revista tecnologística - 137 - 2007

SUMÁRIO

MERCADOAs novidades do mercado brasileiro de

logística estão nesta seção

08

INFRA-ESTRUTURAConvidamos executivos de diversos setores aanalisar o melhor e o pior da logística e a dar

sua opinião sobre como reduzir o abismoentre o país que produz com eficiência e o

que patina em antigos problemas

46REDESENHOCom o apoio de um plano diretor, o

grupo Angeloni centraliza sua logísticaem um novo CD, que irá alavancar aestratégia de crescimento da empresa

nos próximos dez anos

60

AGENDAOs principais cursos, seminários, feiras eeventos do setor estão em nossa agenda

120

ENTREVISTA 84

CEL/COPPEAD Artigo do professor Paulo Fleury analisa

o desempenho das ferrovias brasileirasapós dez anos de privatização

68

TECNOLOGIA 74

A ORGANIZAÇÃO EM REDE 118

Mike Nix, presidente da McLane, analisa osdez anos da empresa no Brasil, falando aindadas perspectivas do mercado e de como fazer

da logística um diferencial que realmenteagregue valor ao negócio

Rastreamento de veículos deixa de ser umluxo para poucos com modelos e

tecnologias que atendem a todos. Seu usopode ser um grande negócio ou umpesadelo, dependendo dos cuidados

tomados antes da implantação do sistema

Pedro Moreira analisa o papel dasempresas e profissionais de logística no

combate ao aquecimento global

EVENTOS 100

Capa:Fernanda Masini

Os destaques da edição são a Intermodal 2007 eo II Fórum de TI Aplicada à Logística e ao

Supply Chain, ambos em São Paulo e entre osmais esperados do ano

LIVROS 110“Valor Econômico do Cliente no Transporte:

uma teoria das encomendas”, de GiuseppeLumare Júnior, e “Portos e Terminais

Marítimos do Brasil”, de Áureo e Flávio Bergersão os indicados da edição

E-COMMERCE 106Empresas de variados segmentos mostram

como vêm usando a internet paraimpulsionar seu negócio

PRODUTO 112Veja o que existe de melhor e mais novoem sistemas, equipamentos e serviços de

logística nesta seção

ARTIGO 90Hugo Yoshizaki e José Geraldo Vidal

analisam a importância da colaboraçãopara a eficiência das cadeias logísticas

04 - Revista Tecnologística - Abril/2007

EDITORIAL

Pu bli ca re Edi to ra Ltda.www.pu bli ca re.com.br

Di re to resShir ley Si mão

shir ley@pu bli ca re.com.br

Jor ge Ro ber to Si mãojor ge@pu bli ca re.com.br

Ano XII - N.º 137 - Abril/2007www.tec no lo gis ti ca.com.br

Re da ção, Ad mi nis tra ção e Pu bli ci da deRua Hum ber to I, 281

CEP 04018-030 - São Pau lo - SP

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ReportagemFlávio Freitas

Fábio Penteado

RevisãoMirtis de Aguiar Vallim

Arte Ana Carolina Ermel de Araujo

Fernanda Masini

Pu bli ci da deAlessandra AmadeiElá dia San JuanOdail Caproni

Ar gen ti naV. y V.S.R.L.

Mon ta ñe ses 2161 - 4.º “D” (1428) Bue nos Ai res - Ar gen ti na

Tel./Fax: (0054 11) 4788-5531

Pe rio di ci da de Men salCir cu la ção Na cio nal

Con se lho Edi to rial

An to nio Bol za ni; An tô nio Gal vão No vaes;An tô nio L. de Car va lho; Ar thur A. Hill; Cé -sar La val le; Hu go Yos hi za ki; Mar cos Isaac;Pe dro F. Mo rei ra; Rui Ávi la; Ruy Piaz za Fi lho;Wal ter Zinn.

A Re vis ta Tec no lo gís ti ca não se res pon sa bi li zape lo con teú do dos ar ti gos as si na dos, bem co mope las opi niões emi ti das pe los en tre vis ta dos. Re -pro du ção to tal ou par cial per mi ti da, des de queci ta da a fon te. Re gis tra da no 1.º Car tó rio deReg. de Tit. e Doc. sob n.º 219.179, nos ter mosda Lei n.º 5.250/67 (Lei de Im pren sa). Mar caRe gis tra da IN PI n.º 818.454.067.

Ti ra gem au di ta da pe loAs so cia da à

ISSN 1678-8532

A grandenoite da logística

No dia 10 de abril, em São Paulo, estaremos realizandoa sexta edição do “Prêmio Volvo de Logística”, umainiciativa conjunta da nossa editora com a Volvo

do Brasil e o Centro de Estudos em Logística – CEL, do Coppead/UFRJ, vi-sando premiar os melhores Prestadores de Serviços Logísticos (PSL) do país.Desde o seu surgimento, o prêmio teve grande repercussão no mercado, ser-vindo de referência para os usuários destes serviços e para os próprios PSL,que usam o prêmio como benchmark.

São os usuários que escolhem os melhores PSL do ano por meio de umapesquisa realizada pelo CEL sobre as mil maiores empresas do Brasil. Combase nas respostas, é feita a tabulação e são apontados os vencedores.

Desde o início, o prêmio também foi polêmico, com discordâncias acercado universo pesquisado, do universo votante e dos critérios adotados. Todossabemos das dificuldades, no Brasil, de se levantarem estatísticas acerca dequalquer mercado. O que dizer então de um segmento tão novo no horizon-te de nossa economia como é o de logística? Seria impossível não deixar al-guém importante de fora ou não descontentar algumas empresas, mas issonão diminui a importância do evento.

Além de apontar os melhores do ano, o intuito do Prêmio Volvo de Logís-tica é também o de ser mais um guia e fonte de referência para este novomercado. Além do mais, a noite de entrega tem sido, ao longo dessas cincoedições, um ponto de encontro dos mais importantes executivos de logísticado país, juntando clientes, prestadores de serviço e concorrentes, num am-biente saudável de troca.

Ainda na noite de entrega, o CEL apresenta uma excelente palestra sobreo mercado de prestação de serviços logísticos no país, com base na pesquisae nos dados do Panorama Brasileiro de Operadores Logísticos, levantamen-to do mercado realizado todos os anos pela Tecnologística. As informaçõespassadas são muito importantes para os executivos em sua análise de mer-cado e tomada de decisão.

Na próxima edição, traremos a cobertura completa do Prêmio Volvo deLogística, com os melhores do ano de 2006.

Até lá.

Shirley Simão


ANMHG Brasil (Nacco MaterialsHandling Group), detentoradas marcas de empilhadeiras

Hyster e Yale, comemorou em março,em São Paulo, seus 50 anos no Brasil,onde entrou em 1957 com a marcaHyster. Entre os convidados da ce-rimônia, voltada principalmente à re-de de distribuidores, estiveram pre-sentes quatro executivos da NMHGno mundo, o presidente do Conselhoe CEO Michael Brogan, o COO ColinWilson, o vice-presidente de Marke-ting Jim Donoghue e o vice-presiden-te financeiro Ray Ulmer.

Parabenizando a rede e os executi-vos locais pela longevidade, Wilsondestacou a competência da empresano Brasil, que soube resistir à volatili-dade do mercado e da economia bra-sileira nos últimos 50 anos, sobrevi-veu e prosperou. A NMHG tem hojeno país vendas anuais de US$ 100milhões, com 40% do market share,fornecendo desde pequenas máqui-nas paleteiras até empilhadeiras egrandes equipamentos para movi-mentação portuária. “Desde a suaabertura no Brasil, vendemos 40 milequipamentos através desta planta”,destacou Wilson.

Ele disse haver muitos marcos acelebrar, entre eles a marca de US$ 1bilhão de faturamento nos últimos 50anos, e a fábrica, que começou comprodutos mais populares e já está ex-pandindo a produção para máquinaselétricas, mais sofisticadas. Segundoele, contudo, o que faz a diferença sãoas pessoas. “Temos a melhor rede dedistribuidores do Brasil e ela é umaparte importante de nosso negócio.”

Quanto ao futuro, o executivo de-clarou não ter receios: “Sucesso gerasucesso e, mesmo tendo desafios a en-frentar, já que o mercado muda a ve-locidades cada vez maiores, este é oBrasil; nós o conhecemos muito bem,estamos aqui há 50 anos e vamos ficarpor muitos anos mais. O melhor estápor vir”, declarou.

Já Michael Brogan destacou a pre-sença mundial do Grupo, que faturaglobalmente US$ 2,5 bilhões e empre-ga sete mil pessoas em 14 fábricas,presentes em países como México,EUA e Brasil, além da Europa, Ásia eOceania. Ele não esqueceu de citar abem-sucedida joint-venture que a Nac-co mantém com a Sumitomo noJapão. “Somos uma indústria forte enossa meta é sermos a número um nomundo como somos no Brasil. Omundo muda rapidamente; hoje,Ásia, Europa Oriental e Brasil são osmercados mais promissores, e nelesestamos bem posicionados.”

Ele informa que a empresa pre-tende investir mais que a concorrên-cia no desenvolvimento de produtos,sistemas e cadeia de suprimen-tos “Em 2009, teremos a linha maisjovem de todo o mercado”, garantiuo CEO, destacando que os investi-mentos da empresa nos próximosanos serão em produção, redução decustos e programas sob medida paraatender ao mercado.

Para o diretor Comercial da em-presa no Brasil, João Campos, a come-moração demonstra a confiança recí-proca entre a empresa e o mercado.“Quantas empresas têm 50 anos noBrasil? Este é um marco que passa

MERCADO

confiança, credibilidade e comprome-timento. O cliente sabe que não vai fi-car sozinho e dá valor a isso, não te-nho dúvida.”

Mas a grande homenagem da datafoi mesmo para Álvaro Souza, diretor-gerente há 45 anos na empresa, naqual ingressou como engenheiro doDepartamento de Produção em 1962.Sobre seu desempenho frente à em-presa, Wilson resumiu: “Souza está há16 anos na liderança do negócio eneste período a empresa nunca per-deu dinheiro.”

Afirmando que os 45 anos passa-ram “em dois minutos”, Souza vol-tou-se para o futuro afirmando que aNMHG pretende continuar no mes-mo ritmo e manter os mesmos valo-res de seriedade e ética. “O clientesente isso e gosta, então a estratégianão muda.”

Ele destaca que este ano começoumelhor que o anterior para a Naccono Brasil e que uma das metas maispróximas é o aumento da nacionali-zação das máquinas fabricadas aqui,hoje próxima dos 50%, visando a pos-sibilidade de financiamento pelo Fi-name. “Isto facilitaria muito”, afirma,revelando que a entrada no programarepresentaria um aumento de vendasentre 20% e 25% para a empresa. �

NMHG Brasil: (11) 5683-8500

NMHG comemora50 anos no Brasil

Empresa faturou cerca de US$ 1 bilhão no período

ÁlvaroSouza:45 anoscom lucrosD

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AColumbia, um dos mais tradicionais operadores logís-ticos do país, comemorou em fevereiro seus 65 anosde atividades, que começaram na Segunda Guerra

Mundial, quando o excesso de commodities no país levou ogrupo Esteve e Irmãos a comprar um armazém em São Pau-lo para estocar algodão e café.

Hoje, a Columbia é a maior empresa brasileira de logís-tica integrada de capital 100% nacional, contando comuma área de mais de 1,2 milhão de m2, incluindo 12 portossecos e nove centros de distribuição, frota de 500 veículosentre próprios e agregados, 1.200 colaboradores e um fatu-ramento que atingiu, em 2006, a marca dos R$ 275 milhões,com crescimento de 6% em relação ao exercício anterior.

Hoje, seu foco é quase que inteiramente nos produtosacabados. Pioneira na oferta de armazenagem alfandegadaem 1974, esta atividade representa cerca de 35% do fatura-mento da empresa, contra 65% das atividades de armaze-nagem e transporte.

Como estratégia, a empresa aposta nas atividades delogística integrada para grandes clientes. Atualmente, 70%das receitas vêm de um grupo de 80 clientes que utilizam aColumbia como gerenciador de mais de um serviço dentrode sua cadeia logística.

“Os serviços integrados crescem muito no país e têmclientes mais fidelizados que as atividades isoladas ou spot”,afirmou o superintendente de Suporte e Controle, PauloGuedes. Entre os segmentos atendidos pela Columbia, omaior é o químico e farmacêutico, com 18% do faturamen-to, seguido pelo de consumo, com 16%.

Para suportar o crescimento esperado, a Columbia in-veste em uma gama maior de serviços aos clientes, disponi-bilizando mais estrutura. No final de 2006, foi inauguradoum CD em Cajamar, na Grande São Paulo, que, de acordocom o diretor de Negócios, Rodrigo Somlo, representou umaumento de capacidade que reverterá para a empresa umcrescimento de 12% no faturamento este ano. Hoje, a ocu-pação média dos CDs é de 85% e a área disponível podecrescer com a verticalização das unidades.

Para 2007 a Columbia planeja investir R$ 20 milhões emequipamentos, desenvolvimento de sistemas, gerenciamentode risco, treinamento e fortalecimento da marca. �

Columbia: (11) 3305-9999

Columbia completa65 anos prevendo

crescimento


ASab Company obteve em 2006um volume de negócios orçadoem US$ 587 milhões, cresci-

mento de 6% em relação a 2005. Paraeste ano, a expectativa é de um au-mento de 15% no volume total denegócios. De acordo com seu presiden-te, João Batista de Paula, estes númerossão condizentes com as estratégias dacompanhia de ampliar e diversificarsua carteira de clientes. Números di-vulgados pela empresa indicam que,no ano passado, a Sab aumentou em20% o número de empresas atendidascom relação ao ano anterior. Os clien-tes são dos segmentos de alimentos,bebidas, telecomunicações, informáti-ca e vestuário.

A reestruturação societária concluí-da em 2006, que passou o controleacionário integral para de Paula,também contribuiu para a consoli-dação da empresa no mercado. O pre-sidente afirma que o objetivo da mu-dança é fazer com que a Sab foque ca-da vez mais nos processos de gestão eintegração dos negócios, com a admi-nistração baseada nos princípios da go-vernança corporativa.

O aumento da área de atuaçãotambém merece destaque. As estraté-gias de ampliação começaram em2003. Até esse período, a atuação dacompanhia se limitava ao estado deSão Paulo. Hoje, ela está presente em14 estados brasileiros.

Para ratificar sua estratégia de am-pliar a área de atuação, a Sab criou, noano passado, a Sab Company LogísticaIntegrada. A nova empresa, que se ba-seia no conceito de full service, cons-truiu um centro de distribuição e ar-mazenagem no município de Serra

(ES) e duas unidades em Barueri (SP).O ano de 2006 marcou ainda o iní-

cio de diversas parcerias. A área de tec-nologia da informação recebeu investi-mentos de R$ 1,7 milhão, destinados àcontratação de empresas para oferecersoluções diferenciadas aos clientes.

Desde o ano passado, a Sab Com-pany investe também na exportaçãode rochas ornamentais, adotando oconceito de one stop shop. Com ele, osclientes encontram num único for-necedor uma variedade dos princi-pais granitos brasileiros. Hoje, oportfólio da empresa é composto por80 tipos de pedras, fornecidos, emsua maioria, por produtores de pe-queno e médio portes.

Para o transporte desses produtos,“a Sab oferece a possibilidade de mis-turar cores em apenas um contêiner, oque permite ao cliente final comprarmateriais de alto e baixo giros”, explicao diretor de operações da Sab, CelsoNunes. Além disso, possibilita a aqui-sição de diferentes produtos de apenasum fornecedor. As rochas, provenien-tes dos estados da Bahia, Espírito San-to, Paraíba, Minas Gerais e Ceará, sãoembarcadas em contêineres de 20 pés,tipo dry ou open top.

A empresa utiliza embalagens espe-ciais, adequadas para os transportesterrestre e marítimo. Já a armazenagemdeve ser em local seco, preferencial-mente fechado. Na Sab, a comerciali-zação de produtos do segmento repre-sentou 15% das exportações em 2006. Aexpectativa para 2007 é crescer e conso-lidar a companhia no setor. �

Sab Company: (11) 3133-6010

MERCADO

Sab Company esperacrescer 15% em 2007

ARodo Linea, fabricante deimplementos rodoviáriosinstalada em Curitiba,

anunciou o fechamento de seuprimeiro contrato de fornecimen-to, para a venezuelana Agroperez,de 20 carrocerias e 20 reboquespara transporte de cana picada.A transação, que envolveu umaparceria com a montadora de ca-minhões Volvo do Brasil, repre-sentou um negócio de cerca deR$ 2,7 milhões.

Os dez primeiros conjuntosdeixaram Curitiba no início destemês com destino à Venezuela, e asegunda metade do comboio se-guiu viagem no último dia 13.

Empresa pertencente ao GrupoHübner, importante fornecedorda indústria automotiva, a RodoLinea já atuava no mercado lati-no-americano no Chile, por meiode uma parceria com o grupo Ca-bal. A fabricante de implementosestá em negociações com outrospaíses da América Latina e da Áfri-ca para expandir sua marca. �

Rodo Linea: (41) 2108-5161

Rodo Lineaexportapara a

Venezuela

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ARyder do Brasil prepara a entra-da em operação de uma frotaprópria composta por 75 cava-

los mecânicos, cuja marca ainda nãohavia sido definida, conforme infor-mou o presidente da empresa para oBrasil, Antônio Wrobleski. Desde suaentrada no país em 1995, a operadoralogística vem trabalhando apenascom agregados, empresas que utili-zam veículos e motoristas próprios ebaús da Ryder.

Segundo Wroblesky, a iniciativavisa dar à empresa maior mobilidadepara testar novas estratégias opera-cionais, buscando principalmente aredução de custos e aumento da pro-dutividade da frota. “Atualmente, co-mo a frota não é nossa, temos limi-tações para testar certas soluções, quenão teremos com os veículos e moto-ristas próprios.”

A frota, com cerca de 120 motoristascontratados diretamente pela Ryder,fará a rota entre Brasil e Argentina nosistema drop and hook, em que o con-junto cavalo-carreta viaja até a frontei-ra e lá encontra outro conjunto vindoem sentido contrário. Na fronteira, ascarretas são desengatadas e trocadas,com o cavalo retornando à origem e acarreta completando a viagem.

“Hoje – continua o presidente –nossa frota faz mensalmente cerca de1,9 round trips (viagens ida e voltacompletas) por cavalo entre Brasil eArgentina, e o Sider faz cerca de 3,5viagens completas. Queremos melho-

rar essa produtividade”, destaca. A en-trada em operação dos veículos de-pende ainda do prazo de entrega dasmontadoras.

Estes 75 cavalos próprios farão par-te da primeira fase de um piloto quedurará 12 meses. Conforme os resulta-dos atingidos, a Ryder poderá adquiriroutros conjuntos, cancelar o projetoou fazer correções.

Com uma frota de mais de 170 milveículos no mundo, a Ryder opera láfora com distintas categorias de con-tratos, mas a frota própria é maior quea de agregados. No Brasil, a operaçãointernacional é apenas no DCC – con-trato dedicado com frota própria. Naoperação interna há ainda a modalida-de milk run, para o abastecimento delinhas de montagem, hoje operandocerca de 750 equipamentos dedicados.

Wroblesky informa que, por ora,a operação das rotas nacionais nãosofrerá alterações. O executivo nãoquis adiantar as metas operacionaisdesse projeto nem quanto a empresainvestirá ao todo. O projeto envolve acompra dos cavalos e siders – que re-presentam a maior fatia do investi-mento –, tecnologia e contratação e

Ryder prepara entradade frota própria no BrasilEmpresa lança também

campanha de conscientizaçãopara motoristas

Wroblesky:maiormobilidade

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treinamento de motoristas, entre ou-tros itens.

Além dos veículos próprios, a em-presa também negocia, para os agre-gados, a compra de entre 75 e 80 ca-valos mecânicos para reposição dafrota dedicada à Ryder. Wroblesky ex-plica que, embora os agregados pos-sam prestar serviços para outras em-presas, os conjuntos na operação daRyder são dedicados.

O executivo afirma estar havendouma paulatina mudança no mercadobrasileiro, que passa a olhar o trans-porte além dos custos. “Hoje, o clientejá olha a qualidade e o que nós pode-mos agregar na sua operação. E, embo-ra a busca de custos menores seja umaconstante, o cliente já entende melhorque qualidade tem custo”, afirma o

presidente, colocando que, mesmoassim, a Ryder sabe que existe um limi-te para isso e que a redução de custos eaumento de produtividade devem seruma busca constante de sua parte.“Temos concorrentes muito bons noBrasil”, brinca.

Campanha de conscientização

A Ryder do Brasil apresentou noinício de março, em São Paulo, o no-vo programa de conscientização vol-tado aos motoristas de seus agregadosno Brasil e Argentina. A campanha “OBom da Estrada” vai até o final do anoe, por meio de um pacote de benefí-cios para os motoristas, implementaráuma série de ações de conscientizaçãopara a prevenção de acidentes, pro-

moção da cidadania, saúde e treina-mentos de qualidade de atendimentoao cliente.

Mais de 400 motoristas trabalhampara a Ryder, em cerca de 80 agrega-dos. O principal objetivo é reduzir onúmero de acidentes e trazer econo-mia de combustível, além de – segun-do a empresa – colaborar para o bemestar dos motoristas.

De acordo com Luís Fernando Vas-ques Quintana, gerente de Saúde, Se-gurança, Meio Ambiente e Patrimônioda Ryder, apenas o respeito ao limitede 80 km/h nas estradas traria umaeconomia de combustível de entre10% e 20% aos agregados. �

Ryder: (11) 5644-9644


ATerex Latin América, centro ope-racional da Terex Corporationpara a região, inaugurou em

março sua sede em Barueri (SP). O pré-dio de 3.500 m2 irá centralizar as ope-rações de todas as divisões da empresa,que englobam uma grande variedadede equipamentos pesados para cons-trução civil, plataformas aéreas de tra-balho, equipamentos para mineração,guindastes e máquinas para construçãoe manutenção de estradas e, no seg-mento logístico, guindastes e manipu-ladores de contêineres.

“Possuíamos estrutura alugada; aárea era expandida de acordo com a ne-cessidade, mas isso exigia novo contra-to de aluguel”, explica André Freire, di-retor-geral da Terex Latin América. “De-vido ao crescimento das operações noBrasil, decidimos por esta mudança.”

A Terex está dividida em cinco gru-pos, compostos por diversas empresas.Cada um deles atuava de maneira inde-pendente no Brasil e os clientes tinhamque contatar diversas pessoas quandonecessitavam de produtos de grupos di-ferentes. “O ponto único facilitará paraeles e ganharemos nas vendas casadas,além da centralização do suporte depós-vendas”, explica Freire.

Para o diretor-geral, esse é um passoimportante para fortalecer a marca Te-rex no mercado latino-americano, quesó no ano passado obteve um fatura-mento superior a US$ 130 milhões, umcrescimento de 100% em relação a

MERCADO

2005. O foco atual da empresa é aatuação em mercados emergentes, co-mo Brasil, China, Índia e Rússia.

“A nossa expectativa é de um incre-mento de 80% na América Latina em2007, em função do aquecimento dossegmentos de commodities e porquemuitas das nossas linhas não têm pre-sença local”, acredita Freire.

Os guindastes e os manipuladores decontêineres são os principais produtosdo grupo voltados para o segmento delogística, mas o executivo acrescentaque novas linhas estão começando a fa-zer parte do portfólio das empresas: “Aplataforma aérea também está sendoutilizada em logística. A operadoralogística Ryder, por exemplo, utiliza noBrasil estes equipamentos para controlede inventário”, exemplifica ele. �

Terex: (11) 4082-5600

Terex inaugura sede em São Paulo

Empresa de transportes e logís-tica com matriz em Cachoei-rinha (RS), a AGR-Rodasul deu

início, em fevereiro, à operação daunidade da Chevron em Esteio (RS),na gestão de armazenagem e carga edescarga. Anteriormente, as ope-rações logísticas da unidade erampróprias e, com a mudança para Ca-choeirinha, a Chevron opta pela pri-meira vez pela terceirização no suldo país. O contrato entre as duas em-presas não tem prazo determinado.

O centro de distribuição da AGRficará a cargo do recebimento das li-nhas de graxas fabricadas na plantade São Paulo e de lubrificantes, pro-duzidos no Rio de Janeiro, além daarmazenagem, gestão de estoques e

expedição dos produtos em uma áreaalocada para a Chevron de 800 po-sições-palete.

A projeção de movimentação é de450 toneladas/mês, mas este volumepode crescer em virtude da retomada dosetor agrícola no país: “A movimen-tação de caminhões para o transportedos grãos propiciaria um aumento doconsumo de lubrificantes, e em decor-rência aumentariam as operações com aChevron”, explica Cléo Nunes de Sou-za, diretor Comercial da AGR-Rodasul.

Para atender ao novo cliente, a AGRrealizou um treinamento de sua equipee precisou adequar os equipamentos dearmazenagem para a linha de produtosda Chevron. As estruturas presentes noCD da empresa não comportariam as

bombonas de 20 litros a serem esto-cadas, pois elas não podem ser arma-zenadas em porta-paletes comuns, ea questão foi resolvida com a utili-zação de gaiolas metálicas.

A Chevron opera no Brasil coma marca Texaco, fabricando e dis-tribuindo lubrificantes para todo o ter-ritório nacional, contando com umafatia de cerca de 21% do mercado to-tal de lubrificantes no país. �

AGR-Rodasul: (51) 3041-2000Chevron: 0800 7042230

AGR assume gestão da Chevron

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Freire:ponto únicofacilita o contatopara o clienteD

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MERCADO

As unidades da Gefco do Bra-sil e da Argentina anuncia-ram, no mês de fevereiro, a

criação de um trajeto regular en-tre São Paulo e Buenos Aires. Hoje,o percurso é realizado uma vezpor semana, às quintas-feiras, porduas carretas – uma partindo doBrasil rumo à Argentina e outra nosentido inverso. Vale lembrar quecargas fracionadas têm saída obri-gatória da unidade da Gefco em

Campinas (SP). Já as cargas conso-lidadas partirão de pontos distin-tos – qualquer unidade Gefco noBrasil ou diretamente da indús-tria contratante.

A companhia informa que a metaé ampliar o serviço para uma carre-ta por dia até o final deste ano, vi-sando a comercialização entre ospaíses que compõem o bloco econô-mico Mercosul – Brasil, Argentina,Paraguai, Uruguai e Venezuela.

Para isso, a empresa utilizará suasestruturas facilitadoras de movimen-tação, como 400 carretas próprias ealgumas terceirizadas na Gefco Ar-gentina. Há, ainda, um motorista emcada uma das 18 filiais espalhadaspelos dois países, quatro na Argenti-na e 14 no Brasil, aptos a operar nes-se trajeto. �

Gefco: (21) 2103-8100

Gefco abre rota regularentre Brasil e Argentina

Objetivo é ampliar a comercialização entre os dois paísese nações que compõem o Mercosul

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Com o objetivo de reduzir asjuntas de dilatação no piso deseu novo centro de distri-

buição (CD) na cidade de São Paulo,inaugurado em janeiro, a transporta-dora rodoviária Real Cargas buscouno mercado a tecnologia construtivaem pisos de concreto que mais seadequasse às suas necessidades. A es-colha recaiu sobre o tipo protendido,caracterizado por um conjunto decordas de aço no próprio concretoem substituição às armaduras con-vencionais em tela e fibras.

O piso é uma parte importante noplanejamento de um CD, pois podecomprometer as operações dos equi-pamentos de movimentação e dasestruturas de armazenagem, casonão sejam bem projetados, influindoainda na higienização do ambiente.E as juntas de dilatação – que exis-tem para permitir que o concreto seexpanda durante as variações detemperatura – são um elemento im-portante que, mal dimensionado,pode reduzir a produtividade doCD, exigir muita manutenção e mes-mo reduzir a vida útil do piso. Jun-

Abril/2007 - Revista Tecnologística - 17

os tratamentos e os pontos críticosna operação e aumentando a vidaútil do piso”, completa Kleber Basí-lio Senefonte, gerente de Engenhariada EP. Outro ponto positivo é a di-minuição do prazo de execução: pe-lo método convencional, seriam ne-cessárias oito etapas para a concreta-gem, mas a operação foi realizadaem somente duas.

A área executada no CD totalizousete mil m² e empregou-se um volu-me de concreto de mil m³, ou seja,500 m³ em cada uma das placas. �

Real Cargas: (11) 2123-7350

Piso melhora operações nonovo CD da Real Cargas

Piso de concreto protendido reduz quantidade de juntase os pontos críticos na operação

tas mal dimen-sionadas podem,por exemplo, da-nificar as empi-lhadeiras.

Na Real Car-gas, a execuçãodo piso esteve acargo da EP – En-genharia de Pi-sos, o projeto eos serviços deprotensão fica-ram sob a res-ponsabilidade daFernandes En-genharia e a con-cretagem foi fei-ta pela CBC.

“A principalvantagem do usodo concreto pro-tendido é a redu-ção das juntas dedilatação, pois aplaca apresen-ta-se constante-mente compri-mida, reduzindo

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Em função da boa expectativa pa-ra a colheita de maçãs este ano,as empresas Dalaio Agropastoril

e Agropecuária Schio já estão operan-do câmaras frigoríficas fabricadas pelaDânica para armazenamento das fru-tas. “Normalmente, as compras de câ-maras são realizadas em novembro edezembro. Mas este ano tivemos pelaprimeira vez pedidos em janeiro”, ex-plica Luiz Ernesto Krause, gerente deVendas da Dânica.

Enquanto em 2006 foram colhidas650 mil toneladas de maçã, a safra de

2007 promete alcançar 820 mil tonela-das, segundo dados da Associação Bra-sileira de Produtores de Maçã (ABPM).

A Dânica entregará oito câmaras àDalaio, totalizando 4,4 mil toneladas, equatro para a Schio, em um total de 3,8mil toneladas. O valor investido pelasduas empresas deve ultrapassar R$ 5milhões, incluindo todos os equipa-mentos e a construção civil.

A Dânica já disponibilizou um siste-ma de expedição climatizada para a Ra-sip Agro Pastoril, composto de duas câ-maras de 1,1 mil toneladas cada, dedi-

MERCADO

Maçãs aquecidas

cado à expedição de frutas embaladas epaletizadas em caixas de 18 kg.

Assim como a Dalaio e a Schio, a Ra-sip está localizada em Vacaria (RS), mu-nicípio com a maior capacidade de ar-mazenamento refrigerado de maçãs noBrasil: em julho de 2006, a cidade dis-punha de capacidade para 191,3 mil to-neladas da fruta. �

Dânica: (47) 3461-5300

Dânica recebe encomendas de R$ 5 milhões em câmarasfrigoríficas para a fruta

Krause: pedidos fora da época

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Durante encontro com a im-prensa em São Paulo no dia 21de março, a TNT falou pela

primeira vez sobre a compra da Mercú-rio, ocorrida em janeiro passado, econtou seus planos para o país e para aAmérica do Sul. O Brasil será a base dasoperações regionais a partir de PortoAlegre, sede da Mercúrio e que seráagora de toda a TNT no Brasil. Estive-ram presentes executivos mundiais daempresa, como o CEO da TNT, PeterBakker; a diretora-executiva da Divisãode Entregas Expressas, Marie-ChristineLombard; o presidente da TNT ExpressAmérica do Sul, Curtis Watson; e o ge-rente-geral para o Brasil, Roberto Ro-drigues, além de Ademir Fração, presi-dente da Mercúrio.

A Mercúrio foi adquirida pela TNTpor 151 milhões de euros, o que mui-tos afirmaram ser muito mais que ovalor de mercado da empresa, temaque ficou inconcluído na entrevista.Ela é a líder do mercado brasileiro deremessas expressas, com 15% de parti-cipação, enquanto que a participaçãoda TNT, notadamente em remessas doBrasil para o mercado externo, é decerca de 10%.

Com a compra, a TNT coloca-se es-trategicamente à frente não apenas domercado brasileiro, mas do sul-ameri-cano, uma vez que ambas, TNT eMercúrio, possuem operações no Bra-sil, Chile e Argentina, os três princi-pais mercados regionais. Com ajunção das operações, será intensifica-da a captação de cargas de retorno dospaíses vizinhos para o Brasil, uma vezque a força de vendas da TNT nesses

mercados é maior que a da Mercúrio,que é mais forte nas operações inter-nas no Brasil e anteriormente não pos-suía estrutura suficiente para alavan-car as vendas nos países vizinhos. Aunião de forças também beneficiaráoperações do Brasil para o mercado ex-terno, utilizando a expertise e estruturada TNT nessas operações.

De acordo com Peter Bakker, a metada empresa é alcançar um crescimentode dois dígitos no Brasil, aproveitandoo boom no mercado de cargas expressas,que movimenta no país cerca de 1,3bilhão de euros anualmente, crescendoa taxas de 15% ao ano. O foco conti-nuará sendo o mesmo da Mercúrio e daTNT em nível mundial, ou seja, os mer-cados automotivo, eletro-eletrônico, dealta tecnologia e farmacêutico, além dosegmento calçadista brasileiro, domina-do pela Mercúrio.

