revista tecnologística - ed. 124 - março - 2006

LOGÍSTICA - MOVIMENTAÇÃO - ARMAZENAGEMEMBALAGEM - TRANSPORTE - INFORMÁTICA APLICADA

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT -ANO XI - Nº 124 - Março 2006

www.tecnologistica.com.br

Movimentação:Movimentação:terceirização em altaterceirização em altaVeja tabela com as principais empresas de locaçãoVeja tabela com as principais empresas de locação

Entrevista:Giuseppe Chiellino fala das

tendências do mercado eda venda da TNT Logistics

Mesquita eDow Brasil:

terceirização traz controle totaldas operações logísticas

SUM

ÁR

IOSUMÁRIO

MERCADOAs novidades do mercado brasileiro de

logística estão nesta seção

06

ENTREVISTAGiuseppe Chiellino, diretor-geral para a

América do Sul da TNT Logística, falacom exclusividade à Tecnologística

36

ESPECIALO segundo levantamento do mercado

de terceirização da movimentação, quevem crescendo a taxas superiores às de

venda de equipamentos no País

66

AGENDAOs principais cursos, seminários, feiras eeventos do setor estão em nossa agenda

112

ARTIGO 96

CEL/COPPEAD Artigo de Leonardo Julianelli fala dosmotivadores para implementação de

iniciativas de colaboração no processode planejamento da demanda

82

TECNOLOGIA 90

PRODUTOS 110

Os professores Darli Rodrigues Vieirae Miguel Letenski Neto analisam as

dificuldades de se implementarprocessos precisos de previsão devendas na cadeia de suprimentos

Coopercarga traz segurança e agilidadedos processos em seu novo CD aoadotar a solução de WMS da Store

Veja o que o mercado oferece de melhor emais novo em produtos, serviços e

sistemas voltados à logística

OPINIÃO 102

Capa:Fernanda Masini

Com linguagem simples e direta, oconsultor Francisco Tabajara de Brittomostra a diferença entre um operadorlogístico e uma empresa de transporte

ORGANIZAÇÃO EM REDE 106Pedro Moreira entrevista o Professor Lino

Rodrigues Filho, que fala sobre a necessáriaintegração do marketing com a logística

EVENTO 104CEL/Coppead realiza em maio, em São Paulo,

fórum internacional de tecnologia da informaçãoaplicada à logística e ao supply chain

LOGÍSTICA FISCALNa segunda parte da reportagem, falamosdos facilitadores da logística fiscal, como

o sistema Linha Azul, os aeroportosindustriais e a figura do OTM

44

E-COMMERCE 108Destaque para os resultados da primeira

pesquisa sobre o cenário do supply chaine ações colaborativas nas empresas

brasileiras, realizada pela AssociaçãoBrasileira de e-business

TERCEIRIZAÇÃODow Química terceiriza sua logística de

importação com a Mesquita, conquistandoas principais metas do projeto inicial

56

04 - Revista Tecnologística - Março/2006

EDITORIAL

Pu bli ca re Edi to ra Ltda.www.pu bli ca re.com.br

Di re to resShir ley Si mão

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Jor ge Ro ber to Si mãojor ge@pu bli ca re.com.br

Ano XI - N.º 124 - Março/2006www.tec no lo gis ti ca.com.br

Re da ção, Ad mi nis tra ção e Pu bli ci da deRua Hum ber to I, 281

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Edi to raSil via An tu nes Ma ri no - MTb 18.556

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ReportagemFlávio FreitasAiuri Rebello

RevisãoMirtis de Aguiar Vallim

Arte An to nio Car va lho de Fa ria Ne to

Fernanda Masini

Pu bli ci da deAlessandra AmadeiElá dia San JuanOdail Caproni

Ar gen ti naV. y V.S.R.L.

Mon ta ñe ses 2161 - 4.º “D” (1428) Bue nos Ai res - Ar gen ti na

Tel./Fax: (0054 11) 4788-5531

Pe rio di ci da de Men salCir cu la ção Na cio nal

Con se lho Edi to rial

An to nio Bol za ni; An tô nio Gal vão No vaes;An tô nio L. de Car va lho; Ar thur A. Hill; Cé -sar La val le; Hu go Yos hi za ki; Mar cos Isaac;Pe dro F. Mo rei ra; Rui Ávi la; Ruy Piaz za Fi lho;Wal ter Zinn.

A Re vis ta Tec no lo gís ti ca não se res pon sa bi li zape lo con teú do dos ar ti gos as si na dos, bem co mope las opi niões emi ti das pe los en tre vis ta dos. Re -pro du ção to tal ou par cial per mi ti da, des de queci ta da a fon te. Re gis tra da no 1.º Car tó rio deReg. de Tit. e Doc. sob n.º 219.179, nos ter mosda Lei n.º 5.250/67 (Lei de Im pren sa). Mar caRe gis tra da IN PI n.º 818.454.067.

Ti ra gem au di ta da pe loAs so cia da à

ISSN 1678-8532

A escolha é suaNeste número, trazemos a segunda edição de nosso Panora-

ma de Locadores e Terceirizadores de Equipamentos de Movi-mentação. Atividade em crescimento no País, tem feito surgirempresas voltadas exclusivamente a ela e tem também impul-sionado a venda de equipamentos – principalmente empilha-deiras –, crescendo muito mais que a venda pura.

Além da análise do mercado, a tabela com as principais em-presas que atuam neste setor será – como os outros “Panoramas” publicadospela Tecnologística – de grande ajuda para o mercado, tanto o compradorquanto o vendedor, ajudando o usuário a escolher seu fornecedor e servindode vitrine para quem oferece o serviço, que se torna cada vez mais sofistica-do e complexo.

A matéria mostra que, no rastro da locação pura e simples de equipamen-tos, os fornecedores acabam tomando conta de toda a movimentação docliente, fazendo inclusive o planejamento das operações. Bem dentro do espí-rito da terceirização.

E, tão certo quanto as águas de março, vêm os impostos. Publicamos a se-gunda reportagem de nossa série sobre Logística Tributária, um tema que temtirado o sono e a paciência de muita gente. Como nem só de desgraças vive ohomem, mostramos o que tem sido feito para desatar o nó da burocracia fis-cal, como o sistema Linha Azul, os aeroportos industriais, as remessas ex-pressas e o Operador de Transporte Multimodal (OTM).

Ainda dentro das análises do mercado logístico brasileiro e internacional,temos a excelente entrevista de Giuseppe Chiellino, diretor para a América doSul da TNT Logistics, um dos maiores operadores logísticos do mundo. Comsua franqueza habitual, ele fala das perspectivas do mercado, do crescimen-to da TNT e da venda da divisão de Logística do grupo, outro tema que temdeixado o segmento em suspense.

Dois ótimos cases, da Coopercarga com a Store Automação e da Dow Bra-sil com a Mesquita Soluções Logísticas, mostram que, a despeito das dificul-dades, as empresas se preocupam em aperfeiçoar sua logística para prestarserviços cada vez melhores aos seus clientes.

Em abril tem mais. Boa leitura e até lá.

Shirley Simão


MERCADO

ASKF Logistics Services,braço de operação lo-gística do grupo sue-

co, acaba de iniciar no Brasila oferta de serviços de arma-zenagem, distribuição e ge-renciamento de transportepara clientes externos. A di-visão de logística no Brasilteve o seu lançamento oficialem dezembro e o início dostrabalhos aconteceu em fe-vereiro, mas a previsão é queas operações comecem so-mente no segundo semestredeste ano. “Não é um serviçoque pode ser implementadoimediatamente, por enquan-to estamos na fase dos projetos”, afir-ma Alessi Gabriel Braga, coordenadorde Logística da empresa do Brasil.

No final da década de 1990, a SKFcriou na Europa uma divisão de logís-tica para cuidar exclusivamente destasoperações, mas somente para o pró-prio grupo. Após um período de doisanos, abriu-se a experiência para osclientes externos. Hoje, a SKF Logis-tics Service conta com 1.200 emprega-dos e 28 centros de distribuição (CDs),e realiza embarques para 50 milclientes-destino em 170 países e 30mil linhas de pedidos diários. A di-visão de logística está presente noBrasil desde 2000, mas até então sóeram feitas as operações para opróprio grupo.

“Nós percebemos que algunsclientes globais que já utilizam osserviços de nossa divisão tinham a ne-cessidade de utilizá-la aqui”, explicaBraga. “E também identificamos co-

mo oportunidade o fato de haver umasérie de empresas no Brasil que co-meçaram a realizar exportações, masque acabavam tendo dificuldade naoperação logística na Europa, EstadosUnidos e Ásia”, completa.

O foco no Brasil está voltado para omercado automotivo, como empresasque fabricam partes, peças e aces-sórios, ou seja, produtos com perfilsemelhante aos fabricados pela SKF. Ogrupo desenvolve rolamentos, equi-pamentos de monitoração de con-dição de máquinas e ferramentas demanutenção, além de soluções parauma manutenção pró-ativa, a fim deeliminar falhas em equipamentos.A sua linha de produtos e soluçõesé composta ainda por bombas d’água,kits de polias e tensionadores de cor-reia, atuadores hidráulicos e cruze-tas, entre outros. “Não temos exper-tise para produtos que necessitam decuidados especiais, como alimentos e

químicos”, explica Braga.A expectativa da SKF

Logistics Services no Bra-sil é faturar R$ 15 mil-hões/ano nos próximoscinco anos. Para alcançaresse objetivo, a divisão delogística do grupo suecoconcentrará ainda asações em empresas quepossam utilizar toda aestrutura de distribui-ção que a divisão oferecena Europa.

As multinacionais quenecessitam de suporte lo-gístico em território na-cional também poderão

beneficiar-se da infra-estrutura. “Te-mos 14 mil m2 de capacidade de ar-mazenamento no nosso CD, localiza-do em Barueri (SP), além de contarcom parceiros em todo o País que po-dem realizar a distribuição inter-modal”, completa Braga. O principalparceiro para as operações de arma-zenagem é o Grupo Martins, que rea-lizará basicamente as operações de in-teligência do armazém (operacional),enquanto as funções administrativasestarão sob responsabilidade da SKF.

Na Europa, as empresas que já uti-lizam os serviços do grupo obtiveramuma redução de custo operacional ede inventário entre 30% e 40%. Mir-ka, Saint-Gobain, Goodyear, Legris eRockwell Automation são alguns dosclientes da SKF. �

SKF: (11) 4619-9100

Divisão logística da SKFinicia operações no Brasil

Foco do grupo está nas empresas do mercado automotivo

Braga: crescimento das exportações trouxe novas oportunidades

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As empresas de navegação e lo-gística Maersk Sealand e P&ONedlloyd anunciaram, dia 12

de fevereiro, o novo nome para suasoperações integradas: Maersk Line,marca adotada imediatamente em es-cala global, embora a integração totaldas empresas só deva estar concluídano próximo mês de junho. Tambémfoi anunciado que os serviços logísti-cos integrados das duas empresas iráoperar sob a marca Maersk Logistics.

Em agosto de 2005, a Maerskadquiriu a P&O num negócio deaproximadamente US$ 3 bilhões e,desde então, as empresas vêm trabal-hando na integração dos negócios eopera-ções. A nova identidade dosnavios da P&O e sua integração à fro-ta aconteceram ao longo de fevereiroe a maioria dos serviços conjuntos de-verá estar disponível já neste mês demarço, segundo informou a empresa.

A Maersk tem sede mundial em Co-penhague, na Dinamarca e a sede bra-sileira é na cidade de São Paulo. NoBrasil, atende aos portos de Rio Grande(RS), Itajaí e São Francisco do Sul (SC),Paranaguá (PR), Santos (SP), Rio de Ja-neiro, Vitória, Salvador, Recife, Pecém(CE), Belém e Manaus. Ela opera com700 funcionários locais e seu principalexecutivo no País é Kim Gadegaard.

A fusão das duas criou um dosmaiores grupos de transporte maríti-mo de cargas conteinerizadas e logísti-ca porta-a-porta do mundo, com cercade 18% do mercado mundial de nave-gação. Ele atinge a 125 países, com 35mil funcionários e mais de cem milclientes globais de segmentos varia-dos. O faturamento global em 2004,considerando-se os negócios da

Maersk Container Business e da P&ONedlloyd, somou US$ 22,6 bilhões.Do Brasil, oferece saídas semanais pa-ra os principais portos da América doNorte, Oriente Médio e África, e ameta é fazer, ao longo de 2006, 46 milescalas em nível mundial.

Com a união, a empresa passa acontar com mais de 500 navios porta-contêineres, com capacidade total decarga de 1,3 milhão de TEUs, incluin-do o S-Type, com capacidade para setemil TEUs. A empresa possui ainda 1,4milhão de contêineres, entre dry-bo-xes, reefers e tipos especiais, opera ter-minais próprios, caminhões e trens.Ela é uma das líderes em transportemarítimo de cargas conteinerizadasrefrigeradas e perecíveis.

A Maersk Line oferece um escopogeográfico e um leque de serviços maisamplo, desenhado para otimizar as ro-tas, oferecendo aos clientes maior flexi-bilidade, com mais freqüências e redu-ção de transit times. Como um suportea seus serviços, oferece ainda soluçõesde e-business que permitem aos clientesfazer pesquisas, levantar preços, fazeroperações de booking, carregamento erastreamento das cargas, além de ver,preencher e aprovar documentos detransporte e ter acesso a reportes.

Desde fevereiro, a Maersk Line es-tá oferecendo dois novos serviçosque ampliarão a cobertura para aCosta Leste dos EUA, Golfo do Mé-xico, América Central e Caribe,ampliando as oportunidades no co-mércio global para os importadorese exportadores. �

Maersk Line: 0800 7029971

Sob novo nomeMaersk Line integra negócios da Maersk Sealand e

P&O Nedlloyd e cria gigante do transporte marítimo


MERCADO

OExpresso Araçatuba realizou,no dia 21 de janeiro, a primei-ra viagem para exportação de

carga pela ponte binacional sobre o RioAcre, inaugurada no mesmo dia e queune as cidades de Assis Brasil, localiza-da no Estado do Acre, e Iñapari, no Pe-ru. Há onze anos transportando cargaspara o Peru, a empresa transportoumangueiras de alta pressão em doiscaminhões para Puerto Maldonado,cidade localizada a cerca de 230 qui-lômetros de Iñapari. “Ficamos muito

satisfeitos e orgulhosos de participardesse momento. Este é um sonho rea-lizado, já que o Expresso Araçatuba in-veste e acredita na integração sul-ame-ricana há mais de dez anos”, afirmaOswaldo Dias de Castro Jr., diretor-ger-al da empresa.

Com a inauguração da ponte, a em-presa acredita que as dificuldades parao transporte de cargas na região di-minuirão. Na época da seca, os cami-nhões pequenos conseguiam atraves-sar esse trecho por dentro do rio echegar com a carga do outro lado. Naépoca de chuvas, a carga era colocadaem um barco em Assis Brasil e, quandochegava à outra margem em Iñapari,precisava ser levada numa carroça deboi até os caminhões peruanos.

“A maior dificuldade era realmen-te atravessar o Rio Acre. Com a nova

ponte, o tempo e os custos da empre-sa neste trecho cairão muito, além deconseguirmos levar carga direta-mente até Puerto Maldonado”, expli-ca Castro Jr..

A ponte binacional tem 240 met-ros de comprimento e faz parte de umprojeto de integração do Brasil, viaAcre, com o Oceano Pacífico. Em2005, foi lançada a pedra fundamen-tal para a construção da Rodovia In-teroceânica, que terá 1.009 km entrea cidade de Iñapari e os portos marí-timos peruanos de Ilo, Matarani e SanJuan. Quando concluída, a rodoviaterá extensão total de 2.600 km,sendo os demais 1.591 km já finaliza-dos dentro do Brasil, nos Estados doAcre, Rondônia e Mato Grosso. �

Expresso Araçatuba: (11) 3622-2800

Exportação binacionalExpresso Araçatuba realiza primeira exportação

entre Brasil e Peru pela ponte binacional

AHP Brasil fechou, em janeiroúltimo, um acordo de distri-buição com a CDC Brasil,

distribuidora a revendas especializa-da nos segmentos de automação co-mercial, AIDC (Identificação e Cole-ta Automática de Dados) e mobili-dade corporativa. Com a parceria, aCDC oferece às suas revendas queainda não contam com produtosHP a possibilidade de incluir assoluções da gigante de tecnologiaem seus portfólios. A CDC contacom cerca de 3,5 mil revendas ati-

vas e atende a empresas especializadasem automação, integradores de solu-ções e desenvolvedores de softwares.Agora, passa a distribuir produtos daHP voltados para o mercado de au-tomação, como desktops, notebooks,servidores e handhelds.

“A HP espera, com essa parceria,aumentar sua capilaridade atravésdeste canal específico do mercado deautomação”, comenta Silvino Lins,diretor de Marketing de Canais da HPBrasil. Segundo Alexandre Conde, di-retor da CDC, o objetivo da parceria é

completar o portfólio de soluçõesdos atuais revendedores com as lin-has de produtos da HP e, com isso,aumentar o faturamento destes. Emcontrapartida, a HP obtém umapenetração maior no mercado aten-dido pela CDC.

“A parceria possibilita aos canaischances de desenvolver novos negó-cios. Além disso, poderemos oferecera nossos clientes produtos de quali-dade inquestionável e garantia deatendimento por todo o Brasil. Como acordo, conseguimos agregar valorpara a HP enquanto aumentamos areceita dos revendedores”, comentao diretor da CDC. �

CDC Brasil: 0800 7030073

HP e CDC Brasil fechamacordo de distribuição

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Depois do México, agora a Áfricado Sul importa da VolkswagenCaminhões e Ônibus brasileira

o modelo do Consórcio Modular, vi-gente na planta da montadora em Re-sende (RJ). No modelo organizacionalda planta de linhas de montagem ins-talado no Brasil, empresas parceirasvão para dentro da planta da monta-dora e efetuam internamente a pro-dução das partes (módulos) que irãocompor o veículo. A montagem final eo controle de qualidade ficam por con-ta da Volkswagen.

Na África do Sul, a empresaMzantsi Truck & Bus ficará responsáv-el pela linha de montagem da monta-dora alemã. Ela foi escolhida comoparceira pela Volkswagen Caminhõese Ônibus na nova planta que estásendo construída na cidade de PortElizabeth. A operação deve entrar emfuncionamento até o final de 2006.“Nos sentimos orgulhosos desse pio-neirismo, não só levando a produçãomodular para outras fábricas, mascontribuindo para a integração de umpaís. Temos a certeza de que a marcachega à África do Sul para ficar, a ex-emplo do que ocorre hoje em mais de30 mercados fora do Brasil”, afirmaRoberto Cortes, CEO da VolkswagenCaminhões e Ônibus.

A Mzantsi cuidará da operação emanutenção da linha de montagem,enquanto a Volkswagen tomará contada operação logística, do controle de

qualidade e da comercialização na re-de de concessionários autorizados.Quando estiver em pleno funciona-mento, a expectativa é que a fábricade Port Elizabeth produza até milunidades ao ano.

Segundo Gastão Rachou, gerenteExecutivo de Planejamento do Produtoda Volkswagen Caminhões e Ônibusdo Brasil, o modelo sul-africano fun-cionará de forma um pouco diferentedo brasileiro. Enquanto em Resendesão sete empresas parceiras dentro daplanta da montadora, cada uma re-sponsável pela produção de um con-junto do veículo final, em Port Eliza-beth a Volkswagen terá apenas aMzantsi como parceira interna, quemontará os veículos com módulosprontos importados de Resende, comochassis, motores, eixos e suspensões.

Desde setembro de 2005 a Volkswa-gen da África do Sul já comercializatrês modelos de ônibus Volksbus, im-portados completos do Brasil: o VW9.150, o VW 17.210 e o VW 18.310.A fábrica de Port Elizabeth irá montarestes mesmos três modelos de ônibus.Futuramente, também serão montadosmodelos da linha de caminhões Cons-tellation. A principal modificação emrelação aos produtos brasileiros é adireção do lado direito, como exigeo mercado local. �

Volkswagen: 0800 195775

Consórcio ModularVolkswagen do Brasil exporta modelo de produção

para a África do Sul

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AAesa, uma das distribuidoras damarca Clark no Brasil, iniciou oano com a venda de nove má-

quinas para a Transportadora Mauá,além de três empilhadeiras Clark para aCargill, fechadas no final de 2005.

Na Mauá, especializada no transpor-te e distribuição na região do ABC (SP),as máquinas servirão para a expansãodo serviço de locação de empilhadeiras,operação recém-inaugurada pela em-presa, como explica Carlos AlbertoAmante, gerente Comercial da Mauá:“Nós já tínhamos cinco máquinas daAesa dentro das instalações de umcliente na cidade de Rio Grande da Ser-ra (SP), para o qual prestamos serviçosde transporte. Eles solicitaram a locação

de empilhadeiras e iniciamos o novoserviço há cerca de 90 dias. Outrosclientes começaram a solicitar as máqui-nas e decidimos ampliar o serviço.”

Todas as novas empilhadeiras são acombustão e, dos nove modelos, setetêm capacidade de 2.500 kg e dois de3.000 kg. O valor da compra é de apro-ximadamente US$ 260 mil e as empi-lhadeiras serão utilizadas para opera-ções externas nas plantas de dois clien-tes: um, de Ribeirão Pires (SP), recebeuquatro máquinas; o outro é uma opera-dora logística localizada no ABC pau-lista, que receberá cinco máquinas paraoperar em seu centro de distribuição.

A Aesa concretizou, ainda no finalde 2005, a venda de três empilhadeiras

Clark novas para a Cargill, em operaçãode valor não divulgado. São três mode-los: uma CMP 70L, uma CMP 30L euma CMP 25L. As duas últimas foramentregues no ato da compra. Já a CMP70L, que é um modelo especial, foi fei-ta sob encomenda e foi entregue àCargill em fevereiro. A máquina possuicapacidade máxima de 7.000 kg, cabinefechada e ar condicionado, pneus su-perelásticos e torre Triplex 244.

Tanto a CMP 70L como a CMP 30Lsão para a operação da Cargill no Teag(Terminal de Exportação de Açúcar doGuarujá). Já a CMP 25L foi entre-gue para a operação da Cargill emItumbiara (GO). �

Aesa: (11) 4978-1466Cargill (11) 3488-1466

Transportadora Mauá: (11) 4543-8000

Vendas Aquecidas


AÁguia Sistemas, empresa especializada na fabricaçãode equipamentos para movimentação e armaze-nagem, acaba de concluir um ciclo de investimentos

iniciado no começo de 2005, no qual foram consumidos re-cursos da ordem de R$ 9 milhões, que lhe possibilitaramaumentar a capacidade produtiva em cerca de 80%. Segun-do Rogério Scheffer, diretor-presidente da Águia Sistemas,os investimentos foram voltados primordialmente a trêsáreas que representavam gargalos para a empresa: as linhasde pintura e de corte e o espaço físico das instalações.

Na linha de corte, foi integrada uma nova máquina decorte longitudinal de chapas planas (Sliter), uma blan-queteira – equipamento de corte transversal contínuo deprecisão – e uma máquina de corte automático de tubos.Também foi montada uma nova linha de pintura, maisflexível e econômica, e incorporadas duas perfiladeiras euma pontadeira automática, equipamento de solda por in-dução. As instalações da área de expedição da empresaforam ampliadas em três mil m2.

A nova linha de pintura entrou em funcionamento emfevereiro e consumiu cerca de R$ 2,5 milhões. Já os equipa-mentos da linha de corte foram entregues em agosto de2005 e custaram por volta de R$ 3,5; e a ampliação do es-paço físico, concluída em dezembro, saiu aproximada-mente por R$ 1,5 milhão.

Além disso, também foram realizados investimentos emdesenvolvimento e tecnologia. “Esse investimento possuium aspecto de produtividade e, conseqüentemente, de com-petitividade. Você produz mais e mais barato. Todo o proje-to está relacionado a um desenvolvimento estratégico geralda empresa. A expectativa agora é grande”, afirma Scheffer.

A Águia Sistemas pertence ao Grupo ASA Participações,com atividades em infra-estrutura de logística, refloresta-mento e produtos químicos, e possui um faturamentoanual de R$ 180 milhões. �

Águia: (42) 3220-2666

Águia Sistemas foca investimentos naeliminação de gargalos e praticamente

dobra capacidade produtiva

Capacidade ampliada

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Com a terceirização da sua áreade comércio exterior iniciadaem março do ano passado, a

AGA, que produz e comercializa ga-ses industriais e medicinais, con-seguiu diminuir em dois dias o de-sembaraço aduaneiro de mercado-rias como cilindros, tanques, gases,peças e equipamentos. Antes da con-tratação dos serviços da Gefco, ope-radora logística do Grupo PSA (Peu-geot-Citroën), as cargas permane-ciam, em média, seis dias presas naalfândega; hoje, são liberadas emcerca de quatro dias, um ganho deaproximadamente 30% em eficiên-cia. O departamento de ComércioExterior da Gefco do Brasil, por meioda filial de Logística Internacionalde São Paulo, responde pelas ativi-dades de importação e exportação.

Em média, são realizados dez em-barques mensais de importaçãopelas vias aérea, marítima e rodo-viária. A carga é importada das filiaise fornecedores da AGA na Suécia,Alemanha, Estados Unidos e Suíça, esegue para as unidades da empresano Rio de Janeiro, São Paulo, Bahia eMinas Gerais. As exportações sãofeitas, em menor volume, para Ar-gentina, Uruguai, Chile e Peru.

“A terceirização do serviço nostrouxe uma redução de custos e au-mentou a agilidade em todo proces-so, desde a chegada da carga até suaretirada na alfândega, e permitiu arapidez na entrega dentro do prazoestabelecido”, afirma Paula Sandrini,compradora Sênior da AGA. Na ver-dade, o trabalho da Gefco começaquando a empresa acompanha todoo processo de importação, desde asaída da carga no exterior, ou seja, o

pick-up no fornecedor da AGA. Real-iza então o transporte internacional,executa a liberação na alfândega noBrasil e faz a logística de entregarodoviária até o local designado. Emconseqüência desse trabalho, foi pos-sível reduzir o tempo entre a chega-da e o desembaraço da mercadoria,com a preparação prévia do processode importação, e agilizar as opera-ções com a antecipação do valor donumerário, ou seja, a AGA já sabequanto precisará ter em caixa pararealizar o pagamento antes de a mer-cadoria chegar.

“A liberação de uma mercadorianão é necessariamente o que apareceno porto ou no aeroporto. Anterior-mente, a declaração de importaçãoera preparada somente no momentoem que a mercadoria chegava, o quedificultava a operação”, explicaAngélica Barbosa, diretora de Logís-tica Internacional da Gefco. “Agoranos preocupamos desde o momentoem que a fatura é preparada no exte-rior, para que seja possível a reduçãodo tempo. Em alguns casos, cheg-amos inclusive a um ganho superiora 30% em outras operações”, com-pleta a executiva. Para ganhar temponeste processo, a Gefco elaborou car-tilhas para alguns fornecedores daAGA, em diversas línguas, na qualexplica a eles como preparar um em-barque para o Brasil, já que cada paístem exigências específicas para im-portação/exportação. �

AGA: (11) 4197-3456Gefco: (21) 2103-8100

Desembaraço agilizadoGefco reduz em 48 horas liberação de carga da AGA

ABysoft, empresa especializadano desenvolvimento de softwa-res para comércio exterior, ob-

teve um crescimento financeiro de34% em 2005 em comparação a 2004.Em relação ao volume de produtos eserviços comercializados, a empresaregistrou um crescimento de 56%, ín-dice 25% superior à meta programada.

“Firmamos um acordo com a JP-Morgan Chase Vastera, que possibili-tou a comercialização do módulo detransmissão ao Siscomex Exportação,o RE for Win para os clientes usuáriosdo produto TradeSphere Exporter”,conta Edneia Moura, diretora da By-soft. “Além desta importante aliança,

foi assinada a parceria com a Infocon-sult Informática, para a qual inte-gramos nosso produto DD Gip Litecom a Tecweb; consolidamos a nossaparceria com a RM Sistemas e con-quistamos, ainda, uma parceria inter-nacional para desenvolvimento desoluções com a empresa argentinaFulfill Technology”, completa.

Também contribuiu para o cresci-mento da empresa o lançamento denovos produtos, como o DD Doc, paradigitalização de dados da importação,e o i-Nota, produto em tecnologia Ja-va que permite a recuperação dos pro-cessos registrados no sistema orienta-dor da Secretaria da Receita Federal

e a emissão da nota fiscal de entrada.Para 2006, a expectativa é de um

crescimento de 50% na comerciali-zação de produtos e serviços sobreo resultado de 2005. Para atingir es-te objetivo, a empresa conta com aabertura do mercado argentino. Esteano, a Bysoft planeja ainda colocarno mercado toda a linha i-Global, umsistema modular desenvolvido na tec-nologia Java para operar com bancode dados SQL ou Oracle, que contem-plará as necessidades do Prestadorde Serviços Aduaneiro e do Importa-dor e Exportador. �

Bysoft: (11) 5583-3336

Bysoft cresce 34% em 2005

ALibra Cubatão, empresa da Libra Terminais, realizou,no final de janeiro, testes com uma nova máquinapneumática para consolidação de café a granel. O

teste foi realizado no terminal da empresa em Cubatão (SP),onde será implantado o Recinto Especial para DespachoAduaneiro de Exportação (Redex), especializado na ar-mazenagem e consolidação de cargas para exportação. Emparceria com a Marine Comércio Exterior, foram consolida-dos dez contêineres do exportador Unicafé com a novamáquina. A carga embarcou no navio Libra Rio, da LykesLines, no dia 4 de fevereiro.

O equipamento foi adquirido no final do ano passado daPinhalense S/A Máquinas Agrícolas, empresa especializadana fabricação de máquinas destinadas ao processamento decafé e outros produtos. Durante os testes, as sacas de caféforam abertas e despejadas numa moega, de onde o produ-to foi elevado por um sistema de esteira e canecas e ar-mazenado em um silo, que alimenta o carregadorpneumático. O carregador soprou o café para dentro docontêiner, que havia sido previamente forrado com umsaco de polipropileno. O contêiner foi consolidado, fecha-do, lacrado e pesado para confirmar a quantidade de grãos.

A principal vantagem na utilização deste equipamentoé o maior aproveitamento do contêiner. “Pelo sistemaconvencional, são acondicionados manualmente de 300 a320 sacas. Já pelo sistema a granel, são 360 sacas”, explicaAlan Lear, diretor Comercial e de Logística da Libra Ter-minais. Lear lembra ainda que a máquina é capaz de mis-turar diferentes tipos de grãos para atender às exigênciasdo mercado externo. �

Libra Terminais: (11) 3071-3606

Libra Terminais inauguramáquina pneumática

para exportação a granel

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ASucos Goody, empresa mineirafabricante de sucos prontos parabeber, assinou um contrato de

dois anos com a Cesa Logística para adistribuição de seus produtos em todo oBrasil, a partir de janeiro. A operadoraoferecerá soluções de armazenagem in-tegrada, distribuição e transporte das em-balagens Tetra Pak de 200 ml e de umlitro, e das latas de 330 ml dos sucos demanga, goiaba, pêssego, abacaxi, mara-cujá e uva, nas versões tradicional e light.

Após a produção dos sucos na plan-ta localizada na cidade de Ubá (MG), acarga é transportada em frota própriada Cesa até o seu CD em Contagem(MG). “A Sucos Goody passou a teruma filial dentro do nosso CD, comdois funcionários. Um deles exerce afunção de coordenador da filial, tantopara as operações quanto para a ad-ministração, e o outro é responsávelsomente pela emissão das notas fis-cais”, afirma Eduardo Amaral, gerente

Co-mercial da Cesa. A partir da emis-são da nota, toda a separação da carga,contratação da frota, carregamento doca-minhão, distribuição e entrega dasmercadorias são de responsabilidadeda operadora.

