revista tecnologística - ed. 199 junho/2012

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LOGÍSTICA REVERSA Cummins aposta no apelo ecológico para alavancar remanufatura de motores O Avestruz transforma os retornos do e-commerce num ótimo negócio Entidades setoriais contam seus planos de retorno de itens pós-consumo Paulo Roberto Leite: empresas brasileiras ainda não sabem tirar vantagem da logística reversa

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Logística Reversa

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Page 1: Revista Tecnologística - Ed. 199 Junho/2012

LOGÍSTICA REVERSA

Cummins aposta no apelo ecológico para alavancar remanufatura de motores

O Avestruz transforma os retornos do e-commerce num ótimo negócio

Entidades setoriais contam seus planos de retorno de itens pós-consumo

Paulo Roberto Leite: empresas brasileiras ainda não sabem tirar vantagem da logística reversa

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MERCADO

ILOS

LOGÍSTICA REVERSA

Veja todas as novidades do mercado brasileiro de logística nesta seção

Artigo trata da logística reversa de resíduos não industriais pós-consumo, um tema de importância crescente que vem alterando a dinâmica do mercado e preocupando as empresas, o governo e a sociedade

A Nokia desenvolve ações que visam incentivar e conscientizar a população sobre o descarte correto de celulares, contando com a colaboração de empresas parceiras

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CROSS-DOCKING

POLI/CISLOG

PESQUISA

PRODUTOS

AGENDA

Acompanhe o vai e vem dos profi ssionais no movimentado mercado de logística brasileiro

Artigo de Juliana Bahia e Carlos Cugnasca traz um estudo de viabilidade econômico-fi nanceira da implementação de RFID em escritórios

Estudo da ATKearney mostra o crescimento da importância da área de Compras no mundo e aponta o que diferencia as líderes nesta atividade das demais empresas

Conheça os lançamentos e os principais produtos, serviços e sistemas voltados à logística

Confi ra os mais importantes cursos, seminários, MBAs e demais eventos nacionais e internacionais do setor de logística em nossa agenda

52 LOGÍSTICA REVERSA

Entidades de classe colocam em prática programas de gestão e de logística reversa de resíduos sólidos para se adequarem à PNRS

Capa: Anderson MacielFotos: Istockphoto

44 ENTREVISTAPaulo Roberto Leite, presidente do CLRB, fala das grandes oportunidades que a logística reversa pode trazer e que as empresas brasileiras ainda não estão sabendo aproveitar

REMANUFATURA

Cummins aposta no apelo ecológico para fazer deslanchar a remanufatura de motores no Brasil, atividade que traz também grandes vantagens econômicas

LOGÍSTICA REVERSA

Aproveitando o retorno de itens da logística reversa do e-commerce, a loja virtual O Avestruz devolve os produtos ao mercado com descontos de até 80%

SUMÁRIO

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Apromulgação da Política Nacional de Resíduos Sólidos (PNRS), em 2010, impulsionou, de forma gigantesca, uma atividade que a Tecnologística vem tratando com

a devida importância há anos, mas que ainda está distante dos grandes temas nacionais: a logística reversa. A nova lei traz con-

sigo a noção de responsabilidade compartilhada, obrigando todos os agentes das cadeias de diferentes setores a organizar o retorno dos itens de pós-consumo para seu reaproveitamento, remanufatura ou descarte correto. E, para isso, é necessária a organização de uma cadeia reversa efi ciente, tanto em termos de custos quanto de capacidade e tecnologia aplicada.

No rastro da nova lei, surgem os primeiros acordos setoriais e, com eles, os ar-ranjos de logística reversa que irão possibilitar o retorno dos itens pós-consumo. E, enquanto alguns setores se adiantam – alguns independentemente da lei – outros ainda patinam e não conseguem ver as enormes oportunidades que o reaproveita-mento de alguns dos materiais até então chamados “inservíveis” podem trazer.

É para mostrar as oportunidades e ajudar as empresas e a sociedade a supe-rar as difi culdades que a Publicare Eventos organiza, juntamente com o Con-selho de Logística Reversa do Brasil, o III Fórum de Logística Reversa-CLRB, nos dia 13 e 14 deste mês, em São Paulo, reunindo empresas, entidades e poder público em torno do tema.

E, como um “esquenta” do evento, trazemos nesta edição algumas matérias relacionadas à LR, como a entrevista do professor Paulo Roberto Leite, abordan-do vários aspectos da implementação da PNRS; trazemos também uma análise do segmento, mostrando o que as várias entidades representantes setoriais vêm fazendo para viabilizar o retorno de seus itens; há o artigo do ILOS tratando justamente dos resíduos industriais pós-consumo; e os cases da Nokia, que bus-ca aumentar a conscientização dos consumidores sobre o descarte de celulares; do Avestruz, que soube aproveitar os altos índices de retorno de produtos sem defeitos do e-commerce para fazer um excelente negócio; e da Cummins, que elegeu a remanufatura de motores como um dos negócios prioritários da em-presa no Brasil e região - uma iniciativa com alto apelo ecológico, econômico e social, que formam o tripé da sustentabilidade.

Como podemos ver, oportunidade é o que não falta. Uma edição que mostra que a Tecnologística pensa adiante, mesmo quando o assunto é retorno.

Uma excelente leitura e espero por você no III Fórum de Logística Reversa.

Shirley Simão

Oportunidades reversas

Pu bli ca re Edi to ra Ltda.www.pu bli ca re.com.br

Di re to resShir ley Si mão

shir ley@pu bli ca re.com.br

Jor ge Ro ber to Si mãojor ge@pu bli ca re.com.br

Ano XVIII - N.º 199 - Junho/2012www.tec no lo gis ti ca.com.br

Re da ção, Ad mi nis tra ção e Pu bli ci da deAv. Eng. Luiz Carlos Berrini, 801 - 2º Andar

CEP: 04571-010 - São Paulo - SP

Cen tral de Aten di men to:Tel./Fax: (11) 5505-0999

As si na tu raas si na tu ra@pu bli ca re.com.br

Edi to raSil via An tu nes Ma ri no - MTb 18.556

ReportagemAndré Moraes

Fábio PenteadoFernando Fischer

[email protected]

RevisãoSilvia Giurlani

Arte Anderson Goes Maciel

Renato Sales

Pu bli ci da deElá dia San Juan

Marcos FornabaioRodrigo Machado

Taís Coimbra

Ar gen ti naV. y V.S.R.L.

Nuñes - 2820 1429 - Bue nos Ai res - Ar gen ti naTel./Fax: (0054 11) 4702-2800

Pe rio di ci da de Men salCir cu la ção Na cio nal

Con se lho Edi to rial

An tô nio Gal vão No vaes; Ar thur A. Hill; Cé sar La val le; Hu go Yos hi za ki; Mar cos Isaac; Paulo Fleury; Pe dro F. Mo rei ra; Ro-bert Caracik; Rodrigo Vilaça; Wal ter Zinn.

A Re vis ta Tec no lo gís ti ca não se res pon sa bi-li za pe lo con teú do dos ar ti gos as si na dos, bem co mo pe las opi niões emi ti das pe los en tre vis-ta dos. Re pro du ção to tal ou par cial per mi ti da, des de que ci ta da a fon te. Re gis tra da no 1.º Car tó rio de Reg. de Tit. e Doc. sob n.º 219.179, nos ter mos da Lei n.º 5.250/67 (Lei de Im pren-sa). Mar ca Re gis tra da IN PI n.º 818.454.067.

Ti ra gem au di ta da pe lo

EDITORIAL

Associada à

ISSN 1678-8532

4 - Revista Tecnologística - Junho/2012

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O grupo EcoRodovias anunciou, no último dia 22 de maio, a aquisi-ção, por R$ 540 milhões, de 41%

de participação do Complexo Tecondi, formado pelas empresas Tecondi, Ter-mares e Termlog, que possui três berços de atracação, com extensão total de 703 metros, e cinco pátios de armazenagem de contêineres que totalizam 181 mil m². A companhia informa que o negócio inclui, ainda, uma opção de compra dos 59% restantes no prazo de um ano.

Localizado na margem direita do Porto de Santos (SP), o complexo possui, hoje, 16% de participação de mercado na movimentação de contêineres no porto, o que o coloca como terceiro maior ter-minal portuário da região. Vale lembrar que as cargas conteinerizadas responde-ram, em 2011, por 35% do total movi-mentado em Santos. Com exceção de 2009, em que foi fortemente afetado pela crise fi nanceira mundial, o setor vem crescendo há mais de dez anos.

A EcoRodovias informa que já exis-tem investimentos previstos para me-

lhor estruturar as operações. Entre as ações previstas estão a aquisição de no-vos equipamentos – portêineres e RTGs – e o reordenamento da área. A compra dos equipamentos tem como meta au-mentar a produtividade, enquanto o objetivo das alterações nas áreas é ma-ximizar as atividades operacionais do terminal.

Segundo informações da EcoRodo-vias, com essa aquisição a companhia dá mais um passo com foco na integração de seus ativos de logística. As operações da empresa estão organizadas em siste-mas logísticos que incluem terminais multimodais e concessões rodoviárias nos principais corredores de importação e exportação e de circulação de bens de produção, consumo e turismo do País. Pelos 1.935 km de rodovias adminis-tradas pela empresa, já considerando os 476 km da BR-101, passam 50% das cargas brasileiras movimentadas para importação e exportação. A EcoRodo-vias conta, ainda, com 14 unidades de logística, entre centros de distribuição, armazenagem e portos secos, e três pla-taformas multimodais.

Com a aquisição do Tecondi, a com-panhia destaca que – somado aos Eco-pátios Cubatão e Imigrantes e às demais unidades da Elog Sudeste, todas loca-lizadas em um raio de até 200 km do Complexo – passa a contar com a maior retroárea do Porto de Santos e poderá otimizar a operação do cais, transferin-do parte do volume armazenado no ter-minal para essas áreas.

EcoRodovias: (11) 3787 2667

EcoRodovias adquire 41% de participação do

Complexo TecondiOrçado em R$ 540 milhões, negócio inclui a opção de compra dos 59% restantes no prazo de um ano

A fabricante de equipamentos em aço inoxidável Solutech anunciou, em maio passado,

a criação de uma unidade de negó-cios de sistemas de armazenagem, no qual a empresa passa a atuar a partir de uma parceria com a com-panhia de automação industrial ita-liana Uteco-Contec.

O acordo visa a transferência de tec-nologia para que a Solutech produza no Brasil toda a linha da Uteco-Contec, que inclui soluções como armazéns automatizados, transelevadores, robôs para paletização, sistemas de picking e WMS. “Sabemos que as empresas bra-sileiras demandam soluções logísticas que aumentem sua competitividade, por isso buscamos um parceiro como a Uteco-Contec, líder em tecnologia de movimentação de materiais”, afi rma o diretor Técnico-Comercial da Solutech, Wilson Nasciutti.

Localizada em Goiânia, a Solutech atende às indústrias alimentícia, quí-mica e farmacêutica, oferecendo so-luções que vão desde a montagem de complexas instalações industriais até o fornecimento e a reforma de máqui-nas. A empresa conta com uma fábrica de 10 mil m² na cidade de Aparecida (GO), onde atuam 90 colaboradores.

Com mais de 40 anos de experiên-cia, a Uteco-Contec, sediada no norte da Itália, desenvolve sistemas de au-tomação que combinam manuseio e movimentação de materiais, proven-do soluções customizadas e adequa-das às necessidades de cada cliente.

Solutech: (62) 3085-7100

Solutech fi rma parceria com empresa

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MERCADO

6 - Revista Tecnologística - Junho/2012

Luís Augusto Ópice, diretor da EcoRodovias,

assume também a presidência do Tecondi

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Coopercarga tem nova fi lial em São Paulo

A Coopercarga está atuando, des-de abril, em uma nova estrutu-ra na cidade de Itupeva (SP). A

nova fi lial tem como objetivo oferecer maiores oportunidades de serviços lo-gísticos à companhia, por tratar-se de um espaço maior e mais estruturado em relação à fi lial antiga, situada na Rodovia Anhanguera. Com a estru-tura, a Coopercarga passa a oferecer, além do transporte, serviços integra-dos de armazenagem, distribuição, cross-docking e transit point.

O novo complexo logístico, que ocu-pa um terreno de 131 mil m², possui dois armazéns cobertos, com 11 mil m²

de área, capacidade estática para 20 mil toneladas e um total de 13.500 posições-palete (com previsão de incremento para 24.500 posições ainda em 2012). Além disso, a estrutura possui uma área para movimentação e estacionamento de 115 mil m², espaços destinados ao descanso dos motoristas, posto de abastecimento e uma área de 2,3 mil m², com serviços de manutenção dos veículos.

“Eliminamos possíveis riscos para as operações em virtude das restrições rodoviárias na Região Metropolitana de São Paulo. Existe uma grande tendência de que as operações logísticas ocorram ao redor da Grande São Paulo”, diz o

gerente da fi lial São Paulo, Carlos Rodri-go Walter. Para o diretor de Operações da Coopercarga, Marcio França, o local proporcionará novos negócios à compa-nhia, já que a região conta com grandes empresas instaladas e apresenta um for-te crescimento.

Para garantir o atendimento aos demais clientes da Região Metropoli-tana de São Paulo e também aos mo-toristas e cooperados, a fi lial paulista conta, ainda, com um ponto de apoio localizado na rodovia Anhanguera, na região de Osasco.

Coopercarga: (11) 4496-2283

Companhia muda de endereço no Estado e passa a oferecer novos serviços logísticos

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Unasul apresenta obras de integração para a América do Sul

A União das Nações Sul-Americanas (Unasul) apresentou, no dia 24 de abril, na sede da Federação das In-

dústrias do Estado de São Paulo (Fiesp), em São Paulo, um pacote de obras estru-turantes que tem como meta estimular a integração regional. A divulgação ocor-reu durante o Fórum de Infraestrutura da América do Sul – 8 Eixos de Integração.

A secretária-geral da Unasul, Maria Emma Mejía, conta que foram identifi -cados 88 projetos, abrangendo 12 países. Destes, 31 são prioritários e 11 deles pos-suem interface com o Brasil. A estimati-va é de que a realização das obras mais

urgentes demande investimento de US$ 21 bilhões. Num primeiro momento, o objetivo é construir 2,4 km de pontos, 14 km de túneis, 57 km de anéis viários, 1.500 km de gasodutos, 3.490 km de hi-drovias, 5.142 km de rodovias, 9.739 de ferrovias, além da dragagem de 379 km de rios.

De acordo com o ministro de Obras Públicas e Comunicação do Paraguai e presidente da Unasul, Cecílio Pérez Bor-dón, a perspectiva é de que, até 2022, estas ações estejam concluídas. O tra-balho agora, diz ele, é defi nir o modelo de fi nanciamento. Entre as modalidades

estão parcerias público-privadas (PPPs), concessões ou investimento total pú-blico. Bordon faz um lembrete: “São projetos complementares. Por isso, os fi nanciamentos podem ser defi nidos em conjunto pelos países”, diz.

Para o diretor titular do Departa-mento de Infraestrutura da Fiesp, Carlos Cavalcanti, a iniciativa da Unasul é um avanço. “Antes, as discussões eram reali-zadas de forma bilateral. Agora, o pensa-mento leva em consideração o continen-te”, afi rma.

Fiesp: (11) 3549-4499

MERCADO

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Sul, com a Europorte França, da Euro-tunnel; e as regiões Norte e Oeste com a Colas Rail, do Grupo Bouygues.

As redes e os direitos de exploração destes três operadores foram unidos com um acordo com a Réseau Ferré de France (RFF), gestor do sistema na França. Segundo o gerente de Opera-ções de Transporte Automotivo da Gef-co Logística, Philippe Robert, a compa-nhia passou de cliente a integrador e gerente de todos os fl uxos de transpor-te ferroviário.

De acordo com informações da Gefco, uma das chaves para o sucesso da iniciativa é a gestão de reservas nas estações de triagem em Gevrey, per-to de Dijon, e em Achères, próxima a Paris. Até 2009, muitos dos fl uxos da companhia foram tratados em Ge-vrey. A RFF, portanto, propôs que a operadora logística começasse a usar esse site novamente.

A primeira vanta-gem deste arranjo é operacional: os prazos de entrega foram reduzidos e são mais respeita-dos. Além disso, todos os trens são atribuídos à Gefco. Isto representa 150 trens por sema-na, permitindo o transporte dos 500 mil veículos que saem da planta a cada ano. O obje-tivo é operaciona-lizar 250 trens por semana.

Segundo o diretor de Transpor-te Automotivo e Logística da Gefco, Antoine Redier, outro objetivo com a novidade é reduzir signifi cativamen-te o tempo de transporte, mantendo os custos e ter uma imagem clara de quaisquer eventos imprevistos durante o transporte.

Gerenciamento

Para projetar e operar o sistema, ferramentas foram desenvolvidas e implementadas para unir o gerencia-mento de volumes e o rastreamento de veículos, com a reserva de faixas horárias e a sincronização dos serviços do operador. Os fl uxos dos trens são planejados com antecedência, assim como os traçados que devem ser reser-vados junto à RFF nove meses antes de serem usados.

O plano de gestão de transporte envolve, em primeiro lugar, saber em tempo real a quantidade de veí-culos a ser enviada a partir de cada planta, bem como seus destinos a partir de cada fábrica. Após isso, é preciso ter o controle da partida do trem e os horários de chegada. Isso permite a coordenação das opera-ções do transporte ferroviário e atinge os fatores de carga ideal para tornar o sistema rentável.

Um software, o Gefco Rail Inter-face (GERI), foi desenvolvido para gerenciar esse projeto. Usando os documentos de carga, a tecnologia monitora a composição de trens e rastreia os vagões.

Gefco: (21) 2103-8127

Gefco redefi ne transporte ferroviário de veículos na Europa

Operadora passa a atuar como integradora, usando os serviços de três concessionárias de ferrovia

10 - Revista Tecnologística - Junho/2012

MERCADO

Desde dezembro, a operadora logística de origem francesa Gefco adotou um novo siste-

ma para gerenciar sua circulação fer-roviária na Europa. A novidade con-siste em empregar três operadores ferroviários privados que irão trans-portar automóveis para destinos na França e no resto do continente. A iniciativa de desenvolver uma so-lução própria se deve ao fato de a empresa adotar o modal em 25% de suas movimentações, contra uma média europeia de 17%.

Em 2010, a Gefco abriu uma concor-rência para escolher os operadores fer-roviários, que foram selecionados por meio de critérios de cobertura econô-mica e regional, de modo a agrupar os serviços pelo operador para cada região geográfi ca. As regiões Central e Leste da França fi caram com a Euro Cargo Rail, uma subsidiária da DB Schenker Rail; a

Operadora adota a ferrovia em 25% de suas movimentações

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podendo ser implementado passo a passo de acordo com as prioridades do cliente. Além disso, o OMP Plus é totalmente integrável aos siste-mas ERP disponíveis no mercado.

Utilizado por mais de 250 em-presas ao redor do mundo, como Akzo Nobel, ArcelorMittal, Basf, Bridgestone, Danone, Johnson & Johnson, L’Oréal, Michelin e Phi-lips Lighting, o OMP Plus é considerado um dos mais avançados sistemas para o supply chain no mercado mundial.

Segundo Alain de Norman, com o novo contrato a Belge, que atua há 17 anos oferecendo tecnologias de simula-ção, otimização e forecasting, tem como objetivo aumentar o escopo de suas ati-vidades de consultoria, passando a atuar em soluções mais completas e integra-das, que incluem também serviços como S&OP (Sales and Operations Planning), scheduling e otimização de estoques. “Já

A brasileira Belge Engenharia e Sis-temas fi rmou, em fevereiro, uma parceria com a empresa belga OM

Partners (OMP), fornecedora mundial de soluções avançadas para planejamento e otimização da cadeia logística. O contra-to foi assinado em Antuérpia, na Bélgica – onde está localizada a sede da OMP–, pelo diretor e fundador da Belge, Alain de Norman, e o fundador da empresa local, Georges Schepens.

A parceria prevê a utilização do APS (Advanced Planning and Scheduling) da OMP no mercado brasileiro. Denomi-nado OMP Plus, o sistema atende prin-cipalmente aos segmentos de papel e embalagem, metais e plásticos, químico-farmacêutico e bens de consumo, como alimentos e bebidas. O APS apresenta funções modulares que integram ativi-dades operacionais, táticas e estratégi-cas, abrangendo as áreas de fornecimen-to, manufatura, distribuição e demanda,

a OMP buscava uma empresa parceira na América do Sul que tivesse perfi l tecnoló-gico e pudesse suprir à altura o mercado latino-americano”, completa Schepens.

Fundada em 1985, a OMP possui escritórios na França, Holanda, Inglater-ra, Alemanha, Estados Unidos, China e Rússia, além da sede na Bélgica, e con-ta com cerca de 200 colaboradores que atuam no desenvolvimento e implanta-ção do sistema APS.

Belge: (11) 5561-5353

Belge assina contrato com a OMP para fornecer APS no Brasil

Sistema da empresa belga integra serviços como S&OP, scheduling e otimização de estoques

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suprimentos, pois pro-vou que pode atender e superar nossos altos pa-drões”, afi rma.

Montadora

Já as operações junto à Renault, cujo contrato não teve o valor divul-gado, estabelace que o provedor logístico realize o recebimento, armaze-nagem e consolidação de partes automotivas para exportação com destino à França, México e Romênia, além de países da América do Sul.

As operações são realizadas em uma área dedicada de 4.000 m² no site da Ceva em São José dos Pinhais (PR) e en-volvem 17 funcionários na consolidação das peças para o transporte marítimo de mais de 240.000 m3 por ano.

Na opinião de Leonel, os fatores-cha-ve para a renovação deste contrato foram os métodos de gestão superiores da cadeia de suprimentos da Ceva, focados na exe-cução impecável, bem como uma equipe motivada e dedicada. “Nossa capacidade de oferecer uma solução que tem o po-tencial de aumentar a produtividade da Renault reforça a liderança da Ceva no setor automotivo no Brasil”, destaca.

Para o gerente de Operações da Re-nault no Brasil, Claudemir Bozza, a reno-vação do contrato comprova o compro-misso do operador logístico em oferecer serviços de qualidade. Ele lembra que a Ceva foi o único provedor da Renault a receber a certifi cação Unidade Estação de Trabalho (UET). Este documento foi con-

cedido pela montadora depois de uma auditoria e certifi ca que a Ceva possui uma ferramenta de gestão que padroni-za o funcionamento de uma atividade particular em relação à produção de bens e serviços. “O manuseio e o armazena-mento dos produtos requerem cuidados especiais e experiência, e é por isso que confi amos à Ceva a execução das nossas operações, bem como concedemos a Cer-tifi cação UET, que atesta sua excelência na prestação de serviços”, afi rma.

A operação utiliza organização vi-sual e ferramentas de gestão, com te-las que exibem atualizações online sobre o desempenho da operação, o volume de veículos recebidos e expe-didos, além de indicadores de qualida-de e produtividade. O sistema permite, ainda, a visibilidade em tempo real de todas as atividades realizadas pelos co-laboradores da linha tanto pelo prove-dor quanto pela Renault.

Ceva: (11) 2199-6700Renault: 0800 055 5615

A Ceva Logistics renovou o contra-to de prestação de serviços logís-ticos por mais três anos junto à

Bombardier Transportation – fabricante de equipamentos para o setor ferroviário – e por mais dois anos junto à Renault do Brasil.

O trabalho com a Bombardier, agora orçado em R$ 12 milhões, consiste em administrar toda a operação logística dentro da unidade em Hortolândia (SP), onde a fabricante vai produzir os veícu-los para o projeto do Expresso Monotri-lho Leste em São Paulo.

Entre os serviços, que são realiza-dos em uma área de 1.800 m², estão o gerenciamento da atividade de wa-rehousing – recebimento, conferên-cia, embalagem, estocagem, gerencia-mento de inventário físico, separação e expedição de peças – e de material handling, movimentação interna para abastecimento da linha de produção.

Segundo o gerente de Desenvolvi-mento de Negócios para o Setor Indus-trial da Ceva, Maurício Leonel, com a renovação a companhia inicia as ati-vidades dentro do setor de manufatu-ra no Brasil. “A capacidade que temos de gerenciar cadeias de suprimentos end-to-end e a alimentação de linhas de produção permitirá à Bombardier se concentrar em seus negócios, sem se preocupar com o funcionamento de sua operação logística” diz.

O gerente de Produção da Bom-bardier no Brasil, Manuel Gonçalves, explica que o lançamento de uma unidade de produção para o projeto monotrilho exige que a companhia confi e em seus parceiros. “A Ceva foi a escolhida para a gestão da cadeia de

MERCADO

12 - Revista Tecnologística - Junho/2012

Ceva renova dois contratos de prestação de serviços logísticosBombardier Transportation contará com as operações por pelo

menos mais três anos, e a Renault por mais dois

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pliar para 64% em 2013, chegando a 72% em 2014. A média de nacionalização nos outros veículos da montadora produzidos no País é acima de 80%.

O vice-presidente é otimista quanto às operações da unidade instalada no Estado de Minas Gerais. “Nossa capaci-dade de produção é de 50 mil unidades por ano”, diz. O crescimento do volume fabricado e a melhoria nos índices ope-racionais ainda não podem ser mensura-dos. Até o fi nal de 2012 estão previstos 15 mil veículos, sendo três mil do mode-lo Actros e 12 mil do Accelo.

Linsmayer adianta outra novidade implementada na fábrica mineira: “Te-remos um área para realizar a montagem bruta das cabines e outra para a pintu-ra”, informa. Atualmente, a pintura do Accelo é feita em São Bernardo do Cam-po e a montagem da cabine do Actros é realizada com as peças provenientes da Alemanha. A expectativa é de que as duas atividades estejam em operação em Juiz de Fora em janeiro de 2013.

A logística da fábrica também foi al-terada. O vice-presidente explica que em Juiz de Fora serviços como administra-ção do inventário, armazenagem, movi-

mentação de peças e abastecimento de linha são realizados por operadores lo-gísticos. “Assim temos mais fl exibilidade operacional, além de controle e padro-nização dos processos”, comemora.

Ziegler diz que a nova fábrica de ca-minhões chega para suportar as vendas no Brasil. Em 2011, a montadora apre-sentou no País um crescimento de 50% frente ao resultado obtido pelas ope-rações alemãs. Ao todo, foram 44.100 unidades comercializadas no Brasil, com 90% das compras de componentes sendo realizadas junto a fornecedores locais, num valor total de R$ 5 bilhões. A ideia é ampliar esta gama de empresas brasileiras parceiras para 95%.

Conceito da fábrica

Um diferencial de produção da nova unidade destacado pela montadora é a fabricação de dois produtos completa-mente distintos numa mesma linha de montagem: um caminhão leve e outro extrapesado. A meta com a medida é demonstrar a fl exibilidade da unidade, bem como a otimização dos processos e da logística interna.

A Mercedes-Benz do Brasil realizou, no dia 3 de maio, um evento para mostrar o trabalho que está

sendo realizado em sua nova planta de caminhões. Em operação com a nova confi guração há 18 meses, a estrutura de Juiz de Fora (MG) era utilizada anterior-mente como unidade fabril para a mon-tagem de carros da marca alemã.

A fábrica, que demandou investi-mentos de R$ 450 milhões, conta com uma área total de dois milhões de m², sendo 160 mil m² de área operacional, e está apta para produzir o caminhão leve Accelo e o pesado Actros – modelos 6x2, 6x4 e 8x4. Segundo o presidente da Mercedes-Benz do Brasil, Jürgen Ziegler, trata-se de uma das fábricas de cami-nhão mais modernas do mundo.

O vice-presidente e COO de Cami-nhões da montadora, Ronald Linsmayer, conta que a nova unidade chega para operar em sinergia com a planta de São Bernardo do Campo (SP). “Trouxemos a fabricação do Accelo para Juiz de Fora a fi m de ganharmos efi ciência operacio-nal”, diz. O executivo explica que o es-paço anteriormente utilizado pela linha de montagem do veículo leve em São Bernardo será utilizado para maximizar a fabricação de agregados – motores, câmbios e transmissões –, reforçando, por exemplo, o trabalho de usinagem.

Há outro objetivo com a inauguração. Linsmayer conta que, agora, os modelos do Actros serão produzidos com a utilização de CKD (Completely Knock Down) – con-juntos de partes para montagem. Antes, os veículos chegavam da Alemanha por CBU – montados. Além disso, a meta é ampliar o índice de nacionalização dos modelos. Ziegler anuncia que, hoje, o Actros possui 52% de peças nacionais e o objetivo é am-

MERCADO

14 - Revista Tecnologística - Junho/2012

Mercedes-Benz mostra sua fábrica em Juiz de Fora

Planta já produz o caminhão leve Accelo e o pesado Actros

Planta demandou R$ 400 milhões e tem 60 mil m2 de área operacional

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Outro ponto adotado após a realiza-ção de benchmarkings foi a criação dos Portais da Qualidade. Ao longo de toda a linha de montagem, diversas estações de verifi cação e autocontrole asseguram a qualidade em cada etapa do processo de produção. Dessa forma, os colaboradores podem agir prontamente numa eventual necessidade de correção ou ajuste. Na unidade, toda revisão, inclusive a fi nal, é feita sobre a linha de montagem.

Outro destaque da fábrica minei-ra está no fato de não utilizar em sua produção linhas de arraste. Durante o processo de montagem, os veículos são transportados por AGVs – Auto Guided Vehicles – veículos autoguiados.

O uso dos equipamentos, que se movem sobre vias indutivas, dispensa a necessidade de estrutura fi xa de linha

de arraste na linha de montagem, bem como as fundações e estrutura de piso necessárias para este conceito. A utiliza-ção de AGVs facilita eventuais mudanças da linha para expansão ou para a mon-tagem de outros modelos, agilizando as adequações necessárias, além de propi-ciar melhores condições ergonômicas para os colaboradores.

Aproximadamente 40 unidades de AGVs são utilizadas na planta de Juiz de Fora. Importante característica que prova a versatilidades das máquinas é que elas são capazes de fazer curvas, vantagem essencial numa linha de montagem em forma de “U”, como na planta mineira. Além disso, em caso de manutenção desses veículos, não é necessária a paralisação da linha de montagem como um todo, bastando ape-nas a substituição por outro AGV.

Parque de fornecedores

Para agilizar o abastecimento da linha de montagem, além de aperfeiçoar a en-trega de diferentes conjuntos em forma de kits diretamente na linha de montagem, seguindo o conceito just-in-sequence, a Mercedes-Benz estabeleceu na planta um parque industrial de fornecedores, o I-Park. No local, três empresas provedoras de componentes e submontagens realizam seus trabalhos: Maxion, Randon e Seeber já estão instaladas realizando, entre outras atividades, a montagem de longarinas e subsistemas, além da pintura das partes plásticas de peças. A mais recente inte-grante desse parque é a Grammer, forne-cedora de bancos para os caminhões.

Mercedes-Benz: (11) 4173-6611

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O centro de distribuição de peças da Case New Holland (CNH) e da Iveco, em So-

rocaba (SP), recebeu, no mês de março, a certifi cação LEED Gold, concedida pelo United State Green Building Council (USGBC), orga-nização sem fi ns lucrativos e com-prometida com o futuro sustentá-vel por meio do desenvolvimento de edifícios de alta efi ciência ener-gética e ambiental.

“Desde o início, a CNH e a Iveco planejaram o centro de distribuição com o conceito Green Building, pois acreditam na efi ciência dos processos e nas práticas sustentá-veis adotadas pela organização. O objetivo da Fiat Industrial com esse empreendimento foi adotar tecno-logias verdes durante todo o proje-to, desde o local da construção até os materiais utilizados, sempre pen-sando no mínimo impacto para o meio ambiente e para a comunida-de local”, afi rma Pierre Fleck, presi-dente mundial da CNH e da Iveco Parts & Services.

