o cui-

dado de se trabalhar com o conceito de logística.

Qual o papel da Fiesp na elaboração do PNLT?O principal papel da Fiesp neste plano, além da estru-tu-

ração de propostas que equacionem os gargalos existen-tes,é o de garantir sua perenização, independentemente dequal governo esteja no poder. �

Pedro Francisco MoreiraPresidente do Conselho de Administração da Associação Brasileira de

Movimentação e Logística (ABML) - e diretor-geral da CHEP do Brasil.Tel.: (11) 3371-0344

[email protected]

“A oxidação pela falta de uso gasta muito mais as ferra-mentas do que o próprio trabalho (...). Se o tempo é a coisamais valiosa, perder tempo é o maior dos desperdícios.” Benja-min Franklin

GALERIA DO CONHECIMENTO


PRODUTO

A Zebra Te-chnologies, emparceria com aOracle Corpo-ration, ampliaa gama de pro-dutos de sua fa-mília de im-pressoras comsuporte a XML com o lançamento deuma opção popular para a série Z. Se-gundo a empresa, o baixo custo épossível uma vez que os equipa-mentos com este tipo de tecnologiapodem aceitar e quebrar fluxos dedados XML diretamente do Oracle’sWarehouse Management System(WMS) e de aplicações móveis deSupply Chain sem precisar de mid-dleware ou de servidores de im-pres-são adicionais. Com a adição da sérieZ, aumenta o número de im-presso-ras de modelo industrial e de altaperformance da Zebra com o padrãoB2B para troca de dados e a empresadá continuidade ao proces-so de in-tegrar os seus diferentes equi-pamen-tos com aplicativos de ERP, WMS eSupply Chain. Outra van-tagem dosuporte é que, utilizado em conjuntocom o software para design de eti-quetas XML Zebra Designer, resultaem uma solução para a produção deetiquetas complexa e com dinâmicade dados variáveis sob demanda. Osuporte XML permite que as empre-sas se comuniquem por meio de sis-temas diferentes, melho-rando o ge-renciamento de estoques, o controlede inventário, envio, manufatura, ouqualquer processo que exija o uso dedados variáveis. (11) 3857-1466

A Controlsat está lançan-do um novo sistema de ras-trea-mento, o Controlcell Flex, cujoprincipal diferencial é o sistemavia satélite plug-in, que priorizao sinal via GSM e, quando é ne-cessário realizar a conexão viasatélite, o motoris-ta conecta aantena para ter uma permanen-te interação com a central de

monitoramento, por meio do sistema Inmarsat. A comutação da comuni-cação GSM para a via satélite é feita de forma automática e a coberturaabrange toda a América Latina. Outras funcionalidades apre-sentadas pe-lo novo sistema incluem inteligência, área de risco (entrada do veículo emregião pré-determinada) e ponto de controle embarcado. O próprio siste-ma opera determinadas funções sem a necessidade da interferência dooperador e, no caso da área de risco, o posicionamento passa a ser dadoimediatamente em intervalos menores. Mensagens de texto livre, macroscom eventos associados e configuração remota dos sensores e dos atuado-res são outros recursos do sistema. (11) 5576-8080

ControlCell Flex, da Controlsat

O novo semi-reboque bitrempara o trans-porte longitu-dinal de torasda Guerra é fa-bricado em ade-quação à resolução 188 do Conselho Nacional de Trânsito (Contran), quetem como foco a segurança. Foram colocados painéis dianteiros e trasei-ros em cada um dos semi-reboques e cada feixe de toras transportado con-ta com pelo menos duas escoras e duas catracas para a amarração. O equi-pamento é mais reforçado e com menor tara (cerca de 800 kg mais leve),com peso bruto total combinado (PBTC) de 57 t. A caixa de carga foi re-modelada, com estrutura reforçada e construída em aço estrutural de altaresistência mecânica. Os perfis laterais em “Z” foram concebidos para me-lhor fixação dos fueiros e os eixos reforçados são tubulares de aço, mon-tados com rolamentos cônicos, para facilitar a centragem do cubo e a ab-sorção de esforços axiais e radiais. A capacidade técnica de carga em cadasemi-reboque é de 25 t, a tara aproximada do semi-reboque dianteiro é de7,6 t e a do traseiro de 6,7 t. (54) 3218-3500

