revista tecnologística - ed. 140 - 2007

SUMÁRIO

MERCADOAs novidades do mercado brasileiro de

logística estão nesta seção

06

TRANSPORTEImplementação de um programa baseado em

indicadores de desempenho de motoristasmelhora performance das operações logísticas

da White Martins no Brasil

32ROTEIRIZAÇÃO

MWM adota ferramenta deroteirização e unifica as operações de

coleta nas fábricas, otimizando ereduzindo os custos do transporte

40

AGENDAOs principais cursos, seminários, feiras e

demais eventos de logística do setorestão em nossa agenda

112

GESTÃO 74

CEL/COPPEADRenata Figueiredo e Juliana Eiras

abordam o transporte colaborativo, quepode eliminar as ineficiências e otimizar

a performance dos transportes dasempresas envolvidas no processo

46

ESPECIAL 54

CROSS-DOCKING 110

Cresce o número de prestadores deserviços de gerenciamento de riscos, e

com eles o risco de se cair numa arapuca.Veja como escolher com segurança seu

parceiro neste item importantíssimo

Operadores logísticos frigorificados estãootimistas com as perspectivas de mercadopara este ano e investem na ampliação de

estrutura e dos serviços

Acompanhe o vai-e-vem do mercado deexecutivos de logística no país na seçãoCross-Docking, que cresce e se destaca

EVENTO 84

Capa:Ana Carolina Ermel de Araujo

O 13º Fórum Internacional de Logística doCEL/Coppead, a II Conferência Nacional de

Infra-Estrutura Logística, o Logisvale 2007 e acontinuação das novidades da Intermodal são os

destaques desta edição

A ORGANIZAÇÃO EM REDE 108Pedro Moreira fala de uma “ferramenta”

fundamental para o sucesso das empresas delogística: o capital humano, ainda negligenciado

quanto à sua formação tanto nos níveisgerenciais quanto nos operacionais

PRODUTO 102Conheça o que existe de melhor e mais novo

em sistemas, equipamentos e serviços delogística nesta seção

Abrindo o inverno em grande estilo, trazemos nesta edição oPanorama Brasileiro dos Operadores Frigorificados, que fechaa trilogia de panoramas da Tecnologística, aberto com o

levantamento dos Portos Secos em maio, seguido pelo dos Operadores Logísticos emjunho. E é com grande satisfação que constatamos a retomada de crescimento destemercado, que por um lado é tão tradicional no Brasil – oriundo do tempo dos estoquesreguladores de carne mantidos pelo governo – e, por outro, abre novas fronteiras, comos operadores especializados no fast food e na distribuição frigorificada urbana.

O crescimento das áreas de frio demonstra o enorme mercado para as exportaçõesde carnes brasileiras, que mesmo com o real valorizado vêm sustentando o seu fôlego.Também revela um potencial inexplorado de frio no varejo – impulsionado pelasnovas exigências da vida urbana.

Se pensarmos ainda nas áreas mais remotas do país, que têm grande potencial decrescimento devido ao sucesso do agronegócio e onde a oferta de frio ainda éinsignificante, temos um quadro mais que otimista para o setor, que só esfria aoesbarrar em nossa velha conhecida infra-estrutura logística.

E, por falar nela, já estamos em plena preparação da II Conferência Nacional deInfra-Estrutura Logística, evento promovido pela Publicare, editora responsável pelaRevista Tecnologística. Reunindo dez entidades representantes do setor detransportes e logística na busca do levantamento de dados e de soluções para osprincipais problemas junto às autoridades competentes, este segundo evento – queacontece dia 4 de setembro, em São Paulo – cobrará as promessas feitas ao segmentopelo Governo Federal no ano passado, além de trazer à luz novos dados sobre o setor.Na edição de agosto traremos novos detalhes sobre esta II Conferência, que prometeter tanta repercussão quanto a primeira.

Nesta edição trazemos ainda uma matéria sobre outro setor que vem crescendoassustadoramente (e este é o termo) no Brasil: o de gerenciamento de risco.Impulsionado pelos crescentes índices de roubo de cargas, este mercado enfrenta osproblemas decorrentes da alta demanda, como a entrada de empresas nem tãoidôneas assim, o que levou à criação de um selo de certificação pelo setor. No artigo,as dicas para a escolha de um bom parceiro e uma relação das empresas, inclusivedas que aderiram ao processo de certificação.

Que o inverno seja quente para todos nós. Até o mês de agosto, com a coberturacompleta da XIII edição do Fórum Internacional de Logística do CEL/ Coppead, omais importante evento do setor no país. Imperdível!

Shirley Simão

04 - Revista Tecnologística - Julho/2007

EDITORIAL

Publicare Editora Ltda.www.publicare.com.br

DiretoresShirley Simão

[email protected]

Jorge Roberto Simã[email protected]

Ano XIII - N.º 140 - Julho/2007www.tecnologistica.com.br

Redação, Administração e PublicidadeRua Humberto I, 281

CEP 04018-030 - São Paulo - SP

Central de Atendimento:Tel./Fax: (11) 5575-1650

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EditoraSilvia Antunes Marino - MTb 18.556

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Colaborou nesta ediçãoFátima Cardoso

ReportagemFlávio Freitas

Fábio Penteado

RevisãoMirtis de Aguiar Vallim

Arte Ana Carolina Ermel de Araujo

Fernanda Masini

PublicidadeAlessandra AmadeiEládia San JuanOdail Caproni

ArgentinaV. y V.S.R.L.

Montañeses 2161 - 4.º “D” (1428) Buenos Aires - Argentina

Tel./Fax: (0054 11) 4788-5531

Periodicidade MensalCirculação Nacional

Conselho Editorial

Antonio Bolzani; Antônio Galvão Novaes;Antônio L. de Carvalho; Arthur A. Hill; Cé-sar Lavalle; Hugo Yoshizaki; Marcos Isaac;Pedro F. Moreira; Rui Ávila; Ruy Piazza Filho;Walter Zinn.A Revista Tecnologística não se responsabilizapelo conteúdo dos artigos assinados, bem comopelas opiniões emitidas pelos entrevistados. Re-produção total ou parcial permitida, desde quecitada a fonte. Registrada no 1.º Cartório deReg. de Tit. e Doc. sob n.º 219.179, nos termosda Lei n.º 5.250/67 (Lei de Imprensa). MarcaRegistrada INPI n.º 818.454.067.

Tiragem auditada peloAssociada à

ISSN 1678-8532

Tempo quentepara a logística

do frio


Operador logístico frigorificado,a Comfrio está ampliando suapresença em Limeira (SP) com

a construção de um centro de distri-buição para atender ao crescimento dademanda de exportação de carne bovi-na – atualmente, a empresa tem umCD na cidade voltado à armazenagemde sucos congelados e cargas secas,com capacidade de 35 mil m3.

As obras do novo empreendimen-to tiveram início na segunda semanade maio e as operações devem co-meçar em novembro de 2007, se-guindo um projeto adequado paraatender aos requisitos de exportaçãodos países da Comunidade Européiae Rússia, entre outros. Além de arma-

zenagem, os clientes contarão comos serviços de controle de estoques,etiquetagem, gerenciamento inter-modal, suporte fiscal, desenvolvi-mento de projetos e transporte detransferência em carretas.

A nova unidade receberá investi-mentos totais de R$ 30 milhões e,quando estiver totalmente concluídaem 2008, permitirá a armazenagem deum volume de 62 mil m3 de produtosresfriados e congelados em 13 mil po-sições-paletes, e terá capacidade paramovimentação de 40 mil tonela-das/mês em 40 docas. O armazém teráquatro câmaras frigoríficas e oito tú-neis de congelamento, e serão instala-das 50 tomadas reefer.

MERCADO

Expansão no estado

A Comfrio tem cinco unidadesoperacionais no estado de São Pau-lo, das quais duas estão localizadasem Bebedouro e as demais nos mu-nicípios de Monte Azul Paulista, Ri-beirão Preto e Limeira. O mercadode carnes para exportação não é no-vo para o operador logístico, quedestina parte das áreas de armaze-nagem em Bebedouro e RibeirãoPreto a esse segmento.

“Estamos construindo esta unida-de em Limeira pela localização juntoa três importantes corredores de ex-portação, que são as rodoviasWashington Luiz, Bandeirantes eAnhangüera”, afirma Francisco Mou-ra, gerente de Operações da Comfrio.“A produção de carnes bovinas estáconcentrada hoje no estado de SãoPaulo e na região Centro-Oeste, e es-tas três vias são as principais parachegar ao Porto de Santos, pelo qualpassam 90% do total da carne bovinaexportada pelo Brasil.”

Apesar do foco na exportação, aComfrio também utilizará a novaunidade para operações de outrasmercadorias. “Temos um foco na ex-portação e outro na distribuição físi-ca – hoje, realizamos a distribuiçãode alimentos perecíveis para todo ointerior do estado de São Paulo, ecom esse novo CD aumentaremos aparticipação no mercado da GrandeCampinas”, explica Moura.

Comfrio: (17) 3344-7777

Comfrio expandepresença no mercado de carne

Nova unidade em Limeira (SP) será voltada ao segmento de carne bovina para exportação

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ORapidão Cometa passou a rea-lizar, desde o mês de maio, to-das as operações de armazena-

gem e distribuição de produtos indus-trializados da Siemens Home andOffice em todo o país. Anteriormente,eram realizadas apenas as operaçõesde transporte e distribuição para os es-tados da região Nordeste e, eventual-mente, para outras regiões.

“Somos responsáveis pela armaze-nagem de produtos acabados, itens depós-venda, peças de reposição, con-trole de estoque e gerenciamento defrete, entre outras ações”, afirma Amé-rico Pereira Filho, diretor Comercialdo Rapidão Cometa. “Efetivamente,100% da operação logística da Sie-mens é feita agora por nós, desde ocontrole de estoques até a distribuiçãoao cliente final”, completa NewtonRodrigues, gerente de Contas Espe-ciais da operadora logística.

A área de armazenagem para a Sie-mens ocupa aproximadamente trêsmil m2 de um centro de distribuiçãolocalizado em Barueri (SP), com 1.150posições-palete no total, e, segundoRodrigues, a média de volume movi-mentado é de 800 posições-palete ro-tativas/mês.

A Siemens Home and Office Equi-pamentos de Comunicação concen-tra-se no design, fabricação e distri-buição de todos os produtos Gigasetda multinacional, incluindo telefo-nes, dispositivos de multimídia e pro-dutos e serviços de banda larga. NoBrasil, a empresa fabrica telefones fi-xos, com e sem fio, e modems de ban-

da larga na planta de Curitiba. O Ra-pidão também ficou encarregado dasoperações de transferência da pro-dução para São Paulo e da linha deprodutos importados.

Para atender à nova demanda, aoperadora customizou uma ferramen-ta WMS já existente no mercado. “De-senvolvemos uma tecnologia específi-ca para esta operação, com a inte-gração do WMS aos leitores de radio-freqüência, tanto para a entradaquanto para a saída dos produtos naexpedição”, afirma Rodrigues. Foi im-plantado ainda o sistema da GKO, pa-ra o controle do transporte e frete, emodernizado o EDI para otimizar astrocas de dados via sistema. “O EDIinstalado não era efetivamente aplica-do – por exemplo, quando o RapidãoCometa fazia somente as operações detransporte, as trocas eram feitas ma-nualmente – e agora 100% da ope-

MERCADO

Rapidão Cometa fecha parceriacom Siemens em todo o país

Totalidade da operação logística da Siemens Home and Officeserá realizada pela operadora logística a partir de São Paulo

ração é efetivamente eletrônica”, des-taca o gerente.

Para Ilana Galli, gerente de Logísti-ca da Siemens, o grande diferencial doRapidão Cometa foi o trabalho especí-fico para atender plenamente às ne-cessidades da empresa. “Eles desen-volveram ferramentas que facilitam aelaboração de todas as tarefas, melho-rando o acompanhamento das ativi-dades e dando mais agilidade ao pro-cesso de venda”, explica. O contratoentre as duas empresas tem duraçãode dois anos, com análise de perfor-mance em um ano. Caso os indicado-res de qualidade sejam cumpridos, ha-verá a prorrogação automática.

Rapidão Cometa: (81) 3476-0027Siemens: (11) 3908-2211

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Aempresa de navegação CMACGM está oferecendo, desdemaio, na França e no Brasil, o

serviço de transporte de automóveis emcontêineres, com o objetivo de preser-var os veículos durante as operações decarga e descarga e também garantirmaior segurança aos clientes. Denomi-nada Trans-Rak, a solução adotada pelacompanhia francesa utiliza contêineresde 40 pés (FEUs) e permite carregar atéquatro veículos por unidade.

Além de livrar os veículos das in-tempéries da natureza e protegê-los de

possíveis arranhões, a CMA CGMacredita que o Trans-Rak facilitará alogística porta-a-porta. “Não há a ne-cessidade do desembarque dos au-tomóveis nos pátios dos portos paraaguardar o transporte por caminhõesdo tipo cegonha ao seu destino final”,explica Luiz Guilherme Pochaczevsky,diretor Comercial da CMA CGM doBrasil. “Com o Trans-Rak, o carro é co-locado no contêiner diretamente nafábrica e entregue em perfeitas con-dições ao cliente final.”

A solução pode ser utilizada em pra-

ticamente todos os modelos de au-tomóveis, bastando um fácil ajuste esem a necessidade de ferramentas es-peciais, sendo que a empresa desen-volvedora da solução fica encarregadada instalação nos contêineres dastransportadoras marítimas. SegundoTim Leighton, responsável pelo ser-viço na CMA CGM Marselha, oscontêineres serão posicionados deacordo com a demanda, independen-temente do tráfego envolvido.

CMA CGM: (11) 3708-0400

CMA CGM oferece transportede carros em contêineres

AMSI-Forks iniciou, no últimomês de abril, a operação de suafábrica própria de garfos para

empilhadeiras no Brasil. Localizado nobairro de Santo Amaro, em São Paulo,o empreendimento possui uma áreatotal de três mil metros quadrados econta com 30 colaboradores, res-ponsáveis pela produção de garfos pa-ra máquinas entre duas toneladas emeia e cinco toneladas, mix que aten-de a 75% de todas as empilhadeirasque operam no país, sendo maquiná-rios a combustão ou elétricos.

O processo produtivo diferenciadoé uma das apostas da MSI para se des-tacar no mercado. Victor Cruz, geren-te de Marketing e Vendas da empresa,explica que a produção dos garfos, aocontrário dos concorrentes nacionais,segue o processo completo de forja docotovelo e tratamento térmico, garan-tindo assim maior resistência, durabi-lidade e segurança.

“Nossos grafos têm índice de na-cionalização de 75%, sendo que o

único componente importado é oaço, devido à liga especial que neces-sitamos para a fabricação, que apre-senta alta resistência com flexibilida-de”, afirma. Proveniente da Bulgária,o insumo é produzido pelo mesmofornecedor da matriz da MSI na In-glaterra, o que gera maior poder denegociação no momento da compra,devido aos altos volumes.

O gerente afirma que o principalobjetivo da nova planta é suprir a de-manda de garfos na América Latina,sendo o Brasil o principal mercado,absorvendo 95% da produção dacompanhia, seguido pela Argentina,com 4%, e Chile, com 1%. “Nossa ex-pectativa é manter a condição de lí-der no mercado nacional, além deexpandir nossas exportações dentroda região. Hoje temos 10% de parti-cipação no mercado argentino, maspara o final do ano a meta é chegar a35%”, calcula.

MSI-Forks: (11) 5694-1000

MSI-Forks inaugurafábrica própria no Brasil

Planta de fabricação de garfos no país tem como metaexpandir as exportações para a América Latina

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MERCADO

Desde o dia 22 de maio, estáem vigor em todo país a reso-lução 210/06 do Conselho

Nacional de Trânsito (Contran), queobriga a adoção de suspensãopneumática e de eixo auto-direcionalem pelo menos um dos eixos de ca-minhões pesados fabricados a partirdaquela data. “Na prática, a adoçãodo novo eixo e da suspensão permiteque os caminhões transportem maiscarga, poupando seus pneus e as ro-dovias”, afirma Alex Sander Ferreira,engenheiro de Produção da SAF-Hol-land. “O auto-direcional possibilitaum afastamento dos demais eixos euma melhor distribuição do peso. As-sim o esforço do caminhão passa a sermenor”, acrescenta ele.

A resolução 210 trouxe outras mu-danças nas legislações de peso e di-

mensões. “Para as ‘Vanderléias’ (con-figurações que usam eixos distancia-dos ou espaçados, com mais de 2,4 mde distância), o peso bruto era ante-riormente limitado a 45 toneladas esubiu para até 57 toneladas, desde queo comprimento total das combi-nações de veículos de carga seja supe-rior a 16 metros e que a unidade tra-tora tenha capacidade máxima igualou superior ao peso bruto da combi-nação”, explica Neuto Gonçalves,membro da Câmara Temática de As-suntos Veiculares do Contran e asses-sor Técnico da NTC & Logística.

Foram liberadas as “Vanderléias” deseis eixos (cavalo 6x2 e carreta de trêseixos distanciados), que podem che-gar a 50 toneladas de peso bruto (ape-nas um eixo distanciado e dois emtandem) ou 53 toneladas (com os três

eixos distanciados). “Com duas uni-dades em vez de três, esta configu-ração de 53 toneladas é bastante com-petitiva com o bitrem de 57 toneladasem rodovias em boas condições”,completa Gonçalves.

Segundo dados da Associação Na-cional dos Fabricantes de Veículos Au-tomotores (Anfavea), no ano passadoforam fabricados mais de 35 mil ca-minhões pesados no Brasil. O númeropode ser até mais elevado em 2007,visto que até março deste ano foramproduzidos nove mil caminhões, cer-ca de 28% a mais do que no mesmoperíodo de 2006.

Denatran: (61) 3429-3565NTC&Logística: (11) 6632-1500

SAF-Holland: (19) 3937-4495

Lei estabelece limites de peso e dimensões para caminhões

Resolução nacional estabelece os limites para veículos que transitam por vias terrestres

ALubiani Transportes, empresade transportes e logística sedia-da em Piracicaba (SP), foi ad-

quirida no início de junho pelo Gru-po Julio Simões. Com uma equipe de708 funcionários e frota de 1.100 veí-culos, entre cavalos mecânicos, pran-chas e carretas, a Lubiani atua em to-do o país nos setores de siderurgia, pa-pel e celulose, máquinas e equipa-mentos, entre outros.

Fernando Antônio Simões, diretorvice-presidente da Julio Simões Logís-tica, destaca que a compra representamais um passo na estratégia de cresci-mento sustentado e expansão das

operações do grupo. “Essa aquisição émotivo de grande orgulho para a Ju-lio Simões, pois a Lubiani é uma em-presa que, ao longo de 46 anos, soubecanalizar sua visão estratégica para aconstrução de uma marca forte e re-conhecida no mercado.” A empresanão revelou os números envolvidosna transação.

O diretor informa que a marca Lu-biani será mantida, bem como a totalindependência das operações. A gestãoda empresa será conduzida pelos seusatuais profissionais – Elaine Cristina Lu-biani responde pela diretoria Adminis-trativa e Financeira, Genival Dias Sam-

paio pela diretoria Operacional e JoséArnaldo de Toledo está a cargo da dire-toria Comercial.

Fundado há 51 anos, o Grupo JulioSimões é composto por empresas queatuam nos segmentos de transporte emovimentação de cargas, transportede passageiros, limpeza pública, lo-cação de veículos, terceirização de fro-tas, locação de máquinas, conces-sionárias de veículos e táxi aéreo, com80 filiais no país.

Julio Simões: (11) 4795-7000Lubiani: (19) 3417-4200

Julio Simões compra Lubiani Transportes

Aoperadora logística GAT ini-ciou, em maio, a prestação deserviços para mais uma multi-

nacional do segmento de lubrificantese desengraxantes embalados da linhaautomotiva, a Valvoline. As operaçõesincluem a armazenagem, a transferên-cia dos produtos da unidade fabril doRio de Janeiro para o centro de distri-buição de Guarulhos (SP), o controlede estoque e a distribuição nos estadosde São Paulo e Rio de Janeiro. A linhade produtos armazenada no CD incluilubrificantes para veículos de passeio,pesados e agrícolas, além de lubrifi-cantes industriais e para transmissões,aditivos e fluidos automotivos.

O contrato entre as duas empresastem duração de 24 meses e colocará àdisposição da multinacional cerca de500 posições-palete no CD da opera-dora logística. Nesse armazém vertica-lizado dedicado à armazenagem deprodutos do segmento, cuja área é deoito mil m2 e o pé direito de 12 me-tros, o novo cliente deverá movimen-tar cerca de 500 toneladas/mês. “Para2008, estamos prevendo um cresci-mento de vendas da Valvoline da or-dem de 25% a 30%, ou seja, operaçõescom movimentação de 150 toneladasou mais”, explica Anderson MassaMoraes, diretor Comercial da GAT.

As operações de transferência e dis-tribuição serão feitas por frota própriada GAT, inseridas dentro do planologístico desenhado por ela para osatuais clientes do segmento, como Ipi-ranga, Shell, Repsol YPF e Fusus (fran-

queadora dos distribuidores Shell). “AValvoline é mais um cliente que esta-mos agregando ao nosso foco deatuação, que é a distribuição de lubri-ficantes. A entrada deles foi baseadaem nossa expertise no segmento, de-senvolvida em dez anos”, destaca Mo-raes, acrescentando que o novo con-trato irá atender principalmente àparceria da multinacional com a fabri-cante de motores Cummins, cujaatuação se dará em toda a rede cre-denciada do novo cliente no estadode São Paulo.

Fundada em 1992, a GAT tem seconcentrado, nos últimos dez anos,nas operações com lubrificantes, querespondem hoje por 60% do fatura-mento da empresa – ela é atualmenteresponsável por 48% de todo o lubri-ficante distribuído no estado de SãoPaulo. Para expandir a sua atuação, aempresa deve iniciar, em 2008, a am-pliação em 50% de espaço dedicadona matriz, chegando a 12 mil m2 deárea voltada exclusivamente à arma-zenagem de lubrificantes e desengra-xantes. Os outros CDs da operadoralogística estão localizados nas cidadespaulistas de Paulínia, Ribeirão Preto eMarília, e em Goiânia.

GAT: (11) 6488-2033Valvoline: (11) 5053-9292

GAT conquistamais um cliente do setor

de lubrificantesOperadora logística iniciouem maio a prestação deserviços para a Valvoline

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ARepom, empresa que desen-volve soluções para gestão dacontratação de fretes e vale-

pedágio, investiu R$ 500 mil para in-corporar ao Repom Express um mó-dulo de Business Intelligence (BI),desenvolvido para atender às necessi-dades dos transportadores rodoviáriosde carga.

O diretor de TI da Repom, RubensNaves, explica que o novo módulopossibilita uma análise gerencial dasinformações acumuladas no banco dedados da Repom a partir do históricodas viagens realizadas pelos clientes.“O módulo foi desenvolvido sob me-dida para cada cliente, pois cada umtem necessidades diferentes.”

O sistema permite a contratação daviagem do caminhoneiro de formaeletrônica, desde o carregamento até aquitação do frete, abrangendo ope-rações como abastecimento, saquesem dinheiro, rastreamento e recolhi-mento de documentos. Outra vanta-gem é a possibilidade de medir a per-formance dos motoristas.

Agora, com a nova tecnologia, épossível ter acesso a indicadores comotarifas de frete e pedágios prati-cados, transit time, performance deentrega e consumo de combustí-vel. “Uma empresa que transportagrãos, por exemplo, apresenta osci-lação na oferta de caminhoneiros epreço do frete, devido à sazonalidade.

MERCADO


Repom Express incorpora tecnologia BI

O novo módulo permite que as com-panhias possam realizar um estudodas tarifas de frete praticadas e fazeruma projeção para períodos futuros”,diz Naves.

Ele ressalta ainda que essa flu-tuação pode ser acompanhada poruma série de perspectivas – período,origem, destino, cliente, tipo de pro-duto, região e roteiro, entre outras.“Medir a eficácia da operação é outrafuncionalidade do módulo BI, quepossibilita identificar incorreções, co-mo atraso nas entregas, sabendo comexatidão em qual ponto do processoocorreu um desvio.”

Repom: (11) 4166-7530

Ferramenta possibilita análise das informações dos bancos de dados

As Casas Bahia inauguraram,no dia 18 de junho, seu cen-tro de distribuição no municí-

pio de Duque de Caxias (RJ). O em-preendimento exigiu R$ 120 milhõesem investimentos e gerou 1.800 em-pregos diretos e 300 indiretos. Partedesse quadro é proveniente do anti-go CD, localizado no bairro da Pavu-na, zona norte do Rio de Janeiro, de-sativado após a inauguração. A cons-trução do CD tem como meta abas-tecer as filiais da rede nos estados doRio de Janeiro e Espírito Santo, alémda região leste de Minas Gerais.

A nova edificação ocupa uma áreatotal de 500 mil metros quadrados,sendo 180 mil metros quadrados deárea construída. Destes, 140 mil me-tros quadrados são destinados à arma-

zenagem dos itens, distribuídos nas 300mil entregas efetuadas mensalmente. Aprevisão é de que o novo CD movi-mente, por dia, cerca de 420 veículospara expedição de produtos e cem car-retas de recebimento de mercadorias.

Para o diretor executivo das CasasBahia, Michael Klein, o novo depósi-to dará melhores condições à empre-sa nas atividades de armazenagem,expedição, recebimento e operaçõesinternas. “Esse CD tem estrutura pa-ra suportar o volume atual e capaci-dade para aumentar em até 50% nos-sas operações”, diz. O executivo res-salta, ainda, que a construção do ar-co rodoviário na região tornará maisfácil o acesso, o que agilizará as en-tregas nas cidades fluminenses e emtoda a Baixada.

Casas Bahia mudam de CD no Rio de Janeiro Novo depósito, no município de Duque de Caxias, substitui o antigo, localizado

no bairro da Pavuna, zona norte da Cidade

Estrutura

As Casas Bahia possuem, atual-mente, uma frota própria compostapor 2.254 veículos pesados. Alémdeste novo CD, a companhia man-tém pontos de armazenagem e dis-tribuição em Jundiaí (SP), RibeirãoPreto (SP), Betim (MG), São Bernar-do do Campo (SP), São José dosPinhais (PR) e Campo Grande (MS).A estrutura é composta, também,por entrepostos instalados emGoiânia, Brasília, Maringá (PR),Porto Alegre e Itajaí (SC). Ao todo,a capacidade de armazenagem dasCasas Bahia é de 7,4 milhões demetros cúbicos.

Casas Bahia: 0800 8888008

AAmérica Latina Logística (ALL) e a Klabin inaugu-raram em maio o Terminal Multimodal de Lages(SC), responsável por escoar a produção das fábri-

cas da Klabin de Otacílio Costa e Correia Pinto (SC) parao Porto de Paranaguá, Argentina e Chile. O local possuium armazém com capacidade para duas mil toneladas eum terminal de contêineres apto a acomodar 50 unidadesde 40 pés. Ao todo, dez funcionários irão operar cerca de20 vagões por dia.