Para conquistar a certifi cação, o projeto do CD, que conta com 56.000 m², foi baseado em cinco premissas: planejamento do local, gerenciamento do consumo de água, gerenciamento de energia, uso correto de materiais e qualidade do ambiente de trabalho. A estrutu-ra foi a primeira da América Latina no setor de autopeças a conquistar a certifi cação Green Building.

CNH: (11) 2126-2280 Iveco: 0800 702 3443

CD da CNH e da Iveco recebe

certifi cação LEED

A Capital Realty lançou, no mês de abril, o Mega Intermodal Ca-noas, um condomínio industrial

e logístico localizado na Região Me-tropolitana de Porto Alegre (RS), com previsão de entrega da primeira etapa para o segundo trimestre de 2013.

A estrutura, que contará com mais de 172 mil m² de área construída e oito armazéns, será o maior condomí-nio logístico da região Sul do Brasil e demandará investimentos de R$ 200 milhões. O empreendimento contará com pé direito de 12,5 m, docas ni-veladoras hidráulicas para cada 480 m², sistema de sprinklers, capacida-de de piso para 6 t/m² e pátio para manobras. A estrutura permite ope-rações de cross-docking e instalação de escritórios administrativos no me-zanino. Além disso, o Mega Canoas contará com um terminal ferroviário integrado, com pista de rolagem para

carga e descarga de contêineres, per-mitindo o transporte intermodal de mercadorias.

De acordo com o presidente da Capital Realty, Rodrigo Demeterco, o Mega Intermodal Canoas deve atender principalmente a empresas de bens de consumo, varejistas e operadores logís-ticos. “Nosso empreendimento é a me-lhor opção para companhias que pre-cisam de um espaço para realizar suas operações logísticas no Rio Grande do Sul”, diz.

O condomínio contará, ainda, com posto de combustível, serviços autoelétricos, borracharia, restauran-te, loja de conveniência, refeitório e área de lazer, entre outros serviços. Na primeira etapa, o Mega Intermodal Canoas terá aproximadamente 30 mil m² de área construída.

Capital Realty: (41) 2169-6850

Capital Realty lança centro logístico intermodal no

Rio Grande do SulCompanhia investe R$ 200 milhões no maior

empreendimento do tipo na região Sul do Brasil

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16 - Revista Tecnologística - Junho/2012

Unidade deverá começar a operar no segundo trimestre de 2013

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2012. “O número de pe-didos de equipamentos a combustão já caiu 40% no primeiro trimestre deste ano”, diz o executi-vo, baseado em números gerais do mercado.

Nova empilhadeira

A Linde anunciou, ainda, o lançamento de uma empilhadeira no mercado brasileiro. A máquina a combustão Power Shift, movida a GLP e com capacidade para 2,5 e 3 tone-ladas, inaugura a entrada da empresa em um novo nicho, atingindo um mercado de aplicações mais leves.

Segundo o CEO da Linde Material Handling, Theodor Maurer, um dos principais focos da companhia é pos-suir produtos tailor made específi cos para atender aos mercados regionais em que o grupo atua. “Esta é uma máquina padrão para o mercado brasileiro”, com-pleta Papenburg.

O executivo acredita que o novo mo-delo chega para complementar a gama de equipamentos oferecidos pela empre-sa. “As máquinas Linde são destinadas a aplicações mais extremas. Mas temos de levar ao cliente a solução que ele neces-sita. Em alguns casos, ele precisa de uma máquina mais simples, mais econômica, para utilização com menor frequência”, analisa. Papenburg faz questão de desta-car, porém, a alta qualidade do equipa-mento, que conta com transmissão eu-ropeia e motorização japonesa. “Mesmo sendo mais econômica, ainda assim é uma máquina robusta”, diz.

Mercados emergentes

Em 2011, a Linde Material Han-dling atingiu um faturamento total de 2,4 bilhões de euros. A companhia vê a América do Sul como um mer-cado em potencial. “Estamos con-fi antes e olhando especialmente para o Brasil”, conta Maurer, citando os recentes crescimento da economia e da indústria nacional como justifi ca-tivas. “Nós pretendemos seguir esse exemplo de crescimento nos próxi-mos anos”, completa.

De acordo com o CEO, o conhe-cimento local, especialmente no de-senvolvimento de produtos, oferece à empresa a oportunidade de atender melhor às demandas do mercado bra-sileiro. “Com fábricas em São Paulo e no Rio de Janeiro, e também com a nova sede, possuímos uma boa plata-forma para crescer no Brasil e na Amé-rica Latina”, fi naliza Maurer.

Linde Empilhadeiras: (11) 3604-4755

A Linde Empilhadeiras passou a contar, desde o mês de maio, com uma nova sede administrativa, lo-

calizada na cidade de Barueri, na Região Metropolitana de São Paulo. A estrutura, que demandou investimentos de cerca de R$ 1 milhão, possui 3.000 m² e tem como objetivo principal prestar suporte à rede de distribuidores da companhia, além de atuar diretamente na venda e locação de equipamentos, modelo de negócio que a empresa já exerce em al-gumas regiões, como o Grande ABC (SP) e a cidade de Santos (SP), por exemplo.

O gerente geral de Vendas, Mathias Papenburg, revelou que a inauguração da nova unidade faz parte dos planos de crescimento orgânico da Linde. “Senti-mos a necessidade de ter uma nova casa, que acompanhasse o nível da Linde e do nosso negócio”, diz. No Brasil des-de 1996, a empresa faz parte do Grupo Kion, líder mundial no segmento de equipamentos para movimentação e ar-mazenagem, sediado na Alemanha.

Com um portfólio de produtos nacio-nais e importados oferecidos no mercado brasileiro – que vão desde transpaleteiras até reach stackers –, a Linde é especializada em equipamentos robustos, destinados a aplicações que exigem alta performance da máquina, atendendo principalmente aos segmentos de bebidas, siderurgia, mi-neração e portuário.

A Linde conta com uma rede com-posta por 16 revendedores que atendem a todo o território nacional. “Possuímos em torno de 450 máquinas locadas. Re-centemente, fechamos um novo con-trato que prevê a locação de 200 equi-pamentos”, conta Papenburg, que vê o segmento de equipamentos de movi-mentação e armazenagem retraído em

MERCADO

18 - Revista Tecnologística - Junho/2012

Linde inauguraestrutura em Barueri

Empresa investe R$ 1 milhão na nova sede e anuncia lançamento de empilhadeira

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O segmento aeroportuário chega com força na companhia. A primeira iniciativa consistiu na instalação, em janeiro deste ano, de três carrosséis de desembarque no aeroporto de Goiânia. Os equipamentos foram fabricados na planta da Cassioli em Jundiaí (SP).

O executivo adianta que já há outros projetos em andamento. “Estamos fabri-cando esteiras para check-in e carrosséis de desembarque para os aeroportos de São Luís e Natal”, conta. Na capital mara-nhense, serão 28 conjuntos de esteiras para check-in e dois carrosséis de desembarque, enquanto na potiguar serão nove conjun-tos de esteiras de check-in e um carrossel de desembarque. A expectativa é de que os produtos estejam em operação nos dois terminais no próximo mês de julho.

Cassioli: (11) 4525-1665

A Cassioli Brasil concluiu, no último mês de março, a im-plementação de 34 conjuntos

de esteiras de bagagem para check-in, dois carrosséis de triagem e três carrosséis de desembarque no TPS 4, novo terminal instalado no Ae-roporto de Guarulhos (SP). Os equi-pamentos são totalmente fabricados no Brasil, com tecnologia de última geração, e reforçam a entrada da em-presa no setor aeroportuário.

Segundo o gerente Comercial da Cassioli Brasil, Marcos Antonio Cos-ta, a novidade fi ca por conta dos carrosséis de desembarque. Isso por-que, ele explica, esses são os primei-ros fabricados e instalados no Brasil que contam com placas inclinadas, comuns nos países da Europa e nos Estados Unidos.

Cassioli fornece equipamentos para

aeroportosEsteiras e carrosséis de triagem e de desembarque são

fabricados na planta da companhia em Jundiaí

Equipamentos para desembarque são os primeiros no Brasil com placas inclinadas

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O Porto de Ubu, localizado no município de Anchieta, no litoral Sul do Espírito Santo,

vem utilizando um novo sistema des-tinado à leitura do calado dos navios.

Desenvolvida pela Samarco Mi-neração, proprietária do porto, em conjunto com uma empresa de tec-nologia, a solução utiliza câmeras instaladas no quebra-mar e na parte inferior do píer, para que as marcas do calado do navio em processo de carregamento sejam registradas e contabilizadas por um sistema infor-matizado. As imagens são transmiti-das em tempo real para um softwa-re, que gera estatísticas da leitura da carga que está sendo embarcada.

O objetivo é oferecer um serviço mais seguro, econômico e eficiente em relação à leitura do calado rea-

lizada por inspetores que percorrem os lados dos navios com lanchas ou outras embarcações, conferindo as marcações do calado no costado. Além de apresentar gastos com com-bustível e demandar muito tempo dos profissionais, esse sistema pode apresentar dificuldade na confe-rência quando o mar está revolto. “Trata-se de uma inovação na área portuária. No Brasil, ainda não há registro de aplicação desse tipo de tecnologia para medição dos calados nos portos”, afirma o engenheiro es-pecialista da Samarco, Marco Anto-nio Gamaro.

Com a nova tecnologia aplicada no Porto de Ubu, que possui profun-didades de até 18,7 metros, a Samar-co espera obter redução nos custos e no tempo de leitura. “O intervalo

entre o embarque de cada navio é reduzido, beneficiando também os clientes, que receberão o produto em menos tempo”, avalia Gamaro. “Com a ajuda do programa, o pro-fissional responsável pelo monitora-mento pode perceber a distribuição do carregamento nos navios e evi-tar que o mesmo receba carga além do previsto em um dos porões. Esta prática evita o surgimento de stress no casco, aumentando a segurança durante o embarque”, completa o engenheiro. De acordo com ele, em 2011, as interrupções das atividades de carregamento para realização da leitura tradicional do calado soma-ram 134 horas. Com a implantação da nova tecnologia, a meta é reduzir esse tempo em 85%.

A empresa de mineração Samar-co é a quinta maior exportadora brasileira e a segunda maior com-panhia no mercado transoceânico de pelotas de minério de ferro. Com clientes em mais de 15 países, con-ta atualmente com uma capacidade instalada de produção de 22.250 mi-lhões de toneladas anuais de pelo-tas. Com controle acionário da Vale e da BHP Billiton Brasil, a empresa possui duas unidades industriais, localizadas em Minas Gerais e no Espírito Santo, que são interligadas por dois minerodutos com 400 km de extensão, além do Porto de Ubu e dois escritórios internacionais, em Amsterdã, na Holanda, e em Hong Kong, na China.

Samarco: 0800 0312303

MERCADO

22 - Revista Tecnologística - Junho/2012

Porto de Ubu testa projeto inédito para medição de calado

Sistema por câmeras pode reduzir o tempo de conferência em até 85%

Imagens são transmitidas a um software que gera estatísticas sobre a carga

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pam com a falta de peças, pois todos os componentes do produto estão prontos com antecedência”, diz.

Ainda que a nova linha de produção conte com o mesmo número de cola-boradores do espaço antigo, o fl uxo de peças consiste no maior diferencial da mudança. “Agora temos uma equipe dedicada que disponibiliza as peças na li-nha. Assim, o montador fi ca com a única função que lhe cabe: montar com preci-são, qualidade e produtividade”, analisa o gerente de Produção Amadeu Ignácio de Faria. “Antes, na maioria das vezes, o montador tinha de ir até outros setores para buscar peças necessárias à monta-gem”, completa o executivo.

Outra mudança que impactou na produção dos transpaletes manuais foi o deslocamento do robô de solda que atende às linhas, motivado pelas altera-ções no layout da fábrica. Situado agora no centro do espaço, com o objetivo de

atender melhor o fl uxo da unida-de, o equipamento passou a aten-der também à nova linha. “O robô passou a operar com dois disposi-tivos do transpalete manual, me-lhorando ainda mais a qualidade da solda e aumentando a produti-vidade diária”, conta Ciaschi.

Além dos transpaletes manuais, a planta da Paletrans em Cravi-nhos, que conta com 13.100 m², fabrica também transpaletes elétri-cos e empilhadeiras manuais, semi-elétricas, tracionárias e retráteis.

Paletrans: (16) 3951-9999

No mês de abril, a linha de produ-ção de transpaletes manuais da Paletrans ganhou um novo espa-

ço, localizado na fábrica da empresa em Cravinhos (SP). Até então, o equipamento era montado e fi nalizado com menos re-cursos, separadamente das outras linhas. Agora, a área de 150 m² totalmente dedi-cada aos transpaletes manuais está inte-grada às demais linhas de produção da Pa-letrans, favorecendo a organização fabril.

Com o dobro de tamanho em relação ao espaço anterior e sete colaboradores, a nova linha de produção tem capacidade para montar e fi nalizar 170 equipamen-tos por dia, diante dos 120 produzidos anteriormente. O gerente industrial da Paletrans, Stefano Ciaschi, explica a van-tagem de o novo espaço estar localizado próximo às demais linhas de montagem da empresa. “Um ponto importante des-sa mudança é a forma de abastecimento da linha. Os funcionários não se preocu-

Paletrans reformula linha de produção de transpaletes manuaisEspaço dedicado ao equipamento é integrado

às demais linhas na fábrica da empresa

Nova linha pode produzir 170 equipamentos por dia

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BMC cria unidade exclusiva para empilhadeiras Hyundai

A Brasil Máquinas de Construção (BMC), especializada no comércio de equipamentos para construção

e movimentação de cargas, anunciou a criação da BMC Empilhadeiras, unidade voltada exclusivamente para a comercia-lização de empilhadeiras fabricadas pela Hyundai Heavy Industries.

A BMC Empilhadeiras atuará com equipamentos importados da marca na Grande São Paulo – incluindo os municí-pios situados no Grande ABC – oferecen-do, inclusive, suporte técnico aos equipa-mentos. A nova unidade de negócios já nasce contando com toda a estrutura ope-racional da BMC, com carros de apoio, es-toque de peças sobressalentes, serviços de pós-venda e mecânicos próprios.

A empresa oferecerá uma gama de equipamentos que abrange empilhadei-ras a combustão, retráteis e contrabalan-çadas elétricas, além de rebocadores de

carga elétricos. As máquinas possuem capacidades que variam de 1,5 a 25 tone-ladas. “A experiência da BMC permitirá que a BMC Empilhadeiras alcance um rápido crescimento na linha industrial da Hyundai já no primeiro ano de vida”, antecipa Marcos Mendes de Oliveira, ge-rente da nova unidade.

No segmento de construção, a BMC já trabalha com máquinas da Hyundai Construction Equipment (divisão de equipamentos de construção da Hyun-dai Heavy Industries). Em outubro de 2011, a BMC e a Hyundai lançaram a pedra fundamental que marcou o início das obras de uma nova fábrica de equi-pamentos pesados, localizada em Itatiaia (RJ). Leia mais em: www.tecnologistica.com.br/movimentacao/producao/bmc-e-hyundai-anunciam-inicio-das-obras-em-itatiaia/.

Link Belt

Além da nova unidade voltada às em-pilhadeiras Hyundai, a BMC informou também que foi nomeada para distri-buir exclusivamente no Brasil a linha da norte-americana Link-Belt Guindastes. O anúncio foi feito pelo gerente de Vendas Internacionais da Link-Belt Construction Equipment Co., Roy Burger.

De acordo com Burguer, a compro-vada excelência do serviço e a solidez fi nanceira da BMC são uma adição bem-vinda para o que a companhia acredita ser a rede de distribuição mais forte da indústria. “Seus recursos e conhecimento do mercado brasileiro darão aos nossos inúmeros clientes no País ainda melho-res serviços e suporte técnico”, diz.

Na opinião do presidente e CEO da BMC, Felipe Cavalieri, a parceria com a Link-Belt vem em um momento espe-cial, quando muitos projetos de infra-estrutura estão sendo demandados no Brasil. “A BMC irá concentrar os seus esforços no suporte ao produto, con-fi ando em sua rede de distribuidores e revendedores em todo o País e em sua grande força de vendas para maximizar o sucesso de ambas as empresas no mer-cado brasileiro”, afi rma.

De acordo com o CEO, a companhia está totalmente integrada para oferecer serviços, peças, acessórios e equipamentos em todo o Brasil. Além disso, está apta a oferecer treinamento e suporte técnico personalizado para criar um relaciona-mento próximo aos clientes.

BMC Empilhadeiras: (11) 3036-4000

MERCADO

24 - Revista Tecnologística - Junho/2012

Empresa anuncia também que distribuirá a linha da Link-Belt Guindastes no Brasil

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Libra Santos bate recorde

A Libra Terminais Santos (SP) atin-giu, no último dia 7 de maio, um novo recorde de produtividade.

A meta foi batida durante as operações no navio Maersk Letícia, com 106,1 movimentos por hora (MPH) no em-barque. Com bandeira de Hong Kong, a embarcação tem capacidade para até 7.450 TEUs, mede aproximadamente 300 metros de comprimento e possui 13,5 m de calado.

Para Wagner Biasoli, presidente da Libra Terminais, o recorde no na-vio é a sinalização do crescimento da companhia, por meio da consolidação

de novas metodologias, processos e equipamentos. “Estamos focados, fun-damentalmente, no envolvimento e comprometimento de nossos colabora-dores”, completa o executivo.

O diretor geral, Roberto Teller, conta que o terminal vem investindo periodi-camente na aquisição de equipamentos mais modernos. Estão previstos R$ 550 milhões em investimentos, que possi-bilitarão a duplicação da capacidade de movimentação para 1,4 milhão de TEUs por ano, incluindo a unifi cação dos ter-minais num único berço de atracação. Para ler mais sobre os investimentos,

visite: www.tecnologistica.com.br/inter-modalidade/grupo-libra-investe-em-suas-tres-unidades-de-negocio/

O berço possuirá mais de 1,7 km contínuo, tornando-se o maior do Brasil e o único a ser dotado de infraestrutu-ra para receber navios acima de 15 mil TEUs. Recentemente, a Libra Terminais Santos inaugurou um armazém para operações com cargas soltas, com ca-pacidade para 4.870 paletes e uma área para segregação de cargas químicas.

Libra Terminais Santos: (13) 3279-3737

Companhia operou com produtividade de 106,1 MPH

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A FedEx anunciou, dia 29 de maio, a assinatura de um acordo para aquisição do Ra-

pidão Cometa, uma das mais impor-tantes empresas brasileiras de trans-porte e logística, com o objetivo de incrementar a oferta de serviços no Brasil, segundo sua estratégia de crescimento para a América Latina. O Rapidão já vinha atuando como representante autorizado da com-panhia norte-americana no Brasil nos últimos 11 anos.

A transação, que não teve os va-lores divulgados, deve ser concluída no terceiro trimestre de 2012. Com a aquisição, os clientes da FedEx pas-sarão a ter acesso a toda a estrutura nacional do Rapidão, com serviços domésticos de frete, logística e dis-tribuição. A companhia passará a contar, portanto, com os cerca de 770 veículos do Rapidão, 45 filiais operacionais e aproximadamente 145 pontos de distribuição e quase nove mil funcionários em todo o

Brasil. Fundada há 70 anos e com sede em Recife, a empresa atende a mais de 17 mil clientes em todos os estados brasileiros.

Para o presidente da FedEx Ex-press para a América Latina e Cari-be, Juan Cento, o País é um mercado com enorme potencial de cresci-mento, tanto na economia como um todo, como no setor de logística. “A FedEx será agora capaz de oferecer um portfólio mais abrangente de ser-viços no Brasil, incluindo transporte aéreo internacional expresso, servi-ço de transporte doméstico terrestre e serviços de valor agregado, como cadeia de suprimentos e soluções lo-gísticas”, analisa o executivo. Quan-do a transação estiver concluída, a FedEx Express será capaz de ofere-cer seus serviços internacionais aos clientes do Rapidão Cometa utili-zando toda sua estrutura, que abran-ge mais de 50 países.

Segundo a FedEx, a integração dos negócios de logística, distribuição e

carga expressa do operador logístico deve ocorrer entre 18 e 24 meses após a conclu-são do negócio. Com recei-tas anuais que somam US$ 42 bilhões, a FedEx conecta mais de 220 países e territó-rios em todo o mundo com a colaboração de mais de 300.000 funcionários.

FedEx: 0800 7033339Rapidão Cometa: (81) 3464-5288

FedEx faz acordo para comprar

Rapidão CometaTransação deve ser concluída no terceiro trimestre

deste ano; valor da operação não foi divulgado

A fabricante de implementos rodoviários Guerra entregou, em abril, 100 unidades de se-

mirreboques para a transportadora Jolivan, do Espírito Santo, em uma negociação que totalizou R$ 5,5 mi-lhões. Dentre os equipamentos estão bitrenzões, rodotrens, graneleiros e baús lonados. Com a compra dos implemen-tos, a fabricante passa a ser a principal fornecedora da Jolivan, que conta ago-ra com 500 caminhões equipados com semirreboques da marca. Segundo o di-retor Administrativo da transportadora, Vancionir Paganini, o preço competiti-vo, além da qualidade dos produtos e do atendimento, foram os diferenciais que levaram a empresa a optar pela Guerra.

A Jolivan atua em todo o País por meio de 28 fi liais nos Estados de Ala-goas, Bahia, Ceará, Goiás, Maranhão, Minas Gerais, Pará, Pernambuco, Rio de Janeiro, São Paulo e Rondônia. A transportadora possui mais de 20 anos de mercado e conta com uma frota de cerca de mil veículos.

Com sede em Caxias do Sul (RS), a Guerra está presente em todas as re-giões do Brasil e também exporta para 16 países. A fabricante de implementos conta com cinco unidades fabris, em uma área total de 208,5 mil m² e 50,4 mil m² de área construída, onde produz equipamentos como tanques, baús lo-nados, graneleiros, carga seca, fl orestais, furgões, canavieiros, porta-contêineres e basculantes, nos modelos semirrebo-que, bitrem e rodotrem.

Guerra: (54) 3218 3500

Jolivan: (28) 3537-3000

Jolivan adquire 100

semirreboques da Guerra

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Segundo as companhias, os ser-viços de valor agregado têm um pa-pel cada vez mais importante para a cadeia de suprimentos integrada dos clientes. Ao combiná-los com seus serviços de frete aéreo e marí-timo, a Panalpina tem como meta oferecer soluções mais completas de ponta a ponta.

De acordo com o chefe de Logísti-ca Global da Panalpina, Mike Wilson, o know-how da RedPrairie propor-cionará uma plataforma global pa-dronizada para a logística – entrada para manufatura, serviços de produ-ção e atendimento, e de distribuição e pós-venda. O CEO da RedPrairie, Mike Mayoras, explica que agora a Panalpina poderá escolher uma am-pla gama de serviços e soluções que atendem às necessidades específi cas de seus clientes, utilizando-se dos aplicativos e do know-how de pro-cessos da RedPrairie.

No Brasil, a RedPrairie é representa-da exclusivamente pela Alcis.

Alcis: (11) 5531-7444 Panalpina: (11) 2165-5500

A Panalpina anunciou, no iní-cio do mês de maio, um acor-do com a RedPrairie que visa

a utilização das soluções logísticas da fornecedora para fortalecer seus servi-ços de valor agregado como provedor logístico. Os softwares utilizados são o WMS e TMS, comprados pela Panalpi-na para serem implementados inicial-mente no Brasil, estendendo-se depois para o Mercosul e, mais tarde, se tor-nando uma parceria global.

A companhia irá aproveitar o know-how da RedPrairie, especializada em soluções tecnológicas para o supply chain, para otimizar o gerenciamen-to de inventário, transporte e força de trabalho. Os primeiros clientes da Panalpina benefi ciados pela parceria serão dos segmentos de tecnologia, au-tomotivo e saúde.

As soluções permitem que a Pa-nalpina rastreie e gerencie com efi -ciência os inventários e desenvolva tecnologias mais efi cazes para movi-mentar bens por toda a cadeia de su-primentos, ao mesmo tempo em que reduz custos e maximiza o desempe-nho das operações.

Panalpina adota soluções de logística da RedPrairie

Aplicação das tecnologias será global, mas começou pelo Brasil

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Soluções ajudarão a otimizar gerenciamento de transportes

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A Aqces Logística, companhia que desde 2010 atua no seg-mento sucroenergético, anun-

cia que este ano investirá R$ 30 milhões a fi m de atender a novas de-mandas. Hoje, a empresa conta com três clientes para os quais realiza a gestão e operação de colheita, trans-bordo e transporte (CCT) de cana-de-açúcar. Vale lembrar que dois destes contratos foram fi rmados este ano e somam aproximadamente R$ 270 milhões em faturamento. Com isso, a empresa estima colher e transpor-tar, em 2012, entre 3,2 e 3,8 milhões de toneladas de cana no interior de São Paulo. O nome dos parceiros não pode ser divulgado.

A companhia informa que a maior parte dos recursos que serão aplicados será direcionada à aqui-sição de 115 equipamentos, como

colheitadeiras, tratores, caminhões, equipamentos de transbordo, rodo-trens e outros implementos necessá-rios para a realização das operações.

Segundo o presidente e CEO da Aqces, Alysson Paolinelli, após o sucesso de 2011 no setor sucroener-gético, com a conquista de prêmios como o de melhor operadora logís-tica do segmento, a captação desses novos clientes fortalece a estratégia de crescimento nesse mercado. O executivo revela que a expectativa para 2012 é de que a companhia fa-ture R$ 90 milhões nesse segmento, cerca de 30% do resultado total ob-tido pela Aqces.

Algumas iniciativas contribuem para o otimismo de Paolinelli. A empresa está desenvolvendo, por exemplo, uma ferramenta de toma-da de decisão. A novidade deve ser

implementada na safra deste ano e, em conjunto com a capacidade de gestão da empresa, pode aumentar a produtividade e a eficiência do pro-cesso em até 12%.

A ferramenta é um software de inteligência artificial capaz de acom-panhar todos os processos de uma operação de CCT e facilitar tomadas de decisões. Com isso, há a possibi-lidade de o gestor saber, em tempo real, o que acontece em qualquer ponto da operação.

Renovação

O trabalho já gera resultados. A companhia informa que renovou o contrato junto à Raízen. O acor-do estabelece a expansão das atuais operações de CCT de cana-de-açúcar na Usina Gasa, em Andradina (SP), e aumenta em 25% o volume de servi-ços prestados pela Aqces.

A operação logística para a Raízen passará a contar com 385 funcioná-rios nos períodos de safra. Além dis-so, a Aqces investirá R$ 6 milhões na aquisição de equipamentos para atender a essa nova demanda.

Para Paolinelli, essa ampliação de contrato é resultado direto dos esfor-ços da empresa para sempre oferecer as melhores soluções logísticas ao cliente, o que passa por mão de obra qualificada, equipamentos de ponta, monitoramento constante dos índi-ces de produtividade e a busca em aperfeiçoá-los.

Aqces Logística: (11) 3296-6900

Aqces aposta no segmento sucroenergético

Companhia renova contrato com a Raízen e anuncia investimento de R$ 30 milhões para suportar novas demandas

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Empresa poderá colher e transportar até 3,8 milhões de t de cana em 2012

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O governador do Estado de São Paulo, Geraldo Alckmin, anunciou, no

dia 16 de maio, que a Dersa (De-senvolvimento Rodoviário S/A), concluiu o recebimento da do-cumentação de pré-qualifi cação para os seis lotes das obras para implantação do trecho Norte, o último que falta ser construído do Rodoanel Mário Covas. Ao todo, 25 concorrentes manifes-taram interesse em participar da licitação, sendo que 17 estão or-ganizadas em consórcios e oito são empresas que competirão individualmente.

Além de construtoras bra-sileiras, empresas da Espanha, Itália, França, Portugal, México, Argentina e Coreia também se inscreveram. Concorrem isola-damente quatro empresas brasileiras, três espanholas e uma portuguesa. Os consórcios, com até três empresas cada um, apresentam a seguinte composi-ção: quatro brasileiros, sete ítalo-bra-sileiros, três hispano-brasileiros, um franco-brasileiro, um coreano-brasilei-ro, e um argentino-brasileiro.

A concorrência internacional para as obras deste trecho é a maior licitação de obra rodoviária em andamento no País e está em conformidade com as normas e regularidades do Banco Interamerica-no de Desenvolvimento (BID), um dos fi nanciadores do empreendimento.

O próximo passo será a análise dos documentos recebidos, que deverá consumir cerca de dois meses, por con-ta da complexidade da obra e do volu-me de documentos apresentados pelos

competidores. Concluída essa etapa, a Dersa publicará a relação de concor-rentes que atenderam aos requisitos mínimos do edital para cada um dos seis lotes da obra.

A escolha dos vencedores será feita pelo critério de menor preço integral em cada lote da obra. De acordo com o edital, um mesmo licitante poderá vencer até dois lotes se conseguir com-provar, na pré-qualifi cação, competên-cia técnica e saúde fi nanceira.

O trecho

O trecho Norte do Rodoanel terá 44 km de extensão e interligará os trechos Oeste e Leste. Ele começará na Aveni-da Raimundo Pereira Magalhães, an-tiga estrada Campinas/São Paulo (SP-

332), e terminará na intersecção com a rodovia Presidente Dutra (BR-116), dando também acesso à rodovia Fernão Dias (BR-381), além de uma ligação exclusiva de 3,6 km para o Aeroporto In-ternacional de Guarulhos.

O novo trecho possuirá quatro faixas de rodagem em cada sentido, exceto o seg-mento entre a Fernão Dias e a via Dutra, que terá três faixas em cada pista. A rodovia tam-bém será provida de canteiro central com 11 m de largura e a velocidade máxima permiti-da será de 100 km/h.

Atravessando os municípios de São Paulo, Guarulhos e Aru-já, a área total do trecho tem aproximadamente 10 milhões de m². A faixa de domínio conta

com extensão total de 47,4 km e largu-ra média de 130 m. O traçado comple-to apresenta sete túneis e 111 estrutu-ras entre pontes e viadutos. Estima-se que circularão diariamente cerca de 65 mil veículos no trecho, sendo 30 mil caminhões.

Os recursos que suportarão os in-vestimentos de implantação do trecho Norte – R$ 6,51 bilhões– vêm de três origens distintas: R$ 2,79 bilhões do Tesouro do Estado de São Paulo, US$ 1,14 bilhão de um empréstimo con-traído pelo governo paulista junto ao BID, e R$ 1,72 bilhão do Governo Fe-deral. O empréstimo do BID foi apro-vado no dia 22 de maio, pelo plenário do Congresso Nacional.

Dersa: (11) 3702-8000

Governo anuncia avanço na licitação do trecho Norte do Rodoanel

25 consórcios e empresas manifestaram interesse em participar da concorrência; Congresso aprova empréstimo do BID para as obras

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Concorrência é maior licitação de obra rodoviária em andamento no País

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Risso oferece Logística Reversa para lixo eletrônico

A Risso Transportes, empresa sediada na cidade de Barra Bonita (SP), com 29 anos de experiência no segmento

de transporte rodoviário de cargas, passou a oferecer, em 2012, serviços de logística rever-sa para resíduos e equipamentos eletrônicos.

O novo serviço tem como objetivo ajudar os clientes da empresa no descarte correto do lixo eletrônico. Para utilizá-lo, basta informar aos profi ssionais da trans-portadora no ato das entregas ou coletas de mercadorias. Sem custos adicionais ao frete, a Risso realiza a coleta, consolidação e

destinação ambiental correta dos resíduos. Além disso, todas as unidades da empresa funcionam como postos de coleta.

“Aproveitamos nossa capilaridade para criar um serviço sem ônus aos nossos clientes”, comenta Antonio Marcos dos Santos, coordenador de Logística Reversa da Risso. A empresa conta com 26 fi liais e um total de mais de 30 agências, que atendem 2.437 cidades nos Estados de São Paulo, Paraná, Santa Catarina, Minas Ge-rais e Goiás, além do Distrito Federal.

