revista tecnologística - ed. 122 - janeiro-2006

LOGÍSTICA - MOVIMENTAÇÃO - ARMAZENAGEMEMBALAGEM - TRANSPORTE - INFORMÁTICA APLICADA

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT -LOGÍSTICA - MOVIMENTAÇÃO - ARMAZENAGEMEMBALAGEM - TRANSPORTE - INFORMÁTICA APLICADA

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT - ANO XI - Nº 122 - Janeiro 2006ANO XI - Nº 122 - Janeiro 2006

www.tecnologistica.com.br

SUM

ÁR

IOSUMÁRIO

MERCADOAs novidades do mercado brasileiro de

logística estão nesta seção

08

MOVIMENTAÇÃOO balanço do mercado de empilhadeiras em

2005, um ano de crescimento acima doprojetado para o setor

36

DEMANDAA Alpargatas implanta piloto de VMI com

distribuidores das sandálias Havaianas.Com resultados surpreendentes, projeto

será ampliado em 2006

48

AGENDAOs principais cursos, seminários, feiras eeventos do setor estão em nossa agenda

96

ARTIGO 72

INFRA-ESTRUTURA

Sepetiba Tecon, Santos Brasil e TeconRio Grande são os destaques da

segunda parte de nossa reportagemsobre os terminais privativos brasileiros

58

CEL/COPPEAD 64

PRODUTOS 92

José Ramos, Miguel Juan Bacic e LuizManoel Aguilera analisam as normas da

qualidade no setor de transporterodoviário de cargas no Brasil

Maurício Lima apresenta os resultados dapesquisa inédita do CEL que levantou os

custos logísticos brasileiros

Veja o que existe de melhor e mais novoem sistemas, equipamentos e serviços

de logística nesta seção

RADIOFREQÜÊNCIA 78

Capa:Fernanda Masini

Indústria de autopeças Sabó automatiza sua áreade preparação de borracha com o auxílio

da tecnologia de RFID

A ORGANIZAÇÃO EM REDE 88Pedro Moreira brinda 2006 destacando a

importância da inovação dentro das corporações

EVENTO 84Prêmio ABML tem número recorde de trabalhos inscritos

E-COMMERCE 90Destacamos o crescimento acelerado

da Direct Express e o início daoperação virtual da Blockbuster,em parceria com a Total Express

ESPECIAL

42Conheça os vencedores do Prêmio Volvo de Logística 2005

06 - Revista Tecnologística - Janeiro/2006

EDITORIAL

Pu bli ca re Edi to ra Ltda.www.pu bli ca re.com.br

Di re to resShir ley Si mão

shir ley@pu bli ca re.com.br

Jor ge Ro ber to Si mãojor ge@pu bli ca re.com.br

Ano XI - N.º 122 - Janeiro/2006www.tec no lo gis ti ca.com.br

Re da ção, Ad mi nis tra ção e Pu bli ci da deRua Hum ber to I, 281

CEP 04018-030 - São Pau lo - SP

Cen tral de Aten di men to:Tel./Fax: (11) 5575-1650

As si na tu raas si na tu ra@pu bli ca re.com.br

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ReportagemFlávio FreitasAiuri Rebello

RevisãoMirtis de Aguiar Vallim

Arte An to nio Car va lho de Fa ria Ne to

Fernanda Masini

Pu bli ci da deAlessandra AmadeiElá dia San JuanOdail Caproni

Ar gen ti naV. y V.S.R.L.

Mon ta ñe ses 2161 - 4.º “D” (1428) Bue nos Ai res - Ar gen ti na

Tel./Fax: (0054 11) 4788-5531

Pe rio di ci da de Men salCir cu la ção Na cio nal

Con se lho Edi to rial

An to nio Bol za ni; An tô nio Gal vão No vaes;An tô nio L. de Car va lho; Ar thur A. Hill; Cé -sar La val le; Hu go Yos hi za ki; Mar cos Isaac;Pe dro F. Mo rei ra; Rui Ávi la; Ruy Piaz za Fi lho;Wal ter Zinn.

A Re vis ta Tec no lo gís ti ca não se res pon sa bi li zape lo con teú do dos ar ti gos as si na dos, bem co mope las opi niões emi ti das pe los en tre vis ta dos. Re -pro du ção to tal ou par cial per mi ti da, des de queci ta da a fon te. Re gis tra da no 1.º Car tó rio deReg. de Tit. e Doc. sob n.º 219.179, nos ter mosda Lei n.º 5.250/67 (Lei de Im pren sa). Mar caRe gis tra da IN PI n.º 818.454.067.

Ti ra gem au di ta da pe loAs so cia da à

ISSN 1678-8532

Um bom ano,apesar de tudo

Em 2005, mais uma vez o Brasil demonstrou sua enormecapacidade de sobrevivência, crescendo apesar da crise po-lítica vivida no segundo semestre. Embora o crescimento

tenha sido muito aquém do esperado, crescemos, e isso por si sójá é um ato de resistência, demonstrando que política e econo-

mia finalmente se descolaram, ao contrário de anos passados em que um sim-ples boato era capaz de derrubar bolsas e moeda e aumentar a inflação.

Novamente, o segmento de logística mostra sua força, com números muitosuperiores ao crescimento geral do País. Basta ver o comportamento do seg-mento de empilhadeiras publicado nesta edição – que é muito representativopara a economia, pois está diretamente ligado à movimentação de produtos.Vale destacar também a confiança dos empresários do setor, em que pesem asdificuldades, como os juros altos, baixa oferta de crédito, além da própria cri-se política. Sobrevivência!

E este não foi o único segmento a crescer: se pegarmos os números separa-dos dos balanços das empresas – alguns publicados nesta edição –, veremosque o desempenho do setor de logística como um todo foi excelente. Em épocade competição acirrada, luta por mercados interno e externo e redução de cus-to, é natural que a logística assuma seu lugar na prioridade das empresas em-barcadoras. É aproveitar a onda.

Não poderíamos deixar de destacar aqui os vencedores do Prêmio Volvo deLogística 2005, entregue no dia 15 de dezembro em São Paulo, cerimônia queuniu a nata da comunidade logística e demonstrou o interesse crescente domercado neste prêmio, iniciativa conjunta da Volvo do Brasil, da Tecnologís-tica e do Centro de Estudos em Logística (CEL) do Coppead/UFRJ. O perfil dospremiados mostra que o mercado está amadurecendo e reconhecendo as em-presas capazes de atender à cadeia de suprimentos dos clientes de forma inte-grada, com serviços sofisticados.

Nesta edição, trazemos a cobertura completa da cerimônia de entrega doPrêmio Volvo de Logística, com a análise da pesquisa que lhe deu origem, con-tendo informações de suma importância para quem quer entender, atuar e ven-cer neste mercado. Desde já nossos parabéns à TNT Logistics, a grande vence-dora pelo quarto ano consecutivo, e à DHL Solutions, Exel Logistics, Wilson,Sons, Katoen Natie e Julio Simões, também ganhadoras do prêmio.

Ano de eleições, que em 2006 nossa classe política consiga ter um poucomais de grandeza e merecer o País que representa. Ou, como diria o poeta JoãoCabral de Mello Neto, que o ferro possa comer a ferrugem e o sim comer o não.

Desejamos a todos um ótimo 2006.

Shirley Simão

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MERCADO

Responsável pela fa-bricação e distribui-ção de bebidas da

linha Coca-Cola e peladistribuição da água mine-ral Charrua e da linha Kaiser para osEstados do Rio Grande do Sul e SantaCatarina, a franqueada Vonpar Refres-cos contratou a DM Transporte e Lo-gística Internacional para ser a ope-radora logística na importação de pré-formas de PET de seus fornecedores naArgentina e no Uruguai. As pré-for-mas são utilizadas na produção deembalagens sopradas para bebidascarbonatadas e não-carbonatadas.

A parceria da DM com a Vonpar te-ve início em 2002, quando a entãotransportadora começou a trazer aspré-formas do Uruguai e da Argentinapara as quatro fábricas da franqueadaCoca-Cola no Sul do Brasil, local-izadas em Porto Alegre, Farroupilha eSan-to Ângelo (RS) e Antônio Carlos(SC).

Desde julho deste ano, a DM pas-sou a controlar, para esse cliente, todoo processo de transporte, importação,desembaraço aduaneiro, armazena-gem e entrega de cerca de 45 milcaixas carregadas em 900 viagens porano. Está sob a responsabilidade daagora operadora logística a integraçãode todas as atividades e o planeja-mento junto ao cliente de uma ca-deia logística mais eficiente para a op-eração, a partir de um estudo sobre

os modais, as fronteiras, as rotas e osprocessos aduaneiros mais adequa-dos. O CD para a armazenagem daspré-formas é totalmente admi-nistra-do pela DM e está em processo de fi-nalização.

Para essa operação, a empresa che-ga a realizar, nas épocas de maior de-manda, um total de cem viagens pormês, utilizando caminhões próprios efrota terceirizada. “Hoje, as cargas sãoentregues via modal rodoviário, mas omarítimo já entrou em testes e há apossibilidade de este entrar em linhadefinitiva nas rotas vindas do Uru-guai. Já há uma parceria com os em-barcadores e estamos buscando portospara o desembarque”, explica RicardoMincarone, diretor-geral da DM.

A DM está há cerca de um ano empreparação para atuar como operado-ra logística. Foi feita a alteração darazão social da empresa, disponibiliza-dos novos serviços e criado o cargo degerente de Logística. A empresa partiuem busca de uma parceria, efetivadacom o contrato assinado com a Von-par. “É importante que a Vonpar fiquesatisfeita, não somente com o ganhona redução do custo, mas com a agili-dade proporcionada para o abasteci-mento da sua linha de produção com

as embalagens de pré-formas vindas do exte-rior”, afirma Mincar-one.

“A DM foi escolhidapela credibilidade e ex-periência no mercadointernacional”, explicaJohn Sevante, gerentede Suprimentos daVonpar. “Nossa in-tenção é reduzir o cus-to total da cadeia logís-tica e não apenas o

custo do frete, pois estes gastos en-volvem estoque, atividades adminis-trativas, sistemas de tecnologia de in-formação, despachos aduaneiros eoutros serviços”, completa Sevante.

Terceira maior distribuidora deCoca-Cola no Brasil, a Vonpar tematualmente quatro fábricas e quatroCDs, atendendo a 75% do RioGrande do Sul e 100% de Santa Cata-rina. Nos dois Estados, ela conta comcerca de 82 mil clientes e a produçãomédia mensal é de 52 milhões delitros de bebidas. Este número repre-senta 51,2% de participação nos seg-mentos de bebidas não-alcoólicasnos dois Estados.

A DM estenderá a sua atuação co-mo operadora logística para mais trêsclientes nos próximos doze meses.“A meta da empresa é chegar a 30%do faturamento com operações logís-ticas em um prazo de três anos”,completa Mincarone. Com matrizem Eldorado do Sul (RS) e filiais emSão Paulo, Buenos Aires, Santiago doChile e Montevidéu, a DM ofereceserviços entre Brasil, Argentina,Uruguai e Chile. �

DM assume operação logística da Vonpar

Empresafica responsável

por todo ogerenciamentona importaçãode pré-formas

Div

ulga

ção

ARandon Implementos, fabri-cante de implementos rodoviá-rios, concluiu a venda de quatro

silos estacionários destinados à esto-cagem de polipropileno para a SuzanoPetroquímica, líder latino-americanana produção de resinas de polipro-pileno e a segunda maior produtora deresinas termoplásticas do Brasil. Os si-los serão entregues até o final de marçode 2006 e instalados na unidade daTramontina em Recife (PE), operadapela Suzano. Lá, serão utilizados paraa estocagem de polipropileno, emum investimento em torno de R$ 1milhão, realizado com recursospróprios da Suzano. A planta de Per-nambuco é destinada à fabricação decadeiras e mesas de plástico.

Os silos contam com capacidade de240 m3, 4,2 metros de diâmetro e altu-ra de 20 metros, e exigem um sistemade logística especial para o seu trans-porte e instalação. A Randon oferecerá,juntamente com os silos, toda a infra-estrutura necessária para a instalaçãodos produtos em Pernambuco. “Nósfaremos o transporte dos silos porrodovia, porque o custo é menor doque por via fluvial. Eles serão trans-

portados em uma prancha rodoviáriaespecial desde a fábrica em Caxias doSul (RS) até Recife. Lá, a Randon reali-zará a instalação dos silos, montadosverticalmente. Toda esta operação serárealizada por nossa conta, mas o fluxodo produto armazenado será feito pelaSuzano”, explica Marcos Zanotti, dire-tor Comercial da Randon Implemen-tos. A viagem tem previsão de duraçãode vinte dias.

O segmento de silos estacionáriosna empresa cresceu 161% em 2005 emrelação a 2004, com 34 unidades pro-duzidas. “Grande parte teve como des-tino a indústria petroquímica e osequipamentos tinham capacidade de60 a 80 m3”, explica Zanotti. Para2006, a empresa espera uma con-tinuidade do crescimento do setor,principalmente no segmento degranéis petroquímicos. “Trata-se deum negócio recente da Randon, poisestamos trabalhando neste segmentohá cerca de quatro anos e acreditamosno seu crescimento, porque a logísticada área de granéis está se fortalecen-do”, conclui o executivo. �

Randon: (54) 3209-2000

Randon vendesilos estacionários para a

Suzano Petroquímica

Div

ulga

ção


MERCADO

Ouro e Prata oferece novo serviçoe inaugura unidade no RS

Agência criada pelo grupo cuidará de projetos em diversos modais

OGrupo Ouro e Prata acaba decriar a Agência Sul Americanade Serviços (ASAS), que fun-

cionará como o braço do grupo paraviabilizar projetos integrados aos mo-dais rodoviário, aéreo e marítimo. A no-va agência, presente em três unidadesno Brasil – São Paulo, Cachoeirinha eUruguaiana (RS) – e duas no exterior(Argentina e Uruguai), oferecerá so-luções na gestão, agenciamento e repre-sentação de transporte, serviços logísti-cos, assessoria em comércio exterior e

serviços em fronteira. O grupo é agoracomposto, além da agência, por um op-erador logístico (Ouro e Prata Armazénse Serviços Logísticos), uma empresapara transporte de passageiros (ViaçãoOuro e Prata) e uma operadora turística(Ouro e Prata Turismo).

“Começamos o projeto em 2004 e jáestamos prestando serviços de agencia-mento do modal rodoviário para oBrasil e para o Mercosul. Quanto aosmodais aéreo e marítimo, para impor-tação e exportação, foi iniciada a

prestação de serviços para um freightforwarder”, explica Sérgio Luiz Fleck, di-retor da Ouro e Prata.

Em vez de criar um departamentodentro do operador logístico, o gruporesolveu criar uma empresa com equi-pe, serviços especializados e identi-dade próprios.

Para viabilizar essa nova gama deserviços, a Ouro e Prata Armazéns eServiços Logísticos também investiuna abertura de uma unidade em Uru-guaiana, cuja estrutura está disponí-vel para qualquer transportadora ouoperador logístico.

Os serviços que serão efetuados nanova filial são o recebimento, conferên-cia e distribuição de documentos entredespachantes e a Receita Federal; oacompanhamento da apresentação/libe-ração de mercadorias e veículos dentroda Estação Aduaneira; o fornecimentode informações e monitoramento deveículos; o estacionamento de veículos eatendimento a motoristas; a consoli-dação e estiva de carga; a contratação deveículos; a averbação de seguros e geren-ciamento de risco e armazenagens tem-porárias; e a terceirização de Centros deDistribuição e Armazenagem (CDA).

A nova unidade tem uma área totalde 33 mil m². A estrutura é compostapor um armazém-terminal (com 12 do-cas de carga e descarga) com 1.700 m²,prédio administrativo e um pátio deestacionamento com 20 mil m². “Éuma boa opção para o transporte pormeios próprios, ou seja, a exportaçãode veículos que seguem rodando até odestino”, finaliza Fleck. �

Ouro e Prata: (51) 3470-0000


MERCADO

ADHL Express divulgou em de-zembro seus números relativosa 2005 e as expectativas para o

próximo ano, além dos planos e novosserviços. Nos últimos dois anos, a em-presa duplicou de tamanho no Brasil eespera, até 2009, quintuplicar suasoperações, principalmente com o cres-cimento no mercado doméstico. So-mente no Nordeste, o crescimento foide 58% em 2005 em relação a 2004 eo plano é dobrá-lo em 2006.

Para tanto, a empresa anunciou aabertura de novos hubs e novas filiaisno País. De acordo com Thais Marca,vice-presidente Comercial da compa-nhia, os hubs deverão ser localizadosprovavelmente no Recife, em Brasília eem Curitiba. “Hoje, atendemos a1.500 cidades no Brasil, número quepretendemos dobrar até 2007”, afir-mou Fernando Cotarelli, vice-presi-dente de Operações da empresa.

Além disso, a DHL anunciou a efe-tivação da mudança de seu Gatewayde Viracopos (em Campinas, SP) parao aeroporto de Guarulhos, próximo àcapital paulista.

TI

Nos últimos dois anos, a DHL in-vestiu cerca de R$ 10 milhões em TIpara facilitar a cadeia logística. Foramlançadas novas ferramentas eletrôni-cas – DHL Connect, Easyship e E-AWB* –, permitindo que quase que70% dos pedidos de coleta ocorram deforma eletrônica.

A meta é atingir os 90% de solici-ta-ções por meio eletrônico até o final de2006 e, para tanto, a empresa está lan-

çando um novo produto para trans-missão móvel de dados. Com ele, oscouriers (entregadores que ficam nasruas) ganharam novos PDAs com scan-ners, que lêem o código de barras decada encomenda e transmitem os da-dos pela rede GPRS de alta veloci-dadeda TIM. Anteriormente, o courier cole-tava os dados e só os atualizava na re-de quando retornava à empresa. “Coma rede da TIM, a entrada dos dados sedá praticamente em tempo real”, afir-ma Cotarelli.

Outro serviço já disponibilizado é oenvio de mensagens SMS para o ce-lu-lar dos clientes, com informações decoleta e entrega, procedimento quetambém pode ser feito para os couriersem trânsito. Isso diminui o tempo dechecagem dos envios de cerca de qua-tro horas para 15 minutos.

A empresa anunciou ainda o lança-mento de uma ferramenta para impor-tação e exportação, o DHL Exporta,para todos os clientes e através do qualtodos os documentos exigidos nasoperações são enviados eletronica-mente para a Receita Federal, que osconfere antes da chegada física dosprodutos, agilizando os trâmites.

Para 2006, a empresa anuncia in-vestimentos em tecnologia para o mo-nitoramento da temperatura via saté-lite para cargas refrigeradas. Serão lan-çadas ainda embalagens refrigeradaspara químicos e fármacos, que evitama utilização de caminhões refrige-ra-dos, método que não garante a ma-nu-tenção da temperatura ideal ao longode toda a cadeia. A própria em-bala-gem manterá a temperatura du-rantetodo o percurso.

De acordo com Cotarelli, apesar docusto dessas embalagens ser um poucomaior, o mercado paga por isso, poisdá mais peso à qualidade do que aopreço. “As embalagens podem aindaser alugadas ou compradas, podendoser reutilizáveis ou descartáveis, agi-li-zando todo o trâmite das cargas, alémde manter a temperatura ideal”. O vi-ce-presidente afirmou ainda que é in-tenção da empresa lançar produtos es-pecíficos para cada tipo de indústriaatendida, já que cada uma apresentacaracterísticas distintas.

Thaís Marca afirmou que a DHL Ex-press Brasil é a maior operação da em-presa na região, que engloba ainda oCaribe, a América Central e o ConeSul, e é atualmente um dos três gran-des destinos de investimentos da em-presa, ao lado de China e Índia. Osmaiores mercados da DHL, no domés-tico, são a indústria high tech e, no in-ternacional, as indústrias automotivae química.

Para 2006, a empresa irá investircerca de R$ 20 milhões “no mínimo”nos projetos de expansão e serão lan-çados produtos para as operações deimportação, que vêm crescendo muitono País. Entre as metas de médio pra-zo está a de equilibrar o peso das ope-ra-ções internas e externas, que hojesão de 20% e 80%, respectivamente,para meio a meio. �

DHL Express: (11) 3618-3200

*Detalhes sobre esses serviços no Tecno-logística Online: http://www.tecnologistica.com.br/site/5%2C1%2C16%2C11113.asp

DHL Express comemoracrescimento e anuncia novos serviços

Empresa dobrou de tamanho nos últimos dois anos

Janeiro/2006 - Revista Tecnologística - 13

Para suprir o aumento da demanda com as vendas de final de ano, a Total Express investiu na contratação depessoal e aumentou a mão-de-obra em 41% no mês de dezembro, entre funcionários efetivos e temporários.Desse total, 60% estão reforçando o segmento de fullfilment (manuseio, picking e packing) e 40% trabalhando

na área de distribuição.Com frota própria e terceirizada, a empresa opta pela segunda forma para a prestação de serviços neste momen-

to. “Contratamos terceirizados para estes dois meses porque se trata de um movimento sazonal”, explica Sérgio Brito,gerente Comercial e de Marketing da empresa.

A Total Express atua no segmento de entrega fracionada de pequenas e médias encomendas para qualquer lugardo Brasil, principalmente de produtos comercializados pela internet.

“Cerca de 15% do total do faturamento da empresa nos meses de novembro e dezembro são provenientes da en-trega de brindes natalinos”, afirma Luiz Roberto Cichini, gerente de Logística da companhia. Em novembro, o totalde entregas da empresa chegou a 150 mil e a estimativa era realizar 180 mil em dezembro, das quais entre 25 e 30mil eram brindes.

Para atender à operação de armazenagem, há um espaço dedicado de 2.500 m2. A montagem de kits também é umaatividade em crescimento. “Uma empresa foi contratada por nós para a montagem de sacolas de viagens com cartões deNatal nominativos, por exemplo, mas os kits são compostos geralmente por três ou quatro itens”, exemplifica Cichini.�

Total Express: (11) 2168-3200

Vendas de Natal impulsionam serviços da Total Express


MERCADO

Em decorrência da forte demandapor transporte aéreo de carga naregião Centro-Oeste, o Grupo

Faster Brasex inaugurou, em novem-bro, bases de expedição aérea emBrasília e Goiânia. O Grupo já possuíaterminais de distribuição pelo modalrodoviário nestas cidades, que foramadaptados para operar também comcargas aéreas. Antes disso, a empresapossuía bases de expedição para omodal aéreo em São Paulo, Rio deJaneiro e Campinas (SP). Agora, oGrupo Faster Brasex distribui para to-do o Brasil a partir da região Centro-Oeste também por via aérea, atravésdos aeroportos de Goiânia e Brasília.

O Centro-Oeste possui um forte po-tencial de negócios, por conta dogrande número de indústrias farma-cêuticas instaladas na região. EmGoiás, são mais de 80 empresas deprodutos farmacêuticos e veterinários.Na cidade Anápolis (GO), existe umimportante pólo farmacêutico compolítica de incentivos para indústriasdo setor. “O grande número de em-presas deste segmento na região sedeve aos incentivos fiscais. Já ha-víamos percebido um aumento na de-manda de transporte rodoviário e aprocura por operações aéreas tambémtem crescido bastante”, afirma Patrí-cia Costa, presidente do Grupo FasterBrasex. Até o momento, a empresaconta com 26 clientes do setor farmo-químico na região.

A unidade de Goiânia possui 41funcionários e uma área total de10.429 m2, sendo destes 2.138 m2 deárea construída e 8.291 m2 de pátio. Aunidade de Brasília possui 49 fun-cionários e 3.400 m2 de área total,2.800 m2 de área construída e 600 m2

de pátio. “As novas bases contam comestrutura tecnológica integrada. OGrupo também investe em treina-mento para garantir a excelência dosserviços”, comenta a presidente.

Para lidar com produtos farmacêu-ticos, ambas as unidades contamcom monitoramento de temperaturano depósito, isolamento térmico noteto para evitar oscilações de tempe-ratura, área separada para manu-seio de medicamentos de alto valoragregado, gerenciamento de risco eequipes treinadas para realizar ope-rações aéreas em um prazo de 24 ho-ras, independentemente do destino.As novas unidades de expediçãoaérea no Centro-Oeste possuem far-macêuticos responsáveis, além de to-das as certificações necessárias paralidar com farmoquímicos, concedi-das pela Anvisa (Agência Nacional deVigilância Sanitária).

Para completar a operação, o GrupoFaster Brasex conta com apoio de em-barque. “Na operação aérea, agilidade éimprescindível. Por isso, possuímosequipe de apoio no aeroporto deBrasília para monitoramento da oper-ação, o que garante o embarque nosprimeiros vôos e total agilidade na dis-tribuição”, completa Patrícia Costa.

Logística escolar

O Grupo Faster Brasex anunciou,também em novembro, que realizaráa montagem e distribuição de 500mil kits escolares e 350 mil unifor-mes para a rede municipal de ensinoda cidade de São Paulo. É o terceiroano consecutivo que a empresa pres-ta este serviço para a prefeiturapaulista. O primeiro trabalho aconte-

ceu em 2003, com a montagem de1,1 milhão de kits.

Esses conjuntos escolares são com-postos por 34 itens de uso comum nodia-a-dia estudantil, como lápis, cane-ta, borracha, apontador e outros; umaparte será utilizada no ensino funda-mental do município e outra será des-tinada para o EJA, programa daprefeitura paulistana que oferece ensi-no para jovens e adultos.

A Faster recebe os componentesdos kits, que são transportados pelosfornecedores, no centro de dis-tribuição da empresa em Barueri, naGrande São Paulo. Lá o material éconferido e estocado e depois seguepara a linha de montagem, onde oskits são montados e embalados. Apósisso, é feita a roteirização e dis-tribuição. Os kits serão recebidos por450 escolas municipais, e os uni-formes por 300 escolas.

A operação é comandada pelaFaster Logistics, divisão do GrupoFaster Brasex especializada em ope-rações logísticas. Para a tarefa, quedeve durar cerca de 45 dias, foramcontratados 50 funcionários tem-porários. A empresa realiza também amontagem e distribuição de kits paraempresas e prefeituras de diversos mu-nicípios, tanto em São Paulo como emoutras regiões do País. “É um tipo detrabalho que fazemos bastante e estátendo uma repercussão muito boa. Osnossos clientes estão renovando oscontratos nestas operações. Esse é omelhor indício que estamos no cam-inho certo”, comenta PatríciaCosta.�

Novas operações da Faster BrasexEmpresa inaugura expedição aérea no Centro-Oeste e distribui kits escolares em São Paulo

OTerminal de Contêineres deParanaguá (TCP) está ofere-cendo, a partir desta semana,

um seguro de transporte para o per-curso terrestre aos exportadores decontêineres. A cobertura, feita pormeio de um acordo firmado exclusi-vamente com a AGF Seguros, inclui amovimentação desde a origem damercadoria até o embarque no naviono terminal. “Essa comodidade ofere-cida permite aos exportadores ter asua carga segurada desde a porta da

TCP oferece seguro de transporte terrestre para exportadores

Seguro cobre o percurso desde a origem até o embarque da mercadoria

fábrica, sem a necessidade de fazer umnovo seguro após a chegada no termi-nal”, explica Paulo Naves Jr, gerenteAdministrativo-Financeiro do TCP.

Os interessados no seguro realizama confirmação da adesão e da cober-tura do bem antes de cada viagem,por um sistema eletrônico em temporeal. “Eles devem entrar no site da se-guradora, cadastrar o produto epreencher todas as informações soli-citadas para que seja emitida a apó-lice de seguro”, informa Naves. O se-

guro é individual e válido para mer-cadorias sob as condições de vendaFOB-FAS (Free on Board-Free AlongsideShip) e C&F (Cost & Freight). Ele cobretodos os riscos de perda ou dano ma-terial do objeto segurado em conse-qüência de qualquer causa externa,conforme a cláusula básica “AmplaA” das Condições do Seguro de Trans-porte, e tem franquia dedutível de 1%do valor do embarque. �

TCP: (41) 3420-3300


MERCADO

Obalanço do terceiro trimestrede 2005 da MRS Logística,concessionária da malha fer-

roviária Sudeste, registrou um lucrolíquido de R$ 105,8 milhões, um au-mento de 61,9% em comparação aomesmo período de 2004. O transportede contêineres pela empresa bateurecorde mensal em agosto: foi reg-istrado o transporte de 11.468 TEUs esuperou marcas no Cragea (Compa-nhia Regional de Armazéns Gerais e

MRS tem bons resultados no terceiro trimestreVolume de carga transportada atingiu

28,1 milhões de toneladas

Entrepostos Aduaneiros), localizadoem Suzano (SP), com 4.488 TEUs nomesmo mês.

Com respeito ao volume de cargatransportada no trimestre, 28,1 mil-hões de toneladas foram movimen-tadas ao longo de sua malha fer-roviária. Deste total, as 9,5 milhões detoneladas transportadas em agostorepresentam um recorde mensal. Comestes resultados, o transporte de cargadurante o terceiro trimestre obteveum crescimento de 9,8%, em com-paração a igual período de 2004.

Esta marca deveu-se principal-mente ao aumento do volume detransporte de minério, carvão ecoque. No acumulado do ano, a cargatransportada fez o total de 80,4 mil-hões de toneladas, 12% a mais em re-lação ao ano passado.

Sempre no mesmo período e sem-pre em comparação a 2004, o patrimô-nio líquido da empresa teve um cres-cimento de 68,3%, somando R$ 718,7milhões no terceiro trimestre do ano.A receita bruta atingiu R$ 519,4 mil-hões, um aumento de 20,4%. No acu-mulado de nove meses, a receita bru-ta da MRS alcança R$ 1.458,2 milhões,um aumento de 27,4% sobre 2004.

No terceiro trimestre, o EBITDAatingiu R$ 195,1 milhões, um cresci-mento de 9,7%. Outro dado favorávelfoi a redução do endividamento líqui-do, que fechou o terceiro trimestrecom R$ 272,3 milhões, um resultado45,2% inferior à dívida líquida de R$497,3 milhões em igual período do anopassado. �

MRS: 0800 993636

Logimasters recebecertificação de OTM

ALogimasters recebeu, em novembro, a Certificaçãode Operador de Transporte Multimodal (OTM),conferida pela Agência Nacional de Transportes

Terrestres (ANTT). No transporte multimodal de cargas,são utilizadas duas ou mais modalidades de transporte,desde a origem até o destino, com um único contrato detransporte. “A certificação de operador multimodal émuito importante para a Logimasters, uma vez que nos-so diferencial no mercado de agente de cargas é que ofe-recemos um serviço logístico completo, verticalizando to-da a cadeia logística de nossos clientes”, comemora Ju-liano Graff, sócio-fundador da empresa.

