revista tecnologística - ed. 197-abril/2012

Luiz Henrique Carneiro conta os planos da Multiterminais para acompanhar crescimento do mercado

Terminais portuários:

Exploração do pré-sal agita o segmento

Equipamentos de M&A: setor prepara-se para enfrentar a concorrência internacional

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84MERCADO

ILOS

ESPECIAL TERMINAIS

TECNOLOGIA

Veja todas as novidades do mercado brasileiro de logística nesta seção

Artigo de Luiz Filipe Veiga e Rodolfo Crystello aborda as diferentes estratégias para o abastecimento do varejo de moda

Operadores portuários brasileiros incrementam estrutura e serviços para atender ao boom que a exploração do pré-sal trouxe às operações do setor

Implantação de sistema APS para o planejamento e programação da manufatura pela Sanofi, substituindo ferramenta estática, otimizou os tempos de ciclo de produção46

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CROSS-DOCKING

EQUIPAMENTOS

PRODUTOS

AGENDA

LIVROS

Acompanhe o vai e vem dos profissionais no movimentado mercado de logística brasileiro

Fabricantes e fornecedores de equipamentos de movimentação brasileiros reveem estratégias para enfrentar o aumento da concorrência externa

Conheça os lançamentos e os principais produtos, serviços e sistemas voltados à logística

Confira os mais importantes cursos, seminários, MBAs e demais eventos nacionais e internacionais do setor de logística em nossa agenda

Nesta edição, destacamos os livros “Logística para Micro e Pequenas Empresas”, de Peter Wanke e Andréa Magalhães;“Logística Internacional Segura: Operador Econômico Autorizado e a Gestão de Fronteiras no Século XXI”, de Cristiano Morini e Gustavo Leoce; e “Gestão de Estoques na Cadeia de Logística Integrada: supply chain”, de Hong Yuh Ching

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SIMULAÇÃO

Aplicação da tecnologia de simulação pode reduzir custos e aumentar a efetividade dos projetos em terminais portuários, evitando investimentos equivocados

Capa: Emidio PedroFotos: Istockphoto e

Divulgação

50 ENTREVISTA

O diretor-presidente dos terminais cariocas MultiRio e MultiCar, Luiz Henrique Carneiro, fala sobre os investimentos realizados para adequar sua estrutura às novas demandas do setor portuário

SUMÁRIO

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Vale

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A descoberta das reservas do pré-sal na costa brasileira trouxe não apenas a possibilidade de o País tornar-se autossuficiente em petróleo, como também deu um

novo impulso ao setor portuário nacional, já que as atividades de exploração, extração e transporte necessitarão de inúmeros

serviços de apoio no mar, na costa e em terra. Suprimento de plataformas com os mais variados produtos, cargas de projeto, transporte superpesado e outras atividades ganham, com isso, um novo fôlego, sem contar os serviços de supply vessels – embarcações voltadas ao apoio das plataformas.

Mas o incremento do setor portuário não vem apenas dessa descoberta, como também da iniciativa do Governo Federal – através da Secretaria Es-pecial de Portos (SEP), por meio das verbas do Programa de Aceleração do Crescimento (PAC) –, de dragar os principais portos brasileiros, o que permite a entrada dos novos supernavios cargueiros, cujos tamanhos e capacidades aumentam ano a ano. Esta iniciativa teve como consequência um verdadeiro boom de investimentos e ampliações nos portos públicos e terminais privados, visando adequar as estruturas tanto ao aumento do volume de cargas gerado pelo crescimento econômico, quanto aos novos navios que, de outra forma, excluiriam o Brasil de suas rotas, com grandes prejuízos para os terminais, para os agentes do comércio exterior e para o País como um todo.

A dragagem dos portos – que embora seja uma ação básica e não era realizada anteriormente – é emblemática de como pequenas atitudes coe-rentes e constantes com relação à infraestrutura brasileira podem ajudar o País a superar gargalos que o fazem perder competitividade e divisas, tanto internamente quanto em nível internacional. Imagine, então, o que uma política séria, bem embasada e com melhorias estruturais permanentes, não traria ao Brasil.

Além do setor portuário, esta edição aborda também o cenário atual e as perspectivas do mercado de equipamentos de movimentação e armazenagem no Brasil. Outro setor que vem superando a cultura de operações manuais, tão arraigada por aqui, e ampliando sua participação, com vendas maiores a cada ano, ajudando as empresas a aumentar a agilidade, qualidade, seguran-ça e rentabilidade de suas operações logísticas, sejam indoor ou externas. Um segmento da economia que também precisa de uma boa infraestrutura e uma política positiva para enfrentar a crescente concorrência internacional.

Para ler e analisar.Uma ótima leitura a todos.

Shirley Simão

O renascimento de um setor

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Di re to resShir ley Si mão

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Ano XVII - N.º 197 - Abril/2012www.tec no lo gis ti ca.com.br

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Edi to raSil via An tu nes Ma ri no - MTb 18.556

ReportagemAndré Moraes

Fábio PenteadoFernando Fischer

[email protected]

RevisãoSilvia Giurlani

Arte Emidio Martins Pedro

Renato Sales

Pu bli ci da deElá dia San Juan

Marcos FornabaioRodrigo Machado

Taís Coimbra

Ar gen ti naV. y V.S.R.L.

Nuñes - 2820 1429 - Bue nos Ai res - Ar gen ti naTel./Fax: (0054 11) 4702-2800

Pe rio di ci da de Men salCir cu la ção Na cio nal

Con se lho Edi to rial

An tô nio Gal vão No vaes; Ar thur A. Hill; Cé sar La val le; Hu go Yos hi za ki; Mar cos Isaac; Paulo Fleury; Pe dro F. Mo rei ra; Ro-bert Caracik; Rodrigo Vilaça; Wal ter Zinn.

A Re vis ta Tec no lo gís ti ca não se res pon sa bi-li za pe lo con teú do dos ar ti gos as si na dos, bem co mo pe las opi niões emi ti das pe los en tre vis-ta dos. Re pro du ção to tal ou par cial per mi ti da, des de que ci ta da a fon te. Re gis tra da no 1.º Car tó rio de Reg. de Tit. e Doc. sob n.º 219.179, nos ter mos da Lei n.º 5.250/67 (Lei de Im pren-sa). Mar ca Re gis tra da IN PI n.º 818.454.067.

Ti ra gem au di ta da pe lo

EDITORIAL

Associada à

ISSN 1678-8532

4 - Revista Tecnologística - Abril/2012

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MERCADOMERCADO

UPS adquire TNT ExpressValor do acordo é de 5,16 bilhões de euros

percentuais, chegando a 36%. Outra meta é reforçar a presença da UPS em regiões de crescimento acelerado, como Ásia e América Latina.

Segundo o CEO e chairman da UPS, Scott Davis, a combinação aumentará a habilidade das empresas em oferecer a seus clientes soluções complexas de lo-gística. “As capacidades somadas e o al-cance aumentado das operações vão dar suporte ao crescimento e à globalização dos negócios de nossos clientes. Ao mes-mo tempo, isto nos dará perspectivas de crescimento, o que beneficiará nossos funcionários e investidores”, afirma.

Já a CEO da TNT Express, Marie-Christine Lombard, diz estar convencida de que, juntas, a TNT e a UPS serão as grandes fornecedoras e empregadoras na indústria das entregas expressas. “Nossos clientes serão amplamente beneficiados com estas ofertas de serviços melhoradas e combinadas. Aos meus 77 mil colegas da TNT digo que esta aquisição será uma oportunidade única de desenvolvimento e crescimento para todos”, conclui.

TNT: (11) 3573-7700UPS: (11) 5694-6600

AUPS divulgou, no dia 19 de março, que adquiriu, por apro-ximadamente 5,16 bilhões de

euros, a TNT Express. A companhia americana fez uma oferta às ações da holandesa TNT ao preço de 9,5 euros por cota, valorização de 53,7% em comparação ao valor dos títulos no último mês de fevereiro (6,18 euros). A meta da UPS com a aquisição é criar uma plataforma global de serviços lo-gísticos. Se aprovado, o negócio faz surgir uma companhia com fatura-mento anual de 45 bilhões de euros.

Procuradas pela reportagem, as empresas, que mantêm operações no Brasil, ainda não haviam se pronun-ciado sobre o acordo até o fechamen-to desta edição.

A UPS estima que, devido às siner-gias existentes entre as companhias, em quatro anos poderá haver uma re-dução anual do custo variando entre 400 e 550 milhões de euros, podendo chegar a 1 bilhão de euros após cinco anos. A expectativa é que, com a tran-sação, o faturamento da UPS fora dos Estados Unidos, que hoje representa 26% do total, cresça cerca dez pontos

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Luft assume operações da Claro em CD paranaense

Espaço atende a atividades logísticas nos Estados do Paraná e Santa Catarina

mudança de operador, a Claro conso-lida em um único armazém as opera-ções logísticas de celulares, materiais de merchandising e equipamentos de infraestrutura da rede de telecomuni-cações, permitindo um melhor apro-veitamento da área de armazenagem, padronização de processos, gestão in loco das operações, além de oportuni-dades de redução de custos.

A Luft será responsável, ainda, pelo atendimento aos diversos canais de venda dos produtos da Claro (corpo-

rativo, varejo, lojas próprias, agentes autorizados e televendas) e pelos ser-viços de atendimento 24 horas no site da companhia para operações e manu-tenção da rede celular.

Além da nova operação no Paraná e em Santa Catarina, a Luft também presta serviços de transporte para a Claro em São Paulo, Rio de Janeiro e Espírito Santo.

Luft: (11) 4772-4222

A Luft Solutions assumiu, no dia 12 de fevereiro, as operações logísticas da Claro no centro

de distribuição da companhia de te-lecomunicações em São José dos Pi-nhais (PR). Com uma área de aproxi-madamente três mil m², a estrutura é responsável pelo atendimento aos estados do Paraná e Santa Catarina.

Na unidade, a Luft executará ope-rações de recebimento, armazenagem, picking, expedição e logística reversa, além da gestão do inventário. Com a

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MERCADOMERCADO

Grupo MTR cria unidade voltada a serviços logísticos

MTR Logística nasce para complementar os serviços oferecidos pela MTR Transportes

Segundo o executivo, a criação da nova unidade de negócios surgiu da necessidade de atender a demandas específicas dos clientes do Grupo MTR. “Eles nos solicitavam servi-ços logísticos. Alguns mais simples, que podíamos atender, mas outros mais complexos. As solicitações fo-ram crescendo e identificamos, en-tão, que precisávamos nos estruturar para atender de forma adequada aos nossos clientes e ao mercado de uma forma geral.”

Para fornecer soluções logísticas integradas e garantir a sinergia com a oferta de transportes, a MTR Logís-tica atenderá aos estados do Rio de Janeiro, São Paulo, Paraná, Rio Gran-de do Sul e Santa Catarina, onde o Grupo MTR já possui operações. O braço logístico já nasce contando com toda a estrutura da companhia,

que possui mais de 50.000 m² de terminais em 36 pontos das regiões Sul e Sudeste do Brasil, além de uma frota composta por 225 veículos próprios com idade média de cinco anos e mais 250 veículos agregados. O grupo conta atualmente com mais de 1.200 colaboradores e onze mil clientes ativos.

De acordo com Meirim, para garantir o início das operações do braço de logística, a companhia in-vestiu na aquisição de um WMS, em estruturas porta-paletes e em obras de adequação da área de armazena-gem do Grupo situada no Rio de Ja-neiro. Sem revelar valores, o gerente conta que a estrutura fluminense, que possui hoje 8.000 m², passará a contar com 14.000 m². Localizado em uma área de 39.000 m², o CD do Rio de Janeiro é responsável por toda a operação de cross-docking da MTR Transportes no Estado. “Estamos verticalizando parte do armazém, onde está sendo instalada a base da operação logística”, diz o executivo.

Além disso, a MTR Logística está investindo na construção de um novo centro de distribuição de 10.000 m² em Itajaí (SC), localizado a 5 km do Porto de Itajaí e a 18 km do Porto de Navegantes. “A previsão é de que a estrutura esteja operan-te até o final deste ano”, completa Meirim. A unidade logística do gru-po atuará nos mesmos segmentos da MTR Transportes, que hoje tem foco nos mercados de cosméticos, vestuá-rio, tecnologia e automotivo.

Grupo MTR: (21) 3301-9000

OGrupo MTR, especializado no gerenciamento e na ope-ração de transporte de car-

gas fracionadas, anunciou a criação, no mês de março, da MTR Logísti-ca, braço destinado a oferecer so-luções de armazenagem, gestão de estoques, operações in-house, pi-cking, packing, montagem de kits, etiquetagem, logística reversa e dis-tribuição, complementando a gama de serviços já disponibilizada pela MTR Transportes.

“Ao longo de 30 anos de exis-tência, nosso foco foi voltado para o transporte de cargas fracionadas. Agora, o objetivo é continuar apri-morando nossos serviços de trans-porte e oferecer ao mercado um portfólio completo de soluções lo-gísticas”, conta Hélio Meirim, ge-rente nacional da MTR Logística.

Estrutura será ampliada de 8.000 para 14.000 m2

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MERCADOMERCADO

Governo paulista e entidades setoriais assinam termo de

responsabilidade pós-consumoQuatro segmentos têm, agora, metas e irão financiar logística

reversa de itens relacionados às suas atividades

– embalagens plásticas de óleos lu-brificantes; embalagens de produtos de higiene pessoal, perfumaria, cos-méticos, materiais de limpeza e afins; embalagens de agrotóxicos; e pilhas e baterias portáteis.

O secretário de Meio Ambiente ressaltou que as questões referentes aos destinos finais dos resíduos são prioridades governamentais. Além disso, garantiu que este é o primeiro acordo setorial do País. Covas salien-tou, ainda, que estes segmentos assi-naram o acordo sem qualquer tipo de benefício fiscal. “São setores preocu-pados não somente com o aspecto le-gal, mas também com o moral”, diz.

Segundo o secretário, a partir de agora as entidades que assinaram o termo irão financiar a logística rever-sa no Estado dos itens relacionados ao seu segmento. “Elas agora têm metas. E nossa ideia é, no futuro, condicionar as atividades ao retorno do descarte. Nenhuma empresa po-derá começar a atuar se não souber a destinação de seus resíduos”, afirma.

Covas aproveitou a oportunida-de e deu um recado àqueles que ain-da não fazem parte do acordo. “Ou os demais setores têm essa mesma atitude ou vamos baixar decretos para que se adequem”, salienta. O controle será rígido e, agora, a Ce-tesb tem como caracterizar o que e quanto é reciclado.

Na opinião do governador de São Paulo, Geraldo Alckmin, a ini-ciativa é extremamente importan-te e necessária, já que a política de resíduos sólidos traz responsabili-dades a todos, desde quem produz até quem consome. O poder públi-co também tem o seu papel. “Va-mos verificar junto à Secretaria da Fazenda a possibilidade, em termos fiscais, de estimular mais entidades a aderir ao programa”, anuncia.

As entidades que assinaram os Termos de Compromissos Setoriais de Resíduos Sólidos são:

- Embalagens de óleos lubrificantes: Sindicom, Simepetro, Sindilub, Sinco-petro, Resam, Recap, Regran e Sinditrr.

- Embalagens de produtos de hi-giene pessoal, perfumaria cosméti-

O governo do Estado de São Paulo, por meio da Secreta-ria do Meio Ambiente (SMA),

promoveu, dia 28 de fevereiro, no Palácio dos Bandeirantes, em São Paulo, a cerimônia de assinatura dos

chamados “Termos de Compromis-sos Setoriais de Resíduos Sólidos”. Os documentos foram assinados pelo se-cretário da pasta, Bruno Covas, pelo presidente da Companhia de Tecno-logia de Saneamento Ambiental (Ce-tesb), Otavio Okano, e representantes dos quatro primeiros setores produti-vos paulistas responsáveis pelos re-síduos de pós-consumo a participar do acordo com o governo paulista

Alckmin: todos têm responsabilidades no processo

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o governo do Estado, com contraparti-da de R$ 700 mil da SMA –, o plano es-tará sob responsabilidade da secretaria, terá o apoio da Cetesb e, entre outras ações, auxiliará o desenvolvimento de planos municipais.

As outras iniciativas divulgadas du-rante o evento foram a ampliação do programa de coleta seletiva e recicla-gem e a assinatura do convênio junto ao Sindicato da Construção Civil do Estado de São Paulo (Sinduscon-SP) visando melhorar a gestão dos resídu-os de construção e demolição. Além disso, o sindicato, juntamente com a Associação Brasileira das Empresas de Limpeza Pública e Resíduos Especiais (Abrelpe) firmou, junto à secretaria, um protocolo para criar o sistema de-claratório de resíduos. Com ele, será possível saber o valor que cada seg-

mento está gerando e se está realizan-do a destinação correta.

Na opinião do presidente do Con-selho de Logística Reversa do Brasil (CLRB), Paulo Roberto Leite, a assina-tura destes compromissos demonstra a intenção do governo do Estado em estimular, de forma acelerada, a im-plantação da logística reversa previs-ta na Política Nacional de Resíduos Sólidos. “O CLRB tem a expectati-va de que demais setores sigam este exemplo, demonstrando, assim, a preocupação ética empresarial com a sociedade, que lhes dá sustentação econômica por meio do consumo cada vez mais consciente”, diz.

Secretaria do Meio Ambiente: (11) 3133-3000

cos, materiais de limpeza e afins: Abihpec e Abipla.

- Embalagens de agrotóxicos: Inpev e Andav.

- Pilhas e baterias: Abinee.

Acordos

Além da assinatura dos Termos de Compromisso Setoriais de Resíduos Só-lidos, o evento também marcou o iní-cio de outras iniciativas. A primeira foi a promulgação de um decreto criando o Programa Estadual de Implementa-ção de Projetos de Resíduos Sólidos. Vinculado a ele, foi criado, por meio de decreto assinado pelo governador, o Plano Estadual de Resíduos Sólidos (PERS). Orçado em R$ 1,7 milhão – verba repassada pela Caixa Econômica Federal (CEF) graças a um acordo com

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MERCADOMERCADO

Brado inaugura terminal no interior paulista

Localizada no limite entre as cidade de Araraquara e Américo Brasiliense, a unidade movimentará açúcar, celulose e itens refrigerados

cargas sejam reduzidos em 30%. Os equipamentos utilizados na malha reforçam a teoria. “Não temos ativos reformados. As locomotivas são no-vas e os vagões foram especialmente desenvolvidos para o transporte de contêineres”, diz. No local, são ofe-recidos os serviços de transbordo,

estufagem e desova de contêineres. O transit-time até o porto paulista é de três dias.

De acordo com o gerente-geral de Operações da Brado, Alexandre Bue-no, a tendência é reduzir este tem-po. “Vamos operar commodities, o que gera ganho de escala, possibili-tando que a composição siga dire-tamente para Santos, sem escala”, conta. Atualmente, 40 vagões com

contêineres por mês escalam o novo terminal, obrigando a uma parada no terminal da Brado em Campinas (SP) antes de acessar o litoral.

Presente à inauguração, o prefei-to de Américo Brasiliense, Ademir Gouvêa, comemora a ampliação do posto de trabalho na região e a con-

tribuição para a renda do município. Além disso, destaca o fato de as em-presas locais, agora, terem mais um modal de transporte à sua disposi-ção. Demeterco vai mais além: “Este é um marco na logística brasileira e do interior paulista”.

Brado Logística: (41) 2118-2800

A Brado Logística inaugurou oficialmente, no dia 8 de março, seu Terminal Inter-

modal Ferroviário de Américo Bra-siliense/Araraquara. Com 242 mil m² de área operacional, a unidade, instalada em um terreno limítrofe entre os dois municípios do interior paulista, está apta a movimentar, neste primeiro momento, açúcar e celulose. Vale lembrar, porém, que 20 tomadas já estão instaladas para operações com contêineres refrigera-dos. Ao todo, R$ 10 milhões foram aplicados na concepção do terminal que, inicialmente, tem capacidade para operar dois mil contêineres por mês, podendo movimentar mais de 50 mil contêineres anuais no perío-do de cinco anos.

O diretor-presidente da Brado Lo-gística, José Luiz Demeterco, explica que a nova estrutura faz parte de um corredor ferroviário desenvolvido pela companhia, que tem origem em Taquari (MT), com destino a Santos (SP). “Hoje, são 1.200 km, mas va-mos ampliar para 1.480 km quan-do começarmos a operar a partir de Rondonópolis (MT)”, diz. A perspec-tiva é de que em fevereiro de 2013 a ampliação esteja concluída.

O executivo comemora a inau-guração. Segundo ele, o terminal amplia a competitividade brasileira no comércio exterior, uma vez que oferece um novo acesso ferroviá-rio ao Porto de Santos. “Trata-se de um modal mais seguro, econômico a longas distâncias e sustentável”, salienta. Dados do executivo dão conta que os custos do transporte de

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MERCADOMERCADO

Paletrans investe R$ 5 milhões em

ampliação da fábricaÁrea passou de 6.300m2 para 13.000m2

Paletrans. Além da ampliação, a fábrica recebeu também maquinário comple-mentar que proporcionou o aumento da capacidade produtiva. “Na parte antiga do prédio pudemos aumentar e organizar melhor nossos setores de solda, corte, usinagem, estamparia e pintura”, complementa o executivo.

De acordo com Faria, o forte cresci-mento do mercado brasileiro de empi-lhadeiras observado nos últimos anos foi um fator decisivo para que a Pale-trans decidisse focar seus investimentos na capacidade produtiva. “De 2007 para cá o mercado passou de nove mil para 26.000 máquinas e a Paletrans acom-panhou muito bem essa onda de cres-cimento”, afirma. No mesmo período, a fabricante registrou um acréscimo de 86% no faturamento. “Dessa for-ma, foi necessária a expansão da nossa fábrica para aumentarmos a produção e continuarmos crescen-do”, finaliza o gerente.

Paletrans: (16) 3951-9999

A fabricante de equipamentos para movimentação de mate-riais Paletrans anunciou, no

início do mês de março, a conclusão das obras de expansão de sua unida-de fabril localizada na cidade de Cra-vinhos (SP). Com a reestruturação, a área industrial da empresa mais do que dobrou de tamanho, passando dos antigos 6.300 m² para 13.100 m².

Para tornar possível a expansão, a Paletrans realizou um investimento to-tal de R$ 5 milhões. A obra faz parte da sua estratégia de crescimento, que pre-via o aumento da produção de equipa-mentos e uma melhor organização do pátio da fábrica. “Ampliar e melhorar nosso layout nos processos de fabrica-ção de transpaletes e empilhadeiras era o objetivo principal. Com a expansão, instalamos nossa linha de jateamento e pintura e também criamos áreas mui-to maiores de montagem, estocagem, almoxarifados, testes e embalagens de produtos acabados”, conta Amadeu Ignácio de Faria, gerente Comercial da

Unidade mais que dobrou a área anterior

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Dachser fecha acordo com a Lufthansa Cargo

Fornecedor de soluções logísticas passa a fazer parte do programa Global Partnership da companhia aérea

Segundo o diretor de Produtos e Vendas da Lufthansa Cargo, Andreas Otto, com esta adesão a companhia continua fortalecendo seu progra-ma Global Partnership. “Nos últimos anos, as duas empresas ampliaram sen-sivelmente os negócios em comum. O modelo de expansão da Dachser é impressionante e coroado pelo suces-so. Estamos felizes por fazermos parte dele. Agora, pretendemos intensificar ainda mais essa parceria”, diz.

O diretor-executivo da Dachser Air & Sea Logistics, Thomas Reuter, afirma que a gestão centralizada da política de transportadoras, a estrutura da malha e a frequência de voos fazem da Lufthan-sa Cargo uma forte parceira para os ne-gócios intercontinentais da empresa. “Estamos felizes com a intensificação da nossa cooperação”, resume.

Dachser: (19) 3312-6200Lufthansa Cargo: (11) 2161-7500

A Dachser firmou um con-trato com a Lufthansa Car-go para se tornar o mais

novo membro do programa Global Partnership. O acordo foi fechado pelas empresas há duas semanas em Frankfurt, na Alemanha. Agility, Ceva, DHL Global Forwarding, Ex-peditors, Hellmann, Kühne + Nagel, Panalpina, DB Schenker, UPS e Uti são as outras organizações partici-pantes do programa.

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MERCADOMERCADO

TALog reforça atuação no Nordeste e em CampinasInaugurações na Bahia e Ceará, além da ampliação

do CD de Recife, suportam o projeto de expansão regional

A movimentação e o número de funcionários acompanham o cresci-mento físico. “Hoje, 60 funcionários movimentam 2.500 toneladas por mês, mas até o final do ano pretendemos operacionalizar quatro mil t mensais, com 90 colaboradores”, divulga.

Gomes informa que a capital de Pernambuco responde por 85% da ati-vidade de transporte da TALog no Nor-deste, mas este índice chegará a 75% devido a outras iniciativas da compa-nhia, como a abertura da unidade de Simões Filho (BA) e de Fortaleza.

Inaugurado no início do mês de ja-neiro, o CD baiano demandou inves-timento de R$ 1,2 milhão com a meta de realizar o atendimento dedicado ao Estado. A unidade possui 4.600 m² de área operacional e capacidade para 4.500 posições-palete. “Já utilizamos 1.100 posições para estocar cosméticos e eletroeletrônicos. No local, que tam-bém está preparado para movimentar, entre outros itens, têxteis e químicos, são oferecidos serviços similares aos de

Recife, como armazenagem, picking, montagem de kits, transporte e distri-buição. “Já movimentamos 500 t por mês, mas nossa capacidade é para duas mil t mensais”, anuncia o diretor.

Já o centro de distribuição da capi-tal cearense estará apto a operar até o final deste primeiro semestre. O exe-cutivo divulga que R$ 1 milhão será investido para a estruturação de uma unidade com quatro mil m². O núme-ro de posições-palete no local ainda está sendo projetado.

De acordo com Gomes, o Nordeste vem apresentando altos índices de cres-cimento econômico para a empresa. Sem revelar números consolidados ele divulga, em porcentagem, a próxima meta: “Atualmente, a região representa 34% do faturamento da TALog e nossa expectativa é de que, até o final do ano, esse índice seja de 50%”, salienta.

Sudeste

O otimismo apresentado pelo dire-tor-geral quanto às operações nordes-tinas se reflete em toda a companhia. Prova disso é o investimento previsto para a planta localizada no Estado de São Paulo. “Vamos aplicar R$ 2 mi-lhões na ampliação de nosso CD de Campinas (SP)”, adianta. A estrutura, que hoje tem dez mil m² de área de ar-mazenagem e 18 mil posições-palete, passará a ter 28.500 m² e 26 mil po-sições. Até o próximo mês de maio, o centro estará operando com a nova di-mensão e capacidade.

TALog: (19) 2101-7100

Dando continuidade ao seu pro-jeto de expansão no Nordeste, a TALog ampliou a unidade de

Recife, inaugurou um centro de distri-buição no Estado da Bahia e abriu uma filial em Fortaleza. De acordo com o diretor-geral da empresa, Maurício Go-mes, a meta é fortalecer e consolidar a atuação na região, focando na opera-ção de armazéns multiclientes.

Inaugurado há pouco mais de um ano, o CD localizado na capital per-nambucana recebeu investimentos de R$ 3 milhões e, desde o início de fe-

vereiro, conta com mais 12.500 m² de área de estocagem. Ao todo, a empresa disponibiliza agora 25 mil m² de arma-zéns e 24 mil posições-palete. Segundo o executivo, o objetivo é atuar mais fortemente nos segmentos alimentício e farmacêutico. Para isso, a estratégia é segmentar o CD. “Em Recife, temos seis módulos. Dois para alimentos, dois para químicos, um para fármacos e outro para itens diversos, como auto-peças”, detalha.

Gomes: meta é focar em armazéns multiclientes

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MERCADOMERCADO

Foton e Daimler criam nova fabricante de caminhões

Foton Daimler lança o Auman GTL, que deverá ser comercializado no Brasil

e América Central. O Brasil não está fora dos planos da marca oriental, mas ainda não há uma data estabelecida para a chegada do produto.

Esta é a segunda grande parceria da marca chinesa em menos de três anos. Em 2009, a Foton inaugurou uma planta de motores para veículos leves em conjunto com a Cummins. A partir dessa aliança, a empresa conseguiu se posicionar no mercado de veículos co-merciais leves, chegando inclusive ao Brasil por meio da importadora Foton Aumark do Brasil, que trouxe os cami-nhões Aumark 1031 (caminhonete), Aumark 1051 (leve) e Aumark 1089 (leve, para aplicação urbana e inte-rurbana). Até 2020, a Foton projeta se instalar em cinco países: Rússia, Índia, México, Indonésia e Brasil. Por aqui, o foco, a princípio, é a produção de ca-minhões leves.

Foton: (11) 4595-7160Mercedes-Benz: (11) 4173-6611

A Foton e a Daimler apresenta-ram oficialmente no início de março, em Pequim, na China,

uma nova montadora de veículos, fruto das negociações entre as duas marcas. Trata-se da Foton Daimler, que produzirá caminhões médios e pesados para complementar a linha Auman, já comercializada pela Fo-ton na China. A nova empresa nasce de um investimento de 6,4 trilhões de yuans (US$ 1 bilhão de dólares). As marcas já planejam a construção de um centro de operações.

O caminhão Foton Daimler Auman GTL é o primeiro resultado da união das marcas. O veículo é equipado com motor Daimler Mercedes-Benz de 490 cv de potência, que atende às normas de emissões Euro 5, e freios ABS + EBS.

A expectativa é comercializar cerca de 160 mil unidades por ano do novo modelo Foton Daimler. O veículo es-tará disponível, em um primeiro mo-mento, na Rússia, países do sul da Ásia

Expectativa é vender 160 mil unidades do novo modelo

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Novo CD da Sony começa a operar no Estado de SP

Instalada em Cajamar, estrutura tem capacidade para armazenar 650 mil itens e movimentar 60 mil m³ por mês

nova estrutura, que demandou R$ 10 milhões em investimentos, amplia em 40% o volume movimentado e em 66% a área de armazenagem quando compa-rado ao antigo CD da empresa. A edifi-cação anteriormente utilizada, também em Cajamar, contava com 22 mil m² e operava 25 mil m³ mensalmente.

O executivo destaca que os princi-pais diferenciais da nova unidade são a flexibilidade operacional e a otimi-zação do tempo de separação dos pedi-

dos. “Ao todo, são 40 docas, das quais 15 destinadas ao recebimento e 25 para expedição”, diz. Ele lembra, po-rém, que todas são flexíveis, podendo ser aplicadas em ambos os fluxos.

Entre os serviços oferecidos estão o atendimento às vendas diretas (efetua-das pelo consumidor por meio do site da companhia), e a paletização, desti-nada ao setor supermercadista.

Sony Brasil: (11) 4003-7669

ASony Brasil inaugurou, em março, seu novo centro de distribuição no Estado de São Paulo. Localizada em

Cajamar, a estrutura ocupa uma área total de 30 mil m², sendo 20 mil m² destinados à área de estocagem, com capacidade para 650 mil itens. A expectativa é de que os 170 funcionários movimentem 60 mil m³ por mês no local, concebido para atender a todas as regiões do País.