O diretor de Negócios Industrializados da ALL, Ale-xandre Campos, calcula que o volume inicial exportadoserá de 120 mil toneladas por ano, sendo que metade des-se volume terá como destino o Porto de Paranaguá. Eleressalta, porém, que o terminal tem capacidade para ex-portar até 240 mil toneladas por ano.

Na operação de exportação para o Mercosul, os contêi-neres serão carregados nas fábricas de Santa Catarina etransportados por caminhão até Lages. No terminal,serão transbordados para as composições ferroviárias, queseguirão para o Terminal de Zarate, na Argentina, ondeserão colocados novamente em caminhões para serementregues aos clientes finais.

O atendimento ao estado de São Paulo também fazparte dessa nova estratégia. Atualmente, a Klabin distri-bui sua produção no estado utilizando o modal rodoviá-rio. “Na terceira fase do projeto, começaremos o trans-porte das bobinas de papel pela ferrovia”, anuncia Cam-pos, embora ainda não tenha como estipular uma datapara o início dessas operações.

O gerente de Supply Chain da Klabin, Aldo Bastos, come-mora a redução dos custos com logística. “Os benefícios po-dem ser percebidos no aumento da capacidade de transpor-te e na diminuição do valor do frete, que deverá ser da ordemde 15%”, define. Hoje, as fábricas catarinenses da empresaexportam 12 mil toneladas por mês para o Mercosul.

ALL: 0800 7012255Klabin: (11) 3046-5800

ALL e Klabininauguram terminal

multimodalLocalizado em Lages, empreendimento

escoará a produção para o Porto de Paranaguá e para o Mercosul

ATGestiona, empresa do grupoTelefônica, prestadora de ser-viços nas áreas de recursos hu-

manos, econômico-financeiras, so-luções logísticas, soluções imobiliáriase tecnologia da informação, desde odia 1° de junho assumiu o comandodos três centros de distribuição, ante-riormente sob responsabilidade da Vi-vo, localizados em Barueri (SP), PortoAlegre e Curitiba.

O diretor geral da TGestiona, Cló-vis Travassos, explica que, desde 2003,a companhia presta serviços para aempresa de telefonia nos estados deSão Paulo, Paraná, Santa Catarina eRio Grande do Sul. Os serviços ofere-cidos são de armazenagem, monta-gem de kits, customização (progra-mação do aparelho celular para operarna região de destino) e distribuição.

O diretor de logística da TGestiona,Marcelo Sousa, ressalta a mudança nagestão dos CDs. “Antes, disponibilizá-vamos a mão-de-obra, mas o depósitoera de propriedade da Vivo. Toda agestão operacional, limpeza, manu-tenção e segurança eram de responsa-bilidade do nosso cliente, ou seja, rea-lizávamos a operação logística sem osativos”, conta ele. “Agora, nós fica-mos encarregados pelo gerenciamen-to operacional dos armazéns, mas éimportante destacar que, em termosde serviços, nada mudará.”

Segundo Travassos, ter o comandototal da operação nos armazéns era omodelo pretendido pela companhiadesde o início da parceria com a Vivo.A iniciativa, agora, vai ao encontro

das estratégias adotadas pela empre-sa, de se desvincular do nome Telefô-nica. “Ainda estamos muito atreladosao grupo. Por isso, queremos dotar aTGestiona de melhor infra-estrutu-ra, visando implementar os serviçosprestados às empresas do grupo e tam-bém passar a oferecê-los para outrasorganizações do mercado. Com a es-trutura sendo administrada por nós,teremos a possibilidade de buscar pro-dutos com perfil de distribuição simi-lar”, resume.

O início da gestão dos armazénsnão alterou as previsões da TGestio-na para o final do ano. A meta, infor-ma Travassos, é obter faturamento deR$ 125 milhões, frente aos R$ 108milhões computados no ano passado.Deste total, cerca de 2,5% serão rein-vestidos. “Nossa expectativa é crescer60% nos próximos três anos.”

TGestiona: (11) 3618-5093

ClóvisTravassos: maiorindependênciado grupo

TGestiona assume gestãode CDs da Vivo

Operador logístico fica responsável por toda a administraçãode três armazéns, pertencentes anteriormente à Vivo

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MERCADO

Sadia modernizaarmazém em Paranaguá

No mercado há mais de 50anos e em Salvador desde1962, a Atlas Transportes &

Logística inaugurou, no final demaio, o terminal Ana Paula MegaleRezende Fogli, novo prédio de suafilial na capital baiana. A unidade éprópria e está localizada no Con-domínio Porto Seco Pirajá, contan-do com área total de 10,7 mil m2

e operacional de três mil m2, complataforma e 29 docas para ca-minhões, das quais 14 possuemniveladores mecânicos.

O terminal será utilizado paraoperações de distribuição e embar-que para as demais localidades dopaís e também como apoio às ope-

rações logísticas regionais. A filialantiga, que foi desativada, movimen-tava uma média de três mil tonela-das, com dez mil entregas/mês, e aestrutura atual está dimensionadapara superar a capacidade de 4,5 miltoneladas com 14 mil entregas/mês até o final do ano – a previsãoda Atlas é atingir 6,5 mil toneladasem 2008.

O investimento de R$ 4,5 mi-lhões em obras civis no terminal,com renovação total da estruturaoperacional, administrativa e tec-nológica, baseia-se no projeto daAtlas de não apenas instalar filiaisem todo o Brasil, mas de tambémmantê-las em prédios próprios e pro-

jetados, melhorando a relação cus-to-benefício para os clientes e ocontrole das operações.

Atlas: (71) 3391-1118

Atlas inaugura terminal de cargas na BahiaSalvador aumentará sua capacidade de movimentação após construção de novo prédio

Ampliado e modernizado, onovo armazém frigorificadoda Sadia, uma das maiores

empresas de alimentos da AméricaLatina, foi inaugurado em maio noPorto de Paranaguá (PR). Instala-do na área de embarque, o arma-zém aumentou sua capacidade em170%, passando de 3,1 mil tonela-das para 8,5 mil toneladas.

O investimento de R$ 19 milhõespermitirá o armazenamento degrande parte dos produtos exporta-dos pela empresa para mais de 60países da América Latina, Europa,

Ásia e Oriente Médio. Além de Para-naguá, a Sadia mantém operaçõesnos portos de Santos (SP), Rio de Ja-neiro, Rio Grande (RS), Itajaí (SC),Imbituba (SC) e São Francisco (SC),mas concentra suas operações de ex-portação no Paraná, porque cinco desuas 13 unidades de produção estãolocalizadas no estado. Com o novoarmazém, o volume total exportadoda Sadia pelo porto aumentará de60% para 70%.

Equipado com sistemas de refrige-ração muito mais precisos, o novoarmazém dará condições à Sadia de

agregar produtos diferentes às va-riadas temperaturas exigidas pelomercado. “Vamos poder atendertotalmente a qualquer tipo de na-vio frigorificado”, afirma Felipe Luz,diretor de Relações Institucionaisda Sadia.

Sadia: (41) 2152-6600

Empresa aumenta sua capacidadede armazenagem em 170%

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OGrupo Ceva Logistics anun-ciou, no final de maio, a assi-natura do acordo para aqui-

sição da Eagle Global Logistics (EGL)por aproximadamente US$ 2 bilhões.A efetivação da compra criará a quar-ta maior companhia do mundo emsupply chain management, com ca-pacidade global de liderança nas ati-vidades de freight forwarding e emcontratos logísticos.

Com 38 mil funcionários, a Cevapertence à Apollo Management, umadas maiores empresas privadas deinvestimentos do mundo, e operauma rede global com instalações em26 países, que somam 567 armazénse 7,4 milhões de m2 gerenciados. Da-ve Kulik, CEO da Ceva, explica queas operações da EGL não sofrerão al-terações e serão controladas a partirde uma nova divisão de gerência de

frete, sediada na base da EGL emHouston (EUA), em uma transaçãoa ser concluída no terceiro trimestrede 2007.

Fundada em 1984, a EGL operanos segmentos de transporte esupply chain management, incluin-do freight forwarding aéreo e maríti-mo, negociações alfandegárias, ser-viços de coleta e entrega, gerencia-mento de materiais, armazenagem eintegração logística.

“A aquisição da EGL é um eventode transformação para a Ceva e au-menta a capacidade das duas empre-sas em atender aos seus atuais clien-tes”, afirma Kulik, acrescentando quea meta é atingir a liderança no mer-cado mundial de transporte logísticoe, para isso, a experiência dos execu-tivos da EGL será fundamental.

Ceva: (11) 4072-6200EGL: (11) 2199-6700


MERCADO

Ceva Logistics adquireEGL por US$ 2 bilhões

Negociação criará quarta maior empresamundial em supply chain management

Kulik: operações sem alteração

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Para aumentar a gama de serviçosprestados aos clientes, desde oinício de maio o Porto Seco Nor-

te do Paraná está oferecendo aos im-portadores do Mercosul os serviços dearmazenagem de mercadorias, em re-gime especial de entrepostagem adua-neira, e a distribuição para todo o Bra-sil no regime de um centro de distri-buição (CD) – as operações são reali-zadas no terminal de cargas alfande-gado da empresa, localizado na cidadede Maringá (PR).

“Em face da localização estratégi-ca no Mercosul, a logística disponí-vel no Porto Seco permitirá ao im-portador reduzir custos com a admi-nistração do armazém, distribuição etransporte de mercadorias”, afirmaMarcos Capellazzi, superintendentedo Porto Seco. Os clientes terão aindaa possibilidade de otimizar os seusnegócios com serviços de telecomuni-cações, escritório de trabalho, consul-toria, apoio para a abertura de filiaise assessoria empresarial, contábil,

jurídica, tributária, fiscal e aduaneira.Anteriormente, o Porto Seco traba-

lhava com ênfase no regime comum deimportação/exportação – ou seja, a mer-cadoria dava entrada, era desembaraça-da e seguia para o depósito do importa-dor. Hoje, a empresa está investindo emlogística para os importadores armaze-narem as suas mercadorias no Porto Se-co e depois realizarem a distribuição di-retamente para os compradores.

Porto Seco Norte do Paraná: (44) 2101-4646

Porto Seco Norte do Paranáoferece novo serviço a importadores

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Terminal alfandegado será utilizado como CD para todo o Brasil


Para que a linha de separaçãode pedidos atendesse à cres-cente demanda de O Boticá-

rio, atualmente com 2.400 lojas noBrasil e presente em mais de 20 paí-ses, com 61 lojas e mil pontos-de-venda, a fornecedora de soluçõesem automação Knapp realizou em2006 um estudo para aumento dodesempenho nas linhas de picking bylight da fabricante de cosméticos, apartir do atual perfil de pedidos ede projeções.

Após o desenho de um novo layoutdas linhas no centro de distribuição,localizado na cidade de São José dosPinhais (PR), a opção escolhida foi aimplantação de uma terceira via – ouloop – no sistema transportador, deforma a balancear o fluxo de trabalhoem todas as estações ao mesmo tem-po. Ela foi instalada em setembro doano passado, antes da operação Natalda empresa, cujo início ocorre geral-mente no mês de outubro.

“A solução adotada possibilita aexecução do pedido em várias es-tações, porém nem sempre na seqüên-cia. As caixas entram somente nas es-tações que são necessárias e, se estasestão com excesso de trabalho, elasirão recircular e somente serão fina-lizadas após um número de voltasparametrizado pelo gerenciador depicking”, explica Márcio Schilling, ge-rente Comercial da Knapp.

Ele destaca que, com isso, “os pe-didos são finalizados em um tempoaté 20% menor do que antes, geran-do uma maior produtividade aindana linha. Não existe mais o trava-mento do sistema transportador, queocorria toda vez que uma estação es-tava com alta carga de trabalho, im-pedindo a passagem das caixas paraas estações seguintes.”

Com essas mudanças, a Knapp pas-sou a atender a cerca de 95% dos pedi-dos expedidos – isto é, mais de 2.400mil caixas por turno –, segundo Veri-diano C. Andrade, gerente de Logísticade O Boticário, o que representa umamovimentação de cerca de quatro aseis mil caixas por dia em média, de-pendendo do período de vendas.

Inteligência aplicada

Após mexer no fluxo da linha, aKnapp iniciou no mês de janeiro o up-grade do sistema completo de softwa-re e hardware, com o objetivo de pro-longar a sua vida e aumentar a segu-

MERCADO

rança do processo – ou seja, enquantoa alteração da linha destinava-se a au-mentar a performance no lado opera-cional, a atualização dos sistemascomputacionais foi realizada para ga-rantir a qualidade no controle da li-nha em sua totalidade.

Como a linha de picking abrangecomponentes mecânicos, elétricos, desoftware e de controle, a Knapp in-cluiu no estudo a possibilidade decompra de peças encontradas no mer-cado, a fim de permitir que o clientenão dependesse exclusivamente doseu fornecedor. A alteração teve comoobjetivo aumentar a independência deO Boticário frente ao provedor de so-luções para facilitar a realização de pe-quenas manutenções, como troca desensores e componentes pneumáticos,sem colocar as operações em risco.“Hoje, se a linha automatizada paras-se, a produtividade de picking ficariareduzida a 10%”, destaca Andrade.

Knapp: (41) 3311-4950O Boticário: (41) 3381-7000

Knapp atualizapicking by light de O Boticário

Terceira via no sistematransportador e atualizaçõesem software/hardware foramas soluções implantadas em

CD no Paraná

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Desde o dia 12 de março, e porum período de três anos, alogística interna da Renault

estará sob a responsabilidade da CSICargo, controlada pelo Grupo Cargo,em um contrato que envolve a par-ticipação de aproximadamente 350funcionários. A operadora logísticademandará investimentos de R$ 4 mi-lhões em equipamentos de movimen-tação (empilhadeiras, rebocadores etranspaleteiras) para a prestação deserviços ao novo cliente, e as áreas deatuação incluem as três fábricas docomplexo Ayrton Senna da montado-ra, do qual fazem parte a CVP (veícu-los de passeio), a CVU (veículos uti-litários) e a CMO (motores), localizadona cidade de São José dos Pinhais (PR).

“A concorrência começou no finalde 2006 e foi bastante acirrada, umavez que disputamos com outras cincoempresas”, afirma André Ceballos, di-retor-presidente da CSI Cargo. “Acre-dito que vencemos principalmenteem função do nosso know-how, com-provado pelos atuais clientes, como aprópria Renault Argentina, a Volkswa-gen/Audi e a Scania. Também foi pre-ponderante contar com fornecedoresde grande porte para dar suporte auma operação desta magnitude.”

As operações logísticas executadaspara a montadora, segundo Ceballos,incluem desde o recebimento do ma-terial nas fábricas até o abastecimentodas linhas de montagem, além do ar-mazenamento e do descarte de resí-duos (embalagens de papelão).

Orlando Bruggër, diretor de Logísti-ca da Renault Mercosul, explica que arazão da escolha da nova operadoralogística foi a capacidade técnica alia-da aos custos competitivos: “Quería-mos ver na prática o que estava sendoapresentado teoricamente e a CSI Car-go nos mostrou competência e confia-bilidade por meio de trabalhos simila-res prestados a empresas automobilís-ticas.” O fator proximidade tambémfoi levado em consideração, uma vezque as duas empresas estão localizadasem São José dos Pinhais.

Para a Renault, o ponto principal docontrato será a redução de custos logís-ticos. “A definição de layout, o dimen-sionamento de equipamentos e o rede-senho dos processos de movimentaçãode materiais terão impacto nos custoslogísticos da planta, com a diminuiçãonão somente dos danos aos materiais eequipamentos, mas também das inter-rupções na produção e dos estoques”,avalia Ceballos.

CSI Cargo: (41) 3381-2300Renault: 0800 0555615

Operações da Renaultpassam ao comando

da CSI CargoLogística interna da montadora francesa no Brasil

está a cargo de nova prestadora de serviços

Fornecedora de soluções para ter-minais portáteis e coleta de da-dos sem fio, a canadense Psion

Teklogix iniciou recentemente ativi-dades próprias no Brasil. Com clientesem mais de 80 países e cerca de 36 es-critórios de venda e suporte em 17países, a multinacional tem como ob-jetivo empresas que usam soluções decomputação móvel, incluindo hard-ware e software, redes sem fio e pro-gramas de suporte, além de sistemaspara captura de imagem, RFID,GSM/GPRS e GPS.

“Atualmente as empresas desconhe-cem as vantagens de se trabalhar comequipamentos de maior robustez e fle-xibilidade de conexão de acessórios va-

riados a uma única base – e a PsionTeklogix trabalha estes dois conceitos”,afirma Carlos Santana, gerente de De-senvolvimento de Negócios e principalexecutivo da empresa no Brasil.

Segundo ele, o escritório próprio faráprimeiramente um diagnóstico do mer-cado brasileiro e a partir daí desenharáuma política de canais, concentrando-se nos segmentos em que a empresa jáatua mais fortemente em outros países,como portos, armazéns, aeroportos,indústria automobilística, siderúrgicas,varejo, transporte e saúde.

Santana afirma que as operações naAmérica Latina se basearão principal-mente no Brasil, México e Argentina,onde a Psion já possui escritórios pró-

Psion Teklogix inicia atividades no Brasilprios. Em relação às duas distribuidorasda marca no Brasil, a Spencer e a Bo-real Technologies, ele diz que ambas per-manecerão com sua estrutura para pré epós-venda, fornecendo suporte logísticoe mantendo os estoques de equipa-mentos, acessórios, partes e peças.

Além dos distribuidores, existemmais dois níveis dentro do programa decanais, os Solution Partners e as Reven-das, cujos compromissos variam deacordo com a sua qualificação e capaci-tação técnica/comercial. “O objetivo fi-nal é ampliar a capacidade de oferta dosparceiros e gerar benefícios de forma es-truturada”, completa Santana.

Psion Teklogix: (11) 3521-7057

Distribuidoras da marca continuarão a fornecer suporte aos clientes


Ogrupo Geodis, companhia glo-bal de logística baseada naFrança, anunciou em junho a

mudança na denominação da TNTFreight Management (adquirida re-centemente da holandesa TNT N.V.)para Geodis Wilson – no Brasil, ela foibatizada como GW Freight Manage-ment. A alteração acontece seis mesesapós a concretização da compra.

De acordo com Jeff Hoogesteger,CEO da Geodis Wilson, a nova divisãopassa a responder por todas as ativida-des de freight forwarding do grupo Geo-dis, que até então estavam sob o en-cargo da Geodis Overseas, sua subsi-diária voltada aos serviços de frete aé-reo e marítimo.

O processo de fusão da GeodisOverseas com a antiga TNT Freight

Management será concluído no finalde 2007. Segundo Patrik Thollesson,diretor Coporativo Américas da novadivisão, a Geodis Wilson passará a sero guarda-chuva de freight forwardingdo grupo – e não o contrário – emfunção da reconhecida tradição e ex-pertise da divisão desde quando elapertencia ao Wilson Logistics Group,que foi comprado pela TNT N.V. emjunho de 2004.

Com a fusão, a divisão de freight for-warding do grupo Geodis estende suapresença de 28 para 44 países e dobra onúmero de funcionários para 4.600. Se-gundo Alcides Fernandes, diretor ge-rente da GW Freight ManagementBrazil, a subsidiária brasileira já estácolhendo os benefícios decorrentes damaior cobertura geográfica e da am-

MERCADO

pliação do portfólio de clientes. “Nestesprimeiros seis meses, percebemos umaenorme sinergia entre os times, o queestá resultando em novos negócios.”

Fernandes exemplifica com a pers-pectiva de crescimento de 26% no fa-turamento da empresa no Brasil esteano, passando dos R$ 101 milhões em2006 para R$ 127 milhões. No país há22 anos, a empresa conta com seis es-critórios e tem uma maior presençanas operações de importação, princi-palmente em serviços porta-a-portanos segmentos automotivo, eletroe-letrônico e alimentício.

GW Freight Management: (11) 6643-2000

ADM Transporte e Logística In-ternacional aposta, em 2007,na consolidação de sua rota al-

ternativa para o transporte de merca-dorias entre o Brasil e o Chile. A em-presa espera que, entre os meses demaio e setembro, período de constan-tes nevascas na Cordilheira dos Andes,90% de seus clientes utilizem o ca-minho de Paso de Pino Hachado, emsubstituição à tradicional rota pelo Pa-so Fronterizo Los Libertadores.

Mário Rodrigues, diretor comercialda DM, informa que a meta é triplicaro número de viagens por Pino Hacha-do. O executivo divulga que, em 2006,40 viagens – de dez clientes – foram rea-

lizadas pelo novo trajeto. Ele lembra,contudo, que esse aumento dependerádas condições climáticas na região. “Seo inverno de 2007 for igual ao do anopassado, com muitas chuvas, a metaserá obtida.”

O diretor ressalta que o trabalhode conscientização junto aos clientesjá começou. “Estamos mostrando queesta é uma rota definitiva para osclientes que operam entre o Brasil e oChile”, resume. A ação de esclareci-mento consiste em mostrar aos par-ceiros que a opção via Pino Hachadootimiza os custos. “Com os ca-minhões parados, os produtos ficamindisponíveis para negociação, além

de ser perigoso”, afirma. Ele destaca,ainda, que alguns clientes, preven-do as paradas por causa das nevas-cas, mantêm grandes estoques, oque aumenta o custo de inventário.

Apesar de maior do que o trajetocostumeiro – Pino Hachado locali-za-se a 865 km ao sul de Santiago –,a rota mantém-se aberta durante to-do o ano e conta com infra-estrutu-ra. Os clientes têm outra vantagem.“Subsidiamos parte dos custos rela-tivos aos quilômetros adicionais apercorrer”, informa Rodrigues.

DM: (51) 3481-7100

DM reforça rota alternativa para o ChileEmpresa conscientiza os clientes sobre a importância de utilizar Pino Hachado no inverno

TNT Freight Managementmuda de nome

Hoogesteger:processo seráconcluído no finaldo ano

Maior empresa de gases industriais e medicinaisda América do Sul, com presença em nove paí-ses do continente, detentora de 56% do mer-

cado da região e 62% do Brasil, a White Martins perce-beu que era preciso ir além dos investimentos em tec-nologia e infra-estrutura para obter melhor desempe-nho em suas operações logísticas. Com uma frota demais de 320 caminhões-tanque de grande porte, 750 ca-minhões de entrega de gases na forma de cilindros e 35estações de enchimento, nove fábricas de acetileno equatro instalações de enchimento de hidrogênio em to-do o país, a companhia – subsidiária do grupo norte-americano Praxair, um dos três maiores produtores degases industriais do mundo – assegura a distribuiçãoininterrupta de seus produtos para clientes instaladosem todas as regiões do território nacional.

Para garantir a excelência do modelo logístico, aWhite Martins iniciou, no final de 2006, a implemen-tação de um projeto de indicadores de desempenho dosseus motoristas – em torno de 30% da frota responsávelpela operação de gases líquidos – para estabelecer umnovo patamar de qualidade do serviço de transporte.

Gerente de Distribuição de Líquidos da White Mar-tins, Claudemir Souza conta que a origem do projeto foia metodologia Seis Sigma, estratégia relacionada à ob-tenção de melhorias em quesitos como redução de cus-

TRANSPORTE


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Indicador dedesempenho melhora a

performance logística

Indicador dedesempenho melhora a

performance logística

Baseado em indicadores de desempenho

de motoristas, projeto contribui para a

melhoria da performance das operações

logísticas da unidade brasileira de gases

líquidos da White Martins. Envolvendo

inicialmente a frota própria, o projeto

chamou a atenção dos gestores mundiais

da companhia, com perspectivas de ser

implementado também em outras

unidades de negócios do Brasil. No curto

prazo, o objetivo é adotar o modelo

nos fornecedores terceirizados, que

respondem por 70% dos gases líquidos

transportados pela companhia

tos, aumento da produtividade, cres-cimento do market share, retenção declientes, redução de tempo de ciclo ede defeitos, mudança cultural e de-senvolvimento de produtos e serviços,entre outros.

Durante quatro anos, Souza atuoucomo Black-Belt – coordenador daequipe e responsável pela implemen-tação de projetos sugeridos no âmbitoda metodologia –, estudando as ferra-mentas mais adequadas para a melho-ria das operações logísticas.

“Qualidade é o ponto-chave do SeisSigma, cujo alvo principal é aprimorara operação e o serviço. Neste contexto,o Black-Belt é um ‘fofoqueiro’ dos da-dos estatísticos, reunindo todas as in-formações e enxergando as oportuni-dades de ganhos aos processos”, con-ceitua Souza. Uma vez estabelecido odiagnóstico, foi criada a equipe queconduziria o projeto. Do Seis Sigma, ogerente informa que houve uma evo-lução para a adoção do conceito Balan-ced Scorecard, ferramenta que permitemedir o desempenho organizacionalsob quatro perspectivas: financeira,clientes, processos de negócios inter-nos e aprendizado e crescimento.

Em um primeiro momento, o Ba-lanced Scorecard gerou cerca de 20itens que deveriam ser trabalhadospara melhorar o desempenho dos mo-toristas e, conseqüentemente, do con-junto das operações logísticas. Destes,foram selecionados oito: apresen-tação, segurança, emissão de nota fis-cal, cuidado com a frota, qualidadedas informações, preenchimento derelatório de instalação de gases, horá-rio de saída e informação de residual.

“São os principais itens e os que efe-tivamente têm impacto sobre o resul-tado da distribuição”, justifica Souza.“Jogamos todas estas informações nosistema Scorecard e pontuamos os mo-toristas. Assim, sabemos quais são osmais dedicados e empenhados, em um

modelo de classificação, até chegaràqueles com a pontuação mais baixa,desencadeando um plano de ação paraajudá-los a corrigir os problemas.”

Foco na formação

Implantado primeiro no Centro deDistribuição de Líquidos (CDL) locali-zado em Cachambi, na Zona Norte dacidade do Rio de Janeiro, o projetoconta com uma figura-chave, o moto-rista instrutor. Na prática, trata-se deum multiplicador das boas práticas daoperação de distribuição.

Um a um, Souza detalha os oitoitens. Na apresentação, que está no to-po da escala de valores da companhiapor conta da relação direta entre mo-toristas e clientes, são avaliados quesi-tos como cuidados com uniforme, as-seio e organização. “Esse profissional énosso cartão de visitas. É quem estámais tempo na empresa-cliente, hospi-tais e indústrias”, justifica Souza.

A questão da segurança é outroitem classificado como fundamental,exatamente porque a companhia tra-balha com produtos em criogenia (re-dução e manutenção de gases lique-feitos a temperaturas de 150°C negati-vos, ou abaixo).“Esses motoristas sãona verdade técnicos qualificados nosistema de criogenia, capazes de iden-tificar problemas no caminhão etambém nos tanques instalados nosclientes. Eles carregam gases atmosfé-ricos (oxigênio, nitrogênio e argônio)na forma líquida, sempre a 183ºC ne-gativos. Portanto, devem estar sempreparamentados com os EPIs (equipa-mentos de proteção individual), por-que, na eventualidade de vazamentos,eles correm o risco de perder a visão senão estiverem usando óculos própriospara a atividade”, exemplifica o ge-rente, observando que este item dizrespeito, principalmente, à qualidadede descarga.

