revista tecnologística - ed. 138 - 2007

LOGÍSTICA - MOVIMENTAÇÃO - ARMAZENAGEMEMBALAGEM - TRANSPORTE - INFORMÁTICA APLICADA

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT -

www.tecnologistica.com.br

ANO XII - Nº 138 - Maio 2007

Portos Secos:

Especial: Veja tabela com as pricipaisoperadoras de CLIAs e Portos Secos

Especial: Veja tabela com as pricipaisoperadoras de CLIAs e Portos Secos

Mudanças na legislaçãoconfundem o mercado

Portos Secos:Mudanças na legislação

confundem o mercado

Prêmio Volvo:Conheça os melhores da logística em 2006

SUMÁRIO

MERCADOAs novidades do mercado brasileiro de

logística estão nesta seção

08

PRÊMIO VOLVOConheça as dez melhores empresasde logística de 2006 e veja por que

elas se destacam das demais

44

ENTREVISTA 58

AGENDAOs principais cursos, seminários, feiras eeventos do setor estão em nossa agenda

104

CEL/COPPEADArtigo de Peter Wanke coloca a questão,

sob o prisma da indústria: como adistribuição direta e a distribuiçãoescalonada poderiam ser utilizadas

complementarmente?

66

ESPECIAL PORTOS SECOS 74

A ORGANIZAÇÃO EM REDE 102

Veja tabela com os principais operadoresde Portos Secos e CLIAs – Centros

Logísticos Industriais Aduaneiros – e areportagem tentando explicar este

mercado cheio de dúvidas, mas commuito potencial de crescimento

Pedro Moreira entrevista Luiz OtávioGomes, secretário do Desenvolvimento

Econômico de Alagoas, estado queestrutura seu Plano Estratégico Logístico

SUPRIMENTOS 86

Capa: Fernanda MasiniImagem: Carolina Ermel

Renner promoveu mudanças no fluxo depedidos e na gestão de estoques, trazendo maior

eficiência no suprimento das lojas eaumentando a produtividade

PRODUTO 96Conheça o que existe de melhor e mais

novo em sistemas, equipamentos e serviçosde logística nesta seção

CARREIRA 90Existe vida profissional depois dos 50? Consultores

de logística provam que sim, indo muito além dobinômio juventude-tecnologia. Veja o que fazer

para continuar no mercado

Giuseppe de Vincenzo e GiuseppeChiellino, respectivamente atual e ex-diretor-geral para a América do Sul da

Ceva Logistics, fazem uma análise efalam dos planos da empresa ao

completar dez anos no país

04 - Revista Tecnologística - Maio/2007

EDITORIAL

Publicare Editora Ltda.www.publicare.com.br

DiretoresShirley Simão

[email protected]

Jorge Roberto Simã[email protected]

Ano XII - N.º 138 - Maio/2007www.tecnologistica.com.br

Redação, Administração e PublicidadeRua Humberto I, 281

CEP 04018-030 - São Paulo - SP

Central de Atendimento:Tel./Fax: (11) 5575-1650

[email protected]

EditoraSilvia Antunes Marino - MTb 18.556

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ReportagemFlávio Freitas

Fábio Penteado

RevisãoMirtis de Aguiar Vallim

ArteAna Carolina Ermel de Araujo

Fernanda Masini

PublicidadeAlessandra AmadeiEládia San JuanOdail Caproni

ArgentinaV. y V.S.R.L.

Montañeses 2161 - 4.º “D” (1428)Buenos Aires - Argentina

Tel./Fax: (0054 11) 4788-5531

Periodicidade MensalCirculação Nacional

Conselho Editorial

Antonio Bolzani; Antônio Galvão Novaes;Antônio L. de Carvalho; Arthur A. Hill; Cé-sar Lavalle; Hugo Yoshizaki; Marcos Isaac;Pedro F. Moreira; Rui Ávila; Ruy Piazza Filho;Walter Zinn.

A Revista Tecnologística não se responsabilizapelo conteúdo dos artigos assinados, bem comopelas opiniões emitidas pelos entrevistados. Re-produção total ou parcial permitida, desde quecitada a fonte. Registrada no 1.º Cartório deReg. de Tit. e Doc. sob n.º 219.179, nos termosda Lei n.º 5.250/67 (Lei de Imprensa). MarcaRegistrada INPI n.º 818.454.067.

Tiragem auditada peloAssociada à

ISSN 1678-8532

Portos Secos, ummercado em dúvidaÉ com orgulho que trazemos a sétima edição de nosso

Panorama Brasileiro de Portos Secos, abordando estaimportante atividade, que pode ser uma alavanca para asimportações e exportações das empresas. Porém, embora com

grande potencial, este segmento sofre, como tantos no país, com a falta deregras claras e permanentes para guiá-lo.

No ano passado, foi aprovada a medida provisória (MP) 320, que criavaos CLIAs – Centros Logísticos e Industriais Aduaneiros, que dispensava asempresas da licença governamental para abrir e operar estas unidades. A MPcausou polêmica e foi cassada pelo Senado em dezembro, mas em seuintervalo de vigência três empresas conseguiram autorização para operarcomo CLIA: Columbia, Mesquita e Deicmar. E agora, como fica?

Apesar das incertezas e constantes mudanças de legislação, os Portos Secosmovimentam hoje mais de US$ 70 bilhões ao ano, garantindo cerca de 20 milempregos diretos. Como em tantos setores brasileiros, que não esperam ogoverno para agir, parabéns aos empresários dos Portos Secos, que crescemapesar de e não por causa de.

Parabéns também aos vencedores do 6º Prêmio Volvo de Logística, entregueno início de abril, numa cerimônia que reuniu a nata da logística brasileira.Num mercado tão competitivo como é o de serviços logísticos, eles souberam sedestacar não apenas pela qualidade de seus serviços, mas também poradiantarem-se às expectativas dos clientes. Parabéns à grande vencedora, DHLExcel Supply Chain, e também à Ceva Logistics, ALL, CVRD, ExpressoMercúrio, Julio Simões, Rapidão Cometa, Grupo Luft, Penske Logistics e Ryder,além da brava ID Logistics, que recebeu menção especial.

Ainda nesta edição recheada, um assunto que enche os olhos dos leitores:carreira. Aprenda com os consultores de logística como manter-se nummercado que preza a juventude, mesmo já tendo passado dos 50.

Cansou de tanta informação de qualidade? Então tome fôlego, que emjunho temos o Panorama Brasileiro de Operadores Logísticos, a edição maisesperada do ano.

Shirley Simão


Presente no Brasil desde 1970, amontadora sueca Volvo come-morou, em abril, 80 anos no

mercado mundial. Fundada pelo eco-nomista Assar Gabrielsson e pelo en-genheiro Gustaf Larson, foi no dia 14de abril de 1927 que saiu da linha deprodução o primeiro veículo da marca– um caminhão com 28 cavalos e comcapacidade para 1,5 tonelada. Atual-mente, é da empresa o caminhão maispotente do mundo, o FH 16, comer-cializado na Europa com motor de 660cavalos e capacidade de carga para até200 toneladas. As exportações co-meçaram já no ano seguinte e os ca-minhões continuaram a ser o produtomais importante da Volvo até os anos50, quando o consumo de carros depasseio aumentou.

Em 1935, a SKF encerrou a partici-pação majoritária que mantinha na Vol-vo, que teve ações lançadas na Bolsa deValores de Estocolmo. Nos anos 60, aVolvo reforçou sua presença no merca-do europeu, base para seu grande cresci-mento. Em 1970, as operações de carrose caminhões foram separadas, com acriação da Volvo Truck Division. Osanos 70 marcariam a entrada da mon-tadora no mercado americano, incluin-do o do Brasil, onde se tornou uma dasprincipais marcas de caminhões.

Uma das grandes ações da compa-nhia ocorreu em 1993, ano em que fo-ram introduzidos os caminhões que

formam a base para a linha atualde modelos – os Volvo FH12 eFH16. Os modelos são baseadosem plataforma modular, quetambém serve de base para a li-nha global de produtos – mode-

los FH, FM, VN, VHD e VT. Esse siste-ma permite o uso de uma variedademenor de peças, reduzindo custos emelhorando o pós-vendas. O motor de12 litros é um dos diferenciais destaca-dos pela empresa na linha FH.

O ano de 1999 marcou um períodotumultuado para a companhia, com avenda da Volvo Cars para a Ford MotorCo., decisão ratificada em assembléiageral extraordinária. Passado um mês, aAB Volvo anunciou a compra da fabri-cante francesa de caminhões RenaultV.I. e de sua subsidiária nos EstadosUnidos, a Mack Trucks. Com isso, amontadora sueca tornou-se a maior fa-bricante européia e a segunda maior domundo de caminhões pesados.

As duas marcas operam sob o co-mando da empresa sueca, mas forammantidas devido à tradição e expressi-va participação no mercado. A RenaultTrucks, por exemplo, detém 90% domarket share na França.

Em fevereiro de 2006, a VolvoTrucks lançou um caminhão com mo-tor de 16 litros, com 660 cavalos depotência. No mesmo ano, a compa-nhia também iniciou o processo deaquisição de participação significativae de cooperação com a Nissan Dieseldo Japão, processo que deve ser con-cluído este ano, com a Volvo adqui-rindo 100% da marca japonesa.

Neste começo de século, a Volvovoltou suas atenções para o meio

MERCADO

ambiente, com o desenvolvimentode veículos-conceito, como o Cami-nhão Conceito Ambiental, híbrido, eo lançamento, no ano passado, deum caminhão com motorização elé-trica e a diesel. A empresa investetambém em veículos movidos a bio-combustíveis.

Outro objetivo é tornar as plantasda Volvo Trucks totalmente isentas degeração de dióxido de carbono até2008. A primeira foi a fábrica deGhent, na Bélgica, seguida de Gotem-burgo, na Suécia.

Operações próprias no Chile

Após 40 anos operando no Chileatravés de uma representante, a Ditec,a Volvo retoma as operações de im-portação e distribuição de caminhões,ônibus e motores marítimos e indus-triais naquele país. A Ditec continuarárepresentando a Volvo Cars no Chile,importando e comercializando os au-tomóveis da marca.

A montadora utilizará a estruturaanteriormente ocupada pela Ditec,adotando, contudo, a nomenclaturaVolvo Chile, com 200 funcionáriosresponsáveis pela importação e distri-buição, pela venda dos veículos e mo-tores e por todo o serviço de pós-ven-da nas cinco concessionárias chilenas.

Apenas no segmento de caminhõespesados e semipesados, o mercado chi-leno absorveu, em 2006, sete mil uni-dades, crescimento de 10% com re-lação a 2005. Deste total, 8% foramcomercializados pela Ditec. �

Volvo: 0800 411050

Volvo completa80 anos

Montadora sueca relembra passagens e traça objetivosD

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Primeira série de caminhões Volvo


Comemorando 90 anos de pre-sença mundial em 2007, amarca de empilhadeiras Clark

divulga os planos de atuação no Bra-sil, país no qual está presente desde1958. Pertencente ao grupo coreanoYoung An desde 2003, a Dabo Mate-rial Handling Equipment Brasil é aresponsável pela comercialização damarca Clark no país e conta com umarede de distribuidores composta por13 empresas e 23 pontos-de-venda.

A partir do segundo semestre, aempresa iniciará a montagem e na-cionalização das empilhadeiras nasinstalações de sua sede, localizada nacidade de Valinhos (SP). Atualmente,esta planta realiza apenas a inspeçãodos equipamentos e a entrega para oconsumidor final. Segundo o diretorda Dabo, Euclides Azenha, a empre-sa está adquirindo alguns compo-nentes no Brasil para instalação nasempilhadeiras, como acessórios desegurança, carros porta-garfos e gar-fos. “Gradualmente, conforme asoportunidades surgirem, vamos dei-xar de importar as máquinas com

determinados compo-nentes para comprá-los no mercado local einstalá-los aqui”, ex-plica ele.

Os modelos monta-dos aqui são a com-bustão, na faixa deduas a três toneladas,que, segundo o diretor,correspondem a 80%do mercado brasileiro.A empresa não pensaatualmente em umplano de nacionalização das máqui-nas elétricas, dada a menor deman-da. “O volume é pequeno e não háescala para estes modelos, assim co-mo para as máquinas maiores a com-bustão”, acrescenta Azenha.

No Brasil, as empilhadeiras mon-tadas serão destinadas somente aomercado interno, porque os altoscustos de frete inviabilizam trazer asmáquinas para o país para serem no-vamente despachadas.

Novos modelos

Ainda como parte do aniversárioda marca, uma família de máquinaselétricas e duas famílias de máquinasa combustão interna chegam ao mer-cado brasileiro em junho. Estes mo-delos foram lançados em março naEuropa e serão conhecidos pelo pú-blico norte-americano em maio.

As empilhadeiras a combustão in-terna são dos modelos C20/25/30/35e C60/70/80, esta última uma famíliaque inaugura uma opção de mercadoda empresa no Brasil, de máquinas

MERCADO

de oito toneladas. Segundo a empre-sa, o diferencial desta máquina é suaalta capacidade de carga em uma es-trutura compacta, que permite o tra-balho em corredores com largura me-nor em dois metros em relação aosmodelos similares.

Na família GEX25 de máquinaselétricas pneumáticas, os modelos deduas a três toneladas funcionam emcorrente alternada de 80 volts e ope-ram em quaisquer terrenos, inclusiveem operações severas. “Elas traba-lham nas mesmas condições de ummodelo a combustão, sem restriçõesde piso, e têm capacidade para ven-cer rampas com grau de inclinaçãode 38º dentro dos galpões”, explicaAzenha. As máquinas são totalmenteblindadas e atendem ainda a uma de-manda de redução de ruídos e po-luição em áreas fechadas, tornando-as adequadas principalmente para fá-bricas de alimentos. �

Clark: (19) 3881-1599

Clark comemora 90 anos de atividadesFabricante de empilhadeiras comemora aniversário no Brasil

com nacionalização de máquinas e novos modelos

Azenha:nacionalizaçãoserá gradual

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Acompanhia cimenteira Lafargeinvestirá este ano R$ 1 milhãona modernização e ampliação

de seus centros de distribuição locali-zados no Rio de Janeiro, São Paulo eMinas Gerais. Com as reformas, a me-ta da empresa é movimentar por mês120 mil toneladas de cimento nos dezcentros instalados no Brasil. Faz partedo investimento a inauguração deduas unidades: uma no bairro cariocade Bangu, em janeiro, e outra no mu-nicípio de Canas (SP), em abril.

A empresa está certa de que a nova

estrutura e layout aumentarão os ga-nhos operacionais e a segurança nasoperações, permitindo o fluxo contí-nuo de carregamento de caminhões.Cálculos da empresa mostram que otempo de carregamento foi agilizadoem 40%, uma vez que os veículos nãorealizam manobras durante o trajeto.

Segundo Maurício Baptista, gerentede Logística da Lafarge, o tempo decarregamento dos caminhões é de,no máximo, meia hora. Já nos cen-tros tradicionais, o tempo de atendi-mento pode chegar a quatro horas,

em média. “O layout inteligente oti-miza a área construída, permitindoum aumento de 50% do volume deestocagem”, diz. �

Lafarge: (21) 3804-3100

Lafarge investe na distribuiçãoCompanhia destina R$ 1 milhão

para a ampliação e inauguração de CDs


MERCADO

Para superar este ano o cresci-mento no faturamento de 25%obtido em 2006, a GKO In-

formática – cujo carro-chefe é o soft-ware GKO Frete, para a gestão de fre-tes em embarcadores – está apostandoem uma nova opção de modelo ope-racional que permitirá aos clientespraticamente eliminar os investimen-tos em infra-estrutura, além de asso-ciar as despesas pelo uso do sistema aovolume dos fretes contratados e aosrecursos utilizados do software.

“No modelo tradicional, a empre-sa que contrata o software utilizaseus próprios recursos de infra-estru-tura, ou seja, os servidores e o siste-ma de gerenciamento de banco dedados”, explica Ricardo Gorodovits,diretor Comercial da GKO. “Alémdisso, os usuários estão encarregadosde operar o sistema de forma com-pleta, monitorando os processos deintegração com as transportadoras, ainserção de dados, a verificação e odiagnóstico.” Neste modelo, o inves-timento se baseia em um investimen-to inicial mais elevado, para cobrir acessão do direito de uso e os serviçosde apoio à implantação.

O novo modelo de negócios foicriado em parceria com a CometaSoluções, empresa criada no ano pas-sado pelo Rapidão Cometa com oobjetivo de prestar um amplo lequede serviços logísticos, agregando umtime de especialistas, cada qual emsua área específica de atuação (paramais informações, veja matéria pu-

blicada na edição de outubro de2006 da revista ou no endereçowww.tecnologistica.com.br/site/5,1,26,15501.asp).

O embarcador que contrata osoftware no modelo GKO/CometaSoluções pode fazê-lo de duas for-mas. Uma é contratar o uso integraldo sistema, pagando a cessão de direi-to de uso por meio de um valor porCTRC gerenciado (as opções para ou-tros modais, BL ou AWB, tambémestão disponíveis). O sistema fica ins-talado na GKO/Cometa Soluções,com banco de dados também disponi-bilizado por eles, e o sistema é acessa-do pelos usuários remotamente.

Na segunda opção, a contrataçãocorresponde, a cada função contrata-da (auditoria, romaneio, simulações,acompanhamento de entregas, ocor-rências, avaliação de qualidade, inte-gração contábil e fiscal), um valor porCTRC gerenciado pelo sistema. O sis-tema também fica instalado remota-mente, operado por profissional ecom infra-estrutura pertencente àGKO/Cometa Soluções.

“Nos dois modelos, o investimentoinicial é muito menor: no primeiro,persiste ainda a parte relativa ao apoioà implantação, e, no segundo, um va-lor reduzido para um número menorde dias de treinamento àqueles queirão acessar o sistema”, afirma Goro-dovits. “Em ambos, os valores men-sais são variáveis, de acordo com onúmero de CTRCs mensalmente em-barcados, de forma que as empresas

pagarão apenas pelo uso efetivo dosoftware.”

A novidade já está em curso na Sie-mens Equipamentos de Comuni-cação. A empresa contratou o GKOFrete no primeiro dos modelos, ou se-ja, com a operação completa realizadapor profissionais da própria Siemens,porém terceirizando-se a infra-estru-tura e com as despesas calculadas deacordo com o número de CTRCs.

Ainda para superar o crescimen-to de 2006, a GKO espera os resulta-dos das medidas implantadas no anopassado, quando ampliou a estruturade atendimento ao cliente e tambéma área comercial e de consultoria.O crescimento previsto para 2007 le-va em conta também a abertura deuma filial em Porto Alegre, previstapara este primeiro semestre, com a fi-nalidade de aumentar a proximidadedas empresas localizadas na regiãoSul. O Mercosul também está nosplanos da GKO, que no momentonegocia com organizações da Argen-tina e México. �

GKO: (21) 2533-3503

GKO apresentanovo modelo de negócios

Investimento menor e despesa associadaao número de CTRCs são características

do novo modo operacional

Gorodovits:redução do investimento inicial

ASerasa, a SAP, a Sun Microsys-tems e a Neoris anunciaramuma parceria para oferecer ao

mercado o bureau de serviço degestão de notas fiscais eletrônicas(NF-e) e, em uma operação conjun-ta, fornecer uma solução simples pa-ra a administração do processo deuso dos documentos. O objetivo épermitir, principalmente às empre-sas de pequeno e médio portes, oacesso a uma solução completa queenvolva toda a infra-estrutura, hard-ware, aplicativos e certificação digi-tal para o processo de uso da NF-esem que elas se preocupem em criaressa estrutura internamente.

O bureau é baseado na solução denota fiscal eletrônica desenhada pe-la SAP Brasil em conjunto com aNeoris e inclui, além do sistema defaturamento ou billing, o gerencia-mento da nota fiscal para armazena-gem, em uma solução integrada pa-ra facilitar o atendimento às audito-rias internas e à fiscalização da Se-cretaria da Fazenda. “Acredito quepodemos disponibilizar uma so-lução robusta, completa e acessível aempresas de todos os tamanhos”,afirma o presidente da SAP Brasil,José Ruy Antunes.

A Sun Microsystems participado acordo fornecendo toda a infra-estrutura do sistema, o que incluiservidores, sistema operacional So-laris 10, softwares de segurança,gestão de identidade, unidades de

disco e armazenamento de dados,além de todos os serviços relacio-nados, como suporte, manutençãoe monitoramento.

“A iniciativa visa apoiar as empre-sas na adesão crescente ao modelode nota fiscal eletrônica e impulsio-nar a massificação dos recursos tec-nológicos de gestão fiscal”, afirmaOmar Tabach, country manager daNeoris, a integradora do projeto.“Como a Serasa já possui experiên-cia em certificação digital, o desen-volvimento de uma solução para oprocesso de nota fiscal eletrônica foiuma decorrência natural”, completaDorival Dourado, diretor de Ope-rações de Telemática da Serasa.

As estimativas divulgadas pelaSecretaria da Fazenda do Estado deSão Paulo apontam cerca de 900 milempresas no estado e 60 milhõesde notas fiscais por mês – a expecta-tiva é da emissão eletrônica de 50%desse volume até o final de 2007.“A solução viabilizada pela parceriarepresentará uma economia em tor-no de 20% dos custos envolvidos noprocesso de faturamento”, estimaElcio Aníbal de Lucca, presidenteda Serasa. �

SAP: (11) 5503-2400Serasa: (11) 3373-7272

Sun Microsystems: (11) 5187-2100Neoris: (11) 5112-9800

Empresas anunciamparceria para

nota fiscal eletrônicaSolução facilita administração do processo sem necessidade

de criação de estrutura interna

AIveco colocará em operação,neste mês de maio, um centrode engenharia de produto em

Minas Gerais com a responsabilida-de de coordenar o desenvolvimentodos veículos da marca para toda aAmérica Latina. O centro terá ligaçãodireta com o setor de desenvolvimen-to de produto da Iveco italiana e

também com a atual área de engenha-ria da montadora na Argentina, quepassará a trabalhar integrada ao cen-tro brasileiro.

A estrutura será enxuta e o centroatenderá a duas “plataformas”, umade veículos leves e outra de médio-pe-sados, cobrindo assim todo o leque de3,5 a 74 toneladas de PBTC.

Os investi-mentos para aabertura do cen-tro somam R$30 milhões emsistemas, equi-pamentos e pes-soal e dois es-critórios em Mi-nas Gerais divi-dirão as ativida-des: as áreas de marketing de produto,especificação técnica e homologaçãoserão instaladas em Nova Lima, ondefica a sede da Iveco; e o design, enge-nharia, construção de protótipos etestes serão realizados em Sete Lagoas.

“Nosso portfólio nos dá grandesoportunidades para ampliar a nossagama de produtos nos mercados lati-

MERCADO

Iveco cria centro dedesenvolvimento deveículos no Brasil

Centro de engenharia em Minas Gerais atenderáa mercados de toda a América Latina

no-americanos, de acordo com asnecessidades dos clientes da região elevando em conta questões comoclima, condições das estradas, com-bustível, legislação ambiental e detransporte”, afirma Renato Mastro-buono, novo diretor do Centro deDesenvolvimento de Produto.

“Os transportadores hoje sãomuito especializados precisam deveículos cada vez mais específicos.

Vamos oferecer a eles produtos que aumentem sua com-petitividade e eficiência em seus ramos de atuação”, afir-ma ele.

O enfoque imediato será dado ao mercado brasileiro:segundo o diretor, a Iveco está expandindo constante-mente sua gama de produtos no país – oito novos mode-los foram lançados nos últimos meses –, mas ainda exis-tem segmentos nos quais a empresa tem presença peque-na ou não está presente.

“Como na Europa, a Iveco será uma produtora full ran-ge no Brasil. Os primeiros resultados chegarão ao mercadojá a partir da metade de 2008”, garantiu o diretor, que terásob seu comando uma equipe de cerca de 35 profissionais,entre engenheiros, projetistas e técnicos.

Crescimento nas vendas

A Iveco comemora o aumento de 49% nas vendas decaminhões pesados entre os meses de janeiro e março des-te ano. Ao todo, foram 349 unidades comercializadas,frente às 235 vendidas no mesmo período de 2006. O mar-ket share cresceu 2,1 pontos percentuais, fazendo com quea empresa atingisse 7,4% de participação no mercado. Nostrês primeiros meses do ano, o mercado total de ca-minhões apresentou crescimento de 8,3%.

O destaque das vendas ficou por conta do Stralis, comcapacidade de 48,5 a 57 toneladas que, sozinho, aumen-tou de 10,8% para 11,8% sua presença no segmento. OCavallino, caminhão de entrada da marca no segmento depesados, também contribui para os resultados positivos.Desde seu lançamento, em agosto de 2006, 300 unidadesforam comercializadas.

Para atender à demanda pelos dois modelos, a monta-dora aumentou a capacidade produtiva de sua planta deSete Lagoas. A produção aumentou de seis unidades/diaem janeiro para 15 atualmente. �

Iveco: 0800 7023443

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No ano em comemora oscinqüenta anos do início dafabricação de caminhões no

país, a Ford Caminhões inaugura ofi-cialmente o seu centro voltado à cus-tomização de veículos de acordo comas necessidades do usuário. Apresenta-do no início de abril, o Mod Centerfunciona dentro da fábrica da monta-dora em São Bernardo do Campo (SP)e será operado pela Randon Imple-mentos, fabricante gaúcha de imple-mentos rodoviários, mercado que li-dera com 42% das vendas e 47% daprodução nacional.

Pesquisas realizadas pela montado-ra indicam que cerca de 63% dos com-pradores de caminhões novos fazemalgum tipo de modificação na suaconfiguração, o que é um indicati-vo do potencial do negócio. As alte-rações mais comuns são a instalaçãodo terceiro eixo (33%), alongamentodo chassis (13%), instalação de resfria-dor na cabine (22%) e de bancos espe-ciais (20%).

A partir de agora, foi agregado umleque maior de itens, como mudançano acabamento interno; instalação deassento pneumático do motorista,com suspensão a ar; troca do eixo tra-seiro, com relação mais curta; custo-mização do tanque de combustível;instalação de climatizador de cabinecom umidificador, que funciona combateria e pode ser usado com o motordesligado, entre outros.

De acordo com a montadora, asoperações do Mod Center trarãomaior agilidade tanto para a Fordquanto para o cliente. Isso porque al-gumas das modificações eram realiza-das na própria linha de montagem,

reduzindo o ritmo deprodução. A partir deagora, esse problema ces-sa, pois o veículo sai dalinha para receber as mu-danças no Mod Center,que funciona ao lado, re-tornando apenas para aanálise de qualidade an-tes da entrega.

Já o cliente terá, alémda qualidade asseguradapela Ford, redução decustos e agilização daentrega. De acordo coma montadora, a produção de um veí-culo especial, que antes levava cercade três meses, será agora feita em umasemana. Outra vantagem é a manu-tenção da garantia de fábrica, queo cliente poderia perder nas modi-ficações feitas externamente. O usuá-rio terá também as mesmas condi-ções de financiamento oferecidas pa-ra veículos de série e todo o fatura-mento das operações será na nota fis-cal do caminhão.

O Mod Center ocupa uma área decerca de 625 m2 e tem capacidade pa-ra realizar cerca de 300 modificaçõespor mês. Hoje, já faz regularmente en-tre 30 e 40 modificações por mês.

A escolha da Randon para operar oMod Center se deu pelo fato de a em-presa já ser um fornecedor tradicionalda Ford no segmento de autopeças (poroutras empresas do grupo Randon vol-tadas a este segmento), além de – se-gundo a montadora – sua comprovadacapacidade técnica, de desenvolvimen-to de produtos e conhecimento donegócio. Ela será responsável por todosos trabalhos de modificação dos pro-

MERCADO

dutos utilizando componentes aprova-dos e homologados pela Ford e funcio-nará como um terceiro, sendo remune-rada pelos serviços realizados.

Para Flávio Padovan, diretor de Ope-rações da Ford Caminhões para a Amé-rica do Sul, hoje o mercado de veículoscomerciais é muito segmentado, comnecessidades bastante específicas deacordo com o segmento atendido pelotransportador. “O Mod Center nos per-mite fornecer ao cliente exatamente ocaminhão que necessita já pronto defábrica.” O diretor destacou ainda apossibilidade de abrir o leque de itensoferecidos e dar à rede de distribuido-res maior competitividade.

Hoje, a montadora possui 136 dis-tribuidores no Brasil, sendo que 91são dedicados ao negócio de ca-minhões. A empresa vem investindona especialização e, apenas em 2006,foram inaugurados 15 novos pontosespecializados, estando previstos ou-tros dez para este ano. �

Ford Caminhões: (11) 4174-8855Randon Implementos: (54) 3209-2000

Ford e Randon se unem para oferecercaminhões personalizados

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Pesquisar e desenvolver soluçõespara o transporte de cargas pormeio de novos produtos, sistemas

e componentes é o objetivo do centrotecnológico da fabricante de implemen-tos rodoviários Guerra, inaugurado emmarço no município de Caxias do Sul(RS). As novas instalações do centro in-cluem um memorial tecnológico, áreade pesquisa e desenvolvimento, labo-ratório de medições e área de ensaios.