O mercado alvo é o de B2B, tantopara grandes empresas – foco princi-pal da Mercúrio – quanto para o mer-cado de pequenas e médias, que re-presenta hoje cerca de 65% do fatu-ramento da TNT. A intenção é balan-cear as operações em empresas de to-dos os tamanhos.

Com a junção de forças, a TNT es-pera tornar-se a maior integradora domercado interno com o internacional,chegando a um market share no Brasilde 14%, com crescimento de 15% a20% no faturamento com as operaçõesintegradas, de acordo com Rodrigues.“E isto ainda pode aumentar, porqueas operações conjuntas mal começa-ram, o que torna difícil medir o de-sempenho.”

MERCADO

A TNT tem dez mil clientes ativosno Brasil e uma frota de cerca de 50veículos operando entre as cidades deSão Paulo e Rio de Janeiro. Já a Mercú-rio conta com cem mil clientes ativos,receita de 190 milhões de euros, comfrota de dois mil veículos e mais decem centros de distribuição no Brasile Mercosul.

Mundialmente, a estratégia daTNT é ser a número um nos merca-dos emergentes, nos quais a expecta-tiva para os próximos anos é crescerde forma a equilibrar as receitas comas operações européias e asiáticas. Acompra da empresa gaúcha faz partedessa estratégia, crescendo nos cha-mados mercados BRIC (Brasil, Rússia,Índia e China).

Além da Mercúrio, a empresa ad-quiriu outras empresas líderes de ser-viços expressos nesses mercados. Emsetembro de 2006, foi a vez da indianaSpeedage, com receita de 20 milhõesde euros e comprada por 33 milhõesde euros; em março, foi concluída aaquisição da chinesa Hoau, com recei-ta de 120 milhões de euros e cujo va-lor de aquisição não foi revelado. Deacordo com Curtis Watson, está emnegociação a aquisição de uma em-presa na Rússia, da qual ainda não

TNT abre seus planos parao Brasil e América do Sul

Empresa fala pela primeira vez sobre a compra da Mercúrio

Bakker:crescimentode doisdígitosD

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foram passados maiores detalhes pornão estar concluída. Ele também nãodescarta novas aquisições na Américado Sul.

Para ampliar a capacidade de aten-dimento da rota da China para a Euro-pa, em franco crescimento, foram ad-quiridas duas aeronaves B 747, arren-dadas por 110 milhões de euros cada.Por ora, a TNT descarta a vinda de ae-ronaves para atender exclusivamente àregião. O foco é mesmo no mercadoexpresso rodoviário no Brasil e delepara os países vizinhos. Num segundomomento, incrementar as exportaçõesdo Brasil para outros mercados, princi-palmente a Europa.

Integração de marcas

Quanto à integração das marcas,Watson afirmou que a Mercúrio é umnome muito forte no Brasil, é Top ofMind no Rio Grande do Sul e seria im-prudente ignorar isto. Portanto, a mar-ca será mantida pelo tempo necessáriopara avaliar a aceitação do mercado,antes que seja totalmente integrada àTNT. A participação no negócio dafamília Fração, antiga proprietária daMercúrio, também está em aberto, em-bora a TNT afirme ser muito provávelque membros da antiga diretoria per-maneçam na empresa. Ademir Fraçãoé um dos que ficam, reportando-se aopróprio Watson.

A Mercúrio também mantinha umaparceria operacional com a UPS e aDHL, que será mantida. “Já temos umaparceria operacional com a UPS nosEUA, usando a força de cada uma emseus mercados base – ou seja, ela nosEUA e nós na Europa. Vamos prosse-guir com essa estratégia no mercadodoméstico e manter também a parceriacom o Expresso Araçatuba na cobertu-ra da região Centro-Oeste do Brasil.”

Quanto à atual situação política daAmérica Latina, Bakker afirmou que,

como investidora, a TNT não vê em-pecilhos para direcionar recursos paraeste mercado. “Claro que estamossempre avaliando a situação, mas ris-cos existem em qualquer mercado. OBrasil e a América do Sul são uma dasáreas mais desafiadoras e cujo cresci-mento é muito interessante para nós.Achamos que o risco vale a pena.”

Frota ecológica

A TNT tem especial preocupaçãocom a redução de emissões atmosféri-cas, pelas quais o transporte é o prin-cipal responsável, e já iniciou açõesno mundo neste sentido. Os investi-mentos previstos na redução deemissões e na adoção de novos com-bustíveis é de 20 milhões de euros nomundo. Dentro desse escopo, existemprojetos para uso de frota comemissão zero no Reino Unido (veícu-los elétricos), projetos-piloto de mo-delos à base de biocombustíveis na Ín-dia e na Holanda e pilotos de modeloshíbridos na Austrália.

Quanto à frota da Mercúrio, a TNTafirmou que, num primeiro momento,será analisado o nível de emissão, paradepois se estudarem projetos-piloto ounovos investimentos na frota. “Pode-mos usar biocombustíveis ou misturas,ou mesmo modificar parte da frota pa-ra adaptá-la ao uso de GNV (gás). Ain-da é cedo para dizermos com certeza oque será feito, mas alguma coisa certa-mente ocorrerá no sentido de reduziros índices de emissão”, disse RobertoRodrigues, gerente-geral para o Brasil.

Já Bakker afirmou estar “muitoconfortável” com esta questão aqui, jáque o país é muito mais desenvolvidosobre o assunto biocombustíveis e eta-nol do que qualquer outro mercadoem que atuam. “Neste quesito, vamosaprender no Brasil.” �

TNT: (11) 5564-8602


AUltracargo inaugurou em janei-ro um Terminal Logístico emSuape (PE). Em fevereiro, lançou

a primeira fase de seu TLM – TerminalLogístico de Mauá (SP).

A unidade de Suape possui cinco milm2 e capacidade para armazenar até trêsmil toneladas, estando habilitada paraprestar serviços na área de produtos pe-troquímicos embalados ou a granel,operações de transbordo (de sacaria oubig bags para carretas-silo) e gerencia-mento de informações de estoque.

Segundo o gerente de negócios naárea de Sólidos, Daniel Lisak, hoje aocupação está em 65% da capacida-de, mas a expectativa era operar comcapacidade total a partir de março. Porora, os produtos ficam em paletes dis-postos no chão, mas a verticalizaçãopoderá ocorrer se houver necessidade.O início das operações em Suape de-mandou investimentos de R$ 600 mil.

De acordo com o gerente, “a re-gião, beneficiada por sua localizaçãogeográfica, está ligada às principaisrotas marítimas e aos pólos petroquí-micos do país”, afirma, justificando aunidade local. O executivo lembra,ainda, que a região é um centro con-centrador e distribuidor de cargas,por estar próximo de um mercadoconsumidor de 50 milhões de habi-tantes e um produto interno bruto(PIB) de US$ 110 bilhões.

Terminal em duas fases

O TLM, localizado em Mauá, terá ca-pacidade para 22.500 toneladas e irá ex-pandir a atuação da companhia na áreade Sólidos. Ele atenderá a operações dearmazenagem de produto embalado,transporte em carretas sider, contêine-res ou carretas silo, transbordo (big bagspara carreta silo), carga e descarga de

MERCADO

OGrupo Logístico argentino Andreani investiu US$ 1milhão em sua planta logística na cidade de Mar DelPlata na construção de três novos depósitos. De

acordo com a companhia, a ampliação permitiu um melhordesenho para as operações de cross-docking e separação. Alémdisso, foi instalado um armazém com condições ideais paraa guarda de medicamentos e produtos alimentícios.

Há seis meses em operação, a planta logística da Andre-ani em Mar del Plata conta, agora, com uma área total decinco mil m2. O investimento reforça a estratégia da com-panhia de crescer no interior da Argentina e consolidar suarede de distribuição. �

www.andreani.com.ar

Ultracargo inauguraterminais em Suape e Mauá

Andreani expande plantana Argentina

contêineres, armazenagem e cross-doc-king de contêineres e gerenciamento deinformações e estoques.

A inauguração do TLM I – comcinco mil m2 e capacidade para 4.500toneladas – ocorreu em fevereiro. Parasetembro está marcada a inauguraçãodo TLM II, com 20 mil m2 e capacidadepara 18 mil toneladas. Após sua con-clusão, o projeto empregará até 50 pro-fissionais e tem a previsão de faturar R$6 milhões por ano.

De acordo com a empresa, a locali-zação da unidade irá gerar mais agilida-de na prestação dos serviços a um cus-to mais adequado. Isso porque o TLMestá integrado à principal base de trans-portes da Ultracargo em Mauá, situa-sea 60 km de Santos (SP) e a 200 metrosdo trecho sul do Rodoanel. �

Ultracargo: (11) 4543-4500

Rapidão investe em MG

ARapidão Cometa iniciou, em março, a operaçãoem seu quarto terminal em Minas Gerais, no mu-nicípio de Mathias Barbosa. O empreendimento

possui um armazém de três mil m2 e será utilizado emoperações locais. A empresa já conta no estado com uni-dades em Belo Horizonte, Juiz de Fora e Nova Serrana.

Segundo o diretor para o Sudeste do Rapidão, RicardoAraújo, os investimentos em Minas Gerais se justificampela importância do estado para o país e pelo desafiologístico. “Minas é um estado complexo, porque alémde ser grande não tem a riqueza concentrada na capital.Há grandes cidades espalhadas por todo o seu território.Por isso precisamos de terminais em vários pontos”, diz.�

Rapidão Cometa: (11) 6463-7365


MERCADO

Segunda maior empresa de varejode moda no país, a Riachuelo estáimplantando em seu principal

centro de distribuição, situado no mu-nicípio de Guarulhos (SP), o sistemaFormove M101 da Linx Logística, em-presa especializada em soluções inte-gradas para processos de movimen-tação, distribuição e armazenagem.Trata-se de um sistema de movimen-tação interna para o transporte aéreode mercadorias, cujo início de ope-ração na Riachuelo está previsto parajunho deste ano.

O novo transportador irá automati-zar uma área de 3,5 mil m2 (de um to-tal de 86 mil m2). O sistema será res-ponsável pelo abastecimento de 13das 61 lojas atendidas pelo CD e a ex-pectativa é de uma redução significa-tiva no tempo de processamento dasmercadorias, pois o Formove trans-portará as peças de vestuário em cabi-des, já prontas para a exposição nospontos-de-venda. Estas 13 lojas estãolocalizadas na cidade de São Paulo ena Grande São Paulo e foram escolhi-das pela proximidade do CD, facili-tando o acompanhamento do proces-so desde os fornecedores, preparan-do-os para a entrega adequada damercadoria, até a saída dos produtospara as lojas e o recebimento.

“Este projeto conta com o envolvi-mento inicial de 25 fornecedores daRiachuelo que já realizam operação se-melhante para outras empresas”, ex-plica Jorge Pires Fernandes, gerente de

Logística da varejista. Os fornecedoresselecionados deverão entregar os pro-dutos no CD já no cabide e etiqueta-dos, mas para as outras lojas eles con-tinuarão entregando-os em caixas nor-mais. Os demais fornecedores conti-nuarão entregando as mercadorias nascaixas para posteriormente serem rea-lizados os processos de manipulaçãopela equipe da Riachuelo. “Vamosconviver por um tempo com dois ti-pos de operação”, afirma Fernandes.

A Riachuelo espera otimizar o pro-cedimento de separação de mercado-rias, diminuindo de três para um dia otempo médio de permanência de cadapeça no CD. Outro ganho está na pos-sibilidade de armazenar mercadoriaspor tempo indeterminado. “O CD temcomo ponto forte a distribuição ime-diata de peças para as lojas, mastambém fazemos a estocagem de pro-dutos importados, um serviço que nãoé feito como queremos. Com o For-move, poderemos estocar de maneiramais adequada”, afirma Fernandes.

A utilização do Formove mudará oconceito de armazenamento do CD, jáque sua estrutura possui diversos ní-veis de espaço, inclusive para merca-

dorias sem destino certo. “O fato de re-duzirmos o tempo de estadia nos darámais espaço para planejar de formaotimizada o abastecimento das lojas”,acrescenta o gerente de Logística.

Este é o maior projeto em curso naLinx Logística no primeiro semestrede 2007, iniciado com um serviço deconsultoria para auxílio no mapea-mento das necessidades de otimi-zação da Riachuelo em seu mais im-portante CD. A empresa conta comdois centros de distribuição, um emNatal e outro em Guarulhos (SP),com 55 mil m2 e 86 mil m2 de áreaconstruída, respectivamente.

“Passada a fase de ajuste da ope-ração, temos a intenção de incluirmais lojas – já que o transportador ins-talado tem capacidade ociosa – e en-volver outros fornecedores no projeto.De acordo com os resultados, podere-mos expandir as dimensões do equipa-mento para utilização em uma áreaainda maior, mas isto ainda não foi de-finido”, complementa Fernandes. �

Riachuelo: (11) 6971-7483Linx Logística: (11) 2103-2400

Riachuelo investe em solução da Linxpara logística interna

Empresa automatizaráas operações de seu CD

em Guarulhos

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AMobimix assinou, em feverei-ro, um contrato de aliança es-tratégica com a SAP, tornan-

do-se um Business One SoftwarePartner. Após atender aos requisitosexigidos e adequar tecnicamente seuproduto na Academia SAP, a Mobi-mix integrará o software Autolog emadd-ons (módulos adicionais) com osoftware Business One da SAP – dire-cionado à gestão no mercado de SMB(Small & Medium Businesses).

O Autolog complementará o Busi-ness One da SAP com módulos WMS,incluindo inventário e rastreabilida-

de, com uso de código de barras eRFID para coletores de dados RF e im-pressoras. O diretor Comercial daMobimix, Cláudio Soirefmann, ex-plica que, ao analisar o mercado deSMB, a companhia constatou quemuitas organizações ainda não têmseu sistema de gestão consolidado,portanto o trabalho em conjunto iráoferecer uma solução completa a es-tas empresas.

Para o diretor de Alianças e Desen-volvimento de Negócios da Mobi-mix, Halley Takano, a aliança com aSAP vem ao encontro da estratégia da

companhia de aumentar sua pene-tração geográfica, bem como expan-dir as vendas para o inexploradomercado de soluções SMB. “Atual-mente, 95% de nossas vendas são pa-ra clientes de grande porte, segmentoem que temos uma base de clientessólida, mas com potencial de ex-pansão restrito. Por isso, pretende-mos que cerca de 15% de nossa recei-ta em 2007 sejam provenientes deprojetos com clientes do SMB”, diz.�

Mobimix: (51) 3343-3335

Mobimix firma parceria com a SAPFoco são as pequenas e médias empresas


AFerrolease, empresa de geren-ciamento de frota que ofereceserviços de aluguel de equipa-

mentos ferroviários, está investindoR$ 10,5 milhões para a compra de 35vagões-tanque, disponíveis a partir domês de abril, de acordo o presidenteda empresa, Estefano Vaine Jr..

Segundo o presidente, o mercadode locação começou a se aquecer nopaís nos últimos dois anos e a pers-pectiva de expansão é grande. O cres-cimento da frota de vagões de junhode 2005 a junho de 2006 foi de 6,2%,com a entrada em operação de maisde 4.800 unidades: “Somente o núme-ro de vagões de terceiros, alugados porclientes das ferrovias, foi de 2.291 nes-se período”, exemplifica Vaine Jr..

Os vagões adquiridos pela Ferrolea-se são tanques de 86 m3 de bitola lar-ga, que podem ser convertidos paraoperações na malha métrica, aumen-tando a flexibilidade das operações. AAmsted-Maxion é a responsável pelafabricação do cilindro do tanque e pe-la montagem de todos os componen-tes dos equipamentos. Para a fabri-cação dos subconjuntos de monta-gem, a Ferrolease contará com a He-witt e outros fornecedores nacionais.

A opção pela compra de vagões-tanque foi tomada em virtude de osmodelos trabalharem durante todo oano – ao contrário do vagão granelei-ro, cujo período de utilização é sazo-nal – e serem destinados para o trans-porte de produtos com maior valor

MERCADO

agregado, como óleo de soja, com-bustíveis e álcool, além de segmentosnos quais se vislumbra um grandecrescimento, como o biodiesel.

“Nossa expectativa é gerar um au-mento de 40% no faturamento com es-sa aquisição”, acredita o presidente. Se-gundo ele, o volume de carga a sertransportado pelas ferrovias brasileirasdeve crescer a taxas anuais de 7% nospróximos cinco anos, e a participaçãodesse modal em relação aos outros de-verá ser de 27% em 2010: “Esse aumen-to provocará uma demanda média decinco mil vagões/ano, e é por essa ex-pectativa que estamos nos preparando.”

Hoje, a empresa conta com cemvagões hopper e 11 vagões-tanque de 55m3, estes últimos rodando atualmenteno trecho Paranaguá-Cascavel para otransporte principalmente de com-bustíveis e alguns tipos de óleo. Com aaquisição, a frota da Ferrolease passaráa ser composta de 146 unidades. �

Ferrolease: (41) 3025-7600

ARandon Implementos e Parti-cipações forneceu 31 conjun-tos de rodotrens furgões ca-

vaqueiros, com capacidade para 60m3, à Bonigatx, especializada em ar-mazenagem e transporte de cargas.Ao todo, foram 62 semi-reboques e31 dollys, utilizados para o transpor-te de cavaco de madeira de CapãoBonito (SP), cidade-sede da fazendada Votorantim Celulose e Papel(VCP), onde é feita a extração, até o

foi desenvolvida em parceria pelastrês companhias envolvidas na ope-ração, Bonigatx, Randon e VCP.“Otimizamos a capacidade máximade transporte nessa configuração.Utilizamos, por exemplo, alumínio,material mais leve, que permitiu au-mentar o volume de carga”, diz. �

Randon: (54) 3209-2000Bonigatx: (11) 4772-3200

município de Jacareí (SP) – ondeestá localizada a fábrica de celulosee papel.

A Bonigatx é responsável pelotransporte de 70% de cavaco da VCPna operação entre as duas cidadespaulistas. De acordo com a empresa,o rodotrem garante maior produti-vidade por equipamento e aumentono volume de carga transportada. Odiretor Comercial da Randon, Mar-cos Zanotti, explica que a solução

Ferrolease fecha acordopara compra de vagões

Bonigatx compra31 rodotrens da Randon

35 vagões estarão disponíveis para locação a partir de abril

Produtos serão utilizados para o transportede cavaco de madeira D

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No dia em que comemorou osdez anos do início das ope-rações da malha Sul da antiga

RFFSA, em 1º de março de 1997, a ALL(América Latina Logística) anunciouos resultados do exercício de 2006: oEBITDAR (lucro antes de juros, impos-tos, depreciação, amortização e alu-guel de vagões) consolidado da com-panhia – sem considerar os resultadosda Brasil Ferrovias – cresceu 22,7%,passando de R$ 481,8 milhões em2005 para R$ 591,1 milhões em 2006.A receita bruta consolidada subiu17,4%, de R$ 1,24 bilhão em 2005 pa-ra R$ 1,46 bilhão em 2006.

O aumento total de volume ferro-viário foi de 10,6%, totalizando 22bilhões de toneladas por quilômetroútil (TKU). Esse resultado foi provoca-do pelo crescimento de 21,9% dos vo-lumes transportados nos fluxos inter-modais e de 13,4% no volume decommodities agrícolas no Brasil, alémde 5,9% na ALL Argentina, cujo in-cremento no volume resultou damaior participação de produtos commenor densidade.

“Crescemos significativamente emvolume, superando problemas comoo protesto de agricultores e o câmbiodesfavorável, aumentando nossa par-ticipação nas cargas agrícolas nos por-tos e abrindo novos segmentos indus-triais”, afirmou Bernardo Hees, dire-tor-presidente da ALL.

O lucro líquido registrado no anofoi de R$ 173 milhões e o lucro líqui-do consolidado, com todos os ajustese provisões decorrentes da aquisiçãoda Brasil Ferrovias, foi positivo em R$76,1 milhões.

No mercado industrial, o cresci-mento em volumes intermodais ocor-reu principalmente em produtos si-derúrgicos, cargas frigorificadas econtêineres. No mercado rodoviário,o foco em operações dedicadas garan-tiu o incremento de 44% no resultadooperacional, capturando novos negó-cios nos segmentos de bebidas (Am-Bev) e automotivo (Renault).

No Brasil, a empresa formalizou di-versos contratos comerciais de longoprazo. Foram inseridos à frota mais de1.500 vagões, entre novos e reforma-dos, junto a clientes como Bunge, Co-amo, Álcool PR, Klabin, Sadia, Voto-rantim e Ipiranga, além de terminaiscomo o de placas da Masisa, em SãoPaulo, para contêineres da Standardem Cambé e Cascavel (PR), da Meri-dian para grãos em Maringá (PR) e aduplicação do Pasa (Paraná Ope-rações Portuárias) para açúcar em Pa-ranaguá (PR).

Na Argentina, embora as safras desoja, milho e trigo tenham sido fracas,o volume da ALL cresceu 6%, movidobasicamente pela melhoria dos indi-cadores operacionais, e foram fecha-dos contratos de longo prazo comclientes como AGD, Iecsa, Agrenco eCia. Argentina de Granos.

Merecem destaque também osprojetos do novo porto em Zarate,no país vizinho, em construção pelaAgrenco e com capacidade estáticade 150 mil toneladas/ano, e o Termi-nal de Grãos Guarujá (TGG), no por-to de Santos (SP), com capacidadeestática de 240 mil toneladas. A cons-trução é uma parceria entre Bunge,Amaggi e ALL.

MERCADO

Brasil Ferrovias

Em maio de 2006, a companhia ad-quiriu as operações da Brasil Ferrovias,concessão dos trechos Ferroban, Fer-ronorte e Novoeste. As despesas doprocesso de reestruturação e os inves-timentos necessários na recuperaçãoda malha e ativos totalizaram R$ 400milhões e R$ 120 milhões, respectiva-mente, entre maio e dezembro de2006. No segundo semestre do anopassado, já sob a administração daALL, o EBITDAR da Brasil Ferroviascresceu 85,6% em comparação aomesmo período do ano anterior, pas-sando de R$ 91,9 milhões para R$170,6 milhões.

Desde o dia primeiro de janeiro, asmalhas Sul e Norte começaram a sercontroladas conjuntamente no CCOda ALL, em Curitiba. Todas as metas eindicadores estão integrados e os re-sultados serão anunciados de formaintegrada a partir de agora.

Para dar sustentação ao seu planode crescimento, a ALL irá investir R$500 milhões em 2007 em toda a suamalha. Serão recuperadas 40 locomo-tivas e 1.800 vagões da frota morta daantiga Brasil Ferrovias, além da trocade 20 mil toneladas de trilhos. A com-panhia já formalizou contratos comclientes para 65% da sua capacidadede volume no ano na modalidade ta-ke-or-pay. �

ALL: (41) 2141-7555

Volume movimentado pelaALL cresce 11% em 2006

Empresa comemora dez anos de operação

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ALuft Express, pertencente aoGrupo Luft e que atua nos mo-dais rodoviário e aéreo em to-

do o país, anunciou a abertura deuma filial na cidade de Serra, localiza-da na região metropolitana de Vitória(ES), em um espaço de três mil m2. Asinstalações são adequadas às normasda Anvisa (Agência Nacional de Vi-gilância Sanitária).

“Já possuíamos um representanteno estado, também localizado na ci-dade de Serra, mas, com o crescimen-to do volume de cargas na região, de-cidimos pela abertura de uma filialprópria, com área maior”, explica Ro-naldo Campos, gerente Comercial da

na região e também tradings, a fim deconcretizar negócios no fluxo de car-ga Vitória/São Paulo, já que todo ofluxo de carretas enviado para a capi-tal capixaba retorna com ociosidadeao ponto de partida.

A Luft Express também planejaabrir este ano unidades próprias nascapitais do Nordeste. “Estamos pre-parando as nossas bases e tornando-as filiais para efetivar a presença emtodos os estados da região até 2008. Éum mercado carente em serviçoslogísticos, com poucos prestadoresadequados”, acrescenta Campos. �

Luft Express: (11) 4772-7700

Luft Express. A unidade está funcio-nando desde dezembro. Em 2006, ovolume movimentado na filial foide cerca de 747 mil toneladas.

Os segmentos em que a nova filialatuará na região continuarão os mes-mos, ou seja, médico-hospitalar, far-macêutico, de telecomunicações eeletrônico – nestes dois últimos, a Lufttem boas expectativas em virtude dasexportações pelo Porto de Vitória.

O objetivo da filial própria étorná-la uma unidade de negócios, enão apenas uma unidade distribui-dora, como a antiga base. Para atin-gir esta meta, a empresa está pros-pectando os clientes de seus clientes

Luft Express abre filial no Espírito Santo


AScheffer Logística instalou emdezembro um armazém verti-cal climatizado com dois tran-

selevadores de dupla profundidade nanova fábrica de chocolates da CacauShow, localizada no município de Ita-pevi (SP). A nova estrutura tem capa-cidade para armazenar cinco vezesmais do que o armazém anterior – acapacidade total é de 2.544 posições-palete agora. “O sistema é todo auto-matizado, o que permite maior agili-dade e confiabilidade no processo”,

afirma Alexandre Costa, diretor daCacau Show.

Um dos transelevadores da novaplanta estava instalado na antiga fábri-ca da empresa na cidade de São Paulo,mas o modo de funcionamento eramanual. “Foi adquirido um segundoequipamento e todo o sistema foi in-formatizado. Os dois equipamentostrabalham agora em conjunto, no mes-mo armazém”, explica Afif Miguel Fi-lho, diretor da Scheffer. “Foi feita umainstalação com transportadores ho-

rizontais de cor-rentes e roletespara alimentaçãodo sistema verti-calizado, que dis-ponibiliza a cargano nível do pisoda fábrica e facili-ta a movimenta-ção interna comas paleteiras”, com-pleta o diretor.

Outra vanta-gem foi a otimi-zação do espaço ea redução de in-vestimento emárea climatizada,já que é necessá-rio manter osprodutos em umatemperatura cons-tante de 18º C.“Houve uma re-dução de quase50% na área doarmazém climati-zado: hoje, sãonecessários 1.300

MERCADO

m2 para a demanda estimada e, casonão fossem comprados os equipamen-tos, seriam necessários 2.500 mil m2”,afirma Miguel Filho. Para gerenciar oarmazém, é utilizado um software de-senvolvido pela própria Scheffer e in-tegrado ao sistema da Cacau Show,que recebe e disponibiliza as infor-mações de armazenagem.

Cliente da Scheffer desde 1999, aCacau Show investiu R$ 15 milhõesna nova planta de 17 mil m2 de áreaconstruída. A expectativa é de as no-vas instalações permitirem à empresadobrar a produção e atingir a marcade 600 toneladas/mês de chocolate –para a Páscoa, era esperado um au-mento nas vendas de 30% em relaçãoao ano passado.

Mercado nacional

O Brasil é o quinto maior produtorde chocolates e um dos maiores merca-dos de Páscoa do mundo. Segundo aAssociação Brasileira da Indústria deChocolates, Cacau, Amendoim, Balas eDerivados (Abicab), a produção indus-trial em 2007 para a Páscoa deve crescer5% em relação ao ano de 2006 e chegara 21,4 mil toneladas, o que correspon-de a mais de 100 milhões de ovos. Como acréscimo de 3,5 mil toneladas dechocolate utilizado pelos mercados in-formal e artesanal, a quantidade totalchegará a 24,9 mil toneladas de produ-tos de Páscoa – a previsão é de que o fa-turamento na data atinja R$ 685milhões, 11,2% acima do de 2006. �

Scheffer Logística: (42) 3236-5722Cacau Show: (11) 4144-9800

Cacau Show instala sistema dearmazenagem para a Páscoa

Equipamento automatizado multiplica por cinco a capacidade de armazenagem

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ARandon S.A. – Implementos eParticipações contabilizou, aofinal de 2006, uma receita

bruta total de R$ 2,89 bilhões. A re-ceita líquida consolidada atingiuR$ 2,02 bilhões, crescimento de4,4% frente ao ano anterior. O EBIT-DA (geração bruta de caixa) alcançouR$ 294,9 milhões, 14,6% sobre a re-ceita líquida. Já o lucro líquido con-solidado atingido foi de R$ 133,4milhões, 12,6% a mais do que noano de 2005, resultado que culmi-nou num crescimento da margemlíquida da ordem de 6,6%, frenteaos 6,1% obtidos em 2005.

O vice-presidente executivo,Alexandre Randon, ressalta que2006 foi o melhor ano dos 58 dehistória da companhia. “Aumenta-mos as exportações de US$ 170milhões em 2005 para US$ 206,9milhões em 2006. Além disso, noano passado nossas ações se valo-rizaram 25%”, resume. A expectativado executivo é que a valorizaçãoalcance 30% em 2007.

O diretor corporativo e de rela-ções com investidores, Astor Mil-ton Schmitt, lembra que o resultadoequilibrado entre as empresas quecompõem o Grupo é outro fator quecontribui para os índices de cresci-mento. “A área de implementos re-presentou, em 2006, 50% da receitalíquida consolidada; e a área de au-topeças, 48,2%”, divulga.

Já o vice-presidente do conselho deadministração, David Abramo Ran-don, afirma que o destaque foi a in-ternacionalização da companhia,principalmente no segmento de im-plementos, que apresenta característi-cas distintas em cada país. “Hoje, man-temos equipes em diversos locais paraque a venda seja feita de acordo coma necessidade dos clientes”, relata.

Em 2006, as exportações consoli-dadas atingiram US$ 206,9 milhões,crescimento de 21,3% em relação a2005, ano em que a companhia ex-portou US$ 170 milhões.

Para tornar-se parceira das monta-doras de veículos no mundo, a com-

Randon divulganúmeros e estratégia

Companhia encerrou 2006com o lucro líquido consolidado de R$ 133,4 milhões,

12,6% a mais do que no ano anterior

Divulgação

panhia investiu na ampliação doscanais de distribuição. Foram im-plantadas unidades montadoras desemi-reboques terceirizadas na Ar-gélia, Marrocos e Quênia. Além dis-so, foram criados escritórios comer-ciais nos Emirados Árabes, Chile,Alemanha, México e Estados Uni-dos, além da subsidiária RandonAutomotive na África do Sul, e es-critório de desenvolvimento de ne-gócios na China e Índia, controladospela Fras-le.

A forma de embarque também so-freu alterações. Agora, é realizadonas modalidades SKD e CKD (produ-tos totalmente ou semi-desmonta-dos). Além de reduzir custos logísti-cos, essas modalidades permitemque a companhia ingresse em merca-

dos em que produtos montados nãoseriam competitivos, como o argeli-no e o marroquino.

Hoje, as exportações correspon-dem a 22% das atividades da com-panhia e o objetivo é chegar a 30%,totalizando US$ 230 milhões em2007 e US$ 300 milhões em 2009.

Atualmente, do total enviado parao exterior, 50% são destinados aospaíses do Mercosul e Nafta. Apenas osegmento de implementos exportouquatro mil unidades em 2006, sobre15.400 produzidas, num montantede US$ 85 milhões.

Os investimentos contabilizadospela Randon em 2006 foram da or-dem de R$ 154,3 milhões, frente aosR$ 100,4 aplicados no ano anterior.Para 2007, a previsão é investir


R$ 260 milhões, principalmente nasatividades de acabamento de superfí-cie e fundição.

Schmitt espera um bom 2007.“Verificamos um crescimento naprodução de caminhões e aqueci-mento do setor sucroalcooleiro, porconta do impulso da cadeia de bio-energia”, comemora.

David Randon calcula, para esteano, um crescimento de 8% a 10%,com faturamento bruto total deR$ 3,1 bilhões. “Queremos atingirR$ 4,5 bilhões de faturamento em2009”, salienta. �

Randon: (54) 3209-2000


Aexpectativa positiva para a safrado Rio Grande do Sul está ge-rando boas perspectivas por par-

te dos terminais do Porto do Rio Gran-de para as exportações de granéis agrí-colas este ano. Segundo a CompanhiaNacional de Abastecimento (Conab), asafra de grãos de 2006/2007 do estadodeverá atingir uma produção de 8,2 mi-lhões de toneladas de soja, seis milhõesde toneladas de arroz, 5,3 milhões detoneladas de milho e 728 mil toneladasde trigo. Esses quatro tipos de grãos sãoos principais produtos agrícolas expor-tados pelo porto gaúcho.

Com esse cenário positivo, a Supe-rintendência do Porto do Rio Grande(Suprg) formou uma comissão para

planejar o escoamento da safra, exe-cutando um levantamento dos gar-galos existentes em toda a cadeialogística desde a zona produtora, pas-sando pelos modais de transporte, atéa saída do produto, segundo infor-mou o superintendente do porto,Bercílio Luiz da Silva. De acordo comele, até o final de março estaria pron-to o relatório com as sugestões a se-rem adotadas para minimizar proble-mas no escoamento da safra.