A Logimasters, operador logístico com capital 100%nacional, possui seu centro logístico localizado emIndaiatuba (SP). A empresa possui 13 escritórios espa-lhados pelo Brasil e representantes em 87 países. �

Logimasters: (19) 3825-6100

Translovato mudade endereço em Blumenau

Atransportadora Translovato inaugurou suas novasinstalações na cidade de Blumenau (SC) no mês deoutubro. Com uma área total de nove mil m2, sendo

três mil m2 de área construída, a sede permitirá à empresamelhorar o atendimento principalmente aos clientes noVale do Itajaí. Os principais segmentos atendidos na regiãosão de confecções, cama/mesa/banho, fios em geral e teci-dos em rolo.

A mudança para um espaço maior foi provocada por umaumento da demanda, já que a antiga sede não comporta-va mais o atendimento aos novos clientes. No mês desetembro, por exemplo, foram movimentados 920 t nos800 m2 do depósito anterior e a capacidade na nova filialé agora de 3.500 t. Foi triplicado ainda o número de docas,anteriormente seis e hoje 24. �

Translovato: (47) 3323-7474

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ATNT Logistics assinou um no-vo contrato com a Case NewHolland (CNH) e passou a ser

também responsável pelo abasteci-mento das fábricas, de um centro dedistribuição e dos quatro centros deconsolidação da fabricante de equipa-mentos agrícolas e de construção emtodo o Brasil. A operadora já tinha sobsua responsabilidade a distribuição demáquinas e peças para todos os con-cessionários no Brasil, além do geren-ciamento do armazém de peças e aces-sórios situado na cidade de Itu (SP). Aparceria entre as duas teve início em1996, quando a TNT realizou uma op-eração de importação para a CNH.

O contrato atual tem duração detrês anos e, por ele, a operadora cui-dará das coletas em fornecedores peloregime milk run e fará as entregas emjust in time, e sua base em Diadema(SP) será responsável por 60% do vol-ume movimentado. Um total de 12carretas, em grande parte de empresas

terceirizadas, transportará diariamen-te insumos em long-haul (transferên-cia ininterrupta) para as bases daCNH. As operações da empresa são rea-lizadas nas cidades de Curitiba, PortoAlegre, Contagem (MG), Piracicaba,Itu e Diadema (SP). O volume médioesperado por mês é de 650 coletas e de290 transferências.

“Estamos falando de um estoquedinâmico, que está espalhado entre ocentro de distribuição e os centros deconsolidação. Para este novo contra-to, foi necessária uma área dedicadaadicional de 3 mil m2, dividida entreos cinco pontos, e continuarão a serutilizadas outras áreas, compartilha-das com outros clientes”, explicaGiuseppe Chiellino, diretor geral daTNT Logistics para a América Latina.A área dividida com outros clientes épara o contrato de transporte e háoutras áreas, que fazem parte do con-trato de armazenagem, que são dedi-cadas à CNH.

Para esta ope-ração, está emimplementaçãoum software de-senvolvido pelaoperadora quepermitirá ao cli-ente acompa-nhar via web to-do o trajeto decoletas e transferências até a chegada aodestino final. Trata-se de um software jáutilizado em centros de consolidação deoutros clientes, mas que foi customizadopara cobrir os diversos pontos de origem,já que a versão original foi desenvolvidapara um único ponto. “Nossa vantagempara ganhar este contrato foi o fato desermos capazes de integrar todas as ope-rações da CNH no Brasil. Customizamosrotas e geramos uma única rede de in-formações, além de conseguirmos re-dução de custos”, completa Chiellino. �

TNT Logistics: (11) 4072-6200

TNT Logistics amplia portfólio de contratos com a CNHOperadora logística será a provedora de todas as operações do cliente no Brasil

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Chiellino: integraçãoé diferencial

AThe Brink’s Company anun-ciou a assinatura de um acor-do para vender a sua unidade

operacional BAX Global por aproxi-madamente US$ 1,1 bilhão em valormonetário para o Deutsche Bahn AG(DB AG). A receita líquida, depoisdos impostos e das despesas rela-cionadas com a transação, deve serde aproximadamente US$ 0,9 bilhão.Procurada pela redação, a unidade lo-cal da BAX Global informou não es-tar autorizada a fornecer detalhes so-bre as mudanças no Brasil decor-rentes da venda ou a dar qualqueroutra informação sobre a transação.

A BAX Global, com sede nos EUA,é uma empresa de gerenciamento derede de suprimentos e de soluções detransporte, que oferece serviçosde gerenciamento de logística mul-timodal de empresa-a-empresa nosetor de remessas. Ela conta comuma rede global com cerca de 500escritórios em 133 países e é espe-cializada na administração de car-gas pesadas.

A conclusão da transação estásujeita às condições usuais e apro-vações regulamentares, incluindo re-visões em conformidade com a leiHart Scott Rodino Act e as leis e re-gulamentos da União Européia, bemcomo a aprovação do ministérioalemão de transportes. A respostadefinitiva da aprovação ou não dacompra será dada até o final do ano

e, em caso positivo, a BAX se tornaráum membro da divisão de logística etransporte da DB.

“Antecipamos utilizar pelo menosUS$ 200 milhões da receita líquidaproveniente da venda no forneci-mento de recursos para a VEBA, oveículo financeiro para os custosmédicos herdados de aposentadosda companhia. E teremos recursossignificantes para reduzir os níveisde débito e para apoiar o crescimen-to da The Brink’s Company”, acres-centa Dan. A previsão é utilizar ain-da entre US$ 400 milhões a US$ 600milhões para um retorno de capitalpara os acionistas por meio da re-compra de ações. �

Bax Global: (11) 3054-4747

The Brink’s Companyassina acordo para venda

da BAX GlobalAprovação da venda tem

previsão de conclusãoaté o final de dezembro

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AHighJump Software foi a esco-lhida pelo Martins, maior ata-cadista e distribuidor da Améri-

ca do Sul, para a implementação doWMS em suas três centrais de ar-mazenagem, localizadas em Uberlândia(MG), João Pessoa e Manaus. A soluçãoestará também disponível nos 45 cen-tros de distribuição avançada do grupono Brasil. A HighJump, especializadaem soluções de supply chain da 3M doBrasil, desenvolve softwares para fabri-cantes, distribuidores, varejistas e com-panhias de logística.

Para o diretor de logística do Mar-tins, Avenor Teixeira, a expectativa pelaadoção do WMS está ligada à con-

tinuidade do crescimento da empresa.“Esperamos que a implantação do no-vo WMS sustente os nossos planos deexpansão contínua”, afirma o executi-vo. O grupo tem hoje diversas soluçõesque atendem às suas unidades espa-lhadas pelo País e o objetivo é unificartoda a estrutura com um único sistema.“O cronograma de instalação do nossoWMS teve início este mês e a previsão éde que a primeira fase de implantaçãoesteja concluída em abril de 2006,quando teremos uma unidade das cen-trais de armazenagem rodando a so-lução integralmente”, explica JulianaDuarte Arroyo, gerente de Vendas eMarketing da HighJump.

A versão do WMS em implantação jáestá em português, adaptação realizadapela softwarehouse em 2004. Todos osmódulos desenvolvidos pela HighJumpserão utilizados, ou seja, o recebimento,a estocagem, a montagem de kits, a se-paração de mercadorias, o controle deportarias e o despacho serão gerencia-dos por meio da solução após sua insta-lação completa. “A geração de diversos

indicadores de desempenho dará aindauma grande base para checar a produ-tividade e, com a unificação do sistemade gerenciamento, estarão disponíveisíndices para verificar problemas especí-ficos em algum armazém”, acrescentaArroyo. Os 45 centros de distribuiçãoterão a possibilidade de acessar o WMSvia rede e será possível o envio de ín-dices, na íntegra ou trechos deles, parafornecedores e clientes.

Além da experiência da HighJump,que tem seu WMS instalado em maisde 850 empresas no mundo, o GrupoMartins levou em consideração o rela-cionamento sólido com a 3M do Brasil.“Há mais de 30 anos mantemos re-lações comerciais com eles. A soluçãoapresentada tem um alto nível deadaptabilidade e o histórico de bonsnegócios nos deu a segurança neces-sária para apostarmos nessa nova parce-ria”, explica Flávio Borges Martins, di-retor de TI do Grupo Martins. �

HighJump: 0800 132333Martins: (34) 3230-3003

Grupo Martins adota solução de WMS da HighJump

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MERCADO

AAbifer (Associação Brasileirada Indústria Ferroviária) estáotimista quanto ao ano de

2006. Segundo o presidente da enti-dade, Luis Cesário Amaro da Silveira,as empresas do setor se sentem emcondições de atender às atuais neces-sidades das operadoras de carga epassageiros. Segundo ele, a capaci-dade de produção atual pode ser atéampliada, dependendo de programasde aquisição apresentados com a de-vida antecedência.

Atualmente, segundo ele, a capaci-dade de produção anual instalada dasempresas do setor no País é de 12 milvagões, com processamento de 85mil toneladas de fundidos. “A indús-tria e as operadoras têm de trabalharem conjunto para atender aosclientes. Nós queremos um programade compra de material a longo prazo,

que possibilite um planejamentomelhor de nossa produção”, reivindi-ca Silveira, que colocou a propostapara a Associação Nacional dosTransportadores Ferroviários (ANTF).

O presidente da Abifer também co-bra o governo: “Mesmo com as con-cessões, existem gargalos, como aspassagens em nível e as invasões nasfaixas de domínio, que são de res-ponsabilidade do governo. Se os gar-galos não forem resolvidos, podemprejudicar o crescimento do setor. Ogoverno precisa fazer sua parte.” Eletambém ressalta que “o Brasil evo-luiu muito no resgate da confiabili-dade do sistema ferroviário desdesua privatização”.

Segundo Silveira, a criação de em-presas de leasing e rastreamento devagões, assim como o substancial au-mento das exportações para países da

Setor ferroviário aposta no crescimentoAmérica Latina e da África, são ex-emplos dessa evolução. “Em parte, oresgate dessa confiabilidade do sis-tema se deve à nossa capacitação téc-nica e de gestão. Absorvemos o quehá de melhor em matéria de tecnolo-gia no mundo para atender às neces-sidades próprias da ferrovia do nossoe de outros países, sob as suas neces-sidades e circunstâncias”, coloca odirigente.

Em novembro, a entidade estima-va que, até o final de 2005, seriamproduzidos cerca de nove mil vagõesno Brasil. Em 2004, foram produzi-dos 4.500. Em 2005, o faturamentodo setor deve ficar em R$ 2,4 bi-lhões, contra cerca de R$ 1,4 bilhãoem 2004. �

Para coordenar melhor os processos de locação de empilhadeiras, a Retrak está de casa nova desde novembrona cidade de Guarulhos (SP). A nova sede da locadora está localizada em um terreno com área total de 22 milm², dos quais a área construída chega a cinco mil m². Em uma segunda fase, com previsão do início de obras

para o primeiro trimestre de 2006, a área construída será ampliada para oito mil m². “Na antiga sede, havia umaárea construída de 2.400 m2 para um terreno de área total de 2.800 m2”, conta Fábio D. Pedrão, diretor da empresa.Atualmente, a empresa possui uma frota com mais de 950 máquinas, das quais 85% são elétricas e 15% a com-bustão. Há dois anos, a empresa possuía 75% de máquinas elétricas e 25% a combustão.

“Estamos ganhando terreno na indústria automobilística. Esse segmento e mais as empresas do ramo farmacêu-tico, os supermercados, as indústrias alimentícias e os operadores logísticos respondem hoje por 85% a 90% de nos-sos clientes”, afirma Pedrão. Além da locação, a empresa está investindo atualmente no desenvolvimento de peçaspara reposição em empilhadeiras de diversas marcas, tanto importadas quanto nacionais, como rodas e sistemaseletrônicos. “Além do projeto e da fabricação das peças, fazemos os testes de adaptação para as máquinas. Este pro-jeto teve início há cerca de três anos e ‘engrenou’ em 2005”, completa Pedrão. A previsão do executivo é que, a mé-dio prazo, esse novo negócio alcance o mesmo peso em faturamento que a locação das máquinas.

Outro segmento em crescimento é o de modificação de empilhadeiras e transpaleteiras. “Um exemplo é a em-presa que possui uma transpaleteira elétrica e quer modificar os garfos para pegar bobinas. Nós fazemos esta adap-tação”, completa Pedrão. �

Retrak: (11) 6431-6464

Retrak muda de endereçoNova sede da locadora de empilhadeiras ocupa área de 22 mil m²

AHamburg Süd anunciou que, apartir de fevereiro de 2006, ope-rará um serviço próprio e rees-

truturado de navegação entre a regiãoNorte da Europa, costa Leste dos EUA eAustrália/Nova Zelândia. O novo ser-viço, batizado de Trident, substituirá oatualmente oferecido Round The WorldService, operado em conjunto comoutras linhas de empresas parceiras,que será encerrado com a reestrutu-ração.

O serviço será quinzenal e empregaráseis navios de dois mil TEUs, que par-tirão de sua origem em dias fixos pré-de-terminados. Cada um dos navios terá aomenos 350 tomadas, por conta da ex-pansão do mercado de carga refrigerada.A primeira viagem do novo serviço serárealizada no dia 22 de fevereiro, pelonavio Columbus Waikato, com saída deSidney rumo aos EUA e à Europa.

O serviço Trident oferecerá a seguin-te rota de portos: Tilbury (Inglaterra) –Bremerhaven (Alemanha) – Antuérpia(Bélgica) – Filadélfia (EUA) – Savannah

(EUA) – Cartagena (Colômbia) – Auck-land (Nova Zelândia) – Sidney (Aus-trália) – Melbourne (Austrália) – Tima-ru ou Porto Chalmers (Nova Zelândia)– Napier (Nova Zelândia) – Tauranga(Nova Zelândia). A volta desta rota saide Tauranga e passa por Cartagena, Sa-vannah, Filadélfia e Tilbury.

Na Austrália, ferrovias farão a ligaçãoentre Adelaide e Melbourne, para as ex-portações provenientes do Sul do país.Na Nova Zelândia, a integração entreTauranga e os outros portos da Ilha Sulgarantirá conexões rápidas com os out-ros mercados atendidos pela HamburgSüd. Nos EUA, a empresa vai oferecerum serviço de transporte da Filadélfia aBaltimore. A integração do porto deCartagena na rota permitirá conexõesrápidas com destino e origem na Vene-zuela e no México, além do Golfo doMéxico. Outras quatro rotas semanaisda empresa passam por Cartagena, o queaumenta a garantia de uma conexão rá-pida e direta com as costas Leste e Oesteda América do Sul. �

Hamburg Süd anuncia reestruturaçãoem serviço de navegação Aliança Mauá

chega à Holanda

Batizado no dia 10 de novem-bro no Terminal Santos Bra-sil, de onde zarpou no dia se-

guinte, o navio Aliança Mauá che-gou ao Porto de Roterdã (Holanda)no dia 24 de novembro. Em suaprimeira viagem, a embarcação daAliança Navegação e Logística dei-xou o Brasil com cerca de 80% desua capacidade preenchida. Foram46 mil toneladas de cargas embar-cadas, principalmente carnes, fru-tas, vegetais, flores, peixes, crustá-ceos, café e autopeças.

No Porto de Pecém, em Fortale-za, o novo navio bateu o recorde decontêineres frigoríficos embarca-dos. Foram 279 TEUs com frutas epescados dos Estados do Ceará, RioGrande do Norte e Pernambuco. �

Aliança: (11) 5185-3100


MERCADO

Aoperadora logística belga Ka-toen Natie aumentará a suaparticipação no mercado logís-

tico brasileiro com a ampliação de seucentro de distribuição multimodal(CDM) em Paulínia (SP) para 720 milm2 e com a expansão do terminal fer-roviário de cargas. Os novos investi-mentos irão consumir cerca de R$ 19milhões na primeira fase, exclusiva-mente com capital próprio da opera-dora, e tornarão a área de operaçõesda matriz no Brasil quase quatro vezesmaior do que a atual, hoje de 214 milm2. As obras têm previsão de inícionos primeiros meses de 2006 e prazode conclusão de quatro a seis meses.

Em sua primeira fase, o projetocontempla a construção de cerca detrês quilômetros de ramais, de um pá-tio de contêineres e equipamentos demovimentação dos contêineres e dosvagões. Hoje, 20% dos produtos quechegam ao CDM de Paulínia sãoprovenientes de terminais ferroviá-rios. “Para os clientes da Katoen Natie,esse tipo de transporte significa umaeconomia entre 10% e 20% no custodo frete. Com o terminal, estamosapostando no crescimento do modalferroviário e da intermodalidade noBrasil”, explica Benoit Somers, presi-dente da Katoen Natie no Brasil. “Aidéia é aumentar para 50% a entrada esaída de produtos por ferrovias emum prazo de 12 a 18 meses”, comple-ta Eduardo Leonel, diretor Comercialda empresa.

O terminal terá capacidade de aten-der a 150 vagões por dia e estará com-pletamente integrado à estrutura exis-tente, formada por silos de arma-

zenagem, de mistura e ho-mogeneização, armazéns,linhas de embalagem ebalanças, entre outrosequipamentos. Os princi-pais segmentos atendi-dos pela empresa são deprodutos petroquímicos,bens de consumo e cargasgerais. “A tendência é decrescimento no atendi-mento a estes dois últi-mos segmentos, mas de-vemos aumentar aindamais a participação no se-tor petroquímico, já que aBraskem construirá uma planta ao la-do de nossas instalações”, explicaLeonel. A nova unidade industrial dapetroquímica, constituída em joint-venture com a Petroquisa, terá capaci-dade inicial para produzir 300 mil to-neladas de polipropileno por ano.

A operadora está em negociaçõescom as concessionárias MRS Logísticae Ferrovia Centro-Atlântica (FCA)para a realização de novos investi-mentos na infra-estrutura ferroviária.Com a ampliação, o objetivo da ope-radora é aumentar a oferta de ser-viços, não somente de movimentaçãodos contêineres, mas também demaior valor agregado, como a estu-fagem e descarregamento de con-têineres, serviços de reparo e (re) em-balagem das cargas.

A localização do CDM em Paulí-nia é estratégica junto ao mercadoconsumidor, pois conta com entron-camentos das principais ferrovias eauto-estradas, além da proximida-de do Porto de Santos, do Aeroporto

de Viracopos e da Rodovia Tietê-Pa-raná. Pelo seu ramal ferroviáriopróprio, é possível a conexão diretacom o pátio de manobras da BrasilFerrovias e com a malha das maioresferrovias brasileiras. “O Brasil é um

país com futuro na multimodali-dade”, acredita Somers.

A empresa espera dobrar a sua atua-ção no mercado brasileiro até 2007.Desde 1999, a Katoen Natie temrealizado diversos investimentos emplataformas logísticas no Paraná, Riode Janeiro e São Paulo. Até o momen-to, a empresa já aplicou mais de 35milhões de euros no Brasil e estáoperando 28 plataformas logísticas lo-calizadas em sete Estados. Prestaserviços tanto on-site, dentro da fá-brica do cliente, como off-site, emcentros de distribuição.

O lançamento do projeto de ex-pansão do CDM da empresa, realiza-do no dia 16 de novembro, emPaulínia, contou com a presença doPríncipe Philippe, da Bélgica, davice-presidente mundial do GrupoKatoen Natie, Karine Huts, e do pre-feito de Paulínia, Edson Moura, entreoutras autoridades. �

Katoen Natie: (19) 3844-1550

Katoen Natie anunciainvestimentos em Paulínia

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Empresa aplicará R$ 19 milhões nas novas instalações

Benoit Somers cumprimenta o príncipe Philippe, da Bélgica;ao lado, Karine Huts, vice-presidente mundial do Grupo

Aoperadora logística ALL fechouuma parceria com a StandardLogística para tornar viável um

sistema de transporte ferroviário ex-presso voltado para a exportação decontêineres refrigerados. A operaçãoserá realizada do terminal de con-têineres da ALL na cidade de Esteio(RS) até o terminal de contêineres doRio Grande (Tecon RG). A Standardgerencia e executa soluções de logísticafrigorificada à indústria e ao comércio,com serviço completo de armazena-mento e distribuição.

A parceria foi firmada em abril últi-mo e a primeira operação resultantedela será realizada até janeiro de 2006.Pelo modal ferroviário, a ALL levarácontêineres vazios do Tecon ao seu ter-minal em Esteio, para serem transbor-dados por caminhões para o armazémda Standard (também localizado em

Esteio, a 50 metros do terminal daoperadora) ou armazéns de clientes,onde serão estufados. Os caminhõesretornarão para o terminal em Esteiocom os contêineres carregados, queserão então colocados em vagões-plataforma com destino final ao Teconpara, finalmente, serem exportados.

“Estamos na fase final de fechamen-to de contratos e já temos três clientesdo segmento de frigorificados, mas es-ta é uma operação aberta a diversossegmentos, como autopeças, móveis efumo, principalmente da região daGrande Porto Alegre”, explica BrunoLino, gerente de Negócios do RS e re-sponsável pelo projeto. “Nem todas ascargas virão da Standard e, em muitoscasos, iremos até as fábricas dosclientes”, completa o executivo.

Para tornar viável a operação, foinecessário um investimento total de

R$ 5 milhões, realizado em parceriacom a Standard. Este valor foi utilizadopara a construção de dois desvios fer-roviários, um no Tecon e outro no ter-minal da ALL em Esteio, e para a refor-ma dos contêineres frigorificados.

Este sistema foi escolhido por seruma alternativa mais barata que a dosvagões frigorificados – os contêineresestão sobre vagões-plataforma e a ener-gia é proveniente do vagão, com ge-rador próprio para manutenção datemperatura. Foi realizada ainda umamudança na estrutura operacional dotrecho ferroviário entre Esteio e RioGrande, incluindo geradores paragarantir a temperatura constante emcasos de imprevisto.

O trem expresso terá um transit timede 48 horas, um período consideradomais adequado aos contêineres de fri-gorificados do que as 72 horas dasoperações normais para o transportedestas cargas. A previsão do executivoé de uma movimentação anual de 180mil toneladas. �

ALL: (41) 2141-7555Tecon: (53) 3234-3000

Standard: (51) 3458-9300

ALL estabelece parceria paratrem expresso frigorificado

Operadora projeta operação juntamente com a Standarde visa exportações também de carga seca

APamcary, empresa do ramo deseguros de transporte de car-gas e gerenciamento integra-

do de riscos de operações logísticas,divulgou em dezembro os resultadosde um amplo estudo sobre acidentesno transporte rodoviário de cargas,realizado pela própria empresa. APamcary monitora mensalmentemais de 350 mil viagens rodoviáriasde veículos de carga e faz cerca decinco mil atendimentos anuais a aci-dentes com caminhões. O levanta-mento estima que os acidentes comveículos de carga no Brasil cheguema quase 90 mil por ano. O número demortos e feridos graves é de 12 milpor ano – sendo os motoristas 1/3das vítimas.

Na pesquisa, foram analisados 80diferentes pontos em cada um dos4,2 mil acidentes atendidos pela em-presa entre julho de 2004 e julho de2005. Também foram levados emconta no estudo os históricos de 15milhões de viagens rodoviárias re-gistrados pela Pamcary nos últimosquatro anos, além de arquivos dosDetrans (Departamentos Estaduaisde Trânsito), da Susep (Superin-tendência de Seguros Privados), daPolícia Federal e outras entidades.

A pesquisa definiu a relação claraentre os acidentes e o cansaço provo-cado pela árdua jornada dos cami-nhoneiros, que é de uma média de15 horas diárias. De acordo com oestudo, na segunda-feira são expedi-das 17% das mercadorias da semana,sendo que nesse dia acontecem 5%dos acidentes registrados. No sába-

do, quando são expedidas apenasuma média de 5% das mercadorias,os acidentes representam 15% donúmero total da semana. “Observa-mos que existe uma tendência de osacidentes ocorrerem de forma relati-vamente crescente a partir do dia dedescanso do motorista, que é domin-go”, afirma Darcio Centoducato, di-retor de Gerenciamento de Riscos daPamcary, que coordenou a pesquisa.

“O motorista de caminhão se en-volve em oito acidentes a cada dezmil viagens. Considerando este mes-mo número de viagens, a média deacidentes sofridos pelo motorista deônibus de passageiros é de apenas0,87. Por que essa disparidade, seeles enfrentam as mesmas estradas enenhuma das duas categorias é sui-cida?”, compara Centoducato. Se-gundo ele, o motorista de veícu-los de passageiros tem salário fixo edescanso obrigatório. Já com o mo-torista de caminhão, o rendimen-to financeiro geralmente dependedo número de viagens realizadas,o que faz com que se descansebem menos.

“Nos Estados Unidos, anualmentehá 25 mortes por grupo de cemmil caminhoneiros. No Brasil, estenúmero é de 281. Mensalmente,nosso cadastro nacional de motoris-tas, que já possui 1,02 milhão denomes, recebe o acréscimo de cercade seis mil novos profissionais. Issodenota a oferta abundante e semprecrescente de caminhoneiros. Comoa procura não cresce na mesmaproporção, o custo do frete normal-

Acidentes rodoviárioschegam a 90 mil por anoNúmero foi obtido em estudo realizado pela Pamcary;

cansaço é causa principal

mente é muito baixo. O caminho-neiro, por isso, busca carregar omáximo possível, dilatando sua jor-nada de trabalho. Assim, o númerode acidentes alcança um patamar el-evadíssimo, e as principais causassão o excesso de velocidade e ocansaço do motorista”, afirma o di-retor.

Na pesquisa, a má conservaçãodas estradas possui influência nonúmero de acidentes, mas só de for-ma coadjuvante. “Nesse aspecto,confirmamos que, de forma geral, asrodovias, de fato, estão mal conser-vadas. Mas verificamos que os bura-cos não são a causa direta dos prin-cipais acidentes, que se destacampela freqüência e pelos prejuízos queacarretam: a capotagem e o tomba-

mento. O motorista tende a ir nostrechos mal conservados com veloci-dade reduzida. Porém, ao vencer es-sa etapa, ele tenta tirar o atraso nostrechos bons, quando abusa da ve-locidade e luta contra o cansaço. É aíque os acidentes costumam aconte-cer. Assim, a má conservação é umfator importante, mas atua apenasindiretamente”, diz Centoducato.

O perfil do motorista dos sinistrosmais freqüentes é: motorista jovem(de 18 a 25 anos), cansado, quedirige um caminhão articulado, comexcesso de peso, à noite, chovendo,em trânsito livre e que tenta fazeruma curva em alta velocidade.

Segundo a Pamcary, as conse-qüências dos acidentes para a ativi-dade do transporte de cargas são par-

ticularmente severas. Em cada grupode cem eventos dessa natureza, 14provocam pelo menos uma vítimafatal. A pesquisa mostra tambémque, em cada grupo de cem sinistroscom mercadorias, observa-se, emmédia, um prejuízo de 28% no va-lor transportado.

A baixa remuneração dos fretestambém resulta em baixos investi-mentos na renovação e na manu-tenção dos veículos de carga. O dese-quilíbrio entre a oferta e a procurade fretes já havia sido também apon-tado em estudo realizado pelo Insti-tuto Coppead, da Universidade Fe-deral do Rio de Janeiro. �

OSindicato das Empresas de Transportes de Cargade São Paulo e Região (Setcesp), a Federaçãodas Empresas de Transportes de Cargas do Es-

tado de São Paulo (Fetcesp) e a Secretaria de Seguran-ça Pública (SSP) do Estado de São Paulo firmaram umprotocolo de intenções para combate ao roubo de cargasem todo o Estado. O documento tem o objetivo de pro-mover o intercâmbio entre as duas entidades e a secre-taria para uniformizar os dados sobre ações criminaisrelacionadas ao roubo de cargas. “Nosso propósito é tra-balhar em conjunto para estabelecer uma metodologiamais adequada para o levantamento dos dados. Ospadrões de cada um dos envolvidos são distintos; osindicato e a federação têm o foco no empresário, en-quanto a polícia está mais voltada para a operação”,explica Paulo Roberto de Souza, assessor de Segurançado Setcesp e da Fetcesp.

“Pelas estatísticas, sabemos como está a ação dos ban-didos e se o problema está se intensificando ou dimi-nuindo. Agora, com a união de esforços na elaboraçãodessas estatísticas, tenho certeza de que esse instrumen-to será ainda mais eficaz no combate ao roubo”, afirmaUrubatan Helou, presidente do sindicato. “Acreditamosque essa parceria contribuirá para a redução das ocor-rências de roubo, porque os dados estatísticos estarãoenriquecidos de detalhes. Isto favorecerá a adoção de es-tratégias mais eficazes e eficientes”, acrescenta FlávioBenatti, presidente da federação.

Os participantes estão trabalhando os dados de rou-bos de cargas do segundo semestre deste ano e esperam,após a aprovação da metodologia, ter um padrãodefinido já no primeiro semestre de 2006. �

Fetcesp: (11) 6632-1093Setcesp: (11) 6632-1000

Parceriacontra o roubo

de cargasFetcesp, Setcesp e Secretaria de Segurança

Pública firmam protocolo de intenções


AAnfavea (Associação Nacio-nal dos Fabricantes de Veícu-los Automotores) divulgou

no início de dezembro, em SãoPaulo, o balanço da indústria auto-mobilística brasileira no ano de2005. No evento estavam presentesa diretoria da entidade, que divulgouo balanço do setor; representantesda consultoria PricewaterhouseCoo-pers, que apresentaram uma aná-lise de conjuntura da indústria auto-mobilística mundial; e o economistae professor Afonso Celso Pastore, ex-presidente do Banco Central, quefez uma análise da macroeconomiabrasileira no momento atual.

Em novembro de 2005, o setor deautoveículos e máquinas agrícolasdo País exportou o equivalente aUS$ 977 milhões, uma alta de 31,7%em relação aos US$ 741,7 milhõesno mesmo período de 2004. Dejaneiro a novembro de 2005, a pro-dução total do setor foi de 2,248milhões de unidades, um crescimen-

to de 11,2% frente aos 2,021 mil-hões de unidades no mesmo períododo ano passado. No que tange às ex-portações, o volume exportado deja-neiro a novembro deste ano foiequivalente a US$ 10,3 bilhões, umaumento expressivo de 35,8% emrelação ao mesmo período de 2004,quando as exportações foram equi-valentes a US$ 7,6 bilhões. No quediz respeito à absorção de produçãopelo mercado interno, no ano de2005 foi vendido 1,7 milhão deunidades, frente ao 1,58 milhão em2004, uma alta de 7,7%. Para 2006,a Anfavea estima que o crescimentodo mercado interno, da exportaçãoe da produção total fiquem em 7,1%,2,7% e 4,5%, respectivamente.

