revista tecnologística - ed. 136 - 2007

SUMÁRIO

MERCADOAs novidades do mercado brasileiro de

logística estão nesta seção

08

PROCESSOSPepsico eleva nível de serviço e reduz

custos na cadeia a partir de um projetode redesenho regional, com atuação

baseada em processos

38INFRA-ESTRUTURAEspecialistas do setor analisam os

prováveis impactos do Plano deAceleração do Crescimento na logísticabrasileira. O clima geral é de ceticismo

46

AGENDAOs principais cursos, seminários, feiras eeventos do setor estão em nossa Agenda

112

CEL/COPPEAD 80

INTERMODALSucesso do trem expresso frigorificado

entre os produtores gaúchos queexportam por Rio Grande leva a ALL e aStandard a replicar o modelo no Paraná,

servindo também às cargas secas

60

ESPECIAL 68

A ORGANIZAÇÃO EM REDE 110

Leia a segunda parte do artigo“Estratégia de terceirização de serviços

de transporte”, dos pesquisadores FábioAbrahão e Nilton Soares

Analisamos o mercado de locaçãode equipamentos para

movimentação e trazemos a tabelacom as principais empresas queatuam neste mercado crescente

Pedro Moreira fala da importância de secriar, nas organizações, uma mentalidade

e atitudes voltadas à inovação

ARTIGO 88

Capa:Fernanda Masini

Márcia Kouri e Edison Spina apresentam umaanálise dos sistemas de acompanhamentologístico de baixo custo para o transporte

rodoviário de cargas

EVENTO 102Marco Fagim analisa a Promat 2007 – Feira

Internacional de Movimentação de Materiais eLogística, que aconteceu em janeiro, nos EUA

TRANSPORTE 94Norske e Modus celebram bons resultados em dez

anos de parceria, através de um bem-sucedidomodelo de contratação de transporte que adota

ferramentas de atualização e avaliação dedesempenho operacional

PRODUTO 108Veja o que existe de melhor e mais novoem sistemas, equipamentos e serviços de

logística nesta seção

04 - Revista Tecnologística - Março/2007

EDITORIAL

Pu bli ca re Edi to ra Ltda.www.pu bli ca re.com.br

Di re to resShir ley Si mão

shir ley@pu bli ca re.com.br

Jor ge Ro ber to Si mãojor ge@pu bli ca re.com.br

Ano XII - N.º 136 - Março/2007www.tec no lo gis ti ca.com.br

Re da ção, Ad mi nis tra ção e Pu bli ci da deRua Hum ber to I, 281

CEP 04018-030 - São Pau lo - SP

Cen tral de Aten di men to:Tel./Fax: (11) 5575-1650

As si na tu raas si na tu ra@pu bli ca re.com.br

Edi to raSil via An tu nes Ma ri no - MTb 18.556

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ReportagemFlávio Freitas

Fábio Penteado

RevisãoLigia Cruz

Arte Ana Carolina Ermel de Araujo

Fernanda Masini

Pu bli ci da deAlessandra AmadeiElá dia San JuanOdail Caproni

Ar gen ti naV. y V.S.R.L.

Mon ta ñe ses 2161 - 4.º “D” (1428) Bue nos Ai res - Ar gen ti na

Tel./Fax: (0054 11) 4788-5531

Pe rio di ci da de Men salCir cu la ção Na cio nal

Con se lho Edi to rial

An to nio Bol za ni; An tô nio Gal vão No vaes;An tô nio L. de Car va lho; Ar thur A. Hill; Cé -sar La val le; Hu go Yos hi za ki; Mar cos Isaac;Pe dro F. Mo rei ra; Rui Ávi la; Ruy Piaz za Fi lho;Wal ter Zinn.

A Re vis ta Tec no lo gís ti ca não se res pon sa bi li zape lo con teú do dos ar ti gos as si na dos, bem co mope las opi niões emi ti das pe los en tre vis ta dos. Re -pro du ção to tal ou par cial per mi ti da, des de queci ta da a fon te. Re gis tra da no 1.º Car tó rio deReg. de Tit. e Doc. sob n.º 219.179, nos ter mosda Lei n.º 5.250/67 (Lei de Im pren sa). Mar caRe gis tra da IN PI n.º 818.454.067.

Ti ra gem au di ta da pe loAs so cia da à

ISSN 1678-8532

Sim,promessas fiz

No editorial anterior, prometemos trazer uma análiseum pouco mais acurada dos reflexos que o recém-anunciado Programa de Aceleração do Crescimento

(PAC) teria sobre a logística brasileira. Pois bem, cumprindo oprometido, nesta edição trazemos a opinião de especialistas sobre os efeitosdo programa, e ela não é nada alvissareira.

“Não traz nada de novo”, “não dá garantias de cumprimento”, “não dánem para a saída”, “é somente o primeiro passo”, “demonstra uma visãolimitada”. Essas são algumas das opiniões dos entrevistados sobre o pla-no, apontando que ele incorpora projetos – também não realizados – de go-vernos anteriores.

O consultor Robert Caracik lembra bem um outro aspecto importante: du-rante a I Conferência Nacional de Infra-Estrutura Logística, realizada em ou-tubro passado, o secretário de Política Nacional de Transportes, José AugustoValente, fez as seguintes promessas ao público: que até o dia 31 de dezembrode 2006, 80% das estradas federais estariam em perfeitas condições de roda-gem; a malha rodoviária estaria totalmente sinalizada; haveria mais de 30novas balanças rodoviárias instaladas; os principais portos estariam draga-dos; e seria divulgado um Plano Nacional de Logística de Transportes (PNLT)prevendo ações para os próximos anos.

Nenhuma dessas promessas foi cumprida. A divulgação do PNLT foi anun-ciada e adiada três vezes. Depois, sem maiores explicações, veio o PAC, quecontinha alguns investimentos previstos no Plano. O Ministério dos Trans-portes afirma que o PNLT não morreu e que ainda será concluído, mas nãoespecifica quando. Em resumo, como disse um de nossos entrevistados, o PACé mais um pacote de boas intenções. E dessas não só o inferno, mas tambémos brasileiros, estão cheios. Voltaremos a discutir estes temas na II Conferên-cia Nacional de Infra-estrutura Logística, que ocorrerá no segundo semestre.

Como ninguém vive de promessas e esperanças, vamos tocando nosso barco.Março abre nossa “Temporada de Panoramas”, com o levantamento do mer-cado de locadores de equipamentos de movimentação. A tabela cresceu,acompanhando o crescimento desse mercado, que é um importante termôme-tro da economia.

E marque na agenda: no próximo dia 10 de abril teremos a sexta ediçãodo Prêmio Volvo de Logística.

Boa leitura a todos

Shirley Simão


AMauser do Brasil, fabricante deembalagens industriais de ori-gem alemã, anunciou a aqui-

sição de 51% das quotas da empresaTankpool Logística do Brasil, incluin-do assim o mercado brasileiro em suaestratégia de crescimento e interna-cionalização no setor. A compra per-mitirá ao grupo alemão praticamentefechar a cadeia de produtos e serviçospara o mercado de cargas líquidas, tor-nando-o capaz de agregar o forneci-mento da embalagem às atividades deenvase, armazenagem e distribuição,do produto final até a logística rever-sa das embalagens usadas.

A Tankpool oferece uma gama deserviços envolvendo a coleta e a reci-clagem de embalagens usadas, alémde contar com terminal um dotado desistema de lavagem e adequação quí-

mica de tambores plásticos, IBCs (In-termediate Bulk Conteiners, específicospara armazenamento de grandes volu-mes líquidos), carretas-tanque e iso-tanques. A empresa possui ainda ar-mazéns gerais e estrutura de envasepara líquidos especiais.

A aproximação entre as compa-nhias se deu a partir da sinergia po-tencial existente entre elas, de acordocom o presidente da Mauser do Brasil,Cláudio Parelli. “As empresas se com-plementam”, explica Parelli, que pas-sa a acumular também a presidênciada Tankpool. O ex-presidente, Martinvon Simson, é agora o diretor-executi-vo da empresa.

“Nós fabricamos e comercializamosos IBCs, enquanto a Tankpool torna-seresponsável pela logística integrada,com a reciclagem e o retorno das em-balagens”. Hoje, segundo ele, o clientepassou a ter responsabilidade por todoo processo. “Ele começou a exigir o tra-tamento da embalagem por uma em-presa igualmente responsável e certifi-cada pelos órgãos ambientais do país”.

MERCADO

Ampliação dos negócios

Segundo Parelli, o negócio de reci-clagem de IBCs prima pela especifici-dade e pela demanda de tecnologia eequipamentos próprios. A joint-ventu-re permitirá a integração entre as or-ganizações nos Estados Unidos, naEuropa e no Brasil. “Será possível in-tercambiar tecnologia, realizar novosinvestimentos e também buscar oatendimento aos clientes globais. Pa-ra os próximos três anos prevemosinvestimentos no Brasil de cerca deUS$ 1,5 milhão”, afirma ele.

Com a compra da Tankpool, aMauser adiciona mais uma unidadede negócios às plantas anteriormenteadquiridas, entre elas a recicladora deplástico em Barra do Piraí e BelfordRoxo (ambas no RJ), no complexo in-dustrial da Bayer, em Suzano (SP), ena planta industrial da Clariant, emMatão (SP). �

Tankpool: (12) 3627-4300Mauser: (24) 2447-9835

Mauser adquirecontrole da Tankpool

Grupo alemão poderá fechara cadeia de produtos

e serviços para o mercadode cargas líquidas

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AVolvo fechou o ano de 2006 com26,2% de participação no segmento decaminhões pesados ao atingir a marca

de 5.154 veículos, crescimento de 9% se com-parado às 4.724 unidades vendidas no Brasilem 2005. Ao todo, entre caminhões pesados esemipesados, a montadora estabeleceu a mar-ca de 6.105 veículos, 2,6% a mais que o anoanterior, quando foram comercializados 5.944

veículos. As linhas disponibilizadas pela monta-dora são a FH, FM e VM.

Segundo a empresa, o VM 310 cavalos mecâ-nicos e o VM 6x4 foram os modelos de destaque.Lançados no final de 2005, as vendas destes ca-minhões alcançaram 923 unidades em 2006.

Apesar do crescimento de 9% nas vendas daVolvo, o setor de pesados apresentou queda de2,6%, uma vez que foram vendidas 19.666 uni-dades em 2006, enquanto em 2005 este índicefoi de 20.200 unidades. �

Volvo do Brasil: 0800-411050

Montadora fecha 2006com 26,2% do mercado

Volvo lidera segmento de pesados

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APanalpina e a NYK assinaramum acordo de cooperação pa-ra atuação internacional, em

que as duas irão aproveitar a com-plementaridade geográfica de suasredes e a similaridade de seu modelode negócio. Pelo contrato, a subsi-diária da NYK – Yusen Air & Sea Ser-vice (YAS) – se tornará o agente daPanalpina no Japão, enquanto repre-sentará os interesses da YAS em vá-rios países.

Com matriz no Japão, a YAS foifundada em 1955 como uma agênciade cargas e viagens e desempenha ho-je um papel-chave na Yusen GlobalLogistics, como membro do GrupoNYK nos segmentos de fornecimentode soluções de transporte e de freightforwarding aéreo. A Panalpina é umdos maiores provedores mundiais deserviços de logística e de freight for-warding, aéreo e marítimo, especializa-da em remessas intercontinentais e

Março/2007 - Revista Tecnologística - 9

soluções de supply chain management.A previsão da efetivação da parceria

ocorrerá no segundo trimestre de2007, com a oferta de novas oportu-nidades de negócios para as duas em-presas. Enquanto o acordo permitirá àPanalpina a consolidação de seus ser-viços, compras e atividades no Japão,a YAS ganhará acesso à extensa redede clientes e ao seu conhecimento domercado. O acordo estipula que a Pa-nalpina indicará a YAS como seuagente para os negócios de frete aéreoe marítimo no Japão, e a YAS desig-nará a Panalpina como o seu repre-sentante em vários países da AméricaLatina, África e Oriente Médio. �

Panalpina: (11) 2165-5700YAS: (11) 3262-1459

Panalpina e NYK assinamacordo de cooperação

Empresas pretendem efetivarnovo negócio no 2º semestre de 2007


Inaugurada no início de dezembroem São Bernardo do Campo (SP),a Mestra Log nasceu com o perfil

de operador logístico, composto porcinco empresas do segmento detransportes: Ajofer, Fantinati, Trans-Postes, Transvec e XV de Novembro.Segundo Álvaro A. Macedo, sócio daMestra Log, ele e os outros nove só-cios da empresa há muito tempo fa-lavam sobre sinergia de operações egestão de gerenciamento de risco.

“Nós começamos a desenhar umprojeto em fevereiro de 2006 e con-tratamos uma consultoria para nosauxiliar, pois nosso objetivo era veruma operadora logística sob a ótica

do embarcador e não do transporta-dor, pois esta já é conhecida”, expli-ca ele. “Entre o desenho e a inaugu-ração, o projeto levou seis meses pa-ra ser implantado”.

A Mestra Log reúne empresas domesmo segmento de atuação, mascom perfis customizados: “Por exem-plo, a Fantinati oferece serviços in-house para alguns clientes, que é maisum perfil de operador logístico, en-quanto a XV de Novembro faz a ter-ceirização completa de alguns clien-tes. No entanto, as cinco empresasnão prestam serviços como armaze-nagem, gestão do supply chain egestão de TI com controle de esto-ques”, explica Macedo.

A empresa está localizada em umterreno com área total de 143 mil m2,dos quais 28 mil m2 são destinadosao armazém, 3 mil m2 para a área ad-ministrativa e 112 mil m2 para o pá-tio. A sede está situada entre duas ro-

MERCADO

Mestra Log reúne experiênciade cinco transportadoras

Operadora logística foi criada por dez

funcionários de empresasdo setor de transportes

dovias (Anchieta e Imigrantes), pró-xima ao Porto de Santos e também aofuturo Rodoanel.

O investimento na criação da em-presa foi de R$ 5,5 milhões, dos quaisR$ 1 milhão foi destinado à implan-tação de TI (hardware e software),R$ 1,5 milhão à adequação do prédio(compartimentar o armazém e insta-lar câmeras de segurança, entre ou-tros) e o restante em equipamentospara movimentação e armazenagem.A empresa irá dispor de 27.500 po-sições-palete. Os serviços prestadosenglobam a armazenagem, operaçõesretroportuárias, gestão de estoques,serviços in-house, transporte, movi-mentação de contêineres e monta-gem de kits.

Suporte logístico

As cinco transportadoras, localiza-das no ABC Paulista, continuam comsuas atividades independentes após ainauguração da Mestra Log e todos ossócios permanecem em suas respecti-vas empresas.

Segundo Macedo, a criação de umoperador logístico teve como objeti-vo permitir a fusão de experiênciasprofissionais, e não das empresas,que prestarão serviços para a MestraLog. “Vamos utilizar as estruturas dastransportadoras nos diferentes pon-tos do país para oferecer suportelogístico aos nossos clientes. Quemtiver estrutura naquela região, atendeo cliente”, resume Macedo. Futura-mente, segundo ele, será possível aabertura de pontos de apoio da pró-pria operadora logística. �

Mestra Log: (11) 4358-7000

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Por US$ 126 milhões à vista, a ZebraTechnologies concluiu, no final dejaneiro, a compra da WhereNet,

empresa provedora de soluções wirelessbaseadas na identificação ativa por ra-diofreqüência (RFID), para rastreamentoe gerenciamento de ativos corporativos.

Com sede na Califórnia (EUA), aWhereNet fornece sistemas de locali-zação em tempo real (RTLS) wireless,principalmente para empresas dos seto-res de manufatura, transporte e logísti-ca, além dos segmentos aeroespacial ede defesa. Fundada em 1997, a empresadispõe de uma linha de produtos utili-zada em operações para reposição depeças, rastreamento de inventário de

veículos, de carga marítima e gerencia-mento de pátios de caminhões, entreoutras aplicações. As suas soluçõesabrangem hardware, middleware, soft-ware e serviços de gerenciamento, ma-nutenção e suporte a projetos.

Analistas industriais independentesprevêem um aumento de vendas de sis-temas RFID ativos para US$ 6,8 bilhõesaté 2016 – no ano passado, as vendaschegaram a US$ 550 milhões. As eti-quetas ativas são aquelas que precisamde uma fonte de energia, têm capacida-de maior para a armazenagem de infor-mações e enviam e recebem infor-mações a uma distância maior, enquan-to os dispositivos passivos não possuem

MERCADO

Zebra conclui integração da WhereNetfonte de energia e somente “respon-dem” ao receberem ondas de radio-freqüência enviadas por um scanner.

Os analistas também projetam umcrescimento de sistemas RTLS paraUS$ 1,6 bilhão em 2010, contra osUS$ 15 milhões em 2005. A diretoriada Zebra espera que a aquisição possagerar vendas de aproximadamenteUS$ 50 milhões este ano, contra osUS$ 36 milhões de 2006. A nova em-presa irá operar como uma unidadecomercial isolada, cujo comando per-manecerá com Dan Doles, diretor-pre-sidente da WhereNet. �

Zebra Technologies:(11) 3857-1466

Para atender às empresas do seg-mento de explosivos, a ITS de-senvolveu, em parceria com a

GIC, o sistema de rastreamento SisRas-ter, cuja implantação está em curso emalgumas das empresas do segmento.Armas, explosivos e produtos químicossensíveis necessitam de rastreamentopelo registro da “posse” em cada elo dacadeia de suprimentos, a fim de permi-tir a atribuição de responsabilidade emdiversas etapas, como fabricação, ven-da e consumo. A pioneira na implan-tação da solução foi a Britanite.

Fundada em 2005, a ITS é uma em-presa que provê soluções e serviçoslogísticos de gestão operacional, auto-mação de CDs e consultoria de proces-sos. Já a GIC, anteriormente denomi-nada CET (Competitividade, Estraté-gia e Tecnologia), atua na gestão de to-da a logística da cadeia de suprimentose em processos relacionados à distri-buição colaborativa, desde quandoampliou o leque de atividades, na dé-cada de 1990, e contratou profissio-nais para esse fim.

Juntas, as duas empresas criaram es-te sistema de rastreamento, que consis-te em determinar um RG (identificaçãoindividual) para cada produto, desde aentrada da matéria-prima, passandopela produção e expedição do produtoacabado até chegar à transferência deposse ao usuário final. “A maior partedas empresas rastreia seus produtos porlotes. Caso seja necessário fazer um re-call, ela terá que entrar em contatocom todos os clientes que receberam

produtos do mesmo lote”, explica Phi-lipos Kokkinos, diretor da ITS.

“Esse controle por lote torna maisdifícil saber para quem a venda foi rea-lizada. Hoje, 95% dos produtos sãocontrolados por lote e 5% têm RG, maseu acredito que a tendência é de re-versão deste processo”, afirma ele. Nes-ta parceria, a responsabilidade da ITSestá na análise dos processos produti-vos, projeto da solução e determinaçãodos equipamentos mais adequados pa-ra o andamento e integração do siste-ma, enquanto a GIC encarrega-se dodesenvolvimento e implantação dosoftware para o gerenciamento dosprodutos controlados.

“Cada cliente trabalha com um pro-duto diferente, por isso usamos im-plantações específicas para marcação eleitura dos RGs, como código de barrase datamatrix”, completa ele. Para evitardanos aos produtos e o conseqüentecomprometimento da rastreabilidade,essas gravações são realizadas comgrande precisão, utilizando-se inclusiveo laser. “Cada elo da cadeia de supri-mentos deve informar e transferir a pos-se do produto para o elo seguinte. A fi-nalidade é não deixar os explosivos caí-rem nas mãos de terceiros”, afirma ele.

A competência da União é autori-zar e fiscalizar a produção e o comér-cio de material bélico, prevista no in-ciso VI do art. 21 da Constituição Fe-deral, através do Exército Brasileiro. Es-tas atividades são supervisionadas peloDepartamento Logístico – DLog, porintermédio da Diretoria de Fiscaliza-

ITS desenvolve sistemade rastreamento e amplia

atuação no mercadoEmpresa inicia representação da GD Convey, fabricante de

equipamentos de movimentação

ção de Produtos Controlados (DFPC).Apesar de a solução estar em im-

plantação no mercado de explosivos,ela não é exclusiva para o setor. “Esta-mos expandindo a atuação para os se-tores automobilístico, farmacêutico eveterinário – neste último, o objetivoé o rastreamento das bombonas”,completa Kokkinos.

Equipamentos de movimentação

Em janeiro, a ITS passou a represen-tar, no país, a empresa espanhola GDConvey, fabricante de equipamentosde movimentação. Especializada no

segmento de automação, ela oferecesoluções de transporte e classificaçãode cargas, preparação de pedidos, pale-tização, transporte e armazenamentoautomático de paletes, assim comolinhas de montagem e integração derobótica, aplicáveis tanto aos setoresprodutivos quanto aos de distribuição.Sua linha de produtos inclui sistemasde picking (automático e by light), sor-ters, transportadores mecânicos de cor-rente e transportadores aéreos.

“A GD decidiu entrar no mercadobrasileiro porque existem poucas fábri-cas do setor no Brasil, com uma linhade produtos não muito extensa, e as

demais não têm produção no Brasil”, ex-plica Kokkinos. “Inicialmente, a impor-tação e a montagem serão feitas pelaITS e, futuramente, poderemos insta-lar uma planta aqui.”

Em função da evolução dos negó-cios de e-commerce e dos distribuidoresfarmacêuticos no Brasil, a ITS planejainvestir nos dois segmentos, cujas li-nhas de separação estão concentradasna realização de pedidos sem papel.Segundo Kokkinos, a GD Convey jáhavia pesquisado o mercado brasileiro,mas é a primeira vez que entra no paíse na América Latina – a empresa estánomeando representantes no Chile ena Argentina, simultaneamente. �

ITS: (11) 5535-1093GIC: (11) 4133-1330

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Com o objetivo de melhorar a eficiência e a quali-dade no serviço oferecido, a Hamburg Süd, a Ma-ersk Line e a NYK anunciaram um acordo de

operação conjunta no tráfego entre Ásia, África do Sul eAmérica do Sul, com previsão de início no mês de abril.A parceria substituirá a atual operação de três linhas –uma da Maersk e duas operadas pela Hamburg Süd eNYK – para duas.

A primeira contará com a operação de dez navios,com capacidade de 3,5 mil TEUs cada, sendo seis daHamburg Süd e quatro da Maersk Line. A rota será Xan-gai – Hong Kong – Cingapura – Tanjung Pelepas – Sepe-tiba – Santos – Buenos Aires – Rio Grande – Paranaguá –Santos – Port Elisabeth – Durban – Cingapura – HongKong – Xangai.

A segunda linha também utilizará dez navios na ope-ração – seis da NYK, três da Maersk e um da Hamburg Süd.A capacidade será de 2,5 mil TEUs e a rota será Nagoya –Yokohama – Pusan – Hong Kong – Laem Chabang – Cin-gapura – Tanjung Pelepas – Durban – Santos – Itajaí – San-tos – Sepetiba – Cingapura – Hong Kong – Nagoya.

De acordo com as empresas, o maior fluxo de merca-dorias concentra-se nos trechos do Brasil e Argentinapara a Europa. Nesta rota, os produtos mais movimen-tados são: café, tabaco, autopeças, carne e suco. No sen-tido inverso, os itens mais transportados são produtosquímicos e autopeças. �

Hamburg Süd: (11) 5185-5700Maersk Line: (11) 3527-2000

NYK Line:(11) 3371-4316

Armadoresfecham parceriade transporte

Início da operação em conjunto estáprevisto para o mês de abril


ACFlex, empresa que desenvolvesistemas de suporte à decisõespara o setor industrial, iniciou

em dezembro a implantação do Trains –software para auxiliar o planejamentoda circulação de trens de carga – na ma-lha norte da América Latina Logística(ALL), nos estados de São Paulo, MatoGrosso e Mato Grosso do Sul. O sistemaestá sendo preparado para entrar emoperação no próximo mês de março,período de safra na malha norte.

O Trains é uma ferramenta queanalisa informações, diferentes cená-rios e condições, a fim de oferecer asmelhores soluções para o tráfego. Osistema reduz o tempo de parada nosterminais e cruzamentos, diminui oconsumo de combustível e as filas nosterminais, além de regular a malha.

O produto, que exigiu dez anos empesquisas, foi desenvolvido por uma

equipe multidisciplinar da Uni-versidade Estadual de Campinas(Unicamp) e contou com o apoio

da Fundação de Amparo à Pesquisa doEstado de São Paulo (Fapesp).

Na primeira etapa da implantação, érealizado o cadastro da malha ferroviá-ria no sistema e a customização das re-gras de negócio. Depois, é iniciada a in-tegração com os computadores de bor-do já instalados nas locomotivas, paradiminuir o consumo de combustível. Aexpectativa é reduzir o custo com o in-sumo em 5%.

Segundo Rodrigo Gonçalves, dire-tor técnico da CFlex, será precisoatualizar os computadores de bordopara que possam decodificar os parâ-metros pré-estabelecidos pelo Trains,como, por exemplo, horas máxima emínima de chegada do trem nas es-tações. O trabalho de atualização doscomputadores é realizado pela ALL,junto com a fabricante do software.

Desde agosto passado em operação

MERCADO

na malha sul da ALL, o sistema pro-porciona, segundo dados divulgadospela CFlex, uma redução média de16% no tempo de parada dos trens noscruzamentos. A medição foi realizadaentre Apucarana e Uvaranas (PR).

Além da ALL, a Companhia Ferroviá-ria do Nordeste (CFN) também utiliza osistema desde 2005, porém sem o usodos computadores de bordo nas loco-motivas. Já na Ferrovia Centro-Atlântica(FCA) e na Estrada de Ferro Vitória a Mi-nas (EFVM), por meio de um convêniocom a Alstom, o projeto está em fase deimplantação. “A Alstom possui umaplataforma denominada Ícones, res-ponsável por todos os serviços de con-trole. Com a parceria, o Trains é embu-tido nessa plataforma” resume. Um sis-tema complementa o outro: enquanto oTrains gerencia a movimentação na fe-rrovia, o computador de bordo controlao funcionamento da locomotiva. �

CFlex: (19) 3251-5211

Acompanhia aérea brasileiraGol informou que a Gollog,seu serviço de cargas, registrou

em 2006 uma alta de 51% no volumetransportado – de 27.300 toneladasem 2005, para 41.200 t no ano passa-do – e de 60% na receita bruta, sal-tando de R$ 78,6 milhões para R$126,1 milhões no mesmo período.

A empresa atribui os bons númerosao serviço de Conhecimento Eletrôni-co, que possibilita o preenchimento doformulário do AWB (ConhecimentoAéreo) via web e também ao fato de co-brir 55 destinos no Brasil e com 65 ae-ronaves no exterior. O sistema permiteao cliente o acesso online ao documen-to e o acompanhamento da entrega

da carga por qualquer computador.A Gollog possui duas bases pró-

prias, nos aeroporto de Congonhas,na capital paulista, e de Guarulhos,na Grande São Paulo, nas quais tra-balham 95 funcionários. Contacom 42 unidades franqueadas euma frota de cem veículos para rea-lizar o trabalho de coleta e entrega,além de manter operações atual-mente em 44 bases, localizadas em41 cidades. �

Gollog: (11) 2161-7100

Gollog registra crescimentode 60% na receita

CFlex disponibilizasoftware de gestãoSistema Trains destina-se ao planejamento

da circulação de trens de carga

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AMotorola concluiu a aquisiçãode todas as ações ordinárias emcirculação da Symbol Techno-

logies. Orçado em US$ 3,9 bilhões, onegócio foi finalizado após a operaçãoser aprovada pelos acionistas da Sym-bol. Concretizada a compra, a Symbolpassa a atuar como o núcleo da áreade mobilidade empresarial da Moto-rola, tornando-se parte da divisão deNetworks & Enterprise. O ex-presi-dente e CEO da Symbol, Sal Iannuzzi,será o presidente da nova área.

Na opinião do presidente do seg-mento de Networks & Enterprise daMotorola, Greg Brown, ao combinar

os portfólios das empresas, compostospor tecnologias complementares, co-nhecimentos de diversas indústrias,canais de vendas e bases de clientes, ainiciativa se estabelece no mercado deabastecimento de soluções tecnológi-cas em tempo real para o mercado.

O objetivo é tornar a Motorola líderem infra-estrutura sem fio para negó-cios (WLAN), soluções de rede paracampo, leitura de código de barras, so-luções de identificação via radio-freqüência (RFID) e softwares de dese-nho e gerenciamento de redes. Alémdisso, a integração visa fazer com quetodas as necessidades das companhias

sejam atendidas, desde o chão de fábri-ca até as áreas de decisão, com acesso àsinformações da cadeia de suprimentos.

A área de mobilidade oferecerá, ain-da, serviços de mensagens sem fio, aces-so a dados e segurança de dispositivosgraças à aquisição, pela empresa da Go-od Technology. O resultado aguarda- dopela Motorola é de que haja um in-tercâmbio de conteúdo entre funções edispositivos, permitindo que os colabo-radores tomem decisões embasadas. �

Motorola: 0800-773 1244

Motorola compra Symbol TechnologiesEmpresa investe US$ 3,9 milhões para liderar setor WLAN

Opresidente da Agên-cia de Promoção deExportações e In-

vestimentos (APEX-Brasil),Juan Quirós, inaugurou emjaneiro último um centro dedistribuição de produtos bra-sileiros, em Varsóvia (Polô-nia). Localizado a 25 km doaeroporto, o CD tem 900 m²de área para a armazenagemde produtos e conta aindacom escritórios e showroom.Até o momento, 55 empresasse credenciaram para inte-grar o centro, envolvendo os setores desucos e alimentos industrializados, ca-chaça, café, alumínio, metalurgia, side-rurgia, plástico, música, confecção,cosméticos, embalagens plásticas, má-quinas e equipamentos, equipamentosmédico-hospitalares, produtos cirúrgi-cos e farmacêuticos, jóias, livros, ilumi-nação, produtos de limpeza e sisal.

“Nós escolhemos a Polônia porquepercebemos um potencial enorme. Éuma economia em desenvolvimento,bastante dinâmica e aberta tanto àUnião Européia quanto ao Leste Eu-ropeu”, afirma Quirós. As expor-tações brasileiras para o país em 2006foram de US$ 299 milhões, o que re-presentou um aumento de 9,6% emrelação a 2005, quando o Brasil haviavendido US$ 272 milhões para o mer-cado polonês. As importações, nomesmo ano, aumentaram 58,1% aopassarem de US$ 134 milhões paraUS$ 212 milhões.

O CD integra a iniciativa da APEXde internacionalização das empresas

exportadoras brasileiras – o primeirodeles foi inaugurado em maio de2005 em Miami (EUA) e existem ou-tros três em Frankfurt (Alemanha),Lisboa (Portugal) e Dubai (EmiradosÁrabes Unidos). Eles foram concebi-dos para receber empresas de peque-no e médio portes e que já tenhamcultura exportadora. Quem atua comprodutos perecíveis ou necessita deacondicionamento especial não estáno escopo do projeto, devido à de-manda de estrutura especial de ma-nuseio e refrigeração.