As reuniões envolveram os termi-nais graneleiros, o Ministério da Agri-cultura, Pecuária e Abastecimento (Ma-pa), a Praticagem da Barra do Rio Gran-de, a Capitania dos Portos do Rio Gran-de do Sul e a Suprg. Com o relatório,

MERCADO

APetrobras, por intermé-dio da sua diretoriade Abastecimento, as-

sinou um memorando de en-tendimento com a empresajaponesa Mitsui e a brasileiraCamargo Côrrea, com o obje-tivo de realizar estudos de via-bilidade técnico-econômicapara a implantação de umainfra-estrutura logística desti-nada à exportação do etanolproduzido nas regiões Centro-Oestee Sudeste do país.

O empreendimento em análiseserá composto por uma rede de du-

de combustíveis da Replan –Refinaria de Paulínia (SP).

A implantação visa redu-zir os custos de transporte doetanol produzido na regiãocentral do país para atenderao mercado externo, bem co-mo dispor de logística nomomento em que os volu-mes de exportação do pro-duto para o mercado japonêse demais mercados interna-

cionais demandarem quantida-des expressivas. �

Petrobras: (21) 3224-1510

tos ligando o município de Sena-dor Canedo (GO) ao terminal daPetrobras em São Sebastião (SP),passando pela base de distribuição

Silva:minimizar problemasno escoamentoda safra

Rio Grande prepara-se para supersafra

Petrobras estuda implantação de dutos

serão buscadas soluções para os proble-mas na zona portuária.

O entrave representado pelo asso-reamento dos canais de acesso – umdos principais gargalos do porto – jádeverá estar sanado para o escoamen-to da safra, pois a dragagem de ma-nutenção tinha previsão de con-clusão em abril. �

Porto do Rio Grande: (53) 3231-1366

Superintendência do porto forma comissãopara planejar escoamento da safra

Memorando foi assinado com a empresa japonesaMitsui e a brasileira Camargo Corrêa para viabilizar transporte de etanol

Div

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AStandard Logística e Distri-buição – especializada na logís-tica de cargas frigorificadas –

apresentou em março um empreendi-mento que marca sua entrada no esta-do de São Paulo e num novo nicho demercado: o de suco de laranja. Trata-se de um Corredor Intermodal ligan-do a cidade de Araraquara, no noroes-te paulista, ao porto de Santos pelalinha férrea da América Latina Logísti-ca (ALL). Até então, a empresa opera-va na exportação basicamente comcarnes de frango, suína e bovina nostrês estados do Sul.

A empresa investirá R$ 45 milhões,do total de R$ 60 milhões previsto pa-ra este ano, no Corredor Intermodalde Araraquara. Está prevista ainda aampliação do terminal de contêineresde Itajaí (SC), totalizando 300 toma-das reefer. De acordo com o presidenteda Standard, José Luís Demeterco, asoperações do corredor podem repre-sentar um crescimento de cerca de50% no faturamento da empresa.

O empreendimento, cujas ope-rações estão previstas para começarno início do segundo semestre, contacom dois terminais intermodais. EmAraraquara, o terminal está localizadono km 78 da SP 255 e contará comárea de 200 mil m2 e ramal ferroviáriopara 70 vagões, com acesso à linhaprincipal da ALL. Em Cubatão, a uni-dade terá área de 105 mil m2 com câ-maras frigorificadas, dois túneis decongelamento e capacidade estáticainicial de 12 mil posições paletes (cer-

ca de 18 mil toneladas estáticas), ope-rando em todos os regimes de tempe-ratura e com tomadas reefer, além dodesvio com bitola mista para 20vagões. Os dois terminais serão alfan-degados e habilitados para Redex.

O terminal de Santos, que na ver-dade é em Cubatão, está próximo àestação Perequê – último ponto derecepção das cargas da ALL na regiãoe eqüidistante das margens direita eesquerda do Porto de Santos, portan-to com acesso também ao terminaldo Guarujá.

De acordo com Linda Machado,diretora Comercial e de Logísticada Standard, este corredor tirará dasestradas cerca de 1.200 contêinerespor mês inicialmente, podendo redu-zir os custos dos clientes entre 12%e 20%, dependendo do segmento.Isto, segundo ela, é o grande diferen-cial da ferrovia, juntamente com amaior segurança das operações, com-pensando o maior transit-time: três

MERCADO

dias no ferroviário contra cerca de 12horas do rodoviário.

As composições poderão ser mistas,levando vários tipos de carga, e ha-verá pontos de recarga ao longo do ca-minho para preservar o frio até o des-tino. A Standard se responsabilizará,também, pela operação nas pontas,retirando a carga na origem e entre-gando-a no destino final, no navio.Segundo a diretora, as duas pontas fi-nais serão rodoviárias. Serão agrega-dos à operação vagões-tanque dealumínio para o suco de laranja, cujoinvestimento poderá ser, segundo ela,da Standard, da ALL ou do própriocliente.

De acordo com Demeterco, a in-tenção da empresa é colocar à dispo-sição do cliente um sistema completode logística refrigerada, e não apenascâmaras frigoríficas. “Com este proje-to do Corredor, oferecemos às indús-trias de São Paulo a opção ferroviáriapara as exportações pelo porto de San-

Standard lança corredor intermodalligando interior de SP ao porto de Santos

Iniciativa incluidois terminais frigorificados

unidos por ferrovia

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Logí

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a

tos, que era praticamente inexistenteaté então”, ressalta.

Ele destaca que, para a indústria, asvantagens de utilizar o Corredor são,além da redução de custos, a unifi-cação da logística sob um único ope-rador, que ficará responsável pelo pro-cesso de captação, transporte inter-modal, armazenagem e distribuição.

Também está prevista, para 2008, aabertura de um terminal frigorificadona cidade de São Paulo, junto à ferro-via, mas o local e data de inauguraçãoainda não foram definidos.

Novas cargas

Com o Corredor, a Standard ampliasua participação no segmento de car-ne bovina, no qual ainda é pequena,

ao contrário das carnes de aves e suí-nos, nas quais o share é maior. EmAraraquara, a empresa também pre-tende entrar no segmento de suco delaranja, já que a região concentra osquatro maiores exportadores do país(Cutrale, Citrosuco, Citrovita e LouisDreyfus) que, juntos, somam 85% domercado. O porto de Santos concen-tra 90% das exportações de carne bo-vina do país, além do próprio suco delaranja e outros produtos.

Somadas, as quatro commodities (ascarnes e o suco) representaram 7% dasexportações brasileiras em 2006, tota-lizando cerca de US$ 10 bilhões. A re-gião ampliada compreende o noroestede São Paulo, o Mato Grosso, MatoGrosso do Sul, Goiás e Minas Gerais.Ela concentra os principais pólos pro-

dutores de etanol e açúcar, produtosque estão na mira da Standard, embo-ra fujam do segmento frigorificado.

A estrutura da Standard é com-posta por três armazéns frigorifica-dos nas cidades de Colombo (PR),Itajaí (SC) e Esteio (RS), cinco termi-nais ferroviários na malha sul daALL, nas cidades de Esteio (RS),Cambé, Iguaçu, Curitiba, Cascavel eGuarapuava (PR) e pelo Terminal deContêineres de Itajaí. A empresa ope-ra ainda o Terminal de Carga GeralLibra Standard no Porto de Imbituba(SC) e uma unidade em São Paulo,em parceria com a McLane. �

Standard: (47) 2104-4700


AMRS Logística apresentou, em2006, o quarto e maior lucrolíquido de sua história, R$

540,9 milhões, em um ano no qual ovolume transportado cresceu 4,6%em relação a 2005 e atingiu a marcade 124 mil TEUs e 113,3 milhões detoneladas carregadas nos trens da em-presa. O faturamento bruto chegou aaproximadamente R$ 2,2 bilhões.

O mix de produtos transportadospela MRS no ano passado mostrou acapacidade da empresa em atender àsdemandas crescentes do mercado,com um incremento de 13% notransporte de fertilizantes e de 30%em areia, esta última alcançando amarca de 1,2 milhão de toneladastransportadas. Em 2006 teve iníciotambém o transporte de açúcar e fun-dições para exportação, além dacriação de uma nova rota de Trem Ex-

presso, ligando Sepetiba (RJ) a SãoJosé dos Campos (SP), com o objetivode transportar produtos químicos deexportação em contêineres.

Houve também aumento nas ope-rações em setores de tradição deatuação da MRS: mais 12% em pro-dutos siderúrgicos, alcançando amarca de 7,3 milhões de toneladasem 2006, e 9,8% em minério de ferropara exportação.

MERCADO

O trabalho de ampliação do mix edo volume de cargas foi acompanhadopor um programa de investimentos dequase R$ 494 milhões. A verba foi des-tinada para aumento da frota (aqui-sição de 20 locomotivas GE-C38), com-pra de 433 vagões GDT, recuperação de19 locomotivas GE-C36 e duplicaçãode 13,6 km de via, entre outros.

Pelo nono ano consecutivo, em2006 a empresa reduziu o índice deacidentes em relação ao ano anterior,desta vez em 21,8%: foram 6,8 aci-dentes por milhão de trem/quilôme-tro, inferior à marca de 2005, que foide 8,7. Para ampliar a segurança daspopulações ao redor da ferrovia, aMRS fez obras de vedação em 36,6 kmde faixas de domínio. �

MRS Logística: (11) 3648-8402

AJamef Encomendas Urgentesestá operando sua matrizadministrativa e a filial Belo

Horizonte em uma nova estrutura,no município de Contagem (MG),com área de 28 mil m2, sendo seismil m2 de terminal de cargas, com60 docas para carga e descarga.

Ao todo, a empresa investiuR$ 16 milhões para a aquisição doterreno, construção e compra deequipamentos. Cerca de 400 profis-sionais trabalham no local – cresci-

saídas para os estados do EspíritoSanto e Rio de Janeiro”, afirma. Aperspectiva é de uma movimenta-ção 25% superior à da antiga sede.�

Jamef: 0800 9798899

mento de 15% no quadro em com-paração à antiga sede em Belo Hori-zonte.

Para o diretor-geral da Jamef,Adriano Depentor, a nova estruturadisponibiliza maior espaço e rapi-dez no manuseio da carga, além defacilitar a manobra dos veículos. Oexecutivo ressalta, ainda, a locali-zação como um dos diferenciais.“Estamos próximos à rodoviaFernão Dias, que dá acesso a SãoPaulo, e ao anel viário, que possui

MRS Logística tem lucro recorde

Jamef muda sede de Belo Horizonte

Empresa lucra R$ 541 milhões e tem seu quarto balanço azul consecutivo

Empresa investiu R$ 16 milhões para instalara unidade no município de Contagem

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ção

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ABematech, empresa do segmen-to de automação comercial,inaugurou em dezembro passa-

do a sua nova unidade fabril em SãoJosé dos Pinhais (PR). A transferênciada nova unidade de manufatura parauma área de dois mil m2, praticamenteo dobro da anterior em Curitiba, foirealizada não apenas para aumentar aproximidade com os fornecedores ecom o operador logístico, mas tambémpermitir o aumento nas operações – ho-je, o número de itens faturados mensal-mente está entre 20 e 25 mil, com pre-visão de 30 a 35 mil para o final do pri-meiro semestre de 2007.

“A Bematech está se expandindo pa-ra fora do Brasil, com subsidiárias naArgentina, EUA, Taiwan e Alemanha”,explica José Ventura Pinto Neto, diretorde Operações, Pesquisa e Desenvolvi-mento da empresa. Em função dessecrescimento, a antiga unidade se tor-nou pequena e a movimentação de ma-teriais cresceu de maneira desordenada,com uma unidade fabril localizada a500 metros do almoxarifado de maté-ria-prima.

“Chegamos a um ponto em que amovimentação impedia o incrementodo volume de produção”, lembra o di-retor, acrescentando que o tempo per-dido nas operações complicava os pra-zos de entrega e a empresa necessitavade maiores estoques para minimizar es-te impacto. A linha da Bematech écomposta de 14 mil produtos de fabri-cação própria e 11 mil representadospela empresa, distribuídos para mais dedois mil pontos-de-venda no Brasil etambém para o consumidor final.

A solução foi redesenhar o processo,saindo de um modelo “espaguete”, no

qual a movimentação de materiais secruzava em demasia, para um desenhoem “U”, no qual a matéria-prima entra,é feito o processo de recebimento, ar-mazenamento em pequenas quantida-des e alimentação das linhas por meiode kanban, cuja vantagem é ainda per-mitir o gerenciamento visual do pro-cesso. “Os trolleys são abastecidos den-tro do almoxarifado e levados à linhade produção com uma quantidade pro-gramada de máquinas completas des-montadas”, explica Pinto Neto.

Com o redesenho do processo, a Be-matech reduziu de 500 para 50 metrosa movimentação de materiais e o resul-tado foi uma queda no tempo de ali-mentação de quase 60%, de 480 para200 minutos. “A coleta dos materiais fi-cou mais rápida e as entregas são reali-zadas com maior exatidão, o que trou-xe uma redução de custo tanto do in-ventário como de frete”, afirma PintoNeto, acrescentando que o inventáriode processo diminuiu em quase seis ve-zes e os estoques de matéria-prima tive-ram o giro aumentado em três vezes.

A aproximação das áreas de manufa-tura e almoxarifado diminuiu as “via-gens” das placas eletrônicas utilizadasna produção, um volume atual de 40mil por mês, que acarretavam danosadvindos do transporte, manuseio edescarga de energia estática. Para me-lhorar ainda mais as operações, o for-necedor responsável por mais de 50%desse volume está localizado hoje nomesmo condomínio industrial.

Nova logística

O novo quadro proposto pela em-presa incluiu também mudanças em

MERCADO

sua operação logística terceirizada, exe-cutada pela Delta Records, que se deslo-cou da Cidade Industrial de Curitibapara São José dos Pinhais. A prestaçãode serviços inclui o transporte primárioda fábrica para o CD, a armazenagem, opicking e todo o recebimento das im-portações pelo Porto de Paranaguá (PR),além da distribuição de produtos aca-bados e da venda de peças e back-upspara as assistências técnicas.

“Temos hoje uma agilidade maior,pois trouxemos para o nosso processoprincípios de manufatura enxuta, commenores lotes de produtos, mas comsaídas mais freqüentes para e do CD”,explica Pinto Neto. O transit time paraas capitais não passa agora de 48 horase o nível de desempenho do serviçoprestado é de aproximadamente 98%nas capitais, com exceção de Manaus,na qual o índice cai para 96%.

“Conseguimos dar agilidade à cadeiaprodutiva, desde o processo de planeja-mento de demanda, a previsão de ven-da, o plano de produção, a coleta dasmatérias-primas, até a distribuição dosprodutos”, resume o diretor. A unidadeanterior em Curitiba ficou destinada àsáreas administrativa e de vendas. �

Bematech: (41) 3384-3642Delta Records: (41) 3587-1111

Bematech agiliza cadeiaprodutiva em nova fábrica

Ventura:redesenhoreduziu tempode alimentaçãode 480 para 200 minutosD

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Fabricante de peças plásticas paraequipamentos eletrônicos daZona Franca de Manaus, a Vul-

caplast conseguiu reduzir a zero asperdas no transporte de componen-tes plásticos para televisores e com-putadores com a substituição de em-balagens de papelão por contêineresaramados revestidos – as perdas decomponentes por avarias durante o

transporte eram estimadas em 10%.“Por causa do clima quente e úmi-

do da região as caixas empenavam”,explica Ricardo Rossete, diretor-presi-dente da Vulcaplast. “Além disso, de-vido à fragilidade dos recipientes, a ar-mazenagem ficava comprometida,pois o empilhamento máximo não iaalém dos dois metros de altura. Como peso excessivo, as caixas perdiam aconsistência e as peças eram danifica-das”, continua ele.

A empresa recorreu à Artok, espe-cializada em soluções de armazena-gem e transporte, para o desenvolvi-

mento de um contêiner com revesti-mento de plástico corrugado e estabe-leceu medidas específicas para atenderàs características de armazenagem etransporte. O projeto consumiu cercade dois meses entre a aprovação, tes-tes e sua viabilização.

A Artok possui uma ampla linha deprodutos voltados à armazenagem etransporte e atende a projetos espe-ciais, como este da Vulcaplast. �

Artok: (11) 6100-8022Vulcaplast: (92) 3303-5701

Vulcaplast reduz avarias no transportede componentes plásticos

Divulga

ção


• Após dois anos na direção da Ho-neywell Thermal Systems, José Ro-berto Alves foi nomeado para agerência das áreas de Manufatura,Logística e Suprimentos da Honey-well Turbo Technologies no Brasil.Formado em Engenharia Mecânicapela USP e em Economia pela UFRJ,e com MBA em Administração In-dustrial pela Fundação Vanzolini, Al-ves responderá no novo cargo ao di-retor de Operações Américas da Tur-bo, Ricardo Iglesias, que fica nos Es-tados Unidos, e ao diretor-geral daempresa na América do Sul, José Ru-bens Vicari. 0800 351516

• Marco Antonio Ablen Quintarelli,43 anos, gerente geral de Marcas Pró-prias do Pão de Açúcar no Rio de Ja-neiro, é o novo coordenador geral doVarejo do Comitê Abras de MarcasPróprias (Compro), em substituição aRoberto Nascimento. O novo coorde-nador é formado em Administraçãode Empresas, com pós-graduação emMarketing pela Pontifícia Universida-de Católica (PUC - RJ) e MBA em Va-rejo pelo Coppead. No Compro, eleirá trabalhar ao lado de Neide Monte-sano, coordenadora geral da Indústriae engenheira responsável pelos proje-tos de marca própria da Total Quími-ca. Membro fundador do comitê, estaé a segunda vez que Quintarelli assu-me a sua coordenação – ele já haviaocupado o cargo entre os anos de2004 e 2005. (11) 3838-4500

• André Ferreira, executivo res-ponsável pelo Marketing e Vendas daoperadora logística Rápido 900, assu-miu em março a diretoria de Co-missões Técnicas do Sindicato dasEmpresas de Transportes de Carga deSão Paulo e Região (Setcesp). Ele seráresponsável pelas comissões de Estu-

dos Tributários, de Recursos Huma-nos, de Abastecimento e Distribuição,de Tecnologia da Informação, de Fro-ta e da Comissão de Jovens Empresá-rios e Executivos. (11) 6632-1000

• O Sindicato Nacional das EmpresasAeroviárias (SNEA) reformulou emmarço sua diretoria executiva, compos-ta agora por José Márcio Monsão Mol-lo na presidência, advogado que jáexerceu as funções de consultor daRepública e da União na Advocacia Ge-ral da União. Arturo Spadale, novo di-retor administrativo-financeiro, jáexerceu funções junto a empresasaéreas e ao SNEA na gestão de RH e Fi-nanças. O comandante Ronaldo Jen-kins, que era consultor técnico e res-ponsável pela área de segurança de vôodo sindicato, ocupa agora a diretoriaespecializada nessas áreas. A as-sembléia também aprovou e elegeu umConselho Consultivo em cuja pre-sidência está José Mário Capriolli dosSantos, presidente da Trip – Transpor-tes Aéreos, ex-diretor de Assuntos deInteresse da Aviação Regional doSNEA. A secretaria geral passa a ser ocu-pada por José de Anchieta Hélcias,que era o segundo vice-presidente dosindicato. O presidente e o primeiro vi-ce-presidente eleitos em outubro parao triênio 2007/2009, respectivamenteMarco Antonio Bologna e Constanti-no de Oliveira Jr., ocupam agora car-gos no conselho. (21) 2524-2818

• A Neoris anunciou a contratação deCida Soares como diretora de Con-sultoria. Com passagens pela IBM,GSI e Dun & Bradstreet Software, aexecutiva atuou nos últimos dez anoscomo diretora de Vendas na SAP Bra-sil. Sua formação inclui MBA Empre-sarial na Fundação Dom Cabral, cur-sos de Finanças na Instituição Busi-ness São Paulo, International Busi-

MERCADO

ness Communication Program naUniversidade da Pensilvânia e mes-trado em Matemática. (11) 5112-9800

• Dagnor Schneider foi reeleito,em assembléia geral ordinária realiza-da em fevereiro, presidente do Con-selho de Administração da Cooper-carga. O executivo, há 13 anos à fren-te da empresa, comandará a coopera-tiva na gestão 2007/2011. Osni Ro-man ocupará o cargo de vice-presi-dente. Na ocasião, também forameleitos os membros dos conselhosde ética e fiscal. A posse dos eleitos es-tava prevista para o final de março.(49) 3444-7000

• Na Volkswagen Caminhões e Ôni-bus, com a aposentadoria do diretorde Vendas e Marketing Antonio Da-dalti, Ricardo Alouche passa a cui-dar de Vendas Domésticas, Marke-ting, Planejamento da Rede e Treina-mento. Para gerenciar as vendas aomercado doméstico, o escolhido éAntonio Cammarosano, que cuida-va das vendas especiais de ônibus –área que passa à responsabilidade deWalter Barbosa. Wilfried Platzer fi-ca agora responsável pelas áreas deEngenharia, Manufatura e Compras.Em Resende, João da Silva, recém-chegado da subsidiária em Portugal,assume a Manufatura. Luiz AntonioDe Luca, que ocupava o cargo, torna-se diretor de Pós-Vendas e MarcosForgioni segue dirigindo as expor-tações da montadora. Em Compras,Sven Caspar retorna à Alemanha eLuiz Alvarez assume a gerência exe-cutiva da área. Foi criada ainda a di-retoria de Assuntos Governamentais,ocupada por Marco Antonio Saltini.Alcides Cavalcanti é o novo gerentede Marketing. A transferência de Ca-valcanti foi o início das mudanças nagerência dos escritórios espalhados

CROSS-DOCKING

pelo país: em São Paulo, está SérgioPugliese; para Recife irá MarcosFranco e, em Porto Alegre, assumeJorge Carrer. 0800 193333

• O francês Cyrille Verdier assumiuem janeiro o cargo de diretor da Uni-dade de Negócios Expense Manage-ment (Gestão de Despesas) da TicketServiços, pertencente à Accor Services,e tem agora a tarefa de dirigir as ativi-dades do serviço de gerenciamento defrotas Ticket Car. O executivo é forma-do em Administração de Empresas pe-la HEC de Paris e com MBA pela Uni-versity of British Columbia, no Ca-nadá. Ele responde diretamente a Os-waldo Melantonio Filho, diretor-geralda Accor Services. (11) 4004-2233

• Cliff Deeds assumiu em janeiroo recém-criado cargo de diretor-geral para a área de experiência docliente para a divisão FedEx Expressna América Latina e Caribe, sediadaem Miami (EUA). Graduado pelaUniversidade de Washington, o exe-cutivo atua na FedEx desde 1984.(11) 5641-7788

• A ArvinMeritor unificou as ativi-dades de Compras no Brasil em ja-neiro e nomeou Marcelo Pizzo Sora-to como diretor da nova área. Sora-to é engenheiro mecânico pela Uni-versidade de Mogi das Cruzes, comMBA pela Sacred Heart University(EUA). José Manoel Fernandes, di-retor de Compras da unidade deOsasco até dezembro, passa a inte-grar o programa Performance Plus,desenvolvido na matriz em Troy(EUA). (19) 3404-2100

• Após dois anos atuando na Bema-tech como gerente para a AméricaLatina, Wladimir Alvarez foi pro-movido em fevereiro para o cargo de

diretor de Vendas para a AméricaLatina. O executivo é formado emCiência da Computação pela Facul-dade Católica de Santos, com espe-cialização em Marketing (MBA-USP). Anteriormente responsávelpela montagem dos canais de distri-buição para a América Latina, o no-vo diretor terá agora a seu cargo aconsolidação e expansão dessa fatiade mercado. (41) 3384-3642

• A empresa de comércio inter-nacional Sab Company anunciouem março a reestruturação de seuquadro de diretores. Celso Nunes as-sume a função de diretor Ope-racional. Seu cargo anterior, de dire-tor Comercial, é ocupado agora porFrederico Rigobello, antes responsá-vel pela área de Negócios. RobertoCosta Júnior foi nomeado diretoradministrativo-financeiro e de Con-troladoria. Na Sab Company Logísti-ca Integrada, braço do grupo espe-cializado em logística, Eduardo Ma-rafanti é o novo diretor de Logística.O executivo tem mais de dez anos deatuação na área em várias empresasdo segmento. (11) 3133-6010

• A Custom Comércio Internacionalcontratou Cláudio Festa, ex-presi-dente da Kintetsu World Express doBrasil, para dirigir as novas ope-rações da empresa em Miami. O es-critório norte-americano foi inaugu-rado em fevereiro para atender aempresas que necessitem de um gateestratégico de acesso aos EstadosUnidos e América Latina. A estrutu-ra conta com serviços de armazena-gem e consolidação de cargas. Em2006, a Custom deu um salto de115% em faturamento, chegandopróximo de R$ 50 milhões anuais, eo resultado líquido apresentou umaevolução de 230%. (11) 5501-3833

Se fossem países diferentes, um seria campeão e o outrocondenado ao fracasso. Como é um só, não se torna umacoisa nem outra. Este é o Brasil, terra das desigualdades.

E na logística elas são mais escancaradas do que em qualqueroutro lugar. Porque esta é a ciência (ou a arte) de superar de-safios. Portanto, quanto maiores as dificuldades, mais enge-nhosas as soluções.

Não é à-toa que o Brasil coleciona casos de dar orgulho aosnossos profissionais de logística perante seus colegas do mun-do desenvolvido. Mas esta vitória é como a do médico que con-segue salvar um paciente moribundo num hospital público deperiferia. Não é motivo de alegria. Preocupa quem quer ver umpaís mais justo e vencedor. Mesmo que isso signifique pacien-tes e projetos logísticos menos desafiadores, todos torcem porum Brasil só e não por dois, que se afrontam.

Foi com este espírito de cidadania que mais de uma dezenade executivos ligados de alguma maneira à logística atendeu– rapidamente –, em meio ao sempre problemático expedien-te deste setor, ao nosso pedido para apontar o melhor e o piordeste campo no país. Eles também indicaram soluções. Seusdepoimentos são carregados de uma consciência que extrapo-la os limites das cadeias de suprimentos. Impressiona ver co-mo essas pessoas estão dispostas a contribuir com o seu país ea visão privilegiada que adquiriram. Impressiona mais aindaque não sejam chamadas pelos governantes para este simplesexercício de três perguntas e respostas reproduzidas aqui eque, levadas a sério, têm o poder de transformar dois Brasisem uma nação efetivamente soberana. Acompanhe!

INFRA-ESTRUTURA

Os doisBrasis dalogística

Executivos de várias atividades relacionadasà logística analisam como atravessar o abis-mo que separa o Brasil da eficiência opera-

cional do Brasil atolado na lama

Freight forwarders versustapa-buracos

Tadeusz Polakiewicz,Diretor do Grupo Intermodal

O que há de mais avança-do em logística no Brasil?

Destaco os serviços defreight forwarding e as companhiasmarítimas que já fazem embarquescom datas programadas. Ambos seequiparam ao que se oferece em nívelinternacional – sem entrar no méritodos fretes. Os prestadores de serviçoslogísticos são os grandes carregadoresde piano do Brasil hoje. Se a iniciativaprivada tivesse mais apoio, a infra-es-trutura logística estaria como os por-tos, que melhoraram muito após aprivatização.

E o que há de maisatrasado?

A falta de visão estratégi-ca dos órgãos governamen-tais e a malversação dos re-cursos cujo destino seria ainfra-estrutura. Tal políticasó recebe aplausos de nos-sos concorrentes no exte-

rior. Enquanto pensamos em tapar bura-cos, eles estão expandindo estradas.Com o nível atual de competição globa-lizada, agir só no presente já seria horrí-vel; correr atrás do que está atrasado épior ainda. A comunidade está cansada.Pelo menos as viagens presidenciais e asdo ministro Luiz Fernando Furlan (De-senvolvimento, Indústria e ComércioExterior) renderam algo às empresas bra-sileiras exportadoras e importadoras.Mas a burocracia em nada auxilia o de-

sempenho dos nossos produtos, quesaem em estado de arte das fábricas e co-meçam a andar para trás quando passampelos portões. Se não fossem os opera-dores logísticos, o país daria vexame nosnegócios internacionais.

O que fazer para diminuir adistância entre essas duas pontas?

Já passamos daquela fase de não espe-rar nada do governo. Não podemos noscontentar com um governo que “nãoajuda, mas também não atrapalha”. Asreformas que estão faltando para impul-sionar o país, infelizmente, só dependemdo governo. Já há empresas deixando oBrasil por causa dos gargalos burocráticosprovocados por órgãos como Anvisa eReceita Federal. A iniciativa privada já feza parte dela. Agora o governo tem de fa-zer aquilo pelo qual nos já pagamos.


Desarticulação políticaversus baixo custo

Paulo GuedesSuperintendente de Suporte

e Controle da Columbia


Hoje, o setor de logísticabrasileiro já se encontra num elevadopatamar de desenvolvimento, mas comdesafios importantes a enfrentar. Capa-citação e formação profissionais, gestãologística a partir de planejamentos es-tratégicos diferenciados e contínua evo-lução no uso de tecnologia de ponta,que possibilite a transparência operacio-nal e a criação de indicadores confiáveisde desempenho, são imprescindíveis eprecisam ser alcançados. Além disso, asempresas também precisam discutir ob-jetivamente os rumos da política econô-mica brasileira e o modelo que se quer,pois nada poderá ser feito no âmbito mi-

croeconômico se as con-dições macroeconômicas, es-tabelecidas pela políticamaior, não permitirem.

E o que há de mais atra-sado?

Sem uma coordenaçãoúnica, uma política nacionalintegrada, uma infra-estrutu-

ra adequada e um real e efetivo incentivoao transporte multimodal, será muitodifícil para o setor empresarial cumprirseu papel eficientemente e com baixoscustos (ou mesmo compatíveis). Portan-to, em complemento às providências dosetor privado, é preciso que o governo rea-lize programas de modernização do setor(esforço legal, fiscal e de monitoramentodas atividades de transporte) e imple-mente um plano mínimo de melhoria dainfra-estrutura. No caso da infra-estrutura(maiores níveis de investimento), isso so-mente se dará quando as empresas e ins-tituições do setor, unidas, participarem

ativamente das discussões da política ma-croeconômica nacional, como forma dese evitar que esses assuntos sejam deixa-dos de lado ou “ao sabor da maré”.

O que fazer para diminuir a distân-cia entre essas duas pontas?

Governantes e empresários, juntos,devem desempenhar um papel funda-mental. Somente a crença que, de fato,a logística é necessária para o desenvol-vimento econômico fará com que essasatividades se transformem em rotinasnos programas e nos planos de ação, se-jam eles governamentais ou empresa-riais. Afinal, se as empresas privadas têmcolocado a logística como assunto deprincipal importância, o governo –qualquer governo – não pode dedicar-seao tema de uma forma menos substan-cial. Estão aí um novo mandato presi-dencial e um novo Congresso querendomontar uma pauta de crescimento paraos próximos anos. Melhor momentopara se discutir este assunto, impossível.


Agentes de cargaversus Receita Federal

Norberto JochmannDiretor-presidente da ABSA

Cargo Airline

O que há de maisavançado em logísticano Brasil?

Para melhor atender às necessida-des do mercado, os agentes de cargano Brasil começaram, há duas déca-das, a prestar serviços de logística naárea de embalagem, distribuição, ar-mazenamento e transporte de insu-mos, componentes, bem como deprodutos semi-acabados e manufatu-rados. O objetivo era racionalizar,agilizar e dar maior velocidade a to-das etapas da cadeia produtiva dosbens de seus clientes, facilitandotambém, de forma significativa, a ta-

refa das empresas transporta-doras. Hoje, a contribuiçãologística concebida e desen-volvida pelos agentes decarga nesses anos tornou-se um fator decisivo e im-prescindível para a eficiên-cia do escoamento da maio-ria dos produtos manufatu-rados e perecíveis.

E o que há de mais atrasado?Sem dúvida alguma, a falta do

atendimento regular, contínuo epermanente, por parte da Receita Fe-deral, nos portos marítimos e aero-portos, 24 horas por dia e 7 dias porsemana, para qualquer tipo de pro-duto de exportação e importação.A falta da liberação alfandegáriacompleta nos finais de semana –hoje restrita apenas aos perecíveis –causa sensíveis danos à cadeia logís-

tica. Além disso, tal funcionamentoestá fora da realidade para um paíscomo o Brasil, que não mede es-forços em fomentar cada vez mais assuas exportações.


A esfera privada já possui hojeuma apurada sensibilidade comrespeito à importância da logísticapara melhorar a produtividade e arentabilidade das empresas. Noentanto, a diminuição da burocra-cia, assim como a agilização e asimplificação dos procedimentoscom relação às inúmeras exigên-cias impostas pelo setor público, da-riam um considerável impulsoadicional para uma evolução aindamais forte do instrumento da lo-gística em todas as áreas da econo-mia brasileira.

INFRA-ESTRUTURA

Planejamento versus“esperteza”

Fernando CarvalhoDiretor-presidente da Repom

O que há de maisavançado em logística noBrasil?