Para garantir a aplicação dessespadrões, a Gerência de Distribuição deLíquidos faz, diariamente, uma ava-liação deste item antes do início dasviagens. O objetivo é medir a habili-dade técnica do condutor no controlede qualidade, nos conhecimentos ad-quiridos e na aplicação de normas eprocedimentos de segurança, queconstam em um manual da WhiteMartins e englobam desde a dirigibili-dade até a descarga do produto nocliente. Quando a equipe identificaque o profissional não teve uma boaperformance em determinada entre-ga, o motorista instrutor entra emação para acompanhá-lo em outraviagem com características parecidas eo reavalia. Várias vezes o instrutortem de reciclar aquele motorista eorientá-lo para que melhore a quali-dade da descarga.

Além das checagens diárias, o su-pervisor e o motorista instrutor –com participações periódicas do téc-nico de segurança da unidade – sereúnem semanalmente para discutiros indicadores do item. Feita no âm-bito da Gerência, esta avaliação é re-passada aos motoristas. Por fim, umgrupo de trabalho, formado por téc-nicos da área, é responsável por in-cluir, mensalmente, a pontuação doitem no Balanced Scorecard.

Julho/2007 - Revista Tecnologística - 33

Os motoristas sãotambém técnicos emcriogenia, capazes

de identificarproblemas nosveículos e nos

tanques dos clientes


Muito além da direção

Parte das operações de distribuiçãoda White Martins exige a emissão ma-nual de notas fiscais. A tarefa foi in-cluída no Balanced Scorecard por contade peculiaridades tributárias na re-lação com os clientes. “Por exemplo,aqui no Rio de Janeiro, os estaleirostêm benefícios fiscais que nosso siste-ma de informática não contempla. As-sim, a nota é emitida pelo motorista,no momento da descarga. Nesse mo-mento, o motorista passa a ser umfuncionário administrativo, com aresponsabilidade de calcular os tribu-tos que estão fora do sistema”, acen-tua o gerente.

Segundo ele, em média, cada moto-rista preenche manualmente até trêsnotas fiscais por rota, que atende entrecinco e seis clientes. “Todos os diasavaliamos a quantidade de notas fiscaiscom erros por rota. Nestes casos, cha-mamos o motorista para uma conversacom o pessoal da área tributária e fis-

TRANSPORTE

cal, que dá a ele instruções para quenão erre mais”, diz Souza.

O item pertinente ao cuidado coma frota tem por objetivo reduzir oscustos de manutenção dos veículos,que têm impacto direto no negócio daWhite Martins. Sem revelar o percen-tual do transporte nestes custos, o ge-rente destaca que a atividade “é tãoimportante quanto o produto que fa-bricamos”. Por isso, ao entregar o veí-culo aos motoristas, pela manhã,além da ordem de serviço com as in-formações sobre a rota, os encarrega-dos de manutenção devem registrareventuais problemas.

Souza lembra que o item envolve,ainda, noções de dirigibilidade quegarantem o bom estado de conser-vação do veículo. “Ele entende, destaforma, que se subir na calçada com acarreta num ângulo desfavorável ouforçar muito a embreagem durante aviagem pode danificar o veículo”,exemplifica ele, acrescentando que,com esse indicador, a companhia con-

segue avaliar se o motorista cometeuou não esse tipo de erro.

Essa comunicação entre o motoris-ta e o restante da equipe que conduzo Scorecard é avaliada no item “quali-dade das informações”. Segundo o ge-rente, um mau desempenho nesseitem tem reflexo tanto na segurançaquanto nos custos da operação. “Ima-gine uma viagem entre o Rio e SãoPaulo. Se o motorista perceber que vaiestourar a jornada de trabalho, deveentrar em contato com o CDL para sa-ber se segue ou pára a viagem”, dizSouza, ressaltando que esta autori-zação é prerrogativa da Gerência.“Apenas em casos emergenciais – co-mo um hospital que esteja com o ní-vel de gases muito baixo – liberamos oseu prosseguimento.”

Segundo o gerente, ao cumprir a ro-ta exatamente como programado, ouseja, no tempo da jornada de traba-lho, é possível, por exemplo, controlaro pagamento de hora-extra. “Na Whi-te Martins a jornada diária é em tornode 11 horas, enquanto a maioria es-tende um pouco mais. É uma deter-minação da companhia, visando so-bretudo a segurança, que para nósestá em primeiro lugar.”

Outro ponto decisivo nesse itemdiz respeito ao volume descarregadonos clientes. Como a programaçãologística da White Martins é automá-tica em 80% dos casos, qualquer dadoincorreto no preenchimento do volu-me descarregado prejudica o sistema,mesmo quando a informação erradaparte do cliente. “Estes erros podemgerar tempos errados de recarga e po-de deixar o cliente desabastecido, oque é um problema muito sério”, ex-plica. Para Souza, este é um dos ga-nhos tangíveis do projeto, na medidaem que, ao dispor desta informaçãocorreta, a companhia pode melhorar aperformance do cliente também.

O controle do volume descarregado nos clientes é outro pontodecisivo do programa

Qualidade da informação

Souza ressalta que a mesma premis-sa explica o valor de outro item, o queaufere a informação residual. Sempreque há sobra de gás no caminhão-tan-que, o motorista tem de ligar para aunidade e informar o volume disponí-vel. “Assim, o programador do CDLpode entrar no sistema e verificar qualoutro cliente, naquela área deabrangência, pode receber esse resí-duo”, explica o gerente, lembrandoque, uma vez que todas as ferramentasde monitoramento logístico estão inte-gradas, nada justifica a não-comuni-cação. “Temos aqui condições técnicaspara avaliar e decidir se é possível ounão descarregar esse resíduo em outrocliente. Da quantidade de combustívelno caminhão até características do pro-duto, sabemos se é possível ou não exe-cutar a operação, e isso é fundamental,porque nosso grande foco é rodar me-nos e entregar mais. Esse é nosso maiorindicador de performance.”

Na unidade de Cachambi, uma par-ticularidade representou um ganho naprogramação das entregas. Diferente-mente de outras unidades da WhiteMartins, lá não há produção. “Mas co-mo o CDL sabe onde o veículo está,tem como prever se ele pode fazer maisuma entrega ou não. Em havendo pou-co gás no caminhão, o motorista infor-ma quanto sobrou e o programador járeserva uma entrega a mais para aque-le veículo na rota do dia seguinte, ga-rantindo o fluxo sem interrupções.”

Ainda no que se refere à qualidadedas informações, há um item que dáconta apenas do preenchimento derelatório de instalação de gases. Alémda responsabilidade de abastecer, emi-tir nota fiscal e faturar, o motoristaprecisa preencher um check-list sem-pre que houver um tanque criogênicocom o cliente. Se notar alguma avariaou variação nos tanques, ele coloca

uma observação no relatório, que nofinal da viagem é imediatamente re-passado à assistência técnica, que porsua vez vai ao cliente fazer a manu-tenção necessária. “Nós da logísticaestamos mais presentes no cliente doque o próprio pessoal do comercial eda assistência técnica da White Mar-tins”, resume Souza.

Finalmente, o Balanced Scorecardcontempla o horário de saída do ca-minhão, o que garante a pontualidadedo condutor. Tempo de entrega doproduto no cliente é ativo da com-panhia; esta avaliação é diária e quan-tificada na hora em que o motoristaentra na unidade, em que pega sua ro-ta e em que sai com o caminhão.

Ganhos tangíveis e intangíveis

O gerente observa que, para aten-der às premissas do projeto, o rigor notreinamento dos motoristas, tradicio-nalmente intenso na White Martins, éhoje ainda maior. “Para se ter umaidéia, o cronograma varia entre três equatro meses.”

E esse cuidado garantiu a adesão detodos os profissionais. “Uma coisaque ficou bem clara é que estávamosdando ferramentas para que eles me-lhorassem. Este é o conceito, tudomuito transparente e consistente.Quando começamos, percebemos que

“Nós, da logística,estamos mais

presentes no clienteque o próprio

pessoal do comercialou da assistência

técnica”

havia motoristas que não estavamsendo valorizados. Hoje, conseguimosmedir o desempenho e destacar aque-les mais comprometidos com a ope-ração”, assegura Souza, lembrandoque essa é uma política global da com-

“Por exemplo, um erro na emissão danota no cliente significa que será preci-so refaturar a compra. Alguém da Whi-te Martins terá de voltar ao cliente, oque gera um novo custo. Eventualmen-te, este processo atrasa o pagamento.Coisas deste tipo são difíceis de medir.”

Modelo reproduzido

Os impactos positivos chamaram aatenção dos gestores globais da com-panhia, que estuda a viabilidade de re-produzir o modelo em outras unida-des distribuídas pelo mundo. Por en-quanto, é certo que o procedimentoserá replicado em outras unidades denegócios no Brasil e entre os transpor-tadores terceirizados. “O primeiro de-les deverá ser, com certeza, a Julio

TRANSPORTE

panhia. “O gerente de logística nosEstados Unidos foi motorista de ca-minhão-tanque. Nosso encarregadode manutenção, aqui no Brasil, porexemplo, também, e depois de passarum período como motorista instrutorestá assumindo a função. Isso vai aoencontro da política de recursos hu-manos da White Martins, que dá es-paço para o colaborador interno.”

Prova do acerto da estratégia estános resultados iniciais. O primeiroitem a ser quantificado é o da emissãode notas fiscais, no qual a redução deerros foi entre 15% e 20% em Ca-chambi. “Acho que esta será a médiageral de ganhos quando nós o adotar-mos em outras unidades de produçãoda empresa”, revela Souza.

Ele ressalta os ganhos intangíveis.

“Antes, havia motoristasque não eram

valorizados; hojeconseguimos destacar

aqueles maiscomprometidos com

a operação”

Simões, que, apesar de prestar serviçosna área de hidrogênio, que envolveoutro tipo de operação, e não na degases do ar, em que está circunscrito oprojeto, é um parceiro extremamenteproativo”, informa o gerente.

“Mostramos o material para a equi-pe da Julio Simões e houve uma exce-lente receptividade. Estamos, agora,estudando um piloto sobre como sedaria essa transição de informações,para que a empresa fique no mesmopadrão operacional que atingimos”,avalia Ney Accauhy, gerente de Supri-mentos da White Martins. Segundoele, a previsão é de que a Julio Simõesagregue os indicadores de performan-ce em, no máximo, dois meses. “Osdemais transportadores devem adotaro modelo em entre três e quatro me-ses”, completa Accauhy.

Para Irecê Andrade, diretora deOperações Logísticas da Julio Simões,a decisão é resultado do relaciona-mento estabelecido pelo grupo – queconta com 8,5 mil funcionários, 86 fi-liais e mais de 11 mil veículos, entreeles uma frota de 1,2 mil caminhões,voltados ao transporte de cargas –com todos os seus clientes. “Temos

como filosofia de trabalho conhecerprofundamente o perfil dos nossosclientes e o tipo de operações que exe-cutam. Não nos detemos somente aotransporte, que é muito importante,mas nos envolvemos no processo pro-dutivo inteiro.”

No caso da White Martins, ponderaIrecê, essa postura é fundamental. “Acompanhia monitora essas operaçõesde uma forma bastante complexa,porque lida com um produto igual-mente complexo. Foi nossa primeiraoperação no segmento de transportede gases e significou um aprendizadomuito grande, porque a equipe daWhite Martins é extremamente pro-fissional, com um padrão de treina-mento e formação muito exigente.”

Ela informa que, para atender àcompanhia, a Julio Simões adquiriu16 caminhões para o transporte de ni-trogênio e dois para CO2. “Hoje te-mos 30 motoristas e 30 gerentes dedi-cados à operação.”

Cláudia Malinverni

Julio Simões: (11) 4795-7000White Martins: 0800 7099000

O rigor e a transparência no treinamento garantiram a adesão detodos os motoristas


Após a fusão, em abril de 2005,da MWM Motores com a In-ternational Engines, as duas

fabricantes de motores a diesel – soba nova denominação MWM Interna-tional Motores – começaram dis-cussões e análises em busca de maiorsinergia nas operações. Entre as pri-meiras constatações, ficou clara umasobreposição da malha de transpor-tes após a criação da nova socieda-de: havia dois prestadores de servi-ços nos EUA responsáveis pelas cole-tas para as duas plantas brasileiras,localizadas nas cidades de São Paulo

e de Canoas (RS), situação que se re-petia na Europa.

Com três plantas de motores ecinco voltadas à produção de ca-minhões somente nos EUA, a Inter-national Engines possuía, antes dafusão, um grande fluxo de cargase necessitava de uma rede de cole-tas bastante otimizada em termos defreqüência e ocupação de veículosde seus transportadores. Para disci-plinar e gerenciar essa grande ma-lha de transportes, a área de Logísti-ca Corporativa da Internationalcriou, em 2000, um sistema de

gestão denominado “Routing Ma-trix”, ou Matriz de Rotas.

Ele estabelece contratos de for-necimento com as transportadoras,que são segmentadas por origem edestino e por tipo de serviço. O gran-de volume de transporte permitiuà International conciliar a buscados prestadores de serviços com me-lhor qualidade, por região e a custoscompetitivos.

Em vez de reinventar a roda, osexecutivos brasileiros decidiram, emsetembro de 2006, pela adoção domesmo conceito para a planta paulis-

ROTEIRIZAÇÃO

Fabricante de motores a diesel busca melhoria no controle de gastos

com a padronização e a unificação dos serviços de transporte nas fábricas,

e a adoção da ferramenta Routing Matrix, desenvolvida pela própria empresa

MWM Internationalotimiza coletas

ta, aproveitando com isto as tarifasmais competitivas da empresa-mãe ea malha otimizada que já estava esta-belecida em toda a América do Norte.

“Na realidade, começamos a utili-zar este conceito na planta da Inter-national Engines em Canoas, em2002. Quando as duas empresas seuniram, descontinuamos o prestadorde serviços da fábrica em São Paulo,cujo volume de carga era muito pe-queno, e passamos a realizar todo oprocesso de coleta de peças para aplanta paulista usando as rotas esta-belecidas pelo Routing Matrix nosEUA”, afirma Carlos Panitz, gerentede Planejamento de Materiais eLogística da MWM International.

“Eles criaram essa matriz com ins-truções simples, que qualquer fun-cionário da empresa consegue aces-sar, para acionar um serviço de trans-porte. As transportadoras relaciona-das no Routing Matrix são previa-mente homologadas pela área deLogística e os valores são definidospor Compras”, explica Panitz.

A partir dos parâmetros de ori-gem/destino e do tipo de serviço de-sejado, os funcionários têm as infor-mações organizadas do nome do

prestador a ser contatado, instruçõespara solicitação da coleta, contabili-zação e formas de rastreamento dacarga. Essa matriz está disponível noportal de fornecedores, pois elestambém acionam coletas de itensque devem ser entregues nas plantasdo grupo.

“Disciplinou-se a utilização dosserviços para todo o quadro defuncionários. Obviamente, 90% dosserviços de transporte são utilizadospelas áreas de Produção e Logísticapara suprir as fábricas, mas a matrizdá suporte para qualquer tipo de de-manda – por exemplo, um departa-mento como a Engenharia pode uti-lizar a ferramenta para acionar otransporte de um protótipo entreplantas localizadas em diferentes es-tados nos EUA.”

Implantação no Brasil

Após a adoção do Routing Matrixpara as cargas coletadas nos EUA, opasso seguinte foi trazer e adaptar oconceito para as operações realizadasno Brasil. A sistemática de operacio-nalização do uso no país foi a mesmautilizada pelas plantas e fornecedores

dos EUA: para utilizar a ferramenta, ocolaborador acessa uma página naintranet da empresa e tem acesso atodas as informações sobre a melhoropção de transportadora, de acordocom o tipo de carga e itinerário. Opróprio sistema traz instruções aosusuários, esclarecendo dúvidas du-rante o processo.

Além de escolher a transportadoraideal para cada tipo de rota e carga, oRouting Matrix também fornece infor-mações sobre os procedimentos para acontratação do frete, os contatos comas transportadoras e as alternativas pa-ra possíveis contingências. “O concei-to traz maior facilidade na hora decontratar um serviço de frete e umcontrole mais efetivo dos gastos”, ex-plica Panitz, enfatizando que o Rou-ting Matrix não é um software de ro-teirização, mas “um processo que dis-ciplina o uso do serviço de transportee o otimiza, canalizando toda a de-manda de uma determinada região pa-ra uma transportadora homologada”.

Estabelecendo as regras

No Brasil, a primeira medida paraimplantação do Routing Matrix foi


Matriz de rotasfornece informações

sobre osprocedimentos

para a contrataçãodo frete

Div

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ção

disciplinar regras e trazer a responsa-bilidade do transporte para a área deLogística. “Antes, cada área compra-va os seus serviços. Chegamos a ter,em um mês, serviços prestados por26 transportadoras diferentes”, lem-bra o gerente. Não era possível esta-belecer objetivos de desempenho eter um controle adequado de custos.

Em seguida, foi feita a homolo-gação das transportadoras aptas paracada tipo de serviço. “Quem homolo-gou foi a área com conhecimentotécnico, ou seja, a Logística, e quemfez a negociação dos contratos comos valores foi a área de Compras. Osusuários só precisam agora verificarna intranet qual é a transportadoraadequada à sua necessidade. O moni-toramento dos KPIs de cada transpor-tadora e tipo de serviço também ficaa cargo da Logística”, completa o ge-rente. Para manusear corretamente aferramenta, cerca de 300 funcioná-rios das duas plantas no Brasilfreqüentaram um curso para apren-derem a explorar o conceito.

Foi realizado um trabalho de re-dução no número de prestadores deserviços no Brasil. Para carga fracio-nada, definiu-se uma única transpor-

tadora (Expresso Mercúrio) para asregiões Sul e Sudeste, e outra (Itape-mirim) para as regiões Norte, Nordes-te e Centro-Oeste – anteriormente,havia cinco transportadoras no total.

Para as cargas fechadas, os serviçoseram realizados por uma empresa pa-ra a planta paulista e outra para a gaú-cha. Realizou-se uma licitação e esco-lheu-se uma única transportadora, aBinotto, cuja função principal é reali-zar a logística outbound da planta deSão Paulo e inbound da planta de Ca-noas. “Chamamos de operação In-bound Canoas a consolidação doscomponentes em um hub em São Pau-lo para transferência para o sul; a ope-ração Outbound (entrega) é feita a par-tir da planta de São Paulo – neste ca-so, estamos falando do processo deentrega do produto acabado para asmontadoras”, explica Panitz.

Finalmente, os escolhidos para otransporte das cargas expressas fo-ram um agente de carga aérea (JAT) eum rodoviário (15 de Novembro).“Todas estas mudanças foram estru-turadas dentro do formato do Rou-ting Matrix, com informações sobrecada fábrica, tipo de serviço, trans-portadora credenciada, capacidade

Panitz: processo disciplina e otimiza o usodo serviço de transporte

de carga em toneladas, contatos,e-mails, sites, etc.”

Consolidação

Em uma iniciativa desenvolvidacomplementarmente ao RoutingMatrix, as plantas brasileiras daMWM International estão imple-mentando o modelo de indicadoresSCOR (Supply Chain Operations Refe-rence Model) para identificar o de-sempe-nho na gestão de logísticanos itens confiabilidade, custo e uti-lização de ativos, que são três dascinco categorias de indicadores pre-conizadas para os cinco grandes ma-croprocessos de uma cadeia de su-primentos (planejar, suprir, produ-zir, entregar e retornar).

“Implementamos as métricas bá-sicas preconizadas pelo SCOR, quenos ajudaram a enxergar rapidamen-te oportunidades de redução de cus-tos. Uma delas era o índice de utili-zação de contêineres – alguns delesvinham de Chicago e de outras cida-

des dos EUA para Canoas com índicede ocupação de 40% a 50%. Estáva-mos pagando para transportar ar”,resume Panitz.

Definiu-se um único ponto deconsolidação para todas as fábricasno mundo: Chicago. “As empresasque faziam as coletas para as fábricasdos EUA e para Canoas também co-meçaram a coletar para a planta deSão Paulo”, explica o gerente. “As re-duções de custo foram dramáticas,pois para a coleta de uma toneladano interior dos EUA é cobrado umcaminhão a um valor absurdo de fre-te fracionado. Com maiores volu-mes, o valor do frete chegou a cair detrês a cinco vezes em alguns casos.”

Foi alcançada uma redução noscustos de transporte de US$ 83 mil

Redução no númerode transportadoraspermitiu estabelecer

objetivos dedesempenho ereduzir custos


em um período de seis meses. “Utili-zando a mesma malha de coleta, fi-cou mais fácil consolidar a carga”,explica Panitz.

O gerente coloca que a mesma al-teração foi feita no Brasil, com aadoção de um único ponto de che-gada: o Porto de Santos (SP). De lá,as mercadorias são encaminhadaspara São Paulo e para Canoas via ro-ta de transferência já existente, umavez que a planta no Rio Grande doSul conta com caminhões saindo deSão Paulo diariamente para abastecê-la, o que resultou numa redução sig-nificativa de custos.

ROTEIRIZAÇÃO

Para que se tenha uma idéia damudança causada nas operações pelaadoção dos pontos únicos de consoli-dação, anteriormente as mercadoriascom destino a Canoas saíam de Chi-cago para o Porto de Jacksonville (cos-ta Leste dos EUA) e seguiam para oPorto do Rio Grande (RS); já as cargaspara São Paulo vinham de Chicago,passavam pelo Porto de Baltimore(também na costa Leste americana) edepois chegavam a Santos.

No Brasil, os ganhos ainda são difí-ceis de serem mensurados, porque oprograma teve sua implantação con-cluída em dezembro de 2006 e o pri-

meiro trimestre do ano é atípico pararealizar projeções. “Quando o sistemafoi implantado, em 2002, como já eraum processo estabelecido, não haviaum baseline anterior de referência;porém, quando implantamos o Rou-ting Matrix na planta de São Paulo,tínhamos um referencial antigo dequanto se pagava aqui e conseguimosfazer a medição do ganho”, explicaPanitz, sem contudo revelar de quan-to foram esses ganhos.

Flavio Freitas

MWM International: (11) 3882-3200

Linha de montagem da fábrica em São Paulo


1ª parte

Introdução

Arelevância das operações de transporte está presen-te no cotidiano de todas as empresas que precisammovimentar cargas, relevância esta que se traduz

tanto na alta representatividade dos seus custos quantono grande impacto que o transporte tem no nível de ser-viço prestado ao cliente.

Segundo o “Panorama de Custos Logísticos no Brasil”, pu-blicado pelo CEL/Coppead, os custos de transporte repre-sentam 7,7% do PIB brasileiro, contra 5% nos EstadosUnidos. Ao mesmo tempo, a “fatia” que os custos detransportes detêm nas empresas brasileiras é de 64% dototal dos custos logísticos.

Uma breve explicação sobre as diferenças entre os doispaíses se faz necessária para evidenciar as dificuldades degestão do transporte na realidade brasileira. À parte as dife-renças macroeconômicas que explicam parte destes núme-ros (os EUA possuem produtos de maior valor agregado eum setor de serviços maior), a grande diferença logísticaestá na matriz de transportes, que mostra que a partici-pação do modal rodoviário no Brasil é o dobro daquela dosEstados Unidos. E, sendo o modal rodoviário o segundomais caro, somente perdendo para o aéreo, fica claro comoa falta de infra-estrutura para o uso de outros modais noBrasil é um grande desafio para as empresas brasileiras.

A ineficiência da logística brasileira fica mais flagranteainda quando se comparam as tarifas de frete dos dois paí-ses: também segundo o “Panorama de Custos Logísticos”, astarifas rodoviárias no Brasil são 70% menores que nos Es-tados Unidos. Esse fato enaltece a inadequação da matrizde transportes brasileira, pois, mesmo tendo tarifas muitomenores, nosso transporte é relativamente mais caro.

Essa é a realidade que os gestores logísticos brasileirosencontram ao buscar gerenciar e reduzir seus custos detransporte. Como fazê-lo, se não cabem às empresas osgrandes investimentos em infra-estrutura de transporte?Apesar do recente aumento da participação do modal fer-roviário no país, infelizmente as empresas ainda têm ten-tado controlar seus custos de transporte negociando suastarifas de frete rodoviário para patamares que, muitas ve-zes, cobrem somente os custos variáveis do transporte. Emum país com excesso de oferta de capacidade de transpor-te, gerada principalmente pelos autônomos, essa práticatem sido amplamente adotada, apesar de existir um sensocomum a respeito de sua insustentabilidade.

Produtividade no transporte

Dado este contexto de aparente impasse, como reduziros custos de transporte sem “apertar” as tarifas de frete ro-doviário e sem perspectivas de curto prazo para mudançasna matriz de modais?

É tentando responder a esta questão que cada vezmais empresas embarcadoras estão se preocupando coma produtividade dos recursos dos seus prestadores deserviços de transporte. E isto ocorre não somente no Bra-sil, que possui ineficiências mais notórias, mas em qual-quer economia na qual a procura por um novo patamarde eficiência no transporte exige quebras de paradig-mas e inovações.

Segundo dados do Comitê de Logística do VICS (Volun-tary Inter-Industry Commerce Standards) – entidade norte-americana fundada para promover a colaboração entreempresas através da melhoria de processos e dos fluxos deinformação –, estima-se que, nos Estados Unidos, os ca-minhões rodem vazios cerca de 15% a 20% do seu tempo.Outro dado importante para a produtividade dos veículos

CENTRO DE ESTUDOS EM LOGÍSTICA

Transportecolaborativo:conceituação,

benefícios e práticasRenata Figueiredo e Juliana Eiras

são os tempos de espera para carga e descarga: eles somam33,5 horas em média por semana nos Estados Unidos.Apesar de não haver dados comparativos no Brasil, sabe-se que as ineficiências por aqui certamente são maiores,seja pela baixa profissionalização dos prestadores de ser-viço de transporte, seja pela menor adoção de tecnologiade informação ou, ainda, pela menor consciência das em-presas embarcadoras de que o tempo parado dos veículosé um prejuízo de toda a cadeia logística.

Recentemente, foi aprovada no Brasil uma lei (nº11.442, de 5 de janeiro de 2007) que limita a cinco ho-ras o tempo permitido para espera de carga ou descargado transportador (depois desse tempo, o embarcador de-ve pagar multa de R$ 1/ton./hora). Apesar da dificulda-de de operacionalizar a fiscalização, somente o fato de setentar controlar essa fonte de ineficiência já mostra umamaior conscientização e o início de uma mudança dementalidade.

Conceituação e origem do transporte colaborativo

A conceituação e a prática do transporte colaborativosurgiram de iniciativas que buscavam novos patamares deeficiência operacional nas cadeias de suprimento. Seuconceito foi apresentado pela primeira vez no ano de2000, pelo Comitê de Logística do VICS.

O Sub-Comitê de Transporte Colaborativo do VICS(CTM Sub-Committee – Collaborative Transportation Mana-gement) define esta prática como “um processo holísticoque une parceiros de uma cadeia de suprimentos e prove-dores de serviços logísticos no intuito de eliminar as ine-ficiências do planejamento e da execução do transporte”,sendo seu objetivo “otimizar a performance operacionalde todas as partes envolvidas na relação”.