Uma das principais vantagens ofere-cidas ao empresário brasileiro na utili-zação de um desses CDs é que a APEXé a locatária do espaço total e sublocapartes às empresas. Ao alugar áreasmaiores, a agência pode negociarpreços mais convenientes e estender asvantagens para as empresas que, indi-vidualmente, não teriam acesso. �

APEX: (61) 3426-0202

Produtos brasileirosganham CD na Polônia

Mais de 50 empresas já se credenciarampara utilizar o espaço

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AAliança Navegação e Logísticateve, em 2006, desempenhoabaixo das expectativas, tanto

no longo curso quanto na cabotagem.De acordo com Julian Thomas, dire-tor-superintendente da empresa, omercado de contêineres, que semprecresceu na casa dos dois dígitos, teveaumento de apenas 4% em volumeem relação ao ano anterior. “O negó-cio de shipping é tradicionalmente cí-clico e 2006 foi um ano de baixa”, ex-plica o executivo. O faturamento daempresa em 2006 foi de US$ 920milhões, representando um aumentode US$ 20 milhões em relação à2005. Este ano, deverá ultrapassarUS$ 1 bilhão. A empresa pertence aoGrupo alemão Oetker, que tambémcontrola a Hamburg Süd.

Segundo ele, os principais motivospara o fraco desempenho foram ocâmbio, problemas como a gripe aviá-ria e a febre aftosa, que afetaram oconsumo de frango e carne, principal-mente na Europa, além da infra-estru-tura deficiente dos portos brasileiros,que aumentou os custos e reduziu onível de serviço.

O transporte de produtos frigorifi-cados, de um crescimento usual acimade dois dígitos, cresceu apenas 1% emvolume no ano passado. A gripe aviá-ria causou a redução do consumo defrango na Europa e a aftosa fez comque caíssem as exportações de carne.

Já os problemas operacionais dosportos causaram aumento dos custosde movimentação que, segundo Tho-mas, subiram cerca de 30% em 2006.O crescimento pífio da economia ge-

rou excesso de capacidade no setor,causando redução dos fretes entre 17%e 34%, dependendo do segmento.

O aumento dos preços dos com-bustíveis foi outro fator apontado co-mo negativo em 2006. “Tivemos picosde US$ 360 a tonelada. Hoje, estamoscom US$ 290 por tonelada, mas aindaestá volátil. Para uma empresa como anossa, que consome anualmente cercade 1,7 milhão de tonelada, essa dife-rença é significativa”, afirma Thomas.

Contudo, como a empresa contacom o comportamento cíclico domercado, as expectativas para 2007são mais otimistas. É esperado umcrescimento de 9% no faturamento e11% na movimentação, com aumen-to de 10% na importação e 7% na ex-portação, devido à retomada do seg-mento frigorífico. A empresa esperaum incremento de 12% nos frigorifi-cados em 2007 e 15% nas frutas, emparticular, segmento impulsionadopelo mercado europeu, que consomecada vez mais frutas frescas, com des-taques para melão, uva, manga, maça,pêra e mamão papaia.

A Aliança continua com os investi-mentos planejados de 300 milhões deeuros ao ano, dos quais cerca de 120milhões deverão ser investidos nasoperações brasileiras. Os investimen-tos se darão principalmente na com-pra de navios e contêineres novos,que também servirão ao Brasil e Amé-rica Latina, representando 40% do vo-lume de negócios da empresa. Serão22 novas embarcações até 2009, sen-do seis da classe Bahia (capacidadenominal de 3.630 TEUs) e 16 da Mon-

MERCADO

te (capacidade nominal de 5.560TEUs), com calado máximo de 12,5m.

Cabotagem

A cabotagem, como a navegação delongo curso, também foi afetada em2006 pelos gargalos portuários, comaumento de custos e prejuízos ao nívelde serviço. O crescimento em volumede cargas foi de 18%, com 217 milTEUs, contra os 23% anteriormenteprojetados para 2006, o que represen-taria cerca de 250 mil TEUs.

“O congestionamento dos portoscausou cancelamentos de escala e ou-tras não programadas, que nos obri-gou a movimentar a carga em outrosportos e levaram a custos extras comtransbordos não planejados”, infor-mou José Antonio Balau, diretor deOperações Logísticas e Cabotagem daAliança. Ele criticou, ainda, o altotempo de espera dos navios para atra-car, que em 2006 foi de cerca de 600horas por semana, média de 14 horaspor escala.

Os portos mais problemáticos sãoSantos, Rio Grande, Paranaguá, Itajaí,Vitória, Sepetiba (com cerca de trêsdias de espera na atracação) e Manaus.A cabotagem foi prejudicada, no anopassado, também pelas paralisaçõesdos técnicos da Receita Federal, daAnvisa e fiscais agropecuários, quechegaram, em alguns casos, a mais dedois meses.

Para Balau, a precariedade da infra-estrutura portuária faz com que a cabo-tagem perca cargas para seu principalconcorrente, o modal rodoviário. “Cer-ca de 80% do transporte de cabotagemda empresa são do tipo ‘porta-a-porta’,segmento que exige confiabilidade eregularidade”, acrescenta. “Para nãoperdermos carga, o nível de serviçotem que ser melhor ou, no mínimo,igual ao do rodoviário”, afirma o dire-tor de Cabotagem.

Aliança teve desempenhoabaixo do esperado em 2006

Apesar disso, empresa se diz otimista para 2007e mantém investimentos

Para 2007, a meta é chegar a 15% decrescimento da cabotagem com re-lação ao ano passado, desde que nãohaja degradação das condições atuaisou greves. “Vamos manter duas escalassemanais em portos como Santos, Se-petiba, Suape, Pecém e Manaus”, afir-mou Balau. A empresa também investeem navios para a cabotagem. Hoje, sãodez navios em operação na costa brasi-leira e estão previstos outros quatro, aserem construídos no Brasil. O projeto,já aprovado pelo BNDES, esbarra nasgarantias do estaleiro.

PAC

O Programa de Aceleração do Cres-cimetno (PAC) anunciado pelo Go-verno Federal é avaliado como positi-

vo pela empresa, desde que as açõespara a infra-estrutura sejam imple-mentadas rapidamente. “Não impor-ta se os portos são públicos ou priva-dos, mas que funcionem bem numcurto prazo”, afirmou Balau. Já Tho-mas pede medidas urgentes na draga-gem e na infra-estrutura.

Para Balau, a torcida é para que oPAC incentive investimentos na in-fra-estrutura portuária, que está mui-to abaixo das necessidades. “Santos,por exemplo, precisa praticamentedobrar a capacidade existente paraatender à demanda atual, e o mesmose dá em Manaus e Rio Grande. Fal-tam berços de atracação e retroárea”,afirma o executivo.

Para ele, Santos precisa de áreas pa-ra movimentar contêineres e, por isso,

deve mudar seu foco, deixando de in-vestir em estrutura para produtos agranel para atender às necessidadesdos industrializados. “Existe umacarência de área em Santos, mas épossível utilizar as que existem de for-ma mais racional. É preciso rever oplanejamento e licitar novas áreas”,acredita Balau.

Em razão da grande demanda denegócios na região, a Aliança anun-ciou a aquisição de um escritório pró-prio em Santos. A aquisição do imóvele a reforma total somam um investi-mento de R$ 10 milhões e a previsãoé que esteja em funcionamento noinício de 2008. �

Aliança: (13) 3211-1300

ADM Transportes e Logística In-ternacional fechou o ano de2006 com um faturamento de

US$ 31 milhões. Este número corres-ponde a um crescimento de 23% secomparado a 2005, ano em que obte-ve ganhos de US$ 25 milhões. A em-presa comemora os resultados, apesarda desvalorização cambial e da grevedos fiscais nas aduanas brasileiras,que resultaram nas perdas de eficiên-cia e produtividade do segmento detransporte internacional de cargas.

Para alcançar este patamar de cres-cimento e superar as dificuldades, odiretor Comercial da empresa, MárioRodrigues, divulga que a DM focousua estratégia no relacionamentocom os clientes, cujos resultados ge-raram novos serviços e parcerias comos setores químico, petroquímico, dealimentos, bebidas, madeira, móveis,embalagens e cobre.

Os serviços de destaque, segundoRodrigues, foram o DM na Linha –canal de relacionamento com ocliente, atendido pelos executivos daDM; a Viagem Rápida DM, que agili-za os processos, diminui o tempo deviagem e os custos para o cliente; aRota pelo Paso Pino Hachado, cami-nho alternativo para os caminhõesdurante as nevascas do inverno andi-no, que muitas vezes fecham o aces-so ao Paso Los Libertadores (fronteiraArgentina-Chile); e o RastreamentoOnline, que, em 2006, agregou umaferramenta para consulta do históri-co de operações do cliente.

A inauguração, da filial em Uru-guaiana (RS), em outubro passado,também auxiliou a empresa na coor-denação de suas operações de trans-porte e logística internacional nafronteira Brasil-Argentina.

Para 2007, os números são otimis-tas. A expectativa é crescer 13% fren-te a 2006, alcançando um faturamen-to de US$ 35 milhões. Para isso, oexecutivo diz que a empresa conti-nuará com o trabalho de gestão, vol-tado à disponibilidade de equipa-mentos de alta performance, além deestreitar ainda mais o relacionamen-to com os clientes. “O principal pro-jeto para este ano envolve um equi-pamento de transporte rodoviáriocom perfil para carga seca”, resume.�

DM: (51) 3481-7100

DM divulgasuas ações para 2007

Equipamentopara carga seca está nos

planos para este ano

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ACoopercarga Logística vislum-bra, para 2007, uma melhora nocenário econômico brasileiro.

Prova disso, é a projeção de 27% decrescimento, divulgada pela compa-nhia em janeiro último. O presidente,Dagnor Roberto Schneider, espera queeste ano haja estabilidade do processoinflacionário, queda da taxa de juros eequilíbrio da taxa cambial.

Segundo Schneider, a avaliação dopaís em 2006 não foi positiva, devidoaos problemas que afetaram o merca-do. “Foi um ano bastante complexo,porque o transporte é uma ‘atividade-

meio’, que depende diretamente docrescimento da economia do país”,lembra. Apesar deste cenário, o presi-dente comemora os resultados alcança-dos pela Coopercarga no ano passado,19% maior, em relação à 2005.

Algumas iniciativas contribuíram pa-ra este resultado. Em setembro, a em-presa inaugurou seu terminal no Gua-rujá (SP). O empreendimento possuiuma área total de 85 mil m2, sendo 45mil m2 de área construída, com capaci-dade para 7 mil contêineres estáticos –cheios e vazios –, 120 tomadas paracontêineres reefers e demandou investi-

mentos de R$ 7 milhões. Além disso,ações estratégicas adotadas nos termi-nais de Salvador, inaugurado em agosto,e Itajaí (SC), há três anos em opera-ção, contribuíram para o crescimento.

Na opinião do executivo, algunssegmentos apresentam boas oportuni-dades em 2007, como o sucroalcoolei-ro, papel, celulose e mineração. Oagribusiness não é esquecido. “Temos aexpectativa de uma boa safra agrícolae da recuperação das exportações liga-das ao agronegócio”, diz. �

Coopercarga: (13) 3342-5408

Companhia aposta naretomada do agronegócio e na estabilidade econômica D

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Coopercarga, otimista para 2007Schneidercomemoraos resultados

ASpencer divulgou suas estraté-gias para 2007, ano em queprevê o crescimento da pro-

cura por equipamentos que utilizama tecnologia de voice picking. Alémdisso, a empresa tem como objetivotornar-se cada vez mais um presta-dor de serviços, investindo no estrei-tamento do relacionamento com asrevendas em todo o Brasil.

O ano começou com novidades,com a adoção na operação de umaintranet voltada exclusivamente pa-ra as revendas. A ferramenta possibi-lita compras online, acesso a infor-mações sobre produtos e sobre a dis-ponibilidade imediata ou não de umdeterminado item no estoque. Numprimeiro momento, apenas as im-pressoras Zebra e os coletores da li-

nha Workabout Pro estão disponí-veis para pesquisa.

O diretor-geral da empresa, Helve-cio Ostini, explica que a compa-nhia está empenhada em ampliar aatuação de seus parceiros. “Vamosoferecer todos os recursos de supor-te e treinamento para que nossasrevendas estejam aptas a prestar to-dos os serviços com os mesmos ní-veis de pontualidade e confiabilida-de que oferecemos no atendimentodireto”, diz.

Satisfeitos com os resultados al-cançados no exemplo do centro dedistribuição do Carrefour em 2006 ecom a promessa de bons resultadosna conquista de novos clientes, nes-te ano a Spencer aposta nos produ-tos que contam com transmissão dedados via voz.

Distribuidora no Brasil dos produ-tos Psion Teklogix e Vocollect, a em-presa ainda vê receio dos consumi-dores com relação à tecnologia voicepicking. Para Ostini, porém, a ten-

dência é de mudança nesse quadro.“Com o sucesso da implantação noCarrefour e com outros clientes comresultados concretos, acreditamosque os mais receosos mudem devisão”, afirma.

Números divulgados pela empresaratificam o pensamento do diretor.O aumento da produtividade docentro de distribuição do Carrefourfoi de, aproximadamente, 30%, ge-rando uma economia de 20% nocusto de cada caixa movimentada ede 15% nos dispêndios globais.

Outra meta da empresa para 2007é investir na oferta de serviços.Ostini conta que uma das ações será– dependendo da necessidade e dotamanho do cliente – colocar umtécnico da Spencer para atuar den-tro das instalações do parceiro, a fimde solucionar em tempo real possí-veis incorreções. �

Spencer: (11) 3707-3777

MERCADO


Spencer projeta 2007Treinamentos para os

revendedores e foco natecnologia voice picking

são as metas estabelecidas

AAGV Logística, operadora com17 filiais em dez estados no Bra-sil, iniciou em janeiro as obras de

seu centro de distribuição em Vinhedo(SP), que centralizará as suas operações.O novo CD terá 47.220 m² de área des-tinada à armazenagem de produtos se-cos, climatizados, frigorificados e conge-lados, 94 docas para movimentação ecerca de 10.700 m² para áreas adminis-trativas e de suporte operacional, emum terreno com área total de 96 mil m².A inauguração está prevista para o iní-cio do segundo semestre de 2007.

“A empresa desenvolveu dois gran-des projetos em 2006. O primeiro delesfoi centralizar todas as operações emum único local, em Vinhedo, visto quehoje temos na cidade quatro unidadesoperacionais, com mais de dez ar-mazéns”, explica Vasco Carvalho Oli-veira Neto, presidente da AGV. Algunsdeles ocupam instalações anteriormen-te destinadas a fábricas e foram ne-cessárias adaptações para funcionaremcomo unidades logísticas.

Da área dedicada à armazenagem nonovo CD, um espaço de 7.980 m² está

destinado a uma segunda fase de cons-trução. A primeira área contará com20.184 posições-palete, e a segundacom 17.766. A divisão privilegia osprodutos climatizados (13.551 m²) eaqueles estocados em espaço seco(12.660 m²). A área restante terá comodestino a estocagem de produtos res-friados (6.827 m²) e inflamáveis (3.481m²), em 7.476 e 5.064 posições-palete,respectivamente. Será também cons-truído um mezanino, com área total de2.721 m². O novo CD terá uma capaci-

MERCADO

AGV constrói CD em VinhedoNova unidade ocupará área construída de 58 mil m²

e consumirá investimentos de R$ 75 milhões

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dade de armazenagem 250% superior àatual em Vinhedo.

A previsão de crescimento em 2007 éde 35% no faturamento, não somenteem virtude do novo CD, mas tambémde novos negócios iniciados em 2006,cujos reflexos aparecerão este ano.

Segundo projeto

Além da construção do CD, a direção da AGV decidiuampliar o foco de mercado, pois em saúde animal – o prin-cipal segmento atendido pela empresa – o espaço para cres-cer está cada vez mais limitado. “Terminamos 2006 com asdez maiores indústrias de medicamentos veterinários co-mo clientes”, afirma Oliveira Neto. “Foram fechados con-tratos com a Elanco, do Grupo Eli Lilly, a Novartis, a Vet-Brands e a Bravet”, acrescenta ele, reforçando que o seg-mento continuará sendo prioridade para a empresa.

Para expandir a gama de clientes atendidos, a AGV ele-geu como estratégicos os segmentos de saúde humana –que reúne vários de seus clientes –, de cosméticos e de nu-trição animal (rações). “Atender a esses clientes significariaaumentar a sinergia com as empresas de saúde animal”, fri-sa o executivo. Hoje, depois do mercado de saúde animal,os principais clientes da AGV são os segmentos de alimen-tos e bebidas e os químicos.

“Nós temos uma série de negócios em andamento parao novo CD. Teoricamente, temos condição de centralizartodas as operações nele. No entanto, o mercado é muitodinâmico e talvez as unidades atuais em funcionamentonão sejam devolvidas, em função de contratos em nego-ciação” afirma Oliveira Neto.

Segundo o presidente, o CD foi desenhado para atenderàs normas da Anvisa, do Mapa, de GMP (Good ManufacturingPractice, Boas Normas de Fabricação), da FDA (Food andDrug Administration, dos EUA), além de normas internacio-nais de combate a incêndio, como a norte-americana NFPA.

Apesar de ter desenvolvido o projeto, a AGV não se res-ponsabilizará pelo pagamento da obra, mas sim o investi-dor. Um prédio será alugado por 15 anos, através de umcontrato renovável. Serão investidos no total R$75milhões no projeto, a serem divididos pela AGV e pelo in-vestidor. “Com o custo de capital no Brasil, crescer com ba-se em ativos é inviável. Nosso compromisso é com o clien-te. Os ativos são um meio para atingir nossos objetivos”,completa Oliveira Neto. �

AGV: (19) 3876-9000

Empresa do Grupo Arex especiali-zada no transporte de produtosagroquímicos, a Golden Cargo

está se estruturando para atender aomercado em 2007: o novo centro dedistribuição em Barueri (SP), cujaabertura oficial está prevista paraabril, é o primeiro dos três CDs a se-rem inaugurados neste ano e marca oingresso da empresa no segmento dearmazenagem em São Paulo.

Com área total construída de33.300 mil m2 e 106 docas, o novo CD

visa atingir o interior de São Paulo,além de criar um ponto estratégicopróximo à capital paulista. “A decisãode abrir um CD deste porte em Barue-ri levou em consideração o crescimen-to do mercado de agroquímicos, queacompanha a evolução da agricultu-ra”, explica Mauri Mendes, diretorComercial da Golden Cargo. “Como oBrasil já está consolidado mundial-mente como grande produtor de ali-mentos, temos certeza do crescimentodesse mercado a cada ano”.

Mendes baseia seus comentários emestudo encomendado pela empresa àconsultoria Céleres, especializada noagronegócio, destaca o preço históricoda soja no mercado mundial e a ade-quação dos agricultores a este nível:“Não existem mais sobressaltos e oúnico problema pode ser climático,que está sendo minimizado com o de-senvolvimento de sementes transgêni-cas, resistentes a mudanças no clima”.

De acordo com o diretor, a soja re-presenta quase 50% da venda dos de-

MERCADO

Golden Cargo entra no mercadode armazenagem em SP

Empresa investe em novos CDs para atenderà expectativa de safra recorde em 2007 D

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fensivos agrícolas e, com o adventodo biodiesel, a commodity voltou a serplantada em regiões onde a produçãonão era viável anteriormente, devidoao custo logístico de escoamento daprodução. Um quadro em mudançaem função da instalação das plantasde biodiesel.

As indústrias de defensivos agríco-las no país, segundo Mendes, hoje sãopoucas: em torno de 15, mas a pro-dução é muito grande e cerca de 50%do mercado estão concentrados nasmãos de cinco delas. Prestando ser-viços de transporte atualmente para13 destes fabricantes, a Golden Cargopretende ampliar a sua participaçãocom os novos negócios, visto que90% delas trabalham com operaçõesterceirizadas de armazenagem.

O novo CD será destinado inicial-mente à armazenagem de defensivosagrícolas, mas eventualmente poderáestocar alguma matéria-prima dessamesma indústria, como os produtosquímicos comprados de fornecedores.

As estruturas de armazenagem donovo CD, inicialmente para dez milposições-palete, são da Esmena. Até oinício da safra agrícola em julho, serãomontadas mais dez mil posições. “Fe-chamos um contrato de 32 mil po-sições-palete e aguardamos o compor-tamento do setor para a instalação das12 mil restantes até o final de 2007 ouinício de 2008”, afirma Mendes.

Ainda haverá uma área segregada detrês mil posições-palete para inflamá-veis, que contará com uma parede cor-ta-fogo. Somando-se os gastos em ar-mazenagem aos de segurança, os in-vestimentos chegam a aproximada-mente R$ 4 milhões.

A empresa estima para este ano umataxa média de ocupação de 30% no no-vo CD, chegando a 50% nos meses depico da safra. Para cobrir os períodos deentressafra, uma das soluções conside-radas pela empresa é a ocupação pela

Exata Logística, operadora logística doGrupo Arex, que poderia oferecer ope-rações pontuais para produtos com-patíveis com os defensivos. Para 2008,a empresa também tem planos de in-vestir no mercado veterinário, cuja li-nha de produtos perigosos está maispróxima de seu escopo de trabalho ecom uma sazonalidade menor.

A Golden Cargo também aumen-tará a sua frota de distribuição. Os in-vestimentos deste ano serão de R$ 15milhões, destinados principalmente àaquisição de 40 conjuntos (cavalosmecânicos e carretas) para as ope-rações de transferência de São Paulopara os CDs, e o restante em veículosde distribuição, como trucks, tocos eutilitários, em uma compra a ser efeti-vada no mês de junho.

Até agora, a Golden Cargo prestavaserviços de armazenagem somente nospólos agrícolas, em CDs mais próxi-mos do agricultor nas regiões Centro-Oeste e Nordeste, e não atendia nem oestado de São Paulo nem a Região Sul,responsáveis por cerca de 50% dascompras de defensivos agrícolas emtodo o país. No atual site da empresana Rodovia Anhangüera são realizadossomente a triagem e o embarque demercadorias e esta área será transferidapara a Exata Logística, após a aberturado CD. “A partir de agora, a coberturaserá nacional”, afirma Mendes.

A Golden Cargo faturou R$ 61milhões em 2006, o que representa umcrescimento de 10% em relação ao anoanterior. A expectativa é chegar a R$ 80milhões em 2007, atingindo um cresci-mento de 32%. As previsões levam emconsideração não somente a nova uni-dade de Barueri, mas também os CDsem Londrina (PR) e Rio Verde (GO),que funcionarão mais como pontos deconsolidação de cargas para distri-buição do que para a armazenagem. �

Golden Cargo: (11) 2133-8800


Após investir fortemente no planode expansão para a abertura delojas e renovação das unidades

antigas, a Tok&Stok, empresa do seg-mento de móveis e acessórios de design,acaba de ampliar a área de logística coma implantação de mais um centro dedistribuição, inaugurado no final de fe-vereiro na cidade de Barueri (SP).

O novo CD possui área total cons-truída de 6,3 mil m2, pé direito de oitometros, sete docas e uma rampa de aces-so direto ao piso do galpão. Ele está or-ganizado para alocar seis mil paletes, re-cebendo acessórios e produtos semipa-dronizados. A proposta é a de que ele se-ja responsável pelas operações fraciona-das de mercadorias unitárias, como se-paração, etiquetagem, acondicionamen-to em embalagens e expedição a granel.

Já o centro de distribuição existente,de 21 mil m2 e localizado a 10 km dasnovas instalações em Barueri, será especí-fico para atacado, ou seja, organizado pa-ra que o produto saia do estoque da mes-ma forma como entrou, sem manuseio.

“Esse CD era responsável por toda aarmazenagem de produtos, para a distri-buição em todo o Brasil”, explica Leo-poldo Duarte, gerente de Logística daTok&Stok. “Temos em nossa linha deprodutos uma divisão que chamamos demóveis, que são peças embaladas unita-riamente e que não sofrem troca de em-balagem ou manuseio na entrada e saí-

da. A outra divisão é de acessórios, cujaunidade de saída é diferente da de entra-da, exigindo muito manuseio. O novoCD permitirá termos uma operação dealta velocidade para os produtos unitá-rios e um CD de varejo no qual ocorrerámaior atividade”, explica o executivo.

O código de barras, a radiofreqüênciae as tecnologias empregadas no novocentro serão as mesmas do atual. ATok&Stok utiliza o WMS denominadoEL (Estoque por Localização) para o ge-renciamento do armazém e o GC, soft-ware de gestão comercial, ambos desen-volvidos internamente.

Para a inauguração do novo CD, aempresa investiu cerca de R$ 1,5 milhãoe aumentou o quadro com 30 novosfuncionários. Foram compradas aindaduas empilhadeiras retráteis elétricasStill, uma transpaleteira elétrica daCrown e um selecionador de pedidos daSkam, destinado ao kanban eletrônicopara abastecer a área de separação.

A Tok&Stok adquiriu ainda seis milposições-palete da Imsulpar para o novoCD – com esta compra, a empresa pas-sará das atuais 18.500 posições-paletepara cerca de 25 mil.

Capacidade ampliada

Segundo Duarte, o atual CD temcapacidade instalada de expediçãomensal de um milhão de peças para

MERCADO

lojas e clientes, das quais 700 milpeças são de acessórios e 300 mil depadronizados ou móveis. As ope-rações são realizadas em três turnos,24 horas por dia. Com a inauguraçãodo CD, a previsão é aumentar a capa-cidade de expedição de acessórios pa-ra um milhão de peças por mês e a depadronizados, para 500 mil/mês; ou se-ja, a capacidade total de expedição pas-sará para 1,5 milhão de peças mensais.

O novo CD irá operar em dois tur-nos, com maior capacidade por turno.“Com esse formato, a expectativa é ade que os processos ganhem maior agi-lidade e, ao mesmo tempo, sejam maisestratégicos, otimizando a logística pa-ra acompanhar com qualidade o cres-cimento da rede”, afirma Duarte.

As operações da Tok&Stok são pró-prias e atualmente a empresa contacom cerca de 420 funcionários no De-partamento de Logística. A única ex-ceção é no Rio de Janeiro, onde foi fir-mada parceria com um operadorlogístico para as operações de cross-docking, com armazéns e transporte deterceiros, mas com mão-de-obra daprópria Tok&Stok. �

Tok&Stok: (11) 2186-8600

Rudolf-August Oetker, proprietário da companhia marítima Hamburg Süd e da Aliança Navegação e Logística, morreu no dia16 de janeiro último, aos 90 anos, em Hamburgo, Alemanha. Oetker nasceu na cidade de Bielefeld, onde começou a trabalharcomo caixa de banco. Em 1941, entrou para a companhia marítima comprada pela família, cujos negócios incluem também aindústria alimentícia que leva seu nome.

FALECIMENTO

Duarte: “ Investimento deR$ 1,5 milhão”

Tok&Stok inaugura CDpara fracionados

Capacidade total de expedição passará a1,5 milhão de peças por mês D

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MERCADO

CROSS-DOCKING

• A OceanAir anuncia a contratação dePlínio Fernandes como diretor Co-mercial, cargo que exerceu por dezanos na United Airlines. A empresatambém está trazendo Paulo Barbirato(ex-VARIG) para o cargo de gerente deAlianças Estratégicas e Mercado. Fer-nandes atuou nas áreas de aeroporto,carga, marketing, vendas e alianças atéchegar à posição de superintendente deVendas da VARIG, na qual permaneceupor dez anos. O executivo substitui Re-nato Pascowitch, que passará a atuardentro do Grupo Sinergy, proprietárioda OceanAir e Avianca. (11) 2176-1000

• Agnes Barbeito de Vasconcelos foieleita, no último dia seis de fevereiro,a nova presidente do conselho direti-vo da Associação Brasileira de Termi-nais e Recintos Alfandegados (AB-TRA), cargo para o qual cumprirá ummandato de três anos. Agnes é forma-da em economia e também ocupa apresidência do Terminal para Contêi-neres da Margem Direita (Tecondi) –,em Santos (SP). Maurício Fuschini,da Bandeirantes Armazéns Gerais,será o vice-presidente da entidade.(13) 3221-5515

• A governadora do Estado do RioGrande do Sul, Yeda Crusius, divul-gou em fevereiro a nova diretoria daSuperintendência do Porto do RioGrande (Suprg). Bercílio Osvaldo Luizda Silva foi nomeado diretor-superin-tendente e Sinésio Cerqueira Neto, di-retor Administrativo e Financeiro. Sil-va, que assume o cargo de Vidal ÁureoMendonça, é formado em medicinaveterinária e ocupa atualmente a vice-presidência estadual do PSDB. Ele já foimembro do Conselho de AutoridadePortuária do Porto entre 1994 e 1995.Cerqueira Neto retoma a função exer-cida durante o mandato do governa-dor Germano Rigotto até agosto de

2006 e Mendonça continuará a integrara equipe do porto, ocupando uma asses-soria especial. (53) 3231-1366

• O Grupo Pão de Açúcar comunicou acontratação, em janeiro último, dePedro Janot para o cargo de diretor-executivo Comercial de Não-Alimentos,que engloba as áreas Eletro, Têxtil, Ba-zar, Postos de Combustível, Drogaria,Comércio Eletrônico e UN ExtraEletro.Com 47 anos, Janot tem larga experiên-cia no varejo. Ele é administrador deempresas graduado pela UniversidadeCândido Mendes (Rio de Janeiro), compós-graduação em Recursos Humanospela PUC/RJ. A diretoria executiva denão-alimentos do grupo era ocupadainterinamente por Jean Duboc, que as-sumiu em fevereiro a diretoria dos Hi-permercados Geant, do Groupe Casino,na França. (11) 3886-0244

• O Conselho de Diretores da Ceva Lo-gistics anunciou a nomeação de JohnPattullo como Chief Executive Officer(CEO) da empresa, assim que estejaconcluída sua transição da DHL ExelSupply Chain (a previsão é no segundosemestre de 2007), na qual ocupava ocargo de Chief Operating Officer (COO)da divisão Emea. O Conselho tambémanunciou que Dave Kulik, CEO da em-presa desde 2003, continuará no cargoaté a efetivação de Pattullo, após isso as-sumirá a posição de vice-presidente doConselho. (11) 4072-6200

• Em janeiro, Jef Chandley Cruz vol-tou à Metropolitan Logística, como di-retor de Operações. Com graduação emEngenharia Mecânica pela FAAP e Mes-trado em Transporte pela Escola Politéc-nica da Universidade de São Paulo (Po-li-USP), o novo executivo trabalhou naoperadora logística de 1993 a 2001, co-mo diretor-executivo. Então, ingressouno Grupo Beta como diretor de Ope-rações, cargo em que permaneceu de2001 a 2002, e desempenhou as mes-

mas funções na Dici Logística de 2002 a2004. Antes do retorno à Metropolitan,ele atuou como gerente-executivo daSAB Company de 2004 até o final doano passado. (11) 6802-2000

• A área de Sistemas e Tecnologia daUnisys acaba de realizar uma reestrutu-ração em seus principais cargos. PedroSaenger passa a ocupar a vice-presidên-cia da Área de Sistemas e Tecnologia pa-ra a América Latina, e reporta-se agoradiretamente ao vice-presidente mun-dial de Vendas e Serviços da área,Randy DeMont. Ele está na subsidiáriabrasileira há três anos. A outra mudançaé a promoção de Agostinho Rocha a di-retor da Área de Sistemas e Tecnologiano Brasil, cargo ocupado anteriormentepor Saenger. Rocha começou na Unisyscomo estagiário, em 1983, e ocupou di-versas posições na companhia no Brasile na América Latina. (11) 3305-7000

• José Luiz Pinto é o novo gerente doCentro de Distribuição Alphaville daColumbia. Formado em Administraçãode Empresas, o executivo possui maisde dez anos de experiência em gestãologística e chega com a missão de incre-mentar as operações, principalmentenos segmentos de consumo e farmacêu-tico. (11) 3305-9999

• Ex-presidente da Gefco – operadorlogístico do Grupo PSA – no Brasil, Je-an-Noël Gerard, deixou o Grupo emoutubro último, após 25 anos, e decidiucontinuar vivendo no Brasil para atuarcomo consultor independente, princi-palmente na área de planejamentologístico nacional e internacional. En-genheiro formado pela Escola de En-genharia Têxtil, com MBA em Adminis-tração de Empresas pelo IAE, ambos naFrança, o executivo – entre outras ativi-dades – pretende utilizar sua experiên-cia e conhecimento para facilitar a en-trada das empresas brasileiras no merca-do europeu. (21) 9634-2534

Grupo Martins. O executivo trabalhana CBD há 28 anos e foi ainda vice-presidente da Associação Paulista deSupermercados (Apas) e assessor daPresidência da Associação Brasileirade Supermercados (Abras), no finaldos anos 80 e início da década de 90.O diretor da Unilever Bestfoods doBrasil, Lucio D’Almeida, continuaocupando a presidência da entidadepela indústria (11) 3034-4012

• Everaldo Luiz Reyes assumiu, em ja-neiro passado, a gerência de canais naSpencer, provedora de soluções emcomputação móvel e coleta de dadoswireless. Reyes é formado em processa-mento de dados pela Unisinos (RS) eatua na área de canais desde 1993, ten-do atuado em di-versas empresas dosetor. (11) 3707-3777

• Roberto Fernando Ruoppolo assu-miu, no mês de janeiro último, a dire-toria da Unidade de Negócios Truck daPirelli América Latina. Ele acumula anova função com a de diretor de Equi-pamento Original, também para Amé-rica Latina, cargo exercido desde 2003.Há 19 anos na empresa, o executivo éformado em Engenharia Mecânica peloInstituto Mauá e tem pós-graduaçãoem Administração de Empresas. Ruop-polo substitui Nicola Tommasini, no-meado diretor de Logística da empresapara América Latina. (11) 4998-5522

• Cássio Antônio Ramos, liquidante daRFFSA, foi nomeado inventariante daestatal, com a função principal de le-vantar e transferir os ativos da empresano período de um ano. Extinta pela Me-dida Provisória 353, de 22 de janeiro

deste ano, a RFFSA terá seus ativos ope-racionais, atualmente arrendados àsconcessionárias, transferidos para oDepartamento Nacional de Infra-Es-trutura de Transportes (DNIT); os devalor histórico, para o Instituto do Pa-trimônio Histórico e Artístico Nacional(IPHAN); o contencioso para a Advo-cacia Geral da União (AGU), e os 419funcionários existentes serão transferi-dos para a Valec, responsável pela fer-rovia Norte-Sul. (21) 2233-5795

• José Roberto Tambasco, 50 anos,diretor-executivo da Unidade deNegócios Pão de Açúcar da Compa-nhia Brasileira de Distribuição (CBD),é o novo presidente pelo varejo daAssociação ECR Brasil, em substi-tuição a Cesar Suaki dos Santos, di-retor-geral do Negócio Atacado do

Pepsico foca naadministração

de processos


Há dois anos, a Pepsico do Bra-sil iniciava uma mudança nacondução de suas atividades,

partindo para o desenvolvimento deum modelo baseado no conceito deadministração de processos. A partirdo projeto de redesenho de processos

intitulado “Integra”, que envolveu aparticipação de todas as áreas da com-panhia e contou com a assessoria daIntegration Consultoria Empresarial,a empresa promoveu transformaçõessubstanciais na sua cadeia de supri-mentos. Após um ano de implan-

tação, já surgiram impactos positivosem seus resultados.