A logística reversa de eletrônicos ofe-

recida pela Risso abrange equipamentos como microcomputadores, placas, moni-tores, impressoras, aparelhos televisores, videocassetes, aparelhos de som, video-games, celulares e unidades de armazena-mento, como discos rígidos.

A Risso movimenta mais de 950 mil toneladas de cargas diariamente, com uma frota de 500 veículos com idade média de três anos que percorre cerca de 80.000 km por dia.

Risso: (14) 3604-3000

Transportadora agrega novo serviço, sem custo para os clientes

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A Cargolift, empresa de transporte e logística paranaense, alcançou um crescimento de 40% no ano

de 2011, registrando uma receita bruta de R$ 141,8 milhões no período.

Para Markenson Marques, diretor-presidente da Cargolift, o planejamen-to de expansão da empresa inclui o in-vestimento na abertura de novas fi liais por meio do sistema de franquias. “As próximas devem ser abertas em lugares estratégicos como as cidades de Itajaí e Itapoá (SC), Caxias do Sul (RS) e Santos (SP)”, informa o empresário, que revela, ainda, planos para a mudança da ma-triz para um novo local, com previsão para 2013.

O hub logístico da empresa, loca-lizado em Curitiba (PR), também será uma importante área de aplicação da Cargolift, com investimentos previs-tos de R$ 20 milhões até o próximo ano. Atualmente utilizado pela Vol-

vo, o espaço deve passar a atender também a outros clientes. O objetivo, segundo o presidente, é duplicar o share em contêineres via Paranaguá, saltando dos atuais 5% para 10% até o início de 2013.

Hoje, a Cargolift conta com 13 fi -liais espalhadas pelos Estados do Para-ná, Santa Catarina, Rio Grande do Sul e São Paulo. A empresa possui uma fro-ta de 439 equipamentos, entre veículos de tração, carretas, dollys e outros.

Marques ressalta, ainda, que a em-presa pretende investir, entre 2012 e 2013, cerca de R$ 18 milhões em fro-ta ecológica, composta por caminhões equipados com a tecnologia Euro 5. O primeiro lote com 27 carretas e 15 caminhões deverá ser entregue já em junho deste ano.

Cargolift: (41) 2106-0700

Cargolift apresenta crescimento e revela planos

Até 2013, companhia pretende investir aproximadamente R$ 38 milhões em novos

equipamentos e estruturas franqueadas

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nove estados: Minas Gerais, São Paulo, Rio de Janeiro, Espírito Santo, Bahia, Ceará, Pernambuco, Maranhão e Pará. A empresa também atua no Mercosul.

O volume de cargas transportadas pela empresa é de 1,1 milhão de tonela-das anualmente. Ao todo, são 30 milhões de quilômetros percorridos anualmente e 100 embarques realizados todos os dias. A atual frota da companhia é de 750 equipamentos próprios, sendo que 40% se concentram em Minas Gerais, além de outros mil agregados, entre eles carretas, guindastes, empilhadei-ras, semirreboques e plataformas hi-dráulicas, entre outros.

Em 2011, a empresa investiu R$ 60 milhões na aquisição de implementos e infraestrutura. Para este ano, esse valor corresponderá a 20% da receita. Outros investimentos contínuos são voltados para treinamento e capacita-ção de mão de obra.

Transpes: (31) 4009-0200

A Transpes, empresa especiali-zada em soluções logísticas, inaugurou, em 16 de maio, sua

nova sede em Betim (MG). Com 70 mil m² e R$ 25 milhões investidos, a unidade substitui a antiga, de 7 mil m². Há 47 anos no mercado, a compa-nhia projeta um crescimento de 15% ao ano até 2017. Para 2012, a expec-tativa é de um faturamento da ordem de R$ 350 milhões, representando um aumento de quase 60% em relação ao ano passado, quando foram faturados R$ 220 milhões.

Segundo a diretora de Marketing e Relacionamento da Transpes, Tarsia Gonzalez, o cenário positivo é refl exo dos investimentos que têm sido rea-lizados no Brasil, por conta do aque-cimento da economia. “Hoje, infraes-trutura é a palavra-chave para que a economia do País continue em ascen-são”, analisa a executiva.

A Transpes atende a 500 empresas em todo o Brasil e possui fi liais em

Transpes tem nova sede em Minas Gerais

Com a estrutura, empresa projeta faturamento de R$ 350 milhões para 2012

Em 2011, empresa investiu R$ 60 milhões em estrutura e implementos

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O governador de São Paulo, Geraldo Alckmin, acompa-nhou, no dia 15 de maio, o

início das obras de duplicação da rodovia dos Tamoios (SP-99), trecho de planalto, entre os quilômetros 11,5 e 60,5. Segundo o cronograma do empreendimento da Dersa, no último dia 27 de abril foram concluí-dos os trabalhos de sinalização da rodovia, com instalação de 22 pla-cas de indicação das obras, ao longo do trecho de planalto. No dia 2 de maio, foram iniciados os trabalhos de mobilização de maquinário e de-mais equipamentos, assim como a instalação dos canteiros de obras da Nova Tamoios.

Antes disso, porém, o governo já havia adotado medidas a fim de agilizar a estruturação das obras. No dia 10 de maio, foi publica-do no Diário Oficial o Decreto de Utilidade Pública (DUP) que auto-riza o Departamento de Estradas de Rodagem (DER) a expropriar os imóveis localizados ao longo da ro-dovia, nos municípios de São José dos Campos, Jambeiro e Paraibuna. A área total definida para fins de desapropriação é de 1.770.835,41 m², sendo 70% localizados em área rural. Aproximadamente 250 pro-priedades serão indenizadas com valor de mercado a um custo esti-mado de R$ 40 milhões. O decreto permite formalizar as negociações com os proprietários.

A maior parte das desapropria-ções será para retificação de tra-çado, como abertura de raios de curvas e suavização de aclives e declives, o que resultará em maior

segurança, principalmente para os motoristas dos veículos pesados que utilizam a rodovia.

Melhorias

As obras no trecho de planalto, divididas em dois lotes, serão exe-cutadas pelo Consórcio Encalso S.A. Paulista, que apresentou a me-lhor proposta comercial para a du-plicação, com 32% de desconto. O lote 1, que vai do km 11,5 ao km 35,8, demandará R$ 279,1 milhões em investimentos, enquanto o 2, que compreende do km 35,8 ao km 60,48, totalizará R$ 278,3 milhões. A previsão é de que a Nova Tamoios esteja duplicada em 20 meses, ou seja, antes do início da temporada de veraneio 2013/2014.

Os contratos para a execução das obras totalizam R$ 557,4 milhões, o que representa economia de R$ 264 milhões aos cofres do Estado, frente aos R$ 821 milhões, valor de refe-rência inicialmente previsto para as obras de engenharia.

O valor do convênio da Dersa com o DER para o empreendimento é de R$ 1,05 bilhão, que compreen-de, além das obras brutas, licencia-mento ambiental para os trechos de Serra, Contorno Sul e Contorno Norte, programas e compensações ambientais, desapropriações, geren-ciamento, projeto executivo e obras complementares.

Iniciada em setembro do ano passado, a fase de pré-qualificação começou com 28 empresas interes-sadas nas obras. Ao final dessa fase, 17 foram habilitadas para apresen-

tar propostas comerciais; oito delas, organizadas em consórcios de duas empresas cada; e as outras nove, concorrendo isoladamente. Sete meses depois do início da licitação, a Dersa chegou à reta final do certa-me, recebendo 26 propostas comer-ciais para a execução das obras.

Ações

As iniciativas para melhorar a rodovia não param. A Dersa já soli-citou as Licenças Prévias (LP) para a construção dos contornos urbanos da SP-055 Sul (Caraguatatuba e São Sebastião), com 31 km, e Norte (São Sebastião), com 7 km.

As audiências públicas para o contorno Sul foram realizadas nos dias 30 e 31 de janeiro de 2012. Duas novas audiências agendadas pela Companhia de Tecnologia de Saneamento Ambiental (Cetesb) ocorreram nos dias 16 e 21 de maio, em Caraguatatuba e São Sebastião, respectivamente.

O Estudo de Impacto Ambien-tal/Relatório de Impacto Ambiental (EIA/Rima) dos 22 km do Trecho de Serra, com pedido da LP, será pro-tocolado na Secretaria Estadual do Meio Ambiente (SEMA) ainda neste primeiro semestre de 2012.

A previsão é de que os contor-nos sejam construídos em 36 meses cada, e o Trecho de Serra, em 48 me-ses. O modelo de execução dessas obras por Parceria Público-Privada (PPP) está em estudo.

Dersa: 0800 72 66 300

Iniciadas as obras de duplicação na Rodovia dos Tamoios

Melhorias no trecho de planalto deverão ser concluídas em 20 meses

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A ABB, empresa especializada em tecnologia de energia e au-tomação, fechou, no primei-

ro trimestre deste ano, um contrato no valor de US$ 18 milhões com a Daewoo Shipbuilding and Marine Engineering (DSME), para fornecer sistemas de propulsão elétrica e de energia para dois novos navios de instalação de dutos em águas profun-das, que farão parte da infraestrutu-ra de transporte do óleo oriundo de operações fora da costa brasileira.

O estaleiro sul-coreano Daewoo será o responsável pela construção dos navios. As embarcações serão utilizadas para conectar os poços submarinos com instalações fl utu-

antes em profundidades de até 2.500 metros ao longo da costa do Brasil. Os serviços serão prestados à Petrobras.

Os navios foram encomendados por uma joint-venture entre a empre-sa francesa Technip e a brasileira Ode-brecht Oil & Gas. Os projetos foram desenvolvidos pela fi nlandesa Wärtsi-lä Ship Design, que projetou o novo VS 4146 PLV, com capacidade de ten-são de 550 toneladas, para o lança-mento das linhas fl exíveis, com foco na otimização do consumo de com-bustível e na efi ciência das operações.

A ABB irá fornecer os conversores de frequência, motores e geradores, painéis de distribuição de energia em média tensão, transformadores e

softstarters. Tudo isso proporcionará efi ciência e confi abilidade ao sistema elétrico dos navios. Os equipamen-tos da empresa contribuirão, ainda, para a redução do consumo de com-bustível das embarcações.

“A expertise da ABB no setor de óleo e gás, suas comprovadas solu-ções para a indústria naval e expe-riência em operações submarinas atendem às necessidades do cres-cente mercado de serviços de insta-lações nesse segmento”, comentou Veli-Matti Reinikkala, diretor mun-dial da divisão da Automação de Processos da ABB.

ABB: 0800-0149111

Golden Cargo amplia frota

A transportadora Golden Car-go anunciou, em maio, um investimento de R$ 15 mi-

lhões na ampliação de sua frota. A

companhia fechou a com-pra de 61 caminhões, sen-do 48 da Volvo, modelo VM, e 13 do modelo Atego 1719, da Mercedes-Benz.

Segundo Oswaldo Dias de Castro Jr., diretor-geral da empresa, os veículos ad-quiridos serão incorporados à frota a partir deste mês de junho. “Com a nova aqui-sição, a frota passa a ser composta por 340 veículos próprios e uma capacidade

mensal de transporte de 20 mil tonela-das”, informa o executivo.

O modelo Volvo VM, que já conta com a motorização Euro V,

tem cabine leito, direção hidráulica com relação progressiva, climatiza-dor, ar condicionado, banco com suspensão a ar, vidros elétricos e computador de bordo. Já o Atego 1719, da Mercedes-Benz, conta com o interior da cabine privilegiando espaço e ergonomia, e motorização com avançada tecnologia BlueTec 5, sendo até 6% mais econômico.

“Os novos caminhões percorre-rão as principais áreas agrícolas do Brasil e acompanharão o crescimen-to contínuo do agronegócio nacio-nal”, conclui Castro Jr.

Golden Cargo: (11) 2133-8800

ABB fecha contrato de US$ 18 milhões para equipar navios off-shore

Transportadora aplicou R$ 15 milhões em 61 novos caminhões

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O Grupo São Martinho inaugurou, dia 29 de maio, em Pradópolis (SP) as novas instalações de seu

Terminal Rodoferroviário de Açúcar. Or-çadas em R$ 30 milhões, as melhorias realizadas dentro da usina consistiram na construção de um armazém, com ca-pacidade para 60 mil toneladas, amplia-ção da malha interna – de 2 km para 3 km, incluindo a concepção de uma pera ferroviária – e estruturação de um túnel com o objetivo de eliminar a passagem em nível entre a linha ferroviária e a via de circulação de veículos.

Segundo o presidente do Grupo São Martinho, Fábio Venturelli, a meta com a ampliação é levar até o Porto de San-tos (SP), dois milhões de t de açúcar até o fi nal deste ano. Em 2011, a companhia embarcou 1,1 milhão de t. Ao todo, as melhorias operacionais permitem que sejam expedidas 19 mil t por dia, sendo 3.000 t diretamente da fábrica, frente às 16 mil t embarcadas anteriormente. Além disso, a expansão permite que a usina receba, agora, composições com até 85 vagões. Antes, o conjunto chegava com, no máximo, 50 vagões.

O executivo lembra que a ampliação do complexo, que conta ainda com dois armazéns para 120 mil t cada, reforça a oferta de serviços logísticos do grupo. Isso porque, diz ele, do total previsto para ser embarcado em 2012, 75% serão provenientes de outras usinas da região. Os 25% restantes correspondem à carga própria. “Nossa meta para 2013 é trans-portar três milhões de t e a proporção será mantida, podendo variar um pou-co, aumentando ou diminuindo a parti-cipação de carga própria”, adianta.

Para Venturelli, a inauguração repre-senta uma nova fase da logística da São Martinho. “Passamos a ser uma impor-tante solução para a região, oferecendo serviços de armazenagem e transbordo para terceiros”, salienta.

O diretor Comercial e de Logística do Grupo São Martinho, Helder Gosling, sem revelar números consolidados, afi r-ma que o novo complexo fará com que o custo logístico da empresa seja reduzido em 20%. Algumas melhorias em pontos operacionais contribuem para a otimiza-ção dos gastos. “Nosso tempo de carrega-mento interno cairá de 15 minutos para seis e o transit time, que hoje é de oito dias para percorrer 385 km até Santos, cairá para seis”, afi rma.

Ainda segundo Gosling, atualmente é expedida uma composição para Santos por dia, mas o objetivo após a expansão é en-viar até três conjuntos.

Operador

Na opinião de Julio Fontana, diretor-presidente da Rumo Logística – prove-

dor responsável pelo transporte dos pro-dutos, por gerenciar os ativos rodantes e captar cargas junto a outras usinas–, os investimentos em terminais de arma-zenagem no interior e o fortalecimento do modal ferroviário representam muito para o País, pois reduzem o volume de carga nos portos brasileiros.

O executivo ressalta, que a companhia também vem realizando ações a fi m de ra-cionalizar as operações portuárias. As novi-dades, realizadas em um dos terminais da companhia em Santos, fi cam por conta de um novo armazém, com capacidade para 100 mil t, um shiploader – que movimenta duas mil t por hora – e uma linha de ali-mentação. Ao todo, a Rumo possui no por-to paulista dois terminais, com dois berços de atração e 12 armazéns. “Aplicamos R$ 100 milhões para ampliar nossa capacida-de operacional em 20%”, diz Fontana. Nú-meros divulgados por ele dão conta que, em 2011, os dois terminais santistas movi-mentaram 10 milhões de t, entre açúcar e outros grãos.

Grupo São Martinho: (16) 3981-9000

Grupo São Martinho amplia terminal rodoferroviário

Local conta, agora, com novo armazém para 60 mil t; malha ferroviária interna chega a 3 km de extensão

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• Luis Augusto Ópice assumiu, em maio passado, a diretoria de Logística da Eco-Rodovias. O executivo, que atuava como presidente da Elog, uma das empresas pertencentes ao grupo EcoRodovias, foi designado, ainda, para atuar como vice-presidente do Tecondi, que teve 41% de seu capital recém-adquirido pelo grupo. Ópice é formado em Direito pela Pon-tifícia Universidade Católica (PUC-SP), atuou como diretor administrativo da Paulistur e como diretor-presidente da Caixa de Liquidação de Negócios A Ter-mo, da Armazéns Gerais Columbia e da Rio Cubatão. Posteriormente, foi presi-dente do Conselho de Administração da CRTS Logística Automotiva, no período de 1996 a 2000. O executivo também ocupou cargos de destaque em diversas instituições estaduais, dentre as quais se destacam: diretor-presidente da Associa-ção dos Armazéns Gerais do Estado de São Paulo, membro do Conselho de Re-lações Institucionais e de Comércio Exte-rior do Governo do Estado de São Paulo, membro do Conselho e Administração do Centro de Logística e de Comércio Exterior do Estado de São Paulo, diretor do Departamento de Infraestrutura da Federação e do Centro das Indústrias do Estado de São Paulo (Fiesp/Ciesp), e co-ordenador do Núcleo de Logística dessa entidade. (11) 3787-2667

• Roberto Nakagome foi nomeado pelo Conselho de Administração da EcoRodovias o novo diretor-presidente da Elog. Formado em Administração de Empresas pela Universidade Presbiteria-na Mackenzie, em São Paulo, e pós-gra-duado em Finanças pela Universidade de São Paulo, também na capital paulista, Nakagome assume a função após renun-ciar ao cargo de diretor de Relações com os Investidores da EcoRodovias. Em seu lugar nesta diretoria assume Marcello Guidotti, que desde 2005 atua como diretor de Finanças da EcoRodovias, fun-ção que irá acumular. O executivo é for-

mado em Economia pela Universitá degli Studi di Bologna, na Itália, e possui MBA Executivo pelo Insper (ex-Ibmec), em São Paulo. (11) 3305-4100

• A América Latina Logística (ALL) anun-ciou, no dia 11 de maio, a renúncia de Pau-lo Basílio à posição de diretor-presidente, depois de atuar por 12 anos na companhia. O executivo permanecerá no cargo até o dia 20 de junho de 2012, quando o atual diretor-superintendente da ALL, Eduardo Pelleissone, assumirá o posto. Responsável por todo o negócio de logística ferroviária da companhia desde julho de 2011, Pel-leissone ingressou na ALL em 1999 como analista da área Comercial e passou por diversas posições em níveis gerenciais e de diretoria. (41) 2141-7555

• Marcos Bagnolesi assumiu, no dia 17 de abril, o cargo de gerente de Desenvol-vimento de Negócios da Manserv Logísti-ca. Formado em Engenharia de Produção Mecânica pelo Instituto Mauá de Tecno-logia, o executivo cursou pós-graduação em Logística pela Universidade de São Paulo (USP) e MBA em Gestão Estratégica e Econômica de Mercado pela Fundação Getulio Vargas (FGV-SP). Bagnolesi pos-sui sete anos de experiência em posições gerenciais, tendo atuado em empresas como TNT Logistics, Ceva, Gefco, Célere e Grupo TCI BPO. (11) 4225-5800

• A Golden Cargo anunciou, no último mês de abril, Luiz Carlos Ratti como seu novo gerente nacional de Transporte. Formado em Administração de Empresas pela Universidade Paulista (Unip) e com Especialização em Gestão de Processos pela Fundação Dom Cabral, ambas em São Paulo, Ratti chega à companhia após atuar como gerente de Manutenção e Fro-ta na TNT Mercúrio. (11) 2133-8800

• A Foton Aumark do Brasil, represen-tante dos caminhões Foton Daimler no País, informou, dia 24 de abril, a indicação de Orlando Merluzzi para a posição de vice-presidente da empresa.

Formado em Engenharia de Produção Eletrotécnica pela Faculdade de Enge-nharia Industrial (FEI-SP) e em Finan-ças Corporativas pela Fundação Getu-lio Vargas (FGV-SP), Merluzzi possui, ainda, pós-graduação em Administra-ção Industrial e MBA em Marketing pela Universidade de São Paulo (USP). O executivo, que detém participação societária na Foton Aumark, possui 26 anos de experiência no setor auto-motivo, sendo 20 deles dedicados ao segmento de caminhões, com atuação nas principais montadoras do País, nos setores de Finanças, Planejamen-to, Marketing, Vendas e Desenvolvi-mento de Concessionárias no Brasil e na América Latina. (11) 4595-7160

• A GS1 nomeou, no mês de abril, novos executivos para os cargos de presidente e vice-presidente do Conselho de Administração da EP-Cglobal, afi liada da GS1 que conduz a adoção de padrões que apóiam a utilização da identifi cação por ra-diofrequência (RFID) na cadeia de suprimentos. O novo presidente, Sanjay Sarma, é um dos fundadores do Centro de Autoidentifi cação do Instituto de Tecnologia de Massa-chusetts (MIT), nos Estados Unidos, que em 2003 deu origem ao EPCglo-bal. Sarma atua como professor de Engenharia Mecânica no MIT e faz parte do comando do Laboratório de Autoidentifi cação do instituto. Ele ainda é membro do Conselho Administrativo da GS1 norte-ame-ricana e convidado permanente do Conselho de Administração da GS1. A vice-presidência passa a ser ocu-pada por Mike Rose, que também atua como vice-presidente de Visi-bilidade da Cadeia de Suprimentos para os Sistemas de Cuidados com a Saúde da Johnson & Johnson, em-presa na qual trabalha há 35 anos. Rose faz parte do Conselho de Ad-ministração da EPCglobal há sete anos e tem sido um líder importan-

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te na adoção dos padrões GS1 no se-tor da saúde. (11) 3068-6229

• A Hamburg Süd anunciou, em maio, mu-danças em seu Conselho Executivo, decor-rentes da aposentadoria do vice-presidente Joachim Konrad, no fi nal do mês de abril, depois de 18 anos no cargo. Para o seu lu-gar, a empresa nomeou Peter Frederiksen e Frank Smet, que dividirão as responsa-bilidades da função. Frederiksen é gerente Comercial na Europa para a Hamburg Süd desde 2008. Antes disso, ocupou posições de liderança na A.P. Moller Maersk por mais de 25 anos, inclusive na Ásia e nos Estados Unidos. Como vice-presidente sê-nior do grupo, o executivo era responsável pelo desenvolvimento e pela supervisão da rede global de serviços. Como membro do Conselho Executivo, Frederiksen será res-

ponsável pelo setor de Vendas, Marketing e Gestão de Clientes e pela região da Euro-pa. Frank Smet chegou à Hamburg Süd em outubro de 1993 depois de trabalhar por mais de 16 anos em posições de liderança para a Compagnie Maritime Belge (CMB) na América do Sul. Na Hamburg Süd, o executivo atuou inicialmente como geren-te Comercial para a Região da América do Sul, Costa Oeste e Região Austrália e Nova Zelândia. No Conselho Executivo, suas funções incluem a supervisão de gestão da rede dos serviços de logística, além de ser responsável pela região do Caribe e Costa Oeste da América Latina. (11) 5185-3100

• O diretor da Truckvan, Alcides Bra-ga, é o novo presidente da Associação Nacional dos Fabricantes de Implemen-tos Rodoviários (Anfi r) para o período

2012-2015. Braga substitui Rafael Wolf Campos, sócio-diretor da Boreal, que as-sume uma das vice-presidências da asso-ciação. A escolha foi feita pelo Conselho de Administração da entidade durante a Assembleia Geral Ordinária realizada no último dia 25 de abril. (11) 2972-5577

Errata

Ao contrário do que foi publicado na tabela com o Panorama de Opera-dores Logísticos Frigorifi cados da edi-ção de maio da Revista Tecnologística (número 198, página 67), informamos que a empresa Log Frio possui uma frota própria composta por 104 veí-culos refrigerados. Pedimos desculpas aos envolvidos pelo engano.

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Custo ou oportunidade?

Tecnologística – A Política Nacio-nal de Resíduos Sólidos trouxe, defi -nitivamente, a logística reversa para o cenário nacional?

Paulo Roberto Leite – Sem dúvida ela está tendo um grande impacto e está movi-mentando o cenário brasileiro. No entan-to, eu sempre friso que tem crescido muito também o segmento de produtos que re-tornam sem terem sido utilizados, que é a logística reversa de pós-vendas, seja do que retorna via comércio eletrônico, assistência técnica ou outros canais. Porque as empre-sas estão diretamente envolvidas neste re-torno; elas têm necessidade de fi delização dos clientes; sua marca e sua reputação es-tão em jogo. Neste caso, nem é preciso a PNRS para impulsionar; as empresas já se movimentam por conta própria.

Tecnologística – E elas têm se mo-vimentado bem?

Leite – Acredito que a organização da LR no Brasil ainda está engatinhando.

A logística reversa (LR) ganhou novo impulso após a promulgação da Política Nacional de Resíduos

Sólidos. Nesta entrevista, um dos pioneiros do setor no País, o professor Paulo Roberto Leite – presidente

do Conselho de Logística Reversa do Brasil –, fala das difi culdades de implementar programas de gestão de retorno e das grandes oportunidades

de ganho que as empresas podem capturar com ele, e que ainda não estão aproveitando

No Conselho de Logística Reversa do Brasil (CLRB) nós somos muito solici-tados pelas empresas – incluindo as de grande porte – para opinar e dar ideias para melhorar a gestão do retorno. Mas a efi ciência deste retorno ainda deixa muito a desejar nas empresas brasileiras, mesmo em setores considerados mais desenvolvidos, como o e-commerce. Os processos ainda são muito embrionários, sem a efi ciência necessária para capturar as oportunidades e a lucratividade po-tencial da logística reversa.

Tecnologística – As empresas ainda enxergam a logística reversa como cus-to e não como oportunidade?

Leite – Exatamente. E as oportuni-dades existem. Quando o setor retor-na 10%, 15% dos produtos que vão ao mercado, se conseguir reduzir isto em 2%, já estará lucrando. Hoje, as mar-gens são bastante estreitas e uma eco-nomia de 2% é considerável. Por isso,

eu acho que, gradativamente, essa visão irá mudar. Pelas solicitações que rece-bemos no CLRB eu sinto que esta visão está mudando e a consciência sobre a importância da LR está crescendo.

Tecnologística – Tudo isso diz res-peito à logística reversa de pós-vendas. E a de pós-consumo.

Leite – Consideramos que a PNRS acendeu uma luz sobre o pós-consumo, o que é muito importante para a logística reversa. As empresas estão se mexendo e fazendo acordos setoriais. E em muitos, este movimento foi voluntário, como no de vidro – que estaremos apresentando no Fórum Nacional de Logística Reversa (veja na seção “Evento”, nesta edição) – e no farmacêutico. Eles ainda nem estão envolvidos na Política Nacional, mas já estão preocupados e tentando organizar a gestão do retorno de seus produtos, porque percebem que, mais dia menos dia, serão alcançados pela legislação.

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Tecnologística – A principal difi cul-dade para organizar este retorno é ope-racional ou de custos?

Leite – As duas coisas. No caso do pós-vendas, as empresas estão mais acostumadas porque já tinham um es-quema, bom ou ruim, para a retirada de seus produtos devolvidos. Então elas têm isso na sua estratégia e começam a perceber que o que chamam de custo pode realmente ser um investimento para garantir sua imagem, o seu nível de serviço e a satisfação do cliente. Mas, no caso do pós-consumo, esta visão não existia até então, e tudo o que se fala ainda é custo. São raríssimos os casos de proatividade no mercado, de empresas que já se preocupavam com o retorno de seus itens e embalagens ao fi nal de sua vida útil. Temos alguns casos de empresas oferecendo descontos num produto novo mediante a troca por um antigo, mas ainda são ações mais mercadológicas – no sentido de incre-mentar as vendas dos novos – e espo-rádicas, ou seja, não têm continuidade. São mais preocupações de marketing do que ecológicas. E, agora, as empre-sas estão percebendo que existe de fato um novo ambiente, um novo cenário, e elas precisam estar preparadas para ele.

Tecnologística – Mesmo entre os itens de pós-consumo existem grandes diferenças, não é?

Leite – Sim. Eu costumo dizer que existem produtos de pós-consumo que voltam sozinhos e outros que não vol-tam. No primeiro caso estão o alumí-nio e demais metais e produtos de alto valor agregado, ou que tenham compo-nentes de alto valor. E mesmo que a ca-deia de retorno não seja tão efi ciente, o item acaba voltando e ninguém precisa se preocupar muito. Já aqueles que não retornam sozinhos são os que a legisla-ção vai alcançar. Para estes, claro que ainda existe uma certa difi culdade em coordenar os elos da cadeia, para que todos dividam a responsabilidade. Por-que, na verdade, todos são responsáveis

e isso custa. E custa bastante. Normal-mente, o retorno de um produto é de três a dez vezes mais caro do que levar este produto ao mercado.

Tecnologística – A questão central ainda parece girar em torno de quem paga essa conta?

Leite – É isso mesmo. As empresas precisam se conscientizar do princípio do poluidor-pagador, que diz que quem polui tem de mitigar os danos. Levando para a questão dos resíduos sólidos, a empresa envia um produto para o mer-cado, que ao fi nal de sua vida útil é des-cartado, gerando um resíduo, um ônus. E é a sociedade, através das prefeituras, que está pagando este ônus. A legisla-ção agora está mudando este sistema, no sentido de responsabilizar o produ-tor. E de embutir o custo do retorno no preço do produto. É a ideia básica.

Tecnologística – Agora, ao in-vés da sociedade, quem paga é a cadeia produtiva?

Leite – Sim e não. Porque, como eu falei, esse retorno tem um custo, e um custo alto. Imagine gerir o retorno das lâmpadas? É um processo extrema-mente complicado. Elas são grandes, frágeis, necessitam uma embalagem de retorno, e o próprio processo de reci-clagem é bem caro. Então, de qualquer forma, isso estará embutido no preço deste produto.

Tecnologística – Isto será feito de que forma?

Leite – Existem vários modelos. Mas, de alguma forma, quem consome aquele produto vai pagar. No entanto, este cus-to, que antes fi cava escondido da socie-dade, agora vai fi car claro, explícito.

Tecnologística – Este custo tam-bém fi cou mais claro para o fabri-cante, não?

Leite – Ficou, e isto está levando a in-dústria a repensar a composição de seus produtos. Será que uma lâmpada mercu-rial é tão mais interessante mercadologi-camente do que outro tipo de lâmpada, como as Led, por exemplo? Será que uma garrafa PET é tão mais vantajosa que uma garrafa de vidro retornável? No momento em que o fabricante põe todos os custos da logística reversa – que antes ele não tinha – no papel, ele começa a pensar no antes da produção, além de repensar a forma como este produto é enviado ao mercado. É preciso mandar em caixas mesmo? No momento em que ele tiver de pagar pelo descarte de tudo isso, vai repensar. Da mes-ma forma, itens que levam componentes perigosos em sua composição estão sendo reprojetados já pensando no descarte. É este custo, que já deveria ter sido consi-derado há muito tempo, que a PNRS está forçando as empresas a conhecer.

Tecnologística – O senhor falou que a atividade de logística reversa ainda é incipiente no País. Ela tem atraído players de fora, interessados nas opor-tunidades desse novo mercado?

Leite – Sem dúvida. Este cenário tem ensejado que empresas de fora do Brasil venham se estabelecer aqui, buscando as novas oportunidades que estão se abrin-do. Evidentemente, vamos retornar muito mais produtos de pós-consumo do que retornamos hoje. Isso vai crescer de forma exponencial e será necessário criar capacidade de tratamento para todo esse volume. Capacidade de trans-porte, de logística, de triagem, de proces-samentos iniciais, de reaproveitamento

O retorno de itens

vai crescer muito no

País e é preciso criar

capacidade para

tratar todo este volume

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e descarte; capacidade de remanufatura, de manufatura reversa, de reciclagem, enfi m, todos esses processos precisarão dar conta do aumento de volume.

Temos conversado bastante com empresas de fora do Brasil que estão querendo se estabelecer aqui, o que é positivo, porque elas trazem tecnolo-gias bem mais avançadas do que as apli-cadas atualmente no País.

Tecnologística – Além da entra-da de estrangeiros, qual outro movi-mento vem ocorrendo, impulsionado pela PNRS?