Pode-se notar, por esta definição, que o transporte co-laborativo surgiu como uma ação efetiva da tão cobiçada“Gestão da Cadeia de Suprimentos” (SCM – Supply ChainManagement). De fato, o transporte colaborativo foi pro-posto inicialmente para funcionar como uma extensão,ou braço operacional, de uma das práticas atualmentemais influentes do SCM: o CPFR – Collaborative Planning,Forecasting and Replenishment (Planejamento Colaborativoda Demanda).

O Planejamento Colaborativo da Demanda define umprocesso estruturado de troca de informações e planeja-mento conjunto entre parceiros de uma cadeia de supri-mentos, no intuito de melhorar a previsão de vendas e oressuprimento subseqüente dos estoques. A troca das in-formações via transmissão eletrônica é o que torna possí-

vel sincronizar o ciclo de vendas e de compras do clientecom o ciclo de produção do fornecedor. Os benefícios es-perados são a redução dos estoques e a melhoria de nívelde serviço, concomitantemente. (Mais detalhes sobre oCPFR, ver em www.centrodelogistica.com.br, Ribeiro,2004 e Arozo, 2000).

O resultado do CPFR é uma previsão de pedidos de res-suprimento entre dois parceiros. Já o gerenciamento e pla-nejamento do transporte, no entanto, não fazem parte doprocesso. Isto quer dizer que as atividades que são a ex-tensão natural da geração da ordem, tais como escolha domodal, programação do carregamento, rastreamento e pa-gamento do frete, não são contempladas no planejamen-to conjunto das empresas.

Assim, o CTM, ou transporte colaborativo, surgiu paraincluir estas atividades, ampliando a colaboração e garan-tindo que os benefícios do CPFR sejam alcançados de for-ma adequada. De certa forma, o CTM é visto como o “eloperdido” na execução do Supply Chain Management.

Quando o CTM complementa o CPFR, o relaciona-mento que já existia entre fornecedor e cliente é estendi-do a um terceiro, o prestador de serviços logísticos (ope-rador logístico ou uma transportadora diretamente), quepassa a ser envolvido nas etapas de planejamento da ope-ração. Além disso, a esse relacionamento “ampliado” sãoincorporadas novas informações e processos. Na prática, oCTM obriga à revisão da relação cliente-fornecedor, paraque os prestadores de serviços logísticos sejam incluídos,envolvendo, assim, todos os membros da cadeia.

Apesar da sua origem, o CTM pode ser implantado semum comprometimento anterior ao CPFR, sendo que, nes-te caso, a previsão de carregamentos poderia vir de umadas partes envolvidas, a partir dos seus processos de S&OP


Figura 1 – Matriz de transporte de cargas Brasil versus EUA

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(Sales and Operations Planning), por exemplo. De qualquerforma, mesmo sem o CPFR, processos e trocas de infor-mação devem ser estabelecidos, assim como etapas de pla-nejamento conjunto.

É interessante ressaltar também que, ao contrário doque a definição do VICS possa sugerir, o CTM pode ser im-plantado entre empresas de cadeias de suprimentos dis-tintas. A diferença, neste caso, é que o relacionamento en-tre as empresas ainda terá que ser construído, a troca deinformações terá de ser viabilizada, enquanto que entremembros de uma mesma cadeia o relacionamento já estáestabelecido a priori.

Potenciais benefícios

Definições à parte, o que ocorre com o CTM, na prá-tica, é um melhor aproveitamento dos recursos de trans-porte. Existem exemplos em que a “colaboração” implan-tada foi somente entre o embarcador e seus transpor-tadores, com melhorias na comunicação e na visibilidadedas cargas.

Em casos mais abrangentes, o que ocorre é o compar-tilhamento dos veículos em “fluxos casados” de trans-porte de carga. Membros de uma mesma cadeia ou em-barcadores com cargas complementares se unem paraformar ciclos de alta produtividade, combinando cargasde retorno.

Vale ressaltar que, quando o frete de retorno ocorre semo envolvimento pró-ativo dos embarcadores, não se deveconsiderar esta como uma operação “colaborativa”, massim como um esforço isolado dos prestadores de serviçosde transporte em obter maior eficiência. As empresas “do-nas” das cargas, neste caso, não alinharam seus planeja-mentos e operam de forma independente, não se benefi-

ciando, portanto, das potenciaissinergias e ganhos operacionaisprovenientes de uma colaboraçãode fato. Para o transportador, ape-sar da maior produtividade, boaparte das ineficiências ainda con-tinua existindo, como os temposde espera de carga e descarga e abaixa visibilidade dos futuros flu-xos de transporte.

A Figura 2 busca ilustrar esta di-ferença: as curvas de frete (R$/kmem função da distância) represen-tam três situações de eficiência nagestão do transporte. A curva azul

mostra o comportamento do frete em rotas de baixa efi-ciência (sem cargas de retorno nem eliminação de temposparados). Já na curva laranja existe a eliminação do trecho“vazio”, gerando uma significativa redução dos custos emrotas a partir de 300 km. A curva verde, por sua vez, con-templa tanto a carga de retorno como a eliminação detempos “mortos”, fazendo uma drástica diferença nas ro-tas até 250 km. Isso se dá porque é nesta faixa que os cus-tos fixos são mais representativos, ou seja, onde o ganhode produtividade dos veículos é mais percebido, ficandoos custos em média 60% menores. Mas mesmo nas longasdistâncias, onde os custos variáveis começam a pesarmais, o aumento de produtividade ainda faz com que a re-dução média dos custos seja de 30%.

O CTM agrega valor ao atacar as ineficiências contidasna maioria dos processos de transporte. Primeiramente, ostrechos com veículos vazios são reduzidos, devido a umamelhor programação, seqüenciamento e roteirização dafrota. Pelos mesmos motivos, a consolidação de carga ten-de a aumentar, aproveitando melhor a capacidade dos veí-culos. Os tempos de espera de carga e descarga são drasti-camente encurtados, uma vez que as áreas de expe-dição/recebimento estão organizadas para agilizar a ope-ração e liberar os veículos o mais rapidamente possível.

Em termos de nível de serviço, o CTM pode reduzir oslead-times de atendimento aos clientes e aumentar a pon-tualidade das entregas. Conseqüentemente, a disponibili-dade dos produtos para o cliente tende a aumentar, redu-zindo os stock outs e impulsionando as vendas. Erros nopedido e nas faturas também são minimizados, aumen-tando o percentual de pedidos perfeitos.

Segundo o Sub-Comitê de Transporte Colaborativo doVICS, iniciativas-piloto começadas em 1999 por váriasempresas nos Estados Unidos experimentaram uma série


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Figura 2 – Comportamento dos custos de Transporte

Comunidades colaborativas e o compartilhamento de ganhos

Um dos principais questionamentos envolvendo aspráticas de transporte colaborativo é em relação à for-ma de se relacionar com os transportadores, mas princi-palmente com outros embarcadores. O surgimento dainternet e sua rápida expansão no mundo dos negó-cios propiciaram o surgimento dos e-marketplacese, mais especificamente, têm influenciado muito astransações entre empresas, a exemplo dos portais B2B(business to business).

Foi neste contexto que, recentemente, surgiram nosEstados Unidos várias comunidades “virtuais” no ramoda Logística, focadas na negociação de transporte na in-ternet e facilitando o compartilhamento de infor-mações entre embarcadores e transportadoras.

Esses portais, conhecidos como Transportation Ex-change, aproximam compradores e vendedores de ser-viços de transporte no intuito de aumentar a eficiência

operacional de ambos. Paraos embarcadores existe obenefício de aumentar acompetição entre transpor-tadores e conseguir melho-res fretes. Para os transpor-tadores também pode ha-ver benefícios, à medidaque eles têm contato commais embarcadores, poden-do aumentar a sua utili-zação de capacidade e re-duzir trechos mortos.

Como vários negócios nainternet, nem todas as ini-ciativas de Transportation

de benefícios. Esses ganhos foram demons-trados e registrados tanto por embarcadoresquanto por transportadores, de acordo coma Figura 3.

O horizonte do planejamento conjuntoentre os membros de um sistema de transpor-te colaborativo tem uma forte correlação coma obtenção desses benefícios. Se o foco do pla-nejamento for operacional, o horizonte é depoucos dias à frente e seu efeito será na me-lhor utilização dos ativos e na redução dostrechos vazios. Algumas experiências com-provam que planejamentos de dois a sete diasà frente já são suficientes para captar estes ganhos.

Já para planejamentos conjuntos, cujos horizontes sãomensais e até trimestrais, os esforços colaborativospodem favorecer a seleção e a contratação dos serviçosde transporte. Quando o planejamento integrado éde prazo mais longo, passando para uma base anual, asiniciativas colaborativas podem influenciar em ques-tões mais estratégicas, como configuração das redeslogísticas, crescimento de mercado em certas regiões,orçamentos de custos logísticos e metas de nível de ser-viço, entre outras.

Além do horizonte de planejamento, as oportunida-des do transporte colaborativo também podem ser ala-vancadas à medida que múltiplas cadeias de suprimen-tos se integrem, conectando uma esfera mais ampla decolaboradores (tanto embarcadores quanto transporta-dores). A Figura 4 mostra o conceito de que a extensãoda agregação de valor do transporte colaborativo se ex-pande à medida que a rede colaborativa e o comparti-lhamento de informações aumentam.



Figura 4 – Evolução dos níveis de colaboração e seus benefícios

Figura 3 – Potenciais benefícios do Transporte Colaborativo

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Exchange deram certo. Uma razão citada para esses fra-cassos é que os embarcadores negociam apenas uma pe-quena parcela das suas cargas por esses portais, pois pre-ferem confiar a maioria de suas cargas às transportado-ras com contratos de longo prazo do que se basear emtransações pela internet no mercado spot de transporte.Ao mesmo tempo, os transportadores também relutamem participar dessas negociações em portais para nãoparticipar de “leilões” de frete, que transformam seusserviços em commodities.

Sendo assim, no intuito de se tornarem viáveis,alguns marketplaces estão transformando seus negóciosem facilitadores das relações já existentes entre trans-portadores e embarcadores, usando o mercado pa-ra complementar, ao invés de substituir os relaciona-mentos prévios.

Os termos mais usados para descrever serviços cola-borativos baseados na internet são os de redes de trans-porte colaborativo ou redes de logística colaborativa (col-laborative logistics networks). Estas redes permitem que

embarcadores e transportadores criem “comunidadesprivadas” para melhor gerenciarem suas demandas eseus recursos. Dependendo das regras da comunidade,embarcadores podem compartilhar informações sobreseus fluxos de carga com seus principais transportadorese/ou com outros embarcadores participantes da comuni-dade, na busca de maximizar os recursos. Indústrias par-ticipantes podem também identificar cargas de retornopara seus transportadores contratados e conseguir des-contos em determinados fretes.

Como se pode notar, este modelo de negócio aprovei-ta melhor todo o potencial que a internet tem a oferecer.Para a Sterling Commerce, dona do portal colaborativoNistevo, o modelo de negócio dos sites de TransportationExchange sub-utiliza as funcionalidades da web.

O portal Transplace.com tem sido citado como umbom exemplo de prestador de serviço logístico, baseadoem tecnologia da informação, que promove o CTM en-tre diferentes embarcadores e transportadores. Suamissão é agregar valor analisando os fluxos de carga das


empresas participantes e identificando oportunidades de“combinar” as rotas entre os embarcadores, facilitandoas iniciativas de colaboração.

Para isso, a Transplace trabalha com centenas de em-barcadores e transportadores, possuindo uma significa-tiva base de dados com os fluxos logísticos desses par-ceiros, sistemas em tempo real baseados na internet ealgoritmos otimizantes que buscam as melhores combi-nações de fretes para os embarcadores, a partir da ofer-ta de veículos e rotas dos transportadores.

Outros exemplos de prestadores de serviços baseadosem informação cujas propostas estão voltadas para o su-porte às práticas de colaboração são: Descartes Systems(www.descartes.com), National Transportation Exchange(www.nte.net) e Nistevo (www.sterlingcommerce.com).

Avaliando o papel que esses prestadores de serviçoexemplificados estão ocupando, pode-se notar um posi-cionamento “neutro” dos mesmos dentre os elos, isto é,estas não são iniciativas nem de embarcadores e nem detransportadores. Este pode ser um ponto positivo, poisa questão do compartilhamento de ganhos ainda é umagrande dúvida das empresas que querem se envolver ematividades colaborativas.

Segundo um ex-executivo da Transplace, os seus clien-tes embarcadores não sabem quanto cada um obtém deredução de custo com as sinergias de consolidação de car-ga e fretes de retorno. Após avaliar a rede logística e os flu-xos de carga de cada cliente, a Transplace calcula uma es-timativa de redução de custos de transporte para cada ca-so. Cada empresa possui oportunidades diferentes, fluxos

diversos e níveis de ineficiênciavariados. Por isso os potenciais deredução de custos diferem entreelas.

Estes prestadores de serviçobaseados em informação acredi-tam que, quando há um “tercei-ro neutro” gerenciando estas si-nergias, a assimetria de ganhos,que naturalmente existe, ficamais fácil de ser aceita entre osembarcadores, pois, dessa forma,nenhum cliente se acha prejudi-cado, já que não consegue com-parar as reduções de custos.

De fato, alguns executivos eacadêmicos são céticos em re-lação às comunidades colabora-tivas gerenciadas pelos próprios

embarcadores, pois se acredita que, se as obtenções deganhos forem desiguais entre os parceiros, esta realida-de poderia enfraquecer o sentimento de “parceria” aolongo do tempo.

De qualquer forma, pode-se imaginar que, dentre es-tas redes de transporte colaborativo, podem existir trêstipos básicos de comunidades:

Dos embarcadores: voltada para a melhoria da per-formance de transporte das indústrias. Eles podem tro-car informações sobre suas necessidades e combinar fal-ta de capacidade de transporte com excesso de capaci-dade transportada contratada entre eles.

Neutras: tanto transportadores quanto embarcadorespodem trocar informações entre necessidades de trans-porte e disponibilidade de capacidade. Estas comunida-des buscam benefícios para ambas as partes.

Dos transportadores: os transportadores se relaciona-riam, trocando informações de capacidade e de cargas efluxos para benefício próprio.

Conclusões

Esta primeira parte do artigo tratou da conceituaçãodo transporte colaborativo, suas motivações e origens.

Também foram explicados seus potenciais benefícios,tanto para embarcadores quanto para prestadores deserviço logístico. Por último, foram apresentadas as co-munidades colaborativas, uma forma já bastante conso-lidada, nos Estados Unidos, de relacionar embarcadorescom cargas complementares, ao mesmo tempo em que


Figura 5 – Sites de operadores logísticos baseados em tecnologia da informação que viabilizam o CTMatravés de comunidades colaborativas virtuais

“recruta” transportadores para realizar os serviços deforma eficaz.

Uma questão importante relacionada a essas comuni-dades é o compartilhamento de ganhos entre os embar-cadores. As comunidades apresentadas aqui são conside-radas “neutras”, ou seja, são terceiros cuja proposta devalor é auxiliar, através de tecnologia interativa e ferra-mentas de otimização, os embarcadores e transportado-res a obter o máximo de sinergias de consolidação e pro-dutividade. Da forma como atuam, os ganhos obtidospor cada embarcador não são revelados aos demais, paranão gerar desconforto com as assimetrias naturalmenteexistentes.

Na segunda parte deste artigo serão apresentadas aspráticas de transporte colaborativo no Brasil, bem comoos desafios de sua implantação.

Bibliografia

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ESPER, Terry; WILLIAMS, Lisa. The Value of Collabora-tive Management (CTM): its relationship to CPFR and In-formation Technology, Transportation Journal, Summer2003

KALE, Rahul; EVERS, Philip; DRESNER, Martin.Analyzing private communities on internet-based collabora-tive transportation networks, Transportation ResearchPart, www.sciencedirect.com, 2007

SUTHERLAND, Joel. Collaborative Transportation Ma-nagement – White Paper, CTM Sub-Committee of theVICS Logistics Committee, 2004

Panorama Logístico – Custos Logísticos no Brasil, CEL/Coppead, www.centrodelogistica.com.br, 2006

Renata Figueiredo é pesquisadora do Centro de Estudos em Logística –

CEL – do Coppead/[email protected]

Juliana Eiras é analista do Centro de Estudos em Logística –

CEL – do Coppead/UFRJjsantos@ centrodelogistica.com.br

Tel: (21) 2598-9812

Omercado de frigorificados teveum desempenho positivo noano passado, na avaliação das

empresas que atuam no setor. Tantopara aquelas que operam com grandesvolumes destinados ao mercado inter-no e à exportação, como as do seg-mento de food service, voltadas para oabastecimento de redes de restauran-tes e cozinhas industriais em todo opaís, o balanço indica crescimento emoperações e faturamento, em uma va-riação que vai de 10% a quase 40%.

A explicação para isso, segundo osoperadores, estaria no fato de que,além de ser uma área de atuação queainda tem muito espaço para crescer,trata-se de uma atividade que espelhaa realidade de mercado de seus clien-tes. Ou seja, à medida que as grandesindústrias instaladas em território na-

cional expandem seus negócios, sejainternamente ou no exterior, isso sereflete diretamente no volume de ar-mazenagem e movimentação de car-gas congeladas e resfriadas. Observan-do o que ocorreu entre 2006 e o pri-meiro semestre deste ano, o cenário ébastante favorável.

É o que identifica o Grupo Local-frio, que registrou um crescimento deaproximadamente 20% no volume deoperações em 2006, o que representouum total de 450 mil toneladas de car-gas movimentadas, das quais 80%voltadas ao comércio exterior (expor-tação e importação) e 20% ao merca-do interno. Segundo Benoir Wertzner,superintendente Operacional da em-presa, a demanda no setor de frigorifi-cados deve continuar em expansãoem função do próprio crescimento

das exportações brasileiras, em espe-cial no setor de carnes. “O país estáconsolidando sua posição de exporta-dor. Os grandes exportadores nacio-nais estão fazendo investimentos, in-clusive em plantas fora do Brasil, e re-negociando contratos, o que significaque estão conseguindo conquistar,efetivamente, novos mercados; por-tanto, o ritmo de exportação devecontinuar intenso.”

Na via contrária – as operações deimportação –, em que a Localfriotambém atua, o desempenho dosnegócios é igualmente positivo, com-pleta Wertzner. “A valorização do Realacabou configurando uma taxa decâmbio favorável para a importação e,com isso, desenvolvemos uma políti-ca comercial bastante agressiva. Aca-bamos aproveitando essa condição do

ESPECIAL


Div

ulga

ção

Mercado em altaOperadores logísticos frigorificados, que conquistaram resultados positivos em 2006,

estão otimistas em relação às perspectivas de mercado para este ano também.E, mesmo com algumas dificuldades, entre as quais as velhas conhecidas

deficiências de infra-estrutura do país, têm investido na ampliação de estruturae dos serviços oferecidos aos clientes, preparando-se para uma demanda crescente

mercado para alavancar o negócio eter esse crescimento expressivo.”

Os dados da Secretaria de Comér-cio Exterior (Secex), do Ministério doDesenvolvimento, Indústria e Comér-cio Exterior, dão a dimensão dessecontexto. Em 2006, a balança comer-cial brasileira alcançou a cifra recordede US$ 228,9 bilhões nas transaçõescomerciais com o exterior, resultadode exportações de US$ 137,5 bilhões eimportações de US$ 91,4 bilhões. Ain-da segundo o órgão, nos últimos qua-tro anos as exportações mais que do-braram (127,7%) e a expectativa dogoverno para 2007 é chegar aos US$152 bilhões, o que representa 11%acima do alcançado no ano passado.Já nas importações a estimativa é deobter taxa de crescimento semelhanteà de 2006 (25%).

Na outra vertente da logística dofrio, o segmento de food service, a mo-vimentação dos negócios é igualmen-te ascendente. Segundo alguns dosprincipais operadores, esse mercadotem aumentado entre 12% e 15% aoano, assegurando aos prestadores deserviços logísticos taxas de crescimen-to em volumes bem superiores a essas.

Henrique Costa, diretor da LuftFood Service, empresa do Grupo Luftque vem registrando um crescimentoanual em torno de 40%, a expansãodo setor é conseqüência da mudançade hábitos da sociedade brasileira, so-bretudo nos grandes centros urbanos.“O mercado de refeições fora do lar écrescente. Cada vez mais as pessoascomem fora de casa, pois aquela famí-lia tradicional, em que o homem tra-balha e a mulher fica em casa cozi-nhando, está se modificando. Hoje osdois trabalham e fazem, no mínimo,uma refeição fora.” Aliado a isso,completa, houve a consolidação dasgrandes redes e o crescimento dosistema de franchising entre pessoasque buscam um negócio próprio. “É o

que tem alavancado o segmento defood service e nós, por operarmos comas principais redes, acompanhamosesse crescimento.”

Cláudio Hebling, gerente-geral daMBB FoodService – empresa formadaem 2003 a partir de uma joint-ventureentre a Martin-Brower e a Bunge Ali-mentos –, confirma essa tendência:“O mercado de food service está cres-cendo a taxas médias de 12% ao anonos últimos dez anos. Nossa expecta-tiva, com os serviços que oferecemospara cargas resfriadas e congeladas, éde continuar nos expandindo bemacima dessa taxa. Este ano vamos cres-cer 32% e, para o próximo, estimamoschegar perto disso.”

No caso da unidade de negóciosMBM McDonald’s, da Martin-Brower– maior distribuidora e operadoralogística para a rede norte-americananas Américas desde 1955, que chegouao Brasil em 1982 como sua operado-ra exclusiva –, a perspectiva tambémé positiva. “Estamos bastante otimis-tas com os resultados deste ano. A ex-pectativa é de continuar crescendonos próximos anos em função dosplanos de expansão desse nosso clien-te no Brasil”, manifesta José AugustoRodrigues dos Santos, diretor da uni-dade de negócios MBM, que atende a543 restaurantes da marca, em 22 es-tados brasileiros.

Incremento em estruturae serviços

Assim, independentemente de al-guns entraves para as atividades logís-ticas, que vão de problemas de infra-estrutura do país – neste caso, essen-cialmente, a falta de investimentosem rodovias, ferrovias e portos – aquestões tributárias e aos altos custosde operação, os operadores estão tra-balhando para atender à demandacrescente, com investimentos signifi-cativos para garantir a qualidade eampliar o portfólio de serviços, parafidelizar e conquistar novos clientes.

Em 2006, por exemplo, a StandardLogística, operadora com sede em Co-lombo (PR), investiu aproximada-mente R$ 40 milhões para apoiar asoperações relativas à exportação. Nes-se valor estão computadas as obras naunidade de Itajaí (SC), cuja área de ar-mazenagem frigorificada foi ampliadaem mais seis mil posições-paletes, e acriação de um terminal de contêinerescom 300 tomadas e capacidade para350 unidades vazias, em área de25.000 metros quadrados.

“Antes, o cliente saía da Standardde Itajaí e ia para um terminal de


O food serviceapresenta taxas de

crescimento entre 12%e 15% ao ano, e

os operadorescrescem acimadestes índices

Localfrio: crescimento expressivo nosmercados interno e externo


contêineres; quando o gate do portoabria, ele pegava o seu contêiner doterminal e o levava até o porto. Agora,como temos a câmara e o terminal,ele não precisa mais pagar essa outraparte; cuidamos de toda a operação. Ocliente deixa sua carga conosco e fica-mos responsáveis por pegar a senhado porto para entregar esse contêinerno momento do embarque no navio.Então, ele não tem despesa com in eout do contêiner, nem com o trans-porte”, conta Linda Machado, direto-ra Comercial da Standard.

Esse montante de investimentosincluiu, ainda, a abertura de cinco ter-minais ferroviários, em parceria com aAmérica Latina Logística (ALL). “Fize-mos um terminal no Rio Grande doSul que leva a carga da unidade de Es-teio ao Porto de Rio Grande; no Pa-raná, temos terminais em Cambé,Cascavel, Guarapuava e Curitiba, pe-los quais transportamos até o porto deParanaguá”, explica Linda, acrescen-tando que o modal ferroviário repre-sentou uma redução no custo dotransporte entre 10% e 20%, depen-dendo do produto.

A diretora da Standard informaque, ainda no segundo semestre desteano, será aberto um terminal ferroviá-rio em Araraquara, interior de SãoPaulo, com destino ao Porto de San-tos, para o qual a empresa prevê uminvestimento de aproximadamenteR$ 60 milhões. “Para suportar essesterminais, importamos três máquinasTerex (equipamento que levanta ocontêiner e o coloca na plataforma dotrem). Só com elas foram gastos pertode quatro milhões de reais; depois ti-vemos investimentos nas plataformase toda a parte de estrutura de painéise motores para o frio.”

Outra novidade nos serviços pres-tados pela empresa está na unidade deCambé, que desde junho passado foiautorizada a operar como Redex (Re-cinto Especial para Despacho Adua-neiro de Exportação). “Com isso, o ex-portador que sai com sua carga donorte do Paraná pela ferrovia já chegaa Paranaguá pronto para exportar,sem precisar parar para fazer todos ostrâmites na Receita Federal”, afirma adiretora. Ainda segundo ela, a Stan-dard começa a ingressar no mercado

de São Paulo, abrindo as operaçõesinicialmente para dois clientes estemês de junho.

A Localfrio também se prepara pa-ra operar como Redex em sua unida-de de Itajaí, a mais recente das qua-tro que o grupo possui. Na avaliaçãodo superintendente de Operações, is-to será significativo para a alavanca-gem das operações na região. Suasoutras unidades paulistas da Moóca,Anhangüera e Guarujá já atuam co-mo Redex, sendo que a última temum perfil diferenciado por tratar-sede uma instalação portuária alfande-gada, contando com pátio de contêi-neres em regime aduaneiro para asoperações de importação e expor-tação. “A unidade do Guarujá conta,ainda, com um desvio ferroviáriooperado pela Portofer. Clientes queprecisam fazer um envio ou recebi-mento de carga no interior de SãoPaulo, por exemplo, contratam otransportador ferroviário e nós faze-mos o processo de carga e descarga”,explica Wertzner.

Novos conceitos

Apesar de atuar em outro perfil,trabalhando com cargas fracionadase distribuídas para milhares de pon-tos por todo o país, os operadoreslogísticos do segmento de food servicetêm a mesma preocupação em re-lação à ampliação na oferta de ser-viços. Com propostas semelhantes, aMBB e a Luft Food Service foramalém da qualidade das operaçõesclássicas – recebimento, armazena-gem, expedição e transporte.

“A MBB está trabalhando no mer-cado local com um conceito que nosEstados Unidos intitulam de distribui-dor broadline, o que significa ofereceraos restaurantes a possibilidade deconsolidar suas compras de uma for-ma mais eficiente, com um único pro-

ESPECIAL

A Standard investe em infra-estrutura e na intermodalidade

vedor. O cliente nos liga, cota diversosprodutos, negocia e os recebe no diaseguinte”, conta Hebling.

