revista tecnologística - ed. 205 - dez/2012

Paulo Guedes conta as estratégias da Veloce para

ser cada vez mais sustentável

Votorantim ganha capacidade de previsão com ferramenta

tecnológica da Gapso

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MERCADO

GERENCIAMENTO

ARTIGO

Veja todas as novidades do mercado brasileiro de logística nesta seção

Projeto de melhoria de gestão, com centralização e monitoramento das operações, traz vantagens à Natura e ao Grupo TPC. Com a maior rapidez de acesso aos dados para tomadas de decisão, foi possível otimizar o nível de serviço e reduzir o tempo de entrega dos pedidos

Segunda parte do artigo de Adriano Branco sobre as hidrovias faz a análise da utilização do modal hidroviário no mundo e no Brasil, além de elencar dez boas razões para se preferir a navegação fl uvial

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CROSS-DOCKING

LIVROS

AGENDA

PRODUTOS

Acompanhe o vai e vem dos profi ssionais no movimentado mercado de logística brasileiro

As obras Logística, Transporte e Infraestrutura, de Marco Aurélio Dias, e Ferrovias e Mercado de Trabalho no Brasil no Século XIX, de autoria de Maria Lúcia Lamounier, são os destaques desta edição

Confi ra os mais importantes cursos, seminários, MBAs e demais eventos nacionais e internacionais do setor de logística em nossa agenda

Conheça os principais lançamentos de produtos, serviços e sistemas voltados à logística

38 CARGA AÉREANovos administradores dos aeroportos brasileiros divulgam seus investimentos nos serviços de logística, que devem ganhar novo impulso com as privatizações; usuários esperam que as iniciativas sustentem o crescimento esperado para a carga aérea

Capa: Anderson MacielFotos: iStockphoto

30 ENTREVISTAO CEO da Veloce, Paulo Guedes, conta as estratégias da jovem empresa para, em apenas três anos, consagrar-se como um dos mais importantes – e sustentáveis – operadores logísticos do mercado brasileiro

TECNOLOGIASolução da Gapso ajuda a Votorantim a consolidar informações para a tomada de decisão, otimizando os processos e aumentando a efi ciência da distribuição de cimento em todo o Brasil

ILOSArtigo de Adriana Rossiter Hofer trata da importância da capacitação logística nas empresas para o sucesso de iniciativas de colaboração no supply chain, com evidências no varejo

SUMÁRIO

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Enquanto o fi m do mundo não chega

Pu bli ca re Edi to ra Ltda.www.pu bli ca re.com.br

Di re to resShir ley Si mão

shir ley@pu bli ca re.com.br

Jor ge Ro ber to Si mãojor ge@pu bli ca re.com.br

Ano XVIII - N.º 205 - Dezembro/2012www.tec no lo gis ti ca.com.br

Re da ção, Ad mi nis tra ção e Pu bli ci da deAv. Eng. Luiz Carlos Berrini, 801 - 2º Andar

CEP: 04571-010 - São Paulo - SP

Cen tral de Aten di men to:Tel./Fax: (11) 5505-0999

As si na tu raas si na tu ra@pu bli ca re.com.br

Edi to raSil via An tu nes Ma ri no - MTb 18.556

ReportagemAndré Moraes

Fábio PenteadoFernando Fischer

[email protected]

RevisãoSilvia Giurlani

Arte Anderson Goes Maciel

Renato Sales

Pu bli ci da deElá dia San Juan

Marcos FornabaioRodrigo Machado

Taís Coimbra

Ar gen ti naV. y V.S.R.L.

Nuñes - 2820 1429 - Bue nos Ai res - Ar gen ti naTel./Fax: (0054 11) 4702-2800

Pe rio di ci da de Men salCir cu la ção Na cio nal

Con se lho Edi to rial

An tô nio Gal vão No vaes; Ar thur A. Hill; Cé-sar La val le; Hu go Yos hi za ki; Mar cos Isaac; Paulo Fleury; Paulo Roberto Leite; Robert Caracik; Rodrigo Vilaça; Wal ter Zinn.

A Re vis ta Tec no lo gís ti ca não se res pon sa bi-li za pe lo con teú do dos ar ti gos as si na dos, bem co mo pe las opi niões emi ti das pe los en tre vis-ta dos. Re pro du ção to tal ou par cial per mi ti da, des de que ci ta da a fon te. Re gis tra da no 1.º Car tó rio de Reg. de Tit. e Doc. sob n.º 219.179, nos ter mos da Lei n.º 5.250/67 (Lei de Im pren-sa). Mar ca Re gis tra da IN PI n.º 818.454.067.

Ti ra gem au di ta da pe lo

EDITORIAL

4 - Revista Tecnologística - Dezembro/2012

2012 está terminando como todos os anos: com esperanças, desa-pontamentos e balanços. Entre as esperanças, a de que a corrup-ção fi nalmente tenha combate no país, que vem no embalo das condenações do mensalão. Mas, logo em seguida, veio o desapon-

tamento, com a descoberta do esquema de corrupção na secretaria da Presi-dência da República em São Paulo, com desdobramentos em várias agências reguladoras que têm relação direta com a atividade de logística e transportes: ANA, ANAC, Antaq e Infraero.

Fundamentais para – como o nome diz – regular o setor, conceder licenças, fi scalizar e fazer cumprir, essas agências são muito importantes para servir a inte-resses particulares. Elas devem ser ocupadas por pessoas que entendam profunda-mente dos setores para que cumpram seu papel com efi ciência. Mas o que se vê é que muitos cargos são preenchidos por apadrinhados que pouco ou nada têm a ver com o setor. Para piorar, este recente escândalo resvala no Ministério dos Trans-portes, a pasta maldita que neste governo já passou por várias “faxinas”.

Quanto ao setor aéreo– que focamos nesta edição – há esperança com a en-trada em cena das novas concessionárias de Guarulhos, Brasília e Viracopos, que acabam de assumir as concessões. Embora seja cedo para comemorar, ao menos estas empresas percebem – ou dizem perceber – a importância da carga para o setor e para o país. Sempre relegada a segundo plano, a carga aérea pode e deve ter rele-vância em nossos aeroportos. Contudo, são apenas três os aeroportos privatizados até agora, pouco para o tamanho do país e para fazer frente ao crescimento do mercado aéreo de carga e passageiros.

Com isso, mais um ano termina praticamente sem boas novas para o setor de infraestrutura de transportes no Brasil. Nem as famosas obras voltadas para os eventos esportivos – Copa do Mundo e Olimpíadas – parecem fugir à regra. Algu-mas não fi carão prontas a tempo e outras já foram engavetadas.

O cenário econômico previsto para 2013 não é dos mais animadores. A Or-ganização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE) baixou sua expectativa de crescimento para as economias europeia e americana e, embora tenha previsto um aumento de mais de 4% para o Brasil, os próprios analistas nacionais dizem que essa previsão é otimista demais. Diante desse cenário, a competitividade do país fi ca ainda mais prejudicada, pois todos sabem o quanto uma infraestrutura efi ciente é fundamental para a economia brasileira; ou melhor, nós sentimos na pele e no bolso o quanto custa a todos não ter essa infraestrutura.

Mas nada disso tem importância já que – segundo os Maias – o mundo acaba no dia 21 de dezembro. Agora, se o mundo não acabar, ai de nós em 2013.

Um excelente fi m de mundo – ops – de ano a todos.

Shirley Simão

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A Gafor S.A. assinou, junto à companhia francesa Norbert Dentressangle, um acordo

que cria no Brasil um novo opera-dor logístico, a NDG Logistics. A nova empresa será uma joint-ventu-re com composição acionária igual entre as duas empresas. Ela deve estar constituída legalmente até o final deste ano e iniciar as opera-ções entre os meses de março e abril de 2013. O aporte financeiro para o início dos trabalhos ainda não foi definido, uma vez que o capital uti-lizado dependerá do pri-meiro contrato firmado.

A NDG Logistics che-ga sustentada por duas companhias robustas. A Gafor Logística, que ofe-rece serviços de transpor-te, armazenagem, controle de estoque, distribuição e manuseio, e estima fechar 2012 com faturamento de R$ 500 milhões, faz par-te de um grupo que atua nos segmentos de logísti-ca, produção e comercia-lização de filmes e papéis autoadesivos, distribuição de produtos químicos, empreendi-mentos imobiliários e agropecuária. Já a Norbert Dentressangle, que cal-cula receita de 3 bilhões de euros em 2012, é uma empresa com 33 anos de história que disponibiliza ao mercado europeu serviços de trans-porte – são 7.800 veículos operacio-nais; logística, com 6,6 milhões de m² de área de armazenagem seca e

3,5 milhões de m³ para estocagem frigorificada; e freight forward, com 42 escritórios espalhados por 11 pa-íses.

O diretor de Projetos da Gafor Logística, Philippe Aymard, explica que a empresa brasileira permane-cerá com sua atuação independente do novo provedor. Isso porque, ex-plica, existem para ela outras opor-tunidades na logística, como a atua-ção no agronegócio e no transporte, realizando, por exemplo, grandes transferências. Já a Norbert Dentres-

sangle continuará a atuar de forma autônoma no mercado brasileiro como freight forwarder, com opera-ções específicas.

Estratégias

Aymard adianta que já existem contatos realizados junto a alguns clientes e a meta da NDG é oferecer

serviços de armazenagem e distri-buição de produtos industriais. “São propostas de maturação longa de-vido à complexidade dos projetos. Nesse momento, o objetivo é defi-nir o tipo de serviço e não focar em determinados mercados”, ressalta. A área de atuação, contudo, já foi definida, com ênfase nas regiões Su-deste e Nordeste.

O diretor de Projetos conta que a NDG ainda estuda o modelo que irá oferecer ao mercado. “Poderemos operar in house se o cliente possuir

estrutura de custo e físi-ca prontas”, afirma. Ele não descarta, também, a construção de centros de distribuição próprios, que poderão ser exclusi-vos ou multiclientes, a partir de um cliente ân-cora que o viabilize.

Com relação ao trans-porte, Aymard revela que as operações serão rea-lizadas com cargas fra-cionadas e de lotação, efetuando toda a gestão da cadeia logística. Aqui, ele faz outra ressalva:

“Vamos tomar o cuidado para não estipular que a Gafor Logística será necessariamente o parceiro de trans-porte da NDG”. Segundo o executi-vo, o planejamento estratégico de-finirá se a nova empresa terá ativos próprios ou contratará terceiros.

Gafor Logística (11) 2107-3100


Empresas manterão algumas atividades independentes do novo provedor

Gafor anuncia joint-venture com Norbert Dentressangle

NDG Logistics surge para oferecer serviços de armazenagem e distribuição de produtos industriais

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MERCADO

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A desenvolvedora de empreendi-mentos imobiliários GR Properties inaugurou, no dia 26 de outubro,

o condomínio logístico GR Campinas 2. Localizado próximo ao aeroporto de Vi-racopos, na cidade de Campinas (SP), a unidade apresenta fácil acesso ao interior paulista, ao Porto de Santos e à região Sul de Minas Gerais. Ao todo, foram investi-dos R$ 75 milhões.

O novo condomínio está situado a cer-ca de um quilômetro de distância do GR Campinas, entregue em janeiro deste ano. À época do anúncio do GR Campinas 2, em setembro de 2011, o sócio-diretor da GR Properties, Guilherme Rossi, ressaltou que a demanda de clientes no primeiro condomínio justifi cava os investimentos no novo empreendimento. “Chegamos ao ponto de ter fi la de espera por módu-los. Por isso decidimos construir um novo condomínio na mesma região”, disse.

O GR Campinas 2 está localizado em um terreno de 72.000 m² e conta com 36.540 m² de área construída. A estrutu-ra permite a ocupação fl exível de até 21 módulos a partir de 1.740 m², com pos-sibilidade de utilização de área técnica

externa. Os módulos têm piso de alta re-sistência nivelado a laser e quatro docas elevadas cada. Além disso, as unidades contam com mezanino para escritórios, copa, caixa d’água individual, isolamen-to termoacústico, iluminação zenital e renovadores de ar.

Todo o projeto seguiu normas interna-cionais exigidas pelo United States Green Building Council (USGBC), para obten-ção do selo Leadership in Energy and En-vironmental Design (Leed). A certifi cação é concedida a construções que provocam baixo impacto ambiental. “Hoje, as em-presas já incluíram a responsabilidade ambiental em suas agendas e, por isso, procuram se instalar em locais que per-mitam que essa premissa seja posta em prática”, explica Rossi. Entre os requisitos para obtenção do selo verde estão a gestão de resíduos da obra, redução no consumo de água, efi ciência energética, depósito de recicláveis, controle de fumaça, utilização de madeira certifi cada, iluminação natu-ral e possibilidade de acesso de pessoas por meio do transporte público.

GR Properties: (19) 3709-1149

GR Properties inaugura condomínio logístico

em CampinasEmpreendimento com certifi cação Green Building

demandou investimentos de R$ 75 milhões

Empreeendimento conta com 36,5 mil m2 de área construída

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A Natura realizou, no dia 7 de no-vembro, em sua sede na cidade de Cajamar (SP), a edição 2012 do

Prêmio Qlicar, que tem como objetivo reconhecer os fornecedores que apresen-taram os mais altos padrões de excelência nos trabalhos exercidos junto à empresa. Na ocasião, o Grupo TPC foi reconhecido na categoria Melhor Operador Logístico e a Patrus Transportes recebeu o prêmio de Melhor Transportadora. As empresas foram condecoradas pelo presidente da Natura, Alessandro Carlucci.

O Grupo TPC realiza toda a gestão logística dos centros de distribuição da Natura em Jaboatão dos Guararapes (PE),

Uberlândia (MG) e Castanhal (PA). O ope-rador é responsável pelas atividades de re-cebimento, armazenagem e operações das linhas de separação, expedição e logística reversa da Natura no segmento de Perso-nal Care. “Estamos constantemente foca-dos em promover a melhor gestão logísti-ca para nossos clientes, por isso o prêmio da Natura é muito gratifi cante para nós”, comentou o vice-presidente do Grupo TPC, Luís Chamadoiro.

A Patrus Transportes, responsável pela distribuição dos produtos da Natura para as consultoras nos estados de Minas Ge-rais e Espírito Santo, foi reconhecida como a melhor transportadora pelo terceiro ano

consecutivo. O prêmio foi entregue ao presidente da empresa, Marcelo Patrus.

O Prêmio Qlicar visa assegurar a exce-lência na aquisição de insumos, produtos e serviços de terceiros. Trata-se de um proces-so de acompanhamento e certifi cação que avalia quesitos como serviços logísticos, inovação, custos, qualidade de atendimen-to e relacionamento. Além das premiações relacionadas à logística e transporte, foram reconhecidos também fornecedores de segmentos diversos, como de matérias-pri-mas, fragrâncias e material gráfi co.

Grupo TPC: (11) 3572-1700

Natura: (11) 4446-2298

A fabricante de imple-mentos rodoviários Pas-tre anunciou a conclu-

são, em setembro, da compra da empresa Boreal, atuante no mesmo segmento. O processo de aquisição teve início em dezembro de 2008, quando a Pastre efetuou a compra de 50% da então fabricante de baús frigorífi cos.

Após a negociação, a Bo-real passou por um processo de ampliação de sua linha de pro-dutos, agregando os baús lonados ao seu portfólio. “Desejamos muito sucesso nesta nova fase da Boreal e acreditamos que ela se tornará uma referência no mercado de imple-

mentos rodoviários”, disse o antigo sócio-diretor, Rafael Wolf Campos.

Ambas as empresas estão localiza-das na Rodovia Régis Bittencourt, no município de Quatro Barras (PR), se-paradas por poucos quilômetros. “A

proximidade das duas fábricas será um facilitador no proces-so de incorporação”, analisa o diretor industrial da Pastre, Lauro Pastre Jr. A estratégia de adequação das estruturas das duas empresas ainda está em fase de defi nição.

Fundada como Bonano do Brasil, a Boreal atua há 17 anos no segmento de implementos rodoviários. A Pastre nasceu em 1974 e hoje conta com mais

de 500 colaboradores que produzem aproximadamente 2.400 implemen-tos ao ano.

Boreal: (41) 3671-8000Pastre: (41) 3672-1216

Natura premia Grupo TPC e Patrus Transportes

Pastre conclui compra da BorealNegociação entre as fabricantes de implementos rodoviários foi iniciada em 2008

O reconhecimento é para os fornecedores que apresentaram excelência nos serviços prestados

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MERCADO


A Brasil Terminal Portuário (BTP) recebeu, em outubro, o tercei-ro lote de equipamentos opera-

cionais do terminal, composto por dez transtêineres, adquiridos da empresa chi-nesa ZPMC. O gerente de Equipamentos e Manutenção da BTP, Marcelo Macha-do, salienta que, com a chegada desse lote, o terminal já conta com 24 transtê-ineres e quatro portêineres. Até o início da operação plena do terminal instalado em Santos (SP), prevista para o primeiro trimestre de 2013, a empresa terá o total de 26 RTGs e oito portêineres, com inves-timento de US$ 85,4 milhões na aquisi-ção de equipamentos. Vale lembrar que a descarga dos equipamentos dos primei-ros lotes aconteceu no mês de setembro.

As atividades que antecedem o iní-cio das operações não param no termi-nal. Também em outubro, o BTP apre-sentou ao mercado o software Truck Appointment System (TAS), desenvol-vido com a fi nalidade de proporcionar aos clientes mais agilidade na recepção e entrega das cargas movimentadas no terminal multiuso.

De acordo com a companhia, a princi-pal preocupação na concepção do projeto foi proporcionar rápido atendimento sem perder a segurança do processo, evitando fi las de caminhões nas dependências do terminal e acesso à Alemoa, região onde o empreendimento está localizado. A segu-rança no processo será garantida, segundo a empresa, já que todas as informações de entrada e saída de cargas estarão em obser-vância às normas alfandegárias.

Segundo o diretor Comercial e Marke-ting da BTP, Alan Lear, o TAS não é um simples agendamento de veículos, mas um sistema de acompanhamento do fl uxo de liberação para recebimento e entrega de cargas, no qual os clientes e parceiros pode-rão monitorar o processo completo.

De acordo com o diretor de Opera-ções da BTP, João Mendes, o software traz agilidade tanto para os usuários como para o terminal. “Os clientes retirarão a carga com mais rapidez e, com isso, o ter-minal terá um ganho de produtividade assegurado”, diz.

BTP: (13) 3519-4151

O Porto do Itaqui, localizado na capital do estado do Maranhão, lançou a pedra fundamental

do seu Terminal de Grãos (Tegram). Participaram do evento, realizado em 7 de novembro, executivos da Empresa Maranhense de Administração Portu-ária (Emap), administradora do porto, governadores do Maranhão, Tocantins, Piauí, Mato Grosso e Bahia, além de au-toridades federais da área de infraestru-tura, logística e transporte.

O objetivo do novo terminal é es-tabelecer Itaqui no patamar dos portos brasileiros com as maiores capacidades instaladas para armazenagem e exporta-ção de soja, milho e farelo, fomentando o desenvolvimento das regiões Norte, Nor-deste e Centro-Oeste por meio da criação de uma alternativa logística efi ciente.

O Tegram elevará a capacidade do Porto do Itaqui dos atuais 2,5 milhões de toneladas de grãos ao ano para até 15 mi-lhões de t até 2020. O número é equiva-lente a um terço da capacidade instalada para exportações de grãos pelos portos do Norte e Nordeste. Hoje, cerca de 80% da soja exportada pelo Brasil sai pelos portos de Paranaguá (PR) e Santos (SP). Quando o terminal estiver operando em sua capa-cidade plena, cerca de 11,5% da produ-ção de grãos nacional deverão passar por Itaqui, o que posicionará o porto entre os três maiores do país.

O início das operações do novo terminal, orçado em R$ 322 milhões e fi nanciado pela iniciativa privada, está previsto para o fi nal de 2013.

Porto do Itaqui: (98) 3216-6000

Itaqui lança pedra

fundamental do Tegram

BTP recebe equipamentos e apresenta software

Truck Appointment System tem como objetivo agilizar a recepção e entrega de cargas

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MERCADO



A Transportadora Sulista inaugu-rou, no início de outubro, seu novo centro de distribuição na

cidade de Resende (RJ). Os valores inves-tidos na estrutura não foram revelados.

Com aproximadamente 5.000 m², o espaço conta com uma área útil de 2.400 m² destinada à armazenagem, com pé direito de sete metros e três docas. O novo CD faz parte da estraté-gia de expansão da empresa na região Sudeste do Brasil. “Trata-se de uma nova unidade para ampliar o escopo de serviços já oferecidos aos clientes da região”, explica a diretora executiva da companhia, Josana Teruchkin.

Segundo a executiva, o objetivo da Sulista, especializada em logística automotiva, é fazer do local uma al-ternativa para suprir as restrições de infraestrutura das empresas. “A inten-ção é liberar o espaço fabril do clien-te e ajudá-lo na prestação de serviços logísticos, deixando-o focado em seu negócio”, completa Josana.

“Podemos perceber o desenvolvi-mento do polo industrial das cidades

no entorno de Resende”, diz a direto-ra, justifi cando a localização do novo CD. Atualmente, a região é responsá-vel por cerca de 20% do faturamento da transportadora.

O Grupo Sulista, que em 1994 ad-quiriu a empresa Total Linhas Aéreas, atende aos três estados da região Sul, e também São Paulo, Rio de Janeiro e Mi-nas Gerais, por meio de 28 unidades, entre estruturas rodoviárias e aéreas, além de um CD situado em São Bernar-do do Campo (SP). O grupo conta com uma frota composta por 255 veículos terrestres e 12 aviões, que transportam, anualmente, 600 mil toneladas de car-

gas para o segmento automotivo.A companhia está construindo

uma nova unidade em São José dos Pinhais (PR), com 35.000 m² – sendo 10.000 m² destinados à armazenagem –, que deve ser inaugurada no segun-do semestre de 2013 e servirá como uma expansão da sede atual, localiza-da em Curitiba.

Grupo Sulista: (41) 3371-8200

Sulista abre armazém no Rio de Janeiro

Região de Resende é responsável por 20% do faturamento da transportadora, especializada no setor automotivo

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Além do CD de Resende, empresa constrói nova unidade no Paraná


A Aqces anunciou, em outu-bro, sua nova atividade de gestão logística com mate-

riais recicláveis. A expectativa é de que 280 mil toneladas de su-cata de aço sejam movimentadas por ano. O projeto foi desenvolvi-do, primeiramente, para atender às necessidades da siderúrgica Ar-celorMittal, abrangendo a aquisi-ção de 12 cavalos mecânicos com prensas móveis acopladas para circulação por todo o país.

Para exercer a atividade, a Aqces utiliza um sistema de tele-metria que faz o monitoramento de toda a operação, acompanhan-do em tempo real o consumo de combustível, volume de sucata processado, tempo trabalhado e até o plano de manutenção dos equipamentos.