O gerente-geral de Logística da Sony Brasil, Álvaro Barizon, explica que a

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MERCADOMERCADO

Antaq normatiza operação de contêineresAgência regula movimentação de contêineres em

instalações de uso público e autoriza novos operadores

Autorizações

A diretoria da autarquia também aprovou o edital de licitação e anexos e a minuta do contrato de arrendamento do Terminal de Granéis Líquidos e Pro-dutos Químicos de Barnabé, proposto pela Companhia Docas do Estado de São Paulo (Codesp). Além disso, autorizou a celebração de contrato de arrendamento entre a Companhia Docas e a Transbra-sa – organização que presta serviços de transporte e logística focados no comér-cio exterior – pelo período de dez anos.

Para completar, a Antaq autorizou dez companhias a operar como empresas brasileiras de navegação (EBNs). Seis delas operarão na navegação interior e quatro na navegação marítima e de apoio.

Com relação ao transporte de carga, na navegação interior, a F.H. Navega-ção irá operar no transporte de carga geral, granel sólido e contêineres na bacia amazônica. A Marinete Ferreira da Rocha operará na mesma região, mas realizando apenas o transporte longitudinal de carga geral. Já a com-panhia Roberto Dorner, além de reali-zar a travessia de passageiros e veículos, movimentará cargas no Rio Madeira, a partir do município de Humaitá (AM).

Na navegação marítima e de apoio, as empresas autorizadas são O Patriota Apoio Marítimo, G.O. Serviços Marí-timos e Vision Show, que estão aptas a operar, na navegação de apoio por-tuário, embarcações sem propulsão ou com potência de até 800 HP; além da Siem Offshore do Brasil, que foi autori-zada a operar no apoio marítimo.

Antaq: (61) 2029-6500

A Agência Nacional de Trans-portes Aquaviários (Antaq) aprovou, no início de feverei-

ro, uma norma para estabelecer pa-râmetros à prestação de serviços de movimentação e armazenagem de contêineres e volumes em instala-ções de uso público nos portos orga-nizados, e lançou o edital de licita-ção para arrendamento do Terminal de Granéis Líquidos e Produtos Quí-micos de Barnabé, que estará loca-lizado na Ilha Barnabé, na margem esquerda do Porto de Santos (SP). Além disso, a agência autorizou no-vas companhias a iniciar as opera-ções e concedeu área à Transbrasa.

A Resolução 2.389 publicada pela An-taq estabelece que a empresa de navega-ção poderá cobrar a Taxa de Movimen-tação no Terminal (Terminal Handling Charge - THC) diretamente do exporta-dor, importador ou consignatário, a fim de que seja ressarcida das despesas assu-midas com a movimentação das cargas pagas ao operador portuário. Segundo o texto da resolução, a comprovação de pagamento da THC é condição necessá-ria para a liberação de cargas de importa-ção por parte dos recintos alfandegados.

A THC é o preço cobrado pelo ser-viço de movimentação de cargas entre o portão do terminal portuário e o cos-tado da embarcação, incluída a guarda transitória das cargas até o momento do embarque, no caso da exportação, ou entre o porão da embarcação e sua colocação na pilha do terminal portuá-rio, no caso da importação, consideran-do-se, neste último caso, a inexistência de cláusula contratual que determine a entrega no portão do terminal.

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MERCADOMERCADO

Meritor muda CD no BrasilFornecedora de itens automotivos investe

R$ 1,7 milhão em estrutura

para o recebimento e despacho de mercadorias, o que aumentará nos-sa eficiência operacional”, diz. Ao todo, dez docas são destinadas a es-tes processos.

De acordo com o executivo, em função da localização do novo CD, foi preciso reestruturar o modelo logístico da Meritor. “Estamos utilizando frota terceirizada e, agora, preparados para realizar, internamente, a roteirização. Os outros serviços disponibilizados são recebimento, armazenagem, ma-nuseio, embalagem, montagem de kits e expedição.

A inauguração, além de otimizar a logística da Meritor, tem outro obje-tivo. Rosa adianta que a meta é ofe-recer, em breve, serviços logísticos a empresas parceiras. O gerente não re-vela mais detalhes sobre a estratégia. “A expectativa é de que, com este in-vestimento, a empresa continue cres-cendo, com faturamento acima dos dois dígitos, a exemplo dos últimos anos”, ressalta.

Meritor: 0800 555530

A Meritor Aftermarket, fornece-dora de sistemas integrados, módulos e componentes para

a indústria automotiva, inaugurou, no início do mês de fevereiro, seu novo centro de distribuição. A estru-tura, localizada em Barueri (SP), conta com uma área total de cinco mil m², sendo três mil m² destinados à arma-zenagem, e demandou investimentos de R$ 1,7 milhão. Ao todo, são 3.700 posições-palete e a movimentação atual é de 4.400 SKUs por mês.

A unidade chega para substituir o antigo CD da empresa, instalado no município de Osasco (SP) e que pos-suía 2.200 m². Segundo o gerente de Marketing e Desenvolvimento de Ne-gócios da Meritor para a América do Sul, Marcelo Rosa, a nova planta será responsável por abastecer clientes em território brasileiro e em países da América do Sul.

Rosa informa que o CD de Barue-ri agilizará em 50% a distribuição. O executivo não revela números con-solidados. “Esta planta possibilita que tenhamos uma área específica

Unidade em Barueri substitui CD em Osasco

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Jamef investe em central de monitoramento

Local centraliza as imagens captadas em todas as unidades

horas por dia, toda a movimentação de carga realizada dentro dos terminais.

De acordo com Denis Henrique Per-digão, diretor Comercial da Eletroseg, anteriormente cada filial contratava um serviço e, dessa forma, não havia um pa-drão de qualidade de imagem e grava-ção, além de serem empregadas tecnolo-gias diferentes entre as unidades.

Atualmente, são mais de 500 câ-meras espalhadas pelas estruturas da Jamef no Brasil. “Com a unificação, além do controle local, há também o

monitoramento centralizado integra-do à equipe de gerenciamento de ris-co”, afirma Pedro Maniscalco, diretor de Operações da Jamef.

Com a iniciativa, a transportadora busca minimizar o risco nas operações e nas áreas patrimoniais da empresa. “O sistema eleva ainda mais a segu-rança de toda a operação e garante um cuidado maior com as encomendas dos clientes”, completa Maniscalco.

Jamef: (31) 2102-8888

A Jamef Encomendas Urgentes, empresa de transporte de cargas fracionadas, investiu em uma

nova central de monitoramento, que ficará instalada na filial de São Paulo. O projeto, com infraestrutura desenvolvi-da pela Eletroseg Sistemas de Seguran-ça, consiste na centralização das ima-gens pelos circuitos internos de TV de todas as 18 unidades Jamef, no armaze-namento das imagens em redundância e na montagem de equipe especializa-da para monitorar, em tempo real e 24

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MERCADOMERCADO

La Asuncena e Transfepaje iniciam rota semanal ligando Brasil e Bolívia

Serviço rodoviário transporta cargas secas fracionadas de Guarulhos para Santa Cruz de La Sierra

As cargas, provenientes de todo o território nacional, partirão todas as sextas-feiras do depósito da Transfepa-je em Guarulhos. Com um transit time de seis dias, os produtos serão entre-gues no depósito fiscal de Santa Cruz de La Sierra na quarta-feira seguinte.

Na cidade boliviana os clientes pode-rão optar pela retirada de suas encomen-das no depósito ou pelo recebimento direto, utilizando um sistema comple-mentar de entrega porta a porta operado pela La Asuncena. Na viagem de volta, o veículo trará ao Brasil produtos como derivados de minério, derivados de soja e artesanatos. Segundo Carlos Gonzales, diretor da La Asuncena, a nova rota de-verá ampliar em 50% a participação da empresa na Bolívia, que já possui outros serviços direcionados ao país.

Para o serviço, a Transfepaje dis-ponibilizou dez equipamentos, entre graneleiros, baús e um veículo de pe-queno porte. “É importante destacar que dentre esses dez conjuntos, seis já atendem às normas Euro 5 de emissão de poluentes”, lembra Edmilson dos Santos, diretor da Transfepaje. Todos os veículos são rastreados 24 horas por dia, com a possibilidade de conferên-cia das informações a respeito da carga duas vezes ao dia via e-mail ou a qual-quer momento pela Internet.

Segundo Gonzales, da La Asuncena, cerca de 50% dos produtos exportados pela Bolívia têm como destino o Brasil e aproximadamente 30% das importa-ções realizadas pelo país são de produ-tos com origem no mercado brasileiro, dados que justificam os investimentos na nova rota. “O Brasil é o principal parceiro da Bolívia. É um país que está em crescimento”, conta o executivo. Para os dirigentes das duas empresas, o país vizinho está vivenciando um bom momento de prosperidade econômica. Santos, diretor da Transfepaje, comple-ta lembrando que, com o crescimento da demanda por produtos brasileiros na Bolívia, o sistema ferroviário no país encontra-se sobrecarregado, fator que também estimulou a criação do serviço BtoB Cargo.

Segundo os executivos, três grandes empresas brasileiras já aderiram à nova rota: Scania, Ipiranga e Nestlé, para o transporte de peças de reposição, óleos lubrificantes e alimentos não-perecí-veis, respectivamente.

La Asuncena: (51) 3362-6060Transfepaje: (45) 3526-9090

A operadora logística La Asun-cena e a transportadora Trans-fepaje anunciaram, dia 7 de

março, sua nova rota regular de trans-porte de carga seca fracionada entre o Brasil e a Bolívia, ligando Guaru-lhos (SP) à cidade de Santa Cruz de La Sierra, no país vizinho.

O serviço, denominado BtoB Car-go (Business to Business, apelidado também de Brazil to Bolivia), teve início já no mês de março e prevê a saída semanal de um caminhão da Transfepaje transportando um mix de produtos brasileiros que inclui cargas como autopeças, insumos agrícolas, óleos lubrificantes, roupas, utilidades domésticas, alimentos não perecíveis, materiais de construção e de higiene e limpeza.

Empresa disponibilizou dez novos veículos para a operação

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MERCADOMERCADO

ID Logistics incorpora caminhão híbrido à frota

Veículo já realiza operações de abastecimento às lojas do Carrefour na França

decibeis resultantes do barulho do motor. A meta é de que haja uma redução de 20% nas emissões e uma diminuição de ruído de 88 para 74 decibeis, usando como comparativo um caminhão padrão. A novidade permite, também, uma redução dos custos operacionais, pois utiliza 20% menos combustível. Seus custos de manutenção também são menores do que os de um caminhão normal. Os números consolidados, contudo, não foram informados

O desempenho do veículo será avaliado em parceria com a Agência do Meio Ambiente e Gestão de Ener-gia da França (Ademe). A iniciativa poderá ser estendida para a entregas urbanas de outros produtos, por meio da parceria com a rede varejista.

ID Logistics: (11) 3809-3400

AID Logistics revela que, desde o último dia 30 de janeiro, já está em operação, na França,

seu primeiro caminhão híbrido. O veículo, que pesa 26 toneladas e foi fabricado pela Renault, é utilizado para o transporte de produtos ali-mentícios frescos às lojas do Carre-four da região de Paca (sigla formada pelas iniciais dos departamentos de Provence-Alpes-Côte d’Azur).

O caminhão trabalha com dois tipos de motores, térmico e elétrico, que funcionam independentes. O mo-tor elétrico é usado para dar a partida e andar os primeiros 20 km. Após isso, o térmico entra em operação. As bate-rias elétricas se carregam a cada frena-gem ou desaceleração do veículo.

De acordo com a empresa, o ob-jetivo com a iniciativa é reduzir as emissões de gases poluentes e os

Objetivo da empresa é reduzir emissões e ruídos

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UPS Brasil inaugura oito escritórios e reforça serviços

Objetivo é reduzir o tempo de trânsito das operações e número de centros atendidos

que a UPS já possuía operações nestas localidades, mas atuava por meio de parceiros operacionais.

A inauguração das filiais demandou investimentos em outras áreas como na expansão da frota terrestre e no nú-mero de couriers – colaboradores desti-nados à entrega e à coleta de produtos –, por exemplo, que foram ampliados em 47%. Isso porque, explica Rihan, com a quantidade de centros expan-dida de quatro para 12, a UPS atende agora a 110 cidades no Brasil. O refor-ço no mapa de rotas também exigiu a aplicação de verbas em ativos.

Para a presidente da UPS Brasil, Na-dir Moreno, a expansão representa um grande investimento na rede e refor-ça o compromisso da empresa com o mercado brasileiro. “Nós continuamos a alavancar oportunidades de cres-cimento no Brasil, a fim de apoiar o fluxo comercial entre as empresas em todo o País e ao redor do mundo”, diz.

A executiva completa dizendo que a iniciativa permite aos clientes consoli-dar seus envios domésticos, eliminan-do múltiplos processos de embarque, e ainda utilizar a mesma plataforma de tecnologia para rastreamento e visua-lização de embarques internacionais, com visibilidade porta a porta.

Números

A UPS não revela números locais, mas anuncia que, globalmente, suas operações expressas faturaram, em 2011, US$ 44 bilhões, registrando vo-lume de entrega de quatro bilhões de encomendas e documentos no ano, cerca de 15,8 milhões de operações diárias. No Brasil, o gerente Nacional de Vendas informa apenas que o volume diário cresceu acima dos dois dígitos no ano passado, frente a 2010.

UPS Brasil: (11) 5694-6600

A UPS Brasil reforçou sua pre-sença no mercado brasileiro e expandiu seus serviços UPS

Domestic Express, que garante a en-trega do pacote antes das 13 horas, e UPS Domestic Express Saver, para entregas até o final do dia, com a abertura de oito escritórios – locali-zados nas cidades de Vitória, Recife, Salvador, Belo Horizonte, Manaus, Santos (SP), Navegantes (SC) e Brasí-lia. As novas unidades chegam para completar a estrutura da empresa no País, composta, ainda, por represen-tações em São Paulo, Porto Alegre, Rio de Janeiro e Campinas (SP).

Segundo o gerente Nacional de Ven-das da UPS Brasil, Christiano Rihan, a estratégia tem como objetivo otimi-zar o tempo de trânsito das remessas, prolongar o último horário de coleta em três horas e garantir os prazos para serviços expressos, reduzindo os custos com transporte. O executivo informa

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MERCADOMERCADO

Porto de Santos divulga resultados de 2011Terminal registrou alta de 9,7% na movimentação de contêineres, e de 26,7% na de veículos

soja operada somou tonelagem 13,3% maior que em 2010, quando foram movimentadas 10,66 milhões de t.

Nas importações, foram computa-das 34,29 milhões de t ou 35,29% do total. O adubo, além de ter sido a prin-

cipal carga de importação descarregada no cais santista, com 3,7 milhões de t recebidas em 2011, sobressaiu-se por registrar o maior crescimento entre to-das as cargas movimentadas pelo Porto (63,8%) na comparação entre 2011 e 2010. A segunda e a terceira cargas mais importadas pelo complexo foram o car-vão e o enxofre, com 3,42 milhões de t e 2,01 milhões de t, respectivamente.

A quantidade de veículos movimen-tados atingiu recorde histórico, com 437.540 unidades em 2011, somadas importações e exportações. O núme-ro é 26,7% maior que no ano anterior (345.411). Ao todo, atracaram no Porto de Santos 5.874 navios em 2011, cresci-mento de 2,1% quando comparado ao ano anterior (5.748 atracações).

Comércio Exterior

Em 2011, o terminal santista contribuiu com a movimentação de

24,5% (US$ 118,2 bilhões) dos US$ 482,3 bilhões computados na balan-ça comercial brasileira, mantendo-se em primeiro lugar em participação na movimentação das trocas comerciais do País, quando comparado a outros modais de transporte. No ranking, Santos é seguido pelos portos de Vi-tória (com US$ 43,2 bilhões ou 9% da balança comercial brasileira); Itaguaí (RJ), com US$ 35,1 bilhões (7,3%); e Paranaguá (PR), com US$ 32,4 bilhões (6,7%). Os portos do Brasil operam 80% (US$ 387,4 bilhões) da balança comercial do País.

O valor total dos produtos impor-tados que passaram por Santos atingiu US$ 55,3 bilhões (47,2%). Os automó-veis com motor a explosão, cloretos de potássio e caixas de marchas para veículos automotivos foram as cargas de importação mais relevantes sob o aspecto do valor agregado. Entre os principais países de origem das mer-cadorias estão os Estados Unidos, com US$ 9,68 bilhões ou 17,5% do total importado; a China (US$ 9,5 bilhões ou 17,2%); e a Alemanha (US$ 5,86 bi-lhões ou 10,6%).

As exportações realizadas pelo com-plexo santista totalizaram US$ 62,9 bilhões, 52,8% da participação do por-to na balança comercial brasileira em 2011. No período analisado, os destinos preferenciais dos produtos embarcados por Santos foram a China, com US$ 10,34 bilhões ou 19,4% do total ex-portado; os Países Baixos, com US$ 3,8 bilhões, ou 7,1%; e os Estados Unidos, com US$ 2,69 bilhões, ou 5% do total. Entre as mercadorias mais exportadas quanto ao valor estão o açúcar de cana bruto, o café em grãos e a soja.

Porto de Santos: (13) 3202-6565

O Porto de Santos operou, duran-te todo o ano de 2011, totali-zando 97,17 milhões de tone-

ladas de carga, crescimento de 1,2% frente ao desempenho computado em 2010, com 96,02 milhões de t. A subi-

da do valor comercial das mercadorias movimentadas, combinada com a li-geira alta na tonelagem, proporcionou um acréscimo de 21,84% no valor mé-dio por tonelada, que em 2010 foi R$ 998,00 e em 2011, R$ 1.216,00. A varia-ção positiva resultou, em grande parte, dos preços atingidos por commodities agrícolas no mercado internacional no período e do incremento na operação de carga conteinerizada de alto valor agregado. A operação de contêineres cresceu 9,7% em 2011, com 2,9 mi-lhões de TEUs movimentados.

Da tonelagem apurada entre janei-ro e dezembro de 2011, as exporta-ções somaram 62,87 milhões de t, ou 64,7% do total. Os produtos mais ex-portados foram, também, os primeiros do ranking geral da movimentação de Santos: açúcar, com 16,93 milhões de t (17,4%); soja, peletizada e em grãos, com 12,09 milhões de t (12,4%) e mi-lho, com 4,56 milhões de t (4,7%). A

Porto paulista manteve o primeiro lugar na movimentação das trocas comerciais brasileiras

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MERCADOMERCADO

Dell inaugura centro de consolidação de ordens

Unidade, ao lado da fábrica, agilizará o recebimento de pedidos por parte dos clientes

O COO permitirá uma redução mé-dia do tempo de entrega de pedidos dos atuais nove para cinco dias, com a vantagem de o pedido ser entregue completo. “Quando compra um com-putador, o cliente normalmente pede acessórios. Antes, ocorria de ele receber cada item separadamente, e agora não mais”, explica Eduardo Scolari, dire-tor de Operações da Dell. “Além disso, muitos clientes necessitam de customi-

zações, que agora passam a ser feitas aqui dentro e não depois de o produ-to ser entregue. Por exemplo, algumas empresas precisam aplicar etiquetas de identificação de ativo fixo nas máqui-nas. Isso agora pode ser feito no próprio CCO”, continua o diretor. Vários servi-ços de integração para a personalização de hardware também serão executados na unidade antes da entrega final.

O centro será operado conjuntamente por equipes da Dell, responsáveis pela ges-tão, e do operador logístico, a Syncreon, que ficará a cargo das operações. “A

Syncreon agregará funções que a Dell não fazia, além de trazer sistemas específicos, que conversam com os nossos sistemas”, diz Peixoto.

A Dell está presente no Brasil desde 1999 e a fábrica de Hortolândia foi inau-gurada em 2007. Completam a estrutu-ra um escritório central e um Centro de Pesquisa e Desenvolvimento dentro da PUC (Pontifícia Universidade Católica), ambos em Porto Alegre, além de um es-critório regional na cidade de São Paulo.

De acordo com o prefeito de Hor-tolândia, Angelo Perugini, a instalação da Dell serviu para alavancar a atividade industrial na região. “Antes de 2007, tí-nhamos pouco mais de 230 indústrias; hoje, são 440, algumas das quais de tec-nologia”, destaca.

Para Jeff Clarke, vice-presidente do Conselho e presidente de Operações Glo-bais de Soluções de Computação para Usuários Finais da Dell, a empresa sem-pre se preocupa em investir no relacio-namento com o consumidor e a abertura do CCO é uma decisão que, certamente, aumenta a satisfação do cliente para com os produtos e serviços da empresa.

Ele destaca que a nova unidade é re-presentativa, também, da importância que a companhia dá ao mercado dos chamados BRICs (Brasil, Rússia, Índia e China) e que estes países representaram, no último ano fiscal, 15% de crescimen-to no faturamento da Dell no mundo.

A empresa não revela quanto foi in-vestido no novo CCO, nem sua capa-cidade de produção e expedição, além de não divulgar números absolutos de crescimento ou faturamento.

Dell: 0800 9703384

A fabricante de computadores Dell inaugurou no início de março, em Hortolândia (SP), um Centro

de Consolidação de Ordens que permi-tirá a aglutinação de pedidos e a custo-mização dos produtos antes da entrega final, possibilitando um aumento do ní-vel de serviços prestado pela empresa ao cliente. A unidade estará em pleno fun-cionamento no próximo mês de maio, mas as operações de consolidação come-çaram em março.

O CCO irá consolidar pedidos de computadores, servidores e storages que chegam da fábrica por meio de esteiras transportadoras, adicionando itens periféricos como impressoras, monitores e outros acessórios, comple-tando o pedido.

A unidade fica ao lado da planta in-dustrial da empresa e tem 10 mil m2 – pouco menos que os cerca de 13 mil m2 da fábrica –, trazendo como vantagens adicionais a redução do tempo de entre-ga dos itens fabricados no local, além da redução de emissões de CO2, por eliminar a necessidade de transporte entre a fábri-ca e um centro de consolidação externo. Além disso, ele está próximo do maior mercado do País, que é a região Sudeste, bem como do Aeroporto de Viracopos e tendo à disposição um sistema viário eficaz, permitindo agilizar e aumentar a eficiência logística das operações.

Para o diretor-geral da Dell no Brasil, Raymundo Peixoto, o CCO vai simplifi-car o uso da Tecnologia da Informação dentro da casa do cliente. “A TI passa por grandes transformações e tem que ser simples e escalável. O objetivo da Dell, com este novo centro, é reduzir o tempo e o desgaste do usuário para fa-zer a TI funcionar.”

Peixoto: tecnologia deve ser simples para o cliente

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Aliança oferece novo serviçoNavio Maracanã, com capacidade para 1.500 TEUs,

escala agora o Porto de Zarate, na Argentina

do Mercosul com origem e destino em Zarate”, explica Costa.

Segundo o executivo, os portos com maior fluxo de movimentação junto a Zarate são Santos (SP) e Itaguaí (RJ). A partir deles, o transit-time tem duração de seis dias e 7,4 dias, respec-tivamente. A rotação completa englo-bará os portos de Zarate, Buenos Aires, Rio Grande (RS), Itapoá (SC), Itaguaí, Vitória, Salvador e Suape (PE).

“A exportação de Zarate é predomi-nantemente do agronegócio, sementes e grãos, e insumos como resinas. Para lá enviamos mais produtos e insumos voltados ao setor industrial que está localizado na área de influência do porto”, comenta Costa. Conforme o executivo, a nova rota escala o segun-do maior porto da Argentina e torna-se uma excelente opção para o negócio no país, pois evita o trânsito conges-tionado em Buenos Aires. “É um com-plexo portuário moderno e possui um plano de investimento que garantirá sua ampliação e aumento da capacida-de operacional”, finaliza Costa.

Aliança: (11) 5185-5600

Desde do último mês de mar-ço, a Aliança Navegação e Lo-gística passa a escalar o Porto

de Zarate, na Argentina, no serviço semanal de cabotagem e Mercosul. A mudança visa atender ao crescimen-to de demanda das cadeias logísticas que partem e chegam do complexo portuário argentino. As operações tiveram início no dia 3 de março com a atracação do Aliança Mara-canã, embarcação com capacidade para 1.500 TEUs. Ao todo, quatro navios serão empregados no serviço: além do Maracanã, os navios Ipane-ma (1.500 TEUs), Copacabana e Fla-mengo (ambos com capacidade para 1.000 TEUs).

O novo serviço será semanal e em dias fixos, aos sábados. De acordo com Gustavo Costa, gerente de Cabotagem e Mercosul da Aliança, uma análise do mercado mostrou o grande potencial de crescimento nos volumes atuais de Zarate, além de vários clientes que já haviam solicitado a inclusão desta es-cala. “A partir do Aliança Maracanã, iniciamos o atendimento às demandas dos clientes e a desenvolver o mercado

Serviço será semanal, aos sábados

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MERCADOMERCADO

Triunfo revela desempenho do último trimestre de 2011

Companhia atingiu receita líquida de R$ 238,2 milhões; lucro líquido chegou a R$ 28,9 milhões no período

vação da receita de importação e maior movimentação no terminal portuário. Na área de cabotagem, o início da operação da Maestra também contribuiu para o aumen-to da receita.

Os custos operacionais subiram 38,4% no período, na comparação com o quarto trimestre de 2010. O aumento, informa a companhia, foi causado pelo início da operação de cabotagem, que adicionou R$ 13 milhões em custos, somada ao crescimento da operação com carga própria na Iceport e da retomada de operação da câmara frigorificada.

Concessões rodoviárias

O volume de tráfego nas rodovias controladas pela Triunfo sob conces-são, Concer (Rodovia Washington Luís

– BR-040 – Juiz de Fora-Rio de Janeiro), Conce-pa (BR-290, Osório-Por-to-Alegre) e Econorte (que engloba trechos de duas rodovias fede-rais – BRs 369 e 153, e três estaduais – PRs 090, 323 e 445, no Norte do Paraná) –– atingiu 20,4 milhões de veículos no quar-to trimestre de 2011,

número 7,8% acima do registrado no mesmo período do ano anterior. Em outubro, a Concepa reajustou a tari-fa média em 7,14% e, em dezembro, a Econorte aumentou o pedágio em 4,21%. O crescimento da receita lí-quida do segmento foi de 24%, ante

os três últimos meses de 2010, regis-trando R$ 148,3 milhões.

Administração portuária

A receita líquida do Terminal Por-tuário de Navegantes, administrado pela Portonave, controlada pela Triun-fo, mostrou crescimento de 72,1% na comparação com o mesmo período do ano anterior, impulsionada pela expansão da carga de importação na composição do mix de movimentação e pelo aumento da receita com carga própria, que representou 37% do total de receita do segmento. A receita líqui-da atingiu R$ 54,5 milhões nos meses de outubro, novembro e dezembro de 2011 e R$ 173,4 milhões no ano.

Cabotagem

Na área de navegação costeira, a Maestra Logística obteve receita líqui-da de R$ 10,9 milhões nos três últi-mos meses de 2011, somando R$ 17,2 milhões em seu primeiro ano de ope-ração. Os resultados da companhia, que iniciou as atividades em abril de 2011, referem-se às operações de ape-nas um navio, o Maestra Atlântico. As outras três embarcações sofreram ajustes e passaram pelo processo de reflaging antes de retornar às opera-ções no início de 2012. Além disso, após a joint-venture com o armador japonês Nippon Yusen Kabushiki Kaisha (NYK), os resultados passaram a ser consolidados em 58,5%.

Triunfo: (11) 2169-3999

ATriunfo Participações e In-vestimentos, companhia que atua no setor de infraestru-

tura e está presente nos segmentos de concessões rodoviárias, adminis-tração portuária e cabotagem, além de geração de energia, anuncia que alcançou, no quarto trimestre de 2011, receita líquida de R$ 238,2 milhões, crescimento de 37,5% em relação ao mesmo período do ano anterior. O lucro líquido somou R$ 28,9 milhões no período. Em 2011, a receita líquida da empresa atingiu R$ 786,8 milhões, com crescimen-to de 30,7%, e o lucro base de di-videndos totalizou R$ 89 milhões, permitindo a distribuição de R$ 22 milhões em dividendos – parcela do lucro apurado pela empresa distri-buída aos acionistas por ocasião do encerramento do balanço.

De acordo com a Triunfo, os resultados no quarto trimestre fo-ram impulsionados principalmen-te pelo aumento do fluxo de veí-culos nas rodovias, pela expansão das operações com carga própria da Portonave, bem como pela ele-

Iceport registrou crescimento de operações com carga própria

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Copersucar amplia terminal em Ribeirão Preto

Unidade conta com novo armazém e aumenta capacidade estática para 70 mil toneladas de açúcar; pera ferroviária eleva capacidade de expedição

O reforço no terminal tem como objetivo viabilizar o aumento da ca-pacidade de recepção e expedição de açúcar, bem como de armazena-gem, além de garantir velocidade às operações. Para isso, a companhia estruturou no local, por exemplo, a pera ferroviária – desvio de 2,8 km na linha principal – necessária para aperfeiçoar o escoamento em larga escala da produção, ampliando a ca-pacidade de movimentação de 150 mil t para 1,5 milhão de t de açúcar por ano até o terminal santista.

A obra permite que a Copersucar intensifique, ainda, o uso da ferro-via, otimizando a utilização de ca-minhões. Estima-se a queda de 42 mil viagens de veículos de carga por ano no trecho Ribeirão Preto-Santos, reduzindo o consumo de combustí-vel e a emissão de gases de efeito es-tufa, além de contribuir para maior segurança e mobilidade no trânsito rodoviário e urbano.

A operação ferroviária é realizada entre a Copersucar e a Ferrovia Cen-tro-Atlântica (FCA). O contrato entre as empresas, de longo prazo, permitiu a reforma de 500 vagões tipo Hopper dedicados à Copersucar, o que, segun-do as empresas, irá gerar ganhos de produtividade tanto na carga quan-to na descarga. A empresa não revela mais detalhes sobre o acordo.

Segundo o presidente da Copersu-car, Paulo Roberto de Souza, o modal ferroviário responde atualmente por 50% do transporte de açúcar a gra-nel, e a meta da companhia é che-gar a 70% dentro do atual plano de investimentos, até 2015. “A entrada em operação do novo terminal inte-gra a estratégia logística da Copersu-car e representa uma ação concreta de sustentabilidade, pois nos permite a redução de custos nos processos, traz o benefício ambiental do uso in-tensivo da malha ferroviária e, além disso, contribui socialmente para a diminuição dos riscos de acidentes nas estradas paulistas, retirando um grande volume de caminhões de cir-culação”, diz.

Já para o presidente do Conselho da Copersucar, Luís Roberto Poget-ti, a implantação desses projetos de infraestrutura e logística é mais um passo da empresa para fortalecer sua liderança no setor sucroenergético. “Essa operação vem aumentar a nos-sa competitividade e agregar valor aos resultados”, afirma.

Copersucar: (11) 2618-8166FCA: (31) 3279-4900

ACopersucar inaugurou, dia 12 de março, a ampliação de seu Terminal Multimodal de

Ribeirão Preto (SP). A ação faz parte da estratégia da empresa de investir R$ 2 bilhões em projetos de logística até 2015. Ao todo, R$ 30 milhões fo-ram aplicados para a reestruturação da unidade.