Para tanto, a Cesa Logística estrutu-rou um planejamento especial que en-globa diversos pontos de vendas, desdeas grandes redes de supermercados atéos pequenos comerciantes. Atual-mente, a fabricante de sucos contacom 14 distribuidores localizados so-mente no interior de Minas Gerais emais 25 espalhados em oito Estados(SP, RS, ES, RJ, MT, MS, DF e GO).

Além desses 39 distribuidores, a ope-radora também assumiu as operaçõespara o mercado de pequeno varejo daRegião Metropolitana de Belo Horizon-te e para os auto-serviços nos Estadosde Minas Gerais, São Paulo, Rio de Ja-neiro e ainda na Região Centro-Oeste.

“Nós procuramos a Cesa porque éum operador logístico bem localizado,com armazéns e CDs em todo o Brasil.Foi a empresa que nos passou segu-rança para realizar a operação, que nosfornece o compromisso de entrega nasdatas corretas, com menos de 24 horasapós a venda”, afirma Gustavo Mesqui-ta, diretor administrativo e de Logísticada Sucos Goody.

Para receber os novos produtos, aoperadora realizou alterações no sis-tema WMS e executou uma reorgani-zação do layout do CD. “Tivemos quecadastrar todos os produtos da Goody:hoje, são 51 SKUs”, afirma Amaral. Foidisponibilizada ainda uma área dedica-da para o novo cliente, equivalente amil posições-palete, mas variável deacordo com o período.

A Sucos Goody iniciou as atividadesem novembro de 2003 na planta de


MERCADO

Sucos Goody fecham contrato com Cesa Logística

Empresa mineira de sucos prontos implementa distribuição em todo o País

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A5 Estrelas Logística fechou oano de 2005 com um cresci-mento de 15% em relação a

2004 e alcançou um volume de ne-gócios de R$ 90,6 milhões, contra osR$ 78,8 milhões no ano anterior, umaumento de R$ 11,8 milhões. Em2004, a empresa havia crescido 4,5%em relação a 2003.

Segundo Carlos José Salvino, di-retor-executivo da 5 Estrelas, o au-mento da infra-estrutura de arma-zenagem e da frota própria de trans-porte foi fundamental para alcançareste crescimento. “Em 2005, con-seguimos negociações mais rentá-

veis com os clientes, além daracionalização e otimização comfornecedores e o aumento de produ-tivida-de”, afirma Salvino.

Ainda segundo o diretor, em 2005a empresa investiu R$ 4 milhões naaquisição de dez cavalos mecânicos e20 semi-reboques, além de ter am-pliado a infra-estrutura de armazena-gem das filiais de São Paulo, Teresinae Recife. Para 2006, a 5 Estrelas prevêinvestimentos na ampliação da estru-tura de atendimento das filiais de SãoPaulo, Rio de Janeiro e Aracaju. �

5 Estrelas: (11) 2142-5825

5 Estrelas cresce 15% em 2005Ubá, com a produção de polpa de fru-ta para outras fábricas de suco. A en-trada no mercado de sucos prontos sedeu em 2005 e até hoje já foram in-vestidos R$ 15 milhões na empresa. “Aestratégia era dominar a produção dapolpa – a base da bebida – e depois par-tir para o suco pronto”, afirma FelipeMesquita, diretor financeiro da Goody.

O lançamento dos sucos ocorreuno início do mês de julho passado emseis Estados, em embalagens cartona-das. Hoje, a capacidade de produçãototal é de 2,5 milhões de litros men-sais e a empresa segue ainda com avenda da polpa para outros fabri-cantes de sucos. �

Cesa: (31) 2191-3500Goody: (31) 3225-9898

Foi assinado no dia 30 de janeiro,em Frankfurt (Alemanha), umacordo entre a Agência de Pro-

moção de Exportações e Investimen-tos (APEX-Brasil) e três entidadesalemãs para a abertura de um centrode distribuição para produtos bra-sileiros na cidade, nos moldes do CDaberto em maio passado em Miami(EUA). As entidades participantes doprojeto são responsáveis pela atraçãode investimentos, desenvolvimentoeconômico e promoção institucionalda cidade de Frankfurt e região.

Para os exportadores brasileiros, aagência disponibilizará um espaço de1.500 m2 para armazenagem de mer-cadorias, realização de reuniões e show-rooms. Em paralelo, serão organizadosseminários e roadshows para divulgar,junto às empresas brasileiras, as vanta-gens de integrar o centro e para orga-nizar o processo de adesão ao CD.

Os representantes das empresas ins-taladas terão suporte operacional e ad-

ministrativo in loco para o desem-baraço de mercadorias. Para atender àdemanda, um profissional brasileirocontratado pela APEX-Brasil fará ogerenciamento do centro e dará orien-tação aos empresários. A agência acre-dita que, após uma permanência de 12a 18 meses nesses locais, as empresasadquiram experiência suficiente para,segundo o plano de negócios de cadauma delas, se estabelecer no mercado.

As únicas empresas que nãopoderão participar desse projeto sãoaquelas que trabalham com produtosperecíveis ou que exigem acon-dicionamento especial, já que o es-paço não conta com estrutura de re-frigeração, e os exportadores que ne-gociam commodities e produtos agranel, pois o objetivo da agência é es-timular a venda de produtos commaior valor agregado.

As providências para criação de umasubsidiária da APEX-Brasil na Alema-nha, que será responsável pelas ope-

MERCADO


APEX inaugura CD para produtos brasileiros na AlemanhaEspaço de 1.500 m2 estará disponível para exportadores brasileiros

rações do CD, já se encontram em an-damento e a previsão é de implantaçãoaté abril. Para 2006, está prevista aindaa implantação de um CD em Portugale a reinauguração do CD de Dubai, nosEmirados Árabes Unidos.

A APEX informa que já dispõe deuma carteira de cem empresas interes-sadas em se instalar no CD e o setorcalçadista confirmou a intenção de re-alizar, no próximo mês de maio, umarodada de negociações com importa-dores e distribuidores alemães.

As empresas interessadas no projetodevem procurar a APEX e terão de pa-gar pelo uso da área, a exemplo do queacontece nos EUA, mas o valor não foidefinido ainda. No caso de Miami, asempresas pagam US$ 500 como taxade adesão, que posteriormente é ressar-cida, e US$ 800 por mês para utilizara área e contar com assessoria técnicae operacional. �

APEX: (61) 3426-0202

ANTT divulga primeiros resultadosdo Registro do CaminhoneiroQuantidade de empresas habilitadas foi a maior

surpresa do relatório, mas NTC contesta os números

Oprimeiro diagnóstico do setorde transporte rodoviário decargas no País foi apresenta-

do, no início de fevereiro, pela Agên-cia Nacional de Transportes Terrestres(ANTT). Neste primeiro relatório, foipossível identificar a distribuição es-pacial da frota de caminhões nas di-versas regiões do Brasil, a área deatuação dos operadores, a idade mé-dia da frota e a sua composição portipo de veículo. Até janeiro estavaminscritos 746.139 transportadores,sendo 631.960 autônomos, 113.643empresas e 536 cooperativas, soman-do uma frota total de 1.434.888 veícu-los habilitados ao transporte rodoviá-rio de cargas.

Estes são os primeiros resultadosobtidos desde a implantação do Reg-istro Nacional de TransportadoresRodoviários de Carga (RNTRC), inicia-da em junho de 2004. O registro é acertificação, de porte obrigatório, paraa prestação do serviço de transporterodoviário de cargas por empresastransportadoras, cooperativas e trans-portadores autônomos do Brasil.

“Uma surpresa interessante quetivemos foi a quantidade de empresashabilitadas. Pensava-se que havia 50mil, mas hoje este número é de prati-camente 115 mil”, afirma Aury deMello Teixeira, superintendente deLogística e Transporte Multimodal daANTT. “43% das empresas têm so-mente um veículo, o que nos leva acrer que os autônomos se transfor-maram em microempresários parausufruir dos benefícios. Este dado nãopôde ser confirmado ainda e, no pró-ximo relatório – que será divulgadoagora em março ou em abril – já tere-

mos esta informação mais depurada”,completa Teixeira.

Com relação à distribuição espacialda frota pelo País, 47% dos veículosestão localizados na Região Sudeste,31% na Sul, 11% na Nordeste, 8% naCentro-Oeste e 3% na Norte. A idademédia dos veículos é de 14,7 anos,sendo que a média dos veículos deautônomos (que representam 56,6%do total) está em 19 anos; os veículosdas empresas (que representam 42,9%do total) estão com nove anos; e osdas cooperativas (que representam0,5% da frota total), com 11 anos.“Constatou-se que a idade média dafrota dos autônomos é o dobro daque-la das empresas, o que mostra umamaior condição de renovação de frotadestas últimas. No entanto, isto nãofoi surpresa para nós”, explica Tei-xeira. Os números relativos ao RNTRCencontram-se no endereço eletrônicoda associação (www.antt.gov.br) e sãoatualizados diariamente.

Metodologia contestada

A Associação Nacional do Trans-porte de Cargas e Logística (NTC) con-testa os números divulgados pelaANTT. A metodologia utilizada para arealização do levantamento é o prin-cipal ponto criticado. Segundo JoãoCarlos Di Giorgi, consultor da NTC,somente deveriam estar cadastradascomo transportadoras as empresasque exploram comercialmente otransporte de cargas, denominadasETC. “Neste total de quase 115 milempresas, muitas não deveriam serconsideradas transportadoras”, expli-ca ele. “Há empresas como as Casas


Bahia, por exemplo, que somente estão autorizadas a faz-er o transporte de suas próprias cargas e não podem locarseus caminhões. Estas são as empresas chamadas TCP, ouseja, transportadoras de carga própria, que não poderiamfazer parte do levantamento como prestadoras de serviçode transporte”, completa.

Outro exemplo de empresa incluída incorretamente nolevantamento como transportadora, segundo Di Giorgi, éaquela que realiza o abastecimento dos seus próprios pos-tos de gasolina: “Estes não podem ser considerados trans-portadores, pois somente realizam o transporte para seuspróprios negócios.” E, finalmente, há a questão dos cami-nhoneiros, já citada pela ANTT como um dado a ser con-firmado: “Algumas empresas exigem que o transportadoragregado constitua uma empresa por questões trabalhis-tas. Eles estão cadastrados como transportadores, mas naprática não o são.”

Segundo Di Giorgi, é difícil apontar o número exato detransportadoras operando no País. Uma das fontes maispróximas à realidade seria o IBGE, que divulgou na suaPesquisa Anual de Serviços de 2003 um número de cercade 43 mil transportadoras rodoviárias de carga. �

ANTT: 0800 610300NTC: (11) 6632-1500

Já estão sendo distribuídos os primei-ros vinte mil exemplares da Cartilhade Prevenção ao Roubo de Cargas,

elaborada pelas polícias Militar e Civildo Estado de São Paulo em parceriacom o Sindisan (Sindicato das Empresasde Transporte Comercial de Carga do Litoral Paulista).O material, que é uma contribuição para empresas eautônomos evitarem roubos, é gratuito.

O Sindisan está distribuindo, através dos Correios, acartilha para sindicatos, empresas e entidades ligadasao transporte de cargas. O objetivo é que as infor-mações cheguem às mãos dos motoristas e que sirvamde apoio nas atividades diárias dos transportadores.Para solicitar um exemplar da cartilha, basta entrar emcontato com o Sindisan. �

Sindisan: (13) 2101-4745

Roubo de CargasComeça distribuição do

1º lote da Cartilha de Prevenção

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Após um ano de interrupção, aMovicarga reatou o contratocom a Varig Log em novembro

do ano passado, mantido desde 1984 einterrompido em 2004 por resoluçãoda nova diretoria da Varig. A operadorajá era responsável por várias operaçõesnesse cliente, que neste contrato tive-ram o escopo ampliado devido ao au-mento na demanda de carga da VarigLog. “Agora, atendemos ao clienteininterruptamente”, explica CristianeIzzo, gerente de Novos Negócios daMovicarga.

A duração do novo contrato é in-determinada, sendo o mínimo de 36meses. A operação realizada pelaMovicarga envolve toda a movimen-tação de materiais, desde o recebi-mento nos aviões até a expedição dacarga previamente separada para osclientes, englobando a despaletizaçãoe a separação, a repaletização e a pre-paração da carga para ser embarcadanas aeronaves. A operadora prestaráserviços somente no terminal de car-gas de Guarulhos (SP), onde as ope-rações são concentradas.

“A movimentação na Varig Log é co-mo na Fórmula 1: não admite falhas”,completa Izzo. “Não pode haver atraso,

o que acarretaria em pesadas multas, etambém não pode haver qualqueravaria do material.” A Movicarga man-tém equipamentos e funcionários pró-prios para esta unidade de trabalho.

E, em janeiro, foi a vez da Kepler We-ber entregar à Movicarga toda a movi-mentação interna de sua nova filialem Campo Grande (MS), projeto queenvolve a locação e a manutenção deequipamentos como empilhadeiras epaleteiras. Para esta parceria, a operado-ra alocou 35 empilhadeiras novas comcapacidades de 2,5, 3 e 4 toneladas(modelos a combustão) e de 1,6 tonela-da (modelos elétricos) para trabalhosna linha de produção e no armazena-mento. Foi instalado também nestaunidade um centro técnico para aten-der às máquinas da frota própria da em-presa, composta de paleteiras e empi-lhadeiras a combustão, e também daMovicarga, um total de 50 unidades,cuja manutenção será feita pela equipeda prestadora de serviços.

A unidade industrial de CampoGrande foi inaugurada em 2004, cominvestimentos de US$ 35 milhões. AKepler valorizou a qualidade de servi-ços da Movicarga, da qual já é clientena filial de Panambi (RS) desde 2003. A

MERCADO

diferença entre as operações é que emPanambi todas as máquinas são daMovicarga e, em Campo Grande, a Ke-pler utilizará também seus própriosequipamentos nas operações.

Com um faturamento da ordem deUS$ 35 milhões, a Movicarga registrouum crescimento de 23% em 2005, re-sultado acima da média anual da em-presa, que vinha sendo de cerca de 15%nos últimos três anos. Os bons resulta-dos espelham os investimentos de R$25 milhões realizados na ampliação dafrota, formação profissional da equipe eTI (tecnologia da informação).

“Empresas nacionais consolidam seunegócio embasadas na experiência coma logística brasileira, bem diferente doque é pontificado nos procedimentosinternacionais. É preciso fazer opera-ções logísticas dentro de peculiarida-des brasileiras, como atuar em dimen-sões continentais, com portos sem in-fra-estrutura, malha viária e ferroviáriasucateadas, além da política tributáriaque torna os caminhos mais longos”,explica Mirian Korn, diretora-geral dafilial São Paulo da Movicarga. �

Movicarga: (11) 5014-2477

Movicarga: novos contratos e bons números

Aimportação de contêineres ba-teu recorde em janeiro desteano no Teconvi (Terminal de

Contêineres do Vale do Itajaí). Foramimportadas, pelo terminal, 3.822unidades, contra 3.137 registradasem dezembro de 2005. A movimen-tação mensal média verificada aolongo do ano passado ficou em tornode 2,7 mil unidades. “Creditamos es-sa mudança às taxas do dólar e aos

benefícios fiscais do governo de SantaCatarina. Em função destes benefícios,muitas empresas estão direcionandonegócios para o nosso Estado”, avaliaAlexandre Heitmann, gerente de Pla-nejamento do Teconvi.

No geral, o movimento de con-têineres no porto cresceu 1,35% emjaneiro com relação ao mês anterior.Foram movimentados 47.618 TEUs noprimeiro mês do ano, em comparação

com os 46.646 TEUs registrados emdezembro de 2005. “Com algumas al-terações operacionais, juntamentecom a liberação da área B e os novosequipamentos que estão para chegar,esperamos, em breve, poder abrir no-vas janelas operacionais, o que irá pro-porcionar maior volume para o Portode Itajaí”, comenta o superintendenteinterino do Teconvi, Márcio Guiot. �

Teconvi: (47) 3341-9800

Importações batem recorde no Teconvi

Aportaria 343, publicada no dia13 de dezembro de 2005 peloMinistério da Saúde tornou

obrigatório o cadastro totalmenteeletrônico de compostos químicosGrau I (Produtos de Higiene Pessoal,Cosméticos e Perfumaria) pelas em-presas junto à Agência Nacional deVigilância Sanitária (Anvisa). A reso-lução determina que todos os produ-tos incluídos nessas categorias sejamidentificados com o Sistema EAN-UCC de código de barras – conhecidocomo GTIN (Número Global de ItemComercial) – no ato de sua inscrição

junto ao órgão, através do site deste.O cadastro destes tipos de produto

já era obrigatório junto à Anvisa, masnão havia a obrigatoriedade da ado-ção do padrão EAN-UCC. Na prática,a portaria representa mudanças na vi-da de poucas empresas do setor, já queboa parte delas já utiliza o código debarras, por ser um padrão internacio-nal que na maioria dos casos é exigidopelo mercado. As empresas do setor quenão seguem o padrão terão até o mês deabril para regularizar a situação de seusprodutos já cadastrados. Novos cadas-tros devem seguir desde já a nova de-

terminação do Ministério da Saúde.De acordo com Ana Paula Vendrami,

assessora de Soluções de Negócios daGS1 Brasil, braço nacional da GS1 In-ternacional, organização multisetorialque organiza o cadastro, utilização epadronização do código de barras namaior parte do mundo, “o interessantenesta resolução é que, se um produtopossui um código de barras registradocom um Número Global de Item Co-mercial (GTIN), cadastrado junto à An-visa, significa que segue todos os pa-drões de qualidade deste órgão regula-dor. Se houver problema com algum pro-duto, através do código de barras é mui-to mais fácil rastreá-lo e identificá-lo”.�

GS1 Brasil: (11) 3068-6229

Cadastro obrigatórioSistema de identificação agora é exigência da Anvisa

MERCADO

ADiferpan, distribuidora gaúchade material de construção e fer-ragens, realizou um investimen-

to de cerca de R$ 120 mil para a insta-lação de 19 coleto-res modelo 730 eseis impressoras térmicas C4 da Inter-mec em seu depósito de quatro mil m2,localizado no Distrito Industrial de Ca-choeirinha (RS).

A venda e a instalação dos equipa-mentos, além do treinamento do pes-soal, foram realizadas pela Solffactor,que comercializa soluções em códigosde barras, redes sem fio e RFID. Os co-letores estão presentes em todas as ope-rações da distribuidora, desde a confe-

Solffactor automatizaprocesso logístico da Diferpan

rência e recebimento de mercadoriasaté a expedição e carregamento.

Antes, a distribuidora enfrentavaproblemas com a falta de espaço paraas mercadorias, pois não conseguia se-pará-las de forma eficiente, o que acar-retava erro no carregamento dos ca-minhões. “Observamos que a automa-ção seria extremamente importantepara o nosso CD. Muitos erros de esto-que e desorganização ocorriam constan-temente e geravam perdas e prejuízos”,explica Michael Cunha, coordenadorAdministrativo e Financeiro da Difer-pan. Simultaneamente, foi adquiridoum sistema de gerenciamento de arma-

zém da FullSoft, que já prestava ser-viços para a distribuidora na automa-ção de força de vendas com palm-tops.

“Houve um aproveitamento da áreado depósito de cerca de 30%, com umamelhor distribuição do espaço para osantigos e novos clientes, e hoje umfuncionário consegue separar cerca de70 pedidos por dia, enquanto antesseparava somente 35”, explica Cunha.“Tivemos novos custos, pois foinecessária a aquisição de etiquetas comcódigos de barras, mas este investi-mento está compensando. Tivemosum ganho de cerca de 30% no fatura-mento da empresa”, completa. �

Diferpan: (51) 3441-9400Solffactor: (51) 3343-3335

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Em visita ao Brasil em meados defevereiro, o fundador e COO(Chief Operating Officer) da

francesa ID Logistics, Pierre Nahon, ti-nha muito o que comemorar. Em qua-tro anos de fundação, a empresa viuseu faturamento mundial crescer maisde dez vezes, passando de 18 milhõesde euros anuais em 2001 para 200 mi-lhões de euros em 2005.

No Brasil, onde entrou em 2002 pa-ra assumir as operações do CD do Car-refour no Rio de Janeiro, os negóciostambém vão bem: a empresa prevê fa-turar, este ano, entre 20 e 30 milhõesde euros no País. Nahon, que estavaacompanhado do diretor Glo-bal deOperações, Michel Vinoche, veioanunciar o início das operações, nestemês de março, de um novo cliente emsua carteira, um grande varejista demateriais de construção cujo nome se-rá anunciado em breve. Além dele, aempresa prospecta mais três clientescom os quais pode iniciar operaçõesainda este ano.

Em julho do ano passado, a ID pas-sou a gerenciar também o CDA (Cen-tro de Distribuição e Arma-zenagem)do Carrefour em Osasco (SP), que pas-sou a ser sua maior operação no mun-do em termos de movimentação. OCD tem 92 mil m2 e nele foram im-plantadas operações de separação porvoice picking, tecnologia que a empre-sa emprega em larga escala pelo mun-do.

Além do Brasil, a ID também man-tém operações na Coréia, China, Tai-wan, Tailândia e nas Ilhas Reunião eMaurício, administrando mais de 600mil m2 de armazéns e geren-ciando to-da a logística dos clientes.

Nahon explica o crescimento pelaproximidade da diretoria da ID comseus clientes. “Os principais execu-ti-vos da empresa estão acessíveis a qual-quer hora”, garante o COO. “Já houveum caso de um cliente em Taiwan pre-cisar da visita de um executivo; comotodos na França estavam indisponí-veis, nós deslo-camos uma pessoa doRio de Janeiro que, no dia seguinte,estava em Taiwan. É isso que nossosclientes buscam”, acredita.

Por isso, ele afirma não estar preo-cupado com os recentes pro-cessos defusões e aquisições que têm resultadoem mega-corporações de logística.“Nós não vamos disputar mercadocom eles”, acredita.

A estratégia do grupo é não ter de-pósitos próprios, alugando ou, prefe-rencialmente, administrando as uni-dades do próprio cliente, como é o ca-so do Carrefour. A empresa foca seusinvestimentos no treinamento dasequipes e na tecnologia, que possibili-ta trazer ganhos reais às operações doclientes.

“Temos condições de acompanharnossos clientes em qualquer lugar domundo e abrir processos integrados àssuas operações. Treinamos as equipespara estarem aptas a trabalhar com atecnologia. Além disso, trabalhamoscom contratos de risco, em que nossalucratividade está diretamente rela-cionada aos ganhos que trazemos pa-ra os parceiros. É claro que daremosmuito mais retorno para eles do queum provedor que trabalhe com remu-neração fixa”, ressalta Nahon. “Alémdo que, trazemos a cultura de utilizara informação para a melhoria das ope-rações. Notamos que, embora muitos

MERCADO

operadores e clientes tenham acessoaos números e informações, poucossão capazes de utilizá-los em seu pla-nos de ação.”

No ano passado, a empresa trans-feriu a base de suas operações bra-si-leiras do Rio de Janeiro para Osasco,na Grande São Paulo, nomeando co-mo diretor-geral para o Brasil NicolasDerouin, de apenas 29 anos, masque há quatro acompanha as ope-ra-ções locais. A ID contratou tam- bémum novo gerente de Desen-volvimen-to Comercial, Rodrigo Ba-celar, comampla experiência no seg-mento.“Nossa política é que as operações decada país sejam feitas por pessoas lo-cais. Assim, no Brasil vamos trabalharcom brasileiros”, afirmou Nahon.

Voice Picking

A ID emprega, nas operaçoes doCarrefour e do novo cliente do setorde construção, a tecnologia de voicepicking para a separação dos produtospara as lojas. O voice picking substituio picking list de papel e os sistemas decomando por luz normalmente utili-zados nos armazéns.

Por meio de um aparelho acopladoà sua cintura, o operador recebe as or-dens e confirma as ações efetuadas emseu headset (conjunto de fone de ou-vido e microfone) por comando devoz. Dessa forma, tem as duas mãos li-vres. A ferramenta melhora a qua-li-dade e a agilidade das operações de se-paração, que revertem num me- lhorabastecimento das lojas, re-duzindoos erros e os custos diretos de confe-rência e controle nas lojas ou de di-vergências no inventário. “Se vocêmultiplica essas entregas por cempontos de venda, qualquer economiagerada é muito grande”, ressalta oexecutivo.

O sistema pode ainda ser pa-rame-trizado para privilegiar a agi-lidade ou

Crescimento consolidadoID Logistics cresce mais de dez vezes em quatro anos e conquis-

ta novos clientes no Brasil

a qualidade da separação, pois o ope-rador pode escolher o ritmo em que oequipamento envia os comandos paraele.

Hoje, a empresa já possui no Brasil200 operadores de voice picking, trei-nados por ela mesma, sendo capaz deiniciar operações utilizando essa tec-nologia com suas próprias equipes.“Esta é uma tendência mundial e que-remos que se desenvolva aqui no Bra-sil também. Queremos sair na frente.O Carrefour estava com receio de ado-tar a tecnologia no início e agora estásuper satisfeito, pois a implantação foium sucesso”, garante Nahon.

A ID trabalha aqui com dois forne-cedores de solução, a ILA Logistics So-lutions, responsável pelo WMS, e aSpencer, representante do coletor devoz. Aproveitando o sucesso do Carre-four, estas empresas também entra-ram no Brasil para dar suporte e disse-minar suas soluções.

O crescimento das operações no va-rejo dão à ID condições de entrar emnovos mercados. Além da armazena-gem, a empresa pretende atuar tam-bém na área de transportes e já temprojetos na Bahia, pretendendo che-gar a Manaus. Com isso, espera redu-zir a participação do Carrefour em seufaturamento no Brasil, que já foi de60%; o objetivo é atingir 27%, comoocorre na França.

A ampliação de mercado é mun-dial. Em 2005, foi criada na Eu-ropauma equipe de 12 pessoas pa- rapreparar a entrada da ID no segmentoda indústria, principal-mente a auto-mobilística, na qual é pouco partici-pativa. �

ID Logistics: (11) 3601-1080

Março/2006 - Revista Tecnologística - 31

CROSS-DOCKING

• Desde janeiro, Monica Passos é a nova gerente de Desenvolvimento de Novos Ne-gócios da McLane, operadora logística norte-americana do Grupo Berkshire Hatha-way, presente no Brasil desde 1997. Formada em Publicidade e Propaganda pelaFIAM-FAAM, a executiva trabalha na área comercial de logística desde 1993 e suaexperiência foi adquirida em companhias como DHL, BAX Global, Grupo Martinse Metropolitan Logística, empresa em que atuou como gerente Comercial. “Hoje, aMcLane tem uma grande presença no segmento de produtos de consumo, como ali-mentos, e a idéia é aumentar a presença nos segmentos de farmacêuticos, cosméti-cos e eletrônicos”, afirma Monica. (11) 2108-8800

• A Exata Logística, empresa do Grupo Arex, acaba de criar a diretoria de Desenvol-vimento de Negócios e contratou Alejandro Bagnati para liderá-la. O novo execu-tivo é formado em Engenharia Mecânica pela Faculdade de Engenharia Industrial(FEI) e pós-graduado em Administração de Negócios pela Universidade Mackenzie.Sua experiência na área foi adquirida em empresas multinacionais como a PenskeLogistics e o Grupo CNF (Emery/Menlo/Vector) e empresas nacionais como a Ar-mazéns Columbia. Ele será responsável pelas áreas Comercial e de Engenharia Lo-gística. “A Exata terá agora uma área de inteligência chamada Engenharia Logística.Antes, este departamento tinha o nome de Projetos, mas agora ele contará com no-vas atribuições, incluindo todo o processo de implantação, avaliação de procedi-mentos e de novas tecnologias para os clientes”, explica Bagnati. (11) 2133-8700

• Carl Hornestam tomou posse na presidência da Volvo Serviços Financeiros Amé-rica Latina em fevereiro. Há mais de 20 anos no Grupo Volvo, Hornestam foi umdos executivos que participaram do processo de implantação da fábrica da Volvo noBrasil em 1977, e foi o primeiro gerente de Recursos Humanos da montadora noPaís. Ele vem atuando na Volvo Serviços Financeiros América Latina nos últimos oi-to anos, dos quais seis anos como gerente de Risco, responsável pelos departamen-tos de crédito, cobrança e jurídico e, nos últimos dois anos, como presidente da di-visão no México. Hornestam desempenhará suas novas funções em Curitiba, sedesul-americana da Volvo, e ocupará o lugar de Simon Davies, que deixa o Brasil de-pois de oito anos para assumir um novo desafio em uma instituição financeira daEuropa. 0800 413033

• Evonir José Kohl assumiu, no dia 16 de janeiro, o cargo de gerente de Captaçãoe Distribuição no Expresso Araçatuba. O novo executivo, de 35 anos, é formado emAdministração de Empresas pela Fundação Universitária Regional de Blumenau etem pós-graduação na área de Tecnologia em Logística pelo Centro UniversitárioUMA, de Belo Horizonte. Kohl começou a trabalhar na área de transporte rodoviá-rio de carga em 1992, mas antes já atuava no segmento de transporte aéreo. Sua ex-periência profissional inclui passagens pela Patrus, na qual ocupou por dois anos ocargo de gerente-geral de Operações, em Belo Horizonte, e pela Águia Branca, em-presa na qual trabalhou por oito anos e cujo último cargo foi de gerente Regionalpara São Paulo e Rio Grande do Sul. Kohl assumiu a posição de Paulo Henrique Ma-riani, que agora está na área co-mercial como gerente de Vendas Regio-nal para


Amazonas, Leste e Interior. (11) 2108-2800

• A ZF Sistemas de Transmissão anuncia anomeação de seu novo diretor de Opera-ções da Divisão ZF Sistemas de Transmis-são. O engenheiro Thomas WalterSchmidt ficará responsável pelas áreastécnicas e de operações da divisão, abran-gendo Engenharia, Compras, Lo-gística,Montagem, Controladoria, Qua-lidade eRH. Schmidt é formado em En-genhariaNaval pela Escola Politécnica da Univer-sidade de São Paulo (USP). A ZF passa porum processo de reestruturação e, até queeste esteja concluído, Schmidt acumularátambém a gerência de negó-cios deTransmissões para Caminhões, cargo queocupa desde 2002. Schmidt ingressou naZF em 1991. Em 1996, assumiu a gerên-cia de Engenharia do Produto, cargo queocupou até maio de 2000, quando setransferiu para a Krupp MetalúrgicaCampo Limpo. Retornou à ZF em 2002,assumindo a gerência da unidade de ne-gócios de Transmissões para Caminhões.0800 194477

• Teutly Correia, 44 anos, assumiu emjaneiro a liderança na unidade de Consu-mo & Manufatura da Accenture Brasil,consultoria global de gestão, serviços detecnologia e outsourcing. Correia tem gra-duação em Física pela Universidade deSão Paulo (USP) e MBA em Finanças pelaFaculdade de Economia e Finanças (Ib-mec) e também pelo International Insti-tute for Management Development, naSuíça. Na empresa há 20 anos, o novo lí-der sempre atuou no setor de Produtos deConsumo. (11) 5188-3000

• Desde o final de janeiro, José RobertoTranjan Júnior é o novo gerente Nacio-nal de Operações da TNT Express. For-mado em Administração de Em-presaspela Universidade Mackenzie e com

pós-graduação em Logística de Trans-portes pela Fundação Getúlio Vargas(FGV), Tranjan atua no seg-mento des-de 1990 e traz em sua ba-gagem passa-gens por empresas como a SpeedpakEncomendas Expressas e o Grupo Beta.Especializado na área de operações e li-derança estratégica, o novo gerentepretende otimizar os serviços domésti-cos de carga aérea e encomendas ex-pressas e maximizar os serviços inter-nacionais. (11) 5564-8850