A produção de caminhões em2005 cresceu 9,9% em relação a2004. De janeiro a novembro, foramproduzidos 108.513 caminhões, en-tre semileves, leves, médios, semi-pesados e pesados. No mesmo perío-do de 2004, a produção total de

MERCADO

caminhões foi de 98.717 unidades.Apesar disso, as vendas internascaíram 5,6%. Entre janeiro e novem-bro de 2005 foram vendidos no País74.068 caminhões, contra 78.438unidades em 2004.

Dirigentes da Anfavea apontamos problemas da safra agrícola, a al-ta taxa de juros e a entrada em vigordas normas Euro III (segundo a qualcaminhões produzidos em solo na-cional a partir de 2006 deverão pos-suir motor eletrônico e uma série deoutros pré-requisitos para controlede poluição), o que aumentou o pre-ço final dos veículos. Em compen-sação, as exportações de caminhõescresceram 43,8%, ajudando a equili-brar melhor essa conta. De janeiro anovembro de 2005, foram exportados33.819 caminhões, contra 23.516 nomesmo período de 2004. �

Anfavea: (11) 2193-7800

Anfavea divulga o balanço do ano de 2005

AArfrio, operadora logísticafrigorificada, completou nofinal de dezembro a insta-

lação, em suas cinco unidades, decoletores de dados e antenas de ra-diofreqüência para o controle deentrada e saída de cargas nos ar-mazéns. Os equipamentos sãofornecidos pela Sisplan, especia-lizada no desenvolvimento de soft-wares para o segmento de logís-tica. A operadora já utilizava oSifrigo, um WMS específico para

cargas frigorificadas fornecido pelaSisplan, que agora ficou responsáveltambém por todo o processo de inte-gração dos coletores ao sistema degerenciamento.

A operadora possui unidades nosEstados de São Paulo (Barueri eSantos), Santa Catarina (Itajaí eSão Francisco do Sul) e Rio de Janei-ro (Queimados), das quais as duaspaulistas já estão com os novos sis-temas totalmente instalados. “Ante-riormente, eles trabalhavam com

leitores de código de barras, tam-bém fornecidos pela Sisplan, mashavia a desvantagem de o sistemanão ser portátil. Agora, tanto asoperações de leitura quanto as deendereçamento serão realizadaspelos coletores, o que aumentará aagilidade e a segurança dos proces-sos”, explica Mário Bartolleti Jr.,diretor da Sisplan. �

Sisplan: (11) 4221-1844Arfrio: (11) 5505-6002

Arfrio implantacoletores de dados por radiofreqüência

Em de 16 de dezembro, a Fassinainiciou a realização de seu pri-meiro inventário totalmente au-

tomatizado por meio da tecnologia deradiofreqüência (RFID). A empresa,que realiza serviços de transporte parao comércio exterior, armazenagem edistribuição, investiu cerca de R$ 200mil na compra de coletores de dados eantenas para agilizar operações comocarga, conferência e separação e apro-veitará esses equipamentos para execu-tar o inventário.

“A contagem está sendo realizadapela própria empresa e conta com oacompanhamento de auditores inde-pendentes e o suporte online da Store

Automação”, explica Paulo RobertoFassina, diretor de Projetos da Fassina.“As vantagens no uso da tecnologia deRFID para esta operação são a reduçãode pessoal envolvido, com menor in-terferência humana, e conseqüen-temente resultados mais confiáveis”,completa o executivo. A previsão é quea contagem seja realizada em dois diase, caso seja necessário, o terceiro e oquarto dias estão destinados ao ajustede divergências físicas e fiscais.

Para a execução do inventário, aFassina utilizou a solução de WMS daStore, com a qual trabalha há quatroanos. Antes da parceria, a empresa ad-ministrava um armazém de 3.200 m2 e

cerca de 250 itens com o uso de umsoftware desenvolvido internamente,que somente controlava os estoques.Hoje, a solução da Store está presentenos cinco armazéns administradospela empresa e, somente na unidadeem São Bernardo do Campo, a área éde 19 mil m2, com aproximadamenteseis mil itens. “Conseguimos manter oprazo de realização do inventário apósa expansão em um prazo igual ao an-terior, isto é, dois ou três dias, após aimplementação da nova solução deWMS”, completa Fassina. �

Fassina: (13) 3296-4774Store Automação: (11) 3083-3058

Fassina realiza inventário com solução de TI da StoreOperadora fará seu primeiro inventário totalmente automatizado


Visando melhorar a eficiênciade sua cadeia logística, redu-zindo os níveis de ruptura nas

lojas e os custos logísticos, a Com-pa-nhia Brasileira de Distribuição – CBD,maior grupo varejista brasileiro, donodas redes Pão de Açúcar, Extra, Com-preBem e Sendas – iniciou em 2004um projeto com 75 fornece-dores, dastrês categorias principais (mercearia,não-alimentos e perecí-veis). A inicia-tiva visa um maior en-trosamento en-tre as cadeias logísticas da CBD e dosfornecedores e, através de um melhorentendimento entre as partes, melho-rar o abastecimento aos centros dedistribuição da varejista.

E, para premiar os fornecedores queatingiram as metas pré-estabelecidasno programa, foi instituída ainda a cer-tificação Top Log, entregue em 2004 enovamente no dia 15 de dezembropassado, em cerimônia na sede da em-presa, em São Paulo. As premiadas em2005, que atingiram cem pontos nosvários níveis medidos, foram a 3M,Alumileste, Colgate/Palmolive, Delta,Gillette, Luciane Cabral, Minalba, Nis-sin Ajinomoto, Refrisco, Sanremo,Semp Toshiba e Total Química.

Entre os fatores analisados estão onível de serviços, medido em acuraci-dade, pontualidade e agendamentodas entregas; a adequação ao cliente,medida em prazo e freqüência de en-tregas, índices de logística e serviçospós-entrega; e a integração, medida emprocessos colaborativos.

De acordo com Fernando Gasparini,gerente de Abastecimento da CBD,com os projetos colaborativos inicia-dos em 2002 o nível de serviço saltoude 58% para 81% já em 2003. “Porémele estagnou e, como temos por metaatingir os mais altos níveis de serviçono varejo brasileiro, nos igualando aobenchmark internacional, que é de95%, resolvemos implantar este pro-je-to para estudar a cadeia dos for-nece-dores, entendê-la e ver sua ade-rênciaao nosso negócio, atacando os proble-mas existentes.”

Já em 2005, o nível de serviço médioatingiu 87% em novembro; o índice deruptura de estoque médio baixou demais de 5% para menos de 3% e o pro-grama foi ampliado para cem fornece-dores, que representam 65% das ven-das da CBD.

Num comparativo entre o primeirosemestre de 2005 e o de 2004, o nívelde serviço aumentou em seis pontospercentuais em mercearia, 8% em não-alimentos e 4% em perecíveis. A rup-tura de estoque teve queda de 36% emmercearia, 25% em não-alimentos e50% em perecíveis. A meta de reduçãode cobertura de estoques é de 20%.

Para atingir os objetivos, ao longode 2005 foram realizadas cerca de1.500 horas de reuniões com os forne-cedores e realizadas visitas técnicas àssuas instalações. “Analisamos itens co-mo os projetos de EDI e VMI, vendopor que alguns fornecedores não osutilizam e pontuando aqueles que ado-tam. Também trabalhamos sobre os de-mais indicadores adotados”, explicaGasparini.

O foco do projeto é a entrega dosfornecedores aos centros de distri-bui-ção da CBD, hoje presentes em SãoPaulo, Brasília, Fortaleza, Rio de Janei-ro, Salvador e Recife, totalizando 384

MERCADO

mil m2 de área de estocagem. O CD deCuritiba foi transformado em um pon-to de transbordo. Como a cen-traliza-ção da empresa é grande (85% de todoo estoque), o projeto começou pela en-trega aos CDs. Mas já houve iniciativasde passá-lo para as entregas diretas(ED), que são aquelas feitas diretamen-te nas lojas, normalmente de produtosde grande giro.

“Fizemos um projeto com a Coca-Cola e a ruptura de estoques baixouem cerca de 40% na loja-piloto sele-cionada. Em 2006, vamos incluir maislojas. Não tínhamos indicadores para aED, agora criamos e pretendemosacompanhá-los”, afirma o gerente.

Ele diz que, dentro das melhorias,estão uma maior flexibilidade nas ne-gociações, uso de tecnologia e projetosde redesenho de embalagens. “Temosfornecedores que entregam embala-gens com 36 unidades quando precisa-mos de 12, por exemplo. Tudo isso es-tá sendo revisto, e a ordem é ter flexi-bilidade na relação com os fornecedo-res, vendo o melhor para as duas par-tes”, coloca Gasparini.

Os índices das regionais tambémmelhoraram. “Sabemos que São Paulonão representa a realidade do País eque há uma grande diferença nos índi-ces medidos na matriz e nas regionais,desequilíbrio que estamos atacandotambém. Por exemplo, já conseguimostriplicar a capacidade de armazenagemem Recife.”

Para 2006, além de ampliar o núme-ro de fornecedores e da entrega direta,a CBD pretende ainda incluir novas ca-tegorias no projeto, como os fornece-dores de marca própria (pro-dutos quelevam as marcas Extra ou Pão de Açú-car) e os chamados primeiro preço, quesão produtos importantes que a em-presa entende que devem ter preçosmais acessíveis. �

CBD: 0800 115060

Colaboração premiadaCBD comemora resultado deprojeto colaborativo na ca-

deia de suprimentos, que au-mentou o nível de serviço de

58% para 87%


MERCADO

Duas empresas do segmentode logística – a Columbia e aGolden Cargo – obtiveram,

no final de novembro, a certificaçãoSASSMAQ (Sistema de Avaliação deSegurança, Saúde, Meio Ambiente eQualidade). A certificação avaliza aqualidade de toda a operação dasempresas para atuar na área detransporte de produtos dos setoresquímico, petroquímico e farmacêu-tico, de acordo com os padrõesdefinidos pela Abiquim (AssociaçãoBrasileira da Indústria Química).

A certificação foi lançada pela As-sociação em maio de 2001, voltadapara o modal rodoviário. Desde en-tão, vem sendo ampliada para aten-der a todos os modais de transporte

e terminais de armazenagem. O SASS-MAQ possui mais de 370 itens deavaliação, que envolvem todos osprocessos de uma empresa. De doisem dois anos, é feita uma reavaliaçãopara averiguar se a empresa mantém aqualidade dos processos.

A área de transporte da unidade lo-calizada em Santos (SP) da operadoralogística Columbia obteve a certifi-cação dia 30 de novembro, depois deauditoria da BVQI (Bureau VeritasQuality International). Além de aten-der a 100% dos requisitos man-datórios, a unidade de Santos obteveíndice de aprovação em 99% dosrequisitos especificados pela indústriae 45% dos requisitos desejáveis. É a se-gunda unidade da empresa a obter acertificação – a de Alphaville, naGrande São Paulo, é certificada desdejaneiro de 2005. Embora a certificaçãoseja específica para a área de trans-porte rodoviário, a Columbia implan-tou os novos procedimentos e regras

também na área de armazenagem,de forma a garantir a qualidade daoperação em todas as etapas.

Já a matriz da Golden Cargo emSão Paulo recebeu a recertificaçãodepois de ser auditada pela Fun-dação Vanzolini nos dias 28, 29 e30 de novembro. A certificação ava-liza a qualidade de toda a operaçãoda empresa para atuar na área detransporte de produtos dos setoresquímico, petroquímico e farmacêu-tico. A Golden Cargo possui a certi-ficação desde 2003. Além da matriz,as filiais de Goiânia, Cuiabá e deLuís Eduardo Magalhães (BA) tam-bém operam sob a certificaçãoSASSMAQ. “Esse é nosso cartão devisitas, afirma nosso compromissode empresa com atuação responsáv-el”, afirma Mauri Mendes, diretorComercial da empresa. �

Columbia: (13) 3209-7000Golden Cargo: (11) 2133-8800

SASSMAQ

Asubsidiária brasileira da Tim-ken, multinacional fabricantede rolamentos, aços-liga e

aços especiais de alta tecnologia, ter-ceirizou a gestão de sua logística detransportes. Agora, quem comandaesta operação é a DHL Solutions, quepassa a coordenar a distribuição daspeças de reposição em território na-cional e a realizar as transferênciasentre os portos de Santos (SP) eVitória. No Brasil, cerca de 39 dis-tribuidores e 200 filiais da Tim-ken agora são abastecidos pelaDHL Solutions.

Segundo Vinícius Pires, gerenteTécnico Comercial da DHL Solu-tions, a Timken procurava um par-ceiro que pudesse ajudá-la a geren-

ciar toda a logística de transportes derolamentos automotivos, industriaise ferroviários, nas operações de ex-portação, importação e distribuiçãoem território nacional.

“Para desenvolver e colocar emfuncionamento o projeto da Timkencom sucesso, nossa equipe trabalhoucom empenho para levantar as ne-cessidades do cliente e traçar metas”,afirma Marcelo Apud, gerente deConta da DHL Solutions. A empresaresponderá por cerca de 70% de todovolume transportado pela Timken noBrasil. Os outros 30% estão a cargode transportadoras terceirizadas pelaprópria Timken.

Para atender à demanda em SãoPaulo e Grande São Paulo, são neces-

DHL Solutions assume gestão de transportes da Timkensários de dois a cinco veículos de mé-dio porte por dia. No restante doBrasil, onde a entrega é fracionada,um caminhão da DHL Solutions real-iza uma coleta diária no centro dedistribuição da Timken em Barueri(SP) e segue para o armazém daDHL Solutions em Garulhos (SP),onde a carga é roteirizada e seguepara o seu destino.

A transferência entre portos exigecerca de 130 carretas por mês. Estaoperação visa atender à demandade exportação e importação de ma-téria-prima e produtos acabadosda Timken. �

DHL Solutions: (11) 3618-3200

Columbia e GoldenCargo obtêm certificação


• Marcelo Tiacci Schmitt assu-miu, em novembro, a posição degerente-executivo de Logística daGerdau, na qual participará dadefinição da estratégia da empresa,sendo ainda responsável pelagestão de processos e operações dearmazenagem, expedição e trans-porte de transferência e entregaem todo Brasil e de operações por-tuárias, cabotagem e transporteferroviário. Engenheiro Naval pelaPoli-USP, com especialidade emtransportes marítimos e fluviais emestrado em Administração deEmpresas pela FGV, Schmitt temampla experiência como executivode logística, tendo atuado tantoem operadores logísticos quantoem indústrias, incluindo experiên-cia internacional na Alemanha eparticipação acionária na Logimas-ters, a qual vendeu para ingressarna Gerdau. Mantém até maio de2006 a presidência do RoundtableBrasil do Council of Supply ChainManagement Professionals. (11)3874-4184

• A diretoria para o biênio2006/2007 da Associação Brasileirade Logística (Aslog) tomou possedia 22 de novembro, em cerimô-nia na Câmara Americana deComércio (Amcham), em São Pau-lo. Adalberto Panzan Júnior as-sume como presidente; WalterVighy e Paulo Fernando Fleury,como vice-presidentes; Alessan-dro Dessimoni e Maurício Fabri,secretários, e Altamir Cabral eFernando Vilar são os novos te-soureiros. O novo diretor Técnicoda associação é Miguel Petribu eBruno Teixeira assumiu o cargode diretor Social. (11) 3668-5513

• Desde novembro, a Psion Teklogix– especializada em computação móv-el e comunicação sem fio para ambi-entes exigentes – está atuando comunidade própria no Brasil, mercadoonde atuava apenas através de umdistribuidor, a Spencer. Para coman-dar as operações, nomeou RodolfoTesta como seu business develop-ment manager para o País e estánomeando um segundo distribuidor,a Boreal Technologies. Como pri-meira missão, o executivo pretendeconsolidar as operações da Boreal eampliar as da Spencer, além depreparar terreno para novos dis-tribuidores no futuro. A empresa é re-sultado da fusão, em setembro de2000, da inglesa Psion – desenvolve-dora de equipamentos móveis paraos mercados industrial, comercial eprofissional – com a canadense Tek-logix, uma das líderes mundiais emsoluções para computação móvel ecoletores de dados sem fio. Testa éengenheiro em Telecomunicações etambém sócio da Compusol, empresade soluções móveis há 15 anos nomercado. (11) 9931-0152

• André Figueiredo acaba de assumiro comando da filial da DHL Expressem Salvador. O executivo assumecom a missão de dobrar o faturamen-to da empresa nos Estados da Bahia eSergipe, que também estão sob o seucomando. Para atingir este objetivo,pretende investir na expansão daárea de cobertura na região, além deoferecer soluções customizadas paraos clientes. De 2004 para 2005, a em-presa registrou um crescimento emreceita de 58% no mercado nordesti-no. Formado em Análise de Sistemaspela Universidade Paulista (UNIP),com MBA em Marketing pela Fun-

dação Getúlio Vargas (FGV-SP), noúltimo ano Figueiredo ocupou ocargo de gerente de negócios parao setor automotivo na própriaDHL Express. (71) 3371-3505

• Em assembléia geral ordináriarealizada em 30 de novembro, aAssociação Brasileira de Trans-portadores Internacionais (ABTI)elegeu a diretoria para o período2006-2007, que ficou composta daseguinte forma: Luiz AlbertoMincarone, presidente; José S.Schwanck, vice-presidente; JoséCarlos Becker, diretor Adminis-trativo; Ademir Pozzani, diretorde Assuntos Políticos; DorivalCandil, diretor Técnico e, comodiretores Conselheiros, Carlos Al-berto Benites e Ely F. de Castro.Mincarone é engenheiro mecânicoformado pela Universidade Federaldo Rio Grande do Sul (UFRGS),presidente do Conselho de Ad-ministração da DM Transporte eLogística Internacional e já ocu-pou a presidência da associação hádez anos. Entre os seus objetivosestão a aproximação com as outrasentidades empresariais, como aConfederação Nacional do Trans-porte (CNT) e a Associação Na-cional do Transporte de Cargas eLogística (NTC & Logística), e acriação de núcleos da entidade nosprincipais pontos de transporte in-ternacional, nas capitais e emcidades de fronteiras. A posse danova diretoria estava prevista para1º de janeiro. (55) 3413-2828

CROSS-DOCKING


Osegmento de prestação de ser-viços logísticos faturou noBrasil R$ 16,4 bilhões no ano

passado, um crescimento de 60% emrelação a 2003, com 118 empresasatuando no mercado. Esse foi um dosnúmeros passados pelo Centro de Es-tudos em Logística (CEL), do Cop-pead/UFRJ, na cerimônia de entregado Prêmio Volvo de Logística 2005.Pelo quarto ano consecutivo, a TNTLogistics foi eleita o melhor operadorlogístico do País, ficando a DHL Solu-tions em segundo e a Exel em terceiro.Além delas, foram premiadas tambéma Julio Simões, Katoen Natie e Wilson,Sons, na eleição por segmentos da in-dústria.

A entrega dos troféus ocorreu nodia 15 de dezembro, em cerimônia naCâmara Americana de Comércio, emSão Paulo, que reuniu os grandes no-mes da logística nacional, grupo for-mado pelos profissionais que tomamas decisões nas empresas. Ao todo,cerca de 250 pessoas foram conheceros vencedores de 2005.

O Prêmio, já em sua 5ª edição, éuma iniciativa da Tecnologística, daVolvo do Brasil e do CEL. Ele destacaos melhores prestadores de serviçoslogísticos (PSL) atuantes no mercadobrasileiro, segundo a visão dos pró-prios usuários desses serviços. Os me-lhores são escolhidos pelos profissio-nais de logística que atuam nas 500maiores empresas, de acordo com oranking da Revista Exame, com baseem uma pesquisa feita pelo CEL, quefoi realizada entre os dias três de outu-bro e nove de novembro passado e teve320 respostas (quase o triplo daquelasobtidas na primeira edição do Prêmio,em 2001). A maioria dos respondentes(75%) são de média e alta gerências.

Nos anos anteriores, eram premia-dos os dez melhores PSL, com desta-que apenas para o primeiro lugar, comos outros nove no mesmo nível. Esteano, houve mudanças e foram esco-lhidos os três melhores no âmbito ge-ral, com classificação do primeiro aoterceiro lugares, que foram respectiva-mente a TNT Logistics, a DHL Solu-

tions e a Exel. As três empresas forampremiadas em todas as edições, sendoa TNT vencedora nos quatro últimosanos e a DHL no primeiro ano, aindacom o nome Danzas.

Este ano, foram também instituídosprêmios para os dois melhores em seiscategorias, que são as mais atendidas pe-los PSL no Brasil: Química e Petroquími-ca; Automotiva; Alimentos e Bebidas;Higiene, Cosméticos e Farmacêutica;Eletroeletrônica; e Papel e Celulose (vejaao lado tabela com todos os premiados).

Crescimento e evoluçãodos serviços

Como faz todos os anos na entregado prêmio, o CEL apresentou um le-vantamento do setor de logística noBrasil, feito com base nessa pesquisa eno levantamento “Panorama de Ope-radores Logísticos”, feito anualmentepela Tecnologística, com números va-riados do setor.

Os números mostram uma evolu-ção na oferta de serviços prestados pe-

ESPECIAL

Prêmio Volvo de LogísticaMercado aponta as melhores de 2005

TNT Logistics, DHL Solu-

tions, Exel, Julio Simões, Ka-

toen Natie

e Wilson, Sons foram

eleitas pelos usuários as

melhores Prestadoras de

Serviços Logísticos do mer-

cado brasileiro

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Maria Fernanda Hijjar, coordenadora da área de Pesquisas do CEL, apresenta a análise do setor

los PSL. Alguns serviços, como MilkRun, JIT e Logística Reversa, tiveramcrescimento de oferta de 81%, 27% e14%, respectivamente, entre 2001(primeiro ano do prêmio) e 2004. Autilização de tecnologia também evo-luiu no período, crescendo 61% a uti-lização de sistemas ERP; 61% o rastrea-mento por satélites em frota própria e59% na frota terceirizada; e em 34% ouso de WMS.

Entre os serviços mais prestados es-tão a armazenagem (oferecida por97% dos PSL); o desenvolvimento deprojetos (96%); e o controle de esto-que (95%). Nota-se ainda grande ofer-ta de serviços considerados mais sofis-ticados, como o desenvolvimento deprojetos, a distribuição porta-a-porta(prestada por 90% nos PSL) e a logís-tica reversa (88%). Hoje, 90% dos PSLdisponibilizam aos seus clientes con-sultas de serviços pela internet.

Quanto às regiões atendidas pelosPSL, o Sudeste continua mais bem ser-vido, com 89% das empresas prestan-do serviços de armazenagem e 75%serviços de distribuição nesta região.A menos atendida continua sendo aregião Norte, onde 37% dos PSL pres-tam serviços de armazenagem e 48%de distribuição. Quanto ao tempo demercado, 67% dos operadores atuamhá menos de dez anos e 33% há maisde dez anos, o que demonstra a ju-ventude do mercado de serviços logís-ticos no País.

Os mais votados

A análise do CEL/Coppead mostraalgumas diferenças fundamentais en-tre as empresas mais votadas e os de-mais PSL. Entre os primeiros, 83% pos-suem certificação ISO, contra 57% dosnão premiados; 67% dos ganhadorespossuem escritórios no exterior, contra28% dos demais, mostrando que as em-presas com atuação global tendem a cres-

cer na preferência dos usuários. A re-ceita bruta média também é outro dife-rencial que se destaca, sendo de R$ 277bilhões entre os vencedores do prêmioe de R$ 131 bilhões entre os restantes.

Um dado interessante é que a pos-se de ativos de armazenagem é prati-camente igual entre os dois grupos(100% dos ganhadores contra 97%dos demais), enquanto que nos ativosde transportes há uma grande dife-rença: 88% dos não-ganhadores pos-suem frota própria, contra apenas40% dos ganhadores.

Ganhadores doPrêmio Volvo deLogística 2005

GERAL

1º TNT2º DHL3º EXEL

QUÍMICO E PETROQUÍMICO

1º KATOEN NATIE2º TNT

ALIMENTOS E BEBIDAS

1º EXEL2º DHL

AUTOMOTIVO

1º TNT2º JULIO SIMÕES

HIGIENE, COSMÉTICOS E FARMA-CÊUTICO

1º EXEL2º DHL

ELETROELETRÔNICO

1º DHL2º TNT

PAPEL E CELULOSE

1º TNT - empate1º WILSON, SONS - empate


Outros serviços com diferençagrande de disponibilidade entre ga-nhadores e não-ganhadores são o ge-renciamento intermodal (100% con-tra 79%, respectivamente); o just-in-ti-me (100% contra 74%); e o su-portefiscal (100% contra 77%).

A excelência dos ganhadores, se-gundo a visão dos usuários dos servi-ços, concentra-se principalmen-te naarmazenagem (59% dos votos), nocontrole de estoque (53%) e na gestãodas operações logísticas (48%). Outrodado a destacar: os ser-viços de e-com-merce foram apon- tados como exce-lência por apenas 7% dos votantes.Um mercado a ser explorado.

Com relação aos segmentos pre-miados, o percentual de votos do ga-nhador ficou assim dividido: eletroe-letrônico com 46% dos votos; higie-ne, cosmético e farmacêutico com42%; papel e celulose com 40%; auto-motivo com 29%; alimentos e bebidascom 25%; e químico e pe-troquímicocom 17%.

Finalmente, o percentual de votosrecebidos pelas empresas ficou assimdividido: 55% receberam votos deseus próprios clientes e 45% de não-clientes. Isso mostra, por um lado,que ainda há muito a evoluir no ní-vel de serviço prestado dentro do pró-prio leque de clientes e, por outro,que há muita oportunidade deganho de mercado para estes ope-ra-dores logísticos. �

Mais informações sobre o PrêmioVolvo de Logística 2005, os da-dos completos do setor e edições ante-riores do prêmio estão no: www.tecno-logistica.com.br

CEL/Coppead: (21) 2598-9812Volvo do Brasil: 0800 411050

TNT Logistics

ATNT foi a grande ga-nha-dora do Prêmio Volvo de

Logística 2005, tendo sido re-conhecida, principalmente,por sua excelência em Arma-zenagem, Controle de Estoquese Transporte de Carga Fechada.Também recebeu reconheci-mento em Gestão Integradadas Operações Logísticas e Tec-nologia da Informação. Dentretodos os profissionais que cita-ram a TNT na pesquisa, 42%utilizam seus serviços; os de-mais 58% não utilizam, mas re-conhecem sua excelência comomelhor prestador de serviçoslogísticos do País.

A TNT ficou em primeiro lu-gar no setor Automotivo.A empresa recebeu indicação de 29% dos profissionais de logísticaque trabalham no setor, 73% dos quais já são seus clientes. Neste setor,a TNT obteve destaque nas atividades de Transporte de Carga Fechadae Armazenagem.

No segmento de Papel e Celulose, em que empatou em primeiro lugar,a TNT recebeu indicação de excelência principalmente em Transporte deCarga Fechada e Controle de Estoques. Dentre os votos, 88% vieram deseus clientes atuais no setor.

A TNT obteve também a segunda colocação no setor Eletroeletrônico.Recebeu indicação de 29% dos profissionais de logística deste setor. 57%dos votos para a TNT vieram de seus próprios clientes. Ela foi indicada co-mo excelente principalmente em Transporte de Carga Fechada.

A TNT recebeu, finalmente, a premiação de segundo lugar do setorQuímico e Petroquímico. Ela contou com votos de 14% dos profissio-nais de logística deste setor, 22% dos quais usuários de seus serviços. Aempresa foi indicada como excelente em Armazenagem, Gestão Integra-da das Operações Logísticas e Tecnologia da Informação.

“O prêmio é um reconhecimento importante ao nosso trabalho, porque vaialém de qualquer avaliação econômica ou baseada em eventos externos. Então,este prêmio nos dá a garantia de que os clientes estão gostando de nosso servi-ço, de como acompanhamos este mercado. Somos tetracampeões, são quatro

ESPECIAL

As vencedoras

anos consecutivos em que ganhamos o prêmio. Nunca se es-peram tantos prêmios, porque o Brasil é um país muito gran-de, onde estão presentes todas as multinacionais e onde a in-fra-estrutura de logística não é sólida, como em outros países.Assim, não esperávamos tantos prêmios, mas estamos nosempenhando para conseguir a cada ano o retorno e o reco-nhecimento. Todos os quatro mercados em que trabalhamosnos reconheceram em primeiro ou segundo lugares e nos ou-tros dois mercados não fomos reconhecidos porque não esta-mos presentes. Quem trabalha na primeira linha, quem co-nhece o cliente, sabe do bom serviço que estamos entregan-do.” Giuseppe Chiellino – Diretor geral para a Américado Sul da TNT Logistics

DHL Solutions

ADHL recebeu o prê-mio de segundo lu-

gar como reconhe-ci-mento por sua exce-lên-cia principalmente emLogística Interna-cionale Gestão Inte-grada dasOperações Lo-gísticas.Também foram indica-dos Tecnologia da Infor-mação, Armazena-gem eDistribuição Por-ta-a-Porta como itens repre-sentativos de sua exce-lência.

A DHL foi ainda a ganhadora do Prêmio no setor Ele-troeletrônico, com 46% de votos dos profissionais de lo-gística do setor. Dentre os que votaram nela, 91% já sãousuários dos seus serviços. A DHL foi indicada como ex-celente principalmente em Armazenagem e Gestão Inte-grada das Operações Logísticas.

A DHL ganhou também o prêmio de segundo lugar nosetor de Alimentos e Bebidas, contando com os votos



de 16% dos profissionais de logística deste setor. Den-tre eles, 43% utilizam os serviços da empresa. Nestesegmento, ela foi indicada principalmente por sua ex-celência em Logística Internacional.

A DHL obteve o segundo lugar na premiação do setorde Higiene, Cosméticos e Farmacêutico. A empresa re-cebeu votos de 27% dos profissionais de logística destesetor, dos quais 71% utilizam os serviços prestados porela. Neste setor, foi apontada como excelente em Logís-tica Internacional e Transporte de Carga Fechada.

“É um prêmio que realmente nos honra, mas mais do quehonra é um reconhecimento. Foi um ano de muito trabalho,em que nós crescemos 70%, admitimos quase 900 funcio-nários e estamos presentes em mais regiões do Brasil. Devoconfessar que foi uma surpresa o prêmio no segmento de ali-mentos, mas temos de enxergá-lo como uma oportunidadeporque, se hoje temos uma presença não muito grande nestesetor e fomos eleitos entre os melhores, significa que existemoportunidades e que existe um trabalho sendo feito e reco-nhecido.” José Magalhães Rocha – Presidente da DHLSolutions

Exel

AExel foi premia-da com o ter-

ceiro lugar no Prê-mio Volvo de Lo-gís-tica. De todos os vo-tos recebidos porela, 46% vieram declientes que utilizamefetivamente seusserviços. Sua exce-lência foi reconhe-cida, principalmen-te, em Armazena-gem, Controle de Es-toques e Tecno-logiada Informação.