O local é dotado de um novo ar-mazém, um sistema de recepção ro-doviária (moega) e de carregamento de vagões (tulha), além de esteiras transportadoras que, em conjunto com a pera ferroviária – inaugurada na mesma ocasião – permitem elevar a capacidade de expedição para dez mil toneladas por dia, com destino ao Porto de Santos (SP), produtivida-de dez vezes superior ao volume ve-rificado antes da ampliação. Quanto à estocagem, a capacidade estática, agora, é de 70 mil toneladas de açú-car. Anteriormente, 50 mil t ficavam armazenadas.

Pera ferroviária amplia capacidade de movimentação para 1,5 t por ano

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OSX fecha contrato de US$ 732 milhões para a construção de 11 navios

Embarcações irão operar no transporte de petróleo e produtos claros

e realizar a integração dos 2 FPSOs OSX 4 e 5 para a OGX”, afirma Luiz Eduardo Guimarães Carneiro, diretor-presidente da OSX.

A empresa Kingfish é uma prove-dora de soluções logísticas e de trans-porte marítimo para o mercado de óleo e gás, por meio de navegação de cabotagem e de longo curso. No dia 28 de fevereiro, a OSX fechou contra-to com a Sapura Navegação Marítima para a construção de um navio lança-dor de linha, no valor aproximado de US$ 263 milhões (Leia mais em: www.tecnologistica.com.br).

PLSV Além do contrato com a Kingfish,

a OSX irá construir um navio PLSV (Pipe-Laying Support Vessel), para a Sapura Navegação Marítima. Orça-da em aproximadamente US$ 263 milhões, a embarcação é destinada ao lançamento e instalação de li-

nhas submarinas flexíveis no fundo do mar e será construída e entregue pela OSX na sua Unidade de Cons-trução Naval do Açu (RJ).

A Sapura é uma subsidiária da Seabras Sapura Participações, atual-mente subsidiária integral da Sapu-raCrest Petroleum Berhad, empre-sa sediada na Malásia, onde atua no setor de engenharia, transporte offshore e serviços de instalação para a indústria de óleo e gás. A Sapura-Crest está atualmente em processo de obtenção da aprovação de uma joint-venture com a Seadrill, uma das maiores empresas globais de perfuração marítima, com valor de mercado de aproximadamente US$ 18 bilhões, operando um conjunto de 48 sondas de perfuração offshore em todo o mundo, além de 14 son-das em construção.

OSX: (21) 2555-6100

A OSX, empresa do Grupo EBX voltada para a construção na-val e indústria offshore, foi

contratada pela Kingfish do Brasil Navegação para construir 11 navios-tanque do tipo MR (Medium Range), de 45.000 TPB (tonelada de por-te bruto), que serão destinados ao transporte de petróleo e produtos claros, como querosene e óleo die-sel. Essas embarcações serão fretadas pela Kingfish para a Petrobras. O valor do contrato é de aproximada-mente US$ 732 milhões, com entre-ga prevista para até 2017, na Unida-de de Construção Naval do Açu, no norte do Estado do Rio de Janeiro, pertencente ao grupo EBX.

“Catorze projetos de construção naval compõem agora o plano de tra-balho da equipe da OSX na Unidade de Construção Naval do Açu. Além dos navios da Kingfish, nossa equipe irá construir um navio PLSV (Pipe-Laying Support Vessel) para a Sapura Seadrill,

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MERCADOMERCADO

SDI equipará CD da Renner no Rio de Janeiro

Nova estrutura atenderá aos planos de expansão da rede varejistaintralogística, como transportadores e classificadores, destinados a operações de recebimento, picking, revisão, ro-tulagem, armazenagem, distribuição e transporte. O objetivo com a nova ins-talação é sustentar a expansão da com-panhia, minimizando os custos logísti-cos e melhorando os níveis de serviço.

A construção do CD atende à su-gestão da SDI diante de uma análise de dados que levou em conta os planos de crescimento da Renner. A rede varejista de vestuário, que tem hoje 134 lojas em 22 dos 27 estados brasileiros, pretende contar com mais de 250 pontos de ven-da até 2014. Além disso, a Renner prevê iniciar operações em outros mercados

da América Latina dentro dos próximos três anos. A proposta do CD do Rio de Janeiro é oferecer estrutura e grau de automação superiores em relação às de-mais instalações, localizadas em São Ber-nardo do Campo (SP), com 17 mil m², e em Palhoça (SC), com dez mil m².

Presente no Brasil desde 2006 e sediada em Jundiaí (SP), a SDI Intelligrated é uma empresa administrada pela Intelligrated, companhia norte-americana especializa-da em soluções automatizadas de movi-mentação de materiais, e pela SDI Group, que atua com integração de sistemas, en-genharia e consultoria global.

SDI Intelligrated: (11) 3109-3200

A SDI Intelligrated do Brasil, for-necedora de soluções para os mercados de order fulfillment

e distribuição para e-commerce e va-rejo, equipará o novo centro de dis-tribuição das Lojas Renner, localizado no Rio de Janeiro, que deve entrar em operação ainda em 2012. Dentre os equipamentos fornecidos estão meza-ninos, sistemas de transporte e arma-zenagem de roupas em cabide, sorters para cabides, produtos dobrados e cai-xas e esteiras transportadoras.

O novo espaço, de 47 mil m², já conta com sua estrutura física pronta e entregue e está atualmente em proces-so de instalação de equipamentos de

Andreani tem crescimento de 25% no BrasilPresente no País desde 2002, grupo argentino atinge R$ 65 milhões de faturamento em 2011

ano, reforçando a presença da Andre-ani no segmento logístico brasileiro, em que atua desde 2002. Especializada nos setores farma-cêutico, eletrônico e de cosméticos, a companhia oferece serviços como arma-zenagem, adminis-

tração de estoques, distribuição, logística reversa, logística in-house e atendimen-to a clientes com necessidades de am-bientes de temperatura controlada.

Com sede em São Paulo, a unida-de de negócios da Andreani no Brasil possui, ainda, sucursais no Rio de Ja-neiro e Porto Alegre. Com distribui-

ção em todo o território nacional, a Andreani conta com uma frota de 80 veículos, complementada por parcei-ros para fornecer serviços completos pelos modais rodoviário e aéreo.

Somadas as estruturas de Brasil e Ar-gentina, o grupo dispõe de uma área to-tal de 600.000 m² instalados, onde tra-balham cerca de cinco mil funcionários em 129 filiais, que contam com uma frota de cerca de mil veículos. A com-panhia possui em seu portfólio mais de mil clientes, como Procter & Gamble, Telecom, Telefonica, Hewlett Packard, Banco Santander, Abbott Laboratories e Arcor. Em 2011, o faturamento do gru-po chegou a US$ 985 milhões.

Andreani Logística: (11) 3515-8200

OGrupo Andreani, companhia de origem argentina que ofe-rece serviços integrados de lo-

gística, alcançou um crescimento de 25% nas operações de sua unidade de negócios no Brasil no ano de 2011.

O faturamento do grupo no País so-mou R$ 65 milhões no acumulado do

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Rumo adota solução RFID da NECSistema amplia a capacidade de gestão no transportes de cargas

a malha ferroviária. Dispositivos remotos de leitura de dados proces-sam e transmitem, em tempo real, informações precisas sobre a movi-mentação dos trens.

“A constante expansão da Rumo exige mecanismos de controle mais apurados. A geração de dados pre-cisos sobre a movimentação permi-te um refinamento contínuo dos processos internos, resultando em maior eficiência operacional e na diminuição dos custos”, afirma Luiz Villela, diretor de Desenvolvimento de Negócios da NEC no Brasil.

O projeto ajuda a Rumo a contar com relatórios mais específicos sobre a movimentação da frota, dispondo de estatísticas detalhadas de locali-zação e horário de cada vagão. Com

respostas em tempo real, é possível analisar desvios de processos, neces-sidade de manutenção na malha ou no trem, subutilização ou sobrecar-gas de trechos e horários, além de erros e atrasos.

A coordenadora de Sistemas res-ponsável pelas ações de TI da Rumo, Ana Paula Barbano, explica que a adoção da ferramenta permitirá maior transparência nas operações, gerando resultados mais sólidos. “A solução atendeu ao principal ob-jetivo da Rumo que é a geração de informações seguras para suportar as tomadas de decisões”, finaliza a executiva.

NEC: (11) 3151-7000Rumo Logística: (13) 2101-3900

A Rumo Logística, voltada ao transporte multimodal de açú-car e grãos, adotou uma solu-

ção de rastreamento e gerenciamento da NEC baseada na tecnologia RFID (identificação por radiofrequência), com o objetivo de aumentar o con-trole da sua frota de vagões.

Com a solução, a companhia bus-ca ampliar a capacidade de gestão de transporte de cargas, com maior confiabilidade e exatidão. Para isso, a NEC desenvolveu um sistema integrado, fornecendo hard ware, software e suporte necessários para a operação.

Foram implantadas tags de RFID em mais de 730 vagões para propor-cionar maior visibilidade e apro-veitar melhor os recursos em toda

Paragon faz projeto para Canal do PanamáFerramenta analisará canal antes e depois das obras de expansão

gras de navegação e eclusagem.A ferramenta deve analisar as

operações do Canal do Panamá con-tando tanto com a capacidade atual da estrutura, quanto com o canal expandido. Com custo estimado em US$ 5,25 bilhões, o Canal do Pa-namá passa por obras de expansão (subsidiadas por um projeto tam-bém desenvolvido pela Paragon) que consistem na instalação de um ter-ceiro jogo de eclusas que permitirão a passagem dos novos supercarguei-ros pós-panamax, com conclusão prevista para 2014.

Orçado em mais de US$ 1 mi-lhão, o contrato da Paragon englo-ba tecnologias de simulação Arena,

otimização, integração com sistemas de business intelligence e transfe-rência de know-how, inclusive com o código fonte. Além disso, o proje-to contempla o desenvolvimento de um dashboard gerencial baseado na tecnologia Scenario Navigator, ofe-recida com exclusividade na Améri-ca Latina pela Paragon.

A consultoria possui em seu cur-rículo outros projetos desenvolvidos para o setor portuário, com compa-nhias como Vale, Petrobras, Trans-petro, Usiminas, Hatch, Grupo EBX, Libra, Tecondi, Montes del Plata, Fi-bria, Stora Enzo e Ultracargo.

Paragon: (11) 4058-8888

A Paragon, empresa que presta serviços de consultoria em si-mulação, anunciou, no dia 8

de março, a vitória no processo lici-tatório internacional para o desen-volvimento de um sistema de apoio à decisão que estudará em detalhes as regras de operação com diferentes cenários no Canal do Panamá.

O projeto a ser desenvolvido pela Paragon prevê a criação de uma fer-ramenta operacional para utilização direta pela equipe do canal. O siste-ma permitirá a tomada de decisões com o uso de previsões de demanda e tendências, otimização de sche-dulling e sequenciamento de navios, além de simulação de tráfego e re-

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ALL cresce 12% em 2011Com R$ 1,5 bilhão de geração operacional

de caixa, empresa registrou aumento de 8,2% nos volumes transportados

Ações Algumas iniciativas, segundo a

companhia, contribuíram para o de-sempenho registrado em 2011. A cria-ção de empresas que completam e suportam os serviços ferroviários foi uma das estratégias. A Brado Logística, subsidiária da ALL que presta serviços de logística intermodal de contêineres, por exemplo, iniciou suas operações no segundo trimestre.

Já no terceiro trimestre, a companhia criou a Ritmo Logística, empresa 100% voltada para o negócio rodoviário e que, além das operações de soluções dedica-das, pretende ampliar a participação no segmento de serviços de ponta rodoviá-ria no entorno da ferrovia.

Em dezembro, foi a vez da ALL anunciar a criação da Vétria Minera-ção, que terá um sistema integrado com mina própria em Corumbá (MS), logística ferroviária por meio de con-trato operacional de longo prazo com a ALL e terminal portuário privado em Santos (SP).

ALL: (41) 2141-7555

A América Latina Logística (ALL) informa que atingiu, em 2011, receita de R$ 3,7 bi-

lhões e geração operacional de caixa de R$ 1,5 bilhão. “O ano foi mar-cado por importantes realizações que reforçaram os fundamentos de longo prazo do negócio ferroviário e pela consolidação da estratégia de criar novos negócios a partir da nos-sa infraestrutura ferroviária”, afirma Paulo Basílio, presidente da ALL.

O volume transportado aumentou 8,2% em comparação a 2010, regis-trando um bom desempenho opera-cional e forte ganho na produtividade dos ativos. Além disso, a participação de mercado da ALL também cresceu especificamente no segmento agrícola. Em 2011, o investimento ferroviário da ALL foi de R$ 872 milhões, sendo R$ 216 milhões no prolongamento da ferrovia até Rondonópolis (MT).

Apenas no quarto trimestre, a re-ceita bruta consolidada atingiu R$ 857 milhões, 22,5% a mais que em 2010, enquanto a geração operacio-nal de caixa aumentou 14,1%, para R$ 274,1 milhões.

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Tegma apresenta alta no faturamento de 2011

Com 30,2% de crescimento, empresa registrou faturamento de R$ 1,8 bilhão no ano

Referente ao trans-porte de veículos, o volume movimentado durante o ano passado foi de 1,3 milhão, to-tal 5,4% maior do que em 2010. No segmento de autopeças, o fatura-mento foi de R$ 202,4 milhões, representan-do crescimento de 30% sobre o ano anterior. Já no setor de bens de consumo, entre opera-ções de armazenagem

alfandegada e para os segmentos de e-commerce, eletrônicos, telecomu-nicações e moda e vestuário, a receita bruta alcançada no ano de 2011 foi de R$ 318,6 milhões, representando um crescimento de 374,8%.

“Os bons resultados de 2011 mos-tram que a Tegma segue no rumo certo e está pondo em prática sua estratégia de diversificação dos negócios”, afirma

A operadora logística Tegma fe-chou o ano de 2011 com um faturamento consolidado de

R$ 1,8 bilhão, número equivalente a um crescimento de 30,2% em relação a 2010. O Ebtida teve crescimento de 13,7%, atingindo R$ 206,3 milhões. Durante o período, foram feitos inves-timentos de R$ 64,3 milhões destina-dos à aquisição de equipamentos.

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Aqces adquire 21 novos equipamentosCompanhia investe R$ 7 milhões em veículos destinados ao setor químico e petroquímico

AAqces Logística anunciou, na primeira quinzena de março, investimentos da ordem de

R$ 7 milhões destinados à aquisição de 21 novas carretas-tanque para operar no transporte de propeno. A empresa é responsável pela logística de 90 mil toneladas da substância por ano nas regiões Sul e Sudeste do Brasil.

o diretor-presidente da Tegma, Genna-ro Oddone. “O forte crescimento nas operações de bens de consumo já re-flete a incorporação da Direct, que ex-pandiu nossa operação com carga fra-cionada e permitiu nossa entrada no segmento do e-commerce. Ao mesmo tempo, como fechamos o atendimen-to a toda a cadeia logística, passamos a oferecer soluções de armazenagem para clientes Direct e soluções de dis-tribuição para clientes Tegma”, com-pleta Oddone.

Segundo o executivo, a Tegma manterá a estratégia de crescimento e diversificação dos negócios em 2012, concentrando-se em segmentos com elevado potencial de crescimento e que demandem soluções logísticas comple-xas. O primeiro movimento já foi reali-zado em fevereiro com a aquisição dos negócios da LTD (leia mais em: http://www.tecnologistica.com.br).

Tegma: (11) 2175-8890

“Nosso objetivo é oferecer aos nos-sos clientes alta capacidade de trans-porte e segurança, uma vez que se trata de um produto que exige a máxima efi-ciência em todo o processo”, comenta Tiago Rino, diretor de Operações de Transportes da Aqces.

O investimento faz parte da estraté-gia da empresa de desenvolver operações dedicadas, focadas nas necessidades de

seus clientes. A Aqces tem o setor quí-mico e petroquímico como peça-chave para seu crescimento. Atualmente, o seg-mento representa 47% do faturamento anual da companhia, que em 2012 deve atingir R$ 350 milhões. A Aqces projeta um aumento de 10% nas operações des-se mercado até o final deste ano.

Aqces: (11) 3296-6900

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Pacer Logística abre estrutura em São PauloEmpresa expande negócios na capital paulista com novo armazém

mento da empresa na capital paulista.Desde que se instalou em São Pau-

lo, em 2010, a Pacer - de origem flu-minense, obteve um crescimento de 150% no faturamento, número que justifica o investimento de R$ 1 milhão no novo armazém. Fundada em 2004,

a Pacer Logística conta com 26 unida-des próprias nas regiões Norte, Nordes-te, Centro-Oeste e Sudeste, somando uma área total de 30 mil m². De acordo com seu diretor, Alexandre Caldas, a empresa pretende ampliar seu raio de atuação com a inauguração, já nos pró-ximos meses, de duas unidades locali-zadas em Porto Alegre e Curitiba. Com faturamento anual de R$ 25 milhões, a operadora logística possui uma fro-ta composta por cerca de 300 veículos próprios e agregados e conta com mais de 500 colaboradores diretos.

Os investimentos no novo arma-zém fazem parte de um aporte de R$ 1,2 milhão previsto para 2012, des-tinado à infraestrutura de movimen-tação e armazenagem e tecnologia da informação.

Pacer Logística: (21) 3161-8600

A Pacer, empresa especializada em logística e distribuição, inaugu-rou, em março, seu maior arma-

zém. Localizado em São Paulo, a 16 qui-lômetros do Aeroporto de Guarulhos, ele conta com 4.000 mil m² e aumenta em cerca de 10% a capacidade de armazena-

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Amway instala novo CD em JundiaíCom área total de 4.000 m², unidade recebeu investimentos de aproximadamente R$ 2,7 milhões

à sua localização, com fácil acesso às principais rodovias do País, aos aero-portos de Campinas e São Paulo e, ain-da, por sua ligação rodoviária e ferrovi-ária com o Porto de Santos (SP).

A nova unidade possui salas refri-geradas e esteira com linha expressa automática que garante agilidade na separação de produtos. Um sistema de auditoria por código de barras comple-ta a linha para garantir a precisão da separação dos pedidos.

“Esta inauguração é um grande marco para a Amway no País. Jundiaí é uma cidade com grande potencial e tem uma posição privilegiada para atender parte de nossos 50 mil reven-

dedores em todo o Brasil. Nossa ex-pectativa é que, a médio prazo, nos-sas instalações venham a se expandir para acompanhar o crescimento das vendas em todo o território nacional, o que vem ocorrendo ano a ano”, des-taca Castro.

Acompanhando os padrões e ten-dências dos 38 CDs localizados em 31 países pelo mundo, o centro de distri-buição de Jundiaí conta com a certifi-cação do U.S Green Building Councill, que segue as normas de sustentabili-dade e padrão de desempenho de um edifício verde.

Amway Brasil: 0800 8926929

A Amway tem um novo centro de Distribuição em Jundiaí (SP), que demandou investimentos

de R$ 2,7 milhões e ocupa 4.000 m² divididos em estrutura para armaze-nagem seca e refrigerada e escritórios, onde opera uma equipe de 70 pessoas.

De acordo com a companhia, o empreendimento é peça fundamental para sua nova estratégia de logística no Brasil e contará com operações para to-das as áreas do País. Além disso, o local será responsável pelo abastecimento das lojas Amway em São Paulo, Rio de Janeiro e Recife.

Segundo o diretor-geral Ricardo Castro, Jundiaí foi escolhida devido

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Banco Mercedes-Benz encerra 2011

com saldo positivoInstituição encerrou o ano com R$ 10 bilhões em carteira

negócios realizados pela instituição em 2011.

Já a corretora de Seguros Mercedes-Benz registrou R$ 27 milhões em volu-me negociado para novos contratos de janeiro a dezembro de 2011. O resulta-do representa uma alta de 93% compa-rada a idênticos meses de 2010 com R$ 14 milhões negociados.

Segundo o diretor Comercial do Banco, Angel Martínez, o ano de 2011 foi repleto de conquistas e o trabalho em conjunto com a fábrica e a rede, com a intenção de agregar serviços e oportunidades, foi essencial para al-cançar esses bons resultados. “Os re-cordes em carteira e os novos negócios confirmam o sucesso das estratégias adotadas, como novos processos em TI e a estruturação de atendimento por produto, com equipes específicas para caminhões e ônibus”, diz.

Banco Mercedes-Benz: 0800 7228499

O Banco Mercedes-Benz in-forma que, de janeiro a de-zembro de 2011, liberou R$

4 bilhões para novos negócios, alta de 33% em relação aos R$ 3 bilhões negociados no mesmo período de 2010. Em unidades, foram 21.678 veículos Mercedes-Benz zero-quilô-metro financiados em todo o ano, crescimento de 15% comparado aos mesmos meses do ano anterior, com 18.932 unidades.

Responsável por 74% das opera-ções, o BNDES Finame obteve ele-vação de 7%, com R$ 3 bilhões fi-nanciados contra R$ 2,8 bilhões nos mesmos meses de 2010, ficando com participação de 74% dos novos negó-cios. O CDC liberou R$ 1 bilhão de janeiro a dezembro de 2011, cresci-mento de 105% em relação aos R$ 489 milhões negociados em igual pe-ríodo do ano anterior. A modalidade foi responsável por 26% dos novos

Veículos zero-quilômetro tiveram crescimento de 15%

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DGB inaugura área operacional em Osasco

Centro de distribuição ganha mais 15 mil m² e será responsável por expedir 98% das publicações brasileiras

Ao todo, R$ 30 milhões foram apli-cados na aquisição de equipamentos e ampliação da estrutura. Agora é possível, por exemplo, atender a 26 caminhões simultaneamente, frente aos seis veículos que eram atendidos anteriormente.

O recém-inaugurado armazém também chega com o objetivo de manter o ritmo aquecido das mo-vimentações, reduzindo o custo lo-gístico. O diretor-superintendente da DGB, Fernando Mathias, revela alguns números. “Cerca de 98% das publicações brasileiras serão expedi-das por este CD. Ao todo, são 800 milhões de exemplares enviados por

ano. Apenas as operações porta a porta crescem 25% anualmente e a distribuição avulsa para bancas e su-permercados, 3%”, salienta.

Quanto à redução do custo ope-racional, Mathias calcula uma que-da anual de R$ 10 milhões. Vale lembrar que, anteriormente, mais três armazéns, num total de 11 mil m², compunham a estrutura logísti-ca da empresa. “Restou apenas um de 4 mil m² destinado ao abasteci-mento da região da Grande São Pau-lo”, diz.

De acordo com o executivo, a am-pliação da estrutura traz um cenário novo para a DGB. “Além de conso-lidar as operações, vamos ampliar a capilaridade de atendimento no Bra-sil”, diz. Hoje, a companhia atende a 2.200 municípios com regularidade de duas vezes por semana. “Agora, vamos chegar a três mil cidades três vezes semanalmente”, afirma.

Projetos

O planejamento da DGB para reforçar sua atuação não se restrin-girá à ampliação do CD de Osasco. O diretor-superintendente adianta que ainda este ano a companhia vai iniciar a operação de um hub. A es-trutura, com local ainda indefinido, terá 10 mil m² e cem docas e realiza-rá cross-docking de pequenas enco-mendas. “Serão R$ 15 milhões investi-dos, sendo R$ 10 milhões apenas para a montagem do sorter”, resume.

DGB: (11) 3789-1668

ADGB, holding de logística e distribuição do Grupo Abril, inaugurou oficialmente, no

dia 21 de março, a ampliação de seu centro de distribuição, o Nova Ra-poso. Localizada em Osasco (SP), a estrutura ganhou mais 15 mil m²,

tem pé direito de 12 metros e, junto à antiga área, de dez mil m² e desti-nada ao manuseio da carga, supor-tará a estratégia de consolidação das operações logísticas de cinco das seis empresas que compõem a holding – Dinap, FC, Magazine Express, Entre-ga Fácil e Treelog. A Total Express também faz parte da holding, mas não ocupa espaço neste novo CD.

CD recebeu investimentos de R$ 30 milhões em equipamentos e estrutura

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MERCADOMERCADO

A Mercosul Line anunciou, no dia 6 de março, a contratação de Luiza Bublitz para o cargo de diretora Comercial da em-presa. Luiza é formada em Administração de Empresas com habilitação em Comér-cio Exterior pela Universidade Paulista (Unip-SP) e atualmente estuda Direito na mesma instituição. A executiva possui, ainda, MBA em Administração de Empre-sas com ênfase em Gestão pela Fundação Getulio Vargas (FGV-SP). Atuando desde 2001 em armadores, a nova diretora acu-mula ampla experiência gerencial com foco em metas e resultados. A empresa passou a contar também com Elaine Tironi no cargo de gerente de Recursos Humanos. Com 13 anos de experiência profissional em indústrias multinacio-nais, Elaine é graduada em Psicologia pela Universidade de Guarulhos (SP) e pós-gra-duada em Administração de Recursos Hu-manos pela FAAP (SP). (11) 3527-2154

Eugênio Figueiredo assumiu em março como CFO da LLX, empresa de logística do Grupo EBX. Figueiredo, que também é executivo da EBX Holding, sendo res-ponsável pela gerência de Project Finance, chega para ocupar o lugar de Leonardo Gadelha, nomeado para ocupar o cargo de CFO da CCX, empresa do grupo que im-plementará o projeto integrado de mine-ração de carvão na Colômbia. Figueiredo é formado em Economia pela Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ) e possui MBA em Finanças pelo Ibmec. Já Gadelha é graduado em Engenharia de Produção Civil pela Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro (PUC-Rio) e obteve o títu-lo de Chartered Financial Analyst pelo CFA Institute. (21) 2555-5661

A MTR Logística, divisão logística do Grupo MTR, especializado no gerencia-mento e no transporte de cargas fraciona-das, criada em novembro de 2011, conta com Hélio Meirim na posição de gerente Nacional. Formado em Administração

pela Universidade Gama Filho (UGF-RJ), o executivo possui mestrado em Administra-ção pela Universidade Estácio de Sá (Une-sa-RJ) e especializações em Logística pela Universidade Castelo Branco (UCB-RJ); Ma-rketing pela Escola Superior de Propaganda e Marketing (ESPM-RJ); e Análise de Projetos de Sistemas pelo Instituto Brasileiro de Ad-ministração Municipal (IBAM-SP), além de cursos de extensão no Brasil e no exterior. Meirim acumula 20 anos de experiência no setor de logística, tendo atuado como executivo em empresas como Wilson, Sons Logística, Novartis Biociências, Ecolab Quí-mica e Grupo Gerdau. (47) 3321-2100

A Panalpina divulgou, dia 1º de março, a contratação de dois executivos para cargos gerenciais. Robert Erni ocupa a posição de CFO (Chief Financial Officer) da companhia e Ferdinand Kurt será o novo CEO (Chief Executive Officer) regional para as Américas. O suíço Robert Erni possui 19 anos de expe-riência em departamentos de finanças em empresas do segmento e já ocupou cargos de liderança em países como Índia, Argen-tina e Estados Unidos, além de Hong Kong. Kurt, também nascido na Suíça, possui mais de 30 anos de experiência internacional no setor de logística. O executivo já havia traba-lhado na Panalpina em diferentes posições, nos Estados Unidos e no Reino Unido. Nes-te novo cargo, ele ficará baseado em Miami e será responsável pelas Américas do Norte e Latina. Com a nomeação de Kurt, a Panalpi-na completa sua nova estrutura regional de gestão em nível sênior. O diretor financeiro Marco Gadola se tornará o CEO regional para a Ásia-Pacífico e ficará baseado em Cin-gapura, e Volker Boehringer, atual gerente de área da Europa Central, será o CEO regio-nal para a Europa-Oriente Médio, com sede em Frankfurt. (11) 2165-5500

A Locar iniciou 2012 com um novo CFO e vice-presidente de Finanças e Gestão. Lin-coln Castro é graduado em Administração de Empresas pela Faculdade de Ciências Econômicas, Administrativas e Contábeis de Belo Horizonte (Fumec), tendo especia-

lização em Finanças Corporativas pela Fundação Dom Cabral (RJ) e MBA Execu-tivo pela Universidade Federal do Rio de Janeiro (Coppead-UFRJ). Antes de chegar à Locar, Castro foi CFO da Trisul, onde era responsável pela Diretoria Executiva de Finanças e Gestão, e ocupou também car-gos como diretor de Mercado de Capitais do Banco Santander Brasil e do Banco Bo-zano, Simonsen, entre outros. Além disso, o executivo foi um dos fundadores e vice-presidente da LatinFinance Advisory & Research. (11) 3545-0500

A Haulotte, fabricante francesa de equi-pamentos de elevação de pessoas e carga, anunciou que Luca Riga chega à unidade brasileira e assume a gerência de Marketing e Comunicação para a América Latina. Formado em Marketing e Comunicação pela Universidade Carlos Bò, em Urbi-no, na Itália, e pela Universidade de Sala-manca, na Espanha, o executivo atua na companhia desde 2007, quando assumiu a mesma área de Marketing e Comunica-ção da Itália. Em 2009, foi transferido para a França, na subsidiária local de Lyon, e promovido a gerente de Marketing do Sul da Europa, Norte da África e Oriente Mé-dio. (11) 4208-4206

A DVA Express anunciou em março pas-sado a contratação de Marco Ramires para o cargo de coordenador da área Rodoaérea da companhia. Formado em Ciências Eco-nômicas pela FMU – Faculdades Metropo-litanas Unidas (SP), o executivo atua desde 1998 no segmento de transporte de cargas e encomendas urgentes pelo modal rodo-aéreo. Antes de assumir a função na DVA, Ramires ocupava o cargo de gerente de Contas na Via Net Cargo. (11) 2319-2001

A Software AG indicou, no dia 8 de mar-ço, o novo presidente para as operações da companhia no Brasil: Carlos André, que possui 20 anos de experiência como líder de empresas multinacionais do setor de TI. Formado em Ciência da Computa-

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ção pela Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro (PUC-RJ), o executivo possui, ainda, MBA pela Universidade de São Paulo (USP). Ao logo de sua carreira, André atuou em empresas como PeopleSoft, AT&T, Ora-cle e Novell. Antony Foley, que coordenou os dezoito meses de transição para um pre-sidente local, assumirá a operação latino-americana da empresa, baseada no México. (11) 2899-6600

Marco Liccardo é, desde o início do úl-timo mês de março, o novo diretor de En-genharia de Produto da Iveco. O executivo substitui Ricardo Mastrobuono, que con-tinua na companhia e está ligado, agora, a projetos especiais, como combustíveis alter-nativos e Fórmula Truck. Engenheiro Mecâ-nico formado pela Universidade Frederico II, em Nápoles, e pós-graduado em Sistema de Gestão pela Universidade de Pisa, ambas na Itália, Liccardo assume a nova função após atuar como gestor do Centro de Desenvol-vimento de Produto (CDP) da montadora. 0800 7023443

O diretor da fábrica de Resende (RJ) da MAN Latin America, Adilson Dezoto, passa, a partir deste mês de abril, a exercer a função de membro do board da empre-sa, com responsabilidade pelas áreas de Produção e Logística da montadora. De-zoto assume o posto no lugar do alemão Carsten Intra, que após três anos no Brasil vai liderar a Produção e Logística da MAN Truck and Bus, com sede em Munique, na Alemanha. Graduado em Engenharia Me-cânica pela Universidade Estadual Paulista (Unesp) e pós-graduado em Administração de Negócios pelo Núcleo de Pós-Graduação e com especialização em Administração de Negócios pela Fundação Dom Cabral e pela Insead Business School for the World, Dezoto está na MAN Latin America desde 1998. (24) 3381-1000

O administrador de empresas Luiz Hen-rique Dividino foi indicado pelo governa-dor do Estado do Paraná, Beto Richa, para assumir a superintendência da Administra-

ção dos Portos de Paranaguá e Antonina (Appa). O executivo, que assumiu a função no último mês de março, tem o objetivo de acelerar os investimentos e os projetos de modernização do Porto de Paranaguá. Dividino, de 48 anos, é curitibano e, an-tes de assumir o novo cargo, ocupava a função de diretor-presidente do terminal portuário privado da Ponta do Félix, em Antonina. Com 24 anos de experiência na área portuária, o superintendente ini-ciou sua vida profissional no Porto de Santos (SP) e trabalhou por 14 anos em Paranaguá. Entre outras funções, já atuou nas áreas de Planejamento, Tecnologia, Comercial e foi diretor de Operações do terminal paranaense. (41) 3420-1143

Morre Julio Simões,

fundador da JSL

Empresário criou a Transportadora Julio

Simões em 1956

Écom pesar que comunicamos o falecimento, no último dia 8 de março, de Julio Simões,

fundador da Transportadora Julio Simões – hoje JSL – devido a com-plicações cardiorrespiratórias.