• Desde o início de fevereiro, a operado-ra logística Kieling está com um novo di-retor Operacional: Marcelo Filipetto. Onovo executivo foi presidente da trans-portadora Santamariense no perío-do de1996 a 2005 e cursa atualmente o 1ºMBA em Gestão de Empresas de Lo-gísti-ca e de Transporte de Carga na Esade (Es-cola Superior de Administração, Direitoe Economia), do Rio Grande do Sul. Fili-petto tem 37 anos e foi um dos membrosmais jovens a integrar o Setcergs (Sindi-cato das Empresas de Transportes de Car-ga no Estado do RS), na qual ingressoucomo membro da diretoria em 1999 eparticipou de mais dois mandatos comodiretor efetivo e diretor Financeiro. Ou-tra entidade da qual Filipetto participadesde 1997 é a Associação dos Proprietá-rios e Usuários do Porto Seco (APS), ten-do sido eleito presidente em 2000. Coma entrada do novo diretor, a empresa so-freu uma reorganização de funções: San-dro Pes-soa assumiu o cargo de diretorLogístico e Comercial e Alberto Kielinga função de diretor Administrativo-Fi-nanceiro e Estratégico. “Hoje, atuamosem cerca de 60% no transporte rodoviá-rio e 40% no aéreo. Como o setor rodo-viário está em crescimento de frota eoperações, fomos buscar no mercado umprofissional que atendesse ao perfil”, ex-plica Kieling. A empresa possuiquatro unidades distribuídas nos Estados

MERCADO

do Rio Grande de Sul, São Paulo, MinasGerais e Goiás. Atualmente, temcerca de 260 clientes ativos nos segmen-tos de auto-peças, eletroeletrônico, sensí-veis, mé-dico-hospitalar e business-inteli-gence. (51) 2117-5500

• Antonio Carlos Martins, 32 anos, as-sumiu em fevereiro a gerência-geral danova filial da Platinum Cargas Aé- reasna cidade de Campinas (SP). O no-vo ge-rente atuou em empresas como Trans-pev, Flash Courier e TAM e está há umano na Platinum, na qual entrou paraocupar o cargo de gerente Comercial deSão Paulo. Formado em Administraçãode Empresas pela Fa-culdade Radial (SP),Martins terá como principal estratégiaem sua nova função a exploração domercado da região, que concentra em-presas do segmento de tecnologia e deprodutos de alto valor agregado, comotelefonia móvel. Com a transferência doexecutivo para Campinas, Alberto deOliveira Campos é o novo gerente Co-mercial de São Paulo, cargo que assumiudia 21 de dezembro passado. Formadoem Co-mércio Exterior pela Uninove,Campos tem 40 anos e iniciou a sua car-reira em 1989 como agente de cargas naVarig, empresa na qual permaneceu até1993. Em seguida, trabalhou na Bras-press e na Mercúrio como supervisor Co-mercial. (11) 4688-2880

• Fernando Ceylão ocupa, desde o dia 6de fevereiro, a presidência da Globalstardo Brasil, empresa de telecomunicaçõesmóveis e fixas via satélite. O novo pre-si-dente, que tem formação em Direito eMBA em Marketing pela FGV, participoudo start-up da Americel, teve passagemnas áreas financeira e internacional daEmbratel e está na Globalstar há seteanos, na qual ocupava o cargo de diretorComercial. “Nossa meta é aumentar o fa-turamento em 50% este ano. A empresa

está realizando, desde o final de 2005, investimentos em mí-dia e no reforço dos times de vendas e marketing. O foco é nomercado de grandes contas, para o qual foram desenhados pa-cotes especiais”, afirma Ceylão, que substitui Keith Schwartzneste desafio. O novo presidente acumulará ainda as funçõesde diretor da Abrasat (Associação Brasileira das Empresas deTelecomunicações) e da Abetel (Associação Brasileira de Estu-dos Tributários das Empresas de Telecomunicações). 0800997890

• A Imaje, subsidiária do grupo francês Dover que fornece so-luções de codificação para embalagens, está com dois novosgerentes a partir de primeiro de março. Márcio Caillaux, ad-ministrador de empresas com MBA em Gestão Empresarial, éo novo gerente de Operações da empresa. Com uma carreiraconstruída na área comercial, Caillaux atuou em diversos gru-pos nacionais e internacionais e está na Imaje desde 1999, naqual participou da implantação dos conceitos de prestação deserviços pay-per-print e printing service. Suas atribuições no no-vo cargo incluem trazer e aplicar em todo o País novas ferra-mentas e estratégias na área comercial. Com cerca de oito anosde experiência no mercado de codificação, Cláudia Pereira fi-cou com a gerência de Marketing da América Latina. Formadaem Relações Públicas pela FAAP, a nova executiva era até en-tão responsável pela área de Marketing da Imaje Brasil. Seu de-safio será coordenar todas as atividades de marketing nos paí-ses da América Latina em que a empresa atua, com foco maiornas ações de endomarketing. (11) 3305-9455

• Com mais de 20 anos de experiência na área de logística,Jaime Batista é, desde janeiro, o novo gerente Comercial daAliança Navegação e Logística em Manaus. Formado em Ad-ministração de Empresas e com especialização em comércioexterior, Batista atuava como gerente de Cabotagem da em-presa em São Paulo e utilizará sua experiência no modal ma-rítimo para incrementar os negócios da cabotagem no nor-te do País, especialmente o serviço porta-a-porta. A princi-pal meta do novo executivo é duplicar a atuação da Aliançana região nos próximos cinco anos. “Vamos nos aproximarainda mais da indústria e aumentar o nosso atendimento aocomércio, além de incrementar a atuação da Aliança nostráfegos inter-nacionais”, afirma Batista, que investirá na di-vulgação dos serviços tailor-made. (92) 3623-2300

ENTREVISTA

Tecnologística – Como o senhoravalia o atual cenário logísticobrasileiro, em comparação com ospaíses mais desenvolvidos?

Giuseppe Chiellino – Acho que es-ta pergunta deve ser respondida sobdois aspectos. O primeiro diz respeitoao movimento das indústrias em re-lação à logística; o outro, aos atuaisoperadores logísticos mundiais pro-priamente. Antes, porém, precisamos


A logísticana aldeia global

Tecnologística – E de que manei-ra, na sua opinião, isso é possível?

Chiellino – Aumentando a parti-cipação dos operadores no custologístico do sistema Brasil. Você po-de achar isso um contra-senso, masbasta olhar os números do mercadobrasileiro para entender esta tese.Ainda de acordo com o CEL/Cop-pead, existem 114 operadores logísti-cos no País. Se, hoje, o Brasil gasta

avaliar o custo médio da logística nasgrandes nações. Na Europa e EstadosUnidos, por exemplo, este custo giraem torno de 8% a 9% do PIB. NoBrasil, segundo análise do Centro deEstudos em Logística – CEL/Coppead,em 2004 a logística custou 12,1% doscerca de US$ 600 bilhões do PIB na-cional. Este desempenho indica que oPaís precisa, urgentemente, começar atrabalhar como sistema, como nação.

O mercado logístico no Brasil e no mundocaminha inexoravelmente para um modelo

globalizado, no qual o predomínio dos grandesconglomerados formados a partir de fusões

e aquisições será cada vez maior. A eles caberá a condução das operações logísticas das organizações

de grande porte, com atuação nacional e multinacional, que demandam um nível de serviço sofisticado e complexo.

A opinião é de Giuseppe Chiellino, diretor para a América do Sul da TNT Logistics, um dos maiores grupos da Europa, que atua também nas áreas de transporte

expresso e correio, no Brasil desde 1997. Nesta entrevista, Chiellino também explica por que o grupo decidiu vender a divisão de logística

Giuseppe Chiellino

A logísticana aldeia global

Div

ulga

ção

temos de ser criativos, superar as difi-culdades com idéias inovadoras. Atéporque, diferentemente de muitasnações, o Brasil dispõe de transportede cabotagem. Com inovação, tenta-mos sempre controlar o custo damovimentação física do produto. Re-centemente, montamos uma operaçãopara um cliente localizado em Man-aus, dono de carga de alto valor agre-gado, em que optamos pela via aérea.Fizemos uma conta rápida e descobri-mos que, trazendo o produto de aviãoaté São Paulo, o custo era inferior,comparado ao uso do navio e depoisdo caminhão. Em termos absolutos, aconta do custo quilômetro rodoviárioversus custo quilômetro aéreo serásempre menor no rodoviário. Mas, aoconsiderar tempo de estoque na pon-ta, mais custo rodoviário, contra o cus-to de estoque na ponta mais custoaéreo, pode ser que o aéreo seja maiscompensador. Isso é planejamento, écapacidade de avaliar números, é co-nhecimento profundo da cadeia logís-tica, requisitos que o bom operadorprecisa dominar.

Tecnologística – Quais são, atual-mente, os principais entraves para opleno desenvolvimento da logísticado Brasil? O que o País precisa re-solver definitivamente?

Chiellino – Na área de transporte, é


12% do PIB com logística, significaque a atividade consome, no total,US$ 70 bilhões. Deste montante, so-mente 10%, ou US$ 7 bilhões, ficamcom os operadores logísticos tercei-rizados. E é importante ressaltar quenesta conta estão incluídas a Cia.Vale do Rio Doce e a ALL, que, afinal,são duas prestadoras de serviços fer-roviários. Portanto, grande parte dassuas receitas vem de operações de fer-rovias. Entendo que isso aconteceporque o valor cobrado pelos presta-dores terceirizados é muito baixo.Nos Estados Unidos e em alguns país-es europeus, essa participação passade 30%. Assim, os operadores logísti-cos que atuam no Brasil têm umgrande desafio: aumentar a partici-pação dos operadores no custo logís-tico do sistema Brasil. Fazendo isso,ajudamos o sistema País a baixar oseu custo geral. Esta é a nossa tarefa,a nossa missão.

Tecnologística – E como é que osoperadores podem vencer este de-safio em um país que tem gravesproblemas de infra-estrutura?

Chiellino – Veja, o custo logísticonão é só custo de transporte, de malhaviária. É claro que nós poderíamos re-duzir os gastos com transporte aumen-tando a malha ferroviária e reduzindoa rodoviária, por exemplo. No entan-to, este é um problema estrutural que,como operador logístico, não vou re-solver. Mas o custo logístico não écomposto apenas por estes itens. É for-mado também pelo custo dos estoquesque, sozinho, responde por 4% do cus-to logístico; e pelos custos de planeja-mento, da programação e da falta deinformações. Já teríamos um grandeganho se conseguíssemos ampliar nos-sa participação nestes itens. Para tanto,precisamos fazer o mercado – a indús-tria – entender que temos capacidadede fazer melhor a um menor custo.

Tecnologística – A propósito dafalta de informações ao longo dacadeia logística, de que maneira elainterfere nos custos finais?

Chiellino – De maneira definitiva.Posso dar um exemplo claro: geren-ciando melhor as informações, meucliente consegue manter estoquesmenores nos armazéns. Hoje, se a in-dústria mantém altos níveis de es-toque, isso se deve exclusivamente aofato de ela não ter informações con-fiáveis ao longo de toda a cadeia. Poroutro lado, para garantir o nível de in-formação, é preciso dispor de sistemasque permitam que a informação fluacom velocidade. Para transferir um te-levisor, um carro ou pneus de Manausa São Paulo, não é preciso um oper-ador logístico. Atualmente, qualquerum pode fazer essa transferência, bas-ta ter um caminhão. O problema é queeu tenho de rastrear esse produto aolongo do percurso, que é enorme edemora, em média, 15 dias para serfeito. Ao dizer para o meu cliente ondeestá o seu produto, eu o deixo tran-qüilo. Em outras palavras, sou eu queestou, ao longo desse transporte,gerenciando o estoque dele. Para ocliente, tanto faz se o produto está noestoque ou no caminhão. Para ele oque importa é saber em que ponto doprocesso ele está.

Tecnologística – Uma operaçãocom esse nível de excelência temum custo assimilável pelo mercadobrasileiro?

Chiellino – Novamente, o custo éalgo relativo. Há um entrave enormena logística do Brasil: o tamanho doPaís versus sua infra-estrutura que, emalgumas regiões, não é adequada.Pedaços da malha rodoviária nacionalestão nos níveis da norte-americana,mas outros são similares aos dos país-es do Terceiro Mundo. Embora nãopossamos resolver este problema,

Os principais entravesao desenvolvimento

da logística hojeno Brasil são arelação rodovia

versus ferrovia e aburocracia pública


a relação rodovia versus ferrovia. Háregiões do País nas quais a rodovia nãoestá desenvolvida em função do valorda economia brasileira. Hoje, vou aCampinas por uma rodovia similar àsque existem na Europa e EstadosUnidos. Mas, aí, vou de Belo Hori-zonte para Uberlândia e encontro umarodovia que na Europa seria conside-rada uma estrada de campanha e nãouma auto-estrada. Isso não é admissí-vel! Deveríamos ter, de Salvador atéPorto Alegre, pelo menos, rodovias domesmo bom padrão. Então, o pri-meiro grande desafio do País é apri-morar as estradas que servem aos pó-los industriais. O segundo é a ferrovia,que hoje transporta, basicamente,matéria-prima. Temos de aumentar ovolume de produtos acabados trans-portado pela ferrovia, que hoje é quasezero. Quem transporta carros ou tele-visores por trens no Brasil? Ninguém,e é simples entender por que. A ve-locidade média por quilômetro da fer-rovia brasileira é quase a metade daeuropéia ou norte-americana. Por isso,transportar por caminhão ainda émais rápido. O terceiro entrave é aburocracia pública.

Tecnologística – E quais são os en-traves burocráticos? Fiscalização outributos?

Chiellino – Na verdade, neste as-pecto estou incluindo a política de ju-ros praticada pelo governo federal e,também, os sistemas alfandegário,tributário e fiscal, que são compli-cadíssimos. O ICMS, por exemplo,muda de um Estado para outro. Eusimplesmente não consigo explicar is-so no exterior. Os estrangeiros não en-tendem como uma carga pode sair deSão Paulo com um ICMS de 12% echegar a Curitiba, onde o mesmo pro-duto tem um imposto de 7%. Não épossível que tenhamos de viajar portodo o País com uma mercadoria só

porque há vantagens fiscais. Isso nãoexiste em lugar nenhum do mundodesenvolvido. A burocracia pública – etodas as leis brasileiras que regem amovimentação de cargas, do desem-baraço aduaneiro em portos e aeropor-tos à carga fiscal – tem um impactosignificativo no custo logístico. Quan-do entrei em Manaus pela primeiravez, há quatro anos, pensei que quemcriou aquelas vantagens fiscais teveuma grande idéia, porque era o únicocaminho para desenvolver a região eatrair indústrias. Isso acontece nomundo inteiro. A Argentina fez issopara incentivar o desenvolvimento daTerra do Fogo; na Itália, a últimagrande fábrica da Fiat foi construídano Sul, com vantagens fiscais. Agora,no caso da Zona Franca, só há vanta-gens para quem produz, mas não háqualquer ganho logístico.

Tecnologística – Desde que o sen-hor chegou ao Brasil, em 1998, oque mais evolui no mercado logísti-co nacional e da América do Sul co-mo um todo?

Chiellino – No caso do Brasil, aprimeira grande diferença é que, hoje,o País conquistou a liderança naAmérica Latina. A multinacional quemantém negócios em território latino-americano – à exceção do México, li-gado a todas corporações da Américado Norte – está instalada em SãoPaulo. Há oito anos, estava em BuenosAires. Outra coisa importante: a políti-ca não tem mais a mesma influênciasobre o sistema econômico. E, terceiro,o Brasil está se aproximando, cada vezmais, de um equilíbrio dos macro-in-dicadores econômicos. Quero dizercom isso que não há mais aquelas os-cilações que, em curto espaço de tem-po, matavam qualquer previsão. Tantono que diz respeito à inflação quantoàs taxas de câmbio, de juros e decrescimento, as oscilações são aceitá-

veis. Finalmente, o nível de qualifi-cação dos profissionais aumentoumuito. O engenheiro brasileiro recém-formado tem mais competências logís-ticas do que há oito anos, porque exis-tem mais escolas oferecendo ensino so-bre a matéria, o que é muito saudável.

Tecnologística – Isso significa queo País passa por um ambiente propí-cio para desenvolver-se de formaconsistente?

Chiellino – Essa é uma bela per-gunta. Isso significa que nós agorapodemos fazer previsões de médio pra-zo – em novembro passado, por exem-plo, fiz previsões para 2006 que con-tinuam valendo em janeiro. Ou seja,os macro-indicadores não apresen-taram oscilações significativas. Todasas ações econômicas do governo sãofeitas com mais controle. Mas isso nãoquer dizer que o ambiente seja propí-cio para um crescimento consistente.A Europa e os Estados Unidos cresce-ram, de 1980 a 2005, 236%, mais de130% em PIB. Já o Brasil, no mesmoperíodo, cresceu 75%. Para que ocrescimento seja sustentável e com-parável ao de outros países, os macro-indicadores econômicos têm de ser di-ferentes. Não podemos aceitar uma ta-xa de juros de 18% ao ano. O Brasil es-tá brincando; nem no Congo há umataxa semelhante. Aqui, os juros deve-riam estar entre 5% e 10%, no máxi-mo. A inflação está começando a ficarnum nível aceitável, mas com a atualtaxa de juros o País não vai crescer navelocidade necessária, com certeza.

Tecnologística – Neste ambiente,como ficam os pequenos e médiosoperadores? Como tendência, qualserá a participação deles no bolologístico?

Chiellino – Terão sempre futuro nasua região de pertinência. Ou seja, umbom operador logístico de Campinas

ENTREVISTA

continuará tendo espaço naquelaregião. Ele pode crescer, também, co-mo fornecedor do grande operador. Is-so porque são três as diferenças entre ogrande e o pequeno: capacidade deoferecer um serviço de network mun-dial; disponibilidade de tecnologiaadequada às necessidades do cliente; econhecimento dos recursos. Hoje, aTNT tem muito mais capacidade nes-tas três áreas do que um operador pe-queno. Podemos oferecer ao clienteuma solução completa no mundo in-teiro, com uma tecnologia algumasvezes melhor do que a do própriocliente. Além disso, investimos pe-sadamente em treinamento e temossempre recursos prontos para qualquerexigência. Nesse sentido, a batalha édesigual. Com certeza, o pequeno op-erador logístico é a solução das váriaspequenas empresas, mas não dasgrandes nacionais e das multinacio-nais. O inverso também é verdadeiro:estabelecemos que, para a TNT aten-der a um cliente, sua receita tem de seracima de determinado valor. Casocontrário, não dá nem para pensar noprojeto. Penso que, em função disso, ooperador regional é a solução para em-presas de menor porte e, eventual-mente, pode prestar serviços para ooperador global. E é exatamente issoque está acontecendo. Existem váriospequenos operadores regionais quetrabalham conosco.

Tecnologística – Na Europa e Es-tados Unidos, o mercado de lo-gística também tem operado des-sa maneira?

Chiellino – Sobre os EstadosUnidos não posso responder, porquenão tenho muito conhecimento. Masna Europa existem operadores logísti-cos regionais que têm expertise para at-uar neste modelo. Alguns prestadoressão especializados, por exemplo, emuma parte da Espanha; outros, no

Norte da Inglaterra. Mas é claro,porém, que eles não são a solução paraas grandes indústrias globalizadas. Es-sas necessitam de um único parceirologístico ao longo de toda a cadeia. Se,depois, esta multinacional precisar,por exemplo, de uma operação especí-fica no Norte da Itália, onde o grandeoperador não tem capilaridade, busca-se o prestador de serviço regional.

Tecnologística – Este modelo ex-plicaria a formação dos grandesconglomerados logísticos, processoque se acentuou nos últimos anos?E essas grandes estruturas não po-dem afetar o nível de serviço?

Chiellino – Sendo uma empresaprestadora de serviço, o operador logís-tico acompanha o desejo do seu clien-te. E qual é este desejo, hoje? Ter oper-adores logísticos que ofereçam a so-lução global. Quero é ter um operadorque cuide do meu produto em qual-quer lugar, utilizando as mesmas me-dições, dando as mesmas tarifas, osmesmos padrões. Para conseguir essaabrangência global e responder a essademanda, os operadores logísticos pre-cisam juntar-se, criando os grandesconglomerados. E é por isso que em-presas como a TNT conseguem oferecersoluções mundiais. Portanto, essa glo-balização se dá porque a indústria estápedindo uma única interface logística eo mercado está reagindo com a globa-lização das empresas, com aquisiçõese fusões. Com isso se perde nível deserviço? Sim, existe mesmo este risco.

Tecnologística – E de que maneiraos grandes players logísticos podemevitar esta perda?

Chiellino – Do mesmo jeito que aindústria multinacional a evita. Porexemplo, o Fiat Idea é montado tantono Brasil como na Itália. E como amontadora garante a qualidade doproduto? Com os mesmos padrões de

produção em todas as linhas de mon-tagem do veículo, em qualquer partedo mundo. Nós usamos a mesmametodologia para garantir que o nívelde entrega de uma peça seja exata-mente igual ao da China. Fazemos is-

so controlando sempre os indicadoresde performance, garantindo a transfe-rência de conhecimento. Ou seja, asse-gurando que aquilo que nos compro-metemos a fazer seja, efetivamente,feito. Obviamente, isso significa terpadrões de qualidade internos equiva-lentes no mundo inteiro.

Tecnologística – O senhor achaque a logística pode virar uma com-modity, a exemplo do que aconteceucom o conceito de qualidade? Hou-ve uma época em que todo mundofalava em qualidade como diferen-cial, e hoje ela é pré-requisito paraqualquer empresa.

Chiellino – Logística, como eu en-tendo e como a vivenciamos na TNT,não será jamais uma commodity. Ela


As corporações globaisnecessitam de um

parceiro que as atendaem toda a cadeia,prestando serviçosde qualidade emtodo o mundo

ENTREVISTA

utiliza ativos que são commodities: osarmazéns, o transporte da origem aodestino, a malha de distribuição. Masterá de ser sempre customizada paracada cliente. Para mim, commodity é oproduto ou serviço disponível no mer-cado que não precisa atender a qual-quer particularidade. Como, por exem-plo, transportar de Manaus até SãoPaulo: vou ao mercado, contrato o ca-minhão, coloco a mercadoria em cimae pronto. Mas, na medida em que ofe-reço uma solução logística, personalizoo serviço, mesmo que seja para clientesdo mesmo segmento. Prova disso é quenão existe uma montadora que dis-tribua as peças de reposição do mesmojeito que a sua concorrente. Nesse sen-tido, logística não é solução de prate-leira. Tanto é verdade que os pilares do

futuro da TNT são tecnologia da infor-mação e centros de projeto, que cha-mamos aqui de centros de excelência einovação logística. Ou seja, investi-mento em inteligência. Estamos crian-do escritórios de recursos humanosque somente pensam e projetam solu-ções logísticas.

Tecnologística – Por falar em fu-turo, o senhor já pode comentar adecisão do Grupo TPG, ao qual aTNT pertence mundialmente, devender a divisão de logística?

Chiellino – Posso apenas dizer oporquê da decisão, pois ainda nãotemos uma posição da matriz quantoàs negociações de venda, somentesabemos que isso acontecerá aindaeste ano. A decisão foi movida pela

intenção de focar a ação da TNT ex-clusivamente em network, em malhasde distribuição. Ou seja, em tudo quenão seja contrato de logística, cus-tomização para o cliente. Existem, at-ualmente, quatro grandes empresasde serviços mundiais: UPS, TNT,Fedex e DHL. Elas estão tentando de-cidir sobre o melhor caminho aseguir: ser um operador completo deserviços, desde a gestão da logísticaaté entregas expressas e de correios,ou ser exclusivamente um operadorde network, o que significa de correioe expressa. Neste caso, o cliente não ésomente a indústria, mas o mercadocomo um todo. A TNT está se moven-do na direção do network, ou seja, nadivisão correio e na divisão expressa.A divisão logística será delegada aoutro investidor. Para nós, da divisãoda gestão logística, este pode ser ummovimento realmente positivo. Ire-mos encontrar um futuro acionistamais focado nos contratos de logísti-ca, com um novo aporte de capital. Jáa DHL, por exemplo, escolheu o cam-inho completamente oposto, ao com-prar a Exel. É importante que o mer-cado entenda que esses movimentosnão têm nada a ver com a lucrativi-dade. Dizem respeito, exclusiva-mente, à estratégia do negócio.

Tecnologística – E a mudançanão afetará os atuais contratos daTNT no Brasil?

Chiellino – Absolutamente não.As equipes da divisão logística daTNT, no Brasil e no mundo, estãocomprometidas com seus clientes,fornecedores e funcionários. Conti-nuamos firmes neste momento detransição, porque consideramos anossa divisão saudável. Acreditamosque o futuro será ainda melhor. Ocliente TNT já sabe disso e com-preende, tanto que, este ano, já reno-vamos dois contratos. Parece-me um


inquestionável sintoma de confian-ça e de tranqüilidade. O mercadosabe que, independentemente dabandeira, da cor da camisa, por tráshá um conteúdo sério, que vai semanter. Nossa estratégia de cresci-mento continua a mesma: desenharsoluções sob medida para cadacliente, atuando como integradores egerenciando toda a cadeia de pro-dução e distribuição.

Tecnologística – E como está a di-visão logística, hoje, no Brasil?

Chiellino – Crescemos tanto emfaturamento – devemos superar em2005 o faturamento de R$ 372 mil-hões registrado em 2004 – como emestrutura. Para se ter uma idéia, temoshoje no País cerca de cinco mil cola-boradores, 35 unidades e 381.500 m2

de operações. O aspecto positivo énosso desempenho no segmento doseletrônicos. Começamos a trilhar ocaminho da diversificação, que seconsolidou definitivamente em 2005.Hoje, não somos mais uma empresacom presença forte no segmento au-tomotivo e agrícola. Também esta-mos fortes nas áreas de eletrônicos ede produtos high-tech em geral. En-tramos no segmento de telecomuni-cações fechando o primeiro contratocom a operadora de telefonia celularTIM. O mais importante, contudo, foio reconhecimento vindo na forma deprêmios. Novamente, vencemos oAutodata, como melhor operadorautomotivo, e o Prêmio Volvo, comomelhor operador logístico, este peloquarto ano seguido. É como se o mer-cado estivesse nos dizendo que esta-mos no caminho certo. �

Cláudia Malinverni

TNT Logistics: (11) 4072-6200

Diferentemente do que foipublicado aqui na últimaedição, as operações logís-

ticas brasileiras para o comércio in-ternacional não sofrem somentecom a elevada carga tributária, a ex-emplo do que ocorre na movimen-tação doméstica de mercadorias.No comércio exterior, o maior en-trave é mesmo a burocracia.

atingisse esta performance mundial,as exportações cresceriam 12%.

Segundo a pesquisa, cada dia queum país leva a mais para embarcar umproduto significa uma queda de 1%nas suas exportações. Traduzindo emquilômetros, estes 12 dias de atraso doBrasil seriam o mesmo que afastar nos-so território em mais 1.020 quilôme-tros em relação aos compradores.

Recente estudo do Banco Mundial(Bird) e da Corporação Financeira In-ternacional (IFC), em 126 países, re-velou que os produtos brasileiros le-vam, em média, 39 dias entre asporteiras de fazendas, portões defábricas e os portos do País até o mer-cado consumidor, enquanto norestante do mundo este transit time éde 27 dias, em média. Caso o Brasil

LOGÍSTICA FISCAL


Descomplicandoa logísticainternacional

Ilust

raçã

o

Pesquisa mostra que apenas um quarto dos gargalos no comércio exterior se deve

à infra-estrutura precária. O grande vilão ainda é a burocracia. A Linha Azul, os

aeroportos industriais, as remessas expressas e o OTM ajudam a desatar este nó

A Organização Mundial de Comér-cio (OMC) está mais preocupada,neste momento, em negociar taxa-ções do que em desburocratizar osprocedimentos aduaneiros. Os dadosdo Banco Mundial confirmam quealguns países em desenvolvimentoganham mais com melhorias na in-fra-estrutura e redução da burocraciado que com tarifas menores decomércio internacional.

Países emergentes como o Brasilnadam de braçada neste quesito, masnão é só aqui que se anda na con-tramão. Na Argentina e no Chile, otempo médio entre a produção e oembarque é de 23 dias; na China, 20e, no México, 18. Só para dar o gostode até onde se pode chegar: na Di-namarca, este trâmite leva apenascinco dias e nos Estados Unidos, comsuas dimensões tão continentaisquanto as nossas, são necessáriosapenas nove dias.

Para os produtos agrícolas, basedas exportações brasileiras, cada diade atraso no embarque representaqueda de 7% nas vendas interna-cionais. E o mais impressionante: aocontrário do coro que prega investi-mentos em estradas e portos como asalvação do País, a pesquisa revelaque apenas um quarto do gargaloé provocado pela infra-estrutura

precária. Já os procedimentos dealfândega, taxas e inspeções de carga– ou seja, a burocracia – são respon-sáveis por 75% dos atrasos.

Voltando ao extremo oposto, paraexportar a partir da Dinamarca é pre-ciso preencher apenas três for-mulários, com assinaturas de duasautoridades. Aqui, são sete documen-tos e oito assinaturas.

Linha azul

Não é preciso uma mega-operaçãoTapa Buracos para resolver este proble-ma, apenas vontade política. E, no quedepende da Secretaria da Receita Fede-ral, estamos avançando mais nesta áreado que nas estradas. Esta, pelo menos,é a visão de José Othon de Almeida eSérgio Duarte, sócios da consultoriaDeloitte para as áreas manufatureira etributária, respectivamente.

Ambos estão com a agenda cheia dereuniões para explicar para as empresaso que eles entendem ser uma oportu-nidade revolucionária para o Brasil nalogística e no comércio internacional:o programa Linha Azul. Não se trata dealgo novo, mas, na opinião dos con-sultores, os ganhos proporcionadoscom este canal liberado de fiscalizaçõescompensam qualquer investimento aser feito pelas empresas.

O Linha Azul consiste basicamenteem passar a responsabilidade de fis-calizar a carga das mãos do governopara as empresas. Isso é seguro para oFisco? Dois grandes fenômenos, quemudaram o cenário econômico noséculo 21, tornaram o Linha Azul umgrande negócio para todos.

Primeiro, foram os escândalos fi-nanceiros envolvendo grandes corpo-rações, como a Enron, que tiveramseus executivos presos por fraudar ba-lanços contábeis. A conseqüência foi aaprovação da Lei Sarbanes-Oxley, quemanda para a cadeia os responsáveis

por maquiar resultados de empresas.A legislação vale para os Estados

Unidos, mas as gigantes globais nãovão arriscar suas reputações e açõesnos países onde estão suas subsidiáriase fornecedores. Ou seja, as regras degovernança corporativa vão, cada vezmais, exigir de todos os elos da cadeiade suprimentos uma postura respon-sável, no mundo todo.

A segunda mudança ocorreu apósos atentados de 11 de setembro de2001. As medidas anti-terrorismo im-postas pelos Estados Unidos torna-ram os controles de segurança de car-ga nos portos e aeroportos muitomais rígidos.

Portanto, avaliam os consultores,se as passagens vão estar mais fecha-das e se o Linha Azul representa umpasse livre, ganharão muito em com-petitividade as empresas que estivereminscritas neste despacho expresso.