No setor de Ali-mentos e Bebidas, a Exel foi escolhida em primeiro lu-gar. A empresa ganhou votos de 25% dos profissionaisde logística deste setor e dentre eles 46% são usuáriosdos seus serviços. Neste setor, a Exel foi indicada, prin-cipalmente, por sua excelência em Armazenagem eControle de Estoques.

A Exel também ficou com o primeiro lugar no setorde Higiene, Cosméticos e Farmacêutico. A empresacontou com o voto de 42% dos profissionais de logísti-ca deste setor, dentre os quais 91% já utilizam os seusserviços. A excelência da Excel foi reconhecida em Ar-mazenagem, TI e Controle de Estoques.

“Nós tínhamos uma expectativa de premiação pelo que sa-bemos que a nossa empresa representa no mercado de lo-gísti-ca, mas não esperávamos um reconhecimento tão ex-pressivode um prêmio tão importante. A Exel está comple-tando cincoanos no País, o mesmo tempo de existência do Prêmio Volvo,e chegar no seu quinto ano com uma premiação expressiva co-mo tivemos, um reconhecimento tão grande por parte de nos-sos clientes, é um motivo de muito orgulho, assim como o re-conhecimento dos nossos não-clientes. O prêmio Volvo já setornou uma referência deste mercado e é um grande indicativode que a empresa está no caminho certo no País.” CarlosCarmo – Diretor de Operações da Exel

ESPECIAL

“Nem precisamos dizer docrescimento da importância

do segmento de logística nomercado brasileiro. Basta notarque, em 1997, eram 30 pres-ta-doras de serviços logísticos quefaturavam 996 milhões de reaise, em 2004, eram 118 pro-ve-dores, faturando 16,6 bilhõesde reais, com crescimento de

60% sobre 2003. As empresas embarcadoras estão cadavez mais abrindo espaço na sua logística para os espe-cialistas. E a Volvo, que é voltada a soluções para otransporte, reconhece a importância deste setor para aeconomia brasileira e tem muito orgulho de ter sidouma das criadoras e de patrocinar este Prêmio. Ele vemganhando ano a ano importância no mercado e é mui-to considerado pela alta direção da Volvo, que preten-de continuar apoiando e dando seu nome a ele.” – Lu-cimari Stocco, gerente de Suporte a Vendas & Mar-keting da Volvo do Brasil

Químico e Petroquímico

AKatoen Natie ficou em primeiro lugar no setor Químico e Petroquímico, rece-bendo 17% de votos dos profissionais de logística do setor. 82% dos votos vieram

de profissionais já clientes da empresa. A Katoen Natie recebeu indicação especial-mente por sua excelência em Armazenagem e Controle de Estoques.

“Para nós é um grande reconhecimento do mercado. 82% dos votos vieram dos nossosclientes ativos, então significa que estamos prestando um bom serviço. O mercado está fi-cando também mais quente, tivemos 17% dos votos, então há pelo menos seis outros quetambém estão à procura deste prêmio. Foi um belo reconhecimento.” Benoit Somers – Pre-sidente da Katoen Natie do Brasil

Automotivo

AJulio Simões recebeu o prêmio pelo segundo lugar no Prêmio Volvo de Lo-gísti-ca 2005 para o setor Automotivo, obtendo votos de 16% dos profissionais de

logística deste setor. Dentre os que votaram na Julio Simões, 67% trabalham em em-presas que utilizam seus serviços. Os respondentes destacaram sua excelência emTransporte de Carga Fechada.

“O prêmio Volvo é super-importante, é um prêmio esperado porque reflete o que o mer-cado vê. É diferente de você analisar só o balanço, só os resultados da empresa; ele refletea percepção dos clientes. Por isso estamos muito felizes em receber o Prêmio Volvo 2005,que é hoje muito reconhecido e cobiçado.” Irecê Bezerra – Diretora de Gestão da JulioSimões

Papel e Celulose

Anovata no prêmio Volvo de Logística Wilson, Sons empatou em primeiro lugarno segmento de Papel e Celulose, sendo indicada como excelente em Armaze-

nagem e Controle de Estoques. Dentre os profissionais do setor que votaram na Wil-son, Sons, 88% afirmaram que já são usuários de seus serviços.

“Sem dúvida nenhuma é um prêmio extremamente importante, porque o segmento dePapel e Celulose é recente dentro da Wilson, Sons Logística e o reconhecimento dos nossosclientes em um prêmio como este só vem brindar realmente todo o desenvolvimento e tra-balho que o grupo tem feito neste segmento de mercado.” Omar Passos – Diretor Regio-nal da Wilson, Sons


Ao final de 2004, os fornece-do-res de empilhadeiras anun-cia-vam que o segmento viveria

uma fase de expansão no ano se-guin-te, graças aos bons indicadores da eco-nomia brasileira, finalmente está-vel epronta para um período de crescimen-to. As estimativas indica-vam, então,que o ano que acaba de se encerraratingiria um volume de vendas emtorno de seis mil unidades. A boa no-tícia é que os fabricantes erraram aprojeção e, findo o período, o merca-do brasileiro de empilhadeiras deve


crescimento foi possível porque, adespeito da crise política que se insta-lou no País no segundo semestre de2005, a atividade econômica con-ti-nuou interessante. “Esperávamos al-guma coisa parecida com 2004, quan-do vendemos seis mil máquinas. Masvamos chegar fácil a sete mil”, assegu-ra Campos. Christopher Düh-nen, di-retor Comercial da Linde Empilhadei-ras, que estima um cres-cimento nomesmo patamar, diz que, além da es-tabilidade na economia, outro fatorinfluenciou positivamente o segmen-

ultrapassar, com certa folga, a comer-cialização de sete mil máquinas – umcrescimento de aproxima-damente15%.

De acordo com os fornecedoresdesses equipamentos, uma série de va-riáveis contribuiu para a boa perfor-mance do setor, que surpreen-deu atéos mais otimistas. “Foi bem melhordo que prevíamos, superando todas asnossas expectativas”, observa JoãoPascarelli Campos, diretor Co-mercialda Nacco do Brasil, fabricante dasmarcas Hyster e Yale. Para ele, esse

Desempenho do segmento de empilhadeiras no Brasil supera expectativas dos fornece-

dores, devendo atingir, em 2005, um volume de vendas bem acima do projetado

MOVIMENTAÇÃO

CrescimentosurpreendenteCrescimentosurpreendente


to: a forte valorização do real frente aodólar. “De modo geral, o preço dasempilhadeiras é composto com basena moeda americana, que tem a me-nor cotação dos últimos três anos. As-sim, no momento da con-versão, asmáquinas ficam, propor-cionalmente,mais baratas. Com isso os nossosclientes perceberam que era hora derenovar sua frota”, avalia Dühnen.

O diretor-presidente da Paletrans,Lineu Mattos Camargo Penteado,concorda que a desvalorização do dó-lar beneficiou o setor como um todo,mas pondera que esse movi-mento foiespecialmente importante para osequipamentos importados. “Sobretu-do o transpalete manual fabricado pe-los chineses”, observa. Para ele, com oreal desvalorizado, o fabricante nacio-nal acaba submetido a uma competi-ção injusta. “Por conta disso, nossoproduto se encarece em relação ao im-portado e a nossa capacidade exporta-dora fica prati-camente inviabiliza-da.”

Para a Dabo-Clark – empresa dogrupo coreano Young An, que em2003 adquiriu a norte-americanaClark –, o crescimento deverá ser ain-da maior. “Devemos fechar 2005 comuma vendagem 45% maior em com-paração a 2004”, acredita Marco Car-macio, gerente regional de Vendas daempresa, que inaugurou no início doano passado sua primeira unidade demontagem de equipamentos no Bra-sil. O fabricante, porém, está co-mer-cializando somente as máquinas im-portadas, por uma razão muito sim-ples: a queda acentuada do dólar. “Porenquanto, a importação é o modelomais viável”, explica Carma-cio, in-formando que a empresa espera ini-ciar as operações da linha de monta-gem em 2006.

A Jungheinrich projetava uma ex-pansão semelhante, apostando que omercado deverá ter comercializado

pelo menos 8,5 mil empilhadeiras em2005. Para Markus Gralert, diretor-ge-ral da empresa de origem alemã, ocrescimento foi acentuado por razõesmacroeconômicas. “Concordo que aeconomia brasileira conseguiu se se-parar muito bem da política. E, emprincípio, acho que sem esta crise ocenário teria sido muito melhor.”

Renovando a frota

A aquisição de novos equipa-men-tos, segundo os fabricantes, foi feitatanto pelo usuário final como pelo lo-cador de empilhadeiras. No primeirocaso, a demanda veio de praticamentetodos os setores pro-dutivos – particu-larmente, o alimen-tício, de bebidas,papel e celulose, químico e farmacêu-tico –, motivados basicamente pela re-novação da frota, cuja idade, no Bra-sil, está acima dos dez anos. Médiabastante alta em comparação com ado parque de empilhadeiras de paíseseuropeus e norte-americanos, que giraem torno de seis anos. “Até segmentosque não tinham tradição de compra,entre eles os pequenos varejistas, su-permer-cados e indústria têxtil, apro-veitaram a oportunidade para com-prar”, apon-ta Dühnen.

Carmacio também não tem dúvi-das de que a possibilidade de renovar afrota foi um dos maiores estímulos pa-ra o usuário final. “O parque bra-sileirode empilhadeiras é bastante antigo,principalmente fora do mer-cado pau-lista. Aí, com a baixa do dólar, houveum atrativo para a renovação.”

O mercado de locação, que já hátrês anos experimenta significativaexpansão, continuou crescendo em2005, notadamente das máquinas acombustão. Já a participação das elé-tricas nessa modalidade ainda é pe-quena. “Até porque o perfil do clientede máquina elétrica difere bastante dode máquina a combustão. São merca-

dos diferentes, operando em ambien-tes e com finalidades dife-rentes”, ex-plica João Campos.

Na sua opinião, esse movimento sedeve à mudança de perfil do usuário

final. “Ele está cada vez mais focadono seu core-business, delegando aosoperadores logísticos a maior parte daoperação. Esses, por sua vez, estão cui-dando exclusivamente da inteli-gên-cia do processo, quarteirizando os ser-viços operacionais. Nesse sentido,houve sim uma renovação da frota,mas via locação, uma vez que empre-sas que não planejavam a troca demáquinas acabaram usando uma ou-tra modalidade. Ou seja, a empresadeixa de ser proprietária de em-pilha-deiras para ser um usuário locador”,observa o diretor da Nacco.

Para ele, essa movimentação indicaque o Brasil está absorvendo a culturade empresas multinacionais que, ao seinstalarem no País, trouxeram seumodelo de operação, que foca na lo-cação. “E algumas corporações na-cio-nais adotaram esta política, que naprática transforma custo fixo em cus-to variável. É assim na Europa e nosEstados Unidos.”

Entre as empresas que adquiremequipamentos para locar, os distri-buidores estão entre os principais. “Osnossos distribuidores entraram no ne-

As vendas foramem grande partemotivadas pela

renovação da frota,que no Brasil tem

idade média elevada,acima dos dez anos

gócio de locação de forma bastanteforte e, com certeza, isso contribuiupara que houvesse um aumento nonível de atividade do mercado de em-pilhadeiras”, acentua Campos, acres-centando que, no exterior, a partici-pação dos revendedores na locaçãotambém é expressiva.

O gerente da Dabo-Clark concordaque há uma grande tendência de mi-gração do modelo de compra para ode locação, sobretudo em São Paulo,onde cerca de 60% das vendas são fei-tas para locadores de empilha-deiras.“Isso já começa a ser adotado no Suldo País e tem grande potencial deatingir, paulatinamente, outras re-giões”, analisa Carmacio, segundoquem em torno de 80% das empresasque locam equipamentos são de gran-de porte. “As médias e pequenas ain-da preferem comprar as máquinas. Jáas grandes mudaram o foco e prefe-rem contratar os serviços de terceirospara todo o pacote logístico, inclusivea empilhadeira”. Para ele, embora odistribuidor seja, hoje, o principal lo-cador, novas empresas surgem paradisputar o filão. “Lo-cadoras de auto-móveis, por exemplo, estão se voltan-do para o aluguel de empilhadeiras eisso deve se acentuar nos próximosanos.”

Cenário tecnológico

Em termos de motorização, a pre-ferência dos clientes, seja o usuário fi-nal ou o locador, continua sendo amáquina a combustão, que respondepor 65% do consumo nacional de em-pilhadeiras. Mas, proporcional-men-te, o uso da máquina elétrica cresceumais em 2005, segundo Dühnen. Odiretor da Linde diz que, de janeiro aoutubro de 2004, foram comercializa-dos 1,7 mil equipa-mentos especial-mente para super-mercados e centrosde distribuição, incluindo as elétricas.

No mesmo pe-ríodo do ano passado,foram vendidas 2,3 mil empilhadeirasdessa categoria, o que representa umcrescimento de 35%. “Esse segmentode equipa-mentos, que são vendidosem maio-res quantidades e para proje-tos grandes e que, portanto, exigemmaiores volumes de recursos por par-te do investidor, praticamente ficouestagnado nos últimos três anos. Sóagora as empresas voltaram a fazerinvestimentos.”

No caso do equipamento a com-bustão, os fornecedores ressaltam queo bom desempenho deve-se, em par-te, às características técnicas do pro-duto. “Ao contrário da máquina acombustão, voltada à utilização maisgeral e portanto mais adaptável àscondições brasileiras, as elétricas nor-malmente são mais voltadas para o ar-mazenamento interno, que de-mandaprojetos e estruturas mais complexose caros”, observa Gralert, diretor daJungheinrich.

Além disso, pondera Carmacio,as empilhadeiras a combustão sãomais baratas e têm maior aceitaçãono mercado de equipamentos usa-dos. “A primeira variável que influi di-retamente no desempenho dos equi-pamentos a combustão é o cus- to; oselétricos são mais caros. Ou- tra coi-sa é o valor de revenda da máquina _

a combustão é mais rentável. Aí,

Há uma fortetendência de migração

do modelo decompra para o delocação, sobretudoentre as empresasde grande porte

quando o empresário faz a análisedo investimento, perce-be que o custoinicial da elétrica é maior e, depois,aventando a pos-sibilidade de revendado equipamento lá na frente, a má-quina a combustão leva vantagem”,diz o gerente da Dabo-Clark.

Ao contrário do que previam os fa-bricantes, em janeiro de 2005 nãohouve migração do combustível GLPpara o GNV e o primeiro segue comlarga vantagem. Porém, a tese de quea utilização da tecnologia dependeriado tipo de atividade e da localizaçãoda empresa se confirmou. “A questãoda motorização está diretamente liga-da a fatores regionais. Nos Estados doNorte e Nordeste há grande oferta deespaços e a mão-de-obra é bem maisbarata. Isso significa que os armazéns

nessas regiões são, basica-mente, hori-zontais”, aponta João Campos, lem-brando que nos Estados do Sul e Su-deste ocorre exatamente o oposto.“Nessas áreas, tanto a força de traba-lho como os espaços para ar-mazena-gem são muito mais caros. Portanto,há uma tendência de ver-ticalização,o que exige máqui- nas elétricas.”

O diretor da Nacco diz, ainda, queessa realidade indica que haverá espa-ço para as duas tecnologias no merca-do brasileiro por muito tempo. “Es-te ano, em unidades vendidas, 35%foram elétricas e 65% a combustão.Mas no Brasil, histo-ricamente, estepercentual é de 45%-55%, respectiva-mente. Se nos trans-formarmos emum país de Primeiro Mundo, um dia,então atingirá a proporção dos euro-

peus e norte-americanos, que é emtorno de 45% a combustão e 55% elé-tricas. Ou seja, em termos de merca-do, o limite da curva já está definido.”

Já para o diretor da Jungheinrich, osegmento de empilhadeiras elétricasvai crescer com certeza e substituirá asmáquinas GLP. “As empresas estão en-tendendo que uma máquina elétri-cacontrabalançada tem a mesma produ-tividade da GLP, com a vanta-gem deser mais limpa, silenciosa, além demuito mais barata na opera-ção emsi”, diz Gralert, ponderando que ocusto de manutenção e o con-sumode energia também são menores namáquina elétrica. Mas reconhece:“Apesar dessas vantagens, o processode adoção do equipamento ainda le-vará um bom tempo: só partir do mo-


mento em que houver, por parte dousuário, uma análise melhor do custo-benefício, ao longo do tempo.”

O diretor da Jungheinrich – quefornece exclusivamente máquinas elé-tricas – diz ainda que, à medida que omercado for se conscientizando dosganhos oferecidos pelos equipa-men-tos de ponta, os investimentos em so-luções mais sofisticadas, como transe-levadores e autoportantes, de-verãoaumentar. “Principalmente em re-giões como São Paulo, Curitiba ouRio, onde o espaço para armazena-mento é muito caro.”

No que tange a novidades, emboranão revelem detalhes, todos os forne-cedores prometem lançamentos parao início de 2006. Segundo Car-macio,a Dabo-Clark dará ênfase a equipa-mentos elétricos de corrente alternadae em nichos das máquinas a combus-tão interna, pouco explorados e comgrande potencial de vendas e rentabi-lidade.

“As máquinas de corrente alter-na-da têm uma tecnologia que substituialguns componentes e traz como be-nefício ao cliente uma redução nocusto de manutenção e uma durabili-dade maior. Com elas, pretendemosocupar alguns nichos que hoje utili-zam apenas as máquinas a combustãointerna, como os pro-dutores de maçãde Santa Catarina”, exemplifica o ge-rente, informando que a busca porclientes com este perfil marcará o es-forço da empresa. “Essas empresas ca-tarinenses, por exemplo, são exporta-doras e precisam operar dentro dospadrões da norma ISO 14.001, queproíbe o uso de equipamentos a com-bustão durante a movimentação deprodutos em áreas total ou parcial-mente fechadas. Nesse caso, a máqui-na elétrica se encaixa perfeitamente.”

As duas marcas fabricadas pela Nac-co também trarão novidades. Segun-do João Campos, a empresa lan-çará

no Brasil, em janeiro, máquinas comtecnologia do século XXI. O equipa-mento, lançado na Europa e nos Esta-dos Unidos, é a combustão, mas temeletrônica embarcada que desempe-nha as funções com maior competên-cia do que o modelo atual. “É bemmais ergonômica, bastante mais pro-dutiva, custa menos em nível opera-cional”, assegura o diretor da Nacco,ponderando que ainda é cedo paraavaliar a aceitação pelo mercado. “Es-ses benefícios todos têm de ser absor-vidos pelo usuário. Vai depender mui-to da percepção da mídia, da rede derevendedores e do cliente.”

Em fevereiro será a vez da Jung-heinrich apresentar seus novos equi-pamentos. Sem dar detalhes, Gralertdiz que trará para o Brasil vários equi-pamentos novos que já foram lança-dos na Alemanha. “As máquinas da-rão ao usuário ganhos de produtivida-de”, assegura.

Ao longo de 2006, a Paletrans faráo lançamento de novas máquinas.“São empilhadeiras retráteis, transpa-letes elétricos com operador a pé etranspaletes elétricos com operador abordo, todos em corrente alternada”,avisa Penteado.

Futuro promissor

O mercado nacional de empilha-deiras deverá manter o crescimentoem 2006, ainda que o ritmo esperadoseja menor. “O meu planejamento,hoje, prevê que este ano será igual a2005. Isso não quer dizer que na se-mana que vem, quando eu estiver re-vendo meu planejamento para 2006,não haja alguma alteração, para cimaou para baixo. Mas, por enquanto,meu planejamento está norteado paraum mercado de sete mil máquinas. Sevai ser assim, não sei”, pondera JoãoCampos, asse-gurando que não acre-dita que a Copa do Mundo de Futebol

e as eleições presidenciais atrapalhema atividade econômica do País. “Achoque qualquer empresário que estivertrabalhando com a possibilidade de oBrasil parar por causa desses eventosdeve pensar em reduzir agora seu qua-dro de funcionários.”

A expectativa de Christopher Düh-nen é a mesma. Segundo ele, a Lindeespera, no mínimo, dobrar suas ven-das. “Claro que, tendo pela frente fu-tebol e eleições, fica muito difícil pre-ver o desempenho do mercado. Mes-mo assim, tenho certeza de uma coisa:o governo atual, especialmente o pre-sidente da República, vai tentar aomáximo manter a economia estável.Com isso, os juros devem começar abaixar e o dólar não subirá além dosR$ 2,50. Nesse sentido, esperamos queo setor mantenha, pelo menos, a per-formance de 2005”, projeta o diretorda Linde.

Prova de que o Brasil está pre- pa-rado para enfrentar situações comoestas, diz Markus Gralert, é o Carna-val. Paradigma da paralisa- ção doPaís durante décadas, o diretor daJungheinrich lembra que o feriadoprolongado não interfere mais nosnegócios. “Em 2005, por exemplo, os

MOVIMENTAÇÃO

primeiros três meses do foram osmais fortes; tivemos uma excepcio-nal entrada de pedidos”, conta ele,para quem em tempo de globalizaçãoas organizações não podem se dar aoluxo de parar a produção por causade um feriado ou de um jogo de fute-bol. “Nem países desenvolvidos, comeconomias for-tes, como EstadosUnidos, Alema-nha, França e Ingla-terra, fazem isso. Que dirá o Brasil!”

Para os fornecedores de empilha-deiras, o maior problema para a ex-pansão do mercado continua sendo oacesso a linhas de financiamento paraa compra de equipamentos. “Os jurosainda são muito altos para um paísque está buscando o desenvolvi-men-to. Enquanto aqui a taxa é de 18,5%ao ano, na Europa, somente agora, o

juro anual foi para 2,25%”, compara odiretor da Jungheinrich.

Para quem comercializa exclusiva-mente equipamentos importados, dizMarco Carmacio, a situação é aindamais difícil. “Não temos acesso ao Fi-name, que é voltado exclusivamenteaos produtos nacionais ou em grandeparte nacionalizados. Com certeza, is-so afeta o nosso negócio, porque aca-bamos tendo de operar com as linhasde crédito disponibilizadas pela redebancária privada, que são altíssi-mas”,acentua o gerente da Dabo-Clark.

De modo geral, a saída tem sido oleasing, que, de acordo com João Cam-pos, tem atendido às necessida-desdos clientes. “Ainda que a taxa de ju-ros seja desconfortável, assim tem si-do a operação comercial. Claro que é

um custo que acaba segurando o cres-cimento. Mas é a alternativa pos-sí-vel”, finaliza o diretor da Nacco. �

Cláudia Malinverni

Dabo-Clark: (19) 3881-1599Jungheinrich: (11) 4815-8200

Linde: (11) 3604-4755Nacco: (11)5683-8500

Paletrans: (16) 3951-9999

DEMANDA

Havaianas, todo mundo usa.Neste caso, o slogan não é umexagero, já que a tradicional

sandália lançada há 43 anos pela SãoPaulo Alpargatas vende 150 milhõesde pares por ano, chega a 250 milpontos de venda em todo o Brasil e aconsumidores de 62 países. A sandáliaé tão tradicional que já chegou a fazerparte da cesta básica brasileira, com ospreços controlados pelo governo.

Nos últimos anos, graças a uma efi-ciente campanha de remodelagem daimagem da marca, as Havaianas pas-saram de um produto de consumo po-pular para uma categoria fashion, ga-nhando novas linhas e modelos, no-vos consumidores e oportunidades de


Havaianas: logística para todo mundo usar

Div

ulga

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as

supply chain intelligence e serviçosespecializados.

Apesar de atingir até agora apenastrês de seus 26 distribuidores regio-nais, o projeto mostrou resultadossurpreendentes: aumento de vendasde 30% e redução de stockout nas lojasde 22%, o que animou a Alpargatas aavançar no projeto. A empresa esperater o VMI implementado com todosos distribuidores regionais até o finalde 2006 e pensa em, futuramente,passar a solução para os demais canaisde distribuição no Brasil e no mundo.

As Havaianas trabalham com qua-tro grandes grupos de clientes paraatender ao mercado final: os atacadis-tas, os distribuidores regio-nais, o au-

uso, sem contudo esquecer seu merca-do tradicional.

Acompanhar este crescimento nãofoi fácil. São 4.800 SKUs para admi-nistrar e a cada ano uma nova coleçãoé lançada. A marca sofre com os tradi-cionais problemas da logística para ovarejo, ou seja, falta de pro-dutos naslojas ou excesso de estoque nos canaisde distribuição e no pró-prio fabrican-te.

Pensando numa solução para esteproblema, a empresa iniciou, em2005, um projeto-piloto de VMI (Ven-dor Managed Inventory, ou estoquegerenciado pelo vendedor), utilizandouma solução da Xplan Business Solu-tions, fornecedora de so-luções de

As sandálias Havaianas, tradicional produto da Alpargatas que é praticamente um sím-

bolo do Brasil, implanta solução de VMI visando auxiliar seus distribuidores a afinar seu

processo de compra, aumentando a visibilidade e a disponibilidade dos produtos nas lo-

jas. Embora seja ainda um piloto implantado em três clientes, os resultados são sur-

preendentes e revelam todo o potencial da solução, que a empresa já pensa em passar

para seus demais canais de distribuição no Brasil e no exterior

to-serviço e o varejo – que reúne o va-rejo calçadista e o de não-alimentos,como os grandes maga-zines, porexemplo. O auto-serviço é formadopelas grandes redes de super-mercadose hipermercados e é aten-dido direta-mente pela fabricante. Já o pequenovarejo e pequeno auto-servi-ço sãoatendidos pelos atacadistas.

Por uma questão estratégica, a em-presa resolveu iniciar o piloto do VMIpelos distribuidores regionais, dadasas suas características e o volume, nãomuito grande frente aos números as-tronômicos da marca. Este canal re-presenta cerca de 20% das vendas dasHavaianas.

As principais diferenças entre osdistribuidores regionais e os atacadis-tas são a área de abrangência e a for-ma de venda: os primeiros vendemapenas caixas fechadas e caixas-grade,contendo um mix pré-formado de 12pares, enquanto que os segundos ven-dem as sandálias par a par.

“Achamos que um projeto peque-no, mas que gerasse bons resultados,seria muito mais fácil de ser expan-di-do depois do que se tentássemos for-çar a barra para um número maior declientes logo de início”, afirma Ricar-do Ammirabile Vianna, gerente Co-mercial da divisão de Sandálias da Al-pargatas, responsável pelas Havaia-nas. “Não poderíamos, por exemplo,começar pelos atacadistas. Apenas omaior deles, o Martins, vende 13 mi-lhões de pares por ano. Seria um im-pacto muito grande para um pro-jeto-piloto”, pondera Vianna.

Ademais, ele explica que os grandesclientes já possuem sistemas de EDI, ea idéia com este projeto era justa-mente auxiliar o pequeno cliente,aquele que ainda não possuía ne-nhum sistema de previsão de vendas.“Basicamente, o que pretendemos édar um auxílio aos nossos distri-bui-dores para que eles gerenciem melhor

suas compras, reduzindo os índices deruptura de estoque e as sobras. Se elescompram melhor, nosso planejamen-to também fica melhor e todo mundosai ganhando, porque estoque custa eé um ‘mico’ para eles e para nós”, re-sume o gerente. Assim, o piloto teveinício com um distribuidor de SãoPaulo, um do Espírito Santo e um doRio Grande do Sul.

Logística complicada

Toda a produção das sandálias Ha-vaianas – de 480 mil pares por dia,que dá uma média de 12 milhões depares por mês – é feita em uma únicafábrica, localizada em Campina Gran-de (PB), que trabalha com carga totalem quatro turnos. Para se ter umaidéia do aumento de demanda, há umano ela empregava dois mil funcio-nários; hoje, são quatro mil. “Só para-mos cinco dias ao ano: 1º de janeiro,1º de maio, sete de setembro, Finadose São João, que no Nordeste é uma fes-ta muito tradicional. Nem no Natal aprodução pára”, reforçaVianna.

Em outubro de 2005, foram fatu-ra-dos 13,9 milhões de pares de san-dá-lias, considerando os mercados inter-no e externo, e a previsão, no final denovembro, era fechar 2005 comuma venda de 150 milhõesde pares.

Da fábrica, as san-dálias vão pa-ra oúnico cen-tro dedistri-buição damar-ca, queatende a todoo País, anexo àárea de produ-ção. Inaugura-do em 2004,tem capaci-da-de de estocagemde dez milhõesde pares e de ex-

pedição diária de um milhão de pares.O CD é controlado pelo WMS SAGA,da S&A.

As entregas nacionais são todas ro-doviárias, com frete CIF, e a locali-za-ção, na Paraíba, embora excelente pa-ra a fábrica, devido aos incentivos fis-cais e ao menor custo de mão-de-obra,é complicada para o CD. O transit-timepara cargas fechadas é de cinco dias eo de carga consolidada fica entre novee 11 dias, considerado elevado paraprodutos de alto giro. O lead-time to-tal, do pedido à entrega nos clientesda Alpargatas (não no consumidor fi-nal), é de 30 dias.

De acordo com Vianna, os distri-buidores trabalham com estoque mé-dio de 28 dias e as entregas para o va-rejo por este canal são feitas em doisdias, sendo que alguns entregam em24 horas.

O mercado é maduro e os produtostêm comportamentos de venda muitodiferentes, de acordo com o modelo ea região geográfica considerada.“Quanto mais ‘de moda’, maiores sãoas diferenças de curva de vendas.Os modelos mais fashion são mais sa-zonais, com crescimento de vendas de


agosto a fevereiro e queda nos demaismeses do ano. Já os básicos, como assandálias mais tradicionais, têm com-portamento estável ao longo do ano eas vendas são muito impul-sionadaspelo Norte e Nordeste”, explica Vian-na, dizendo que avaliar essas diferen-ças e seus impactos nas vendas, defi-nindo o portfólio de produtos maisadequado a cada região, estavam en-tre os objetivos do piloto de VMI.

Apesar das diferenças de vendas aolongo do ano, a produção da fábrica éconstante, o que significa que qual-quer diferença na demanda afeta dire-tamente o nível de estoques da em-presa. Existe também a questão de asvendas serem bastante antecipadas,entre dois e três meses. Ou seja, emnovembro, as Alpargatas já estavamfechando os pedidos para janeiro e fe-vereiro, o que faz com que qualquermudança de última hora seja prati-ca-mente impossível.