O centro já operava desde o final de2005 por meio dos departamentos deengenharia da empresa, mas sem umespaço que reunisse os 120 profissio-nais envolvidos no projeto. A inaugu-ração da sede do centro tecnológico éparte do projeto de internacionalizaçãoda marca Guerra, aprovado em 2005junto à Finep (Financiadora de Estudose Projetos), que prevê o aporte de re-cursos na ordem de R$ 18 milhões, dosquais a Guerra entra com R$ 3 milhõespróprios. Somente para a implemen-tação do centro estão sendo investidosR$ 5 milhões, incluindo instalações,máquinas, equipamentos, sistemas deinformática e treinamento.

Um dos projetos desenvolvidos nes-te período foi a linha de semi-reboquesTanque Fórmula G, projetada com a fi-nalidade de aumentar a capacidade decarga e a segurança no transporte. Naversão bitrem, o tanque tem capacida-de para transportar 48 mil litros de ga-

solina, 47 mil litros de álcool e 45 millitros de diesel. Outro projeto é o dasuspensão boogie para 16 toneladas decarga por eixo, desenvolvida para aten-der às demandas dos mercados árabe eafricano, mas também em comerciali-zação no mercado brasileiro.

Exportações recordes

A Guerra irá contabilizar 600 uni-dades exportadas para países latino-americanos até o final de abril, repre-sentando negócios na ordem de US$14 milhões. O número é recorde parao primeiro quadrimestre do ano eaponta para uma projeção de mais deUS$ 30 milhões do total exportadopela empresa em 2007 – um cresci-mento superior a 60% sobre 2006,quando as exportações chegaram aUS$ 18,2 milhões.

Com 36 anos de atividades indus-triais, a Guerra é um dos maiores fa-bricantes de implementos rodoviáriosda América Latina. Em 2006, a empre-sa empreendeu uma mudança no per-fil de atuação pela diversificação domix de produtos, chegando a 5.812unidades fabricadas. Para 2007, a pre-visão é chegar a sete mil unidades ecrescer 20% no faturamento de R$ 303milhões de 2006. �

Guerra: (54) 3218-3500

Guerra inaugura centrotecnológico

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O bom desempenho nas impor-tações de veículos aponta para umamovimentação recorde este ano,pois em apenas três meses foi opera-do o equivalente a 60% do total dedesembarques registrado em 2006.O crescimento deveu-se às ope-rações da GM, que prevê aumentarem dez vezes o volume de veículosimportados pelo Porto do Rio Gran-de este ano.

Na contramão, as exportações re-gistraram um decréscimo de 58%,com 1.038 unidades operadas. Nem

mesmo o aumento de 71,5% nosembarques de colheitadeiras e de22,2% dos tratores foi suficiente pa-ra deter a redução nas operações. Aqueda foi provocada principalmentepela não movimentação do modeloCelta no primeiro trimestre de 2007,que no mesmo período do ano pas-sado registrou 1.590 unidades.� �

Porto do Rio Grande: (53) 3231-1366

Amovimentação de veículos noPorto do Rio Grande (RS) regis-trou crescimento expressivo no

primeiro trimestre do ano, atingindo8.969 unidades, número 227,2%maior em relação a igual período de2006. O grande destaque foi o incre-mento de 1.428% nas importações,com o desembarque de 7.931 veículos.

Movimentação de veículoscresce 227% em Rio Grande

Importações em alta eexportações em baixa

marcam primeiro trimestre

Foi assinado no dia 30 de marçoum protocolo de cooperaçãopara criar em Santos (SP) um

pólo de excelência tecnológica emassuntos portuários e ciências domar. A ação engloba o Centro deCapacitação Profissional do Portode Antuérpia (Apec), na Bélgica, aCompanhia Docas do Estado de SãoPaulo (Codesp), a prefeitura de San-tos, a Universidade Federal de SãoPaulo (Unifesp), o Senai e o Sindica-to das Entidades Mantenedoras deEnsino Superior do Estado de SãoPaulo (Semesp).

As bases do documento foram de-senvolvidas em fevereiro, quando o se-cretário-geral da instituição belga, LouisVan Schel, e a conselheira do porto deAntuérpia no Brasil, Madeleine On-clinx, visitaram a prefeitura santista.

Caberá à administração municipalarticular a implementação do centro,solicitando apoio dos governos federale estadual, além dos municípios doGuarujá (SP) e Cubatão (SP), locais emque o porto de Santos opera. A munici-palidade deverá, ainda, obter junto aoConselho de Atividade Portuária (CAP)o reconhecimento oficial do centro.

A Codesp disponibilizará as insta-lações necessárias e atuará em parceriacom o CAP e demais entidades públi-cas a fim de concretizar o projeto. Já aUnifesp será responsável pelo desen-volvimento e implementação dos cur-

MERCADO

sos de nível superior e de pós-gra-duação. A instituição será um agentedas trocas de tecnologia e de conheci-mento com as instituições nacionais einternacionais.

O papel do Sesi será o de promovercursos e treinamentos nas funções téc-nicas operacionais portuárias ou maríti-mas, enquanto o Sindicato das Entida-des Mantenedoras articulará parceriasentre as universidades privadas locais.A Apec, por sua vez, realizará cursos pa-ra a formação de professores e técnicosque trabalharão no centro, auxiliandona transferência de tecnologia e no es-tabelecimento da grade curricular doscursos técnicos superiores que serãocriados em Santos. �

Codesp: (13) 3234-7000


Ultracargo inaugura unidade na Bahia

AUltracargo investiu R$ 5 mi-lhões para inaugurar, em fe-vereiro, o Terminal Logístico

de Camaçari (TLC), na Bahia. O em-preendimento, localizado dentro doterminal rodo-ferroviário da Cia.Vale do Rio Doce (CVRD), está ins-talado numa área total de seis milmetros quadrados, sendo 4.500 me-tros quadrados destinados à armaze-nagem de quatro mil toneladas.

As operações realizadas no TLCenvolvem produtos embalados,transporte em carreta sider (produtoembalado) ou silo (produto a gra-nel), operações de transbordo (bigbags para carreta silo), carga e des-carga de contêineres e gerenciamen-to de informações e estoques. Desdea inauguração, cerca de três mil to-

neladas são movimentadas por mês noTLC. A meta é, até o final do ano, esteíndice atingir sete mil toneladas.

Segundo o gerente de Negócios daárea de Sólidos, Daniel Lisak, a princi-pal vantagem do terminal é o fato deestar localizado dentro do Pólo Petro-químico de Camaçari, que possui des-vio ferroviário. Isto porque, emboraatualmente 80% das operações aindasejam realizadas pelo modal rodoviá-rio e apenas 20% pelo ferroviário, aidéia é avançar no ferroviário paraque alcance o índice de 50%.

“Queremos usar o rodoviário parabuscar os itens nos produtores e levá-los até nossos armazéns, utilizando otrem para levar os produtos dos cen-tros de distribuição para as outras uni-dades”, resume Lisak, calculando uma

redução de custos para os clientesentre 10% e 15%.

O gerente afirma, ainda, que oTLC aumentará a atuação da com-panhia na prestação de serviçoslogísticos da área de sólidos, unifi-cando os mercados do Sudeste eNordeste. Vale lembrar que os ter-minais da Ultracargo em Camaçari(BA), Suape (PE) e Paulínia (SP)atuam na área de sólidos com pro-dutos provenientes do segmentopetroquímico. “Hoje, os sólidos re-presentam cerca de 10% a 12% denossos negócios. Com estes três ter-minais, a área deverá representar20%”, diz. �

Ultracargo: (11) 4543-4579

Santos terá centro de excelência portuáriaMeta é transformar omunicípio num pólo

tecnológico em assuntosportuários e ciências do mar

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Um contrato de parceria de coo-peração técnica entre a Rio Tin-to e a Marinha Brasileira foi as-

sinado em março com o objetivo deaprimorar o processo de avaliação dasdimensões máximas de comboios flu-viais que operam no trecho brasileirodo Rio Paraguai. O convênio visa tornarmais eficaz a navegação pelo rio, poronde escoa a produção de minério deferro da empresa desde Corumbá (MS)até o Porto de San Nicolas (Argentina).

A Rio Tinto investiu US$ 100 mil emum simulador de posicionamento dinâ-mico (DP), desenvolvido pela empresabrasileira Symmetry e instalado no Cen-tro de Instrução Almirante Graça Ara-nha (Ciaga), de propriedade da Marinhae localizado na cidade do Rio de Janeiro.

Em integração com o simulador na-val da Marinha, a solução dará suporte

para a criação de técnicas e procedi-mentos de avaliação operacional de hi-drovias, portos e terminais, e a reali-zação de testes de novas tecnologias pa-ra o setor de logística fluvial e maríti-ma, além de permitir a capacitação deprofissionais do segmento náutico. Serápossível simular, por exemplo, a atra-cação de navios em encostas de difícilacesso e também verificar o ganho develocidade e poder de manobra que umnovo propulsor permitiria a determina-da embarcação.

Esta é a primeira parceria da Mari-nha com uma empresa do segmentofluvial e, segundo o órgão governa-mental, trará ao Ciaga o conhecimentonecessário para projetos com outrasempresas do setor de navegação.

Para José Luiz Carvalho, vice-presi-dente de Logística Fluvial da Rio Tinto,

MERCADO

Schenker e BAX Global têm novasinstalações em Porto Alegre

Após a efetivação da aqui-sição, no final de janeiro de2006, da empresa americana

BAX Global pelo Deutsche Bahn(DB), as subsidiárias do grupoalemão têm passado por um proces-so de fusão em todo o mundo. NoBrasil, a Schenker e a BAX muda-ram em março para novas insta-lações em Porto Alegre.

As equipes das duas empresasocupam agora o mesmo espaço, em

um processo gradual de combinaçãodas forças – as operações marítimas,por exemplo, já estão sob responsabi-lidade integral da Schenker. Atuandono Sul do Brasil desde o início dasoperações no país em 1973, a Schen-ker tem nessa região uma grande par-ticipação dos seus negócios e vê gran-des perspectivas de crescimento com aaquisição da BAX.

Com suas quatro unidades de negó-cios (Schenker, Stinnes Freight Logistics,

Stinnes Intermodal e Railion), o gru-po DB combina logística com conhe-cimento em transporte ferroviário, ter-restre, aéreo e marítimo, assim comoo gerenciamento da cadeia de supri-mentos global. Hoje, o seu volume devendas chega a 12,4 bilhões de eurose o grupo conta com uma equipe de65 mil funcionários e mais de 1.100escritórios em 110 países. �

Schenker: (51) 3022-9500

a questão de avaliação das dimensõesmáximas de comboios fluviais não é so-mente econômica, mas também envol-ve a viabilidade do projeto: “Quando éaumentado o volume do comboio, uti-liza-se a mesma tripulação daquelesmenores e praticamente o mesmo vo-lume de combustível, que representa50% do custo da navegação”, afirmaele. “À medida que se trabalha comcomboios maiores, é possível investirmenos capital, viabilizando um projetode mineração cuja distância até a costa,para a exportação, é de 2.500 km emuma viagem de 28 dias.”

A Rio Tinto Brasil é a subsidiária dogrupo anglo-australiano Rio Tinto, o se-gundo maior de mineração do mundo,com operações em mais de 20 países naprodução de minério de ferro, cobre,alumínio, carvão, dióxido de titânio,boro, talco, urânio e diamantes. �

Rio Tinto: (21) 2197-4200Ciaga: (21) 2560-4772

Rio Tinto e Marinhaassinam acordo para

melhoria na logística fluvialPrograma de testes definirá o tamanho máximo de um

comboio para escoamento do minério de ferro até a Argentina

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Dados divulgados pela Pes-quisa Ferroviária 2006 daConfederação Nacional do

Transporte (CNT) indicam que oprazo estimado para entrega dosprodutos no modal ferroviário decargas é considerado bom pelosclientes, assim como a integridadedas mercadorias. Para os entrevista-dos, houve ainda uma melhoria nasegurança do transporte/carga nosúltimos três anos e, hoje, uma signi-ficativa quantidade de seus produ-tos é transportada nos corredorespesquisados, sendo que 18% dosclientes utilizam o modal ferroviá-rio para o transporte de 61% a 80%de sua produção total.

A pesquisa realizada anualmente pelaCNT se propõe a caracterizar os aspectosrelacionados à infra-estrutura ferroviáriado país, identificando os principais en-traves e gargalos do sistema e apontandoações de curto, médio e longo prazos. Pa-ra isso, a questão é tratada com foco naoperação de corredores ferroviários. Apesquisa é realizada por meio de consul-ta às empresas concessionárias para ava-liação dos aspectos operacionais do siste-ma e entrevistas com clientes das ferro-vias para avaliação da qualidade dos ser-viços oferecidos.

Atualmente, o sistema ferroviário bra-sileiro totaliza 29.847 km de extensão,distribuídos pelas regiões Sul, Sudeste eNordeste e atendendo parte do Centro-Oeste e Norte do país. Ele é compostopor 12 malhas concedidas (11 à iniciati-va privada e uma a empresa pública),duas malhas industriais locais privadas(EFT e EFJ) e uma malha operacional pe-lo estado do Amapá (EFA).

Caracterização dos clientes

Considerando-se que o processo dedesestatização dos serviços ferroviá-rios foi concluído em 1998, os atuaisclientes foram classificados quanto aotempo de utilização dos corredores,para permitir a identificação do per-centual de novos clientes das ferroviase também dos antigos usuários daRFFSA, quantificando o impulso dadoao mercado pela retomada da ofertade serviços ferroviários.

Foi observado que os corredores deacesso aos portos de São Luís, Recife eAracaju, e aos portos de Paranaguá,São Francisco do Sul, Imbituba e RioGrande são aqueles que concentram amaior parcela de clientes novos – evi-denciando a melhoria nas operaçõesapós a concessão.

Aqueles clientes com elevado graude necessidade de uso das ferroviassão cadastrados na Agência Nacionalde Transportes Terrestres (ANTT) co-mo usuários dependentes. Na análisedos resultados, foi verificado que amaior parte dos usuários de quase to-dos os corredores não é dependentedo sistema ferroviário, mostrando acompetitividade do setor para estesusuários. Os corredores Belo Horizon-te-Rio de Janeiro e de Rio Grande sãoos que mais apresentam usuários ca-dastrados como dependentes do siste-ma ferroviário: 50% e 46,7%, respecti-vamente. O corredor no qual há me-nor percentual de usuários deste tipoé o São Paulo-Nordeste, com 8,3%.

Nos corredores do sul ainda predo-mina o transporte da soja, com exceçãode Imbituba (SC), no qual 81,3% dos

CNT apresentaquadro ferroviário do país

clientes transportam carvão. Outroscorredores com grande percentual de es-pecialização são Belo Horizonte-Rio deJaneiro (no qual 50% dos clientes trans-portam minérios) e Intra-Regional Nor-deste e São Luís, em que cerca de 30%dos clientes transportam combustíveis.Em geral, os produtos industrializadostransportados nestes corredores são açú-car (32,2%) e produtos siderúrgicos(20,3%). Além deles, também são trans-portados outros granéis agrícolas e ma-teriais de construção, como cal e areia.

O volume total transportado pelosclientes entrevistados mostra o poten-cial dos corredores pesquisados. Destes,destacam-se os de Vitória e Belo Hori-zonte-Rio de Janeiro, com movimen-tações maiores em termos de tonela-gens, e o Intra-Regional Nordeste, com

baixa tonelagem, mas com grande mo-vimentação de combustíveis líquidos.Apesar da movimentação com menorexpressão nos corredores São Paulo-Nordeste, São Paulo-Rio de Janeiro e SãoFrancisco do Sul, eles têm grande im-portância econômica por realizaremtanto o transporte intra-regional co-mo a ligação de regiões produtorasaos portos.

Ainda segundo a pesquisa, em to-dos os corredores a maioria dos clien-tes está mantendo os volumes acorda-dos com as concessionárias. Esse cum-primento dos acordos proporciona àsconcessionárias maior flexibilidadeno serviço e a possibilidade de am-pliação da oferta, uma vez que a pro-gramação de transporte prevista é se-guida. Destaca-se o corredor Belo Ho-

rizonte-Rio de Janeiro, no qual 100%dos clientes entrevistados conseguemmanter os volumes acordados.

Infra-estrutura

Outro fator importante na credibi-lidade do transporte ferroviário decarga é a condição da infra-estrutura edisponibilidade dos terminais ferro-viários. Estes podem ser dos própriosdonos das cargas, das empresas con-cessionárias ou de terceiros que explo-ram terminais. Na maior parte dos cor-redores, os clientes apontaram a gran-de utilização de terminais próprios oude terceiros, sendo que a utilização determinais próprios não apresentoupercentual menor que 19% em ne-nhum dos corredores.


viço foi creditada aos corredores Intra-Regional Nordeste e Rio Grande, nosquais a maioria dos clientes apontou asua existência antes e depois do tre-cho ferroviário.

Ainda assim, os clientes de novedos 13 corredores aprovaram a quali-dade dos serviços. Os maiores desta-ques ficaram para os corredores SãoLuís, São Paulo-Rio de Janeiro e Imbi-tuba, com 100% de satisfação na ava-liação dos serviços. Apenas em doisdeles os clientes avaliaram os serviçosoferecidos como regulares: Belo Hori-zonte-Rio de Janeiro (100%) e SãoPaulo-Nordeste (66,7%).

Conclusões

A análise dos dados operacionais dosprincipais corredores ferroviários apon-ta a necessidade de diretrizes mais clarasdo governo, que é o proprietário da re-de, em relação ao planejamento estraté-gico, tático e operacional a ser adotadopelos operadores. Em relação aos pro-blemas operacionais, são observadas emdiversos trechos das malhas ferroviáriasrestrições geométricas ocasionadas pe-los antigos traçados de projeto e o ex-cesso de passagens de nível entre a viaférrea e o sistema viário urbano, que re-sultam em tempos longos e com grandevariabilidade, dois fatores negativos nalogística de transporte.

Também contribui para a lentidãodos trens a invasão das faixas dedomínio das ferrovias, que deveriampermanecer livres de ocupação –atualmente, 200 mil famílias morampróximas às estradas de ferro e a velo-cidade dos trens nestas áreas cai paracerca de cinco km/h.

Podem ser destacados, entre os prin-cipais desafios a serem solucionados emmédio prazo, a ampliação de materialde transporte (vagões e locomotivas); arecuperação e ampliação da malha emoperação; a reestruturação operacional

MERCADO

de dois dos principais corredores dealimentação do Porto de Santos, o pri-meiro por bitola métrica (Santos/Bau-ru/Três Lagoas/Campo Grande/Co-rumbá) e o segundo por bitola larga(Santos/Campinas/Santa Fé do Sul/Al-to Araguaia).

Outras questões a serem resolvidassão a melhoria nas transposições dasgrandes regiões metropolitanas, sobre-tudo em Belo Horizonte, Curitiba e SãoPaulo; e a superação de problemas deacesso e tráfego compartilhado nosprincipais portos brasileiros, destacan-do-se Santos (SP), Sepetiba (RJ), Parana-guá (PR) e São Luís.

“Até 1999, o sistema ferroviário na-cional era responsável por 20% das car-gas transportadas no Brasil, ficando omodal rodoviário com 62% e o aqua-viário com 14%”, afirma Clésio Andra-de, presidente da CNT. Pelas estradas deferro são transportados hoje mais de24% da produção nacional. “Em outrospaíses de dimensões semelhantes aoBrasil e com expressivos setores agríco-la e mineral, as ferrovias têm uma par-ticipação entre 40% e 50% no transpor-te de cargas.”

Segundo o diretor-executivo daANTF, Rodrigo Vilaça, “neste momento,em que todo o país se mobiliza para aconcretização das metas do PAC, é ne-cessário colocar em prática as recomen-dações da pesquisa da CNT, que apontaações capazes de solucionar os princi-pais entraves e gargalos existentes nosistema, pois assim o transporte sobretrilhos poderá contribuir ainda mais pa-ra o crescimento econômico do país”.

O texto integral da Pesquisa Ferro-viária CNT está disponível na páginada CNT na internet (www.cnt.org.br) epode ser acessado também no site daANTF (www.antf.org.br). �

CNT: 0800 7282891ANTF: (61) 3226-5434

Apenas os clientes do corredor Vitó-ria apontaram uma maior utilizaçãomista dos terminais próprios, de tercei-ros e/ou de concessionárias. Já os cor-redores Intra-Regional Nordeste e Para-naguá apontaram um maior uso dosterminais das concessionárias.

Na avaliação da infra-estrutura dis-ponível nos terminais, a conclusão foihaver um atendimento adequado esuficiente às necessidades da maioriados embarcadores, independente-mente da propriedade dos terminais –em quase todos os corredores, essepercentual de satisfação atinge maisde 60% dos entrevistados.

Na maioria dos corredores, os temposde carga e descarga foram consideradossatisfatórios: em Belo Horizonte-Rio deJaneiro e Imbituba, o tempo de carga ésempre satisfatório para 100% dos clien-tes entrevistados, e no corredor São Pau-lo-Rio de Janeiro a insatisfação foi de0% em ambos os tempos.

Mais da metade dos entrevistados desete corredores considera que o tempomédio de transporte de seus produtosatende às suas necessidades – destes, ocorredor Imbituba apresenta 100% dosclientes satisfeitos. Em outros cincocorredores, a maioria dos clientes apon-ta que o tempo médio de transporte nãoatende às suas necessidades, destacan-do-se Santos Bitola Estreita, com 100%dos clientes insatisfeitos.

Apesar dos bons índices em algunscorredores, o percentual de clientes in-satisfeitos com os tempos de transporteé superior a 25%, um indicativo da ne-cessidade de melhoria do desempenhooperacional das ferrovias brasileiras paraatrair o mercado.

A oferta de serviços multimodaiscomplementares de coleta e entregade mercadorias é insuficiente, ou nãoapresenta muita divulgação aos usuá-rios, já que, na maioria dos corre-dores, foi apontado como inexistente.A maior indicação da oferta desse ser-

OTerminal de Contêineres San-tos Brasil calcula fechar o anode 2007 com movimento de

1,22 milhão de TEUs, frente ao 1,11milhão aferido em 2006. Este índice re-presenta 20% do total de contêinerestransacionados no Porto de Santos. Pa-ra isso, a companhia fará este ano in-vestimento da ordem de R$ 200milhões no terminal.

De acordo com o presidente, WadyJasmin, R$ 120 milhões serão aplicadosna construção do Terminal 4. O localterá berço de 220 metros, retroárea de88 mil m2 e capacidade para movimen-

tar 300 mil TEUs por ano. Segundo odiretor de Operações, Antonio CarlosDuarte, a previsão é de que as obras se-jam iniciadas em outubro e concluídasem 24 meses.

A aquisição de equipamentos tam-bém faz parte da estratégia de investi-mentos. Até o final de 2007, mais 12RTGs (equipamento de movimen-tação) entram em operação; atual-mente são dez em funcionamento. Odiretor informa que cada unidade écomprada a 1,3 milhão de euros e pos-sibilita o crescimento vertical da áreade armazenagem.


MERCADO

Santos Brasil investe na estruturaTerminal de Contêineres destina R$ 200 milhões para a

construção de terminal e aquisição de equipamentosAlém do aumento da capacidade e

da eficiência – a Santos Brasil realiza 50movimentos por hora –, o investimen-to em equipamentos e construção deáreas possibilita a diminuição nos cus-tos. “Há dez anos, eram 11 movimen-tos por hora e US$ 600 por contêinerescheios manipulados. Atualmente, segasta US$ 200”, comemora.

A empresa instalou ainda um sistemade agendamento, pelo qual o transpor-tador realiza um pré-cadastro do contêi-ner no site da companhia e gera uma ja-nela de chegada de quatro horas. Quan-do chega ao terminal, as informaçõessão cruzadas, o que evita filas. �

Santos Brasil: (11) 3897-1120

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Para sustentar a sua estratégia decrescimento, a Dicico investiráR$ 10 milhões na área de logísti-

ca este ano, 50% a mais em compa-ração a 2006. Uma das maiores redesvarejistas de materiais de construçãodo país, a empresa deu início a esta ini-ciativa em fevereiro, com a inaugu-ração de um centro de distribuição dedez mil m2 e oito mil posições-paletena cidade de Guarulhos (SP), para a ar-mazenagem de produtos de auto-ser-viço, itens pequenos que o consumi-dor compra e leva na hora.

O objetivo da empresa em direcionaresse CD exclusivamente para essa linhade produtos é ter agilidade e segurançano abastecimento das lojas, sem preci-sar depender do prazo de entrega dosfornecedores, já que estes agora efe-tuarão as entregas diretamente no CD ea própria Dicico fará o abastecimentode suas unidades diariamente. Ante-riormente, as lojas eram abastecidas di-retamente pelos fornecedores.

“Os produtos de menor giro serãocentralizados no novo CD em funçãodo lead time alto dos fornecedores”, ex-plica Gerson De Paula, diretor deLogística da Dicico. Segundo ele, acompra em grandes quantidades per-mitirá melhores negociações com osfornecedores e o aumento na varieda-de de produtos expostos nas lojas.

“A partir de agora, a loja receberáuma única carreta por dia com a repo-sição de todos os produtos de que ne-cessita, de acordo com as vendas do diaanterior. Essa estratégia diminuirá o ní-vel de rupturas e otimizará o nossonegócio”, afirma o diretor.

Há cinco anos, a empresa – entãocom somente cinco lojas – decidiumontar um CD de cinco mil m2 exclu-sivamente para operações de cross-do-cking, a fim de centralizar as entregaspara as lojas. Hoje, no entanto, a Dici-co conta com 20 lojas, o que inviabili-za a continuidade de tais operações. “Es-te antigo CD continuará operando paraalguns fornecedores de produtos comparticipação significativa em nossasvendas, mas 95% dos produtos de auto-serviço serão armazenados no novocentro”, explica De Paula, completandoque as duas unidades estão localizadasno mesmo endereço em Guarulhos.

“No ano passado, fizemos o planeja-mento estratégico para chegarmos a 50filiais até 2010. Este ano, vamos inau-gurar mais cinco filiais e, portanto, pre-cisávamos do novo CD para suportaras operações”, explica o diretor.

Em fevereiro, a rede ampliou tam-bém o seu CD de showroom destinado àarmazenagem de pisos, revestimentoscerâmicos, louças e esquadrias, produ-tos cuja compra é feita geralmente emgrande quantidade e entregue direta-mente na casa do cliente. Esse CD estálocalizado no bairro do Ipiranga, na ca-pital paulista. Hoje, aproximadamente60% das vendas da empresa são entre-gues na casa do cliente.

A empresa realiza uma média de 700a mil entregas diárias e a ampliaçãodará suporte para o compromisso deentregar em 24 horas na capital eGrande São Paulo e em 48 horas no in-terior e litoral paulistas. �

Dicico: (11) 6166-6600

Dicicocentraliza

distribuiçãoEmpresa destinará R$ 10 milhões à área de logística em 2007

De Paula:melhoriano mixdas lojasD

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AEtna Home Store, rede de lo-jas de arquitetura e decora-ção que possui atualmen-

te três unidades no país, está insta-lando em seu centro de distribuiçãoo WIS (Warehouse Information Sys-tem), WMS desenvolvido pela soft-warehouse Sydeco – System Develop-ment Company.

“Nosso desafio foi colocar o sis-tema no ar em 40 dias no novoCD da Etna em Barueri, na GrandeSão Paulo, já que a intenção erainiciar a operação de casa nova eWIS funcionando”, explica Eveli

Morasco, diretor da Sydeco. A im-plantação da solução atende ini-cialmente às três lojas da rede, duasem São Paulo e uma em Campinas(SP), a partir de uma única base eserá utilizada para gerenciar asoperações das cerca de 12 lojas daEtna a serem inauguradas até o fi-nal do ano.

Segundo Marcelo Franco, gerenteComercial da Sydeco, não houve anecessidade de customização da so-lução para o novo cliente, pois elajá atende a diversas lojas do seg-mento de atuação da Etna.

Além do WMS, a Sydeco desenvol-ve e implanta soluções de ERP, AFV(solução para otimização de visitas aclientes) e CRM direcionados paraindústrias de processos, como far-macêutica, veterinária, cosmética ede higiene pessoal. �

Sydeco: (11) 5506-0861Etna: (11) 2161-7600

Etna implanta novo WMSHome Store fecha contrato para a instalação do WIS em seu CD

Aprovedora de serviços logísti-cos Eichenberg & Transeichampliou seu espaço para arma-

zenagem na cidade de Guarulhos (SP)com a abertura de um novo armazémem março. Com 4,2 mil m2 de área to-tal, pé direito de 12 metros e 16 do-cas, o espaço tem capacidade de 108mil m3 de armazenagem em até oitomil posições-palete.

O antigo centro de distribuição daempresa está situado no sentido SãoPaulo-Rio da Rodovia Dutra, enquan-to o novo CD está no sentido inverso.Segundo o diretor, a localização emsentidos opostos não dificultará asoperações. “Temos clientes diferen-ciados em cada um dos CDs: o antigoestá mais voltado àqueles que neces-sitam de uma movimentação maislenta, enquanto no novo são movi-mentadas mercadorias de maior giro,ou seja, são clientes de perfis diferen-tes”, afirma Carlos Antonio Gonza-

lez, diretor do Mercosul da Eichen-berg & Transeich, acrescentando queambos os CDs têm como público-alvoos segmentos automotivo, eletroe-letrônico e de informática.