O nível do serviço foi elevado, alte-rando a configuração do atendimentoe oferecendo pacotes adequados aoperfil de clientes – entre eles grandesredes de supermercados, distribuido-

PROCESSOS

Div

ulga

ção

Peps

ico

Com enfoque de atuação baseado em processos, a partir de umprojeto de redesenho regional, a companhia eleva o nível de serviço aos seus clientes

e reduz custos em sua cadeia de abastecimento. Ao mesmo tempo, o amploentendimento sobre a importância que o supply chain tem nos negócios está

colaborando para orientar de maneira mais efetiva suas atividades e investimentos

res e atacadistas –, conquistando indi-cadores bastante favoráveis, como au-mento de 58% para 81% no tempo ena quantidade acordados com o clien-te no momento do pedido (on time infull), para os clientes envolvidos nopiloto inicial; e a redução de falta deestoque de 4,3% para 2,4% para o pe-queno varejo. A Pepsico obteve aindaum retorno financeiro da ordem de4% nos seus custos de transportescom a otimização da distribuição.

A necessidade de desenvolver umprojeto com esse caráter, foi identifi-cada pela presidência da Pepsico paraa América Latina, como explica MarioMorhy, diretor de Supply Chain daPepsico do Brasil: “Em 2004, a empre-sa decidiu que atacaria alguns pontosmais críticos de sua operação, que pre-cisavam ser aprimorados não apenasdo ponto de vista econômico, comotambém na imagem da companhia”.Para isso, foi reunido todo o staff daregião, que definiu a realização de umprojeto de redesenho de processos,apontando quais áreas seriam priori-zadas. Ficou decidido que o piloto desupply chain seria desenvolvido nasubsidiária brasileira.

“Para identificar quais processoseram mais importantes, foi utilizada ametodologia de Michael Hammer, o‘papa’ da Reengenharia, que defineprocesso como sendo o grupo de ati-vidades que realmente agrega valorpara o cliente”, lembra Morhy, com-plementando que foram consideradoscomo processos de valor agregado pa-ra companhia os de inovação (criaçãode novos produtos) e supply chain.“No final de 2004, a empresa imple-mentou o processo de inovação, rede-senhando todas as atividades desde aidéia, o conceito de um produto, até aefetiva entrega desse produto no pon-to-de-venda”.

Daí partiu-se para o redesenho dosegundo processo, o de supply chain,

inclusive para atender aos objetivosdo primeiro. “No momento que ino-vamos, temos uma boa idéia, precisa-mos executá-la e, para isso, precisa-mos ter o entendimento de qual é ademanda, como serão estruturados oplanejamento e a operação das fábri-cas responsáveis pela produção, queinsumos serão comprados, quemserão os fornecedores, que canaisserão atendidos e como vamos trans-portar. Enfim, vimos que a cadeia deabastecimento da companhia comoum todo também precisava ser rede-senhada, para somar-se a esse proces-so de inovação”, conta o diretor deSupply Chain e líder desse processo.

Contexto

Em fevereiro de 2005, começaramentão os trabalhos em torno do proje-to de transformação do supply chain,que foram divididos em três fases: re-desenho, com duração de nove meses;planejamento de instalação, de ummês; e implementação para um perío-do previsto de dois anos (de dezembrode 2005 a dezembro de 2007).

Mas além das etapas e tempos esta-belecidos pela metodologia desenvol-vida pela Integration, um aspecto bas-tante significativo para o resultadodesse trabalho foi a integração de pro-fissionais de diferentes departamentosda Pepsico em torno do redesenho.“Mais importante que o conhecimen-to técnico, é como fazê-lo. O processonão gera impactos somente no supplychain, mas em todas as outras áreas”,enfatiza Francisco Leite, gerente deSupply Chain da Integration.

Inicialmente, segundo o diretor daPepsico, a idéia era formar um grupode profissionais da empresa para de-senvolver internamente o projeto,pois havia o receio de que, ao contra-tar uma consultoria, o conhecimentofosse perdido ao final do trabalho. Por

outro lado, a empresa estava cons-ciente de que não contava com todo oconhecimento e tecnologia exigidospara um projeto como este.

Também naquele momento se pen-sou em adquirir uma ferramenta tec-nológica que atendesse àquela neces-sidade, mas foi percebido, até por ex-periências anteriores, que antes deadotar qualquer sistema era necessá-rio ter processos já bem estruturados.“No passado fizemos implementaçõesde sistemas antes dos processos, in-vestimos recursos e efetivamente nãotivemos os resultados esperados, por-que os processos não estavam madu-ros. Portanto, chegamos à conclusãode que primeiro tínhamos de estrutu-rar os processos para depois pensarnos sistemas para dar suporte a eles”.

Depois de todas essas ponderações,a solução encontrada foi buscar nomercado uma consultoria especializa-da. “Fizemos a licitação, que foi difícilporque não queríamos da consultoriaa execução total. Ela deveria trazer ametodologia e o aporte tecnológico,mas trabalhando junto a um gruponosso, para deixar o conhecimentodentro de casa. E a Integration foi aque demonstrou maior adequação aoque pensávamos conceitualmente. Elatambém tinha uma metodologia mui-to mais robusta e um nível de concei-


Redesenho dos processos

de gestão enxuga etapas e promovemaior integração

na empresa


to muito elevado em processos”, mani-festa o diretor da Pepsico.

Para organizar a participação daPepsico, foram selecionados oito pro-fissionais, entre gerentes de fábrica, demarketing, de vendas, de compras, datesouraria e de logística, que formaramo grupo que esteve à frente do projetoe, depois deles, outros funcionários fo-ram integrados.

“No total, 147 pessoas participaramdo redesenho”, completa Morhy, acres-centando que durante o projeto todospassaram a ter uma visão mais claradas atividades da empresa. “Foi interes-sante o fato de a companhia se redes-cobrir. Nós éramos muito mais funcio-nais, cada um dentro do seu silo, preo-cupados com o seu dia-a-dia, sem en-tender o contexto da organização.Nem todo mundo compreendia o ta-manho dessa cadeia de abastecimentoe a importância de otimizá-la, de tra-balhá-la para que ficasse melhor”. Umasituação compreensível para uma em-presa desse porte, que emprega aproxi-madamente sete mil pessoas no país,com a diversidade de produtos que fa-brica e distribui para clientes com ca-racterísticas tão diferentes.

Projeto multifunções

A Pepsico do Brasil adota três es-tratégias de fluxo operacional. Paraaveia, achocolatados e peixes, a ope-ração é centralizada, o que significaque os produtos saem das fábricas di-retamente para os centros de distri-buição e grandes redes de varejo. Amarca opera quatro unidades indus-triais – uma em Porto Alegre, que fa-brica aveia; outra em Guarulhos (SP),que produz Toddy e Toddynho; e ou-tras duas em São Gonçalo (RJ) e Itajaí(SC), que respondem pela linha deprodutos Coqueiro (sardinha e atumenlatados), além de três CDs, localiza-dos em Sorocaba (SP), Porto Alegre eRecife, que abastecem mais de 2.500clientes, entre distribuidores, ataca-distas e grande varejo.

O segundo grupo de produtos, alinha de salgadinhos Elma Chips, temuma estratégia de distribuição descen-tralizada, pois das outras quatro plan-tas – Curitiba, Itu (SP), Sete Lagoas(MG) e Recife – a produção vai para 77centros de distribuição, de onde é dis-tribuída para 220 mil pontos-de-ven-da no país. “A operação é totalmente

descentralizada e pulverizada. Entre-gamos os produtos consolidados nes-ses CDs e atendemos os pontos deconsumo, onde temos de fazer o ‘por-ta-a-porta’, entregar pacote a pacote,loja a loja”, conta o diretor de SupplyChain da Pepsico, informando que asentregas são feitas com uma frota pró-pria de quase 2 mil vans, assim comoparte do transporte das fábricas atéos 77 CDs.

Neste caso, a empresa mantémseus próprios veículos somente na-quelas rotas que são constantes ecom volume. “Quando não é assim,não vale a pena, deixamos paratransportadores terceirizados, o queacaba sendo muito mais eficiente”. Jáas vans envolvem uma questão de es-tratégia competitiva, como justifica odiretor: “Neste caso, como se trata devenda direta, temos o transporte e ovendedor agregados. O vendedor ofe-rece, vende e já emite a nota fiscal ea cobrança. Então, por enquantoconsideramos vantajoso manter afrota própria.”

E, para o terceiro grupo de produ-tos, o de bebidas (marcas Pepsi, Gato-rade e Lipton Ice Tea), as operações deprodução – a partir de concentradoslíquidos produzidos na fábrica da Pep-sico em Manaus – e distribuição sãorealizadas pela Ambev (Companhiade Bebidas das Américas). Em razãodesse cenário, o diretor da Pepsico en-fatiza o significado da participação deum grupo de pessoas com diferentesfunções dentro da empresa para o de-senvolvimento do projeto, trazendoindicativos importantes ao longo dotrabalho. Um exemplo marcante paraele foi o que aconteceu ao tratarem dociclo do pedido. “Quando as pessoasque estão envolvidas no dia a dia des-se processo se reuniram, perceberamque, desde o recebimento do pedidoaté a entrega efetiva, quase 30% das

PROCESSOS

Ao todo, 147 profissionais participaram do projeto


atividades realizadas eram desnecessá-rias e foram cortadas”.

Arquitetura e implementações

Para o redesenho, os processos fo-ram divididos por células da seguinteforma: planejamento de vendas e ope-rações; planejamento de insumos eserviços de fornecedores; gestão de re-lacionamento com o cliente; e gestãode armazenagem e transportes. “Tudoo que se pensar de atividade física desuprimento – desde a pesca do peixe,a colheita da batata ou o chocolate daCosta do Marfim até a entrega no es-tabelecimento próximo ao consumi-dor ou no grande supermercado – étratado através desses quatro princí-pios. E, não necessariamente envol-vem apenas as áreas de operações”,afirma o diretor da Pepsico.

À medida que as propostas de novodesenho dos processos surgiam, eramavaliadas e aprovadas, primeiro pelaprópria célula, que fazia os ajustes e asdevolviam para o grupo, depois eramvalidadas com as gerências e com asdiretorias, até a aprovação final pelapresidência da companhia. Dessa fase

também participou um grupo de pro-fissionais de outras operações da Pep-sico na América Latina. “Ficou defini-do que, até certo nível de detalhe, oprocesso poderia ser o mesmo em vá-rios países. Então, mais importante doque validarem o que estava sendo fei-to no Brasil era entender como o pro-cesso estava sendo construído e o quepoderia ser aplicado em seus respecti-vos países”, acrescenta Francisco Lei-te, da Integration.

Para Morhy, entre os processos des-sas quatro células de redesenho, osmais significativos foram o planeja-mento da demanda e a gestão de rela-cionamento com o cliente. O primei-ro porque não só trouxe maior visibi-lidade da cadeia, mas também porquefez com que a empresa como um to-do passasse a entender a importânciade administrar bem a cadeia de abas-tecimento. “Tanto que, hoje, quandoas pessoas pensam no processo desupply chain, a primeira coisa quelembram é do planejamento de de-manda, porque sabem dos benefíciosque a empresa teve e continua tendopor administrar melhor esta ativida-de. Ninguém fica de fora desse proces-

so. Todos participam, desde o presi-dente até o gerente regional, porquesabem que seu desempenho será im-pactado por isso”.

Já na gestão de relacionamento como cliente o projeto demonstrou que,para cada grupo de clientes, seria ne-

PROCESSOS

A PepsiCo teve origem em1898, nos Estados Unidos,

quando o farmacêutico CalebBradham formulou a Pepsi-Cola.Hoje, a companhia está presenteem 200 países, com diferentesmarcas que lhe garantem uma re-ceita liquida total de US$ 30bilhões, sendo a terceira maiorempresa de alimentos e bebidasdo mundo. Possui 700 fábricas etrês mil centros de distribuiçãonos cinco continentes, empregan-do mais de 130 mil pessoas.

No Brasil desde 1953, quandoo refrigerante carro-chefe chegouao país, atua com marcas de for-te presença no mercado como,Elma Chips, Quaker, Coqueiro,Toddy, Toddynho e Gatorade –além da própria Pepsi-Cola.O faturamento anual é de R$ 2 bi-lhões e a empresa conta com se-te mil funcionários, que atuamem nove unidades industriais ecem filiais de vendas e centrosde distribuição.

Para abastecer sua variada li-nha de produção, a empresa con-some anualmente 65 mil tonela-das de batata, 52 mil t de milho,14 mil t de aveia, 6 mil t de fari-nha de trigo e 22,5 milhões de li-tros de óleo de palma, além deoutras matérias-primas como ca-cau, leite em pó e açúcar. �

Marcas sólidas

A linha de salgadinhos é distibuída para 220 mil pontos do país

cessário um pacote de serviços diferen-te, o que já vem sendo realizado comsucesso. O atendimento foi então seg-mentado por células de atendimentoque tratam do ciclo do pedido por per-fil de cliente. Para isso, um grupo for-mado por pessoal de finanças, crédito,vendas e logística trabalha numa mes-ma sala, com funções integradas. Des-sa maneira, o cliente passa a ter umúnico ponto de contato, sem ter depassar por várias áreas funcionais du-rante o processo de seu pedido.

“Na célula de atendimento, pessoasde diversas áreas resolvem os proble-mas dos clientes em qualquer mo-mento. Quando espalhadas pela em-presa, a cada problema ou necessidadesurgida, o cliente tinha de contatar al-guém de uma área específica, ficando

o atendimento fragmentado e sem adimensão do que estava acontecendo.Por isso, trabalhar com todo mundocara a cara, dentro de uma mesma cé-lula, traz uma série de vantagens.O cliente faz o contato com um únicofuncionário, que na hora esclarece tu-do, porque tem à sua frente os res-

ponsáveis das diferentes áreas”, desta-ca Leite, da Integration.

Serviços diferenciados

Desde março de 2006 há duas cé-lulas operando nesse modelo, umapara atender ao que internamente échamado de comércio organizado,que são as grandes redes de super-mercado, e outra para os distribuido-res. No primeiro caso, o piloto foicom o maior cliente da Pepsico e por-que o nível de serviço precisava seraprimorado. “Na métrica de fill ratede nível de serviço, não chegávamosa 70% do que eles queriam e hoje es-tamos acima de 95%”, justificaMorhy. Nessa célula, o pacote de ser-viços inclui recebimento de pedidos

Atendimento ao cliente

integrado porsetorialistas garante

a fidelização

via EDI e agendamento da entregaaté o monitoramento do que está nagôndola. Na outra célula está o aten-dimento do ciclo de pedido dos cin-co maiores distribuidores, seleciona-dos entre os cerca de 200 quecompõem a carteira da Pepsico.

A idéia é, em 2007, expandir essemodelo para toda a base de clientesdo auto-serviço e para os distribuido-res, e começar a medir e a comparti-lhar os ganhos de eficiência logistica.“Quando a cadeia é eficiente, todosganham mesmo e há muitas oportu-nidades, especialmente na etapa deentrega” conta Morhy. Segundo ele,há oportunidades de backhaull, cen-tralizações e muitos formatos que po-dem atender a clientes ou regiõescom realidades diferentes. “Neste iní-cio, tivemos também a chance de tes-tar alguns modelos, que serão imple-mentados neste ano”.

Outro aspecto importante naGestão do Relacionamento com oCliente é o entendimento das suasdiferentes necessidades para a cons-trução de pacotes de serviço adequa-dos. “Na Pepsico aprendemos que ospacotes de serviço começam na faci-lidade de colocação de pedidos, pas-sam pela visibilidade dos pedidos,pelo apoio, pelas diferentes formasde unitização, pelo transporte con-tratado e permeiam todo o processo.Aprendemos também que a expecta-tiva mais rigorosa dos nossos clientesestá na consistência do atendimentoaos pedidos: completos e pontuais.Esse tem sido nosso foco”.

Porém, está no status do pedido,segundo Morhy, uma das mudançasmais significativas. “É o que trazmais resultado porque permite açõespró-ativas, tratando melhor o pedi-do. Antes, o cliente ligava e perdía-mos tempo localizando-o; hoje, te-mos sua posição antecipada. Por isso,acho que esta foi para nós a mudança

de maior impacto.” A companhia fo-ca com maior intensidade as causasdos problemas.

Outra característica que foi acen-tuada a partir dos resultados obtidoscom o projeto é que o direcionamen-to de recursos e novos investimentosforam alinhados à importância da ca-deia de abastecimento para o negó-cio da empresa, como afirma o dire-tor da Pepsico. “Qualquer investi-mento da companhia tem um trata-mento muito mais forte no aspectodo supply chain, avaliando-se todosos custos e benefícios financeiros quese pode ter com a logística. Antes, is-so já era considerado, mas hoje háum documento formal, um anexomandatório, que serve de base paraqualquer aprovação de iniciativas deinvestimento no Brasil”.

Com base nisso foi que a empresarecentemente tomou a decisão deampliar a capacidade produtiva daunidade de Sete Lagoas, para otimi-zar a distribuição da batata Ruffles, econstruir uma fábrica de salgadinhosno estado da Bahia. “É uma regiãoonde identificamos uma demandapotencial e para a qual o custo de dis-tribuição na configuração atual émuito alto. Então, valerá a pena fazeruma fábrica na região para um deter-minado grupo de produtos”, concluiMario Morhy.“É uma região ondeidentificamos uma demanda poten-cial e para a qual o custo de distri-buição na configuração atual é muitoalto. Então, valerá a pena fazer umafábrica na região para um determina-do grupo de produtos”, conclui Ma-rio Morhy. �

Sônia Monfil Cardona

Integration: (11) 3078-1144Pepsico: (11) 5188-7169

Durante a 1ª Conferência Nacional de Infra-EstruturaLogística, promovida em agosto de 2006 pela editora daRevista Tecnologística (Publicare), com o apoio de dez en-

tidades do setor, o secretário de Política Nacional de Transportes,José Augusto Valente, fez cinco promessas aos empresários e exe-cutivos presentes. Segundo ele, até 31 de dezembro daquele ano,o país teria:

1 - 80% das estradas federais em perfeitas condições derodagem;

2 - A malha rodoviária totalmente sinalizada;3 - Mais de 30 novas balanças instaladas;4 - Os principais portos dragados;5 - Um Plano Nacional de Logística e Transportes (PNLT) para

os próximos anos.Nenhum desses compromissos foi cumprido. Segundo a Pes-

quisa Rodoviária CNT 2006, 75% da malha rodoviária federalapresentam algum grau de imperfeição (38,4% estão regulares,24,4% ruins, 12,2% péssimas).

INFRA-ESTRUTURA

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O que mudana logísticacom 11%do PAC

Na visão do governo, ao destinar paraa infra-estrutura de transportes pouco mais de

um décimo dos R$ 503 bilhões de investimentosprevistos até 2.010, o país vai acelerar seu cres-cimento. Seria o suficiente apenas para melho-rar as estradas. Mas há quem já ache bom, se

for verdade

Quanto ao PNLT, o Ministério dosTransportes chegou a agendar seuanúncio para 18 de dezembro e depoisadiou para o dia 31 daquele mês. Porfim, comunicou que o plano seria di-vulgado pela ministra-chefe da CasaCivil, Dilma Rousseff. Semanas de-pois, ela foi a principal porta-voz dobadalado lançamento do PAC (Planode Aceleração do Crescimento), queinclui investimentos previstos peloPNLT. Mas, segundo o Ministério dosTransportes, o seu plano de logísticanão morreu e ainda será concluído –sem especificar a data.

Enquanto este não chega, ouvimosimportantes analistas do setor para sa-ber o que mudará na logística brasilei-ra com os recursos que o PAC prevêpara a infra-estrutura de transportes.

Nem para as estradas

Para o professor Paulo FernandoFleury, coordenador do Centro de Es-tudos em Logística (CEL) da Coppe-ad/UFRJ, o PAC não traz nada de no-vo. “Muitas idéias são de oito anosatrás. O próprio PNLT nunca ficoupronto; ele se perdeu no meio do ca-minho”, reclama o pesquisador.

Fleury vê exagero no entusiasmodo governo com o novo plano. “Pri-meiro, porque R$ 100 bilhões dosR$ 500 bilhões de investimentosanunciados virão da Petrobrás. Issonão beneficia a infra-estrutura em ge-ral e sim a própria empresa”, comenta.

O professor lembra que, do mon-tante total de investimentos anuncia-dos pelo governo, apenas 11% serãodestinados a obras de transpor-tes (R$ 58 bilhões). Porém, segundoele, somente para manter os 200 milkm de rodovias brasileiras em boascondições e expandir a malha para su-portar os 4% de crescimento previstospara este ano, seriam necessáriosR$ 80 bilhões. “Os recursos do PAC

não são suficientes nem para recupe-rar as rodovias”, constata.

Além disso, comenta Fleury, o gover-no conta com a maior parte dos inves-timentos vinda da iniciativa privada.“Mas não há certeza alguma de que is-so acontecerá. O Programa Avança Bra-sil, do governo FHC, já previa a mesmaparceria, que não ocorreu”, afirma.

Este tipo de planejamento do go-verno vai contra até o próprio discur-so que o presidente Lula utilizou nacampanha eleitoral, repudiando asprivatizações. “É muito otimismoacreditar que as empresas investirãomais de R$ 200 bilhões nos próximostrês anos se, no próprio governo, nãohá consenso sobre estas concessões”,desconfia Fleury.

Sobre os projetos previstos no PAC,o professor acredita que não há muitoque discutir. “São coisas óbvias, semnovidade alguma. O único de relevân-cia questionável é a construção daTransnordestina. Investir em uma fer-rovia onde não há volume de cargasuficiente e que só dará retorno emdez anos, enquanto o Sudeste tem gar-galos terríveis, é sacrificar o presentepensando no futuro”, pondera.

Enfim, segundo Fleury, o governolançou um pacote de boas intenções.“Mas o cumprimento das metas vaiser muito complicado”, conclui.

Esqueceram as normas

Na opinião do Almirante José Riba-mar, vice-presidente da AssociaçãoNacional dos Usuários do Transporte

de Carga (Anut), o repasse anunciadopara obras não é o mais importantepara destravar a economia. “O gover-no deveria cuidar de uma intervençãourgente e vigorosa nas estruturas, nor-mas e processos de todo o sistema queintervém na organização e execuçãodo Orçamento Geral da União, naparte referente à infra-estrutura detransporte”, analisa.

Para o almirante, o PAC é apenasum esboço de um plano. “Trata-se deum estudo feito em bases científicasdaquilo que a infra-estrutura brasilei-ra necessita. Ele é de extrema im-portância como uma base de dadospara elaboração dos planos de exe-cução, mas é somente o primeiro pas-so. Um plano efetivo deve conter me-didas de caráter institucional e de-cisões de investimento, submetidas aum regime de prioridades”, explica.

Ele destaca, porém, algumas medi-das de caráter institucional do PAC quedevem ter reflexos positivos: o Fundode Investimento do FGTS; o Fundo deInvestimento em Participações em in-fra-estrutura; a regulamentação do arti-go 23 da Constituição (competênciaambiental); o marco legal das agênciasreguladoras; a agilização dos processosde licitações; a reestruturação do siste-ma Brasileiro de Defesa da Concorrên-cia; a desoneração dos fundos de in-vestimento em infra-estrutura; acriação da Comissão de Gestão doPAC; a aceleração da liquidação deduas estatais – Franave e RFFSA –; e a


Ribamar: afavor de umregime deprioridades

Fleury: “Nadade novo”


criação da Comissão Interministerialde Governança Corporativa.

“Quanto aos investimentos prome-tidos, muito embora estejam abaixodaquilo que consideramos necessá-rios, não deixam de representar umavirada em relação àquilo que vinhasendo indicado nos orçamentos ante-riores”, afirma.

No entanto, ele ressalta que, sem areorganização e modernização dagestão pública, o governo não terácondições nem de executar o que pro-mete gastar. “Continuamos na expec-tativa em torno da implantação doConselho Nacional de Integração dePolíticas de Transporte (Conit), da har-monização destas em níveis federal, es-tadual e municipal; da elaboração daPolítica Nacional de Transporte; da in-serção do PNLT na execução do PlanoPlurianual e do Orçamento Geral deUnião, além do urgente saneamento emodernização da gestão portuária. Apalavra e a ação estão com o governo”,conclui o almirante.

Do século passado

Para Carlos Schad, presidente daADTP (Agência de DesenvolvimentoTietê-Paraná), o PAC se propõe a re-solver problemas do século passado enão contém nenhum dos projetos jáprevistos para tornar o Brasil maiscompetitivo num futuro próximo.

“Qualquer medida que possa acele-rar a economia é bem-vinda. Mas, narealidade, o PAC pinça empreendi-mentos há muito tempo reclamados,que já estavam em outros planos e quepoderiam ter sido iniciados há muitotempo. E como seu cunho é fortemen-te político, ainda há o risco de não seconcluir vários projetos”, aponta.

Em sua opinião, a maior dificulda-de será a de gerenciamento, pois asobras dependem dos ministérios dosTransportes, da Defesa (aeroportos),

INFRA-ESTRUTURA

Promessa de R$ 58 bilhões até 2010

A previsão de investimento do PAC para a infra-estrutura logística é deR$ 13,4 bilhões para 2007 e de mais R$ 44,9 bilhões de 2008 a 2010, totalizan-do R$ 58,3 bilhões. Desse montante, R$ 33 bilhões virão do Orçamento Geralda União (OGU) e R$ 17 bilhões através de financiamento público (BNDES).

Previsões por modal

Rodovias – O total de investimentos previstos em rodovias é de R$ 33,4bilhões e atingirá 45.337 km. Desse total, 42.040 km receberão recursos pú-blicos: 32.000 km serão recuperados; 3.214 km serão adequados ou dupli-cados; 6.876 km serão construídos. Já o investimento privado em rodoviasdeve atingir 3.247 km da malha nacional.

Ferrovias – O setor ferroviário terá um investimento de R$ 7,9 bilhões em2.518 km de malha, dos quais 2.307 km serão custeados pela iniciativa privada.

Portos – Serão construídos 12 novos portos, com um investimento da or-dem de R$ 2,7 bilhões. Para os programas de dragagem de portos, será des-tinado R$ 1,1 bilhão.

Aeroportos – R$ 3 bilhões serão destinados à construção de vinte novosaeroportos. Outros estão sendo ampliados. Além dos 118 milhões de passa-geiros atendidos por ano atualmente, a intenção é aumentar essa capacida-de em mais 40,3 milhões anuais até 2010. Para o transporte de cargas, o ob-jetivo é quase triplicar o atual volume de cem mil toneladas por ano para191 mil toneladas anuais.

Hidrovias – Para as hidrovias, o investimento previsto é de R$ 700milhões, com a construção de 67 novos portos e uma eclusa.

Marinha – A Marinha Mercante terá um investimento de R$ 10,6 bilhões.

Previsões por região

NORTEPrincipais obras listadas:- Construção/pavimentação da BR-364-AC, na fronteira do Acre com o Ama-zonas, de Cruzeiro do Sul até Rio Branco; da BR-319-AM de Porto Velho (RO)até Careiro (AM), próximo a Manaus; da BR-156-AP, que liga o Oiapoque atéFerreira Gomes (ambas no AP); e da BR-230-PA, que atravessa o estado e se li-ga com a BR-163, que vai até o Mato Grosso;- Terminais hidroviários nos estados da Amazônia, entre eles o Porto de Vi-la do Conde (PA);- Conclusão da Eclusa de Tucuruí, no Pará;- Obras na Ferrovia Norte-Sul, no Tocantins;- Ampliação do aeroporto de Boa Vista, com capacidade para 330 mil pas-sageiros por ano, e de Macapá, para 700 mil passageiros por ano.Intermodais:- A BR-319 e a BR-163 – esta a partir do porto de Santarém - serão integradasà Hidrovia Rio Amazonas;


das Cidades (transporte urbano) e deMinas e Energia (dutos).