Leite – Temos observado também que empresas que tratavam somente de aterros sanitários industriais agora estão tratando de aterros domésticos, porque elas já perceberam que vai diminuir a quantidade daquilo que é enviado a es-tes locais. A legislação distingue rejeito de resíduo. O resíduo pode ser reapro-veitado e o rejeito, não. E é ele que vai para o aterro sanitário. Essas empresas estão percebendo que, no futuro, haverá certa carência do que aterrar e já estão se verticalizando, se tornando remanufatu-radoras, recicladoras. E são empresas de grande porte. Isso dá uma ideia do que está acontecendo no mercado; há uma verdadeira revolução começando e acre-dito que nos próximos anos veremos isso se desenvolver de forma espetacular.

Tecnologística – O que a logística reversa, como negócio, representa hoje em termos do PIB?

Leite – O professor Dale Rogers (da Rutgers University, dos EUA, e líder de Práticas de Sustentabilidade e LR do ILOS), fez uma pesquisa demonstrando que a logística reversa representa cer-ca de 0,5% do PIB norte-americano. E sabemos que os EUA não são nenhum campeão em pós-consumo. Se trouxer-mos este mesmo valor para o Brasil, da-ria mais ou menos o que o negócio de logística reversa representa hoje: R$ 18 bilhões. Só que isto se refere muito mais ao pós-vendas do que ao pós-consumo.

Este valor será rapidamente superado com a movimentação da LR de pós-consumo incentivada pela PNRS.

Tecnologística – O senhor falou da responsabilidade de fabricantes, vare-jistas e consumidores. E as municipali-dades, os governos, onde entram?

Leite – As prefeituras têm responsa-bilidade limitada dentro dessa política nacional. Elas são responsáveis por in-troduzir a coleta seletiva para as cidades a partir de determinado número de ha-bitantes. O que já é um avanço maravi-lhoso, se realmente for implementado.

Outra responsabilidade é a de eli-minar os chamados lixões até 2014, o que será uma vitória se chegarmos lá. O que eu vejo, na realidade, é que as prefeituras têm um papel coadjuvante. Elas até poderão ser utilizadas pelos gestores setoriais, dos acordos, como uma espécie de auxílio para melhorar a coleta dos resíduos.

O que vemos nos modelos atuais no Brasil, e que funcionam relativamente bem, é que as prefeituras nem entram no sistema. Veja, por exemplo, o mode-lo do Inpev, das embalagens dos agro-tóxicos. Eles não usam absolutamente nada em termos de governo. Cerca de 70% são custeados pelo setor e o restante pelo reaproveitamento de produtos que retornam. O pneu é outro modelo, com-pletamente diferente, baseado em pers-pectivas diferentes, em bases diferentes. Eu gosto de dizer isso porque percebe-mos que existem modelos que podem se adaptar a diversos tipos de setores.

O modelo do Inpev funciona à base do comprometimento entre todos os elos da cadeia, de devolver aquela embalagem. E há uma empresa gesto-ra encarregada de todo o retorno, que compreende 95% daquilo que vai para o mercado de embalagens de plástico.

O modelo dos pneus se baseia numa fi losofi a diferente, pois quem é respon-sável por tudo não é a cadeia, mas o fa-bricante. Porque a lei diz que se ele não tiver um certifi cado de pneus reciclados,

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não pode produzir pneus novos. Essa característica obriga o fabricante ou im-portador a reciclar para poder fabricar ou importar. Quer dizer, um item que era absolutamente inservível tornou-se um produto de valor para a indústria de pneumáticos. É um modelo muito interessante que pode ser adotado para outros produtos, como lâmpadas, por exemplo. Naturalmente, o setor acaba tendo uma série de entendimentos com toda a cadeia que leva o produto para o mercado, para realmente retornar este produto. Acho que as empresas estão buscando modelos diferenciados para equacionar o retorno.

Tecnologística – Sabemos que, seja qual for o modelo, o sucesso vai depen-der da participação do consumidor fi -nal. Como facilitar essa participação?

Leite – Com logística reversa. Muitas vezes, o que se propõe nos planos são aspectos que não levam em conside-ração a logística reversa. Porque o que ela tem como objetivo é garantir que o sistema de coleta seja correto; que você tenha um sistema de captura efi ciente dos produtos. Se você solicitar ao con-sumidor para levar suas lâmpadas até a recicladora em Mogi das Cruzes, ele não vai levar. Agora, se os pontos de coleta forem localizados próximos à casa dele, em pontos de passagem, é diferente. Neste caso, também existem várias possibilidades. Todos os edifícios comerciais poderiam ter um lugar de coleta. Ou as farmácias, padarias, e as-sim por diante. Porém, a empresa que vai fazer a coleta ou ter seus produtos coletados, terá de pagar pela utilização daqueles locais.

Agora, quando se trata de produ-tos de pequeno volume, é uma coisa. Quando são volumes grandes, é outra. A logística reversa tem de ser tratada como a logística tradicional, levando em consideração o produto. Tudo tem de ser pensado em função das caracte-rísticas dos itens: dimensão, volume, riscos, peso, ter ou não ter embalagem,

ENTREVISTA

Criado em 2008, o Conselho de Logística Reversa do Brasil –

CLRB, tem como objetivo difundir as práticas da logística reversa, di-vulgar programas sobre o tema nas empresas e oferecer oportunidades de aumento de competitividade em-presarial, que pode ser obtida através da execução dessa atividade. Dentro desse escopo, o Conselho realiza uma série de eventos, cursos e seminários, além do Fórum de Logística Reversa, feito anualmente e que, em 2012, acontece nos dias 13 e 14 de junho, em São Paulo. Nos cursos e no fórum anual, a entidade tem como parceira a Publicare Eventos.

O idealizador do CLRB é o pro-fessor Paulo Roberto Leite, titular da disciplina de Logística Empre-sarial do Mackzenzie, tradicional instituição de ensino da capital paulista, e também autor do livro “Logística Reversa: meio ambiente e sustentabilidade”, editado pela Pearsons Education e referência no setor no Brasil.

Hoje, além de divulgar e pro-mover a logística reversa, o CLRB também assessora as empresas, tanto através da capacitação pro-fissional quanto na área de con-sultoria, auxiliando na elaboração de projetos de retorno de itens. “Trabalhar com LR não é simples-mente colocar os produtos no ca-minhão e trazer de volta. Tem de fazer seleção, montar esquemas logísticos semelhantes àqueles usados para levar o produto ao mercado. E é uma operação mais complexa, porque trabalha com menos informação, menos pre-

visibilidade, muitas vezes sem em-balagem, enfim, com um produto muito mais difícil de lidar do que o que vai para o mercado. Então é preciso preparar o pessoal das em-presas, seja das que trabalham com o próprio produto, sejam prestado-res logísticos ou de outros serviços, que queiram entrar nesse mercado”, explica Leite. Segundo ele, os cursos cobrem os níveis de direção, geren-cial e de supervisão.

O CLRB também agrega as em-presas com iniciativas no setor, divulgando os casos de sucesso e criando benchmarking para o seg-mento. Quem está procurando so-luções nessa área, ao participar dos eventos irá conhecer o que está sen-do feito e achar modelos que se ade-quem ao seu negócio.

“Todas as empresas querem en-trar no sistema de logística reversa, mas de forma correta, organizada e com plano de negócio. Muitos que já trabalham nesse sentido querem melhorar seus projetos, e os que não atuam, querem entrar, porque estão percebendo essa perspectiva, essa oportunidade de negócios. En-tão o CLRB acabou se transforman-do numa empresa de capacitação profissional, de divulgação e con-sultoria de logística reversa muito importante”, diz o professor.

Além das grandes capitais, a ideia da entidade é realizar eventos pelo País afora, sempre por demanda dos próprios locais. “Estas novas praças estão nos solicitando bastante e, ago-ra, com a parceria com a Publicare, temos planos bastante ambiciosos para os próximos ano.

Conselho ajuda a difundir a logística reversa no setor corporativo

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enfi m, é o produto que dirige todo o sistema logístico.

Agora, voltando à sua pergunta, o consumidor não pode ser exigido de algo que não é factível. Se quisermos atraí-lo, temos que incentivá-lo. O que tenho falado muito é que, posterior-mente, ao se estabelecerem os diversos acordos setoriais, se as empresas forem sufi cientemente espertas, vão fazer a transversalidade entre os setores. É claro que uma mesma coleta pode pegar lâm-pada, celulares, embalagens, uma série de coisas. As empresas podem se unir e buscar esse tipo de produto.

Porque o consumidor só vai levar os itens em algum ponto de coleta com uma condição: se isso fi zer parte de um lixo que ele não consegue descartar e vai se acumular na sua casa. Por que o europeu devolve as garrafas de vidro em postos de devolução voluntária? Porque ninguém recolhe isso na porta da casa dele. Então, ele vai lá e leva. Se houver alguma coisa desse tipo no Brasil, se da-qui a um tempo a coleta domiciliar não recolher mais determinado tipo de lixo, o consumidor vai ter de se desvencilhar dele de outra forma.

Tecnologística – Não faltam mais campanhas de esclarecimento à popu-lação? Ninguém conhece a PNRS e a ecologia ainda é vista como uma cha-tice. Há até o termo “ecochatos”. Basta ver a celeuma gerada pela proibição das sacolas plásticas em São Paulo.

Leite – Sim, a polêmica é grande. Uma parte da população mais escla-recida apoia, e a outra parte rejeita a medida porque não entende suas ra-zões. E isso ocorre porque ninguém explicou. Nesse sentido, no modelo do Inpev – e o citamos muito porque ele é benchmark – existe uma preocupação enorme de comunicar e propagar essas ideias, de ensinar as pessoas e mostrar a importância do programa. E olha que é difícil, porque as embalagens de agrotóxicos chegam aos rincões mais distantes do País.

É preciso fazer a mesma coisa com re-lação ao pós-consumo. As empresas têm de investir para conscientizar mais, com-prometer mais o consumidor. Talvez dar alguns prêmios de retorno. A população dos centros urbanos não tem tempo, por isso é preciso facilitar ao máximo.

Tecnologística – Neste ponto, a cole-ta seletiva domiciliar seria perfeita.

Leite – Seria uma maravilha, mas ela é caríssima. Para que as prefeituras façam, teria de ser criado um adicional de taxas para a população. E tem de ha-ver uma estrutura por trás disso. Tudo aquilo que hoje vai para o aterro sani-tário seria reaproveitado, mas é preciso uma boa estrutura. Não é cooperativa, não é catador que vai resolver. É preciso empresas de reciclagem com alta tecno-logia, senão realmente a coisa não vai.

Tecnologística – O País está prepa-rado para esse crescimento explosivo do retorno?

Leite – Eu, particularmente, tenho re-ceio de que nós não tenhamos ainda ca-pacidade de processar essa enxurrada de produtos que virão. Ainda não há opera-dores sufi cientes nessa cadeia reversa, e os que existem ainda não trabalham dentro das tecnologias mais avançadas, com raras exceções. Os processos ainda são muito manuais e isso vai gerar algum problema, ao menos nos primeiros momentos.

Tecnologística – O governo tem envolvido os diversos setores nas dis-cussões sobre a PNRS?

Leite – O que percebemos é que o go-verno está muito preocupado em envol-ver os ministérios, mas não tem envolvido setores importantes nas discussões, como o de transportes, por exemplo. Eles não têm consultado as entidades, como a CNT e o próprio CLRB, que poderiam trazer co-nhecimento e alertar sobre alguns aspectos que percebemos que não estão sendo con-siderados. Um deles é, justamente, que o volume a ser transportado vai aumentar, e isso não está sendo discutido com o setor.

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Será que ele tem capacidade de gerenciar esse crescimento de volume esperado?

Existem, por exemplo, produtos perigosos, que têm riscos na manipula-ção; outros que, se não tiverem trans-porte adequado, serão danifi cados e às vezes até inutilizados, perdendo a oportunidade de reaproveitamento. E essas informações não estão sendo consideradas. Quem vai desmontar um computador tem de ter informações de como proceder. Do mesmo jeito que há um manual para montar, tem que haver um para desmontar, ou teremos problemas do tipo do que ocorreu com as cápsulas de Césio, em Goiânia.

Tecnologística – Já dá pra medir, em números, o impacto da PNRS?

Leite – Não; ainda é muito cedo. Os acordos setoriais estão saindo ago-ra, ainda não temos nenhum progra-ma efetivo. O que temos são aqueles programas que já estão funcionando independentemente da lei; o dos pneu-máticos e das embalagens de agrotó-xicos, que estão retornando bastante. O de pilhas e baterias, por mais que o pessoal esteja se movimentando, ainda é muito incipiente. A gente não pode nem contabilizar como taxa de retorno. Das lâmpadas, retornam quando muito 6%, mas é mais por proatividade dos fabricantes, tendo em vista a certifi ca-ção ISO 14.000. Para aliviar seu passivo ambiental, elas fazem a logística rever-sa. Nesse sentido, há muitos poucos nú-meros ainda. As taxas deverão aparecer junto com os acordos setoriais.

Tecnologística – É possível ganhar dinheiro com o retorno nos itens?

Leite – Sem dúvida, existem muitas oportunidades de ganho que as empresas não estão sabendo enxergar. E, às vezes, com ações simples. Por exemplo, o retor-no dos produtos do e-commerce tem au-mentado, na medida em que as vendas do setor crescem muito também. Cerca de 15% dos produtos retornam e, des-se total, 60% não têm defeito nenhum!

Eles voltam ou porque o produto não era aquilo que o consumidor esperava, ou porque o consumidor não sabe fazer fun-cionar; são vários motivos. Então, uma simples ação das empresas para entender este retorno e evitá-lo, ou minimizá-lo, já traria um grande impacto fi nanceiro. Isso passa por revisão de processos, e as em-presas não sabem como fazer, ou ainda não enxergaram. E não é um volume des-prezível. Neste retorno, utiliza-se o opera-dor logístico, o transporte, a triagem, etc. Tudo isso é custo. No caso dos eletroele-trônicos, os itens perdem muito valor de mercado, porque a obsolescência é gran-de. Por outro lado, há empresas sabendo aproveitar esse retorno, como o Chame o Gênio e O Avestruz, por exemplo.

Tecnologística – Outro bom exem-plo de aproveitamento é a remanufa-tura, não?

Leite – A remanufatura tem números incríveis. No automotivo, ela tem, no Brasil, o tamanho do setor de eletrodo-mésticos, porque praticamente todas as peças podem ser reaproveitadas. São pro-dutos de alto valor e que trazem grande lucratividade. Ocorre que, hoje, há uma disputa entre os remanufadores – que são os fabricantes originais do item, e os outros – chamados de retífi cas – porque eles são concorrentes. Mais e mais, os fa-

bricantes originais dos produtos, e não apenas do automotivo, estão perceben-do o potencial e entrando no negócio de remanufatura. Então eu tenho esperança de que, cada vez mais, o consumidor pos-sa fazer essa troca; possa dar seu bem em troca de um novo, com vantagens para si, já que pode pagar por um produto re-manufaturado até 50% do valor de um novo; e para o fabricante original, que tem muito menos custos em reutilizar o item descartado do que fabricando um novo. É um negócio fantástico.

Tecnologística – E é um bom exemplo de oportunidades da logís-tica reversa.

Leite – Exatamente. O que os fabri-cantes precisam é começar a pensar me-nos em custo e mais em ganho mercado-lógico. É pensar no retorno de produtos como investimento e oportunidade. É isso que eles ainda não aprenderam. E, também, a fazer a coisa de forma mais profi ssional e menos “caseira”, porque dessa forma não funciona. Meu conselho é que busquem o auxílio de especialistas, ou não vão conseguir capturar todos os ganhos possíveis com este retorno.

Silvia Marino

CLRB: (11) 2308-5292

ENTREVISTA

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Entidades de classe desenvolvem programas de gerenciamento de resíduos sólidos e adotam modelos de logística reversa a fi m de se adequarem à Política Nacional de Resíduos Sólidos. Mais do que respeitar a legislação, porém, programas ajudam a

inserir, de forma efi caz, diferentes setores da economia num cenário onde a correta destinação dos itens de pós-consumo não é mais diferencial, e sim obrigação

É lei. Desde o dia 2 de agosto de 2010, o Brasil conta com a resolu-ção 12.305, mais conhecida como

Política Nacional de Resíduos Sólidos (PNRS). A partir de sua publicação, fi ca-ram determinadas regras de recolhimen-to, descarte e destinação dos produtos de pós-consumo. Além disso, foram estabe-lecidas as responsabilidades dos gerado-res de resíduos e do poder público. Vale lembrar, porém, que há um prazo legal – até o ano de 2014 – para que planos setoriais da iniciativa privada e políticas públicas sejam desenvolvidos para que haja adequação à norma.

O poder público já começa a acelerar a tomada de medidas legalmente sus-tentáveis. No Estado de São Paulo, por exemplo, o governo, por meio da Se-cretaria do Meio Ambiente (SMA), pro-moveu, no último dia 28 de fevereiro, a cerimônia de assinatura dos chamados “Termos de Compromissos Setoriais de Resíduos Sólidos”.

Na ocasião, representantes de quatro setores produtivos responsáveis pelos resíduos de pós-consumo – embalagens

plásticas de óleos lubrifi cantes, emba-lagens de produtos de higiene pessoal, perfumaria, cosméticos, materiais de limpeza e afi ns; embalagens de agrotóxi-cos e pilhas e baterias portáteis – se com-prometeram a desenvolver programas de logística reversa dos itens relaciona-dos ao seu segmento.

O secretário do Meio Ambiente do Estado de São Paulo, Bruno Covas, foi enfático: “Agora, há metas e nossa ideia, no futuro, é condicionar as atividades ao retorno do descarte. Nenhuma empresa poderá começar a atuar se não souber a destinação de seus resíduos”, afi rma. O gestor público foi além e deu um recado àqueles segmentos que não assinaram o termo e ainda não possuem uma políti-ca defi nida de logística reversa. “Ou os demais setores têm essa mesma atitude, ou vamos baixar decretos para que se adequem”, diz.

A Revista Tecnologística foi ouvir al-gumas das entidades que participaram do evento para saber o que está sendo feito e quais as ações previstas quanto à correta destinação dos resíduos. Pelo

menos entre os representantes classistas entrevistados não há temor, uma vez que programas para a correta destinação dos produtos de pós-consumo fazem parte, há um bom tempo, dos planos de traba-lho dos diversos setores.

História de alguns programas

Na Associação Brasileira da Indústria Elétrica e Eletrônica (Abinee), por exem-plo, o diretor de Responsabilidade Socio-ambiental, André Saraiva, conta que des-de 2008 a entidade discute um modelo de logística reversa, com a participação efeti-va de um operador logístico, para pilhas e baterias. Mas as iniciativas começaram a sair do papel, de fato, em 2010, quando os fabricantes e importadores mais expressi-vos no mercado – 12 empresas – estabele-ceram um grupo de trabalho, juntamente com a associação. No início de 2011, o plano de logística reversa foi colocado em prática. “Hoje, temos cinco mil pontos de recolhimento em todo o Brasil e nossa meta é chegar a seis mil até o fi nal deste ano”, informa Saraiva.

Vou, mas já voltoVou, mas já volto

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LOGÍSTICA REVERSA

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No Sindicato Nacional das Empre-sas Distribuidoras de Combustíveis e de Lubrifi cantes (Sindicom), o presidente-executivo, Alisio Vaz, anuncia que em 2006 a entidade adotou, no Rio Grande do Sul, um projeto-piloto para o retor-no das embalagens plásticas de lubri-fi cantes. “Ele foi sendo aprimorado e hoje já temos a sistemática da coleta e da logística reversa também nos Esta-dos de Santa Catarina, Paraná, Rio de Janeiro e na cidade de São Paulo”, diz. Ao todo, calcula Vaz, são 2.929 pontos de recolhimento – postos de gasolina e lojas de troca de óleo – espalhados por 1.296 municípios.

O Instituto Nacional de Processa-mento de Embalagens Vazias (Inpev), entidade que gere a destinação fi nal de embalagens vazias de agrotóxicos, tam-bém participa de discussões sobre a cor-reta destinação de resíduos há um bom tempo. O diretor-presidente, João Cesar Rando, salienta que há mais de dez anos a logística reversa das embalagens de pós-consumo é trabalhada junto às empresas vinculadas ao instituto.

No caso do segmento de agrotóxi-cos, as responsabilidades fi caram mais claras devido à lei 9.974, promulgada em 2000 e regulamentada em 2002, por meio do decreto 4.074. Nela, fi cou esta-belecido que o usuário fi nal, agricultor, deve lavar e devolver as embalagens e

inutilizá-las. Já as cooperativas e reven-dedores, que comercializam os agrotó-xicos, devem informar na nota fi scal de venda o local onde a embalagem deve ser devolvida. Além disso, precisam dis-ponibilizar o local e orientar o agricultor a como fazer este retorno. Depois disso, lembra Rando, a indústria fabricante do produto é responsável por toda a logísti-ca de transporte e pela destinação fi nal ambientalmente adequada.

A responsabilidade compartilhada também é uma realidade nas atividades realizadas pela Associação Brasileira das Indústrias de Produtos de Limpeza e Afi ns (Abipla). A presidente-executiva, Maria Eugênia Proença Saldanha, lem-bra que, em 2006, a associação começou a acompanhar o projeto desenvolvido pela Associação Brasileira da Indústria de Higiene Pessoal, Perfumaria e Cos-méticos (Abihpec), em Santa Catarina, para verifi car a viabilidade da implanta-ção da logística reversa no segmento.

O trabalho consistiu, num primei-ro momento, em conscientizar a po-pulação e identifi car e capacitar, tanto gerencialmente quanto em termos de equipamentos, as cooperativas que iriam receber as embalagens. Vale lem-brar que a população seria responsável por separar as embalagens, e os muni-cípios, pela coleta seletiva. “Nossa ideia era melhorar um sistema que já existia

informalmente e que trazia inclusão so-cial, ao mesmo tempo em que fomen-tava a logística reversa”, ressalta. Hoje, o projeto, que segue independente das associações, é realizado também nos Es-tados do Rio de Janeiro e Paraná.

O setor da construção civil, grande gerador de resíduos sólidos, também já apresenta seus programas de retorno. O coordenador do Comitê de Meio Am-biente do Sindicato da Construção de São Paulo (Sinduscon-SP), André Ara-nha, frisa que a entidade participou, por exemplo, da concepção da resolução Conama 307, de 2002, que trata espe-cifi camente da correta destinação dos resíduos de construção. A partir de sua publicação, conta, os municípios tive-ram um prazo para apresentar um plano de gestão de resíduos, e as construtoras, um projeto de gerenciamento.

Aranha divulga que, na época, 13 construtoras voluntárias colocaram em prática ações para gerir seus resíduos. “Com essa experiência, provamos que a gestão dos resíduos não eleva o cus-to para as obras e sim, reduz”, afi rma. Além disso, continua, a entidade publi-cou um manual de melhores práticas, o distribuiu a seus associados e começou a trabalhar junto aos fornecedores de ma-teriais a fi m de explicar de que forma o gerenciamento de cada resíduo deveria ser realizado. “Estabelecemos, por exem-plo, de que forma faríamos a devolução do gesso que sobrava”, resume.Embalagens de lubrifi cantes são coletadas em quase três mil pontos em 1.296 municípios

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Vaz: coleta e logística reversa se estruturam no Sul e Sudeste

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A operação logística

Após a realização de estudos e análises, era preciso estabelecer o modelo logísti-co adequado a cada segmento e colocar em prática as movimentações reversas. Na Abinee, as operações logísticas estão a cargo de uma empresa terceirizada, a GM&CLOG Logística e Transportes. Saraiva, diretor de Responsabilidade So-cioambiental, conta que a companhia é responsável por confeccionar as urnas, colocá-las nos pontos de recolhimento e coletar os produtos. Após a retirada dos itens, explica, eles são enviados para a sede do provedor logístico em São José dos Campos (SP). Lá, são separados por fabricante. Aqueles sem referência – pi-lhas e baterias que não pertencem a ne-nhum associado – são apenas estocados, enquanto os pertencentes aos associados são enviados para a Suzaquim – compa-nhia que faz o reprocessamento e a desti-nação fi nal de resíduos industriais, pilhas, baterias e lixo tecnológico para a produ-ção de sais e óxidos metálicos – para se-rem reciclados. “Com isso, estamos aten-dendo plenamente à Política Nacional de Resíduos Sólidos”, garante.

O executivo diz que esse modelo de logística atende perfeitamente à deman-da das empresas do setor. Descentralizar a operação, com a introdução de mais provedores, não faz parte dos planos. Para Saraiva, isso só faz sentido se hou-

ver mais recicladores espalhados pelo Brasil, pelo menos um por região.

Na opinião do diretor, há outro fator que inibe a entrada de mais operadores logísticos neste setor e torna a oferta por fornecedores logísticos concentrada. “Pre-cisamos debater se estes produtos, ao fi nal da vida útil, são perigosos ou não. Hoje, eles são considerados perigosos, o que traz uma série de requisitos burocráticos para movimentá-los, como a licença para o transporte de produtos perigosos. Temos que tirar estes itens do status de carga es-pecial para carga geral”, afi rma. Para Sarai-va, a partir do momento que esse debate for fomentado, outros players começarão a olhar para o setor.

Já Vaz, do Sindicom, ressalta que para a movimentação das embalagens de lubri-fi cantes, o melhor formato é descentra-lizar a logística reversa devido ao grande número de pontos de venda, postos de combustíveis e lojas de troca de óleo es-palhados pelo País. “Hoje, temos três ope-radores logísticos contratados. Nós somos responsáveis pela contratação dos forne-cedores em nome dos oito associados do segmento de lubrifi cantes participantes do programa”, defi ne. O executivo lembra que duas companhias não associadas ao Sindicom também participam do progra-ma de logística reversa.

O plano de movimentação é sim-ples. As empresas de logística coletam as

Rando: modelo do Inpev é benchmark no Brasil e no mundo

Aranha: gestão de resíduos reduz o

custo das obras

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Comitê orientador comanda implementação da Lei 12.305/10

Criado em fevereiro do ano passa-do pelo Governo Federal, o Co-

mitê Orientador para Implementa-ção de Sistemas de Logística Reversa é responsável por toda a coordena-ção dos grupos de trabalho temáti-cos, pelo encaminhamento e análise das propostas setoriais, pelos contra-tos e coordenação da logística rever-sa das cadeias priorizadas pela Polí-tica Nacional de Resíduos Sólidos, instituída pela Lei nº 12.305/10.

Compostos pelos ministérios da Saúde, Fazenda, Agricultura, Pecuá-ria e Abastecimento, e do Desenvol-vimento, Indústria e Comércio, ele é coordenado pelo Ministério do Meio Ambiente (MMA), que orienta o co-mitê e o conselho de ministros.

Silvano Silvério Costa, diretor do Departamento de Ambiente Urbano do MMA, explica que cinco cadeias foram identifi cadas como prioritá-rias para estabelecimento de uma política de logística reversa e descar-te: medicamentos, embalagens de

óleos lubrifi cantes e seus resíduos, lâmpadas (fl uo-rescentes, de vapor de só-dio, de mercúrio e de luz mista), eletroeletrônicos e embalagens em geral. “Três delas já concluíram o escopo e tiveram apro-vadas as propostas: a de embalagens de óleo lubri-fi cante, no fi nal do ano passado; a das lâmpadas e a das embalagens em geral. E estamos com pers-pectiva de, no segundo se-mestre, fechar o edital dos

eletroeletrônicos e, no próximo ano, o de medicamentos”, explica Costa.

Ele explica que, uma vez apresentada a proposta, esta é analisada pelo comitê para saber se está de acordo com o edital, é colocada em consulta pública e, caso tudo esteja correto, o acordo é assinado e passa a ser um contrato entre o go-verno e os proponentes, dando início à implementação da logística reversa. Esta é feita em esquema de responsabilidade compartilhada pelos representantes dos setores: fabricantes, importadores, distri-buidores, comerciantes, além de entida-des de manejo de resíduos e embalagens de pós-consumo e o cidadão.

Quanto à participação deste úl-timo, Costa lembra que o que a definirá será o modelo de LR a ser criado para cada cadeia, que difere de uma para outra. “Por exemplo, o primeiro edital aprovado, da cadeia de lubrificantes, estabeleceu a cole-ta em postos de gasolina e conces-sionárias de veículos. O consumi-dor, ao trocar o óleo de seu carro, já

deixa nesses locais o resíduo a ser recolhido. O de lâmpadas ainda não foi estabelecido, mas prova-velmente, haverá postos de coleta onde o consumidor poderá descar-tar os itens. Enfim, vai variar em função da cadeia.”

Segundo ele, o setor que mais vai impactar no dia a dia do consu-midor é o de embalagens em geral, por compor o grosso dos resíduos urbanos e estar estreitamente rela-cionado com a coleta seletiva. “A proposta do setor de embalagens terá de considerar a organização de uma logística reversa com coleta seletiva, porque do contrário o to-tal retornado será muito pequeno. E o edital de chamamento deste se-tor também recomenda que o acor-do seja discutido com os catadores, conselhos municipais de consumi-dores, além de comerciantes e fa-bricantes. Ele vai muito além dos demais setores; é mais complexo e envolve uma atividade de coorde-nação intensa”, coloca o diretor.

O envolvimento do consumidor fi nal por meio de campanhas edu-cativas e de conscientização, aliás, é recomendado para todas as propos-tas. Ainda de acordo com Costa, a participação dos catadores, embora estimulada pela inclusão social que representa para o País, não é obri-gatória para todas as cadeias. “Onde eles não couberem, não entram.”

Silvia Marino

MMA: (61) 2028-2100

Costa: setores devem estimular a adesão do consumidor

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embalagens em 2.929 pontos de venda. Nesses locais, descreve Vaz, as embala-gens são acondicionadas em sacos, pos-teriormente pesados, e as informações armazenadas em um sistema próprio do Sindicom. “Dessa maneira, sabemos além do peso, o dia e o local da coleta”, relata. O passo seguinte é o envio do ma-terial recolhido para uma das 13 centrais de recebimento, onde há uma última seleção de resíduos para que as embala-gens sejam separadas por cor, prensadas, colocadas em fardos e encaminhadas para empresas recicladoras de plástico.

No Inpev, toda a logística reversa, realizada pela Luft Agro, é acompanha-da internamente e as despesas integral-mente pagas pelo instituto. O rateio de todos os custos é construído a partir de informações declaradas pelos associa-dos, como a quantidade de embalagens comercializadas, o tipo das embalagens (material, peso) e local de comercializa-ção. Com base nessas informações e na previsão de retorno das embalagens, é construído e rateado o orçamento anu-al do instituto entre todos os seus asso-ciados. Em 2011, foram investidos R$ 53 milhões nas operações.

Além disso, outros R$ 63,3 milhões foram aplicados pelos agentes envolvi-dos na cadeia para manter o programa de logística reversa. Deste total, 85% foram investidos pelos associados do Inpev, 11% pelos comerciantes e 4% pelos agricultores.

Segundo o diretor-presidente, além de realizar a operação logísti-ca, a Luft é responsável pela contra-tação e gerenciamento das empresas de transporte. “Hoje, são cerca de 30 transportadoras aplicadas na movi-mentação em todo o Brasil”, calcula Rando. A operação é otimizada. “O mesmo caminhão que leva a emba-lagem cheia para o comerciante, na volta é roteirizado para passar em uma das centrais e trazer a embala-gem vazia para o destino fi nal.

Rando explica de que forma o siste-ma de retorno é organizado: “Os agen-

tes de comercialização – cerca de 3.500 revendedores e cooperativas– se orga-nizaram em 270 associações, responsá-veis pela administração das unidades de recebimento de embalagem. Ao todo, hoje, são 421 pontos de recebimento no Brasil. Destes, 114 são centrais que rea-lizam a segregação das embalagens por tipo de material e fazem a compactação das cargas para a destinação fi nal – reci-clagem ou incineração.”