O Brasil que dá certo éaquele que planeja a médio e longoprazos, em que as pessoas trabalhamem equipe, que tem a percepção deque os gastos em tecnologia e princi-palmente em recursos humanos nãosão apenas despesas, mas investimen-tos. Aquele em que a sustentabilidadeambiental é uma questão de sobre-vivência, sendo uma obrigação de to-dos e se estendendo para além da por-ta de cada casa, empresa ou governo.

Estes são conceitos que nor-teiam a logística de empresasmodernas, com uma visãovoltada ao futuro.

E o que há de mais atrasado?Como sabemos, os dois

Brasis não se restringem àlogística; eles nos rodeiam enos chocam cotidianamente

em todos os aspectos de nossas vidas.Portanto, as raízes causadoras da dico-tomia em discussão vão muito alémde sua abrangência. A questão é es-sencialmente cultural. Falta de plane-jamento estratégico, expectativa ime-diata de resultados e personificaçãona busca de soluções levam, inexora-velmente, à ineficiência, falta detransparência e de produtividade, cor-rupção, ingovernabilidade, etc. Que

afetam dramaticamente nossa socie-dade e as instituições, tanto quanto alogística. Este Brasil atrasado é autofá-gico e dele só restarão alguns poucos“espertos de plantão”, que vivem dese locupletar deste tipo de ambiente.


O caminho não é diminuir a distân-cia entre os Brasis, e sim transformarum Brasil no outro. Na logística, espe-cificamente, o arsenal de ferramentas,tanto tecnológicas quanto financeiras,já existe para que isto ocorra, indepen-dentemente do porte da empresa, exi-gindo apenas uma postura correta deseus diretores. Como se trata de umamudança cultural profunda, há neces-sidade de um esforço pessoal e de de-terminação redobrados.


Recof versus desunião

Ivar BerntzSócio da área de consultoria

empresarial da Deloitte

O que há de mais avançado emlogística no Brasil?

A integração do Recof ao LinhaAzul (o Regime Aduaneiro de Entre-posto Industrial sob Controle Informa-tizado – Recof –, criado pela Receita Fe-deral, permite que os insumos da pro-dução sejam importados com sus-pensão de impostos. O Linha Azul re-duz o tempo das liberações das merca-dorias ao racionalizar a movimentação

da carga). Assimque o sistema co-meçar a operar nes-se formato estare-mos em nível mun-dial de atuação.

E o que há demais atrasado?

É difícil apon-tar a principal causa. Temos, porexemplo, os portos, as dificuldadesde fazer um transporte intermodal,a demora na construção de hidro-vias, o estado das estradas não pe-dagiadas. Penso que a falta de umpacto social amplo pelo progresso é

um bom candidato a responsávelpelos atrasos.


Qualquer viagem começa comum primeiro passo. Não nos faltaminiciativas isoladas. Entretanto, ve-jo vários foros empresariais deba-tendo as “prioridades nacionais”. Épreciso estimular uma maior dis-cussão no Legislativo, onde esses te-mas precisam ser discutidos e enca-minhados para as soluções seremcolocadas em prática, e não apenasdemandar ações do Executivo paraa criação de condições favoráveis.

INFRA-ESTRUTURA

Automação versusguerra fiscal

Pedro Francisco MoreiraPresidente do Conselho de

Administração da AssociaçãoBrasileira de Movimentação e

Logística (ABML) e diretor-geralda Chep Brasil


Agora há o entendimento geral deque a logística é, de fato, uma ferra-menta importantíssima para alavan-car a competitividade das organi-zações. Hoje o binômio “sobrevivên-cia-competência administrativa” ca-minha lado a lado. A logística podeser o diferencial entre bons e maus re-sultados de uma organização.

A tecnologia e, em conseqüência, aautomação dos sistemas logísticos,dão contribuição importante para ascadeias de suprimentos, uma vez queo fluxo eficiente e contínuo das infor-mações é imprescindível para a eficá-

cia das inter-relações en-tre os elos.


O Brasil viveu quase trêsdécadas com a logística es-quecida na prateleira. Porisso é que progredimos ain-da de forma modesta em

relação às necessidades que o país possuicomo economia importante. É fato queprecisamos melhorar o transporte, amovimentação e aarmazenagem.

A questão tributária também precisaser eqüalizada, de modo a evitar ocor-rências como o passeio de mercadoriaspelo país em busca dos benefícios fis-cais. Esta prática é perniciosa e põe porterra muito da eficiência que está sebuscando.


O governo precisa de fato pôr emprática as ações do PAC relacionadas àinfra-estrutura. E mais: concluir e im-

plementar o PNLT (Plano Nacional deLogística de Transporte) com visibilida-de de ações e projetos para o pequeno,médio e longo prazos.

É preciso ainda lançar olhar atentosobre a questão da tecnologia e daadoção das novas tendências. Acreditoque a tecnologia não deve tornar-se umfim em si mesma e ser entendida pelasorganizações apenas como ferramentade aplicação, mas fundamentalmentecomo processo a ser desenvolvido.

Existe grande quantidade de organi-zações que ainda não conseguiram ex-trair todos os benefícios de soluções bá-sicas como EDI e código de barras e sãobombardeadas com passos mais avan-çados, como é o caso agora da RFID.

O Brasil tem de “pôr os pés nochão” nessa questão, pois de modogeral as soluções demandam maisconhecimento do que o uso indiscri-minado de tecnologia.

A logística, em resumo, faz parte ho-je do vocabulário político e do voca-bulário empresarial, mas ainda há umlongo caminho a percorrer.

Mentalidade versusmentalidade

Sebastião AlmeidaCEO da Knapp Sudamerica


A mentalidade de algunsprofissionais que conhecemconceitos de logística a fundo e os apli-cam com uma simplicidade que encan-ta e motiva. Eles conseguem adotartecnologias em seus processos sem trau-mas ou barreiras, e colocam ordem nocaos do dia-a-dia da logística. O resulta-do disso são operações em alta perfor-

mance, inclusive com indi-cadores acima das médiasobtidas na Europa e nos Es-tados Unidos. Algumas ope-rações dão muito orgulho.

E o que há de mais atrasado?A mentalidade de alguns

profissionais que enxergambarreiras em quase todas as

ações. Logística é desafio, é gerir o caose definir uma ordem para ele de acordocom as necessidades das operações decada empresa. É fundamental ter umperfil profissional que goste de desa-fios, aliás: desafio é quase um sinôni-mo de logística.


Três coisas são fundamentais: treina-mento, treinamento e treinamento. To-da empresa que tem na logística um dospilares de suas atividades deve conside-rar treinamento como um evento quasetão importante quanto o fechamento deum negócio. As visitas a instalações noBrasil e no exterior, os treinamentos emgrandes centros de ensino, como o CEL(Centro de Estudos em Logística – Cop-pead/UFRJ) e centros de fomento, comoo CTLI (Centro Tecnológico de LogísticaIntegrada), são fundamentais para aatualização dos profissionais e melhoriadas operações das empresas.

INFRA-ESTRUTURA

Multimodalismo versusmatriz errada

César Borges de SouzaVice-presidente da

Caramuru Alimentos

O que há de mais avan-çado em logística noBrasil?

Na área de processamento degrãos, que é o segmento em que a Ca-ramuru atua e conhece, o que há demais avançado é a integração de mo-dais, de forma a explorar as competi-tividades específicas de cada sistema.Neste aspecto, podemos dizer que aCaramuru fez sua lição de casa, ao in-vestir na integração do transporte hi-droviário – com a operação da hidro-via Tietê-Paraná, desde São Simão

(GO) até Pederneiras (SP)– com o ferroviário – fei-to de Pederneiras até oporto de Santos. O trans-porte rodoviário é realiza-do nos menores percursose nas situações em que otransporte ferroviário ouhidroviário é impraticá-vel – a exemplo do carre-

gamento da produção do campo paraos armazéns e unidades industriaisda Caramuru.

E o que há de mais atrasado?O conceito que ditou o transporte

rodoviário como principal modal,num país de dimensões continentaiscomo o Brasil, somado ao arcaico sis-tema de gestão portuária, definido,na maior parte das vezes, por crité-

rios políticos, em detrimento doscritérios técnicos. Isso tudo sem falarna falta de investimentos nestes sis-temas, o que se traduz na deplorávelsituação da malha viária brasileira edo sistema portuário nacional.


Parafraseando o economista FabioGiambiagi, o problema do Brasil éque a única coisa que cresce é o Esta-do. A sociedade brasileira recolhe im-postos de Primeiro Mundo, que ab-sorvem perto de 40% do PIB, mas re-cebe em contrapartida serviços deQuinto Mundo. Para inverter estequadro, é preciso reduzir os gastospúblicos, enxugar a máquina admi-nistrativa e combater a burocracia –entre outras medidas.

Excelência operacionalversus desperdícios

Adriano Bernardi Gerente de Projetos da ALL


Temos observado nosúltimos anos uma melho-ria significativa das em-presas ligadas à logística, fruto prin-cipalmente da forma de gestão dosseus negócios. A profissionalizaçãodo setor, a busca pela excelênciaoperacional, a redução de custos e amaximização de resultados estãofortalecendo as empresas de logísti-

ca, refletindo e sustentan-do um melhor nível deserviço para os seus clien-tes. Hoje é possível trans-portar leite longa vidapor trem e observar, apartir do Centro de Con-trole Operacional, toda anossa malha ferroviária,fazendo interferênciasquando necessário.

E o que há de mais atrasado? Não é novidade a importância da

infra-estrutura nesse cenário. O Bra-sil precisa investir e se livrar do fan-tasma dos gargalos logísticos. Esta-mos muito atrasados nisso e corre-

mos contra o tempo para tornar nos-sos produtos competitivos no mun-do. Obras de infra-estrutura não sefazem da noite para o dia. Além dis-so, há exemplos pontuais. Em algu-mas regiões ainda existem locomoti-vas conduzidas por dois maquinistasou por um maquinista e um auxiliar.Isso é fruto de protecionismos sindi-cais que ignoram a evolução tec-nológica que vivemos hoje.


Precisamos definir logo as regrasentre os setores público e privadopara os investimentos em infra-es-trutura. O Brasil precisa crescer.



Criatividade tecnológica versusvarejo moroso

Antonio Franzin e Fernando Muller

Gerente Operacional e GerenteComercial da TA Logística


Por suas características geográfi-cas, de infra-estrutura e de (in)segu-rança, o Brasil é um dos maiores de-safios logísticos do mundo. As bar-reiras a serem transpostas são muitomaiores do que as da Europa, porexemplo, onde as distâncias entreorigem e destino das cargas são me-nores e a infra-estrutura é pratica-mente perfeita.

O que diferencia a nossa logísticada praticada no restante do mundoé a tecnologia que nossos profissio-nais e nossas empresas tiveram dedesenvolver para suplantar estes de-safios. Temos que percorrer distân-cias enormes, trafegando em estra-das precárias, sob o risco iminentedo roubo de cargas. Sem tecnologia,seria impossível.

Além disso, surgiram empresas dee-procurement, leilões virtuais nosquais os compradores colocam nainternet os produtos que desejam eos fornecedores informam preços,condições de pagamento, entrega,etc.. Encerrado o prazo de ofertas, éconhecido o vencedor para cada pro-duto. Em uma só lista de compras,pode haver vários fornecedores. Otransporte e a logística adequada pa-ra este sistema só podem ser garanti-dos com alta tecnologia.

Já os sites de comércio eletrô-nico (como Submarino e America-nas.com) prometem entregar produ-tos no mesmo dia da compra, de-

pendendo do local. Os consumido-res de localidades mais distantes difi-cilmente teriam acesso a essesprodutos no prazo, preço e qualida-de oferecidos por estas empresas.Este é o mercado que mais cresceno mundo e toda essa agilida-de dependerá sempre de um trans-porte inteligente.

Para completar, hoje as empresascom ponto de venda (PDV) iniciamo processo de reposição de produtosjunto aos fornecedores quando o es-toque atinge o mínimo de segu-rança. Assim que um item é vendidoao consumidor final, o sistema dis-para o pedido de compra de um ou-tro, que é imediatamente enviadopara o ponto comercial.

E o que há de mais atrasado?A falta de visão estratégica com

que o governo trata o assunto. To-dos nós, profissionais do setor, sabe-mos que a logística é de vital im-portância para o desenvolvimentointerno e externo do país. Não hápolíticas definidas, nem planeja-mento para o setor; assim, as políti-cas são reativas, não estratégicas. Asações são desconexas. Apesar de al-gumas ilhas de excelência, o trata-mento dado à questão da logística

do nosso país é, em grande parte,extremamente atrasado.

Também no segmento de gran-des supermercadistas e atacadistashá empresas com uma logística bas-tante avançada, mas sem estrutu-ra operacional ou investimento pa-ra dar continuidade a tudo o quese fez para agilizar a chegada da car-ga até ali. São morosas, improduti-vas e burocráticas.


A logística não pode ser umgargalo ao desenvolvimento dopaís; ela deve ser um dos caminhospara esse crescimento. Não faz sen-tido, por exemplo, que nossasempresas tenham que gastar tantocom a segurança das cargas. A logís-tica brasileira carece de visãoestratégica para que nossas empre-sas se dediquem àquilo que agregavalor ao processo. Digamos queprecisaria surgir uma engenhosida-de logística.

Há alguns anos, um grupo da As-sociação Brasileira de Supermerca-dos (Abras) estudou como desenvol-ver da melhor maneira a logísticadentro das organizações – envol-vendo fornecedores de produtos, deserviços, clientes, consumidores e oECR (Resposta Eficiente ao Consu-midor). Este trabalho foi concluído,porém pouco se colocou em prática.Isso pode ser observado principal-mente pelos fornecedores de ser-viços de transportes, que ficaramcom o ônus do palete PBR, com a fi-la do agendamento, etc.

O caminho para diminuir estegap é o alinhamento das ações des-de os embarcadores, passando pelosoperadores logísticos e transporta-dores, até chegar ao destinatário.

INFRA-ESTRUTURA

Franzin

Muller

NVOCC versus hidrovias

Daniel Machado deMagalhães

Presidente daYellowPagesBrazil

O que há de mais avan-çado em logística no Brasil?

Na logística para o Comércio Inter-nacional, os principais avanços são ainstituição do NVOCC (Non Vessel Ope-rator Common Carrier) – um armadorsem navio – e do OTM (Operador deTransporte Multimodal), regulamenta-do pelo decreto 3.411, de 2000.

Ambos os sistemas operam desde orecolhimento da mercadoria ex works,

ou seja, na casa do produtorou fornecedor, até a entregana porta do comprador. Esteprocesso atravessa diversasfases de transportes, ovaçãode contêineres, manuseio decarga, etc..

E o que há de mais atrasado?O Brasil está muito aquém do ideal

em algumas modalidades de logística,que hoje travam o crescimento do país.É o caso do transporte hidroviário, quepoderia aproveitar melhor a malha flu-vial deste país continental e tornar oproduto brasileiro muito mais compe-titivo. Em segundo lugar, a nossa ma-lha ferroviária, que lamentavelmente

ainda contribui para o subdesenvolvi-mento, abandonada e limitada.


Naturalmente, podemos perceberque os avanços citados, comoo NVOCC e o OTM, dependem direta-mente das soluções em transporte queestão por se implementar ou melhorarneste país. Estes operadores hoje atuambasicamente nas rodovias, o que é ex-tremamente prejudicial para as estrutu-ras e para os viajantes em todo país,além de ser um meio caro e demorado.Os modais hidroviário e ferroviário po-dem diminuir a distância entre o Brasilavançado e o Brasil atrasado.


INFRA-ESTRUTURA

Serviços globais versusbarreiras alfandegárias

Kátia TavaresGerente de Vendas da UPS Brasil


O Brasil é um mercado emexpansão no segmento delogística. Em função disso, as empre-sas estão especializando suas com-petências e tecnologia para suprir es-sa demanda e oferecer serviços maiscomplexos aos seus clientes. Atual-mente, empresas estruturadas de for-ma global estão preparadas para pro-ver soluções em toda a cadeia logísti-ca dos seus clientes. Processos que vão

desde o simples transpor-te de encomendas até amovimentação e armaze-nagem de cargas, geren-ciamento de informaçõese controle total de valorese mercadorias.


As barreiras alfandegárias sãograndes complicadores da movi-mentação de cargas. Geram atrasose, conseqüentemente, prejuízos aosclientes e para a economia do país, jáque tais restrições impactam direta-mente no desenvolvimento do Bra-sil e no desempenho frente ao mer-cado global.


Nós, da UPS, trabalhamos pa-ra oferecer constantemente aosnossos clientes total assessoriaem logística e em comércio exte-rior. Desta forma, buscamos pres-tar um serviço com qualidade, ga-rantia e confiança, fatores funda-mentais para ampliar a parce-ria existente. Sabemos das dificul-dades que as empresas enfrentampela falta de assessoria nos proces-sos alfandegários. O nosso intui-to é sofisticar cada vez mais nos-sas soluções, agregando valor, como objetivo de personalizá-las deacordo com as necessidades de ca-da cliente.

Governantes x servidores

Mário FernandesCFO da DHL Global Forwarding e

presidente da Abreti (AssociaçãoBrasileira das Empresas deTransporte Internacional)


O Brasil se iguala aos países mais de-senvolvidos nos sistemas informatiza-dos, principalmente no ambiente finan-ceiro, que é muito eficiente e seguro.Mas ainda se faz muita coisa manual-mente no país. Para fretar um ca-minhão, por exemplo, é preciso pagaradiantado. Há muita gente avulsa nestesetor. E isso não deve mudar, porque oinvestimento das empresas em transpor-te depende de financiamentos, mas osjuros altos, a falta de linhas de crédito ea estrutura precária das estradas inviabi-lizam este avanço.

Outro ponto que considero positivo éa grande oportunidade que ainda temosa desenvolver para o setor de logística.

Enquanto nos paí-ses desenvolvidos25% das empresascontam com depar-tamento dedicado aesta atividade, noBrasil são apenas3%. Não vejo issocomo um atraso,mas como um gran-

de ativo desconhecido. Ainda temos umcusto escondido nas empresas que podeser mais bem trabalhado. Nas empresasde eletrônica dos maiores mercados, porexemplo, o custo com logística é de10%. Aqui, ainda estamos em 15%. To-das as empresas dependem de distri-buição, mas poucas montam uma estru-tura exclusivamente para pensar nasmelhores alternativas.

E o que há de mais atrasado?O de sempre: portos, estradas, aero-

portos... No ano passado, não andamosum centímetro em logística e ainda tive-mos o apagão aéreo. O gargalo da infra-estrutura brasileira só será resolvido cominvestimentos muito grandes e não vejo

isso acontecendo a curto ou a médioprazos. O PAC não vai ajudar muito.

A burocracia é outro entrave extrema-mente oneroso, que impacta no tempode trânsito das mercadorias. Estamos tra-balhando, na Abreti, para tentar fazer ogoverno entender que soluções simples,que não necessitem de grandes trâmitespolíticos, podem melhorar os fluxos decarga. Nos escalões inferiores do gover-no, há muitos profissionais realmentecomprometidos a agir para mudar.


Como não há recursos por parte dogoverno para o enorme investimentoque se faz necessário e como as PPPs nãodecolam, creio que as empresas devemapostar nesta nova geração de profissio-nais do serviço público. Entre eles, hábons técnicos que entendem o ponto devista da indústria e agem até onde suaautonomia lhes permite. Enquanto apressão de cima para baixo não surteefeito, devemos trabalhar de baixo paracima, como se estivéssemos plantandouma árvore.


INFRA-ESTRUTURA

Customização x poucocompartilhamento

Giuseppe ChiellinoDiretor-geral para a

América do Sul da Ceva Logistics


Sem dúvida, a tecnologia deponta dedicada ao cliente e a customi-zação agressiva das soluções logísticasdestacam-se no cenário brasileiro.

E o que há de mais atrasado? Na minha opinião, são vários os

fatores de atraso:• Pouco investimento em infra-

estrutura (o volume de investimento

caiu de 2,3% do PIB,no período de 1995-98, para 1,8%, entre1999 e 2002);

• Baixa eficiênciade carga e descarga decontêineres, compara-da com padrões inter-nacionais (navios pa-rados no porto geramuma multa de US$ 30

mil por dia. O tempo médio de es-pera nos portos brasileiros é de 15dias). A velocidade média de car-ga/descarga no Brasil é de 40 contêi-neres por hora, enquanto na Europaé de 100 contêineres por hora;

• Poucos serviços compartilhadosentre clientes;

• Baixa velocidade horária de mer-

cadorias nas rodovias e ferrovias.


Como primeira medida, defendo acriação de um Ministério da Logística,sem delegar a indicação do titular dapasta a partidos políticos aliados dogoverno, mas, sim, nomear profissio-nais de logística com experiência nosetor e com poder de investimento nainfra-estrutura logística.

É necessário, ainda, priorizar otransporte multimodal, tanto doponto de vista legal como de infra-estrutura. E reduzir os obstáculosburocráticos nas movimentações demercadorias (internamente e na en-trada/saída do porto).

André Sales Colaborou Victor de Sousa

ABML: (11) 3884-5930Abreti: (11) 5084-6439

ABSA Cargo Airline: (19) 2138-4400ALL: (41) 2141-7555

Caramuru Alimentos: (64) 3404-0200Ceva Logistics: (11) 4072-6200

Chep: (11) 3371-0333Columbia: (11) 3305-9999

Deloitte: (11) 5186-1000DHL Global Forwarding: (11) 5042-5500

Grupo Intermodal: (11) 3815-9900Knapp Sudamerica: (41) 3311-4950

Repom: (11) 4166-7530TA Logística: (19) 2108-9000

Trevisan Escola de Negócios: (11) 3138-5200UPS Brasil: (11) 5694-6600

YellowPagesBrazil: (11) 3399-4433

E o que há de mais atra-sado?

O abandono de nossas ro-dovias é o que mais chamaatenção. Mas também háfalta de infra-estrutura paradepósito de cargas a granelao longo do país.

O que fazer para dimi-nuir a distância entre essas duaspontas?

Toda distância, para ser encurtada,necessita de investimentos que po-dem advir do próprio sistema.Porém, como os impostos recolhidosnão vão para os seus respectivos ob-jetivos, ficamos “a ver navios” equem sofre não é somente o consu-midor nacional, mas também as em-presas exportadoras e importadoras,que pagam altos custos por falta deuma logística adequada.

Portos modernosversus falta de armazéns

Nelson LudovicoProfessor de Gestão de

Negócios Internacionaisda Trevisan Escola deNegócios e diretor do

Licex (Ludovico Institutode Comércio Exterior)


Não podemos afirmar que há algo“avançado”, mas a Lei 8.630/93, deModernização dos Portos, trouxeuma melhora considerável. Os inves-tidores instalaram equipamentosmodernos nas áreas sob a gestão de-les, fazendo com que o embarque e odesembarque de navios sejam bemmais rápidos e com melhor qualida-de de serviço.


O início das operações, em ou-tubro passado, do novo cen-tro de distribuição do Grupo

Angeloni – maior empresa do setor desupermercados de Santa Catarina, ter-ceira da região Sul e nona no rankingnacional da Abras (Associação Brasilei-ra de Supermercados) – marcou o encer-ramento de um amplo processo de im-plantação, que exigiu a instituição deum plano diretor, consumiu dois anosde trabalho e demandou investimen-tos da ordem de R$ 35 milhões.

Desenvolvido com apoio da Vanti-ne Consultoria, o projeto – que elimi-nou três CDs de menor porte, locali-zados em Criciúma, Blumenau e SãoJosé, e centralizou todas as operaçõesde abastecimento das unidades de va-rejo da rede (19 supermercados e 27farmácias) em Porto Belo, municípiolitorâneo a 60 quilômetros da capitalcatarinense – não apenas modernizoue racionalizou as atividades de movi-mentação e distribuição. Colocou, in-discutivelmente, a logística no centro

das estratégias de crescimento do gru-po, num horizonte de dez anos.

A implantação do projeto foi prece-dida por um minucioso estudo de via-bilidade, iniciado em 2004, que consi-derou o valor do investimento versusos ganhos operacionais e redução decustos. Norberto Colla, diretor de In-formática e Logística da Angeloni,conta que havia uma pressão do cres-cimento dos negócios sobre os trêsCDs, que, certamente, exigiria a cons-trução de uma quarta unidade de ar-

REDESENHO

Div

ulga

ção

Centralizar para crescer

Baseado em um amplo projeto que consumiu um ano e meio de estudos, o novo centrode distribuição do Grupo Angeloni modernizou e racionalizou as operações logísticas dos19 supermercados e 27 farmácias da rede. Instalado em terreno de 450 mil m2 no mu-nicípio de Porto Belo, no litoral catarinense, o CD de 38,5 mil m2 de área construída é

estratégico para a expansão dos negócios do grupo nos próximos dez anos

capacidade nominal e operacional daunidade, ou seja, a área total do CD, osistema de armazenagem, o método demovimentação global, o layout, as espe-cificações técnicas e o fluxo de veículosnas instalações.

O desenvolvimento do projeto com-pleto ocorreu na terceira etapa, quandoforam definidas as estruturas de arma-zenagem, indicados os equipamentosde movimentação e os terminais de in-formação. “O projeto está baseado napraticidade, na simplicidade que dámaior eficácia para o menor investi-mento e total flexibilidade, porque omercado muda continuamente. O pro-jeto da Angeloni é baseado no princí-pio da simplificação dos processos, comvistas na eficácia”, define José GeraldoVantine, diretor da empresa que levaseu nome, que presta consultoria à redevarejista desde o finalda década de 1990.

Vencendo desafios

Rede de supermer-cados e farmácias ori-ginária de Criciúma, aexpansão da Angelonideu-se a partir de Flo-rianópolis e firmou-seao longo de toda a fai-xa litorânea do Esta-do. Neste cenário, do

ponto de vista do geo-referenciamen-to, Porto Belo apresentava a melhor re-lação custo-benefício para a operaçãologística. “Cinqüenta por cento das lo-jas da rede estão num raio de até 120quilômetros de distância do centro dedistribuição”, informa Colla. O diretoracrescenta que o ponto-de-venda maispróximo do CD está a 30 quilômetrose o mais distante, em Curitiba, onde arede tem uma loja, a 250.

Definida a cidade, era preciso, ain-da, encontrar uma área capaz de sus-tentar os projetos de expansão na li-nha do tempo. “Partimos do pressu-posto de que a área deveria ter, no mí-nimo, cinco anos de vida útil, contem-plando os cinco anos seguintes a esteperíodo. Ou seja, uma expansão nosnegócios por um período de dez anos”,lembra Colla, justificando o tamanhoda área do terreno, de 450 mil m2.

O gerente da Vantine conta que es-sa metragem foi estimada na fase depré-dimensionamento das necessida-des operacionais. “Ou seja, quando oprojeto do depósito já estava pronto,com vistas a uma solução mais dura-doura para os planos de crescimentoda empresa em dez anos. Portanto, aescolha do terreno não levou em con-sideração apenas o número de lojas,mas o volume de vendas de cada umadas existentes e a projeção das queserão criadas”, completa Marra. E res-

mazenamento. “Por outro lado, o fatode termos operações logísticas distan-tes umas das outras e a necessidade deotimizar o uso dos recursos e dos equi-pamentos de movimentação e distri-buição, por si só, já justificavam a im-plantação de um modelo centraliza-do. Além disso, tínhamos também umargumento principal, que era reduçãoda conta-frete, a mais pesada de todoo processo logístico”, diz o diretor, ex-plicando a decisão do grupo pelaconstrução do CD.

Uma vez definido que o projeto eraeconomicamente viável, a empresapartiu para a sua execução, por meiode um plano diretor que contemploutrês etapas, implementadas ao longode 2005. A primeira teve por objetivoindicar a melhor localização do terrenopara a instalação do CD, considerandoa distância das lojas, o frete, o acessoviário, a expansão da rede e a disponi-bilidade de mão-de-obra no seu entor-no, entre outras variáveis. “A isso cha-mamos geo-referenciamento, um focoque tem por finalidade verificar as po-tencialidades e as possibilidades deuma microrregião”, fala ClaudirceuMarra, gerente do projeto da Vantine,acrescentando que, com esta perspecti-va, foram buscados os terrenos e elimi-nados aqueles que estavam fora do per-fil para abrigar a unidade.

Na fase seguinte, a equipe elaborouo projeto logístico básico do centro dedistribuição. Para tanto, realizou umdetalhado diagnóstico da operação dearmazenagem e distribuição da Ange-loni, consolidando os dados e estraté-gias logísticas da rede.

Colla informa que o dimensiona-mento do CD foi feito considerando osdepartamentos da rede, com as respec-tivas linhas de produtos, e uma pro-jeção de crescimento nas vendas e nonúmero de lojas nos próximos anos.Com estes dados, foi possível desenhartodo o processo operacional e definir a


O dimensionamentodo CD considerou,

entre outras variáveis,o crescimento das

vendas e do númerode lojas nos

próximos anos

salta: “Aliás, saber quais são as re-giões-alvo é elemento básico para oestudo de localização de um CD.”

A escolha do município exigiu, ain-da, um grande estudo de engenharia,em função das características do soloda região, uma planície sedimentarcosteira. “No que diz respeito à re-sistência do solo, este não é muitoadequado para construções de grandeporte. Por isso, além da complexidadedo projeto em si, tivemos de lidar commais esse complicador”, pondera o di-retor da Angeloni, informando que aWTorre, especializada em edifíciosdesse tipo, foi a construtora escolhida.Ele diz ainda que, além da excelênciatécnica, o projeto arquitetônico focouo bem-estar dos funcionários. “Foiuma escolha muito boa.”

Em março do ano passado, depoisde um ano e meio de estudos e dese-nho do modelo, tiveram início as obrasde construção, e seis meses depois ocentro de distribuição estava prontopara receber o estoque da rede. “Esteprazo traduz o perfil da Angeloni: de-dicamos bastante tempo à avaliação deum projeto, mas, ao decidirmos queele será realizado, temos esta ‘pressaempreendedora’. Quando dizemos vai,vai mesmo”, aponta Colla. Ele acres-centa que, em outubro passado, a área

de logística transferiu as operações pa-ra a nova unidade, com 38.500 m2.

Marra observa que o CD dispõe deuma área reservada de cerca de 25 milm2 de terreno, que permite a ex-pansão rapidamente. “Nesse sentido,o CD é hoje, praticamente, um módu-lo que pode ser quase duplicado”, res-salta o diretor da Vantine.

Na área do centro de distribuiçãofoi instalado, ainda, o terceiro postode combustível Angeloni. Com novebombas para abastecimento de diesel,gasolina e álcool – e a previsão de, embreve, oferecer GNV –, o posto étambém um espaço de descanso econvivência para os motoristas queseguem até o centro de distribuição.“Além disso, atende com extremaqualidade todos os que circulam narodovia, porque dispõe, entre outrosserviços, de restaurante, lanchonete,área de descanso, acesso à internet eloja de conveniência”, acentua Colla.

Estrutura e modelo de armazenagem

Para definir a estrutura e o modeloda operação do centro de distribuição,a equipe baseou-se nas operações quejá eram realizadas nos três CDs exis-tentes. “O estudo do modelo foi, pra-

A nova unidade tem 38.500 m2 e ainda pode ser expandida

ticamente, uma revisão. Há sete anos,a área de logística da Angeloni saiu doplano operacional e passou para o es-tratégico. Isso explica por que o grupotem fôlego para executar projetos des-ta envergadura”, avalia Vantine.

Marra confirma e diz que a empresajá estava pronta para atuar em um mo-delo logístico centralizado. “Se as pre-missas e diretrizes, ou seja, as políticascomerciais e de estoque, não estiverembem definidas, dificilmente o projetotrará os resultados esperados”, alerta ogerente da Vantine, explicando que ogiro do estoque da Angeloni foi a basedo projeto. “O dimensionamento doCD de uma empresa de varejo de portemédio, sobretudo na área de supermer-cados, é muito sensível à cobertura doestoque, ao seu giro. Parte do abasteci-

mento é feita por atacadistas e distri-buidores, parte diretamente pelos for-necedores, é um giro híbrido.”

Segundo ele, a partir deste perfil foidesenhado o modelo global: o tama-nho e o layout do CD, os produtos a se-rem armazenados (carga seca e frigori-ficada), as operações (estocagem paleti-zada, em estanterias e cross-docking) e onúmero de docas, além, obviamente,dos processos de recebimento, sepa-ração e expedição das mercadorias.

Um trabalho de categorização detodos os produtos, aplicando nelesuma nova definição de cobertura doestoque, com base nas projeções decrescimento da rede, permitiu a sepa-ração do CD em duas grandes áreas:frigorificada e carga seca, esta últimaocupando a maior parte do armazém.

As mercadorias frias são estocadasem quatro câmaras, duas de resfriados,com temperatura entre 0ºC e 8ºC, eduas de congelados (18ºC negativos),com capacidade de armazenamentode 3.600 paletes. Já a carga seca dispõe

Há sete anos, a logística da

Angeloni saiu do plano operacional

para o estratégico, oque explica o fôlego

para grandes projetos

processo de consolidação da carga nocaminhão. “A idéia é ter o melhoraproveitamento, não apenas na arma-zenagem, mas também no transporte”,conta o gerente da Vantine, segundoquem todos os SKUs estão acessíveisaos operadores. “No CD da Angeloni opalete maior (UPC1) é invariavelmentecolocado em um endereço na alturados separadores. No caso da UPC2, oendereçamento máximo é o segundonível do porta-palete.”