Ele sentiu a ausência no PAC deprojetos de profundidade, como oBarnabé-Bagres, que prevê a cons-trução de um grande porto na mar-gem continental de Santos (SP). “Pelovisto, intervenções de longo prazo co-mo estas terão que disputar recursoscom as obras emergenciais previstasno plano, em um orçamento que jáestará desfalcado”, diz.

Segundo Schad, um plano deve res-ponder sempre a três perguntas: oquê? (dimensão física das obras); paraquê? (dimensão sistêmica para a so-ciedade) e como? (processos regulató-rios, financeiros e ambientais).

No setor ferroviário, o presidenteda ADTP avalia que o PAC se concen-tra na recuperação de passivos logísti-cos – eliminação de gargalos, ade-quações, contornos, travessias e va-riantes. Seus três projetos alavancado-res da economia seriam apenas a Fer-rovia Norte-Sul, a Ferronorte e o Fer-roanel de São Paulo. “E este últimopoderia ser visto também como umsuper-passivo, por lidar com entravesemergenciais, mas como está nomaior corredor de exportação do país,é considerado estrutural”, lembra.

No modal rodoviário, Schad apon-ta como fundamentais para o cresci-mento os sete lotes de concessão de es-tradas. Também considera importantesas medidas de eficiência logística quevão controlar o peso das carretas e a se-gurança nas pistas. Por fim, destaca osarcos, contornos e ampliações de capa-cidade, principalmente no Centro-Oes-te e Norte, que são fronteiras agrícolas.Já casos como o da BR-101 no Nordes-te, ele classifica de medidas de inclusãologística de regiões que ainda não têmdemanda tão acentuada.

No setor marítimo, Schad considerabastante modestos os investimentosem modernização de portos e na Ma-

- A BR-230 se interligará com as Hidrovias do Amazonas e do Tocantins;- Integração da Ferrovia Norte-Sul, no Tocantins, entre a Estrada de Ferro dosCarajás e a Hidrovia do Tocantins.

NORDESTE

Principais obras previstas:- Construção da Ferrovia Nova Transnordestina, ligando o Ceará aoPernambuco;- Pavimentação da BR-135, que passa por Minas Gerais, Piauí e Bahia;- Construção de ponte em trecho baiano da BR-116;- Adequação/duplicação da BR-230, na Paraíba, da BR-101-Nordeste, e daBR-116-324 na Bahia;- Acesso da BR-222-CE ao Porto de Pecém e da BR-135-MA ao Porto deItaqui, que também receberá obras de dragagem e berço;- Melhorias no acesso ao Porto de Suape (PE) e à via expressa do Porto deSalvador; - Acesso ferroviário ao Porto de Juazeiro (BA);- Melhorias no terminal salineiro de Areia Branca (RN);- Dragagem e derrocada na Hidrovia do São Francisco;- Variante Ferroviária Camaçari, em Aratu (BA);- Contorno ferroviário de São Félix (BA);- Construção do terminal de cargas e da torre de controle do AeroportoInternacional de Fortaleza;- Construção do Aeroporto de São Gonçalo do Amarante, em Natal;- Ampliação do aeroporto de João Pessoa para 860 mil passageirospor ano;- Ampliação e reforço de pátio e pista do Aeroporto de Parnaíba (PI);- Construção de quatro pontes de embarque no Aeroporto Internacionaldo Recife- Readequação do acesso ao Aeroporto Internacional de Salvador.Intermodais:- Integração da Ferrovia Transnordestina com a BR-135, em Eliseu Martins(PI), com os portos de Suape (PE) e Pecém (CE), e com a BR-101-Nordeste; - Integração da Hidrovia do Rio São Francisco com a BR-242 e com os Por-tos de Juazeiro e Aratu.

SUDESTE

Principais obras previstas:- Dragagem e construção das Avenidas Perimetrais no Porto de Santos (SP);- Construção do Trecho Sul do Rodoanel de São Paulo;- Construção do Arco Rodoviário do Rio de Janeiro; - Construção do Tramo Norte do Ferroanel de São Paulo;- Adequação das BR-153-365 MG, BR-050-MG, BR-262-MG, BR-101-ES(incluindo o contorno de Vitória), BR-040-MG, e BR-381-MG;- Construção/pavimentação da BR-265-MG

INFRA-ESTRUTURA

rinha Mercante. “Terminais portuá-rios e dragagem não ficaram com maisde 6% dos recursos do PAC, enquantoos da área de navegação representamquase 18%”.

Para o modal aeroviário, o presiden-te da ADTP não vê novidades. Os pro-jetos já estavam nos planos da Infrae-ro, que previa investimentos deR$ 3 bilhões. Como o PAC também re-serva o mesmo valor ao setor, a empresaestatal anunciou que os recursos serãodobrados e servirão para a construção devinte novos aeroportos e quatro termi-nais de carga, entre outras obras.

Quanto à previsão de investimentode 1,5% do PAC em hidrovias, Schadé lacônico: “Sem comentários”.

Para ele, o setor logístico tem ago-ra um importante dever. “Precisamos

acompanhar e cobrar o cumprimentodo PAC, por meio de um grupo legí-timo de representantes desta comu-nidade, como, por exemplo, o queorganizou a 1ª Conferência Nacionalde Infra-Estrutura Logística”.

Schad ressalta a importância de es-truturar o PNLT, como plano de longoprazo que transcenda a visão emer-gencial do PAC. “É preciso identificaras demandas do futuro. E a comuni-

dade logística tem que declarar os seusprojetos estratégicos, criando inclusi-ve a ambiência para serem incluídosna agenda nacional”, comenta.

Na visão da ADTP, a comunidadelogística deve arregimentar uma ban-cada parlamentar, nos três níveis degoverno, que se comprometa com osprojetos estruturais. “Temos que to-mar a iniciativa, porque o PAC é umplano defensivo e não afirmativo”.

Para Carlos Schad, uma das tra-duções da soberania nacional é contarcom uma infra-estrutura assentadaem um planejamento estratégico delongo prazo. “Precisamos pensar nacompetitividade do país daqui acinqüenta ou cem anos. Horizontescurtos, como o previsto no PAC – pa-ra 2010 – são transitórios e deságuam

Schad:ausênciade planosemergenciaisimportantes

na cultura da precariedade, como asoperações tapa-buracos ou a ‘mata-mosquito’ da dengue. Tudo o que estáno plano do governo vem do século20. É o pagamento de uma dívida, quejá existia antes das grandes mudançasmundiais. É nelas que deveríamos nosconcentrar, pois estamos inseridos emum mercado globalizado”.

Além do chamado Grande Porto deSantos, outra iniciativa que a ADTPconsidera fundamental para o futuropróximo é a formação de uma rede deaeroportos internacionais de cargasno país. “Não podemos centralizar tu-do em Viracopos. Precisamos de umhub no Nordeste, outro em Goiás emais um no Rio Grande do Sul. E elesprecisam ficar no interior dos estadospara atender a um maior raio de dis-tribuição”, pondera.

O terceiro grande projeto para im-pulsionar a economia brasileira, se-gundo ele, é o da integração das hi-drovias Tietê-Paraná e Paraguai, quepossibilitaria grandes políticas comer-ciais com os países vizinhos.

Visão limitada

Elcio Ribeiro, consultor da ArengloBrasil e especialista em agronegócio ehidrovias, acredita que o PAC reflete avisão limitada do governo sobre a im-portância do transporte por rios. “Doponto de vista rodoviário, é um planoaté razoável. Mas para o modal hidro-viário, para ser brando, eu diria que éuma piada. Como vamos mudar a ma-triz de transportes aplicando 57% dosrecursos em estradas e 1,5% nas viasfluviais?”, indaga.

“O governo está perdido; não sabeo que é transporte hidroviário. Há ummedo injustificado do seu impactoambiental. Porém, a engenharia hi-dráulica já conta com tecnologia paraobras sem agressão à natureza. Hoje,podemos alargar a seção de um rio

- Construção do Contorno Ferroviário de Araraquara (SP);- Adequação da Linha Férrea de Barra Mansa (RJ);- Contenção de Cais no Porto de Vitória (ES);- Dragagem no Porto de Itaguaí (RJ);- Ampliação da capacidade do Aeroporto Internacional de Guarulhos paraatender 12 milhões de passageiros por ano;- Implantação, adequação, ampliação e revitalização dos sistemas de pátiose pistas do Aeroporto Internacional de Guarulhos (SP);- Segunda etapa de reforma e modernização do terminal de passageiros econstrução da torre de controle do Aeroporto de Congonhas (SP);- Recuperação e revitalização dos sistemas de pistas e terminal de cargas doAeroporto Internacional Tom Jobim (RJ);- Ampliação de capacidade do Aeroporto Santos Dumont (RJ) para atender8,5 milhões de passageiros por ano;- Ampliação do estacionamento do Aeroporto Internacional de Confins, emBelo Horizonte (MG), em 700 vagas;- Novo terminal de cargas e ampliação da capacidade do Aeroporto Interna-cional de Vitória para 2,1 milhões de passageiros por ano.Intermodais:- Integração do trecho sul do Rodoanel de São Paulo com o Porto de Santos;- Interligação do Arco Rodoviário do RJ com o Porto de Itaguaí;- Integração da Brasil Ferrovias entre o Porto de Santos e o Porto de Itaguaí,por meio do Tramo Norte do Ferroanel de São Paulo.

SUL

Principais obras previstas:- Adequação/manutenção das BR-280-SC, BR-382-RS, BR-386-RS, BR-116-RS,BR-101-SUL-SC-RS, BR- 470-SC, BR-116-PR;- Pavimentação da BR-153-PR, BR-282-SC e BR-158-RS;- Construção da segunda Ponte Internacional em Foz do Iguaçu;- Construção do corredor ferroviário do Oeste do Paraná, com contornos emJoinville e São Francisco do Sul (SC);- Berços no Porto de Paranaguá (PR) e de São Francisco do Sul;- Via expressa para o Porto de Itajaí (SC);- Obras de molhes e dragagem no Porto de Rio Grande (RS);- Ampliação da pista de pouso e do terminal de cargas, em 5.000 m², do Ae-roporto Internacional de Curitiba;- Ampliação da capacidade do Aeroporto de Florianópolis para 2,7 milhõesde passageiros por ano;- Complexo logístico e ampliação da pista de pouso e decolagem do Aero-porto Internacional de Porto Alegre.Intermodais:- Integração da Ferroeste (ALL) com o Porto de Paranaguá, por meio do Co-rredor Ferroviário do Oeste do Paraná;- Integração da BR-280 com o Porto de São Francisco do Sul;- Integração das BR-392 e BR-116 com o Porto de Rio Grande.

INFRA-ESTRUTURA


preservando toda a vida aquática e asmatas ciliares. O mundo todo já sabeque este é o modal ecologicamentemais correto e o Brasil ainda não o uti-liza como poderia”, comenta.

Para Ribeiro, a falta de um planeja-mento logístico completo do governo égravíssima. “A hidrovia utilizada de for-ma correta, econômica e ambiental-mente sustentável, tornará o Brasil ex-tremamente competitivo. Além disso,

milhares de hectares improdutivos nointerior do país, que hoje servem ape-nas como pasto, podem se transformarem agricultura, enquanto o gado ficariaem criação intensiva (ocupando muitomenos terra). Ou seja, as vias fluviaisajudarão a preservar e não a destruir ocerrado e a Amazônia”, avalia.

Na opinião do consultor, o investi-mento focado no modal rodoviário sóprolongará os problemas do Brasil. “Es-tamos buscando um remédio, mas nãoprocurando solucionar as causas da do-ença”. E o pior: ele não vê no governouma equipe técnica que conheça comprofundidade o assunto hidrovia. “ASuperintendência de Navegação Inte-rior, dirigida por alguém que domina otema, agora está na Antaq (Agência Na-cional de Transportes Aquaviários). Já é

uma medida elogiável, mas vão lhe daras ferramentas necessárias para resolveros problemas?”, questiona.

Ribeiro lembra que, ao contráriodas principais rodovias federais, comfluxo de carga já consolidado e inte-ressante à exploração da iniciativaprivada, uma hidrovia leva de dez a15 anos para se viabilizar como negó-cio. Nesse período inicial, é o governoque deve fazer investimentos no mo-dal. “Aqui no Brasil, temos outra difi-culdade: as principais cidades estão àbeira das estradas e não dos rios. Épreciso começar do zero as estruturasde operação nas vias fluviais. Com otempo, a hidrovia se tornará o trans-porte mais econômico e ecológico pa-ra o país. Mas a falta de visão dosgovernantes gera incertezas que afas-

Ribeiro: oplano para ashidrovias éuma piada

tam as empresas destes compromis-sos de longo prazo, nos quais o riscoé enorme”.

Apesar de as hidrovias estarem pra-ticamente ‘prontas’ pela natureza, oconsultor destaca que elas deman-dam um alto investimento. “Pode-mos dobrar a capacidade de transpor-

te em um rio mantendo suas carac-terísticas. Mas quanto menor o im-pacto que provocarmos, maior o vo-lume de recursos que temos de apli-car”, comenta.

Do pouco que o PAC destina às hi-drovias, grande parte está previstapara concluir uma obra que já se

arrasta há 30 anos: a Eclusa de Tucu-ruí (PA). “Ou seja, o investimentoque o governo está fazendo nas viasfluviais é quase zero”.

Outro agravante, segundo Ribeiro,é o quadro político: “Um investimen-to feito agora em hidrovia só terá re-flexos daqui a dois governos. Infeliz-mente, não temos uma gestão hidro-viária como a americana, que é feitapelas Forças Armadas, ou como a eu-ropéia, dividida entre vários países.Estes modelos garantem visão de lon-go prazo”.

A gestão dará conta?

Uma das maiores consultorias degestão no mundo, a Booz Allen Ha-milton, com faturamento anual deUS$ 3,7 bilhões, conhece bem os en-traves do crescimento e da infra-estru-tura brasileira. No governo FHC, a em-presa foi contratada para elaborar oPrograma Avança Brasil e fez um estu-do detalhado traçando os principaiscorredores de desenvolvimento ou ei-xos de integração do país.

Miguel Noronha, diretor da consul-toria e que já atuou também no Mi-nistério dos Transportes, coordenoueste trabalho. Sabe que muitas dasobras listadas no PAC já eram urgenteshá uma década, mas elogia a iniciativado atual governo. “É algo da maiorimportância existir um plano, princi-palmente se ele busca o crescimento ede forma acelerada”, analisa, a partirdo próprio nome do pacote.

Em sua opinião, embora contenhaprojetos considerados de unanimida-de nacional, o PAC deve ainda ser lou-vado por não esquecer de questõesmenos charmosas ou vistosas do pon-to de vista político. “É o caso do con-trole de peso nas rodovias, uma medi-da fundamental não só para a segu-rança e qualidade das estradas, masporque, indiretamente, incentiva o in-


INFRA-ESTRUTURA

CENTRO-OESTEPrincipais obras previstas:- Pavimentação das BR-158, BR-264 e BR-242-MT;- Construção da ponte BR-158 MS/SP;- Adequação/duplicação das BR-163, BR-364-MT, BR-070-GO, BR-060-GOe BR-153-GO;- Construção do trecho da Ferrovia Norte-Sul entre Uruaçu e Anápolis (GO);- Construção do trecho da Ferronorte entre Rondonópolis e Alto Araguaia(MT);- Dragagem e derrocagem da Hidrovia Paraná-Paraguai (MS/MT);- Complementação da reforma do terminal de passageiros do Aeroporto deCuiabá;- Ampliação da capacidade do Aeroporto Internacional de Brasília para11 milhões de passageiros por ano;- Ampliação da capacidade do Aeroporto de Goiânia para 2,1 milhões de pas-sageiros por ano.Intermodais:- Integração das BR-163 e BR-364-MT com a Ferronorte, que leva ao Portode Santos e, por meio do Ferroanel, até o Porto de Itaguaí;- Integração da Ferrovia Norte-Sul (FCA) com o Porto de Santos.

Programas Especiais de Concessões

A previsão do governo é a de que os programas especiais de concessões en-globem 2.601 km de estradas federais. São elas:1 - BR 116 – de São Paulo a Curitiba – 401,6 km;2 - BR 381 – de Belo Horizonte a São Paulo – 562,1 km;3 - BR 393 – da divisa MG/RJ até o entrocamento com a BR 116 – 200,4 km;4 - BR 101 – da divisa ES/RJ até Ponte Rio-Niterói – 320,1 km;5 - BR 153 – da divisa MG/SP até a divisa SP/PR – 321,6 km;6 - BR 116 – de Curitiba até a divisa SC/RS – 412 km;7 - BR 116, BR 376, BR 101 – de Curitiba a Florianópolis – 382,3 km.

Também entre os chamados programas especiais estão listados os seguin-tes projetos para rodovias:- Conservação de 52.000 km – R$ 1,7 bilhão;- Manutenção e recuperação – R$ 8 bilhões;- Estudos e projetos para 14.500 km – R$ 1 bilhão;- Controle de peso, implantação e operação de 206 postos – R$ 666 milhões;- Sistema de segurança – R$ 1,1 bilhão;- Sinalização de 52.000 km – R$ 470 milhões.

vestimento em outras modalidades, apartir do momento em que limita acompetitividade de curto prazo do ca-minhão. Afinal, o que é barato para otransportador é caro para a sociedade,já que as rodovias são atualmentedestruídas a cada dois ou três anos”.

Ele ressalta, porém, algumas preo-cupações: “O governo terá condiçõesde aplicar o volume de investimentosprevistos até 2.010? Como e porque

conseguirá fazer agora aquilo que nãose conseguiu antes? Qual é o elemen-to novo que lhe permitirá investir to-do este montante em três anos?”.

Segundo Noronha, é preciso dife-renciar o que é importante do que éprioritário. E continua seu questiona-mento: “O órgão que deverá gerir osinvestimentos em infra-estrutura é oMinistério dos Transportes, com suasdificuldades, poucas posições técnicasativas e muitos cargos não preenchi-dos. Como vão se estruturar para ad-ministrar todo este volume? Será quenão é melhor destacar os projetos quesão realmente prioritários para quepelo menos eles sejam executados?”.

Para o consultor, se todos os proje-tos forem tratados com o mesmo ní-vel de urgência, serão necessárias vá-

rias forças-tarefas para cumpri-los notempo estimado. Além disso, em suaopinião, o governo está voltando aopapel de empreendedor em vez defomentador. “O PAC diz que o Estadovai investir. Como ele se preparoupara fazer isso? A experiência mos-tra que a máquina pública é má ges-tora de projetos de infra-estrutura eisso nos leva novamente à pergunta:o que mudou no país para quebrar es-se paradigma?”

Noronha acredita que os projetos delongo prazo podem até esperar um pou-co mais para o governo conseguir im-plantar em três anos o que prometeu.“Se conseguirmos resolver o que estáno PAC, já estará muito bom. A grandedificuldade, porém, é que este planoexige uma realidade de gestão para os

INFRA-ESTRUTURA

Noronha:dúvidas comrelação aosinvestimentosnecessáriospara o PAC

próximos três anos que não temos vis-to nas últimas décadas”, explica.

Por fim, também preocupa o con-sultor a questão das licenças ambien-tais. “Há discussões nesta área que du-ram anos. Como fazer o plano decolarem tão curto período?”, indaga. Econclui: “O processo é mais complica-do do que parece”.

Só falta ser verdade

Para Geraldo Vianna, presidente daNTC&Logística (Associação Nacionaldo Transporte de Carga e Logística), osetor rodoviário foi atendido em suasprincipais demandas com o PAC. “Pa-rece que o governo retomou o com-promisso com o crescimento, assu-mindo que isso não é possível semgrandes investimentos em transportee energia. É um passo à frente. Faltavirar a página”, diz.

Uma reivindicação do setor que nãofoi contemplada pelo PAC e que agoraserá cobrada do Congresso Nacional,de acordo com Vianna, é a redução dacarga tributária para as concessionáriasde rodovias, com a obrigatoriedade deredução de tarifas na mesma pro-porção do benefício. “Nossos estudosdemonstram que esta medida pode ba-ratear os pedágios em 20%”, explica.

Vianna também sentiu falta noPAC, e continuará batalhando por umvigoroso programa de renovação defrota, nos moldes dos que foram im-plantados na Argentina e no Méxi-

co, com a indústria automobilística eo governo oferecendo um bônus emdinheiro para a troca de veículos. “Ca-minhões com mais de 20 anos seriamsucateados, prensados e os seus regis-tros cancelados. Assim, tiraríamos decirculação carretas poluentes e insegu-ras. Os novos equipamentos têm umataxa de emissão de gases até 95% me-nor do que os antigos”.

Segundo Vianna, se o PAC for cum-prido, o empresariado finalmente po-derá mudar o discurso que tem repe-tido nos últimos três anos: a desti-nação de parte dos recursos da CIDE(Contribuição de Intervenção noDomínio Econômico) para a melho-ria das estradas. “Da arrecadaçãoanual próxima de R$ 8,5 bilhões, me-tade já está comprometida – 20% vãopara outros setores na forma de Des-vinculação das Receitas da União e29% são transferidos para os estados emunicípios, que devem investir tam-bém estes recursos na malha viária.Sobram R$ 4,5 bilhões por ano, o quesignificam R$ 16 bilhões durante estegoverno. O PAC está prometendo in-vestir o dobro disso em rodovias.Agora, só falta ser verdade”.

Na opinião do presidente da NTC, ase confirmar o plano do governo, oBrasil terá outra realidade. “Poderemossim crescer mais de 4% a partir desteano e continuar neste ritmo, o que járesolveria por si grande parte dos pro-blemas do país. Em vez de aumentar-mos as alíquotas de impostos, vamoselevar a base da arrecadação e inte-rromper o ciclo da miséria”, espera.

Fórum de cobrança

As entidades participantes da Con-ferência Nacional de Infra-EstruturaLogística, que terá no segundo semes-tre deste ano sua segunda edição, vãocobrar do governo o cumprimento daspromessas do PAC, assim como das

Vianna:esperando obarateamentodos pedágios

que foram feitas em 2006. É o que ga-rante Robert Caracik Jr., diretor da CRKLogística e coordenador deste fórum.

“Nos últimos 12 anos, o Brasil cres-ceu o mesmo que a China em doisanos. O governo prometeu dobrar ataxa de desenvolvimento do país. Ecomo logística é fator determinantepara isso, o PAC deve ser recebidocom muita esperança, mas tambémcom a devida cobrança da socieda-de”, diz.

Ele ressalta que as propostas doPNLT, em parte contempladas peloPAC, deveriam considerar um deter-minado ciclo de expansão da econo-mia brasileira e alternativas para asdesigualdades regionais. Tambémaponta que seriam necessárias refor-mas econômicas e institucionais que

viabilizassem a eliminação dos garga-los ao desenvolvimento.

“Mas como o nome escolhido de-clara, o PAC nasce como indutor enão como acompanhante do cresci-mento. Portanto, seria o caso de sairacelerando sem ter a estrada pron-ta?”, indaga o consultor.

Ele cita como exemplo o setor aé-reo, para o qual o PAC destina R$ 3 bi-lhões para obras de infra-estrutura,

sem abordar “as drásticas mudanças einvestimentos tão necessários aocontrole de tráfego aéreo”.

Caracik receia que o plano nãopasse de uma longa lista de obras eque o excesso de ingerência políticafaça com que o PAC não passe deuma série de promessas. “Cachorromordido por cobra tem medo delingüiça. Mas estamos atentos”, lem-bra ele. �

André SalesColaboração de Victor de Sousa

ADTP: (11) 3812-0860ANUT: (21) 2532-0503

Booz Allen Hamilton: (11) 5501-6200CEL/Coppead/UFRJ: (21) 2270-3054

CRK Logística: (19) 3816-7203NTC & Logística: (11) 6632-1500


INFRA-ESTRUTURA

Caracik: receiode que o PACseja umamera lista deobras


Aoperação de cargas frigorifica-das por ferrovia, implantadaem janeiro do ano passado, en-

tre Esteio e Rio Grande (RS), ganhouescala, consolidou-se e já está sendoexpandida para outros pontos impor-tantes de escoamento da produçãobrasileira para o exterior. Resultado deuma parceria estratégica entre a Amé-rica Latina Logística (ALL) – uma dasmaiores operadoras de base ferroviáriada América Latina – e a StandardLogística e Distribuição, que dispõe de

centrais frigoríficas na Região Sul,atendendo tanto ao mercado internoquanto às exportações, o projeto doprimeiro trem expresso do país de-mandou investimentos da ordem decinco milhões de reais, utilizados namontagem do terminal intermodal deEsteio, e na adaptação de 120 vagões.

Deste total, um milhão de reais foiinvestido na aquisição da máquina detransbordo de contêineres (ReachStaker), da francesa Terex, de aproxi-madamente 68 toneladas. “No caso

dos vagões, todos do tipo plataforma,a principal ação foi a colocação de an-teparos nas paredes das laterais, evi-tando assim a abertura das portas doscontêineres e o rompimentos dos la-cres do SIF (Serviço de Inspeção Fede-ral do Ministério da Agricultura) ”,informa Bruno Carvalho Lino de Sou-za, gerente de Negócios Industrializa-dos da ALL.

Ele acrescenta que, concomitante-mente, o Terminal de Contêineres(Tecon), situado nas instalações do

INTERMODALIDADE

Div

ulga

ção

ALL e Standard am-pliam operação de

trem expressoCriado há pouco mais de um ano, o serviço de trem expresso para cargas

frigorificadas firmou-se rapidamente, como alternativa intermodal para produtoreslocalizados na região da Serra Gaúcha que exportam a partir de Rio Grande.

Em agosto passado, o modelo do terminal de contêineres de Esteio, que agregoutambém cargas secas, foi replicado em Cambé, transportando as cargas paranaenses

até o porto de Paranaguá. A boa receptividade dos clientes estimulou as duas empresasa investirem, ainda neste ano, em outros terminais no Paraná e em São Paulo

ALL e Standard am-pliam operação de

trem expresso

Superporto de Rio Grande, responsa-bilizou-se pela construção de um des-vio ferroviário. “Com isso, o acessodas nossas composições é feito direta-mente no terminal, onde tomadas deenergia elétrica permitem a recupe-ração do frio no interior dos contêine-res até o momento do embarque nosnavios”, detalha o gerente da ALL. Se-gundo ele a questão dos contêineresvazios (depot) no terminal de Esteioestá diretamente ligada à disponibili-dade de equipamento dos armadoresem negociação com os clientes. “Nos-so trabalho é fazer o levante destescontêineres vazios e levá-los de RioGrande até Esteio”.

Carlos Pelc, gerente de Terminais eTransporte da Standard, diz que a par-ceria surgiu da sinergia entre as duasempresas, uma vez que a ALL tem perí-cia no modal ferroviário e a Standard,em armazenagem de carga frigorifica-da. “Já fazemos o transporte rodoviá-rio e nos faltava a etapa ferroviária”,observa Pelc, acrescentando que aStandard já dispunha de um armazémfrigorífico em Esteio, que apresentavauma vantagem: a ferrovia passa atrásdele. “Bastava, portanto, a ligação aesse modal, que viabilizamos pormeio da parceria com a ALL. Fizemosesse ramal, que tem 300 metros ecomporta 20 vagões plataforma porencoste ou por composição”.

Inicialmente, o contrato visava amovimentação mensal de cerca de1.200 TEUs, ou 15 mil toneladas defrigorificados, o equivalente a 180 miltoneladas/ano. “A operação com aStandard permitiu à ALL buscar uma fa-tia de até 40% no porto de Rio Gran-de”, lembra Souza. Para ele, o grandemérito da operação é permitir a movi-mentação de produtos congelados comtransit time máximo de 48 horas, comdois perfis de captação da carga: em ar-mazéns próprios de exportadores, se-guindo por caminhão até o terminal da

ALL em Esteio, onde é transbordada pa-ra o trem; e diretamente do terminal daStandard para o porto gaúcho. “Toda acarga é descarregada dentro do desviodo Tecon”, acentua o gerente da ALL.

Administrando o frio

O diferencial da operação fica porconta do transporte de carga frigorifi-cada, uma atividade complexa queenvolve prazos de entrega bem deli-mitados, em virtude dos prazos do na-vio e das características da carga. Essefoi um dos principais desafios venci-dos pelas duas empresas. “Adminis-trar o frio destes contêineres é a partemais difícil, não só no nosso terminal,mas ao longo de todo o trecho”, res-salta o gerente da ALL.

Segundo ele, uma das iniciativasque permitiu o sucesso do empreendi-mento foi a manutenção da tempera-tura ao longo do trajeto, sem o uso degeradores entre os vagões. A soluçãocom geradores – que a ALL havia ado-tado, em princípio, em operação paraa Sadia no Paraná –, além de ter umcusto mais alto, estava sujeita a riscosde roubos dos cabos de alimentação.“Resolvemos então implantar a ope-ração aqui no Rio Grande do Sul eli-minando o gerador. Verificamos que ocontêiner fora da tomada perde um

grau a cada 24 horas, ou seja, doisgraus, considerando o transit time de48 horas até o porto”, explica o geren-te da ALL, acrescentando que este frio,caso seja necessário, é facilmente recu-perado no Tecon de Rio Grande, semcomprometer a qualidade da carga.

Lá, o contêiner é ligado às tomadas,recebendo frio até ser embarcado nosnavios. À Standard cabe o monitora-mento desta temperatura, garantindoa integridade da carga até o seu desti-no. O vagão frigorificado do trem ex-presso não tem nenhuma especifi-cação, a não ser os anteparos nas pon-tas para não permitir a abertura docontêiner. Cada vagão recebe umcontêiner de 40 pés (ou dois de 20).

Graças à regularidade da operação– os trens têm saídas diárias – rapida-mente o serviço atraiu também os ex-portadores de carga seca localizadosna área de abrangência do terminalde Esteio, na Serra Gaúcha. “Hoje, te-mos dez clientes regulares, entre fri-gorificados e dry. Já fizemos mais dedez mil embarques desde janeiro de2006 e, o que é mais importante,com precisão de 100% nos embar-ques”, ressalta Pelc.

O grande desafio, acrescenta o ge-rente da ALL, foi desenvolver um pro-jeto para atender à carga frigorificada,mantendo-a 48 horas fora da tomada.


Sistema de tomadas garante a refrigeração da carga

“A carga seca pega, literalmente, ca-rona na composição. Já para preser-var o frio tivemos de colocar um tremexpresso diário, garantindo assim otransit time para o cliente”, diz BrunoLino de Souza.

Intermodalidade, menor custo

A principal vantagem da intermo-dalidade no transporte de frigorifica-dos é a redução do custo de frete que,segundo o gerente da Standard, se dáem duas frentes. A primeira diz respei-to aos custos de transporte entre oembarcador e o porto. “Os clienteschegam a ter uma economia entre15% e 20% no frete ferroviário, tor-nando-os mais competitivos na ex-portação”, pontua Pelc.