No caso da Luft, essa atuação échamada de cadeia estendida. “Nissoestão incluídos, por exemplo, contra-tos de negociação e programação decompras. Temos operação de mark up,ou seja, compramos e vendemos mer-cadorias para a rede do cliente, sendoque o produto é entregue com a notafiscal da Luft Food Service. O capitalde giro é nosso, assim como o con-trole de contas a pagar e receber; fa-zemos a importação para o cliente;administramos créditos e mantemosestoque próprio, fazendo a captaçãodos pedidos das lojas e restaurantespela internet”, detalha Costa, paraquem esse diferencial é extremamen-te vantajoso para os estabelecimen-tos, principalmente no mercado defranquias. “O franqueador tem umaadministração central muito enxuta,vai crescendo gradualmente, e cadaloja é uma pessoa jurídica indepen-dente, um empresário autônomo re-gional. Se as lojas fossem todas filiais,talvez operassem de outra forma,mas, por terem esse formato maiscomplexo e pulverizado, esse nossomodelo funciona bem.”

As duas em-presas armazename movimentamcargas congela-das, resfriadas esecas, possuindoem seus centros dedistribuição áreaspara as três tem-peraturas. Fazem,ainda, o abasteci-mento em cami-nhões comparti-mentados que po-dem levar as trêscargas ao mesmotempo.

Outro serviço interessante ofereci-do pela MBB, informa o gerente-geral,é a cozinha experimental, criada pelaempresa. “Com ela, temos condiçõesde realizar treinamentos sobre a utili-zação de determinados produtos e es-tabelecemos o elo entre a indústria e ocliente final para o merchandising deprodutos.”

A MBB, que mantinha sua atuaçãorestrita a apenas algumas cidades dointerior paulista, começa a expandirsua área de abrangência. “Hoje nósvamos até as regiões de Limeira, San-tos, Sorocaba e São José dos Campos.A partir de julho, estaremos operandona outra parte do estado, em RibeirãoPreto e Bauru. Também neste mês va-mos dar início às operações na cidadedo Rio de Janeiro”, declara Hebling. Jáa Luft Food Service atende a cerca dedois mil estabelecimentos, que corres-pondem a todas as unidades das redesclientes espalhadas por todo o Brasil.

Exigências e entraves

Esse foco na inovação de serviços,ao que parece, tem como razão umaequação complexa na condição domercado atual: o crescimento da de-manda por uma logística especializa-

Luft: cadeia estendida para o cliente

da na cadeia do frio e o nível deexigência dos clientes têm sido dire-tamente proporcionais. Segundo osoperadores, contar com recursos tec-nológicos de ponta (sistemas e equi-pamentos), recursos humanos quali-ficados e rigorosos critérios de quali-dade nos processos está se configu-rando muito mais como pré-con-dição do que diferencial. Afinal,cumprir todos esses requisitos é umagarantia de operações mais eficientese custos menores.

Na medida em que diferentes seto-res da indústria e do varejo se dãoconta do potencial de ganhos que po-dem obter com esse serviço, aindamais com o nível de especializaçãoque o setor de frigorificados exige, énatural a expectativa de poder trans-

ferir, cada vez mais, novas operaçõespara seus parceiros logísticos.

“O grau de exigência vem aumen-tando todos os dias. O tempo da ope-ração é muito crítico, porque hoje oestoque do cliente não está na fábrica,

está conosco ou dentro do navio. Eleprograma as entregas e quer que essaprogramação seja cumprida”, mani-festa Jorge Henrique Fantini, gerenteComercial da Localfrio, acrescentan-do que um fator determinante nessarelação, além da agilidade, é oferecernovas possibilidades de atuação. “Asempresas reduziram seus efetivos, ouseja, uma pessoa acaba tomando con-ta de várias áreas e nós passamos a rea-lizar tarefas adicionais para elas. Comisso, o cliente vai transferindo novasresponsabilidades para o seu presta-dor de serviço.”

Dessa forma, o setor vem convi-vendo com duas realidades antagôni-cas. De um lado, está o desafio de criare inovar sempre para conduzir osnegócios para o sucesso. E, de outro, o

O crescimento dademanda pelalogística do frioe as exigênciasdos clientes têmsido diretamente

proporcionais


desafio de driblar entraves crônicos,resultado da falta de investimentos nainfra-estrutura do país.

O diretor da Luft Food Service in-dica o quanto a falta de manutençãodas estradas, por exemplo, afeta a ati-vidade da empresa que, como atendea clientes nacionais, tem de chegaraté as áreas mais remotas do Brasilpara entregar as mercadorias. “Isso setransforma em lead times maiores,em custos adicionais que nós temosde incorporar ao sistema, não temsaída. Nas rotas mais longas – comoFortaleza, Belém e Manaus –, o veícu-lo tem de passar por revisão geral acada viagem, o que não aconteceriase as estradas estivessem em boascondições. Para o interior de São Pau-lo, por exemplo, fazemos muitas via-gens sem precisar dessa revisão, redu-zindo o índice de troca e perda depneus e de peças de manutenção.Mas, em compensação, existe umcusto alto de pedágio.”

Para o gerente Comercial da Lo-calfrio, a grande preocupação é emrelação às condições dos portos brasi-leiros. “Não há investimentos no se-

tor portuário e, portanto, não há es-paço suficiente para as empresas ope-rarem adequadamente. Enquanto is-so, o volume de cargas continua au-mentando, gerando um gargalo, por-que os portos não têm como suportartodo o volume.”

Como exemplo do caos que issopode significar, Fantini lembra o queocorreu há quatro anos, quando hou-ve um boom de exportações. “O portode Santos não agüentou. Formaram-sefilas e filas de caminhões esperandoembarque, não havia onde deixar oscontêineres, todos os terminais alfan-degados lotaram de um dia para o ou-tro. O que hoje leva mais ou menosquatro horas, entre o desembaraço atéo caminhão carregar e sair, naqueletempo levava 36 horas.”

Outra dificuldade apontada porCosta, da Luft, diz respeito à comple-xidade das regras do imposto sobreCirculação de Mercadorias e Pres-tação de Serviços (ICMS). “O proble-ma está na falta de padrão na hora deinterpretar essas regras nas barreirasfiscais. A maioria dos operadores nãoprecisa se preocupar com o ICMS,

mas para nós, que temos operação demark up, é uma questão complicada,pois este imposto tem regras específi-cas em cada estado.” O transtorno fi-ca mais evidente quanto maior for adistância de entrega. “Em cada bar-reira fiscal há uma situação diferente,há mudanças constantemente portodo o percurso, com regras e inter-pretações diferentes.”

Já para a MBB FoodService, o pro-blema está localizado na cidade deSão Paulo, conseqüência de uma le-gislação de 2005, instituída duranteo mandato de José Serra na Prefeitu-ra, que expandiu a área de restriçãopara carga e descarga de caminhõesno período que vai das 22 às 6 horas,de segunda a sexta-feira, e aos sába-dos das 14 horas à meia-noite.

“A lei acabou dificultando muitoo nosso trabalho. Diferentemente daMartin Brower, que manteve a distri-buição por carretas, porque os horá-rios diferenciados das lojas a que elaatende permitem, tivemos de arcarcom o ônus de alterar nosso sistemade transporte. Como nossos clientesnão têm condições de manter nin-guém no estabelecimento depois dasdez horas da noite para receber osprodutos, acabamos tendo de fazertoda uma readequação de frota para acidade de São Paulo. Passamos a uti-lizar caminhões VLC (Veículo Levede Carga), o que vem reduzindo bas-tante a produtividade.”

Sônia Monfil Cardona

Localfrio: (11) 3046-4600Luft Food Service: (11) 3602-8900MBB FoodService: (11) 3915-9911

Standard: (41) 2118-2800

ESPECIAL

A MBB vem expandindo sua área de abrangência

EmpresaFoneSitee-mail It

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Três principais clientes

AGV Logística(19) [email protected]

Arfrio - Armazéns Gerais Frigoríficos(11) [email protected]

Bomfrio(21) [email protected]

Brasfrigo(47) [email protected]

CAP Logística Frigorificada(41) [email protected]

Cefri Armazenagem Frigorificada(11) [email protected]

Comfrio Soluções Logísticas(17) [email protected]

Coopercarga (49) [email protected]

Cragea(11) [email protected]

Fibra Logística(41) [email protected]

(NF) - Dados não fornecidos pela empresa; ( S ) Sim; ( N ) Não

MERCADO BRASILEIRO DE OPERADORES LOGÍSTICOS FRIGORIFICADOS

9 anos 316 N 34

54 anos 550 N 30

32 anos 400 N 20

29 anos 300 N 31

8 anos 50 N 3

34 anos 400 N 40

11 anos 400 N 153

17 anos 1.040 ISO NF9001:2000

NF NF N 17

3 anos 130 N 1

Merial Saúde Animal,Schering-Plough eUnilever-Kibon

Frigorífico Bertin, FrigoríficoIndependência ePerdigãoAgroindustrial

Nestlé, Perdigão eSadia

NF

Avícola Felipe,Perdigão e Sadia

Frigorífico Marfrig,Frigorífico Minerva e McCain do Brasil

CitrovitaAgroindustrial,JBS e Syngenta Seeds

Bertin, Danone eSadia

NF

PerdigãoAgroindustrial

NF 11,86% N 70 mil 600.000

48 6% N NF NF

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1.685 10.110 7.504 45.021 2.730 16.380 72.340 0 52.666 85 17 2 0 0 0 14 0 S

NF 256.000 NF 256.000 0 0 51.500 139.000 0 0 5 0 0 0 0 0 0 N

NF 100.000 NF 20.000 NF 10.000 5.000 15.000 40.000 50 5 0 0 0 0 0 0 S

19.793 203.434 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 N

NF 40.000 NF 10.000 0 0 0 0 3.000 16 1 0 0 0 0 0 0 N

NF 100.000 NF 40.000 0 0 2.500 0 20.000 35 2 0 0 0 0 0 0 S

20.000 150.000 20.000 150.000 20.000 150.000 3.000 0 180.000 130 6 0 0 0 0 0 0 S

750 NF 3.340 NF 100 NF 10.600 0 300.000 280 5 3 541 0 329 450 0 S

70 NF 600 NF 1.500 NF 0 150.000 60.000 27 2 0 0 0 0 0 0 N

2.600 31.200 2.600 31.200 0 0 0 0 28.000 60 1 0 0 0 0 0 0 S

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Frigoserv de Pernambuco(81) [email protected]

Friozem Armazéns Frigoríficos(11) [email protected]

Hipercon Terminais de Cargas(13) 3228-4100hipercon@hiperconterminais.com.brwww.hiperconterminais.com.br

LC Transportes, Logística e Arm. Gerais(11) 4143-7424-www.grupolclog.com.br

Libraport Campinas(19) 3282-0100-www.libraportcampinas.com.br

Localfrio - Armazéns Gerais Frigoríficos(11) [email protected]

Log Frio Logística (11) [email protected]

Logimasters & Dachser(19) 3825-6100logimasters@logimasters-dachser.com.brwww.logimasters-dachser.com.br

Luft Food Service (FBD)(11) [email protected]

Martin-Brower(11) [email protected]



23 anos 140 N 35

29 anos 670 N 203

24 anos 272 ISO 9001 25

2 anos 10 ISO 29001:2000

6 anos 75 N 60

51 anos 120 ISO 1709001:2000

26 anos 400 N 23

2 anos 40 ISO 719001:2000

11 anos 120 N 13

25 anos 378 N 30

Nestlé Sorvetes,Niagro ePerdigão

NF

Ice Fruit, Minerva ePerdigão

Baxter Hospitalar eMichelin

Alcon, LaboratóriosPfizer e LaboratóriosSanofi-Aventis

Carrefour,Marfrig e Perdigão

General Mills,Latícinios Catupiry e Nestlé

NF

Bob's, Casa doPão de Queijo ePizza Hut

Braslo, McDonald'se Schreiberdo Brasil

7,8 12% N NF 132.000

NF NF N 3.500 70.000mês

NF NF N 168.000 NFmês

NF NF N NF NF

NF NF N NF 1.500mês

NF NF N NF 150.000

NF NF N 2.500 52.800

NF 71% N NF 230.000

NF 40% N 11.000 6.000mês

664 12% S 13,7 206.000milhões

de caixas


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NF 60.000 NF 10.000 0 0 1.000 0 6.000 45 1 0 0 0 0 0 0 S

50.000 317.000 50.000 317.000 50.000 317.000 6.000 0 145.000 0 5 0 0 0 0 30 0 S

0 0 0 0 0 0 0 15.000 240.000 200 5 0 80 0 0 0 0 S

0 0 100 NF 0 0 53.000 0 200.000 0 6 0 150 20 0 0 0 N

NF 1.000 NF 2.000 1.000 NF 16.000 17.500 15.000 72 5 0 18 2 0 0 0 S

NF 42.000 NF 42.000 NF 42.000 27.000 75.278 200.000 984 6 0 16 0 2 0 0 S

3.000 20.000 0 0 0 0 2.500 0 3.000 25 2 0 0 80 0 80 0 S

1.957 NF 702 NF 40 NF 1.500 0 25.000 0 1 0 32 1 1 2 2 S

600 6.000 600 6.000 0 0 13.000 0 25.000 10 2 0 300 0 0 100 0 S

2.785 NF 2.342 NF 0 0 5.160 0 7.290 0 3 0 13 101 0 101 1 N

m2 m3 m2 m3 m2 Car

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Frigoserv S S S S S S S S S S S S S S S N N S N N N N N S

Friozem S S S N S N S S S N S S S N S N S S S N S S N N

Hipercon S S S S S S S S S N S S S S S N S S S S S S N N

LC Transportes S S S S S N S S S S S N S N S S N N S N N N S N

Libraport S S S S S N N N S S S S S S S S N S S S S S S S

Localfrio S S S S S N N N S S S N S S S S S S S S N N N N

Log Frio S S S S S N S N S S S S S N S S S S S N S S N N

Logimasters S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S

Luft (FBD) S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S

Martin - Brower S S S S S S N S S S S S S S N N S S S N N N S N


Transporte

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MBB Comércio e Serviços (11) [email protected]

Multilog(47) [email protected]

Perfrio Armazéns Gerais (19) [email protected]

Refrio Armazéns Frigoríficos (11) [email protected]

Rodoviário Schio(11) [email protected]

Santa Rita Logistic(11) 4141-7000joao@santaritalogistc.com.brwww.santaritalogistic.com.br

Standard Logística e Distribuição(41) [email protected]

Tac Transp., Armazenagem e Logística (61) 3395-0150jefferson.andradecavaletti@uol.com.brwww.andradecavaletti.com.br

Tuiuti Indústria e Comércio(21) [email protected]



4 anos 110 N 1.300

4 anos 270 ISO 209001:2000

3 anos 60 N 30

29 anos 528 N 31

16 anos 420 ISO 3509001:2000

5 anos 80 N 15

8 anos 610 S 85

11 anos 247 N 8

56 anos 40 N 50

All Parmegiana,Applebee's e HopiHari

Aurora, MacedoKoerich eSadia

NF

Batávia, Kibone Wal Mart

Bunge, Kraft Foodse Unilever

NF

Alibem,Aurora e Seara

Friboi, Sadia eUnilever-Kibon

Avipal,Frigorífico Jahu eReginaves (RICA)

NF 15% S 1.500 14.600

NF NF N 50 167.520

NF NF N NF 30.000

28 23% N 130.000 NF

NF NF N 8.500 75.000

3,5 12% N NF 250.000

52 30% N NF 1.300.000

NF NF N NF NF

5 15% N 3.000.000 70.000


GrandeSão Paulo

Sul eSudeste

NF

Sul eSudeste


GrandeSão Paulo

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Norte eCentro-Oeste

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ERRATA OPERADORES LOGÍSTICOS 2007

Por um engano da própria empresa, os números relativos à RECEITA LÍQUIDA da Wilson.Sons noPanorama de Operadores Logísticos 2007 (edição de junho/2007) saíram errados. O valor corretoé: R$ 377,6 milhões, relativos às atividades de Terminais e Logística.

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400 NF 560 NF 0 0 1.920 0 1.420 0 1 0 0 11 0 0 0 N

0 0 0 0 0 0 212.000 212.000 51.000 324 6 0 0 0 0 0 0 S

3.000 20.000 0 0 2.000 8.000 60.000 0 30.000 10 1 0 0 0 0 0 0 N

62.000 400.000 0 0 0 0 0 0 60.000 0 5 0 0 0 0 0 0 S

17.800 133.250 11.150 117.900 13.335 101.550 39.000 0 61.000 106 4 1 8 44 20 433 168 N

NF 20.000 NF 6.000 NF 10.000 20.000 0 30.000 30 3 0 0 0 0 0 0 S

68.000 NF 68.000 NF 68.000 NF 68.000 0 220.000 600 4 0 0 0 0 0 0 S

300 1.800 300 1.800 800 4.000 300 0 18.800 48 2 0 0 0 0 90 0 N

NF 17.000 NF 3.000 NF 2.000 0 0 10.000 6 0 6 0 0 0 0 0 S

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MBB S S S S S S N S S S S S S N N N S S N N S N S N

Multilog S S S S S S N S S S S S S S S N N S N S N S N S

Perfrio S S N S S N N S S N N N N N S N S N N N N N N N

Refrio S S S S S N S S S S S S S S S S S S N S N S N S

RodoviárioSchio S S S S S S S S S S S S S N S N S S S N S N S N

Santa Rita S S S S S N S S S S S S S N S N S S N S N S N S

Standard S S S S S S S S S S S S S S S S S S N S N S N S

Tac Transportes S S S S S N S N S S S S S N N N N N S N S N S N

Tuiuti S S S S S N N N N N S N N N N N S N N N N N N N

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A veracidade das informações aqui publicadas são de responsabilidade exclusiva das empresas relacionadas.



GESTÃO

O mercado de gerenciamento de riscos vem crescendo de forma vertiginosa.Mas, se por um lado aumentam as opções na hora de contratar esse serviço,

por outro acabam surgindo empresas não tão qualificadas disputando espaço comquem trabalha com seriedade. Algumas vezes, ao adotar o melhor preço como o

principal parâmetro para fechar o negócio, os clientes caem nessas armadilhas e só vãoter a prova disso quando precisarem do serviço, ou seja, no exato momento em que não

pode haver erros. Por isso, todo cuidado é pouco na hora de escolher o fornecedor

A escolha certa é achave do negócio

A escolha certa é achave do negócio

Segundo dados da Associação Bra-sileira das Empresas de Gerencia-mento de Riscos e de Tecnologia

de Rastreamento e Monitoramento(Gristec), o número de empresas querealizam estes serviços (gerenciamentode riscos, monitoramento e rastrea-mento de veículos) cresceu cerca de40% entre 2004 e 2006. Sem dúvida, éum índice bastante expressivo, o quemotiva as empresas que atuam nessesegmento a ampliar seus investimen-tos, mas que também acaba atraindo ointeresse de empresários muito maiscomprometidos com as perspectivas delucro que podem alcançar do que coma qualidade do trabalho que oferecem.

Foi em razão desse cenário, aliás,que as empresas do setor decidiramunir forças e criar ferramentas paraque os futuros contratantes possamsaber diferenciar quem é quem nessemercado. O primeiro passo foi dadoem 2003, com a criação do Sindirisco,inicialmente denominado SindicatoNacional das Empresas de Gerencia-mento de Risco.

“Logo verificamos que podíamosagregar outros aliados com interessescomuns, pois as empresas de tecnologiade rastreamento e monitoramento têmmuita sinergia com a atividade de ge-renciamento de riscos e, na época,também estavam sem um fórum paradiscutir os seus problemas”, lembra Cy-ro Buonavoglia, fundador e presidentedo Sindirisco e da Gristec e diretor-pre-sidente da Buonny Projetos e Serviços,que atua no mercado de gerenciamen-to de riscos há mais de dez anos.

Essas empresas foram então con-vidadas para participar do Sindiriscoe, como um bom número delas acei-tou prontamente a proposta, a deno-minação da entidade passou a serSindicato Nacional das Empresas deGerenciamento de Riscos e das Em-presas de Tecnologia de Rastreamen-to e Monitoramento.

“Tudo formalizado, começamos atrabalhar, mas aí nos deparamos comalgumas limitações próprias de umsindicato, que é regido por normas elegislações específicas, que não davama maleabilidade que queríamos e nemnos permitiam ter a abrangência quealmejávamos. A saída foi criar uma As-sociação. Então, em setembro de 2005foi fundada a Gristec, entidade de âm-bito nacional e sem fins lucrativos,com o intuito de implantar um códigode ética e de regulamentar as ativida-des do setor”, afirma Buonavoglia.

Praticamente todos os empresáriosentrevistados para esta matéria disse-ram que a criação da Gristec não so-mente é o que há de mais novo no se-tor, como também foi uma das gran-des conquistas das empresas, pois ago-

ra elas de fato têm meios de lutar pelanormatização do setor. Exatamentepor isso, a primeira medida de impac-to foi o lançamento, no final de 2006,do “Selo de Identificação Gristec”, de-senvolvido em parceria com uma con-sultoria independente, o Instituto To-tum, que tem como objetivo dar maisgarantias ao mercado dos serviços queestão contratando (ver box).

Forte crescimento

Ao falarmos em gerenciamento deriscos, estamos nos referindo a ummercado muito novo, que passou aganhar vulto na década de 90. Há unsdez, 12 anos, os bancos, que até entãoeram os recordistas em número de as-saltos, começaram a investir pesado


Análise do risco – mapeamento dos fatores que trazem risco à segu-rança da carga, do veículo e do motorista, identificando os pontos de

maior vulnerabilidade que possam aumentar o risco de possíveis sinistrose apontando as respectivas soluções e medidas preventivas;

Estudo de rotas;Gerenciamento de escoltas;Aprovação do cadastro do motorista e do veículo – oferta de sistema

de cadastramento e consulta;Rastreamento – rastreamento do veículo através de sistema de trans-

missão de dados via satélite, celular ou radiofreqüência;Monitoramento das cargas – controle das paradas e de duração da via-

gem, confirmação de entrega da carga em seu destino final e cumprimen-to das exigências da apólice de seguro;

Ganhos logísticos – possibilitam ao cliente acompanhar e dispor de in-formações estatísticas sobre as rotas de entrega, melhorar o planejamentodo recebimento da carga, otimizar o uso da frota, obter maior controle emenores custos na operação de transporte, ter visibilidade sobre as notasfiscais em trânsito e transmitir dados em tempo real. Os sistemas tambémpodem oferecer condição real de suporte, tanto aos conceitos de ERP comotambém aos de CRM, considerando que eles estão inseridos no controleoperacional do supply chain.

Principais serviços oferecidos pelasempresas de gerenciamento de riscos

em sistemas de segurança; portanto,as quadrilhas foram forçadas a migrarpara outras áreas, momento em queos roubos de carga tornaram-se umexcelente atrativo. E, detalhe: sob to-dos os ângulos, ou seja, tanto para ocrime organizado, como para os em-presários que vislumbraram um mer-cado emergente.

Quando vieram para o Brasil osprimeiros softwares de rastreamento,que eram totalmente voltados parafins logísticos, não houve boa recepti-vidade do mercado. Mas não demo-rou muito para as empresas começa-rem a fazer pequenas modificações,visando transformá-los em ferramen-tas de segurança, o que alavancou ra-pidamente as vendas desse segmento.

Mas, com o passar do tempo e comos roubos de carga atingindo níveiscada vez mais alarmantes, surgiramempresários muito mais preocupados

em faturar alto, esquecendo de inves-tir em infra-estrutura, pessoal e tecno-logia. “Hoje, qualquer um pode ir àJunta Comercial e abrir uma empresade gerenciamento de riscos, até por-que não há requisitos básicos que pre-cisem ser atendidos legalmente”, ilus-tra Evandro Augusto Pamplona Vaz,diretor-presidente da GV, companhiacom cerca de dez anos de atuação, es-pecializada no gerenciamento de riscoda atividade de transporte de cargas ede segurança das instalações de gran-des embarcadores.

Os próprios clientes, involunta-riamente, também contribuem paraque essa legião de aventureiros proli-fere. Muitos não têm uma noçãoclara do que exigir de um prestadordesse tipo de serviço e quais os recur-sos e benefícios que essa contrataçãopode trazer, e assim acabam se ilu-dindo apenas com o melhor preço. O

Gerenciadores de riscos:

Verificar se a empresa tem sistemas de rastreamento; se o seu cadastrode motoristas e de veículos tem abrangência nacional e está atualiza-

do; se dispõe de postos avançados e sistema de pronta-resposta em caso desinistro; se tem estrutura para elaborar projetos e implantá-los; se suasequipes são treinadas regularmente e qual a sua infra-estrutura, analisandoas instalações; se tem gerador próprio para toda a operação, pois tem deoperar 24 horas ininterruptamente; e se tem redundância de comunicação.

Empresas de Tecnologia para Rastreamento e Monitoramento:

Conhecer a Central de Rastreamento; verificar como são feitas as trocasde comunicação da base para o veículo e vice-versa e como é feita a coletadas informações; se a empresa tem sistemas de contingência e de atuali-zação do firmware; quais os dispositos embarcados; se as equipes são trei-nadas regularmente e se a empresa oferece programas de reciclagem. Outrorequisito fundamental é oferecer suporte técnico pós-venda dos softwarese hardwares instalados e dispor de serviços e soluções de telemetria.

Requisitos mandatórios

Em novembro de 2006, a Associação Brasileira das Empresas de Gerencia-mento de Riscos e de Tecnologia de Rastreamento e Monitoramento (Gris-

tec) lançou um programa de auto-regulamentação para as companhias asso-ciadas, desenvolvido em parceria com o Instituto Totum, empresa certificado-ra acreditada pelo Inmetro, que visa auxiliar os consumidores na hora de es-colher uma empresa do setor.

A certificação consiste em um selo de qualidade, denominado “Selo deIdentificação Gristec”, concedido às empresas qualificadas para trabalharcomo gerenciadoras de risco e na área de tecnologia de rastreamento e mo-nitoramento.

O primeiro passo é se associar à Gristec, pois só aí a empresa poderá passarpor auditoria, quando serão avaliados itens definidos pela própria Associação.No caso das gerenciadoras de risco, são considerados mais de 110 itens, en-quanto que, para as que atuam no mercado de rastreamento e monitoramen-to, que têm um caráter mais técnico, são analisados mais de 430 itens, entreeles a estrutura de telecomunicações, os recursos de tecnologia da informaçãoe a qualificação dos profissionais.

A empresa interessada deve entrar em contato com a Totum e agendar a au-ditoria. Se ela atender aos preceitos estabelecidos, o Instituto recomenda a cer-tificação. A partir daí, uma Comissão da Gristec irá validar a certificação ounão, mas baseada apenas nos itens de avaliação, pois o nome da empresa nãoé divulgado.

Somente quando a Comissão aprova a certificação, o Instituto Totum reve-la qual é a empresa. O nome daquelas que não obtêm sucesso neste processocontinua mantido em sigilo. “O processo acabou ficando um pouco comple-xo, mas foi intencional, para garantir a lisura do sistema. Nós nos cercamosdesses cuidados para que o selo seja de absoluta credibilidade sob todos os as-pectos. Dessa forma, ninguém poderá dizer que houve influência política oupressão da concorrência”, destaca Cyro Buonavoglia, presidente da Associação.

Dos 44 associados da Gristec, 20 já aderiram ao processo de certificação. Eleesclarece que o selo não faz distinção entre grandes e pequenas empresas. “Naverdade, o objetivo não é exatamente qualificar, pois quem deve fazer isso é omercado. A proposta é separar aqueles que estão comprometidos em trabalharcom seriedade dos aventureiros que não têm a menor condição e nem estru-tura para operar. É importante deixar claro que nunca tivemos a idéia de alijaras pequenas, até porque há mercado para todos e as grandes também já co-meçaram um dia.”