Na área de estanteria é realizada aseparação de itens unitários. “São pro-dutos com menor giro, como um vi-nho especial ou determinado tipo degelatina diet. Por isso, não é conve-niente, economicamente, ter caixasfechadas nas lojas”, explica Colla, se-gundo quem o despacho destas mer-cadorias limita-se à capacidade dagôndola. “Ou seja, só o que fica ex-posto ao consumidor”, acrescenta odiretor de logística da Angeloni.

Para esta operação, é utilizado omodelo de picking vertical, com oequipamento da Vertical Shuttle. Tra-ta-se de uma estrutura metálica, compisos intermediários, que inclui, alémdo térreo, mais três andares. Os itenssão armazenados em bandejas dividi-das em pequenos compartimentos. Osoperadores atuam em estações de tra-balho servidas por elevadores centrais,

e a UPC2, com 0,90 m3. “A configu-ração da UPC1 permite maior flexibili-dade no uso do espaço, enquanto a daUPC2, com metade do volume do pa-lete PRB, permite a sua máxima utili-zação”, acentua o gerente da Vantine.Ele conceitua: “Dois elementos dispu-tam a eficiência de um depósito: a ca-pacidade de estocagem e as condições eagilidade de movimentação. Um depó-sito é eficiente quando estas duas va-riáveis estão em equilíbrio.”

Esta paletização contribuiu, tam-bém, para a definição da altura do pédireito do CD, que tem 11 metros, e do

de três sub-áreas, que utilizam equipa-mentos e processos distintos de movi-mentação: duas paletizadas e umacom estanteria.

A paletização foi feita a partir detrês variáveis do volume dos produ-tos: metros cúbicos, unidade e peso.Este estudo era importante, ainda, pa-ra definir a quantidade ideal de pale-tes, que no projeto é chamado de uni-dade padrão de carga (UPC).

Uma quarta variável, a altura do pa-lete (PBR, de 1,70 metro), permitiu àAngeloni criar as duas áreas de armaze-nagem paletizada: a UPC1, de 1,80 m3,


REDESENHO

E mpresa 100% familiar, o GrupoAngeloni começou sua trajetória

em maio de 1958, quando os irmãosAntenor e Arnaldo Angeloni abriramuma pequena fiambreria em Criciú-ma, no sul de Santa Catarina. Nasdécadas seguintes, a rede firmou-secomo uma das maiores do setorvarejista, atuando nos segmentosde supermercado, farmácia e postosde combustíveis. Eleito oito vezes“Supermercado do Ano” pela Asso-

ciação Catarinense de Supermer-cados e 12 vezes “Top of Mind”(marca mais lembrada no setor) empesquisa realizada no estado, o gru-po também figura entre as 500 maio-res empresas do país, segundo ran-king da revista Exame.

Arrojado, o Angeloni tem comoseu principal diferencial o investi-mento permanente em novas so-luções para o consumidor, a vanguar-da tecnológica e a profissionalização

de seus colaboradores. “É uma marcarespeitada e reconhecida pela indús-tria, tanto em nível de vendas comode relacionamento. Outro reconheci-mento vem dos fornecedores de ser-viços e produtos de tecnologia, por-que o Grupo sempre foi um parceiromuito receptivo a novas soluções”,diz José Geraldo Vantine. E conclui:“É um grupo moderno, aberto à ino-vação. E essa cultura está dissemina-da dentro da empresa.” �

Top of Mind

A categorização de produtos dividiu o CD em duas grandes áreas: carga seca e frigorificada

os chamados monta-cargas, orientadosvia sistema. “Uma tela de computador,instalada na estação, informa os pro-dutos que devem ser separados, de for-ma seqüencial. O equipamento locali-za a bandeja em que os itens estão ar-mazenados e o elevador, então, a re-colhe e leva até o separador, indicandopor sinal de luz o compartimento on-de está o produto”, detalha Marra, daVantine. E completa: “Embora deman-de um processo de reposição exclusivo,o picking vertical tem, em média, umaprodutividade oito vezes maior do quea separação convencional.”

Marra chama atenção, ainda, para omodelo de movimentação das cargasdentro do CD. “Docas custam muitocaro e, contraditoriamente, há lugaresem que elas são usadas apenas uma vez

por dia, em função da lentidão na con-solidação das cargas. Na Angeloni háum grande esforço para otimizar asoperações de recebimento e expe-dição, evitando as clássicas filas noscorredores de circulação”, diz o geren-te da Vantine. E dá um exemplo: “Aempilhadeira não vai para a área de es-tocagem. A transferência da mercado-ria entre as docas e o estoque é feitacom transpaleteiras de garfo duplo,que têm uma performance melhor.”

Ganhos atuais e potenciais

Com capacidade para 27 mil pale-tes, o centro de distribuição da Ange-loni armazena, hoje, entre 27 mil e 30mil itens. A operação está concentra-da, basicamente, em alguns departa-

mentos, como o de mercearia, que tem90% dos produtos armazenados noCD. Outros, como o bazar, têm poucositens em estoque. E, no caso desta li-nha, o que vier será operado no for-mato cross docking, em função do perfildos produtos, como copos, taças, vasoscoloridos e presentes. Finalmente, há alinha de itens que não passam peloCD, entre eles os hortifruti, os laticí-nios e os pães. “Estes produtos são en-tregues diretamente pelos fornecedo-res nas lojas”, informa Colla.

O modelo logístico, ressalta, é omesmo que já vinha sendo utilizadonos três CDs. Mas, claro, sensivelmen-te ampliado. “Antes, tínhamos umarestrição muito grande com relação aovolume físico. Agora, o cenário mu-dou completamente, não apenas em

REDESENHO

função da maior área de armazena-gem, mas também porque a operaçãoestá mais adequada”, analisa o diretorda rede. Segundo ele, com a mudançafoi possível aumentar o número deitens em estoque em 40%.

O abastecimento obedece a um sis-tema de previsão de demanda, da Neo-Grid, que trabalha com o histórico devendas dos produtos desde 2000, eé orientado, ainda, pelo movimentono ponto-de-venda. “A informaçãosobre os produtos passados pelosclientes no check-out é lançada no sis-tema à noite. No dia seguinte pelamanhã já sabemos a quantidade deitens que deverá ser reposta por loja”,complementa Colla.

Com estas duas variáveis, a previsãode demanda calcula o que será consu-mido nos próximos dias. “O sistema,então, envia a previsão para o nossoWMS, que transmite as tarefas para oscoletores de radiofreqüência utilizadospelos operadores”, detalha o diretor,informando que o sistema de geren-ciamento de depósitos da Angeloni éproprietário. “Começamos a desenvol-ver o sistema internamente em 1998 e,hoje, ele está absolutamente adequadoàs nossas necessidades.”

O WMS controla, também, a expe-dição das cargas, feita nas 46 docas se-cas e nas seis refrigeradas. “O sistemacontrola o embarque, mas não é en-gessado. O caminhão, um por loja,encosta na doca que está desocupadae recebe toda a carga daquela unida-de”, acentua, informando que a entre-

ga nas lojas obedece a janelas e horá-rios, também por ponto-de-venda.“Assim, a loja também está semprepreparada para receber a mercadoria.”

Colla observa que, embora hajauma variação muito grande nos volu-mes transportados em função dos pi-cos de vendas, na média são expedi-das 30 cargas por dia e recebidas 35. Odiretor explica que o CD opera, atual-mente, das 8 às 17 horas, de segunda-feira a sábado, com 250 funcionários.“Porém, o planejamento contempla aabertura de outros turnos. Pelo nossocronograma, daqui a três anos já tere-mos mais dois turnos”, diz, acrescen-tando que a transferência entre o CD eas lojas é feita por dois transportadoresparceiros, a ATCM Monteiro e a JR.

Maior capacidade

Entre os ganhos obtidos com a cen-tralização, Colla destaca a otimizaçãode recursos. “Não realizamos o proje-to por capricho. Tínhamos realmenteproblemas com a configuração ante-rior, que não apenas afetava nossa ca-pacidade de crescimento como repre-sentava um custo operacional maior.Nesse sentido, a centralização signifi-cou um benefício por si só. E, do pon-to de vista da logística, é importantedestacar o nível de assessoria da Van-tine, que nos ajudou a desenhar o mo-delo”, avalia o diretor da Angeloni.

Além disso, diz o diretor, há os ga-nhos de longo prazo, sobretudo na re-dução potencial da conta-frete. “Te-mos uma estimativa macro que indicaque, ao longo do período do investi-mento, entre cinco e dez anos, deve-remos ter uma redução neste quesitoda ordem de 10%”, finaliza. �

Cláudia Malinverni

Angeloni: (47) 3369-7700Vantine Consultoria: (11) 3151-6090

Otimização da movimentaçãoreduziu o número de docas


Introdução

Oano de 2006 marcou o décimo aniversário doprograma de privatização das ferrovias brasilei-ras. Neste período, ocorreram diversos avanços

que, sem dúvida alguma, contribuíram para o aumento daqualidade e produtividade do setor de transporte de car-gas no Brasil. No entanto, as melhorias observadas não fo-ram uniformes entre as diversas malhas privatizadas, nemalcançaram o nível de melhoria que se esperava há umadécada atrás. Este trabalho tem como objetivo fazer umaanálise crítica dos avanços identificados e das frustraçõesocorridas durante esta última década.

Características operacionais do modal ferroviário

O modal ferroviário alcança sua melhor performanceem situações em que é possível movimentar grandes volu-mes de cargas de baixo valor agregado, a altas velocidades,e quando as distâncias percorridas são elevadas. Estas ca-racterísticas fazem com que, em geral, as ferrovias tenhamuma significativa participação na matriz de trans-portes dos países com grandes extensões territoriais,onde os produtos básicos, tais como minério de fer-ro, carvão e produtos agrícolas, têm forte partici-pação no total das cargas movimentadas.

A densidade da malha existente também contri-bui significativamente para aumentar a participaçãodas ferrovias na matriz de transporte de um país.Exemplos desta alta participação podem ser observa-dos em países como a China (37%), EUA (43%) eRússia (81%)1. Uma dificuldade a ser vencida para al-cançar uma alta densidade da malha, principalmen-te em países em desenvolvimento e com elevadasextensões territoriais, são os elevados investimentos

demandados pelas ferrovias, especialmente quando as ta-xas de juros são altas, como no caso do Brasil. Isto faz comque a maioria dos projetos ferroviários não seja suficiente-mente atrativa para a iniciativa privada.

O programa de privatização das ferrovias no Brasil

A situação da malha ferroviária brasileira era bastanteprecária quando do início do processo de privatização em1997: baixa densidade territorial, falta de integração intrae intermodal, carência de investimentos e pequenasdistâncias médias de percurso. Como conseqüência, o de-sempenho operacional e financeiro deixava muito a dese-jar. Era, portanto, muito grande o desafio a ser enfrentadopelos concessionários privados que assumiram o coman-do das ferrovias em 1997. A Tabela 1 examina a evoluçãodos principais indicadores de desempenho das ferroviasbrasileiras entre os anos de 1997 e 2004, data mais recen-te para disponibilidade de dados.

A análise da Tabela 1 não deixa dúvidas sobre a evo-lução positiva das ferrovias durante este período de priva-

CENTRO DE ESTUDOS EM LOGÍSTICA

Paulo Fernando Fleury

Ferrovias brasileiras_ dez anos de

privatização

Indicadores de desempenho 1997 2004 Evolução

Volume transportado (bilhões de TKU) 138 206 48,7%

Faturamento (bilhões de R$) 2.395 7,49 213,0%

Velocidade média comercial (km por hora) 21 21 0%

Produto médio (R$ / mil TKU) 17,3 36,4 110,5%

Produtividade dos vagões (mil TKU por vagão) 2.570 2.187 -14,9%

Consumo de combustível (litros por mil TKU) 5,16 4,48 -13,3%

Acidentes (número por milhão de trem / km) 80 70 -12,5%

Investimentos (bilhões de R$) 0,35 1,89 435%

Resultado do exercício (milhões de R$) - 251 353 604

Tabela 1 – Evolução dos indicadores das ferrovias brasileiras entre 1997 e 2004

tização. O volume transportado, medido em TKUs, au-mentou cerca de 50%, o faturamento 213% e o resultadodo exercício passou, de um prejuízo de R$ 251 milhões,para um ganho de R$ 353 milhões.

Tal resultado foi alcançado devido principalmente aoaumento dos investimentos (435%) e do produto médio(110,5%) e, secundariamente, ao menor consumo decombustível (-13,3%), e ainda à redução dos acidentes(-12,5%). Vale destacar que, durante este período, a pro-dutividade média dos vagões foi reduzida em 14,9% e avelocidade média ficou estagnada em 21%.

Sob o ponto de vista dos embarcadores, o crescimentodo produto médio, a estagnação da velocidade e a quedada produtividade dos vagões não são boas notícias, mas oaumento do volume transportado e dos investimentoscertamente são. Quando examinado pela ótica da compe-titividade internacional, a simples melhoria dos indicado-res de desempenho não é por si só garantia de sucesso.Torna-se necessário comparar os índices alcançados compaíses benchmark e escutar a opinião dos clientes atuais epotenciais. A Tabela 2 apresenta uma comparação entreindicadores brasileiros e americanos para o ano de 2004.

O exame da Tabela 2 mostra claramente que o sistemaferroviário brasileiro, apesar dos avanços observados, ain-da se encontra bem distante do americano, tanto em ta-manho quanto em desempenho. O sistema brasileiro écerca de 12 vezes menor que o sistema americano, tantoem volume (TKU) quanto em faturamento. Quanto ao de-sempenho, chamam atenção as enormes diferenças emtermos de investimentos e resultados no ano de 2004. Asferrovias americanas investiram quase 20 vezes mais doque as brasileiras naquele ano e alcançaram um resultadono exercício quase 40 vezes superior. Tudo isto alavanca-do por uma velocidade média comercial 90% superior,uma produtividade de vagões 60% maior e um número deacidentes cerca de dez vezes menor.

Barreiras para maiores avanços das ferrovias brasileiras

Quando se buscam explicações para os limitadosavanços observados no sistema ferroviário brasileiro, umdos fatores que se destaca é a pequena distância médiamovimentada. Enquanto nos EUA ela é de cerca de 1.400km, o Brasil está limitado a uma distância média próximade 540 km. O modelo de privatização que dividiu o siste-ma ferroviário em malhas regionais, assim como a regu-lação existente que não estimula o tráfego mútuo nemo direito de passagem, resultam numa baixa integração

intramodal e em pequenas distâncias ferroviárias.Um exame do market share do transporte ferroviário na

matriz de transporte de cargas brasileira deixa claro que,até 500 km, sua participação aumenta à medida que au-menta a distância, e que, após 500 km, inverte-se atendência, ou seja, a participação de mercado diminui àmedida que aumenta a distância transportada. Nos EUA asituação é bem diferente, ou seja, quanto maior a distân-cia percorrida, maior a participação do modal ferroviáriona matriz de transportes, como pode ser visto no gráfico– Figura 1 – que apresenta uma comparação entre os mar-ket-shares ferroviários de Brasil e EUA à medida que au-mentam as distâncias percorridas.

As altas taxas de juros, associadas às regras dos contra-tos de arrendamento, também contribuem para limitar osavanços das ferrovias privatizadas no Brasil. A principal


Indicadores de desempenho EUA Brasil EUA/BR

Volume transportado 2.670 206 12,9(bilhões de TKU)

Faturamento 93,67 7,49 12,4(bilhões de R$)

Velocidade média comercial 40 21 1,9(km por hora)

Produto médio 36,04 36,4 0,99(R$ / mil TKU)

Produtividade dos vagões 3.570 2.187 1,6(mil TKU por vagão)Consumo de combustível ND ND ND(litros por mil TKU)

Acidentes 6,4 70 9,1 (número por milhão de trem / km)

Investimentos 37,00 1,89 19,57(bilhões de R$)

Resultado do exercício 13.900 353 39.3(milhões de R$)

Tabela 2 – Comparação dos indicadores brasileiros e americanos em 2004

Figura 1 – Market share ferroviário versus distância: Brasil e EUA

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dessas regras é a que estabelece que os investimentos fei-tos pelas concessionárias retornem ao patrimônio daUnião ao final do contrato de concessão. Isso tem inibidoos investimentos em extensão ou retificação das linhas, oque pode explicar a baixa velocidade média de nossas fer-rovias e o elevado números de acidentes.

A baixa densidade das vias férreas, medida em quilôme-tros de linha por quilômetro quadrado de extensão territo-rial, é outro fator que contribui para impedir um maioravanço do nosso sistema ferroviário. O aumento do volu-me transportado, com base nas mesmas linhas férreas exis-tentes antes da privatização e com base no aumento do nú-mero de locomotivas e de vagões, resultou na queda da pro-dutividade dos últimos, que foi reduzida aproximadamen-te em 15%. Em uma pesquisa recente realizada peloCEL/Coppead2, constatou-se que, dentre as empresas pes-quisadas, a estimativa/intenção era de em média dobrar ovolume transportado em ferrovias até 2009. Este objetivodas nossas empresas dificilmente será alcançado, dado o ní-vel de congestionamento que já se observa.

O desempenho das ferrovias na visão das maiores empresas brasileiras

Apesar do melhor desempenho das ferrovias nos últi-mos anos, ainda há muito o que melhorar. Esta é a per-cepção dos gerentes de logística das 500 maiores empresasindustriais e comerciais brasileiras. Chamados a avaliar aqualidade do serviço ferroviário no Brasil, com base emuma escala de 0 a 10, a nota média atribuída foi de 6,4.

Ao analisar a nota atribuída com base em segmentaçãosetorial, observam-se variações significativas. Interessantetambém foi verificar, através do gráfico (Figura 3), o percen-tual de empresas que utilizam ferrovia, assim como das que

não utilizam apesar de já terem tentado e daquelas que nãoutilizam mas nunca tentaram.

Das empresas que utilizam o modal, 46% utilizam umaúnica ferrovia, 39% utilizam duas a quatro e 15% utilizammais de quatro ferrovias. O setor de papel e celulose é omaior usuário. Dos profissionais deste setor, 64% afirma-ram trabalhar em empresas que fazem uso regular de fer-rovias. O setor que menos utiliza é o de tecnologia/com-putação, no qual nenhum profissional afirmou trabalharem empresa que faz uso de ferrovias. O setor que maistentou e não conseguiu utilizar é o de comunicações.

Dentre os principais motivos citados para a não-utili-zação das ferrovias merecem destaque a indisponibilida-de de rotas, a redução na flexibilidade da operação e abaixa velocidade, com respectivamente 65%, 58% e 50%das citações. O gráfico da Figura 4 apresenta os cincoprincipais motivos para a não-utilização do transporteferroviário.

Ao se analisar quais motivos foram citados e por quaissetores, observa-se que, dos 19 setores pesquisados, 15marcaram a redução da flexibilidade da operação comosendo um dos motivos para a não-utilização das ferrovias.Assim como 14 dos 19 citaram o custo total, a baixa velo-cidade e a indisponibilidade das rotas como sendo fatorespara a não-utilização das ferrovias. A Figura 5 apresenta onúmero de setores que indicaram um determinado moti-vo para a não-utilização de ferrovias.

Ao se observar individualmente os motivos, constata-seque, dependendo do setor, alguns são mais representati-vos do que outros. Por exemplo:

No setor de confecções e têxteis, 80% dos profissionaisafirmaram que o aumento da complexidade na operaçãoera o principal motivo para a não-utilização das ferrovias,


Figura 2 – Nota atribuída às ferrovias pelos profissionais de logística

Figura 3 – Percentual de empresas que utilizam a ferrovia,das que não utilizam apesar de já terem tentado edaquelas que não utilizam e nunca tentaram



aos concessionários privados agir com o objetivo de eli-minar as principais causas de insatisfação dos usuários, as-sim como continuar perseguindo o objetivo de melhoriapermanente de desempenho, com base nas melhores prá-ticas internacionais. �

Bibliografia

AAR – American Association of Railroad Ministério dos TransportesANTT – Agência Nacional de Transportes Terrestres

Notas:

1 Fonte: ANTT – não inclui os transportes dutoviárioe aéreo 2 Panorama Logístico Gestão do Transporte Rodoviário deCargas nas Empresas, realizado em 2006 junto às empre-sas embarcadoras pertencentes ao grupo das maioresindústrias do Brasil

Paulo Fernando FleuryProfessor titular do Coppead/UFRJ

Diretor do Centro de Estudos em Logí[email protected].: (21) 2598-9812

seguido de indisponibilidade de rotas e baixa freqüênciade saída (ambos com 60%).

No setor de material de construção, 80% afirmaramque o custo total não compensava a opção pelo modalferroviário. A indisponibilidade de vagões, o risco de aci-dentes, a perda de flexibilidade da operação, os elevadosinvestimentos e a baixa velocidade foram os motivos queempataram em segundo lugar, com 40% das citações.

Para os setores eletroeletrônico, siderurgia/metalur-gia e computação, o prin-cipal motivo para a não-utilização do modal foi aindisponibilidade de ro-tas/destinos, com 26%,36% e 31% das citações,respectivamente.

Conclusões

Apesar dos significativosavanços obtidos a partir doprograma de privatização, odesempenho das ferroviasbrasileiras ainda deixa a de-sejar. A comparação com osEUA, assim como a ava-liação feita pelos executivosde logística das maiores em-presas brasileiras, compro-vam esta afirmação. Resta

Figura 4 – Cinco principais motivos para a não-utilização das ferrovias

Figura 5 – Quantidade de setores que citaram cada um dos motivos


Omercado de sistemas de rastre-amento no Brasil existe hácerca de 15 anos, mas, apesar

desse curto período, as mudanças têmsido drásticas, tanto na evolução dastecnologias como no número de em-presas oferecendo esse serviço, pas-sando ainda pelo perfil de cliente quecontrata a solução.

Com o advento da tecnologia GSM(Global System for Mobile), pipocaramno mercado centenas de novas em-presas; porém, como afirma CarlosCecanecchia, diretor da MobipowerProdutos e Serviços de Informática,que há cinco anos trabalha com so-luções de telemetria e rastreamentopara empresas que atuam nesse setor,“todos os anos entram nesse mercadocerca de 50 empresas, mas em contra-partida também fecham outras 50”.

“Na verdade, a tecnologia GSM temse caracterizado como uma grande

commodity”, complementa Hugo Fleu-ry, diretor Comercial corporativo daIturan, multinacional israelense há se-te anos no mercado brasileiro, queoferece sistemas de rastreamento viaradiofreqüência. “Muitos acham quecomprar um modem, estabelecer umcanal de comunicação GPRS e impri-mir um catálogo já e suficiente paraentrar no mercado, montando assimuma legítima ‘QuintalSat’. Infeliz-mente, nos últimos anos essa é a rea-lidade com a qual todos os vérticesdessa cadeia têm de lidar.”

Mas nem sempre foi assim. Quan-do a tecnologia de rastreamento che-gou ao país, no início da década de90, as quadrilhas de bandidos co-meçavam também a prospectar outrossegmentos, deixando um pouco de la-do os assaltos a bancos, que eramarriscados e muitas vezes envolviamreféns, para se dedicar ao roubo de

carga, uma prática rentável, na qualprecisavam render apenas uma pes-soa: o caminhoneiro. Com todos essesingredientes à disposição, os roubosde carga atingiram índices alarman-tes, algo que está longe de retroceder.

Foi nesse cenário que surgiramas primeiras empresas, como a Au-totrac, cujo principal acionista é otricampeão mundial de Fórmula 1,Nelson Piquet, e a Controlsat, doGrupo Schain. Ambas trabalhavame continuam trabalhando com osistema satelital, que tem cober-tura em todos os cantos do país e al-ta confiabilidade.

Porém, os altos custos de implan-tação dessas soluções, algo em tornode US$ 6 mil, US$ 7 mil, mais a taxamensal de manutenção, acabaram fa-zendo uma seleção natural, pois só osgrandes embarcadores e transportado-res tinham acesso a essa tecnologia.

TECNOLOGIA

Sabendo usar, é um grande negócio

Ilust

raçã

o: C

arol

Erm

el

Seja para fins logísticos ou unicamente para evitar o roubo

da carga, implantar um sistema de rastreamento é

um grande negócio. Hoje, há modelos, tecnologias e

preços para todo o mercado, independentemente

do porte da empresa, área de atuação ou

tipo de carga transportada.

Mas o segredo é pesquisar muito antes de tomar uma

decisão, para que o sonho de ter uma solução que garanta

maior competitividade não se torne um pesadelo

Com a proximidade do novo milê-nio, surgiram também outras alterna-tivas, como a comunicação TDMA (Ti-me Division Multiple Acess) via celular,mas que não se mostrou comercial-mente viável, pois, ao utilizar canal devoz e não de dados, praticava um cus-to quase tão alto quanto o da comu-nicação via satélite.

A mudança veio com a Ituran, quechegou ao Brasil com a tecnologia viaradiofreqüência, viabilizando a apli-cação dos sistemas de rastreamentopara uma gama de operações que an-tes não tinha acesso a esse tipo de re-curso. E, por fim, em 2002, com a che-gada da tecnologia via celular, o siste-ma de rastreamento ganhou muitomais impulso, conquistando clientesque antes nem imaginavam que pode-riam fazer parte desse seleto grupo.

Sistema híbrido

Seria essa então a nova tendên-cia do mercado? Não exatamente. Sepor um lado com o GSM o sistemase democratizou, atingindo empre-sas de todos os portes e segmentosprodutivos, por outro lado há umasérie de questões técnicas e comer-ciais que precisam ser analisadascom bastante critério antes de se to-mar uma decisão.

A primeira e mais evidente é acobertura. O sistema via satélite dealta órbita oferece segurança e confia-bilidade, permitindo que o veículoseja monitorado em qualquer pontodo país. No entanto, além do altocusto, ele não se mostra tão eficientenos grandes centros urbanos. Nes-ses locais, o sistema via celular ga-nha pontos, mesmo ainda não sendounanimidade.

Se pensarmos nos municípios doeixo Rio-São Paulo, por exemplo, a co-bertura via celular está no topo dapirâmide, mas essa está longe de ser a

realidade em outras regiões do Brasil.“Nem mesmo os Estados Unidos têm100% de cobertura celular. Paraque isso acontecesse aqui, tería-mos de ter estações rádio-baseno país inteiro, o que é inima-ginável”, afirma Rodrigo Costa, dire-tor de Marketing da Autotrac.

Diante desse impasse, mais uma vezprevaleceu a iniciativa do mercado emcriar uma solução que unisse o que háde melhor em uma e na outra tecno-logia para atender às necessidades dosclientes. Eis que surgem então os siste-mas híbridos, uma novidade que exis-te há pouco mais de três anos e quevem conquistando muitos adeptos.

Para atender a essa crescentedemanda, mais do que depressa osprestadores de serviço buscaramse adequar, por isso todos os gran-des players que trabalham com essessistemas já lançaram ou estão emvias de lançar seus modelos híbridosde rastreamento.

Algumas empresas, inclusive, ini-ciaram suas operações com essa novaperspectiva, como foi o caso da JaburSat. “Para nós, escolher esse caminhofoi uma decisão estratégica. Quandoentramos no mercado, os grandes fro-tistas estavam bem explorados pelospioneiros do setor. Portanto, a melhorsaída não era competir com um mes-mo produto de concorrentes consoli-dados e sim lançar algo novo e, prin-cipalmente, com um preço diferencia-do. E foi o que fizemos, trazendo as-

sim um outro parâmetro de nego-ciação”, lembra Luiz Cláudio Ferreirade Souza Junior, coordenador de Mar-keting da Jabur Sat.

Mas seria essa a melhor solução pa-ra todo o tipo de carga e embarcador?“Para o caso dos clientes de distri-buição, os rastreadores com comuni-cação celular GPRS são os mais procu-rados, pois apresentam excelente re-lação custo/benefício. No caso dosclientes que operam com transferên-cia, os preferidos são os rastreadorescom canal de comunicação duplo, ouseja, GPRS e satélite, pois disponibili-zam ao mesmo tempo a flexibilidadee baixo custo da tecnologia celular e acobertura nacional da comunicaçãopor satélite”, orienta Paulo Pinho, di-retor Comercial da OmniLink, funda-da em 1999 e uma das primeiras em-presas brasileiras a desenvolver umsistema de rastreamento de veículosbaseado em telefonia celular.

Tecnologia embarcada

Ao unir os pontos fortes das duastecnologias, o modelo híbrido des-


Rodrigo Costa:nenhum país tem100% decobertura celular

Paulo Pinho:GPRS e satéliteunem flexibilidadee baixo custo

Fotos

: Divu

lgaçã

o


ponta como o preferido do mercado euma tendência que veio para ficar.“Há dois anos, quando incorporamosa tecnologia GSM, houve uma certacanibalização do sistema de radio-freqüência, o que, aliás, já prevíamos.O modelo de localização e comuni-cação feito pela triangulação de ante-nas é praticamente imune a inter-ferências eletromagnéticas e garantetotal proteção para os veículos quetransitam em um raio de até 150quilômetros da capital, graças ao nos-so sistema próprio de antenas, quenos dá total controle na operação”,descreve Hugo Fleury, da Ituran.

Porém, é evidente que o sistematem algumas limitações e, com isso,dependendo do tipo de operação, é

preciso trabalhar com uma segundasolução para que todo o ciclo estejacoberto. Aí se cria uma lacuna, pois,como afirma Fleury, os clientes nor-malmente optam por implantar umasolução de uma única empresa paratoda a operação de transporte. “Semdúvida, ter apenas um interlocutoragrega muitas vantagens, facilitandoo controle dos processos e até o po-der de negociação.” Por essa razão,depois de lançar o sistema via celular,a Ituran também se rendeu ao mode-lo híbrido, criando um sistema quedeve entrar no mercado até o finaldeste ano.

Nem mesmo o segmento de veícu-los de passeio ficou à margem dessamudança de conceito. O melhor

exemplo é a Volkswagen, uma dasmaiores montadoras do país, queanunciou no último mês de marçoque a partir de agora todos os veículosnacionais sairão da fábrica com rastrea-dor como item de série, baseado natecnologia celular e via satélite. Essamedida atinge tanto os modelos mais

TECNOLOGIA

Hugo Fleury:sistema imunea interferências

Autotrac (61) 3307-7000 www.autotrac.com.br

Cargotracck (11) 4198-5864 www.cargotracck.com.br

Car System (11) 5645-5000 www.carsystem.com

Control Loc (11) 4197-5877 www.controlloc.com.br

Controlsat (11) 5576-8080 www.schahin.com.br/controlsat/br/

Elgin (11) 3383-5555 www.elgin.com.br

Graber Rastreamento (11) 4191-9154 www.graber.com.br

Ib Software (11) 5572-5817 www.ibsoftware.com.br

Ituran (11) 5185-9000 www.ituran.com.br

Jabur Sat (43) 3371-3700 www.jabursat.com.br

Mobipower (11) 3257-7736 www.mobipower.com.br

Motorola (11) 4002-1244 www.motorola.com.br

NaviSystem (11) 3266-4530 www.navisystem.com.br

OmniLink (11) 4196-1100 www.omnilink.com.br

Pooltec (11) 2126-0300 www.pooltec.com.br

Positron 0800 7751400 www.positron.com.br

Quanta Tecnologia Eletrônica (11) 6950-9773 www.quantatec.com.br

Renarsat (48) 3348-3827 www.renarsat.com.br

Rodosis - Rastreamento de Veículos (43) 3315-8585 www.rodosis.com.br

Sascar Tecnologia (41) 3299-6004 www.sascar.com.br

Siemens VDO (11) 6423-3400 www.siemensvdo.com.br

Sky Track (11) 4062-5333 www.skytrack.com.br

Tracker do Brasil (11) 3896-5770 www.trackerdobrasil.com.br

EMPRESA TELEFONE ENDEREÇO ELETRÔNICO

Fornecedores de Sistemas de Rastreamento no Brasil

novos, como o Fox, CrossFox e Space-Fox, como os mais tradicionais, casodo Gol e da Kombi.

Os números comprovam que essa éuma medida acertada. A montadorainiciou a oferta desse dispositivo em2005 com o modelo Golf e, segundoela, o resultado foi imediato. O carrodeixou a lista dos 12 veículos maisroubados do país, onde ocupava o pri-meiro lugar até 2004, caindo para oi-tavo em 2005 e, no ano passado, nãoapareceu mais no ranking. Essa mu-dança também se refletiu nos valores

do seguro, que so-freram uma redu-ção média de 40%no período, caindode 15% para 9% dovalor do carro.