O diretor-presidente divulga que também é adotado um sistema com-plementar, denominado itinerante. “Em locais onde não é possível montar um ponto de recebimento, pois o volu-me recebido não o justifi ca, marcamos dia, local, comunicamos ao mercado, e uma equipe pertencente ao sistema de logística reversa do Inpev efetua a coleta”, diz.

Os números são positivos. Rando informa que, em 2011, foram nove mil coletas, num total de 34.200 tonela-das de embalagens retiradas. Para este ano, a perspectiva é recolher 36.000 t. “Esse volume representa 80% do total de embalagens colocadas no mercado, considerando as primárias, que acondi-cionam os produtos, e as secundárias, como as caixas utilizadas para acondi-cionar as embalagens primárias. Se con-siderarmos apenas as primeiras, retira-mos 95% das embalagens colocadas no mercado”, calcula.

Responsabilidade compartilhada

No segmento que abrange as indús-trias de produtos de limpeza, a presiden-

O Sindicom não faz distinção entre embalagens próprias e de terceiros

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te-executiva da Abipla, Maria Eugênia, explica que logística reversa é um pouco diferente, uma vez que as embalagens utilizadas no setor não acondicionam

produtos perigosos. Por este motivo, a meta da entidade é tornar as cooperativas auto-sustentáveis.

Para a executiva, a obrigação da asso-ciação é capacitá-las para que se tornem um empreendimento. “Temos 90 asso-ciados e não faz parte de nossa estratégia assumir o gerenciamento da logística re-versa das embalagens que acondicionam os produtos do segmento”, garante. De acordo com a presidente-executiva, o motivo é o custo alto para estruturar todo um sistema próprio. “Nossa operação é a mais compartilhada, pois envolve todos os elos da cadeia – indústria, sociedade, cooperativas, governo e recicladoras –, cada um com a sua responsabilidade. Acho que esse será o modelo adotado no futuro para a logística reversa”, deduz.

Aranha, do Sinduscon, também acredita que a operação deve ser com-

partilhada e tratada de maneira regio-nal. Para ele, os fabricantes de material de construção também têm que estabe-lecer planos, caso contrário os resulta-dos pretendidos não serão alcançados. Isso porque, revela Aranha, de todo o resíduo que o setor gera, as construto-ras respondem por 25%. O restante, diz, é gerado por pequenas obras, re-alizadas basicamente em residências. “Não adianta o construtor estruturar uma boa política se o fornecedor não tiver um programa de logística reversa dos insumos que ele comercializa. E o poder público deve entender o processo e fi scalizar. Não faz parte de nossos pla-nos adotar um sistema de logística re-versa único setorial. Nossa orientação é a de que cada construtora, no início de cada obra, elabore seu plano de gestão de acordo com a legislação”, enfatiza.

Maria Eugênia: ideia foi melhorar sistema já existente

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Desafi os

Apesar de possuírem seus planos e di-retrizes claramente defi nidos, as entida-des representantes dos diferentes setores ainda cobram decisões governamentais e elaboram planos para estruturar seus programas de maneira nacional.

Na Abinee, Saraiva conta que, no fi -nal de 2011, a entidade fez um primeiro balanço referente às operações de logísti-ca reversa. “Ao todo, foram movimenta-das 128 t de pilhas e baterias, sendo que 48 t estavam no Estado de São Paulo. Destes produtos coletados em São Pau-lo, cerca de 40% são itens de empresas

externas à associação, sem referências, falsifi cados, que entraram ilegalmente no País”, divulga.

Neste ponto, salienta Saraiva, é que surge o impasse. “Não é nossa obrigação dar destinação fi nal aos produtos que não pertencem aos associados”, resume. Segundo ele, a associação pleiteia que o governo do Estado reduza a carga tri-butária do segmento para que as pilhas fabricadas legalmente se tornem compe-titivas. “Caso essa redução ocorra, tam-bém nos responsabilizaremos por dar uma destinação fi nal aos produtos sem procedência”, promete.

Já no Sindicom, o presidente-execu-tivo garante que não há distinção entre embalagens de associados e não associa-dos. “Todas são coletadas e enviadas para a reciclagem. Até porque o custo para realizar a separação é muito alto, o que tornaria o programa inviável”, conta. Para este ano, a expectativa é movimen-tar 56 milhões de embalagens; em 2011, foram coletadas 44 milhões.

Vaz anuncia que o próximo passo no sindicato é expandir o programa, hoje realizado apenas na capital, para todo o Estado de São Paulo. “Dividimos o Es-tado em cinco regiões e vamos abordá-las de forma evolutiva. O processo de

logística reversa neste segmento é caro, por isso a expansão é lenta”, frisa.

Atender a regiões remotas do País tam-bém faz parte dos planos. Para aumentar a capilaridade, o executivo explica que a entidade estuda formas de os pontos de venda de pequeno porte se estruturarem em grupos para que a quantidade de em-balagens acumulada justifi que a coleta. “Ainda temos pontos muito pulverizados no interior do País, o que encarece o ser-viço de transporte”, lamenta.

Na Abipla, o foco também é o Estado de São Paulo, tomando o cuidado de ali-nhar a meta estadual à federal. Maria Eugê-nia anuncia que a fase, agora, é de realizar o diagnóstico – quanto os municípios geram de lixo, se há coleta seletiva e, se houver coleta, quanto isso representa do total gera-do, se há cooperativas estruturadas, etc. “O modelo será o mesmo adotado nos outros lugares, privilegiando as cooperativas, com o Estado tendo a responsabilidade de reali-zar a coleta”, conclui.

Fábio Penteado

Abinee:(11) 2175-0000Abipla:(11) 3816-3405Inpev:(11) 3069-4400

SMA/SP:(11) 3133-3000Sindicom:(21) 2122-7676

Sinduscon:(11) 3334-5600

Saraiva: seis mil pontos de coleta até o fi nal do ano

LOGÍSTICA REVERSA

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A Cummins – que acaba de superar a marca de um milhão de motores produzidos no Brasil – aposta na remanufatura, fazendo da pegada ecológica um dos grandes apelos do negócio, cujo processo demanda

85% menos recursos energéticos, resultando num motor com as mesmas características, desempenho e

garantia de um novo em folha

res/dia, um pouco abaixo de sua capa-cidade, que é de 430 unidades/dia.

Além dos aspectos econômicos – um motor remanufaturado pode custar até 40% menos que um novo – a remanu-fatura traz consigo o apelo ecológico, que pode fazer o processo deslanchar por aqui, quebrando a resistência cul-tural que ainda persiste no mercado. É através dele que a empresa espera conscientizar os consumidores e sen-sibilizar as autoridades para que fl exi-bilizem algumas regras que difi cultam o desenvolvimento da remanufatura que, como veremos, não são poucas.

“Culturalmente, estamos passando por um período de maturidade do ne-gócio de remanufatura no Brasil”, con-ta Ricardo Pimenta, gerente de CTT e ReCon da Cummins Brasil. “Nosso pro-cesso garante ao cliente a troca de seu motor antigo por outro recondicionado em prazos mínimos, às vezes de apenas um dia, com a mesma garantia de um ano dada a um motor novo. Nós somos os fabricantes do motor, usamos mão de obra altamente especializada no pro-cesso, só aplicamos peças originais e 100% dos nossos remanufaturados são testados. Além disso, há a vantagem, para o cliente, de não ter seu caminhão parado enquanto aguarda o motor ser consertado, como ocorre nos processos comuns de retífi ca, o que representa um ganho enorme para ele”, enumera.

As grandes empresas já sabem fazer essa conta, mas ocorre que o mercado de transporte brasileiro é constituído, em grande parte por autônomos, que têm resistência em trocar seu motor por outro não novo, e ainda conside-ram apenas o custo de uma retífi ca ver-sus o do recondicionado. “Em suma, é uma questão de mentalidade que deve ser trabalhada, e é nisso que estamos focados agora”, diz Pimenta.

Para se ter uma ideia do potencial desse negócio, nos Estados Unidos – país de origem da Cummins – para cada dólar de peça vendida, é comer-cializado um dólar de peças remanu-

Presente no Brasil desde 1971 e fa-bricando seus produtos – como motores, sistemas de fi ltragem,

sistemas de emissões, turbos e grupos geradores – desde 1974 em sua planta localizada em Guarulhos, na Grande São Paulo, a Cummins vem investindo, em particular, no desenvolvimento de uma área de negócios que acredita ter um grande potencial de expansão no País: a remanufatura. A empresa realiza esta operação no Brasil há 21 anos, mas apenas recentemente percebeu seu po-tencial e resolveu investir neste negó-cio, que lhe trouxe uma receita de US$

10 milhões em 2011, devendo atingir US$ 12 milhões até o fi nal deste ano.

Além dos motores a diesel da mar-ca, a Cummins também remanufatura alguns outros componentes, mas em escala muito menor. A capacidade da ReCon – divisão de remanufaturados – é de 160 motores/mês, mas atualmen-te, em função da entrada no mercado dos motores com tecnologia Euro V, a produção está em cerca de 120 unida-des/mês. Para se ter uma ideia de com-paração e do grande potencial de cres-cimento deste negócio, a Cummins produz atualmente no País 350 moto-

Novinho de novoNovinho de novo

REMANUFATURA

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faturadas, ou seja, uma proporção de 50% a 50%. Nos demais mercados mais desenvolvidos, este índice chega a 25% de remanufaturadas versus novas, en-quanto que, no Brasil, apenas 14% das peças vendidas (o que inclui os moto-res) são remanufaturadas. “O mercado americano é muito distante do nosso e não podemos tomá-lo como parâme-tro, mas acreditamos que o índice de 25% é uma meta factível para o Brasil. Por isso, resolvemos trabalhar esta área de negócios de forma mais agressiva, com promoções e campanhas de cons-cientização”, ressalta Pimenta.

Troca ou compra

Segundo ele, o cliente que desejar comprar um remanufaturado deve procurar um dos distribuidores da Cummins – são 27 em todo o País – ou uma concessionária de caminhões que utilize os motores da marca, que no Brasil são a Ford e a Volkswagen. O cliente só precisa aguardar a avalia-ção de seu motor – que é feita ime-diatamente – para saber se a transação será à base de troca ou compra – o que ocorre nos casos em que o motor a ser

substituído não apresenta condições de remanufatura. A empresa possui critérios para aceitar o motor, sendo os principais ele estar funcional e não ter sido aberto. Nos casos de troca, o mo-tor sai por cerca de 40% a menos que um novo. Já nos casos de compra, essa diferença gira entre 10% e 15%.

A colocação do remanufaturado pode ser feita na própria concessio-nária, nos distribuidores da Cummins ou, em alguns casos, na transportado-ra – já que algumas delas são grandes e têm estrutura para isso.

O motor retirado tem 90 dias para chegar à fábrica da Cummins, onde é feito o processo de remanufatura. A empresa trabalha com um provedor logístico que é responsável por apa-nhar o motor e levá-lo até a fábrica. Depois, o motor é desmontado e anali-sado para saber o quanto dele se pode reutilizar. É feita a limpeza das peças, a usinagem dos componentes que po-dem sofrer esta operação, e realizada a nova montagem com os componentes do motor original, mais as peças novas que substituem as que não puderam ser utilizadas. Normalmente, um pro-cesso de remanufatura pode reutilizar

até 85% das peças, o que em valor cor-responde a 30%.

A ideia é usar o máximo possível das peças originais para que o negócio seja mais lucrativo. “Claro que, por darmos a garantia de um ano e sermos respon-sáveis pelo desempenho desse novo motor, somos bastantes conservadores quanto ao uso das peças, reutilizando apenas aquelas que realmente apre-sentam condições”, explica o geren-te de ReCon. Ele ressalta que, embora tenha critérios para a aceitação de um motor usado, a empresa não pode ser tão restritiva, pois do contrário o preço do recondicionado sairá quase pelo va-lor de um novo, o que inviabilizaria o negócio. “Há um risco que a Cummins assume e que faz parte do negócio, mas nosso custo tem de levar em conta os percentuais de reutilização das peças do motor, para que o negócio dê lucro e, ao mesmo tempo, seja competitivo.”

Ele conta que algumas operações de usinagem são realizadas por forne-cedores da Cummins, mas toda a parte de montagem e de testes é feita dentro das instalações da própria empresa.

As peças que não podem ser reuti-lizadas são enviadas para o descarte. A Cummins tem um parceiro especia-lista que se encarrega disso, fazendo a operação reversa e o reaproveitamen-to do material, inclusive dos óleos existentes no motor, e providencian-

Cummins constrói nova fábrica no Brasil

A Cummins Brasil anunciou, em abril passado, investimento

de US$ 37 milhões em uma nova fábrica no Brasil, no km 97,5 da Rodovia Dom Pedro I, na cidade de Itatiba, na região de Campinas (SP). O terreno onde se localizará a nova planta tem 436 mil m2 e a área construída será de cerca de 50 mil m2. A fábrica tem início de ope-rações previsto para março de 2014 e abrigará, inicialmente, a Unidade de Negócio de Grupos Geradores e o centro de distribuição, mas o platô que está sendo terraplanado tem capacidade para abrigar futuras

etapas de expansão. Com ela, a em-presa espera gerar inicialmente 250 empregos diretos, com projeção de alcançar até 700 postos de trabalho nos anos subsequentes.

Segundo o presidente da Cum-mins Brasil e vice-presidente da Cummins, Inc., Luís Afonso Pasquot-to, Itatiba foi escolhida entre cerca de 78 municípios, e um dos princi-pais aspectos que pesaram na decisão foi a logística, uma vez que a região é servida por excelente infraestrutura de transportes e por escolas e univer-sidades, garantindo a oferta de mão de obra qualifi cada.

Pimenta: momento é de maturidade da remanufatura no Brasil

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tos de diagnose, por exemplo; ten-tamos sensibilizar o governo para reduzir a carga tributária como uma forma de incentivo, tendo em vista as vantagens que a remanufatura traz à sociedade: é um processo econômica e ambientalmente mais efi ciente, que emprega muita mão de obra e nada disso é reconhecido, já que pagamos o mesmo imposto que um produto novo”, explica o presidente.

Para corroborar, ele mostra alguns números do setor: já existem ao redor do mundo mais de 73 mil empresas atuando na remanufatura de produtos em geral, que empregam 480 mil fun-cionários e arrecadaram cerca de US$ 100 bilhões nos últimos anos. “Além disso, existem as vantagens ambien-tais, já que um produto remanufatu-rado, no geral, consome 60% menos energia no processo que um novo, gasta 99% a menos água e gera 90% menos resíduos que a produção de um item novo. E ainda impede que este item seja lançado no ambiente ao fi nal de sua vida útil. Esse é um apelo muito atual”, reforça Germano.

Outro pilar de atuação da Anrap é a logística reversa, visando criar um modelo único para todo o setor, o que hoje não existe. Cada fabrican-te é responsável pelo retorno de seus produtos, o que encarece o processo. “São itens muito diferentes em termos de tamanho e outras características. Temos, por exemplo, motores, freios, embreagens, compressores, turbinas e muitos outros. Há produtos, como os motores, que são numerados e outros não. Então é complicado criar um sis-tema único, mas não é impossível. De-vemos alertar todos os elos da cadeia de que não se trata de lixo, mas sim de algo que tem um grande valor e que

Anrap tenta conscientizar mercado sobre importância da remanufatura

Fundada em 1994, a Associação Na-cional dos Remanufaturadores de

Autopeças – Anrap – vem trabalhando para divulgar informações sobre o se-tor, visando principalmente mostrar as diferenças entre um produto re-manufaturado e um recondicionado, além de romper uma cultura que ain-da persiste no mercado brasileiro – a do conserto de peças, que é feito por empresas nem sempre aptas a realizar o serviço com a qualidade requerida.

“Temos uma cultura de reparos de peças, aparelhos e equipamentos que, com o incremento da tecnologia empregada nos produtos, se tornou muito mais difícil. Isso aumenta a ne-cessidade dos remanufaturados, uma vez que este processo é feito pelo fa-bricante original do item, que é quem detém a tecnologia mais avançada”, explica Jefferson Germano, presidente do Conselho da Anrap, que hoje tem entre seus associados os principais fa-bricantes de autopeças do País: Knorr-Bremse, TRW Automotive, ZF Sachs, BorgWarner, Cummins, Delco Remy,

Garrett, Eaton, Schaeffl er Brasil (Divi-são Luk) e Bosch.

A associação trabalha sobre três pi-lares: comunicação ao mercado, divul-gando os principais conceitos e as van-tagens da remanufatura; ações junto ao governo, visando os aspectos de regu-lamentação e fi scal; e a logística rever-sa, que trata da retirada do produto do mercado ao fi nal de sua vida útil.

Sobre o primeiro pilar, Germano con-ta que estão sendo realizados seminários e workshops junto aos principais agentes – como fabricantes, distribuidores, fro-tistas e entidades ligadas ao transporte. Na parte fi scal, como já colocou Ricardo Pimenta, da Cummins, a principal ques-tão é a dupla tributação que incide sobre uma peça remanufaturada, que é tributa-da como se fosse uma nova, quando na verdade ela utiliza grande parte da peça original, que já pagou os impostos no momento da produção e da venda.

“Essa briga não é somente da Anrap, mas é também de vários outros setores que promovem a remanufatura, como o de eletroeletrônicos e de instrumen-

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ção

Germano: governo deve incentivar mais a remanufatura

REMANUFATURA

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do o descarte correto daquilo que não pode ser aproveitado.

Vantagens e barreiras

A Cummins e as demais empresas que fazem remanufatura de autopeças no Brasil tentam mudar a percepção do mer-cado brasileiro em relação ao setor, traba-lhando para desfazer uma imagem nega-tiva criada no passado com casos como o dos pneus recauchutados importados. A Associação Nacional dos Remanufatura-dos de Autopeças – Anrap (veja no BOX), trabalha para levar conhecimento sobre a remanufatura e seus benefícios econô-micos, sociais e ambientais.

“Para desfazer essa imagem, uma das bandeiras que estamos empunhando é a da sustentabilidade, pois a remanufatu-ra de uma peça consome até 85% menos recursos energéticos em comparação à fabricação de uma nova”, reforça Ri-cardo Pimenta. Essa economia se dá ao longo de vários processos, como extra-ção e processamento de matérias-primas e transporte, entre outros. Com isso, reduz-se o índice de emissão de gases de efeito estufa, além da economia de água utilizada no processo de fundição.

“Além disso, quando remanufatura-mos um motor, lhe damos vida nova, recompondo suas características origi-nais, o que faz com que ele fi que menos

poluente. Com o tempo de uso, o motor vai perdendo a efi ciência, a combustão não é tão completa e, portanto, seu ní-vel de emissões é maior. Por fi m, ao rea-proveitarmos o motor e darmos às peças não reutilizadas uma destinação correta, estamos evitando que ele seja lançado no ambiente, muitas vezes em áreas impró-prias. As vantagens ambientais são enor-mes”, prossegue o gerente da Cummins. Além do apelo ambiental, há também o social, já que a atividade emprega, no mundo, cerca de 480 mil pessoas.

Essa bandeira será importante para que as empresas de remanufatura con-sigam eliminar algumas das barreiras que a atividade enfrenta no País. Uma delas é a legislação brasileira que im-

pede que motores e demais autopeças usados entrem no mercado nacional, e que também existe nos demais países da América do Sul. “Isso é um enorme com-plicador para nós, pois uma das ideias para desenvolver a remanufatura é que o Brasil se torne uma base para forne-cimento desses motores para toda a re-gião. Ou seja, para o País, seria positivo que pudéssemos receber esses motores e demais componentes usados (chamados de core), retrabalhá-los e depois reenviá-los para seus países de origem ou mesmo outros mercados”, diz Pimenta.

Para que essa operação se viabilize é preciso escala. O executivo explica que a Cummins já conseguiu contornar esse problema em outros países em que atua, que têm legislações semelhantes de pro-teção à indústria local. “Nossa unidade de ReCon na Índia, por exemplo, é di-vidida em duas partes: uma que traba-lha os motores para o mercado interno e outra que recebe os motores de fora e, depois de remanufaturá-los, os envia para o exterior. Provamos ao governo indiano que essas peças, componentes e motores que vêm de fora saem nova-mente e não há problema. Acho que é um modelo possível para o Brasil.”

Outra área que as empresas vêm tra-balhando é na logística tributária, ten-tando evitar a dupla tributação que in-corre sobre o setor. Pimenta explica que,

pode ser reaproveitado. Não é simples-mente sucata”, reforça.

Selo de garantia

Para incrementar o setor e dar ao con-sumidor mais tranquilidade na hora da compra, a Anrap criou um selo de quali-dade, que pode vir nas embalagens ou no próprio produto, certifi cando que aquele item foi feito por uma empresa que segue todas as normas e processos de remanufa-tura reconhecidos pela associação. “Exis-tem hoje, no mercado, muitos produtos alternativos, de segunda linha, e apenas

visualmente é difícil para o consumidor diferenciar um remanufaturado de um recondicionado. Nosso selo certifi ca que aquele item está retornando nas mesmas condições de um novo e que foi retraba-lhado por quem detém a tecnologia de fabricação do produto. É uma questão importante, porque envolve segurança, já que o uso de uma peça inadequada pode pôr em risco a integridade do con-dutor do veículo.”

De acordo com Germano, os produ-tos remanufaturados são comercializados pelas redes de distribuição dos fabrican-tes – as mesmas que fazem o aftermarket

das peças novas – ou pela rede de con-cessionárias das montadoras. Por ora, essa última opção existe apenas para os veículos pesados. “Mas acredito que isso seja uma tendência e que, com o tempo, a reparação vai diminuir e a troca de um produto usado por um remanufaturado será mais usual. Para isso, além de cons-cientizar o mercado, é preciso também adequar as normas e leis que regulamen-tam o setor, para que haja uma padro-nização de procedimentos”, acredita o presidente da Anrap.

ANRAP: (11) 2951-5538

Brasil ainda impõe barreiras à entrada de motores recondicionados

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quando o motor é originalmente fabri-cado, é emitida uma nota fi scal e são re-colhidos os impostos devidos. “Só que, quando esse motor usado retorna para nós para ser recondicionado, é como se houvesse uma segunda venda, e é emi-tida uma segunda nota fi scal. Ou seja, naquilo que é apenas uma operação de troca, é cobrado mais um imposto como se fosse uma nova venda, quando, na verdade, essa transação é parte da pri-meira. Esta questão é muito importante porque onera muito a operação, e temos que tentar resolvê-la”, ressalta.

Motores numerados

Outra característica da legislação bra-sileira que difi culta as operações de ma-nufatura é a obrigatoriedade da numera-ção dos motores veiculares – de acordo com a Resolução 282/2008 do Conselho Nacional de Trânsito – Contran. Essa numeração só pode ser alterada pelos departamentos de trânsito (Detrans).

“Isso não ocorre em outros países e, para nós, é um desafi o. Porque quando recebemos um motor para ser trabalha-do, temos de aguardar que o dono ori-ginal faça um novo registro no Detran, alterando a numeração, fazendo cons-tar em seus documentos o número do novo motor adquirido e liberando o motor antigo. E, muitas vezes, o clien-te não faz isso imediatamente. Então, temos de monitorar aquele bloco de mo-

tor e aguardar sua liberação, para, então sim, poder trabalhar nele. Não podemos simplesmente recebê-lo, remanufaturá-lo e revendê-lo para outro cliente, porque quando ele for tentar legalizar o motor, não vai conseguir fazer o novo registro”, detalha Pimenta, revelando que um blo-co de motor pode chegar a fi car muitos meses guardado até que seja liberado.

Por isso, as entidades de remanufatu-ra de motores estão interagindo junto ao Contran para alterar a resolução, permitin-do às fabricantes originais do motor fazer esta modifi cação, apagando o número ori-ginal e remarcando o motor. “Obviamen-te que, caso isso seja aprovado, haverá um documento ofi cial acompanhando esse motor com todas as informações, como número original, novo número, data da modifi cação, etc. Este documento, de res-ponsabilidade da Cummins, acompanha-rá o motor para que o novo dono possa legalizá-lo junto ao Detran.”

“Entendemos que a Resolução 282 é importante no sentido de regularizar e dar segurança ao mercado e não que-remos eliminá-la, mas apenas adaptá-la às novas necessidades do mercado. Removendo todas essas barreiras, po-deremos expandir o negócio, fazendo do Brasil uma grande plataforma de exportação dos remanufaturados”, fi -naliza Pimenta.

Silvia Marino

Cummins: (11) 2186-4139

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O Avestruz, loja virtual da Reversa, devolve ao mercado produtos oriundos da logística reversa, proporcionando um destino rápido para itens de devolução que

são oferecidos com descontos de até 80% aos clientes

que, em sua essência, apresenta particularidades que a transformam em um negócio diferenciado no mercado brasileiro.

De acordo com o diretor-exe-cutivo da Reversa, Luís Fernando Martinez, O Avestruz, destinado à comercialização direta de produtos obsoletos, avariados ou oriundos da devolução dos consumidores, trabalha nos mesmos moldes do e-commerce clássico em termos de le-gislação. “Perante o Código de De-fesa do Consumidor, trata-se de um modelo de negócios exatamente igual ao tradicional. Alguns aspec-tos, como garantia de 90 dias e pra-zo de devolução de sete dias após o recebimento, são idênticos. O di-ferencial é que estamos falando de

No final de 2010, motivados pela aprovação da Política Nacional de Resíduos Sóli-

dos (PNRS), ocorrida no segundo semestre daquele ano, acionistas do Grupo TPC, uma das maiores com-panhias fornecedoras de soluções logísticas do Brasil, viajaram até os Estados Unidos com o objetivo de conhecer modelos de negócios de logística reversa utilizados no con-tinente norte-americano. De forma simplificada, tratava-se da venda, através do e-commerce, de produtos oriundos de logística reversa, práti-ca até então inédita no Brasil.

A partir dessa ideia inicial, o Gru-po TPC – formado pelo operador lo-gístico e portuário Pronto Express, pela empresa de logística aeropor-

tuária Cosmo Express e pelas insta-lações portuárias de uso privativo da C. Port – criou, cerca de quatro meses depois, em abril de 2011, a Reversa Soluções Logísticas, em-presa que já iniciou sua atuação no mercado operando para os clientes que atuam no comércio eletrônico do Grupo TPC, como a B2W, gerada em 2006 com a fusão entre Subma-rino, Shoptime e Americanas.com.

Nascida com o objetivo de pro-porcionar alternativas em logística reversa para a cadeia de suprimen-tos, a Reversa instaurou um canal direto com o consumidor por meio do site O Avestruz, uma loja virtual que, aparentemente, segue o mo-delo padrão do e-commerce com o qual estamos tão habituados, mas

De volta para o consumidor

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LOGÍSTICA REVERSA

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um mercado de nicho, totalmente orientado para trabalhar com logís-tica reversa”, conta o executivo.

Martinez divide as atividades em dois business principais, sendo o primeiro o grande motor por trás de toda a ideia da Reversa e do site O Avestruz. “Diferentemente das lojas virtuais tradicionais, não procura-mos o fabricante para comprar, por exemplo, uma série de televisores novos para colocar à venda na loja virtual. Na verdade, pegamos esse produto oriundo da devolução de uma venda prévia, diretamente com o varejista ou o fabricante”, explica.

Com a sinergia de toda a estrutu-ra do Grupo TPC, a Reversa vai até o cliente e inicia um processo de tria-gem dos produtos destinados à lo-gística reversa. “Essa primeira etapa é um processo de logística mesmo, de separação e movimentação de carga. Podemos ir até o cliente e fa-zer todo o processo de triagem den-tro do centro de distribuição dele, segregar os produtos e encaminhar para os CDs do grupo espalhados pelo Brasil”, conta Martinez. A par-tir desse trabalho inicial, o segundo business entra em ação. O produto é então disponibilizado para a co-mercialização direta ao internauta por meio do site O Avestruz, e o preço de venda é dividido entre a Reversa e seu cliente, este detendo a maior parte.

Foco no preço

Martinez explica que, depois de feita a triagem dos produtos, estes são classificados em diferentes ca-tegorias baseadas em três critérios principais: estética, funcionalidade e embalagem. “Dentro dessas ca-tegorias, temos a Open Box como sendo a melhor de todas, e a catego-ria Com Defeito ou Avariado como a pior”, diz o diretor-executivo. Os produtos Open Box são aqueles que

tiveram apenas sua embalagem aber-ta, mas não apresentam nenhum defeito. De acordo com Martinez, tais mercadorias representam 68% dos produtos disponibilizados pelo site, e são vendidas, em média, por 60% do valor do produto novo. “De um modo geral, os itens apresen-tam 50% de desconto em relação ao valor de mercado. Alguns produtos, como os avariados, chegam a custar somente 20% do preço de um item novo”, explica. Martinez conta que os produtos não passam por qual-quer reparo ou manutenção prévia, e são vendidos exatamente da ma-neira como retornaram ao varejista ou ao fabricante antes da coleta por parte da Reversa.

Para garantir que o consumidor saiba exatamente o que está com-prando, O Avestruz disponibiliza, na página de cada produto – que vai desde itens automotivos até móveis, passando por eletrônicos em geral e até mesmo artigos de beleza e saúde –, um laudo com todos os detalhes referentes à triagem prévia realiza-da pela empresa. Com frases como “não funciona”, “pequenas avarias” ou “controle remoto não funciona corretamente”, por exemplo, o lau-do técnico é simples e direto, tra-tando as informações de modo que o cliente detecte facilmente o esta-do do item desejado.

“O site foi todo projetado para deixar o mais claro possível para o consumidor o produto que ele está comprando. Além do laudo, que o cliente recebe em casa junto com a mercadoria, o site ainda detalha o estado do item por meio de fotos. São cinco imagens que enfatizam a situação em casos de defeitos como riscos ou alguma quebra, por exem-plo”, comenta Martinez.

Segundo o executivo, toda essa preocupação com o cliente se re-flete num dado muito importante para a empresa: o índice de retor-no das mercadorias vendidas pelo site gira em torno de 0,6%. “É um número muito baixo em relação ao mercado tradicional, que apresenta valores em torno de 7% de devolu-ção”, analisa.

Martinez atribui esse número ao fato de o consumidor do site O Avestruz ser diferente dos clientes das demais lojas de e-commerce. Ele explica que se trata de um internau-

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Martinez: cliente do Avestruz está em

busca de oportunidade

O site preocupa-se

em deixar claro o

estado do produto,

o que se refl ete num

índice de devoluções

de apenas 0,6%

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ta que compra por oportunidade, comparável ao consumidor dos si-tes de compras coletivas, que reali-za suas aquisições focado sempre no preço. “É o cliente que está buscan-do uma oportunidade específica. Ele quer comprar um determinado produto pagando um preço mais baixo em relação ao que é praticado no mercado. E pagar menos é um fator que auxilia muito na aceitação do produto”, diz.

Devido a esse perfil de consu-midor focado no preço, as catego-rias que apresentam maior procura por parte dos visitantes são a linha branca – refrigeradores, microondas e lavadoras, por exemplo – e a linha marrom, liderada pelos televisores. “Temos também uma boa saída na categoria de celulares, mas precisa-mos levar em conta o preço. Uma geladeira que custa, por exemplo, R$ 4.500 e é encontrada no site por, digamos, R$ 2.800, representa uma grande vantagem para o cliente. Já um item de valor baixo talvez não agregue tanto. Por isso os itens mais caros têm melhores vendas”, escla-

rece Martinez, destacando que 44% dos clientes realizaram mais de uma compra no site, número que deno-ta um alto índice de satisfação e aprovação. Segundo o executivo, O Avestruz já atingiu a marca de 7.000 itens expedidos desde o início de 2012, com um crescimento médio mensal de 40% nas vendas.

Desafi o logístico

O fator primordial que diferen-cia O Avestruz das demais lojas virtuais se configura também no

principal desafio para a logística por trás de todo o projeto. Luís Mar-tinez aponta o fato de os produtos co-mercializados no site serem oriun-dos de logística re-versa como um fa-tor que demandou soluções distintas daquelas encontra-das no mercado.