Além do mais, a lista de exigênciasda Receita Federal para ingressarneste canal é tão abrangente que so-mente as companhias com um exce-lente controle financeiro e em diacom os tributos estarão habilitadas ase inscrever. Daí vem o que SérgioDuarte classifica como “medida ex-tremamente inteligente” do Fisco.

“Com as grandes empresas obri-gadas a auditar todos os seus proces-sos internos, a Receita já conta comuma fiscalização feita por elaspróprias. Como estas corporaçõesrepresentam 70% dos exportadores eimportadores brasileiros, o governopode concentrar seus agentes sobreos outros 30%”, diz Duarte.

Como funciona

O Linha Azul é um regime adua-neiro especial criado para grandes ex-portadores de manufaturados. Trata-se de uma categoria prioritária para oPaís. No ano passado, as exportações


Países emdesenvolvimento

ganham mais com aredução da burocracia

do que com tarifasmenores de comércio

internacional

brasileiras foram de US$ 118,3 bilhões,superando a própria meta do governo,que já era ambiciosa.

A balança comercial bateu o re-corde positivo, alcançando US$ 44,7bilhões. No entanto, todas essas ven-das externas representam um mísero1,13% do comércio internacional. Sónão exportamos mais por conta doCusto Brasil, composto pela pesadacarga tributária, pelas carências deinfra-estrutura e por um sistemaaduaneiro burocrático.

O objetivo do programa Linha Azulé justamente agilizar o desembaraçode produtos relacionados ao comércioexterior, reduzindo os custos doprocesso alfandegário e simplificandoa gestão logística de armazenamento,transporte e distribuição.

O processo consiste no desem-baraço aduaneiro automático demercadorias que se destinam à ex-portação ou importação (no caso deinsumos). Por esse sistema, cabe auma estrutura de auditoria internae/ou externa o papel de certificar quedeterminada empresa cumpre todosos requisitos determinados pela legis-lação aduaneira.

Assim, o Fisco evita reter os produ-tos por um tempo maior do que onecessário e as empresas credenci-adas podem manter seus estoques emníveis adequados para um abasteci-mento just in time. Além de econo-mia nas operações logísticas, o pro-grama permite um giro de mercado-rias mais intenso e racionalizado.

Dinheiro circulando

“A medida é muito simples, maspode ajudar o País a minimizar o im-pacto de altas despesas causadas pelamanutenção preventiva de estoques,para compensar possíveis perdas eatrasos provocados pelo estado caóti-co da nossa logística. Estes custos

acumulados chegam a absurdos R$118 bilhões”, afirma o consultor JoséOthon, citando cálculos feitos pelatransportadora marítima CMA GCM,a partir de dados da Confederação Na-cional da Indústria (CNI) e da Secre-taria de Comércio Exterior (Secex).

As mercadorias das empresas bene-ficiadas pelo Linha Azul não passampelos canais de verificação regulares.E, quando é necessária uma fiscaliza-ção pontual, o prazo de desembaraçonão deve ser superior a oito horas, se-ja em portos, aeroportos ou áreas es-peciais. “Isso representa um ganhode tempo muito grande para as em-presas. E elas ainda têm desconto so-bre a tarifa de armazenagem cobradaem todos os aeroportos administra-dos pela Infraero”, ressalta Othon.

Também conhecido pelo nomeoficial de Regime Aduaneiro Expres-so, o Linha Azul foi criado no inícioda década. Porém, sua forma atual foidefinida pela Instrução Normativa476, de 2004, e consumada em junhode 2005, quando a Coordenação Ger-al da Administração Aduaneira(Coana) estabeleceu o modo comodeve ser feita a auditoria sobre oscontroles internos da empresa.

Quem pode usar

Podem se candidatar a operar noLinha Azul empresas de manufatura,de patrimônio líquido a partir deR$ 20 milhões e que tenham histó-rico de pelo menos cem operaçõesde comércio exterior nos doze me-ses anteriores, totalizando, no míni-mo, US$ 10 milhões. A Receita esco-lheu este setor porque, há 25 anos,ele responde por mais da metade dototal de exportações brasileiras (vejao quadro).

Para se habilitar ao Linha Azul, aempresa precisa ainda estar inscritano CNPJ há mais de 24 meses, não

ter pendências com a Receita Federale estar em regularidade quanto aofornecimento de certidões negativasde débito relativas a tributos e con-tribuições. Também não pode terpassado por regime especial de fisca-lização nos três anos anteriores. Devemanter controle informatizado dacontabilidade e dos estoques, alémde apresentar relatório de auditoriacertificando o cumprimento de todasas obrigações previstas pelo Fisco.

Se obedecer a todas essas normas,na visão do governo a empresa justi-fica um trato diferenciado por parteda fiscalização, já que seu potencialde fraudes ou problemas contábeis ébem menor. Isso reduz o custo paraessas empresas, aumenta a competi-tividade e libera a mão-de-obra da

Receita Federal para dar mais atençãoàs operadoras de alto risco. Ou seja, éum critério de fiscalização racional,que privilegia quem está em dia coma lei e com os impostos.

A cada dois anos, estas empresasdevem apresentar ao Fisco um re-latório de auditoria elaborado poruma equipe interna da empresa ouainda por profissionais ou institu-ições com comprovada qualificaçãotécnica nas áreas tributária ou adua-neira. Este documento deve certificarque seus controles internos garantemo cumprimento regular de suas obri-gações cadastrais, documentais, trib-utárias e aduaneiras.

Se houver falhas nas suas fiscaliza-ções ou nas operações logísticas, aspróprias empresas devem apontá-las,

mostrando que buscam regularizá-las. Caso contrário, a Receita pode, aqualquer momento, vistoriar oprocesso e, se encontrar problemas,cassar o benefício da Linha Azul.

Selo de confiança

Para José Othon de Almeida, estasexigências do Fisco representam umgrande avanço para facilitar ostrâmites do comércio exterior. “Obenefício obtido a partir dessa inicia-tiva certamente propiciará condiçõespara que nossas empresas exportado-ras participem com maior intensi-dade do mercado global”, afirma.

Ele explica por que as auditoriasnecessárias às companhias quequerem participar do Linha Azul vão


muito além dos benefícios ao comér-cio exterior. “Elas garantem tambémintegridade, confiança, adequação eeficácia dos controles internos daempresa”, declara.

As auditorias analisam uma sériede etapas críticas da logística de ex-portação, como compras, estoques,produção, distribuição, vendas, im-postos e tecnologia da informação.

“Sem perder sua capacidade fisca-lizadora, o Governo retirou a maiorparte dos entraves burocráticos noscorredores da exportação em geral eda importação de insumos. E fomen-tou o desenvolvimento do nossocomércio exterior com a redução daburocracia”, conclui o consultor Sér-gio Duarte.

Ele tem explicado às empresas quecabe a esses auditores verificar, porexemplo, se a classificação dos pro-dutos para a aplicação das alíquotasde importação e a emissão de docu-mentos fiscais estão adequadas.

Apesar de todas as vantagens dese contar com um passe livre emmeio a tantos gargalos logísticos ecom tamanha exigência de compe-titividade, são pouquíssimas as em-presas que já estão autorizadas a op-erar no Linha Azul. Para ser mais ex-ato: apenas 17, em um univer-

so que compreende mais de 200grandes companhias.

Mas o ritmo de adesões devecrescer nos próximos meses, pois aprocura das empresas por infor-mações técnicas aumentou muito.Que o digam as agendas de Duartee Almeida.

A maior prova de que o novoregime aduaneiro ainda está longede diminuir o Custo Brasil vem daEmbraer, a maior exportadora doPaís desde 1999, sendo, no mínimo,vice-líder em alguns anos de lá pa-ra cá. Pois esta é a única empresabrasileira entre as 17 credenciadasno Linha Azul.

Porém, o dado histórico, naanálise dos consultores, é que, pelaprimeira vez, se estabeleceu uma re-lação de confiança entre o setor pri-vado e o Fisco no Brasil. O que vemmuito a calhar em um ano no qual ogoverno estima um aumento demais 11% nas exportações.

Aeroporto industrial

Outra medida que descomplica alogística brasileira e seu comércio in-ternacional é a criação dos aeropor-tos industriais que, finalmente,começam a sair do papel. O primeiro

deles é o de Confins, na grande BeloHorizonte, que começa a operar estemês com tal condição.

Uma iniciativa que só está entran-do em vigor quatro anos depois daregulamentação do regime especialpela Secretaria da Receita Federal(SRF). As primeiras três empresas ausufruir do benefício são do setoreletroeletrônico – Maxtrack, Clampere VMI, que se instalaram no Aeropor-to Internacional Tancredo Neves.Além da suspensão de impostos fe-derais sobre importações e expor-tações, elas também estarão isentasdo ICMS na compra de insumos nomercado interno.

Estas vantagens se aplicam apenasà produção a ser exportada. As indús-trias funcionarão inicialmente emum programa-piloto, testando o sis-tema de tributação no regime espe-cial. Só depois desta fase, a Infraeroabrirá licitação para a ocupação deuma área de 46 mil m2, onde podemoperar pelo menos dez indústrias.

Neste primeiro momento, as trêspioneiras ocupam uma área de 500m2 no Terminal de Logística e Car-gas de Confins. Elas investiram en-tre R$ 100 mil e R$ 300 mil paraadaptar esse espaço às suas linhasde produção.

As vantagens logísticas são aindamaiores que as tributárias. Essas em-presas não precisam mais passar portoda a burocracia de internar os in-sumos importados para depois solici-tar a isenção no momento de expor-tar. Também não precisarão pagar oICMS para depois receber o créditotributário – uma garantia da LeiKandir, mas a qual os governos nãorespeitam na velocidade necessáriaao mundo dos negócios.

Para as empresas instaladas noaeroporto-indústria, os retornos pa-recem promissores. A Clamper, queproduz dispositivos de proteção

LOGÍSTICA FISCAL

Ano Exportações Participação dos brasileiras manufaturados**(em US$ milhões)* (no total de exportações)

1981 23.293 51%1991 31.620 56,2%2001 58.223 56,5%2004 96.475 54,9%2005 118.309 55,1%

* Produtos manufaturados, semi-manufaturados e básicos** Principais manufaturados exportados em 2005: combustíveis (US$ 3,3 bilhões) e mate-riais de transporte (US$ 3,1 bilhões)

Fontes: Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior (MDIC), Secretaria de ComércioExterior (Secex) e Departamento de Desenvolvimento e Planejamento de Comércio Exterior (Depla)

contra oscilação de corrente elétrica,quer elevar o volume de suas expor-tações dos atuais 5% para 40% do fat-uramento em dois anos.

A Maxtrack, que fabrica equipa-mentos de rastreamento de veículos,pode até fechar suas operações emTaiwan e concentrar sua produçãoem Confins. No entanto, mesmo jáestando no aeroporto, essas empresasterão de passar pela licitação da In-fraero, o que deve acontecer aindaneste semestre, para estar entre asdez indústrias ali instaladas.

Este projeto também tem comoobjetivo tirar alguns aeroportos doprejuízo. Confins, por exemplo,operava até o ano passado commenos de 10% de sua capacidade.Como aeroporto industrial não ex-iste sem avião, a idéia só começou avingar depois que a Infraero trans-feriu para o terminal internacional,em 2005, quase todos os vôos domés-ticos que pousavam e decolavam nacapital mineira.

Segundo o governo mineiro, osquatro setores mais interessadosneste regime são os de equipamentosmédicos e hospitalares, biotecnolo-gia, aeronáutica e comércio eletrôni-co. Além de Confins, também rece-berão indústrias os aeroportos doGaleão (RJ), de São José dos Campos(SP), de Petrolina (PE) e de Viracopos(SP). Este deve ser o próximo a entrarem funcionamento, conforme anun-ciou a Infraero.

Além dos aeroportos industriais,também aguardam sair do papel asZonas de Processamento de Expor-tação (ZPE). O governo criou, háquase dez anos, distritos com benefí-cios fiscais para vendas externas em17 estados. Já foram construídas ZPEsem Minas Gerais, Rio Grande do Sule Santa Catarina, mas nenhuma de-las recebeu o alfandegamento da Re-ceita Federal até o momento.

Entraves

Apesar de medidas acertadas comoo Linha Azul e os aeroportos indus-triais, o governo brasileiro ainda podemelhorar muito a logística e o comér-cio internacional. Segundo o profes-sor Jovelino Pires, coordenador da Câ-mara de Logística Integrada da Asso-ciação de Comércio Exterior do Brasil(AEB), portos como o de Roterdã, naHolanda, são recordistas em produ-tividade de movimentação porquenão travam a passagem das cargas. Asfiscalizações são feitas antes ou depoisdessas operações.

“Aqui, nós ainda estamos tentandoseparar a fiscalização física da docu-mental”, diz. Com este objetivo, foicriada a Aliança Procomex, uma orga-nização sem fins lucrativos que reúneentidades como Fiesp e CNI (Confede-ração Nacional da Indústria), entreoutras, que pretendem ajudar o gover-no a otimizar o fluxo aduaneiro.

Os atrasos em embarques e desem-barques, que deixam os navios espe-rando nos portos, representam para asempresas e para o País o pagamentode US$ 1,6 bilhão ao ano em demur-rage (multa por sobreestadia). “Emuito disso se deve a problemas buro-cráticos e de gestão portuária”, afirmao professor, lembrando que somente oagronegócio perdeu cerca de US$ 1bilhão com atrasos administrativosno último ano.

Para Pires, o Brasil precisa termuita inteligência para competirmundialmente. “Há países que nemtêm costas marítimas, mas possuembandeiras de transporte por navios.No universo da micro-economia, asempresas sempre procurarão a me-lhor solução para elas, mas, no as-pecto macro-econômico, uma naçãonão pode se desenvolver sem enten-der muito de comércio interna-cional”, avalia.

E o Brasil, com mais de sete milquilômetros de litoral, ainda tem umamarinha mercante incipiente, por cul-pa, segundo o professor, de uma visãoestreita dos governos. “Por conta dosproblemas na nossa indústria naval, re-solveram tirar o sofá da sala”, diz.

Hoje, a renovação da frota brasileirade navios está sustentada por recursosde uma taxa cobrada nas operaçõesportuárias, como adicional ao fretemarítimo (AFRMM), uma espécie deCPMF para fomentar a indústria naval.Mesmo assim, os resultados ainda sãopequenos para a marinha mercante. Aexemplo do que acontece com a con-tribuição que foi criada para investi-mentos em saúde, o dinheiro que seriadestinado à construção de novas em-barcações também fica retido pelo gov-erno para o prioritário equilíbrio dascontas públicas.

“Sendo assim, não temos força paracompetir. Os navios mais modernos domundo, que carregam muito mais car-ga em menos tempo, diminuindo ocusto do frete, estão operando em out-ros países. E nós ficamos para trás pelafalta de agilidade”, avalia o professor.

Além disso, ressalta, um navioabastecido na Argentina, por exemplo,paga muito menos pelo combustíveldo que no Brasil, por conta da cargatributária. “Isso, somado a políticas deisenção fiscal nas vendas externas, faz

com que nosso vizinho seja maisatraente do que nós para o comérciointernacional”, afirma.

No transporte rodoviário ocorre omesmo fenômeno, lembra Pires. OBrasil tem uma frota de quase 1,5 mil-hão de caminhões autônomos, commédia de 19 anos de uso. O governocriou a Cide (Contribuição de Inter-venção do Domínio Econômico), cujosrecursos seriam destinados em parte afinanciar a renovação destes veículos.Mas as taxas de juros cobradas peloBNDES para esta linha de crédito sim-plesmente são maiores do que as prati-cadas pelas montadoras.

“Cada vez que um tributo é criadono Brasil, ele serve mais à caixa do gov-erno do que aos contribuintes.Ninguém é contra a contribuição, des-

de que ela cumpra seu objetivo. Hoje,somos cobrados em mais de cem tiposde taxas, impostos e contribuições nostrês níveis de governo”, declara Joveli-no Pires.

Distorções logísticas

O economista Luiz Antonio Fayet,que foi deputado federal, presidente doBanco do Brasil e hoje atua na Confe-deração da Agricultura e Pecuária doBrasil (CNA), lembra que a carga trib-utária passou de 23% em 1994 paracerca de 40% em 2005, conforme da-dos do próprio Ministério da Fazenda.

“Os impostos são cobrados em cas-cata, incidindo de forma matricialnas planilhas de custos dos produtosexportados e reduzindo nossa capa-

Com mais de setemil km de litoral,o Brasil ainda tem

uma marinhamercante incipiente,culpa de uma visão

estreita dos governos


cidade competitiva. Adicione-se o jogode empurra entre os governos esta-duais e o federal no ressarcimento deimpostos pagos pela cadeia exportado-ra, e teremos mais um ônus às empre-sas”, analisa.

Ele ainda aponta outra distorção nosistema logístico do internacional:fretes entre Rosário, na Argentina, e Re-cife, com aproximadamente 5,2 milquilômetros de distância, custam me-nos do que entre o porto paranaensede Paranaguá e a capital pernambu-cana, que distam 2,8 mil quilômetrosentre si.

“Isto ocorre, principalmente, por-que o transporte tem de ser feito porempresas de navegação nacionais, quesão oneradas fortemente por tributos equestões trabalhistas, dentre outrosmotivos”, aponta.

Segundo Fayet, esta é uma das ra-zões pelas quais o trigo, o milho e o ar-roz do Sul não conseguem competircom o importado. “Daí vem o chorodos produtores pedindo esmolas dogoverno federal, quando se deveria exi-gir justiça. A reserva de mercado docartel da navegação de cabotagem e oônus que eles sofrem precisam ser re-vistos. Embora o Brasil deva adotarpolíticas de proteção aos armadoresnacionais, quem está pagando a con-ta?”, indaga o economista.

Pequenos beneficiados

Do mar para o ar. Na logística ex-pressa, o governo acaba de tomar umamedida acertada, que beneficia prin-cipalmente o pequeno exportadorde produtos de alto valor agregado.A Instrução Normativa 611, de 21 dejaneiro deste ano, amplia de US$ 10mil para US$ 20 mil o limite paramicro e pequenas empresas expor-tarem pelo sistema simplificado, quepermite o envio de mercadorias pe-los Correios ou por empresas de remes-

sas do tipo courier internacional.Estudo da Câmara de Comércio Ex-

terior (Camex) do Ministério do De-senvolvimento revela que, para expor-tar uma mercadoria no valor de R$ 5mil, com peso de até 30 kg, o exporta-dor pode gastar até R$ 785 pela vianormal, enquanto pelo Exporta Fácil,dos Correios, o gasto cai para R$ 140.Isso porque, das sete taxas previstas,apenas duas foram mantidas: certifica-do de origem e despesas de câmbio.

A modalidade de Exportação porRemessas Postais foi criada em 1999,permitindo que os operadores postaisrepresentassem os embarcadores noregistro das Declarações Simplificadasde Exportação (DSE).

Desde então, as vendas externas poressa modalidade vêm crescendo: em2003, mais de cinco mil exportadoresembarcaram US$ 62,3 milhões emmercadorias. No ano passado, estemontante dobrou.

“A rapidez se torna mais importantequando se sabe que um dos principaiscomponentes do Custo Brasil é justa-mente o tempo médio para embarquesdas exportações, que é de 39 dias. Asremessas expressas favorecem a com-petitividade do País”, diz Ricardo Bran-di, diretor da Abraec (AssociaçãoBrasileira das Empresas de TransporteInternacional Expresso de Cargas), quelutou ao lado dos Correios pelo au-mento do limite de exportações.

Já na importação, a carga tributáriaé maior na remessa expressa do que pe-los embarques regulares, mas a dife-rença no transit time ainda compensaeste custo. Um produto importado daforma mais ágil paga, no total, 80% doseu valor em tributos. Pelo procedi-mento normal, o imposto de impor-tação é de 30%.

“Mas, somado ao IPI e ao ICMS, ocusto final pode ultrapassar o preço co-brado na remessa expressa. Por isso, asempresas precisam calcular a tributa-

ção sobre o conjunto para concluirqual a operação mais vantajosa”, afir-ma Brandi.

Em outra questão crítica no mo-mento, a Abraec torce pela quebra domonopólio dos Correios para a entregade talões de cheque, extratos ban-cários, contas de consumo e todo tipode correspondência ou carta comercial.Esta já não é mais uma exclusividadedo governo em países desenvolvidos. AInglaterra abriu somente este ano omercado de despachos de documentosà livre concorrência. No Brasil, o as-sunto está sendo analisado pelo STF.

OTM reduz custos

Batalhar pelo desentrave dos fluxoslogísticos no Brasil para o comércio in-ternacional é o propósito da Agênciade Desenvolvimento da Multimodali-dade (ADM). Esta entidade, que anda-va inativa há algum tempo, foi reani-mada e ganhou nova diretoria para es-ta empreitada.

De acordo com Alan Juan Lear, dire-tor técnico da ADM e também diretorde Logística da Libra Terminais, a in-cidência em cascata do ICMS é um dosmaiores obstáculos para a redução decustos logísticos no País.

A lei nº 9.611, de 1998, que regula-menta a atividade dos OTM (Opera-dores de Transporte Multimodal), de-termina uma tributação única do im-posto para esse tipo de serviço. Maso Conselho Nacional de Política Fa-zendária (Confaz) ainda não reco-nheceu esse direito.


LOGÍSTICA FISCAL

Dessa forma, o comprador de umacarga que é transportada hoje por umsistema intermodal paga os impostoscobrados em cada Estado por onde oproduto circula. Em cada modal uti-lizado, o operador logístico respon-sável pelo serviço tem de emitir umnovo documento.

Quando a figura do OTM for efeti-vada, ele será o único agente da cargaem todo o seu trajeto, sendo contrata-do pelo embarcador para levar seu pro-duto da fábrica ao cliente. “Além de re-duzir custos indiretos, o OTM terá umsistema de informação interligado, pa-ra acompanhamento de todo o proces-so, e, com certeza, vai utilizar melhor acapacidade da matriz de transporte,com uma integração mais adequada detodos os modais”, afirma Lear.

Na sua opinião, as pequenas e mé-dias empresas serão ainda mais bene-ficiadas pelos OTM. “Com uma estru-tura menor, elas não conseguem atin-gir outros mercados sem um oper-ador”, disse o diretor, em semináriorealizado na Fiesp sobre este tema.

Mapa de benefícios

Exportadores e importadores estãomobilizados para discutir o impactoque as operações logísticas domésticastêm sobre os custos das transações in-ternacionais. Luis Augusto Ópice, pre-sidente de honra da ADM e diretor daLoxus, empresa de operação portuária,está promovendo este mês um debatesobre o tema na Câmara Ítalo-Brasileirade Comércio e Indústria, onde também

coordena o Co-mitê de Logísticae Transportes.

“Este assuntoentrou na pautado comércio ex-terior em funçãoda guerra fiscalentre Estadosbrasileiros, prin-cipalmente entreos que têm es-trutura portuá-ria”, explica. Umexemplo é o Es-pírito Santo, quedesde a décadade 70 concedebenefícios fiscaiscom o Fundap.

O programafoi criado paratirar o Estado dacrise que se aba-teu sobre os ca-fezais capixabas.Ele oferece umdiferimento noICMS para im-

portações pelos portos locais, o queatraiu a indústria automobilística.

“Outros Estados, como Rio de Ja-neiro e Santa Catarina, por exemplo,para assegurar investimentos em seusterritórios, também passaram a ofere-cer incentivos fiscais, com a condiçãode que as importações fossem feitas pe-los seus portos e aeroportos. Terminaisque não estavam aparelhados tiveramde crescer, o que foi bom para a des-centralização do desenvolvimento. Já oEstado de São Paulo acabou encontran-do outras formas de ser competitivo,oferecendo uma melhor infra-estruturae mais qualidade de mão-de-obra”, des-creve Ópice.

E conclui: “Como o Supremo Tri-bunal Federal não toma uma decisãofinal, determinando quais são os lim-ites para concessão de incentivos, aguerra continua. E, numa guerra, ca-da um posiciona seu exército comoachar melhor.”

Por conta deste cenário, a CâmaraItaliana resolveu reunir os empresáriospara traçar um mapa logístico de comoaproveitar melhor os benefícios conce-didos em cada Estado de acordo comsuas necessidades. “Hoje, já são maisde 28 benefícios fiscais. E eles aindasofrem alterações constantes. Tudo issopode mudar de uma hora para outra osganhos de determinada operação logís-tica. E o mercado precisa estar muitobem informado”, afirma Ópice.

O pior, segundo ele, é que nem assecretarias de Fazenda têm estudosfundamentados comprovando que osbenefícios realmente são vantajosospara seus Estados. �

André Sales

Abraec: (11) 3841-9007 ADM: (11) 5067-7000AEB: (21) 2544-0048

Deloitte: (11) 5186-1000Loxus: (11) 3644-8584

Luiz Antônio Fayet: (41) 3323-1621


LOGÍSTICA FISCAL

TERCEIRIZAÇÃO

Com a decisão de adotar umnovo modelo de terceirizaçãopara as operações logísticas

dos produtos químicos que importadas plantas da empresa nos EstadosUnidos e Europa, a Dow Brasil deuinício a um detalhado processo de re-


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pela Mesquita Soluções Logísticas.Ao completar um ano de atuação

nesse novo modelo, a empresa apontapara resultados muito positivos den-tro da expectativa traçada para o pro-jeto: ganhar agilidade nas operaçõesde movimentação e distribuição, pro-

desenho de sua logística. Foramquase dois anos desde a definição deparâmetros para o modelo, a buscado parceiro, a formatação do projeto,até sua implementação, em fevereirode 2005, quando as operações pas-saram a ser executadas e gerenciadas

A implantação do novo modelo terceirizado de gerenciamento e operações logísticas

de importação da Dow Brasil completa um ano conquistando as principais metas do

projeto: aumentar a eficiência e a qualidade no atendimento aos clientes, com a

segurança exigida para esse tipo de produto. Conduzido pela Mesquita Soluções

Logísticas, o projeto trouxe ainda total controle e visibilidade das operações físicas e

fiscais, desde a nacionalização da carga no porto até a distribuição final

Nova logísticapara a importação

movendo a melhoria no atendimen-to aos clientes.

Multinacional do setor químico há49 anos no País, a Dow Brasil importabasicamente glicóis e poliglicóis, quesão classificados em mais de 650 códi-gos, por tipo de produto e de emba-lagem. Parte da importação se destinaà revenda no mercado brasileiro e ou-tra parcela serve de matéria-primapara abastecer quatro de suas uni-dades industriais, localizadas nas ci-dades paulistas de Pindamonhangaba,Jundiaí e Guarujá, além da capital.

Além dessas plantas, a empresaconta com mais 19 fábricas, nos Esta-dos de Minas Gerais, Bahia, Paraná,Pernambuco e Goiás, com linhas deprodução diferenciadas, que a posi-cionam como uma das maiores em-presas fornecedoras de matérias-pri-mas essenciais ou aditivos destinadosà indústria de transformação. A DowBrasil emprega 2,1 mil pessoas e,em 2004, registrou faturamento deUS$ 1,7 bilhão.

Até o desenvolvimento deste pro-jeto, a Dow mantinha uma parte dasoperações terceirizada, mas não deforma integrada, sem um gerencia-mento de todas as etapas do processoe, principalmente, da distribuição.Portanto, buscar essa integração pas-sou a ser uma condição para que aempresa obtivesse excelência nosserviços, desde o recebimento das car-gas no porto até a armazenagem e adistribuição, tanto no cliente comoem suas unidades fabris.

“Antes de definirmos o modelo,analisamos com cuidado a possibili-dade de terceirizar nossos ativos e,também, qual seria a melhor condiçãopara fazer a distribuição. Só então es-colhemos o projeto de integração daMesquita”, conta Dílson Simão, ger-ente de Importação e Exportação daDow Brasil, acrescentando que só asdiscussões com o operador levaram

quase um ano, sendo que a con-tratação se deu em agosto de 2004. “Apartir daí, iniciou-se o trabalho deplanejamento para a transição, que sóocorreu, efetivamente, em fevereirode 2005. Então, levamos em torno decinco ou seis meses entre o planeja-mento e a implementação do projeto.Isso porque é bastante complexo fazeruma mudança como essa.”

Segundo Simão, num primeiromomento o foco do desenvolvimen-to do modelo foi muito mais emqualidade dos serviços do que propri-amente na redução de custos opera-cionais, embora esse aspecto sejasempre considerado. “Na verdade,buscávamos uma redução, ou pelomenos ter o mesmo custo. Como oobjetivo era aprimorar nossa dis-tribuição, adequando-a melhor àsnecessidades dos nossos clientes, in-crementando-a com atributos rela-cionados ao serviço, aceitaríamos atéa mesma condição de custo”, explicao gerente da Dow Brasil.

Para ele, a redução de custos é umobjetivo a ser alcançado futuramentepela otimização dos processos decor-rente do projeto. “Fazemos avaliaçõesperiódicas, visando identificar oportu-nidades comuns.”

Ângelo Dias, diretor-executivo daMesquita Soluções Logísticas, destaca

Antes, a terceirizaçãona Dow não sedava de forma

integrada e não haviaum gerenciamentode todas as etapas

do processo

que o sucesso obtido nesse período deatividades foi conseqüência de umprojeto minuciosamente elaborado.“Levantamos a quantidade de produ-tos e de contêineres, a freqüência dechegada de cada um e todo o fluxoda distribuição. Fizemos um estudomuito detalhado sobre o perfil dacarga da Dow, dos clientes e da movi-mentação. Com base nisso, o projetofoi customizado. Não utilizamos, emnenhum momento, tarifas-padrão.Realmente, desenhamos uma pro-posta adequada à necessidade da em-presa”, ressalta Dias. E acrescenta:“Para a Dow, além de competitivi-dade, era muito importante ter umaestrutura operacional calibrada, ajus-tada para o tipo de operação quemantém no mercado.”

Todos esses cuidados prévios e oextremo detalhamento demonstra-ram, na prática, que tinham razão deser. Seis meses após a implementaçãodo novo modelo, a divisão de Cus-tomer Service da Dow realizoupesquisa junto aos seus clientes para

avaliar o seu grau de percepção em re-lação à mudança. Mais de 60%das empresas entrevistadas não só ha-viam assimilado a mudança comoapontaram melhorias significativas.“O resultado foi realmente surpreen-dente, na medida em que todos cons-tataram uma melhoria em relação àcondição de operação anterior”, co-menta o gerente da Dow, comple-mentando que os quesitos maisdestacados pelos clientes entrevista-dos foram o modo como passaram aser atendidos e a agilidade na infor-mação prestada. “Foi uma pesquisaqualitativa, não quantitativa.”

Abrangência dos serviços

Ângelo Dias também reputa osucesso dos resultados ao fato deo detalhamento de cada etapa doprocesso ter sido amplamente dis-cutido conjuntamente com repre-sentantes da Mesquita e de departa-mentos estratégicos da Dow, entreos quais o de Logística, de Tribu-

Toda a alimentação de dados para o WMS funciona por radiofreqüência,enviando também informações para o sistema de gestão


tos, de Contas a Pagar, de Faturamento e de Serviçode Atendimento ao Cliente.

Por meio do Comitê de Implantação, que trabalhou deagosto de 2004 a fevereiro de 2005, foram organizadas to-das as tarefas, que eram diversas. “Mas que deveriam estarperfeitamente sincronizadas para que pudéssemos atingir,no prazo definido na época, um modelo totalmente inte-grado. Organizamos equipes multidisciplinares, que se reu-niam periodicamente para acompanhar a evolução dasatividades. Nossa área de projetos apontou todos os macroe microprocessos”, lembra o diretor da Mesquita, infor-mando que esse estudo foi apresentado a um grupo de cer-ca de dez pessoas, representando todas as áreas-chave paraa implantação do projeto.