Além disso, há um ganho no embar-que das cargas nos navios, cobrado porcontêiner e não por peso. “Como ovagão tem uma capacidade de até 42toneladas, há melhor ocupação. Porexemplo, o embarcador coloca 30 tone-ladas de carga útil no contêiner e, comohá mais cinco toneladas da tara, são car-regadas 35 toneladas. No caminhão,só se pode carregar até 30 toneladas.Conseqüentemente, ganha-se no fretemarítimo”, explica Souza, da ALL.

Outro benefício, proporcionado pe-la operação, é a regularidade de saídas,que ocorre diariamente independen-temente da demanda, além da segu-rança do transporte.

Outra vantagem é que os contêine-res são disponibilizados de acordocom a necessidade de cada embarca-

dor. “Suponha que o cliente tenhauma programação de 20 contêinerespor semana. No entanto, a chegadados contêineres vazios à unidade émais rápida que a capacidade de estu-fagem. Assim, quando o cliente nosfornece a sua programação, buscamosestes contêineres dentro do Tecon, tra-zemos para o nosso terminal em Esteioe mandamos para o cliente de acordocom a sua capacidade”, detalha o ge-rente da Standard. Segundo ele, istopermite a negociação de um free timecom o armador. “Na prática, como oembarcador já está com o contêinerdisponível e próximo da área de estu-fagem, o tempo de trânsito de 48 ho-ras de vinda do contêiner vazio do Te-con até o terminal e mais 48 horas pa-ra retornar à ele se reduz para somen-te 48 horas, flexibilizando o tempo dechegada ao porto e contribuindo paraque o cliente não perca o prazo do na-vio. Ou seja, como temos saídas diá-rias, e há um bom planejamento paraa estufagem dos contêineres, a cargapode chegar antes ao porto”.

O cliente também não precisa estar,necessariamente, no caminho da fer-rovia, pois a ALL se encarrega dessatransferência. Souza explica que deRio Grande até Esteio são cerca de se-te horas de caminhão. “No nosso ca-so, como nos encarregamos doscontêineres vazios, eles estão à, nomáximo, uma hora do cliente. Elessão entregues de acordo com a pro-


INTERMODALIDADE

O transporte de frigorificados por

ferrovia reduz em até 20%

o custo do frete

No Tecon, o trem expresso tambémtraz benefícios significativos, como aredução da fila de caminhões e a agili-zação da liberação dos contêineres. “Seconsiderarmos filas e tempo de checa-gem de documentação, a liberação decada contêiner levaria uma hora. OTecon recebe 20 contêineres de uma sóvez e faz a descarga em apenas três ho-ras. Com esta operação, o custo de RioGrande ficou menor para os clientesem relação a outros portos”, observa ogerente da ALL.

Apesar do projeto ser conjunto, asoperações são distintas. “Toda a partede manuseio das cargas nos contêinerese monitoramento nos terminais é daStandard. Os operadores de Reach Sta-ker são nossos, assim como o pessoalque faz os apontamentos de temperatu-

ra e colocação de la-cres nos contêine-res”, explica Pelc.

Eficiência comprovada

Com o objeti-vo de não ficardependente deum só modal etambém reduziros custos, a DouxFrangosul – umadas três maioresexportadoras defrango do Brasil –foi uma das pri-meiras embarca-doras a testar onovo serviço, e,hoje, tem o maiorvolume de frigori-ficados transpor-tados pelo termi-nal de Esteio. Aempresa – que em2005 exportouUS$ 545 milhões

para 142 países – iniciou as operaçõescom o trem expresso em janeiro do anopassado, com cerca de 120 contêine-res/mês. Entre junho e julho, o volumemensal passou para 160 e, em agosto, jásomava 300 contêineres, ou 7.500milhões de quilos por mês.

De acordo com Osmar Herzer, geren-te de Logística do frigorífico, o volumerepresenta 50% da expedição da fábricade Montenegro (RS), onde são produzi-dos frangos inteiros, cortes, empanadose embutidos da ave. “Nesta planta, 98%da produção de frangos inteiros vão pa-ra a exportação; embutidos, 30% e em-panados, 50%. Por isso, Montenegro, a65 quilômetros de Esteio, é a unidademais adequada para as exportações viaRio Grande”, diz Herzer.

“Além disso, como aqui está insta-lado o nosso centro de distribuição, asoutras unidades acabam mandando asua produção para cá, quando nãotêm espaço para armazenagem. Então,50% de tudo que a Frangosul expedeparte de Montenegro, inclusive para omercado interno.” A Frangosul possuifábricas também em Passo Fundo eCaxias do Sul (RS).

Para o gerente, as saídas diárias tor-nam o serviço mais confiável, viabili-zando as operações e mantendo aconstância do fluxo. “Se houvesse sóuma ou duas saídas por semana, nãopoderíamos usar tantos contêineres pa-ra não perder os prazos dos navios. Estafreqüência ameniza o longo tempo detrânsito”, avalia Herzer, informandoque o transporte dos contêineres entreMontenegro e Esteio é feito pelo modalrodoviário, operado pela Wilson, SonsLogística. “Carregamos aqui a produçãodestinada à exportação e devolvemospara Esteio, de onde os contêinerescheios descem até Rio Grande. Antes,este trajeto era feito exclusivamente porrodovia, num tempo bem menor, mascom custo entre 8% e 10% maior no fre-te fábrica-porto”, ressalva Herzer.


gramação dele e nos são devolvidosna mesma data. É um processo bastan-te rápido”, assegura o gerente da ALL.

Este contêiner estufado no clientesegue de caminhão até Esteio e étransbordado para o trem, que sai di-retamente para o Tecon; este, por suavez, recebe antecipadamente a docu-mentação de exportação. “Entrega-mos estes contêineres em área alfan-degada e todos os documentos, for-mulados em planilhas, são enviadoscom antecedência. Assim, o terminalverifica toda a parte do booking parafazer o desembaraço. Quando a com-posição chega ao porto, entregamos adocumentação física, é feita a checa-gem da carga e o descarregamento dovagão. Toda esta operação fica pornossa conta”, informa Souza.

INTERMODALIDADE

Modelo replicado

Em agosto passado, quando o tremexpresso foi implantado nos mesmosmoldes de Esteio, entre Cambé, na re-gião metropolitana de Londrina, e oporto de Paranaguá, no Paraná, a Seara– líder na exportação de cortes de fran-go – conseguiu promover uma descen-tralização de seu modelo logístico, tan-to do ponto de vista geográfico quantode modalidade de transporte.

O diretor de Logística Lio Macedoexplica que a empresa – que dispõe denove plantas distribuídas por SantaCatarina, Paraná, São Paulo e MatoGrosso do Sul – concentrava toda aexportação no porto de Itajaí (SC),onde está também sua sede. “Buscáva-mos uma alternativa para dividir um

pouco a nossa operação, mitigando orisco de estarmos tão concentradosem Itajaí e no modal rodoviário. Essafoi nossa motivação inicial”, admite.

Embora não revele os números en-volvidos na operação Cambé/Parana-guá, o diretor diz que o segundo gran-de ganho foi de ordem econômica.“Trazer a mercadoria produzida nas fá-bricas do Norte, como denominamosas unidades fora de Santa Catarina, emcaminhões para exportar por Itajaí ob-viamente representava um grande cus-to, que minimizamos com o trem”,aponta Macedo, acrescentando que asexportações respondem por cerca de10% dos negócios da Seara, que desde2005 pertence ao grupo Cargill.

Segundo o diretor, a Seara projetatransportar pelo modal ferroviário em

torno de 40% do volume produzidonas plantas do Norte, mantendo o es-coamento da produção de Santa Cata-rina pelo porto de Itajaí. “Foi muitointeressante este processo conjuntocom a Standard e a ALL. Esta operaçãoferroviária foi um processo inéditodentro da empresa. Nós simplesmentenão utilizávamos o porto de Parana-guá e nem o trem. Como comentei, oprojeto não está ainda em sua pleni-

Contêiner é transportadodentro do Tecon

tude, mas tem tudo para alcançá-la e,inclusive, avançar com outros proje-tos. Houve, sem dúvida, um grandeaprendizado no que diz respeito àoperação logística e também naquestão dos custos”, ressalta Macedo.

Carga seca

A Romagnole, que fabrica produtosvoltados para redes de distribuição deenergia elétrica convencional e com-pacta e de linhas de telefonia,também resolveu apostar no projetodo trem expresso.

Os contêineres de carga seca – fer-ragens e transformadores para expor-tação – são estufados pela própria em-presa, que vem transportando pelomodal cerca de 10% da sua produção.“Em comparação ao rodoviário, otransporte ferroviário fica 45% maisbarato, considerando toda a cadeia.Por esta razão, mesmo sendo mais tra-balhoso e com um tempo de trânsitode 72 horas entre o terminal e o por-to, é extremamente compensador”,ressalta Glauber Marangoni, analistade exportação da Romagnole, lem-

brando que o terminal está a cerca de500 quilômetros do porto.

Ele pondera que as empresas quepleiteiam usar o trem expresso preci-sam estar muito bem organizadas. “Docontrário, outras partes serão afetadas,como carregamento e prazo de entregano cliente. Todo serviço é mutável,você consegue adaptar sua produção auma nova cultura. Mas é preciso umbom planejamento”, avisa Marangoni.

Herzer compartilha a opinião e res-salta que, para que o tempo de trânsitonão seja um risco ao nível de serviço, épreciso planejar com antecedência.“No nosso caso, são dois dias decontêineres subindo vazios, dois dias

descendo cheios e um dia para carre-gar. Então, sem planejamento, não épossível tirar proveito do serviço. E, pa-ra isso, temos de ter também os pedi-dos em carteira”, enfatiza.

Mesmo com planejamento afina-do, Marangoni pede uma maior agili-dade no serviço, considerando que oembarque dos navios é semanal. “Oque funcionaria muito bem seria um‘pulmão’ de contêineres no porto.Atualmente, é preciso mandar trazeros contêineres vazios, o que demoratrês dias na ida e três na volta. Se umacarga fica pronta hoje, consigomandá-la pelo rodoviário para o portoa tempo de ser embarcada no dia se-


INTERMODALIDADE

Combinação de modais otimiza operação

guinte. Com o ferroviário não tenhoesta possibilidade. Vou ter de esperaraté a semana seguinte”.

Fôlego para expansão

Em cada trecho há, hoje, cerca dedez clientes. Segundo os parceiros, nãohá problema em aumentar o númerode vagões desde que a demanda subatambém. “Nossos clientes estão trans-portando, hoje, uma média de milTEU’s por mês, ou cerca de 500 contêi-neres/mês. Para 2007, o objetivo é do-brar o volume, crescendo junto aosclientes atuais e aos novos que estamoscativando. Isso não significa, necessa-riamente, dobrar o número de vagõesno serviço expresso, porque temosganhos de produtividade nos atuais.Mas vamos criar a estrutura necessáriapara crescer”, avisa Souza, da ALL.

A mesma projeção de expansão donegócio faz a Standard. Entre as medi-das necessárias para atingir este cresci-mento está a tarefa de fazer o clienterecuperar a confiança na rede ferro-viária. “Existe toda uma preparaçãoda própria indústria para que este mo-dal seja eficiente e confiável. Acha-mos fantástica a retomada do modalferroviário”, acentua Pelc.

Animadas com o desempenho posi-tivo registrado no Rio Grande do Sul,as duas empresas projetam a cons-trução de três novos terminais: emCascavel e Guarapuava, no centro-oeste paranaense, e em Araraquara,no interior de São Paulo. “Cascavelterá também uma parte física idênticaà dos terminais de Esteio e Cambé, eGuarapuava será um terminal de re-carga de energia, a exemplo do queacontece em Curitiba (TerminalIguaçu)”, diz o gerente da Standard,explicando que este terminal de recar-ga é importante em função do transittime. “É necessário parar a compo-sição e dar um reforço de energia nos

contêineres, para realmente garantirque a carga chegue íntegra ao portode Paranaguá.”

Já de Araraquara – onde a Standardconstruirá uma área de 220 mil m2 –até o porto de Santos, o tempo de trân-sito será menor, em função da bitola daferrovia ser larga, permitindo que otrem ande mais rápido. O foco no in-terior paulista, de acordo com Pelc,será no transporte de produtos comosuco de laranja, carnes bovina e suína,aves, açúcar e álcool. “Estamos criandono estado de São Paulo o que denomi-namos ‘corredor intermodal de expor-tação’. Além do terminal de Araraqua-ra, teremos também um armazém fri-gorífico com terminal ferroviário decontêineres em Cubatão, numa área de100 mil m2 para atender à demanda doporto de Santos”, conta Pelc.

Com as futuras inaugurações, aStandard consolida seu trabalho noSul do País e avança para os mercadosdo Sudeste e, futuramente, do Centro-Oeste, tendo a ALL como parceira fer-roviária. A estimativa da empresa, em2007, é a de movimentar 30 milcontêineres em seus terminais. “Te-mos como meta estar em todas aspontas da cadeia logística frigorífica,com foco na intermodalidade. Dividi-mos nossa atuação em três frentes:produção, consumo e escoamento.Dentro deste conceito, hoje presta-mos os serviços mais variados e con-seguimos proporcionar aos nossosclientes economia em torno de 25%na cadeia de suprimentos. Conosco, ocliente tem a possibilidade de utilizarvários tipos de operação, sendo o tremuma das alternativas”, finaliza Pelc. �

Cláudia Malinverni

ALL: (51) 2131-5258Frangosul: (51) 3632-0563

Romagnole: (44) 3233-8043Seara: (47) 3344-7911

Standard: (41) 2118-2813


No primeiro levantamento des-te mercado feito pela Tecno-logística, em 2005, apontáva-

mos que a locação de equipamentos demovimentação e de seus serviços agre-gados – como a locação de mão-de-obra e a manutenção das máquinas –seguia uma forte tendência de cresci-mento no mercado brasileiro. Doisanos depois, a tendência se confirmou.O aluguel já cresce acima do mercadode compra e venda, com mais de 40%contra 30% na compra. E os motivosdessa preferência pela locação sobre acompra de máquinas são vários.

As demandas do mercado atual mu-dam vertiginosamente, exigindo dasempresas a mesma velocidade de res-posta. E nisso está uma das principaisvantagens da locação, pois permite aolocatário aumentar ou reduzir sua fro-ta operacional de acordo com as osci-lações do mercado, sem o risco ineren-te à frota própria, de falta de equipa-mentos nos períodos de pico ou uni-dades ociosas nos de baixa atividade,com todos os custos associados.

Aliado a isso, as empresas procuramcada vez mais focar em seu negócioprincipal e, para a maioria, cuidar de

uma frota de empilhadeiras certamen-te não está no coração de sua ativida-de. Assim, nada melhor do que deixarpara um terceiro especialista a tarefa,que não é tão simples quanto parece.

Além do problema da obsolescên-cia das máquinas e do alto custo deaquisição – principalmente dos equi-pamentos mais sofisticados, indis-pensáveis a certos tipos de operação –a compra envolve os custos de depre-ciação dos equipamentos, custo depeças de reposição, dos serviços demanutenção, treinamento e contra-tação de operadores. Além disso, en-volve a correta manutenção e a repo-sição das baterias, pneus e óleos, itenscaros que podem representar mais de10% do custo operacional da máqui-na. Isto sem contar os custos indire-tos, como o de energia.

Outros problemas de mercado queassustam as empresas e dependem deuma frota para movimentar seunegócio são as oscilações do dólar –que podem inviabilizar a compranum momento de necessidade – e aindisponibilidade de equipamentosnos momentos de pico de mercado,semelhante ao que ocorre com o

mercado de fretes rodoviários.Ao terceirizar sua frota, a empresa

passa ao parceiro todas essas preocu-pações e evita a maioria desses proble-mas. Os fornecedores desse serviçotêm a locação como sua atividadeprincipal, possuindo, portanto, inte-resse em investir nela e se especializar,aumentando a gama de serviços ofere-cidos e a qualidade das máquinas.

Uma frota de equipamentos, embom estado, garante maior produtivi-dade às operações de movimentação,seja de uma indústria, de um operadorlogístico ou de um varejista. Em qual-quer um dos casos, a operação não po-de parar, pois há prazos acordados como mercado a cumprir e lojas a abastecer.

Ao terceirizar, a empresa pode co-meçar do zero, caso não possua ne-nhuma máquina ou deseje desfazer-sede sua frota, ou disponibilizar seu pró-prio parque de equipamentos para seroperado e mantido pelo terceiro. Omercado oferece várias opções de con-tratos, podendo incluir ou não a mão-de-obra e seu treinamento e a manu-tenção. Eles podem ser de médio elongo prazos ou spot, cobrindo neces-sidades momentâneas. Claro que exis-

ESPECIAL

Operação sobmedida

A locação de equipamentos possibilita maior flexibilidade e disponibilidade nasoperações de movimentação, além de maior controle dos custos em relação à

operação de frota própria. Essas e outras vantagens fazem com que a locação,principalmente de empilhadeiras e paleteiras, dispare no país ano a ano

tem diferenças de custos, dependendodo tipo escolhido, que devem ser bemanalisadas pelo locador.

Comprar ou locar?

É a eterna dúvida, que deve ser sa-nada caso a caso. Existem algumas re-gras gerais: locar é vantajoso se a ope-ração é intensa e desgastante, exigin-do altos investimentos em suprimen-tos e manutenção; e se o mercado émuito sazonal ou com picos de ativi-dade. Já a compra é indicada para ope-rações mais uniformes, sem grande sa-zonalidade e com pouco desgaste paraas máquinas. Na compra, é bom lem-brar que a máquina passa a fazer par-te dos ativos da empresa e seu custo éamortizado. E, em frotas pequenas, ocusto de manutenção é bem menor,podendo fazer a balança pender paraa compra ao invés da locação.

Também vale lembrar que os custosde manutenção não são mais um em-pecilho para a compra, uma vez quemuitos contratos de aquisição já in-cluem esta atividade. Os fornecedoresde equipamentos, aliás, cada vez maisoferecem serviços agregados, aumen-tando o valor de seu negócio. A má-quina passou a ser praticamente umacommodity, com o valor do contratosendo definido pelo volume de ser-viços oferecidos.

Operação sofisticada

A crescente sofisticação das ope-rações, baseada no aumento dasexigências do mercado, com as novasnormas de higiene e emissão de po-luentes e ruídos, são outro dado a fa-vor da locação. Operações frigorifica-das, de químicos, alimentos, cosméti-cos ou mesmo produtos frágeis, comoos eletroeletrônicos, exigem ambienteslimpos e o uso de máquinas de última

geração. Operações altamente verticali-zadas também pedem máquinas es-pecíficas, que atingem grandes alturas.A indústria de equipamentos de movi-mentação mais e mais se preocupacom estes quesitos, que acabam enca-recendo a máquina pelo alto nível deinovação tecnológica embarcado.

Não é à toa que, apesar de o nú-mero de máquinas à combustão pre-valecer, a locação de empilhadeiras epaleteiras elétricas vem aumentandoano a ano, indicando a maior preo-cupação dos usuários com a higiene eo meio ambiente.

Comparação

Se as exigências do mercado au-mentam, os locadores de equipamen-tos também não ficam atrás e se sofis-ticam. Alguns dos números tirados dacomparação das respostas de nosso Pa-norama em 2005 e 2006 permitemanálises interessantes (veja tabela). Onúmero de repostas aumentou de 43no ano passado para 55 neste ano. Em-bora não represente a totalidade domercado, este montante é representa-tivo em mais de 80% dele, incluindoas principais operadoras, revelandoque aumentou o número de empresasprestando serviços de locação.

De 2006 para 2007, o número mé-dio de clientes por empresa caiu de52,2 para 47,7, o que indica maiorconcorrência com a entrada de novos

players no mercado. Por outro lado, areceita média por empresa subiu de6,48 milhões em 2006 para 10,3milhões em 2007 (os números são re-lativos aos exercícios anteriores, ou se-ja, aos anos de 2005 e 2006), indican-do que este serviço tornou-se maisrentável para os locadores, pois commenos clientes fazem mais receita.

Outro dado interessante é que a fro-ta total das empresas que responderamcresceu em termos absolutos, mas namédia caiu de 451 em 2006 para 416,no levantamento de 2007. A frota deempilhadeiras elétricas, porém, au-mentou em média de 54,5 por empre-sa em 2006 para 60,8 em 2007, corro-borando a tese de que o mercado sevolta a produtos mais sofisticados. Aidade média da frota praticamentemanteve-se a mesma, nos dois levan-tamentos, o que é um bom indicativo,visto e que a frota aumentou.

Mesmo não sendo um levantamen-to científico, serve de base para indi-car que a atividade de locação já temlugar garantido no mercado brasileiro.A notícia é boa tanto para os usuáriosdos equipamentos, que têm mais umaopção, quanto para os fabricantes,que além de terem nos prestadoresdeste serviço um setor em expansão,podem ainda, eles mesmos, ter na car-teira mais uma atividade. E, como vi-mos, bastante lucrativa. �

Silvia Marino


2006 (por empresa) 2007 (por empresa)

Respostas: 43 55 Nº de clientes: 2.247 (52,2) 2.624 (47.77)Receita: 278,8 (6,48) 571 (10,3)Frota total: 19.417 (451) 22.894 (416)Elétricas*: 2.344 (54.5) 3.345 (60,8)Idade média: (3,71) (3,87)Todo o território: 20 21

* So

men

te e

mpi

lhad

eira

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Tabela: Comparação das respostas de 2006 e 2007


LOCADORES E TERCEIRIZADORES DE EQUIPAMENTOS DE MOVIMENTAÇÃO

Empresa

Fone

E-mail

Site Tem

po

de

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cad

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Nº

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Rec

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ões

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R$

Informações gerais Localizaçãodas unidades

Abrange Logística(19) [email protected]

ADV Logística (11) [email protected]

Aesa Empilhadeiras (11) 3488-1466aesa@aesaempilhadeiras.com.brwww.aesaempilhadeiras.com.br

Alphaquip(11) [email protected]

Bauko Máquinas(11) [email protected]

Brasif Rental(21) 2197-4725mauricio.amaral@brasifrental.com.brwww.brasifrental.com.br

Brasil Rental(19) [email protected]

Braslift(41) [email protected]

Coparts Comercial(11) [email protected]

Disktrans Comercial(11) [email protected]

Empicamp Empilhadeiras(19) [email protected]

(NF) Dados não fornecidos pela empresa; (S) Sim; (N) Não

Nº

de

eng

enh

eiro

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roje

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Cer

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Três

pri

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Mat

riz

Fili

ais

Marcas

Mar

ca ú

nic

a

Mu

ltim

arca

s

20 anos 674 4 S 40

3 anos 8 1 N 12

17anos 130 3 N 58

9 anos 48 2 N 80

11 anos 788 4 N 103

8 anos 350 5 N 213

3 anos 20 3 N 25

7 anos 43 2 N 76

5 anos 28 N N 10

7 anos 30 N N 380

6 anos 20 1 N 28

VotorantimCelulose

e Papel, Caterpillardo Brasil e

Nitroquímica

NF

Volkswagen,Borlen eOxiteno

Melhoramentos Papéis, Friboi eCia. Suzano de

Papel e Celulose

Klabin, Unilevere Ambev

Gerdau, Valesul Alumínioe Ceva Logistics

Trysmian,Votorantim

Celulose e Papel eCaterpillar

Ceva Logistics,CompensadosSudaty e Kraft

Foods

Dixie Toga,RoyalPlas e

Correios

Sadia, Pão de Açúcare Transportadora

Cometa

Hunter Douglasdo Brasil, Mopri

Transportes eGE Plastics

NF

NF

1,5

NF

48,2

55

NF

NF

450mil

4,4

1,2

Piracicaba(SP)

São Paulo(SP)

Santo André(SP)

Barueri(SP)

Osasco(SP)

Rio deJaneiro(RJ)

Piracicaba(SP)

Curitiba(PR)

São Paulo(SP)

São Paulo(SP)

Campinas(SP)

N

N

N

São Paulo (SP)

Rio Claro (SP)

Belo Horizonte(MG), Brasília(DF), Goiânia(GO), Jundiaí

(SP), Porto Alegre (RS),

Rio de Janeiro(RJ) e Serra(ES)

N

São Paulo (SP)

N

Cravinhos (SP)

N

N Hyster e Toyota

Hyster N

N S(90% 10%

Clark)

N S

Yale N

N Predom.Hyste

e Case

N Hyster,Mitsubishi

e Sumitomo

Nuova Detas N

Hyundai S(novas) (usadas)

Paletrans N

N S(Predom.

Linde)


Reb

oca

do

res

Ou

tro

s

Sem

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Loca

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-de-

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Pro

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Fro

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ria

Fro

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tes

Frota

183 127 31 25 0 0 3 anos

56 34 0 6 2 14 10 anos

480 320 130 12 18 0 1 ano(70%)3 anos(30%)

217 149 58 28 0 0 2 anos

1.223 845 136 223 5 14 2 anos

1.200 854 91 72 8 175 16 meses(elétricas) (elétricas)

127 107 12 8 0 0 3 anos

149 72 58 17 2 0 3 anos

16 15 1 0 0 0 9 anos

6.600 0 0 6.600 0 0 2,6 anos

70 22 48 0 0 0 4 anos

Tota

l

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ilh

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ras

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Emp

ilh

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Manutenção

S S S S S S

S S S S S S

S S S S S S

S N S NF S S

S S S S S S

S S N N S N

S S S S S S

S S NF S S S

S S N N S S

S N N N S N

S NF NF NF S S

Serviços oferecidos

Regiõesatendidas

Locação deequipamentos

Todo o territórionacional

Estado deSão Paulo

Estado deSão Paulo





Regiões Sule Sudeste

GrandeSão Paulo


Norte do Estado deSão Paulo e

Sul de Minas Gerais



Empresa

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(NF) Dados não fornecidos pela empresa; (S) Sim; (N) Não

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Mat

riz

Fili

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Marcas

Mar

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nic

a

Mu

ltim

arca

s

14 anos 107 1 N 132

6 anos 9 1 N 9

3 anos 4 NF N 12

11 anos 71 2 N 47

2,5 anos 180 1 S 12

13 anos 290 N N 92

30 anos 22 N N 19

18 anos 8.572 11 S 10

5 anos NF NF NF NF

5 anos 12 2 N 30

18 anos 181 3 N 42

NF

Weg, Embraco e Salfer

AABB, Apisul e Metric

Ponto Frio, L Óreale Correios

NF

Ambev, Cia.Brasileira de

Latas e GrupoZillo Lorenzetti

Tecondi, Mabesae Abrange

NF

NF

Perdigão, Bataviae Sherwin Williams

Gestamp, Volvoe Maxiforja

NF

1,2

620mil

4,6

15

12

3,3

68

NF

500mil

2,9

Goiânia(GO)

Itajaí (SC)

Itajaí(SC)

Rio deJaneiro(RJ)

Gravataí(RS)

Agudos(SP)

Santos(SP)

Mogi dasCruzes(SP)

Jundiaí(SP)

São Paulo(SP)

PortoAlegre(RS)

Brasília (DF) eIporá (GO)

N

N

N

Caxias do Sul(RS)

e Joinville (SC)

Brasília (DF),Cuiabá (MT),

Fortaleza (CE),João Pessoa

(PB) e LençóisPaulista (SP)

Campinas (SP)

NF

N

N

Curitiba (PR)Joinville (SC)

N S(Predom.