Inicialmente, não há planos deconcentrar as operações em uma úni-ca estrutura, pois as instalações anti-gas estão hoje com 100% de ocu-pação e as novas já têm praticamente60% do espaço comercializado. Coma abertura do novo CD, a empresaconta agora com dez mil m2 de área(4,2 mil no novo e 5,8 mil no antigo)e quase 180 mil m3 de armazenagem,divididos em 70 mil nas novas insta-lações e 108 mil nas antigas.

Também em março, foi reestrutu-rada e ampliada a unidade da empre-sa em Santos (SP), que passou a con-tar com desembaraço aduaneiro pró-prio e continua oferecendo os ser-viços de agenciamento marítimo deexportação e importação, transporte

de contêineres e serviços acessórios,como desova, estufagem e gerencia-mento de processos.

A filial no litoral paulista é a res-ponsável pela integração no estadodos serviços de armazenagem, trans-porte e desembaraço e pelas ope-rações portuárias e aéreas de impor-tação e exportação. A expansão naunidade incluiu ainda um aumentoexpressivo no quadro de funcioná-rios, de seis para 30.

Com sede em Porto Alegre, a Ei-chenberg está presente em São Paulodesde 1999 e hoje o estado representa25% do faturamento total da empresa.A meta é aumentar este índice para50% até 2008. “Estamos certos de queSão Paulo será o principal mercado daEichenberg. É inevitável esta mu-dança”, completa Gonzalez. �

Eichenberg & Transeich: (11) 2131-5250

MERCADO

Eichenberg ampliaatuação em Guarulhos

Gonzales:antigoCD serámantidoD

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Detentora das mar-cas Häagen-Dazs,Forno de Minas e

Frescarini, a General Millsinaugurou em março umcentro de distribuição emFortaleza para atender aoestado do Ceará. O novoCD é o terceiro da empresana região Nordeste (os ou-tros dois estão localizadosem Salvador e em Recife) eotimizará a logística dasentregas, já que as ope-rações de armazenagem etransporte para a região dacapital cearense estavamanteriormente sob responsabilidadedo CD de Pernambuco.

"Deslocar produtos com risco detemperatura de Recife para Fortaleza émuito complicado", explica HélioFonseca, gerente de Supply Chain daGeneral Mills Brasil. "O custo detransporte é muito caro, pois são 800km entre as duas cidades e as entregassão semanais. Precisávamos de um su-porte no estado, no qual estamos pro-curando expandir a nossa presença",completa ele.

Com previsão de abertura de maisuma loja da Häagen-Dazs em Fortale-za no segundo semestre de 2007, aGeneral Mills não esquece o varejo,mas o foco maior da empresa na re-gião permanecerá o segmento de foodservice (restaurantes, hotéis e resorts),em que a marca tem público cativo.

Em Fortaleza, a empresa irá disporde um funcionário próprio interno noCD, responsável por realizar todo ofaturamento, e o operador logístico

Friozem ficará encarregado da re-cepção, armazenagem, movimentaçãoe transporte dos produtos - assim co-mo nos oito CDs da empresa presen-tes no país, as operações são terceiri-zadas. Será dedicado à General Millsum espaço de 150 posições-palete, amesma capacidade disponível nos ou-tros dois CDs nordestinos.

Nacionais e importados

A única fábrica da General Millsno Brasil está localizada em Conta-gem (MG). A idéia de desmembrar asoperações de Recife e Fortaleza sur-giu a partir do mesmo conceitologístico adotado em São Paulo, on-de a empresa trabalha com cargaconsolidada, juntamente com pe-quenos volumes de outras empresas."Em geral, somos a principal empre-sa em volume e, desta forma, o cus-to de distribuição é menor para to-dos", afirma Fonseca.

A General Mills tentaráaplicar o princípio em For-taleza, a fim de diminuir osaltos custos de distribuição."Vamos concentrar os gran-des volumes em Fortalezae fazer a distribuição paraos restaurantes e os resorts,aproveitando a operaçãoconsolidada e distribuindocom outros parceiros", ex-plica Fonseca. "Os ganhosserão nossos, das outras em-presas e também do opera-dor logístico, que conse-guirá um custo mais baixo."

O desenho logísticocriado para o novo CD contempla oenvio de cargas de volumes maioresdiretamente dos estados de São Pau-lo e Minas Gerais - as massas da Fres-carini em caminhão fechado paraatendimento da demanda mensalno Ceará, a partir da cidade de Ba-rueri (SP), onde está localizado oprincipal CD da empresa, e o enviode pão de queijo da Forno de Minasdesde Contagem para Fortaleza sãodois exemplos. Até mesmo algumasoperações de transferência podemocorrer a partir de Recife, mas o fo-co da empresa, segundo Fonseca, écriar um volume maior e concentrara carga a partir da região Sudeste -afinal, todos os processos de impor-tação são realizados por meio do CDpaulista, para depois serem realiza-das as transferências. �

General Mills: (31) 3079-8100

Maio/2007 - Revista Tecnologística - 33

General Mills inaugura CDem Fortaleza para otimizar entregasUnidade irá focar o segmento de food service com distribuição por carga consolidada

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Amalha hidroviária brasileira temuma série de gargalos a enfrentarpara tornar-se mais eficiente e

saltar dos atuais 12 mil km de vias na-vegáveis para 43 mil. Esta é a conclusãodos representantes brasileiros que apre-sentaram palestras sobre navegação inte-rior durante o Seminário Internacionalsobre Hidrovias Brasil – Flandres/Bélgica,realizado no início de abril em Brasília,reunindo especialistas em transporte hi-droviário dos dois países.

Alex Oliva, superintendente de Na-vegação Interior da Agência Nacionalde Transportes Aquaviários (Antaq),abriu o ciclo de palestras mostrando aspotencialidades e perspectivas da ma-lha hidroviária brasileira. Ele questio-nou a afirmação de que o Brasil seria opaís das rodovias: “Temos 1,7 milhãode km de estradas, mas apenas 10%desse total são pavimentados.”

Sobre o potencial das hidrovias, Oli-va afirmou que os trechos navegáveispodem quase dobrar de extensão commais investimentos. “A hidrovia Bran-co-Negro pode ganhar mais 750 km ea Guamá-Capim, mais 700 km. Semfalar na hidrovia Araguaia-Tocantins,que pode tornar-se a espinha dorsalnorte-sul do Brasil”, acredita ele, quealertou para a importância da con-clusão das obras da eclusa de Tucuruí elembrou a necessidade das obras de in-fra-estrutura para a ampliação dos tre-chos navegáveis. Segundo o superin-tendente, o Brasil precisa, no mínimo,do dobro das atuais 17 eclusas.

Adalberto Tokarski, gerente de De-senvolvimento e Regulação da Nave-gação Interior da Antaq, falou sobre avisão estratégica da agência para o

transporte e infra-estrutura hidroviáriainterior. Ele prevê que o melhor usodas hidrovias pode induzir o desenvol-vimento econômico nacional, ao re-duzir o custo Brasil e aumentar a efi-ciência da cadeia logística do país.

Utilizando como exemplo a hidro-via do Parnaíba, na divisa entre os es-tados do Maranhão e Piauí, Tokarskimostrou aos empresários presentes co-mo os investimentos podem contri-buir para melhorar a vida dos habitan-tes de uma das regiões mais pobres dopaís. “Se as obras da eclusa, paradas há20 anos, forem concluídas, a hidroviapoderá tornar-se uma das grandes viasde escoamento da produção de soja,carne, arroz, milho e até biocombustí-vel”, acredita ele.

Grãos e combustíveisna Região Norte

O transporte de grãos no rio Madei-ra, o maior afluente da margem direitado rio Amazonas, foi o tema da apre-sentação de Elpídio Gomes, adminis-trador das Hidrovias da Amazônia Oci-dental (AHIMOC). O deslocamento daprodução de soja da região Sul para oCentro-Oeste brasileiro, segundo ele,tornou indispensável resolver os pro-blemas da navegação no Madeira, queescoa boa parte da produção regionalpara os portos do Norte e Nordeste.

Gomes explicou aos belgas que, aocontrário de outras hidrovias, o rioMadeira não precisa de investimentospara tornar-se viável, porque já estáem operação, mas sim para manter aestrutura existente: “Queremos garan-tir um calado mínimo de 2,5 metros ao

Especialistas brasileiros ebelgas discutiram soluçõespara hidrovias brasileiras

longo de toda a hidrovia, cujo nível aolongo do ano pode variar até 14 m.”

O transporte de combustíveis nosrios Amazonas e Solimões foi o temada palestra de Ivan Pacheco, gerente-executivo de Suprimento e Logísticada Petrobras Distribuidora. Ele concor-da sobre a necessidade de um caladomínimo de 2,5 m no rio Madeira paraassegurar o abastecimento regular decombustível no Norte do país.

Eduardo Carvalho, diretor-geral daempresa Mc Log, explicou que o poten-cial de transporte de granéis sólidos norio Paraguai é de 12 milhões de tonela-das de grãos, dez milhões de toneladasde minério e cinco milhões de tonela-das de derivados de petróleo por ano.“Essa é a previsão para os próximos cin-co anos, mas podemos multiplicar esses

números se fizermos os investimentosnecessários em obras de infra-estrutura.O rio tem 500 km de vias navegáveis,com a vantagem de que podemos agre-gar outras cargas sem grandes custosadicionais”, afirma ele.

Ro-Ro Caboclo

O sistema conhecido na Amazôniacomo Ro-Ro Caboclo foi apresentadopor Alcy Cavalcante, presidente daAmazonas Navegação (Amazonav).Ro-Ro é uma abreviação do termoinglês roll on/roll off, que se refere aomodo como as cargas são embarcadas

ou desembarcadas, rolando para den-tro ou para fora das embarcações.

No caso do Ro-Ro Caboclo, em vezde contêineres, transportam-se carretasao longo da hidrovia do Madeira pormeio de embarcações de baixo calado,fundo chato e proa lançada. SegundoCavalcante, o sistema passou a ser uti-lizado mais intensamente a partir daimplementação da Zona Franca de Ma-naus e conta com saídas diárias quechegam a transportar cinco milhões detoneladas de carga por ano.

“O sistema alia a simplicidade da bal-sa à do caminhão e é, sem dúvida, umdos principais indutores do desenvolvi-mento econômico regional, ao reduzir ocusto do transporte”, disse Cavalcante.�

Antaq: (61) 3447-1035

Alex Oliva:trechosnavegáveispodemdobrarD

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MERCADO


AConfederação Nacional dasRevendas Ambev e das Empre-sas de Logística da Distri-

buição (Confenar) fechou em marçopassado uma parceria com a Pale-trans Equipamentos com o objetivode oferecer a seus associados um pro-grama especial para a aquisição detranspaletes manuais.

O projeto disponibiliza seis dife-rentes modelos de equipamentos, al-guns com capacidade de carga de atétrês toneladas. Acessórios, como ro-das simples de nylon e rodas de tan-

dem de poliuterano, também fazemparte do programa.

As vantagens destacadas da parce-ria são o prazo de pagamento de até90 dias e o recebimento dos produ-tos na porta da revenda Ambev ematé cinco dias após concluída a ne-gociação. Além disso, os associadostêm a possibilidade de adquirir osprodutos com um valor 10% menordo que o praticado no mercado. Para2007, a Confederação estuda o incre-mento de outros itens para oferta.

A Paletrans, há 20 anos no merca-

do e especializada em produtos paramovimentação de materiais, encon-trará na Confenar um universo denegócios promissor. Isso porque aentidade conta com 250 revendasafiliadas e mais de mil empresáriosligados à atividade. Juntas, as reven-das faturam cerca de R$ 10 bilhõesao ano. Apenas para os investimen-tos em insumos, são destinadosanualmente R$ 2 bilhões. �

Confenar: (11) 5505-2521Paletrans: (16) 3951-9999

Confenar e Paletrans anunciamacordo comercial

Indústria de equipamentos oferecerá transpaletes com valor 10%menor que o praticado no mercado

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Fischer:serviçosatrativospara osclientesD

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Grupo mundial especializadoem transporte e logística, aPanalpina registrou sólido

crescimento em seus resultados de2006: a receita líquida futura teve in-cremento da ordem de 11,3%, ou se-ja, 7,73 bilhões de francos suíços(US$ 6,39 bilhões), e de 52,5% no lu-cro líquido, atingindo 184 milhõesde francos suíços (US$ 152 milhões),com a criação de mais de 700 empre-gos em todo o mundo. A Panalpinapossui mais de 500 unidades em 90países e, no Brasil, o grupo possuiatualmente 14 escritórios próprios,além de sediar o Centro Regional pa-ra a América Latina.

O fluxo de caixa operacional líquidocresceu 70% em comparação com2005, registrando 241 milhões de fran-cos suíços (US$ 199 milhões). O fluxode caixa foi de 186 milhões de francossuíços (US$ 153 milhões), 54% maiordo que em 2005.

O grupo também incrementou as to-neladas e volumes transportados, tantono frete aéreo (10,5%) quanto no marí-timo (17,4%) – no segundo, a Panalpinatransportou mais de um milhão de TEUspela primeira vez em sua história. A re-ceita líquida futura cresceu 8,9% notransporte aéreo, 17,8% no marítimo e4,7% no supply chain management. Fo-ram estendidos os contratos existentes e

conquistados novos negócios nasindústrias definidas pelo grupo comoestrategicamente importantes, comoautomotiva, saúde, varejo & moda,tecnologia e óleo combustível e gás.

“Estes valores são considerados umrecorde na história da Panalpina”,afirma Gerhard Fischer, chairman dogrupo. “Em um ambiente macroe-conômico favorável às indústrias detransporte e logística, temos transfor-mado nosso modelo de negócio livrede ativos fixos em serviços atrativospara nossos clientes.” �

Panalpina: (11) 2165-5700

Panalpina registra crescimentorecorde em 2006

Receita líquida futura obteve um incrementode 11,3% em relação a 2005

Vinho

O executivo conta que, dentro daestratégia de variar os segmentos aten-didos, a empresa tem se voltado parao segmento vinícola, em que a DMopera com dez importadoras, que mo-vimentam por mês pouco mais de miltoneladas.

Nesta operação são utilizadas carre-tas sider, que protegem o produto maspermitem a ventilação, evitandograndes oscilações de temperatura,prejudiciais ao produto. As carretas ecavalos com suspensão pneumáticatambém contribuem para a conser-vação dos vinhos, já que absorvem osimpactos, evitando quebra de embala-gens, por exemplo. Já os motoristassão orientados a dirigir na velocidadepermitida e não realizar manobrasbruscas, como freadas.

As rotas cobertas pela DM ligamSão Paulo aos dois maiores exporta-dores de vinhos da América do Sul:Mendonza, na Argentina, e Santiago,no Chile. �

DM: (51) 3481-7100

ADM Transporte e Logística In-ternacional investiu R$ 16 mi-lhões para renovar sua frota,

adquirindo 40 cavalos Stralis 6x2, daIveco, e 60 carretas sider, da Guerra.Os equipamentos começam a operar apartir de junho. Apenas em custoscom manutenção, a expectativa é deque haja uma redução de 15% devidoao baixo índice de quebras dos veícu-los e implementos.

Os cavalos possuem suspensãopneumática e tanques de 1.200 litros.As carretas, do tipo sider rebaixadas,que também contam com suspensãopneumática, têm capacidade para 28toneladas e 110 metros cúbicos de car-ga. O diretor comercial da DM, MárioRodrigues, explica que as aquisições,além de fazerem parte das comemo-rações dos 40 anos da companhia,estão alinhadas ao plano estratégicoda empresa.

O executivo explica que a aquisiçãode mais carretas visa permitir ope-rações sem paradas, em que o conjun-to, ao chegar na unidade, tem a carre-ta desengatada e já recebe uma outra,cheia ou vazia, sem esperar o descar-regamento da primeira carreta paraseguir viagem.

DM renova a frotaMetade dos 40 cavalos e 60 carretas adquiridos será

colocada em operação a partir de junho

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Empresa do grupo Arex voltadaaos serviços de transporte, dis-tribuição, armazenagem e sup-

ply chain, a Exata Logística está ado-tando um novo conceito de atendi-mento a clientes estratégicos e colo-cando em prática a função do key ac-count manager, um profissional dedi-cado a gerenciar o seu relacionamen-to com os principais clientes.

O conceito foi desenvolvido no fi-nal do ano passado como parte doplanejamento e das mudanças estru-turais da empresa para 2007 e a con-clusão da implantação estava previs-ta para o mês de abril.

Segundo o diretor de Desenvolvi-mento de Negócios da Exata, Alejan-dro Bagnati, o objetivo é proporcio-nar maior rapidez e mais eficiênciano atendimento corporativo: “Esteprofissional irá interagir com todasas filiais que atendem ao cliente, co-ordenando o relacionamento comer-cial, sendo o elo de ligação com o

cliente e liderando as negociações denovas operações e os ajustes noscontratos existentes”, explica ele.

Dentro da estrutura da Exata, fo-ram nomeados profissionais entrediretores, gerentes e executivos decontas para exercer a nova função.“Hoje, já temos definidos oito key ac-count managers, mas este número po-de aumentar à medida que entraremnovos negócios”, afirma Bagnati. �

Exata Logística: (11) 2133-8700

Exata Logística reforça atendimentoa clientes estratégicos

Empresa cria cargo dekey account manager

para agilizar atendimento

MERCADO

OTerminal de Contêineres daMargem Direita (Tecondi), deSantos (SP), fechou o ano de

2006 movimentando 245.300 TEUs,crescimento de 22% sobre 2005. Ape-nas no mês de dezembro, o cresci-mento frente ao mesmo período doano anterior foi de 17%.

Algumas iniciativas tomadas aolongo do ano passado contribuírampara os números positivos, entre elasa compra de equipamentos – comodois guindastes post-panamax, numinvestimento total de US$ 7 milhões.

Além disso, o terminal disponibili-zou um serviço de importação e expor-tação para os Agentes de Cargas. Deno-minado redestinação de cargas LCLpor Declaração de Trânsito Aduaneiro(DTA), a declaração é emitida pela Re-ceita Federal para liberar o transporteentre duas áreas alfandegadas. A vanta-gem do serviço é a facilidade que osimportadores e exportadores têm empoder transitar com cargas soltas entrevários portos do Brasil.

A estrutura também foi ampliada.Em novembro, o Tecondi inaugurou

um escritório de negócios em São Pau-lo. Já dezembro marcou a emissão da li-cença prévia (LP), concedida pelo Con-selho Estadual do Meio Ambiente(Consema), que permite o início dasobras de expansão do pátio 1. A meta éampliar a capacidade de movimen-tação anual do Terminal em mais 225mil TEUs, permitindo a atracação demais 250 navios por ano. Para isso, seráintegrada uma área de 32 mil m2 ao pá-tio 1, que hoje apresenta 53 mil m2. �

Tecondi: (13) 2101-7150

Tecondi divulga números e iniciativasServiço para agentes de cargas, ampliação do pátio 1 e incremento

dos negócios via web são os destaques


MERCADO

• Alfredo Pereira do Nascimento,que exerceu o cargo de ministro dosTransportes entre março de 2004 emarço de 2006, foi reempossado no fi-nal de março pelo presidente LuizInácio Lula da Silva. Nascido no RioGrande do Norte, Nascimento tem 54anos e é formado em Letras e Ma-temática, além de ter cursado Admi-nistração de Pessoal, Administraçãode Materiais e Auditoria de RecursosHumanos na Fundação Getúlio Vargas(RJ). O novo ministro já foi vice-go-vernador do Estado do Amazonas etambém prefeito de Manaus por doismandatos, além de ter ocupado os car-gos de superintendente da Zona Fran-ca de Manaus, presidente da Empresade Processamento de Dados do Estadodo Amazonas (Prodam) e presidentedo Conselho de Administração doBanco do Estado do Amazonas (BEA).(61) 3311-7000

• No início de abril, a Ceva Logisticsanunciou mudanças em sua estruturano Brasil. A direção geral da empresana América do Sul passou para o ita-liano Giuseppe De Vincenzo, de 40anos, até então diretor da divisão Au-tomotiva da empresa, no país desde2002. Ele substitui seu compatriotaGiuseppe Chiellino, que estava noBrasil desde 1998 e assume agora o co-mando das operações da empresa naEspanha. A Espanha passou a integrara unidade de negócios Itália e Américado Sul, comandada pelo também ita-liano Gianfranco Sgro. Outra mu-dança implementada pela Ceva foi odesmembramento das atividades, comfocos específicos por segmentos. Alémda diretoria Automotiva, que ficou acargo de Henrique Ballesteros, foramcriadas as diretorias Industrial e Pneus,sob o comando de Ricardo Melchio-ri; e a Hi-Tech, Bens de Consumo, Pu-blishing e Banking, cujo responsável é

Paulo Franceschini. Há também agerência regional Argentina, sob o co-mando do argentino Gustavo Grosso.(11) 4072-6200

• Tomou posse no dia 20 de abril o no-vo presidente da Associação Nacionaldos Fabricantes de Veículos Automoto-res (Anfavea) para a gestão 2007-2010,Jackson Schneider, em substituição aRogelio Golfarb. Atual primeiro vice-presidente da entidade, Schneider tem42 anos e é advogado com MBA pelaBusiness School de São Paulo. Ele jáexerceu o cargo de gerente de RelaçõesExternas da Anfavea em Brasília, alémde atuar na iniciativa privada. (11)2193-7800

• A Senior Sistemas tem Omar Loren-zini Júnior como novo diretor de Ser-viços desde o final de março. O execu-tivo é bacharel em Processamento deDados e Administração de Empresas epossui MBA em Administração Globalpela Universidade de Lisboa. Com 20anos de experiência nas áreas de gestãocomercial, administrativa e de TI, tra-balhou durante oito anos na Datasul.(47) 3221-3300

• No inicio abril, dois novos diretoresassumiram cargos na Banrisul Ar-mazéns Gerais: Vicente Joaquim Bo-go como diretor-presidente e CarlosEduardo Lopes Silva como diretor-su-perintendente. Pós-graduado em Edu-cação, Filosofia Política e Sociologia,Bogo já foi presidente das OrganizaçõesBanrisul-Arrendamento Mercantil nosanos 90 e exerceu a presidência da Or-ganização das Cooperativas do Estadodo Rio Grande do Sul (Ocergs) noperíodo 1999-2006. Lopes da Silva égraduado e tem mestrado em Agrono-mia pela Universidade de Passo Fundo(RS) e exercia o cargo de engenheiroAgrônomo no Unilab – Laboratório deAnálise de Sementes. (51) 3477-1144

• Maurício Botelho, diretor-presidenteda Embraer, transferiu seu cargo em abrilpara Frederico Fleury Curado, então vi-ce-presidente Executivo para o Mercadode Aviação Comercial da empresa. For-mado em Engenharia Mecânica-Ae-ronáutica pelo Instituto Tecnológico deAeronáutica (ITA), com pós-graduaçãoem Comércio Exterior pela FundaçãoGetúlio Vargas e MBA Executivo pelaUniversidade de São Paulo, Curadoatuou na Pratt & Whitney Canadá em1984 e na própria Embraer desde 1985.Botelho permanece na empresa comopresidente do Conselho de Adminis-tração, cargo para o qual foi eleito emmarço de 2006 para um mandato de trêsanos. (12) 3927-1000

• Alexandre de Paula Januário é onovo gerente de Planejamento e Frotasda Logistech. Formado em Tecnologiado Transporte pela Universidade Esta-dual Paulista (Unesp), com mestradoem engenharia pela Escola Politécnicada Universidade de São Paulo e MBAem gestão empresarial pela FundaçãoGetúlio Vargas, o executivo possui no-ve anos de experiência no segmentologístico. O outro contratado da Logis-tech é Sidnei Teixeira de Noronha,que assume a gerência Comercial deProdutos. (11) 3385-5050

• A gerente da área de Gerenciamentopor Categorias (GC) da Unilever, Bea-triz Cavalcante, e o gerente de Marke-ting da Coop – Cooperativa de Consu-mo, Celso Furtado, são os novos coor-denadores do Comitê de Gerencia-mento por Categorias da AssociaçãoECR Brasil. Os executivos substituemTiago Ciampone e Geraldo Aniceto.A gerente de gerenciamento por cate-gorias da Johnson&Johnson, Ana Pau-la Rubeiz, e as executivas da EvolutionConsulting, Cristina Lopes e CláudiaPostal, completam o quadro de coor-denadores do Comitê. (11) 3034-4012

CROSS-DOCKING


• Márcio Hosoe assumiu, no final demarço, a gerência de Logística da filialSão Paulo da Exata Logística. Formadoem Engenharia de Produção pela Es-cola Politécnica da Universidade deSão Paulo e pós-graduado em Admi-nistração Geral de Empresas pela Fun-dação Getúlio Vargas, antes de assu-mir a gerência logística da filial, Hosoeexercia a função de gerente Adminis-trativo e Financeiro da Exata, onde in-gressou em 1998. (11) 2133-8700

• Tufi Daher Filho assumiu, no diaprimeiro de março, o cargo de dire-tor-presidente da Companhia Ferro-viária do Nordeste (CFN), em substi-tuição a Jayme Nicolato. Engenhei-ro civil formado pela PUC Minas ecom MBA Executivo pela FundaçãoDom Cabral, Daher Filho tambémcursou o Programa de GestãoAvançada (PGA) no Insead (França)e Planejamento de Transportes na Ji-ca (Japão). Sua experiência profissio-nal compreende 16 anos no setorferroviário. (85) 4008-2525

• O engenheiro Marco Aurélio Car-macio assumiu no início de março co-mo diretor Comercial da LVM daAmazônia, distribuidora das empilha-deiras Clark e de outros equipamentospara os estados do Amazonas e Rorai-ma. Formado em Engenharia Indus-trial e com MBA em Marketing de Ser-viços, Carmacio tem 19 anos de expe-riência no segmento, dos quais os últi-mos cinco anos foram dedicados à re-estruturação da Clark no Brasil. (92)3236-1455

• A DHL Express International Ameri-cas anunciou em março as nomeaçõesde Karsten Aufgebauer como vice-presidente de Vendas e Samuel Cuña-do como vice-presidente de Marke-ting. Os dois executivos já haviamatuado previamente em posições na

região da International Americas (cujacomposição engloba todos os paísesdas Américas, exceto EUA). Os dois vi-ce-presidentes irão reportar-se direta-mente a Roger Crook, CEO da DHLExpress International Americas. A uni-dade brasileira manterá a sua estruturade pessoal. A unidade brasileira man-terá sua estrutura atual. (11) 3618-3200

• Desde março, a Apex-Brasil (Agênciade Promoção de Exportações e Inves-timentos) conta com dois novos dire-tores: Paulo Atallah assume a direto-ria Técnica em substituição a CláudioBorges, que deixa o cargo para assu-mir a recém-criada área de RelaçõesInstitucionais. Formado em Engenha-ria Civil pela Escola de EngenhariaMauá (SP), Atallah é empresário e foipresidente da Câmara de ComércioÁrabe-Brasileira (CCAB). A diretoriade Administração e Finanças tem ago-ra à sua frente Priscila Beraldi, entãocoordenadora da Unidade de Orça-mento, Finanças e Contabilidade. Elasubstitui Sarah Anny Dahan, quepassa a se dedicar integralmente aoscentros de distribuição da agência.(61) 3426-0202

• Após um ano de estudos em Londres,Marcelo Gaspari retorna à RyderLogística Brasil para reassumir a funçãode gerente de Recursos Humanos. Gas-pari, de 35 anos, fez especialização emGestão de Recursos Humanos na GreatChapel College e conheceu o mercadologístico europeu, fazendo estágios emcompanhias locais. (11) 5644-9644

• Arthur Astolphi assumiu, no final defevereiro, a gerência de vendas da filialCampinas (SP) do Expresso Araçatuba.O gerente tem 18 anos de experiênciano mercado de transportes e, antes deassumir o novo cargo, atuava como ge-rente Comercial Nacional na Real En-comendas e Cargas. (11) 2108-2990

• A Officenet anunciou em marçoseu novo presidente, Pablo Magalla-nes, ex-diretor-geral e presidente noBrasil e para o Mercosul da UPS. For-mado em Administração de Empre-sas pela Universidade de BuenosAires, o argentino Magallanes tem35 anos, está há sete anos no Brasil eserá responsável por toda a operaçãoda empresa no país. Fundada em2000, a Officenet trabalha no merca-do de insumos e materiais para es-critórios. (11) 3824-7400

RECONHECIMENTO

FALECIMENTO

Faleceu no dia seis de abril, Hu-go Luchiari, um dos fundadoresda Transportadora Americana. Nasci-do em 1923 no interior do estado deSão Paulo, próximo à cidade deAmericana, Luchiari abriu a empresaem 1941 ao lado dos irmãos Carlose Romeu Luchiari e do tio, Affon-so Panzan. Primeiramente, a empre-sa foi denominada Expresso SãoCristóvão, depois Trans Rápido Brasile, finalmente, Transportadora Ame-ricana, em referência à cidade de ori-gem. Luchiari deixa mulher e cincofilhos, dos quais dois (Celso e SérgioLuchiari) seguem na empresa. (19)2108-9000

O presidente da América LatinaLogística (ALL), Bernardo Hees, foiescolhido como um dos Executivosde Valor de 2006, prêmio concedidoanualmente pelo jornal ValorEconômico e entregue em março,que elege os profissionais commaior destaque em 22 setores daeconomia. Hees foi novamente oganhador na categoria Logística eTransporte, na qual venceu em2005. (41) 2141-7555


Na entrega do Prêmio Volvo deLogística 2006, realizada dia10 de abril em São Paulo, o

destaque ficou para a DHL ExelSupply Chain, apontada pela pesquisado CEL/Coppead como o melhorprestador de serviços logísticos (PSL)do ano de 2006. Além do primeiro lu-gar geral, a DHL também foi premiadaem todos os segmentos de mercadoem 2006, em alguns em primeiro e emoutros em segundo lugar (veja tabela ebox com os vencedores).