Semi-reboque bitrempara toras, da Guerra

Impressoras da sérieZ com suporte a

XML, da Zebra

A Michelin coloca à disposição do mercado o pneu X PASS XZU3, desen-volvido para o tráfego urbano de ônibus e caminhões e que rende 35%a mais em quilometragem na primeira vida se comparado ao seu antecessor, oXZU2T. Além disso, possui maior resistência a choques e perfurações, desgas-te mais uniforme e maior aderência ao solo graças ao desenho de escultura dabanda de rodagem. Outra novidade da empresa é o Michelin XZY2, destinadoa veículos e implementos que operam em estradas que mesclam asfalto e ter-ra. A presença de três sulcos profundos em forma de zig-zag na banda de ro-dagem melhora a condução na lama e em solos inconsistentes, e o modelotem baixa retenção de pedras. A escultura permite uma tração otimizada, re-duzindo o desgaste irregular, e possibilita uma estabilidade adicional. Para arodagem em estradas pavimentadas, a novidade é o XZE2+, nas dimensões275/80 R22,5 e 295/80 R22,5, que garante desempenho superior em curvas,

subidas e descidas e maior resistência ao desgaste, graças ao novo composto de borracha e à arquitetura especialda banda de rodagem. A Michelin tem ainda outros modelos para ônibus e caminhões, para diferentes aplicações.0800 909400

Nova linha de pneus Michelin


PRODUTO

A versão 5.60 do Tops Pro, solução utilizada para projetos de embalagem, paletização eotimização de cargas, desenvolvida pela Tops Engineering (EUA) e comercializada no Bra-sil pela StarTrade, tem como novas funções as planilhas de suporte, as cantoneiras e a pos-sibilidade de escolher/montar as direções da face da unidade de carga. Em qualquer etapade uma análise (unidade de carga, carregamento em palete ou contêiner) é possível criarrelatórios com comparações lado a lado entre duas soluções e o relatório de análise da em-balagem pode ser composto em até seis painéis. O recurso de arranjo otimizado em con-têiner permite ao usuário carregar as unidades de carga diretamente nos espaços vazios noslados, sobre ou ao final das cargas já carregadas, possibilitando atingir um índice próximoa 100% na cubagem. O novo arranjo Aninhamento Invertido (Inverted Nesting) é útil paraembalagens como vasos, encanamentos, copos etc., e a solução permite agora o arranjo deembalagens tipo blister de pé ou na forma alinhada. Os usuários têm a opção de adicionaretiquetas de orientação nos lados selecionados do palete e também escolher a posição –centro, superior esquerdo, inferior direito, etc. A nova função Custo da Embalagem per-mite calcular o custo por caixa ou por metro quadrado. (41) 3285-8825

A fabricante pa-ranaense de imple-mentos rodoviá-rios Pastre está in-vestindo em tec-nologia para a fa-bricação de produ-

tos leves e o novo tritem florestal segue esta ten-dência. O novo implemento é inteiramente fa-bri-cado em chapas de aço Domex, fornecidas pela si-derúrgica sueca SSAB, e outro fator que contribuipara a diminuição de seu peso são as rodas de alu-mínio. O tritrem possui ainda alavancas de freioauto-ajustáveis e sistema de iluminação baseadoem leds. Esta combinação de veículo de carga pos-sibilita um PBTC de 74 toneladas, a mesma do ro-dotrem, mas, devido às características es-pecíficas,tem como mercado principal o trans-porte flores-tal. (41) 3672-1216