A operação de logística de mate-riais recicláveis, gerida pela Aqces, prevê uma economia de 30% no custo total do transporte da Arcelor-Mittal. Outro benefício será a acele-ração do processo de carga e descar-ga das sucatas e, consequentemente, a melhoria do fl uxo de recebimento dos materiais na usinas.

Aqces: (11) 3296-6900ArcelorMittal: (31) 3219-1122

ArcelorMittal passa a contar com transporte

de sucata de aço em todo o Brasil

A Paletrans Carretas fechou um contrato, no último mês de setembro, para fornecer

dez implementos ao Grupo Rodri-mar. Os equipamentos – carretas bidirecionais biaxiais com capaci-dade para 32 toneladas –, aplicados no terminal do grupo no Porto de Santos (SP) serão destinados à mo-vimentação de fardos de celulose. A expectativa é de que todas as carre-tas sejam entregues em três meses.

Segundo o diretor da Paletrans Carretas, José Tonon, a companhia procurou o Grupo Rodrimar para apresentar implementos persona-lizados. Antes de comercializar as carretas, porém, foi preciso analisar a operação. “Fomos até eles para entender o projeto e apresentar o tipo de solução para a necessidade”, resume. Para o executivo, os equi-pamentos irão agilizar as operações. “Os navios responsáveis pela expor-tação são caros e o tempo é funda-mental para um bom trabalho. A exatidão e a rapidez são essenciais

para uma operação excelente”, diz.O diretor explica que os fardos

de celulose vindos da fábrica da El-dorado Celulose e Papel, em Três Lagoas (MS), são armazenados nos CDs da Rodrimar em Santos e trans-portados até o porto.

O operador portuário Rodrimar ganhou uma concorrência para efe-tuar o armazenamento, transporte e embarque de celulose da primei-ra fábrica da Eldorado. A indústria está construindo a maior fábrica de celulose em linha única do mun-do. A matéria-prima é extraída das madeiras de florestas de eucalipto preparadas pela empresa Florestal Brasil, voltada para a área de reflo-restamento e envolvida com os se-tores de celulose e papel. O destino da celulose é a exportação para os mercados produtores localizados na América do Sul, América do Norte, Europa e Ásia.

Paletrans (16) 3951-5371

Paletrans Carretas comercializa dez

equipamentos para o Grupo Rodrimar

Com capacidade para 32 toneladas, implementos serão aplicados na movimentação de celulose

Implementos agilizarão o carregamento de navios em Santos

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Aqces realiza logística de materiais recicláveis


MERCADO


A Kuehne+Nagel informa que ini-ciou uma operação consolidada de envios rodoviários de cargas

a partir do Brasil para Córdoba, na Ar-gentina. A meta é reduzir os custos do cliente com os embarques exclusivos, garantindo maior competitividade tanto para o exportador quanto para o importador. Segundo a Regional Busi-ness Development Manager Road Lo-gistics, Andréia Tresoldi, outro objeti-vo é permitir que o cliente faça o envio independentemente da quantidade.

De acordo com a executiva, o principal diferencial do novo serviço

está na fl exibilidade e capacidade da Kuehne+Nagel em realizar operações de coleta e entrega porta a porta. Além disso, oferece um tempo de trânsito de cinco a seis dias entre São Paulo e Córdoba. Há, ainda, a possibilidade de otimizar embarques consolidados com origem ou destino à cidade de Mendo-za, também no país vizinho.

Para facilitar a liberação e ingres-so das cargas nos países, a empresa informa que mantém contato per-manente junto às aduanas. Além disso, por meio da Eichenberg & Transeich, companhia recentemen-

te adquirida pela Kuehne+Nagel, as entregas são agilizadas devido à estrutura de veículos disponíveis e escritórios nas principais cidades in-dustriais do Brasil e da Argentina.

A princípio, as consolidações de carga serão semanais, com o objeti-vo de compor saídas diárias, repre-sentando 20% do volume de trans-porte rodoviário para a Argentina. A nova operação visa atender espe-cialmente a reposição de peças para a indústria automobilística.

Kuehne+Nagel: (11) 3037-3300

Kuehne+Nagel oferece serviço de carga consolidada para Córdoba


A prestadora de serviços logís-ticos e de transporte Amara Brasil anunciou, em outu-

bro, a ampliação do seu centro de distribuição no Mega Intermodal Esteio, empreendimento logístico da Capital Realty localizado na re-gião metropolitana de Porto Alegre.

Com isso, a empresa passa a ocu-par 8.000 m² da estrutura. “O espa-ço utilizado pela Amara Brasil aten-de ao Polo Petroquímico de Triunfo e às regiões metropolitana, Vale, Centro Vale e Serrana, realizando entregas diárias e logística reversa”, explica o diretor-geral da Amara Brasil, Santiago Gonzalez.

Segundo o executivo, os inves-

timentos no novo espaço somaram quase R$ 1 milhão. “Desse montan-te, 60% foram em novas estruturas de armazenagem e o restante em adequações, soluções de TI e trei-namento”, conta.

Trata-se da segunda ampliação que a empresa realiza em seu CD desde que se instalou no Mega In-termodal Esteio, no início de 2011. A princípio, a Amara utilizava 1.900 m², mas, em novembro do ano passado, passou a contar com uma área de armazenagem total de 5.900 m².

À época, o espaço utilizado pela Amara, que conta com piso com capacidade para 6 t/m², abrigava

6.100 posições-palete. “Com a am-pliação, passamos a ter estruturas de armazenagem drive-in, canti-lever e porta-paletes, totalizando uma capacidade de aproximada-mente 10.900 posições-palete”, ex-plica Gonzalez.

Com sede em Salvador e atua-ção em todo o território nacional, a Amara Brasil, controlada pela Amara S.A. – presente nos merca-dos europeu e norte-americano há mais de 50 anos – realiza serviços de recebimento, inspeção, preser-vação, armazenagem, separação, expedição, transporte e gestão de logística reversa.

Em 2011, a empresa registrou um faturamento de aproximada-mente R$ 38 milhões. “Para o exer-cício de 2012, o objetivo é chegar perto dos R$ 50 milhões”, revela Gonzalez. “Tivemos um crescimen-to global ano a ano sustentável, progressivo e condizente com os objetivos definidos no planejamen-to estratégico”, completa.

Situado em um terreno com cer-ca de 150 mil m² e com mais de 60 mil m² de área construída, o Mega Intermodal Esteio abriga empresas varejistas e operadores logísticos, e conta com um terminal ferroviário com embarques diários para o Por-to do Rio Grande (RS).

Amara Brasil: (71) 3273-7887

Investimento na ampliação foi de R$ 1 milhão

Amara Brasil expandearmazém no MegaIntermodal Esteio

Empresa passa a contar com 8.000 m² no centro logístico na região metropolitana de Porto Alegre

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MERCADO


O Tecon Salvador, terminal de contêineres operado pelo Grupo Wilson, Sons, informa

que adotou, em outubro, um sistema de janela de atracação para os servi-ços semanais regulares. Agora, as ope-rações portuárias são realizadas com dia e hora pré-estabelecidos entre o terminal e as companhias marítimas, garantindo, assim, o atendimento dos prazos operacionais.

A mudança torna as atracações dos navios mais efi cientes, pois a embarca-ção chega ao costado de maneira ime-diata. Porém, tão importante quanto o aumento da disponibilidade de berço é a previsibilidade e garantia de atendi-mento ao navio dentro do prazo.

A rapidez na atracação e cumpri-mento das datas e horários tornam o Tecon Salvador um terminal atrativo. Uma das estratégias é ampliar as linhas marítimas para o Caribe e Costa Leste dos Estados Unidos.

O novo sistema se complementa com o agendamento de gate online implantado em maio deste ano. O ser-viço permite agendar o horário de en-trada e saída de caminhões do termi-nal, agilizando as operações de coleta e entrega de contêineres no porto. A partir de agora, todas as operações de mar e terra poderão ser atendidas com agendamento prévio.

A implementação do sistema de janela faz parte do pacote de investi-mentos de R$ 160 milhões aplicados no projeto de expansão do Tecon Salvador, que contemplou também a aquisição de equipamentos, ampliação

do espaço físico do terminal, além de atualização e implantação de sistemas de tecnologia para gestão das opera-ções.

As melhorias refl etem nos índices operacionais do terminal. Em 2012, foram movimentados 262 mil TEUs. Com todas as melhorias implantadas, o local terá capacidade instalada para operar 530 mil TEUs.

Novo rebocador em Santos

A Wilson, Sons ampliou sua frota de apoio marítimo e portuário com a entrada em operação, em novembro, do rebocador azimutal Delphinus. A nova embarcação, construída no esta-leiro da companhia, no Guarujá (SP), foi entregue à Saveiros Camuyrano Serviços Marítimos, empresa da Wil-son, Sons Rebocadores.

Já em operação no Porto de San-tos, o Delphinus possui 32 metros de comprimento, 11 m de boca, calado de 4,25 m e tração estática longitudinal de 72,7 toneladas. A embarcação con-ta com tecnologia e projeto de enge-nharia da empresa holandesa Damen e foi fi nanciada pelo Fundo da Marinha Mercante (FMM), por meio do Banco Nacional de Desenvolvimento Econô-mico e Social (BNDES).

O nome do rebocador faz referên-cia a uma constelação do hemisfério celestial norte, seguindo a tradição da Wilson, Sons de batizar suas embarca-ções com nomes de astros e estrelas.

Wilson, Sons: (21) 2126-4222

Tecon Salvador adota sistema de janela

de atracaçãoOperações são realizadas com dia e hora pré-estabelecidos


A Zatix, que atua no fornecimen-to de soluções de rastreamento e monitoramento de veículos,

telemetria e logística, iniciou, em 7 de novembro, as atividades de seu novo centro de treinamento, localizado na cidade de São Paulo.

No espaço, a empresa oferece trei-namento ministrado por profi ssionais especializados nas tecnologias Graber e Omnilink. Com capacidade para atender 30 pessoas por dia, o centro

disponibiliza computadores e note-books de uso individual aos clientes. Os módulos de treinamento têm du-ração mínima de um dia e incluem todos os esclarecimentos necessários sobre as funcionalidades dos produtos, utilização dos portais e aplicação práti-ca dos serviços relacionados a hardwa-re e software.

“No novo centro, nossos clientes se-rão capacitados a utilizar todo o poten-cial dos serviços contratados, de modo

a otimizar a gestão de suas frotas, redu-zindo custos operacionais e obtendo ga-nhos na logística”, afi rma o gerente de Marketing da Zatix, Rodolfo Hing. Até então, os treinamentos eram realiza-dos nas próprias instalações da empre-sa, que está sediada em São Paulo, mas possui fábrica em Santa Rita do Sapucaí (MG) e fi liais em Belo Horizonte, Curiti-ba, Porto Alegre e Rio de Janeiro.

Zatix: (11) 3025-0073

Zatix inaugura centro de treinamento técnico

Nova unidade tem como objetivo capacitar os clientes para utilizar as soluções da empresa

A transportadora Time Express inaugurou, em 1º de outubro, sua nova fi lial em Recife. A uni-

dade, que contará com serviços de dis-tribuição, carga fracionada e direta, irá atuar em todo o estado pernambuca-no. Com um armazém de 600 m² e pé direito de seis metros, a fi lial conta os serviços de 12 veículos próprios.

A unidade pernambucana já atua com clientes como Polycabos, Gráfi -ca Santa Marta, Mercadão do Cami-nhão e Plasutil. Além da nova fi lial, a empresa possui unidades em Blume-nau (SC), São José dos Pinhais (PR), Guarulhos (SP), Barra Mansa, Rio de Janeiro, Teresópolis, Petrópolis, Cabo Frio e a matriz em Nova Friburgo, to-

das no estado do Rio de Janeiro.Em março, a Time Express trans-

feriu sua estrutura na cidade de São Paulo para um armazém localizado no Global Cumbica, condomínio logís-tico situado em Guarulhos, na região metropolitana de São Paulo. “O moti-vo da mudança foi a ampliação estru-tural, a segurança e a localização que o condomínio logístico oferece”, revela o gerente geral Comercial da Time Ex-press, Ronald Vieira.

Segundo o executivo, o armazém antigo possuía 800 m² e capacidade para operar 48 toneladas por dia. Já o novo armazém instalado no con-domínio logístico possui 2.200 m² e capacidade para operar 144 t por dia.

“A expectativa é de que a nova unida-de atinja a capacidade de 3.500 t por mês”, conclui Vieira.

A Time Express foi fundada em 1964, em Nova Friburgo, com o obje-tivo de oferecer serviços de transporte de cargas secas fracionadas no estado do Rio de Janeiro. Desde então, a em-presa vem investindo na expansão de suas operações e instalou-se, em 2012, nos estados do Pernambuco, Santa Catarina e Paraná. Nos próximos dois anos, a Time Express deve inaugurar novas fi liais em Goiânia, Minas Ge-rais, Espírito Santo, Rio Grande do Sul, Bahia, Piauí, Ceará e Distrito Federal.

Time Express: (22) 2533-2005

Time Express temnova unidade

Localizada em Pernambuco, estrutura faz parte do projeto de expansão territorial da transportadora


MERCADO


A Penske Logistics, responsá-vel pela administração do centro de distribuição da

Sony em Cajamar, na Grande São Paulo, agregou mais um serviço ao portfólio oferecido para este clien-te. Agora, o operador logístico tam-bém realiza a nacionalização no CD, com equipe própria. Antes, o processo era realizado por colabo-radores terceirizados.

Segundo o diretor-presidente da Penske Logistics para a América do

Sul, Paulo Sarti, esta operação con-solida a parceria da Penske com a Sony, que vem desde 2004. O geren-te-geral de Logística da Sony Brasil, Álvaro Barizon, comemora a ação. “Estamos muito satisfeitos com o trabalho conjunto com a Penske, porque este relacionamento mais integrado, aliado ao CD mais flexí-vel, tem revertido em maior eficiên-cia em toda a operação”, diz.

A Penske Logistics atua no CD da Sony desde a sua inauguração,

em março deste ano. Além da na-cionalização, a companhia organiza a distribuição dos aparelhos eletro-eletrônicos e a armazenagem, ge-rencia o transporte, a troca de em-balagens e a devolução de produtos. Gerencia, ainda, toda a logística dos produtos comercializados via e--commerce. O CD movimenta uma média mensal de 60 mil m³ de pro-dutos em 30 mil m².

Penske: (11) 3738-8200

Penske Logistics amplia serviços no CD da Sony

Operador logístico assume, com equipe própria, o serviço de nacionalização dos itens


A Ativa Logística anunciou, em no-vembro, a ampliação de seu cen-tro de distribuição na capital pau-

lista. Situada em um terreno de mais de 25.000 m², a estrutura passa de 5.907 m² para 13.000 m² de área construída.

Com 24 docas, o CD foi projetado para operar no sistema de cross-docking, proporcionando maior agilidade ao redi-recionamento das cargas, sem a realiza-ção de armazenagem prévia. Os investi-mentos na unidade incluem, ainda, uma área totalmente dedicada a mercadorias do setor farmacêutico e monitoramento eletrônico 24 horas interno e externo, com sistema de câmeras e alarmes.

As operações de distribuição, reali-zadas entre São Paulo e nas 23 fi liais da Ativa – nos estados de São Paulo, Rio de Janeiro, Minas Gerais, Espírito Santo, Pa-raná e Santa Catarina –, movimentam cerca de 8.000 toneladas todos os meses. A carga transportada é composta, em sua grande maioria, por pacotes pequenos contendo mercadorias dos setores de cos-méticos, medicamentos e correlatos.

Com os investimentos na ampliação do CD paulista, a empresa projeta um aumento de 30% em sua capacidade. De acordo com o diretor da Ativa Logística, Newton Tosim, a expansão da estrutura já estava nos planos da empresa desde 2011. “Para concretizar as metas de crescimento, pretendemos ampliar nossa atuação em outros segmentos, como têxtil e calçados. Além disso, a nova estrutura também está preparada para atender às necessidades do mercado, incluindo o aumento do volu-me de cargas em épocas sazonais, como o fi m de ano”, afi rma.

Os valores envolvidos na amplia-ção não foram divulgados. Sem revelar mais detalhes, a Ativa projeta agora in-vestimentos na renovação e ampliação de sua frota, hoje composta por mais de 500 veículos, por meio do Finame – Fi-nanciamento para Aquisição de Máqui-nas e Equipamentos –, linha de crédito do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES).

Ativa Logística: (11) 2902-5000

A Secretaria Especial de Portos (SEP) apresentou, em outubro, na sede da Companhia Docas

do Estado de São Paulo (Codesp), o projeto Cadeia Logística Inteligente. O programa, que utiliza recursos do Governo Federal no valor de R$ 115 milhões e faz parte do Porto Sem Pa-pel – criado para desburocratizar e agilizar os acessos marítimos –, atua-rá em terra para minimizar o tráfego de caminhões e trens nos acessos aos portos. O programa conta com a par-ticipação da Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC).

O Cadeia Logística Inteligente per-mitirá o monitoramento da carga des-tinada ao porto desde a sua origem, viabilizando o fornecimento antecipa-do de informações e facilitando a pro-gramação para agilizar as operações.

O programa, que foi apresentado ao Comitê de Infraestrutura e Logísti-ca do Porto de Santos (SP), já começou a ser implantado no Porto de Vitória no mês de setembro e, em breve, será apresentado ao Porto do Rio de Janei-ro. No total, 12 portos públicos serão contemplados com esse projeto.

SEP: (61) 3411-3765

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SEP apresenta programa de cadeia logística

Ativa aumenta área de CD em São PauloEstrutura passa a contar com 13.000 m²

de área construída e 24 docas

Projeto apresentado ao Porto de Santos deve

contemplar 12 terminais públicos e faz parte do Porto Sem Papel

CD foi projetado para operar no sistema cross-docking

MERCADO



Dando continuidade ao seu plano de expansão na região Nordeste do Brasil, a Jamef, empresa especializa-

da no transporte de encomendas urgentes e fracionadas, anunciou, dia 31 de outubro, a inauguração de sua unidade cearense.

Localizada na capital do estado, For-taleza, a nova fi lial se junta às unidades de Recife, Salvador, Aracaju, Maceió, Natal e João Pessoa, inauguradas nos úl-timos dois meses. Até o fi nal de 2013, a Jamef pretende estar presente em todos os estados da região.

A estrutura no Ceará está instalada às margens da rodovia BR-116 e próxima à BR-220, o que facilita o acesso à toda a

região metropolitana de Fortaleza, dimi-nuindo o tempo de entrega das merca-dorias. A unidade possui cerca de 6.300 m², conta com 20 docas e apresenta ca-pacidade para movimentar 3.500 tone-ladas por mês.

“Para nosso projeto de expansão, che-gar à cidade de Fortaleza é essencial. A localidade é a segunda região que mais cresce no Brasil, e também possui o ter-ceiro PIB do Nordeste, que ultrapassa a média nacional e tem ótimas perspectivas para os próximos anos, com destaque não só para as atividades agropecuárias, mas sendo preponderante o setor terciário, de comércio e serviços”, analisa o diretor Co-

mercial da Jamef, Paulo Nogueirão.Além de atender a toda a região me-

tropolitana, a nova fi lial dará suporte aos pontos de distribuição instalados em municípios como Juazeiro do Norte e So-bral e na região do Cariri, que atendem a todas as 184 cidades do Ceará. As ope-rações serão focadas nos segmentos de confecção, calçados, eletroeletrônicos, autopeças, informática e cosméticos. A Jamef atua em todo o território nacional por meio dos modais rodoviário e aéreo e conta com mais de 2.500 colaborado-res, 800 veículos e 27 unidades.

Jamef: (31) 2102-8888

A Transportadora Plimor im-plementou, em setembro, um novo sorter para apoiar as ope-

rações em sua unidade de Curitiba. Se-gundo a empresa, foram investidos R$ 8 milhões no equipamento. De fabri-

cação italiana, o sorter permite maior fl exibilidade, segurança e agilidade nas operações da unidade, melhorando as atividades de conferência de peso, cubagem e separação das mercadorias. A Plimor não revela o nome do fabri-cante do equipamento.

“O sorter possibilita maior pre-cisão operacional, uma logística eficiente e maior rastreabilidade dos embarques, com menor tempo de resposta aos clientes”, analisa o diretor da Plimor, Julhiano Borton-cello. Segundo a empresa, ainda não é possível quantificar os ganhos de produtividade atingidos com a utili-zação do equipamento. “A aquisição do sorter está diretamente ligada à estratégia da Plimor de investir em tecnologia, assegurando para seus clientes um transporte ainda mais ágil e seguro”, completa o executivo.

A unidade da empresa localizada na capital paranaense possui 6.000 m² de área construída, em uma área total de mais de 30.000 m². A fi lial conta com uma capacidade operacional de 60 mil volumes por dia para distribui-ção e transferência nas regiões em que a transportadora atua - Rio Grande do Sul, Santa Catarina, Paraná, São Paulo e Argentina.

Especializada em serviços de co-leta, entrega e transferência de car-gas, a Plimor, sediada em Farrou-pilha (RS), emprega cerca de 2.800 colaboradores diretos e indiretos em suas 72 unidades. Sua frota, que conta com 500 veículos rastreados, com idade média de três anos, movi-menta cerca de 90 mil volumes por dia, entre entregas e coletas.

Plimor: (41) 2141-9000

Jamef cria unidade no Ceará

Plimor investe R$ 8 milhões em sorter

Estrutura faz parte dos planos de expansão da empresa no Nordeste do país

Equipamento foi instalado na unidade da empresa em Curitiba

Sistema traz mais fl exibilidade e segurança às operações

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MERCADO


A Capitania dos Portos do Paraná publicou, em 8 de novembro, a portaria que permite o tráfego

noturno no Canal da Galheta, que dá acesso a navios com até 305 metros de comprimento e com boca até o limite de 40 m nos portos paranaenses.

A medida, de acordo com a Admi-nistração dos Portos de Paranaguá e Antonina (Appa), é refl exo da melho-ria na navegabilidade no canal com a dragagem que está sendo feita, e que está praticamente concluída. Antes do anúncio, a navegação noturna em Pa-ranaguá, por exemplo, estava restrita a navios de até 210 m.

Para o superintendente da Appa, Luiz Henrique Dividino, a autorização da Marinha ratifi ca a segurança na nave-gação, principal meta da campanha de dragagem em andamento. “No ano pas-sado foi feita uma dragagem emergencial dos berços e agora estamos concluindo a

dragagem dos pontos críticos. Com isso, os portos paranaenses tornam-se mais seguros e competitivos”, diz.

Na portaria publicada, a Capitania dos Portos ressalta que a autorização para navegação noturna de navios de maior porte se deu pela progressiva melhoria das condições do canal de acesso aos dois portos, notadamente na sua margem esquerda, contribuin-do para a segurança da navegação.