Imigrante português, Simões chegou ao Brasil em 1952, na cida-de de Mogi das Cruzes (SP), onde trabalhou como mecânico e ca-minhoneiro autônomo para, em 1956, fundar a Julio Simões. Hoje, a companhia possui cerca de 18 mil colaboradores em todo o Bra-sil e em quatro países da América Latina e conta com uma frota de 31,4 mil ativos (entre veículos le-ves, caminhões, carretas, ônibus, máquinas e equipamentos). Julio Simões tinha 84 anos e deixa es-posa, cinco filhos e netos.

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Tecnologística – A Multitermi-nais teve sua origem em terra. Como chegou até o mar?

Carneiro – Foi uma consequência do tipo de negócio da empresa. Ela teve origem no Grupo Fink, especializado em mudanças e grandes eventos inter-nacionais. No processo de transferência da capital do País – do Rio de Janeiro para Brasília –, a Fink era responsável por fazer a mudança dos embaixadores e outros representantes de governo e trabalhava com muito material impor-tado. Em 1986, a companhia abriu o primeiro recinto alfandegado do País, no bairro carioca de Olaria, ainda para atender ao setor de mudanças interna-cionais. Na época, não havia a Lei dos

Portos, de modo que as operações por-tuárias não podiam ser privatizadas e não existiam os portos secos.

Tecnologística – Então a Multi-terminais foi pioneira na armazena-gem alfandegada no País?

Carneiro – Isso mesmo. Ela foi cria-da justamente para operar um Terminal Retroportuário Alfandegado – o TRA, o “avô” dos atuais portos secos – que fica-va no bairro do Caju, contíguo ao Por-to do Rio de Janeiro. Pode-se dizer que foi a Multiterminais que inventou esse conceito e o vendeu à Receita Federal, que encampou a ideia. No ano seguin-te, foram criados os TRAs de Santos.

A Multiterminais sempre foi uma em-

presa inovadora. Na década de 1990, mesmo com a reserva de mercado de informática, ela já tinha toda sua ope-ração de terminais informatizada, o que hoje é banal, mas na época não era. Não havia sistemas de prateleira para comprar, tínhamos que criá-los em casa. Nós fomos os primeiros a fa-zer tracking de carga via internet, o que hoje também é corriqueiro, mas naque-le tempo ninguém usava a web como ferramenta de negócios.

Quando veio a privatização dos portos, no final dos anos 1990, a Mul-titerminais ganhou a licitação para operar dois terminais aqui no Rio: um de contêineres, que hoje é o MultiRio, e outro de veículos, o MultiCar, que é

A todo vaporPioneira na operação de terminais retroportuários alfandegados no País, a Multiterminais investe fortemente em seus ativos para fazer frente ao crescimento do setor, cujo futuro encara com otimismo, como demonstra nesta entrevista exclusiva à Tecnologística Luiz Henrique Carneiro, diretor-presidente de dois terminais do grupo, o MultiRio e o MultiCar. Para ele, o setor está no caminho certo, mas um possível retorno da SEP ao Ministério dos Transportes pode interromper os investimentos que tornaram possível a fase atual

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um terminal Ro-Ro e contíguo ao Mul-tiRio. Com a operação numa zona pri-mária, o TRA deixou de existir, porque não fazia mais sentido. Com o tempo, a empresa foi agregando outros ativos à sua malha. Temos a operação de um Porto Seco em Resende, no Vale do Paraíba, Sul Fluminense, para atender ao polo automotivo local, e outro em Juiz de Fora, na Zona da Mata minei-ra, que é uma interlândia servida pelo Porto do Rio. E, recentemente, agrega-mos a operação do Aeroporto da Zona da Mata, agora rebatizado de Aeroporto Presidente Itamar Franco (veja Box nesta edição). Temos ainda um Porto Seco em São Cristóvão, na capital fluminense, mas este é mais voltado ao atendimen-to das cargas do Aeroporto do Galeão, a ALB - Automotive Logistics do Brasil, e a Armazéns Gerais Magno.

Tecnologística – Então o foco da Multiterminais é atender, basica-mente, ao Estado do Rio?

Carneiro – Nosso foco principal é oferecer um pacote logístico para as empresas instaladas no Estado do Rio, na Zona da Mata mineira e Re-gião Metropolitana de Belo Horizon-te. Usamos os terminais marítimos e os portos secos para dar apoio logísti-co às operações industriais de empre-sas nessas regiões de interesse.

Por exemplo, a logística da fá-brica da Mercedes-Benz, em Juiz de Fora, utiliza o porto e o porto seco integrados para o recebimento de pe-ças pelo MultiRio e, posteriormente, para o escoamento dos veículos pelo MultiCar, inclusive com a utilização da ferrovia. A mesma coisa vale para as empresas automotivas instala-das em Resende. E o aeroporto veio complementar essa malha, tanto para o fluxo de pessoas quanto de apoio à carga, que é nosso foco prin-cipal. Dessa forma, todos os ativos estão relacionados, fazem parte de uma mesma estratégia para atender às necessidades da região.

Tecnologística – Vocês não pen-sam em estender a atuação para ou-tras partes do País?

Carneiro – Não. Nosso foco é aten-der a essa região com três linhas de negócios: contêineres, veículos e car-gas de projeto. O contêiner e o veícu-lo estão muito relacionados, já que a indústria automotiva demanda muita peça. E nas cargas de projetos esta-mos também operando com grandes empresas. Temos penetração muito grande na indústria siderúrgica, na construção e expansão de usinas que estão na nossa interlândia. As cargas chegam ao porto, podem passar ou não por um porto seco e são entregues diretamente na obra.

Tecnologística – Com o cresci-mento do setor de óleo e gás, existe muita demanda por cargas de proje-tos, não?

Carneiro – Exatamente. Já estamos atuando no O&G. Estamos com con-trato com o Comperj, da Petrobras, para o recebimento de grandes vasos que são o coração do complexo, sendo que os dois mais pesados têm mil to-neladas cada um. Isso demandou que estaqueássemos o terminal para distri-buir o peso e não afetar o piso. Ou seja, óleo e gás é uma indústria importante aqui no Rio e estamos prontos para atendê-la. Para dar um exemplo da im-portância da carga de projetos, no com-parativo entre 2010 e 2011, tivemos um crescimento de 16,6% nos contêineres, de 12% no segmento de veículos e de 44% no de cargas de projetos. Ou seja, este cresceu muito acima dos demais.

Tecnologística – Imagino que, nos veículos, hoje a importação este-ja superando a exportação, por con-ta do real valorizado e do mercado interno aquecido.

Carneiro – Exatamente. Neste seg-mento, as importações cresceram 28% e as exportações caíram 20%. Antes da crise, o MultiCar tinha um movimen-

to muito maior na exportação. Agora, inverteu a mão.

Tecnologística – O aumento de IPI para os carros importados não afetou os negócios?

Carneiro – Ainda não sentimos queda. Mas nossos dois principais mer-cados são México e Argentina, então vamos ver como vão ficar essas recentes mudanças nas regras de importação de veículos do México.

Tecnologística – Qual sua opinião sobre a suposta intenção do Gover-no de levar a Secretaria Especial de Portos de volta ao Ministério dos Transportes?

Carneiro – Eu acho que é um re-trocesso. Como o Ministério dos Trans-portes tem muitas coisas para cuidar e o Brasil é um país tradicionalmen-te rodoviário, ele acaba dando muita ênfase para este modal, deixando os portos um pouco órfãos de atenção. A SEP veio como um grande alento para nosso setor, porque passou a dar foco aos portos. Uma grande iniciativa foi o programa de dragagens feito nos portos brasileiros. Muita gente critica o fato de isso ser um serviço básico. Mas ele é es-sencial ao setor e não vinha sendo fei-to. Foi algo extraordinário, um resgate histórico que precisava ser realizado. E isso num momento em que os navios – principalmente os porta-contêineres – estão crescendo a cada ano. E, quando for inaugurada a ampliação do Canal do Panamá, em 2014, os navios atingi-rão outro patamar.

O governo saiu na frente na inicia-tiva de dragar os portos, os canais, me-lhorar os acessos, e se não fosse a SEP acredito que isso não teria acontecido. E o Rio foi bem contemplado pelo pro-grama, o que foi fundamental para nós. Existem ainda pequenas coisas para fa-zer, mas o grosso foi feito. Agora é só ajuste. É preciso, ainda, melhorar um pouco a geometria do canal, retificar uma curva, tirar uma pequena pedra;


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também é necessário melhorar a largura dos berços dos terminais de contêineres e a saída da bacia de evolução para os berços. Mas tudo isso é ajuste. O grosso foi feito e permitiu que o porto do Rio admitisse navios maiores, recebendo serviços que antes não recebia.

Tecnologística – Isso influi dire-tamente na produtividade de vocês, não?

Carneiro – Certamente. Influi na quantidade de carga e, com navios maiores, você consegue uma produtivi-dade maior. E seus clientes finais, que são o importador/exportador, conse-guem ser mais competitivos também, porque o navio maior oferece um frete melhor. Um benefício vai puxando ou-tro; é um ganha-ganha. Mas, para isso, o porto tem de estar adequado, ter a es-trutura pronta.

Tecnologística – Foram esses no-vos serviços que levaram a Multiter-minais a investir na sua estrutura?

Carneiro – Sim, tivemos de fazer readequações para receber esses navios maiores. Como o berço da MultiRio tem 533 m de cais e ainda temos que deixar um espaço entre os navios, mais o espaço para o terminal da Libra, que é ao lado, isso resulta numa área livre de 500 m de cais útil. Grosso modo, pode-mos receber dois navios de 215 m, que hoje são considerados pequenos. Uma ordem recente da Companhia Docas, para reposicionamento de boias, faz com que o porto admita navios de 305 m, sendo que já existem navios de 335 m, da geração super post-panamax, es-calando a costa brasileira. Então, come-çamos a ficar com berço curto. Porque o navio não cresce somente em profun-didade. Ele cresce na boca, na largura, e só dragar não resolve o gargalo. A boca se resolve com portêineres de lança maior. Ou seja, só depende do equipa-mento e todo mundo está comprando. O calado foi resolvido com a dragagem, e o comprimento depende da bacia de

evolução – já que o navio tem de rodar. E esse trabalho também foi feito aqui no Rio. Agora, o tamanho dos berços é problema do terminal, e se não o resol-vermos, onde atracavam dois navios, só atracará um, e perderemos capacidade instalada. Aí entraríamos numa con-tradição: o poder público investiu, dra-gou, permitiu que esses navios maiores chegassem, mas se os terminais não in-vestirem no comprimento dos berços, o País perde capacidade instalada.

Tecnologística – Como será o novo cais do MultiRio?

Carneiro – Como o decreto 6.620 permite as expansões dos terminais, desde que em área contígua e que não seja passível de licitação, estamos pro-pondo uma expansão do nosso cais na direção da MultiCar, que é contígua à MultiRio e, portanto, não passível de licitação, cumprindo a legislação. A MultiCar tem 700 m de linha de um cais antigo, que não está sendo usado, e a SEP dragou o canal em frente, o que nos permite “empurrar” o cais da Mul-tiRio para frente, de forma a ter dois berços de 400 m cada. Esse é nosso plano de expansão, a intervenção ime-

diata em que estamos trabalhando e que vai nos ocupar nos próximos dois a dois anos e meio.

É um investimento de cerca de R$ 450 milhões entre obra civil e equipa-mentos. Ele consiste, basicamente, na construção de cerca de 540 m de cais, que será a expansão dos 530 m da Mul-tiRio para 800 m; mais um segundo ber-ço com dolphin na MultiCar, dobran-do então a capacidade deste terminal também, porque ele tem um berço de 180 m com dolphin e terá outro igual. Com isso, a MultiRio cresce para cima da MultiCar, para poder adequar sua retroárea ao novo berço existente, e ga-nhará mais um armazém grande. E no terminal de veículos, para não perder cargas, estamos construindo um edi-fício-garagem. O terminal ficará mais compacto, mas com mais capacidade: dois berços ao invés de um e 12 mil va-gas estáticas ao invés das atuais sete mil vagas, graças a este novo edifício.

Quanto aos equipamentos, são cerca de 30 RTGs e cinco portêineres, sendo que uma parte já chegou em de-zembro passado. O projeto já foi sub-metido às autoridades, como órgãos ambientais, Capitania dos Portos e SPU, e está em processo de audiência pública, que deve ocorrer dentro dos próximos dias. Nossa meta é iniciar as obras no segundo semestre.

Tecnologística – Esses recursos são todos privados?

Carneiro – Sim, todos da Multiter-minais. Não há recursos do governo.

Tecnologística – Vocês usaram o Reporto1 para a compra desses equi-pamentos?

Carneiro – Usamos e, como ele ex-pirava em dezembro e não havia confir-mação sobre sua renovação, adiantamos a compra deste primeiro lote e ainda conseguimos nacionalizar os equipa-mentos dentro da validade anterior. Mas o Reporto foi renovado, o que é im-portante, pois se trata de um incentivo

“Se o Governo e os terminais não fizerem os investimentos necessários, o País perde competividade”

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Para complementar sua malha lo-gística, composta por terminais marítimos e portos secos, o Gru-

po Multiterminais inaugurou mais um nicho de atuação, em abril do ano passado, ao obter a concessão, pelos próximos cinco anos, do Aeroporto Regional da Zona da Mata, em Minas Gerais, agora oficialmente rebatizado de Presidente Itamar Cautiero Franco, em homenagem ao ex-presidente, fa-lecido no ano passado.

O aeroporto possui área operacio-nal de 500 mil m2, com 700 mil m2 de área patrimonial, e uma pista de 1.800 metros, que nos próximos três meses terá sua extensão ampliada para 2.530 m, com a remoção de um morro, cujas obras já foram aprovadas e iniciadas.

A empresa já investiu cerca de R$ 18 milhões na unidade, que possui também um Terminal de Logística de Carga – Teca, em processo de interna-cionalização junto à Receita Federal e outros órgãos anuentes, como Anvisa e Ministério da Agricultura e Pecuária (MAPA). A expectativa da empresa é ter a internacionalização aprovada até o próximo mês de julho, e a partir daí dar ênfase à atração de aviões carguei-ros para o aeroporto.

“A região da Zona da Mata é bas-tante promissora e acreditamos que ali exista uma lacuna de estrutura que podemos preencher com este aeropor-to”, afirma o superintendente do Gru-po Multiterminais, Ricardo Vega. Ele cita como exemplo de produto que pode ser beneficiado as flores, que têm um polo produtor em Barbacena. “Se a Colômbia pode exportar flores, porque não o Brasil? É um produto de alto va-lor agregado e com perfil para o modal aéreo”, diz Vega.

Outro exemplo citado é o setor de piscicultura. “O Brasil já exporta pei-

xes frescos para a Europa, partindo do Rio de Janeiro, e acredito que a Zona da Mata também tem potencial. Já estamos, inclusive, em contato com alguns produtores interessados.”

Para o superintendente, o aero-porto é um complemento natural das atividades da Multiterminais. “Somos uma empresa de logística e já fazemos a parte terrestre nos modais rodoviário e ferroviário. Fazemos também o recebi-mento de cargas aéreas nos aeroportos do Galeão, Viracopos e Guarulhos, que vão para nossos portos secos. Temos, ainda, a operação de terminais maríti-mos, de modo que um aeroporto vem somar-se a essa malha logística.”

Dentro dessa lógica, Vega afirma haver interesse da empresa em partici-par de novas licitações que surjam no setor aéreo, particularmente no Galeão, já que o estado do Rio é foco primordial da Multiterminais.

Após a internacionalização do Teca, o grande desafio, segundo Vega, é criar um volume de carga de ida e retorno que torne o aeroporto atrativo para as companhias aéreas. “Não adianta acharmos que vai ter escala se operar-mos apenas com as flores, por exemplo. Temos que criar uma massa crítica, ope-rando inclusive com cargas que, a prin-

cípio, não são típicas do aéreo, como as do setor moveleiro. É preciso criar volume e equilíbrio para que a rota se torne interessante. O começo é sempre difícil”, afirma o superintendente.

Para incrementar o volume, uma das estratégias é criar no local um aeropor-to-indústria, agregando valor às merca-dorias com os insumos chegando pelo aeroporto e sendo trabalhados em uni-dades instaladas lá dentro, gerando pro-dutos acabados que podem ser exporta-dos também por meio do aeroporto.

Segundo ele, o modal aéreo tem muita demanda reprimida e é preciso criar a estrutura para estimulá-lo. “Um exemplo disso é o que vem ocorrendo com o mercado de passageiros no Brasil. A partir do momento que alguém teve a visão e a ousadia de vender passagens a preço de ônibus, vemos muita gente que não tinha acesso ao avião usando o modal. Por que não podemos fazer o mesmo com a carga aérea? O conceito é basicamente o mesmo”, acredita.

Mesmo a Multiterminais tendo assumido com o propósito de aumen-tar cargas, o aeroporto mineiro bateu recentemente a marca de 30 mil pas-sageiros desde que a empresa assumiu as operações, com quatro frequências diárias de voos.

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necessário ao setor. Com essa expansão do canal do Panamá, está todo mundo tendo de se adequar. Este processo que estamos fazendo aqui está se repetindo no Brasil inteiro. Nos próximos dois a três anos, teremos investimentos pesa-dos nos terminais de contêineres brasi-leiros. O porto que não se adequar aos novos padrões de navios ficará fora das rotações ou receberá navios pequenos, com fretes menos vantajosos.

Tecnologística – E o senhor acre-dita que todo esse movimento de re-adequação das estruturas será desa-celerado se a SEP voltar para o MT?

Carneiro – Isso tudo foi possível por-que existe um órgão que olhou para os portos e fez o que pode ser básico, mas ninguém fazia, que são as dragagens. Não havia nem o básico e se isso não ti-vesse sido feito, esse processo todo que hoje está em curso, que é uma verdadei-ra revolução, não teria ocorrido. A agen-da é essa; vai ter surto de obra de porto, de compra de equipamentos, principal-mente em terminais de contêineres. E o que propiciou tudo isso foram as draga-gens. Sem isso, o Brasil teria ficado para trás, porque não iria receber esses novos navios, perderia competitividade em seu comércio exterior.

Sem dúvida, qualquer pessoa envol-vida com o setor portuário será contra acabar com a SEP. E a nova adminis-tração da Secretaria está dando conti-nuidade aos trabalhos, o que também é algo louvável no Brasil, onde tradi-cionalmente uma gestão cessa o que a anterior fazia. Isto dá um conforto para o empresário deslanchar os investimen-tos, que não são pequenos.

Tecnologística – O acesso maríti-mo, então, está praticamente solu-cionado. E os acessos terrestres?

Carneiro – São o próximo gargalo que precisa ser solucionado e não é no-vidade para ninguém; está todo mundo batendo na mesma tecla. É uma questão urgente, principalmente aqui no Rio,

onde ainda temos o complicador adicio-nal, que é o fato de o porto estar dentro da cidade, como ocorre em Santos, Para-naguá, Salvador, enfim, nos portos que disputam espaço com a cidade. E no Rio tem mais um complicador, que é o pro-jeto de revitalização daquela parte antiga do porto, o que obviamente trará reflexos no trânsito. A arte agora é achar um jeito de descruzar o fluxo do porto do fluxo da cidade, em benefício de ambos.

É um investimento relativamente pequeno e já está sendo mapeado. São pequenos ajustes e intervenções em alguns bairros, como Caju e São Cris-tóvão. Mas é preciso fazer; tem que haver um direcionamento, não pode ficar para segundo plano porque é algo muito importante. Sem acessos terres-tres, o porto engargala, não recebe e não expede cargas.

O bom é que, hoje, os poderes tra-balham em conjunto, o que antes não acontecia. Aqui no Rio, por exemplo, temos um plano feito a várias mãos que é o projeto “Porto do Rio Século XXI2”, coordenado pela Secretaria Estadual dos Transportes, que trata dos acessos aos portos. Firjan, Associação Comer-cial, operadores portuários, o pessoal da retorárea e até a Petrobras, todo mundo está opinando. Ele tem a participação dos governos estadual e municipal, além dos agentes econômicos.

Nós fizemos todas essas intervenções com base nesse plano. Quando se conse-gue colocar no papel um grande consen-so, um Master Plan, fica mais fácil resolver as coisas. Sabemos onde queremos che-gar, os processos estão mapeados. Agora é seguir os passos e fazer aos poucos.

Tecnologística – E as ferrovias, também não são um tema prioritá-rio para aumentar a competitivida-de dos terminais?

Carneiro – Não há dúvida de que ferrovia é importante, mas acredito que a prioridade agora são os acessos rodo-viários. Depois, teremos de resolver o ferroviário. O rodoviário é o modal que

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as cargas da Região Metropolitana de Belo Horizonte. Já o Superporto do Açu, em São João da Barra, mais ao Norte do Estado, é um terminal de uso privativo, que pelo marco regulatório não é voca-cionado à operação de contêineres. Ele é para cargas próprias e das indústrias que irão se estabelecer no seu entorno.

Então acredito que hoje o Rio possua um excesso de capacidade. Todo mun-do expandiu ou está com projetos de ex-pansão. O Rio ficará muito bem servido de capacidade instalada de contêineres por um bom tempo.

Tecnologística – O senhor não acredita que, pelas dificuldades que Santos enfrenta para crescer, pode perder cargas para os portos do Rio?

Carneiro – De jeito nenhum. São Paulo é muito bem servido por termi-nais de contêineres. A Santos Brasil, por exemplo, é um terminal de excelência com padrão internacional em termos de produtividade e de capacidade. Os paulistas estão muito bem servidos e as estruturas locais também estão fazendo investimentos importantes para expan-são. Não consigo enxergar essa transfe-rência de carga de São Paulo para o Rio.

A área de óleo e gás vai fazer o mer-cado do Rio crescer bastante, mas não no segmento de contêineres. O O&G vai mais pra cargas de projeto e bases

offshore de atendimento. Já é uma di-nâmica diferente, embora não deixe de ser operação portuária.

Tecnologística – Então o senhor está otimista com relação ao setor portuário?

Carneiro – Eu vejo, nessa área por-tuária e de logística, que o Brasil tem avançado muito, está no caminho cer-to. As coisas estão se estruturando. Acho que o decreto 6.620, de 2008, esgotou o assunto sobre os marcos regulatórios dos portos. Qualquer eventual discussão que ainda houvesse foi definitivamente aclarada com este decreto e, de lá para cá, está todo mundo confortável para investir. Se não fosse assim, não estaría-mos fazendo todos esses investimentos. E o decreto também reforçou o requisito constitucional da licitação para a presta-ção de serviços públicos.

A atuação das Docas do Rio de Janei-ro é boa. Temos um excelente relacio-namento e ela está tendo participação ativa nesses processos todos de expan-são que estamos promovendo. Enten-demos suas dificuldades estruturais e temos que conviver com isso. Mas, em linhas gerais, ela é proativa e mantemos uma boa parceria.

Também acredito que o modelo ado-tado no Brasil, de portos públicos com operações privadas, o chamado Landlord Port, é correto. É o modelo consagrado mundialmente e não há porque não dar certo aqui também. Aliás, já está dando certo. Estamos avançando bastante. Ain-da há muito o que fazer, mas tem muito investimento aí saindo. Acho que esta-mos no caminho certo.

Silvia Marino

Multiterminais: (21) 3095-6600

1 Reporto: Regime Tributário para Incentivo à Modernização e à Ampliação da Estrutura

Portuária.2 – Veja íntegra do projeto “Porto do Rio

Século XXI” em www.anut.org.br/Anut/pdf/Delmo_SINDARIO_10_12_10.pdf

ENTREVISTA


prevalece, então tem que ser atacado an-tes. Temos que ir por partes. O primei-ro gargalo era o acesso aquaviário, pois não adiantava fazer nada se o navio não atracasse. O navio chegando, a carga tem que chegar e sair do porto também. É o passo seguinte natural. Temos um ramal ferroviário que corta nosso termi-nal e chega até Juiz de Fora, em nosso porto seco. Utilizamos essa linha para levar contêineres para lá, até em trânsito aduaneiro. É uma operação importante, mas não é a principal.

Tecnologística – Como o senhor falou, os outros portos também es-tão fazendo ampliações. Como vo-cês veem essa concorrência?

Carneiro – Falando do mercado de contêineres, certamente o Rio é o Esta-do que tem a competição mais acirrada, porque possui três terminais que com-petem entre si: o nosso, o da Libra, que é aqui ao lado, e o Sepetiba Tecon, que fica no Sul do Estado, mas é como se fosse a margem esquerda do Porto de Santos, só que um pouco mais distante. Então são três estruturas de uso público concor-rendo por um mercado de contêineres que é muito menor que o de São Paulo, por exemplo, que possui quatro Tecons, mas um volume muito maior.

Os portos do Espírito Santo não com-petem diretamente, talvez apenas para

Empresa usou o Reporto para a compra de equipamentos

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Desde que a Petrobras desco-briu, em 2006, e anunciou ao mercado, no ano seguinte, in-

dícios de petróleo na camada denomi-nada pré-sal, com a primeira extração ocorrendo em 2008, o Brasil entrou em alerta. A possibilidade de o País se tornar autossustentável na produção do óleo e fi gurar entre os principais players mundo – juntamente com Ará-bia Saudita, Irã, Iraque, Kuwait e Emi-rados Árabes – estimulou ainda mais a busca por soluções exploratórias.

É fato que o Brasil já domina há alguns anos as técnicas de explora-ção. Trabalho junto às plataformas petrolíferas e a navios-plataformas faz parte do dia a dia dos profi ssionais

envolvidos neste setor. A descoberta desses novos campos, porém, trouxe a necessidade de ampliar o número de estruturas e reforçar a operação daquelas já existentes.

É neste ponto que os terminais por-tuários, principalmente aqueles interes-sados em atuar ou dedicados à operação offshore, começam a vislumbrar opor-tunidades de negócio. As plataformas, por exemplo, por estarem geralmente localizadas distantes da costa, necessi-tam dos mais variados tipos de supri-mentos. Desde água e alimentos a com-bustível, passando por equipamentos de exploração e manutenção a peças para reforma da estrutura, tudo deve ser movimentado de maneira efi caz a

fi m de dar continuidade às operações exploratórias e de extração do óleo.

A descoberta do pré-sal trouxe oti-mismo a todos os envolvidos na cadeia do óleo e gás aos terminais portuários. Gerir as ofertas de serviços, defi nir a área de atuação e estabelecer padrões operacionais são pontos que começam a se tornar primordiais para o forneci-mento de serviços logísticos offshore.

De olho no segmento

Autarquia pública responsável por normatizar o setor, a Agência Nacional de Transportes Aquaviários (Antaq) vem acompanhando o aque-cimento do cenário e estabelecendo

Como as atividades de exploração e extração de petróleo crescem no Brasil, os terminais portuários públicos e privados, dedicados ou não, investem em estruturas, sistemas e processos para atender com mais efi cácia às necessidades do segmento offshore

Tesouro submerso

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regulamentações específicas para a atividade offshore. Números da enti-dade dão conta que das 13 solicitações de outorgas recebidas pela agência em 2011, duas foram para a implantação de terminais direcionados às opera-ções fora da costa.

Segundo o superintendente de Por-tos da Antaq, Giovanni Paiva, são duas as resoluções voltadas à atividade: a 1.660, de abril de 2010, e a 2.240, de outubro de 2011. A primeira estabe-lece que as empresas interessadas em operar um terminal offshore de uso privativo devem, por exemplo, ser do-nas do terreno e ter um parecer da Ma-rinha atestando que a movimentação de embarcações é segura naquela área. “Vale lembrar que, para operar um ter-minal de uso privativo, é preciso ter carga própria”, diz Paiva. Neste ponto, o superintendente faz uma conside-ração: “Geralmente, estes locais não têm carga própria, então exigimos que qualquer carga operada seja oriunda de um contrato firmado de prestação de serviço”, salienta.

A segunda norma está relacionada à utilização de áreas em portos públi-cos organizados. O executivo explica

que a medida foi tomada a fim de que espaços destinados à carga geral não sejam substituídos por itens de servi-ços. Um dos pontos estabelece que os terminais offshore estejam instalados em locais onde haja espaços disponí-veis e, se possível, de pouca profundi-dade. Há outra definição: “Em nossa norma de arrendamento do espaço público, estamos fazendo experiên-cias com contratos de curta duração, de uso temporário”, afirma. A estraté-gia é autorizar a ocupação por meio de contratos com duração de 18 me-ses, com possibilidade de serem esten-didos para mais 18, podendo chegar a 60 meses, desde que haja um acordo de prestação já estabelecido.

Debate público-privado

De acordo com Paiva, o aproveita-mento dos portos públicos na ativida-de offshore é uma tendência natural. O trabalho da agência, contudo, é o de orientar a correta instalação destes ter-minais para que não haja prejuízo ao recebimento de outras mercadorias. “É preciso verificar caso a caso, até porque as análises são baseadas na dinâmica de cargas. Além disso, temos que respeitar o Plano Geral de Outorgas (PGO), que conserva a distância entre os portos existentes para não haver conflito de investimentos”, salienta.

O superintendente aproveita a oportunidade para fazer mais um lem-brete e indicar uma saída. “O Plano de Desenvolvimento e Zoneamento do Porto (PDZP) existe para que não haja a descaracterização dos portos públicos. Por isso, para a concepção de infraestrutura para o setor offshore, recomendamos que os investimentos sejam privados”, define.