Esta foi a sexta edição do evento,que também premiou, do segundo aodécimo lugares, respectivamente, a Ce-va Logistics, América Latina Logística(ALL), Companhia Vale do Rio Doce(CVRD), Expresso Mercúrio, Julio

Simões, Rapidão Cometa, Grupo Luft,Penske Logistics e Ryder. Foi feita ain-da menção especial à ID Logistics, quenão aparece entre as dez primeiras,eleita o segundo melhor PSL na cate-goria “Comércio Varejista”.

O prêmio Volvo de Logística é umainiciativa da Volvo do Brasil, do Centrode Estudos em Logística – CEL do Cop-pead/UFRJ e da Revista Tecnologística, eesta edição teve o apoio da Michelin,da MWM International Motores e doSenac São Paulo.

Os ganhadores do prêmio são apon-tados pelos próprios usuários dos ser-viços. Cada pesquisado pode votar emdois PSL e não precisa ser cliente delespara elegê-los. Ou seja, o prêmio apon-ta a percepção que o mercado tem acer-

ca dos serviços prestados por determi-nado PSL e não é uma avaliação de ser-viços recebidos.

Este ano, houve mudanças no uni-verso pesquisado, que passou das 500para as mil maiores empresas do Bra-sil, e também na forma de premiação,passando-se a classificar as empresasdo primeiro ao décimo lugares – sen-do que anteriormente apenas a pri-meira era destacada e as outras novetinham a mesma colocação – e pre-miando as empresas também por seg-mento atendido.

Em 2006, foram 350 profissionaispesquisados, aumento de 25% sobre2005. Destes, 48% afirmaram não utili-zar o PSL no qual votaram e 52% utili-zam os serviços da empresa na qual vo-

PRÊMIO VOLVO

Empresa ficou em primeiro lugar entre as dez melhoresempresas de logística e foi premiada em todos ossegmentos. Na sexta edição, houve mudanças no

universo pesquisado e na forma de premiação

"A expansão e a especialização do segmento de prestadores de serviços logísticos são umimportante indicador da modernização do setor de transportes. As empresas do segmentoestão mais sólidas e robustas, usando cada vez mais a tecnologia e outras ferramentas paramelhorar a eficiência do transporte e o grau de satisfação dos clientes. A Volvo é conhecidamundialmente pelos seus valores fundamentais - segurança, qualidade e respeito ao meioambiente - e também pelo alto grau de tecnologia que usa em seus veículos e processos.Para a Volvo, é muito importante incentivar e patrocinar um prêmio que reconheceas empresas que investem na tecnologia do transporte brasileiro.”Tommy Svensson - Presidente da Volvo do Brasil

DHL EXEL é agrande vencedorado Prêmio Volvode Logística 2006

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taram. Os votantes pertencem às milmaiores indústrias brasileiras por fatu-ramento, descontados os próprios PSL,que não participam da votação. A cole-ta dos dados foi entre outubro e no-vembro de 2006.

Entre os participantes, 52% perten-ciam à média gerência, 23% à altagerência, 17% à área operacional e 8%à diretoria das empresas pesquisadas. Osetor que mais participou da pesquisafoi o químico e petroquímico, com21%, seguido por alimentos e bebidas(15%) e automotivo (13%).

Heróis

Compondo a mesa na entrega doprêmio, o professor Paulo Fleury, dire-tor do Centro de Estudos em Logísticado Coppead, afirmou que os operado-res logísticos do Brasil são “heróis”, porevoluir num país onde tudo conspiracontra a atividade: a criminalidade, asestradas e infra-estrutura ruins, a altataxa tributária, os pedágios e os proble-mas nos portos. “Mesmo com tudo is-so, enquanto o país se deteriora vocêsfazem uma verdadeira revolução dequalidade, com números crescentes. Seavançássemos na infra-estrutura meta-de do que vocês avançam, estaríamosbem”, finalizou o professor, dirigindo-se aos ganhadores e às empresas delogística presentes.

Já Bernardo Fedalto, gerente Nacio-nal de Caminhões da Volvo do Brasil,destacou a importância do prêmio porhomenagear e incentivar a expansãodo setor de logística no país, que temapresentado crescimento extraordiná-rio. Ele destacou a solidez e a capaci-tação das empresas, e também o uso datecnologia, uma questão fundamentalpara a Volvo, que sempre aplicou a tec-nologia em seus produtos. “Um paíscom infra-estrutura precária como oBrasil precisa de bons caminhões eboas empresas”, afirmou.

Levantamento

Como faz todos os anos, antes derevelar os vencedores, o CEL/Coppeadfez uma apresentação com os dadosda pesquisa que elegeu os ganhadores,além de um panorama geral sobre omercado de prestadores de serviçoslogísticos no país, com base na pró-pria pesquisa e no “Panorama Brasilei-ro de Operadores Logísticos”, levan-tamento publicado anualmente pe-la Tecnologistica*.

De acordo com os dados apresenta-dos pela pesquisadora Maria FernandaHijjar, coordenadora da pesquisa peloCEL, desde o primeiro levantamentoda Tecnologística, realizado em 1997, areceita total dos PSL atuantes no mer-cado brasileiro saltou de R$ 1 bilhãopara R$ 21,3 bilhões em 2005. Nomesmo período, a quantidade de em-presas deste mercado subiu de 35 para133, demonstrando ser um segmentoainda inexplorado e com grande po-tencial de crescimento.

Outro dado que confirma esta reali-dade é o tempo médio de mercado dosPSL, de apenas 11,3 anos – o que, mes-mo sendo baixo, representa uma evo-lução em relação a 2001 (ano da pri-meira edição do Prêmio Volvo deLogística), quando as empresas tinham7,3 anos de atuação. Do total, 65% têmdez anos ou menos de mercado e ape-nas 35% mais de dez anos.

A receita média saltou de R$ 28,57para R$ 160,25 no mesmo período,sendo que a receita dos PSL em 2005representa 1,4% do PIB brasileirodaquele ano. Estes números devemser analisados sob a ressalva de que,no levantamento da Tecnologísticaque dá origem à análise do CEL, mui-tos PSL deixam em branco o item “Fa-turamento”, o que distorce um poucoo resultado.

A oferta de serviços oferecidos pe-los PSL também se ampliou desde a

primeira edição do prêmio. No inícioapenas oferecendo os serviços maisbásicos, como armazenagem e distri-buição, os operadores logísticos pas-saram a sofisticar a oferta. Tanto é as-sim que os serviços que mais cresce-ram entre 2001 e 2006 foram o milkrun (78%), o just-in-time (33%) e a im-


PRÊMIO VOLVO DE LOGÍSTICA 2006

MELHORES PSLNO CÔMPUTO GERAL

1º - DHL Exel Supply Chain2º - Ceva Logistics

3º - América Latina Logística - ALL4º - Cia. Vale do Rio Doce - CVRD

5º - Expresso Mercúrio6º - Julio Simões

7º - Rapidão Cometa8º- Grupo Luft

9º - Penske Logistics10º - Ryder

MELHORES POR SEGMENTO

Alimentos e Bebidas1º - DHL Exel

2º - ALLAutomotivo

1º - Ceva Logistics2º - DHL Exel

Comércio Varejista1º - DHL Exel

2º - ID LogisticsEletroeletrônico

1º - DHL Exel2º - Expresso Mercúrio

Farmacêutico, HigieneLimpeza e Cosméticos

1º - DHL Exel2º - ALL

Papel e Celulose1º - CVRD

2º - DHL ExelQuímico e Petroquímico

1º - Grupo Luft2º - DHL Exel

Siderurgia e Metalurgia1º - Julio Simões

2º - DHL Exel

portação, exportação e desembaraçoaduaneiro (19%).

Outro dado relevante foi o aumen-to do uso da tecnologia de informaçãoem todos os sistemas, com destaquepara os roteirizadores na frota própria,que entre 2001 e 2006 tiveram cresci-mento de utilização de 96%; sistemasERP (de planejamento empresarial),com 80%, e o rastreamento por satéli-te na frota terceirizada (77%), bem co-mo na frota dos próprios PSL (69%).

Nas regiões atendidas pelos PSL háainda uma evidente concentração noSul – onde 69% deles oferecem distri-buição, e 50% serviços de armazena-gem – e Sudeste (91% de distribuiçãoe 89% de armazenagem). A regiãomenos atendida continua sendo aNorte, com 58% dos PSL ofertandoa distribuição e 34% a armazena-gem, seguida pelo Centro-Oeste (63%e 39%, respectivamente) e Nordeste(64% e 43%).

Melhores em quê?

Além da análise conjuntural dasempresas prestadoras de serviçoslogísticos, também foi feito um com-parativo entre as dez empresas ga-nhadoras do Prêmio Volvo de Logís-tica e os demais concorrentes nomercado brasileiro para saber em queeles se diferenciam.

Um dos itens, já apontado nas pes-quisas anteriores, é o número de fun-cionários, muito maior entre os ga-nhadores, que têm em média 3,4 milcolaboradores, contra apenas 418 dosdemais PSL (listados pelo Panoramada Tecnologística). A receita médiaanual é outro diferencial gritante: elaé de R$ 675 milhões entre os vence-dores, contra uma média do restantedo mercado de R$ 104 milhões.

Entre os vencedores, 100% das em-presas são certificadas nas normas ISOou outras normas de mercado, en-

quanto somente 64% dos demais pos-suem alguma certificação.

Outras diferenças apontadas são:presença internacional (91% dos ga-nhadores possuem, contra 21% dosnão ganhadores); frota própria (82%contra 74%); armazéns (12% dos ga-nhadores possuem, contra 6% dos de-mais). Os ganhadores destacam-setambém nas atividades que são ofere-cidas em maior número pelos dez pre-miados, como transporte de trans-ferência, coordenação de transportes,milk run, distribuição porta-a-porta,controle de estoque, logística reversa,gerenciamento intermodal, suportefiscal, JIT e gerenciamento de proje-tos. Entre os não premiados, é grandeo número de empresas que não ofere-cem esses serviços.

Os vencedores também se desta-cam na utilização de tecnologia da in-formação, destacadamente dos siste-mas de rastreamento, roteirizadores,WMS (sistemas de gerenciamento dearmazéns) e ERPs.

Pela análise, nota-se que os ganha-dores são as empresas financeiramen-te mais fortes, que têm portanto con-dições de oferecer um leque maior deserviços e estrutura, além de poder deinvestimento em ativos e TI.

Veja no portal Tecnologistica Onli-ne (www.tecnologistica.com.br) os dadoscompletos da Pesquisa “Os melhoresPSL do Brasil 2006” e da análise reali-zada pelo CEL/Coppead/UFRJ. �

Silvia Marino

Colaboração:Flavio Freitas e Fábio Penteado

CEL/Coppead: (21) 2598-9812Volvo do Brasil: 0800 411050

*A próxima edição da Tecnologística (junho)trará o Panorama Brasileiro de

Operadores Logísticos 2007


PRÊMIO VOLVO

DHL Exel Supply Chain

“É uma grande honra receber um prêmio oferecido por empresas como a Volvo, o Coppead ea Revista Tecnologística, instituições sérias que valorizam muito o prêmio. O ano de 2006 foimuito difícil para a DHL Exel Supply Chain. Nele realizamos uma fusão buscando honrar osnossos compromissos e superar as expectativas dos nossos clientes. Assim, receber o prêmio Vol-vo depois de um ano como este é uma satisfação bastante grande. Ninguém espera vir para umapremiação tão importante e ser, não só o primeiro colocado geral, mas ganhar em todas as cate-gorias – esta é uma prova de que conseguimos entregar com qualidade aos clientes o que eles com-praram.” Douglas Tacla – diretor de Transporte para a América do Sul da DHL Exel

A DHL Exel Supply Chain coloca à disposição do mercado sua capacitação e experiência global em toda a cadeiade suprimentos, somadas ao conhecimento específico de cada região onde atua, oferecendo soluções inovadoras aosseus clientes. A empresa oferece soluções e serviços integrados, desenvolvidos de acordo com os requerimentos dosclientes. É líder de mercado em soluções de contratos logísticos e freight forwarding, com uma expressiva base declientes formada pelas principais indústrias dos setores: saúde, tecnologia, automotivo, químico e industrial, consu-mo e varejo. A DHL Exel Supply Chain possui operações em todos os continentes e está presente em 220 países, cominstalações em mais de três mil localidades e 150 mil colaboradores no mundo. (19) 2138-2200

Ceva Logistics

“O ano passado foi complicado para nós devido às mudanças que ocorreram na compa-nhia. Tínhamos que manter uma imagem de tranqüilidade e serenidade no mercado, acom-panhando as várias mudanças. O segredo do sucesso foi mostrar ao cliente que conseguiríamosgerenciar as operações do dia-a-dia e trabalhar pensando no futuro, focando no crescimento eno acompanhamento das exigências do mercado. Queremos crescer e difundir de forma rápidaa nossa nova imagem para aumentar nossa presença em toda a região.” Giuseppe De Vin-cenzo – diretor-geral para a América do Sul da Ceva Logistics

Em 2006, o Grupo TNT N.V. anunciou a venda da sua divisão de Logística para a Apollo Management L.P., umaempresa privada focada em investimentos de longo prazo. O processo de venda foi concretizado em dezembro de2006, quando a nova marca foi apresentada aos clientes e a todas as unidades. Uma delas é a CEVA Logistics Brasil.Com soluções que contemplam toda cadeia de suprimentos de seus clientes, a Ceva desenha, implementa e operacadeias logísticas em escala regional, nacional e global, para grandes companhias locais e multinacionais. Desde1997 está presente no país, onde emprega 5,6 mil pessoas, possui 53 filiais, atendendo a 25 clientes e 96 contratos,gerenciando cerca de 490 mil metros quadrados de área de armazenagem. (11) 4072-6200

AS PREMIADAS

América Latina Logística

“Em 2007 , a ALL comemora dez anos no modal ferroviário e cinco anos no rodoviário.É um momento de orgulho enorme e queremos estar aqui mais vezes. Quero agradecer aos clien-tes que votaram na ALL e também aos que não são nossos clientes, mas votaram em nós. Etambém à nossa equipe, principalmente nossos maquinistas e motoristas, que fazem o dia-a-dia da companhia. Já estamos consolidados em vários segmentos, como alimentos e bebidas ehigiene e limpeza, com um serviço diferenciado, o que é fundamental para sobreviver nestemercado.” Alexandre Santoro – diretor de Logística da ALL

A América Latina Logística – ALL – iniciou suas atividades em março de 1997 como Ferrovia Sul Atlântico, ao ven-cer o processo de privatização da malha ferroviária sul. Em julho de 2001 integrou a totalidade dos ativos e ativida-des da Delara, dando origem à maior empresa de logística da América Latina e maior ferrovia do Brasil. A ALL pos-sui uma malha de 20.495 quilômetros de extensão, que abrange cinco estados no Brasil e a Argentina, operando umafrota de 960 locomotivas e 27 mil vagões, além de cerca de 1,4 mil outros veículos, entre próprios e agregados. Emmaio de 2006, a ALL comprou as operações da Brasil Ferrovias, com 4,7 mil km de via férrea, 7,8 mil vagões e 280locomotivas. Estendeu seu negócio aos estados de Mato Grosso e Mato Grosso do Sul e passou a ter acesso ao Portode Santos, o mais importante do país. (41) 2141-7555


PRÊMIO VOLVO

Companhia Vale do Rio Doce

“Nos últimos cinco anos, a Vale investiu quase US$ 5 bilhões em logística. Nosso trabalhoprima por segurança e produtividade, o que se reflete na qualidade de nosso atendimento. Alémdisso, por atuarmos em diversas regiões, com interferência em diversas comunidades – com ope-rações ferroviárias e portuárias –, é muito importante termos um serviço sustentável. Nosso ob-jetivo é continuar crescendo, acreditando nos modais que são mais eficientes de uma forma sus-tentável economicamente e para o meio ambiente, além de buscar cada vez mais produtivida-de.” Marcello Spinelli – diretor Comercial e de Logística da CVRD

A Companhia Vale do Rio Doce (CVRD) é a maior mineradora diversificada das Américas e a maior exportadoramundial de minério de ferro e pelotas. É também a maior prestadora de serviços de logística do Brasil, com uma ex-tensa base de ativos e excelência operacional. Possui pátios, armazéns, terminais e complexos portuários nos Esta-dos do MA, SE, PA, BH, ES, MG, RJ, SP, GO e DF. São 9.820 km de malha ferroviária, seis terminais portuários e é res-ponsável por 16% da movimentação de cargas e 30% da movimentação portuária no Brasil. Suas ferrovias (Estradade Ferro Vitória a Minas – EFVM, Estrada de Ferro Carajás e Ferrovia Centro-Atlântica – FCA) interligam os princi-pais centros econômicos do país. (21) 3814-4477

Expresso Mercúrio

“Quero dividir este prêmio com todos os transportadores que, como nós, têm desenvolvido umtrabalho muito importante no país, com as condições que todos conhecemos, e também comnossos colaboradores. A empresa está entrando numa nova etapa e continuaremos fazendo detudo para que os nossos clientes, que foram 65% dos que votaram na Mercúrio, continuem nosprestigiando. Entendemos que as mudanças com a aquisição pela TNT, um grande provedor glo-bal, permitirão a expansão dentro da América do Sul, agregando qualidade e tecnologia, maisopções de serviços e oportunidades aos funcionários.” Ildo Antônio Provin – diretor Regio-nal da Expresso Mercúrio em São Paulo

Com sede em Porto Alegre (RS), a Expresso Mercúrio desenvolveu a maior rede própria de distribuição no Sul eSudeste do Brasil, ligando quatro mil cidades, e tem expandido seu alcance no Nordeste desde 2004. Com cerca deseis mil funcionários, dois mil veículos, cem armazéns e rede estendida pelo Chile, Argentina e Uruguai, a Mercúrioapresentou faturamento de cerca de F190 milhões em 2006. É líder no mercado de remessas expressas no Brasil, com15% de participação. Em março, foi adquirida pela TNT Brasil, subsidiária da TNT Express. O plano de integraçãoprevê novos investimentos em equipamentos, veículos e terminais, como parte do investimento de F 25 milhõesque a TNT fará este ano na estrutura brasileira. (51) 3356-5000


PRÊMIO VOLVO

Grupo Julio Simões

“Todos os investimentos que realizamos no desenvolvimento de novas tecnologias, capaci-tação de pessoas e conhecimento profundo do mercado visam nos sintonizar com a realidadedos clientes, a fim de nos antecipar e oferecer soluções logísticas que vão ao encontro de suasnecessidades. Nossas estratégias para 2007 são investir em tecnologia e integração paraacompanhar o crescimento de nossos parceiros.” Irecê Andrade, diretora Comercial daJulio Simões

É a maior empresa de transporte rodoviário do Brasil, com previsão de faturamento de R$ 1,3 bilhão em 2007. Foifundado em 1956, com apenas um caminhão, pelo português Julio Simões, hoje com 79 anos. Atualmente, o Gru-po Julio Simões conta com 8,5 mil funcionários, 86 filiais e mais de 11 mil veículos. Suas empresas atuam nos seg-mentos de limpeza urbana, transporte de passageiros, concessionárias de veículos, aluguel de carros, terceirização defrotas, locação de máquinas, operações florestais, transporte e coleta de resíduos industriais, táxi aéreo, logística in-terna e armazenagem, operação de terminal intermodal e transporte de cargas. Este último é o principal negócio dogrupo, com foco em serviços dedicados para montadoras de automóveis, indústrias de autopeças, de papel e celulo-se, siderúrgicas e mineradoras. A frota de 1.200 caminhões atende a aproximadamente 250 empresas e realiza qua-se nove mil embarques por mês. (11) 4795-7000

Rapidão Cometa

“Gostaria de agradecer aos cerca de quatro mil funcionários da empresa, de Porto Alegre aManaus. Nos últimos cinco anos, o Rapidão tem se reposicionado no mercado, deixando deatuar apenas no transporte rodoviário para ser hoje uma empresa de soluções logísticas. Umponto muito importante deste prêmio foi o reconhecimento dos clientes, que foram 76% dos quevotaram na empresa. Isto mostra na prática o bom serviço prestado, pois uma coisa é ter suamarca lembrada, outra é ser escolhido pelo próprio cliente.” Américo Pereira Filho – diretor-executivo do Rapidão Cometa.

Fundado há 64 anos, o Rapidão Cometa oferece uma variedade de soluções integradas em transporte aéreo, ro-doviário e logística, com alto padrão de qualidade atestado pela Certificação ISO 9001, a exemplo das demais em-presas do Grupo: Rapidão Farma, Rapidão D2D, Rapidão Aéreo, Rapidão Logística e Rapidão Rodoviário. A empresareúne mais de 10 mil clientes ativos, atendidos por cerca de 1.900 veículos e 4.200 funcionários em todo o país.Realiza ao ano cinco milhões de entregas em sua rede estratégica composta por mais de cem pontos em todo o Bra-sil. Sua capacidade de distribuição alcança quatro mil localidades em todos os estados, além de 210 países no mun-do através do acordo operacional com a FedEx. (81) 3464-5288


Grupo Luft

“Nossa empresa é obcecada por inovação, buscamos qualidade o tempo inteiro e um aten-dimento sempre muito diferenciado para os clientes. Procuramos conhecê-los a fundo, entenderdo negócio e do mercado e nos adaptar à realidade. Para esse ano, nosso foco é trabalhar emgrandes projetos; estamos saindo um pouco do foco de trabalharmos com pequenos negócios,caracterizado pelo varejo. Já temos projeto nas áreas de mineração e álcool e açúcar.” MárioMendonça, vice-presidente do Grupo Luft

A Luft nasceu em 1975, em Santa Rosa, no Rio Grande do Sul, e até o começo dos anos noventa era uma empre-sa de carga geral, que atuava principalmente no eixo São Paulo-Sul do país. Hoje, possui sete empresas e é um dosmaiores grupos de logística da América Latina, operando na integração de cadeias de abastecimento para segmentosespecíficos, por meio das seguintes unidades de negócio: Luft Food Service (alimentos); Bomi (saúde); Luft Solutions(entretenimento); Luft Agro (agronegócio); Luft Express (cargas expressas e sensíveis); e Luft Transports (setores quí-mico e petroquímico). Cada unidade é gerida por um especialista naquele mercado específico, ajudando a gerar umalto nível de serviço e soluções focadas nas necessidades específicas de cada um. 0800 7711110

Penske Logistics

“Eu atribuo este prêmio aos nossos funcionários,que fazem um trabalho incrível e estão comprometi-dos em atender às necessidades dos clientes todos osdias e não desapontá-los. Para recebermos este prê-mio no próximo ano, faremos mais do mesmo.”Gary Franz – diretor-geral para a América doSul da Penske Logistics

A Penske Logistics, no Brasil há oito anos, é uma subsidiária da PenskeTruck Leasing, joint venture entre a Penske Corporation e a General Electric.De origem norte-americana, a empresa possui 300 centros de logística distri-buídos entre América do Norte, América do Sul, Ásia e Europa. Em 2006 a re-ceita mundial da Penske Truck Leasing ficou próxima a US$ 4 bilhões, tota-lizando 215 mil veículos e 20 mil colaboradores em todo o mundo. A uni-dade Brasil é o centro de operações para toda a América do Sul. Somente emterritório brasileiro, a Penske Logistics gerencia mais de 600 veículos, contacom 1.300 funcionários e 21 centros de operações. Entre áreas próprias mul-ti-clientes e operações dedicadas, a Penske administra cerca de 165 mil m² deárea de armazenagem. Seus centros de distribuição estão espalhados por 16cidades em cinco estados brasileiros. (11) 3306-0060

Ryder Logística

“Desenvolvemos uma estratégia voltada aos clien-tes, aliada à tecnologia e investimento em pessoal.Não focamos em nenhum segmento específico, tra-balhamos da mesma maneira em todos os setores emque atuamos. Para este ano, nossa principal açãoserá investir em nossos funcionários e obter um cres-cimento de 20%.” Antônio Wrobleski – presidenteda Ryder

Com sede em Miami, EUA, a Ryder Logística atua desde 1933, quando co-meçou a prestar serviços de transporte de concreto, aluguel de caminhões eleasing. Hoje, está presente em 14 países, com aproximadamente 30 mil fun-cionários – sendo 1,3 mil no Brasil – e um faturamento global em 2006 deUS$ 6,31 bilhões. Iniciou suas operações no Brasil em 1995 e, em 1998, ex-pandiu a atuação com a aquisição da Translor, empresa nacional que trans-portava componentes para a General Motors, na Argentina. Hoje, possui qua-tro bases instaladas em São Paulo, três no Rio Grande do Sul e uma em Goiás;possui ainda um centro de logística em São Bernardo do Campo (SP), com 12mil m² de área construída. A Ryder atende a clientes variados das indústriasautomobilística, de alimentos e bebidas, tecnologia e de bens de consumo.(11) 5644-9644

PRÊMIO VOLVO

Comércio Varejista - ID Logistics

“É a primeira vez que a ID recebe o Prêmio Volvo e eu gostaria de dedicá-lo a todos os fun-cionários que atuam no dia-a-dia e fazem com que, em pouco mais de três anos desde que che-gamos aqui, o mercado brasileiro reconheça o profissionalismo da ID. A logística para o comér-cio varejista no Brasil está crescendo e evoluindo, e o Prêmio Volvo reconheceu isto. A empresatem uma atuação forte neste segmento, no Brasil e no mundo, e é um dos diferenciais que colo-camos, com todas as dificuldades do setor. Este é um incentivo, mostrando que todos os esforçosem três anos foram reconhecidos pelo mercado.” Nicolas Derouin – diretor-geral para o Bra-sil da ID Logistics

A ID Logistics foi fundada há seis anos em Cavaillon, no Sul da França, e hoje já é o décimo operador logísticodaquele país. Está no Brasil desde 2002, onde atende a dois grandes varejistas de origem francesa: o Carrefour e a Le-roy Merlin. No Carrefour, a operadora logística implantou a primeira operação de voice picking (separação de pedi-dos por comando de voz) da América Latina. Em 2006, passou a fazer a gestão de estoques no Brasil para a petro-química Chevron Texaco e, agora, prepara-se para expandir suas atividades para a Argentina. Em 2006, a ID Logis-tics cresceu 67% no Brasil – de R$ 30 milhões de faturamento anual em 2005 para R$ 50 milhões. A operação brasi-leira já é a segunda maior do grupo, que fatura F250 milhões e está presente na Europa, Ásia e África, onde este anodeve expandir sua atuação. (11) 3601-1080

MENÇÃO ESPECIAL

Tecnologística – Essa mudança nadireção geral da Ceva já era espera-da? Como está a aceitação no merca-do do novo nome da empresa?

Giuseppe De Vincenzo – Vínhamospreparando esta transição desde janei-ro deste ano, após o anúncio da com-pra da antiga divisão de Logística daTNT pela Apollo Management, no ano


ENTREVISTA

Pouco depois de anunciar a mudança de dono e de nome, no final do ano passado,a Ceva Logistics comunicou, no começo de abril, nova mudança, dessa vez na direção

para a América do Sul, que envolve o Brasil. Sai o italiano Giuseppe Chiellino, no paísdesde 1998, e entra seu compatriota Giuseppe de Vincenzo como diretor-geral da

empresa para a região. Na entrevista exclusiva para a Tecnologística, os dois falamda venda da TNT Logistics para a Apollo Management L.P., do mercado brasileiro delogística – no qual este ano a empresa completa dez anos – e dos planos da Ceva paracontinuar a ter uma transição tranqüila e crescer 10% ao ano nos próximos três anos

Transiçãosem turbulência

passado. Minha entrada, na verdade,estava prevista para o segundo semes-tre deste ano, mas mudanças que ocor-reram na Europa nos fizeram adiantaro anúncio, que está sendo feito agora.

Giuseppe Chiellino – O que ocor-reu é que a Espanha foi adicionada àunidade de negócios Itália e Américado Sul da Ceva, o que foi feito para

aproveitar as sinergias existentes entreas regiões. Fui convidado a assumir adivisão Espanha e decidi aceitar, já quea transição aqui já estava definida. Oimportante é dizer que não houve im-previstos, tudo isto estava planejado eestá ocorrendo conforme o previsto, sóum pouco adiantado. O Giuseppe era odiretor da unidade de negócios Auto-

Giuseppe de Vincenzo

Tecnologística – Em termos deBrasil, a estrutura de atendimento aocliente e as divisões de negócio fo-ram mantidas também?

De Vincenzo – Decidimos des-membrar a empresa dando foco maiora cada cadeia logística. Anteriormen-te, trabalhávamos com duas divisões –Automotiva e Não Automotiva – eagora temos, além da Automotiva,mais duas: Industrial e Pneus; e Hi-Tech, Bens de Consumo, Publishing eBanking. Há também a gerência regio-nal Argentina, já que temos uma ope-ração lá num local próximo a BuenosAires (veja informações na sessão Cross-Docking, nesta edição).