Em um modelo de negócios tradi-cional, cada artigo é identifi cado por um Stock Keeping Unit (SKU, código utili-zado para especifi car cada variante de um

artigo estocado). “Mas, no caso do O Avestruz, se eu tenho 200 microondas do mesmo modelo, eu não posso iden-tifi cá-los no meu estoque como sendo um mesmo tipo de produto e em qual quantidade. Isso porque um aparelho pode ter apenas um risco na tampa, por exemplo, enquanto outro não está funcionando”, conta o executivo. Para conseguir tratar os produtos peça a peça, a solução aplicada pela Reversa foi, então, atribuir um SKU diferente para cada item disponível no site, tra-balhando com uma grande variedade de códigos de identifi cação.

Martinez explica que essa deman-da específica do modelo de negócios praticado pela Reversa fez com que a empresa precisasse customizar to-talmente tanto o sistema de gestão de estoque quanto a plataforma de vendas na Internet. “Lidamos com uma grande variedade de SKUs e O Avestruz precisa ser totalmente in-tegrado com nosso WMS, que foi preparado para atender a esse mo-delo específico”, diz.

A solução pode ser facilmen-te observada pelo próprio consu-midor que navega pelo site. Um aparador de grama elétrico, cujo laudo aponta mau-funcionamento devido a uma quebra no manípulo de partida, está identificado sob o código 000403, enquanto um pro-duto idêntico, da mesma marca e modelo, mas que apresenta o mo-tor danificado, é identificado pelo código 000404. Em lojas virtuais tradicionais, por se tratar de uma mesma variante de um determina-do item, ambos os produtos seriam representados pelo mesmo SKU. No caso do O Avestruz, essa separação se faz necessária, pois um produto deve ser facilmente diferenciado do outro no estoque da empresa, por se tratarem de ofertas distin-tas. Nesse caso, existe inclusive uma disparidade de mais de R$ 40 no preço dos produtos.

68 - Revista Tecnologística - Junho/2012

LOGÍSTICA REVERSA

O fato de os itens

serem oriundos de

logística reversa

demandou soluções

distintas daquelas

encontradas no mercado

44% dos clientes já realizaram mais de uma

compra no site

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Giro rápido

A maior contribuição para o mer-cado que o modelo de negócios pra-ticado pela Reversa proporciona, de acordo com Martinez, é o fato de que, por meio do O Avestruz, a empresa consegue levar de volta às mãos do consumidor, com rapidez, o produto oriundo da logística reversa, propor-cionando um giro mais ágil aos es-toques destinados à logística reversa nas companhias. “Dessa forma, é pos-sível reduzir a perda de valor que in-cidiria sobre o item. Um produto que volta para o varejista que não possui um processo de logística reversa es-truturado pode fi car meses parado no estoque. Certamente, se ele for ven-dido, não vai apresentar o mesmo valor que teria se fosse reintroduzido

no mercado com mais rapidez. É um negócio focado essencialmente na captura de valor desse tipo específi co de produto”, declara.

Martinez conta que essa perda de valor é facilmente observada, por exemplo, no segmento dos eletrô-nicos. “Como são lançados muitos modelos o tempo todo, nada é mais perecível do que esses aparelhos. Um celular que hoje custa R$ 1.000 pode ser oferecido por R$ 800 no mês seguinte devido à versão nova que chegou ao mercado”, analisa. Para o executivo, o trunfo do negócio pra-ticado pela Reversa é conseguir gerar um giro mais rápido para esses itens, movimentando a economia por meio da logística reversa. O diretor lembra ainda que, sem a destinação correta, muitos produtos poderiam

acabar destruídos ou até mesmo ali-mentar o mercado informal.

Martinez destaca que o grande objetivo da Reversa e do O Avestruz é alongar o ciclo de vida dos produ-tos, fazendo com que estes voltem às mãos do consumidor por meio de uma negociação clara e objeti-va e por um valor justo. “Mesmo porque, quando a logística reversa é realizada, houve uma certa perda no valor da mercadoria, pois ela já chegou até o seu destino e foi de-volvida por alguma razão. Existe um prejuízo embutido nesse tipo de operação, e isso precisa ser minimi-zado”, finaliza o executivo.

Fernando Fischer

Reversa: (11) 3572-1797

LOGÍSTICA REVERSA

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A logística reversa é um tema de importância cres-cente que vem alterando a dinâmica do mercado e preocupando as empresas, o governo e a socie-

dade. Diversos motivos impulsionam a relevância deste tema, tais como a redução do ciclo de vida dos produtos, o avanço da tecnologia da informação, o aumento do comércio eletrônico e a conscientização da necessidade de um desenvolvimento sustentável, principalmente re-lacionada à escassez de recursos e à poluição ambiental.

Pode-se definir a logística reversa como “o processo de planejamento, implementação e controle da eficiên-cia, custo efetivo do fluxo de matérias-primas, estoques em processo, produtos acabados e informações relacio-nadas do ponto de consumo ao ponto de origem, com o propósito de recuperação de valor ou disposição ade-quada” (ROGERS; TIBBEN-LEMKBE, 1998). Este fluxo reverso pode ser classificado em dois tipos (Figura 1): de bens pós-venda e de resíduos pós-consumo, ambos com o mesmo objetivo – recuperação de valor, seja eco-nômico, de prestação de serviços, ecológico, legal, lo-gístico ou de imagem corporativa (LEITE, 2009).

A logística reversa de resíduos (LRR) pós-consumo é a área de atuação da logística reversa responsável pela gestão e operacionalização dos fluxos físicos e de in-formações correspondentes aos bens descartados de-pois de finalizada sua utilidade original pelo primeiro possuidor, retornando ao ciclo de negócios ou ao ciclo produtivo (LEITE, 2009).

Os resíduos pós-consumo podem ter origem indus-trial ou doméstica, sendo que o primeiro caso já se en-contra em estágio mais desenvolvido de gestão. Isto se

deve à existência de regulamentações relacionadas des-de 1975, como o decreto lei n° 1.413, que dispõe sobre o controle da poluição do meio ambiente provocada por atividades industriais. Por outro lado, a LRR de resí-duos pós-consumo domésticos ainda não é tão madura e tem legislação recente.

Nesse contexto, é inevitável a readequação das ca-deias de suprimentos em cadeias ambientalmente ade-

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ILOS - INSTITUTO DE LOGÍSTICA E SUPPLY CHAIN

Logística Reversa de resíduos

não industriais pós-consumo

Gisela Mangabeira de Sousa e Yumi Fusse Madeira

Figura 1 - Tipos de fl uxo reverso

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quadas, isto é, em cadeias de suprimentos sustentáveis, atendendo, assim, às três dimensões da sustentabilida-de: ambiental, social e econômica. A Figura 2 mostra como estas dimensões se relacionam e os aspectos refe-rentes à construção de valor numa cadeia de suprimen-tos sustentável.

O objetivo do presente artigo é apresentar o desenvol-vimento da operação de logística reversa de resíduos pós-

consumo no mundo e no Brasil, ilustrando o envol-vimento de diversos atores, principalmente os prestado-res de serviço logísticos.

LRR pós-consumo: visão geral

Tomando o tema de re-síduos pós-consumo, na Europa (UE 27), a geração de resíduos sólidos domici-liares representou cerca de 8% do total, somando 221 bilhões de toneladas em 2008 (EUROSTAT, 2012).

Os resíduos orgânicos podem representar de 28% a 58% dos resíduos domi-ciliares, a depender dos há-bitos de consumo de cada país (CABRAL, 2012). Sen-do assim, podemos fazer uma estimativa aproxima-da de que os resíduos sóli-

dos domiciliares pós-consumo devem representar cerca de 4% do total de resíduos sólidos gerados.

Na década de 1990, foram promulgadas, na União Europeia, diretrizes legais e operacionais para a logística reversa de resíduos pós-consumo para consumidores não-industriais, a partir das quais seus países constituintes or-ganizaram metas para coleta e reciclagem para cada um dos diferentes grupos de resíduos defi nidos (Figura 4).

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Figura 2 - Cadeia de suprimentos sustentável (ROGERS, 2010)

Figura 3 – Representatividade e composição gravimétrica dos resíduos domiciliares

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Cada um dos países da UE se organizou para atender às diretrizes e metas definidas através do desenvolvi-mento, em muitos casos, de estrutura governamental e legislações próprias. A Figura 5 ilustra o caso da Ho-landa, onde o governo se relaciona com as indústrias e importadores, que por sua vez organizaram entidades gestoras (empresas sem fins lucrativos) para gerenciar a operação de logística reversa (GOORHUIS, 2012).

As entidades gestoras são compostas por uma equipe administrativa que é responsável pela gestão e finan-ciamento da operação reversa (coleta, transporte, tria-gem, comercialização, etc.). De forma geral, a operação é totalmente terceirizada, ou seja, a entidade gestora contrata empresas ou mesmo o governo para realização das etapas de operação.

As empresas produtoras (indústrias e importadores) são filiadas a essas entidades e pagam a elas uma taxa denominada de “ecovalor”, para garantir o fluxo de caixa necessário para operacionalizar a destinação ade-quada dos resíduos.

É importante ressaltar que, sob a luz das diretrizes e legislações referentes à logística reversa de resíduos pós-consumo, a destinação dos resíduos está mudan-do com o decorrer do tempo na Europa, o que muda o fluxo de valores. Na Figura 6, por exemplo, verifica-se que o uso de aterros tem diminuído, provavelmente,

devido às diretrizes que ini-bem ou proíbem o seu uso. Isso ilustra o impacto promo-vido pelo direcionamento le-gal e organização empresarial feitos até o momento.

No Brasil, em 1981, conce-beu-se a lei 6.938 que dispõe sobre a Política Nacional de Meio Ambiente. A partir des-sa lei, em 1990 iniciaram-se diversas discussões, que cul-minaram na formulação da Lei das Águas, em 1997, além da revisão do Conama para os critérios utilizados para li-cenciamentos ambientais. Em 2000, regulamentou-se a lei so-bre recolhimento e destinação de resíduos de embalagens de agrotóxicos e, em 2010, foi es-tabelecida a Política Nacional de Resíduos Sólidos (PNRS).

As metas brasileiras para o volume de resíduos que deve

ser coletado e reciclado ainda estão em processo de de-fi nição. No entanto, já está prevista na lei a meta para acabar com lixões/aterros, fato esse que deve levar a uma mudança na representatividade das destinações fi nais para resíduos pós-consumo no País nos próximos anos.

Operação de LRR pós-consumo

A Figura 7exemplifica um fluxo genérico da logísti-ca reversa de resíduos pós-consumo, contendo as prin-cipais necessidades de uma operação desse tipo.

Coleta e triagem de resíduos

Basicamente, a coleta dos resíduos pós-consumo não-industriais pode ser feita através de coleta seletiva porta a porta e de pontos de coleta. Cada tipo de resí-duo tem uma alternativa mais adequada, que propor-ciona maior adesão da população.

Na Holanda e em Portugal, o serviço de coleta se-letiva de embalagens é realizado pelas prefeituras e re-munerado pela indústria. As prefeituras, comumente, terceirizam o serviço, contratando prestadores de servi-ços logísticos especializados. Os custos dessa operação são negociados com as entidades gestoras, que pagam às prefeituras por essa atividade.

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Figura 4 – Desenvolvimento e organização da logística reversa de resíduos na Europa

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Em Portugal, além da coleta porta a porta, existem pontos de coleta para diversos tipos de resíduos, que podem ser em estabelecimentos varejistas ou até mes-mo bombeiros. A implantação destes pontos de coleta exige negociação com os estabelecimentos devido a di-ficuldades como gestão da movimentação e espaço para armazenagem dos resíduos.

Vale citar que em alguns países, como a Holanda, por exemplo, os pontos de coleta de materiais eletrô-

nicos são remunerados pelo serviço de recebimento e armazenagem do resíduo, enquanto que em outros ca-sos esse custo é responsabilidade do estabelecimento. A entidade gestora é quem faz a negociação e remunera-ção, quando necessário.

Com relação aos equipamentos de coleta, existem os mais variados tipos, a depender do resíduo e da ope-ração desenhada: contêineres, latões, coletores subter-râneos, automáticos e multiresíduos, entre outros. A

ILOS - INSTITUTO DE LOGÍSTICA E SUPPLY CHAIN

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Figura 6 – Destinação dos resíduos sólidos na Europa, Brasil e nos EUA

Figura 5 – Esquema da estrutura holandesa para logística reversa de resíduos pós-consumo

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especificidade do processo de coleta desenhado esten-de-se também aos veículos a serem utilizados para o transporte. De forma geral, são utilizados caminhões comuns com poucas adaptações, dado que para a maior parte dos resíduos a prensagem pode ser prejudicial ao processo de reciclagem. No entanto, nas cidades que utilizam contêineres subterrâneos, por exemplo, o veí-culo a ser utilizado é especial.

Além das especifi cidades de cada operação, os reque-rimentos de transporte e armazenagem dos resíduos va-riam em função das suas características e classifi cação legais. Podemos destacar alguns tópicos regulatórios (ANTT, 2010) como: a necessidade de licenciamento das instalações e operações; monitoramento por meio de re-gistros rastreáveis, de acordo com o projeto previamente aprovado pelos órgãos previstos em lei ou regulamenta-ção específi ca; proibição do transporte conjunto de peri-gosos com outro tipo de categoria, entre outros.

Nesse contexto, prestadores de serviços logísticos que pretendem operar resíduos devem obter as certifi-cações e licenças específicas para cada tipo de resíduo. Pilhas e baterias, por exemplo, são itens que necessi-tam do Cadri – Certificado de Movimentação de Resí-duos de Interesse Ambiental.

A disponibilização de relatórios e serviços especiais de rastrea-mento traz diferencial competitivo aos pres-tadores de serviços nessa atividade, dada a relevância legal des-se item na operação com resíduos.

No Brasil, alguns operadores logísticos já realizam atividades de transporte e movi-mentação de resíduos pós-consumo, como a Translix, por exemplo. No entanto, a PNRS estabelece a inclusão de catadores na cadeia reversa. Atualmente, as cooperativas de ca-tadores não têm es-trutura adequada para executar as atividades de coleta de altos vo-lumes. Elas não são

pagas pela prestação de serviços e ganham apenas com a venda dos resíduos. Sua disponibilidade de veículos depende de doações e apoio financeiro de empresas ter-ceiras. Nesse contexto, diversas soluções de baixo custo para os veículos são encontradas, como bicicletas e mo-tocicletas adaptadas, por exemplo.

Após a etapa de coleta, os resíduos passam, na maio-ria dos casos, por uma etapa de triagem ou processa-mento. É nessa etapa que eles são selecionados de forma a atender aos requisitos necessários para sua destinação final. Embalagens, por exemplo, são organizadas quan-to ao material que as compõe, formando lotes para di-recionamento para as diferentes indústrias recicladoras (papel, plástico PET, PP, PE, alumínio, etc.). Nesse pro-cesso, já se faz uma separação inicial dos resíduos “sem serventia”, refugos que não têm como serem direciona-dos para reciclagem ou reuso, tendo, em alguns casos, a possibilidade de recuperação energética (incineração, por exemplo).

Resíduos de produtos eletrônicos passam por um pro-cesso de triagem diferenciado, como o denominado urban mining (mineração urbana). Nesse processo, os equipa-mentos eletrônicos têm seus componentes separados de forma a tornar possível a extração de metais preciosos,

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Figura 7: Questões a serem respondidas no desenho da operação de logística reversa de resíduos pós-consumo

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como ouro e cobre. Nesses casos, a operação tende a ser automatizada, devido à grande variedade de produtos a se-rem desmontados e aos materiais envolvidos. A separação dos componentes pode ser feita através de equipamentos que detectem as diferentes densidades e características dos materiais, sendo um processo complexo.

Na Europa, de forma geral, as atividades de triagem são realizadas por prestadores de serviços especializa-dos, que utilizam equipamentos de porte industrial devido aos altos volumes movimentados. No Brasil, atualmente, a triagem é realizada pelas cooperativas de catadores, que não têm condições para investir em equipamentos de porte industrial ou mão de obra espe-cializada. Prestadores de serviços devem surgir para su-prir a necessidade no mercado brasileiro e terão de lidar com a obrigatoriedade legal de inclusão dos catadores nesse contexto, indicadas na PNRS.

Além da triagem, resíduos classificados como peri-gosos devem passar por processamentos para desconta-minação antes de serem direcionados para reciclagem

ou outras destinações. Lâmpadas fluorescentes estão nessa situação.

Consolidação de volumes e venda dos resíduos

Atualmente, o volume coletado por cooperativas de cata-dores não é vendido diretamente às indústrias recicladoras. Isto ocorre porque existem poucas recicladoras e estas só com-pram materiais em grandes quantidades e de boa qualidade.

No Brasil, a cadeia de reciclagem possui a figura dos chamados intermediários, ou atravessadores, que com-pram os resíduos das cooperativas, consolidam volumes e vendem para as indústrias, alcançando melhores con-dições de negociação no preço de venda dos resíduos. O Quadro 1 mostra as principais exigências impostas pelas recicladoras aos seus fornecedores.

A implantação de processos padronizados de logís-tica reversa, sob supervisão de entidades gestoras, pode viabilizar a organização destas cooperativas, de forma a consolidar volumes de resíduos para a venda às recicla-

ILOS - INSTITUTO DE LOGÍSTICA E SUPPLY CHAIN

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ExigênciasRecicladora de

PapelRecicladora de

plásticoRecicladora de

alumínioRecicladora de

vidroRecicladora de metal ferroso

Qualidade do metalTU (%): 10 - 15TI (%): 0,5 - 5

TM (%): 0,5 - 1

1% a 5% de impurezas no

máximo

Especifi cações da classifi cação de

sucata de alumínio da ABAL

Vidro em cacos e com 20% de impureza no

máximo

Permitem-se impurezas

intrínsecas aos materiais ferrosos

Quantidade mínima de material fornecida

12 a 14 toneladas por carga

Variável: 300 a 12.000 kg por carga

Uma tonelada de determinado tipo

de material por carga

50t/m com perspectiva de

aumento

10 toneladas por carga

Frequência mínima de entrega

Não há Não há Mensal Mensal Mensal

Enfardamento Não específi ca Peso máx. de 250 kgConforme

classifi cação da sucata

- Sem especifi cação

Cumprimento do prazo de

entrega acordadoExige Exige Exige - -

Emissão de nota fi scal pelo fornecedor

Exige Exige - Exige Exige

Responsabilidade sobre o transporte

Variável: fornecedor ou recicladora

Variável: fornecedor ou recicladora

Fornecedor FornecedorGeralmente o

fornecedor

Tempo de pagamento ao intermediário

Paga geralmente em 30 ou 60 dias

Paga geralmente em 10 ou 30 dias

Paga adiantado, a prazo ou à vista

Paga em 15 dias Paga à vista

Obs.: TU (%): teor da umidade; TI (%): teor de impureza (papéis, cartões e papelões inadequados para a utilização em uma determinada fi nali-dade, ou outros tipos de materiais como metais, plásticos, vidro, etc); e TM (%): teor de materiais proibitivos (papel, vegetal, papel e papelão encera-dos e parafi nados, papel carbono, papel e papelão impregnados com substâncias impermeáveis à umidade e colas à base de resinas sintéticas).

Quadro 1 - Resumo das exigências geralmente impostas pelas recicladoras aos fornecedores (AQUINO; CASTILHO JR. e PIRES 2009)

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doras sem a necessidade de intermediários, o que au-mentaria o valor da receita gerada na venda dos resíduos. Essa consolidação de volumes pode ocorrer em pontos de transbordo e armazenagem, com a possibilidade de participação de operadores logísticos nessa etapa.

Em Portugal, a entidade gestora é a “dona dos resí-duos” e é responsável pela negociação de venda junto às recicladoras. A receita gerada na venda dos resíduos é então utilizada por essa entidade para abater os cus-tos da operação. Outra atividade com grande potencial de agregação de valor aos resíduos é o urban mining.

Considerando a realização das atividades relaciona-das à operação de logística reversa de resíduos, verifica-se uma nova organização de agentes na cadeia de supri-mentos, que traz associada a si desafios e oportunidades para diversos setores como, por exemplo, transportado-res, empresas de triagem, indústrias de reciclagem e de recuperação energética.

Para se ter uma ideia dos valores envolvidos nes-sas novas oportunidades, podemos verificar o Quadro 2, que ilustra os valores gastos com cada atividade na

Holanda, para a logística reversa de eletrônicos. Para um volume de 109 milhões de toneladas de resíduos eletrônicos, o custo total seria da ordem de 30 milhões de euros, dos quais cerca de 13 milhões de euros de-dicados a operações logísticas de coleta, transporte e triagem dos resíduos.

Verifi ca-se que a revenda dos resíduos abate uma parte dos custos pagos pela entidade gestora; no entanto, ainda não é sufi ciente para gerar uma operação autossufi ciente.

Conclusões

Transportar, armazenar e gerenciar estoques, assim como outras atividades da logística tradicional, também são necessárias nas operações reversas. Serviços adicionais específi cos como triagem, processamento dos resíduos e rastreamento especial podem ser atividades adicionais.

O volume a ser movimentado nesse tipo de opera-ção é significativo e a complexidade é alta, dado que ela trata dos resíduos gerados pela população e tem grande dispersão geográfica, principalmente no Brasil.

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Isso pode ser uma oportunidade e atrair grandes presta-dores de serviços logísticos.

O desafi o está em alcançar uma operação de alta efi ciência, pois a carga movimentada é de baixo valor agregado, dando alta relevância a tópicos como escala operacional, consolidação de carga e automatização de processos.

A etapa de negociação para venda dos resíduos é também um desafio relevante, pois é impactada pela qualidade dos resíduos adquiridos ao final do proces-so, além dos volumes (escala industrial; resíduo como matéria-prima).

Nesse contexto, faz-se necessário verificar as possi-bilidades de inclusão dos catadores no processo, dada a obrigatoriedade indicada na PNRS, não havendo ainda uma solução desenhada para esse ponto.

Considerando a responsabilidade compartilhada, é importante ressaltar que, apesar de a indústria ser a res-ponsável pela remuneração dos custos da operação de logística reversa, este custo, ou parte dele, acaba sendo repassado de alguma forma aos consumidores finais. Estes devem ter consciência de que o valor que pagam em um produto inclui os custos da cadeia direta e re-versa, e que este segundo custo pode ser uma parte sig-nificativa do custo total do produto.

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Gisela Mangabeira de Sousa Gerente de Projetos do Instituto de Logística e Supply Chain – ILOS

[email protected]

Yumi Fusse Madeira Gerente de Projetos do Instituto de Logística e Supply Chain – ILOS

[email protected](11) 3847-1909

ILOS - INSTITUTO DE LOGÍSTICA E SUPPLY CHAIN

80 - Revista Tecnologística - Junho/2012

Atividade Custos (€/kg) Representatividade (%)

Coleta, transporte e triagem €0,12 44%

Taxa de compensação €0,09 33%

Reciclagem (Custo: €0,2/kg; Revenda:€0,19/kg) €0,01 4%

Comunicação €0,02 7%

Administração €0,03 11%

Total €0,27 100%Quadro 2 - Resumo das exigências impostas pelas recicladoras aos seus fornecedores(AQUINO; CASTILHO JR. e PIRES, 2009)

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Empenhada em aumentar o nível de conscientização da população sobre o descarte correto de celulares, a Nokia vem realizando, ao longo dos últimos anos, ações que oferecem vantagens aos consumidores, ao mesmo tempo em que os educa. Para isso, conta com

a colaboração de empresas parceiras

Atualmente, há cerca de cinco bilhões de telefones celulares em uso no mundo. Se cada

usuário destinasse apenas um apare-lho para a reciclagem, seria possível economizar 370 mil toneladas de matérias-primas e reduzir a emissão de gases de efeito estufa, equivalendo à retirada de seis milhões de veículos das ruas. A estimativa é da Nokia, fa-bricante de celulares de origem fi n-

landesa e presente no Brasil desde 1995, que se baseou em uma pesquisa global que realizou em 2008, consta-tando que apenas 3% dos consumi-dores, no mundo todo, entregam os aparelhos antigos ou sem uso para se-rem reciclados. “Acredito que esse ce-nário não deve ter mudado muito nos últimos anos, o que para nós signifi ca que há várias oportunidades a serem exploradas nesse campo”, destaca Ca-

mila Camargo, gerente de Customer Care da Nokia para o Brasil.

Segundo a executiva, a empresa entende que a sustentabilidade não é apenas uma tendência, mas uma ma-neira de se fazer negócios, levando em consideração a preservação am-biental, assim como também os as-pectos sociais e econômicos. “Temos a preocupação com o pós-consumo e com a destinação final do produto já na fase da sua criação”, destaca.

Nesse sentido, desde 2008, a Nokia replica no Brasil seu progra-ma global de reciclagem batizado de We:recycle, também chamado de Take back. A empresa mantém seis mil postos de coleta em 100 países, sendo que apenas no Brasil são mais de 300, distribuídos em 17 estados e em 73 cidades. Neles, são coleta-dos aparelhos celulares, baterias e acessórios de qualquer fabricante, e não apenas da própria Nokia, ca-bendo a uma empresa parceira reti-rar esses materiais e encaminhá-los até o centro de triagem, localizado em São José dos Campos, interior de São Paulo, onde é feita a separação dos componentes. De lá, as baterias são encaminhadas para a Cidade do México, e o restante é enviado para Chicago, nos Estados Unidos.

“Só dos celulares fabricados pela Nokia é possível reaproveitar entre 60% e 85% dos componentes, os quais são transformados ou entram na composição de novos produtos, como brinquedos, cones para orien-tação de trânsito, cercas plásticas, bancos de jardim, joias, eletrônicos, materiais para uso médico e odon-tológico, e até asfalto. E tudo o que não pode ser reutilizado é incinerado para geração de energia. Com isso, podemos afirmar que 100% dos nos-sos aparelhos são reaproveitados”, detalha Camila.

No Brasil, o programa We:recycle começou em 2008, e inicialmente as urnas de coleta foram instaladas

Toma lá, dá cá

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LOGÍSTICA REVERSA

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nas empresas da rede de assistência técnica da Nokia. “Isso porque esses parceiros já contavam com estrutura para essa tarefa”, explica a gerente. Nos anos seguintes, a Nokia fi rmou acordos nesse sentido também com outros parceiros, como as revendas próprias e franqueadas, operadoras de telefonia, e redes varejistas. “De-senvolvemos um trabalho em con-junto com o Grupo Pão de Açúcar – o projeto Alô Recicle – que em 2011 foi ampliado, resultando em cerca de 270 pontos de coleta apenas nas lo-jas da rede (com as bandeiras Pão de Açúcar e Extra), com maior concen-tração na região Sudeste do País. Na região Norte, nossos principais par-ceiros são as redes de hipermercados Ramsons, em Manaus, e Y.Yamada, em Belém”, completa Camila.

Desafi os

O grande entrave para ampliar o volume de aparelhos para a reci-clagem, segundo a gerente, ainda é a falta de consciência da população sobre a importância dessa prática. Ela acredita que boa parte das pes-soas guarda os celulares antigos ou sem uso na própria casa, ou, muitas vezes, os repassa para serem usados por outros membros da família ou de seu círculo de amizades. “Mas para que esses aparelhos não aca-bem sendo jogados no lixo comum, o que pode trazer grandes riscos para o meio ambiente, já que há uma sé-rie de metais pesados em sua compo-sição, como o cobalto, níquel, cobre e até ouro e prata, por exemplo, é preciso fazer várias ações que incen-tivem o descarte correto”, salienta.

A Nokia tem investido muito nes-se sentido. Sua mais recente campa-nha – o Programa Eco Troca – inicia-do no fi nal de maio deste ano em sua rede de lojas próprias, em 11 pontos – oferece desconto para compra de celular da linha Lumia para o consu-

midor que entregar o celular antigo. “Fizemos algo semelhante no ano passado, em parceria com o Walmart, e também naquele mesmo ano houve outro programa, chamado Troca do Bem, feito com a Pontofrio.com., se-gundo o qual a pessoa que adquirisse um aparelho da Nokia com o selo da campanha, além do desconto, recebia junto com a embalagem um envelo-pe para colocar seu celular e acessó-rios antigos que deveria ser enviado para a reciclagem pelos Correios”, lembra Camila. Segundo a gerente, não há ainda um estudo conclusivo sobre os resultados dessa ação espe-cífi ca, mas uma avaliação preliminar referente aos dois primeiros meses da campanha mostrou que, do total comprado, houve um retorno de 4% de aparelhos para descarte.

“Naquele caso em particular, a ação dependia da vontade e cons-cientização do consumidor. E, de fato, boa parte das iniciativas de re-ciclagem dependem da atitude vo-luntária de cada pessoa. É algo que ainda não se tornou obrigatório para a população, e o que fazer para au-mentar esse nível de consciência é

o nosso maior desafio. Um dos ca-minhos que escolhemos é fortalecer cada vez mais as parcerias com ou-tras empresas, inclusive utilizando seus canais nas mídias sociais, além dos nossos próprios, para divulgar as iniciativas”, argumenta. Em ter-mos globais, a empresa reciclou, em 2010, cerca de 415 toneladas de ce-lulares e acessórios. “Não temos da-dos mais recentes, mas sabemos que poderíamos aumentar consideravel-mente esse total se houvesse maior empenho de todos nesse sentido.”

De acordo com Camila, no seg-mento de telecomunicações, a Nokia foi pioneira na realização de ações em prol da reciclagem e da preser-vação do meio ambiente que lhe valeram várias premiações e reco-nhecimento no mundo todo, mas nenhum retorno financeiro. “Por enquanto, só investimos nesse sen-tido, até porque para a empresa isso é quase como um dever.”

Ecologicamente correta

Justamente porque a Nokia acompanha todo o ciclo de vida

Junho/2012 - Revista Tecnologística - 83

É possível reaproveitar 85% dos componentes de celulares, que são transformados

em novos produtos

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do produto, desde o primeiro esbo-ço de um novo projeto, até o seu descarte, a empresa conseguiu ze-

rar o emprego de materiais tóxicos e perigosos em seus celulares. As embalagens também foram modifi-cadas para causar menos impactos. Desde 2005, as caixas passaram a ser padronizadas e confeccionadas com materiais reciclados. Tudo isso trouxe uma redução de cem mil to-neladas de materiais tendo o papel como matéria-prima. Além disso, o tamanho das embalagens foi reduzi-do, o que contribuiu para otimizar a logística de distribuição. “Como as caixas ficaram menores, foi possível transportar maior quantidade por vez, proporcionando uma redução de 12.000 caminhões nas ruas e es-tradas”, destaca Camila.

A fábrica da Nokia em Manaus, inau-gurada em fevereiro de 1998, em que são produzidos 14 modelos de celulares,

também foi concebida com base na pre-servação ambiental, contando com uma estação de tratamento de efl uentes que são reutilizados para regar os jardins. Também é feito todo o gerenciamento do lixo e é utilizado papel reciclado.

No que se refere à responsabilida-de social, compreendida pela empresa como parte integrante da sustentabili-dade, a fabricante assumiu em Manaus a Fundação Nokia de Ensino, que em 2011 completou 25 anos de atividades voltadas ao ensino médio e técnico. “É um projeto que nos enche de orgulho e a Fundação é reconhecida como uma das melhores escolas da região Norte do País”, fi naliza Camila.

Silvia Giurlani

Nokia Brasil: (11) 5508-0630

LOGÍSTICA REVERSA

Camila: o desafi o é aumentar a consciência sobre a importância da reciclagem

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Atualmente, muitos serviços que são oferecidos pelas em-presas aos seus clientes ou

parceiros se tornaram possíveis de-vido aos avanços da Tecnologia da Informação. Além disso, vários pro-cessos internos também já foram automatizados, agilizando as ope-rações. No entanto, para atender a algumas obrigações legais, como solicitações de fiscais e auditores, as empresas ainda necessitam manter alguns documentos impressos.