Dragagem

A dragagem de manutenção do Ca-nal da Galheta foi iniciada no dia 18 de julho. Com a obra, a profundida-de será restabelecida em 15 m. Antes do início dos trabalhos, havia pontos com 13,10 m de profundidade. O cus-to total das melhorias é de R$ 37 mi-lhões e está sendo coberto com recur-sos próprios da Appa.

Dividino explica que há um programa de dra-gagem que pode ser di-vidido em três fases. Na primeira, executada no momento, estão sendo dragados os pontos crí-ticos. Na segunda, a ser iniciada no próximo ano, será realizada uma cam-panha de manutenção em toda extensão dos portos. A terceira etapa do projeto se refere à draga-gem de aprofundamento do canal, de 15 para 16 m de profundidade.

Appa: (41) 3420-1143

A Braspress anunciou, em novem-bro, o investimento de R$ 13 milhões na aquisição de 150 car-

retas junto à fabricante e distribuidora de implementos rodoviários Facchini. As carretas, do tipo baú, com suspensão pneumática e 15,30 metros de compri-mento cada, serão entregues a partir deste mês de dezembro.

Segundo o diretor de Operações da Braspress, Luiz Carlos Lopes, a compra dos equipamentos tem o objetivo de atender ao plano estratégico de amplia-ção e de renovação da frota da empresa, além de suprir as necessidades de 12 no-vas unidades que devem ser inaugura-das em 2013. “O investimento atende, ainda, ao nosso modelo de verticaliza-ção nas linhas de transferência, dando maior fl exibilidade na movimentação da frota, já que passamos a ter 1,8 car-retas por cavalo”, completa. A Braspress conta com uma frota composta por 1.200 caminhões.

Ainda de acordo com o executivo, a negociação visa suprir a demanda do próximo ano, diante da expectativa de crescimento do Produto Interno Bruto (PIB) brasileiro, de 3% a 4%. “Essa ex-pectativa de crescimento deve se con-cretizar numa grande demanda na mo-vimentação de bens, pois a experiência verifi cada no segmento de transporte de encomendas mostra que, para cada ponto percentual do PIB, percebemos cerca de 5% de crescimento no nosso negócio”, explica o executivo.

Braspress: (11) 2223-3500Facchini: (17) 3426-2000

Braspress adquire 150 carretas da

Facchini

Permitido o tráfego noturno no Canal

da Galheta

Autorização se deve à maior segurança com a dragagem do canal

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MERCADO


A comerciante de máquinas e equipamentos para movimenta-ção de cargas Usemaq anunciou,

em novembro, um acordo para repre-sentação exclusiva das empilhadeiras da Chery. Pertencente ao grupo chinês Chery Automotive, a Chery Heavy In-dustries atua desde 2010 na fabricação de veículos especiais, empilhadeiras de garfos, máquinas para construção e equipamentos marítimos e agrícolas.

A Usemaq comercializará empilha-deiras que variam de 1 a 16 toneladas,

tanto elétricas como movidas a diesel, GLP e gasolina. As máquinas serão im-portadas diretamente da China, onde a Chery possui três bases de produção, nas cidades de Wuhu – sede da empre-sa –, Nanling e Kaifeng. A nova distri-buição faz parte do plano estratégico da fabricante chinesa, que pretende tornar-se referência no mercado inter-nacional de máquinas até 2020.

As empilhadeiras Chery contam com sistema elétrico simplifi cado, sem placas eletrônicas de controle. O equipamento

possui acesso facilitado ao compartimen-to do motor e baterias, e display de leitura que oferecem fácil interpretação das infor-mações ao operador. Caracterizadas pelo baixo custo de operação e manutenção, as empilhadeiras trazem torre com design largo e visão e espaço interno amplos.

Além da comercialização, a Usemaq prestará total suporte pós-venda e ma-nutenção técnica, com o fornecimento de partes e peças de reposição.

Usemaq: (13) 3326-4750

Usemaq traz empilhadeiras Chery para o Brasil

Empresa comercializará equipamentos de 1 a 16 toneladas da fabricante chinesa


A Antilhas, empresa especializada no desenvolvimento de solu-ções e inovações em embala-

gens para a indústria e o varejo, inau-gurou em novembro sua nova unidade de logística, armazenagem e distribui-ção, localizada em Jaguariúna (SP).

Com investimentos de R$ 3 mi-lhões, a unidade faz parte do plano de negócios da empresa que prevê o ingresso em novos mercados, além de dobrar o faturamento até 2015. Ou-tro plano da empresa é aumentar sua participação na indústria, onde atua desde a fundação, há 23 anos, com o fornecimento de cartuchos e embala-gens para o setor papeleiro, entre ou-tros produtos.

Com 6.000 m², a unidade está preparada para atender às necessida-des específi cas do varejo e da indús-tria. O objetivo do novo centro de distribuição é tornar mais efi ciente o processo de armazenamento e entre-ga das embalagens.

Segundo o diretor Comercial da Antilhas, Bruno Baptista, ao des-locar parte do estoque para o novo CD, a planta fabril da empresa rece-berá novas máquinas. “Estamos tra-zendo o que há de mais moderno no mundo para oferecer soluções ainda inéditas no Brasil para o setor indus-trial”, explica.

A cidade de Jaguariúna foi es-colhida devido ao fácil acesso às

principais rodovias do estado de São Paulo, agilizando o processo logístico da empresa. A qualifica-ção da mão de obra local foi outro atrativo para a escolha da cidade. O centro de distribuição conta com 130 colaboradores.

A Antilhas possui, além do novo CD e da área de produção localizada na sede da empresa, em Santana de Parnaíba (SP), uma central de ma-nuseio em Carapicuíba, também no interior paulista, e conta com uma frota própria dedicada às entregas di-árias feitas na Grande São Paulo.

Antilhas: (11) 4152-1100

A Marinha do Brasil emitiu, em ou-tubro, a portaria nº 48/CPSC, por meio da Capitania dos Portos de

Santa Catarina (CPSC) e em conjunto com a Delegacia da Capitania dos Por-tos de São Francisco do Sul, que eleva os parâmetros dos navios mercantes que atracam nos portos de Itapoá e São Fran-cisco do Sul, ambos em Santa Catarina.

A portaria homologa os seguintes parâmetros: navios de até 310 metros de comprimento e 40 m de largura no Porto de São Francisco do Sul e até 334 m de comprimento e 46 m de largura no Porto Itapoá.

Os calados nos dois portos sofreram variações de acordo com o tamanho dos navios. Além disso, embarcações com até 286 m de comprimento e 40 m de

largura poderão efetuar suas manobras nos períodos diurno e noturno.

Neste contexto, o Complexo Portuá-rio da Babitonga, onde estão localizados os dois terminais, torna-se referência nacional na atracação de grandes navios mercantes. Esta tendência é uma carac-terística da navegação moderna, em que os armadores investem cada vez mais na construção de grandes navios; porém, poucos terminais têm condições de re-cebê-los, especialmente no Brasil.

“Este modelo, presente em pratica-mente todos os terminais do mundo, já é muito forte no Brasil. O Complexo Portuário da Babitonga busca se alinhar a essas condições. Estamos trabalhando para contribuir para o desenvolvimento da nossa região e de nosso país”, comen-

ta o presidente do Porto de São Francis-co do Sul, Paulo Corsi.

Já o presidente do Porto Itapoá, Pa-trício Júnior, enfatiza que desde o início das operações, o terminal tem trabalha-do para buscar melhorias nas condições de entrada e saída dos navios, tornando o Complexo da Babitonga cada vez mais competitivo. “A Baía da Babitonga é um lugar privilegiado. Suas condições na-turais de águas calmas e profundidade, somadas ao trabalho coletivo, dão ainda mais satisfação quando vemos uma de-cisão tão importante como esta”, com-pleta o presidente, referindo-se aos no-vos parâmetros adotados para os portos de Itapoá e São Francisco do Sul.

Porto Itapoá: (47) 3443-8500

Unidade em Jaguariúna demandou R$ 3 milhões em investimentos e conta com 6.000 m²

Marinha estabelece novos parâmetros operacionais para portos de SC

Antilhas tem novo centro de distribuição


MERCADO


A Filizola anunciou, em novembro, o fornecimento de 14 balanças ro-doviárias à Andrade Gutierrez, res-

ponsável pelas obras do terminal multiuso da Brasil Terminal Portuário (BTP), locali-zado no bairro da Alemoa, em Santos (SP).

Os equipamentos possuem 18 me-tros de comprimento e 3 m de largura e apresentam capacidade para 80 tone-ladas. Sete balanças foram instaladas na

entrada de caminhões e as outras sete, na sa-ída. Com isso, o ter-minal poderá operar com até 600 veículos por hora. O objetivo é agilizar o recebimen-to e a expedição dos contêineres, evitando gargalos e fi las. As ba-lanças estarão aptas a funcionar no início

das operações do terminal, previsto para o primeiro trimestre de 2013.

Segundo o gerente Comercial do Seg-mento Industrial da Filizola, José Eduardo Paes, a forma com que as balanças rodovi-árias são construídas, sem vigas metálicas, é única no mercado. “A ponte de pesagem é toda feita em concreto armado que, após a secagem, é elevada para a colocação das células de carga, caixa de junção e ligação

com o indicador de peso”. Por sua consti-tuição de concreto, as balanças são mais resistentes à corrosão.

O terminal multiuso da BTP, cus-teado em R$ 1,8 bilhão, deve elevar a movimentação do Porto de Santos em até 30%. Serão 490.000 m² de área total (sendo 230.000 m² de área operacional), que incluem quatro berços de atraca-ção, áreas em aterro e 1.108 m de cais. O terminal contará com 1.500 tomadas para contêineres reefers, 26 transtêine-res, sete empilhadeiras para contêineres vazios, 40 tratores terminais e portões de entrada e saída automatizados. Com capacidade estática de 34.600 TEUs, a movimentação anual prevista é de 1,2 milhão de TEUs e 1,4 milhão de t de granéis líquidos.

BTP: (13) 3519-4151Filizola: (11) 2134-1360

Filizola fornece balançasrodoviárias à BTP

Terminal instala equipamentos de pesagem paraagilizar operações de contêineres

Equipamentos têm capacidade para 80 toneladas

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• A Elog, empresa de logística do Grupo EcoRodovias e BRZ Investimen-tos, apresenta Marcelo Biciato como diretor de Operações Alfandegadas, de-partamento recém-criado pela empresa. O executivo é graduado em Engenha-ria Civil pela Universidade Santa Ce-cília (Unisanta), de Santos (SP); possui MBA em Gestão Estratégica pela Fun-dação Instituto de Administração da Universidade de São Paulo (FIA-USP), e pós-graduação em Gerenciamento de Projetos pela Fundação Getulio Vargas (FGV-SP). Biciato, que já havia atuado na Elog anteriormente, teve passagens também por empresas como a Odebre-cht Transport e pela própria EcoRodo-vias. (11) 3305-9999

• A OpenTech anunciou, em novem-bro, a criação da Diretoria de Relaciona-mento com o Mercado Segurador, que será comandada por William Puccini Lanfranchi, até então diretor Comercial da companhia, cargo que passa a ser ocu-pado por Silvio Mota, executivo com 16 anos de experiência na área de TI. Lanfran-chi acumula 25 anos de atuação no mer-cado de seguros, com passagens por em-presas como Aon Risk, CCF Brasil Seguros, entre outras. O executivo é formado em Engenharia Mecânica pela Universida-de Federal de Santa Catarina (UFSC) e em Administração de Empresas pela Universidade Presbiteriana Macken-zie (SP), além de possuir mestrado em Business Administration pela Baldwin Wallace College e especialização em Gestão pela Kellogg School of Manage-

ment, ambas nos Estados Unidos. Silvio Mota, que já passou por empresas como SAP, Totvs, Peo-plesoft e Datasul, é formado em Engenharia In-dustrial Mecâni-ca pela Universi-dade Braz Cubas, de Mogi das Cru-zes (SP), e possui pós -g raduação em Marketing pela Escola Su-perior de Propa-ganda e Marke-ting (ESPM-SP), além de especiali-zações em Gestão Estratégica pela Fundação Getulio Vargas (FGV/SP) e em People Mana-gement pelo Dis-ney Institute, nos Estados Unidos. (11) 3266-6846

• A Granero Transportes contra-tou, em novembro, um novo gerente--geral para Logística e Operações. Sid-ney Cunha é bacharel em Ciências Contábeis pela Faculdades Integradas Campos Salles (SP), tecnólogo em Lo-gística, Transportes e Embalagens pela Faculdade de Tecnologia de São Pau-lo (Fatec), e possui pós-graduação em Logística Empresarial pela Universida-de Mackenzie (SP). O executivo, que acumula 15 anos de experiência no segmento, trabalhou em companhias como Grupo Pão de Açúcar e Shoestock. (11) 3760-9000

• A Gefco nomeou, em novembro, Patrick Bonaly para o cargo de diretor--geral da empresa no Brasil, em substi-tuição a Gonzague Collong. Bonaly é engenheiro formado pela École Polytech-nique, da França, e nos últimos 15 anos atuou no Brasil nas áreas de energia e supply chain do setor industrial, além de fazer consultorias para empresas in-ternacionais de grande porte. Na nova posição, o executivo tem como priorida-de investir em novos serviços e soluções para atender às necessidades dos clientes da Gefco e contribuir para o crescimento das indústrias no Brasil. (21) 2103-8100

• A Aqces Logística anunciou, em 22 de novembro, a nomeação de Samuel Saldanha para Chief Fi-nancial Offi cer (CFO). Graduado em Economia pela Pontifícia Universidade Católica (PUC-SP), o executivo possui MBA em Corporate Finance pelo Ins-tituto de Tecnologia Mauá (SP) e es-pecialização pelo Financial Advanced Program da Columbia University & NY Institute of Finance, dos EUA. Atuan-do desde setembro de 2008 na Fibria, Saldanha tem 20 anos de experiência na área fi nanceira, com passagens por grandes empresas nacionais e multina-cionais, como Basf, Banco Itaú, Peuge-ot do Brasil, BCP Telecomunicações e Brasil Telecom. (11) 3296-6900


MERCADO

CROSS-DOCKING

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ENTREVISTA


Tecnologística – A Veloce é uma empresa jovem no mercado, o que pode ser uma vantagem ou uma des-vantagem. O que o senhor acredita ser o seu diferencial?

Guedes – Destaco dois aspectos que nos fazem diferentes em relação ao mercado. Um é a sustentabilida-de. Desde o início, a Veloce tem por princípio respeitar tudo o que diz repeito à legislação ambiental e tam-bém criar uma cultura sustentável nos seus funcionários, fornecedores e clientes. O outro aspecto está re-lacionado à inovação e à melhoria contínua. Porque todos prometem e até colocam no contrato descontos antecipados por conta de aumen-to de produtividade e melhoria na

operação. Mas, no fi nal, as empresas acabam mesmo é abrindo mão da sua margem porque melhoria, de fato, a maioria não faz. Nós fazemos.

Tecnologística – Como vocês co-locam isso em prática?

Guedes – Falando do primeiro programa, criamos o SGS – Sistema de Gestão da Sustentabilidade. Isso implica em obter certifi cações da ISO 9000 e 14000. A empresa foi criada em 2009 e fi zemos nosso inventário de emissões de CO2 já em 2010. E fi ze-mos, primeiro, porque achamos que é o correto. Depois, porque as gran-des empresas já fazem seus relatórios de emissão e nós, como seus forne-cedores, também tínhamos de fazer

os nossos. Então resolvemos colocar isso dentro de nossa estratégia. E, em 2011, fi zemos o segundo, ou seja, já estamos medindo as emissões, que é o primeiro passo para melhorar.

Submetemos esse inventário ao re-gistro público, pelo protocolo GHG, uma das auditorias mais renomadas neste setor. No segundo ano, fi zemos a nova medição, já relacionando a emissão de CO2 com a produtividade. Porque é óbvio que se aumentarmos nosso volume de operação, vamos po-luir mais; daí a necessidade de fazer a medição proporcional. E tivemos um resultado muito bom, reduzindo em 19% as emissões de CO2 em função dos volumes movimentados. Isso também foi certifi cado pelo GHG Protocol.

Sustentável em todos os sentidosCom apenas três anos de operação e menos de um ano após sua aquisição pelo Grupo Mitsui, a Veloce Logística apresenta resultados consistentes, com um crescimento sustentável nos três aspectos fundamentais: social, fi nanceiro e ambiental. Mesmo com o crescimento das operações, a empresa conseguiu reduzir suas emissões de GEF em 19% e espera, para este ano, um aumento de cerca de 14% no faturamento em relação a 2011. É o que conta nesta entrevista o CEO da empresa, Paulo Roberto Guedes

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Dezembro/2012 - Revista Tecnologística - 31

Tecnologística – Com a primeira medição, foi possível já tomar atitudes?

Guedes – Após o primeiro inven-tário, adotamos uma série de medidas para combater as emissões. A primeira delas foi conscientizar nossos princi-pais fornecedores – os transportadores agregados e as empresas de transpor-te. Se eles não poluírem ou poluírem menos, a Veloce também não polui. Foram feitas reuniões de conscienti-zação mostrando a importância disso. Muitos já têm adotado práticas pró-prias e outros vêm entendendo que isso é necessário. E o discurso para convencê-los é simples: hoje, o mer-cado ainda não nos obriga a certas coisas, mas no futuro as exigirá. Se o cliente pedir, teremos de fazer; e como eles são nossos fornecedores, também farão o mesmo. Então é melhor come-çarmos a nos preparar desde já.

Tecnologística – E este discurso surtiu efeito?

Guedes – Em parte. Também procu-ramos mostrar a eles que a redução de emissões de CO2 traz economia. Como se faz para poluir menos? Realizan-do, por exemplo, menos viagens para transportar o mesmo volume, com au-mento da produtividade; carregando melhor, de forma a otimizar o uso do equipamento e fazendo melhores ro-teirizações. Além de reduzir emissões, isso economiza combustível, pneus e o equipamento em geral. Tentamos, en-tão, mostrar ao transportador que ele podia, com medidas às vezes simples, reduzir a poluição e economizar.

Tecnologística – Mas para isso é importante que ele tenha um equi-pamento razoável, não é?

Guedes – Se usar um equipamento mais moderno, com tecnologia mais avançada, gastará menos combustível e poluirá menos. O mesmo ocorre se ele dirigir de maneira correta e usar um combustível de melhor qualidade. Por

isso criamos dentro da Veloce um pos-to de abastecimento para a frota pró-pria e a agregada. Fizemos um acordo com uma distribuidora e conseguimos um preço melhor que o do mercado, tendo a garantia da qualidade.

Com relação à frota, fi zemos o Clu-be de Oportunidades. Reunimos algu-mas montadoras e criamos um tipo de feira onde os equipamentos são ven-didos a preços e condições melhores. Também temos bancos, fi nanceiras e companhias de seguros participando. Com isso, reduzimos a idade média da frota nacional de 11,3 anos em 2010 para 8,3 anos em 2012, enquanto a do internacional está em 3,2 anos. E que-remos ampliar isso para poder oferecer outros itens, como pneus, por exemplo. Temos dois objetivos claros: diminuir o custo operacional dos fornecedores de transporte, e consequentemente, o consumo desnecessário e o desgaste do equipamento, reduzindo as emissões.

Tecnologística – Além do trabalho com os fornecedores de transporte, foram tomadas medidas internas?

Guedes – Sim, temos muito cuida-do com a regulagem de motores e fa-zemos inspeções periódicas em nos-sas carretas próprias e terceirizadas. Temos equipamentos que medem as emissões de fumaça, tomamos medi-das para evitar o derramamento de

óleo no chão e reaproveitamos água para a lavagem das carretas, que é tratada para reuso, e também capta-mos água da chuva. Com isso, nosso consumo de água tratada hoje é 60% menor do que era antes dessas medi-das. Temos também reaproveitamen-to de madeira e embalagem, e todo material descartado tem destinação correta. Essa cultura nos deu, no últi-mo ano, uma economia razoável.

Tecnologística – E que medidas foram tomadas para alavancar a produtividade?

Guedes – Uma delas foi o aumen-to do tamanho e capacidade das car-retas. Tínhamos equipamentos de 14,6 metros, que carregavam o equi-valente a 28 paletes. Aumentamos a dimensão de 120 carretas para 15,4 m e elas, agora, levam o equivalen-te a 30 paletes. Portanto, na mesma viagem, transportamos mais. Tínha-mos uma média de carregamento no transporte internacional de cerca de 72 m3 por carreta de 14 m, que subiu para 76 m3 por carreta com o novo desenho. Além disso, ajustamos a roteirização dos milk runs, reduzin-do a frequência de visitas em alguns fornecedores. Com isso, rodamos menos e geramos economia para nós e para o cliente, porque sempre divi-dimos o aumento de produtividade com ele. O transportador também ganha com isso. Ou seja, temos que estar sempre com a antena ligada para essas pequenas mudanças que podem trazer grandes impactos.

E cada vez há mais restrições à ati-vidade, principalmente para quem faz distribuição nos centros urbanos. Nós não fazemos distribuição, mas faze-mos coleta, que é quase a mesma coi-sa. Não é fácil. Nem sempre há dispo-nibilidade de equipamento naquele dia, porque a placa tem restrição, ou a rua é só de pedestres, ou não transi-tam caminhões, ou ainda são permiti-

Procuramos mostrar aos fornecedores que as medidas

para reduzir as emissões de CO2

também trazem redução de custos


ENTREVISTA


dos apenas caminhões menores. Tudo isso requer adaptação. Em alguns ca-sos, é preciso aumentar o custo.

Tecnologística – Falando de res-trições, e a nova regulamentação de motoristas, já dá para medir o im-pacto dela no negócio?

Guedes – Ainda é cedo e o impacto tem de ser analisado empresa a empre-sa, rota a rota. Quando a NTC diz que o aumento do custo dos transportes será entre 10% e 30% com a nova re-gulamentação, ela não está errada. Mas entre 10 e 30 há uma diferença muito grande. O que ela fez foi um cálculo genérico. Cada empresa tem de fazer o seu cálculo para cada rota e cada clien-te. Por exemplo, eu faço uma coleta para um cliente na Grande São Paulo, rodando 100 km; e ao mesmo tempo vou entregar, para esse mesmo cliente, a mercadoria a 2.000 km de distância em Rosário, na Argentina. O impacto é o mesmo? Claro que não.