Renata Pereira, diretora-executiva da Brasco Logística Offshore, perten-cente ao Grupo Wilson, Sons e dedica-da à atividade, é mais enfática. Para ela, hoje não há, nos locais administrados pela União, oferta de espaço adequada

ao offshore, devido à crescente deman-da por carga geral e contêinerizada. Ou-tro ponto dificulta, em sua opinião, as operações. De acordo com ela, a carga offshore é muito específica, tem ca-racterísticas diferenciadas do ponto de vista de segurança, tipo de atendimen-to, forma de operar e necessidades dos clientes. “Ela requer uma instalação própria, uma área dedicada, um certo isolamento das atividades convencio-nais”, conta.

Apesar de todas as peculiaridades, Renata acredita que tanto os investi-mentos privados, realizados de maneira mais ágil e focados na construção de terminais próprios, quanto os públi-cos – utilizados na segregação de áreas operacionais – podem ser direcionados à atividade fora da costa.

Para Bruno Bedinelli, diretor do Itao-ca Offshore, que tem previsão de iniciar a operação de um terminal dedicado à atividade em 2015, ainda há muitos gargalos operacionais na área pública, como falta de berços para atracação das embarcações do segmento, além de a iniciativa privada interessada em apli-car recursos ficar sujeita à legislação. “Nosso diferencial é já surgir dedicados à atividade offshore. Nos outros locais é


Paiva, da Antaq: tendência é aproveitar os portos organizados para a atividade offshore

Para Renata, da Brasco, há espaço para investimentos públicos e privados


ESPECIAL


necessário dividir espaço com diferen-tes tipos de carga”, pontua.

Empresa pública

O superintendente-geral da Compa-nhia Docas do Espírito Santo (Codesa), Eduardo Prata, faz o contraponto ao que diz Bedinelli e revela que, nos últimos cinco anos, a atividade offshore passou a ser muito significativa na receita da companhia. “Este setor gera, por ano, apenas em tarifas, R$ 10 milhões para a autarquia”, destaca. No Porto de Vitó-ria, dos 14 berços disponíveis, três são exclusivos para a atividade.

De acordo com Prata, a Codesa in-vestirá R$ 500 milhões até 2014, verba destinada pelo Programa de Acelera-ção do Crescimento (PAC), para dotar o porto da capital do Estado com uma infraestrutura apropriada ao segmen-to. “Estamos ampliando os berços 101 e 102, vamos realizar a dragagem para aprofundar o cais de dez metros para 12,5 m e ampliar o pátio de movimen-tação de cargas em 30 mil m², chegan-do a 40 mil m²”, anuncia.

As ações fazem parte de um plane-jamento estratégico traçado pela em-

presa pública. “A meta é construir um porto de águas profundas, direcionan-do o Porto de Vitória para a cabotagem e aos serviços offshore”, destaca. O lo-cal para a instalação deste novo com-plexo ainda não foi definido.

Foco no offshore

Enquanto o poder público planeja, a iniciativa privada executa. A Itaoca – concebida por três diferentes com-panhias, a Holding Catalina, com 40% de participação acionária, e outras duas que não autorizam a divulgação de seus nomes, com 30% cada – tem pretensões audaciosas. Localizado em Itapemirim (ES), o complexo portuário para ativi-dades fora da costa demandará R$ 450 milhões em investimentos e atenderá às demandas das bacias de Campos e do Espírito Santo. “Estamos a 130 km de Vitória e a 250 km de Macaé. Trata-se de uma localização estratégica e pro-missora”, acredita Bedinelli.

Segundo números da Agência Na-cional do Petróleo (ANP), em 2020 a previsão é de que a indústria de óleo e gás brasileira atinja uma média diá-ria de seis milhões de barris, dobrando a produção atual. “Identificamos um cenário regional promissor, uma vez que apenas as reservas estimadas dos Estados do Espírito Santo e do Rio de Janeiro correspondem a 26 bilhões de barris”, anuncia.

A previsão é de que as obras para a construção do Terminal Itaoca sejam iniciadas em 2013. Neste momento,

estamos obtendo o licenciamento ambiental”, diz. O terminal conta-rá com 600 mil m² de área onshore e 40 mil m² de instalações offshore, onde 11 berços estarão disponíveis para atracação, mais 230 m dedicados a serviços. O cais e a estrutura sobre a água serão conectados por uma pon-te de mil metros de comprimento por 11m de largura.

O Terminal Itaoca será constituí-do para operar de maneira dedicada, como uma base de apoio às empresas que atuam junto ao segmento de óleo e gás. Entre os serviços oferecidos esta-rão fornecimento de combustível – ca-pacidade de tancagem para três mil m³ –, movimentação e armazenamento de materiais, além de coleta, tratamento e destinação dos resíduos. “Iremos ar-mazenar todo tipo de carga destinada às plataformas, como tubos, manguei-ras, válvulas, alimentos e água”, conta Bedinelli.

A estrutura para isso já está planeja-da. Na área onshore, um pátio 400 mil m² será destinado à estocagem e movi-mentação de cargas de projeto e con-têineres. Além disso, dez armazéns de dois mil m² cada estarão à disposição. “Vamos oferecer o espaço e fornecer os equipamentos para a movimentação de qualquer tipo de carga”, garante.

Reforço na atuação

A Brasco também aposta no aque-cimento das operações. Por isso, anun-cia a diretora-executiva, a companhia

Terminal Itaoca deve começar a operar em 2015

Prata: Codesa aplicará R$ 500 milhões até 2014 em infraestrutura para o segmento


investiu em mais um terminal próprio para expandir as atividades. Trata-se da Briclog, que presta serviços portuá-rios para a indústria de petróleo e gás, adquirida em junho do ano passado por R$ 125 milhões.

A conclusão da aquisição do ne-gócio está estimada para o final deste ano, pois está sujeita a determinadas condições precedentes, incluindo o direito de arrendamento, por 30 anos, de área de 66.860 m2 em frente à Baía de Guanabara, no Rio de Janeiro, e a cessão de determinados contratos de locação para a Briclog. Pela aquisição, foram pagos R$ 10 milhões imediata-mente após a assinatura do contrato; R$ 60 milhões após o cumprimento de todas as condições precedentes, e os restantes R$ 55 milhões em 360 dias após a assinatura do contrato.

Renata revela outras iniciativas. “Estamos investindo, ainda, em pro-cessos logísticos em nosso terminal de Niterói e na retroárea de 80 mil m² em São Gonçalo (RJ) onde armazenamos os produtos”, cita. O trabalho consis-te em adotar um sistema de gestão de materiais e de controle de inventário, tradicional na logística convencional, mas não utilizado na indústria offsho-re. “A ideia é automatizar os processo e informatizar toda a gestão de materiais com leitores de RFID (radiofrequência), coletores e etiquetagem de materiais”, descreve. Ainda sem revelar índices operacionais, a executiva informa que já foi possível otimizar a programação de embarque e a análise do inventário. Para ela, os investimentos em tecnolo-gia são necessários devido à mudança da natureza da operação. “Quando co-

meçamos, a maioria dos nossos clien-tes estava na fase exploratória, com a relação comercial de curto prazo. Hoje, já estão produzindo, por isso é preciso ter o controle dos materiais aplicados na operação”, ressalta.

O desempenho da companhia ilus-tra a atual fase operacional. Prestan-do serviços variados – como gestão de materiais, compras, armazenagem, transporte, fornecimento de água po-tável, fluidos de perfuração e comple-mentação de poços, abastecimento de embarcações, movimentação de cargas pesadas, inspeção de tubos, locação de contêineres, gestão de resíduos e suporte administrativo – a Brasco já responde por 10% do Ebtida do Grupo Wilson, Sons. “Em 2010, registramos cerca de 1.100 atracações e, em 2011, foram 2.200 atracações nos locais onde


atuamos”, calcula Renata. Além do ter-minal próprio em Niterói, a empresa desenvolve trabalhos em áreas públi-cas dos portos de São Luiz, do Rio de Janeiro e de Salvador.

Espaço privado

Já a Locar chega com uma proposta diferenciada para o segmento. O dire-tor da Divisão Marítima, Renato Alves, explica que a companhia não trabalha como um terminal offshore que ofere-ce serviços para terceiros. “Temos uma área de 20 mil m² na Ilha do Gover-nador (RJ), com 140 m de cais para a atracação de até oito embarcações, que

serve de base de operações para a nossa frota própria de atendimento. Prestar serviços para terceiros não faz parte de nosso escopo”, enfatiza. Hoje, a com-panhia, que opera a Divisão Marítima desde 2009, possui 25 embarcações, sendo 14 rebocadores e 11 balsas-guin-dastes. Entre os serviços oferecidos es-tão transporte de módulos de platafor-mas, peças de grande porte e instalação de equipamentos submarinos.

Para Alves, o mercado offshore fica-rá aquecido pelo menos por mais dez anos. “Crescemos na ordem de 35% ao ano e o segmento marítimo já repre-senta 25% do faturamento da Locar. O diretor revela que a empresa conti-

nuará investindo para manter o ritmo e acompanhar o cenário do mercado. A mais recente iniciativa, revela, foi a

ESPECIAL


As reservas de petróleo encon-tradas na camada pré-sal estão localizadas além da área consi-

derada como mar territorial brasilei-ro, no Atlântico Sul, mas dentro da região considerada Zona Econômica Exclusiva (ZEE) do Brasil.

São reservas com petróleo con-siderado de média a alta qualidade, segundo a escala da American Petro-leum Institute (API) que, juntamente com a National Bureau of Standards, estabeleceu um índice que mede a densidade dos líquidos derivados do petróleo. Quanto maior a densidade do óleo, menor será seu grau API.

O conjunto de campos petrolífe-ros do pré-sal se estende entre o lito-ral dos Estados do Espírito Santo até Santa Catarina, com profundidades que variam de mil a dois mil metros de lâmina d’água e entre quatro mil e seis mil m de profundidade no sub-solo, chegando portanto a até oito mil m da superfície do mar, incluin-do uma camada que varia de 200 m a dois mil m de sal.

Apenas com a descoberta dos três primeiros campos do pré-sal

– Tupi, Iara e Parque das Baleias –, em 2006, as reservas brasileiras comprovadas, que eram de 14 bi-lhões de barris, aumentaram para 33 bilhões de barris. Além destas, existem reservas prováveis de 50 a 100 bilhões de barris.

É possível que novas reservas se-jam encontradas bem mais distantes

do litoral brasileiro, fora da ZEE, mas ainda na área da plataforma conti-nental, o que permitiria ao Brasil rei-vindicar exclusividade sobre futuras novas áreas próximas. Vale lembrar que alguns países nunca assinaram a Convenção das Nações Unidas sobre o Direito do Mar, e alguns dos que o fizeram não ratificaram o tratado.

Saiba mais sobre a camada do pré-sal

A descoberta do pré-sal trouxe otimismo a todos

os envolvidos na cadeia de óleo

e gás e aos terminais portuários, com

demandas crescentes


construção de uma balsa para lança-mento de dutos submarinos para água rasa. “Destinamos R$ 55 milhões para essa embarcação específica para atuar na costa brasileira”, conta. A previsão é de que o ativo seja colocado em ope-ração em abril do próximo ano.

Estrutura integrada

Um dos maiores projetos em termos de operação offshore está nas mãos da LLX. Empresa de logística do Grupo EBX, a companhia foi criada em 2007 e atualmente desenvolve o Superporto do Açu, localizado em São João da Barra (RJ), com uma área total de 90 km² e que terá profundidade inicial de 21 m, com possibilidade de expandir para 26 m.

O Superporto do Açu é um comple-xo portuário privativo de uso misto, com dois terminais, um offshore e ou-tro onshore. Ele terá 17 km de píer e até 40 berços para atracação de navios.

O local estará preparado para re-ceber navios de grande porte, como Capesize e Very Large Crude Carrier (VLCC), que transportam até 320 mil t de carga, e Chinamax, que possuem capacidade para 400 mil t.

No total, serão investidos R$ 3,8 bi-lhões no complexo sendo R$ 1 bilhão pela LLX Minas-Rio (responsável pela implantação do terminal portuário de-dicado ao minério de ferro) e R$ 2,8 bilhões pela LLX Açu (responsável pela operação das demais cargas, como pro-dutos siderúrgicos, petróleo, carvão, gra-nito, escória, ferro-gusa e carga geral).

O Superporto também vai atender às necessidades de logística e supri-mento das atividades de exploração e produção de óleo e gás na Bacia de Campos. O terminal contará com uma Unidade para Tratamento de Petróleo (UTP) com capacidade para 1,2 milhão de barris por dia. Açu terá, ainda, dois conjuntos de terminais: o TX1, offsho-re, com uma ponte de acesso com três quilômetros de extensão, píer de rebo-cadores, píer de minério de ferro, canal

de acesso e bacia de evolução. Ele con-tará com nove berços para movimen-tação de minério de ferro e petróleo. O TX1 poderá movimentar até 100 milhões de t de minério de ferro por ano e dois milhões de barris de petró-leo por dia.

O outro terminal, o TX2, é onsho-re e será instalado no entorno de um canal para navegação com 6,5 km de extensão e 300 m de largura. O local contará com mais de 13 km de cais e cerca de 30 berços para atracação de navios, onde serão movimentados produtos siderúrgicos, carvão, ferro-gusa, escória e granito, além de granéis líquidos e sólidos.

Complexo industrial

Projetado com base no conceito porto-indústria, o Superporto do Açu contará com um Distrito Industrial em área contígua, além de uma retroárea para armazenamento dos produtos que serão movimentados. Essas áreas, em conjunto com o porto, formarão o Complexo Industrial do Superporto do Açu. Nele serão instaladas, por exem-plo, a Unidade de Construção Naval da


Alves, da Locar, computa crescimento de 35% ao ano


OSX (empresa do setor de equipamen-tos e serviços para a indústria naval offshore de petróleo do Grupo EBX), a Unidade para Tratamento de Petróleo, indústrias offshore e pátio logístico.

O projeto do Complexo Industrial do Superporto do Açu também engloba centros de distribuição e consolidação de cargas, instalações para embarcações de apoio às atividades offshore e clus-ters para processamento de rochas or-namentais, revestimentos e cerâmica.

Algumas empresas já assinaram termos de adesão ao complexo. Em outubro de 2011, a LLX divulgou a assinatura de contrato com a empresa dinamarquesa NKT Flexibles (NKTF) e com a Technip Brasil, para a instalação de unidades de produção de tubos fle-xíveis para apoio à indústria offshore. Ambas têm início de operação previsto para 2013 e serão instaladas no TX2. A planta da NKTF terá capacidade para produzir 250 km de tubos flexíveis por ano, além de área para armazena-gem. O investimento previsto é de US$ 200 milhões. Já a unidade da Technip contará com 500 m de frente de cais e

289.800 m² de área total e previsão de investimentos de R$ 650 milhões.

No mês de novembro do ano passa-do, a LLX assinou protocolo de inten-ções com a General Electric Energy do Brasil (GE), para a instalação de uma fábrica na retroárea do Superporto do Açu que, dentre outras atividades, po-derá produzir equipamentos para os segmentos de energia e óleo e gás.

A mais recente iniciativa é o contra-to junto à InterMoor para a instalação de uma unidade que oferecerá apoio logístico e serviços especializados à in-dústria de óleo e gás. A unidade, com início de operação previsto para 2013, será localizada na margem direita do TX2, contará com 90 m de frente de cais e 52.302 m² de área total.

Fábio Penteado

Antaq: (61) 2029-6500Brasco: (21) 2718-9250Codesa: (27) 3132-7360Itaoca: (31) 3036-4370

LLX: (21) 2555-5661Locar: (21) 2705-0055

ESPECIAL


Complexo Industrial do Superporto do Açu atenderá às necessidades de logística e suprimento do setor offshore


O setor portuário brasileiro vive um “boom”, propiciado por vários fatores combinados. O

principal deles é o crescimento econô-mico do País, que infl a os mercados e aumenta os volumes movimentados de importação e exportação. Outro fa-tor é a maior confi ança do empresaria-

do em fazer investimentos, depois da promulgação do decreto-lei nº 6.620, de outubro de 2008, que trouxe clare-za às regras de concessão e operação portuária. Além disso, o crescente co-mércio internacional tem levado ao surgimento de navios cada vez maio-res, o que obriga os terminais a adaptar

sua estrutura para poder receber estas novas embarcações e absorver a maior quantidade de carga.

Isso sem contar as novas estruturas que estão começando do zero, que de-vem dimensionar área, equipamentos e capacidades, bem como os acessos por terra e considerar as restrições.

O crescimento do tamanho dos navios, dos volumes, do mercado e da concorrência tem levado os portos e terminais brasileiros a investir pesadamente em aumento

de capacidade. Os projetos, que envolvem somas milionárias, podem ter seus custos reduzidos e seus resultados garantidos com a aplicação da simulação, que

possibilita a análise de infi nitos modelos sem nenhum gasto no mundo real

Simulação reduz custos e aumenta efetividade em projetos de portos

SIMULAÇÃO


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Como analisar tantas variáveis com o maior índice de acerto e a maior previ-sibilidade dos gastos possível é o gran-de desafi o, já que os projetos envolvem somas consideráveis. A resposta que as empresas têm encontrado é fazer uso da simulação, que permite representar diferentes realidades operacionais no computador, levando para o mundo real apenas as de melhor resultado.

Embora a técnica de simulação te-nha surgido na área de manufatura, hoje em dia ela é muito mais usada na logística, que tem muitos proces-sos concorrentes e demandas que va-riam ao longo do tempo, problemas de layout, de fi las, de capacidade de área e de dimensionamento de equipamen-tos. Toda essa complexidade faz com que a simulação seja muito aderente aos processos logísticos. “E, na logísti-ca, as duas áreas em que mais têm ha-vido projetos de simulação são as de warehouse e de portos”, diz Alain de Norman et d’Audenhove, diretor da Belge Simulação, especializada neste tipo de projeto e representante exclu-siva do simulador ProModel para os mercados do Brasil e da Argentina.

As duas áreas, porém, são bem distintas, pois enquanto os CDs pos-suem processos mais padronizados, a área de portos apresenta muita di-versidade. Norman explica que, para a simulação dos centros de distribui-ção, existe uma ferramenta chamada CDSIM, que foi criada a partir de um grande modelo com todos os pro-cessos de um CD já prontos, como os de inbound, outbound, recepção, picking, carregamento e descarrega-mento. “É tudo já pré-modelado, e a cada projeto mudamos apenas algu-mas particularidades”, afi rma.

Já no caso dos portos, a Belge ten-tou fazer o mesmo, mas não conse-guiu. “Até criamos o PortoSIM e tenta-mos transformá-lo num produto, mas devido às diferentes características dos terminais portuários, isso não foi pos-sível. Por isso, hoje utilizamos o Por-

toSIM como um conceito que ajuda o cliente a entender como funciona a simulação em portos e que tipos de problemas ela pode solucionar.”

Com inúmeros projetos de termi-nais portuários na bagagem, Norman explica que, embora existam algumas questões comuns a todos eles, as es-truturas têm muitas diferenças, depen-dendo do tipo de carga que operam. As questões envolvidas num terminal de contêineres são diversas daquelas de um terminal de minérios, de líquidos ou de veículos. Mas existem algumas preocupações comuns a todos eles.

“Do nosso ponto de vista, um por-to é um lugar onde existe concorrên-cia. Você tem navios chegando e sain-do de um lado, e caminhões ou trens chegando e saindo de outro. E isso tem de estar muito bem dimensiona-do e sincronizado para que a operação não entupa seu porto, não haja equi-pamentos faltando ou sobrando e que o giro seja bom. A operação deve per-mitir que os navios fi quem no porto pelo menor tempo possível, para não incidir taxas de sobre-estadia (demur-rage), e o carregamento e descarrega-mento precisam ser mais rápidos para melhor aproveitamento dos equipa-

mentos de costado, de pátio e dos veí-culos e trens”, enumera Norman.

Variabilidade

Muitas empresas tentam fazer es-sas análises com base em ferramentas tecnológicas mais genéricas, como é o caso do MSExcel, por exemplo, muito utilizada em projetos mais simples. Mas para o diretor da Belge, a complexidade desses projetos e os valores envolvidos impedem que eles tenham sucesso com o apoio desse tipo de ferramenta, que apresenta al-gumas restrições.

Por esse motivo, as diferenças de resultados em projetos feitos em Excel ou com o auxílio de simuladores mais avançados, que trabalham com algo-ritmos matemáticos complexos, são muito díspares, como explica Norman. “É possível fazer qualquer estudo com o Excel, desde que seja algo mais sim-ples. Quando se tem muita variabili-dade e interdependência de processos, que é o caso dos projetos de portos, a planilha não atende.”

As principais limitações do Excel re-sidem no fato deste ser uma ferramen-ta estática e trabalhar com médias, não conseguindo enxergar a variabilidade. Por exemplo: quantos navios chegam por hora? Quanta carga eles levam? Que tamanho eles têm? Nenhuma dessas características é constante, en-tão não se pode considerar uma mé-dia, ou o desvio no resultado fi nal será muito grande. Os navios também não chegam todos no mesmo horário. Há horários previstos, mas eles podem so-frer mudanças.

Já na simulação, trabalha-se com curvas probabilísticas baseadas no his-tórico, e não com médias. “Pegamos o histórico dos navios que chegaram nes-se terminal num determinado espaço de tempo, vemos quanta carga ele carregou e descarregou, e colocamos dentro do si-mulador. Dentro dele já existe uma fer-ramenta que faz a curva estatística, que


Norman: modelos probabilísticos adaptam-se melhor à realidade dinâmica dos portos


Com a simulação, VCP analisou trade-offs entrenível de serviço e custos

mo equipamento e só se consegue fazer uma coisa por vez. Já a planilha acaba fazendo algo meio chutado.”

Por isso, em alguns projetos antigos que não usaram a simulação, havia er-ros enormes. “Imagine construir um novo píer e depois descobrir que ele não era necessário e que, na verdade, o terminal precisava de mais retroárea. São projetos muito complexos e custo-sos para serem feitos com ferramentas tão simplórias”, ressalta o diretor da Belge. Nos comparativos entre pro-jetos feitos com as duas ferramentas, os resultados podem mostrar um di-mensionamento diferente tanto para mais quanto para menos, sendo que nas duas hipóteses os resultados para a empresa – no caso de um projeto equivocado – são ruins. “Num dimen-sionamento muito abaixo do que você precisa, o resultado será uma operação ineficiente, perda de capacidade e de lucro. Já num projeto superdimen-sionado, a empresa vai gastar um di-nheirão num ativo que depois não vai usar”, reforça Norman.

Segundo ele, os projetos envolven-do simulação podem ser conduzidos de duas formas. Na primeira delas, a con-sultoria fica responsável pela análise, modelagem, simulações e pela imple-mentação do projeto, com relatórios e recomendações. “Em outros casos, for-necemos a ferramenta, damos o treina-mento e o próprio cliente quer operar, montar os cenários e mudá-los ao lon-go do tempo. A Petrobras, por exem-plo, tem uma área de pesquisa opera-

cional que entende muito do assunto e tem competência para tocar os projetos”, diz Norman. Mas em todos eles, a participação do cliente, com seu conhecimento da operação, é fundamental.

Projetos específicos

As questões comuns a to-dos os projetos de simulação

de portos referem-se às capacidades da área de armazenagem, dos berços e dos equipamentos de carga e descarga; en-volvem o dimensionamento de filas de navios e caminhões e da demurrage. As principais restrições analisadas são a capacidade de recebimento de navios, envolvendo berço, calado e canal; de equipamentos de costado e de opera-ção de pátios; e de áreas. Também de-vem ser consideradas as restrições de acesso, envolvendo número de gates e capacidade de descarregamento de veículos. Em alguns casos, os projetos devem incluir restrições de maré – caso dos terminais com pouco calado – e de vento, que pode inviabilizar a opera-ção de determinados equipamentos.

A Belge já realizou projetos portuários em terminais de contêineres de mi-nérios, de petroquímicos, de grãos e de celulose, entre outros, cada um com suas peculiaridades. Abaixo, al-guns projetos que servem de exem-plo de uso de simulação para opera-ções daquele tipo de produto1.

CeluloseNa área de celulose foram vários

os projetos desenvolvidos, no Brasil e exterior. Para a Aracruz foi feita a si-mulação englobando o fluxo de celu-

SIMULAÇÃO


é mais aderente a essa variabilidade na prática. Essa probabilística é adicionada ao modelo”, explica Norman.

Outro grande limitador do Excel é que, por ser estático, ele não simula a operação ao longo do tempo, o que é fatal para projetos na área portuária. “Num porto, um processo depende do outro. Há um caminhão descarregan-do que vai precisar utilizar um deter-minado equipamento que, além dessa operação, também executa outras em paralelo. Um modelo de simulação consegue considerar todas as variáveis: quanta carga o caminhão traz; quanto o equipamento consegue descarregar por hora; se há outros processos ocor-rendo em paralelo que exijam o em-prego daquele equipamento e quanto tempo o caminhão terá de esperar. O simulador consegue resolver, ao longo do tempo, esses conflitos, que chama-mos de problemas de simultaneidade ou disputa de recursos, que é quando há duas atividades requerendo o mes-

Aracruz balanceou fluxo entre fábrica e porto através de barcaças pela Lagoa dos Patos

Uma das limitações das planilhas estáticas

é não simular a operação ao longo do tempo, o que é fatal para as

operações de portos

Belg

e

Belg

e



lose desde a fábrica em Guaíba até sua expedição pelo porto de São José do Norte, ambos no Rio Grande do Sul. O transporte entre a planta e o porto utiliza barcaças e, para a expedição dos produtos do porto, são empregados navios. O modelo considerou os ta-manhos de barcaças e as restrições de navegação pela Lagoa dos Patos, além da capacidade das pontes-rolantes uti-lizadas para carregamento e descarre-gamento das barcaças e flutuações nos estoques considerando o total produ-zido pela fábrica e o expedido pelo porto. O modelo obteve sucesso ao conseguir determinar a quantidade e a capacidade das barcaças para atingir a demanda prevista, antes da construção do porto, permitindo à Aracruz deter-minar a melhor configuração para suas operações considerando nível de servi-ço e custos.

Para a Votorantim Celulose e Papel (VCP), a Belge desenvolveu um projeto para simular o funcionamento de um novo terminal portuário em Santos, bem como sua integração com outros terminais da empresa dentro do mesmo porto. O modelo deveria identificar gar-galos na operação, dimensionar os recur-sos necessários e apontar formas de me-lhorar a produtividade no desembarque dos trens e no embarque dos navios.

Os processos considerados foram o descarregamento de trens, movimenta-ção de fardos de celulose para o arma-zém através de empilhadeiras e pontes-rolantes; movimentação de fados para

os berços em carretas, carregamento de navios através de pontes-rolantes e compartilhamento de recursos entre os terminais. Com o modelo validado, a VCP pôde realizar testes para dimen-sionar as quantidades ideais de recur-sos para os terminais no melhor trade-off entre nível de serviço e custos.

Além de atender aos grandes proje-tos, a simulação pode ser útil em casos mais simples e pontuais. Um exemplo é o estudo feito para a Libra Terminais, que queria comparar o desempenho de dois equipamentos, um de origem chinesa e outro europeu, para validar a decisão de compra. “Fizemos o projeto e medimos as capacidades e velocidade dos equipamentos num sentido e no outro, em operações de carga e descarga de navios. Em poucos dias foi possível medir, visualizando o comportamento dos dois lado a lado, em tempo real. Um projeto muito simples, mas efetivo”, fi-naliza o engenheiro Pablo Urbieta, co-ordenador de consultoria da Belge.

ContêineresProjeto realizado para a MultiRio, con-

cessionária de um terminal de contêineres no Porto do Rio de Janeiro, avaliou a ope-ração futura do terminal com vistas à am-pliação, simulando a movimentação de equipamentos (empilhadeiras, carretas, reach-stackers, RTGs, tug-masters e guin-dastes portuários, como portêineres e MHCs), de contêineres e cargas soltas. Foi analisada, ainda, a produtividade dos na-vios, os custos operacionais, a ocupação

das quadras, gargalos logísticos e volumes movimentados, para en-contrar as melhores soluções para a logística interna futura quanto ao número de equipamentos, nú-mero de gates, turnos de operação, restrição de entrada de caminhões e número de balanças.

Outro projeto na área de contêineres, para uma empre-sa de Projetos em Engenharia Portuária, visava determinar a capacidade necessária dos

Projeto para a MultiRio avaliou opções para a ampliação do terminal


SIMULAÇÃO


projeto visava determinar se o termi-nal tinha capacidade para embarcar os volumes dentro de um crescimen-to previsto de 89%; se tinha condi-ções de receber os caminhões que chegavam da fábrica até o porto; se os equipamentos de movimentação para operar os produtos dentro do porto eram suficientes e se havia ber-ços em número adequado para os na-vios previstos.

Além disso, o projeto modelou to-dos os equipamentos da fábrica con-siderando a capacidade dos fornos e dos silos de clínquer, a produção dos moinhos, o volume disponível, o pá-tio de coque e os custos de produção por produto. Foram previstos no mo-delo também o tamanho da frota con-tratada para transferir esses produtos

até o porto, considerando os trade-offs entre oferta de caminhões e quantidade a ser transportada, a fim de dimensionar o tamanho de frota ideal.

O projeto serviu para a Votorantim identificar e con-firmar os gargalos na opera-ção do terminal, apontando para medidas mitigadoras de curto prazo e para o planeja-

mento de ações de longo prazo. O tra-balho foi executado em três meses.

PetroquímicosProjeto desenvolvido para a Braskem3,

em 2008, visava analisar opções de transporte marítimo de soda cáustica e dicloroetano (EDC) produzidos no Nordeste e distribuídos para todo o Brasil por vários terminais portuários. Com o uso da simulação, foi possível definir as melhores rotas ao menor custo, comparando o custo real da operação com o que estava previsto. A utilização do simulador substituiu processos realizados em Excel, basea-dos em tentativa e erro.

O diferencial desse trabalho foi o uso da simulação junto com a oti-mização, que gerou uma ferramenta operacional de uso semanal para que a Braskem pudesse utilizá-la para gera-ção das rotas otimizadas da frota en-volvida nos portos dentro do escopo.

O projeto teve a duração de quatro meses e desenvolveu um algoritmo ca-paz de analisar diferentes cenários de movimentação marítima de carga desde sua saída da fábrica. O simulador é ca-paz de verificar mais de duas mil com-binações de viagens para cada navio empregado, considerando pouco mais

pátios de estocagem para armazena-gem de contêineres com carga nor-mal, refrigerada e vazios, a fim de atender à previsão de crescimento da demanda de navios pelos quatro anos seguintes.

O destaque do projeto foi a al-teração do layout do terminal para evitar enormes filas de caminhões. O perfil de chegada dos veículos foi parametrizado e, com isso, foi pos-sível dimensionar o número de pré-gates e gates de entrada do terminal, evitando-se a formação de filas na avenida de acesso. Após o balancea-mento feito no simulador, os tempos de fila caíram de cinco horas de es-pera para menos de cinco minutos.

Além disso, foi possível analisar os lotes formados nos pátios para atender à carga e descarga dos na-vios nos vários cenários de demanda anual, o que permitiu a redistribui-ção dos lotes para armazenamento de contêineres refrigerados e evitar a falta de espaço para sua alocação.