O presente trabalho avaliou esse problema em uma empresa de direi-to privado, que possui a maior parte de seus rendimentos provenientes de contribuições sociais, além da receita advinda do pagamento pelos serviços oferecidos aos seus clientes. Ele é re-sultado da pesquisa da primeira auto-ra, sob orientação do segundo autor, no âmbito do Curso de Especialização em Logística Empresarial (CELOG), sob responsabilidade de docentes do

Centro de Inovação em Engenharia de Sistemas Logísticos (CISLOG), da Escola Politécnica da USP e operado pela Fundação Vanzolini.

Tal empresa é obrigada a efetuar a maioria de suas compras e contra-tações por meio de processos licita-tórios, e apresentá-los a diversas au-ditorias anualmente. Numa licitação desenvolvida na empresa, algumas das atividades pertinentes são auxi-liadas por Sistemas de Informação (SI), como a solicitação e autoriza-ção dos pedidos de compras e o for-necimento dos editais aos possíveis fornecedores; porém, todos os docu-mentos são impressos e arquivados em pastas que transitam pela empre-sa durante os processos licitatórios e, posteriormente, na emissão de termos de aditamento e auditorias.

O objetivo deste trabalho foi es-tudar a viabilidade da implantação de etiquetas eletrônicas que seguem a tecnologia de Identificação por

Radiofrequência (Radio-Frequency Identification – RFID) para rastrea-mento e controle desses processos licitatórios. Com a implantação des-sas etiquetas, espera-se que o tempo despendido para controle do arqui-vamento dos processos e sua loca-lização futura seja menor, aumen-tando a produtividade do setor de compras e agilizando a tramitação dos processos.

RFID – Conceitos e componentes

Um sistema com um leitor RFID detecta um item etiquetado por meio das informações transmitidas pela etiqueta. Ele é composto por uma etiqueta (tag) e leitores (inter-rogadores), que possuem antenas localizadas em diversos pontos do ambiente; o leitor é conectado a um computador com capacidade para processar os dados das etiquetas e transformá-los em informação para

Considerações sobre a implantação de

RFID em escritórios: um estudo

de viabilidade econômico-fi nanceira

ARTIGO POLI/CISLOG

86 - Revista Tecnologística - Junho/2012

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Juliana Alves Bahia e Carlos Eduardo Cugnasca

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o processo de tomada de decisão. O European Patent Convention (EPC) é o órgão encarregado de desenvol-ver a padronização global da tecno-logia, além de outras informações que também podem opcionalmente serem gravadas na memória de al-guns modelos de etiquetas.

As etiquetas podem ser divididas em três tipos:

• Etiquetas passivas: precisam do campo magnético criado pelo leitor para transmitir as informações ar-mazenadas na sua memória;

• Etiquetas ativas: possuem bate-ria e, por isso, têm autonomia para iniciar a transmissão de dados;

• Etiquetas semi-passivas: tam-bém possuem bateria, porém só res-pondem às mensagens recebidas.

Sobre a memória das etiquetas, as ativas são normalmente de escri-ta e leitura, ou seja, as informações armazenadas podem ser alteradas. Já as etiquetas passivas podem ser uti-lizadas somente como etiquetas de leitura, ou seja, as informações não podem ser alteradas, como nas de es-crita e leitura.

O leitor tem a função de ler as in-formações armazenadas nas etique-tas, gravar novos dados e realizar a interface entre as etiquetas e o com-putador central. Esses equipamen-tos podem ser fixos, como pratelei-ras inteligentes, que detectam os produtos armazenados nesse espaço; ou móveis, como um celular ou PDA (Personal Digital Assistant).

Quanto às estruturas de softwa-re típicas de sistemas que utilizam RFID, são normalmente divididas em três tipos: software do sistema RFID, middleware1 RFID e o aplicativo do computador central. A estrutura e a função desses programas podem ser diferentes em cada aplicação, inclu-sive com possíveis sobreposições en-tre esses itens. Além das funções aci-ma descritas, há a necessidade de se

verificar a capacidade da infraestru-tura de software e hardware, tendo em vista a quantidade de informa-ções disponibilizadas para processa-mento em um sistema RFID. A so-breposição dos sistemas envolvidos é clara; porém, os detalhes referen-tes ao software do sistema não fazem parte deste estudo. Os conceitos só foram apresentados para entendi-mento da composição de todo um sistema RFID.

Descrição do ambiente

O processo de compra começa com uma necessidade de produ-to ou serviço de alguma unidade da empresa. Depois de autorizada, caso o valor estimado seja maior do que a autonomia de compra dessa unidade, também determinada pelo regulamento interno da empresa, a solicitação é encaminhada para a Gerência de Compras, que impri-me a solicitação, junto com todos os documentos que podem compor o edital do processo licitatório que é iniciado. Após a conclusão do edital, o arquivo eletrônico desse documento é disponibilizado para download pelos fornecedores inte-ressados no site da empresa, mas também precisa ser impresso para compor o processo licitatório.

A sequência dos procedimentos pode diferir de acordo com a mo-dalidade de licitação, mas as etapas são realizadas uma ou duas vezes em todos os tipos. Numa data pré-estabelecida, as propostas são entre-gues pelos fornecedores e todos os atos ficam registrados em uma ata de reunião. Posteriormente, cada proposta é analisada por técnicos da empresa, visando comprovar a observância dos documentos solici-tados, e devolvidas ao comprador, que encaminha o processo com-pleto para análise e julgamento do processo da Comissão de Licitação. Por último, o comprador divulga para as empresas participantes do processo licitatório a decisão toma-da por essa Comissão, baseada nos pareceres das áreas técnicas.

Todos os documentos, como atas de reuniões, pareceres técni-cos e propostas passam a fazer par-te do processo licitatório. Esses do-cumentos são únicos e não podem ser extraviados ou rasurados. Além disso, o fluxo dessas pastas de do-cumentos é muito grande, tendo em vista que são analisadas por di-versas pessoas de vários setores da empresa, como o jurídico, finan-ceiro e de engenharia.

Depois de divulgada a decisão da Comissão, os fornecedores rece-bem um prazo para manifestação. Caso alguma empresa se manifeste, as razões são analisadas pelas áreas técnicas, provocando um novo flu-xo das pastas de documentos. Por último, o processo é encaminhado para ratificação da autoridade com-petente e o contrato ou ordem de serviço é emitido, assinado e digi-talizado. O processo licitatório é ar-quivado dentro da própria empresa durante o ano vigente e o próximo para solicitações de auditorias, con-sultas pelas áreas solicitantes ou aditamentos. Após esse período, as

As etiquetas de RFID ativas permitem a

alteração das informações

armazenadas; jás as passivas são somente

para leitura

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pastas são encaminhadas para ar-quivo por mais alguns anos em uma empresa terceirizada.

Como todas as contratações que estiverem acima da autonomia das 30 unidades da empresa, localizadas no Estado de São Paulo, são realiza-das por essa Gerência de Compras, controlar essa quantidade de pro-cessos e o fluxo desses documentos pode se tornar uma atividade um pouco complexa e que não agrega valor ao processo de compra.

Em 2007, foram realizados 625 processos de compra nessa empresa, sendo 401 para contratação de ser-viços e 224 para a compra de pro-dutos, perfazendo um total de, no mínimo, 625 pastas. Devido à quan-tidade de documentos solicitados, como atestados técnicos, certidões e planilhas de preços com muitos itens, alguns processos licitatórios chegaram a ser compostos por até 14 pastas. No mesmo local também são arquivados processos de compra por dispensa, para os quais não é neces-sária a realização de uma licitação, devido aos valores envolvidos, en-tre outras regras, aumentando ainda mais a quantidade de processos e, consequentemente, a complexidade dessa atividade.

Apesar da atenção despendida por todos os funcionários dessa área, um contrato enviado para assinatura do presidente poderia ser extraviado e, sem um sistema de controle, seria difícil identificar o último funcioná-rio que teve acesso a ele. No exem-plo simbólico acima, os documentos não são únicos. Um novo documen-to pode ser impresso e as assinaturas colhidas novamente.

Nesse caso, a perda pode atrasar a entrega do produto ou início dos serviços, o que pode ter gerado al-guns custos, como por exemplo, o aluguel de outro equipamento até a entrega do solicitado para compra.

Porém, se isso acontecesse com uma proposta de um fornecedor, as con-sequências seriam maiores, porque o processo seria cancelado e se inicia-riam novamente todas as atividades desenvolvidas anteriormente.

Análise da solução proposta

Para a solução do problema des-crito é proposta a implantação de eti-quetas inteligentes para controle dos documentos, analisando-se primeira-

mente apenas o controle das pastas no arquivo supracitado. Cada pasta deverá ser etiquetada e, identifi cada com o código único. Com a utilização de um leitor portátil, é possível fazer um inventário de todas as pastas e ge-rar uma lista daquelas que não estão arquivadas. Atualmente, já existem algumas soluções desenvolvidas prin-cipalmente para controle de bibliote-cas que podem auxiliar no desenvol-vimento do sistema para o controle de documentos de uma empresa.

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2005

)Figura 1 – Benefícios de uma implantação de RFID

DE LONGO PRAZO, DIRETOExemplos de aplicações:• Visibilidade da cadeia de

abastecimento em tempo real• Monitoramento de temperatura

e outros atributos de produtos em trânsito

• Recepção de dados de RFID do Walmart e DoD

Benefícios:• Melhoria da visibilidade

e do monitoramento do inventário• Redução de estoque de segurança

do inventário• Redução do encolhimento• Melhoria nas tomadas de decisão

DE LONGO PRAZO, INDIRETOExemplos de aplicações:• Conformidade com as exigências

do DoD para seus fornecedores secundários

• Etiquetagem voluntária de lotes de medicamentos que não constam na lista de vigilância da FDA

Benefícios:• Apólice de seguros contra perdas

no setor em caso de uma catástrofe (por ex, o Mal da “Vaca Louca”)

• Prática de negócios socialmente responsiva

• Trabalho preparatório para proporcionar benefícios diretos ao longo do tempo

DE CURTO PRAZO, DIRETOExemplos de aplicações:• Aplicações de nichos ou pontuais,

tais como controle de acesso em portarias

• Cobrança eletrônica de pedágios• Etiquetagem de contêineresBenefícios:• Redução de custo de mão de obra• Maior acurácia• Conveniência para os clientesCurto

prazo

Direto IndiretoTipos de benefícios

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Longo prazo

DE CURTO PRAZO, INDIRETOExemplos de aplicações:• Conformidade com as exigências

do Walmart e DoD através da etiquetagem ao nível de paletes e caixas sem o retorno de qualquer dado de RFID

• Etiquetagem de medicamentos classe 2

Benefícios:• Conformidade com as exigências• Trabalho preparatório para

proporcionar benefícios diretos ao longo do tempo

ARTIGO POLI/CISLOG

88 - Revista Tecnologística - Junho/2012

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Os benefícios esperados, com base na matriz de benefícios e de custos de implantação de um siste-ma RFID desenvolvida por Bhuptani e Moradpour (2005), conforme apre-sentado na Figura 1, são:

• De longo prazo, direto: melho-ria da visibilidade, do monitoramen-to do inventário e nas tomadas de decisão. Esses benefícios serão alcan-çados com a facilidade de controle e monitoramento das pastas e, conse-quentemente, com a localização de cada processo, a disponibilização das informações para tomadas de decisão se tornará mais fácil e rápida;

• De curto prazo, direto: redução do custo de mão de obra e maior acu-rácia. Os benefícios serão alcançados com a redução do tempo para con-trole e monitoramento das pastas, bem como a redução de erros huma-nos com a automação desse proces-so. Além disso, os compradores terão mais tempo disponível para a realiza-ção de sua atividade principal.

Por se tratar de uma empresa sem fi ns lucrativos e considerando que a maior infl uência em custo é a mão de obra, o valor2 que será utilizado para avaliação do investimento será

o custo da mão de obra por hora. Esse valor foi obtido dividindo a soma dos custos da empresa com um compra-dor (SCC), considerando, inclusive, os encargos trabalhistas e sociais, pela carga horária de trabalho por ano (T), ou seja MOH = SCC/T. O va-lor encontrado foi de R$ 22,12.

Para realizar o inventário de todo o arquivo, composto por 625 pro-cessos do ano vigente e mais 711 do ano anterior, conforme dados do relatório anual da empresa, foi estimada a necessidade de 48 horas; assim, o custo por verificação é de R$ 1.061,56. Esse valor foi obtido pela fórmula CV = TAC*MOH. Con-siderando que a empresa realiza esse procedimento quatro vezes por ano, o custo anual passa para R$ 4.246,22 pela fórmula CVA = CV*QV, onde QV é a quantidade de vezes por ano que o arquivo é verificado.

O valor ideal para alcançar a via-bilidade de implantação dessa tecno-logia na empresa seria uma proposta que fosse igual ou menor que o cus-to despendido atualmente com a ve-rificação manual, ou seja, menor do que R$ 14.665,65 (CVP). Para obter esse resultado, foi considerado um

Gráfi co 1 – Resultado da primeira análise: quatro verifi cações/ano

Propostas

A B C

20,00%

10,00%

0,00%

-10,00%

-20,00%

16,63%

-17,21%

-1,28%

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período de cinco anos, uma taxa de juros de 13,75% a.a. e pagamentos anuais de R$ 4.246,22 (CVA). Foram consideradas três propostas de em-presas do mercado (chamadas aqui de A, B e C) para o fornecimento e implantação da nova tecnologia, apresentadas a seguir.

A empresa A forneceu as seguin-tes cotações:

a) Um rolo contendo mil etique-tas: R$ 3.530,00;

b) Um leitor portátil: R$ 9.095,24;

c) Um leitor e gravador fixo: R$ 2.714,20;

d) Um software (facultativo).Com a aquisição de todos os

itens, exceto o software, uma vez que a política da empresa é desen-volver internamente todos os siste-mas utilizados, o custo total (CT) é de R$ 15.339,44. Como o arquivo da empresa possui mais de mil pro-cessos e alguns são compostos por mais de uma pasta, acrescentou-se a aquisição de mais 500 etiquetas, com uma certa margem de seguran-ça. Portanto, o custo total atualizado (CTA) passa para R$ 17.104,44 (CTA = 1,5*a + b + c).

Para uma análise por um período de cinco anos é preciso considerar também a necessidade de aquisição de mais etiquetas para os processos que serão instaurados nos próximos quatro anos. Como as etiquetas ofe-recidas são reprogramáveis e adesivas, e as pastas, após dois anos, são envia-das para um armazém terceirizado, uma nova aquisição de etiquetas foi desconsiderada devido à possibilida-de de reutilização das etiquetas.

Considerando a taxa de juros atual no Brasil de 13,75% a.a. e um período de cinco anos, duas análises foram realizadas: a primeira em rela-ção ao custo atual da empresa com quatro verificações por ano; e a se-gunda considerando que a empresa

realizará uma verificação por mês, o que será mais provável de acontecer com a implantação da tecnologia devido à praticidade e velocidade.

No primeiro caso, o custo por ano da implantação das etiquetas inte-ligentes é de R$ 4.952,34 - 16,63% maior do que o custo atual com a verificação manual. No segundo caso, com a taxa de juros equivalen-te de 1,08% a.m. e o período de 60 meses, o custo da implantação por mês é de R$ 338,76, ou seja, 63,37% menor do que o custo atual com ve-rificação manual.

A taxa de juros equivalente é dada por iq = (1 + it)q/t – 1, sendo iq a taxa de juros encontrada, it a taxa de juros conhecida, q o período da taxa en-contrada e t o período da taxa de juros conhecida. Nesse caso, a taxa encon-trada foi 1,08% a.m. Para calcular o custo de implantação pelo período foi utilizada a função PGTO do Excel, uti-lizando como valor presente o custo total atualizado (CTA), a taxa de juros e o período de cada cenário.

A empresa B forneceu as seguin-tes cotações:

a) Um leitor: R$ 7.626,60; eb) 1.500 etiquetas: R$ 4.514.14.

Utilizando os mesmos critérios da primeira análise, dois cenários foram criados e a conclusão obtida diferiu ligeiramente. No primeiro cenário, o custo por ano é igual a R$ 3.515,25, sendo 17,21% menor do que o custo atual com verificação manual, mostrando que a implanta-ção é viável. Já no segundo cenário, igual à primeira análise realizada an-teriormente, o custo da implantação por mês é de R$ 276,00, ou seja, 74% menor do que o custo que a empresa teria se a verificação fosse realizada mensalmente da forma atual.

A empresa C forneceu as seguin-tes cotações:

a) Um leitor: R$ 13.452,00; eb) 1.500 etiquetas: R$ 1.026,00.Analogamente às análises anterio-

res, conforme apresentado no Grá-fi co 1, no primeiro cenário o custo por ano é igual a R$ 4.191,89, sendo 1,28% menor do que o custo atual com verifi cação manual, tornando-a viável. No segundo cenário, igual às duas análises realizadas acima, como demonstra o Gráfi co 2, o custo da implantação por mês é de R$ 329,12, ou seja, 69% menor do que o custo atual com verifi cação manual.

Gráfi co 2 – Resultado da primeira análise: quatro verifi cações/ano

Propostas

A B C

0,00%

-10,00%

-20,00%

-30,00%

-40,00%

-50,00%

-60,00%

-70,00%

-80,00%

-63,37%

-74%-69%

ARTIGO POLI/CISLOG

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Conclusão

Implantar um projeto baseado na tecnologia RFID envolve uma análise técnica e custos relativamente altos, atestados por esta avaliação e pela literatura, tendo em vista a comple-xidade desse tipo de sistema e a falta de escala. Apesar disso, nesse estudo inicial foram encontradas propostas viáveis para a implantação do projeto, já que duas propostas recebidas têm valores menores do que o custo atual da empresa com as verifi cações num período de cinco anos.

Para que o projeto fosse consi-derado viável, seria preciso receber uma proposta com valor inferior a R$ 14.665,65 e duas das propostas recebidas estão abaixo desse valor: R$ 12.141,00 e R$ 14.478,00, por-tanto até 17,21% menor do que o valor de referência.

No segundo cenário analisado, ou seja, aumentando o número de veri-fi cações, considerando as facilidades proporcionadas pela tecnologia, já que o tempo despendido nessa atividade se torna menor, para que o projeto fosse viável seria preciso receber uma pro-posta com valor inferior a R$ 1.061,56 e todas as propostas estão abaixo des-se valor: R$ 388,83, R$ 329,12 e R$ 276,00, portanto até 74% menor do que o valor de referência.

Tendo em vista os resultados ob-tidos acima, o próximo passo seria a elaboração de um anteprojeto deta-lhado, envolvendo um maior refina-mento das propostas.

Finalmente, caso o projeto seja implantado com sucesso, ele pode-rá ser ampliado para outros arqui-vos e malotes e para o rastreamento dos processos licitatórios dentro da empresa. Esse estudo demandaria um investimento maior, bem como uma avaliação mais detalhada do ambiente para determinar os equi-pamentos necessários.

Referências

BHUPTANI, M.; MORADPOUR, S. RFID: implementando o sistema de iden-tifi cação por radiofrequência, trad. Edgar Toporcov. São Paulo. IMAM, 2005.FOINA, A. Monitoração de rede de senso-res com transponders. Escola Politécnica da Universidade de São Paulo. São Pau-lo; 2007. Disponível em http://www.teses.usp.br/teses/disponiveis/3/3140/tde-08052007-163603/. Acesso em 15 de Agosto de 2008.PRADO, N. Os sistemas de identifi ca-ção por radiofrequência (RFID): aplica-ções potenciais e principais aspectos. XII SIMPEP, Bauru, SP, Brasil, 07 a 09 de Novembro de 2005. Disponível em: http://www.simp ep.feb.unesp. br/sim-pep2007/Anais_XIISIMPEP/. Acesso em 11 de Setembro de 2008.SOUNDERPANDIAN, J.; BOPPANA, R.; CHALASANI, S. Cost-benefi t analy-sis of RFID implementations in retail stores. Innovations in Information Te-chnology, Dubai, Novembro de 2006. Disponível em: http://iee explore.ieee.org/xpl/freeabs_all.jsp?tp=&arnumber=4085472&isnumber=404313 4. Acesso em 29 de Setembro de 2008.

Juliana Alves BahiaFormada em Administração de Empresas pela

Univesidade Presbiteriana Mackenzie e pós-graduada em Logística Empresarial pela USP

[email protected]

Carlos Eduardo Cugnasca Professor associado do Departamento

de Engenharia de Computação e Sistemas Digitais da [email protected]

CISLog: (11) 3091-5450, ramal 489

1 - Middleware é uma nomenclatura utilizada normalmente para se referir a uma classe de software cujo objetivo é servir de ligação entre sistemas construídos separadamente (SANZ apud FOINA, 2007).2 – Os valores levantados neste estudo foram atualizados em 2011.

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Page 92: Revista Tecnologística - Ed. 199 Junho/2012

Apesquisa da ATKearney – “Adqui-rindo a Excelência em Procure-ment” (AEP) -, realizado em 2011,

detectou que as funções de compras cor-porativas estão se tornando a parte mais vital e estratégica das empresas. Nos úl-timos três anos, 90% dos participantes do estudo – executivos de Compras e de Supply Chain de mais de 185 compa-nhias líderes em 32 indústrias diferentes – aumentaram o papel de Compras no desenvolvimento e execução das estra-tégias de negócios. Ao mesmo tempo, os

líderes dessa área estão obtendo mais be-nefícios e usando melhor a governança para incrementar tanto sua performance interna quanto a externa.

As conclusões são claras: Compras tem maior estatura, mais infl uência e um alcance mais amplo do que jamais teve.

Maior infl uência e abrangência

Quando o estudo AEP teve início, em 1992, Compras era basicamente uma fun-ção de retaguarda, lidando com requisições,

orçamentos, colocação de pedidos, recebi-mento e pagamento. Progressivamente, ao longo de todos estes anos, Compras passou a atuar em atividades que agregam valor à companhia, com cerca de três quartos dos membros do staff agora dedicados a ativi-dades estratégicas. Hoje, Compras também elevou o seu nível organizacional, tendo aproximadamente dois terços das suas fun-ções sendo reportadas a altos executivos.

Iremos ver todas as mudanças ocor-ridas na área de Compras refl etidas nas conclusões do AEP 2011.

As cadeias de valor estão se transformando tão rapidamente que os profi ssionais de Compras tornaram-se mais importantes do que nunca para as estratégias de negócios. E o que está criando esses desafi os não é somente a volatilidade das commodities, mas também as novas e dramáticas maneiras de trabalhar. Isso é o que 185 companhias líderes apontaram no estudo anual “Adquirindo

a Excelência em Procurement”, realizado pela consultoria ATKearney.Mas, se existe uma área que pode trazer dinheiro para as empresas, sem dúvida é a de Compras. E os resultados deste estudo mostram as sete atitudes comuns dos

líderes nessa área para produzir resultados. Não é apenas “business as usual”; é fazer negócio de forma inacreditável. A onda de um novo pensamento está a caminho

Seguindo os líderes de compras

Sete maneiras de obter resultados duradouros

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PESQUISA

John Blascovich, Alejandro Ferrer e Bill Markham

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Direção estratégica

Compras agora tem um poder mais amplo e estratégico. Sua infl uência e al-cance são sempre elevados e suas respon-sabilidades são reconhecidas por toda a organização. 90% dos participantes do estudo de 2011 disseram que a área de

Compras possui um papel mais abran-gente no desenvolvimento e execução da estratégia de negócios da companhia, e embora ainda seja responsabilizada pela efi ciência do bottom line, nas compa-nhias líderes ela está se tornando mais in-fl uente, desempenhando um papel ativo nas ações top line de crescimento.

Processos de valor agregado

Mais empresas estão aplican-do metodologias e processos, tornando-se peritas no emprego de processos competitivos de se-leção de fornecedores para tirar vantagem de seu poder sobre essa base de parceiros. A tecnolo-gia continua a desempenhar um papel-chave nesse processo, com as 13 companhias “top” deste es-tudo (todas identifi cadas como líderes em Compras), e dois ter-ços das companhias restantes usando soluções tecnológicas universais para este fi m.

A próxima fronteira é o de-senvolvimento de estratégias de gerenciamento por categoria de longo termo – em que a co-

laboração com fornecedores-chave é um meio de criar valor. Isso requer, inicialmente, o entendimento de quais fornecedores são os mais im-portantes para as necessidade atuais do negócio e para alcançar suas estra-tégias futuras, e então engajá-los para ajudar nesta estratégia.

69%

46%

22%

11%

54%

17%

75%

18%

69%

18%

Análise de impacto de risco

Planejamento de cenário

Monitoramento contínuo de risco

Monitoramento de risco fi nanceiro

Planejamento de desastres e fontes de

fornecimento secundárias

Participantes(%) cujas companhias usam estas abordagens sistematicamente para todas as categorias relevantes

LíderesSeguidores

Figura 1 - Mais de 80% dos seguidores estão prestes a sofrer uma grande interrupção de fornecimento em caso de desastres naturais

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udy 85%

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57%

42%

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47%

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34%

77%

32%

Gerenciam o ciclo de vida dos fornecedores

estratégicos

Expandem a base de fornecimento para

novos mercados

Asseguram a conformidade e o gerenciamento de risco

Participam de iniciativas operacionais colaborativas

Desenvolvem as capacidades

dos fornecedores

Participantes (%) que afi rmaram ser “líderes ou co-líderes” quando perguntados sobre o nível de envolvimento de Compras no SRM

LíderesSeguidores

Figura 2 - Os líderes em Compras desempenham um papel mais ativo na gestão de relacionamento com fornecedores

Junho/2012 - Revista Tecnologística - 93

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Medições, informação e RH

Três áreas – gerenciamento de perfor-mance, conhecimento e informação, e re-cursos humanos – são fundamentais para que uma organização obtenha sucesso em Compras. É o que faz valer a pena investir em novas abordagens de medição de per-formance, em tecnologia mais sofi sticada para permitir melhores práticas, e em au-mentar as habilidades dos profi ssionais.

Seguindo os líderes

Como parte deste estudo, foram iden-tifi cadas 13 empresas que apresentaram níveis consistentemente elevados de per-formance em Compras, e que, com isso, deram contribuições estratégicas para seus negócios. Como elas se comportam?

O que as torna líderes em Compras? Fo-ram identifi cadas sete características co-muns a todas elas:

1) Alinhamento com o negócio. Todas as 13 líderes compreendem que a estratégia de Compras deve es-tar alinhada com as metas globais do negócio. Elas têm, em média, 85% de alinhamento, em comparação a 37% do resto das participantes do estudo1. Elas estão mais ligadas a outras fun-ções da empresa e tiram vantagem das oportunidades do mercado fornece-dor – indo além das áreas mais tradi-cionais (transporte, TI e engenharia) para também incluir P&D, marketing, fi nanças, suporte ao cliente e suporte legal, tendo impacto em mais de 94% dos gastos externos, contra 71% do restante da amostra.

Sobre o estudo

O estudo 2011 da AT Kearney “Ad-quirindo a Excelência em Procu-

rement” (AEP) é o sétimo de uma série que vem sendo realizada desde 1992. Seu objetivo é avaliar como a função de Compras vem progredindo; determinar o quanto Compras está preparada para o futuro; e identifi car as lições aprendidas pelas organizações líderes nesta área.

A pesquisa inclui dados obtidos com executivos de Compras e Supply Chain de mais de 185 empresas líderes em 32 indústrias diferentes, das áreas de manufatura, indústrias de transfor-mação e setores de serviços, com lucro anual médio de aproximadamente US$ 12 bilhões. Os participantes vêm de to-das as regiões do mundo: 51% da Eu-ropa, Oriente Médio e África; 27% das Américas; e 22% da Ásia-Pacífi co.

Os participantes responderam a uma extensa pesquisa online com mais de mil itens abrangendo oito dimensões de Compras e Supply Chain Management.

Todos os 13 líderes apontados pelo estudo se enquadram nos seguintes cri-térios:

• Atingiram o máximo em todas as pontuações;

• Possuem performance forte e de classe mundial ao menos em três dimen-sões;

• Estão acima de todas as médias de performance em todas as dimensões.

A pesquisa incluía questões rela-cionadas à metodologia ROSMA (veja mais detalhes no outro BOX). As empre-sas participantes receberam uma cópia do relatório fi nal, constituído de um feedback extenso, comparando sua performance com a da indústria a que pertencem, com as empresas similares geografi camente e em termos de recei-ta, além de recomendações detalhadas para sua evolução.

Assim como foi feito nos AEPs an-teriores, a base de dados permanece-rá aberta e as conclusões do estudo serão periodicamente atualizadas.

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oportunidades de negócios com esses parceiros. Apenas um quarto das empre-sas “seguidoras” têm essa performance.

E as líderes estão duas vezes mais propensas a infl uenciar o bottom line – através do incremento do valor total dos bens adquiridos; da construção de sinergias através das divisões e unida-des do negócio; da colaboração com outras unidades de negócios e com os fornecedores-chave; além de incremen-tar o capital de giro.

3) Gerenciam sistematicamente os riscos. No último ano houve várias inter-rupções de serviços nas cadeias de supri-mentos. Esta pesquisa descobriu que as líderes em Compras excedem o simples

gerenciamento de riscos. A maioria utiliza análises de risco e impacto, gerenciamen-to de risco fi nanceiro (como coberturas) e planejamento de desastres como formas de proteção contra ameaças imprevistas. Em contraposição, apenas uma em cinco dentre as empresas seguidoras se utiliza dessas atividades de gerenciamento de risco em Compras – o que signifi ca que cerca de 80% delas estão sujeitas a um grave incidente (veja Figura 1).

4) Gerenciam constantemente o relacionamento com fornecedores. As líderes usam os processos de Supplier Re-lationship Management – SRM (gestão do relacionamento com o fornecedor) de forma mais constante que as empresas

Infl uenciam mais nos gastos. Compras infl uencia 94% dos gastos dos líderes, contra 71% dos seguidores, o que signifi ca um gerenciamento muito mais profi ssional. Os líderes também são mais agressivos em aproveitar as oportunidades de mercado e fazem duas vezes e meia mais eventos de compras.

Obtêm mais de Compras. Os lí-deres geram altos rendimentos dos es-forços de Compras: 8,2%, versus 6,4% dos seguidores, devido, em parte, à matriz de métodos utilizada. Uma vez que os contratos estão válidos, os lí-deres obtêm um índice de adesão de 90%, contra os 79% dos seguidores, e geram duas vezes mais benefícios adi-cionais de itens como capital de giro, inovação de fornecedores e melhorias nos processos conjuntos.

São mais produtivos. O custo de Compras medido pelo percen-tual dos gastos que influencia é de 0,8% para os líderes, contra 1,1% dos seguidores. Os gastos influen-ciados por trabalhador em Com-pras é cerca de 20% mais alto para os líderes.

ROSMA: medindo o impacto de Compras

A grande questão para os profi ssio-nais de Compras é como melhorar

sua performance. É aí que entra o “Re-turn on Supply Management Assets”, ou Retorno Sobre Ativos da Gestão de Oferta (ROSMA) da ATKearney. Como os líderes de negócios precisam de vi-sibilidade, melhor governança e indi-cadores-chave de performance (KPIs) para a organização da gestão de seus fornecedores, a consultoria construiu uma estrutura que traz nova clareza e rigor para a função de Compras.

O ROSMA é uma nova ferramenta fi nanceira que traduz os valores cria-dos por Compras e os investimentos relacionados a ela numa métrica que chama a atenção dos CFOs (Chief Fi-nancial Offi cers) e permite aos gesto-res de suprimentos defi nir suas agen-das e melhorar sua performance.