“Inicialmente, validamos os macroprocessos e osprazos estimados para a conclusão das etapas de inte-gração. Isto envolveu, simultaneamente, o processo defaturamento, de integração de pedidos da Dow den-tro de meu sistema, o processo de contratação de pes-soas, de preparação de veículos, de armazenagem, decadastramento de produtos e de clientes, além de pon-tos de entrega.”

O resultado desse trabalho, indica o diretor da Mesqui-ta, serviu de base para a elaboração do contrato deserviços de logística integrada firmado. “O projeto pro-duziu tanto material na época que o aproveitamos para re-produzir um contrato de serviços em que detalhamos to-das as obrigações que a Mesquita tem com a Dow e vice-versa. Primeiro, fechamos comercialmente uma proposta,mas o detalhamento, área por área, atividade por ativi-dade, foi negociado em paralelo, a partir do trabalho de-senvolvido no comitê.”

Dias explica, ainda, que qualquer questionamento emrelação a um determinado procedimento pode ser consul-tado nesse material. “Por exemplo, para saber qual é o pra-zo que a Mesquita tem para entrar com determinado ca-minhão no centro de distribuição, basta acessar uma pági-na do trabalho produzido no comitê. Então, este contratose tornou nossa bíblia. Conseguimos antever e preparar oambiente para evitar todo desgaste na gestão da operação,quando ela entrasse em vigência.” Para ele, isso ajuda aprevenir gargalos que normalmente são críticos na etapade implementação em operações de grande porte e altacomplexidade, como no caso da Dow.

O contrato de serviços de logística integrada com-preende armazenagem alfandegada, transporte de trans-ferência, gestão do estoque, separação, embalagem, pale-tização, administração do transporte de distribuição es-tadual e interestadual, e o gerenciamento das informa-

ções de todo o processo, por meioda integração dos sistemas das duasempresas.

O ciclo de operações começa com aretirada dos contêineres que chegamnas duas margens do Porto de Santos,que são encaminhados para um dosdois portos secos da Mesquita, emSantos ou no Guarujá, que totalizamuma área de 117.655 m2. O desem-baraço aduaneiro é realizado pela Bar-ci & Cia. Ltda.

Uma vez nacionalizada e liberada acarga, é iniciada a distribuição in-bound, que tanto pode ser de matérias-primas que seguirão diretamente paraas unidades industriais da Dow comode produtos destinados à revenda nomercado interno. Estes, por sua vez,seguem para o centro de distribuição

da Mesquita, localizado em SãoBernardo do Campo (SP), de onde sãoatendidos os pedidos.

A carga é retirada dos contêineres,paletizada e carregada em caminhãosider, que cumpre um fluxo de três aquatro viagens entre o porto seco e oCD, que o operador chama de linehall(ponte rodoviária). O mesmo númerode viagens, em média, é feito do por-to seco para abastecer as plantas daDow. A movimentação de con-têineres destinados à Dow nesses por-tos secos da Mesquita é de aproxi-madamente 200 unidades por mês.

Quando a carga chega ao CD –onde a Mesquita realiza operaçõespara outros 28 clientes e onde há umaárea dedicada às operações da Dow –os paletes são conferidos, recebemetiquetas de código de barras eseguem para armazenagem, sob aorientação do sistema WMS – SAGA.

Ângelo Dias: processo minucioso

Os caminhões fazem uma ponte rodoviária entre o porto seco e o CD e de lá partem para abastecer as plantas da Dow


O sistema funciona via radiofreqüên-cia , enviando as informações para oscoletores de dados dos operadoresdo armazém, e os produtos da Dowocupam cerca de cinco mil posiçõesde paletes.

O armazém é totalmente vertica-lizado, o que, na opinião do gerenteda Dow, é um aspecto bastante im-portante para a movimentação. “Averticalização, que não tínhamos an-teriormente, foi um sucesso nessa op-eração. Ganhamos maior agilidade emelhor controle de inventário”,ressalta Simão.

No CD há dois terminais ligadosao sistema de gestão SAP, da Dow, e aemissão das notas fiscais de venda éfeita diretamente pela equipe daMesquita para os clientes da parceira.“Todo o processamento de pedido éfeito por nós, operando com o sis-tema da Dow; cumprimos com toda arotina fiscal. As notas de venda e deremessa são processadas pelo SAP, en-quanto as de retorno, pelo nosso sis-tema de armazém geral”, detalhaDias, informando que o volume denotas fiscais de venda é de, em média,50 por dia.

Emitidas as notas corresponden-tes a cada entrega, começa a etapa

de separação e roteirização da carga,para a qual a Mesquita utiliza o sis-tema TMS (Transportation Mana-gement System) – SEAC. Na dis-tribuição, é planejada a alocaçãodos veículos por região da GrandeSão Paulo, onde a Mesquita é res-ponsável pela entrega direta e on-de está localizada a maior parte dosclientes da Dow.

A Mesquita faz, também, a entreganas transportadoras das cargas dosclientes fora da sua área de abrangên-cia. Atualmente, o volume de trans-porte de distribuição está em 700 en-tregas por mês, ou 6.500 toneladas.“Esse processo de separação e conso-lidação das cargas acontece sempreno período noturno, de maneira que,às sete horas da manhã, os veículos jácomeçam a percorrer a rota de entre-ga. Na hora do almoço, já estão devolta à base e podem ser carregadospara uma nova entrega no mesmo diaou à noite. Isso garante um nível deserviço de dois dias, que estamos ten-tando reduzir para um”, detalha Dias.

O executivo explica que a Mesqui-ta também realiza operações nas ex-portações da Dow, embora em menorescala. “São entre 20 e 30 contêinerespor mês que seguem para exportação.

Fazemos a coleta dos produtos nasplantas da empresa e colocamos noPorto de Santos.”

Adequação

O fato de as operações envolverema movimentação de produtos quími-cos também exigia um perfil diferen-ciado do operador logístico. A espe-cialização necessária não foi umproblema para a Mesquita, con-siderando que já contava, em suacarteira de clientes, com diversas in-dústrias do setor e, portanto, atuandodentro dos critérios estabelecidos pe-lo Sistema de Segurança, Saúde, MeioAmbiente e Qualidade (SASSMAQ). Ocertificado é lançado pela AssociaçãoBrasi-leira da Indústria Química(Abiquim) e tem como objetivo a re-dução dos riscos de acidentes nas op-erações de transporte e distribuiçãode produtos químicos perigosos.

“Esse foi também um pré-requisitopara que a Mesquita desenvolvesse oprojeto. Houve uma auditoria bemsevera, em todas as cadeias de trans-porte e armazenagem. Eles checa-ram iluminação, contenção de água,portas corta-fogo, identificação econdições dos veículos, idade média

TERCEIRIZAÇÃO


da frota. Enfim, um relatório bem am-plo e detalhado, que impõe uma regrade segurança bastante rígida aos oper-adores”, pondera Dias.

Ele acrescenta que a conquistadesse cliente exigiu a construção deum novo tanque de contenção noCD, de 500 m3, capaz de reter águapor mais de quatro horas num even-tual combate a incêndio. “Tínhamosum tanque menor, mas, como asoperações com produtos químicosaumentaram muito, fizemos o novoque até está super-dimensionado.Então, hoje, nosso CD tem as carac-terísticas necessárias para movimentare armazenar produtos químicos pe-rigosos, corrosivos e inflamáveis, comtodos os equipamentos e tecnologiade segurança.”

Segundo o diretor da Mesquita, tu-do está de acordo com as regras daCompanhia de Tecnologia de Sanea-mento Ambiental (Cetesb) – órgão daSecretaria de Estado do Meio Am-biente de São Paulo – para que nãohaja contaminação ambiental, do

Corpo de Bombeiros no combate a in-cêndio, e das indústrias químicas.

Para atender à Dow Brasil, além decriar uma área exclusiva de 6.660 m

2

no seu CD – espaço dedicado à ar-mazenagem, movimentação, reem-balagem, etiquetagem e postos deconferência –, a Mesquita fez investi-mentos em equipamentos e pessoal.Assim, para as operações propria-mente foram adquiridas estantes por-ta-paletes, compostas de sete níveis;empilhadeiras; paleteiras elétricas;bancadas; e carrinhos de separação.Para a informatização das operaçõesforam necessários seis microcom-putadores, sete coletores de dados eimpressoras de código de barras, ma-triciais e laser. E, em termos de pes-soal, foi formada uma equipe de 15profissionais que trabalham exclusi-vamente para a Dow.

“Para cada cliente, no nosso CD háuma necessidade de investimento. Nocaso da Dow, além de equipamentos,investimos muito em tecnologia paraa integração de sistemas. Criamos

uma torre de controle de modo a ter-mos uma visão ampla desde o portoseco até a entrega no cliente. Temosum gerente de conta que acompanhaa performance das operações daDow”, explica o diretor da Mesquita.

Ganhos e metas futuras

Segundo destaca Ângelo Dias, a pe-culiaridade deste trabalho está nonível de conhecimento sobre seucliente que o operador logístico al-cançou, trazendo até resultados ines-perados. “A partir das informaçõesque fomos extraindo, passamos acomparar tudo o que acontecia, con-tra aquilo que estava previsto no pro-jeto. Aí, passamos a criar um relatóriogerencial de acompanhamento dofluxo logístico da Dow. O que foimais interessante nesse processo éque a Mesquita passou a fazer umagestão de todas as plantas da Dow nomundo, em relação à performance deetiquetagem, de qualidade do con-têiner; informações que existiam naDow Brasil, mas que estavam pulve-rizadas em diversas áreas, e que nóscomeçamos a consolidar.”

O diretor da Mesquista ressaltaque, com esses dados – facilitados pe-lo fato de a Dow Brasil ser detentorade um SAP adotado em todas as suasplantas mundialmente –, foi possívelobter informações detalhadas de cadaunidade fabril, por categoria de pro-duto. “Isso gerou uma informação tãorica, naquele momento, que a Dowpassou a encaminhá-la para a gestãode logística mundial da empresa.Tivemos visitas importantes de ges-tores de logística da empresa em out-ros países, durantes as quais o mode-lo foi muito elogiado, não só em re-lação à operação, mas pelo modo co-mo é feita a gestão.”

Esse conhecimento trouxe um ga-nho concreto e expressivo para o pro-

TERCEIRIZAÇÃO

A verticalização do armazém foi outra mudança importante para as operações

cesso, conforme exemplifica Simão.“A Dow tinha problema de etique-tagem na origem, que gerava demorana nacionalização da carga. Ou seja,os produtos vindos das unidades dosEstados Unidos ou da Europa, que de-veriam sair com a etiqueta do produ-to em português, porque a legislaçãobrasileira impõe isso, muitas vezeschegavam sem ela, impedindo a libe-ração da carga.”

A partir do momento em que foiiniciado o gerenciamento por plantade origem dos produtos, a Dow Brasilpôde criar um fluxo de informação di-retamente com cada planta onde eraidentificado o problema e, assim, ircorrigindo. “Inicialmente, emitíamoscerca de 20 mil etiquetas de naciona-lização; hoje, são 300, no máximo.

Houve uma redução significativa detempo e de custos neste processo emrelação ao que acontecia antes.”

Agora, cliente e operador impuse-ram-se novos desafios. “Durante oano que passou, buscamos a excelên-cia no nível operacional. Para 2006traçamos uma meta de aprimorar aperformance dos indicadores obtidos.Queremos melhorar em 30% o nívelde serviço, considerando produtivi-dade, qualidade e agilidade do atendi-mento”, afirma Dias, enfatizando queum ponto facilitador para essa melho-ria será uma integração maior dos sis-temas adotados pelas duas empresas.“Estamos ajustando uma nova etapade interfaces, para que o SAP da Dowcomece a migrar informação em for-mato eletrônico para os nossos sis-

temas WMS e TMS. Dessa forma, nãovamos mais precisar digitar os dadosde um sistema para outro, o que tam-bém resultará num ganho de produ-tividade no nível administrativo e deconfiabilidade”, completa, informan-do que esta integração não tinha sidofeita porque dependia de uma libe-ração da interface da Dow. “Dentro deuma organização como a Dow, trazerum desenvolvimento em um SAPnão é fácil. Portanto, foi necessárioaguardarmos esse tempo para, a partirde fevereiro, ter os sistemas total-mente integrados.” �

Sonia Monfil Cardona

Dow Brasil (11) 5188-9627Mesquita (11) 4393-4900


Tendência em constante cresci-mento nos países mais desen-volvidos, a locação de equipa-

mentos de movimentação represen-ta, hoje, perto de 50% da demandade máquinas produzidas mundial-mente. Embora de maneira mais gra-dual, a modalidade vem ganhandoespaço também no Brasil, onde o alu-guel registrou um crescimento acimada média geral do mercado.

Estimativas indicam que, enquan-to o mercado brasileiro de empilha-deiras cresceu, no total, cerca de 30%– passando de seis mil em 2004 parapelo menos oito mil unidades no anopassado –, o segmento de locação te-ve um desempenho superior,crescendo em torno de 40%. “Aindasão dados preliminares, mas indicamque a demanda pelo aluguel demáquinas está crescendo consisten-

temente”, avalia Christopher Düh-nen, diretor Comercial da LindeEmpilhadeiras.

A empresa, pertencente ao grupoalemão Linde AG, mantém duasmodalidades de locação. Uma atendediretamente o usuário final, por meiode uma frota de 160 máquinas novase seminovas. No caso das máquinasusadas, o prazo do contrato de lo-cação é mais flexível. “O aluguel po-

ESPECIAL

Muito alémda locação

Em constante evolução, o segmento de locação de equipamentos de movimentação

amplia o nível de serviço, oferecendo soluções cada vez mais logísticas.

Atendendo diretamente tanto a indústrias quanto a operadores logísticos,

fabricantes e fornecedores dizem quando o cliente deve optar pela locação

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Muito alémda locação

de ser de horas ou de alguns meses”,detalha Dühnen, acrescentando queo período mínimo de locação dosequipamentos novos é de 24 meses.O diretor explica que a Linde tam-bém aluga empilhadeiras por meiode sua rede de representantes espa-lhados pelo Brasil. “E, aí, as regraspara a locação variam de acordo comcada revenda.”

Nessa estatística encaixa-se a Mo-vicarga, uma das mais antigas loca-doras de equipamentos do País. Com32 anos de existência, tem hoje co-mo principal atividade a logística demovimentação interna (in house). “Apartir de 1990, começamos a locar,junto com as máquinas, operadorcom ajudante. Fizemos uma terceiri-zação de movimentação com a Brah-ma e, há 14 anos, fazemos a logísticade movimentação da Fórmula 1”, ex-plica a diretora-geral da empresa emSão Paulo, Miriam S. Korn.

Apesar de as operações logísticasrepresentarem, atualmente, a maiorparte do faturamento geral da empre-sa, a locação continua tendo uma fa-tia significativa: 35% dos negócios daMovicarga vêm do segmento, comcerca de 65 clientes ativos. “Em 2005,nossos números em locação tiveramum crescimento da ordem de 18% emcomparação a 2004”, diz Miriam.

Segundo ela, a Movicarga investiufortemente na atualização da frotaentre 2004 e setembro do ano passa-do, para atender a uma exigência dosclientes. “A partir de outubro, a de-manda por máquinas novas voltoupara uma média natural”, observa adiretora, acrescentando que, com is-so, a idade média da frota, com maisde mil máquinas, passou de quatropara 2,8 anos. “Nem 3% dos nossosequipamentos estão na oficina.”

A Retrak também registrou cresci-mento da ordem de 30% nas loca-ções no último ano. “Hoje, o aluguel

soma 95% dos negócios da empresa”,informa seu diretor, Fábio Pedrão. ARetrak vende e aluga empilhadeirasnovas da marca Still, além de equipa-mentos seminovos exclusivamentepara locação, da Ameise, Junghein-rich, Crown e TCM, entre outras,além da própria Still.

Já a Bauko, revenda autorizada daYale que desde 1998 atua com alu-guel, vendas e assistência técnica, te-ve um aumento de 22% nas locações.“Hoje, a idade média das nossas má-quinas alugadas é de 21 meses”, dizRicardo Mottin, diretor-superinten-dente da Bauko, que também man-tém em locação mais de mil equipa-mentos, dos quais aproximadamente70% a combustão e 30% elétricos.

A Brasil Rental, divisão de locaçãode empilhadeiras do grupo empresarialcomandado por Percival Margato Jr.,que inclui também a Abrange Logís-tica, contabilizou um acréscimo de47% nas atividades de locação em re-lação a 2004. “Começamos como op-eradores logísticos e a locação surgiucomo conseqüência natural das ativi-dades da Abrange. Hoje, o aluguel denossos 180 equipamentos já represen-ta em torno de 20% dos negócios”, as-segura o diretor da empresa.

Para a Still do Brasil, o mercado delocação registrou um aumento de cer-

ca de 50% em número de máquinas,em 2005. “Fizemos negócios comgrandes operadores logísticos”, salien-ta Eduardo Aché, supervisor Comer-cial da divisão de locação da multina-cional de origem alemã, que fabricaempilhadeiras e transpaleteiras.

Vendas versus locação

Apesar do expressivo crescimentodo segmento, a locação não deve serencarada como a única opção. Nahora de escolher a modalidade, ousuário deve avaliar prós e contras,considerando todas as variáveis doseu negócio. Na opinião de Christo-pher Dühnen, antes de optar entrecompra ou locação, é necessário con-siderar três custos: o financeiro; o op-eracional, incluindo despesas comenergia, número de operadores e má-quinas; e o de manutenção, como pe-ças e mão-de-obra. “Faz-se a contadesses três custos – mais a parte fis-cal, que não envolve diretamente aempilhadeira, mas a compra e o alu-guel em si – e toma-se a decisão”,aconselha o diretor da Linde.

Segundo a opinião geral dos entre-vistados, as grandes empresas nacio-nais e as multinacionais são atual-mente as principais clientes na lo-cação de empilhadeiras. A principalrazão é a necessidade de manter o fo-co nos próprios negócios, delegandoa terceiros as atividades que não ten-ham a ver diretamente com eles. En-tre estes locadores, destacam-se aque-les dos setores automobilístico (mon-tadoras e autopeças), de alimentos ebebidas, farmacêutico, atacadista esupermercadista, químico e, mais re-centemente, petroquímico.

Ricardo Mottin vai além e diz que,de modo geral, quem aluga é o clien-te que mantém três turnos de opera-ção. “Essas indústrias lidam com pro-cessos mais intensos de trabalho, o


A necessidadede manter o foco

nos própriosnegócios é um dosprincipais fatoresdo crescimento

da locação

que expõe as máquinas a um desgas-te muito maior do que nas operaçõesmenores”, avalia o diretor da Bauko,para quem, em contrapartida, ascompras são mais indicadas às pe-quenas e médias, que aplicam princi-palmente em seminovos.

Miriam Korn observa que o merca-do está resistindo menos à locação,deixando de pensar apenas na aqui-sição do ativo e procurando outrasopções além da compra. “Acho queas empresas estão repensando mais alogística, não só a de movimentação,mas toda a sua operação. E isso astem feito prospectar fortemente a ati-vidade de locação”, acentua a direto-ra da Movicarga.

Apesar de o número de locações demáquinas ter praticamente dobradode 2004 para 2005 na Somov – So-luções em Movimentação de Mate-riais –, Flávio Bentivegna, gerente-geral da empresa, diz que a comercia-lização leva vantagem por ser umprocesso mais rápido. “O cliente to-ma a decisão de compra, aloca recur-sos, escolhe o modelo e fecha o negó-cio. No caso da locação, sobretudoaquela que visa a terceirização totalda operação de movimentação, fre-qüentemente o processo é mais com-plexo e, invariavelmente, mais len-to”, analisa Bentivegna.

Hoje, negócio da Somov – que des-de 2002 faz parte do grupo Sotrek ehá 65 anos é distribuidora exclusivada Hyster para São Paulo, Mato Gros-so, Mato Grosso do Sul e Amazônia –é oferecer soluções integradas de lo-gística de movimentação e não ape-nas o aluguel do equipamento. “Ven-demos empilhadeiras novas, compra-mos e vendemos as usadas, fazemosmanutenção por contrato persona-lizado, vendemos peças; enfim, faze-mos praticamente tudo nesta área,inclusive a locação com ou sem o op-erador”, diz o gerente da Somov, cu-

ja idade média da frota – compostade mais de mil equipamentos, entreempilhadeiras e paleteiras – gira emtorno de 2,8 anos.

Bentivegna também ressalta que aqueda do dólar ajudou a aquecer omercado em 2005. “As máquinas caí-ram de preço e isso acabou impac-tando o mercado de locação, que fi-cou mais competitivo”, avalia.

“A tendência da locação é cres-cente, mas, dependendo da necessi-dade de cada cliente, pode se tornarmais cara”, pondera Adolpho Troc-coli, gerente Comercial da Still. Noentanto, acrescenta, o estudo deveser feito caso a caso, levando-se emconta as particularidades de cada ne-gócio. “O dono faz a conta e pensamuito no bem, no ativo que ele estáagregando ao seu patrimônio. Na ver-dade, ele deve pensar na eficiência eprodutividade que o equipamentopode trazer à operação, não importan-do se ele é próprio ou alugado.”

Quando alugar

A etapa mais complexa na defini-ção pela compra ou locação, na visãode Miriam Korn, é mensurar o custode um equipamento e os ganhos queuma ou outra modalidade traz ao ne-gócio. “Uma das principais vantagensda locação é a flexibilidade, que per-mite ao usuário aumentar ou diminuira quantidade de máquinas, dependen-do da sazonalidade do seu negócio”,pondera a diretora da Movicarga.

A previsibilidade das despesas e,conseqüentemente, um melhor pla-nejamento são apontados por Eduar-do Aché, da Still, como benefícios daterceirização. “Com a locação, é pos-sível fazer uma previsão de despesas e,portanto, planejar melhor. Além dis-so, o cliente não precisa ficar atento àeficiência e à produtividade do equi-pamento, porque esta preocupação


foi repassada ao prestador de servi-ço”, diz Aché.

Ele lembra que, por isso, entre osprincipais usuários da locação estãoos grandes operadores logísticos.“Normalmente, o operador tem umprazo para começar e terminar o tra-balho. Não faz sentido realizar gran-des investimentos em ativos que se-rão usados por um período específi-co”, pondera o gerente da Still, ob-servando que, de modo geral, os con-tratos de locação são de 36 meses.

Ricardo Mottin concorda e comple-menta: “Se o cliente tem uma deman-da muito alta por empilhadeiras, en-tão é melhor locar”. Mas isso só nãobasta. Para o diretor da Bauko, é pre-ciso avaliar duas categorias de custo.“Um é o direto, que é o custo de capi-tal. O outro é indireto e envolve des-gaste forçado, como filtro, óleo e,principalmente, pneus, que represen-tam praticamente 10% do custo op-eracional da empilhadeira, além damão-de-obra. E é aí que muita gentese perde: é preciso saber avaliar o cus-to do comprador, do motorista e dataxa de utilização do equipamento,que é caríssima. Alguns clientes sim-

plesmente não querem perder seutempo cuidando de empilhadeira,porque seu negócio não é esse.”

O diretor da Retrak concorda queter a garantia de disponibilidade doequipamento, versatilidade para subs-tituições e menor custo indireto sãoos grandes benefícios da locação. Mas,pondera Fábio Pedrão, “a escolha deum locador não comprometido com operfil do cliente pode se transformarem uma desvantagem do sistema”.

Quando comprar

Por outro lado, quando a empresatem uma operação mais uniforme,sem grandes variações, com uma exi-gência baixa por este tipo de equipa-mento, o mais interessante é a com-pra, observa Miriam Korn, da Movi-carga. O gerente comercial da Stillcompartilha a opinião. “A modali-dade de compra tem a vantagem daslinhas de crédito subsidiadas, comoas do Finame. Outro ponto a favor éque o bem passa a ser da empresa, au-mentando seu patrimônio. E, hojeem dia, os negócios já são fechadosincluindo contratos de manutenção”,informa Adolpho Troccoli.

Pedrão, por outro lado, lembra quea compra do equipamento envolveum esforço em treinamento da equi-pe de operação e manutenção das

máquinas ou sua terceirização; cont-role para a avaliação do custo totalde manutenção; indisponibilidadedos equipamentos em manutenção;impossibilidade de substituição porsimilares e administração de comprasde peças. Ou seja, a perda de foco nopróprio negócio.

Tanto na compra quanto no alu-guel são fundamentais os serviços depós-venda e de pós-locação. Manteras máquinas em funcionamento, terdisponibilidade de peças de reposi-ção e técnicos treinados é impres-cindível para o negócio.

O diretor da Linde diz que tanto acompra quanto a locação não devemser analisadas pelo fator preço. “A lo-cação não é a melhor ou mais barata so-lução em todos os casos. Especialmenteno que se refere à pequena indústria.Esta opção é muito interessante paraquem quer se concentrar no seu corebusiness. É o que acontece muitas vezescom o operador logístico. Agora, para apequena empresa, a compra pode sermais vantajosa: ele não precisa e nãoquer terceirizar a manutenção e man-tém as máquinas a um custo bastanterazoável”, explica Dühnen.

Tendências

Segundo o executivo da Linde, apreferência na locação ainda é pormáquinas a combustão, usadas paraqualquer tipo de aplicação por seremmais flexíveis e ter preços menores.Já as empilhadeiras elétricas são a op-ção das empresas maiores, com gran-des galpões e ciclos complexos deplanejamento e investimentos. Aopinião é partilhada pelo executivoda Brasil Rental, Percival Margato: “Omercado brasileiro é imediatista. Háuma tendência de mudança de perfilmuito lenta para a empilhadeiraelétrica e o setor de reposição de pe-ças ainda não está estruturado.”

ESPECIAL

Na hora da decisão,é preciso fazera conta não só

dos custos diretos,mas também dos

indiretos envolvidosna compra

Para a diretora da Movicarga, cujomovimento de empilhadeiras elétri-cas representa cerca de 10%, a deman-da ainda é baixa. “Acho que o Brasilprecisa amadurecer nesta implantaçãode máquinas elétricas e também emdelegar para terceiros a operação.”

Além das diferenças de utilização,as máquinas a combustão são preteri-das quando é envolvida a questão damelhoria do meio-ambiente. “Háuma tendência natural de o mercadovoltar-se mais às elétricas em funçãode algumas normas adotadas pelasempresas. Nisto, a questão da quali-dade está evoluindo”, informaAdolpho Troccoli, da Still. De acordocom ele, normas como a ISO 14.000acabam impondo a cultura da má-quina elétrica no Brasil. “Existem

processos de fabricação e determina-dos produtos que precisam de umambiente mais puro.”

Para Troccoli, o custo de manu-tenção também é outra vantagem dasempilhadeiras elétricas sobre as acombustão. “O consumo de energiade uma máquina elétrica é bemmenor. No momento do primeiro in-vestimento, o custo da máquina acombustão é menor, mas, ao longode sua vida útil, a empilhadeira elé-trica fica mais barata.”

Flávio Bentivegna, da Somov, tam-bém salienta a diferenciação de usosde acordo com o ambiente. “Numacâmara frigorífica, em que você temde aproveitar todo o frio, o ideal é oequipamento elétrico, porque não hácontaminação de gás. Ao se usar

combustão em um ambiente confi-nado, serão necessários equipamen-tos complementares para filtrar o ar.”

Em sua opinião, as empilhadeirastêm aplicações distintas de acordo comas necessidades de cada cliente. “A em-pilhadeira elétrica, por não ter a mes-ma velocidade de uma a combustão,geralmente exige um piso de melhorqualidade. Você tem que parar paratrocar a bateria. Por isso, as aplicaçõesmais severas ficam com a combustão.”

De maneira geral, informa, a ne-cessidade do cliente brasileiro aindaestá centrada na máquina a com-bustão e o equipamento elétrico estáligado a novos empreendimentos.“Normalmente, os novos projetos,sobretudo os mega-armazéns, já es-tão desenhados para receber as elétri-

cas, tanto em termos de altura como de piso. A empil-hadeira elétrica retrátil armazena a oito ou nove metros.Com a combustão você não passa de cinco metros, que éo tamanho médio dos armazéns mais antigos”, exempli-fica Bentivegna.

Futuro promissor

Apesar das taxas de juros em alta e da proximidade deeventos como a Copa do Mundo de Futebol e as eleiçõespresidenciais, a expectativa dos empresários é que, em2006, a performance do segmento continue a evoluir. E,nesse ponto, eles são unânimes: para ter sucesso é pre-ciso oferecer um serviço de qualidade em todas as fasesda operação.

“O mercado, na pior das hipóteses, vai se manter igualao do ano passado, que foi muito bom para o Brasil”,acredita Ricardo Mottin, da Bauko. Para Margato Jr., have-rá espaço e oportunidade para aqueles que estiverem pre-parados e agregarem valor aos seus serviços. “Vai se des-tacar quem agregar serviço e não necessariamente equipa-mento. Na prática, as máquinas não têm tanta diferençaentre si; fazê-las produzir mais e oferecer um bom serviçoé o diferencial”, acentua o diretor da Brasil Rental.

Para a Still do Brasil, em 2006 a locação continuará emascensão. “Registramos um crescimento realmente ex-pressivo em 2005 e talvez este ano a expansão não ocor-ra na mesma proporção. Mas, definitivamente, aposta-mos que a modalidade continuará com desempenhomuito além do mercado de empilhadeiras como um to-do”, avalia Eduardo Aché.