Cimentos2

Projeto realizado para a Votoran-tim Internacional simulou os proces-sos logísticos relacionados ao ciclo de exportação de cimento e/ou clín-quer e de importação de coque pelo porto da Barra dos Coqueiros (SE), para atendimento do abastecimento da maior fábrica da empresa com co-que e distribuição dos produtos aca-bados. Os embarques são feitos tanto em navios próprios como fretados. O

Na Braskem, análise que durava dias passou a ser feita em minutos


de 43 mil possibilidades de rotas para cada otimização. A velocidade de análise e programação foi um dos grandes ga-nhos do projeto para a Braskem, já que o processo, que antes durava dias, passou a ser feito em minutos. Outro ganho foi a redução de 2% no custo da logística de movimentação da empresa.

A Transpetro – braço de logística e transportes da Petrobras – desen-volveu internamente um projeto de simulação para terminais aquaviários aplicável a todos os terminais da em-presa, incluindo sua estrutura de mo-vimentação (berços, tanques, bombas, dutos e tubulações), e as regras de ope-ração do terminal, como horário per-mitido para atracação e desatracação, praticagem, repouso e certificação dos produtos e tratamento de resíduos. O terminal escolhido como piloto foi o

de Almirante Alves Câmara – Temadre, em Salvador, principal porto de escoa-mento da refinaria Landulpho Alves e responsável pelo abastecimento de de-rivados nas regiões Norte e Nordeste.

O projeto, que teve o suporte da Belge para a utilização do simulador

A simulação pode contemplar questões gerais ou específicas,

indo desde projetos muito

amplos até análises mais simples

ProModel, analisou detalhadamente o escoamento de todos os produtos mo-vimentados pelo terminal (óleos com-bustíveis e GLP), além da movimenta-ção de nafta, lubrificantes e propeno. Ele considerou os vários tipos de na-vios e os tipos de produtos e operações que eles podem realizar, organizados em frotas por tipo, produto e opera-ção. A simulação considerou também as restrições existentes na operação, como as de berços – dependentes do tipo e tamanho de navios e produtos que carregam –, de simultaneidade em atracações e desatracações, de opera-ções noturas para determinados tipos de navios e as diferenças de vazão por tipo de produtos.

Além disso, a refinaria também possui restrições que foram consi-deradas no projeto, de tipos de pro-



Projeto em Ponta da Madeira permitiu à Vale analisar o tamanho das pilhas de minério e a disponibilidade de equipamentos

dutos diferentes que precisam estar disponíveis ao mesmo tempo. A ferramenta recebeu informações da planta, tais como de tancagem, vo-lumes e vazões de envios e recebi-mentos e regras gerais de funciona-mento. Foram consideradas quatro principais variáveis aleatórias, como tempos de viagens de navios; tem-pos de atracação e desatracação; pa-radas e falhas de dutos e tempos de repouso e certificação de produtos.

Os cenários executados relacio-navam-se à dragagem do acesso aos píeres; reformas das casas de bombas e melhorias gerais nos sistemas de bombeio. Os resultados medem di-versos parâmetros, como ocupação dos berços, volumes movimentados e sobre-estadia. O objetivo era avaliar as operações dos terminais e quantifi-car ganhos de modificações que foram atendidos, analisando aspectos técni-cos e financeiros.

MinériosCom o intuito de validar a pre-

visão de investimentos para o seu terminal portuário de Ponta da Ma-deira, em São Luís do Maranhão, que opera minério de ferro, manganês, ferro-gusa e soja, para fazer frente ao crescimento de movimentação previsto, a Vale4 contratou a Belge para fazer a simulação das opções e transformar em linguagem tecnoló-gica as regras, processos e restrições desenhados pela própria mineradora, um projeto extremamente complexo dada a quantidade de detalhes a se-rem modelados.

Denominado SIMCAP (Simula-ção de Capacidade), o projeto con-templou toda a logística do porto, incluindo a modelagem de pátios, analisando o impacto causado pela chegada de produtos, pela estocagem e pelo carregamento nos navios. Os pátios também sofrem a interferência do tamanho das pilhas de minério e da disponibilidade de equipamentos

para operá-las, o que também foi pre-visto no estudo.

Outro gargalo observado foram as filas de navios e de trens no terminal, considerando no histórico dados como quebras, atrasos e condições climáticas que poderiam interferir na operação. O projeto também rodou modelos di-ferentes de configuração de píeres a fim de levantar qual daria ao terminal maior capacidade de recebimento e menor tempo de espera.

Ainda na área de minérios e tam-bém para a Vale, foi desenvolvido ou-tro projeto de simulação no terminal de Tubarão (ES), visando a identifi-cação de gargalos e a necessidade de investimentos para adequação da es-trutura à demanda, eliminando ou ao menos reduzindo consideravelmente o demurrage pago aos armadores. O ob-jetivo era desenhar diferentes cenários considerando as restrições de capaci-dade, as possibilidades de ampliações e perspectivas de investimentos futuros neste cenário.

O projeto conseguiu levantar dados como a relação de multas pagas por to-nelada embarcada, as tonelagens em-

barcadas em cada píer, as taxas comer-ciais de embarque, o número de navios atendidos por píer, tempo médio de espera na barra, taxa de ocupação dos pátios e dos píeres.

A rápida configuração dos cenários contendo as demandas previstas per-mitiu à Vale definir com exatidão os investimentos adequados para atender aos próximos dez anos de operação, as-segurando o atendimento à demanda e obtendo economias de milhões de dóla-res em investimentos não adequados.

Silvia Marino

Belge: (11) 5561-5353

1Por questões de confidencialidade, o

nome de alguns clientes e mesmo a loca-

lização dos terminais foram omitidos.2 Veja matéria completa sobre o pro-

jeto da Votorantim na edição de agos-

to de 2009 da Tecnologística3 Veja matéria completa sobre o pro-

jeto da Braskem na edição de dezem-

bro de 2010 da Tecnologística4 Veja matéria completa sobre o projeto

da Vale em Ponta da Madeira na edição

de abril de 2008 da Tecnologística.

SIMULAÇÃO

Dar

io Z

alis


Grandes companhias de varejo de moda vêm impul-sionando seu crescimento em vendas nos últimos anos através da ampliação de sua rede de lojas. A

análise dos dados divulgados pelas maiores varejistas de capital aberto no País revela grandes ambições em termos de expansão do número de lojas para os próximos cinco anos. À parte dos seus objetivos de aumento de vendas nos mesmos estabelecimentos comerciais (Same Store Sa-les), a expansão da rede parece ser um imperativo para possibilitar o crescimento de longo prazo no varejo de moda. Nos grandes centros urbanos, é preciso aumentar a presença junto ao consumidor, seguindo a dinâmica de evolução das cidades. Renda e consumo no País se des-concentram, rumo ao Norte, Nordeste e Centro-Oeste, e se interiorizam, criando novas oportunidades de posicio-namento de lojas.

Diferenças regionais, culturais e de clima, dificuldades de acesso e transporte para regiões mais distantes das gran-des metrópoles, mobilidade social e crescimento da nova classe média, trazendo um novo contingente de consumi-dores com gostos e desejos ainda não mapeados, tudo isso aumenta a imprevisibilidade da demanda e coloca gran-de pressão sobre as áreas de planejamento, suprimento e abastecimento das empresas.

Para garantir um crescimento economicamente saudá-vel, mantendo ou ampliando margens, as empresas devem estar atentas a dois principais indicadores: a quantidade e o tempo em que subsistem “furos” na grade de produtos

nos pontos de venda, falta de tamanhos, cores ou mode-los (ruptura); ou a necessidade de reduções de preço ou liquidações para fazer girar o estoque de produtos super abastecidos (markdown).

Enquanto o primeiro impacta o resultado potencial pela não-venda, pela perda da oportunidade (e da margem) do produto que poderia ser vendido, o segundo corrói a mar-gem planejada para produtos que estão em estoque, redu-zindo o resultado efetivo. Dada a complexidade das linhas de produtos, estilos e marcas do sortimento típico de uma grande rede de varejo de moda, é comum que as empresas

Estratégias de abastecimento

no varejo de moda

Luiz Filipe Veiga e Rodolfo Crystello

ILOS - INSTITUTO DE LOGÍSTICA E SUPPLY CHAIN


Hering Store Renner Riachuelo Marisa

2006 0

50

150

100

200

250

300

350

400

450

2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

Figura 1: Crescimento projetado em número de lojas – varejo de moda

Font

e: S

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pres

a

ilos06.indd 76 28/3/2012 23:24:54

apresentem ruptura e markdown ao mesmo tempo em sua rede, e inclusive em cada loja.

Mesmo considerando que parte da dificuldade em rea-lizar o abastecimento reside nas incertezas quanto à acei-tação ou identificação dos consumidores com elementos de estilo presentes nos produtos, e que quanto maior o conteúdo de moda nos produtos, maior o risco de não identificação, o planejamento do abastecimento pode ser um fator decisivo para a mitigação, ou a ampliação dos impactos da ruptura ou markdown.

Este artigo tem como objetivo abordar estratégias de abas-tecimento de produtos, fatores relevantes para a definição dessas estratégias, e mostrar como o alinhamento de diferen-tes estratégias com características específicas de clusters de produtos podem trazer benefícios para o varejo de moda.

Supply chain para o varejo de moda

O setor têxtil e de confecções no Brasil viveu diversas fa-ses ao longo dos últimos 30 anos: de um mercado protegido até o início dos anos 1990, quando se iniciou um processo de desregulamentação, abertura comercial e ganhos de pro-dutividade nos portos brasileiros, até o setor se abrir à com-petição internacional. Após a abertura, fatores como a com-petitividade de grandes produtores asiáticos (China, Coreia do Sul, Índia e Taiwan) e flutuações das taxas de câmbio passaram a impactar na balança comercial do segmento.

Com relevante competitividade em custos de pessoal, em uma indústria ainda intensiva em mão de obra, a migra-ção de boa parte da produção têxtil e de confecções para a Ásia foi um movimento não só brasileiro, mas global. O im-pacto disso foi um aumento no tempo do desenho à loja, o necessário aumento de lotes para ganhos de escala em trans-portes, e o crescimento do impacto de erros na previsão de vendas para as grandes redes de varejo de moda. Lead-times típicos dessa operação variavam de oito a 14 meses entre a concepção e o design da coleção, confecção e aprovação de protótipos, compra dos tecidos, produção, inspeção de qua-lidade e transporte do produtor até o centro de distribuição do varejo, para daí os produtos chegarem até as lojas.

Em meados dos anos 1990, a espanhola Zara (Inditex), uma das maiores empresas de varejo de moda do mundo, inovou sua cadeia de suprimentos optando por produção local, integração vertical e um sistema de mapeamento de vendas nas lojas que permitia corrigir o mix ou entrar com novas coleções em aproximadamente duas semanas. Deno-minado de “Fast Fashion”, o modelo teve grande impacto no setor, levando a concorrência a esforços para encurtar o lead-time de introdução de novas coleções.

Tipicamente, os produtos de moda são abastecidos em ondas (coleções) que possuem unidade temática. Como co-leções se sucedem, cada produto tem um tempo de exposi-ção limitado. Toda a coleção deve chegar de forma sincroni-zada nas lojas, dado que existe uma harmonização entre as várias peças, que remete a uma idealização de estilo, por sua vez ligada a características estéticas, de estações climáticas, etc. Assim, a sincronia na cadeia de abastecimento é crucial para o sucesso da coleção, e quanto maior o conteúdo de moda, maior o grau de obsolescência do produto.

Em contrapartida, o conteúdo de moda existente nos produtos ajuda a reforçar a diferenciação e exclusividade não apenas dos itens, como também das próprias cadeias de varejo. Em uma escala que vai do básico (uma clássica camiseta de malha branca, por exemplo) ao “fashion” (um produto com estilo específico, que procura diferenciação), as peças apresentam comportamentos de demanda e ca-racterísticas bastante diferenciadas.

Em seu artigo na Harvard Business Review, Fisher (1997) observa que empresas mais bem sucedidas são aquelas que melhor adaptam seu supply chain às carac-terísticas de seus produtos. O autor propõe duas princi-pais categorias de produtos – funcionais e inovadores – de acordo com a previsibilidade do comportamento da demanda dos mesmos. A partir da correta caracterização destas categorias de produtos, poderia ser inferida a es-trutura adequada do supply chain e um conjunto especí-fico de estratégias de abastecimento para cada empresa, que podem ser sumarizadas da seguinte forma: empresas que atuam no mercado através de produtos funcionais deveriam adotar estratégias de eficiência em processos e custos, enquanto categorias inovadoras requereriam es-tratégias de resposta rápida ao mercado.


1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

MESES

Design e planejamentode vendas

Sourcing, prototipagem,aprovação, negociação

Produção e importação

Planejamento e abastecimentoda rede de lojas

Ciclo de vendas

Figura 2: Exemplo de ciclo de vida de uma coleção

PRODUTOSCICLO DE VIDA DO

PRODUTO

MARGEM MÉDIA DE

CONTRIBUIÇÃO

VARIEDADE DE VERSÕES

ERRO MÉDIO DE PREVISÃO DE

VENDAS

STOCKOUT MÉDIO

MARKDOWN MÉDIO

FUNCIONAISMaior que

2 anosEntre 5% e 20%

10 a 20 versões por categoria

10% 1% a 2% 0%

INOVADORES3 meses a 1 ano

Entre 20% e 60%

Pode chegar a milhões de versões por

categoria

40% a 100% 10% a 40% 10% a 25%

Figura 3: Características de clusters de produtos

ilos06.indd 77 28/3/2012 23:24:55

Ao analisarmos uma rede de varejo de moda, podemos encontrar itens que apresentam características tanto de produtos funcionais quanto de inovadores. Em realidade, se fosse possível compor uma escala que em uma extre-midade tivesse um produto tipicamente funcional e em outra um tipicamente inovador, poderíamos posicionar o sortimento das lojas ao longo de toda a faixa dessa es-cala. Entretanto, um conjunto de fatores tem levado as empresas a adotar erroneamente uma estratégia única de abastecimento de seus produtos. Wanke (2001) registra a pressão por estoques baixos, em função do custo de obsolescência pela manutenção de estoques elevados, e, por outro lado, a pressão por aumento da disponibilidade de um mix de produtos cada vez mais diversificado para possibilitar a customização em massa, como os principais fatores para o desenho do supply chain das empresas.

Fisher (1997) explica que é comum e esperado que ges-tores das empresas busquem um supply chain eficiente e enxuto. Mesmo quando algumas categorias de produtos ultrapassam a fronteira do funcional para o inovador, de-mandando estratégias diferenciadas, poucas adaptam suas estratégias para as necessidades desses produtos.

No caso específico do varejo de moda, o supply chain é estruturado para proporcionar uma experiência de serviço perfeita, em que a disponibilidade e variedade de produ-tos são parte da comunicação do componente de design e moda da coleção, ou seja, parte relevante dessa experiência de serviço. Exemplificando, um gerente de Estilo determi-na não somente as características da peça em si, mas a for-ma como as diferentes peças de uma coleção (calças, saias, blusas, acessórios) se articulam para comunicar o estilo e atingir um determinado perfil de cliente.

Assim, como as peças da coleção “combinam”, há uma comunicação a partir da coleção de como se vestir, e isso aumenta o potencial de compras por cliente (se gostou da calça, pode comprar a blusa e o acessório que combinam). Para garantir disponibilidade, variedade e sincronismo do supply chain, empresas optam por empurrar as coleções para as lojas da forma mais ágil possível, eliminando esto-ques intermediários e gerenciando a demanda através de markdown e ruptura.

No entanto, o impacto de um planejamento falho do abastecimento de uma linha de produtos pode ser signi-ficativo em termos dos resultados financeiros de uma co-leção. Para Fisher, o efeito da inadequação das estratégias de abastecimento às características dos produtos será o au-mento de custos logísticos (maiores estoques, movimenta-ções desnecessárias e markdown), convivendo com baixo nível de serviço (ruptura).

Matriz Produto-Estratégia

Wanke (2001-2002) propõe uma tipologia para classifi-cação dos fluxos de produtos em três dimensões principais: coordenação, alocação no espaço e base para acionamento no tempo. A partir delas, seria possível derivar as princi-pais decisões relacionadas ao fluxo de produtos: empurrar/puxar, centralizar/descentralizar o estoque e produzir para estoques ou contra pedido.

A coordenação do fluxo de produtos estaria ligada ao grau de visibilidade da demanda real dentro da cadeia de suprimento e ao tempo do ciclo de ressuprimento. Um fluxo de produtos puxado seria consequência do alto grau de visibilidade da demanda ou um ciclo curto de



A1 Macro-estratégias

B1 Análise do portfólio de produtos

A2 Avaliação de restrições D Processos

C Matriz Produto-Estratégia

B2 Clusters de produtos E Business Case

possíveis estratégias de produtos

hierarquia dos produtos

transacionais

de restrições operacionais para a implementação de estratégias

segundo drivers

clusters de produtos

dos clusters de produtos

clusters de produtos e estratégias de abastecimento

operacionais para implementação das novas estratégias

Cases para avaliação de ganhos com novas estratégias

Figura 4: Macro-etapas para elaboração de Matriz Estratégia-Produto

ilos06.indd 78 28/3/2012 23:24:56

ressuprimento, implicando na viabilidade de acionar o ressuprimento a partir de uma informação mais próxima da demanda real. Por outro lado, baixa visibilidade da de-manda ou um ciclo longo de ressuprimento implicariam em um fluxo empurrado de produtos, a partir de proje-ções de vendas do produto como fator de acionamento.

No caso do varejo de moda, as informações de deman-da real estão amplamente disponíveis para a empresa, vis-to que a venda para o consumidor final acontece na rede de lojas próprias. No entanto, como visto anteriormente, o ciclo de ressuprimento do produto tem prazos muito lon-gos, implicando em uma decisão por um fluxo de produtos empurrado. A exceção seria o modelo Zara que, através de processos de identificação rápida de tendências de moda, visibilidade de vendas reais e integração vertical no supply chain, permite uma resposta mais rápida e um fluxo de produtos puxado.

Da mesma forma, um fluxo de produtos empurrado es-taria ligado a itens cujo comportamento da demanda tem maior grau de imprevisibilidade, como, por exemplo, pro-dutos com apostas maiores em conteúdos diferenciados de

estilo. Isso levaria à adoção de métodos mais qualitativos de previsão de vendas. No caso contrário, produtos mais básicos se beneficiariam de um fluxo puxado de técnicas estatísticas de previsão mais robustas.

Decisões de alocação no espaço estão relacionadas ao posicionamento do estoque na cadeia de suprimento, cen-tralização ou descentralização dos estoques. A descentrali-zação dos estoques corresponde a uma antecipação da de-cisão de alocação daquele estoque no espaço, enquanto a centralização seria a postergação desta decisão, mantendo o estoque em um número limitado de pontos na cadeia. De forma simplificada, produtos com custo ou valor elevado e alto grau de obsolescência (dado pela duração do seu ciclo de vida) ou grau de perecibilidade (dado pelo prazo de vali-dade), onde o risco de uma decisão antecipada de alocação do estoque às lojas seria mais elevado, implicariam em uma decisão de centralização dos estoques. No entanto, com a decisão pelo fluxo de produtos empurrado para as lojas pelo varejo de moda, a decisão de posicionamento de estoques está tomada, restando os instrumentos como o markdown para resolver eventuais variações de demanda.

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A base para acionamento no tempo correlaciona fatores como custo de produto vendido (CPV), grau de obsoles-cência e grau de perecibilidade, a estrutura de custos fixos/variáveis do processo produtivo e o grau de flexibilidade do processo de fabricação, para a decisão de produção para estoques ou contra pedido.

O esquema da Figura 4 registra macro-etapas para o de-senvolvimento de uma Matriz Produto-Estratégia adequan-do o desenho do supply chain para clusters específicos de produtos dentro do sortimento de uma empresa de varejo de moda.

O desenho das estratégias de abastecimento consiste na especificação das medidas táticas e operacionais a serem tomadas em conjunto, visando maximizar o desempenho dos produtos (impacto nos indicadores estratégicos da em-presa) a ela associados.

Em termos operacionais, essas decisões podem se tra-duzir de diversas formas. A decisão sobre a característica do fluxo de produtos pode variar de um fluxo totalmente empurrado, um totalmente puxado, ou um fluxo misto, onde um lote inicial de abastecimento é enviado para as lojas, e lotes posteriores aguardam no fornecedor ou em um centro de distribuição para serem movimentados para as lojas de acordo com a demanda.

A empresa pode querer assumir os custos de realoca-ção de certos estoques de produtos entre lojas de acordo com o valor do item e custos de transportes. Clusters de produtos podem ser armazenados em um CD, com parâ-metros de segurança de estoques para abastecimento con-tínuo das lojas conforme a demanda. Em outros casos, um produto de preço premium poderia ser mantido em um centro de distribuição ou em um conjunto pequeno de lojas com maior demanda, e contar com um esquema

de resposta rápida (transporte premium) para reabasteci-mento das demais lojas.

Uma vez que as estratégias foram desenhadas, o pas-so seguinte consiste em avaliar eventuais restrições à im-plantação das mesmas e necessidades de adequação em processos internos.

podem ser exigidas dos fornecedores, como, por exemplo, alterações na frequência de colocação de pedidos, diferen-tes tamanhos de lote de compra ou redução do lead-time de ressuprimento. Algumas dessas medidas geram aumen-to da complexidade operacional para os fornecedores, po-dendo ter impacto em custos ou necessidade de desenvol-vimento de novos fornecedores.

de distribuição: a adoção de estratégias com fluxos de pro-dutos puxados ou mistos faz com que haja necessidade de adequação do tamanho dos CDs para absorver um maior volume de estoque centralizado.



DECISÃO CARACTERÍSTICA AVALIAÇÃO RECOMENDAÇÃO

Coordenação

CPV($)

Grau de obsolescência

Grau de perecibilidade

Valor do frete ($ / kg)

Densidade de custos

Giro de estoque

Transporte premium

CPV($)

Grau de obsolescência

Grau de perecibilidade

Valor do frete ($ / kg)

Figura 6: Matriz de parâmetros para decisões

Empresa Divisão Grupo Departamento Classe Sub-classe Itens-pai Itens-filho

Empresa Varejo Marca X Feminino Blusa Malha Cor Sólida Tamanho M

Exemplo:

Figura 5: Hierarquia de produto de uma rede de varejo

EmpresaDivisão 1

Grupo A

Classe a Sub-classe

1

Item-pai a Item-filho P

Depart. 1

Grupo B

Divisão 2

Depart. 2

Classe b

Sub-classe 2

Item-pai bItem-filho M

Item-filho G

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sistemas transacionais para os novos requisitos operacio-nais e automatização do cálculo de parâmetros da Matriz Produto-Estratégia.

de previsão de vendas e planejamento podem implicar em gaps de sistemas e de capacitação da equipe responsável por este planejamento, bem como em parametrização de sistemas para a adequada gestão do ciclo dos produtos.

de abastecimento e novos fluxos de produto (como, por exemplo, realocação de estoque entre lojas ou entrega ex-pressa com transporte premium) podem levar à necessida-de de novos processos, com impacto fiscal, em sistemas e provedores de serviços logísticos.

O ponto de partida para o levantamento e tratamento de dados deve ser a hierarquia de produtos da empresa. Usualmente, esta é uma decisão mercadológica que auxilia a área de Compras/Comercial na sua estruturação interna, de acordo com o perfil dos consumidores. Entretanto, ain-da que haja uma classificação qualitativa prévia dos pro-

dutos (fashion, básico, etc.), esta não deve ser considerada para fins de alocação às estratégias, uma vez que a men-suração quantitativa das características dos produtos pode indicar que os mesmos têm comportamento de demanda diferente do considerado pela empresa.

Outro ponto de atenção é o nível de agregação dos dados (veja, por exemplo, uma hierarquia de produto e seus diversos níveis de agregação na Figura 5): empresas de varejo de moda tendem a acumular um número bastante elevado e detalhado de dados sobre vendas de seus produ-tos, e analisá-los no nível máximo de detalhe levaria a um número de clusters impraticável para avaliação, com clas-sificações não perenes. É desejável que os produtos sejam agrupados em um nível que, por um lado, facilite a tarefa operacional de análise (que terá de ser replicada de tempos em tempos, pois o portfólio de produtos é mutante), e ao mesmo tempo produza classificação e diferenciação rele-vante entre os clusters de produtos.

De posse dos dados, o passo seguinte consiste em anali-sar e mensurar as características dos produtos. É objeto de discussão desta etapa a definição das fórmulas de cálculo

Característica A

Característica B Característica C

Estratégia 03

Estratégia 04

Estratégia 06

Estratégia 01 Estratégia 02 Estratégia 05

Estratégia 03 Estratégia 06

Figura 7: Exemplo de Matriz Produto-Estratégia

Estratégia Coordenação

01 Empurrado Previsão

02 Empurrado Híbrido Híbrido

03 Empurrado Previsão

04 Empurrado Híbrido Híbrido

05 Demanda

06 Demanda

Figura 8: Descrição das estratégias

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de cada característica, identificando campos das bases de dados que deverão ser utilizados.

Dentre estas, destacam-se os parâmetros descritos na Figura 6.

Calculados os parâmetros em cada característica, os produtos devem ser segmentados em dois conjuntos a par-tir da definição de um ponto de fronteira dentre os valo-res encontrados, gerando a classificação qualitativa que os itens devem assumir naquelas características. Por exemplo, volume classe A ou B, amplitude baixa ou alta, margem alta ou baixa, ciclo de vida curto ou longo.

Outras características podem, ainda, ser incorporadas na análise, de acordo com particularidades de cada empre-sa. Entretanto, recomenda-se que se mantenha limitado o número de drivers de análise, para facilitar a alocação dos produtos às estratégias e, posteriormente, a implementa-ção e o entendimento das estratégias por parte das equipes operacionais. Cada driver de análise deve ser testado para avaliar se gera diferenciação significativa em relação àque-las já analisadas.

A elaboração de uma Matriz Produto-Estratégia deve buscar a simplificação, a partir de um esforço no senti-do de condensar em poucas estratégias os clusters que não apresentem relevância em termos de quantidade de produtos, vendas ou margem. Uma matriz que apresente elevado número de estratégias alternativas pode aumen-tar significativamente o custo de planejamento e con-trole operacional.

Além da relevância do cluster, restrições operacio-nais podem concorrer para a inviabilidade de uma de-terminada estratégia. Por exemplo, a determinação de centralização do estoque de um cluster de produtos em fornecedores pode esbarrar na sua falta de capacidade de armazenagem. Da mesma forma, a inexistência de um serviço de transporte premium que entregue um corte significativo de lead-time de transporte para um fluxo de abastecimento pode implicar em revisão de determinada estratégia.

O agrupamento de estratégias em macro-estratégias pode também ser utilizado para redução de riscos no processo de implantação. Uma estratégia para um clus-ter pequeno pode ser implantada em um segundo mo-mento, com maior nível de maturidade do processo, de forma a reduzir riscos inerentes à curva de aprendizado.

A validação da Matriz Produto-Estratégia também passa pela elaboração de Business Cases que detalhem os impactos das principais estratégias nos principais in-dicadores da empresa, o potencial de aumento de ven-das pela redução da ruptura nas lojas, ou a redução de vendas em liquidação (markdown). Estes resultados de-vem ser analisados também como medida de relevância

para a adoção de estratégias diferenciadas para clusters pequenos de produtos.

Após a validação da Matriz Produto-Estratégia, deve ser realizado o redesenho e avaliação de processos e parâme-tros operacionais, com foco na análise de potenciais restri-ções e riscos. O produto final deveria ser um Roadmap para a Implantação das Estratégias de Abastecimento.

Conclusão

Partindo da premissa de que o grande sortimento de produtos presente em redes de varejo de moda pode ser agrupado em clusters que apresentam diferentes caracterís-ticas e comportamento da demanda, o artigo sugere uma metodologia para desenvolver e implantar um conjunto de diferentes estratégias de abastecimento, mais alinhadas com as características de cada cluster de produtos. As es-tratégias respondem, basicamente, a questões sobre carac-terísticas dos fluxos de produto, técnicas de previsão de vendas, posição dos estoques na cadeia de suprimentos e produção para estoque ou para pedido.

O processo apoia as empresas na ampliação do nível de conhecimento sobre seus produtos e estabelece um Fra-mework para decisões estratégicas em supply chain, em um momento de expansão da rede de lojas que tende a aumentar a complexidade da cadeia de suprimentos.

Bibliografia

FISHER, M. L. What is the Right Supply Chain for Your Product? Harvard Business Review. March-April 1997.WANKE, P. O Impacto das Características do Produto, da Ope-ração e da Demanda Sobre o Tipo de Organização do Fluxo de Produtos: Pesquisa de Campo em Seis Setores do Ranking Exame Melhores e Maiores. Instituto ILOS, 2002. Disponível em:http://www.ilos.com.br/web/index.php?option=com_content&task=view&id=1164&Itemid=74&lang=ptWANKE, P. Estratégia de Posicionamento Logístico: Conceitos, Implicações e Análise da Realidade Brasileira. Instituto ILOS, 2001. Disponível em:http://www.ilos.com.br/web/index.php?option=com_content&task=view&id=992&Itemid=74&lang=pt

Luiz Filipe Veiga Gerente de Projetos do Instituto de Logística e Supply Chain – ILOS

[email protected] Crystello

Consultor de Projetosdo Instituto de Logística e Supply Chain –- ILOS

[email protected] Tel.: (21)3445-3000



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Três plataformas fabris – de só-lidos (comprimidos), líquidos e injetáveis – reunidas em um

único local que, no conjunto, res-pondem pela produção anual de 230 milhões de unidades de aproximada-mente 350 tipos diferentes de produ-tos, os quais são embalados também de formas variadas, de acordo com o mercado ao qual se destinam (in-terno e externo). Apenas isso já dá uma ideia da complexidade existen-

te para planejar e programar a pro-dução na fábrica da filial brasileira da Sanofi, um dos maiores grupos do mundo do setor farmacêutico.

Instalada em Suzano, interior de São Paulo, a companhia investiu 150 mil euros para a implantação do soft-ware APS (Advanced Planning Sche-duling), da francesa Ortems, repre-sentada no Brasil pela G2A, que há pouco mais de um ano vem sendo 100% utilizado na planta de sólidos

da Sanofi e, até o final do primeiro semestre de 2012, passará a atender também às outras duas plantas.

O emprego da ferramenta mudou substancialmente – e para melhor – a maneira de programar a produção, que até o início de 2011 era baseada em planilha eletrônica e na experiên-cia dos profi ssionais responsáveis por essa tarefa. “Percebemos que isso não era sufi ciente e, em 2008, nossa equi-pe começou a pesquisar que outro tipo

Com a implantação de um sistema APS, de planejamento e programação detalhada da manufatura, desenvolvido pela Ortems, a fábrica da fi lial brasileira da Sanofi conseguiu otimizar os tempos dos ciclos de produção de sólidos (comprimidos), reduzir estoques e melhorar a entrega de insumos e materiais que antes tinha ciclo mensal e passou a

ser diário. Esses foram alguns dos benefícios obtidos pela companhia ao substituir uma ferramenta estática por outra dinâmica, o que contribuiu para torná-la mais ágil e efi ciente

Programação da produção adequada à realidade

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Viana: os benefícios foram percebidos logo após a etapa inicial da implantação da ferramenta

de solução poderia ser utilizada. Com essa busca, soubemos que a matriz ha-via implantado o APS da Ortems em uma de suas plantas na França e nos interessamos em adotá-lo também no Brasil”, destaca Marcelo Viana, geren-te de Logística da Sanofi .