Chiellino – Essa mudança tem co-mo objetivo aumentar nosso foco nasnecessidades específicas dos clientes,chegando neles mais rapidamente ecom idéias novas. E, no segmento Au-tomotivo, está assumindo uma “cria”nossa, o brasileiro Henrique Balleste-ros. Entramos aqui em 1997 paraatender a um contrato com a Fiat e oHenrique entrou em 1998, um jovemque apostou em nós, assim como nósnele. Ele passou dois anos na Itália e,hoje, é o primeiro nome interno daempresa no Brasil que chega a uma di-retoria, e no segmento mais impor-

tante, no qual somos referência demercado. Podemos então dizer queatualmente ele é um dos jovens exe-cutivos mais capacitados do Brasil emlogística automotiva. Isto é uma gran-de satisfação para nós.

De Vincenzo – Exatamente, ele jávinha sendo preparado e sua nomea-ção teve um eco muito positivo dentroda empresa, pois é uma mensagem cla-ra de que existe possibilidade de evo-lução para jovens capazes. Isto ocorrena Ceva em geral. Antes éramos umaempresa de italianos, que vinham dire-tamente da Itália para cá. Agora, eu as-sumo e, mesmo sendo italiano, estouhá cinco anos no quadro brasileiro. Ouseja, não veio ninguém de fora, nemde outra empresa, para assumir o lugardo Chiellino. Caminhamos para terum dia um diretor geral brasileiro, porque não?

Tecnologística – E isso num mer-cado em que mão-de-obra qualifica-da em logística é difícil de se achar,não é?

De Vincenzo – De fato, a dificulda-de é contínua, se falarmos em termosde conhecimento de logística. Na áreaautomotiva somos nós que formamos,porque é difícil achar alguém prontono mercado. O que fazemos é apostarem pessoas jovens e talentosas e temosna empresa um plano de treinamentoforte, dando oportunidade para fazê-las crescer aqui dentro.

Investimos em um MBA exclusivopara os funcionários da empresa, emparceria com a FIA/USP (Fundação Ins-tituto de Administração da Universida-de de São Paulo). O curso começou emoutubro de 2006 e tem duração de 18meses. São 34 alunos exclusivamenteda Ceva, com nível hierárquico diver-so, a partir de Analistas de Sistema.

E temos também o CEIL – Centro deExcelência e Inovação Logística – vol-tado para os engenheiros da empresa,


motiva, a mais importante da Ceva,tanto em volume quanto em reconhe-cimento de mercado, e já vinha sendopreparado para assumir o meu lugar.

De Vincenzo – Respondendo à se-gunda parte da pergunta, a mudança denome é uma parte importante, princi-palmente porque o nome TNT era bemconhecido no mercado. Nosso desafioagora é manter o nível de qualidade queos clientes reconheciam e colocar nomercado a nova marca Ceva. Para tanto,temos um cronograma a cumprir e esta-mos investindo, apenas no Brasil, R$ 2milhões em branding, e esperamos tertudo concluído até o final do ano.

Tecnologística – A estrutura mun-dial continua a mesma?

Chiellino – A Apollo Managementcomprou uma empresa de serviços, oque equivale a dizer que comprou aspessoas, a inteligência do processo. Odiretor financeiro mundial foi muda-do, com a entrada de Stuart Young co-mo CFO em fevereiro, mas isto é partenormal do business. Teremos também amudança de CEO no meio do ano. Maso restante do staff continua à frente daempresa e está empenhado em cum-prir os compromissos com os clientes ecom o novo proprietário.

Giuseppe Chiellino


no qual eles estudam as melhores so-luções para cada cliente de cada seg-mento de atuação da empresa, atravésdo uso de softwares de simulação e tro-cas de experiência entre as demais en-genharias logísticas no mundo. Isso tu-do com a intenção de criar bechmarkinginterno e capacidade de criar soluçõesinovadoras.

Chiellino – Temos pela frente obje-tivos que, embora possíveis, são desa-fiadores. As metas são agressivas: que-remos crescer 10% ao ano nos próxi-mos três anos, e temos que ter profis-sionais capacitados, que suportem estecrescimento.

Tecnologística – Esse índice incluio ano de 2007? O que os faz crer emum crescimento neste patamar?

Chiellino – Achamos que o Brasil,apesar das dificuldades, está num cicloeconômico positivo. Temos esta mes-ma percepção em outros países da re-gião, como Argentina e Chile, porexemplo. A América Latina como umtodo está crescendo. Nossos clientessão todos líderes nos segmentos emque atuam e estamos sentindo delesque o ano está com tendências positi-vas, o que suporta nossas previsões.

A largada é muito importante e osprimeiros três meses deste ano nos dei-xaram otimistas. A indústria automoti-va está disparando resultados positivosde vendas, inclusive de caminhões,que refletem o estado geral da econo-mia. A agricultura também vai ter safrarecorde, parece que é o ano da retoma-da depois de três anos péssimos.

Tecnologística – E por que esta de-cisão de desmembrar o negócio emvárias diretorias?

Chiellino – Nosso objetivo é tersempre o foco em várias cadeias logís-ticas, de modo que os volumes de umacubram as outras em caso de crise. Em2003, por exemplo, sofremos muito,

porque o segmento automotivo nosdeixou sem volume, que é a base denosso negócio. Nós nos safamos graçasà safra agrícola, que teve um belíssimoano. Então, queremos usar nossa capa-cidade como executivos para criar umleque em que possamos oferecer umalogística “top de linha”, mas podendo,por outro lado, equilibrar altos e bai-xos, para não dependermos demais deum só segmento.

Tecnologística – Como todas essasmudanças estão sendo recebidas?

Chiellino – Está sendo um processomuito intenso para nós. Acho que fize-mos um belo trabalho, porque, se com-pararmos 2006 a 2005, os indicadoressão iguais. Ou seja, o turn over foi nor-mal, e o número de funcionários atécresceu; começamos 2006 com cercade cinco mil colaboradores e termina-mos com mais de 5.600. Credito isso àcomunicação eficiente que foi feita,tanto internamente, com os funcioná-rios, quanto com os clientes. Tudo foitransparente, eles ficavam sabendo detudo antecipadamente.

Renovamos as contas principais eganhamos duas importantes, em seto-res em que não estávamos antes aquino Brasil. Uma foi com a CVRD, degestão de peças de reposição para fer-rovias, algo que fazemos no mundo,mas não aqui. E ganhamos o contratocom a Infoglobo para distribuição daspublicações. Na Itália e na Inglaterra,somos líderes neste negócio de publi-shing, que tem uma logística super

sensível. E com ele temos previsão deaumento de volumes, pois a Infogloboestá crescendo e queremos acompa-nhar este crescimento. Este é um dossegmentos em que estamos focados eque acreditamos ter muito potencialno Brasil.

Tecnologística – E, além desses,existe algum outro segmento em vis-ta? O quanto vocês pretendem abrireste leque?

De Vincenzo – Tem um limite, nãodá para atender a tudo e todos. O au-tomotivo já é realidade e queremoscontinuar líderes nele. Para os próxi-mos anos, queremos fortalecer os seg-mentos de Telecom e Eletroeletrônico.E há o segmento bancário. Estamos tra-balhando com o ABN Amro Bank, oque se traduz em uma logística muitoavançada e muito interessante, porqueconseguimos fazer ali coisas que aindústria não nos permite, que é geren-ciar diretamente o estoque. É um seg-mento novo e engloba todo o materialutilizado pelas agências, de caneta amaterial promocional, banners, folhe-tos, tudo. Só não mexemos na parte dedinheiro. Eles definem os fornecedores,volumes e preço, nos passam os contra-tos e nós definimos o nível de estoqueótimo para termos o menor capital cir-culante possível e o melhor atendimen-to para as agências. A operação abrangetodo o Brasil, onde eles têm cerca de450 agências. Então, voltando à suapergunta, são esses os segmentos quemais nos interessam no momento.

ENTREVISTA

“Nosso objetivo é tersempre o foco em

várias cadeiaslogísticas”

Tecnologística – E as commodities?Chiellino – Interessam se estiver-

mos falando em gerenciar a cadeialogística e não em fazer somente otransporte, porque aí o valor agrega-do que podemos dar é baixo. Se forum projeto mais amplo, algo maisconsistente, aí é diferente, porquedeixa de ser commodity. Claro que,dentro das cadeias que administra-mos, algumas atividades são commo-dities, mas fazemos em consideraçãoao cliente. Em muitas situações, con-tratamos fornecedores para atuar nes-ta parte, que fazem a atividade sobnossa supervisão, mas faturam direta-mente para o cliente. É uma evo-lução, uma solução mais econômica.

Em transporte, estamos criando ca-pacidade na atividade de transferên-cia de longas distâncias, tipo Manaus-São Paulo, São Paulo-Buenos Aires,por exemplo. Isto queremos fazer di-retamente, porque não é mais commo-dity, o cliente quer prazo e qualidadeassegurados. Estamos criando capaci-tação nessa área, sempre com prove-dores parceiros que nos dão suporte.E temos um projeto muito interessan-te de projetar caminhões de acordocom nossas necessidades específicas,de forma a aproveitar o volume máxi-mo permitido pela lei nas estradas. Is-so para atender a esse nicho das gran-des distâncias.

Tecnologística – E a cadeia do eta-nol, não está nos planos de vocês?

De Vincenzo – Com volumes e flu-xos internacionais, poderia interessar,mas no momento não é uma de nossasprioridades. Estamos acompanhando eestudando. Hoje, nossa atuação aqui émuito mais no nível interno, ainda nãotemos foco nos fluxos internacionais.

Chiellino – São projetos que de-pendem de muita infra-estrutura e daintermodalidade. Não se pode usarapenas a rodovia, é preciso capacida-de de mover rapidamente esse produ-to da ferrovia para o porto. Digo queem 2007 não é nossa prioridade, e de-penderá de com que velocidade asobras de infra-estrutura previstas pelogoverno irão acontecer.

Tecnologística – Esses 10% quevocês querem crescer este ano nãosão o crescimento previsto da econo-mia brasileira. De onde viria então ocrescimento da Ceva?

De Vincenzo – Dos clientes atuais edas atividades que não fazíamos. Nossaprevisão inicial era crescer cerca de8,5% este ano, mas já superamos esteprognóstico. Como os clientes aumen-tam os volumes, acabam surgindo no-vas atividades a gerenciar, e eles as pas-sam para nós. Claro que este é um cres-cimento, por assim dizer, mais “fácil”,porque é dentro de nossos próprios

“Esperamoscrescer 10% esteano, em nossos

clientes e emnovas atividades”

clientes, que já nos conhecem e con-fiam em nós. Agora, como dizíamos,há toda uma área de desenvolvimentode novos negócios que trabalha nomercado para avaliar cadeias logísticase clientes potenciais. E o mercado delogística está se ampliando no Brasil; aresistência cultural que existia estácaindo e as empresas estão compro-vando os benefícios da terceirização.Ela traz redução de custos, qualidade e,algo que é muito importante, flexibili-dade. Num momento difícil como fo-ram os anos passados, os clientes viramo quanto isso foi fundamental paraeles. Acho que tudo isso nos dará os10% esperados.

Tecnologística – Vocês acham, então,que o mercado brasileiro amadureceu?

De Vincenzo – Sem dúvida, não émais o que encontramos dez anosatrás, quando entramos no Brasil. Émais maduro e mais competitivotambém, e é essa competitividade quetemos que garantir para o nosso clien-te, acompanhando as inovações e im-primindo uma diferenciação nas pro-postas. Porque o grande diferencial deum operador logístico hoje são asidéias novas que entrega para o cliente.O preço conta, claro, mas junto comele deve haver um diferencial criativo.E o fato de já estarmos aqui há dezanos sem dúvida é um diferencial comrelação a outros operadores logísticosestrangeiros, porque já absorvemos acultura local. Além disso, nossos fun-cionários são brasileiros, o que nos aju-da a ter uma visão local bem clara.

Tecnologística – Hoje é mais fácil“explicar o Brasil” para a matriz?

Chiellino (risos) – Isso depende ho-je muito mais de nós. Depende de pre-pararmos os business cases e aproveitarbem as oportunidades, como fizemosno ano passado com a GM (a Cevaconstruiu e opera um CD para a GeneralMotors do Brasil em Gravataí, RS). Hojeo Brasil tem uma estabilidade econô-mica comparável à de países de primei-ro mundo e, se apresentarmos um bombusiness case, ele sem dúvida será apro-vado. No passado, quando chegamos,não era assim. O país era instável e per-manecer aqui foi mais uma visão de in-vestimento de nossa matriz, de dizer“queremos estar no Brasil e vamos as-sumir os riscos”. Agora não. Estamoshá dois anos com câmbio estável, não

tem mais aquela variação incrível que, isto sim, era difícilde explicar para eles. Agora é muito mais fácil vender oBrasil para o headquarter.

Tecnologística – E a lucratividade no Brasil em re-lação a outros países?

Chiellino – Está alinhada. Claro que depende muitodos volumes, pois do final das contas dependemos de vo-lume para crescer e lucrar, mas posso dizer que está maisou menos alinhada. No ano passado, a Ceva Logistics Bra-sil apresentou uma receita líquida de R$ 408 milhões. Es-te ano, a meta é superar os R$ 450 milhões em receita e in-vestir R$ 10 milhões no país.

De Vincenzo – O diferencial é que o Brasil apresentoucrescimento acima de nossos mercados tradicionais. A ca-pacidade de crescer aqui é maior que na Europa, porexemplo, que é um mercado mais flat.

Chiellino – Temos outra vantagem, que é uma carteirade clientes grande. Temos 25 clientes e há oportunidadede crescer dentro deles; ou seja, com uma grande carteira,a capacidade de crescimento é exponencial.

Tecnologística – E como vocês tratam a questãodos ativos?

Chiellino – Como costumamos dizer na Europa, é umaquestão light: ou seja, quanto menos, melhor. Apenas o su-ficiente para as necessidades do cliente. Como uma em-presa de serviços, temos que ser dinâmicos e flexíveis, ofe-recer a melhor solução e ter capacidade de inovar. Os ati-vos têm que ser ligados a isso. Nosso principal ativo sãonossos engenheiros e nossos funcionários, que não sãocommodity. O restante, como empilhadeiras e armazéns,encontramos facilmente no mercado. Se tivermos que in-vestir em determinado projeto e ele valer a pena, investi-mos, como já citei o caso da GM. Mas, sempre que houveroferta no mercado, damos preferência. Uma vez, um clien-te notou que na Austrália viu vários caminhões nossos,com nossa marca, e perguntou por que não fazemos o mes-mo aqui. Ocorre que lá o transporte não é uma commodity,você não encontra fornecedores em abundância, comoaqui, por isso tivemos que desenvolver nossa própria es-trutura. Então, essa questão será tratada dentro da necessi-dade de nosso cliente, com bom senso, para que possamosmanter nossa competitividade e capacidade de inovação.�

Silvia Marino

Ceva Logistics: (11) 4072-6200


Introdução

As últimas três décadas foram marcadas por fortestransformações nas relações de fornecimento entreindústria e varejo. São diversos os relatos sobre es-

sas diferentes relações de fornecimento (Christopher,2000). Diversas indústrias reestruturaram suas redes dedistribuição para atender à contínua demanda do varejopor menores estoques e maiores níveis de serviço (Hoek,1998a e 1998b). As iniciativas gerenciais que culminaramcom a reestruturação dessas operações atendem por dife-rentes denominações: Efficient Consumer Response - ECR,Quick Response - QR (Fiorito e May, 1995), Vendor ManagedInventory - VMI (Waller e Johnson, 1999), Continuous Re-plenishment - CR (Ellinger e Taylor, 1999) e Continuous Re-plenishment Program – CRP (Liz, 1999 e Andraski, 1994).

Em linhas gerais, essas iniciativas baseiam-se num obje-tivo comum: reduzir a dependência de previsões de vendana indústria e os níveis de estoque no varejo, com simultâ-neo aumento nos níveis de serviço (Lee e Padmanabhan,1997). Segundo Vergin e Barr (1999), a cooperação e o com-partilhamento de informações da demanda do consumidorfinal permitiriam esse objetivo (Kiely, 1998). No entanto, aliteratura não é conclusiva com relação à homogeneidadedos resultados alcançados sob os prismas da indústria e dovarejo. Enquanto no varejo a reestruturação das operaçõesna indústria permitiu a redução dos estoques, na indústriahouve casos de redução e de aumento dos mesmos (Harri-son e Voss, 1990 e Romero, 1991).

É possível que os benefícios “prometidos” por essas ini-ciativas com relação aos níveis de estoque (e também aoscustos totais) na indústria dependam da aderência entre oposicionamento estratégico de sua rede de distribuição, ascaracterísticas do produto e da demanda e o que se espe-ra dos indicadores de desempenho no varejo (Johnson eStice, 1993 e Jones, 1991).

Wanke e Zinn (2004) fornecem um exemplo nesse sen-tido a partir da iniciativa de VMI, que pode ser utilizadapara ilustrar a escolha entre centralização e descentrali-zação da distribuição sob diferentes trade-offs entre girodos estoques na indústria e tempo de entrega exigido pe-lo varejo. No VMI, o estoque da indústria pode ser locali-zado num centro de distribuição avançado e a entrega pa-ra o varejo ser praticamente instantânea.

A questão-chave é como a indústria deve ressuprir o es-toque no varejo. As escolhas são um estoque centralizadona indústria combinado com um tempo de entrega maislongo para o varejo (e menor giro) ou um estoque des-centralizado, próximo ao varejo, com entregas mais rápi-das (e maior giro). Em essência, o que se está buscando éresponder se essa iniciativa gerencial (VMI) deveria ser es-truturada via distribuição direta (estoque centralizado naindústria ou num centro de distribuição único) ou viadistribuição escalonada (estoque descentralizado numcentro de distribuição local). Qual o tipo de distribuiçãomais adequado?

De modo qualitativo, o impacto do tipo de distribuiçãonos principais indicadores de desempenho na indústria eno varejo é relativamente bem documentado e são diver-sas as evidências empíricas sobre o sentido dos efeitosprincipais da distribuição direta e da distribuição escalo-nada (Evers, 1999; Leew e Goor, 1999; Evers e Beier, 1998;Tallon, 1993; Amstel e Amstel, 1985).

Alguns desses impactos já foram citados em livros hámais de vinte anos. Por exemplo, Bowersox et al. (1980)afirmam que a distribuição escalonada implica maioresníveis de estoque para a indústria, sendo preferível quan-do os produtos são de baixo custo adicionado e existe apossibilidade de consolidar o transporte entre a indústriae o centro de distribuição (Jayaraman, 1998 e Carter e Fer-rin, 1996). A distribuição direta a partir da indústria ten-de a se verificar com produtos de alto custo adicionado,

CENTRO DE ESTUDOS EM LOGÍSTICA

Peter Wanke

Distribuição direta oudistribuição escalonada?

A visão da indústria numa rede dedistribuição simples

sobretudo se os volumes são elevados e há proximidadecom o varejo (Bowersox e Closs, 1996). O alto custo adi-cionado também pode inibir intermediários interessadosem manter estoques, levando a indústria à distribuição di-reta ao consumidor final (Lambert e Stock, 1998).

De acordo com Levy e Weitz (1998), a escolha do tipode distribuição pelo varejo deve considerar simultanea-mente o custo total associado a cada alternativa e o aten-dimento ao cliente, ou seja, ter o produto na loja quandoo consumidor final quiser comprá-lo. A distribuição esca-lonada permite que o varejo opere com menos estoque,resultado de entregas mais freqüentes a partir do centrode distribuição. Além disso, um melhor balanceamentoentre sobras e faltas pode decorrer da revisão, sempre quenecessário, das quantidades solicitadas ao centro de dis-tribuição (Berman e Evans, 1998).

A distribuição direta, pelo fato de consumir tempo novarejo com o recebimento e o processamento de pedidos,pode levar a ressuprimentos menos freqüentes e à conso-lidação dos envios. Segundo Levy e Weitz (1998), a distri-buição direta no varejo também é favorecida pela proxi-midade geográfica.

Percebe-se que, sob os prismas da indústria e do varejo, aescolha do tipo de distribuição é indiferente quando são con-siderados os critérios distância entre a origem e o destino e vo-lume de compras: maiores distân-cias e menores volumes, distri-buição escalonada com consoli-dação via centro de distribuição;menores distâncias e maiores volu-mes, distribuição direta da indús-tria ao varejo. Quando o critério deanálise é o nível de estoque naindústria e no varejo, a distribuiçãoescalonada implica maiores níveisde estoque para o primeiro e me-nores para o segundo e a distri-buição direta, vice-versa.

A rede em análise

A questão que se coloca agora é,considerando-se o prisma daindústria, sob quais condições adistribuição direta e a distribuiçãoescalonada poderiam ser utilizadasde modo complementar, e não ex-cludente, para o atendimento aosmercados e em quais proporções.

Mais especificamente, deseja-se responder como essas pro-porções poderiam ser ajustadas para minimizar os custos to-tais a partir de um maior equilíbrio entre os níveis de esto-que de segurança (maiores na distribuição escalonada) e osgastos com transporte (maiores na distribuição direta). Qualo ferramental (metodologias, modelos e sistemas) disponí-vel para auxiliar a indústria avaliar essa decisão?

A resposta para essas questões vai tomar como ponto departida uma rede simples, composta por uma fábrica, umCD Central, um CD Local e um universo de clientes a se-rem atendidos (mercado). A esses clientes é oferecida umapolítica de distribuição bastante comum em empresas bra-sileiras: receber CIF diretamente do CD Central com umlead time maior ou retirar FOB do CD Local com um lead ti-me menor. Para a indústria, essa política de distribuição seresume a: gastar mais com transporte na distribuição diretaCD Central-Mercado e economizar nos estoques de segu-rança; ou gastar menos na distribuição escalonada, apenascom a transferência do CD Central para o CD Local, e imo-bilizar capital em estoques de segurança no CD Local.

Na figura 1 é ilustrada não apenas essa rede logística sim-ples, mas também são apresentadas as principais variáveisenvolvidas na decisão de determinar a proporção ótima en-tre distribuição direta (Wc) e distribuição escalonada (W1).Deve ser ressaltado que W1 e Wc devem somar 100%.


Figura 1 – O problema da escolha entre distribuição direta e escalonada


Metodologias alternativas para resolver o problema

Existem duas abordagens para tentar resolver esse pro-blema. A mais clássica e conhecida é associada às técnicasde programação matemática no campo da pesquisa ope-racional, enfatizando os custos de transporte e de insta-lação e relegando ao segundo plano os custos de estoques.Trabalhos mais recentes como os de Jayaraman (1998) eCroxton e Zinn (2005)* têm tentado estabelecer pontesentre os modelos de programação matemática e os níveisde estoque, ainda que desconsiderando a correlação dademanda entre os ramos ou pernas da rede logística.

A menos difundida, porém adequada para redimensio-nar redes logísticas já existentes, é derivada das diferentesmaneiras de se calcular o efeito portfólio, ou seja, o per-centual esperado de redução de estoques de segurança apartir da centralização do atendimento. Nessa abordagem,os custos de transporte são relegados ao segundo plano epredominam as análises de como os coeficientes de corre-lação entre as diferentes pernas da rede logística podemcontribuir na consolidação dos estoques de segurança nu-ma menor quantidade de instalações. Mahmoud (1992)tentou estabelecer uma ponte entre a redução dos esto-ques de segurança e o impacto em outros componentesdo sistema logístico como, por exemplo, os custos totais.

Essa descrição não pretende esgotar todas as par-ticularidades dessas duas metodologias alternativas,mas chamar atenção para que elas podem indicarresultados conflitantes, mesmo quando é conside-rada uma rede relativamente simples como aquelaapresentada na Figura 1.

Por exemplo, na Figura 2 é ilustrado o padrãotípico de solução para os modelos de progra-mação matemática quando se considera que CDCentral e CD Local devem permanecer abertos eque necessariamente o custo de transporte via CDLocal (parte do trajeto é FOB) é menor que o cus-to de transporte a partir do CD Central (CIF). To-da a distribuição deveria ser feita pelo CD Local

(W1 = 100%) e não haveria espaço para a distribuiçãodireta. Mas a que custo de manutenção de estoques desegurança em ambos os CDs?

Já na Figura 3 é apresentado o típico padrão de de-cisão quando se analisa o problema sob o prisma doefeito portfólio. A duplicidade de estoques de segu-rança em ambos os CDs é o X da questão, o que leva-ria à consolidação dos estoques de segurança no CDmais próximo da fonte de suprimento, ou seja, leva-ria à centralização dos estoques no CD Central que

está mais próximo da fábrica. Em outras palavras, W1 =0% e conseqüentemente Wc = 100%. Mas a que nível degastos com transporte?

Como é ilustrado na Figura 4, percebe-se a necessidadede se integrar ambas as abordagens para que sejam obti-das respostas mais satisfatórias em termos do planeja-mento da distribuição. Nem apenas distribuição direta,nem apenas distribuição escalonada, mas um mix entreesses dois tipos. Diversos pesquisadores em universidadese empresas de consultoria vêm trabalhando continua-mente para uma maior integração dessas abordagens emuma única metodologia, o que, se alcançado, pode gerarbenefícios significativos em termos de economia de re-cursos humanos e materiais despendidos nessas questões,implicando também significativa evolução no modo co-mo as redes de distribuição são planejadas hoje em dia.

Na Figura 4 são apresentados alguns dos elementos ne-cessários para viabilizar essa integração, ainda que aplicadosna rede simples da qual trata esse artigo. São eles: (a) a deter-minação da equação de custo total que contém o principaltrade-off da análise (no caso, os gastos com transportes versusos níveis de estoque de segurança na rede) e (b) a determi-nação de como se comporta o coeficiente de correlação en-tre as demandas do CD Local e do mercado para CD Central.

A demanda do CD Local para o CD Central depende, den-


Figura 2 – A solução típica dos modelos de programação matemática

Figura 3 – A solução típica considerando-se apenas o efeito portfólio



deve ser lembrado que não existem soluções reais (raiz ne-gativa) quando –a2*a4

2+a12< 0.

As Figuras 6 e 7 apresentam análises de sensibilidade paraas principais variáveis do problema, considerando um con-junto de dados reais, com a cobertura do CD Local definidapela área comercial. A seguir, uma breve discussão sobre o im-pacto de cada uma dessas variáveis no percentual ótimo dedistribuição escalonada (W1 ótimo).

Coeficiente de variação da demanda (CVd). Confor-me ilustrado na Figura 6, o coeficiente de variação da de-manda apresenta o trade-off “mais interessante” com re-lação ao percentual ótimo de distribuição escalonada.Quanto maior este coeficiente, ou seja, quanto maior a in-certeza da demanda, menor o percentual de distribuiçãoescalonada e maior o percentual de distribuição direta. Sóque isso acontece a partir de determinado ponto. Valorespequenos do coeficiente de variação da demanda (até 0,5)favorecem a distribuição escalonada. Esses valores indi-cam até que ponto vale a pena manter estoques de segu-rança numa instalação intermediária para economizar osgastos de transporte com a entrega direta.

Custo unitário de manutenção de estoques (Ci). Co-mo não poderia deixar de ser, quanto maiores os custos demanutenção de estoques, menor a propensão para a dis-tribuição escalonada.

Custos unitários de distribuição direta por dia (Cd) ecustos unitários de distribuição escalonada por dia (Ce).Assim como o trade-off anterior, esses também são “fáceis” deinterpretar. Maiores os custos de distribuição direta, maior opercentual de distribuição escalonada. Por outro lado, maio-res os custos de distribuição escalonada, menor o percentualde distribuição escalonada.

tre outras variáveis, da cobertura de estoque deciclo (COB), em termos de dias de consumo,que a área comercial ou de marketing acha ra-zoável manter no CD Local. De tempos emtempos essa cobertura é consumida pelo aten-dimento ao mercado e a necessidade um lotede reposição, proporcional a essa cobertura, égerada para o CD Central.

Na seção seguinte é apresentado o resultadoanalítico para esse problema, ou seja, a fórmu-la para determinar o valor ótimo de W1, alémde análises de sensibilidade com os principaisparâmetros para tomada de decisão. Antes deprosseguirmos, ressaltamos as principais pre-missas adotadas para derivar esse resultado: oCD Central está eqüidistante da fábrica e domercado, os estoques de segurança são determi-nados pelo fator de serviço k da distribuição normal e os pe-didos são colocados eletronicamente do CD Local para o CDCentral, gerando custos fixos desprezíveis relacionados ao res-suprimento do lote. Além disso, a cobertura no CD Local éuma variável de mercado a ser definida pela área comercial.

Principais resultados

Na Figura 5 é apresentada a fórmula para o percentualótimo de distribuição escalonada, dada a rede simplesapresentada na Figura 1 e as premissas indicadas anterior-mente. As barras ao redor da fórmula de W1 Ótimo indi-cam que está sendo considerado o módulo da expressão e

Figura 4 – Integração de abordagens

Figura 5 – Resultado para o percentualótimo de distribuição escalonada

Razão entre variâncias do lead-time (y). Quantomaior for a incerteza do CD Central no atendimento aomercado comparativamente ao seu atendimento ao CDLocal, maior deve ser o percentual de distribuição escalo-nada, pois os estoques de segurança necessários para asse-gurar determinado nível de serviço serão proporcional-mente menores no CD Local do que no CD Central.