O leitor sem fio com tecnologia Bluetooth modelo Imageteam 5620, fabricado pela HandHeld, foi desenvolvido especificamente para atender à demanda de aplicações em que ousuário precisa ter liberdade de movimentos a uma distância de até 10 m e com maior per-formance de leitura. Com alcance de 61 cm, o leitor tem alta resolução e permite até 270varreduras por segundo. Os ângulos de inclinação e de intensidade são de ± 65º. A sua basetem módulo de apresentação na leitura de códigos, possibilitando o funcionamento do lei-

tor sem a necessidade de manuseio, e o módulo óptico não possui partes móveis, suportando mais de 50 quedas a 1,8m em chão de concreto. Ele é recomendado para atividades comerciais e de vendas a varejo. (11) 2178-0500

Leitor bluetooth, da Hand Held

Tritem florestal, da Pastre Contentor flexível, da ConteflexFabricado pela Conteflex, o

contentor flexível Pallet-free elimi-na o uso do palete de madeiraquando o big bag necessita ser mo-vimentado pela sua base. Ele é uti-lizado para o acondiciona-mento,armazenagem e transporte de pro-dutos em pó, pedra ou granulado,como açúcar, grãos e sementes,fertilizantes, produtos químicos efarmacêuticos, entre outros, per-mitindo o empilha-mento de atéquatro big bags. Pode ser confec-

cionado com tecido plano ou tubular e ainda está disponívelno modelo tipo cubo, com opção de válvula de descarga nabase. O contentor permite a adequação de acordo com a ne-cessidade do cliente, variando de tamanho e capacidade decarga até 2.000 kg, e está disponível em versões descartável ereutilizável. (17) 3392-1682

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Solução para logística de transporte, da Tops Engineering

A Toledo do Brasil, fabricante desoluções para pesagem, está lan-çando o indicador gráfico para ba-lanças rodoviárias modelo 8540,destinado à automação das pesa-gens de caminhões em distribui-do-ras de produtos, transportadoras eoperadores logísticos. Este modelo envia por e-mail o tic-ket de pesagem para dois endereços, permitindo a checa-gem da entrada e saída de produtos, a ras-treabilidade dospesos e a integração entre as várias áreas da empresa. Eleimprime tickets de pesagens e emite até 11 relatórios decontrole, incluindo um relatório totalizador que mostra osaldo por item de todos os materiais que entraram e saí-ram pela balança, e também faz back-up das configuraçõesdo gerenciador e dos cadastros nele armazenados. 0800554122

Indicador gráfico parabalanças, da Toledo

A Artok, fabricantede contêineres arama-dos, apresenta umanova solução para ar-mazenagem e movi-mentação de peças, orack metálico com ro-

dízios e engate. O equipamento, que possui rodas e en-gate para transporte de peças em comboio, destina-seao abastecimento de linhas de montagem em indús-trias e, além de ser móvel, é dobrável e empilhável.Com capacidade de carga de 400 kg e empilhamentoem até quatro níveis, o rack pode ter acabamento comzincagem eletrolítica, pintura ou galvanização a fogo.A malha é de 110 x 60 mm. Suas medidas externas sãode 1.150 x 850 x 1.150 mm e as internas 1.080 x 780x 950 mm. (11) 6100-8022

Rack com rodíziose engate, da Artok


AGENDA

Planejamento Colaborativo de De-manda e Gestão de Estoques. 16 e 17de agosto, em São Paulo, SP. In-forma-ções: Xplan.Tel.: (11) 3889-2123 [email protected]

Projetos Logísticos. 16 e 17 de agos-to. Matemática Financeira e Análi-se de Investimentos para Profissio-nais de Logística. 16 e 17 de agosto.Indicadores de Desempenho em Lo-gística sob o Enfoque do BSC. 23 deagosto. De Transportador a Ope-ra-dor Logístico. 23 de agosto. Ges-tãode Alta Performance em Arma-zéns.12 de setembro. Custos, Formação dePreços e Análise de In-vestimentosem Empresas Presta-doras de Servi-ços Logísticos e Transportes. 13 e 14de setembro. To-dos em São Paulo, SP.Organização e informações: TigerlogConsultoria e Treinamento em Logís-tica.Tel: (11) 6694-1391www.tigerlog.com.br

