revista tecnologística - ed. 194 - 2012

Azul e Embraer: céu de brigadeiro

na logística colaborativa

Roberto Zitelmann Jr. fala do foco da Intermarítima no setor portuário da Bahia

CabotagemMuita burocracia

e pouca estrutura atrapalham

desenvolvimentodo modal

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MERCADO COLABORAÇÃO

MARÍTIMO ARTIGO

Veja todas as novidades do mercado brasileiro de logística nesta seção

Pioneira na operação dos modelos 190 e 195 da Embraer em linhas regulares no Brasil, a Azul adota modelo de logística colaborativa do estoque de peças com a fabricante dos aviões, garantindo agilidade e redução do nível de inventário

Armadores de cabotagem investem para driblar as dificuldades do modal pois, apesar delas, há grande potencial no Brasil

Primeira parte do artigo de Walter Zinn mostra a evolução das práticas de negócios que levaram o supply chain management aos níveis atuais, mostrando o impacto da globalização nas cadeias de suprimento

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CROSS-DOCKING

ILOS

PRODUTOS

AGENDA

Acompanhe o vai e vem dos profissionais no movimentado mercado de logística brasileiro

Segunda parte do artigo de Cesar Lavalle sobre os resultados da Pesquisa Benchmark-Serviço de Distribuição discute as implicações das mudanças no ambiente competitivo em termos das necessidades dos supermercadistas e do desempenho do serviço praticado pela indústria

Conheça os lançamentos e os principais produtos, serviços e sistemas voltados à logística

Confira os mais importantes cursos, seminários, MBAs e demais eventos nacionais e internacionais do setor de logística em nossa agenda

42 LOGÍSTICA REVERSA

Novo modelo de gestão dos itens indisponíveis da Claro, implementado pelo Grupo TPC, reduz em cerca de 70% o custo do estoque da operadora de telefonia

Capa: Emidio Pedro e Renato Sales

Fotos: Istockphoto e Divulgação

30 ENTREVISTA

Intermarítima aposta no crescimento do Nordeste e investe em infraestrutura no entorno do setor portuário da Bahia. É o que conta à Tecnologística o vice-presidente da empresa, Roberto Zitelmann Júnior

SUMÁRIO

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Há exatamente um ano, no editorial da edição de janeiro de 2011, falávamos da esperança com a entrada de um novo governo, que apesar de não ser tão novo assim,

tinha à sua frente Dilma Rousseff, a “mãe do PAC” (Programa de Aceleração do Crescimento). Dizíamos que, quem sabe, com a

nova presidente, o setor de logística e transportes, bem como o de infraestru-tura de um modo geral, tivesse finalmente a atenção, os recursos e a vontade à altura de sua importância para o desenvolvimento do País.

Infelizmente, não foi o que se viu. Decorrido 2011, ano em que o Bra-sil – a despeito da crise mundial – prosperou economicamente, continuamos patinando neste setor. Com o agravante de, em apenas seis meses de gestão, o então Ministro dos Transportes, Alfredo Nascimento, ter sido afastado do cargo por denúncias de superfaturamento em obras. Ou seja, entra governo, sai governo, e os mais importantes cargos da República continuam a ser ocu-pados politicamente, por pessoas, grupos e partidos muito mais preocupados com seus projetos de continuidade – para dizer o mínimo – do que com o desenvolvimento do Brasil e dos brasileiros.

Para piorar, toda a atenção está sendo desviada para as obras da Copa do Mundo de 2014 e das Olimpíadas de 2016, como se dois eventos que indivi-dualmente duram menos de um mês pudessem mudar a história do País.

Já não bastasse o desempenho pífio do Brasil na venda, ao Exterior, de produtos de alto valor agregado, mantendo a característica de exportador de commodities que vem desde os tempos coloniais, nem nessa modalidade con-seguimos ser competitivos, pois nossas principais riquezas agrícolas e mine-rais perdem parte de seu valor no caminho entre as regiões produtoras e o mercado consumidor, seja interno ou externo.

Contudo, apesar desse quadro, nos ufanamos de nosso crescimento, do “Brasil potência mundial” que o Governo e setores da imprensa teimam em vender. Mas dia virá em que a realidade cobrará seu preço. Para aqueles que acreditam que o Brasil pode fazer frente a concorrentes como a China, por exemplo, fazemos um paralelo com um evento recente: a derrota do Santos frente ao Barcelona. Aqueles que acreditavam que o alvinegro santista tinha alguma chance contra o fabuloso time catalão devem ser os mesmos que se negam a ver a realidade da infraestrutura brasileira e acham que o Brasil compete em pé de igualdade com os grandes players mundiais. Neste caso, quatro a zero vai ser pouco.

Shirley Simão

Recomeço

Publicare Editora Ltda.www.publicare.com.br

DiretoresShirley Simão

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Jorge Roberto Simã[email protected]

Ano XVII - N.º 194 - Janeiro/2012www.tecnologistica.com.br

Redação, Administração e PublicidadeAv. Eng. Luiz Carlos Berrini, 801 - 2º Andar

CEP: 04571-010 - São Paulo - SP

Central de Atendimento:Tel./Fax: (11) 5505-0999

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EditoraSilvia Antunes Marino - MTb 18.556

ReportagemAndré Moraes

Fábio PenteadoFernando Fischer

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RevisãoSilvia Giurlani

Arte Emidio Martins Pedro

Renato Sales

PublicidadeEládia San Juan

Marcos FornabaioRodrigo Machado

Taís Coimbra

ArgentinaV. y V.S.R.L.

Nuñes - 2820 1429 - Buenos Aires - ArgentinaTel./Fax: (0054 11) 4702-2800

Periodicidade MensalCirculação Nacional

Conselho Editorial

Antônio Galvão Novaes; Arthur A. Hill; César Lavalle; Hugo Yoshizaki; Marcos Isaac; Paulo Fleury; Pedro F. Moreira; Ro-bert Caracik; Rodrigo Vilaça; Walter Zinn.

A Revista Tecnologística não se responsabi-liza pelo conteúdo dos artigos assinados, bem como pelas opiniões emitidas pelos entrevis-tados. Reprodução total ou parcial permitida, desde que citada a fonte. Registrada no 1.º Cartório de Reg. de Tit. e Doc. sob n.º 219.179, nos termos da Lei n.º 5.250/67 (Lei de Impren-sa). Marca Registrada INPI n.º 818.454.067.

Tiragem auditada pelo

EDITORIAL

Associada à

ISSN 1678-8532

4 - Revista Tecnologística - Janeiro/2012


MERCADO

Concluída licitação para construção de Terminal de Grãos no Porto do Itaqui

Terminal terá capacidade para movimentar até cinco milhões de toneladas a partir do final de 2013

Produtos Agrícolas, R$ 35,4 milhões; a CGG Trading, R$ 25,5 milhões; e o Consórcio Crescimento (formado pela Louis Dreyfus Commodities Brasil e Amaggi Exportação e Im-portação) ofereceu a quantia de R$ 20,2 milhões.

Atualmente, cerca de 80% da soja exportada pelo Brasil passam pelos portos de Paranaguá (PR) e Santos (SP), que enfrentam gargalos logísti-cos e sobrecarregam o sistema viário devido à distância das regiões pro-dutoras. Porém, a crescente produ-ção de grãos no Centro-Oeste, na região Sul do Maranhão e no Piauí, somada à maior oferta de hidrovias e ferrovias de integração, possibilitará o surgimento de uma nova logística de exportação de soja no País.

Projeta-se que cerca de 11,5% da produção de grãos do País poderão passar pelo Porto do Itaqui. “O novo terminal mudará o eixo de exporta-

ção de grãos do Brasil. Conseguire-mos reduzir o custo do transporte dos grãos produzidos no Centro-Oeste que são direcionados para exportação. Será um grande avan-ço para a infraestrutura portuária nacional e contribuirá para que o Brasil possa continuar aumentan-do, ano a ano, suas exportações”, diz Luiz Carlos Fossati, presidente da EMAP.

A localização do Porto do Itaqui, no Nordeste do País, traz vantagens como a proximidade tanto dos Es-tados produtores de grãos quanto dos mercados consumidores, como China, Japão e Europa. Uma viagem do Porto de Paranaguá ao Porto de Roterdã (Holanda), por exemplo, de-mora de 17 a 18 dias. Já se for feita a partir de Itaqui, o percurso irá durar no máximo 14 dias.

Porto do Itaqui: (98) 3216-6000

AEmpresa Maranhense de Ad-ministração Portuária (EMAP) anunciou no início de dezem-

bro os vencedores do processo de licitação para arrendamento e cons-trução dos quatro primeiros lotes do Terminal de Grãos (Tegram), lo-calizado no Porto do Itaqui, em São Luís, Maranhão.

Com o novo terminal, o escoa-mento de grãos pelo porto passará de dois milhões de toneladas para até cinco milhões de t a partir do final de 2013. Na segunda fase do projeto, a capacidade deverá dobrar, atingindo dez milhões de t. Ao todo, serão investidos R$ 322 milhões pela iniciativa privada.

As empresas que venceram a li-citação investirão, juntas, R$ 143,1 milhões. A NovaAgri Infra-Estrutu-ra de Armazenagem e Escoamento Agrícola ofereceu R$ 62 milhões; a Glencore Serviços e Comércio de

Terminal receberá investimentos de R$ 322 milhões

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Amara Brasil amplia CD em Porto AlegreEmpresa investe R$ 750 mil em novo espaço

para atender ao crescimento da demanda no RSpiso de 6 t/m² e abriga 6.100 posições-palete verticalizadas. A unidade mo-vimenta aproximadamente 600 t de cargas fracionadas por mês para todo o Estado do Rio Grande do Sul.

O CD está localizado dentro do con-domínio logístico Mega Intermodal Es-teio, da Capital Realty. Situado em um terreno com cerca de 150 mil m² e com mais de 60 mil m² de área construída, o condomínio abriga empresas varejistas e operadores logísticos e conta com um ter-minal ferroviário com embarques diários para o Porto do Rio Grande. “Com o au-mento da demanda, o caminho natural foi alugarmos um espaço maior dentro do condomínio”, conta Santiago Gonza-les, diretor-geral da Amara Brasil.

Amara Brasil: (71) 3273 7887

AAmara Brasil, prestadora de ser-viços logísticos e de transporte, anunciou a ampliação de seu

centro de distribuição na cidade de Porto Alegre. No final de novembro, a empresa passou a contar com 5.900 m² de área de armazenagem. O espaço é quase três vezes maior que os 1.900 m² utilizados até então.

A empresa investiu R$ 750 mil no processo, que inclui a customização do layout do espaço e a compra de no-vas estruturas porta-paletes. O CD da Amara conta com 13 docas hidráulicas niveladas a laser, possui capacidade de

Junho/2010 - Revista Tecnologística - 7

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MERCADO

Volvo inicia fabricação de caixas I-Shift no Brasil

Componente, até então importado da Suécia, passa a ser produzido na planta da companhia em Curitiba

de montagem. As caixas nacionais, que começaram a ser fabricadas já no início de dezembro, equiparão as linha de veículos pesados FH e FM da marca.

Segundo Roger Alm, presidente da Volvo do Brasil, a aceitação do I-Shift no Brasil e nos demais paí-ses da América do Sul justifica os investimentos na unidade. “As cai-xas já equipam cerca de 80% dos caminhões FH e FM e mais de 90% dos ônibus rodoviários que saem de nossa linha de montagem em Curi-tiba”, conta.

A nova fábrica possui capacidade para produzir 13 mil unidades por ano, suprindo a demanda de cerca de dez mil caixas I-Shift absorvidas pelo

mercado nacional. “A unidade está preparada para, se necessário, expor-tar o produto para o resto do mun-do”, revela Nilton Roeder, diretor de Powertrain da Volvo Latin America. Na Suécia, a Volvo produz um total de 120 mil caixas anualmente.

O componente é uma alternati-va de câmbio automatizado que a Volvo oferece aos transportadores. Com dois modos de condução dis-poníveis – econômico e de potên-cia, destinados a trechos íngremes, por exemplo –, o motorista precisa somente acelerar e frear. A caixa, completamente integrada ao mo-tor, apresenta trocas silenciosas das 12 marchas disponíveis, que se ajustam aos padrões de mudanças de acordo com as condições reais de direção.

Motor nacional

A Volvo aproveitou a ocasião para anunciar o início da produção de seus motores de 11 l no Brasil, modelo que equipa os caminhões da linha FM e chassis de ônibus pesa-dos da marca.

Segundo Roeder, o investimento na produção local tem como objeti-vo proporcionar maior agilidade às operações brasileiras. Curitiba é uma das cinco cidades do mundo com fábricas da companhia dedicadas à produção de motores, ao lado de Skovde, na Suécia, Lyon, na França, Hagerstown, nos Estados Unidos, e Ageo, no Japão.

Volvo do Brasil: (41) 3317-8111

AVolvo do Brasil inaugurou, dia 29 de novembro, sua nova unidade fabril localiza-

da dentro da Cidade Industrial da companhia, em Curitiba, destinada à produção de caixas de câmbio ele-trônico I-Shift. Com a estrutura, o Brasil passa a ser o primeiro país a contar com uma fábrica deste com-ponente além da Suécia, sede mun-dial da Volvo. Até então, o compo-nente era importado da Europa e montado nos caminhões da empre-sa no Paraná.

Para a nova planta, foram inves-tidos cerca de R$ 25 milhões – que incluem também o início da pro-dução local de motores de 11 litros – e criados 30 empregos na linha

Capacidade da nova fábrica é de 13 mil unidades por ano

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MERCADO

JadLog aposta em tecnologia

para manter agilidade

CSI e TGW formam

joint-ventureNovas ferramentas tecnológicas garantem qualidade no atendimento durante picos de entregas e coletas nos últimos meses do ano

Empresas se unem para oferecer soluções

na América do Sul

nossos clientes que o produto foi recebido por uma pessoa respon-sável, comprovado pela assinatura do destinatário”, conta o diretor da JadLog, Ronan Hudson.

Além da digitalização do com-provante de entrega, a transporta-dora também está implementando a Baixa de Entrega On Time, em que o entregador abastece o sistema da empresa com a informação da en-trega da encomenda, de forma ime-diata, via aparelho de telefonia mó-vel e de transferência de dados pela Internet. Esta ferramenta já está operando em fase experimental, mas apenas em 2012 estará dispo-nível para 100% das 480 franquias espalhadas pelo Brasil.

JadLog: (11) 3932-3900

AJadLog, empresa de transpor-tes e logística de cargas ex-pressas fracionadas, registrou

incremento de operações por conta das compras de Natal. A expectativa é de que foram movimentadas 1,6 milhão de encomendas nos meses de novembro e dezembro de 2011 – cerca de 43% a mais em relação ao mesmo período do ano anterior.

Para acompanhar esse cresci-mento, a empresa anunciou in-vestimentos em tecnologia, como a ferramenta ScanFraction, que, através da digitalização de imagens por scanner, permite a visualiza-ção do comprovante de entrega da encomenda, incluindo a assinatu-ra do destinatário, no sistema de rastreamento da JadLog. “Este é um instrumento operacional importan-tíssimo, que informa e garante aos

OGrupo CSI firmou, em 30 de novembro, um acordo com a austríaca TGW para uma

joint-venture com o objetivo de ofe-recer soluções para movimentação e armazenagem de materiais para o mercado sul-americano.

O acordo prevê a aquisição de 50% das quotas da CSI pela TGW e a transferência de tecnologia da empre-sa austríaca para a CSI, que fabricará seus produtos no Brasil em uma nova sede ainda em processo de definição. A TGW-CSI Indústria e Comércio de Equipamentos Industriais, nome da nova empresa, deverá faturar cerca de R$ 100 milhões até 2016. Os valores do negócio não foram revelados.

Formado por três divisões – Con-veyors & Solutions Integrated, Service & Maintenance e Logistics – o Gru-po CSI é especializado em sistemas e soluções para movimentação auto-matizada, operações logísticas e in-tralogísticas, e gestão de manutenção e serviços. O grupo conta com uma linha de produtos que abrange trans-portadores flexíveis, sistemas de ar-mazenagem automática, sorters e sis-temas de separação de pedidos, entre outros. Já a TGW é focada em soluções logísticas integradas, como softwares WMS e equipamentos de movimenta-ção, com expertise nos segmentos de vestuário, varejo, alimentos e bebidas e e-commerce.

Grupo CSI: (11) 2283-1944

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MERCADO

LLX conquista novos parceiros para o Superporto do Açu

Empresa assina com a GE e com a Intermoore contratos para unidades na retroárea do porto

ços offshore InterMoor do Brasil. O acordo prevê a instalação de uma unidade de apoio logístico e serviços especializados à indústria de óleo e gás no Superporto do Açu.

A unidade, com 90 metros de cais e 52.302 m² de área total, será insta-lada na margem direita do terminal onshore (TX2) do porto e atenderá às necessidades específicas de clientes como Petrobras, Shell e OGX. O iní-cio das operações está previsto para 2013. Com o projeto, a LLX espera obter uma receita de cerca de R$ 3,6 milhões por ano em aluguel de área e utilização de infraestrutura.

“Este é mais um contrato im-portante, que confirma o potencial do Superporto do Açu como desti-no preferencial para a indústria de apoio offshore”, diz Lazcano. “O TX2 oferece às empresas deste segmento condições ideais para instalação de suas plantas, tais como cais próprio e fácil acesso ao mar, por meio de um canal de águas abrigadas.

rodovias. Ele está a apenas 150 km de distância da Bacia de Campos e a 250 km da Bacia do Espírito Santo, responsáveis por 90% da produção de petróleo no Brasil”, comentou Otávio Lazcano, diretor-presidente da LLX.

O Complexo Industrial do Super-porto do Açu terá área de 90 km² e receberá indústrias de setores como siderurgia, cimento, tecnologia, ener-gia, mineração e petróleo e gás, en-tre outros. As empresas instaladas no complexo industrial do porto irão se beneficiar de sua localização, das ma-lhas rodoviária e ferroviária existen-tes, assim como de energia 30% mais barata e Imposto sobre Circulação de Mercadorias e Serviços (ICMS) de 2% ao invés de 18%, como acontece no norte do Estado do Rio de Janeiro.

Unidade offshore

A LLX anunciou, ainda, em 5 de dezembro, a assinatura de um contrato com a empresa de servi-

ALLX, empresa de logística do Grupo EBX, firmou, no final de 2011, dois novos acordos

para empresas operarem na retroárea do Superporto do Açu, localizado em São João da Barra (RJ), em construção pela companhia. Com a General Elec-tric Energy do Brasil (GE) foi assinado, em 28 de novembro, um protocolo de intenções para a instalação de uma unidade da GE que poderá alavancar ainda mais as vantagens do Comple-xo Industrial.

“Nosso foco é aumentar, cada vez mais, a presença da companhia no País. A nova unidade ajudará a oferecer so-luções ainda melhores e mais rápidas, não apenas a todos os nossos clientes da região, como também do Brasil”, afirma Marcelo Soares, CEO da GE.

“A instalação de uma unidade da GE no Complexo Industrial reforça as vantagens competitivas do Super-porto do Açu, que possui localização estratégica na Região Sudeste do País, com acesso às principais ferrovias e

Porto está em região responsável por 90% da produção de petróleo do País

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A InterMoor do Brasil é uma sub-sidiária da InterMoor, integrante do grupo norte-americano Acteon. Atuando no fornecimento de servi-ços de ancoragem, fundações e ser-viços subaquáticos, a empresa ofere-ce soluções para plataformas móveis e serviços de instalação offshore. “O desenvolvimento do TX2 proporcio-nará uma excelente plataforma para aceleração do crescimento contínuo da InterMoor e demais empresas do Grupo Acteon no mercado brasilei-ro de óleo e gás”, afirma John Riggs, diretor da InterMoor do Brasil.

O Superporto do Açu é um com-plexo portuário privativo de uso mis-to e consiste no maior investimento em infraestrutura portuária da Amé-rica Latina. Com dois terminais – um offshore e outro onshore –, o empre-endimento conta com investimentos de R$ 3,8 bilhões e deve movimentar 350 milhões de toneladas de carga por ano entre exportações e importações, com destaque para o petróleo.