Então, somos obrigados a pegar – que é o que estamos fazendo na em-presa – rota por rota e dizer: essa vai aumentar 10%; essa pode aumentar 5%; essa pode não aumentar nada. Porque se você considerar viagens de até sete horas, não muda nada: o mo-torista é o mesmo, ele trabalha aque-le período e para. Ele não precisa ser substituído. E há outras rotas em que o custo pode até diminuir, trocando--se o motorista na base. Por exemplo, o motorista tem de dormir e, nesse período, o caminhão fi ca parado. Se utilizarmos nesta viagem dois motoris-tas, um dirigindo um trecho e depois sendo substituído por outro que não está no veículo, o equipamento não para mais. É preciso fazer essa conta: será que o custo do segundo motorista não é compensado pela maior produ-tividade do equipamento? Este mesmo modelo é usado na aviação comercial e nas rotas de ônibus. Por isso eu digo que é preciso calcular rota a rota.

Tecnologística – Mas para isso é preciso haver um lugar para o mo-torista pernoitar, que na maioria das rotas brasileiras não existe.

Guedes – Este é o grande proble-ma. Você ter de criar uma base, uma estrutura. Para viagens com rotas de-fi nidas é possível criar esse sistema. Nas que se modifi cam, fi ca mais difí-cil. Cada caso é um caso. O que acho que deve ser feito é um trabalho mui-to forte para conscientizar a socieda-de toda, principalmente os embarca-dores, que de fato essa lei modifi ca o modelo de gestão do transporte e que haverá impactos em custos.

Tecnologística – O embarcador também precisa se adaptar, como na questão de não deixar o caminhão es-perando horas para carregar, não é?

Guedes – Exatamente. E essa é uma preocupação que eles nunca ti-veram, porque o custo não era deles. Agora, se esse motorista fi car oito

No mercado desde 2009, a Veloce é uma das mais novas operado-

ras logísticas do mercado brasileiro. Ela conta com 500 funcionários, 475 carretas tipo sider, 119 parceiros de transporte no Brasil e na Argentina, totalizando uma frota de 660 veí-culos, e 20 bases operacionais entre os dois países. A empresa é líder em viagens rodoviárias de carga entre Brasil e Argentina.

No início de 2012, a companhia – que vinha apresentando cresci-mento expressivo em seus primei-ros dois anos – foi comprada pelo Grupo Mitsui, gigante japonês pre-sente em 69 países e com mais de 40 mil empregados. No Brasil, o grupo atua nos setores de logística e de transportes com operações em

terminais portuários, entrepostos aduaneiros e locação de vagões.

Entre os diversos setores de atu-ação da Mitsui destacam-se as ope-rações automotivas na América no Norte, Europa e Ásia, o que desper-tou seu interesse pela Veloce, que tem expertise no segmento, pres-tando serviços completos ao longo de toda a cadeia logística nacional e internacional, com forte ênfase no setor automotivo.

A Veloce faturou R$ 184 milhões em 2011 e neste ano fi rmou novos contratos para operações logísticas com a Volkswagen e com a Team Tex, fabricante de assentos e cadeiras de carro para crianças, o que repre-senta uma diversifi cação de suas ati-vidades tradicionais.

Jovem, mas com jeito de “gente grande”Entre as estratégias da opera-

dora estão as iniciativas de preser-vação ambiental. Seu Sistema de Gestão de Sustentabilidade (SGS) recebeu investimentos de R$ 15 milhões em 2011, representando 8% do seu faturamento anual. No ano passado, a empresa reduziu em quase 19% o volume de poluentes lançados na atmosfera em suas ope-rações, segundo o Registro Público de Emissões do Programa Brasileiro GHG Protocol. (Leia mais em www.tecnologistica.com.br).

A excelência da Veloce já lhe va-leu inúmeros prêmios, sete deles con-quistados apenas este ano. Em 2011, ela recebeu o prêmio mundial de me-lhor fornecedor de serviços logísticos do ano da General Motors.


horas esperando para carregar no seu CD ou fábrica, eu tenho de substituí--lo e você pagou para ele não fazer nada. Então as entidades têm de mostrar à sociedade quais são os im-pactos da legislação, o que isso vai acarretar em termos de modifi cações nas operações, de aumento de custo, para fomentar a discussão. Porque o embarcador está naquela de que, en-tre 10% e 30%, não sabe quanto deve pagar e não paga nada.

Tecnologística – Então, mesmo ainda sem ter a mensuração exata, o senhor acredita que essa lei trará im-pactos no modelo de transporte que hoje é praticado no Brasil?

Guedes – Acho que o modelo atual irá se modifi car um pouco. Se

olharmos a frota rodoviária de carga brasileira hoje, no mínimo 55% estão nas mãos de agregados autônomos. Eles normalmente são donos do ca-minhão, dirigem e conseguem uma

alta produtividade. O motorista que dirige o veículo de uma empresa não consegue a mesma produtividade. Ele já trabalhava oito horas e tudo o que era extraordinário, era cobrado como hora extra.

Já o dono do caminhão trabalha 15, 16 horas sem parar e isso é o que fez o modelo de agregado ser vence-dor no Brasil. O que acontece é que esses agregados, ao longo do tempo, foram crescendo, montando frotas e tendo motoristas trabalhando para eles. Só que eles exigiam do motorista este mesmo comportamento e a mes-ma produtividade. A partir de agora, com a nova regulamentação, eles te-rão de respeitar a legislação trabalhista porque o motorista vai cobrar. Então, possivelmente, ao longo do tempo a

Temos de mostrar à sociedade que

a regulamentação de motoristas traz

impactos nos custos e no modelo de

gestão de transporte


produtividade do autônomo será mui-to próxima à de um motorista contra-tado. Será que isso não vai mudar o modelo e sairemos da frota agregada novamente para as frotas próprias, com motoristas contratados? Pode ser. Acho que esse é um impacto possível.

Mas ainda é cedo para se ter um panorama defi nitivo. Ainda tem achismos, porque há impactos – os mais diversos possíveis –, para cada tipo de transporte: se é fracionado, longa distância, curta, urbano, etc. Veja, por exemplo, o transporte que trabalha nos portos e fi ca horas espe-rando para entrar. Mesmo sendo de curta distância, pela complexidade, é preciso trocar o motorista quase sem rodar. Tem que usar dois motoristas para fazer poucos quilômetros.

Tecnologística – Aí, além da mu-dança de mentalidade do embarca-dor, todo o sistema logístico do país tem de ser mais efi ciente para que a legislação não onere apenas um lado.

Guedes – Isso também começa a impactar na infraestrutura do Brasil, nas estradas precárias, sem paradas para o motorista descansar de forma adequada, nos portos sem agilidade operacional, nas ferrovias insufi cien-tes e tudo isso que conhecemos bem. Adianta fazer uma super Rodovia dos Imigrantes e lá na Baixada Santista o gargalo ser o mesmo? Claro que não. Existem muitas coisas a serem modi-fi cadas na questão da infraestrutura logística no Brasil, que é um assunto muito sério. Agora, eu acredito que o estatuto do motorista é bem-vindo; ele é necessário porque disciplina o sistema, ajuda a reduzir um pouco essa loucura toda. O impacto na se-gurança deverá ser forte.

Tecnologística – Voltando um pouco para a Veloce, como vocês in-crementam a melhoria contínua?

Guedes – Acompanhamos a ope-ração dos clientes não apenas sob

o ponto de vista operacional, mas observando e vendo sempre onde é possível redesenhar para ganhar efi -ciência. Porque uma solução pode ser a única naquele momento; amanhã, pode ter outra melhor. Não pode-mos fi car acomodados na situação. Fazemos reuniões periódicas com os clientes não só para discutir indica-dores, mas também para propor solu-ções para o futuro.

Eu prego liberdade de pensamen-to. Não quero que nossos funcioná-rios da área de projetos criem solu-ções com os limites impostos pelo cliente ou pelo ambiente. Quero que pensem, que criem. Se depois não der para implementar, a gente des-cobre. Sempre surgem dezenas de ideias e quando as propomos para os clientes, eles adicionam outras e aí, a quatro mãos, perseguimos a imple-mentação daquilo que é possível. E o resultado tem sido muito bom. É o que eu vendo internamente na Velo-ce. Para o cliente é ótimo e para nos é excelente, porque o cliente fi ca satis-feito, o que nos dá mais credibilidade e é óbvio que num novo BID a Veloce tem uma solução muito melhor, por-que está sempre aperfeiçoando a ope-ração. Vários estudos indicam que o peso maior para contratar um opera-dor logístico ainda é o custo, depois vem o resto. Mas o principal motivo para sua substituição é a baixa quali-dade, não o preço.

Tecnologística – É uma coisa meio incongruente, não?

Guedes – Sim, mas às vezes o em-barcador se empolga com o preço e depois vê que a relação custo/bene-fício não bate; o benefício não veio e ele troca o fornecedor. E eu não quero ser trocado; por isso a melho-ria contínua é fundamental. A logís-tica é taylor made. Não tem coisas iguais para todo mundo. Você pode ter operações semelhantes, mas não



idênticas. Não é commodity. É nisso que a Veloce aposta.

Tecnologística – Quando se am-plia a gama de serviços prestados para o cliente, muda muito a precifi -cação? Isso é um problema?

Guedes – Não é um problema, mas existe um certo costume de que-rer cobrar por um preço médio, que é muito mais simples, mas é um erro, porque subsidia operações. Outro problema da média é que, na hora de fazer um reajuste, se aplica o IGPM e pronto. Mas será que os custos de todas as operações se comportam se-gundo o IGPM? Claro que não. Mes-mo no transporte, os impactos de combustível e custos fi xos são com-pletamente diferentes dependendo do tipo de viagem. Não dá para rea-justar tudo pelo mesmo índice.

Só que há uma tendência e uma acomodação de usar um só preço para tudo. Eu não gosto disso porque, pri-meiro, se comete o erro dos subsídios cruzados e, segundo, se aumenta pela média também quando os comporta-mentos de custo são completamente diferentes. Eu sempre advogo que, para cada serviço há uma tarifa ade-quada. Agora, é óbvio que na hora do reajuste é mais demorado e trabalho-so mostrar os impactos em cada ope-ração que você faz. Mas é mais justo para o operador e para o cliente.

Tecnologística – E vocês ainda têm um complicador a mais, que é o transporte internacional.

Guedes – Realmente, o transporte internacional tem outras variáveis de custo bem diferentes. Na Argentina, a infl ação é bem mais alta, o combustí-vel é mais caro e temos problemas na aduana. Às vezes, pode ser até a mes-ma distância, como por exemplo, en-tre São Paulo e Recife, mas a realidade é totalmente diversa. Querer padroni-zar o aumento para tudo não dá certo.

Tecnologística – A Veloce é muito forte no automotivo. Existe algum plano para atuar em outros setores?

Guedes – Temos planos e temos estudado esta situação. Somos reco-nhecidos no setor automotivo e mui-to demandados por ele, por nossa especialização e know-how. Por isso, a grande maioria dos convites para BIDs vem do automotivo; então, a probabilidade de ganharmos as con-corrências neste setor é muito maior. É algo quase inercial e não queremos abrir mão dessa vantagem. Além dis-so, o setor é importante no país e no mundo, tem ainda muito espaço para crescer e vem apostando na América do Sul, principalmente no Brasil. E nós vamos crescer com ele. Mas já es-tamos estudando outros segmentos.

Tecnologística – Quais são os se-tores prioritários?

Guedes – Já temos alguns clientes dos segmentos de alimentação e ele-troeletrônico, para os quais trazemos mercadoria da Argentina. Fomos bus-car setores compatíveis com o que já fazíamos. E mesmo no automotivo, não atendemos somente as montado-

ras; estamos também com os grandes fornecedores de autopeças. Criamos uma área comercial com experiência nessas áreas porque é difícil chegar numa empresa e dizer que queremos prestar serviço para ela, mas não te-mos experiência naquele setor. Até nos dispomos a investir na equipe e em estrutura, mas os clientes dão pre-ferência a quem já tem experiência naquele tipo de operação.

Por outro lado, temos a vantagem de estar num setor muito dinâmico, um dos mais exigentes e de vanguarda em termos de soluções logísticas. Nos-sa estratégia é criar mais soluções para o automotivo, prestar serviços que já fazemos para um cliente nos demais e replicar algumas operações do automo-tivo em outros segmentos. Por exem-plo, no eletroeletrônico, é possível fa-zer operação de coleta, consolidação e entrega porque as fábricas também se alimentam de peças, como no automo-tivo. É um modelo que pode ser apro-veitado. Outra coisa que temos feito é trabalhar junto com a própria Mitsui, que tem experiência grande em vários setores, para oferecer um pouco dessa estrutura para nossos clientes.

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ENTREVISTA


Tecnologística – Temos visto mui-tas empresas no mercado que que-rem se posicionar ou num tamanho seguro para não serem engolidas, ou serem atrativas para uma aquisição. A Veloce tem essa preocupação?

Guedes – Quando pertencíamos ao Grupo Pátria, vivíamos essa situa-ção; queríamos alcançar determina-do valor para sermos atrativos para aquisição ou para lançar um IPO, que é uma boa alternativa para cap-tação de capital. O que veio primei-ro foi a aquisição. Hoje, não temos essa preocupação. A Mitsui é uma grande corporação, está presente no mundo todo, atua em 14 segmentos econômicos e a ideia dela é crescer na logística, como já faz em outras partes do mundo. Este ano, devemos crescer 14% em faturamento e 10% em termos de volume. É um resulta-do significativo frente ao crescimen-to esperado da economia brasileira como um todo. No ano passado, fa-turamos R$ 184 milhões e este ano deveremos faturar R$ 210 milhões.

Não há pressão para termos um crescimento determinado. Há um orçamento aprovado que estamos

cumprindo, que refl ete para eles que o movimento de aquisição foi acer-tado. Isso é importante. O interesse é que a empresa cresça, obviamente, mas segundo as possibilidades exis-tentes no mercado. E, sobretudo, que mantenha alguns valores fun-damentais: rentabilidade num nível interessante para o acionista, sus-tentabilidade e ética. Não queremos crescimento a qualquer custo, crian-do problemas lá na frente. Estamos indo com segurança e rentabilidade, que é o que eles cobram. Vamos in-vestir para oferecer operações de qua-lidade para o cliente.

Tecnologística – Quais são os in-vestimentos previstos?

Guedes – Estamos fazendo ago-ra esta dotação, mas são basicamen-te em equipamentos, tecnologia e na área comercial, para buscarmos novos clientes e setores. E qualquer outra oportunidade que surja será analisada. Porque uma empresa deste tamanho tem condições de fazer os investimen-tos necessários em uma nova opera-ção. Também queremos aumentar um pouco nossa abrangência geográfi ca,

tanto na América do Sul como em ou-tras regiões do Brasil, como o Nordes-te, que se mostra promissor.

O outro investimento é em pes-soas, e nessa área temos uma preo-cupação muito grande. Faltam pro-fi ssionais qualifi cados no Brasil e no mundo, o que exigirá uma especia-lização diferenciada. Temos de estar preparados para isso. O profi ssional deverá ter foco em resultados e ser adaptável às mudanças, que serão cada vez maiores e mais rápidas.

Tecnologística – O tipo de profi s-sional para a atividade logística mu-dou muito, não é?

Guedes – As exigências mudaram muito; os profi ssionais, nem tanto. E aí é uma crítica que faço a quem ad-quire serviços logísticos. Se ele for um simples comprador, estamos perdi-dos, porque ele visa preço, e logística não é só questão de custo; é de estra-tégia. Ele tem que conhecer logística, saber diferenciar custo de preço. Por-que se uma indústria antes comprava peças do ABC e agora compra da Chi-na, óbvio que o custo de aquisição au-mentou. Mas se mesmo importando e pagando todo o trâmite, ela ainda compra mais barato, o custo total dela não aumentou; ao contrário. Essa é a conta que deve ser feita.

Enfi m, é preciso que o profi ssio-nal seja qualifi cado, fl exível e aten-to. É preciso entender que, se antes a empresa tinha apenas um patrão, que era o cliente, hoje ela tem centenas de patrões: a sociedade, a vizinhança, o fornecedor, o funcionário, o governo. A empresa tem de satisfazer equilibra-damente a todos ao mesmo tempo. Se você não tiver funcionários que perce-bam isso, não vai para frente.

Silvia Marino

Veloce Logística: (11) 3905-7127


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CARGA AÉREA


O último dia 14 de novembro já se tornou um marco para o setor de transporte e logística

no Brasil. A data marca o início da administração privada de Viracopos – o primeiro dos três aeroportos con-cessionados. Guarulhos, em 15 de novembro, e Brasília, dia 1º de de-zembro, são os outros dois terminais privatizados. Sob o acompanhamen-to da empresa estatal Infraero, por 90 dias, as companhias vencedoras das licitações começam um ousa-do plano para dotar esses terminais com a infraestrutura necessária para que as atividades de carga e passa-geiro sejam, ambas, formadoras da receita das empresas.

Antes relegada a segundo plano – de acordo com o que foi apurado pela reportagem no mercado –, a mo-vimentação de mercadorias passa a se tornar um importante componente no dia a dia dos aeroportos. Os in-vestimentos anunciados são altos, os prazos e a metas estão estabelecidos. Vai dar certo? As licitantes terão 30 anos, período estabelecido em con-trato para a exploração dos terminais, para provar que a passagem da gestão do poder público para a iniciativa pri-vada foi a opção mais acertada.

Na opinião de Francisco Tabaja-ra de Brito, diretor da TMA Express – agenciadora de carga que atua no aeroporto de Guarulhos – as com-panhias aéreas, neste primeiro mo-mento, ainda terão um papel mais atuante. “Vejo que elas investirão mais em suas estruturas operacionais para carga do que as empresas con-cessionárias dos aeroportos”, diz.

Tabajara está otimista, mas cri-tica a morosidade no processo. “A iniciativa de privatizar demorou, foi tardia. Os aeroportos deveriam estar nas mãos da iniciativa privada há muito tempo”, afirma. O executi-vo vai além e salienta outro ponto: “O governo não tem que operar, e

Aeroportos de Brasília, Viracopos e Guarulhos passam para a administração da iniciativa privada. Concessionárias divulgam investimentos para os serviços logísticos, enquanto usuários aguardam as ações e torcem para que surtam rápido efeito e sustentem o crescimento da carga aérea

Será que agora vai?

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sim normatizar para que as agências controlem a atividade”, resume.

Aeroporto campineiro

Um dos principais terminais de carga aeroportuária do Brasil, o Ae-roporto de Viracopos, em Campinas (SP), conta agora com a administra-ção da Concessionária Aeroportos Brasil Viracopos, que já tem um de-safio: fazer com que carga e passa-geiro convivam em sinergia. Desde o início das operações da Azul Linhas Aéreas, Viracopos viu um salto em seu movimento de passageiros. Para o diretor-presidente da concessio-nária, Luiz Alberto Küster, isso não será um problema. “Os terminais de carga e de passageiro de Viracopos possuem fluxos, processos e estrutu-ras independentes. Por isso, o foco principal estará na análise destas estruturas visando a otimização dos trabalhos e maior eficiência opera-cional”, afirma.

Para isso, o planejamento es-tratégico já foi estabelecido. Küs-ter anuncia que nos próximos dois

anos a Aeroportos Brasil Viracopos investirá cerca de R$ 31 milhões na modernização e otimização dos pro-cessos do atual terminal de cargas. O executivo garante que as estruturas, hoje, não demandam ampliação físi-ca. Atualmente, o aeroporto campi-neiro possui um Teca (Terminal de Cargas) de importação, com 60.035 m2; outro para exportação, com 15.560 m2; um total de 13.650 m3 de câmaras frigoríficas; uma área para carga viva de 2.438 m2 em forma de curral; e 10.580 posições para cargas com até 1.000 kg , além de 8.040 po-sições para itens com até 30 kg.

Prática

O diretor-presidente divulga que os trabalhos para melhorar os proces-sos já foram iniciados. “Contratamos uma consultoria especializada que irá analisar os fl uxos do terminal de cargas para readequarmos o layout interno e otimizar a utilização dos sistemas”, conta. Além disso, Küs-ter revela que a concessionária ini-ciou um trabalho em conjunto com a Receita Federal para remoção das

cargas em perdimento – aquelas que não puderam ser embarcadas ou de-sembarcadas devido, por exemplo, a problemas com a documentação e por isso foram abandonadas pelas empresas importadoras ou exporta-doras. “Esse é nosso principal gargalo hoje. A retirada desses itens aumen-tará em 7.000 m² a área disponível para a movimentação de carga”, diz.

Há outras ações previstas para fo-mentar o segmento de cargas, sem datas específicas. O executivo adian-ta que a concessionária investirá na infraestrutura dos terminais, realiza-

Antes relegadas a segundo plano,

as cargas passam a ser um importante

componente no dia a dia

dos aeroportos

Tabajara: cargueiras investirão mais que concessionárias no primeiro momento

Viracopos receberá R$ 31 milhões para otimização de processos dos terminais de cargas


rá negociações junto às companhias aéreas e importadoras para aumen-tar o volume de negócios a partir de Viracopos, criará incentivos tarifá-rios para atração de novos negócios e num maior equilíbrio entre as ope-rações de importação e exportação para otimização dos voos.

Atualmente, as estruturas para cargas em Viracopos movimentam 289.000 toneladas por ano, represen-tando 65% dos negócios do aeropor-to. De acordo com Küster, o objetivo é chegar ao fi nal dos 30 anos de con-cessão com movimentação de cerca de 1,5 milhão de t de cargas por ano. O executivo faz, contudo, um lem-brete: “Mesmo com o terminal lo-gístico apresentando crescimento na movimentação de cargas, nossa ex-pectativa é de que a carga tenha uma participação menor na receita total do aeroporto devido ao incremento previsto nas demais receitas”, afi rma.

Capital Federal

No Aeroporto Juscelino Kubits-chek, em Brasília, a Consórcio In-

framerica terá a missão de gerenciar uma área de 6.047 m² destinada à movimentação da carga internacio-nal e doméstica. Vale lembrar que a estrutura logística do aeroporto da capital se complementa com ou-tras estruturas menores destinadas a

Küster: carga e passageiros têm fl uxos independentes em Viracopos

Aeroporto de Brasília: falta de estrutura para cargas é o grande problema


CARGA AÉREA


operações específicas – exportação, importação de grandes dimensões e cargas perigosas – e pelos centros lo-gísticos das companhias aéreas.

Trata-se do principal gargalo em Brasília. Segundo o diretor de Ope-rações da concessionária, Mariano Andres Mobilia, os operadores ma-nifestam a necessidade de dispor de infraestruturas maiores, adequadas às suas necessidades. O executivo calcula que o aeroporto da capi-tal brasileira movimenta por ano 100.000 t. Deste total, 10.000 t são provenientes das operações geren-ciadas pela Infraero e o restante é composto pelas movimentações rea-lizadas pelas empresas aéreas.