Voltando ao trans-porte de carga, estáclaro que, uma vezdefinido o caminhoa seguir, as empre-sas têm se dedicadoa agregar novos ser-viços e tecnologias,incorporando novos

recursos à sua linha. “Os criminososque vivem do roubo de carga costu-mam ser muito bem informados. Elesrapidamente descobrem como funcio-na determinado tipo de trava e sabemdesarmar até complexos mecanismosde segurança. Por isso, as empresastêm de estar sempre à frente deles.Aqui na Autotrac temos o compromis-so de, a cada seis meses, trazer novida-des para o mercado; por isso, temosuma área de desenvolvimento e pes-quisa própria, instalada na Universida-de de Brasília”, destaca Rodrigo Costa.

De acordo com ele, há uma neces-sidade constante de aprimorar osaparatos de segurança, atualizando asversões dos computadores de bordo,que fazem a leitura de tudo o queestá acontecendo no caminhão,criando novos sensores – enfim, in-corporando novas tecnologias parasurpreender as quadrilhas.

Os embarcadores e transportadorastêm à sua disposição um leque varia-do de opções, como cerca eletrônica,controle de engate da carreta, a comu-tação automática da comunicaçãoGSM para via satélite, até a possibili-dade de desempenhar determinadasfunções sem precisar da interferênciado operador e de acompanhar o posi-cionamento dos veículos simultanea-mente a cada minuto, 24 horas pordia, via internet.

Fins logísticos

Na opinião do coordenador deMarketing da Jabur Sat, como o índi-ce de roubo de carga no Brasil é altís-simo e a malha rodoviária muitogrande e complexa, a principal função

TECNOLOGIA

dos sistemas de rastreamento ainda é a segurança. “Essa jánão é a realidade nos países da Europa, onde predomina apreocupação com a telemetria. Eles estão muito mais inte-ressados em saber como está o rendimento do caminhão eo tempo de desgaste dos freios e pneus do que com as me-didas de segurança. Acredito que, aos poucos, nós tambémvamos atingir esse patamar, e o próprio mercado começaa dar sinais disso”, comenta Luiz Cláudio.

Com todo o aparato tecnológico à disposição do mer-cado e as novidades sendo lançadas e incorporadas aos sis-temas permanentemente, o uso dos rastreadores para finslogísticos vem crescendo nos últimos anos, tanto que co-meça a surgir uma demanda de empresas interessadas emadquirir esses sistemas com essa finalidade específica.

É o caso daquelas em que a carga não tem um valoragregado tão alto, mas para as quais o sistema passa a serfundamental na operação logística. Um exemplo é o agro-negócio, que precisa de informações logísticas precisas, es-pecialmente quando envolve exportação e todo o fluxo detransporte até os portos. “Se o foco é a segurança, adquirirou não um sistema de rastreamento dependerá do valor dacarga e do risco de perda. Mas, se o objetivo é aumentar aprodutividade e melhorar o nível de atendimento aocliente, ele vale para qualquer empresa”, avalia Paulo Pi-nho, da OmniLink.

Sobre a visão logística, ele explica que a “disponibilida-de de informação propiciada pelo sistema de rastreamen-to permite prover serviços melhores para os clientes, im-pactando de maneira positiva a imagem das empresas.Sem contar os ganhos imediatos, pois maior produtivida-de implica em maior lucratividade na operação, enquantoo maior controle minimiza os riscos de perda ou mau usodos recursos”.

Tudo isso é facilmente sentido na prática, pois, ao mo-nitorar todo o trajeto e ter controle dos prazos de manu-tenção dos veículos, é possível programar melhor as via-gens. “Além disso, integrado à telemetria, o rastreamentopermite monitorar a forma de condução do motorista, co-

Hélio Kairalla:adoção dos sistemas traz fidelização


laborando para otimizar gastos decombustível e de conservação daspeças, minimizando acidentes”, com-plementa Hélio Kairalla Bahmdouni,diretor Comercial da Controlsat. E,com relação ao outro vértice da cadeialogística, de acordo com ele os siste-mas podem se tornar um importantealiado na melhoria do nível de ser-viço, o que se traduz na fidelizaçãodos clientes, novos contratos e ga-nhos de imagem.

“Conscientes de que a qualidadeda prestação do serviço e a confiabi-lidade da entrega da carga são reco-nhecidamente diferenciais de merca-do, as pequenas e médias empresastêm despertado para a importânciados sistemas de rastreamento e de co-mo tirar vantagem competitiva dassuas múltiplas funcionalidades. Valeressaltar que isso não se aplica ape-nas às empresas, mas atinge inclusiveos caminhoneiros autônomos”, acres-centa ele.

Mesmo sob o aspecto restrito da se-gurança, o sistema hoje é recomenda-do para outras cargas que não aquelastradicionalmente mais visadas, comoeletroeletrônicos, cigarros, pneus emedicamentos. “Embora o risco nãotenha diminuído, a forte proteção nascargas mais valiosas tem levado os cri-minosos a migrar para outros pro-dutos, como os combustíveis e

também aquelesde menor valor”,afirma Costa, daAutotrac.

Na pontado lápis

E não se tratasomente de umavisão teórica donegócio, pois osganhos contabi-lizados pelas em-

presas que têm sistemas de rastrea-mento são perfeitamente mensurá-veis. Segundo pesquisa encomendadaem 2005 pela Jabur Sat ao InstitutoDatafolha, 52% das empresas entre-vistadas afirmaram que ganharam novalor do frete depois de implantar osistema, pois conseguiram fretes me-lhores. O estudo também apontouque as empresas tiveram uma reduçãomédia de 29% no tempo ocioso docaminhão e registraram um aumentomédio de 45% no volume de fretes.

Os benefícios também envolvem aredução no custo do seguro. “Para osque têm o sistema da Jabur Sat, a eco-nomia gira em torno de 23% do cus-to do seguro do casco, sendo que al-gumas companhias chegam a ofere-cer de 28% a 30% de desconto”, afir-ma o coordenador de Marketingda empresa.

Hoje, há sistemas que atendem atodo o mercado, independentementedo porte da empresa, tipo de carga aser transportada ou área de cobertu-ra. Com a pressão das seguradoras,que oferecem descontos significati-vos para os que têm sistemas de ras-treamento, e como – dependendo dacarga – elas até mesmo se recusam afechar contrato se o veículo não formonitorado, muitos embarcadores etransportadores estão dispostos a fi-nanciar a aquisição desses sistemas

para os seus prestadores de serviçosterceirizados, tanto proprietários depequenas frotas como caminhonei-ros autônomos.

Sem contar a participação do prin-cipal interessado: os fornecedores desistemas de rastreamento, que estãocada vez mais empenhados em ofere-cer modelos acessíveis e linhas de fi-nanciamento bem elásticas para quetodos os anos um número maior deempresas tenha acesso a esse recurso.

Avaliação prévia

Pois é exatamente aí que está o di-visor de águas entre a implantaçãobem-sucedida de um novo sistema,que trará segurança e contribuirá pa-ra o aumento da produtividade, ou oinício do pesadelo e do desgaste pro-vocado por uma decisão precipitada.Segundo Rodrigo Costa, “diferente-mente do empresário americano, quese preocupa com o custo ao longo dotempo de vida de um projeto, o bra-sileiro costuma se prender no valordo desembolso inicial do investimen-to e, muitas vezes, opta por priorizara questão custo, ao invés dos aspec-tos técnicos”.

O resultado é que, algumas vezes,as empresas são induzidas ao erro,ou seja, tudo o que economizaramno custo inicial terá de ser pago comjuros e correção monetária nas des-pesas com a comunicação do sistemapara fazê-lo operar, ou na reposiçãode itens imprescindíveis para o seufuncionamento. “Este era o caso dosistema via satélites de baixa órbita,cuja vida útil ficava em torno de cin-co ou seis anos no máximo e tinhamde ser repostos ao final desse perío-do, gerando uma despesa adicionalque não ficava assim tão explícita nahora de assinar o contrato”, exem-plifica o diretor da Autotrac.

Para não se arrepender depois,

TECNOLOGIA


Élcio Fernandes Vicentin, superinten-dente de Marketing e Negócios Cor-porativos da Car System, companhiaque opera há seis anos no mercado demonitoramento de veículos via satéli-te e é líder no segmento de varejo, lis-ta algumas recomendações cruciais eque devem ser seguidas antes de se fe-char o negócio.

A primeira delas é procurar saber sea empresa fornecedora do equipa-mento fabrica e detém a tecnologiado sistema ou se o compra de tercei-ros. Isso é importante porque, caso odono do equipamento descontinueou interrompa seu fornecimento, ocliente corre o sério risco de ficar adescoberto. Essa questão também va-le para a Central de Monitoramento,portanto é preciso checar se ela é pró-pria ou terceirizada.

“Procure conhecer a rede de as-sistência técnica credenciada, porquehá problemas que não se tem só emcasa e eles têm de ser resolvidos emqualquer local. Esse ponto é funda-mental, pois estamos falando de veí-culos que circulam por todo o país enão só pelas grandes capitais”, acon-selha Vicentin, alertando ainda que opotencial comprador tem de verificarse o produto tem o selo de certifi-cação do Cesvi (Centro de Experi-mentação e Segurança Viária), quegarante qualidade e procedência parao equipamento. “E sempre que possí-vel visite a empresa, conheça in locosua estrutura e os profissionais que fa-zem parte do seu corpo de auxiliares,

pois são eles que estarão com você nomomento de maior necessidade.”

Bahmdouni, da Controlsat, acres-centa que é recomendável verificar seo sistema também está homologadopelas gerenciadoras e corretoras derisco, e ainda pelas seguradoras, alémde pedir uma lista de clientes para re-ferência e checar a idoneidade dosacionistas.

No âmbito mais técnico, CarlosCecanecchia, da Mobipower, lembraque o cliente tem de ficar atento seos dados trafegam via internet, poisesse não é um meio de comunicaçãototalmente confiável. “O ideal é quea empresa trabalhe com uma linhadedicada da operadora de comuni-cação via celular com a Centralde Monitoramento.”

Para aquelas empresas em que asquestões logísticas predominam,também é preciso assegurar-se deque o sistema permite a integraçãocom outros sistemas de gerenciamen-to já em operação, como o de trans-porte, financeiro, fiscal e, principal-mente, o ERP.

Com uma frota de carga estimadaem algo em torno de 1,5 milhão a 1,7milhão de veículos e apenas 20% des-se total equipados com sistemas derastreamento, não há dúvida que esseé um mercado em franca expansão eque tem tudo para continuar crescen-do nos próximos anos.

O problema é que esse também éum grande chamariz para que em-presas oportunistas se lancem napraça, sem oferecer a estrutura ade-quada para os clientes e praticandouma concorrência nem sempre pau-tada pela ética. Mas tudo leva a crerque a seleção natural impere maisuma vez como, aliás, vem aconte-cendo. Muitas empresas são criadastodos os anos e outras tantas encer-ram suas atividades com a mesma ra-pidez, deixando o negócio nas mãos

de quem sabe o que faz e tem estru-tura para trabalhar.

Para acelerar esse processo, as em-presas mais bem posicionadas nomercado se uniram e criaram, no fi-nal de 2005, a Associação Brasileiradas Empresas de Gerenciamento deRiscos e de Tecnologia de Rastrea-mento e Monitoramento (Gristec).Entidade sem fins lucrativos, ela foiconsolidada no início de 2006, com oobjetivo de implantar, divulgar e darsustentação ao código de ética da ca-tegoria e ao código de auto-regula-mentação da atividade de tecnologiade rastreamento, promover cursos etreinamentos, zelar pela imagem pú-blica do setor e instituir comissõestécnicas destinadas à discussão eidentificação dos interesses de seusassociados, entre outras ações.

“A associação foi criada por inicia-tiva das empresas, com o intuito debuscar uma regulamentação do se-tor. Temos um mercado imenso a serexplorado e há espaço para todos.Mas é nosso interesse dar ferramen-tas para que os clientes possam dife-renciar um aventureiro de uma em-presa estruturada. Só assim vamoster no mercado uma concorrêncianobre, em que a disputa se dará en-tre companhias que seguem osprincípios da ética e estão realmentecapacitadas para oferecer aos clien-tes o que eles esperam”, enfatiza Hu-go Fleury, da Ituran. �

Fátima Cardoso

Autotrac: (61) 3307-7000Car System: (11) 5645-5000Controlsat: (11) 5576-8080

Ituran: (11) 5185-9000Jabur Sat: (43) 3371-3700

Mobipower: (11) 3257-7736OmniLink: (11) 4196-1100

TECNOLOGIA

Élcio Vicentinrecomenda cautela

Revista Tecnologística – Qual é o balanço que vocêsfazem desses primeiros dez anos de Brasil?

Mike Nix – Os primeiros anos, como os de qualquerempresa que venha de fora, foram difíceis. Estávamosaprendendo a cultura, nos adaptando e vendo como ascoisas acontecem por aqui, já que é tudo bem diferentedos Estados Unidos, onde a McLane nasceu em 1884.

Posso dizer que estamos muito felizes com nosso de-sempenho aqui. Começamos com um cliente, a PhilipMorris, que nos trouxe ao país, e hoje estamos próximosaos 30, em segmentos diversificados. Temos já mil fun-cionários no país. Somos o primeiro operador logístico noBrasil a obter as três certificações (ISO 14001, OHSAS18001 e ISO 9001). E isso não é simplesmente algo que co-locamos na parede. Faz parte de nossa cultura empresariala preocupação com a qualidade, com o meio ambiente ecom a sustentabilidade, e queremos passar isto ao mercado.

Tecnologística – O curioso é que vocês fizeram ocaminho inverso ao dos outros operadores estrangei-ros, que costumam entrar aqui com um parceiro locale, absorvida a cultura do mercado, partem para umvôo solo...

Nix – Pois é, escolhemos o caminho mais difícil. Mas,felizmente, nosso primeiro cliente aqui nos deu a base pa-ra nosso crescimento. E agora temos vários parceiros locais.São cerca de 500 transportadores que trabalham conosco, efirmamos uma parceria operacional com a Standard Logís-tica. No final, fizemos o caminho inverso e deu certo.

ENTREVISTA

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Os primeirosdez anospassaram

rápido

Pouco depois de completar, juntamentecom a McLane, seus dez anos no Brasil,

o presidente da empresa, Mike Nix,concedeu esta entrevista para a

Tecnologística, na qual fala sobre ocrescimento no país,

analisa o atual estágio da terceirizaçãoda logística brasileira e explica como

fugir das armadilhas que transformamo negócio numa commodity.

Com muitas empresas ainda longe de teruma visão integrada da logística, ele sediz otimista de que o negócio ainda tem

muito a crescer por aqui

Mike Nix

Tecnologística – A McLane pre-tende ampliar essa parceria, ouabrir outras semelhantes?

Nix – Depende das oportunidadesque surgirem e da necessidade dosclientes. Com a Standard, temos umbom relacionamento, dividimos in-formações e nos ajudamos em ope-rações mútuas. A parceria é divididada seguinte forma: congelados e res-friados são da Standard; secos ou cli-matizados, da McLane. Quanto àstransportadoras, 500 pode parece ex-cessivo, mas muitas são regionais, queatendem apenas a certas localidades.Também temos vários tipos de equi-pamentos, como baús, siders, tanques,carrocerias abertas e baús refrigerados,dependendo da operação de cadacliente. Por isso são tantas parceiras.

Tecnologística – Não é intençãoda McLane ter ativos no Brasil?

Nix – Depende. Nosso foco, comoum operador logístico, é gerir a ca-deia e trazer inteligência para as ope-rações. Certamente, não vamos tercaminhões, aviões, navios ou trens.Contudo, precisamos de tudo issopara entregar uma solução adequadapara o cliente, então nos alinhamos aparceiros especialistas nesses modaispara oferecer estes serviços. Agora, seo cliente nos pede, não temos ne-nhum problema em ter ativos. Te-mos, por exemplo, um CD em Canoas(RS) que é próprio, e acabamos de ad-quirir um terreno ao lado que poderádobrar a área operacional, hoje com16 mil m2. Ainda não temos umcliente para a nova área, foi umacompra estratégica.

Tecnologística – A atuação daMcLane nos EUA é bem diferente daque vocês têm aqui, não?

Nix – Sem dúvida. Lá, atuamosmais como atacadistas. Nós compra-mos os produtos e os revendemos aos

clientes, e a logística faz parte dessepacote. Os caminhões lá são nossos,assim como os armazéns. Aqui nãoatuamos no atacado por várias razões.Mas esta é uma possibilidade que es-tudamos, porque é nosso core businesslá fora. Somos a maior rede de distri-buição dos Estados Unidos para o va-rejo e fast food. Mas, com relação ànossa experiência brasileira, ocorreuuma coisa interessante: nosso traba-lho como operadores logísticos aquino Brasil nos trouxe um cliente nosEstados Unidos, a rede de supermerca-dos Wawa, que atua no Nordeste dosEUA, com 327 lojas. Nós exporta-mos a experiência na operação logísti-ca de volta para a matriz, o que é mui-to positivo.

Tecnologística – Vocês são muitoconhecidos como operadores daindústria alimentícia, mas pelo jei-to o perfil de cliente atendido estámudando totalmente...

Nix – Sim. O alimentício é umaparte importante e representa hojemais de 50% das nossas operações.Mas já diversificamos bastante.No ano passado, começamos operarpara a Johnson Diversey, de higienee limpeza; para a éh Cosméticos eProcter&Gamble, no setor de personalcare; para a Thyssen Krupp, no setormetalúrgico, fornecedora da indústriaautomobilística; e para a Hershey s, amaior fabricante de chocolates dosEUA. Enfim, são setores os mais di-versos, e ainda temos na mira, paraeste ano, os segmentos eletroeletrô-nico, farmacêutico e químico.

Tecnologística – Quais as difi-culdades de montar uma estruturano Brasil?

Nix – Aqui, existe ainda o proble-ma de os contratos de serviços logís-ticos serem de curto prazo, o que ini-be o investimento. É difícil ter segu-

rança para investir milhões em tec-nologia de ponta – como sistemas deseparação automáticos, WMS, estei-ras e outros equipamentos de movi-mentação de armazéns – sabendoque daqui a cinco anos o contrato ex-pira. Porque este é o prazo máximodos contratos no Brasil, quando nosEUA são de dez anos. A mão-de-obratambém é rara, não se encontrampessoas qualificadas facilmente, oque nos obriga a investir em treina-mentos constantes.

Tecnologística – E como você en-xerga esta atividade no Brasil nospróximos anos?

Nix – Eu sou bastante otimista. Ve-mos um movimento crescente dasempresas no sentido de olhar para suacadeia logística como um todo. Hojeem dia, isso ainda é bastante novo nopaís. A logística é nova, cerca de dez,doze anos, e só agora as empresas co-meçam a ver as vantagens e sinergiasque ocorrem quando se tem um espe-cialista olhando para sua cadeia logís-tica e colocando inteligência nos pro-cessos. É este o trabalho de um opera-dor logístico. E é assim que queremostrabalhar no Brasil, como um 4PL.

Tecnologística – Aqui ainda exis-te muito a prática de terceirizar asatividades, mas não a gestão, não é?


“A característica domercado brasileiro,

de contratos decurto prazo, inibe

o investimentoem tecnologia e

estrutura”


Nix – Isso mesmo. Nós ainda tra-balhamos muito como executores detarefas dentro do supply chain docliente. Ele faz biddings separados paratransportes, para armazenagem, etc.,mas não tem ninguém analisando oseu processo como um todo. Nem elemesmo olha (risos). E não olha porquea empresa ainda é dividida em silos,em departamentos que enxergam cadacoisa separadamente. O maior ganhoque um operador logístico pode impri-mir não é na execução de tarefas, massim em trazer para a empresa essa visãodo processo integrado e dos ganhos esinergias que se podem obter.

Tecnologística – Você acreditaque grande parte das empresas ain-da tenha essa visão segmentada?

Nix – É a maioria com certeza.Mas, como já disse, estamos sentindoessa tendência de se começar a olhar oprocesso logístico como um todo aoinvés de focar apenas atividades es-tanques. O volume de solicitaçõesdeste tipo está crescendo, está até difí-cil de atender. Estamos tendo que se-lecionar as propostas.

Tecnologística – Isto é um privilé-gio, não? Porque a maioria dos ope-radores reclama de que participa demuitas concorrências para ganharumas poucas.

Nix – De fato, isto é verdadequando se trata de executar ope-rações de transporte ou armazena-gem. Aí o seu serviço vira uma com-modity. Mas o que nós queremos éimprimir um diferencial à nossa em-presa, que é justamente trazer inte-ligência ao processo do cliente.

Tecnologística – Já que você to-cou no assunto, existe mesmo esterisco propalado de a logística setransformar numa commodity?

Nix – Do jeito que muitas empre-sas a executam hoje, a logísticaé uma commodity, porque não hámuita diferença entre uma operaçãoe outra, é apenas uma questão dovalor cobrado. Muito se fala emqualidade, mas no final leva o con-trato quem cobra menos. Isso étípico de quem olha só um pedaçodo negócio. Tenho que economi-zar no frete, mas não vejo quantoestou perdendo ao atender mal aomeu cliente, em ter produtos comavarias, atrasos, falta de estoque,etc.. Eu poderia pagar um pouco amais e ter uma modelagem diferen-te, um outro desenho de rede de ar-mazéns – enfim, uma outra logísticamais inteligente.

Tecnologística – Como evitar a“commoditização” da logística e fa-

zer com que o cliente perceba essevalor colocado no processo?

Nix – Não tem receita mágica paraisso. Nós tentamos fazer um trabalhode aculturação em visitas a clientes,palestras e mesmo em entrevistas co-mo esta. Tentamos fazer os altos exe-cutivos terem em mente que estão per-dendo oportunidades de obter ganhossignificativos na qualidade e mesmonos custos totais do supply chain delesao olhar tudo dividido em silos. A per-gunta que eles devem fazer é: estamosolhando quanto custa o capital de es-toque ou ainda estamos apertando otransportador para obter um descontode 5% no frete? É difícil...

Tecnologística – Você diria quese trata de uma questão cultural?

Nix – Sem dúvida. É como essaprática de pico de operações no finaldo mês, vendendo 50% ou mais nosúltimos três dias. Isto é muito inefi-ciente para toda a cadeia. O fornece-dor tem de armazenar muito mais e is-so custa. No final do mês, ele vendetudo para o comprador com descontoporque tem cotas para cumprir, e sol-ta os caminhões para entregar tudo deuma vez. Aí, faltam veículos e o fretesobe. Se o processo fosse mais flat,mais bem distribuído ao longo domês, o Brasil já teria sobra de ca-minhões. Essa prática aumenta os cus-tos e esse aumento é repassado para oconsumidor final. De novo, ninguémolha para os custos da supply chaincomo um todo, estão mais preocupa-dos em tirar o melhor desconto. É umprocesso ineficiente e quem vem defora não o entende.

Tecnologística – Essa prática éalgo que herdamos da época infla-cionária...

Nix – Sim, eu consigo entenderpor que isso ocorria no passado, quan-do havia inflação, mas não agora.

ENTREVISTA

“Da forma como éexecutada hoje pormuitas empresas,

a logística já é umacommodity”


Chega a ser até engraçado, porque te-mos clientes que trabalham com regi-mes fiscais com três ou quatro fecha-mentos ao mês e, mesmo assim, na úl-tima semana eles têm picos de com-pras. Não dá para entender. Se cortamo regime fiscal, por que não dividem acompra ao longo do mês? Se fizessema conta certa veriam que talvez tives-sem o mesmo valor deste desconto,ou até mais, se comprassem mais flat.Aí o fornecedor conseguiria baixarseus estoques, se pagaria menos frete enão seria preciso um armazém tãogrande para receber tudo. Todo essecusto que essa prática traz é muitomaior que os descontos obtidos, semdúvida. É inexplicável.

Tecnologística – Falando umpouco de futuro, vocês pretendematuar em novas regiões do país?

Nix – Sim. Nossa filosofia é: vamosaonde o cliente tiver necessidade. Noano passado, abrimos um CD em Ca-maçari (BA) para atender à Unilever. Eeste é outro diferencial da McLane:não estamos vendendo espaço; nãoestamos querendo colocar as ope-rações do cliente num local onde játemos a infra-estrutura. Ao contrário,vamos criar a estrutura onde o clienteprecisar dela. Essa flexibilidade é fun-damental. Se o prédio é meu, atendência é forçar a logística do clien-te a passar por ali. Essa é outra barrei-ra que deve ser quebrada, porque mui-tas vezes a primeira pergunta que ou-vimos ao participar de uma con-corrência é: onde temos centro de dis-tribuição? Porque eles querem visitar.No passado, em várias ocasiões nãofomos sequer chamados a participarde concorrências porque não tínha-mos um centro de distribuição pró-prio. Isto é absurdo. Porque não te-nho uma estrutura num determinadolocal não significa que não possamontá-la se necessário.

Tecnologística –Neste sentido, então,o CD do Nordesteabre caminhos pa-ra a entrada na re-gião, não?

Nix – Sim, acre-dito que facilite,pois se um clientede Recife, por exem-plo, quiser ver umaunidade nossa, po-de ir até Camaçarivisitar o CD daUnilever. Mas nos-so diferencial é aflexibilidade, e o fa-to de termos recur-sos financeiros parachegar em qualquer lugar onde ocliente queira ir.

E a estratégia não é só entrar emnovos segmentos e regiões, mastambém ampliar os serviços que fa-zemos para os clientes, tanto osatuais quanto os novos. Agregar ser-viços como gestão, montagem dekits, gestão de tráfego e importação eexportação, que não fazíamos antes,por exemplo. Serviços com valoragregado, usando outros modaisalém do rodoviário. Esta, aliás, é ou-tra questão difícil de desenvolver noBrasil, a multimodalidade...

Tecnologística – O lobby dotransporte rodoviário é muito forte?

Nix – Sim, mas ele é forte tambémnos EUA e lá a multimodalidade fun-ciona. Há espaço para os transporta-dores rodoviários, mesmo os peque-nos, com a multimodalidade. Ela é atébenéfica para eles, é só fazer a conta.Muitos estão sofrendo com dificulda-des para renovar a frota e fazer manu-tenção, porque não lucram suficiente-mente para manter o negócio, poisnão cobram o valor adequado para oserviço que prestam. Eles lucrariam

muito mais fazendo as pernas maiscurtas, nas quais o caminhão é real-mente imbatível. A maioria ainda nãoentende que não deve competir comos outros modais, mas ser parceira de-les. É a mesma coisa em relação aosoperadores logísticos: não somos con-correntes, mas parceiros. Precisamosdeles no nosso negócio.

Tecnologística – Essa concor-rência ainda existe? Achei que is-to estava mudando mais rapi-damente.

Nix – Eu também gostaria disso,mas temos que ser pacientes e acom-panhar o ritmo do mercado. É umtrabalho de longo prazo. E a tendên-cia é, passado o boom, de redução donúmero de empresas atuando comooperadores logísticos, ficando ape-nas aquelas que o são de fato. É pre-ciso entender a diferença entre ope-rador logístico, prestador de servi-ços logísticos e transportadores.O PSL não é um operador logístico.Ele presta serviços ao longo da ca-deia, mas não detém a inteligênciado processo. Os dois não são concor-rentes. O operador precisa do PSL

ENTREVISTA

para oferecer soluções flexíveis parao seu cliente. A mesma coisa com ostransportadores: alguns têm umgalpão, querem fazer dinheiro comele e se dizem operadores. Para que?Eles podem ser só transportadores eser muito bons, ter muito lucro eprestar serviços de excelência. Otransporte também é um bom negó-cio, mas um transportador não é umoperador logístico. O que ele tem éque ser bom naquilo que faz.

Tecnologística – Também acon-tece de o cliente ver o operadorlogístico como um concorrente?

Nix – Sim, principalmente no ca-so daqueles que possuíam estruturainterna de logística e depois terceiri-zaram. Fica difícil. E alguns nos

vêem como uma ameaça, porque va-mos conhecer a fundo as operaçõesdeles. O que não percebem é que nãosomos concorrentes. Eu nunca vouter uma fábrica, não é o meu negó-cio fabricar chocolate, xampu ouautopeças, assim como o negócio de-les não é logística. Temos casosclaríssimos no mundo de empresasque terceirizaram tudo e continuamlíderes, como a Nike, por exemplo,que terceiriza até as fábricas. Ela sótem a marca e o marketing, o restan-te é tudo terceirizado. Mas é umacoisa que já nasceu assim e é muitobem feita. Eles trazem os parceirospara dentro, os envolvem no negó-cio, sem aquela coisa de explorar.Existe muita troca de informações, oque faz toda a diferença. Se o forne-

cedor vai ser uma extensão da em-presa, isto é imprescindível.

Tecnologística – Quão longe esta-mos dessa visão?

Nix – Ainda bem distantes. O mer-cado ainda está longe de sua maturi-dade, o que é normal. As coisas nãomudam da noite para o dia, foi assimna Europa e nos EUA também. Masaté por isso mesmo estou otimista.Aos poucos, a onda de terceirizaçãovai ganhando forças. Não tem comoser de outra forma. �

Silvia Marino

McLane: (11) 2108-8800


Introdução

Há muito se busca, no Brasil,um modelo de colaboraçãoentre indústria e varejo su-

permercadista que seja capaz de au-mentar sinergias tanto no lado inter-pessoal (no relacionamento diárioentre as pessoas) quanto no lado in-terorganizacional (na melhoria daeficiência logística das empresas).Desde 2000, várias propostas a res-peito de colaboração têm recebidodestaque na mídia, mas com poucouso efetivo pelas empresas. Comoexemplo, podemos citar o CPFR(Collaborative Planning Forecastingand Replenishment) que, desde suacriação, em 1995, ainda não foi ado-tado pelas empresas brasileiras comoum modelo de colaboração na cadeiado varejo.

Vários foram os experimentos deimplantação do CPFR no país. Entreelas estão as primeiras tentativasentre a rede de supermercados Ange-loni e a Procter & Gamble e entre osupermercado D Avó e a Unilever, ca-sos documentados e apresentadospor esta equipe da POLI/USP em2003 no evento EUROMA/POMS emComo, na Itália. Entretanto, tais ca-sos não foram concluídos com suces-

so ao final de dois anos e pouco seconhece sobre resultados efetivosque possam ser generalizados e ditoscomo modelos de integração. Para secomparar, os casos-piloto de CPFR naEuropa e nos EUA duraram, em mé-dia, sete meses.

Cabe ressaltar algumas das princi-pais dificuldades para a implantaçãode modelos como o CPFR e que fo-ram, até então, pouco comentadas: afalta de confiança entre os parceiros,a integração deficiente entre as equi-pes das duas empresas e o pouco co-nhecimento das estratégias e ope-ração dos parceiros. Por isso, algumasiniciativas de sua implantação fica-ram restritas a empresas do mesmogrupo ou parceiras, pois o segredo dosucesso não pode ser revelado aosconcorrentes. Assim, outras iniciati-vas colaborativas, como VMI (VendorManaged Inventory), troca de previsãode vendas, CRP (Continuous Reple-nishment Programm) e alguns mode-los desenvolvidos pelo movimentoECR Brasil ainda são privilégio de pe-quenos grupos de grandes empresas.

Por outro lado, na academia, sãovárias as citações de especialistas bra-sileiros e do exterior apontando ascausas da falta de relacionamentocolaborativo entre os componen-

tes da cadeia do varejo. Porém, ne-nhum estudo quantitativo ou mode-lo ainda havia sido realizado paramensurar os elementos que consti-tuem essa colaboração e o efeito queeles possam gerar na eficiência logís-tica e no relacionamento entre forne-cedores e clientes.

Escopo

Este artigo tem como objetivoapresentar um modelo alternativo decolaboração na cadeia do varejo quesirva de parâmetro para as médias egrandes empresas para fomentar dis-cussões internas entre parceiros ebuscar a eficiência logística. Baseadoem profundo trabalho de pesquisa,ele responde às seguintes questões:

• A colaboração ainda é um con-ceito em evolução na cadeia super-mercadista?

• Quais os elementos de colabo-ração que as empresas julgam comomais importantes?

• O que as empresas julgam comomais importantes para o processo decolaboração?

• A colaboração pode ajudar nodesempenho logístico?

Ao contrário do que se diz, a tec-nologia de informação não é uma das

ARTIGO

Colaboração: uma alternativa para aeficiência logística

Hugo Yoshizaki e José Geraldo Vidal

Div

ulga

ção

principais barreiras à colaboração.É verdade que tais tecnologias servi-ram para agilizar as trocas de infor-mações e de dados entre os parceiros,além de reduzir erros e servir comomeio de integração entre as empresas.Porém, muitas empresas que têm seussistemas de operações e logística in-formatizados ainda não conseguemganhos efetivos nas negociações e noatendimento às necessidades do con-sumidor final: ter o produto no tempocerto, no lugar certo e nas quantida-des desejadas. Então, o que falta? Estapesquisa mostra que uma das princi-pais maneiras de ter sucesso nas nego-ciações e melhorar a eficiência logísti-ca é desenvolver o relacionamento in-terpessoal entre os parceiros por meiode uma equipe dedicada.

A pesquisa sobre colaboraçãona cadeia supermercadista

A pesquisa se divide em duas eta-pas: na primeira, foi realizado umestudo de caso durante nove meses,com freqüência média de duas vezespor semana, em uma das maioresredes de varejo do país. Durante es-se tempo, foram acompanhadas reu-niões, seminários e fóruns com aparticipação dos parceiros e reuniõesinternas à rede varejista estudada, so-mando um total de aproximadamen-te 250 horas.