Como se trata de um mercado em permanente evolução, o que leva as em-presas a terem de se adaptar a essa dinâmica, o “Selo de Identificação Gristec”adota esse mesmo princípio, devendo então ser validado todos os anos. “Nes-se meio-tempo, se a Associação tomar conhecimento de que uma empresa jácertificada não está atendendo a regras e processos a que é obrigada, e se, aorefazer a auditoria, o Instituto Totum comprovar a irregularidade, a compa-nhia perde o direito de ostentar o Selo.

Associação oferece parâmetros paraavaliação do setor

problema é que, neste caso, o conhe-cido ditado “o barato às vezes sai ca-ro” pode se tornar um retrato fide-digno da realidade.

E não estamos falando apenas dosprejuízos materiais, resultantes doroubo da carga, mas também dos da-nos indiretos, como o não-cumpri-mento dos prazos de entrega, o des-gaste da imagem e do nome da em-presa, sem contar aqueles irreversí-veis, que resultam na perda de vi-das humanas.

No ranking das cargas mais visa-das, produtos como medicamentos,cigarros, eletroeletrônicos, eletro-domésticos, pneus e tecidos estãosempre presentes, pois têm emcomum a liquidez. “Se continuar-mos convictos de que o roubo exis-

te, graças à receptação, podemospresumir que tudo depende doperíodo em que estamos vivendo,da região pela qual os veículos irãotrafegar e dos movimentos eco-nômicos indicados pelo mercado fi-

nanceiro”, avalia Ricardo Tadeu.Com isso, hoje engrossam a listados mais bem ranqueados os celula-res, defensivos agrícolas, matérias-primas como polietileno e outrostermoplásticos, além de lingotes dealumínio e de cobre.

Fins logísticos

Se um certo desconhecimento domercado às vezes leva os clientes a caí-rem em armadilhas, isso também podefazê-los limitar o raio de ação das em-presas, direcionando seus investimen-tos para inibir o roubo da carga, en-quanto há um vasto leque de opções aseu dispor. “Não se concebe usar essesequipamentos, tecnologia e profissio-nais envolvidos apenas para evitar o

Muitos clientesnão têm noção

clara do que exigirdo prestador de

serviços e acabamse iludindo apenascom o menor preço


mercado de gerenciamento de riscos,pois as empresas começaram a perce-ber que poderiam usar os equipamen-tos instalados para fins logísticos.

“Na década de 90, os maiores con-tratantes desse tipo de serviço eramas transportadoras. A partir do mo-mento em que os grandes embarca-dores tomaram a frente, as reduçõesdos riscos e dos custos passaram a ca-minhar lado a lado. A tendência é deque os embarcadores e os operadoreslogísticos assumam essa responsabili-dade e, com isso, o foco deixará deser apenas a prevenção do roubo”, re-lata Evandro Vaz.

Para Luiz Henrique L. Xavier, dire-tor Comercial da Golden Service, queatua há dez anos na área de gerencia-mento de riscos, a explicação de fato é

simples. As transportadoras se preocu-pam principalmente em garantir quea carga chegue intacta ao seu destino.“Já os embarcadores e operadoreslogísticos procuram a união da segu-rança com a logística. Não basta que acarga seja entregue, eles querem queesse processo seja otimizado, propi-ciando a redução de custos e assegu-rando a satisfação do cliente final.”

Mas nem sempre essa transiçãoacontece de forma natural e sem so-lavancos, como explica Ricardo Ta-deu C. Silva, diretor-presidente daDuty Sistemas de Informações eLogística em Gerenciamento de Ris-cos, também em atividade há dezanos. “Em alguns casos, investimen-tos inadequados do passado impe-dem que as tecnologias de gerencia-mento de riscos instaladas sejam, emum próximo passo, utilizadas para ogerenciamento do supply chain, semo ônus de mais investimentos.Questões como a obsolescência doequipamento de rastreamento e omodelo de conectividade entre asempresas envolvidas na cadeia de su-primentos também podem impedir aperfeita integração destas no modelorequerido para o futuro projeto.”

Ele cita ainda mais um fator quepode dificultar o processo de tran-sição que é a “falta de conhecimentopara entender até onde se pode retiraro foco da segurança e passar para ocontrole do supply chain, sem negli-genciar o Plano de Continuidade deNegócios, que patrocinou a implan-tação do gerenciamento de riscos”.

Nesse ponto, cabe explicar a defi-nição da Duty para o Plano de Conti-nuidade de Negócios. Segundo Ricar-do Tadeu, os clientes costumam ava-liar se os prestadores de serviçodispõem de geradores de energia, masmuitas vezes não avaliam se há re-dundância dos sistemas de comuni-cação e nem a hipótese de superação

roubo. É vital que as empresas dêemoutras utilidades às informações, comocontroles, logística e prevenção de aci-dentes”, opina Jorge Luiz Domingues,diretor Comercial e sócio da OpentechSistemas de Gerenciamento de Risco,que iniciou suas atividades em 2001. Osoftware Rastrear é parte fundamentaldo seu rol de serviços, permitindo aosfrotistas a integração aos sistemas de ge-renciamento de riscos das principaistecnologias usadas no mercado.

Érica Batista Zimmermann, direto-ra da NGO Assessoria e Consultoriaem Gerenciamento de Riscos, queatua no mercado há nove anos, desta-ca que o conceito de sistema de ge-renciamento de riscos é muito amplo.“Ele abrange todo o processo logísti-co, incluindo a segurança patrimo-nial, o transporte intermodal de pes-soas e de cargas, a geração e a gra-vação de imagens do circuito fechadode televisão, controle de acesso depessoas e veículos, integração de siste-mas de distribuição e controle de en-tregas, além do monitoramento e ras-treamento dos diversos meios detransporte, entre outras atribuições.”

Como há uma vasta diversidade derecursos à disposição de quem quisercontratá-los e os ganhos são tão palpá-veis, agora está ocorrendo o processoinverso daquele que impulsionou o

GESTÃO

Há uma vastadiversidade de

recursos logísticosnos sistemas, e quemse dispuser a usá-los

terá ganhosbastante palpáveis


GESTÃO

de adversidades decorrentes da parali-sação de serviços públicos, motivadospor greves, por exemplo.

O impacto disso é que, a qualquermomento, a operação logística poderáser comprometida devido à inter-rupção da comunicação entre o clien-te e o prestador de serviço. O risco po-derá ser substancial também em razãoda dependência da contratada em re-lação ao capital humano que adminis-tra a operação ou que gerencia o siste-ma, como acontece no caso do rastre-amento de veículos. “Uma das saídaspara evitar esses percalços é solicitarao gerenciador de riscos que apresen-te um Plano de Continuidade deNegócios, e que também tenha à mãodeclarações dos fornecedores sobre oscontratos que mantêm com ele e quesuprem a necessidade de serviços emsituações de contingências”, descreveo diretor-presidente da Duty.

Processo de seleção

Se há dificuldades, a melhor ma-neira de transpô-las é contar com umprestador de serviço qualificado. Nes-se aspecto, o “Selo de IdentificaçãoGristec” surge como uma ferramenta

segura e confiável para evitar dissabo-res futuros. Porém, a despeito do pro-cesso de certificação ser conduzidocom total transparência, seguindocritérios rígidos e minuciosos, o Selofoi lançado há pouco mais de seis me-ses, portanto vai ser preciso um tem-po maior para que um número signi-ficativo de empresas venha a aderir aesse programa de auto-regulamen-tação e consiga ser certificado.

A boa notícia é que, nessa fase deconsolidação do Selo, mesmo infor-malmente ele pode auxiliar as em-presas a escolher os seus gerenciado-res de riscos. “Os requisitos de ava-liação são numerosos e bastante de-talhados, mas há alguns que sãoobrigatórios, aqueles aos quais, se aempresa não atender, demonstramclaramente que ela não oferece con-dições mínimas para trabalhar nosetor”, comenta Cyro Buonavoglia,acrescentando que, no site da Gris-tec – www.gristec.com.br –, essesitens estão listados. “Portanto, umaalternativa é que o próprio clien-te faça um check-list desses requisi-tos e, assim, verifique se a empresaestá ou não qualificada para prestaresse serviço.”

Érica Zimmermann, da NGO, aler-ta que gerenciamento de risco não éum mero cadastro ou monitoramentoou mesmo o emprego de escoltas.“Entre os critérios de avaliação, há al-guns requisitos que devem ser consi-derados antes de fechar o contrato. Aempresa deve estar com a sua docu-mentação legal em ordem e com ospagamentos dos impostos, contri-buições e demais obrigações em dia.É importante também checar qual aabrangência da sua atuação, a com-petência profissinal, o seu conceitono mercado, a totalidade dos serviçosque podem ser prestados e saberquais os sinistros ocorridos nos últi-mos 12 meses.”

Custos variáveis

Definido o escopo de atuação e oque se espera do gerenciador de riscos,surge a pergunta: quanto custa esseserviço? A resposta, na verdade, não ésimples, pois uma série de variáveisinterferem diretamente na compo-sição dos custos. “Se fôssemos mensu-rar o preço apenas pelos atributos bá-sicos do sistema, como por exemplo ocadastro dos motoristas, rastreamento

24 horas dos veículos e ações de pa-trulha ou pronta-resposta no municí-pio de São Paulo, estaríamos falandode um preço que vai de R$ 6,00/diaaté R$ 12,00/dia de viagem”, afirmaRicardo Tadeu, da Duty, destacandoque, para uma operação de entrega ur-bana ou viagem rodoviária, esses valo-res são quase imperceptíveis em umaplanilha de fretes.

Mas, em virtude da variedade deopções e abrangências do serviço,compor os preços é bem mais com-plexo do que isso, como enumeraÉrica Zimmermann, da NGO: “Ocusto final depende de diversos fato-res inerentes à operação, ao produtoa ser transportado, aos procedimen-tos do embarcador e do transporta-dor, e também aos meios a serem

empregados, ao tipo de gerencia-mento de riscos contratado, incluin-do ainda outros fatores internos eexternos ao processo.”

Xavier, da Opentech, ressalta,porém, que nem tudo é sinônimo dedespesa para os clientes. “Com a me-lhoria da qualificação dos gerencia-dores de riscos, alguns clientes con-tratam os serviços com foco na pre-venção do roubo de cargas e acabamusufruindo uma série de benefícioslogísticos que não são cobrados. Nes-se rol estão informações sobre o con-sumo de combustível, o acesso viainternet da hora da saída e chegadadas cargas e o tempo gasto pelos mo-toristas, entre outros dados.”

Seja como for, a base de todo esseprocesso é saber escolher. Quando o

cliente tem a certeza de que contacom um prestador de serviços quali-ficado, que prima pelo profissionalis-mo e a ética e que não está ali sim-plesmente para levar vantagem, masque tem um nome a zelar no merca-do, até mesmo negociações mais es-pinhosas, como as de caráter finan-ceiro, tendem a fluir sem traumas.Nesse caso, vale a máxima: escolhacerto e viva sem riscos.

Fátima Cardoso

Duty: (11) 3323-1451Golden Service: (21) 2152-5000

Gristec: (11) 5072-6902GV: (11) 5097-3950

NGO: (11) 2196-0000Opentech: (47) 2101-6122


OFórum Internacional de Logís-tica, que será realizado entre osdias 13 e 15 de agosto no Rio

de Janeiro, abrirá este ano a sua décimaterceira edição com um diagnósticodos portos brasileiros apresentado porPaulo Fleury, diretor e professor doCentro de Estudos em Logística (CEL)do Coppead/UFRJ. Para fornecer maissubsídios à discussão sobre a capacida-de e a eficiência dos portos no país, oCEL/Coppead realizou, em 2007, umlevantamento da situação entrevistan-do as maiores empresas exportadorasdo país, os principais armadores e osagentes em operação, além dos pró-prios terminais e administrações por-tuárias. A pesquisa envolveu questõesrelacionadas à gestão, infra-estrutura,capacidade e eficiência, e o professorFleury apresentará nesta Sessão Geralos principais resultados encontrados.

A outra Sessão Geral com perspec-tiva de atrair grande atenção dos par-ticipantes será a revisão da pesquisados Custos Logísticos no Brasil, cujaprimeira versão foi apresentada nofórum realizado em 2005. A crescen-te demanda por informações relati-vas a custos logísticos no Brasil moti-vou o CEL/ Coppead a realizar perio-dicamente uma pesquisa sobre estetema e, agora em agosto, serão apre-sentados os resultados do último le-vantamento e a comparação com ou-tros países. Além dos dados evoluti-vos, serão analisados o quadro atuale as perspectivas do custo logísticono Brasil.

“A primeira pesquisa foi realizadaem 2005 e foi um divisor de águas,pois se falava que o custo logístico noBrasil era de 17% e a pesquisa de-monstrou que era menor, de cerca de12%”, afirma o professor e organiza-dor do evento César Lavalle. “Este no-vo estudo está gerando uma grandeexpectativa, pois todo mundo usa es-tes dados como referência hoje.” Asessão será apresentada no último diado evento por Maurício P. Lima, coor-denador da Área de Cursos e Pesquisa-dor Associado do Centro de Estudosem Logística do Coppead/UFRJ.

Tendências

Manter a fórmula de sucesso pre-sente desde a primeira edição há trezeanos, ou seja, entender as tendências eo que está acontecendo, mas sem dire-cionar o evento para um tema especí-fico – esta é, segundo Lavalle, a pro-posta do fórum. Este direcionamentonão significa, no entanto, fechar osolhos ao futuro – ao contrário, esteano o evento trará como diferencialem relação ao de 2006 uma maior di-versidade dos temas tratados, com aapresentação de sessões gerais, tuto-riais e cases relacionados à logística,mas, de acordo com Lavalle, “inusita-dos para a nossa realidade. Tentamostrazer questões relacionadas à logísti-ca, mas mais abrangentes, diferencia-das daquelas tradicionais”.

Ele exemplifica com a sessão geraldo líder da Prática de Supply Chain da

Accenture na Ásia, Jamie Bolton, quediscutirá o papel das economias emer-gentes e da China no desenvolvimentode uma estratégia de operações globais.Segundo Bolton, os países em desen-volvimento estão modificando a eco-nomia mundial e sua dinâmica, e aslinhas de geração de receitas e a base deabastecimento das empresas estão sen-do globalizadas. Desta forma, o desen-volvimento de operações globais estáhoje no cerne da estratégia de negóciode muitas empresas.

Isto tem levado a diversas mu-danças, seja no planejamento de ope-rações, na definição da rede global, nacoordenação do portfólio de produtosou na gestão da propriedade intelec-tual. A apresentação discutirá os efeitosdestes movimentos e a necessidade dautilização de uma abordagem pragmá-tica e de modelos de operação adequa-dos para alavancar a China e outrospaíses como uma base de fornecimen-to ou de geração de receita para as ope-rações globais das empresas.

Outra sessão geral indicada por La-valle como pertencente a esta buscapela maior abrangência da logísticadiscutirá o desafio logístico nos XV Jo-gos Pan-americanos Rio 2007. Os doispalestrantes, Cristiana Maria Rezendede Macedo e Fernando José Vieira Pa-checo, são respectivamente superviso-ra e Gerente de Logística do comitê or-ganizador dos jogos.

Os Jogos Pan-americanos Rio 2007terão a participação de aproximada-mente 5.500 atletas de 42 países, com-

EVENTO

Fórum Internacional de Logísticachega à 13a edição com temas múltiplos

Evento do CEL/Coppead mantém aposta na pulverização de temas, discutindo diagnósticos dos portos e trazendo a revisão da pesquisa de custo logístico no país

petindo em 34 esportes. As modalida-des esportivas acontecerão simultanea-mente em diversas localidades, cadauma delas com demandas específicase vitais para a sua realização. Devidoàs particularidades na demanda dematerial para cada local de compe-tição, é necessária uma forte coorde-nação entre os fluxos de transporte,alocação de pessoal e a operação demovimentação e armazenagem.

Para atingir esse objetivo, a organi-zação logística do evento utilizará umaforça de trabalho de mais de 600 pes-soas, entre funcionários do CO-RIO eterceirizados, além de grande númerode veículos, empilhadeiras e outros,específicos para a movimentação demateriais esportivos. O grande desafiodesta operação será entregar todos osmateriais e equipamentos nos locais etempos certos de forma coordenada,provendo toda a estrutura necessáriapara a realização dos jogos.

A previsão de Lavalle é de uma pro-gramação com dez sessões gerais e 54 ca-ses/tutoriais. Em relação ao público parti-cipante, a expectativa é da presença de900 a mil pessoas, contra 850 em 2006.

Paralelamente ao fórum, será reali-zada a 8ª edição da Expo Logística –

Feira de Produtos, Serviços e Soluçõespara Logística. Este ano a feira terá aparticipação de 50 empresas dos maisdiversos ramos de atividade, como su-primentos, armazenamento, distribui-ção, TI, telecomunicações, comércioexterior, prestadoras de serviços logísti-cos, transporte internacional, freta-mento, equipamentos de segurança esupervisão de carga, para um públicoesperado de 1.800 visitantes.

Como tem feito desde a primeiraedição do evento, a Revista Tecnologísti-ca estará presente e publicará a cober-tura completa do fórum e das novida-des apresentadas na Expo Logística naedição de setembro.

Cel/Coppead: (21) 2598-9812www.forumlogistica.net

www.expologistica.com.br

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sição da região da Grande São Paulo,tem recebido atenção especial.

O executivo conta que o trecho Suldo Rodoanel deve ser concluído em2010 e estão previstas outras ações.“Temos um projeto de fazer o corre-dor exclusivo de carga na Avenida dosBandeirantes. Serão duas pistas, próxi-mas ao canteiro central”, explica. AAvenida Jacu-Pêssego também rece-berá investimentos, a fim de melhoraro fluxo na Grande São Paulo. “Ligare-mos a avenida até a rodovia AyrtonSenna e construiremos um entronca-mento para o Rio de Janeiro e SãoPaulo”, afirma. A previsão é de que aobra seja concluída no final deste ano.Ainda na Jacu-Pêssego, na divisa dosmunicípios de Mauá e São Paulo, seráconstruída uma via para ligá-la à Ave-nida João XXIII – que contará comacesso ao Rodoanel Sul.

Atuação na região

Já para o Complexo Ayrton Senna,Carvalho Pinto, D.Pedro, Tamoios,Caraguatatuba e Porto de São Sebas-tião, denominado Corredor de Ex-portação, Aquino revela que, aindaeste ano, serão publicados editais pa-ra que sejam liberadas concessões apartir de 2008.

O foco dos trabalhos, entretanto, éa duplicação da Rodovia dos Ta-moios. Apesar da orientação do go-vernador de São Paulo, José Serra, deque os trabalhos continuem no local,

EVENTO

Mostrar os gargalos logísticosque afligem os empresáriosdo Vale do Paraíba, apresen-

tar projetos e discutir soluções foramalguns dos temas debatidos no dia 13de junho, durante a palestra “O cená-rio atual e as perspectivas relacionadasao Complexo Ayrton Senna, CarvalhoPinto, D. Pedro, Tamoios e Porto deSão Sebastião”, proferida pelo presi-dente do Dersa, Thomaz Aquino, naLogisvale – feira e simpósio de logísti-ca e comércio exterior, ocorrida emSão José dos Campos (SP).

O presidente da Vantine LogisticsSolutions e coordenador do debate,José Geraldo Vantine, lembrou que otema é recorrente na região. Isso por-que, ele diz, o Porto de São Sebastião,hoje administrado pelo Dersa, apre-senta baixo índice operacional. “Te-mos muita operação de granel, quepossui baixo valor agregado, e algunsembarques de carros da General Mo-tors, de São José dos Campos, e daVolkswagen, de Taubaté”, frisa. ParaVantine, o porto requer investimen-tos, uma vez que está localizado emum importante centro industrial. “Asempresas devem saber o que o gover-no pensa para investir em suas ações.”

Na opinião de Aquino, o setor delogística e transporte está vivendo ummomento rico em novidades. “Temosinvestimentos em obras de infra-es-trutura próximos de acontecer efetiva-mente”, diz. O presidente cita que umimportante gargalo, que é a transpo-

há um empecilho. O presidente doDersa calcula que em 80% do tempoa rodovia é ociosa, explicando, as-sim, a dificuldade de se fazer fortesempreendimentos.

Ações paralelas já foram estrutura-das. Em uma delas, a estratégia eraaprovar a concessão única – D. Pedro,Ayrton Senna, Carvalho Pinto e Ta-moios – para que o concessionário,com a receitas das vias mais lucrati-vas, fosse o responsável pelas obras naTamoios. A idéia, contudo, não pros-perou. “Estudos econômicos posterga-vam a duplicação da Tamoios e o go-verno quer as obras num prazo maiscurto”, define. A saída foi permitir aconcessão da D. Pedro, Ayrton Sennae Carvalho Pinto separadamente.

Mas, na opinião de Aquino, maisimportante do que a duplicação noplanalto e na serra são as obras noscontornos de Caraguatatuba e SãoSebastião. “Temos que viabilizar oviário complementar na Baixada. Is-so é crucial para qualquer projeto deampliação do porto. Já temos obrasem andamento e recursos disponibi-lizados”, assegura.

No Porto de São Sebastião, as ini-ciativas estão em andamento. O presi-dente do Dersa informa que ainda emjunho foi assinado um convênio entreo governo do estado e o governo fede-ral, para que o executivo paulista sejao gestor do porto por 25 anos, re-nováveis por mais 25 anos. Mas, paraisso, há algumas exigências. “Será ne-

Investimentos no complexo viário local e noPorto de São Sebastião dominam o debate

Evento discute logísticano Vale do Paraíba

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cessário o estado criar uma empresa para administrar oporto. Há inclusive uma autorização legislativa que per-mite a criação da Companhia Docas de São Sebastião”, di-vulga. Aquino acredita que isso aconteça no mês de outu-bro. Até lá, o porto continua sob administração do Dersa.

Desafios

O diretor da Loxus – Companhia de Logística da Amé-rica do Sul, Luiz Augusto Ópice, se mantém cautelosoquanto ao resultado das obras. “Não devemos esperar aatracação de navios porta-contêineres no Porto de São Se-bastião em menos de dez anos”, conclui. Isso porque, elecontinua, qualquer iniciativa de investidores no porto estárelacionada às obras viárias.

Ópice sugere uma alternativa aos empresários do Valedo Paraíba. Segundo ele, é preciso investir na multimoda-lidade e avançar nos métodos e práticas das operaçõeslogísticas. “Aqui na região temos qualificação técnica, ae-roporto e porto, mas somos carentes de operações logísti-cas. Temos de parar de olhar para o estado como o solu-cionador de nossos problemas”, pontua.

Em sua opinião, o Porto de São Sebastião nunca com-petirá com o de Santos, mesmo após o término das obras.“No máximo um armador de médio porte iniciará as ope-rações”, avalia. O diretor faz mais um alerta: “Não se es-pantem se o Porto de São Sebastião se tornar um dos maio-res exportadores de etanol do Brasil. Se isso ocorrer, a es-trutura do porto terá de se adequar, o que impedirá a ope-ração do álcool com determinados produtos.”

Logisvale: (19) 3243-1251Loxus: (11) 3644-8584

Vantine: (11) 3151-6090

Thomaz Aquino, do Dersa:momento rico em novidades

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A Mesquita aproveitou a reformu-lação do site para lançar o Portal Logísti-co. Desenvolvido durante oito meses ehospedado em sua home page, a ferra-menta é utilizada nos processos de im-portação e de distribuição nacional. Tra-ta-se de um recurso de gestão de proces-sos logísticos que disponibiliza infor-mações detalhadas online, permitindo oacompanhamento e monitoramento,em tempo real, dos processos de comér-cio exterior e distribuição.

O cliente poderá acessar, por exem-plo – mediante o uso de uma senha –,informações como localização docontêiner, transporte, desembaraço,controle de estoque, separação de pedi-dos e entregas. Segundo o diretor-exe-cutivo Ângelo Dias, o mecanismo foi

AMesquita Soluções Logísticasapresentou aos seus clientes, nafeira Intermodal, a nova configu-

ração de seu website. O novo formatopermite que o usuário confira a históriada organização, a estrutura física, os ser-viços oferecidos, os recursos de quedispõe e a atuação social. A páginatambém disponibiliza o acesso a infor-mações online sobre presença de carga,laudo de triagem e consulta de desova.

O site está apto, ainda, a recebercurrículos e divulgar endereços e ca-nais de contatos com a empresa. O vi-sitante encontrará também os princi-pais conceitos e filosofia de trabalhoda Mesquita, além de links, notícias,clippings e glossário.

Segundo o diretor Comercial e deMarketing da empresa, Ricardo Molit-zas, o objetivo dessa atualização foi re-forçar a marca Mesquita Soluções Logís-ticas por meio da demonstração dos re-cursos, serviços e atuação no mercado.

EVENTO

2ª parte

Veja a continuação das principais novidadesapresentadas na Intermodal 2007,

maior evento de comércio exterior da América Latina,ocorrido em São Paulo no final de abril,com 44 mil visitantes e 400 expositores

Mesquita investe emtecnologia

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Novidades daIntermodal

desenvolvido após a empresa identificarno mercado uma lacuna formada peladificuldade de informações relaciona-das às atividades portuárias.

Dias explica que o Portal atua nacontramão desse fluxo, imprimindoconfiabilidade, informações seguras e defácil acesso. “O principal ganho para osusuários é a possibilidade de gestão desuas operações, de qualquer lugar, comindependência e agilidade”, completa.

Num primeiro momento, o Portalserá disponibilizado aos parceiros que jáutilizam os serviços de soluções integra-das oferecidos pela Mesquita. “Porém, aferramenta também poderá ser estendi-da para outros usuários, como clientesdos nossos parceiros, que tenham ne-cessidade dessas informações”, afirma.(11) 4393-4900

No mercado desde o ano passado,a OceanAir Express, serviço de trans-porte doméstico de cargas da Oce-anAir Linhas Aéreas, elegeu o ano de2007 para colocar em prática seus pro-

jetos de expansão. Para isso, ações einvestimentos já foram estruturados.

O diretor de cargas da OceanAir Li-nhas Aéreas, Guilherme Rodrigues, expli-ca que as 350 toneladas transportadaspor mês para 23 destinos são acondicio-nadas nos porões dos aviões de passagei-ros. “Sabemos que essa movimentação éum pouco restrita, por conta das aerona-ves que operamos, os Fokker 100”, relata.

“Atualmente, operamos com 12dessas aeronaves. Em maio, recebere-mos mais uma do mesmo modelo.No segundo semestre, esperamos aentrega de quatro Fokker 50”, conti-nua. As rotas também serão amplia-das, das atuais 23 para 35 cidades.“Nossa meta é chegar ao final do anotransportando 500 toneladas mensal-mente”, salienta.

OceanAir expande transporte de cargas

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O transporte internacional de car-gas ficará sob responsabilidade da Oce-anAir Cargo. As operações tinham pre-visão de início no mês de maio e a Ci-dade do México será o primeiro desti-no contemplado, com vôos saindo deGuarulhos (SP). “Já recebemos um Bo-eing 767-300 para a operação, mas ain-da não definimos se teremos cinco ouseis freqüências semanais”, resume. Aexpectativa, diz Rodrigues, é movimen-tar cerca de sete toneladas por operação.