O diretor de Operações explica que o projeto para o segmento logís-tico foi denominado “Plano de Re-formulação”. O trabalho consistirá em uma reorganização da operação de cargas, que hoje está distribuída em setores distintos do aeroporto. Além disso, prevê a melhoria na se-gurança operacional de todo o ae-roporto, diminuindo as interfaces entre as operações realizadas em

terra e aquelas efetuadas em voo, com a centralização de operações. “As ações serão aplicadas em etapas, de forma a permitir acompanhar o crescimento dos distintos operado-res, assegurando que a infraestru-tura não atue como fator limitante no desenvolvimento dos negócios. Nesse sentido, estamos conversando com os principais operadores de car-gas para viabilizar um investimento em estrutura que garanta impacto positivo em suas operações”, revela.

Mobilia acredita que, para o ter-minal de cargas do aeroporto se tornar de fato atrativo, será preciso consolidar uma sinergia público-pri-vada e investir em novas estruturas. Para isso, as verbas para as melhorias estão orçadas em R$ 750 milhões até 2014. Vale lembrar que este mon-tante será aplicado em todo o com-plexo aeroportuário e não somente no setor de cargas, em itens como infraestrutura, tecnologia e melho-ria dos processos de gestão.

Sem revelar números, o executi-vo relata que a carga historicamen-te não representa um percentual significativo na receita total do ae-roporto da Capital Federal, mas ele garante que já há metas estabeleci-das para que essa realidade seja al-terada. “Vemos o aeroporto de Bra-sília como um hub logístico e temos expectativa de crescimento baseada em uma estratégia integral para o desenvolvimento do setor. Para isso, estamos trabalhando também em di-versas ações específicas que incluem a captação de novos fluxos de car-ga, soluções de logística doméstica e parcerias com atores da comunidade logística”, resume.

Cautela

As companhias aéreas, grandes interessadas nesse novo modelo de administração aeroportuária brasi-

leira, acompanham de perto o mo-vimento no setor. O vice-presidente Comercial e de Marketing da Avian-ca Cargo, Tarcísio Gargioni, espera que as iniciativas sejam positivas e que ampliem as áreas operacionais. Dos aeropostos concessionados, a Avianca Cargo atua em Guarulhos, que responde por 42% do negócio de carga da empresa, e em Brasília, que representa 7%. “A maior dificul-dade que encontramos nestes termi-nais é a falta de espaço físico – slots e espaço para armazenagem. Com a privatização, esperamos que haja uma aceleração na ampliação da ca-pacidade dos aeroportos”, resume.

Gargioni revela que a companhia ainda não traçou planos específicos para estes locais. “Estamos esperan-do as empresas que ganharam as concessões divulgarem suas estra-tégias. Ainda desconhecemos o que vem pela frente. Temos de conhecer os planos e os investimentos que serão realizados para que possamos fazer os nossos”, salienta.

O vice-presidente tem uma visão cautelosa. “Neste primei-

Gargioni: necessidade de slots e área de armazenagem

Brandão: difi culdade para crescer nos

grandes aeroportos



ro momento, acreditamos que as operações de carga em Guarulhos ficarão estagnadas. Na medida em que obras sejam realizadas, prin-cipalmente a ampliação de pátio, teremos mais espaço e poderemos crescer”, pondera. De acordo com o executivo, no terminal paulista não há problemas de processos lo-gísticos e sim de espaço.

Apesar da cautela, os números esperados para a Avianca Cargo este ano são otimistas. Gargioni anun-cia que a expectativa é que o seg-mento de carga cresça 65% frente a 2011. “O objetivo é encerrar o ano com a movimentação de 12.600 t e faturamento de R$ 38 milhões no segmento, o que corresponderá a 3% da receita da companhia”, di-vulga. Em 2011, a carga respondia por pouco mais de 2% e movimen-tou 7.800 t.

Ação em conjunto

Marcelo Riqueira Brandão, di-retor de Aeroportos da Trip Linhas Aéreas (e futuro diretor de Serviços Aeroportuários e de Carga da Azul, quando a fusão entre as empresas for autorizada), garante que a Infra-ero sempre atuou em parceria nos processos que envolvem as opera-ções de carga. Mas, com a privatiza-ção, ele espera que a infraestrutura voltada para as movimentações do-mésticas melhore.

O executivo explica que a Azul opera nos aeroportos de Viracopos e Brasília, enquanto a Trip voa para os três terminais concessionados. “Nos aeroportos maiores, a grande res-trição é a capacidade de absorver o nosso crescimento elevado. Levando em consideração os números realiza-dos pela Azul e Trip em 2011, o acu-mulado entre janeiro e outubro de 2012 representou um crescimento acima de 70%”, calcula. A perspec-

tiva para 2012 é de que a Azul movi-mente 11.685 t e a Trip, 4.200 t. Na Azul, a unidade de cargas represen-ta cerca de 3% do faturamento e na Trip, cerca de 2%. Com as empresas combinadas, essa porcentagem fica-ria em torno de 2,5%.

Brandão comemora o fato de as empresas vencedoras das licitações terem demonstrado interesse em caminhar na direção de melhorias na infraestrutura dedicada à ati-vidade de carga. “Buscamos uma aproximação com as novas conces-sionárias e temos contribuído com a troca de experiências para que a estrutura possa ser pensada da mes-ma forma”, frisa.

Visão do freight forwarder

O diretor nacional de Vendas da Dachser Brasil, Alexandre Antonelli, é cauteloso quanto às mudanças promovidas pela iniciativa privada na gestão aeroportuária. “Não estou esperando, por exemplo, redução nos custos operacionais, mas tam-bém não queremos que eles aumen-

tem”, cita. Para o diretor, este é um momento em que o concessionário deve avaliar os detalhes da operação.

Para Antonelli, alguns pontos merecem atenção. “É preciso reali-zar investimentos na área de TI para termos visibilidade nos processos e otimizá-los”, aponta. Ele acrescenta que é necessário resolver entraves burocráticos a fim de agilizar o ser-viço de desembaraço aduaneiro.

Antonelli garante que em Vi-racopos, onde a companhia atua desde 2007, não há problemas ope-racionais nos armazéns; os entra-ves ficam por conta dos processos de liberação, principalmente das cargas de importação. “A exporta-ção é ágil, não temos morosidade. Liberamos as cargas em um dia. Já na importação, os problemas apa-recem e chegamos a demorar sete dias para liberá-las”, lamenta. Neste ponto, o executivo é mais enfático e aproveita para cobrar a vencedora da licitação. “Esperamos que, num prazo de seis meses, comecemos a ver alguma iniciativa do concessio-nário para melhorar o trabalho em Viracopos”, pontua.

Procurada pela reportagem, a empresa concessionária do Aero-porto de Guarulhos – Consórcio Invepar ACSA – não quis se mani-festar sobre o setor de cargas, que de acordo com a assessoria de im-prensa será todo reestruturado.

Fábio Penteado

Avianca Cargo: (11) 4020-2021

Azul/Trip: 0800 7228747

Concessionária Aeroportos

Brasil Viracopos: (19) 3725-5000

Consórcio Inframerica: (61) 3364-9000

Dachser Brasil: (19) 3312 6200

TMA Express: (11) 2087-2661

Antonelli: preocupação com aumento de custos


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A Votorantim Cimentos, em-presa pertencente ao Gru-po Votorantim, companhia

100% brasileira que, além do seg-mento cimenteiro, atua com mine-ração, metalurgia, siderurgia, celu-lose e papel, suco concentrado de laranja e autogeração de energia, distribui diariamente um total de 90.000 toneladas de cimento em sua complexa malha, que se esten-

de por praticamente todo o territó-rio brasileiro.

Há 76 anos no mercado e de-tentora de 40% de participação na produção nacional de cimentos, a Votorantim conta com 32 fábricas operadas por cerca de nove mil co-laboradores, 45 centros de distri-buição e seis unidades portuárias, totalizando dez mil rotas e mais de 500 zonas logísticas.

Com uma produção de mais de 15 tipos de cimento, entre ensaca-dos e granéis, a empresa observou a necessidade de buscar no mercado uma solução tecnológica que fosse capaz de auxiliar no planejamento, em curto e médio prazos, de suas atividades fabris e logísticas. “Toda nossa malha, somada às variações de mercado, exige análises comple-xas e muito rápidas. Precisávamos

TECNOLOGIA

Cimento para todo o Brasil


Unidade cimenteira da Votorantim aplica solução tecnológica da Gapso para auxiliar nas tomadas de decisão e otimizar os processos de toda a cadeia produtiva e logística,

assegurando a efi ciência na distribuição do produto no território nacional

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de uma ferramenta que fosse capaz de aglomerar todas as variáveis que impactam nas decisões de abasteci-mento”, conta o gerente de Plane-jamento Logístico da Votorantim Cimentos, Eduardo Botelho.

O executivo explica que, para cumprir com o compromisso de abastecer todo o Brasil, a rede de produção e distribuição de cimen-tos da empresa se depara constante-mente com diversos desafios. “Cada região tem um perfil de consumo ao longo do ano e isso faz com que al-terações no fluxo de abastecimento ocorram com certa frequência. Por exemplo, se começa a chover mais que o normal em um determinado local, o consumo de cimento pode cair, acompanhando o ritmo da construção civil”, conta Botelho.

Outro fator primordial que deve sempre ser levado em conta, segundo ele, é o fato de o cimento não fazer viagens longas. “Por ser um produ-to de baixo valor agregado, o custo do frete pode inviabilizar a operação em alguns casos. Se o produto chega acima do preço de mercado, ele não

é competitivo”. Por isso, a Votoran-tim conta com aproximadamente 80 pontos de expedição espalhados pelo país, de onde o cliente pode retirar o produto ou solicitar que a empresa realize a entrega.

Toda essa complexidade fez com que, em 2011, a Votorantim procu-rasse a Gapso – empresa desenvol-vedora de soluções tecnológicas de apoio à decisão, especializada em su-pply chain management –, para criar o Otimizador de Malha Logística (OML), um software capaz de auxiliar no planejamento, considerando os contextos macro, que defi nem o que produzir, como atender e distribuir o produto da melhor maneira pos-sível e com o menor custo; e micro, que apresentam a melhor forma de

produzir em cada uma das unidades fabris da Votorantim. “A primeira se-mente surgiu em 2010, com discus-sões dentro da própria empresa, até chegarmos ao modelo desejado. Mas o projeto começou, de fato, em mar-ço do ano passado”, conta Botelho.

De acordo com o gerente de Pro-jetos da Gapso, Matheus Silva, a in-tenção, desde o início, era criar uma solução que fornecesse uma visão ge-ral da cadeia produtiva do cimento, desde o fornecimento dos insumos até a entrega para o cliente. “O OML é uma ferramenta desenvolvida es-pecificamente para a otimização da malha de distribuição de cimentos; porém, o sistema não olha somente para esse aspecto, mas também para a produção”, explica.

O gerente de Projetos da Gap-so, Matheus Silva, faz questão

de esclarecer que soluções como o OML têm como função primordial servir como base para nortear as de-cisões tomadas por pessoas-chave dentro das empresas utilizadoras, assim como é feito pela Votoran-tim em suas reuniões de S&OP. “As ferramentas de apoio à decisão não falam ‘você tem de fazer isso desse jeito’. Elas não mandam, mas suge-rem. Na verdade, fornecem dados que mostram, da melhor maneira possível, que determinada ação va-lerá a pena”, explica.

De fato, softwares desse tipo baseiam-se na premissa de reunir conhecimentos para analisar o maior número possível de variá-veis, com o objetivo de auxiliar no planejamento e na tomada de de-cisões importantes, apresentando as melhores alternativas e rumos a serem tomados. Trata-se da uti-

lização da tecnologia aliada aos recursos intelectuais da empresa para facilitar e levar excelência ao cotidiano das operações.

O gerente conta que a capa-cidade de raciocínio humana é muito importante no emprego de um sistema como esse, devido ao fato de os cenários serem gera-dos a partir de variáveis indicadas pelo utilizador. “O OML fornece a melhor solução com base em um mundo ideal, ou com restri-ções que devem ser indicadas. Se o planejamento já foi feito, mas uma máquina quebrou, por exem-plo, é preciso imputar esse fato e replanejar com base nesse aconte-cimento, gerando um novo resul-tado com o cenário alterado”, diz. “A ferramenta, sozinha, não leva em consideração esse tipo de fa-tor que, por ser imprevisto, torna--se impossível de ser modelado”, completa Silva.

Apoio à decisão


Botelho: necessidade de ferramenta que

analisasse todas as variáveis

de abastecimento


Desenvolvimento

Silva conta que o grande desafio na criação desse tipo de aplicação é a geração do modelo matemático por trás da ferramenta. Para enten-der melhor as necessidades da Voto-rantim, o gerente da Gapso lembra que, durante um mês, os profis-sionais da empresa envolvidos no projeto realizaram exaustivas reu-niões, com o objetivo de acumular conhecimento a respeito do negó-cio do cliente. “Foram encontros com todas as áreas envolvidas. As-sim, conhecemos as características e particularidades que deveriam ser levadas em consideração dentro do modelo”, diz. Segundo ele, todas as informações anotadas geraram

um documento, aprovado pela Vo-torantim, a respeito do entendi-

mento da Gapso sobre os processos produtivos e logísticos envolvidos. Eduardo Botelho explica que todo o projeto contou com a participação de um profissional da área de Pla-nejamento e Controle de Produção (PCP) da Votorantim, mas o auxílio de outras áreas da empresa, como os departamentos industrial, logístico e de finanças, foi fundamental para o desenvolvimento do OML.

Na primeira etapa, o foco prin-cipal para a criação do otimizador era definir quais seriam as entradas de dados do sistema, baseado em todo o know-how adquirido duran-te os estudos realizados junto à Vo-torantim. “Os elementos que com-põem a ferramenta são as fábricas, fornecedores, clientes e máquinas

TECNOLOGIA

Silva: além da distribuição, OML olha também a produção


da empresa, por exemplo”, diz Ma-theus Silva. Segundo ele, tudo está representado em seus mínimos de-talhes no OML, com possibilidade, inclusive, de se remover e inserir novos elementos que venham a fa-zer parte da malha. “Você consegue alterar o cenário com, digamos, a inauguração de uma nova plan-ta. Se ela estiver programada para entrar em operação em agosto de 2013, por exemplo, no momento de fazer o planejamento anual com a ferramenta é possível incluir essa nova unidade hoje, com todos os detalhes de capacidade de produção previstos”, explica. Da mesma ma-neira, para realizar um planejamen-to mensal com uma data anterior a agosto de 2013, é possível excluir a nova fábrica adicionada.

Silva diz que é impossível definir a ordem de grandeza das variáveis embutidas no sistema, por se tratar de uma ferramenta que trabalha com um número muito grande de possi-bilidades e também pela facilidade de se alterar esse número conforme

a necessidade. Para exemplificar o nível de detalhamento das opera-ções da Votorantim representadas no OML, o executivo conta que é possível definir até mesmo o horá-rio de funcionamento dos equipa-mentos para reduzir a demanda por energia em períodos de pico, que em alguns locais podem gerar um custo maior no processo produtivo.

“Podemos, inclusive, deixar para o próprio sistema decidir isso”, diz. “A ferramenta permite receber até instruções a respeito do uso de adi-tivos em um determinado equipa-mento, impactando no tempo de produção”, completa o gerente de Projetos. Botelho concorda com a afirmação de que a flexibilidade é um diferencial importante. “Esta é, certamente, uma das grandes vanta-gens da utilização do OML. Ele pos-sibilita alterar, por exemplo, capaci-dades estáticas e ao longo do tempo, fretes por modal, incluir novos moi-nhos, ensacadeiras, fornos, etc.”

“Em seis meses, aproximada-mente, tínhamos o otimizador

Todos os processos e suas etapas estão representados no sistema


pronto e funcionando. E então co-meçaram os testes maciços para adequarmos a ferramenta à realida-de dos processos da empresa”, con-ta Silva. O OML é operado pelo profissional de PCP da Voto-rantim alocado em São Paulo, que acompanhou todos os pro-cessos de criação e validação da ferramenta. Esse profissio-nal recebe informações de to-das as áreas envolvidas, insere os dados na ferramenta e gera o cenário otimizado. Com o resultado em mãos, a empresa realiza suas reuniões periódicas de Sales and Operations Plan-ning (S&OP).

“Antes, as informações usa-das nos encontros eram feitas à mão. Agora é tudo gerado pela ferramenta”, diz o gerente. A

solução já proporcionou à Voto-rantim um ganho entre 20% e 30% na velocidade de replanejamento. “Hoje, conseguimos vislumbrar

qual é o atendimento ideal para uma determinada demanda. Antes, não tínhamos as visões global e lo-cal conjuntas tão apuradas”, analisa Botelho. Com a utilização do OML, a empresa é capaz de obter uma so-lução ideal para um determinado cenário em cerca de 20 minutos - um período de tempo rápido, se levada em conta toda a complexi-dade das operações. “Se surgir um imprevisto, é possível refazer o pla-nejamento e, em pouco tempo, ter uma nova proposta do que fazer”, completa Matheus Silva.

De cara nova

Com a solução implantada e em utilização, a Gapso iniciou, então, a segunda fase do projeto, dedica-da ao desenvolvimento da interfa-ce gráfica do OML. “Essa etapa foi mais simples. Como já conhecía-mos todas as informações que o sis-tema precisava, pudemos nos con-centrar especificamente na criação do layout”, conta Silva. Ele explica que, até então, todos os dados de entrada imputados pelo utilizador eram feitos via planilha Excel, as-sim como as informações dos rela-

tórios gerados pelo otimiza-dor. “O modelo matemático é muito complexo, por isso não é simples entender as infor-mações e transformá-las em conhecimento útil para o dia a dia da operação. Muitas em-presas acabam desistindo nes-se ponto do projeto. Acredito que o sucesso do OML esteja justamente no comprometi-mento que tanto a Votoran-tim quanto a Gapso tiveram nessa fase”, diz.

Depois do término do de-senvolvimento da interface gráfi ca, que ocorreu em setem-bro passado, as planilhas foram

A Votorantim Cimentos nas-ceu em 1933, com o início da

construção da Fábrica de Cimen-to Santa Helena, em Sorocaba, no interior de São Paulo. Na época, o engenheiro pernambucano José Ermírio de Moraes decidiu diver-sificar os negócios adquiridos de seu sogro, o imigrante português Antônio Pereira Inácio, que, desde 1918, mantinha uma fábrica de te-celagem no bairro de Votorantim.

Primeira fábrica do tipo, cons-truída com capital 100% nacional, a planta possuía capacidade para produzir 250 toneladas por dia do Cimento Votoran. Com a Santa He-lena, inaugurada em 2 de junho de 1936, a empresa venceu uma licita-ção para fornecer o produto para os trabalhos de remodelação do Viadu-

to do Chá, famoso cartão postal da capital paulista localizado na região central da cidade.

Atualmente, a holding, que ga-nhou o nome ofi cial de Votorantim Cimentos em 1998, conta com fá-bricas em todo o território nacional, bem como unidades e participações acionárias que garantem sua pre-sença nos Estados Unidos, Canadá, Bolívia, Chile, Argentina, Uruguai, Paraguai, Peru e Portugal.

Além do Viaduto do Chá, gran-des obras carregam a marca dos cimentos da empresa, como a Hidrelétrica de Tucuruí, no Pará, os aeroportos de Recife e Congo-nhas (SP) e o Centro Empresarial Nações Unidas (SP). Em 2011, a Votorantim Cimentos lucrou R$ 907,5 milhões.

Primeira 100% nacional do setor

TECNOLOGIA


Tela do OML representando o estoque

de cimento


deixadas de lado. Segundo Silva, a utilização tornou-se muito mais sim-ples, apesar de ainda demandar certo aprendizado, devido ao grande volu-me de informações com as quais o sis-tema lida. Botelho explica que hoje os resultados são gerados pela ferra-menta em diversos formatos, dentre os quais aqueles utilizados pela Voto-rantim com maior frequência, como mapas e gráfi cos, facilitando a leitura e o entendimento.

O gerente de Planejamento Lo-gístico conta que, atualmente, o OML já se tornou uma ferramenta de trabalho rotineira na Votorantim Cimentos. “Utilizamos o software para estudos de qualquer tipo”, diz o executivo, lembrando que a solução engloba dados das mais diversas áre-as da empresa, chegando a conside-rar até mesmo os impostos envolvi-dos em toda a cadeia. “Mas existem alguns marcos. A reunião de S&OP, por exemplo, é mensal. No momen-to, estamos trabalhando no estudo de nosso processo orçamentário para 2013”, completa. Silva lembra que todos os processos são acompa-nhados de perto pela Gapso, que dá

total suporte em re-lação à utilização da ferramenta.

“Cimento não tem fidelização. Se o consumidor chega a uma loja e não en-contra uma marca, leva outra. Por isso, é preciso estar sem-pre presente, sem-pre disponível”, diz Silva, justificando a necessidade de a Votorantim plane-jar, com atenção aos mínimos detalhes, sua cadeia de distri-buição. “O OML sur-giu de acordo com

as necessidades da Votorantim, mas pode ser adaptado para qualquer empresa produtora de cimento, considerando, obviamente, as par-ticularidades de cada uma. Com al-gumas customizações, a ferramenta pode ser utilizada por outros players do ramo”, diz o executivo.

“O cimento é um produto bá-sico na construção civil. Temos o compromisso de sempre abastecer o mercado”, afirma Botelho. Porém, o executivo aponta mais uma carac-terística considerada fundamental para o desenvolvimento de uma ferramenta como o OML: “Outro objetivo do projeto foi colocar todo o conhecimento, que está na cabe-ça das pessoas, em uma base digi-tal, onde essa expertise permaneça disponível para toda a empresa ao longo do tempo”, finaliza.

Fernando Fischer

Gapso: (21) 2117-8000

Grupo Votorantim: 0800 8911729

Devido à baixa fi delização, a falta do produto no comércio é fatal para as vendas


ILOS - INSTITUTO DE LOGÍSTICA E SUPPLY CHAINILOS - INSTITUTO DE LOGÍSTICA E SUPPLY CHAIN


Scientia potentia est. Esta famosa expressão em latim significa “conhecimento é poder”. No do-mínio da gestão organizacional, o conhecimento

é ligado à habilidade de influenciar funcionários ou colegas com vistas a atingir os resultados desejados. Em algumas situações, entretanto, esta frase é inter-pretada como uma justificativa para não se compar-tilhar o que se conhece e, assim, manter o controle e o poder. Será que este é o caso na gestão da cadeia de suprimento ou supply chain management?

Um dos pilares da filosofia do supply chain mana-gement é simplesmente “trabalho de equipe”. Existe o entendimento de que, sem um trabalho conjunto entre as empresas que compõem o supply chain, seus objetivos de eficiência e eficácia – e a tão almejada vantagem competitiva – não podem ser atingidos. Os produtos não estarão disponíveis no local e tempo de-sejados pelo cliente a um preço competitivo.