GE: (11) 3614-1930LLX: (21) 2555-5661

InterMoor: (21) 3282-5730

FCA investe R$ 5,6 milhões em equipamentos

de manutençãoOito escavadeiras hidráulicas e uma carregadeira de rodas serão aplicadas na drenagem dos trilhos

alocadas na malha da empresa para a execução dos serviços.

De acordo com o gerente-geral de Via Permanente da FCA, João Silva Júnior, a compra das máqui-nas também irá representar, além de aumento na segurança opera-cional, uma economia para a em-presa. Ele explica que, até então, os serviços de drenagem eram fei-tos com o uso de máquinas aluga-das. Com a aquisição, o executivo estima que haverá uma redução de 30% nos custos, cerca de R$ 2,4 milhões por ano.

Silva Júnior anunciou, também, que os operadores da empresa rece-beram cursos de capacitação para conduzir as máquinas, que entraram em operação em dezembro.

FCA: (31) 3279-4900

AFerrovia Centro-Atlântica (FCA) anunciou, em dezembro últi-mo, que investiu R$ 5,6 mi-

lhões na compra de equipamentos para a realização de drenagem dos trilhos – limpeza de canaletas, buei-ros e valetas de contorno. Ao todo, serão adquiridas oito escavadeiras hi-dráulicas e uma carregadeira de rodas

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MERCADO

ID Logistics inaugura armazém em Jaguariúna

Estrutura de 9.500 m² atenderá a operação da fabricante de motores MWM

sil. A operação brasileira é a que mais cresce, em uma taxa média de mais de 25% nos últimos quatro anos. A filial brasileira já corresponde a 15% do fa-turamento do grupo em todo o mun-do, ocupando a segunda posição, atrás apenas da matriz francesa. O Brasil representa, também, 17% dos metros quadrados administrados pela ID em armazéns, e 15% de todas as atividades logísticas, além de servir como apoio técnico para a filial da Argentina e base de desenvolvimento para outras filiais na América Latina.

Além disso, a ID anunciou o novo foco em diversificação de serviços, como a gestão de transportes, que correspon-deu a 10% do faturamento de 2011.

A compra de uma empresa de lo-gística na França, a Logidis Mory, por R$ 25 milhões de euros, no segundo semestre do ano passado, reflete o bom momento que a empresa está atraves-sando, segundo o presidente do grupo, Eric Hemar. “Essa compra permite à ID Logistics expandir sua carteira de clien-tes para a área industrial”, afirma.

A aquisição engloba dez armazéns na França. A ID irá assumir parte das operações, acrescentando às ativida-des da empresa seu know-how indus-trial. Ainda de acordo com Hemar, a ID Logistics está investindo 600 mil euros em equipamentos e sistemas de TI, priorizando a área de recursos hu-manos, tendo assumido 90% da força de trabalho da Logidis Mory. Estima-se que a empresa registrou um volume de negócios de 400 milhões de euros em 2011, superando a marca de 386 milhões de euros obtidos em 2010.

ID Logistics: (11) 3809-3400

MWM International: (11) 3882-3200

no Rio de Janeiro e 6.000 m² no Dis-trito Federal, onde presta serviços de paletização, etiquetagem, montagem, transporte e distribuição.

“O setor automotivo é um dos focos da ID Logistics no Brasil”, conta De-rouin, que vê na cidade de Jaguariúna a oportunidade de desenvolver novos negócios. “Acreditamos que teremos outros projetos para a região, que apre-senta uma infraestrutura diferenciada e mão de obra qualificada”, completa o executivo. “Além disso, o preço do metro quadrado em São Paulo é pra-ticamente o dobro em relação ao de Jaguariúna”, destaca Rodrigo Bacelar, gerente de Desenvolvimento Comer-cial e Marketing da operadora. O novo armazém conta com 25 colaboradores locais, número que deverá subir para 40 quando a estrutura estiver operan-do com sua capacidade total.

Crescimento

A ID Logistics estima que obteve, em 2011, um crescimento da ordem de 30% do seu faturamento no Bra-

Acompanhia de origem france-sa ID Logistics inaugurou, dia 14 de dezembro, um armazém

localizado na cidade de Jaguariúna (SP), dedicado à fabricante de motores MWM International.

Com 9.500 m² e cinco mil posições-palete, o novo armazém possui pé di-reito de dez metros e capacidade de piso de seis toneladas. Segundo Nicolas Derouin, diretor-geral da ID Logistics no Brasil, a companhia investiu cerca de R$ 1,2 milhão no novo espaço, dis-tribuído entre estrutura, aquisição de equipamentos (incluindo quatro empi-lhadeiras da marca Linde), tecnologia, contratação e treinamento de pessoal.

O armazém, em operação parcial desde o dia 21 de novembro, abrigará cerca de cinco mil componentes im-portados da MWM, que serão utiliza-dos na montagem de uma nova linha de produção da empresa. Com o novo espaço, a ID Logistics passa a contar com um total de 21.000 m² em arma-zenagem, distribuídos em três estrutu-ras. Além do armazém em Jaguariúna, a operadora logística possui 5.500 m²

Operadora logística investiu R$ 1,2 milhão na nova estrutura

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Aqces mira o setor de cana-de-açúcarCompanhia projeta aporte de R$ 100 milhões em 2012, para a aquisição de caminhões e demais equipamentos

do e transporte – para R$ 350 mi-lhões em 2014.

“Enxergamos que o setor tem ne-cessidade de crescimento e profissio-nalização. É uma oportunidade singu-lar, tanto para os operadores logísticos especializados, quanto para as usinas, que podem liberar recursos humanos e capital financeiro em logística para utilizar em outras áreas prioritárias dos seus negócios”, afirma Alysson Paoli-nelli, presidente e CEO da Aqces.

Aqces: (11) 3296-6900

AAqces Logística anunciou, no início de dezembro, o plano de investimentos no segmento de

cana-de-açúcar para 2012. A compa-nhia pretende fazer um aporte de R$ 100 milhões, destinados à aquisição de caminhões e equipamentos, além de tecnologia e capacitação de operadores para atender às demandas do setor.

O investimento faz parte do pla-no estratégico da empresa, que pro-jeta passar dos atuais R$ 40 milhões de receita anual com a logística da cana – que inclui colheita, transbor-


Empresa quer elevar receita com o setor de R$ 40 milhões para R$ 350 milhões

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MERCADO

Unidade da Brado em Cambéganha armazém frigorificadoNovo espaço possui capacidade para 6.500 posições-palete

Dos 145 novos vagões, 45 já estão em operação

mercadorias transportadas são cargas refrigeradas, açúcar refinado, embala-gens e cargas de cabotagem.

O novo modelo de vagão da Brado possui 26 m de comprimento e capa-cidade para 130 toneladas, transpor-tando o dobro do volume de cargas por via férrea, com estrutura para operar dois contêineres de 40 pés ou quatro contêineres de 20 pés em dois níveis, ou ainda três contêineres de 20 pés em apenas um nível. Os no-vos vagões possuem engate especial, estrutura com apoios intermediários, protetores nas portas e dispositivos para cargas frigorificadas, oferecendo mais proteção ao transporte.

As principais mercadorias trans-portadas são cargas refrigeradas, açú-car refinado, embalagens e cargas de cabotagem, entre outras.

“Com a aquisição dos vagões Spi-ne Car 80’, o início das operações no Terminal de Araraquara e o aumento no transporte de cargas refrigeradas e gerais, a Brado estima crescer 60% no volume acumulado de 2012, em com-paração a 2011, atingindo 120 mil contêineres transportados”, destaca o diretor de Negócios Intermodais da empresa, Bruno Lino.

A operadora logística informa que investiu mais de R$ 90 milhões, sendo que grande parte desse montante foi aplicado no último trimestre de 2011, na aquisição de vagões, locomotivas, ampliações das unidades e novos ter-minais intermodais rodoferroviários, como o de Araraquara, que possui 242.000 m² e apenas ele demandou investimentos de R$ 10 milhões.

Brado Logística: (41) 2118-2800

trilaterais da Alemanha, cabinadas e automáticas, comandadas por um sistema de fios indutivos.

“As ampliações e os novos equipa-mentos nas unidades vão melhorar a logística de escoamento das cargas, proporcionando grande vantagem competitiva às empresas”, conclui a diretora de Negócios e Serviços da Brado Logística, Linda Machado.

Novos vagões

Os novos vagões Spine Car 80’, adquiridos em agosto pela Brado Logística, já estão em operação no corredor Mato Grosso-Santos desde outubro passado. Pelo trajeto, os va-gões atendem aos terminais de Alto Taquari (MT), Campinas e Santos (SP), abrangendo também o novo Terminal Intermodal Rodoferrovi-ário de Araraquara (SP), que entrou em operação no final de novembro e será inaugurado em janeiro.

Dos 145 vagões comprados pela companhia, 45 já estão em operação e os 100 restantes tinham previsão de en-trar em atividade até o final de 2011. A expectativa é de que sejam movimen-tados, neste corredor, cerca de dois mil contêineres por mês. As principais

Aunidade de Cambé (PR) da Brado Logística recebeu inves-timentos de R$ 8 milhões para

a instalação de uma nova câmara fri-gorificada em um de seus armazéns, que opera desde outubro com suco de laranja da Cocamar Cooperativa Agroindustrial.

A área da unidade aumentou em 145% com os investimentos aplica-dos, e agora pode abrigar mais 6.500 posições-palete, além das 4.500 posi-ções já existentes, elevando a capaci-dade total de armazenagem para 11 mil posições. Numa próxima etapa, o armazém será verticalizado, com o pé-direito elevado para 19,65 metros, oferecendo mais espaço e versatilida-de em porta-paletes de oito níveis, superando os atuais, com seis níveis.

“Com a sinergia da ferrovia ligan-do Cambé aos portos de Paranaguá (PR) e São Francisco (SC), em menos de um ano de operações ampliamos a capacidade de armazenagem para atender à grande demanda que sur-giu, superando as expectativas dos clientes”, destaca o gerente da unida-de de Cambé, Fernando Perdigão.

Para poder operar estas posições verticais em corredores estreitos, fo-ram importadas duas empilhadeiras

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Banco Mercedes-Benz anuncia desempenhoDe janeiro a novembro o valor em novos negócios conquistados

pela instituição foi de R$ 3,66 bilhões

2010, com R$ 3,04 bilhões. Do total de novos negócios realizados pelo Banco Mercedes-Benz no período, o BNDES Finame representou 76% e o CDC, 24%.

De janeiro a novembro de 2011 a instituição conquistou, ainda, R$ 23,82 milhões, volume negociado para novos contratos por meio da corretora segu-ros Mercedes-Benz, o que representa um crescimento de 77% em relação a idêntico período de 2010, que fechou com R$ 13,47 milhões.

Banco Mercedes-Benz: 0800 7228499

(135%), com R$ 871,85 milhões ne-gociados, contra R$ 371,46 milhões liberados nos mesmos meses de 2010. O restante ficou com as demais moda-lidades de financiamento.

Foram financiados no período 19.644 veículos Mercedes-Benz zero-quilômetro no acumulado até novem-bro, elevação de 15% comparada ao mesmo período do ano anterior, com 17.072 unidades.

De janeiro a novembro de 2011, o valor em novos negócios foi de R$ 3,66 bilhões, crescimento de 20% em relação aos mesmos meses de

OBanco Mercedes-Benz encer-rou o último mês de novem-bro com carteira em R$ 9,3

bilhões, alta de 37% comparada ao mesmo mês de 2010 (com R$ 6,8 bi-lhões). Desse total, o BNDES Finame representou a maior fatia, com 69,3%, sendo a modalidade mais procura-da no período, com R$ 2,77 bilhões, elevação de 7% comparada a igual período do ano anterior, com R$ 2,58 bilhões liberados. Já o Crédito Direto ao Consumidor (CDC), que ficou em segundo lugar, com 12,3%, obteve a maior alta no acumulado do ano

Centro da Braspress, em Tamboré, recebe

compact sortersCompanhia automatiza processos, em busca de maior agilidade e segurança

de e fluxo constantes”, explica Luiz Carlos Lopes, diretor de Operações da Braspress em Tamboré.

Em seguida, os volumes são le-vados até as plataformas de carrega-mento, onde são manualmente reti-rados dos transportadores de saída e carregados em veículos, ou consoli-dados nas plataformas para carrega-mento posterior. Os equipamentos movimentarão cargas fracionadas como confecções, sapatos, eletroe-letrônicos, artigos de informática, autopeças, cosméticos e produtos de higiene e farmacêuticos.

O centro de apoio operacio-nal de Tamboré possui 12.300 m² de área construída em um terreno de 27.000 m² e movimenta um to-tal de 2.600 volumes por dia, que equivalem a 275 toneladas. Com a instalação dos novos sorters, a uni-

dade já alcançou um aumento de produti-vidade de 30%.

Desde junho de 2009, a Braspress con-ta, também, com o maior sorter da Amé-rica Latina, instalado na unidade do Rio de Janeiro. Com 4,7 km de extensão, o equi-pamento possui capa-cidade de movimenta-ção de 8.400 volumes por hora.

Braspress: (11) 2188-9000

ABraspress instalou dois compact sorters no seu centro de apoio operacional, localizado no bair-

ro de Tamboré, em Barueri (SP). Os equipamentos, que entraram em ope-ração no dia 7 de novembro, têm como objetivo reduzir o tempo das operações no CD e garantir maior rastreabilidade das cargas. Ao todo, a empresa investiu R$ 2 milhões nos novos sorters, da fa-bricante Almeida Martins.

Os compact sorters totalizam 318 metros de esteiras e contam com 32 linhas de saída. Cada um dos equi-pamentos possui capacidade de mo-vimentação de 45 unidades por mi-nuto. “Os volumes são identificados com códigos de barras e colocados manualmente no transportador de entrada, onde, no decorrer do pro-cesso, são pesados e reconhecidos de forma dinâmica, com velocida-

Equipamentos têm capacidade para movimentar 45 unidades por minuto

Simefreapresentabalançosde 2011

Sindicato prevê crescimento no acumulado do ano para o setor

OSindicato Interestadual da In-dústria de Materiais e Equipa-mentos Ferroviários e Rodoviá-

rios (Simefre) divulgou em dezembro os resultados estimados para os setores ferroviário e rodoviário em 2011.

Segundo a previsão da entidade, a indústria metroferroviária – que in-clui cargas e passageiros – obteve em 2011 um faturamento próximo a R$ 4 bilhões, correspondendo a um cres-cimento da ordem de 30% diante dos R$ 3,1 bilhões registrados em 2010. A indústria fabricante de vagões deverá ter comercializado 5.700 unidades no acumulado do ano, ante 3.261 em 2010. O número representa um crescimento de 75% no volume de vagões fabricados e entregues.

Para a indústria de implementos rodoviários, o Simefre prevê vendas 7,5% maiores em 2011 na compara-ção com o ano anterior. Até o final do ano, era previsto o emplacamento de um total de 183 mil unidades, contra 170 mil em 2010. Com esse resultado, a indústria de implementos rodoviários deve faturar cerca de R$ 7,5 bilhões. No ano passado foram registrados R$ 6,8 bilhões de faturamento no acumu-lado de janeiro a dezembro.

Simefre: (11) 3289-9166


MERCADO

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Sofit e Transporte Consultoria firmam

parceria para inovar gestão

de frotas no NordesteAcordo visa disponibilizar

produtos e serviços para agilizar a tomada de decisão

ria de especialistas para auxiliar na gestão, elementos que antes só eram disponibilizados a empresas de gran-de porte”, explica Fernandes.

Os clientes poderão utilizar, ain-da, o software Sofit 4Transport já preparado e adequado com as téc-nicas empregadas na metodologia TPF (Total Produtividade na Frota), desenvolvida pela Transporte Con-sultoria, com o intuito de facilitar o gerenciamento das informações e que inclui ferramentas de qualida-de, técnicas de motivação e méto-dos pedagógicos. Entre outros bene-fícios, os clientes das duas empresas poderão gerenciar informações re-motamente, a qualquer hora, por meio de diversos dispositivos.

“Essa parceria oferece serviços inovadores para o cliente, pois ele terá ao seu dispor uma ferramenta que tem por trás duas empresas com experiência no mercado, com o que há de mais moderno em plataforma de informação e gestão de frotas”, afirma Fernandes.

Sofit: (47) 3473-0222Transporte Consultoria: (81) 3421-1069

Aempresa pernambucana Trans-porte Consultoria, que reali-za consultoria e treinamento

em gestão de frotas, e a catarinense Sofit, que desenvolve softwares para gerir a manutenção de frotas, firma-ram uma parceria, em outubro do ano passado, visando disponibilizar ao mercado produtos e serviços que auxiliem na avaliação e tomada de decisões sobre o gerenciamento dos veículos. Com a união da platafor-ma online para gestão de frotas da Sofit, disponibilizada no sistema SaaS (software como serviço) e a prestação de serviços agregada pela Transporte Consultoria, os clientes terão diversas informações sobre a frota em tempo real e analisadas por especialistas.

O diretor-geral da Transporte Consultoria, Silvio Fernandes, expli-ca que a parceria tem grande impor-tância para o mercado nordestino e trará mais competitividade para pequenas e médias empresas. “Elas não tinham acesso a uma estrutura como esta que agora podemos ofe-recer. Além do software, de custo reduzido, o cliente terá a consulto-

Supriceladquire 143 caminhõesda Volvo

ASupricel Logística, empresa especializada em transportes rodoviários, anunciou em

dezembro a aquisição de 143 cami-nhões da Volvo, que serão utiliza-dos em operações com carga seca, siders e pranchas. Os veículos são dos modelos FH 440 e FM 370.

Os novos caminhões foram ad-quiridos para renovação e ampliação da frota. Atualmente com 42 filiais em 19 estados brasileiros, a Supricel atende a diversas modalidades de transporte rodoviário, como cargas pesadas e superpesadas, granel e com dimensões especiais.

Antes de concretizar o negócio, a Volvo, em conjunto com a conces-sionária Auto Sueco São Paulo, fez uma análise das operações da Supri-cel para indicar os modelos mais ade-quados às necessidades de transporte da empresa. O valor do investimen-to realizado na compra dos veículos não foi divulgado.

Supricel Logística: (19) 2105-6700Volvo do Brasil: (41) 3317-8111


MERCADO

Pamcarye Banco do Brasil

formalizam negócioAcordo marca a entrada do banco

no segmento rodoviário

ry como empresa sócio-corporativa-mente responsável. “Para os cami-nhoneiros, significa a consolidação de sua cidadania, sua total liberdade de consumo, além de passarem a ser assistidos pela rede de atendimento do BB”, diz. Ademais, completa o executivo, aqueles que utilizarem o cartão terão acesso a créditos com garantia para seus negócios e para sua família.

O vice-presidente de Negócios de Varejo do Banco do Brasil, Pau-lo Rogério Caffarelli, lembra que o banco já opera em diversas cadeias produtivas com a sua plataforma de cartões e, com esse lançamento, estende sua atuação. Para o diretor de Negócios e Produtos da Pamcary, Felipe Dick, contar com a solidez e a capilaridade do Banco do Brasil e com a experiência da Pamcary no transporte rodoviário de carga são os diferenciais do produto.

O Pamcard é uma solução eletrô-nica que reúne, em um único siste-ma, todos os pagamentos, permitin-do às empresas controle da operação, do fluxo de caixa e dos custos por rota, filial ou período. O caminho-neiro, por sua vez, pode usar o valor do frete para realizar compras em todo o País pela rede Visa Electron, pagando preço à vista, sem custo adicional, além de realizar saques e consultas em todo o Brasil.

Pamcary: (11) 3889-1488

Banco do Brasil: (11) 4004-0001

APamcary, fornecedora de so-luções para o transporte de carga, e o Banco do Brasil

anunciaram, no final de novembro, a assinatura de um acordo no seg-mento de pagamento eletrônico das operações de transporte. O serviço envolve o cartão Pamcard, emitido pela instituição financeira, e mar-ca a entrada do banco no setor de transporte rodoviário, inclusive in-ternacional. Com ele, passou a ser possível utilizar a opção de carência de dez dias sem encargos para paga-mentos inerentes ao transporte – pa-gamento eletrônico de frete e pedá-gio –, além do cartão internacional, nas operações realizadas nos países que compõem o Mercosul.