Linde)

N S

N S

N S

Toyota N

N S

Heli N

N Mitsubishi,Clark,

Hyster eCaterpillar

Jungheinrich N

N S

Clark S

Empilhadeira Santana(62) 3297-3001goiania@empilhadeirasantana.com.brwww.empilhadeirasantana.com.br

Empilhadeiras Catarinense(47) 3346-1100contato@empilhadeirascatarinense.com.brwww.empilhadeirascatarinense.com.br

Empilhadeiras Itajaí(47) [email protected]

Fimatec(21) 3284-7000fimatec@fimatec-empilhadeiras.com.brwww.fimatec-empilhadeiras.com.br

Irapuru Com. de Empilhadeiras (51) [email protected]

JM Lubrificantes(14) 3262-1130jm.comercial@jmempilhadeiras.com.brwww.jmempilhadeiras.com.br

José Fassina & Filho(13) [email protected]

Julio Simões(11) [email protected]

Jungheinrich Lift Truck(11) [email protected]

Lifttech(11) [email protected]

Linck Locações(51) [email protected]


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Frota

461 324 89 32 2 14 3 anos

68 20 15 30 0 3 2 anos

46 15 8 20 0 3 2 anos

271 39 107 221 1 0 4 anos

248 154 26 10 8 50 3 anos

306 201 34 22 0 49 4 anos

93 89 0 4 0 0 5 anos

148 88 0 0 0 60 2 anos

600 NF NF NF NF NF 2 anos

510 0 500 0 0 10 2 anos

46 38 0 0 0 8 1 ano

Tota

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ras

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Emp

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Manutenção

Distrito Federal,Goiás e Tocantins

Santa Catarina

Santa Catarina

Estado doRio de Janeiro

e Juiz de Fora (MG)

RegiõesSul, Sudeste

e Norte





RegiõesSul e Sudeste

(outras sob consulta)

RegiãoSul

S S S NF S S

S N N N S N

S N N N S N

S S S S S S

S S S S S S

S S S N S S

S S N S S S

S S S S S S

S N N S S S

S N N S S S

S N N S S N


Regiõesatendidas




Empresa

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Linde Empilhadeiras (11) [email protected]

Makena Máquinas(51) [email protected]

Maory Comercial (11) [email protected]

Maqbras Comercial(11) 4612-0053serviç[email protected]

Marcamp Equipamentos (19) 3772.3333logí[email protected]

Movelev(11) [email protected]

Movicarga(11) [email protected]

Movimater(11) [email protected]

Moviminas Locação(34) [email protected]

Multylog Empilhadeiras(81) [email protected]

Pibe Locações(11) [email protected]

Piovan Empilhadeiras(11) 3685-1999comercial@reunidaspiovan.com.brwww.reunidaspiovan.com.br

(NF) Dados não fornecidos pela empresa; (S) Sim; (N) Não (*) Consultar empresa sobre municípios onde estão localizadas as filiais

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Fili

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Marcas

Mar

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Mu

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7 anos 59 1 N 40

7 anos 114 6 N 81

3 anos 37 N N 10

29 anos 30 2 N 25

9 anos 68 2 N 41

8 anos 80 2 N 7

33 anos 670 12 S 121

11 anos 3 1 N 10

7 anos 35 1 N 25

10 anos 3 1 N 20

2 anos 5 4 N 8

13 anos 25 2 N NF

Globex Utilidades,Aga e Autoliv

do Brasil

Solae Alimentos,Gerdau eMilênia

NF

NF

NF

DHL, CBD eMagazine Luiza

Kaiser,Siemens eGoodyear

Carrefour, Wege Elevadores Atlas

Coca-Cola,Suporte Logístico

e Bunge Alimentos

Schincariol,Klabin Embalagens

e Vitarella

NF

NF

6

3,8

NF

NF

4,8

1,1

NF

NF

1,3

950mil

500mil

NF

Osasco(SP)

Porto Alegre(RS)

São Paulo(SP)

Cotia(SP)

Campinas(SP)

Guarulhos(SP)

São Paulo(SP)

Itupeva(SP)

Uberlândia(MG)

Recife(PE)

Guarulhos(SP)

Osasco(SP)

RS, SC, PR, SP,RJ, MG, ES,GO, DF, CE,AM, PE, BA*

Palhoça (SC)

N

N

Hortolândia(SP)

Caçapava (SP)

Campinas (SP)e Sapucaia do

Sul (RS)

N

Goiânia eAnápolis (GO),Brasília (DF) eCuiabá (MT)

NF

N

N

Linde N

Yale N

N S

N Clark,Yale,

Hyster

N S

N S

N S

Skam N

N SStill,

Komatsu,Skam,

Paletrans,Clark

N S

N S

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Fro

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tes

Frota

166 41 88 37 0 0 3 anos

114 99 11 4 0 0 3 anos

60 55 5 0 0 0 4 anos

60 35 5 20 0 0 7 anos

191 49 81 35 5 21 4 anos(Transpalet.elétricas)

40 5 20 15 0 0 4 anos

1.644 1.324 48 82 26 164 5 anos

66 0 33 13 0 20 7 anos

90 45 15 30 0 0 6 anos

24 14 10 0 0 0 4 anos

17 4 11 2 0 0 3 anos

120 80 36 3 1 0 4 anos

Tota

l

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Emp

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Manutenção


Região Sul eEstado deSão Paulo

Regiões Sule Sudeste

Estado deSão Paulo

Estado deSão Paulo, Sul de

Minas Geraise Norte do Paraná

Grande São Pauloe Vale doParaíba



Uberlândia (MG),Mato Grosso,

Mato Grosso do Sul,Goiás, Rondônia,

Acre e Brasília (DF)

Alagoas, Paraíba,Pernambuco e

Rio Grande do Norte

Grande São Paulo

Norte do Paraná,Estado de São Paulo, Sul de Minas e Divisa

Rio/São Paulo

S S S S S S

S S N S S S

S S S N S S

S S S S S S

S N N S S S

S N N S S S

S S S S S S

S N S N S S

S S N N S N

S N S S S S

S NF NF NF NF NF

S S S S S S


Regiõesatendidas




Empresa

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9000

Três

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scl

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Mat

riz

Fili

ais

Marcas

Mar

ca ú

nic

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Mu

ltim

arca

s

24 anos 2 NF N 75

13 anos 115 3 N 147

8 anos 15 1 N 3

16 anos 15 N N 30

3 anos 5 1 N 20

5 anos 1.250 30 N 120

7 anos 25 N N 17

36 anos 69 N N 23

6 anos 103 8 N 143

4 anos 73 2 N 15

13 anos 100 N N 14

John Deere Brasil,Eaton e Grupo

Tramontina

Volkswagen,Correios ePerdigão

Cutrale,Bellman e

Leite Matinal

Leroy Merlin,Air Liquide e

Petrobrás

Travagin, WB Brasil e

L Oréal

Ambev, Basfe Klabin

Nestlé, Embramacoe USJ Açúcar e

Álcool

NF

NF

BMZ Couros,Bunge Alimentos e

Tortuga Cia.Zootécnica Agrária

ESAB, Cia. Tecidos Santanense e Saint-Gobain CanalizaçãoBunge Alimentos,

1,6

17

150mil

NF

1,3

54

2,9

NF

23

2,5

6,2

PortoAlegre(RS)

Guarulhos(SP)

São José do RioPreto (SP)

Rio deJaneiro(RJ)

VárzeaPaulista(SP)

São Paulo(SP)

Araras(SP)

Rio deJaneiro(RJ)

Diadema(SP)

CampoGrande(MS)

BeloHorizonte(MG)

N

N

Votuporanga(SP)

N

Foz do Iguaçu(PR)

PR, SP, RJ, MG, MS, MT,

AM*

N

N

N

Cuiabá (MT)

N

Still N

N Still, Ameise,TCM e Crown

N S

N S

N S

N SPredom.Hyster

Linde N

N S

Still N

Clark N

N S

Requipel(51) [email protected]

Retrak(11) [email protected]

RS Empilhadeiras (17) [email protected]

Simaq Comércio de Máquinas(21) [email protected]

Simec(11) 4606-5797feracin@simecempilhadeiras.com.brwww.simecempilhadeiras.com.br

Somov(11) [email protected]

SOS Empilhadeiras (19) 3543-7777contato@sosempilhadeiras.com.brwww.sosempilhadeiras.com.br

SRR Equipamentos (21) [email protected]

Still do Brasil(11) [email protected]

Tecnoeste(67) [email protected]

Termov Terceirização(31) [email protected]


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Frota

127 4 105 12 6 0 4 anos

1.066 150 573 324 19 0 4 anos

10 10 0 0 0 0 5 anos

150 52 24 74 0 0 7 anos

40 10 10 10 7 3 6 anos

1.328 850 160 150 18 150 2,5 anos

68 68 0 0 0 0 6 anos

73 64 8 0 0 1 4 anos

840 83 498 326 16 0 2,5 anos(elétricas)

45 15 0 0 0 30 2 anos

128 102 14 8 4 0 3,9 anos

Tota

l

Emp

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ras

a co

mb

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ão

Emp

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elét

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s

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Manutenção



Interior do estado deSão Paulo

Rio de Janeiroe Grande Rio

Parte do estado deSão Paulo, Centro-Oeste

do Paraná e parte doParaguai e Argentina


Interior doestado deSão Paulo

Grande Rio de Janeiroe outras em projetos

especiais


Mato Grosso eMato Grosso

do Sul

Principalmenteestado de

S N N N S N

S S S S S S

S NF S S S S

NF S NF NF S S

S S S S S S

S S N S S S

S S S N S S

S S S S S S

S S N S S S

S S S N S N

S S S NF S S


Regiõesatendidas




Esta tabela contém as principais empresas que operam neste mercado.Outras empresas de locação foram consultadas pela Tecnologística para este levantamento,mas não quiseram participar. As informações aqui contidas são de responsabilidade das próprias respondentes.Os nomes de algumas empresas foram abreviados por questão de espaço.

Empresa

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SOsé

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9000

Três

pri

nci

pai

scl

ien

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Mat

riz

Fili

ais

Marcas

Mar

ca ú

nic

a

Mu

ltim

arca

s

10 anos 16 3 N 17

34 anos 300 34 S 12

19 anos 705 3 S 27

26 anos 1.650 4 S 70

10 anos 60 1 N 10

20 anos 20 2 N 38

3 anos 22 1 N 5

29 anos 33 NF N 15

36 anos 50 3 N 45

Ambev e FrioGrande do Norte

CVRD, Andrade Gutierrez

e CNO

NF

NF

Leroy Merlin,Prorack e

Arnaldo Pollone

Ambev,Fundição Tupy eGeneral Motors

Alunorte,Amacoco e

Alubar

Bridgestone,BSH Continental

e TRW

Caloi Norte,Usina Virgolino

Açúcar e Álcool eNovakraft Papel

e Celulose

2

40

29

NF

900mil

7,2

300mil

NF

6

Recife(PE)

SãoBernardo do Campo(SP)

Contagem(MG)

São Caetanodo Sul(SP)

São Paulo(SP)

Porto Alegre (RS)

Belém(PA)

São Paulo(SP)

Caieiras(SP)

Salvador (BA)

Campinas eSantos (SP),

Rio de Janeiro(RJ) e São Luís

(MA)

Juiz de Fora(MG) e Barrado Piraí (RJ)

São Franciscodo Sul (SC),Curitiba (PR)

e Rio deJaneiro (RJ)

N

Joinville (SC)e Curitiba (PR)

N

Sorocaba (SP)

N

N S(70% Still)

N S

Yale N

N S

N Hystere Still

N S

Clark N

N S

N S

Tolentino Engenharia Ltda.(81) [email protected]

Tomé Engenharia eTransportes (11) [email protected]

Tradimaq(31) [email protected]

Transpiratininga(11) 2137-8333transpiratininga@transpiratininga.com.brwww.transpiratininga.com.br

Transportadora Ema (11) 6916-9144dtecnico@transportadoraema.com.brwww.transportadoraema.com.br

Transvér(51) [email protected]

Tratomaq(91) [email protected]

Viaduto(11) [email protected]

Yasi Locadora(11) [email protected]


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Frota

71 9 28 34 0 0 4 anos

102 35 0 0 0 67 10 anos

363 254 32 30 7 40 3 anos

2.265 800 250 100 15 1.100 3,2 anos

50 45 3 2 0 0 5 anos

287 186 54 28 6 13 4,5 anos

9 9 0 0 0 0 2 anos

NF NF NF NF NF NF 5 anos

340 305 15 10 10 0 6 anos


Tota

l

Emp

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ras

a co

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Manutenção

Minas GeraisNordeste




Estado deSão Paulo

Região Sul

Pará

Estados deSão Paulo e

Mato Grosso do Sul


S S N S NF NF

N S N S S N

S S S S S S

S S S S S S

S S N S S N

S S N S S N

S N N S S S

S N N S S N

S S S S S S


Regiõesatendidas



Parte 2

Introdução

Esta é a segunda parte do artigo publicado na ediçãoanterior. O objetivo é analisar os tópicos de estraté-gia de terceirização de transportes, através de apli-

cações desenvolvidas em experiências de consultoria fei-tas anteriormente pela equipe do Centro de Estudos emLogística (CEL) – Coppead/UFRJ.

Em seqüência à primeira parte deste estudo, aconstrução de um modelo robusto de terceirização dasatividades de transporte é produto das definiçõesestratégicas e das condições oferecidas pelo mercadode Provedores de Serviços Logísticos (PSL). Estas con-dições de mercado, que incluem os serviços oferecidos eas condições comerciais acordadas, são capturadasatravés de um processo seletivo estruturado quecompreende basicamente um long list inicial de candi-datas, RFI (Request for Information), RFP (Request for Pro-posal) e/ou RFQ (Request for Quotation) e etapas sub-seqüentes de negociação.

Dentre as principais questões que devem ser respondi-das através da estratégia de terceirização de transporte po-demos destacar as seguintes:

• Controlar o risco de dependência por parte do em-barcador em relação à(s) transportadora(s) selecionada(s);

• Garantir a flexibilidade operacional e os mecanismosde contingência;

• Evitar o excesso de complexidade na gestão dos PSL;• Promover a atratividade ao mercado de transportado-

ras e escala mínima de operação;• Maximizar a utilização dos ativos de transporte;• Possibilitar o aproveitamento da especialização

geográfica e de competências das transportadoras.

Exemplos de aplicação

Para ilustrar a aplicação destes conceitos com relação àdefinição da estratégia de terceirização de transporte, fo-ram selecionados exemplos práticos que, embora analisa-dos sob a ótica dos tópicos destacados anteriormente, pro-duziram resultados bastante distintos.

Exemplo 1 – Modelo de contratação de transporte pararotas médias e longas

O primeiro exemplo, fruto de um projeto em uma em-presa líder do setor metal-mecânico, residia na substi-tuição de um modelo de relacionamento “ganha-perde”,de negociações freqüentes com transportadoras, para umrelacionamento do tipo “ganha-ganha” que pudesse ga-rantir a qualidade do serviço prestado, criando um am-biente de estímulo à redução de custos, através do au-mento da produtividade no transporte.

O cenário encontrado era o da contratação descentrali-zada, no qual cada instalação estava incumbida de admi-tir e gerir o transporte. A principal vantagem deste mode-lo está no grande conhecimento local desse setor e na agi-lidade de ação em situações novas e emergenciais. Por ou-tro lado, uma visão centralizada de planejamento possibi-lita identificar oportunidades de sinergia de fluxos esimplificar o modelo de gestão, levando à redução os cus-tos de transação.

Diante dessas oportunidades, foi desenhado um mode-lo centralizado de contratação baseado na segmentaçãode atuação das transportadoras por regiões de atendimen-to. Uma região de atendimento corresponde a um con-junto de fluxos (pares de origem-destino) que deverá sernecessariamente operado por uma mesma transportadora.Tais regiões foram constituídas buscando um balancea-

CENTRO DE ESTUDOS EM LOGÍSTICA

Fábio Abrahão e Newton Soares

Estratégia de terceiri-zação de

serviços de transporte

mento de atratividade entre elas, respeitando as restriçõesde conectividade viária e de oportunidades de execuçãode fluxos casados. A Figura 1 a seguir ilustra as condiçõesde contorno que nortearam a configuração do modelo decontratação para se atingir cada um destes objetivos.

1 – A primeira medida estabelece um teto de percentualda conta-frete e percentual do volume e evita uma de-pendência excessiva por parte do embarcador em relação auma ou poucas transportadoras. Com isso, buscou-se equili-brar o poder de barganha do PSL, além se reduzir o impactoem serviço gerado por uma eventual ruptura contratual.

2 – A flexibilidade operacional foi assegurada por con-tratos baseados em volumes associados ao aumento daescala de operação. Isto fez com que os PSL’s seleciona-dos apresentassem maior capacidade de absorção às flu-tuações da demanda, reduzindo a exposição ao mercadospot. Esta é uma garantia de serviço, com custos contro-lados, especialmente interessante para empresas que so-frem com a migração de frota de “carreteiros”, comoocorre, por exemplo, em período de safra de grãos. Estaação por si só já minimizou a pressão das freqüentes ne-gociações em períodos de pico de demanda. Além disso,caso a transportadora não tenha capacidade de atendi-mento no prazo especificado, pode-se recorrer a outrasque operem a partir da mesma origem. Para esta medidade contingência, foi definida a seleção de ao menos duastransportadoras por instalação.

3 – A simplificação do modelo de gestão começou com acentralização do relacionamento com as transportadoras.Dessa forma, ao invés de uma mesma transportadora terque negociar com diferentes equipes em cada planta, defi-niu-se um único responsável pela sua conta para todo sis-tema, aumentando a coerência de discursos, padronizandoavaliações e reduzindo o custo de controle. Adicionalmen-te, a definição de uma base limitada de PSL também con-tribuiu para com a redução dos custos de transação, umavez que é quase que diretamente proporcional à quantida-de de empresas contratadas, independentemente da escalade operação.

4 – Os volumes e /ou faturamentos por região de aten-dimento devem gerar uma atratividade mínima no mer-cado de transporte de carga. Para isso, é importante a ob-tenção de referências de valores que outros embarcadoresestão pagando para seus PSL’s, sobretudo os do mesmo se-tor, e do faturamento das transportadoras candidatas.

Além de cativar o mercado com escala de operação, ou-tro objetivo foi buscar o balanceamento de atratividadeentre as regiões de atendimento. Estas devem conter nãosomente as rotas consideradas como “filé” (elevada pro-dução de transporte/t/km – grandes distâncias com eleva-do volume e fluxos com retorno), mas também o “osso”(percursos maiores, com volumes menores, fora dos eixosentre capitais e sem garantia de retorno). Uma conta-fre-te atrativa, associada a contratos de volume, pode fazer


Figura 1 – Etapasdo desenvolvimentoda função Comprasou Suprimentos


com que as transportadoras reduzam suas margens naspropostas comerciais, pois terão a oportunidade de garan-tir o montante de faturamento pretendido, implicandoem reduções de custos para o embarcador.

5 – Uma das preocupações fundamentais na criação dasregiões de atendimento residiu na criação de um ambienteque estimulasse uma melhor utilização dos ativos por par-te das transportadoras. Para isso, foi estabelecida a condiçãode que fluxos casados, tanto de inbound-outbound, quantode outbound-outbound, fossem ofertados em conjunto.

A relevância deste tema pôde ser observada no XII Fó-rum Nacional de Logística do CEL/Coppead. Muitas ve-zes, somente em função do retorno, o custo da rota chegaa ser 46% mais baixo. Segundo a pesquisa CEL-Coppead,dentre as mudanças de planejamento da rede logística etransportes, a sinergia de fluxos é a que mais ganhará es-paço nos próximos três anos.

Contudo, esta condição propicia somente oportunida-des de integração interna de fluxos. Fluxos casados comoutros embarcadores podem aparecer no processo de RFQ,por iniciativa do próprio candidato a PSL, ofertandopreços mais baixos para rotas que sejam conectadas comas de outros clientes. Um outro patamar de eficiência nagestão de transportes pode ser obtido ainda em sistemacolaborativo com outros embarcadores, destacando que aadoção deste modelo de contratação cria as bases para queo próximo passo seja viável.

6 – Por último, o conhecimento das áreas de entrega ten-de a influenciar diretamente o nível de serviço a ser oferta-

do, com relação a prazos de entrega e pela infra-estrutura deapoio nas eventualidades. Esta experiência representa umdiferencial e deve ser levada em conta na seleção de trans-portadoras. No caso em questão, em função do ativo utili-zado predominantemente para esta operação ser maisgenérica, este não foi um driver utilizado na definição dasregiões de atendimento, como ocorre no exemplo seguinte.

Exemplo 2 – Modelo de regiões de atendimento e áreas deconcorrência para fluxos locais

Um dos resultados deste trabalho, realizado em empre-sas com operações intensivas de distribuição de docu-mentos e correspondências, foi a reestruturação das re-giões de atendimento por PSL e a avaliação e seleção detransportadoras para operá-las.

A operação em questão caracteriza-se por ser bastan-te estável, com rotinas regulares, utilização de carrosleves, fluxos curtos, predominantemente em áreas ur-banas e atendendo a janelas programadas de chegada esaída das instalações. Neste caso, é possível definir áre-as de atendimento entre transportadoras com base uni-camente nos municípios de demanda, visto que as loca-lidades de origem e destino estão no mesmo municípioou nas proximidades.

O modelo operacional desenvolvido baseou-se nosconceitos de Regiões de Atendimento e Áreas de Con-corrência e teve como objetivo uma limitação da base detransportadoras, mantendo a concorrência e a estrutura


Figura 2 – Regiões de Atendimento e Áreas de Concorrência



mites de custos, rapidez e consistência na entrega doshandsets para capitais e cidades do interior dos estados dasregiões Norte e Nordeste, além de Rio de Janeiro, MinasGerais e Espírito Santo. Esta definição estava alinhadacom o momento do mercado de telefonia móvel, uma vezque a companhia foi a primeira autorizada pela Anatel aoperar em sistema GSM e deveria, portanto, aproveitar omomento para expandir rapidamente a oferta de apare-lhos em sua área de cobertura.

A solução proposta consistia na seleção de um único PSL,no caso a Rapidão Cometa, para a prestação de toda a gamade serviços logísticos, inclusive transporte. Tal configuraçãofoi aplicada com sucesso e sua sustentabilidade está com-provada pelos mais de cinco anos de operação contínua.

O emprego de um único PSL foi recomendado porqueos prazos para implementação eram bastante ambiciosos,o que demandaria uma curva de aprendizado aceleradapor parte do PSL e da equipe da Oi. Além disso, o risco dedependência foi minimizado, uma vez que o contrato se-ria representativo na carteira total do PSL. A posse de umamarca a ser preservada junto ao mercado foi outro pontode redução de risco considerado durante a definição da es-tratégia de terceirização, bem como a necessidade de pe-netração nas regiões Norte e Nordeste.

Por fim, o desenvolvimento de modelos contratuaiscom padrões de qualidade para a operação, metas de re-dução de custos e desenvolvimento de mecanismos decontrole aplicados pela operadora contribuíram para a ro-bustez da solução empregada.

Exemplo 4 – Estratégia de terceirização de serviços logís-ticos para a VCP

No final de 2003, a Votorantim Celulose e Papel (VCP),uma das maiores empresas do segmento no Brasil, estava

de contingenciamento. O resultado pode ser visto no ma-pa da Figura 2 a seguir.

Três regiões de atendimento foram definidas:Norte/Nordeste, Sudeste e Centro-Oeste/Sul, sendo cadauma delas segmentada em áreas de concorrência, paraoperação de somente uma transportadora. Esta configu-ração foi elaborada obedecendo aos critérios de oferta detransportes e escala de operação.

Em primeiro lugar, para este tipo de operação, o veícu-lo utilizado é bastante específico, limitando a oferta nomercado de transporte de carga geral. Portanto, um amplomapeamento da oferta de transportes se faz necessário pa-ra a criação das regiões de atendimento. Isso justifica oagrupamento das regiões Centro-Oeste e Sul, pois se ob-servou que os PSL’s com cobertura na Região Sul geral-mente também operam no Centro-Oeste. Tal configu-ração possibilita o aproveitamento da especialização geo-gráfica das transportadoras, que é extremamente impor-tante para a garantia de um bom serviço.

A escala balanceada das regiões e áreas de concorrênciavisou, novamente, promover atratividade no mercado detransportes, ao mesmo tempo em que limitou a base dastransportadoras, reduzindo assim custos de transação evariabilidade da demanda para os PSL’s. Por este motivo,as regiões Norte e Nordeste foram agrupadas.

Se a região de atendimento fosse somente o Norte nãohaveria escala suficiente para a operação de duas trans-portadoras. Para balancear a atratividade entre as regiõesofertadas, definiu-se que regiões com mais “filés” teriamum montante menor de valor de frete anual e transporta-doras responsáveis por regiões com mais “ossos” teriammaior faturamento.

Neste modelo, foi estabelecida a seguinte regra de con-cessão: uma mesma transportadora não pode operar maisde uma área de concorrência numa mesma região de aten-dimento. Tal condição visa atender a dois objetivos: estí-mulo da competição entre as empresas, resultando empreços mais baixos no transporte; e garantia de mecanis-mos de contingência. Caso uma das empresas não tenhacapacidade de atender sua demanda, outra empresa, damesma região de atendimento, é imediatamente acionada.

Exemplo 3 – Oi, um único PSL gerindo e executando aoperação de transporte

Durante o start-up da Oi, braço de telefonia móvel dogrupo Telemar, o principal objetivo da equipe de logísticaconsistiu em estruturar um sistema de distribuição de apa-relhos celulares que garantisse, dentro de determinados li-

Figura 3 – Opções para estratégia de terceirização

envolvida com a decisão de contratar um ou mais opera-dores logísticos para realizar um conjunto de atividadesem suas principais unidades industriais, localizadas emJacareí e Luiz Antonio, ambas no estado de São Paulo.

A decisão de terceirizar já havia sido tomada, neste ca-so envolvendo não somente a atividade de transporte, co-mo também as de armazenagem e movimentação inter-na. Neste momento, seria estabelecida a estratégia de ter-ceirização, para depois ser realizado o processo de seleçãodas empresas.

O modelo de terceirização vigente englobava algunsprestadores de serviços logísticos que atuavam de formarestrita e bastante operacional. A base de transportadorasfoi construída na medida das necessidades, algo bastantefamiliar para muitas empresas. Era consenso de que essesPSLs não possuíam a capacitação necessária para aplicar“inteligência” à operação, seja com melhorias nos proces-sos ou com inovações tecnológicas.

Alguns dos questionamentos mais evidentes, queinquietavam os gestores da VCP, eram: será que o es-

tresse provocado pelo contínuo controle de tantosPSL’s será compensado pelo nível de serviço? Os custossão realmente os mais baixos do mercado em uma vi-são de longo prazo? Qual é o nível de sustentabilidadedesta operação?

Estruturando a discussão sobre a estratégia de terceiri-zação, as atividades a serem repassadas foram organiza-das em dois grandes grupos: transporte e movimentaçãointerna/armazenagem. Assim, foram mapeadas algu-mas alternativas:

• Um único operador para as duas unidades e para osdois grupos de atividades;

• Dois operadores: um para cada unidade, realizando osdois grupos de atividades;

• Dois operadores: um para cada grupo de atividadesnas duas fábricas;

• Quatro operadores: dois por unidade, trabalhandonos dois grupos de atividades, separadamente.

Para cada uma das quatro alternativas foram identifica-das vantagens e desvantagens. A opção por um único ope-


rador realizando tudo chamava a atenção pela potencialdependência, embora aumentasse a facilidade de controlee a flexibilidade para alocação de recursos. Por outro lado,a seleção de um operador por atividade (em apenas umaou nas duas unidades fabris) traria a vantagem da espe-cialização, mas implicaria na dificuldade em separar eidentificar responsabilidades, além de fazer com que osPSL’s perdessem ‘a visão’ do sistema, indo na contramãodo desejo de agregar mais inteligência à operação.

Ao final, a estratégia adotada foi a de seleção de umoperador para cada unidade, que ficaria responsável tantopelas atividades de movimentação interna como pelotransporte (Figura 3).

Em relação à alternativa de seleção de um único opera-dor, a perda de escala de operação implicou em menor po-tencial de redução de custos em nome da estratégia deminimizar o risco operacional pela diversificação da basede PSLs. Em adição, é importante lembrar que esta diver-sificação permitiu à VCP realizar comparações de desem-penho e de custos entre os PSL’s, além do intercâmbio demelhores práticas, acelerando a curva de aprendizado.

O menor potencial de redução dos custos poderia ter le-vado à decisão de segmentar a atividade de entrega em di-ferentes transportadoras. Entretanto, isto desestruturariatoda a estratégia de terceirização. A seleção de diversosPSL’s comprometeria a visão de integração logística e agre-gação de inteligência por parte dos novos contratados.Além disso, a seleção de transportadoras por rota implica-ria em manter a elevada fragmentação e, assim, a comple-xidade de gestão.

Conclusão

Conforme pôde ser observado ao longo dos diversoscasos práticos mostrados neste artigo, embora a estruturade análise da estratégia de seleção de transporte fosse amesma, as soluções encontradas diferiram bastante, sejaem função da característica do mercado de PSL’s, do mo-mento da empresa contratante ou do perfil da operaçãoem questão.

Assim, enquanto no ‘Exemplo 2’ a preocupação por ga-rantir o contingenciamento da operação e estimular aconcorrência entre os PSL’s selecionados apontou para acriação das regiões de atendimento subdivididas em áreasde concorrência, na operação da Oi (Exemplo 3), a decisãode desenvolver um único fornecedor mostrou-se a melhoropção, permitindo o start-up em curto espaço de tempo,segundo os rígidos requisitos de qualidade e metas de cus-tos pré-estabelecidas.

Comparando os exemplos ‘1’ e ‘4’, também é possívelobservar soluções bastante distintas. A decisão por maxi-mizar a eficiência do sistema de transportes fez com que aempresa do ‘Exemplo 1’ estruturasse seu grupo de trans-portadoras com base nos pares origem-destino, ou seja,planta-mercado consumidor. Por outro lado, a VCP optoupela organização de seus PSL’s de acordo com as plantas deorigem, permitindo a comparação de desempenho e ace-leração da curva de aprendizado, com base na replicaçãodas melhores práticas de cada empresa, mesmo que istoimplicasse, num primeiro momento, em maiores custosoperacionais e complexidade de gestão. �

Sugestões de leitura

Panorama CEL/Coppead – Gestão do Transporte Rodoviáriode Carga no Brasil: práticas e tendências, 2006.

ABRAHÃO, Fábio; RIBEIRO, Newton. Estratégia de Ter-ceirização de Serviços de Transporte – Parte 1, Revista Tecno-logística, 2006.

LACERDA, Leonardo. Estratégia de Contratação de Pres-tadores de Serviços Logísticos, Revista Tecnologística, 2004.

NAZÁRIO, Paulo; ABRAHÃO, Fabio. Terceirização estru-turada: o uso do RFI – Request For Information – como ferra-menta de seleção de operadores logísticos, Revista Tecno-logística, 2002.

RAZZAQUE, Mohammed Abdur; SHENG, Chang Chen.Logistics Outsourcing – Literature Review, International Jour-nal of Physical Distribution & Logistics Management, Vo-lume 28, nº. 2, 1998, pp. 89-107

1 Fonte: apresentação “Práticas e Tendências da Gestãodo Transporte Rodoviário de Cargas das Empresas no Bra-sil”, realizada no XII Fórum Nacional de Logística doCEL/Coppead

2 Para maiores detalhes, ver Panorama “Gestão do Trans-porte Rodoviário de Cargas no Brasil: práticas e tendências”,do CEL/Coppead; 2006

Fábio Almeida AbrahãoConsultor do Centro de Estudos em

Logística – CEL/Coppeadfabrahã[email protected]

Newton SoaresConsultor do Centro de Estudos em

Logística – CEL/[email protected]

Tel.: (21) 2598-9812



Introdução

Omercado brasileiro de trans-porte rodoviário de cargas temse tornado cada vez mais com-

petitivo, exigindo que as empresastransportadoras busquem alternativaspara reduzir seus custos logísticos, masmantendo uma oferta de serviços de al-ta qualidade para seus usuários. Para is-so, é imprescindível a utilização de fer-ramentas tecnológicas capazes de for-necer informações confiáveis sobre asoperações realizadas por suas frotas du-rante as viagens. O conhecimento dotempo real de deslocamento entrepontos, e de desvios da rota prevista,pode ajudar uma empresa desse setor amelhorar seus resultados.

Diante deste panorama, empresasde transporte rodoviário de cargastêm procurado por equipamentos esistemas para o monitoramento desuas frotas. A solução mais completadisponível é o sistema de rastreamen-to de veículos, que possibilita desde alocalização geográfica exata de um

veículo a qualquer momento até oacionamento remoto de travas e dis-positivos de segurança em caso de sus-peita de roubo. Esta solução, no en-tanto, tem um custo elevado, o queinviabiliza sua utilização por grandeparte da frota brasileira.

Um sistema que monitore e forneçadados sobre as viagens executadas poruma frota, a um baixo custo de im-plantação e manutenção, pode aten-der a um grande número de empresasque não têm capacidade financeirapara um investimento em sistemas derastreamento, mas, ao mesmo tempo,necessitam de informações para ocontrole logístico de sua frota.

O transporte de cargas no Brasil

Os meios de transporte ferroviário,rodoviário, aeroviário, aquaviário edutoviário são chamados modais bási-cos de transporte de carga. Entre eles,o rodoviário é o modal mais utilizadono Brasil, representando mais de 60%das operações de transportes de cargasrealizadas no território nacional.

O impulso para o transporte rodo-viário de cargas confunde-se um poucocom a história do Brasil. Na década de50, com o novo modelo de industriali-zação proposto pelo governo do presi-dente Juscelino Kubitschek, a indústriaautomobilística assumiu um papel im-portante no desenvolvimento do país,o que propiciou a construção de rodo-

vias. Tal processo resultou na criaçãodo sistema de transportes rodoviáriosde cargas, em substituição ao até entãopredominante sistema ferroviário (MA-COHIN 2001), levando à atual predo-minância desse modal no Brasil.

Transporte Rodoviário de Cargas no Brasil

Pesquisas da Confederação Nacio-nal do Transporte (CNT 2006) mos-tram que a participação do setor detransportes na economia brasileira ésignificativa:

• Valor adicionado pelo setor detransportes no PIB (%): 4,4%;

• Valor adicionado pelo setor detransportes no PIB (R$): R$ 42 bilhões;

• Empregos diretos gerados: 1,2milhão;

• Total de carga movimentada porano (em TKU2): 746 bilhões.

Ainda segundo a CNT, a atividadede transporte rodoviário de carga noBrasil envolve mais de 60 mil empre-sas e 700 mil transportadores autôno-mos, totalizando 2,5 milhões de tra-balhadores. Com uma frota estimadaem 1,4 milhão de caminhões, o trans-porte rodoviário é responsável por60,5% de toda movimentação de car-ga no Brasil, com faturamento anualde R$ 21,5 bilhões.

Apesar do volume expressivo, o se-tor vem convivendo há vários anoscom graves problemas que têm afeta-

ARTIGO

Sistema de acompanhamento logístico de baixo custo

para o transporte rodoviário de cargas

Márcia Gatti Kouri e Edison Spina

Brasil EUARodoviário 62% 26%Ferroviário 19% 38%Aquaviário 14% 16%Dutoviário 5% 20%Aeroviário < 1% < 1%

Modais de Transporte (TKm1)

Tabela 1: Divisão dos modais detransporte no Brasil e nos EUA.