Razão entre as médias do lead-time (x). Quanto maispróximo do CD Central for o CD Local e quanto mais dis-tante do mercado forem ambos os CDs, o CD Local vai per-dendo importância como elemento para minimização doscustos totais e, conseqüentemente, menor o percentual dedistribuição escalonada. Um dado curioso é que em si-tuações extremas e mantendo todo o resto constante, osvalores de W1 e Wc convergem, respectivamente, para40% e 60%, ou seja, 40% para entrega FOB via CD Local e60% para entrega direta a partir do CD Central. Em outraspalavras, para CDs Locais que são “satélites” de um CDCentral afastado do mercado, seria verificado um piso óti-mo de aproximadamente 40% para os dados analisados.

Fator de serviço (k). Quanto maior o nível de serviço de-sejado em termos de disponibilidade de produto, menor opercentual de distribuição escalonada, basicamente emfunção de dois motivos: (a) os estoques de segurança co-meçam a ficar excessivos na rede de distribuição em relaçãoaos gastos com transporte e (b), do ponto de vista de nívelde serviço, o papel de um CD Local é contribuir, sobretudo,com a dimensão de prazo de entrega, e não com a dimensãode disponibilidade de produto (a qual depende do fator k).

Conclusões

Em resumo, os resultados mostram que a coexistência dedistribuição direta com distribuição escalonada pode ser amelhor política a ser adotada pelas indústrias na maioria dasvezes. Duas variáveis merecem destaque: o coeficiente de va-riação da demanda e a proximidade entre o CD Local e o CDCentral relativamente ao afastamento do CD Central domercado. Com relação à primeira variável, estabelece-se um“divisor de águas” sobre o que seria uma incerteza da de-


manda alta ou baixa: para valores do coeficiente de variaçãoda demanda ao redor de 0,5 o percentual ótimo de distri-buição escalonada deixa de aumentar (CVd < 0,5) e passa adiminuir sistematicamente (CVd > 0,5). Já com relação à se-gunda variável, o percentual de distribuição escalonada éfortemente influenciado se o CD Local é uma instalaçãosatélite ao CD Central ou ao mercado, sendo esse percentualtão maior quanto mais próximo for do mercado o CD Local.

Nesse artigo, foi discutida a importância de se desenvol-verem novas abordagens para o planejamento do tipo dedistribuição, se direta ou escalonada e qual o percentual óti-mo de ambas. Para tanto, foi considerada aperspectiva de custos da indústria e uma redede distribuição simples em que diversas variá-veis foram consideradas simultaneamente. Asolução analítica para o percentual ótimo dedistribuição escalonada foi determinada e di-versas análises de sensibilidade foram conduzi-das, com o objetivo de evidenciar a importân-cia relativa das principais variáveis do proble-ma e entender os trade-offs envolvidos na to-mada de decisão. �

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Peter WankePesquisador do Centro de Estudos em Logística (CEL) do Coppead/UFRJ

Tel: (21) [email protected]

*Veja artigo de Walter Zinn e Keely Croxton “Considerações sobre o estoque no de-senho de redes logísticas”, 1ª e 2ª partes, nas edições 133 (dezembro de 2006) e

134 (janeiro de 2007) da Tecnologística – já disponível também no site:www.tecnologistica.com.br/site/lista_anteriores.asp


Revista Tecnologística – Quan-tos Portos Secos o Grupo Columbiaopera? Qual a área total que elesocupam?

Nivaldo Tuba - O Grupo Colum-bia administra 12 Portos Secos, sen-do quatro nas fronteiras com oMercosul e oito em cidades brasilei-ras. Administra também a extensãoda Zona Franca de Manaus, na cida-

ESPECIAL PORTOS SECOS

Div

ulga

ção

Muitas dúvidase poucas certezas

Presentes no Brasil há mais de 30 anos, os Portos Secosvêm aumentando cada vez mais sua participaçãono comércio exterior do país, movimentando hoje

mais de US$ 70 bilhões/ano e garantindo cerca de20 mil empregos diretos. Ao longo desse período,eles conquistaram novos mercados, mas também

passaram por várias mudanças, em especial na legislaçãoque rege a sua atuação. Para falar sobre as alteraçõesmais recentes e o impacto dessas medidas, a RevistaTecnologística entrevistou Nivaldo Tuba, diretor de

Operações da Columbia, empresa brasileira de logísticaintegrada pioneira na oferta de armazenagem

alfandegada, sendo o maior operador dessa área noBrasil. As dúvidas e incertezas que cercam a atividade,

resultados das novas medidas governamentais que visamregulamentar o setor, acabaram se refletindo na entrevistae no posicionamento da empresa, que se mostra disposta

a discutir e colaborar para que esse nó górdio sejadefinitivamente cortado e o setor continue a crescer

de de Resende, no Rio de Janeiro.A área total ocupada nestas locali-dades é de quase um milhão de me-tros quadrados.

Tecnologística – Eles movimen-tam anualmente quantos contêi-neres?

Tuba – Aproximadamente 35 milTEUs por ano.

Tecnologística – Quais os principaissetores que fazem uso desse serviço?

Tuba – Automotivo, eletroele-trônico, farmacêutico, operadores lo-gísticos e indústria química. Além des-tes, há os NVOCCs (Non Vessel Opera-tor Common Carrier), empresas conso-lidadoras de carga que compram es-paço nos navios full-containers paraembarcar seus contêineres com cargasconsolidadas de diversos clientes.

Tecnologística – Como era ocenário antes da Medida Provisória(MP) 320?

Tuba – A operação dos PortosSecos era regida por Contratos de Per-missão ou Concessão, com prazos pré-definidos, firmados com a Uniãoatravés da Receita Federal. Alguns Por-

tos Secos que tiveram seus contratosoriginais findados operavam sob Con-trato Emergencial e mesmo sob medi-das liminares, uma vez que os proces-sos licitatórios foram suspensos.

Tecnologística – O que mudoucom a MP 320?

Tuba – A MP 320 criou os CLIAs, osCentros Logísticos e Industriais Adua-neiros, que possibilitariam operações

alfandegadas semelhantes às desen-volvidas nos atuais Portos Secos. OsCLIAs seriam abertos através de auto-rizações concedidas pela Receita Fede-ral às empresas que se habilitassem atal (veja no Box).

Tecnologística – Quais as dife-renças de legislação de um Porto Se-co para um CLIA?

Tuba – Existem várias, tais como

requisitos econômicos da empresa; acarga tributária representada pelascontribuições ao Fundo Especial deDesenvolvimento e Aperfeiçoamentodas Atividades de Fiscalização, o Fun-daf; sistemas informatizados de con-trole e infra-estruturas operacionais,entre outras.

Tecnologística – A Columbia jádispõe de Centros Logísticos e In-


Para crescer, há um longo caminho a ser percorrido

Hoje no Brasil há 63 Portos Secos em funcionamento, sendo que 27 deles estão localizados no estado de SãoPaulo. Entre áreas cobertas e descobertas, eles totalizam aproximadamente seis milhões de metros quadrados.Um potencial gigantesco, pronto para ser mais explorado.

Na opinião de Rivadávia Simão, presidente do Conselho Diretor da Associação Brasileira dos Portos Secos (Abepra)e diretor administrativo do Grupo RochaTop, do ponto de vista jurídico, antes da Medida Provisória (MP) 320, "havia47 armazéns funcionando dentro de um regime que exigia licitação para a instalação e 16 armazéns mais antigos,que já funcionavam regularmente antes da exigência de licitação, funcionando sob medida judicial".

Na sua opinião, a MP 320 permitiu que, no período de sua vigência, as empresas que funcionavam sob medidajudicial solicitassem passagem para o novo regime de licenciamento. Deicmar, Mesquita e Columbia, que operam emSantos, e a Cragea, localizada em Suzano (SP), obtiveram autorização para funcionar sob o novo regime. "Deve-se es-clarecer, no entanto, que eles não são Centros Logísticos e Industriais Aduaneiros, os chamados CLIAs. Tratam-se, naverdade, de Portos Secos convencionais, como todos os outros, porque os CLIAs efetivamente não chegaram a sercriados, em vista da rejeição da MP 320", destaca Simão.

Esta opinião, porém, é contestada pelas empresas que obtiveram a permissão para operar como CLIA. Elas enten-dem que, como a permissão foi obtida no período de vigência da Lei, o status e a legislação de CLIA valem para asunidades permissionadas. Mais confusão no mercado, que dependerá de pareceres jurídicos.

Um aspecto positivo, na visão da Abepra, é o fato de as empresas que funcionavam anteriormente sob medida ju-dicial poderem regularizar sua situação jurídica, o que traz tranqüilidade para todo o setor. Outro ganho é que, ago-ra, há ambiente para se fazer uma avaliação mais racional e menos apaixonada sobre as mudanças necessárias parase modernizar ainda mais a questão logística do mercado externo brasileiro.

Simão explica que os clientes têm as garantias que sempre tiveram dentro dos recintos alfandegados: confiabili-dade, segurança operacional e presteza na liberação das mercadorias. Mas, apesar de todas essas mudanças na legis-lação, "o mercado continua com as mesmas dificuldades de antes".

Segundo ele, algumas dessas dificuldades são os congestionamentos nos dois principais portos do país (Santos eParanaguá), os problemas que ainda persistem no setor de transporte que emperram e atrasam o escoamento das car-gas, a falta de entendimento entre os diferentes órgãos públicos (Receita Federal, Anvisa, Ministério da Saúde, etc.)que dificultam a remoção das cargas para os recintos alfandegados e, o principal deles, que é o desconhecimento domercado, pois muitos potenciais usuários nem sabem como os Portos Secos podem contribuir para o seu negócio.Tudo isso faz com que apenas 30% do comércio exterior brasileiro passe pelos Portos Secos.

Há uma expectativa de que o aumento do comércio externo do país se reflita nos negócios dos Portos Secos namesma proporção. Porém, isso não ocorreu até o momento, especialmente pelo desconhecimento por parte dos im-portadores e exportadores dos regimes aduaneiros existentes e das formas como podem ser utilizados. "O fato con-creto é que a ociosidade nos Portos Secos atualmente em funcionamento ainda é muito grande. Temos, por isso, umlongo caminho a percorrer até conseguirmos trabalhar a plena carga. É importante sempre lembrar que os Portos Se-cos não são responsáveis pelos gargalos logísticos do comércio externo brasileiro. Ao contrário, constituem instru-mento de superação desses entraves", enfatiza Rivadávia Simão. �

Abepra: (11) 3284-1616

dustriais Aduaneiros? Emcaso afirmativo, são quan-tos, onde estão localizados epara quais mercados eles sedestinam?

Tuba – A Columbia proto-colou, junto à Receita Fede-ral, solicitação para autori-zação de funcionamento detrês CLIAs, localizados emSantos, São Paulo e Campi-nas. A solicitação do CLIA deSantos foi autorizada, e visaatender basicamente aos pro-cessos de importação e expor-tação realizados através doPorto de Santos.

Tecnologística – Como vo-


ESPECIAL PORTOS SECOS

Font

e:G

erso

nFo

ratt

o-

Dei

cmar

REQUISITOS

Natureza da prestaçãode serviço

Localização(cidade/região)

Estrutura mínima(pátio, armazém, etc.)

Prazo do alfandegamento

Fluxo atendido

Segurança Logística(requisitos obrigatórios)

Serviços Agregados

CLIA

Privado

Definido pelainiciativa privada


Permanente

Importação eExportação

Sistema de Vigilância eMonitoramento do áudioe vídeo do recinto integradoao Sistema de Gestão Logística;scanners para contêineres epaletes; plano de continuidadedo negócio; laboratório paracoleta de amostras e análises

Todos os regimes previstosna legislação aduaneira eindústria alfandegada

PORTO SECO

Público(permissão e/ou concessão)

Definido pelo Governono edital de licitação

Definido pelo Governono edital de licitação

Limitado ao contrato depermissão, em geral 10 anos

Importação eExportação

Sistema deVigilância Eletrônica

Todos os regimes previstosna legislação aduaneira

REDEX

Privado



Permanente

Exportação

Não há

Exclusivamentedespacho paraexportação

cês avaliam essas mudanças?Tuba – A legislação que regia os

CLIAs possuía pontos positivos, mastambém aspectos que necessitavam sermelhorados. Um ponto negativo rele-vante é o que possibilitava a autorizaçãode CLIA a empresas tecnicamente ina-dequadas para a operação. Porém, comoa MP não foi aprovada e o Projeto deDecreto Legislativo correspondente teveseu prazo vencido, a matéria foi para ar-quivo via Protocolo Legislativo.

Tecnologística – Quais as vanta-gens e desvantagens e as característi-cas de cada uma das operações?

Tuba –- Operacionalmente falando,as características são muito parecidas,lembrando que os CLIAs que foram au-torizados deverão resolver o impasse dofuncionamento dos Portos Secos queoperavam liminarmente.

Tecnologística – Quais os problemas?Tuba – Os CLIAs autorizados estão

aguardando nova regulamentação.

Tecnologística – A MP 320 e os Pro-

jetos de Lei que regulamentam es-se setor voltaram para a pauta dediscussão do governo. Como ficao mercado com todas essas idas evindas?

Tuba – Cria-se um clima de an-siedade e incertezas no mercadopertinente ao comércio exterior,principalmente nas regiões queatualmente são atendidas por Por-tos Secos que operam sob liminar,ou mesmo nas regiões de forte de-manda de comércio exterior e quenão possuem Portos Secos.

Tecnologística – Qual a expecta-tiva e a posição da Columbia comrelação a essas novas discussões noâmbito do governo e do Senado?

Tuba – Há vários pontos positi-vos e vários ajustes a serem feitos.De nossa parte, nos colocamos à to-tal disposição para discutir e cola-borar na elaboração dos melhoresparâmetros econômicos, operacio-nais e legais, visando o adequadodesenvolvimento dos CLIAs.

Tecnologística – E como ficam asempresas que receberam autori-zação para funcionar como CLIAs?

Tuba – Estão aguardando regula-mentação.

Tecnologística – Quais as pers-pectivas para esse mercado paraos próximos anos?

Tuba – Não há dúvida de que acriação de CLIAs dentro de parâme-tros legais, econômicos e operacio-nais adequados possibilitará grandeavanço no processo logístico docomércio exterior nacional. �

Fátima Cardoso

Columbia: (11) 3305-9999

Medida provisória gerou polêmica

Assinada no dia 24 de agosto de2006, a Medida Provisória nº320 determinava que, em vez

de licitação, as empresas podiam pedirà Secretaria da Receita Federal licençapara administrar os Portos Secos. Elasprecisavam apenas demonstrar regula-ridade fiscal e atender aos requisitostécnicos e operacionais exigidos pelanova determinação, como ter sistemasde monitoramento com câmeras, scan-ners e laboratórios de análises. Com is-so, esses recintos de estabelecimentoempresarial licenciados seriam deno-minados Centros Logísticos e Indus-triais Aduaneiros (CLIAs).

Essa medida sofreu pesadas críticase gerou muita polêmica. A principalargumentação do setor era que osPortos Secos foram considerados re-cintos alfandegados de uso públicoem 1995 e que a Constituição estabe-lece que tem de haver licitação para asua concessão. Outro problema é queessa foi a terceira mudança na legis-lação do setor em menos de uma dé-cada, o que traz insegurança para osinvestidores e compromete o desem-penho do mercado.

No período de vigência da MP 320,três empresas obtiveram autorizaçãopara operar como CLIA: Columbia,Mesquita e Deicmar.

No dia 13 de dezembro de 2006, oPlenário do Senado rejeitou, por unani-midade, os pressupostos constitucio-nais da Medida Provisória nº 320 e de-terminou o seu arquivamento. O sena-dor Aloizio Mercadante (PT-SP), líderdo governo no Senado, foi designadorelator do projeto que propõe alte-rações no sistema de concessão e fun-cionamento de Portos Secos. No mo-mento, está em fase de discussões comas lideranças do setor. �

Veja íntegra da MP 320 em:http://www.camara.gov.br/internet/sileg/

Prop_Detalhe.asp?id=332780


PANORAMA BRASILEIRO DE PORTOS SECOS

Empresa

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Site

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Áre

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frig

erad

a

Área de armazenamentoem m2

Informações gerais Localizaçãodas unidades

(NF) Dados não fornecidos pela empresa; (S) Sim; (N) Não

América Latina Logística - ALL(41) [email protected]

Armazéns Gerais Columbia(11) [email protected]

Armazéns Gerais Columbia(11) [email protected]

Aurora Terminais e Serviços(15) [email protected]

Cia. Empório A. G. Alfandegados(71) [email protected]

Cnaga(11) [email protected]

Cotia Armazéns Gerais(27) [email protected]

Cragea(11) [email protected]

Deicmar(11) [email protected]

Uruguaiana (RS)

Barueri, Campinas,Piracicaba,Santos e SãoPaulo (SP); Jaguarão, San-tana do Livramento eUruguaiana (RS); Curitibae Foz do Iguaçu (PR);e Salvador (BA)

Santos (SP)

Sorocaba (SP)

Salvador (BA)

São Paulo eSão Sebastião (SP)

Cariacica (ES)

Suzano (SP)

Guarulhos (SP)

10 1.125 0

12 95.500 4.100

1 7.650 0

4 35.000 0

8 7.500 0

7 73.000 500+ tomadas

paracaminhõesrefrigerados

3 36.000 400

3 47.500 1.500

3 6.000 2.000

10 anos ISO 5.418 NF 1,5 N9001/2000 bilhão

65 anos ISO 561 1.800 85,4 N9001/2000

19 anos ISO 154 471 24,8 S9001/2000

7 anos ISO 150 2.100 NF N9001/2000

15 anos ISO 120 NF NF N9002

40 anos N 110 3.000 23 N

12 ISO 170 300 22,6 N9001/2000

33 anos N 180 600 NF S

61 anos ISO 40 120 151 N9001/2000

1400018000

CLI

A


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adei

ras

elét

rica

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Emp

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Emp

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Serviços agregados

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S

Con

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tern

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dig

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eb

arra

s

Rad

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eqü

ênci

a

Nº

de

cole

tore

s

Frota de movimentação internaTipo de equipamento Tecnologias empregadas

55.000 80.000 0 1 0 0 4

473 923.000 8 65 0 72 8

5.385 30.000 0 9 0 0 3

25.000 90.000 14 4 2 40 4

13.100 20.600 2 9 0 4 0

12.000 70.580 3 21 0 16 7

280.000 330.000 12 19 0 35 0

110.000 345.000 5 27 0 20 6

16.000 22.000 0 8 0 5 1

Terminal ferroviário com duasaduanas integradas

Posto bancário, ambiente comtemperatura controlada, serviços deembalagem, reembalagem, etiquetagem,unitização e industrialização, locais parademonstrações*

Os mesmos prestadospelos Portos Secos daempresa

Unitização e desunitização,separação, etiquetagem,formação de kits, processofitossanitário*

Refrigeração e depot de contêineres,unitização e desunitização decontêineres, embalagem, reembalagem,etiquetagem e paletização de cargas

Siscomex, acesso ao MANTRA, seguro demercadorias de RCG e incêndio, sistemade monitoramento por circuito internode TV e segurança 24 horas*

Pesagem, vistoria, estufagem e desestufagemde contêineres, unitização, desunitização,embalagem, reembalagem, etiquetagem,paletização, separação, distribuição eindustrialização*

Estufagem, desova, paletização,envolvimento com filme stretch,marcação e remarcação devolumes, movimentação decontêineres e centro de distribuição

Todos os regimesprevistos na legislaçãoaduaneira

S S N N NF

S S S S 27

S S S S 17

S S S S 30

S S N S 42

S S S S 3

S S S S 70

S S S S 14

S S S S NF

*A relação completa de serviços estará em breve disponível em nosso site www.tecnologística.com.br



Nº

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(NF) Dados não fornecidos pela empresa; (S) Sim; (N) Não / (1) As duas unidades da Mesquita estão homologadas para operar como CLIA e Porto Seco

3 12.000 0

6 10.000 400

1 15.000 120m3

1 3.600 0

4 12.000 20tomadasreefer

6 30.000 3.000m3

1 5.000 25

9 22.250 102tomadasreefer

2 31.500 5.670+ 324

tomadasreefer

6 25.000 900

Empresa

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Localizaçãodas unidades

Deicmar(13) [email protected]

Dry Port São Paulo(11) [email protected]

Embragen(11) [email protected]

Embrate(16) [email protected]

Integral(11) 4347-6244sac.sbc@integralterminais. com.brwww.integralterminais.com.br

Libraport Campinas(19) 3282-0100comercial@libraportcampinas.com.brwww.libraportcampinas.com.br

Logserve - Porto Seco do DF(61) [email protected]

Mesquita Transportes e Serviços(13) 3209-6000mesquita@grupomesquita.com.brwww.mesquitasolucoeslogisticas.com.br

Multilog(47) [email protected]

Multiterminais Alf. do Brasil(21) [email protected]

Santos (SP)

Guarulhos (SP)

São Paulo (SP)

Franca (SP)

São Bernardodo Campo (SP)

Campinas (SP)

Brasília (DF)

Guarujá e Santos (SP)

Itajaí (SC)

Juiz de Fora (MG),Resende e Riode Janeiro (RJ)

1 ano ISO 150 400 151 S9001/2000

1400018000

15 anos ISO 150 600 NF N9001/2000

22 anos N 40 421 5,1 N

19 anos N 7 40 850 NMil

8 anos ISO 29 350 4,9 N9001/2000

7 anos N 150 565 NF N

2,5 anos N 35 36 NF N

20 anos N 260 650 NF S(1)

11 anos ISO 143 1.674 56,5 N9001/2000

21 anos ISO 78 1.500 NF N9001

14.000

CLI

A

Informações gerais


Pát

io

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Emp

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adei

ras

elét

rica

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Emp

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adei

ras

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ust

ão

Emp

ilh

adei

ras

man

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s

Tran

spal

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ras

Ou

tro

s

Frota de movimentação internaTipo de equipamento

53.000 65.000 0 25 0 15 8

450.000 500.000 3 8 0 10 1

18.000 33.000 0 15 4 3 0

8.000 12.000 0 3 2 0 0

20.000 32.000 1 3 0 4 1

30.000 105.000 1 10 10 15 1

20.000 100.000 0 4 0 4 1

96.500 120.000 2 30 0 4 9

52.000 212.000 0 15 0 4 4

72.000 377.000 3 26 0 10 7

Serviços agregados

WM

S

Con

sult

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ain

tern

et

Có

dig

od

eb

arra

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Rad

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Tecnologias empregadas

S S S S NF

S S S N 10

S S N N NF

N S S N 0

S S N N NF

S S S S 7

S N S N NF

S S S S 54

S S S S 10

N S S S 3

Todos os regimes especiaisprevistos na legislaçãoaduaneira

Armazenagem geral, logísticade armazenagem e transporte

A consultar

Pátio para contêiner vazio,paletização e estufagem decontêiner

Armazenagem de cargaalfandegada

Todos os permitidos a um Porto Seco,armazém geral, transporte DTAcarga geral

Logística door-to-door, transporte,armazenagem, consultoria,entreposto, regimes especiais eacondicionamento ourecondicionamento de partes*

Industrialização, montagem,beneficiamento, armazenagem climatizada,desova e estufagem de contêineres,retirada, entrega e pesagem de cargas*

Terminal reefer, Transporte RodoviárioAnfandegado (MIC-DTA), distribuição,armazém geral, cabotagem, armazenagemde contêineres vazios, exportação eimportação marítima, aérea e rodoviária

Armazenagem climatizada, unitização edesunitização de contêineres, etiquetagem,pesagem de cargas, paletização, emissão decertificados e relatórios de estoque*




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un

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erad

ato

tal


3 10.000 0

2 7.500 0

2 7.300 760m3

18 16.000 15m3

4 36.000 432

1 10.000 500

1 24.750 51

2 11.000 0

6 9.000 1.000

(NF) Dados não fornecidos pela empresa; (S) Sim; (N) Não

Empresa

Fone

E-mail

Site

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Nº

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clie

nte

s

Rec

eita

bru

taem

mil

hõ

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eR

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Localizaçãodas unidades

Porto Seco Cuiabá(65) [email protected]

Porto Seco do Triângulo(34) [email protected]

Porto Seco Norte do Paraná(44) [email protected]

Porto Seco Sul de Minas(35) 3219-1215portoseco@portosecosuldeminas.com.brwww.portosecosuldeminas.com.br

Silotec(27) [email protected]

Universal(12) [email protected]

Usifast Logística Industrial(31) [email protected]

Wilson, Sons Logística(11) 2102-6500logistica.sp@wilsonsons.com.brwww.wilsonsonslogistica.com.br

Yolanda Logística(81) [email protected]

Cuiabá (MT)

Uberaba (MG)

Maringá (PR)

Varginha (MG)

Cariacica (ES)

Jacareí (SP)

Betim (MG)

Santo André (SP)

Recife (PE)

4 anos N 30 200 1,6 N

7 anos N 23 26 NF N

10 anos N 18 36 760 NMil

14 anos N 80 400 NF N

13 N 292 250 27,4 N

11 anos N 34 50 NF N

12 anos ISO 110 161 12,8 N9001/2000

9 anos N 107 1.432 NF N

7 anos N 40 200 NF N

CLI

A

Informações gerais

Pát

io

Áre

ato

tal

Emp

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adei

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elét

rica

s

Emp

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adei

ras

aco

mb

ust

ão

Emp

ilh

adei

ras

man

uai

s

Tran

spal

etei

ras

Ou

tro

s

Frota de movimentação internaTipo de equipamento

Transporte, armazenagem, desembaraçosobre rodas, estadia de veículos e decontêineres vazios, pesagem de veículos,lavagem e desinfecção de contêineres,retirada de amostras, colocação de lacres*

Terminal químico, Unidade de VigilânciaAgropecuária, especialidade em animaisvivos e material genético, de reprodução,químico e máquinas

NF

Marcação, embalagem ereembalagem, etiquetagem,rotulagem, selagem, paletizaçãoe envolvimento com filme stretch

Operador portuário etransportador

Pátio de contêineres, inclusiverefrigerado, e todos os serviçosprestados por um Porto Seco

Porto Seco Industrial, Porto Seco Express,paletização, separação de cargas, embalageme reembalagem, etiquetagem, unitização edesunitização de contêineres, estrutura paracarga refrigerada, transporte DTA*

NF

Armazenagem geral em multitemperatura,movimentação, paletização, embalagem,etiquetagem, selagem, pesagemde veículos e estufagem de contêineres

20.000 33.000 0 5 0 2 0

16.000 43.500 0 3 3 5 0

23.000 67.000 1 3 5 5 1

10.000 45.000 0 10 0 7 0

264.000 300.000 2 16 0 21 2

22.000 32.000 0 16 12 0 1

34.670 59.400 0 8 0 6 2

2.540 92.000 1 15 0 12 2

23.000 35.000 2 5 2 12 1

Serviços agregados

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Tecnologias empregadas

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No ano 2000, as Lojas Renner –que estão entre as três maio-res redes de lojas de departa-

mentos de vestuário do país – deraminício à implementação de uma so-lução para os fluxos de pedido quemudou substancialmente a realidadeda empresa em relação às operaçõesem sua cadeia de abastecimento.Com ela, a empresa ganhou mais agi-lidade, desde o processo de compra emovimentação em seus centros dedistribuição até a entrega das merca-dorias nas lojas.

Segundo Dalmo Oliveira, gerentegeral de Logística da Renner, a prin-cipal motivação para empreender es-se projeto – além da preocupaçãoconstante em melhorar os seus pro-cessos para atender a uma exigênciaque é condição no setor de varejo, ouseja, girar seus estoques com maiorvelocidade – era preparar-se parauma nova demanda: a empresa esta-va projetando a ampliação de sua re-de, inclusive avançando para regiõesem que ainda não possuía lojas. “Es-sa mudança do aspecto geográfico da

operação foi uma das alavancas paraque fosse revisto todo o modelo e sechegasse ao que temos hoje.”

Em seis anos, a Renner pratica-mente dobrou o número de lojas. Até2000, tinha 49 pontos-de-venda dis-tribuídos nas regiões Sul e Sudeste. Apartir de 2001 começou a avançar pa-ra o Centro-Oeste, até fechar 2006com 81 lojas, sendo que, só no anopassado, foram inauguradas 15, in-clusive as primeiras do Nordeste,com unidades em Recife, Fortaleza eSalvador. “Para este ano a previsão éabrir de dez a 12 lojas, chegandotambém à região Norte. Por isso, em2000, diante de um plano arrojadode expansão que se apresentava, ha-via a necessidade de promover umamudança significativa nos processosque tínhamos até então”, declaraOliveira.