Na opinião do presidente da Pam-cary, Ricardo Miranda, a negociação com o Banco do Brasil representa, entre inúmeros aspectos positivos, o reconhecimento à excelência dos serviços e o compromisso da Pamca-

Dick: peso das marcas é o diferencial

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Salvador Logística tem novo armazém

Maior instalação do complexo logístico da companhia possui

nove mil m² e 16 docas

cas de movimentação: três empi-lhadeiras retráteis FMX-17 e 12 pa-leteiras ERX-27, da fabricante Still. Com isso, a empresa passa a contar com um total de 33 equipamentos de movimentação, dos quais, sete a combustão e 26 elétricos, além de equipamentos manuais. Leia mais sobre os equipamentos em: www.tecnologistica.com.br/movimentacao/salvador-logistica-adquire-equipa-mentos-da-still/

A Salvador Logística atua há 30 anos no mercado, representada por uma infraestrutura de 100 mil m² em Guararema, além de filiais em Recife, Lages (SC) e Belo Horizonte, gerando mais de 400 empregos dire-tos e indiretos.

Salvador Logística: (11) 3538-1777

ASalvador Logística inaugu-rou, dia 8 de dezembro, mais um armazém em seu com-

plexo logístico em Guararema (SP), com dimensões de nove mil m² e 18,7 mil posições-palete, contando ainda com 16 docas. A empresa está construindo, também, outro arma-zém, de oito mil m² e 11.500 posi-ções-palete, no mesmo local.

No geral, os armazéns da empre-sa contam com mais de 70 docas, possuindo, ainda, área de estocagem para produtos químicos com sistema de combate a incêndio, gerenciada por WMS – Warehouse Management System – integrado à plataforma de gestão empresarial SAP.

A operadora logística adquiriu equipamentos para operar no novo armazém. São 15 máquinas elétri-

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Embraport obtém empréstimo para construção de terminal

BID e CEF liberam mais de R$ 1 bi ao projeto no Porto de Santos

100 milhões do BID, e um emprés-timo B, de 12 anos, de US$ 330 mi-lhões do WestLB, Caixa Geral de De-pósitos, HSBC e Banco Santander.

Paralelamente, a Caixa Econômica Federal (CEF) aprovou outros R$ 633 milhões, liberados pelo Banco Nacio-nal de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES), para o projeto, que completará o pacote de dívida global sênior no total de US$ 786 milhões.

“Consideramos esta operação substancial ao apoio para o investi-mento privado no setor portuário. Nesse cenário creditício difícil, o BID planeja realizar mais operações para apoiar projetos brasileiros de infraestrutura, tanto por meio do

OBanco Interamericano de Desenvolvimento (BID) concluiu, no final de no-

vembro, um empréstimo de US$ 430 milhões com quatro bancos comerciais internacionais para fi-nanciar a construção, operação e manutenção de um novo terminal privado de uso misto para contêi-neres e líquidos no Porto de Santos (SP), previsto para 2014.

A verba foi concedida à Empresa Brasileira de Terminais Portuários (Embraport), responsável pelo pro-jeto, que irá aliviar a sobrecarga e reduzir os custos operacionais em Santos. A transação envolve um empréstimo A de 15 anos, de US$

nosso próprio balanço, ou atrain-do cofinanciadores”, diz o chefe da equipe de projeto do Departamen-to de Financiamento Estruturado e Corporativo do BID, John Graham.

Os empréstimos financiarão a primeira fase do novo terminal, que terá uma capacidade esperada acima de um milhão de TEUs e es-tará apto, ainda, para operar com granéis líquidos. O novo terminal contribuirá, também, para melho-rar as condições de trânsito na ci-dade, uma vez que terá acessos por estrada e ferrovia, e estará instalado longe da área urbana de Santos.

Embraport: (13) 3229-0700

Tatuí será o local da nova fábrica da NomaFabricante paranaense de carretas investirá R$ 75 milhões na unidade

ANoma do Brasil, fabricante pa-ranaense de implementos ro-doviários, assinou, em 14 de

dezembro, um documento de aquisi-

ção de um terreno de 13 alqueires na cidade de Tatuí (SP). O local abrigará a segunda fábrica da empresa e rece-berá investimento na ordem de R$ 75

milhões, gerando cerca de 450 em-pregos diretos.

O anúncio ofi-cial e a assinatura do documento fo-ram feitos na Pre-feitura Municipal de Tatuí. O objeti-vo da empresa com a nova fábrica é dobrar sua capaci-dade de produção, que hoje é de 650

unidades por mês. A construção come-çará no início de 2012 e a inauguração está prevista para meados de 2013.

Segundo o presidente da empre-sa, Marcos Noma, a aquisição do ter-reno é um fato histórico para a fa-bricante, que pretende ampliar sua atuação em novos mercados e seguir com seus planos de crescimento sus-tentável. “Tatuí está bem próxima à capital paulista e sua localização é estrategicamente perfeita para agili-zar nossas entregas e aumentar nossa capacidade produtiva para atender à forte demanda prevista para os pró-ximos anos”, conclui.

Noma: 0800 7044083

MERCADO


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FAB automatiza movimentação de materiais

Ferramenta desenvolvida pela Seal Tecnologia monitora operações utilizando a radiofrequência

leiras em Washington e em Londres e, posteriormente, recebimento no Darj. As leituras dos dados das etique-tas eletrônicas são realizadas por meio de quatro estações configuradas como portais – duas delas na Comissão da Aeronáutica nos EUA, para expedi-ção aérea e marítima dos materiais, e outras duas no Depósito de Abas-tecimento no Rio, para recebimento, armazenagem e expedição dos mate-riais para os postos do Correio Aéreo Nacional (CAN).

Resultados

Com a implantação da tecnologia, a Aeronáutica anuncia que aumentou a produtividade na movimentação de materiais entre Washington, Londres, Rio de Janeiro e os postos CAN em aproximadamente 600%. Outro ga-nho destacado foi a redução de erros na expedição de materiais das comis-sões do exterior para o Brasil, de 2% para 0,005%.

“Quando começamos a planejar esse projeto, tínhamos graves proble-mas de mobilidade e confiabilidade na logística de material. Com a utilização da RFID, obtivemos uma enorme pro-dutividade na entrega e no recebimen-to dos materiais. Esse tipo de tecno-logia também será essencial no apoio aos exercícios de combate para que a logística trabalhe de forma eficiente”, diz o Tenente Coronel Aviador Rogers, gerente de TI e Logística do Celog.

FAB: (61) 3966-9638

Seal Tecnologia: (11) 2134-3814

Para aprimorar sua capacidade de vigilância, controle e defesa do espaço aéreo nacional, a For-

ça Aérea Brasileira (FAB) modernizou as operações do Centro Logístico da Aeronáutica (Celog), responsável por gerenciar sua movimentação de ma-teriais. Grande parte desses itens cir-cula entre as Comissões Aeronáuticas Brasileiras em Washington (CABW) e Londres (Cabe) e o Depósito da Aero-náutica no Rio de Janeiro (Darj).

Buscando gerar ganhos em agili-dade e eficiência operacional, o Celog deu início a um projeto de automação de depósito com o uso da tecnologia de identificação por radiofrequência (RFID). A empresa responsável pela implantação do projeto foi a Seal Tec-nologia, especializada em soluções de-dicadas a processos de automação com código de barras, coletores de dados, redes sem fio e RFID.

O projeto, inicialmente, é para a identificação, com a aplicação de eti-quetas RFID, dos materiais expedidos pelas Comissões Aeronáuticas Brasi-

Locarfilia-se

à entidade internacional

Companhia passa a atuar como

centro de treinamento no Brasil,

reconhecido pela IPAF

ALocar, companhia que atua no segmento de locação de plataformas, informa que

passou a fazer parte dos quadros da Federação Internacional de Platafor-mas Aéreas (da sigla em inglês, IPAF). Com isso, a companhia passa a fun-cionar como centro de treinamento dos procedimentos de segurança da federação no Brasil.

A IPAF promove o uso seguro e eficaz de equipamentos de acesso em alturas no mundo inteiro, oferecen-do consultoria, informação técnica, influenciando e interpretando a le-gislação. Trata-se de uma organiza-ção sem fins lucrativos, que reúne fabricantes, companhias de locação, empreiteiras e usuários.

No Brasil, 14 empresas são mem-bros da federação. No mundo todo, a entidade, que está presente em mais de 30 países, funciona como um fó-rum para quem atua com platafor-mas aéreas, oferecendo um programa de treinamento que capacita mais de 80 mil operadores por ano nos 450 centros de formação espalhados pelo mundo todo.

Locar: 0800 7700618

Janeiro/2012 - Revista Tecnologística - 23

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Eaton participará da ampliação do Canal do Panamá

Valor do contrato é de US$ 27 milhões

AEaton Corporation, fabricante e gerenciadora de energia diversi-ficada, assinou um contrato de

três anos, no valor de US$ 27 milhões, para realizar o desenho dos equipamen-tos e das redes elétricas, além de prestar serviços de engenharia para a distribui-ção e controle de energia elétrica para a ampliação do Canal do Panamá.

A obra será realizada em conjun-to com o Grupo Unidos por el Canal (GUPC), responsável pelo projeto de ampliação do canal, que liga os Oceanos Atlântico e Pacífico, estima-do para ser finalizado em outubro de 2014, quando acontecerá o centená-rio de sua abertura.

O projeto inclui a construção da ter-ceira série de eclusas, sendo uma parte do lado Atlântico e outra do Pacífico, cada uma com três câmaras de poupan-ça de água. As obras incluem, ainda, a escavação de novos canais de acesso às novas eclusas e ampliação dos canais de navegação existentes, o aprofunda-mento e alargamento das entradas dos canais de navegação e elevação do nível máximo operativo do lago de Gatun, que forma a via de travessia do canal.

A ampliação criará uma nova via de tráfego de embarcações por meio do canal, que duplicará a capacidade da travessia, permitindo a navegação de maior quantidade de navios de grande porte.

O objetivo da ampliação é garan-tir a competitividade econômica do canal, permitindo que as rotas que passam por ele utilizem embarcações post-panamax, possibilitando maior tonelagem transportada. O projeto ajudará, ainda, a proteger e conservar os recursos aquáticos da bacia do ca-nal. Um novo sistema de eficiência da água proporcionará redução de 7% no consumo, além de reciclar 60% do re-curso natural em cada trânsito.

“O Canal do Panamá sempre foi um símbolo da engenharia huma-na e do comércio global, e a Eaton está orgulhosa por ser a empresa es-colhida para ajudar a melhorar sua eficiência e viabilidade para o futu-ro”, diz Rich Stinson, presidente de Operações de Distribuição de Energia da Eaton Corporation.

Eaton: (11) 4525-7001

Inauguração do novo canal está prevista para 2014

Paranaguá divulga dados de exportação

de sojaForam exportadas 11,6 milhões de toneladas do

produto e derivados

OPorto de Paranaguá (PR) divul-gou os números de exportação de soja e derivados no período

de janeiro a novembro de 2011, quando foram exportadas 11,6 milhões de t. O volume movimentado é 7% maior do que no mesmo período de 2010 e cor-responde a 25% do volume nacional ex-portado. Os dados são do Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio (MDIC). Até novembro, o Porto expor-tou cerca de 4,2 milhões de t de farelo de soja. Já o óleo de soja representou 732,8 mil t até o décimo primeiro mês do ano passado, o que corresponde a 46% do volume nacional exportado.

Quanto à soja em grão, foram 6,6 milhões de t exportadas. O volume apresentou alta de 27% em relação ao ano passado, batendo o recorde de exportações registrado em 2003, quando foram exportadas 5,7 mi-lhões de t do produto.

“Estamos conseguindo recuperar cargas que deixaram de ser movi-mentadas por Paranaguá nos últimos anos. A dragagem que fizemos no início de 2011 contribuiu muito para atingirmos estes números”, afirmou o superintendente da Appa (Associação dos Portos de Paranaguá e Antonina), Airton Vidal Maron.

Appa: (41) 3420-1113

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MERCADO

GS1 apresenta saldo positivo em 2011Entidade planeja ampliar atuação este ano

AAssociação Brasileira de Automa-ção – GS1 Brasil, entidade vol-tada à disseminação dos padrões

globais de identificação e comunicação, encerrou o ano de 2011 com saldo po-sitivo em relação ao seu trabalho, que promove a eficiência em processos lo-gísticos de produtos e serviços na ca-deia de suprimentos.

A empresa comemora as conquistas obtidas, tais como a consolidação no País de seu Programa de Certificação de Código de Barras, e a participação de empresas brasileiras na Rede Global de Sincronização de Dados (GDSN), que re-gistra mais de sete milhões de itens no mundo e tem a função de permitir a sin-

cronização mundial das informações de produtos na cadeia de abastecimento. Também destaca o recente acordo com a aeronáutica para adoção das especifica-ções GS1 nas etiquetas eletrônicas RFID em toda sua cadeia de suprimentos.

Já na saúde, o trabalho da entidade ga-rante que procedimentos hospitalares ga-nhem muito mais eficiência na prevenção de erros. A rastreabilidade dos medicamen-tos, desde sua fabricação até a administra-ção aos pacientes, assegura a procedência e a autenticidade dos produtos.

“Estamos muito satisfeitos com os resultados do trabalho de toda a equipe da GS1 Brasil e também com a recepti-vidade de todos os integrantes das ca-

deias de produção e abastecimento do País. Em 2012, projetamos aumentar ainda mais o número de associados, que hoje são 55 mil, e ampliar nossa partici-pação em eventos de diversos segmen-tos. Buscamos nos aproximar de em-presários de todos os portes em todas as regiões do Brasil. Por isso, já temos agenda cheia em 2012 para o programa “GS1 vai até você”, que promoveu com sucesso palestras e reuniões de nossos assessores com produtores, distribuido-res e empresários de várias cidades em 2011”, comemora João Carlos de Oli-veira, presidente da GS1 Brasil.

GS1 Brasil: (11) 3068-6229

Retha investe R$ 200 milhões em condomíniosCompanhia amplia oferta de aluguel de armazéns, impulsionada pela alta demanda

ARetha Imóveis, companhia que atua no segmento de adminis-tração, locação e venda de gal-

pões em condomínios industriais e logísticos, anunciou um aporte de R$ 200 milhões em projetos para novas estruturas do mês de agosto de 2011 até janeiro de 2013.

O Logical Center Itapevi, localizado na cidade de Itapevi (SP) em um terreno de 20.931 m², possui área construída de 12.942 m² com sete galpões de 1.502 a 1.886 m². O condomínio, que será inau-gurado em janeiro de 2012, possui pé direito de 12 metros e piso com capaci-dade para 5 t/m². Na cidade de Louveira (SP), a Retha vai inaugurar, em janeiro de 2013, a primeira fase do Logical Cen-ter Louveira. A estrutura contará com um total de 14 galpões de 1.212 m² a 3.423 m², em um terreno de 60.000 m² com 29.961 m² de área construída.

Em fase de implantação, o Delta Empresarial Park, localizado em Jun-diaí (SP), já conta com o primeiro gal-pão pronto para uso e o segundo em fase final das obras. Ao todo serão sete galpões de aproximadamente 7.600 m², em um terreno de 157.458 m² com 53.353 m² de área construída.

A cidade de Jundiaí contará, ainda, com o Espace Center Jundiaí, um condo-mínio com previsão de 92.362 m² de área construída sobre um terreno de 208.000 m², que contará com 22 módulos que variam de 2.653 m² a 5.728 m². A em-presa anunciou, também, a implantação do Condomínio Industrial e Logístico de Extrema (MG). O terreno de 120.000 m² receberá 35.000 m² de área construída, com possibilidade de módulos especula-tivos e projetos built to suit. Ambos os condomínios ainda não possuem datas de inauguração definidas.

O investimento engloba, ainda, condomínios empresariais da compa-nhia, como o G6 Empresarial, localiza-do em Jandira (SP), em funcionamento desde agosto de 2011 e com expansão prevista para setembro de 2012.

Além da administração, locação e venda, a Retha participa também do processo de adequação do galpão às necessidades do cliente. Segundo Ma-rino Mário, diretor da Retha, a grande procura por condomínios da compa-nhia justifica os investimentos. “A de-manda por aluguéis nos condomínios está aquecida, por isso a empresa está em busca de áreas para novos empre-endimentos”, afirma o executivo. A companhia possui planos para o lan-çamento de outros três condomínios para os próximos cinco anos.

Retha Imóveis: (11) 4777-9800



MERCADO

A Nonus, empresa fabricante de lei-tores de códigos de barras, contratou, em novembro, Alan Gazillo para o cargo de gerente de Novos Negócios. O executivo, formado em Adminis-tração de Empresas pela Universida-de Paulista (Unip), de Alphaville (SP), assume a posição com o objetivo de consolidar a Nonus no mercado de gestão eletrônica de documentos. Ga-zillo possui experiência profissional em empresas como Metrofile e Equi-fax e nos bancos Bradesco e Santan-der. (11) 2344-0404

Carlos Donizete Guimarães assu-miu, dia 1º de outubro, a diretoria Comercial do Expresso Mirassol. Há dez anos na companhia, o executi-vo, que antes atuava como gestor de Logística, é formado em Administra-ção de Empresas e em Logística pelas Faculdades Integradas de Guarulhos (FIG). Guimarães possui, também, MBA em Gerenciamento de Projetos, cursado na Fundação Getulio Vargas, de São Paulo (FGV-SP). Além do novo diretor, a área comercial da empresa contará, ainda, com key accounts, responsáveis pelo atendimento aos principais clientes da empresa. (11) 2141-1211

A Nissan Américas anunciou, dia 1º de dezembro, a nomeação do novo vice-presidente de Operações de Manufatura da empresa no Brasil, Atsuhiko Hayakawa. Desde 1982 na montadora, Hayakawa já passou por diferentes áreas com crescente responsabilidade, especialmente na Engenharia de Motores e Produção. Formado em Engenharia Mecânica pela Waseda University, no Japão, o executivo assumiu o cargo em 1º de janeiro para coordenar a implantação da fábrica da Nissan em Resende (RJ). 0800-0111090

A Gefco nomeou, em dezembro, Humberto Cancela para o cargo de diretor Comercial e de Marketing da companhia no Brasil. Formado em Administração de Empresas pela Uni-versidade Positivo, de Curitiba, o exe-cutivo possui, ainda, MBA em Gestão Empresarial pelo Instituto Brasileiro de Mercado de Capitais (Ibmec), do Rio de Janeiro. Na Gefco desde 2007 atuando como diretor de Qualidade e Meio Am-biente, Cancela assume a nova posição com o objetivo de adequar e desenvol-ver localmente a estratégia de marke-ting e vendas da Gefco, apoiado nas diretrizes do grupo voltadas ao atendi-mento de clientes do setor industrial. (21) 2103-8100

Para acompanhar o aquecimento do setor logístico, a Ativa Logística, ope-radora da área de medicamentos e cos-méticos, contratou um novo gerente para a filial do Espírito Santo. Formado em Administração de Empresas pela Faculdade Espírito-Santense de Admi-nistração (Faesa), Carlos Alfredo Intraacumula mais de dez anos de experiên-cia no setor de logística e já atuou em empresas como a Patrus Transportes e a Meridional Transportes. Entre os ob-jetivos do gerente, destaca-se a amplia-ção da carteira de clientes no Estado do Espírito Santo. (11) 2902-5000

O Sindicato Interestadual da Indústria de Materiais e Equipamentos Ferroviá-rios e Rodoviários (Simefre) apresentou, no dia 6 de dezembro, em solenidade realizada em São Paulo, a nova diretoria eleita para o próximo quadriênio, que se encerra em 2015. Acompanharão o presidente da entidade, José Antonio Martins, da empresa Marcopolo, os vi-ce-presidentes Luiz Ferrari (Alstom Bra-sil), Ricardo Chuahy (AmstedMaxion) e Cesar Pissetti (Randon). Os diretores do sindicato serão Siegfried Ellwanger(Iat), Carl Alvenius (Faiveley), Marcos da Cunha (Siemens), Rubens Facchi-

ni (Facchini), Laerte Herrero (Ya-maha), Carlos Braconi (Eif) e RenanFeghali (Eninco). Compõem, ainda, o novo corpo diretor do Simefre exe-cutivos nos cargos de vice-presidente financeiro, vice-presidente secretário, conselheiro fiscal e diretor delegado junto às Federações das Indústrias do Estado de São Paulo (Fiesp), Rio Gran-de do Sul (Fiergs), Amazonas (Fieam), Minas Gerais (Fiemg) e Paraná (Fiep), totalizando 35 executivos de empre-sas ligadas ao sindicato, como Hewitt, Voith, Bombardier e Rodolinea. (11) 3289-9166

Cezar Augusto Júnior assumiu a gerência Nacional da Divisão de An-daimes da Locar, companhia que atua no setor de içamentos de cargas e cargas superpesadas. Há 20 anos no segmento de andaimes, o executivo, que é formado em Administração de Empresa pela Universidade Paulista (Unip) e cursou pós-graduação em Gestão de Negócios pelo Ibmec de Minas Gerais. Antes de ocupar o novo cargo na Locar, Júnior atuava como gerente de Andaimes da Escalar. (11) 3545-0500

No dia 9 de dezembro último, o Por-to Itapoá (SC) definiu Antônio José de Mattos Patrício Júnior como seu novo diretor superintendente, car-go que assumiu em 1º de janeiro. Há quase 30 anos trabalhando nas áreas de navegação e logística, o executivo é formado pela Escola de Formação de Oficiais da Marinha Mercante do Rio de Janeiro, possui MBA em Logística Portuária pela Universidade de São Paulo (USP), e também pelo IMD, da Suíça. Já trabalhou em empresas como Aliança, Sealand, Maersk Line e APM Terminals. Antes de ser nomeado para o novo cargo, Patrício Júnior es-tava na área comercial do Porto, onde iniciou suas atividades em dezembro de 2010. (47) 3443-8500

CROSS-DOCKING

28 - Revista Tecnologística - Junho/2010

MERCADO

Tecnologística – A Intermarí-tima vem concentrando seus in-vestimentos no setor portuário da Bahia. Por que essa opção?