Planilha

O impulso para o projeto veio du-rante uma convenção de vendas, emque a Alpargatas descobriu que umdos distribuidores – hoje um dos par-ticipantes do piloto – usava um pro-grama feito em planilha Excel paratentar melhorar sua previsão de ven-das. Pensando em aprimorar o siste-ma, a empresa fez um BID no merca-do entre os fornecedores de soluçõesde supply chain intelligence e acabouescolhendo o Xplan VMI por ser oque melhor se adaptava às suas neces-sidades.

De acordo com Eduardo Steinberg,diretor da Xplan, o VMI é um sistemaem que a indústria – que conhece me-lhor o produto – procura ajudar seuscanais a gerir melhor os estoques, de-finindo o produto certo, na hora cer-ta, na quantidade e no local corretos.“Tendo maior disponi-bilidade dos

produtos que realmente vendem, ocliente aumenta as vendas e reduz osestoques decorrentes de sobras, o queacaba beneficiando toda a cadeia.Muitas vezes, o distribuidor está com-prando errado e simples-mente nãotem como medir isso sem uma fer-ramenta específica”, explica Stein-berg.

“Com o VMI, a Alpargatas agregamaior grau de certeza na cadeia de su-

primentos e reduz o efeito chicote,que faz com que os estoques de segu-rança subam”, resume o diretor daXplan.

O VMI funciona por meio de umdimensionamento, para cada distri-buidor, de um nível ideal de estoquena cadeia. Algoritmos criados espe-ci-ficamente calculam a reposição, le-vando em conta parâmetros que fo-ram discutidos e pré-definidos entre aAlpargatas e os clientes. Assim, a cadavez que os estoques atingirem os limi-tes mínimos definidos, é dis-paradoum pedido de compra. E, se os esto-ques de determinado produto estive-rem acima do que foi definido, é dis-parado um alarme para que se pare eanalise o comportamento e o porquêde não se estar vendendo.

As informações de vendas vêm dossistemas transacionais dos distri-bui-

dores, que podem ser grandes so-lu-ções de mercado ou pequenos siste-mas legados. “Pegamos as infor-ma-ções e trazemos para dentro de nossosistema, onde os algoritmos fazem to-dos os cálculos com base em parâme-tros como tempo de reposição, lead-ti-me e nível de serviço que se quer darpara cada distribuidor. O cálculo denível de estoque é feito com base nademanda futura, o que é um grandediferencial do Xplan VMI, uma vezque a maioria dos sistemas do merca-do faz o cálculo com base no históricode vendas”, garante o di-retor daXplan.

Com base no futuro, são projetadosos estoques, e a Alpargatas consegueacompanhar as vendas online, via web,por meio do cockpit, uma tela do siste-ma onde são mostrados os prin-cipaisindicadores de desempenho das ven-das. “Se tudo estiver normal, o siste-ma se encarrega de fazer os pe-didoscom base naqueles parâmetros pré-de-finidos; caso haja algum pro-blema, égerado um aviso e as Ha-vaianas tra-balham apenas em cima das exce-ções”, diz Steinberg.

Ele explica que o VMI pode gerar ospedidos automática ou manualmente,dependendo do grau de confiança queos usuários vão adquirindo no siste-ma. “O normal é que, no início – co-mo ocorre agora com os distri-buido-res das Havaianas –, eles con-firmem oque foi pedido primeiro. Depois, con-forme o sistema vai acer-tando as pre-visões, ficam mais con-fiantes e pas-sam a deixar no auto-mático, passan-do também a gerenciar apenas as ex-ceções. O sistema pode funcionar deforma híbrida também, parte automá-tica e parte em manual.”

Anteriormente, os pedidos eramfeitos de forma mais empírica, combase no histórico de vendas e nas ex-pectativas baseadas na experiênciados distribuidores. Ocorre que, com a

DEMANDA

Avaliar as diferençasde comportamento

de vendas nasvárias regiões e

definir o portfóliomais adequado a

cada uma é um dosobjetivos do projeto


infinidade de SKUs das Havaianas, fi-ca difícil acertar sem um sistema auto-mático e algoritmos mais sofisticados.

“A grande vantagem do VMI é nosdar uma informação mais precisa emais rápida, que nos possibilite terações preventivas”, diz Ricardo Vian-na. “Muitas vezes, o cliente tem umproduto que não está vendendo, masele continua comprando porque asprogramações vão se sucedendo e elenão tem muito como mensurar isso.Então, pode estar comprando mal e sóperceber muito tempo depois, já queas compras são muito antecipadas.Agora, temos uma ferramenta que nospermite ver isso com antecedên-cia e com maior clareza. Assim, po-de-remos ajudar o distribuidor a formarum mix mais adequado para suaregião”, explica o gerente da Al-pargatas.

Aliás, ele coloca como um dos be-nefícios deste projeto a mudança nagestão de vendas, em que o preço dei-xa de ser o elemento principal da ne-gociação e a relação evolui para umformato mais colaborativo.

Saber o comportamento de vendasde seu canal será fundamental tam-bém para afinar a produção, evitandoproblemas como o ocorrido em 2004,quando, segundo Vianna, houve faltade Havaianas o ano todo, devido en-tre outros fatores ao inverno maisameno no Sul e Sudeste, que aumen-tou a demanda, mais sazonal nessasregiões. “Tivemos uma quebra de es-toque média de 30% em 2004 e deixa-mos de entregar ao mercado cerca de15 milhões de pares. Em 2005, mesmocom aumento de 20% da produção,ainda tivemos uma falta de produtosde cerca de 15%”, afirma.

Isso gera o que ele chama de “infla-ção de demanda”. Ou seja, o consumi-dor vai a uma loja e não encontra omodelo desejado na quantidade e ta-manho. Ele então vai para uma outraloja e, não encontrando o que quer, vaipara uma terceira. Vendo a demandapelo produto, as três lojas vão incluí-lono próximo pedido, só que apenasuma vai vendê-lo para esse consumidor.

“Mesmo estando num momentoextremamente favorável para a marca,

esses distribuidores vão acabar com-prando mais do que realmente neces-sitam, e o produto pode chegar nummomento de baixa demanda, o que épior ainda”, explica o gerente. “O re-sultado é que ele vai ficar estocado evai deixar de comprar de mim, o quepor sua vez fará com que eu fique es-tocado, porque parar todo o processoé complicado quando se fala de 12milhões de pares/mês. São essas dis-torções que estamos sanando com oVMI.”

Colaboração

Para Vianna, este projeto tem umacaracterística interessante, que é a de,tendo começado pequeno, mas comgrandes resultados, gerar um interessenatural dos outros distribuidores naadoção, evitando a necessidade de aAlpargatas forçar a entrada deles noprocesso. “Pelo contrário, duranteuma convenção nossa, um desses dis-tribuidores foi tão enfático ao contaros resultados positivos do VMI quevários outros vieram nos procurar per-guntando quando iriam começar. Ouseja, torna-se uma demanda na-tural,já que os resultados apareceram rapi-damente.”

Ele explica que as Havaianas têmuma carteira de 2.400 clientes ativos,com um volume muito grande, o quetorna necessárias estratégias de apro-ximação, visando estreitar essa rela-ção. “Queremos ter uma relação deconfiança com os clientes e não im-por condições. Quando eles perce-bem que vão ganhar com o projeto,vêm até nós naturalmente. É uma re-lação ganha-ganha”, garante. Este éoutro objetivo que o projeto vemcumprindo.

As Havaianas também estudamevoluir a solução para um proces-so de CPFR (Collaborative Plan-ning, Forecasting and Replenish-

DEMANDA

Pela tela do Xplan VMI é possível acompanhar as vendas online,analisar os principais indicadores e agir preventivamente sobre as exceções

ment) no qual são compartilha-das, além das vendas, as informa-ções de demanda, que não são pas-sadas no VMI. Com base nelas, a Al-pargatas poderá fazer um geren-cia-mento mais colaborativo da de-man-da dos clientes.

“O CPFR é uma evolução natu-ral do VMI, mas é claro que não se-rá para todos. Alguns clientes sãomais inovadores que outros e, den-tro da gestão da cadeia, a idéia éaplicar modelos diferentes para cadacliente. Além do que, este tipo deprojeto não funciona para todos, sóvale a pena fazer com clientes quetrabalhem grandes volumes”, colocaSteinberg.

Exportações

Futuramente, a Alpargatas pensaem adotar um sistema desses tambémpara as exportações, que hoje aindarepresentam um percentual pequenodas vendas da marca, embora a estra-tégia de entrada no mercado externotenha sido muito bem elaborada. “Aestratégia para a marca lá fora é outrae as oportunidades de uso são diferen-tes também. Aqui, as Havaianas aindaestão muito ligadas ao lazer, à praia episcina, embora isso venha mudandonos últimos anos. Lá fora não, em al-guns países ela é usada como um cal-çado normal”, explica Vianna.

Ele conta que a marca prepara, pa-ra breve, sua entrada no mercadoame-ricano, o que irá acarretar um au-men-to de volume. “O poder aquisiti-vo lá é muito alto e, embora as opor-

tuni-dades de uso sejam menores, énormal que cada consumidor comprevárias sandálias ao mesmo tempo, devárias cores e modelos. Por isso esta-mos estudando como será a distribui-ção”, coloca Vianna.

Para Eduardo Steinberg, a adoçãodo VMI para as exportações pode tra-zer grandes resultados, uma vez que alogística é mais complicada, com pla-nejamento mais difícil, demanda me-nos conhecida e lead-time maior.

Futuro

Pelo modelo adotado pela Alpar-ga-tas com a Xplan, a fabricante com-praa licença do software e paga um alu-guel para cada distribuidor conec-ta-do ao sistema. Com isso, o custo de


implementação nos distribuidores ébastante baixo. “Para aqueles que pos-suem um departamento de TI interno,o custo é praticamente zero, porquenós também fornecemos o treina-mento, feito por consultores daXplan”, explica Flora Gris, consultoraComercial de Inteligência e Tecnolo-gia da unidade de negócios Havaianas.

“A implantação também é muitosimples, então não tivemos traumasquanto a isso”, garante ela, expli-can-do que a implantação exigiu a pa-dro-nização de arquivos pela Alpar-gatas,que foi passado aos distribui-dores. Atransmissão de dados se dá via web, oque ajuda a baratear o pro-jeto. O in-vestimento total no piloto, pelas Ha-

vaianas, foi de R$ 400 mil, cujo retornofoi em menos de três meses.

“O interessante foi os distribui-do-res registrarem aumento de vendassem aumento de estoques”, ressaltaFlora, dizendo que o projeto tambémvai auxiliar as Havaianas nas análisesde performance de vendas dos pro-du-tos, permitindo análises por linha,por cor e modelo.

“Nossas expectativas nem eram tãoaltas frente aos resultados que obti-ve-mos com este piloto”, ressalta Ri-car-do Vianna. “O objetivo era mesmoauxiliar os clientes a comprar melhore, com isso, atender melhor ao con-sumidor final. Porque de nada adian-ta termos uma estratégia de marca

bem feita e um marketing excelentese, gerado o desejo de compra, o con-su-midor não encontrar sua sandálianas lojas. E os resultados nos indicamque estamos no caminho certo”, acre-dita.

Para 2006, além da ampliação doVMI, a Alpargatas prepara também aadoção do sistema transacional R/3,da SAP. “Ou seja, teremos muita di-versão pela frente”, brinca Flora. �

Silvia Marino

Alpargatas: (11) 3847-7322Xplan: (11) 3889-2110

DEMANDA

Desde que foram lançadas em 1962 pela Alpargatas, as Havaianas tornaram-se uma das marcas mais queridase reconhecidas do País. Até hoje, já foram vendidos mais de 2,5 bilhões de pares, que enfileirados iriam daTerra à Lua, ida e volta.

Até 1994, as sandálias – que nasceram inspiradas nos tradicionais chinelinhos japoneses, as suripas – sobrevi-veram aos modismos baseadas no modelo tradicional, de cinco cores básicas. “As legítimas” eram conhecidas dosbrasileiros como as que não têm cheiro, não deformam e não soltam as tiras. A customização ficava por conta dacriatividade do usuário. Era comum, por exemplo, virar a sola ao contrário para que o colorido ficasse para cima,tornando a sandália de uma única cor, ao invés da sola branca tradicional.

A virada da marca aconteceu em 1994, com o lançamento das Havaianas Top, que renovaram a imagem sem mu-dar o estilo despojado. De lá para cá, outras cores e modelos foram surgindo e hoje são 250 variações, sem contaredições especiais de estilistas famosos, de cartunistas, de causas, de museus e festivais – alguns internacionais, co-mo o Festival do Cinema Publicitário em Cannes ou a entrega dos prêmios da MTV na França –, entre outras.

A partir de 2001, a marca começou a ganhar o mundo, sendo vendida atualmente em 62 países. Hoje, as sandá-lias são encontradas em endereços exclusivos como as Galeries Lafayette e a Et Vous, na França, a Selfridges, naInglaterra e a Sack’s Fifth Av, nos EUA, tornando-se um símbolo do País pelo mundo ao ostentar a bandei-rinha brasileira na tira.

A marca é hoje Top of Mind e o principal produto da divisão de Sandálias da São Paulo Alpargatas, também re-sponsável pela marca Samoa, e um dos carros-chefe da companhia, tendo representado, em 2004, 43% das receitasda Alpargatas, segundo seu relatório anual e social de 2004. Naquele ano, as vendas cresceram 85%, com 129,7 mil-hões de pares vendidos, volume 16% superior a 2003. As exportações cresceram 85%. Para 2005, a expectativa erafechar o ano com 150 milhões de pares vendidos e crescimento de 20% em relação a 2004.

Com a imagem indo de vento em popa, a Alpargatas volta agora suas atenções para a logística, visando aten-der com qualidade ao crescente mercado. Em 2004, investiu R$ 12 milhões na construção da Central de Dis-tribuição de Sandálias em Campina Grande (PB), dotada de modernos recursos de movimentação e controle. Masisso é só o começo, já que, de acordo com Ricardo Vianna, “temos ainda muitas oportunidades de melhorias emtermos de logística”. �

Da Terra à Lua de Havaianas

Quem temia que a privatizaçãode serviços estratégicos para aeconomia brasileira pudesse

nos tornar reféns de uma sucessão deaumentos abusivos já respira um pou-co mais aliviado, pelo menos quandoolha boa parte do setor portuário. On-de há competição entre terminais nomesmo porto ou em regiões próxi-mas, a produtividade está cada vezmais alta e as tarifas até caíram. Duascontribuições significativas para re-duzir o famigerado “Custo Brasil”.

Os tempos de infra-estrutura ine-fi-ciente e de desperdício de dinhei- ronão têm vez nestas empresas, por on-de o comércio internacional passa ca-da vez mais exigente e apressado. Ve-ja o caso da Santos Brasil, maior ter-minal de contêineres do País, que


De gargalo aDe gargalo apropulsor:propulsor:

a transformaçãoa transformaçãodos portosdos portos

Div

ulga

ção

lhões e um transtêiner sai por US$1,3 milhão.

“Antes da lei de modernização dosportos, o Brasil tinha apenas sete por-têineres ao longo de sua costa – cincoem Santos, dois no Rio de Janeiro eum em Rio Grande. Hoje, são mais de60”, afirma Roberto Tórtima, diretorComercial da Santos Brasil, ilustrandoa evolução do setor.

A movimentação do terminal san-tista, que já começou a operar com35% da carga transportada em todoaquele porto, hoje representa 45% dototal. Um número impressionante,principalmente quando se leva emconta que 40% do comércio interna-cional brasileiro passam pelo cais san-tista. Ou seja, um quinto da balançacomercial do País está nas mãos (oumelhor, nos guindastes) da Santos Bra-sil.

Tórtima não engrossa o coro da-queles que colocam a culpa no gover-no pela falta de maior competiti-vida-de dos portos. “Não fomos nós quetanto lutamos para privatizar os termi-nais? Então, não podemos re-clamardo governo agora. É certo que ainda

movimentou mais de um milhãode TEUs (unidade de 20 pés) noano passado.

Entre a compra de equipamentos,como modernos guindastes e reachstackers (empilhadeiras especiais),obras em berços de atracação e pátiospara contêineres, o terminal já in-ves-tiu R$ 250 milhões. Outros R$ 200milhões foram desembolsados no atoda concessão.

Dos quatro portêineres que herdou,a empresa sucateou dois e comproumais oito. O décimo entrou em opera-ção no final do ano. E outros dois sejuntarão a estes em março. O terminalacaba de adquirir dez transtêineres,para movimentação de contêineresem pátio, que chegam no início desteano. Cada portêiner custa US$ 7 mi-

Na segunda reportagem da série sobre a modernização

dos terminais marítimos, mostramos como a competição

não os deixa parar de evoluir, para o bem do Brasil.

Até os preços baixaram!

INFRA-ESTRUTURA

2ª Parte

há muita burocracia e que a legislaçãoestá ultrapassada, mas de-vemos terbom senso para fazer uma crítica efi-caz.”

Somente nos últimos dois anos, aSantos Brasil cresceu 58%. “E a evo-lu-ção não acaba por aí. Mesmo com odólar em baixa, o comércio exte- riorainda tem ótima performance”,lembra.

Com todos estes investimentos eganhos de produtividade, a SantosBrasil e outros terminais privativos docais santista poderiam se sentir no di-reito de cobrar mais pelos seus servi-ços. Mas não é o que ocorre. A tarifamédia naquele porto, que, no iníciodas concessões, era de R$ 500 para ca-da contêiner movimentado, hoje estána faixa de R$ 200.

Contraponto

Já na Bahia, a Associação de Usuá-rios dos Portos de Salvador (Usuport),representante das pequenas e médiasempresas de armazenagem, reclamaque o único terminal de contêineresda capital baiana cobra taxas abusivase em duplicidade, em alguns casos.

Em setembro, a Antaq (Agência Na-cional de Transportes Aquaviários) de-terminou que os Tecon não pode-riammais cobrar uma tarifa conhecida porTHC2. Mas até o final do ano o im-passe continuava, porque tal de-cisãoteria impacto em outros portos, ondeas tarifas são mais competitivas, comoos de Santos, Rio de Janeiro e RioGrande.

A taxa é cobrada pelos operadoresportuários cada vez que um contêineré movimentado no Tecon para ser ar-mazenado em outros recintos alfande-gados. A THC2 é uma duplicação da ta-xa legal, a THC, que já conteria o serviçode segregação e entrega de contêineres.

A Usuport alega que a tarifa dobra-da é um instrumento do Tecon baiano

para prejudicar a concorrência e acusaa Codeba (Companhia das Docas doEstado da Bahia) de omitir-se diantedo problema, mas a administradora docais alega que tudo está dentro lei.

O valor da THC2, atualmente, é deR$ 225 por contêiner. No início deoperação do Tecon, o valor era de R$98. Segundo a Usuport, a tarifa repre-senta um custo anual superior aR$ 2 milhões aos usuários do Portode Salvador.

Ferramenta estratégica

Quando a competição favorece omercado, a modernização portuáriamostra que não é apenas uma questãologística. O progresso de toda uma re-gião pode depender da eficiência deum porto. Um exemplo de sucessonesta área é o do Tecon Rio Grande,no Rio Grande do Sul.

O terminal começou a operar sob ainiciativa privada em março de 1997.Desde então, investiu U$ 60 milhõesem equipamentos e obras. Entre estes,destacam-se a duplicação do cais deatracação para 600 metros, a aquisiçãode dois guindastes post-panamax, trêsguindastes móveis, construção de pá-tio com 220 mil m2 para contêineres e17 mil m2 de armazéns para carga ge-ral e especiais, dez novos gates de aces-so e saída do terminal, e o mais mo-derno sistema informatizado de geren-

Tecon Rio Grande: investimentos atraíram 30 dos principais armadores que atendem ao Brasil

O terminal da Santos Brasil movimentoumais de um milhão de TEUs em 2005


ciamento operacional disponível nomercado mundial.

O Tecon recebe as principais linhasque escalam o Brasil (30 armadores) econta com mais de 2,5 mil impor-ta-dores e exportadores cadastrados emsua carteira. “O Tecon Rio Grande éhoje uma grande ferramenta para odesenvolvimento econômico do Es-ta-do”, afirma seu gerente comercial,Thierry Rios.

O terminal multiplicou por dez oseu quadro de funcionários – de 64 pa-ra 660 profissionais. E é o maior em-pregador de mão-de-obra avulsa docomplexo portuário do Rio Grande. Sesomados os salários, impostos, pa-ga-mentos à Superintendência do Porto eatividades sociais, o Tecon Rio Gran-de contribui com mais de R$ 62milhões por ano para a co-munidadelocal.

O terminal movimenta 98% da car-ga conteinerizada que passa pelo por-to de Rio Grande. Seu maior foco demercado é concentrar a carga dos paí-ses do Cone Sul. “Oferecemos facilida-des físicas e geográficas, preço compe-titivo e estamos construindo mais umberço, com 250 metros, que entra emoperação em meados de 2006. É uminvestimento de US$ 30 milhões, quenos dará capacidade para atender atrês navios simultanea-mente”, dizRios.

A produtividade do Tecon quasequadruplicou: de 12 movimentos/ ho-ra em 1997 para 45 movimentos/ horano ano passado. No início de 2006,entram em operação mais dois STSPost Panamax Container Cranes equatro RTG, equipamentos para mo-vimentação de pátio.

Em 2005, a movimentação de con-têineres em Rio Grande teve um cres-cimento de 10%, superando 670 milTEUs. Tal desempenho mantém o ter-minal como o segundo do Brasil emmercadorias unitizadas.

As grandes responsáveis por essaevolução são as cargas refrigeradas,que registraram incremento de 14%no ano passado no porto sulista. Paracada dez TEUs movimentados pelo Te-con local, um é do tipo reefer (refri-ge-rado). Os itens mais exportados são ofrango congelado, a carne bovina con-gelada e a maçã. Também se des-taca-ram entre as cargas conteineri-zadas ofumo, resina, sapatos, móveis, arroz,máquinas e borracha.

O crescimento nas importações eexportações foi equilibrado no TeconRio Grande em 2005 (12% para cada).

Salto de produtividade

O terminal de contêineres que maiscresce no Brasil é o Sepetiba Tecon. So-mente em 2004, deu um salto de500%. No ano passado, avançou mais73% nas exportações (51,6 mil TEUsde janeiro a outubro de 2005 contra33 mil TEUs no mesmo período de2004). As importações evoluíram 33%(38 mil TEUs para 51 mil TEUs).

Nascido de uma associação entre aCompanhia Siderúrgica Nacional (CSN)e a Companhia Vale do Rio Doce(CVRD), em setembro de 1998, o Se-petiba Tecon movimentou no ano pas-sado mais de 120 mil contêineres. Hápouco mais de dois anos, o terminalpassou a pertencer apenas à CSN, edesde então seu volume de cargas setornou quase seis vezes maior.

“A empresa vem evoluindo em pra-ticamente todos os índices de produ-tividade, seja nas operações de carga edescarga dos navios, seja nos temposde gate e ovas de contêineres, entre ou-tros indicadores”, diz seu diretor-supe-rintendente, Davi Emery.

Ele afirma que os investimentos doSepetiba Tecon deixam sua infra-es-trutura em condições de suportar asnecessidades atuais e futuras de arma-dores, importadores e exportadores.Atualmente, o terminal conta comdois portêineres super post-panamax,dois mobile harbor crane, 12 reach stac-kers e 20 carretas. Está comprandomais sete reach stackers e 27 empilha-

INFRA-ESTRUTURA

Sepetiba Tecon é o terminal que mais cresce no País


deiras. E estuda a aquisição de outrosdois portêineres e dois transtêineres.

Com uma área de 400 mil m2, o Se-petiba Tecon conta com três berços em810 metros de cais (540 metros contí-nuos e 270 metros em ponte metáli-ca). O calado no costado é de 14,5 me-tros. Oferece ainda 500 toma-das fri-goríficas, sete quilômetros de ramalferroviário, 18 mil m2 de arma-zéns eterminal de contêineres vazios com 40mil m2.

A empresa planeja a construção doseu Terminal Retroportuário de Con-têineres, a quatro quilômetros dos ber-ços e com uma área de 750 mil m2. Eleaumentará a capacidade de movimen-tação anual do Sepetiba Tecon de 350mil contêineres para um milhão. Oberço de atracação também será es-tendido em 300 metros.

Desde agosto de 2004 Sepetiba li-dera a movimentação de contêineresdo Rio de Janeiro. Já responde por40% da carga unitizada que passa pe-lo Estado.

As operações de transbordo maisque dobraram em 2005 (de 18,8 milTEUs para 45,7 mil TEUs). Tal volumesupera um terço da carga que passapor Sepetiba, o que comprova ser esteum importante hub port (terminal comcapacidade para receber grandes na-vios e transferir cargas para embarca-ções menores, que as distri-buem aolongo da costa).

“A entrada crescente de navios demaior porte nos tráfegos marítimosque escalam o Brasil aponta para umimportante crescimento destas ope-ra-ções no futuro”, ressalta Emery.

Ele lista pontos fortes de seu termi-nal frente a outros da região Sudeste.“Estamos conseguindo ex-celentes re-sultados a partir de um atendimentodiferenciado nas ope-rações e pelaoferta de preços bastante competiti-vos. Temos os melhores acessos maríti-mos e terrestres (rodo-via e ferrovia), a

infra-estruturaportuária maismoderna comótimas condi-ções de pátios earmazéns, capa-cidade para re-ceber navios degrande porte eagilidade ope-racional.”

Segundo o di-retor, sua empre-sa se diferenciapor oferecer so-luções logísticasmais ajustadas àsnecessidades dos clientes. “Mas o mo-mento favorável do comércio exteriorbrasileiro e os gargalos existentes emoutros impor-tantes portos e terminaisda região Sudeste certamente criamtambém uma condição animadora parao futuro do Sepetiba Tecon”, avalia odiretor.

O terminal oferece serviços porto-a-porta, com operações rodoviárias ouintermodais (rodo-ferroviária) entre oterminal e as cidades de Belo Hori-zon-te e Caçapava (SP). Os principais clien-tes atendidos hoje pelo terminal são aCSN, Peugeot, Tristão, Acesita, Rima,Mitsubishi, Michelin e Tecksid.

Mais industrializados

No quadro geral, a movimentaçãode contêineres nos terminais priva-ti-vos brasileiros cresceu quase 17% em2005 e chegou a 3,8 milhões de uni-dades – novo recorde do comércio ex-terior brasileiro. Segundo a Abratec(Associação Brasileira dos Terminais deContêineres de Uso Público), somenteos terminais de contêineres do Portode Santos movimentaram 1,5 milhãode unidades no passado, seguidos porRio Grande, com 395 mil unidades, eItajaí, com 374 mil contêineres.

O volume de contêineres enviadose recebidos pelo comércio interna-cio-nal foi exatamente o mesmo (uma fa-tia de 44% do total para exportação eoutra idêntica para importação). Osrestantes 12% foram destinados à ca-botagem.

O mais importante para a eco-no-mia e para o desenvolvimento do Paísé que a expansão das cargas con-teine-rizadas reflete o crescimento das ex-portações de produtos manufa-turados(56%) e semi-manufaturados (15%).Ou seja, cerca de dois terços do quevendemos a outros países é en-viadopor contêineres, de acordo com a Fun-dação Centro de Estudos de ComércioExterior (Funcex).

Vale sempre lembrar o quanto pro-dutos de alto valor agregado geram dereceita para o País: uma tonelada decalçados ou de medicamentos equi-va-le a aproximadamente US$ 15 mil.�

André Sales

Abratec: (21) 2233-8205Santos Brasil: (13) 3344-1000

Sepetiba Tecon: (21) 2688-9235Tecon Rio Grande: (53) 3234-3000

Usuport: (71) 3241-7337

INFRA-ESTRUTURA

A movimentação de contêineres nos terminais brasileiros bateu recorde em2005, movimentando 3,8 milhões de unidades, 17% a mais que em 2004


Introdução

Acarência de informaçõessobre custos logísticos noBrasil torna freqüente a

utilização de dados defasados. O grande problema é queesses dados não necessariamente representam a nossa at-ual realidade, tornando difícil, entre outras coisas, a com-paração com outros países. Além de tudo, a falta de umhistórico acaba inviabilizando a análise da evolução donosso custo logístico.

Diante deste cenário, o Centro de Estudos em Logísticarealizou uma pesquisa sobre Custos Logísticos no Brasil,buscando números e metodologias que respondessem asprincipais questões relacionadas ao tema. Assim, emjaneiro de 2005 iniciamos uma pesquisa e logo nos de-paramos com uma imensa dificuldade de obtenção de da-dos sobre o País. Além de pouco atualizadas, muitas in-formações são imprecisas e incompletas. Outras não sãodisponíveis, ou mesmo não existem. Isto ocorre não ape-nas no que se refere aos dados de custos, mas em logísti-ca em geral.

Para contornar o problema, a pesquisa utilizou mais de30 diferentes fontes (ABCR, ANP, ANTT, ANTF, ANTAQ,Banco Mundial, BNDES, CNT, Conab, CVM – Economáti-ca, CSCMP, DAC, Detran, Fipe, Geipot, IBGE, Infraero,Ipea, NTC, Sindicom, revistas especializadas, empresasusuárias de transporte aqüaviário, empresas de navegação,aéreas e de transportes rodoviários, distribuidoras de com-bustível e diversos executivos e especialistas do mercado),trabalhando números, em paralelo, para garantir a acurá-cia dos resultados.

Além da parte macroeconômica, foi conduzida umapesquisa com grandes empresas atuantes no Brasil, buscan-do saber não apenas a representatividade dos custos logísti-cos nessas indústrias, mas também como está sendo rea-lizada a gestão de custos, quais sistemas são utilizados parasuporte e qual a expectativa para evolução desses gastos,dentre outros resultados. No entanto, devido ao grandevolume de informações, esta parte microeconômica seráapresentada, em breve, em uma próxima oportunidade.

O estudo macroeconômico, foco deste texto, pretendeter seus números atualizados pelo menos a cada dois anos,permitindo a geração de um evolutivo dos gastos comlogística no Brasil. Costumo comparar a necessidade demedição de indicadores com o papel de uma balança emum regime, pois, independentemente do tipo de dieta uti-lizada para emagrecer, é praticamente inconcebível ima-giná-la sem a utilização de uma balança para medição dopeso e seu acompanhamento.

Este texto irá abordar a parte da pesquisa referente aocálculo do custo logístico do Brasil, incluindo as ativi-dades de transporte, armazenagem, estoque e a sua ad-ministração. O escopo deste trabalho é limitado às oper-ações domésticas, incluindo, no caso de exportações, otransporte até o porto no Brasil e, no caso de importações,o transporte a partir do porto nacional, incluindo o custoportuário. Por fim, será apresentado um comparativo en-tre os valores do Brasil e dos EUA.