Para o segundo semestre, o diretordivulga a chegada de mais dois Bo-eings e o início do transporte de car-gas para Luanda, em Angola, e Lagos,na Nigéria. (11) 3202-5656

A logística reversa é a nova apostada Empresa Brasileira de Correios eTelégrafos (ECT) para melhorar o pós-vendas e fidelizar os consumidoresque compram a distância. A estratégiada companhia foi traçada após identi-ficar, nas empresas que utilizam o ser-viço de encomendas, o desejo de rece-berem soluções completas de movi-mentação.

O serviço, que já era oferecidopontualmente para alguns clientes,agora entrou na carteira da empresa.Isso porque a venda do produto mui-tas vezes não termina com sua entre-ga ao cliente final. Alguns itens têmde retornar às lojas por razões comer-ciais ou legais, como arrependimento

da compra, garantia dada pelo fabri-cante contra defeitos e falhas de fun-cionamento ou erros no processamen-to dos pedidos.

Alguns segmentos, como o decomércio eletrônico, telefonia celulare de eletroeletrônicos, estão mais ex-postos a essa realidade e merecemuma política pontual de logística re-versa, a fim de realizar as devoluçõesou trocas de produtos no período dagarantia. Segundo o assessor do De-partamento Comercial de Encomen-das, Ailton Fôgos, a ECT contabiliza,apenas nesses setores, uma demandamensal de 410 mil pedidos. Deste to-tal, cerca de 50 mil retornam.

Fôgos divulga que o principal in-vestimento da empresa para iniciar asoperações de logística reversa é nossistemas de informação. “Iremos in-vestir em infra-estrutura para dar con-ta do crescimento de pedidos de cole-ta domiciliar. Ainda este ano, tambémcontrataremos carteiros e comprare-mos veículos”, afirma.

O assessor comenta, contudo, quenão há uma estrutura dedicada nosCorreios para a atividade de logísticareversa. “No roteiro de entrega doscarteiros existirá um ponto em que elecoletará uma encomenda. Estamosagregando um canal de captação naoperação de distribuição”, conta.

Modalidades

Os Correios disponibilizam aosseus clientes três maneiras de efetuara atividade de logística reversa e en-caminhar os itens aos centros de ori-gem ou assistência técnica. Uma de-las é a Logística Reversa Domiciliar,realizada pelo carteiro, que coleta asmercadorias no endereço do consu-midor final. Este tipo de serviço estádisponível em 684 cidades brasilei-ras, com municípios concentradosnas regiões Sudeste e Sul.

Correios focam em logística reversa

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Já a Logística Reversa na Agênciarealiza a postagem da encomenda emuma agência postal, mediante a apre-sentação, pelo consumidor final, donúmero da autorização de postagem(e-ticket), emitido no site dos Correios.“Na agência, há um sistema para vali-dar o código de autorização de posta-gem, que verifica se ele já não foi uti-lizado e se o pedido ainda está no pra-zo de validade. Caso seja válido, oconsumidor faz a postagem da merca-doria gratuitamente nos Correios paraser trocada”, afirma.

E há ainda a Logística Reversa Si-multânea, com a coleta das mercado-rias no endereço do consumidor final,mediante a entrega simultânea de pro-duto para ser substituído, que retornaaos depósitos dos clientes dos Correios.

Fôgos explica que os serviços estãoformatados para clientes da ECT comcontratos, em âmbito nacional, detrês tipos de encomendas: Sedex, e-Se-dex – utilizado pelos portais que co-mercializam produtos pela internet –e PAC – Encomenda Econômica dosCorreios, com peso de até 30 kg. Hoje,375 companhias sob contrato, de umtotal de dez mil clientes, utilizam oserviço de logística reversa. A modali-dade mais utilizada é a Domiciliar(75%), seguida pela Agência (20%) e aSimultânea (5%).

O assessor salienta que as modali-dades são escolhidas pela companhiaque comercializou o item. É papel docomerciante, também, avisar ao clienteque, caso haja defeito, a companhiadisponibiliza a troca do produto pormeio dos serviços oferecidos pelos Cor-reios. 0800 5700100

A Indaiá Logística Internacional,empresa com sede na cidade de San-tos (SP), apresentou ao mercado ser-

viços e soluções de TI. A meta da com-panhia é oferecer aos clientes proces-sos mais eficientes e rastreamento físi-co e financeiro dos embarques.

Um dos destaques é o sistemaMyIndaiá, que possibilita o rastrea-mento de informações com rapidez,oferecendo visibilidade completa nosprocessos de importação e exportação.Além disso, o sistema calcula automa-ticamente a previsão de entrega demercadorias na fábrica do cliente.

O serviço permite o monitora-mento, via internet, em tempo real,do pedido até a entrega das merca-dorias, proporcionando um controlecompleto do processo, facilitando oplanejamento e reduzindo custos.Outro recurso da ferramenta são osalertas disparados, que informam ocliente sobre eventos atrasados,aqueles que devem ser realizados eos efetuados no dia.

Outra novidade é a parceria firmadacom o Fundo para o Desenvolvimentodas Atividades Portuárias (Fundap), vi-sando oferecer benefícios fiscais para asempresas que importam produtos viaPorto de Vitória, e o Drawback Inter-mediário, para aquelas que importammatéria-prima e vendem o produto pa-ra outra empresa, que o beneficia e oexporta novamente.

As iniciativas deixam a empresaotimista. A companhia iniciou 2007projetando um crescimento de 20%frente a 2006. (13) 3211-4000

A CMA CGM, companhia detransporte marítimo de contêine-res, planeja crescer este ano 48%no Brasil, contra 17% em 2006, au-mentando sua participação no mer-cado de 6,7% para 9%. O volumetotal transportado deverá ficar em305 mil TEUs (contêineres de 20pés), número que ficou em 205 milno ano passado.

Mas a ênfase da empresa na feiranão foi na comemoração dos bonsnúmeros, e sim na perda que arma-dores e embarcadores estão tendocom a demora das homologações dasdragagens já efetuadas em algunsportos brasileiros.

De acordo com Nelson Luiz Carli-ni, diretor-superintendente da CMA-CGM, isto influi no tamanho médiodos navios que estes terminais po-dem receber e na redução do volumede carga por embarcação. “É perdadireta, porque se está sub-utilizandoa embarcação. Além disso, os naviosde calado maior ficam na fila dosberços homologados, com perdas pa-ra o armador e o cliente. É mais umgargalo logístico para o Brasil”, afir-mou o superintendente.

Levantamento realizado em marçopela CMA CGM nos principais portosdo país aponta o atraso nos portos deFortaleza, Natal, Vitória, Paranaguá(PR) e Itajaí (SC), nos quais as draga-gens de manutenção ou aprofunda-mento foram concluídas no segundosemestre de 2006, mas permanecemsem homologação. Em Vitória, asobras foram concluídas em abril de2006. Além dos prejuízos imediatos,Carlini ressalta a perda do trabalho járealizado, pois pode haver açorea-mento dos locais.

EVENTO

Indaiá enfatiza soluções de TI

CMA CGM pede pressa na homologação dos

calados portuários

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A CMA CGM acredita que seismeses de atraso nas homologaçõesacarretariam perdas de oito milhõesde toneladas, o equivalente a 2% dascargas movimentadas nos portosbrasileiros em 2006, com perda decerca de US$ 680 milhões em recei-tas com fretes.

De acordo com ele, os supercar-gueiros são a tendência da nave-gação mundial, o que é irreversível,devido à economia que representam.“Todo o comércio com Ásia e Europavai ser feito por essas embarcações,não tem volta.”

Ele afirma não saber em queinstância as homologações estão para-das, mas afirma acreditar que a Ma-rinha não tem interesse nesse atraso.“É claro que devemos cuidar do meio

ambiente, mas temos que ter uma le-gislação mais razoável. Os países de-senvolvidos fazem essas obras preven-do compensações por parte dos termi-nais, mas aqui nos colocam numa ca-misa de força. Isso tem que acabar.Não é possível que o país perca divisasdevido à lentidão de seus poderes pú-blicos.” (21) 2272-9577

A Columbia divulga que, duranteo biênio 2007/2008, o foco da com-panhia estará voltado para a estraté-gia denominada Plano Diretor. Aação consiste em direcionar os inves-timentos em novas tecnologias dainformação e no preparo dos fun-

cionários para as mudanças. As açõesjá foram iniciadas.

O gerente de Projetos, Pesquisa eDesenvolvimento da empresa, Mar-celo Brandão, explica que o primei-ro passo foi mapear os processosoperacionais de armazenagem – re-cebimento, armazenagem, expe-dição e conferência – a fim de rees-crevê-los. “Verificamos que o siste-


Columbia investe em TI

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ma apresentava falhas. Porém, osmaiores problemas estavam relacio-nados às pessoas e aos processos”,diz. Segundo ele, o desafio da Co-lumbia é melhorar a performancedos colaboradores para que o siste-ma seja corretamente empregado.

Outro objetivo da empresa é tiraro desenvolvimento dos sistemas dedentro da Columbia, onde até entãoeram desenvolvidos com equipe pró-pria. Segundo Brandão, a idéia, ago-ra, é padronizar e terceirizar o desen-volvimento, a fim de focar as ativi-dades da Columbia no gerenciamen-to de projetos e soluções logísticas.“Escolhemos a Logocenter e adquiri-mos um WMS que gerencia as ope-rações logísticas e alfandegadas,além de um novo sistema para nossatrading. Investimos, ainda, num sis-tema de apuração de margem decontribuição por cliente”, conta.

Com essas mudanças, Brandão es-pera que a área de negócios da com-panhia tenha maior acuracidade nomomento de formar preços e pro-postas, além de proporcionar maiorvisibilidade da carteira de clientes edas operações. (11) 3305-9999

Para expandir a sua infra-estrutu-ra física no Estado de São Paulo, aoperadora logística Deicmar afirmouna Intermodal sua previsão de inau-gurar, ainda no mês de maio, um ter-minal de exportação na cidade deSantos com armazém de 10 mil m2 epátio de 40 mil m2 para contêineresde cargas diversas, incluindo clientesde segmentos como o químico, pe-troquímico, têxtil, agribusiness, auto-peças e automobilístico.

No distrito industrial da Alemoa,em Santos, a empresa já conta com

um Centro Logístico e IndustrialAduaneiro (CLIA), no qual são exe-cutadas as operações de desemba-raço, importação e exportação emuma área total de 65 mil m2, dos quais12 mil m2 são de área coberta, e con-ta com 200 tomadas para contêine-res refrigerados. Após a abertura donovo terminal, que será um Redex(Recinto Especial para DespachoAduaneiro de Exportação), as ope-rações de importação ficaram con-centradas no CLIA, em uma divisãode segmentos de atuação.

Segundo Marli Benincasa, gerenteComercial da Deicmar, a opção emdividir as operações em dois termi-nais foi provocada principalmentepelo incremento no volume de im-portação, inviabilizando a continui-dade das atividades em um único lo-cal: “Houve um aumento no volumemovimentado pelos clientes atuais etambém a entrada de novos clientes,tanto para a importação quanto paraa exportação. Em todos os segmen-tos atendidos houve um aumento deimportação, e, no caso da expor-tação, houve um incremento em ma-quinários e commodities, como sucode laranja e algodão – esperamosagora um volume maior em funçãodo início das safras.” Com estruturafísica já montada, a data de inaugu-ração depende agora somente da au-torização da Receita Federal para iní-cio das atividades.

Ainda em 2007, a Deicmar deveráinaugurar outro terminal de expor-tação próprio em Campinas (SP),também sob o regime de Redex, quecontará com uma área de 50 mil m2

e um armazém de 10 mil m2. “Temosum CD em Campinas voltado para omercado interno e com foco nasoperações de eletroeletrônicos e ce-lulares. O novo projeto é de um ar-mazém voltado para a exportação,em função da grande concentração

Deicmar expande suaatuação em São Paulo

de empresas exportadoras na re-gião”, afirma Marli.

O centro de distribuição (CD) deCampinas da Deicmar conta com umaestrutura flexível, composta de 24 milposições porta-paletes e 25 mil posiçõesem estanterias e flow-racks em uma áreatotal de 124 mil m2 e, construída, de 32mil m2. (13) 3295-4500

As embalagens para transporte earmazenagem estacionária de líqui-dos Flexitank, produzidas pela LSM –Flexpack na Argentina e comercializa-das no Brasil pela Krest, têm válvulade envase e desenvase do tipo borbo-leta, com saída de engate rápido e vál-vula de respiro/alívio. Os modelos pa-ra transporte de líquidos são fabrica-dos em PVC (policloreto de vinila),PVC + PE (polietileno) ou PP (polipro-pileno) + PE nas dimensões padrão de16 m3, 20 m3 e 24 m3.

Fabricadas em tecido de poliéster erevestidas de PVC, as embalagens pa-

ra armazenagem temporária têm usoagrícola ou industrial, podendo arma-zenar água, fertilizantes líquidos, lu-brificantes e quaisquer produtos líqui-dos cuja composição não ataque qui-micamente o PVC. No caso de arma-zenagem de alimentos líquidos, comoazeite e óleos vegetais, a empresa ofe-rece um modelo com revestimento in-terno de PE, com grau de 250 micra deespessura. As suas medidas padrão sãode 16 m3 (16 mil litros – 35 kg vazio)e 24 m3 (24 mil litros – 49 kg vazio),mas podem ser fabricadas com capaci-dade de até 200 m3. (11) 3933-2000

A Tivit apresenta ao mercado oReStok, uma solução de gerenciamentode estoque de cadeia produtiva desen-volvido na modalidade VMI (VendorManaged Inventory). A ferramenta ébaseada nos conceitos ECR (EfficientConsumer Response) e implementadapor meio de parâmetros de reposição ede regras de negócios, o que possibilitao desenvolvimento de processos cola-borativos entre a indústria e seus par-ceiros comerciais, como centros de dis-tribuição e redes de loja de varejo.

De acordo com a empresa, o ReStokcumpre cinco objetivos que geram efi-ciência nos processos de abastecimentodo mercado: dá visibilidade dos esto-ques nos pontos de ressuprimento, pro-porciona níveis adequados de estoquena indústria e nos CDs, mantém lotesideais de reposição baseados em quan-tidades mínimas de reabastecimento,controla mercadorias em trânsito entreas indústrias e os CDs e aproxima osparceiros comerciais. 0800 7010606


EVENTO

Krest apresenta embalagenspara transporte e

armazenagem de líquidos

Tivit apresenta solução degerenciamento de estoque

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Fazer um levantamento da si-tuação do setor, dar caminhos esugestões e cobrar respostas por

parte das autoridades responsáveis. Es-sas premissas que uniram as dez prin-cipais entidades representativas do seg-mento de infra-estrutura de transpor-tes e logística resultaram na I Con-ferência Nacional de Infra-EstruturaLogística, ocorrida em agosto de 2006,em São Paulo, com grande repercussãona mídia e no meio logístico, reunindoo primeiro escalão das empresas e enti-dades de classe do setor.

Os organizadores preparam agora asegunda Conferência, que ocorre nodia 4 de setembro próximo, tambémem São Paulo. O evento é organizadopela Publicare Editora, que veicula aRevista Tecnologística.

As entidades participantes são a As-sociação Nacional do Transporte deCargas e Logística (NTC & Logística),Associação Nacional dos Usuários doTransporte de Carga (Anut), AssociaçãoNacional de Transportes Ferroviários(ANTF), Associação do Desenvolvi-mento Multimodal (ADM), Agência deDesenvolvimento Tietê-Paraná (ADTP),Associação Brasileira de Terminais Por-tuários (ABTP), Frente Nacional dosPermissionários de Recintos Alfandega-dos – composta pela Associação Brasi-leira de Terminais e Recintos Alfande-gados (ABTRA), Associação Brasileirade Terminais de Contêineres de Uso

Público (Abratec), Associação Nacionaldas Empresas Permissionárias de PortosSecos (ANPS) e Centro das Indústriasdo Estado de São Paulo (Ciesp).

De acordo com Robert Caracik, pre-sidente do Conselho Consultivo daConferência, a idéia nesta segundaedição é fazer uma reavaliação da si-tuação, ver o progresso em relação aoestado anterior – se houve – e fazeruma cobrança contínua de todas aspromessas feitas pelas autoridades nopassado, analisando ainda os dadosque foram divulgados no Programa deAceleração do Crescimento – PAC – eno Plano Nacional de Logística e Trans-porte – PNLT, para que os projetos se-jam minimamente cumpridos.

“No ano passado, criamos este fó-rum de debates no qual todas as enti-dades se reuniram para criar um retra-

to e trazer sugestões para solucionar osproblemas de cada segmento. Estasproposições formaram um documen-to, o ‘Panorama da Infra-EstruturaLogística do Brasil’, que foi entregue atodos os então candidatos à presidên-cia da República – inclusive ao presi-dente Luiz Inácio Lula da Silva. Esteano, pretendemos refinar estas ques-tões levantadas, buscar novos números– os indicadores de cada setor – a fimde criarmos curvas de crescimento quesirvam de dados para passarmos às au-toridades competentes.”

O evento de 2006 contou com apresença, entre outros, do ex-governa-dor de São Paulo e então candidato àpresidência pelo PSDB, Geraldo Alck-min. O governo federal foi representa-do pelo então secretário de Política Na-cional de Transportes, José Augusto Va-

EVENTO

Conferência reúne entidades representantes do transporte e da logística,com propostas convergentes para solucionar gargalos de cada setor

II Conferência Nacionalde Infra-Estrutura Logística:

setor cobrará promessas de 2006

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lente, que na ocasião garantiu que atéo final de 2006 toda a malha federal es-taria em boas condições de segurança,recapeada e sinalizada; que haveria 40novas balanças funcionando; e que“daqui a dois anos, o sistema será todoautomatizado e dotado de câmeras”.

Segundo ele, também deveriam es-tar concluídas, no mesmo prazo, asobras da BR 101 Sul – de Palhoça aOsório (RS), além de outros trechosimportantes, como o que liga Brasíliaa Anápolis (GO), Uberaba a Uberlân-dia, e a BR 381, que liga Belo Hori-zonte a Governador Valadares (MG).Ainda de acordo com o secretário, atéo final do ano seria lançado mais umedital de concessão ferroviária para se-te lotes (não especificados), com pre-visão de um maior número de praças

de pedágios, de modo a reduzir o cus-to total ao longo das estradas. Ele pro-meteu também que, até dezembro doano passado, estaria lançado o editalda PPP para a BR 116. “No final desteano, todas as estradas federais estarãoem boas condições”, assegurou oentão secretário. Todas essas promes-sas serão cobradas do atual governo.

Planos

Como explica Caracik, no evento de2006 ainda não haviam sido divulga-dos o PAC e o PNLT e não havia eclodi-do o “Apagão Aéreo”. A intenção é dis-cutir os planos, cobrar as promessas ediscutir os novos problemas.

“No ano passado, não trouxemosnenhuma entidade representativa do

setor aéreo porque, na verdade, fora daesfera governamental, não existe nin-guém, a não ser a NTC & Logística quetem uma Câmara Técnica do setor decargas aéreas”, explica o presidente doConselho. Pretendemos tocar neste as-sunto, que é representativo da situaçãoatual da infra-estrutura no país, pois de-monstra inépcia e falta de vontade polí-tica para resolver o problema”, analisa.

Para ele, a recente declaração doMinistro da Fazenda, Guido Mantega,de que a crise aérea é fruto do cresci-mento do país, reflete a falta de plane-jamento estratégico do governo. “Pri-meiro esperam a crise acontecer, paradepois ver que a estrutura está insufi-ciente. Isto ocorre em todos os setoresda infra-estrutura logística: rodoviário,ferroviário, hidrovias e portos, entre


outros, bem como na energia e ou-tros segmentos. No ano passado, nãotivemos um apagão logístico porqueo país cresceu pouco, mas isto po-de ocorrer a qualquer momento, jáque – como disse o ministro – o paísestá crescendo.”

Para ele, um dos problemas decorreda falta de quadros do atual governofederal, que coloca políticos em cargoseminentemente técnicos. “Cuidar des-te setor exige conhecimento e envolvi-mento que um político de carreira nãotem. Deve ser alguém representante daclasse, que possa ajudar o presidente adirecionar seu olhar para o setor, que oalerte para a situação atual e para seusdesdobramentos, mostrando as dis-cordâncias de tudo o que está sendodefinido”, prega Caracik.

Segundo ele, ao se analisar o PAC eo PNLT, nota-se uma série de premissaserradas. A principal delas é a projeção

de crescimento do país no longo prazo,de apenas 2,2%. “Os dados divulgadosno PAC são irreais, a começar pela ver-ba lotada para a logística: R$ 58 bi-lhões, uma quantia pífia! Ou seja, o pla-nejamento foi mal feito e não se podecriar uma estrutura adequada em cimade projeções erradas e pouca verba.”

Esta segunda Conferência é umaoportunidade duplamente importan-te, pois permite dar seqüência ao pro-cesso e consolidá-la como um pólo dediscussões sobre o tema, que congregaentidades de forma isenta. E ela sedestaca da primeira edição por nãoocorrer num ano eleitoral, como era2006. “Agora podemos ver se o inte-resse pelo tema infra-estrutura era realou simplesmente plataforma eleito-ral”, diz Caracik.

Para ele, é importante que o eventoagregue o maior número de autorida-des, de todos os níveis, pois os setores

têm dificuldades que envolvem todasas esferas de poder, da federal às muni-cipais. “A ANTF, por exemplo, tem pro-blemas de passagens de nível, que en-volvem obrigatoriamente os municí-pios para sua resolução.”

O formato será o mesmo do anopassado, com um dia inteiro divididoem palestras de representantes de ca-da setor, com espaço para convida-dos. Em breve será divulgada a gradede palestras. A II Conferência Nacio-nal de Infra-Estrutura Logística ocorreno Senac Santo Amaro, em São Paulo.O evento já conta com o patrocíniodas empresas Expresso Araçatuba,Exata Logística, Iveco Latin America,Pamcary e Senac.

A íntegra do documento “Panora-ma da Infra-Estrutura Logística do Bra-sil”, em formato PDF para download,está no endereço: www.tecnologistica.com.br/site/conferencia/.

EVENTO

A Pirelli lança a linha CI84 depneus, destinada à aplicação emempilhadeiras e veículos industriais.O produto é confeccionado com re-forços metálicos que fortalecem aestrutura da carcaça, característicaque aumenta em até três vezes a du-rabilidade dos pneus, uma vez queeles ganham mais estabilidade nocontato com o solo, permitindo mi-

nimizar e uniformizar o desgaste natural. Outro di-ferencial é que o molde da linha CI84 é realizadocom tecnologia 3D, garantindo mais precisão noprocesso produtivo. O baixo índice de sujidadetambém é lembrado, característica que o torna pró-prio para operar na indústria farmacêutica e de ali-mentos. (11) 4998-5522

Pneus para empilhadeirasCI84, da Pirelli

Para facilitar o trabalho dos usuários do sistema de có-digo de barras, a Hand Held está lançando um novo leitorda série 6300 Direct Part Mark (DPM), o 6320, capaz de de-codificar símbolos gravados em superfícies metálicas e vi-dros. Ele oferece o mesmo desempenho do modelo 6300,mas com a liberdade de conexão sem fio Bluetooth, que en-via todos os dados a distância para qualquer computadorda empresa. O leitor utiliza a tecnologia Adaptus 5.0, umsistema de feixe de luzes para a captação de dados em am-bientes adversos, em gravações de qualquer tipo e superfí-cie, além de contar com um difusor integrado para ilumi-nação adequada a superfícies altamente reflectivas (mate-riais eletrônicos brilhantes, por exemplo), transparentes oulocais arredondados. Versátil, o equipamento pode operarem temperaturas na faixa de -10ºC a 50ºC, suporta am-bientes com até 95% de umidade e resiste a quedas de doismetros de altura. (21) 2178-0500

Leitor de código de barrasDPM 6320, da Hand Held

PRODUTO


PRODUTO

A Fibralit Cargo coloca no mercado o teto translúci-do e opaco que não interfere no sinal do rastreamentopor satélite. A novidade vem ao encontro das necessi-dades das companhias logísticas, que instalam antenasde rastreamento na parte interna do baú. Além disso,por ser inteiriço, sem qualquer emenda, o teto não apre-senta condensação de água da cobertura, o que reduz atemperatura no interior do baú e mantém a carga seca.Os tetos são produzidos com laminados planos reforça-dos com fibra de vidro, que aumentam a segurança e aagilidade nos processos de carga e descarga devido aoaproveitamento da luz natural. Além disso, não causamcurto-circuitos caso entrem em contato com fios elétri-cos. A superfície externa é formada por um compostoque garante resistência à abrasão e ao cisalhamento ori-ginado pelas vibrações de alta e baixa freqüências decor-rentes da suspensão mecânica. (19) 2136-4000

Teto translúcido e opaco, da Fibralit Cargo

A Skam apresenta ao mer-cado os rebocadores elétricosmodelo RE/OS 3000/5000,visando atender principal-mente à indústria automo-bilística. Os equipamentosforam fabricados sobre chas-sis de chapas soldadas emforma de monobloco e sãoaplicados em linhas de produção que necessitam deabastecimento constante. O diferencial dos reboca-dores é a operação silenciosa e não-poluente. Pos-suem comando de direção mecânico realizadopor volante e o bloco de tração e a bateria são assen-tados diretamente sobre o chassi, o que proporcio-na rigidez e baixo centro de gravidade. A transmis-são é dotada de um sistema de controle eletrônico,que permite aceleração suave, sem trancos, e alto tor-que em velocidades baixas, operações de engate emanobras. (11) 4582-6755

Rebocadores elétricos, da Skam

Com o objetivo de integrar e dinamizar os prin-cipais segmentos da cadeia logística, a E-Sales de-senvolveu um sistema que integra a cadeia produti-va do fornecedor de matéria-prima ao transporte erealiza previsão de vendas. Além disso, planeja aprodução, a armazenagem, a expedição e a distri-buição dos produtos. Denominado GES E-Sales, osistema identifica onde há perdas relacionadas àdistribuição. Outra funcionalidade é a de sincroni-zar, digitalmente, diversas atividades relacionadas àprodução, reduzindo estoques, custos logísticos elead-time na internação de matéria-prima, o quepermite que a linha de produção seja abastecida nomomento exato. Para realizar as funções estabeleci-das, o sistema precisa que as informações operacio-nais – dados financeiros, de estoque, armazenageme roteirização de frotas de distribuição – sejam com-partilhadas entre todos os participantes da cadeia,em tempo real. (51) 3325-8100