Zitelmann – Não temos estrutura em outros locais porque apostamos que a Bahia, por ser o Estado mais importante do Nordeste, precisa de portos de primeiro mundo. Além disso, a Bahia é grande produtora de grãos, que acabam sendo escoa-dos por Suape, Pecém ou por Santos, o que não faz o menor sentido. Por isso, e pelo crescimento que o Nor-deste vem apresentando, estamos concentrando nossos investimentos por aqui.

Tecnologística – Que investimen-tos são esses?

Zitelmann – No Tecon Salvador, estamos investindo na ampliação de área, berços e em equipamentos. Em 2011, renovamos o parque de em-pilhadeiras, pás-carregadeiras, ca-minhões e reach stackers. O calado também está sendo ampliado para 15 metros, o que já é uma profun-didade muito boa para um terminal de contêineres. Tudo isso capacitará o terminal para atender aos maiores cargueiros em operação no mundo, os super post-panamax, com quali-dade e produtividade. Sempre lem-brando que o Tecon Salvador é uma

concessão da Wilson, Sons Logísti-ca, que é a empresa controladora. A Intermarítima tem 7,5% de partici-pação no terminal. O investimento total em Salvador foi de R$ 180 mi-lhões, sendo R$ 12 milhões da Inter-marítima. A ampliação estará finali-zada no próximo mês de março.

Tecnologística – E em Aratu?Zitelmann – No Porto de Aratu,

investimos em um guindaste super-moderno, um Liebherr 280, que será um incremento importante em ter-mos de produtividade. Os equipa-mentos do Porto são públicos, per-tencem à Codeba (Companhia das

Aposta firme na BahiaA Intermarítima, operadora logística com sede em Salvador, aposta no crescimento do Nordeste e, em particular, da Bahia, concentrando seus investimentos nesse Estado. O vice-presidente da empresa, Roberto Zitelmann de Oliva Júnior, revela à Tecnologística os investimentos previstos e outras questões que afetam o setor portuário, que no seu entender é fundamental para o crescimento do Brasil

ENTREVISTA


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Tecon Salvador apresenta novos equipamentos

Terminal de Contêineres adquiriu equipamentos que permitirão a atracação de grandes cargueiros

OTerminal de Contêineres do Porto de Salvador (Tecon) apresentou, em dezembro,

os novos guindastes para movimen-tação de contêineres. Provenientes da China, os equipamentos vão per-mitir que os maiores cargueiros do mundo possam atracar no terminal. O Tecon Salvador é uma concessão da Wilson, Sons Logística e tem a participação acionária da Intermarí-tima, com 7,5%.

Os três novos portêineres, com capacidade para movimentar cargas em embarcações super post-pana-max, e os seis guindastes sobre rodas RTGs (Rubber Tire Gantry Cranes), que passam a integrar os equipa-mentos de pátio do terminal foram fabricados pela ZPMC (Shangai Heavy Industries Company Limi-ted). O portêiner possui lança de 60 metros de comprimento, capaz de atender a navios com 22 fileiras de contêineres de largura. Já os RTGs, que vão substituir os reach stackers, otimizam a utilização do espaço no terminal e podem aumentar em até 30% a produtividade.

A novidade é que os equipamen-tos contemplam a preocupação com a sustentabilidade, uma vez que são os primeiros totalmente elétricos da América Latina, eliminando, as-sim, as emissões de gases poluentes. Com a chegada dos novos portêine-res, os dois equipamentos, que ope-ram hoje apenas navios panamax no terminal, e um terceiro adqui-

rido junto à Codeba – Companhia das Docas do Estado da Bahia, serão transferidos para o chamado “Cais de Ligação”, que possui berço em 240 m de comprimento e 12 m de profundidade.

André Moraes

Tecon Salvador: (71) 2106-1522

Docas do Estado da Bahia) e estão obsoletos. Isso tem causado grandes transtornos aos usuários, devido à baixa produtividade. Com este novo guindaste, pretendemos triplicar ou até quadruplicar a produtividade atu-al, o que terá um impacto bastante positivo em redução de fretes e au-mento de capacidade.

Hoje, Aratu está congestionado, com ocupação dos berços de 99%. En-tão, no momento em que se quadru-plica a produtividade, se consegue mo-vimentar muito mais cargas no mesmo espaço. Os investimentos em Aratu totalizarão R$ 10 milhões até o final de 2012, neste caso, somente da In-termarítima. Com isso, esperamos que

as cargas com origem na Bahia voltem a ser escoadas pelos portos baianos, o que trará redução de custo para os produtores, em frete rodoviário e em transit-time.

Tecnologística – Além dos inves-timentos nos terminais, há outros em andamento?

Zitelmann – Sim. Vamos cons-truir um novo centro de distribui-ção na região de Simões Filho, que deverá consumir investimentos de R$ 20 milhões. Já dispomos, naque-le local, de três outros armazéns, e este será o quarto. Ele terá 24 mil m2 de área coberta com 12 m de pé direito e capacidade para 50 mil po-sições-paletes. Este CD representará uma ampliação de nossa atividade de armazenagem. Já temos duas unidades para carga seca e uma para cargas refrigeradas, e agora teremos mais uma, para cargas secas.

Será o maior centro de distribuição de uso público da Bahia, pertencente a um operador logístico. O novo CD estará numa área total de 200 mil m2,onde faremos um pequeno comple-xo logístico, ampliando os serviços já prestados. Ali já temos pátios de con-têineres, armazenagem geral e servi-ços de distribuição. Somos pioneiros em áreas de armazenagem em Simões Filho. Quando nos instalamos lá, em

2001, não havia nada, e agora não se acha nem área para comprar.

Tecnologística – Este novo CD é voltado para que tipo de produtos?

Zitelmann – Basicamente, produ-tos de consumo. Estamos apostando no aumento de consumo do Nordes-te no geral, e da Bahia, em particular. O Nordeste é como se fosse um país emergente dentro do Brasil; há mui-to o que fazer por aqui.

Nosso foco atual está voltado à logísticaportuária, que precisa

de investimentosvultosos; não

queremos dispersarrecursos

ENTREVISTA


Fundada em 1994 em Salvador, a Intermarítima iniciou suas atividades oferecendo serviços

de terminal portuário relativos à ex-portação e armazenagem de contêi-neres vazios. A partir daí, foi agre-gando novos negócios e serviços ao seu portfólio e ampliando a gama de clientes atendidos.

Alfandegada desde julho de 1997, passou a operar com cargas de importação e em pouco tempo tornou-se líder de mercado também neste novo segmento. Em setembro de 1999, a Intermarítima passou a atuar como operador portuário, exe-cutando todas as operações de na-vios de carga geral e de contêineres. No mesmo ano, antecipando-se à

demanda por soluções logísticas in-tegradas, a empresa iniciou as ope-rações de transporte de longo curso, ao adquirir 18 caminhões. O novo serviço atraiu os produtores de fru-tas da região de Juazeiro/Petrolina, além das companhias de navegação, que viram na empresa um parceiro para suas operações terrestres. Em dois anos a Intermarítima cresceu 150% no segmento de transportes.

Com a privatização do Terminal de Contêineres de Salvador, a em-presa passou a atuar como terminal de pre-stacking, fornecendo, assim, todos os insumos para operar os na-vios “hall” de clientes, bem como o atendimento a outros operadores portuários que atuam no porto so-

teropolitano. No início de 2011, a Intermarítima adquiriu 7,5% de par-ticipação no Tecon Salvador, junto à Wilson, Sons Logística, administra-dora do Terminal.

Hoje, alinhada com a tendência mundial de trabalhar com logística integrada, a Intermarítima oferece projetos porta a porta – desde o fabri-cante no exterior, até o importador no Brasil – prestando serviços que englobam não somente a movimen-tação física da carga, como também os trâmites documentais. Ela atua em todas as etapas da logística de comércio exterior, nos segmentos de transporte terrestre, aéreo, marítimo, armazenagem geral e alfandegada, distribuição e operação portuária.

Do mar até a casa do cliente

Tecnologística – Qual a estrutu-ra que a empresa oferece para su-porte portuário?

Zitelmann – Em Salvador, temos um terminal alfandegado, um ter-minal de exportação a dez metros do porto e três centros de distribui-ção a 25 km de distância, além das operações em Aratu e Ilhéus. Então, acho que estamos bem estruturados em termos de áreas portuárias e re-troportuárias.

Tecnologística – A empresa tem intenção de investir no setor aero-portuário?

Zitelmann – Prestamos serviços de transporte rodoviário de carga aé-rea, mas não pensamos, no momen-to, em investir neste setor, embora ele também apresente um enorme potencial de desenvolvimento. É que os portos ainda precisam de tanto in-vestimento, são números tão vulto-sos, que estamos focados totalmente na logística portuária. Não quere-

Dezembro/2011 - Revista Tecnologística - 33

mos, no momento, dispersar recursos e energia em outras atividades.

Os desafios que a Intermaríti-ma se propôs na área portuária são muito grandes, com operações de di-versas naturezas: granel, grão, carga geral, carga de projeto, contêineres e alfandegamento. Fazemos, ainda, operações de transporte e distribui-ção, desde alimentos até eletroele-trônicos, passando por produtos quí-micos, cargas superpesadas, enfim, é uma diversidade muito grande de atividades dentro da logística e da operação portuária. Não podemos dispersar os recursos. Além disso, apesar de as cargas aéreas serem de alto valor agregado, os grandes vo-lumes sempre serão voltados ao mo-dal marítimo. E o Brasil é um grande exportador de commodities, que são cargas vocacionadas ao navio.

Tecnologística – Estes investi-mentos têm sido feito com recursos próprios?

Zitelmann – Recursos próprios e financiamento, como incentivos do Reporto e linhas de empréstimo ban-cários, tipo Finame e outras.

Tecnologística – O crescimento da Intermarítima, até agora, foi orgânico. Vocês pensam em fazer fusões ou aquisições como for-ma de alavancar um crescimento mais rápido?

Zitelmann – Nossa estratégia até então tem sido o green field, ou seja, começar negócios novos do zero e fazê-los crescer, aproveitando opor-tunidades dentro da cadeia logística de nossos clientes. Claro que esta-mos atentos às oportunidades que surgem, mas também é uma questão de custo. Muitas vezes, é mais barato começar o negócio do zero do que fazer uma aquisição. Atualmente, os ativos de logística estão muito caros, com retornos sobre o investimento muito longos.

Sem dúvida, com aquisições se consegue encurtar o caminho do crescimento, mas optamos pela estra-tégia de colocar os clientes no centro das atividades e ir criando novos ne-gócios a partir das suas necessidades. Fizemos isso em Salvador, começan-do com operação portuária e agregan-do um terminal alfandegado, centro de exportação, serviços de transporte e centro de distribuição. Começamos no mar e chegamos, hoje, até a casa do cliente. Apostamos nessa estraté-gia, mas claro que sempre atentos às oportunidades do mercado.

Tecnologística – De quanto tem sido o crescimento da Intermarítima?

Zitelmann – Temos mantido um índice de 20% ao ano, e este resul-tado se baseia num mix de novos negócios e crescimento em clientes já existentes. Procuramos sempre aumentar o share por clientes, gerar mais negócios dentro de um mesmo contrato. Ao mesmo tempo, criando novos negócios para um determina-do cliente, acabamos tangenciando outros. Quando você aumenta o le-que de opções oferecidas, fatalmente acaba atraindo novos clientes.

Tecnologística – Estes 20% fo-ram mantidos em 2011?

Zitelmann – Sim, esperamos fe-char 2011 nessa média, atingindo um faturamento de R$ 85 milhões. E o faturamento é bem equilibrado en-tre nossas seis unidades de negócios, que são a operação nos três portos públicos da Bahia – Salvador, Aratu e Ilhéus –, armazenagem geral, arma-zenagem alfandegada, transporte ro-doviário, cargas aéreas e distribuição. Para 2012, queremos reforçar nossas atividades atuais e nossa posição nos mercados em que já atuamos. Não queremos entrar em algo novo. Acre-ditamos estar bem posicionados e isto não significa acomodação. Esta-mos bem onde estamos.

ENTREVISTA


Tecnologística – A Intermaríti-ma tem sido sondada por eventuais compradores?

Zitelmann – Sim, o mercado está agitado e também temos sido asse-diados. Mas não temos qualquer in-teresse, neste momento, em vender a empresa ou parte dela. Pelo contrário, estamos muito mais na outra via, de buscar oportunidades de aquisição.

Tecnologística – Como o senhor vê o cenário para o Brasil e o Nor-deste nos próximos anos?

Zitelmann – O Brasil, de for-ma geral, tem grandes oportunida-des a explorar. Com o crescimento da economia brasileira, é inevitável que as empresas do setor de logística também se desenvolvam e que haja uma consolidação do setor. Não te-mos, ainda, grandes empresas neste segmento no País; elas estão se for-mando agora. Então, é natural que no futuro surjam grandes grupos na-cionais de logística.

Com este crescimento, continua-remos sofrendo com os problemas de infraestrutura, que certamente são um grande gargalo para o desenvolvi-mento do País. O Brasil todo é caren-te e a Bahia não é diferente. O lado

bom deste problema é que, hoje, ele é constatado, o que antes não acon-tecia. Políticos, empresários, investi-dores e a sociedade de um modo ge-ral enxergam a gravidade da questão de infraestrutura, o que é um passo importante para sua resolução. Atu-almente, há dinheiro, tanto público quanto privado; tem muita empresa disposta a investir no setor, como nós estamos investindo. Temos de acelerar este processo.

Por exemplo, os portos em que operamos não são servidos por ferro-vias, e isto é um grande gargalo para nós. Já houve ramais e hoje existe um movimento para reativá-los. Acredito que isso seria um grande

Estrutura da Intermarítima no Tecon Salvador (à esquerda)

Os portos em queoperamos não são

servidos por ferrovia,que é um modal

importante para osprodutos com os

quais trabalhamos

impulso ao escoamento dos produ-tos da Bahia. A ferrovia é um modal importante para o tipo de produtos com os quais trabalhamos.

Tecnologística – Além da infra-estrutura, quais são os grandes gar-galos para o segmento de logística no Brasil atualmente?

Zitelmann – Outro ponto que atrapalha as atividades é a questão dos marcos regulatórios, o problema dos portos públicos versus portos pri-vados. O modelo de concessão e ope-ração deve ser claro e, mais importan-te, a regra deve valer para todos. Não pode haver portos privativos fazendo o papel de portos públicos, como hoje acontece, pois existe uma série de diferenças na matriz de custos en-tre um e outro. A regra definida deve

ser observada por todos os players. Isto é um ponto fundamental.

O modelo que defendo é o do por-to público com arrendamentos priva-dos, como é hoje em Santos, Salvador e outros portos. É o governo atuando como regulador do setor, cobrando investimentos, produtividade, quali-dade e serviços. E a iniciativa privada operando os terminais. O modelo é bom, só que as regras devem ser ob-servadas por todos.

Tecnologística – O senhor falou que o setor deve acompanhar o cres-cimento da economia. E a represen-tatividade, deve aumentar também?

Zitelmann – O setor tem enti-dades importantes, como a ABTRA (Associação Brasileira de Terminais e Recintos Alfandegados) e outras, que

fazem um belo trabalho. Mas, natu-ralmente, a importância institucional dessas entidades deve aumentar na medida em que o setor ganhe impor-tância. Na política, a representação do setor é ainda bastante incipien-te, o que é natural, já que se trata de um segmento relativamente recente. Claro que a indústria siderúrgica e o agronegócio, que já existem há mui-to mais tempo, estão mais bem repre-sentados. Isto vem com o tempo, e o segmento tem de se organizar em torno de suas associações para forta-lecê-las e conseguir este apoio políti-co, porque é um setor-chave para o desenvolvimento do País.

Silvia Marino

Intermarítima: (71) 2202-5565

Sustentável, segura e econômica. São estas as características ressal-tadas por aqueles que operam a

cabotagem para justificar as vantagens da utilização deste modal, ainda rela-tivamente pouco utilizado frente ao tamanho da costa brasileira. Segundo a Antaq (Agência Nacional de Trans-

portes Aquaviários), hoje, o transporte aquaviário representa 13% da matriz de transporte brasileira; deste total, a cabotagem representa 11,24% e a na-vegação interior, 1,76%.

Apesar das vantagens destacadas, a navegação costeira ainda enfrenta uma série de desafios que, se não chegam

propriamente a desestimular, tornam morosa a exploração da potencialidade do modal. Mesmo diante das dificulda-des, os armadores mantêm seus planos de investimentos e comemoram, com ressalvas, os resultados obtidos.

A Log-In, por exemplo, segundo seu diretor Comercial, Fabio Siccherino,

Armadores acreditam no potencial do mercado e investem para atender à aquecida demanda. Falta de capacidade operacional

e burocracia para a movimentação das cargas tornam lento o crescimento do modal, estratégico para a economia brasileira

Cabotagem ainda é carga de segunda linha

nos terminais brasileiros

MARÍTIMO


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vem computando, nos últimos cinco anos, taxas de crescimento na casa dos 28% . Para sustentar este ritmo, a com-panhia investirá R$ 1 bilhão até 2013 na construção de sete embarcações, cinco porta-contêineres com capaci-dade para 2.800 TEUs e dois granelei-ros que transportam 80 mil toneladas. Já foram entregues duas embarcações para contêieneres e uma para granel.

A Mercosul Line Navegação e Lo-gística, informa o seu presidente, Ro-berto Rodrigues, já concluiu seu plano de frota – são três navios próprios com capacidade para 2.500 TEUs e idade de três anos – e estima que em 2011 mo-vimentou 85.000 TEUs, corresponden-do a aumento de 16% frente a 2010.

O gerente-geral de Cabotagem Mer-cosul da Aliança Navegação e Logística, Gustavo Costa, sem revelar números, diz que também aposta no reforço da frota, com a introdução de mais qua-tro navios com capacidade para 3.000 TEUs até 2015.

Enquanto isso, Fernando Real, pre-sidente da caçula dos armadores, a Maestra, empresa que iniciou as opera-ções em meados de 2010, informa que investiu R$ 60 milhões na aquisição de três navios, um com capacidade para 1.200 TEUs e dois para 1.576 TEUs cada um. A meta da empresa para 2011 era fechar o ano com movimentação de 18.000 TEUs.

O executivo da Log-In tem claro o cenário e o porquê do desempenho positivo. “São dois fatores. O primei-ro deles é o próprio aquecimento da economia. O segundo está relacionado à conversão das cargas do rodoviário para a cabotagem, como no caso dos eletroeletrônicos e linha branca”, diz. Para Siccherino, o crescimento do mo-dal não é uma bolha, pois, uma vez que o cliente o utiliza pela primeira vez, se acostuma e vivencia suas vanta-gens – econômicas, ambientais e inte-gridade da carga – dificilmente retorna a operar com o rodoviário.