Antecedentes

Até a realização desta pesquisa, a estimativa corrente donosso custo logístico era de cerca de 17% do PIB. A origemdeste número está ligada a um estudo do Banco Mundialrealizado em 1996 que, focado em transportes, não chega amencionar o valor de 17%, mas estima o custo de transporteno Brasil como sendo entre 9% e 10% do PIB. A partir destenúmero, extrapolou-se – a comunidade logística em geral,não o Banco Mundial –, com base na parcela de custo detransporte, normalmente em torno de 60% do custo logísti-co, para se obter o resultado final. Assim, a partir do inter-valo superior do custo de transporte de 10% do PIB, chegou-se ao custo logístico nacional de 17%. Diante da falta de outronúmero mais preciso, este acabou virando uma referência.

Independentemente da qualidade da estimativa dos17%, vale observar as transformações ocorridas desde1996, data-referência do estudo anterior, até 2004, datados dados utilizados nesta pesquisa. Nos EUA, por exem-plo, apesar do aumento do petróleo, o custo logísticodiminuiu em relação ao PIB durante este período, passan-do de 10,2% para 8,6%, segundo pesquisa de Delaney1 e

CENTRO DE ESTUDOS EM LOGÍSTICA

Maurício Pimenta Lima

Custos logísticosna economia brasileira

Wilson, referência americana, com a qual estarão sendocomparados os valores encontrados no Brasil. Como apesquisa americana considera também parte do trans-porte internacional, o valor de comparação utilizado docusto americano foi de 8,3% do PIB, depois de excluídosos custos de transporte internacional.

As variações do custo logístico americano de 1996 até2004 mostram que houve uma redução do custo de es-toque e, em segundo plano, do custo de transporte.

No Brasil, durante este período, o diesel subiu 292%, re-sultado da elevação do preço do petróleo, o qual tambémcausou um aumento nos valores dos pneus. Vale ressaltarque estes itens de custo variável são de grande importânciana formação do preço. Principalmente no Brasil, onde ofrete praticado é em grande parte das vezes inferior ao cus-to total, principalmente no caso dos autônomos. Nestes ca-sos, o preço cobre os custos variáveis, porém não remuneratodos os custos fixos, principalmente aqueles ligados ao in-vestimento, como o de depreciação e o financeiro.

Com o aumento dos custos variáveis, a margem exis-tente para negociação de preço do autônomo diminui,pois o custo variável se torna mais significativo. Dados deuma revista nacional de transporte de 1996 mostram queo diesel na época representava 16,8% do custo total deuma carreta. Em um exemplar de 2004 da mesma revista,o diesel já representava 31,8% do custo total, consideran-do o mesmo tipo de veículo e operação.

Embora tímida, a boa novidade está relacionada ao au-mento da parcela da ferrovia na movimentação de carga,a qual estava na faixa de 20% em 1996 e foi para 24% em2004. A participação do rodoviário continua elevada, masdiminuiu um pouco, foi de um patamar de 64% para 59%no mesmo período.

Quanto ao custo financeiro de estoque, ao compararmosa taxa básica de juros de 2004 com a de 1996 é possível per-ceber uma significativa redução. Enquanto em 1996 a taxamédia ficou em 27,15% a.a., em 2004 ela ficou em 16,44%a.a.. É claro que, em termos comparativos com outros país-es, a taxa brasileira continua excessivamente alta. Nos EUA,no mesmo período, ela passou de 5,27% para 1,38%.

Transporte

Para se chegar ao custo de transporte foi calculado ocusto por modal, conforme é exposto a seguir.

RodoviárioApesar de este modal ser responsável pela maior parcela

da carga movimentada no País e pela maior parcela dos

custos, os dados relativos a esta atividade são escassos epouco confiáveis.

Assim, a solução encontrada foi calcular o custo demaneira indireta com base no consumo de diesel e na suaparticipação no valor do frete. Os custos de pedágio,gerenciamento de riscos e o custo de transporte de cargaem veículos sem serem movidos a diesel foram considera-dos em outras contas e posteriormente adicionados.

O estudo apontou que 55% do total de diesel consumi-do no Brasil em 2004 foram destinados ao transporterodoviário de carga, enquanto os demais 45% foram desti-nados à agroindústria, ao transporte ferroviário, ao gover-no, ao transporte rodoviário de passageiros, à navegação, àpesca, às indústrias, à mineração e aos carros de passeio.

Com base na parcela de 55% e no consumo total dediesel, chegou-se ao volume destinado ao transporterodoviário de carga em 2004, de 21,7 bilhões de litros, oqual correspondia a R$ 32,3 bilhões. A partir daí, o desafiofoi obter o percentual médio do custo do diesel no freteno Brasil.

Para chegar a esta média foi necessário fazer uma seg-mentação considerando os fatores que mais influenci-avam neste percentual, entre os quais se destacavam: adistância da rota, o tipo de carga transportada, se a cargaera fechada ou fracionada, a utilização de autônomos e aexistência de frete retorno.

Dessa forma, foi feita uma composição sobre qual seria arelação entre o custo de combustível e o valor do frete paracada tipo de perfil de transporte selecionado e a sua respec-tiva participação dentro do consumo total. Ponderando-seas diferentes realidades, que variavam de 1,5% para cargafracionada em curta distância, passando por 24,6% para car-ga intra-regional e 28,1% para produtos perigosos inter-re-gionais, até 41,8% para carga geral em longa distância,chegou-se a um percentual médio de 33,6%.

Isto significa dizer que a cada R$ 3,00 gastos com trans-porte em 2004, em média R$ 1,00 foi referente ao custodo diesel, enquanto os outros R$ 2,00 foram utilizadospara cobrir os demais custos (motorista, manutenção, de-preciação, etc.) e ainda, eventualmente, gerar lucro.

Com base neste percentual, chegou-se ao custo de R$96,3 bilhões para o transporte rodoviário dos veículos adiesel em 2004.

Então, foi calculado o custo com os veículos que nãoutilizam diesel, a conta de pedágio e de gerenciamento deriscos. O custo dos veículos de transporte de carga que uti-lizam outros combustíveis foi estimado em R$ 7,0 bilhões,com base no número de unidades e no custo-padrão. So-bre o pedágio, por exemplo, não foi encontrada nenhuma



informação sobre o valor arrecadado com o transporte decarga. Fez-se, portanto, a conta inversa, subtraindo do val-or total de pedágio pago no Brasil em 2004 o valor esti-mado referente ao transporte de passageiros, obtendo-seR$ 2,2 bilhões. Quanto ao gerenciamento de riscos, esti-mamos seu custo em R$ 3,3 bilhões com base na parte mi-croeconômica da pesquisa.

Assim, obteve-se o custo total do transporte rodoviáriono Brasil de R$ 109,2 em 2004, conforme pode ser vistono quadro resumo da Figura 1.

FerroviárioO transporte ferroviário foi o mais simples de ser en-

contrado. Bastou conseguir com a ANTT (Agência Na-cional de Transporte Terrestre) a receita de todas as con-cessionárias ferroviárias do País em 2004, dado que estevalor equivale ao custo de todos os embarcadores com re-lação à ferrovia, no caso R$ 7,5 bilhões.

AquaviárioO cálculo do transporte aquaviário foi segmentado em:

granel sólido, granel líquido e carga geral, além de tratardo hidroviário à parte.

No caso de granel líquido, foram consideradas duas rea-lidades distintas: a de embarcações fretadas no longo pra-zo e outra na qual é contratado apenas o serviço de trans-porte. A carga geral também teve que ser segmentada en-tre contêineres e suporte às operações offshore.

Entre os dados mais difíceis de serem obtidos destacaram-se os do transporte hidroviário, cujas informações erampouco precisas e não estavam consolidadas. No caso, foramusados valores de frete repassados por alguns embarcadorese dados de movimentação de outros trabalhos.

Com base nos dados de frete por tipo de carga trans-portada e seus respectivos volumes de movimentação, foicalculado o custo do modal aquaviário, cujo resultado foide R$ 7,3 bilhões na carga doméstica e mais R$ 5,2 bilhõesreferentes ao custo portuário de importações e expor-tações. Vale destacar, na carga nacional, o transporte depetróleo cru das plataformas para as refinarias por navio,devido à sua relevância no volume total.

DutoviárioAs informações de custos foram baseadas nos dados

disponíveis da Transpetro, responsável por mais de 80%da carga transportada em dutos no Brasil. Estes dadosforam extrapolados, considerando a movimentação total,e obteve-se o custo de R$ 2,1 bilhões do modal dutoviário.

AeroviárioNo aeroviário também foram utilizados valores médios

de frete e volume de movimentação. Estes dados emgrande parte dependeram da colaboração de muitos exe-cutivos e especialistas ligados a empresas do setor, dada adificuldade de obtê-los. Os valores de frete dos Correiosforam tratados em uma outra conta, dada a sua represen-tatividade e a tarifa diferenciada. O custo calculado para omodal aéreo em 2004 foi de R$ 1,9 bilhão.

Custo total de transporteConsiderando o custo de cada modal, conforme pode

ser visto no quadro da Figura 2, o resultado encontradopara o custo total de transporte no Brasil em 2004 foi deR$ 133,3 bilhões, valor equivalente a 7,5% do PIB.

Estoque

O custo de estoque foi calculado através de dois mode-los diferentes para validar o resultado. No primeiro mo-mento, foi utilizado o valor imobilizado em estoque pu-blicado pelo IBGE relativo a 2003, porém ajustado para2004, no valor de R$ 221,6 bilhões. Em seguida, esta in-formação foi checada com os dados de cobertura de es-toque de empresas de capital aberto, tendo como fontedados da Economática.

Sobre o montante imobilizado de R$ 221,6 bilhões,foram aplicadas duas taxas. A primeira referente ao custofinanceiro, na qual se utilizou a taxa Selic média de 2004de 16,25% a.a.. A segunda, referente aos custos de depre-ciação, obsolescência e seguro. Neste caso, utilizou-se ametodologia utilizada por Delaney e Alford-Bangs no cál-


Figura 1:Custo dotransporterodoviáriode cargaem 2004

Figura 2:Custo dotransportede cargano Brasilem 2004

culo do custo logístico americano com a mesma taxa de15,25% a.a., visto que não tínhamos nenhum estudoneste sentido no Brasil e tínhamos o objetivo compará-locom o número americano. Aplicando estas duas taxas,chegamos a um custo de estoque no Brasil de R$ 69,8 bi-lhões, o que representa 3,9% do nosso PIB.

Armazenagem

O cálculo do custo de armazenagem seguiu a proporçãoobservada no modelo metodológico americano, resultado deum percentual do valor de estoque imobilizado. Assim, obte-ve-se um custo de R$ 11,7 bilhões, o equivalente a 0,7% do PIB.

Administrativo

O custo administrativo também utilizou a metodologiade Delaney e Wilson dos dados estrangeiros, que consi-dera um custo administrativo de 4% do total do custologístico. Dessa forma, para o Brasil obteve-se R$ 8,5 bi-lhões, o que corresponde a 0,5% do PIB.

Custo Logístico

A composição de todos estes custos logísticos do Brasilem 2004 chega a um total de R$ 222 bilhões, o equivalentea 12,6% do PIB, conforme pode ser visto na Figura 3.

Nos EstadosUnidos, os custoslogísticos (domés-ticos) equivalem a8,26% do PIB. En-tre os custos dasatividades, o de es-toque é relativa-mente o que apre-senta a maior dife-

rença na comparação, 3,9% no Brasil contra 2,1% nos EUA.A outra parte da diferença é relativa ao custo de transporte,5,1% e 7,5%, respectivamente. A Figura 4 apresenta o gráfi-co com esta comparação.

A Figura 5 apresenta uma tabela com os dados de movi-mentação e custo de transporte no Brasil, em R$ 1.000ton/km ou seja, o valor médio de se transportar umatonelada por uma distância de mil quilômetros. A tabelafornece estes valores para os diversos modais e a respectivaparcela de participação no total de cargas movimentadas.

A comparação dos números do Brasil e dos EUA apre-sentada na Figura 6 foi feita com base no valor do dólar


de 2004. Pela grande influência da taxa de câmbio sobreestes resultados, se fosse utilizado o câmbio de 2005, to-dos os valores do Brasil sofreriam um aumento de 25%.

Na tabela da Figura 6, pode-se destacar a enorme dife-rença entre os valores de frete rodoviário do Brasil e dosEUA. Esta diferença em parte está associada ao perfil decarga e ao tamanho médio das rotas, mas também às si-tuações de mercado bastante díspares.


Figura 4 - Custos logísticos em relação ao PIBBrasil x EUA em 2004

Figura 5 - Matriz de transporte de cargas do Brasil em 2004

Figura 3:Custos logísticosno Brasilem 2004

Figura 5 - Matriz de transporte de cargas _ Brasil x EUA

Em relação à carga e ao perfil de rotas, enquanto noBrasil predomina o transporte de produtos agrícolas emdistâncias relativamente longas neste modal, nos EUA eleestá voltado ao transporte de produtos de mais alto valoragregado e à complementação dos outros modais atravésde uma ponta rodoviária de menor distância.

Do ponto de vista do mercado, enquanto no Brasil existeum excesso de oferta do setor, promovida principalmentepela baixa regulamentação e pelo grande número de autô-nomos, nos EUA ocorre uma escassez de motoristas.

O modal aéreo é um pouco mais barato no Brasil, nãosendo significativa a diferença. Já o custo do transportedutoviário no Brasil é o dobro do americano, colaboran-do para este resultado as longas distâncias e o grande vol-ume transportado por dutos nos EUA, o que permitegrande economia de escala. Além, é claro, do alto custodo capital no Brasil, que dificulta os elevados investimen-tos neste modal.

A grande diferença do custo aquaviário entre o Brasil eos EUA pode em grande parte estar relacionada a dois fa-

tores críticos. O primeiro é relativo à grande utilização dahidrovia nos EUA, que utiliza grandes composições a umbaixo custo, reduzindo a média americana. O segundo érelacionado ao grande volume de petróleo transportadopor curta distância na costa do Brasil, que, em conjuntocom um custo portuário relativamente alto, acaba elevan-do o custo por tonelada quilômetro deste modal.

Já o modal ferroviário aparece mais barato no Brasil porcausa da operação da Vale do Rio Doce, a qual, além doalto volume e grande produtividade, opera a um preço decusto para a própria mineradora, influenciando bastanteeste resultado. Ao retirá-la do cálculo, este númeroaumentaria de US$ 12,44 para US$ 16,93.

Mesmo considerando a composição da matriz de trans-porte dos dois países, o custo médio de se transportar umatonelada por mil quilômetros em 2004 era menor noBrasil do que nos EUA. Mas por que isso ocorre se, noBrasil, o custo de transporte equivale a 7,5% do PIB e nosEUA apenas 5,1%? A resposta está na relação entre amovimentação de carga e o tamanho da economia.



Enquanto a economia americana é praticamente 20 vezesmaior que a nossa, eles só movimentam sete vezes mais car-ga que o Brasil. Na verdade, o valor agregado da carga movi-mentada lá é muito mais alto do que a daqui, e destaca-setambém a maior participação de serviços na economia, 79%lá contra 56% no Brasil.

O grande problema da matriz de transporte brasileira éque, devido à falta de infra-estrutura adequada, nem sempreutilizamos o modal mais adequado ao tipo de carga trans-portado. Assim, em diversos mercados, o embarcador –diante da falta de disponibilidade de outros modais – acabaobrigado a utilizar o rodoviário, que apesar dos baixos val-ores de frete praticados não teria como competir com a fer-rovia ou hidrovia, principalmente nas longas distâncias.

Conclusão

A dificuldade de se obter informações sobre custos logís-ticos no Brasil é muito grande, e o estudo desenvolvido pe-lo CEL/Coppead em 2005 sobre o assunto, embora bastante

completo em algumas áreas, é apenas uma iniciativa. Entreas áreas em que o estudo deve ser aprofundado destaca-se ade armazenagem, dado que esta pesquisa apenas replicoumodelos internacionais no cálculo deste custo.

Apesar de suas limitações, relacionadas principalmente àdisponibilidade de dados, a pesquisa pode chegar a impor-tantes conclusões com relação ao custo logístico nacional,entre as quais cabe destacar:• A redução de custo de transporte de 1996 a 2004 nos EUAe no Brasil em relação ao PIB, apesar da elevação do preçodo petróleo, provavelmente devido a um aumento da efi-ciência desta operação.• O elevado custo de estoque brasileiro, que é quase o dobrodo americano devido ao nosso elevadíssimo custo de capital.• O expressivo aumento da receita do modal ferroviário noano de 2004, que pode dar fôlego a novos investimentos,permitindo aumento do volume de cargas neste modal.• O motivo do custo logístico no Brasil ser maior que oamericano em termos proporcionais ao PIB está ligado, prin-cipalmente, à menor participação de serviços na nossaeconomia e ao menor valor agregado dos nossos produtos,além do nosso maior custo de capital.

Para finalizar, vale destacar que os valores de freterodoviário praticados no Brasil são bastante baixos; no en-tanto, a falta de infra-estrutura adequada, aliada a proble-mas de capacidade e disponibilidade, muitas vezes inviabi-lizam o transporte de cargas por outros modais, muitasvezes mais adequados à distância e ao tipo de produto. As-sim, o resultado acaba sendo um frete alto para quem paga,mas baixo para quem recebe. �

Bibliografia

The World Bank. Brazil Multimodal Freight Transport: Se-lected Regulatory Issues. Relatório nº. 16361-BR. Out, 1997.

Wilson, R.. 16th Annual State of Logistics Report. CSCPM.Jun, 2005.

Bowersox, D. J.; Calantone, R.J.; Rodrigues, A. M.. Esti-mation of Global Logistics Expenditures Using Neural Net-works. Michigan State University. JBL. Vol.24, nº2, 2003.

Castro, N.R.. Logistic Costs and Brazilian Regional Deve-lopment. The World Bank. Aug, 2004.

1 Embora Delaney tenha falecido, Wilson continua atualizando o trabalho

Maurício Pimenta LimaPesquisador e coordenador da área de Cursos do Centro de Estudos

em Logística – CEL – do Coppead/UFRJ.Fone: (21) 2598-9812

[email protected]

ARTIGO

Resumo

Aaplicação de métodos de quali-dade nos serviços em geral e nosetor de transporte de cargas es-

pecificamente tem sido tardia em re-lação à sua utilização na indústria ma-nufatureira, persistindo ainda per-cep-tível grau de insatisfação de clien-tes.Dois aspectos importantes para umaaplicação com êxito dos méto- dos dequalidade passam pela adoção de nor-mas de qualidade consistentes com aatividade operacional da em-presa e oenvolvimento da alta direção, visandoa criação e manutenção de uma cultu-ra de qualidade dentro da organi-zação.

Este artigo discute estes dois aspec-tos e apresenta uma análise de carac-terísticas relevantes das normas ISO


As normas daqualidade no setor detransporte rodoviário

de cargas

empresas. Durante as últimas décadas,os países industrializados têm se mo-vido em direção a uma sociedade deserviços e da crescente indústria deserviços fazem parte: bancos, compa-nhias de seguros, empresas transpor-tadoras, agências de viagens, organi-zações educacionais, etc.

O aumento da complexidade e a in-tensificação das relações entre empre-sas mostram que o transporte deve servisto como parte de um processomaior, a logística. Transporte é o pro-cesso que garante o deslocamento depessoas e bens, com segurança, integri-dade e rapidez, ao menor custo possí-vel. A operação de transportar, condu-zir um bem de um local para outro, éefetuada pelo transportador, que é apessoa ou organização que providenciao contrato, incluindo embarque e de-sembarque da mercadoria por via ma-rítima, rodoviária, ferroviária ou qual-quer outra combinação possível.

Logística é o processo que integra,coordena e controla a movimentaçãode materiais, manufatura e produção,fluxo de produtos, local de estocageme sistemas de informações, bem comotransporte e armazenagem. Em 1991,o então Council of Logistics Manage-ment (CLM), ou Conselho Americanode Gestão da Logística, atualmenteCouncil of Supply Chain Management

9001:2000 e NBR 14884 –Transqualit– e suas conseqüências.

A análise apresentada e suas con-clusões sintetizam os estudos realiza-dos em dissertação de mestrado (Ra-mos, 2003), no que diz respeito exclu-sivamente à comparação das normas.A dissertação apresenta, também, umpanorama sobre as áreas de qualidadee seus principais conceitos, incluindoas respectivas referências bibliográfi-cas. Em próximo artigo a ser publica-do nesta revista será apresentado umestudo de caso, comparando a apli-ca-ção dessas normas em três empresasde transporte rodoviário de cargas.

O transporte no processode serviço

A conceituação de serviço estevedurante muito tempo associada com aidéia de facilidades ou vantagens ex-tras agregadas ao produto, tais comoentrega no domicílio do cliente, ins-truções de uso, assistência pós-venda,etc.; e a qualidade de serviço, por suavez, sendo entendida como algumacoisa que ajudava o cliente a comprarum produto.

A elevação dos padrões de vida temprovocado o aumento da demandapor serviços e, por conseqüência, aevolução desse conceito dentro das

José Ramos • Miguel Juan Bacic • Luiz Manoel Aguilera

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ação

Professionals (CSCMP), aprovou a defi-nição de logística como: O pro-cessode planejamento, implemen-tação econtrole eficiente do fluxo de armaze-namento de mercadorias, ser-viços einformações relacionadas, desde oponto de origem até o ponto de con-sumo, com o objetivo de aten-der àsnecessidades do cliente.

O conceito de logística traz sériosdesafios às empresas de transporte ro-doviário de cargas, dadas as fortespressões que a prática deste conceitoimpõe, por parte de seus clientes, pa-ra a realização da qualidade dos servi-ços prestados. Ao focalizar as empre-sas de transporte, identifica-se que oserviço a elas associado assume umaimpor-tância muito significativa noprocesso logístico e no contexto geralda cadeia de suprimentos, na medidaque a demanda por movimentação depro-dutos aumenta, com o aumentodas vendas e da diversificação de itensno mercado, e também na medidaque representa um percentual signifi-ca-tivamente maior no cômputo geraldos custos logísticos.

O serviço de transporte de cargasprecisa ser percebido através da visãoda gestão da cadeia de suprimentos e,neste particular, a alta direção das em-presas de transporte deve ficar atentae identificar suas inter-relações. As ca-racterísticas presentes na gestão deuma cadeia logística precisam ser ana-lisadas e adequadamente assimila-daspelos prestadores do serviço de trans-porte, para evitar dificuldades na ope-ração e, conseqüentemente, a insatis-fação do cliente.

Esse conjunto de inter-relações eespecificidades que envolve o serviçode transporte implica também na im-portância da atuação da alta direçãopara o sucesso do entendimento, daimplementação e da prestação do ser-viço. A organização de serviços de-vefundamentar sua existência no cliente

e todo pensamento que envol-ve qua-lidade de serviço deve se forta-lecer ese materializar em torno da sua realsatisfação.

Colocar “o cliente em primeiro lu-gar” é uma frase que os executivos fa-lam com entusiasmo; porém, o maiordiferencial está em fazer com que to-mem decisões importantes com esseespírito. As empresas de transpor-te quecolocam verdadeiramente seus clientesem primeiro lugar precisam estar sem-pre avaliando as percepções dos clien-tes, resolver questões de priori-dadeconsiderando como critério o impactosobre o cliente e, se requerido for, de-vem reprojetar seus sistemas e transferirrecursos para assegurar a obtenção deserviços com qualidade.

Dando respaldo ao compromissocom a qualidade, estão disponíveis al-guns métodos, dentre os quais desta-cam-se os prescritos pelas normas ISO9001:2000 e NBR 14884 (Transqualit),alvos de análise na dissertação demestrado que motivou este artigo.

Contribuição das normas ISO9000:2000 e NBR 14884 (Trans-

qualit)

As normas ISO Série 9000, origina-das num consenso mundial para criarum padrão global de qualidade paraprodutos e serviços, formam um Siste-ma de Gestão da Qualidade com o ob-jetivo de facilitar os negócios em nívelinternacional, através da oferta de umconjunto de normas de orientação sis-têmica aplicáveis a qualquer organiza-ção, independente-mente do tama-nho ou do tipo, seja de produto ouserviço.

A norma que direciona os requi-si-tos é conhecida como “ISO 9001: Sis-temas de Gestão da Qualidade – Re-quisitos” e é baseada nos seguintesprincípios da qualidade: organizaçãofocada no cliente; liderança; envolvi-

mento das pessoas; abordagem deprocesso; abordagem sistêmica para ogerenciamento; melhoria contínua;processo de decisão baseado em fatose dados; e adequado relacionamentocliente/fornecedor.

As normas ISO sofrem contínuasanálises críticas para melhorar sua efe-tividade. Sua última versão, publi-ca-da em 15 de dezembro de 2000, é de-nominada “ISO 9000:2000”. A ISO9001 continha na sua versão anterior,a ISO 9001:1994, 20 tópicos distintos,que foram apropriados em cinco se-ções de sua nova versão 2000, isto é:sistema de gestão da qualidade; res-ponsabilidade da administração; ad-ministração de recursos; realização doproduto ou serviço; e medição, análi-se e melhoria.

A NBR 14884 (Transqualit), umanorma elaborada pela parceria entre aFundação Carlos Alberto Vanzolini(FCAV), ABNT (CB-16) e AssociaçãoBrasileira de Transporte de Cargas(NTC), e com participação de empre-sas de transporte, embarcadores econsultores técnicos, foi apresentadaem sua primeira versão em 2001. A fi-nalização desse trabalho, porém,ocorreu em setembro de 2002, com aelaboração da NBR 14884, através doCB-16 da ABNT.

Esta norma estabelece requisitos deum sistema de qualificação para em-presas de transporte rodoviário de car-gas, e sua implantação e efetiva apli-cação têm como finalidade demons-trar a capacidade da empresa em aten-der o que o cliente quer, aumentar asatisfação percebida pelo cliente equalificar empresas de transporte ro-doviário de cargas.

O sistema foi desenvolvido em fa-ses (níveis: bronze, prata e ouro), deforma a facilitar sua absorção pela cul-tura das empresas de transporte deforma gradativa e independente deseu porte. Esta norma apresenta carac-



terísticas similares às da ISO 9000: 2000, porém com apli-cação específica para empresas de transporte rodoviá-riode cargas.

Para orientar a análise comparativa da ISO 9001:2000 eda NBR 14884 (Transqualit), Ramos (2003) seleciona duasdimensões básicas: enfoque e aplicação. A primeira sig-nifica o grau de implementação das características de aná-lise na organização e a segunda constitui o grau de utili-zação de maneira periódica e ininterrupta dessas mesmascaracterísticas, através de suas práticas.

As características de análise foram definidas a partir dagrande influência que exercem na prática da gestão daqualidade e são conhecidas como: liderança, planeja-mento estratégico, atendimento ao cliente, gestão depessoas, gestão de processos e avaliação e ações, tendocomo cenário os processos de serviço de transporte de car-gas e de atendimento ao cliente. A seguir, os aspectos re-levantes de cada característica.

• Liderança

ISO 9001:2000 – Considera de forma ampla a ad-mi-nistração da organização durante a preparação do sistema,da implantação e da melhoria contínua, ao destacar noitem responsabilidade da administração que “a Admi-nistração deve dar evidência de seu com-prometimentocom o desenvolvimento e a imple-mentação do sistemade gestão da qualidade e de melhorar continuamente comeficácia”. Está declarada a obrigatoriedade que o métodoimpõe ao conjunto da administração para designar um deseus membros, com responsabilidade e autoridade paragarantir o exercício apropriado do sistema implantado.

Detalhes relevantes parecem caracterizar de certa formao envolvimento da liderança no que diz respeito ao foco nocliente, enfatizando que seus requisitos sejam determi-na-dos e cumpridos, e também com relação à política da qua-lidade, que deve ser adequada aos propósitos da organiza-ção. O item análise crítica pela administração requer umaatenção especial à avaliação de oportunidade de melhoria ea possibilidade de considerar a necessidade de mudan-ças no sistema de gestão da qualidade, o que certamente éuma exigência dirigida à liderança da organização.

NBR 14884 (Transqualit) – Define a responsabilidadeda direção para a política da qualidade, indicadores e me-tas, e solicita que a direção da empresa indique seu coor-denador de qualidade, com autoridade e responsa-bilida-de definidas, incluindo a de relatar à alta direção o de-sempenho do sistema implantado. Outro aspecto é a exi-gência de que a alta direção deve, no mínimo a cada seis

meses, analisar criticamente o sistemade qualificação, incluindo aí os resul-tados dessa análise no tocante à ges-tão de frota, necessidade de moderni-zação tecnológica e plano de melhoriacontínua.

• Planejamento estratégico

ISO 9001:2000 – Identificam-sepossíveis associações com a questãodo planejamento estratégico nos pro-cessos relacionados com o funciona-mento do sistema da qualidade im-plantado, como por exemplo a provi-são de recursos, porém sem indicar ainterdependência efetiva desses as-pectos com o planejamento estra-té-gico, como influenciam ou como sãoinfluenciados. Entende-se, por outrolado, que os processos parecem estaralinhados com a questão estraté-gicae, desse modo, o método vai um pou-co além, ao requerer planejamen-todo sistema da qualidade e sua im-plantação e processos de comunicaçãopara assegurar a eficácia do sistema.

NBR 14884 (Transqualit) – Perce-be-se alguma indicação para a neces-sidade de estabelecer diretrizes estraté-gicas quando são requeridas as defini-ções da política e das metas para aqualidade, os requisitos legais e asnormas referenciais. No aspecto ges-tão de frota, pode-se perceber um ele-mento de compromisso em termos deplanejamento estratégico na exigên-cia de que a direção deve definir ecriar uma política para a gestão de fro-ta que considere um plano de investi-mento relativo à renovação e manu-tenção da mesma.

• Relacionamento com o cliente

ISO 9001:2000 – Dá maior ênfasequando estabelece foco no cliente co-mo um sub-item da responsabili-da-de da administração, criando des-sa

forma um vínculo maior de impor-tância para o atendimento aos requisi-tos do cliente e sua satisfação. Comono anterior, esse método não destacaqualquer processo de relacionamentoglobal para o entendimento e o aten-dimento ao cliente. Entretanto, dei-xa clara uma maior preocupação noque diz respeito aos processos que de-terminam os requisitos de clientes eque estão relacionados aos produtosou aos serviços solicitados. A questãodo entendimento dos requisitos estáprescrita de maneira a não deixar dú-vidas na aplicação, incluindo para tala obrigatoriedade de que seja realiza-da a análise crítica dos requisitos. Ain-da considera com ênfase a monito-ra-ção da satisfação do cliente.