Ao longo deste acompanhamento,foram realizadas visitas técnicas afornecedores-chave e observadas astransações de abastecimento no cen-tro de distribuição da rede pelos for-necedores. Posteriormente, foi apli-cado um questionário diretamentecom 125 profissionais de logísticadas indústrias de bens de consumoduráveis e não-duráveis, sendo reali-zadas novas entrevistas com duraçãomédia de uma hora e meia, durantequatro meses.

A partir dessa base de dados, foramrealizadas análises estatísticas, pormeio de técnicas multi-variadas, quepermitiram delinear um modelo decolaboração que refletisse as tran-sações entre os parceiros, tanto no ní-vel de eficiência logística como naaplicação do conceito de colaboração.

Vale relembrar que o levantamen-to envolveu diretores, gerentes, coor-denadores e analistas de logística.A Tabela 1 mostra as 50 indústriasparticipantes (médio a grande porte)da cadeia do varejo supermercadista,de um universo de aproximadamentecem fabricantes. Vários segmentosestão representados: higiene & lim-peza, commodities, bebidas, merceariaseca, mercearia líquida, bazar e ele-tro-eletrônico.

Mas, o que é colaboração?

Colaboração significa que duas oumais empresas trabalham juntas aolongo do tempo (com base em con-fiança, flexibilidade, reciprocidade,interdependência, comprometimen-to, comunicação aberta, conheci-mento do parceiro e longo prazo)por meio de decisões conjuntas,compartilhando informações logísti-cas e comerciais, custos e benefícios,objetivando atender às necessidadesdos clientes.

Podemos fazer uma analogia como casamento: a colaboração envolveatributos comportamentais que ga-rantem relações mais duradouras aolongo do tempo de convivência. Tra-balhar em conjunto na busca de be-nefícios mútuos aumenta a per-cepção de compatibilidade e interes-se. A compatibilidade percebida, as-sim como as necessidades associadasaos resultados desejados (ou seja,atender às necessidades dos consumi-dores finais), é capaz de provocaruma forte “química” (ou sentimen-


Tabela 1:Empresas que fizeram parte da pesquisa

EMPRESA CARGO

Anhembi GerenteP&G GerenteUnilever Lever CoordenadorAmbev GerenteReckitt Benckiser GerenteNova América AnalistaJ&J AnalistaMaster Foods AnalistaColgate GerenteSara Lee GerenteMelhoramentos GerenteJosapar CoordenadorL'Oréal GerenteMinalba GerenteJ. Macedo CoordenadorKaiser CoordenadorPEPSICO GerenteAdria GerenteNestlé GerenteGillette GerenteBDF Nívea GerenteNissin CoordenadorBauducco CoordenadorSchincariol GerenteSLC Alimentos GerenteCAMIL AnalistaParmalat AnalistaFriboi GerenteUsina da Barra CoordenadorPEPSICO GerenteSemp Toshiba GerenteMelitta CoordenadorGradiente CoordenadorSony CoordenadorFaber-Castell CoordenadorBIC Coordenador3M AnalistaSaint Gobain GerenteSamsung GerenteDixie Toga CoordenadorAdams GerentePerdigão AnalistaBombril GerenteCaloi GerenteBSH Continental GerenteDel Valle CoordenadorPaola Di Verona DiretorSCJ GerenteTramontina GerenteCoca-cola Gerente

cas e reuniões logísticas. Talvez faltemaior investimento das empresascom relação ao relacionamento es-tratégico e uso adequado de TI. Osparceiros que têm uma base de inte-gração (ou colaboração) interpessoaljá estabelecida são os mais aptos aevoluir no processo de colaboração.Assim, caminhar em direção à inte-gração das atividades e dos processospermitirá a eficiência logística e ocomprometimento das pessoas en-volvidas. Portanto, a colaboraçãoainda é um conceito em evolução.

Um dos principais segredos da co-laboração é manter cuidadosamenteo balanço entre o lado pessoal (maiorenvolvimento das equipes em reu-niões e apresentações em grupo) e oinstitucional (maior envolvimento

das áreas funcio-nais das empre-sas). É notórioobservar que orelacionamentointerpessoal in-fluencia direta-mente o inter-organizacional.Neste sentido,se as partes têmbom convívio so-cial, são recepti-vas e abertas asugestões e críti-cas e, principal-mente, dão cre-dibilidade à fa-la oposta e têmcrença no quefoi dito, há umaenorme predis-posição à cola-boração.

As conseqüên-cias disso sãomaior agilidadenas operações,maior transpa-

to), o que resulta na satisfação. E, senão é cultivada, essa química abre es-paço para conflitos e oportunidadescom outros parceiros concorrentes.

Colaboração na cadeia supermercadista: um conceito

em evolução

O estudo de colaboração na cadeiado varejo surgiu na década de 80com o termo coalizão. Com o passardos tempos, outras palavras tomarama cena como: parcerias, cooperação,relações integradas entre clientes efornecedores, etc.

Observa-se que existem iniciativasde colaboração e que existe uma evo-lução dentro de um continuum de co-laboração, por meio de visitas técni-


rência na comunicação, maior com-partilhamento de informações e me-lhor disposição em resolver os pro-blemas de logística. Observou-setambém que o relacionamento inter-pessoal varia conforme o fornecedor,produzindo resultados diferentes. Se-gundo um entrevistado, “atender a es-ta empresa (rede varejista) é muito maistranqüilo. As nossas reuniões já sãouma rotina e só resolvemos coisas dodia-a-dia. Agora, existem fornecedoreschatos, que já chegam desconfiados ebravos. Neste caso, fica difícil o relacio-namento, as trocas de informações sãomais cautelosas. Muitos dados, que sãopassados para outras empresas, para es-sas não disponibilizamos, pois não te-mos a mesma segurança ...”

Elementos de colaboração

Diz-se que colaborar se resumeem desenvolver ações conjuntas (co-mo projetos de parceria, interação en-tre as equipes das empresas, ter equi-pe ou pessoa dedicada para atender àsnecessidades do parceiro, etc.), o quetem sua importância. Porém, há ou-tros elementos a considerar e que, emmuitos momentos das negociações,são mais importantes. Os elementosde colaboração podem ser classifica-dos em três grupos distintos:

• Colaboração estratégica: refere-se às decisões das empresas na defi-nição dos objetivos e abertura de in-formações estratégicas, como com-partilhamento de estoques e progra-mação da produção;

• Colaboração no nível tático: re-fere-se às ações realizadas em conjun-to com o parceiro, às trocas de dadosoperacionais e de informações im-portantes para a melhoria do desem-penho logístico e redução dos custoslogísticos;

• Colaboração no nível interpes-soal: refere-se ao relacionamento en-

ARTIGO

tre os agentes com o objetivo de cadavez mais ampliar as áreas de contatoe estabelecer a confiança. Este grupotambém engloba ações operacionaise culturais entre os parceiros.

Esses três níveis (ou tipos) de inte-gração são essenciais para formar aestrutura de colaboração. Dentro donível tático se encontram o compar-tilhamento de informações logísticase comerciais, as ações conjuntas e ocompartilhamento de custos e ga-nhos logísticos.

A Figura 1 mostra os tipos de cola-boração por ordem de importânciasegundo a pesquisa.

Observa-se que a colaboração in-terpessoal, baseada na confiança, re-ciprocidade, flexibilidade, compro-metimento e interdependência, émais importante para ganhos colabo-rativos, sendo que a colaboração combase no compartilhamento dos cus-tos e ganhos logísticos é a menosconsiderada na prática. Isso indicaque a colaboração interpessoal tendeà parceria ou à integração, portantoproduz resultados mais duradouros emaior eficiência logística, enquanto

a colaboração tática ocorre primor-dialmente na coordenação das ativi-dades logísticas. O compartilhamen-to de custos e ganhos logísticos,apesar de ser muito importante, des-perta, na prática, pouco interessedas empresas.

O que é importantepara o processo de colaboração,

segundo os entrevistados de uma grande rede de varejo

Os resultados da pesquisa mostra-ram que os parceiros dão enorme im-portância a cinco atributos básicospara o conceito de colaboração:

• Confiança• Ações conjuntas• Integração das áreas funcionais• Objetivos comuns e metas emconjunto• Relação de reciprocidadeIsto indica que há muita relevân-

cia no desenvolvimento de trabalhoconjunto e em que as relações sejampermeadas de credibilidade, compar-tilhamento e interação. Esses atribu-tos indicam também que a colabo-

Figura1: Intensidade de colaboração segundo os índices de colaboração

ração tática e a interpessoal são asmais relevantes.

Por outro lado, a simetria entre asempresas, em termos de tamanho eestrutura organizacional, e o contra-to formalizado foram os dois atribu-tos que tiveram a menor média e amaior variabilidade de respostas en-tre os participantes.

Quanto à simetria, embora algunstenham declarado que ela ajuda noalinhamento entre as empresas, nãoé necessária para a colaboração. Poroutro lado, os resultados tambémmostraram que a colaboração se dácom maior intensidade entre os par-ceiros de maior porte. Quanto à for-malização de contratos, a maioria re-velou que, para a colaboração, não épreciso ter contrato formal (escrito).

Colaboração auxilia na melhoriado desempenho logístico?

A colaboração ajuda na eficiêncialogística, influindo em indicadorescomo entrega em tempo, entregasem erro e nas quantidades deseja-das, cumprimento dos horários agen-dados, disponibilidade de produto emenor ruptura de gôndola. Isso re-duz estoques na cadeia, agiliza o flu-xo de produtos e de informações econtribui para diminuir os retraba-lhos em operações no dia-a-dia.

Verificou-se que as indústrias quetêm o melhor desempenho logísticosão aquelas que apresentam maiortempo de relacionamento com a redevarejista, participam das reuniões pe-riodicamente, utilizam sistemas au-

tomatizados para troca de dados, têmpoucas mudanças na equipe de tra-balho, estão mais próximas fisica-mente, têm investimentos específi-cos com o cliente e buscam relaçõesde interdependência. Neste sentido,há maior comprometimento das par-tes nas negociações de acordos logís-ticos e atendimento do melhor nívelde serviço ao consumidor final. Issomostra que as ações conjuntas po-dem contribuir para a construção deum bom histórico de relacionamen-to, o que facilita as negociações e ocompartilhamento de ganhos e cus-tos logísticos.

Quando o volume de vendas paraas grandes redes aumenta, a colabo-ração interpessoal é a que mais in-fluencia na melhoria do desempenho

logístico. O grande volume de pedi-dos urgentes e em períodos de picofaz com que as empresas busquemmaior interação entre as áreas fun-cionais, com o objetivo de manter agarantia de compra do consumidorfinal. Verificou-se também que as en-tregas mais freqüentes exigem maiscolaboração dos parceiros no sentidode evitar multas por atraso ou errona entrega de pedido, além de evitara ruptura.

Conclusões

A Figura 2 resume o que foi apre-sentado neste artigo e, ao mesmotempo, apresenta o modelo propostode colaboração.

Implicações gerenciais:• As empresas que têm investido

na realização de reuniões periódicascom os seus parceiros têm possibi-lidade de incrementar a colabora-ção, por meio da aproximação dasáreas funcionais, na oportunidadede novos contatos e na realizaçãode pendências operacionais na áreade logística;

• As visitas técnicas são um meiode os parceiros conhecerem a realida-de logística do outro e poder tomardecisões operacionais (formas de es-tocagem, utilização de ferramentas

para controle de estoque, de seqüen-ciamento e de planejamento de pro-dução, etc.) e estratégicas quanto àescolha de parceiros em novos acor-dos logísticos;

• O aumento da colaboração in-terpessoal, estratégica e tática sugereuma melhoria no desempenho logís-tico das empresas, principalmenteno que se refere às entregas dedica-das, urgentes e em período de de-manda alta;

• O aumento das ações conjuntasfaz com que os parceiros invistam emprogramas cada vez mais dedicados ecom maior agilidade nas resoluçõesde problemas logísticos. Além disso,o aumento da colaboração interpes-soal faz com que as incertezas nas ne-gociações sejam reduzidas, à medidaque a confiança é estabelecida;

• A pesquisa mostrou que, além dotempo de relacionamento entre osparceiros, outras características comosimetria, relações interpessoais e mu-dança dos membros das equipes fun-cionais também são importantes pa-ra o processo de colaboração. �

Bibliografia

KANTER, R. M. (1994). CollaborativeAdvantage: The art of alliances, HarvardBusiness Review, jul-ago, pp.96-108.

VIEIRA, J. G. V.; COSTA, S. F.; YOSHI-ZAKI, H. T. Y. (2003). CollaborativePlanning, Forecasting and Replenish-ment: State of art in Brazil, in: TheChallenges of Integrating Researchand Practice. EUROMA/POMS. Pro-ceedings of European OperationsManagement Association & Produc-tion and Operations ManagementSociety: Joint International Confe-rence. Villa Erba, Cernobbio: Itália,Vol. 2, pp. 927-936.

VIEIRA, J. G. V. (2006). Avaliaçãodo estado de colaboração logística entreindústrias de bens de consumo e redesde varejo supermercadista. Tese de dou-torado defendida no dia 15 de setem-bro de 2006. Escola Politécnica daUniversidade de São Paulo. Área: En-genharia de Produção. Sub-área:Gestão de Operações e Logística.

Hugo YoshizakiProf. Doutor e Vice-Chefe do Departamento

de Engenharia de Produção da Poli - [email protected]

Tel.: (11) 3091-5365

José Geraldo VidalDoutor em Engenharia de Produção com

ênfase em logística DEP/[email protected]

Tel.: (31) 3899-4080


Figura 2: Modelo de colaboração na cadeia do varejo

ARTIGO


Considerada a maior e mais im-portante feira da América Latinanos mercados de comércio exte-

rior, logística e transporte internacio-nal, a XIII Feira Intermodal South Ame-rica acontecerá nos dias 24 a 26 de abrilno Transamerica Expo Center, em SãoPaulo. Mais de 400 empresas confirma-ram presença no evento, incluindo tra-ding companies, despachantes aduanei-ros, portos secos, fabricantes de equipa-mentos, operadores portuários, termi-nais, concessionárias de ferrovias, com-panhias aéreas, transportadores rodo-viários, marítimos e aéreos, seguradorase portos nacionais e internacionais.

Cerca de 75% dos visitantes da feirasão diretores e gerentes de empresas dosetor, de todos os estados brasileiros ede outros países da América do Sul, doNorte e Central, Europa e Ásia. Para aedição deste ano, é esperado um públi-co de 40 mil visitantes do Brasil e do ex-terior – em 2006, o evento recebeu visi-tantes de 40 países, entre os quais sedestacaram os argentinos, representan-do quase 50%, seguidos dos uruguaios(13,36%) e dos chilenos (12,96%). Esteano, a expectativa é da visita de mais decinco mil estrangeiros, convidados pe-los expositores.

PAC em debate

Paralelamente à feira, especialistasbrasileiros e estrangeiros nas áreas decomércio internacional estarão reuni-dos no Encontro Intermodal de Comér-cio Exterior. O encontro inclui o IV Se-minário FIESP de Logística, no dia 24,no qual será discutido o PAC (Programa

de Aceleração do Crescimento) e os no-vos caminhos da infra-estrutura do trans-porte brasileiro (a programação está dis-ponível no site www.fiesp.com.br), e oFórum FGV CELog – Intermodal deComércio Exterior e Logística Interna-cional, nos dias 25 e 26.

Tanto o seminário quanto o fórumdarão ênfase à divulgação do conheci-mento e ao debate de temas relativos aocomércio externo e à logística interna-cional, considerando o atual momentopolítico e econômico do Brasil.

O objetivo principal do encontro édebater questões atuais e relevantesdo comércio exterior brasileiro, apon-tar problemas e indicar soluções.“Adicionalmente, visamos potenciali-zar as possibilidades de negócios jun-to a pequenas, médias e grandes em-presas”, afirma Tadeusz Polakiewicz,diretor do Grupo Intermodal. O prin-cipal destaque do fórum são as duaspalestras já confirmadas do prof. Ro-nald R. Ballou, da WeatherheadSchool of Management, de Cleveland(EUA), autor de diversos artigos e li-vros sobre logística e cadeias de abas-tecimento, gestão de estoques e otimi-zação de sistemas de transporte.

Adicionalmente, o evento contaráainda com painéis de debate sobre as-suntos atuais e relativos ao comércioexterior brasileiro. Entre as empresasque apresentarão suas estratégias de in-ternacionalização está a Natura, quecontará com a presença de Paulo Lalli,vice-presidente de Operações da empre-sa, com o tema “A Estratégia de Inter-nacionalização da Natura”. Os impasseslogísticos serão abordados no painel

“Gargalos para as Exportações Brasilei-ras”, apresentado pelo Prof. ManoelReis, coordenador do Centro de Exce-lência em Logística e Cadeias de Supri-mentos – FGV CELog.

O Encontro Intermodal estará restri-to a 300 participantes. “Manteremos es-te ano o grande diferencial de nossaatuação, que é trazer visitantes interna-cionais. A importância que damos aopúblico externo e à participação dosmaiores players globais indica que não épossível desenvolver negócios no mer-cado brasileiro e no mundo sem parcei-ros externos”, afirma Polakiewicz.

Meio ambiente

Segundo os organizadores, a Inter-modal será a primeira feira do setor aadotar um programa de gestão ambien-tal no Brasil. Serão investidos R$ 200mil em ações sócio-ambientais nestaedição e os recursos serão distribuídosentre o programa de neutralização dasemissões de carbono, a contratação deprofissionais especializados, a comprade materiais ambientalmente responsá-veis e a oferta de estandes para entida-des sociais.

O Departamento de Meio Ambien-te/DMA da Federação da Fiesp apoiará ainiciativa da feira de promover o debatesobre sustentabilidade e disseminar asmelhores práticas em adoção das empre-sas que atuam no comércio exterior.

A programação completa do seminá-rio e feira pode ser consultada no ende-reço www.intermodal.com.br. �

Intermodal: (11) 3815-9900

EVENTOS

Intermodal debaterá principaisassuntos do comércio exteriorEncontro Intermodal de Comércio Exterior aconteceráem paralelo à décima terceira edição da feira D

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NONONONO

OII Fórum Internacional de TIaplicada à Logística e ao Sup-ply Chain, que o CEL/Coppead

realiza nos dias 16 e 17 de maio, emSão Paulo, tem uma proposta ao mes-mo tempo ambiciosa e ultra-atual:aproximar as áreas de Tecnologia daInformação e Supply Chain Manage-ment, fazendo os profissionais delogística entenderem o quanto a TI afe-ta a sua área e pode ser um facilitadorou complicador da gestão da cadeialogística; e, por outro lado, aproximartambém os profissionais de TI da logís-tica, fazendo-os entender os processosda área e como são afetados pela tec-nologia. Uma proposta e tanto.

Este segundo Fórum tem como pú-blico-alvo a nata dos gestores delogística – a exemplo do que ocorreno tradicionalíssimo Fórum Interna-cional de Logística que o CEL organi-za há 12 anos no Rio. A programaçãotambém segue a mesma estrutura,trazendo palestrantes que apresen-tam sua experiência pessoal de mui-tos anos na área, tutoriais com con-ceitos e exemplos ilustrativos rápidose cases onde se vêem as aplicaçõespráticas das soluções.

“Conhecer TI é uma necessidadepremente do mercado gestor de logís-tica e supply chain management”,acredita o organizador do evento, pro-fessor César Lavalle, do Centro de Es-tudos em Logística. “Se a alta gerênciae a diretoria de SCM não conhecem opotencial das novas tecnologias, nãosão capazes de imaginar processos di-ferentes, tomar novas decisões oumesmo reconhecer que existe algo no-

vo que pode alavancar soluções parasua empresa”, continua Lavalle.

Para ele, o ambiente de negócioshoje exige soluções rápidas, tomadasde decisão em tempos reduzidos e aomesmo tempo com qualidade. Para is-so, é imprescindível ter informaçõesde forma rápida, precisa e aderente, re-tratando fielmente o que ocorre fisica-mente, apoiando as decisões do gestor.As melhores decisões só podem ser to-madas caso o executivo saiba de todasas condições do ambiente.

“As soluções hoje vão além do apli-cativo, existem níveis intermediáriosque podem elevar o potencial de usodas informações existentes”, conti-nua Lavalle. “E esta é a importânciade eventos como este. Eles desven-dam o que existe e o que está por vir.Existem novas plataformas que mu-dam a forma como você arquiteta suaestrutura de TI, permitindo que asmudanças futuras sejam remontadasmais rapidamente. Não tem maisaquele problema de ter que jogar tu-do fora e recomeçar do zero, é tudoestruturado de forma modular.”

Para Lavalle, um problema recor-rente é que o profissional de logísticamuitas vezes não é chamado para a to-mada de decisões em TI, quando suaárea é diretamente afetada por essas de-cisões. E isso ocorre porque a logísticaainda é vista como mal necessário e asempresas ainda são divididas por silosque não olham o processo como umtodo. “As decisões ficam restritas a apli-cativos pontuais, coisas mais imedia-tas, mas não tocam na inteligência, naarquitetura da estrutura da empresa.

EVENTOS

Fórum aproxima TI dos executivosde supply chain managementEvento do CEL/Coppead quer sensibilizar profissionais da área para a importânciada tecnologia na condução dos negócios

Tudo isso limita o potencial dos aplica-tivos e muitas vezes gastam-se milhõesde dólares em soluções inviáveis. O Fó-rum tem justamente a intenção de ele-var o nível dessa conversa.”

Outra missão ambiciosa é fazer comque o pessoal de TI vá ao Fórumaprender sobre a logística e o SCM,elevando a permeabilidade na comu-nicação. “Se conseguirmos fazer comque o profissional de logística entendaa TI e o de TI conheça a logística, esta-remos potencializando essa troca, fa-zendo um entender o que o outro fala.Quanto mais as áreas se conhecerem,melhores e mais aderentes serão as so-luções”, acredita Lavalle.

Quem concorda com ele é Teren-ce Talbot, diretor de Logística para aAmérica Latina da Eagle Global Logis-tics. Para ele, hoje não é mais possíveldissociar TI de logística, pois a com-plexidade inerente a um ambientemoderno de supply chain manage-ment exige a aplicação de tecnologiasque auxiliem e dêem visibilidade àgestão do SCM. “Acredito que deveexistir uma correlação entre empresasque apresentam uma gestão eficientede seu supply chain com aquelas emque as áreas de TI e SCM tenhamforte integração.”

Já para o diretor-geral da Neolog, DaniloCampos, um Fórum como este é umaexcelente oportunidade do profissio-nal de logística conhecer o que osavanços de TI podem oferecer para fa-cilitar, melhorar e ampliar seu traba-lho. “Ao ter contato com as novas tec-nologias, os profissionais têm con-dições de demandar e orientar a área

de TI de sua empresa aos caminhosmais promissores na prática.”

Para o executivo da Neolog, o usoda tecnologia da informação é funda-mental para a tomada de decisões dosexecutivos das empresas. Em especial,os softwares disponíveis para uso dasáreas de logística e SCM, que tornampossível a solução de problemas deplanejamento de maneira ótima, co-brindo desde a previsão de demanda,com o uso intenso de estatística, pas-sando pelo planejamento e seqüencia-mento de produção, que por sua veztambém demanda pesada computaçãocientífica e programação de armazena-gem e distribuição otimizadas. Alémdo planejamento, toda a execução esincronização das decisões podem serfeitas através da TI. “Este ferramental

de decisões e monitoramento pode darà empresa um padrão de eficiência di-ferenciado no seu supply chain em re-lação aos concorrentes. É isso que osexecutivos da área devem identificar”,acredita Campos.

Programação

A programação do Fórum está eclé-tica, com cinco Sessões Gerais, 14 Tu-toriais, 10 cases e um painel.

Nas sessões gerais, serão apresenta-das as palestras: “Tecnologia de Infor-mação Estratégica no Global SupplyChain”, por Dale Rogers, diretor doCenter for Logistics Management daUniversidade de Nevada (EUA); “O Pa-pel da Tecnologia na Gestão de Incer-tezas no Supply Chain”, por John Fon-

tanella, vice-presidente da AMR Rese-arch, com mais de 25 anos de expe-riência em Supply Chain, Manufaturae Marketing; “Como o Enterprise Ser-vice Architecture pode dar Suporte àsInovações de Ruptura e à Adoção deNovas Tecnologias”, por ThorstenMeinberg, vice-presidente de Indus-tries & Solutions para a América Lati-na da SAP; “S&OP: é uma Arma Pri-mordial para a Rentabilidade de umaEmpresa no Mercado Global?”, porMike O’Brien, vice-presidente Améri-cas de Supply Chain Solutions da InforGlobal, com mais de 35 anos de expe-riência no setor de TI; e “Negócios semFronteiras”, por Chris Johnson, vice-presidente de Global Product Manage-ment – B2B e Collaboration Solutionsda Sterling Commerce, com mais de

25 anos de experiência diversificadano setor de tecnologia.

Os cases apresentarão a experiênciavivida por empresas como Volkswa-gen, General Motors, Luft Solutions,Coca-Cola, Carrefour, HP e DHL, entreoutras, na implantação e gerencia-mento das tecnologias.

Finalmente, haverá ainda o Painel“O Desafio da Integração da Infor-mação para dar o Efetivo Suporte aoProcesso Decisório das Empresas”, mo-derado pelo professor Paulo Fernando

Fleury, diretor do CEL/Coppead/UFRJ.Este painel proporcionará um amplodebate sobre o desafio de se integrar osprocessos de Logística & Supply Chaincom base nas tecnologias de infor-mação existentes e futuras.

Conheça a programação completado II Fórum Internacional de TI aplica-da à Logística e ao Supply Chain no en-dereço www.forumtilogistica.com.br. �

CEL/Coppead: (21) 2598-9812

Aempresa do segmento de sabonetes Memphis, posicionada como a quintamaior do Brasil, celebrou no dia cinco de abril em Porto Alegre o segundo“Prêmio Transportando Memphis com Excelência”, distinção criada em

2005 para evidenciar a qualificação das empresas prestadoras de serviços na áreade transportes. As sete empresas premiadas nesta edição foram a Rápido Girardi,TDB Transporte, Expresso Conventos, Transportes Bertolini, Transportadora Cola-tinense, Rápido Transpaulo e Transportadora Plimor.

Na primeira edição, em 2005, o percentual mínimo para habilitação ao prêmiono Índice de Desempenho de Transporte (IDT) era de 90%. Este índice é uma ava-liação que pondera os seguintes indicadores: desempenho de coletas (10%), de-sempenho de entregas (45%), desempenho de prorrogações (15%), desempenhode pagamento de indenizações (10%), satisfação dos representantes (5%) e desem-penho de faltas e avarias (15%). Foram contempladas seis empresas na primeira en-trega do prêmio.

Para a edição de 2006, o IDT passou para 92% e, para a próxima, o índice míni-mo para habilitação ao prêmio será de 93%. A Memphis acredita que a premiaçãofirmou-se como um incentivo, uma vez que a exigência no IDT cresceu e o númerode transportadoras premiadas também aumentou. “Os crescentes percentuais al-cançados pelas transportadoras denotam a melhoria contínua da cadeia de fornece-dores e a contribuição da Memphis para o fomento do setor, bem como a melhoriano serviço de distribuição prestado pela empresa aos seus clientes – varejistas e ata-cadistas”, afirma Claudia Willrich Klein, coordenadora de Logística da Memphis. �

Memphis: (51) 2125-9500

Memphis premia prestadores de serviçosem transportesSete transportadoras foram qualificadaspara prêmio concedido pela fabricante de sabonetes


E-COMMERCE

OTecondi, Terminal para Con-têineres da Margem Direita,de Santos (SP), acaba de lançar

seu novo website. A ferramenta, agora,apresenta um visual mais leve e pro-porciona acesso ágil e facilitado paraos usuários. Além disso, a página apre-senta conteúdos interativos de ser-viços, estrutura e pesquisas.

As possibilidades são diversas.O usuário poderá, por exemplo, rea-lizar consultas e solicitações, comoposicionamento de cargas e lista deatracações (line-up). Será permitido,ainda, verificar um Bill of Lading(BL) – conhecimento de carga –,obter informações sobre os serviçosde exportação e importação e solici-tar o posicionamento de desova decontêineres. Vale lembrar, porém,que para ter acesso às consultas naárea restrita o navegador deve entrarem contato com a central de relacio-namento com o cliente, pelo e-mail:[email protected]. •

www.tecondi.com.br

Proprietária de uma frota de600 caminhões, a JolivanTransportadora está inves-

tindo fortemente em tecnologianos últimos anos e seu mais recen-te investimento foi a criação deum ponto de entrada em sua redepara usuários, clientes e fornece-dores. O portal entrou no ar estemês e reúne intranet e extranetcom dados sobre a empresa e notí-cias sobre a área de transportes.Por meio do link “área restrita”, épossível trocar informações denegócios, facilitando a comuni-cação interna e externa.

Estão também disponíveis di-versos documentos relacionados anormas gerais, procedimentos e fi-chas técnicas, como o transportede mercadorias tóxicas, informan-do quais os riscos oferecidos pelasubstância em transporte, bem co-mo os procedimentos a serem to-mados em caso de acidente.

Além das ferramentas já dis-poníveis, outras serão ativadas aolongo de 2007, como o rastrea-mento de cargas – através do qualos clientes poderão acompanhar otrajeto percorrido pelo produto.O preenchimento do formuláriode acidentes também poderá serrealizado totalmente online e a in-tenção é aumentar a migração dosserviços para o portal, implantan-do o e-commerce e o e-procurementpara aumentar a agilidade no pro-cesso comercial.

O portal foi desenvolvido pelaparceira da Jolivan em tecnologia, aconsultoria de TI Megawork, no am-biente NAS Portal. “Escolhemos estatecnologia devido às facilidades decriar ambientes com segurança.Além disso, o NAS Portal permiteidentificar o tipo de conteúdo a serentregue com base no perfil dousuário”, explica Selvino de Souza,gerente de Web da Megawork.

Além do portal, a transportadorainvestiu recentemente na implan-tação de ERP, sistemas de armazena-mento de dados e políticas de back-up. A empresa também dobrou seuparque de micros. Toda essa infra-es-trutura atende à matriz da transpor-tadora, localizada no Espírito Santo,e às 22 filiais. •

www.jolivan.com.br www.megawork.com.br

Novo portal aproxima Jolivan e parceiros

Ferramenta desenvolvida pela Megawork permite a integraçãoentre clientes, fornecedores e parceiros de negócios

Novo site doTecondi

agiliza acessoPágina estimula a interação

com usuários


Em fevereiro passado, a Colum-bia colocou no ar seu novo site,com o objetivo de criar uma

identidade única para as empresas in-tegrantes do Grupo. A mudança dedestaque fica por conta do Portal Ins-titucional, ferramenta que reúne in-formações de todo o Grupo Columbiae direciona o usuário às páginas decada uma das empresas coligadas –EADI Sul, EADI Salvador, ColumbiaColfairs, Columbia Trading e Entre-posto ZFM Resende. Vale lembrarque, antes da reformulação, as duasúltimas companhias sequer possuíamsite disponível para consulta.

Na opinião do diretor de Negóciosda Columbia, Rodrigo Somlo, mais doque um meio de comunicação, a inter-net se configura hoje como uma ferra-menta de relacionamento com o mer-cado. “Partindo dessa premissa, o in-vestimento nas reformulações tem doisobjetivos: atualizar a tecnologia utiliza-da e criar uma identidade visual únicaque permita ao usuário reconhecer ca-da empresa como parte integrante doGrupo Columbia”, afirma.

De acordo com o executivo, a novatecnologia implementada no Portalproporciona mais flexibilidade e agilida-de ao trabalho de atualização das infor-

mações, permitindo que os administra-dores dos sites mantenham autonomiano gerenciamento do conteúdo, com-posto por notícias do setor, textos cominformações técnicas, legislações, ins-truções e procedimentos operacionais.

O atual projeto tem como me-ta, ainda, unificar a imagem do Grupo,incorporando os fundamentos do designdo portal a todas as empresas coligadas.•

www.columbia.com.br

Columbia reformula site

Empresa voltada ao seg-mento de negociaçõeseletrônicas, o Mercado

Eletrônico alcançou, em2006, R$ 30 bilhões em valo-res transacionados, equiva-lentes a um aumento de 28%em comparação a 2005, e umcrescimento de 30% no fatu-ramento, em relação ao anoanterior. Oferecendo serviçose soluções para compras entrecorporações por meio da in-ternet, a companhia tem emseu portfólio soluções que se inte-gram aos sistemas de ERP de seusclientes, com o objetivo de ampliar aeficiência nessa atividade.

O desempenho positivo em 2006 éatribuído ao aumento da oferta deserviços estratégicos na área de aqui-sição de suprimentos – o retornomais significativo proveio do outsour-cing, cujo crescimento no volumetransacionado foi três vezes maiorem relação a 2005.