Operacionalidade

Nesse momento é que surgem os en-traves: falta de práticos na região amazô-


Siccherino: crescimento do modal não é uma bolha

A Maestra investiu R$ 60 milhões na aquisição de três navios

MARÍTIMO


nica, escassez de tripulações brasileiras, impossibilidade de emprego de estran-geiros na atividade e preço do combustí-vel, onerado pelo pagamento de tributos – como ICMS, PIS, COFINS – são alguns dos pontos citados (vale lembrar que na-vios de longo curso têm isonomia destes impostos quando adquirem o combus-tível para abastecer). O fator que mais preocupa, entretanto, é a capacidade operacional dos terminais.

Siccherino lamenta que as estrutu-ras operem na mesma área de cargas de importação, exportação e cabota-gem, e explica o motivo: “O que mais nos complica, hoje, é a carga de im-portação, porque, do ponto de vista

econômico, ela é mais atrativa para o terminal”, afirma. “Assim que ela é descarregada, o importador começa a pagar pela armazenagem. Já a carga de cabotagem não; há um período isento de pagamento que varia de cinco a dez dias, dependendo do terminal”, conti-nua o executivo.

O diretor Comercial da Log-In é enfático: “Os terminais privilegiam as cargas importadas em detrimento das de cabotagem. Deixamos de realizar embarques e desembarques porque nosso tempo de operação é restrito”, salienta. Para ele, deve haver uma fis-calização por parte do governo quanto à produtividade, já que são áreas ope-

racionais sob concessão. “A cabotagem não é o problema; os entraves estão nos terminais”, frisa.

Para exemplificar, Siccherino sa-lienta que, enquanto no Terminal Vila Velha (TVV), estrutura própria da Log-In localizada no Estado do Espíri-to Santo, a produtividade é de 45 mo-vimentos por hora (mph), no Porto de Suape, em Cabo de Santo Agostinho (PE), são realizados apenas 20 mph.

Para Rodrigues, da Mercosul Line, é preciso que os terminais invistam em equipamentos. Ele também cita núme-ros de outras localidades para compro-var sua tese: “Alguns terminais brasi-leiros realizam 12 mph, enquanto o

Opresidente do Sindicato Na-cional das Empresas de Nave-gação Marítima (Syndarma),

Bruno Bastos Lima Rocha, eleito no último dia 14 de julho para geren-ciar a entidade no biênio 2011-2012, informa que a cabotagem merecerá atenção e divulga a primeira inicia-tiva. “Recriamos a Associação Brasi-leira dos Armadores de Cabotagem (Abac), que faz parte da estrutura do Syndarma, para focar tópicos priori-tários para a modalidade”, afirma.

Alguns pontos já são tratados. Rocha conta que o primeiro diz res-peito à carência de oficiais da Mari-nha Mercante no Brasil. O cenário, diz, foi comprovado por um estudo independente, encomendado pela Transpetro e que contou com a par-ticipação da Marinha do Brasil, re-presentada pela Diretoria de Portos e Costas (DPC), do Sindicato Nacio-nal dos Oficiais da Marinha Mercan-te (Sindmar) e do Syndarma, e foi realizado pela Flanders G Business Consultant. Apresentada no último dia 31 de outubro, a análise aponta para uma carência em torno de 230

oficiais. “Estamos preocupados com o curtíssimo prazo”, resume.

Outro aspecto que tem tomado a atenção do sindicato está relacio-nado à manutenção do reembolso do Adicional ao Frete para Renova-ção da Marinha Mercante (AFRMM). O presidente do Syndarma explica: “Trata-se de um adicional de 10% do valor do frete que os embarcadores nacionais pagavam para constituir o Fundo de Marinha Mercante (FMM), utilizado para estimular a indústria naval brasileira”, frisa. Rocha infor-ma que os clientes dos armadores de cabotagem pararam de pagar a taxa em 1997, mas o fundo continuou a ser mantido, uma vez que a taxa continuou a ser paga pelos impor-tadores. “O repasse ia vencer no úl-timo dia 31 de dezembro de 2011, mas prorrogamos por mais cinco anos”, comemora.

A solicitação agora é outra. “Que-remos que esse dinheiro não sofra contingências orçamentárias e possa ser utilizado para abater as dívidas contraídas pelos armadores junto ao FMM ao solicitarem verba para cons-

truir embarcações. Em janeiro, deve-mos ter uma medida provisória auto-rizando essas alterações”, diz.

Rocha finaliza dizendo que o Syn-darma também está à frente quanto às discussões burocráticas e solicita que haja regras diferenciadas para a liberação das cargas de cabotagem e de longo curso.

Syndarma: (21) 3232-5600

Syndarma recria a Abac

Rocha: foco prioritário na cabotagem

Porto de Roterdã, na Holanda, realiza 100 mph”, ressalta.

Siccherino reconhece que não há índices fechados de quanto este problema onera o custo operacio-nal, mas computa o que ele chama de intangível. “Quando não atende-mos a carga, o embarcador começa a se questionar se vale a pena, mesmo, trocar o rodoviário pela cabotagem. Perdemos clientes e comprometemos a credibilidade do modal como um todo”, acredita.

Costa, da Aliança, concorda e faz um lembrete: “O rodoviário, que é nos-so maior concorrente, passa longe des-se problema. A falta de capacidade nos impacta, inibe a competitividade e nos-so potencial de crescimento”, resume.

Exemplos e iniciativas

O gerente geral de Cabotagem da Aliança cita alguns casos práticos. “Em Suape, demoramos dois dias para en-

trar e sair com as cargas do terminal”, constata. Já no Porto do Pecém, no Ceará, o executivo diz que é necessá-rio definir objetivos claros de movi-mentação de contêineres e um mode-lo de administração que contemple a

cabotagem. “O Porto apresenta um poten-cial gigantesco, mas é preciso ter uma gestão portuária moderna. Na safra das frutas, por exemplo, tivemos que procurar alternativas, como o Porto do Mu-curipe, em Fortaleza, pois eles simplesmen-te pararam de operar a cabotagem”, conta.

O presidente da Mercosul Line, Ro-drigues, é outro que lembra um caso. “Em Suape, nos meses de outubro e novembro, também temos con-centração da safra de frutas, o que compro-mete a nossa operação e a capacidade de mo-vimentar toda a car-ga”. Nesses períodos,


Rodrigues: faltam investimentos nos terminais

Aliança terá mais quatro embarcações até 2015

calcula o executivo, a ocupação das embarcações cai de 80% para 50%.

Costa, da Aliança, contudo, co-memora algumas ações. “O Tecon Suape está obrigando os armadores a retirar, até o primeiro semestre de 2012, os contêineres vazios que fi-cam numa área nobre do terminal. No Porto de Suape, onde há capaci-dade de expansão dentro do comple-xo, a espera é para o início do pro-cesso de licitação para a abertura de mais um terminal.

Opções

As sugestões para superar os proble-mas não são nenhuma novidade. Sic-cherino, da Log-In, afirma que é preci-so liberar com urgência a estruturação de novos terminais. Costa, da Aliança, diz que a companhia, sócia da Porto de Itapoá, instalada no Estado de Santa Catarina, incentiva não só o aumento de capacidade, mas também o de con-corrência. “Na medida em que há de-manda e esta é atendida pelo mercado, essa realidade se torna uma oportuni-dade. Temos observado o desenvolvi-mento ao longo da costa”, revela. Para Real, presidente da Maestra, estas são iniciativas naturais de um País que está crescendo. “Não vejo má vontade com a cabotagem, mas é necessário abrir terminais com a participação da ini-ciativa privada”, reforça.

Siccherino tem outra sugestão para melhorar a operação. “Os terminais deveriam segregar áreas para a opera-ção de cabotagem”, diz.

O presidente da Mercosul Line é outro que reclama da falta de prioriza-ção nos portos para os navios do mo-dal e pontua alternativas. “Se a cabo-tagem é realmente importante para o

País, por que não dar prioridade a estas embarcações quando há fila para atra-cação?”, questiona. Berços dedicados seriam uma solução, dependendo do terminal, na opinião de Rodrigues.

A ideia, porém, não é compartilha-da pelo executivo da Aliança. “Não é preciso separar uma área específica, mas as condições operacionais têm de ser, no mínimo, semelhantes àquelas destinadas ao longo curso”, frisa. Todos são unânimes em afirmar que terminais dedicados à cabotagem são inviáveis.

A burocracia não fica de lado nas discussões. Para o diretor Comercial da Log-In, uma das principais iniciativas é desburocratizar a documentação ne-cessária para a cabotagem que, hoje, é muito similar àquela utilizada para cargas de importação e exportação.

Costa, gerente da Aliança, cita como empecilho o Siscomex Carga, desenvolvido com o objetivo de con-trolar a entrada e saída de cargas de longo curso do território brasileiro. “Mesmo sendo uma empresa de ca-botagem, que opera carga nacionali-zada, é necessário lançar as informa-ções no sistema da Receita Federal”, diz. Para ele, é fundamental retirar a carga de cabotagem deste sistema. “Poderíamos continuar a fazer o

MARÍTIMO


Costa: restrições acabam afastando os clientes do modal

Real: é preciso maior participação dainiciativa privada

Jacarandá é um dos sete navios encomendados para reforçar a frota da Log-In

input de toda a carga de transbordo, mas da de cabotagem não haveria ne-cessidade”, garante.

Rodrigues, da Mercosul Line, tam-bém aponta a morosidade e burocracia na liberação das cargas como gargalos na operação da cabotagem. Ele, porém, anuncia uma novidade. “Estamos tra-balhando para aplicar no modal, nos próximos meses, o conhecimento ele-trônico de transporte, similar ao feito no rodoviário”, adianta. De acordo com ele, esta é uma oportunidade para sim-plificar os processos, uma vez que um único documento alimentará o sistema de todos os envolvidos na operação.

Soluções

Enquanto estimulam o debate por melhorias sistêmicas, os armadores

adotam medidas internas para mini-mizar os impactos negativos na ope-ração. A Maestra decidiu adquirir na-vios menores – de 1.200 TEUs e 1.576 TEUs. Segundo Real, desta maneira os navios da companhia não disputam os berços maiores com os de longo curso. “Sabemos da realidade dos por-tos brasileiros, por isso optamos por operar embarcações que nos permi-tissem sofrer menos com as restrições de espaço. Dessa maneira, não temos tido problema, encontramos janelas de atracação em todos os terminais em que atuamos – Navegantes (SC), Santos (SP), Rio de Janeiro, Salvador, Suape e Manaus”, garante.

Na Log-In, Siccherino informa que os estudos, ainda não concluídos, apontam para o desenvolvimento de terminais alternativos aos tradicio-

nalmente utilizados. É a mesma saída adotada pela Mercosul Line. Rodri-gues reconhece que não é o modelo mais adequado, mas a opção atual. Hoje, em Pernambuco, a companhia de navegação opera nos portos de Suape e Recife. No Ceará, acontece o mesmo, com a utilização do Porto do Mucuripe, em substituição a Pecém. “O ideal é ter um processo padrão e operar no mesmo porto; mas esse acaba sendo um caminho alternati-vo quando os portos principais ficam congestionados”, diz.

Fábio Penteado

Aliança: (11) 5185-5600Log-In: 0800 7256446

Maestra: (11) 2388-5111Mercosul Line: (13) 3211-7800

Em 2007, o Grupo TPC assumiu as operações de armazenagem, distribuição e gestão de estoque

do centro de distribuição da Claro em Brasília, no Distrito Federal, que até então era operado por funcionários da própria operadora de telefonia ce-lular, que detém 25,51% do mercado nacional, com 55 milhões de clientes, sendo líder do setor nos estados da Bahia, Goiás, Tocantins, Piauí e Dis-trito Federal.

Naquele momento, a Claro busca-va um diferencial operacional para a sua logística, entendendo que, para isso, deveria terceirizar as operações. Uma decisão que, depois de concre-tizada, rapidamente demonstrou seu acerto, conforme explica Henrique Farage, gerente de Logística da Cla-ro: “A partir da parceria com o Grupo TPC verificamos algumas oportunida-des dentro dos nossos processos no centro de distribuição, principalmen-

te aqueles que se referiam à logística reversa. Dentre os fluxos operacionais que tínhamos lá, o da reversa foi o que identificamos como o de maior oportunidade de ganhos operacionais e redução de custos”.

No caso da Claro, a logística rever-sa compreende a devolução, por parte dos clientes finais, de aparelhos celu-lares com algum tipo de defeito, o que é feito por meio dos diversos canais de comercialização da operadora – te-

Com a efetiva gestão das operações de devolução de aparelhos celulares dos clientes para a operadora, foi possível reduzir em cerca de 70% o custo do estoque

de produtos indisponíveis. Esse modelo de gestão, inicialmente implementado no centro de distribuição de Brasília, hoje é adotado em todas as operações da Claro no País

Grupo TPC altera logística reversa da Claro

LOGÍSTICA REVERSA


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levendas, corporativo, varejo, agente autorizado e loja própria – e o enca-minhamento destes para seus respec-tivos fabricantes, que avaliam se os celulares estão dentro dos critérios de devolução, que englobam tipo de defeito e prazo de validade (que é de 12 meses desde o momento em que a Claro adquire os aparelhos para colo-car no mercado). Estando de acordo com esses critérios, o fabricante gera um crédito correspondente ao valor do aparelho, a título de reembolso. Já os aparelhos que estão em desacordo com a política de devolução do fa-bricante retornam para a operadora, constituindo o estoque indisponível, o que se traduz em prejuízo financeiro e operacional para a empresa.

“Tínhamos um índice de esto-que indisponível na casa de 2% do total de aparelhos armazenados no CD de Brasília. Depois desse traba-lho, desenvolvido pelo Grupo TPC, esse índice caiu para 0,5% e vem se mantendo”, conta Farage, acrescen-tando que essa experiência consoli-dou-se como modelo replicado nas operações da Claro em todo o País. “A partir do esquema que o TPC nos

apresentou e da operação que foi implementada, criamos manuais e, a cada nova contratação de operador logístico, nós enviamos, juntamente com a solicitação de proposta, nossos manuais operacionais. Dessa forma, as empresas de serviços logísticos, obrigatoriamente, têm de se adequar ao nosso processo operacional.”

Das nove regionais de operação da Claro que atendem a todo o Brasil, três são operadas pelo Grupo TPC: Brasília, que abrange o Centro-Oeste (Goiás, DF, Mato Grosso e Mato Grosso do Sul) e os estados do Acre, Rondônia e Tocantins, na região Norte; Salvador, que realiza as operações para todo o Estado da Bahia e do Sergipe; e Porto Alegre, que cobre o Rio Grande do Sul. Ao todo, essas nove regionais somam 11 centros de distribuição. No CD de Brasília são movimentadas cerca de 400 mil peças e nos de Porto Alegre e Salvador, são aproximadamente 200 mil em cada um.

Reestruturação dos processos

Ao se tornar responsável por todos os processos logísticos da Claro em Brasília – estoque, recebimento, pro-dução, logística reversa e transporte –, o Grupo TPC verificou que seria ne-cessário reestruturar toda a operação, sendo que a logística reversa mereceu atenção especial, segundo informa Ciro Rabelo da Costa, gerente do Seg-mento de Telecom e Eletroeletrônicos do TPC: “Assumimos a operação da Claro em setembro de 2007 e, em me-ados de 2008, fizemos um estudo da logística reversa porque identificamos que era uma operação que causava certo transtorno para o cliente, devi-do a uma série de problemas.”

Dentre esses problemas estavam a falta de indicadores de desempenho (KPIs) e de processos definidos; o flu-xo de recebimento dos itens reversos, que se dava apenas duas vezes por se-


Farage: logística reversa era o fluxo commaiores oportunidades de redução de custos

mana; não havia controle de inventá-rio e do FIFO (first in-first out); o pra-zo de entrada do material no sistema SAP era de quatro dias; havia demora nas respostas da operação para a Cla-ro, além de um alto índice de estoque indisponível – aparelhos que a Claro já havia pago e não podiam mais ser comercializados.

Para mudar esse cenário, o TPC for-mou um comitê, reunindo profissio-nais de várias áreas, inclusive de outras operações da empresa com atuação em São Paulo e em Porto Alegre. “Nesse comitê, criamos uma área de proces-sos, para definir indicadores junto com a Claro, focando nas necessidades da empresa, identificando quais eram os pontos mais importantes, com o apoio de ferramentas como o Diagrama de Pareto (gráfico de barras que ordena as frequências das ocorrências, da maior para a menor, permitindo a prioriza-

ção dos problemas), o Diagrama de Ishikawa (também conhecido como Diagrama de Causa e Efeito ou Diagra-ma Espinha-de-Peixe, ferramenta grá-fica utilizada para o gerenciamento e o controle de qualidade em processos diversos) e o PDCA (Planejamento, De-senvolvimento, Ação e Acompanha-mento, da sigla em inglês para Plan, Do, Check and Act), para definirmos os indicadores que nos permitissem começar o acompanhamento da logís-tica reversa e o tratamento para resol-ver os problemas”, explica Rabelo.

Ele completa que a reestruturação teve como foco a qualidade e, para tanto, foi utilizada a metodologia 5S.“Essa é outra ferramenta impor-tantíssima para tornar um setor mais organizado, desde sua limpeza até a identificação de materiais e espaços, o fluxo de entrada de mercadorias e de onde vai ficar cada item.”

LOGÍSTICA REVERSA

44 - Revista Tecnologística - Dezembro/2011

AClaro surgiu no mercado bra-sileiro de telefonia celular em 2003, como resultado da

união de seis operadoras regionais: Americel – que iniciou sua rede TDMA em 1997 no Centro-Oeste e parte da região Norte – e outras cinco companhias que iniciaram suas operações em 1998, também com a tecnologia TDMA: a ATL com atuação nos estados do Rio de Janei-ro e Espírito Santo; a BCP Nordeste; a BCP São Paulo; a Claro Digital, que abrangia o Rio Grande do Sul; e Tess, com operação no interior e litoral do Estado de São Paulo.

Hoje, a Claro está presente em mais de 3.560 municípios, distri-buídos em todas as regiões bra-

sileiras, com as tecnologias 3G e GSM, atendendo a mais de 55 mi-lhões de clientes, segundo dados da Agência Nacional de Telecomu-nicações (Anatel).

A companhia é controlada pela América Móvil, de origem mexica-na, um dos cinco maiores grupos de telefonia móvel do mundo, so-mando 200 milhões de clientes, e o maior grupo de telefonia móvel das Américas que, a partir de 2006, passou a adotar a marca Claro em 13 países da América Latina, além do Brasil: Argentina, Chile, El Sal-vador, Guatemala, Honduras, Ja-maica, Nicarágua, Panamá, Para-guai, Peru, Porto Rico, República Dominicana e Uruguai.

Maior grupo de telefonia móvel das Américas

dor, quando fazíamos essa movimen-tação de estoque no SAP perdíamos o controle do FIFO. Por isso, tivemos que criar um controle separado e só então dávamos entrada no sistema de gestão. Dessa forma, como os dados já eram alimentados na ordem, o SAP passou a entender qual entrou primei-ro, devendo, portanto, ser o primeiro a sair”, completa Rabelo.

O controle do FIFO na logísti-ca reversa da Claro, segundo ele, é de extrema importância, tendo em conta as questões que envolvem o estoque indisponível. “Porque o pra-zo de garantia dos aparelhos é de 12 meses para a operadora, que começa a contar a partir da data da compra. Quando o produto vem para o nosso estoque, fica um tempo até a distri-buição para os canais de venda, onde fica mais um período até que é ven-dido para o cliente final, que por sua vez também recebe garantia de um ano. Com isso, já se passaram meses e, se o aparelho apresentar qualquer defeito, o cliente final vai devolvê-lo pelo canal que comprou, e o produto

Outro ponto importante nesse processo foi a automatização das fer-ramentas de trabalho para acompa-nhar os indicadores que passariam a ser medidos e monitorados diaria-mente, destaca o gerente do opera-dor logístico: “Através de sistemas do TPC, como WMS, Excel e Access Point, criamos pequenas ferramentas automatizadas, fazendo um controle paralelo ao SAP e, com isso, obtive-mos um tempo mais rápido de res-posta para o cliente. Começamos a fazer o inventário cíclico diário, im-portante para garantir a integridade e a contagem dos aparelhos, e a cada semana, o inventário de 100% dos materiais, repassado toda segunda-feira para a Claro.”