Ele conta que, para abastecer essaslojas, a empresa possui dois centrosde distribuição: um em Porto Alegre,com dez mil m2, e outro em São Ber-

SUPRIMENTOS

Frente à perspectiva de expansão de sua rede, a empresa

promoveu mudanças no fluxo de pedidos e na gestão de

estoques para garantir mais eficiência no suprimento das

lojas. Com esse projeto, iniciado há cerca de seis anos,

aumentou significativamente sua produtividade na

movimentação de mercadorias, mesmo tendo quase dobrado

o número de pontos-de-venda nesse período

LLoojjaassRReennnneerr::

mais agilidade no abastecimentoDiv

ulga

ção

nardo do Campo (região metropoli-tana de São Paulo), com 17.400 m2.A localização dos CDs se justificaporque no Sul e Sudeste está concen-trado o maior número de fornecedo-res do setor de vestuário (dos cerca de1.600, 90% estão nas duas regiões),principal item no negócio da Renner,que também comercializa calçados,acessórios de moda e produtos cos-méticos e de perfumaria.

“Nossos fornecedores estão a umraio de, aproximadamente, dois milquilômetros dos nossos centros dedistribuição. E hoje 80% de nossa ba-se de lojas também está nessas re-giões. Assim, a distância média entreos CDs e as lojas é também em tornode dois mil quilômetros, ou um tran-sit time de 48 horas”, informa o ge-rente geral de Logística, acrescentan-do que a proporção do volume movi-mentado nesses CDs é de 70% no deSão Paulo e 30% no de Porto Alegre.Em ambos, o recebimento de merca-dorias dos fornecedores é regionali-zado – o da capital gaúcha recebe tu-do o que vem das indústrias da re-gião Sul, e o de São Paulo, o que éproduzido no Sudeste –, mas a distri-buição é nacional: os dois CDs co-brem todas as lojas no Brasil.

Com a abertura de lojas no Nor-deste a empresa criou um centro dedistribuição avançado (CDA), quetem o papel de prestar apoio à ope-ração na região, segundo explicaOliveira. “O CDA está instalado den-tro de um operador logístico cujo no-me a empresa não revela; funcionapara situações absolutamente tran-sitórias. Fortaleza, por exemplo, estáa cerca de três mil quilômetros dedistância do CD mais próximo, que éo de São Paulo. Se precisássemos fa-zer qualquer transferência entre lojasou devolução para fornecedor, tería-mos uma distância muito grandepara percorrer com pequenas quanti-

dades, o que tornaria a operaçãolenta. Ou, ainda, seria preciso queum determinado pedido ficasse guar-dado 24 horas antes de uma loja re-cebê-lo. O CDA serve justamente pa-ra casos assim.”

Ele completa que em razão disso éque a empresa optou por não ter umainstalação própria na região. “Utili-zamos um operador logístico justa-mente para que o custo seja variável.A ocupação dessa área é praticamen-te insignificante hoje, porque a taxade ocorrências ou eventos é muitobaixa. Ainda bem, e esperamos quecontinue assim.”

Plataforma de relacionamento

Há pouco mais de seis anos, por-tanto, quando esse quadro ainda es-tava em planejamento, o projeto queredesenharia o fluxo de pedidos e agestão de estoques tinha como prin-cipal foco maior agilidade nesses pro-cessos. “A idéia era fazer com quehouvesse um aumento de velocida-de, tanto na comunicação com a ba-se de fornecedores, quanto no pro-cesso de reposição e alimentação deprodutos. Quer dizer, que conseguís-semos reagir com muita rapidez àsdemandas do mercado”, conta o ge-rente geral de Logística.

Por isso, o primeiro ponto impor-tante, segundo ele, foi estabelecer,por meio de recursos da informática,uma plataforma de relacionamentocom os fornecedores. “Eles conse-guem, através da web, entrar no nos-so sistema com uma senha exclusivae capturar os pedidos, com todos osdetalhes sobre quantidades, cores, ta-manhos e a data de entrega.”

Com essa solução, a área de com-pras da Renner entra no sistema,emite um pedido e, em seguida, édisparado um e-mail para o fornece-dor com esta informação. Esse forne-

cedor, então, entra no portal e, utili-zando sua senha, tem acesso a todosos pedidos dirigidos a ele, com todasas especificações. E, enquanto eleestá trabalhando para atender à soli-citação, outros fornecedores da ca-deia também se preparam, pois rece-beram a mesma informação. “Porexemplo, a empresa que produz cabi-des para aquele fornecedor entra emcontato confirmando que sabe da-quele pedido e programa a entreganas quantidades e no prazo que eleprecisará, para, por sua vez, atender àRenner”, indica Oliveira.

Outra ação importante disparada apartir do portal é em relação à ins-peção de qualidade. Esta, aliás, foiuma das mudanças realizadas duran-te o projeto que trouxe resultadosmuito positivos na redução de temponas operações. “No passado, recebía-mos todos os produtos nos CDs e láeles passavam pela inspeção de quali-dade. No caso de ser identificado al-gum problema, o item retornava pa-ra a indústria. Hoje, a inspeção é fei-ta na origem, antes que o fornecedorfaça o embarque dos produtos para onosso CD. Com isso, a mercadoriachega no CD já certificada”, enfatizao gerente.

Dessa forma, a empresa que faz ainspeção de qualidade também tem


Uma das mudançasmais importantes foi

na inspeção dequalidade, que hoje é

feita na origem;o produto já chega ao

CD certificado


conhecimento dos pedidos emiti-dos pela Renner e para quais forne-cedores. A partir daí, faz o contatopara agendar seu trabalho, com a an-tecedência necessária para não com-prometer o prazo de entrega no CD.“O portal, na verdade, é o grande ele-mento de comunicação com os for-necedores. Quando colocamos umpedido, imediatamente eles já fe-cham o cerco.”

Também pelo portal o fornece-dor da Renner tem como agendarsuas entregas nos CDs, marcando ho-ra de chegada e indicando em queportão vai descarregar. “Com isso,temos o pessoal disponível para rece-ber e já temos caminhões preparadosdo outro lado para, em seguida, fazera distribuição para as lojas”, acres-centa Oliveira, destacando outro

ponto que contribuiu muito para aagilidade das operações. “Uma coisaque temos hoje, e que é bastante di-ferente do que acontece neste merca-do, é que praticamente todos os pro-dutos que chegam dos nossos forne-cedores nos CDs estão prontos paraa distribuição.”

Com as entregas sendo feitas con-forme a ordem de compra, separadaspor cores e tamanhos, em cabides co-bertos com plástico e até com etique-tas de preços, é possível fazer embar-ques imediatos para as lojas. “Issosignifica que a mercadoria não neces-sita de qualquer nível de interferên-cia nos CDs. E, assim, a maior partenão passa mais do que 48 horas ládentro. Só os itens de reposição fi-cam mais tempo, sendo embarcadosconforme a demanda do ponto-de-

venda; mas, para a maior parte dosprodutos, simplesmente é feito umcross docking no CD e o produto já se-gue para as lojas”, afirma o gerente.

Nova performance

Para Oliveira, a comparação com oque ocorria antes em todas essas eta-pas aponta diferenças consideráveis.No passado, lembra ele, era precisoemitir o pedido em papel, depois fa-zer inúmeras ligações telefônicas pa-ra resolver pequenos problemas. De-pois, o caminhão chegava num horá-rio inconveniente no CD, sem ter es-paço para descarregar. E, ainda, a ins-peção de qualidade que era feita noCD, além de implicar em mais tem-po, exigia novas operações, como adevolução de produtos fora dopadrão. “Enfim, havia uma necessi-dade muito maior de espaço, de pes-soal e de operações manuais que fo-ram eliminados. Esse conjunto deeventos é que fez com que a produti-vidade fosse aumentada.”

O gerente é enfático ao afirmarque, hoje, os tempos de operação daempresa são “absolutamente melho-res, com indicadores melhores doque o mercado tem praticado”. Umdeles é o tempo da peça no estoque,que não fica mais do que 48 horas nocentro de distribuição. “Esse é um da-do bem importante em logística, poissignifica que todo o nosso estoqueou está no fornecedor ou no ponto-de-venda.”

Outro bom indicador, ressalta, écomparar o crescimento, em metrosquadrados, entre a área de vendas e ade armazenagem. De 2000 a 2006, en-quanto a área de pontos-de-vendacresceu 54%, a dos centros de distri-buição foi ampliada em apenas 12%.“Isso significa que aumentamos a ope-ração de maneira muito forte, inclusivealcançando regiões em que não atuá-

SUPRIMENTOS

Em 1912, o descendente de alemães Antônio Jacob Renner fundava ogrupo A. J. Renner, indústria de confecção que começou produzindo ca-

pas masculinas de pura lã, instalada no bairro de Navegantes, em PortoAlegre. Dez anos depois, era aberta a primeira loja na capital gaúcha e, apartir de 1940, com a comercialização de um amplo mix de produtos, a em-presa passou a atuar como loja de departamentos.

Em 1965, foi constituída a Lojas Renner S.A., que se tornou uma em-presa de capital aberto a partir de 1967. E, em 1991, a Renner passou poruma reestruturação que lhe deu o caráter de loja de departamentos espe-cializada em moda para os públicos masculino, feminino e infantil. Em1994, foi iniciada a expansão da rede para além do Rio Grande do Sul.

Atualmente, a Renner conta com 81 lojas no Brasil – 28 em São Paulo;13 no Rio Grande do Sul; dez no Rio de Janeiro; seis no Paraná; cinco emMinas Gerais e em Santa Catarina; três no Distrito Federal e em Pernam-buco; duas no Ceará e em Goiás; e uma no Espírito Santo, no Mato Gros-so, no Mato Grosso do Sul e na Bahia. A empresa comercializa 11 marcaspróprias de roupas, e em acessórios e cosméticos vende produtos de duasmarcas próprias, além das de terceiros.

Em 2006, foi registrado aumento de 23,1% no lucro líquido da Renner,que foi de R$ 98,8 milhões, contra os 80,3 milhões obtidos em 2005, e umcrescimento nas vendas por metro quadrado de 14,5%, passando de R$ 7,7mil em 2005 para R$ 8,9 mil em 2006. �

De Porto Alegre para o Brasil

vamos anteriormente. O acréscimo deárea nos CDs, que na verdade se deuapenas no ano passado, foi só de2.400 m2, quando seria natural quehouvesse um crescimento proporcio-nal. Essa é uma evidência do ganhoem eficiência”, destaca Oliveira, apon-tando também a queda no percentualde peças em estoque registrada no pe-ríodo, que passou de 16% para 9,9%.

E os planos de obter ainda melho-res resultados não param por aí, se-gundo informa o gerente da Renner.Para isso, foram implementados no-vos sistemas de planejamento decompras e WMS (Warehouse Manage-ment Systems). “Esses sistemas devi-damente integrados vão contribuirpara a melhoria geral dos indicadoresde performance do estoque.”

Ampliação

Também já está em curso umanova ampliação de estrutura deapoio à distribuição. Até o final de2007, a Renner deve inaugurar umCD em Palhoça, município situadoa 20 quilômetros de Florianópolis,que terá dez mil metros quadrados e,segundo Oliveira, estará entre osmais modernos do país. Totalmenteautomatizado, contará com tecno-logia de ponta fornecida pela Mosto-les, para a movimentação das peçasque, assim como nos demais CDs,exigem equipamentos específicos –como saem do fornecedor já em ca-bides e assim devem chegar às lojas,as peças são transportadas em ca-minhões-cabideiros e depois circu-

lam dentro do CD penduradas e cor-rendo por sistema de trilhos.

“Esse CD está sendo criado porqueSanta Catarina é um pólo industrialde malharia extremamente impor-tante. Então, a idéia é ficarmos maispróximos dele. Com a nova estruturade armazenagem, estaremos a umraio de 250 quilômetros desse pólo,que pode ser coberto em três horascom tranqüilidade e, assim, reduzire-mos aquelas 48 horas que temos ho-je”, conclui Oliveira. �

Sônia Monfil Cardona

Lojas Renner (51) 2101-3621


Omundo corporativo vem vivendo nos últimos anos os primeirosmovimentos de uma guerra por talentos que tende a se acirrar. Aseqüência de fatos que ocasionam o fenômeno e emergem deste

momento é a seguinte:• A taxa de natalidade está caindo;• Os avanços da ciência aumentam a expectativa de vida;• A população mundial está envelhecendo;• Pessoas maduras serão produtivas por mais tempo;• As empresas estão cada vez mais enxutas;• Jovens profissionais tomam os lugares dos mais experientes;• Os novos talentos serão cada vez mais disputados;• Futuros líderes precisam de orientadores;• Ambientes competitivos não podem abrir mão da experiência.Conclusão: ainda haverá trabalho para aqueles especialistas que, pró-

ximos dos 50 anos, são dispensados pelas empresas e que, jovens demaispara se aposentar, tornam-se consultores.

A onda de profissionais que decidem se tornar pessoa jurídica, não poropção de negócio, mas por falta de alternativas, inundou o mercado commilhares de consultorias. Isso transformou o termo “consultor” em sinô-nimo para “desempregado”.

Mas estamos na Era do Conhecimento, na qual estar empregado éuma condição transitória para todos. Já o saber pertence à pessoa. A “da-ta de validade” de alguém, portanto, não está mais relacionada à sua ida-de e sim a até quando e a quanto valem a sua formação e experiência.

Um estudo da consultoria internacional Deloitte, “A Conquista do Ta-lento”, ouviu os líderes de Recursos Humanos de quase 1.400 empresas aoredor do planeta, de vários portes e segmentos. Veja os principais achados:

• A atração e a retenção de talentos são os fatores que mais preocupam(69% e 66% dos votos, respectivamente);

CARREIRA

Consultores emalta na guerra

por talentosProfissionais experientes em logística e sem

cadeira nas empresas terão mais oportunidadesaplicando seus conhecimentos onde a tecnologia

e os jovens executivos não alcançam

1ª parte

• 74% das empresas estão perdendoum número moderado ou alto de exe-cutivos e técnicos – o que não ocorre nomesmo grau com os operacionais;

• 78% vão aumentar seus investi-mentos em aprendizado e desenvolvi-mento de profissionais;

• 59% das empresas ouvidas nomundo (e 64% das brasileiras) preten-dem aumentar o recrutamento de pro-fissionais experientes.

Parceria é o caminho

Como as consultorias que estão hámais tempo no mercado vêem a proli-feração de especialistas oferecendo seusconhecimentos? Com a palavra JoséGeraldo Vantine, um dos primeirosprofissionais de logística a optar pelacarreira de consultor como negócio pa-ra um longo período e não após umatrajetória executiva:

“Faço parte de uma geração que es-colheu este caminho entre o final dosanos 70 e começo dos 80. Alguns des-ses primeiros consultores brasileirosforam os chamados ‘filhotes’ de em-presas internacionais de auditoria,que adotaram a estrutura metodológi-ca dessas multinacionais. Na décadade 90, começou a onda dos consulto-res independentes, em várias áreas,por conta do enxugamento nas estru-turas organizacionais. Mas muitosnão vingaram, porque, embora a ati-vidade de consultor não exija umacertificação para este fim, é o mercadoque nos qualifica.”

Vantine lista as competências ne-cessárias a um consultor de sucesso: ra-ciocínio lógico; alta capacidade de pro-cessamento de informações; desenvol-vimento de metodologia de trabalho;habilidade em gerenciamento de tem-po e de projetos.

“Muitas vezes o consultor pensa ter es-se conjunto de variáveis, mas na verdadenão tem. Esquece que o trabalho de con-

sultoria independente não é como o deum executivo. Este trabalha numa orga-nização, com procedimentos, normas,rotinas, chefes, subordinados, relatórios.É como ser da tripulação de uma grandeaeronave, mas não o comandante. Aopasso que o consultor é o piloto de umpequeno avião. Tem de dominar todosos processos de vôo”, metaforiza.

Para Vantine, o caminho para os con-sultores independentes que não se sen-tem à vontade como empreendedores ése aliar a uma consultoria de portemaior. “Costumo trabalhar com contrac-tors, que são consultores masters, na fai-xa dos 50 anos. Valorizo muito esse pro-fissional, que ainda é jovem e tem umabagagem de 25 ou 30 anos. Porém, o rit-mo deles é outro. Normalmente, nãotêm muitas preocupações, pois já estãocom os filhos encaminhados, com umbom patrimônio e sem dívidas. Acabamse tornando caros pela sua experiência e,ao mesmo tempo, não têm a mesmagarra e desempenho de um consultorrecém-chegado no mercado. Falta aque-la visão mais agressiva do mercado eaquele estilo vencedor, de velocidade.”

Fica patente a diferença de expectati-vas entre um consultor independente eum consultor-empresário. “Na minhaopinião, a relação entre os dois deve sercomo a dos motoristas autônomos edas operadoras de transporte de cargas.O carreteiro trabalha agregado a umaempresa. Da mesma forma, penso que émuito difícil um profissional de logísti-ca se manter sem vínculo com umaconsultoria”, comenta.

Para os ex-executivos que, de fato,querem se tornar empresários de consul-toria, Vantine aconselha: “É precisotambém ter certo desapego à rotina so-cial e familiar. Esqueça os expedientesem horário comercial e atividades para-lelas. A consultoria tem mais seme-lhança com a atividade dos publicitáriosou médicos, sem horários definidos.”

Outro aspecto que o consultor preci-

sa entender, segundo Vantine, é que ocliente busca uma solução diferente dasque já usou. “Para isso, é preciso muitomais do que uma experiência de 20anos em um segmento qualquer. É ne-cessária uma visão multifacetada e inte-grada da logística”, lembra.

Como estratégia para os que queremseguir de forma independente, ele sugere:“Eleja três ou quatro empresas de consul-toria e ligue-se a elas. Você pode ser agre-

gado a um projeto por quatro meses, e aotérmino, atuar em outra consultoria.”

Vantine aponta oportunidades tam-bém para os superespecializados. “Se en-contro um expert em logística da indús-tria eletroeletrônica, por exemplo, ele po-de ser perfeitamente contratado pormim. Vai trabalhar em uma empresa quetem estrutura e fazer parte de um timeque tem um diretor de projeto”, explica.

Casos de consultores que fracassampor falta de estrutura não são poucos eVantine já acompanhou alguns. “Oprofissional pode conseguir um primei-ro contrato em uma empresa de portemédio ou grande, mas, terminado oserviço, não tem tempo para fazer o seumarketing, porque precisa assumir ou-tro projeto e fica difícil dar sustentabili-dade ao seu negócio.”

Talento empreendedor não é para to-dos. Por isso, Vantine recomenda aoconsultor que sonha em ampliar sua


“ Uma boa estratégiapara os consultores

independentes éassociar-se a uma

outra consultoria deporte maior”


empresa: “Se ele sente que é capaz demontar um conjunto musical ao invésde ser apenas o guitarrista, tudo bem.Mas ele terá de administrar tudo: agen-da, shows, marketing, mídia, etc. O gui-tarrista tem que ser bom tocando. Masquem quer ser dono de banda tem deter mais características”, compara.

Até cem anos

Outro empresário-consultor reno-mado na logística e também há muitotempo no mercado é Mauro de Cher-mont, sócio-gerente da Chermont En-genharia e Consultoria, que já comple-ta 42 anos de atividades. Para ele, con-sultores autônomos são, a princípio,concorrentes sim, pois geralmente ofe-recem os mesmos serviços que as em-presas de consultoria. “Portanto, a de-cisão final de contratação dependerásempre do cliente.”

No entanto, diz não se preocuparcom o aumento da concorrência. “Or-gulho-me de ter feito parte de um gru-po exclusivo de pouco mais de cincoprofissionais que começou a falar delogística no Brasil em meados da déca-da de 80. Hoje, devem existir uns cincomil consultores nesta área no país, in-cluindo os autônomos. Logística viroucommodity. A competição é normal emqualquer setor da atividade humana.Para sobreviver, é dever dos mais anti-gos manterem-se atualizados.”

Segundo ele, sua consultoria não pá-ra de se recriar. “Em 2007, por exemplo,60% dos produtos que a Chermont ofe-rece não existiam ou não estavam noportfólio há cinco anos. Em 2002, 60%dos produtos não existiam ou não eramoferecidos cinco anos antes. E assimtem sido desde a nossa fundação. Re-novação permanente é o que nosmantém atuantes”, ressalta.

Chermont, porém, também acreditaque consultores autônomos podem serconcorrentes hoje e parceiros amanhã.

Questionado sobre quando uma em-presa deve contratar um profissionalindependente ou uma consultoriamaior, ele afirma que o cliente deveexaminar os critérios de experiência, re-putação, equipe técnica, honorários ecumprimento de prazos, entre outros.

“A propósito, não é novidade a dis-criminação ou o preconceito de algu-mas empresas com consultores, perce-bidos até mesmo como ‘desemprega-dos’. Isto sempre existiu com relaçãoaos consultores em geral, não apenasaos de logística”, afirma.

Chermont alerta os contratantes deconsultorias para os modismos de al-guns: “Uma empresa encheu um CD de50 mil m2 com quilômetros de esteirastransportadoras. Outra decidiu cons-truir um armazém vertical, com transe-levadores. Em cada uma, investimentossuperiores a US$ 20 milhões. Em me-nos de dois anos, uma fechou as portase a outra foi vendida. Em ambas, a me-canização exagerada foi um dos princi-pais causadores dos problemas.”

E cita outro caso: “Um sofisticadoequipamento de alta velocidade foi ins-talado em armazém de baixo giro. Re-sultado: está lá até hoje, como um ele-fante branco. A mecanização deve serespecificada com relação custo-benefí-cio positiva, plenamente justificada.Não foi o que aconteceu nestes exem-plos. Prevaleceu o modismo do dia.”

Chermont resume o que aprendeu:“Entrar no mercado é fácil, sair é fácil;difícil é manter-se. Nos últimos 20 anos,quantos consultores de logística entra-ram e quantos saíram do mercado?Quantos sobreviveram? O mercado sabefazer a seleção. Haverá sempre campo pa-ra os bons, até aos cem anos de idade!”

De precoce a conselheiro

História igualmente interessante é ade Luís Augusto Ópice. Formado em Di-reito, ele começou a carreira em um es-critório de advocacia que atendia à Bolsade Mercadoria e Futuros (BM&F). Umacrise na instituição, no início dos anos80, o levou a assumir ali algumas tarefasde gestão. O vice-presidente da entidadena ocasião era o dono dos Armazéns Ge-rais Columbia. Gostou do desempenhodo rapaz e o convidou para a presidênciado grupo. Ópice estava então com 30anos e nunca havia sido executivo, mui-to menos de logística. Ficou por 16 anosno cargo, de onde só saiu há sete paracriar sua empresa de operações portuá-rias em Imbituba (SC) e de consultoria, aLoxus, com sede em São Paulo.

Aos 46 anos, Ópice estava no auge desua carreira e poderia presidir outrogrande operador logístico concorrente.Não o fez, pelo forte vínculo que man-tém até hoje com os acionistas da Co-lumbia, de quem se tornou um conse-lheiro para negócios estratégicos, e por-que queria montar seu próprio negócio.

Quando um executivo deve enxergarque chegou o momento para deixar otopo de uma organização? “Esta decisãotem de ser resultado de um contínuoexercício de reflexão que devemos fazertodas as manhãs, quando nos olhamosno espelho.”

Apesar da trajetória precoce, Ópice éum defensor da senioridade nos negó-cios e projetos. “Quando houve a re-cente tragédia no metrô, em São Paulo,me preocupei em saber se não faltaram

CARREIRA

“O mercado sabefazer a seleção.Haverá semprecampo para os

bons até os cemanos de idade”

ali mais engenheiros de bigode e cabe-lo branco. Somente a experiência quevem com a acumulação e repetição detarefas e com uma somatória de anosdá ao profissional a visão e a responsa-bilidade para tomada de grandes de-cisões, seja em uma obra de engenha-ria, seja na gestão de uma empresa ouem outras atividades.”

Quanto à preferência da maioria dasempresas por jovens recém-formados,Ópice conclui: “Se logística fosse umaciência exata, estaria correto. Mas nãose trata de um desfile de exército, compassos sincronizados. Hoje há, sim, umconhecimento acadêmico e ferramen-tal que não havia nos anos 80, quandoos primeiros especialistas do setor eramautodidatas ou engenheiros e adminis-tradores que aprendiam na faculdadeos conceitos de movimentação de ma-teriais, suprimentos e otimização detempo. Mas tecnologia não é suficiente.Os mais jovens devem ter a sapiênciade contar sempre com uma pessoa ex-periente ao seu lado.”

Ele cita um provérbio chinês: “Se vocênão tem um velho, compre um.” Mesmocom o mundo mudando rapidamente,diz ele, grandes corporações gastam for-tunas com consultores para apresentarcenários e dar opiniões sobre aspectos es-tratégicos. “É um apoio muito saudável,porque eles podem encurtar caminho pa-ra uma logística eficiente, com nível de

serviço e base de custos reduzida. Muitasempresas mudam sua logística para ver sedá certo, terceirizam e voltam, centrali-zam a distribuição e depois descentrali-zam, porque a logística não é exata. Ela éfeita de acordo com o momento. Por isso,é preciso enxergar mais à frente.”

Além disso, há a pressão sobre os jo-vens executivos. “A logística permeia to-das as áreas da empresa. O responsávelpor esta área sempre está devendo umaentrega de matéria-prima ou de produtofinal. É cobrado para trabalhar comcenários diminutos. Hoje, o imediatis-mo na vida empresarial é a realidade. Osgestores são movidos pelo resultado emuitas vezes não avaliam com profun-didade o caso. Aí entra o consultor.”

Ser ou estar consultor?

Marcos Isaac, diretor da consultoriade logística Modus, acredita que a cola-boração de consultores autônomos pa-ra uma organização depende muito daorigem e experiência profissional. “Elespodem contribuir com sua vivência pa-ra as empresas de pequeno e médioportes, atuando muitas vezes como umgestor e preparando um profissional jú-nior. O conhecimento de soluções es-pecíficas ou a visão de quem já implan-tou projetos em supply chain manage-ment podem ser muito úteis tambémpara as grandes empresas.”

A Modus recorre a consultores in-dependentes, agregados como par-ceiros. “Nestes casos, assumimos to-da a responsabilidade perante ocliente pelos resultados”, diz. Masantes disso, afirma Isaac, é funda-mental distinguir se o profissional “éconsultor ou está consultor”, ou se-ja, está realmente envolvido na ati-vidade ou procurando emprego. “Oprimeiro fez uma opção e deve serpreparado para isto, pois o conheci-mento específico é necessário masnão é suficiente para o sucesso deprojetos e, principalmente, de im-plementações”, conclui.

Ele aponta oportunidades em al-guns serviços que precisam de con-sultorias de “nicho”, focadas em de-terminadas áreas. “Nestes casos, os

autônomos podem trazer uma con-tribuição mais efetiva, porque têmuma experiência muito forte no as-sunto. Eles podem aplicar seu conhe-cimento de modo customizado parauma dada geografia ou tipo de negó-cio, pois não são executivos genera-listas, com a prioridade de trazer vo-lume de negócios para as empresas.”

Já para corporações complexas, as con-sultorias de grande porte, muitas vezesglobais, trazem a contribuição de gestãode projetos e de mudanças mais fortes.

Na sua opinião, consultores inde-pendentes não devem assumir proje-tos que estão acima de sua capacida-de de entrega. “Muitos destes não de-colam desde o início do serviço e ocontratante muitas vezes demora aperceber isto.”