NBR 14884 (Transqualit) – Trataatendimento ao cliente como umprocesso de apoio. Como a finalidadeda empresa é “prestar serviço de trans-porte de cargas a um determina-docliente”, pode-se entender que o aten-dimento em si é um processo meio-fim – poderia chamar-se proces-so derelacionamento com o cliente –, tantoquanto o processo que presta efetiva-mente o serviço, e a ênfase para estanecessidade fica um pouco di-luídadentro do contexto de exigên-ciasapresentadas.

• Gestão de pessoas

ISO 9001:2000 – Requer para suaimplantação que a organização pro-mova treinamento e qualificação depessoas e garanta os recursos necessá-rios para o desenvolvimento de umtrabalho eficaz; além disso, enfatizapara o pessoal que executa atividadesque afetam a qualidade a necessidadede ter habilidades e experiência ade-quadas. Não há indicação específicade como devem ser avaliados o de-sempenho da prestação de serviço ea satisfação e insatisfação do clien-


te associadas.NBR 14884 (Transqualit) – Neste

aspecto é similar à ISO 9000, isto é, re-quer que a organização promova trei-namento e qualificação de pessoas egaranta os recursos necessários para odesenvolvimento de trabalho eficaz,através de instalações adequadas, fro-ta e ambiente de trabalho seguro esaudável. Também não indica especi-ficamente como devem ser avaliadoso desempenho da prestação de servi-ço e a satisfação e insatisfação docliente associadas.

• Gestão de processos

ISO 9001:2000 – O capítulo solici-ta a identificação dos processos queserão abrangidos pelo sistema da qua-lidade e, especificamente, a iden-tifi-cação dos processos relacionados aocliente em termos de: determi-naçãodos requisitos relacionados ao servi-ço; análise crítica dos requisitos re-lacionados ao serviço; e comunica-ção com o cliente. Apre-senta comoexigência importante a validação dosprocessos de desenvol-vimento e pres-tação do serviço. No que diz respeito aum método de gerenciamento de pro-cessos, a análise parte do princípioque este mecanis-mo deve contem-plar o domínio e o comando total dosprocessos, desde a concepção até asações de aperfeiçoa-mento. A ISO9001:2000 determina, no seu item re-quisitos gerais, que sejam implemen-tadas ações necessá-rias para atingir osresultados plane-jados e a melhoriacontínua.

NBR 14884 (Transqualit) – Estabe-lece uma visão de processos para o sis-tema de gestão e requer, no seu desdo-bramento, diagnóstico para cada ní-vel. Apresenta com ênfase um con-junto de processos chamados de ope-racionais que focaliza os detalhes daprestação de serviço de transporte de

carga, porém não estabelece qualquertipo de modelo ou método para a aná-lise e gerenciamento de processos.

• Avaliação e ações

ISO 9001:2000 – Observa-se boaabrangência na proporção em queexige monitoração e medição da satis-fação do cliente, dos processos e doserviço, entre outros. As orien-taçõesde forma alguma indicam co-mo osresultados devem apoiar as ava-liaçõescríticas e, com base nelas, co-mo sãotomadas as decisões para redi-recionaros rumos da organização com vistas aalcançar os objetivos e as metas.

NBR 14884 (Transqualit) – As ava-liações de melhoria requeridas sãoapresentadas em forma de inspeçãoao longo do processo e são reforçadaspelo programa de auditoria interna,enfatizando o controle de não-con-formidade e ações corretivas. Não estáidentificada qualquer solicitação paraavaliar e acompanhar a satisfação ouinsatisfação do cliente, bem como oimpacto das melhorias nos resultadosglobais da empresa. Este método re-quer a definição de indicadores daqualidade; entretanto, não são soli-ci-tadas a integração e correlação des-sesindicadores para avaliar o desem-pe-nho global, de modo a cobrir as-pec-tos fundamentais de desempenho co-mo satisfação de cliente, finanças,pessoal, fornecedores, parcerias, servi-ços e processos organizacionais.

Conclusões

A maioria dos métodos de gestãoda qualidade foi criada, princi-pal-mente, à luz de fatores existentes emchão-de-fábrica, cuja grande preo-cu-pação tinha como núcleo a qua-lidadedo produto ou de processos relativos aele. As tentativas de aplica-ção dessesmétodos na área de ser-viços, uma

área tardia relativamente às aplicaçõestradicionais na manu-fatura, tiveramque incluir muitas adaptações sem, noentanto, conse-guir a mesma eficácia.

Embora muitas empresas de ser-vi-ços tenham adotado algum tipo desistema da qualidade, ainda persisteuma perceptível insatisfação de seusclientes. Ao se buscar motivos, é sur-preendente constatar que, mesmocom o sistema implantado, esses pro-blemas persistem pela simples ausênciade um envolvimento efetivo e abran-gente da alta direção, resultante deuma carência nos métodos que condu-zem a aplicação do sistema e sua ges-tão, conforme analisado neste artigo.

A gestão da qualidade deve envol-ver e compreender a organização co-mo um todo e, neste sentido, discutirgestão da qualidade do transporte decargas, incluir todos os aspectos quepossam influenciar a percepção docliente pelo serviço prestado e, con-seqüentemente, possam impedir a ob-tenção do seu atendimento e sa-tisfa-ção total.

O grande desafio que se descortina,sem dúvida alguma, é alcançar um ní-vel de desempenho no serviço detransporte de cargas que atenda às ex-pectativas do cliente, lembrando queo transporte envolve a integração deinformações, manuseio de mate-riaise embalagens e operações de roteiriza-ção do veículo transportador. Para su-perar tal desafio é essencial que o sis-tema de liderança da empresa estejacomprometido com o aperfei-çoa-mento contínuo.

Os sistemas de gestão compara-dos podem contribuir eficazmentecom a implantação de métodos degestão da qualidade nas empresastransportadoras de carga. Mais, asnormas não são idênticas e suas ado-ções devem ser pesadas pela direçãoda empresa, considerando as espe-cificidades da organização. As ênfases

ARTIGO

nas características gestão de pes-soas e gestão de processos estãoigualmente estabelecidas, tan-to naNBR 14884 (Transqualit) como naISO 9001:2000, enquanto que lide-rança e atendimento ao clien-te sãomais significativos na ISO9001:2000. A característica avalia-ção e ações parece ser mais ade-qua-da na NBR 14884 (Transqualit). Nosdemais aspectos, não se per- cebemgraus relevantes de ênfase. Em pró-ximo artigo serão apresen-tados osresultados da aplicação das normasem três empresas transpor-tadoras decarga. �

Bibliografia

Glossário Logístico. Associação Bra-sileira de Logística (Aslog). 2004. Edi-

tores: Dias M., Aguilera L.M. e Lima Jr,O. F.

NBR 14884 – Transporte Rodoviáriode Carga – Sistema de qualificação. As-sociação Brasileira de Normas Técni-cas – ABNT. Rio de Janeiro, 2002.

ISO 9000:2000: Fundamentals andVocabulary. International Organiza-tion of Standardization (ISO). Ge-ne-bra, Suíça: ISO, 2000.

ISO 9001:2000: Quality ManagementSystem (QMS) requirements. Internatio-nal Organization of Standardization(ISO). Genebra, Suíça: ISO, 2000.

Qualidade em Transporte de Cargas:Análise Comparativa de Métodos de Ges-tão. RAMOS, José. Tese de mes-tradoem Gestão da Qualidade Total. Facul-dade de Engenharia Mecânica (FEM)da Universidade Estadual de Campi-

nas (Unicamp), 2003.

José Ramos, MScProfessor da BI-FGV – Campinas, SP

Fone (19) [email protected]

Miguel Juan Bacic, Dr.Professor Associado do Instituto de

Economia da Universidade Estadualde Campinas - UNICAMP

Fone: (19) [email protected]

Luiz Manoel Aguilera, Dr.Pesquisador do Centro de Pesquisas Renato

Archer – CenPRA/MCT – Campinas, SPFone: (19) 3746-6194

[email protected]


RADIOFREQÜÊNCIA

Há um ano, a Sabó, fabricantenacional de autopeças comatuação multinacional no mer-

cado de retentores, juntas e manguei-ras, adotou tecnologia baseada emRFID (Radio Frequency Identification,ou identificação por radiofreqüência)no Centro de Preparação de Massas,linha de produção de borracha. Com asolução, desenvolvida pela SPI Inte-gração de Sistemas, a empresa passou ater absoluto controle na separação dos

RFID auxiliaRFID auxiliacontrolecontrolena produçãona produçãode borrachade borracha

Div

ulga

ção

Sabó

salmente pela empresa para a fabri-cação de aproximadamente 15 mil-hões de peças por mês, que abastecemo mercado automotivo.

Desse processo – a separação de ca-da um dos componentes indicados nafórmula em quantidades exatas – de-pende a qualidade das peças acabadas.“Nossos produtos são autopeças naárea de vedação (para motores, eixos ejuntas) e mangueiras (para conduçãode gases e fluídos). Portanto, o preparo

ingredientes que compõem diferentesfórmulas para a composição dessamatéria-prima, que é a base para todaa sua linha de produtos.

Nesse Centro, localizado na unidadeindustrial de São Paulo, são elaboradasentre 80 e cem formulações, utilizandocerca de 150 matérias-primas diferen-tes, entre pós, polímeros, óleos e out-ros produtos químicos. Este é o pontode partida para as cerca de 400 tone-ladas de borracha consumidas men-

A indústria de autopeças Sabó automatiza a área de preparação de

fórmulas de borracha, matéria-prima básica da sua linha de produtos,

adotando tecnologia de identificação por radiofreqüência. Com a solução,

a empresa passou a deter absoluto controle do processo, eliminando erros

e garantindo confiabilidade sobre a qualidade do produto final

da borracha é o início de toda a pro-dução. Depois, ela passa por outrosprocessos para o formato final daspeças. E é exatamente o modo comoela é preparada que definirá a vida útildos produtos”, destaca Mauro Frangi-pani, gerente de Engenharia de Proces-sos da Sabó, justificando que por essarazão a empresa concentra esse proces-so dentro da fábrica. “A qualidade daborracha é o diferencial dos nossosprodutos. Tem sido assim desde o iní-cio das nossas atividades, há mais de60 anos.”

No entanto, até o final de 2004, asoperações para a composição da mis-tura eram realizadas manualmente, oque implicava retrabalhos ou perda dematerial. Por isso, automatizar essaárea, considerada estratégica, era umprojeto antigo da Sabó. O grande im-pedimento era a falta de uma tecnolo-gia que pudesse ser aplicada ao am-biente dessa linha de produção. “Nãohavia outra maneira de automatizar senão fosse com o RFID, porque o ambi-ente é extremamente agressivo. Háuma fumaça negra permanentementeno ar. O ‘nego de fumo’, um dos com-ponentes da borracha, fica impregna-do em tudo, o que impossibilita, porexemplo, a adoção de código de bar-ras, independentemente do suporteem que fosse aplicado. Portanto, a úni-ca tecnologia possível era a etiquetainteligente”, explica Élcio Brito, dire-tor da SPI.

Processo crítico

Antes do projeto de automação, osoperadores recebiam a receita impres-sa e faziam a separação manualmente,pesando cada um dos ingredientes, oque, segundo Frangipani, era umaquestão crítica, pois o sucesso do re-sultado final estava totalmente basea-do na experiência do funcionário.Uma temeridade para quem precisa

fornecer peças com longa vida útil,garantindo sua performance até pelomenos cem mil quilômetros derodagem do veículo.

Claro que, em função do controlede qualidade, erros tanto na pesagemcomo na falta de um dos componentesda mistura não chegavam a compro-meter o produto final, mas geravamperdas para a empresa. “Muitas vezes,quando o erro não era identificado nahora, a borracha ia para a produção dealguma peça, lá se percebia que haviaum problema e ela era recusada. Emalguns casos, a peça podia ser reapro-veitada, mas era um retrabalho. Emoutros casos não, ela se perdia mes-mo”, explica o gerente da Sabó.

Outro fator de preocupação em re-lação a esse processo manual era a pos-sibilidade de perder posição no merca-do externo. “A empresa foi expandin-do sua atuação e o volume de expor-tações cresceu muito. E, na hora que secomeça a trabalhar com exportação, aexigência é ainda maior. Então, se osclientes lá fora nos comparassem comas concorrentes que contam com sis-temas totalmente automatizados,poderíamos perder alguns pontos”, in-dica Frangipani, enfatizando que a

Sabó vinha estudando as alternativaspara superar essas dificuldades.

Uma possibilidade era seguir omodelo da fábrica da Alemanha que,ao ser adquirida pela Sabó, já contavacom um Centro de Preparação de Mas-sa totalmente automatizado – toda amistura era feita por máquina, dispen-sando a intervenção do operador. Umprojeto que exigiria recursos da ordemde R$ 4 milhões, montante considera-do alto pela empresa, uma vez que nãoserviria para agregar valor ao produtofinal, mas simplesmente melhoraria aqualidade do processo.

“Avaliamos que, pela realidadebrasileira, que tem um custo de mão-de-obra muito diferente da Europa, es-

sa solução aqui não era totalmenteaplicável. Por outro lado, não pode-ríamos ficar como estávamos, tín-hamos de buscar alternativas. Foi aíque iniciamos o trabalho com a SPI,com o objetivo de encontrar umasolução intermediária, na qual us-aríamos a mão-de-obra, porém de umaforma monitorada, com controle detudo que acontece nessa área”, detalhaFrangipani, informando que a soluçãoadotada atendeu plenamente à neces-sidade da Sabó, exigindo menos recur-


Antes da automação a separação dos ingredientes era feita manualmente,o que ocasionava erros na fórmula e na pesagem

sos financeiros. “Foram investidos emtorno R$ 700 mil. Realmente, o valore a solução apresentada viabilizaram aautomação. Com esse projeto, vimosuma forma de redesenhar o planeja-mento, entrando com um sistemamais simples, mas 100% eficiente.”

A solução

Segundo Élcio Brito, o primeiro pas-so para a elaboração do projeto, quelevou cerca de um ano para ser con-cluído, foi entender os processos doCentro de Fabricação de Massa e, de-pois, fazer uma revisão dos mesmos.O passo seguinte foi discutir com aárea de produção a viabilidade daquiloque estava sendo proposto pela SPI co-mo cenário futuro, classificado pelogerente como uma especificação fun-cional bem complexa. “Nessa especifi-cação, tínhamos de tentar alinhar onovo sistema de controle dos equipa-mentos com o sistema de gestão exis-tente na Sabó, o SAP. Ao fazer o cont-role, o processo é acompanhado desdea origem, impedindo que a operaçãocomece errada.”

Assim, o operador passou a receberno seu ponto de trabalho a fórmula,enviada pelo SAP para um terminalfixado na mesa de operação, ondetambém está a balança para pesagemdos ingredientes. Nela, está acoplada aantena de RFID que grava as infor-mações (o peso de cada componenteda fórmula) numa tag (etiqueta in-teligente), que está fixada na caixaonde são acondicionados os itens queseguirão para a mistura. “A etiqueta écolocada uma vez só em todas ascaixas utilizadas para acondicionar ospacotes de cada componente. O oper-ador pega os componentes nos silos ecoloca nessas caixas, que são re-tornáveis”, detalha o gerente da SPI.

Quando o conteúdo da caixa estácompleto, ou seja, terminada a sepa-ração dos itens daquela fórmula, o sis-tema confirma que tudo está de acor-do com as especificações e a misturasegue para uma espécie de batedeirachamada ‘bâmbole’, onde é produzidaa massa de borracha. “Na hora que ooperador vai entrar com a mistura, faza leitura da caixa que está recebendo,retira os componentes e dispensa a

Multinacional brasileira

Empresa de capital nacional, fundada em 1942, a Sabó Indústria e Comér-cio de Autopeças Ltda. é líder no segmento de sistemas de vedação e con-

dução de gases e fluídos. Possui três unidades industriais na capital paulista,está para inaugurar mais uma em Mogi Mirim, Interior de São Paulo, e estápresente em oito países – com fábricas na Argentina, Alemanha, Áustria eHungria, filiais nos Estados Unidos e Austrália, além de escritórios técnico-comerciais na Itália e Inglaterra.

Com faturamento de US$ 250 milhões, registrado em 2004, e crescimen-to anual em torno de 15%, a Sabó emprega mais de quatro mil funcionáriose realiza investimentos anuais da ordem de US$ 15 milhões.

A qualidade de seus produtos, desenvolvidos com know-how próprio,sempre é destacada por meio de centenas de prêmios recebidos pelas mon-tadoras nacionais, entre eles o “Fornecedor do Ano” da GM do Brasil/Mer-cosul e o “Value to the Customer”, da Volkswagen AG. Atualmente a em-presa possui clientes em todo o mundo, tanto no mercado de peças origi-nais como no de reposição. �


caixa, zerando as informações de suaetiqueta, e a caixa volta para o iníciodo processo. Fica o tempo todo circu-lando”, complementa Brito.

Essas etiquetas inteligentes têmlonga vida útil, como explica MarcosXavier, diretor da Bieletro – distri-buidora máster no Brasil da EscortMemory Systems, player mundial emdesenvolvimento e aplicações indus-triais de RFID –, que forneceu as tagsregráveis adotadas pela Sabó. “Con-forme a especificação do fabricante dochip, que no caso é a Phillips Condu-tores, para leitura sua capacidade é in-finita e para gravação de informaçõespermite 30 mil escritas.”

Se, durante o processo, o operadorerrar na dosagem ou esquecer um in-grediente, o sistema indicará pelo ter-minal e impedirá que ele continuesem a devida correção. Na área de silosforam colocadas travas elétricas queimpedem o operador de ir para o pró-ximo silo se ele não pesou direito oitem anterior. “Nosso sistema temcondições de travar o equipamento”,conta Brito, acrescentando que o pro-jeto trabalha dentro do conceito de ar-quitetura integrada.

“Colocamos um novo PLC (Progra-mador Lógico Controlável), fabricadopela Rockwell, que controla todos osequipamentos, com integração viaethernet. Todas as balanças, tambémda Rockwell, estão integradas via de-vice net, que é uma rede industrial paraa comunicação com as etiquetas in-teligentes. E adotamos banco de dadosda Oracle. Tudo integrado ao SAP.”

Dessa forma, a Sabó passou a moni-torar todo o processo da formulação.“Com a solução, conseguimos que ooperador continuasse fazendo o tra-balho dele, porém sempre com umcontrole paralelo que realiza as verifi-cações. Hoje, todas as operações, cadaproduto que eles manipulam, têm osistema RFID junto, registrando. En-tão, apesar de a caixa ser montadamanualmente, temos a garantia deque seu conteúdo está absolutamentecorreto”, enfatiza o gerente de enge-nharia de processos.

Novas condições

Os ganhos obtidos com a automaçãodo Centro de Preparação de Massas sãoinúmeros, embora muitos deles não se-

jam quantitativos. Conforme destacaMauro Frangipani, o mais significativofoi, sem dúvida, a confiabilidade doprocesso. “Com a garantia da elimi-nação de falhas, ficamos tranqüilos emrelação ao processo e ganhamos maisesse diferencial junto aos nossosclientes. A primeira conquista, e tam-bém o principal objetivo do projeto,portanto, foi essa. O outro ganho é quereduzimos em pelo menos 30% o retra-balho e a perda de refugo.”

Para Élcio Brito, o projeto promoveuuma revisão de todos os processos,trazendo para a Sabó novas condiçõesno controle das operações, por meio denovos conceitos, sistemas e tecnologiade ponta. “Para desenvolver um proje-to como esse é preciso contar comequipe de engenharia multidisciplinar,envolvendo desde a área de mecânicaaté a integração de sistemas. Na ver-dade, este é um modelo chamado MES(Manufacturing Execution System),que começa a ser disseminado no mer-cado brasileiro. Antigamente, era mui-to difícil fazer sistemas desse tipo,porque não existia tecnologia suficien-te, tanto em hardware como em soft-ware. Hoje, começa a ser viável.”

Assim, o controle de produção doCentro de Preparação de Massas, alémdo controle das formulações, elimi-nou problemas como diferenças entreo inventário físico e o contábil, ob-tendo maior precisão no seu estoque,reduzindo o volume de material emprocesso e obtendo um apontamentoreal de custos. Também garantiu a ras-treabilidade total do processo e o con-trole em tempo real da posição de to-das as ordens de produção e do OEE(Overall Equipment Effectiveness),indicador de eficiência dos processosde manufatura. �

Sonia Monfil Cardona

Sabó (11) 2174-5195SPI (11) 3277-9277

Os principais ganhos foram a confiabilidade no processo e a redução de 30% no retrabalho

RADIOFREQÜÊNCIA


Em cerimônia ocorrida dia 8 dedezembro na sede da Fiesp – Fe-deração das Indústrias do Esta-

do de São Paulo, na capital paulista,a Associação Brasileira de Movimen-tação e Logística (ABML) entregou oVI Prêmio ABML de Lo-gística aosmelhores projetos em seis categorias,escolhidos por uma banca examina-dora composta por profes-sores daárea.

Os vencedores foram: TV Globo –Globo Participações S/A, na categoriaSistema de Movimentação e Armaze-nagem; TNT Logistics Ltda., na cate-goria Tecnologia de Informação Apli-cada à Logística; Ipiranga Pe-troquí-mica e Cia. Vale do Rio Doce, na ca-tegoria Terceirização em Lo-gística;Grupo RFID/EPC Brasil (for-madopor Pão de Açúcar, Procter & Gam-ble, Gillette, Accenture e Chep), nacategoria Projetos Colaborativos;PepsiCo do Brasil, como Projetos Es-peciais; e Rodolfo Crystello Da-variz,do Instituto Militar de Enge-nhariado Rio de Janeiro, orientado peloprofessor Luiz Antônio Silvei- ra Lo-pes, na categoria Estudante de Lo-gística.

Este ano, a ABML comemorou umnúmero recorde de inscritos. Forammais de 30 trabalhos de alto nível,demonstrando a evolução da logís-ti-ca no mercado brasileiro. Para PedroFrancisco Moreira, presidente doConselho de Administração daABML, as empresas ganhadoras indi-cam que o prêmio vem se tornandouma referência no setor, incentivan-do as boas práticas da logística. “Par-ticiparam quarenta empresas nacio-nais e multinacionais, além de várias

NONONONOEVENTOS

instituições e estudantes de logística.Fica claro que o Brasil está progre-dindo na geração e disseminação doconhecimento da logística e cadeiade suprimentos, evoluindo das ques-tões operacionais para a preocupaçãocom aspectos táticos e estratégicos.”

Moreira destacou ainda a isençãodo prêmio, que não tem patrocina-dores e cujos vencedores são esco-lhi-dos por uma banca examinadora for-mada por professores eminentes, co-mo Hugo Yoshizaki, da Escola Poli-técnica da Universidade de São Pau-lo; Ofélia Lanna Torres, do Igemp –Instituto Gestão Empreendedora;Paulo Fernando Fleury, do Centro deEstudos em Logística (CEL) do Cop-pead/ UFRJ; e Reinaldo Morá- bito, daUniversidade Federal de São Carlos.

Ano bom

Falando aos convidados na ceri-mônia, o presidente da ABML, Már-cio Frugiuele, comentou que o anode 2005 foi bom para a entidade,apesar da instabilidade política e eco-nômica que o País atravessa, e o seg-mento se destacou frente a outros se-tores da economia.

Ele destacou três frentes em que aassociação consolidou projetos: oprimeiro foi a abertura de sedes re-gionais em outros Estados, amplian-do a cobertura geográfica da ABML; osegundo foram as parcerias fechadascom centros de estudos, como a Uni-versidade Nove de Julho – Uninove,de São Paulo; e finalmente a parceriacom outras entidades e fe-derações,como a própria Fiesp.

Veja a seguir um resumo dos tra-

balhos vencedores do VI PrêmioABML:

Sistema de Movimentaçãoe Armazenagem

TV Globo - Globo Comunicaçãoe Participações S/A

Para atender à demanda de figu-ri-nos nas produções da TV Globo, é dis-ponibilizado um almoxarifado quegerencia e controla a entrada e saídadessas peças para cada gravação. Umdos grandes problemas para a gestãodeste almoxarifado era a lentidão naidentificação das peças, apesar de es-tar sendo utilizado sistema de lei-turaótica e código de barras. Buscou-se en-tão uma tecnologia mais avan-çada,que permitisse a coleta de dados deforma mais rápida e eficiente. A solu-ção encontrada pela TV Globo foiimplantar o sistema de iden-tificaçãopor radiofreqüência (RFID – RadioFrequency Identification). Com onovo sistema, os processos se tor-naram mais eficientes e con-fiáveis,além de ficarem até oito vezes maisrápidos em relação ao sis-tema ante-rior.

Tecnologia da InformaçãoAplicada à Logística

TNT Logistics Ltda.

Um dos grandes problemas en-contrados pela TNT em suas opera-ções logísticas era o atendimentodescentralizado de clientes pelas vá-rias unidades do grupo. Isto ge-rava

Prêmio ABML de LogísticaAssociação anuncia os vencedores de 2005

inconsistências entre as filiais no to-cante à gestão desse atendi-mento,aos padrões dos processos e respecti-vos controles. O Projeto STI (Serviçosde Informação de Trans-porte) con-sistiu na estruturação de uma áreacentralizada para o ge-renciamentode todas as informações das opera-ções de transporte rea-lizadas ou nãopela TNT na América do Sul. Hoje,esta área é capaz de rastrear todo o ci-clo da informação desde a saída dacarga em suas origens, realizar o mo-nitoramento via satélite, acompa-nhar as entregas nos destinos e ad-ministrar os comprovantes de entre-ga. Toda essa estrutura está sendo su-portada por um software de Custo-mer Rela-tionship Management –CRM, integrado aos sistemas corpo-rati- vos da empresa, unificando as-sim todas as informações em umabase única. O projeto STI deman-dou investimentos da ordem deR$ 1,1 milhão.

Terceirização em Logística

Ipiranga Petroquímicae Cia. Vale do Rio Doce

A Ipiranga Petroquímica é amaior produtora de polietileno de al-ta densidade da América Latina. Vi-sando focar seus esforços na sua ati-vidade-fim e entendendo a ne-cessi-dade de reduzir seus custos logísticospara manter a compe-titividade, op-tou pela adoção do modelo 4PL – umaprimoramento da terceirização lo-gística. Desde outubro de 2004, a ges-tão desde o ensaque do produto até asua entrega ao cliente final é realiza-da pela Cia. Vale do Rio Doce. Essecaso contou com a aplicação de di-versos modelos de contratação deterceiros, além da implantação de vá-rios sistemas de controle da opera-

ção, incluindo a movimentação, a ar-mazenagem e o transporte. Com acentralização dos depósitos, foi pos-sível melhorar a produtividade na ex-pedição e padronizar o nível de servi-ço que antes era prestado por diver-sos provedores. O projeto possibili-tou a redução de 4% nos custos lo-gísticos da IPQ, que eram da ordemde R$ 90 milhões em 2004. Ou seja,uma economia anual de R$ 3,6 mi-lhões.

Empresa fornecedora:Companhia Vale do Rio Doce(Veja matéria completa sobre o

projeto da Ipiranga Petroquímicacom a CVRD na edição de novembro_ nº 120 _ da Tecnologística).

Projetos Colaborativos

Grupo RFID/EPC Brasil - Pão deAçúcar, Procter & Gamble, Gillette,Accenture e Chep

Em 2002, a Companhia Brasilei-ra de Distribuição (Pão de Açúcar)propôs a criação de um grupo de tra-balho com a participação de Procter

& Gamble, Gillette, Accen-ture eChep para estudar a viabi-lidade deaplicação da tecnologia de radiofre-qüência – RFID/EPC – no mercadobrasileiro, desvendando as oportuni-dades mais relevantes, os desafios pa-ra a sua implantação na cadeia de su-primento brasileira, os custos e bene-fícios. O estudo tam-bém incluiu arealização de um piloto no final de2004, que com-preendeu a circulaçãode mil paletes da Chep com etiquetasinteligentes, utilizados na movimen-tação de produtos da P&G e Gillettepara o centro de distribuição da CBD.Todas as informações compartilhadasentre os parceiros foram sincroniza-das numa base de dados comum.Com base neste estudo e em outrasex-periências internacionais, foi pos-sível estimar melhorias potenciaisadvindas da implantação dessa tec-nologia ao longo da cadeia de supri-mento, como redução nos ní-veis deestoque e de ruptura na or-dem de10%, aumento de 3% a 12% na pro-dutividade da força de tra-balho eoutros.

Projetos Especiais

PepsiCo do Brasil


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ção

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Os vencedores do Prêmio ABML reunidos: incentivo às boas práticas

Nenhuma outra operação Pepsi-Co Inc. no mundo encontra ta-ma-nha complexidade para dis-tribuiros produtos Elma Chips como a ob-servada na subsidiária brasileira, emque a extensa área territorial asso-ciada à demanda desbalanceada en-tre as regiões do País gera distanciasmédias de 700 km entre os quatroCentros de Distribuição principaisda empresa e os oitenta e seis Cen-tros de Distribuição de Vendas(CDVs) espalhados pelo Brasil. Talcom-plexidade é ainda agravada pe-la alta concentração de venda nassema-nas de fechamento. Para ven-cer tamanho desafio, a PepsiCo doBrasil implantou o sistema de Repo-sição Contínua de Inventário (RCI),que se baseou na migração do méto-do de abastecimento Push (empur-rar) para o método Pull (puxar), ba-seado em ferramentas de gerencia-mento de níveis de inventário porproduto nos CDVs. Com o novo sis-tema, a mecânica de atendimentode pedido com periodicidade sema-nal foi subs-tituída pelo processo dereposição contínua de inventários,que, além de reduzir drasticamenteo índice de falta de produtos em es-toque, aumentou significativamen-te a disponibilidade de produtos El-ma Chips nos pontos de venda. Pa-ra se ter uma idéia dos benefíciosadvindos deste novo sistema, aseconomias geradas pela eliminaçãode perda de vendas por falta de pro-dutos estão na ordem de R$ 6 mi-lhões por mês.

Estudante de Logística

Rodolfo Crystello Davariz

Instituto Militar de Engenhariado Rio de Janeiro/Mestrado em En-genharia de Transporte

O projeto de rede logística éum dos principais problemas de pla-nejamento logístico. A neces-sidadede as empresas revisarem seus siste-mas logísticos com maior freqüên-cia aumentou, uma vez que os mer-cados se expandiram e a competiçãose acirrou, exigindo maior controlesobre os custos e melhores níveis deserviço. O trabalho desenvolvidoapresentou uma revisão do projetode rede logística, envolvendo deci-sões como: localização de fábricae/ou centros de distribuição e aloca-ção de fluxos de materiais a essasinstalações, considerando diferen-tes alternativas de transporte. O es-tudo considerou ainda uma ca-rac-terização das cadeias de supri-men-to, uma revisão dos modelos exis-tentes, um detalhamento do proces-so de análise e um estudo de casovoltado para a cadeia de suprimentode biodiesel, que ser- viu para de-monstrar a aplicabilida-de de ummodelo de programa- ção mate-mática na solução de um problemareal.