O passo seguinte ao da implemen-tação desse novo modelo de inventá-rio foi a revisão do sistema do FIFO. “O SAP já fazia esse controle, ou seja, o primeiro aparelho que entra no es-toque da reversa é o primeiro a sair. Mas como nós passamos a organizar o estoque por fabricante, com cada rua destinada a um determinado fornece-

volta para nós como reversa. Então, quando o celular chega ao CD, se a devolução ao fabricante não for rá-pida, a Claro pode perder o prazo da garantia e ficar com o prejuízo.”

Outra medida para agilizar esse processo foi alterar o recebimento das devoluções de duas vezes por sema-na para todos os dias. “Começamos a receber os aparelhos da reversa, de todos os canais, diariamente e fazer o input das notas fiscais no mesmo dia, em 24 horas. Confrontamos as infor-mações para que não haja erros cadas-trais ou de valores, evitando o estorno das notas fiscais. Com isso, consegui-mos gerar o crédito para o cliente no mesmo dia”, acrescenta o gerente do Grupo TPC.

Serviço adicional

Por fim, concluída toda essa rees-truturação no tratamento da logís-tica reversa, o TPC agregou mais um serviço que foi significativo para mi-nimizar a reprovação dos aparelhos encaminhados aos fabricantes para reembolso à Claro, por motivo de in-conformidade, e, com isso, reduzir o estoque indisponível.

“Antes de mandar para o fabrican-te, fazemos uma triagem internamen-te, na qual são observados alguns itens que podemos solucionar para que a devolução aconteça dentro dos pa-drões estabelecidos pelos fabricantes. Por exemplo, o aparelho voltou do cliente faltando o carregador, o fone de ouvido, o berço da caixa; se man-dássemos assim para o fabricante, ele iria reprovar porque estava faltando um acessório ou componente. Então, antes do envio, acrescentamos o que falta. Ao fazer isso, conseguimos com que vários dos aparelhos fossem apro-vados pelo fabricante, gerando crédi-to para a Claro, o que não aconteceria se os mandássemos incompletos”, res-salta Rabelo.

LOGÍSTICA REVERSA


Novos indicadores e um FIFO mais eficiente auxiliaram a reduzir itens indisponíveis

Segundo ele, esses itens faltantes, quando da devolução pelo cliente fi-nal, são obtidos do próprio estoque indisponível. “Todo mês a Claro faz um leilão para minimizar o prejuízo dos celulares cuja devolução foi recu-sada pelo fabricante. Reúne, em um lote só, os aparelhos no mês em que foram para o estoque indisponível e faz um leilão. Então, os acessórios dos aparelhos que não vão junto com os celulares para leilão, são utilizados nessa triagem interna.”

A periodicidade dos leilões também foi revista. “Antes desse nosso trabalho, esses eventos aconteciam sem uma re-gularidade e agora são mensais. Até o dia 20 de cada mês fechamos a quanti-dade de aparelhos que estão fora da ga-rantia, que representam prejuízo para a operadora, para que ela faça o leilão. Nesse caso, informamos quais os itens que podem ir a leilão e depois somos informados sobre qual foi o ganhador do lote inteiro, para quem vamos se-parar aqueles aparelhos, emitir a nota fiscal e embarcá-los para a entrega.”

Henrique Farage destaca que a agi-lidade nos processos de entrada do aparelho no estoque da reversa e a tria-gem realizada no centro de distribui-ção representaram ganhos operacio-nais e financeiros importantes. “Com esse processo que foi implantado, me-lhoramos os índices de adequação à política de devolução do fornecedor. Muitos daqueles casos que anterior-mente eram identificados como fora dessa política, por meio dessa triagem tornaram-se possíveis de serem devol-vidos de acordo com os critérios esta-belecidos pelos fabricantes.”

Considerando que o custo médio de um aparelho celular é de R$ 300,00, a queda do índice de estoque indispo-nível de 2% para 0,5%, de todo o es-toque da Claro, é de fato expressiva, além de, como ressalta Farage, reduzir os custos de armazenagem com apare-lhos sem utilidade.

Sônia Monfil Cardona

Claro: (11) 3579-6000Grupo TPC: (71) 2108-9798


Identificação de materiais e espaços foi outra etapa do processo de reestruturação na Claro

Iniciar as operações de uma empre-sa aérea no Brasil não é das tarefas mais fáceis. Sem contar a já conhe-

cida falta de estrutura aeroportuária, como a escassez de slots – locais uti-lizados pelas companhias nos aero-portos para realizar o embarque e de-sembarque dos passageiros e cargas –, há, ainda, a burocracia governamental para oficializar a empresa, além de inú-meras e complexas ações de retaguarda inerentes à atividade aérea, tais como definição da aeronave e da malha, contratação de pilotos, comissários, técnicos de manutenção e montagem do estoque de peças.

Apesar de toda essa complexidade, em 2007 o Brasil ganhou uma nova com-panhia aérea que, além de enfrentar to-dos esses desafios, surgiu com uma pro-posta inovadora. A ideia concebida pela Azul Linhas Aéreas foi estruturar o seu hub em Campinas, a cerca de 90 km de São Paulo, fora dos principais aeroportos do País – Cumbica, em Guarulhos (SP), e Congonhas, na capital paulista. Outra novidade foi optar por aeronaves que, apesar de serem fabricadas no Brasil, eram operadas apenas por companhias estrangeiras: os modelos Embraer 190 e 195. Começava aí o desafio da mais nova linha aérea brasileira.

Um pouco de história

O vice-presidente Técnico-Opera-cional da Azul, Miguel Dau, diz que a decisão de entrar no mercado bra-sileiro surgiu quando o fundador da empresa, David Neeleman, e um gru-po de colaboradores verificaram que o serviço aéreo nacional apresentava algumas deficiências que abriam bre-chas para um novo player, como a pouca frequência e a não segmenta-ção das tarifas.

A primeira decisão foi estabelecer o conceito logístico de aviação. Nes-se caso, o adotado foi o hub bypass,

A Azul, a mais nova companhia aérea do Brasil e a primeira a operar no País, em linhas regulares, as aeronaves EMB 190 e 195, adota modelo de gestão de logística colaborativa, em parceria com a Embraer, fabricante dos aviões.

Reposição automática garante agilidade e redução no nível de inventário

O combinado não é caro

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ao invés do hub and spoke. Com esse modelo, a Azul transpassaria os prin-cipais aeroportos operacionais do País, utilizando dois ou três outros aeródromos para as operações. O pas-so seguinte foi escolher a aeronave que melhor se enquadrava nesse con-ceito. “Não queríamos um voo por dia, mas várias frequências na mes-ma rota”, diz o executivo. Por este motivo, a adoção de aeronaves com 180 lugares, como aquelas fabricadas pela Boeing (B737-700 e B737-800) e Airbus (A319 e A320), foi descartada.

A decisão foi rápida e baseada em experiências concretas. Isso porque, como ressalta Dau, “o fundador da companhia, Neeleman, já operava os modelos da Embraer em sua ou-tra empresa aérea, a JetBlue, baseada nos Estados Unidos”. A Azul, come-çou com duas aeronaves modelo 190. Hoje, conta com 34 jatos, dos quais 10 são 190 e 24, 195.

Cenário inicial e desafios

Segundo Dau, após definir o tipo de aeronave e a malha, surgiu o de-safio logístico. “Não tínhamos supri-

mentos no Brasil porque, até então, ninguém operava este tipo de aero-nave no País. Havia apenas dois cen-tros de distribuição da Embraer, nos Estados Unidos e na Europa”, conta. O trabalho se mostrava mais proble-mático, uma vez que a Azul tinha plano de atuar com abrangência na-cional, o que dificultava a estocagem e logística de componentes.

O executivo lembra que naquele momento o estoque de peças e a equi-pe do departamento, com dez profis-sionais, ainda estavam em formação. Além disso, o número de fornece-dores era restrito, com localização geográfica desfavorável e havia uma grande quantidade – cerca de seis mil – dos chamados part numbers.

Com esta realidade, a empresa planejou investir, inicialmente, US$ 20 milhões em sua cadeia de supri-mentos. A verba seria utilizada para desenvolver fornecedores – entre 60 e 80 – e na concepção da logística de abastecimento de materiais em 11 bases espalhadas pelo Brasil – São José dos Campos (SP), Campinas (SP), Curitiba, Navegantes (SC), Porto Ale-gre, Rio de Janeiro (no aeroporto San-tos Dumont), Vitória, Salvador, Reci-fe, Fortaleza e Manaus.

Para o diretor de Logística da Azul, Antônio Flávio Martins Costa, era um modelo inviável, o que levou a empresa a firmar uma parceria com a Embraer para minimizar a comple-xidade. “Tínhamos dificuldade de prever os itens que deveríamos ter em estoque, porque não sabíamos qual seria o comportamento do avião no Brasil”, lembra. O diretor revela outro problema: “Apenas a Embraer era nossa fornecedora, cujo estoque estava localizado em São José dos Campos, e a nossa operação era em Campinas, o que gerava morosidade no processo de reposição.”

O gerente de Suprimentos Técni-cos da Azul, Eduardo Ramos, lembra

que, para minimizar os efeitos da distância, a Azul montou, em 2008, um pequeno estoque, com a ajuda da fabricante, em Campinas. “Em 60 m² armazenávamos três mil itens entre peças e componentes. Comprávamos 90% dos itens da Embraer e 10% de outros fornecedores”, diz.

A solução

Solicitada pela operadora da aero-nave, a Embraer começou a analisar de que forma poderia contribuir para a sua logística. O diretor de Suporte ao Cliente da Embraer, Rinaldo Ra-mos de Araujo, explica que o primei-ro estudo consistiu em levantar, en-tre os meses de setembro e novembro de 2008, quais eram os materiais ne-cessários para a operação de oito ae-ronaves, sendo quatro 190 e quatro 195, que compunham a frota da Azul naquela época.

“Falávamos de cinco mil part numbers, mas separamos 400 repa-ráveis – todos os computadores de bordo e atuadores – que possuem alto valor agregado (US$ 20 mil cada) e respondem por 80% do montante


Dau: acordo com a Embraer permitiutaxas baseadas no perfil da frota

Martins: itens de maior giro são adquiridosno mercado

total necessário para a operacionali-zação das aeronaves. Após isso, de-finimos outro pacote de quase dois mil itens, com valores entre US$ 500 e US$ 5 mil, que não são reparáveis, mas possuem alta rotatividade, como parafusos, ruelas e filtros de combus-tível”, descreve.

Segundo Araujo, foi identificado que o problema da Azul estava no estoque de componentes com alto valor agregado e que necessitavam de reparo. A partir dessa conclusão, uma saída foi indicada pela indús-tria aeronáutica à companhia aérea. “Propusemos para a Azul um progra-ma suplementar de garantia, o Swap (do inglês Supplemental Warranty Program). Com ele, nós assegurarí-amos a estruturação de um estoque para a Azul; iríamos, também, admi-nistrá-lo e efetuar os reparos neces-sários”, ressalta.

Dau explica as definições básicas do Swap: “Trata-se de um serviço de gerenciamento de reparos. A Embraer é responsável por toda a logística e ne-gociação envolvendo reparos de com-ponentes removidos por falha, além de gerenciar o estoque de reposição e

inventário de componentes controla-dos e estocados em sua planta.”

Para o diretor da Embraer, o pro-grama propiciou inúmeras vantagens para a Azul. “Como somos fabrican-tes, temos um forte contato com os fornecedores e nosso setor de impor-tação e exportação é atuante”, resu-me. Além disso, reforça, pelo fato deste programa já estar em prática nos Estados Unidos e na Europa, a Embraer consegue utilizar a força de contrato que já possui para obter me-lhores preços.

Hoje, os 400 part numbers com alto valor agregado estão dispostos numa área segregada do estoque da fabricante em São José dos Campos. Vale lembrar que este armazém é utilizado para o abastecimento de outras duas companhias aéreas – Trip e Passaredo –, além da Força Aérea Brasileira (FAB). No total, os itens estocados – cerca de três mil – atendem a 70 aeronaves. Araujo ga-rante que, caso algum dos 34 aviões da Azul abastecidos por este esto-que apresente necessidade de troca de peça, a operação é concluída em quatro horas.

O diretor conta que a ideia inicial da Azul era ficar com todo o estoque em Campinas. “Mostramos que não havia necessidade de o inventário, orçado entre US$ 6 e US$ 8 milhões, ficar imobilizado”, frisa. Outro nú-mero divulgado por Araujo está rela-cionado ao custo logístico. De acordo com ele, com a terceirização do esto-que, a Azul economizará, ao longo de dez anos, 19% em sua cadeia. “Somos o operador logístico e o estoque da Azul”, define.

Novidades

Consolidado o modelo de gestão do estoque, as empresas começaram a desenvolver alternativas. Seis me-ses após a implementação do Swap, foi firmado um contrato para arren-damento das peças chamadas no-go. “Naquele ambiente de 400 part numbers, tínhamos peças no-go e go-if. Os itens go-if são aqueles que, caso apresentem problemas, não im-pedem a operação da aeronave, ha-vendo um prazo de até três dias para sua substituição. Como nosso prazo de entrega é de quatro horas, sempre

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Armazém da Azul em Campinas mantém peças no-go para reposição imediata

atendemos. Já para os itens no-go, aqueles que se apresentarem defeito impedem a aeronave de decolar, es-tabelecemos que deveriam ficar no estoque da Azul em Campinas”, des-taca Araujo.

O diretor de Suporte ao Cliente re-força que essas peças – 130 itens no-go compostos por 80 part numbers pertencem à Embraer, apesar de esta-rem no estoque da companhia aérea, que foi ampliado para 500 m².

As vantagens para o operador fo-ram imediatas. “Eles ganharam em logística. O estoque, orçado em US$ 3 milhões, é gerenciado pela Azul, mas assim que um desses itens é uti-lizado, a informação chega para nós via sistema e enviamos outro em até dois dias para que haja a reposição no armazém”, garante.

O número de fornecedores também foi modificado depois que o trabalho com a Embraer foi iniciado. Hoje, 50% dos itens necessários para operar a frota da Azul são adquiridos junto à indús-tria. O restante vem de outros fabrican-tes de peças e componentes, instalados no Brasil e no exterior. De acordo com Martins, diretor de Logística da Azul, os itens de maior giro e dimensões meno-res, como ruelas e parafusos, passaram a ser adquiridos no mercado. “O estoque da Azul, por avião, é de US$ 1,2 milhão, cerca de um terço do que é armazenado pelos concorrentes no Brasil”, afirma.

As impressões da companhia aérea

O vice-presidente Técnico-Ope-racional da Azul só vislumbra van-


Omodelo EMB 190 voou pela primeira vez em 2004 e o 195 foi entregue aos pri-

meiros clientes em 2006. Apesar de serem fabricados pela brasileira Embraer, os modelos foram intro-duzidos na malha aérea nacional apenas em 2008, quando a Azul começou a operar.

O motivo para isso é que, até o surgimento da Azul, não havia no País empresas que operassem no conceito Bypass, ou seja, fora dos principais hubs aeroportuá-rios brasileiros, modelo que exi-ge a aplicação de aviões menores, como os fabricados pela Embraer. Por ainda não terem usuários por aqui, os modelos até então não eram homologados para operar no País.

O vice-presidente Técnico-Ope-racional da Azul, Miguel Dau, lem-

bra dessa época. “A Embraer não tinha nem ideia de quando iria certificar a aeronave para um ope-rador no Brasil”, conta.

O trabalho foi realizado e os aviões – totalmente idealizados, concebidos e produzidos no Bra-sil – puderam, enfim, serem vistos pelos céus brasileiros. O diretor de Logística da Azul, Antônio Flávio Martins Costa, explica o reflexo positivo disso na empresa. “Embo-ra os aviões tivessem boa aceitação no exterior, havia um desconforto na Embraer, que era constante-mente questionada sobre o porquê de um avião de sucesso no mun-do não ser utilizado no País”, con-ta. Segundo ele, as desconfianças, vindas de potenciais compradores estrangeiros intrigados com a situ-ação foram minimizadas graças à frota hoje operada pela Azul.

Brasilidade tardia

tagens no programa. Para Miguel Dau, a flexibilidade na inclusão e exclusão de itens e o envolvimento da fabricante da aeronave nas dis-cussões técnicas e comerciais junto aos fornecedores de peças e compo-nentes são os aspectos que devem ser ressaltados. Além disso, o execu-tivo destaca as taxas de serviço do Swat que são baseadas no perfil de operação da frota.

Já para Ramos, gerente de Supri-mentos Técnicos, outro ponto re-levante do Swat é o fluxo de caixa. “Nossa preocupação era a de resguar-dar ao máximo possível os US$ 235 milhões que captamos para o início da operação. Se não tivéssemos a parceria com a Embraer, gastaríamos 10% do capital inicial apenas para a compra de peças”, calcula.

Dau completa lembrando que houve uma redução de 75% no in-vestimento inicial necessário, o que impactou positivamente as contas da empresa. Cálculos do gerente de Su-primentos Técnicos dão conta de que

R$ 6 milhões foram aplicados para a compra de itens - um nível de inven-tário baixo para uma empresa aérea, em sua opinião.

A previsibilidade também é des-tacada como item preponderante no negócio que, além de refletir no cai-xa da Azul, tem impacto positivo nas operações das aeronaves. “Sabemos o quanto devemos comprar e gastar ao final do mês para a reposição do estoque”, salienta Ramos. A reposi-ção automática no armazém garante, hoje, uma disponibilidade de 99,8% dos aviões.

Quanto ao custo logístico, Ramos divulga que, operando atualmente 300 voos diários para 41 destinos, o valor computado mensalmente é de R$ 200 mil. Sem a parceria, a estima-tiva é a que este custo chegaria a R$ 600 mil.

Fábio Penteado

Azul: (11) 4134-9830Embraer: (12) 3927-8203

CHAPEU

52 - Revista Tecnologística - Dezembro/2011

Estoque da Azul, por avião, é de US$ 1,2 milhão

ARTIGO


Globalizaçãoe complexidade

em supply chainsWalter Zinn

Num passado não muito dis-tante, surgiram certas prá-ticas de negócios que leva-

ram a logística a atingir o patamar em que se encontra hoje. Algumas delas permanecem, mas surgiram outras que estão criando novas ten-dências no supply chain, levando-o a direções diferentes das atuais. Este artigo pretende mostrar quais são essas tendências de negócios e que consequências trarão – caso se con-firmem – aos supply chains e tam-bém ao cotidiano dos profissionais que atuam no setor.

O artigo abordará, inicialmente, o histórico da evolução da logística, mostrando como chegamos ao pon-to atual e porque algumas tendên-cias continuam em voga. Depois, revisará os novos desafios e opor-tunidades, ressaltando aspectos que podem impactar o supply chain.

Previsões nem sempre se con-firmam, mas há algo que podemos afirmar com relativa confiança: as cadeias de suprimento se tornarão mais complexas, como consequên-cia da globalização.

E a forma de lidar com a com-plexidade passa, obrigatoriamente, pelos profissionais do setor. O geren-ciamento dos recursos humanos é, hoje, uma das grandes preocupações

das empresas. Não por acaso, o setor de recrutamento está subindo de im-portância na hierarquia das empresas nos Estados Unidos, porque é preciso atrair, treinar e reter as pessoas certas para gerenciar seus supply chains.

Evolução da logística

De que forma, nas últimas dé-cadas, o supply chain começou a evoluir e quais foram os fatores que influenciaram esta evolução? Entre os principais gatilhos motivadores devemos listar a tecnologia da infor-mação, a globalização e o poder dos clientes, e verificar de que forma es-tes geraram as pressões que todos os profissionais sentem no seu dia a dia, tais como administração de custos, oferta de serviços e gestão de riscos. Estas pressões, por sua vez, forçaram as empresas a tomar medidas que garantissem sua viabilidade no mer-cado e também acrescentaram com-plexidade em seus supply chains: a multiplicação de produtos e serviços, a ampliação dos pontos de entrega e a terceirização. Esta última elevou o número de parceiros das empresas em suas cadeias logísticas.