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e: A

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200

6)D

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o

do o desempenho das empresas e aqualidade dos serviços oferecidos.

Circulando em vias deterioradas, àsvezes sem condições mínimas para su-portar os tráfegos pesados de cargas epassageiros, a frota nacional é submeti-da a um intenso processo de desgaste,com o conseqüente sucateamento demáquinas, veículos e equipamentos,gerando perdas para todos os profissio-nais que utilizam e se relacionam dire-ta ou indiretamente com esse modal.

Em 2000, o Ministério dos Transpor-tes e a Confederação Nacional doTransporte elaboraram um estudo so-bre a atual situação do transporte rodo-viário de cargas brasileiro. Um dos re-sultados obtidos nessa pesquisa foi ób-vio. A precariedade da infra-estruturapara o transporte (estradas em estadoruim de conservação) aumenta o custodo quilômetro rodado, e, como con-seqüência, diminui a capacidade de in-vestimento do transportador na melho-ria e renovação de sua frota de veículos.

Além dos problemas estruturais queelevam o custo do transporte, o roubode cargas e os altos índices de aciden-tes nas rodovias brasileiras têm sidofatores preocupantes. Segundo esti-mativas do programa de redução deacidentes nas estradas, do Ministériodos Transportes, os acidentes de trân-sito no Brasil são o segundo maiorproblema de saúde pública do país, sóperdendo para a desnutrição.

Estes fatores somados resultaramem um aumento expressivo dos valo-res de seguro para cobertura de merca-dorias com alto valor agregado e altorisco de roubo.

Além do aumentono prêmio do seguro,as seguradoras passa-ram a exigir a insta-lação de sistemas derastreamento nos veí-culos utilizados notransporte de cargasde alto valor agregado. Como efeitocolateral e benéfico desse movimento,as empresas que participam do merca-do de transporte de risco (aproxima-damente 15% do mercado) tambémpassaram a contar com as vantagenslogísticas de ter um sistema de rastre-amento: otimização de rotas, raciona-lização de custos de transporte, etc.

Entretanto, o mercado brasileiro deTRC é composto, na sua grande maio-ria, por transportadores autônomos(51% do total) e por empresas quetransportam mercadorias de baixo va-lor agregado, com baixo risco de rou-bo. Para eles, o investimento na insta-lação de sistemas de rastreamento nãotem justificativa financeira ou de se-gurança. Este segmento do mercadobusca soluções de baixo custo, capazesde fornecer informações precisas parao controle e ampliação da visibilidadede sua cadeia logística.

Tecnologia da informação e otransporte rodoviário de cargas

Na era da informação e da alta com-petitividade no mercado, as organiza-ções necessitam de produtos de qualida-de e de serviços de alto valor agregado aseus clientes. Investir na melhoria dosprodutos e serviços aproxima a empresa

de seu mercado consu-midor, o que é de fun-damental importânciapara a sustentação e odesenvolvimento dasorganizações.

Diante da grandeconcorrência do mer-

cado e visando a otimização no aten-dimento das várias regiões do Brasil edo Mercosul, o setor de transporte ro-doviário de cargas tem investido mui-to em sistemas de informação quepossibilitem uma melhora nos prazose nas condições de conservação dasmercadorias entregues. Estes sistemasvão desde controles de estoque dos ar-mazéns até logísticas de coleta e dis-tribuição das mercadorias.

Os veículos utilizados para entregae coleta de carga seguem roteiros pré-determinados pelas empresas. Umatransportadora que consiga obter comrapidez o horário de passagem destesveículos em determinados pontos deseu roteiro pode fornecer informaçõesprecisas aos seus clientes, corrigir fa-lhas e definir melhorias em suas ope-rações logísticas.

Conforme dito anteriormente, a uti-lização de sistemas de rastreamentopermite um amplo controle sobre osveículos da frota. Em contrapartida, es-ses sistemas exigem investimentos ele-vados de implantação e manutenção.Como alternativa a esses sistemas, al-gumas empresas têm adotado soluçõesalternativas para o acompanhamentodas viagens, como, por exemplo:

Monitoramento por cartão: O sis-tema de acompanhamento por cartãomagnético é composto por terminaisde coleta de dados instalados em pos-tos de abastecimento ou postos decontrole espalhados ao longo da rotautilizada pelas transportadoras. Ao pa-rar em um desses pontos, o motoristapassa o seu cartão magnético no ter-minal de coleta de dados e digita o


Tipo do Transportador Registros Emitidos VeículosAutônomo 669.733 858.915Empresa 122.528 649.117Cooperativa 593 7.765Totais 792.854 1.515.797

Transportadores Habilitados por Tipo

Tabela 2: Quantidade de veículos por tipo de Transportador

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200

6)

Tabela 3: Tipos de carga mais visados para roubo

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ETC

ESP


motivo de sua parada naquele ponto(abastecimento, refeição, carga, des-carga, etc.). O terminal, conectado àrede telefônica, faz uma ligação parauma central, informando os dados docartão, data, hora e motivo da paradanaquele ponto. O processamento des-ses dados permite um controle míni-mo sobre o andamento das viagens.

Monitoramento por telefone fixo:O sistema de acompanhamento por te-lefone fixo é muito parecido com o mo-nitoramento por cartão magnético. Emalguns pontos de parada existem telefo-nes cujos números são cadastrados nosistema. Ao parar em um destes pontos,o motorista faz uma ligação para umacentral através de um desses telefones.Através de um identificador de chama-das, o sistema da central obtém o ca-dastro do ponto onde o veículo está eregistra o horário da chamada.

Monitoramento por telefone ce-lular: Neste modo de acompanha-mento, o motorista utiliza um apare-lho de telefone celular comum. Aochegar em um ponto de parada, en-trega ou coleta, o motorista faz umaligação para uma central, relata o quejá foi feito até o momento e seus pró-ximos passos. Um operador da centraldigita as informações no sistema, oque permite um controle mínimo so-bre o andamento das viagens.

Embora tenham bons resultados, es-tes tipos de acompanhamento estãomais sujeitos a erros humanos no pro-cesso, pois são muito dependentes daação do motorista. No caso do telefonecelular, o processo depende também de

um operador da central, da existênciade sinal da operadora no local e da ho-nestidade do motorista ao relatar o lo-cal da ligação.

Assim, ainda existe uma lacuna emtecnologia de monitoramento de veí-culos a ser preenchida por um siste-ma que alie baixo custo e qualidadeda informação.

Sistema de transponders

O panorama atual das soluçõesexistentes para o monitoramentode veículos sugere a necessidade deuma solução intermediária, entre ossistemas de rastreamento e os de mo-nitoramento por cartão ou telefone,que forneça informações precisas so-bre o andamento de uma viagem detransporte de carga a umcusto reduzido.

Um sistema de transpon-ders pode ser uma soluçãoinovadora capaz de aten-der a essa necessidade.Através de equipamentosinstalados nos veículos eem determinados pontosdas rodovias, pode-se ob-ter dados sobre uma via-gem, independentementede uma intervenção domotorista do veículo. A es-trutura geral deste sistemaé formada pelos seguintesequipamentos:

• Transponders;• Bases;• Servidor Central.

O transponder é normalmente umequipamento de pequeno porte insta-lado no painel do veículo e que utili-za comunicação por radiofreqüência(RF) para se comunicar com as bases.Estes são equipamentos instalados empontos determinados das rodovias enos pátios das transportadoras.

Ao passar por uma base, o transponderenvia algumas informações sobre o seuestado e o do veículo. Estes dados são,então, armazenados na base, que os en-caminha a um servidor central. O meiode comunicação entre as bases e o servi-dor central pode variar segundo o tipode utilização do sistema e a região ondeas bases serão instaladas: linha telefôni-ca fixa, GSM/GPRS, satélite ou outros.

O servidor central processa os da-dos recebidos da rede de bases e osdisponibiliza através da internet paraos respectivos sistemas autorizados.De acordo com sua conveniência, aempresa proprietária de um veículopode autorizar o seu acompanhamen-to por um embarcador ou por umaempresa de gerenciamento de riscos.

Com os dados recebidos do sistemade transponders, a empresa que estiver

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Figura 1: Custo para o proprietário do veículo

Figura 2: Sistema de Transponders

acompanhando uma viagem poderásaber os horários exatos em que o veí-culo saiu do pátio da transportadora,passou ou permaneceu em um deter-minado ponto da estrada e quandochegou ao ponto final de sua rota.

Segundo a legislação brasileira, to-do equipamento que emprega comu-nicação por radiofreqüência deve serhomologado pela Anatel (Agência Na-cional de Telecomunicações). Portan-to, um sistema de transponders precisater esta certificação para que possa sercomercializado.

As principais vantagens de um sis-tema de transponders são:

• A instalação do equipamento noveículo é simples e pode ser feita porqualquer eletricista automotivo comexperiência. Não necessita de oficinasespecializadas;

• O custo de aquisição e manu-tenção desse sistema é muito baixo,quando comparado ao custo de umsistema de rastreamento por satélite.Por utilizar comunicação por radio-freqüência na maior parte dos dadostrafegados, os gastos com comuni-cação são extremamente baixos;

• A informação sobre a chegada ousaída de um veículo não depende daintervenção do motorista ou de umoperador, o que reduz as chances defalha humana no processo;

• O transponder normalmente é pro-jetado para suportar os movimentos e

trepidações aos quais um veículo detransporte de cargas é submetido. Estacaracterística, aliada ao fato de nãohaver nenhuma intervenção humanana sua operação, faz com que o índicede quebra desse equipamento sejamuito baixo;

• Depois de instaladas, as basestambém não necessitam da inter-venção de um operador;

• O sistema de transponders pode dis-ponibilizar uma interface para troca dedados com os demais sistemas atravésda internet, o que facilita a sua imple-mentação por parte das empresas quedesejam utilizá-lo (transportadora, em-barcador, gerenciador de risco etc.);

• O proprietário do veículo podeautorizar, dinamicamente, o acom-panhamento de uma viagem por umaou mais empresas (embarcador ou ge-renciador de risco), pelo tempo queachar necessário.

Conclusões

No gerenciamento logístico dotransporte rodoviário de carga, é fun-damental que a empresa transporta-dora possa otimizar suas rotas, diag-nosticar problemas e melhorar os ser-viços prestados aos seus clientes. Paraisso, é necessário que se invista na ca-pacitação de pessoas e na utilização deferramentas tecnológicas adequadas.

Num mercado cada vez mais com-petitivo, ter o conhecimento dos horá-rios de chegada e saída de seus veícu-los, assim como os pontos onde fize-ram alguma parada, prevista ou impre-vista, pode ser um diferencial impor-tante para que uma empresa tenha vi-sibilidade sobre sua cadeia logística.

As empresas transportadoras de-vem ficar atentas às suas estruturas decusto logístico e refletir sobre a re-lação custo x benefício da adoção deuma solução de monitoramento deviagens. A escolha da ferramenta tec-

O transponder é uma alternativa de baixo custo que não requermanutenção sofisticada

nológica ideal deve levar em conta,principalmente, o nível de risco asso-ciado às suas operações.

Para as empresas cujo perfil de trans-porte não justifica o investimento emsistemas de rastreamento, um sistemade transponders parece ser uma soluçãoque fornece informações rápidas e con-fiáveis para o acompanhamento deuma viagem, a um custo de implan-tação e manutenção reduzido. �

Bibliografia

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BOWERSOX, D. J.; CLOSS, D. J.. Lo-gistical Management: The Integrated

Supply Chain Process. New York, Mc-Graw-Hill, 1996.

CHRISTOPHER, M.. Logística e Ge-renciamento da Cadeia de Suprimentos.1ª ed. São Paulo: Pioneira, 1997.

CNT, Confederação Nacional doTransporte. Disponível em <http://www.cnt.org.br>. Acessado em outu-bro de 2006.

FETCESP, Federação das Empre-sas de Transporte de Cargas do Esta-do de São Paulo. Disponível em<http://www.fetcesp.com.br>. Aces-sado em outubro de 2006.

MACOHIN, G. A. De transportador aoperador logístico – a lacuna a ser preenchi-da: um estudo de caso. Dissertação (Mes-trado em Engenharia de Produção) –Centro Tecnológico, Universidade Fede-ral de Santa Catarina, Florianópolis, 2001.


RAMADURAI, V. Localization inWireless Sensor Networks with Inaccu-rate Range Measurements. Tese subme-tida à Faculdade Graduada da Uni-versidade Estadual da Carolina doNorte (EUA), 2003.

1TKm: Toneladas por quilômetro 2TKU: Toneladas por quilômetro útil

Márcia Gatti KouriGerente de Desenvolvimento de Software da

Omnidata e mestranda da Escola Politécnicada Universidade de São Paulo – Poli-USP

Tel: (11) 3815-8955e-mail: [email protected]

Edison SpinaProfessor Doutor da Poli-USP

Tel: (11) 3091-5567e-mail: [email protected]


Na logística também pode pre-valecer a velha máxima dofutebol que diz que “em time

que está ganhando não se mexe”.Esse é o caso da bem-sucedida parce-ria entre a Norske Skog, a maior fabri-cante mundial de papel imprensa, e aModus Tecnologia, consultoria espe-cializada em Supply Chain Manage-ment e processos logísticos, com maisde dez anos de mercado, com a PisaPapéis de Imprensa. Esta holding, con-trolada pelo Grupo O Estado de São

Paulo e o BNDESPar, foi vendida noano 2000 para a neozelandesaFletcher Challenge. Com a aquisiçãodesta pela norueguesa Norske Skog,foi criada então a Norske Skog Pisa,que hoje é a única fabricante de papelimprensa no Brasil.

O relacionamento com a Modusteve início em 1994, envolvendo pro-jetos para o setor de armazenagem,gestão de pedidos e definição dos ca-nais de distribuição, entre outros. Se-gundo Rodrigo Ribeiro de Souza, ge-

rente regional de Logística da NorskeSkog América do Sul, a então Pisaadotava modelos típicos da década de1990, mas como o mercado foi se tor-nando cada vez mais competitivo, aempresa foi forçada organizar melhorsuas operações. “A Modus contribuiucom o seu conhecimento técnico, tra-zendo mais consistência para as nos-sas operações logísticas. Um dos nos-sos dilemas à época era encontraruma maneira de pagar fretes menorespara os transportadores sem, causar-

TRANSPORTE

Fretepor resultadoHá mais de dez anos, a parceria entre a Modus Tecnologia e a Norske Skog Pisa

vem colhendo resultados positivos, através de um bem-sucedido modelode contratação de transporte baseado no sistema de frete técnico.

Em 2006, o processo foi atualizado, colocando em prática novas ferramentaspara avaliar o desempenho das transportadoras

Fretepor resultado

lhes prejuízo”, lembra o gerente. Nes-sa ocasião, a Modus apresentou umnovo modelo para contratação deempresas de transporte, tendo comoreferência o conceito de frete técnico.

Até então, os valores dos fretes eramcalculados com base nos critérios demercado. Em 1995, a empresa pratica-va um modelo aberto e sua principaltransportadora era uma cooperativaformada por caminhoneiros indepen-dentes. E, para completar, apresentavaalguns gargalos evidentes.

Um deles é que a operação decarregamento ocorria durante 24 ho-ras. Outro entrave é que os cami-nhões chegavam à fábrica, localizadaem Jaguariaíva (PR), próxima à PontaGrossa, desconheciam o destino e otempo para carregar, que levava detrês a 15 horas. “Além disso, não tí-nhamos controle de estoque, nem sis-

temas de apoio operacional funda-mentados. A contratação era feita deuma forma desregrada, gerando filasde caminhões que chegavam até mes-mo a bloquear as estradas próximas”,comenta Souza.

A alternativa foi buscar uma aborda-gem mais técnica, diminuindo os tem-pos de carga e descarga e procurandomaximizar a utilização do caminhão,pois quanto mais o veículo transporta,menores são os custos fixos. O gerenteexplica que havia um modelo informalde um pool de transportadoras cadas-tradas e direcionadas para esse traba-lho, que cobrava frete de mercado.

Então, juntamente com a Modus,foi traçado o desenho de um grupoformal de empresas e firmado o con-ceito de remuneração do frete técni-co. O primeiro passo foi definir o per-fil ideal dos transportadores paraaquela operação. Souza destaca queem Jaguariaíva, onde está a fábrica daNorske, há problemas de atratividadede transporte. “Há muitas indústriasflorestais instaladas na região, quetêm um fluxo de saída razoavelmenteelevado, porém com o de retornopraticamente inexistente”.

De acordo com ele, um dos objeti-vos definidos do processo de seleçãoera encontrar transportadoras quenão fossem grandes a ponto de tor-nar a operação da Norske pequena

nesse universo; nem tão pequenasque a operação representasse maisque entre 10% e 15% do faturamen-to. Ou seja, todo esse trabalho impli-cou também em uma avaliação do ris-co financeiro entre escolher esta ouaquela transportadora, antecipandouma eventual quebra de contrato quecomprometesse o sucesso do negócio.

Visibilidade

Marcos Isaac, diretor da Modus,afirma que uma das maneiras moder-nas de se pagar menos pelos fretes émanter uma relação “ganha-ganha”com os transportadores, negociandoos fretes por ganho de produtividadee oferecendo uma maneira de com-partilhar os resultados. Para isso, épreciso examinar, com muito critério,tanto o lado do embarcador como odo transportador.

“Genericamente, os transporta-dores procuram maximizar o uso doativo, o que vale tanto para os quetêm frota própria como para os quetrabalham com agregados. Já os em-barcadores têm de estar conscientesde que o transporte é um processoque mantém interdependência comoutras áreas da empresa, especial-mente o planejamento da distri-buição, necessário para não gerarburacos operacionais”.

Esses “buracos” no fluxo de trans-porte acarretam, por exemplo, a es-pera demasiada e desnecessária dosveículos no carregamento. Isaac enfa-tiza, porém, que isso não significapropriamente uma ineficiência físicado embarcador. “Há empresas quedispõem de uma completa infra-estrutura física, mas que ainda assimgeram problemas para o transporta-dor porque não têm planejamento.Elas simplesmente não conseguemdar visibilidade do que e quanto serátransportado nos próximos dias”.


Div

ulga

ção

Adoção do frete técnico e escolha

de transportadorasadequadas elevam a

produtividade eos resultados


O ideal, avalia o executivo, seria terum planejamento corporativo conjun-to, mesmo que não haja um sistematão estruturado. O ponto-chave é fazeruma programação e que seja cumpridapelos dois lados. Vale lembrar quequalquer descompasso pode gerar uma‘bola de neve’, como o caos que tem vi-vido o setor aéreo nos últimos meses.

Isaac reforça que o transportadorvisa, a cada viagem, faturar a capaci-dade completa do veículo, enquantoo embarcador quer pagar exatamenteo que carregou ou então ter uma pro-

gramação de cargas, pagando 100%por elas. Por isso, se ambos souberemaproveitar a capacidade instalada, otransportador poderá otimizar o usode sua frota, cobrar menos e ter me-lhor margem de lucro.

Este foi o modelo adotado na anti-ga Pisa Papéis de Imprensa. “Não foipreciso implantar sistemas de gestãocomo o TMS e nem roteirizadores,apenas adotamos recursos básicos deTI. O segredo foi gerar visibilidade,partindo da definição do perfil dotransportador”, relata Isaac.

Souza informa que um dos objeti-vos era buscar transportadoras quenão estivessem concentradas na regiãoda fábrica e que tivessem um perfil denegócios diversificado em todo o país.Com isso definido, foi feita uma se-leção dos que trabalhavam para a em-presa na época e o grupo, que era dedez, foi reduzido pela metade.

Avaliação técnica

Além de restringir o número detransportadoras envolvidas, o projetotinha como premissa atrelar o traba-lho a um contrato de remuneraçãopor resultados. Neste modelo, astransportadoras com boa atuaçãoeram premiadas com mais cargas, en-quanto aquelas com desempe-nho menos expressivo sofriam redu-ção dos fretes e, em último caso, se-rem substituídas.

“Baseamos o trabalho no conceitodo frete técnico, que prega que a ope-ração reduza ao máximo os temposociosos, como os de filas e de temposde espera para carregamento e entre-ga. Quanto maior a utilização, maiora distância percorrida pela frota e me-nor será o tempo de parada do ca-minhão. Assim, o custo fixo é remu-nerado pela alta utilização da frota, oque reduz o custo do frete”, ensinaMarcos Isaac.

Com a adoção desse novo modelo,os ganhos foram visíveis. A operaçãode carregamento que demandava 24horas, hoje é feita no turno adminis-trativo, começando às 6h00 e encer-rando às 22h00. A conseqüência ime-diata foi a redução dos custos relacio-nados à mão-de-obra e ao capital in-vestido em estoque, entre outros.

“O tempo de carregamento tor-nou-se a marca de referência da em-presa, pois passamos a receber e car-regar um caminhão em apenas duashoras”, declara Rodrigo Ribeiro de

TRANSPORTE

Fundada em 1962, a norueguesa Norske Skog é hoje a maior fabri-cante mundial de papéis para publicações, com 24 unidades indus-triais distribuídas em 15 países e cinco continentes. A empresa tem

capacidade para produzir 8,7 milhões de toneladas de papel por ano,destinadas à impressão de jornais, revistas e materiais promocionais, oque significa uma participação de 13% no mercado mundial, o equiva-lente a 1,2 vez o consumo de todos os tipos de papéis em um país co-mo o Brasil.

Já a Pisa Papéis de Imprensa foi fundada em 1979 pela holding Com-panhia Paranaprint de Empreendimentos Florestais. Sua fábrica, localiza-da na cidade paranaense de Jaguariaíva, iniciou as operações em janeirode 1985. Hoje, a Norske Skog Pisa é a única fabricante no Brasil de papelimprensa, com capacidade para produzir anualmente 180 mil toneladas.

A Norske Skog é líder na produção e fornecimento de papel imprensa epapel para listas telefônicas na América do Sul e conta com um dos maiscompletos portfólios de papéis para publicações do mercado, produzidosexclusivamente a partir do processamento mecânico e são ideais para im-pressos de alta tiragem.

Segundo levantamentos da companhia, o consumo de papel jornal e pa-ra listas telefônicas no país vem crescendo a uma taxa de 5% ao ano desde2003. Diante de um cenário tão favorável, a Norske Skog Pisa anunciou,em janeiro de 2007, que fará investimentos de US$ 210 milhões, no Brasil.

A proposta é transportar uma de suas máquinas de produção de papelde uma unidade já fechada no sul da Noruega para o Brasil, instalando-aem Jaguariaíva, que começará a operar em 2009, elevando a sua capacida-de no país para 350 mil toneladas.

Hoje, a fábrica emprega 350 funcionários e a perspectiva é a de que, comos novos investimentos, sejam abertas 100 novas vagas. A empresa operauma segunda unidade industrial na América do Sul, localizada no Chile,chamada Bío Bio, que produz anualmente 120 mil toneladas de papel. �

Norske planeja dobrar a produção no Brasil


Souza, acrescentando que, para ga-rantir a qualidade do nível de serviço,foi criado um processo de avaliaçãode desempenho.

Foi montado um padrão de acei-tação dos veículos e de avaliação dequalidade do serviço prestado a par-tir das condições físicas dos veículose carrocerias, considerando itens co-mo programas de manutenção e tem-po de vida útil dos pneus, entre ou-tros. As empresas tinham a sua pon-tuação, em que a maior perda depontos era provocada pelo não cum-primento do horário de carga e des-carga e veículos em desacordo aospadrões pré-definidos.

Nova versão

A parceria seguia seu curso, ade-quado e vantajoso para ambos os la-dos, e eis que as mudanças do merca-do começaram a cobrar o seu preço,literalmente. A partir de 2000, ospreços de itens que têm grande parti-cipação na composição dos custos dosistema de transporte, como o diesel e

o petróleo, dispararam.Desde então, a Norske Skog se viu

pressionada pelos transportadores afazer uma revisão do valor do frete.O problema é que eles não conse-guiam chegar a um consenso. As pro-postas apresentadas acabaram atin-gindo patamares inaceitáveis para aempresa, pois chegaram a reivindicaríndices de reajustes superiores a 25%do que era pago à época.

“A empresa se viu pressionada esem muita saída, ainda mais porqueas empresas do pool se sentiam emuma posição confortável. Elas esta-vam cientes de que uma das opçõesera a de trocarmos o grupo, mastambém sabiam que o custo de subs-tituição seria relativamente alto”, ar-gumenta Souza.

A saída foi pedir à Modus um novoprojeto, o que ocorreu no início de2006. O gerente da Norske explicaque a idéia era criar um frete técnico,porém agora com foco nos custos queo compunham, criando uma ferra-menta que conseguisse capturar osdados envolvidos nessa operação,

mas com uma abordagem de gestãofinanceira. “Com base nisso, ela iriaentão simular fretes ideais, que se-riam usados para abalizar a nossa ne-gociação com as transportadoras”.

Para compor esses novos custos,foram levantadas também outras re-ferências de mercado, com embarca-dores e transportadoras que atuam namesma região, mas que não tinhamnenhuma relação com a Norske. “Em-bora a idéia de utilizar o pool viessegarantindo bons resultados em ter-mos de confiabilidade dos serviços, ooutro lado dessa moeda deixou de sertão favorável. Por tratar-se de um mo-delo fechado, acabou criando umefeito de isolamento de mercado, fatoque poderia gerar distorções nas re-ferências de tarifas e reajustes a seremaplicados”, compara.

Segundo Isaac, um dos principaistranstornos enfrentados pela Norskeera realmente a falta de referencialdos preços praticados pelo mercado,ficando à mercê da pressão das trans-portadoras. Porém, ele ressalta queesse cenário não dizia respeito ape-nas à Norske, mas se repetia em ou-tras empresas e segmentos. “Um dosmaiores motivos que levam os clien-tes a procurar a nossa ferramenta decontrole de fretes é o fato de pode-rem constatar que os pedidos dereajustes feitos pelas transportado-ras que prestam serviços para eles

TRANSPORTE

Projeto da Modus leva em conta

dados da operação e simula fretes

ideais em relação ao mercado

Norske atua em sinergia com parceiras

há muito tempo não se encaixamno seu orçamento”.

Simulação de fretes

Souza afirma que, no final, o obje-tivo foi atingido com êxito. “Apoia-dos na ferramenta atualizada de fretesimplantada pela Modus, adotamosuma abordagem mais estruturada pa-ra negociar com as transportadoras.Deixamos de lado o nosso ‘feeling’ domercado e também não baseamos asdiscussões unicamente em índicesoficiais, como o da Fipe ou o do rea-juste de combustível”.

Na verdade, foi construída uma ar-gumentação técnica e mercadológicaque levou em conta todos os fatores etrouxe uma grande transparência pa-

ra a negociação. Ele comenta que tan-to a elaboração do novo projeto co-mo as discussões com as transporta-doras ocorreram de forma aberta.“A Norske tem como política manterum alto nível de abertura nas relaçõesde trabalho e uma postura colaborati-va com seus prestadores de serviços,para que não haja dúvidas quantoà clareza das decisões”.

Como as cinco empresas do pool játinham passado por um processo si-milar anteriormente, elas foram bas-tante receptivas. E a forma como foiconduzido o trabalho propiciou isso.As transportadoras foram chamadaspara participar do projeto através deentrevistas, questionários e reuniões.“Elas também tiveram oportunidadede apresentar justificativas para os

percentuais de reajuste que estavampropondo. No final, o projeto foi tãoamplo e dinâmico que acabou forta-lecendo as relações”, descreve o ge-rente da Norske.

A Modus é proprietária de umsistema de simulação de fretes técni-cos, que é implantado no cliente du-rante a execução da consultoria e de-pois fica na empresa, para que futura-mente esta possa atualizar o modeloatual ou estimar o custo do frete denovos negócios.

Porém, a proposta da Modus vaiainda mais longe. Ela envolve tam-bém a revisão do modelo de parceriacom as transportadoras e avalia se aadoção de um modelo híbrido nãoseria mais vantajosa. Uma das idéias,que ainda não está em operação,

é a criação de uma área de leilãoeletrônico para um determinado vo-lume de embarques, do qual partici-pariam empresas que não fazem partedo pool, mas que mesmo assim pode-riam ofertar seus serviços. Aliás, naopinião de Souza, essa alternativa tra-ria um ganho adicional: o de ajudar aNorske a manter em dia as suas re-ferências de mercado.

Nível de desempenho

A fábrica da Norske produz cercade 180 mil toneladas de papel porano, algo em torno de 15 mil tonela-das por mês. Com isso, cabe a cadacarreta transportar em média 25 to-neladas de papel por viagem. O siste-ma em si é de baixa complexidade,pois toda a carga sai de um únicoponto de embarque e com rotas pre-viamente definidas, compondo umleque fixo de viagens que partemda fábrica com destino ao mercadoeditorial, órgãos de imprensa e gráfi-cas comerciais.

O que é relativamente simples,tanto que não requer a adoção deoutros sistemas de gestão, como TMSe roteirizadores, não prescinde, po-rém, de ferramentas de controle dedesempenho. Rodrigo Ribeiro deSouza, da Norske, destaca que,assim como nos outros parâmetros,o sistema também evoluiu no méto-do de avaliação do desempenhodas transportadoras.

Antes, quando o pool foi formaliza-do, a avaliação se limitava ao aumen-to ou perda do volume carregado.Agora, foram escolhidos outros aspec-tos para avaliação, como a pontuali-dade na carga e descarga e índice decaminhões de frota própria, pois exis-te uma cláusula contratual que esti-pula que 80% da frota sejam da trans-portadora ou de agregados, no siste-ma de terceiros controlados.

“Estes são itens que determinamum processo de penalização ou pre-miação financeira. As transportadorasse esforçam ao máximo para atingiras metas, porque se forem penaliza-das terão de reconstruir o programade bonificação até voltar a ganharuma premiação, o que demora no mí-nimo três meses”.

Para ilustrar essa explicação, ele dácomo exemplo uma empresa que emjaneiro não cumpriu as metas e, porisso, foi penalizada em 5%. “Supo-nhamos que no mês seguinte ela pon-tue muito bem, mas como foi penali-zada antes, não ganhará bônus, ape-nas não sofrerá nenhum desconto.Em março, se ela continuar com essebom desempenho, vai receber umadicional de 3%, em abril de 4% e so-mente em maio, ela atingirá o bônusmáximo. Isso, é claro, se mantiver apontuação alta”.

Marcos Isaac faz questão de enfati-zar que esse sistema de remuneraçãode fretes pode ser aplicado em qual-quer área de negócio, bastando ape-nas que sejam feitos ajustes para ade-quá-lo ao perfil do setor. Ele pode serusado até em operações altamente de-dicadas, como no pátio interno deuma usina siderúrgica, onde há a ne-cessidade de movimentar grandesquantidades de carga dentro da plan-ta. “Todos precisam ter em mente quea viagem que o caminhão não fizerhoje, não fará nunca mais. Portanto,a adoção de ferramentas baseadas emavaliações técnicas e financeiras é achave para manter um sistema equili-brado e eficiente, proporcionandoganhos para todos”. �

Fátima Cardoso

Modus: (11) 5506-2730Norske: (41) 3340-2081


NONONONO

APromat 2007 - Feira Internacio-nal de Movimentação de Mate-riais e Logística aconteceu em

Chicago, Estados Unidos, entre 8 e 11de Janeiro passado. A feira teve lugarnos salões do McCormick PlaceSouth, com 80 mil m

2de área, abri-

gando 750 expositores e recebendo 35mil visitantes de mais de 90 países.