Gestor eletrônico desuprimentos, da E-Sales

A Rayflex apresenta ao mer-cado sua linha de portas rápidase automáticas industriais, a Ray-Door e a Vectorflex. A RayDooré fabricada com sistema rebi-te/rosca e sem soldas, caracterís-ticas que facilitam a manu-tenção e a vedação. Com veloci-dade de abertura superior a 1,5 metro/segundo, o pro-duto é fabricado com mantas de PVC puro e dimensãomáxima de 3,5 x 3,5 metros. Já as portas Vectorflex, fa-bricadas com largura máxima de dez metros, possibili-tam o uso de estrutura autoportante sem soldas. A novi-dade é indicada para a divisão e proteção de ambientesque não podem sofrer contaminações e oscilações detemperatura. Além disso, é destinada à aplicação em sa-las submetidas a pressão positiva ou áreas externas querecebem incidência de fortes ventos. Fabricada commanta em vinil, a Vectorflex é dotada de camada dePVC, com trama interna de poliéster, auto-extinguível(não propaga fogo) e anti-estática. A velocidade de aber-tura é de 1 metro/segundo e a porta possui fotocélula desegurança que estanca ou reverte o movimento de fe-chamento, quando verificado o trânsito de pessoas ouequipamentos. (11) 4645-3360

Portas industriais, da Rayflex

A Etec coloca no mercado o Ship Raincoat, um equipamento desenvolvi-do para proteger carregamentos e descarregamentos de granéis em navioscontra chuva, garoa e neve, evitando a contaminação dos produtos e do am-biente. A estrutura do equipamento é composta por dois elementos circularesde alumínio. No principal, estão instalados 16 carretéis motorizados, en-quanto no elemento de compensação encontram-se roldanas direcionais quemantêm a estrutura do equipamento relacionada ao calado dos navios. A co-bertura do Raincoat é composta por capa e contracapa. Ambas são confeccio-nadas em material polimérico, resistente à abrasão, leve, impermeável e quecontém componentes hidrorrepelentes. A função da capa é acompanhar o tu-bo de carregamento e descarregamento instalado nos terminais portuários. Acontracapa, por sua vez, mantém protegidos os espaços que eventualmente fi-quem descobertos pela movimentação da capa. Entre as vantagens está a re-dução das perdas e o aumento em média de 30% da capacidade de exportaçãoe importação, incluindo ainda a redução de multas contratuais por atrasos eredução do congestionamento de navios nos portos, devido à maior agilida-de na carga e descarga, mesmo com mau tempo. (41) 3243-9574

Protetor para carga e descarga de navio, da Etec

A Michelin apresenta a gama Y3 de pneus de uso misto,desenvolvida com base nas severas condições das estradasbrasileiras. Os modelos XDY3, XZY3 e XZH3 podem alternara rodagem entre rodovias asfaltadas e estradas de terra. Orendimento quilométrico do XDY3 é em média 35% supe-rior ao do modelo anterior, o XDY, devido ao aumento naprofundidade da escultura do pneu e da largura da banda derodagem, o que proporciona mais aderência; à mudança nosentido da escultura, que propicia mais tração; e à mistura deborracha, com maior profundidade e mais resistente. OXDY3 é mais resistente por contar em sua composição com

uma lona adicional no bloco de lonas de topo, que permite um aumento darecapabilidade em até 15%. O pneu atende, em especial, aos setores de trans-porte de cana-de-açúcar, madeira, construtoras e concreteiras. Já o XZY3, nasdimensões 10.00 R20 e 11.00 R22, é indicado para uso nos eixos direcionais, eapresenta rendimento quilométrico 20% superior ao modelo anterior, o XZY2,por conta da maior profundidade, do composto de borracha da banda de ro-dagem e da escultura orientada para garantir aderência em estradas de terra.Para os veículos pesados e extrapesados que operam em condições severas, aMichelin desenvolveu o XZH3 na dimensão 11.00 R22, aplicado em eixosdianteiros e de tração. O composto de borracha na banda de rodagem garanteresistência a cortes e arranques em superfícies com pedras, cascalhos e areia. Orendimento quilométrico é 50% superior ao antecessor XDY. Além disso, a lo-na adicional aumenta a recapabilidade em até 15%. 0800 9709400

Pneus de uso misto Y3, da Michelin


PRODUTO

A Seman Indústria de Equipamentos Indus-triais disponibiliza ao mercado o Braço Congo Ba-lance Fixo. A novidade, composta por base, colu-na, eixo principal e braço pantográfico, destaca-se pela movimentação e suporte de carga parauma única direção, no sentido horizontal e verti-cal. O braço pantográfico diferencia-se dos de-mais articulados por não apresentá-lo como pên-dulo, mas sim com duas barras paralelas articula-das no sistema de mancal. O cilindro pneumáticoé acoplado ao braço, o que possibilita os movi-mentos de subida e descida. O equipamento temcapacidade máxima de 300 kg, pode ser aplicadoem diversos tipos de superfície, permite a insta-lação em estações de trabalho ou áreas onde nãohá vigas estruturais para fixação da base e da co-luna e transporta cargas com raio máximo de360°. (11) 4368-7744

Braço fixo para movimentação, da Seman

A fabricante de portas industriaisInovadoor coloca no mercado a portaflexível Isofrio, destinada à aplicaçãoem ambientes refrigerados, comoindústrias, frigoríficos, supermercadose centros de armazenagem, processa-mento e distribuição. O produto po-derá ser encontrado em duas versões:a Isofrio 707 é indicada para ambien-tes resfriados positivos (até 0°C) e

temperatura ambiente sem risco de gelo, enquanto a Iso-frio 708 é propícia para ambientes negativos (até –25°C).Além de resistente a choques, as portas se destacam porsua velocidade de abertura e fechamento – um metro porsegundo –, o que reduz a troca térmica entre a antecâma-ra e a câmara frigorífica, minimizando a condensação emelhorando o rendimento da refrigeração. O ciclo deabertura das portas é interrompido automaticamente pormeio de um sistema de segurança contra acidentes. Ex-tensores horizontais flexíveis e resistência da lona são ou-tras características que as tornam resistentes a 80% das de-formações por impacto. (41) 3365-5682

Porta para ambientes refrigerados, da Inovadoor

Aumentar a produtivida-de nas atividades decarga e descarga, alémde solucionar com segu-rança e eficiência difi-culdades na operação devido aodesnível entre o veículo e a rampa de carga sãoos objetivos da Cargomax ao lançar o niveladortelescópico de docas. O equipamento é indicadopara ambientes refrigerados, onde se deseja que aporta feche à frente do nivelador, proporcionan-do o isolamento do ambiente externo. Na po-sição fechada, a porta descansa sobre um painelisotérmico instalado sob o nivelador, encobrin-do-o e criando um ambiente hermético. A em-presa destaca outras vantagens do equipamento,como a proteção da carga contra fatores externos– temperatura, poeira e insetos. Além disso, o ni-velador possibilita a higienização nas câmarasfrigoríficas e funciona como interface entre a do-ca e o veículo. (21) 2676-2560

Nivelador telescópico dedocas, da Cargomax

A Pastre, empre-sa paranaense deimplementos rodo-viários, lança o Ro-dotrem Basculante

Graneleiro. Com peso bruto total (PBT) de 15,5 toneladas,o produto foi desenvolvido após a empresa constatar quemuitas companhias utilizavam dois caminhões com con-figurações diferentes para o mesmo trabalho – um paratransporte a granel e outro para sacarias ou paletizados,por exemplo. Com a novidade, as transportadoras po-derão operar diferentes modalidades em um mesmo ca-minhão. A meta é atender às empresas que transportammais de um tipo de carga, principalmente no segmentoagrícola. Multifuncional, o Rodotrem da Pastre pode car-regar grãos, sacarias e paletizados na mesma configuração.As grades removíveis em aço fino garantem a diminuiçãodo peso final. (41) 3672-1216

Rodotrem Graneleiro, da Pastre


A ORGANIZAÇÃO EM REDE

Isso quer dizer um conjunto de conceitos e referenciais queproporcione condições de compreender a realidade da orga-nização e os instrumentos para agir neste ambiente, com oobjetivo de aprimorá-lo.

Nessa linha, como bem teoriza o Professor Dr. Joel Dutra,um dos grandes pensadores da moderna gestão de pessoas,temos de administrar nossos talentos com base em três pila-res-chave. O primeiro deles é a entrega, que significa co-meçar a olhar as pessoas pelo que elas entregam e não so-mente pelo que fazem – isto significa enriquecer o patrimô-nio da organização.

Outro pilar está relacionado aos padrões de complexida-de. Quantas vezes já ouvimos frases como “aquela pessoa jáchegou ao teto. Dali não passa”? Pois bem, em ambientedinâmico, com a economia mundial em ciclo de crescimen-to, é imprescindível analisar o desenvolvimento profissionalcomo a capacidade da pessoa em assumir e executar atri-buições e responsabilidades de maior complexidade.

E, por fim, o pilar relacionado ao espaço ocupacional, queé o resultado da correlação entre entrega e complexidade. Aampliação do espaço ocupacional desse talento é diretamen-te proporcional às necessidades da empresa e da competên-cia da pessoa em atendê-las.

Para potencializar esses três pilares devemos buscar açõesde desenvolvimento do capital humano de nossas organi-zações que estejam alinhadas às necessidades de cada pessoa,na premissa de ajudar cada uma delas a mobilizar seus pon-tos fortes para desenvolver-se.

O capital humanofaz a diferença

A lém dos necessários investimentos em equipamentosde movimentação, armazenagem e softwares (e dosbenefícios advindos desta modernização), não pode-

mos ignorar as pessoas, porque são elas que fazem a roda an-dar. Diante do que tenho observado, há ainda no segmentoda logística considerável “distração” quanto à formação de ta-lentos, tanto nos níveis gerenciais quanto nos operacionais.

As pessoas são na prática o principal componente dotadode potencialidade para gerar valor. Todas as demais variáveisde um negócio, como o capital, instalações, equipamentos eenergia, não agregam nada até que um ser humano, qual se-ja a sua função no negócio, organize e coloque em marchatodo o aparato.

Muitas empresas ainda mantêm em suas gestões a visão dateoria do capital do século XIX, pois vemos de forma explíci-ta a afirmação de que a riqueza é gerada pelos investimentosem ativos tangíveis, como fábricas, máquinas e equipamen-tos. Na essência, não observamos nenhuma preocupação re-lacionada à importância do ser humano na geração de valor.

Precisamos acelerar nossa compreensão quanto à funçãovital das pessoas nas organizações. O talento é hoje uma dasmais poderosas fontes de influência nesse ambiente cada vezmais dependente da tecnologia. Além disso, temos de aten-tar para o fato de que, quanto mais especializadas as ativida-des, mais dependentes estarão as organizações dos talentospara atingir suas metas.

Do ponto de vista financeiro, dependendo do segmentode atuação, os gastos em pessoal podem ultrapassar 40% doscustos totais da empresa – então não é sensato gerir pessoasde forma aleatória. É essencial adotar métodos de gestão maiscientíficos que não apenas contemplem sistemas de me-dições quantitativas relacionadas aos seus custos e produtivi-dade, mas também que priorizem os aspectos qualitativos,com enfoque no aperfeiçoamento do capital humano e desuas reações no ambiente do negócio em que atuam.

Deve-se ressaltar que o modelo moderno de gestão depessoas prioriza o foco no seu desenvolvimento e está cadavez mais orientado para competências e agregação de valor.

Pedro Francisco Moreira

É hora de executarO Sumário e o Relatório Executivos do esperado Plano

Nacional de Logística e Transportes (PNLT) já se encontramdisponíveis no site do Ministério dos Transportes(www.transportes.gov.br) para consulta e análise. A versão fi-nal somente será oficializada após a realização de reuniões re-gionais por todo o país, que deverão ocorrer entre julho eagosto. Uma forma de melhor interagir e debater as soluções

ELOS

GALERIA DO CONHECIMENTO

Pedro Francisco MoreiraPresidente do Conselho de Administração da Associação Brasileira deMovimentação e Logística (ABML), membro da diretoria do Departa-mento de Infra-Estrutura da FIESP e diretor-geral da CHEP do Brasil.

Fone: (11) [email protected]

“Pela primeira vez na história, a espécie humana tem acapacidade de criar muito mais informações do que consegueabsorver; de fomentar uma interdependência muito maior doque a capaz de ser gerida e de acelerar mudanças muito maisrapidamente do que a habilidade de se poder acompanhar es-te ritmo.” Peter Senge.

propostas com as expectativas da sociedade, entidades e go-vernos locais.

De forma sumária, o PNLT deverá contemplar cerca de200 projetos a serem realizados em 15 anos, com investi-mentos na ordem de R$ 170 bilhões. Entre os principais ob-jetivos do PNLT estão a retomada do processo de planeja-mento, a análise e consideração dos custos de toda a cadeialogística como suporte à tomada de decisão, o melhor equilí-brio na matriz de transportes, com a redução da participaçãodo modal rodoviário e aumento dos demais, a atenção à pre-servação ambiental na definição e execução dos projetos e oenquadramento dos projetos estruturantes do desenvolvi-mento sócio-econômico do país.

Importante destacar que o PAC (Programa de Aceleraçãodo Crescimento) está integrado ao PNLT no horizonte quevai até 2011, ou seja, tudo que está no PAC está no PNLT.Então é hora de executar de forma coordenada!


• O economista Alessandro Teixeira é, desde maio, o novopresidente da Agência de Promoção de Exportações e Inves-timentos (APEX-Brasil). Presidente da Agência Brasileira deDesenvolvimento Industrial (ABDI) até assumir o novo car-go, Teixeira é doutor em Competitividade Tecnológica e In-dustrial pela Universidade de Sussex, Inglaterra; mestre emEconomia na América Latina (USP) e graduado em Economiapela Universidade Federal do Rio Grande do Sul. Foi aindaconsultor do governo britânico na área de novos mercados eda Academia Internacional de Ciência, em Paris. Teixeirasubstitui Juan Quirós, que volta a atuar na iniciativa priva-da. (61) 3426-0202

• A Ford Motor nomeou Oswaldo Jardim para o cargo dediretor das Operações de Caminhões para a América do Sul,em substituição a Flávio Padovan. A partir de agora, eleresponderá diretamente a Dom DiMarco, diretor-executivopara Canadá e América do Sul. Em 26 anos na montadora,Jardim atuou em diversas posições na área de Marketing,Vendas e Serviços, incluindo Caminhões, e mais recente-mente como gerente executivo de Serviços ao Cliente daFord Brasil. 0800 7033673

• Mauro Neves assumiu, em maio, o cargo de diretor de Pla-nejamento e Desenvolvimento Logístico da Companhia Va-le do Rio Doce (CVRD). Engenheiro mecânico e mestre emAdministração de Empresas pela PUC Rio, o novo diretor ini-ciou sua carreira na empresa em 2004 e já exerceu o cargo degerente-geral nas áreas de Suprimentos Estratégicos e de Su-primentos Consolidados. (21) 3814-4477

• A Associação Brasileira dos Distribuidores Volkswagen Ca-minhões e Ônibus (ACAV) criou em maio a diretoria deAssuntos Corporativos e Estratégicos. Antonio Dadalti é onovo diretor e traz em sua bagagem 46 anos na montadora,dos quais 25 anos em Caminhões e Ônibus, divisão na qualera diretor de Vendas. Em sua nova função, ele pretendeestreitar o relacionamento entre a rede de concessionárias,a Volkswagen e a ACAV. (11) 5591-6500

• Após 31 anos na Ford, Flávio Padovan deixou a empresapara assumir o cargo de vice-presidente de Vendas e Marke-ting da Volkswagen, na área de automóveis e comerciais le-ves. O executivo já havia trabalhado na montadora alemã,na qual permaneceu por seis anos, na gerência de Marketingda divisão Caminhões e Ônibus. 0800 0195775

• Marcelo Covizzi Alvarez assumiu em fevereiro o cargo degerente-executivo de Logística da Brasilmaxi. Formado emEngenharia Eletrônica pela Escola de Engenharia Mauá ecom MBA em Gestão pela Business School São Paulo, ele éresponsável por todas as operações da empresa e tambémestá à frente da estruturação da área de Projetos. Ele tem 14anos de experiência no segmento logístico. (11) 6889-6100

• O Sindicato dos Operadores Portuários do Estado de SãoPaulo (Sopesp) tem novo presidente. No início de junho, oConselho Diretor indicou o vice-presidente Italino StanísciaFilho, diretor de Terminais da Fertimport, para assumir a pre-sidência, no lugar do ex-presidente da Libra Terminais, Mau-ro Salgado, que deixou o cargo. Ele vai ocupar a função atéo final do próximo ano, quando termina o mandato. A de-cisão foi tomada com base no estatuto do Sopesp. A vaga deprimeiro vice-presidente ficou com o então segundo vice,José Manoel da Silva (Transchem), e para a segunda vice-presidência foi indicado Hermes Anghinoni (Cargill). Os de-mais cargos no Conselho serão ocupados por WashingtonFlores (Santos Brasil), Flávio Ribeiro (Tropical), Carlos CésarFloriano (Tecondi) e pelo novo presidente da Libra Termi-nais, Gustavo Pecly Moreira. (13) 3219-6200

• No início de maio foi lançado oficialmente o Núcleo Regio-nal de Porto Alegre da Camara-e.net – entidade multi-setorialvoltada ao desenvolvimento do comércio eletrônico. A novaunidade é coordenada por Jorge Krug, superintendente daUnidade de Segurança de TI do Banrisul, Renato Turk Faria,presidente do Sindicato das Empresas de Informática do RioGrande do Sul, e Roberto Petry, presidente da Associação Na-cional dos Usuários de Informática e Telecomunicações (Su-cesu). Krug é pós-graduado em Engenharia de Software pelaUniversidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS) e tem ex-tensão em Computação Aplicada na New York University(EUA). Além de presidente do Seprorgs, Faria é coordenadorda Câmara Brasileira de Tecnologia da Informação (CBTI) e vi-ce-presidente da Fecomércio-RS, enquanto Petry é mestre emCiência da Computação pela UFRGS e trabalha também comoprofessor e pesquisador da Ulbra, além de diretor de Pesquisae Inovação da GoDigital. (51) 3311-5533

• Empresa que fornece soluções completas para automaçãocomercial, a Bematech anuncia a promoção de MarceloCoppla, que passa a ocupar a recém-criada diretoria deAssuntos Corporativos. O executivo era responsável pelaárea de Desenvolvimento de Negócios. Coppla já está emsua segunda passagem pela Bematch, somando oito anos deexperiência na organização. (41) 3384-3642

• Empresa especializada na distribuição de malas diretas epequenas encomendas, a Logistech anuncia a contrataçãode Luiz Carlos Penoff para o cargo de gerente da divisãoProdutos. Formado em Engenharia Mecânica pelo Macken-zie e com curso de extensão em Logística Empresarial pelaFundação Getúlio Vargas, o executivo soma 17 anos de ex-periência, especialmente na área de Gestão em Produção eLogística, no gerenciamento e implantação de balanced sco-recard e ISO 9000. (11) 3871-7630

CROSS-DOCKING

AGENDA

INTERNACIONAL

8th Automotive Logistics Glo-bal. Future trends and threats toautomotive supply. 25 a 27 de se-tembro, Dearborn, Michigan, EUA.Organização e informações: Auto-motive Logistics Magazines &Conference.Tel: (44) 0 1462 490609registration@ultimamedia.comwww.automotivelogisticsglobal.com

Master Executivo em Supply ChainManagement. 19 de outubro de2007 a 18 de julho de 2008. 450 ho-ras. Barcelona, Espanha. Título demaster expedido pela UniversidadePolitécnica da Catalunha. Infor-mações e inscrições: Fundació UPC.Tel.: (34) 93 401 [email protected]


NACIONAL

Logística Reversa. 20 de julho.Gestão Competitiva de Supri-mentos. 27 de julho. MRP, MRPII e ERP. 8 de agosto. Previsãode Demanda. 14 de agosto. Todosem São Paulo, SP. Auditoria Lo-gística em Compras e Suprimen-tos. 21 de julho. Inventário Ro-tativo. 24 de julho. Kanban. 25de julho. Indicadores de Perfor-mance Aplicados à Logística. 1ºde agosto. Logística Estratégi-ca. 16 de agosto. Todos em Cam-pinas, SP. Organização e infor-mações: Cebralog.Tel.: (19) [email protected]

Introdução à Simulação com Are-na. 23 a 25 de julho. Análise deDados e Resultados Para Tomadade Decisão. 26 e 27 de julho. Téc-nicas Avançadas de Simulaçãocom Arena. 30 e 31 de julho.Criando Animações em Arena. 2de agosto. Todos em São Paulo, SP.Organização: Paragon.Tel.: (11) [email protected]

Administração de Armazenagem. 23a 27 de julho. São Paulo, SP. Reali-zação: Senac.Tel.: 0800 8832000www.sp.senac.br

Estocagem e Distribuição Frigorifi-cadas de Alimentos. 23 a 26 de julho.Campinas, SP. Realização: Faculdadede Engenharia de Alimentos (FEA).Tel.: (19) 3521-3886extensã[email protected]

Planejamento Logístico Integrado. 24e 25 de julho. Estratégia de Serviçosna Logística. 7 e 8 de agosto. Gerênciade Custos Logísticos. 21 e 22 de agos-to. Todos em São Paulo, SP. Infor-mações e inscrições: Centro de Estudosem Logística (CEL) do Coppead/UFRJ.Tel.: (21) 2598-9812cel@centrodelogistica.com.brwww.centrodelogistica.com.br

Negociação Internacional. 24 de ju-lho. Nomenclatura e ClassificaçãoFiscal de Mercadorias. 8 de agosto.Gerenciamento de Risco na Expor-tação. 8 de agosto. Gestão Empresa-rial para Competitividade no Mer-cado Global. 16 de agosto. Todos emSão Paulo, SP. Organização: Centro de

Logística de Exportação – Celex.Tel.: (11) [email protected]

18º Simpósio Ciclo Desenvolvimen-to – Parcerias Estratégicas em Logís-tica e Supply Chain Management.25 de julho, São Paulo, SP. 10º PainelSegmentado de Supply Chain eLogística – Segmentos Farmacêuti-co, Cosméticos e Higiene Pessoal. 8de agosto, São Paulo, SP. 5º Fórum Re-gional Logística e Supply Chain. 22de agosto, Recife, PE. Organização einformações: Ciclo Desenvolvimento.Tel.: (11) 3567-1400ciclo@portalsupplychain.com.brwww.portalsupplychain.com.br

Pós-Graduação e Longa Duração

Técnicas Avançadas em GestãoLogística. De 18 de agosto a julhode 2008 – aulas aos sábados. Car-ga de 160 horas. São Paulo, SP.Informações e inscrições: Centrode Estudos em Logística (CEL) doCoppead/UFRJ.Tel.: (21) 2598-9812cel@centrodelogistica.com.brwww.centrodelogistica.com.br

MBA em Gerência de SistemasLogísticos. Carga de 360 horas. Ins-crições: 1 de junho a 27 de julho.Próxima turma: agosto de 2007. Curi-tiba, PR. Informações: UniversidadeFederal do Paraná (UFPR/Ceppad).Tel.: (41) [email protected]

MBA Executivo – Administração paraEngenheiros. Carga de 360 horas. Ins-


crições até 20 de agosto. Próxima turma:agosto de 2007. São Paulo, SP. Infor-mações: Instituto Mauá de Tecnologia.Tel.: (11) [email protected]/mba/cursos/mba-exe-cutivo.php

Técnicas Avançadas em GestãoLogística. Início em 18 de agosto etérmino em julho de 2008, em SãoPaulo, SP. Carga horária: 160 horas.Centro de Estudos em Logística(CEL) – Coppead/UFRJ.Tel.: (21) 2598-9812cel@centrodelogistica.com.brwww.centrodelogistica.com.br

Seminários, Feiras e Conferências

Biodiesel: Planejamento Logístico,Distribuição e Comercialização. 24 e25 de julho, Park Plaza Hotel, São Pau-lo, SP. Organização: IIR.Tel.: (11) 3017-6808www.iir.com.br

Da Logística ao Supply Chain Mana-gement. 26 e 27 de julho, São Paulo,SP. Organização e informações: Insadi.

Tel.: (11) [email protected]

2º Fórum Brasil Comércio Exterior.1 e 2 de agosto, Mendes Convention,Santos, SP. Organização e infor-mações: Nanquim Comunicação.Tel.: (19) 3243-1186www.forumbrasilcomex.com.br

XIII Fórum Internacional de Logís-tica & Expo Logística – VIII Feirade Produtos e Serviços e Soluçõespara a Logística. 13 a 15 de agosto,Hotel Intercontinental, Rio de Janei-ro, RJ. Organização e informações:Centro de Estudos em Logística(CEL) – Coppead/UFRJ. (Fórum)Tel.: (21) 2598-9812cel@centrodelogistica.com.brwww.centrodelogistica.com.brFagga Eventos (Expo Logística)Tel.: (21) 3521-1500expologí[email protected]

VIII Congresso Brasileiro de Logística.17 e 18 de setembro, Amcham, São Pau-lo, SP. Organização e informações: ABML.

AGENDA

Tel.: (11) [email protected]

9ª Transposul – Feira e Congresso deTransporte e Logística. 19 a 21 de ju-lho, Centro de Eventos da FIERGS, PortoAlegre, RS. Promoção, comercialização erealização: SETCERGS Transporte &Logística – Sindicato das Empresas deTransporte de Cargas e Logística no RS.Tel.: (51) 3342-9299setcergs.marketing@ setcergs.com.brwww.transposul.com

Innovation 2007. 2º Congresso In-ternacional de Forecasting e 5ºCongresso Internacional de Simu-lação. 27 e 28 de setembro, CaesarBusiness Park Hotel, São Paulo, SP.Organização e informações: Belge En-genharia e Sistemas.Tel.: (11) 5561-5353.E-mail: [email protected]

ANUNCIANTES DA EDIÇÃO

DHL-Excel..........................21Dipack................................24DNK International.............89Ebamag...............................15Engesystems.......................39Exp. Araçatuba............4a capaExp. Brilhante.....................76Expo Logística..................109 Fleet One.....................3a capaFort Paletes.........................95Fórum Coppead......sobrecapaFórum de Logística...........107Gefco..........................31Hays..................................111Hyster.................................97Hyva...............................11ID Logistics.........................99Indemetal...........................95

ABGroup............................16Águia Sistemas...................27AGV Logística....................61Artama.............................105Artok..............................25Artmoveis........................101Assine Tecnologística.......113Bertolini.............................88Cargolift............................29Ceva..................................45Comercial Rodrigues.........12Comfrio.............................65Conferência................08 e 09Consmetal.........................19CEL/Coppead....................49Cragea................................53Dabo/Clark........................13Delta Records.....................51

Retrak..... . . . . . . . . . . . . . . . .92Savik........................36Scheffer....................87See. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .98Somov.. . . . . . . . . . . . . . . . . . .35SSI Schaefer.....................38Standard...................73Top Flex..........................07Tópico............................83Toyota............................05Travema..........................42Tuiuti S.A.......................58Watts Pneus....................79Yale...............................77

Isma..........................85JobLog.........................103Jungheinrich.....................57Libra Terminais.................93Localfrio......................69Luft Logistics..............2a capaLXE INC............................28Marcamp...........................20Marimex.......................59Metalúrgica Central..........96MVA Logística...................78Nautika..... . . . . . . . . . . . . . . . .43Noma............................23Pamcary.............................81PLM Plásticos....................91Psion Teklogix...................37Randon.............................17Rentank.........................14

Veja agenda completa de cursos, se-minários, MBAs e demais eventos no:www.tecnologistica.com.br/site/5,1,53.asp

revista tecnologística - ed. 140 - 2007

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