De acordo com Cao and Zhang (2011)1, colaborar com empresas no supply chain envolve trabalhos con-juntos, coordenados, com vistas a atingir objetivos comuns às partes envolvidas. Colaborar com parceiros no supply chain pode trazer muitas vantagens. Cola-borar não apenas leva ao aprendizado conjunto, mas também promove o desenvolvimento de novas habi-lidades que não são atingidas ao se trabalhar isola-damente. Tal capacidade leva ao aprimoramento da eficiência na execução dos processos organizacionais, reduzindo custos de transação. E, ainda mais impor-tante, o aprendizado e confiança gerados no decorrer dos trabalhos promovem a execução de atividades de forma intrínseca às empresas envolvidas, criando um

ambiente difícil de ser imitado pela concorrência. Em outras palavras, a colaboração tem o potencial de le-var as empresas envolvidas a atingir uma vantagem competitiva no mercado.

Para que tais benefícios sejam alcançados, é ne-cessário que se crie uma estrutura que apóie o pro-cesso colaborativo. Necessita-se, por exemplo, de uma infraestrutura de recursos humanos dedicada ao relacionamento, apoio tecnológico, processos geren-ciais e metas de desempenho. A literatura acadêmi-ca e experiências na indústria apontam que muitos outros fatores também são importantes e necessários à formação e desenvolvimento de um relacionamen-to colaborativo entre empresas no supply chain, tais como o apoio da diretoria e o alinhamento entre as estratégias das empresas, além do trabalho com par-ceiros com uma orientação de longo prazo. Muito se fala, também, sobre a importância de desenvolver uma competência colaborativa – uma habilidade de interagir e coordenar trabalhos com indivíduos em outras empresas.

Existe um elemento, entretanto, que, se ausente, inviabiliza ou prejudica o processo de colaboração. Independentemente do alinhamento com as diretri-zes estratégicas das empresas, ou quaisquer dos fatores mencionados anteriormente, o sucesso de relaciona-mentos colaborativos entre empresas no supply chain vai depender em grande parte do nível de competên-cia logística interna das companhias envolvidas. Em outras palavras, vai depender da existência de uma plataforma de conhecimento técnico e processos in-ternos implementados em níveis satisfatórios. A pre-

O papel da capacitação logística na gestão do supply chain:

evidências no varejoAdriana Rossiter Hofer

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missa deste artigo é que, antes de se almejar um es-forço colaborativo com empresas no supply chain, é imprescindível que atividades logísticas sejam bem executadas internamente nas empresas.

Mas o que é competência logística?

Competência logística pode ser entendida como uma habilidade, processo organizacional ou conheci-mento que permite a uma empresa atingir um melhor desempenho logístico e manter sua vantagem com-petitiva. Morash (1996)2 propõe que competências logísticas podem ser divididas em duas categorias: de demanda e suprimento. Competências de deman-da enfatizam estreitamento e responsividade nas re-lações com clientes, enquanto que as competências de suprimento enfatizam a excelência operacional, normalmente com um foco internalizado e ênfase na redução de custos.

Com vistas a entender esta questão, pesquisado-res da Universidade do Arkansas realizaram uma pes-quisa com mais de 60 fornecedores de produtos de consumo no Brasil3. A pesquisa avaliou o nível de implementação de várias atividades logísticas de for-necedores e também explorou as relações entre tais atividades e o desempenho no relacionamento entre os mesmos e com varejistas.

O foco no varejo advém do fato de que a nature-za dinâmica das operações tem um efeito direto no desempenho das empresas, e o mesmo é esperado

com relação aos efeitos da colaboração. De fato, de acordo com a pesquisa Customer and Channel Mana-gement (CCM)4 conduzida pelas empresas McKinsey & Company, Nielsen e a Associação de Produtores de Alimentos (Grocery Manufacturers Association) com mais de 50 das maiores empresas de produtos de con-sumo embalados (consumer packaged goods - CPG) nos Estados Unidos, a colaboração com varejistas é prioridade estratégica dos produtores de alimentos, e a quase totalidade das empresas está envolvida em iniciativas de colaboração com varejistas. Entretanto, apenas 20% dos participantes observaram impactos significativos nas dimensões ligadas às operações e aumento de vendas.

Na amostra coletada no Brasil foi observado que, de uma forma geral, um clima colaborativo está presente. Quase 90% dos fornecedores classificam o relaciona-mento com os varejistas como cooperativo e afirmam que são tratados de forma justa. Outra dimensão rele-vante diz respeito ao fato de que a maioria dos partici-pantes considera que o relacionamento comercial com os varejistas beneficia ambas as empresas.

Uma dimensão de interesse também foi incluída na pesquisa: a orientação estratégica do fornecedor. A maioria dos fornecedores afirmou que entender as necessidades e expectativas dos clientes, além de agre-gar valor para os mesmos, são prioridades estratégicas.

A parte mais detalhada do questionário foi relacio-nada às várias atividades logísticas no contexto espe-cífico do supply chain do varejo, tais como: trans-

porte, gerenciamento de estoque, previsão de de-manda, gerenciamento de pedidos, canais de dis-tribuição, etc. Para cada atividade também foram incluídas perguntas so-bre sistemas, processos e recursos humanos para gerenciar tais ativida-des logísticas. Algumas das atividades incluí-ram aquelas que devem ser realizadas em cola-boração com o varejista, tais como: planejamento e execução conjunta de operações, previsão de de-manda, promoções, bem como pessoal dedicado ao gerenciamento das

Infraestrutura básica de sistemas de previsão de demandaImplementado

Em implementação

Piloto

Estágio inicial

desenvolvimento

Necessita

desenvolvimento

Previsão de demanda exclusiva para este comprador

Previsão de demanda para acompanhamento e redução de erro

Previsão de demanda colaborativa com este comprador

Complexidade da atividade

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Figura 1 - Média do grau de implementação de atividades relacionadas à previsão de demanda


ILOS - INSTITUTO DE LOGÍSTICA E SUPPLY CHAIN


atividades colaborativas no supply chain. A seguir, são apresentados resultados referentes a duas áreas críticas no varejo: previsão de demanda e gerencia-mento de estoque.

Previsão de demanda

A Figura 1, representa a média das respostas dos fornecedores sobre o nível de implementação de ati-vidades relacionadas à previsão de demanda. Nota-se que atividades mais simples, como a disponibilidade de uma infraestrutura básica de previsão de deman-da, estão em nível mais avançado de implementação do que outras atividades mais complexas nesta área da logística. Enquanto que, em média, fornecedores exibem uma infraestrutura básica de previsão de de-manda em fase de implementação, a previsão de de-manda exclusiva para o varejista ainda se encontra em plano piloto.

Em média, modelos mais sofisticados de previ-são de demanda que acompanham e buscam reduzir erro nas projeções ainda não foram desenvolvidos. A atividade colaborativa relacionada à previsão de de-manda – previsão colaborativa de demanda com o varejista – ainda não é conduzida, em média, entre os participantes da amostra. É importante destacar que as empresas que apresentaram níveis mais avan-çados de atividades logísticas internas apresentaram também níveis mais avançados da atividade ligada à colaboração com relação à previsão de demanda.

É natural que empresas ainda não proficientes na previsão de demanda interna questionem se é neces-

sário primeiro investir na implantação de pro-cessos e sistemas de pre-visão de demanda in-ternos antes de buscar conduzir uma previsão colaborativa. As evidên-cias mostram que sim. De uma forma geral, a previsão de demanda do varejista não será igual à do fornecedor. Varejis-tas oferecem promoções nas lojas enquanto for-necedores implemen-tam campanhas publi-citárias. O fornecedor conhece bem o perfil do seu consumidor e sua

elasticidade de preço, já que investe massivamente em pesquisas de mercado. O varejista, por outro lado, entende melhor as dinâmicas de compra do consumi-dor em diferentes lojas.

Fornecedor e varejista somente têm a ganhar se tais informações forem compartilhadas no planeja-mento. Mas se as empresas não têm ainda modelos que possam prever o impacto de tais medidas na pre-visão de sua demanda, de pouco adiantará trocarem informações. Desta forma, para se desenvolver um processo colaborativo de previsão de demanda é ne-cessário que os fornecedores tenham um entendimen-to e processo de previsão de demanda implementado internamente, para que haja um alinhamento entre os planos dos varejistas e fornecedores. Em estágios mais avançados de colaboração neste aspecto da lo-gística, tais como no caso do CPFR (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment, ou plane-jamento, previsão e reabastecimento colaborativos), é necessário que as empresas, em nível individual, tenham um sistema e conhecimento sobre como tal previsão deve ser feita.

Controle de estoque

O mesmo padrão observado se repetiu em outras dimensões das operações logísticas na amostra. Ficou evidente nos resultados que as atividades ligadas à colaboração estão em fase de implementação menos avançadas que as demais. Com relação ao controle de estoque, por exemplo, a quase maioria dos parti-cipantes respondeu que entende os conceitos de EOQ

Entendimento de conceitos de padrões de pedido e EOQ

Implementado

Em implementação

Piloto

Estágio inicial

desenvolvimento

Necessita

Desenvolvimento

Otimização de níveis de estoque

Acurácia de nível de estoque

Utilização de “Vendor Managed Inventory” - VMI

Complexidade da atividade

Gra

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ção

Figura 2 - Grau de implementação de atividades relacionadas ao controle de estoques na amostra


ILOS - INSTITUTO DE LOGÍSTICA E SUPPLY CHAIN


tivos, refere-se à definição conjunta de KPIs e plano de negócios. A quarta - sincronização de decisões - refere-se à colaboração com o fornecedor nas áreas de previsão de demanda, promoções e advertising. A quinta - convergência de objetivos - refere-se ao interesse mútuo de ambas as partes em desenvolver um relacionamento de parceria. A sexta e última di-mensão é referente à troca de informações, tais como compartilhamento de dados via EDI.

Para cada grupo de atividades ligadas ao supply chain foi observado que empresas que apresentaram níveis mais avançados de implementação de várias atividades ligadas a operações gerenciadas interna-mente (transportes, estoque, previsão de demanda, sistemas, etc) apresentaram maiores níveis de imple-mentação das atividades colaborativas com o varejis-ta em termos das seis dimensões propostas.

Ainda mais importante foi o resultado de que os fornecedores com níveis mais avançados de imple-mentação de várias atividades logísticas apresenta-ram melhores níveis de desempenho, em termos de menos dias de estoque na loja (DOH) e maiores ní-veis de disponibilidade de mercadoria (Instock). Es-pecificamente, foi observado que a cada acréscimo de um ponto na escala de implementação, implicou uma redução de oito dias de estoque (DOH) e um acréscimo de quase 5% na disponibilidade de estoque (Instock) dos fornecedores. Esse é um resultado mui-

(Economic Order Quantity) e padrões de pedidos e reabastecimento, e tais processos estão, em média, em fase de implementação. Em geral, os processos de otimização de estoque estão ainda em fase piloto, enquanto a acurácia do nível de estoque nos sistemas ainda não é a ideal.

Com relação à atividade colaborativa ligada ao gerenciamento de estoque do comprador (Vendor Management Inventory – VMI), os participantes afir-mam que, em média, ainda não está implementado (Figura 2). Se o fornecedor tem interesse em manter um alto nível de disponibilidade de seus produtos nas lojas e, ao mesmo tempo, manter um nível míni-mo de estoque desejado pelo varejista através de es-tratégias como o VMI, é imprescindível que o forne-cedor domine as técnicas de otimização de níveis de estoque internamente e demonstre ao varejista que tais sistemas são eficientes.

Além das atividades logísticas específicas no ní-vel colaborativo, a colaboração no supply chain foi medida também de acordo com cinco atividades pro-postas por Cao e Zhang (2011)1. A primeira é relati-va à criação conjunta de conhecimento. Isto é, em-presas promovem um desenvolvimento conjunto de projetos para incrementar eficiência e crescimento. A segunda - comunicação colaborativa - refere-se à estrutura de reuniões periódicas com foco na cola-boração. A terceira, chamada alinhamento de incen-

Figura 3 - Representação da infl uência das competências logísticas na colaboração e desempenho dos relacionamentos entre fornecedores e compradores

Competências Logísticas Atividades Colaborativas Desempenho

Sistemas de TI

KPIsPrevisão de demandaTransportesControle de estoqueReabastecimento

Convergências de objetivos

Sincronização de decisões

Dias de estoque (DOH)

Nível de serviço (Instock%)Alinhamento de incentivosComunicação colaborativaGeração conjunta de

conhecimento

Troca de informaçõesOperações de varejo



to importante, pois indica que a capacitação logística proporciona ganhos simultâneos na eficiência – em termos de baixos níveis de estoque, sem comprome-ter a eficácia – e na disponibilidade de mercadoria na loja. Estes são, exatamente, os objetivos almejados pelos varejistas. A Figura 3 representa esse processo.

A pergunta natural neste ponto é: “Que ativida-des priorizar?”. Na verdade todas as atividades são importantes e buscar aprimorar uma área apenas não garantirá os resultados desejados. As atividades logís-ticas funcionam num ambiente sistêmico: decisões em uma dimensão interferem com os resultados de outra. No varejo, entretanto, considerando as variá-veis importantes para o varejista, sistemas de previ-são de demanda e controle de estoque aparentam ser as áreas principais.

Considerando os benefícios de investir na capa-citação logística, outra questão a ser discutida diz respeito a como promover a capacitação logística de pequenos fornecedores que não possuem a infraes-trutura ou conhecimento técnico nas áreas de trans-porte, controle de estoque, ou abastecimento.

Fornecedores, com certeza, veem o benefício de se capacitar nesta área, especialmente ao trabalhar com varejistas globais, como o Walmart. A 8th & Walton, por exemplo, é uma empresa americana (não afiliada ao Walmart) que provê treinamento para fornecedores em várias áreas, tais como gestão de categoria de pro-duto, operações internacionais e supply chain mana-gement. Um aspecto interessante dessa empresa é que os cursos são criados e ministrados por fornecedores. Desde a sua criação, em 2006, a empresa já expandiu seus négocios para o Canadá e a América Latina.

Muitas empresas entendem a oportunidade que colaborar no supply chain pode oferecer. Mas se as atividades logísticas internas não são conduzidas adequadamente, os benefícios da colaboração são mais difíceis de serem atingidos. Para colaborar em várias atividades com parceiros no supply chain é ne-cessário, primeiramente, aprimorar suas capacitações logísticas internas.

A pesquisa apresentou evidências de que desen-volver os processos e conhecimento logístico dentro da própria empresa é um precursor de operações co-laborativas bem-sucedidas e um fator imprescindível para a colaboração entre empresas no supply chain. Se os sistemas das empresas operam com sucesso e seu pessoal interno entende as dinâmicas das atividades logísticas e as interações entre as mesmas, tais ati-vidades, quando feitas em nível interorganizacional, serão bem-sucedidas. Tal capacitacão requer investi-

mentos de recursos humanos, adaptação de proces-sos e, potencialmente, a adoção de novos sistemas. Mas o esforço vale a pena: colaborar efetivamente no supply chain com varejistas leva não apenas à satis-fação do cliente (varejista), mas também a melhores níveis de desempenho.

Conclui-se, então, que na gestão do supply chain conhecimento é, de fato, poder. Conhecimento de como efetuar as atividades logísticas com eficiência é um facilitador importante na estruturação de um relacionamento colaborativo bem-sucedido com par-ceiros comerciais, o qual tem o potencial de servir de instrumento na busca pela satisfação do cliente e pela vantagem competitiva.

Referências

1 CAO, MEI E QINGYU ZHANG (2011). Supply chain collaboration: impact on collaborative advantage and firm performance. Journal of Operations Manage-ment, 29, 163–180.

2 MORASH, Edward A; DROGE, Cornelia L M; e VI-CKERY, Shawnee K (1996). Strategic logistics capabili-ties for competitive advantage and firm success. Journal of Business Logistics, 17(1): 1-22

3 HOFER, Adriana Rossiter; HOFER, Christian; e WALLER, Matthew A. Put Your Money Where Your Mouth Is: Resource Commitment Drives Productive Re-tailer-Supplier Collaboration. Department of Supply Chain Management, Sam M. Walton College of Busi-ness. Working paper, 2010

4 Grocery Manufacturers Association, Nielsen e McKinsey & Company. Emerging From the Storm: The 2010 Customer and Channel Management Survey http://www.gmaonline.org/downloads/research-and-reports/CustomerChannelCollaboration_2010.pdf

Adriana Rossiter Hofer, Ph.D.

Professora assistente

Departamento de Supply Chain Management

Sam M. Walton College of Business

Universidade do Arkansas – EUA

Colaboração especial para o

Instituto de Logística e Supply Chain – ILOS

[email protected]

Tel.: (21) 3445-3000


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GERENCIAMENTO


O cenário não era dos mais favo-ráveis. À gestão descentralizada, somavam-se outros problemas,

como a pouca integração com os par-ceiros logísticos, a ausência de padrões, o pouco uso de metodologias de quali-dade e a baixa velocidade de reação a desvios. Isso para citar só os mais pre-mentes. Um status quo que não podia se manter inalterado por muito mais tempo, uma vez que a empresa já apre-sentava crescimento anual acima de dois dígitos e tinha planos de expandir suas operações, abrir novos centros de distribuição no país e trabalhar com maior número de parceiros logísticos.

Foram esses os principais fatores que levaram a Natura, fabricante brasileira de cosméticos com 43 anos de atuação no mercado, a desenvolver e iniciar a implementação, em 2009, do projeto de melhoria de performance através de fer-ramentas de gestão e monitoramento.

“Nosso principal objetivo era oti-mizar o nível de serviço por meio do aumento da efi ciência operacional e da diminuição dos custos logísticos, que na prática iriam se traduzir na redução dos prazos de entrega dos produtos para as consultoras”, explica Fernan-do Guglielmetti, gerente de Operações da Natura. O executivo lembra que a empresa dispunha de várias soluções e sistemas de tecnologia da informação, mas o principal gargalo era o gerencia-mento da rotina. “Tínhamos as ferra-mentas e as informações, mas não ha-via integração e nem padronização dos indicadores. Não havia sequer uma frequência específi ca para envio de re-latórios para os parceiros”, recorda.

Com base nisso, foi criado um gru-po de trabalho incumbido de defi nir os focos de atuação e desenvolver um plano de ação estratégico sustentado em quatro pilares: planejamento, ges-tão, monitoramento e melhoria. O pri-meiro pilar estabeleceu a melhoria do planejamento por meio da criação de rotinas para que fosse possível prever as

Eu sei o que vocês estão fazendoCom a implementação de um projeto voltado a melhorar a gestão e o monitoramento das operações, a Natura otimizou o nível de serviço e reduziu o tempo de entrega dos pedidos às consultoras. As ações também favoreceram o desempenho dos parceiros logísticos, como o Grupo TPC, que agora têm acesso aos dados com maior rapidez, agilizando a tomada de decisão

case TPC_3.indd 56case TPC_3.indd 56 28/11/2012 18:49:0028/11/2012 18:49:00


variações de demanda a curto, médio e longo prazos e tomar as ações cabíveis em tempo hábil. “Se havia uma previ-são inicial para atender a 100 mil pe-didos no curto prazo, mas esse volume pulasse para 120 mil naquele período, por exemplo, a ideia era ter como fazer uma programação para atender àquele crescimento inesperado da demanda”, exemplifi ca Guglielmetti. Na visão de longo prazo foram analisadas as vari-áveis tributárias, de custos e logísticas, entre outras, para poder planejar a evo-lução da malha logística. “Com isso, es-tamos preparados para reagir mais rapi-damente às variações e ao crescimento das vendas”, explica o gerente.

O segundo pilar focalizou a gestão, a padronização e a automação dos pro-

cessos, a integração com fornecedores e o cronograma de reuniões periódicas para avaliação de resultados. “Para uma empresa que movimenta 20 milhões de pedidos anualmente é fundamental a geração de relatórios de hora em hora para que seja possível tomar decisões de forma a solucionar qualquer problema ou questão pontual.” Foi criado tam-bém um call operacional que integra todas as operações do Brasil diariamen-te. É uma reunião matinal da qual parti-cipam responsáveis pelas operações do hub, CDs, Transportes e Atendimento ao Cliente para alinhamento geral do resultado do dia anterior, pontos de atenção e comunicados importantes. Participam mais de 50 pessoas, todos os dias, de Norte a Sul do país. “É funda-

mental no nosso modelo de gestão. Por meio de painéis de gestão evoluídos e demais ações, passamos a ter acesso às informações com maior agilidade e efi -ciência”, explica Guglielmetti.

Vigilância constante

A grande alavanca de evolução do projeto, segundo o gerente, foi o terceiro pilar: a criação da central de monitora-mento online 24x7. Nessa central, mon-tada na sede da Natura, em Cajamar, na Grande São Paulo, 18 pessoas se revezam em três turnos, ininterruptamente, para verifi car as operações de todos os oito CDs que a empresa mantém no país, do hub e das transportadoras que fazem as entregas em todo o Brasil. “Com isso, sa-

Criada em 1969 por Antônio Luiz Seabra, a Natura é hoje uma das

principais fabricantes brasileiras de cosméticos, oferecendo ampla linha de produtos para os públicos femi-nino, masculino e infantil. Além do Brasil, a empresa está presente em seis países da América Latina e na França, e fechou 2011 com receita líquida de R$ 5,6 bilhões, superando em 8,9% o resultado obtido no ano anterior.

Nos últimos seis anos, a compa-nhia vem passando por grande pro-cesso de transformação, tendo dobra-do de tamanho entre 2007 e 2011. No período houve também um ex-pressivo aumento do número de con-sultoras que saltou de 718 mil para os atuais 1,4 milhão, e os pedidos de produtos passaram de nove milhões para 17 milhões ao ano. Para suportar esse ciclo de crescimento contínuo, a Natura entendeu que precisava mo-difi car seu modelo logístico e, a par-tir de 2009, iniciou a implantação de um sistema de gestão estruturado

em Unidades de Negócios e Unidades Regionais, investindo também em ino-vação, no gerenciamento dos impactos ambientais e no modelo comercial.

Em 2011, a empresa aplicou R$ 350 milhões – o maior investimento da sua história – na ampliação da produção, na evolução de seu modelo logístico e no emprego de soluções de tecnologia da informação. O objetivo pretendido era entregar os produtos em prazos cada vez mais curtos para as consulto-ras e, ao mesmo tempo, reduzir o custo dos pedidos e das emissões dos gases de efeito estufa (GEE). Nesse sentido, no ano passado a Natura inagurou um novo centro de distribuição e outros três CDs tiveram suas capacidades am-pliadas e linhas substituídas, além de serem equipados com alta tecnologia de separação de produtos (picking) e demais sistemas de automação.

Este ano, a companhia inaugurou mais um CD em São Paulo, totalizan-do oito centros de distribuição, além de um hub. Foi realizado também um

Crescimento contínuo

novo planejamento de distribuição na América Latina, centralizando o atendimento na Colômbia e no Mé-xico. Houve ainda a consolidação da operação de envase de perfumes na Argentina, iniciada em 2010; a pro-dução de sabonetes na Colômbia; e a duplicação do CD no México, onde a empresa começou a colher os pri-meiros resultados da Rede de Rela-ções Sustentáveis, uma inovação do modelo comercial, desenvolvida para atender àquele mercado e estimular o empreendedorismo socioambiental.