Tecnologia da informação. O custo exponencialmente decrescen-

te de manipular a informação conti-nua sendo a maior transformação de nossos tempos e afeta não apenas o supply chain. Acredito que, quando os historiadores do futuro retrata-rem os tempo atuais, o que mais des-tacarão será a TI, como esta evoluiu de forma extraordinária e o quanto impactou a humanidade.

Por exemplo, quando cheguei aos EUA, na década de 1970, as cartas que enviava pelo correio para a mi-nha família no Brasil levavam uma semana para chegar. A resposta de-morava mais uma semana. Hoje, fa-lamos instantaneamente pelo Skype. Esta mudança ocorreu num prazo de cerca de 40 anos, o que não é nada em termos do desenvolvimento da humanidade. Há apenas quatro dé-cadas, falar pelo Skype parecia ficção científica.

Essa evolução tecnológica trouxe consigo a capacidade de manipular uma enorme quantidade de dados e informações. O código de barras, por exemplo, permitiu às empresas o acesso a um grande número de dados para tomar decisões, manter informações sobre clientes, analisar custos e tentar reduzí-los.

Isso foi aumentando exponen-cialmente ao longo dos anos e se mantém em crescimento. Atual-

mente, muitos telefones celulares têm mais capacidade de processa-mento do que os maiores compu-tadores tinham há poucas décadas. Paralelamente, houve uma redução igualmente exponencial nos custos dos computadores e softwares, que hoje podem ser obtidos por uma fração do que custavam em um pas-sado recente.

Globalização. Paralelamente à evolução da TI, e também por causa dela, houve uma aceleração do fe-nômeno da globalização. Os países estão menos distantes, as economias são mais integradas e interdependen-tes e, cada vez mais, as empresas têm fornecedores e clientes em vários países. As tecnologias que conectam o setor corporativo e os países entre si viajam com muito mais velocida-de do que no passado, ajudando a diminuir as fronteiras do planeta.

A globalização gera uma competi-ção mais acirrada entre as empresas, pois abre os mercados a novos com-petidores regionais ou mundiais. Companhias que antes não tinham

muita concorrência, talvez um ou dois competidores locais, agora en-frentam empresas do mundo todo. Em função disso, a globalização cria uma pressão pela qualidade e por custo muito fortes.

O poder do cliente. Este é um fe-nômeno que vem se acentuando ao longo das últimas décadas e influen-cia diretamente o supply chain. An-tes, os canais de distribuição eram instituições controladas pelos fabri-cantes. Eram eles que ditavam con-dições para o varejo, que era então constituído, majoritariamente, por pequenas empresas, bem menores que os fabricantes.

Durante a década de 1950 e par-te da de 1960, nos Estados Unidos, os fabricantes tinham tanta força que havia leis obrigando os vare-jistas a vender produtos pelo preço determinado por eles. Estas leis se baseavam no argumento de que os fabricantes haviam investido em inovação e marketing e, portanto, tinham o direito de evitar que os varejistas depreciassem o produto.

Essa ideia, hoje, certamente não te-ria muita aceitação.

O que aconteceu ao longo dos anos? Em função do crescimento da economia, com o surgimento das grandes redes varejistas nos EUA e em outros países, a maior parte dos supply chains é controlada pelo grande varejo, que impõe condições diferentes daquelas que os fabrican-tes impunham no passado.

Para controlar a cadeia de supri-mentos, fabricantes tradicionalmen-te investem de forma intensiva em suas marcas. A Apple é um exemplo disso. Em consequência, controlam o varejo porque sabem que o consu-midor final quer comprar a sua mar-ca. Assim, podem impor condições comerciais como preço e serviços logísticos. O varejista, que precisa da marca do fabricante para atrair clientes, fica em desvantagem no supply chain.

Mas isso é exceção no mundo atual. Na maioria dos casos, quem tem maior presença no mercado e mantém maior lealdade do consu-midor é o varejista. Consumidores


Tecnologia da informação

O poder do cliente

Globalização

Pressão por serviço

Pressão de custo

Gestão de risco

Multiplicação de produtos e serviços

Multiplicação de pontos de entrega

Parcerias e terceirização

Figura 1 – Evolução em logística e supply chains

ARTIGO


na entrega do fornecedor, reduz seu estoque de segurança (para reduzir seu próprio custo) e começa a correr riscos. Se uma entrega atrasa, existe um risco maior de desabastecimento do que havia no passado, quando os estoques do cliente eram maiores. Da mesma forma, quanto mais glo-balizada a empresa, maior a exposi-ção ao risco, porque o supply chain fica mais longo e mais exposto a im-previstos.

Por outro lado, a empresa que não reduzir custo para não correr riscos, convive com a certeza do custo mais alto. Portanto, empresas têm de ge-rir riscos em duas categorias básicas. Uma delas é o risco operacional, que reflete variações diárias na demanda de clientes e nas variações do prazo de entrega de fornecedores. A outra categoria é o risco catastrófico, que reflete eventos de baixa probabilida-de de ocorrer, mas com graves conse-quências quando acontecem, como terremotos, furações e tsunamis, por exemplo. Azar não é desculpa, o ris-co tem que ser administrado.

Multiplicidade

As três tendências discutidas nes-te artigo afetaram também outras características do supply chain, por-que levaram ao aumento da comple-xidade do trabalho de logística. Estas características são a multiplicação de produtos e serviços, de pontos de entrega e de parcerias.

Multiplicidade de produtos.Como já foi dito, a globalização au-menta o nível de competição. Quan-do isso acontece, o Marketing se torna importante, porque uma das principais formas de competir é atra-vés do desenvolvimento de novos produtos. O maior número de produ-tos no mercado adiciona complexi-dade ao supply chain.

são leais ao Home Depot, ao Toys R Us e assim por diante. Neste caso, é o fabricante que precisa do varejis-ta para acessar o mercado. E o que o varejista exige do fabricante não é, necessariamente, uma marca for-te, mas sim preço e serviços logís-ticos. Para melhor administrar sua cadeia, o varejista exige entregas na hora certa, sem danos ou erros, na embalagem especificada e com no-tificação avançada de entregas. Esta transferência de poder transformou o supply chain, tornando o serviço logístico extremamente importante na relação cliente-fornecedor.

Outro exemplo de cliente forte, além do grande varejo, é a indústria automotiva, que obriga seus fornece-dores a entregar produtos no mode-lo just-in-time para reduzir estoque, e a localizarem-se próximos à fábrica para reduzir os custos de transporte.

Essa foi, portanto, a evolução do modelo de negócio que trouxe, como consequência, o grande cres-cimento da logística. Existe tecnolo-gia de informação em supply chains que possibilita às empresas operar globalmente tanto em vendas como no abastecimento e, ao mesmo tem-po, clientes fortes que obrigam estas mesmas companhias a oferecer pro-dutos e serviços logísticos a custos competitivos. A tecnologia possibili-ta o que a competição exige.

Risco

Como vimos, a logística tem o duplo papel de ter de oferecer um bom nível de serviço aos clientes e, ao mesmo tempo, contribuir para a redução do custo do produto. Como consequência, os supply chains atuais operam com menos estoque e com menores prazos de entrega. Este sucesso trouxe, a reboque, a ne-cessidade da gestão de risco. À me-dida que o cliente começa a confiar

No passado, por exemplo, a varie-dade de tênis disponível aos consu-midores era muito baixa. Apenas duas cores: branco ou preto. Hoje, existe uma grande variedade de modelos e cores. O mercado de tênis tornou-se um mercado de moda em que produ-tos mudam constantemente.

E qual a implicação disso para o supply chain? Além do processo de manufatura, isso exige uma rede de abastecimento mais complexa. O erro em previsões de venda tende a ser mais alto. O nível de estoque em loja também é mais alto, porque o varejis-ta de tênis tem que manter estoque de todos os novos produtos em todos os tamanhos, cores e em todas as lojas. Como este nível de investimento em estoque geralmente não é possível, as lojas têm que manter estoques mais baixos e serem reabastecidas de forma muito mais rápida e frequente. O Qui-ck Response – ou resposta rápida ao consumidor – surgiu, em grande par-te, devido a essa necessidade. O servi-ço logístico de entrega rápida viabiliza a estratégia de Marketing.

Multiplicidade de pontos de entrega. Atualmente, o número de pontos de entrega também é muito maior do que no passado. A noção de “scrambled merchandising” ou “co-mercialização embaralhada” expressa o fato de que produtos estão, hoje, disponíveis ao consumidor em for-mas de varejo não-tradicionais. Por exemplo, é possível comprar remé-dios no supermercado e comida na farmácia; também é possível comprar óleo para o carro no supermercado, alimentos no posto de gasolina e as-sim por diante. Tudo isso gera uma complexidade maior, que a logística deve viabilizar.

Multiplicidade de parceiros de negócio. Finalmente, em função do aumento da concorrência, houve

também o crescimento das parce-rias e da terceirização. Quanto mais competitivo um mercado, maior a necessidade de ser competente em todos os aspectos da logística. Isto porque o “ponto fraco”, seja custo de transporte, qualidade de serviço, etc., impede a empresa de ser compe-titiva em relação ao mercado. Numa situação de baixo nível de competi-ção, a empresa pode se dar ao luxo de ter pontos fracos em sua logísti-ca. Por exemplo, ela pode dispor de uma área de transporte ineficiente e de outras áreas – como estoque e serviços – com desempenho melhor. Assim, na média, essa empresa está dentro do nível de competição, con-siderando que seus concorrentes não são muito melhores.

Quando a competição aumenta, a empresa não pode mais ser com-petente em apenas alguns aspectos, porque seu concorrente agora é me-lhor em todos. A empresa é, então, pressionada a elevar sua competi-tividade rapidamente. E uma das maneiras mais eficientes de fazer isso é terceirizando as áreas menos eficientes. A empresa passa a res-ponsabilidade por essas áreas para alguém que seja especialista, que tenha mais experiência, tecnologia aplicada, economia de escala, etc. Dessa forma, reduz seus custos e pode oferecer preços e serviços mais competitivos.

Portanto, a globalização gerou demanda por parcerias e terceiri-zação. Em mercados competitivos,

a regra é desenvolver o seu supply chain não apenas com recursos pró-prios, mas também com recursos externos.

Esta é a evolução que temos visto ao longo dos anos e é como nós che-gamos até o estágio atual do supply chain management. Na segunda parte deste artigo, veremos o impac-to destas tendências nas cadeias de abastecimento atuais e também as implicações para a sua gestão.

Walter ZinnProfessor de Logística

Chefe do Departamento de Marketing e Logística

Fisher College of Business, Ohio State University

[email protected]

Parte 2

Oobjetivo do artigo é mostrar os resultados da Pes-quisa Benchmark – Serviço de Distribuição, con-duzida periodicamente, desde 1994, pelo ILOS1,

sobre a evolução da importância e da qualidade do serviço de distribuição da indústria de bens de consumo na per-cepção dos supermercadistas. As análises que seguem estão baseadas nos resultados desta pesquisa.

A primeira parte deste artigo (publicada na edição de de-zembro 2011 da Tecnologística) explorou como o ambien-te econômico impacta a decisão de compras do comércio junto à indústria de bens de consumo. Esta segunda parte analisa as implicações das mudanças no ambiente compe-titivo em termos das necessidades dos supermercadistas, bem como do desempenho e da qualidade do serviço de distribuição praticado pela indústria.

O nível de satisfação do comércio com o serviço de distribuição da indústria

Esta análise diz respeito ao nível de satisfação do co-mércio varejista com relação ao desempenho das indús-trias detentoras das melhores práticas, bem como daquelas com desempenho típico2, considerando as três principais dimensões do serviço de distribuição, quais sejam: dispo-nibilidade de produto3; consistência do prazo de entrega4

e tempo de ciclo do pedido5.

As Figuras 3 e 4 indicam que, em geral, o comércio su-permercadista ficou mais insatisfeito com as dimensões disponibilidade, consistência do prazo de entrega e tempo de ciclo do serviço de distribuição de seus fornecedores em 2010, com relação a 2008. A única exceção foi referente à disponibilidade, sobre a qual os varejistas ficaram mais satisfeitos com as melhores práticas.

Na avaliação feita pelo comércio, o serviço de distri-buição das indústrias detentoras das melhores práticas tem apresentado um significativo aumento de insatis-fação nos últimos dois anos em termos de consistência do prazo de entrega e tempo de ciclo, com exceção da disponibilidade, que em 2010 chegou ao menor nível de insatisfação em todo o período pesquisado (ver Figura 3). Enquanto o número de insatisfeitos com a disponibili-dade diminuiu de 6%, em 2008, para 4%, em 2010, no caso da consistência do prazo de entrega os insatisfeitos aumentaram de 11% para 14% e, para o tempo de ciclo, de 3% para 9%, no mesmo período.

Conforme se observa na Figura 4, a indústria típica apre-senta aumento generalizado de insatisfeitos com o serviço de distribuição da indústria, no que tange às variáveis disponi-bilidade, tempo de ciclo e consistência do prazo de entrega. O número de insatisfeitos com a disponibilidade aumentou de 17% em 2008, para 19% em 2010; com a consistência do prazo de entrega, o aumento foi de 52% para 55%, enquan-to que para o tempo de ciclo, a piora foi expressiva, indo de 24% para 34% no período considerado.

PesquisaBenchmark 2011:

serviço de distribuição

Cesar Lavalle

ILOS - INSTITUTO DE LOGÍSTICA E SUPPLY CHAIN


É esperado que o nível de insatisfação para com o serviço de distribuição tenha se mantido elevado em 2011 por conta do aumento continuado da demanda, que impôs “stress” na puxada de produtos ao longo da cadeia de suprimentos. Cabe avaliar se a indústria con-seguirá adequar suas operações aos aumentos de volume que vêm sendo experimentados nos últimos anos, apro-veitando o arrefecimento do crescimento da demanda em 2011 por conta das restrições que o governo impôs ao consumo, visando debelar os altos níveis de inflação ao longo do ano.

Vale ressaltar que o comércio varejista claramente di-ferencia as indústrias detentoras das melhores práticas ao demonstrar um nível de insatisfação com o serviço de distribuição muito menor quando comparado ao da in-dústria típica.

Nas seções seguintes, serão analisados os componen-tes que determinam o nível de satisfação do varejo com relação ao serviço de distribuição da indústria – o nível de exigência do varejo e o desempenho da indústria.

O nível de exigência6 do varejo e o desempenho da indústria

A análise de desempenho do serviço de distribuição da indústria faz mais sentido se considerada conjuntamente com o nível de exigência do varejista pelo mesmo. Afinal, uma questão central a ser compreendida para se desenhar uma estratégia de serviços vencedora seria: “Como atingir o nível de satisfação do cliente?” Nesse sentido, esta seção abordará a evolução desses componentes que determinam o nível de satisfação dos varejistas, considerando cada uma


Ano Disponibilidade Tempo de Consistência do Ciclo do Pedido Prazo de Entrega

1994 10% 9% 18%1995 10% 11% 20%1997 7% 7% 7%1998 7% 8% 20%1999 7% 9% 21%2000 9% 5% 26%2001 13% 8% 22%2002 9% 9% 31%2003 22% 20% 43%2004 9% 5% 23%2005 9% 10% 22%2006 4% 5% 9%2007 4% 6% 10%2008 6% 3% 11%2010 4% 9% 14%

Disponibilidade Tempo de Ciclo do Pedido

Consistência do Prazo de Entrega

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

1994 19971995 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2010

Figura 3 – Evolução do percentual de varejistas insatisfeitos com as melhores práticas da indústria

Grau de insatisfação com as melhores práticasRio de Janeiro e São Paulo – Todas as classes

Ano Disponibilidade Tempo de Consistência do Ciclo do Pedido Prazo de Entrega

1994 30% 19% 40%1995 41% 45% 71%1997 32% 35% 45%1998 31% 38% 67%1999 26% 35% 56%2000 25% 28% 56%2001 26% 19% 40%2002 30% 31% 65%2003 33% 42% 72%2004 37% 39% 63%2005 50% 71% 83%2006 15% 17% 44%2007 16% 28% 55%2008 17% 24% 52%2010 19% 34% 55%

Disponibilidade Tempo de Ciclo do Pedido

Consistência do Prazo de Entrega

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

1994 19971995 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2010

Figura 4 – Evolução do percentual de varejistas insatisfeitos com a indústria típica

Grau de insatisfação com as melhores práticasRio de Janeiro e São Paulo – Todas as classes

das três principais dimensões do serviço de distribuição da indústria de bens de consumo.

Disponibilidade de produto – Observa-se um ligeiro aumento do nível de expectativa mínima do comércio re-ferente ao percentual entregue do total pedido em 2008, conforme ilustrado na Figura 5. Atualmente, o comércio não se satisfaz com entregas que não compreendam, pelo menos, 85,3% do total pedido, enquanto em 2008 este va-lor chegou a 85,0%.

Com relação ao desempenho em termos de disponibi-lidade de produto, a indústria em geral apresentou piora entre 2008 e 2010 (ver Figura 5).

No caso das melhores práticas, o percentual entregue, que era de 98,0% em 2008, diminuiu para 97,3% do total pedido em 2010. Por sua vez, a indústria típica teve uma piora significativa com a redução do percentual entregue, de 92,4% em 2008, para o patamar de 89,7% em 2008.

Observa-se que o pequeno aumento do nível de expec-tativa dos varejistas por melhor serviço de distribuição, em termos de disponibilidade de produto, conjugado com a discreta piora dos serviços por parte das melhores práticas da indústria, não foi suficiente para aumentar o número de varejistas insatisfeitos. Ao contrário do esperado, houve redução de insatisfeitos com as melhores práticas, apesar da ligeira piora de desempenho. No caso das indústrias com desempenho típico, o aumento de expectativas, jun-tamente com a significativa piora de desempenho, explica o aumento do nível de insatisfação para com os seus servi-ços, nesta dimensão.

Consistência do prazo de entrega – A Figura 6 indica uma diminuição do nível de exigência por consistência do prazo de entrega da indústria por parte do comércio varejista em 2010. Atualmente, o varejista não tolera receber mais de 10,2% de entregas atrasadas, enquanto



Ano Desempenho Desempenho Desempenho Típico Benchmark Aceitável

1994 93,8% 99,4% 87,0%1995 91,4% 98,6% 88,9%1997 90,0% 97,8% 85,0%1998 91,8% 98,6% 89,3%1999 93,6% 98,4% 91,6%2000 94,1% 98,5% 93,5%2001 93,5% 97,6% 90,0%2002 92,3% 98,3% 93,1%2003 94,0% 97,5% 98,2%2004 93,7% 97,5% 96,7%2005 94,0% 99,0% 99,0%2006 92,6% 97,3% 85,9%2007 92,7% 97,9% 84,6%2008 92,4% 98,0% 85,0%2010 89,7% 97,3% 85,3%

Desempenho típico

Desempenho Benchmark

Desempenho aceitável

50%

55%

60%

65%

70%

75%

80%

85%

90%

95%

100%

1994 19971995 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2010

Figura 5 – Evolução do percentual entregue do total pedido

Percentual entregue do total pedidoRio de Janeiro e São Paulo – Todas as classes


1994 15,8% 4,6% 10,7%1995 17,2% 4,7% 8,2%1997 21,1% 5,4% 15,3%1998 18,5% 4,5% 8,0%1999 17,0% 4,2% 7,6%2000 13,0% 3,4% 5,9%2001 14,8% 4,7% 8,7%2002 14,8% 5,4% 5,4%2003 15,3% 5,8% 3,8%2004 13,8% 5,3% 5,3%2005 13,8% 4,5% 3,1%2006 20,7% 6,6% 14,7%2007 17,5% 5,1% 9,2%2008 19,6% 5,7% 9,4%2010 22,9% 7,1% 10,2%

Desempenho típico



0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

50%

1994 19971995 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2010

Figura 6 – Evolução do percentual de entregas atrasadas

Percentual de entregas atrasadasRio de Janeiro e São Paulo – Todas as classes


que em 2008 este valor chegou ao nível de 9,4% dos pedidos realizados.

Com relação ao desempenho em termos de consistência do prazo de entrega, a indústria em geral apresentou aumen-to de atrasos em 2010, conforme observado na Figura 6. No caso das melhores práticas, os atrasos, que alcançavam 5,7% dos pedidos em 2008, aumentaram significativamente para 7,1% de entregas atrasadas em 2010. Já a indústria típica au-mentou os atrasos de 19,9% em 2008, para 22,9% em 2010.