A diretora da Movicarga também acredita nesta tendên-cia. “Todas as nossas projeções têm apontado para umcrescimento constante, e sempre confirmado, de cresci-mento. Nos últimos anos, não houve um único movi-mento em contrário no segmento de locação e em 2006não será diferente. Aliás, diria que será um ano de conso-lidação da modalidade, impulsionada também peloslançamentos que os fabricantes prometem para este pri-meiro semestre”, finaliza. �

Cláudia Malinverni

Bauko: (11) 3693-9322Brasil Rental: (19) 3414-1817

Linde: (11) 3604-4755Movicarga: (11) 5014-2477

Retrak: (11) 6431-6464Somov: (11) 3718-5090

Still: (11)4066-8100


LOCADORES E TERCEIRIZADORES DE EQUIPAMENTOS DE MOVIMENTAÇÃO

Empresa

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FrotaInformações gerais Localizaçãodas unidades

Abrange Logística(19) [email protected]

ADV Logística (11) [email protected]

Aesa Empilhadeiras (11) 3488-1466aesa@aesaempilhadeiras.com.brwww.aesaempilhadeiras.com.br

Alphaquip Máquinas(11) [email protected]

Ápice Logística(14) [email protected]

Bauko Máquinas(11) [email protected]

Brasif Rental(21) [email protected]

Braslift Equipamentos e Logística (41) [email protected]

Coparts Comercial(11) [email protected]

Disktrans Comercial(11) [email protected]

Empilhadeiras Catarinense(47) [email protected]

(NF) Dados não fornecidos pela empresa

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Fili

ais

Tota

l

Emp

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ão

11 anos 550 4 S 37

2 anos 8 1 N 12

16 anos 115 2 N 48

8 anos 33 2 N 68

6 anos 10 NF N NF

9 anos 579 4 N 58

7 anos 300 5 N 265

6 anos 34 1 N 65

4 anos 25 N N 7

7 anos 30 1 N 340

5 anos 9 1 N 6

VotorantimCelulosee Papel, Caterpillardo Brasil eNitroquímica

NF

Volkswagen,Borlen eOxiteno

Melhoramentos,Friboi eSuzano

AB Brasil,Marilan Alimentose Unilever Brasil

Klabin,Unilever eAmbev

Coca-Cola,Volkswagen do Brasil e ValesulAlumínio

TNT Logistics,Motoco TMTe Alston

Dixie Toga,Coopercargae Royalplas

Sadia,Pão de Açúcar eArmazéns GeraisColumbia

Weg,Embracoe Salfer

NF

180(mil)

1,5

1,5

NF

38,7

50

NF

240(mil)

2,7

1,2

Piracicaba(SP)

Säo Paulo(SP)

SantoAndré (SP)

Barueri (SP)

Marília (SP)

Osasco (SP)

Rio deJaneiro (RJ)

Curitiba (PR)

São Paulo(SP)

São Paulo(SP)

Itajaí (SC)

N

N

N

São Paulo (SP)

N

Rio Claro (SP)

Belo Horizonte(MG), Brasília(DF), Goiânia(GO), Jundiaí (SP), Porto Alegre (RS), Riode Janeiro (RJ)e Serra (ES)

São Paulo (SP)

N

Cravinhos (SP)

N

183 127

26 14

350 280

186 130

13 3

1.095 822

1.360 997

125 64

10 10

5.200 N

67 22


Reb

oca

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res

Ou

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Sem

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Loca

ção

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Fro

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ria

Fro

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tes

31 25 N N 3 Hyster e Nanos Toyota

N 6 2 4 10 Hyster Nanos

58 N 12 N 4 Clark Sanos (70%)

36 20 N N 2 Clark Nanos

3 7 N N NF N S

134 121 5 13 2 Yale e Nanos Nissan

89 78 16 180 1 N Sano

48 11 1 1 2 N Sanos

N N N N 8 Hyundai (usadas)anos (novas)

N 5.200 N N 2 Paletrans Nanos

15 30 N N 2 N Sanos

Emp

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Manutenção

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Todo o territórionacional

Estado deSão Paulo

Estado deSão Paulo





Regiões Sule Centro-Oeste

GrandeSão Paulo


Estado deSanta Catarina

S S S S S S

S S S S S S

S S S S S S

S N S NF S S

S N S NF S S

S S S S S S

S N N N S N

S S N N S NF

S N N N S S

S N N N S N

S N N N S N

Serviços oferecidos

Regiõesatendidas

Locação deequipamentos

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Empilhadeiras Itajaí(47) [email protected]

Fimatec Com. e Representações(21) 3284-7000fimatec@fimatec-empilhadeiras.com.brwww.fimatec-empilhadeiras.com.br

Irapuru Com. de Empilhadeiras (51) [email protected]

JM Lubrificantes (14) 3262-1130jm.comercial@jmempilhadeiras.com.brwww.jmempilhadeiras.com.br

José Fassina & Filho(13) [email protected]

Julio Simões (11) [email protected]

Jungheinrich Lift Truck(11) [email protected]

Lark Máquinas e Equipamentos (11) [email protected]

Linde Empilhadeiras (11) [email protected]

Makena Máquinas(51) [email protected]

Maory Comercial (11) [email protected]

2 anos 3 NF N 12

10 anos 62 2 N 24

3 anos 220 1 S NF

12 anos 245 NF N 84

30 anos 22 NF N 22

17 anos 6.500 12 S 25

4 anos 42 NF S 50

14 anos 1.080 1 N 40

6 anos 23 3 N 40

6 anos 128 6 N 79

3 anos 35 N N 12

AABB, Apisule Metric

GSK,Ponto Frio eCasa & Vídeo

NF

Ambev,Cia. Brasileirade Latas e GrupoZillo Lorenzetti

All Levard,Mabesa do Brasil e Abrange

NF

NF

ThyssenKrupp,Coca-Colae Cummins

Globex Utilidades,AGA eAutoliv do Brasil

Solae Alimentos,Transeich Assessoriae Transportese Milênia

Randon,Brasiltec eEditora Moderna

480(mil)

2

17,4

10,5

3,4

22,6

NF

NF

5

7,8

NF

Itajaí (SC)

Rio deJaneiro (RJ)

Gravataí (RS)

Agudos (SP)

Santos (SP)

Mogi dasCruzes (SP)

Jundiaí (SP)

São Paulo(SP)

Osasco (SP)

Porto Alegre(RS)

São Paulo(SP)

N

N

Caxias doSul (RS) eJoinville (SC)

Brasília (DF),Cuiabá (MT),Fortaleza (CE),João Pessoa(PB) e LençóisPaulista (SP)

Campinas (SP)

NF

N

Belo Horizonte(MG) e Rio de Janeiro (RJ)

N

Palhoça (SC)

N

36 15

100 21

336 266

221 178

94 90

138 107

300 NF

1.171 579

161 47

198 167

45 43


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Sem

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Manutenção

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4 16 N 1 2 N Sanos

44 35 N N 3 N Sanos

15 34 2 19 2 Toyota Nanos

28 15 N 44 4 N Sanos

N 4 N N 5 Heli Nanos

5 19 N 7 3 N Sanos

NF NF NF NF 3 Jungheinrich Nanos

70 47 14 461 5 Komatsu Nanos

79 35 N N 2,5 Linde Nanos

24 7 N N 3 Yale Nanos

2 N N N 5 N Sanos

Estado deSanta Catarina

Estado doRio de Janeiro



Estado deSão Paulo





Rio Grande do Sul,Santa Catarina,Paraná e São Paulo


S N N N S N

S S N N S S

S S S S S S

S S S N S S

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Regiõesatendidas

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Tota

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Mapel(19) [email protected]

Maqbras Comercial(11) [email protected]

Marcamp Equipamento (19) [email protected]

Movicarga(11) [email protected]

Movimater Empilhadeiras(11) [email protected]

Moviminas Locação(34) [email protected]

Piovan Empilhadeiras(11) 4195-0333comercial@reunidaspiovan.com.brwww.reunidaspiovan.com.br

Requipel Representação (51) [email protected]

Retrak(11) [email protected]

Simaq Comércio de Máquinas(21) [email protected]

Simec (11) 4596-1474simec@simecempilhadeiras.com.brwww.simecempilhadeiras.com.br

SRR Equipamentos (21) [email protected]

10 anos 70 1 N 21

28 anos 30 2 N 25

9 anos 61 1 N 38

32 anos 1.120 12 S 126

10 anos 7 1 N 40

6 anos 43 2 N 20

10 anos 40 2 N 45

16 anos 3 NF N 45(mais

terceiros)

12 anos 96 3 N 118

16 anos 15 N N 35

3 anos 5 1 N 4

35 anos 60 N N 13

Grace,Mabe eGoodyear

NF

NF

Suzano Papele Celulose, Kaisere Kepler Weber

Atlas,Katoen Natie e Samsung

Coca-Cola,Suporte Logísticoe FrigoríficoBertim

Volkswagen,GMC e Parmalat

John Deere Brasil,Universal Tabacose Sonae

CBD, TNT Logisticse Volkswagen

Leroy Merlin,Lumina eSaint-Gobain Canalização

Tenneco,Fuchs eGalena

NF

2

NF

4,4

NF

2

1,4

NF

1,35

14

NF

1,3

NF

Campinas(SP)

Cotia (SP)

Campinas(SP)

São Paulo (SP)

Itupeva (SP)

Uberlândia(MG)

Osasco (SP)

Porto Alegre(RS)

Guarulhos(SP)

Rio deJaneiro (RJ)

VárzeaPaulista (SP)

Rio deJaneiro (RJ)

São Paulo (SP)

N

Hortolândia(SP)

Campinas (SP)e Sapucaiado Sul (RS)

N

Goiânia e Anápolis (GO),Brasília (DF) eCuiabá (MT)

N

N

N

N

N

N

66 65

60 35

154 29

1.644 1.324

60 N

90 45

134 111

121 3

984 142

159 70

40 N

68 64



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Manutenção

Marcas

Mar

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nic

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Mu

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s


1 N N N 3 Clark Nanos

5 20 N N 6 Clark, Nanos Yale e

Hyster

73 32 4 16 4 N Sanos

48 82 26 164 5 N Sanos

60 N N N 6 Skam Nanos

15 30 N N 5 N Sanos

23 8 2 N 4 N Sanos

95 17 6 N 4 Ameise e Nanos Still

536 290 16 2 5 N Sanos

15 74 N N 6 N Sanos

40 N N N 5 N Sanos

4 N N N 4 N Sanos

Estado deSão Paulo

Estado deSão Paulo

Interior deSão Paulo eSul de Minas Gerais



Uberlândia (MG), Brasília(DF), Goiás, Mato Grosso,Mato Grosso do Sul,Rondônia e Acre

Estado de São Paulo

Rio Grande do Sul, Santa Catarinae São Paulo



Estado de São Paulo(exceto a capital)


S N N N S S

S S S S S S

S N N S S S

S S S S S S

S NF NF NF NF NF

S S NF NF S NF

S S N S S S

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S NF NF NF S S

S S NF NF S S

Regiõesatendidas

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a co

mb

ust

ão


Somov(11) [email protected]

Still do Brasil(11) [email protected]

Tecnoeste (67) [email protected]

Termov (31) [email protected]

Tradimaq(31) [email protected]

Transpiratininga(11) 4224-3388transpiratininga@transpiratininga.com.brwww.transpiratininga.com.br

Transportadora Mauá(11) [email protected]

Viaduto Empilhadeiras (11) [email protected]

Yasi Locadora(11) [email protected]

4 anos 1.009 18 N 90

5 anos 40 5 N 140

4 anos 73 2 N NF

12 anos 96 NF N 14

18 anos 488 3 S 24

25 anos 1.450 4 S 60

6 meses 220 5 S 15

15 anos 26 NF N 10

32 anos 50 3 N 70

Ambev,Basf e Klabin

NF

BMZ Couros,Kepler Weber eBunge Alimentos

Cia. de TecidosSantanense, Saint-Gobain Canalizaçãoe ESAB

NF

NF

NF

Bridgestone,TRW eBSH

NF

38

20

2,5

6

20,4

NF

NF

NF

1,15

São Paulo (SP)

Diadema(SP)

CampoGrande (MS)

BeloHorizonte(MG)

Contagem(MG)

São Caetanodo Sul (SP)

Mauá (SP)

São Paulo(SP)

Caieiras (SP)

Curitiba (PR), Campo Grande(MS), Cuiabá (MT), RibeirãoPreto, Santos, S.José dos Campos, Sorocaba eSumaré (SP),Contagem (MG),Rio de Janeiro (RJ)e Manaus (AM)

N

Cuiabá eSinop (MT)

NF

Juiz de Fora(MG)

São Franciscodo Sul (SC),Curitiba (PR) eRio de Janeiro(RJ)

N

Sorocaba (SP)

N

1.028 678

750 51

45 15

11 98

549 210

2.065 700

17 16

NF NF

215 175


Esta tabela contém as principais empresas que operam neste mercado.Outras empresas de locação foram consultadas pela Tecnologística para este levantamento,mas não quiseram participar. As informações aqui contidas são de responsabilidade das próprias respondentes.Os nomes de algumas empresas foram abreviados por questão de espaço.

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Mar

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105 136 7 102 2,8 Hyster Sanos (predominante)

387 306 6 N 2 Still Nanos

N N N 30 2 Clark Nanos

9 N 4 N 3,5 N Sanos

23 15 2 5 4 Yale Nanos

200 50 15 1.100 3 TCM Sanos (principal)

N 1 N N 1 Clark e Nano Hyster

NF NF NF NF 4 N Sanos

20 5 5 10 6 N Sanos



Mato Grosso eMato Grosso do Sul

PrincipalmenteEstado deMinas Gerais



Estado deSão Paulo

Estado deSão Paulo

Estado deSão Paulo

S S N S S S

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S S S N S NF

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S S S S S S

S S S S S S

S S S S S NF

S N N N S N

S S S S S S

Regiõesatendidas



Depois de décadas estudando e discutindo mode-los estatísticos sofisticados para a realização deprevisões de vendas, as empresas estão investin-

do cada vez mais tempo e recursos em novas iniciati-vas para aprimorar o processo de planejamento da de-manda e, com isso, melhorar a qualidade das decisõesde Marketing, Vendas e Operações, que sofrem direta-mente o seu impacto.

Cada vez mais, as empresas buscam integração de suasáreas funcionais, como Marketing, Logística e Produção,e parcerias com clientes e fornecedores na tentativa deaprimorar o processo de planejamento da demanda, mi-nimizando os custos logísticos, sobretudo o de estoque, eaumentando o nível de serviço. Iniciativas de S&OP (Sa-les and Operations Planning) e CPFR (Collaborative Plan-ning, Forecasting and Replenishment) têm aparecido comfreqüência cada vez maior em publicações especializadas.

Apesar dos enormes benefícios pretendidos com estaspráticas, nem sempre as motivações e os desafios a seremenfrentados estão claros para as empresas. Por isso, antesde entrar no tema planejamento colaborativo da deman-da, é necessário discutir sobre o processo de planejamen-to, seus problemas e impactos nas decisões das áreas fun-cionais, para entendermos as principais motivações e de-safios para implantação de programas de cooperação e in-tegração entre empresas.

Planejamento da demanda

O aumento da complexidade nas organizações e noambiente, com o crescimento do número de SKUs (StockKeeping Units, ou itens em estoque), da concorrência e dacobertura geográfica, aliado à busca por uma tomada dedecisão sistemática, em que existem justificativas explíci-tas para decisões individuais, fez com que as empresas

passassem a dar maior atenção ao processo de planeja-mento da demanda.

Este desempenha papel de grande importância nacoordenação dos fluxos de informação e de produtos físi-cos em uma empresa, tendo impactos relevantes nogerenciamento de marketing, na programação e controleda produção e nas operações logísticas. Algumas das prin-cipais decisões estratégicas e operacionais das empresas,tais como lançamento de novos produtos, definição de es-tratégias de distribuição, coordenação dos canais de dis-tribuição, programação da produção e planejamento decapacidade, entre outras, são impactadas diretamente pe-lo planejamento da demanda.

Em linhas gerais, o processo de planejamento da de-manda ocorre da seguinte forma: um conjunto de infor-mações, que é constituído por dados históricos - vendas,preço e investimento em propaganda - e informações demercado - conjuntura econômica, ações da concorrênciae clientes -, é processado através da análise estatística dosdados históricos e da interpretação gerencial das infor-mações de mercado. Com isso, é gerada uma previsão de

CENTRO DE ESTUDOS EM LOGÍSTICA

Leonardo Julianelli

Motivadores paraimplementação de iniciativasde colaboração no processo

de planejamento da demandaParte 1

Figura 1 - Processo geral de planejamento da demanda

demanda futura que, então, será utilizada pelas áreas fun-cionais da empresa para tomada de decisão operacional eestratégica. Com o passar do tempo, as áreas funcionaisaprendem com os erros do planejamento e geram, com is-so, ganhos de experiência e conhecimento tácito, funda-mentais para a melhoria da interpretação das informaçõesde mercado. Observe na Figura 1 o processo simplificadode planejamento da demanda.

Descrevendo de forma mais detalhada e destacando asetapas de análise estatística dos dados históricos e inter-pretação gerencial das informações de mercado, ter-se-iaum fluxo de atividades para o processo de planejamentoda demanda conforme descrito na Figura 2.

A Figura 2 apresenta os principais tipos de dadoshistóricos e informações de mercado utilizados no proces-so de planejamento da demanda, segundo as etapas paraa realização da previsão de vendas.

Desafios no planejamento da demanda

Os desafios no processo de planejamento da demandapodem ser agrupados de acordo com as etapas:

• Tratamento estatístico dos dados históricos;• Técnica estatística utilizada;• Sistema de previsão de vendas (software);• Interpretação das informações de mercado;• Julgamento e tomada de decisão no planejamento

da demanda;• Integração entre as áreas funcionais;• Integração entre as empresas da cadeia de suprimento.A primeira etapa do processo, tratamento estatístico

dos dados históricos, vem recebendo, em geral, maior

atenção por parte das empresas e de estudiosos, que in-vestem tempo e dinheiro em sistemas caros e sofisticadose, por isso, não será tratada neste texto. A segunda etapa,por sua vez, é realizada de forma desestruturada por espe-cialistas que têm a responsabilidade de incorporar ao re-sultado do tratamento estatístico a interpretação das in-formações de mercado. O planejamento colaborativo in-terdepartamental e entre empresas surge como um im-portante instrumento nesta etapa, buscando uma melhorestruturação do processo e o conseqüente aprimoramentoda captação e interpretação das informações do mercadoe, com isso, melhoria dos fluxos físicos de produtos.

Custo das falhas no planejamento da demanda

Os dois principais custos que resultam de falhas noplanejamento para atendimento da demanda são o custode manter estoques excedentes e o custo da falta de produ-tos. O primeiro está relacionado com o custo de capital in-vestido no ativo e com as perdas por obsolescência e pereci-bilidade. Já o custo da falta de produtos está diretamenterelacionado com perda de nível de serviço e, conseqüente-mente, perda da margem unitária dos produtos não-vendi-dos, custos operacionais da gestão de ordens em espera e ocusto intangível da insatisfação e/ou perda do cliente.

Os motivadores para a melhoria do processo de planeja-mento da demanda estão relacionados com a redução destescustos para a empresa, isto é, redução de custos de estoquee melhoria do nível de serviço, e passam, pois, pelo trata-mento das causas de problemas no planejamento da de-manda. Os principais motivadores para a implantação deprogramas de planejamento colaborativo da demanda são:

1) melhoria no julgamento e tomada de decisão, ou se-ja, na interpretação das informações de mercado;

2) troca de informações e cooperação entre áreas fun-cionais da empresa;

3) diminuição do efeito "chicote";4) eliminação da marginalização dupla.Será comentado, a seguir, cada um destes motivadores

e de que forma iniciativas de colaboração podem auxiliarna eliminação dos problemas relacionados com a inter-pretação das informações de mercado, aprimorando,deste modo, o planejamento da demanda e trazendo osbenefícios pretendidos.

1) Julgamento e tomada de decisão no planejamento dademanda

É parte fundamental no processo de planejamento dademanda a interpretação de informações de mercado que


Figura 2 - Atividades do processo de planejamento da demanda


possam impactar o consumo de um determinado item.Responder a questões do tipo: "Qual será o impacto do au-mento no preço do barril de petróleo no consumo de óleodiesel?", "Qual é o percentual de vendas de determinadoproduto que será impactado pelo lançamento de produtosimilar?" ou "Se as projeções indicam aumento de 10% dasvendas globais, qual será o aumento de vendas em cadaloja?" é fundamental para a assertividade da previsão devendas. Esta interpretação de informações do mercado seconfigura em um processo de julgamento e tomada de de-cisão no planejamento da demanda.

Em geral, um especialista, que pode ser da área Co-mercial, de Marketing ou Operações, é responsável pelainterpretação e incorporação destas informações na pre-visão de vendas. Este processo tem como premissas bási-cas que o especialista detém amplos conhecimentos egrande experiência no mercado, e que utilizará toda a suaracionalidade ou "bom senso" para realizar esta interpre-tação. No entanto, estudos indicam que restrições orça-mentárias e de tempo nas empresas comprometem, emparte, este processo.

Assim sendo, para contornar estas restrições utilizam-seinconscientemente algumas regras para simplificar oprocesso de interpretação das informações de mercado.Estas regras são conhecidas na literatura como heurísticase são regras utilizadas de forma inconsciente pelostomadores de decisão para agilizar o processo de interpre-tação de informações em situações onde análises deta-lhadas não são possíveis de serem realizadas.

Apesar de sua importância, as heurísticas levam a errossistemáticos, previsíveis e de difícil eliminação. Desta for-ma, as restrições de custo e tempo que levam à adoção deregras simplificadoras no processo de julgamento e toma-da de decisão (interpretação das informações de mercado)apresentam grandes desafios para a melhoria do processode planejamento da demanda.

As iniciativas de colaboração entre os diferentes departa-mentos de uma empresa, ou mesmo entre parceiros comer-ciais, podem aprimorar o julgamento e tomada de decisãono planejamento da demanda através do compartilhamen-to de informações, o que permite uma análise mais acura-da das variáveis envolvidas no processo por parte dos espe-cialistas responsáveis. Além disso, nesse processo de inte-ração e troca de informações podem ser detectadas falhasna interpretação de alguma informação que poderiam nãoser identificadas pela interpretação individual.

2) Integração entre áreas funcionaisOutro desafio no planejamento da demanda está na fal-

ta de integração entre as áreas funcionais da empresa. Emgeral, as metas e indicadores de desempenho das áreas sãobastante diferentes e, muitas vezes, conflitantes, o que podelevar à discordância e falta de cooperação entre as áreas.Esses indicadores, historicamente, foram desenvolvidos deforma descentralizada por cada uma das áreas funcionais,conforme a necessidade de mensuração e acompanhamen-to de suas atividades e, muitas vezes, não estão diretamentealinhados com o resultado global da empresa.

Por exemplo, a área de Marketing e Vendas possuiindicadores como market share, volume de vendas esatisfação do cliente. Uma forma de aumentar as vendase ganhar market share, aumentando a satisfação dos con-sumidores, pode ser através do aumento do mix de pro-dutos ofertados ao mercado. Este aumento, no entanto,significa mais tempo para setup da produção, resultandona perda de eficiência, principal indicador desta área, eaumento dos custos logísticos de estoque e ar-mazenagem, importantes indicadores da área de logísti-ca. Dessa forma, a decisão de aumentar a linha de pro-dutos pode favorecer os indicadores de Marketing e Ven-das, mas, ao mesmo tempo, prejudicar os indicadores deProdução e Logística.

Estas divergências podem causar problemas no planeja-mento da demanda, uma vez que a área responsável pelaprevisão de vendas tende a buscar a maximização de seusindicadores de desempenho. Além disso, a falta de inte-gração entre as áreas funcionais causa, via de regra, sub-otimização na interpretação das informações de mercadoe na operacionalização do planejamento da demanda,tendo em vista que cada área possui um conjunto de co-nhecimentos e informações distintos que poderiam auxi-liar neste processo.

A colaboração entre as diferentes áreas da empresa podeaprimorar o processo de planejamento da demanda e asdecisões subseqüentes, na medida em que busca uma es-truturação do processo de interpretação das informações,com a sistematização de reuniões periódicas, onde os rep-resentantes das áreas envolvidas no planejamento da de-manda apresentam suas informações e análises conjec-turais, bem como tratam as divergências existentes.

Integração entre empresas

Além dos enormes desafios no planejamento da de-manda ocasionados pela falta de integração interna, exis-tem outros oriundos da forma de relacionamento entreempresas de uma cadeia de suprimento, tais como o efeito"chicote" e a marginalização dupla.



3) Efeito "chicote"A falta de visibilidade da demanda real é ocasionada pe-

lo formato das relações tradicionais entre empresas dacadeia de suprimento. Em geral, cada elo da cadeia tentagerenciar da melhor forma possível sua demanda, man-tendo níveis de estoque que assegurem o fornecimentopara seu cliente (elo posterior), mesmo com as variaçõesda demanda, tempo de entrega e disponibilidade dofornecedor (elo anterior). Esta política, no entanto, podetrazer grandes transtornos para a cadeia de suprimento.

Este formato tradicional de gerenciamento da deman-da na cadeia de suprimento funciona da seguinte forma:o varejista tenta atender à demanda do consumidor finale, para isso, deve manter um estoque de segurança, queconsidere as variabilidades dessa demanda e as variabili-dades relacionadas com o processo de suprimento. Orevendedor, que é o fornecedor do varejista, também ten-ta atender seu cliente (varejo) da melhor forma possível,garantindo disponibilidade de produtos. Para isso, tam-

bém forma um estoque de segurança para se protegerdas variabilidades do processo (demanda e suprimento).

Nota-se, no entanto, que a demanda a que o revende-dor está atendendo não é a mesma demanda do consumi-dor final atendida pelo varejo e, sim, a demanda do vare-jista. A demanda do varejista para o revendedor é equiva-lente à demanda do consumidor final mais a reposição doseu estoque de segurança. Isto significa dizer que a de-manda para a revenda apresenta um comportamentocompletamente diferente daquela para o varejista. Esteprocesso se repete ao longo de toda a cadeia de suprimen-to, ocasionando o chamado efeito "chicote". Observa-se,nos gráficos 1 e 2, o efeito "chicote" e seus resultados novolume demandado e nos estoques das empresas de umacadeia de suprimento.

O efeito "chicote", termo cunhado por Forrester na dé-cada de 60 quando analisava o comportamento de cadeiasde suprimento de cerveja nos EUA, ocasiona grandes prob-lemas no planejamento da demanda, levando ao excesso

de estoque em alguns momentos e rup-turas de fornecimento em outros, con-forme pode-se observar no Gráfico 2. Alémdisso, pode-se perceber, através da análisedo Gráfico 1, os transtornos operacionaiscausados pelo efeito "chicote", como a con-centração de pedidos, que leva à ociosi-dade do sistema de distribuição em algunsmomentos, e à sobrecarga em outros.

O planejamento colaborativo entre em-presas, com o compartilhamento das de-cisões de previsão de vendas e gestão deestoques, pode minimizar as causas doefeito "chicote", uma vez que a disponibi-lidade de informações sobre a demandareal, posicionamento e quantidade de es-toque proporcionam uma melhoria natomada de decisão sobre as formas deatendimento da demanda dentro dacadeia de suprimento.

4) Marginalização duplaOutro problema ocasionado pela falta

de integração entre as empresas de umacadeia de suprimento é a marginalizaçãodupla, isto é, a incidência de uma margemde lucro sobre a margem de lucro do eloanterior da cadeia de suprimento.

Por exemplo, uma indústria tem custounitário de R$ 5,00 para produzir determi-


Gráfico 2 - Quantidade de estoque em cada elo da cadeia de suprimento

Gráfico 1 - Quantidade demandada por cada elo da cadeia de suprimento

Dem

anda

Esto

que

nado item. Na negociação com o varejista, consegue tirarum pedido de cem mil unidades por R$ 5,50 cada. Assim,consegue uma remuneração de 10% para o capital in-vestido na produção destas cem mil unidades. O varejistatem um custo adicional de R$ 1,00 de movimentação, es-toque e distribuição com cada unidade e consegue vendê-las por R$ 7,15 cada. Com isso, também consegue uma re-muneração de 10% para o capital investido na comprados produtos.

Acredita-se que as curvas da oferta e da demanda estãoequilibradas e, por isso, o preço de venda do produto parauma demanda de cem mil unidades é R$ 7,15. Realizando es-ta mesma transação sem a margem (mark up) que a indústriacobrou do varejo e apurando o resultado total da transaçãono momento da compra pelo consumidor final, ter-se-ia co-mo margem total da transação R$ 1,15, que é igual ao preçode venda (R$ 7,15) menos os custos operacionais totais (R$6,00). Esta margem paga a remuneração de 10% pretendidapela indústria (R$ 0,50) e pelo varejo (R$ 0,60), sobrandoainda R$ 0,05, que é a margem dupla (10% de R$ 0,50)

da relação tradicional, para ser dividida entre as empresas.A Tabela 1 apresenta um resumo destas duas situações.

O resultado para divisão da segunda situação é amargem dupla resultante na relação tradicional (10%x R$0,50). Esta margem não remunera o capital dosacionistas das empresas e, portanto, representa perdade resultado. Ela é resultado do formato tradicional norelacionamento entre empresas, onde cada uma buscaa maximização do seu resultado. Este tipo de relação le-va a uma disputa por absorção de margem ao longo deuma cadeia de suprimento e, com isso, apresentagrandes desafios para o planejamento da demanda,

Tabela 1 - Marginalização dupla


uma vez que dificulta a integração e troca de infor-mações entre empresas.

As iniciativas de colaboração entre empresas passam,quase sempre, pela elaboração de contratos de parceria.Apesar das restrições da legislação para eliminação comple-ta da marginalização dupla, é possível utilizar contratos deparceria para diminuir seus efeitos e, com isso, aumentar arentabilidade do negócio e obter ganhos operacionais.

Planejamento colaborativo da demanda

Entende-se por planejamento colaborativo da deman-da as diferentes formas de cooperação interdepartamentale entre empresas de uma cadeia de suprimento, através datroca intensiva de informações e de mudanças organiza-cionais, estruturais e tecnológicas, para aumentar a efi-ciência do processo e das decisões relacionadas ao atendi-mento da demanda.

As iniciativas de planejamento colaborativo da deman-da podem ser divididas em interna, quando ocorre entreáreas funcionais de uma empresa, e externa, quando en-volve diferentes empresas. As iniciativas mais comuns sãoo Sales and Operations Planning (integração interna) e oCollaborative Planning, Forecasting and Replenishment (inte-gração externa).

O objetivo das iniciativas de colaboração no processo deplanejamento da demanda é garantir a fluência de dados einformações dentro e fora da organização, garantindo queas decisões de planejamento sejam baseadas nas melhoresinformações disponíveis. Com isso, busca-se superar os de-safios impostos pelas dificuldades no julgamento indivi-dual e pela falta de integração entre as áreas funcionais eentre empresas de uma cadeia de suprimento.

Conclusão

O texto buscou apresentar os principais motivadorespara a adoção de iniciativas de colaboração, ressaltando

algumas das dificuldades encontradas no processo tradi-cional de planejamento da demanda. O Quadro 1 resumeos principais motivadores e iniciativas de planejamentocolaborativo da demanda.

Os benefícios pretendidos são muitos e os motivadorespara implementação do planejamento colaborativo sãobastante fortes. No entanto, as empresas que buscam me-lhoria de seus processos, aumento do nível de serviço e re-dução de custos operacionais e de estoque com iniciativasde colaboração devem atentar para os enormes desafios eobstáculos desse empreendimento. Na segunda partedeste texto, serão apresentados, com base em pesquisas ecasos publicados, os principais desafios na implemen-tação das iniciativas de colaboração nas empresas. �

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Leonardo JulianelliPesquisador do Centro de Estudos em

Logística - CEL - do Coppead/UFRJFone: (21) 2598-9812

[email protected]


Quadro 1 - Resumo dos principais motivadores e iniciativas


ACoopercarga surgiu em 1990,quando 143 transportadores depequeno porte, de 15 municí-

pios de Santa Catarina, se reuniram pa-ra atuar em regime de cooperativa. Delá para cá, tem registrado constanteevolução. Possui 32 filiais no Brasil euma na Argentina, conta com uma fro-ta acima de 1.400 caminhões, quetransportam cerca de 1,8 milhão de to-neladas por ano. Mais recentemente,atenta às transformações na área da lo-gística, a cooperativa ampliou sua

atuação, incluindo no seu portfólioserviços como armazenagem, cross doc-king, paletização, picking e kitting.

Dando mais um passo no sentidode consolidar o perfil de operadorlogístico, inaugurou em setembro oCentro Logístico Coopercarga, emCuritiba (PR), já com todas as opera-ções controladas e orientadas pelo sis-tema WMS (Warehouse ManagementSystem), da Store Automação.

“A Coopercarga busca o reconheci-mento como operador logístico e,

dentro desse escopo, vem identifican-do oportunidades, não apenas notransporte rodoviário, mas em todasas etapas da cadeia logística. Nessabusca, identificamos Curitiba comoum mercado ainda carente de serviçosde logística integrada, que compreen-de transferência, armazenagem e dis-tribuição”, explica Eduardo Allemand,gerente Comercial da cooperativa.

Além disso, a capital paranaense foiconsiderada estratégica pela empresa,tanto pela proximidade com a matriz,

TECNOLOGIA

Explorando as funcionali-dades do WMS

Ao implementar um WMS

no início das atividades de

seu centro de distribuição,

inaugurado em setembro

do ano passado, a Cooper-

carga tinha o objetivo de

utilizar os vários recursos de

que o sistema dispõe para

controlar e orientar todas as

operações, obtendo segu-

rança e confiabilidade nos

processos e maior agilidade

na movimentação e demais

tarefas realizadas no CD

Div

ulga

ção

que está em Concórdia (SC), como pe-lo fato de que sua carteira de clientes(indústrias de alimentos, em suamaioria, como Kraft, Parmalat, Bata-vo, e rede de supermercados, comoPão de Açúcar) tem forte concentra-ção nos Estados do Paraná e de SãoPaulo. Portanto, o fluxo dos veículosda Coopercarga por essas rotas é bas-tante intenso.