A Lei Sarbanes-Oxley na Armaze-na-gem e na Logística. 21 de agosto. Téc-nicas de Armazenagem e Movi-men-tação de Materiais - 1ª Parte (Geren-

NACIONAL

Introdução à Logística. 14 a 16 deagosto. Logística Empresarial. 22 e23 de agosto. Curso Básico de Ex-portação: Procedimentos e Siste-mática. 24 e 25 de agosto. Gestãode Transporte Aéreo. 26 de agosto.Gestão de Transportes e Distribui-ção (ênfase em Logística). 28 deagosto a 1º de setembro. Gestão deArmazenagem. 28 a 30 de agosto.Logística Aplicada ao ComércioExterior. 13 e 14 de setembro. De-senvolvimento de Estratégias eProjetos Logísticos. 15 e 16 de se-tembro. Todos em São Paulo, SP.Gestão de Transportes e Distribui-ção. 30 de agosto e 1º de setembro,Rio de Janeiro, RJ. Informações e ins-crições: Centro de Estudos Técnicose Avançados em Logística – Ceteal.Tel.: (11) [email protected]

Logística, Marketing e Vendas. 15 a29 de agosto. Logística da Armaze-nagem e Distribuição. 26 de agostoa 16 de setembro, ambos em São Pau-lo, SP. Organização: Senac.Tel.: 0800 8832000www.sp.senac.br

Conferência Anual do Council ofSupply Chain Management Profes-sionals. 15 a 18 de outubro, San Anto-nio, Texas, EUA. Organização e infor-mações: CSCMP.www.cscmp.org

The 8th Global Automotive Logis-tics Conference – Current and fu-ture trends in global automoti-

INTERNACIONAL

4th Annual Cold Chain Distribu-tion for Pharmaceuticals. 25 a 28 desetembro, Pennsylvania ConventionCenter, Philadelphia, EUA. Organiza-ção e informações: IQPC– Interna-tional Quality and Productivity Cen-ter.www. www.iqpc.com

2006 CSCMP Annual Conference –

cial). 22 de agosto. Técnicas de Arma-zenagem e Movimentação de Mate-riais - 2ª Parte (Operacional). 23 deagosto. Todos em São Paulo, SP. Infor-mações e inscrições: Chermont Enge-nharia e Consultoria Ltda.Tel. (11) [email protected]

Certificate in Logistic Management.21 e 22 de agosto. Certificação emMétodos Quantitativos Aplicados àLogística. 28 e 29 de agosto. Ambosem Belo Horizonte, MG. Informações einscrições: Centro de Estudos em Lo-gística de Minas Gerais (Celog).Tel: (31) [email protected]

Planejamento Logístico Integrado.24 e 25 de agosto. Gerência de CustosLogísticos. 30 e 31 de agosto. Estra-té-gia de Serviços na Logística. 13 e 14de setembro. Todos em São Paulo, SP.Informações e inscrições: Centro deEstudos em Logística (CEL) do Cop-pead/UFRJ.Tel.: (21) 2598-9812cel@centrodelogistica.com.brwww.centrodelogistica.com.br

ve supply chain demand. 17 e 18de outubro, The Hilton Antwerp,Antuérpia, Bélgica. Informações: www.globalautologistics.com/

Automation Fair 2006. 25 e 26 de ou-tubro, Convention Center, Baltimo-re,Maryland, EUA. Organização e in-for-mações: Rockwell Automation.Tel: (11) 3618-8900