Em 2006, o Mercado Eletrônicoconseguiu uma economia média de13% nas compras para seus clientespor meio desse serviço de terceiri-zação. O portal assumiu com osclientes acordos de nível de serviço(Service Level Agreements – SLA’s) e asoperações foram efetuadas conformeas regras de negócios de cada cliente,como famílias de compras, níveis de

atendimento e informações sobre omercado fornecedor. Para Eduardo Na-der, presidente da empresa, essa é umatendência que se repetirá em 2007. “Aterceirização está atraindo a atençãodos clientes, por propiciar redução noscustos de aquisição e foco no negócio”,afirma ele.

Outro destaque no Mercado Eletrô-nico foi o sourcing, serviço que auxilia asáreas de suprimentos a obter menorcusto de aquisição e maior eficiêncianos processos de compras, como a ne-gociação por leilão reverso. No ano pas-sado, essas soluções foram responsáveispor um crescimento de 25% no fatura-mento da companhia, em relação a2005. Para 2007, Nader espera que osserviços cresçam 35% sobre o resultadoobtido no ano passado. •

www.me.com.br

Mercado Eletrônico supera marca de

R$ 30 milhões em 2006Empresa aposta em serviços estratégicos para ampliar

atuação nacional e sustentar um crescimento de 35% no faturamento em 2007


Com o objetivo de tornar maisfácil a comunicação com seusquatro mil associados, a SAE

Brasil disponibilizou, no último dia 1°de março, seu novo site. Agora, a fer-ramenta apresenta aos usuários umnúmero maior de informações naprimeira página, além de um designmais limpo e organizado.

A SAE Brasil _ Sociedade de Enge-nheiros da Mobilidade _ é uma associa-ção sem fins lucrativos que congregapessoas físicas (engenheiros, técnicose executivos) unidas pela missão co-mum de disseminar técnicas e co-nhecimentos relativos à tecnologia da

mobilidade em suas variadas formas:terrestre, marítima e aeroespacial.

Uma das alterações destacadas foia colocação do menu principal à es-querda da tela, com um númeromaior de links visíveis. O associadoencontrará, por exemplo, páginas quetrazem informações sobre os topsponsors (maiores patrocinadores) daSAE Brasil, o formulário para se tornarpatrocinador, links da SAE no mundoe informações sobre o "Programa deMestrado em Engenharia Automo-bilística SAE Brasil".

Há planejamento, ainda, para a cria-ção de uma área exclusiva para os asso-

ciados. Nesse espaço, os internautaspoderão ler as reportagens da revistaEngenharia Automotiva e Aeroespacial,publicação editada pela associação. •

www.saebrasil.org.br

SAE Brasil apresenta novo portal


LIVROS

AEditora Bela Catarina lança olivro “Portos e TerminaisMarítimos do Brasil”, publi-

cação que aborda a estrutura portuá-ria marítima brasileira por meio defotos aéreas, locais e panorâmicasem cores e texto institucional comaspectos técnicos e factuais. A obratem como meta mostrar essa infra-estrutura, além de valorizar os portose a navegação marítima nacional.

O livro funciona ainda como ma-terial de referência para a imprensanacional e internacional, bem comopara departamentos de relações pú-blicas e de marketing, na divulgaçãodos portos brasileiros, criando maisuma fonte de pesquisa para as insti-tuições de ensino e bibliotecas, alémde registrar para a história, com suasimagens, o momento da estruturaportuária marítima do Brasil. �

Portos e TerminaisMarítimos do Brasil

Áureo Berger e Flávio R. Berger276 páginas

R$ 680,00Editora Bela CatarinaTel.: (47) 3026-2579

www.editorabelacatarina.com.br

LIVROS

Sob o selo Prentice Hall, a EditoraPearson publica “Valor Econômi-co do Cliente no Transporte:

uma teoria das encomendas”, de Giu-seppe Lumare Júnior. Com experiênciade mais de 20 anos no setor de trans-portes, o autor oferece uma reflexãosobre a área no Brasil de um ponto devista estratégico, discutindo como rea-lizar uma comercialização baseada emvalor que, focada nas encomendas enas especialidades, atenda às necessi-dades do cliente e leve também resul-tados para a empresa. Formado em Ad-ministração de Empresas, Lumare Jr.dirige atualmente o DepartamentoComercial da Braspress.

Após a apresentação e o prefácio, oautor discute o tema em dez capítulos:Valor Econômico; As Categorias de En-comendas; Elementos de Comerciali-zação do Transporte de Encomendas;O Comprador de Transportes; A Es-

tratégia de Integração de Mercados;Comparação de Estratégias; Re-lações de Valor Entre Categorias; AsEstratégias de Distribuição; O Cus-teio do Valor Econômico do Clientee As Tarifas.

Segundo o autor, o objetivo da pu-blicação é iniciar uma discussão so-bre o transporte de encomendas emsuas diversas versões, culminandono desenvolvimento de metodolo-gias para preservar e aumentar a taxade sucesso dos empreendimentos.

De acordo com o livro, a interlo-cução com o cliente é uma vendaao mesmo tempo positiva, porqueo vendedor busca identificar as en-comendas com características cor-respondentes à estratégia definidapela transportadora que representa,e negativa, porque a eficácia davenda positiva é atingida à medidaque se demonstra ao cliente ser ina-

Pearson lança livro sobreestratégia de transporte

dequado transportar encomendas foradesse escopo. Nessa dinâmica, o autormostra a importância dos critérios dedemarcação das especialidades detransporte que resultam em operaçõescom concentrações semelhantes às es-calas qualitativas, as quais permitemrepetições produtivas semelhantes àsda indústria. �

Valor Econômico do Cliente no Transporte: uma teoria das encomendas

Giuseppe Lumare Júnior160 páginas

R$ 29,00Editora Pearson

Tel.: (11) 2178-8686www.pearson.com.br

Livro mostra a estrutura dos portose terminais marítimos brasileiros

Uma das metas da obra é valorizara navegação marítima nacional


PRODUTO

A Zebra disponibiliza ao merca-do a MZ220, uma impressora mó-vel de recibos em miniatura, pro-jetada para agilizar as operações deentrega e o atendimento em cam-po. O produto, caracterizado porseu tamanho reduzido e fina es-pessura, cabe na palma da mão,pesa menos de meio quilo e ofere-

ce conectividade com Infrared Data Association (IrDA)e USB 2.0 a Bluetooth (opcional) e 802.11b/g.

De acordo com a empresa, o aparelho possibilitauma impressão rápida e de baixo volume para opera-dores móveis, utilizando Personal Digital Assistants(PDA’s), aparelhos de mão e telefones inteligentes. Oproduto conta ainda com o suporte da rede Zebra pormeio de ferramentas, como o software de gerencia-mento de impressão ZebraNet Bridge Enterprise e osprotocolos avançados de segurança 802.1li e Wi-fi Pro-tected Acess (WPA). (11) 3857-1466

Impressora móvel derecibos MZ220, da Zebra

A Unipac está lançando umalinha de bombonas coextrudadasde 20 litros, indicadas para o ar-mazenamento e transporte deprodutos químicos e agroquími-cos (em especial à base de solven-tes) e outros produtos que neces-sitam de barreira contra migração

de gases. Fabricadas em polietileno de alta densidade (PE-AD), acrescidas de componentes de barreiras, as bombonasforam aprovadas em testes de homologação para transpor-te de produtos perigosos via terrestre (a homologação paravia marítima está em andamento) e são adequadas para oenvasamento de produtos classificados no grupo de risco IIe densidade de até 1,3 g/cm3.

Um dos diferenciais da nova embalagem é a facilidadepara empilhamento, graças à alça esmagada na mesma al-tura do bocal da bombona. Tal característica reduz o pesoda embalagem e propicia uma melhoria significativa naslinhas de envasamento. (11) 4166-4260

Bombonas coextrudadas,da Unipac

A Elgin acaba de entrar nomercado de produtos para locali-zação com o lançamento do na-

vegador GPS pessoal T-Levo. A ferramenta é capaz de guiarmotoristas e pedestres a endereços em até 70 cidades de to-do o país, incluindo estradas e rodovias, além de mais de400 mapas de outras localidades como referência. A áreade cobertura inclui os estados de São Paulo, Rio de Janei-ro, Minas Gerais, Paraná, Santa Catarina, Pernambuco eParaíba. Para traçar uma rota através da tela de LCD de 3,5polegadas sensível ao toque, o usuário digita o endereçoao qual deseja ir e seleciona o modo “mais rápido” ou“mais curto” para o cálculo do melhor caminho a ser per-corrido. O sistema permite ainda a seleção de visualização(2D, 3D, diurno ou noturno), sendo que todo o traçado eas instruções de direções são narrados, sem que o usuárioprecise ficar com seus olhos fixos ao mapa. É possível co-nectá-lo a qualquer computador com entrada USB e seusoftware de operação é o Destinator. Suas dimensões sãode 199 x 83 x 21 mm, o peso é de 190 g e o navegador pos-sui ainda cartão de memória de 512 MB. (11) 3383-5555

Navegador GPS, da Elgin

A Jungheinrich coloca no mercado um equipamento destinadoa estruturas altas: a empilhadeira trilateral EKX 513-515 ultrapassaos 14 metros e sua capacidade de elevação é de 1.500 kg, com ve-

locidade máxima de 12 km/h. O controle RFID de solo, junto com os ajustes da to-pologia do piso, permitem determinar a velocidade de acordo com as condições dopiso do armazém. Além disso, a empilhadeira é controlada por transmissores quedisponibilizam funcionalidades, como a constante medição de distâncias. O mó-dulo de capacidade residual extra aumenta o desempenho, utilizando duas patolasque são estendidas automaticamente durante a colocação e retirada da carga, tra-zendo estabilidade e aumento da capacidade residual de elevação em grandes altu-ras. O motor da EKX 513-515 possui tecnologia trifásica AC, com 80 volts, ofere-cendo eficiência energética e desempenho dinâmico, economizando energia, tor-nando possível cobrir até dois turnos de operação com apenas uma carga de bate-ria. Já o torque elevado garante aceleração efetiva, elevação rápida e movimentossecundários ágeis, o que facilita a elevação ou descida de garfos simultaneamenteao movimento do equipamento. (11) 4815-8200

Empilhadeira trilateralEKX 513-515, da Jungheinrich

A Volkswagen apresenta o primeiro mode-lo da linha Constellation, com tração 6x4 que agrega a tecnologia e conforto dacabine Constellation, motor eletrônico com 320 cavalos com injeção commonrail e caixa de transmissão sincronizada com 16 marchas. A capacidade detração para 63 toneladas, que viabiliza composições do tipo treminhão, e o ra-diador com protetor, são diferenciais. O modelo se adapta ao uso com caçambabasculante, transporte de toras de madeira, cana-de-açúcar e de guindastes degrande porte. A distância entre os eixos de série é de 5.940 mm, com a opçãode 4.800 mm na versão longa, na qual o veículo terá preparação para engate tra-seiro como item de série. O eixo dianteiro tem peso bruto total técnico de 6.500kg, enquanto os traseiros são os mesmos do modelo 6x4 carcaça espessa (16mm), engrenagens reforçadas e PBT técnico de 24.000 kg (PBT legal de 17.000kg). O peso bruto total é de 23.000 kg. A suspensão dianteira reforçada tem fei-xes de molas semi-elípticas de ação progressiva e amortecedores hidráulicos dedupla ação e barra estabilizadora. Já a suspensão traseira tem eixos em tandem,do tipo boogie. Os pneus 295/80R22.5, sem câmara, são de série, com perfil pa-ra aplicações mistas – asfalto e fora de estrada. 0800 193333

Linha Constellationoff-road, da Volkswagen

A Hand Held coloca no mercado o novo coletor da série Dolphin, o mo-delo 7600, voltado para os mercados de transporte e logística. Trata-se deum coletor de dados de tamanho compacto, que permite a execução de ser-viços em campo, entrega de encomendas e a movimentação de mercado-rias. A empresa destaca como características do produto, além do tamanhoreduzido, a conectividade, com USB, bluetooth, TrDA e Serial, possibilida-de de expansão da memória RAM, sistema operacional Windows CE 5.0,processador de 400 MHZ e tecnologia wireless. O aparelho é, ainda, resis-tente à água, poeira e suporta quedas de até 1,2 metro. (21) 2178-0500

Coletor de dados Dolphin 7600, da Hand Held

A linha de soluções em papelão ondulado da Rigesa paraembalar e transportar peças automotivas é composta do bulkcontainer, dos paletes e do cartão em alta resistência Mill Ma-te, que conseguem suportar cargas superiores a duas tonela-das, além de serem 100% recicláveis. Criado para produtos in-dustriais pesados e/ou volumosos, o bulk container é uma em-balagem não-retornável desenvolvida sob medida para aco-modar cada tipo de material e atender às particularidadeslogísticas. Ideal para autopeças, ele pode substituir os engra-dados de madeira, plásticos ou metálicos; já o palete de pa-pelão ondulado garante um alto desempenho no transportede cargas leves e pesadas, e pesa em média 50% menos que osmodelos fabricados em madeira. Para otimizar a logística dearmazenamento e transporte de produtos, suportando o arras-te de toneladas de carga com facilidade, a empresa desenvol-veu o Mill Mate, popularmente conhecido como slip sheet. Éum cartão de espessura milimétrica, baixo peso e que pode serutilizado em substituição ao palete tradicional, reduzindo ava-rias nas cargas. (19) 3869-9000

Soluções para o setor automotivo, da Rigesa

Com o objetivo deapresentar informaçõesde uso e aplicação deseus produtos comer-cializados no Brasil,além de servir comoum guia para a se-leção do item quemelhor se enquadre às necessidades do transpor-tador, a Bandag disponibiliza em seu site um catá-logo eletrônico de bandas. O serviço foi desen-volvido baseado no conceito Bandag de Matriz deAplicação, que leva em consideração o tipo deserviço, a configuração do veículo, a posição demontagem e o tipo de construção dos pneus. Ocatálogo descreve, ainda, os benefícios de cadaum dos produtos e os conceitos utilizados pelacompanhia para a correta aplicação das bandas derodagem. (19) 3725-4800

Catálogo eletrônico debandas, da Bandag


PRODUTO

O navegador portátil viaGPS DOTB 300, distri-buí-do no Brasil pela Na-viSys-tem, permite ao usuá-riolocalizar o melhor ca-mi-nho para chegar ao destinopretendido. Caso o moto-rista saia da rota in-dicada,o aparelho o avisa e reprograma a rota au-tomatica-mente, traçando o novo caminho instan-taneamente.O software de navegação conta com mais de 480 cida-des cadastradas no Brasil e os motoristas ainda podemutilizá-lo com a função de alerta de velocidade, com aemissão de um sinal sonoro quando é ultrapassada avelocidade programada. O sistema tem também aplica-ção multimídia, com interface USB para comunicaçãocom PC e carregamento de arquivos jpeg (fotos) e MP3(músicas), e os mapas são visualizados em 2D ou 3D,nos modos diurno ou noturno. Suas dimensões são de113 x 25 x 78 mm e seu peso é 186 g. (11)3266-4530

A Rodo Lineadisponibiliza aosprodutores decana-de-açúcar eusineiros uma li-nha de imple-mentos desen-volvida para o transporte de cana inteira ou picada.Segundo a companhia, os reboques possuem amaior capacidade e volume de carga do mercado. Omodelo Cana Inteira, com capacidade para 24 tone-ladas, por exemplo, é equipado com suspensão ba-lancim, eixos tubulares integrais, sem solda e supor-te de molas com esfrega substituível. Há, ainda, aversão do reboque Cana Picada Chassis Central. Oequipamento possui capacidade vo-lumétrica de 99m3. Todos os modelos são cons-truídos com aço es-trutural LN 20 NBR 6655 e ASTM A-36, visando pro-porcionar maior durabilidade ao conjunto. (41)2105-7000

A SSI Schaefer dispo-ni-biliza ao mercado um siste-ma de separação de pedi-dos pick by light, indicadopara produtos que pos-suam alto giro, forma regu-lar e tamanho reduzido,como por exem-plo os dossegmentos far-macêutico ecosmético. De acordo com a empresa, o sistema funcio-na através de um display luminoso afixado nas pratelei-ras que contêm as caixas com os produtos. Por meio deum sistema de esteiras, as caixas são dispostas à frente dooperador para que seja realizada a leitura do código debarras. Após a decodificação, o sistema de separação emi-te um sinal e indica para o profissional qual produto eem qual quantidade deve ser retirado das caixas para for-mar o pedido. Ao final da tarefa, o operador desliga ma-nualmente a luz de alerta. Se houver mais itens para se-rem retirados, outro sinal é emitido assim que o anterioré desligado. Não há limite de sinais de alerta. (19) 3826-8080

Sistema de pick by light,da SSI SchaeferSistema de navegação via

GPS, da NaviSystem

Reboques para cana inteira epicada, da Rodo Linea

A FedEx Express apresenta seu mais recente serviçode entrega porta-a-porta, o FedEx Transportation Solu-tions. Trata-se de um conjunto de serviços que permi-te ao exportador brasileiro enviar remessas simples oucom múltiplos destinos, em qualquer quantidade oupeso, para os Estados Unidos, em quatro ou seis diasúteis. As cargas partem do aeroporto de Viracopos, emCampinas (SP), com destino a Memphis aos sábados,em um MD-11, com capacidade de 70 toneladas, e cin-co vezes por semana em um MD-10, para 50 toneladas.As vantagens do novo serviço são a consolidação dotransporte para o destino final e a liberação alfandegá-ria, a possibilidade de rastreamento do pedido desde aexpedição até a entrega no destino final, e a notifi-cação dos envios, com tarifa única e devolução do fre-te, caso o prazo previsto não seja cumprido. O produ-to cobre 2.850 cidades brasileiras, através das parceirasTransportadora Americana, Expresso Araçatuba e Ra-pidão Cometa. O lançamento é voltado para as ope-rações dos setores têxtil, calçadista, automotivo e ele-troeletrônico, entre outros. (11) 5641-7788

Transportation Solutions,da FedEx


A ORGANIZAÇÃO EM REDE

O Efeito Estufa tem dominado o noticiário dos úl-timos meses. O aquecimento global é com cer-teza um dos principais problemas ambientais

que afetam a humanidade, provocado pela poluição daatmosfera, por gases poluentes como o metano e o dió-xido de carbono (CO2), gerados pela queima de com-bustíveis fósseis como carvão e petróleo.

Estudos revelam que a concentração de CO2 na at-mosfera, que durante a Revolução Industrial era de 280ppm (partes por milhão), hoje está em torno de 357 ppm(25% maior) e a projeção para 2050, se mantida atendência atual, é chegar à casa dos 550 ppm, com maisaumento na temperatura, o que já é perceptível nonosso dia-a-dia.

Por outro lado, o volume de resíduos tem aumentadoao longo dos anos. Em 1989 estava em torno de 400milhões de toneladas por ano, sendo que 98% do totaleram gerados nos países ricos e desenvolvidos. Em 1990,ultrapassou a marca de um bilhão de toneladas e deveatingir três bilhões de toneladas-ano em 2090.

A situação leva ao esgotamento da capacidade dabiosfera de absorver resíduos e poluentes, repercutindodiretamente na equação do Impacto Ambiental, que éo resultado da multiplicação entre população, afluên- cia e tecnologia.

Ora, se controlar o crescimento da população em seunível de consumo e afluência são tarefas árduas, precisa-mos então atuar sobre a tecnologia, modelos de pro-dução, redes de distribuição, logística reversa e processosde reciclagem.

Isso pressupõe, por exemplo, substituir o modelo in-dustrial clássico de Fim de Tubo, focado no manejo não-sustentável, na geração de resíduos ao longo do processoindustrial, pelo modelo de Produção Limpa, regido pelaprevenção na fonte, integrada ao processo, que priorizao uso de sistemas de energia eficientes e renováveis,

Pedro Francisco Moreira

além de materiais inofensivos à biodiversidade do planeta.A Produção Limpa estimula as organizações a reduzi-

rem cada vez mais o índice de resíduos industriais. Osprofissionais que atuam na logística e cadeia de supri-mento devem assumir o comando como primeiros agen-tes de mudança nas decisões relacionadas aos fluxos di-retos e reversos dos produtos e materiais.

O planejamento das decisões, das estratégias básicasde suprimento, controle de custos e da manufatura têmgrande efeito sobre o desempenho ambiental de uma or-ganização. Um bom começo seria mapear e questionaros temas-chave relacionados à área em que atuamos. Osprojetos logísticos e de cadeia de suprimento tambémprecisam considerar metodologias de prevenção de fa-lhas nas diversas etapas dos fluxos reversos e de aciden-tes ao meio ambiente.

No dia-a-dia é importante estar atentos ao que estásaindo errado na operação, ao porquê, a como fazer as coi-sas pararem de dar errado e, mais ainda, a como lidar coma situação quando algo compromete o meio ambiente.

Não podemos deixar de refletir sobre a importância doalto comando das organizações neste contexto, bem co-mo lutar para que se deixe de lado a visão reativa aomeio ambiente, que poucas vezes segue as leis e queprioriza a caça pura à redução de custos. É hora de po-tencializar uma visão que integre o tema ambiental naestratégia da empresa; é hora de ver a operação compro-metida em reduzir os impactos ao meio ambiente, em-penhada em realizar periodicamente a revisão crítica deprocessos e produtos.

Hoje, a pressão ambiental, os avanços dos conceitos elegislações ecológicas criam um entorno de grande visi-bilidade sobre as organizações, principalmente se os re-sultados ecológicos gerados forem negativos. É tempo deconstruir uma empresa “cidadã”, comprometida comum correto sistema de gestão ambiental. �

Aquecimento global: qual é nosso papel?

Se a temperatura global vem aumentando gradati-vamente, a água do mundo também começa a se es-gotar, mas não tão lentamente assim. Em 20 anos,ou seja, em 2027, faltará água para 60% da popu-lação mundial, diz a ONU. A situação é séria e podeficar ainda mais dramática, pois hoje um bilhão depessoas já está sem água pura para beber. O Brasil éprivilegiado, mas não é previdente. Tem 12% de to-da a reserva de água potável do mundo, mas faz pou-co para perpetuar esse paraíso. Joga água fora, assimcomo desmata suas não mais inesgotáveis reservasnaturais. É preciso criar a consciência para o consu-mo eficiente da água, eliminando o desperdício. Por-que, se não, vamos ter de nos preocupar com logís-tica para caminhões-pipa.

Pedro Francisco MoreiraPresidente do Conselho de Administração da Associação Brasileira de

Movimentação e Logística e diretor-geral da CHEP do Brasil.Fone: (11) 3371-0344

[email protected]

“O ser humano tem uma necessidade emocionalessencial de pretender, procurar, buscar comprome-timentos sociais mútuos. Este direcionador mentalconduz, atrai o ser humano ao ambiente de colabo-ração com outros indivíduos.” Dr. Paul Lawrence, Pro-fessor Emérito - Harvard Business School, autor de várioslivros, criador da Teoria dos Quatro Drivers – Direciona-dores Mentais, baseada na evolução biológica do homeme de como age em nosso comportamento.

GALERIA DO CONHECIMENTOELOS


AGENDA

junho, Barcelona, Espanha. Organi-zação e informações: Consorci de laZona Franca de Barcelona.www.silbcn.com/sil/

4º Simpósio Internacional deLogística e Competitividade. 6 a 8de junho, Medellín, Colômbia. Or-ganização: Universidad [email protected]

Transport Logistic. 12 a 15 dejunho, Munique, Alemanha. Infor-mações no Brasil: Câmara de Comér-cio e Indústria Brasil-Alemanha.Tel.: (11) [email protected] www.transportlogistic.de

senvolvimento de Estratégias eProjetos Logísticos. 11 e 12 demaio. Curso Avançado de Logísti-ca. 18 e 19 de maio. Todos em SãoPaulo, SP. Como Preparar e Realizarum Inventário com Sucesso. 7 demaio, Rio de Janeiro, RJ. Realização einformações: Ceteal.Tel.: (11) [email protected]

Introdução à Logística e SCM. 23 e24 de abril. MASP – Metodologiapara Análise e Solução de Proble-mas. 25 e 26 de abril. Estratégia eTécnicas de Negociação em Com-pras. 7 e 8 de maio. DiagnósticoLogístico. 14 e 15 de maio. Todosem São Paulo, SP. Informações: LogIntelligence.Tel.: (11) 3285-5800treinamento@logintelligence.com.brwww.logintelligence.com.br

Manutenção Produtiva Total (TPM).24 de abril, São Paulo, SP. Gestão deCustos no Transporte de Cargas. 9

NACIONAL

Forecast Pro Standard & XE. 20 deabril. ProModel/ ServiceModel/MedModel Avançado. 14 e 15 demaio. Dicas e Técnicas Especiaiscom o Simulador ProModel. 16 demaio. Introdução à InterfaceProModel – MS Excel. 17 de maio.Fórmulas Estatísticas para Si-mulação. 18 de maio. Organiza-ção e informações: Belge Engenha-ria e Sistemas.Tel.: (11) [email protected]

Decisões Logísticas. 23 de abril. Rea-lização e Informações: Trainmar.Tel.: (13) [email protected]

Gestão das Operações Logísticas.23 e 24 de abril. Como Preparar eRealizar um Inventário com Su-cesso. 25 de abril. Gestão de Frotade Veículos. 26 e 27 de abril.Gestão de Estoques e CustosLogísticos. 5, 12 e 19 de maio. De-

Brasil: ECR Brasil.Tel.: (11) [email protected]://forum.ecrnet.org/

Salão Internacional da Movi-mentação Industrial – Salão dosMeios, Sistemas e Serviços Inte-grados para a Logística e o Trans-porte. 9 a 12 de maio, Bolonha,Itália. Promoção: AssociazioneItaliana Sistemi di Sollevamento,Elevazione e Movimentazione –AISEM. Informações: www.fiere-mostre.it

SIL 2007 – Salão Internacional daLogística e da Manutenção. 5 a 8 de

INTERNACIONAL

Foro de Logística Para El Comer-cio Internacional. 23 de abril,Mendoza, Argentina. Organização:Asociación Argentina de LogísticaEmpresaria (Arlog).www.webpicking.com/info/mendo-za/mendoza.htm

XVI Congresso Latino-Americanodos Portos. 23 a 27 de abril, Rosá-rio, Argentina. Organização: Ameri-can Association of Port Authorities(AAPA) e Ente Administrador PuertoRosario (Enapro).www.aaparosario.com.ar

Congresso ECR Europa. 8 a 10 demaio, Milão, Itália. Informações no

de maio. Técnicas de Mapeamentode Processos Logísticos. 12 de maio.Custos em Armazéns e CDs. 16 demaio. Cálculo do Lote Econômicode Compras. 18 de maio. Todos emCampinas, SP. Organização e infor-mações: Cebralog.Tel.: (19) [email protected]

Gestão de Transporte de ProdutosQuímicos. 26 e 27 de abril. Rio deJaneiro, RJ. Realização e Infor-mações: Interação Ambiental.Tel.: (21) [email protected] www.interacaoambiental.com.br

Técnicas Quantitativas de Previsãode Vendas. 8 e 9 de maio. Planeja-mento de Peças de Reposição. 15 e16 de maio. Gestão de Estoquena Cadeia de Suprimentos. 22 e 23de maio. Todos no Rio de Janeiro,RJ. Informações e inscrições: Centrode Estudos em Logística (CEL) doCoppead/UFRJ.


Tel.: (21) 2598-9812cel@centrodelogistica.com.brwww.centrodelogistica.com.br

Logística Básica. 11 e 12 de maio.Movimentação e Armazenagem.18 e 19 de maio. Todos em São Pau-lo, SP. Realização: Aslog.Tel.: (11) [email protected]

Lean Service. 14 e 15 de maio. Orga-nização e informações: FundaçãoVanzolini.Tel.: (11) 3541-3789, ramal [email protected]

Pós-Graduação e Longa Duração

CBA Ibmec em Logística – curso depós-graduação lato sensu. Carga de360 horas, distribuídas em aproxi-madamente 12 meses. Próxima tur-ma: maio de 2007. Belo Horizonte,MG. Organização e informações: Ib-mec Minas Gerais.Tel.: (31) [email protected]/mg

AGENDA

ANUNCIANTES DA EDIÇÃO

Curso de Formação em LogísticaAplicada. Carga de 64 horas, comaulas à noite. 8 de maio a 28 de ju-nho. São Paulo, SP. Realização e in-formações: Ceteal.Tel.: (11) [email protected]

Seminários, Feiras e Conferências

III Maratona de Supply & DemandChain Management. 17 a 19 de abril,WTC Hotel, São Paulo, SP. Organização:Associação Brasileira de e-business.Tel.: (11) [email protected]://www.ebusinessbrasil.com.br/supply/

Simpósio Demand Planning. 24 deabril, São Paulo, SP. Organização: Ciclo.Tel.: (11) [email protected]

Intermodal South America 2007.24 a 26 de abril. Transamérica ExpoCenter. São Paulo, SP. Organização einformações: DMG World Media.Tel.: (11) 3815-9900www.intermodal.com.br

4° Conferência Nacional de NotaFiscal Eletrônica. 25 e 26 de abril.São Paulo, SP. Inscrições e Infor-mações: Canal Executivo.Tel.: (11) 3079-9891gabriela.fernandez@canalexecutivo.comwww.canalexecutivo.com

II Fórum Internacional de Tecno-logia da Informação Aplicada àLogística & Supply Chain. 16 e 17de maio, Hotel Sofitel, São Paulo, SP.IV Missão Técnica Internacionalde Logística – Petróleo. 11 a 15 dejunho, Houston, EUA. Organização einformações: Centro de Estudos emLogística (CEL) – Coppead/UFRJ.Tel.: (21) 2598-9812cel@centrodelogistica.com.brwww.centrodelogistica.com.br

Dabo/Clark . . . . . . . . . .101

Dal Logística . . . . . . . .108

DHL . . . . . . . . . . . . . . .27

Dipack . . . . . . . . . . . . .103

Disktrans . . . . . . . . . . .65

DNK International . . . .93

Exata Logística . . . . . . .4ª capa

Exp. Brilhante . . . . . . .13

Expo Logística . . . . . . .115

GKO . . . . . . . . . . . . . . .107

Hyster . . . . . . . . . . . . . .19

Hyva . . . . . . . . . . . . . . .63

ID Logistics . . . . . . . . .73

Indemetal . . . . . . . . . . .92

Intermodal . . . . . . . . . .98 e 99

Isma . . . . . . . . . . . . . . .16

JobLog . . . . . . . . . . . . .113

Jungheinrich . . . . . . . .87

ABC Cargas . . . . . . . . .35

Agra . . . . . . . . . . . . . . .33

Águia Sistemas . . . . . . .57

AGV Logística . . . . . . .77

Araya . . . . . . . . . . . . . .29

Artama . . . . . . . . . . . . .12

Assine Tecnologística . .121

Bertolini . . . . . . . . . . . .09

Binotto . . . . . . . . . . . . .59

Brasilmaxi . . . . . . . . . .18

BT . . . . . . . . . . . . . . . . .11

Cascade . . . . . . . . . . . .31

CEL/Coppead . . . . . . . .71

Ceva Logistics . . . . . . .3ª capa

Columbia . . . . . . . . . . .44 e 45

Congresso Tecnologia .117

Consmetal . . . . . . . . . .79

CSI Cargo . . . . . . . . . . .53

Prado Chaves . . . . . . . .17

Prêmio Volvo . . . . . . . .05

Quality . . . . . . . . . . . . .112

Rapidão Cometa . . . . .06 e 07

Rentank . . . . . . . . . . . .78

Retrak . . . . . . . . . . . . .67

Rodovisa . . . . . . . . . . . .62

Seac . . . . . . . . . . . . . . .109

Somov . . . . . . . . . . . . .83

Still . . . . . . . . . . . . . . . .97

Tecnologística Online .114

Top Flex . . . . . . . . . . . .95

Tópico . . . . . . . . . . . . .25

Trust Consultoria . . . . .41

Vulcan . . . . . . . . . . . . .89

Watts Pneus . . . . . . . . .94

Yale . . . . . . . . . . . . . . . .111

Libra Terminais . . . . . .23

Linpac Pisani . . . . . . . .37

Log Intelligence . . . . . .109

Logisvale . . . . . . . . . . .119

Luft Express . . . . . . . . .2ª capa

LXE . . . . . . . . . . . . . . . .43

Marcamp . . . . . . . . . . .104

Marimex . . . . . . . . . . . .15

Matra . . . . . . . . . . . . . .32

McLane . . . . . . . . . . . .81

Michelin . . . . . . . . . . . .66

MKS . . . . . . . . . . . . . . .30

Montiaço . . . . . . . . . . .21

MSI . . . . . . . . . . . . . . . .39

Myers . . . . . . . . . . . . . .55

Nautika . . . . . . . . . . . .51

Pamcary . . . . . . . . . . . .105

Panalpina . . . . . . . . . . .49

Veja agenda completa de cursos, seminários, MBAs e demais eventos no:www.tecnologistica.com.br/site/5,1,53.asp

revista tecnologística - 137 - 2007

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