Na verdade, havia um plano global para implementar essa solu-ção em diversas fábricas que o gru-po possui no mundo todo, embora ainda não tivesse sido definida a sequên cia de países, as datas, nem como esse trabalho seria feito.

Vanessa Maciel Husemann, geren-te de Projetos da G2A, lembra que a parceria da Sanofi com a Ortems co-meçou em 2008, na França, na mes-ma época em que a G2A passou a ser a distribuidora ofi cial da Ortems no Brasil (ver Box). “Com isso, a G2A, que já era especializada na implan-tação de sistemas de tecnologia da informação para o setor industrial, incluiu essa solução em seu portfólio. Passamos por treinamento intensivo na França (Paris e Lyon) para conhe-cer bem a ferramenta, além de tradu-zirmos o software para o português. E, naturalmente, pouco depois procu-

ramos a fi lial brasileira da Sanofi para que ela fosse nosso primeiro projeto de implantação dessa ferramenta no País”, destaca a executiva.

Com o evidente interesse de am-bas as partes, em abril de 2009, Marce-lo Viana e o gerente de IS (Sistemas de Informação) foram até a França para ver in loco como a solução estava sen-do utilizada na Sanofi , e em outubro daquele mesmo ano foi defi nido o time que daria início à implementa-ção do APS na planta brasileira.

Desafios

O trabalho efetivo foi iniciado em 2010, mas não foi uma tarefa fá-cil, a começar pela própria comple-xidade da fábrica no Brasil, que reú-ne três plantas em uma só e produz um mix de produtos muito grande, enquanto que na França as unida-des são mais especializadas. “Outra dificuldade foi adaptar a ferramen-ta à nossa realidade e desenvolver a interface do APS com o sistema de gestão empresarial (ERP) R3, da SAP. Isso porque, apesar de termos o mes-mo ERP, a versão desse programa na França é diferente da que utilizamos no Brasil. Por isso tivemos que fazer ajustes e o processo demorou mais do que o esperado”, lembra Viana.

Participaram desse trabalho as equipes das quatro empresas: Sano-fi Corporate, na França (desenvol-vimento da interface), Sanofi Brasil (condução do projeto e treinamen-to de usuários), G2A (consultoria, implementação e treinamento para uso das funções do APS) e Ortems na França (metodologia e suporte a questões técnicas).

Felipe Palencia, líder do projeto em Suzano, lembra que o time fran-cês precisou visitar a fábrica brasilei-ra para entender melhor a sua for-ma de operar e quais eram as reais necessidades e, com isso, fazer as customizações na solução. “A G2A

também foi proativa e nos auxiliou na implementação, assim como os consultores da própria Ortems, que contribuíram nos dando um conhe-cimento mais aprofundado do APS”, destaca Palencia.

Todo esse esforço compensou e os benefícios começaram a ser percebi-dos logo após a etapa inicial da im-plantação da ferramenta, tais como a melhoria dos indicadores de tem-po de ciclo de produção, redução do estoque de materiais e otimização do ciclo de programação de entrega de insumos e materiais.

Na sistemática anterior, a progra-mação da produção, ou seja, a defi ni-ção da quantidade e do que deveria ser produzido, quais recursos (máqui-nas, pessoas, insumos, etc.) seriam utilizados e o tempo necessário para isso era feita em planilha eletrônica, pelo programador, no último dia do mês, e previa o sequenciamento da produção do mês seguinte.

Mas quando ocorria alguma mu-dança, como, por exemplo, na quan-tidade de determinado produto a ser fabricada, era preciso alterar toda a programação manualmente, o que tomava muito tempo e, por essa ra-

Palencia: o APS oferece recursos quase que ilimitados e modos diferentes de visualizar as informações

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zão, geralmente as atualizações não eram repassadas ao sistema ERP, onde era determinado o planejamen-to da produção e de materiais”, ex-plica Viana. Com isso, informações como a data de início da produção de cada produto e a data de necessi-dade dos materiais e insumos, entre outros dados, não correspondiam à realidade, o que gerava distorções em outras áreas, como compras, es-toques e armazenagem de produtos.

Segundo Vanessa Husemann, essa situação é recorrente em gran-de parte das empresas. “A G2A fez uma pesquisa em companhias de grande porte, não apenas do setor farmacêutico, como de outros seg-mentos, e constatou que a maioria

ainda faz a programação da produ-ção de forma manual, utilizando planilhas”, revela.

De acordo com a gerente da G2A, praticamente todos os sistemas ERP possuem módulos específicos para isso, mas por serem muito comple-xos, poucas empresas os utilizam. “Por isso, muitas delas acabam op-tando pelo APS, uma solução que permite aumentar o valor agregado dos sistemas ERP (Enterprise Resour-ce Planning), MES (Manufacturing Execution System) e WMS (Wa-rehouse Management System) graças às vantagens obtidas com a otimiza-ção e a sincronização dinâmica dos fluxos de produção, que são aderen-tes ao conceito de Agile Manufactu-

TECNOLOGIA


Presente no Brasil há mais de cin-co décadas, a filial da Sanofi é a maior operação do grupo nos

mercados emergentes, empregando 5.200 colaboradores, e deverá figurar em breve entre as cinco de suas maio-res subsidiárias no mundo. Apenas a

fábrica instalada em Suzano (SP), até pouco tempo denominada Sanofi-Aventis, emprega mil colaboradores e responde pela fabricação de cerca de 350 tipos de produtos, dos quais 50% são sólidos (comprimidos) e 50% in-jetáveis e líquidos. Nela, são produzi-

dos 230 milhões de unidades anuais e, desde 2000, a unidade recebeu in-vestimentos superiores a 100 milhões de euros.

A unidade atende basicamente ao mercado interno, mas também expor-ta parte da produção para países asiá-ticos e para a maioria dos países lati-no-americanos. Além disso, a fábrica de Suzano é a plataforma mundial de produção de medicamentos para trata-mento para leishmaniose do Programa de Acesso a Medicamentos da Sanofi, inclusive para países da Europa.

Também compõem o Grupo Sanofi no Brasil a Medley, fabricante de medi-camentos genéricos; a Sanofi Pasteur, produtora de mais de 20 tipos de va-cinas de uso humano; a Merial, espe-cializada em saúde animal, que passou a ser integralmente controlada pelo Grupo Sanofi em 2011, após o encerra-mento da joint-venture com a Merck; e a Genzyme, também adquirida pelo Grupo em 2011, para ser o centro glo-bal de excelência em doenças raras.

Gigante farmacêutica

Vanessa: na fábrica da França houve redução de 30% do lead-time e de 20% do estoque

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ring. Na prática, isso se traduz em uma programação detalhada e con-dizente com a disponibilidade real dos recursos”, justifica.

Benefícios obtidos

O emprego do APS, que lida com capacidade finita dos recursos exis-

tentes, enquanto o ERP visualiza a capacidade infinita, propicia uma série de ganhos, que segundo a ge-rente da G2A foram constatados pela Sanofi. “Na fábrica da França, houve uma redução de 25% a 30% do lead-time e de 20% do estoque, além da diminuição significativa do tempo de ciclo de introdução de no-

vos produtos e maior confiabilidade para data de entrega. E o retorno do investimento deu-se em menos de um ano”, destaca.

No Brasil, o uso do APS na plan-ta de Suzano também trouxe muitos benefícios, como a atualização diá-ria das necessidades que são repassa-das ao ERP, permitindo a compra de materiais e insumos na quantidade e data exatas da necessidade de produ-ção. “Passamos de um ciclo mensal para outro diário de entrega de ma-teriais, com melhor gerenciamento das compras junto aos fornecedores. Outro ganho é que a informação passou a ser acessível a outras áre-as correlatas, havendo maior visibi-lidade da empresa como um todo”, destaca Marcelo Viana.

De acordo com o gerente de Lo-gística da Sanofi, como o APS per-mite visualizar os recursos existen-tes na fábrica, é possível estabelecer diversos critérios para montar o me-lhor sequenciamento da produção, além de gerar links entre as fases de fabricação e embalagem, apontar a

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Com 15 anos de atuação no País, a G2A é hoje uma com-panhia com capital 100% na-

cional. No passado, a empresa era denominada Esasorma, com controle acionário italiano, e desenvolvia e co-mercializava um ERP com a sua mar-ca, muito utilizado principalmente na Itália, em empresas como Magneti Marelli e Cofap, entre outras. Com a aquisição de todas as ações da com-panhia pelos acionistas brasileiros, a empresa passou a se chamar G2A e firmou uma parceria com a francesa Ortems para ser a distribuidora ofi-cial das suas soluções no Brasil.

Segundo Vanessa Maciel Huse-mann, gerente de Projetos da G2A,

foram investidos cerca de R$ 500 mil para trazer a Ortems ao Brasil e a es-colha por esta softwarehouse deu-se em virtude de seus 20 anos de expe-riência no mercado, sendo que suas soluções são utilizadas por cerca de dez mil usuários em 40 países. “Isso nos abriu um nicho enorme, porque todas as empresas que utilizam siste-mas ERP precisam implantar o APS para conseguir otimizar e sincroni-zar, de forma dinâmica, os fluxos de produção de acordo com os recursos disponíveis”, destaca.

A primeira implantação do APS da Ortems no Brasil pela G2A foi justa-mente na filial da Sanofi, que entrou em operação em 2011. “Atualmente,

estamos implantando as soluções da Ortems em outras empresas no Esta-do de São Paulo e também em com-panhias instaladas no Chile, Peru e México. O objetivo é aumentar nos-sa participação nesse mercado, que apresenta grande potencial de cresci-mento”, completa Husemann.

Com sede em Campinas, a G2A é especializada em consultoria, im-plantação e treinamento para proje-tos complexos de soluções ERP e APS, além de também responder pelo de-senvolvimento de interfaces, especifi-cação e realização de novos módulos e acompanhamento do Change Ma-nagement nos casos de substituição de sistemas.

Grande nicho a ser explorado

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produção realizada fase a fase, atua-lizar diariamente as datas efetivas das ordens de fabricação e ainda si-mular diferentes cenários.

Viana lembra que em fevereiro de 2012 houve um aumento de 30% da

produção, em comparação ao mesmo mês do ano anterior. “Não foi o APS que gerou esse crescimento, mas foi um dos elementos que contribuíram para que a fábrica tivesse condições de atender ao pedido de aumento da produção.”

Potencial ilimitado

Felipe Palencia ressalta que a fá-brica de sólidos utilizava o módulo CRP (Capacity Requeriment Plan-nig), do ERP da SAP, cuja base de dados é semelhante à do APS, o que facilitou o uso da nova ferramenta. “Mas não é uma solução que pode ser usada de um dia para outro, por-que oferece recursos quase que ili-mitados e várias maneiras diferentes de visualizar a informação. Por isso

Com o APS, a informação passou a ser acessível

a outras áreas correlatas à de produção, havendo maior

visibilidade da empresa como um todo

requer uma pessoa que conheça bem a fábrica para fazer os ajustes neces-sários de forma a aproveitar melhor todo o potencial oferecido pela fer-ramenta”, afirma.

Até maio deste ano, o APS deve-rá ser 100% utilizado na planta de líquidos. “Em fevereiro começamos a usar o APS em paralelo à planilha para verificarmos se há distorções e até o final de abril ele deverá estar totalmente implantado. Na fábrica de injetáveis, o trabalho deverá ser concluído em julho”, informa Pa-lencia.

Silvia Giurlani

G2A: (19) 3207-1366Sanofi: (11) 4745-1000

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OBrasil parece ter saído defi ni-tivamente da fase das opera-ções manuais. Este fenôme-

no tem vários fatores contribuintes, como a queda no preço dos equipa-mentos, o aumento do custo, a escas-sez de mão de obra e a elevação dos preços de áreas industriais, principal-mente nos grandes centros do País, onde – além de caros – os terrenos são escassos.

No setor de equipamentos de mo-vimentação de cargas, por exemplo,

estima-se que sejam comercializa-dos aproximadamente 22 mil equi-pamentos por ano no Brasil, con-siderando desde empilhadeiras até máquinas para movimentar contêi-neres. De modo geral, os principais fabricantes ouvidos pela reportagem da Tecnologística para uma avaliação deste mercado fazem um balanço po-sitivo sobre suas atividades no últi-mo ano, registrando crescimento em vendas e faturamento, condição que reputam ao aquecimento da econo-

mia brasileira, principalmente nos dois últimos anos.

Mas, nessa diversidade de equipa-mentos oferecidos, existem segmen-tos que enxergam ainda um grande potencial de desenvolvimento de mercado, enquanto outros enfren-tam uma acirrada concorrência. No primeiro caso, o de empresas que for-necem diferentes sistemas de movi-mentação, de transelevadores a push backs e estruturas de armazenagem dinâmicas, o desafi o está em dissemi-

O mercado de equipamentos de movimentação e armazenagem tem acompanhado a evolução do setor de logística, oferecendo hoje um amplo

portfólio em termos de máquinas e sistemas automatizados, com variados níveis de tecnologia e para diferentes aplicações. As empresas que nele atuam têm

registrado aumentos em venda e faturamento, porém avaliam que ainda existem algumas difi culdades para que possam trabalhar em melhores condições

Mercado de M&A: cenário e perspectivas

EQUIPAMENTOS


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nar o conceito de desenvolver pro-jetos de movimentação adequados a cada operação, por tipo de produto, e demonstrar o quanto o investimen-to reverterá em ganhos de operação e custos. Já no segundo caso, o de fabricantes de transpaleteiras e em-pilhadeiras, a difi culdade está em es-tabelecer novas estratégias para não perder posição no mercado que con-quistaram ao longo dos anos.

Invasão chinesa

O segmento de empilhadeiras – no qual atuam cerca de dez marcas, de empresas nacionais e estrangeiras,

sendo que cinco delas detêm 60% do mercado – é o que oferece a maior va-riedade de modelos, para diferentes capacidades e aplicações, que podem ser manuais hidráulicas, a combustão ou elétricas, para clientes de todos os portes e nos mais diversos setores – varejo, indústria e centros de distri-buição. E é este que começa a sentir os efeitos de uma “invasão” de má-quinas importadas da China.

Empresa de capital nacional, a Paletrans Equipamentos, que pro-duz transpaletes e empilhadeiras manuais , semi-elétricas (de tração manual e elevação elétrica) e elétri-cas, registrou 5% de crescimento em vendas em 2011, um desempenho que o diretor-geral, Antonio Augusto Pinheiro Zuccolotto, considera fraco e justifi ca ser uma consequência da entrada de máquinas chinesas no País e da política cambial brasileira. “No segmento de empilhadeiras elé-tricas, as chinesas ainda incomodam muito pouco, mas são muito fortes no setor de máquinas a combustão, com as quais não trabalhamos, e na linha de transpaletes manuais, em que competem fortemente. Somadas, a participação das máquinas chine-sas é maior que as da Paletrans. Elas não têm uma marca forte; são várias empresas trazendo cada uma quatro mil carrinhos por ano. Só que, todas juntas, trouxeram 40 mil, enquanto a Paletrans produziu 33 mil carrinhos no ano.”

Contudo, o diretor avalia que essa situação não deve se manter por mui-to tempo. “O governo não está nos ajudando; a tendência de desindus-trialização com esse câmbio é gran-de, mas o que estamos enxergando é que essa ‘farra’ não dura muito. Essa é a nossa expectativa, porque com a balança comercial negativa, como foi em janeiro, a situação não se susten-ta por muito tempo. Então, estamos hoje com esse dilema, mas imagina-mos que dentro dos dois próximos

anos isso acabe. Mesmo porque há empresas mundiais que estão vindo ao Brasil para montar suas fábricas e não fariam isso se não houvesse uma perspectiva de mudança.”

Para se contrapor a essa concor-rência em relação aos transpaletes, a empresa está promovendo uma revi-são na comercialização desses equipa-mentos, segundo Zuccolotto. “Esta-mos fazendo uma campanha agressiva de valores para não perder o market share. Estamos mexendo fortemente na política comercial, principalmen-te em relação ao transpalete manual, inclusive provocando uma queda de preços bastante signifi cativa, porque a principal característica desse equi-pamento é a pulverização. Tínhamos uma discrepância entre revendas grandes e pequenas e agora estamos tentando mudar isso, incentivando as pequenas. Estamos dando ferramentas para elas venderem o nosso produto mais barato”, informa, completando que, depois das difi culdades enfren-tadas em 2011, o resultado de 2012 será melhor. “Temos ações comerciais estratégicas para este ano, para rever-ter esse quadro. Já temos mostras de


Enquanto alguns setores enfrentam forte concorrência,

outros ainda têm grande potencial

de crescimento

Guerreiro: chinesas concorrem por preço e não por qualidade

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Ueda: mercado está bom, mas pode melhorar

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que será um ano melhor e por isso a expectativa é crescer 17% em fatura-mento, com ganho de share em todas as linhas.”

Em relação ao mercado de empilha-deiras, de modo geral, o diretor da Pa-letrans avalia que a situação é um pou-co diferente. “Os grandes players desse mercado, que são multinacionais de paí-ses desenvolvidos, estão muito competi-tivos por causa do câmbio baixo. Então, eles têm feito milagres que antes não ocorriam, porque estão visualizando o Brasil como a bola da vez no negócio; estão reduzindo margens e praticando políticas comerciais mais competitivas.”

Cesar Guerreiro, diretor de Mar-keting da Nacco Materials Hand ling Group Brasil, que atua com as marcas Hyster e Yale, confirma a concorrên-cia com as máquinas importadas da China, no segmento de empilhadei-ras a combustão. “Estamos apanhan-do muito na faixa de equipamentos de duas a 3,5 toneladas, porque além de ser um mercado grande e atrati-vo, é onde os concorrentes ganham por preço. Na faixa de equipamentos

acima dessa capacidade, que são mais robustos, utilizados pela indústria pe-sada, não há concorrência com empi-lhadeira importada da China, porque as empresas estão preocupadas com a quantidade de material que vão car-regar e descarregar. Além disso, esse tipo de empresa se preocupa com o pós-venda e as chinesas vêm com preço somente, sem qualquer tipo de estrutura pós-venda.”

Diante disso, o que a Nacco tem feito é focar nas máquinas mais robus-tas e elétricas e também na inovação, lançando um equipamento que possa ser uma alternativa à briga por preços. “Estamos iniciando a produção de uma máquina a combustão no Brasil de 2,5 toneladas, que nós estamos cha-mando de BST (Basic Standard Truck). Ela não tem uma eletrônica embarca-da tão sofisticada quanto a nossa má-quina premium, por isso acreditamos que com ela vamos atingir o segmen-to que é comprador de baixo custo, para uma operação de oito horas por dia ou dois turnos por dia.”

Com isso, a expectativa da em-presa é crescer em torno de 15% em 2012. “Isso considerando que esta-mos colocando esse produto novo no mercado, nos reposicionando com li-nha de empilhadeiras a combustão, e estamos saindo com uma política bem agressiva para máquinas elétri-cas. Estamos focando em inteligência de mercado, na segmentação de nos-sas marcas e no suporte à nossa rede de distribuição. E, obviamente, apro-veitando o aquecimento de alguns setores, como o da construção, que tem recebido grandes investimentos e para o qual temos diferentes máqui-nas para cada perfil de empresas que compõem toda a cadeia, da matéria-prima ao varejo”, destaca Guerreiro.

Elétricas em alta

Existe uma expectativa de ampliação no segmento de empilhadeiras elétricas,

seguindo uma tendência já consolidada no exterior. A rigor, essas máquinas se destinam a operações em ambientes fe-chados, geralmente para utilização em corredores de armazém, enquanto que as máquinas a combustão, além de se-rem mais adequadas a áreas externas, pelo gás que emitem, são para cargas que exigem mais robustez.

“Na Europa, a proporção da utili-zação de empilhadeiras elétricas e a combustão é de 80% x 20%, porque a legislação impede o uso de máqui-nas a combustão em locais fechados. Já aqui no Brasil ainda é muito co-mum o uso dessas máquinas dentro de armazéns. E a expectativa é de que em algum momento o mercado irá se conscientizar disso, devendo ser criada uma legislação semelhante à que existe nos países desenvolvidos, o que provocará uma mudança na proporção atual, que é de em torno de 70% a combustão e 30% de elétri-cas”, explica o diretor da Nacco.

Outro indicativo do potencial de crescimento das empilhadeiras elé-tricas no País, apontado por Guer-reiro, está relacionado à tendência de verticalização das áreas de arma-zenagem. “Hoje, o maior uso de má-quinas elétricas é na movimentação de alimentos e bebidas, armazéns de distribuidores e centros logísticos. E quando o metro quadrado fica caro, surge a necessidade de verticalizar e, portanto, de usar empilhadeira

EQUIPAMENTOS


O Brasil deve seguir a tendência dos mercados mais

desenvolvidos e passar a adotar um

índice maior de máquinas elétricas

Malucelli: poucos operadores logísticos adotam os sistemas

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elétrica. É uma questão de tempo. Com a demanda crescendo da forma como está, com os grandes investi-mentos na ampliação das redes de supermercado, de centros de distri-

buição, essa aplicação deve aumen-tar. Temos uma boa fatia do merca-do a ser conquistada.”

Na Toyota Material Handling Mercosur, que atua no mercado na-cional com as marcas Toyota, BT e Raymond, o desempenho em vendas foi bastante positivo. Produzindo empilhadeiras e rebocadores no Bra-sil desde 2004, e depois com a co-mercialização dos produtos das mar-cas BT e Raymond, adquiridas pela Toyota mundial, a empresa registrou um crescimento de vendas no País de 52% de 2010 para 2011, com as três marcas.

“Consideramos que a Toyota foi bem, conquistou seu espaço no mer-cado brasileiro. Temos um portfólio completo, desde uma paleteira ma-nual até uma bilateral, empilhadei-ras elétricas e a combustão, de 1.8 tonelada até oito toneladas, e com isso atingimos desde uma pequena empresa até multinacionais, ope-

radores logísticos, grande varejo e indústria”, destaca Roberto Ueda, gerente-geral de Vendas e Marketing da fabricante japonesa.

Segundo ele, o setor logístico bra-sileiro tem evoluído mui-to nos últimos anos, mas ainda tem muito a crescer. “Tudo indica que este será também um ano de bons resultados, até pelos inves-timentos que a indústria e o varejo devem fazer, ten-do em vista a situação eco-nômica favorável do País e os grandes eventos, como a Copa do Mundo de fu-tebol e as Olimpíadas”, acrescenta Ueda.

Para 2012, a empresa está programando o lança-mento de novos modelos de empilhadeiras elétri-cas e o fortalecimento da marca Raymond no País. “Vamos investir muito

para ampliar as vendas da Raymond, equipamentos que vão entrar forte-mente na logística porque apresen-tam boas soluções.”

Sistemas de movimentação

Com o desenvolvimento da lo-gística, o crescimento da demanda, a necessidade de otimizar espaços e operações e aumentar a produtivida-de, as empilhadeiras há tempos dei-xaram de ser os únicos equipamen-tos capazes de resolver todo tipo de movimentação com eficiência e agi-lidade. O mercado oferece também grande variedade de soluções para os diferentes processos de movimenta-ção, desde a entrada da mercadoria no armazém até sua separação e em-barque, como elevadores, transele-vadores e sistemas de armazenagem automatizados. Um mercado mais complexo, pois em geral depende de projetos adequados às característi-


Câmbio tem sido desfavorável aos produtos da Paletrans

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cas de operação de cada cliente, mas que está em expansão e oferece um grande potencial.

Afif Miguel, diretor Industrial e Comercial da Scheffer Logística, con-

ta que em 2011 a empresa registrou um aumento no faturamento de 30%, sobre o resultado de 2010, conquis-tado tanto com vendas isoladas (por equipamento), como com projetos. “Foram vendas de produtos variados, como transelevadores, transportado-res e elevadores de carga, sendo que este equipamento, embora não seja muito significativo em termos de fa-turamento, no que se refere à quanti-dade foi bastante expressivo, dobran-do as vendas.”

Em relação aos projetos e linhas especiais que são produzidas confor-me a necessidade do cliente, ele afir-ma que o segundo semestre foi muito melhor do que o primeiro. “Como é um trabalho bastante técnico, nossos projetos acontecem em médio e lon-go prazos. Havia projetos que esta-vam andando há três, quatro anos, e acabaram se concretizando mais para o final do ano.”

Já sobre a expectativa para 2012, o diretor da Scheffer afirma que o re-sultado será positivo se for mantido

o faturamento de 2011. “A impres-são que nos dá é que, nesse segmen-to, os anos de 2012 e 2013 ainda serão bons. Mas a crise que está ocorrendo na Europa está fazendo

com que as empresas que estão chegando de lá venham ‘com mais sede ao pote’, muito agressivas, e isso está sendo ruim para uma empresa na-cional como a Sche-ffer. É um fato e temos que nos preparar para enfrentá-lo, pois isso nos força a trabalhar com margens cada vez mais apertadas.” Situação que, na sua opinião, não é mui-to segura para quem atua em projetos. “Porque muitas vezes

o trabalho tem início de uma forma, mas durante o seu desenvolvimen-to podem ocorrer algumas surpresas no caminho, o que, para quem está com margens apertadas, não é muito positivo. Mas acho que esse desafio está se tornando uma tendência no mercado”, avalia.

Paridade tecnológica

Do ponto de vista da tecnologia em-pregada em equipamentos e projetos, Miguel avalia que o mercado brasileiro está equiparado ao que é oferecido no exterior. “Ano passado fomos à Feira de Cemat em Hannover (Alemanha), que é a vitrine de tudo o que há no merca-do, e vimos pouquíssimas novidades. A distância que existia entre eles e o Brasil há dez anos não existe mais; há pouca diferença. O que pode acontecer é uma determinada nova tecnologia estar sendo aplicada lá em 20 projetos simultâneos de grande porte e aqui, em três ou quatro. Ou seja, é apenas uma questão de proporção.”

Sendo assim, ele acredita que al-cançar um número maior de clientes com esses projetos é só uma questão de tempo. “O que notamos também é que muitas empresas que não pen-savam em fazer esse tipo de investi-mento, porque imaginavam que era muito caro – e por isso se focavam em uma armazenagem convencional –, começam a perceber oportunida-des. Hoje, não são apenas grandes companhias e montadoras, que pen-sam nisso. Já se nota empresas do se-tor têxtil e de alimentos, que sempre investiram na movimentação dentro da área de produção, cogitando apli-car recursos em mais tecnologia tam-bém na armazenagem.”

Sebastião Almeida, diretor-presi-dente da Knapp Brasil, compartilha da avaliação feita pelo diretor da Scheffer quanto ao nível tecnológico das em-presas que atuam no Brasil. “Temos em operação, no Brasil, o que existe de mais moderno no mundo. Existem várias plantas aqui que são referência

mundial. Mas, em termos de volume de negócios, ainda não é comparável. Em outros países é muito comum ver pequenas e médias empresas fazendo planos de negócios incluindo a tecno-

EQUIPAMENTOS


Almeida: mercado brasileiro tem boa qualidade, mas baixos volumes

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Feita no Brasil, BST é a resposta da Nacco à briga pelo mercado mais básico

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logia, enquanto no Brasil ainda não existe essa cultura generalizada. Mas isso é um trem que não vai parar; vai todo mundo embarcar, porque essa é a direção natural.”

Na opinião do executivo, essa equi-paração nem vai levar muito tempo. “Acho que os próximos cinco anos serão revolucionários no Brasil. Va-mos poder falar do antes e depois. Não só porque teremos um aporte pesado de tecnologias modernas, agregando benefícios de todo tipo às operações, para as cadeias de suprimentos, mas também porque elas acontecerão em todos os níveis, em todos os segmentos e tamanhos de empresa. Vamos deixar para trás uma cultura na qual empresa pequena pensa pequeno. Haverá um pensamento comum em termos de soluções modernas e todos estarão se planejando dentro das necessidades da sua operação.”

Em relação aos resultados obtidos em 2011, ele afirma que a empresa re-gistrou crescimento de 22% em fatura-mento. “Foi um ano de bons projetos, mas aquém do previsto, pois havíamos planejado grandes projetos que não aconteceram. Mas estamos avaliando que eles devem se concretizar ainda este ano e ao longo de 2013.”

Dificuldades com operadores logísticos

Segundo Almeida, o desenvolvi-mento de sistemas de movimenta-ção até agora tem sido para empresas com operações próprias. “Em geral, os operadores logísticos, por depen-derem de contratos com clientes que são renovados a cada dois ou três anos, não investem pesadamente em grandes projetos. Já as empresas que têm operação própria tiram benefí-cios reais da tecnologia e investem muito nisso, porque olham para o futuro com um horizonte mais lar-go, até dez anos a frente, e assim po-dem investir na tecnologia em fases. Isso é muito legal.”

A brasileira CSI que, a partir da joint-venture firmada em 30 de no-vembro passado com a TGW (em-presa de origem austríaca), passou a denominar-se TGW-CSI, anuncia grandes mudanças ainda em 2012. A empresa, que antes desenvolvia pro-jetos para empresas de porte médio e para alguns operadores logísticos, prepara-se para projetar grandes sis-temas de movimentação. “A partir deste ano, o foco muda completa-mente; atuaremos em outro pata-

mar. Estamos abrindo vários escri-tórios regionais, sendo o primeiro previsto para o final de maio, para atender às regiões Sul e Sudeste. De-pois iremos para o Nordeste e Norte

e alguns locais da América do Sul. O Brasil será o centralizador de todas as operações da TGW na região. As perspectivas para os próximos cinco anos é nos tornarmos os primeiros do Cone Sul”, afirma Philipos Kokki-


Kokkinos: preparando grandes mudanças para 2012

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nos, diretor Comercial da TGW-CSI.Como os demais executivos das

empresas que fornecem sistemas de movimentação, ele concorda que este segmento ainda tem um grande mercado a ser desenvolvido. Observa que a logística evoluiu muito nos úl-timos anos, mas na área de sistemas de movimentação o mercado ainda está restrito a grandes empresas de determinados setores. “Isto está mu-dando em função da estabilização da moeda. As empresas estão amplian-do seus centros de distribuição com automação de forma mais agressiva. Já os operadores logísticos no Brasil não têm a mesma visão dos de ou-tros países. Enquanto lá fora eles investem em equipamentos, os bra-sileiros, mesmo aqueles que atuam

internacionalmente, ainda investem em mão de obra.”

Para Kokkinos, o problema tam-bém está no prazo dos contratos de serviços logísticos, que deveriam ser mais longos. “Hoje, os operadores têm receio de fazer investimentos para clientes com contratos de curto prazo, porque depois não sabem se aquele sistema vai servir para outro cliente. O operador fica meio enges-sado para investir em automação. Por outro lado, esse deveria ser um tópi-co muito importante nesse negócio, para que os operadores pudessem di-minuir cada vez mais os custos, tor-nando-se mais competitivos.”