Essas foram as premissas para acriação do Centro Logístico Cooper-carga, instalado em área total de32.667 m2, em frente ao ContornoNorte/BR 116, no bairro de Santa Feli-cidade. Com área construída de 9.800m2 para armazenagem de carga seca,refrigerada, climatizada e con-gelada,movimenta atualmente mais de dezmil toneladas por mês.

Já considerando o volume a ser mo-vimentado e as diversas operaçõesque seriam realizadas ali, a Cooper-carga definiu como necessidade, an-tes mesmo da entrada em atividadedo CD, a implementação de umWMS. O objetivo era proporcionarmais segurança e produtividade a to-das as tarefas a serem realizadas nolocal, o que, segundo Allemand, temsido plenamente atendido.

Antes de buscar no mercado as em-presas fornecedoras desse tipo de sis-tema, a Coopercarga preparou umalista com todas as funções que o sis-te-ma deveria conter para atender a suasnecessidades. “Elencamos 39 atribu-tos. A partir daí, fomos con-sultandoas softwarehouses e compa-rando aspropostas, sendo que a da Store foi aque obteve o melhor índi- ce de pon-tuação dentro de cada um dos atribu-tos. O seu WMS atendia a todas asnossas necessidades, sem customiza-ções”, informa o gerente da Coo-percarga. A decisão repre-sentou uminvestimento em torno de R$250 mil, entre aquisição dosistema, compra de equipamen-

tos (sete coletores de dados, com co-municação por radiofreqüência) etreinamento de funcionários.

Funções do sistema

Assim, a empresa vem exploran-do um leque de funcionalidades dis-ponibilizadas pelo Store/WMS que,segundo o presidente da Store Auto-mação, Wagner Tadeu Rodri-gues, é ocarro-chefe da empresa. “Foi o primei-ro produto que criamos, há cerca dedez anos, para a área de logística, sen-do o primeiro WMS na-cional. Hoje, éum sistema conso-lidado e parametri-zado”, diz Rodri-gues. Para ele, alémdas funciona-lidades disponibilizadaspelo WMS, no caso da Coopercarga aStore foi escolhida graças à sua capaci-dade de implementação em curto pra-zo.

“Para uma implementação desseporte, dada a importância que o sis-te-ma tem para a operação do cliente,nosso prazo, em torno de três meses,não é padrão de mercado. Normal-mente, o processo todo leva de cinco aseis meses ou mais”, conta o pre-si-dente da Store, acrescentando que afacilidade se deu exatamente porque osistema não exigiu qualquer adapta-ção para atender aos objetivos da coo-perativa. “Eles tinham uma lista de ne-cessidades sobre as funcionalidades ea aderência do sistema foi plena. Oque combinamos foi que, em ope-ra-ções específicas que venham a deman-dar novas necessidades, se houver al-gum nível de customização, obvia-mente, vamos atender.”

Entre as funcionalidades ofere-cidas pelo WMS, o gerente daCoopercarga destaca como as maisimportantes o inventário geral e ro-tativo, a consolidação de pick-ing list, a integração com o softwa-re corporativo (da Datasul), a co-mu-nicação via EDI (troca eletrô- nica de

documentos) e livros fiscais de arma-zenagem.

Conforme explica o presidente daStore, a possibilidade de realizar asduas formas de inventário representauma vantagem significativa. “No ca-so do rotativo, ou cíclico, o sistemaoferece uma série de condições parafazer a contagem ao mesmo tempoem que acontecem as operações no ar-mazém. Há a possibilidade de pe- gardeterminadas áreas, como por exem-plo docas ou uma região de paletes,dando continuidade às ope-rações. Ooperador consegue contar os paletes eir liberando, informando o que jácontou. Isto representa uma facilida-de muito grande.”

Mesmo no inventário geral, maistradicional, também há um diferen-cial que está na rapidez. “Como já setem uma imagem dentro do sistemado que deveria ser o seu inventário,quando é feita a contagem com o co-letor, automaticamente o sistema dizse aquilo bate ou não, solicitando,eventualmente, uma segunda conta-gem”, destaca Rodrigues, informandoque também o número de contagens éparametrizado. “Em um sistema tradi-cional, primeiro é feita a contagem detodo o inventário e, se os númerosnão fecharem, faz-se uma segunda.Com este sistema, a agilidade é maior,


O Centro LogísticoCoopercarga ocupa9.800m2 de área

em diferentestemperaturas e

movimenta dez miltoneladas/mês

porque, como a imagem do estoquejá está registrada, quando é feita aleitura pelo coletor, o que bate auto-maticamente é liberado, só ficandoparado o que realmente não confereem termos de quantidade e local.Então, você consegue tra-balharmuito rapidamente.”

Quanto à consolidação do pickinglist, Rodrigues explica que o WMS, aoinvés de indicar a separação por pe-dido, oferece a condição de conso-li-dar vários pedidos. É o que ele cha-

ma de trabalho “por onda”, ou seja, oagrupamento dos itens que são co-muns aos vários pedidos em separação.“Na verdade, pode-se consolidar os pe-didos, todos ou alguns, dependendo decomo o usuário quer trabalhar com osistema, fazendo uma onda só de bus-ca de picking. O que, na somatória, agi-liza e otimiza essa operação.”

O presidente da Store exemplifica:“Vamos imaginar que um determina-do cliente pediu cinco unidades doproduto A, outro pediu três do mesmo

Características do Centro Logístico

• Área total de 32.667 m2, sendo 9.800 m2 de área construída, próximo agrandes portos como Paranaguá, Antonina e Itajaí;• 13 docas com plataformas niveladoras (seis na área refrigerada e setena seca), para atender a vários tipos de caminhão, com alturas diferentes.Trata-se de plataforma móvel de metal, que nivela o assoalho do caminhãocom a doca;• Altura livre para armazenagem (pé direito) de nove metros;• Galpão com área total de 9.016 m2, incluindo escritórios comerciais, salapara atendimento de motorista, vestiário, sala para transportadoras e meza-nino para escritório operacional;• Pátio com área total de 11.560 m2, para estacionamento e manobras deveículos;• Portaria de entrada com estrutura de apoio em área de 177 m2;• Plataforma para transbordo isolado com área de 141 m2, com piso prepa-rado para coleta de resíduo e contenção de líquido;• Galpão externo para produtos de descarte de paletes, com área de 141 m2.

Divisão da área de Armazenagem

Secos 3.600 m2, com espaço para 4.066 paletes – estrutura conce-bida com porta-paletes, além de drivers dinâmicos e estáticos;

Refrigerados 2.540 m2, espaço para 2.147 paletes e uma câmara com temperatura entre 5 e 20 graus C;

Congelados 720 m2, duas câmaras com temperatura entre 20 e 25 graus C e 1.000 posições de paletes;

Climatizados 80 m2, uma câmara com temperatura entre 5 e 20 graus C e espaço para 42 paletes;

Antecâmara 350 m2 para carga, descarga e cross-docking.

produto e assim por diante. Em vez deter operadores fazendo essa movimen-tação para o mesmo lugar, para aten-der a um pedido e depois voltar parapegar o de outro, faz-se uma só movi-mentação. De repente, a soma dos pe-didos representa uma caixa fechadaque ele encaminha para a conferênciae separação na doca.”

Na integração com o software cor-porativo, segundo Rodrigues, o WMSda Store possui uma ferramenta agre-gada que permite fazer a comunica-ção de dados mais rapidamente, tan-to em ambiente interno (o sistema degestão legado do cliente) como exter-no, por meio de uma ferramenta quepermite a troca eletrônica de docu-mentos (EDI) entre os sistemas daCoopercarga e os de seus clientes.

Também a integração com os soft-wares embarcados nos equipamentosde coleta de dados, que operam comtecnologia de radiofreqüência, ocor-reu de forma bastante simples. Issoporque a Store desenvolveu um sis-te-ma que se compatibiliza com qual-quer solução de mercado. “O que fize-mos foi criar um produto com umatecnologia de ponta, de tal forma quequalquer coletor de dados que emuleterminal pode ser integrado”, informao presidente da Store.

Logística fiscal

Já a questão dos livros fiscais de ar-mazenagem, conforme destaca o pre-sidente da Store, é uma das funcio-na-lidades que representa o maior di-fe-

rencial do sistema. “Um WMS con-vencional está voltado para organizarprodutos como um todo dentro de umarmazém. O nosso foi construído paraenxergar a operação de vários clientesdentro de um armazém, tratando ositens de cada cliente separadamente.Para tanto, agregamos módulos bemespecíficos, sendo um deles o fiscal.Então, ele está preparado para o regi-me de armazém fiscal.”

A Coopercarga, como informaEduardo Allemand, trabalha com doismodelos fiscais. Há clientes que reme-tem a mercadoria para o Centro Lo-gístico e utilizam-se dele apenas comoarmazém geral; outros criaram uma fi-lial dentro do CD e, portanto, fazemuma operação de transferência demercadoria para dentro dele. “Nos

dois tipos de regime fiscal, seja como filial ou como arma-zém geral, o sistema faz a gestão para a empresa, tratandoos documentos conforme o tipo de regime.”

Outra característica importante deste WMS, na opiniãode Rodrigues, está no módulo que auxilia a elaboração dofaturamento do serviço prestado pelo operador logístico.“A empresa coloca os contratos estabelecidos com seusclientes no sistema e, como toda a operação está sendocontrolada, atividade por atividade, ele vai registrando ovalor correspondente a cada movimentação, cada picking,do metro quadrado da armazenagem. E, no período pro-gramado, gera o faturamento relativo às operações realiza-das para cada cliente”, explica, acrescentando que o WMStambém fornece o resultado do custo e a receita obtidacom os serviços. “E, se houver algum serviço adicional –por exemplo, o motorista precisou dormir no local –, ooperador logístico tem condições de abrir o faturamento eincluir esse custo.”

O presidente da Store indica ainda, como um fator im-portante da parametrização desse software, a facilidadecom que são gerados inúmeros relatórios. “Nessa área lo-gística, cada cliente dos nossos clientes quer obter uma in-formação de urgência. Portanto, ter flexibilidade para ge-rá-las é fundamental”, acentua Rodrigues, informandoque o sistema possui uma ferramenta gerencial de relató-rios. “Alguém da área de tecnologia da empresa pode in-cluir o recurso no menu do sistema, a qualquer momen-to.” O presidente da Store enfatiza ainda que, tanto essaparte do software de transferência de informação como ageração de relatórios e as regras de faturamento, são reali-zadas pelo próprio usuário. “Por isso, oferecemos treina-mento específico para o cliente. Obviamente, disponibili-zamos toda assistência e prestação de servi- ço, mas é umgrande diferencial também deixá-los com essa indepen-dência.” �

Sonia Monfil Cardona

CLC Coopercarga: (41) 3364-9365Store Automação: (11) 3083-3058

O CD trabalha com dois modelos fiscais e o WMS ajuda naelaboração do faturamento do serviço prestado pelo operador

ARTIGO

Ora o nível de estoque extrapola em muito o volu-me desejado, ora provoca uma importante rup-tu-ra na cadeia, ora o nível de atendimento de pedi-

dos fica comprometido, gerando insatisfação nos clientese até mesmo perda de vendas. Paralelamente, áreas fun-cionais da empresa (Comercial, Marketing, Ope-rações,etc) consomem muitas horas de reuniões, gerando núme-ros cuja sustentação logo desaba, pois não estão embasa-dos na aplicação de necessárias teorias de previsão, meto-dologias, ferramentas e técnicas matemáticas.

Estas são algumas das muitas e freqüentes situaçõescom que ainda se deparam muitas empresas em suas tare-fas de previsão de vendas. Na origem deste problema po-de-se destacar a própria cultura empresarial ainda do-mi-nante. As atividades de previsão eram vistas como aquelasque ninguém desejava assumir e que, por isso mesmo,eram colocadas em uma área qualquer para serem o gera-dor de um determinado número.

Foram necessários muitos anos de tropeços para que asempresas começassem a perceber que algo muito mais im-portante que a simples geração de um número estava por


Previsão de vendas nacadeia de suprimentos

Div

ulga

ção

trás das atividades de previsão. As empresas começaram adescobrir a verdadeira questão: previsão é e está se tor-nando cada vez mais fundamental para ganhos na cadeiade suprimentos, sobretudo no contexto da em-presa mo-derna, em que há uma forte exigência de inte-gração dediferentes operações; e integração que não mais se limitaao interior das empresas.

Nos anos sessenta e, especialmente, nos anos setenta,falava-se com entusiasmo da luta pela integração da ope-ração em torno de uma máquina isolada. Era algo fan-tás-tico. Hoje, integração, flexibilidade e velocidade, elemen-tos de base do planejamento contemporâneo, são ques-tões que se discutem olhando o conjunto da cadeia, commilhares de fluxos suportados por inúmeros equipamen-tos e sistemas integrados.

É aí que se encontra o real desafio. A questão passou aser como fazer previsão em um ambiente que se tornoumuito maior, mais complexo e que está submetido à inér-cia de reações totalmente diferenciadas. É pensando nadinâmica das cadeias que se deve pensar e construir osnovos sistemas de previsões de vendas.

Portanto, a primeira e grande inferência desta novarealidade para a montagem e implantação das novas es-truturas de previsão nas empresas é que a referida área émais do que nunca uma atividade transversal, devendoatravessar “inteligentemente” diferentes áreas funcionaisda empresa (capacidade de definir informações relevantespara o processo de previsão, capacidade de tratá-las, derealizar análises quantitativas e qualitativas e de sugerir eimplementar correções).

Comecemos, entretanto, entendendo por que, em de-terminadas categorias de negócio, não temos necessidadede fazer previsões no mesmo horizonte que em outras.Por exemplo, segmentos como o aeronáutico, espacial,

Darli Rodrigues Vieira e Miguel Letenski Neto

naval e obras contratadas no setor pú-blico não demandam grandes esforçosde previsão, pois o prazo de entregados produtos finais aos clientes é su-pe-rior ao prazo de aprovisionamento nosmercados nacional e internacional.

Dessa forma, estes setores não têmpreocupações de planejamento da de-manda – e mais precisamente de pre-vi-são de vendas – nos horizontes de mé-dio e curto prazos. Nestes, o geren-cia-mento dos fluxos está sob absoluto con-trole. É claro que, no longo prazo, o pro-blema da venda de seus produtos seapresenta como elemento a ser tratadoem termos de uma ação de previsão.

Aqui, nosso foco se concentrará nasempresas com problemas de previsãonos horizontes de médio e curto pra-zos, que são a maioria. Neste contex-to, a pergunta que naturalmente apa-rece é: por que necessitamos fazer pre-visões? Duas razões parecem-nos es-senciais.

Primeiramente, toda e qualqueração de otimização do aprovisiona-mento em uma cadeia está subor-di-nada ao bom funcionamento da áreade previsão da empresa. Isto é quaseevidente. Como determinar o cálculode um aprovisionamento ótimo semprevisão do consumo do produto finale sem a confiabilidade desta mesmaprevisão? A previsão de consumo de-termina de maneira direta uma fraçãopercentual do nível de aprovisiona-mento. Isto é, assegura a cobertura dasnecessidades de insumos para um de-terminado período. Por sua vez, a con-fiabilidade esperada da previsão (ou a“credibilidade”) permi-te dimensionarde forma ótima o nível de estoque desegurança.

A segunda e igualmente impor-tan-te razão para se fazer previsão está li-gada aos prazos de reação exigidos emuma cadeia. Em algumas cadeias, oprazo de entrega é de alguns dias e atémesmo de algumas horas. Com esta

exigência, somos obrigados a calculara previsão de vendas visando favore-cer a otimização do estoque mínimonecessário à não-ruptura. Nesse caso,o impacto mais freqüente do erro daárea de previsão é a perda de vendas ea respectiva degradação da imagem damarca.

De uma maneira geral, quanto maiso prazo de reação exigido pela pontada cadeia for reduzido, maior será oprazo para se conseguir aprovisiona-mento em boas condições de preço equalidade e maior será a necessidadede refinar nosso sistema de previsão.

Por exemplo, em determinadas ca-deias make-to-stock, nas quais come-çamos a colocar pedidos de aprovisio-namento junto a fornecedores no ex-terior com antecedência de até oitomeses e temos de responder à grandevariação de demanda em intervalosde tempo muito curtos, a necessidadeda existência e do bom funcionamen-to de um avançado sistema de pre-vi-são de vendas é vital para a otimi-za-ção do controle dos custos com esto-ques de matérias-primas, material emprocesso e produtos acabados.

Onde alocar?

Neste momento, outra questãoaparece: onde colocar e como organi-zar a área de previsão de vendas?

Sendo por definição uma áreatransversal, previsão de vendas neces-sita estar localizada em uma área fun-cional da empresa, com característicasde integração de fluxos de informa-ções e de materiais. A área que maisconcentra características de inte-gra-ção na empresa é a de supply chain.Por esta razão, a maioria das empresascom forte dependência de atividadeslogísticas e de inovação invariavel-mente coloca previsão no supply. Énesta unidade que as ati-vidades deprevisão melhor con-seguem enxer-


gar, analisar e corrigir erros cujos im-pactos transcendem consideravel-mente os limites de fun-cionamentode uma área funcio- nal particular.

Por outro lado, já tendo o supplynaturalmente o controle sobre su-pri-mentos, torna-se evidente que a sua éa melhor posição para a pre-visão,pois assim cria-se a figura de um úni-co e verdadeiro responsável pelos es-toques gerados na empresa. Caso con-trário, perde-se uma grande oportuni-dade de otimização de ga-nhos na ca-deia, pois quem gera a previsão nãoassume a responsabi-lidade pelos esto-ques que se acu-mulam (sobretudo sea empresa tiver preocupação em man-ter um elevado nível de serviço) emdecorrência dos freqüentes, importan-tes e descontro-lados erros de previ-são. É no supply que estão reunidas asmelhores con-dições de controle eajustes das diversas restrições que fa-zem parte do dia-a-dia da empresa(projeto, enge-nharia, fabricação, co-mercial, marke-ting e distribuição).

Existe uma expressão que vem sepopularizando e que exprime bem avantagem de se colocar previsão nosupply: é lá que se encontram todas asdecisões e ações da empresa. Portanto,é natural que seja na convergência dasdiferentes abordagens que tudo pre-cisa ser alinhado. Ao “abrir e fechar atorneira” que regula a vazão dos flu-xos e o nível dos estoques que circu-lam em diferentes direções, a ação ge-rencial do supply consegue minimizaro conjunto dos impactos que podemfragilizar a cadeia.

E como organizar a área?

A área de previsão deve ser mon-ta-da e funcionar como um time de pro-jeto no estilo engenharia simul-tânea.Isto é, deve existir coerência no nú-mero e na qualificação dos pro-fissio-nais; deve existir equilíbrio, repre-

sentatividade e compromisso dasáreas em função dos dados necessá-rios para se gerar a previsão; deveexistir pelo menos um terço do timededicado a promover as ne-cessáriasmelhorias no processo de previsão(isto é, entendendo e eliminando er-ros através de modelos adaptados acada situação). Em outras palavras,deve ser garantida a condição de que,através da elevada qualificação in-trínseca dos pro-fissionais do time,exista uma forte interação, apoiadaem discussões e análises técnicas, fa-zendo com que o esforço, resultadodo processo de previsão, seja de realvalidade para a tomada de decisão.

Porém, na observação recente deum grupo de empresas industriais dediferentes segmentos, todas forte-mente dependentes de previsões parao alinhado funcionamento da ca-deia, constatou-se que a “exce-lên-cia” (traduzida pela confiabi-lidadedas previsões) sempre estava apoiadaem três pilares: forte ca-pacitaçãotécnica no nível gerencial e dos cola-boradores (matemática avançada,modelagem, simulação e computa-ção), profundo conheci-mento deplanejamento de cadeias e elevadocompromisso com as ativi-dades (istoé, sentido de reconheci-mento e res-ponsabilidade).

A disponibilidade e correta capaci-

tação de uso e adequabilidade de fer-ramentas corporativas (tipo soft-wa-res de completa gestão integrada)constitui um diferencial no resultadodo trabalho das equipes. Todavia, im-porta salientar que existem relatos decases de excelência na con-fiabilida-de da previsão em empresas nãoapresentando suporte total-menteintegrado ao gerenciamento, o quenos permite inferir que os atri-butosanteriores são os verdadeiros pilaresdo sucesso em previsão. Em outraspalavras, ferramentas (mesmo asmais sofisticadas em termos de recur-sos!) sem inteligência na condu-çãodo processo não agregam valor.

Ajustado o posicionamento daárea na empresa e seus pré-requisitosde funcionamento, o passo seguinteconsiste em caracterizar a especifi-ci-dade do sistema de previsão de ven-das que será implantado. Isto é, deve-se definir a tipologia de previsão queserá adotada em função do setor deatividade, o nível de uti-lidade opera-cional, a função usuária da previsão eo horizonte desejado. Destaque-seaqui que a abordagem do problema émuito dependente do setor de ativi-dade.

Previsões de cimento e de cosmé-ticos não se apóiam nos mesmos mé-todos. As causalidades econômi-casassociadas aos problemas são diferen-tes conforme o setor esteja posicio-nado mais ou menos no início da ca-deia industrial e, por extensão, estejamais ou menos próximo da demandafinal e, ainda, conforme o produtoseja estocável ou não, seja parte deum mercado de acelerada (eletrodo-mésticos) ou baixa (aço) substituição,seja pa-dronizado ou não. Todos es-tes ele-mentos desempenham umim-portante papel na definição da ti-pologia de previsão adotada no setoranalisado.

Para os itens que dependem for-te-

ARTIGO

Colocando-sea previsão de vendassob a área de supply,

cria-se um únicoresponsável pelosestoques gerados

na empresa

mente do ambiente econômico emgeral e da evolução da demanda emgrandes setores (construção civil) co-mo os bens intermediários (aço, pro-dutos químicos, material de cons-tru-ção), a previsão fica fora do controledireto da empresa. Nestes segmentos,o problema da previsão é determinar(freqüentemente no longo prazo)quando passará o efeito da conjuntu-ra identificada.

Por sua vez, os produtos de consu-mo imediato apresentam baixa in-fluência da conjuntura geral, mas so-frem fortes impactos da concor-rên-cia. Neste caso, o time de previsãodeve determinar o volume das ven-das considerando, simultanea-men-te, dados internos (sobretudo do co-mercial e marketing) e externos (da-dos da concorrência).

E, finalmente, entre as duas situa-ções acima, encontram-se os produ-tos de consumo duráveis (au-tomó-veis, eletrodomésticos). Estes bens,sensíveis ao mesmo tempo ao am-biente econômico geral e aos esfor-ços do comercial e do marketing(promoções, efeitos de moda e ou-tros), também exigem uma abor-da-gem de previsão de vendas diferen-ciada e têm foco em horizonte decurto prazo.

Pontos relevantes

Nesta seqüência de conceitos rela-tivos à caracterização de um sistemade previsão, chegamos à questão cha-ve: qual solução devemos adotar? Is-to é, o que condiciona a escolha deuma solução adequada?

Em síntese, podemos enumerarcinco pontos relevantes a considerarno esforço de organização do sistemade previsão da empresa: a) dados aserem previstos; b) periodicidade ehorizonte da previsão; c) qual (ouquais) método(s) escolher; d) fer-ra-

menta computacional e sistema deinformações; e) construção do mo-delo de previsão e validação.

Inicialmente, aparecem os dados aserem previstos. Os dados históricos,é claro, aparecem em destaque. To-davia, estes se baseiam no que foiefetivamente atendido, não consi-de-rando as rupturas de estoques, o quegera o problema da represen-tativida-de relativa à demanda real. Por estarazão, os dados históricos são cadavez mais baseados nos números dospedidos e não nas estatísticas sobreos produtos finais entregues.

Em seguida, surge a questão da pe-riodicidade e do horizonte da previ-são. O grau de reatividade exi-gidona cadeia determina a perio-dicidadedos dados históricos e o horizonte daprevisão. Por exemplo, para a maio-ria dos produtos in-dustriais, uma pe-riodicidade mensal e um horizontede previsão de seis a 18 meses se re-vela suficiente. Trata-se do caso clás-sico.

O terceiro ponto na construção dosistema de previsão é a escolha dametodologia. Na atualidade, muitassão as abordagens matemáti-cas disponíveis, considerando as es-pecificidades de cada cadeia. Méto-dos que extrapolam tendências de sé-ries históricas e que focam na corre-lação da série a ser prevista com as sé-ries explicativas cobrem boa partedas aplicações de previsões em dife-rentes cadeias.

O quarto aspecto diz respeito à es-colha do suporte de tecnologiade informação (incluindo soluçõesde softwares) para sustentar ade-qua-damente a demanda em ques- tão.Atualmente, o mercado oferece umadiversidade de softwares para fazerprevisão. Esta oferta está se tornandomuito facilitada pelo grande avançode soluções quan-titativas para a áreade planejamen-to de demanda em

cadeias especí-ficas (métodos mate-máticos para casos particulares sãocada vez mais freqüentes).

O modelo

Finalmente, chega-se à tarefa deconstruir o modelo de previsão e va-lidá-lo. Esta ação supõe especifi- caros dados que serão tratados, fazer arespectiva simulação e pro-mover osajustes dos erros detectados no mo-delo. No plano prático, freqüente-mente, a validação final exige umacombinação de ações quantitativas equalitativas e só se estabiliza após umdeterminado período de muitas aná-lises e ajustes dentro do ambientereal de previsão.

Definir e acertar no projeto-piloto

é uma das tarefas mais árduas na es-truturação da área de previsão devendas, sobretudo se a cadeia em es-tudo se caracteriza por um im-por-tante número de SKUs (com curto ci-clo de vida) e se o portfólio de pro-dutos tende à explosão pelas ações deinovações.

Por fim, é importante salientarque o projeto de um sistema de pre-visão que negligencie o aspecto doenvolvimento direto e profundo dosusuários, já nasce com garantia dedeficiência na performance. E, semum adequado sistema de pre-visão devendas, perde-se a ver-dadeira opor-tunidade de controle e, por extensão,de ganhos nas cadeias, sobretudo emtermos de estoques e de nível de ser-viço. �

Darli Rodrigues VieiraPhD, é Professor na Universidade Federal do

Paraná (UFPR), onde coordena o MBA emGerência de Sistemas Logísticos.

Tel: (41) [email protected]

Miguel Letenski NetoM.Sc., é Gerente de Gestão de Demanda no OBoticário e professor no MBA em Gerência de

Sistemas Logísticos da UFPR.Tel: (41)-3381-7234

[email protected]

OPINIÃO

Esse é um tema recorrente nosencontros entre profissio-nais interessados em logística e

gestão de cadeias de suprimento:a confusão ainda existente entre afigura tradicional do transportadore a já não tão nova figura do oper-ador logístico.

Para a grande maioria das pessoas,este último não passa de um trans-portador que também fornece ar-mazenagem. Minha experiência re-comenda muita cautela nessa inter-pretação, e vou tentar ilustrar demaneira bem simples as princi-pais diferenças.

Quando um embarcador contrataum transportador, suas expectati-vas são fortemente concentradasem dois aspectos: tarifa competitivae excelente desempenho opera-cional, cuja definição pode variar deembarcador para embarcador e demomento a momento: cumprimentode prazos de entrega, eficiência nacoleta, velocidade e acuracidade dainformação, aderência ao gerencia-


Div

ulga

ção

alta capacidade de investimentos, eeventualmente alianças com outrosprovedores globais.

No que diz respeito ao transpor-te propriamente dito, o posiciona-mento estratégico-comercial acabasendo o grande diferencial. O trans-portador tem como objetivo princi-pal maximizar as receitas, e para is-so contribuem as deficiências docliente na gestão do seu negócio.Quanto mais fracionadas forem asentregas, quanto pior for a ocupaçãodos veículos, maior será a receita e olucro do transportador, e não hánada de errado nisso, não se poden-do esperar que o agente econômi-co atue contra o objetivo intrínsecode seu negócio.

Já o operador logístico, quandoincumbido da gestão do transporte,pode se utilizar de recursos própriosou terceirizados, mas não pode se es-quecer de seu objetivo estratégico delongo prazo, que é a otimização docusto logístico de seu cliente. Paracumprir essa tarefa, cabe ao oper-

mento de risco, entre outros, são fa-tores que podem afetar a avalia-ção, com diferentes pesos, em dife-rentes situações.

Obviamente, para atender a es-sas expectativas dos clientes, o trans-portador deve estar bem prepara-do, partindo de uma clara definiçãoestratégica de segmento e região aserem atendidos, passando pela in-fra-estrutura de filiais e sistemas deinformação, frota adequada e pes-soal altamente qualificado e motiva-do, não somente na operação, mastambém no atendimento ao cliente.

Já na seleção e contratação de umoperador logístico, os embarcadores,principalmente os de grande porte,buscam não somente preços compe-titivos e excelência operacional, emarmazenagem e gestão de transporte,mas também alguns fatores es-tratégicos como: presença global,alinhamento tecnológico, especial-ização no segmento e capacidade degestão de parceiros. Cumprir essasexigências requer dos operadores

O que, afinal,diferencia

um transportadorde um operador

logístico?Francisco Tabajara de Britto

ador, em fina sintonia com o clien-te, estabelecer parâmetros de medi-ção e metas a serem atingidas nocusto e nível de serviço de trans-porte, como índice de entregas noprazo, custo de frete como percen-tual das vendas, etc.

Esses são objetivos e indicadores-fim, porém para atingi-los é neces-sário estabelecer-se medições acessó-rias, que contribuirão para o atingi-mento da meta principal. Podemosexemplificar com índice de concen-tração de vendas, número de entre-gas por cliente, percentual de ocu-pação de veículos, entre outros.

Deve ficar claro que a dinâmicados negócios e as características pró-prias de cada segmento é que de-finirão quais indicadores devem ser

utilizados, e que estes também sãodinâmicos, devendo ser adaptadosaos objetivos estratégicos, táticos eoperacionais dos clientes. Não sepode esquecer também que o uso detecnologia de informação é impres-cindível para que se obtenha me-dições sistemáticas e confiáveis.

O negócio de gestão terceirizadade transporte é ainda incipiente noBrasil, havendo grande espaço paracrescimento. Ele engloba funçõesconhecidas no exterior como audito-ria de fretes, mas não se limita a isso,pois atua também no redesenho daprópria cadeia de abastecimento,otimizando modais e rotas, seleção,contratação e gestão de transporta-doras, seguradoras e gerenciadoresde risco, conferência e pagamento de

fretes, análise e geração de relatóriosestatísticos e gerenciais, numa buscaconjunta de melhoria contínua.

Cabe aos operadores buscar capa-citação para essas tarefas, e aos em-barcadores buscar alianças para me-lhorar seu resultado operacional,liberando energia gerencial para asfunções principais do seu negócio.Consultores especializados podemauxiliar na preparação de operadorese também no desenvolvimento dealianças. Mãos à obra, que seus con-correntes não estão parados! �

Francisco Tabajara de BrittoPresidente da LogSolutions Consultoria e

Transportes Ltda.Fone/Fax: (11) 5055-0811

[email protected]

EVENTO

"Nos próximos dez anos, senada fosse desenvolvidoem termos de tecnologia,

mesmo assim teríamos muito por im-plementar em termos de benefí-ciosda tecnologia existente." Pegan-docarona nessa frase do célebre pro-fes-sor Donald Bowersox, o Centro deEstudos em Logística (CEL) do Cop-pead/UFRJ promove em São Paulo,nos dias 17 e 18 de maio, o Fórum In-ternacional de Tecnologia aplicada àLogística e ao Supply Chain.