De acordo com John Wolfsinger, doMHIA (Material Handling Institute ofAmérica), que promove o evento, os vi-sitantes estão mudando os seus progra-mas de visita, usando os dois ou trêsdias no local de forma mais planejada,fazendo contatos com os expositoresou assistindo a palestras técnicas.

O arranjo e a localização dos produ-tos expostos estão cada vez mais orien-tados para seguir a disposição da cadeiade suprimentos e incluir o processo in-tegrado com todos os seus componen-

tes: máquinas, softwares, etc, que fa-zem parte da solução integrada dos pro-blemas e estão previstos nas áreas dosCentros de Conhecimento.

As soluções apresentadas na Pro-mat 2007 estavam distribuídas porquatro Centros de Conhecimento:Componentes e Manufatura, Distri-buição e Entrega, Tecnologia da Infor-mação e Montagem e Logística. Sur-preendentemente, não houve centroseparado para RFID neste ano, apesardo crescimento previsto na NA’ 2006.

Além das soluções apresentadasnos estandes, a Feira incluiu ativida-des educativas que foram divididasem três grupos: Fórum Executivo; Prê-mios de Produtividade; e SemináriosCurtos de Chão de Feira (de 45 minu-tos cada, 15 minutos a mais que nasedições anteriores). Nos cinco auditó-rios do chão de feira da Promat 2007

EVENTO

Promat 2007 mantém a tradiçãoEvento reúne a indústria da movimentação de materiais nos Estados Unidos e atrai visitantes do mundo todo

Marco Fagim

(eram quatro em 2006) foram apre-sentados 69 seminários gratuitos.

O Fórum Executivo

No Fórum Executivo, foram apre-sentados três casos de sucesso de em-presas e executivos que decidiram mel-horar as suas próprias organizações,aplicando princípios da administraçãoenxuta (lean principles), motivação emuito trabalho para crescer e melhorar.

C. J. Buck, presidente da Buck Kni-ves, cuja família fabrica canivetes efacas há mais de cem anos, faturaUS$ 40 milhões e fabrica mais de ummilhão de facas por ano. Buck conce-beu e executou um plano estratégicode três anos que incluiu a transferên-cia da fábrica para um outro estado.

Já Herb Spivak, vice-presidenteexecutivo da New Balance, administratodas as operações da fabricante de tê-nis, que inclui cinco fábricas nos EUA,fabricando seis milhões de pares doproduto por ano e empregando milpessoas. Nos últimos 11 anos, a parti-cipação no mercado aumentou 800%e a produção aumentou quatro vezes.

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Dan Ariens, presidente e CEO daAriens Company, também apresentousua experiência. Desde 1933, a empre-sa fabrica e vende equipamentos paracortar grama, jardinagem e ainda pararemoção de neve. Tem cerca de 900empregados e uma produção diversifi-cada a partir de uma única fábrica,que exporta para mais de 67 países.

Após cada apresentação, houvemuitas perguntas específicas a cada umdos presentes. Uma delas, entretanto,aplicou-se a todos, e gerou repercussãodentro e fora do auditório. Perguntadosobre quais as razões para manter umarenovação de produtos tão agressiva, opresidente da Buck Knives respondeu:“uma só e tem cinco letras: China”. E aresposta não se aplica só ao ouvintesdos Estados Unidos.

Os prêmios de produtividade

Os Prêmios de Produtividade sãoconcedidos anualmente pela revistaModern Materials Handling às empresasque tenham feito progressos significa-tivos nas suas operações, através demovimentação de materiais. Das vinteempresas avaliadas durante 2006, trêsforam selecionadas pela sua capacida-de de prestar serviços de alto nível.

Categoria Distribuição – Em pri-meiro lugar foi eleita a empresa Bur-lington Cdat Factory. A Burlington éuma empresa de varejo de artigos devestuário e para o lar, cujas vendaschegam a US$ 3 bilhões por ano,

através de 365 lojas distribuídas em42 estados. A fim de atender às neces-sidades de crescimento, após 46 anosde atuação, a empresa passou de umúnico CD para uma rede com quatrounidades, localizadas em Burlington(NJ), Bristol, PA (leased), Edgewater(NJ) e San Bernardino (CA).

Todos os CDs podem atender atodas as lojas e foram introduzidas tec-nologias avançadas que permitem aosfornecedores marcar a entrega por loja,diretamente. A organização transfor-mou-se numa máquina eficiente, frutode uma evolução gradativa de concei-tos e de uma integração entre os con-sultores, o pessoal da empresa e um

grupo de implementação formado porexecutivos jovens, bem treinados econhecedores das operações e sistemas.

Categoria Armazenagem – o se-gundo lugar coube à Mercedes Benz,EUA. Quando a Mercedes Benz insta-lou-se no país decidiu abrir, na regiãoNordeste, um centro de distribuiçãode autopeças mais produtivo, parasubstituir o desatualizado, em Mary-land. Além disso, estabeleceu um CDMestre Regional, no centro do país,para todas as peças de baixa movi-mentação, e uma nova unidade para adistribuição nos Estados Unidos.

Pelas indicações, a Mercedes atin-giu os três objetivos. O novo CD, deRobbinsville, Nova Jersey, tem maisde 45.000 m

2. Em média envia diaria-

mente 15 caminhões de cargas a 105revendedores, através do OceanoAtlântico e de 800 a 1.200 pacotes defrete aéreo a 230 revendedores inter-namente. A mudança para o novo CDresultou num aumento de produtivi-dade da ordem de 30%, com aumentoda grade de linhas separadas e commenor número de erros.

O novo CD deverá receber todosos itens de baixa rotatividade dos ou-tros três CDs do país. Estes itens são80% dos 160.000 diferentes armaze-nados. Seu sistema de operação estábaseado num conjunto de transporta-dores que desemboca num túnel emtrês níveis, onde os operadores, muni-dos com leitores de código de barras,direcionam as caixas de acordo comas instruções do WMS.

A Mercedes aplicou no novo CD osprincípios de distribuição enxuta. Aeficiência do trabalho também aumen-tou em função da melhoria das con-dições, em comparação com o CD maisantigo, em Baltimore. Atualmente, ainstalação está processando 11.500 li-nhas por dia, contra as 9.500 anterio-res. As peças equivalentes produzidasestão melhorando continuamente.

Categoria Fabricação – Foi eleita aempresa Blum Inc., que distribui e ven-de peças para gabinetes metálicos,principalmente aos mercados de cons-trução de residenciais novas e refor-mas. Em anos recentes o seu mercadodobrou em ambos os segmentos e aempresa foi obrigada a aumentar a suacapacidade para satisfazê-lo. Ela esco-lheu o caminho de ampliar instalaçõesexistentes, através, principalmente, desistemas automáticos.

O coração da empresa, sediada emStanley, Carolina do Norte, tem siste-ma automático de armazenagem ASRS,que guarda componentes, materiaisem processo e produtos acabados emtrês tipos de palete: Euorpallet padrão;um “Blum Pallet” menor, usado paraenviar componentes em contêineres; eum Blum Box com o tamanho aproxi-mado de ¼ de palete, que armazenacomponentes. Os três utilizam os por-ta-paletes, indistintamente.

Para expandir o sistema, a Blum adi-cionou três corredores novos de prate-leiras, com 19 metros de altura (80 pés)aos seis corredores existentes, aumen-tando a capacidade de armazenagem de12.500 posições-palete para 18 mil.

Em 2001, somente a armazenagemfoi automatizada e os outros processoscontinuaram normais. Hoje, o embar-que dos produtos também está meca-nizado. Os paletes deixam as estaçõesde separação em transportadores de ro-los que os transportam, etiquetam eembalam em plástico flexível, e então,os levam até as posições de armazena-gem para embarque do sistema ASRS.

As novidades e evolução nos EUA

Apesar de continuar a prática de umúnico fabricante fornecer todo o equi-pamento para um projeto, eliminandoo consultor com experiência genérica eobtendo maior independência, obser-vou-se o aparecimento do “system inte-

grator” em alguns projetos das empre-sas, o que já é algum progresso.

Continua a evolução acelerada nasempilhadeiras. Quase todas as gran-des marcas estão apresentando ver-sões com motores de corrente alterna-da que não têm escovas de carvãonem coletores e, portanto, têm vanta-gens na manutenção.

A grande novidade em empilha-deiras é o aparecimento do primeirovendedor ao público de baterias à ba-se de hidrogênio. Trata-se da LittleOne, que vai vender as células da Hy-drogenics, da Hydrogen, para serem

usadas em empilhadeiras CAT. Atual-mente, as baterias já estão sendo tes-tadas em empilhadeiras da Hyster, nosEUA, e Linde, na Alemanha.

“A vida tem sido ótima; a vida con-tinua a ser boa, mas vai andar mais de-vagar daqui a pouco”. Foi o que disseBrian McNamara, diretor-executivo doMHIA, para descrever a sua própria vi-da, no discurso anual sobre a situaçãoda indústria, na reunião da empresa,falando também da indústria de movi-mentação de materiais (MaterialsHandling Industry – MHI).

O faturamento desta indústriacresceu 14,7% em 2006, atingindo umtotal de U$ 25,8 bilhões. Mas estima-se que o crescimento será menor nospróximos anos: em torno de 6,5% em2007, sendo de 8% em 2008.

Como a maior parte das indústrias,a de movimentação de materiais é cí-clica. O mercado atingiu o pico no seuciclo atual e está percorrendo a desci-da na curva de crescimento. Mas asnotícias podem ser boas, porque os pi-cos sempre são mais altos que os an-teriores nas curvas de subida. Outraboa notícia é que o MHIA tem acom-panhado estas curvas há muito tempoe dificilmente se engana.

A próxima Feira da MHIA está pro-gramada para 28 de abril de 2008, emCleveland, Ohio. �

Maiores informações: www.mhia.org

Marco Antonio Fagim CEO da Intermanagers/Interware

Tel.:(11) [email protected]

Todas asmarcas deempilhadeirasapresentaraminovações


PRODUTO

Os carregadores para bateriastracionárias da série DIB-T, fabrica-dos pela Dieletro, têm controleeletrônico linear que atua sobreum conjunto de potência compos-to de transformador isolador, indu-tor e ponte retificadora controladacom tiristores.

O sistema de carga e equali-zação de tensão automática ocorreem dois estágios, o controle de cor-

rente é eletrônico em todo o processo e o tempo pro-gramado para recarga é de oito horas. Para maior se-gurança, ele conta com indicadores visuais de equipa-mento “ligado”, “em segundo estágio”, “falta de fase”,“bateria invertida”, “agitador eletrolítico ligado” e“eletroválvula ligada”. Estão disponíveis modelos mo-nofásicos e trifásicos. (11) 6911-2048

Carregadores para bateriasDIB-T, da Dieletro

A Myers, multinacional norte-americana detentora de marcas comoBuckhorn e Akro-Mills, lança no Bra-sil a família de caixas RKLT. Fabrica-das em polipropileno em alta pressão,

são intercambiáveis e adequadas ao segmento metal-me-cânico, como montadoras, seus fornecedores, ferramentei-ros, prestadoras de serviços de estamparia e fundições.

Os cinco modelos em lançamento são o 4315 (400 x300 x 150 mm), com fundo reforçado; o 4147 (400 x 300x 150 mm), com fundo liso; e os 6429 (600 x 400 x 280mm), 6432 (600 x 400 x 320 mm) e 10.428 (1.000 x 400x 280 mm), disponíveis com fundo reforçado ou liso. Astampas estão disponíveis em duas configurações opcio-nais: a 4030 é utilizada nos dois primeiros modelos e a6040 nos outros três.

As caixas são mais leves e custam menos do que as de-mais caixas KLT, mantendo a resistência com melhoraproveitamento de espaço. Elas são produzidas nas coresazul clara e escura, amarela, laranja, verde, cinza e preta.(19) 3847-9993

Caixas RKLT, da Myers

A Scania coloca à disposição dasempresas que atuam em setores como

construção civil e exploração florestal e canavieira o caminhão pesado fora-de-estrada P 310 6x4, para o peso bruto total (PBT) de até 28,5 toneladas. A novi-dade destina-se à operação em canteiros urbanos, movimentação de cana-de-açúcar em composições veiculares mais leves e serviços de apoio.

O caminhão possui motor de 9 litros, 310 cavalos de potência e torque de1.550 Nm entre 1.100 e 1.300 rpm. O P310, 6x4, pode tracionar configuraçõesdo tipo Romeu e Julieta graças à suspensão traseira por molas trapezoidais, doiseixos de tração e chassi reforçado. O veículo apresenta, ainda, escapamentovertical, entrada de ar alta para o motor e pára-lamas em peças únicas. Háopções de cabina simples ou leito, tomada e força para caixa de mudança, ar-condicionado e diferentes níveis de acabamento interno. Outros opcionais são:o freio auxiliar hidráulico Scania Retarder – com potência de 650 KW (871 hp)– e a tomada de força para a caixa de mudanças. (11) 4344-9333

Seguradoras, gerenciadores de risco, transportadoras, operadoreslogísticos e profissionais autônomos têm à disposição uma nova fer-

ramenta destinada ao rastreamento de cargas: o Blob, criado pela Easy Track, em-presa brasileira que desenvolve produtos e serviços na área de telecomunicações.

O aparelho conta com a tecnologia Super LBS – Location Based Services quepermite ao usuário aplicar soluções personalizadas baseadas na localização geo-gráfica da carga. A transmissão de dados é realizada a partir de antenas celula-res. A visualização do veículo via internet é possível graças ao software online co-mercializado junto à solução. O produto, de tamanho reduzido e baixo peso,possui bateria com duração de até dez dias. O Blob pode ser inserido direta-mente na carga transportada, instalado na carreta do caminhão ou ser utilizadojunto ao motorista. (11) 4003 2562

Aparelho para monitoramentoterrestre, da Easy Track

Caminhão P310,tração 6x4, da Scania

Os galpões de lona da Vulcan permitem até milmetros quadrados de área coberta, com pé direitode até sete metros e altura central de 13 metros einstalação em até três dias. A flexibilidade e isenção

de impostos são algumas das vantagens para quem o adota como solução de ar-mazenagem, visto que este tipo de estrutura não é considerado área construída,podendo ser locada e remanejada de um local para o outro.

Os galpões podem ser instalados em qualquer tipo de piso, preferencialmentenivelado, e suportam ventos de até 120 km/h. A lona utilizada para a cobertura éimpermeável e possui tratamento contra raios UV. Além disso, é antichama, an-tifungos e antimofo e permite iluminação natural, com a utilização de lonatranslúcida. A estrutura é feita de ferro galvanizado e tem expectativa de vida útilde cinco a oito anos. (11) 4784 9000

Galpão de lona, da Vulcan

A Siemens apresenta ao mercado ocomputador de bordo da família Fleet Ma-nager, o FM 300, indicado para a aplicação

em veículos leves, comerciais e pesados. O gerenciador possuitecnologia GPS/GSM, que possibilita a comunicação tantocom a central de gerenciamento de frota instalada no cliente,como remotamente, via web.

O sistema GPS permite o rastreamento do veículo e a indi-cação, através de mapas, da posição exata em que ocorreuuma ação, como excesso de velocidade, rotação ou direção pe-rigosa. Registra também a data e hora do início e fim de cadaviagem, distância percorrida, velocidade e rotação máxima domotor em cada trecho, tempo parado e período em movi-mento. Os dados coletados geram relatórios gerenciais deacordo com os parâmetros estabelecidos para cada cliente. Ogerenciador possui, ainda, um sistema que permite a liberaçãoou bloqueio da partida. De acordo com pesquisas realizadaspela companhia, a utilização do produto reduz o consumo decombustível em até 15% em veículos leves e a segurança na di-reção pode aumentar em até 90%. 0800-77 00107

Gerenciador de frota FM 300,da Siemens

A Autotrac ofereceaos seus clientes, des-de o último mês de ja-neiro, o Logcenter,uma ferramenta de in-ternet que fornece in-formações sobre todasas etapas da viagem. Com ela, o embarcador podesaber, por exemplo, em que parte do trajeto está ocaminhão, se o baú foi aberto, se ocorreram para-das desnecessárias e se há atrasos ou adiantamen-tos, proporcionando previsões de chegada online.

O diferencial do produto destacado pela com-panhia é a possibilidade de o embarcador obter asinformações sem a necessidade da intermediaçãode um gerenciador de risco. O produto é destinadoàs transportadoras que possuem a tecnologia derastreamento desenvolvida pela Autotrac, não ha-vendo interface com outros sistemas oferecidos nomercado. 0800-70 12345

Site para acompanharviagens, da Autotrac


A ORGANIZAÇÃO EM REDE

Adefinição clássica de tecnologia mostra que ela é aciência com sentido econômico, a aplicação do conhe-cimento científico, ferramentas, técnicas e ações para

transformar materiais e informação em bens e serviços. Já ainovação atua sobre a mudança na tecnologia, lastreada porum desinteresse das maneiras anteriores de fazermos as coisas.

Então, respeitados os princípios de viabilidade técnico-econômica, a inovação faz-se presente quando encontramosuma tecnologia melhor para realizar uma tarefa, melhorarum produto ou um serviço.

As realidades brasileira e latino-americana nos mostramque a organização voltada à inovação não é comum nagrande maioria das empresas nos mais diferentes segmentos.A cultura defensiva ainda está enraizada em muitas delas,permeada pelo discurso do “eu sei e faço tudo”.

Não podemos nos esquecer de uma regra muito interes-sante: a empresa nem sempre conhece tudo e o cliente nemsempre está certo. Além do mais, enquanto a tecnologiaevolui – e nós estamos sentados sobre nossa teoria defensi-va – nossos clientes seguem desenvolvendo novas necessi-dades e requerimentos.

Outro princípio básico da inovação ensina que os produ-tos e serviços não são sucessos para sempre. Com raras ex-ceções, os ciclos de vida de produtos e serviços não se esten-dem mais por décadas e décadas. Ao contrário, a vida útil dosque chegam ao mercado tem decrescido ao longo dos anos.

Vejam só que dado perturbador: a Product DevelopmentManagement Association (PDMA), renomada entidade volta-da à gestão de desenvolvimento de produtos, mostra esta-tisticamente que a maioria dos projetos nunca chega aomercado. Além disso, os que chegam apresentam um índicede falhas entre 25% e 45%. E a cada sete novas idéias de pro-dutos, quatro são desenvolvidas e somente uma faz sucesso.

Será que estamos atentos a este cenário e movimentos domercado? Qual a lição que podemos trazer para o nosso dia-a-dia da logística, nos serviços e processos dos quais somosresponsáveis?

Provavelmente muitos entenderão que esta realidade nãocircunda as atividades que desempenham – ou os serviçoslogísticos que oferecem ao mercado. Mesmo porque váriasorganizações ainda fundamentam o seu sucesso e a sobre-vivência na estratégia pura de sucateamento de preços. Umroteiro míope, caseiro e com olhar de curtíssimo prazo. Estáprovado que nos médio e longo prazos este modelo denegócio sucumbe. Pensar em custos e preços competitivos é,

Pedro Francisco Moreira

"Não há nada tão prático como uma boa teoria. Qualquerboa teoria deve ser simples". Dr. Aaron Shenhar - Professor doStevens Institute of Technology/Estados Unidos.

GALERIA DO CONHECIMENTO

sim, uma estratégia eficiente e que deve ser preservada, poisé bem diferente do sucateamento.

Mas é preciso também buscar caminhos alternativos paraa sustentabilidade dos nossos negócios. Para tanto, devemosestar atentos e promover o desenvolvimento de uma culturaorganizacional voltada para a inovação. Precisamos estimu-lar nosso raciocínio e sermos mais críticos em nossas ativi-dades e com relação aos serviços que oferecemos ao merca-do. Seria como praticar aqueles jargões de “sair da caixa”, dever a “floresta de cima”, ou seja, ser mais analítico.

Para isso, temos de começar a melhor observar as necessi-dades de nossos clientes ou processos de trabalho. Há que sesaber mensurar o conhecimento requerido e disponível, bemcomo conseguir formas de convertê-lo para nossas apli-cações. Devemos aqui respeitar as análises de viabilidade tec-nológica, econômica, os recursos financeiros e humanos ne-cessários, entre outros pontos.

Por fim, não podemos perder de vista o rumo da gestão or-ganizacional, no qual se deve buscar o balanceamento entreas idéias criativas dos colaboradores, o impacto nos resulta-dos e, mais importante, o momento certo de atender às ne-cessidades dos clientes e mercado. �

Quantas vezes saímos da caixa?

O PAC e a presidênciaO Programa de Aceleração do Crescimento tem gerado

grande expectativa, pois o país precisa crescer, gerar empre-gos e elevar o nível de vida do brasileiro. Há que se encararo plano com otimismo, mas convém também manter ospés no chão. Afinal, entre tantas necessidades, há excepcio-nais gargalos logísticos a serem eliminados e esses obstácu-los são tão sérios que, dando certo o PAC, pode haver um“apagão” exatamente pelo raquitismo da infra-estrutura. OPAC acena com investimentos públicos, notadamente eminfra-estrutura, engenharia fiscal de longo prazo, melhorado sistema tributário e estímulo ao crédito e financiamento.

ELOS

Pedro Francisco Moreira Presidente do Conselho de Administração da Associação Brasileira deMovimentação e Logística (ABML) e diretor-geral da CHEP do Brasil.

E-mail: [email protected]

[email protected]

Planejamento Logístico Integrado. 20e 21 de março. Gerência de Custos Lo-gísticos. 10 e 11 de abril. Gestão deCompras e Fornecimento. 17 e 18 deabril. Todos no Rio de Janeiro, RJ. Infor-mações e inscrições: Centro de Estudosem Logística (CEL) do Coppead/UFRJ.Tel.: (21) 2598-9812cel@centrodelogistica.com.brwww.centrodelogistica.com.br

Indicadores de Performance Aplicadosà Logística. 20 de março. Gestão Com-petitiva de Suprimentos. 30 de março.Distribuição: Integração de Armazena-gem e Transportes. 9 de abril. Todos emSão Paulo, SP. Previsão da Demanda. 21de março. Boas Práticas no TransporteRodoviário de Cargas. 29 de março.Planejamento Logístico Integrado. 5de abril. Todos em Campinas, SP. Orga-nização e informações: Cebralog.Tel.: (19) [email protected]

NACIONAL

Decisões Logísticas. 20 de março. Di-reito Marítimo e o Comércio Inter-nacional. 29 e 30 de março. Afreta-mento Marítimo. 30 e 31 de março.Todos em São Paulo, SP. Realização eInformações: Trainmar.Tel.: (13) [email protected]

Armazenagem e Logística para Au-ditores Internos da Lei Sarbanes-Oxley. 20 de março. A Lei Sarbanes-Oxley na Armazenagem e na Logís-tica – Setor Elétrico. 21 de março. To-dos em São Paulo, SP. Organização einformações: Chermont Engenharia eConsultoria.Tel.: (11) 3803-8900 [email protected]

Sistema Kanban. 20 de março. 5S –Serviços Administrativos. 9 de abril.Set-up rápido. 17 de abril. Todos emSão Paulo, SP. Organização e infor-mações: Fundação Vanzolini.Tel.: (11) 3541-3789, ramal 18

Tel.: (11) [email protected]://forum.ecrnet.org/

Salão Internacional da MovimentaçãoIndustrial – Salão dos Meios, Sistemas eServiços Integrados para a Logística e oTransporte. 9 a 12 de maio, Bolonha, Itá-lia. Promoção: Associazione Italiana Sis-temi di Sollevamento, Elevazione e Mo-vimentazione – AISEM. Informações:www.fieremostre.it

SIL 2007 – Salão Internacional daLogística e da Manutenção. 5 a 8 de ju-nho, Barcelona, Espanha. Organização einformações: Consorci de la Zona Francade Barcelona.www.silbcn.com/sil/

INTERNACIONAL

SITL – Salão Internacional de Solu-ções Logísticas. 27 a 29 de março, Paris,França. Organização e informações: Re-ed Exhibitions.Tel.: (11) 5502-7272www.salon-sitl.com

Hannover Messe 2007 – Feira Mundialda Indústria e Automação. 16 a 20 deabril, Hannover, Alemanha. Organiza-ção: Deutsche Messe AG. Informaçõesno Brasil: Hannover Fairs no Brasil.Tel.: (11) [email protected]

Congresso ECR Europa. 8 a 10 demaio, Milão, Itália. Informações no Bra-sil: ECR Brasil.

AGENDA


Simulação Logística. 22 de março. Diag-nóstico Logístico. 27 e 28 de março. Co-mo Planejar Estrategicamente. 9 e 10 deabril. Movimentação e Armazenagem deMateriais. 16 e 17 de abril. Todos em SãoPaulo, SP. Informações: Log Intelligence.Tel.: (11) 3285-5800treinamento@logintelligence.com.brwww.logintelligence.com.br

Gestão de Frota de Veículos. 22 e 23 demarço, Rio de Janeiro, RJ. Formação emLogística Aplicada. 24 de março a 26 demaio. Introdução à Logística. 24 demarço. Logística Operacional. 27 demarço. Todos em São Paulo, SP. Reali-zação e informações: Ceteal.Tel.: (11) [email protected]

WMS – Sistema de Gestão de Arma-zéns. 22 e 29 de março, 5, 12 e 19 deabril. Todos em São Paulo, SP. Infor-mações: Uniconsult.Tel.: (11) 5535-0885www.uniconsult.com.br

Process Simulator: Simulação em Visio.26 de março. Diminuindo o Erro nasPrevisões de Venda e Demanda – Fore-castPro. 2 de abril. Planejando e Otimi-zando CDs com o CDSim – Simulação.9 de abril. ProModel/Service Model/MedModel Básico. 16 a 18 de abril. Fo-recast Pro Standard & XE. 20 de abril.

AGENDA

ANUNCIANTES DA EDIÇÃO

Todos em São Paulo, SP. Organização e in-formações: Belge Engenharia e Sistemas.Tel.: (11) [email protected]

Introdução à Simulação com Arena. 16 a18 de abril. Decisões Logísticas com Are-na. 19 e 20 de abril. Todos em São Paulo,SP. Organização e informa-ções: Paragon.Tel.: (11) [email protected]

Pós-Graduação e Longa Duração

CBA Ibmec em Logística – curso de pós-graduação lato sensu. Carga de 360 horas,distribuídas em aproximadamente 12 me-ses. Próxima turma: maio de 2007. BeloHorizonte, MG. Organização e infor-mações: Ibmec Minas Gerais.Tel.: (31) [email protected]/mg

MBA em Logística Empresarial. Carga de432 horas. Próxima turma: 11 de abril. SãoPaulo, SP. Informações: Fundação GetulioVargas – FGV.Tel.: 0800 [email protected]/mba-sp

Seminários, Feiras e Conferências

Simpósio Supply Chain. 21 e 22 de mar-ço, Caesar Business Faria Lima, São Paulo,SP. Organização: Ciclo.Tel.: (11) 6941-7072ciclo@portalsupplychain.com.brwww.portalsupplychain.com.br

III Maratona de Supply & DemandChain Management. 17 a 19 de abril,WTC Hotel, São Paulo, SP. Organização:Associação Brasileira de e-business.Tel.: (11) [email protected]://www.ebusinessbrasil.com.br/supply/

Intermodal South America 2007. 24 a 26de abril. Transamérica Expo Center. SãoPaulo, SP. Organização e informações:DMG World Media.Tel.: (11) 3815-9900www.intermodal.com.br

II Fórum Internacional de Tecnologia daInformação Aplicada à Logística &Supply Chain. 16 e 17 de maio, Hotel So-fitel, São Paulo, SP. Organização e infor-mações: Centro de Estudos em Logística(CEL) – Coppead/UFRJ.Tel.: (21) 2598-9812cel@centrodelogistica.com.brwww.centrodelogistica.com.br

DHL . . . . . . . . . . . . . . . .87Dipack . . . . . . . . . . . . . .12Engesystems . . . . . . . . .24Exp. Araçatuba . . . . . . .4ª capaExp. Brilhante . . . . . . . .109Exp. Limeira . . . . . . . . .101Fort Paletes . . . . . . . . . .58Forttes Pneus . . . . . . . . .20GKO . . . . . . . . . . . . . . . .09Golden Cargo . . . . . . . .2ª capaHyster . . . . . . . . . . . . . .107Hyva . . . . . . . . . . . . . . .35Indemetal . . . . . . . . . . .58Indusfilme . . . . . . . . . . .66Intermodal . . . . . . . . . . .111Intrupa . . . . . . . . . . . . . .44Isma . . . . . . . . . . . . . . .103J. Fassina . . . . . . . . . . . .30

Águia Sistemas . . . . . . . .41AGV Logística . . . . . . . .sobrecapaArtama . . . . . . . . . . . . . .104Artmóveis . . . . . . . . . . .99Assine Tecnologística . .113Bertolini . . . . . . . . . . . . .16Bomi Brasil . . . . . . . . . .3ª capaBrasilmaxi . . . . . . . . . . .93BT . . . . . . . . . . . . . . . . .91Cargolift . . . . . . . . . . . .19Cargomax . . . . . . . . . . .100CEL / Coppead . . . . . . .83Ceva Logistics . . . . . . . .11 e 13Columbia . . . . . . . . . . . .06 e 07Comercial Rodrigues . . .67Consmetal . . . . . . . . . . .29Crowmatec . . . . . . . . . .45Dabo / Clark . . . . . . . . .27

Quality Soluções . . . . . .64Rentank . . . . . . . . . . . . .102Retrak . . . . . . . . . . . . . .57Rodagás . . . . . . . . . . . . .92Saur . . . . . . . . . . . . . . . .31Savik . . . . . . . . . . . . . . .108Somov . . . . . . . . . . . . . .55SSI Schaefer . . . . . . . . . .51Tecnologística Online . .112Top Flex . . . . . . . . . . . . .25Tópico . . . . . . . . . . . . . .85Trelleborg . . . . . . . . . . . .43Vale do Rio Doce . . . . . .59Vulcan . . . . . . . . . . . . . .23Watts Pneus . . . . . . . . . .28Yale . . . . . . . . . . . . . . . .49

JobLog . . . . . . . . . . . . . .36 e 37Jungheinrich . . . . . . . . .17Keepers . . . . . . . . . . . . .62Libra Terminais . . . . . . .97Log Intelligence . . . . . . .12Marcamp . . . . . . . . . . . .14Marimex . . . . . . . . . . . .105Memphis . . . . . . . . . . . .26Michelin . . . . . . . . . . . .15Movicarga . . . . . . . . . . .33MKS . . . . . . . . . . . . . . .106Myers . . . . . . . . . . . . . . .65Nautika . . . . . . . . . . . . .53Pamcary . . . . . . . . . . . . .21PLM . . . . . . . . . . . . . . .56Prado Chaves . . . . . . . . .106Prêmio Volvo . . . . . . . . .05Psion Teklogix . . . . . . . .63

Veja agenda completa de cursos, seminários, MBAs e demais eventos no:www.tecnologistica.com.br/site/5,1,53.asp

revista tecnologística - ed. 136 - 2007

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