No Brasil, a expansão do canal de vendas permitiu um aumento de 40% para 60% da penetração dos produ-tos no mercado. Dados da Associação Brasileira da Indústria de Higiene Pes-soal (Abihpec/Sipatesp), revelam que o segmento de higiene pessoal, perfu-maria e cosméticos registrou um au-mento nominal de 7,7% no período de janeiro a outubro de 2011, e a Na-tura se manteve na liderança do setor, com participação de 23,2%.


GERENCIAMENTO


bemos o que está acontecendo o tempo todo, onde está cada caminhão, e tam-bém se está ocorrendo algum desvio e, em caso positivo, a equipe verifi ca se o problema tem como ser resolvido sem intervenção ou se será necessária alguma ação específi ca”, destaca Guglielmetti.

O gerente lembra que essa central foi criada no fi nal de 2009, em virtu-de da grande demanda do período do Natal daquele ano e, desde então, tem evoluído e aprimorado sua efi ciência para monitorar todas as operações, ve-rifi cando inclusive o nível de serviço das centrais de atendimento ao cliente. “Já estamos trabalhando na expansão da central 24x7, para que passe a moni-torar também outras áreas da empresa, como processos fi scais e de tecnologia, por exemplo, e tudo o que impacta di-retamente no serviço prestado às con-sultoras e aos consumidores. A priori-

dade é otimizar cada vez mais esse nível de serviço”, adianta.

Mas, segundo o gerente, não basta apenas monitorar e solucionar os pro-blemas que surgem. O importante é que

esses entraves não voltem a ocorrer. Nes-se sentido, foi criada a área de melhoria contínua – o quarto pilar do plano es-tratégico – cuja missão é a de empregar ferramentas de garantia da qualidade, como SixSigma, PDCA e Kaizen Blitz, entre outras, e treinar os funcionários e parceiros para a efetiva utilização dessas metodologias na prática.

“Os quatro pilares do plano estraté-gico passaram a nortear o trabalho de todos os nossos parceiros (quatro ope-radores logísticos que respondem pelos oito CDs e cerca de 15 transportadoras que operam nos modais rodoviário, aéreo e fl uvial), que também colabora-ram no seu desenvolvimento e imple-mentação. Com essas ações conjuntas, conseguimos reduzir substancialmente os custos de todas as etapas da logística – armazenagem, picking, distribuição, etc. – e atender em menor tempo aos pedidos de mais de 1,4 milhão de con-sultoras da Natura no Brasil”, reforça.

Impacto positivo

Na avaliação de Guglielmetti, o Gru-po TPC se destacou dentre os parceiros da Natura pela rapidez com que passou a utilizar as ferramentas de gestão, pelo trabalho desenvolvido em conjunto e pelos ótimos resultados alcançados nos três CDs que estão sob sua respon-

Reconhecido como um dos maio-res players de logística do Brasil,

presente em 17 estados e somando onze anos de atuação, o Grupo TPC fechou 2011 com faturamento da ordem de R$ 259,4 milhões e espera encerrar este ano com crescimento de 12% sobre o resultado anterior.

No setor automobilístico, em que atua desde o início das suas operações em 2001, quando descarregou os pri-meiros veículos importados da Ford com a chegada da montadora à Bahia, o TPC tem se destacado, conquistan-do prêmios importantes, como o de Provedor Logístico do Ano, obtidos nos anos de 2005, 2006 e 2012, e o Quality One (Q-1), da Ford. Após a união ao Grupo Moinho Dias Branco, em 2002, que lhe possibilitou criar o Porto Cotegipe Logística, e inaugurar o C.Port, tido como um dos maiores e mais modernos terminais de gra-néis sólidos e grãos das regiões Norte

e Nordeste do país, o Grupo TPC foi formalmente constituído em 2004 com a incorporação das empresas Ponto Express, Ponto Logística e Cos-mo Express, passando a atuar nos seg-mentos de personal care, health care, telecomunicações, bens de consumo, e-commerce e impressos.

Em 2006, passou a fazer a gestão de medicamentos da Secretaria Municipal de Saúde de São Paulo e dois anos de-pois foi construído um CD estratégico no bairro do Jaguaré, na capital paulis-ta, totalizando mais de 200 mil m² de área coberta de armazenagem e mais de 80 mil posições-palete em todo o país.

Em 2010, o grupo criou mais duas unidades de negócios – a de Óleo, Gás e Meio Ambiente, e a Reversa Soluções Logísticas – e iniciou um plano estra-tégico que tem como meta dobrar as receitas até 2014, para com isso agregar maior valor aos serviços e otimizar a gestão das operações dos clientes.

A meta é dobrar a receita até 2014

Uso das ferramentas de gestão e qualidade reduziu erros como a falta de itens nas caixas



sabilidade. O relacionamento entre as empresas começou em 2010, quando o projeto de melhoria da gestão e moni-toramento já estava em andamento, e a Natura havia implantado uma nova estratégia para os CDs regionais.

André Sampaio, diretor da área de Per-sonal Care do Grupo TPC, lembra que na época foram iniciadas simultaneamente as operações em modelo full service (ges-tão logística de toda a operação, compre-endendo recebimento, armazenagem, operação das linhas de separação, expedi-ção e logística reversa) em dois centros de distribuição: no de Castanhal (PA), que possui área de armazenagem de 10.000 m², e no de Uberlândia (MG), com 12.000 m² de área. Em ambos, a operação logística é feita em três turnos.

Em 2011, a TPC passou a operar tam-bém o CD localizado em Jaboatão dos Guararapes (PE), com área de armazena-gem de 20.000 m². Atualmente, são mo-vimentados nesses três CDs mais de 600 mil pedidos por mês. E na Bahia, a em-presa responde apenas pelo transporte dos produtos da Natura. “Esse trabalho foi iniciado em outubro de 2010 para atender às consultoras de Salvador e re-gião metropolitana da capital baiana e, no ano seguinte, passamos a operar em todo o estado. Hoje, 85% das entregas em Salvador são feitas em um dia. A fro-

ta utilizada é de aproximadamente 200 veículos, incluindo caminhões e carre-tas, sendo a maioria vans para o trans-porte porta a porta”, salienta Sampaio.

Segundo o executivo, o projeto de melhoria da Natura permitiu que hou-vesse maior clareza dos dados e a lógi-ca empregada para os cálculos facilitou bastante o trabalho dos operadores lo-gísticos. “A padronização das informa-ções também foi importante para a vi-sualização do processo como um todo. Quando começamos a operar o CD de Uberlândia, por exemplo, não tínha-mos indicadores de hora em hora. Hoje, por meio da central de monitoramen-to, temos como dizer à Natura a cada hora tudo o que acontece em todos os centros que operamos, o que foi alcan-çado, o que não foi e porquê. Se ocorrer algum problema, sabemos de quem é a responsabilidade e as ações para saná--lo. Assim é possível obter melhores resultados e inclusive atuar de forma preventiva. Isso tudo foi construído a quatro mãos”, destaca Sampaio.

Para o diretor do TPC, o grande ga-nho é poder disseminar as melhores práticas de um CD para os demais. “O bom planejamento gera ações de me-lhoria e isso acaba se transformando em cultura dentro das empresas. Nós aproveitamos todo esse conhecimento

internamente e muitas das lições apren-didas serão usadas também para otimi-zar nossa atuação em outros clientes”, revela. Dentre os resultados obtidos na Natura, Sampaio destaca a queda do índice de reclamações por falta de algum item dentro das caixas. “Temos nos empenhado bastante para diminuir esse tipo de ocorrência. Hoje são feitas várias checagens como as de peso e as aleatórias. E conseguimos reduzir esses erros com uso da tecnologia, das ferra-mentas de qualidade e gestão, e com o treinamento das pessoas.”

Na Bahia, o objetivo do TPC é redu-zir cada vez mais o tempo de entrega dos pedidos para as consultoras. Em Salvador, esse tempo já caiu de 36 ho-ras para 24 horas e a ideia é chegar a algo próximo a esse resultado também nas demais cidades de todo o estado. Os planos, segundo Sampaio, são de expandir a área de abrangência das en-tregas, solidifi car as operações nos CDs e participar de novos projetos que a Na-tura venha a desenvolver.

Na avaliação de Fernando Gugliel-metti, hoje a fabricante de cosméticos se encontra em patamar bem melhor em comparação a 2009, quando o projeto foi iniciado. “Junto com nossos parcei-ros conseguimos solucionar os grandes gaps. Mas ainda há trabalho a fazer. No futuro, além da ampliação da central de monitoramento, os planos são de uti-lizar cada vez mais tecnologia. Muita coisa ainda é feita em planilha Excel e a ideia é passarmos a usar smartphones e tecnologias móveis para agilizar o moni-toramento online e as operações de um modo geral. E treinar mais pessoas para a utilização das metodologias de gestão e qualidade, o que contribuirá para re-solver com maior rapidez os problemas estruturais”, completa o gerente.

Silvia Giurlani

Grupo TPC: (11) 3572-1700

Natura: (11) 4446-2000Melhores práticas de um CD são disseminadas para os demais


2ª parte

A primeira parte deste artigo, publicada na edição de no-vembro da Revista Tecnolo-

gística, trouxe um breve histórico da utilização dos rios como meio de transporte desde os primórdios da ci-vilização, bem como da importância, para a conquista e desenvolvimento do Brasil, da hidrovia, modal que posteriormente foi relegado em favor do rodoviário. Finalmente, foi feito um comparativo socioeconômico do modal hidroviário com os demais.

Esta segunda e última parte trata da análise da utilização do modal hi-droviário no mundo e no Brasil, além de elencar dez boas razões para se pre-ferir a navegação fl uvial.

A hidrovia no mundo

A análise que aqui se fez refere-se a 54 países que compõem a estatística do Fórum Internacional de Transpor-tes (FIT). Dentre eles, pode-se destacar o conjunto de 28 países da União Eu-ropeia (EU), 22 da Europa Ocidental (EOC) e 15 da Europa Central (EC). Também estão na composição FIT, 31 países congregados pela OCDE (Orga-nização de Cooperação e Desenvolvi-mento Econômico). A fonte de dados mais completa é, assim, o FIT, que

hoje engloba países com estatísticas até pouco tempo atrás mal conheci-das, como é o caso da China.

Mas é necessário, nas análises, re-conhecer (nas Figuras 6 e 7) que Chi-na, Índia, Rússia e EUA representam, no total das cargas ferroviárias, ro-doviárias, hidroviárias e dutoviárias, que somam 22 bilhões de t.km, algo como 83,4%. A União Europeia exer-ce 9,9% dos transportes FIT e a OCDE responde por 39,5%.

Estas desigualdades respondem, também, por distorção na distribuição modal: enquanto o total dos transpor-tes por vias navegáveis representa, na estatística dos 54 países FIT, 10,7% do total, quando se excluem os quatro países mencionados desse total, o em-prego da navegação cai para 3,9%. O mesmo ocorre com o transporte ferro-viário de cargas, que nas estatísticas FIT representa 37%, e quando se excluem China, Índia, Rússia e EUA essa parti-cipação cai para 25,2%. Disso resulta que a participação do modo rodoviário responde por 68,4% do total das cargas FIT, menos os citados quatro países, e 42% no total dos 54 países FIT.

Vias navegáveis, nas duas hipó-teses em análise, respondem por 10,7% das cargas FIT, com tendência a crescer, e 3,9% quando se excluem China, Índia, Rússia e EUA, com ten-dência declinante.

Observa-se, assim, que a tendên-cia histórica de elevada participa-ção do modo rodoviário nos trans-portes se acentuou nos últimos tempos, particularmente devido aos registros relativos à China e à Índia, embora continue crescendo – em menor ritmo – na União Europeia, OCDE e EUA. Análises mais deta-lhadas podem ser feitas a partir do relatório Evolução dos Transportes (1970 – 2010), de responsabilidade do FIT e da OCDE.

Muitos países estão reagindo ao predomínio do transporte rodoviá-rio, por reconhecer que a sua apa-rente eficiência econômica resulta do desconhecimento das externa-lidades negativas pela qual paga todo o globo terrestre, particular-mente no campo dos problemas ambientais e de saúde pública. E, nessa direção, o transporte aqua-viário oferece muitas vantagens, como as que estão listadas no do-cumento Dez Boas Razões para Pre-ferir a Navegação Fluvial, editado por VZW Promotie Binnemvaart Vlaandeven – Bélgica (veja no Box).

Tomada de posição importan-te em relação à redistribuição mo-dal dos transportes é o documento NAIADES – Navigation And Inland Waterway Action and Development in Europe, da União Europeia, que

ARTIGO


O transporte aquaviário brasileiro

Adriano M. Branco

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traça um conjunto de recomenda-ções para ações a realizar entre 2006 e 2013, visando forte incremento à navegação fluvial, que vem moti-vando muitos países a promover uma nova distribuição modal, mais econômica, ecológica e sustentável.

A hidrovia no Brasil

O Brasil possui uma das maiores redes de cursos d’água do mundo, dos quais 8.500 km são hidrovias em uso comercial regular, sendo 5.700 km na região amazônica. Es-

tima-se em 30.000 km a extensão naturalmente navegável, podendo chegar a 60.000 km com investi-mentos relativamente moderados. Em linhas gerais, 13.000 km de vias naturalmente navegáveis tem algum aproveitamento, incluindo a extensão em uso comercial.

A despeito dessa disponibilida-de, a matriz de transportes do Bra-sil, segundo o documento Diretrizes da Política Nacional de Transporte Hi-droviário, elaborado pelo Ministério dos Transportes (outubro 2010), in-dica uma participação das hidrovias

de apenas 4%, contra os 58% realizados pelo modo rodoviário.

Levando em conta o transporte marítimo de cabotagem, o Mi-nistério indica que o modo aquaviário não ultrapassa 13% de par-ticipação na matriz brasileira, ao mesmo tempo em que prevê, para o ano de 2025, uma participação de 29%, quando então o modo rodoviário pas-sará a participar com 33%, através de 205 intervenções hidrovi-árias, a um custo de R$ 15,8 bilhões. O es-tudo em desenvolvi-mento no Ministério dos Transportes com-preende toda a rede fluvial e lacustre, com ênfase nos rios Amazo-nas e demais afluentes, Madeira, Araguaia/To-cantins, Juruena/Te-les, Pires/Tapajós, Par-naíba, São Francisco e Tietê/Paraná, Paraguai e Taquari/Jacuí.

Embora de dimen-são aparentemente muito grande, o investimento previsto em R$ 15,8 bilhões poderá ter retorno a curto prazo. Com efeito, os empreendi-mentos previstos poderão gerar eco-nomias anuais da ordem de R$ 10,7 bilhões, proporcionando ao inves-timento um retorno em 18 meses (veja em Consequências do Uso Inadequado dos Diferentes Modos de Transporte – blog www.adriano-branco.eng.br, em 14/10/2011).

Apontando apenas algumas da vantagens econômicas do modo hidroviário sobre o rodoviário, o


Mapa hiroviário brasileiro

Font

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estudo federal diz que o primeiro apresenta, em relação ao segundo,

eficiência energética 29 vezes su-perior, consumo de combustível 19

vezes menor, além de emi-tir seis vezes menos CO2 e 18 vezes menos NOx.

Por conta dessa visão mais realista dos proble-mas do transporte, o Bra-sil vem se dedicando mais profundamente aos planos hidroviários que poderão, de fato, trazer grandes economias ao país, me-lhorando-lhe substancial-mente a competitividade no campo internacional. Poderão, outrossim, ma-terializar projetos de inte-gração continental, como a sonhada ligação fluvial

entre as bacias dos rios da Prata e do Orinoco.

ARTIGO

Ferroviário 37,2%

Rodoviário 42%

Vias Navegáveis 10,7%

Oleoduto 11,4%

Total 100%

25000

20000

15000

10000

5000

0

1990 1995 2000 2005 2010

Figura 6 - Volume de transportes de carga nos países FIT - período 1990/2009


Focalizando o estado de São Pau-lo, deparamo-nos com uma matriz de transportes mais extravagante do que aquela do Brasil, a despeito do grande investimento que o es-tado fez na implantação da Hidro-via Catullo Branco (Tietê-Paraná), mas com baixo aproveitamento. Com efeito, a hidrovia do Tietê foi prevista para um transporte de 20 milhões de toneladas por ano, mas não tem operado com mais de seis milhões de t.

Segundo os dados de 2007, a distribuição modal dos transportes em São Paulo, comparada com as dos EUA e Brasil, se dava conforme mostrado na Figura 9.

No Plano Estratégico Hidro-viário do Estado de São Paulo, de 2004, admite-se chegar, em 17 anos, a uma participação do modo hidroviário na matriz de transpor-tes equivalente a 6%. Tal previsão baseou-se no uso intensivo da Hi-drovia Tietê-Paraná e no desen-volvimento de novas hidrovias, aproveitando principalmente os rios limítrofes do estado, que têm barragens reguladoras dos cursos d’água, desprovidas, entretanto, de eclusas. É especialmente impor-tante para o estado de São Paulo a

construção da eclusa de Itaipu, que permitirá a navegação pelo Rio Pa-raná até a Bacia do Prata.

Um primeiro resultado do Plano Estratégico está em pleno curso: o projeto da Transpetro de transpor-tar etanol na Hidrovia Tietê-Paraná, já comentado no capítulo Cons-truindo Hidrovias, na primeira parte deste artigo, e que confirma as pre-visões anteriores de capacidade do sistema. Presentemente, analisa-se não só a possibilidade de amplia-ção do transporte de álcool, como do atendimento de outras deman-das, como o transporte do açúcar, produto de extrema ligação com o etanol. Mas também se cogita de transportes que assegurem frete de

retorno, como seria o caso da distri-buição de derivados de petróleo, no sentido inverso ao do álcool.

Ao longo dos estudos de capa-cidade do sistema hidroviário do estado de São Paulo, houve uma dedicação aos conceitos de balan-ço social, mencionados no capítu-lo Por que Hidrovias?, também na primeira parte deste artigo. Os cál-culos correspondentes resultaram bastante significativos, avaliando--se benefícios sociais advindos da economia de combustível, redução de acidentes e de poluentes por um período de 17 anos, em que se ad-mitiu um crescimento do transpor-te fluvial do estado equivalente a 23 vezes, elevando a participação do modo hidroviário na matriz dos transportes, de 0,5% para 6%.

A Figura 9, referente aos bene-fícios sociais estimados no período 2004/2020, indica não só a possí-vel previsão do aumento do trans-porte hidroviário no estado de São Paulo, como apresenta a somatória de alguns benefícios sociais dela decorrentes. Trata-se de previsão incompleta, já que é possível elen-car muitos outros indicadores de benefícios que podem ainda ser agregados ao estudo, como aumen-to de produtividade em setores da economia, diminuição do roubo de cargas e de ruídos, melhoria da


Ferroviário 25,2%

Rodoviário 68,4%

Vias Navegáveis 3,9%

Oleoduto 9,8%

Total 100%

1990 1995 2000 2005 2010

4500

4000

3500

3000

2500

2000

1500

1000

500

0

Figura 7 - Volume de transportes de carga nos países FIT sem China, Índia, Rússia e EUA - período de 1990/2009

MODO São Paulo Brasil EUA

Rodoviário 81,29%

11,11%

7,02%

0,58%

60,36%

21,37%

4,27%

13,99%

33,12%

44,57%

14,99%

7,32%

Dutoviário

Hidroviário

Ferroviário

Figura 8 - Distribuição modal dos transportes em São Paulo, comparada aos EUA e Brasil


ARTIGO


1 - Inovações e polivalênciaA navegação fl uvial é um ramo de

atividade dinâmica. Mercê das ino-vações permanentes, ela se adapta a múltiplas exigências.

A frota fl uvial se compõe de uni-dades de tonelagem e dimensões di-ferentes, conforme a demanda e as infraestruturas existentes.

A navegação fl uvial dispõe de uma reserva de capacidade que, mesmo de-pois do atendimento do mercado in-terno, poderá enfrentar o crescimento previsível do transporte de cargas.

2 - Especialização e tecnologia de ponta

A navegação fl uvial responde com fl exibilidade às necessidades da indústria moderna. Certas unidades são concebi-das para transporte de veículos, outras para contêineres. Os “roll-on-roll-off” são a ilustração do transporte combinado.

Graças aos barcos adaptados, as maiores peças podem ser transpor-tadas do fabricante ao usuário, sem necessidade de desmontagem.

Os barcos para o transporte de gases ou líquidos, de produtos quí-micos, de resíduos de materiais secos em granulação fi na utilizam a alta tecnologia desta especialização.

3. Uma rede fl uvial extensaA Europa dispõe de mais de

25.000 km de vias navegáveis que servem às mais importantes zonas industriais. Sozinha, a região fl amen-ga conta com 1.000 km.

O Benelux, a Alemanha e a França oferecem uma rede particularmente densa, assegurando ligações rápidas entre os principais centros econômi-cos e os grandes portos marítimos.

Ademais, esta malha tem a possi-bilidade de responder à elevação dos transportes de carga sem grandes in-vestimentos em infraestrutura.

4. SegurançaA navegação fl uvial apresenta ex-

trema segurança.Os barcos de casco duplo são concebi-

dos para assegurar condições ótimas para o transporte de determinados materiais.

A navegação fl uvial é adaptada às exigências da regulamentação ADNR para transporte de cargas perigosas, o que constitui, em si, uma garantia su-plementar de segurança.

A segurança é um triunfo especial do tráfego fl uvial. Os transportes de pessoas e de cargas, sendo virtualmen-te separados, tornam negligenciável o número de acidentes.

5. Baixo custo da infraestruturaO custo das infraestruturas e de sua

manutenção é mínimo. Ao lado de sua função de infraestrutura de transporte, as vias navegáveis têm importante pa-pel no aprovisionamento de água po-tável, na previsão de inundações, na irrigação e nos entretenimentos.

A utilização intensiva de vias nave-gáveis se traduz por um custo reduzi-do: 3,5 milhões de toneladas de cargas são transportadas anualmente por qui-lômetro de infraestrutura fl uvial, con-tra 2,5 por ferrovia e 1,5 por rodovia.

6. Respeito ao ambiente e fontes de energia

Por um maior objetivo de qualidade, por sua tomada de consciência ambien-tal e pela atenção que ela dedica à segu-rança, a navegação fl uvial é, de longe, o meio de transporte que mais respeita a

Dez boas razões para preferir a navegação fl uvial

qualidade de nosso ambiente de vida.Os barcos interiores consomem

menos energia por t.km. São também menos poluidores do ar e da água. Os engarrafamentos, o ruído e a poluição do solo lhes são desconhecidos. As vias navegáveis se integram às paisagens e fazem parte do ambiente.