Orientador:Prof. Luiz Antônio Silveira Lo-

pes, D. Sc.Coordenador de Pós-Graduação

em Engenharia de Transportes doInstituto Militar de Engenharia �

ABML: (11) 5082-3972


A ORGANIZAÇÃO EM REDE

Em janeiro passado abrimos esta coluna brindan-do à “Ética Empresarial”. Que de fato ela conti-nue ao nosso lado também em 2006. Agora, gos-

taria de saudar este novo ano como o início de umpróspero período de intensa inovação para as empre-sas brasileiras.

Não é novidade que as organizações estão hoje inse-ridas num mundo de super-competição agrava- dapor uma dificuldade extra – precisam operar eficiente-mente sem descuidar de inovar, com os olhos voltadospara o amanhã. Em outras palavras: as corporações pre-cisam administrar as duas preo-cupações simultanea-mente e, para tanto, aprender a lidar com o dinamismoda inovação.

Refletindo sobre este tema, destaco quatro pilaresaos quais deveríamos prestar atenção no nosso dia-a-dia, e que contribuem para o processo de inovação deuma organização. São eles: a relação entre criativida-de e inovação e seu dinamismo; a antecipação à que-bra ou substituição de tecnologias; o descobrimentodas necessidades latentes dos clientes e a construção deuma organização inovadora.

A criatividade implica fundamentalmente em geraruma conexão entre problema, necessidade e solução.A inovação, por sua vez é o resultado da somatória en-tre criatividade e valor gerado, ou seja, ganhos finan-ceiros, lucros etc. Portanto, o objetivo essencial de umprocesso de inovação é gerar retorno financeiro. Foradisso, estaríamos falando de invenção mal-sucedida.Uma outra regrinha básica nesse contexto é: os envol-vidos no processo de inovação precisam, primeiro, con-vencer de forma consistente a orga-nização antes de ca-minhar para uma direção. Muitas vezes saímos anun-ciando supostas inovações sem a devida análise.

A respeito do dinamismo da inovação, vale registrarque a competição no mundo é pelo “dinheiro”, por-tanto é inócua a máxima de que uma empresa não pre-cisa se preocupar com a concorrência porque ela nãopossui concorrentes diretos. Produtos e serviços não-concorrentes competem entre si, uma vez que o clien-te pode optar pela compra de um outro produto ou ser-viço, de outra categoria, em detrimento do bem comer-

Feliz 2006.Um brinde à inovação

Pedro Moreira

cializado por aquela empresa que sempre pensou nãopossuir concorrentes. Não podemos aqui ficar alheiosàs viabilidades de investimento, desempenho gerado eimpactos.

Um especial alerta aos apaixonados pela implanta-ção das melhores práticas! Nem sempre elas, por si só,serão eficazes para as organizações se não estive-rem alicerçadas por fundamentos empresariais. Umaintrigante pesquisa publicada nos Estados Unidos mos-tra que 95% de projetos bem-sucedidos foram lideradospor especialistas e também quase 95% de projetos fra-cassados foram igualmente liderados por talentos deigual perfil, apaixonados e embevecidos pelos encantosdas melhores práticas. Fundamento empresarial é a pa-lavra de ordem.

Quanto à substituição de tecnologias maduras, asmesmas não são, na maioria dos casos, eliminadas ra-pidamente; e, da mesma forma, novas tecnologias nãosão implementadas rapidamente. Portanto, ter pessoascompetentes, buscar alianças estratégicas, joint-ventu-res, parcerias, projetos por meio de incubado- ras,aquisições de empresas menores, são reco-mendaçõespara eliminar ou minimizar os riscos gerados pela subs-tituição de tecnologia.

Com relação às necessidades latentes dos nossosclientes, o fato de nem sempre traduzirem suas expec-tativas de forma clara não inviabiliza a im-portância debuscarmos o entendimento de seus anseios, até então“obscuros”.

O último pilar aborda a “construção de uma or-gani-zação inovadora”. Aqui, necessitamos ter em men-teque a empresa deve garantir a existência de um am-biente organizado para o desenvolvimento da ino-va-ção. Não se consegue inovar com qualidade por meiode ordens ou decisões impostas. Além disso, a idea-liza-ção de tal organização começa com informação e inte-ligência. Processos e atividades isoladas não são su-fi-cientes. Cultura organizacional, pessoas, paixão e su-porte para implementar a inovação necessitam andarsempre juntas em 2006! Desejo um ano repleto de éticae de muita inovação para a sua cadeia de suprimento. �

Pedro Francisco MoreiraPresidente do Conselho de Administração da Associação Brasileira de

Movimentação e Logística - e diretor-geral da CHEP do Brasil.Fone: (11) 3371-0344

[email protected]

As ferrovias voltaram definitivamente ao palco.

Os trens embarcaram 19% das cargas transportadas noBrasil em 2001. Em 2005, transportaram 24%. Especia-listas acreditam que a demanda levará o modal a absor-ver de 40% a 45% de todo o transporte de cargas do País.

As concessionárias investiram R$ 1,95 bilhão em2004; esperava-se que fechassem 2005 com R$ 2,2 bi-lhões. Em 2001, foram fabricados apenas 748 vagões etransportávamos por trens 162 milhões de toneladas porquilômetros. Em 2005, a produção dos vagões chegoupróxima a nove mil unidades e a tonelagem transpor-ta-da cresceu 40%, para 225 milhões de toneladas.

O modal apresenta ainda muitos e graves problemas.Por exemplo, é comum os trens atravessarem favelas, ametros de casebres – são 824 invasões junto às linhas fér-reas em todo o Brasil. Por isso, as composições, que an-dam normalmente a 40 km horários, reduzem a veloci-dade para só cinco km/h nesses pontos. Se isso não bas-tasse, no Brasil há um excesso de passagens de nível, cru-zamentos com rodovias ou para passagem de pedestres,veículos e até carroças. São aproximadamente 11 mil, ouuma a cada 1,5 km de ferrovia.

Apesar de tudo, em 2006 haverá mais sucesso e o pal-co terá de ser maior. Façam suas apostas.

ELOS

“...A intensa permuta de informações e conhe-cimen-to, tornada possível pela nova infra-estrutura tecnológi-ca, está destruindo o conceito convencional de hierar-quia. Na Infoera, surgem organizações mais flexíveis eadaptadas ao novo ambiente econômico. Tais organiza-ções mais horizontais são estruturadas em redes coope-rativas e, por isso, fortemente informatizadas e inseridasno Mercado Eletrônico.” Raciocínio do professor-doutorJoão Antônio Zuffo, titular da área de eletrônica do Departa-mento de Engenharia Elétrica da USP, que construiu o pri-meiro circuito integrado da América Latina em 1971.

GALERIA DO CONHECIMENTO

Direct Express apresentacrescimento acelerado

qualquer cidade no Brasil.“Para este novo cliente, foram feitas

mudanças em nosso WMS e na infra-es-trutura. Os produtos comercializadospela Blockbuster demandam estanteriasque nós não tínhamos, pois trabalha-mos com porta-paletes, utilizados paraitens maiores. Como estamos traba-lhando com produtos de dimensõesmenores agora, os investimentos foramfeitos em estanterias para produtos co-mo DVDs e eletrônicos”, explica SérgioBrito, gerente Comercial da Total Ex-press. “Quanto ao WMS, foi feita umacustomização de endereçamento emnosso sistema, pois as estanterias sãodiferentes. A Blockbuster poderá aindaacompanhar o nível dos estoques aqualquer momento”, completa Brito. �

www.blockbuster.com.brwww.totalexpress.com.br

Arede de videolocadoras Block-buster entrou no mercado de e-commerce em outubro de 2005 e

atenderá a todo o Brasil. A ampla gamade produtos disponíveis no site incluiDVDs, eletrônicos, games, TVs, câmerasfotográficas, acessórios de games paraPC e também produtos de áudio, comoMP3, CD players, minisystems e acessó-rios para áudio e vídeo. Para comprar nosite da empresa, não será necessário serassociado das lojas da rede.

“Trabalhamos um ano no desen-vol-vimento e realizando testes para que anossa operação de vendas online fosseuma opção segura e eficiente. Preten-de-

mos ser um dos grandes players destemercado”, afirma Marcos Vignal, vice-presidente da Blockbuster. Os investi-mentos em TI foram de cerca de R$ 500mil e a previsão é de um faturamentono segmento de e-commerce de R$ 20milhões no primeiro ano de operação.

Toda a operação logística da Block-buster será realizada pela Total Express,que ficará responsável pela entrega dosprodutos vendidos, armazenagem, con-trole de estoque, empacotamento dositens e emissão de notas fiscais. A em-presa é conhecida por operar no seg-mento de entregas fracionadas de pe-quenas e médias encomendas para

Blockbuster inicia operaçãode comércio virtual

Dentre os clientes da Direct Expressestão a Americanas.com, Cannon, Em-bratel, Extra.com, Flores On Line,Fnac, Ingresso Fácil, Magazine Luiza,Natura, Pfizer, Ponto Frio, Saraiva, Sici-liano, Submarino e Ticket Master, entreoutros. A empresa conta com 82 cen-tros de distribuição, próprios e terceiri-zados, em diversas cidades do País,além de três hubs de distribuição (SãoPaulo, Rio de Janeiro e Recife). São 700funcionários e mil couriers, operandocom uma frota de mil veículos. �

www.directexpress.com.br

Fundada há dois anos, a Direct Ex-press – empresa de entregas ex-pressas B2C (Business to Consumer)

especializada em entregas de produtosadquiridos pela via eletrônica – proje-tava um crescimento acelerado até o fi-nal de 2005. A empresa responde porcerca de 28% das entregas do mercadobrasileiro de comércio eletrônico, se-gundo dados do e-bit. Do total de 7,2milhões (número estimado até o finaldo ano) de pedidos nesse segmento dovarejo em 2005, a Direct Express deveráter realizado dois milhões de entregas.

Contabilizando-se outras operaçõesalém do comércio eletrônico, a empre-sa deverá exibir ao todo 3,5 milhões deentregas no País em 2005, numa médiade 17 mil por dia. Para 2006, a previsão

é de seis milhões de entregas. “Os re-sultados refletem o nosso com-promis-so de ‘conquistar o cliente do nossocliente’, ou seja, fazer com que os pro-dutos comercializados pelos va-rejistascheguem aos consumidores no menorprazo possível e com o máximo dequalidade”, afirma Luiz Nascimen-to,diretor Comercial da empresa.

O monitoramento das operações deentrega é realizado com a tecnologiaWAP (utilizada também em celulares).Os entregadores utilizam Pockets PCsequipados com esse recurso, o que lhespermite informar em tempo real o statusdas entregas, assim como possíveis ocor-rências que as impeçam. As informaçõesficam disponíveis para os clientes da em-presa via internet, no site da Direct.

Total Express fará a operação logística da rede de videolocadoras


E-COMMERCE


PRODUTO

Nova versão da solução TMS, da Store

Caixas-contêineres paracargas volumosas, da Slotter

Empresa de ca-pital nacional es-pecializada emembalagens depapelão ondula-do e embalagenspara transportede produtos pe-rigosos, a Slotterlançou uma lin-ha de caixas-contêineres parao transporte de cargas volumosas. Os modelosdisponíveis suportam temperatura máxima de50ºC, têm dimensão média de 1.200 x 800 mm ecapacidade de carga máxima de 1.500 kg, mas po-dem ser fabricados sob projetos específicos, deacordo com o produto a ser transportado. As caixassão produzidas em papelão ondulado e permitem ainstalação de acessórios e cantoneiras para aumen-tar sua resistência. Com relação ao empilhamen-to máximo em estocagem e em movimentação, aempresa considera a altura para contêiner, isto é,2,4 m. (11) 4791-2020

Macrogalpões resistentesa ventos fortes, da Rentank

A divisão deMacrogalpõesda Rentank, re-sponsável pelafabricação degalpões com es-trutura em açoe cobertura emlona vinílica,desenvolveu

um macrogalpão capaz de resistir a ventos de até 160km/h. A empresa contou com um software voltado es-pecificamente para a determinação das estruturas metáli-cas, que calcula o sistema articulado capaz de elevar alargura média dos macrogalpões de 25 para 40 metros emvãos livres. Os novos macrogalpões estão disponíveiscom comprimento ilimitado, mas modular de cinco emcinco metros, e podem ser utilizados em todos os setoresda cadeia produtiva, como indústrias, mineração, por-tuário, agricultura, siderurgia e transporte. Eles são de fá-cil montagem e desmontagem – 300 a 400 m2 por dia – esão fabricados inteiramente no Brasil (as estruturas emPorto Alegre, e a modelagem das lonas em São Paulo).(11) 4138-9266

A Store Automação está lançando a nova versão da sua soluçãoStore/TMS (Transportation Management System), voltada para o geren-ciamento de transportes. Um dos destaques da versão é a total inte-gração ao novo Microsoft Pocket Street, GPS recém-lançado pela Mi-crosoft que recebe informações sobre roteirização do TMS em temporeal, através de aparelhos celulares. Com isto, as empresas de trans-portes ganham mais agilidade e flexibilidade na alteração de roteirosde entrega. O software apresenta também um novo roteirizador decargas e, além de rotas baseadas em CEPs, o usuário pode criar umalogística de entrega baseada em vários critérios, como ruas, en-

dereços de clientes ou qualquer outro parâmetro que ajude a personalizar e otimizar as operações. Novos relatóriosde performance foram desenvolvidos nesta versão do software para os processos de controle de entrega de mer-cadorias, produzidos a partir de vários status diferentes: motoristas e profissionais terceirizados, clientes, trans-portadoras e até mesmo pela curva ABC. Com a solução Store/Fretes, agora incorporada ao Store/TMS, é possívelgerenciar os serviços de transportes terceirizados e o controle de valores cobrados pelas transportadoras, além doacompanhamento das entregas. (11) 3083-3058

Software para criação de escalas detrabalho para motoristas, da GFMI


A GFMI Software acaba de lançar o aplicativo Escalas, que irá integrar a fa-mília de softwares Delivery da empresa, composta por dois roteirizadores(Standard e Premium). Voltado para a criação e planejamento de escalas paramotoristas, o novo produto pode ser aplicado em atividades turísticas, trans-porte de passageiros e de cargas. O Escalas, disponível desde a segunda quin-zena de novembro, é uma extensão que opera exclusivamente em conjuntocom os softwares Standard e Premium. Com um dos dois roteirizadores já era

possível criar rotas de viagem utilizando informações preliminares de origem e destino, além de data e hora do iní-cio e do fim da jornada de trabalho de um motorista, entre outros parâmetros. Os programas também indicam, ca-so haja, a melhor região para a criação de um ponto de troca de motoristas. Com a nova extensão, agora é possívelestimar o número de motoristas necessário para as rotas em questão, assim como o cronograma de trabalho defini-do no período, computando-se inclusive variáveis como folgas e férias dos profissionais. O Escalas permite ainda oplanejamento em longo prazo. Os clientes ativos da GFMI que já possuem uma das duas soluções da família Delive-ry terão direito a uma cópia gratuita do Escalas, versão para um único usuário, com validade de licença equivalenteà do software. (16) 3911-3500

Serviço de inventários,da Abrange

A necessidade de fechamen-to dos balanços anuais e de pla-nejamento das operações e or-çamentos está levando diversasempresas a buscar a terceiriza-ção dos inventários. A Abran-ge, operadora logística queatua nos modais aéreo, ferro-viário, hidroviário e rodoviá-rio, é uma dessas pres-tadorasde serviços. Como um serviçovendido, a empresa realiza ex-clusivamente o inventário periódico e, agregados às opera-ções logísticas, os inventários rotativo e cíclico também fa-zem parte da rotina operacional. A diferença é que, quandovendido como serviço, a empresa atua como uma auditoriaexterna. Os relatórios dos inventários rotativo e cíclico apre-sentam a contagem da quantidade mínima determinada deforma a cobrir as curvas A (uma vez por semana), B (quinze-nal) e C (mensal); o relatório periódico traz a contagem totaldo estoque (anual). Além da utilização de coletores de dados,a operadora pode utilizar o seu sistema WMS no módulo In-ventários, pelo qual são realizadas as parametrizações neces-sárias e a troca de arquivos com o cliente. (19) 3429-1000

Chega ao mercado o cole-tor de dados MC 3090-G, fa-bricado pela Sym- bol(EUA) e comercializado noBrasil pela Solffactor. O novomodelo tem design ergonô-mico em formato pistola,com opções de visor colori-do e monocromático, e foi

lançado na conferência mundial de parceiros daSymbol, realizada nos Estados Unidos no mês deoutubro. O coletor usa sistema operacional Win-dows aliado ao processador IntelXscale de 520Mhz e é utilizado para o gerenciamento de esto-que e cadeia de suprimento, controle de audito-ria e de inventários. Conta com o sistema opera-cional Windows 5.0 e possibilita a comunicaçãoem tempo real via rede sem fio e comunicaçãopor voz (VOIP). O equipamento tem mecanis-mos de imagem, como leitura em 1D e 2D ou la-ser, e três opções de teclado, com 28, 38 e 48 te-clas. O bluetooth também agrega valor ao produ-to, pois permite que ele seja conectado a umaimpressora portátil sem fio. (51) 3343-3335

Novo coletor dedados, da Symbol


PRODUTO

A Jungheinrich estáapresentando ao mercadosua selecionadora de pe-di-dos, a EKS 314. Lançadarecentemente, a máquinareúne alta tecnologia einovações para operaçõesem armazéns onde o li-mi-te de tempo é rigoro- so.

Seu clamp de paletes possui design exclusivo que garante a boafixação da carga, oferecendo ao operador uma movimentação se-gura. Os motores são trifásicos, do tipo AC e proporcionam me-lhor desempenho e menor manutenção. A empresa destaca tam-bém como diferenciais na agilização do trabalho a possibilidadede pré-ajustes, de acordo com as especificidades da operação, e opainel informativo, que proporciona ao operador maior rapidezna troca de funções, sejam deslocamentos, seleção de cargas ouelevações. A nova máquina traz volante ajustável, aceleradoracionado com toque de dedo e disposição confortável dos ele-mentos, o que leva a um ganho de produtividade. A EKS 314 pos-sui dimensões reduzidas, o que a capacita a operar em corredoresestreitos. O equipamento possui capacidade de elevação do gar-fo de até oito metros e altura de picking de 8,219 metros. (11)4815-8200

Selecionadora de pedidosEKS 314, da Jungheinrich

A Artok, fabrican-te de sistemas para mo-vimentação e armazena-gem em supermercados e in-dústrias, apresenta uma nova so-lução para carnes em frigoríficos, oestrado aramado. Ele possibilita a venti-lação total na câmara frigorífica e é compos-to por duas grades paralelas e cinco cana-letas internas para sustentação, formandouma estrutura retangular para uso entre ascaixas ou pacotes de carnes. Para realizar oempilhamento, a recomendação é interca-lar cada camada de pacote ou caixa comum estrado, que suporta até 200 quilos, pos-sui 1.180 mm de comprimento por 980 mmde largura e 50 mm de altura. Segundo a em-presa, o estrado aramado reduz o tempo decongelamento e des-congelamento de carnesem até 70% e tem como diferencial o acaba-mento com galvanização a fogo, que garan-te proteção contra corrosão. (11) 6100-8022

A FedEx do Brasil está lançando um serviço que engloba informações e facilidades para os pequenos e médios ex-portadores, batizado de FedEx PyMEX Membership. O serviço visa facilitar a vida do pequeno e médio exportador, atra-vés da disponibilidade de informações, consultorias e serviços especializados. A novidade é oferecida apenas aos clien-tes da empresa, em parceria com o Banco do Brasil e Ciesp (Centro das Indústrias do Estado de São Paulo), e é gratui-to. O projeto conta ainda com as consultorias do professor Nelson Ludovico, da Fundação Getúlio Vargas (FGV), e daex-ministra da Indústria, Comércio e Turismo, Dorothea Werneck. Por meio de um call center, são tiradas as dúvidasmais comuns e fornecidas informações básicas sobre o processo de exportação e comércio exterior. Através do site daFedEx, a equipe de consultoria tira dúvidas em um prazo de até 24 horas a partir do momento do contato postado napágina. Em parceria com o Ciesp, serão realizados seminários em todo o País com pautas relevantes e atuais sobre co-mércio exterior. Através da seção “Balcão de Negócios Internacionais”, no site do Banco do Brasil, o exportador teráacesso a todas as informações necessárias para começar a exportar ou realizar este processo de uma forma mais eficiente.O cliente da FedEx membro do PyMEX terá direito ainda a uma página “vitrine”, dentro do Balcão, para divulgar seusprodutos, tendo também a possibilidade de calcular e solicitar os serviços da FedEx com descontos especiais. Os mem-bros do novo programa ainda terão acesso gratuito ao Laboratório de Embalagens da FedEx em Memphis (EUA), querealiza estudos sobre a melhor embalagem para exportação e dá dicas para embalamento. (11) 5641-7788

Estrado aramado,da Artok

Serviço para pequenos e médios exportadores, da FedEx

A empresa Indaiá Logística Internacional, sediada em Santos (SP), dispo-nibilizou uma divisão específica para atender os exportadores sem experiên-cia em operações internacionais. Sob a denominação de Consultoria e Asses-soria em Projetos Internacionais, a divisão monitora toda a logística neces-sária para a exportação e oferece soluções customizadas para os seus clientes.A operadora auxilia nos transportes internos e internacionais, na adequaçãodas embalagens, na documentação e no desembaraço e também desenvolve

para os empresários uma forma otimizada de exportar a sua mercadoria. Entre os serviços oferecidos estão os plei-tos de ex-tarifários; processos antidumping, de salvaguardas e de medidas compensatórias; drawback; valoraçãoaduaneira; regimes de origem; alteração de T.E.C. no Mercosul; negociações com entidades governamentais e pri-vadas brasileiras e estrangeiras; regimes aduaneiros especiais e atípicos na importação e exportação; estudos demercado; levantamento de estatísticas locais e internacionais e, ainda, a regularização de pendências (NURIN, SRF,DECEX, BCB), entre outros. (13) 3211-4000

Serviço para otimização de exportaçõesda Indaiá Logística

INTERNACIONAL

CeBIT – Feira Internacional deTecnologia da Informação, Tele-comunicações, Software e Servi-ços. 9 a 15 de março, Hannover,Alemanha. Organização: DeutscheMesse AG. Contatos no Brasil: Han-nover Fairs do Brasil.Tel: (11) [email protected]

NA 2006 – The Material Handling& Logistics Show and Conference.27 a 30 de março. International Ex-position Center (I-X Center), Cle-veland, Ohio, EUA. Organização:The Material Handling Industry ofAmerica – MHIA. Inscrições:Tel: [email protected]

Softworld Supply Chain – The Es-sential Event for the Supply ChainProfession. 29 e 30 de março. The Pa-vilion NEC, Birmingham, In-glaterra.Organização, informações e inscri-ções: VNU Exhibitions Europe.Tel: (31 30) [email protected]/www.softworld.co.uk/sc/

Salão Internacional de Transporte eLogísica – Transpotec-Logitec 2006.27 a 30 de abril, Centro de Exposiçõesde Milão. Milão, Itália. Organização:Fiera Milano. Informações no Brasil:Informare Comunicações.Tel: (11) [email protected]

NACIONAL

Cursos, Conferências e Seminários

Logística de Transporte Interna-cio-nal. 16 a 18 de janeiro. Intensivo deComércio Exterior. 28 de janeiro a 5de fevereiro. Importação: Aspec-tosFiscais e Administrativos. 30 de ja-neiro a 3 de fevereiro. Siscomex – Im-portação. 6 a 8 de fevereiro. For-ma-ção em Comércio Exterior. 6 de fe-vereiro a 5 de maio. Introdução à Ex-portação. 6 a 9 de fevereiro. Uni-ti-zação e Consolidação de Carga Ma-rítima e Aérea. 6 de fevereiro. In-co-terms – Condições Internacionaisde Compra e Venda. 13 a 15 de feve-reiro. Despacho Aduaneiro de Im-portação. 13 a 16 de fevereiro. Sisco-mex – Exportação: Normas Opera-cionais. 13 a 15 de fevereiro. Todosem São Paulo, SP. Organiza- ção e in-

formações: Aduaneiras.Tel: (11) 3549-9930www.aduaneiras.com.br

Logística Internacional. 20 de janei-ro. Logística Empresarial. 6 e 7 defevereiro. Formação de Preço emComércio Exterior. 9 de fevereiro.Gestão de Frota de Veículos. 10 e 11de fevereiro. Como Preparar e Rea-lizar um Inventário com Sucesso.13 de fevereiro. Todos em São Paulo,SP. Organização e informações: Cen-tro de Estudos Técnicos e Avançadosem Logística – Ceteal.Tel: (11) [email protected]

Ferramentas Avançadas de ExcelAplicadas à Logística. 1º de feverei-

AGENDA


ro. Compras e Suprimentos, Previ-são de Demanda, Planejamento deInventário e Logística. 3 de fe-verei-ro. Gerenciamento de Custos emTransporte de Cargas e Opera-çõesem Armazéns e Centro de Distribui-ção. 4 de fevereiro, todos no Rio de Ja-neiro, RJ. Incoterms. 2 de fevereiro.Cadeias de Abastecimen-to Ágeis. 2de fevereiro. Logística e Comex. 6 defevereiro. Formação de Supervisorese Coordenadores de logística. 7 defevereiro. Gestão de Demanda e Su-primentos. 8 de fe-vereiro. Previsãode Demanda. 9 de fevereiro. Forma-ção de Supervisores e Coordenado-res de Logística. 14 de fevereiro. KPI– Key Performance Indicator. 15 defevereiro, todos em Campinas, SP.Custeio Baseado em Atividades. 2 defevereiro. KPI- Key Performance In-dicator. 8 de feve-reiro, todos em SãoPaulo, SP. Com-pras e Suprimentos,Previsão de De-manda, Planejamen-to de Inventá-rio. 10 de fevereiro.Gerenciamento de Custos no Trans-porte de Cargas e Operações emCentro de Distri-buição. 11 de feve-

reiro, Belo Horizon-te, MG. Comprase Suprimentos. 16 de fevereiro, PortoAlegre, RS. Orga-nização e informa-ções: Cebralog.Tel: (19)[email protected]/agenda.php

Negociação. 2 de fevereiro. Processose Conceitos do Gerenciamento porCategorias. 14 de fevereiro, São Pau-lo, SP. Organização e informações: As-sociação ECR Brasil.Tel: (11) [email protected]/curso

Formação de Vistoriador de Contêi-neres Marítimos Dry Box – Open Top– Reefer. 3 a 11 de fevereiro. Formaçãoem Reparos de Contêineres Marí-ti-mos Dry Box – Open Top – Reefer. 3 a11 de fevereiro. Medições e Reparos deContêineres Marítimos Dry Box –Open Top – Reefer. 4 a 11 de fevereiro,todos no Rio de Janeiro, RJ. Organiza-ção e informações: Trainmar Brasil.Tel/fax: (13) 3225-1181

AGENDA

ANUNCIANTES DA EDIÇÃO

[email protected]

4ª Conferência sobre Indicadores deDesempenho de Fornecedores. 20 e21 de fevereiro, São Paulo, SP. Rea-li-zação: International Business Com-munications – IBC Brasil.Tel: (11) [email protected]

Jornadas Empresariais – Gestão Em-preendedora do Crescimento. Cresci-mento e Expansão dos Negócios. Mar-keting, Operações e Logística Social,Financeira e Contábil. Março de 2006.Organização e informações: InstitutoGestão Empreendedora – Igemp.Tel/Fax: (11) [email protected]

Pós-Graduação e Especializações

Veja os cursos de pós-graduação, superio-res e técnicos de logística com início noprimeiro semestre de 2006 no endereço:ww.tecnologistica.com.br/site/5,1,53.asp

AGM Logística . . . . . . . . . .74Agra . . . . . . . . . . . . . . . . . .27Argecamp . . . . . . . . . . . . . .26Assine Tecnologística . . . .97Bertolini . . . . . . . . . . . . . .45Brasil Logística . . . . . . . . . .96BT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .63Cargomax . . . . . . . . . . . . . .39CEL/Coppead . . . . . . . . . . .67Cesa S.A. . . . . . . . . . . . . . .81Clark . . . . . . . . . . . . . . . . . .55Consmetal . . . . . . . . . . . . .89DHL . . . . . . . . . . . . . . . . . .05Dipack . . . . . . . . . . . . . . . .39Exp. Araçatuba . . . . . . . . . .4ª capaExpr. Brilhante . . . . . . . . . .59FTL Nordeste . . . . . . . . . . .95Gerdau . . . . . . . . . . . . . . . .33

Grupo Cidade Azul . . . . . .87Grupo TPC . . . . . . . . . . . . .29Inbracc . . . . . . . . . . . . . . . .18Intrupa . . . . . . . . . . . . . . . .86Julio Simões . . . . . . . . . . . .11Jungheinrich . . . . . . . . . . .2ª capa e 03Keepers . . . . . . . . . . . . . . .10Linde . . . . . . . . . . . . . . . . .51Luft Logistcs . . . . . . . . . . .3ª capaMaory . . . . . . . . . . . . . . . .70Matra . . . . . . . . . . . . . . . . .44Metropolitan . . . . . . . . . . .71MKS . . . . . . . . . . . . . . . . . .74MVA . . . . . . . . . . . . . . . . . .28Myers . . . . . . . . . . . . . . . . .31Nacco - Hyster . . . . . . . . . .17, 19,21, 23, 24 e 25Nacco - Yale . . . . . . . . . . . .61Nautika . . . . . . . . . . . . . . .15

PAD . . . . . . . . . . . . . . . . . . .09Paletrans . . . . . . . . . . . . . . .83PLM . . . . . . . . . . . . . . . . . .47Prêmio Volvo de Logística .07Rapidão Cometa . . . . . . . . .91Rentank . . . . . . . . . . . . . . .75Savik . . . . . . . . . . . . . . . . . .80SGO Construções . . . . . . . .37Store . . . . . . . . . . . . . . . . . .13TNT . . . . . . . . . . . . . . . . . . .56 e 57Topflex . . . . . . . . . . . . . . . .53Tópico . . . . . . . . . . . . . . . . .69Trelleborg . . . . . . . . . . . . . .77Vantine . . . . . . . . . . . . . . . .sobrecapa

revista tecnologística - ed. 122 - janeiro-2006

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