Os atributos principais do ROSMA são:

• Proporcionar uma estrutura sus-tentável para gerenciamento da per-formance;

• Oferecer compreensão dos di-recionadores de valor do supply

management, capacitando os CPOs a atualizar suas agendas e otimizar a performance;

• Proporcionar uma plataforma para discussões;

• Usar uma linguagem compatível com os CFOs, incluindo métricas aceitas pela comunidade fi nanceira;

• Comparar performances entre os pares da mesma indústria ou entre indústrias.

O ROSMA foi aplicado aos dados dos participantes do AEP 2011, e a análise revela diferenças signifi cativas entre os líderes e os seguidores na per-formance fi nanceira, e demonstra que buscar excelência em Compras rende grandes dividendos. Por exemplo, a pontuação de performance econômica média em Compras dos líderes é 7,3, em comparação a 4,6 dos seguidores. Isto signifi ca que cada dólar investido em ativos de compras leva as empresas a ter 60% mais benefícios fi nanceiros.

O ROSMA vai fundo nos detalhes. Ele foi usado para descobrir exatamente por-que os líderes do AEP têm performance tão superior à dos seguidores, e descobriu o que eles fazem de diferente:

O resultado disso é que as líderes fo-ram consideravelmente mais ágeis e bem preparadas para reagir à crise fi nanceira de 2008, o que permitiu a elas, em 2009, economizar 50% a mais que as outras participantes do estudo.

2) Contribuem para o top e bottom lines. As companhias líderes sempre su-peram as outras participantes do estudo na contribuição tanto para as estratégias mais elevadas como para as mais bási-cas dos negócios. Quase três quartos das líderes em Compras afi rmam contribuir para a inovação e para integrar os forne-cedores no processo de desenvolvimen-to de novos produtos, reduzindo o seu tempo de lançamento e criando novas

PESQUISA

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seguidoras. E elas levam em consideração as suas reivindicações, resultando em me-lhorias na inovação e crescimento, me-lhor gerenciamento de risco e cadeias de suprimento amplamente desenvolvidas. Elas frequentemente servem de guia em cinco áreas: gestão estratégica de fornece-dores, expansão da cadeia de suprimentos para novos mercados, monitoramento da observância de regras, e gerenciamento de riscos, tomando iniciativas de cooperação e desenvolvendo capacidades nos forne-cedores (veja Figura 2). As líderes também tendem a pensar adiante, identifi cando oportunidades com fornecedores, deta-lhando com eles planos de implementa-ção e criando incentivos.

5) Adaptam estratégias de catego-ria. As organizações líderes em Com-pras usam ferramentas mais avançadas

– quase sempre empregando mais que o dobro delas em comparação com as se-guidoras – para adaptar sua abordagem a cada situação. A ATKearney Purcha-sing Chessboard destacou 64 métodos de Compras que as organizações po-dem usar para se relacionar com seus fornecedores2. Ainda assim, categorias cada vez mais complexas irão exigir uma colaboração mais estreita ou até mesmo a busca de vantagens conjuntas com os fornecedores

6) Adotam tecnologia. As líderes têm mais controle sobre os seus gastos porque possuem tecnologia que possibi-lita maior visibilidade deles. Elas também têm dados mais padronizados – 75% possuem códigos de itens padronizados para produtos e serviços, contra 45% das demais. Além disso, 85% das líderes são

capazes de rastrear e reportar os gastos por fornecedor e por categoria para vir-tualmente todas as áreas, contra apenas um terço das seguidoras. Além disso, a maioria das líderes são totalmente au-tomatizadas – com acesso aos dados em tempo real – e estão milhas à frente na adoção das tecnologias necessárias para suportar o gerenciamento de contratos e sua observância.

7) Ganham a “guerra por talen-tos.” Todas das 13 empresas top des-te estudo são três ou quatro vezes mais proativas e arrojadas nas iniciativas para recrutar e reter os maiores talentos (veja Figura 3). Muitas possuem estratégias de recrutamento sofi sticadas, incluindo o relacionamento com universidades que oferecem bons cursos de supply chain, desenvolvendo programas de estágio du-

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rante as férias escolares. E elas também são mais sistemáticas em gerenciar forças de trabalho mais dispersas e diversifi ca-das – usando tecnologias de colaboração online e oferecendo programas de meio período e fl exibilidade de horários.

Como Compras será em 2015?

Nas duas últimas décadas, temos visto mudanças monumentais da fun-ção de Compras e isso deve continuar. O que podemos antecipar para os pró-ximos anos?

Os mercados emergentes domina-rão. Compras teve enorme expansão nos países emergentes nos últimos três anos. Os países BRIC – Brasil, Rús-sia, Índia e China – experimentaram os maiores crescimentos, com muito mais empresas comprando 10% ou mais desses países. Dentre os partici-

pantes deste estudo, mais da metade afi rmou que espera aumentar seus gastos na China, Índia e em outros países asiáticos.

SRM será obrigatório. Nenhuma companhia terá sucesso sem uma boa estratégia de relacionamento com fornecedores (SRM). Nos três próximos anos, essa atividade deve-rá absorver 40% do valor agregado de compras. E não estamos falando apenas das atividades atuais do SRM – aquelas focadas na redução dos custos totais – mas também de ativi-dades maiores e mais amplas, como aumentar a utilização dos recursos e manter a fl exibilidade da base de for-necimento. Os operadores logísticos e seus fornecedores estratégicos deve-rão estar à frente das inovações.

As pessoas terão de estar “afi a-das”. Na medida em que Compras se

torna mais interfuncional, os profi ssio-nais da área deverão ter “inteligência de negócios.” Habilidades técnicas em disciplinas específi cas serão o passa-porte, de forma que o sucesso depen-derá da habilidade das pessoas em ge-renciar mudanças, gerenciar projetos e criar comprometimento.

Compras irá procurar por “Black Belts”. Compras usará os manuais dos fabricantes para ganhar visibilidade nos gastos e processos. Por que não usar os princípios do “Seis Sigma” para gerenciar ativamente o fl uxo de recur-sos, validar resultados de compras e defi nir responsabilidades? Por que não RASIC3? Indicadores de performance individuais? Relatórios transparentes de planejamento e performance? Tudo isso estará em prática em 2015.

Performance, performance, per-formance. Os próximos anos serão

Figura 3 - Os líderes estão tendo ações mais agressivas para recrutar e reter talentos

Seguidores que afi rmaram “não se aplica”

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37%

13%

Mantêm relações com universidades que oferecem os

melhores programas de supply chain

Adotam estágios de verão

Procuram novos talentos nas universidades

Recrutam e atraem pessoas experientes e talentosas

Impõem um tour rotativo em Compras para

candidatos qualifi cados

% de participantes que indicaram aplicar “quase sempre” ou “inteiramente”

LíderesSeguidores

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Recompensam analistas especialistas

Usam vários canais de comunicação(como blogs

e Twitter)

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desafi adores. Haverá mais pressão de-vido às incertezas econômicas de curto prazo, aos desafi os macroeconômicos de longo prazo, além de mais eventos inesperados para causar grandes inter-rupções de serviços. Gerenciar a cadeia e os fornecedores será crucial.

O que podemos aprender das lições dos líderes?

Alinhar a estratégia de Compras com as necessidades do negócio; ter certeza de que os fornecedores estão engajados, prontos para suportar nosso direciona-mento estratégico e a ajudar a eliminar custos desnecessários; agilizar as ino-vações, identifi cando fontes externas de ideias e capacidades; entender e ge-renciar a gama completa dos riscos no fornecimento antes que eles ocorram; justifi car os investimentos, focar nos re-

cursos e maior esforço para atingir resul-tados altíssimos. E mais três lições:

• Ser colaborativo: romper os silos in-ternos e trazer os fornecedores para dentro dos processos da empresa;

• Ser criativo: atrair, motivar, reter e capitalizar a totalidade das capaci-dades da força de trabalho em cons-tante mudança;

• Ser conectado: foco em tecnolo-gia, do tipo que irá mudar fundamen-talmente os processos e não apenas automatizá-los.

O mantra agora é: performance, per-formance, performance. Aqueles que pu-serem estas três palavras na linha de frente de seu vocabulário de supply management podem sentar-se e esperar os resultados.

Tradução: Silvia Marino

John BlascovichSócio da ATKearney em Nova Iorque

[email protected]

Alejandro FerrerDiretor da ATKearney em São Francisco

[email protected]

Bill MarkhamConsultor associado da ATKearney em Chicago

[email protected]

1 – Para determinar o alinhamento foram comparadas 14 metas de negócios com 30

elementos de estratégia de Compras2 – Para mais informações, consul-te www.purchasingchessboard.com

3 – RASIC é uma ferramenta de gestão para a defi nição de papéis e responsabilidades num

projeto para uma atividade do negócio. As iniciais defi nem se uma pessoa é responsável,

aprova, dá suporte, informa ou consulta

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A Renault traz para o mercado bra-sileiro o programa Renault Pro+, que foi instituído em concessionárias da montadora a partir do mês de maio de 2012. O serviço diferenciado de atendimento será implantado inicial-mente em quatro unidades localiza-das em São Paulo. Voltado a frotistas, locadoras e motoristas de modelos co-merciais, o programa tem o objetivo de fornecer rapidamente uma solução para qualquer necessidade do cliente

A Dânica, empresa desenvolvedora de sistemas e soluções termoisolantes destinados a câmaras frigorífi cas, dispo-nibiliza as Portas Vai e Vem (PVV) 40. Fabricadas com um conjunto de dobra-

profi ssional. Baseado no programa Re-nault Empresas, o Pro+ é uma versão aprimorada oferecida para comerciais leves, disponibilizando um tratamen-to diferenciado, desde a consultoria no ato da compra até a manutenção programada e o pós-venda.

A novidade, já consagrada na Eu-ropa, tem como objetivo apresentar uma diferenciação no atendimento ao cliente. Atualmente, o Pro+ esta pre-sente em 450 concessionárias em 30

países do mundo. No Brasil, estima-se que até o fi nal do primeiro trimestre de 2013 o programa já esteja presente em 54 concessionárias espa-lhadas pelo País. A Renault já possui um grupo de funcio-nários treinados e dedicados exclusivamente para o aten-dimento de veículos utilitá-rios. 0800 0555615

diças com molas que garantem seu fe-chamento total, as portas são ideais para áreas refrigeradas com fl uxo moderado de pessoas e mercadorias, como câmaras frigorífi cas de supermercados. Antes dis-ponível com dobradiças fabricadas com polímero, a PVV 40 possui, agora, o com-ponente feito de aço inox, o que confere maior durabilidade ao produto. A porta é fornecida, também, com anteparo pro-duzido em polietileno de alta densidade (PEAD) ou chapa de alumínio xadrez em ambas as faces, que evitam o choque di-reto em casos de operação com carros de transporte. (11) 3043-7862

A importadora Toigo apresen-ta seu novo sistema TPMS – Sen-sor de Pressão e Temperatura de Pneus para Veículos Pesados – um aparelho que informa automati-camente ao motorista a pressão e a temperatura do pneu, por meio de uma tecnologia que oferece várias outras informações sobre a condição, o desempenho e o des-gaste do produto.

O equipamento é formado por um conjunto de sensores instala-dos nas válvulas de todos os pneus do veículo. Com o TPMS, o moto-rista é avisado, em tempo real, a respeito de perdas de ar nos pneus em movimento, evitando, assim, rodar com pressões muito baixas, que podem danifi car a carcaça. O aparelho possui, ainda, um visor colorido de LCD instalado no pai-nel de instrumentos, por meio do qual é possível visualizar o estado dos pneus. A luz verde indica que está tudo bem, enquanto a ver-melha alerta o motorista sobre a necessidade de checar os pneus. O equipamento também pode ser co-nectado ao sistema de rastreamen-to do veículo, alertando o gerente da frota sobre qualquer problema nos pneus. O sistema possui um ano de garantia. (54) 4101-9999

Sistema TPMS, da Toigo

Porta Vai e Vem para câmaras frigorífi cas, da Dânica

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Programa Pro+, da Renault

PRODUTOS

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A Intermec, que desenvolve solu-ções de transmissão de dados entre a cadeia de suprimentos, apresenta as novas impressoras portáteis PR2 e PR3, projetadas para aplicação diária nas operações móveis de impressão de re-cibos. Entre as vantagens com o uso do equipamento estão o aprimoramento do controle de entrega de produtos, serviços de campo, pontos móveis de vendas e citações eletrônicas.

As impressoras podem ser adapta-das para diferentes ambientes de negó-cios, a partir da adoção de uma linha de acessórios, além de permitirem a im-pressão de faturas e recursos de captura de pagamento seguro. As impressoras PR2 e PR3 trazem interface via Bluetoo-th 2.0, IrDA ou USB com dispositivos Intermec ou com outros computado-res móveis, tablets e smartphones do mercado. Além disso, têm integração opcional PCI, compatível com cripto-grafi a MSR e AES, permitindo a captu-ra de pagamento seguro em qualquer lugar. Conciliáveis com o sistema da Intermec FlexDock, as impressoras oferecem um novo nível de efi ciência para carregamento de bateria, porque possibilitam múltiplas alternativas para comunicações e soluções de car-regamento, inclusive monitoramento inteligente das baterias, que podem ser substituídas em campo e carregadas in-dependentemente da impressora para maximizar a disponibilidade dos equi-pamentos. (11) 3711-6770

Impressoras portáteis PR2 e

PR3, da IntermecComo alternativa à aquisição de

equipamentos novos, a Trilab oferece o serviço de recondicionamento de con-troladores eletrônicos de tração para em-pilhadeiras, transpaleteiras, rebocadores e veículos industriais. O tratamento dos módulos e placas de veículos elétricos proporciona uma signifi cativa redução – que pode chegar a 70% – nos custos em relação à substituição dos equipamen-tos por itens novos. Outra vantagem apresentada pelo serviço é o tempo de ociosidade da máquina. Na maioria dos casos, o processo de recondicionamento leva apenas cerca de dez dias.

O serviço, que possui garantia de três meses, é realizado com compo-

nentes originais e submetido a rigoro-sos testes de qualidade.

Para efetuar os trabalhos de re-condicionamento, a Trilab conta com oito técnicos, dois engenheiros eletrônicos e dois técnicos para aten-dimento externo, sempre em cons-tante treinamento e atualizados com as novas tecnologias disponíveis no mercado. Além da redução de custo e da otimização da ociosidade dos equipamentos, o recondicionamento proporciona também ganhos ambien-tais, evitando o descarte dos resíduos eletrônicos provenientes de máquinas elétricas substituídas por equipamen-tos novos. (21) 3421-1828

Recondicionamento de componentes eletrônicos, da Trilab

A Spencer, voltada à distribuição de coletores de dados, disponibiliza ao mercado o novo terminal portátil Omnii RT15, produzido pela Psion Teklogix, voltado para operações lo-gísticas de campo, com durabilidade e desempenho para trabalhos móveis. O equipamento permite automatizar os principais processos e aumentar a produtividade em tempo real. Tudo isso por meio de sistemas operacionais Windows CE 6.0 ou Windows Em-bedded Handheld 6.5.3. Além disso, o aparelho possui Bluetooth e Wi-Fi embutidos, permitindo conexão com impressoras e redes WLAN.

O Omnii RT15 possui um hardwa-re que pode ser reconfi gurado, evitan-do assim a troca do aparelho, econo-mizando até 30% sobre o custo total de propriedade. Além disso, é cons-

truído com o microprocessa-dor ARM Sitara AM 3715 da Texas Instruments e possui uma arquitetura da Psion, oferecendo desempenho e efi ciência com bateria esten-dida de até 20 horas.

O terminal tem seis op-ções de teclado incluindo QWERTY numérico. Seu design ergonômico, teclas de função mapeáveis e luz de fundo ultrabranca possi-bilitam a operação no escuro. Possui, ainda, sensor de movimento, ace-lerômetro, GPS e bússola digital. A base pode carregar simultaneamente o dispositivo e uma bateria sobressalente, possuindo duas portas USB, um acopla-mento de bloqueio positivo e portas seriais e Ethernet opcionais. (11) 3074-1174

Novo Omnii RT15, distribuído pela Spencer

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A montadora Iveco lança a nova gera-ção Ecoline dos modelos Trakker e Tector. O primeiro veículo da nova linha é o Trakker 6x4, com 440 e 480 cv, mais econômico do que a versão anterior. Entre as novida-des, estão transmissão automatizada, novas opções de entre-eixos e cabine leito. O mo-delo, que apresenta aplicação mais versá-til, com baixo custo operacional e grande gama de utilizações, é ideal para atuar nas indústrias de cana, madeira e construção. O caminhão traz mais robustez e maior con-forto ao motorista, com painel ergonômico e uma ampla lista de opcionais, bancos com suspensão pneumática e forrações com ma-terial lavável. O espelho retrovisor angular no lado direito facilita manobras.

O veículo é dotado de motor Iveco-FPT Cursor 13 com tecnologia SCR (Redução Catalítica Seletiva), adequado à norma Proconve P7, e apresenta duas motoriza-ções com novas potências. Passou de 380 cv e 420 cv para 440 cv e 480 cv, respecti-vamente, obtendo assim um aumento de 16% e 18% no torque, correspondentes a 2.100 Nm e 2.250 Nm. A força se expri-me também no freio motor, com 415 cv a 2.400 rpm – que pode chegar a 975 cv com intarder, que é opcional, representando a maior potência de frenagem da categoria.

Isto é possível graças à transmissão ZF de 16 marchas, manual ou automatizada (na versão Eurotronic), com acionamento por teclas no painel. Um software inteli-gente faz com que a caixa escolha a mar-cha adequada para cada situação, sem esca-lonamento, garantindo o funcionamento

Novos Trakker e Tector Ecoline, da Iveco

do motor sempre na faixa econômica, reduzindo o desgaste da embreagem e o nível de ruídos.

Projetado para condições de exi-gência extrema, o Trakker possui chas-si em aço especial, com longarinas de perfi l mais alto e 10 mm de espessura. Com isso, o modelo tem carga útil de 35.500 kg e PBT técnico de 41.000 kg, com capacidade máxima de tração de 132 toneladas, podendo chegar, em condições excepcionais de operação, a 176 t. O eixo traseiro possui capacida-de para 32 t e o dianteiro, de nove t.

A suspensão da cabine é de quatro pon-tos, com molas helicoidais que absorvem os impactos e garantem conforto para o motorista e durabilidade para o conjun-to. O fi ltro de ar heavy duty, com fi ltros secundários, oferece maior segurança durante a manutenção do sistema de ad-missão de ar, imprescindível para veículos que operam em minas e em construções. Os pneus de série são 11R22, mas com os pneus 325/95 R24, opcionais, o veículo pode operar também na mineração.

Novo Tector Ecoline

O novo semipesado Tector Ecoline é encontrado nas versões 6x2 e 4x2 cabine sobre chassi, podendo ser confi gurado em 41 versões diferentes a partir de três tipos de cabine – curta, leito e leito teto alto.

O Tector 6x2, para 23 toneladas de peso bruto total (PBT), conta com suspen-são mais macia, novo painel de instru-mentos e ar-condicionado de série. Já o Tector 4x2, para 17 t de PBT, recebeu uma confi guração diferente. Por ser utilizado principalmente para entregas urbanas e de curta distância, o modelo apresenta uma gama mais simplifi cada, porém robusta, chamada Attack, feita para clientes que priorizam o custo-benefício. A montadora oferece, ainda, uma versão cavalo mecâni-co do Tector, 4x2, para serviços especiais, que pode ser comprada por encomenda.

Os motores Iveco FPT NE contam com tecnologia SCR e apresentam duas variações. A primeira, com 218 cv, possui torque de 680 Nm entre 1.200 e 2.100 rpm, enquanto a segunda apresenta um aumento de 12% na potência, saltando de 250 cv para 280 cv, com ampla curva de torque e opção de transmissão de nove marchas, que oferece economia de 5% no combustível. O torque é o mesmo, mas a calibração é diferente, atingindo o pico de 950 Nm com 700 rpm, o que anterior-mente era alcançado com 1.250 rpm. Ao todo, são três opções de transmissão, de seis, nove e dez velocidades.

O interior do novo Tector foi remode-lado, apresentando um painel com design diferente e volante com regulagem de al-tura e alcance. O painel de controle é do-tado de computador de bordo e econôme-tro. O banco do motorista tem regulagem pneumática e a forração em tecido escuro. Os vidros são elétricos e do lado do passa-geiro há um espelho de aproximação.

Os equipamentos de série no Tector são ar-condicionado, vidros verdes, vidros elétricos, para-sol externo e climatizador, no caso da cabine leito teto alto. Entre os opcionais estão travas elétricas, retroviso-res externos com acionamento elétrico, rádio com CD MP3, rodas de alumínio, faróis de neblina e um segundo tanque de 300 litros. A versão mais completa da gama Tector, que apresenta todos os adi-cionais e com cabine leito teto alto, é o Iveco Tector Stradale. 0800 7023443

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PRODUTOS

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Equipada com a nova manta X-Force, com tecnologia alemã, a porta Raydoor RP, da Rayfl ex, possui elevada resistência, sendo específi ca para aplicação em portas rápidas de enrolar, com 2 mm de espessu-ra, dupla trama interna que isola a tempe-ratura entre as áreas, vedando os ambien-tes e impedindo qualquer deformação provocada, por exemplo, por pressões ou ventos fortes. A manta garante uma efi ciente vedação às áreas de produção, permitindo que as condições de higiene do ambiente e a qualidade dos produtos, como alimentos e bebidas, sejam manti-das durante os processos de embalagem, transporte, armazenamento e expedição.

A porta Raydoor RP possui um sistema autorreparável que faz com que a estrutu-ra volte à sua forma original após qualquer impacto com empilhadeiras ou similares. Além disso, o sistema reduz ou até mesmo evita possíveis trocas de peças, eliminan-do qualquer parada durante a operação por falta de funcionamento da porta. Para segurança dos usuários, as portas são do-tadas de um sistema detector de contato, que comanda a abertura caso encontre obstáculos durante seu fechamento. To-das as funcionalidades da Raydoor RD são controladas por um microprocessador, que possibilita a regulagem dos principais parâmetros por meio de um display na tampa do painel. (11) 4645-3360

Porta com manta X-Force,

da Rayfl exA Store Automação, fornecedo-

ra de softwares aplicados à logística, lança o Transportation Management System (TMS) na modalidade Softwa-re as a Service (SaaS). Ao contrário da ferramenta convencional, que neces-sita da utilização de links altamente disponíveis e servidores próprios para manter a estrutura, a solução pode ser executada a partir de qualquer dispo-sitivo móvel ou PC, sendo necessária apenas uma conexão de Internet para acessá-la, fi cando disponível por meio da modalidade de cloud computing.

De acordo com a companhia, o di-ferencial deste modelo é que, por ser uma aplicação totalmente em nuvem,

as informações podem ser inseridas a qualquer momento, independente-mente do retorno do veículo à base para a atualização dos dados. O Store/TMS engloba três módulos: Fretes (Em-barcador), que gere a conferência de fretes cobrados pelo transportador e a performance das atividades executadas pelos transportadores; Transportador, que se refere à gestão do transporte no tocante ao lançamento de informa-ções, coleta e entrega de mercadorias com amparo fi scal e utilização de do-cumentos eletrônicos regidos pela lei; e Gestão de Pneus, que é controlada por tecnologia RFID, difi cultando, desta forma, erros e roubos. (11) 3087-4400

Sistema de gestão de transporte em SaaS, da Store

A Zebra Technologies coloca no mercado as impressoras desktop GC 420 e GT 800. Os novos mode-los, compactos, oferecem recursos de localização e rastreamento para inúmeras aplicações. Na indústria, por exemplo, podem ser aplicadas na confecção de etiquetas de envio, en-quanto na logística imprimem etique-tas para a identifi cação de cargas. De acordo com a companhia, as novida-des oferecem ganhos de produtivida-de principalmente para empresas de pequeno e médio portes do segmento de transporte e logística. Entre as fun-ções incorporadas nos lançamentos, normalmente encontradas apenas em produtos mais sofi sticados, estão a inclusão de um espaço de memória até oito vezes maior que o das impres-soras existentes no mercado.

A GC 420 ofere-ce a fl exibilidade de imprimir por trans-ferência térmica ou por térmica direta. Além disso, conta com processador Risc de 32 bits, duas linguagens de programação coexistentes EPL e ZPL e tripla conectividade. Já a GT 800 in-corpora aperfeiçoamentos adicionais que melhoram a produtividade. A im-pressora tem todas as funções da GC 420, mas oferece ainda capacidade para ribbons de 300 metros, maior largura de mídia – até 114 milíme-tros – e velocidade de impressão de até 127 milímetros por segundo, além da opção de conectividade 10/100 Ethernet. (11) 3138-1467

Impressoras desktop GC 420 e GT 800, da Zebra Technologies

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INTERNACIONAL

Missão Técnica Internacional de Logísti-ca – Estados Unidos. De 5 a 10 de agosto. Silicon Valley, Califórnia – Reno, Nevada. Organização e informações: ILOS.Tel.: (21) [email protected]

NACIONAL

Fóruns, Feiras e Seminários

Fórum Internacional de Logística e Infra-estrutura do Espírito Santo. 18 de julho, Vitória, ES. Organização e informações: Fe-transportes e LCA Promo.Tel.: (27) [email protected]

XVIII Fórum Internacional de Logística & Expo Logística. De 20 a 22 de agosto. Rio de Janeiro, RJ. Organização e informações: ILOSTel.: (21) [email protected]

Média e Longa Duração

Curso de Especialização em Logística Inte-grada na Agroindústria. Duração de 360 ho-ras. Itapetininga, SP. MBA em Logística Em-presarial. Duração de 360 horas. São Paulo, SP. Organização e informações: Fat Gestão.Tel.: (11) 3311-2660www.fatgestao.org.br

Gestão em Comércio Exterior. 264 horas, um ano. Curitiba, PR. Organização e infor-mações: Centro Europeu.Tel.: (41) [email protected]

Pós-Graduação em Logística e Serviços. 400 horas. Campinas, SP. Organização e in-formações: FATEC-ID (Faculdade de Tecno-logia de Indaiatuba).Tel.: (19) 2108-9135

inscrever@universidadedotransporte.com.brwww.fatecindaiatuba.edu.br/pos

Pós-Graduação em Logística. Duração de três semestres. São Bernardo do Campo, SP. Organização e informações: Centro Univer-sitário da FEI.Tel.: (11) [email protected]

Superior de Tecnologia em Logística. Du-ração de dois anos. São Paulo, SP. Organiza-ção e informações: Faculdades Anhanguera.Tel.: 0800 8835543www.vestibulares.br

Logistics and Supply Chain Executive Program – Curso em conjunto com a Mi-chigan State University. De 8 a 13 de julho. Rio de Janeiro, RJ. Organização e informa-ções: ILOS.Tel.: (21) [email protected]

Mestrado Profi ssional em Logística. De 4 de agosto a 15 de dezembro. Rio de Janeiro, RJ. Inscrições até 22 de junho. Organização e informações: PUC-Rio.Tel.: (21) [email protected]

Administração de Operações Logís-ticas. 30 horas. Custos Logísticos, As-pectos Tributários e Fiscais. 18 horas. Gestão de Frotas. 30 horas. Logística Integrada. 24 horas. Administração de Armazenagem. Administração e Plane-jamento da Produção. Gestão da Distri-buição. Logística de Transportes. Logís-tica em Comércio e Serviço. Logística, Marketing e Vendas. Negociação em Compras. Previsão da Demanda para o Planejamento de Vendas e Operações. Tecnologia Aplicada à Logística. Com-pras e Administração de Materiais. Todos com duração de 15 horas. Todos em São Paulo, SP. Organização e informa-ções: Senac.

AGENDA

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Tel.: 0800 [email protected]

Curta duração

ProModel Básico. 20 a 22 de junho, São Paulo, SP. Organização e informa-ções: Belge.Tel.: (11) [email protected]

Lean Manufacturing. 21 de junho. Setup – Sistemas e Técnicas de Troca Rápida. 23 de junho. Kanban. 27 de junho. Value Stre-am Mapping – Mapeando a Cadeia de Va-lor. 28 de junho. Todos em Campinas, SP. Organização e informações: IBS – Instituto Brasileiro de Profi ssionais de Supply Chain.Tel.: (19) [email protected]

Treinamento Lean para Suprimentos II. 21 e 22 de junho. São Paulo, SP. Organização e informações. Porsche [email protected]

Medidores de Performance Aplicados à Logística – KPIs. 22 de junho. Gestão de Compras e Suprimentos e Negociação com Fornecedores. 25 de junho. Como

Organizar e Operacionalizar seu Almo-xarifado. 30 de junho. Todos em São Pau-lo, SP. COILOG – Conferência Itinerante de Logística e Transporte. 21 de junho. Campinas, SP. Organização e informa-ções: Ceteal.Tel.: (11) [email protected]

Workshop com Arena. 22 de junho, São Paulo, SP. Organização e informações: Pa-ragon.Tel.: (11) [email protected]

Gestão de Pedidos e Serviços ao Cliente. 26 e 27 de junho. Controle de Estoque e Planejamento de Demanda. 17 e 18 de julho. Logística Básica. 24 e 25 de julho. Todos em São Paulo, SP. Organização e in-formações: Enaslog.Tel.: (11) [email protected]

Custeio Baseado em Atividades. 04 de julho. Custos no Porto de Santos. 07 de julho. Logística Reversa. 11 de julho. A Lo-gística do E-commerce. 12 de julho. Custos Aplicados a Armazenagem. 14 de julho. Teoria e Prática de Aplicação de Etiquetas Inteligentes e RFID. 19 julho. Planejamen-

to do Inventário. 21 de julho. Planejamento de Demanda - Benefícios e Desafi os. 25 de julho. Logística para Peças de Reposição, MRO. 26 de julho. Todos em Campinas, SP. Organização e informações: IBS.Tel.: (19) [email protected]

Planejamento de Operações de Arma-zenagem. 11 e 12 de julho. Estratégias de Supply Chain Management. 8 e 9 de agosto. Ambos em São Paulo, SP. Geren-ciamento de Riscos no Supply Chain. 17 e 18 de julho. Rio de Janeiro, RJ. Organiza-ção e informações: Cebralog.Tel.: (19) [email protected]

Gestão de Estoques na Cadeia de Supri-mentos. 17 e 18 de julho. Lean Aplicado à Manufatura e Serviço. 07 e 08 de agosto. Tendências: Sustentabilidade na Logísti-ca. 14 e 15 de agosto. Todos no Rio de Ja-neiro, RJ. Organização e informações: Insti-tuto de Logística e Supply Chain – ILOS.Tel.: (21) [email protected]

Veja a agenda completa de cursos, seminá-rios, MBAs e demais eventos em www.tecno-logistica.com.br/agenda

ADD Mark .......................................79Alcis .................................................46Alternativa .......................................70Assine Tecnologística ....................103BMC ........................................ 3ª capaBrucai ..............................................08Cargosoft .........................................99Cealle ...............................................11Ceva.................................................05Clark ................................................21Consmetal .......................................33Curso CLRB ...................................105Dabo Clark ......................................97DBTrans ...........................................69DHL .................................................35Flash ................................................91Fort Paletes ......................................84

Fórum Logística Reversa..................95GKO .................................................25Grupo TPC ......................................51GWI .................................................09ILOS .................................................75Iveco ........................................ 42 e 43JSL ....................................................81Log CP ..................................... 13 e 85Matra ...............................................36Metalshop .......................................71MKS .................................................64Nautika ............................................34Nova Pontocom ..............................17Otimis..............................................27Patrus ...............................................65Palefi x ..............................................49Penske .............................................19

Rapidão Cometa ...................... 4ª capaRayfl ex .............................................28Rentank ...........................................54Savik ................................................89Scania ...................................... 30 e 31Site ...................................................94Somov .............................................41Still ..................................................59Sumaré Transportes .........................20Tedesco ............................................56Testo ................................................23Top Flex ...........................................15Tópico .............................................07Tradimaq .........................................47Trilab ...............................................57UPS ..................................................58Wilson Sons ............................ 2ª capa

ANUNCIANTES DA EDIÇÃO

AGENDA

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