Já é consenso que a TI (Tecnologiada Informação) é um recurso funda-mental para o desenvolvimento e ad-ministração dos processos de supplychain management (SCM). Em algunscasos a tecnologia chega a ser habi-litadora das soluções empregadas.Processos impensáveis há pouco tem-po são hoje corriqueiros graças ao au-mento de capacidade analítica e com-putacional dos sistemas e à re-duçãodos custos de implementação.

Por outro lado, se é verdade que atecnologia traz possibilidades, tam-bém é verdade que ela gera um volu-me de informações difícil de ser ad-ministrado, trazendo novos desa-fiose dificuldades, como a integra-çãodos vários sistemas existentes, porexemplo.

E também é verdade que a globa-lização e a terceirização aumentarama complexidade dos processos de ge-renciamento da cadeia logística. Ocrescimento do comércio global obri-ga as empresas a operar cadeias mun-diais de abastecimento, as chamadas


no aproveitamento do potencial daTI aplicada à logística e ao SCM.

No evento, além do networking ca-da vez mais fundamental no am-biente empresarial, os participantespoderão conhecer ou acompanhar odesenvolvimento e a aplicação denovas tecnologias e abordagens ge-renciais. Serão tratados aspectos co-mo a integração da informação vi-sando utilizá-la como efetivo suportenos processos de tomada de decisão.

Além do aspecto teórico, o eventoserá enriquecido com as experiênciasde adoções apresentadas pelos casespráticos, focando em assuntos de in-teresse do mercado, como o pro-ces-so de seleção, a implementação, osobstáculos e a integração com os sis-temas legados e a cultura e es-truturaorganizacional.

Serão também discutidos concei-tos, ferramentas e metodologias deapoio à gestão de sistemas logísticosorientada à criação de valor ao clien-te pela TI.

Alguns grandes nomes ligados aestas áreas, como Accenture, A.T.Kearney, Ernst&Young GS1, Manu-gistics, Oracle, SSA Global, SterlingCommerce, Universidade de Nevada(EUA) e Xplan já são presenças con-firmadas no Fórum, que espera reu-nir 350 pessoas no Hotel Sofi- telSão Paulo. �

Maiores informações sobre o Fórum In-ternacional de Tecnoclogia Aplicada à Lo-gística & Supply Chain encontram-se noendereço: www.forumtilogistica.com.br

cadeias estendidas, que exigem visi-bilidade total e informações ime-dia-tas para serem gerenciadas.

"Não só as fronteiras entre as em-presas, mas também entre os paísesdevem ficar transparentes. Deve-seolhar para a informação da mesmaforma que se olha para o fluxo lo-gístico. Ela deve vir na hora certa,com o conteúdo correto e ao me-nor custo para que a velocidade pos-sa substituir os estoques. Este é umdos grandes temas do momento", dizo professor César Lavalle, doCEL/Coppead.

Conhecimento

A programação consiste de seissessões gerais e um painel, além de18 cases e tutoriais, apresentados emtrês tracks simultâneos, formato se-melhante ao do Fórum Internacio-nal de Logística organizado há 11anos pelo CEL no Rio de Janeiro.

A sessão geral terá a apresentaçãode uma área de conhecimento apli-cado ou de questões relacionadas aosetor; o tutorial explora uma área es-pecífica de conhecimento, visandoseu esclarecimento ao público; en-quanto o painel visa reunir pessoasinfluentes nos meios empresarial eacadêmico, nas áreas de logística,supply chain management e TI.

O objetivo deste Fórum é organi-zar o ambiente para a disseminaçãode conhecimento, abordagens geren-ciais, tendências, inovações e me-lhorias práticas que viabilizem o ple-

Dominando a TICEL/Coppead realiza Fórum Internacional

de TI aplicada à logística em São Paulo


A ORGANIZAÇÃO EM REDE

Engenheiro de Produ-ção pela Escola Po-litécnica da Univer-

sidade de São Paulo, o pro-fessor Dr. Lino RodriguesFilho acabou se dedican-do ao marketing empre-sarial, seja nas aulas da Fa-culdade de Economia eAdministração da USP, noMBA Executivo In-terna-

cional da mesma instituição ou nos clientes de renomeque atende por meio de sua consultoria especializada emEstratégia de Marketing, Distribuição e Pricing.Doutor em Administração pela universidade paulista, oentrevistado desta segunda edição do ano de A Organiza-ção em Rede fez mestrado na Essec, de Paris, e foi profes-sor-visitante, ainda na França, da École de Management deLyon. Na entrevista que se segue, o professor conta quepouquíssimas empresas brasileiras buscam caminhos viamarketing estratégico, e que marketing e logística estãonaturalmente integrados na busca de geração maior devalor para os clientes.

Como o marketing passou a fazer parte de sua vidaprofissional?

Foi na época da Politécnica, quando estagiava na áreacomercial de uma instituição de investimentos ligada aoBanco Francês e Brasileiro. Logo depois, já formado, fuitrabalhar no departamento de Gestão e Promoção co-mercial do banco e decidi fazer o mestrado com ênfaseno tema na Essec, em Paris. Como havia feito o curso deEngenharia de Produção, resolvi me especializar em mar-keting industrial, que começava a aparecer forte no finalda década de 1970.

Na sua opinião, como as empresas brasileiras en-tendem e desenvolvem o marketing – ainda en-con-

A integração marketing elogística: o segredo para osucesso da cadeia de valor

Pedro Moreira

tramos empresas voltadas somente a “propaganda epromoção” ou já temos bons casos empresariais volta-dos para a estratégia e ampliação dos negócios?

Durante o ano, realizo palestras sobre Marketing B2B(Business to Business) em vinte MBAs, oportunidades emque aplico um questionário para identificar o estágio dasempresas representadas pelos participantes do curso. Emmédia, 60% das empresas têm suas atividades voltadaspara o B2B e, desse total, apenas 5% podem ser qua-lifi-cadas como praticantes do marketing estratégico, nãoapenas preocupadas com promoção e/ou comunicação.Há bons cases no Brasil como os do Banco Itaú, Promon,Festo, Syngenta e Ultragas.

E no mundo, quem tem as melhores práticas domarketing empresarial?

O destaque no mundo cabe às empresas japonesas, quedesenvolveram modelos integrados de produção e distri-buição, revelando uma perfeita sincronia entre os dife-rentes elos da cadeia de valor.

O senhor tem uma visão muito cristalina a respeitoda “cadeia de valor” como caminho para a po-tencia-lização dos negócios das organizações...

Gerar valor (riqueza) aos clientes e seus segmentos demercado é o principal desafio da cadeia de valores nosseus diferentes elos. A Festo, dedicada à automação in-dustrial, é uma das empresas que desenvolvem um exce-lente processo de marketing, e dentre as diferentes for-mas de acessar os seus clientes e segmentos de mercadoencontramos os key accounts, os representantes, os distri-buidores, o Contact Center e ainda a Webshop. A questãoque se coloca é: como equilibrar os diferentes interesses evalores desses diferentes elementos, reduzindo o custo ouaumentando o valor? Quanto vale fornecer um compo-nente o mais rápido possível para uma linha de produçãoparada? Quanto vale a orientação da engenharia de apli-cação para um cliente que tem um baixo nível de conhe-

Paul

o Ro

ssi

cimento técnico? É fundamental responder a essas ques-tões em termos numéricos, ou seja, valor monetário, eabandonar a percepção de que o fundamental é apenasreduzir os custos. Essa filosofia, ainda pouco praticada, éque fará a real diferenciação.

O senhor também costuma dizer que “as ca-pacida-des e competências das empresas não pro-duzem valorpara o cliente enquanto não forem organizadas ecoordenadas de acordo com o modelo operacionaladequado e combinadas em uma disciplina de valorespecífica”. Por quê?

No livro “A organização voltada para o mercado”,George Day afirma que, para uma corporação ter sucessono seu processo de marketing, ela deve contemplar o tri-pé: Cultura, Aptidões e Estrutura. Justamente a falhamaior advém da preocupação com a estrutura e não coma cultura. Cultura, por sua vez, pode ser qualificada comovalores, crenças e comportamentos compartilhados. Éneste último item que repousa a minha resposta à sua in-dagação: se não houver uma disciplina de valor clara pa-ra a organização, se não houver indicadores de perfor-mance cristalinos para serem compartilhados, dificil-mente haverá avanços na competitividade da organiza-ção, restando decisões baseadas nas crenças das pessoas e,conseqüentemente, criando um ambiente reativo e nãoprocessual. Por outro lado, se o modelo é claro, esta cul-tura naturalmente vai sendo implementada e consolida-da. É possível afirmar que a inexistência deste modelo éum caminho natural para a comoditização, isto é, reduçãode rentabilidade. É importante salientar que as três disci-plinas de valor propostas na teoria, Excelência Operacio-nal, Liderança Tecnológica e In-timidade com os Clien-tes, definirão por si só as aptidões e estruturas necessá-rias, assim como os indicadores que serão compartilha-dos.

Quais são os elementos fundamentais da com-peti-tividade e do sucesso em mercados B2B?

Eles dependerão do modelo selecionado pela orga-niza-ção. Assim, se a empresa pretende ser altamente confiávele prestativa, a logística (prazo de entrega e pon-tualidade)tem um fator preponderante. Já se a opção é pela inova-ção, o maior destaque será dado às atividades de pesquisae desenvolvimento, e à forma como são lan-çados os pro-dutos. Em termos de intimidade com os clientes, o rela-cionamento será fundamental e, neste caso, as propostasde CRM (Customer Relationship Management) são bem ade-quadas. É importante salientar que, nas pes-quisas que te-

mos regularmente realizado em setores de matérias-pri-mas e componentes, caracterizados como “re-compra di-reta”, o grande destaque tem sido dado ao fator pontuali-dade como elemento de vantagem competitiva, mais im-portante que a qualidade do produto.

Qual a importância da logística neste contexto? Co-mo a logística e marketing, juntos, podem otimizar acadeia de valor?

O marketing e a logística estão naturalmente inte-gra-dos na busca de geração maior de valor para os clientes eseus segmentos de mercado. O fundamental é identificaro quanto o cliente está ciente disso e quanto a logística ésuperior àquela ofertada pelo principal competidor. Maisuma vez desembocamos na questão da cultura, pois nemsempre as organizações se preparam para integrar a logís-tica à sua disciplina de valor e, conseqüentemente, ao seuprocesso de marketing, restando ações isoladas, em al-guns casos conflitantes, e gerando uma “departamentali-zação” pouco sinérgica.

Com base nos pensamentos expostos, que dicas osenhor daria para empresas que querem construiruma cultura organizacional sólida voltada para omarketing empresarial e cadeia de valor?

O primeiro passo é definir os clientes e segmentos quea organização quer atingir e de que maneira (Disciplinade Valor) ela vai se posicionar. Segundo passo: que FCS(Fatores Chaves de Sucesso) serão priorizados para que aorganização tenha uma vantagem competitiva efetiva.Em seguida é preciso caracterizar a cultura necessária pa-ra esse processo, refletida pelos indicadores de perfor-mance que serão compartilhados, incluindo sempre a ge-ração de valor para os diferentes elos da cadeia. Final-mente, há que se ter um bem estruturado sistema de Bu-siness Intelligence para monitorar os programas de açõesque serão implementados. �

Pedro Francisco MoreiraPresidente do Conselho de Administração da Associação Brasileira de

Movimentação e Logística - e diretor-geral da CHEP do Brasil.Fone: (11) 3371-0344

[email protected]

“O maior obstáculo ao progresso não é a ignorância e sim ailusão do conhecimento.” Daniel Boorstin – um dos maioreshistoriadores norte-americanos.

GALERIA DO CONHECIMENTO



E-COMMERCE

ciar projetos de re-posição. “Chama aatenção o fato de metade das empre-sas pretenderem iniciar projetos nestecampo, apesar da burocracia e da difi-culdade para convencer os envolvidosem sua implantação”, ressalta Lo-wenthal.

Atualmente, o conceito mais estu-dado pelas empresas é o RFID: 47,2%dos participantes, ou seja, 17 em-pre-sas, estão estudando o conceito. Ape-sar do grande interesse nesta ferra-menta, somente 6% dos entre-vista-dos já usufruem dela com êxito. Namaioria dos casos, o RFID é uti-lizadopara identificar produtos em arma-zéns e rastrear mercadorias nos ciclosde transporte.

A associação abordou, também, avelocidade de troca de informaçõesentre as empresas e os seus parceirosde negócios. 65% das participantes dapesquisa recebem as informações deseus clientes constantemente, mas18% raramente recebem com ante-ce-dência a previsão da demanda. Quan-to à defasagem do recebimento de in-formações de clientes, somente 13,5%das empresas recebem infor-maçõesde modo totalmente sincro-nizado e21,6% delas o fazem com atraso de al-gumas horas. A grande maioria (38%dos participantes) re-cebe informa-ções de suas vendas com atraso de al-guns dias e muitas ainda levam sema-nas, e até meses, para re-ceber a previ-

AAssociação Brasileira de e-busi-ness divulgou, no início de ja-neiro, os resultados da primei-

ra pesquisa “Panorama do cenário dosupply chain e ações co-laborativasnas empresas brasileiras”, realizadacom 36 empresas. Segundo o estudo,a redução do nível de es-toque, osprazos de entrega cum-pridos e o au-mento dos níveis de ser-viço são osindicadores mais utiliza-dos e vistoscomo os de maior im-portância pelasempresas. O perfil das participantesé predominante-mente industrial(75%), seguido do setor de serviços(14%) e de distri-buição (11%).

“As companhias participantesdeste levantamento foram as mes-mas que estiveram em um evento desupply chain realizado por nós em2005. Para este encontro, levamosem consideração uma divisão crite-riosa de empresas por setor, como ali-mentação, veículos e farmacêu-ticos,entre outros”, explica Richard Lo-wenthal, presidente da associação.

Em relação ao estágio das em-pre-sas na utilização de ferramentas decolaboração, a pesquisa indicou quea maior parte das aplicações ainda es-tá em fase de estudos. Hoje, o recur-so de supply chain mais utilizado pe-las empresas é o VMI (reposição au-tomática do estoque de vendas): 22%das participantes já implementarama ferramenta e 50% pretendem ini-

Associação de e-businessmostra cenário do sup-

ply chain no Brasil50% das empresas pretendem iniciar

projetos de reposição automática

são de consumo do mercado e o quan-to foi vendido em determinado perío-do.

Entre as barreiras para o comparti-lhamento de informações e estoques, acultura interna da utilização de novasferramentas (82,7%), a integração dosprocessos com os clientes (80%) e a mu-dança da cultura de compra/venda nofinal do mês (80%) foram identificadascomo os principais obstáculos.

“Comprar e vender no final domês, em função das barganhas reali-zadas nesse período, é um obstáculoque preocupa bastante, pois é ne-ces-sário compartilhar informações. Acre-ditamos que a adoção de acordos defornecimento a longo prazo ajudariana colaboração entre os en-volvidos,inclusive com a diminuição do preçofinal para o consumidor”, explica Lo-wenthal.

Os investimentos em TI que vi-sam suportar as ações de supply chainestão aumentando a cada ano:em 2002, somente 44,4% das empre-sas realizaram algum investimentonessa área e, em 2005, este índice jáatingiu 86,1%. A segunda pesquisa so-bre o cenário do supply chain nas em-presas brasileiras deverá aconte- cereste ano. �

ebusinessbrasil.com.br

OMercado Eletrônico encerrouo ano de 2005 registrandouma marca de R$ 25 bilhões

em valores transacionados, o que re-presenta um crescimento de 56,25%em relação ao ano anterior. O ex-pressivo crescimento é fruto do focoda empresa na ampliação da oferta deserviços. O outsourcing (terceirizaçãode compras) foi responsável por 20%da expansão da companhia, e o sour-cing (metodologia de redução de cus-tos de aquisição) representou outros15%.

Volume de transações do MEcresce 56,25% em 2005

“Por oferecermos uma ampla gamade serviços associados à tecnologia,conseguimos melhorar o processo ope-racional das atividades de compras dascompanhias e, assim, as deixamos li-vres para focar mais nas estratégias deseu próprio negócio. O compromissoque temos com nossos clientes é pro-mover, a partir do uso dos nossos ser-viços e soluções, uma melhor gestãooperacional dos processos de comprase, com isso, favorecer as atividades es-tratégicas nas áreas de suprimentos”,explica Luiz Gastão Bolonhez, vice-

presidente de Marketing e Comer-cial do Mercado Eletrônico.

O Mercado Eletrônico é um e-mar-ketplace que oferece serviços e solu-ções para compras entre cor-pora-ções, por meio da internet, de produ-tos não-estratégicos, ou seja, que sãonecessários para o dia-a-dia da em-presa, mas que não são in-sumos uti-lizados nos produtos finais que elavende. �

www.me.com.br


PRODUTO

O MC70, novo coletor de dados fabri-cado pela Symbol (EUA) e comercializadono Brasil pela Solffactor, é um terminalportátil e robusto, ideal para aplicaçõesque exigem mobilidade e velocidade natransmissão de dados. Ele utiliza os sis-temas operacionais Windows Mobile 5.0Premium ou Phone Edition e possuiprocessador Intel XScale de 624 MHz. O

coletor oferece comunicação por radiofreqüência WLANpadrão 802.11 a/b/g e conta também com microfone e alto-falante, recursos que permitem ao usuário utilizar as tec-nologias Voz Sobre IP (VoIP), bluetooth e GPRS/GSM, deixan-do as mãos livres. Ele realiza a leitura de códigos de barras 1De 2D, capta imagens com resolução de 640 x 480 pixels e é in-dicado para automação de força de vendas, bares e restau-rantes, gerenciamento de serviço em campo, varejo em ger-al, inventário e auditoria. Ergonômico, o produto estádisponí-vel em duas versões de teclado: um numérico (com26 teclas) e outro Qwerty, de 44 teclas. (51) 3343-3335

Coletor de dadosMC70, da Symbol

Fabricada pela Linde, a transpale-teira manual modelo M25 é ideal paraespaços menores de armazenamento e

que exigem rapidez na recolocaçãode materiais. A máquina tem

capacidade de 2.500kg e tem como

principaldiferencial a

possibilidade deelevação do palete a uma altura de 125 mm com so-mente três manejos. O modelo padrão suporta gar-fos de comprimento de 1.150 mm e abertura de 685mm e, opcionalmente, garfos com comprimento de800, 900, 1.000 e 1.200 mm e abertura de 530 mm.As rodas podem ser simples de náilon ou em poliu-retano, nas configurações simples ou dupla. A M25também é indicada para uso nas indústrias automo-bilística e de papel, pois permite a operação em pe-quenos corredores. (11) 3604-4755

A Unipac lançou ocontêiner retornávelcolapsível (que podeser desmontado quan-do não há necessidade

de uso), composto de bandeja com tampa e man-ga arqueadas fabricadas em polietileno de altadensidade (PEAD) e polipropileno (PP). Ele estádisponível nas dimensões médias de 1.680 x1.150 x 640 mm, tem capacidade de carga de 60kg e suporta até cerca de 500 kg no empilhamen-to, em ambientes com temperatura máxima de80ºC. É indicado para o acondicionamento etransporte de produtos de baixa densidade e quetenham volume, e pode também ser fabricadosob encomenda, de acordo com as dimensões dapeça. O contêiner é ideal para substituir as em-balagens de madeira, um dos principais veículosde disseminação de pragas florestais, segundo aempresa. (11) 4166-4260

A Easy Track está apresentando oEasy Track Móvel, um rastreador por-

tátil que não requer instalação e pode ser colocado em pontosestratégicos em qualquer lugar da carga, do caminhão ou mes-mo da cabine. A solução envolve uma central que administrao serviço, suporte e disponibilidade das informações para ocliente. Pela internet, além de ter acesso ao posicionamentode sua carga em uma interface gráfica de fácil compreensão,na forma de mapa, o cliente pode ainda determinar de quan-to em quanto tempo deseja que o posicionamento seja atua-lizado. O rastreador marca seu posicionamento através do sis-tema GPS e transmite as informações à central via GSM, pormensagens de texto. O sistema é interessante para transporta-doras que trabalham com frota terceirizada de autônomos,que normalmente não possuem sistema de rastreamentopróprio. Neste caso, a contratante pode disponibilizar o EasyTrack Móvel para os caminhões contratados enquanto durar ofrete. Gerenciadores de risco de operadores logísticos tambémsão clientes em potencial. (11) 3067-6140

Easy Track Móvel, da Easy Track

Contêiner retornável, da Unipac

Transpaleteiramanual, da Linde

A Oracle, gigante do setor de softwares empresariais, anunciou o lançamentodo Oracle Transportation Management, solução voltada para a gestão de trans-portes. O novo produto é baseado na solução GC3 (Global Command and Con-trol Center), da G-Log, adquirida pela Oracle em novembro do ano passado. Oaplicativo possibilita a gestão de processos para otimização do planejamento detransportes, entrada de pedidos, compras, gestão e visibilidade de eventos nacadeia de suprimentos, monitoramento e rastreamento da carga, conferência epagamento de fretes, além de análises de histórico. O Oracle TransportationManagement proporciona a gestão do transporte nacional e internacional, in-cluindo entradas e saídas, operações ponto-a-ponto e envolvendo diferentesmodais de transporte, rotas e cross-docking. O aplicativo também permite a au-

tomação de tarefas simples, como composição de carga e negociação de fretes, utilizando ferramentas de automaçãoque podem ser personalizadas de acordo com as necessidades de cada cliente. Com esta solução, a Oracle reafirma seucompromisso de manter o apoio aos clientes da G-Log, muitos deles da área de logística. O Oracle Transportation Ma-nagement permite aos usuários ter operações mais flexíveis, que se adaptem mais rapidamente às mudanças de mer-cado e às demandas dos clientes. 0800 901985

Novo OracleTransportation Management

INTERNACIONAL

Salão Internacional de Transporte eLogística – Transpotec-Logitec 2006.27 a 30 de abril. Centro de Exposições deMilão. Milão, Itália. Organização: FieraMilano. Informações no Brasil: Infor-mare Comunicações.Tel: (11) [email protected]

SIL 2006 – 8º Salón Internacional de laLogística y la Manutención – 23 a 26 demaio. Recinto Ferial de Gran Via M-2.Barcelona, Espanha. Organização: ElConsorci - Zona Franca de Barcelona.Tel: (34 93) [email protected]

Eurocargo 2006: 16ª Feira Internacionalde Transporte, Logística e Telemática. 30de maio a 1º de junho. Colônia, Alemanha.Informações: Câmara de Comércio e In-dús-tria Brasil-Alemanha.Tel.: (11) [email protected] www.ahkbrasil.comwww.eurocargo-messe.de

Expologisti-K. 7ª Exposicão Internacio-nal de Logística e Movimentação de Mer-cadorias. 6ª Exposicão Internacional deSoluções para Identificação e CapturaAutomática de Dados. 20 a 23 de junho.Centro de Exposições La Rural, Buenos Ai-res, Argentina. Organização e informações:Expotrade Argentina.Tel: (54 11) [email protected]

NACIONAL

Gestão estratégica em Compras. 16e 17 de março, Joinville, SC. 20 a 24de março, São Paulo, SP e 27 e 28 demarço, Rio de Janeiro, RJ. Organização:Associação Brasileira de Logística – As-log. Realização e Informações: Insti-tutoTrevisan.Tel.: (11) [email protected]

Técnicas, Políticas e Rotinas para Pla-nejamento e Controle dos Estoques deMateriais. 22 e 23 de março, São Paulo, SP.Realização: International Business Com-munication – IBC Brasil.Tel: (11) [email protected]

Planejamento Logístico Integrado. 22 e23 de março. Gestão de Estoque na Ca-deia de Suprimentos. 29 e 30 de março.Técnicas Quantitativas de Previsão de

Vendas. 5 e 6 de abril. Gestão de Estoquesem Organizações de Saúde. 6 de abril.Gerência de Custos Logísticos. 26 e 27 deabril. Todos no Rio de Janeiro, RJ. Orga-ni-zação e informações: Centro de Estudosem Logística (CEL) do Coppead/UFRJ.Tel.: (21) [email protected]

Simulação com ProModel/ServiceModel/MedModel Avançado. 27 e 28 de março.Dicas e Técnicas Especiais com o Simula-dor ProModel. 29 de março. FerramentasEstatísticas para Simulação. 31 de março.Process Simulator: Simulação em Visio. 6de abril. Forecast Pro Standard &XE. 7 deabril. Todos em São Paulo, SP. Organizaçãoe informações: Belge Simulação.Telefax: (11) [email protected]

Drawback – ênfase para o módulo ele-trônico. 29 a 31 de março. São Paulo, SP.Organização e informações: Aduaneiras.

AGENDA


Fone: (11) [email protected]

BI – Inteligência na Supply Chain. 31 demarço e 1º de abril. Rio de Janeiro, RJ. Técni-cas de Roteirização. 29 de março. Previsãode Demanda. 30 de março. Logística e Co-mex. 5 de abril. Operações de Armazéns eCentros de Distribuição. 6 de abril. Arma-zéns e Custos. 6 de abril. Todos em Campi-nas, SP. RFID & Smart Tags. 13 de abril. In-co-terms. 17 de abril. Logística Estratégica.26 de abril. 46º Encontro de Profissionaisde Supply Chain. 27 de abril. Controle deEs-toques. 27 de abril. Todos em São Paulo,SP. Organização e informações: Cebralog.Tel: (19) [email protected]/agenda.php

Gestão em Transportes de Cargas. 1º e 8de abril. Básico em Logística e SupplyChain. 3 a 6 de abril. A Circulação de Ca-minhões e as Leis de Trânsito. 5 de abril.Legislação Tributária no TRC. 10 a 12 deabril. Administração de Frota e Veículos.10 a 12 de abril. Processo Decisório sobreServiços Logísticos. 15 de abril. Planeja-mento e Controle, Otimização de Frotas.24 a 26 de abril. Organização e informa-ções: Sindicato das Empresas de Transportede Carga de São Paulo e Região – Setcesp.

Tel: (11) [email protected]

Indicadores de Desempenho em Logís-ti-ca sob o Enfoque do Balanced Sco-recard(BSC). 13 de abril. Pesquisa de Mercado2005: Mapeamento de Oportu-nidadesno Mercado de Prestação de Ser-viços Lo-gísticos. 13 de abril. Gerencia-mento deRiscos em Armazéns. 19 de abril. GestãoAvançada de Estoques. 19 e 20 de abril.Gestão Comercial em Empre-sas de Lo-gística e Transportes. 20 de abril. Bench-marking em Logística. 25 de abril. Infor-mações e inscrições: Tigerlog Consul-toriae Treinamento em Logística.Tel: (11) [email protected]

Pós-Graduação e longa duração

Curso Avançado em Gerenciamento deRisco no Transporte de Carga Integradocom a Logística. De 18 de março a 1º dejulho – aulas aos sábados. Carga horária:120 horas/aula. São Paulo, SP. Organizaçãoe informações: Brasiliano & AssociadosGestão de Riscos Corporativos.Tel: (11) [email protected]

AGENDA

ANUNCIANTES DA EDIÇÃO

Veja os cursos de pós-graduação, supe-riores e técnicos de logística com iníciono primeiro semestre de 2006 no en-de-reço: www.tecnologistica.com.br/site/5,1,53.asp

Seminários, Feiras e Conferências

3º Seminário Internacional de Logísti-ca Agroindustrial. 17 e 18 de março, Pi-racicaba, SP. Realização e informações:Grupo de Pesquisa e Extensão “Esalq Lo-gística Agroindustrial” (Esalq-Log) daEsalq/USP.Tel.: (19) 3417-6604http://logística.esalq.usp.br/home/semina-rio/2006

Intermodal South America 2006. 26 a 28de abril, Transamérica Expo Center, SãoPaulo, SP. Organização e informações:DMG World Media.Tel.: (11) [email protected]

7ª Conferência Nacional Portos Brasil2006. 9 a 11 de maio, Sheraton Rio Hotel& Towers. Rio de Janeiro, RJ. Realização einformações: IBC Brasil.Tel: (11) [email protected]/portos

A Exponencial . . . . . . . . . .58A. Boletti . . . . . . . . . . . . . .100Agra . . . . . . . . . . . . . . . . . .109Águia . . . . . . . . . . . . . . . .63Altmann . . . . . . . . . . . . . .54Argecamp . . . . . . . . . . . . .92Artmóveis . . . . . . . . . . . . .97Assine Tecnologística . . . .113Bertolini . . . . . . . . . . . . . .103Brasif . . . . . . . . . . . . . . . . .encarteBrasil 550 Paletes . . . . . . .60BT . . . . . . . . . . . . . . . . . . .05Cargomax . . . . . . . . . . . . .12Cascade . . . . . . . . . . . . . . .16CEL/Coppead . . . . . . . . . .85Chep . . . . . . . . . . . . . . . . .13Consmetal . . . . . . . . . . . . .72CSI Cargo . . . . . . . . . . . . .69

Dabo-Clark . . . . . . . . . . . .101DHL . . . . . . . . . . . . . . . . . .21Dieletro . . . . . . . . . . . . . . .65Dipack . . . . . . . . . . . . . . . .24Exp. Araçatuba . . . . . . . . .4ª capaExp. Brilhante . . . . . . . . . .22Fiel . . . . . . . . . . . . . . . . . .94Forttes . . . . . . . . . . . . . . . .51Fórum CEL/Coppead . . . .99FTL Nordeste . . . . . . . . . . .111Gerdau . . . . . . . . . . . . . . .95GKO . . . . . . . . . . . . . . . . .87GKW . . . . . . . . . . . . . . . . .40Gol . . . . . . . . . . . . . . . . . .34 e 35Gumaplastic . . . . . . . . . . .18Inovatech . . . . . . . . . . . . .71Intermodal . . . . . . . . . . . .105Intrupa . . . . . . . . . . . . . . .07

Isma . . . . . . . . . . . . . . . . .27Jungheinrich . . . . . . . . . . .23Keepers . . . . . . . . . . . . . . .42Linde . . . . . . . . . . . . . . . . .59Luft Logistics . . . . . . . . . . .3ª capaMaersk . . . . . . . . . . . . . . . .25Maory . . . . . . . . . . . . . . . .12Marcamp . . . . . . . . . . . . . .41Matra . . . . . . . . . . . . . . . . .68Memphis . . . . . . . . . . . . . .20Metropolitan . . . . . . . . . . .55Michelin . . . . . . . . . . . . . .43MKS . . . . . . . . . . . . . . . . . .60Movaço . . . . . . . . . . . . . . .33Movicarga . . . . . . . . . . . . .53MSI . . . . . . . . . . . . . . . . . .49Myers . . . . . . . . . . . . . . . .19Nacco Yale . . . . . . . . . . . . .17Nautika . . . . . . . . . . . . . . .47

Paletrans . . . . . . . . . . . . . .29PLM . . . . . . . . . . . . . . . . . .93Psion Teklogix . . . . . . . . . .2ª capaRapidão Cometa . . . . . . . .89Rentank . . . . . . . . . . . . . . .14Saur . . . . . . . . . . . . . . . . . .46Savik . . . . . . . . . . . . . . . . .10Somov . . . . . . . . . . . . . . . .09Still . . . . . . . . . . . . . . . . . .39Tecnologística Online . . . .112Top Flex . . . . . . . . . . . . . .15Tópico . . . . . . . . . . . . . . . .61Total Express . . . . . . . . . . .50Trade Logística . . . . . . . . .28Transp. Grande ABC . . . . .73Trelleborg . . . . . . . . . . . . .11Viaduto Empilhadeiras . . .57Zeloso . . . . . . . . . . . . . . . .24

revista tecnologística - ed. 124 - março - 2006

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