Observa-se que a queda do nível de expectativa dos vare-jistas por um melhor serviço de distribuição, em termos de consistência do prazo de entrega, não compensou a piora de desempenho da indústria como um todo, o que acarretou aumento dos insatisfeitos com esta dimensão de serviço.

Tempo de ciclo do pedido –- Conforme observado na Figura 7, em 2010 os varejistas aumentaram o nível de exi-gência em termos de tempo de ciclo do pedido. Atualmen-

te, o varejista não tolera um prazo de entrega maior de 4,1 dias, contra 4,4 dias em 2008.

Conforme observado na Figura 7, tanto as melhores práticas quanto a indústria típica pioraram o serviço pres-tado ao comércio entre 2008 e 2010 em termos de tempo de ciclo de pedido.

No caso das melhores práticas, o prazo de entrega pio-rou de 1,6 dia em 2008, para 1,9 dia em 2010. Por sua vez, o desempenho da indústria típica também piorou, passan-do de 3,5 dias em 2008, para 3,9 dias em 2010.

Cabe salientar que o aumento de expectativa dos vare-jistas, conjugado com a piora de desempenho da indústria em geral, colaboraram para o aumento do número de insa-tisfeitos com o serviço de distribuição, na dimensão tempo de ciclo de pedido.

Os resultados da pesquisa analisados nesta seção con-firmam as evidências observadas em edições anteriores, de que o comércio percebe uma nítida diferenciação em ter-mos de desempenho entre o serviço de distribuição presta-do pelas melhores práticas e aquele fornecido pela indús-tria típica, considerando as três principais variáveis de seu processo de decisão de compras.

É importante frisar que houve um aumento de expecta-tiva dos varejistas por um melhor nível de serviço de distri-buição da indústria nas dimensões disponibilidade e tempo de ciclo do pedido, ao mesmo tempo em que houve queda de nível de exigência com relação à consistência do prazo de entrega. Ou seja, o comércio sinaliza que está propenso a aumentar seus estoques para dar conta dos eventuais atra-sos, em troca de maior disponibilidade e rapidez na reposi-ção de produtos. No entanto, a indústria apresentou piora generalizada no desempenho do serviço de distribuição, o que implicou em aumento de varejistas insatisfeitos.

Conclusões

Na primeira parte deste artigo demonstramos que o ambiente econômico favorável nos últimos anos, apesar da crise internacional vigente, tem influenciado positiva-mente os agentes integrantes da cadeia de suprimentos de bens de consumo no Brasil. No entanto, as medidas de contenção inflacionária do governo adotadas ao longo de 2011 devem ter arrefecido as relações comerciais entre os supermercadistas e as indústrias de bens de consumo até o final do ano. Nesse sentido, o comércio supermercadista deverá ter experimentado, em 2011, um desempenho de vendas abaixo do observado em 2010, pressionando a in-dústria por um serviço de distribuição mais eficiente.

Quanto a 2012, deve-se esperar um ambiente ainda mais desafiador para as indústrias de bens de consumo, pois caso haja o efetivo incentivo ao mercado interno,


1994 3,0% 1,5% 4,2%1995 4,9% 2,8% 3,9%1997 3,5% 2,0% 4,2%1998 3,3% 1,9% 3,3%1999 2,9% 1,6% 2,9%2000 3,5% 2,1% 3,4%2001 2,6% 1,7% 2,8%2002 2,7% 1,9% 2,5%2003 2,6% 2,1% 2,1%2004 2,9% 1,9% 2,3%2005 3,7% 1,8% 1,9%2006 3,5% 2,1% 4,3%2007 3,1% 1,7% 3,4%2008 3,5% 1,6% 4,4%2010 3,9% 1,9% 4,1%

Desempenho típico



0,0

1,0

2,0

3,0

4,0

5,0

6,0

7,0

8,0

9,0

10,0

1994 19971995 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2010

Figura 7 – Evolução do tempo de ciclo do pedido

Tempo de ciclo do pedido (dias)Rio de Janeiro e São Paulo – Todas as classes

visando compensar um provável quadro recessivo na economia global, deverá haver uma injeção significativa de renda na economia. Neste cenário, haverá mobilida-de da população, que, por seu turno, impactará positi-vamente no volume de vendas da indústria de bens de consumo, puxado pelo melhor desempenho do varejo supermercadista.

Conforme observado na primeira parte deste arti-go, o serviço de distribuição e o produto aumentaram em importância no processo de decisão de compra do varejo com relação às indústrias de bens de consumo em 2010, em detrimento das demais variáveis – preço e propaganda e promoção. Isto significa que o varejo está disposto a pagar mais pelos produtos e ter menos promoção, em troca de melhorias na oferta de produtos e no serviço de distribuição.

O crescimento da importância do serviço de distribui-ção em 2010 está ressaltado no aumento do nível de exi-gência do varejista em duas das principais dimensões de serviço: disponibilidade de produto e tempo de ciclo do pedido. Isto, combinado ao menor nível de serviço ofereci-do pela indústria de bens de consumo, acarretou num au-mento generalizado do nível de insatisfação dos varejistas com relação ao serviço de distribuição física.

Em 2011, tanto o produto quanto o serviço de distri-buição devem ter continuado a ganhar relevância no pro-cesso de decisão de compra dos varejistas junto à indústria de bens de consumo, que por seu turno pode ter implicado em aumento de exigência no nível de serviço de distribui-ção. Assim, para 2012, as indústrias devem estar atentas e aproveitar o momento para ajustarem suas operações, vi-sando reverter o crescente nível de insatisfação do comér-cio varejista observado nos últimos anos.

É importante ressaltar que o serviço de distribuição pres-tado pela indústria representa uma oportunidade de dife-renciação frente à concorrência. Esta observação está coe-rente com o aumento observado na importância relativa do serviço de distribuição no processo de decisão de compras por parte do comércio. Conforme observado em edições an-teriores desta pesquisa, o desempenho do serviço oferecido pelas empresas detentoras das melhores práticas é clara-mente percebido pelos varejistas como superior ao forneci-do pela indústria típica. Este potencial de diferenciação com base no serviço de distribuição é ainda mais potencializado neste momento, em que há um crescimento de insatisfação com o desempenho da indústria de bens de consumo.

Portanto, cabe à indústria adequar sua estratégia de marketing, dando especial atenção às mudanças relativas entre as variáveis (preço, produto, serviço de distribuição e promoção e propaganda) que direcionam o comportamen-to de compras do comércio supermercadista, que por seu

turno condicionam o processo de atendimento do serviço de distribuição da indústria.

Como mensagem final, é importante ressaltar que o de-senvolvimento de pesquisa periódica é fundamental para manter o negócio relevante e alinhado às reais necessida-des de mercado. É a partir do monitoramento contínuo do ambiente competitivo que se pode identificar oportu-nidades para melhor atender ao cliente, antecipando-se e superando a concorrência.

Referências Bibliográficas

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CHRISTOPHER, M. Logistics and Supply Chain Manage-ment: strategies for reducing costs and improving service. Pren-tice Hall, 1998.

BOWERSOX, D.J., CLOSS, D.J. Logística Empresarial: o proces-so de integração da cadeia de suprimento. Editora Atlas, 2001.

1 – Informações Gerais: A pesquisa Benchmark - Serviço de Distri-buição, conduzida periodicamente desde 1994 pelo Centro de Estudos em Logística, tem contado com o patrocínio de empresas industriais, líderes em seus respectivos setores de atuação. O escopo da pesquisa abrange cerca de 600 entrevistas, efetuadas em cinco capitais brasi-leiras (São Paulo, Rio de Janeiro, Curitiba, Belo Horizonte e Recife), considerando três categorias de produtos: alimentos perecíveis, ali-mentos não-perecíveis e higiene e limpeza. A metodologia avalia oito dimensões (operacionalizadas através de seus respectivos atributos de serviço de distribuição): Disponibilidade de Produto, Tempo de Ciclo do Pedido, Consistência do Prazo de Entrega, Frequência de Entrega, Flexibilidade do Sistema de Entrega, Sistema de Remediação de Fa-lhas, Sistema de Informação de Apoio e Apoio na Entrega Física.

2 – As melhores práticas do mercado refletem o melhor desem-penho entre os fornecedores observado durante a pesquisa, portanto devem ser perseguidas como benchmark. O desempenho de uma empresa típica representa a prática de mercado dentre os principais fornecedores da empresa pesquisada.

3 – Medida: média do percentual entregue do total pedido.4 – Medida: média do percentual do total de pedidos entregues

com atrasos.5 – Medida: média do tempo decorrido desde a retirada do pedido

até a entrega do produto.6 – O nível de exigência em questão refere-se à expectativa mínima

de desempenho de serviço abaixo do qual o cliente se sente insatisfeito.

Cesar LavalleDiretor de Relações Internacionais

Instituto de Logística e Supply Chain – ILOS (21) 3445-3000

[email protected]



Pneu para operação em estradas sinuosas, da Continental

O HSR2 é o mais novo pneu da linha de carga da Continental, vol-tado para veículos pesados que trafe-gam em estradas sinuosas, com acli-ves e declives, em linhas regionais cobrindo médias e longas distân-cias. O HSR2 pode ser usado tanto no eixo direcional, como na função de eixo livre, atendendo às diferen-tes demandas geradas por mudanças de rotas e superfícies, assim como de pesos e cargas.

O novo modelo se beneficia dos investimentos feitos pela Continen-tal em pesquisa e desenvolvimento. Exemplo disso é a tecnologia VAI+ (Indicador Visual de Alinhamento, da sigla em inglês), um sistema inte-ligente que monitora e alerta o con-dutor para eventuais irregularidades

no pneu, que possam afetar o veículo. Indicadores com sinais positivos e ne-gativos se encontram nas ranhuras da banda de rodagem. Com o desgaste do pneu, as sinalizações vão desaparecen-do e alertam o condutor para situações como sulco remanescente de 6,5 mi-límetros, o que significa que o pneu passou da metade de sua vida útil, já que 3 mm é a espessura recomendada para recapagem.

Outra tecnologia é o Air Keep Inner Liner, que mantém a pressão interna do pneu no nível calibrado. Como consequência, a carcaça sofre menos deformações, tendo sua vida útil e seu índice de reforma prolongados. Isso mantém a resistência ao rolamento, gerando economia de combustível e menor emissão de CO2 na atmosfera.

Uma última novidade é o pacote de cintas Triangle Belt, estrutura que atribui maior rigidez no sentido lon-gitudinal e aumenta a flexibilidade na extremidade das cintas. Isso significa tensão devido à diferença de rigidez entre o om-bro e a extremidade das cintas do pneu, proporcionando um desgaste ho-mogêneo e maior vida útil ao pneu. O aumento de ri-gidez no sentido da direção tam-bém reduz a resis-tência ao rolamen-to. 0800 170061

PRODUTOS


Pneus sem câmara para aplicações severas, da Michelin

A Michelin disponibiliza ao mer-cado sua nova linha X Works, pneus sem câmara destinados às operações em usinas de cana-de-açúcar, madei-reiras e indústria da construção. O uso de pneus sem câmara proporciona, aos usuários, ganhos na operação quando comparados aos com câmara, pois possibilita a redução de peso do con-

junto pneu e roda, exige a metade do tempo para

montagem e desmon-tagem do conjunto, reduz as paradas dos veículos por problemas de fu-ros no pneu (perda lenta de pressão) e diminui as perdas

de carcaça por pro-blemas de furo.

A nova linha foi desenvolvida para montagem em todas as posições e otimizada para o eixo direcional, para o transporte de carga em veícu-los pesados e extrapesados que trafe-gam em estradas mistas de asfalto e terra, com pedras e buracos.

A X Works XZY é uma geração de pneus com carcaça e ombros refor-çados para utilização em condições severas. O talão mais robusto, com aro reforçado, proporciona maior resistência da carcaça a choques e agressões, características também presentes no modelo X Works XDY, desenvolvido para montagem em eixo trativo.

Outra novidade fica por conta do X Works XDY que, devido à nova es-cultura com composto de borracha de alta resistência às agressões, dura

até 10% a mais em primeira vida e retém até 30% a menos de pedras nos sulcos. Para completar a gama, a Michelin apresenta o X Works HD XDY, recomendado para montagem em eixo de tração e, em casos excep-cionais, em eixo direcional, quando as condições de uso forem extrema-mente agressivas. Produzido para utilização em solos predominante-mente severos, com terra e pedra, o lançamento possui uma escultura mais robusta no centro, com com-posto de borracha de alta resistência às agressões.

A gama completa de pneus X Works está disponível nas dimensões 12 R22.5 X Works XZY TL 152/148 K, 12 R22.5 X Works XDY TL 152/148 K e 12 R22.5 X Works HD XDY TL 152/149 D. 0800 970 94 00


A Spencer Tecnologia, empresa que atua na distribuição de coleto-res de dados, anuncia o lançamento do terminal portátil EP10, fabricado pela Psion. Trata-se de um Personal Digital Assistant (PDA) otimizado para aplicações industriais, que ofe-rece todos os recursos de um com-putador de tamanho industrial, mas com peso e volume reduzidos.

Dentre outras aplicações, o EP10 pode ser utilizado em ati-vidades de logística, como iden-tificação de códigos de barra na movimentação de produtos e em entregas de mercadorias e servi-ços de transportadoras e correios. Equipado com microprocessador Texas Instruments AM3715 Sitara ARM, o EP10 opera com sistema

Terminal portátil EP10, distribuído pela Spencer

Sistema de informaçãogeográfica,da Imagemoperacional Windows e aplicati-

vos como o Office e Internet Ex-plorer em suas versões mobile.

O EP10 está apto a trabalhar em temperaturas que variam entre -10º C e +50º C e pode resistir a quedas de até 1,8 m de altura. Pesando 345 gramas, o PDA possui dimensões de 158 mm x 78 mm x 30,6 mm. (11) 3074-1174

A Imagem, empresa que fornece sistemas de informações geográficas (GIS), lança o StreetBase, uma base de mapas digitais com informações de rodovias, ruas e dados de ende-reçamento. A base de dados digitais engloba 5.565 municípios brasilei-ros mapeados e conectados por meio das rodovias brasileiras. Voltada para empresas de logística, a novi-dade tem como objetivo maximizar soluções de navegação, transporte e gestão territorial, fornecendo infor-mações geográficas e atualizadas a partir de tecnologia de levantamen-to de dados espaciais em campo.

Com acesso via Internet e ima-gens em alta resolução, os mapas fornecem informações como mão de direção, sentido das vias, limites de velocidade e pontos de interesse. Além disso, o produto mostra estru-turas adicionais como aeroportos, pe-dágios, postos de combustível, hos-pitais e postos policiais e transmite informações sobre bairros, parques e praças, hidrografia e ferrovias.

À base cartográfica podem ser sobrepostas outras informações, como áreas de alagamento, e outras com potencial para desastres natu-rais, áreas de florestas, áreas de risco e outras. Além do setor logístico, o StreetBase possui usuários em diver-sos segmentos, como telecomunica-ções, e governos municipais, esta-duais e federal. (12) 3946-8933

A Repom coloca no mercado o cartão Repom Visa Cargo. Emitido pelo Tribanco, parceiro da Repom, o produto permite aos embarcadores e transportadores carregar o valor do frete diretamente no cartão. Desta forma, os caminhoneiros podem uti-lizá-lo durante a viagem em qualquer estabelecimento comercial que opere com a bandeira Visa.

Cartão para pagamento de frete, da Repom

O cartão possui, ainda, a funcio-nalidade do Visa Vale Pedágio Re-pom, possibilitando o pagamento de pedágios em todo o País. Além disso, a sua utilização elimina a fi-gura dos intermediários, que des-contam valores dos pagamentos feitos com carta-frete. Vale lembrar que aquele que utilizar o Repom Visa Cargo conta também com um cartão adicional, válido em todo o território nacional. A novidade per-mite, ainda, a inclusão financeira dos caminhoneiros que não conse-guiam comprovar sua renda com a carta-frete e reduz os custos envol-vidos no trabalho do caminhoneiro, gerando um impacto positivo em sua renda. (11) 4166-7506


AGENDA

Addmark..........................................35Almi.................................................39Alternativa.......................................33Assine Tecnologística ......................53Brascargo .................................28 e 29Consmetal .......................................57Coparts ............................................13Cursos..............................................51DB Trans..........................................05DVA.................................................21

GWI.................................................15HBZ..................................................43ILOS.................................................63JSL....................................................45Jungheinrich ...................................27Maestra Logística.............................41MKS .................................................34Moto Honda............................ 4ª capaMRV ........................................09 e 11Nautika............................................19

RDX.................................................47Rentank ...........................................44Salvador Logística ...........................07Site...................................................52Smartlog .................................. 3ª capaTop Flex...........................................37Tópico .............................................17Toyota ..................................... 2ª capa

ANUNCIANTES DA EDIÇÃO

INTERNACIONAL

Modex 2012 – Expo for the manufac-turing, distribution and supply chain industries. 6 a 9 de fevereiro de 2012, Georgia World Congress Center. Atlanta, Georgia, EUA. Organização: The Material Handling Industry of America. Informa-ções e inscrições:www.modexshow.com

Fruit Logistica 2012. 8 a 10 de fevereiro de 2012, Berlim, Alemanha. Organização: Messe Berlin. Informações:www.messe-berlin.de

NACIONAL

Excelência em Atendimento ao Cliente no Setor de Transporte de Cargas. 28 de janeiro.Medidores de Performance Apli-cados à Logistica – Kpis. 3 de fevereiro. Formação e Negociação de Tabelas de Frete no TRC – Cargas, Lotação e Fracio-nada. 4 de fevereiro. Todos em São Paulo, SP. Organização e informações: Ceteal.Tel.: (11) [email protected]

Planejamento e Operações de Logística Reversa. 14 e 15 de fevereiro. Gestão de Operações Logísticas. 13 e 14 de março. Ambos em São Paulo, SP. Gestão Inte-grada de Estoques. 21 e 22 de março. Rio de Janeiro, RJ. Organização e infor-mações: Cebralog.Tel.: (11) [email protected]

Movimentação e Armazenagem. 28 e 29 de fevereiro. 16 horas, São Paulo, SP. Organização e informações: Enaslog.Tel.: (11) [email protected]

Desenvolvimento em Logística e Sup-ply Chain. 24 de março. Rio de Janeiro, RJ. Organização e informações: Instituto de Logística e Supply Chain – ILOS.Tel.: (21) [email protected]

Média e Longa Duração

Administração de Operações Logísticas. e Gestão de Frotas. Ambos com duração de 30 horas. Custos Logísticos, Aspectos Tributários e Fiscais. Duração de 18 ho-ras. Administração de Armazenagem. Administração e Planejamento da Pro-dução. Compras e Administração de Ma-teriais. Gestão da Distribuição. Logística de Transportes. Logística em Comércio e Serviço. Logística, Marketing e Vendas. Negociação em Compras. Previsão da Demanda para o Planejamento de Ven-das e Operações. Tecnologia Aplicada à Logística. Todos com duração de 15 ho-ras. Todos em São Paulo, SP. A formação das turmas será iniciada em janeiro de 2012. Organização e informações: Senac.Tel.: 0800 [email protected]

Gestão de Operações Logísticas. 160 ho-ras. Inscrições até 8 de fevereiro. Valinhos,

SP. Organização e informações: Fundação Vanzolini.Tel.: 0800 [email protected]

Logística Básica. Duração de 16 horas. São Paulo, SP. Organização e informações: Enaslog.Tel.: (11) [email protected]

Pós-Graduação em Logística. Duração de três semestres. São Bernardo do Cam-po, SP. Organização e informações: Cen-tro Universitário da FEI.Tel.: (11) [email protected]

MBA em Administração de Educação Tecnológica. Duração de um mês. Pós-Graduação em Gestão da Logística. Du-ração de seis meses. Ambos em Belo Ho-rizonte, MG. Organização e informações: Ietec – Instituto de Educação Tecnológica.Tel.: (31) [email protected]

Superior de Tecnologia em Logística. Du-ração de dois anos. São Paulo, SP. Organiza-ção e informações: Faculdades Anhanguera.Tel.: 0800 9414444www.vestibulares.br

Veja a agenda completa de cursos, seminá-rios, MBAs e demais eventos em www.tecno-logistica.com.br/agenda

revista tecnologística - ed. 194 - 2012

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