Outra questão que o diretor da TGW-CSI identifica como barreira para mais investimentos dos operadores em sistemas de movimentação está relacio-nada ao modelo de armazenagem que adotam. “Eles ainda têm aquela men-talidade norte-americana de armazéns baixos e com um grande número de docas, porque o custo da área ainda é relativamente baixo. Já na Europa não é assim. Se houvesse uma associação do modelo europeu com mais fidelização dos clientes, os operadores investiriam mais e poderiam reduzir custos e ga-nhar agilidade nas operações.”

Vinicius Malucelli, gerente de Negócios, da Águia Sistemas, que

também verifica uma participação pouco expressiva de operadores lo-gísticos em sua carteira de clientes – o forte está entre empresas de mé-dio e grande portes do varejo e da indústria –, argumenta que, embora exista um motivo real que freia os investimentos em sistemas de movi-mentação, como estruturas dinâmi-cas e push backs, porque não existe a garantia de contratos mais dura-douros, é preciso que os operadores atentem para as possibilidades de ganho que estão em jogo.

Para ajudar a esclarecer o que sig-nifica fazer investimento em novos sistemas de armazenagem, ele toma por base a Lei de Pareto (ou princí-pio 80-20, que trabalha com o con-ceito de que 80% das consequências advêm de 20% das causas). “É uma regra básica que se aplica também aqui, ou seja, 20% dos produtos são responsáveis por 80% da movimenta-ção. Isso não muda, seja numa gran-de indústria ou numa grande rede de supermercados. Então, o que costu-mo dizer aos operadores é: vocês pos-suem algum cliente que não obedeça a essa regra? Ninguém até agora disse que tem. Dessa forma, para esses 20%

EQUIPAMENTOS


Contratos de curta duração reduzem investimentos em estruturas mais sofisticadas

Penteado: Brasil ainda desconhece vantagens do trator terminal

Enquanto lá fora as empresas investem em equipamentos,

aqui, mesmo as multinacionais

ainda investem em mão de obra

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de produtos, há um tipo de estrutura que é mais adequada, pela movimen-tação que representa.”

Segundo Malucelli, o operador lo-gístico utiliza apenas porta-paletes, porque permitem a armazenagem de todo tipo de produto de qual-quer cliente; porém, perdem na oti-mização de espaços, o que no atual cenário começa a ser um problema. “A razão para o operador utilizar o porta-palete é a flexibilidade, mas ele acaba gastando mais espaço, ao passo que se utilizasse uma estrutura dinâ-mica, poderia colocar, no mínimo, o dobro de produtos na mesma área do porta-palete. Além disso, esse tipo de solução pode reduzir o número de empilhadeiras, ou melhor, um mes-mo operador de empilhadeira pode produzir entre 50% e 80% a mais.”

O gerente de Negócios da Águia ressalta que, desse ponto de vista, o retorno dos investimentos em sis-temas de movimentação acontece rapidamente. “É diferente de outras situações, em que se investe agora para ganhar lá na frente. De cara, o cliente já investe menos e percebe os ganhos. E, além dessa vantagem, o mercado conta com uma linha de financiamento extremamente atraen-te, o Finame PSI (Financiamento de Máquinas e Equipamentos - Programa de Sustentação do Investimento), em que o BNDES (Banco Nacional de De-senvolvimento Econômico e Social) oferece dois anos de carência e mais oito anos para pagar.”

Quanto ao desempenho dos ne-gócios da Águia, Malucelli conta que o crescimento em vendas foi de 16%

em 2010, resultado que se repetiu em 2011, sendo que no ano passado os equipamentos como push backs , flow racks e sistemas dinâmicos ti-veram uma participação mais ex-pressiva no faturamento, em torno de 70%. “Entendo que isso ocorreu porque começamos a mostrar muito mais claramente para o mercado o quanto essas soluções impactam no custo total das operações logísticas e também porque as áreas estão fican-do cada vez mais caras; construir está mais caro e mais difícil.”

Mudança cultural

Em termos de movimentação pesada, ou seja, equipamentos para manobras de contêineres em portos, a Mafi do Brasil, subsidiária da alemã


Mafi Transport Systeme Gmbh, con-sidera que há um grande trabalho a ser feito no mercado brasileiro, que é o de introduzir os tratores terminais nas operações portuárias, confor-me explica o diretor de Operações, Claudio Camargo Penteado. “Até pouco tempo, os operadores portuá-rios desconheciam esse equipamen-to, que é específico para tracionar as carretas de contêineres, coisa que na Europa, Estados Unidos e Ásia já se usa há mais de 30 anos. São quase três anos batalhando para a introdu-ção desse conceito e somente agora os portos brasileiros começaram a substituir os caminhões rodoviários pelos tratores terminais.”

Ele informa que um trator ter-minal custa praticamente o mesmo que um caminhão rodoviário, com vantagens muito superiores em ter-mos de custos operacionais e de ma-nutenção. “A diferença de preço está em torno de 20%, e dependendo da operação o trator até sai mais barato do que a carreta que é comumente utilizada hoje. O que acontece é que, como o caminhão é feito para andar na rodovia, não serve para o que esse tipo de movimentação exige,

com muitos arranques e frenagens, e acaba gerando enormes custos de manutenção. Usados para puxar 120 toneladas de aço, por exemplo, fi-cam o dia todo sem sair da primeira e segunda marchas e fazendo cons-tantes paradas, o que faz com que o câmbio estoure em pouco tempo. A troca custa muito caro, o caminhão sai da operação para ficar parado na oficina, daí é preciso colocar um ve-

ículo reserva para continuar a opera-ção.”

Esse trabalho que a Mafi tem realiza-do – uma verdadei-ra mudança de pa-radigma, segundo aponta Penteado – já tem dado resulta-dos. A empresa ven-deu cinco unidades para a MultiRio, que estão em operação há um ano no Porto do Rio de Janeiro. “Essa mudança cul-tural começou final-mente no Brasil. Os operadores portuá-

rios e das indústrias pesadas começam a demonstrar interes-se por esses tratores. Dois anos atrás nin-guém do mercado ti-nha qualquer infor-mação sobre o que era um trator termi-nal”, comemora.

Para ele, é gran-de o potencial de mer cado desse equi-pamento no Brasil, considerando que quando apresentadas suas características e informado que ele é projetado para aque-le tipo específico de

operação, as vantagens em substi-tuir a frota de carretas por tratores terminais ficam evidentes. “Falta conhecimento ao brasileiro sobre esse tipo de equipamento. Costumo fazer uma analogia sobre o estágio em que estamos na movimentação de contêineres nos portos com a época em que as sacas de café eram movimentadas manualmente na-queles locais. Eram colocadas várias pessoas para transportar as sacas de café nas costas, até que alguém disse que existia um equipamento, cha-mado empilhadeira, que permitia colocar vários sacos em cima de um suporte de madeira, chamado pale-te, transportando muito mais por movimentação. Quando mostramos como opera um trator terminal, fica óbvio do que estamos falando.”

Sônia Monfil Cardona

Águia: (42) 3220-2666Knapp: (41) 3311-4950

Mafi: (11) 3045-1460Nacco: (11) 5683-8500

Paletrans: (16) 3951-9999Scheffer: (42) 3239-0700

TGW-CSI: (11) 2283-1944Toyota: (11) 3511-0400

EQUIPAMENTOS


A Scheffer registrou crescimento nos projetos especiais

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Tratores substituem com ampla vantagem os caminhões nas operações portuárias

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LIVROS


A Editora Atlas apresenta “Logísti-ca para Micro e Pequenas Empresas”. Escrito por Peter F. Wanke e Andréa Magalhães, o livro tem como objeti-vo mostrar a importância da logística nas chamadas MPEs, deixando claro como ela pode, se bem equacionada, contribuir para o sucesso das organi-zações de portes menores.

Além de reunir conceitos-chave e uma gama de dados históricos, a obra elenca, entre outros tópicos, as dife-renças entre a logística praticada nas

Escrito por Cris-tiano Morini e Gus-tavo Leoce, “Logís-tica Internacional Segura: Operador Econômico Autori-zado e a Gestão de Fronteiras no Sé-culo XXI” contém um estudo que tem

por objetivo ampliar o conhecimen-to referente às novas iniciativas de segurança e gestão em âmbito adua-neiro e de logística no comércio ex-terior, estudar e observar como os países considerados referência estão colocando em prática esses meca-nismos e adaptar tais questões para

Obra aborda a importância da logística nas micro e pequenas empresas

Gestão de risco na cadeia global

grandes empresas e nas MPEs, analisa os desafios enfrentados na estrutura-ção de centros de distribuição, resume o que as MPEs brasileiras devem fazer na hora de contratar o transporte e como elas devem gerir seus estoques.

“Logística para Micro e Pequenas Empresas” é indicado para as discipli-nas de Transporte, Logística e Geren-ciamento de Cadeias de Suprimento dos cursos de graduação e pós-gradu-ação em Administração e Engenharia de Produção.

Com mais de 60 artigos publi-cados, Peter F. Wanke é doutor em Ciências em Engenharia de Produ-ção pela Coppe/UFRJ e atuou como Conselheiro de Pesquisa e Desenvol-vimento do Instituto de Logística e Supply Chain (ILOS), entidade da qual é sócio-fundador. Andréa Ma-galhães é bacharel em Comunicação

a realidade brasileira, visualizando os benefícios que seriam alcança-dos pelo País.

Tudo isso tendo em vista que, nos próximos anos, as empresas brasileiras que atuam no comércio internacional terão de se adequar às regras do Operador Econômico Qualificado (OQ) e a um conjunto de iniciativas para a gestão de ris-cos na cadeia de suprimentos glo-bal (supply chain risk management – SCRM), que também é chamada de cadeia logística segura. Entre os tópicos abordados estão a Organiza-ção Mundial das Aduanas e a defini-ção do que é um Operador Econô-mico Autorizado, com critérios de

Social com habilitação em Jornalismo pela Pontifícia Universidade Católica (PUC-RJ) e pós-graduada em Pesquisa de Mercado e Opinião Pública pela Universidade do Estado do Rio de Ja-neiro (UERJ). Ex-editora do Jornal do Brasil, editora-fundadora do jornal Extra e ex-repórter de O Globo, An-dréa possui mais de quatro mil repor-tagens e entrevistas assinadas, grande parte delas abordando assuntos rela-cionados a micro e pequenas empre-sas e franchising.

Logística para Micro e Pequenas Empresas

Peter F. Wanke e Andréa Magalhães

1ª edição

176 páginas

R$ 39,90

Editora Atlas

0800 171944

habilitação e benefícios obtidos na sua implantação. Um dos capítulos trata exclusivamente do caso brasi-leiro de implementação de customs compliance, que visam a construção de um sistema aduaneiro confiável, ágil e seguro.

Logística Internacional Segura: Operador

Econômico Autorizado e a Gestão de Fronteiras

no Século XXI

Cristiano Morini e Gustavo Leoce

1ª edição

176 páginas

R$ 41,00

Editora Atlas

0800 171944

produtos_agenda05.indd 100 28/3/2012 23:31:41

PRODUTOS

Aplicativo para voz em estações de embalagem, da Vocollect

Em sua quarta edi-ção, a obra “Gestão de Estoques na Cadeia de Logística Integrada: su-pply chain”, de Hong Yuh Ching, traz como novidade em relação às edições anteriores dois capítulos. Um deles aborda a forma de gestão denominada S&OP (Sales and Operations Planning – Planejamento de Vendas e Operações), que trata do alinhamento de vendas e operações para um melhor desempenho da ca-deia de suprimentos; e o capítulo que trata da inovação como estratégia lo-gística na adição de valor.

Livro enfoca cadeias de suprimento integradas

O livro aborda o pla-nejamento e a gestão de todas as atividades en-volvidas no supply chain management, como iden-tificar fornecedores, com-prar, fabricar e gerenciar as atividades logísticas,

incluindo ainda a coordenação e a colaboração entre os parceiros da ca-deia, que podem ser fornecedores, in-termediários, provedores de serviços logísticos e clientes.

O livro serve de apoio às disci-plinas de Administração Financeira e Logística Empresarial. O autor é administrador de empresas, pós-gra-

duado pelo CEAG-FVG e mestrando em Ciências Contábeis e Financeiras pela Pontifícia Universidade Católica (PUC), além de professor. Ching tam-bém é autor do “Manual de Custos de Instituições de Saúde”.

Gestão de Estoques na Cadeia de Logística

Integrada: supply chain

Hong Yuh Ching

4ª Edição

256 páginas

R$ 57,00

Editora Atlas

0800 171944

A Vocollect, unidade de negócios da Intermec que fornece soluções de voz para trabalhadores móveis, anun-cia que seu software VoiceCatalyst é, agora, compatível com sistemas ba-seados no Microsoft Windows para possibilitar o uso de voz em diversos fluxos de trabalho nas operações de distribuição em PCs. Graças à nova

interface, a companhia lan-ça um aplicativo para voz em estações de embalagem, deno-minado VoiceCatalyst MP 1.0, que traz suporte de voz direta a fluxos de trabalho de emba-lagem. A nova funcionalidade

é indicada para revendedores, comér-cio eletrônico e empresas de pedidos por correio nas quais os funcionários precisam interagir com sistemas de gestão de armazéns e com sistemas de gerenciamento de relacionamento com clientes, ao mesmo tempo em que personalizam pedidos e execu-tam tarefas de difícil automação.

O objetivo do produto é proporcio-nar ganhos de produtividade e maior conforto ao operador, que não preci-sa mais utilizar headsets com fios. A combinação do VoiceCatalyst MP com o headset sem fio Vocollect SRX e PCs permite que colaboradores com mãos e olhos ocupados se movimentem li-vremente ao redor das estações de tra-balho sem a necessidade de interação direta com teclados ou telas na hora de embalar um pedido, executar uma vis-toria de inventário ou inspecionar um veículo e outras atividades no processo de distribuição, uma vez que esse con-tato acontece por voz. (11) 3711-6770



PRODUTOS


A Weightech, especializada em tecnologia de pesagem, desenvol-veu o software Pesonet para ge-renciamento de balanças, que é instalado diretamente por meio do computador, dispensando a neces-sidade de indicadores adicionais para tratamento das informações. Aplicada no segmento de pesagem rodoviária, a solução foi criada para

Software para gerenciamento de balanças rodoviárias,

da Weightech

aumentar a precisão dos sinais ob-tidos pelas células de carga e mini-mizar o tempo de manutenção das plataformas de pesagem, otimizan-do custos e aproveitando o tempo de operação da balança.

Com a novidade, é eliminado, por exemplo, o tempo de calibra-ção e manutenção, que interfere no custo de operação de um equi-pamento de medição de peso. Isso porque o Pesonet monitora tudo o que se passa na plataforma, desde a identificação individual das células e autodiagnóstico, até o processo de calibração, que passa a ser exe-cutado em minutos.

Os dados de calibração da ba-lança ficam armazenados na Sealing Box, um componente do

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software, e são independentes do computador, podendo ser conecta-dos por meio de cabo USB. Dessa forma, é possível substituir o com-putador sem a necessidade de uma nova calibração do sistema. O Pe-sonet pode trabalhar com até dez mil divisões (referência à precisão do valor de pesagem, ou seja, 1 kg exibido com dez mil divisões terá precisão de um milionésimo de grama). Além disso, permite cone-xão com até 16 células de carga di-gitais (ou digitalizadas por um car-tão digitalizador), utilização de até duas saídas seriais parametrizáveis do computador e também saída Ethernet para comunicação TCP/IP por meio da rede cabeada ou sem fio. (48) 3331-3200

A Brasif Máquinas informa que comercializará no Brasil o guindaste ZMC75, produto desenvolvido pela fabricante chinesa Zoomlion. O lan-çamento, que tem capacidade para até 75 toneladas, se destaca pelo chassi com quatro eixos direcionáveis – tec-nologia que permite um menor raio de giro e tem como meta melhorar a dirigibilidade, tornando mais fácil e ágil deslocar e posicionar o equipa-mento em qualquer situação.

Entre os diferenciais do ZMC75 está a eliminação de qualquer possibilidade de movimentos bruscos no processo de içamento ou de descida da carga em função de um novo sistema hidráuli-

Guindaste com quatro eixos direcionáveis, da Zoomlion

co desenvolvido especificamente para esse projeto. Como as operações de giro e de elevação da carga foram apri-moradas, ficam garantidas variações de velocidade suaves e estáveis.

Outra característica do produto fica por conta da estabilidade em to-das as operações e redução das vibra-ções e impactos durante os processos de inclinação, abertura e fechamen-to da lança. Isso porque a Zoomlion aperfeiçoou o posicionamento do ci-lindro de inclinação da lança nesse novo projeto e conseguiu rebaixar o centro de gravidade do conjunto.

Para finalizar, o equipamento conta, ainda, com um novo sistema

inteligente de calibração e diagnósti-co de falhas, que permite a aferição e calibração do computador sem a ne-cessidade de içamento de um peso co-nhecido. 0800 709 8000

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A FlexLink traz ao mercado o Wide Belt (esteira larga), um novo sistema modular de transportadores de esteira plástica, solução aplicada no transporte de itens individuais de

Transportador modular com esteira larga, da FlexLink

grande porte e no fluxo de produtos menores. Tudo, no novo transporta-dor, desde o menor componente até as curvas horizontais e módulos, é padronizado para facilitar a engenha-

ria e a manutenção. A modu-laridade do design tem como meta facilitar a montagem e as modificações, tornando o sistema adaptável a quaisquer necessidades.

O transportador possui su-perfície da esteira plana e lisa, minimizando o risco de arra-nhões, enquanto guias laterais robustas previnem a queda da carga, permitindo que produ-

tos sensíveis sejam operados com segu-rança. O lançamento é disponibilizado em componentes, módulos e também em sistemas completos. As três larguras existentes, 322, 424 e 626 milímetros, são adequadas para o transporte de cai-xas, pacotes, fardos e outros itens indi-viduais de grande porte, que requerem o suporte estável de uma esteira larga. Além disso, permitem também gran-des fluxos de produtos menores. As curvas verticais e comprimentos de até 15 metros permitem layouts simples e eficientes em três dimensões, elimi-nando a necessidade de inserção de elevadores. A velocidade é de até 40 m por minuto. (11) 4196-3400

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A Tailtec apre-senta a nova ver-são da Plataforma Elevatória de Car-ga Veicular Tail-tec-Dhollandia, modelo DH-LKG 500. A novidade foi desenvolvida para ser aplicada na movimentação

de cilindros de gases e tambores, possui capacidade de carga de 500 kg e pode ser instalada em caminhões leves e furgões. A nova versão tem mesa com 1.100 milímetros de largura x 925 mm de comprimento, funcionamento ele-tro-hidráulico, comando com botoeira, estrutura em aço jateada, com pintura eletrostática a pó e acabamento em epóxi. Além disso, conta com unidade eletro-hidráulica com motor elétrico equipado com protetor térmico, que corta o funcionamento em caso de superaquecimento do motor; cilindro hidráulico de elevação com haste em aço inox e com aplicação de cromo duro; fole de proteção da haste em borracha e mangueira de retorno, que garante a lubrificação do sistema. (11) 3686-8669

Plataforma elevatória de carga, da Tailtec

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PRODUTOS


A Ford coloca no mercado o cami-nhão Cargo 816, sucessor do Cargo 815 no segmento de leves. O veículo é equipado com motor Euro 5, tem peso bruto total de 8.160 kg, capaci-dade máxima de tração de 11.000 kg e conta com três opções de distância entre-eixos – 3.300, 3.900 e 4.300 milímetros. O novo modelo ganhou mais força frente ao anterior, já que, agora, é equipado com motor Cum-mins Euro 5 ISBe 4.5, de 160 cavalos. Tem, ainda, uma curva de torque am-pla, que chega mais rápido à força má-xima, de 550 Nm, e a mantém numa faixa maior de rotação, entre 1.100 e 2.000 rpm, o que gera economia entre 5% a 7% no consumo de diesel.

O caminhão está mais robusto com a introdução do novo material LNE 60 que dá maior resistência e durabilidade ao chassi e permite seu uso em con-dições mais severas, tanto na cidade como no campo, e com os mais dife-rentes tipos de carrocerias. O câmbio de cinco marchas e os freios com válvu-la sensível à carga no eixo traseiro, de concepção robusta, contribuem para o desempenho eficiente do caminhão.

Na cabine, o novo painel do Ford Cargo 816 privilegia a ergonomia e o

Novo caminhão leve Cargo 816, da Ford Ferramenta para otimização de

estoque, distribuída pela Inovatech

conforto para o motorista, com dese-nho que facilita o acesso aos coman-dos e à visibilidade. Ele é produzido com um novo material – polipropile-no reforçado com fibra de sisal leve –, resistente e reciclável, desenvolvido e patenteado pela Ford. Além disso, é revestido em vinil de toque suave, que amplia a sensação de conforto.

Redução de emissões

O Novo Cargo 816 incorpora a tecnologia SCR (sigla em inglês para Redução Catalítica Seletiva) de pós-tratamento dos gases de escape, que reduz em até 80% a emissão de po-luentes. O sistema injeta o aditivo Arla 32 no catalisador para neutrali-zar as emissões de hidróxidos de ni-trogênio e material particulado.

Nesse processo, o aditivo – com-posto por 32,5% de ureia dissolvida em água – reage com os óxidos de nitrogênio da combustão, transfor-mando-os em nitrogênio e vapor d’água. O Cargo 816 traz um reser-vatório com capacidade de 25 litros de Arla 32 e um sistema avançado de proteção e diagnóstico do motor no painel. 0800 7033673

A Inovatech, empresa que ofere-ce soluções tecnológicas para gestão do supply chain, disponibiliza ao mercado brasileiro o Service Opti-mizer 99+ (SO99+), uma ferramenta de forecast, otimização de estoque e aprovisionamento, que trabalha como um complemento do ERP.

A solução, de propriedade da em-presa norte-americana ToolsGroup, tem como objetivo elevar os níveis de serviço por meio da otimização dos estoques e do planejamento da cadeia de suprimentos orientada pela demanda, cruzando estatisti-camente os SKUs dos produtos com um grande número de variáveis, tais como frequência de pedidos, volumes e prazos de entrega.

Um dos destaques do SO99+ é o custo acessível, por tratar-se de um add-on integrado ao ERP. A ferramen-ta possui certificado de integração SAP NetWeaver e recebeu, em dezembro de 2011, o prêmio Top Add-On for Microsoft Dynamics AX, como um dos 16 melhores softwares a serem adicionado ao ERP da Microsoft em meio a mais de 500 concorrentes.

No exterior, o SO99+ é utilizado por empresas como Ferrari, Coca-Cola, Aston Martin, Danone, Ener-gizer, Maserati, Colgate-Palmolive, Johnnie Walker, Castrol, General Electric Plastics, Mitsubishi Electric e cerca de 200 outras companhias de 31 países. (11) 3061-2443

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AGENDA


NACIONAL

Fóruns, Feiras e Seminários

III Fórum de Logística Reversa. 13 e 14 de junho. Hotel Estanplaza Berrini, São Paulo, SP. Organização e informações: Publicare Eventos e Conselho de Logística Reversa do Brasil – CLRB.Tel.: (11) [email protected]

Seminário – Airport Infra Expo: La-tin American Airport Infrastructure. 24 a 26 de abril. Transamérica Expo Center, São Paulo, SP. Organização e informações: Sator Eventos.Tel.: (11) [email protected]

Simpósio SAE Brasil de Logística Au-tomotiva e Gerenciamento de Cadeia de Suprimentos. 26 de abril. Centro de Convenções da FIERGS, Porto Ale-gre, RS. Organização e informações: SAE Brasil – Seção Porto Alegre.Tel.: (54) [email protected]

Global Supply Chain Link 2012. 9 e 10 de maio. Hotel Unique, São Paulo, SP. Organização e informa-ções: Neogrid.Tel.: (11) [email protected]

Média e Longa Duração

Curso de Especialização em Logística Integrada na Agroindústria. Duração de 360 horas. Itapetininga, SP. MBA em Logística Empresarial. Duração de 360 horas. São Paulo, SP. Organização e informações: Fat Gestão.Tel.: (11) 3311-2660www.fatgestao.org.br

Gestão em Comércio Exterior. 264 horas, um ano. Curitiba, PR. Organiza-ção e informações: Centro Europeu.Tel.: (41) [email protected]

Formação em Gestão de Transporte e Logística. 180 horas, dois semestres. São Paulo, SP. Organização e informa-ções: Ceteal.Tel.: (11) [email protected]

Pós-Graduação em Logística e Serviços. 400 horas. Campinas, SP. Organização e informações: FA-TEC-ID (Faculdade de Tecnologia de Indaiatuba).Tel.: (19) 2108-9135inscrever@universidadedotransporte.com.brwww.fatecindaiatuba.edu.br/pos

Pós-Graduação em Logística. Dura-ção de três semestres. São Bernardo do Campo, SP. Organização e informa-ções: Centro Universitário da FEI.Tel.: (11) [email protected]

Superior de Tecnologia em Logísti-ca. Duração de dois anos. São Paulo, SP. Organização e informações: Facul-dades Anhanguera.Tel.: 0800 9414444www.vestibulares.br

Aperfeiçoamento Profissional em Logística Empresarial. Início 17 de abril, 80 horas. Aperfeiçoamento Pro-fissional em Gestão de Compras. Iní-cio 17 de abril, 80 horas. Todos no Rio de Janeiro, RJ. Organização e informa-ções: ILOS.Tel.: (21) [email protected]

Curta duração

Forecast Pro Trac. Forecast Pro XE/Unlimited. Ambos no dia 20 de abril. Process Simulator. 3 de maio. ProMo-del Básico. 9 a 11 de maio. Todos em São Paulo, SP. Organização e informa-ções: Belge.Tel.: (11) [email protected]

Logística de Distribuição: Armaze-nagem, Movimentação de Materiais e Transporte. 24 de abril. Ambos em São Paulo, SP. Organização e informa-ções: In Corp – Educação Corporativa.Tel.: (11) 3262-2770atendimento@incorpeducacao.com.brwww.incorpeducacao.com.br

Formação Técnica para Coordenado-res, Supervisores e Encarregados em Centros de Distribuição e Terminais de Carga. 24 a 26 de abril. Custeio e Formação de Preços para Cargas de Lotação e Fracionadas. 12 de maio. Excelência na Gestão de Almoxa-rifados. 14 e 15 de maio. Técnicas Avançadas de Planejamento, Pro-gramação e Controle da Produção e Gerenciamento de Estoques. 14 e 15 de maio. Transportes Internacionais-Rodoviário-Aéreo-Marítimo. 19 de maio. Todos em São Paulo, SP. Organi-zação e informações: Tigerlog.Tel.: (11) [email protected]

Logística de Cargas Valiosas e Vulne-ráveis. 25 e 26 de abril. São Paulo, SP. Organização e informações: IQPCTel.: (11) [email protected]

Formação e Negociação de Tabelas de Frete no TRC – Cargas Lotação e Fracionada. Excelência em Aten-



AGENDA

ADD Mark ..................................... 89Alcis ............................................... 21Alternativa ......................................97 Ampla .............................................23 Amsted Maxion ............................. 29Assine Tecnologística ..................... 99BMC ...................................... 3ª capaBrascargo ............................... 58 e 59Capital Realty ................................ 25Cargomax ...................................... 55Cargosoft ....................................... 15Ceva ............................................... 21Columbia ...................................... 33ConfianceLog ................................ 31Consmetal ...................................... 73Cursos CLRB ................................... 71Dabo Clark .................................... 79DBTrans ......................................... 57

Flash .............................................. 14Fort Paletes .................................... 19Fórum Logística Reversa................. 87GWI ............................................... 09ILOS ................................................ 83Jungheinrich ................................. 45LSI Logística .................................. 37 Log CP ................................... 17 e 75Mafi ............................................. 103Maia Logística ............................... 95Maia Transportes ........................... 27Matra ............................................. 66Metalshop ..................................... 53MKS ............................................... 18Multiterminais .............................. 05Náutika .......................................... 47Omnitrans ......................................35 Otimis ............................................ 13

PPW ............................................... 06Rapidão Cometa .................... 4ª capaRayflex ........................................... 65Rentank ......................................... 22Saur ................................................ 39Savik .............................................. 26Site ................................................. 93Sliic ................................................ 11Still ................................................ 41Tedesco .......................................... 43TGW ...................................... 48 e 49Top Flex ......................................... 63Tópico ........................................... 07Tradimaq ....................................... 67Toyota ................................... 2ª capaUPS ................................................ 81

ANUNCIANTES DA EDIÇÃO

dimento ao Cliente no Setor de Transporte de Cargas. Ambos no dia 28 de abril. Recrutamento e Seleção de Novos Talentos – como Identifi-car o Melhor Profissional para sua Organização. Formação em Logís-tica, Transportes e Supply Chain. Ambos no dia 5 de maio. Intensivo para Gestores de Logística e Supply Chain. 7 de maio. Aperfeiçoamento Técnico de Gestão e Otimização de Frota de Veículos. 11 de maio. For-mação de Vendedores de Empresas de Transportes e Logística. Contra-tação Legal de Autônomos (Conta – Frete, Vale – Pedágio, RNTRC) com Base na Lei 11.442/2007. Ambos no dia 12 de maio. Desenvolvimento Técnico de Motoristas. Gestão do Tempo – Vida Profissional e Pesso-al. Gestão Econômico-financeira e Fluxo de Caixa para Empresas. To-dos no dia 19 de maio. Todos os cur-sos em São Paulo, SP. Organização e informações: Ceteal.Tel.: (11) [email protected]

Introdução à Simulação com Simio. 7 a 9 de maio. Introdução à Simu-lação com Símio Express. 7 e 8 de

maio. Simulação Intermediária com Simio. 10 de maio. Workshop com Simio. 11 de maio. Organização e in-formações: Paragon.Tel.: (11) [email protected]

Terceirização e Gestão de Provedores de Serviços Logísticos. 8 e 9 de maio. Ambos em São Paulo, SP. Organização e informações: Cebralog.Tel.: (11) [email protected]

Gestão de Resíduos - Aplicado ao Sis-tema de Gestão Ambiental NBR ISO 14.001:2004. 15 de maio, São Paulo, SP. Organização e informações: Kno-wer Consultores.Tel.: (11) [email protected]

Gerência de Custos Logísticos. 15 e 16 de maio. Planejamento Colabora-tivo da Demanda. 19 e 20 de junho. Técnicas Quantitativas de Previsão de Vendas. 21 e 22 de junho. Todos no Rio de Janeiro, RJ. Organização e informações: ILOS.

Tel.: (21) [email protected]

Administração de Operações Logís-ticas. Duração de 30 horas. Custos Logísticos, Aspectos Tributários e Fiscais. Duração de 18 horas. Gestão de Frotas. Duração de 30 horas. Logís-tica Integrada. Duração de 24 horas. Administração de Armazenagem. Administração e Planejamento da Produção. Gestão da Distribuição. Logística de Transportes. Logística em Comércio e Serviço. Logística, Marketing e Vendas. Negociação em Compras. Previsão da Deman-da para o Planejamento de Vendas e Operações. Tecnologia Aplicada à Logística. Compras e Administração de Materiais. Todos com duração de 15 horas. Todos em São Paulo, SP. Or-ganização e informações: Senac.Tel.: 0800 [email protected]

Veja a agenda completa de cursos, semi-nários, MBAs e demais eventos em www.tecnologistica.com.br/agenda


revista tecnologística - ed. 197-abril/2012

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