7. Rapidez e confi abilidadeO barco fl uvial é rápido. Ele não co-

nhece fi la, nem tráfego intenso, nem longas demandas às fronteiras. A in-fraestrutura de cais modernos e bem equipados permite, ademais, uma rá-pida transferência das cargas.

Os barcos apresentam, também, grande fl exibilidade, o que é hoje um fator determinante no transporte de cargas, constituindo a razão da prefe-rência, de numerosas indústrias, pela navegação interior, em função das operações “just-in-time”.

O enorme sucesso dos navios porta--contêineres é igualmente relevante quanto ao respeito às datas de chega-da e de saída. A navegação fl uvial pode transportar 50.000 t de cargas e até mais, de Anvers a Liège, em menos de 24 horas. Nenhum outro meio de trans-porte se aproxima de tal efi ciência.

8. Flexibilidade e continuidadeA navegação fl uvial viabiliza rapida-

mente um transporte adequado à dis-posição de seu usuário, seja para 100 t seja para 100.000 t. Além disso, oferece a garantia de uma execução precisa dos contratos de longo prazo, respondendo otimamente aos métodos de “just-in--time” ou de transporte combinado. Graças ao equipamento radar, os barcos de navegação interior podem navegar sem interrupção, independentemente


qualidade de vida e até a antecipa-ção dos problemas futuros como o gradativo esgotamento e encareci-mento dos combustíveis. Mesmo sem levar em conta tais fatores, apontou-se uma economia de R$ 9 bilhões ao longo do período anali-sado (valores de 2004).

Na Figura 10, de produção do transporte hidroviário no estado, pode-se ver a tendência de cresci-mento das cargas usuais, ainda não computado o transporte de etanol pela Transpetro.

Conclusões

Nenhum modo de transpor-te tem experiência tão longa e tão bem-sucedida como o hidroviário.

A sua substituição por outros modos, de menor eficiência, se de-veu a modismos, que não levaram em conta os verdadeiros custos di-retos e indiretos.

Esse movimento de “moderni-zação” se deveu à adesão sub-cons-ciente ao conforto, representado por novos modos, mas também,

e principalmente, aos interesses de grandes potências e de grandes consórcios empresariais que explo-raram o petróleo de países pobres e desenvolveram uma poderosa in-dústria de veículos.

As questões ambientais, suscitadas nos últimos 30 anos, trouxeram à super-fície os prejuízos socioambientais em-butidos nos meios de transporte mais recentes. É de fundamental importância tomar decisões com base nas Avaliações Socioambientais e não apenas na tradi-cional equação “custo-benefício”.

O Brasil vem se dedicando mais aos planos hidroviários

que poderão melhorar sua competividade internacional e a

integração regional


das intempéries. Enfi m, os meios mo-dernos de telecomunicação lhes per-mitem permanentemente localizar as cargas e orientá-las.

9. Organização do mercadoA navegação interior atua em dois

mercados distintos: o tarifado e o livre.O mercado tarifado é aplicado no

interior da Bélgica, com destino à Fran-ça e Países Baixos. As tarifas e as condi-ções em vigor são anualmente objeto de uma revisão entre representantes da navegação interior e seus clientes. Elas são adaptadas regularmente aos dese-jos do comércio e da indústria.

O mercado livre se aplica à nave-gação no Rio Reno. Suas tarifas e con-dições se ajustam ao mecanismo de oferta e procura. A oferta de transpor-te, o canal disponível e o nível da água determinam o frete.

As fl utuações de preço podem ser compensadas por contratos entre coope-rativas de empreendedores fl uviais e os armadores ou agências de afretamento.

10. Qualifi cação profi ssionalO comandante do comboio e sua

equipe têm uma atuação preponde-rante. As condições de trabalho e de moradia não podem ser comparadas às de antigamente.

O alojamento oferece o conforto moderno. A cabine de comando se as-semelha à de um avião: radar, piloto au-tomático, comandos de proa, indicador de inclinação giroscópico, equipamen-to de batimetria, “marifone” e telefone fazem parte dos equipamentos padrão.

Essas técnicas modernas e outras permitem realizar um trabalho mui-to agradável e efi caz. O equipamen-to mecânico facilita as operações de manutenção. As responsabilidades do comandante requerem cada vez mais qualifi cação e conhecimentos altamente especializados.

Ano Movimento (mil TKU)Economia de combustível

R$ (mil)

Redução de acidentes

R$ (mil)

Redução de poluentes

R$ (mil)Economia total R$ (mil)

2004 675.170 40.510,2 8.687,6 17.265 66.462,7

2005 708.928 42.535,7 9.122,0 18.128 69.785,9

2006 779.821 46.789,3 10.034,2 19.941 76.764,4

2007 896.794 53.807,7 11.539,3 22.932 88.279,1

2008 1.076.153 64.569,2 13.847,2 27.519 105.934,9

2009 1.345.191 80.711,5 17.309,0 34.398 132.418,7

2010 1.721.845 103.310,7 22.155,5 44.030 169.495,9

2011 2.238.399 134.303,9 28.802,1 57.239 220.344,6

2012 2.954.686 177.281,2 38.018,8 75.555 290.854,9

2013 3.959.279 237.556,8 50.945,2 101.244 389.745,6

2014 5.226.249 313.574,9 67.247,6 133.642 514.464,2

2015 6.794.124 407.647,4 87.421,9 173.734 668.803,4

2016 8.696.478 521.788,7 111.900,1 222.380 856.068,4

2017 10.783.633 647.018,0 138.756,1 275.751 1.061.524,8

2018 12.940.359 776.421,6 166.507,3 330.901 1.273.829,8

2019 14.881.413 892.884,8 191.483,4 380.536 1.464.904,3

2020 15.625.484 937.529,0 201.057,6 399.563 1.538.149,5

Total no período 5.478.240,4 1.174.834,8 2.334.756 8.987.831,2

Figura 9 - Benefícios sociais estimados - 2004 a 2020


O conhecimento das externali-dades envolvidas na avaliação dos modos de transporte é condição para a sua correta adoção. O uso múltiplo das águas é um dos melho-res exemplos de adoção de critérios corretos na avaliação dos empreen-dimentos combinados.

É indispensável reconhecer nos-sos legítimos interesses, em contras-te com os de terceiros, na definição das infraestruturas de apoio ao de-senvolvimento brasileiro. O projeto da Bacia Tietê-Paraná veio ao encon-tro dos interesses nacionais; Tucu-ruí, Itaipu e tantos outros que têm sido desenvolvidos ao arrepio do conceito de uso múltiplo das águas devem ser reformados ou abolidos.

O Brasil começa a enxergar os ca-minhos alternativos ao transporte rodoviário. Entretanto, os maiores investimentos em transporte ainda estão voltados para as rodovias, sem nenhuma avaliação socioambiental.

É absolutamente racional o es-tudo da Matriz de Transporte con-tida no PNLT – Plano Nacional de Logística de Transportes – que aponta, para o horizonte de 2025, a participação em 29% do modo

aquaviário na matriz brasileira de transportes, do modo ferroviário em 32% e do rodoviário em 33%.

A experiência europeia relativa à implantação de canais navegá-veis, que permitiu a formação de uma importante rede de navegação fluvial, deve ser repetida em várias regiões, particularmente no Brasil, que possui extensa malha de rios e lagos. Nesse particular, a proposta de implantação de uma hidrovia transcontinental, ligando as bacias dos rios da Prata e Orinoco, não é um mero sonho, mas sim uma vi-são avançada dos transportes e da geopolítica regionais.

Adriano Murgel Branco

Administrador e engenheiro eletricista

formado pela universidade Mackenzie.

Foi consultor no Brasil e

Moçambique, professor universitário

e ocupou vários cargos públicos, entre

eles o de secretário da Habitação e

secretário dos Transportes do estado

de São Paulo nos anos 1980.

Tel.: (11) 5044-2766

[email protected]

Figura 10 - Produção do transporte hidroviário no estado de São Paulo


livros_produtos__agenda_5.indd 68livros_produtos__agenda_5.indd 68 07/12/2012 10:32:5507/12/2012 10:32:55

A Scania apresenta no Brasil o primei-ro caminhão com especifi cação 6x2/4. O modelo chega para exercer operações em que a tração 4x2 não atende à de-manda do cliente e a 6x2 fi ca acima do necessário. A tração 6x2/4 proporciona ao cavalo mecânico seis pontos de apoio, dois de tração e quatro direcionais.

O modelo é oferecido nas opções de cabines P, G, R e Highline, e potências de 360, 400, 440 e 480 cavalos. Com o ob-jetivo de reduzir os custos operacionais, o 6x2/4 traz uma série de benefícios. Ele aumenta a capacidade de carga para ser-viços que necessitam de maior volume – como operações com implementos baú, sider, carga seca e tanque – e permite a

tração de implementos mais lon-gos dentro das limitações da legis-lação, além de trafegar em menor raio de giro e com menos pneus no solo – dois a menos que o 6x2 tradicional –, evitando o desgaste desnecessário do componente e tornando o veículo ideal para tran-sitar em grandes centros urbanos.

O Scania 6x2/4 sai de fábrica com entre-eixos de 4.050 mm, distância entre eixo de apoio e tração de 1.250 mm e entre-eixos dire-cionais de 2.800 mm. Com capacidade de carga de 19,5 toneladas, a versão pos-sui freios a disco com sistema eletrônico EBS. A suspensão dianteira possui molas

parabólicas e a traseira é pneumática, com balança digital no painel. O mode-lo carrega dois tanques de combustível de alumínio com capacidades de 175 e 300 litros, que proporcionam autono-mia de mil quilômetros. (11) 4344-9333

A VO2 Veículos Elétricos mostrou, durante a 14ª edição da Feira e Semi-nário Internacional de Meio Ambiente Industrial e Sustentabilidade (Fimai), que aconteceu no Pavilhão Azul do Expo Center Norte, em São Paulo, en-tre os dias 6 e 8 de novembro, a linha de veículos utilitários elétricos destina-da ao transporte de cargas e passagei-ros em locais como aeroportos, arma-zéns e ambientes industriais, fabricada pela norte-americana Evergreen, per-tencente ao grupo Clark.

Distribuídos com exclusividade no Brasil pela VO2, os veículos Flatbed 2P e 2+2P, e Utility 2P possuem motor elétrico com 6,5 cavalos de potência – que possibilita a utilização do equi-pamento como rebocador –, suspensão hidráulica nas rodas dianteiras e freios a disco nas traseiras, para oferecer maior segurança às operações, princi-palmente com o veículo carregado.

As baterias de chumbo-ácido tra-cionárias de 8 v – totalizando 48 v –, proporcionam autonomia de 15 a 50 km, dependendo da carga e do rele-vo do piso enfrentado pelos veículos, que podem circular a uma velocidade de até 31,5 km/h, com possibilidade de programação do limite. Os equi-pamentos contam com carregador bi-volt embarcado que pode ser ligado em qualquer tomada. O veículo tam-bém pode ser equipado com baterias

de maior autonomia, como as de gel AGM e lítio-íon.

Destinado a cargas leves e médias de até 360 kg, o Utility 2P possui 2,67 m de comprimento, 1,20 m de largura e 2,01 m de altura com toldo. Já o Flatbed 2P e o 2+2P, direcionados a trabalhos mais pesados e a cargas maiores, possuem ca-pacidade para até 680 kg. Os veículos têm, respectivamente, 3,63 m e 3,96 m de comprimento, 1,20 m de largura, 1,82 m de altura, e plataforma com lar-gura de 1,13 m e comprimentos de 1,83 m e 2,53 m com banco rebatido.

Todos os veículos apresentam taxa zero de emissão de poluentes, baixa emis-são de ruídos e facilidade de adaptação para diferentes tipos de serviços. Além de realizar a distribuição, a VO2 atua tam-bém como montadora em algumas eta-pas fi nais de acabamento e customização dos equipamentos. (11) 4191-4252

Linha de utilitários sustentáveis, distribuída pela VO2

Novos caminhões com tração6x2/4, da Scania

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PRODUTOS



A Molok do Brasil lançou, duran-te a 14ª edição da Fimai, o sistema Molok de armazenagem em profun-didade. Trata-se de um novo con-ceito de armazenamento destinado à coleta de resíduos e desenvolvido para proporcionar uma operação simples e efi ciente com grandes vo-lumes. O sistema apresenta um ci-lindro com capacidade de 300 litros até 5 m³, fabricado em polietileno de alta densidade, que compõe a es-trutura básica do Molok. O conten-tor, semienterrado, possui apenas 35% de sua estrutura visível e a por-ção aparente pode ser alterada visu-almente de acordo com o ambiente em que está instalada.

A cobertura do sistema dispõe de uma tampa horizontal que evita a entrada de água de chuva e inse-tos, além de não permitir o escape de odores. Por dentro do cilindro, o Molok contém um saco de ele-vação que acondiciona os resíduos depositados. Para que seja feito o

Sistema de armazenamento semienterrado, da Molok

descarregamento, o saco é içado por meio de um braço hidráuli-co acoplado ao caminhão que re-aliza a coleta. A elevação é feita por quatro alças de polipropileno presas a uma estrutura metálica tratada contra corrosão. O saco possui sistema de abertura pelo fundo, operado por intermédio de um cabo, que permite descar-regar suavemente os resíduos no veículo coletor.

Por sua instalação abaixo do solo, o Molok ocupa menos es-paço em relação aos sistemas de armazenagem tradicionais, porém com maior capacidade, o que pro-porciona economia com uma co-leta mais espaçada. Originário da Finlândia, o sistema já é utiliza-do na Europa, América do Norte, Emirados Árabes e África. No Bra-sil, a Molok conta com uma uni-dade industrial localizada na cida-de de Brotas, no interior do estado de São Paulo. (14) 3653-9295

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Solução para frete integrado ao Sem

Parar, da Ticket

Computador móvel com sistema Android, da Honeywell

A Honeywell Scanning & Mo-bility (HSM), divisão da Ho-neywell Inter-national, focada no fornecimen-to de soluções para o segmen-to de identifi-cação e captura automáticas de

dados, traz ao Brasil seu primeiro aparelho com sistema operacional Android. O Dolphin 7800, com-putador móvel que era disponibi-lizado com o Windows Embedded Handheld 6.5, chega agora ao país na plataforma Android 2.3.4.

O equipamento é ideal para tra-balhos com múltiplas tarefas e ro-tinas que incluem atividades fora de escritórios. Com tela de alta resolução e grande capacidade de leitura, o Dolphin 7800 permite a coleta de dados e acesso a infor-mações críticas em tempo real. Sua câmera integrada para fotos e vídeos pode trabalhar indepen-

dentemente do leitor de código de barras ou 2D de alta performance.

O diferencial do equipamento é a segurança das ferramentas e dos dados. Seu uso garante o controle de todas as informações e operações e o devido suporte do produto ao longo de toda a sua vida. O com-putador móvel, assim como os de-mais terminais e leitores de códigos de barras, é preparado para utilizar a ferramenta Remote MasterMind. O software garante o controle to-tal dos equipamentos em múltiplas plataformas (Windows Mobile, iOS e Android), mesmo de outros fabri-cantes, por meio da captação de in-formações específicas.

Para os produtos da própria HSM, a ferramenta oferece indicadores de desempenho como o consumo de ba-teria, intensidade do sinal dos rádios, operadora atual, contadores de uso, contadores de quedas e diversos ou-tros sensores. O Remote MasterMind disponibiliza, ainda, relatórios ge-renciais, em diversos formatos para identifi car a situação real de uso do equipamento. (11) 3584-8222

O cartão de gerenciamento de fretes Ticket Frete, da Ticket, estabeleceu uma parceria com a STP, empresa que opera o sistema Sem Parar, para integrar o ser-viço de pedágio eletrônico ao produto.

Com a negociação, os usuários podem optar por utilizar as cabines automáticas localizadas nas princi-pais rodovias de todo o país. A novi-dade oferece maior controle e prati-cidade para as empresas, pois integra os gastos com pedágios ao Ticket Fre-te, além de proporcionar mais agili-dade ao motorista em seu dia a dia.

Homologado pela Agência Nacio-nal de Transportes Terrestres (ANTT), o Ticket Frete pode ser utilizado em todas as rodovias que contam com o sistema Sem Parar. Utilizando bandeira Master-Card, o cartão possibilita o pagamento de serviços como transporte, combustí-vel, alimentação e ofi cinas. Aceito em mais de 1,8 milhão de estabelecimen-tos no Brasil, o Ticket Frete permite às transportadoras acompanhar o rela-tório de movimentação e viagem em tempo real via Web, até a confi rmação da entrega da carga. (11) 4003-2110

A Celulose Irani, que atua nos seg-mentos de papel e embalagem, disponi-biliza ao mercado sua caixa de papelão

ondulado antiviolação, que tem por ob-jetivo oferecer maior segurança ao trans-porte de produtos de alto valor agregado.

A caixa traz um sistema de trava-mento que dispensa o uso de qualquer artifício de fechamento. Para que a em-balagem seja aberta, é preciso romper completamente os picotes posicionados na aba de travamento, danifi cando-a totalmente. Dessa maneira, é possível identifi car facilmente casos de violação,

permitindo que o cliente opte por não receber o produto, garantindo a integri-dade da mercadoria enviada.

A embalagem é indicada, em especial, para o transporte de produtos têxteis, químicos, joias, eletroeletrônicos, medi-camentos e para o e-commerce em geral. A Irani destaca, ainda, o aspecto susten-tável da caixa, que é produzida em pape-lão, matéria-prima reciclável e não preju-dicial ao meio ambiente. (49) 3527-5100

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Caixa de papelão ondulado antiviolação, da Irani

PRODUTOS


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INTERNACIONAL

Promat 2013 e Automate 2013. 21 a 24 de janeiro. Chicago, IL. EUA. Orga-nização e informações: Material Han-dling Industry of America – MHIA.www.promatshow.com

Retail’s Supply Chain Conference – Logistics 2013. 17 a 20 de fevereiro, Orlando, FL. EUA. Organização e in-formações: Retail’s Industry Leaders Association – RILA.www.rila.org/events

TOC Containers Supply Chain Asia. 12 a 14 de março de 2013. Hong Kong, China. Organização e informações:

Toc Worldwide.www.tocevents-asia.com

IMHX 2013 – International Mate-rials Handling Exhibition. 19 a 22 de março. Birmingham, Inglaterra. Organização e informações: Informa Exhibitions and the British Industrial Truck Association (BITA).www.imhx.biz

NACIONAL

Fóruns, feiras e seminários

Procurement & Supply Chain Sum-mit. 23 e 24 de janeiro de 2013, São

Paulo, SP. Organização e informações: IQPC – International Quality & Pro-ductivity CenterTel: (11) [email protected]

Vuc Fair 2013 – Salão dos Veículos Comerciais Leves. De 25 a 28 de fe-vereiro. São Paulo, SP. Organização e informações: G-Linder.Tel.: (11) [email protected]

Cemat South America 2013. Feira Internacional de Movimentação de Materiais e Logística. 19 a 22 de mar-ço. Centro de Exposições Imigrantes,

AGENDA


AGENDA


São Paulo, SP. Organização e informa-ções: Hannover Fairs Sulamérica.Tel.: (11) [email protected]

Intermodal 2013. 2 a 4 de abril. Transamerica Expo Center. São Pau-lo, SP. Organização e informações: UBM Brasil.Tel.: (11) 4689-1935www.intermodal.com.br

Média e longa duração

Desenvolvimento de Analistas em Logística e Supply Chain. Duração 180 horas. Rio de Janeiro, RJ. Início em 16 de março de 2013. Organização e informações: Instituto de Logística e Supply Chain – ILOS.Tel.: (21) [email protected]

Gestão em Comércio Exterior. Duração: 264 horas, um ano. Curit iba, PR. Organi-zação e informações: Centro Europeu.Tel.: (41) [email protected]

Formação em Gestão de Transporte e Logística. Duração: 180 horas, dois semestres. São Paulo, SP. Organização

e informações: Ceteal.Tel.: (11) [email protected]

Curta Duração

Planejamento e Controle de Esto-que. 21 a 24 de janeiro. Planejamen-to, Programação e Controle da Ma-nutenção (PCM). 24 e 25 de janeiro. Planejamento, Programação e Con-trole da Produção. 28 a 31 de janeiro. Todos em Belo Horizonte, MG. Orga-nização e informações: IETEC.Tel.: (31) [email protected]

ProModel Básico. 18 a 20 de fevereiro. ProModel Avançado. 25 a 27 de feve-reiro. Ambos em São Paulo, SP. Organi-zação e informações: Belge ConsultoriaTel: (11) [email protected]

Estratégias para Implementar e Manter o Modelo de Planejamento Logístico Integrado. 15 a 18 de fe-vereiro, São Paulo, SP. Organização e informações: Cebralog.Tel.: (11) [email protected]

Gerência de Custos Logísticos. 18 e 19 de março. Rio de Janeiro, RJ. Orga-nização e informações: Instituto de Lo-gística e Supply Chain – ILOS.Tel.: (21) [email protected]

Administração de Operações Logísti-cas. Gestão de Frotas. Ambos com du-ração de 30 horas. Custos Logísticos, Aspectos Tributários e Fiscais. Dura-ção de 18 horas. Logística Integrada. Duração de 24 horas. Administração de Armazenagem. Administração e Planejamento da Produção. Gestão da Distribuição. Logística de Trans-portes. Logística em Comércio e Ser-viço. Logística, Marketing e Vendas. Negociação em Compras. Previsão da Demanda para o Planejamento de Vendas e Operações. Tecnologia Aplicada à Logística. Compras e Ad-ministração de Materiais. Todos com duração de 15 horas. Todos em São Paulo, SP. Organização e informações: Senac. Para saber as datas dos cursos, consulte o Senac.Tel.: 0800 [email protected]

Veja a agenda completa de cursos, semi-nários, MBAs e demais eventos em www.tecnologistica.com.br/agenda

Alternativa ......................... 25Assine Tecnologística ........ 71Bauko ................................ 11Cascade ............................. 28Consmetal ......................... 19Cursos CLRB ...................... 67Emirates SkyCargo .....3ª capaFlash .................................. 07Ford ............................68 e 69Fórum Logística Reversa.... 41Gollog ................................ 21

ANUNCIANTES DA EDIÇÃO

Grupo TPC .................4ª capaGWI ................................... 09ILOS .................................. 53Jamef ................................. 73JSL ...................................... 29LogCP .........................12 e 13Matra ................................. 47MKS ................................... 49Nautika .............................. 66Patrus ..........................2ª capaPolo 40 .............................. 17

Rentank ............................. 40Rodoborges ........................ 15Sanca ................................. 37Somov ............................... 46Still .................................... 23Sumaré Transportes ........... 34Tegma ................................ 05Tópico ............................... 62UPS .................................... 27Yes Tilt Up ......................... 33


revista tecnologística - ed. 205 - dez/2012

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