Cursos de Simulação – ProModel/ServiceModel/MedModel: Básico: 30de agosto a 1º de setembro. Avançado:11 e 12 de setembro. Introdução à In-terface ProModel – MS Excel. 13 desetembro. Técnicas Especiais com oSimulador ProModel. 14 de setembro.Ferramentas Estatísticas para Simu-lação. 15 de setembro. Todos em SãoPaulo, SP. Informações e inscrições:Belge Engenharia e Sistemas.Tel.: (11) [email protected]

Previsão de Demanda. 31 de agosto,em Campinas, SP. Informações e inscri-

ções: Grupo Cebralog.Tel.: (19) [email protected]/agenda.php

BSC – Balanced Scorecard. 4 de se-tembro. Previsão de Demanda e Re-posição de Estoque. 5 e 6 de setem-bro, ambos em São Paulo, SP. Organi-zação: Fundação Vanzolini.Tel.: (11) [email protected]

Gestão de Custos. 20 de setembro, emSão Paulo, SP. 2º Fórum Regional Pa-raná/Santa Catarina. 27 de setembro,

em Curitiba, PR. Informações: CicloDesenvolvimento.Tel.: (11) [email protected]

Pós-Graduação e Longa Duração

Técnicas Avançadas de Gestão Logís-tica. Início: 19 de agosto. 168 horas.Duração: 10 meses. Aulas aos sábados.São Paulo, SP. Informações e inscrições:Centro de Estudos em Logística (CEL)do Coppead/UFRJ.Tel.: (21) 2598-9812cel@centrodelogistica.com.brwww.centrodelogistica.com.br


Seminários, Feiras e Conferências

XII Fórum Internacional de Logísti-ca. 14 a 16 de agosto. Hotel Intercon-tinental, Rio de Janeiro, RJ. Organiza-ção e informações: Centro de Estudosem Logística (CEL) do Coppead/UFRJ.Tel: (21) [email protected]

ExpoLogística 2006 – Feira de Produ-tos, Serviços e Soluções para Logís-ti-ca. 14 a 16 de agosto, Hotel Intercon-tinental, Rio de Janeiro, RJ. Organi-za-ção e informações: Fagga Eventos.Tel: (21) [email protected]

Feira de Transportes, Veículos, Im-plementos, Encarroçadoras e Auto-peças. 15 a 18 de agosto, Caxias do Sul,RS. Organização: Intencional Br.Tel.: (11) 3049-1767

www.simecs.com.br/destaques/trans-tec_2006.asp

Feitrans – Feira de Negócios, Tecno-logia e Logística do Transporte. 30 deagosto a 2 de setembro, Ribeirão Preto,SP. Informações: DIP Comunicação.Tel.: (16) 3639-3866www.feitrans.com.br

Varejo Total 2006 - Congresso e Feirade Negócios do Varejo. 11 a 14 de se-tembro, São Paulo, SP. Organização: Apas.Tel.: (11) 3647-5027www.feiravarejototal.com.br

Conferência sobre RFID. 12 e 13 desetembro, em São Paulo, SP. Organi-za-ção: IBC Brasil.Tel.: (11) 3017-6808 [email protected]/rfid

4º Encontro de Logística Têxtil. 19 desetembro, São Paulo, SP. Realização:

AGENDA

ANUNCIANTES DA EDIÇÃO

Abrange . . . . . . . . . . . . . . .55Add Mark . . . . . . . . . . . . . .09Agra . . . . . . . . . . . . . . . . . .17Águia Sistemas . . . . . . . . . .41Aliança . . . . . . . . . . . . . . . .2ª capaAlphaquip . . . . . . . . . . . . .90Altmann . . . . . . . . . . . . . . .36Assine Tecnologística . . . . .103Autotrac . . . . . . . . . . . . . . .73Bertolini . . . . . . . . . . . . . . .56BT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .21Cargolift . . . . . . . . . . . . . . .63Cascade . . . . . . . . . . . . . . .54Columbia . . . . . . . . . . . . . .47Conferência . . . . . . . . . . . .04 e 05Consmetal . . . . . . . . . . . . .94CEL/Coppead . . . . . . . . . . .79CSI Cargo . . . . . . . . . . . . . .53Dieletro . . . . . . . . . . . . . . .93DNK International . . . . . . .61Dipack . . . . . . . . . . . . . . . .82DVA . . . . . . . . . . . . . . . . . .EncarteEbamag . . . . . . . . . . . . . . . .49Esmena . . . . . . . . . . . . . . . .35Exata Logística . . . . . . . . . .4ª capa