Mas há também grandes consulto-rias que deixam a desejar. “Conheçoalguns casos que não deram certo por-que eram prestadores de serviços maisfocados em tecnologia da informaçãodo que em processos logísticos. Issoocorreu em implementações de suítesde supply chain, associadas ou não aofuncionamento do ERP, que tiveramcomo prioridade o software e não onegócio e a operação.” �

André SalesColaborou Victor de Sousa

(Continua na próxima edição)

Chermont Engenharia e Consultoria:(11) 3803-8900

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PRODUTO

A Cabezza Indústria deMáquinas disponibiliza sualinha de equipamentos pa-ra movimentação de cargasde médio e grande portes.Os produtos, do tipo pórti-co sobre pneus (RTG) iden-tificados no mercado pelamarca Maga, são destina-

dos à aplicação em áreas como náutica (movimentação eiçamento de barcos), industrial (movimentação de bobi-nas e chapas de aço, por exemplo), além de operarem emterminais ferroviários e marítimos na movimentação decontêineres e pré-moldados de concreto. No mercado, osequipamentos são encontrados na versão com tração, emduas ou quatro rodas, e têm capacidade de içar peças comaté 50 toneladas. Além disso, são desenvolvidos projetosespeciais a fim de adequar o produto às necessidades es-pecíficas de cada cliente. (11) 4596-4589

Equipamentos paramovimentação, da Cabezza

A francesa Magel-lan Ingénierie diponi-biliza no mercado bra-sileiro a versão 4 dosoftware TourSolver,destinado à otimiza-ção dos deslocamen-tos multiveículos, re-duzindo os custos lo-gísticos pela diminuição do número de quilômetros percor-ridos e pela gestão adequada dos recursos e dos turnos detrabalho. Na versão 4, o motor de cálculo de itinerários foimodernizado. Agora, a memória do computador é utilizadade maneira mais racional e há a possibilidade de gerar oti-mizações de percursos em territórios mais vastos, como emvários países, por exemplo. O produto apresenta serviçoscomo o entrega-coleta, que gerencia essas atividades dentrode um mesmo deslocamento. Já o gerenciamento de depó-sitos múltiplos identifica o endereço de uma empresa e a lo-calização de seus diferentes entrepostos. Além disso, o soft-ware faz a escolha de corredores rodoviários, dando pre-ferência aos grandes corredores e evitando as vias pedagia-das. O programa integra também a gestão de legislação re-lativa ao transporte rodoviário, como número de horas detrabalho para motoristas. (11) 3063-3622

Software de deslocamentos,da Magellan Ingénierie

A Sonoco do Brasil, especializa-da no desenvolvimento de so-luções em embalagens, dispo-nibiliza ao mercado uma li-nha de cantoneiras produzi-

das a partir de papelão, ideal pa-ra a estabilização de cargas. Os produtos

são perfis pré-formados de papelão que auxiliam no alinha-mento das pilhas de embalagens e reforçam a estrutura dacarga no palete, principalmente quando utilizadas em con-junto com as cintas e com os filmes encolhíveis (shrink).Além disso, as cantoneiras protegem as bordas e os cantos dacarga contra impactos durante o transporte e manuseio, evi-tam marcas na carga devido à utilização das cintas de amar-ração, além de manter a carga unitizada e proporcionar a dis-tribuição uniforme da tensão no empilhamento, o que pos-sibilita aumentar o número de caixas empilhadas. As abasdas cantoneiras variam de 25 a 100 milímetros e seu acaba-mento pode ser liso ou dentado. (11) 5097-2750

Cantoneiras de papelão,da Sonoco do Brasil

A Renault do Brasil apre-sentou a linha 2007 do Kan-goo Express, equipada commotor bicombustível 1.6 16VHi-Flex – totalmente desenvol-vido pela montadora no Brasil.Com a novidade, o veículo atinge a potênciade 98,3 cv (álcool) e 95 cv (gasolina) a 5.000 rpm. Além dis-so, desenvolve um torque máximo de 15,3 mkgf (álcool) e15,1 mkgf (gasolina) a 3.7501 rpm. De acordo com a empre-sa, estes números representam um ganho de 3,3 cv em po-tência e 0,2 mkgf em torque (ambos com 100% de álcool),em comparação à motorização movida a gasolina utilizadaanteriormente. A linha 2007 também apresenta novidadesem termos de equipamentos. O veículo conta agora compára-brisa degradê e lentes dos faróis e dos repetidores late-rais de direção do tipo “crystal”, confeccionados em poli-carbonato. As portas traseiras são assimétricas e há regula-gem interna elétrica da altura dos faróis. A capacidade doveículo é para 760 kg de carga útil, com 2,8 m3 de volumeno compartimento de carga. O modelo atinge a velocidademáxima de 161 km/h e acelera de 0 a 100 km/h em 12,5segundos (álcool), ante 159 km/h e 13 segundos quandoabastecido com gasolina. 0800 0555615

Kangoo Express 1.6 16VHi-Flex, da Renault

Catalizador ambiental, da NiL


PRODUTO

Distribuidora dos produtos daPsion Teklogix no Brasil, a Spencerapresenta os computadores para em-pilhadeiras ou caminhões, modelos 8580– tela de 10,4 polegadas – e 8590 (12 pole-gadas). Ambos são coletores de dados destinados àaplicação em veículos que operam em depósitos, am-bientes industriais e portos secos. Entre os diferenciais dosprodutos, destaque para a resistência à água, poeira, impac-tos e trepidações, além do baixo custo de manutenção. Ou-tra vantagem ressaltada pela companhia é a utilização doWindows XP, que facilita a vida dos usuários por ser umaplataforma conhecida. Além de aplicados em veículos, osmodelos 8580 e 8590 podem ser fixados em mesas. Isso per-mite que indústrias cujos ambientes operacionais não sejampropícios ao uso de computadores convencionais utilizem atecnologia de coleta de dados. (11) 3707-3777

Representante exclusiva dossistemas da LoJack, a Tracker estálançando uma solução para moni-toramento e gerenciamento defrotas denominada Tracker Moni-tor Plus. O monitoramento é feitovia internet pelo cliente por meiodas tecnologias GPS e GSM/GPRS

e a ferramenta permite ao usuário customizar toda a suaoperação, visualizando a posição do veículo ou da frota24 horas por dia, tendo acesso a informações cartográfi-cas e mapas digitais detalhados, com a reprodução deavenidas, ruas e rodovias de todo o país. A solução dis-ponibiliza relatórios gerenciais com informações sobre oveículo, como quilometragem, se está ligado ou desliga-do, além de permitir o controle de velocidade. Entre suasfuncionalidades estão o botão de pânico, bloqueio pelacentral de aviso e alerta de localização. O Tracker Moni-tor Plus agrega a tecnologia de radiofreqüência (RF), quetorna possível o rastreamento de veículos em casos deroubo ou furto, sendo possível localizar veículos não so-mente no Brasil, mas na Argentina, Uruguai, Paraguai,Colômbia e Venezuela. (11) 4002-7002

A Skam coloca à disposição deindústrias que manipulam produ-tos inflamáveis os equipamentospara movimentação e armazena-gem da linha EX. São máquinascomo empilhadeiras, guin-chos e transpaleteiras, fa-bricados sob encomenda,que contam com uma blindagem certifi-cada pelo Instituto Nacional de Metrologia, Normali-zação e Qualidade Industrial (Inmetro), que as torna ade-quadas às operações em áreas de risco. Os equipamentospossuem painel de controle em caixa blindada, além deacelerador e tomada da bateria à prova de explosão. De-vido a essas características, as máquinas da linha EX sãoideais para operar em ambientes onde existe a presençade gases e vapores decorrentes de reparos, manutenções eoperação de outros equipamentos. Elas podem ser usadas,ainda, em área de armazenagem de líquidos inflamáveise combustíveis, nas transferências realizadas em ambien-tes abertos desses materiais para tanques ou barris e emindústrias onde podem ser gerados pós eletricamentecondutíveis. (11) 4582-6755

Equipamentos para áreas derisco, da Skam

A NiL TecnologiaAmbiental coloca nomercado o Oxicatalizador,produto destinado amotores de empilhadeirase de grupos geradores de

energia. Instalado na saída dos gases, ele reduz a poluiçãogerada pela queima de combustível dos motores acombustão interna. O Oxicatalisador da NiL é produzidocom materiais reciclados de catalisadores automotivos, oque, segundo a empresa, possibilita um melhor custo-benefício. Além disso, o produto é confeccionado comesferas substituíveis com duração de três mil horas deoperação em motores a gás e gasolina e sete mil horas emmotores a diesel. Segundo dados da empresa, oOxicatalisador reduz em até 98% a emissão de monóxidode carbono, 87% de hidrocarbonetos, 82% de óxido denitrogênio, 76% de aldeídos, 62% de material particuladoe em 35% o ruído. (11) 6409-6047

Solução para gerenciamentode frotas, da LoJack

Computadorespara empilhadeiras oucaminhões, da Spencer


Destinado ao segmento desupermercados, o kit TricicarCaçamba-Furgão da Dal Mak écomposto de um triciclo e umfurgão em fibra de vidro comcaçamba para transporte de até15 caixas-padrão plásticas e car-ga máxima de 250 kg. As di-mensões internas da caçambasão de 1.200 mm (comprimen-to), 930 mm (largura) e 1.250 mm (altura), e do triciclo sãode 2.720 mm (comprimento), 1.270 mm (largura) e 1.650mm (altura). A velocidade máxima do conjunto é de 60km/h. A adaptação e a montagem são efetuadas na fábri-ca da empresa (a Dal Mak fabrica somente a caçamba) e oveículo é entregue com Certificado de Segurança Veicular(CSV). (16) 3301-7880

Conjunto triciclo-furgão,da Dal Mak

Para ampliar seu portfólio de produtos e con-correr no segmento de rastreamento de veículos aSiemens VDO está lançando o Rastrear. A novidadeconta com tecnologia GSM, de telefonia celular eGPS para localização, bloqueio, rastreamento e mo-nitoramento do veículo a distância. Como carac-terísticas, de acordo com a empresa, o produto pos-sui sistema de proteção antifurto inteligente, funçãopânico, emergência automática e monitoramentovia satélite. A companhia lembra, ainda, que o Ras-trear é certificado pela Agência Nacional de Teleco-municações (Anatel), além de ter sido testado noInstituto Nacional de Pesquisas Espaciais (Inpe), quegarantiu a sua adequação às exigências para uso au-tomotivo. 0800 7700107

Rastreador de veículosRastrear, da Siemens VDO


PRODUTO

Usuários do Repom Express e do vale-pedágio Repomtêm à disposição agora uma rede credenciada de 330postos espalhados pelo país aptos a realizar o carrega-mento remoto do cartão de vale-pedágio. Com isso, sehouver mudanças no roteiro da viagem ou contrataçãode frete cuja origem não seja uma base da empresa, omotorista poderá se dirigir a um posto de combustívelcredenciado para carregar o cartão com valor correspon-dente ao pedágio. Ao informar a origem e o destino dacarga, o roteiro da viagem será traçado com os valoresdas praças calculados e creditados nos cartões, sem a in-tervenção do usuário. Isso é possível graças à plataformatecnológica dedicada especificamente ao segmento detransporte e logística. Os cartões são equipados comchips de memória, o que permite o carregamento nosterminais instalados nos pontos credenciados. Outraforma disponibilizada para o abastecimento é pelo web-site da Repom, por meio de um leitor ligado a um PC co-nectado à internet. (11) 4166-7530

Novas facilidadesnos serviços da Repom

Empresa do Grupo Jacto, aUnipac está lançando um tan-que de combustível de plásticocom capacidade para 600 litros.

O novo modelo surgiu de uma tendência do mercado deadotar tanques de rendimento superior para garantir au-tonomia aos veículos, principalmente de caminhoneirose transportadoras, cuja preferência é por recipientes demaior litragem, a fim de reduzir as paradas em viagens delongo percurso. Ele é fabricado em PEAD-APM (polietile-no de alta densidade de alto peso molecular) em suacomposição principal e inclui um novo sistema de sensorde nível, podendo ser utilizado em diversas marcas e mo-delos de caminhões. Para o mercado de reposição, o tan-que está disponível na cor preta, mas a empresa pode for-necê-lo na cor desejada pelo cliente. O novo modelo re-presentou um desafio tecnológico para a empresa, queaté então produzia tanques de plástico com capacidademáxima de 420 litros. (11) 4166-4260

Tanque de combustível para600 litros, da Unipac

A Liberty Seguros estálançando o Liberty CITNet,uma ferramenta eletrônicaque permite ao cliente do se-guro de transportes otimizare controlar, pela internet,todo o processo de comuni-cação dos embarques de car-ga e emissão das faturasmensais. Desenvolvida com o objetivo de garantir asimplificação e o controle sobre o reporte das movi-mentações de mercadorias, a nova solução tem comoprincipais vantagens a dispensa de instalação de soft-wares e uma maior integração entre clientes, parceirose seguradora, pois tanto o segurado quanto o corretorterão a possibilidade de monitorar a emissão das fatu-ras diretamente pelo site da Liberty, via login e senha deacesso. Além disso, a ferramenta permite a autorizaçãoonline dos embarques esporádicos, ou seja, aquelas saí-das de produtos que fogem dos parâmetros previamen-te contratados, como os embarques acima do limite deresponsabilidade da apólice. (11) 4004-5423

Solução para movimentaçãode mercadorias, da Liberty

A Imaje desenvolveu uma codificadora destina-da à marcação em embalagens secundárias eterciárias, como caixas de papelão e paletes.A Imaje Série 2000 é indicada para im-pressão e aplicação de etiquetas, operan-do com termotransferência ou trans-ferência térmica direta. Este sistema permiteque as informações, mesmo as mais comple-xas – como logotipos, texto ou códigos debarra –, sejam impressas em alta resolução(200 a 300 dpi), em etiquetas de diversos ta-manhos, com altura máxima de 300 mm e lar-gura máxima de 178 mm. Outras característicasdo produto são: aplicador versátil que atende a todas asexigências da embalagem (topo, frontal, lateral, nos can-tos ou nas duas faces adjacentes de uma caixa ou palete),carregamento simples das etiquetas devido à concepçãomodular, autonomia dos ribbons (fitas) e dos rolos de eti-quetas, aplicador com braço articulado, teclado com vi-sor gráfico no idioma local, aplicadores precisos em qual-quer tipo de embalagem e módulo de impressão robusto.(11) 3305-9455

Codificadoras para embalagenssecundárias e terciárias, da Image


A ORGANIZAÇÃO EM REDE

Pedro Francisco Moreira

Ex-presidente nacional do Sebraee titular da Confederação das As-sociações Comerciais e Empresa-

riais do País, o secretário do Desenvol-vimento Econômico de Alagoas,Luiz Otávio Gomes, prepara-se paraum desafio de fôlego – estruturar oPlano Estratégico Logístico do Esta-do, que deverá ter início ainda nes-te semestre e é tema da entrevistadeste mês da coluna.

A extensa relação de atividades prestadas pelo advoga-do e empresário Luiz Otávio Gomes em organizações pú-blicas e privadas, estaduais ou federais, é indício claro deque ele trafega com desenvoltura pelo cenário empresa-rial, está acostumado a decidir, a participar do embate deidéias e, principalmente, a ouvir.

Ex-titular do Sebrae Nacional, Gomes é presidente doInstituto de Desenvolvimento Empresarial Brasileiro -IDEB, presidente do Conselho Superior da Confederaçãodas Associações Comerciais e Empresariais do Brasil emembro do Conselho de Desenvolvimento Econômico eSocial da Presidência da República.

Ele é ainda membro do Fórum Permanente da PequenaEmpresa, ligado ao Ministério do Desenvolvimento,Indústria e Comércio Exterior do Brasil, e do ConselhoPolítico Nacional da Ação Empresarial, movimento quebusca soluções econômicas para o país.

É com esse currículo, para o qual o espaço aqui é insu-ficiente, que Luiz Otávio Gomes quer fazer a logísticaacontecer em Alagoas.

Como será o Plano Logístico do Estado?A Secretaria do Desenvolvimento Econômico está reunin-

do o setor produtivo com o intuito de obter a visão dos prin-cipais gargalos logísticos existentes no estado. A partir dessasinformações é que o estudo será conduzido. O Plano Estraté-gico Logístico vai se basear no princípio da formação dealianças, ou seja, terá o apoio de entidades ligadas ao setorempresarial. Os trabalhos deverão ter início muito em breve.

Alagoas tem vocação logística?Tem e por diversas razões, dentre elas a distância da capi-

Alagoas adota a logísticapara crescer

tal, Maceió, para os principais mercados nordestinos, comoPernambuco, Bahia e Ceará. Considerando um raio de 800quilômetros a partir da segunda cidade mais importante doestado, Arapiraca, Alagoas chega a atingir 20 milhões de con-sumidores. A nossa vocação ainda é reforçada pelo governofederal, quando inclui Alagoas no Corredor Nordeste, cujoobjetivo é reduzir o custo de transporte de carga na região.

O estado pensa em implantar plataformas logísticasde forma a se colocar como pólo irradiador logísticopara o Nordeste?

Sim, e entre os serviços oferecidos teremos terminais multi-modais, aduanas, concentração e desconcentração de cargas emontagem industrial de produtos, entre outros.

E que status a logística tem no governo?Entendemos ser essa área de fundamental importância,

tanto que destinamos a ela uma superintendência – cargoprincipal na secretaria. E ligada à Superintendência deLogística criamos a Diretoria de Infra-Estrutura, para quetodas as ações e esforços estejam sintonizados. Queremosoferecer o que de melhor temos em infra-estrutura paraaqueles que querem aqui fazer seus investimentos.

A Secretaria dá então à logística caráter prioritário?Nós entendemos que, para atrairmos os grandes, os mé-

dios e os pequenos investidores para o nosso estado, faz-se necessária uma boa logística. E logística significa boasestradas, bom aeroporto, bom centro de convenções, bonsdistritos industriais e assim por diante. Ou seja, se quere-mos ter um desempenho competitivo do ponto de vistaeconômico, teremos de ter uma boa logística para ofereceraos nossos investidores.

Quais as principais dificuldades de infra-estruturado estado?

O Brasil de uma forma geral tem problemas na infra-es-trutura logística, e na região Nordeste não é diferente, co-mo não é diferente em Alagoas. Temos gargalos como amalha ferroviária para transporte de carga, a necessidadede duplicação da BR 101, o aumento do calado do Portode Maceió, a melhoria da infra-estrutura dos Distritos In-dustriais e a criação de um terminal de cargas no aeropor-

to, entre outros. Estamos fazendo um levantamento das necessidades urgentespara, em seguida, elaborarmos uma agenda de trabalho. As dificuldades nãosão poucas, mas a vontade de fazer é muito grande.

Apesar dos problemas, Alagoas tem algumas vantagens, correto?É verdade. O estado possui a maior rede hídrica do Nordeste. O Aeroporto

Internacional Zumbi dos Palmares foi ampliado e modernizado para receber1,2 milhão de passageiros por ano e garantir vôos sem escalas ou conexões atéa Europa. O Porto de Maceió tem desempenhado papel importante quando setrata de exportação de açúcar, álcool, cimento e PVC. Estão previstos recursospara adequação das áreas destinadas à movimentação de contêineres e aumen-to do calado, atualmente em 10,5 m. A malha rodoviária tem 12.991 km, per-mitindo o acesso a vários estados da região Nordeste. A partir de recursos doPrograma de Aceleração do Crescimento (PAC), Alagoas terá duplicada a rodo-via AL 101, ao Sul e ao Norte, em cerca de 250 km. Enfim, o estado conta comuma rede de transporte adequada a qualquer empreendimento.

E o potencial econômico do estado?É igualmente privilegiado. As reservas de gás natural estão estimadas em 7,7

bilhões de m3, representando mais de 10% de todo o gás natural do país. Possuí-mos a maior produção de biomassa a partir da cana-de-açúcar do Nordeste, alémda já citada maior rede hídrica. O PIB de 2004 foi de R$ 11,5 bilhões: 7,29% daagropecuária, 36,88% da indústria e 55,83% de serviços; nestes últimos, destaquepara a administração pública, com participação de 48,47% do setor. O comérciointernacional de Alagoas em 2006 foi de US$ 802 milhões, US$ 583,7 milhões deexportações e US$ 92 milhões de importação. Os principais produtos exportadossão os derivados da cana-de-açúcar, seguidos de PVC e cimento.

O empresariado alagoano se preocupa com a logística?Aqui as melhores práticas logísticas são adotadas pelas empresas de distribuição,

atacadistas e as grandes unidades industriais. A atividade ainda ocorre de forma em-brionária, já que a grande maioria não adota um plano logístico nas suas operações.

Qual sua opinião sobre a criação do Núcleo Regional da ABML em Alagoas?A instalação é sem dúvida um marco para o desenvolvimento da logística em

Alagoas. É imprescindível que alianças dessa importância sejam feitas para que pos-samos efetivamente fazer a promoção da atividade logística no estado, tanto noâmbito público quanto no privado. Não podemos deixar de salientar a importân-cia da integração nesse projeto do setor produtivo por meio de suas entidades, co-mo, por exemplo, a Federação das Indústrias do Estado de Alagoas. Enfim, é nessecontexto que queremos criar uma cultura de boas práticas logísticas no estado. �

Pedro Francisco MoreiraPresidente do Conselho de Administração

da Associação Brasileira de Movimentaçãoe Logística e diretor-geral da CHEP do Brasil.

Fone: (11) [email protected]


AGENDA

Gestão de Estoque na Cadeia de Su-primentos. 22 e 23 de maio. Ges-tão Estratégica dos Transportes. 12 e13 de junho. Todos no Rio de Janeiro,RJ. Informações e inscrições: Cen-tro de Estudos em Logística (CEL) doCoppead/UFRJ.Tel.: (21) 2598-9812cel@centrodelogistica.com.brwww.centrodelogistica.com.br

Logística e Transporte Internacio-nal. 22 e 31 de maio. Exportar, PorOnde Começar? 29 de maio e 5 dejunho. Todos em São Paulo, SP. Orga-nização: Centro de Logística de Expor-tação – Celex.Tel.: (11) [email protected]

Custos no TRC e Cálculo de Fretecom Excel e Administração deCompras e Suprimentos. 23 demaio. Dimensionamento de Esto-que de Segurança e Estoque Sazo-nal. 24 de maio. Distribuição: Inte-gração de Armazenagem e Trans-porte. 28 de maio. Fundamentos daLogística e Supply Chain. 12 dejunho. Indicadores de PerformanceAplicados à Logística. 13 de junho.Gestão de Embalagens Retornáveis.18 de junho. Todos em Campinas,SP. Logística no Agronegócio. 1 dejunho. Operações de Milk Run. 4 de

NACIONAL

Movimentação e Armazenagem.18 e 19 de maio. Logística Básica.15 e 16 de junho. Todos em São Pau-lo, SP. Realização: Aslog.Tel.: (11) [email protected]

Curso Avançado de Logística. 18 e19 de maio. Formação de Pre-ços no TRC. 24 e 25 de maio. Me-didores de Performance Aplica-dos à Logística. 26 de maio. CursoIntensivo para Analistas e Gesto-res de Logística e Supply Chain.14 e 15 de junho. Todos em SãoPaulo, SP. Gestão das OperaçõesLogísticas. 18 e 19 de junho. Rio deJaneiro, RJ. Realização e infor-mações: Ceteal.Tel.: (11) [email protected]

Gestão de Frota. 21 e 22 de maio.Gerenciamento Logístico de Ma-teriais. 28 e 29 de maio. Gestãode Estoque. 5 e 6 de junho. Tercei-rização na Logística. 13 e 14 dejunho. Custos Logísticos e Fi-nanças. 18 e 19 de junho. Todosem São Paulo, SP. Informações: LogIntelligence.Tel.: (11) 3285-5800treinamento@logintelligence.com.brwww.logintelligence.com.br

nização: Universidad [email protected]

Transport Logistic. 12 a 15 de junho,Munique, Alemanha. Informações noBrasil: Câmara de Comércio e Indús-tria Brasil-Alemanha.Tel.: (11) [email protected]

INTERNACIONAL

SIL 2007 – Salão Internacional daLogística e da Manutenção. 5 a 8 dejunho, Barcelona, Espanha. Organi-zação e informações: Consorci de laZona Franca de Barcelona.www.silbcn.com/sil/

4º Simpósio Internacional deLogística e Competitividade. 6 a 8de junho, Medellín, Colômbia. Orga-

junho. Ferramentas Avançadas deExcel Aplicadas à Logística e Cál-culo do Lote Econômico de Com-pras. 14 de junho. Inventário Rota-tivo. 19 de junho. Dimensiona-mento de Estoque de Segurança eEstoque Sazonal. 20 de junho. To-dos em São Paulo, SP.Organização e informações: Cebralog.Tel.: (19) [email protected]

Curso Básico de Automação Comer-cial. 25 de maio. São Paulo, SP. Orga-nização e informações: Afrac.Tel.: (11) [email protected]

Balanced Scorecard. 4 de junho.Manutenção Autônoma. 11 de ju-nho. Visão Geral do Sistema deProdução Lean: Conceitos e Ferra-mentas. 11 e 12 de junho. Indica-dores de Desempenho Gerencial.18 e 19 de junho. Todos em São Pau-lo, SP. Organização e informações:Fundação Vanzolini.Tel.: (11) [email protected]

Workshop Arena. 14 de junho. De-senvolvimento de Templates. 18 dejunho. Todos em São Paulo, SP. Orga-nização: Paragon.Tel.: (11) [email protected]

Process Simulator: Simulação emVisio. 15 de junho. Forecast ProStandard & XE. 22 de junho. To-dos em São Paulo, SP. Organizaçãoe informações: Belge Engenharia eSistemas.Tel.: (11) [email protected]


Pós-Graduação e Longa Duração

CBA Ibmec em Logística – curso depós-graduação lato sensu. Carga de 360horas, distribuídas em aproximadamen-te 12 meses. Próxima turma: maio de2007. Belo Horizonte, MG. Organizaçãoe informações: Ibmec Minas Gerais.Tel.: (31) [email protected]/mg

DSP – Detailed Scheduling and Plan-ning. 16 a 19 de maio. MPR – MasterPlanning of Resources. 23 a 26 demaio. ECO – Execution and Controlof Operations e SMR – Strategic Ma-nagement of Resources. 30 de maio a2 de junho. Todos com carga de 32 ho-ras. São Paulo, SP. Organização e infor-mações: Fundação Vanzolini.Tel.: (11) [email protected]

Curso de Extensão de Logística Em-presarial – Ênfase em Transportes,Gerenciando a Cadeia de Suprimen-tos. 11 a 26 de junho. Carga de 32 ho-ras. São Paulo, SP.Realização e informações: Ceteal.Tel.: (11) [email protected]

AGENDA

ANUNCIANTES DA EDIÇÃO

XIII Curso de Logística Empresa-rial para Alta Gerência. 17 a 22 dejunho. II Encontro de Executivosde Logística e Supply Chain. 20a 22 de junho, todos no PortobelloHotel Resort & Safári, Mangaratiba,RJ. Informações e inscrições: Centrode Estudos em Logística (CEL) doCoppead/UFRJ.Tel.: (21) 2598-9812cel@centrodelogistica.com.brwww.centrodelogistica.com.br

Seminários, Feiras e Conferências

Gestão de Transporte de Produtos Pe-rigosos. 17 e 18 de maio, Hotel Cen-tury Paulista, São Paulo, SP. Realizaçãoe Informações: Interação Ambiental.Tel.: (21) 2576-7608interacao@interacaoambiental.com.brwww.interacaoambiental.com.br

IV Fórum Regional Logística &Supply Chain. 23 de maio, BourbonJoinville Business Hotel, Joinville, SC.Organização: Ciclo.Tel.: (11) 6941-7072ciclo@portalsupplychain.com.brwww.portalsupplychain.com.br

VIII Conferência Nacional PortosBrasil 2007. 29 e 30 de maio, PestanaRio Atlântica Hotel, Rio de Janeiro, RJ.

Organização: IBC.Tel.: (11) [email protected]/portos

IV Missão Técnica Internacionalde Logística – Petróleo. 11 a 15 dejunho, Houston, EUA. Organização einformações: Centro de Estudos emLogística (CEL) – Coppead/UFRJ.Tel.: (21) 2598-9812cel@centrodelogistica.com.brwww.centrodelogistica.com.br

Logisvale _ Simpósio e Feira de Logís-tica e Comércio Exterior do Vale doParaíba. 12 e 13 de junho, EvidenceHall Tecsat, São José dos Campos, SP.Organização: Nanquim GR1000.Tel.: (19) 3243-1251www.logisvale.com.br

Pharma Logistics & Cold Chain Bra-sil 2007. 19 a 21 de junho, Blue TreeConvention Ibirapuera, São Paulo, SP.Organização e informações: IQPC.Tel.: (11) [email protected]/br/pharmalogistics

Veja agenda completa de cursos, se-minários, MBAs e demais eventos no:www.tecnologistica.com.br/site/5,1,53.asp

DHL . . . . . . . . . . . . . . .57Dipack . . . . . . . . . . . . .76Ebamag . . . . . . . . . . . .31Engesystems . . . . . . . . .78Expr. Araçatuba . . . . . .4ª capaExpr. Brilhante . . . . . . .73Expr. Limeira . . . . . . . .21Expo Logística . . . . . . .101Fleet One . . . . . . . . . . .3ª capaFort Paletes . . . . . . . . . .99GSBB . . . . . . . . . . . . . .53Hyster . . . . . . . . . . . . . .93Hyva . . . . . . . . . . . . . . .14ID Logistics . . . . . . . . .23Indemetal . . . . . . . . . . .28Inovatech . . . . . . . . . . .49Isma . . . . . . . . . . . . . . .63

AGR Rodasul . . . . . . . .29AGV Logística . . . . . . .07Águia Sistemas . . . . . . .51Artama . . . . . . . . . . . . .94Artmóveis . . . . . . . . . . .25Artok . . . . . . . . . . . . . .09Assine Tecnologística . .105Bertolini . . . . . . . . . . . .64Brasilmaxi . . . . . . . . . .89BT . . . . . . . . . . . . . . . . .79Cargolift . . . . . . . . . . . .71Cargomax . . . . . . . . . . .24CEL/Coppead . . . . . . . .69Comercial Rodrigues . .34Consmetal . . . . . . . . . .15Dabo/Clark . . . . . . . . . .11Delta . . . . . . . . . . . . . . .27

Rentank . . . . . . . . . . . .32Retrak . . . . . . . . . . . . .62SSI Scheafer . . . . . . . . .38Savik . . . . . . . . . . . . . . .30Scheffer . . . . . . . . . . . .61Somov . . . . . . . . . . . . .17Tecnologística Online .103Top Flex . . . . . . . . . . . .05Tópico . . . . . . . . . . . . .56Vulcan . . . . . . . . . . . . .35Watts Pneus . . . . . . . . .39Yale . . . . . . . . . . . . . . . .13

JobLog . . . . . . . . . . . . .97Julio Simões . . . . . . . . .37Jungheinrich . . . . . . . .55Libra Terminais . . . . . .77Log Intelligence . . . . . .28Luft Express . . . . . . . . .2ª capaLXE . . . . . . . . . . . . . . . .54Marcamp . . . . . . . . . . .46Marimex . . . . . . . . . . . .95Metalúrgica Central . . .12MVA Logística . . . . . . .18MKS . . . . . . . . . . . . . . .99Nautika . . . . . . . . . . . .40OVD Importadora . . . .65PLM Plástico . . . . . . . .19Prêmio Volvo . . . . . . . .41Psion Teklogix . . . . . . .47

revista tecnologística - ed. 138 - 2007

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