Exp. Brilhante . . . . . . . . . .96Fly Logística . . . . . . . . . . . .65Forttes Pneus . . . . . . . . . . .52Fórum CEL/Coppead . . . . .105Gerdau . . . . . . . . . . . . . . . .15GKO . . . . . . . . . . . . . . . . . .107Grupo Grande ABC . . . . . .57Hyva . . . . . . . . . . . . . . . . . .102Ib Software . . . . . . . . . . . . .38Inovatech . . . . . . . . . . . . . .29Intemobile . . . . . . . . . . . . .81Intrupa . . . . . . . . . . . . . . . .66Isma . . . . . . . . . . . . . . . . . .99Jungheinrich . . . . . . . . . . .23Linpac Pisani . . . . . . . . . . .75Luft Logistics . . . . . . . . . . .3ª capaMaersk . . . . . . . . . . . . . . . .97Matra . . . . . . . . . . . . . . . . .64McLane . . . . . . . . . . . . . . . .83Menlo Worldwide . . . . . . .11Metropolitan . . . . . . . . . . .91Michelin . . . . . . . . . . . . . . .37Mira Transportes . . . . . . . .89Mostoles . . . . . . . . . . . . . . .62Célere . . . . . . . . . . . . . . . . .18, 19 e sobrecapa

MSI . . . . . . . . . . . . . . . . . . .67Myers . . . . . . . . . . . . . . . . .109Nacco Hyster . . . . . . . . . . .39Nacco Yale . . . . . . . . . . . . .101Nautika . . . . . . . . . . . . . . . .100Ouro e Prata . . . . . . . . . . . .14Paletrans . . . . . . . . . . . . . . .84 e 85Plastipex . . . . . . . . . . . . . . .14Psion Teklogix . . . . . . . . . .27Rapidão Cometa . . . . . . . . .42 e 43Rentank . . . . . . . . . . . . . . .28Retrak . . . . . . . . . . . . . . . . .74Seac . . . . . . . . . . . . . . . . . . .82Solffactor . . . . . . . . . . . . . .07Still . . . . . . . . . . . . . . . . . . .95Sydeco . . . . . . . . . . . . . . . .13Syn da Amazônia . . . . . . . .31Tecnologistica Online . . . .104TNT . . . . . . . . . . . . . . . . . .68 e 69Top Flex . . . . . . . . . . . . . . .111Tópico . . . . . . . . . . . . . . . .25Trade Logística . . . . . . . . . .113Trelleborg . . . . . . . . . . . . . .33Viaduto Empilhadeiras . . .98

Clube de Logística Têxtil.Tel.: 0800 [email protected]

FTL Mercosul – Feira de TransporteIntermodal e Logística. 24 a 27 de ou-tubro, em Curitiba, PR.Tel.: (81) 3236-5336www.meiraramos.com.br

Negócio nos Trilhos 2006 – Semi-ná-rio e Exposição. 7 a 9 de novem-bro,Expo Center Norte, São Paulo, SP.Organização e informações: Revis- taFerroviária.Tel./Fax: (21) 2240-1747eventos@revistaferroviaria.com.brwww.revistaferroviaria.com.br

Veja agenda completa de cursos, se-minários, MBAs e demais eventos no:www.tecnologistica.com.br/site/5,1,53.asp

revista tecnologística - ed. 129 - 2006

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